ABC para emprendedores: FODA

Por Ben Crocker

Formar un negocio, un nuevo negocio, es una tarea emocionante. Para unos es un reto, para otros es algo
divertido. Pero ms all de la pasin que es lo que mueve al emprendedor a lograr muchas cosas, se hace
necesario entender que el conocimiento es a fin de cuentas lo que te mantendr a flote y la visin y creatividad te
mostrar o dejar ver las verdaderas oportunidades.
Por qu fracasan algunos negocios que parecan buenas ideas? Cuales son las diferencias entre los que
fracasan y los que tienen xito? Esas son preguntas difciles de responder a la ligera. Lo cierto es que aun cuando
se tiene un buen plan de negocios y una estrategia efectiva las cosas pueden no marchar bien y ocurre el fracaso.
Qu fue lo que ocurri? Definitivamente algo fall y para saberlo se tiene que hacer un anlisis retrospectivo muy
minucioso de las situaciones que provocaron la falla y el fracaso. Entonces Que se debe hacer para evitar el
fracaso? Definitivamente se debe hacer un plan realista que incluya todas las situaciones posibles.
Pero antes y ms importante an, debes analizar si el negocio que vas a emprender es el correcto para ti. Es decir,
Te conoces a ti mismo? Que habilidades tienes? Hasta dnde puedes llegar al explotar esas habilidades?
Puedes mejorarlas y hacer que trasciendan? Sin duda el escoger negocios rentables no garantiza el xito.
Siempre hay un precio que pagar, y posiblemente no estemos preparados para ello o simplemente no podemos
pagarlo. Es decir, se requiere sacrificio de muchas horas en aprender, planear, plantear y resolver los problemas
iniciales y sobre todo el conocimiento del negocio, que nos acortar la distancia hacia los objetivos. Cmo
empezar?
Perder el miedo al fracaso

Algunas personas no tienen plena consciencia de si mismas y de esta forma es ms probable el fracaso, y aunque
el fracaso es doloroso, tambin ensea. Sin embargo y an con consciencia de si mismo en ocasiones no
aprendemos lo que se debe aprender de un fracaso. Se necesita capacidad de anlisis para minimizar el riesgo al
fracaso o al menos para entender que fue lo que se hizo mal, no se hizo, se dej de hacer, se hizo de ms, etc.
Aqu hay algo importante que resaltar. Un alto porcentaje de los emprendedores abandona el negocio en el primer
fracaso. Tambin es cierto que los fracasos pueden ser muy costosos, pero entonces, eso nos demuestra que no
hicimos un buen plan de negocios y que la falla puede estar ah. El fracaso solo nos ensea que la forma que se
eligi para hacer algo, no es la correcta y por ley de probabilidades, entre ms fracasamos, ms cerca estamos del
xito.
Un negocio? si, pero de qu.

El definir el giro de nuestro negocio puede ser como estar en un laberinto sin salida. No te compliques la vida. La
respuesta est dentro de ti. Debes conocerte para poder identificar tus habilidades y carencias, tener visin para
descubrir las oportunidades de negocios y para identificar los problemas potenciales. Esto se llama Matriz FODA y
sirve para analizar en detalle las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades yAmenazas ya sea de una empresa o
una persona (en ingls se llama <SWOT> Strenghts Weaknesses Opportunities andThreats).
Aqu debemos entender plenamente cuales cosas dependen de ti (los llamaremos factores internos) y cules no
dependen de ti (los llamaremos factores externos) y en ambos existen aspectos positivos y aspectos
negativos, y se ordenan como se ve el la figura siguiente. Hay que mencionar que tampoco debemos escoger un
negocio por estatus o imagen social. Si no tenemos los conocimientos o las herramientas para sobresalir solo
haremos el ridculo y perders credibilidad y autoridad, conducindote directo al fracaso.

Pues bien, comienza:

En qu eres bueno o qu tienes?

Si eres honesto contigo mismo decidir ser fcil, de lo contrario, puede ser el inicio de problemas mayores. Tu
escoges. La mayora de las ocasiones se comete el error de confundir una habilidad con algo que nos gusta. Por
ejemplo, hay una persona a la que le gustan las plantas y tiene un jardn muy bonito, pero no sabe como podarlas o
regarlas, como preparar la tierra para sembrar, o no distingue a una planta de otra, pero en cambio, tiene muy buen
sazn, es creativo en la cocina y sabe improvisar. Aunque le gusten las plantas, su habilidad es cocinar.
Pero cuales de tus habilidades debes considerar? TODAS. La oportunidad de negocio puede estar en cualquier
parte y an si no tienes una habilidad propia, puedes promocionar a alguien que si la tenga y obtener un beneficio
alterno. El poder relacionarse con las dems personas, tambin es una habilidad, hoy en da muy valorada,
especialmente en el rea de ventas y relaciones pblicas. A esta lista le llamaremos FORTALEZAS.
Qu cosas no sabes o no tienes?

Tambin siendo honesto contigo, debes saber en qu no eres bueno o no tienes conocimiento y experiencia.
Aunque esta lista podra ser interminable, para este anlisis nos concentraremos ms en las habilidades pero ser
la lista de las cosas que no sabes o no tienes, la que te diga si el negocio es para ti o no, o te indicar el precio que
hay que pagar para iniciar un negocio. Dije iniciarlo, no dije tener xito. No es lo mismo. Por ejemplo, Si no conoces
el manejo de alimentos para poner una cocina econmica, debes aprender. Aprender el manejo de alimentos sera
el precio que estaras pagando para iniciar el negocio.
Habrn cosas mucho ms complicadas que te indiquen que determinadas actividades no son para ti. No es malo
aceptarlo, al contrario, te permite eliminar de tu lista de posibles actividades, aquellas en las que, al menos de
momento, no tienes posibilidad con ellas. Entre ms opciones elimines, ms cerca estars del negocio que es para
ti. Qu otra cosa puedes escribir en esta lista? Bien. Si no tienes un capital suficiente debes anotarlo en esta lista.
Hay muy buenas ideas detenidas por falta de dinero para emprender. Aqu es importante saber que alguno de los
elementos en esta lista puede ser superado y pasa a la lista de las fortalezas. A esta lista le llamaremos
DEBILIDADES.
Habas notado algo especial?

Algo como Una calle muy transitada por peatones o automviles? o Conoces a varias personas que por ir a
trabajar no tienen tiempo de desayunar en casa? Cerca de tu casa no hay quien arregle un ventilador y tu sabes
hacerlo? Sabes de una buena idea de negocio que est funcionando en otra ciudad? Todas estas son
oportunidades de negocio. En ocasiones es difcil ver o saber de las necesidades y mucho ms difcil es tener una
idea que se convierta en un buen negocio. Pero esto se soluciona hablando con la gente y estando cerca de ella.
Si platicando te das cuenta que ms de dos personas tienen el mismo problema, esa puede ser una oportunidad
que no debes dejar pasar. Si sabes de empresas que estn cerca de tu domicilio, Podras llevarles la papelera
que necesitan? esto podra ser un negocio muy redituable, sin mencionar desayunos, golosinas, bebidas y otras
cosas. En cualquier lugar puede encontrarse una oportunidad de negocio, pero tambin se debe analizar los pros y

contras de cada uno de ellas y eso te va poniendo ms claramente cual es el negocio para ti. Hay que analizar
algunos factores como que tiempo puedes y debes dedicarle, Facilidad para conseguir lo que necesitas para
desarrollar tu negocio, etc. A esta lista la llamaremos OPORTUNIDADES.
Hay competencia?

Si ests definiendo el giro del negocio que emprenders, esta parte puede estar vaca. Pero si ya quedan pocas
opciones en tu lista, esta lista a la que llamaremos AMENAZAS te ayudar en definitiva para tomar decisin. De las
opciones de tus listas anteriores, principalmente de habilidades y oportunidades, piensa cuidadosamente y s
realista. Esta es la lista en la que se cometen la mayor cantidad de errores. El no hacer todas las consideraciones
pertinentes, puede llevarnos al fracaso, por muy hbiles que seamos o por mucho capital que tengamos. Esto tiene
que ver con los factores externos que afectan al negocio. Aunque estos efectos pueden ser contrarrestados con
una estrategia bien planeada, no se garantiza invulnerabilidad a las amenazas. Son varios los factores a
considerar, pero los principales son los costos de tus materiales y operaciones, la demanda de tu producto o
servicio y la competencia.
Es decir, Puedes ofrecer un buen precio con los costos de materiales y operacin mas tu utilidad? O si sale al
mercado un producto que sustituye al tuyo, la demanda de tu producto podra bajar? Si la competencia tiene un
producto mejor a un mismo o menor precio, Qu debes hacer? Si la competencia entrega a domicilio un mejor
producto a un mejor precio, Debes implementar un plus y al menos igualar o superar a la competencia? Aunque
ya estoy comentando algo del siguiente tema, es importante mencionarlo ya que de no hacerlo, estamos
subestimando a la competencia y ese es el peor error de todos. Despus de todo, es preferible buscar un negocio
donde la competencia no sea problema, pero an si, debes estar preparado por la competencia futura.
Englobando todo el proceso, podra ser importante escuchar a personas que tengan ms experiencia que tu, en
trminos generales. Nunca ha estado dems escuchar las opiniones de otras personas que conozcan ms acerca
de negocios. Es muy fcil para algunas personas decir ?Fulano puso un negocio de (lo que sea) y le va muy bien,
Por qu no haces lo mismo?? Recuerda que lo que es bueno para unos, puede no serlo para otros, ya que son
situaciones y personas distintas.

Cmo hacer un anlisis FODA? (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades

y Amenazas)
Qu hombre de negocios nunca ha realizado un anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas? Sin embargo, con frecuencia esta herramienta se aplica incorrectamente. A continuacin,
una visin estratgica, sistmica y cognitiva del clebre diagnstico FODA
Por Alberto Levy
Pocas herramientas son tan conocidas en el mundo de la empresa como el clebre anlisis FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Y, sin embargo, este es un instrumento que,
con frecuencia, se aplica incorrectamente.
FODA, qu, quin, cmo?
Antes de embarcarnos en el anlisis propiamente dicho, debemos mencionar algunas consideraciones
preliminares.
En primer lugar, un FODA no puede ser hecho en el vaco. El FODA depende de quin lo est
haciendo y para qu.
Entonces, debemos puntualizar que este que lo est haciendo es un alguien o unos alguienes, un
equipo, de una determinada empresa caracterizada por una estrategia y una cultura, que asignan los

recursos que consideran adecuados a los mercados que consideran atractivos, con el soporte de una
administracin especfica (organigrama, sistemas de informacin, procesos y proyectos).
En segundo lugar, despus del FODA, qu? Es slo otro diagnstico ms? Lo hacemos slo para
cumplir un proceso requerido por otro? Y, adems, el FODA cmo? Desde la Torre de Marfil? Un
genio estratega pensando en su brillante intimidad?
El cmo, tiene un solo comentario: GRUPALMENTE! INTERFUNCIONALMENTE!
En resumen, el FODA es un anlisis valioso slo si se consideran la estrategia, la cultura, los recursos,
los mercados, y la administracin.
El FODA y la estrategia
Ahora concentrmonos en la estrategia. Lo estratgico comprende dos niveles: la estrategia
competitiva y la estrategia de portafolio (de negocios).
La estrategia de portafolio (que es lo mismo que la misin de la empresa: a qu se va a dedicar para
crear valor econmico o patrimonial) define en qu negocios participar y cmo asignar y priorizar
sus recursos entre esos negocios.
La estrategia competitiva de cada negocio, por su parte, es un proceso dinmico que implica la
interaccin entre todas las reas (Produccin, Investigacin y Desarrollo, Finanzas, Marketing,
Tecnologa de la Informacin, Capital Humano) que se dispara para conquistar econmicamente un
determinado mercado en base a la optimizacin de dos dimensiones: la productividad y el
posicionamiento.
La productividad es la mtrica del empleo de los recursos, generando presin a travs de
las habilidades distintivas (competencias y conductas observables) para crear valor patrimonial.
El posicionamiento es la mtrica de la fuerza de la marca de ese producto o servicio en los mercados,
generando traccin a travs de las ventajas competitivas (diferenciacin contra las marcas rivales)
para crear valor patrimonial.
Entonces, el FODA se realiza para analizar la viabilidad actual y futura de una determinada estrategia
competitiva de un producto o servicio especfico de una empresa en particular (con una determinada
cultura), en un determinado mercado, en un determinado momento y contra
determinados competidores.
Con estas consideraciones en mente, ahora estamos en condiciones de hacer un FODA.
Fortalezas y debilidades
Las fortalezas y debilidades surgen del perfil de desempeo de 13 tipos de recursos contra los
competidores (para implementar eficiente y efectivamente la estrategia competitiva de un producto o
servicio).

Las 5 columnas sirven para compararnos contra la competencia en cada uno de los 13 recursos,
evaluando si estamos en una situacin competitiva muy superior, superior, neutra, inferior, o muy
inferior que los competidores.
Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la derecha son nuestras FORTALEZAS. Todo lo que
evaluemos de Neutro hacia la izquierda son DEBILIDADES (de este producto o servicio, HOY, contra
ESTOS competidores). As, la consigna es evaluar, variable por variable, cul es nuestra situacin
contra el enemigo.
En este punto, son necesarias dos aclaraciones:
Definir al enemigo: En primer lugar, debemos definir quin es el enemigo. Pensemos, por ejemplo,
que estamos hablando de la estrategia competitiva de un modelo de notebook y que hay ms de un
competidor en el segmento de mercado.
Supongamos que el segmento se compone de viajeros frecuentes que privilegian trabajar en el avin
escribiendo informes para sus clientes o artculos para su blog. Cuando llegan al hotel, estas personas
leen y responden emails. Adems, necesitan la notebook para hacer presentaciones
en PowerPoint para sus clientes y para sus alumnos en la facultad.
Debemos hacer este anlisis competidor por competidor. Sin embargo, al intentar completar el cuadro,
seguramente descubriremos que mucha informacin sobre loscompetidores no est disponible en
nuestra empresa. Esto nos servir para descubrir todo lo que no sabemos y tambin para decidir si
hay que saberlo, cunto hay que invertir para saberlo y cmo (desde luego, siempre en el marco de la
ley y de la tica).
Definir iniciativas de innovacin: Siempre, cada vez que evaluamos una variable, debemos definir
una o ms iniciativas de innovacin. Si la variable es una Fortaleza, debemos generar iniciativas de
innovacin para consolidarla. Si es una Debilidad, debemos generar iniciativas de innovacin para
superarla.
Ahora, veamos cada una de las 13 variables que nos permitirn evaluar nuestras fortalezas y
debilidades:
Gente: Aqu estamos hablando de cantidad de gente asignada en cada rol funcional requerido (dada
la estrategia y comparada con el competidor). No estamos refirindonos a la calidad, que ser
evaluada en otras variables. As, en este punto, debemos preguntarnos: Tenemos la gente
requerida? Nos falta o nos sobra gente? Es preferible asignar a nuestra gente en otro rol funcional?
Es mejor asignarla en este negocio o en otro?

Productivos: Planta, procesos, equipos. Incluye recursos de fabricacin y de logstica de input, desde
los proveedores, y logstica de output, hacia los distribuidores y hasta llegar al cliente final.
Financieros: Esto es el capital de trabajo disponible y la estructura de ese capital. Estamos pagando
un costo financiero mayor o menor que nuestros competidores?
Infraestructura: Depsitos, soporte informtico y administrativo, flota de transporte y edificios.
Ahora empecemos con los intangibles, que son los recursos que los contadores no sabemos contar:
Marca: Esto es la fuerza de nuestro posicionamiento de marca de producto y de nuestra imagen
institucional. Cmo es nuestra diferenciacin contra las marcas enemigas?
Mstica: Esto incluye el sentido de pertenencia de nuestra gente y su voluntad de vencer
competitivamente en este negocio contra el enemigo. Es la cultura organizacional entendida como una
matriz relacional-emocional empujando el xito de este producto contra la competencia para
maximizar la creacin de valor econmico. Debemos realizar esta evaluacin sin distincin de roles,
de reas funcionales o de niveles decisorios.
Crdito: Esto es credibilidad. Con los bancos, con los proveedores, con lossindicatos, con los
distribuidores y con los distintos stakeholders.
Tiempo: Aqu debemos evaluar el impacto temporal de nuestras decisiones, tanto por adelantarnos a
la competencia, como por quedar rezagados. Podemos anticiparnos a nuestra competencia
introduciendo una innovacin? Podemos seguir siendo competitivos sin introducir cambios? Por
ejemplo, podemos no cambiar una parte de la lnea de la produccin y amortizarla contablemente un
ao ms sin perder competitividad?
Informacin: Esta es la informacin de la que disponemos con respecto a los mercados, a los
desarrollos tecnolgicos internacionales, a lo que hacen otras empresas en el mundo, a las mejores
prcticas, etc. Disponemos de mejor o peor informacin que nuestros competidores?
Tecnologa: Esto es know-how. No son los fierros de hardware ni de fbrica. Es lo que sabemos
hacer: competencias y conductas observables, habilidades de fbrica, de recursos humanos, de
finanzas, de marketing, de IT, de comunicacin, de I+D, de gestin de proyectos, etc.
Estabilidad: Es la fluctuacin de nuestros resultados. A mayor variacin y dispersin, mayor riesgo.
Dada nuestra propensin o aversin al riesgo (esta es una pauta de nuestra cultura), la dinmica de
los indicadores de desempeo puede ser una fortaleza o una debilidad.
Organicidad: Esto es la capacidad de lograr una visin comprendida, compartida y comprometida. Si
bien no podemos ni debemos evitarla, la organizacin es la separacin, cada cosa en su lugar, con
el peligro de generar compartimentos estancos. La organicidad, por el contrario, es el sentido del
todo, de totalidad, de somos uno. En una empresa son necesarios momentos de ruptura (organicidad)
pero tambin momentos de rutina (organizacin).
Maniobra: Esto es la capacidad de innovacin, de cambio, de proactividad cultural, administrativa,
productiva y financiera. En el ptimo, esto es libertad de accin. Plasticidad, ms que flexibilidad.
Ahora bien, hasta este punto tenemos un diagnstico de Fortalezas y Debilidades, y un listado de
iniciativas de innovacin para consolidar nuestras Fortalezas y superar nuestras Debilidades.
Estas iniciativas se denominan PATs (Proyectos de Accin Tctica). Aquellas que sean aceptadas
debern ser gestionadas como proyectos utilizando la metodologa del Project Management
Institute.
Oportunidades y amenazas
El siguiente cuadro nos permitir realizar un anlisis de las Oportunidades y Amenazas. Nuevamente,
evaluamos 13 variables en una escala de Muy Positivo, Positivo, Neutro, Negativo y Muy
Negativo. De Neutro hacia la derecha tenemos las Oportunidades. De Neutro hacia la izquierda, las
Amenazas.

Impacto externo: Estas son las variables econmicas, demogrficas, tecnolgicas, polticas, legales,
sociales, culturales, ambientales y comunicacionales que generan un impacto que ser considerado,
para la estrategia competitiva formulada, como Oportunidades o como Amenazas.
Envergadura y tasa de crecimiento: Esto es el tamao actual del negocio y su dinmica esperable
en el transcurso del tiempo.
Nivel de rivalidad: Es la friccin competitiva entre los competidores. Cmo compiten? Cmo
innovan? Con qu modelos estratgicos? Podemos competir en este segmento o ser mejor
abstenernos? Podemos competir diferente, formulando otro modelo de negocio?
Presin de sustitutos: Son los competidores indirectos. Los que compiten con otra frmula de
producto o de servicio. En el ejemplo de la notebook para nuestro viajero frecuente, una computadora
de escritorio no es competencia. Sin embargo, un buen libro, una pelcula o dormir pueden ser
competidores sanguinarios.
Barreras de entrada: Si ya estamos en el negocio de las notebooks para viajeros frecuentes, el hecho
de que puedan ingresar fcilmente otros fabricantes es una amenaza. Queremos que las barreras
sean altas. Si no estamos en el negocio, es una oportunidad que sean bajas (pero despus de que
ingresemos, que suban los antes posible!).
Barreras de salida: Si nos va mal con nuestra marca de notebooks, podremos abandonar el mercado
sin graves consecuencias? La salida daara severamente nuestra imagen? Podremos dejar de
producir o tendremos compromisos fiscales, gremiales o cualquier otro impedimento? Esto se
relaciona con la variable Maniobra del cuadro del cuadro de Fortalezas y Debilidades. Sin embargo,
aqu el anlisis se vincula ms con el entorno que con la empresa.
Poder de negociacin del proveedor: Quin manda? Nuestros proveedores o nosotros? Ellos
manejan indiscriminadamente los precios o la accesibilidad de los insumos que les compramos?
Podemos negociar de igual a igual? Hay tantos proveedores compitiendo entre s que podemos
elegir a quin y cmo le compramos?
Poder de negociacin del canal: Aqu nos referimos a los intermediarios entre nosotros y el cliente
final. Son los eslabones de cada canal de distribucin que elegimos para llegar a ese cliente. Quin
tiene mayor poder? Ellos o nosotros?
Si el cliente final demanda nuestra marca y slo nuestra marca, mandamos nosotros. En ese caso, los
canales de distribucin nos tendrn que comprar.

Idealmente, con el cliente (distribuidores) y con los proveedores (variable anterior), lo mejor es tener
una alianza estratgica que optimice la cadena de valor de todos los eslabones.
Poder de negociacin del cliente final: Si el cliente final nos percibe como mejores, como diferentes,
si tracciona por nuestra marca, tendremos un buenpoder de negociacin frente a l. Si es indiferente
ante cualquier marca, estamos en una posicin difcil, porque nos obliga a competir por precio. Pero
si el cliente es absolutamente fiel a otra marca, mejor levantar la bandera blanca y huir del mercado.
Compatibilidad cultural: Los valores, las ideas gua, la matriz relacional-emocional, las creencias y
los mapas mentales que tenemos son compatibles con los requeridos para ser rentable en este
mercado?
Compatibilidad tecnolgica: La tecnologa requerida para ser rentable en este segmento de
notebooks y la tecnologa de la que disponemos para fabricarlas, venderlas, distribuirlas, financiarlas
y todo lo dems, son compatibles? Muy compatibles es Oportunidad (Muy Positivo). Muy
incompatibles es Amenaza (Muy negativo).
Tamao de la apuesta: Es una Oportunidad si lo que ponemos en juego, lo que nos arriesgamos, la
cantidad y calidad de recursos que invertimos en la notebook no es demasiado significativo en
proporcin a nuestros recursos totales. Si es grande, es una Amenaza.
Sinergia: El resto de los productos de nuestro portafolio de negocios, se beneficia por nuestra
participacin en el mercado de las notebooks?
Seleccin y priorizacin de las iniciativas
En este punto, hemos completado nuestro proceso de diagnstico y de generacin de iniciativas.
Ahora, debemos iniciar la etapa de seleccin y priorizacin de todas las iniciativas que han surgido de
nuestro trabajo grupal.
Las ideas de innovacin se vuelcan en unos listados, en funcin de la relacin costo/beneficio/riesgo
de cada una comparada con las dems, dado el total de recursos disponibles.
Esto, lgicamente, se realiza analizando su impacto en la mejora de la productividad (efecto presin)
y/o del posicionamiento (efecto traccin) de la estrategia competitiva. Estos listados son los siguientes:
1) Las iniciativas que se decide implementar inmediatamente y que ya se convierten en proyectos a
ser gestionados por una Oficina de Gestin de Proyectos (Project Management Office).
2) Las iniciativas que quedan descartadas.
3) Las iniciativas aceptadas, que pasan a ser proyectos, pero no a implementar inmediatamente sino
a corto plazo (por ejemplo, en 6 meses).
4) Las iniciativas a implementar a mediano plazo. Por ejemplo, las que inician en 12 meses.
5) Las iniciativas que inician despus de 18 meses. Estas seran las de largo plazo.
Algunas
consideraciones
adicionales
sobre
el
anlisis
FODA
Hasta aqu, hemos presentado prolijamente las pautas
fundamentales para realizar un anlisis FODA. No obstante, para evitar costosos errores, necesitamos
considerar algunas cuestiones adicionales.
En muchos casos, nos interesa analizar ms de un negocio, por ejemplo, en una empresa que se
dedica no slo a las notebooks sino tambin a otros modelos de computadoras, impresoras, etc. En
este caso, el FODA debe realizarse producto por producto, modelo por modelo y mercado por
mercado.
Esto se debe a que los FODA nos permiten descubrir iniciativas de innovacin para todos estos
negocios. Sin embargo, nuestros recursos siempre son limitados. Entonces, necesitamos evaluar cul

es la asignacin estratgica de esos recursos entre todo el Portafolio de Negocios para maximizar el
Valor Total del Patrimonio ante un nivel admisible de riesgo.
Finalmente, debemos destacar que existen distintas formas de realizar un FODA. Aqu hemos
presentado un enfoque purista. No obstante, en funcin de las necesidades del momento, cada
empresa deber decidir si se privilegia la velocidad (la visin de vuelo de pjaro) o la precisin (la
visin analtica profunda).
Una sntesis del anlisis FODA
1) Debe estar relacionado con la estrategia competitiva de la empresa en cada mercado
2) La estrategia competitiva es impactada por la estrategia de portafolio. sta, a su vez, es impactada
por la estrategia competitiva.
3) Ambas decisiones estratgicas son los nicos instrumentos de Creacin de Valor Econmico en el
marco de un nivel asumible y aceptable de exposicin al riesgo.
4) No alcanza con la fase de diagnstico (tpica de los FODA) sino que se debe instalar un Sistema
Integral de Innovacin.
5) El proceso debe ser grupal e interfuncional.
6) El Sistema Integral de Innovacin debe alimentar al Sistema de Gestin de Proyectos administrado
por una PMO (Project Management Office) que asegure su implementacin. Es imprescindible
incorporar la metodologa del Project Management Institute.
7) Las innovaciones surgidas pueden requerir revisar las competencias y conductas observables de
los distintos roles funcionales. Es muy probable que se necesiten cambios importantes.
8) En muchos casos, ser necesario trabajar las resistencias al cambio de la gente. El FODA es un
proceso anticipatorio y sistmico de Change Management y no un proceso de reaccin lineal y parcial.
9) Al realizar el anlisis, descubriremos que hay mucha informacin que no conocemos
(principalmente, sobre la competencia). As, el FODA nos servir para saber qu no sabemos y para
decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo).
10) El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre. En realidad, es un procedimiento
que no termina nunca, que debe ser parte de la Cultura y que debe ser liderado desde el CEO (o mejor,
desde el CELL, Chief Executive Learning Leader) como un proceso de aprendizaje en el que l mismo
se convierte en un modelo a imitar por su curiosidad y por su humildad de reconocer lo que no sabe.

La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades debilidadesfuerzas (FODA)

La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (FODA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda
a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
Estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y
amenazas, y estrategias de debilidades y amenazas.
Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz FODA y requiere
juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones.

a) Las estrategias FO (Fortalezas con Oportunidades)

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los
gerentes querran que sus organizaciones estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas internas
para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las
estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una
empresa tiene debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organizacin
enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

b) Las estrategias DO (Debilidades ante Oportunidades)

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen
oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos
oportunidades. Por ejemplo, podra haber una gran demanda de aparatos electrnicos para controlar la cantidad y
los tiempos de la inyeccin de combustible los motores de automviles (oportunidad), pero un fabricante de partes
para autos quizs carezca de la tecnologa requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO
posible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa
competente en este campo. Otra estrategia DO sera contratar personal y ensearle las capacidades tcnicas
requeridas.

c) Las estrategias FA (Fortalezas para enfrentar las Amenazas)

Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no
quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo
reciente de estrategia FA se present cuando Texas Instruments us un magnfico departamento jurdico (fuerza)
para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dlares por concepto de daos y
regalas, pues haban infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan
ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.

d) Las estrategias DA (Debilidades para resistir a las Amenazas)

Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una
organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podra estar en una
situacin muy precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia, fusionarse,
atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin.
La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz FODA. Ntese que la primera, segunda,
tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente.

La matriz FODA para la formulacin de estrategias.

FUERZAS-F

DEBILIDADES-D

En blanco
Anotar las fuerzas
OPORTUNIDADES-O

Anotar las oportunidades

AMENAZAS-A

Anotar las debilidades

ESTRATEGIAS-FO
ESTRATEGIAS-DO
Anotar las fuerzas para aprovechar Superar las debilidades
las oportunidades
aprovechando las oportunidades
ESTRATEGIAS-FA

Anotar las amenazas

Usar las fuerzas para evitar las
amenazas

ESTRATEGIAS-DA
Reducir las debilidades
y evitar las amenazas.

Ntese a que la matriz FODA cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para factores clave,
cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco (las celda superior de la izquierda). Las
cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan despus de llenar las cuatro celdas de los
factores claves, llamados F, D, O, A.
La matriz FODA se lleva acabo en los ocho pasos siguientes:
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda
adecuada.
6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la
celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda
adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda
adecuada.
El propsito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuacin consiste en generar estrategias alternativas
viables y no en seleccionar ni determinar qu estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en
una matriz FODA, por consiguiente, sern seleccionadas para su aplicacin. La ilustracin siguiente contiene un
ejemplo de una matriz FODA para una compaa del ramo de los alimentos.

La matriz FODA para Campbell Soup Company

FUERZAS-F

1. La Razn de liquidez aument a

2.52
2.
El Margen de utilidad
aument a 6.94

DEBILIDADES-D
1. No se han resuelto demandas
legales
2. La capacidad de la planta ha
bajado a 74 %

OPORTUNIDADES-O

1. Unificacin de Europa
Occidental
2. Mayor conciencia de la salud al
elegir alimentos
3. Economas de libre mercado
naciendo en Asia
4. La demanda de sopas aumenta
10 % al ao
5. Tratado de libre comercio EEUU,
Canad y Mxico
AMENAZAS-A

1. Los ingresos por alimentos slo

estn incrementando 1 % al
ao
2. Los paquetes de alimentos
preparados Banquet de
Conagra encabezan el
mercado con una participacin
del 27.4 %
3. Economas inestables de Asia
4. Las latas de latn no son
biodegradables
5. Valor bajo del dlar

3. La moral de los empleados es

buena
4. El Nuevo sistema de informacin
computarizado
5. La participacin en el mercado
ha aumentado a 24 %

3. Falta de un sistema de
administracin estratgica
4. Los gastos de investigacin y
desarrollo han aumentado 31 %

ESTRATEGIAS-FO
1. Adquirir compaa del ramo de
los alimentos en Europa (F1, F5,

ESTRATEGIAS-DO
1. Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir sopa en
Europa (D3, O1)
2. Desarrollar productos nuevos
Pepperidge Farm Construir
empresa de riesgo compartido para
distribuir sopa en Asia (D1, O2, O4)

O1)
2. Construir planta manufacturera
en Mxico (F2, F5, O5)
3. Desarrollar sopas nuevas y
saludables (F3, O3)
4. Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir sopa en
Asia (F1, F5, O3)

5. Los incentivos para

distribuidores no han sido eficaces

ESTRATEGIAS-FA
ESTRATEGIAS-DA
1. Desarrollar nuevos paquetes de
alimentos para microondas (F1, 1. Cerrar operaciones europeas
poco rentables (D3, A3, A5)
F5, A2)
2.
Diversificarse
con alimentos
2. Desarrollar nuevos recipientes
aparte de sopas (D5, A1)
biodegradables para las sopas
(F1, F5, A2)

Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el captulo relativo a las estrategias en accin,
pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave, internos y externos.
Por ejemplo, cuando una organizacin cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para distribuir sus
propios productos (fuerza interna) y los distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de satisfacer las
necesidades de la empresa (amenaza externa), entonces la integracin hacia delante puede ser una estrategia FO
atractiva.
Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de produccin (debilidad interna) y su industria bsica est
registrando un descenso en las ventas y las utilidades anuales (amenaza externa), entonces la diversificacin
concntrica puede ser una estrategia DA efectiva.

Es importante usar trminos estratgicos especficos, no generales, cuando se elabora una matriz FODA. Adems,
es importante incluir un tipo de anotaciones como "F1, O2," despus de cada estrategia de la matriz revela la lgica
que sustenta cada una de las estrategias alternativas.

Deficiencias en el uso del FODA. Causas y sugerencias

Por Alexis Codina

?El mayor valor de una herramienta gerencial est en los resultados que obtengan los que la utilizan?.
De las herramientas que se incorporaron al ?management? con la irrupcin del modelo de la Planeacin
(Direccin) Estratgica en los aos setenta, probablemente, la ms popular sea el ?FODA?, acrnimo formado
con las iniciales de: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas.
Cuando uno llega a una empresa, a impartir algn taller o realizar una consultora, es frecuente que le digan
?nosotros tenemos nuestro FODA?. Cuando se piden los ?papeles?, para conocer sus resultados, pueden recibirse
muchas frustraciones. Fortalezas identificadas como Oportunidades, Debilidades por Amenazas, o viceversa en
ambos casos. Tambin podemos encontrarnos, en cualesquiera de los cuatro componentes, factores o recursos de
carcter estratgico, junto con otros que son irrelevantes.
Estas no son las nicas insuficiencias que pueden encontrarse en la utilizacin de esta herramienta. La ms
importante es que, en numerosas ocasiones, el FODA (DAFO, DOFA) se limita a una relacin de enunciados
(factores o recursos), sin ms ninguna otra consideracin. Con esto, se pierde la posibilidad de utilizar el anlisis
FODA en lo que le concede mayor potencialidad a esta herramienta, que es laformulacin de estrategias. En
otros casos, cuando se han generado estrategias, y se comparan con los elementos del FODA que,
supuestamente, le sirvieron de base, en muchas ocasiones no se han generado todas las que hubieran sido
factibles, o se generaron algunas que tendran impactos no significativos.
Muchos de los artculos que se publican contribuyen poco o nada a esclarecer el propsito principal del anlisis
FODA. Se limitan a comentar lo que puede incluirse en cada uno de los componentes que lo integran. En resumen,
explican ?como se hace?, pero no explican ?cmo se pueden utilizar sus resultados?, que es lo mas importante.
Por tratarse de un tema bastante ?popular?, entre profesionales relacionados con actividades empresariales, es
frecuente que se propicien intercambios de criterios y experiencias, entre los participantes en cursos de maestra,
talleres o consultoras gerenciales. La sistematizacin de los resultados de estos intercambios permite conocer
como, grupos de profesionales que son ?usuarios? de esta herramienta, perciben las deficiencias en la utilizacin
del FODA, las causas principales que las generan y las recomendaciones que sugieren para superarlas.
El objetivo de este artculo es compartir estas percepciones con los que estn interesados en el tema. Como
complemento necesario, se comentan algunos aspectos conceptuales y metodolgicos sobre esta herramienta
gerencial, as como sobre la formulacin de estrategias a partir de esta que, al parecer, es la insuficiencia principal
que se detecta en su utilizacin.
Objetivos y estructura del FODA (DAFO, DOFA).

En el origen y ?paternidad? del FODA no hay coincidencia entre los especialistas. Weihrich, que lo incorpor al
texto de Administracin que prepar con Koontz, y lo utiliza profusamente en ?Excelencia Administrativa.
Productividad mediante Administracin por Objetivos?, proponiendo incorporarlo al herramental de la DPO,
plantea que lo conoci en un seminario dirigido por George Steiner en la UCLA a fines de la dcada de los

sesenta. Steiner, por su parte, lo utiliza profusamente en ?Planeacin Estratgica. Lo que todo Director debe
Saber?, sin mencionar su procedencia.
Alan Chapman, en artculo publicado en este portalplantea, que segn informaAlbert Humphrey, ?...el anlisis
DOFA surgi de investigacin conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orgenes
nacen de la necesidad de descubrir por qu falla la planificacin corporativa. La investigacin fue financiada por las
empresas del Fortune 500?. Entre los miembros del equipo de investigadores no aparece Steiner.
Para identificar el propsito del anlisis FODA pueden utilizarse dos definiciones, una sobre ?Gerencia
Estratgica?; otra, sobre el anlisis FODA. Fred David define la Gerencia Estratgica en la siguiente forma:
?Una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas,
aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las
amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la Gerencia Estrategia?.
Sobre el anlisis FODA, Steiner plantea lo siguiente.
?El anlisis FODA es un paso crtico en el proceso de planeacin. Examinar correctamente oportunidades y
peligros (amenazas) futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio imparcial con las potencialidades
(fortalezas) y debilidades de la misma representa una enorme ventaja?.
Ambas citas se complementan; en la primera, se plantea la esencia de la Gerencia Estratgica; en la segunda, la
herramienta que puede utilizarse para aplicarla. Con esto, puede quedar claro que el propsito esencial del anlisis
FODA es la generacin de estrategias que permitan a la organizacin, ?conectar? sus acciones con las
posibilidades (oportunidades) que puede aprovechar en su entorno externo, as como prepararse para enfrentar los
peligros (amenazas), apoyndose en sus fortalezas y reduciendo el impacto negativo que pueden tener sus
debilidades.
El instrumento en el que se integran el anlisis del entorno, con el anlisis (diagnstico) interno es la ?Matriz FODA
(DAFO)? que, en el texto de Koontz-Weihrich, se define como ?...un marco conceptual para un anlisis
sistemtico, que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas, con las debilidades y
fortalezas internas de la organizacin?. La Matriz FODA puede representarse de la siguiente forma.

Matriz FODA o Matriz DAFO

En este esquema, donde se presentan los resultados principales del anlisis FODA, despus de discriminar los
factores menos relevantes que surgen en el proceso de anlisis, se puede contar con una ?fotografa? de los
factores principales que debe tener en cuenta una organizacin para disear sus estrategias.
La utilizacin de la Matriz FODA (SWOT, o TOWS por sus siglas en ingls) se ha extendido a usos tan dismiles
como la fusin de empresas transnacionales y la Planeacin de la Vida Personal. En la ltima edicin del texto de
Koontz-Weihrich (2004) se comenta su utilizacin en la fusin de Daimler-Chrysler, donde se gener una ?Matriz
FODA (TOWS) 3X?, consistente en la preparacin de una matriz para cada empresa, donde se revelaron los
complementos de Debilidades de una con Fortalezas de la otra. Una tercera matriz present los resultados que
dara la fusin de ambas, identificando las ?nuevas competencias?, con la sinergia que generara la integracin de

ambas.
Steiner, plantea que ?Varias lecciones de la experiencia con la planeacin estratgica son aplicables a la
planeacin de reas fuera del mundo de los negocios. Una de estas reas importantes es la planeacin personal?.
Consecuente con esto, le dedica un captulo completo de su libro ?Planeacin Estratgica? a la utilizacin del
anlisis y de la Matriz FODA a la ?Planeacin de la Vida Personal?. El objetivo de partida que plantea es
?Maximizar autosatisfacciones personales para toda la vida?.
Anlisis estratgico del entorno.

Convencionalmente, llamamos ?entorno? a todo lo que est ?afuera? de la empresa (en muchas traducciones se
denomina ?ambiente externo?). Incluye: proveedores, clientes, competidores, bancos, mercados, instituciones
gubernamentales, medio ambiente, comunidad, legislacin, economa nacional e internacional, etc. Para su
anlisis, los especialistas lo dividen en dos partes: el ?micro-entorno?, o ?entorno competitivo? y; el ?macroentorno?, o ?entorno general?.
El ?entorno competitivo? comprende los factores que influyen en un tipo de negocios determinado, en una
?industria? en especifico, que Michael Porter define de la siguiente forma:
?Una industria (o sector industrial) esta constituida por un grupo de empresas que producen productos (o servicios)
que son sustitutos entre s. Constituye el ?negocio? en el que se mueve una empresa, por tanto es lo que le
permite identificar quines son sus clientes, sus competidores y cul es el mercado?.
El modelo ms utilizado en el anlisis de este tipo de entorno es el de ?Las 5 Fuerzas de la Competencia?
propuesto porPorter a inicios de los aos ochenta. En este modelo se analizan: la rivalidad entre las empresas que
actan en ese tipo de industria; el poder de negociacin de los proveedores y de los clientes de la misma; la
amenaza de posibles entradas de nuevos competidores en esa industria y; la aparicin de productos sustitutivos de
los que se mueven en esa industria. Las tendencias y cambios en el ?entorno competitivo? son especficos para las
empresas que actan en un tipo de negocios (industria) determinados, como pueden ser: aceras, muebles,
termoelctricas, supermercados, bancos, seguros, etc.
El ?macro-entorno? o ?entorno general? se refiere a las situaciones o factores que pueden influir en cualquier tipo
de negocios (industria). Para su anlisis, los especialistas los agrupan en las esferas que ms influencia pueden
ejercer en los negocios, como son: cambios y tendencias tecnolgicas, econmicas, polticas, sociales,
internacionales, jurdico-legales, medio-ambientales.
Tanto en el anlisis del ?entorno competitivo? como del ?macro-entorno?, la empresa puede identificar tendencias,
factores o situaciones que pueden ser utilizadas para el desarrollo de sus actividades y resultados; por ejemplo,
regulaciones estatales que propicien el desarrollo de su sector, nuevos mercados en los que puede posicionarse.
Estas son las ?Oportunidades?. Pero, tambin, puede identificar situaciones que pueden constituir ?amenazas?,
como pueden ser: presencia de nuevos competidores, deterioro de la situacin econmica del pas donde est
operando, entrada de productos sustitutivos.
Anlisis (diagnstico) estratgico interno.

Para responder a las demandas y tendencias que se pueden identificar en el entorno, la empresa debe analizar de
manera realista los recursos y posibilidades en los que puede apoyarse, que son sus ?fortalezas?. Pero, tambin,
los recursos o factores internos que pueden limitar su desempeo y resultados, que seran sus ?debilidades?.
Para realizar el anlisis (diagnstico) interno, el equipo gerencial de la empresa puede orientarse por varios
instrumentos. Uno de ellos, puede ser la ?cadena de valor?, con la que se ?recorre? todo el proceso esencial de
generacin de valor, desde la obtencin de los abastecimientos hasta la comercializacin de sus productos. Un
enfoque funcional de este proceso permite identificar, como componentes fundamentales de una empresa:
Equipamiento, Tecnologa, Logstica, Marketing, Canales de distribucin, Recursos humanos, Finanzas,
Administracin y organizacin.

Tambin puede utilizarse el ?Modelo de las 7S? que proponen Athos y Pascual, de la consultora McKenzie, que
analiza lo que consideran los componentes principales del funcionamiento de una empresa que, en sus
expresiones en ingls, se inician con ?S?. Ellos son: Estrategia, Estructura, Sistemas, Personal (Staff), Estilo,
Habilidades (Skill) y Valores compartidos (Shared Values).
Del anlisis de sus recursos y de su situacin interna en estos componentes, la empresa puede identificar las
fortalezas en las que puede apoyarse para, con determinadas estrategias, aprovechar las oportunidades, o
enfrentar las amenazas, que ha identificado en el entorno. Tambin debe diagnosticar los factores que podrn
limitar sus actividades y desempeo, que seran sus debilidades y proponerse estrategias y acciones para
superarlas o neutralizarlas.
Otros aspectos sobre el anlisis FODA.

Otros aspectos, de carcter general, que destacan los especialistas sobre el anlisis FODA son: el horizonte
temporal del ?anlisis interno? y del ?anlisis del entorno? y las particularidades del proceso de anlisis.
Sobre el ?horizonte temporal?, McConkey, en ?How to Manage By Results? precisa que las Fortalezas y
Debilidades, es decir el ?anlisis interno?, ?debe orientarse hacia el presente, mientras el de las Oportunidades y
Amenazas, es decir el ?anlisis del entorno, debe estar orientado hacia el futuro del perodo que se est
considerando para la preparacin de la estrategia...?.
Las razones que fundamentan esto estn claras. La estrategia de la empresa debe prepararse sobre la base de los
recursos y debilidades con que la empresa cuenta ?ahora?, no en el futuro. Pero, el impacto de esa estrategia ser
en el ?futuro?, en el que los factores del entorno pueden modificarse significativamente. En definitiva, el propsito
esencial de la estrategia es adaptar y preparar a la empresa para enfrentar las condiciones previsibles en su
entorno en el futuro. Ese ?futuro? es cercano. Los especialistas proponen que sea de 3-5 aos. Consideran que un
perodo mayor es difcil de predecir por la empresa. Adems, su estimacin entrara en el mbito de los
?pronsticos?, que requiere un instrumental conceptual, tcnico y matemtico muy diferente a la dinmica e
inmediatez que debe caracterizar los procesos de planeacin estratgica.
El otro aspecto que comentan los especialistas es el proceso de ?anlisis de la situacin?, para la preparacin de
la estrategia. Minztberg y otros, plantean que ?tan importante como los resultados, es el proceso que se utilice
para el anlisis y la generacin de estrategias?. A diferencia de la ?planeacin tradicional? que es tarea que
realizan especialistas, que procesan informaciones y preparan propuestas para ?la consideracin del equipo
gerencial?, la ?planeacin estratgica? es una tarea de la alta gerencia y de su equipo.
La generacin de ideas y el intercambio entre los miembros del equipo gerencial, al que se pueden incorporan otros
especialistas o miembros de la organizacin, (inclusive elementos externos, como pueden ser clientes,
proveedores, bancarios) no slo posibilita el anlisis de los temas desde diferentes puntos de vista, sino generar
sinergia, consenso y mayores niveles de compromiso en la ejecucin de la estrategia.
Deficiencias en el uso del FODA. Causas principales y recomendaciones.

Como planteamos en la introduccin, la utilizacin del FODA es un tema recurrente en cursos de maestra, talleres
y consultoras gerenciales. La mayora de los participantes tiene alguna experiencia, conocimiento, o ?inquietudes?
sobre esta herramienta. Propiciar el intercambio de criterios y experiencias en estos grupos es til, no slo para
enriquecer el conocimiento de los participantes, sino tambin para sistematizar tendencias y experiencias que
puedan ser compartidas con otros grupos. Alguien me coment ?es hacer ciencia con la experiencia?. Nada nuevo,
una parte importante de los conocimientos sobre administracin surgen de esta fuente. Segn Koontz-Weirich,
hasta mediados del pasado siglo XX, la ?administracin? se nutra de elementos empricos y, no es hasta los aos
cincuenta, que empiezan a producirse trabajos desde las academias y grupos de cientficos.
A continuacin se presenta una seleccin de lo que han planteado diferentes grupos gerenciales y profesionales
sobre ?defectos? en la utilizacin de esta herramienta, lo que piensan que son las ?causas principales?, y las

sugerencias que proponen para superarlas.

1- Identificar como ?oportunidades? factores que realmente son ?fortalezas?; o como ?amenazas? otros que son
?debilidades?. Tambin sucede en sentido inverso en ambos casos.
Causas principales. Falta de claridad entre lo que son ?factores del entorno?, que estn fuera del ?rea de
influencia? de los ejecutivos de la empresa y, por tanto, sobre los que no pueden influir; y los ?factores internos?
que s estn bajo su influencia y sobre los que pueden actuar.
Sugerencias. Antes de iniciar la generacin de ideas y la recopilacin de informacin para el ?anlisis estratgico
de la situacin?, como le llama Steiner, el que acte de facilitador, o conductor del proceso, debe esclarecer los
mbitos que abarca cada una de estas esferas. Cuando trabajo este tema en consultoras, generalmente, despus
de explicaciones conceptuales introductorias, realizo un ?ejercicio de calentamiento? y no empezamos la
generacin de ideas hasta que todos los participantes tengan claro la diferencia entre estos mbitos, externo e
interno.

2- En el ?anlisis del entorno?, limitarse a los factores econmicos, sin valorar suficientemente tendencias y
cambios en los entornos: tecnolgico, poltico, social, internacional, regulaciones legales, entre otros, que pueden
ejercer impactos importantes en el desempeo y resultados de la empresa.
Causas principales. Subestimacin del impacto que pueden tener factores ?no econmicos? en la actividad de la
empresa.
Sugerencia. Antes de iniciar el anlisis del entorno, el grupo gerencial que trabajar en esto, deber precisar los
grupos de factores del entorno que podrn ejercer determinada influencia en su actividad futura e identificar las
tendencias y cambios principales que pueden avizorar. Para esto, pueden orientarse por los modelos de ?las 5
Fuerzas de la Competencia?, propuesto por Michael Porter para el anlisis del entorno competitivo y la
identificacin de los FCE (Factores Crticos de xito) en el negocio en que se mueve la empresa, entre otros. En
sentido general, los principales grupos de factores del ?macro entorno? que debern analizarse son: cambios y
tendencias tecnolgicas, econmicas, sociales, polticas, legales, internacionales, medio-ambientales. Para esto,
existen diferentes ?guas? que pueden consultarse en la bibliografa especializada y en internet.

3- Sobrevaloracin de sus ?fortalezas? que, en ocasiones, cuando se comparan con los desempeos de la
competencia en esa esfera, en realidad, son ?debilidades? que deben tratar de superar.
Causas principales. Muchas veces, la atencin de la gerencia est excesivamente centrada en lo que sucede
?adentro? de la empresa. El insuficiente conocimiento, monitoreo y anlisis de lo que sucede en el entorno,
incluyendo las estrategias y prcticas de la competencia, es un dficit importante que muchos equipos gerenciales
y profesionales reconocen que deben superar. Es frecuente que, entre las estrategias que surgen del ?Anlisis
FODA?, muchas empresas se plantean: ?Establecer sistemas de informacin y monitoreo del mercado y la
competencia?.
Un comentario. Este ?dficit? no est presente slo en equipos gerenciales ?latinoamericanos?, que son con los
que hemos trabajado estos temas. Tambin, en muchos trabajos de ?gurs del management?, se reconoce su
presencia en grupos gerenciales de pases desarrollados.
Sugerencia. Con independencia de que se genere una estrategia del tipo que mencionamos, grupos gerenciales
han propuesto que, como parte del desarrollo del ?anlisis de la situacin?, se cree un grupo ?ad hoc? que recopile
?informacin emergente? sobre este asunto para que pueda tenerse en cuenta durante el proceso.

4- Darle la misma valoracin a factores que pueden tener un impacto significativo en el desempeo de la empresa,
es decir ?estratgico?, junto a otros que, en la prctica, resultan irrelevantes. Un ejemplo. En el ?anlisis interno?,
una empresa incluy, entre sus Debilidades, ?Tener un solo proveedor en un insumo estratgico?, junto con ?Los
muebles de la oficina no tienen las chapillas de identificacin?.

Causas principales. Dos causas se plantean para explicar esta deficiencia: una, la intencin de ?resolverlo todo?
al mismo tiempo y; dos, falta de jerarquizacin en la consideracin de lo que son factores realmente
estratgicos.Steiner plantea la presencia de estos problemas tambin en grandes organizaciones norteamericanas,
lo que utiliza para fundamentar la necesidad de definir las ?Areas de Resultados Clave?, antes de iniciar el
?anlisis de la situacin?, o utilizarlas como criterio para evaluar las informaciones que se hayan generado durante
el proceso de planeacin estratgica.
Sugerencia. Los equipos gerenciales que han identificado este problema coinciden con lo que
plantea McConkey en ?How to Manage by Results?. Proponen que, antes de iniciar el anlisis de la situacin, se
identifiquen los ?Factores Crticos de xito? en el negocio en el que se mueve la empresa y lo que el equipo
considera que son las ?Areas de Resultados Clave? de la organizacin.
(Para mayor informacin sobre estos conceptos puede consultarse un trabajo publicado en este portal)
Para complementar esto, tambin, despus de recogidas las informaciones e ideas generadas, pueden aplicarse
tcnicas de ?reduccin de listado? como: votacin ponderada, valoracin de alternativas (1-3, 1-5), diagrama
causa-efecto, entre otras.

5- Aplicar el mismo ?horizonte temporal? al ?anlisis interno? y al ?anlisis del entorno?.

En este tema podemos encontrarnos dos enfoques. Unas empresas que consideran que el ?anlisis de la situacin
debe ser realista?. Por tanto, identifican las Fortalezas y Debilidades que presenta la empresa ?ahora?. Pero,
hacen lo mismo con las Oportunidades y Amenazas. En otros casos, considerando que ?la estrategia se prepara
?ahora?, pero operar en el futuro?, ambos anlisis lo proyectan hacia el futuro, incluyendo las Fortalezas y
Debilidades que piensan ?podrn tener en los prximos aos?. Ambos enfoques son incorrectos, por las razones
que se comentaron anteriormente. Las sugerencias son obvias y fueron analizadas.

6- Limitar el anlisis FODA a una identificacin de Fortalezas y Debilidades internas, y de Oportunidades y

Amenazas en el entorno, es decir, tener un ?listado?, sin preparar y utilizar la Matriz FODA que es el instrumento
para la preparacin de estrategias.
La mayora de los equipos que participaron en los intercambios donde se analizaron estos problemas coinciden en
que esta es la deficiencia ms importante que han encontrado y que limita de forma significativa la potencialidad
que tiene esta herramienta.
Causas principales.

Entre las razones principales que se identificaron como causas de esto estn:
1. Desconocimiento de las potencialidades del anlisis y de la Matriz FODA para la generacin de estrategias.
Despus de preparar los listados de factores en cada componente ?no sabemos que podemos hacer con esto?,
plantean.
2. Falta de hbito y cultura de trabajo sobre el anlisis y formulacin de estrategias. ?Nos concentramos en el
trabajo cotidiano, y no encontramos tiempo para esto?.
3. Poca participacin de otros integrantes de la organizacin, en el proceso de anlisis y planeacin estratgica.
?Muchas veces, el anlisis FODA y la generacin de estrategias la hacemos el Gerente y 2-3 ms?.
El paso del ?anlisis FODA? a la ?Matriz FODA?, al parecer, es parte de la evolucin histrica que ha tenido esta
herramienta gerencial. Esto se puede inferir de lo que plantea Weihrich en la ltima edicin del Texto de
Administracin (2004), cuando expresa:
?Por espacio de muchos aos, se ha recurrido al anlisis FODA (SWOT) para identificar: fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la empresa; sin embargo, este tipo de anlisis es esttico y rara vez lleva al
desarrollo de estrategias alternativas claras. En consecuencia, se introdujo la Matriz FODA, para analizar la
situacin competitiva de la empresa, o incluso una nacin, que permite identificar cuatro conjuntos definidos de
alternativas estratgicas??.

La generacin de estrategias con la Matriz FODA.

Los ?cuatro conjuntos de alternativas estratgicas? que menciona Weihrich surgen de la combinacin de las
Fortalezas y Debilidades internas; con las Oportunidades y Amenazas en el entorno, que se identificaron en el
?Anlisis FODA?. Las estrategias que pueden surgir de la combinacin de estos factores pueden verse en el
siguiente esquema de una Matriz FODA.

Estrategias surgidas de la combinacin de factores de una matriz FODA

El propsito de la Matriz FODA lo resume Weihrich en lo siguiente: ?? obliga a los gerentes a analizar la situacin
de su organizacin y a planear estrategias, tcticas y acciones, para el logro eficaz y eficiente de los objetivos
organizacionales ??.
A continuacin se presentan recomendaciones sobre como puede procederse para la generacin de las
estrategias, a partir de la informacin que proporciona esta Matriz.
Las ?Estrategias Ofensivas- (Maxi-Maxi)-(F-O)?.

Son las de mayor impacto. Para generarlas debe pensarse en qu puede hacer la empresa para, apoyndose en
sus Fortalezas, lograr el mximo aprovechamiento de las Oportunidades que se han identificado en el entorno.
La pregunta clave que utilizo en procesos de consultora para estimularlas es: Qu podemos hacer para
maximizar nuestras Fortalezas de manera que podamos lograr el mximo aprovechamiento de las Oportunidades?.
Algunos ejemplos que se han planteado:
- Desarrollar mercados de provincias.
- Incorporar nuevos productos a la cartera (para aprovechar fortaleza de contar con una buena red de
comercializacin).
- Segmentar clientes para estrategias especficas.
- Buscar mecanismos para acceder a licitaciones.
- Nuevos tipos de envase. (Para aprovechar oportunidad en ?Nuevos segmentos de mercado?).
Las ?Estrategias Defensivas- (Maxi-Mini)-(F-A)?.

Se disean para enfrentar los posibles impactos negativos que pueden crearle a la empresa las Amenazas que se
identificaron en el entorno, mediante el mximo aprovechamiento de sus Fortalezas.
La pregunta clave para generarlas puede ser: Qu podemos hacer para minimizar el impacto negativo de las
Amenazas identificadas en el entorno, mediante el mximo aprovechamiento de nuestras Fortalezas,?. Algunos
ejemplos:

- Preparar Programa de fidelizacin de clientes. (Para enfrentar amenaza de ?Nuevos competidores?).

- Reforzar stocks en agencias provinciales. (Para enfrentar amenaza de ?Inseguridad en el transporte
interprovincial?).
- Lanzar campaa que estimule el consumo de ?productos ecolgicos?. (Para enfrentar amenaza de entrada en el
mercado de ?Productos transgnicos?).
Las ?Estrategias Adaptativas- (Mini-Maxi)-(D-O)?.

Se disean para reducir las limitaciones que pueden imponerle a la empresa determinadas Debilidades, en el
mximo aprovechamiento de Oportunidades que ha identificado en el entorno.
La pregunta clave para generarlas puede ser: Qu podemos hacer para minimizar el impacto negativo que
pueden tener nuestras debilidades, en el mximo aprovechamiento de las Oportunidades?. Algunos ejemplos:
- Gestionar certificacin de Calidad ISO-9000. (Para enfrentar Debilidad de ?Mala imagen de calidad de nuestros
productos?).
- Disear Sistema de Informacin (Inteligencia) de Marketing (para monitorear la competencia).
- Terciarizar el cobro de clientes morosos.
- Innovacin de productos para adaptarlos a nuevas condiciones del mercado y la competencia.
- Preparar Plan de reduccin de costos sin afectar la calidad.
- Entrenamiento al personal no calificado.
Las "Estrategias de Supervivencia (Mini-Mini)- (D-A)".

Son las mas ?traumticas?. Se generan para reducir el efecto que pueden tener las Debilidades de la empresa,
que puedan agudizar el impacto negativo de Amenazas que ha identificado en el entorno.
La pregunta clave para generarlas puede ser: Qu debemos hacer para reducir los efectos negativos que pueden
tener nuestras Debilidades, ante las Amenazas que hemos identificado en el entorno?.
Las estrategias que pueden generarse en este ?cuadrante? pueden llegar a ser: Diversificacin, Fusin con
proveedores o clientes, Venta del negocio e iniciar emprendimientos en otro tipo de actividad o negocios.

Muchas veces, se generan idnticas estratgicas en diferentes cuadrantes. Cuando sucede esto, puede
considerarse que las mismas deben tener mayor prioridad en su ejecucin pues su impacto es mayor. Otra
observacin necesaria. Las estrategias que se generen deben tratar de aprovechar, simultneamente, varias
fortalezas y, actuar en el aprovechamiento (o reduccin del impacto) de varias oportunidades (o amenazas).
Finalmente, para la puesta en prctica de las estrategias que se seleccionen, debe determinarse el orden de
ejecucin que se considere ms conveniente y prepararse Planes de Accin, donde se precisan qu debe
hacerse? quines? cundo? y cmo?.
Conclusiones

1. El ?anlisis estratgico de la situacin? es uno de los pasos principales para la generacin de estrategias en
las organizaciones.
2. Una herramienta til para esto, es el ?Anlisis FODA? que posibilita, con el anlisis del entorno, identificar las
Oportunidades que podra aprovechar la empresa; as como las Amenazas que tendr que enfrentar. Con el
anlisis (diagnstico) interno, puede identificar las Fortalezas en las que podr apoyarse, para aprovechar las
Oportunidades y neutralizar el impacto negativo de las Amenazas; as como las Debilidades que deber superar,
para lograr desempeos y resultados superiores.
3. Para que resulte efectivo, el ?anlisis interno? deber realizarse para el ?presente?, mientras que el ?anlisis
del entorno? deber proyectarse hacia el ?futuro? cercano para el que se proyecta la estrategia.

4. En la identificacin de los factores y situaciones (tanto externas como internas) debern seleccionarse los que
resulten realmente relevantes. Para esto, pueden utilizarse las tcnicas: Factores Crticos de xito, las Areas de
Resultados Clave, el ?Modelo de las 7S?, entre otras.
5. Concludo el ?anlisis FODA?, deber prepararse una ?Matriz FODA?, donde se integren los resultados
principales del anlisis interno y del entorno.
6. Las estrategias que podrn generarse debern actuar sobre los cuatro componentes y pueden ser: Ofensivas
(F vs. O), Defensivas (F vs. A), Adaptativas (D vs. O), y De supervivencia (D vs. A).

Las omisiones frecuentes en el anlisis FODA

El anlisis FODA es un modelo muy popular debido a la
simplicidad con que puede ser presentado (una simple matriz
de 2 x 2) y a la facilidad con que pueden obtenerse los datos
(en el caso ms extremo, una corta sesin tipo "brainstorm").
El problema con esta gran amistosidad de la herramienta es
que mucha veces se aplica dejando fuera de consideracin
otras etapas que son parte ineludible de un correcto proceso
de planificacin estratgica, tales como las definiciones
formales de misin, de visin y de valores de la institucin.
Tampoco se profundiza adecuadamente en la comprensin del
entorno real, lo que debera hacerse con un anlisis PEST
(Poltico, Econmico, Social y Tecnolgico) ni menos en un diagnstico detallado de las fuerzas
competitivas, que debera hacerse con el modelo de las "5 Fuerzas" de Michel Porter.
Escribo esto porque me he encontrado con un muy interesante artculo del coach Ral Herrera que
profundiza en las imprecisiones del lenguaje que usan generalmente los ejecutores de anlisis FODA,
sugiriendo la forma en que los elementos del FODA deberan ser definidos. El artculo publicado en su blog
Gestin Holstica es el siguiente:

Omisiones frecuentes en anlisis FODA

Enviado por Ral Herrera Labarca
el lunes, 11 septiembre, 2006 a las 10:06 PM
La herramienta de planificacin estratgica, que permite evaluar e identificar caminos de perfeccionamiento, mas
conocida y ampliamente usada es conocida con este nombre, es un inventario de
* Fortalezas
* Oportunidades
* Debilidades
* Amenazas
Y se aplica tanto a organizaciones, equipos, proyectos, y eventualmente personas, cuando stas quieren ser
evaluadas e identificar oportunidades de mejoramiento.
Creo que el mal uso de esta til herramienta pasa por no considerar que todos estos elementos son juicios, y no
afirmaciones, como nos ha enseado la ontologa del lenguaje.

Una afirmacin normalmente se refiere a verdades aceptadas por la organizacin, y por tanto no caben en
ninguna de las categoras anteriores del FODA. Un juicio, por el contrario, es una opinin, algo que emana de la
persona que lo indica, y por tanto no necesariamente compartida por las personas a las que se presenta el FODA,
y si esto ocurre, el anlisis inmediatamente pierde validez para el objetivo que es creado.
Los juicios, para ser compartidos, requieren ser fundamentados, y eso requiere de algunas reglas simples, cuya
observancia nos ayuda
* El juicio es vlido depende de quin lo diga; es distinto decir, "somos un equipo cohesionado", a decir "somos
un equipo cohesionado en opinin de nuestros clientes XXX"
* El Juicio requiere ser basado en hechos comprobables; es distinto decir "Somos confiables" a decir "Somos
confiables ya que hemos cumplido el 98% de las promesas que hemos hecho"
* El Juicio requiere de un estndar; basado en el mismo ejemplo anterior, es distinto decir "Somos confiables ya
que hemos cumplido el 50% de las promesas que hemos hecho" a decir "Somos confiables ya que hemos cumplido
el 98% de las promesas que hemos hecho".
* El Juicio se refiere a un dominio en particular; es distinto decir "tenemos un alto grado de conocimiento" a decir
"tenemos un alto grado de conocimiento en el producto X"
Adicionalmente, un juicio ser fundamentado o no, dependiendo de la accin que se desea generar, en el caso de
un anlisis FODA, hacemos el supuesto que es para tomar medidas que potencien la unidad en estudio, as:
* Si es una fortaleza, es decir algo interno y bajo la responsabilidad del equipo, el juicio se hace para apoyarnos
en esa fortaleza, o para reforzarla.
* Si es una debilidad, es decir algo interno y bajo la responsabilidad del equipo, el juicio se hace para eliminar
esa debilidad, o al menos para disminuir su efecto.
* Si es una oportunidad, es decir algo externo y donde el equipo no tiene poder para intervenir, el juicio se hace
para aprovechar esa oportunidad.
* Si es una amenaza, es decir algo externo y donde el equipo no tiene poder para intervenir, el juicio se hace
para neutralizar esa amenaza.
Finalmente, y no menos trivial, es como podemos usar un FODA que hemos construido de esta manera, con juicios
fundamentados, vlidos para el equipo, para generar planes de accin.
La frmula que he encontrado para ello, es formular Proyectos de Gestin, definiendo como tal, en base a un
esquema asociativo, aquel que rene las siguientes caractersticas
* Se basa y potencia las fortalezas
* Elimina o corrige las debilidades
* Aprovecha las oportunidades
* Neutraliza las amenazas
Y finalmente nos podemos preguntar, por medio de un anlisis sistmico, cmo estos proyectos se interrelacionan,
identificando as el, o los, proyecto(s) que deben encararse para desbloquear el sistema, y cual es, o son, los
proyectos que constituyen la aspiracin, a menudo vivida como resignacin, del colectivo que hace el anlisis.

Un anlisis FODA bien hecho nos permite identificar cursos prioritarios de accin
que movilicen el equipo.

Los artculos que exploran los detalles prcticos de la planificacin estratgica han tenido muy buena
acogida en este blog, como lo demuestran las ms de 300 lecturas (en 3 das) de "La matriz FODA como
fuente de estrategias" y el centenar que ha visto el video"La Planificacin Estratgica"en los ltimos dos
das .
Algunos artculos ms antiguos de este blog tienen varios miles de lecturas (uno de ellos con 15 mil visitas) y se
detallan, con sus respectivos links, al final de este post. Con estos antecedentes, es oportuno presentar el siguiente
artculo de una profesora universitaria, Dra y MBA, de Costa Rica.

El Anlisis FODA
Por Dra. Jessie M. Orlich, MBA

En el proceso de planificacin estratgica, se utilizan diversas herramientas de anlisis para obtener informacin
que permita tomar decisiones acertadas al trazar la trayectoria futura de las organizaciones. Una de las
herramientas ms utilizadas, por su sencillez y gran utilidad, es el anlisis FODA.
El resultado inmediato del anlisis FODA (SWOT en ingls; DOFA, FOCA, DAFO, etc. en espaol, segn la
traduccin y el orden de los elementos que le componen) es un diagnstico bastante preciso de la situacin actual
del entorno interno y externo de la organizacin. Es de gran ayuda para los gerentes a la hora de tomar decisiones
estratgicas y tcticas.
FODA es una sigla que resume cuatro conceptos: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Los criterios
para ubicar un dato o hecho en una de estas cuatro categoras son bsicamente dos:
1. Si son internos o externos a la organizacin
2. Si son convenientes o inconvenientes para la organizacin
Las oportunidades y las amenazas son elementos externos a la organizacin que esta no puede controlar ni
modificar pero s aprovechar o manejar. Las fortalezas y las debilidades son factores internos que la organizacin s
controla, que dependen de esta.
Es fcil derivar que las oportunidades y las fortalezas son factores favorables para la organizacin y las debilidades
y las amenazas son desfavorables. Dado lo anterior, se pueden plantear las siguientes definiciones:
Fortalezas:

Son las caractersticas y capacidades internas de la organizacin que le han permitido llegar al nivel actual de xito
y lo que le distingue de la competencia (ventaja competitiva). La organizacin tiene control sobre ellas y son
relevantes. Algunos ejemplos son el posicionamiento en el mercado, la porcin de mercado, exclusividad de un
producto de punta, recursos humanos leales y motivados, salarios competitivos, estilo gerencial exitoso, proceso
muy eficiente de produccin, capital de trabajo adecuado y otros.
Debilidades:

Son las caractersticas y capacidades internas de la organizacin que no estn en el punto que debieran para
contribuir al xito y ms bien provocan situaciones desfavorables. Al igual que las fortalezas, la organizacin tiene
control sobre ellas y son relevantes. Las fortalezas pueden convertirse en debilidades, por ejemplo, si cambia la
estructura salarial y deja de ser competitiva, si ocurre algo que provoque desmotivacin importante en los
empleados, si se pierde la exclusividad de un producto de punta, si se reduce sustancialmente el posicionamiento
en el mercado y as sucesivamente.
Oportunidades:

Son aquellos factores externos a la organizacin que esta puede aprovechar para obtener ventajas competitivas.

La organizacin no los controla y no dependen de esta, pero puede obtener ventajas de tales hechos relevantes.
Algunos ejemplos son una ley que est por aprobarse, un nuevo esquema tributario, la cada del competidor
principal, la produccin de empleados calificados en las universidades, el crecimiento acelerado del cliente
principal, la apertura de un mercado, etc.
Amenazas:

Son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a la organizacin, que no puede controlar pero le pueden
afectar desfavorablemente y en forma relevante. Los mismos ejemplos citados como oportunidades pueden
convertirse en amenazas si su efecto es negativo: una ley puede perjudicar; un mercado importante puede
cerrarse; el principal cliente puede elegir otro proveedor competidor; las universidades pueden dejar de producir el
recurso humano que la organizacin necesita y as sucesivamente.
La utilidad del FODA radica en disear las estrategias para utilizar las fortalezas en forma tal que la organizacin
pueda aprovechar las oportunidades, enfrentar las amenazas y superar las debilidades. De un buen anlisis FODA
surge toda una gama de planes de accin estratgicos y proyectos para lograr el xito.
La clave, por supuesto, est en empezar por hacer un buen anlisis FODA. Se recomienda seguir algunos consejos
para garantizar un buen proceso:
1. Destinar el tiempo suficiente para realizar un anlisis a profundidad.
2. Tener a mano los datos e informacin necesarios, por ejemplo, anlisis de la industria, estados financieros de la
empresa, resultados de encuestas de clima o satisfaccin del cliente, estudios de mercado, informacin experta en
diversos campos, etc.
3. Escoger cuidadosamente el equipo que realizar el anlisis:
a. Multidisciplinario, con conocimiento profundo tanto del funcionamiento interno como del entorno externo
b. Con capacidad de analizar los asuntos con objetividad
c. Con capacidad de separar lo relevante de lo que no es significativo
d. Con capacidad de distinguir entre lo importante y lo urgente
e. Con capacidad de distinguir entre lo que es favorable y lo desfavorable
4. Priorizar los 4-8 elementos en cada categora (fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas) que ms
impacto pueden tener en la organizacin
5. Seguir el proceso de planificacin estratgica con estos elementos priorizados, sin olvidar los dems que pueden
introducirse en algn momento posterior, sobre todo si adquieren nueva importancia.

LA MATRIZ FODA COMO FUENTE DE ESTRATEGIAS

Las sociedades, comunidades, instituciones, etc. estn interesadas en la obtencin de productos creativos
(en mayor cantidad y de superior nivel de creatividad) y por tanto, en contar con los sujetos que los
generen (no slo ms sujetos, sino tambin con un alto grado de creatividad). Para ello se necesita que las
personas, grupos, etc. desarrollen aquellas caractersticas que se estiman como favorecedoras de la
creatividad, aprendan las tcnicas ms apropiadas, acten ante las barreras y se fomenten los ambientes o
condiciones facilitadores de la creatividad.
Por supuesto que el estado descrito anteriormente es lo ideal, es lo que en general deseamos, quizs todo lo que
lleve al florecimiento de la creatividad, y por tanto hay en cada caso concreto, una mayor o menor distancia entre la
situacin actual de cada individuo, grupo, institucin, comunidad, etc. y los cambios requeridos para acercarse cada
vez ms a lo deseado, a lo ideal, a lo considerado como mejor, en cuanto a creatividad.

Y como es conocido, para tener una mayor seguridad de que se producir el paso de lo actual a lo deseado, se
requiere de formulaciones estratgicas, es decir, entrar en el terreno de la planeacin y direccin estratgicas.
La estrategia es un modelo de cambio mediante la ideacin del conjunto de pasos, acciones y vas que en
un sistemaposibilitan el trnsito del estado actual al futuro requerido y deseado.
Para una adecuada direccin del proceso de desarrollo de la creatividad en los sujetos, se requiere del
correspondiente planteamiento estratgico.

Tres elementos bsicos (si no bien los nicos) a considerar para la formulacin estratgica del desarrollo de la
creatividad son:
Precisar el estado de partida (o actual) del sujeto: barreras, condiciones facilitadoras, cualidades, dominio tcnico
que se posee, grado de creatividad de sus productos..
Representarse los cambios deseados o esperadospara un superior desarrollo de la creatividad.
Planteamiento de las diferentes estrategias a seguir en correspondencia con los dos aspectos anteriores. Es
menester por lo general plantear varias estrategias porque no slo se requiere tener en cuenta los distintos tipos de
estrategias existentes, sino debido a que desiguales son tambin por ejemplo, las clases de obstculos a la
creatividad y la valencia que los mismos tienen para cada sujeto.
Tipos de estrategias

Al combinar aspectos del presente (fortalezas y debilidades) con otros del futuro (oportunidades y amenazas) se
pueden determinar cuatro tipos que podemos denominar como estrategias combinatorias del presente y el futuro:
defensiva
ofensiva
supervivencia
adaptativa
En la formulacin de estas estrategias es muy til la tcnica conocida como matriz DAFO o FODA.

Figura 1. Matriz DAFO en la formulacin de estrategias

Hay otros tres tipos de estrategias, igualmente combinatorias, pero de elementos del presente, denominadas
estrategias demejora:
reactiva parcial
reactiva global
mantenimiento
Para stas tambin es til la matriz DAFO conocida como aadida:

Figura 2. Matriz DAFO aadida

Las tcnicas conocidas como matrces de cartera (entre ellas la denominada ELISA, la cual ser tratada
especialmente en otro artculo) nos ayudan a determinar algunas estrategias de:
inversin
desinversin
reconversin

Otras estrategias suelen ser formuladas a partir de la planeacin contingente, como las siguientes:
preventivas
cautelares

Finalmente, otras tcnicas permiten formular estrategias de:

alianzas
relacionamiento
diferenciacin
etc.
En el mbito empresarial y en la esfera de la economa se suele estar ms familiarizado hoy da con el asunto de
las estrategias. Usando el mtodo analgico, podemos intentar aplicar una serie de conceptos al campo de la
creatividad mediante ejemplos.
Ms que de la estrategia, por lo general es necesario la formulacin de varias estrategias de diferente tipo.
As, hay barreras a la creatividad que existen independientemente de nuestra voluntad, que quizs continuarn
existiendo a pesar del esfuerzo por superarlas (algunas duran siglos) y no por ello ser imposible crear, si se
cuenta con las cualidades que hagan factibles tales resultados a pesar de esos obstculos. Esto se logra con una
estrategiadefensiva (fortaleciendo las cualidades ante las amenazantes barreras que perdurarn en el futuro).
Si se tratara de barreras superables, entonces la estrategia sera ofensiva (qu hacer para eliminarlas o disminuir
el impacto de tales obstculos).
Si no se poseen las caractersticas y condiciones favorables requeridas para enfrentar determinadas barreras, ni se
prev que se puedan alcanzar en el futuro, entonces hacen falta estrategias de supervivencia.
En caso de condiciones ms favorables en el futuro, a pesar de no contar el sujeto con las caractersticas
requeridas, la estrategia puede ser adaptativa.
Si el sujeto est muy motivado y tiene amplios y profundos conocimientos sobre el asunto, a pesar de no contar con
otras caractersticas favorecedoras de la creatividad, ni lograr an productos de mayor grado de creatividad, ser
muy conveniente una estrategia de mejora reactiva parcial (que abarque el cambio en lo que le falta).
Pero si se trata de un sujeto que tampoco est muy motivado ni cuenta con suficientes conocimientos y por tanto es

poco creativo o no crea, la estrategia reactiva global es la que se necesita, pues hay que actuar sobre todos los
elementos y no slo sobre algunos.
Cuando la situacin es altamente favorable y lo que se recaba es continuar fortalecindola para evitar adems
deterioros, entonces la estrategia ser de mantenimiento.
Si tenemos un proyecto esperanzador en cuanto al desarrollo de la creatividad que justificar los gastos requeridos,
se desarrollar una estrategia de inversin.
En aquellos aspectos en que no vale la pena continuar incurriendo en gasto alguno, la estrategia ser
dedesinversin o de reconversin.
Cuando necesitamos de apoyo de otros factores externos para obtener progresos (como la gerencia, los asesores
o consultores, proveedores, clientes, otros propietarios, asociaciones), se requiere de estrategias de alianzas o de
relacionamiento.
En caso de querer evitar determinadas consecuencias en el futuro (como el surgimiento de nuevos o ms
poderosos obstculos), han de plantearse estrategias preventivas.
Hay barreras que son muy difciles de enfrentar y de vencer. Se requiere ms de inteligencia que fuerza, de mucha
paciencia, ser muy cuidadosos para no hechar a perder los avances logrados, etc. y por ende hay que formular
estrategias cautelares.
La tipologa estratgica ha sido abordada anteriormente a travs de ejemplos, lo cual no impide que se pueda
ilustrar cada clase de estrategia mediante otros, ni que se haya agotado en este anlisis la riqueza conceptual de
cada una.
El planteamiento de estrategias de diferentes tipos de modo integrado y el uso de las tcnicas apropiadas para ello,
pudiera garantizar un xito superior en el propsito de educacin y desarrollo de la creatividad.

Defina su objetivo antes de actuar

La trampa de la accin
Por Robert Middleton
Vivimos en una sociedad muy orientada a la accin. Ms que nada se valora tener las cosas listas, obtener xito y
ganar. Cuando conoce a una nueva persona, lo primero que le pregunta es a qu se dedica. Y nos encanta
contarle. No soy la excepcin.
Como propietario de una empresa que se llama Action Plan Marketing, tengo predisposicin a la accin y tener
mis cosas hechas est en el tope de mis prioridades, tanto en mi empresa como en mi vida.
En realidad hasta me siento un poco culpable cuando me tomo las cosas con calma y no estoy haciendo algo
productivo. Hasta llegu a estar diez aos sin tomarme unas vacaciones. Mi lema podra ser: "La accin es mi vida.
"
Qu est mal en esta escena?
Lo que en mi opinin est mal es que el foco primario en la accin est destinado al fracaso. Es una estrategia que
NO nos conducir adonde queremos llegar. En realidad, puede contribuir a un enorme desperdicio de tiempo,
energa y deseos insatisfechos.

No digo que la accin est mal. No, es esencial, pero a su debido tiempo. Lo que no funciona, lo que en realidad
nos perjudica, es poner el foco en la accin por encima de todo.
El lema "Solo hazlo" es falso.
No me malinterprete, no intento decir que tomarse todo con calma es la solucin. Este artculo no trata sobre cmo
hallar el balance y reducir el estrs. Aunque til, esas no son las claves para hacer realidad nuestros sueos.
Not que dos personas pueden estar igualmente ocupadas en sus empresas y en sus vidas y an as una es
mucho ms exitosa que la otra, logra ms cosas? Ciertamente lo he observado en mis clientes.
Empresas similares, niveles de inteligencias similares, pero resultados muy diferentes.
Una produce, consistentemente, resultados superiores mientras que la otra lucha incansablemente y sus esfuerzos
caen en suelo infrtil. Ambas son de actuar. Entonces, por qu obtienen resultados tan diferentes (an usando
mtodos similares)? Esta es, en realidad, la pregunta del milln!
Y la respuesta es a la vez poderosa y elusiva. Es poderosa porque, si la comprende y la aplica, puede cambiar su
vida. Es elusiva porque, como el aire que respiramos, es sutil y fcil de pasar por alto.
Dejeme mostrale cmo funciona
Le voy a pedir que haga un pequeo ejercicio: quiero que se imagine algo que quiere lograr en su empresa pero
que todava no hizo. Hgase una imagen lo ms clara posible. Vala, sintala, tquela. Esfurcese por hacerla lo
ms real posible. Luego dgase: "Quiero...." y describa lo que desee conseguir de la forma ms clara y concisa que
pueda. Enfquese slo en eso y nada ms. Tmese su tiempo hasta que lo tenga ntido.
Y ahora que tiene un mayor grado de claridad acerca de lo que quiere en su negocio, note cmo se siente. Est
ms entusiasmada/o, estimulada/o y confiada que antes? Si no lo est, retroceda y trate de lograr ms claridad.
A continuacin, tmese unos minutos y escriba tres cosas que puede hacer para lograr lo que se propone. Puede
ser cualquier cosa pero, nuevamente, al igual que con sus objetivos, sea muy especfica con los pasos.
Parecen esos pasos factibles, son logrables? Puede fcilmente visualizarse hacindolos y conducindola hacia
el logro de sus objetivos? Est lista/o para comenzar? OK, ese es el ejercicio. Si lo ley superficialmente, le pido
que vuelva atrs y realmente lo haga. Slo le tomar unos minutos.
* 1 Visualice claramente algo que quiera lograr en su negocio y exprselo usando un lenguaje claro y
distinguible.
* 2. Note cmo se siente (si no se siente ms positivo, repita el paso 1.
* 3. Ponga por escrito 3 cursos de accin especficos.
Y el secreto es...
El secreto de la accin efectiva es "Claros propsitos." Sin una clara intencin, slo est ejecutando en forma
rutinaria. Est poniendo en accin un plan, pero sin direccin. Y frecuentemente, no obtiene resultados favorables.
He notado que cuando le decimos a alguien que no tiene un propsito fuerte, claro, usualmente no estn de
acuerdo. Pero la prueba esta a la vista.
Cuando la intencin es clara, sus sentimientos se encuentran alineados y los pasos que necesita dar parecen
obvios y simples. Usted se mueve sin esfuerzos en la direccin que le permitir concretar sus objetivos.
Exploraremos este mismo tema en futuras ediciones. Mientras tanto, cree un claro objetivo para su empresa -o su
vida-. Cul sera esa cosa que realmente quiere conseguir? Establezca un claro objetivo en lo que respecta al

dinero. Cunto quiere ganar y qu har con ese dinero? Establezca un claro objetivo para marketing y ventas.
Qu proyectos y clientes le encantara tener?
Consejo: No se concentre primero en la accin, enfquese en el propsito. Hasta que la intencin este clara, su
accin no tiene un contexto, no tiene direccin, no tiene significado. Fortalezca, afiance su propsito y sus acciones
conducirn naturalmente al resultado que usted quiere. Una vez que tenga un claro propsito, es hora de pasar a la
accin.
De un paso a la vez hacia su objetivo. Algunos de estos pasos incluirn aprender de los que transitaron ese camino
antes. Aproveche ese expertise. Usted no sabe y no puede saber todo lo que necesita hacer, consiga apoyo.

Elementos Clave de los Objetivos

Por Abel Cortese

* En principio, los objetivos deben contar con dos componentes claros:

1) Un volumen especfico (cantidad) asignable a una actividad, departamento o persona.
2) Un lapso de tiempo en el cual el objetivo se lograr, o incluso podr superarse.
Adems, los verdaderos objetivos cuentan con las siguientes caractersticas:
* Un objetivo es una accin que debe poderse medir. Por lo tanto, no deben ser confundidos con las polticas o los
deseos.
Decir, por ejemplo: debemos hacer grandes esfuerzos para mejorar la calidad de nuestros productos no
es establecer un objetivo. Es una declaracin de buenas intenciones, o como mucho, una poltica a seguir
por la empresa. Si se establecen objetivos de este tipo, luego, a la hora de controlar, no dispondremos de
un instrumento correcto de medicin, y nunca sabremos en qu grado hemos conseguido lo que nos
proponamos, ni podremos actuar sobre las desviaciones que se puedan producir.
Los objetivos, al igual que la visin y la misin, no deben ser huecas declaraciones, tampoco postulados
utilizados como recurso motivador para la gente a la que no se le permite participar activamente de las
decisiones y se le hacen promesas vagas.
* Al elaborar los objetivos, la descripcin (que es de carcter general) debe basarse en lo que se quiere obtener y
cundo es posible y/o deseable lograrlo.
El enunciado de un objetivo bien redactado es verificable (no se trata de generalizaciones), es alcanzable
(parte de la situacin de la empresa y del anlisis serio del entorno), es valioso (representa un nuevo
beneficio para la compaa), se debe sentir como propio (debe incluir tambin beneficios mensurables para
la gente), y es procesable (contiene etapas y procedimientos claros para acercarse a l).
* Los objetivos debern ser tan especficos en la descripcin como en el origen. La siguiente es una lista de
ejemplos de objetivos que podran servir a una compaa:
Incrementar el volumen de ventas anual
Mejorar la rentabilidad que le deja a la compaa una lnea de productos.
Implementar ms controles de costos para optimizar la relacin costos-beneficios.
Procurar la expansin/crecimiento del negocio
Acelerar la recuperacin de la inversin hecha en una nueva lnea de productos.
Aumentar el grado de satisfaccin del cliente.
Posicionar mejor la imagen de la empresa (en el mercado).
* Los objetivos deben estar coordinados.
- Temporalmente: Es decir, los objetivos inmediatos, a corto plazo, no pueden estar en contra de los
objetivos a largo plazo, sino que deben apoyarlos.
- Horizontalmente: Ms importante an que la coordinacin en el tiempo es la coordinacin horizontal. Los

objetivos han de estar coordinados a nivel interdepartamental. Los objetivos del departamento de ventas
deben estar coordinados con los del departamento de produccin, y stos deben ser consecuentes con los
objetivos de compras y con los financieros. Todos deben estar relacionados entre s. De lo contrario, se
produce el lamentable fenmeno de las luchas entre los distintos departamentos de una misma empresa.
- Verticalmente : Los objetivos deben estar escalonados en forma de pirmide. En la cspide de la misma
colocaremos el objetivo mayor, el ms importante, para luego sostener este macro objetivo con otros ms
particulares, contemplando los diferentes factores que ms relevancia tienen en la actividad empresarial.
* Los objetivos se construyen sobre la participacin. Aunque usted sienta que el significado y la direccin de la
empresa son claros y precisos, si los ejecutivos y/o los empleados no pueden articularlos de modo vlido, a los
fines prcticos no existen.
En el ejercicio de dichas funciones existen tres variables clave : la participacin, la delegacin y el trabajo
en equipo. El grado de participacin y delegacin habr de depender de los factores que juegan en la
situacin (liderazgo situacional). El lder influye no slo sobre los subordinados considerados
individualmente, sino tambin sobre el trabajo en equipo.
El primer requisito para establecer objetivos es la total confianza en el lder o director de empresa. Y a esa
confianza hay que responder otorgando participacin. En ese sentido, es mejor utilizar la expresin
generacin de objetivos (decisin grupal), en lugar de fijacin de objetivos (decisin individual o basada
en la autoridad).
El lder debe conducir a las personas capacitndolos, y no meramente dndoles rdenes. Es lder el que
inspira a los dems para cumplir los objetivos individuales y de la organizacin. Al tomar el mando de una
empresa, todos los lderes exitosos aseguran haber puesto cuidadosa atencin a lo que era, en ese
momento la empresa, y cmo tendra que ser en el futuro.
Tal actitud es vlida para cualquier dirigente: el padre de familia, el entrenador de ftbol y el director de
orquesta. Por lo tanto, tambin para el director o el gerente de cualquier empresa, cuya estrategia sea
cumplir los objetivos y tener una visin clara de lo que pretende lograr a largo plazo.
Afortunadamente, la gente que trabaja en las empresas tiene hoy un mayor nivel de formacin y educacin,
y no se conforma nicamente con recibir un sueldo a fin de mes. Esperan algo ms de su trabajo. Quieren
participar a todos los niveles, sentir que forman parte activa de la organizacin, y que la labor que
desarrollan es valorada y es importante.
Al establecer objetivos en las organizaciones, se suele cometer el error de pensar solamente en aquellos
objetivos que quedan reflejados en la cuenta de resultados. Sin duda, las ventas, los costos, las
inversiones, y todos los valores implicados en las partidas de balance, en el activo y en el pasivo, son
conceptos fundamentales a la hora de fijar los objetivos, pero no son los nicos, ni tampoco los ms
decisivos. Una empresa es algo ms que una serie de nmeros y cifras.
* Los objetivos deben tender a ser desafiantes e innovadores. Slo as ser posible que las personas se sientan
motivadas, porque descubrirn nuevas expectativas y razones para el crecimiento profesional.
Los objetivos de continuidad y de rutina ya no mueven a nadie. La gente debe sentirse involucrada y
comprometida en el logro de los mismos, y eso sucede cuando son desafiantes y motivadores, y merece la
pena luchar por ellos.
* Los objetivos deben ser ambiciosos.
Los objetivos deben ser ambiciosos, tener cierto nivel de dificultad, por encima de la rutina. Deben llamar al
esfuerzo, provocar el compromiso hacia esos objetivos, y dar energa para los esfuerzos individuales y
colectivos conducentes a su logro.
* Los objetivos deben ser flexibles pero alcanzables.
Desde ya que es un mal plan aqul que no admite ninguna modificacin. En efecto, si a medida que avanza

el ejercicio comprobamos que se estn produciendo desviaciones importantes, y que no se va a llegar a la

meta establecida, deberemos modificar nuestro objetivo, ajustndolo a la nueva realidad.

10 reglas

de xito para el intraemprendedor de proyectos

Enviado por Manuel Gross el 09/01/2009 a las 17:26

A diferencia de la mayora de las publicaciones que se encuentran sobre la creacin de proyectos, que se centran
en el emprendedor independiente o autoempleado, o en la empresa formal, que desean iniciar una nueva actividad,
el texto siguiente de la consultora espaolaAlicia Chavero se centra en la persona delintraemprendedor, es decir
del empleado que necesita desarrollar una idea dentro de la empresa en la que trabaja.
Aqu, Alicia desarrolla una inteligente estrategia para asegurar que el intraemprendedor construya una slida red de
apoyos internos y finalmente logre que la implementacin de las ideas del proyecto sean formalmente aceptadas
por la empresa.

La 10 reglas de oro para generar buenos proyectos

Por Alicia Chavero

Los que estamos enrolados en temas de management y gestin de empresas, conocemos a Tom Peters, un
hombre que sabe mucho. Para quien no lo conozca, hay muchsima documentacin en la red, su pagina web est
muy bien y sobre todo, sus libros son muy inspiradores.
Recomiendo a todo el mundo que lea algo de Tom Peters si no lo ha hecho ya, y si os lo podis permitir, id a verle
a una ponencia. En directo es muy impactante.

Leyendo algunas de sus obras, y repasando la moleskine que siempre me acompaa, he reledo unas notas y he
dicho "oye, vamos a publicar esto no?"

Peters siempre dice que los lderes, si es verdad que lo son, deben premiar los fracasos estridentes y castigar los
xitos mediocres es la nica manera de crear seguidores de valor y con entusiasmo por la innovacin. Los
sistemas de recompensa suelen venir de serie (si osas a seguir esta norma, preprate para que la zanahoria se
caiga del palo) pero no podemos obviar que los nuevos tiempos estn arrasasando con esto del management

Pero bueno, dejando a un lado a los managers donde hay literatura por doquier, hoy pienso que es ms interesante
dar a conocer unas reglas a seguir muy bsicas para todos aquellos que un da tuvieron una idea, un proyecto de
esos que los ves y dices "wow! Si pudiera si supiera." Peters llama a esos proyectos, los proyectos Wow!
(original eh?)

Bien, reglas de oro a seguir cuando se tiene una idea wow, y no se es lo suficientemente intrpido como para
montrselo por su cuenta, pero se quiere conseguir que en la empresa sea escuchada y pueda ser implantada.

Regla n1: Tener una idea

S, parece absurdo, pero es la primera regla. Tener una idea es fundamental para iniciar un proyecto Wow! Las
ideas estn volando, en el aire, en todas partes. Puedes cogerlas al vuelo. Hay personas que necesitan estar solas
para verlas, otros necesitan estar acompaados y otros directamente no las ven por falta de graduacin de la
imaginacin.. sea como fuere, sin ideas no hay progreso ni evolucin.

Regla n2: Resiste la tentacin de contrselo a tu jefe.

S, es que hay veces que somos muy moas (moa=tonto). Tenemos una idea grande, buena, y lo primero que
hacemos es intentar alimentar el ego donde no debemos. Maaal. La segunda regla viene a decir: murdete la
lengua chico, tu jefe no debe ser el primero en saberla; tu jefe debe ser el ltimo en conocerla, y el primero en
comprarla.

Regla n3 Encuentra un amig@

Oh, si compaeros, cun difcil es emprender esta tarea. No slo hay que encontrar un amig@, sino que ese
amig@, adems de aguantarte en el da a da, ha de estar dispuesto a jugar contigo. Los adultos somos muy
maniticos con esto de jugar. Parece que nos d alergia. Sin embargo hay algo muy importante que Peters dice
"No podemos innovar hasta que no tengamos algo tangible con lo que poder jugar" Por tanto, hay que buscar un
amigo al que le divierta eso de jugar con nuestra idea

Regla n4: "Jugamos y aprendemos"

Quiz nos cueste un par de McMens, pero al final, el juego resulta divertido. Crear una idea es realmente
emocionante. Jugando se ven los fallos, los puntos wow, se cambian las reglas del juego para que nos
favorezcan hay que divertirse creando un proyecto. Sino, ser tan aburrido como lo eras t antes de la regla n1

Regla n5 : Utiliza tu red para "invitar a la gente a un nuevo juego"

Llega la hora de rellenar un poco el ego. S! No tengas miedo! No pasa nada, todos tenemos ego, y a todos nos
gusta decir "ey mira lo que he inventado". Nadie te va a mirar mal ni te va a despreciar. Es posible que levantes
envidias pero chic@, los proyectos Wow! son un saca-sarna colectivo, as que tranquil@. Invita a tus colegas y a
tu red interna/externa a la organizacin a que vean tu idea, la prueben, jueguen con ella. En este punto hay algo
muuuy importante: hazte saber. Pero no a los jefes, sino a tus iguales. Cuntale a tus partners que tienes algo
grande en marcha. Es tu pblico, los que al fin y al cabo si la idea sale adelante te seguirn...

Regla n6: Sigues fracasando y sigues resistiendo contrselo a tu jefe.

Tan o ms importante que la regla n1. Pase lo que pase, mientras se juega con la idea, mientras se tantean
reacciones, por mucho xito que tengas, NO SE LO CUENTES A TU JEFE!

Regla n7: Un amigo de un amigo quiere jugar en su "dominio"

Vaya! El boca a boca surte efecto. Tu proyecto tiene credibilidad interna porque has estado jugando con ella
durante un tiempo, pero ahora, se interesan "los de fuera" los clientes, el proveedor con el que comes una vez al
mes les gusta eso que haces, es interesante. " te han hablado de ella? No, no, an le estoy dando unas vueltas

pero te resulta tractiva? Si la llevramos a la prctica, quieres que te tenga en cuenta? estaras dispuesto a
contratarlo?" Si amigos, comienza la campaa de ventas.

Regla n8: El amigo de un amigo del proveedor quiere jugar en un "campo de batalla"

Hay comprador. Hay alguiEn que le ha visto el potencial. Tienes referencias crebles, tus iguales han jugado y se
han divertido la alegra se transmite ms rapidamente que el miedo, as que ese cliente del cliente ha odo risas
al otro lado del telfono es el momento. El rumor comienza a extenderse en la organizacin, todos saben que
tienes algo entre manos.

Regla n9: Renes al clan

Ahora s. Ahora, en el paso n9, es cuando se lo cuentas a tu jefe. Antes? Noooo. Ahora. Estimula al clan-jefes a
que suban el proyecto hacia arriba. Asegrate de recordar y nombrar a todos aquellos que jugaron contigo en el
McDonald los que llevaban la corona, lo que quisieron continuar jugando en casa, los fines de semana
recuerda esos momento felices en los que jugaste con la idea. Es bobo esto de recordar? En absoluto.. qu
dijimos antes de la felicidad? Recuerda tus apoyos internos y haz saber que se camino (el camino de la
aceptacin) ya ha sido recorrido.

Regla n10: Asume que la idea no es tuya

S amigos, el ltimo punto es el ms complicado de todos. Pero, si lo cumples, sers el amo del Saturday night.
Deja que tu jefe asuma la propiedad de tu proyecto, como si lo hubiera soado todo l, como si t slo hubieras
sido ese amigo que "jug con l" Eso s, para la puesta en marcha, firma un plan que te garantice al menos el 30%
del valor del proyecto. No te lamentes as es como ocurre SIEMPRE.

Bien, llegados a este punto, es importante hacer mencin a la existencia de terroristas que con mucha
probabilidad, aparecern en el camino El terrorista es aquel que infunde terror, del tipo "eso es imposible, no te lo
van a aceptar, el tiempo empleado es tiempo perdido"

Cmo detectar a los terroristas?

1- Tienen una imagen impecable

2- Suelen contar con una excelente red de contactos ignorante de su atentados
3- Suelen ser buenos negociantes y gestores de compras. Le dan un alto valor a la rentabilidad a corto plazo. Esto
les hace ser asesinos natos de la creatividad.

Cmo hacer un cronograma prctico y til (nueva

actualizacin)
Durante los inicios de la profesin, se ha identificado la gestin de proyectos con el cronograma. Esta
herramienta ha sido, y quizs an sea, un icono de la gestin de proyectos.
A pesar de esto, no es frecuente utilizar una metodologa para generarlo, y el crono termina siendo a veces una
obra de arte celosamente defendida por su creador pero de dudoso uso prctico.
Bien, pero... para que hacemos un cronograma?. Puede que lo hagamos para comunicar aspectos
relacionados con los tiempos y plazos, o para planificar recursos, o puede que se vaya a utilizar como herramienta
de seguimiento, o para que nos de soporte para calcular el flujo financiero del proyecto. Dependiendo del uso que
le daremos, tendremos que decidir sobre como lo elaboraremos, pero de todos modos el cronograma base
probablemente sea siempre el que usemos para gestionar los tiempos.
Los pasos bsicos para crear un cronograma til, validado por el team, y factible de re-uso son:

1. Determinar los principales entregables del proyecto (lo que generar el proyecto) y organizarlos
jerrquicamente, en otras palabras hacer una WBS. Para no olvidar nada es necesario consultar al equipo de
proyecto y mirar con lupa la declaracin de alcance. En este punto se debe tener un sano equilibrio entre no olvidar
nada importante y tener un detalle abrumador que dificulte el uso de la informacin. Este equilibrio lo da la
experiencia.

2. A partir de estos entregables determinar las actividades necesarias para realizarlos. Esto puede hacerse a alto
nivel y luego ser perfeccionado. El listado puede hacerse directamente sobre la herramienta, la cual no necesita ser
especfica de proyecto, por ejemplo podemos usar Excel para hacer un diagrama de barras. Luego agregar las
tareas subsidiarias a las principales y marcar los hitos. La cantidad de actividades deber tener relacin con el nivel
de control que necesitemos ejercer luego.

3. Establecer la secuencia de las actividades sin olvidar cuales son obligatorias y cuales son optativas, ya que al
momento de tener que reducir plazos esta informacin ser vital. Nuevamente aqu necesitaremos la ayuda de los
expertos. Las restricciones de recursos no aparecen an en esta etapa.

4. Estimar el esfuerzo de cada actividad (horas-hombre), definir los recursos a disponer para cada actividad, y
con esto calcular la duracin de las tareas. Notar que en general un aumento o disminucin en la cantidad de los
recursos no implica un cambio lineal en el tiempo de ejecucin, 20 pintores no terminan un cuarto 10 veces ms
rpido que 2, pero 2 probablemente terminarn en menos de la mitad de tiempo que uno solo. No olvidar que quien
mejor puede estimar el esfuerzo de una tarea es quien la har, o al menos quien antes la ha hecho.
El tiempo estimado deber ser aquel que nos brinde una razonables probabilidades de terminar el proyecto a
tiempo. Y cuanto es razonable?, bien para algunos ser el 80% de probabilidades, para otros el 95% y habr
quienes se conformen con el 75%, depende del proyecto y su entorno. Para que el crono sea consistente, si varias
personas intervienen en la estimacin de los plazos, ser necesario asegurarnos que todos estn tomando el
mismo margen de seguridad y que este es conocido, es decir descubrir y homologar los colchones.

5. Finalmente hay que rever el cronograma a fin de: bajarlo a un calendario (teniendo en cuenta feriados,
vacaciones, factores climticos, etctera.); nivelar recursos, es decir modificar las duraciones y comienzos de las
tareas para que puedan ser ejecutadas por el team designado; optimizar el camino crtico, en otras palabras
reducir el cronograma poniendo atencin a las tareas que determinan la duracin del proyecto; y por ltimo mitigar
el riesgo en las actividades con probabilidad de atrasarse. El equipo de proyecto vuelve a ser protagonista en esta
actividad.

Con el crono listo ya podemos comunicar cundo terminaremos el proyecto, pero atencin, es sano comunicar un
rango de fechas mas que un punto en el tiempo (si se puede claro est). Luego de cerrado el proyecto es valioso
guardar el cronograma real y documentar las lecciones aprendidas en el proceso de gestin de tiempos.
En otra ocasin discutiremos como aplicar el mtodo PERT a fin de calcular la probabilidad de terminar el proyecto
en cierta fecha.

Como planificar las actividades de la organizacion

(actualizado)
Cmo en todas las cosas de la vida, para alcanzar los objetivos propuestos, es cuestin de proceder en cierto orden.

Por Manuel Gross Osses

Cul es la diferencia entre el trabajo bien hecho desde la primera vez y el trabajo de calidad mediocre y
resultados insatisfactorios? Quizs una de las mejores respuestas es la planificacin.
Al contrario de lo que alguna gente cree, esto no es un difcil proceso terico, sino que, en cambio, puede
ser una tarea muy gratificante para el conjunto de directivos de la organizacin que dediquen algunas
horas a pensar cmo construirn el futuro que desean.
Cmo en todas las cosas de la vida, para alcanzar los objetivos propuestos, es cuestin de proceder en
cierto orden. En el limitado espacio de un artculo periodstico no es posible desarrollar in extenso una
metodologa detallada, por lo que haremos ms que nada un esbozo o esquema de un proceso de
planificacin. Se deja abierto a los lectores el ofrecimiento de profundizar posteriormente algunos
aspectos, en respuesta a las opiniones que se reciban.
Aunque es importante seguir la secuencia de pasos que se sugiere a continuacin, es recomendable que
las primeras veces que se realice el proceso de planificacin se analice una cantidad pequea de detalles
en cada paso, profundizando el nivel de detalles cuando se haya adquirido ms experiencia en
planificacin.

1. El primer paso consiste en precisar la Misin de la organizacin, en trminos de establecer qu

NECESIDAD de la comunidad, a qu SECTORES o grupos determinados y cul es el SERVICIO especfico
que la organizacin est destinada a otorgar. Un claro consenso en lo anterior es fundamental para que
todos los miembros sepan claramente para qu lado hay que remar y se eviten o minimicen los conflictos
por interpretaciones discordantes.

2. Un segundo paso es mirarse al espejo para reconocer francamente las fortalezas y debilidades
que tiene la organizacin para el cumplimiento de su Misin, considerando todos los aspectos, desde la
disponibilidad de personal, hasta el monto de recursos que se obtendrn y pasando por los estilos de
gestin que se aplican.
El resultado debe ser una lista de las ms graves deficiencias que hay que corregir y la identificacin de
las mejores fortalezas internas que constituirn el sello distintivo de la organizacin.

3. En el paso tres hay que observar el comportamiento de las principales variables del
entorno (demogrfico, tecnolgico, econmico, legal, poltico y competitivo), considerando, adems de
las condiciones actuales, las condiciones que se vislumbran para el futuro cercano, para evaluar tanto las
oportunidades que se podrn aprovechar como las amenazas o riesgos que habr que enfrentar.
Este anlisis puede ser largo, pero debe concluir con dos listas bastante cortas (slo tres o cuatro
elementos) con las oportunidades y amenazas ms importantes.
Los dos pasos anteriores se realizan generalmente con una tcnica bastante popular denominada
Anlisis FODA, que constituye un interesante material para un prximo artculo.

4. A partir de lo anterior, en el paso 4 debe realizarse un anlisis fro y concreto para definir cules son
los temas o problemas claves que enfrenta la organizacin y que debern considerarse o superarse

para tener xito como organizacin. En esencia este paso consiste en la realizacin de una sntesis de la
situacin vigente, consistente en decir "dnde estamos".
Teniendo claramente definido "dnde estamos" podemos pasar a la fase siguiente, el paso 5, que consiste
en expresar "dnde queremos estar". Esto ser explicado la semana prxima, cuando desarrollemos la
Definicin de Objetivos Estratgicos.

Cmo planificar las actividades de la organizacin 2

Por Manuel Gross Osses
El artculo anterior cubri las primeras cuatro etapas del proceso de planificacin. Para retomar la
exposicin, resumiremos que el paso o etapa 4 consiste en la sntesis de lo analizado hasta el momento,
constituyndose en un diagnstico de la situacin actual expresado mediante uno o ms Temas Claves
que debern ser resueltos o superados.
Como ejemplos son los siguientes: a) Insuficiente pago de cuotas sociales de miembros o socios. b) Baja
presencia en la opinin pblica. c) Aparicin de organizaciones paralelas o competidoras.

5. Justamente para resolver los temas claves, ahora, en el paso 5 se debe definir uno o ms Objetivos
Estratgicos, que es la expresin del estado o situacin futura que se desea alcanzar. Un Objetivo
Estratgico es una profundizacin de la Misin definida en el paso 1. Esto significa que es una declaracin
ms amplia, sin expresin de plazos o fechas, y sin expresin de cantidades.
Preferiblemente debe construirse sobre la base de las Fortalezas definidas en el paso 2.
Como ejemplo de Objetivo Estratgico para resolver el Tema a) se puede definir Lograr que todos los
miembros cumplan con las exigencias estatutarias y en especial con el pago oportuno de las cuotas
sociales.

6. En el paso 6 se definen las Tareas Tcticas que habr que ejecutar secuencialmente para alcanzar
el Objetivo Estratgico definido en el paso anterior. Estas son las actividades que desarrollarn los
miembros de la organizacin y que debern tener un criterio claro para determinar su finalizacin exitosa.
Para el Objetivo Estratgico anterior, la siguiente es una posible lista de Tareas Tcticas: a) Preparar un
Informe de Morosidad. b) Crear un Comit de Cobranza. c) Comprometer a cada socio moroso en un plan
de puesta el da. d) Aplicar las sanciones estatutarias a quienes no hayan pagado en el plazo acordado.

7. Finalmente, en el paso 7 se redacta un Plan Operativo que resume el conjunto de Tareas

definidas y complementa cada una de stas con los siguientes datos adicionales: Nombre del
responsable, fechas de inicio y trmino, cantidad de recursos necesarios (personal, dinero, materiales,
etc) y lo principal: especificar el resultado concreto que se debe alcanzar para dar por terminada la Tarea.
Como ejemplos de Resultados para las Tareas del paso 6 se puede dar los siguientes: a) Lista de Morosos,
b) Acta de creacin del Comit de Cobranza, c) Lista de compromisos de pago, d) Acta de la reunin de
Directorio donde se aprobaron las sanciones.

Comprometindonos con los Resultados

Un recordatorio elemental para no caer en la falla de la falta de accountability es que cada
tarea se defina con estos cinco elementos a lo menos: a) Definicin de la tarea; b) Nombre del
responsable; c) Plazo de tiempo; d) Recursos necesarios; y e) Indicador del grado de
cumplimiento de la actividad.
Por Manuel Gross Osses
En la columna de la semana pasada expuse algunas ideas generalmente aceptadas sobre las actitudes y
comportamientos que favorecen tanto la creatividad como los resultados de sta, que es la innovacin, es
decir la capacidad de hacer cosas nuevas y ms eficientemente.
Todo esto de la actitud mental es solamente un punto de partida. En la vida diaria, las personas,
organizaciones y gobiernos, estn permanentemente enfrentando dificultades de todo tipo en un mundo
donde las necesidades son mltiples y los recursos son escasos y jerarquizables. Esta caracterstica innata
de los recursos genera la obligacin de utilizarlos de la mejor forma para alcanzar los RESULTADOS que
son necesarios.
Desgraciadamente, como vemos a diario en las noticias, muchas personas, organizaciones y gobiernos,
aparentemente realizan sus actividades sin tener claro el RESULTADO concreto que deben conseguir,
movindose sin orden ni concierto, sin definir sus objetivos estratgicos, carentes de planes de accin
racionales y, lo que es peor tratndose de gobiernos y organizaciones, realizando un enorme gasto de
energas personales y recursos financieros, generalmente sin un adecuado mecanismo que verifique que
los esfuerzos y gastos que se realizan estn permitiendo acercarse al resultado final.
El mal estado de la Educacin y de la Seguridad Ciudadana en Chile son un buen ejemplo de esta
despreocupacin por los RESULTADOS. Lo mismo pasa a nivel local con el Turismo y con la proteccin del
Medio Ambiente, por ejemplo.
Dnde est la falla?
La falla est en la falta de responsabilizacin y de transparencia (lo que los gringos llaman
accountability) en la ejecucin de cada una de las tareas que contribuiran a conseguir los resultados
que necesita la organizacin. Existe un temor individual a asumir la responsabilidad que se expresa en la
frase tan socorrida todos somos responsables y por lo tanto lo haremos entre todos.
La consecuencia de este sin sentido es que finalmente nadie es responsable y nadie hace nada en forma
coordinada. Pero a pesar de los malos resultados siempre aflora la auto complacencia con otra frase
habitual: Hicimos todo lo posible pero las cosas no se dieron. (Y se agrega que falt tiempo, que falt
plata, que no me avisaron, que llovi, que otros no hicieron la pega hasta el infinito)
Un recordatorio elemental para no caer en la falla de la falta de accountability es que cada tarea se
defina con estos cinco elementos a lo menos:
a) Definicin de la tarea;
b) Nombre del responsable;
c) Plazo de tiempo;
d) Recursos necesarios; y
e) Indicador del grado de cumplimiento de la actividad.
El conjunto de tareas especificadas de esta forma constituye un Plan de Accin coherente y
responsabilizado, cuyo principal valor es servir de elemento de coordinacin para que todos los miembros
del equipo de trabajo avancen efectivamente hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos.

El Arte de la Guerra en la Estrategia.

Por Martn Hernndez Serrano.

Mujeres de Empresa.
La creciente competencia en la globalizacin obliga a las organizaciones a realizar mejores estrategias para
enfrentar la evolucin de los caprichosos mercados mundiales.
El libro El arte de la guerra de Sun Tzu, a pesar de contar con una antigedad de ms de dos mil aos, es un
bastin de sugerencias para la conformacin de estrategias.
Sun Tzu invoca a ganar la guerra sin luchar. Tanto en el libro como en este material esta idea tiene un significado
relevante si se piensa a la organizacin como un sistema. Se sugiere al lector la familiarizacin con el libro del que
se intenta realizar una exegtica poco comn.
Por Martn Hernndez Serrano
27 de septiembre de 2006

Recomendaciones a partir del libro de Sun Tzu

Contenido:
1. La estrategia se crea para un supersistema.
2. Convierte las amenazas en oportunidades.
3. Los lderes formales o informales, son fundamentales.
4. Los trabajadores cuentan.
5. La estrategia es realizable.
6. Respeto a la legalidad y al ambiente.
7. El plazo para mantener una estrategia.
8. Respetar los tiempos.
9. Innovacin para la creacin de ventajas.
10. Detectar los cambios.
Las recomendaciones que a continuacin se presentan son de utilidad en la creacin de una estrategia. Las dos
primeras justifican la invocacin de los conceptos de sistema y riesgo. Las siguientes recomendaciones son ms
comunes y fciles de observar. Es de inters indicar que todas las citas se hacen de [Sun Tzu. El arte de la guerra.
Versin de Thomas Cleary. 1993. EDAF] para evitar demasiadas notas al pie.

Recomendacin 1. La estrategia se crea para un supersistema.

A partir de la siguiente cita del captulo sobre la planificacin de un asedio y el pensamiento sistmico se puede
asimilar esta recomendacin.
Por lo tanto, un verdadero maestro de las artes marciales vence a otras fuerzas enemigas sin batalla,
conquista otras ciudades sin asediarlas y destruye o tras naciones sin emplear mucho tiempo
Esto quiere decir que se deben comprender las relaciones al interior de un sistema que contiene varios
subsistemas como lo son la empresa, proveedores, clientes, cluster, polo regional, entre otros. De esta forma ni se
batalla, ni se asedia y no se destruye para potenciar la sobrevivencia de la organizacin. Adems se debe recordar
el principio de los sistemas que evita la optimizacin de los elementos y promueve la optimizacin del total. La
comprensin de las relaciones puede implicar la necesidad de desaparicin o creacin de elementos para el
sistema pero eso no sera la estrategia sino parte de la implementacin de la misma.
La comprensin de las relaciones se hace evidente en repetidas ocasiones cuando Sun Tzu propone el observar
las fuerzas propias, las del enemigo, el clima, el terreno, el cauce de un ro y las distancias por lo que se hace

pensamiento sistmico en el que se busca comprender las relaciones entre los elementos para incidir o a partir de
ellas decidir.

Recomendacin 2. Convierte las amenazas en oportunidades.

Con el nimo de no desgastarse en luchas o en la creacin de remedios o paliativos, se debe convertir un riesgo en
una oportunidad como lo sugiere la siguiente cita sobre el uso de los espas:
Debes buscar agentes enemigos que hayan venido a espiarte, sobornarlos e inducirlos a pasarse a tu
lado, para poder utilizarlos como agentes dobles.
Cuando se convierte a los espas enemigos en aliados se ha aprovechado un riesgo pues de amenaza se ha
pasado a oportunidad. China es un buen ejemplo de lo anterior. Ciertamente los productos chinos estn
desplazando a las manufacturas nacionales en el mercado estadounidense y bajo el concepto negativo del riesgo
esto representa una gran amenaza. No obstante, el desplazamiento de las mercancas nacionales se deriva del
crecimiento de un nuevo mercado, el chino, por lo que se tiene la oportunidad de exportar a China y de diversificar
las exportaciones.

Recomendacin 3. Los lderes formales o informales, son fundamentales en la implementacin de la

estrategia.
El incentivar a los lderes a la par de implementar medidas de desempeo es bsico en el seguimiento de la
estrategia. Sun Tzu lo afirma en la siguiente cita sobre la planificacin de un asedio:
Los generales son servidores de la nacin. Cuando su servicio es completo, el pas es fuerte. Cuando su
servicio es deficiente, el pas es dbil.
...existen tres maneras en las que un gobierno civil lleva al ejrcito al desastre. Cuando un gobierno civil ignorando
los hechos, ordena avanzar a sus ejrcitos o retirarse cuando no deben hacerlo....
Importa saber que para controlar el dominio basta con controlar al lder del mismo. Si un superior toma el papel de
un subordinado que es lder entonces los resultados pueden ser desfavorables. Es comn que al cambiar de jefe
en la misma firma, un empleado siga subordinado total o parcialmente al jefe inmediato anterior por lo que el
estudio de las estructuras formales no es suficiente y deben valorarse los poderes informales junto con las reglas
no escritas.

Recomendacin 4. Los trabajadores cuentan.

A diferencia de las mquinas, las personas tienen sentimientos, creencias y obviamente objetivos personales. Un
empleado de la empresa debe estar orgulloso de las funciones que realiza y adems debe estar alineado con la
estrategia. A la luz de lo anterior, la motivacin y la comunicacin son componentes principales. La siguiente cita
del captulo de la fuerza justifica estas afirmaciones:
Hacer que los soldados luchen permitiendo que la fuerza del mpetu haga su trabajo es como hacer rodar
troncos y rocas. Los troncos y las rocas permanecen inmviles cuando estn en un lugar plano, pero
ruedan en un plano inclinado...
Es cotidiano encontrar la pareja del jefe intil junto con el subordinado estancado que realiza todo el trabajo. Esta
figura resulta nociva pues se tiene a un superior atrofiado y que brinda poco valor en la empresa adems de no
potenciar las competencias del subordinado.

Recomendacin 5. La estrategia es realizable.

Cuando se crea una estrategia, los objetivos y las metas deben constituirse a partir de supuestos realistas y de
riesgos calculados. La cita del captulo la lucha armada avala estas afirmaciones:
As pues, un ejrcito perece si no est equipado, si no tiene provisiones o si no tiene dinero
Objetivos o metas demasiado optimistas pueden conducir a la frustracin si no se tienen los argumentos para
cumplir a cabalidad lo establecido y, un comportamiento pesimista puede crear pnico y distracciones.

Recomendacin 6. Respeto a la legalidad y al ambiente.

Las estrategias deben ser compatibles con la legalidad y con el ambiente. Esta compatibilidad se denominar
mnima tica y sta deriva en el prestigio de la organizacin pero siempre debe quedar claro que se busca la
creacin de valor en el largo plazo mediante ventajas competitivas sostenibles. La siguiente cita del captulo acerca
del orden de batalla revela que Sun Tzu sugiere la mnima tica.
Los que utilizan bien las armas cultivan el camino y observan las leyes. As pueden gobernar
prevaleciendo sobre los corruptos.
El auge de los productos saludables y la comida orgnica dictan derroteros prometedores los mercados
norteamericano y europeo lo que enfatiza una clase respeto hacia el cuerpo humano.

Recomendacin 7. El plazo.
El plazo para mantener una estrategia en pie es variable y depende del tipo de negocio, de los recursos, entre
otros. Para Sun Tzu, el tiempo de una batalla no debe ser mucho pues se incurre en un desgaste. Si una firma
mantiene una estrategia, incluso eficaz, esta estrategia tender a ser a lo ms eficiente [5] por lo que alguna
innovacin o cambio de paradigma puede provocar grandes prdidas. La siguiente cita del captulo de en medio de
la batalla lo muestra:
Cuando ests en medio de batalla, incluso aunque ests ganando, continuar mucho tiempo en ella
desanimar a tus tropas y embotar tu espada...
Resulta til asistir a la trillada frase "aprende a desaprender" que significa la ruptura de paradigmas. El ejemplo se
tiene en el modelo T de Ford que era de color negro. Al correr de los aos y debido a la competencia, la estrategia
eficaz del modelo se transform en eficiente por lo que Ford tuvo que admitir automviles de colores distintos al
negro no sin anular el crecimiento de la competencia.

Recomendacin 8. Respetar los tiempos.

Cuando se realiza una estrategia, se debe tener cordura en los tiempos pues demasiada velocidad en el
cumplimiento de metas u objetivos puede conducir a un desgaste prematuro o al colapso de la organizacin. . La
siguiente cita del captulo sobre la lucha armada muestra sta idea:
Si te desplazas ligero y sin parar da y noche, recorriendo el doble de tu distancia habitual, y si luchas por
obtener alguna ventaja a miles de kilmetros, tus jefes militares sern hechos prisioneros.
Un ejemplo se tiene en el costo sobre la continuidad de una empresa por el afn de maximizar utilidades en el corto
plazo.

Recomendacin 9. Innovacin.
La creacin de ventajas competitivas sostenibles se explica fundamentalmente en la innovacin. Del captulo sobre
la fuerza se tiene:
Cuando se entabla una batalla de manera directa, la victoria se gana por sorpresa
Las estrategias deben facilitar el desarrollo de nuevas ideas que permitan aumentar la brecha competitiva con el
competidor que es el perseguidor inmediato o, disminuirla con respecto al lder. Una frmula es la suma I+D.

Recomendacin 10. Detectar los cambios que pueden darse en el largo plazo.
La estrategia debe contar con medidas para prevenir los cambios en el entorno. Del captulo sobre las maniobras
militares se ha tomado la siguiente cita:
"Si los pjaros alzan el vuelo, hay tropas emboscadas en el lugar. Si los animales estn asustados, existen
tropas atacantes.
Esta precaucin tiene un efecto de vacuna contra nuevas tecnologas o productos sustitutos pues cuando stos
aparezcan la empresa estar preparada para recibirlos en el mercado y no se repita el caso de la rana hervida de

Peter Senge.
A pesar de la importancia del libro El arte de la guerra, Sun Tzu no sugiere, entre otras cosas, ideas como
integracin horizontal que en la actualidad es muy relevante. Sin embargo, con la recomendacin 1, se hace uso
del pensamiento sistmico por lo que estas situaciones son consecuencia de esta recomendacin.

Conclusin

De las diez recomendaciones que se han presentado, las dos primeras son las ms importantes pues ensalzan las
bondades del pensamiento sistmico haciendo nfasis en la deteccin de las relaciones entre los elementos de la
organizacin y de la potencial fuente de ventaja competitiva que representa el riesgo que posibilita la conversin de
amenazas en oportunidades. Las siguientes ocho recomendaciones son naturales pero no menos importantes. Sin
embargo, el estratega debe considerarlas luego de comprender las relaciones y los riesgos entre los elementos del
sistema que representa la organizacin.

Un corto artculo que resume lo esencial de los planteamientos del libro Blue Ocean Strategy, de los
profesores Chan Kim y Rene Mauborgne, traducido con el ttuloEstrategia del Ocano Azul por la Editorial
Leader Summaries. Harvard 2005.

Cambios en los paradigmas de la estrategia o puro sentido comn?

Por Adrian Alvarez

Una de las cosas que le enseamos a los alumnos del curso de anlisis estratgico e inteligencia competitiva en
laUniversidad de Belgrano es que las estrategias que les propongan a los decisores deben tener sentido comn.
Algunos dicen, el menos comn de los sentidos. Los gerentes generales o CEOs para ser ms fashion, no estn
interesados en la ltima teora que an tiene la tinta fresca en un paper Harvard, sino en algo que tenga sentido
para su empresa e industria, ya que ese es el primer test que las propuestas de estrategia deben superar. Si no
superan ese test, mucho menos el del mercado.
Ahora bien, hay muchas teoras que tienen sentido comn y por eso tambin son exitosas en su aplicacin por
parte de las empresas, por ejemplo las cinco fuerzas competitivas de Porter o el anlisis SWOT, FODA, DAFO o
como quieran decirle porque cada persona le pone una abreviacin distinta.
Hoy quera hablar un poco del ocano azul o rojo (quizs est influenciado por mi hijo que ya parece un almirante
por la cantidad de barcos que tiene para jugar). Esta teora es relativamente nueva (tiene tres o cuatro aos),
aunque los autores escribieron bastante tiempo antes en la Harvard Business Review por ejemplo sobre el lienzo
estratgico(strategy canvas).
El mensaje fundamental es que no hay que concentrarse en los competidores sino en crear y aprovechar espacios
nuevos no utilizados por los competidores, para hacer esto proponen 4 acciones que resultarn en una cadena de
valor completamente distinta a la de los competidores y brindaran una ventaja estratgica para la empresa:
1) Eliminar los factores/actividades que la industria considera como obvios (digamos sabidura convencional) y
que no aportan valor para el cliente.
2) Introducir factores/actividades que nunca fueron ofrecidos en la industria, pero que agregaran valor para el
cliente.
3) Reducir factores o actividades muy por debajo de los valores de la industria porque no agregan demasiado
valor para el cliente.
4) Aumentar factores o actividades muy por encima de los valores de la industria porque agregan valor para el
cliente.
Creo que esto tiene bastante sentido y la verdad creo que ningn hombre de negocios se negar a esto. Quizs por
esa razn sea que este enfoque tiene tanto xito y ha vendido tantos libros.
Desde la inteligencia competitiva creo que podemos aportar la informacin necesaria para descubrir como nuestra
empresa o nuestro cliente rankea con respecto a la competencia en estos factores o actividades y cmo
debiramos modificar nuestra oferta para adaptarnos mejor, por ejemplo a travs de un anlisis win-loss y/o de
benchmarking.
El ocano azul se trata en definitiva de buscar un espacio que no est explotado y que sea rentable para nosotros o
nuestro cliente. Adems, debe tener alguna barrera de entrada o algn impedimento para la rpida imitacin.

Entre las ms comunes para evitar la imitacin estn loscognitivos (por ejemplo que el competidor no se de
cuenta que somos exitosos o por qu), organizacionales (la estrategia, posicionamiento, capacidades o recursos
del competidor son muy diferentes y no permiten tener esa cadena de valor) o econmicos, ya que en algunos
casos existe la curva de la experiencia que hace que el innovador tenga una ventaja.
El ocano rojo es competir de la misma manera que la competencia, donde slo uno ganar (el ms eficiente en la
ejecucin de la estrategia) y a veces ni siquiera ese porque las guerras de precio, por ejemplo se llevan toda la
ganancia posible.
Eso es todo por hoy. Han descubierto muchos ocanos azules ltimamente?
Nosotros creo que lo hemos hecho con nuestros servicios de IC.

"Donde no hay visin, la gente perece" - Proverbios 29:18 - La Biblia

Por Arnoldo Arana

Pensar en forma estratgica significa algo ms que estar alerta ante las oportunidades que se nos
presentan. Se necesita tener un fin determinado, un claro sentido de propsito. Se requiere tambin tener
una visin clara: sentido de direccin de hacia dnde se quiere avanzar. Dice un dicho sin visin no hay
ocasin. El elemento clave que mueve la mente del estratega es la visin proyectada a largo plazo.
En este sentido, la mente del estratega siempre tiene planes para el futuro, constantemente est visualizando
opciones y evaluando escenarios, porque tiene un propsito claro, articulado en objetivos definidos. No solamente
ve las circunstancias presentes, sino que est captando patrones y alternativas que otros no ven, como
consecuencia de haber desarrollado el hbito de alzar sus ojos hacia el horizonte y ver ms all de la coyuntura en
que vive, lo cual le permite tener capacidad de respuesta ante situaciones imprevistas, al prever los problemas y
sus soluciones, porque la mente del estratega piensa con visin de largo plazo, con sentido de propsito, no se
entretiene en lo cotidiano y de corto plazo.
Ahora la visin que gua al estratega no slo est en su pensamiento sino tambin est presente en sus
emociones; emerge de sus propias necesidades. El estratega (lder o gerente) necesita tomar contacto emocional
con la visin, as es como asume el compromiso y la responsabilidad de alcanzar sta. Es la pasin que desarrolla
por la visin, lo que lo mantiene motivado a realizar acciones estratgicas dirigidas a materializar sta. Su contacto
emocional con la visin y sus propias necesidades, convierte su visin en una brjula interna que gua al estrategia.
Si en algn momento pierde esa gua interna y los acontecimientos lo fuerzan a actuar, dejar de accionar en forma
estratgica, y comenzar a reaccionar ante las situaciones de crisis.
Desarrollar un enfoque estratgico, pues, no significa llenarnos de cuentas y anlisis rigurosos, aunque el anlisis
es necesario, sino ms bien de adoptar un estado mental flexible y abierto al cambio; de embarazarnos de una
visin que es alimentada y sustentada, como la mujer al feto, desde nuestras propias entraas y energa interna; de
concebir un proyecto de vida que es apuntalando con nuestra fuerza interior.
Es llenarnos de una perspectiva real del cambio que est operando, sin perder la perspectiva de que los
verdaderos cambios se instalan de adentro hacia fuera (Manuel Barroso). Es desarrollar la capacidad de ver los
obstculos que se pueden presentar, las posibilidades ocultas y las diferentes opciones por las que se puede optar,
lo que requiere tambin desarrollar la capacidad de visualizar e imaginar los pasos requeridos para alcanzar los
objetivos planteados. Este es un proceso ms intuitivo que racional, un proceso que va ms all del mbito
consciente y meramente analtico.
Como dice Kenichi Ohmae, en relacin con el mundo empresarial: las estrategias de negocios que llegan a
tener xito no provienen de un riguroso anlisis, sino ms bien de un particular estado mental. En tal sentido,

deberamos preguntarnos: dnde nace y se desarrolla la visin estratgica? Nace en el corazn del estratega. Es
fruto de su dinmica interna, de cmo percibe la realidad, de cmo se movilizan sus emociones, de cules son sus
sueos, de cules son sus mapas, de cules son talentos dominantes.
La visin estratgica del lder o gerente estratega est matizada por su conocimiento / aprendizaje, su experiencia,
su motivacin, su intuicin, sus mapas metabolizados o introyectados, su cosmovisin de la vida, su desarrollo de
carcter y por la conciencia que tiene en s mismo de lo que est ocurriendo en el entorno, en la organizacin
donde lidera o gerencia y dentro de los lmites de s mismo. Todos estos elementos configuran el ambiente interno
en el que florece o se marchita la visin, y en donde se construyen las estrategias o se obstaculiza el proceso de
definicin estratgica.
Es en el propio corazn del hombre donde se atiza o ahoga la visin estratgica del lder o gerente. Es en el
corazn del hombre donde surgen las resistencias o las fuerzas para perseverar en los propsitos, donde se alojan
los miedos a fracasar o el coraje para triunfar, donde se hace evidente la incapacidad o flexibilidad para manejar la
incertidumbre y la ambigedad que genera emprender procesos de cambios necesarios para alcanzar la visin.
Por otra parte, desarrollar una mentalidad de estratega supone cultivar el hbito de pensar en forma estratgica, al
punto de que se constituya en una actitud de vida, una forma de ser y estar en el mundo. Como dice Kenichi
Ohmae: Es una disciplina diaria y no un recurso que puede dejarse en hibernacin durante las pocas tranquilas y
despertarse cuando surge una emergencia. Ver la estrategia como un recurso o metodologa para abordar
situaciones de crisis o apagar fuegos inesperados, equivale a actuar reactivamente; pero el estratega no
improvisa, no reacciona, no vive en automtico, por inercia, segn el dicho como vamos viendo, vamos
haciendo, sino que acta con proactividad, con intencionalidad, ms aun, con mentalidad de oportunista, o como
dice Peter Drucker: oportunista con propsito.
Lo vertiginoso y complejo del cambio no deja lugar para las improvisaciones. La falta de previsin y sentido
estratgico puede resultar un error demasiado costoso, un lujo muy caro en estos tiempos de cambio permanente.
Al respecto dicePeter Drucker estar sorprendido con lo que ocurre es un riesgo muy grande para tolerar, sobre
todo en un mundo tan complejo, competitivo y cambiante. El lder / gerente estratega est consciente de esta
realidad, por lo que no deja al azar o bajo la responsabilidad de otro, el curso de accin a seguir, sino que explora
dentro de s y en el entorno, para definir su estrategia.
Jess de Nazaret tambin nos alerta sobre la necesidad de ser previsivo y de pensar estratgicamente. Porque
quin de vosotros, que queriendo edificar una torre, no se sienta primero y calcula los gastos, a ver si tiene lo que
necesita para acabarla? No sea que despus que haya puesto el cimiento, y no pueda, todos los que lo vean
comiencen a hacer burla de l, diciendo: Este hombre comenz a edificar, y no pudo acabar. O qu rey, al marchar
a la guerra contra otro rey, no se sienta primero y considera si puede hacer frente con diez mil al que viene contra
l con veinte mil? Y si no puede, cuando el otro est todava lejos, le enva una embajada y le pide condiciones de
paz (Lucas 14:28-30).
Esta ilustracin nos habla de la necesidad de actuar en la vida con previsin, con enfoque estratgico, lo cual es
opuesto a la improvisacin y a la accin ligera e irreflexiva, que no pondera las posibles consecuencias de las
decisiones que se toman.
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La Misin: Slogan o expresin concentrada de la Estrategia

Organizacional?
Enviado por Manuel Gross el 16/10/2009 a las 2:36

Por MSc. Carlos A. Olivera Rodrguez

La Misin resulta el valor ms importante de una organizacin, su objetivo primario o razn de ser. El presente
artculo pretende ser un acercamiento breve y ameno a las dos formas fundamentales de declaracin de Misin: en
forma de slogan (breve) o en forma de expresin concentrada de la estrategia (desplegada). Se presentan
ejemplos de cada una de ellas, as como sus ventajas y desventajas.
Desarrollo

En la gestin empresarial actual no se concibe una organizacin que no haya declarado su misin. Desde PYMEs
(Pequeas y Medianas Empresas) hasta EMNs (Empresas Multinacionales), incluyendo iglesias, gobiernos locales,
grupos ambientalistas y muchos ms. Cientos de miles de organizaciones en el mundo entero enfocan (o dicen
enfocar) sus esfuerzos al cumplimiento de una misin.
El surgimiento de la direccin o administracin estratgica como filosofa de gestin, trajo consigo el requerimiento
de la declaracin de sta con el fin de encausar los esfuerzos de las organizaciones a alcanzar transformaciones
sostenibles en el mediano y largo plazo, de ah la importancia de su estudio y acertada elaboracin, pues de ella
depender el alineamiento estratgico de la organizacin.
Pero a fin de cuentas qu es la misin? Qu importancia encierra esa declaracin organizacional de
intenciones? Las opiniones en este sentido son encontradas. Si bien la gran mayora de los autores coincide en
que es el objetivo de objetivos, la razn de ser de la organizacin, incluso utilizando la frase de "objetivo
supramaximal", es evidente que el conflicto surge en el momento de la declaracin de esta. El qu de la misin
est claro, el cmo representa la esencia del problema.
La experiencia de varios aos de asesoras en materia de direccin estratgica, fundamentalmente la facilitacin de
ejercicios estratgicos a un amplio universo de organizaciones, que incluye gobiernos locales, hoteles, centros de
convenciones, empresas constructoras, de proyectos, grupos empresariales dedicados a las confecciones e
industria ligera, instituciones de educacin superior, empresas transportistas, qumicas, etc. nos ha enfrentado con
sistematicidad a esta disyuntiva. Los resultados del trabajo de estos aos y las soluciones encontradas en cada
caso nos permiten ofrecer nuestras consideraciones a este respecto y plasmarlas en el cuerpo de esta reflexin.
Dos enfoques para declarar la misin.

Aunque entre uno y otro extremo se puede encontrar infinidad de variantes, existen dos corrientes fundamentales

para la declaracin de la misin:

? Declaracin de la misin en forma de slogan.
? Declaracin de la misin en forma de expresin concentrada de la estrategia organizacional.
Estos dos enfoques o perspectivas estn condicionados por la cultura organizacional y son el reflejo de la intencin
estratgica y proyeccin de la alta direccin que es a fin de cuentas quien define el enfoque estratgico. Un
enfoque u otro puede encontrarse de forma diferente en la subjetividad de las organizaciones, lo que guarda
relacin con las percepciones y experiencias anteriores de los miembros con respecto a este tema y de ah que el
facilitador deber atemperarse a la organizacin en cuestin a fin de que la misin declarada no entre en conflicto
con la cultura organizacional y quede por tanto, condenada al fracaso.
Es por esta razn necesario para directivos y consultores conocer las ventajas y desventajas de cada enfoque, a fin
de implementar aquel que se ajuste en mayor medida a los intereses de su organizacin.
La misin "slogan".

Este enfoque se basa en la opinin de algunos autores de que la misin debe ser elaborada teniendo en cuenta
solamente la necesidad que satisface la organizacin en la sociedad, la esencia primigenia de su surgimiento y
razn de ser. Ejemplo de este tipo de misin pudiera ser:
"Brindar sonrisas" (compaa humorstica), "Satisfacer sus necesidades de financiamiento" (Banco de Crdito),
"Garantizar su salud" (Hospital), "Ser su familia en el caribe" (Hotel de Familia) por citar algunos ejemplos
potenciales.
Este tipo de misin en forma de slogan presenta un grupo de caractersticas positivas:
? Es extremadamente breve, lo que facilita su socializacin contribuyendo a que sea, primero conocida y luego
asumida por los miembros de la organizacin.
? Se enfoca en la necesidad social que satisface la organizacin, lo que le brinda un enfoque al cliente.
? Facilita la declaracin de la misin para grandes empresas con una gama demasiado amplia de productos que le
impide definir elementos especficos que el otro enfoque exige.
? Al no declarar ventajas competitivas, propuestas de valor, polticas, o segmentos de mercado a los que se enfoca
la organizacin, no se hace pblica informacin que podra ser til a la competencia para frustrar el xito de la
estrategia.
Por supuesto que tambin posee limitaciones o caractersticas negativas entre las que se puede citar:
? En un mismo sector muchas organizaciones satisfacen las mismas necesidades bsicas (de hecho compiten por
ello) lo que puede ocasionar que varias organizaciones declaren la misma misin, lo cual no es recomendable pues
dos organizaciones no deben tener la misma razn de ser.
? No ofrece otra informacin que no sea la necesidad bsica a satisfacer por la organizacin, lo que limita la
socializacin de estrategia dado que la misin no explica cmo se satisfar la necesidad definida.
? Al no definirse otras variables relacionadas con el cumplimento del encargo social se dificulta el enfoque del resto
de los objetivos y estrategias al cumplimiento de esta.
La misin definida en forma de slogan es comn por tanto, en grandes organizaciones con amplias carteras de

producto. Su uso en pequeas y medianas empresas dificulta por lo general el alineamiento de los miembros de la
organizacin con su cumplimiento y la convierte en un simple slogan organizacional sin contenido que contribuya a
alcanzar el estado deseado.
La misin en forma de expresin concentrada de la estrategia organizacional

Este enfoque es el ms extendido, y se basa en la opinin de algunos autores de que la misin debe constituir la
expresin concentrada de la estrategia organizacional, mostrando el qu, el para quin, el cmo y el con qu, y por
tanto incluyendo elementos tales como:
? Encargo social (necesidad social que satisface la organizacin).
? Ventajas competitivas (elementos diferenciadores que permiten distinguir a la organizacin del resto del sector).
? Clientes (grupo de personas para los que ests diseado el producto o servicio de la organizacin).
? Responsabilidad social (compromiso de la organizacin con la sostenibilidad social y ambiental)
? Valores organizacionales (valores en los cuales se apoya la organizacin para el cumplimiento del encargo
social)
? Tecnologa (tecnologa en la cual se basa la organizacin para el cumplimiento del encargo social)
Ejemplo de este tipo de misin pudiera ser:
"Brindar servicios hoteleros especializados en turismo de golf y vacacional para adultos, ofertando confort,
seguridad y atencin personalizada, con el apoyo de un capital humano motivado, capacitado y alineado con la
sostenibilidad y la estrategia."(Hotel)
"Brindar servicios de hotelera para adultos en el primer sper todo incluido de Cuba, siempre con nuevos atributos
gracias a la profesionalidad y valores humanos de nuestro personal, garantizando un trato amable y familiar en un
ambiente de seguridad, confort e intimidad con la naturaleza."(Hotel)
"Multiplicar las conexiones de nuestros socios y clientes, a travs de una amplia gama de servicios integrados de
telecomunicacin, con tecnologa actualizada y tomando como base los niveles ms altos de calidad y
competitividad."(Empresa de telecomunicaciones).
Este tipo de misin en forma de expresin concentrada de la estrategia organizacional presenta un grupo de
caractersticas positivas:
? Al incluirse los elementos diferenciadores de la organizacin es ms fcil establecer distincin entre
organizaciones que operen en un mismo sector.
? Ofrece informacin que posibilita a los miembros alinearse con su misin ya que esta explica el cmo se cumplir
con el encargo social asignado a la organizacin.
? Al definirse otras variables relacionadas con el cumplimento del encargo social se facilita el enfoque del resto de
los objetivos y estrategias al cumplimiento de esta.
Por supuesto, al igual que la misin en forma de slogan, la misin en forma de estrategia tambin posee
limitaciones o caractersticas negativas entre las que se puede citar:
? Si es demasiado extensa se dificulta su socializacin, frenando el hecho de que sea, primero conocida y luego

asumida por los miembros de la organizacin.

? Dificulta la declaracin de la misin para grandes empresas con una gama demasiado amplia de productos que le
impide definir elementos especficos no exigidos por la misin en forma de slogan.
? Hace pblicos lo elementos esenciales de la estrategia de la organizacin, lo que pone informacin sensible en
manos de la competencia.
? En la mayora de los casos la misin, al declararse al inicio del desarrollo de la estrategia, es la expresin
concentrada de una estrategia que an no existe por lo que pueden generarse contradicciones a partir de los datos
arrojados por el diagnstico estratgico.
La misin definida en forma de expresin concentrada de la estrategia es comn en pequeas y medianas
empresas o aquellas que no tienen amplias carteras de productos.
Comentario final

La importancia de la misin es meridiana para el funcionamiento sinrgico de las organizaciones, sin ella estas se
pierden en fenmenos ocasionales y se alejan de su camino principal. Ya sea elaborada segn uno u otro enfoque,
debe responder a las grandes opciones de la organizacin, as como a las transformaciones que busca en el
mediano y largo plazo.
Es vital su articulacin con la cultura organizacional, por lo que el uso de los diferentes modelos y metodologas
para su elaboracin debe seleccionarse con precisin en cada caso y no siguiendo prescripciones estandarizantes.
La alineacin, valor clave para xito organizacional, depende en primera instancia de una eficaz declaracin de
misin.

10 Cuestiones para definir su Core Business

Por Juan Carlos Chamizo Aragn

Cuando la empresa define su visin como elemento gua en la marcha de las operaciones, cuando busca
establecer con precisin donde quiere llegar y cmo, y transmitirlo a todos sus miembros, definir sus Core
Business se vuelve una decisin clave para ubicarse en el mercado.
En el mercado actual, la decisin para las empresas ha dejado de ser ofrezco costo u ofrezco calidad. Los
consumidores se vuelven mucho ms exigentes, ms demandantes, y tienen mucho ms para elegir. Piden calidad
y precio, piden servicio y plazos de pago, piden variedad y rapidez. As, cuando la mayora de las empresas estn
tratando de hacer todo para todos, es muy difcil encontrar una posicin nica, que me diferencie, que me distinga
del resto.
Las empresas canibalizan sus posiciones al ofrecer todas las mismas ventajas. Las telecomunicaciones hacen
cada vez ms sencillo el intercambio de los factores de produccin, los costos y calidad son imitables en cualquier
punto del mundo, perdiendo su valor como ventaja diferencial. Se vuelve as, indispensable encontrar un camino

distinto, una posicin diferenciadora que el cliente no encuentre repetida hasta el infinito.
1. S hacia donde quiero ir?

An cuando el mercado sea inestable, tengo que tener un horizonte, una visin de hacia donde quiero ir. Hoy en
da es imposible hablar de planes detallados de muy largo plazo y que no se modifiquen, ya que la realidad nos
lleva a ajustarnos a cada paso. Pero s necesito tener una visin como elemento gua de mis decisiones, una idea
clara y definida de qu es lo que quiero para mi empresa, que me ayude a mantener firme el timn en la tormenta
de la hipercompetitividad.
2. Soy un blanco fcil de atacar?

Los factores tradicionales de ventajas competitivas dejan paso a un conjunto de factores mucho ms complejo.
Para alcanzar una posicin nica, inimitable, necesito actuar como un blanco mvil, generando permanentemente
ventajas competitivas dinmicas, que evolucionen y hagan a mis movimientos ms impredecibles, ms difciles de
seguir. Esto se logra definiendo claramente mis habilidades esenciales, o core competence.
3. Cundo tengo un core competence ?

Un core competence es una habilidad esencial de la empresa, donde encontramos que:

- Se trata de una actividad, o la integracin de un conjunto de actividades (no un producto) que le permite el ingreso
a diferentes mercados. Esto puede ser tanto el dominio de un proceso de produccin, como una muy buena
interaccin con mis clientes que me permita definir el producto en funcin de sus necesidades, un formato nico de
canales de distribucin, etc.
- Esta habilidad es apreciada, o requerida por los consumidores, y, en consecuencia, estn dispuestos a pagar ms
por ella.
- Es una habilidad difcil de imitar por los competidores, ya sea porque involucra know how que no est disponible,
o por la experiencia o el dominio de esa habilidad logrado a travs del tiempo, o la inversin realizada en
investigacin.
4. Qu negocios puedo generar?

Cuando el core competence est identificado, se convierte en una llave para ingresar a varios mercados
potenciales, derivados de la actividad central. A su vez, el desarrollo de estos nuevos negocios interrelacionados, o
core business potencia a los iniciales. Implica una diversificacin enfocada en mi visin, en mi idea central del
negocio.
5. Puedo subcontratar mis core competence para potenciar mi negocio?

Definitivamente no. El desarrollo de core competence debera ser una de las reas ms protegidas en la empresa,
para evitar que sea imitada por los competidores. Por otro lado, al tercerizar mi actividad diferenciadora, corro un
fuerte riesgo de perder esa ventaja, si no encuentro el proveedor adecuado, que entienda ese core competence
como yo lo entiendo.
6. Por qu pensar en core competence y core business, en lugar de centrarme en el producto?

Es un cambio en la forma de ver la empresa. En lugar de pensar en una suma de productos o unidades de
negocios, es pensar en una suma de habilidades clave y la sinergia resultante. Cuando los ciclos de vida son cada
vez mas cortos, asociar la imagen de la empresa a un producto determinado no parece ser una buena opcin.
Tampoco lo es diversificar sin un criterio, entrando a negocios en los que no tengo elementos diferenciadores, ni
conocimientos de tecnologas clave, como muchos ejemplos del mercado lo demuestran.
7. Qu pasa si no pude identificar ningn core competence?

Es momento de volver a la etapa de definiciones. Los riesgos son muchos cuando la empresa no puede
identificarse a s misma en funcin de un core competence Si mi empresa no tiene nada que me genere una
posicin nica en el mercado, mi situacin es dbil, y fcilmente atacable.
8. Cmo selecciono mis core business?

Es una decisin difcil. Si no tengo nada que me diferencie, tengo que pensar en trminos de la visin y trabajar en
la construccin de habilidades nicas a mediano plazo. Si existen varias habilidades, la eleccin pasa por analizar
el futuro del mercado, la posicin de los competidores, y hacia donde estn tendiendo las necesidades de los
clientes, para determinar qu core competences debern definir mi posicin.
9. Cmo me mantengo?

Si concentro mis negocios alrededor de mis core competence , en lugar de erosionarse, como un activo, se
potencian y crecen, desarrollndose a travs de los negocios. Pero necesito mantener el foco, evitando la tentacin
de crecer sin control, y perder el rumbo.
10. Core competence, core business, ventajas competitivas es todo lo mismo?

No. Una ventaja competitiva puede o no ser un core competence. Por ejemplo, tener bajos precios, una planta
utilizada en su capacidad ptima, varias bocas de atencin al cliente, pueden ser ventajas competitivas. Cualquiera
de ellas puede ser imitada, con los recursos suficientes. Pero si la ventaja pasa, por ejemplo, por personal
especialmente entrenado en mi producto, porque particip en el desarrollo, o realiz y realiza una capacitacin
intensiva que me aventaja del resto, esto s lo es. Estoy ubicado en una posicin que nadie puede copiar de
inmediato, y que si la protejo (continuando la inversin en ella) mantengo la brecha que me separa de los
competidores.

Declogo de una persona productiva sin estrs

Por Angel Mara Herrera

1. Establece metas claras y definidas

Un porcentaje mnimo de empresarios y profesionales tiene sus objetivos claros. Es increble Verdad? Pero es
una realidad rotunda. Y este es el primer obstculo que, sin saberlo, se encuentran. Si no sabemos dnde ir, no
llegaremos a ninguna parte. Establecer metas definidas implica una previa reflexin estratgica de hacia dnde
queremos llegar con nuestra empresa, establecer una visin del futuro que deseamos. Lo ms importante es que
debemos fijar objetivos especficos y medibles, con fechas concretas de consecucin.
2. Planifica por prioridades

El empresario actual est desbordado por ?lo urgente?. De hecho, hemos trabajado con muchas empresas donde
slo existen las tareas urgentes. Es una autntica cultura, y muy daina, por cierto. Es crucial dedicar tiempo a la
planificacin estratgica, a pensar y crear nuevos servicios, ideas diferentes que marquen la diferencia de la
empresa.
3. Hace las cosas de una en una

El empresario hombre-orquesta suele hacer de secretaria, comercial, contable y responsable informtico. Pero
adems, en su ansiedad, cree que haciendo varias cosas a la vez es ms efectivo. Gran error! Si estamos
escribiendo un e-mail y suena el telfono, rpidamente atendemos la llamada mientras seguimos escribiendo, y en
ese momento, entra un empleado en el despacho, a quien tambin pretendemos atender y simultneamente
firmamos unos documentos que trae en la mano. Las 3 tareas vamos a realizarlas con un nivel de calidad y
atencin muy pobre, pero adems, est comprobado que no vamos a ganar tiempo.
4. Es dueo de su tiempo

La mala noticia es que el tiempo vuela. Y la buena noticia es que t eres el piloto. El tiempo es nuestro mayor
tesoro. Si no somos dueos de nuestro tiempo, seremos esclavos de l. Debemos ser conscientes de que el da
tiene unas horas limitadas, y en funcin de eso, planificar esas actividades para el tiempo disponible. Muchos
directivos arrastran a sus colaboradores en su psima gestin del tiempo, y luego los culpan a ellos. Lo primero es
realizar un anlisis honesto y exhaustivo del tiempo que dedicamos al da a cada tarea, y luego hacer el cmputo
semanal. Seguro que haremos descubrimientos muy tiles e interesantes. Si decidimos trabajar en ellos,
aumentaremos espectacularmente nuestra productividad sin estrs.
5. Gestiona bien el estrs

El estrs puede gestionarse. Es una eleccin. Hay empresarios que se llenan la boca diciendo que estn muy
ocupados, y que necesitan un cierto nivel de tensin para ser efectivos. Sin embargo, est demostrado que una
persona estresada acta con un alto nivel de confusin mental y emocional, lo que provoca una reduccin drstica
de productividad y creatividad. Por no hablar de los cada vez ms habituales infartos, lceras de estmago y
cnceres provocados por un estrs mantenido durante la vida profesional.
6. Acta, acta y acta

Las decisiones difciles dan miedo. Sin embargo, debemos superar el miedo a tomar decisiones, porque la
indecisin es una cualidad de los fracasados. De hecho, en diversos estudios se ha demostrado que los
profesionales y empresarios de ms xito son los que han tomado ms decisiones en su carrera profesional. Es
decir, no se trata tanto de la calidad de las decisiones, sino de la cantidad, porque si eres constante y proactivo,
aunque cometas errores, irs aprendiendo de ellos e irs acercndote con ms rapidez a tu objetivo. Si tardas
mucho en tomar decisiones, el tiempo pasa y la competencia te adelantar.

7. Sabe decir no

Para alcanzar el xito hay que saber decir no, lo cual es difcil cuando se trata de nuestro mejor cliente. La
asertividad es una cualidad imprescindible del lder del siglo XXI. El lder asertivo no justifica en exceso sus
decisiones, delega sin abdicar, y sabe marcar su territorio, con criterios justos, frente a sus empleados,
proveedores y clientes. De lo contrario, ninguno de ellos le respetar y se quedar con l.
8. Tiene una alta motivacin

La motivacin es un denotador clave para ser productivo. Si no nos motiva nuestro trabajo, nunca daremos el
100%. Tambin es esencial saber motivar a los equipos de trabajo, sin necesidad de ser complaciente ni blando.
Las personas, ante todo, quieren reconocimiento, sentirse valoradas. La motivacin no tiene nada que ver con el
dinero, algo que desconocen la mayora de los directivos con personas a su cargo. Si quieres que tus empleados
dupliquen su efectividad, pregntales por sus necesidades, ideas y expectativas en la empresa. Y luego acta en
funcin de lo que recojas.
9. Se gua por sus valores

Qu es lo que nos mueve a hacer las cosas? Qu es lo que nos hace levantarnos por la maana con energa y
entusiasmo? Todo lo que refleje nuestros valores ms importantes. Un verdadero lder debe reflexionar sobre
cuales son sus valores principales, y despus chequear si su empresa o trabajo le permiten vivir al mximo esos
valores. Los valores son nuestra brjula interna. Si actuamos en conflicto con ellos, nunca alcanzaremos el xito en
ningn mbito de la vida.
10. No hace horas extras.

Puede parecer sorprendente, pero debemos limitar nuestras horas extras. Est demostrado que slo somos
capaces de dar el mximo de productividad durante 5 horas al da. Las horas extras, cuando se convierten en un
hbito, son totalmente inefectivas. No se trata de trabajar muchas horas, sino de trabajar menos horas y de forma
inteligente y enfocada. Y esto es posible! Si dedicamos 10 horas a trabajar todos los das, tarde o temprano nos
pasarn factura, en el aspecto personal o fsico. Esto no es sano, ni desde el punto de vista profesional ni personal.
De hecho, grandes genios como Einstein o Mozart encontraban sus ideas ms brillantes y creativas precisamente
cuando no estaban trabajando.