UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PUEBLA

Ingeniera en Tecnologas para la Automatizacin

Administracin de Proyectos

Portafolio de Evidencias
Ing. Ambiental Martha Patricia Daz Barreda
Juan Sanchez Rosas
9 A

8 de Diciembre de 2014

ndice
1

Filosofa de Ackoff y Ansoff...................................................................................................6

1.1

La planificacin segn Ackoff.........................................................................................6

1.2

Reactivista...................................................................................................................... 7

1.3

Inactivismo..................................................................................................................... 8

1.4

Preactvismo..................................................................................................................9

1.5

Interactivismo............................................................................................................... 10

1.6

Planeacin interactivista...............................................................................................12

1.7

Toyota.......................................................................................................................... 14

1.8

La estrategia segn Ansoff...........................................................................................16

1.9

La Matriz de Ansoff.......................................................................................................19

1.10

Estrategia de penetracin de mercados.......................................................................19

1.11

Estrategia de desarrollo de productos..........................................................................20

1.12

Estrategia de desarrollo de mercados..........................................................................20

1.13

Estrategia de diversificacin.........................................................................................20

1.14

Coca Cola................................................................................................................. 22

1.15

Bibliografa................................................................................................................... 23

Planeacin estratgica de ICA............................................................................................24

2.1

Acerca de nosotros......................................................................................................24

2.2

Misin........................................................................................................................... 24

2.3

Visin........................................................................................................................... 24

2.4

Valores......................................................................................................................... 24

2.5

Estrategia..................................................................................................................... 24

2.6

Mapa de estrategia de ICA...........................................................................................25

2.7

Nuestra gente............................................................................................................... 26

2.8

Nuestra cultura de trabajo............................................................................................26

2.9

Premio orgullo ICA.......................................................................................................26

2.10

Programa institucional de reconocimiento....................................................................26

2.11

Empresas del corporativo ICA......................................................................................27

2.12

Propuestas de mejora..................................................................................................27

2.13

Bibliografa................................................................................................................... 27

Herramientas para la interpretacin de proyectos...............................................................28

3.1

Diagrama de Pareto.....................................................................................................28

3.2

Diagrama d Flujo.......................................................................................................... 29

3.3

Diagrama causa - efecto..............................................................................................31

3.4

Diagrama de Gantt.......................................................................................................32

3.5

Bibliografa................................................................................................................... 34

Exposiciones....................................................................................................................... 35
4.1

La misin...................................................................................................................... 35

4.2
5

Gestin de riesgos.......................................................................................................48

Automatizacin el rea recursos materiales de la UTP.......................................................64

5.1

Misin........................................................................................................................... 64

5.2

Visin........................................................................................................................... 64

5.3

Valores......................................................................................................................... 64

5.4

Objetivo........................................................................................................................ 64

5.5

Metas........................................................................................................................... 64

5.6

Metodologa................................................................................................................. 65

5.7

Metodologa del sistema control de Inventario.............................................................65

5.8

Planificacin del diseo de la base de datos................................................................66

5.9

Definicin del sistema..................................................................................................66

5.10

Anlisis y recopilacin de requerimientos.....................................................................66

5.11

Diseo de la base de datos..........................................................................................66

5.12

Diseo de base de datos conceptual...........................................................................66

5.13

Diseo de base de datos lgico...................................................................................66

5.14

Diseo de base de datos fsico....................................................................................67

5.15

Diseo de la aplicacin................................................................................................67

5.16

Prototipo del sistema....................................................................................................67

5.17

Implementacin del sistema.........................................................................................67

5.18

Conversin de datos....................................................................................................67

5.19

Prueba del sistema.......................................................................................................68

5.20

Mantenimiento operacional..........................................................................................68

5.21

Cronograma de actividades.........................................................................................68

5.22

Organigrama a futuro...................................................................................................69

5.23

FODA........................................................................................................................... 69

5.24

Planeacin estratgica.................................................................................................70

5.25

Estilos de ackoff........................................................................................................... 71

5.26

Tcticas........................................................................................................................ 71

5.27

Recursos humanos......................................................................................................72

5.28

Recursos Materiales.....................................................................................................72

5.29

Recursos Financieros...................................................................................................73

5.30

Normatividad................................................................................................................ 73

5.31

Gestin de recursos.....................................................................................................74

Sistema de riego automatizado...........................................................................................77

6.1

Misin........................................................................................................................... 77

6.2

Visin........................................................................................................................... 77

6.3

Valores......................................................................................................................... 77

6.4

Planeacin................................................................................................................... 77

6.5

Objetivos especficos...................................................................................................77

6.6

FODA........................................................................................................................... 78

6.7

Planeacin estratgica.................................................................................................78

6.8

Organizacin de la empresa.........................................................................................79

6.9

Cronograma de actividades.........................................................................................80

6.10

Minuta de Acuerdos......................................................................................................81

6.11

Objetivos...................................................................................................................... 83

6.12

Meta............................................................................................................................. 83

6.13

Factores del entorno....................................................................................................83

6.14

Viabilidad...................................................................................................................... 84

6.15

Bibliografa................................................................................................................... 84

Software Analtico para Placas de Vehculos......................................................................85

7.1

Software Analtico........................................................................................................85

7.2

Twister Systems........................................................................................................... 86

7.3

Misin........................................................................................................................... 86

7.4

Visin........................................................................................................................... 86

7.5

Valores......................................................................................................................... 86

7.6

Poltica de Calidad.......................................................................................................86

7.7

Poltica de Seguridad y Salud......................................................................................87

7.8

Nuestro Staff................................................................................................................ 87

7.9

Objetivos...................................................................................................................... 87

7.10

Anlisis de la Demanda................................................................................................87

7.11

Factores del Entorno....................................................................................................88

7.12

Organigrama................................................................................................................ 90

7.13

Minuta de Acuerdos.....................................................................................................90

7.14

Matriz FODA................................................................................................................ 92

7.15

El Software Analtico para Placas de Vehculos SPAV................................................93

7.16

Planteamiento del problema.........................................................................................93

7.17

Objetivo........................................................................................................................ 93

7.18

Justificacin.................................................................................................................. 93

7.19

Alcance........................................................................................................................ 94

7.20

Limitaciones................................................................................................................. 94

7.21

Ventajas y Desventajas................................................................................................94

7.22

Cronograma de Actividades.........................................................................................95

7.23

Ingeniera del proyecto SPAV......................................................................................96

7.24

Descripcin del Software de Desarrollo.......................................................................96

7.25

Adquisicin de imgenes.............................................................................................97

7.26

Correccin de Geometra.............................................................................................97

7.27

Regin de Inters - ROI...............................................................................................97

7.28

Reconocimiento ptico de Caracteres - OCR..............................................................98

7.29

Registro de tiempos.....................................................................................................99

7.30

Marco Jurdico.............................................................................................................. 99

7.31

Estudio econmico.....................................................................................................102

7.32

Administracin del Tiempo.........................................................................................102

7.33

Gestin de riesgos.....................................................................................................103

Libreta............................................................................................................................... 107
8.1

Portada...................................................................................................................... 107

8.2

Hoja de la asignatura.................................................................................................107

8.3

Imgenes subliminales...............................................................................................111

8.4

Tipos de marketing.....................................................................................................112

8.5

Formato para portada y portafolio de evidencias........................................................112

8.6

Exposiciones del primer parcial..................................................................................113

8.7

Formato para trabajos................................................................................................113

8.8

Herramientas administrativas.....................................................................................114

8.9

Temas para el proyecto final.......................................................................................114

8.10

Factores ambientales.................................................................................................115

8.11

Factores ms importantes..........................................................................................115

8.12

Normas de seguridad y salud.....................................................................................116

8.13

Diagrama de flujo y cuadro morfolgico.....................................................................116

8.14

Diagrama de Gantt y las 5 cs del trabajo en equipo...................................................117

8.15

Indicaciones para remedial primer parcial..................................................................117

8.16

Exposiciones del segundo parcial...............................................................................118

9
10

Rubrica para evaluar el portafolio de evidencias...............................................................119

Reflexin del alumno.....................................................................................................121

1 Filosofa de Ackoff y Ansoff

1.1

La planificacin segn Ackoff

Aunque el pensamiento de Ackoff hace referencia constante a los procesos de comunicacin en

el seno de los sistemas, sus objetivos tericos, que se apoyan en slidas formulaciones y herramientas
metodolgicas, se orientan preferentemente hacia el mbito de las organizaciones empresariales. Parte
de una concepcin sistmica convencional, en virtud de la cual slo el anlisis contextualizado de las
partes de un sistema y las interacciones que se producen entre stas permiten obtener una visin cierta
o ms completa del conjunto. Algo especialmente necesario en un tiempo definido por la complejidad
creciente en las estructuras que definen la vida de las corporaciones e instituciones. La figura 1,
muestra a Ackoff en dilogos de mesa redonda del Foro Global 2009.

Figura 1. Dr. Russel Lincoln Ackoff en el Foro Global 2009.

Desde una formacin multidisciplinaria de arquitecto, urbanista, filsofo y socilogo. Ackoff se

aproxima a la inteligencia de los sistemas, esto es, a los flujos de informacin que definen sus
jerarquizaciones, los procesos de toma de decisiones, la cohesin interna, la eficacia general, etc. Las
organizaciones empresariales aparecen como elementos centrales de la vida actual, no slo por su
posicin en la generacin de riqueza, sino por la ocupacin que desarrollan y los estilos de vida que
inducen. Por todo ello, por la importancia que las corporaciones tienen en la vida de cada da, propone.
para una mejor vertebracin de las partes que las integran y un mejor aprovechamiento de sus espacios
vitales y de sus esferas de influencia, mecanismos de comunicacin e interlocucin basados en criterios
democrticos y participativos.
En sus textos hay siempre provocaciones para un cambio en la mentalidad de los gestores y una
redefinicin de las direcciones estrategias. Ms all de la 'informacin y el conocimiento', como
instancias prospectivas de las empresas, que puede conducir al fracaso por falta de una visin de
conjunto, propone soluciones sistmicas basadas en la 'comprensin y la sabidura'. Esto es, aumentar
la inteligencia del sistema, con una distincin consecuente entre crecimiento y desarrollo. Ackoff, por
ejemplo, no cree en las tcnicas de referencia del benchmarking o de emulacin estratgica, ya que no
suelen buscar un accin sobre el sistema, sino un cambio a partir de la informacin de un modelo de
referencia, cuya clave del xito est en su estructura, no en los valores que proyecta.
Ackoff considera la necesidad de planeacin en las organizaciones y procurar que esta sea til
es realmente difcil, pues es una de las actividades humanas de mayor complejidad, por lo tanto
equivocarse no es un error pero conformarse con ello si lo es.
La planeacin es: ...un proceso de toma de decisiones, pero es igualmente claro que la toma de
decisiones no siempre equivale a la planeacin. Esta funcin administrativa se concibe como lo que
hacemos antes de realizar una accin, es decir, es tomar una decisin anticipada, donde se decide
que va a hacerse y de que manera, para conseguir determinadas cosas en el futuro, por esto deben
tomarse decisiones antes de actuar, pero de lo contrario la planeacin no sera necesaria.
Finalmente da significado a la planeacin, sostiene que El no hacerlo bien no es un pecado,
pero el no hacerlo lo mejor posible, s lo es. La planeacin es un proceso constante no debe pensarse
en un plan definitivo, sino provisional que se revisa continuamente, todo esto en busca de una
planeacin realmente efectiva.
Menciona que el proceso de planeacin de una organizacin depende de la actitud y orientacion
de la persona que la dirige, esta actitud no siempre es pura, pero siempre hay una tendencia hacia un
tiempo como lo es: pasado, presente y futuro.
Establece una tipologa de acuerdo con cuatro perspectivas temporales.

Reactivista pasado
Inactivista presente
Preactivista futuro
Interactivista integracin
1.2

Reactivista

Los reactvstas prefieren un estado anterior al cual se encuentran y creen que las cosas van de
mal en peor; por lo que no solamente se resisten al cambio, sino que tratan de deshacer los anteriores y
volver a donde ya estuvieron. Generalmente sienten nostalgia por "los buenos tiempos de antes. Su
propensin a volver al pasado hace que su filosofa administrativa sea reaccionaria.
Los reactivistas se mueven ms por defecto de sus odios que de sus amores. Su orientacin es
por remedios, no por aspiraciones. Tratan de evitar lo indeseable ms que lograr lo deseable. Ven muy
poco nuevo en cualquier cosa que se proponga y todava menos que valga la pena en lo que aceptan
como nuevo. Su reaccin a la mayora de los cambios propuestos es: "ya lo intentamos y no sirve".
Debido a que el cambio tecnolgico es tan conspicuo y debido a que el pasado siempre tuvo
menor tecnologa que el presente, la tecnologa es el principal chivo expiatorio de los reactivstas para
todos los males que perciben. Prefieren el arte a la ciencia.
De enturbiar todo hasta la ciencia de la administracin. Al afrontar problemas, confan solamente
en el sentido comn, la intuicin y el juicio basados en la larga experiencia. A mayor experiencia, mejor
les va. Creen que la experiencia es el mejor profesor y que la mejor escuela es la de las dificultades.
Por esta razn dan gran valor a la madurez, la inmovilidad, la edad, y se asignan consecuentemente
estatus y responsabilidad en forma proporcional.
Los reactivistas no gustan de la complejidad y tratan de evitar encararla. Reducen los enredos
complejos a problemas sencillos que tienen soluciones simples, soluciones "probadas y confiables". Se
trata de personas que resuelven problemas con cierta propensin a utilizar panaceas; no planifican.
Tratan de recrear el pasado deshaciendo el enredo que creen ha sido consecuencia de la planificacin
de otras personas.
Contrario a las inactivistas, los reactivistas no "viajan con la marea"; tratan de nadar en contra de
ella a playas ms conocidas. Por tanto, no es de sorprender que las instituciones y organizaciones que
alguna vez fueron exitosas y ahora son decadentes sean especialmente susceptibles a este punto de
vista.
1.3

Inactivismo

Los inactivistas estn satisfechos de la forma en que estn las cosas y como van. En
consecuencia, opinan que cualquier intervencin al curso de los eventos viablemente no los mejorar,
sino que los empeorar. Los inactivstas asumen una postura de no hacer nada; tratan de "ir con la
marea sin mecer el barco". Su filosofa administrativa es conservadora. Buscan la estabilidad y la
supervivencia. Estn dispuestos a no intentar mejorar las cosas, por lo que se les conoce como
"satisfechos".
Los inactivistas creen que la mayora de los cambios sociales y ambientales aparentes son
irrisorios, superficiales o temporales. Tpicamente ven a los que gritan "crisis!" como terroristas o
profetas del gran final. Los inactivistas recuerdan la prevalencia de esos gritos y crisis en toda la historia

de su sociedad u organizacin y seala la evasividad de los fines catastrficos previstos. Debido a que
la sociedad o la organizacin han sobrevivido a todas las crisis anteriores, los inactivistas argumentan
que no hay razn para creer que no siga sucediendo as.
Las organizaciones inactivas requieren considerable actividad para evitar sufrir cambios. Logran
nada en multitud de formas. Primeramente, requieren que todas las decisiones importantes se "tomen
all arriba". Se disea el camino hacia arriba deliberadamente como un curso con obstculos, lo cual
impide que la mayora de las recomendaciones de cambio siquiera lleguen hasta all. Por su parte, las
pocas que llegan seguramente se retrasan lo suficiente para hacerlas incongruentes cuando lleguen a
su destino. Las pocas proposiciones que llegan hasta arriba viablemente sern demoradas todava
ms, frecuentemente envindolas de regreso hacia abajo. o para ser modificadas o evaluadas. En
consecuencia, la organizacin se comporta como una esponja mientras que es del mismo grado de
actividad.
Los inactivistas se inclinan por cualquier cuestin solamente cuando se ven forzados a ello.
"Forzados", significa que hacerla es la nica forma que les queda para impedir lograr los cambios.
Siempre que les es posible, utilizan palabras en vez de accin. Los inactivistas producen prolficamente
declaraciones de poltica, papeles en blanco, documentos estratgicos, documentos de posiciones,
informes, memoranda, y toda clase de documentos que puedan reemplazar las acciones. Otro medio
prevaleciente por medio del cual se logra la inactividad es el de formar comits, consejos, comisiones,
grupos de estudio, fuerzas de labor o lo que sea, tan pronto surja cualquier asunto. Deliberadamente,
permanecen ambiguas las responsabilidades de los mismos para que puedan perder la mayor parte de
su tiempo tratando de definir sus funciones y llegar a disputas por las jurisdicciones.
Cuando alguno de aquellos grupos logra generar una recomendacin, los no representados en el
mismo pueden objetar su falta de representacin y pedir que se forme otro grupo que los tome en
consideracin. Este proceso puede propagarse indefinidamente, especialmente si se aumenta con
cambios ocasionales de personal. En las raras ocasiones que una organizacin inactiva acta, casi
seguramente no tiene suficiente personal ni presupuesto. Con ello se minimiza cualquier posible
impacto que pudiera tener. La factibilidad es el criterio principal que utilizan los inactivistas para
seleccionar los medios. Muy seguramente, se ajustan los fines a los medios en vez de ser al contrario.
Como sugieren A.O. Hirschman y C.E. Lindblom, quiz los voceros mejor conocidos de esta
posicin, en las estrategias propuestas para la toma de decisiones: "En vez de sencillamente ajustar los
medios a los fines, se escogen stos en forma apropiada a los medios que casi estn disponibles." Los
inactivistas tienden a desear lo que pueden lograr, ms que tratar realmente de obtenerlo.
Cuando los inactlvlstas intervienen en el curso de los eventos, lo hacen tan poco como pueden.
Como expresan Hirschman y Lindblom: "los intentos por comprender, se limitan a las polticas que
difieren slo en pequeos incrementos de la poltica existente". No es de extraar que a su estrategia
global la llamen "incrementalismo desarticulado". Los inactivistas tienen mucho mayor miedo de hacer
algo que no se necesite hacer (errores de comisin) que de no hacer algo que debiera hacerse (errores
de omisin). Por ende, tiende a reaccionar solamente ante las amenazas serias y no a las
oportunidades. Al hacerla, practican lo que se conoce como "administracin por crisis".
Por lo general, las nicas organizaciones que pueden sobrevivir la administracin inactiva son las
protegidas contra sus medios ambientes mediante subsidios que aseguran su supervivencia en forma
independiente de lo que logran. Los ejemplos ms notables de esas organizaciones en nuestra
sociedad son las universidades, las agencias del gobierno y los monopolios privados, protegidos
pblicamente, tales como las compaas de servicios. No es necesario recalcar que los inactivistas no
creen en la planificacin. De hecho ni siquiera creen en la solucin de problemas.

1.4

Preactvismo

Los preactivistas no estn dispuestos a conformarse con la forma en que estn o estuvieron las
cosas. Creen que el futuro ser mejor que el presente o el pasado, y que el grado de mejora depende
de lo bien que se preparen para l. Por tanto, tratan de predecir y preparar. Quieren ms que la
supervivencia: desean crecer y mejorar, hacerse ms grandes, ms afluentes, ms poderosos, ms de
muchas cosas. Desean lograr algo mejor que bastante bien; desean hacerla tan bien como sea posible;
optimizan.
Los preactivistas no solamente. estn interesados en no hacer las cosas mal (errores de
comisin) sino tambin en no hacer algo bien (errores de omisin). En consecuencia, estn tan
preocupados por las oportunidades potenciales como por las amenazas reales y potenciales. Tratan de
identificar y encarar los problemas antes de que se hagan serios, y de ser posible, incluso antes de que
aparezcan. Por este motivo se preocupan por las predicciones, proyecciones y dems formas de poder
ver al futuro. Piensan que el futuro es esencialmente incontrolable aunque pueden acelerar su llegada y
controlar sus efectos sobre ellos. Por tanto, hacen planes para el futuro; no planifican el futuro propio.
La planificacin preactiva y la solucin de problemas se basa ms en la lgica, ciencia y
experimentacin que en el sentido comn, la intuicin y el juicio. Contrario a los reactivistas, los
preactivistas tienden a acreditar a la ciencia y tecnologa por la mayora del progreso que se ha logrado
y a culpar al mal uso, por el abuso de aqullas, o por los problemas actuales. Tienden a resolver los
problemas y explotar las oportunidades ms por la investigacin y desarrollo que por el cambio
individual e institucional. Estn ms orientados a la "hardware", que al software; ms orientados a las
cosas que a las personas. Si necesitan tratar con personas, prefieren hacerla en forma colectiva,
impersonal ms que individualmente, debido a que opinan que el comportamiento colectivo es ms
predecible.
Los tomadores de decisiones y planificadores preactivos tienden a considerar que el sistema est
administrado en funcin de los recursos sobre los cuales hay control directo. Se preocupan por la
asignacin y uso de los mismos dentro del medio ambiente; tienden a percibir el medio ambiente como
restrictivo ms que facultativo. Por tanto, son de carcter competitivo ms que cooperativo cuando
estn involucrados otros sistemas.
Si la filosofa administrativa del reactivista es reaccionaria; del inactivista, conservadora,
entonces el preactivista es liberal. Los preactivistas buscan cambios dentro del sistema, aunque no
busquen cambios del sistema o su medio ambiente. Son reformadores, no revolucionarios. Ni buscan ir
con la corriente ni contra ella, sino viajar por delante de ella y llegar hasta all antes que la misma.
Creen que de esa manera pueden sacar ventaja de nuevas oportunidades antes que otros
lleguen a ellas. Los planificadores preactivos consideran que su funcin es producir planes y
presentarlos a los que tienen el poder de actuar, aunque sin comprometerse en la implementacin de
los planes aprobados. Los reactivistas consideran que la planificacin es una secuencia de pasos
discretos que terminan en que se acepten o rechacen sus planes. Lo que suceda a sus planes es la
responsabilidad de otros.
1.5

Interactivismo

Los interactivistas no estn dispuestos a conformarse con el estado actual de las cosas ni con la
forma en que se desarrollan; tampoco estn dispuestos a regresar al pasado. Desean disear un futuro
deseable e inventar la forma de lograrlo. Creen que somos capaces de controlar una parte importante

del futuro, tanto como sus efectos sobre nosotros. Tratan no slo de prepararse para afrontar las
amenazas sino de prevenir y crear; no slo explotar las oportunidades.
Como los interactivistas, los preactivistas pierden demasiado tiempo tratando de predecir el
futuro. Dicen que el futuro depende ms de lo que haremos entre hoy y entonces, que de lo sucedido
hasta hoy. El principal obstculo entre el hombre y el futuro que desea, es el hombre mismo.
Los interactivistas no desean conformarse slo con la supervivencia o el desarrollo. Buscan el
autodesarrollo, la autorrealizacin y el autocontrol: una habilidad creciente para disear y controlar sus
propios destinos. No son ni satisfactores ni optimizadores; son idealizadores. Hacen planes para
desempearse mejor en el futuro de lo que parece ser lo mejor posible en la actualidad. Persiguen
ideales que saben que jams se pueden alcanzar sino acercarse paulatinamente. Por tanto, para ellos
la formulacin de ideales y el diseo de futuros idealizados no son ejercicios vacos ni utopas, sino
pasos necesarios para establecer directrices a largo plazo en el desarrollo continuo.
Consideran a los ideales como absolutos-relativos: son objetivos finales cuya formulacin
depende de nuestro conocimiento actual y comprensin de nosotros mismos y nuestro medio ambiente.
En consecuencia, requieren de la reformulacin continua a la luz de lo que aprendemos cuando nos
acercamos a dichos ideales. Debido a la forma en que se aceleran los cambios tecnolgicos y sociales,
los interactivistas tratan de disear los sistemas que controlan para aumentar su habilidad de aprender
y adaptarse rpidamente. Sostienen que la experiencia ya no sigue siendo la mejor consejera; es
demasiado lenta, demasiado ambigua y demasiado imprecisa. Por tanto, tratan de sustituir la
experiencia por los experimentos siempre que sea posible; tratan de disear la implementacin de cada
decisin como un experimento que prueba su efectividad y la del proceso por el cual se logr. No se
desconsidera ningn aspecto de un sistema.
Los interactivistas estn dispuestos a modificar la estructura, funcionamiento, organizacin y
personal de un sistema, tanto como su asignacin y uso de recursos. Al contrario que los preactivistas,
los interactivistas tratan de inducir cambios cooperativos en los sistemas ambientales, cambios tan
fundamentales como los que buscan para los sistemas que pueden controlar directamente. Consideran
que su arena es el mundo, no solamente su vecindario.
Los interactivistas consideran que la tecnologa no es ni buena ni mala por s misma, sino que
tiene un potencial de ambas. Creen que sus efectos dependen de la forma en que las personas la
utilizan. Por tanto, opinan que el comportamiento y la tecnologa son aspectos interrelacionados de los
sistemas sociotcnicos. Consideran la ciencia y las humanidades como dos aspectos de una cultura, y
no como dos culturas. Anlogamente a los dos lados de una moneda, se pueden estudiar o apreciar por
separado estos aspectos aunque no se les pueda separar.
De acuerdo con los interactivistas, la ciencia es la bsqueda de similitudes entre las cosas que
aparentemente son diferentes, y las humanidades son la bsqueda de diferencias entre cosas que
aparentemente son semejantes. Los cientficos buscan lo general en tanto que los humanistas buscan
lo particular. Para encarar con efectividad los casos problemticos, se debe poder determinar tanto lo
que tienen en comn como los casos que se hayan experimentado con anterioridad y sus diferencias.
La percepcin de las similitudes permite utilizar lo que ya se conoce; la percepcin de las diferencias
permite determinar lo que falta por aprender para poder encarar efectivamente la situacin. Las
humanidades facilitan los problemas; la ciencia y tecnologa los medios para resolverlos.
Los interactivistas son radicales; tratan de cambiar tanto las bases como la superestructura de la
sociedad as como sus instituciones y organizaciones. No desean ni resistir ni viajar con la corriente ni
por delante de sta; solamente tratan de encauzarla.

1.6

Planeacin interactivista

Los interactivistas han sacado cuatro principios de la prctica de planificacin de su experiencia.

1. Planificacin por participacin. Los beneficios principales de la planificacin no provienen de
consumir su producto (los planes), sino de participar en su produccin. En la planificacin, el
proceso es el producto ms importante, por lo que se puede realizar la planificacin efectiva
hacia o para una organizacin; se debe hacer con ella. El papel adecuado del planificador
profesional no es planificar para otros, sino facilitar su planificacin para ellos mismos, o sea
proporcionar a cada. uno de los posibles afectados por la planificacin de una oportunidad de
participar en la misma, y proporcionarles la informacin, instruccin y motivacin que les permita
lograrla efectivamente.
2. Planificacin coordenada. Es necesario planificar simultnea e interdependientemente todos los
aspectos de un sistema. No es posible planificar efectivamente alguna parte o aspecto de una
organizacin si se desarrolla independientemente de cualquier otra parte o aspecto. Por ejemplo,
la planificacin para reducir el crimen debe comprender todos los aspectos del sistema de la
justicia criminal y ms todava: educacin, alojamiento, empleos, servicios sanitarios, asistencia
pblica y dems. Se debe contender con todas las funciones de la sociedad. Al planificar, es ms
importante el alcance lateral que la profundidad y las interacciones son ms importantes que las
acciones mismas.
3. Planificacin integrada. La planificacin se requiere en las organizaciones de niveles mltiples
como los gobiernos o corporaciones en cada nivel, adems de que se debe integrar la
planificacin en cada nivel con la correspondiente a cada uno de los dems. En las
organizaciones cuyos objetivos dominan los de sus miembros, tales como las corporaciones, la
planificacin estratgica (seleccin de los fines) tiende a fluir de arriba a abajo, en tanto que su
planificacin tctica (la seleccin de los medios) tiende a fluir de abajo hacia arriba.
Generalmente se invierte este flujo en. los sistemas cuya funcin primaria es la de servir a sus.
miembros. La estrategia y las tcticas son dos aspectos del comportamiento. La estrategia se
interesa por [os objetivos a largo plazo y por las maneras de obtenerlos que afectan al-sistema
como un todo; las tcticas se interesan en las metas a corto plazo y el medio de lograras que
generalmente afecten solamente parte de la organizacin. Aunque en principio no pueden ser
separados, en la prctica se separan a menudo, lo cual quiere decir que no se realiza en forma
consciente alguno de los tipos de planificacin y por tanto no es explcito. Ambos tipos de
planificacin deben realizarse en forma interdependiente, consciente y explcita.
4. Planificacin continua. Debido a que los sistemas con un propsito y sus medios ambientes
cambian continuamente, no existen planes que conserven su valor con el tiempo. Por tanto, los
planes se deben actualizar, extender y corregir frecuentemente si no es que continuamente. Es
necesaria la planificacin continua si se ha de hacer que un sistema aprenda y se adapte
efectivamente. A menudo, es necesario comparar el desempeo real, de un plan contra las
esperanzas explcitamente declaradas; cuando hay desviacin significativa entre ambos, se
deben identificar los productores de la desviacin y tomar las acciones correctivas adecuadas.
La planificacin interactiva es un sistema de actividades; por lo tanto, sus cinco bases
interdependientes son las siguientes:
1. Planificacin de los fines. Determinar lo que se desea; el diseo del futuro deseado, lo que
requiere especificar las metas, objetivos e ideales; fines a. corto plazo, plazo medio y a largo
plazo.

2. Planificacin de los medios. La determinacin de cmo llegar; lo que requiere seleccionar o

inventar cursos de accin, prcticas, programas y polticas.
3. Planificacin de recursos. La determinacin de la clase de recursos necesarios (por ejemplo,
hombres, mquinas, material y dinero) y la cantidad necesaria, la forma de adquirirlos o
generarlos y su asignacin a las actividades una vez que se disponga de ellos.
4. Planificacin de la organizacin. La determinacin de los requerimientos de la organizacin, el
diseo de los arreglos de la misma y del sistema de administracin que logre, seguir en forma
efectiva los medios prescritos.
5. La planificacin de la implementacin y del control. La determinacin de cmo implementar y
controlar las decisiones. El mantenimiento y mejora del plan bajo condiciones cambiantes
internas y externas.
El planificador interactivo inicia la planificacin de los fines diseando un futuro idealizado para el
sistema que se est planificando, un diseo del futuro que parte "desde cero". Se eliminan todas las
restricciones que no correspondan a la factibilidad tecnolgica. Por ejemplo, no se supondra la
transferencia directa del contenido de una a otra mente sin smbolos de comunicacin. Dicha restriccin
no impide considerar innovaciones tecnolgicas, aunque stas estn restringidas a lo que se considere
posible. Por otra parte, se suprimen todas las restricciones financieras y polticas, por lo que el diseo
es una formulacin implcita del diseo del planificador del sistema que se creara si tuviera la libertad
de crear los sistemas deseados.
Casi toda la planificacin de sistemas es retrospectiva: se preocupa por identificar y eliminar las
deficiencias en el funcionamiento pasado de las componentes de los sistemas. La planificacin
retrospectiva se mueve desde lo que uno ya no quiere hacia lo que uno quiere. Es como manejar un
tren desde su cabs. El que camina hacia el futuro mirando al pasado no puede controlar su curso. La
idealizacin cambia la perspectiva de los planificadores .desde una posicin retrospectiva a una
prospectiva.
Generalmente, el proceso del diseo de un futuro idealizado para un sistema pblico o privado
conlleva los siguientes cinco resultados importantes.
Primero. Facilita el involucrarse directamente de gran cantidad de personas que participan o
tienen inters en el sistema propuesto. No se requieren habilidades especiales y el proceso es divertido.
Jugar a Dios siempre lo es. Las personas sin experiencia anterior en la planificacin rpidamente se
involucran profundamente; les permite criticar el sistema existente en una forma completamente
constructiva.
Segundo. En este contexto, tiende a haber concordancia entre participantes e interesados
aparentemente antagonistas. Las mayores discordancias se originan por los medios, no por los fines.
La idealizacin se interesa en los fines, no en los medios. El estar alerta al consenso con relacin a los
fines, generalmente produce como resultado una cooperacin subsecuente relativa a los medios entre
quienes de otra manera no estaran preocupados por dicha cooperacin.
Tercero. El proceso de idealizacin forza a los que estn comprometidos en el mismo a formular
explcitamente su concepcin de los objetivos de la organizacin, lo que la abre al anlisis de otros y
con ello facilita la reformulacin progresiva de los objetivos y al desarrollo del consenso.

Cuarto. La idealizacin hace que los que estn metidos en ella se hagan conscientes de
restricciones autoimpuestas, lo cual hace ms fcil eliminarlas. Tambin fuerza el volver a examinar las
restricciones impuestas externamente que por lo general se aceptan en forma pasiva. Entonces se
exploran las formas de eliminar o "darle la vuelta" a las restricciones, frecuentemente con xito.
Finalmente, la idealizacin revela que los diseos y planes de sistemas, todos cuyos elementos
parecen ser impracticables cuando se consideran por separado, son factibles, o casi totalmente
factibles, cuando se consideran como un todo. En consecuencia, conduce al diseo subsecuente y a la
planificacin que no se preocupa por hacer lo que parece posible, sino por hacer posible lo que
inicialmente parece imposible. Una vez que se ha preparado un diseo idealizado en que se ha
obtenido consenso, es posible iniciar los planes para acercarse al ideal. Se debe considerar que la
salida de dicha planificacin es tentativa, sujeta a revisin continua a la luz de la experiencia con la
misma. Se debe planificar el propio sistema para realizar dichas revisiones (el sistema de planificacincontrol). Fue hasta hace muy poco que se dio importancia al concepto de control continuo.
1.7

Toyota

Toyota es la empresa japonesa cuyos enfoques y tcnicas gerenciales han interesado ms a los
especialistas. Su impacto en el management es significativo. Los que analizan los cambios de paradigmas
empresariales en las ltimas tres dcadas.
Para el sistema de produccin de Toyota, los autores plantean que los xitos de esta empresa no son una
sorpresa, que continua siendo la productora mas rentable de automotores, superando a las 3 Grandes (GM,
Ford, Chrysler) as como a la VW. La figura 2, muestra la estructura del sistema de produccin de Toyota.
Entre los factores principales que influyen en esto sealan las medidas de mejoramiento continuo,
integrado en su TPS (Toyota Production System), y se preguntan Por qu es tan difcil copiar el sistema de
mejoramiento continuo de Toyota?.

Figura 2. Estructura del Sistema de Produccin Toyota - TPS.

Se sealan como dos factores principales:

1.

La percepcin de lo que realmente constituye el TPS. Muchos managers lo identifican como un

conjunto de herramientas y cmo estas operan. Como resultado de esto, una descripcin tpica

del TPS incluye una lista de procedimientos como: el Kanban, cero defectos, etc. Aunque estas
prcticas pueden proporcionar mejores resultados, el verdadero secreto del TPS no est en las
tcnicas, sino en los mtodos que aplican para generar el listado de herramientas.
2.

Lo anterior los lleva a la segunda dificultad. La diferenciacin entre solucin de problemas y la

identificacin de problemas. Como regla general, los managers exitosos, son excelentes
resolvedores de problemas. Desafortunadamente, plantean, la mayora no son buenos en la
identificacin de las causas reales de los problemas. Adems, frecuentemente, no conocemos
las ramificaciones de la implementacin de las soluciones que desarrollamos. Como resultado,
nuestro nivel de xito cae por debajo de lo que hemos anticipado. La fuente del xito a largo
plazo del TPS descansa en los mtodos que aplican y que superan estas deficiencias del
pensamiento gerencial ms comn. Los autores plantean que el mejoramiento continuo no se
puede lograr copiando tcnicas y soluciones generadas por otros, que es lo que se puede derivar
al analizar el TPS como un listado de tcnicas. Para ellos, la palabra clave del TPS es
sistema.

Destacan que, generalmente, todos invertimos poco tiempo en analizar cmo pensamos, lo que
nos llevara a darnos cuenta de que pueden existir unas formas de pensamiento diferentes a la que
aplicamos. Por ms de 400 aos, el paradigma dominante sobre el pensamiento ha sido el anlisis,
mediante el cual intentamos comprender un fenmeno complejo separando sus componentes en partes
ms pequeas, para entender cmo operan aisladamente.
Mientras el enfoque analtico ha sido un instrumento poderoso y exitoso para aprender, ms
reciente, otras formas de pensamiento han venido ganando popularidad, como son: el pensamiento
creativo y el pensamiento sistmico.
El pensamiento sistmico, fundamentalmente, es lo opuesto del anlisis. Ms que tratar de
descomponer un fenmeno complejo en partes ms pequeas, intenta comprender la complejidad de
un sistema mediante el examen del comportamiento de sus componentes dentro del sistema mayor al
que pertenecen. Por ejemplo, en lugar de tratar de comprender aisladamente las operaciones de
elementos aislados (pronostico, planificacin, programacin), el enfoque sistmico observa como se
desarrollan las operaciones dentro de un negocio analizando las interacciones con otras funciones
(abastecedores, clientes, etc.).
1.8

La estrategia segn Ansoff

La palabra estrategia se deriva de la palabra griega que denota direccin militar, strategia, y entr
a la lengua inglesa en 1688 como strategie. Segn el Diccionario Militar de 1810 de James, es distinta
de la tctica, que son las medidas inmediatas frente a un enemigo La estrategia trata algo que se
realiza fuera de la vista del enemigo. Es posible determinar sus orgenes a El arte de la guerra de Sun
Tzu, en el ao 500 antes de Cristo. Ciertamente, la dcada pasada Sun Tzu regres en forma
sorprendente a la lista de xitos de venta. Su libro est pletrico de aforismos hbiles que parecen
arrojar luz sobre el misterioso mundo de la estrategia. Si no siempre son apropiados, al menos son
tranquilizadores. El combustible del inters en la estrategia ha sido el anlisis. Si bien anlisis es la
consigna, los datos fueron la clave del acceso. Los gerentes supusieron que nada que no pudiera
analizarse podra dirigirse. Los ltimos 30 aos han sido testigos de una bsqueda incesante por
cosas, acciones y decisiones susceptibles de anlisis. La creencia en el anlisis es parte de la
bsqueda de un rgimen lgico, un sistema de administracin que, bajo cualquier circunstancia,
produzca un resultado exitoso.

Pero, cmo descubri Ansoff, el anlisis eficaz no garantiza una instrumentacin efectiva, o
siquiera apropiada. Ciertamente, todos los anlisis del mundo pueden llevar decisiones errneas. IBM
tena todos los datos sobre los mercados y lleg a conclusiones errneas. Y este problema no se limita
a los negocios, alguna vez se pregunt al primer ministro britnico Harold Macmillam cul era la parte
ms difcil de su trabajo. Los eventos mi querido amigo, los eventos replic.
Con toda su utilidad, el anlisis no determina los eventos. Tal vez las cosas se arreglen, pero no
necesariamente funcionarn La dependencia del anlisis representa dos problemas bsicos.
1.

Primero es pura tcnica. Observar la instrumentacin de una estrategia que se basa de manera
exclusiva en el anlisis es como escuchar un sintetizador que imita el sonido de un Stradivarius.
Es hueco y deshumanizado. Incluso en la era de la tecnologa, la administracin deshumanizada
sigue siendo una contradiccin en los trminos.

2.

El segundo problema es ms de fundamento. El anlisis produce un ciclo autocreciente. La

creencia es que ms y ms anlisis llevar a decisiones ms y ms seguras. Si el anlisis es
insuficiente, el gerente comienza a sentirse culpable.

Cmo es posible desarrollar una estrategia en la que los datos son inexistentes o carentes de
sustancia? Para mitigar la culpa realizan algn anlisis adicional. El proceso sigue adelante retrasando
de manera implacable cualquier toma de decisiones. En tales casos la estrategia se impulsa con base a
la culpa y se alimenta del anlisis. A la larga los datos suficientes estn condenados a ser filtrados y
surgir una estrategia de clasificacin. Sin embargo, el proceso consume mucho tiempo y es tortuoso.
Antes de que la estrategia resultante se convierta en accin es probable que la combinacin, que se
perpeta a s misma, de anlisis y culpa contine interfiriendo y haga ms lento el proceso.
La perspectiva tradicional es que la estrategia se preocupa por realizar predicciones con base en
el anlisis. Las predicciones, y el anlisis sobre el que se forman llevan seguridad. El resultado final no
es la expansin, el crecimiento futuro o un aumento en la rentabilidad: es la sobre vivencia. Se supone
que, de modo natural, seguirn el crecimiento y el aumento en las utilidades. Si al usar la estrategia, es
posible elevar las posibilidades de predecir mtodos exitosos, entonces stos llevarn a la sobre
vivencia y quiz a la mejora. As la estrategia tiene que ver con hacer bien las cosas o, como se dice en
el mundo ms competitivo, ganar. Por supuesto, es posible ganar batallas y perder guerras, de modo
que la estrategia crece asimismo en el contexto de enlazar una serie de acciones con algunos objetivos
o metas a ms largo plazo.
Todo esto estaba muy bien en la dcada de 1960 y gran parte de 1970. Se formularon
predicciones y estrategia de confianza y optimismo (si bien no se instrumentaron con la misma certeza)
era posible encontrar la seguridad. Era posible establecer objetivos y desarrollar estrategias que los
satisficieran, sabiendo que el objetivo supremo no cambiara. Con tal enfoque la identificacin de una
meta y el desarrollo de estrategias para alcanzar se conoci como administracin por objetivos.
Bajo sta, la formulacin de estrategias se perciba como un proceso consistente y racional. La
administracin por objetivos aseguraba que el plan se llevaba a cabo. El proceso global era en extremo
lgico y, de verdad, cualquier otro enfoque (como uno emocional) se consideraba como inapropiado. El
proceso mental estaba respaldado con datos slidos.
Exista la creencia de que un anlisis eficaz produca una sola respuesta correcta: era posible
desarrollar un plan claro y una vez que se hacia explcito, seria necesario seguirlo al pie de la letra.

En la prctica, el enfoque de la administracin por objetivos exiga demasiados datos. Se torn

complicado hasta la exageracin y dependa demasiado del pasado para predecir el futuro. El manejo,
el fomento y la adaptacin de cambios en el sistema era poco eficaz. La administracin por objetivos
simplifica la direccin a una cuestin de llegar de A a B utilizando la ruta ms directa que fuera posible.
Bajo este sistema, el fin justificaba los medio. Se desarroll el equivalente gerencial de las autopistas a
fin de alcanzar los objetivos con rapidez y con un mnimo de obstculos de las fuerzas externas.
Si es posible cuestionar el tiempo; o al menos la percepcin del mismo, nada es sagrado y las
empresas debern luchar en forma constante con los aspectos fundamentales. Al aceptar que cada
empresa requiere una estrategia, ya sea explcita o implcita, se reconoce de manera creciente que
expresar la necesidad de una estrategia no ayuda a determinar lo que en realidad es.
La estrategia, segn Ansoff, es el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las
relaciones producto-mercado, que define la naturaleza esencial de los negocios en que acta la
organizacin y los negocios que prev para el futuro. Este autor enumer cuatro componentes de la
estrategia:
1.

mbito producto-mercado: Los productos y los mercados en que se acta la empresa;

2.

Un vector de crecimiento: Los cambios que la empresa planea realizar en el mbito productomercado.

3.

Ventajas competitivas: Las principales caractersticas de la empresa que le otorguen poder

competitivo en cada posicin producto-mercado.

4.

Sinergia: Como medida del potencial de accin conjunta; es la aptitud de una empresa para
emprender exitosamente una nueva actividad.

Ansoff seala que la planeacin busca cambiar y guiar a las organizaciones por medio del
significado especfico de estrategias, polticas, reglas estndar, planes y presupuestos. As, el aspecto
normativo de la planeacin es parte de la ciencia administrativa. La planeacin es un proceso en el cual
se establecen guas formales y limitantes para el comportamiento de la empresa. Ello incluye bsqueda
de amenazas y oportunidades, su anlisis y seleccin de las mejores oportunidades para su
implementacin, usando la retroalimentacin para mejorar el proceso. La figura 3, muestra a Igor Ansoff
quien es considerado el fundador de la gestin estratgica.

Figura 3. Igor Ansoff: Fundador de la gestin estratgica.

1.9

La Matriz de Ansoff

La matriz de Ansoff, tambin denominada matriz de producto/mercado es uno de los clsicos en

el anlisis estratgico, ya que fue introducida en 1957 en un artculo de la Harvard Business Review.
Este modelo es til para graficar las opciones de una empresa en trminos de productos y mercados
con el objetivo de incrementar sus ventas. Como podemos observar en el tabla 1, la matriz divide estas
posibilidades en dos ejes (productos y mercados) con dos valores para cada uno (existente y nuevo).
Productos

Actuales

Actuales

Nuevos

Penetracion de Mercados

Lanzamiento de nuevos productos

Mercados
Nuevos

Desarrollo de mercados

Diversificacin

Tabla 1. Matriz Producto Mercado formulada por Igor Ansoff.

La principal virtud de la matriz de Ansoff radica en su capacidad para estructurar y representar

sencillamente las posibilidades de expansin de una empresa. La robustez del modelo reposa en el
sentido comn, ms que en la sofisticacin de su base terica.
El esquema de Ansoff tampoco contempla el riesgo de cada alternativa. Normalmente, cuanto
ms se aleja la estrategia de los productos y mercados existentes, ms riesgosa resulta, pues se aparta
del terreno que la empresa conoce.
1.10 Estrategia de penetracin de mercados
El primer cuadrante describe una situacin donde una empresa, con un producto existente,
pretende ganar participacin en un mercado tambin existente. Esta opcin implica vender ms
productos a los clientes actuales o procurar quitrselos a la competencia.
La estrategia de penetracin de mercado debe realizarse cuando la empresa tiene una
participacin baja (o no ha llegado a un liderazgo claro) o cuando el mercado est en franco
crecimiento.
Entre las herramientas para lograr este objetivo se encuentran, entre otras, los descuentos por
volumen, un aumento de la inversin publicitaria, las tarjetas de fidelidad y una mayor penetracin en el
canal de distribucin.
Las tarjetas de fidelidad, por ejemplo, son extremadamente populares. Firmas como Repsol-YPF,
Petrobras, Freddo, Musimundo o McDonalds las utilizan como manera de incrementar su penetracin
en el mercado.

Cuando el mercado est estancado o cuando la empresa ya posee un claro liderazgo es

preferible no utilizar esta opcin, ya que es probable que otras alternativas ofrezcan una rentabilidad
superior.
1.11 Estrategia de desarrollo de productos
Una estrategia de desarrollo de productos implica llegar con un producto nuevo a un mercado
existente, para alcanzar una participacin superior en los mercados donde la empresa ya tiene
presencia. Esta opcin supone el lanzamiento de productos y marcas y la modificacin de los mismos
para cubrir necesidades existentes.
Las situaciones que normalmente motivan el desarrollo de producto (independientemente del
deseo de mayores ventas) son: mantener una reputacin de empresa innovadora, medidas defensivas
contra competidores (por ejemplo, lanzar marcas de precio para competir por precio o lanzar una gran
variedad de productos para llenar las gndolas de los supermercados e impedir la entrada de
competidores), explotar una nueva tecnologa desarrollada por la compaa, robustecer el portafolio de
la firma con productos y marcas en todos los niveles de precio y utilizar capacidad ociosa existente en
la planta.
La estrategia de desarrollo de productos normalmente es ms til en sectores tecnolgicos (por
el rpido avance de la tecnologa) y para empresas que tienen una gran capacidad de investigacin y
desarrollo. Apple, por ejemplo, ha elegido este camino de crecimiento, al lanzar productos y servicios
innovadores como el iPhone e iTunes.
1.12 Estrategia de desarrollo de mercados
Esta opcin consiste en vender un producto o servicio existente en nuevos mercados, por
ejemplo, a travs de la exportacin, la utilizacin de nuevos canales de distribucin, la bsqueda de
nuevos usos para nuestros productos y servicios o la penetracin de nuevos segmentos.
Normalmente, esta opcin se utiliza cuando la empresa ya tiene una participacin importante en
su mercado original y ha desarrollado suficientes productos para sus clientes, pero an desea
expandirse, por lo que se dedica a desarrollar mercados.
Las otras dos opciones son elegidas primero porque normalmente representan menores riesgos
para la empresa (ya que se encuentran en los mercados que la compaa conoce).
1.13 Estrategia de diversificacin
Esta alternativa implica entrar en mercados y productos nuevos para la empresa. Existen
distintos tipos de diversificacin:

Diversificacin horizontal: Ocurre cuando se adquiere una empresa o se desarrollan

productos, servicios o marcas que tienen aproximadamente el mismo target de clientes (o uno
similar pero satisfacen otras necesidades), por lo que constituyen nuevos mercados. Por
ejemplo, la adquisicin del polvo de chocolate Toddy por parte de PepsiCo a principios de 2009
es una diversificacin horizontal, ya que los consumidores son similares a los que PepsiCo tiene
con sus conocidos snacks, pero el producto es nuevo para la empresa y satisface otra
necesidad.

Diversificacin vertical: Ocurre cuando una empresa se integra hacia delante (adquiriendo un
cliente o ingresando en ese mercado) o hacia atrs (cuando lo hace con un proveedor o entra en
el mercado de los proveedores). El Grupo San Jos de Espaa se integr hacia delante cuando
adquiri los activos de Auchan en Argentina, ya que es un grupo especializado en inversiones
inmobiliarias y adquiri un negocio minorista. Con el tiempo, sin embargo, vendi la parte de
retailing a Walmart.

Diversificacin concntrica: Ocurre cuando la empresa entra o adquiere una compaa en un

mercado que tiene alguna sinergia tecnolgica, comercial o de produccin con la empresa, pero
no clientes o productos comunes. Los directivos de Swiss Medical probablemente estaban
pensando en esto cuando adquirieron Artemisa Viajes, ya que poda existir una sinergia
comercial entre ambas organizaciones.

Diversificacin conglomerada: Ocurre cuando la empresa adquiere empresas o penetra en

mercados que no tienen ninguna sinergia aparente con la firma, salvo el uso y la generacin de
efectivo. En general, las compaas utilizan esta estrategia cuando desean combinar un
portafolio de negocios cclicos con uno de negocios no cclicos, o cuando ya han agotado todas
las otras opciones y los accionistas no desean recibir altos dividendos, sino que esperan obtener
ganancias a travs del grupo empresario. Parte de la compra de Compaa Qumica, por parte
de Molinos Ro de la Plata (la compra de la marca Estrella) puede considerarse una
diversificacin conglomerada, ya que no tena una relacin directa con las lneas de producto y
mercados de Molinos (aunque finalmente, la compaa se desprendi de aquellos activos).
Normalmente, las empresas se diversifican cuando tienen fondos excedentes y carecen de
alternativas de inversin en productos y mercados relacionados o cuando tienen malas
perspectivas sobre el futuro del sector donde actualmente operan. Philip Morris, por ejemplo, se
ha diversificado hacia alimentos con la adquisicin primero de Kraft y luego de Nabisco
(comprada a Reynolds, otra empresa tabacalera), porque intua que el tabaco careca de buenas
perspectivas en el largo plazo. En Amrica Latina, la diversificacin tambin tiene la virtud de
disminuir el riesgo global de la compaa. El viejo refrn reza que no es conveniente poner todos
los huevos en la misma canasta, ya que si se nos cae, perderemos todo.

En ltima instancia, la diversificacin dice lo mismo. La empresa, al no poner todas sus

esperanzas en un nico negocio, reduce sus riesgos. En mercados eficientes, donde los inversionistas
pueden diversificar sus tenencias por s mismos este beneficio no es importante. En Latinoamrica, al
no existir esta posibilidad, s lo es.

1.14 Coca Cola

Mxico es el tercer consumidor de refrescos en latinoamrica, con un promedio de 119 lts. por
persona al ao., y tomando en cuenta que Coca-Cola es la marca preferida de refrescos de los
mexicanos, Feebbo Mxico decidio encuestar a 1200 personas.
El 99% de los entrevistados consume productos Coca-Cola. De esos el 43% lo consume varias
veces a la semana, y en especial en fiestas, reuniones o eventos. El 28% dice que todos los das
consume sus productos, puede ser desde una leche Santa Clara o un jugo Del Valle hasta una CocaCola.
De la amplia lista de productos con los que cuenta Coca-Cola el ms consumido es la Coca-Cola
clsica con el 90% de los encuestados, le sigue el Sprite con 56%; y podemos ver los productos light

rankeados hasta el onceavo lugar con un 15% nicamente. La figura 4, muestra infografa de las
encuestas realizadas por feebbo en agosto de 2014 sobre el consumo de productos Coca-Cola.

Figura 4. Consumo de productos Coca-Cola en Mxico.

Debemos considerar que Coca-Cola no es slo refrescos, tambin tiene productos lcteos, jugos
y aguas, que actualmente lideran en cuanto a la participacin en el mercado de Mxico como son
algunas de sus marcas Ciel, Jugos del Valle, Santa Clara, Powerade, entre otras.
Coca-Cola siempre encuentra la forma de sorprendernos ms y sobre todo saben llegar a
nosotros tocando nuestras emociones, por eso es que al 73% les gusta sus campaas publicitarias,
Feebbo considera que es la empresa maestra de la publicidad y lo muestra en la figura 5.

Figura 5. Publicidad espectacular de Coca-Cola.

La utima campaa de Coca-Cola Comparte una Coca-Cola con. Al 81% les parece buena la
idea de poner nombres en las latas, a pesar de que slo el 26% ha encontrado su nombre y el 38% no
ha perdido la esperanza y lo sigue buscando. La figura 6, muestra lata de Coca-Cola con un nombre.
Esta campaa ha hecho que el 18% compre ms Coca-Cola y el 80% afirma que su consumo no
aument ni disminuy. De los que s han encontrado su nombre el 34% lo encontr en la tiendita y al
33% le regalaron la lata, el 24% tuvo un golpe de suerte, que sin buscarla le apareci en frente y la
tom. El 62% considera que sta ha sido la mejor campaa de Coca-Cola. Para aquellos que todava
no encuentran su nombre o que quieren poner algn otro nombre, el 64% mandara a hacer latas.

Figura 6. Lata Coca-Cola de la campaa Comparte una Coca-Cola con.

De los encuestados, el 93% conoce por lo menos a una persona que haya encontrado una lata o
botella con su nombre. Pero para aquellos que no encuentran su nombre pueden comprar las que dicen
comparte una Coca Cola con un(a) amig@, tu novi@, etc. y al 82% les gust que por lo menos
pudieran encontrar esas. Los nombres ms elegidos por los participantes fueron, en primer lugar hubo
empate entre Diana, Francisco y Yahir; en segundo otro empate entre Kirian y Rigo, luego vinieron
nombres como Daniel, Edith, Justine, Margarita, Marylu, Andrs, Lupita.
1.15 Bibliografa

Ackoff, R. L. (1979). En Rediseando el futuro (pgs. 25-42). Limusa.

Ackoff, R. L. (2002). El paradigma de Ackoff: Una Administracin sistmica. D.F. Mxico:
Limusa Wiley.
Codina, A. (02 de 05 de 2009). Pensamiento Imaginactivo: La Teora Z, Toyota y el
Pensamiento
Sistmico
japons.
Recuperado
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2014
de
septiembre
de
2,
de
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/502379/Alex-Codina-La-Teoria-Z-Toyota-y-el-PensamientoSistemico-japones.html#content-top
Feebbo Mxico. (4 de agosto de 2014). Estudio de Mercado sobre Coca Cola. Obtenido de
https://mexico.feebbo.com/blog/estudio-de-mercado-sobre-coca-cola/
Infoamrica. (s.f.). Perfil biogrfico y pensamiento: Russell Lincoln Ackoff. Recuperado el 2 de
septiembre de 2014, de http://www.infoamerica.org/teoria/ackoff1.htm.
La Iniciativa de Comunicacin. (31 de octubre de 2009). El Modelo de Ansoff - Eleccin
estratgica. Recuperado el 2 de septirmbre de 2014, de http://www.comminit.com/la/node/150236
Orion2020. (s.f.). El santo grial de la estrategia. Recuperado el 2 de Septiembre de 2014, de
http://orion2020.org/archivo/pensamiento_estrategico/01_2_santogrial.htm

2 Planeacin estratgica de ICA

2.1

Acerca de nosotros

Somos una empresa mexicana con 67 aos de experiencia en brindar soluciones integrales a
retos complejos de infraestructura. Con una presencia slida en Mxico, Latinoamrica y una expansin
hacia otros mercados como Estados Unidos; nuestro compromiso es operar de manera innovadora,
rentable y sustentable para crear valor a todos los grupos con los que trabajamos.

Misin

2.2

Solucionar los retos ms complejos de infraestructura, a travs de propuestas innovadoras,

rentables y sustentables. De este modo, crear valor para nuestra gente, accionistas y las comunidades
en las que trabajamos.
2.3

Visin

Ser una empresa global que, a travs de su modelo de negocios, construya y opere para el 2018
un portafolio de proyectos slidos, rentables y diversificados.
2.4

Valores

Calidad. Logramos excelencia en todo lo que hacemos.

Integridad. Somos ticos, justos y respetuosos.
Servicio. Trabajamos juntos para anticipar las necesidades y exceder las expectativas.
Eficiencia. No desperdiciamos el tiempo, el talento ni los recursos.
Innovacin. Vamos siempre un paso adelante.
2.5

Estrategia

Sabemos que el entorno en el que nos encontramos est en constante evolucin. Hoy vivimos en
un mundo cada vez ms globalizado en el cual, los mercados econmicos muestran mayor volatilidad y
la competencia, en aquellos en los que participamos, es ms voraz.
Por ello, para enfrentar los retos que nos presenta este complejo contexto y conseguir
incrementar el valor econmico, que generamos de manera sostenible y sustentable, hemos
reorganizado nuestra estrategia de negocio.
En ella definimos dos directrices financieras claras: productividad y crecimiento.
Buscamos lograr estos resultados financieros expandiendo nuestra presencia en mercados
internacionales, brindando soluciones integrales a travs de nuestras alianzas estratgicas,
convirtindonos en el socio por excelencia de nuestros clientes, y ofreciendo una experiencia nica a
cualquier grupo que trabaje con nosotros.
Al interior de nuestra compaa los procesos que debemos ejecutar de manera sobresaliente
estn agrupados en cuatro temas estratgicos:
Eficiencia Operativa, Excelencia en Soluciones, Expansin y Crecimiento y Operar con un
enfoque Sustentable. Todo lo anterior sostenido en el talento y filosofa humana que integra nuestros
equipos de trabajo, una plataforma tecnolgica de vanguardia, sistemas de informacin confiable y una
cultura, valores y estrategia alineados a lo largo de toda la organizacin.
Nuestros diversos grupos de inters requieren una empresa que sea responsable con sus
recursos, sea confiable con sus necesidades; y por tanto est en constante bsqueda de soluciones
competitivas; y qu mejor opcin tienen que la de tener como aliado a una empresa 100% mexicana,
que cuenta con experiencia y talento reconocidos a nivel mundial.

Trabajamos sobre los mismos pilares que nos definen como la organizacin experta en
soluciones integrales a los retos ms grandes de infraestructura.
2.6

Mapa de estrategia de ICA

2.7

Nuestra gente

Somos un equipo de gente talentosa en distintas disciplinas, que trabaja da a da con el ms alto
desempeo para construir una mejor calidad de vida tanto en Mxico como en el resto del mundo.
Contamos con distintos programas de talento que ofrecemos a estudiantes y graduados para que
puedan desarrollarse de manera profesional en un ambiente laboral con reconocimiento nacional e
internacional y, como apoyo a nuestro personal, planes de carrera para complementar su formacin.
2.8

Nuestra cultura de trabajo

Somos una empresa 100% mexicana que trabaja bajo los ms altos estndares de calidad que
rigen el sector de la Construccin en el mundo. Para ello, buscamos estar siempre en la cima, no slo
con nuestras soluciones y desarrollos, sino con nuestra cultura de trabajo, organizacin y estrategia
interna, pilares fundamentales en nuestro crecimiento.
Adems, buscamos satisfacer las necesidades de nuestra gente ya que mientras ellos estn
comprometidos, nosotros reflejamos ese compromiso como valor agregado.
2.9

Premio orgullo ICA

Fundamos el Programa Institucional de Reconocimiento para que nuestros colaboradores se

vean ms gratificados de acuerdo a los resultados de su desempeo y en la manera de trabajar con
base en la cultura ICA.

Buscamos personal que viva y comparta nuestros valores ICA: Calidad, Integridad, Servicio,
Eficiencia e Innovacin y que stos los lleven a posicionarse en su rea ante sus lderes y compaeros.
2.10 Programa institucional de reconocimiento
El Programa Institucional de Reconocimiento que brindamos a nuestros colaboradores nace de la
necesidad que expresaron de recibir mayor reconocimiento a su trabajo. Esta inquietud se expres de
acuerdo con los resultados que arroj la primera edicin de nuestra Encuesta de compromiso, la cual
marca el vnculo entre la empresa y el personal permitiendo identificar las necesidades de ambos.
Con base en los datos que arroj la encuesta, determinamos que haba que dar un mayor
reconocimiento a la gente que trabajara de la mano de los valores ICA: Calidad, Integridad, Servicio,
Eficiencia e Innovacin. Buscamos identificar a la gente que quiere desarrollarse de manera
excepcional y que su eficacia en el trabajo los lleve a posicionarse ante la percepcin de sus jefes,
compaeros, personal y, en general, ante todo el equipo que forma parte de la empresa.
A partir de ese momento, se propuso un plan de nominaciones a quienes mostraran estas
cualidades en su vida laboral y su vida diaria. Los resultados fueron excepcionales ya que arrojaron que
la empresa tiene personas capaces de hacer que todo el equipo crezca al siguiente nivel, y no slo eso,
sino que tambin sean respetables modelos a seguir de la Cultura ICA.
Este ao, ya realizamos la segunda Encuesta de Compromiso y arroj que el ndice de
compromiso, de quienes trabajamos en Empresas ICA, es del 91%.
Sin duda, un valor que merece reconocerse y que demuestra que somos una empresa valorada,
preocupada por sus talentos y que permite el desarrollo laboral y personal de sus empleados.
2.11 Empresas del corporativo ICA
CORPORATIVO ICA

ICA SERVICIOS
ICA FLUOR
SAN MARTN

PRET
LOS PORTALES
ACTICA

VIVE ICA
OMA
PROACTIVA

FACCHINA
RODIO KRONSA

2.12 Propuestas de mejora

1.

Gestionar la seguridad en las reas de trabajo, teniendo como enfoque primordial la integridad
fsica y emocional del personal.

2.

Implementar ideas de innovacin tecnolgica en los proyectos, como por ejemplo las casas
inteligentes.

3.

Generar la conciencia en nuestro personal de la entrega a tiempo y la responsabilidad que

implica hacer obra pblica.

4.

Establecer condiciones dignas de trabajo para fomentar un ambiente sano dentro de la

organizacin.El trabajador al tener cubiertas sus necesidades adquiere mayor compromiso con
su trabajo.

5.

Instituir planes de capacitacin constante que logren formar al personal de manera integral, con
temas como psicollgia, salud, seguridad e higiene, ergonoma, administracin, superacin
personal.

2.13 Bibliografa

3 Herramientas para la interpretacin de proyectos

3.1

Diagrama de Pareto

El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un
mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto. La figura 1 muestra el
principio de Pareto.

Figura 1. Principio de Pareto.

El Anlisis de Pareto es una comparacin cuantitativa y ordenada de elementos o factores segn

su contribucin a un determinado efecto. El objetivo de esta comparacin es clasificar dichos elementos
o factores en dos categoras: Las "Pocas Vitales" (los elementos muy importantes en su contribucin) y
los "Muchos Triviales" (los elementos poco importantes en ella).
A continuacin se comentan una serie de caractersticas que ayudan a comprender la naturaleza
de la herramienta.

Priorizacin: Identifica los elementos que ms peso o importancia tienen dentro de un grupo.
Unificacin de Criterios: Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del grupo de trabajo
hacia un objetivo prioritario comn.
Carcter objetivo: Su utilizacin fuerza al grupo de trabajo a tomar decisiones basadas en
datos y hechos objetivos y no en ideas subjetivas.

Las Tablas y Diagramas de Pareto son herramientas de representacin utilizadaspara visualizar

el Anlisis de Pareto. El Diagrama de Pareto es la representacin grfica de la Tabla de Pareto
correspondiente, vea la figura 2.
A continuacin se comentan una serie de caractersticas fundamentales de las Tablas y los
Diagramas de Pareto.

Simplicidad: Tanto la Tabla como el Diagrama de Pareto no requieren ni clculos complejos ni tcnicas
sofisticadas de representacin grfica.

Impacto visual: El Diagrama de Pareto comunica de forma clara, evidente y de un "vistazo", el resultado
del anlisis de comparacin y priorizacin.

Figura 2. Tabla y diagrama de Pareto.

3.2

Diagrama d Flujo

El Diagrama de Flujo es una representacin grfica de la secuencia de pasos que se realizan

para obtener un cierto resultado. Este puede ser un producto, un servicio, o bien una combinacin de
ambos.
A continuacin se comentan una serie de caractersticas que ayudan a comprender la naturaleza
de la herramienta.

Capacidad de Comunicacin: Permite la puesta en comn de conocimientos individuales

sobre un proceso, y facilita la mejor comprensin global del mismo.
Claridad: Proporciona informacin sobre los procesos de forma clara, ordenada y concisa.

La figura 3, presenta los smbolos utilizados para la construccin de un diagrama de flujo.

La figura 4, muestra un ejemplo de un diagrama de flujo.

Figura 3. Smbolos para la construccin de un diagrama de flujo.

Figura 4. Ejemplo de un diagrama de flujo.

3.3

Diagrama causa - efecto

La finalidad de esta herramienta es ayudar a los equipos de mejora a detectar los diferentes tipos
de causas que influyen en un problema, seleccionar los principales y jerarquizarlos, ver figura 5.
A este diagrama se le conoce tambin como: espina de pescado o Ishikawa. Para hacer un
anlisis bsico de las causas y efectos de los problemas se realizan los siguientes pasos:
PASO 1 Definicin del problema: Este se inscribe en el cuadro que representa la cabeza del
pescado.
PASO 2 Determinacin de los conjuntos de causas: Sobre la lnea que va al recuadro del
problema, coloque como flechas Mano de obra, Maquinaria, Mtodo, Materiales, Medio ambiente.
PASO 3 Participacin de los integrantes del grupo en una sesin de lluvia de ideas: Cada
persona debe indicar exactamente a qu conjunto de causas pertenece su idea. El esquema final de la
sesin de lluvia de ideas debe reflejarlas debidamente agrupadas; de esta forma se facilitar su
anlisis.
PASO 4 Revisin de ideas: Se identifica la espina con las causas ms recurrentes, y
posteriormente, se priorizarn las causas de esa espina de acuerdo a su recurrencia.

Figura 5. Ejemplo de un diagrama Causa - Efecto.

3.4

Diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt: es una grfica de barras utilizada para programar recursos incluyendo los
insumos del sistema administrativo, recursos humanos, maquinarias. En el eje horizontal est el tiempo
y en el vertical los recursos.

Esta grfica es de gran utilidad para los gerentes. En primer lugar los gerentes pueden utilizarla
para saber como se estn utilizando los recursos, cules de ellos estn contribuyendo a la
productividad y cules no.
A travs de la grfica puede determinarse qu recursos no se utilizan en periodos especficos y
de acuerdo a esto darles otros usos laborales o de produccin, esta sirve adems para establecer
estndares de produccin realistas de los trabajadores.
La idea de la grfica de Gantt es sencilla. En esencia es una grfica de barras con el tiempo en el
eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical. Las barras muestran la produccin tanto
planificada como real, durante cierto periodo. Muestra visualmente cuando se supone que deben
realizarse las tareas y las compara contra el avance real de cada cosa. Es una herramienta sencilla
pero importante que permite a los gerentes detallar con facilidad que es lo que falta hacerse para
terminar una tarea o un proyecto, y evaluar si una actividad est adelantada, a tiempo, atrasada o de
acuerdo con el programa.
La grfica consta de dos columnas bsicas de actividades y tiempo (medido en das, semanas o
meses segn requerimientos del usuario).
La representacin grfica de las actividades programa se hace a travs de las siguientes
barras:

La longitud de la barra es proporcional al tiempo de duracin de la actividad programada.

La grfica permite la utilizacin de convenciones que indican donde empieza la actividad

y en donde termina.
Adems mediante el uso de letras iniciales se pueden indicar las causas de retrasos o de
excesos en las actividades programadas debido por ejemplo a:

La elaboracin de Gantt comprende los siguientes pasos:

1.
2.
3.

Identificar el programa, proyecto y sus objetivos.

Establecer actividades del programa, los supuestos y limitaciones de recursos.
Describir quien ejecutar cada actividad, cmo, con qu recursos y en qu comento.
(Actividades y secuencia).
Determinar el tiempo de duracin de cada actividad.
Representar las actividades secuencialmente mediante la utilizacin de barras de tamao
proporcional a su duracin.
Despus de elaborar el grfico de Gantt, se procede a ejecutar el programa y controlar
las actividades programadas con relacin al cumplimiento de las actividades ejecutadas.

4.
5.
6.

Por ejemplo en la programacin del lanzamiento de un producto las actividades pueden

ser las siguientes:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)

Analizar la necesidad de aplicar la encuesta.

Precisar objetivos de la encuesta.
Reclutar encuestadores.
Entrenar encuestadores.
Disear formularios.
Imprimir formularios.
Aplicar encuesta.
Analizar Resultados.
Elaborar informe.

Una vez se han determinado las actividades, los responsables de la ejecucin, los
recursos, el cmo y en qu momento, podemos determinar el tiempo y secuencia de las
actividades; que para nuestro ejemplo puede ser:

Posteriormente se procede a ejecutar el programa y controlar los resultados de las

actividades ejecutadas con relacin a las actividades programadas, representado a aquellas
con la convencin ya vista u otra semejante que permita diferenciarlas e identificar retrasos o
excesos. Sobre la convencin de actividad o trabajo programada se puede escribir la cifra de la
cantidad realizada.

3.5

Bibliografa

http://www.suagm.edu/umet/biblioteca/Reserva_Profesores/alicia_gonzalez_educ_525/diagrama
_de_pareto.pdf
http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodology/tools/
diagrama_de_flujo.pdf
SFP. 2008. Herramientas para el anlisis y mejora de procesos. Gobierno Federal. Mxico.
http://es.kioskea.net/contents/projet/gantt.php3
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo1/Pages/1.8/
18Herramientas_planeacion_continuacion.htm

4 Exposiciones
4.1

La misin

4.2

Gestin de riesgos

5 Automatizacin el rea recursos materiales de la UTP

5.1

Misin

Automatizar el departamento de recursos materiales de la Universidad Tecnolgica de Puebla

para obtener un mejor funcionamiento y optimizar dichos recursos.
5.2

Visin

Crear un buen sistema para la administracin de recursos materiales.

5.3

Valores

5.4

Objetivo

Probidad.
Responsabilidad
Calidad

Crear un sistema para la administracin de recursos materiales para abastecer, en cantidad y

calidad, los recursos que la UTP requiere. Lo ms pronto posible y al menor costo.
5.5

Metas

Metas a corto plazo.

Automatizar el inventario de la UTP, creando una base de datos.

Elaborar un catalogo de proveedores
Implementar un sistema de control del inventario.
Meta a largo plazo.
Automatizar todas las funciones del departamento.

5.6

Metodologa

Fases de la metodologa para el sistema de inventarios.

5.7

Metodologa del sistema control de Inventario

Entre las metodologas existentes, se encuentran varios tipos como por ejemplo, algunas
orientadas a datos y otras destinadas a los procesos. Debido a que el sistema de control del inventario
posee un perfil informtico orientado a las base de datos, bajo una arquitectura cliente servidor, se
opt por utilizar una metodologa orientada a los datos.
Aunque la mayora de las metodologas tienen algunas etapas o secciones en comn, como las
secciones donde se refieren al estudio de factibilidad tcnica, implementacin y puesta en marcha, la
diferencia las marcan las secciones donde se perfila el diseo de la base de datos.
Esta metodologa se compone de varias etapas, donde describe paso a paso, desde la
planificacin de la base de datos hasta la implementacin de la misma, estas etapas se detallan a
continuacin.

5.8

Planificacin del diseo de la base de datos

Esta etapa contempla un estudio de planeacin del trabajo, los recursos con que se cuenta para
desarrollar el proyecto y la factibilidad econmica para llevarlo a cabo.
5.9

Definicin del sistema

En esta seccin de la metodologa, se define principalmente el mbito del proyecto y interrelacin

con las otras reas de la universidad, en lo que se refiere al flujo de informacin con la que el sistema
tendr que procesar y entregar.
5.10 Anlisis y recopilacin de requerimientos
En esta etapa se llevarn a cabo actividades como entrevistas con los usuarios finales para fijar
objetivos. Dado que el sistema de control inventario, ser desarrollado e implementado segn los
objetivos y metas fijadas por el rea de recursos humanos de la universidad, slo se establecern vistas
y reportes del sistema en conjunto con los usuarios.
5.11 Diseo de la base de datos
Esta seccin se establecen los tpicos relacionados con el diseo propiamente tal de la base de
datos, abarcando el diseo de la base de datos conceptual, diseo lgico hasta el diseo fsico, las
cuales se explican a continuacin.
5.12 Diseo de base de datos conceptual
Bsicamente en esta etapa se especifican las entidades que participarn en el proceso y la forma
en como se relacionan, sealando claramente, los atributos que componen cada una de las entidades.
En primera instancia, se realizan los primeros diagramas de flujo, reflejando las entidades y sus
relaciones, adems de su respectiva documentacin detallando entre otros aspectos, el tipo de entidad,
tipo de relacin, cardinalidad, etc., de manera tal, que permitan verificar y mantener la calidad de los
datos o utilizarlas como reglas de actualizacin. Al concluir esta etapa, se estara en condiciones de
presentar un diagrama entidad-relacin, ya que, a medida que se vaya avanzando en las etapas, pueda
ser mejorado. Adems de especificar las vistas que tendrn los usuarios finales y un primer anlisis de
la claves de acceso primaria y alternativa (Primary Key y Alternative Key) de cada entidad.
5.13 Diseo de base de datos lgico
Los objetivos que se esperan al finalizar esta etapa son las de confeccionar y validar el modelo
de datos lgico segn los requerimientos de cada usuario y la construccin de un modelo lgico global.
Tal como se indic en la etapa anterior, en esta seccin se debe repasar y chequear el modelo
conceptual, para luego traspasarlo al modelo lgico local.
Como puntos a alcanzar en esta etapa, se encuentra la ms importante, la de disear el modelo
E-R y entre otras las de eliminar las relaciones muchos-a-muchos, ternarias y las relaciones recursivas,
eliminar los atributos multivalor, reexaminar las relaciones uno-a-uno.
Se establecern las relaciones y sus tipos de esquemas, las relaciones padre-hijo, la
identificacin de la clave ajena (Foreing Key), para que posteriormente se verificar el modelo
empleando normalizacin la cual analiza los grupos de atributos de cada relacin. El objetivo que se

persigue con la normalizacin es ofrecer un mtodo que permita minimizar el nmero de posibles
anomalas de insercin, borrado y actualizacin,
5.14 Diseo de base de datos fsico
Las acciones a seguir en este punto de la metodologa, es el traspaso del modelo lgico global,
descrito en la etapa anterior, para el sistema de administracin de la base de datos, diseando las
relaciones bases y las restricciones. Adems de analizar la representacin fsica, en lo que se refiere a
la seleccin de la organizacin de los archivos, a la aplicacin de la normalizacin.
Disear los mecanismos de seguridad del sistema, vistas de usuarios y definir las reglas de
acceso.
5.15 Diseo de la aplicacin
Consiste en el diseo de la aplicacin Cliente, la interfaz de usuario, y la definicin de algunos
procedimientos que ejecutar el Cliente durante el proceso. Siguiendo una de las normas bsicas de
todo desarrollo de sistemas, lo que se quiere obtener en esta seccin, es ocultar toda la complejidad al
usuario final diseando un sistema amistoso, de manera que la captura y la consulta de datos no sea
un proceso tedioso.
5.16 Prototipo del sistema.
Mediante un prototipo, permite simular la presentacin del Sistema final. Adems de permitir
visualizar errores de procedimientos o bien la necesidad de agregar algn procedimiento al sistema,
como por ejemplo, mtodos de bsqueda, ayuda en lnea entre otras.
5.17 Implementacin del sistema.
Instalacin de las Bases de Datos en el Servidory la Aplicacin en las mquinas Clientes,
adems de configurar el origen de datos.

5.18 Conversin de datos.

Este punto se refiere al traspaso de datos desde un sistema existente al nuevo sistema, o desde
otra fuente de datos.
5.19 Prueba del sistema.
Tiene por objeto depurar el sistema en cuanto a los posibles errores que puedan surgir en esta
etapa. Cabe sealar, que los errores a depurar son slo aquellos que afectan a la ejecucin del
programa. Generalmente se prueba la consistencia de los datos, el aspecto de concurrencia y la que los
datos capturados sean vlidos.
5.20 Mantenimiento operacional.
Se refiere a un chequeo general que se realiza despus de haber completado la etapa de
instalacin del Sistema propiamente tal. Tambin es recomendable, asistir a los usuarios en el manejo

de programa, logrando la interaccin usuario-aplicacin, para minimizar los errores de captura y

recopilacin de informacin.
5.21 Cronograma de actividades
ACTIVIDAD

MESES

SEMANAS

Justificacin del proyecto

Diagnostico/funcionamiento sistema

Anlisis de requerimientos

Especificacin recursos humanos, tcnicos,

materiales y gestin de procesos

Ejecucin del proyecto

Evaluacin del proyecto

Finalizacin

TIEMPO EN SEMANAS

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

5.22

Organigrama a futuro

Gerente
General

Asesor
Administrador

Asesor
Contable

Servicio
al cliente

Calidad

5.23 FODA
Debilidades:

Nuevos en el sector
Competencia de empresas ya establecidas.
Conocimiento en administracin de recursos.
Recursos de financieros del departamento.
Licencias de los entornos de desdarrolo.

Amenazas:

Cambio de jefatura del departamento.

Exigencias del cliente.
Recursos humanos y materiales.
Organizacin del departamento.
Estado de los inventarios.

Fortalezas:

Excelente clima organizacional

Mejoramiento continuo
Conocimiento de las necesidades de los clientes

Desarrollo
Sistemas

Talento
Humano

Comprometidos con los clientes

Constante investigacin del sector y del mercado
Posibilidad de desarrollar nuevos productos.
Especialistas en programacin y automatizacin.
Trabajo bajo presin.

Oportunidades:

Nuevas necesidades del departamento.

Nuevas polticas de la UTP.
5.24 Planeacin estratgica

Crear un nuevo modelo eficaz de gestin del inventario de los recursos materiales de la UTP

para garantizar la calidad, sostenibilidad, disponibilidad y continuidad de los mismos.

Optimizar los recursos para hacerlos ms eficientes en la prestacin de servicios al personal de

la UTP y por ende a los alumnos.

Impulsar los procedimientos administrativos que puedan automatizarse.
Identificar las necesidades futuras (corto, medio y largo plazo) tanto a nivel organizativo y de
recursos humanos, como de infraestructura tcnica de cada una de las areas del departamento

de recursos humanos.
Enfocarnos a las estrategias y polticas de la UTP. En lo relacionado con la evolucin

tecnologcas en informacin y comunicacin.

Planificar los recursos econmicos para el proyecto.
Disponer de planes de respuesta a los riesgos, planteando diferentes alternativas, segn los

recursos de los que se dispongan.

Identificar los servicios y definir los niveles de calidad exigibles en los mismos.
Plantear los procedimientos de relacin entre las distintos departamentos de la UTP.
Determinar las necesidades de informacin ligadas a los objetivos de la UTP, tanto actuales

como a futuro.
Estudiar la situacin de partida de todos los elementos relacionados con los
sistemas tales como sistemas, equipamientos, telecomunicaciones.
Identificar las tendencias tecnolgicas existentes en el mercado y recomendar su
aplicabilidad a la problemtica de la UTP.
5.25 Estilos de ackoff

La planeacin interactiva tiene como fin un futuro idealizado. La planificacin de sistemas es

retrospectiva: se preocupa por identificar y eliminar las deficiencias en el funcionamiento pasado de las
componentes de los sistemas. La planificacin retrospectiva se mueve desde lo que uno ya no quiere
hacia lo que uno quiere. Caminar hacia el futuro mirando al pasado no puede controlar su curso. La
idealizacin cambia la perspectiva de los planificadores .desde una posicin retrospectiva a una

prospectiva. Retroalimentar cada proceso de sistema en busca de mejoras, permite una adaptarnos a
los cambios.
5.26 Tcticas
Tcticas de disponibilidad. Las tcticas de control de disponibilidad estn principalmente
clasificadas en tres categoras: deteccin de fallas, recuperacin y prevencin. Cada una de ellas se
enfoca en implementar acciones preventivas o reactivas, aunque si los requerimientos as lo especifican
es posible utilizar un subconjunto de distintas tcticas para el control del comportamiento del sistema.
Tcticas de modificabilidad. Las tcticas de modificabilidad tienen como objetivo controlar el
tiempo y costo de cambios en implementacin, pruebas, y puesta en ejecucin. Los distintos tipos de
tcticas estn organizadas dentro de conjuntos acorde con sus metas especficas. Uno de estos
conjuntos tiene como meta la reduccin del nmero de mdulos que son directamente afectados por un
cambio, este conjunto de tcticas son conocidas como Localizacin de modificaciones.
Tcticas de desempeo. Modelado de tcticas de atributos de calidad para la generacin de
arquitecturas ejecutables. El objetivo principal de las tcticas de desempeo es configurar el sistema de
software para generar una respuesta a un evento con algunas restricciones de tiempo y recursos. Las
tcticas de desempeo controlan el tiempo con el cual una respuesta es generada durante la ejecucin
del sistema. Para poder realizar la configuracin adecuada de desempeo del sistema se debe
considerar los dos principales contribuidores del tiempo de respuesta.
Tcticas de seguridad. Modelado de tcticas de atributos de calidad para la generacin de
arquitecturas ejecutables. Las tcticas de seguridad tienen como propsito mantener a los
componentes del sistema y los datos de este en un estado coherente. Las tcticas de seguridad pueden
ser divididas de acuerdo a sus objetivos principales: restringir ataques, detectar ataques y recuperarse
de ataques. Hoy en da las aplicaciones hacen uso de diferentes tcticas de seguridad, sin embargo el
arquitecto debe considerar el conjunto total de tcticas a implementar en una aplicacin para encontrar
un balance de acuerdo a las necesidades del usuario y as no afectar el control sobre otras tcticas de
atributos de calidad.
Tcticas de usabilidad. Las tcticas de usabilidad se enfocan en facilitarle al usuario las
actividades que tenga que realizar con el sistema. Dos de los tipos de tcticas de usabilidad empleadas
son:

Tcticas de tiempo de ejecucin. Este tipo de tcticas consiste en ayudar al usuario a

realizar sus actividades fcilmente. En general consiste en retroalimentar al usuario sobre
lo que hace el sistema y permitirle realizar operaciones tales como cancelar, deshacer, etc.
Tcticas de tiempo de diseo. Principalmente este tipo de tcticas consisten en
decisiones de diseo que permitan al usuario interactuar con el sistema. Ejemplo de este
tipo de tcticas es la separacin de la interfaz de usuario del resto de la aplicacin. Se
implementa con patrones de MVC (Modelo Vista Controlador), mismo que es utilizado en
la tctica de coherencia semntica del atributo de calidad de modificabilidad.

5.27 Recursos humanos

Director General

Juan Snchez Rosas.

Asesor Administrador

Ricardo Ortega Vzquez

Asesor Contable

Ricardo Mellado Flores

Servicio al cliente

Monserrat Ortega Contreras

Calidad

Julio Mario Ramirez Tapia

Desarrollo Sistemas

Jos Manuel Lpez Cuellar

Talento Humano

Vernica Snchez Rosas

5.28 Recursos Materiales

Dentro de recursos materiales se comprenden tanto las mquinas y los perifricos hardware como
tambin el software que necesitamos para programar, compilar, empaquetar y distribuir nuestro proyecto.

Recursos Hardware: se refiere a las mquinas y dispositivos perifricos usados. Asumimos un periodo de
amortizacin de tres aos.

Recursos Software: son los programas que necesitaremos para desarrollar nuestro agente. En la mayora
de los casos ser gratuito, pero en el caso de no serlo se propondr un periodo de amortizacin de un
ao.
Recursos fungibles: se trata bsicamente de los recursos de oficina. Se computar el precio de cada
unidad.

Recursos Materiales
Plataforma de desarrollo
Plataforma de pruebas
Red rea Local
Dispositivos Sonido
Impresora BN
S.O. Micro$oft Windows 8
S.O. GNU/Linux Mandrake 8.2
S.O. GNU/Linux RedHat 7.2
Editor de cdigo VIM
Herramientas de desarrollo en C++
Libreras Qt/KDE
Ethereal
Acceso Internet
Tinta impresora
Material de oficina

5.29 Recursos Financieros

Como financiamiento del proyecto se presentara una propuesta, para adquirir un crdito
bancario. Adems de los pagos inicial proporcionados por la UTP.
5.30 Normatividad
El proyecto al estar ligado a la tecnologas de la informacin tiene que cumplir con las siguiente
normativa.

5.31 Gestin de recursos

Todo proyecto requiere para su realizacin una serie de recursos. Los recursos necesarios para
el desarrollo del proyecto generalmente se clasifican en cuatro tipos:

Humanos: Para poner en marcha cualquier tipo de proyecto de debe disponer de personas
adecuadas y capacitadas para realizar las actividades y tareas previstas.

Fsicos: Los recursos fsicos tradicionalmente comprenden varios aspectos como terrenos,
edificios, maquinaria, equipos, infraestructura, bibliografa, documentacin, medios de transporte,
tecnologa, etc. Sin embargo, este tipo de recursos no siempre deben ser adquiridos, pero s
puede ser cubiertos o sustituidos con lo que se tiene.
Tcnicos: En caso de que el proyecto contemple herramientas o recursos especficos, es
necesario establecer las alternativas tcnicas elegidas y las tecnologas a utilizar. Cuando un
proyecto contempla la adopcin de innovaciones tecnolgicas, es bueno tener presente, que muy
probablemente, la adopcin de la innovacin no se va a producir en un su totalidad.
Financieros: Los recursos financieros hacen referencia al presupuesto necesario para la
operacin del proyecto. Se sabe que cualquier accin tiene un costo que es asumido por todas
las partes comprometidas en su puesta en marcha. Los recursos no necesariamente tienen que
provenir de entidades especializadas en financiar proyectos.

Sin los Recursos un proyecto no podra ser ejecutado. Uno de los aspectos de mayor complejidad en la
Gestin de Proyectos es el manejo (o Administracin) de los Recursos asignados a l (en especial si
stos son humanos).
La Administracin de Recursos en la Gestin de Proyectos no consiste slo en asignar un recurso a
una tarea, sino que involucra adems conocer las caractersticas (destrezas, por ejemplo, en el caso de
recursos humanos) de esos recursos para realizar su asignacin de la manera ms inteligente de forma
tal de garantizar que la tarea pueda realizarse con los parmetros de eficiencia ideales.
Por razones obvias, en la Gestin de Proyectos el Recurso humano es el que ofrece mayores
particularidades y es por ello se resume a continuacin algunos aspectos que deben ser tomados en
cuenta cuando se trata con este tipo de recurso en un proyecto:

Tomar en cuenta las destrezas y costo del Recurso para asignarlo a la tarea adecuada.

Mientras ms experimentado sea el recurso mayor ser su costo, por lo tanto es importante
considerar si la tarea se puede realizar, en el mismo tiempo, empleando un recurso de alta
experiencia o varios recursos de mediana a baja experiencia, siempre tratando de optimizar los
costos/tiempo.

Optimizar el nmero de recursos asignados a la tarea.

A mayor cantidad de recursos asignados a una determinada tarea, mayor tender a ser el costo
de ejecucin de sta.

Evitar exceder las horas diarias de trabajo del Recurso, para no caer en el pago de horas Extra.
Generalmente, el costo de una hora extra es mayor que el costo de una hora de trabajo Normal
y, sin lugar a dudas, la optimizacin de costos es otro de los aspectos a tomar en cuenta en la
Gestin de Proyectos.

Durante la fase de seguimiento del proyecto realizar las re-asignaciones de recursos necesarias
que permitan mantenerlos en el mximo de su productividad.

Evitar subutilizar al Recurso, asignndolo a otras tareas cuando est disponible.

El xito o fracaso de un proyecto esta medido en funcin del logro de sus objetivos y
posteriormente por la administracin de los recursos asignados al mismo. Cuando se habla de recursos,
se hace referencia a los requerimientos necesarios para lograr la realizacin de un proyecto:
a.
b.
c.
d.
e.

Tiempo
Personas
Dinero
Equipo
Instalaciones o instrumentos.

En muchas organizaciones la asignacin de recursos responde a una sola variable:

Disponibilidad. No obstante, el establecimiento de un plan adecuado permite asegurar que todos los
recursos necesarios para el establecimiento del coste del proyecto estn debidamente asignados.
Se precisa aplicar tres procesos para la gestin de los recursos al asignarlos al proyecto. Estos
procesos se presentan a continuacin:

Planificacin de Recursos. Identificacin del tipo de recursos materiales requeridos, la cantidad

precisa y el perodo de necesidad en el proyecto. Comprende la identificacin de los recursos
necesarios para el desarrollo del proyecto, teniendo en cuenta las tecnologas disponibles, la
utilizacin de recursos internos y de recursos existentes en el mercado, etc., as como las
restricciones existentes para el uso de tales recursos (por ejemplo, disponibilidad, seguridad,
consideraciones ambientales y culturales, acuerdos de trabajo, regulaciones gubernamentales,
inversiones necesarias, impacto en el medio ambiente, etc.).

Asignacin de Recursos. Obtencin de los recursos materiales, su asignacin al proyecto y su

retirada durante la desactivacin del proyecto. La adquisicin de recursos externos -si fuera precisase efectuar de acuerdo con los procesos de gestin de adquisiciones del proyecto. La asignacin
a cada tipo de recursos, es parte de la gestin del proyecto, focalizada por la planificacin
estratgica. Partiendo del anlisis de qu recursos se tienen, definir cules falta y establecer el plan
de accin para conseguir los que faltan. Es entonces ah, donde el concepto de administracin
estratgica entra en juego. Al principio puede ser genrica (por ejemplo, cantidad de ingenieros
senior), pero a medida que avanza el proyecto debe ser ms especfica (por ejemplo, disponibilidad
de cierto especialista, asignacin de nombres propios a los recursos, actividades reservadas a
personal con experiencia previa en el proyecto, etc.). Identificacin de recursos de plena disposicin
y compartidos (con qu otras actividades o proyectos y caractersticas de los mismos). Se tendrn
en cuenta las capacidades corporativas existentes en los Centros de Servicio de la organizacin
(por ejemplo, tratamiento de textos, traduccin, reproduccin, servicios informticos, servicios
administrativos, etc.).

Control de Recursos. Comprobacin del uso apropiado de los recursos materiales. Las
desviaciones respecto al plan de recursos deben ser identificadas y analizadas, para proponer las
acciones subsiguientes necesarias. Las decisiones y acciones deben ser tomadas slo tras tener en
cuenta las implicaciones sobre otros procesos y objetivos del proyecto. El control adecuado
permitir: Que el proyecto coincida o se acerque a los estimados con precisin; Consistencia con
los objetivos tcnicos y de plazo de ejecucin del proyecto, y Consideracin de un presupuesto de
coste razonable en funcin de los logros del proyecto.

6 Sistema de riego automatizado

6.1

Misin

Ser la mejor opcin en la instalacin y mantenimiento de sistemas de riego automtico, ofrecer a

nuestros clientes la satisfaccin total de que su sistema siempre se encontrar en ptimas condiciones.
Realizar instalaciones en jardines, invernaderos y proyectos casas con autosustento alimentario en el
estado de Puebla. Crear consienciencia en el cuidado de los recursos naturales.
6.2

Visin

Ser una empresa con innovacin tecnolgica que mira hacia el futuro, por medio de la mejora
continua. Mantener la vanguardia con el correcto uso de las nuevas tecnologas.
Hacer de nuestros proyectos e instalaciones un sistema ecolgico para nuestro entorno y
generar reas verdes no desperdiciando el agua para reducir los problemas ambientales que ocurren
en la actualidad. Lograr contribuir a la eficiente gestin de los recursos para su preservacin de las
generaciones presentes y futuras.

Valores

6.3

Responsabilidad: Entregar en tiempo y forma cada proyecto a realizar. Nuestra poltica de calidad
es clara y precisa cuando se trata de ser responsables, ya que el estar bien con nuestros clientes es
una de nuestras principales metas.
Honestidad: Al realizar un proyecto tenemos muy en claro nuestro compromiso de la integridad
de cada objeto que tenemos a nuestro entorno de trabajo.
Calidad: Ofrecer producto y servicio de alta calidad.
6.4

Planeacin

Una vez definidos nuestro objetivo general y nuestras metas emprender la planeacin y
planeacin estratgica del proyecto.
Brindar un buen servicio de sistemas de riego por goteo, trabajar por la satisfaccin y
necesidades de nuestros clientes y al mismo tiempo fomentar el consumo eficiente del agua.
6.5

Objetivos especficos

Cumplir con el trabajo antes del tiempo establecido o indicado por el cliente.
Ser eficientes y rpidos cuidando la calidad y profesionalismo del servicio.

6.6

FODA

Fortalezas

Contamos con personal especialista en automatizacin y agricultura.

Contamos con la mejor calidad en nuestro servicio.

El personal comparte las mismas ideas y valores de la empresa.
Debilidades

Nuestra experiencia en este mercado es muy corta.

Otras empresas podran mejorar los precios en los proyectos, pero no en el
servicio brindado.
Amenazas

La competencia es bastante amplia.

El avance tecnolgico es muy frecuente y en su mayora, la implementacin de
las tecnologas ms actuales es muy costosa.
Oportunidades

Contar con clientes y consumidores de confianza.

Tener proveedoras flexibles y que aportan materia prima de calidad.
6.7

Planeacin estratgica

Propsitos:
Convertirnos en empresa productiva y de calidad. Lograr un gran nmero de proyectos. Estar
cerca de nuestros consumidores y clientes, escuchando sus propuestas y necesidades.
Estrategias:

Estrategia de servicio. Desarrollamos servicios efectivos e innovadores, con responsabilidad y

una calidad inigualable.

Estrategia de Marca. Establecemos relaciones a largo plazo con nuestros consumidores para
que seamos logremos su recomendacin, la publicidad de la empresa ha ido incrementando y
hemos realizado eventos para dar a conocer nuestros servicios.

Estrategia de Penetracin de Mercado. Ofrecemos nuestros productos a lugares donde parece

lejos o de complicado acceso, con el fin de ampliar el mercado, llegando cada da a ms
consumidores para llevar la empresa a la cima.

Estrategia de Incremento de Mrgenes. Incrementar la eficiencia para crear valor.

Estrategia de adquisicin: "Se identificarn nuevas oportunidades de crecimiento invirtiendo en

productos de calidad".

Estrategia de gestin de
colaboradores".
Clientes:

talento:

"Impulsar

el

desarrollo

crecimiento

de

nuestros

Cuidamos la comunicacin constante y la atencin con el consumidor, hacer que se sienta parte
de nuestra empresa, generar confianza y desarrollar un trabajo que genera la satisfaccin.
Darle a conocer el servicio que ofrecemos y las oportunidades desarrollo. Hacerle ver que su
xito, es nuestro xito ya que puede recomendarnos como empresa.
6.8

Organizacin de la empresa

6.9

Cronograma de actividades

CRONOGRAMA DEL PROYECTO

C
d.:

2
04-254

M
odelo:

V
IN 506

V
er:

NOMBRE DEL PROYECTO

e
ne-16

AUTOMATIZACION DE RIEGO

DURACIN DE LA EJECUCIN DEL

PROYECTO EN MESES

SEMANAS

Importante: Para efectos de la convocatoria, el cronograma slo debe incluir las actividades propias de la ejecucin del proyecto
(Aquellas posteriores a su aprobacin)

Mes 1
N

Areas
Automatizar

servicio

Anlisis de las estructuras

Diseo y Layout

Diseo del Sistema e Instalaciones

Junta con directiva (cliente)

Modificaciones preferentes al cliente

Desarrollo y negociaciones

Procesos e Instalaciones

Implementacin de Riego

Automatizacin de Riego

1
1

Verdes

Mes 3

Mes 4

Mes 5

ACTIVIDAD
1

Mes 2

Evaluacin
instalaciones

pruebas

con

1
2

1
3

1
4

1
5

1
6

Mejoras continuas

Instalacin de seguridad

Revisin final y pruebas con cliente

Proceso de Aceptacin del cliente

Entrega del Proyecto

6.10

Minuta de Acuerdos

INFORMACIN GENERAL

Fecha: 1 de Enero 2014

Hora:8:00 am

Lugar: Puebla

Moderador:

Ttulo: Automatizacin de Riego

Objetivo: implementar instalaciones de

riego Automatizados

PARTICIPANTES

Nombre y apellido

Cargo

Referencia

Gnesis Caporal

Presidente (a)

JP

Mauricio Alfaro Martnez

Director del Proyecto

DP

Daniel Amaro Rivera

Desarrollo Tcnico

DT

Juan Snchez Rosas

Sustentabilidad
Ambiente

David Martnez Dionisio

Jaime
Gonzales

Guzmn

Medio

PR

Recursos Humanos

RRH

Finanzas y Organizacin

ORG

SNTESIS DE TEMAS TRATADOS

Tema

Anlisis
de
situacin
actual
seguridad informtica

Situacin / Pasos a

la
de

Anlisis de posibles
soluciones para riego de
rea verde campo 1

Respo

seguir

nsables

Se
observaron
las
siguientes fallas: El campo
sufre de mantenimiento y de
riego en pocas reas ya que no
es regular y alcance del agua

-JP
(presidente(a))

Se decidi comprar el
parche de seguridad XX el
cual no permite paso a
cualquier rea verde para un

Fecha

10
de
enero del 2014

Gnesi
s Caporal

-PR
DT
Daniel

25 de
enero del 2014

buen estado de este.

Amaro Rivera
Juan
Snchez
Rosas

Anlisis de posibles
soluciones para riego de
rea verde campo 2

Se decidi hacer una

investigacin ms exhaustiva
de
posibles
causas
y
soluciones

DT

PR

20
de
febrero del 2014

Daniel
Amaro Rivera
Juan
Snchez
Rosas

Anlisis de posibles
soluciones para riego de
rea verde campo 3

reas Verdes que son

utilizadas como descans para
la comunidad estudiantil.

Anlisis de posibles
soluciones para riego de
rea verde campo 4

Se encontr solo una

falla en este jardn solo no es
regado constantemente y se
nota seco.

Anlisis de posibles
soluciones para riego de
rea verde y Lago Artificial

Se observ que no
existe limpieza para la Laguna
Artificial y cuenta con poco
mantenimiento.

DP

30
de
marzo del 2014

Maurici
o
Alfaro
Martnez

DP

12
de
abril del 2014

Maurici
o
Alfaro
Martnez

RRH
ORG -DT

1
de
mayo del 2014

David
Martnez
Dionisio

TEMAS PENDIENTES

-Tema 1.- La financiacin y reunin de cuanto nos saldr la estructura de cada riego
automatizado ya que esto depende de lo grande y ancho del rea verde a tratar.

-Tema 2.- Los recursos y materiales proporcionados por la Universidad como los son: Agua,
Electricidad y otros.

-Tema 3.- Junta con directivos y presidentes para la iniciacin de proyecto y final.

NOTAS

Hasta tanto no est controlado el problema de seguridad en falla 1, se proceder a aislar

(previo back up) De los campos afectados y estudiar el desarrollo del problema.

Prxima reunin:

1 de enero del 2014

Amaro Rivera Daniel

Especialista en Seguridad y Desarrollo Tcnico
Empresa

6.11 Objetivos
Demostrar la aplicacin de los sistemas de riego automatizados en un ambiente especfico;
hogar, empresa, invernadero y cultivos, para facilitar y economizar los recursos que hoy en da son de
gran importancia como lo es el agua a la que le dan un uso inadecuado.
Objetivos especficos:

Motivar a las personas a implementar el uso de sistemas de riego automatizados para un mayor
confort y optimizacin de los recursos.

Demostrar que con una inversin no muy elevada de dinero se logra un ahorro favorable a la
economa, as como un cuidado del medio ambiente.
6.12 Meta

Nuestra meta es brindar la mejor opcin para la elaboracin y/o conservacin de servicios de
riego automatizado en ptimas condiciones, en la instalacin en jardines, invernaderos y proyectos para
la agricultura en el estado de Puebla.
6.13
Factores ambientales

Factores del entorno

El clima en la regin es templado.

El cambio climtico est afectando globalmente.
La seguridad pblica es algo estable.
Factores polticos

La regulacin en trminos de medio ambiente no es bien aplicada.

Corrupcin en procesos de licitacin.
Factores econmicos

Tasas de inters altas en prstamos bancarios.

Penetracin a clientes con solvencia econmica.
Precios en materiales y equipo.
No conocemos a la competencia.
Factores educativos

La educacin ecolgica est mal enfocada.

Hay universidades con perfiles en automatizacin.
Hay universidades con perfiles en medio ambiente.
No conocemos si hay universidades con perfiles en agronoma.
Factores tecnolgicos

Hay nuevos equipos y materiales cada vez con ms frecuencia.

Los equipos son de procedencia extranjera.
Factores culturales

Poco conciencia ecolgica.

Miedo al cambio al automatizar.
Tendencia a preferir lo extranjero frente a lo nacional.
Factores sociales

La sociedad es conservadora.
6.14

Viabilidad

Considerando los estudios realizados, un problema ambiental que representa un riesgo para el
ser humano, es el consumo inadecuado del agua.
En la actualidad contamos con un porcentaje muy bajo de agua consumible por el humano, en
comparacin con aos atrs, esto nos hace buscar alternativas para un consumo eficiente.
Nuestra empresa ha encontrado soluciones de riego incorporando innovaciones tecnolgicas
para ofrecer a nuestros clientes eficientes proyectos de automatizacin.

Si bien sabemos, las plantas tienen una grande influencia en el desarrollo ambiental, donde su
preservacin es de suma importancia para mejorar las condiciones ambientales donde vivimos.
Es posible ofrecer precios accesibles a nuestros clientes, ya que contamos con un departamento
de finanzas, encargado de cotizar los productos que empleamos en cada proyecto, con diferentes
proveedores buscando la mejor alternativa de precio con ms alta calidad.
6.15 Bibliografa

http://es.slideshare.net/leonardo3174366/proyecto-sistema-automatizado-de-riego
www.scielo.org.mx/pdf/agritm/v34n4/v34n4a9.pdf
www.jardineriaentornoverde.com/riego.html
www.entrerios.gov.ar/CGE/2010/tecnica/.../1-INVERNADERO-C.pdf
articulos.infojardin.com/articulos/instalacion-riego-automatico.html

7 Software Analtico para Placas de Vehculos

7.1 Software Analtico
El software analtico de vdeo se disea para funcionar con cmaras, la deteccin de una
amplia gama de situaciones de vigilancia que involucran a personas, vehculos y otros objetos. Una
amplia gama de filtros de deteccin, proporcionar los medios para discriminar los comportamientos
apropiados de objetos a cada escena de vigilancia.
El software analtico de video puede ofrecer (Ver figura 1.):

Monitoreo y seguimiento de vehculos

Deteccin de intrusin perimetral
Deteccin seguimiento automtico (auto track)
Conteo de personas
Deteccin de objetos
Deteccin de clasificacin
Deteccin de manipulacin
Deteccin avanzada de movimiento

Figura 1. Ejemplo de software analtico de video.

7.2

Twister Systems

Twister Systems es una empresa ubicada en la ciudad de Puebla y fundada en 2014,

dedicada a la creacin, implementacin y comercializacin de software analtico. Su compromiso es
trabajar de acuerdo a estndares nacionales e internacionales.
La prxima generacin de soluciones en software analtico de Twister Systems ayuda a las
organizaciones de todos los tamaos a dar sentido a la informacin en el contexto de su negocio.
Descubra de forma ms rpida y sencilla, informacin de valor procedente de todos los tipos de datos
y dispositivos. Posea la libertad y confianza para tomar decisiones ms inteligentes sin la
preocupacin del costo al obtener grandes beneficios para su empresa.
7.3 Misin
Nuestra misin es trabajar de manera colaborativa con nuestros clientes y abordar sus
problemas de informacin ms complejos. Desarrollar soluciones nuevas e innovadoras que brinden
resultados reales y mensurables. Revolucionar la implementacin de nuevas tecnologas. Cambiar y
optimizar el rendimiento en las organizaciones de nuestros clientes.

7.4 Visin
Ser una empresa reconocida en el mercado latinoamericano en soluciones tecnolgicas y de
innovacin.
7.5

Valores

Responsabilidad
Honestidad
Calidad en el servicio
Enfoque al cliente
Confianza
Empata
7.6 Poltica de Calidad
Brindar soluciones integrales en tecnologas y sistemas de informacin con calidad, oportunidad
y competencia de nuestro personal para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, buscando la
eficacia y mejora continua de los procesos. Capacitar continuamente a nuestro recurso humano.

7.7 Poltica de Seguridad y Salud

Gestionar la prevencin de accidentes. Mantener un ambiente de trabajo seguro y saludable.
Fomentar la salud entre nuestros colaboradores.
7.8 Nuestro Staff
Nuestros colaboradores estn totalmente comprometidos con la empresa y nuestros clientes.
7.9 Objetivos
A corto plazo: Dar a conocer nuestro producto de acuerdo con la estrategia establecida.
A mediano plazo: Lanzar una nueva gama de productos al mercado y estar en constante
innovacin de los productos.
A largo plazo: Ser el proveedor ms grande del mercado.
7.10 Anlisis de la Demanda
Las incertidumbres econmicas se mantienen en todo el mundo y otros informes de analistas
prevn un crecimiento ms lento para los gastos tecnolgicos, sobre todo en Europa. Sin embargo, la
demanda de herramientas de anlisis seguir teniendo una fuerte demanda en los prximos aos.
La compatibilidad, seguridad, deteccin del fraude y gestin de riesgos son los factores que
impulsan esta demanda de programas que incluyen desde herramientas de reporte hasta
aplicaciones de anlisis.
Este tipo de herramientas permiten a las compaas detectar vas de reduccin de costes,
adems de ofrecer nuevos productos y servicios, asegura el informe. Los ejecutivos de empresa son
cada vez ms conscientes de los beneficios potenciales de estas tecnologas para sus negocios.
El crecimiento en 2011 fue ms rpido incluso que en 2010, cuando este mercado registr un
incremento del 11,6%. se fue un ao de rebote despus de una desaceleracin econmica en 2009,
cuando su incremento fue de apenas el 1,6 por ciento. Las ventas de plataformas data warehouse
experimentaron el mayor crecimiento en 2011, con un 15,2%.
Oracle es el principal proveedor de este mercado, con ingresos de 6.000 millones de dlares.
Sin embargo, sus ventas suponen la cuarta parte de todo el mercado de software, lo que indica que
an hay espacio para el crecimiento.

Al mismo tiempo, esta posicin permite a Oracle establecer estrategias de precios y ofertas que
no pueden igualar otros competidores que dependen ms de los beneficios que les ofrezcan slo los
productos de anlisis.
Otros grandes proveedores de este mercado son SAP, IBM y SAS Institute y ms del 70% de
todas las ventas son generadas por los diez mayores proveedores, quedando un importante 30% para
los ms pequeos.
Los clientes de estas herramientas pueden esperar un aumento significativo de las soluciones
especializadas que se centren en procesos de negocio concretos y sectores verticales.
De hecho, SAP acaba de anunciar un producto de este tipo, denominado Anlisis de Margen
Neto. La aplicacin aprovecha anlisis avanzados para crear mtricas de costes directos e indirectos
que identifican posibles costes ocultos en las cadenas de suministro que dan soporte y servicio a los
clientes.
7.11 Factores del Entorno

Ambientales
Tenemos que observar que nuestro sistema de control para ambos sistemas, se coloque en un
rea donde no haya humedad, ya que es podra causar daos en los circuitos electrnicos que lo
componen, adems de que debemos colocar un ventilador para evitar sobrecalentamiento en nuestro
circuito.
Ahora si la zona donde vamos a colocar el sistemas tiene un clima lluvioso, esto afectara a
nuestro sistema de regado automtico; adems debemos elegir muy bien el tipo de cable a utilizar ya
que estar sometido a la los diferentes cambios climticos.

Polticos
En este punto debemos ser cuidadosos e informar muy bien al usuario del funcionamiento de
los diseo de software en sistemas e video vigilancia, ya que tratndose de un sistema de seguridad,
el objetivo es que asista personal de la seguridad (polica del estado) a verificar el lugar, en Mxico un
99% de las alarmas recibidas son falsas, esto podra conllevar a cierta multa a nuestra empresa por
mal instalacin, o, al cliente por usarla de manera incorrecta, siendo causar el enojo del mismo y
solicitar el retiro del servicio, por tanto debemos informar muy bien al cliente.

Econmicos
Con respecto a los econmicos en el sistema de diseo de software en sistemas e video
vigilancia depende del tamao de la casa y el nmero de sensores que se tienen que colocar, para
esto debemos adaptarnos a las situaciones econmicas por ejemplo reducir el nmero de sensores.

Educativos
Nos podramos ver afectados por el mal uso de nuestro sistemas, esto debido a la falta de
conocimientos del cliente sobre el producto, dando informacin precisa y
al cliente sobre el
funcionamiento, y que solicite apoyo tcnico si despus de realizar algn cambio nota anomalas
en este.

Tecnolgicos
En este apartado nos referimos a uno de los factores que tiene mayor efecto sobre la actividad
empresarial, la tecnologa, la cual est formada por todos los conocimientos que posee una empresa
sobre la forma de hacer productos, funciones u otros procesos (Laube, 2003).
Los factores tecnolgicos dentro de una empresa son todos aquellos que se consideran para el
crecimiento, funcionamiento y progreso de una empresa (Laube, 2003).
Mediante la tecnologa una empresa puede diferenciarse de la competencia (sobre la forma de
hacer las cosas, cmo se disean, producen, distribuyen y venden los bienes y los servicios, etc.)
y por lo tanto obtener mayores beneficios y hacerse con el liderazgo del sector (Zammuto, 2003).
Siguiendo las palabras de Pablo Pealver Alonso (documento el entorno tecnolgico) se puede
afirmar que algunos beneficios de la tecnologa son: Mayor productividad, estndares ms altos de

vida, ms tiempo de descanso y una mayor variedad de productos. La crisis econmica ha causado
que se reduzca su gasto considerablemente.
Dentro de este gasto pblico se encuentra el gasto en investigacin y desarrollo o ms conocido
como I+D+I, que es un elemento vital para el aumento de la competitividad empresarial.
La mejora tecnolgica est adquiriendo gran importancia en este sector, esto es debido a que
est enfocado a la obtencin y mejora de la calidad de la calidad de vida de los clientes.
Este inters por la mejora tecnolgica es
incentivado por el aumento de la competitividad
empresarial del sector, y la existencia de un consumidor cada da ms exigente con este tipo de
servicios. Estos avances tecnolgicos no son aplicados solamente a la comodidad si no que ahora se
desarrolla para la seguridad del hogar del cliente, sino que se extienden a otras partes o fases del
negocio como el embotellado, la instalacin de Software para el control de cmaras, imgenes
por infrarrojos y alarmas con ordenadores a bordo, temporizadores y programacin para gestionar el
riego, redes de sensores inalmbricos para conocer los niveles de humedad de un ter reno, etc.

Socio-Culturales
La importancia de este factor reside en que es el encargado del estudio de las caractersticas
culturales y el comportamiento de los diversos grupos sociales dentro del territorio. Este factor va a
tener un papel relevante para la empresa y proyecto ya que en nuestro caso elaboramos la
programacin e instalamos los servicios de acuerdo a la necesidad del cliente o consumidores, as
que es necesario conocer los cambios en los estilos de vida, moda, calidad y modo de vida de cada
cliente.
Son muchos factores los que se engloban dentro del mbito socio-cultural pero algunos de los
ms importantes pueden ser la calidad de vida, distribucin de ingresos en el hogar, educacin,
moda, seguridad social y salud.
A la hora de hablar de calidad de vida podramos definir como una forma de concebir el
bienestar social en una determinada sociedad. La valoracin de la calidad de vida de una
determinada regin se realiza mediante la valoracin de los factores que los ciudadanos consideran
ms importantes para mejorar su nivel de vida.
La calidad de vida recae en la seguridad y comodidad de la que gozan las familias, de los cueles
podr gozar el cliente con la instalacin de los sistemas de riego y seguridad que ofrece nuestra
empresa ya que no solo se provecha los beneficios que la tecnologa si no que le brinda un
bienestar para l, su familia y hogar ya que se acoplara a sus necesidades dependiendo de
las caractersticas del espacio de su hogar.
Nos muestra la importancia de la seguridad compromiso cvico educacin y satisfaccin ante la
vida los cuales son indicadores importantes para los factores socio- econmicos.

7.12 Organigrama

INFORMACIN GENERAL
Fecha: 6 de enero 2014
Lugar: Puebla
Ttulo: Automatizacin de Riego
Nombre y apellido

7.13 Minuta de Acuerdos

Hora:8:00 am
Moderador:
Objetivo: Proyecto Software Analtico para
Placas
PARTICIPANTE
Cargo
Referencia

Snchez Rosas Juan

Gerente General

GG

Flores Crdenas Marcos Eduardo

Gerente de Proyectos

GP

Gonzlez Aguilar Jos Leonardo

Jefe de Proyectos

JP

Alfaro Martnez Mauricio

Desarrollo Tcnico

DT

Lpez Teomitzi Juan Carlos

Sistemas de Calidad

SC

Moreno Durn Jos Kennet

Recursos Humanos

RH

Ramrez Rojas Erik

Finanzas y Organizacin

ORG

RESPONSABLES

Tema
Anlisis de la situacin
actual de
seguridad
informtica
Anlisis de posibles
soluciones para la
identificacin del
vehculo 1
Anlisis de posibles
soluciones para la
identificacin del
vehculo
2 posibles
Anlisis de
soluciones para la
identificacin del
Anlisis de posibles
soluciones para la
identificacin del
vehculo
4
Anlisis de
posibles
soluciones para la
identificacin del vehculo
5

SNTESIS DE TEMAS
TRATADOS
Situacin / Pasos
a seguir
Se
observaron
las
siguientes
fallas: Algunos automviles no
tienen placas
para
su
identificacin

Responsables
-GG
(presidente(a)
Snchez)
Rosas Juan
Alfaro Martnez
Mauricio
Se opt por la instalacin -PR DT
de
Gonzlez Aguilar
alguna sea que identifique Jos Leonardo
el carro (Figura geomtrica de
algn color)
Se decidi hacer una
DT PR
investigacin
Alfaro Martnez
ms exhaustiva de
Mauricio
posibles
causas
Se tendr
quey soluciones
tomar foto
DP
del
Lpez Teomitzi
modelo del coche (modelo Juan Carlos
y marca)
Se
localiz que la cmara podra DP
fallar si est sucio donde se
Moreno Durn
pone la etiqueta
Jos Kennet
Se observ que no todos tiene RRH ORG
-DT Ramrez
sus transportes particulares
Rojas
limpios
Erik

Fecha
5 de enero del
2014

20 de enero
del 2014

2 de febrero
del
2014
28 de marzo
del 2014
9 de abril del
2014
30 de mayo del
2014

TEMAS
PENDIENTES
-Tema 1.- La financiacin y reunin de cuanto
nos saldr la estructura de cada licencia.
-Tema 2.- Los recursos materiales para el proyecto.
-Tema 3.- Junta determinar la iniciacin de proyecto y final.
Prxima reunin:
18 de noviembre de 2014
Elabor: Ramrez Rojas Erick

7.14 Matriz FODA

Anlisis Interno

Fortalezas

Debilidades

Calidad del producto

Orientacin emprendedora
Producto innovador
Excelente clima organizacional
Mejoramiento continuo
Conocimiento de las necesidades
de los clientes
Compromiso de los empleados
Comprometidos con los clientes
Constante investigacin del sector
y del mercado
Posibilidad de desarrollar nuevos
productos.

Nuevos en el sector
Un nico producto para entrar en el
mercado
Inexperiencia en mercadeo
Equipo de trabajo nuevo
Experiencia con las herramientas
de desarrollo
Imagen de Mxico en USA de poco
avance tecnolgico
Nuestro sector an es muy frgil
Idioma Ingls
En Puebla actualmente no existe
una Industria de Software
Poca Disciplina
Leemos muy pocos
Licencia para el entorno de
desarrollo

Anlisis Externo
Oportunidades

Tamao del mercado

Competencia directa
Uso de nuevas tecnologas
Inters de los clientes
Programas y polticas de TIC
gubernamentales
Nuevas necesidades de los clientes

7.15

Amenazas

Demanda del mercado

Brecha digital
Ingreso al mercado de nuevos
competidores
Implementacin de nuevas tecnologas
Competidores tienen ventajas con el
idioma ingls
Piratera

El Software Analtico para Placas de Vehculos SPAV

7.16 Planteamiento del problema

La seguridad pblica es y ha sido un tema por dems relevante y delicado tanto en nuestro pas
como en el resto del mundo. La situacin de inseguridad que impera en la sociedad mexicana es

crtica y alarmante, muy a pesar de las notas periodsticas que los gobernantes hacen llegar a la
sociedad. La delincuencia organizada ha sido, principalmente, el agente detonador de los alto
ndices de inseguridad presentndose en secuestros, robos transentes y a casas habitacin.
Ante el miedo generado y la constante bsqueda y necesidad del hombre por la certeza de sus
actos o consecuencias, se ha buscado un mnimo de reglas de todo tipo para garantizar la
tranquilidad, el orden y hacer posible con ello el ideal de la vida armnica de la sociedad misma.
En esa bsqueda por parte de la sociedad, resulta valioso el echar mano de las distintas
herramientas tecnolgicas para salvaguardar su integridad y patrimonio.
Hoy en da el negocio relacionado con video vigilancia a nivel de infraestructura es muy
importante, la creciente demanda de sistemas que permitan monitorear personas u objetos es parte
fundamental de los procesos de seguridad de casi cualquier tipo de empresa. Sin embargo, los datos
contenidos en los videos captados por las cmaras contienen informacin de vital importancia para
otras reas al interior de las empresas.
La importancia del software analtico y su implementacin en una empresa est determinada, no
solo por el rea encargada de seguridad de la empresa, sino por departamentos que pueden obtener
beneficios directos, como mercadotecnia, finanzas, logstica, ventas, produccin, entre otros. Esto trae
como consecuencia que cada vez exista mayor presupuesto para poner en marcha proyectos que
involucren sistemas de vigilancia y diversos tipos de software analtico.
7.17 Objetivo
El objetivo de este proyecto es mejorar los niveles de seguridad dentro de las empresas, locales
comerciales, constructoras, fraccionamientos de tal forma que disminuyan las prdidas ocasionadas
por robos. Aumentar la confianza de las personas e incrementar la rentabilidad de nuestros clientes

7.18 Justificacin
Inseguridad social en domicilios, empresas e instituciones.
Desorganizacin de la comunidad.
Delitos en los domicilios sin denuncia ni pruebas.
No se puede saber quin realizo el delito para poder realizar una investigacin ms
especfica.
La mayora de estos delitos no son denunciados.
No se cuenta con suficiente personal policial para atender a la ciudadana.
Costos de sistemas de seguridad son demasiadamente altos.
Sistemas de seguridad inalcanzables para la mayor parte de la sociedad.
Descuido de los dueos de las viviendas.

7.19 Alcance
El alcance deseado es implementar los sistemas de monitoreo de vehculos en todas las
empresas, instituciones, fraccionamientos y hogares.
7.20 Limitaciones
Costo de los equipos y materiales.
Necesidades especficas del cliente.
Acceso a internet.
El software de desarrollo utilizado para el reconocimiento de las placas.

7.21 Ventajas y Desventajas

Ventajas
Se presenta el sistema propuesto es que las imgenes se adquieren a color (formato JPG)
ayudando a la eliminacin de fondo de la placa vehicular; por lo que el sistema puede aplicarse en
cualquier zona (escolar o fraccionamientos). Actualmente las cmaras adquieren las fotos con
diversos formatos principalmente en JPG, por lo que con el software a utilizar (LabView) ser ms
sencillo el reconocimiento de los patrones (placas vehiculares).
Desventajas
Las principales dificultades del reconocimiento de placas vehiculares son la variacin de
condiciones de luminancia provocadas por clima, posicin de la placa, horarios, deterioro natural o
sociedad de las placas entre otras. En el sistema se consideraron estos medios, y, al tener
el automvil totalmente parado se lograra detectar con una mayor facilidad la placa.

7.22 Cronograma de Actividades

Actividad
Fase
Inicio

de

Fecha

Anlisis de requisitos
Definicin del trabajo

(2 semanas)

07/11/2014

Preparacin del trabajo

07/11/2014

Planeacin del trabajo

07/11/2014

Organizacin del trabajo.

07/11/2014

Especificacin
Especificacin

de

requerimientos

del

14/11/2014

Software.
Especificacin de soluciones

14/11/2014

Entregables
Fase de
Elaboracin
(4 semanas)

Diseo y arquitectura
Modelacin del trabajo.
Diseo del Software.

21/11/2014
28/11/2014

Diseo de la solucin de base de datos.

12/12/2014

Entregables
Fase de

Programacin

construccin
(7 semanas)

Elaboracin
de
datos.(Codificacin)

la

entrada

de

Elaboracin del procesamiento de datos.

14/12/2014
21/12/2014

(Codificacin)
Elaboracin de la salida de datos.
(Codificacin)

28/12/2014

Prueba del Software

Realizacin de prueba de caja negra y caja

02/01/2015

blanca
Prueba del Software para aceptacin.

09/01/2015

Elaboracin de documentacin

11/01/2015

Elaboracin del manual de instalacin

16/01/2015

Documentacin

Elaboracin del manual del usuario y ayudas.

18/01/2015

Elaboracin de la monografa escrita.

23/01/2015

Elaboracin de la Exposicin del trabajo.

30/01/2015

Entregables
Fase de
Transicin

Terminacin del trabajo

Entrega del trabajo

(1 semana)

04/02/2015

Entrega de documentacin

04/02/2015

Exposicin del software.

04/02/2015

Mantenimiento

Nota: El cronograma es tentativo

7.23 Ingeniera del proyecto SPAV

El proyecto consiste en realizar un sistema lector de placas vehiculares mediante procesamiento
digital de imgenes y OCR (Objetc Character Recognition) en espaol objeto de reconocimiento de
caracteres.
Se trata pues de un software hecho en la plataforma LABview, mediante una cmara web se
ingresa informacin al computador, especficamente de la placa vehicular que en nuestro caso es
nica por unidad de transporte, esta imagen es ingresada y pre procesada mediante LABview, la
secuencia de reconocimiento es obtener una regin de inters a partir de un patrn de bsqueda que
en el caso son los caracteres de cada una. Al obtener solamente la vista del cdigo de la placa
vehicular esta es procesada nuevamente para obtener un resultado ms favorable, posteriormente
se usara reconocimiento ptico de caracteres (OCR) para as determinar el cdigo de placa
en un dato tipo string(texto), se usara una base de datos para determinar la hora de lectura.
7.24 Descripcin del Software de Desarrollo
El programa se realiz en LABview 2013 debido a que su programacin se basa en lenguaje G
(grafico), no se requiere conocimientos previos en programacin, tiene una alta velocidad de
procesamiento ya que su cdigo es compilado directamente a cdigo mquina, adems nos provee la
librera de Vision and Motion y Vision Assistant que contienen una gran cantidad de VIs para

realizar procesamiento digital de imgenes, como son histogramas, filtros, deteccin de patrones y
OCR. Ver figura 2.

Figura 2. Entorno de trabajo de LABview

3.

7.25 Adquisicin de imgenes

La adquisicin de imgenes se realiz utilizando los subVIs de VISION AND MOTION. Ver figura

Figura 3. Adquisicin de imgenes con LABview

Se inserta un tipo de control para seleccin de cmara permitiendo escoger entre todas las
cmaras USB disponibles en el ordenador en nuestro caso solo una, insertamos el bloque IMAQ
Create que nos permite crear un espacio temporal en memoria para las imgenes, introducimos la
sesin a un ciclo while loop para que la adquisicin sea continua e insertamos una condicin
utilizando el estado de error para la detencin del ciclo while loop.
7.26 Correccin de Geometra
Al tener la entrada de video, este es convertida al formato BMP un archivo en mapa de bits,
esto debido a que reacciona de mejor manera frente a la compresin o ampliacin, lo que nos
garantiza una imagen de mejor calidad y apta para el procesamiento en el software, posteriormente

realizamos una comparacin continua de los frames de video ingresados frente a una imagen patrn
ya establecida en formato png.

Figura 4. Correccin de geometra

La correccin de geometra tiene como finalidad orientar los pixeles de una imagen en un sistema
de coordenadas de referencia. Ver figura 4
7.27 Regin de Inters - ROI
La imagen obtenida hasta este momento no es suficiente para poder realizar el reconocimiento
ptico de caracteres, debido a esto necesitamos determinar una regin de inters tomando como
base nuestro patrn pre establecido que son los caracteres de cada placa. Usaremos el tipo de
conversin array to cluster para poder tener acceso a las caractersticas de la imagen, y as poder
modificar la regin de inters respecto al patrn pre establecido, este proceso es simple debido a que
las placas vehiculares son simtricas es decir que con simples operaciones matemticas
podremos reducir la imagen modificando valores de X e Y.

Figura 5. Regin de inters

Como se aprecia en la figura 5 al obtener los valores de nuestra regin de inters, realizaremos
un enmascaramiento del resultado con otra imagen en blanco, con fines de mejorar el resultado
para la aplicacin de OCR.
7.28 Reconocimiento ptico de Caracteres - OCR
El reconocimiento ptico de caracteres es el proceso de cambiar una imagen digital en texto, las
imgenes que incorporan texto no pueden ser editadas directamente porque estn definidas en
pixeles, la funcin del OCR es convertir el conjunto de pixeles en caracteres ASCII. Para este
proceso se opt por utilizar el asistente de visin de LABview, el cual nos ofrece una galera de VIs
para el procesamiento digital de imgenes, al haber obtenido una regin de inters enmascarada en
una imagen en blanco, es posible utilizar OCR.

Figura 6. OCR en Vision Assistant

El proceso mostrado en la imagen OCR fue implementado en el asistente de visin de National
Instruments, se puede apreciar que la imagen de entrada est en formato BMP y con la regin de
inters determinada, realizamos un re muestreo mediante el bloque Geometry, con el objetivo de
incrementar el tamao a 681x223, seguidamente utilizamos el bloque Threshold 1, el cual selecciona
los rangos de valores de pixeles, en una imagen en escala de grises, El siguiente bloque es para
convertir la imagen resultante de threshold a una imagen de 16 bits, y el resultado es como se
aprecia en la figura, para poder utilizar OCR necesitamos una imagen de 8 bits, es por eso que
utilizamos nuevamente el bloque de conversin obteniendo una imagen similar a la anterior con la
diferencia de que la imagen es de 8 bits, y por ultimo agregamos el bloque de OCR/OCV 1, el cual
nos permite relacionar una imagen preestablecida con una palabra obtenindose un registro de
imgenes con caractersticas de cada letra y nmero pudindose identificar as cada una de las
palabras y numero. Ver figura 6.
El resultado final es un dato tipo string (texto) el cual se utilizara para el registro de tiempos.
7.29 Registro de tiempos
Existe la necesidad de establecer el tiempo de salida y llegada de cada usuario aclarando que la
identificacin de cada vehculo es la placa vehicular, LABview nos proporciona las herramientas
suficientes para poder realizar estas operaciones, ya que contiene bloques para poder procesar
datos de tipo numricos, texto, tiempo, ciclos, etc. El software de registro de tiempos debe
satisfacer las necesidades de saber quin entra y sale ya sea de un fraccionamiento, escuela,
empresa.
7.30 Marco Jurdico

Leyes aplicables

Ley Federal del Trabajo.

Ley General De Sociedades Mercantiles.
Ley General de Ttulos y Operaciones de Crdito.
Ley Federal de Proteccin al Consumidor.
Ley del Impuesto sobre la Renta.
Ley del Impuesto al Valor Agregado.
Ley del Impuesto Especial sobre Produccin y Servicios.
Ley del Impuesto Empresarial a Tasa nica.
Ley del Impuesto a los Depsitos en Efectivo.
Cdigo Fiscal de la Federacin.
Ley del Seguro Social.
Ley de Concursos Mercantiles.

Reglamentos aplicables

Reglamento de los artculos 121 y 122 de la Ley Federal del Trabajo.

Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo.
Reglamento General para la Inspeccin y Aplicacin de Sanciones por
Violaciones a la Legislacin Laboral.
Reglamento de la Ley del Seguro Social en Materia de Afiliacin, Clasificacin
de Empresas, Recaudacin y Fiscalizacin.
Reglamento de la Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los
Trabajadores en Materia de Transparencia y Acceso a la Informacin.
Reglamento de la Ley del Instituto del Fondo Nacional para el Consumo de los
Trabajadores.
Reglamento de la Ley de los Sistemas de Ahorro para el Retiro.
Reglamento de Inscripcin, Pago de Aportaciones y Entero de Descuentos al Instituto
del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores.
Reglamento de la Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los
Trabajadores en Materia de Transparencia y Acceso a la Informacin.
Reglamento de la Ley del Instituto del Fondo Nacional para el Consumo de los
Trabajadores.

Normas aplicables

Las normas oficiales expedidas por la Secretara del Trabajo y Previsin Social
(STPS) aplicables al proyecto.
Normas de Seguridad
NOM-001-STPS-2008 Edificios, locales e instalaciones
NOM-002-STPS-2010 Prevencin y proteccin contra incendios
NOM-004-STPS-1999 Sistemas y dispositivos de seguridad en maquinaria
NOM-009-STPS-2011 Trabajos en altura
NOM-022-STPS-2008 Electricidad esttica
NOM-027-STPS-2008 Soldadura y corte
NOM-029-STPS-2011 Mantenimiento de instalaciones elctricas
Normas de Salud
NOM-011-STPS-2001 Ruido
NOM-024-STPS-2001 Vibraciones
NOM-025-STPS-2008 Iluminacin
Normas de Organizacin
NOM-017-STPS-2008 Equipo de proteccin personal
NOM-018-STPS-2000 Identificacin de peligros y riesgos por sustancias qumicas
NOM-019-STPS-2011 Comisiones de seguridad e higiene
NOM-021-STPS-1994 Informes sobre riesgos de trabajo
NOM-026-STPS-2008 Colores y seales de seguridad
NOM-028-STPS-2004 Seguridad en procesos de sustancias qumicas
NOM-030-STPS-2009 Servicios preventivos de seguridad y salud

a)

Diagnstico integral o por rea de trabajo de las

condiciones de seguridad y salud del centro laboral, de
acuerdo con lo que establece el Captulo 6 de la NOM030-STPS-2009 (Artculos 132 fracciones I y XVII de la
Ley Federal del Trabajo; 17 fracciones I, III y VI y 130
del Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y
Medio Ambiente de Trabajo; y puntos 4.3 y 6 de la
NOM-030- STPS-2009, publicada en el Diario Oficial
de la Federacin el 22 de diciembre de 2009).
b)
Programa de seguridad y salud en el trabajo,
actualizado al menos una vez al ao (centros de
trabajo con 100 o ms trabajadores).(Artculos 132
fracciones I y XVII de la Ley Federal del Trabajo; 17
fracciones I, IV y VI, 130, 131, 132, 133, 134, 150 y
151 del Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y
Medio Ambiente de Trabajo; y punto 4.4 de la NOM-

d)

e)

f)

g)

fracciones I y XVII de la Ley Federal del Trabajo; 17 fracciones I y

IV, 130, 131, 132, 133, 134, 150 y 151 del Reglamento Federal de
Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo; y punto 4.4.1 de la
NOM-030-STPS-2009, publicada en el Diario Oficial de la
Federacin el 22 de diciembre de 2009).
Designacin por parte del patrn de un responsable de seguridad y
salud en el trabajo interno o externo.(Artculos 132 fracciones I y XVII
de la Ley Federal del Trabajo; 17 fraccin I, 150, 151 y 152 del
Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de
Trabajo; y puntos 4.1 y 5 de la NOM-030-STPS-2009, publicada
en el Diario Oficial de la Federacin el 22 de diciembre de 2009).
Documento que acredite que se comunica a la comisin de
seguridad e higiene y/o a los trabajadores, el diagnstico integral o
por rea de trabajo de las condiciones de seguridad y salud y el
contenido del programa de seguridad y salud en el trabajo o la
relacin de acciones preventivas y correctivas de seguridad y
salud en el trabajo.(Artculos 132 fracciones I y XVII de la Ley
Federal del Trabajo; 17 fraccin I, 134 y 141 del Reglamento
Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo; y
punto 4.5 de la NOM-030-STPS-2009, publicada en el Diario
Oficial de la Federacin el 22 de diciembre de 2009).
Constancias de habilidades laborales del personal de la empresa
que forma parte de los servicios preventivos de seguridad y salud en
el
trabajo,
en
las
funciones
y
actividades
correspondientes.(Artculos 132 fracciones I y XVII y 153-V de la
Ley Federal del Trabajo; 17 fraccin I, 134 y 141 del Reglamento
Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo; y
punto 4.7 de la NOM-030-STPS-2009, publicada en el Diario
Oficial de la Federacin el 22 de diciembre de 2009).
Registros de los reportes de seguimiento de los avances en la
instauracin del programa de seguridad y salud en el trabajo o de la
relacin de acciones preventivas y correctivas de seguridad y salud
en el trabajo.(Artculos 132 fracciones I y XVII de la Ley Federal del
Trabajo; 17 fracciones I y VI, 130, 131 y 132 del Reglamento

Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo; y

puntos 4.6, 5.7 y 5.8 de la NOM-030-STPS-2009, publicada en el
Diario Oficial de la Federacin el 22 de diciembre de 2009
7.31 Estudio econmico
Como es natural, lo primero que debe plantearse cualquier emprendedor antes de comenzar
su aventura empresarial es saber el dinero que necesitar. Siempre es aconsejable disponer de
una determinada cantidad de fondos propios para iniciar la actividad, siendo recomendable que
sta ronde al menos el 30% de la inversin total.
El resto puede conseguirse de diversas formas; mediante prstamos, crditos, subvenciones a
fondo perdido.
En cuanto a las inversiones iniciales estimadas, suponiendo que se opte por el alquiler del
local y el vehculo necesario para el traslado de los equipos, herramientas y personal, se deber
hacer frente a:
Equipos para procesos de informacin:
Es necesario que cuenten con al menos un ordenador para el desarrollo de los
proyectos.
Aplicaciones informticas:
Adems de los desarrollos de la empresa es necesario invertir en aplicaciones
informticas de uso comn desde el principio de la actividad.
Inversiones anuales estimas ()
Equipos para procesos de informacin 1.500
Aplicaciones informticas
1.500
TOTAL 3.000
De otra parte, tambin se deber hacer una previsin de los gastos aproximados que tendr
una empresa tipo de video vigilancia durante el primer ao de actividad. Los gastos variables ms
destacables en este caso correspondern a los costes derivados de la compra de los equipos a
instalar, mientras que los gastos fijos pueden ser:
Gastos de personal (sueldo + seguridad social)
Arrendamientos y cnones (alquiler del local)
Suministros y otros servicios (agua, electricidad, comunicacin)
Publicidad, propaganda y relaciones pblicas
Servicios de profesionales independientes
Primas de seguros
Reparaciones y conservacin
Servicios bancarios y similares
Amortizaciones
Gastos financieros
Gastos fijos
Gastos de personal
260.000
Arrendamientos y cnones
37.000
Suministros y otros servicios
2.000
Publicidad, propaganda y relaciones pblicas
1.500
Incluye el coste del alquiler de una oficina y renta de una vagoneta.
7.32 Administracin del Tiempo
Lo urgente e importante en la creacin de un software analtico para placas de vehculo. Est
dado por las actividades que nos exigen en la recuperacin de datos y una atencin inmediata hacia

el cliente, lo urgente es nuestra capacidad de respuesta actual a los desafos que se nos presenten.
Esta capacidad se expresa a travs de la produccin de resultados cotidianos de la organizacin.
Dentro de la importante entra en atender la tarea o actividad que le da sentido a la existencia de
nuestra organizacin, es toda actividad que se ocupa de desarrollar nuestra capacidad de
respuesta futura a los desafos del entorno que nos llevaran a cumplir nuestro objetivo final de la
empresa pueden ser corto o largo plazo y ponen a prueba la capacidad de respuesta futura frente
a los obstculos que se van presentando.

NO IMPORTANTE

IMPORTANTE

URGENTE

NO URGENTE

Actividades:
Crisis
Problemas en la recuperacin de datos
Actividades cotidianas

Capacitacin
Prevencin de Riesgos
Construccin de relaciones
Planificacin
Recreacin

Actividades:
Interrupciones , llamadas
Correos algn informe
Algunas reuniones
Actividades populares

Algunas cartas
Algunas llamadas
Prdidas de tiempo
Actividades agradables

7.33 Gestin de riesgos

El anlisis de riesgos en un proyecto de software es un proceso que comprende la identificacin
de activos informticos, sus vulnerabilidades y amenazas a los que se encuentran expuestos as
como su probabilidad de ocurrencia y el impacto de las mismas, a fin de determinar los controles
adecuados para aceptar, disminuir, transferir o evitar la ocurrencia del riesgo.
El proceso de anlisis de riesgo genera habitualmente un documento al cual se le conoce como
matriz de riesgo. En este documento se muestran los elementos identificados, la manera en que se
relacionan y los clculos realizados.
Este anlisis de riesgo es indispensable para lograr una correcta administracin del riesgo. La
administracin del riesgo hace referencia a la gestin de los recursos de la organizacin. Existen
diferentes tipos de riesgos como el riesgo residual y riesgo total as como tambin el tratamiento del
riesgo, evaluacin del riesgo y gestin del riesgo entre otras.
La frmula para determinar el riesgo total es:
RT (Riesgo Total) = Probabilidad x Impacto Promedio
Despus de efectuar el anlisis debemos determinar las acciones a tomar respecto a los riesgos
residuales que se identificaron. Las acciones pueden ser:

Controlar el riesgo:
o Fortalecer los controles existentes y/o agregar nuevos controles.
Eliminar el riesgo
o Eliminar el activo relacionado y con ello se elimina el riesgo. Compartir el riesgo.Mediante acuerdos contractuales parte del riesgo se traspasa a un tercero.
Aceptar el riesgo
o Se determina que el nivel de exposicin es adecuado y por lo tanto se acepta.
Incertidumbre: El acontecimiento que caracteriza al riesgo puede o no puede ocurrir; por
ejemplo, no hay riesgos de un 100 por ciento de probabilidad.
Prdida: Si el riesgo se convierte en una realidad, ocurrirn consecuencias no deseadas o
prdidas.
Cuando se analizan los riesgos es importante cuantificar el nivel de incertidumbre y el grado de
prdidas asociado con cada riesgo. Para hacerlo, se consideran diferentes categoras de riesgos.
Los riesgos del proyecto amenazan al plan del proyecto. Es decir, si los riesgos del proyecto se
hacen realidad, es probable que la planificacin temporal del proyecto se retrase y que los costos
aumenten. Los riesgos del proyecto identifican los problemas potenciales de presupuesto,
planificacin temporal, personal (asignacin y organizacin), recursos, cliente y requisitos y su
impacto en un proyecto de software.
Los riesgos tcnicos amenazan la calidad y la planificacin temporal del software que hay que
producir. Si un riesgo tcnico se convierte en realidad, la implementacin puede llegar a ser difcil o
imposible. Los riesgos tcnicos identifican problemas potenciales de diseo, implementacin, de
interfaz. Verificacin y de mantenimiento. Adems. Las ambigedades de especificaciones,
incertidumbre tcnica, tcnicas anticuadas y las "tecnologas punta" son tambin factores de riesgo.
Los riesgos tcnicos ocurren porque el problema es ms difcil de resolver de lo que pensbamos.
Los riesgos del negocio amenazan la viabilidad del software a construir Los riesgos del negocio a
menudo ponen en peligro el proyecto o el producto. Los candidatos para los cinco principales riesgos
del negocio son:
1. Construir un producto o sistema excelente que no quiere nadie en realidad
(Riesgo de mercado),
2. Construir un producto que no encaja en la estrategia comercial general de la compaa
(riesgo estratgico),
3. Construir un producto que el departamento de ventas no sabe cmo vender.
4. Perder el apoyo de una gestin experta debido a cambios de enfoque o a cambios de
personal (riesgo de direccin)
5. Perder presupuesto o personal asignado (riesgos de presupuesto).

Tabla de Riesgos
Riesgo

Probabilidad

Impacto

Estrategia de
Recompensa.

Riesgo del Proyecto

Presupuesto

0.10

Ma

Planificacin
Temporal

0.08

Ma

Sumar el 20% al costo

real del software.
Realizar un descuento
Del 5 % por cada mes
de retraso.

Personal( Asi
gnacin y
Organizacin)

0.02

De

Recursos

0.10

Ma

Clientes y sus
requisitos

0.18

Ma

Impacto

0.14

Ma

Motivacin,
capacitacin al
personal.
Optimizar los
recursos.
Entablar una buena
comunicacin con el
cliente.
Crear una buena
Campaa publicitaria,
promover en las
diferentes empresas.

Riesgo Tcnico

Diseo

0.07

De

Implementacin

0.11

Ma

Interfaz

0.04

De

Verificacin

0.10

Ma

Mantenimiento

0.02

De

Crear un buen diseo

Llamativo y que
cumpla con las
necesidades del
cliente.
Brindar capacitacin
al usuario del
Software.
Atender las solicitudes
del cliente.
Establecer un periodo
de prueba de un mes
para realizar ciertas
validaciones.
Fijar una fecha para
Dar mantenimiento al
menos una vez al
mes.

Riesgo del Negocio

Riesgo de
Mercadeo.

0.24

Cr

Riesgo
Estratgico.

0.08

Ma

Riesgo de
Mercadotecnia

0.19

Cr

Brindar un software de
Prueba para mostrar la
funcionalidad y
aceptacin del mismo.
Realizar
modificaciones
requeridas por el
cliente.
Ofertar el software en
los distintos medios de
publicidad (Tv, radio,
internet, etc.)

Riesgo de perder
contacto con el
personal del
negocio.
Cierre del negocio.

0.20

0.34

Ma

Firmar contrato con

representante jurdico
del negocio.

Ca

Ofrecerlo a otras
Empresas y realizar
modificaciones
requeridas por el
nuevo cliente.

8 Libreta
8.1

8.2

Portada

Hoja de la asignatura

8.3

Imgenes subliminales

8.4

8.5

Tipos de marketing

Formato para portada y portafolio de evidencias

8.6

Exposiciones del primer parcial

8.7

Formato para trabajos

8.8

8.9

Herramientas administrativas

Temas para el proyecto final

8.10 Factores ambientales

8.11 Factores ms importantes

8.12 Normas de seguridad y salud

8.13 Diagrama de flujo y cuadro morfolgico

8.14 Diagrama de Gantt y las 5 cs del trabajo en equipo

8.15 Indicaciones para remedial primer parcial

8.16 Exposiciones del segundo parcial

9 Rubrica para evaluar el portafolio de evidencias

Universidad Tecnolgica de Puebla
Divisin de Mecatrnica
Rbrica para evaluar Portafolio de Evidencias
Aspectos a
evaluar

Calidad de la
informacin
(50%)

Presentacin
y Contenido
(25%)

Expresiones
Grficas y
Textuales
(25%)

Valor
obtenido

Niveles de Desempeo
Autnomo

Destacado

Satisfactorio

No acreditado

El portafolio
contiene tareas
de
investigacin,
apuntes,
material con
correcciones
por cada tema
y/o actividad,
mostrando una
secuencia
lgica y
congruente en
el desarrollo de
la materia. Con
lujo de detalles.

El portafolio
contiene tareas
de
investigacin,
apuntes,
material con
correcciones
por cada tema
y/o actividad,
mostrando una
secuencia
lgica y
congruente en
el desarrollo de
la materia.

El portafolio
contiene tareas
de
investigacin,
apuntes,
material con
correcciones
por cada tema
y/o actividad
mostrando una
secuencia
lgica en el
desarrollo de la
materia.

El portafolio
contiene slo
tareas de
investigacin y
apuntes de cada
tema y/o
actividad.

El portafolio
contiene todos
los elementos
de aprendizaje
as como la
adecuada la
presentacin y
las actividades
requeridas de
manera
detallada.

El portafolio
contiene los
elementos de
presentacin y
las actividades
requeridas.

El portafolio
contiene pocos
de los
elementos de
presentacin y
de las
actividades
requeridas.

El portafolio
contiene tan
slo uno de los
elementos de
presentacin.

El portafolio
contiene todos
los elementos
grficos y
textuales que
ayudan y
complementan
los temas,
propiciando su
correcta

El portafolio
contiene
algunos (3-4)
elementos
grficos y
textuales que
complementen
temas,
ayudando a su
correcta

El portafolio
contiene
elementos (1-2)
grficos y
textuales que
ayudan a
entender los
temas de
manera muy
general.

El portafolio
slo contiene
elementos
textuales y sin
congruencia
entre s.

asimilacin y
entendimiento.

asimilacin y
entendimiento.

Gua para el Portafolio de Evidencias

Elementos
Portada.- Completa, correcta y jerarquizada, evitando redundancia.
Nombre completo y correcto de la universidad
Nombre completo y correcto de la carrera y/o
especialidad
Nombre completo y correcto de la materia
Nombre completo y correcto del trabajo a evaluar
Nombre completo y correcto del docente
Nombre completo y correcto del alumno (s) a
evaluar
Grado y grupo
Fecha de entrega
Logotipo de la universidad (parte superior izquierda
parte superior derecha o fondo de la hoja)
ndice.- Muy especfico, involucrando todos los trabajos realizados.
Evidencia del aprendizaje.- Mapas mentales, mapas conceptuales, libreta, exposiciones, etc. Todo lo
realizado durante el cuatrimestre.
Rbrica.- Slo se adjunta el archivo a su documento de Word.
Reflexin final del estudiante.- Mnimo una cuartilla.
Ttulo 16 - subttulos 14 (centrados)
Resto del trabajo 12
Tipo de letra: Arial
El portafolio de evidencias se realiza en un documento de Word - (PDF) con el orden pedido, es un
trabajo individual y se entrega por equipo de 6 alumnos en un CD rotulado.

10 Reflexin del alumno

Como ingenieros nuestro trabajo consistir en administrar y optimizar los

recursos que nos asignen, para un proyecto o trabajo.
El tener bien definido el conjunto de herramientas para la administracin de
proyecto, lograra alcanzar nuestras metas y objetivos.
El significado que le da Ackoff a la planeacin en el frase El no hacerlo bien
no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, s lo es ser un lema para
m de hoy en adelante.
El crear la planeacin estratgica en los proyectos realizados en el curso
nos dar las habilidades, para enfrentarnos al mundo. Disear la visin, misin,
valores, objetivos, organigrama de una empresa es vital en dicha planeacin.
El tener las habilidades de crear y lanzar un producto al mercado puede
abrirnos el camino a formar nuestras propias empresas.
El tema principal de esta asignatura es la conformacin de un proyecto, por
lo cual aprendimos como administrar un proyecto.
Aprendimos sobre el tema de imgenes subliminales y a comprender como
la publicidad puede generar la atencin a nuevos productos.
Conocer la estructura de un reporte tcnico y estudio de mercado de un
negocio en un rea determinada, de modo que uno pueda saber los costos y
alcances que puede tener su empresa.
Entender las tcnicas de administracin de proyectos, software para la
gestin de proyectos ser de gran ayuda.
Comprendimos la importancia que cada uno de estos temas me permitir
desarrollar mejores proyectos a futuro.

Juan Snchez Rosas