Monografia

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAU
CAMPUS SENADOR HELVDIO NUNES DE BARROS CSHNB

CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAO
SIMONE MARIA DE CARVALHO
COMO A MOTIVAO INFLUENCIA NA PRODUTIVIDADE: UM ESTUDO DE

CASO NA INDSTRIA DE CIMENTO NASSAU / FRONTEIRAS PI
PICOS PI
Junho / 2011

Monografia
apresentada
ao
Curso
de
Bacharelado em Administrao da Universidade
Federal do Piau UFPI, em cumprimento
parcial das exigncias para a obteno do ttulo
de Bacharel em Administrao.
Orientador (a): Prof. Msc. lvia Florncio Torres
PICOS PI
Junho / 2011
FICHA CATALOGRFICA
Universidade Federal do Piau
Biblioteca Jos Albano de Macdo
Servio de Processamento Tcnico
C331c
Carvalho, Simone Maria de.

Como a motivao influncia na produtividade: um
estudo de caso na indstria de cimento Nassau /
Fronteiras - PI / Simone Maria de Carvalho, Picos:
2011.
65 f.
Monografia (Bacharelado em Administrao)

Universidade Federal do Piau, Picos, 2011.
Orientador(a): Profa. Msc. lvia Florncio Torres
1. 1. Motivao - Pessoal. 2. Recursos Humanos.

Ttulo.
CDD 658.3
I.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAU UFPI

CAMPUS SENADOR HELVDIO NUNES DE BARROS CSHNB
PARECER DA COMISSO EXAMINADORA

DE DEFESA DE MONOGRAFIA DE GRADUAO DE

A comisso examinadora, composta pelos professores abaixo, sob a presidncia da primeira,
considera o (a) discente Simone Maria de Carvalho APROVADO (A).
Picos (PI), 27 de Junho de 2011

__________________________________________________
Prof. lvia Florncio Torres, Msc. (Orientadora)
__________________________________________________
Prof. Maria Alina Granja Cavalcanti, Msc. (Membro)
__________________________________________________
Prof. Jos Ribamar Pereira, Msc. (Membro.)
Dedico este trabalho em especial ao meu querido esposo Murilo, por

toda a ateno a mim dedicada, ao meu filho Joo Emanuel, por ter me
distanciado tantas vezes dele e mesmo assim sentir o amor
incondicional e a compreenso nos momentos em que me distanciei.
Neta por ter cuidado to bem do meu filho na minha ausncia. A minha
famlia por completo, pelas palavras de fora e coragem e por terem
aceitado a minha distancia por causa dos meus estudos. A minha
vitoria tambm de vocs.
AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus por me permitir o dom da vida. Ao meu esposo

Murilo e meu filho Joo Emanuel, por compreender os meus momentos de ausncia devido os
estudos. Agradeo aos meus pais pelo carinho e a educao que me foi dada, pois atravs
deles cheguei at aqui, para dizer o meu muito OBRIGADA!
Agradeo a minha famlia em Picos, Neta e a minha sogra, por cuidarem do meu
filho na minha ausncia. Enfim, agradeo a todos os professores pelo carinho, dedicao e
entusiasmo demonstrado ao longo do curso, em especial a minha Professora lvia Florncio
Torres, pelo maravilhoso incentivo, animao, simpatia e por se mostrar sempre disponvel a
me auxiliar no andamento deste trabalho.
Determinao coragem e autoconfiana so fatores decisivos para o

sucesso. Se estamos possudos por uma inabalvel determinao
conseguiremos super-los. Independentemente das circunstncias,
devemos ser sempre humildes, recatados e despidos de orgulho.
Dalai Lama
RESUMO
O estudo da motivao se torna importante dentro do enfoque comportamental, devido

ser necessrio compreender os mecanismos que movem as pessoas para o bom desempenho,
indiferena ou improdutividade, para colaborar ou prejudicar os interesses da organizao e
da administrao. O presente trabalho tem a finalidade de avaliar os esforos do Setor de
Recursos Humanos da Indstria de Cimento Nassau em Fronteiras PI em busca da
motivao, se esses esforos esto motivando os colaboradores, qual o nvel de motivao e
quais os fatores motivacionais predominantes nos indivduos dentro da organizao. Este
trabalho justifica-se pela sua relevncia que proporcionou para a rea administrativa, a
sociedade, a instituio estudada. Essas informaes foram obtidas atravs de questionrios
aplicados aos colaboradores da Indstria e de uma entrevista feita junto ao Gestor de Recursos
Humanos, com o intuito de analisar qual o grau de motivao, auto-estima e valorizao
pessoal do indivduo na Indstria. Os dados foram tabulados no programa Excel,
possibilitando o tratamento estatstico dos dados. Com base nos resultados do questionrio
aplicado com 80 colaboradores dos 420 que compem a empresa, ficou notvel que h um
nvel considervel de desmotivao no que diz respeito ao reconhecimento da empresa para
com o colaborador e em relao ao tipo de remunerao. O resultado da entrevista com o
Gestor controverso as respostas dos funcionrios, pois no ponto de vista da gesto, a
empresa est cumprindo com o seu papel de motivar e manter um bom relacionamento
colaborador versus empresa.
Palavras-chave: motivao, colaboradores, reconhecimento, benefcios, produtividade.
ABSTRACT
The study of motivation becomes important within the behavioral approach, because it
is necessary to understand the mechanisms that move the people for a good performance,
indifference or inefficiency, to cooperate, or harm the interests of the organization and
administration. The present work has the purpose to evaluate the efforts of the Human
Resources Sector of the Industry of Cement Nassau in Borders - IP in search of the
motivation, if these efforts are motivating the employees, which is the level of motivation and
what are the motivational factors prevailing in the individuals within the organization. This
work is justified by its relevance which provided for the administrative area, the society, the
study institution. The information was obtained by means of questionnaires to the staff of the
Industry and of an interview made by the Manager of Human Resources, in order to analyze
what is the degree of motivation, self-esteem and personal development of the individual in
The Industry. The data were tabulated in the Excel program, allowing the statistical treatment
of data. On the basis of the results of the questionnaire with 80 employees of 420 that make
up the company, it was notable that there is a considerable level of motivation with regard to
the recognition of the company with employee and in relation to the type of remuneration.
The outcome of the interview with the Manager and controversial responses of the employees,
because at the point of view of the management, the company is carrying out its role to
motivate and maintain a good relationship collaborator versus company.
Keywords: motivation, collaborators, recognition, benefits, productivity.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Hierarquia das Necessidades Humanas.................................................................. 22
Figura 2 Os trs fatores determinantes da motivao........................................................... 30
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Tempo em que trabalha na empresa.......................................................................37
Grfico 2 Nvel de escolaridade dos colaboradores...............................................................37
Grfico 3 Como a empresa motiva o funcionrio..................................................................39
Grfico 4 As necessidades do indivduo................................................................................40
Grfico 5 O treinamento para desempenhar cargos ..............................................................41
Grfico 6 - Como a empresa v as habilidades e os mritos do colaborador............................43
Grfico 7 - Promoo versus indicao do chefe......................................................................44
Grfico 8 - Frustrao no ambiente de trabalho........................................................................45
Grfico 9 - Satisfao das necessidades voltadas para benefcios............................................46
Grfico 10 - Relao colaborador versus chefe........................................................................48
Grfico 11 - Como os superiores motivam os colaboradores...................................................49
Grfico 12 - Recompensa salarial.............................................................................................50
Grfico 13 - Satisfao das necessidades fisiolgicas..............................................................51
Grfico 14 - Auto-realizao profissional.................................................................................52
Grfico 15 - Satisfao no ambiente organizacional.................................................................53
Grfico 16 - Oportunidades de opinar no ambiente de trabalho...............................................54
Grfico 17 - Chefia autocrtica na organizao........................................................................55
Grfico 18 - Motivao para o trabalho na empresa.................................................................56
SUMRIO
1 INTRODUO.................................................................................................................12
1.1 Problemtica...................................................................................................................13
1.2 Objetivos.........................................................................................................................15
1.2.1 Objetivo Geral ...............................................................................................................15
1.2.2 Objetivos Especficos....................................................................................................15
1.3 Justificativa.....................................................................................................................16
2 REFERENCIAL TERICO........................................................................................ ..18
2.1 Histrico e Conceito de Motivao...............................................................................18
2.2 Teorias Motivacionais....................................................................................................18
2.2.1 - Hierarquia das Necessidades Humanas.........................................................................19
2.2.2 - Teoria dos dois fatores ...................................................................................................21
2.3 Motivao no Trabalho.................................................................................................23
2.3.1 Relao motivao X produtividade............................................................................ 25
2.3.2 Motivao para estimular a produtividade.................................................................. 27
2.4 Os incentivos motivacionais......................................................................................... 28
3 METODOLOGIA DA PESQUISA................................................................................ 31
3.1 Caracterizao da pesquisa...........................................................................................31
3.2 Delineamento da pesquisa.............................................................................................31
3.3 Plano de coleta de dados............................................................................................... 33
3.4 Anlise dos dados.......................................................................................................... 34
4 ANLISE DOS DADOS................................................................................................ 36
4.1 Histrico da empresa.....................................................................................................36
4.2 Caractersticas da motivao na Fbrica de Cimento Nassau................................. 38
4.3 Fatores motivacionais predominantes dos colaboradores da Indstria de Cimento
Nassau......................................................................................................................................41
4.4 As habilidades do indivduo......................................................................................... 42
4.5 Motivao do indivduo na organizao......................................................................44
4.6 Fatores motivacionais predominantes........................................................................ 49
4.7 Auto-realizao profissional........................................................................................ 51
4.8 O ambiente organizacional...........................................................................................52
4.9 Motivao para o trabalho...........................................................................................55
5 - Fatores motivacionais predominantes dos colaboradores da Indstria de Cimento

Nassau......................................................................................................................................57
5 CONSIDERAES FINAIS......................................................................................... 59
REFERNCIAS.................................................................................................................... 61
APENDICE 1 Roteiro da entrevista com o Gestor de Recursos Humanos......................... 63
APENDICE 2 Roteiro do questionrio aplicado aos colaboradores.................................... 65
1- INTRODUO
Nas teorias clssicas e cientficas, o enfoque motivacional era baseado na remunerao

do funcionrio, mas no decorrer do processo, o empregado foi buscando outras preocupaes
com seu emprego alm da remunerao. Existe uma grande luta para garantir a sobrevivncia,
em meio a esse cenrio de competitividade e cobranas. Muitas empresas conseguem manter
um bom relacionamento com seus empregados, conquistando a sua colocao no mercado,
mantendo um ambiente de trabalho saudvel e em constante crescimento. Segundo
Chiavenato (2005), funcionrio mais feliz ajuda a gerar lucros maiores.
O estudo da motivao abrange os diferentes modos de como se dar o comportamento
do indivduo, j que a motivao existe dentro das pessoas, influenciando o seu
comportamento. As vrias teorias motivacionais procuram identificar nos indivduos as
necessidades que so mais comuns entre elas, para que em uma organizao, ambos os lados
sejam beneficiados, tanto o gerente como os seus subordinados.
A administrao motivacional se torna complexa pelo fato de que cada indivduo
possui interesses e fatores motivadores diferentes. Primeiramente, os trabalhadores reagem a
um incentivo salrio, sob condies de aproveitamento do ambiente, dos instrumentos de
trabalho e do valor do trabalho. Atualmente as organizaes tm despertado o interesse em
promover a motivao para obter bons resultados, isso atravs de treinamentos, dinmicas,
palestras, esses eventos isolados atendem as necessidades momentaneamente, mas em longo
prazo so esquecidos pelos funcionrios. De acordo com Chiavenato (2005), quando as
pessoas ingressam e permanecem em uma organizao, passam a desenvolver certas
necessidades e expectativas que precisam ser atendidas para que percebam que seus esforos e
investimentos pessoais produzem retornos significativos e se sintam motivados.
A estratgia de motivao na empresa deve ser empregada de forma que proporcione o
esprito de cooperao entre as equipes, diminuindo a rivalidade entre colaboradores. As
pessoas, em geral, esperam serem reconhecidas pelo seu trabalho, serem premiadas por
alcanar
metas
resultados,
receber
apoio
elogios
do
chefe
colegas e receberem informaes corretas para tomarem suas decises. Mesmo com todas as
dificuldades existentes, as organizaes tm sua frente, o grande desafio de atrair sua mode-obra e criar condies para que tais pessoas permaneam na organizao; faam seu
trabalho com eficcia e sintam-se satisfeitas no desempenho de seus cargos.
Sendo assim, os indivduos agem da forma que acreditam que sero levados ao seu
objetivo desejado, ressaltando que o fator motivao varivel, pois medida que suas
necessidades vo sendo atendidas, o indivduo j vai buscando novos objetivos e finalidades.
O processo motivacional se torna bastante difcil de entender pelo fato de no haver
uma nica motivao que determine como os trabalhadores se conduziro com relao ao
desenvolvimento de suas tarefas, ou seja, no h estratgia especfica que faa com que todos
tenham um moral elevado.
A motivao considerada importante, no que diz respeito ao sucesso empresarial,
onde o indivduo sente-se realizado na execuo de algum projeto ou mesmo na gesto de
algum setor. Em geral, as pessoas almejam planos de carreiras, benefcios e incentivos
salariais, a esse respeito Maximiano (2006), afirma que as recompensas materiais so as que
oferecem maior atrativo para as pessoas.
Segundo Vroom (1997) tanto sob o ponto de vista da administrao, como dos
trabalhadores, o sucesso um tipo de motivao que no nasce sozinho, depende tanto da
tecnologia adotada na organizao, como do desempenho e da qualidade exercida pelas
pessoas que ali trabalham em torno de um mesmo objetivo. A conotao do trabalho e da
motivao deve estar em sintonia com os valores e cultura da organizao.
No ambiente interno e externo da organizao, a motivao uma das principais
alavancas da inovao, contribuindo efetivamente para o alcance da competitividade global
das organizaes. Nesse contexto, o presente trabalho objetiva definir o comportamento
organizacional e as relaes entre participantes e organizaes, seus conflitos e suas
interaes e avaliar de forma clara os fatores motivacionais dos colaboradores da Fbrica de
Cimento Nassau / Fronteiras PI e como a motivao influencia no desempenho dos
trabalhadores.
1.1- Problemtica
O presente trabalho busca saber quem o responsvel pela motivao das pessoas
dentro da organizao, pois o que se v que qualquer que seja o modo desenvolvido pela
empresa para motivar seus colabores, este o momento de valorizar a experincia profissional
do indivduo, que tm conhecimento no que faz, de criar um ambiente onde as pessoas tenham
prazer em trabalhar, onde possam expressar seu potencial criativo, sua inteligncia, intuio e
capacidades que busquem favorecer o crescimento da organizao onde elas esto inseridas.
Levando em conta todas as pessoas de uma organizao, pergunta-se afinal quem o

responsvel pela motivao do individuo na empresa? Deve ser a prpria pessoa ou a
motivao funo gerencial? A poltica salarial das organizaes um estmulo que move o
indivduo em busca de novos conhecimentos e conseqentemente serem recompensados com
elogios e reconhecimento?
Analisar as partes motivacionais e a influncia que elas exercem no comportamento
dos indivduos, um trabalho complexo e deve ser bastante discutido.
Infelizmente, em muitas organizaes muito comum encontrar um grande

contingente de pessoas que no nutrem a menor motivao por aquilo que
fazem, esses trabalhadores no experimentam, portanto, nenhuma satisfao
ou realizao pessoal gerada por aquilo que fazem em seu trabalho (
BERGAMINI, 2006, p.35).
Ainda segundo Bergamini (2006) quando se fala em motivao, a metodologia mais

adequada de pesquisa aquela que analisa o ser humano vivo interagindo no seu habitat
natural, onde procuram manterem-se sempre motivadas, numa busca constante por algo
melhor, procurando suprir suas necessidades prprias, seus desejos, aspiraes, objetivos
individuais ou motivos.
Todas as teorias histricas e contemporneas de motivao esto ligadas as
necessidades, impulsos e estados motivadores e passam a ser importunos, indesejveis e
desagradveis e esses estados indesejveis podem ser reduzidos atravs do comportamento
motivado, da procura de metas e respostas consumatrias.
Vale salientar que a motivao um impulso que vem de dentro e tem suas fontes de
energia no interior de cada pessoa, no se pode fazer nada para conseguir motivar uma pessoa
sem que ela esteja apta para tal atividade, importante ter capacidade de executar tal trabalho
e que se tenha vontade para isso.
Todo comportamento motivacional s existe em funo de um estado

interior de carncia, portanto quanto maior for este estado, maior ser a
motivao vigente, fazendo assim com que a necessidade seja sinnimo de
motivao. Quanto maior a necessidade, maior a motivao (BERGAMINI,
2006, p.89).
No que diz respeito melhoria da motivao e satisfao dos trabalhadores, os lderes

das empresas deveriam procurar meios para tornar o ambiente de trabalho mais produtivo,
agradvel e propcio a inovao, respeitando assim as caractersticas das atividades
desenvolvidas, para valorizar o trabalho, estimular a criatividade e aumentar o nvel de

responsabilidade.
necessrio que as empresas reavaliem seu comportamento com relao aos
colaboradores, visando criar um melhor ambiente de trabalho, onde os indivduos tenham a
liberdade de expressar idias, compartilhar e propor solues aos problemas comuns na
empresa como um todo.
Cada modo de motivao dever ser levado ao conhecimento de toda a empresa, como
forma de criar uma cultura de estmulo inovao constante do trabalhador dentro da
organizao, pois cada indivduo age de maneira pela qual acredita que ser levado ao
objetivo que deseja.
Com base nisso pergunta-se: Qual o fator motivacional dos colaboradores da
Fbrica de Cimento Nassau/Itapissuma em Fronteiras PI e sua influncia no
desempenho das atividades exercidas?
1.2-Objetivos
1.2.1-Objetivo Geral
Avaliar o fator motivacional dos colaboradores da Fbrica de Cimento
Nassau/Itapissuma em Fronteiras PI e sua influncia no desempenho das atividades
exercidas.
1.2.2-Objetivos especficos
Descrever os esforos do departamento de Gesto de Pessoas em busca da motivao

no ambiente organizacional da Indstria de cimento Nassau
Verificar o nvel de motivao alcanado pelos funcionrios;
Identificar nos colaboradores os fatores motivacionais predominantes;
Analisar a influncia da motivao no desempenho dos trabalhadores.
1.3-
Justificativa
Esse trabalho tem a finalidade de avaliar os fatores motivacionais, tais como

remunerao e benefcios desempenhados na indstria de cimento Nassau/Itapissuma,
buscando saber como as empresas esto retendo seu capital humano. necessrio pesquisar e
coletar dados para saber quais os objetivos que norteiam essa organizao.
A motivao baseada nas necessidades de crescimento e seus benefcios aparecem
em um longo perodo j que a recompensa final da motivao o crescimento pessoal.
Esse trabalho se desenvolve com bases na qualidade das relaes entre empresa e seus
colaboradores, verificando se os funcionrios sentem-se satisfeitos por estar ali, de fazerem o
seu trabalho e se recebem o retorno devido pelo desempenho de suas atividades.
A relevncia desse trabalho para a rea administrativa est em analisar a motivao na
Indstria de Cimento Nassau/Itapissuma e detectar a capacidade de elaborar planos de ao
coerentes e com perspectivas de sucesso que motivem tanto os gestores como os
colaboradores, estabelecendo um paralelo com as referncias bibliogrficas estudadas.
Para a empresa, a pesquisa se torna importante pelo fato de analisarmos os fatores que
motivam ou desmotivam os funcionrios e assim quando a motivao no se fizer satisfatria,
que os gestores procurem meios adequados para que possam acertar os erros e satisfazer a
Indstria por completo.
importante verificar o grau de preocupao das empresas com o fator motivao,
para alavancar a gesto de pessoas num mundo to globalizado e analisar se as empresas esto
preocupadas em oferecer aos seus colaboradores cursos de treinamento, seminrios,
workshops, para agregar valores e maiores oportunidades de desenvolvimento.
V-se que pelo lado do colaborador, existe a necessidade em acompanhar seu
crescimento profissional e sua valorizao no mercado. J pelo lado das empresas existe uma
grande preocupao com a concorrncia, qualidade dos produtos, perdas na produo e
mercado.
Os funcionrios precisam considerar atraentes as recompensas oferecidas,

alguns podem desejar promoes porque buscam poder, mas outros podem
desejar alguma forma de benefcio como fundo de penso, pois so mais
velhos e desejam ser segurados na aposentadoria (Vroom, 1997, p. 21).
Os lderes devem motivar seus funcionrios com fatores que sejam o diferencial, para
assim reduzir a jornada de trabalho, colocar o salrio em dias, benefcios; comunicaes e
participao no trabalho. necessrio que haja comprometimento pelas duas partes.
O trabalho busca trazer para a sociedade a viso geral do que realmente a motivao
e quais os benefcios que ela proporciona para os colaboradores e a sociedade como um todo.
Os estmulos para a motivao faz com que as pessoas lembrem-se de sua importncia e seus
valores diante da organizao, para que as pessoas em tempos futuros possam lidar com a
complexidade da motivao e seus fatores de forma que possam se sentir motivados no
desempenho de suas atividades, trazendo benefcios para si e para a empresa.
A motivao de carter interno, vem de dentro pra fora, o principal responsvel pela
motivao o prprio indivduo. Esse trabalho desperta na pesquisadora o interesse para fazer
um estudo mais aprofundado sobre a motivao, por gostar do assunto e se considerar uma
grande impulsionadora da motivao no comportamento humano, para que no futuro possa
utilizar os conhecimentos aqui adquiridos de forma adequada para elevar a auto-estima e
produtividade dentro de uma organizao.
2 - REFERENCIAL TERICO
2.1 Histrico e Conceito de Motivao
A motivao procura explicar porque as pessoas se comportam, que conforme
Maximiano (2010) indica as causas ou motivos que produzem determinado comportamento,
seja ele qual for, e que est baseada em trs propriedades: direo (para onde a motivao leva
o comportamento), intensidade (amplitude da motivao) e a permanncia (durao da
motivao).
A Administrao Cientfica baseava-se na concepo do homo economicus, segundo o
qual o comportamento do homem motivado exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas
recompensas salariais e materiais do trabalho, onde ele pretende maximizar seus rendimentos
e cujos princpios se basearam na estrutura formal e nos processos das organizaes. Toda a
Abordagem Clssica da Administrao se baseava nessa estreita teoria da motivao.
O experimento de Hawthorne foi um dos eventos mais importantes na histria do
enfoque comportamental na administrao, foi realizado entre 1927 e 1933 e depois fez parte
de um programa mais amplo, orientado pelo professor Elton Mayo e que durou at 1947.
Elton Mayo (1933, apud MAXIMIANO, 2010) e sua equipe demonstraram uma teoria da
motivao contrria a do homo economicus, onde o ser humano motivado, no por estmulos
salariais e econmicos, mas por recompensas sociais e simblicas, que a recompensa salarial
no o nico fator decisivo que motiva o trabalhador dentro da organizao, so muitos os
meios de reconhecer e valorizar o comportamento positivo das pessoas, oferecendo desafios e
desenvolvendo programas de reconhecimento instantneo, como por exemplo, brindes, um dia
de folga, um ms de estacionamento grtis, entre outros.
Nota-se que as diferentes teorias resultam em um modelo de motivao que significa
que todo comportamento sempre tem uma causa, seja ele interna ou externa, que causa efeito
no comportamento das pessoas e essas teorias construram uma das bases do enfoque
comportamental na administrao.
2.2 Teorias Motivacionais
A motivao um processo de diferentes escolhas no comportamento das pessoas,
uma espcie de fora interna que se manifesta, regula e sustenta as aes mais importantes.
Normalmente empregado como sinnimo de foras psicolgicas, desejos, impulsos,
instintos, necessidades, vontades e intenes. Envolve sentimentos de realizao e de
reconhecimento profissional, manifestados por meio dos exerccios das tarefas e atividades
que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho.
Conforme Maximiano (2010) um dos principais objetivos da Administrao
Cientfica foi buscar a melhoria do trabalho do empregado, melhorando conseqentemente a
produtividade do trabalhador, dando maior satisfao ao empregador e grande prosperidade
aos trabalhadores. O segundo objetivo foi utilizar a melhor maneira para motivar o
trabalhador a realizar o seu trabalho o mais rpido possvel, com isso Taylor (1995, apud
MAXIMIANO, 2010) props que o trabalhador receberia pela sua produo, ou seja, quanto
mais o trabalhador produzisse, mais ele ganhava. Mas para o sucesso dessa idia s se
concretiza com a colaborao de todas as partes da organizao, onde com certeza todos
seriam beneficiados.
A administrao poderia ento estabelecer um pagamento por pea de forma

que o trabalhador se visse compelido a trabalhar o suficiente para assegurar
remunerao razovel (MAXIMIANO, 2010, p.55).
De acordo com Motta (2009) os autores da Escola de Relaes Humanas tm em um

ponto em comum com os autores clssicos: consideram o ser humano, um ser passivo, onde
todos reagem da mesma forma aos estmulos aos quais so submetidos na organizao. J a
Escola Clssica de Administrao considerava apenas fatores econmicos e a Escola de
Relaes Humanas considerou mais fatores afetivos e sociais, alm dos econmicos, mas
manteve a mesma forma de organizao do trabalho.
2.2.1 Hierarquia das Necessidades Humanas
Dentro das explicaes modernas sobre o contedo da motivao, as pessoas so
motivadas essencialmente pelas necessidades humanas, quanto mais forte a necessidade, mais
intensa a motivao. Maslow (1943, apud CHIAVENATO, 2002) considerava o homem
complexo como um indivduo que tem suas necessidades para satisfazer seus desejos mais
pessoais, bem como sua aprendizagem e realizao.
Em teoria, ao buscar ativamente sua auto-realizao no trabalho, os

indivduos se envolvem mais com a organizao e canalizam sua energia vital
produtiva para a consecuo dos objetivos organizacionais (MOTTA, 2009,
p.64).
O estudo da motivao do comportamento requer tambm o conhecimento das

necessidades humanas. A Teoria das Relaes Humanas constatou que quando essas
necessidades so satisfeitas, o indivduo procura atender suas necessidades mais complexas.
Maximiano (2006) mostra que a motivao se refere ao comportamento que causado por
necessidades dentro do indivduo e que dirigido em direes aos objetivos que podem
satisfazer essas necessidades. Segundo Maslow (1943, apud MAXIMIANO, 2010) os nveis
ou estgios de motivao correspondem s necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, de
estima e de auto-realizao.
Necessidades fisiolgicas so as necessidades primrias do indivduo, so
instintivas e j nasceram com os indivduos e esto situadas no nvel mais baixo. So:
necessidade de alimentao, de repouso e sono, abrigo, de atividade fsica, satisfao sexual,
entre outras.
Necessidades de segurana so as necessidades de proteo contra ameaas, de
segurana ntima, de proteo contra doenas, desemprego, de participao, de autoconfiana
e necessidade de afeio.
Necessidades sociais so as necessidades de amizade, afeto e interao social.
Necessidades de estima necessidades de estima tanto por o indivduo como por
parte dos outros.
Necessidade de auto-realizao classificadas como as necessidades mais elevadas e
originam-se da cultura e da educao da pessoa. a necessidade que algumas pessoas tm de
ser o seu melhor e de estar em contnuo autodesenvolvimento.
Figura 1 - Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow.
Fonte: Chiavenato, 2002, p.115
O trabalho de Maslow foi um grande marco para a passagem da fase mecanicista para
a fase humanista nas concepes acerca do trabalho humano, o que abriu caminho para a
psicologia aplicada administrao e outros estudos e teorias, e que foi fundamental para
entender o fator motivao. Seus estudos levavam mais em conta o fator de satisfao dos
indivduos, sua personalidade e seu desenvolvimento humano, deixando em segundo plano a
organizao.
2.2.2 Teoria dos dois fatores
Frederick Herzberg (1959, apud MAXIMIANO, 2010) formulou a teoria dos dois
fatores, que explica como o ambiente de trabalho e o prprio trabalho interagem para
conseguir a motivao. Para ele existem dois fatores que orientam o comportamento das
pessoas: os fatores higinicos e os fatores motivacionais.
Fatores higinicos: so os fatores extrnsecos, esto localizados no ambiente que
norteia as pessoas, criam o clima psicolgico e material benfico e influenciam a satisfao

com as condies dentro das quais o trabalho realizado.
Situam-se no ambiente externo que circunda o indivduo. Tradicionalmente

apenas os fatores higinicos eram utilizados na motivao dos empregados: o
trabalho era considerado uma atividade desagradvel e, para fazer com que
as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessrio o apelo para incentivos
situados externamente ao indivduo em troca do seu trabalho
(CHIAVENATO, 2002, p.118)
Se os fatores higinicos forem precrios, predomina a insatisfao do indivduo, e por

esse motivo tambm so chamados de fatores insatisfacientes. Os principais fatores higinicos
que causam insatisfao so: baixo salrio, pouca interao com colegas, superiores e
subordinados, ambiente de trabalho mal estruturados, polticas de empresa imprevisveis,
entre outras.
Fatores motivacionais: so os fatores intrnsecos e esto sob o controle do
indivduo, pois se relaciona com aquilo que ele faz e desempenha. O efeito dos fatores
motivacionais nas pessoas profundo e estvel.
Envolve sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional

e auto-realizao,e dependem das tarefas que o indivduo realiza no seu
trabalho (CHIAVENATO, 2002, p.118)
Se os fatores motivacionais forem timos, o indivduo sente-se realizado e satisfeito,

mas se forem duvidosos, eles evitam a satisfao. Esses fatores so denominados
satisfacientes por estarem relacionados com a satisfao, so eles: sucesso na profisso, prazer
no trabalho, interao com colegas e superiores, trabalho e ambiente de trabalho bem
estruturados, dentre outros.
importante lembrar que os fatores motivacionais e higinicos so independentes e
no se conectam um com o outro. A teoria dos dois fatores estabeleceu que a motivao vem
do trabalho e no do ambiente de trabalho, as pessoas em geral gostam mais de seu trabalho
do que do ambiente, especialmente quando desempenham tarefas que correspondem a suas
capacidades ou objetivos.
2.3 Motivao no trabalho

O comportamento humano motivado, onde a motivao a tenso persistente que
leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao de uma ou mais
necessidades. necessrio que haja um ciclo motivacional, onde o organismo humano
permanece em estado de equilbrio psicolgico, at que um estmulo o rompa e crie uma
necessidade. Essa necessidade cria um estado de tenso que conduz a um comportamento ou
ao para alcanar a satisfao da necessidade, quando h a satisfao, o organismo retorna a
seu estado de equilbrio inicial at que outro estmulo sobrevenha.
Vroom (1997) chama a ateno para a dificuldade de se conquistar a lealdade dos
indivduos em uma empresa, pois a empresa estipula metas a serem cumpridas a longo prazo,
mas os funcionrios normalmente se concentram em horizontes de curto prazo, a fim de
atender suas necessidades em termos de remunerao, salrios, condies de trabalho, etc. Os
relacionamentos eficazes entre indivduos e empresas baseiam-se na confiana dos
funcionrios de que existe uma ligao entre essas metas. Portanto o desenvolvimento da
confiana exige que sejam superados anos de ms experincias e a crena de que muitos
funcionrios de que as empresa exploram as pessoas.
A alta gerncia responsvel, generosa e esclarecida desenvolver um grupo

de funcionrios eficazes, pois suas prticas atenciosas e humanas
inevitavelmente se disseminaro e permearo a organizao (VROOM,
1997, p.11).
Se no incio desse sculo, o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer para
motivar as pessoas, mais recentemente essa percepo muda de sentido, ento, passa-se a
entender que cada pessoa j trs dentro de si suas prprias motivaes. importante encontrar
e adotar recursos organizacionais capazes de no sufocar as foras motivacionais inerentes
nas pessoas e agir de tal forma que os indivduos no percam a sua sinergia motivacional. O
ser humano no se submete passivamente ao desempenho de atividades que lhe sejam
impostas e que, por conseguinte, no tenham para ele nenhum significado, com isso v-se que
o fracasso da maioria das empresas no esta na falta de conhecimento tcnico e sim, na
maneira de lidar com as pessoas.
Quando se fala em motivao humana, parece inapropriado que uma simples

regra geral seja considerada como recurso suficiente do qual se lana mo
quando o objetivo a busca de uma explicao ao mesmo tempo mais
abrangente e mais precisa sobre as possveis razes que levam as pessoas a
agir. Existem muitas razes que explicam uma simples ao (BERGAMINI,

2006, P.26).
O estudo da motivao abrange em ultima anlise, as tentativas de conhecer como o

comportamento iniciado, persiste e termina. Isso implica conhecer aqueles tipos de escolhas
que so feitas, uma vez que tais escolhas seguem a orientao proposta pela individualidade
de cada um.
Bergamini (2006) identificou quatro estilos de comportamento motivacional nas
organizaes:
Orientao participativa a caracterstica das pessoas consideradas como
formadoras de talento, so prestativas, leais e assumem a inteira responsabilidade por aquilo
que fazem. Essas pessoas desenvolvem trabalhos em reas que predomina o trabalho em
equipe, pacincia e ajuda aos demais colaboradores;
Orientao para a ao esse tipo de orientao caracteriza o indivduo que sente
prazer ao fazer com que as coisas aconteam, essas pessoas gostam de desafios em que
possam mostrar sua competncia pessoal, esto sempre em constante progresso e so
facilmente reconhecidas;
Orientao para a manuteno esse tipo de orientao caracteriza o indivduo
que tem no reconhecimento o real valor profissional feito com justia, mostram tambm a
importncia que do ao trabalho em si e valorizam a responsabilidade como sendo elemento
fundamental para a realizao pessoal. Essas pessoas se identificam com reas de trabalho
onde requer maior aprofundamento no estudo de dados concretos.
Orientao para a conciliao esse tipo de orientao caracteriza o indivduo
que est em constante progresso e evoluo, destacando tambm a sua satisfao no que diz
respeito ao reconhecimento do seu valor pessoal. Essas pessoas se identificam com reas em
que possam auxiliar as habilidades sociais, como por exemplo, cargos de assessoria.
Sendo assim, a orientao seguida pelo estilo de comportamento motivacional um
fator que permite delinear a conduta que o comportamento deve tomar, diferenciando assim as
pessoas quanto forma de percorrer determinada via at chegar aos objetivos traados.
2.3.1 Relao motivao X produtividade
A integrao e a produtividade do trabalhador so desafios difceis e, aparentemente,

at impossveis de serem obtidos na conjuntura atual, em que o conflito entre o capital e o
trabalho aumentou de maneira assustadora em todas as partes do mundo. A motivao no
trabalho tem razes no indivduo, na organizao, no ambiente externo e na prpria situao
do pas e do mundo em um determinado perodo de tempo. O que todos gostariam de fazer
criar um ambiente no qual pessoas trabalhem bem, um ambiente que ajude a enriquecer a vida
dos colaboradores, um lugar que deva satisfazer tanto os requerimentos do trabalhador quanto
do seu empregador, atendendo as necessidades da comunidade como um todo. A criao de
tal ambiente parece bastante complicada, pois presume um acordo entre pessoas os indivduos
so totalmente diferentes uns dos outros. Mas o fato de as pessoas serem diferentes entre si
torna-se o que elas tm em comum e um bom ponto de partida.
Conforme Maximiano (2000) existe dois grupos motivacionais que influenciam no
desempenho das pessoas, so eles:
Motivos Internos so aqueles que surgem do prprio indivduo como: aptides,
interesses, valores e habilidades das pessoas. So os impulsos internos, de natureza fisiolgica

e psicolgica, danificados por fatores sociolgicos como os grupos ou a comunidade de que a
pessoa faz parte.
De acordo com Bergamini (2006), motivao intrnseca uma fora que se encontra
no interior de cada indivduo e que pode estar ligada a um desejo. Quanto maior for o estado
de carncia, maior ser a motivao vigente, fazendo assim com que a necessidade seja
sinnimo de motivao. O no atendimento dessas necessidades ameaa a integridade fsica e
psicolgica do indivduo, h uma quebra de equilbrio. No difcil perceber que as pessoas
dedicam mais tempo s atividades para as quais esto motivadas, propondo que motivao
seja uma questo de distribuio do tempo disponvel.
As pessoas entram em ao por varias razes. H, no entanto, grande

diferena entre o movimento que se origina das reaes aos agentes
condicionantes extrnsecos ao indivduo e a motivao que nasce das
necessidades internas e que tiram a sua fonte de energia dessas necessidades
e emoes (BERGAMINI, 2006, p.84)
Entende-se assim que a motivao um impulso que est no interior de cada pessoa, e
que no se pode conseguir a motivao de um individuo sem que ele esteja disposta a isso,
preciso que uma pessoa tenha vontade e aptido para a motivao.
Motivos externos so aqueles que surgem dentro da situao ou o ambiente em
que a pessoa se encontra. So os estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos

que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem as
necessidades, despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa a ser
alcanada.
Quanto mais contente a pessoa estiver com seu salrio, menor ser sua
disposio para reclamar desse aspecto de sua relao com a empresa.
Conseqentemente, maior a satisfao do trabalhador com o ambiente de
trabalho (MAXIMIANO, 2006, p.268).
Os comportamentalistas desenvolveram um estudo bem apurado defendendo a teoria

de que qualquer comportamento pode ser modificado por meio das tcnicas e, que motivao
sinnimo de condicionamento. As suposies defendidas pelos tericos dessa escola, que
tinha como principal objetivo conseguir a modificao do comportamento por meio das
tcnicas de condicionamento, no mostrou grande complexidade.
Tais pesquisadores pressupem que o comportamento humano possa ser
planejado, modelado ou mudado por meio da utilizao adequada dos vrios
tipos de recompensas ou punies disponveis no meio ambiente. a isso
que se chama de reforadores de comportamento (BERGAMINI, 2006,
p.39).
Ainda segundo Bergamini (2006), em termos de conduta organizacional, alguns

estudos da linha comportamentalista propem que o interesse dos funcionrios pelas
recompensas externas tem grande poder para determinar um desempenho satisfatrio.
Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais o
trabalho e as condies de trabalho segundo uma classificao feita numa
teoria proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influncia nos
estudos sobre a motivao (MAXIMIANO, 1995, p. 318 e 326).
Conforme Bergamini (2006), o uso inapropriado dos termos motivao e

condicionamento talvez seja a razo mais forte para se confundirem fenmenos
qualitativamente diferentes. Eles no so absolutamente a mesma coisa, embora muitas
pessoas se utilizem das duas palavras como se elas tivessem o mesmo sentido. Esse uso
indiscriminado dos conceitos de condicionamento e motivao, como se fossem sinnimos, d
origem a um dos mais significativos problemas quanto ao verdadeiro entendimento daquilo
que representa a maior fonte interna de energia do comportamento humano.
2.3.2 Motivao para estimular a produtividade

Atitudes motivadas geram crescimentos profissionais quanto pessoais que elevam a
auto-estima do ser humano e quando valorizado, quando depositado nele confiana, e, seus
trabalhos elogiados, conseqentemente a qualidade de seu trabalho ser eficaz e de visvel
crescimento. Isso acontece devido influncia da motivao em suas atitudes. A motivao
move resultados, cumpre metas, atinge objetivos e cria facilitadores emocionais para driblar
as dificuldades do dia-a-dia.
A palavra "produtividade" atualmente utilizada por milhes de pessoas, com o
objetivo de melhorar os seus rendimentos no trabalho. Esse rendimento envolve uma srie de
fatores, tais como qualidade e quantidade de matrias-primas empregadas; atualizao
tecnolgica utilizada; habilidade profissional dos empregados; condies do ambiente de
trabalho etc. Contudo, entre todos esses fatores, um destaca-se sobremaneira por sua crescente
importncia: o grau de interesse com que os empregados utilizam sua capacidade para obter
um aumento na quantidade e qualidade do rendimento de suas tarefas. Esse fator denomina-se
"produtividade de trabalho", e depende exclusivamente da motivao interior do indivduo.
Segundo Cherques (1991) a motivao o que influencia nos bons resultados da
produtividade. Aqueles que ainda no perceberam que o sucesso da sua equipe depende da
motivao vivenciam teorias ultrapassadas. preciso incorporar nas organizaes a
perspectiva de futuro, a rotina de trabalho, o reconhecimento pelo trabalho bem feito. No
mercado atual, caracterizado por novas empresas e novos negcios, existem excelentes
oportunidades e desafios que muitos profissionais no querem perder. Seja como funcionrio
de uma nova empresa ou mesmo como sendo dono do seu prprio empreendimento.
Chiavenato (2005) mostra que a grande dificuldade das organizaes hoje alcanar e
manter resultados positivos e consistentes, independentemente do setor que ela atua. As
empresas precisam contar com o comprometimento e o grande desempenho das equipes,
dando importncia a esses trs fatores: expectativas (crena de que o esforo produz o
resultado), recompensas (gratificao recebida pelo alcance dos objetivos individuais) e
relao entre expectativas e recompensas (quando se comea a alcanar os objetivos, h uma
grande influencia na produtividade para que o indivduo possa ser recompensado cada vez
mais).
Figura 2 - Os trs fatores determinantes da motivao.
Motivao
de
produzir
funo de:
Fora do desejo de alcanar os

objetivos individuais
Expectativas
Relao percebida entre

produtividade e o alcance dos
objetivos individuais
Recompensas
Relao entre
expectativas e
recompensas
Capacidade percebida de influenciar
o seu prprio nvel de produtividade

Fonte: Chiavenato, 2005, p.221.
O gestor deve identificar os problemas e anseios que sua equipe enfrenta e, por meio
de campanhas motivacionais e treinamentos, ajudar a melhorar o desempenho dos
colaboradores. Atualmente, nas empresas, preciso doses extras de pessoas competentes,
integradas, confiantes, criativas e geis para surpreender a concorrncia, os consumidores e os
clientes. necessrio enfrentar desafios, para que o indivduo trabalhe o agir e o pensar, o que
fundamental para o desenvolvimento dos negcios. Essa uma das grandes barreiras das
lideranas e dos profissionais de RH: remover barreiras emocionais que impedem o
comprometimento por completo das pessoas nas organizaes e manter equipes inteiras
motivadas, comprometidas e empenhadas, no simples. Se o objetivo melhoria de
desempenho, aumento da qualidade e fidelizao das equipes internas pode-se afirmar que
motivar, reconhecer e recompensar far com que a empresa desenvolva o que tem de mais
importante: o capital humano.
2.4 Os incentivos motivacionais
Os fatores motivadores so recomendados para alcanar nveis mais altos de
necessidades. So os fatores motivacionais que trazem satisfao e o aumento da
produtividade em nveis de excelncia. Segundo Silva (2004) a chave da motivao est em
reestruturar significamente os cargos, para que sejam desafiadores e recompensadores, que
provoquem oportunidades crescentes para realizao, responsabilidade, crescimento e
reconhecimento.
desagradvel para o administrador quando ele surpreendido por funcionrios em
situao de descontentamento, por no ter planejado o seu sistema motivacional. A prtica da
motivao corretiva, nessas situaes torna-se vulnervel o trabalho do Administrador,

chegando muitas vezes a passar por situaes no muito cmodas. Chiavenato (2005) cita que
para o administrador planejar o seu sistema motivacional, ele deve estar atento para os
seguintes incentivos:
Dinheiro o incentivo mais usado, possibilita o atendimento das necessidades
bsicas e de segurana, mas no pode de modo algum satisfazer as necessidades sociais e de
auto-realizao.
Segurana Incentivo obtido na forma de assistncia mdica, hospitalar, ou atravs
de prticas administrativas, com o objetivo de proporcionar a estabilidade desejada aos
funcionrios. No entanto se o salrio no for suficiente para satisfazer as necessidades
fisiolgicas, a possvel estabilidade no alcanar os efeitos desejados.
Participao Tem um efeito positivo para a organizao, pois o funcionrio
participa do processo de tomada de deciso e das resolues dos problemas do dia-a-dia,
proporciona uma maior integrao e aumenta a sua segurana e autoconfiana.
Aperfeioamento profissional Obtido quando o funcionrio esta sempre em busca
do constante aperfeioamento profissional, para que no fique desatualizado diante das novas
tcnicas, teorias e preceitos administrativos.
Avaliao de esforos - Cabe ao administrador avaliar junto aos seus subordinados,
que por mais simples que seja o seu trabalho, ele sempre ser de grande importncia para a
organizao. O reconhecimento o objetivo que tem levado o funcionrio a permanecer na
organizao; quer receb-lo de seus superiores, da sociedade e dos seus companheiros; sentem
necessidade de ter sua importncia reconhecida, e isso num nvel que cada qual julga merecer;
as pessoas desejam ter uma elevada valorizao de si mesmas.
Incentivo a criatividade A criatividade e algo inerente ao homem e, quanto mais for
estimulada, maior ser a satisfao do individuo. Portanto, cabe ao administrador facilitar o
surgimento desse estmulo, com isso o funcionrio pode ter mais interesse pelo seu trabalho.
Chiavenato (2003) aponta que de todos os incentivos, o dinheiro no tem apresentado
muita potncia motivacional em virtude de sua incorreta aplicao pela maior parte das
organizaes. Em resumo, ele conclui que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as
pessoas acreditarem haver ligao direta ou indireta entre desempenho e conseqente aumento
de remunerao. Se essa concepo for alcanada e confirmada, as pessoas certamente tero
melhor desempenho tendo em vista o resultado financeiro desejado.
Quanto ao relacionamento com o superior, devem-se treinar-los para exercer o papel
de intermedirios entre a administrao e os funcionrios que executam o trabalho. O superior
deve estar preparado para saber ouvir seus subordinados e tambm criar condies para que
os funcionrios sintam prazer no trabalho, entusiasmo pela sua atividade, ele ter que ser um
verdadeiro lder, um condutor de homens, a fim de conseguir a colaborao espontnea e
integral de seus comandados em benefcio da organizao e da coletividade que ela serve.
As organizaes devem incluir setores de Recursos Humanos, mostrando a
importncia de treinamentos, recrutamentos, incentivos e motivao aos funcionrios,
proporcionando-lhes um trabalho com qualidade para atingir a produtividade.
3- METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1 Caracterizao da pesquisa
O presente trabalho que tem como objetivo avaliar o fator motivacional dos
colaboradores da Fbrica de Cimento Nassautapissuma em Fronteiras PI e sua influncia
no desempenho de suas atividades exercidas tm como base uma pesquisa exploratria, de
carter quantitativo e qualitativo. Lakatos (2006) descreve que a pesquisa quantitativa permite
a mensurao de opinies, reaes, hbitos e atitudes em um universo, por meio de uma
amostra que o represente estatisticamente e conceitua a pesquisa qualitativa como sendo
utilizada para interpretar fenmenos, ocorre por meio da interao constante entre a
observao e a formulao conceitual, entre a pesquisa emprica e o desenvolvimento terico,
entre a percepo e a explicao.
Segundo Gil (2006) a pesquisa exploratria tm como objetivo proporcionar maior
familiaridade com o problema, o aprimoramento de idias ou a descoberta de intuies. Essa
pesquisa assume a forma de um estudo de caso, que conforme Gil (2006) consiste no estudo
profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado
conhecimento, o que segundo ele tarefa praticamente impossvel mediante outros
delineamentos.
3.2 Delineamento da pesquisa
Para a realizao do estudo de caso foi selecionada a nica fbrica de Cimento Nassau
localizada no Piau Itapissuma S/A,situada em Fronteiras, responsvel por colocar o PIB da
cidade dentre os maiores do Estado e se destacar dentro das maiores arrecadadores de
impostos do Nordeste (CIMENTO NASSAU, 2010). A empresa ofereceu um campo de
pesquisa que permitiu o estudo de uma variao de situaes enfrentadas no que diz respeito
motivao e produtividade.
Os resultados da pesquisa so baseados nos fatores motivacionais que a empresa
oferece
aos
seus
colaboradores
como:
remunerao,
benefcios,
treinamento
desenvolvimento, levando em considerao responder aos objetivos especficos aqui

estipulados.
A aplicao do questionrio levou em considerao os diversos setores em que a

empresa atua. Segundo Marconi (2006) a populao o conjunto de seres animados ou
inanimados que apresentam pelo menos uma caracterstica em comum e conceitua amostra
como sendo uma poro ou parcela, convenientemente selecionada da populao, um
subconjunto da populao ou universo. Assim para o tamanho da amostra foi feito um clculo
estatstico com base num erro amostral tolervel de 10%, que segundo Barbetta (2002), o erro
tolervel a quantidade que um pesquisador admite errar na avaliao dos parmetros de
interesse numa populao.
Para calcular a amostra, foi utilizada a frmula de amostragem sistemtica descrita por
Barbetta (2002).
no = 1 / Eo
n = N . no / N + no
Sendo:
N tamanho (nmero de elementos) da populao;
n tamanho (nmero de elementos) da amostra;
no uma primeira aproximao do tamanho da amostra;
Eo erro amostral tolervel.
A demonstrao do clculo descreve-se, considerando uma populao de 420
colaboradores que a empresa tem.
no = 1/ 0,10
no = 100
n = 420 . 100 / 420 + 100
n = 80 colaboradores
Nesse trabalho considera-se uma amostra de 80 colaboradores, selecionados
igualmente dentro dos diferentes setores da organizao, com a ajuda da gesto de Recursos
Humanos.
A empresa funciona com um quadro de trabalhadores nos trs turnos, por isso fez
necessrio aplicar o questionrio nos diferentes turnos, portanto foram aplicados 30
questionrios com colaboradores que trabalham pela manh, 30 questionrios a tarde e
somente 20 questionrios noite, devido esse ultimo contar apenas com trabalhadores para
momentos de emergncia ou caso surja algum problema, sendo menos funcionrios do que
nos outros dois turnos, mesmo com a diviso da aplicao do questionrio por turno, no foi
possvel notar-se diferena nas respostas, sendo que os trabalhadores do turno da manh ainda
se mostraram mais insatisfeitos que os colaboradores do turno da noite.
3.3 Plano de coleta de dados
Para a coleta de dados foi utilizada a tcnica da observao direta extensiva, atravs da
aplicao de questionrio com 16 afirmativas, cada uma com cinco variveis na escala Lickert
(APNDICE II), conforme Marconi (2006) apresenta a elaborao de um grande nmero de
proposies apresentadas a certo nmero de pessoas que indicaro suas reaes, anotando os
valores 5,4,3,2,1, que correspondem a: completa aprovao, aprovao, neutralidade,
desaprovao incompleta e desaprovao. Segundo Lakatos (2007) o questionrio
constitudo por uma srie de perguntas que devem ser respondidas por escrito e sem a
presena do pesquisador. uma pesquisa probabilstica, baseando-se na escolha aleatria dos
pesquisados, de forma que cada membro da amostragem tenha a mesma possibilidade de ser
escolhido. Para a escolha dos pesquisados, foi tomada como base a posio os diferentes
setores da organizao, desde os cargos mais altos como gerencia, supervisores, tcnicos at
os funcionrios de baixo escalo, como os funcionrios de servios gerais.
Antes da aplicao do questionrio, foi aplicado um pr-teste, em um grupo de
estudantes, para averiguar o entendimento semntico, para examinar a unio das afirmativas
literatura, discutir algumas questes para possveis alteraes em algumas afirmativas, j que
Marconi (2006) assegura que depois de redigido, o questionrio precisa ser testado antes de
sua utilizao definitiva, aplicando-se alguns exemplares em uma pequena populao
escolhida. O pr-teste permite verificar se o questionrio apresenta fidedignidade, validade e
operatividade, assim como a obteno de uma estimativa sobre os futuros resultados.
O questionrio elaborado foi aplicado em uma nica etapa, avaliando o nvel do
relacionamento dos funcionrios com os lderes e colegas da empresa, verificar atravs da
opinio do colaborador quais as melhores formas para se motivar um indivduo e detectar os
fatores motivadores dos funcionrios pesquisados. Neste trabalho a questo investigativa
sobre a influncia da motivao na produtividade da empresa, e os questionamentos foram
respondidos com base no referencial terico.
Mas como nos estudos de casos, os dados no so obtidos s atravs de questionrios,
tambm podem ser adquiridas informaes atravs da analise de documentos, observao
espontnea e anlise de artefatos fsicos.
Na coleta de dados tambm foi feita uma entrevista com o Gestor de Recursos
Humanos da organizao (APNDICE I), que segundo Marconi (2006), a entrevista um
encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informaes a respeito de
determinado assunto, mediante uma conversao de natureza profissional. Para Goode e Hatt
(1969. p.237 apud MARCONI, 2006), a entrevista consiste no desenvolvimento de preciso,

focalizao, fidedignidade e validade de certo ato social como a conversao.
A entrevista contendo 12 questes subjetivas foi feita em uma nica etapa com o
objetivo de avaliar a forma que a empresa motiva os seus funcionrios e detectar a influncia
da motivao na produtividade no ponto de vista da Gesto de Recursos Humanos.
A entrevista foi do tipo padronizada ou estruturada, que conforme Marconi (2006)
aquela em que o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido; as perguntas feitas
ao indivduo so predeterminadas. Ela se realiza de acordo com um formulrio elaborado e
efetuada de preferncia com pessoas selecionadas de acordo com um plano.
A coleta de dados foi realizada nos dias 08 e 09 de maio de 2011, sendo que no
primeiro dia foi aplicado o questionrio nos trs turnos em que a empresa opera e no dia
seguinte foi realizada a entrevista com o Gestor de Recursos Humanos somente no turno da
manh, tendo incio s 08 horas e 40 minutos e com trmino s 09 horas e 25 minutos.
3.4 Anlise dos dados
No estudo de caso, um dos grandes problemas encontrados a incerteza de que a

pessoa que recebeu o questionamento foi realmente clara em suas respostas. A anlise do caso
se d partir das proposies tericas e dos fatos identificados durante o levantamento de
dados, buscando manter uma relao com os fatos estabelecidos no referencial terico.
Segundo Best (1972, p.152 apud LAKATOS, 2007), a anlise dos dados representa a
aplicao lgica dedutiva e indutiva do processo de investigao. A importncia dos dados
est no em si mesmos, mas em proporcionarem respostas as investigaes.
A tcnica de analise utilizada para avaliar os resultados da entrevista foi anlise do
discurso, que segundo Gil (2006) a transcrio uma maneira de se manter fiel a fala dos
atores sociais da pesquisa, mantendo todas as caractersticas do discurso, pois, eles so
produzidos na interao entre entrevistado e pesquisado, ainda que a fidelidade ao texto do
entrevistado nos impea de editar, aprimorar ou corrigir o que ele disse. Para avaliar os
resultados do questionrio foi utilizada a anlise descritiva, que conforme Gil (2006) visa
descrever as caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou o estabelecimento de
relaes entre variveis. Envolve o uso de tcnicas padronizadas de coleta de dados:
questionrio e observao sistemtica. Assume, em geral, a forma de Levantamento.
Os dados foram tratados no programa Excel para a elaborao de grficos e clculo

estatsticos e tambm atravs da interpretao dos fatos observados em campo, que sero
relatados como forma de texto no Word, passando assim para a fase de preparao do
relatrio.
4- ANLISE DOS DADOS

4.1- Histrico da empresa
A Empresa Cimento Nassau uma empresa e marca de cimento brasileira, cujo
escritrio central esta localizado na cidade do Recife, Pernambuco. Fundada por Joo Pereira
dos Santos, patriarca da famlia, a marca foi fundada homenageando o holands Maurcio de
Nassau. O Sr. Joo Santos, (conhecido por "Seu Santos", como gostava de ser chamado)
fundou um imprio que inclui, alm das fbricas de cimento, companhias de acar e papel,
fazendas, empresas de comunicao (televiso e jornal) e uma empresa de taxi areo.
O grupo conta com as seguintes fbricas: Cibrasa - Capanema PA; Itapu - Barbalha
CE; Itabira - Cachoeiro de Itapemirim ES; Itaguassu - Nossa Senhora do Socorro SE;
Itapessoca - Goiana PE; Itapetinga - Mossor RN; Itapicuru - Cod MA; Itapissuma Fronteiras PI; Itautinga - Manaus AM; Itacimpasa Itaituba PA; Itaguarana - Ituau
BA e mais 2 fbricas esto em construo, sendo uma em So Paulo e uma no Par.
A Fbrica de cimento Nassau em Fronteiras foi inaugurada em 23 de julho de 2001 e
conta com 420 funcionrios, fica localizada a 400 km da capital Teresina. responsvel por
milhares de empregos na regio o municpio de Fronteiras e colocar o PIB da cidade entre os
maiores do Estado (CIMENTO NASSAU, 2010). A Itapissuma produz um milho de sacos de
cimentos por ms.
A empresa conta com 420 funcionrios, dos quais 80 colaboradores responderam ao
questionrio e o Gestor de Recursos Humanos respondera a uma entrevista. Percebeu-se que
todos se mostraram receptivos ao questionrio, cujas questes estavam baseadas nos objetivos
especficos desse trabalho.
Dos 80 colaboradores pesquisados, 55 pessoas eram do sexo masculino e 25 do sexo
feminino. O tempo em que trabalham na empresa est melhor exemplificado no grfico a
seguir:
Grfico 1 Tempo em que trabalha na empresa
Fonte: Dados da pesquisa, maio de 2011.
Com base nos dados, nota-se que a empresa tem um baixo ndice de rotatividade, onde
as pessoas tm certa adaptabilidade nos cargos em que exercem. O baixo ndice de
rotatividade pode proporcionar resistncia a novas idias e s mudanas influenciando,
possivelmente, no desenvolvimento e produtividade da organizao.
O quesito escolaridade est exemplificado no grfico a seguir:
Grfico 2 Nvel de escolaridade dos colaboradores
A empresa utiliza um trabalho avaliado como braal, onde no exigido um alto

nvel de escolaridade, portanto com base nos dados, os colaboradores da organizao mantm
um nvel de escolaridade adequado as suas necessidades. Nos setores administrativos a
maioria dos funcionrios tem ensino mdio completo ou superior completo e incompleto, no
geral isso acaba sendo uma forma de incentivar o estudo aos colaboradores, para que assim
possar aspirar novos cargos e sentirem-se motivados na empresa. Para os gestores e gerentes
da empresa, o incentivo ao estudo uma forma de conquistar novos cargos, de ganhar mais
perspectivas e crescer dentro da organizao
4.2- A importncia da motivao para a empresa

No que diz respeito motivao nas organizaes, tanto o indivduo como a empresa
apresentam as suas condies, exigncias e aes para assim terem uma integrao recproca
e manterem o funcionamento adequado da organizao. A valorizao do empregado, por
parte da empresa, fundamenta-se no reconhecimento do valor que o trabalho tem em sim
mesmo e no reconhecimento da sua relevncia no contexto da obteno dos fins especficos
da organizao. A melhor forma de valorizar o empregado parece consistir em lhe oferecer
oportunidades para que, por meio do seu trabalho, ele possa atingir as suas metas pessoais.
Por natureza, o trabalho uma estratgia de realizao pessoal (TAMAYO, PASCHOAL,
2003).
Para descrever a anlise dos dados, ser feito um constante paralelo entre as respostas
dos colaboradores pesquisados e as respostas do Gestor de Recursos Humanos, o Senhor Jos
Giovani Coelho, Licenciado em Matemtica pela Universidade Estadual do Pernambuco,
trabalha na empresa h 23 anos e ocupa o cargo atual h 3 anos e 5 meses.
O grfico 3 mostra o ponto de vista do funcionrio em relao ao esforo da empresa
em manter o indivduo motivado, onde a maioria dos colaboradores concorda em parte que a
empresa tem feito o necessrio para mant-los motivados, ou seja, mesmo com todas as
dificuldades possveis, a empresa tem seus artifcios para sustentar o funcionrio na empresa.
Grfico 3 - Como a empresa motiva o funcionrio.
Fonte: Dados da pesquisa, maio de 2011
De acordo com Bergamini (2006), a satisfao de uma necessidade no paralisa a

ao do ser humano; pelo contrrio, o prprio fato de satisfazer a uma necessidade faz com
que outra venha tona, disparando assim, nova conduta de busca rumo a novo objetivo
motivacional. Cada uma das pessoas a quem se pretende oferecer objetivos de satisfao
motivacional poder ser portadora de diferentes estados e carncias internas. como se tudo
estivesse na dependncia de uma conjuntura especfica em dado momento da vida de cada
um.
No grfico 4 procura-se analisar se a empresa conhece as necessidades dos
colaboradores, as respostas foram bem divididas, j que 31% dos colaboradores pesquisados
disseram no concordar e nem discordar e 29% discordam em parte, uma pequena minoria
correspondente a 4% concordam que a empresa conhece suas necessidades. Diante da
literatura estudada, observa-se que os funcionrios no motivados ou mais ou menos
motivados mantm-se em cadeia de carncias, as quais umas dependem das outras e se as
necessidades principais no forem satisfeitas, o indivduo fica estagnado nos seus objetivos.
Grfico 4 As necessidades do indivduo.
Quando questionado se a empresa procura conhecer as necessidades e aspiraes dos

indivduos, o Senhor Giovani afirmou que a empresa sempre busca desenvolver os
colaboradores atravs de treinamentos, de promoes funcionais internas, dando prioridade
aos mesmos nas vagas em aberto, buscando identificar em cada colaborador as suas
habilidades e tambm os pontos que necessitam ser melhorados. Sendo o gestor da empresa, o
Sr. Giovani:
A rea de Recursos Humanos, busca sempre junto aos gestores das reas
averiguar se existe a ausncia de motivao nas equipes, em que podemos
est atuando na melhoria das condies de trabalho, no temos uma
avaliao ou pesquisa de clima feita regularmente e que sempre que buscar
identificar o que motiva os nossos colaboradores, quando da realizao de
treinamentos comportamentais, quando realizamos um trabalho salarial e
atravs da percepo dos gestores das reas, um colaborador sem motivao
alguma, perceptvel de longe
Ele afirma que a empresa no tem uma estratgia formatada para medir as
expectativas, mas que vivem em alerta constante para que possam evitar a desmotivao nos
demais colaboradores. Com isso nota-se que na medida do possvel, a empresa tem feito o seu
papel de buscar entender quais as maiores necessidades dos funcionrios da empresa, o que
faz com que muitos discordem ou concordem em parte, provavelmente so as necessidades
que cada um tem, que diferenciam umas das outras, o que pode ser necessrio para um pode
no ser para o outro.
4.3- Treinamento
O individuo desempenha melhor suas atividades quando um funcionrio

especializado no seu cargo. Quanto mais motivao houver com relao a uma atividade,
menos as pessoas vem o tempo passar enquanto desempenham tal atividade. Pelo contrrio,
se h falta de motivao, o dia de trabalho parece longo demais (BERGAMINI, 2006).
Para Chiavenato (2002) treinar e desenvolver so imprescindveis para o sucesso
organizacional estvel e sustentado. Na Era da Informao, o conhecimento tornou-se a
moeda mais valiosa do mercado.
O treinamento nas organizaes refere-se forma de adquirir conhecimentos,
habilidades e aptides na forma de cursos, palestras, feiras, seminrios, entre outros, para a
boa formao profissional do indivduo. No grfico 5 percebe-se que a maioria dos
colaboradores foram treinados para desempenhar seus cargos e conseqentemente suprir suas
necessidades e impulsos, mostra que a empresa investe em capacitao profissional dos seus
colaboradores para que possam enfrentar a grande evoluo do mercado.
Grfico 5 O treinamento para desempenhar cargos
Quando perguntado se a empresa oferece cursos de capacitao aos funcionrios para

que trabalhem com mais segurana e tranqilidade nas atividades que desempenham, o Gestor
de R.H afirma que mesmo a empresa estando em um lugar distante dos grandes centros e com
enorme dificuldade de ser atendida por entidades como o SENAI e outras que trabalham com
capacitao profissional, mesmo assim, a empresa tem fornecido cursos, treinamentos e at

formao profissional dentro da Empresa, como o caso de terem tido a primeira turma de
jovens aprendizes do interior do Piau.
O gestor acrescenta que o trabalho de capacitao feito no momento da admisso,
quando passam dois dias fazendo integrao e treinamentos de Segurana do Trabalho, para
que o trabalhador possa desenvolver as suas atividades, ciente dos riscos inerentes e
conhecendo a forma com que a empresa funciona.
Portanto, o treinamento e capacitao oferecidos pela empresa ao colaborador so
satisfatrios tanto para a empresa como o indivduo, pois ambos saem ganhando, pois o
treinamento imprescindvel para o sucesso de qualquer empresa.
4.4- As habilidades do indivduo
O processo de motivao nas pessoas se d de forma inerente, onde cada um

desenvolve impulsos motivacionais diferentes em momentos distintos. O sucesso das
organizaes depende do ambiente propcio criatividade e inovao, onde so levadas em
considerao as habilidades que o indivduo dispe para se manter motivado e desenvolver
seu trabalho com sucesso.
Bergamini (2002) demonstra que o trabalho tem a propriedade de oferecer parmetros
para as expectativas e os ideais de cada ser humano. Quando se tem conhecimento desses
parmetros, torna-se possvel entender que tipo de impulso est em jogo e aguardar, a partir
desse marco inicial, o momento mais conveniente para oferecer os fatores que permitem
chegar recompensadora satisfao motivacional.
O grfico 6 procura analisar se os colaboradores da empresa so reconhecidos por suas
habilidades e seus mritos, onde 29% dos funcionrios discordam em parte, 24% concordam
em parte e 21% no concordam e nem discordam, sendo assim uma anlise bem balanceada.
Com base nisso v-se que a empresa utiliza outros meios para recompensar os colaboradores,
deixando alguns desmotivados, pois Bergamini (2006) afirma que caso um indivduo sinta
que os resultados da sua ao sejam atrativos, mobilizar esforos na linha do desempenho
eficaz. Por isso, acredita-se que essas recompensas podem de alguma forma, influenciar a
motivao.
Grfico 6 Como a empresa v as habilidades e os mritos do colaborador.
Quando questionado sobre a identidade que os colaboradores tem com determinada

funo, o Senhor Giovani diz que isso um caso singular, que os colaboradores que tem o
interesse em crescer dentro da organizao precisam se dedicar e dependendo do seu
desempenho e tambm do nvel de escolaridade e assim quem sabe possa ser promovido
ascendendo aos cargos mais elevados. Os gestores utilizam o estudo como um meio de
incentivo para as pessoas que almejam melhores cargos e melhores salrios. Ele citou sua
prpria vivencia na empresa: Busquei sempre me dedicar ao trabalho e estudar quando
possvel, sempre estudei em escola pblica, fui promovido e consegui chegar ao nvel de
gesto
importante que a organizao entenda os sinais vindos dos grupos de trabalho dentro
da empresa, sejam eles administradores da alta cpula ou at mesmos os trabalhadores, para
que no haja problemas de relacionamento e de comunicao. Dentro das organizaes
algumas pessoas so recompensadas, premiadas por executarem suas tarefas com exatido,
so adicionadas ou deslocadas para cima ou para os lados, envolvendo atribuies mais
elevadas ou laterais e complementares (CHIAVENATO, 2002).
O grfico 7 mostra atravs da opinio do colaborador se as pessoas sobem de cargo
atravs dos seus mritos ou se por indicao dos superiores. Uma quantidade bem
significativa correspondente a 43% dos colaboradores concordam em parte que para conseguir
uma promoo, basta indicao de chefes, ficando de lado as habilidades que o indivduo
tem dentro da organizao.
Grfico 7- Promoo versus indicao do chefe.
O Senhor Giovani aponta que a questo de se almejar uma promoo esta ligada ao
bom desempenho do indivduo na organizao e que as promoes em muitos casos so bem
disputadas na organizao pelo fato de ser uma empresa de grande porte e com uma grande
competitividade interna.
4.5 - Motivao do indivduo na organizao
Problemas pessoais e no ambiente de trabalho so grandes causas de desmotivao, de

insatisfao, deixando a qualidade de vida da organizao num cenrio precrio, cheio de
frustraes. A teoria dos dois fatores de Herzberg classifica dois fatores que orientam o
comportamento das pessoas, sendo eles o da no-satisfao e o de satisfao. A frustrao e
enquadra dentro da no-satisfao decorrendo do insucesso na profisso, desprazer no
trabalho, baixo status, baixo salrio, sensao de ineqilidade, polticas da empresa
imprevisveis, dentre outros.
No grfico 8 observa-se que uma quantidade bem significativa de 35% dos
colaboradores pesquisados concordam em parte que em algum momento j se sentiram
frustrados por acharem que deveriam ser recompensados por suas qualidades e seu bom
desempenho e no obtiveram nenhum reconhecimento, seguidos de uma margem de 24% dos
funcionrios que discordam em parte, que por conseguinte foram reconhecidos e
recompensados da forma que esperavam.
A literatura menciona a importncia de avaliar os nveis de motivao dos

colaboradores, para que possam surgir as oportunidades. necessrio estar atento aos sinais
de desinteresse, como falta de entusiasmo pela organizao ou de anseios relativos carreira e
com isso decidir como reverter o processo e reacender a motivao, antes que a desmotivao
se instale por completo na empresa. Segundo Chiavenato (2002), a frustrao da satisfao de
certas necessidades passa a ser considerada ameaa psicolgica. Essa ameaa produz as
reaes gerais de emergncia no comportamento do indivduo.
Grfico 8- Frustrao no ambiente de trabalho
Quando se fala em benefcios oferecidos nas organizaes e que so lderes na

preferncia do funcionrio, logo se fala em um bom salrio, logo Heller (1998), cita que
empregadores e empregados inteligentes tambm analisam o valor de todo o pacote de
remunerao. Outros elementos, alm do salrio nominal, podem ser decisivos. Benefcios
como participao nos lucros, planos de previdncia ou de sade so atraentes, assim como
outros itens no-financeiros. Salrios e benefcios podem ser um eficiente fator de motivao.
O grfico 9 mostra na opinio dos funcionrios que a empresa deixa a desejar a
respeito a oferecer benefcios, a maioria dos pesquisados com 71% discorda com a afirmativa
de que a empresa no dispe de benefcios para o funcionrio e familiares.
Grfico 9- Satisfao das necessidades voltadas para benefcios
O indivduo no se submete passivamente ao desempenho de atividades que lhe sejam

atribudas e que para ele no tenham muito significado e isso s vezes no saber lidar com as
pessoas acaba resultando no fracasso de muitas empresas. A integrao e a produtividade do
trabalhador so desafios difceis e muitas vezes at impossveis de serem obtidos na
conjuntura atual, em que o conflito entre o capital e o trabalho aumentou de maneira
assustadora em todas as partes do mundo.
Na viso do gestor, depois do salrio, tem outros benefcios que motivar os
funcionrios:
Temos uma gama muito grande de benefcios, que vai desde o atendimento
mdico, dentista, seguro de vida em grupo, fornecimento de refeies,
transporte exclusivo para os colaboradores com ar condicionado, vale
transporte nos grandes centros, planos de sade em algumas situaes,
benefcio de graduao e ps-graduao, etc (GIOVANI, 2011)
Existe uma grande controvrsia entre a opinio dos empregados e do gestor, isso
decorre da falta de comunicao e explicaes, pois se existem realmente os benefcios
citados pelo gestor, tais informaes no so repassadas para a maioria dos funcionrios, que
representam mais de 50% dos pesquisados e que esto insatisfeitos com os benefcios
oferecidos.
Baseado na literatura, quando perguntado sobre como a empresa faz para que o
trabalho seja uma fonte de auto-estima e valorizao pessoal para o colaborador, o Gestor
respondeu que a empresa tem um plano de cargos e salrios bem definido.
No pagamos apenas o salrio mnimo, mas o que achamos justo para cada
funo ou cargo ocupado, alm de termos vrios benefcios que so maioria
das vezes custeados integralmente pela empresa, valorizando assim nossos
colaboradores (GIOVANI, 2011)
Partindo para a questo do relacionamento na empresa, o fator motivadores

identificado por Herzberg so aqueles que realmente motivam as pessoas e devem ser
promovidos pelo gerente para manter sua equipe motivada. O reconhecimento das conquistas
pelos superiores altamente motivacional, pois ajuda a fortalecer a auto-estima. Para muitos
funcionrios, o reconhecimento tem o valor de uma recompensa financeira (HELLER, 1998).
De acordo com a anlise do grfico 10, nota-se que a empresa se caracteriza pelo
sistema consultivo, o relacionamento interpessoal baseado na confiana nas pessoas, embora
ainda no definitiva. A empresa tem condies relativamente favorveis a uma organizao de
grande porte saudvel e positiva. Pouco mais da metade dos colaboradores pesquisados,
correspondente a 44% se relacionam bem com seus chefes, criando um ambiente harmonioso
na organizao e 33% concordam em parte no bom relacionamento com seus chefes
Grfico 10- Relao colaborador versus chefe
Na viso do Gestor de Recursos Humanos, a empresa mantm um relacionamento

muito bom com todos, existe um relacionamento aberto, onde so repassadas as informaes
importantes da empresa para todos os colaboradores.
Como em toda empresa, na nossa no diferente, s vezes acontecem rudos

na comunicao e a mesma falha, mas so casos espordicos e que no faz
com que o ambiente no seja bom (GIOVANI, 2011)
De acordo com Heller (1998), os colaboradores buscam nos seus chefes o

reconhecimento, promoes regulares, bom nvel salarial, o direito de opinio, dentre outros
fatores. Nota-se que no grfico 11, uma margem de 36% dos pesquisados no concordam e
nem discordam da motivao dos chefes para com os funcionrios, seguido de uma margem
de 33% que concordam em parte com a falta de motivao dos chefes. Isso significa que
embora as necessidades no sejam satisfeitas e as pessoas no estejam totalmente motivadas,
os subordinados e chefes se relacionam bem, buscando a harmonia da organizao.
Grfico 11- Como os superiores motivam os colaboradores
Atualmente motivar pessoas um fator muito difcil devido s diferenas individuais e

de como elas interagem com sua prpria personalidade e motivao. importante que a
cpula administrativa procure obter o maior rendimento de todos, fixando objetivos que
impulsionem a equipe a atuar melhor.
4.6 - Fatores motivacionais predominantes
Embora algumas empresas ofeream outros elementos, at mesmo no-financeiros, o

salrio nominal continua sendo o principal fator de atrao e motivao nas organizaes, em
muitos casos o salrio mais alto tende a resultar nos melhores resultados. McGregor salienta
que, na maior parte das organizaes, os executivos utilizam recompensas extrnsecas por
julgarem o problema da motivao como algo mecnico, isto , basta pagar mais que haver
uma contraprestao equivalente por parte do subordinado (CHIAVENATO, 2002).
Com base no grfico 12, uma margem de 38% dos colaboradores entrevistados
concordam em parte que o maior fator de motivao na organizao o salrio, acreditam
nisso por considerarem o salrio a retribuio mais adequada para pagar o funcionrio por o
servio que presta e que deva ser em contraprestao as horas trabalhadas e 38% no
concordam e nem discordam, sendo essa a segunda alternativa mais escolhida.
Grfico 12- Recompensa salarial
bem notvel na maioria das empresas atualmente, que os indivduos visam os

melhores cargos motivados pelo salrio. Maximiano (2006) cita que quanto mais contente a
pessoa estiver com seu salrio, menor ser sua disposio para reclamar desse aspecto de sua
relao com a empresa. Conseqentemente, maior a satisfao do trabalhador com o ambiente
de trabalho. O Gestor de Recursos Humanos acrescenta que na empresa o que mais motiva o
salrio, que quando pago em dia, o colaborador quita com as suas obrigaes e procura suprir
com todas as necessidades, por isso a empresa mantm a o salrio como prioritrio.
A seguir as necessidades fisiolgicas esto dentro do nvel da mais significativa
importncia, so as necessidades de alimentao, moradia, repouso, abrigo, dentre outros e
esto relacionadas a sobrevivncia do indivduo, s com a satisfao desse nvel, pode-se
partir para a satisfao dos demais nveis, como a necessidade de segurana, sociais, estima e
auto-realizao.
Na fbrica de cimento NASSAU, os funcionrios sentem-se motivados pelo salrio,

mesmo que no estejam satisfeitas com o valor atribudo ao seu trabalho, fica evidente no
grfico 13 que 41% dos colaboradores pesquisados concordam em parte que suas
necessidades fisiolgicas esto sendo satisfeitas, podendo assim buscar a satisfao das
demais necessidades, apenas uma pequena porcentagem correspondente a 11% dos
funcionrios discordam em parte ou totalmente sobre a satisfao de suas necessidades.
Grfico 13- Satisfao das necessidades fisiolgicas
O Senhor Giovani afirma que o salrio pago de acordo com a funo exercida na
empresa, para que o colaborador possa se organizar conforme suas necessidades, com isso
nota-se que a empresa tem colaborado para manter o funcionrio dentro da satisfao de suas
necessidades.
4.7 - Auto-realizao profissional
Para que a pessoa se sinta realizado dentro da organizao, so levados em
considerao fatores motivacionais como o trabalho em si, realizao, reconhecimento,
progresso profissional, responsabilidade, as condies de trabalho, a administrao da
empresa, salrio, relaes com o supervisor e benefcios oferecidos.
Conforme Chiavenato (2002), pessoas com elevada motivao de realizao
procuraro desempenhar tarefas que julguem de dificuldade intermediria e com
probabilidade de xito ou fracasso aproximadamente igual. Com base nisso que as vezes as
necessidades de auto-realizao so denominadas como desafiadoras, diversificada e um

trabalho bem criativo.
Observa-se que no grfico 14, os colaboradores pesquisados se mostram imparciais
quanto a sua auto-realizao na empresa, onde 39% preferiram no concordar e nem discordar
quando perguntados se sentiam realizados trabalhando na organizao, 23% concordam em
parte e apenas uma pequena minoria de 5% discordam totalmente.
Grfico 14- Auto-realizao profissional
De acordo com a gesto de R.H a empresa contribui da forma que acha justo para
colaborar com a auto-realizao do colaborador, conclui-se que apesar das respostas serem
bem divididas e do Gestor no se mostrar claro quanto a esse assunto, que a margem de
concordncia positiva mais elevada do que os que discordam
4.8 - O ambiente organizacional
De acordo com Chiavenato (2002), o ambiente de trabalho representa todo o universo

de uma organizao, isto , tudo aquilo que se situa na empresa. no ambiente que as
empresas conseguem os recursos e informaes necessrios para permanncia e
funcionamento, e no ambiente que colocam os resultados de suas operaes. Todas as
empresas precisam de uma base slida, onde interage com o ambiente e seu resultado depende
das influncias sofridas por este.
As pessoas que compem uma organizao aspiram a um clima organizacional ligado

ao moral e satisfao das necessidades dos participantes e conforme Chiavenato (2002) esse
clima organizacional envolve fatores estruturais como o tipo de organizao, tecnologia
utilizada, polticas da companhia, metas operacionais, regulamentos internos alm de atitudes
e comportamento social que so encorajados ou sancionados atravs dos fatores sociais.
O grfico 15 aponta que 51% dos colaboradores pesquisados concordam em parte que
o ambiente de trabalho satisfatrio para desempenhar suas atividades, fazendo com que a
empresa busque bons resultados para a motivao e produtividade e inovao.
Grfico 15- Satisfao no ambiente organizacional
O que seria necessrio para o bom desenvolvimento da organizao criar um

ambiente no qual pessoas trabalhem bem, um ambiente que ajude a enriquecer a vida dos
colaboradores e que deva satisfazer tanto os requerimentos do trabalhador quanto do
empregador, atendendo as necessidades da comunidade como um todo. Um fator que favorece
ao bom andamento do ambiente organizacional a participao de todos no processo da
tomada de deciso.
A administrao participativa parte do desenvolvimento da organizao e o
compartilhamento da administrao com os funcionrios. Os gerentes devem mudar
constantemente a cultura organizacional por meio da mudana de atitudes, crenas e
atividades de todas as pessoas.
Chiavenato (2002), cita que necessrio a interao entre indivduo e organizao,

considerando o ser humano dotado de aptides para a produtividade que podem permanecer
inativas se o contexto em que vive e trabalha lhe restritivo e hostil, impedindo o crescimento
e a expanso de suas potencialidades.
Quando a opinio e as idias do funcionrio so levadas em conta, a organizao e o
indivduo tendem a crescer juntos e encontra a satisfao e auto-realizao ao promover os
objetivos traados pela organizao. Infelizmente a empresa em estudo no d muitas
oportunidades para as idias do colaborador, como vemos no grfico 16, uma margem de 39%
dos funcionrios pesquisados discordam parcialmente que suas idias so consideradas nas
tomadas de deciso da organizao.
Grfico 16- Oportunidades de opinar no ambiente de trabalho
O gestor de Recursos Humanos descreve que dependendo do nvel de tomada de

deciso, algumas so tomadas pelo dono e neste caso, o mesmo no pergunta a ningum,
quando so decises a nvel local, toda opinio bem vinda e so aceitas para a melhoria nos
locais de trabalho, para melhorar o processo produtivo, para a correo de uma possvel falha.
O trabalho pode ser uma fonte de prazer e satisfao quando as pessoas so motivadas
e reconhecidas. desnecessrio que os supervisores e chefes utilizem a ameaa de punio
como uma forma de obter a dedicao e o esforo para alcanar os objetivos empresariais,
essas medidas acabam inibindo a capacidade de produzir que existe no interior de cada
indivduo.
No grfico 17, uma quantidade bem significativa de 58% dos funcionrios

pesquisados discordam totalmente que trabalhar sob presso de chefes rgidos possa obter
bons resultados. Os chefes devem ter em mente o que deve e o que no deve ser feito para
atingir as metas que a empresa precisa alcanar, mas que para isso no precise ser rgido e no
usar meios de ameaar e punir. Em empresas bem administradas, nas quais os funcionrios
no se limitam a cumprir ordens, os chefes precisam estar motivados para atuar
satisfatoriamente e encorajar os demais.
Grfico 17- Chefia autocrtica na organizao
O Senhor Giovani assegura que h um planejamento entre todos os chefes de setores

mensalmente, onde priorizam o bom relacionamento de chefes e subordinados, no sendo
necessria punio para trabalhadores que enrolem o trabalho e assim no prejudicar na
produtividade da empresa. Conclui-se que a opinio dos colaboradores e gestor so as
mesmas, pois ambas as partes concordam que a produtividade da empresa se torna bastante
afetada quando se tem a presena de chefes autocrticos na organizao.
4.9- Motivao para o trabalho

Para Maximiano (2006), a motivao o processo responsvel pela magnitude,
direo e perseverana que a pessoa tem para alcanar uma determinada meta, onde se
procura definir as caractersticas pessoais, o papel e o ambiente do trabalho e explicar a

influncia que afetam a motivao sobre o desempenho.
A motivao nas organizaes envolve o bom relacionamento entre lderes e seus
seguidores para que os objetivos sejam atingidos. O indivduo se sente motivado quando
atinge as necessidades propostas por Maslow na hierarquia das necessidades humanas, todas
as pessoas possuem mais de uma motivao e os vrios tipos de motivao atuam em
conjunto no organismo.
No grfico 18, observa-se que no geral a empresa est conseguindo cumprir com o seu
papel de motivar os colaboradores, pois 41% dos colaboradores concordam em parte quando
questionados se so motivados trabalhando na empresa.
Grfico 18- Motivao para o trabalho na empresa
fundamental para o desenvolvimento dos negcios que a organizao conte com a

colaborao de pessoas competentes, integradas, confiantes, criativas e geis para surpreender
a concorrncia, consumidores e clientes. O papel da empresa est em criar condies para que
o funcionrio sinta prazer no trabalho, entusiasmo pela sua atividade, que os lderes sejam
acima de tudo condutores de homens, a fim de conseguir a colaborao espontnea e integral
de seus comandados em benefcio de toda a organizao.
Para a empresa, qualquer trabalho realizado sem motivao, vai estar sempre faltando
algo, no ponto de vista do gestor de Recursos Humanos, a motivao uma ao por um
motivo, seja por remunerao, seja por gostar de fazer bem feito ou por algum que
motivado por tudo, existem pessoas que esto sempre de bem com a vida. Na verdade no
existe trabalho bem feito e que tenha bons resultados quando realizado por pessoas
desmotivadas.
A motivao muito mais do que uma questo de causa e efeito, precisa ser analisada
sob uma ptica global, objetivando a integrao harmoniosa do sistema, que o esforo,
desempenho, recompensa e satisfao. Quando se fala em motivao, refere-se a uma fonte
livre de energia que esta no interior de cada um e que no rebate a qualquer tipo de domnio
do mundo externo.
Segundo Chiavenato (2002), a motivao um potencial de desenvolvimento, uma
capacidade de assumir responsabilidade, de dirigir o comportamento para os objetivos da
empresa e so fatores presentes nas pessoas. Eles no so criados nas pessoas pela
administrao. responsabilidade da administrao proporcionar condies para que as
pessoas reconheam e desenvolvam, por si mesmas, essas caractersticas.
Com base na entrevista, nota-se que existem algumas controvrsias entre os
colaboradores pesquisados e a gesto de Recursos Humanos, no ponto de vista dos
colaboradores, ainda falta muito a acrescentar para que eles sintam-se realmente motivados,
os benefcios so escassos e as idias acatadas ainda so da cpula administrativa. J no modo
de ver do Senhor Giovani, a empresa vem cumprindo com seu papel no quesito motivao dos
colaboradores. Sendo assim, espera-se que a relao funcionrio empresa crie laos maiores
de confiana, responsabilidade e reconhecimento, gerando benefcios para a organizao
como um todo.
5- Fatores motivacionais predominantes dos colaboradores da Indstria de

Cimento Nassau
Compreender como os fatores motivacionais influenciam no comportamento dos
colaboradores um trabalho intenso, j que a motivao complexa pelo fato de que cada
indivduo tem seus fatores motivacionais diferentes, suas necessidades so diversas e o modo
de recompensas que esperam tambm se diferencia, alguns querem ser recompensados
financeiramente e outros preferem elogios e reconhecimento. Pode-se descrever que o
comportamento do indivduo o resultado de diferentes motivaes.
Conforme Bergamini (2006), para no tornar o trabalho uma fonte de sofrimento,
necessrio que as organizaes compreendam que as pessoas no fazem as mesmas coisas
pelas mesmas razes. Elas so diferentes e interagem com o ambiente de forma diferente.
Para ela esse estilo caracterizado como Estilo de Comportamento Motivacional, um fator
alusivo dos sinais particulares que cada pessoa demonstra quando se comporta na busca dos
seus prprios fatores de satisfao motivacional.
Os funcionrios do Grupo Nassau no diferenciam das pessoas citadas por Bergamini
(2006), todos tm suas necessidades e aspiraes, mesmo que sejam diferentes umas das
outras. O questionrio e suas anlises foram feitas com base nas necessidades que cada
indivduo tem, seguindo a Hierarquia das Necessidades de Maslow, divididas pela ordem das
necessidades fisiolgicas, segurana, sociais, estima e auto-realizao.
Com isso, no comportamento motivacional dos funcionrios do Grupo Nassau
predomina os fatores de realizao profissional, de progresso, de reconhecimento, almejam
salrios bem pagos de acordo com suas necessidades e boas condies de trabalho. Portanto
para o colaborador viver continuamente motivao no trabalho, necessrio adequar-se as
mudanas existentes na empresa.
5 - CONSIDERAES FINAIS
O presente estudo foi movido pela seguinte questo: qual o fator motivacional dos
colaboradores da Fbrica de Cimento Nassau / Itapissuma em Fronteiras PI e sua influncia
no desempenho das atividades exercidas? Esse objetivo foi atingido por meio da discusso
terica, da entrevista com o Gestor de Recursos Humanos da empresa e da pesquisa por meio
de questionrio com os colaboradores, com isso os objetivos especficos foram respondidos
com xito, objetivando identificar nos colaboradores o que mais motiva e os maiores fatores
de desmotivao, isso permitiu um maior aprofundamento no entendimento da motivao
dentro das grandes organizaes, notando-se que no Grupo NASSAU, predominam os fatores
de realizao profissional, de progresso, de reconhecimento, ao mesmo tempo em que
almejam salrios bem pagos de acordo com suas necessidades e boas condies de trabalho.
Tanto o questionrio como a entrevista avaliaram vrios aspectos, porm o estudo foi
previamente limitado para atender os aspectos como: motivao interna da organizao, os
fatores motivacionais predominantes como benefcios e remunerao e a influncia da
motivao no desempenho dos colaboradores com o objetivo de identificar qual o aspecto que
mais interfere na relao colaborador versus empresa. Esses objetivos especficos acima
citados foram alcanados nas respostas do questionrio e da entrevista.
Considerando os dados levantados, conclui-se que os tipos de fatores motivacionais
analisados esto de acordo com as necessidades da empresa, dando a entender que se esses
fatores forem atendidos, conseqentemente atendero as necessidades dos colaboradores, pois
a empresa ainda no se encaixa dentro da teoria de Maslow nos itens auto-estima e autorealizao e de Herzberg nos fatores motivacionais.
O objetivo desse trabalho foi atingido procurando identificar nos colaboradores o que
mais motiva e os maiores fatores de desmotivao. Os esforos do Departamento de Recursos
Humanos para motivar, esto em implantar sistemas de treinamento, oferecer benefcios como
planos de sade, transporte coletivo, entre outros, embora esses esforos ainda no motivem
totalmente os colaboradores.
No geral os funcionrios esto numa escala considervel de motivao, pois o que a
empresa oferece ainda no o suficiente para os funcionrios, que almejam maior
reconhecimento pessoal e profissional. O fator motivacional que impulsiona os colaboradores
continua sendo o salrio na maioria das vezes, embora eles estejam em busca de sempre mais.
Para um estudo mais aprofundado futuramente, seria de grande valia estudar a
qualidade de vida no trabalho e ambiente organizacional da empresa em estudo, com isso
talvez possa-se entender onde se encontra as possveis falhas que impedem que a motivao
possa ser o grande incentivo para o crescimento da organizao. um assunto rico de
literatura e que pode responder as questes que ficaram em aberto nesse trabalho.
No geral, a pesquisa demonstrou que alm de um incremento produtividade, a
empresa necessita de um maior reconhecimento do valor humano, nota-se que a empresa
ainda se encontra num ambiente mais voltado pra administrao tradicional, que de acordo
com Maximiano (2006) para passar da administrao tradicional para a administrao
estratgica, deve-se criar um ambiente que estimule a qualidade, a criatividade e a inovao,
para estar em maior sintonia com os colaboradores.
Os resultados obtidos nesse estudo de caso mostram que o trabalhador uma fonte de
inovaes para a organizao, mas para que isso acontea necessrio que ele esteja
plenamente motivado. Portanto, faz-se necessrio que as organizaes reavaliem sua conduta
com relao ao trabalhador, propondo criar um ambiente de trabalho saudvel,
proporcionando a liberdade de expor idias, partilhando e buscando solues para os
problemas existentes na empresa em benefcio de todos. Assim, o trabalhador se sentir autorealizado e com elevado grau de comprometimento com a organizao.
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LAKATOS, Eva Maria. Metodologia do trabalho cientfico / Marina de Andrade Marconi. 6 ed. -7 reimpr. So Paulo: Atlas, 2006.
______. Eva Maria. Fundamentos de Metodologia Cientfica. -6 ed. - So Paulo: Atlas,
2007.
MARCONI, Marina de Andrade. Tcnicas de pesquisa: planejamento e execuo de
pesquisa, amostragens e tcnicas de pesquisa, elaborao, anlise e interpretao de dados /
Eva Maria Lakatos. -6 ed. So Paulo; Atlas, 2006.
MARQUES, Fbio. Guia prtico de excelncia em servios: como conquistar clientes,
aumentar os lucros e viver melhor. So Paulo: Nobel, 2006.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo a administrao. -4 ed. So Paulo:
Atlas, 1995.
______. Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana
revoluo digital. -6 ed. So Paulo: Atlas, 2006.
MOTTA, Fernando Claudio Prestes. Teoria geral da administrao. 1 ed. So Paulo:

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RATTNER, Henrique. Benefcios e Motivao no Trabalho. RAE, revista de administrao
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SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administrao. So Paulo; Pioneira Thomsonm
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VERGARA, S. C.; BIANCO, A.; GOMES, A.P. C. Z. O trabalho em equipes autogerenciadas
e sua influncia na motivao dos indivduos. REAd, revista eletrnica de administrao.
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2006>. Acesso em 02/05/2011.
VROOM, Victor H. Gesto de pessoas, no de pessoal. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
APNDICES
APNDICE I
Roteiro da entrevista com o Gestor de Recursos Humanos
Essa entrevista faz parte de um estudo de caso feito no Grupo Nassau Itapissuma/PI, como
parte do trabalho de concluso de curso, os dados aqui adquiridos so exclusivamente de uso
acadmico e a identidade do entrevistado ser preservada.
Entrevista com o Gestor de Recursos Humanos
Quanto tempo trabalha na empresa?
Quanto tempo ocupa o atual cargo?
Qual a sua formao profissional?
1- A sua empresa procura conhecer as necessidades e aspiraes dos funcionrios?
Como?
2- Quais os mtodos utilizados para identificar os fatores motivacionais de cada
colaborador?
3- Quais as estratgias que a empresa tem utilizado para atender as expectativas
motivacionais dos colaboradores?
4- So oferecidos cursos de capacitao aos funcionrios para que trabalhem com mais
segurana e tranqilidade nas atividades que desempenham? Como isso acontece?
5- V-se que em muitos casos o emprego passa a ser entendido como uma forma de
angariar recursos para que o indivduo possa sentir-se feliz fora dele. Como a empresa
v essa situao e como faz para que o trabalho seja uma fonte e auto-estima e
valorizao pessoal?
6- Essa questo da identidade que alguns funcionrios tm com determinada funo

levada em considerao na empresa? De que forma?
7- Em sua opinio, qual a recompensa que mais motiva o funcionrio na empresa? Por
qu? Como a empresa avalia isso?
8- Quais benefcios so oferecidos pela empresa aos seus colaboradores? (valetransporte, convnios em escolas, planos de sade)
9- Como voc avalia o ambiente dessa organizao em termos de relacionamentos entre
colaboradores e gestores?
10- A opinio do funcionrio levada em considerao no momento da tomada de
deciso? Como isso acontece?
11- Em sua opinio, os funcionrios que so mais bem remunerados, trabalham mais
motivados? Como a empresa v essa situao?
12- Como voc avalia a influncia da motivao no desempenho dos trabalhadores?
APNDICE II
Roteiro do questionrio aplicado aos colaboradores
Caro colaborador,
Essa pesquisa faz parte de um estudo de caso feito no Grupo Nassau Itapissuma/PI, como
parte do trabalho de concluso de curso, os dados aqui adquiridos so exclusivamente de uso
acadmico e a identidade dos pesquisados sero preservadas.
Cargo que ocupa: __________________________
Escolaridade:____________________
Tempo em que trabalha na empresa: __________ Sexo: Masculino ( ) Feminino ( )

Julgue as afirmativas do quadro a abaixo, seguindo a seguinte escala de concordncia:
1 - Discordo totalmente;
2 Discordo em parte;
3 no concordo nem discordo;
4 Concordo em parte;
5 Concordo totalmente.
N
Escala de
concordncia
Afirmativas
A empresa tem feito o necessrio para me manter motivado no desempenho das

minhas atividades;
A empresa procura conhecer as minhas necessidades;
Fui treinado para determinado cargo;
Na empresa, para conseguir uma promoo levado em conta s habilidades e o

bom desempenho do indivduo;
Na empresa, para conseguir uma promoo, basta indicao dos chefes;
J me senti frustrado por achar que deveria ganhar uma promoo e no a obtive
A empresa oferece convnios e planos de sade para mim e meus familiares;
Existe um bom relacionamento entre mim e o meu chefe;
Os chefes esto sempre me motivando dentro da empresa;
10
O que mais me motiva na empresa o salrio;
11
Minhas necessidades de alimentao e moradia esto sendo satisfeitas;
12
Eu me sinto realizado trabalhando na empresa;
13
O ambiente de trabalho favorvel para elevar o meu nvel de satisfao;
14
Na minha opinio, as minhas idias so levadas em considerao dentro da

empresa;
15
Trabalhar sob presso de um chefe rgido ajuda a melhorar o meu rendimento na

empresa.
16
Em geral, eu me sinto motivado por trabalhar na empresa;

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAU

CAMPUS SENADOR HELVDIO NUNES DE BARROS CSHNB

SIMONE MARIA DE CARVALHO

COMO A MOTIVAO INFLUENCIA NA PRODUTIVIDADE: UM ESTUDO DE

SIMONE MARIA DE CARVALHO

COMO A MOTIVAO INFLUENCIA NA PRODUTIVIDADE: UM ESTUDO DE

Orientador (a): Prof. Msc. lvia Florncio Torres

Carvalho, Simone Maria de.

Monografia (Bacharelado em Administrao)

1. 1. Motivao - Pessoal. 2. Recursos Humanos.

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAU UFPI

PARECER DA COMISSO EXAMINADORA

SIMONE MARIA DE CARVALHO

COMO A MOTIVAO INFLUENCIA NA PRODUTIVIDADE: UM ESTUDO DE

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2.3 Motivao no trabalho

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Ainda segundo Bergamini (2006), em termos de conduta organizacional, alguns

Conforme Bergamini (2006), o uso inapropriado dos termos motivao e

2.3.2 Motivao para estimular a produtividade

Figura 2 - Os trs fatores determinantes da motivao.

Fora do desejo de alcanar os