Buchanan, L. y O'Connell, A. (julio,2006).

Breve historia de la toma de

decisiones. Harvard Deusto Business Review (148) pp. 16-25. (AR26358)

TOMADEDECISIONES >>BREVE HISTORIA

FUE EN EL SIGLO PASADO cuando

Chester Barnard, un directivo de

telefona ya retirado y autor de The Functions ofthe Executive, tom la expresin "toma de decisiones" del vocabulario de la Administracin Pblica y la utiliz por primera vez en el contexto de los negocios. A partir de ah, se empez a utilizar la lo' "toma de decisiones" en lugar de otras ms restringidas
cucin
como."asignacin de recursos" o "formulacin de estrategias".

lS 1Las
posibilidades
son ...
Los avatares de la
historia del riesgo

201 La

comunin
de las mentes
El poder y los
peligros de la toma
de decisiones
en grupo
1 Mquinas
de pensar

22

La verdadera
inteligencia que se
esconde detrs
de la inteligencia
artificial

24 1 El encanto

de la intuicin

El atractivo de los
lfderes que pasan
directamente a la
accin

Segn afirma William Starbuck, catedrtico del Charles H. Lundquist College of Business de la University of Oregon, la introduccin de esa expresin supuso un cambio en la forma en la que los directivos
se toman su trabajo y trajo consigo una oleada de actividad renovada y una clara vocacin de llevar los proyectos a trmino. "Formular la estrategia es una tarea interminable y siempre va a haber recursos que
hay que asignar. La utilizacin de la palabra 'decisin'
supone el fin de las deliberaciones y el paso a la accin", afirma.
As, Barnard y otros pensadores que le siguieron,
como James March, Herbert Simon o Henry Mintzberg, pusieron las bases del estudio de la toma de decisiones en el mbito empresarial. Sin embargo, latoma de decisiones en el mundo corporativo es slo un
pequeo aspecto de una gran corriente de pensamiento que se remonta a la poca en la que el hombre buscaba en las estrellas las respuestas a sus inseguridades. Los sistemas mundiales de gobierno, justicia y orden social vienen definidos por las preguntas sobre quin toma las decisiones y cmo las toma.
Como nos recuerda Albert Camus, "la vida es la suma de todas nuestras decisiones". Por extrapolacin,
la Historia equivale al cmulo de decisiones de toda
la humanidad.
El estudio de la toma de decisiones, por tanto, es
un palimpsesto de varias disciplinas intelectuales: matemticas, sociologa, psicologa. econornia y ciencias
polticas, entre otras muchas. Los filsofos analizan
lo que nuestras decisiones dicen de nosotros ynuestros valores; los historiadores estudian las decisiones
que toman los lderes mundiales en momentos crticos. La investigacin sobre el riesgo y el comportamiento de las organizaciones responde a una motivacin eminentemente prctica: ayudar a los direc
tivos a conseguir mejores resultados. Y, aunque una
buena decisin no garantiza necesariamente un
buen resultado, este espritu pragmtico ha dado buenos resultados. La toma de decisiones se ha beneficiado en muchos casos de una gestin del riesgo cada vez ms sofisticada, del entendimiento sutil del

comportamiento humano y de los avances tecnolgicos que reproducen los procesos cognitivos.
Aun as, la historia de las estrategias de toma de
decisiones no consiste en un avance sin fisuras hacia un racionalismo absoluto. De hecho, a lo largo de
la Historia hemos estado aprendiendo constantemente a aceptar nuestras limitaciones para tomar decisiones ptimas, limitaciones que provienen tanto
de nuestro entorno como de nuestra propia mente.
Segn Simon, la complejidad de las circunstancias,
la falta de tiempo y la capacidad inadecuada de realizar operaciones mentales condenan a quien toma
la decisin a un estado de "racionalidad limitada".
Mietras que Simon sostiene que seria posible to
mar decisiones econmicamente racionales si pudiramos recopilar suficiente informacin, Daniel Kahneman y ~os Tversky defienden que, incluso con suficiente informacin, hay factores que hacen que tomemos decisiones que van en contra de nuestro inters econmico. Antonio Damasio utiliza las investigaciones llevadas a cabo con pacientes con dao cerebral para demostrar que, sin emociones, es imposible
tomar decisin alguna. Las formulaciones equivocadas, la informacin limitada o el exceso de optimismo:
el hombre racional que promulgaba Descartes est en
las ltimas y ya slo los avances de la tecnologa nos
ofrecen el apoyo emprico que necesitamos para recuperar la confianza en nuestras decisiones.
Dadas las imperfecciones inherentes a la toma de
decisiones, los estudiosos han intentado encontrar formas de conseguir resultados, si no ptimos, por lo menos aceptables. Gerd Gigerenzer nos anima a apren
der a aprovechar el lado positivo de las limitaciones
de tiempo e informacin por medio de heuristicas sencillas, un razonamiento que l denomina "rpido y
frugal". Arnitai Etzioni propone una "toma de decisiones humilde", que consiste en una mezcla de tcticas sencillas entre las que se encuentran tcticas tentativas, dilatorias o evasivas. Otros simplemente han
optado por volver a los mtodos de toda la vida. En
abril del ao pasado, un fabricante de televisores japons decidi conceder su coleccin de arte, valorada en 20 millones de dlares, a la casa de subastas
Christie's en lugar de a su acrrima rival Sotheby's
despus de que la primera saliera vencedora tras una
intensa partida del juego de piedra, papel o tijera, cuyo origen se remonta a la dinasta china Ming.
En este nmero especial dedicado a la toma de decisiones, nuestra intencin, como siempre, es adentrarnos en terrenos que an no han sido explorados.
Lo que viene a continuacin es una pequea introduccin a los cimientos sobre los que se asientan esos
terrenos.

Leigh Buchanan es editor senior y Andrew O'Conne/1 es editor de originales de Harvard Business Review.

j ULIO 2006

17

TOMA DE DECISIONES

Las posibilidades son.

En la mayora de nuestras decisiones cotidianas, esos riesgos son pequeos.
No obstante, en el mbito empresarial, las consecuencias, tanto para bien como para mal, pueden llegar a ser
enormes. Incluso la ms simple de las situaciones de la que slo se pueden derivar ganancias (cosa que, por
cierto, no se da con demasiada frecuencia) implica un coste en forma de oportunidades que se ha dejado de
aprovechar.
TODA DECISiN CONLLEVA UN RIESGo.

Para tomar decisiones ptimas, las empresas deben ser capaces de calcular y ges
tionar los riesgos que comportan. Hoy da
existen miles de herramientas muy sofisticadas especialmente diseadas para eso.
Sin embargo, hace slo unos pocos siglos,
las herramientas fundamentales para gestionar el riesgo eran la fe, la esperanza y
los poderes adivinatorios. Esto se debe a
que el riesgo es un juego de nmeros ... y
antes del siglo XVII la humanidad tenia un
entendimiento bastante limitado de los nmeros.
Los primeros sistemas de numeracin
eran dificiles de manejar, como puede
comprobar cualquiera que intente multiplicar XXIII por VI. El sistema numrico

indoarbigo (que inclua el cero) simpli- el Renacimiento, cientficos y matemti

ficaba los clculos e incitaba a los filso- cos como Girolamo Cardano reflexionaron
fos a investigar la naturaleza de los n- sobre la probabilidad e inventaron acertimeros. En su libro Against tht Gods: The jos en tomo a los juegos de azar. En 1494.
Remarkable Story of Risk, Peter Bemstein un monje peripattico franciscano llamanarra con gran maestra nuestra evolucin do Luca Pacioli puso sobre la mesa "el proa partir de aquellos titubeos iniciales que- blema de los puntos", que intenta averiguar cmo han de dividirse las apuestas
tomaban como base el nmero ro.
Bemstein comienza con los tiempos re en un juego incompleto. Unos rso aos
motos en Jos que la gente crea que no te- , despus, los matemticos franceses Blaina ningn control sobre los aconteci- se Pascal y Pierre de Fermat desarrollaron
mientos y acuda a sacerdotes y orculos un sistema para determinar las probabien busca de pistas sobre lo que les depa- lidades de obtener cada uno de los resulraban las fuerzas de la naturaleza. De ah tados en un juego sencillo (el baila, que hapasa enseguida al inters que surge por las ba fascinado a Pacioli).
Sin embargo, habra que esperar al simatemticas y las mediciones, propiciado,
en parte, por el auge del comercio. Durante glo siguiente, cuando el erudito suizo Daniel Bemoulli emprendi el estudio de los
acontecimientos aleatorios, para ver cmo
la base cientfica de la gestin del riesgo
empezaba a tomar forma.
Bernoulli, que tambin fue quien introdujo el concepto clave del capital humano, no se centr en los acontecimientos propiamente dichos, sino en los seres
humanos, que anhelan o temen ciertos resultados en mayor o menor medida. Su inAo 399 antes de Cristo

Durante miles de aos, las

decisiones humanas se
apoyan en interpretaciones
de vfsceras, humo,
sueos, etc. Cientos de
gtneracionts de chinos
confian en la sabidurfa
potica y los consejos
adivinatorios que se
recogen en el/ Ching. Los
griegos consultan al
Orculo de Delfos.
Profetas yvidentes de
todas clases intentan
asomarse al futuro.

18

laoTse preconiza el
principio de la 'accin no
intencionada', es decir,
dejar que los
acontecimientos sigan su
curso natural.
Confucio dice que las
decisiones deben tomarse
con atencin a la
benevolencia, al ritual. a la
reciprocidad y a la piedad
filial.

En una de las primeras

formas de autogobierne,
los ciudadanos varones de
Atenas toman decisiones
por medio de su voto.

Platn afirma que todo lo

perceptible proviene de
arquetipos eternos que se
pueden alcanzar ms
fcilmente a travs del alma
que de los sentidos.

En uno de los primeros

ejemplos de juicio con
jurado popular, 500
atenienses deciden condenar
a muerte a Scrates.

Alejandro Magno corta el

nudo gordiano con su
espada para demostrar que
los problemas diflciles
pueden resolverse con
decisiones drsticas.

Aristteles adopta una

visin empfrica del
conocimiento que valora
la informacin
obtenida a travs de
los sentidos y el
razonamiento
deductivo.

HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

tendn, segn dej escrito, era crear herramientas matemticas que hicieran posible que "cualquiera pudiera calcular
sus oportunidades en un negocio arriesgado a partir de sus circunstancias fi.
nancieras concretas". Dicho de otra manera, dada la posibilidad de obtener un resultado concreto, cunto estara dispuesto a apostar?
En el siglo XIX, otras disciplinas cien
tificas se convirtieron en pasto de los estudiosos del riesgo. Carl Friedrich Gauss
relacion sus investigaciones en el campo de la geodesia y la astronoma con la
curva de campana de la distribucin normal. A Francis Galton, siempre vido de
conocimiento, se le ocurri el concepto de
la regresin de la media cuando analiza
ba sucesivas generaciones de guisantes
(ms tarde aplicara el mismo concepto a
las personas: observ que muy pocos de

los hijos de los hombres eminentes eran

a su vez eminentes y que las probabilidades de encontrar un nieto eminente CU
yo abuelo tambin lo fuera eran an menores).
Sin embargo, habria que esperar has
ta despus de la Primera Guerra Mundial
para ver cmo el riesgo se converta en un
aspecto clave del anlisis econmico. En
1921, Frank Knight defini la diferencia entre el riesgo, que se da cuando es posible
calcular o conocer la probabilidad de un resultado, y la incertidumbre, cuando no es
posible determinar o conocer la probabilidad de un resultado. Esta teora hace que
los seguros sean una opcin deseable,
pero convierte las iniciativas empresaria
les, en palabras del propio Knight, en "tr
gicas". Aproximadamente dos dcadas
ms tarde, John von Neumann y Oskar
Morgenstem sentaron las bases de la teo

ra del juego, que analiza las decisiones de

las personas que estn influidas por otras
decisiones imposibles de conocer, las llamadas ''variables vivas", es decir, otras
personas.
No cabe duda de que hoy da las empresas se sirven de todos los medios hu
manos y tecnolgicos que tienen a su alcance para hacerse con la mayor cantidad
de informacin posible. Utilizan, por
ejemplo, tcnicas modernas como derivativos, planificacin por escenarios, tcnicas de previsin y real options. No obs
tante, vivimos en una poca en la que el
caos a menudo vence al control y los descubrimientos matemticos de siglos y siglos slo pueden ofrecer soluciones limitadas. "La vida es una trampa para los eruditos de la lgica", escribi el novelista G.K.
Chesterton. "Es imprevisible y nos puede
sorprender cuando menos lo esperamos.

Siglo Xl
Julio Csar toma la decisin
irrevocable de cruzar el
Rubicn ysurge asl una
importante metfora de la
toma de dedsiones.

JULIO 2006

El sistema numrico
Ornar jay~n utiliza el
indoaribigo, que incluye el sistema numrico
cero, se extiende por todo el indoarbigo para crear un
Imperio rabe, favoreciendo lenguaje de clculo, lo cual
asf el desarrollo de las
allana el camino para el
desarrollo del lgebra.

Un fraile ingls propone lo

que ms tarde seria
conocido como "la navaja
de Occam', una regla bsica
para los cientlficos y
aqullos que tengan que
analizar datos: la mejor
teora es la teorla ms
simple que explique todos
los hechos.

Thomas Hobson ofrece a

clientes que acuden a las
caballerizas la siguiente
alternativa: el caballo que
est ms cerca de la puerta
o, si no, ninguno. Dicho de
otra manera: no hay
eleccin posible.

19

TOMA DE DECISIONES

La comunin de las mentes

v ANTES DE CRISTO, Atenas se convirti en la primera democracia, aunque tambin es cierto que no
sin ciertas limitaciones. En el siglo XVII, los cuqueros desarrollaron un proceso de toma de decisiones que
sigue siendo un dechado de eficiencia, transparencia y respeto. Desde 1945, las Naciones Unidas han intentado buscar una paz duradera a travs de las acciones y el trabajo conjunto de los pueblos libres.
EN EL SIGLO

Ppner en comn la sabidura de cada

uno y suprimir los egos individuales en
pos d decisiones que sean aceptables y
justas para todos es una idea noble y bien
vista. A lo largo del siglo pasado, psiclogos, socilogos, antroplogos e incluso bilogos (dedicados al estudio de animales tan dispares como los mandriles
o las abejas) trabajaron con ahnco para
descubrir los secretos de la cooperacin
efectiva dentro de un grupo . Ms tarde,
la gran popularidad que alcanzaron los
equipos de alto rendimiento, junto con
las nuevas tcnicas de colaboracin que
hacan casi imposible el trabajo aislado,
fomentaron el ideal colectivo.
El estudio de los grupos de forma
cientfica comenz aproximadamente
en el ao 1890, como consecuencia del
auge que experiment por esa poca la
disciplina de la psicologa social. En
1918, Mary Parker Follet, en su libro The

New State: Group Organization - The

Solution of Popular Government, realiz
una apasionada defensa del valor del
conflicto como medio para conseguir soluciones integradas. Justo despus de la
Segunda Guerra Mundial se produjo

Frands Bacon reivindica la

superioridad del
razonamiento inductivo en
la investigacin cientlfica

20

Ren Descartes propone que

la razn es superior a la
experiencia como camino
para llegar al conocimiento y
pone las bises del mtodo
denlifKo.

un gran avance en el conocimiento de la

dinmica de los grupos, que surgi,
aunque parezca extrao, a raz de una
campaa del gobierno estadounidense
durante la guerra para promover el consumo de vsceras. El psiclogo Kurt Lewin particip en esa campaa y descu-

El consenso es bueno, a
menos que se llegue a l
con demasiado facilidad;
en ese caso, empieza
a ser sospechoso
bri que las personas tenan muchas
ms probabilidades de cambiar sus hbitos alimenticios si comentaban el
asunto con los dems que si se limitaban a asistir a charlas sobre la dieta en
cuestin. Su famosa teora de campo
planteaba que las acciones vienen determinadas, en parte, por el contexto so-

Ante la pregunta de un
lugador sobre el problema
de los puntos"1 Blaise Pasal
y Plerre de Fermat
desarrollan la idea del
clculo de probabilidades
pan los juegos de aur.

La apuesta de Pmal sobre

la existencia de Dios
demuestra que, a veces, lo
fundamental para quien
toma una decisin son las
conse<uencias, y no las
probabilidades, de

cial y que incluso aquellos miembros del

grupo que tienen puntos de vista muy diferentes pueden trabajar juntos para
conseguir un objetivo comn.
Durante las dcadas siguientes se
avanz mucho en el conocimiento de la
dinmica de los grupos y en el cuidado
y atencin que se prest a los equipos.
Vctor Vroom y Philip Yetton estudiaron
las circunstancias que requiere la toma
de decisiones en grupo. R. Meredith
Belbin defini los ingredientes necesarios para conseguir equipos de xito.
Howard Raiffa explic cmo los grupos
pueden sacar provecho de la "ayuda externa" que ofrecen los mediadores. Y Peter Drucker lanz la idea de que la decisin ms importante puede que no
sea la que tome el grupo, sno la decisin
del jefe a la hora de elegir al equipo.
A esto hay que aadir que tanto la investigacin como los propios hechos
contribuyeron a sacar a la luz el lado oscuro de la toma de decisiones colectiva.
Las malas decisiones tomadas por un
grupo -como las que toman a veces los
consejos de administracin, los grupos
de desarrollo de producto o los equipos

Daniel Bernoulli sienta las

bases de la ciencia del
riesgo analizando hechos
aleatorios desde el punto de
vista del deseo o del miedo
que el individuo tenga ante
cada posible resultado.

Carl Friedrich Gauss estudia

la curva de campana, que ya
antes habla sido descrita por
Abraham de Moivre, y
desarrolla una estructura
para comprender cmo se
producen los sucesos
aleatorios.

HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

de gestin- normalmente se deben a que

esos grupos no ponen en comn todas
las diferentes perspectivas que existen y
no cuestionan aquellos aspectos que todo el mundo da por sentados. Es cierto
que el consenso es bueno, a menos que
se llegue a l con demasiada facilidad; en
ese caso, empieza a ser sospechoso.
En I-972.. Irving Janis acu la ex
presin "pensamiento de grupo" para re
ferirse a "un modo de pensar que las per
sanas ponen en prctica cuando sienten

que forman parte de un grupo muy uni

do y cuando los deseos de los miembros
del grupo de alcanzar la unanimidad
superan las motivaciones que puedan te
ner para considerar de manera realista
otras medidas alternativas". Arthur Schlesinger, antiguo asistente de Kennedy, cuenta en sus memorias, tituladas A Thousand Days, que se reprocha a s mismo
no haber puesto ninguna objecin cuan
do se estaba planeando la invasin de la
Baha de Cochinos: "Lo nico que hice

fue hacer algunas tmidas preguntas.

Slo encuentro una explicacin posible
ante esta actitud: cualquier deseo que
uno pudiera tener de llamar la atencin
sobre aquel disparate se vea frustrado
por las circunstancias mismas de la dis
cusin".
Parece ser que las decisiones a las que
se llega por medio de la dinmica de gru
po requieren, ms que ninguna otra co
sa, un grupo dinmico. Como bien dijo
Clarence Darrow, "pensar es discrepar".

188o
Oliver Wendell Holmes, en
una serie de conferencias
que ms tarde se publicaran
con el ttulo de The Common
Law, lanza la idea de que "la
esencia de la ley no ha sido
la lgica, sino la
experiencia". Sostiene que
los jueces deberlan basar sus
decisiones no slo en las
leyes, sino tambin en el
sentido comn
de miembros
razonables
de la comunidad.

JULIO 2006

Francis Gakon:descubre
que, aunque los valores de
un proceso aleatorio pueden
alejarse de la media, con el
tiempo tendern hacia ella.
Su concepto de la regresin
de la media tendr un gran
impacto en el anlisis de
valores y negocios.

El trabajo de Sigmund
Freud sobre el
inconsciente sugiere que
muchas veces las acciones
y decisiones de las
personas estn influidas
por motivaciones ocultas
en la mente.

El economista lrving Fisher

introduce el valor presente
neto como una herramienta
de toma de decisiones y
propone que el flujo de
efectivo esperado sea
descontado a un ritmo
acorde con el riesgo de la
inversin.

Frank Knight establece la

Chester Barnard distingue
distincin entre el riesgo,
entre la toma de decisiones
cuando la probabilidad de
personales y la toma de
un resultado se puede
decisiones empresariales, y
conocer (y, por tanto, es
explica asl por qu algunos
posible asegurarse ante l), empleados persiguen el
y la incertidumbre, cuando inters de la empresa
es imposible conocer"lf.~~... en lugar del suyo propio.
la probabilidad
de un resultado.

21

TOMA DE DECISIONES

Mquinas de pensar
LOS PROFESIONALES DE LA INFORMTICA SIEMPRE ENSALZAN El CENTRO DE INVESTIGACIN DE PALO ALTO QUE XEROX PUSO EN

Edn tecnolgico del que surgieron las herramientas ms

importantes que usamos hoy da. Sin embargo, dos dcadas antes ya se podan apreciar signos de vitalidad y
progreso similares en el Carnegie Institute ofTechnology (CIT) de Pittsburgh. Fue all donde un grupo de prestigiosos investigadores sent las bases conceptuales -y en algunos casos tambin las programaciones- necesarias para la toma de decisiones asistida por ordenador.
MARCHA DE LOS Arilos SETENTA y se refieren a l como un

Herbert Simon, que sera premio Nobe!, Allen Newell, Harold Guetzkow, Richard M. Cyert y James March eran algunos de los investigadores del CIT que se
sentan fascinados por el comportamiento de las organizaciones y por el funcionamiento del cerebro humano. La piedra
filosofal que hizo posible el desarrollo de
sus ideas fue la informtica electrnica. A
mediados de los aos cincuenta, Jos transistores llevaban en circulacin menos
de una dcada e IBM no lanz su revolucionario ordenador central System/360
hasta 1965. No obstante, ya por aquel entonces, los investigadores empezaron a vislumbrar cmo podran servirse de las
nuevas herramientas para mejorar la toma de decisiones. Las colaboraciones entre estos cientficos y otros tambin de Carnegie, junto con Marvin Minsky, del Massachusetts Institute ofTechnology, y John
McCarthy, de Stanford, dieron lugar a los
primeros -modelos informticos de cognicin humana o,lo que es lo mismo, se
empez a gestar la inteligencia artificial.

segundo fin, es decir, estaban destinados

a solucionar las necesidades prcticas de
los directivos. Segn nos cuenta Daniel Power, editor de la pgina web DSSResources.com, en uno de los primeros experimentos con esta tecnologia,los directivos
utilizaron ordenadores para coordinar la
planificacin de la produccin de equipos
En la dcada de los
de lavandera. Durante las dcadas posteriores, los directivos de muchos sectores
noventa, la toma de
aplicaron esa tecnologa para tomar decidecisiones con apoyo
siones sobre inversiones, precios, publicidad o logstica, entre otras funciones.
tecnolgico consigui
Sin embargo, a pesar de que la tecnologa servia para mejorar las decisiones
un nuevo cliente:
operativas, segua siendo una pesada carlos propios consumidores ga y distaba an mucho de ser el instrumento potente que conocemos hoy da. En
1979, John Rockart public en HaTVard Butoma de decisiones sea, en la prctica, ms siness Review un articulo titulado "Chief
fcil y efectivo para las personas y orga- Executives Define Their Own Data Needs",
nizaciones. Los sistemas de asistencia en en el que propona que los sistemas utilila toma de decisiones, que empezaron a zados por Jos lderes empresariales debeaparecer en las grandes empresas a fina- ran proporcionarles informacin sobre
les de los aos sesenta, servian para este aquellos trabajos en los que la empresa deLa inteligencia artificial surgi con dos
fines principales: primero, ayudar a los investigadores a entender los mecanismos
que utiliza el cerebro cuando toma deci- _
siones y, segundo, hacer que el proceso de

Allos cincuentl

1917
En su libro sobre la teorla
Alabe Crafs Company de
Cincinnati saca almercado
del juego, john von
Neumann y Oshr
el juego Magic 8 BQ/L
Morgenstern describen la
base matem~tica de la toma
de decisiones econmicas.
Como la mayorfa de los
tericos que les
precedieron, opinan que
quienes toman las
decisiones actan
de forma racional
y coherente.

22

Herbert Simon rechaza la

nocin clsica de que
quienes toman decisiones
tienen siempre un
comportamiento
perfectamente racional. Por
el contrario, sostiene que,
debido a los costes de
adquirir informacin, los
directivos toman decisiones
con una "racionalidad
limitada", es decir, les vale

El proyecto RANO
(acrnimo, en ingles, de
"investigacin y
desarrollo") se separa de
Douglas Aircraft y se
convierte en un gabinete
asesor sin nimo de lucro.
Sus anlisis sirven para
tomar decisiones que
afectan a pollticas sobre
educacin, pobreza,
deli ncuencia, medio
ambiente y seguridad
nacional.

~ investigacin que se lleva

a cabo en el Carnegie
lnstitute ofTechnology yen
el MIT llevari al desarrollo
de las primeras
herramientas Informticas
de apoyo a la toma de
decisiones.

Kenneth Arrow introduce lo

que se conoce como el
Teorema de la Imposibilidad,
segn el cual no es posible
que exista un conjunto de
reglas para la toma de
decisiones sociales que d
respuesta a todas las
demandas de la
sociedad.

HARVIIRO DEUSTO BUSINESS REVIEW

be poner especial atencin si quiere triunfar. Aquel artculo contribuy al lanzamiento de los "sistemas de informacin
ejecutiva", una nueva rama de la tecnologa especialmente destinada a mejorar la
toma de decisiones estratgicas en las
ms altas esferas de la empresa.
A finales de los aos ochenta, un consultor de Garther Group acu la expresin "inteligencia empresarial" para referirse a los sistemas que ayudan a quienes toman: las decisiones empresariales a
entender el estado de su empresa. Al mis
mo tiempo, la creciente preocupacin
por el riesgo llev a muchas empresas a
adoptar herramientas de simulacin pa

ra valorar las deficiencias y las oportuni

dades.
En los anos noventa, la toma de deci
siones con apoyo tecnolgico consigui un
nuevo cliente: los propios consumidores.
En un principio, las empresas pensaron
que Internet aumentara su capacidad de
ventas, pero lo que en realidad consigui
fue dar a los consumidores mayor poder
para decidir dnde deban comprar. Segn
informa el servido de bsquedas de com
pras virtual BizRate, en febrero de 2005,
el 59% de los consumidores on-line, antes
de realizar sus compras, visit pginas
"conglomerado" en las que podan com
parar los precios y las caractersticas de los

Harl)' Markowitz muestra

matemjticamente cmo
elegir una cartera de valores
diversificada y asegurarse
un rendimiento constante.

)oseph Heller introduce la

expresin "catch-22"
(callejn sin salida), que se
utiliza para referirse a la
lgica o, mejor dicho. a la
no-lgica, burocrtica y
viciada, que impide la
buena toma de decisiones.

JULIO 2006

Edmund Leamed, C. Roland

hristensen y Kenneth
Andrtws, entrt otros,
desarrollan el modelo de
an~lisis conocido como
DAFO (acrnimo de
"debilidades, amenazas.
fortalezas y
oportunidades"), til para
tomar decisiones cuando
no hay tiempo que perder y
las circunstancias son
complejas.

En las empresas se
empiezan a utilizar los
ordenadores s36o de IBM
para implementar sistemas
de gestin de la
informacin.
Roger Wolcott Sperl)'
comienza a publicar sus
investigaciones sobre las
funciones especficas
de los dos hemisferios
del cerebro.

productos ofertados por diferentes vendedores. Adems, el87% utiliz la Red para comparar las ventajas que ofrecen los
vendedores on-line, los vendedores por
catlogo y los vendedores tradicionales.
Adiferencia de los directivos, que deben
tomar decisiones estratgicas, los consu
midores no tienen que tener en cuenta "tropecientos mil clculos", como los llam
Herbert Simon, a la hora de tomar sus decisiones. Esta nueva oportunidad que tienen los consumidores de tomar la mejor
decisin posible a la hora de comprar se
puede considerar el efecto ms significativo que la tecnologa ha tenido hasta la fecha en el xito-<> fracaso-- empresarial.

Se acua la expresin
'opcin nuclear" en el
contexto del desarrollo de
armas nucleares, aunque
~s tarde se utilizar pm
referirse a las decisiones
optan por lomar medidas
radicales.

El libro Duision Analysis. de

Howard Raiffa, explica
muchas tcnicas
fundamentales de la toma de
decisiones, incluidos los
~rboles de decisiones y el
valor previslo de una
muestra de informacin
(frente al de una informacin
perfecta).

23

TOMA DE DECISIONES

El encanto de la intuicin
LA PALABRA INGLESA GUT, SEGN LA DEFINICIN QUE APARECE EN LA LTIMA EDICIN DEL DICCIONARIO MERRIAMWEBSTER1 quie-

re decir "tripa" o "intestino". Sin embargo, cuando Jack Welch califica su estilo de liderazgo como sacado "directamente del gut", no se refiere a ninguna parte del aparato digestivo, sino a otros dos significados ms populares que la palabra gut tambin puede tener: uno es "respuesta emocional" y el otro es "coraje, fortaleza". Se
refiere, por tanto, a un estilo de liderazgo visceral y valiente.
El cambio semntico -del estmago a
las corazonadas humanas- viene muy
bien para explicar la fascinacin que exis
te hoy da con la toma de decisiones instintiva y atrevida. Lo instintivo est de
moda. Muestra de ello es la admiracin
que despiertan los empresarios empren
dedores o los bomberos, la popularidad de
Jos libros del escritor canadiense Malcolm Gladwell y del psiclogo Gary Klein
o los resultados de las ltimas elecciones
presidenciales estadounidenses. Las personas pragmticas se guan por los hechos.
Los hroes se guan por su coraje e instinto. Como dice Alden Hayashi en su artculo "When to Trust Your Gut" (Harvard
Business Review, febrero de 2oor), "la intuicin es .uno de los factores X que diferencian a un hombre de un nio".
La toma de decisiones viscerales no es
objeto de admiracin tanto por la calidad de
las decisiones como por el coraje que hace
falta para tomarlas. Quien toma una decisin visceral tiene una gran seguridad en
s mismo y ste es un rasgo extremadamente valioso en un lder. Este tipo de decisiones se toma en momentos crticos,

cuando no hay tiempo para sopesar losargumentos y calcular la probabilidad de cada resultado posible. Se toma en momentos en los que no existen precedentes ni hechos probados e incluso a veces en contra
de esos mismos hechos, como hizo Howard
Schultz, de Starbucks, cuando desafi lasa- -

El coraje instintivo
es un atributo personal
e intransferible
que aumenta el valor
de quien lo posee
biduria popular americana segn la cual lo
que Amrica necesitaba eran cafs que
costaran 3 dlares o cuando Robert Lutz se
dej llevar por sus intuiciones y decicli que
Chrysler deba invertir 8o millones de dlares en fabricar cochazos de 5o.ooo dlares. El financiero George Soros cuenta que

sus dolores de espalda le avisan de las discontinuidades en la bolsa y que gracias a

ellos ha ganado enormes cantidades de dinero. Estas decisiones forman ya parte de
la leyenda del mundo de los negocios.
Quienes toman las decisiones tienen
buenas razones para dejarse llevar por la
intuicin. En una encuesta que jagdish Parikh llev a cabo con directivos durante su
.poca de estudiante en la Harvard Business
School, los encuestados afirmaron que
utilizaban sus habilidades intuitivas tanto
como las analticas, aunque atribuan el
8o% de sus xitos a la intuicin. Henry
Mintzberg nos explica que el pensamiento estratgico pide a gritos creatividad y sntesis, de manera que se presta ms a la intuicin que al anlisis. Y el coraje instinti
vo es un atributo personal e intransferible
que aumenta el valor de quien lo posee. Los
lectores pueden analizar todas y cada una
de las palabras que escriban Welch, Lutz o
Rudolph Giuliani. Lo que no pueden hacer
es reproducir las experiencias, los esquemas mentales y los rasgos de la persona
lidad que iluminan las decisiones caractersticas de estos lderes.
Aos ochenta

1973
)ohn D.C. Little desarrolla
las bases tericas y la
aplicacin de los sistemas
de apoyo a las decisiones.

lrving Janis acua la

expresin "pensamiento de
grupo" para referirse a la
toma de decisiones
equivocada, que valora el
consenso por encima del
mejor resultado.
Michael Cohen, James March
y Johan Olsen pblican "A
Garbage Can Model of
Organizational Choice, que
aconseja a las empresas
rescatar de la papelera la
informacin que ya hablan
descartado por no presentar

24

Fischer Black y Myron

Scholes (en un articulo) y
Robert Merton (en otro)
muestran cmo se deben
valorar con precisin las
acciones del mercado de
valores e inician asl una
revolucin en la gestin del
riesgo.
Henry Minuberg establece
una tipologla de personas
que toman decisiones y
sita la toma de decisiones
en el contexto del trabajo
de gestin.

Vctor Vroom y Philip

Yetton desarrollan el
modelo Vroom-Yetton, que
explica cmo se pueden
aprovechar diferentes
estilos de liderazgo para
solucionar diferentes tipos
de problemas.

Amos Tversky y Daniel

Kahneman publican su
Teorla de las Perspectivas,
que demuestra que el
modelo econmico racional
no consigue dar cuenta de
cmo las personas toman
decisiones ante las
situaciones de
incertidumbre de la vida
real.

La mxima "A nadie le han

despedido nunca por
comprar IBM" sirve para
referirse a las decisiones
basadas principalmente en la
seguridad.

John Rockart analiza las

necesidades especificas de
informacin que tienen los
altos directivos, lo cual lleva
al desarrollo de sistemas de
informacin ejecutiva.

HARVARD DEUSTO DL<SI:\ESS REVIEW

Aunque no hay muchos que rechacen

categricamente el poder de la intuicin,
si hay bastantes que tienen ciertas reservas.
Economistas conductistas como Daniel
Kahneman, Robert Shiller y Richard Thaler han descrito los miles de errores naturales que han heredado nuestros cerebros.
Los ejemplos que encontramos en el mun
do de los negocios son por lo menos igual
de convincentes que los estudios conductistas. Michael Eisner (Euro Disney), Fred
Srnith (ZapMail) y Soros (valores rusos) son
algunos de los muchos buenos hombres de
negocios que han tomado malas decisiones, como apunta Eric Bonabeau en su artculo "Don'tTrust Your Gut" (Harvard Bu
siness Revirn~, mayo de 2003).
No cabe duda de que la dicotoma instintojcerebro es, en buena medida, falsa.

Son pocos los que, a la hora de tomar una

decisin, si pueden obtener una buena informacin, hacen caso omiso de ella. La
mayoria es consciente de que habr ocasiones en las que no podrn conseguir esa
informacin y, por tanto, tendrn que
guiarse por sus intuiciones. Por suerte, la
inteligencia est detrs tanto de la intuicin
como del anlisis y las investigaciones de
muestran que nuestras intuiciones son a
menudo bastante buenas. Incluso puede
que la intuicin se pueda cultivar, como sugieren John Hammond, Ralpl'l Keeney,
Howard Raiffa y Max Bazerman, entre
otros.
En su libro Tht Fifth Discipline, Peter
Senge resume con gran acierto la perspectiva integradora: "Las personas con
una gran dosis de dominio personal[...] no

pueden permitirse tener que elegir entre

ia razn y la intuicin, o entre el corazn
y la cabeza, de la misma manera que no ele
giran caminar con una sola pierna o ver
slo por un ojo". Al fin y al cabo, es mucho
ms fcil parpadear si se usan los dos
ojos, que tambin hacen falta para conse
guir una mirada larga y penetrante. I:J
Breve historia de la toma de decisiones. 2006
Harvard Business School Publishing Corporation.
All rights reserved. Todos los derechos reserva
dos. Este artfculo ha sido publicado anteriormen
te en Harvard Business Review con el trtulo "A Brief
Story of Decision Making'', Referencia n.0 2722.
Si desea ms informacin relacionada
con este tema, introduzca el cdigo 12642
en www.e-deusto.comfbuscodorempresarial

1995

W. Carl Kester hace que las

empresas se den cuenta de
la existencia de las real
options cuando sugiere que
los directivos deberCan
considerar las oportunidades
de inversin como opciones
del crecimiento futuro de la
empresa.

Howard Dresner introduce

la expresin "inteligencia
empresarial' para referirse
al conjunto de mtodos
anaiCticos de toma de
decisiones destinados a
mejorar el rendimiento
empresarial.

Max Bazerman yMargare!

Anthony Creenwald
Neale, en su obra Negotillting desanolla el Test de
Ralionally, relacionan las
Asociacin lmplrcita, cuyo
investigaciones conductistas objetivo es desvelar
sobre las decisiones y las
o creencias inconscientes
negociaciones. ~'-~-'~ . .que pul!den afectar a las
decisiones.

empiezan a tomar
decisiones sobre sus
compras basndose en las
opciones de compra
realizadas por otros
usuanos.

En su libro 8/ink, Malcolm

Cladwell analiza la idea de
que, a veces, las decisiones
que se toman al instante son
mejores que las basadas en
razonamientos extensos.

Daniellsenberg explica que

muchas veces, cuando los
directivos se enfrentan a
situaciones de gran
incertidumbre, utilizan una
mezcla de planificacin
meticulosa yde intuicin.

JULI O 2006

25