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Instituto de Administracin
Apunte Didctico del Curso: Administracin de Empresas (ADMI-100)
Carreras de la Facultad de Ingeniera + Bioqumica (Fac. de Ciencias)
Relator: Prof. Jorge A. Riveros Sudy
1. Introduccin
1.1 Problemas bsicos del Hombre en Sociedad
Cada actividad que desarrolla un individuo, grupo o organizacin est enmarcada en distintos tipos de
problemas; y stos son:
El Problema Econmico
Este surge cuando nos enfrentamos a la satisfaccin de necesidades o al logro de objetivos mltiples,
pero con una limitacin, el uso de bienes que son escasos y de uso mltiple.
El Problema Poltico
El hombre es un ser social y satisface sus necesidades dentro de su vida social. Este problema se
presenta en cualquier grupo humano: familia, empresa o sociedad que necesita satisfacer sus
necesidades. Por tanto, ante el universo de multiplicidad de opciones, basado en las diferentes
percepciones de la realidad y de la escala de valores, lo que implica diferentes evaluaciones,
interpretaciones y soluciones, se debe llegar a jerarquizaciones y acuerdos. La solucin al problema
poltico radica entonces, en el logro de los consensos y en la aceptacin de las alternativas mayoritarias
que sean ms prioritarias.
El Problema Tcnico
Este se presenta dada la escasez de recursos y la urgente necesidad de no hacer un uso incorrecto de
ellos, por lo que se hace necesario encontrar una solucin ptima en cuanto a eficacia y eficiente en el
uso racional y mnimo de recursos.
HOMBRECOMUNIDAD
RECURSOS
ESCASOS
NECESIDADES
MULTIPLES
I
N
S
U
M
O
S
PROCESO:
JERARQUIZACION
DECISION
SATISFACCION
NECESIDADES
V
A
L
O
R
T
R
A
B
A
J
O
C
A
P
I
T
A
L
BIENES Y
SERVICIOS
EMPRESA:
PRODUCCION
Idustriales, de
servicios,
comerciales,
mixtas
2. La Empresa
Por ahora diremos que una empresa es una organizacin social, ya que est constituida por individuos,
destinada a satisfacer distintas necesidades sociales. Todas las empresas son organizaciones sociales, sin
embargo no todas las organizaciones sociales son empresas. La caracterstica esencial de su distincin
no est en motivos econmicos o en el lucro como se pudiera pensar en un principio, dado que existen
empresas sin fines de lucro. La transaccin o comercializacin de productos, ya sean bienes o servicios,
con el entorno en el que se ubican es lo que hace la diferencia. Un ejemplo concreto puede ser el de un
huerto familiar; mientras dicha produccin se mantenga para el autoconsumo familiar es simplemente la
produccin de una organizacin social (una familia); pero si dicho huerto empieza a generar una
produccin que exceda dicho consumo; y dicha familia decide comercializar o vender dicho excedente,
han transformado dicho huerto en una pequea empresa agrcola y legalmente, estn obligados a
realizar desde ese momento, los trmites de inicio de actividades ante los organismos fiscales y
tributarios competentes (en nuestro caso, el Servicio de Impuestos Internos que les asignar un RUT, la
Municipalidad respectiva que les otorgar la patente municipal, las autorizaciones sanitarias
correspondientes, etc., etc.).
Una Empresa est compuesta por tres elementos principales: Objetivos o fines que persigue, Recursos
o medios para el logro de dichos fines y Tareas o actividades que es necesario realizar con dichos
recursos para el logro de dichos objetivos. Si alguno de estos elementos no est presente, no tenemos
empresa. Pueden estar todos los recursos disponibles, pero si no estn claros los objetivos difcilmente
se podr hacer algo. Podemos tener claros los objetivos y conocer las tareas o funciones que hay que
realizar para lograrlos, pero si no tenemos los recursos disponibles, de nada nos sirve. Por tanto, deben
concurrir en forma conjunta los tres aspectos para que podamos constituir en forma efectiva una
empresa. Una segunda aproximacin al concepto de empresa, nos dira que est es una organizacin
compuesta por distintos recursos que se combinan a travs de distintas tareas, para el logro de
determinados objetivos.
SOCIALES:
SATISFACCION DE NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES
SER UNA FUENTE DE TRABAJO
SER UN APORTE A LA COMUNIDAD
CONTRIBUIR CON EL MEDIO AMBIENTE
ECONOMICOS:
RENTABILIDAD DE LOS RECURSOS
VALORIZACION DEL PATRIMONIO
LUCRO
OBJETIVOS
RECURSOS
TAREAS
COMPONENTES ESENCIALES
DE UNA EMPRESA
Econmicos
Entre los objetivos o necesidades econmicas que satisface una empresa se encuentran el beneficio de
sus propietarios, el que se traduce en utilidades, rentabilidad del capital, dividendos, etc. Por otra parte,
los trabajadores que laboran en dicha empresa tambin reciben beneficios econmicos, los que se
traducen en sus remuneraciones, gratificaciones y compensaciones en general. El Estado tambin recibe
beneficios econmicos en la medida que dicha empresa paga impuestos y tributos en general. En
general tambin podemos decir que la empresa cumple una funcin econmica en la medida que hace
un uso ptimo de los recursos para el logro de sus fines; lo que en otras palabras se conoce como
eficiencia.
Sociales
Entre los objetivos o necesidades sociales que satisface una empresa est por cierto, en primer lugar, el
que dicha empresa genere un producto, ya sea un bien o un servicio, que satisfaga la necesidad del
cliente para el cul ha sido concebido. Una empresa debe generar valor y satisfaccin para sus clientes,
ste es obviamente su primer objetivo social. Por otra parte, la empresa genera empleo para sus
miembros y ste es, hoy por hoy, un valor social muy importante. La empresa tambin genera beneficios
sociales indirectos, dado que sustenta a una red de proveedores de distintos insumos necesarios para su
produccin, por otro lado, con sus tributos permite que el Estado cumpla sus funciones sociales
respectivas. Existen empresas que adems construyen poblaciones para sus trabajadores, escuelas y
hospitales, campos deportivos y recreacionales y con dicho aporte generan un tremendo impacto social.
Por eso es que hoy se habla tanto de la responsabilidad social de las empresas y de la importancia que la
asuman. Estos aspectos constituyen lo que tambin se conoce como la funcin social de la empresa,
para separarla de la funcin econmica que habamos sealado anteriormente.
Otros
Existen otros objetivos que hoy estn en vigencia, quizs entre los ms importantes de destacar se
encuentren los temas de la responsabilidad ambiental y tica de las empresas. En el primer caso, la
preocupacin por los residuos slidos, lquidos y gaseosos que las empresas generan en sus procesos
productivos y el control efectivo que hacen de los mismos; en el segundo caso, la responsabilidad por
evitar los actos de corrupcin y fraude que puedan daar a clientes, proveedores y al Estado, adoptando
una conducta tica y moral que refuerze su imagen corporativa hacia la comunidad en general.
En la medida que la empresa es eficaz en cuanto al logro de sus objetivos y es eficiente en cuanto al uso
ptimo de los recursos, podemos decir que la empresa es efectiva, o sea combina eficacia y eficiencia.
Tangibles
Entre los recursos tangibles tenemos los recursos financieros o monetarios, los recursos de
infraestructura (terrenos, edificios, instalaciones, etc.), los recursos materiales (materias primas,
materiales e insumos en general), los recursos humanos, los recursos tecnolgicos (maquinarias,
equipos, etc.). En general, lo fcil de cuantificar y medir.
Intangibles
Entre los recursos intangibles se pueden mencionar el capital humano (conocimientos, habilidades y
capacidades del personal) que es posiblemente el ms importante; el capital tecnolgico (conocimiento
y experiencia acumulada en la produccin y comercializacin de determinados bienes, lo que se conoce
como el know how y know why de un negocio); el capital organizativo (la forma en que la empresa
se organiza y funciona integralmente) y el capital relacional (como la empresa se relaciona con sus
clientes, competidores, proveedores, trabajadores, accionistas, etc y como dicha relacin ha construido
su imagen y reputacin ante la comunidad). Como se puede observar estos son aspectos esenciales de
una empresa, quizs ms importantes que los anteriores, dado que stos son ms difciles de identificar,
adquirir e imitar por los competidores, y por tanto, ms factibles de transformarse en fuentes de ventaja
competitiva en el largo plazo.
PAPEL DE LA
ADMINISTRACION EN LA
COORDINACION DE LOS
RECURSOS DE LA EMPRESA
R E C U R SO S
TANGIBLES e INTANGIBLES
TERRENOS Y
EDIFICIOS
CAPITAL
ORGANIZACIONAL
INSTALACIONES
MAQUINAS Y
EQUIPOS
CAPITAL
HUMANO
A DM I N I S T RA CI O N
OBTIENE, PROYECTA,
DIRIGE, COORDINA,
INSPECCIONA, MOTIVA
PARA PRODUCIR
BIENES - SERVICIOS
P R O D U C T O S
La palabra administracin viene del latn administrare, que significa servir a; por lo que la tarea
fundamental de todo administrador es servir para que las tareas encargadas a otros se realicen efectiva y
eficientemente. Un administrador no est para ser servido, sino para servir. El problema fundamental
que debe resolver todo administrador es cmo coordinar de la mejor manera los distintos recursos
(humanos, materiales, financieros, tecnolgicos e intangibles), a travs de las distintas funciones,
mencionadas anteriormente, para el logro de los objetivos de la empresa. La principal pregunta que se
debe hacer un administrador es: qu debo hacer (en conjunto con mis dirigidos) para que esto se
logre?. Dada esta situacin, es muy difcil que separemos la nocin de empresa de la nocin de
administracin. Qu es primero?, La empresa o la administracin?, El huevo o la gallina?. Si
tenemos una empresa, es necesaria la administracin para que logre sus fines y si tenemos
administracin; es por que existe una empresa que se est administrando.
Estado. En relacin a las privadas; existen las particulares que pertenecen a individuos; las de
responsabilidad limitada que pertenecen a grupos de personas y las sociedades annimas que estn
basadas en la propiedad de acciones. Ests ltimas pueden ser abiertas o cerradas; es decir que sus
acciones pueden ser transadas libremente en la Bolsa de Valores o que sus acciones no estn disponibles
en el mercado de valores y slo son transadas entre sus dueos.
Otro criterio est basado en el tamao de la empresa, tomando en consideracin el nmero de
trabajadores que posee. Cuando la empresa es de menos de 10 trabajadores hablamos de microempresa,
cuando tiene entre 10 y 49 trabajadores hablamos de una pequea empresa; entre 50 y 199 trabajadores
hablamos de mediana empresa y sobre 200 trabajadores estamos en presencia de una gran empresa.
Prcticamente el 95% de las empresas en nuestro pas son MyPes o sea Micro y Pequea Empresa.
Existen otros factores para dimensionar la empresa, dado que el nmero de trabajadores puede ser
engaoso ante el reemplazo de trabajadores por tecnologa. Estos criterios son volumen de inversin,
volmenes anuales de ventas u otros.
Histrico
Fsico
Natural
Econmico
MPPRREESSA
A
EEM
Socio
Cultural
Poltico
Legal
INFLUENCIA
REACCION
DE LA
EMPRESA
ACCION DE LA
EMPRESA SOBRE EL
MEDIO AMBIENTE
ADAPTACION
AL
ENTORNO
MODIFICACION
RESPUESTAS
DEL
ENTORNO
RESULTADOS
Ambiente Intermedio
En el ambiente intermedio podemos identificar a aquella parte del entorno con la que estamos ms en
contacto como empresa; como son nuestros clientes, competidores y proveedores de materias primas, de
financiamiento y seguros; los organismos fiscalizadores como Impuestos Internos, Municipios; de
asistencia tcnica, etc.
que le permitan corregir errores en su comportamiento y iv) su corriente de entrada debe ser mayor o
igual que su corriente de salida, de tal modo que este diferencial de energa le permita continuar en el
tiempo.
Tipos de Sistemas
Los sistemas se pueden clasificar de diferentes formas. Una primera clasificacin est relacionada con
el grado de complejidad del mismo; en este caso los sistemas pueden ir desde simples como una gota
de agua hasta complejos como una nave espacial. La mayor o menor complejidad est dada por el
nmero de partes que deben interrelacionarse para la constitucin de dicho sistema. Otra clasificacin
se refiere a la dinmica de cambios de un sistema. Los sistemas pueden ser tan dinmicos como un
cometa y tan estticos como una piedra. Otra clasificacin nos habla del grado de apertura al exterior,
de esta forma podemos tener sistemas cerrados prcticamente aislados del mundo exterior como sera
un monasterio u otros totalmente abiertos como una empresa de computacin. Finalmente tenemos
sistemas naturales no creados por el hombre, como sera nuestro sistema solar, y sistemas artificiales
creados por el hombre como sera una universidad.
Niveles de Sistemas
Podemos establecer dada la propiedad recursiva de los sistemas, niveles de sistemas; es decir
macrosistemas que contienen sistemas, como por ejemplo, el macro sistema regional que contiene
sistemas productivos, sociales, legales, etc.. Estos sistemas a su vez se constituiran en sistemas
intermedios, ya que en su interior tambin poseen sistemas, los que seran identificados como
microsistemas; establecindose de esta forma una jerarqua de sistemas desde los ms amplios (macro)
hasta los ms circunscritos (micro).
Sistema Empresa
Despus de haber analizado los aspectos esenciales relacionados con los sistemas, podemos establecer
claramente que una empresa es un sistema social, complejo, abierto a su entorno, dinmico,
artificial; inmerso en macro sistemas que componen su macro ambiente exterior, relacionado con
distintos sistemas intermedios o ambientes intermedios y que posee una gran variedad de microsistemas
o microambientes en su interior; cumpliendo de esta forma todas las caractersticas de un sistema. Este
aspecto es esencial para realizar por tanto un enfoque de estudio sistmico de los sistemas
organizacionales empresariales.
-INPUT
-PROCESO
-OUTPUT
-FEEDBACK
-SINERGIA
-RECURSIVIDAD
-ENTROPIA
-VIABILIDAD
4) TIPOS DE SISTEMAS:
-SIMPLES------------COMPLEJOS
-ESTATICOS--------DINAMICOS
-ARTIFICIALES----NATURALES
-CERRADOS---------ABIERTOS
5) NIVELES DE SISTEMAS:
-MACROSISTEMAS
-SISTEMAS INTERMEDIOS
-MICROSISTEMAS
6) SISTEMAS ORGANIZACIONALES:
-PRODUCCION
-ADAPTACION
-MANTENCION
-APOYO
-DIRECCION
2
5
1.2.3.4.5.-
METAS Y VALORES
ESTRUCTURAL
PSICOSOCIAL
TECNICO
ADMINISTRATIVO
10
SUBSISTEMA GERENCIAL:
Dirige
Formula planes, metas
Soluciona conflictos entre los
subsistemas
Adopta decisiones estratgicas,
e tc.
SUBSISTEMA COMERCIAL:
Determina mercados, metas
Determina ventas totales
Determina ventas por sector
Controla vendedores, etc.
SUBSISTEMA DE
PRODUCCION:
Determina nivel de operaciones
Determina costos
Controla ooperaciones fabriles,
etc.
SUBSISTEMA DE
FINANZAS:
Determina ingresos y egresos
Controla ingreso y egresos
Decide sobre presupuestos, etc.
SUBSISTEMA PERSONAL:
Determina reclutamiento,
seleccin, contratacin personal
Trata pliegos colectivos
Aplica poltica de
entrenamiento, etc.
SUBSISTEMA AUDITORIA:
Contabilidad
Responsabilidad sobre Normas
y Procedimientos
Responsabilidad sobre Sistema
de Informacin, etc.
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ENTORNOS
RECURSOS
PROCESO
EMPRESARIAL
OBJETIVOS
Rentabilidad
Persona
Posicion en el
Ideas
mercado
Productividad
Insumos
COMBINACION
DE LOS
RECURSOS
Fbricas
Equipos
Instalaciones
PRODUCTOS
Innovaciones
SERVICIOS
Relaciones
Industriales
Responsabilidad
Servicios
Social
Dinero
Etc.
Diseos
Tecnologa
Etc.
Definicin de objetivos
Quizs un aspecto importante que a veces se olvida, es el que tiene que ver con la identificacin y
definicin de objetivos y metas. Un buen administrador debe tener claro, con anterioridad a la
coordinacin de los recursos, cules son los objetivos que persigue su empresa. Para ello debe definirlos
adecuadamente, en forma clara y precisa. Es habitual que la definicin de objetivos est relacionada
adems con la resolucin de determinados problemas por los que pasa la empresa.
Toma de Decisiones
Una de las tareas habituales de un administrador es la toma permanente de decisiones sobre diversos
aspectos, con el propsito de que dichas decisiones conduzcan a la empresa al logro de sus objetivos.
Una decisin es escoger la mejor alternativa de accin (entre otras) que nos lleve al logro de
determinados objetivos o a la resolucin de determinados problemas que nos impiden llegar a los
mismos. Esta toma de decisiones implica iniciativa, capacidad para asumir riesgos y ejercicio del
liderazgo por parte del administrador.
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Resolucin de Conflictos
Otro de los papeles esenciales de la administracin y del administrador es la resolucin de conflictos al
interior de la empresa. Los conflictos existen y deben ser enfrentados para resolverlos. Estos conflictos
pueden ser latentes o manifiestos.
Nivel Estratgico
Es el nivel de gestin que decide que es lo que entra y que es lo que sale del sistema organizacional. En
otras palabras, cuales son los inputs que entran al sistema y cules son los outputs que salen de l. Por
otra parte es el nivel que est ms abierto al entorno de la organizacin; filtra la informacin que viene
de afuera y alimenta a los otros niveles del sistema. En este nivel se encuentran los cuadros gerenciales
de la empresa.
Nivel Tctico
Este nivel de gestin sirve de intermediario entre el nivel estratgico y el nivel operativo. Recibe la
informacin que le enva el primero y la canaliza hacia el nivel inferior u operativo. Es un nivel que se
encuentra un poco ms cerrado al exterior en comparacin con el anterior. En este nivel se encuentran
principalmente los mandos medios o niveles intermedios de la empresa.
Nivel Operativo
Este es el nivel ncleo de la organizacin, ya que es el ms cerrado con respecto al exterior. En este
nivel se produce el proceso de transformacin de los inputs en outputs. En este nivel se encuentran los
niveles inferiores de la empresa.
Jerarquizacin de la Autoridad
En todas las empresas existen niveles de autoridad que van desde la autoridad amplia de la gerencia
hasta la autoridad restringida del ltimo miembro de la organizacin. La autoridad es la capacidad de
ejercer poder sobre otros. Existe la autoridad formal basada en el cargo y la informal basada en las
condiciones de la persona que la ejerce. Existen los estilos de ejercicio de la autoridad como son el
autoritario, el democrtico y el anrquico (que no la ejerce). La autoridad se puede delegar en otros, en
cambio la responsabilidad que est asociada a dicha autoridad, no se puede delegar.
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Medios de Coordinacin
En todas las empresas existen medios de coordinacin entre las partes; los ms habituales estn
referidos a los medios de comunicacin que hoy por hoy han sufrido grandes transformaciones pasando
desde los ficheros o publicaciones internas a las webs e intranets corporativas, los correos electrnicos,
telfonos mviles, etc., etc. Otros medios de coordinacin son los comits o equipos de trabajo aparte
de la interaccin espontnea entre los miembros de una organizacin.
Unidad de Direccin
La importancia de que la empresa tenga una orientacin u objetivo comn claramente identificable por
todas las partes. Orientaciones contrapuestas haran inviable a una empresa. La declaracin de Misin
por parte de las empresas es hoy por hoy una herramienta bastante utilizada para evitar confusiones.
Unidad de Mando
Todo subordinado debe obedecer a un slo jefe. Las autoridades duales pueden darse pero generan
confusiones, salvo que estn claramente especificados los mbitos en que se ejerce cada una.
mbito de Control
Un jefe es capaz de ejercer autoridad sobre un determinado nmero de subordinados. Mientras ms
arriba se est en la pirmide organizacional, el mbito de control es menor.
Principio de Orden
Este principio establece que debe haber un lugar para cada cosa y que cada cosa debe estar en su lugar.
4. El Proceso Administrativo
Uno de los enfoques ms tradicionales de la administracin es el que est basado en el proceso
administrativo; el que establece que esta se ejerce secuencialmente en el tiempo, mediante determinadas
actividades como son: planificacin, organizacin, direccin (ejecucin) y control. Este proceso est
basado en el ciclo general de cualquier accin humana que establece que lo primero que se debe hacer
es preveer que vamos a hacer, luego nos proveemos (proveer) de los medios necesarios para hacerlo;
luego actuamos o ejecutamos (ejecutar) y finalmente verificamos (verificar) si lo obtenido calza con lo
que habamos previsto hacer. Por tanto, el preveer se asocia con planificar; el proveer con organizar; el
ejecutar con dirigir y el verificar con controlar. Este es el proceso bsico de la administracin que
puede ser aplicado a cualquier empresa; todas estas actividades se encuentran estrechamente vinculadas
y en la prctica es difcil diferenciarlas.
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PLANEACION
Qu es lo
que debe
hacerse?
Dnde?
Cundo?
Cmo?
ORGANIZACIN
Quin lo va
hacer? Con
cunta autoridad y
bajo qu
ambiente?
(O)
EJECUCION
CONTROL
Logrando que el
empleado desee
hacer su trabajo
de buena gana y
con cooperacin
entusiasta
(P)
Vigilando
para ver que
el trabajo
planeado se
lleve a cabo
en forma
adecuada: de
lo contrario,
aplicar las
medidas
correctivas
pertinentes.
(E)
( C)
O
O
OBJETIVO
O
O
C
O
O
O
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Diagnstico: Identificar la brecha existente entre lo que es y lo que debera ser y determinar las causas
de la desviacin si es que la hubiere. Las causas de una problemtica pueden ser endgenas o exgenas
a la organizacin.
Pronstico: Establecer las alternativas de accin, realizando un pronstico histrico de la situacin y
una proyeccin dinmica de cada una de las alternativas y evaluarlas de acuerdo al logro de los
objetivos.
Formulacin del Plan: Formular integralmente el plan e identificar los factores claves de xito y los
indicadores de su estado de avance.
MULTIDIMENSIONALIDAD
DE LA PLANIFICACION
PRODUCCION
COMERCIALIZACION
Y VENTAS
FINANZAS Y
ADMINISTRACION
PERSONAL
DEPARTAMENTOS
FUNCIONALES
L.P.
M.P.
DESARROLLO
OPERACIONAL
C.P.
ESTRATEGICO
CONTROL
CONTROL
CONTROL
DIRECCION
ORGANI
ZACION
PLAN
Largo plazo
Mediano plazo
Corto Plazo
PLAN
FUNCIONES
GERENCIALES
Tipos de Planes
En la planificacin es fundamental elegir el tipo particular de plan que mejor se adapte a determinadas
circunstancias. Presentamos a continuacin los distintos tipos de planes que se pueden encontrar:
Visin, Misin y Objetivos Principales: Este tipo de planes representa una especie de carta de
navegacin para la empresa, definiendo a largo plazo cuales son sus orientaciones principales.
Estrategias: Estas representan el conjunto de planes y medios necesarios para el logro de los objetivos
establecidos en el punto anterior.
Polticas y Normas: Representan lo que podramos definir como la filosofa de la organizacin o el
conjunto de valores que la sustentan.
16
17
CRECIMIENTO
QUE TIPO DE
COMPETIDOR
O
A
M
P
O
E
R RT NA
IE U
Z
S N
A
G ID
S
O A
S D
E
S
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
EMPRESA
F
O
R
D RO TA
E
B B LE
IL LE Z
ID M A
A A S,
D S
E
S
Posicin
actual
Negocios
Recursos
Capacidades
Polticas
Estrategias
Personal
Etc.
PRODUCTO/
MERCADO
RAZON DE
SER
ENTORNO
Mercados
Competencia
Clientes
Recursos
Turbulencias
Factores:
Econmicos
Tecnolgico
s Polticos
Legales
Internacional
Etc.
MARKETING
OBJETIVOS
NEGOCIOS
ACTUALES
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
ALTERNATIVAS
ESTRATEGICAS
QUE TIPO DE
NEGOCIOS
DECISIONES
ESTRATEGICAS
ESTRATEGIA
EMPRESARIA
NEGOCIOS
FUTUROS
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Tipos de Organizacin
Los tipos de organizacin no son ms que las distintas formas que puede adoptar la estructura de la
empresa para alcanzar los fines perseguidos. Entre stas tenemos las siguientes:
Estructura Simple: con un escaso grado de formalizacin y altamente centralizada, es til
principalmente para microempresas.
Estructura Funcional: con un mayor grado de formalizacin, separa las reas funcionales de la empresa
en distintos departamentos o unidades organizacionales.
Estructura descentralizada por producto: con un menor grado de centralizacin que la funcional, separa
las unidades organizacionales de la empresa por producto o lnea de productos.
Estructura descentralizada por rea geogrfica: similar a la anterior, separa las unidades
organizacionales por divisiones territoriales o geogrficas.
Estructura Matricial: Estructura de autoridad dual utilizada habitualmente por empresas consultoras o
de proyectos.
Estructura Multidivisional: Estructura descentralizada que separa las distintas unidades de negocio de la
empresa y las transforma en empresas independientes del tipo holding, trust o consorcio.
Estructuras Innovadoras: Estructuras hbridas que combinan algunos de los esquemas anteriores y que
en definitiva generan estructuras ad-hoc, adecuadas a las circunstancias de cada empresa. En otras
palabras transforman la burocracia tradicional de los esquemas ms formales en adhocracia.
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MULTIDIVISIONAL
Dispersin geogrfica de
unidades logsticas
HIBRIDO TIPO A
Actividades agrupadas por relaciones
producto-mercado y por funciones.
HIBRIDO TIPO B
Actividades operacionales agrupadas por
regin (Eficiencia).
Actividades estratgicas agrupadas por la
relacin Producto-Mercado.
HIBRIDO TIPO C
Actividades operativas agrupadas por regin.
La eficiencia se mide en la funcin.
La actividad estratgica se agrupa por la
relacin Producto-Mercado-
MATRICIAL
Gerencia por Proyecto/Negocio
Autoridad dual
INNOVADORA
Capacidad dual.
Adaptativa funcional.
HIBRIDO TIPO A
Negocios normales.
HIBRIDO TIPO B
Accin de respuesta a travs de la realacin
Producto-Mercado.
Eficiencia se mide en la funcin.
HIBRIDO TIPO C
Respuesta estratgica por regin y por la
relacin Producto-Mercado.
Respuesta operacional por regin.
Eficiencia por funcin con dispersin
regional.
MULTICAPACIDAD
20
LAS CINCO
CONFIGURACIONES
Estructura Simple
Burocracia Profesional
Burocracia Mecnica
Estructura Divisionalizada
Adhocracia
De esta forma la estructura simple, habitual en microempresas, slo posee una cspide estratgica y una
base o centro operativo, no necesita nada ms para funcionar. En la medida que crece se requiere la
creacin de una lnea media que supervise a la base operativa y tambin pueden aparecer estructuras
tcnicas y personal de apoyo para la realizacin de las distintas tareas, lo que implica una burocracia
mecnica. La burocracia profesional es habitual en hospitales y universidades en donde la base
operativa posee el conocimiento tcnico necesario y por tanto no se necesita estructura tcnica, pero si
personal de apoyo. La estructura divisionalizada es el caso de los grandes consorcios de empresas donde
la lnea media pasa a ocupar un papel preponderante y la cspide slo coordina los grandes lineamientos
del holding de empresas. Finalmente la adhocracia rompe con todos estos formalismos y componentes y
busca organizarse de la manera que parezca ms conveniente a la situacin. Esto implica que cada
empresa debe buscar el traje que mejor le acomode.
Herramientas de Organizacin
Existen herramientas o instrumentos utilizados con bastante frecuencia en esta fase del proceso
administrativo. Podemos destacar entre ellos: los manuales de organizacin y los organigramas.
21
Motivacin y Liderazgo
La mayora de los administradores deben considerar que deben motivar a un grupo de personas diversas
y en muchos aspectos, impredecibles. Esta diversidad se debe a que hay distintos patrones conductuales
22
relacionados con las necesidades y metas de cada uno. Las necesidades estn asociadas a deficiencias
que experimenta un individuo en un punto determinado del tiempo y estas pueden ser desde fisiolgicas
hasta sociolgicas como la necesidad de interaccin social. Los individuos por tanto sern sensibles a
los esfuerzos de los administradores por satisfacer dichas necesidades.
Maslow defini la escala de necesidades bsicas del ser humano, jerarquizndolas desde las necesidades
fisiolgicas como las ms bsicas (alimentarse, vestirse, etc.), pasando por las necesidades de seguridad,
necesidades sociales, necesidades del ego, hasta llegar a las necesidades de auto-realizacin que seran
las superiores.
Herzberg por su parte defini que existan factores higinicos o extrnsecos a la persona (caractersticas
del entorno) que al existir, evitaban la insatisfaccin del individuo, pero no necesariamente la
motivacin; y factores motivadores, intrnsecos al individuo (reconocimiento, desarrollo personal) que
al existir provocaban satisfaccin; incluso reemplazando a los anteriores.
McLelland defini que los individuos buscaban satisfacer ya sea un sentido de logro de determinadas
metas, una necesidad de afiliacin o pertenencia a un grupo o conquistar posiciones de poder dentro de
una organizacin. Las empresas de seleccin de personal usan bastante este enfoque para ubicar a las
personas en los puestos donde se requieren una de estas motivaciones.
Max.-Neef plantea su Teora de Desarrollo a Escala Humana, donde plantea que se deben distinguir
claramente necesidades (que son finitas e independientes del tiempo y la cultura, como son la libertad,
el amor, la participacin, el sustento) v/s satisfactores que pueden ser mltiples y que se manifiestan en
los mbitos del Ser, del Hacer y del Estar.
McGregor por su parte plante que en muchos casos son los propios lderes los que parten de
determinados supuestos motivacionales. Segn l, muchos administradores piensan que sus
subordinados no estn motivados por su trabajo y que slo les interesa la remuneracin que perciben
por l, a este supuesto lo denomin Teora X. Otros en cambio, si creen que los trabajadores se motivan
con el trabajo que realizan y esperan lograr muchos beneficios para ellos y para las empresas donde
trabajan; a este supuesto lo denomin Teora Y. William Ouchi, experto americano de ascendencia
japonesa estableci que en la empresas niponas, el enfoque motivacional va mucho ms lejos, en la
medida que los trabajadores perciben que su empresa es su segundo hogar y su trabajo es prcticamente
de por vida. A este enfoque se le denomina Teora Z.
Clima Organizacional
El clima o ambiente organizacional es el conjunto de condiciones percibidas por sus miembros y que
caracterizan el ambiente moral que se vive en una organizacin. Es indudable que este clima ejerce una
tremenda influencia sobre la motivacin de los individuos y sobre su consecuente comportamiento. Los
factores que inciden en el clima organizacional son variados y van desde el estilo de liderazgo, las
caractersticas de la estructura organizacional, las comunicaciones al interior de la empresa, las
caractersticas de la tarea realizada y de la tecnologa utilizada, los incentivos y recompensas, las
relaciones humanas, e incluso, factores externos a la propia organizacin. Muchas empresas realizan
hoy por hoy estudios sobre este aspecto, con el propsito de mejorar su ambiente y generar con ello
motivaciones positivas sobre los individuos de la organizacin.
23
A
L
LA DECISION EN EL SISTEMA
GERENCIAL
L
T
ENTORNO
G
E
O
-C
U
EMPRESA
OBJETIVO
PROBL EMA
EJECUTIVO
ALTERNATI
VAS
ELECCION DE
UNA
ALTERNATIVA
PROBL EMA
CONTROL - APRENDIZAJE
SISTEMA GERENCIAL
Organizacin
Estrategias
Recursos
Planificacin
O
C
IA
L
Sistemas operativos
Control
ECONOMICO
POLITICO
24
Controlar significa por tanto, guiar los hechos para que los resultados reales coincidan o superen a los
deseados. Esto supone cuatro funciones bsicas. i) fijacin de indicadores de actuacin satisfactoria, ii)
comprobacin de los resultados reales frente a los indicadores; iii) toma de decisiones correctivas
cuando los resultados reales no satisfacen los indicadores y iv) implementacin de las acciones
correctoras. En otras palabras, el control es el esfuerzo disciplinario para optimizar los objetivos de un
plan.
Tcnicas de Control
La evolucin de las tcnicas de control puede visualizarse en los distintas sistemas utilizados para
ejercer esta labor. Estos son:
Sistemas de Contabilidad y de Costos
Sistemas de Planificacin
Sistemas de Administracin por Objetivos
Sistemas de Planificacin, Programacin y Presupuestos
Sistemas de Informacin Administrativos
Sistemas de Control de Gestin
Sistemas de Productividad Gerencial
Procedimientos de Control
A continuacin se sealan los distintos procedimientos convencionales de control que se utilizan en las
empresas. Ellos son:
Intervencin
Control interno
Auditora interna
Auditora externa
Control Presupuestario
Control de Gestin
Como palabras finales, podemos decir que las empresas nos depararan cada da ms sorpresas. Se estn
desarrollando empresas virtuales que no tienen un lugar fsico y una planta concreta y que sin embargo
pueden mover millones de dlares en ventas. Muchas empresas se han empequeecido traspasando gran
parte de sus funciones a terceros, lo que se conoce como externalizacin o outsorcing. Muchas
empresas venden a otras sus derechos de marca como son las franquicias. El mundo empresarial y el
mundo de la administracin es un mundo tremendamente dinmico donde cada da aparecen nuevas
formas y donde cada da el ingenio y la creatividad del hombre son puestos a prueba. De Uds. depende
hacer nuevas empresas y generar nuevas formas de administrarlas.
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