Liderazgo: De la Teora a la practica en Mxico

Cmo dirigir con xito a los mexicanos

El liderazgo es un tema del que mucho se ha hablado, dicho y escrito, por lo

que parecera poco fructfero escribir un nuevo artculo sobre este tema. Sin
embargo, la realidad es que mucha de la informacin que se ha manejado
sobre el liderazgo, se sustenta en modelos y teoras muy atractivas, pero
tambin muy alejadas de la realidad que viven muchos lderes en Mxico y
probablemente en Latinoamrica.
Es verdad que el lder mexicano requiere hacer cambios para adaptarse al
mundo moderno. Es cierto que debe ceder su estilo autocrtico
predominante por un estilo ms promotor y participativo. Tambin debe
apoyarse ms en el talento de las personas y dejar que sus colaboradores
tomen la iniciativa y asuman sus responsabilidades. Pero al mismo tiempo,
debe de fomentar una cultura organizacional acorde a los mexicanos.
Los mexicanos tenemos una idiosincrasia con caractersticas particulares,
que no concuerdan con los requerimientos de los modelos de liderazgo
desarrollados para norteamericanos, alemanes o japoneses. Para tener xito
dirigiendo a mexicanos, es necesario abandonar una serie de creencias
ampliamente arraigadas a nuestra cultura, para posteriormente desarrollar
competencias acordes a la personalidad y motivacin del mexicano.
A lo largo de mi trayectoria como consultor, he tenido la oportunidad de
trabajar con lderes de empresas de todo tipo y tamao. Algo que he podido
observar, es la enorme dificultad que tienen muchos nacionales y
extranjeros para poder comprender nuestra cultura. No se preocupan por
entenderla, establecen un entorno laboral no adecuado para el mexicano y
terminan quejndose por los malos resultados y culpando a los trabajadores.
Recuerdo al Gerente General de una maquiladora recin desembarcado de
una Planta de China, que diariamente reuna a sus trabajadoras mexicanas
para quejarse de su desempeo y compararlas con las excepcionales
mujeres de China. Nunca pudo entender que las condiciones e idiosincrasia
son diferentes. El resultado: Su estancia en Mxico se limito a seis meses y
al trmino de ese periodo la Planta tuvo que ser vendida por improductiva.
En el libro "El Pueblo que no quera crecer", el autor afirma que: "El
mexicano confunde lo mgico con lo cientfico, lo imaginario con lo real, el
tab con el obstculo natural, la supersticin con la religin".El liderazgo no
podra ser ajeno a esta forma de pensar y por ello existen muchas creencias
con respecto al liderazgo en Mxico.
Una de las creencias ms difundidas, es que muchas personas que se
desempean como lder consideran que su estilo est ms orientado a la
relacin que a la tarea y se perciben a s mismos como lideres participativos
o Democrticos. Existen empresas que han realizado cambios importantes

con respecto a este tema, pero la mayor parte del escenario laboral en
Mxico contina con un perfil conservador en donde sigue siendo
importante la formalidad estructural y continua imperando la supremaca de
la autocracia centralista. Las empresas en Mxico siguen siendo rgidas y
dogmaticas. Existe en ellas preferencia por los intereses empresariales
sobre los individuales. La frase Gerencial de "Los empleados no hacen nada
extraordinario sino cumplir con su responsabilidad, y por eso se les paga"
complementada con la conocida frase de los colaboradores "Yo hago como
que trabajo, t haces como que me supervisas y la empresa hace como que
me paga" son an un reflejo de las realidad que se vive en muchas
empresas de nuestro contexto nacional.
Una buena noticia es que hoy da existe una mayor delegacin de autoridad
que en el pasado, aunque hay que reconocer que esta medida no ha sido
generada ni apoyada por los Jefes. Lo que sucede, es que las empresas son
ms complejas y sofisticadas que antes y son sometidas a fuertes presiones
hacia la eficiencia y productividad. Este alto nivel de complejidad, ha
provocado que se vuelva indispensable la delegacin de responsabilidades y
de la consecuente autoridad.
Otra creencia muy difundida es que la nueva generacin laboral requiere de
lderes participativos, debido a que se encuentran mejor preparados que en
el pasado y tienen problemas para aceptar las figuras de autoridad y
jerarquas. Es verdad que si son bloqueados en su deseo de participar o
encuentran que sus opiniones se ignoran, probablemente tomen una actitud
desafiante y rebelde para trabajar o se manejen con un sentido de apata e
indiferencia.
Estamos recibiendo en el mbito laboral una nueva generacin que tiene un
estilo de vida en el que todo es posible y permitido, en el que los trminos
bueno y malo, verdad o mentira llegan a ser intercambiables. Personas que
toleran mal la frustracin y buscan satisfacciones inmediatas; Individuos
que les falta realismo, pues se plantean objetivos sin sopesar el esfuerzo
que conlleva; Una Generacin que no saben enfrentarse a los problemas, los
rehuyen; Tampoco han aprendido a cargar con las consecuencias de los
propios actos; estn acostumbrados a las soluciones fciles. Una Generacin
que ha aprendido en las escuelas a sobrevivir en un ambiente autoritario en
el que no coincidir con el profesor, significa estar reprobado. En resumen,
son personas que no cuentan con las competencias para dirigirse o
disciplinarse a s mismos pero quieren lideres participativos.
En resumen, organizaciones que buscan calificar entre las "Mejores
Empresas para Trabajar". Niveles de mando que se caracterizan por ser
autocrticos e incongruentes en el pensar, decir y hacer. Colaboradores que
creen que son especiales y tienen mucha confianza en s mismos.
Colaboradores que les gusta ser tratados como iguales pero que son poco
leales y rechazan cualquier ayuda orientativa o autoridad. Centros de
trabajo donde se tolera la ineficacia. Centros de trabajo donde no se acepta
la autocracia pero todos se someten a ella. Centros de trabajo donde estn
acostumbrados a formar "Clan" y no equipo de trabajo. Centros de trabajo
donde se requiere de la presencia de un verdadero lder transformador.
Como Consultor he tenido la oportunidad de vivir y aprender de los grandes
cambios que se han experimentado para modernizar a las empresas en lo

que se refiere a talento humano. Tengo muy presente el caso de dos

empresas grandes, una multinacional y otra nacional, las cuales tuve la
oportunidad de conocer perfectamente. Ambas compartan el hecho de ser
la empresa lder de su mercado. Adems de tener conciencia que uno de los
elementos en los que se cimentaba su xito, era manejar un estilo de
liderazgo autocrtico. En los ltimos aos, ambas decidieron cambiar la
manera de ejercer el liderazgo, desecharon a los "Rudos" y contrataron
"Tcnicos". En la actualidad ambas enfrentan muchos problemas en su clima
laboral, ahora existen autcratas encubiertos que juegan al poder, la
eficiencia, motivacin y sentido de pertenencia han bajado y los
comportamientos poco ticos se han incrementado. Estamos aprendiendo
por el camino ms difcil.
Cul es el secreto?
La teora de liderazgo situacional dice que la clave est en adaptar el estilo
de liderazgo a la situacin y caractersticas de los subordinados. En este
sentido, la clave para dirigir a mexicanos es adaptar el estilo de liderazgo a
su idiosincrasia. As como, aprovechar los factores positivos de su psicologa
y minimizaro transformar los aspectos negativos en comportamientos
laborales positivos.
Como todos sabemos el mexicano es preferentemente hemisferio cerebral
derecho. Por ello, el pensamiento creativo, la intuicin, los sentimientos y
las emociones son parte de sus fortalezas. Pero tambin, el talento musical,
las actividades artsticas, la percepcin visual y espacial. Debemos aceptar
que la manera de los mexicanos de encarar el mundo no es lineal, ordenada
y secuencial.
Muchos critican al mexicano porque no lee, pero lo que no tienen claro es
que somos visuales. Por ello, a diferencia de otras culturas madres en el
mundo en Mesoamrica no se desarrollo un mtodo de escritura, nosotros le
apostamos a los cdices en donde "una imagen dice ms que mil palabras".
Tambin somos intuitivos y creativos, a diferencia de ser lineales y
ordenados. Funcionamos como peces en el agua bajo la presin de las
urgencias y emergencias. Pero en contraste, somos desesperados y torpes
para seguir una secuencia planeada y ordenada de actividades.
Somos soadores y apasionados. Nos ponemos con mucha facilidad la
camiseta de aquellos lderes que son confiables y tienen una clara y
prometedora visin.
Tenemos un sentimiento de minusvala, por lo que requerimos de la
direccin y apoyo de un "Lder-Padre" que de preferencia sea un autentico
Hroe o Caudillo. No nos gustan los Coach y consejeros espirituales porque
no se comprometen con nosotros.
Somos sentimentales y "muy sentidos". Nos ofendemos muy fcilmente y
por ello no nos gusta la comunicacin asertiva y la retroalimentacin.
Somos fiesteros porque odiamos la soledad y encontramos seguridad en la
familia o con amigos que se ayuda entre s. Por supuesto que sabemos y

podemos trabajar en equipo, pero preferimos formar "clanes" para

protegernos mutuamente. Para decidir trabajar en equipo, es necesario que
exista un beneficio. El que no conciba que "Los mexicanos no damos paso
sin guarache" que no intente integrarnos.
Se me olvidaba, tambin tenemos un alto sentido del humor que nos
permite adaptarnos a cualquier adversidad.
Producto de estas caractersticas el lder mexicano a travs de la historia se
ha mostrado fundamentalmente paternal, a lo que los subordinados
responden con una entrega casi incondicional.
Si revisamos la historia de las empresas en Mxico, sobre todo las
familiares, la lealtad de los colaboradores se fundamento en el fervor al jefe
(que generalmente era el dueo del negocio). Este fervor era alimentado,
entre otras cosas, por la percepcin del colaborador, de que el jefe tena
injerencia sobre l bienestar de l y su familia. Sin embargo, como escribe
Eva S. De Kras en su libro "Estilo Gerencial del Ejecutivo Mexicano":
"Despus de la Revolucin Mexicana, dado el crecimiento industrial y
comercial de este perodo, dej de existir este sistema de "bienestar
completo" lo cual hace que se est erosionando la lealtad del trabajador
hacia su superior y hacia la empresa para la cual trabaja. En la actualidad,
su supervivencia depende de l mismo y por eso se produce una creciente
tendencia hacia la "autolealtad".
Como Consultor e observado que la relacin del lder con sus colaboradores
mexicanos es una de los factores que produce significativamente una alta o
baja motivacin. Una mala relacin de trabajo o netamente superficial, tiene
como consecuencias que no exista entrega del colaborador hacia la misin
de su tarea, ni hacia los objetivos de su organizacin.
Para no inventar el "agua caliente", me decid revisar diversas teoras y
modelos sobre liderazgo, para tratar de encontrar alguno que
respondiera mejor a las circunstancias planeadas en prrafos anterior.
En esta bsqueda descubr el planteamiento de la Teora del Liderazgo
Transformacional de Bass que comprende cuatro componentes:
1) Inspiracin y motivacin: los lderes transformacionales tienen una visin
clara y son capaces de articularla a sus seguidores. Estos lderes tambin
son capaces de ayudar a sus seguidores a experimentar la misma pasin y
motivacin para cumplir con estos objetivos.
2) Influencia idealizada: el lder transformacional es un modelo a seguir para
sus seguidores. Debido a que los seguidores depositan su confianza y el
respeto al lder, quieren emular a este individuo e interiorizar sus ideales.
3) Consideracin individualizada: el liderazgo transformacional implica
tambin ofrecer apoyo y aliento a los seguidores de manera individual. Con
el fin de fomentar las relaciones de apoyo, los lderes transformacionales
mantienen las lneas de comunicacin abiertas para que sus seguidores no
duden en compartir sus ideas y problemas. As mismo, estas son

oportunidades para que los lderes puedan ofrecer reconocimiento directo a

cada uno de sus seguidores en funcin de sus contribuciones especiales.
4) Estimulacin Intelectual: los lderes transformacionales no slo desafan
el status quo sino que tambin fomentan la iniciativa y la creatividad entre
sus seguidores. El lder alienta a sus seguidores a explorar nuevas formas de
hacer las cosas y nuevas oportunidades para aprender.
Inspiracin y motivacin:
La inspiracin es la capacidad de inducir en el nimo y mente de los
seguidores esperanzas y emociones. La inspiracin comprende dos
atributos: Visin y Pasin.
El lder tiene razn de ser, exclusivamente cuando nace de una causa que le
d sentido a su existencia. Los sueos y motivacin personal del lder, es la
esencia o corazn de esta causa, la cual se traducir en una Visin, con la
cual guiar su liderazgo.
El lder, por medio de su Visin, inspira a sus colaboradores con la idea de
un sueo que representa la nica opcin viable y el camino ms atractivo.
Una vez que el lder cuenta con una Visin es necesario desarrollar la
pasin. La pasin es la fuerza interior o impulso interno que mueve hacia la
ejecucin de acciones para lograr las metas planteadas.
Pasin es lo que el corazn cree posible o verdadero an cuando la mente
no lo pueda demostrar.
La pasin no se ve, no se toca. Pero se siente. Es como una energa que nos
llena, nos moviliza, nos activa, nos quita el sueo y nos acelera.
Un lder que no est apasionadamente comprometido con su visin no
inspira ni obtiene mucho compromiso de los dems.
El reto consiste, en lograr que los seguidores acepten la Visin del lder con
el mismo fervor y conviccin que l. Significa que el lder venda su "causa"
principalmente por medio de su fervor, ejemplo y energa.
Los mexicanos tenemos problemas de baja autoestima, pero no somos
inferiores. El problema es que no hemos destacado porque no tenemos
lideres que nos convenzan de que somos capaces de lograrlo.
Influencia idealizada:
La influencia idealizada es el grado en que el lder es visto como un modelo
por sus seguidores. Se hace admirable producto de que tiene claro un
conjunto de valores y siempre muestra una fuerte conviccin hacia ellos. Es
congruente en su pensar, decir y hacer.
En Mxico el mito del lder superhombre o supermujer ha hecho del lder
una persona infalible y es seguido por sus colaboradores porque confan que

los llevara por el camino adecuado. El observar errores en el lder es

desprenderlo de virtudes y convertirlo en un comn de los mortales.
La investidura del lder no permite a la persona equivocarse ante los ojos de
sus colaboradores pero el objetivo no es lograr que el lder carezca de
deficiencias o debilidades, lo cual sera imposible. El reto que enfrenta es
conocer sus fortalezas y por otro lado sus deficiencias y debilidades. Las
Fortalezas para "presumirlas" y las deficiencias para minimizarlas, evitar
exhibirlas o en todo caso complementarlas.
Consideracin individualizada:
La Consideracin individualizada es probablemente el factor con mayor
influencia sobre el xito que puede tener una persona para dirigir
mexicanos. El dedicar tiempo para escuchar, ofrecer apoyo, dar aliento y
otorgar reconocimiento personal e individual a sus colaboradores, es
fundamental para que estos acepten a una persona como su lder.
Al dedicar tiempo para establecer relaciones personales con sus
colaboradores, el lder les muestra respeto, los valora y les demuestra el
inters genuino que tiene por sus necesidades e intereses.
Tener una buena relacin personal con sus colaboradores tambin provoca
que estos ltimos tengan una mayor apertura a recibir instrucciones y
retroalimentacin por parte del lder.
El problema es que muchos lderes no manejan una consideracin
individualizada a sus colaboradores o la limitan a los cercanos y solo a ellos
les conceden mayor autonoma, apoyo y consideracin.
Estimulacin del Potencial creativo
Personalmente yo prefiero cambiar el ttulo de "Estimulacin intelectual" por
"Estimulacin del Potencial Creativo" porque me parece ms adecuado para
el tema de dirigir con xito a los mexicanos. Urge el contar con lderes que
aprovechen la capacidad ms importante de los mexicanos: Su creatividad.
Requerimos lderes que permitan que el gran potencial creativo que existe
en los mexicanos fluya y le proporcionen la direccin correcta para
convertirlo en resultados de alto rendimiento.