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Situaciones Empresariales
Vol III
CONTENIDO
INTRODUCCIN
INDICE
e-CASOS
FUENTES DE INFORMACION
INTRODUCCIN
Desde la publicacin del primer volumen (Agosto 2002) en Internet,
mediante la Editorial WebPeru (EWPeru), alojado en la WEB de CENTRUM
Catlica (www.centrum.pucp.edu.pe) , los casos (e-Casos) all compilados
junto con los del segundo volumen editado en Noviembre del 2003, se
han venido usando con xito por los estudiantes de mis cursos, tanto de
Administracin y Gerencia, Sistemas de Informacin Gerencial, Gerencia
de Tecnologas de Informacin, etc.
El e-Caso -en contraste con el Caso tradicional, que recopila algo que
sucedi, -crea un sentido de actualidad permanente, porque recoge
informacin fresca de lo que esta sucediendo aqu y ahora en el
mundo de los negocios.
Ofrece un real diagnstico de las situaciones empresariales en tiempo
real (on-line) y no una perspectiva histrica, con cierto sabor a necropsia,
que en todo caso puede brindarnos informacin forense al efectuar algo
as como una autopsia empresarial de sucesos acaecidos. Informacin
que, con la perspectiva de la distancia, pueden llevarnos a advertir
nicamente aquellas alternativas, evaluaciones y soluciones simplistas.
Una ventaja adicional de los e-Casos es que la informacin que recopilan
es pblica y al alcance de todos. No es necesario pedir permiso de las
organizaciones estudiadas, no es confidencial, ni es necesario
maquillar las cifras o cambiar los nombres, o hacer analogas que
disfracen la realidad.
Adems es posible, ya que se editan y publican en un medio electrnico,
el incorporar toda clase de ayudas multimedias, referencias
bibliograficas, direcciones en Internet (URLs), links a otras
publicaciones, etc.
Finalmente, hemos encontrado que muchos de mis estudiantes pueden
interactuar con los actores reales, en vivo y en directo, retroalimentando
informacin valiossima e influyendo en forma inmediata en la marcha de
las instituciones estudiadas, ofreciendo nuevas perspectivas, reflexiones,
consejos y recibiendo a su vez el punto de vista de quienes estn en el
campo de batalla.
Estamos conscientes que los e-casos pueden adolecer de falta de
informacin completa, sesgada, mal sintetizada, desordenada, y hasta
mal redactada......pero la vida real es as ...........Los problemas llegan a los
gerentes sin pasar por el tamiz acadmico de los compiladores, analistas
y redactores de casos.
El e-caso es: Algo que esta sucediendo..............!Ahora
a mis alumnos,
los verdaderos autores,
tal como lo reconocemos en cada e-Caso
INDICE
diarios
Csar Ferradas
Profesor CENTRUM Catlica
28 Enero 2002
Los e-Casos
Una perspectiva singular sobre
un sistema acadmico
tradicional
El e-caso es un caso de negocios
cuyo mtodo de elaboracin utiliza
una modalidad interactiva de acopio
de informacin para elaborar casos
reales y actuales usando la
informacin
pblica
disponible,
mayormente aquella informacin
que puede ser accesible mediante
la Internet.
El e-caso -que puede desarrollarse
individual o grupalmente- permite
interactuar en-tiempo-real (on-line)
con los hechos, acontecimientos,
actores y gestores de los negocios
a fin de formular un escenario o
panorama vvido de la situacin
estudiada. Ya en un documento
anterior El Mtodo de Casos o el
Ocaso de un Mtodo (El Comercio
24/03/2002)se planteaban algunas
reflexiones sobre este tema.
Cuando un e-caso se desarrolla
mediante una autora compartida se
logra la participacin plena de los
estudiantes
interactuando
directamente con las empresas, no
slo para recopilar informacin y
procesarla sino tambin generando
informacin de retro alimentacin
(feedback) a los propios actores
empresariales;
proporcionando
muchas
veces
informacin
procesada relevante sumamente
util, que ayuda a clarificar
escenarios y a apoyar la toma de
decisiones gerenciales.
En otras palabras se logra un
laboratorio empresarial interactivo
que se nutre con los aportes
informacin
que
consideren
pertinente, o revisar y sugerir
cambios y modificaciones en la
informacin almacenada.
Que pasos deben realizarse?
En general deben seguirse, por lo
menos, la siguiente secuencia de
20 pasos:
1.- El facilitador (generalmente el
profesor del curso) propone a los
estudiantes como un desafo el
elaborar un e-caso.
2.- Explicar a los estudiantes el
concepto y la metodologa de un ecaso. Es necesario contrastar el
mtodo
propuesto
con
la
metodologa
tradicional
de
elaboracin de casos. Analizar
ventajas, desventajas o limitaciones
de ambos. Es necesario, asimismo,
reforzar la utilidad y vigencia de la
metodologa de solucin de casos.
Clarificar que una cosa es escribir
el caso y otra es resolverlo. Que el
concepto propuesto genera no slo
una alternativa para la creacin
del caso sino que tambin influye y
enriquece el mtodo de solucin
convirtiendo a ste en un proceso
vivido de interaccin que permite un
real diagnstico actualizado y no un
anlisis histrico con sabor a
autopsia o necropsia de una
situacin ya pasada.
3.- Discutir el mtodo propuesto y
estar atento a sugerencias y
dispuesto a generar cambios en la
metodologa desde el inicio y
durante todo el proceso.
4.Proponer
un
tema
de
investigacin y anlisis. Definir
mbito
de
accin,
objetivos,
alcances,
y
limitaciones
del
proyecto en rasgos generales.
17.Se
debe
elegir
un
representante
por
grupo
y
asignarles la tarea de consolidar
toda la informacin y redactar el
informe final.
Recomendaciones
Creo que esta experiencia podra
servir de punto de partida para que
la facultad discutiera sobre el tema
a fin de incluirla entre las
preocupaciones
del
quehacer
acadmico que nos aboca.
Csar Ferradas, Junio 2002.
CENTRUM Catlica
GLORIA S.A.
Un e-caso de:
Poltica Empresarial
1. Desarrollo del e-Caso
2. Presentacin Multimedia
Desarrollado por:
CALONGE UGARTE FERNANDO
JULCA ENCOMENDERO MARIA DEL ROSARIO
LLORACH PAREDES JAVIER
OLAYA LEON RAFAEL
OLIVOS CAMPOS CARLOS
Coordinacin de:
Prof. Csar Ferradas, MBA, M.Sc.
Diciembre 2003
INTRODUCCIN
El Grupo Gloria es un conglomerado industrial de capitales peruanos, diversificado en varios
sectores productivos que integra a varias regiones del Per, Bolivia y Puerto Rico.
Desde que fue adquirida hace 16 aos por el Grupo Gloria, la nueva visin empresarial ha
convertido a Gloria S.A. en un conglomerado industrial que ha sido posible gracias a los
valores que rigen su actividad, a la conducta honrosa, transparente y tica de sus
colaboradores y a su compromiso social con el desarrollo del pas.
Gloria S.A., es la empresa que lidera el Grupo Gloria y principal accionista de Yura S.A.,
Farmacutica del Pacfico S.A.C. Centro Papelero S.A.C., de la nueva empresa Logstica del
Pacfico S.A.C. y EMOEM S.A. en Bolivia, propietaria a su vez de Ipilcruz S.A. y Pil Andina
S.A. En el ao 2002 Gloria S.A. cumpli 60 aos fabricando su producto leche evaporada
Gloria, que mantiene ampliamente su liderazgo en el mercado de las leches industrializadas y
particularmente en el mercado de las leches evaporadas.
Es en este contexto que nuestro grupo ha visto por conveniente desarrollar el caso del Grupo
Gloria, concentrndonos en su evolucin en el mercado de GLORIA S.A., industria de lcteos,
dado que esta actividad representa en promedio el 62% de la generacin de ingresos del
grupo.
1 Resea Histrica
GRUPO GLORIA
El Grupo Gloria es un conglomerado industrial peruano conformado por empresas con
presencia en Per y Bolivia. Las empresas que conforman el Grupo Gloria son las siguientes:
Gloria S.A., Pil Andina S.A., Ipilcruz S.A., Farmacutica del Pacfico S.A.C., Centro Papelero
S.A.C., Yura S.A., Cemento Sur S.A., Racionalizacin Empresarial S.A.y Logstica del Pacfico
S.A.C.
La variedad y calidad de sus productos, aunada a la capacidad de llegar a todos los rincones
del pas gracias a sus eficientes sistemas de distribucin y transporte, le permite generar
sinergias que garantizan una estructura diversificada de negocios capaz de desempearse
con xito en un entorno crecientemente competitivo.
Las actividades de las empresas que conforman el Grupo Gloria, estn centradas en el sector
lcteo, cementero, farmacutico, de envases de cartn, transporte y depsito aduanero. La
estrategia empresarial del Grupo Gloria, se basa en el liderazgo de sus marcas en el mercado.
El Grupo Gloria cuenta con ms de 2,800 trabajadores, y con ms de 15,000 proveedores.
Las ventas del Grupo Gloria en el ao 2001 superaron los US$ 345 millones.
Para el Grupo Gloria el ao 2002 ha sido una etapa de considerables logros. Durante su
transcurso, se concentro la atencin en la consolidacin y expansin de su actividad principal,
el negocio lcteo, en los mercados de Per y Bolivia en los que opero y realizo un importante
avance hacia el mercado de los Estados Unidos de Amrica a travs de una inversin en
Puerto Rico, consistente en la adquisicin a Dean Foods Company del conglomerado
industrial Suiza Puerto Rico constituido por cinco empresas, por un monto de US$121.7
millones. El conjunto de estas compaas factura aproximadamente US$230 millones al ao.
El Grupo Gloria contribuye al Erario Pblico con el pago de impuestos por un total de S/.205
millones y a los gobiernos locales con S/.1.27 millones a travs del pago de impuesto predial,
arbitrios y otras contribuciones locales.
GLORIA S.A.
En enero de 1941 se inici la construccin de la planta principal de la empresa Leche Gloria
S.A. El 4 de mayo de 1942, la planta inici sus operaciones productivas a un ritmo de 166
cajas por da, totalizando 52 000 cajas durante el primer ao. En ese entonces, la fuerza
laboral estaba constituida por 65 personas entre empleados y obreros.
Desde que fue adquirida hace 16 aos por el Grupo Gloria, la nueva visin empresarial ha
convertido a Gloria S.A. en un conglomerado industrial que ha sido posible gracias a los
valores que rigen su actividad, a la conducta honrosa, transparente y tica de sus
colaboradores y a su compromiso social con el desarrollo del pas.
Gloria S.A., es la empresa que lidera el Grupo Gloria y principal accionista de Yura S.A.,
Farmacutica del Pacfico S.A.C. Centro Papelero S.A.C., de la nueva empresa Logstica del
Pacfico S.A.C. y EMOEM S.A. en Bolivia, propietaria a su vez de Ipilcruz S.A. y Pil Andina
S.A. En el ao 2002 Gloria S.A. cumpli 60 aos fabricando su producto leche evaporada
Gloria, que mantiene ampliamente su liderazgo en el mercado de las leches industrializadas y
particularmente en el mercado de las leches evaporadas.
Sin embargo, no slo estos hechos y fechas pueden considerarse histricos. Todos y cada
uno de los das laboriosamente vividos hicieron propiamente la historia de la actual empresa
Gloria S.A., al contribuir positivamente a la alimentacin de la poblacin nacional desde hace
seis dcadas, que son el corolario del esfuerzo desplegado por los hombres y mujeres que
contribuyeron a su engrandecimiento.
2001
65,439
Leche evaporada
480,446
Leche condensada
1,616
Leche en polvo
779
Mantequilla
2,815
Cremas
10,308
Yogurt
36,283
Manjar Blanco
2,556
Quesos duros
11,560
Quesos semiduros
4,312
Quesos blandos
15,827
Total
631,940
2001
Leche Fluida *
65,439
Leche evaporada
480,446
Leche condensada
1,616
Leche en polvo
779
Mantequilla
2,815
Cremas
10,308
Yogurt
36,283
Manjar Blanco
2,556
Quesos duros
11,560
Quesos semiduros
4,312
Quesos blandos
15,827
Total
631,940
El mercado interno pareciera no estar saturado, sino que existen nichos con potencial de
crecimiento. En efecto, los productos frescos con capacidad de diferenciacin son los
que han experimentado una mayor expansin y tienen un potencial de crecimiento
interno dentro de los cuales merece destacarse los yogures, los helados industriales y los
quesos frescos. En el Cuadro 3 se muestra la evolucin de la demanda aparente de algunos
productos lcteos.
1996
1998
2000
2001
5,150
6,540
6,840
6,887
1,505
1,753
2,086
2,109
11,527
12,422
18,949
26,239
La industria lctea forma parte de las empresas alimentarias que ms crecieron en la ltima
dcada. El mercado interno ha cumplido un rol importante en esta dinamizacin generando
mercados cada vez ms complejos, con alimentos ms elaborados y productos ms
diferenciados.
Adems, en este sector se estn dando profundos cambios a raz de que las empresas
multinacionales
revitalizaron
la
competencia
interempresarial,
llevando
a que las empresas nacionales tengan que enfrentar nuevos desafos. Esta estrategia de
las
multinacionales
-comn
a
varios
rubros
alimentariosest
relacionada con las nuevas condiciones de la economa; la estabilidad, la apertura, las
posibilidades que ofrece la OMC y el CAN, la globalizacin de los mercados, el crecimiento de
la demanda interna y las ventajas comparativas del producto.
En consecuencia se est produciendo una profunda reestructuracin de la industria, dado
que, a diferencia de otros pases de Amrica Latina, las empresas nacionales han
protagonizado tradicionalmente un rol trascendental en la industrializacin de lcteos .
El sector est conformado por tres empresas grandes, unas veinte empresas medianas y ms
de 290 empresas pequeas . Las plantas industriales se encuentran concentradas en tres
cuencas: Arequipa, Cajamarca y Lima. En el 2001 se estim que el 85 % de la leche era
industrializada por las 17 empresas ms importantes.
En el Cuadro 4 se puede observar el crecimiento y el indiscutible liderazgo de Gloria S.A. y
Nestl del Per S.A. que facturan aproximadamente 1,178 millones de dlares, que representa
el 75.6 % del sector. La tercera empresa en orden de importancia es Laive S.A., que en
conjunto con las anteriores suman el 91.3% del mercado.
Acopio
Gloria S.A.
Empresa
898
950,000
Nestl
284
300,000
Laive S.A.
184
260,000
Carnilac S.A.
56
80,000
Danlac S.A.
18
25,000
Agraria el Escorial
15
21,000
Bazo Velarde
12,000
Proderlac LTDA.
5,600
En el Cuadro 5 se puede apreciar que las firmas ms importantes, si bien elaboran una gama
amplia de productos, tienen un liderazgo claro en alguno de ellos: Gloria S.A. en leche
evaporada y yogurt, Laive S.A. en quesos blandos y quesos madurados, Nestl en leche
condensada y Negociacin Ganadera Bazo Velarde en manjar blanco.
Cuadro 5. Participacin de las Empresas en Distintos
Mercados, 2001
%
Empresas
Leche fluida
Producto
92%
Gloria-Laive
Leche evaporada
97%
Gloria-Nestl
Leche condensada
96%
Nestl-Gloria
Yougurt
65%
Gloria-Laive
Manjarblanco
68%
Bazo Velarde
Si no se negocian bien los temas agropecuarios en los tratados de libre comercio con pases
como stos, se pondra en peligro el aumento sostenido de la produccin lechera registrado en
los ltimos aos. Por ello es conveniente considerar mecanismos como el mantenimiento de
una franja de precios, y que haya una salvaguardia permanente para la produccin nacional,
como han sugerido algunos representantes del sector.
2.3 Ambito Demogrfico
La industria lechera basa su desarrollo en una slida actividad ganadera, la cual a su vez se
apoya en una intensiva utilizacin de pastos, los cuales en calidad y suficiente abundancia, se
ubican en reas especficas de nuestro territorio.
Esto tiene una consecuencia demogrfica evidente, y es que la actividad ganadera debera
contribuir a un equilibrio de la distribucin espacial de la poblacin, situacin que se lograr en
la medida que esta actividad logre una adecuada productividad y redunde en una adecuada
rentabilidad a los productores.
2.4 Ambito Socio Cultural
La cadena del negocio lcteo, productores ganaderos, transporte e industria permite la
interrelacin de diferentes estratos sociales, la que, en la medida de una adecuada
productividad de la cadena permitir una mejor calidad de vida de los participes.
En cuanto a la industria lechera, Gloria S.A. ha mantenido su presencia en los sectores
representativos de la actividad empresarial como asociado, y tomando la iniciativa cuando las
actividades son competencia del sector.
Como acciones en beneficio de la sociedad, se brind el apoyo al ftbol peruano de menores
representado por los dos principales clubes del pas. Asimismo, durante el ao se mantuvieron
las visitas a las plantas, mediante las cuales los escolares y universitarios han podido ampliar
su conocimiento y visin de la magnitud de la empresa peruana.
Destacan en este aspecto las siguientes tendencias:
2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.4
generales, se puede decir que la incorporacin tecnolgica est centrada por las grandes
empresas, mientras que las medianas tratan de acompaar este proceso.
En tal sentido a comienzos de 1980, se incorporaron tecnologas como la automatizacin del
proceso, mejora de los estndares de calidad y desarrollo de nuevos productos que fueron
acompaados por el aumento en el tamao medio de las plantas.
Sin embargo, en los ltimos aos las grandes empresas se comienzan a diferenciar de las
medianas con la puesta en funcionamiento de nuevas plantas industriales, equipadas con
tecnologa totalmente importada y del ms alto nivel. Mientras tanto las empresas medianas lo
han realizado, en su mayora, con equipamiento nacional, que se diferencian de los
importados fundamentalmente en el rendimiento industrial. Por otra parte, en el caso de leches
fluidas cabe destacar que slo empresas grandes desarrollaron nuevos productos como la
leche esterilizada (UHT), donde no existe tecnologa nacional. Adems se incorporaron
innovaciones (estandarizacin de cultivos) que mejoran la calidad del producto por sus efectos
positivos en la salud.
A diferencia de las leches fluidas, en el caso del yogurt -producto de gran dinamismo en el
mercado interno- se observa un nivel tecnolgico bueno en las grandes empresas y de regular
a bajo en las medianas. Mientras tanto la empresa mediana colocada en segundo trmino en
el mercado de yogurt a avanzado en la automatizacin del proceso y est intentando poner en
marcha un sistema de calidad total.
Tambin en este caso se destaca que a partir de 1980, se producen cambios importantes en
la produccin de quesos de pasta blanda al incorporarse nuevos productos como los quesos
crema saborizados. Las pequeas empresas aparecen con importancia en el rubro de quesos
de pasta blanda, fundamentalmente mozarella y queso fresco, elaborado bajo condiciones de
higiene y equipamiento muy precarias. La diferencia tecnolgica se magnifica con las
empresas pequeas, que en su conjunto se dedican a la produccin de este tipo de quesos.
Como ya mencionramos, en general son emprendimientos familiares, que en coyunturas de
aumento de consumo como en el 95/96 experimentaron un gran desarrollo, fundamentalmente
los "establos -fbricas" , donde el productor primario integra la faz industrial. A diferencia de
las medianas y grandes empresas de alcance nacional o regional, estos pueden tener una
insercin local.
La alternativa para la incorporacin de tecnologa en este estrato de empresas pasa,
fundamentalmente, por la capacidad de asociarse o integrarse horizontalmente, logrando una
escala industrial para obtener volumen y calidad. A partir de ah pueden posicionarse
produciendo para terceros o diferenciando el producto con una marca .
En cuanto a la materia prima, la adopcin de nuevas tecnologas han demostrado en otros
pases (Colombia y Argentina por ejemplo) su efecto positivo sobre la productividad,
rentabilidad y competitividad del negocio lechero.
En la parte agrcola se destacan los pastos mejorados, el manejo rotacional de potreros, la
fertilizacin y el uso de sistemas de riego.
En la parte pecuaria, el uso de suplementos para las dietas, el doble ordeo (en la maana y
la tarde) y los programas de inseminacin artificial.
Esto representa un reto para Gloria S.A., puesto que en las cuencas donde acopia leche
deber colaborar con los productores a fin de que progresivamente adopten las prcticas
antes sealadas, lo cual permitir una mayor oferta de leche fresca.
Por otro lado, en las zonas productoras, en particular en la Sierra y Selva del Per, falta
todava desarrollar una red de fro y principalmente de tanques de enfriamiento. Pero su
instalacin requiere un volumen dado de produccin, buenas vas de penetracin
secundarias y servicios regulares de agua potable y electricidad, merced a la participacin
activa de los productores en los programas de descentralizacin y en los planes de
desarrollo con los municipios respectivos.
2.6 Ambito de Medio Ambiente
Cada da, grandes volmenes de leche son transportados de las granjas a las plantas
procesadoras. Una gran cantidad de esta leche se utiliza para procesar productos lcteos
aparte de lo que se entiende como leche y sus derivados lquidos. Por ejemplo, la
elaboracin de queso produce aparte del queso un residuo llamado suero (whey). Hace
muchos aos, a este residuo se le consideraba desecho y se tiraba o descartaba de
diferentes maneras, algunas de las cuales significaban un riesgo para el medio ambiente.
Hoy en da, se considera al suero como un producto til y se aprovecha en su totalidad.
Contiene cantidades significativas de nutrientes, como protenas y minerales. De l se
fabrican productos alimenticios y no alimenticios que agregan valor econmico a sus
productos.
Por ejemplo, las protenas del suero se usan para la elaboracin de dulces, comida para
bebs y artculos para pasteleras y panaderas. Se utiliza para elaborar cido lcteo que es
un ingrediente en las mezclas para pasteles. Es un ingrediente importante en los cosmticos.
La lactosa (azcar de la leche) es utilizada extensamente en la industria farmacutica. Los
derivados de la lactosa se pueden usar para la fabricacin de pasta de dientes y como
agente especfico en el endurecimiento del acero. Las protenas que se encuentran en el
suero de queso se pueden usar para fabricar materiales de empaque de pelcula
transparente que son comestibles y biodegradables. Tanto el suero como la lactosa se usan
para hacer adhesivos especiales y forros de papel. Recientemente, una casena (protena)
de alta claridad se ha utilizado en la manufactura de pantallas de televisin.
Hoy en da, las modernas plantas procesadoras de leche usan toda la leche que reciben de
las granjas, produciendo una amplia variedad de productos alimenticios y no alimenticios que
crean valor econmico y al mismo tiempo protegen el medio ambiente. Las plantas
modernas remueven el agua de la leche por medio de operaciones de condensacin y
secado y utilizan dicho producto para la limpieza de las instalaciones antes de reciclar el
agua en operaciones de cultivo de pastizales y pastura.
3.2.2
Alta dependencia de las fluctuaciones del tipo de cambio dado que la deuda est
mayoritariamente en moneda extranjera.
3.3 Oportunidades
3.3.1 Tasas positivas de crecimiento de la economa peruana.
3.3.2 Obtencin de nuevos fondos con tasas competitivas debido a la percepcin del
Per como un pas de menor riesgo financiero.
3.3.3 Disminucin de tasas de inters internas debido a la mayor competencia del
sistema bancario; mayor oferta de fondos del exterior y el incremento del ahorro
interno.
3.3.4 Mercado abierto cada vez ms competitivo ( es oportunidad y a la vez riesgo ).
3.3.5 Incursin de nuevos sectores socioeconmicos.
3.4 Amenazas
3.4.1 Mercado abierto cada vez ms competitivo.
3.4.2 Alta dependencia de los ingresos a un producto especfico.
3.5 Mercado
El Grupo Gloria basa su liderazgo de sus marcas en el mercado. En este sentido, la marca
Gloria que identifica al Grupo, se ha visto fortalecida por un proceso de diversificacin, tanto
dentro del segmento de leches evaporadas como en segmentos derivados ( yogurt,
mantequillas, quesos etc ).
Pese a su diversificacin la leche evaporada tiene un porcentaje alto de las ventas, por lo que
se tiene una alta vulnerabilidad frente a la competencia, sin embargo, no se debe olvidar que
en 1999 es Gloria quien logra sacar del mercado a Friesland Brands.
Conciente de lo anterior, la empresa tiene como objetivo consolidar su presencia en el
marcado local de derivados lcteos y fortalecer su posicin competitiva mediante la
consolidacin de la estrategia multimarcas a nivel internacional y la diversificacin de su
portafolio.
3.6 Principales grupos en el Mercado
El mercado lcteo se considera un mercado muy competitivo pero con pocos partcipes. Los
principales partcipes de la Industria lctea son :Gloria SA empresa lder, Nestl y Laive.
3.7 Descripcin de algunos grupos de la competencia.
En los ltimos aos la gama de productos se ha diversificado ampliamente, buscando
satisfacer las preferencias de los distintos consumidores, incursionando en nuevos nichos y
siguiendo las tendencias del mercado con nuevos productos como dietticos (lights)
enriquecidos con vitaminas, entre otros.
La demanda en el sector lcteo se estima que ha crecido en 7.2% anual desde 1,994, en la
que tambin han tenido incidencia los programas sociales del gobierno
En general, los precios de venta de los productos lcteos se han venido ajustando pero en un
porcentaje menor al de la inflacin, con la finalidad de no afectar la capacidad adquisitiva de
la poblacin, que ya se ve mermada por otros gastos.
A junio del 2,003 Gloria ha aumentado su participacin en el mercado en casi todos los
productos que maneja, participaba con el 70.8% del mercado de leche industrializada,
porcentaje superior al 67.5% de junio del 2,002. Nestl SA su ms cercano competidor
particip con el 15.4%.
Leche Industrializada
Gloria
Nestl
Junio 2002
67.50%
17.30%
Junio 2003
70.80%
15.40%
Otros
Total
15.20%
100.00%
13.80%
100.00%
En lo que se refiere a leche evaporada, Gloria particip con el 77.9% porcentaje superior al
75.7% de Junio del 2002, por su parte Nestl tuvo un decrecimiento de 20.4% en junio del
2002 al 17.7% de junio del 2003. Dichos puntos fueron repartidos entre Gloria y Laive, cabe
recordar que Laive hizo su ingreso al mercado de leches evaporadas con su producto
bolsitarro en el 2001.
Leche Evaporada
Gloria SA
Nestl SA
Laive
Total
Junio 2002
75.70%
20.40%
3.80%
100.00%
Junio 2003
77.90%
17.70%
4.40%
100.00%
Junio 2002
55.90%
16.50%
27.60%
Junio 2003
67.60%
20.00%
12.40%
En lo que se refiere a leche UHT, Gloria es lder con una participacin del 57.7% y en lo que
se refiere a leche fresca ( incluyendo al vaso de leche ) Laive fue lider con una participacin
del 29.0% seguido por Gloria con el 27.2%.
En el mercado de leche en polvo, Gloria particip con el 8.4% en junio del 2003, porcentaje
superior al 2.5% de junio del 2002. Anchor sigue siendo el lder con el 86.8%.
En el mercado de conservas de pescado, Gloria particip con el 3.5% a junio del 2003,
mostrando una participacin inferior en 7.6 % de junio del 2002, sin embargo, hay que
mencionar que esa participacin se ve afectada por los perodos de veda, a lo que se aade
que es un mercado con muchos competidores.
Quesos
Gloria
Laive
Otros
Total
Junio 2002
19.30%
41.40%
39.30%
100.00%
Junio 2003
22.50%
37.30%
40.20%
100.00%
Junio 2002
15.50%
58.40%
26.10%
100.00%
Junio 2003
19.40%
60.90%
19.80%
100.00%
Cabe destacar que en el mercado de jugos, Gloria particip con el 11.90% a junio del 2003,
participacin que es considerable si se toma en cuenta que Gloria incursion en este mercado
a comienzos del 2002, estando por encima de Watts ( 10.5%) y Selva (3.0%) pero ligeramente
por debajo de Laive 12.3%. El lder en ese mercado sigue siendo Frugos, el cual mostr una
participacin del 62.2% a junio del 2003.
Como se mencionara anteriormente, el mercado de lcteos es competitivo. En la dcada de
los 90s, empresas como New Zeland and Friesland Brands intentaron ingresar al mercado
local, sin embargo, esos intentos no fueron exitosos y en el caso de Friesland Brands,
Gloria termin comprando los activos de la compaa y firmando un contrato de
licencia para el uso de la marca Bella Holandesa.
4 Planeamiento Estratgico
4.1
Visin
Es una corporacin de capitales peruanos diversificado de negocios, con presencia y
proyeccin internacional.
Aspira satisfacer las necesidades de sus clientes y consumidores con servicios y productos
de la ms alta calidad.
4.2
Misin
Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participa a travs de la
produccin y comercializacin de bienes con marcas que garanticen un valor agregado para
sus clientes y consumidores. Los procesos y acciones de todas las empresas de la
Corporacin se desarrollarn en un entorno que motive y desarrolle a sus colaboradores,
mantenga el respeto y la armona en las comunicaciones en que opera y asegure el mximo
retorno de las inversiones para sus accionistas.
4.3
Estrategia
La estrategia empresarial es ampliacin de mercados a travs de nuevos productos, va
posicionamiento de marcas propias o adquiridas.
La estrategia de produccin se basa en una reduccin de costos, a travs de centros de
acopio de leche fresca en plantas de almacenamiento en las cuencas lecheras del pas.
La estrategia comercial est sustentada en una gran red de distribucin a nivel nacional.
Tanto el acopio como la distribucin se apoya en flota de transporte propia o del grupo.
4.4
Valores
Las empresas del Grupo Gloria cimientan su xito y crecimiento en la siguiente declaracin de
valores:
Cumplimiento de las obligaciones: Todos sus actos son regidos por una conducta
honesta, transparente y tica, as como el fiel cumplimiento de sus obligaciones y el
estricto acatamiento de las leyes de los mercados en que opera.
5 Recursos Humanos
La poltica en Recursos Humanos en GLORIA S.A., es respetar los derechos de las personas
a las que se considera su principal recurso y de quienes exigen profesionalismo, iniciativa y
creatividad, trabajo en equipo, sentido de pertenencia, honestidad y mximo rigor en el gasto.
Su preocupacin principal consiste en conseguir la identificacin del trabajador con su
empresa y su satisfaccin por pertenecer a uno de los grupos econmicos ms importantes
del pas.
Es poltica del Grupo Gloria en general, contar con el personal ms capacitado e idneo para
el desempeo de cada uno de los puestos existentes en la organizacin y para ello se han
implementado programas de seleccin, contratacin y capacitacin de personal, evaluando
permanentemente la productividad del trabajador y el mejor uso de sus habilidades en el
futuro, as como las remuneraciones adecuadas con sistemas salariales competitivos.
En los ltimos aos las relaciones laborales se han desarrollado en base a un clima de mutuo
entendimiento y dilogo constante, lo que permiti que las actividades de la empresa se
desenvolvieran en forma normal y que no se presentara ningn incidente laboral.
Durante el ao 2001, el rea de Recursos Humanos dedic su mayor esfuerzo a lograr un
mejor manejo profesional de dichos recursos a partir del uso intensivo de la informacin
mecanizada. Igualmente, se hizo un esfuerzo para lograr la estandarizacin de polticas y
procedimientos en las diferentes divisiones.
Tienen una poltica de fortalecimiento permanente del capital humano como principal activo del
Grupo en el desarrollo de sus actividades. En esta lnea, la capacitacin del personal,
principalmente en temas relacionados con la creacin de las condiciones adecuadas para la
obtencin de certificaciones de calidad, alcanz las 56 309 horas.
6 Cultura Organizacional
La cultura organizacional se basa en los siguientes principios institucionales:
Afirmacin de Identidad Nacional.- Dado que el Grupo Gloria orienta sus negocios
principalmente hacia el Per y Bolivia, presenta un espritu regionalista, lo cual incide en la
cultura organizacional, existiendo un ambiente de permanente bsqueda del fortalecimiento
de la identidad nacional.
Conciencia de Servicio.- Todo el personal de Gloria SAC, tiene claro que el cliente es su
centro de atencin, por lo cual su labor se orienta hacia la ptima satisfaccin de los
requerimientos de sus clientes a travs de la elaboracin de productos ptimos, como nico
7 Estrategias de Marketing
La Estrategia de Marketing utilizada por la empresa Gloria S.A. se ha visto desarrollada en
forma segmentada, es decir que en cada rea de produccin de la Organizacin se ha
brindado nfasis en cada una de las posibilidades marketeras de sus productos. Con el fin de
lograr los objetivos trazados se estructur la empresa en tres rubros especficos: leches
industrializadas, derivados lcteos, y productos no lcteos. En el rea de derivados lcteos se
plante como meta alcanzar el liderazgo, mientras que en las leches industrializadas se busc
consolidarlo. En cuanto a los productos no lcteos, se estableci estrategias de penetracin
para crecer en ese rubro.
8 Investigacin y Desarrollo
Este es un tema especialmente importante dentro de su poltica empresarial, que explica el
crecimiento sostenido y permanente del Grupo Gloria. Su posicionamiento y liderazgo se
basa en una poltica de constante inversin en investigacin, infraestructura,
capacitacin de su personal y control de calidad.
El Grupo Gloria realiza constantes inversiones en activos fijos, como es el complejo industrial
de Huachipa (2001), una nueva planta de produccin de derivados lcteos para fabricacin
de yogur, leche UHT, jugos y quesos. Asimismo, ha adquirido una moderna fbrica de latas
para leche evaporada (2001).
El total de inversin en infraestructura productiva en los ltimos diez aos ha llegado
a US$ 199 millones de dlares slo en el Per, que refleja su visin optimista del futuro de
nuestro pas.
En el corto plazo ha consolidado su expansin del negocio lcteo en los mercados de Per
y Bolivia, as como a fines del ao 2002 se ha concretado un importante avance hacia el
mercado de los Estados Unidos de Amrica a travs de una inversin en Puerto Rico de la
Dean Foods Company.
Siempre en el sector alimentos, es conveniente resaltar el desarrollo de dos mercados
nuevos:
Por un lado, el de los Programas Sociales a travs de la venta de
leche evaporada y leche UHT a municipalidades y centros educativos.
Por el otro, el de la Exportacin, en el que Gloria ha logrado introducir
sus productos a Centro Amrica, Venezuela, Guyana, Surinam y Chile
en Amrica del Sur.
En cuanto a los controles de calidad de sus procesos productivos, durante el ao 2002,
Gloria SA se hizo merecedora de dos significativos reconocimientos como son el Certificado
ISO 9002 y el Premio de Gran Marca Clsica.
Respecto a la investigacin, Gloria S.A. viene mostrando mejoras cualitativas que consisten en
la menor dependencia a un slo producto, a travs de la creacin de nuevas marcas y del
lanzamiento de nuevos productos.
9 Procesos Productivos
En el ao 2001, la produccin diaria fue de 30 000 cajas por 48 envases de leche evaporada,
que equivalen a 1 440 000 envases de leche 1 216 000 litros de leche fluida, adems de
producir 85 000 litros de leche fresca UHT y 150 000 litros de derivados lcteos.
Gloria SA, mediante el proyecto "Juntos Si Podemos" con el valioso concurso de la empresa
London Consulting Group, realiz una reingeniera total de sus procesos con el fin de
encontrar reas de oportunidad en beneficio de la productividad en las operaciones, as como
el mejoramiento de la gestin y del perfil de la informacin dentro de la organizacin.
Como parte de esta tarea, se dict el Programa de Habilidades Gerenciales, orientado a
obtener una nueva metodologa de trabajo en el desarrollo de las operaciones y al mismo
tiempo lograr una comunicacin fluida entre las reas.
El resultado de este proceso ha sido y contina siendo muy provechoso para la organizacin
pues ha generado, entre otros beneficios, una importante reduccin de costos, liberacin de
capacidad instalada para el crecimiento futuro y disminucin de reprocesos en reas
administrativas.
10 Resultados Financieros
En el primer semestre del 2003, las ventas mostraron un incremento en trminos de unidades
vendidas, lo que se reflej en el nivel de ingresos, pese a una reduccin real en los precios de
venta. Las ventas ascendieron a S/. 427.9 millones, mostrando un incremento del 5.03% con
respecto al primer semestre del 2002. En trminos de unidades vendidas, se vendieron 4.85
millones de cajas de leche evaporada, monto superior a los 4.41 millones de similar periodo
del ao anterior.
El mayor nivel de ventas estuvo acompaado de un mayor nivel de costos y gastos operativos,
reduciendo la generacin de caja con respecto a junio 2002. El costo de ventas ascendi a S/.
320.9 millones, mostrando un incremento del 6.1% con respecto a similar periodo del ao
anterior, sustentado en un mayor nivel de produccin. El crecimiento del costo de ventas fue
mayor al de las ventas, lo cual redujo el margen bruto, de 25.8% en el primer semestre del
2002, a 25.0% en el primer semestre del 2003. Sin embargo, el resultado bruto ascendi a S/.
107.0 millones, superior a los S/. 105.0 millones de similar periodo del ao anterior. Por su
parte, los gastos operativos ascendieron a S/. 56.9 millones, mostrando un incremento del
12.9% respecto del primer semestre del 2002, sustentado en el mayor gasto promocional.
Los gastos financieros ascendieron a S/. 14.0 millones, mostrando un nivel similar al del primer
semestre del 2002. De esta forma, el ndice de cobertura de los gastos financieros (Ebitda /
gastos financieros) pas de 4.82(x) en el primer semestre del 2002, a 4.52(x) en el primer
semestre del 2003. Sin embargo, si se incluyen los dividendos recibidos (S/. 53.2 millones, en
efectivo), la cobertura aumenta de 5.97(x) a 8.33(x).
Durante el primer semestre del 2003, la Empresa tuvo una utilidad de S/. 79.5 millones,
considerando los S/. 53.2 millones de dividendos recibidos que compensaron el mayor gasto
operativo. De esta manera, la utilidad generada fue superior en S/. 40.1 millones a la generada
en el primer semestre del 2002.
10.1 Estructura de la Deuda
El total de pasivos de Gloria S.A. ascendi a S/.496.9 millones a junio 2003, cifra inferior en
5.2% a la cifra de inicios del ao. Del total de los pasivos, las obligaciones de corto plazo
11 Conclusiones
1. La inversin constante en tecnologa de punta para mantener la calidad de los
productos y la capacitacin constante de su personal son dos fortalezas importantes
de la empresa.
2. La fluctuacin del tipo de cambio constituye una amenaza para el Grupo Gloria, dado
que la deuda est asumida mayoritariamente en moneda extranjera.
3. La disminucin de riesgo-pas en los ltimos aos significa una oportunidad de
incremento de inversin para Gloria S.A., mediante la emisin de bonos corporativos.
4. El producto de leche evaporada es el que tiene mayor participacin en la produccin
total de Gloria S.A., por lo cual constituye una debilidad para la empresa, dada su alta
dependencia de los ingresos a un producto especfico.
5. La interaccin proactiva de Gloria S.A. con su entorno, la hacen partcipe importante de
un sistema con gran responsabilidad social, contribuyendo a la permanencia y
renovacin de los recursos naturales, as como el progreso de las comunidades
proveedoras de leche fresca.
6. Gloria S.A. tiene posicionamiento y liderazgo en el mercado, basado en una poltica de
constante inversin en investigacin, infraestructura, capacitacin y control de calidad.
7. La poltica de recursos humanos que aplica Gloria S.A. ha permitido mantener un
ambiente laboral adecuado, en el cual el personal se siente respetado e identificado
con la organizacin.
8. La escala de valores de la cultura organizacional de Gloria S.A., est orientada a cubrir
los altos estndares que la globalizacin y las actuales corrientes de la administracin
exijen a las empresas modernas.
9. La bsqueda de oportunidades de negocio en sectores donde no estaban presentes,
mediante la publicidad y la salida al mercado de nuevos productos, trajo a Gloria S.A.
un posicionamiento en la mente del consumidor y as el desarrollo de nuevas marcas.
10. La estrategia de presentar los principales valores de cada marca en sus
presentaciones publicitarias han hecho de Gloria S.A. una empresa lder en el mbito
de los productos lcteos y una de sus principales obligaciones presupuestales.
11. Finalmente, aplicando la matriz BCG, herramienta administrativa que permite guiar las
decisiones sobre asignacin de recursos, tomando como base la participacin de
mercado y el crecimiento de las organizaciones, ubicamos a Gloria S.A. en el
cuadrante Estrellas, por tratarse de una empresa que muestra alto crecimiento y alta
participacin en el mercado:
PARTICIPACIN DE MERCADO
Alta
Baja
Alta
T
A
S
A
D
E
INTERROGACIONES
GLORIA S.A.
VACAS DE EFECTIVO
Baja
C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O
ESTRELLAS
PERROS
12 Preguntas de anlisis
Revisada la informacin descrita respecto a Gloria S.A., proponemos las siguientes preguntas,
cuyas respuestas permitirn un anlisis de la empresa:
Desarrollado por:
Espinoza Nicho Jessica
Lara Vargas Liliana del Carmen
Manrique Gonzles Walter
Olazabal Checa Luis Miguel
Valderrana Arroyo Fernando
Coordinacin de:
Prof. Csar Ferradas, MBA, M.Sc.
DICIEMBRE 2003
AMBIENTE Y ETICA
EMPRESARIAL
INDICE
PAG
Resumen Ejecutivo
Antecedentes
Empresa en marcha
Inicio del caos en la empresa
Reestructuracin
11
Situacin Actual
12
13
31
39
BIBLIOGRAFA
40
1. ANTECEDENTES
El ao de 1972 fue fundada la empresa por un hombre maduro llamado Don Fernando
Morillas, principal accionista del negocio.
Avanzando en los aos de 1972 tiempos de entusiasmo en que Carroceras Morillas
comenzaba a crecer empresarialmente ganando las licitaciones de Volkswagen en autos
pequeos, Toyota en medianos y Chrysler y Volvo en chasis ligeros y pesados.
Estos indicios de crecimiento llevaron a pequeas habladuras y comentarios de estar en el
narcotrfico, pero el fundador Don Fernando Morillas era un hombre de trabajo de los que
se hicieron de la nada y todos los que lo conocan saban que este seor empez fabricando
carroceras para buses en madera que demandaba entre 02 y 03 meses para fabricarla
Durante los aos 80 Carroceras Morillas S.A. era una empresa de gran actividad y
desarrollo que obtuvo contratos con el gobierno del Presidente Belaunde y comienza a
reinvertir todas sus utilidades ao a ao.
Esto le permiti seguir creciendo y llegaron en esa poca a fabricar una carrocera por da y
su cobertura era a nivel nacional.
Adems comenz a recibir con frecuencia intercambio tecnolgico y experiencia extranjera,
tanto de los Estados Unidos como de Canad, mediante largas permanencias en su planta de
ejecutivos retirados a veces hasta por un ao.
Carroceras Morillas S.A. en esa poca era ya una Industria floreciente y slida iniciada con
los modestos ahorros de un hombre visionario que a lo largo de los aos su Patrimonio llego
a ser siete millones de dlares.
Esta empresa era una de las pocas que era reconocida por el pueblo trujillano y este a su vez
se identificaba con su industria y se haba convertido en una empresa modelo que trataba y
pagaba bien a su personal que adems los capacitaba permanentemente, as generando mas
empleo en la localidad y cumpliendo en pagar sus impuestos convirtindose en uno de los
principales contribuyentes de la regin.
Don Fernando Morillas sola decir muere el fundador y muere la empresa como si fuera un
maldicin. Actualmente, hace 18 aos que falleci el fundador de Carroceras Morillas que
dejo una empresa que era el anhelo de toda persona en querer trabajar para ella.
Esta empresa haba solucionado el sueo de la casa propia para sus trabajadores y en esa
poca se estaba trabajando para hacer realidad otro anhelo el del automvil propio y ya
muchos obreros lo tenan.
Sin embargo en ese ao de 1994 Carroceras Morillas empieza a exportar buses al Ecuador
por tres millones de dlares. Esta exportacin causo gran inquietud a los ecuatorianos que
causo una gran lista de pedidos y adems propuestas para su instalacin de una planta en ese
pas tan igual que Colombia.
Bajo esta necesidad, Morillas decide adquirir una nueva planta mas moderna y mas rpida
para la fabricacin de buses que eran exportados, la situacin econmica sola mejorar.
En el ao de 1995 durante los primeros meses del ao a pesar de la continuidad de las
importaciones subsidiadas que ya tenan cerca de 03 aos de continuidad incluyendo adems
los impuestos antitecnicos, pero a pesar de todo la empresa continuaba su lucha y pareca
presentarse esperanzas.
Ese mismo ao se reglamenta la edad del parque automotor y se mantiene prohibida la
importacin de autos y buses usado, bajo es tema Morillas llega a la conclusin que una
nueva clase de bus seria necesario en el mercado nacional, para cubrir la necesidades de
vehculos de larga distancia que se necesitaran en reemplazo de los tradicionales buses
andinos de fabrica y que son el segmento que mejor atiende entre otras razones, porque los
brasileos no fabrican un bus para el tipo de caminos accidentados que el Per tiene.
Posteriormente Carroceras Morillas empieza a disear y producir una nueva generacin de
buses de lujo al que llaman SIPAN. Adems en el pas empieza la incipiente titulacin de
propiedades inmuebles en los asentamientos urbanos, lo que crea esperanzas de que estos
servirn como garantas para operaciones futuras y por ultimo los Bancos empiezan
tmidamente a hacer operaciones de leasing para buses, con lo que el problema del crdito
quedara parcialmente solucionado. Luego los Bancos financiaran, aunque con intereses
mucho mas altos que los brasileos, y Morillas se dedicara, al fin, solo a producir.
Hasta que el problema de limites en la frontera segua latente y ambos pases incrementaban
sus tropas en las fronteras llegando al peor de los extremos, luego el conflicto limtrofe
exacerbo los nimos de los ciudadanos.
Se produjo un conflicto armado entre Per y Ecuador causando conmocin internacional y
entre la secuela de daos que trajo fue la interrupcin de las actividades comerciales que
Morillas venia efectuando en Ecuador llegando posiblemente la empresa mas afectada por
dicho conflicto de ambos pases. Llegando adems el Presidente de la empresa
TRANSECUADOR y a su vez diputado del Congreso de Ecuador, declarando ante la
cadena internacional EFE que su empresa no dara ningn centavo a una empresa del pas
agresor por lo tanto quedaba sin efecto el contrato que tenia con Carroceras Morillas S.A.
del Per para la fabricacin de 50 buses, aproximadamente por cinco millones de dlares
que estaba quedando desde ese momento anulado.
Carroceras Morillas S.A. en el mes de Octubre de 1995 tenia 31 millones y medio de
dlares en activos totales y un patrimonio de 6.4 millones de dlares, en documentos por
cobrar tiene siete millones a corto plazo y siete millones a largo plazo, con unas ventas
anuales de 20 millones, bajo esta situacin esta empresa necesitaba urgentemente
reestructurar sus obligaciones.
En el segundo semestre por los meses de noviembre la economa se contrae y sus cobranzas
sufren un gran retrazo, la economa para la empresa comenzaba a empeorar, pero a pesar de
todo consigue una utilidad de 659 mil dlares en el ejercicio de 1995.
Luego por la ambicin de dos pases como son los brasileos y los peruanos saturan el
mercado de ofertas de buses, pero en un pas donde no hay empleos la gente no viaja como
consecuencia de esto caen los precios y se reduce la demanda de buses.
Este problema lo encuentra a la empresa con inventarios muy altos los que le quitan
liquidez. Motivo por el cual se pasan el resto del ao pidiendo al gobierno, una y otra vez
que por favor frene la importacin subsidiaria, aplicndoles por lo menos derechos
compensatorios provisionales y que bajen por lo menos los aranceles.
Por ese tiempo la empresa se encontraba en la posicin 89 entre las 200 empresas peruanas
que cotizan acciones en bolsa, tenia el 70% de la produccin nacional que segua
disminuyendo.
En los ao de 1996 la economa peruana continuaba su proceso de desaceleracin y el
mercado nacional de buses en el sector de larga distancia se encontraba saturado, las
exportaciones con Ecuador se encontraban cerrados, Morillas naturalmente ya no tenia las
fuerzas ni la energa y menos los recursos econmicos para empezar nuevamente a solicitar
soluciones al gobierno peruano.
Carroceras Morillas S.A. empezaba a tener problemas con la SUNAT y con las entidades
financieras llegando al extremo de ejecutarle las cartas fianzas que tenan con INTERBANK
y Banco Latino.
La situacin era difcil y se decide en reunin de Directorio contratar los servicios de Prisma
Inversiones Y Finanzas como asesores financieros y a reducir el tamao de la empresa, para
lo cual se formo un comit de crisis el que redujo de 400 trabajadores a 140 y de 03 plantas
a dos. Haciendo el intento por primera vez de vender la planta numero uno para conseguir
liquidez.
Entre otras medidas era la negociacin con los bancos y el pago a proveedores y bajo la
presin excesiva se decide en acudir a Indecopi para reestructurar pasivos.
6.- REESTRUCTURACION
En el mes de marzo de 1997 se presentan los documentos ante Indecopi para solicitar la
reestructuracin empresarial de la empresa. Coordinndose previamente con los Bancos los principales acreedores y quienes al final tomaron las decisiones, luego bajo diferentes
discrepancias se decide cambiar el plan de reestructuracin que fue diseado por Morillas y
sus asesores, finalmente el Banco de Crdito estaba contratando a ORBAL consultores
asociados para la confeccin del nuevo plan de reestructuracin, dicho plan no se pareca en
nada a lo anterior, para lo cual INDECOPI declara a Morillas en insolvencia.
ORBAL posteriormente toma el control absoluto de la empresa llegando al extremo de
despedir a sus principales funcionarios que conocan el manejo de la empresa.
Posteriormente sobresalen indicios de preocupacin por parte del gobierno peruano por la
industria peruana pero solamente fueron falsos rumores porque nunca se concreto nada
sobre lo ofrecido que era apoyar a la industria.
En agosto de 1997 los brasileos haban controlado el mercado hasta por un 64% mientras
que los productores nacionales estaban colapsados, bajo estos detalles los funcionarios de
Indecopi recin inician el proceso con el expediente N 003-97/CDS.
ORBAL siempre a favor del Banco de Crdito el Plan de Reestructuracin lo haba
elaborado a favor del Banco, para lo cual no consideraba al fisco tan beneficioso, bajo estos
indicios el 15 de diciembre, ORBAL formalmente y legalmente son nombrados
interventores de la empresa, lo cual era innecesario dado que la Contabilidad y la
Administracin no tenan problemas.
Habiendo llegado a tener el control absoluto empiezan a efectuar manejos no ticos en
coalicin con otros funcionarios que asumieron la Gerencia General que posteriormente se
empieza ha despedir mas personal especializado y posteriormente lo contratan en una
empresa del mismo giro y de propiedad del Gerente General, se efectan tambin auditorias
sobrevaluadas de igual forma profesionales asesores con honorarios sobrevaluados.
ORBAL llego supuestamente ha ser el salvador de Carroceras Morillas y termino siendo el
destructor mas efectivo de una empresa exitosa que sin tener apoyo del gobierno hasta la
fecha sigue en problemas porque no puede cumplir con sus acreedores. Todo esto es
producto de la falta de ETICA que tienen algunos profesionales ya sean en la parte Publica
como en la Privada, existen individuos que por unos cuantos dlares echan ha perder su
imagen profesional y sobre todo su personalidad.
ANEXO I
ANEXO II
001-1999-INDECOPI/CDS
18 de enero de 1999
LA COMISION DE FISCALIZACION DE DUMPING Y SUBSIDIOS DEL INDECOPI
Vistos, el Acuerdo sobre Subvenciones y Medidas Compensatorias de la OMC, el Reglamento
sobre Dumping y Subsidios aprobado por Decreto Supremo No. 043-97-EF del 29 de abril de
1997 y el Informe No. 001-1999/CDS-INDECOPI del 12 de enero de 1999 elaborado por la
Secretara Tcnica, el cual forma parte de la presente Resolucin; y
CONSIDERANDO:
1. ANTECEDENTES:
El 28 de agosto de 1997, la empresa peruana Carroceras Morillas S.A., solicit a la Comisin
de Fiscalizacin de Dumping y Subsidios del Indecopi el inicio del procedimiento de
investigacin contra las importaciones de mnibuses comprendidos en la partida arancelaria
8702.10.00.00 procedentes de la Repblica del Brasil, por la supuesta existencia de
subvenciones a las exportaciones de dichos productos a travs del Programa de
Financiamiento a las Exportaciones (PROEX).
2. INICIO DEL PROCEDIMIENTO DE INVESTIGACIN.
La Comisin, mediante Resolucin No. 014-97-INDECOPI/CDS, de fecha 27 de noviembre de
1997 publicada en el diario oficial "El Peruano" el 13 de diciembre de 1997, inici el
procedimiento de investigacin por supuestas prcticas de subvenciones otorgadas por el
Gobierno del Brasil a las exportaciones de mnibuses, consignados en la subpartida nacional
del Arancel de Aduanas 8702.10.00.00.
En dicha Resolucin, la Comisin consider que la subvencin otorgada por el PROEX se dara
a travs de un sistema de financiamiento, por el cual se equipararan las tasas de inters
nacionales a tasas internacionales y que estara destinado a financiar exclusivamente a los
exportadores y/o importadores de maquinarias, equipos, bienes duraderos y servicios de origen
brasileo. Entre las subvenciones atribuidas al Brasil, se incluan otro tipo de subvenciones, las
cuales seran materia de evaluacin por la Comisin durante la etapa de investigacin.
Asimismo, de acuerdo a la informacin proporcionada por la Superintendencia Nacional de
Aduanas (ADUANAS), el total de las importaciones de mnibuses nuevos para el periodo
comprendido entre enero de 1994 y junio de 1997 procedan de Brasil. La participacin de
mnibuses importados en el mercado interno tuvo una tendencia creciente entre 1994 y 1996,
casi duplicndose en ese periodo de 24,7% a 49,3%. Si bien a junio de 1997, la participacin
en el mercado de los mnibuses brasileos disminuy a 42,19%, mantuvo una participacin
importante del mercado.
En el volumen de las importaciones de mnibuses procedentes del Brasil, se observ una
equiparacin.
De acuerdo a estas condiciones, el financiamiento del 85% del valor de US$ 125
500 por mnibus a una tasa libor+1% implicara un pago de US$ 12 719,92
durante 10 semestres, mientras que sin la subvencin las cuotas seran de US$
13 601,34. Es decir el beneficio obtenido sera de US$ 881,42 para cada
semestre.
As, al llevar a valor presente los US$ 881,42 de cada uno de los 10 periodos,
descontados a la tasa de inters subvencionada, se observa que el beneficio total
obtenido sera de US$ 7 392,06 el cual representa 5,89% del valor FOB del
mnibus siendo este porcentaje un estimado de la cuanta de la subvencin para
una operacin promedio de financiamiento.
En tal sentido, con la finalidad de obtener la cuanta efectiva se realiz un ajuste
considerando las operaciones que fueron realizadas al contado. La cuanta
ajustada de la subvencin se obtiene multiplicando por 0,27 a la cuanta de la
Marcopolo S.A.
En el caso de la empresa Marcopolo S.A. se consideraron las siguientes
condiciones:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
De acuerdo a estas condiciones, el financiamiento del 85% del valor de US$ 125
500 por mnibus a una tasa Libor+1% implicara un pago de US$ 28 935,00
durante 4 semestres mientras que sin la subvencin las cuotas seran de US$ 29
667,60. Es decir, el beneficio obtenido sera de US$ 732,60 para cada semestre.
Al llevar a valor presente los US$ 732,60 de cada uno de los 4 periodos,
descontados a la tasa de inters subvencionada, se observa que el beneficio total
obtenido sera de US$ 2 700,90; el cual representa un porcentaje de 2,15% del
valor FOB del mnibus.
Conforme lo establece el artculo 38 del Decreto Supremo N 043-97-EF, la
cuanta de la subvencin para las exportaciones de la empresa Marcopolo S.A. es
de minimis.
El artculo 11.9 del Acuerdo y el artculo 38 del Reglamento establecen que cuando la cuanta
de la subvencin es de minimis se pondr fin inmediatamente a la investigacin. Debe tenerse
en cuenta que esta situacin fue verificada por la Secretara Tcnica a partir de nueva
informacin proporcionada por las partes, cuando ya se haba efectuado una evaluacin del
dao y relacin causal, lo cual consta en el informe que sustenta la presente Resolucin. As,
como era de esperarse en una situacin de minimis, se constat que fueron otros los factores
que afectaron a las empresas nacionales.
Estando a lo acordado unnimemente por la Comisin de Fiscalizacin de Dumping y
Subsidios del Indecopi, en su sesin de fecha 18 de enero de 1999, en uso de sus atribuciones
y de conformidad con lo dispuesto por el Acuerdo, el artculo 38 del Decreto Supremo No. 04397-EF y el inciso b) del Artculo 19 del Decreto Ley No. 25868.
SE RESUELVE:
Artculo 1o.- Declarar infundada la solicitud para la aplicacin de derechos compensatorios,
presentada por la empresa Carroceras Morillas S.A. contra las importaciones de mnibuses
procedentes de Brasil, por los fundamentos expuestos en la parte considerativa de la presente
Resolucin y del informe que la sustenta, el mismo que forma parte de la presente.
Artculo 2o.- Publicar la presente Resolucin en el Diario Oficial "El Peruano" conforme lo
dispuesto en el artculo 26 del Decreto Supremo No. 043-97-EF.
Artculo 3o.- Notificar al Gobierno del Brasil y dems partes interesadas acreditadas en el
presente procedimiento.
Regstrese, comunquese y publquese.
JOSE EZETA CARPIO
Presidente
Comisin de Fiscalizacin
de Dumping y Subsidios
INDECOPI
ANEXO III
Marco Ramn Fierro, el primer socio de la cooperativa de transportes Loja (Ecuador) que recibe las
llaves de su bus, manifest que continuarn los vnculos comerciales con Morillas, debido a que les
ofrece precios competitivos adems de emplear tecnologa moderna; dijo adems que existen 110 socios
ms que renovarn sus vehculos en todo el ao con la empresa trujillana.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
1.- CRNICA DE UNA MUERTE REESTRUCTURADA
Autor: Pedro Morillas T.
2.- ESTADOS FINANCIEROS AUDITADOS 1994, 1995, 1996, 1997
3.- Recortes periodsticos de diario El Comercio
4.- Informacin de INDECOPI
5.- Internet
El Buen Sembrador
Un e-caso de:
Poltica Empresarial
3. Desarrollo del e-Caso
4. Presentacin Multimedia
Desarrollado por:
Dora Guadalupe Ramos
Victor Arroyo Bobadilla
Victor Hugo Huaccha Ruiz
Jos Puican Carreo
Coordinacin de:
Prof. Csar Ferradas, MBA, M.Sc.
Enero 2004
Introduccin
II.
Antecedentes
II.1. Historia de la caa de azcar
II.2. Antecedentes de las empresas azucareras en el Per
III.
IV.
V.
VI.
conclusiones
I. INTRODUCCIN
II. ANTECEDENTES:
II.1. HISTORIA DE LA CAA DE AZCAR:
Los estudios que han efectuado recientemente Brandes y otros indican que la caa de azcar es originaria de Nueva
Guinea y no de la India como antes se crea. (hace 8,000 aos).
Los Griegos y romanos conocieron la existencia de azcar cristalizado, pero la primera prueba positiva que poseemos
de la existencia de azcar cristalizado, en forma slida procede de Persia y data del ao 500 de nuestra era. En la
mayora de los idiomas existen derivados del vocablo snscrito sarkara uno de los cuales es el vocablo AZUCAR.
Los rabes llevaron el cultivo de caa a los pases ribereos del Mediterrneo en la Edad Media. La influencia rabe
estableci el arte de la refinacin de azcar en Egipto, hacia el ao 1000. La introduccin de la caa en las tierras
americanas por Coln, Corts, Pizarro y otros exploradores tuvo como resultado el rpido desarrollo de la fabricacin de
azcar crudo en Amrica Tropical era la industria mayor del mundo en esa poca. Muchos historiadores han trazado la
relacin entre el cultivo de la caa y la esclavitud negra, debida a la dependencia primitiva entre el cultivo de la caa en
los trpicos y la mano de obra esclava.
la
terrenos
de
produccin
sino
las
maquinarias,
complejos
DE
REGULACIN
TRIBUTARIA
(PERTA)
las
exportaciones.
Actualmente
su
participacin
se
ha
Adems
existen
sembradores
individuales
que
conducen
conflictos
dirigenciales,
insolvencia
econmica,
mala
gestin
Hasta
el
De 1.01 al
Mas
del
01
05
50
N de
Accionistas
% Total de
Participacin
164
02
01
11.30
2.64
86.06
167
100.00
Funcionarios
Personal permanente
Personal eventual
01
83
0
Total Personal
84
Horario de Trabajo
L a V : De 7a.m. a 11a.m.
Hoy (2003)
L a V : De 7a.m. a 12 m ,
De 2 a.m. a 5p.m.
Sab.:
Produccin anual
95,000 bolsas
De 7 a.m. a 1 p.m.
142,000 bolsas
(Promedio)
Maquinaria
Maquinaria de Oruga,
Tractores
tractores pequeos
Holland
Procesos para la
165
HP
Tradicional
Mecanizada
50 %
95 %
New
produccin de caa
Frontera Agrcola
Bolsas de azcar
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
Bolsas de azcar
1998
2003
Uno de los cambios que sufri la empresa es que comenz a cotizar en bolsa a
partir del ao 2000. A continuacin el comportamiento burstil de la empresa.
VI. CONCLUSIONES
Muy a parte de las constantes leyes que afectaron y que an lo hacen
con las ex cooperativas, llamadas hoy en da empresas agrcolas o
agroindustriales es la psima cultura empresarial por parte de quienes
dirigen estas entidades, la falta de una visin por parte de sus dirigentes
sumado a la falta de preparacin profesional limita el crecimiento de la
empresa y por ende encontrar posibles soluciones a los mltiples
problemas que las aquejan.
La inversin permiti la llegada de tecnologa de ultima generacin,
tecnificacin de los procesos para la produccin.
Se cambio la cultura y estructura organizacional, ahora la toma de
decisiones la realiza el socio mayoritario que es el Grupo PH.
Se busc y encontr nuevas formas de negocio, sacando provecho de los
derivados de la azcar, para la fabricacin de malaza y alcohol.
Las horas de trabajo que se implantaron maximiz la produccin.