Captulo 5

Cuestionarios
Los cuestionarios representan un recurso idneo para captar la informacin de
la organizacin en todas sus versiones, mbitos y niveles, toda vez que
permiten no solo recopilar datos, sino percibir el medio ambiente, la cultura
organizacional predominante y el nivel de calidad de trabajo de su personal
Los cuestionarios que aqu se incorporan abarcan una amplia gama de
posibilidades, incluyen los temas ms utilizados por las organizaciones y
pueden emplearse segn la profundidad que se requiera en los resultados
Respecto al nivel de degradacin de las preguntas por rea y rubro especfico,
posibilita seleccionar las variables que en cada caso necesita una organizacin,
de acuerdo a sus naturaleza, giro, objetivo y grado de evolucin alcanzado.
Su contenido es susceptible de adaptarse o ampliarse, considerando las
condiciones de operacin de cada instancia ya sea pblica, privada o social, as
como los resultados esperados.
Elementos de diseo
Se ha preparado tomando en cuenta tanto aspectos conceptuales, asociados
con la rigidez metodolgica que un estudio de auditoria administrativa
demanda, como aspectos prcticos ligados a la experiencia profesional para
que su cobertura se viable y genere un nivel integrado de respuesta.
Es indudable que la idea central implcita en la esencia de cada pregunta el
juego de variables relacionados con las conexiones lgicas derivadas de su uso
as como la interrelacin entre las diferentes reas y rubros producen un efecto
multiplicador ,provocando que de una palabra se desprendan toda una clase y
numero de alternativas que, en su conjunto proporcionan un perfil completo
para evaluar el comportamiento de una organizacin en forma exhaustiva es
necesario que en el esbozo de los cuestionarios se efecten los siguientes
pasos:
1. realizar un recuento de documentacin descriptiva, archivos, estudios y
datos estadsticos existentes para ubicar el contexto de anlisis en la
determinacin de las preguntas.
2. llevar a cabo una observacin directa que valide el orden y secuencia a
seguir.
3. someter las propuestas del cuestionario a un proceso de control y
evaluacin conocido como prueba previa o pretest
Cabe sealar que, en todo momento la secuencia para recopilar los datos
deber ceirse a los pasos consignados en la metodologa; de esta manera se
garantiza la fluidez homogeneidad y precisin que debe prevalecer
rigurosamente en el levantamiento de la informacin.

En este sentido, y de conformidad con lo anotado en el punto correspondiente

a este tema, la capacitacin de datos (via entrevista dirigida) deber
considerar las tres categoras de respuesta comunes a las preguntas:

Cuando una pregunta, segn las instrucciones no se deben aplicar por el

rea de absorcin por el puesto del entrevistado.
Cuando se hizo la pregunta, por el entrevistado no quiso o no supo la
respuesta
Cuando no se hace la pregunta por qu el entrevistador no le estimo
conveniente.

Para la construccin del cuestionario se deben precisar campos de distribucin

bsica como-:
Espacio para los datos de registro de la entrevista; ubicacin o adscripcin de
los entrevistados, informacin del rea, responsable de la aplicacin fecha y
duracin de la aplicacin.
Instrucciones explicadas de manera sencilla concisa
Preguntas o tems
Espacio para respuestas mismo que debe facilitar tanto la lectura como la
respuesta
Espacio para consignar LAS observaciones generales
Criterios de apoyo
Con el propsito de que la informacin obtenida por medio de los cuestionarios
sea veraz y confiable, se debe considerar con detenimiento la manera de
recabarla y la tnica a seguir
Al momento de aplicarlos .para este efecto es conveniente tomar en cuenta la
forma, el fondo y la estrategia para estructurar Las respuestas. A continuacin
se presentan los criterios que deben observarse en cada caso.
Forma
Para crear un clima propicio e infundir confianza en las persona a quien se
aplica el cuestionario, es necesario que el responsable se presente y explique
el objetivo que se persigue con l, aclarando cualquier duda y contestando a
las preguntas de su interlocutor. Una vez establecida la comunicacin se
empieza a captar la informacin con preguntas introductorias que atraigan la
atencin del entrevistado, estas deben ser claras y amables, y propiciar el
acercamiento.
En la medida que se vaya avanzando ,se formularan preguntas relacionadas
con el tema central de la entrevista .este tipo de cuestionamiento debe incluir
interrogantes filtro para ubicar el contexto de los puntos clave del
entrevistado ,asimismo deben preverse posibles saltos de preguntas, en
funcin del conocimiento y manejo del tema a fin de garantizar la continuidad

de la entrevista .en algunos casos de acuerdo con la profundidad de la

investigacin es conveniente mostrar tacto al preguntar o bien espaciar ese
tipo de preguntas con el fin de obtener respuestas de manera gradual y sin
desgastar la relacin entre las partes. En caso de que las circunstancias lo
permitan, se pueden enlazar preguntas en batera para ahondar en aspectos
especficos. Por ltimo es recomendable utilizar preguntas accesibles y cada
vez menos incisivas, con lo que se puede mantener de principio a fin la
atmosfera de cordialidad entre las partes.
Fondo
La integracin del cuestionario tiene que contemplar la posicin del
entrevistado dentro de la estructura organizacional, ya que la naturaleza de las
respuestas varia conforme el nivel de responsabilidad o grado de dominio de
los temas que se analizan.
Por lo que toca al tratamiento de los temas otra vez de preguntas si bien debe
apegarse a la secuencia acceso profundidad acceso como ya se plante el
contexto de los temas debe ser tan verstil como para captar la informacin
sustantiva en forma progresiva sin que para ello se incluya preguntas vagas o
imprecisas. adems a quien lo aplique el cuestionario0 debe pertenecer
concentrado en las adquitudes y la forma que responden las preguntas en
particular si alguna de ellas se vincula con algn aspecto que implica
responsabilidad econmica o por su alcance impacta al proceso decisional.
Conviene destacar que el trasfondo de las preguntas incide en el manejo de
supuestos, los cuales no siempre afloran con facilidad. Asimismo existe una
interrelacin lgica entre los diferentes componentes dela organizacin lo que
obliga a cruzar preguntas de control y evaluacin por rea, proceso, funcin,
sistema y nivel jerrquico.
Estrategia
Las acciones emprendidas para abordar la informacin recabada deben partir
del proceso de auditora, especficamente de la propuesta tcnica ,toda vez
que la estrategia se establece en ese momento ,ahora bien su implementacin
practica debe realizarse mediante tres vertientes :composicin organizacional,
proceso estratgicos y tipo de liderazgo prevalece.
La razn para tomar como marco de referencia la composicin organizacional
en la aplicacin de los cuestionarios obedece a que es necesario observar una
secuencia lgica y consecuente con la relacin de acuerdo a las necesidades
administrivas existentes, tanto sustantivas como adjetivas, asesoras internas
(internas y externas),la relacin con rganos desconcentrados o
descentralizados ,relaciones funcionales matriciales, y de coordinacin as
como unidades estratgicas de negocios
Al margen de la naturaleza de la organizacin o su esfera de accin el objetivo
de4 considerar los procesos estratgicos se debe que su funcionamiento se
basa en sus competencias central es las cuales muchas veces enmarcan sus

procesos clave o estratgicos. Asimismo, se debe prestar atencin al nivel

tcnico y de conocimiento de sus integrantes
El tipo de liderazgo prevaleciente define el comportamiento y la cultura
organizacional que impera lo que incide en la espontaneidad o prejuicio para
responder un cuestionario en particular si no se toman las precauciones
necesarias al entrevistar las ideas difciles o las que actan desde las torres
de marfil en primer trmino.
Clasificacin
La elaboracin del cuestionario remite a la forma en que se estructuran las
preguntas por ello es necesario exponer las caractersticas de estas y su
clasificacin
Pregunta cerrada o simple: las alternativas de respuesta se limitan a dos o tres
posibilidades. Este tipo de preguntas permite registrar, interpretar, codificar y
analizar con mucha facilidad, sin que requieran de un alto entrenamiento para
el entrevistador. Sin embargo, este formato no proporciona informacin
detallada, ya que es necesario que el entrevistado opte por decisiones
polarizadas
Ejemplo:
pregunta

Respuesta
si

No

Pregunta cerrada con respuestas mltiples: en este esquema se maneja un

mayor nmero de alternativas, lo que permite ms posibilidades de respuesta,
tambin es fcil de codificar y analizar. Su principal desventaja radica en estar
seguro de presentar seguro de presentar (y de obtener) las categoras de
respuesta ms adecuadas para el objeto de la auditoria.
Ejemplo
pregunta

Respuesta
Ventas
Compras
Contabilidad
Administracin general

La pregunta abierta: en esta alternativa el nmero de respuestas posibles es

infinito por lo que demanda mayor experiencia del entrevistador para centrar la
respuesta. Tambin permite un contacto ms estrecho entre el entrevistado y
el entrevistador, as mismo con un mayor grado de motivacin. Sin embargo,
presenta dificultades para clasificar la categora de respuestas debido al
nmero de posibilidades, los prejuicios del entrevistador y de4l codificador.

Ejemplo:
pregunta
?

Respuesta
Muy de acuerdo
De acuerdo
Indeciso
En desacuerdo
Muy en desacuerdo

Por qu?

Es importante destacar que el ejercicio de su aplicacin se complementa con

una serie de escalas conocidas por su utilidad en la medicin de adquitudes
,tambin empleadas para computar otra clase de variables ,lo que facilita una
ponderacin objetiva ,elemento sustancial para desprender y soportar los
criterios que la organizacin deber considerar cuando implemente la
recomendaciones provenientes de la auditoria.
Contenido de los cuestionarios
Informacin general de la organizacin
Este apartado se destina a establecer el marco de referencia de la organizacin
que se analiza lo que se permitir su plena identificacin y ubicacin lo cual
resulta fundamental para determinar el objetivo , alcance y estrategias
idneas, los datos que integran este apartado son:
Nombre o razn social
Giro
Objetivo o atribucin
Registro federal de causantes
Ordenamiento(s) jurdico(s)
de creacin
Modificaciones

Organigrama
Domicilio(s) oficina central y representaciones
Telfono
Fax
Correo electrnico

Informacin de rea
Una vez identificada la organizacin, se deben captar los datos del rea que se
audita, lo que posibilitara la precisin del nivel de anlisis y asignacin de
responsabilidades y recursos para llevarla a cabo .los datos necesarios son:
Nombre delo rea
Clave del rea
Fecha
rea de adscripcin
Objetivos(s)
Responsable(s)
Naturaleza(tipo de estudio)
Personal asignado al rea
Fase
Recursos
Instrucciones particulares
reas de aplicacin
Por etapa de proceso administrativo
Planeacin
Visin
Misin
Objetivos
Metas estrategias
Procesos
Polticas
Procedimientos
Programas
Enfoques
Niveles
Horizontes
Organizacin

Estructura organizacional
Divisin y distribucin de funciones
Cultura organizacional
Recursos humanos
Cambio organizacional
Estudios administrativos
Instrumentos tcnicos de apoyo
Direccin
Liderazgo
Comunicacin
Motivacin
Grupos y equipos de trabajo
Manejo del estrs,el conflicto y la crisis
Tecnologa de la informacin
Toma de desiciones
Creatividad e innovacin
Control
Naturaleza
Sistemas
Niveles
Proceso
reas de aplicacin
Herramientas
Calidad
Por elemento especifico
Adquisiciones
Almacenes e inventarios
Asesora externa
Asesora interna
Coordinacin

Distribucuion del espoacio

Exportaciones
Globalizacin
Importaciones
Informatica
Investigacion y desarrollo
Marketing
Operaciones
Proveedores
Proyectos
Recursos finacieros y contabilidad
Servicio a clientes
Servicios generales
Sistemas
Cdulas y graficas
El uso de cedulas y graficos en la auditoria administrativa fortalece en gran
medida las alternativas para recopilar informacin,ordenar las acciones y
representar en forma objetiva y concentrada tanto los avances que se van
obteniendo como los que agrupan la interrelacion de instructumentos
empleados y resultados alcanzados
En el caso de las cdulas ,la captacin de informacin se amplia al abrir un
rango de respuesta para integrar referencias documentales,hallazgos
,evidencias aspectos percibidos y comentarios ,ademas del analis comparativo
de actividades y la evaluacin del proceso administrativo y elementos
complementarios.

Los graficos facilitan enormemente que se visualice la informacin pues la

muestra de manera condensada en formas y cuadros lo que permite el
seguimiento y la presentacin de resultados de manera agil y accesible.
Emplear estos dos instrumentos junto con los cuestionarios , a partir de los
parmetros definidos y las escalas seleccionadas ,hace posible que la
informacin se agrupe natural y fluidamente para que el auditor consigne de
forma comprensible y lgica sus registros.

La periocidad con la que se utilicen las cedulas y los graficos queda sujeta alas
condiciones particulares de la audoitoria y la decisin de
implementarauditorias de seguimiento
Cdulas
Estructura general
Para definir la estructura general de una cedula es necesario precisar con
claridad el objetivo que debe cumplir ,elarea a la cual esta dirigida,el tipo de
infromacion que debe contener ,la forma de llenado,el procedimiento para
aplicarla y los resultados que se esperan obtener
Para que las cedulas logren el efecto esperado,es necesario incluir en su diseo
los siguientes criterios:
1 tipo y nombre de cedula
2 destinar un espacio en la parte superior para datos de identificacin de la
organizacin ,logotipo,titulo fecha,numero de pagina,rea etapa o elemento
bajo estudio.
3 de preferencia,dividir la cedula en forma modular ,para oredenar y
estandarizar la informacin.
4.reunir y jerarquizar la informacin de acuerdo a su importancia y utilidad
5 interrelacionar la operacin con el diagnostico y evaluacion
6 facilitar la interrelacion de informacin de contexto ,proyeccin y percepcin
7 el diseo debe prever el tamao de los espaciosd para no limitar la extencion
del contenidop,asi como la secuencia y movimiento necesarios para su
llenadoi.
8 incluir un espacio en la parte inferior Para las observacxiones,anotaciones
diversas y datos de la persona responsable de su aplicacin ,de quien la
recvisa y de quien la autoriza.
Clasificacin
Para hacer una seleccin adecuada del tipo cedula a emplear en una auditoria
administrativa,es conveniente tener claro el objetivoque se persigue
atendiendo a la naturaleza de la informacin que se maneje .de conformidad
con este criterio Las cedulas pueden clasificarse de la siguiente manera
Herramientas operativas
1 programa de trabajo
2 reporte de avance semanal
Objetivo: organizar el trabajo de manera lgica y consistente
Herramientas de diagnostico

1 cedula de anlisis documental

Cedula para detectary registrar hallazgos y evidencias
Cedula para consignar aspectos relevantes
Cedula para captar y tratar causas y efectos
Cedulas para localizar y atender fallas
Herramientas de evaluacin
Cedula de determinacin dee criterios de evaluacin
Cedula para evaluar el impacto en la resolucin de aspectos crticos
Criterios de puntuacin para la evaluacin final
Proceso administrativo
Elementos especficos
Proceso de diagnostico y evaluacin
Objetivo: evaluar el desempeo oprganizacional
Herramientas de evaluacin de desempeo
1. Cedula de evaluacin de desempeo
2. Cedula de evaluacin de servicio
Objetivo: evaluar el desempeo organizacional
Uso
Incluir cedula en una auditoria administrativa permite captar informacin que
en los cuestionarios no se persiben,ya que abre el rango de resouesta ,ordena
la informacin de forma mas accesible,compara claramente conceptos
,sistematiza los registros y facilita la profundidad dekl enfoque para analizar
los resultados.
Como recurso de informacin ,asocia la fluidez los indicadores que orientan el
proceso de auditar a una organizacin en forma mas verstil ,toda vez que los
traduce en una platafroma donde se relacionan conceptos con
comportamientos y alternativas de accin con estrategias .Este juego de
variables integra causas y efectos de manera tctica ,lo que constituye un v
alioso soporte para la toma de desiciones
Si bien las cdulas son herramientas para conocer el funcionamiento de una
organizacin,tam,bien hacen mas permeable y profundo el proceso de
evaluacin ,dado que no solo contempla variables bajo anlisis ,sino el
impacto que estas ejercen en otras variables o reas de operacin ,creando
una cadena de factores ,indicadores,registros, y consecuencias

Cabe resaltar que su uso se sustenta en la necesidad del programa de auditoria

de captar informacin ;asi como en las exisgencias del tipo de informacin
requiriendo para cada contexto de aplicacin
Ventajas
El empleo de cedulas representa la oportunidad de agilizar la recopilacin y el
estudio de la informacin , debido a que su concepto y formato incorpora las
siguientes ventajas:

Son un vehculo que hace ms amable la interaccin de agilizar la

recopilacin y el estudio y el auditor
Permite detectar supuesto que n0o siempre afloran de manera franca en
la formulacin de preguntas directas
Abre sustancialmente el especialmente el especio para manejar con
mayor libertad la informacin
Simplifica el proceso para administrar informacin
Ordena las ideas y no solo los conceptos
Centra las respuestas de acuerdo con los requerimientos y disminuye el
margen de error
Su conformacin permite amalgamar informacin tcnica y de
desempeo
Su estructura vincula la visin que justifica las acciones en forma
objetiva y subjetiva

Herramienta operativa

LOGOTIPO

NUM

PROGRA
MA DE

INI
CIO

SUSPENCI
REA
N
ACTIVID
REPONSABLE
REINICIO
AD
ESPECFICO
SEMANA
RESPONSABLE

ELABOR

OBSERVACIONES

TER
MIN
ACI
N
CANCELACI
N
DURACIN
TERMINACI
MES
N
CLAVE

REVIS

HERRAMIENTA OPERATIVA

AUTORIZ

FECH
A
Pgina
LOGOTIP

De
Sustituye a:

FECH
A
Pgin
a

DE

REPORTE DE AVANCE SEMANAL

REA EVALUADA

ETAPA O ELEMENTO

RESPONSABLE
ACTIVIDADES
REALIZADAS

LUNES

MARTES

MIERCOLES

JUEVES

VIERNES

N
MERO DE
HORAS
OBSERVACIONES

AUTORIZ
ELABOR

HERRAMIENTA OPERATIVA
FECH
A
Pgina
LOGOTIP

De
Sustituye a:

FECH
A
Pgin
a

DE

CDULA DE ANLISIS DOCUMENTAL

REA

DOCUMENTO

RESULTADOS DEL ANLISIS

RESPUESTAS

Especificacin del nombre

del
documento, datos bsicos,
contenido, responsable de su
elaboracin y fuente de
consulta.

Anotar las observaciones de

los puntos revisados
siguiendo las seales del
documento y la jerarqua de
los puntos crticos

Anotar los criterios o

recomendaciones que se
formulen

OBSERVACIONES

AUTORIZ
ELABOR

HERRAMIENTA DE DIAGNOSTICO

FECH
A
Pgina
LOGOTIP

De
Sustituye a:

FECHA
Pgina

DE

CDULA PARA DETECTAR Y REGISTRAR HALLASGOS Y EVIDENCIAS

REA EVALUADA

NUM

ETAPA O ELEMENTO

HALLAZGO

EVIDENCIAS

ASPECTOS
SOLIDOS

Anotar el
comportamiento
De un rubro
especfico con
Relacin al indicador.

Anotar el
nombre del
documento y
la fuente de
informacin.

Relacin de
las funciones,
actividades u
operaciones
de un
desempeo
adecuado.

ASPECTOS
PARA
MEJORAR
Relacin de
las funciones
actividades u
operaciones
que puedan
ser objeto de
mejora.

OBSERVACIONES

AUTORIZ
ELABOR

HERRAMIENTA DE DIAGNOSTICO

FECH
A
Pgina
LOGOTIP

De
Sustituye a:

FECH
A
Pgin
a

DE

CDULA PARA EL REGISTRO

DE ASPECTOS RELEVANTES
REA EVALUADA

ACTIVIDADES
REVISADOS
Anotar el rubro o
Aspecto revisado.

ETAPA O ELEMENTO
ASPECTOS
RELEVANTES
Anotar los hechos
que tienen
importancia
especial, muestran
aspectos fuera de
contexto o pueden
ocasionar
consecuencias serias
para la organizacin.

COMENTARIOS
RECIBIDOS
Anotar todos
aquellos comentarios
,observaciones
quejas ,sugerencias o
propuestas recibidas.

OBSERVACIONES

AUTORIZ
ELABOR

HERRAMIENTA OPERATIVA

FECH
A
Pgina
LOGOTIP

De
Sustituye a:

FECH
A
Pgin
a

DE

Cedula la para la capacitacin y tratamiento de causas y efectos

REA EVALUADA

ETAPA O ELEMENTO

Deteccin: anotar los elementos detectados que inciden de manera sustantiva en la forma
de operar de la organizacin

Causas: factores que propician un determinado desempeo

Efectos: resultados que se reflejan en el desempeo

Impacto. Consecuencias que se derivan de los resultados.

Recomendaciones
OBSERVACIONES
Formular las recomendaciones que se
estimen precedentes para buscar el equilibrio
en el desempeo organizacional.

Beneficio esperado
Especificar las mejoras o bondades que se
deseen obtener

AUTORIZ

ELABOR

HERRAMIENTA DE DIAGNOSTICO

FECH
A
Pgina
LOGOTIP

De
Sustituye a:

FECH
A
Pgin
a

DE

CDULA PARA la deteccin

Y atencin de fallas
REA EVALUADA

nm.

ETAPA O ELEMENTO
Falla

propuesta

seguimiento

Especificar los
elementos que
impactan en el
funcionamiento de
laorganizacin.

Anotar la posible solucin

o forma de atencin de
las fallas

Anotar las
acciones para el
seguimiento de las
alternativas de
solucin.

OBSERVACIONES

AUTORIZ
ELABOR

HERRAMIENTA DE DIAGNOSTICO

FECH
A
Pgina
LOGOTIP

De
Sustituye a:

FECH
A
Pgin
a

DE

CDULA PARA EVALUAR EL IMPACTO

EN LA RESOLUCIN DE ASPECTOS CRITICOS
REA EVALUADA

ETAPA O ELEMENTO

Aspectos critico

Recomendacin

Estrategia de

Indicar los
aspectos o
supuestos
fundamentales
detectados

Anotar los criterios

de fondo para
resolver la
problemtica de la
organizacion

Especificar las
estrategias clave
de accin.

Impacto
esperado
Indicar las
expectativas o
posibles
resultados

OBSERVACIONES

AUTORIZ
ELABOR

HERRAMIENTAS DE EVALUACION
CRITERIOS DE PUNTUACION PARA LA EVALUACION FINAL
PROCESO ADMINISTRATIVO

1.0
PLANEACIN
1.1
Visin
1.2
Misin
1.3
Objetivos
1.4
Metas
1.5
Estrategias o tcticas
1.6
Procesos
1.7
Polticas
1.8 DE
Procedimientos
HERRAMIENTAS
EVALUACION
1.9
Programas
1.10 Enfoques
1.11 Niveles
LOGOTIPO
1.12 Horizontes

FECH
PUNTOS
MAXIMOS
A
ESTABLECID
OBTENIDOS
PGI
DE
OS
NA

LOGOTIPO
PORCENTAJE

FECH
A
PGI
NA

2.0
ORGANIZACIN
DE
2.1
Estructura organizacional
2.2
Divisin y distribucin de funciones
2.3
Cultura organizacional
CRITERIOS
DE PUNTUACION
2.4
Recursos
humanos PARA LA EVALUACION FINAL
Elementos
especficos
PUNTOS MAXIMOS
2.5
Cambio organizacional
ESTABLECID
OBTENIDOS
2.6
Estudios administrativos
OS
2.7
Instrumentos tcnicos de apoyo
1.0
Adquisiciones
2.0
Almacenes
3.0
DIRECCIONe inventaros
3.0
Asesora
externa
3.1
Liderazgo
4.0
Asesora
interna
3.2
Comunicacin
5.0
Coordinacin
3.3
Motivacin
6.0
Distribucin
del espacio
3.4
Grupos y equipos
de trabajo
7.0
exportaciones
3.5
Manejo del estrs, el conflicto y la
8.0
globalizacin
3.6
crisis
9.0
importaciones
3.7
Tecnologa de informacin
10.0
informtica
3.8
Toma de decisiones
11.0
investigacin
desarrollo
Creatividad eyinnovacin
12.0
marketing
13.0
operaciones
14.0
proveedores
4.0
Control
15.0
proyectos
4.1
Naturaleza
16.0
recursos
4.2
Sistemasfinancieros y contabilidad
17.0
servicio
4.3
Niveles a clientes
18.0
servicios
4.4
Proceso generales
19.0
sistemas
4.5
reas de aplicacin
4.6
Herramientas
4.7
Calidad
Total
Total

PORCENTAJE

HERRAMIENTAS DE EVALUACION

LOGOTIPO

Proceso de
diagnstico y
evaluacin

Etapa o elemento
perspectiva

avance

resultado

5% nula o escasa evidencia de existencia de

conceptos claros

incompleto

Escasos y limitados

25% alguna evidencia

inicindose

Algunas tendencias
positivas

50% evidencia de mejorarla

Registra logros

buenos

75% evidencia de una implementacin

adecuada
100% fuerte evidencia de una integracin
total
Total

Casi completo

buenos

completo

De muy buenos a
excelentes

Herramienta de evaluacin
Logotipo
Cedula de
evaluaci
n de
Apellido paterno__________________
materno__________________
Nombre(s)_______________________
rea de adscripcin____________________
puesto__________________________
Periodo de evaluacin__________________
Fecha___________________________

Pgin
a

De
Sustituye a:

Pgina

de
apellido

x) calificacin
(S+T+U+V)=
Y)calificacin (W)=
Z)Calificacin (X+Y)/2=
DATOS DEL EVALUADOR (JEFE INMEDIATO)
Apellido paterno__________________
materno__________________
Nombre(s)_______________________
rea de adscripcin____________________
puesto__________________________

apellido

________________________________
FIRMA DEL EVALUADOR
RECURSOS HUMANOS /DIRECCION GENERAL

Clave de
____________________
Fecha de entrega

avaluacion
Nombre y firma del analista

de evaluacion
____________________________

el empleado labor en la empresa el periodo completo?

Si( )
No ( ) motivo __________________________________________
Alta( ) baja ( )
Licencia ( ) comision( )
Periodo del movimiento______________________

Pgina

De
Sustituye a:

pgin
a

De

HERRAMIENTAS DE EVALUACION

Instrucciones: Marque con una x en el cuadro sombreado que corresponda. En

la columna de calificacin anote el nmero que considere ms adecuado para
el desempeo del empleado, de acuerdo con la escala de calificacin indicada

FACTORES Y GRADOS BASICOS

(de aplicacin en general)
Escala de calificacin

No cumple

por debajo de

cumple lo

supera

Lo esperado

lo esperado

esperado

lo esperado

R
A
N
G
O

a.

b.

C
A
L
I
F
I
C
A
C
I

II

III

IV

9 10

1.INCIDENCIAS
Solicita permisos para ausentarse de sus trabajos?

frecuentemente

regularmente

c. Algunas veces

d. casi nunca/nunca

2.Retardos
utiliza mas tiempo del otorgado como tolerancia para llegar a la unidad de
trabajo?

a. frecuentemente

b. regularmente

c. Algunas veces

d. casi nunca/nunca

3. Ausentismo durante horas de trabajo

Durante las horas de trabajose ausenta temporalmente sin autorizacion del
superior inmediato?

a. frecuentemente

b. regularmente

c. Algunas veces

d. casi nunca/nunca

S)Calificacin ponderada
Suma de(1+2+3)*0.830

Pgina

De
Sustituye a:

Pgina

De

4.ADMINISTRATIVOS
OBJETIVOS DE TRABAJO
Realiza sus actividades de acuerdo con las funciones asignadas a su puesto?
a. casi nunca
b. algunas veces
c. casi siempre
d. siempre
5.responsabilidad
lleva a cabo sus tareas en el marco de las responsabilidades asignadas?
a. casi nunca

b. algunas veces
c. casi siempre
d. siempre
6. organizacin de actividades
puede por si solo,planear, ejecutar y controlar sus tareas?
a. casi nunca
b. algunas veces
c. casi siempre
d. siempre
7.orden
realiza sus actividades atendiendo el orden,limpieza y cuidado del material
y equipo que utiliza?
a. casi nunca
b. algunas veces
c. casi siempre
d. siempre
8.aprovechando los recursos
Los recursos asignados para la realizacin de las actividades son utilizados
de una forma adecuada?
a. casi nunca
b. algunas veces
c. casi siempre
d. siempre
9.productividad
realiza en su totalidad el volumen de productos o servicios requeridos?
a. casi nunca
b. algunas veces
c. casi siempre
d. siempre

Pgina

De
Sustituye a:

pgin
a

De

III.Sociales
10.objetivos de trabajo
muestra interes para realizar o colaborar entrabajos adicionales,requeridos
por la organizacin,incluyendo situaciones extraordinarias de servicio,lugar y
tiempo?
a. casi nunca
b. algunas veces
c. casi siempre

d. siempre
11.iniciativa
propone o realiza trabajos por decision propia que contribuyen al logro de
metas o para resolverlos?
a. casi nunca
b. algunas veces
c. casi siempre
d. siempre
12 trabajo en equipo
integra sus tareas con la de otras personas propiciando la suma de sus
capacidades?
a. casi nunca
b. algunas veces
c. casi siempre
d. siempre
13.creatividad
aplica conocimientos con sentido comn y de forma creativa?
a. casi nunca
b. algunas veces
c. casi siempre
d. siempre
14.identidad
se identifica los valores de la empresa y se compromete con las
necesidades de esta?
a. casi nunca
b. algunas veces
c. casi siempre
d. siempre
U)Calificacin ponderada
Suma (10+11+12+13+14)*0.4004

Pgina

De
Sustituye a:

pgin
a

De

IV. tcnicos
15.Dominio de la funcin
Los conocimientos con que cuenta para desarrollar sus tareas son
a. Deficientes
b. Regulares
c. Buenos
d. Excelentes
16. interes en el aprendizaje
Muestra inters en aprender nuevas tcnicas,elementos o herramientas que

contribuyen al mejor desempeo de las funciones?

a. casi nunca
b. algunas veces
c. casi siempre
d. siempre
17. Calidad de desempeo
realiza su trabajo con una clara definicin de los resultados esperados y
con los menores errores posibles?
a. casi nunca
b. algunas veces
c. casi siempre
d. siempre
18.oportunidad de la ejecucion
realiza trabajo en el tiempo establecido?
a. casi nunca
b. algunas veces
c. casi siempre
d. siempre
19. comunicacin
Tiene un manejo fluido y eficiente de la informacin con realizacin a la
actividad?
a. casi nunca
b. algunas veces
c. casi siempre
d. siempre
20.supervicion
En la realizacin de sus actividades requiere de una supervision constante?
a. Siempre
b. casi siempre
c. Algunas veces
d. casi nunca
V)Calificacin ponderada
Suma (15+16+17+18+19+ 20)*0.580

Pgina

De
Sustituye a:

pgin
a

De

Evaluacin al personal con subordinados

Instrucciones: Marque con una x en el cuadro sombreado que corresponda. En

la columna de calificacin anote el nmero que considere ms adecuado para
el desempeo del empleado, de acuerdo con la escala de calificacin indicada

FACTORES Y GRADOS BASICOS

(de aplicacin en general)
Escala de calificacin

No cumple

por debajo de

cumple lo

supera

Lo esperado

lo esperado

esperado

lo esperado

R
A
N
G
O

a.

C
A
L
I
F
I
C
A
C
I

b. regular

c. buena

II

III

IV

9 10

1.Delegacin
La asignacin de tareas a los subordinados con relacin la carga de
trabajo es:

deficiente

d. excelente

2.control y supervisin
verifica que las actividades de su grupo de trabajo se realicen con calidad y
oportunidad?

a. Casi nunca

b. Algunas veces

c. Casi siempre

d. Siempre

3. Manejo y liderazgo
La conduccin del personal hacia el logro de los objetivos institucionales es:

a. deficiente

b. regular

c. buena

d. excelente

4.solucion de problemas
busca mejores soluciones para situaciones o problemas e integra los
elementos necesarios para resolverlos?:

a. Casi nunca

b. Algunas veces

c. Casi siempre

d. Siempre

5.toma de desiciones
Su capacidad para elegir entre varias alternativas la mas adecuada para el
logro de su meta es:

a. deficiente

b. regular

c. buena

d. excelente

W)Calificacin ponderada
Suma de(1+2+3+4+5)=20

Pgin
a

De
Sustituye a:

Retroalimentacin para el empleado

pg
ina

D
Aspectos a mejorar
e

Acciones a seguir

observaciones

Fecha
_______________________
___________________

Elaboracin
Revisin
_____________________

Logotipo

Pgina

De
Sustituye a:

pgin
a

De

CDULA DE EVALUACION DE
SERVICIO
Unidad administrativa

Actividad

Ubicacin

Instrucciones: marque el nmero que identifique la calificacin para asignar al

servicio ofrecido por la ludoteca en el rubro indicado ala izquierda, considerando que
el 100 implica totalmente de acuerdo con la observacin y 0 totalmente en

1.- El responsable
presenta

1
0

2
0

3
0

4
0

5
0

6
0

7
0

8
0

9
0

10
0

de la ludoteca se

5
0

6
0

7
0

8
0

9
0

10
0

ofrece de manera

6
0

7
0

8
0

9
0

10
0

solicitud del

6
0

7
0

8
0

9
0

10
0

completas tanto

6
0

7
0

8
0

9
0

10
0

didctica

9
0

10
0

juego

Puntualmente a otorgar el servicio

2.- el servicio se
cordial,

1
0

2
0

3
0

4
0

Con respeto y tolerancia

3.- el ludotecaria verifica la credencial

Vigente y la
prstamo

1
0

2
0

3
0

4
0

5
0

4.-el ludotecario comprueba que las piezas

Del juego estn
en la entrega

1
0

2
0

3
0

4
0

5
0

Como en la devolucin

5.-la explicacin de las reglas del juego

Fue clara y

1
0

2
0

3
0

4
0

5
0

6.- el personal muestra habilidad para el manejo

De variantes Del

1
0

2
0

3
0

4
0

5
0

6
0

7
0

8
0

7.- el material
o musical

1 2 3 4 5 6
0 0 0 0 0 0
Estaba en condiciones favorables para

7
0

8
0

9
0

10
0

ldico, deportivo

Ser utilizado

8.- el tiempo
la utilizacin

1
0

2
0

3
0

4
0

5
0

6
0

7
0

8
0

9
0

10
0

establecido para

3
0

4
0

5
0

6
0

7
0

8
0

9
0

10
0

instalacin y

Del material es adecuado

9.- condiciones de
mobiliario

1
0

2
0

Grficos
El empleo de grficos en una auditoria administrativa representa una
alternativa importante para el manejo de la informacin, ya que pueden
complementar los registros de la cedula y cuestionarios, adems de
constituirse en un mecanismo que retroalimenta todo el proceso de
implementacin de la auditoria
Los grficos pueden adoptar diferentes formatos y presentaciones, en funcin
del objetivo que se persiga en su seleccin, la cual debe responder a sus
requerimientos de la organizacin y las prioridades fijadas en el programa de
auditoria .Asimismo, proveen mayor agilidad y accesibilidad a la informacin
Aunque son un recurso franco y moldeable que no parece indispensable,
constituyen una fortaleza ya que abren la posibilidad de administrar la

informacin de manera simplificada y condensada cuyo impacto es

infinitamente superior que la presentacin de cifras en un texto por ms
sencillo y claro que parezca
Fases para su uso
El proceso de captar informacin en una auditoria se inicia desde el momento
en el que se decide aplicarla y ser una constante que acompaara los trabajos
del auditor hasta la presentacin del informe final; incluso ms all, en los
casos de aplicar auditorias de seguimiento
Para dar un contexto en tiempo y lugar a los grficos se puede considerar que
su utilizacin se enmarca en tres momentos del proceso:1) arranque,2)
desarrollo y 3) conclusin.
Arranque. Durante el acercamiento a la organizacin, primero y durante la
investigacin preliminar, despus, percibir y recopilar informacin por medio de
la observacin directa y el anlisis documental, obligara al auditor a integrar la
evidencia fsica ,analtica y documental, y a llevar registro de sus acciones
compromisos, papeles de trabajo esto representa un control estadstico de sus
avances
Desarrollo. A medida que se implemente el programa de auditoria, la variedad
y complejidad de la informacin irn en aumento, lo que hare que, en forma
complementaria a la preparacin de los reportes de avance, el auditor lleve un
reencuentro de sus tareas y de todos aquellos aspectos que estime prioritarios
para alcanzar oportunamente los resultados esperados. As como el
coordinador general y el lder de proyecto, quienes deben contar
adicionalmente con una estadstica operativa del programa.
Conclusin. Una vez que se hayan terminado por completo las fases de la
auditoria, preparar el informe final y determinar las bases para ejecutar la
auditoria de seguimiento exigen que el auditor presente, tanto en nivel
individual como en equipo, los resultados obtenidos. Esta dinmica incluye
toda clase de hallazgos, evidencias, observaciones y recomendaciones, a los
cuales es necesario dar forma. Es en este paso cuando optar por el uso de
grficos representa una decisin consecuente. Comprender y vender ideas a
las organizaciones desde su rgano de gobierno, titular nivel directivo, mandos
medios y cuerpo operativo se facilitara considerablemente sise muestra de
manera grafica
Presentacin
En general, La composicin de todos los grficos es muy similar. Las variantes
que presenta se derivan del tipo de informacin, La forma de expresarla,
variedad de datos e imagen que se quiere general
Es muy comn la representacin grfica parta de lo que podemos denominar
estadstica tradicional, basada en barras, crculos, cuadros generales y
comparativos de cifras o variables entre otros. Esta configuracin cumple con

los requisitos mnimos para permitir que quien las Observe entienda el sentido
y la utilidad que encierra su contenido. Sin embargo, la gama de posibilidades
para captar la atencin de una persona o audiencia puede tomar otra
vertiente como abrir los trazos a ideas y las imgenes a conceptos, elementos
que en su conjunto mejoran la comprensin despiertan el inters y avivan la
intencin
Consideraciones tcnicas
El alcance de la auditoria y los efectos que se buscan al presentar de forma
grfica la informacin rebasan el momento histrico del informe y de
seguimiento, ya que se convierten en un vehculo para acercar los resultados a
instancias externas a la organizacin, interesadas en su comportamiento y en
su perfil que pueden asumir hacia el futuro: as mismo, porque es parte dl
acervo de informacin para PLANEAR, sino que representan un cimiento para
elevar el desempeo.
Desde un enfoque estrictamente tcnico, los grficos son la imagen real de la
organizacin, la fuente de conocimiento parta derivar medidas de
mejoramiento administrativo, el compendio de datos para tomar decisiones
ms estructurados y el inventario de ideas para manejar el cambio
Ventajas
Es indudable que el recurso de la informacin de un formato grafico es ms
verstil, permeable y accesible, toda vez que engloba grandes cantidades de
datos y referencias sustanciales en una presentacin condensada, que de otra
manera seria difcil integrar
Como sea sealado, el soporte grafico es inmensamente rico en posibilidades
y su uso incluye infinidad de ventajas, algunas de ellas son:

Concentran volmenes de datos en forma abreviada

Jerarquizan variables de manera lgica
Facilitan el acceso a cualquier persona
Apoyan los procesos en la toma de decisiones
Relacionan reas y niveles jerrquicos con naturalidad
Constituyen una fuente de conocimiento

A continuacin se muestra una seleccin de grficos para manejar y presentar

la informacin de una auditoria administrativa

Escalas de medicion
Su uso en la auditoria administrativa representaun recurso que complementa el
proceso de captar informacion ,en la medida que permite establecer

alternativas logicas para determinar el comportamiento de las variables bajo

analisis por medio de su degradacion en los cuestionarios
Incluirlas en la formulacion de preguntas posibilita que el manejo de variables
sea mas preciso ,sobretodo aquellos casos donde la respuesta a una pregunta
abierta pueda llevar a una interpretacion vaga o muy general.los
enunciados ,valores numericos e informacion ,matricial ,establecen parametros
o rangos de respuesta consistente s ,que diluyen la ambivalencia y centran los
criterios valorativas de manera objetiva.
DESDE un punto de vista tecnico ,las escalas ,como parte de las herramientas
de evaluacion,permiten un juego de variables que interrelaciona perspectivas
por nivel jerarquico,rea especifica y de manera individual ,lo que se traduce
en una vision integrada del contexto.
En terminos generales ,el soporte de las escalas en la auditoria amplia el
espectro en el manejo de informacion al hacer mas amable el requerimiento
,mas permeable la manera de complementarlo ,al tiempo que abre la
perspecion a aptitudes que de otra suerte podrian pasar desapercibidas
Definicion
Una escala es una caracteriuzacion de los objetos a medir mediante una
variable cuantitativa y cualitativa.la construccion de esta implica adjudicar un
valor a un conjunto de expresiones o juicios ,ya sean positivos ,negativas o
neutrales y que expresan la posicion individual del entrevistado ante una
variable determinada
Cualquiera que sea la escala que se decida emplear ,debe cumplir dos
propiedades bsicas inherentes a un instrumentos de medicion :confiabilidad y
validez
Confiabilidad
Se refiere a la capacidad para proporcionar resultados iguales,en condiciones
iguales dos o mas veces a un mismo conjunto de objetos(ontener los mismos
valores o la misma jerarquizacion de un grupo de personas).son sinonimos de
confiabilidad los conceptos establecen consistencia ,seguridad precision y
predictibilidad
Validez
Corresponde al grado de eficacia con el que una escala mide un objeto ,un
evento o una situacion
Caracteristicas generales
La medicion ,vista desde una concepcion tecnica ,es un instrumento que
permite el analisis estructurado y altamente reflexivo de las variables que se
involuvran en la administracion de una organizacin

Por ello implica una investigacion del objeto a medir ,asi como el desarrollo
instrumentado para recopilar datos y el riguroso examen de la informacion
obtenida.esta medicionn tiene caracteristicas generales que deben
considerarse en la auditoria administrativa
Es integral por que es aplicable a todad las vcariables del ambito de una
organizacion
Es indirecta por que las variables administrativas solo son mesurables en las
manifestaciones observables y en la medicin de actitudes de los integrantes
de la organizacin
Es cientfica en su realizacin y en la metodologa empleada al obtener la
informacin as como en su tratamiento y anlisis
Es referencial porque su finalidad guarda relacin con las metas y objetivos
propuestos o los programas establecidos
Es continua y se integra y se integra a los procesos de todas las reas, por
tanto es formativa y de retroalimentacin
Es descriptiva, ya que proporciona elementos se informacin para que la
organizacin y los miembros conciban sus propias soluciones
En esta rea de la auditoria, la medicin dentro del proceso de investigacin
en general se realiza por medio de cuestionarios, con el propsito de describir,
predecir y explicar los fenmenos administrativos.
Tipos de escalas las propiedades o caractersticas susceptibles de medicin
metodolgicamente se denominan variables ,ya que esta designacin apunta a
la posibilidad de asgnarles valores para lograr lo que se conoce como
construccin de variables.
Existe una serie de escalas conocidas por su utilidad en la medicin de
actitudes ,pero que tambiewn se aplican en la medicin de otra variables .las
escalas ,as utilizadas son:
Escala ordinal o de Likert
Es un tipo de escala de medicin unidireccional ,que consiste en la
presentacin de una serie de juicio al entrevistado.los niveles se solicitan en
termino s de acuerdo o desacuerdo con la pregunta o sentencia.este tipo de
escala se centra en que las variaciones de respuesta se darn por las
diferencias individuales existentes .ejemplos de este tipo
1.
de escala son:
Nunca
1

4.

Casi nunca
2

Nunca
1

A veces
3

Poco
2

Con frecuencia 4

A veces
3

Siempre
5

Normalmente

2.

5.

Inexistente
1

Muy insatisfactorio
1

Inadecuado
2

Insatisfactorio
2

Efectivos
3

Normal
3

Buenos
4
Muy efectivo
5

6.

3.
Nada

Poca

Bastante

Notable

Mucha

Nunca
1
Casi nunca
2
A veces
3

7.

12.

Frecuentemente
1

Si
puntos

Regularmente
2

Ms bien si
puntos

Algunas veces
3

Entre si y no
puntos

8.
Deficiente

13.
1

Bueno

Regular

Regular

Bien

Bastante

Excelente

Malo

9.

14.

Casi nunca
1

Bueno

Algunas veces
2

Regular

Malo

Casi siempre
3
10.

15.

Muy alto

Alto

Aceptable

Excelente
1
Buensimo
2

Escaso

Nulo

Muy bueno
3

11.
No
punto

Insuficiente
puntos

Suficiente
puntos

16.
a) muy bien
b) bien
c) suficiente
d) mal

17.
a) muy bueno
b) bueno
c) regular
d) deficiente
e) no existe
18.
Amplia
Muy profunda

Amplia

Amplia

Poco
profunda
Reducida

Profunda

19
Reducida

Reducida

Muy profunda

Profunda

20.

Poco
profunda
21.

Excepcional
Superior
Bueno
regular
promedio
pobre
deficiente

0. nulo
1. poco
2. medio
3. bueno
4. muy bueno

22.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Indeciso
En desacuerdo

29.
MA
A
I
D

Muy en desacuerdo MD

1= En total desacuerdo
2= en desacuerdo
3= ni de acuerdo ni en
desacuerdo
4=de acuerdo
5=totalmente de acuerdo

23.
Optimo=10

30.
(1) muy insatisfecho

Superior al promedio=9,
8,7

(2) insatisfecho

Promedio=6,5, 4

(4) satisfecho

Interior al promedio =3,

2,1

(5) muy satisfecho

Nulo=0

(3) regular o moderado

Amplia
Superficie
Reducida
Superficial

31.

24.

Factor no presente

Optimo

Insatisfactor alto

Bueno

Insatisfactor

Regular

Factor moderado

Mediocre

Satisfactor

Dbil

Satisfactor alto

32.

25.
Totalmente en desacuerdo
puntos

Superior, ms all de las necesidades

actuales.

En desacuerdo
4 puntos

Superior al promedio con un desempeo

adecuado

Neutral
3 puntos

Nivel promedio aceptable

De acuerdo

Existen problemas, deteriorado , debe

mejorarse
Situacin deficiente requiere de acciones
inmediatas para mejorar

26.
1) extremadamente
inadecuada
2) muy inadecuada
3) ligeramente inadecuada
4) incierto
5) ligeramente adecuada
6) muy adecuada
7) extremadamente adecuada

33.
Mas alto, mejor
Superior al promedio
Promedio
Inferior al promedio
Psimo ,muy mal

27.
Bajo

34.
Muy por debajo del promedio

Moderado

Debajo del promedio

Estimulante

Ligeramente por debajo del

promedio

Imposible

En el promedio
Ligeramente arriba del promedio
28.
1=totalmente n
desacuerdo

Arriba del promedio

Muy por arriba del promedio

2=en desacuerdo
3=ligeramente en
desacuerdo
4=de acuerdo
5=totalmente de

35.
Riesgo
1. excesivo
2. alto
3. moderado
4. bajo

36.
Posibilidad

40.

con mucha
frecuencia
con frecuencia
espordicamente
con poca
frecuencia
casi nunca
nunca

41.
Extremadamente poco
importante

4=alto

Muy poco importante

3=regular

Poco importante

2= baja

De importancia media

1=nula

Importante
Muy importante
Extremadamente

37

42

En desarrollo

Con base a la posicin o

puesto

Crecimiento
En Madures
En declinacin

Con base en la persona

Con base en la antigedad
Con base a la autoridad

38

43

Altamente satisfactorio

Por posicin

Satisfaccin superior al
promedio

Por habilidad
Por experiencia

Satisfaccin promedio

Por conocimiento

Cierta satisfaccin
Altamente descontento
39
Interesado
Indiferente
Desinteresado
Muy
desinteresado

44
Mejora importante= 10 puntos
Mejora considerable= 8 puntos
Alguna mejora= 6 puntos
Sin cambios 4 puntos
Deterioro considerable =2 puntos

Escalas de intervalos iguales

En este tipo de escala inicial representara una opinin extrema, ya sea
favorable o desfavorable; los puntos intermedios, una opinin neutra y el punto
final la opinin favorable o desfavorable contraria a la inicial.
46

45
a) Excelente
b) Aceptable
c) Necesita
mejorar

37
a) Si
b) No
c) No se
aplica

Grados
123
4 56
789
10-11 -12
13 14 - 15

48
10
20
80
90
100
Resultados

30

40

50

60

70
Resultados

Pobres

ptimos

49
20
100

40

60

Resultados

Resultados

Negativos

Positivos

50
1
4

5
Totalmente

Totalmente

De acuerdo

En
desacuerdo
51

Ninguno

1
4

Muy Muy
poco
Comprensi
Comprensi
ble ble

52

53

Bajo

Moderado

Alto

80

1
4

Satisfecho
Insatisfech
o

54
1
4

Muy Muy
insatisfech
Satisfecho
o

55

56

Satisfecho

Negativos
Resultados
positivos

Neutros

Capacidad
sin
capacidad

1
4

Mediana

Con

capacidad

capacidad

57

Capacidad
poca
capacidad

Capacidad
moderada

Gran
Capacidad

1
4

58

De ningn
cierto
modo

1
4

Totalmente
cierto

No del todo cierto

No del todo falso
2

59
Dimensiones o
variables:
tradicional

60

Presente
Relacionado
No
relacionado

En transicin

competitiv
a

61

62

Alto

Nula o
pobre

Mediano

Inadecuada

Bajo

Adecuada
63

70

Ineficaz eficaz
innecesario

Rpidamente
Normalmente
Lentamente

64
Alta
baja
inexistente

65
Alta

media

baja

escasa

nula

66
Alta

67

71
a)
b)
c)
d)

Nunca
Ocasionalmente
Continuamente
permanentement
e

68

Inmediatamente
Despus de cierto
tiempo
nunca
72

a)
b)
c)
d)

Siempre
Casi siempre
A veces
nunca

69
Fcilmente
Difcilmente
Muy difcilmente

Unidades
Masiva
continua

73

74

Lateral

Arriba

Horizontal

En medio

Vertical

Abajo

Escala de diferencia semntica

Mide el significado que tiene una secuencia, pregunta o un objeto para el
entrevistado. Aqu, la escala tiene un par de adjetivos que son bipolares, lo que
muestra al individuo que hace la eleccin dos alternativas de juicio, implica una

evaluacin del objeto, la percepcin de la potencia o poder, as como de la

actividad que demuestra.
75
No es cierto en esta
esta
organizacin

76

muy cierto en
organizacin

Muy falso

Muy cierto

1
4

77
Excesivame
nte
7
2

78

6
3

Muy poco

1
4

79

Por
excepcin

En ocasiones

mucho

poco

No mucho

Mucho

1
4

80

2
5

Muy
inapropiad
o

1
4
81

Muy
apropiado
2

apropiado

1
4

82

anapropiad
o

No muy apropiado

Congruent
e

1
4

Fuera de
lugar

Incongruente

83

1
4

Escasa

Mucha

O pocos

O muchos
2
5

84

94
Verdadero
falso

85

Alta

Baj
a
Mucho

Poco
Largo plazo

Corto plazo

proactivo

Pasivoreactivo

96

Equitativo
favorista
95

Pendenciero
Satisfaccin
armonioso
insatisfaccin
Eficaz
Participacin
ineficaz

86
Justo injusto

Colaboracin
Seguro de s mismo
resistencia
inseguro

87
Ausente presente

Permanencia
Triste
abandono
alegre
Aceptacin
rechazo

88
Existen
existen

Abierto
pendiente

no

Cumplimiento
oposicin

89
Positivo negativo
91
Fuerte
90

dbil

92
Confidencial
publico
Favorable
desfavorable

97
Inefectivo
Efectivo

98
Inefectivo
Muy efectivo

apata

93
Tcnica 1 2- 3 4 5 general
Indirecta 1 2- 3 4 5 directa
Rutinaria 1 2- 3 4 5 flexible
Especifica 1 2- 3 4 5 general
Alto 1 2- 3 4 5 bajo
Vertical 1 2- 3 4 5 horizontal
Autoritario 1 2- 3 4 5 democrtico

Otras escalas y matrices

Existen un sin nmero de escala de aplicacin de las ciencias sociales,
primordialmente, sin embargo, para los fines de la auditoria administrativa, se
pueden utilizar otras opciones que permiten manejar la informacin
eficazmente.
99
Porcentaje ponderado
Actual

deseable

100

101

Porcentaje ponderado

Porcentaje ponderado

vigente
esperado

Actual

102
Procedimiento utilizado
comentarios

Registro de observacin

103.
Periodo pasado
Logros reales
potenciales

periodo actual

periodo futuro

logros reales

logros

104.
Ejercicio pasado

ejercicio actual

ejercicio futuro

Logros reales
potenciales

logros reales

logros

105
Matriz de formas de participacin
Institucional
Directivo
Tcnico

A
B
C

A
B
c

106
Matriz de manejo de variables organizacionales
Variable
individual
preguntas

Variable grupal

Variable
organizacional

deseable

107
matriz de anlisis de proceso
insumos

transformacin

resultado

Tecnologa
estandarizada

Tecnologa de
investigacin y
desarrollo

preguntas

108
Matriz de tipo de tecnologa utilizada
Tecnologa en
serie
preguntas

109
Matriz de incidencia de etapas de proceso administrativo
planeacin

organizacin

direccin

control

preguntas

110
Matriz de percepcin
Columna A

Tecnologa en serie
Tecnologa estandarizada

ASEVERACION A

Columna B
ASEVERACION B

neutral
NEUTRAL
111
MATRIZ DE ESTILO DE DIRECCION
PATERNALIS
TA

ARE
A

AUTORITA
RIO

CONSULTI
VO

PARTICIPATI
VO

GRUPO
S DE
TRABAJ
O

EQUIP
OS DE
TRABAJ
O

FLEXIB
LE

ADAP
TABL
E

112
MATRIZ DE ANALISIS DE ASPECTOS ORGANIZACIONALES
Nivel
correctivo
ESTRUCTURA
Divisin y
distribucin
de funciones
cultura
Recursos
humanos
Cambio
organizaciona
l
Instrumentos
tcnicos
De apoyo

1 2

Nivel preventivo

Nivel de
mantenimien
to
8 9
10

113
Matriz de anlisis de aspectos administrativos
Nivel
correctivo
1 2

Nivel preventivo

Nivel de
mantenimient
o
8 9
10

Planeacin de
actividades
Organizacin
de actividades
Coordinacin
interpersonal
Aprovisionamie
nto
De equipos y
material
Aprovechamien
to de recursos
Control y
evaluacin de
los resultados
114.
Matriz de control de estrategias
Diagnostico
1 2 3 4

Anlisis
1
2

Implementacin
1 2
3
4

Estrategia
global
Estrategia
corporativa
Estrategia
de negocios
Estrategia
funcional

115.
Matriz de anlisis de aspectos sociales
Nivel

Nivel preventivo

Nivel de

evaluacin
1 2 3 4

correctivo
1 2

mantenimien
to
8 9
10

comunicacin
Liderazgo
Iniciativa
Toma de
decisiones
Solucin a
problemas
Cooperacin y
disponibilidad
Creatividad/innova
cin
Capacidad de
realizacin
Lealtad/identidad
con la empresa
tica
Integracin de
equipos
Competencia
horizontal
Cultura de servicio
116.
Matriz de anlisis de aspectos de marketing
Nivel
correctivo
1 2

Nivel preventivo

Conocimiento
del productos
Conocimiento
del mercado
Calidad en el
desempeo

117
Matriz de anlisis de aspectos tecnolgicos

Nivel de
mantenimien
to
8 9
10

Nivel
correctivo
1 2

Nivel preventivo

Nivel de
mantenimien
to
8 9
10

aplicaciones
utilizacin
productividad
calidad
118
Matriz de anlisis de aspectos de produccin y posproduccin
Nivel
correctivo
1 2

Nivel preventivo

Nivel de
mantenimien
to
8 9
10

diseos
insumos
productos
119
Matriz de anlisis de aspectos del servicio
Nivel
correctivo
1 2
Estrategia de
servicio
Paquete de
servicio
Sistema de
servicio
Manual de
requisitos
Directorio de
servicios

120

Nivel preventivo

Nivel de
mantenimient
o
8 9
10

Matriz de anlisis del contexto de servicio

Marco de referencia de
empleados

Marco de referencia de
clientes

Actitudes
valores
creencias
sentimientos
expectativas
121.
Matriz de situacin, acontecimientos y datos
tiempo

frecuencia

indices

tendenci
as

causa
s

efect
os

Situacin A
Situacin B
Situacin C
122
MATRIZ para la asignacin y control de recursos en la estructura organizacional
rea sustantiva

rea
adjetiva

Insumos
productos
procesos
procedimientos
indicadores
Formas de control
Utilizacin de equipo

123
Matriz de estudios comparativo de productividad
Resultados en el
periodo de
referencia
Productos
Ganancias
Costo de mano de obra

Resultados en el
periodo anterior

124
Matriz para la revisin de acciones
Accin
programada

Accin emergente

resultados

Tipo
objetivo
prioridad
Estrategia
fundamental
Nivel de
responsabilidad
Forma de
comunicacin
coordinacin
supervisin
Evaluacin

125
Matriz para el anlisis de indicadores de calidad
Resultad
os del
periodo
anterior

Enero
febrero
marzo
abril
mayo
junio
julio
agosto
septiembre
octubre
noviembre
diciembre

Objetivo
del
periodo de
referencia

Resultad
os
Del
periodo
de
referenc
ia

indicador
es

estndar
es

Unida
d de
medi
da

126
Matriz de interrelacin de indicadores
Indicador de
proceso
administrativ
o
Indicador de
ejecucin

periodo

%
cumplimiento

Causas de la
desviacin

ajuste

127
Matriz para el anlisis de elementos de direccin
acciones

resultados

ventajas

Sector
privado

Sector social

Forma de
comunicacin
Trabajo en
equipo
informacin
Investigacin
y desarrollo
decisiones
128.
Matriz de seleccin estratgica
Sector
publico
Estrategia
internacional
Estrategia
multinacional
Estrategia
global
Estrategia
trasnacional

desventajas

129.
Matriz para el anlisis y ponderacin de factores
factor

Valor factor

total

100

Valor real