CAPITULO 3: METODOLOGIA

El siguiente captulo describe lo que se realiz en el desarrollo del proyecto Seis Sigma
dentro de la empresa. Es importante recordar, como se mencion anteriormente, que
cada fase cuenta con diversos pasos y herramientas como se describe en el captulo 2,
sin embargo no es necesario aplicar todas a un proyecto todo el tiempo. Aqu se
explicar desde cmo surge el proyecto en la etapa previa hasta la fase de Anlisis de la
metodologa DMAIC. Las ltimas dos fases; Mejora (Improve) y Control estn
incluidas en el captulo 4 de resultados.

3.1 Etapa previa

Como se mencion en el captulo anterior, en esta etapa se enfoca en la seleccin

adecuada del proyecto as como en la formacin del equipo que lo atender. Tambin
est incluido en esta etapa el Team Charter (Carta de Equipo) como se ver ms
adelante.

3.1.1 Seleccin de proyecto

Dentro de la empresa, el proyecto surge por la identificacin de parte del Gerente de
Logstica de los problemas constantes a los que se enfrentaba el personal del
departamento de produccin, especficamente del rea de empaque. Estos problemas
estn relacionados con corregir defectos presentados a lo largo del proceso y
generalmente detectados en lotes de producto terminado. Estos defectos implican
retrabajos as como desperdicio de material entre otros aspectos. De igual forma es
importante notar que existan ciertas quejas de los clientes por defectos relacionados
21

con esta rea. Fue as como surge el proyecto de mejora inicialmente definido como
Optimizacin del proceso de empaque. Para esto se utiliz el criterio SMART que se
describe a continuacin:

Specific (especifico): est enfocado a un problema real del negocio?

o S representa un problema real del negocio ya que implica costos
operacionales relacionados con el retrabajo, as como el desperdicio de
material y mas importantemente en la satisfaccin de los clientes.

Measurable (medible): es posible medir el problema, establecer una lnea base

y fijar metas para mejora?
o S, se pueden obtener mediciones del problema en cuestin debido a que
la problemtica est en los defectos que se presentan en los lotes de
producto terminado. Estos defectos son variables discretas de tipo pasa no pasa por lo que es posible establecer la situacin actual y as poder
fijar las metas para la mejora.

Attainable (alcanzable): es la meta realizable? la fecha de finalizacin del

proyecto es realista?
o Se piensa que la meta del proyecto es realizable. Aunque sto es solo en
teora ya que a pesar de no saber, exactamente, cul es la condicin
actual ni la meta, se sabe que se desean reducir defectos. La meta puede
establecerse posteriormente cuando se conozcan ms detalles del
proceso.

Relevant (relacionado): se relaciona con un objetivo del negocio?

o El problema est muy relacionado con varios objetivos del negocio
siendo el ms importante el de aumentar la satisfaccin de los clientes.

22

Time bound (lmite de tiempo): se tiene una fecha de finalizacin del proyecto?

(Polesky, 2006)
o Se planea terminar el proyecto para finales de octubre de este ao.

3.1.2 Formacin del equipo

Para la parte de la formacin del equipo, se decidi hacer la invitacin a ciertas
personas que debido al puesto que ocupan dentro de la empresa poseen cierta
experiencia y conocimientos relacionados con la materia. Estas personas, quienes
aceptaron la invitacin de formar parte del equipo son las siguientes:

Francisco Bazn; Gerente de Produccin

Guadalupe Salazar; Gerente de Materiales

Noem Navarro; Gerente de Aseguramiento de Calidad

Saitiel Meneses; Supervisor del rea de empaque

Jonathan Prez; Planeacin de Produccin y Materiales

3.1.3 Team Charter (Carta de Equipo)

Este documento es de suma importancia ya que servir como marco del proyecto as
como la carta compromiso entre los lderes del negocio con respecto al equipo.

Enunciado del problema (Problem Statement)

Los subprocesos de comunicacin, acondicionamiento de material de empaque,
llenado, y empaque y embalaje han generado siete quejas en los ltimos seis
meses debido a defectos de calidad en lotes de producto terminado. El
departamento de calidad tambin ha detectado varios defectos de este tipo. Esto
23

ocasiona insatisfacciones de los clientes, retrabajos y desperdicios lo que

consume tiempo y material del negocio.

Oportunidad de Negocio (Bussiness Case)

La reduccin de los defectos de calidad respecto al proceso de empaque en los
lotes de producto terminado aumentar la satisfaccin del cliente y reducir
costos operativos como tiempo y material.

Declaracin de Oportunidad (Opportunity Statement)

Se han recibido siete quejas en los ltimos seis meses y se han detectado varios
defectos con respecto al proceso de empaque.

Declaracin del Objetivo (Goal Statement)

Reducir los defectos de calidad en los lotes de producto terminado ocasionados
por fallas en el proceso empaque.

Alcance del Proyecto (Project Scope)

El proyecto comprende los subprocesos de comunicacin, acondicionamiento de
material de empaque, llenado y empaque y embalaje. No sern analizados los
procesos de solicitud y suministro de material de empaque y producto a granel
as como la inspeccin final de producto terminado.

Plan del proyecto (Project Plan)

El plan para el desarrollo del proyecto se resume mediante la grafica de Gantt
que se muestra en la figura 3.1.

24

Figura 3.1 Grafica de Gantt para la duracin estimada del proyecto. Fuente: elaboracin
propia.

Seleccin del Equipo (Team Selection). Dentro del equipo es necesario tener
una persona con el poder suficiente de ordenar que los cambios propuestos sean
llevados a cabo. El Ing. Saitiel Meneses es la persona que corre con esa
responsabilidad. Los integrantes del equipo y sus responsabilidades se muestran
en la tabla 3.1.

Tabla 3.1 Equipo y responsabilidades con respecto al proyecto. Fuente: elaboracin

propia
TITULO
Gerente de Logstica
Profesor
Green Belt
Gerente de Produccin
Gerente de Calidad
Gerente de Materiales
Departamento de
Produccin
Planeacin de Produccin
y Materiales

NOMBRE
Dante Ariza
Esteban Burguete
Arturo Elizondo
Francisco Bazn
Noem Navarro
Guadalupe Salazar
Saitiel Meneses
Jonathan Prez

RESPONSABILIDAD
Champion
Black Belt
Green Belt/Team Leader
Team Member
Team Member
Team Member
Process Owner (dueo del
proceso)
Team Member

3.2 Definicin

Esta primera fase del proceso DMAIC dio inicio con una junta para dar a conocer el
proyecto a los miembros del equipo. En la junta se dio una explicacin de cul es el
problema, as como una breve introduccin a la metodologa Seis Sigma. De igual
forma, se explic cul sera la estructura del proyecto mediante un enfoque Seis Sigma.
25

Finalmente se determin que era necesario hacer, por lo menos, una junta por semana
para comunicar los avances del proyecto al equipo. A continuacin se expondrn los
diferentes pasos realizados para el desarrollo de esta fase.

3.2.1 Descripcin general del problema

Se han recibido varias quejas de clientes sobre defectos referentes al proceso de llenado
y empaque. Esto no es sorpresa porque se sabe que estos defectos han estado presentes
desde hace tiempo. A pesar que se han disminuido este tipo de defectos debido a
esfuerzos anteriores, estos an estn presentes y siguen afectando al negocio.

Por todo lo anterior se enfrenta a un problema de calidad del producto que requiere una
revisin profunda. Esto es muy importante debido a que el problema afecta
directamente al cliente y por lo tanto est en riesgo la imagen y reputacin de la
empresa. Esto puede afectar la lealtad de los clientes hacia la marca lo que puede tener
repercusiones en las ventas. De manera similar, este problema afecta directamente a la
empresa ya que los defectos generalmente son detectados en los lotes de producto
terminado. Esto genera retrabajos para corregir los defectos as como desperdicio de
material.

3.2.2 Mapa y narracin del proceso

El mapa del proceso que se presenta en la figura 3.2 fue validado por el equipo y se
determin que describe el proceso satisfactoriamente. ste es el mapa conocido, en la
metodologa Seis Sigma como mapa del proceso como es (Escalante, 2003). Con el
objetivo de clarificar la comprensin del mapa del proceso de empaque, se presenta una
narracin de cada subproceso en la tabla 3.2.

26

Con el mapeo del proceso clarificado se puede tener una mejor idea del problema, no
obstante el proceso no se ha analizado completamente. Aun no se han definido
claramente cules son los proveedores, las entradas, las salidas y los clientes del
proceso. La informacin anterior y la que falta por clarificar se puede resumir mediante
el diagrama SIPOC que se muestra en la figura 3.3.

Figura 3.2 Mapa del proceso de empaque. Fuente: elaboracin propia.

Se puede notar en el diagrama SIPOC (figura 3.3) todos los elementos involucrados en
el proceso. Con respecto a los proveedores, es importante destacar que no se van a
contemplar aquellos de materia prima, como por ejemplo, material de empaque. Esto se
debe a que estos proveedores no se relacionan directamente con el proceso de estudio y
son considerados elementos de otro proceso. Sin embargo la calidad de los materiales
tendr un efecto importante como se ver ms adelante.

Las entradas y el proceso mismo se muestran, como se mencion anteriormente, en el

mapeo y narracin del proceso. Las salidas del proceso consisten en lotes de producto
27

terminado, ya sea producto lquido o en polvo. Estos lotes consisten en varias tarimas
configuradas de acuerdo a cada presentacin de producto. El tamao de los lotes es
establecido por la orden de empaque en donde se establece la cantidad de producto que
se requiere. Los clientes directos o internos del proceso son el almacn quien recibe el
producto terminado as como el rea de logstica y transporte. Este ltimo se encarga de
coordinar la entrega de producto a los distribuidores quienes a su vez distribuyen el
producto a los consumidores finales quienes son generalmente agricultores de ms de
20 pases.

Tabla 3.2 Narracin del proceso de empaque. Fuente: elaboracin propia.

SUBPROCESO
Orden de empaque

Hoja de trabajo

Solicitud de material de
empaque, embalaje y
producto a granel
Suministro de materiales
y producto
Acondicionamiento
de
material de empaque
(AME) 1
Llenado
Empaque
(E & E) 2

&

embalaje

Inspeccin final por parte

de Aseguramiento de
Calidad

NARRACION
En esta primera etapa se coordinan las actividades de Ventas,
Logstica y Produccin. Las personas de ventas hacen la
requisicin de producto final, Logstica genera el documento con
toda la informacin referente a la presentacin, destino, nombre
comercial, material de empaque y especificaciones del producto.
Este documento es entregado a produccin.
Es generado a partir de la orden de empaque por produccin. Este
documento asigna un numero de lote a la orden de empaque y
establece las actividades que se van a realizar para entregar el
producto final.
Se solicita material de empaque y embalaje mediante un
documento al Almacn para cumplir con la hoja de trabajo. De
igual forma se solicita producto a granel a Produccin para
comenzar la operacin.
El material y producto solicitado es entregado por el Almacn y
Produccin respectivamente al rea de empaque.
Se realizan las operaciones necesarias para etiquetar porrones,
sacos, contenedores y cajas. Comprende desde el suministro de
material de empaque hasta dejar el material listo para el proceso de
llenado y empaque.
Es el conjunto de acciones para introducir producto lquido en
porrones o producto en polvo en sacos.
Son las operaciones necesarias para acomodar el producto
terminado de acuerdo a su configuracin en cajas y/o tarimas para
ser entregadas a los clientes.
Los lotes que consisten en varias tarimas de producto terminado
son inspeccionados para revisar su calidad y son aprobados o
rechazados.

A partir de este momento el subproceso de acondicionamiento de material de empaque ser referido

como AME.
2
A partir de este momento, el subproceso de empaque y embalaje ser referido como E & E.

28

SIPOC
( S)
PROVEEDORES

-Produccin
-Logstica y
transporte
-Almacn
-Calidad

Se recibe
orden de
empaque,
se realiza
hoja de
trabajo

(I)
ENTRADAS

-Material de
Empaque
-Material de
embalaje
-Producto liq.
/pol. a granel
-Orden de
empaque
-Hoja de
trabajo

Solicitud
material
de
emp, emb
y prod. a
granel

( P)
PROCESO

Llenado y empaque
(liq. /pol.)

Suministro
de
materiales
y
producto

Acond.
material
de
empaque

Llenado

(O)
SALIDAS

-Lotes de
producto
terminado
(tarimas)

Empaque y
embalaje

(C)
CLIENTES

-Almacn
-Logstica y
transporte
-Distribuidores

Inspeccin y
Aprobacin
de AC,
Entrega
de prod.
terminado
29

Figura 3.3 Diagrama SIPOC para el proceso de empaque. Nota. La abreviacin liq. /
pol. significa lquido polvo. Fuente: elaboracin propia.

3.2.3 Anlisis de VOC

Para conocer al cliente se determin que se debera hacer un anlisis de VOC mediante
la revisin de quejas recibidas. Esta informacin se consigui mediante un reporte de
quejas recibidas de Enero Agosto del 20073 y es nicamente con respecto quejas
internacionales por lo que no comprende quejas en Mxico. No obstante se puede dar
una buena idea de la situacin real ya que el mercado internacional consume gran parte
de la produccin total de la planta. Las quejas fueron clasificadas de acuerdo a la parte
del proceso correspondiente. sta informacin se resume mediante un diagrama de
Pareto que se presenta en la figura 3.4.

Informacin confidencial

29

Quejas recibidas (Enero - Agosto 2007)

7

100

6
Frecuencia

60

40

20

1
Queja

m
n.
o
ac

Count
Percent
Cum %

Percent

80

e
qu
a
p
em

e
qu
pa
em

3
42.9
42.9

em

je
la
a
b

3
42.9
85.7

o
ad
n
lle

1
14.3
100.0

r
he
Ot

0
0.0
100.0

Figura 3.4 Diagrama de Pareto para las quejas recibidas de enero-agosto del 2007.
Fuente: elaboracin propia con MTB 4 .

Se puede notar en el diagrama que de acuerdo a las fechas mencionadas anteriormente,

nicamente se han recibido siete quejas en lo que va del ao. Las quejas ms frecuentes
son con respecto al AME y E & E y son responsables del 85.7% del total de quejas
recibidas.

3.2.4 Seleccin de los CTQs

Es de gran importancia hacer una definicin adecuada de estos aspectos ya que ms
adelante servirn para realizar el clculo correcto de la capacidad del proceso. Para esto
fue necesario establecer cules son las variables del producto que estn ligadas a la
satisfaccin del cliente o en general al desempeo del negocio. Estas variables deben de
garantizar que se est escuchando al cliente. Para este paso, se sigui el siguiente
procedimiento (Polesky, 2006):
4

Minitab; es un software diseado para ejecutar funciones estadsticas bsicas y avanzadas.

30

1. Quines son tus clientes?

Almacn (interno), logstica y transporte (interno) y distribuidores (externo).

2. Qu le proporcionas a tus clientes?

Porrones/sacos etiquetados, llenos de producto (liquido/polvo) y acomodados en
tarimas.

3. En qu parte del proceso se generan los crticos para tus clientes?

AME

Llenado

E&E

4. Cules son tus procesos internos para proporcionar los CTQs del producto
para tus clientes?
Los procesos internos que se determinaron son los que se muestran en la tabla 3.3.

Tabla 3.3 Procesos internos para proporcionar los CTQs del producto para los clientes.
Fuente: elaboracin propia.
PROCESOS INTERNOS PARA PROPORCIONAR LOS CTQs
Orden de empaque Solicitud de
AME
E&E
material y producto
a granel
Hoja de trabajo
Suministro de
Llenado
Inspeccin final
material y producto
a granel

5. Determinar CTQs del proceso.

Para esta paso, primero se determinaron cules son las variables de salida del
producto final para posteriormente determinar cmo afectan al cliente. En la tabla

31

3.4 se demuestran las variables de salida del producto final y la forma en que
afectan al cliente as como una estimacin de la situacin actual de la variable en
base a las quejas recibidas que se mostraron anteriormente. Finalmente se asigna
una prioridad de acuerdo a su importancia dentro del proyecto. La prioridad tiene un
valor del uno al cinco, siendo cinco la prioridad ms alta (Gutirrez y la de Vara,
2004, pp. 568 - 569).

Tabla 3.4 Relacin de las variables de salida del proceso con los clientes. Fuente:
elaboracin propia
VARIABLE DEL
PRODUCTO
Informacin en las
etiquetas/etiquetas
correctas
Colocacin / pegado
de la etiquetas

Cantidades/pesos

Sellado

Empaque y embalaje

PORQUE ES
IMPORTANTE PARA EL
CLIENTE?
Los sacos, porrones y cajas
deben contener la
informacin correcta bajo
un solo formato.
Todos los sacos, porrones y
cajas deben tener todas las
etiquetas sin que se
desprendan en ningn
momento.
Todos los sacos y porrones
no deben de contener menos
producto de lo que establece
la presentacin.
Los sacos y porrones deben
ser sellados adecuadamente
para evitar fugas de polvo o
liquido.
Las cajas y tarimas deben
de contener la cantidad de
producto indicado as como
no presentar deformaciones
ni inestabilidades.

SITUACION
ACTUAL
Regular

PRIORODAD
EN EL
PROYECTO
5

Regular

Aceptable

Aceptable

Regular

Con sta informacin, el equipo determin, que los CTQs del producto con respecto al
proyecto, son todas las variables de salida que se mostraron en la tabla anterior. Esto se

32

debe a que a pesar que las variables de salida tienen diferente prioridad, se considero
que todas deban de ser analizadas. Ver tabla 3.5.

Tabla 3.5 CTQs del proceso manifestados por los clientes. Fuente: elaboracin propia.
CTQs DEL PRODUCTO
Cantidades/pesos

Informacin en las etiquetas

Colocacin de las etiquetas

Sellado

Pegado de la etiqueta

Empaque y embalaje

6. Cmo se relacionan tus procesos internos o subprocesos con los CTQs?

A continuacin se muestra las relaciones entre las variables CTQs y los procesos
internos o subprocesos. Para sto se utilizo la herramienta QFD que muestra que
tanto cada subproceso contribuye a cada CTQ. sta informacin se muestra en la
figura 3.5.

QDF Quality Funtion Deployment

prioridad alta

Relacion de CTQs con procesos internos

prioridad media alta

prioridad media baja
prioridad baja

Criticos para la calidad relacionados con defectos

Nivel de imortancia

Procesos internos
Orden de empaque
Hoja de trabajo
Solicitud de material y producto
Suministro de material y producto
Acond. de material de empaque
Llenado
Empaque y embalaje
Inspeccion final

5
3
5
3
colocacion/
informacion en pegado de cantidades/ fugas de empaque y
importancia
las etiquetas la etiqueta pesos
producto embalaje importancia relativa
5
5
2
2
5
1
1
1

3
3
1
1
5
1
1
1

1
1
1
1
1
5
1
1

1
1
1
1
1
5
1
1

3
3
2
2
3
1
5
1

61
61
31
31
71
45
41
21

9
9
4
4
10
6
6
3

Figura 3.5. Relacin de los CTQs con los procesos internos. Fuente: elaboracin
propia. Nota. La importancia relativa se obtiene al asignarle un valor de 10 a la
importancia ms alta, posteriormente por regla de tres se calculan las importancias
relativas restantes.

33

Se puede notar mediante en el QFD que los procesos internos o subprocesos que ms
contribuyen a los CTQ`s son el proceso de AME, la generacin de la orden de empaque
y hoja de trabajo 5 , el proceso de llenado y el proceso de E & E respectivamente.

3.2.5 Delimitacin del problema (Project Scope)

Con la determinacin de los CTQ`s y su relacin con los subprocesos que se obtuvo
mediante la tcnica QFD que se mostr anteriormente, se puede delimitar el problema a
los subprocesos que obtuvieron la importancia relativa ms alta. Para tener la
delimitacin del problema ms clara se utiliz la siguiente tcnica que consiste en una
serie de preguntas sobre el proceso que se muestra a continuacin (Polesky, 2006).

Qu autoridad se tiene sobre el proceso?

Se tiene alta autoridad sobre el proceso ya que el equipo est integrado por el gerente de
Logstica, Dante Ariza, el gerente de produccin, Francisco Bazn y el responsable del
rea de llenado y empaque, Saitiel Meneses quien es el dueo del proceso.

Cules son los procesos en los que el equipo se va a enfocar?

o Comunicacin
o AME
o Llenado
o E&E

Cules son los procesos que no se incluyen en el proyecto?

o Solicitud de material y producto a granel

A partir de este momento, la generacin de la orden de empaque y hoja de trabajo sern referidos como
en proceso de comunicacin.

34

o Suministro de material y producto a granel

o Inspeccin final

Cules son las fronteras de los procesos que se van a mejorar?

Las fronteras del proceso que se va a mejorar se resumen mediante la tabla 3.6.

Tabla 3.6 Frontera de cada subproceso. Fuente: elaboracin propia.

SUBPROCESO
Comunicacin

AME

Llenado

E&E

FRONTERAS
Desde que se recibe la requisicin de
producto final hasta el proceso de
AME.
Desde la recepcin de material de
empaque hasta la entrega de material
acondicionado a llenado y empaque y
embalaje.
Desde la recepcin de material
acondicionado hasta la entrega de
producto final a E & E.
Desde la recepcin de producto
terminado hasta la entrega de lotes de
producto terminado al almacn.

Qu recursos estn disponibles para el equipo?

El equipo cuenta con datos histricos de los defectos del proceso as como con personas
directamente involucradas en el proceso que pueden aportar adems de su experiencia y
conocimientos diferentes puntos de vista sobre la materia.

Cules son las restricciones del proyecto?

Las nicas restricciones son que se tiene un lmite de tiempo para concluir el proyecto
as como el presupuesto para la solucin del problema. A pesar de que aun no se cuenta
con un presupuesto definido, una solucin costosa tendra que ser evaluada para su
aprobacin.
35

3.2.6 Enunciado del problema (Problem Statement)

De acuerdo a las actividades anteriores, se cuentan con los elementos requeridos para
elaborar un enunciado del problema que capte la definicin adecuada, su alcance y sus
objetivos. Este enunciado es muy importante ya que es incluido en el Team Charter
como se mostro en el capitulo 3.1.3. Para el desarrollo del el enunciado del problema se
utiliz la herramienta 5 Ws y 2 Hs que se muestra a continuacin.

Enunciado inicial del problema

El proceso de empaque genera defectos en los lotes de producto terminado. Los
defectos que se presentan son errores en las etiquetas, en el llenado, en el sallado y
en el empaque. Estos defectos ocasionan insatisfacciones del cliente as como
retrabajos y desperdicios.

Por qu se dice que es un problema? (Why?)

Porque ocasiona quejas de los clientes debido a que el producto es entregado con
defectos de calidad. Tambin genera retrabajo para corregir los defectos que
consumen tiempo y material.
Por qu es importante? Porque ocasiona insatisfacciones del cliente, prdida de
tiempo y aumenta los costos.

Dnde se localiza el problema? (Where?)

En el rea de empaque.
Dnde ocurre dentro de la organizacin? En el proceso de comunicacin, en el
proceso de acondicionamiento de material de empaque, el proceso de llenado y el
proceso de empaque y embalaje.

36

A quin afecta el problema? (Who?)

Dentro de la organizacin; al almacn, al departamento de produccin, a logstica y
transporte, atencin a clientes y ventas. Fuera de la organizacin; a los
distribuidores y al cliente final.
A quin le preocupa el problema? Al departamento de logstica, produccin,
calidad, servicio al cliente y ventas.

Cul es la naturaleza del problema? (Which?)

Falta de comunicacin, informacin, planeacin, supervisin y errores humanos.
Qu sucede cuando ocurre el problema? Se producen quejas de los clientes
(distribuidores, clientes finales) lo que ocasiona hasta tener que reponer el producto
as como retrabajos para corregir los defectos y generacin de desperdicios.

Cundo ocurre el problema? (When?)

Cuando se colocan las etiquetas, cuando se llenan los sacos/porrones y cuando se
empacan los productos.

Cmo sabe que es un problema? (How?)

Porque se sabe que es frecuente y produce quejas de clientes as como retrabajos y
desperdicios.

Cuntos defectos, unidades o gente? (How many?)

Se han detectado varios defectos por el departamento de aseguramiento de calidad
en lotes de producto terminado, de igual forma se han recibido alrededor de siete
quejas de lotes defectuosos en lo que va del ao.

37

Enunciado del problema reformulado

El proceso de comunicacin, acondicionamiento de material de empaque, llenado y
empaque y embalaje han generado siete quejas en los ltimos seis meses debido a
defectos de calidad en lotes de producto terminado. El departamento de calidad
tambin ha detectado varios defectos de este tipo. Esto ocasiona insatisfacciones de
los clientes, reposicin de producto, retrabajos y desperdicios. Esto consume tiempo
y material del negocio.

3.3 Medicin

Para la segunda fase del proceso DMAIC, como se mencion en el captulo 2, primero
se definirn los defectos. Posteriormente se establecer cul es la informacin
importante que se debe de recolectar para establecer la situacin actual del proceso
(baseline). Finalmente se determinarn cules sern las metas de mejora para el
proyecto. A continuacin se presentan los pasos que se realizaron para el desarrollo de
esta fase.

3.3.1 Definicin de unidad, oportunidad, defecto y mtrica

Con estos conceptos determinados en el captulo 2.4, se definen estos aspectos en base
al proceso de empaque y llenado.

Unidad; lotes de producto terminado que consisten en varias tarimas

configuradas de acuerdo a cada presentacin de producto. El tamao de los lotes
es establecido por la orden de empaque en donde se establece la cantidad de
producto que se requiere (vase capitulo 3.2.2 SIPOC).

38

Oportunidad; las oportunidades por unidad (lote)son las siguientes:

1. informacin en las etiquetas
2. colocacin de la etiquetas
3. llenado de porrones/sacos
4. verificacin de contenido/pesos
5. colocacin de tapas/sellado
6. empaque
7. armado de embalajes

Defecto; lote de producto terminado que exceda el nivel AQL 6 (nivel de calidad
aceptable) establecido por el departamento de calidad con respecto a alguno(s)
de los siguientes atributos:
o Errores en las etiquetas
o Errores de cantidades/pesos y sellado
o Errores en el empaque y embalaje

Mtrica; se medir la cantidad de defectos presentados en lotes de producto

terminado. Se registraran nicamente los defectos relacionados con los procesos
de comunicacin, AME, llenado y E & E.

3.3.2 Mapa detallado de las reas apropiadas

A continuacin se presenta el mapa detallado de los subprocesos contemplados en el
proyecto. stos son mapa del proceso como es de acuerdo a la metodologa Seis
Sigma. Es importante sealar que el proceso de AME tiene ciertos cambios de acuerdo
6

Aceptancing Quality Level; porcentaje mximo de unidades que no cumplen con la calidad especificada,
que para propsitos de inspeccin por muestreo se puede considerar como satisfactorio o acepatable como
un promedio para el proceso (Gutirrez y de la Vara, 2004, p. 392).

39

al acondicionamiento de porrones/sacos y cajas. De igual forma sucede con el proceso

de llenado con respecto a producto lquido y producto en polvo. En las figuras 3.6 y 3.7
se demuestra el proceso de AME, en la figura 3.8 y 3.9 se puede observar el proceso de
llenado para ambos tipos de productos, finalmente el proceso de E & E se muestra en la
figura 3.10.

Figura 3.6 Mapa detallado del subproceso de AME para porrones y sacos. Fuente:
elaboracin propia.

3.3.3 Plan de recoleccin de datos

Como se determin que se medir la cantidad de defectos en lotes de producto
terminado, se utilizaron los siguientes lineamientos para recolectar la informacin
(Polesky, 2006):

Qu se medir? La cantidad de defectos presentados en lotes de producto

terminado. Se determin que nicamente sern recolectados datos referentes al 2007
para asegurar que sean identificados problemas actuales o recientes.
40

Figura 3.7 Mapa detallado del subproceso de AME para cajas. Fuente: elaboracin
propia

Figura 3.8 Mapa detallado del subproceso de llenado para lquidos. Nota. La abreviatura
Verif. cant. significa verificar cantidad y Verif. Fugas significa verificar fugas.
Fuente: elaboracin propia.

41

Figura 3.9 Mapa detallado del proceso de llenado para producto en polvo. Fuente:
elaboracin propia.

Figura 3.10 Mapa detallado del proceso de E & E. Fuente: elaboracin propia.
Nota. AC significa departamento de Calidad.

42

De dnde se obtendr la informacin? De los reportes de las inspecciones

realizadas por el departamento de calidad del ao 2007.

Cmo se obtendr? Mediante archivos histricos y actuales del departamento de

calidad.

Cmo se medir? Mediante la inspeccin final realizada a los lotes de producto

terminado por el departamento de calidad.

Cada cuando se medir? Cada vez que se complete un lote de producto terminado.

3.3.4 Validacin del sistema de medicin

En esta etapa se har una evaluacin de los sistemas de medicin para la variable de
inters. De igual forma se evaluar el sistema de medicin utilizado para recolectar las
quejas de los clientes que se presentaron en el captulo 3.2.3.

Quejas de los clientes sobre la calidad del proceso de AME, llenado y E & E.
Como sta es una variable lenta de tipo administrativo, resulta difcil realizar un
estudio de repetitividad y reproducibilidad. Adems los sistemas de medicin son
confiables. Por lo tanto, nicamente se analiz la forma de registrar quejas de parte
del personal de ventas o atencin a clientes. De esta manera se determin que ste
sistema de recoleccin de quejas de los clientes tena consistencia aceptable.

Cantidad de defectos en lotes de producto terminado con respecto al proceso de

comunicacin, AME, llenado y E & E.
La cantidad de defectos en los lotes de producto terminado sern medidos a partir de
los reportes de la inspeccin final realizada por el departamento de calidad. Esta
inspeccin consiste aprobar o rechazar los lotes de acuerdo a los criterios AQL
43

establecidos por el departamento de calidad 7 , por lo tanto son variables discretas de

tipo pasa no pasa. A partir de los lotes rechazados, se genera un reporte que
describe cual fue el defecto encontrado en el lote. Como un lote consiste en varias
tarimas de producto terminado, es posible que se encuentren varios tipos de defectos
en un mismo lote.

La inspeccin es un proceso laborioso que requiere de cierto tiempo. El equipo

determino no realizar un estudio de repetividad y reproducibilidad ya que esto
resulto no ser econmicamente factible debido a que la inspeccin de los lotes toma
demasiado tiempo. Sera complicado detener el proceso y realizar el estudio con las
personas del departamento de calidad por el tiempo que tomara. Adems como solo
se miden atributos y no datos continuos en la inspeccin, se determino que el
sistema de medicin no tiene una influencia significativa sobre los resultados.

3.3.5 Recoleccin de datos

En el plan de recoleccin de datos en el capitulo 3.2.2, nicamente se consider
informacin con respecto al 2007. Para esto se analizaron los reportes del departamento
de calidad con respecto a la inspeccin final realizada a los lotes de producto terminado
de enero a agosto del 2007 8 . Estos reportes indican el destino del lote, el nmero de
lote, la fecha de inspeccin y una breve descripcin sobre el defecto detectado. Con
estos datos, el equipo analiz la descripcin de los defectos y mediante un diagrama de
afinidades (Bassard, 1994), se categorizaron los defectos detectados de acuerdo la parte
del proceso correspondiente. Esta informacin se resume a travs del diagrama de
Pareto que se muestra en la figura 3.11.
7
8

Informacin confidencial
Informacin confidencial

44

Defectos en lotes de producto terminado (Enero - Agosto 2007)

70

100

60
80
60

40
30

40

Percent

Frecuencia

50

20
20

10
0
Defecto
Count
Percent
Cum %

AME
29
42.6
42.6

E&E
18
26.5
69.1

comunicacion
12
17.6
86.8

llenado
9
13.2
100.0

Figura 3.11. Diagrama de Pareto para defectos en lotes de producto terminado de eneroagosto del 2007 Fuente: Elaboracin propia con MTB.

Durante el periodo de estudio, se detectaron 68 defectos en los lotes de producto

terminado. En el diagrama se puede observar que los defectos ms frecuentes fueron
aquellos de acondicionamiento de material de empaque seguido por los de empaque y
embalaje. Tan solo estos dos tipos de defectos son responsables del 69.1% del total de
defectos en los lotes. Esta informacin concuerda con la informacin de las quejas
recibidas que se presento en el capitulo 3.2.3.

3.3.6 Comienzo de la relacin Y = f(x)

Con la informacin recolectada anteriormente, se pudo comenzar a desarrollar la
relacin de la ecuacin Y = f(x) (vase capitulo 2.1). Sin embargo es importante resaltar
que esta ecuacin inicial solo servir como base, ya que es de forma general. Ms
adelante, en el captulo 3.4.5 de la fase de Anlisis, esta ecuacin ser enfocada a las

45

vaariables de las
l causas raz del probblema. En laa figura 3.12 se muestrra la relaci
n inicial
Y = f(x).

Figura 3.12. Ecuacinn de la relaccin entre caausas y efeccto inicial ppara el proceeso de
empaque. Fuente: Elaaboracin prropia.

minacin de la capacidaad del proceso y nivel sigma

3.3.7 Determ
Enn esta etappa, con la informacin
i
n recolectad
da del captulo anterioor, se deterrmin la
caapacidad deel proceso y nivel sigm
ma correspon
ndiente. Com
mo ya se coonoce el n
mero de
deefectos y quejas con respecto a los lotes de productoo terminadoo (68 defecctos y 7
quuejas), se establece quue en total se
s han registrado 75 defectos
d
de enero ag
gosto del
20007. Igualm
mente se puede determ
minar que el nivel de deteccin dee estos defeectos por
paarte del departamento de
d calidad es
e de aproxim
madamentee 0.90.

N obstante aun falta deeterminar ell nmero dee oportuniddades en el pproceso quee existen
No
paara producirr un defectoo. Esta inforrmacin se determino a partir del registro de lotes de
46

producto empacado del 2007 9 . A partir de este archivo se calculo que el total de lotes de
producto terminado embarcado de eneroagosto en el 2007 fue de 255 lotes. Con
respecto a las oportunidades, el equipo determin que existen siete oportunidades
significantes para producir un defecto como se mostro en el capitulo 3.3.1. Las
oportunidades significantes se refieren a reas relacionadas al cliente o a las variables
CTQs.

Con los datos mencionados anteriormente, para conocer la capacidad actual del proceso,
se calcularon los DPU, DPO y DPMO utilizando las ecuaciones (2), (3) y (4) del
captulo 2.4. Estos clculos se muestran a continuacin:

DPU =

numero total de defectos

75
=
= 0.2941
numero total de unidades 255

(6)

DPO =

numero de defectos
75
=
= 0.0420
numero de unidades numero de oportunidades 255 x 7

(7)

DPMO = DPO

x 1000000 = 42016.80

(8)

De le ecuacin (8), podemos observar que se producen aproximadamente 42,017

DPMO, lo cual est muy lejos del objetivo Seis Sigma de 3.4 DPMO. Para calcular el
nivel sigma, obtenemos el valor del yield (rendimiento) del proceso a partir de la
siguiente ecuacin:

oportunidades defectos
1785 75
100 =
Yield =
100 = 95.7983%
oportunidades
1785

(9)

Informacin confidencial

47

Una vez calculado los defectos por milln de oportunidades as como el yield del
proceso, se puede calcular el nivel sigma a partir de la tabla de conversiones que
aparece en el apndice 1. Como indica el apndice, estos clculos se hacen a partir de
ciertos supuestos; un cambio estndar de 1.5 sigma es apropiado para el proceso, los
datos presentan una distribucin normal y el proceso es estable. Adems los clculos de
la tabla del apndice 1 fueron hechos usando valores a una cola de la distribucin
normal (vase Apndice 1). Sin embargo solo nos podemos aproximar al nivel sigma
usando la tabla de conversiones (3.2 - 3.3 sigma) ya que no aparecen los parmetros
exactos que calculamos. Para obtener el valor exacto se utiliz el programa Six Sigma
Calculator de la pgina www.iSixSigma.com. En la figura 3.13 se resume esta
informacin.

Defectos
detectados

68

DPMO

42017

Quejas recibidas

Yield

95.80%

Total de defectos

75

Defectos

4.20%

Nivel de deteccion

91%

Lotes embarcados
Oportunidades por
lote
Oportunidades del
proceso

255

Nivel sigma

3.23

7
1785

Figura 3.13. Resumen del clculo de capacidad y nivel sigma del proceso. Fuente:
Elaboracin propia.

3.3.8 Estimacin del COPQ (costo de la no calidad)

El COPQ 10 est dividido en dos tipos; los que son ms obvios o evidentes (tradicional)
y aquellos que no son tan obvios (menos obvia) y que en algunos casos no son
tangibles. Los costos evidentes o tradicionales son solo la punta del iceberg (Polesky,
10

Cost of Poor Quality

48

2006). En la figura 3.14 se muestra algunos de los costos ms comunes de la no calidad,

se muestra los costos que son evidentes y aquellos que no son tan obvios.

COPQ
Tradicional
5 10 %

Mantenimiento y servicio
Horas de trabajo
Reclamaciones de garanta
adicionales
Retrabajo

Material rechazado

Material de desecho
Costo de oportunidad si las
ventas son mayores a la
capacidad de la planta
Costos del programa de mejora
Auditorias de calidad

COPQ
Menos obvia
20 - 25 %

Control de proceso
Costo al cliente
Inspeccionar/probar
(materiales, equipo, labor)

Control de proveedores
Expeditar
Inventario excesivo
Ingeniera y administracin
de calidad
Lealtad del cliente perdida
Tiempos-ciclo ms largos

Figura 3.14. Demostracin de los costos involucrados en el COPQ. Nota. Los

porcentajes que aparecen se refieren a los porcentajes del costo total de la operacin.
Fuente: (Polesky, 2006).

Para el proyecto, se estim un COPQ parcial basado en costos tradicionales para tener
una idea de la gravedad del problema. Para esto fue necesario analizar cada tipo de
defecto para poder determinar que sucede cuando ocurre. Primero se determinaron los
defectos que se presentan en cada proceso y posteriormente se analizaron todos los
pasos de retrabajo generados a partir de la falla y se les asigno un tiempo. De manera
similar, se estim el material involucrado en estos retrabajos. Finalmente se le asign un
valor monetario al tiempo y material invertido en los defectos, los resultados se resumen
en la figura 3.15.

El costo anual de COPQ (tradicional) se estima en $ 273,239 pesos. Es importante

recordar que este costo es solo una estimacin y sirve nicamente para tener una idea de
la magnitud del problema. Sin embargo estos costos se estimaron a partir del retrabajo y
49

material invertido en estos errores, como se observa en la figura 3.15, existen muchos
otros costos involucrados en el COPQ. Esto nos insina que probablemente el COPQ
total sea mucho ms elevado que la cantidad mostrada. La estimacin de algunos de
estos costos puede resultar muy complicada. Sin embargo si suponemos que el COPQ
tradicional estimado representa el 10% de los costos, podemos estimar que el COPQ
menos obvios suponiendo que representan el 25% de los costos. A partir de esto los
COPQ menos obvios se estiman en $683, 073 pesos, esto resulta en un COPQ total
anual de $956, 312 pesos, ver (Polesky, 2006).

ESTIMACION COPQ (tradicional) Anual

PROCESO

AME

Llenado

DEFECTO

DESCRIPCION

La informacin que aparece en la etiqueta

es incorrecta como por ejemplo; el numero
de lote o la fecha de manufactura. Tambin
puede ser que la etiqueta no sea la
Informacin incorrecta correspondiente al producto.
Producto que le falta el numero de lote, la
falta de informacin
fecha, etiqueta y/o alguna informacin
Los porrones/ sacos presentan etiquetas
que estn colocadas fuera del rea
colocacin/ pegado de especificada o que estn desprendidas de
las etiquetas
alguna parte.
Producto que contienen cantidades que no
mal llenado
corresponden con la presentacin.
Producto que presentan ciertas fugas
debido a defectos o errores en la colocacin
de tapas o en el sellado respectivamente.
Kit de embalaje armado incorrectamente
ocasionando que las tarimas sean
inestables o no uniformes.

mal sellado

E&E

kit de embalaje

COSTO ESTIMADO
TIEMPO
MATERIAL

$28,830

$87,629

$1,500

$17,640

$17,640

$120,000

$47,970

$225,269

Tarimas armadas incorrectamente de

acuerdo a la configuracin correspondiente,
armado de tarimas
se tiene producto de mas o de menos.
Material de embalaje se encuentra sucio o
material sucio/ daado hmedo
hora m. o

$20
TOTAL

$273,239

Figura 3.15 Estimacin del COPQ con respecto al tiempo y al material. Fuente:
Elaboracin propia. Nota. Cantidades en moneda nacional.

50

3.4 Anlisis

Con la informacin obtenida de los captulos anteriores, se puede comenzar a

desarrollar la tercera fase del proceso DMAIC. Esta fase consiste, como se menciona en
el capitulo 2.6.4, en analizar la informacin recolectada en la fase de Medicin con el
propsito de determinar cules son las fuentes de variacin ms significativas. Es decir
se deben de identificar las causas raz del problema. Para esto se utilizarn varias
herramientas de calidad como se muestra a lo largo del captulo.

3.4.1 Lista de las causas del problema

Hasta ahora sabemos los CTQs ms importantes desde el punto de vista del cliente y
cules son los subprocesos que ms influyen en ellos. Adems se han realizado
mediciones para conocer su capacidad. Con esto ha llegado el momento de que el
equipo se cuestione sobre cules son las causas del problema. Se pueden tener ideas o
suposiciones sobre qu es lo que causa los defectos en lotes de producto terminado,
inclusive desde antes de comenzar este proyecto. No obstante, para hacer una buena
reflexin, es necesario hacer un anlisis con cierta profundidad sobre el tema. Para esto
se necesita generar una lista de las causas del problema o las variables de entrada del
proceso. Esto se realizara con el apoyo de ciertas herramientas de calidad, como por
ejemplo el diagrama de Ishikawa.

El diagrama Ishikawa de la figura 3.16 fue generado a partir de una lluvia de ideas de
parte del equipo. Como se puede notar este diagrama nos da una lista general de todas
las causas potenciales del problema en cuestin de una forma general con respecto al

51

proceso de empaque. Para hacer un anlisis ms profundo, es necesario separar las

pocas variables vitales de las muchas variables triviales que se muestran en el diagrama.

Diagrama Ishikawa de defectos en lotes de producto terminado

Measurements

Material

no doc. fallas del proceso

no doc. defectos de
material
no doc. tiempos del
proceso
no doc. pesos
no doc. material de
embalaje

comunicacion
humedad
calor
temperatura
pajaros
goteras

Environment

Personnel

calidad mat. emp.

retrasos de entrega
falta de capcitacion
falta en inventario
sucio
falta de
mojado/humedo
motivacion-recompensas
aprob. nuevas
material daado
falta de compromiso
identificacion
m. emb. no esta en sist.
falta de supervision
no se revisa calidad m.
calidad mat. emb.
no seguir procedimiento
faltan mas tamaos de
calidad cinta (usar 3M)
faltan fomulas de m. emb.
sellado de sacos
colocacion de tapas
verificacion pesos
verificacion fugas
peso excesivo de mezcladora
faltan elementos
presion llenadora
falta responsabilizar
presion de pistola
errores en documentacion
conversion de unidades
falta de supervision
calibracion de bascula
falta de informacion
falta mantenimiento
falta de comunicacion
falta base para etiquetar
definir # de lote
movimiento de engrapadora
verificar informacion
sobre uso de selladora
falta doc. fallas
sobre uso de bascula

Methods

29.41% de
defectos en
lotes de
producto
terminado

Machines

Figura 3.16 Diagrama Ishikawa para los defectos en lotes de producto terminado.
Fuente: elaboracin propia.

Los diagramas de las figuras 3.17, 3.18 y 3.19 nos dan una idea ms profunda sobre
cules son las causas de los defectos de cada subproceso respectivamente. Cada uno
tiene sus propias causas, a pesar de esto, se pueden notar algunas causas que aparecen
en varios procesos. Se debe de prestar especial atencin a los procesos de AME y E & E
debido a que de acuerdo a la informacin recolectada en el capitulo 3.3.5, son los
procesos que con ms frecuencia producen defectos. Las causas que aparecen en ms de
un proceso son se presentan en la tabla 3.7.

52

Diagrama Ishikawa para defectos en AME

Measurements

Material

Personnel

calidad
tomar tiempos de proceso

falta de capacitacion

retrasos

motivacion

falta en inventario

recompensacion

registrar defectos de material

sucio

falta de compromiso

mojado

documentar fallas del proceso

supervision

aprob. nuevas pres.

defectos en
AME

documentar fallas
goteras

verificacion # lote

basculas fallas

verificacion etiquetas
pajaros

definicion # lote
sobre uso selladora

falta de comunicacion
temperatura

informacion
supervision

calor

movimiento engrapadora

errores en hoja de trabajo

errores en orden de empaque

humedad

responsabilizar actividades

falta base para etiq.

elementos ergonomicos

Environment

Methods

Machines

Figura 3.17 Diagrama Ishikawa de los defectos de AME. Fuente: elaboracin propia.

Diagrama Ishikawa para defectos en Llenado

Measurements

Material

Personnel

calidad

tomar tiempos de
proceso

falta de capacitacion

material daado

doc. defectos de material

falta de
motivacion-recompensas
falta de compromiso

falta de material
identificaicion #
lote/almacen

doc. fallas del proceso

falta de supervision
no seguir procedimiento

doc. presentaciones

goteras
pajaros
temperatura
calor
humedad

Environment

sobre uso de bascula

falta de elementos
ergonomicos
identificacion de mat.
embalaje
verificacion de
informacion
sellado de sacos

comunicacion

peso excesivo en mezcladora

presion de llenadora
presion de pistola
conversion de unidades

colocacion de tapas
verificacion de pesos
verificacion de fugas

Methods

defectos en
llenado

calibracion de bascula
falta de doc. de maquinas
falta mantenimiento prev.

Machines

Figura 3.18 Diagrama de Ishikawa de los defectos de llenado. Fuente: elaboracin

propia.
53

Diagrama Ishikawa para defectos en E & E

Measurements

Material

Personnel

cinta (usar 3M)

tomar tiempos de proceso

falta de capacitacion

sucio

falta de motivacion-recompensas

mojado/humedo

doc. defectos de material

falta de compromiso

calidad mat. embalaje

doc. fallas del proceso

falta de supervision

mat. emb. no esta en sistema

no seguir procedimiento

pocos tamaos de esquineros

doc. presentaciones

no se revisa calidad mat. emb.

defectos en
E&E

identificacion de mat. embalaje

goteras

falta de formulas mat. embalaje

pajaros

definicion de presentaciones
diablo

temperatura
verificar informacion
calor

resposabilizar actividades

humedad

Environment

montcargas

falta informacion
(especificaciones)

Methods

Machines

Figura 3.19 Diagrama de Ishikawa para defectos en el proceso de E & E. Fuente:

elaboracin propia.

Tabla 3.7 Causas que aparecen en ms de un subproceso. Fuente: elaboracin propia.

MEASUREMENTS
no documentar
tiempos del
proceso
no documentar
defectos de
material

MATERIAL

PERSONAL

ENVIRONMENT METHODS

calidad

falta de
capacitacin

goteras

verificacin de
informacin

pjaros

falta de
informacin

falta de material falta de

en inventario
motivacin

no documentar
fallas del proceso

falta de
recompensas

material sucio

no documentar
presentaciones

falta de
material mojado compromiso

supervisin
no seguir
procedimiento

temperatura

humedad

falta
responsabilizar
actividades
falta de
elementos
ergonmicos
errores de
identificacin de
materiales

54

Los diagramas Ishikawa que se mostraron en las figuras 3.16, 3.17, 3.18 y 3.19 se
generaron utilizando el mtodo de las 6Ms 11 . El diagrama de Ishikawa de la figura 3.20
fue desarrollado a partir del mtodo de estratificacin o enumeracin de causas. Este
diagrama se utiliza cuando las categoras de las causas no coinciden con las 6Ms. Por
esto, las categoras de las causas utilizadas en este diagrama fueron los subprocesos del
proceso de empaque. Las causas fueron determinadas a partir de un anlisis ms
profundo de los reportes de lotes defectuosos del departamento de calidad. Los defectos
del reporte ya se haban clasificado de acuerdo al proceso responsable como se mostr
en el capitulo 3.3.5. Para este diagrama, los defectos se clasificaron de acuerdo a un
segundo nivel como se muestra.

Diagrama Ishikawa para defectos en lotes de producto terminado

E&E

AME

kit de embalaje

informacion en etiquetas

informacion empaque

colocacion de etiquetas

calidad material de embalaje

pegado de etiquetas

material daado/sucio (embalaje)

calidad material de empaque

armado de tarimas

falta de material en
inventario
uso de etiquetas
obsoletas/incorrectas
material daado/sucio

tarimas inestables
sellado caja

cantidades no coiciden

llaves sucias

procedimiento

no tomar muestra

identificacion

uso de producto no aprobado

documentacion
informacion

Comunicacion

29.41%
defectos en
lotes de
producto
terminado

mal llenado
mal sellado

Llenado

Figura 3.20 Diagrama de Ishikawa por el mtodo de estratificacin para los defectos en
lotes de producto terminado. Fuente: elaboracin propia.

11

Mediciones, Material, Mano de obra, Medio ambiente, Mtodos y Maquinas

55

El equipo determin que el diagrama con el mtodo de estratificacin de la figura 3.20

fue el ms adecuado para analizar las causas del problema ya que fue generado a partir
de los defectos presentados. Por lo tanto la lista de las causas del problema son las que
aparecen en este diagrama y los siguientes anlisis se hacen a partir de esto.

3.4.2 Relacin las causas con las variables de salida y los CTQs
Ahora que se determin cuales son las causas o variables de entrada del proceso, el
siguiente paso es establecer cules de ellas son las ms probables responsables de la
variacin. Para esto, es necesario determinar la relacin entre las variables de entrada y
los CTQs del proceso de llenado y empaque. Nuevamente se recure a la tcnica QFD
que se utilizo anteriormente. En esta ocasin, en lugar de poner a los procesos internos,
se pondrn las causas determinadas. La informacin se muestra en la figura 3.21.

QFD Quality Funtion Deployment

prioridad alta

Relacion de los CTQs con las variables de entrada (causas)

prioridad media alta

prioridad media baja
prioridad baja

Criticos para la calidad (CTQs) relacionados con defectos

5
colocacion/
informacion en pegado de la
Entradas al proceso (causas) las etiquetas etiqueta
inf. etiqueta/etiqueta correcta
5
5
falta material en inventario
5
5
calidad material de empaque
4
5
colocacion de etiquetas
4
5
pegado de etiquetas
4
5
material empaque daado/sucio
3
4
mal sellado
1
1
mal llenado
1
1
uso de producto no aprobado
1
1
llaves sucias
1
1
kit de embalaje/inestabilidad
1
1
calidad material de embalaje
1
1
material embalaje daado/sucio
1
1
armado de tarimas
1
1
informacion/documentacion
5
5

Nivel de imortancia

3
cantidades/
pesos
1
1
1
1
1
1
3
5
1
1
1
1
1
1
4

3
fugas de
producto
1
1
5
1
1
3
5
1
1
1
3
3
1
2
1

5
empaque y
embalaje
3
1
5
1
1
4
3
1
1
1
5
5
4
5
5

importancia
71
61
88
56
56
67
49
33
21
21
47
47
36
44
90

importancia
relativa
8
7
10
6
6
7
5
4
2
2
5
5
4
5
10

Figura 3.21 Relacin de los CTQs con las entradas al proceso. Fuente: elaboracin
propia. Nota. La importancia relativa se obtiene al asignarle una importancia relativa de
10 a la importancia ms alta, posteriormente por regla de tres se calcular las dems
importancias relativas.
56

Se puede observar en el diagrama anterior que las causas que ms influyen sobre las
CTQs son la calidad del material de empaque y la informacin o documentacin del
proceso. Esto se resume mediante el diagrama de Pareto que se muestra en la figura
3.22.

Prioridad de las entradas al proceso (causas)

800

Importancia

600

80

500

60

400

40

300
200

20

100
Entrada al proceso

n u e ta io r io tas t as do je ad as d o do ia s er
c c
io
la
h
c
ac p aq r r e su nta que q ue sell a ba bil id a r im aa en a su Ot
t
n m co do v e eti e ti l em ta e t /d l l es
e
a
e a
s
a in e
a v
o
m
d d e m l de /i ne do d uci m l a
u de e t a n
oc ial i qu l d l e on do
a je a l s
i
a
a
i
t
d
r
i
r
i
a
/
la m i a
e
n ate a /e ter ter c ac eg
at ba ar ter
io
t
a
a
p
m em
ac d m ue m m ol o
ma
d
c
r m li da etiq
l ta
d a de
i
a
l
o
f
f
ca k i t
i n c a i nf.
Count
Percent
Cum %

Percent

100

700

90 88 71 67 61 56 56 49 47 47 44 36 33 21 21
11 11 9 9 8 7 7 6 6 6 6 5 4 3
3
11 23 32 40 48 55 62 68 74 80 86 90 95 97 100

Figura 3.22 Diagrama de Patero de la importancia de las entradas al proceso (causas)

con respecto a los CTQs. Fuente: elaboracin propia.

3.4.3 Estimacin de la frecuencia de las causas

Ahora que se sabe cules son las causas ms importantes, solo falta analizar con qu
frecuencia ocurren en el proceso. La frecuencia es una parte muy importante en la
determinacin de las causas raz del problema ya que en la mayora de los casos, no
tiene sentido mejorar la variacin de las causas que raramente se presentan. Para esto,
fue necesario analizar nuevamente los reportes de los defectos en lotes de producto
terminado del departamento de calidad. A partir de esto, el equipo determin la
57

frecuencia de los defectos en los lotes ocasionados por las causas establecidas
anteriormente La informacin que se muestra en la figura 3.23.

Defectos en lotes de producto terminado

80

100

70

80

50

60

40
30

40

20

20

10
Entradas al proceso

a
n ad ue d o tas a s je do tas i o do do er
ct i o
a
c
r e tac bil id aq ena que ar i m b al el la ue su a ba O th
r
p
q
a
o
co en sta em al l l eti e t em al s et i ado /d pr
ta um i ne de
m de o d d e m de a c io o a
e
u oc /
l
d al
d su n
o
l
on l
ti q /d aje r i a
ad ma r i
c i er ia r ia cto
/e on ba l ate
g ar at e
a
a
e
t
c a ate du
i
t
o
p
m
l m m ro
u e ac em d m
co
p
ad
tiq r m de d a
l id
de
a
.f e in fo k i t cali
c
o
ni
us
C ount
Percent
Cum %

Percent

Frecuencia

60

12 12 7 5 5 5 4 4 4 3 3 3 3
3
16 16 10 7 7 7 5 5 5 4 4 4 4
4
16 33 42 49 56 63 68 74 79 84 88 92 96 100

Figura 3.23 Frecuencia de los defectos en lotes de producto terminado ocasionados por
las entradas al proceso (causas). Fuente: Elaboracin propia.

La informacin del la figura 3.23 nos muestra que los defectos ms frecuentes del
proceso son ocasionados por la informacin incorrecta en las etiquetas o el uso de
etiquetas incorrectas, la informacin o documentacin del proceso y errores en el kit de
embalaje o inestabilidad en las tarimas. Estas tres causas son responsables del 42% del
total de defectos. Debido a esto se puede lograr un gran beneficio con tan solo mejorar
estas tres causas.

58

3.4.4 FMEA del proceso de empaque

Para concluir la fase de Anlisis, se desarrollo un FMEA para finalmente establecer
cules son las causas raz de los defectos en los lotes de producto terminado, y as poder
desarrollar la conclusin de la ecuacin Y = f(x). El FMEA que se muestra en esta fase
ser completado en la fase de Mejora y ser de gran utilidad, ya que de l se partir para
mejorar el proceso.

El primer paso para desarrollar el FMEA es listar la funcin del proceso. Para esta parte
se listaron los subprocesos de comunicacin, AME, llenado y E & E. El siguiente paso
fue determinar los modos de falla potenciales y posteriormente se listaron los efectos de
estas. Posteriormente, se le asign una severidad (S) a estas fallas de acuerdo a la tabla
del apndice 2. Subsiguientemente se determinaron las causas o mecanismos de falla
potencial a partir de las entradas de los procesos o causas establecidas anteriormente. La
probabilidad de ocurrencia (P) de estas causas se estim a travs de la informacin del
diagrama de Pareto de la figura 3.23. Con esta informacin, se calcul la frecuencia de
las causas y consecuentemente el numero acumulativo de fallas de componente por
1000 componentes (CNF/1000) mediante una regla de tres. Con el CNF/1000 y la tabla
del apndice 3, se determin la probabilidad de ocurrencia (P) de las fallas. Despus se
estipularon cuales son los diseos de control actuales para la deteccin de estas fallas y
mediante la tabla del apndice 4, se les asign un nivel de deteccin (D). Finalmente se
calcul el valor de NPR (numero prioritario de riesgo) para cada causa a partir de la
ecuacin (10). El FMEA de la fase de Anlisis para el proceso de empaque se muestra
en la figura 3.24 (Burguete, 2006; Gutirrez y de la Vara, 2004).

NPR = S P D

(10)

59

FMEA
Anlisis de Modo y Efecto de Falla
prioridad alta
prioridad media alta
prioridad media baja
prioridad baja
Resultados

Funcin del
proceso

Modo de falla
potencial

Efecto(s) de la
falla potencial

sev.

Comunicacin

Errores de
informacin/
documentacin

Defectos en lotes de
producto terminado

AME

Defectos en acond. de Errores en la informacin

material de empaque de las etiquetas

Defectos en la colocacin
Defectos en el pegado de
las etiquetas

Controles actuales
del proceso para la
Causa/mecanismo de la
frec. CNF/1000 prob. deteccin
det.
falla potencial

Info rmacin

7.843

Documentacin

35.294

Verificacin del autor y de

quien la recibe
Verificacin del autor y de
quien la recibe

Identificacin de materiales

3.922

Procedimiento

3.922

Informacin etiquetas/ uso de

etiqueta incorrecta

12

47.059

E&E

Defectos en el
proceso de llenado

144

168

Verificacin de quien recibe

el material

144

Verificacin po r parte del

o perador/ administrativo

144

Inspeccin por depto. de

produccin, inspeccin final

192

144

Falta de material en inventario

7.843

Verificacin de gerencia de
materiales y gerencia de
almacn

Falta de colocacin de etiquetas

11.765

Verificacin po r parte del

o perador, inspeccin final
de lotes

144

Mala calidad del material de

empaque

19.608

Inspeccin AC

168

Verificacin del operador,

inspeccin f inal de lotes

168

144

Pegado de etiquetas

Llenado

NPR

19.608

Material sucio/ daado

11.765

Inspeccin de almacn y
gerencia de pro duccin

Cantidades/ pesos de
productos incorrectos

Porrones o sacos llenados con

cantidades inco rrectas

19.608

Verificacin del operador,

inspeccin f inal de lotes

112

Fugas de producto

Productos mal sellados

15.686

Verificacin del operador,

inspeccin f inal de lotes

112

Errores en el kit de embalaje

27.451

Verificacin del operador,

inspeccin f inal de lotes

147

Inspeccin de almacn y
gerencia de pro duccin

147

Inspeccin de almacn y
gerencia de pro duccin

126

Verificacin del operador,

inspeccin f inal de lotes

147

Defectos en el
empaque y embalaje Defectos en el empaque de
de producto terminado productos

Calidad de material de embalaje

Material sucio/ daado

Armado de tarimas

15.686

11.765

15.686

Suma

Acciones
recomendadas

Responsabilida
d y fecha de
Acciones tomadas
finalizacin

nueva
sev.

nueva
prob.

nueva
det.

600

960

224

567

Figura 3.24 FMEA del proceso de empaque para la fase de Anlisis. Fuente: elaboracin propia. Nota. La informacin restante se completara en la fase de
Mejora en el captulo 4.1.7.
60

3.4.5 Relacin Y = f(x)

Ell ltimo paaso de estaa fase de Anlisis es completar la ecuacinn Y = f(x)) que se
deesarroll iniicialmente en
e el captuulo 3.3.6. Essta ecuacinn muestra ccules son las pocas
vaariables vitaales ms proobablementte responsab
bles de la variacin
v
(xs) del procceso, que
enn este caso son
s los defeectos en los lotes de pro
oducto term
minado (Y). Con la info
ormacin
obbtenida de a cuerdo a loos resultadoos del NPR del FMEA,, se determinna que las variables
xs son las mostradas
m
enn la figura 3.25.

Figura 3.25 Ecuaciin de las causas y efeccto del procceso de emppaque. Fuen
nte:
elaboracin propia.

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