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O Paradoxo da Inovao Empresarial:

A Necessidade de Certeza num Mundo Imprevisvel

Jos Manuel Fonseca

Metfora
Oeiras, 1997

Ttulo: O Paradoxo da Inovao Empresarial


Autor: Jos Manuel Fonseca
Ano de edio: 1997
Jos Manuel Fonseca
ISBN 972-96784-6-4

Reservados todos os direitos


de acordo com a legislao em vigor

Metfora
Rua Jlio Dinis, 2
2795- Queijas

Um Mestre era, na Idade Mdia, algum de quem se aprendia, mais do que um ofcio ou
uma arte de saber fazer, a dignidade da vida. Era, pois, um referencial de conduta e de
carcter. Este livro possvel porque me cruzei com uma destas raras pessoas. Algum
que no se hipoteca como ser humano, e que me ensinou a nunca oferecer a dignidade
no mercado das vaidades. Ao meu Mestre, Fernando Gonalves.

Jos Manuel Fonseca

I. Prefcio
II. Agradecimentos
III. Avisos Prvios

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1. Porqu estudar a inovao ?

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2. O problema da gesto de empresas: O sucesso e a sobrevivncia


2.1. A questo dos recursos escassos e da sabedoria na sua utilizao
2.2. Uma viso racional do mundo: Interldio filosfico
2.3. Porqu empresas ?
2.4. Como obter sucesso duradouro ?
2.5. Como se atinge o equilbrio ?
2.6. Mais do que um ponto de equilbrio
2.7. Do sucesso inicial sobrevivncia continuada
2.8. As formas de equilbrio mais comuns

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3. O conceito de inovao

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4. A inovao como criao de novos produtos


4.1. Alguma preciso das semnticas.
4.2. Trs modelos de gesto da criao de novos produtos.
4.2.1. Modelos de processo administrativo: O algoritmo de Crawford
4.2.2. Modelos de processo tcnico: Wheelwright e Clark
4.2.3. Modelos de processo social: Kanter
4.3. Anlise comparativa dos modelos.
4.4. E h investigao que prove a pertinncia dos modelos?

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5. Uma viso alternativa: A empresa como produto dinmico de dois atractores opostos
5.1. A eficincia da rotina
5.1.1. O conforto da ordem e estabilidade para os seres humanos
5.1.2. A securizao das relaes com os parceiros externos
5.1.3. A reduo de ambiguidades pela estabilizao de uma linguagem organizacional
5.1.4. Alguns modelos de eliminao da redundncia e de focalizao na eficincia
5.2. A eficcia da novidade

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6. O paradoxo da gesto (I): Dizer uma coisa e fazer outra


6.1. Como decidem os grandes gestores ?
6.2. Cognio, emoo, deciso e aco humana
6.3 Poderemos vir a ser decisores racionais ?
6.4. Consequncias polticas: Interldio econmico
6.5. O beco sem sada da necessidade de homens e mulheres perfeitos

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7. O paradoxo da gesto (II): A necessidade de certezas num mundo imprevisvel

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8. A inovao: Uma questo de necessidade, de vontade, ou de f ?

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9. A inovao enquanto propriedade emergente dos sistemas adaptativos complexos


9.1. A inovao como resposta adaptativa a partir do ponto de observao que a empresa
9.2. A inovao como resposta adaptativa a partir do ponto de observao que
o sector de actividade
9.3. A inovao como resposta adaptativa a partir do ponto de observao que a sociedade
9.4. Um modelo dinmico de inovao
9.5. Uma classificao dos papis dos diferentes agentes
9.6. A adaptao pela inovao como comportamento na orla do caos

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10. Gesto da inovao: possvel programar a criatividade humana ?


10.1. O contexto interno dos processos: O foco sobre os meios e no sobre os fins
10.2. A centralidade dos recursos humanos
10.3. Os contextos externos: Networking e o sistema de cincia e tecnologia
10.4. PMEs e inovao

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11. Referncias

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I. Prefcio
Quando h 20 anos atrs, o Presidente dos Estados Unidos da Amrica anunciava a
primeira poltica nacional para a inovao, estava legitimada a importncia central deste
fenmeno nos planos econmico, social e poltico.
Por isso o presente livro de leitura obrigatria: ele fora-nos a pensar sobre o
problema da inovao. Mas h outra razo pela qual se deve recomendar a sua leitura:
que o autor, ao mesmo tempo um universitrio e um consultor empenhado, consegue
introduzir na base da abordagem da inovao o que h de mais moderno e mais
promissor para tal, a teoria das estruturas dissipativas, desenvolvida, entre outros,
por Ilya Prigogine, Prmio Nobel da Qumica de 1977. A partir da, os temas
relacionados com a inovao e a gesto de empresas so introduzidos e tratados neste
ensaio de uma forma agradvel, leve e proficiente.
H ainda para o leitor, um outro factor de simpatia: so os avisos que o autor nos dirige
no princpio do seu livro. Melhor transparncia de propsitos e de objectivos
difcilmente poderia conseguir-se.
Mas porque razo to importante pensar a (e na) inovao, tentar compreender o
seu contexto e as suas implicaes?
Evidentemente, a novidade sempre existiu, bem como os seus cultores e detractores.
Talvez no to opressiva e obsessivamente procurada como hoje em dia mas, no
fundo, a necessidade de inovar no do nosso tempo, nem do dos nossos avs.
Mergulha na memria do tempo.
O motivo mais imediato para termos que pensar na inovao e na mudana prende-se
com a viso do universo, e do mundo em que vivemos, que emergiu a partir do
Renascimento e dos Descobrimentos. Tratou-se de uma autntica revoluo no
conhecimento geogrfico universal, reforada pela revoluo cientfica (o nascimento
da cincia moderna), pela revoluo comercial e industrial, e pelas transformaes
polticas e culturais que nos proporcionaram (a ns Europeus) at h bem pouco o
desafogo da modernidade.

Esta viso do mundo (que nos finais desta segunda metade do sculo XX comea por
sua vez a ser questionada) era de ndole geomtrica, espacial.
Preocupava-se com a procura das grandes simetrias que revelam a operao de
princpios de invarincia que, por sua vez, do origem s leis do universo e por
extenso, do mundo em que vivemos, leis essas que so absolutas, eternas e imutveis.
Ou seja, a sociedade moderna substituiu a constncia social majesttica, de origem
divina, dos tempos antigos, por uma nova permanncia. Visto precisar agora da
transformao como do po para a boca, a Europa moderna decreta serem as leis dessa
transformao que so imutveis, perenes, belas em toda a sua fria racionalidade. Os
Europeus foram-se habituando a ver o mundo como uma construo, como uma
corporizao das percepes e das decises do quotidiano e cada vez menos como
uma reflexo das vontades do Alm.
As sociedades europeias dominantes desenvolveram uma organizao altamente
sofisticada, regulando-se por leis e regimentos de grande complexidade, que deram
lugar aos Estados de direito. E a Europa expandiu-se, com sucesso, no mundo...
Mas no h bem que sempre dure. A acelerao significativa da mudana uma
herana de toda esta ponderosa transformao. O aparecimento de empresas (outra
inovao europeia) e do modo de funcionar em empresa veio dar um novo
significado ao conceito de tempo. A empresa institucionaliza a mudana e santifica a
inovao
em termos do comportamento activo. O corte com o passado, em que a
tradio (entronizada pela famlia) sagrava o hbito e a obedincia como guias de aco
no quotidiano, no podia ser mais perturbador.
Da em diante, o futuro passa a ser da responsabilidade dos homens e no dos deuses.
Um novo mecanismo gerador de incertezas aparece ento: preciso assegurar a
pertinncia das decises tomadas, com vista a garantir a sobrevivncia do todo societal.
O sculo XIX e a predominncia civilizacional das naes europeias na sua expanso
pelo globo permitiu iludir, mascarar esta angstia bsica, vital. Mas o sculo XX e, na
sua segunda metade, o protagonismo imperial de duas antigas emanaes europeias (a

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Amrica e a Rssia), j no dominadas nem subjugveis por aquela, veio pr ponto final
nesta iluso de estabilidade, de previsibilidade, de infinita sabedoria.
O globo, e o mundo econmico em particular, muda e transforma-se a uma velocidade
fantstica; ningum sabe como parar esta mquina que se ps em movimento com a
revoluo industrial. Uma coisa certa: quem no inovar riscado da lista dos
economicamente vivos.
No , pois, por interesse puramente acadmico que nos devemos preocupar com a
inovao, com o contexto em que se desenvolvem os seus processos, com a maneira
como gerida, com o impacto moral e social da sua operao macia, com a sua
centralidade para as economias desenvolvidas. Mas sim porque s colectivamente se
poder encontrar a resposta adequada, o bom conselho que nos trar sossego. O futuro
no est escrito, por isso devemos analisar, discutir, trabalhar para que ele derive das
nossas aspiraes, dos nossos valores, das nossas convices. S assim poderemos
continuar a ser humanos.
Tem o leitor uma magnfica oportunidade para dar um passo na boa direco ao
mergulhar nas pginas que se seguem.

Joo Caraa
Maio de 1997

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II. Agradecimentos
Este, um livro sobre paradoxos. Com ele procura o autor resolver duas dissonncias
pessoais. Primeiro, escreve para si mesmo, como alis a maior parte dos autores o
fazem, pretendendo organizar e dar sentido ao conhecimento que acumulou. uma
espcie de balano de diversos trajectos cumpridos no caminho de um doutoramento.
Em segundo lugar, o autor pretende autojustificar a delapidao da suas poupanas e
das economias de uma vida dos seus pais, que se seguiu loucura da deciso de
prescindir de trabalhar h trs anos atrs, na mira de um investimento cujo retorno
parece ter um valor actualizado pouco lquido. um exerccio de terapia que visa
minorar a ansiedade e a angstia sobre a incerteza do seu prprio futuro.
Os meus agradecimentos vo, em primeiro lugar, para os meus pais, que me ensinaram
que o meu crebro maior valor imobilirio que jamais poderei possuir e que sempre
me apoiaram em no ceder tentao de o alugar s ideias de terceiros. Para a Paula, a
minha mulher, porque sempre que cedo tentao de ter pena de mim prprio, ou
quando a confiana diminui, me recoloca no caminho que escolhi e de que sou nico
responsvel.
Para os meus amigos e colegas: Sverker Alnge, Sari Sheinberg, Jos Elias Silva
Ribeiro, Francisco Terranova, Jorge Sales Gomes, Antnio Gonalves, Lus Domingues,
Jos Carlos Ribeiro, Clara Pracana, Ftima Ferreira, Franklin Chagas, Andr Pinon,
Elliat Aram, que me tm privilegiado com a sua amizade e apoio.
Para o Miguel Cunha, pela amizade, pelas discusses e pelas crticas, e pela insistncia
em que escrevesse estas linhas.
Para os Professores Joo Caraa e Ralph Stacey, pela imensa disponibilidade e pelos
ensinamentos que rasgaram horizontes muito para alm do que provavelmente serei
capaz de ver.

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III. AVISOS PRVIOS


O primeiro objectivo deste trabalho, consiste na apresentao de uma perspectiva sobre
a gesto empresarial que se articula com o trabalho que tem vindo a ser desenvolvido na
rea das novas cincias da complexidade.1
O segundo objectivo consiste na discusso e na crtica dos instrumentos e mtodos que
so sugeridos como adequados para gerir os processos de inovao nas empresas.
O terceiro objectivo, consiste na discusso de algumas questes que o autor classifica
sob a designao de prescries das escolas do dever-ser.
O leitor no encontrar neste livro receitas ou modelos de caixinhas, que possa utilizar
de forma universal. Encontrar uma reflexo que, eventualmente, o ajudar a fabricar o
modelo que contextualmente adequado ao seu caso particular. Deparar com alertas
sobre os perigos da imitao de modelos de sucesso. Estes modelos, cujo xito no se
disputa, funcionaram em condies e contextos muito precisos. E, em lugar de um
esforo inglrio de tentativa da sua replicao, convida-se o leitor a analisar os
princpios que os fundamentaram.
O autor convida-o a uma viagem guiada pela pluralidade das dvidas, no pelo conforto
das iluses mascaradas de ordem e previsibilidade.
A tnica deste livro no acadmica: o autor procurou pr-se no lugar de um
decisor organizacional que pretenda agir, por exemplo lanando um produto novo. O
contexto das reflexes , preferencialmente, o das PMEs e no o das grandes empresas
multinacionais. Neste ptica, o leitor no ser entediado com a anlise de taxonomias
das aces que realiza diariamente, e s quais um acadmico atribui, posteriormente, um

Para uma introduo a este assunto, sugere-se a leitura de Stacey (1996b), Gleick (1994),

ou Fonseca (1997).

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nome pomposo. O propsito o de evidenciar a instrumentalidade e no a elegncia ou


a parcimnia dos argumentos2.
O leitor fica no entanto avisado de que as especulaes que encontrar neste livro
carecem em absoluto de validao no sentido cientfico do termo. Porque o autor
arroga-se a defender que, as posies aqui expressas e as aces aqui descritas,
ocorrem desde que existem empresas.
O leitor no encontrar neste livro nenhuma receita infalvel, que deva urgentemente
aplicar na sua empresa, sob pena de esta no sobreviver ao dobrar do milnio. Bem pelo
contrrio, fica desde j avisado de que pode prescindir em absoluto deste livro.
A sorte da sua empresa seguir o curso futuro permitido pelo produto da sagacidade
(incompetncia, esforo, vontade...) do leitor e dos seus colaboradores, com o acaso e
com as aces de outras pessoas que interagem no seu meio envolvente e que so,
tambm, to limitadas quanto o leitor e o autor.
Os crentes do planeamento e da viso determinstica do mundo, os que acreditam que o
homem um ser racional, e ainda os que presumem que a gesto uma actividade da
qual devem ser expurgadas as emoes, eliminadas as jogadas polticas de interesse
pessoal, e suprimidas as pausas para beber caf e contar a ltima anedota sobre o chefe,
esses que embarcarem no martrio de ler este livro, devem antecipadamente conhecer
algumas crenas do autor:
nas empresas, as pessoas especulam, fantasiam e aprendem margem das regras
oficiais e estabelecidas .
por vezes destes processos, auto-organizados e emergentes, resultam revises das
regras e a sua substituio por novas regras que provam possuir uma melhor
adequao aos contextos de competio.

O leitor no necessita de saber o que a indecibilidade de Gdel, ou a incerteza de

Heisenberg, e o quo teis so estas premissas para a defesa dos argumentos expostos neste
livro.

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os nossos comportamentos enquanto consumidores, trabalhadores, investidores e, em


geral, enquanto decisores, caracterizam-se por aquilo que o bilogo Stephen Jay
Gould designa de irracionalidade limitada.
no existe forma de assegurar um sucesso continuado e certo para a sua empresa.
se o leitor dorme melhor porque o processo de planeamento estratgico, ou outra
qualquer receita de previso do futuro, lhe diminui a ansiedade, saiba que podero
existir outras formas de controlo da sua ansiedade, inclusive mais divertidas3.
os processos de gesto so tentativas bem intencionadas de perceber o sentido das
surpresas que marcam a vida quotidiana de todos ns.

Se, ao chegar ao fim do livro, o leitor ainda tiver vontade de continuar a discusso,
encontra nesta pgina o endereo de correio electrnico do autor, e, neste tempo de
interactividade, pode fazer-lhe chegar os seus comentrios, sugestes, crticas, e
exemplos. O autor ficar profundamente agradecido.

jmffractal@mail.telepac.pt

Dado que hoje se atribuem inmeras novas etiquetas a actividades que, por vezes, nada

mais so do que a utilizao do comum bom senso, sugere-se ao leitor que d uma vista de
olhos aos prefcios e captulos introdutrios dos livros dos gurus da gesto: ver que a
garantia de felicidade terrena e de sucesso pessoal est fortemente associada correcta e
urgente aplicao dos princpios e mtodos que eles recomendam. O autor, infelizmente, no
possui nenhuma sugesto inteligente na rea das receitas infalveis, mas prope-lhe que
invente algumas etiquetas para dar nome s coisas que faz na sua empresa. Pode utilizar por
exemplo, os seguintes: neurobiologia das aplicaes de tesouraria, qumica dos calotes,
topografia das expectativas, mecnica das despesas de combustvel dos meses de Novembro
e Dezembro, sociobiologia das ofertas a clientes, topologia das reunies destinadas a evitar
decises, teoria geral do nmero excessivo de concorrentes, psiconeurobiologia da
dependncia de subsdios.

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Captulo Um
Porqu Estudar a Inovao ?

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Inovao tornou-se uma palavra vulgarizada pelos media e uma constante, presente
no discurso poltico de todas as naes desenvolvidas. Surge frequentemente citada
como factor originador de vantagem competitiva sustentada, quer no mbito das
naes, quer no mbito das organizaes empresariais (e.g. Porter, 1985, 1990).
O conceito foi transportado para o plano institucional e objecto de recomendao
como prioridade enquanto instrumento e enquanto objectivo, na conduo dos assuntos
de poltica econmica e de poltica industrial dos Estados, como sustentam autores
como de Woot (1990), Dertouzos et al. (1989) e Kash (1988). Na Unio Europeia, a
questo da inovao tratada no artigo 130 do Acto nico Europeu (Tratado de
Roma), pelo que formalmente abordada como objectivo das polticas dos estados da
Unio.
A capacidade de inovar surge, deste modo, como um dos vectores estratgicos de
desenvolvimento sustentado das naes (Gonalves & Caraa, 1986), sendo defendido
pelo Professor Chris Freeman que cadeias de inovaes, que se interrelacionam
cumulativamente de forma no-intencional e no-linear, podem reescrever toda a
lgica de uma indstria ou mesmo de estruturas econmicas mais alargadas. Podem
conduzir ao desaparecimento de sectores econmicos, ao surgimento de novos sectores
de actividade e produo de efeitos substantivos ao nvel da qualidade de vida das
populaes, e mesmo ao nvel do ecossistema do planeta, nem sempre com um sentido
positivo, tal como assinalado por Freeman (1991).
Uma afirmao de Gattiker (1990, p.15) sintetiza o pensamento dominante no mundo
desenvolvido: A inovao, incluindo a sua implementao bem sucedida em processos
produtivos, tem sido aclamada como a nica avenida dos pases industrializados, para
sustentar o crescimento econmico e o bem-estar material.
Existem, pois, razes para estudar esta questo no mbito das organizaes
empresariais. A inovao pode constituir um caminho, crucial na opinio de Schumpeter
(1934, 1942), para o desenvolvimento econmico das naes, por efeito das aces das
empresas. Nesta base, o conceito pode e deve ser sujeito ao escrutnio das cincias
sociais. Inovar um caminho possvel para as empresas tentarem mediar e regular a sua

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adaptao s alteraes futuras do seu meio envolvente, no sentido de assegurar a sua


sobrevivncia, como defendido, entre outros, por Kotler (1988), Crawford (1991),
Utterback (1994), Lundvall (1992), e Wolfe (1994). Mais do que isso, a inovao
poder constituir-se como um caminho atravs do qual as empresas podem tentar criar o
prprio meio e no meramente adaptarem-se a este (Stacey, 1993), embora neste
particular se registe a complexidade deste desgnio.
No entanto, apesar da moda e das constantes declaraes pblicas de apoio, as
actividades de inovao esbarram com frequncia em obstculos e barreiras,
normalmente fundamentadas com recurso ao argumento da prudncia ou utilizao de
retricas racionais que questionam a bondade ou a exequibilidade de propostas de novas
solues. Em geral, o recurso a certos discursos elaborados apenas mascara a normal
insegurana e o aumento de ansiedade, a que conduz a ruptura com quadros estveis e
rotineiros.
Nestes discursos, no raras vezes se confunde inovao com o qualificativo de
organizaes ou de sectores inovadores, como se se tratasse de uma caracterstica
particular de algumas empresas ou de alguns sectores. De igual modo se promove uma
viso que reduz a inovao s maravilhas da tcnica e da cincia. Alguma literatura est
repleta de precondies ideais para quem pretende embarcar na aventura de criar o
novo, (e.g. Crawford, 1991). Outra literatura parece ter-se especializado em criar uma
mitologia empresarial, cujos personagens mais parecem de fico do que empresrios,
quadros e colaboradores, com as virtudes e defeitos do resto do comum dos mortais
(e.g. Kanter, 1988; Peters, 1995).
No sentido de discutir estas questes prope-se aqui um debate que comea pelo
problema bsico da gesto: como obter o sucesso e garantir a sobrevivncia das
empresas.

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Captulo Dois
O Problema da Gesto de Empresas: O sucesso e a
sobrevivncia

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2.1. A questo dos recursos escassos e da sabedoria na sua utilizao.


O problema da gesto de uma empresa semelhante ao problema central da economia.
Como obter o mximo resultado (output) da utilizao de recursos escassos: materiais,
energticos, financeiros e humanos, e como distribuir este output pela sociedade. O
objectivo o de promover um modo de aco, coerente e reprodutor, sobre a dimenso
material da vida social. Para a resoluo deste problema, variadas reas do saber tm
fornecido conhecimentos sobre como combinar adequadamente estes recursos e sobre
como difundir o produto da sua utilizao pela sociedade. Este saber deu origem a
princpios de engenharia e de organizao, sobre como melhor produzir e distribuir os
bens indispensveis para a vida humana.4
Aplicados a contextos tornados cada vez mais especficos pela crescente diviso social
do trabalho, estes saberes foram-se formalizando sob a forma de proposies e de
postulados de tcnica. Hoje, so transmitidos de modo organizado sob a forma de
manuais de procedimentos, de regras e de normas. O conhecimento deixou de ser
propriedade intrnseca de um indivduo, que dominava o saber-fazer e o transmitia
verbalmente a um nmero limitado de aprendizes, para se transmitir socialmente atravs
da escrita e de linguagens cada vez mais especializadas, a verdadeiras comunidades de
prtica5.

O qualitativo de indispensvel contextualizvel no espao e no tempo. Na sociedade

mediatizada dos nossos dias, pode-se argumentar que um televisor um bem de primeira
necessidade, como aqueles que tm filhos pequenos se apercebem, pelo menos, ao sbado
de manh. H dois sculos atrs, ou mesmo hoje para os nmadas das estepes siberianas, a
TV poder constituir um bem suprfluo.
5

Podemos considerar os gestores de recursos humanos uma comunidade de prtica.

Qualquer que seja a empresa ou o pas onde esta se localize, os gestores de recursos
humanos possuem cdigos lingusticos prprios que possibilitam o estabelecimento e partilha
colectiva de padres de excelncia, de tradies, de histrias, de conhecimento tcito. Os
serralheiros civis que fabricam moldes so exemplo de outra comunidade de prtica. O
acesso a estas comunidades implica a participao na prtica, isto na aco concreta (vide
Orr, 1990)

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Este processo ter gerado uma iluso: a de que todo o conhecimento pertinente e
necessrio para gerir as empresas e para executar as actividades de produzir e
comercializar os produtos para que foram criadas, redutvel a regras e proposies
escritas, com carcter universal e intemporal (a-histrico e a-contextual). Esta ,
contudo, a viso dominante em gesto. Essa viso assume que todo o conhecimento
no-proposicional carece apenas de cuidada observao para que possa ser, tambm ele,
reduzido a regras e expresso cannica: se isto acontecer ento proceder-se- de
acordo com....
Caixa 1
Processo de fabrico de um molde
Para fabricar um molde para a injeco de materiais plsticos existem trs fases distintas
de procedimentos: aquisio e preparao dos aos; maquinao, acabamento e
montagem. Aparentemente, este o processo correcto para a fabricao deste artefacto.
6 Partindo do oramento e do projecto inicial at injeco curta, existe uma
sequncia lgica de operaes de manufactura. No se executa o polimento antes de
furar ou galgar o molde. No se faz o justamento do molde antes da sua rectificao.
Esta sequncia de operaes foi deduzida e operacionalizada, por tentativa e erro, a
partir de dcadas de prtica. Durante este tempo, a transmisso deste saber foi feita
verbalmente e a aprendizagem foi sendo efectuada por ver fazer e por fazer. Hoje,
objecto de interpretao e explicao por parte das engenharias mecnica e de
materiais. Aparentemente, no existe nada de particularmente misterioso sobre o fabrico
de moldes. Nada que a fsica no possa explicar. (No entanto... )

O leitor estar provavelmente familiarizado com esta viso do mundo. Ela foi-lhe
transmitida na escola, e constitui uma das pedras de toque do pensamento ocidental. Os

Agradeo ao Eng. Jorge Sales Gomes o fornecimento dos exemplos que ao longo deste

texto se referem indstria de moldes e que parcialmente foram retirados da sua tese de
mestrado
Inovao e Gesto na Indstria Portuguesa de Moldes (Gomes, 1996).

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fenmenos naturais e sociais7 so apresentados como produto de relaes lineares de


causa e efeito. Estas relaes so objecto de estudo e de conjecturas que visam a
elaborao de uma explicao. Quando, de forma consistente, conseguimos elaborar
uma explicao que resiste s excepes, podemos inventariar estas relaes e
caracteriz-las atravs de escalas que se julgam pertinentes e apropriadas. Se as relaes
de causa e efeito entre os fenmenos naturais e sociais puderem ser aferidas por
comparao com uma escala, podemos ento explicitar este conhecimento sob a forma
de operadores do tipo se ento, e utiliz-lo no nosso quotidiano.
Por exemplo, sempre que o leitor aplicar uma fora y num objecto x, este mover-se- na
razo inversa da fora aplicada com a massa do objecto. Quando a fora cessar, o
objecto entrar em repouso, que o estado natural dos objectos. Por mais vezes que o
leitor experimentar este fenmeno, encontrar sempre a mesma relao proporcional de
causa e efeito. Poder o leitor objectar que todos os dias move objectos sem sentir
necessidade de saber esta frmula. Mas, para projectar e construir uma locomotiva, j
necessitar de conhecer esta lei. A capacidade de traco da locomotiva uma grandeza
finita, pelo que o nmero de vages e carruagens que poder puxar, funo do peso
total das composies e do limite da potncia que o motor da locomotiva desenvolver.
com base em leis e teorias cientficas, como esta, que construmos edifcios, que
planeamos as redes de transporte e abastecimento de gua, que fazemos ecografias e
que, de um modo geral, temos acesso a certezas confortveis sobre os resultados da
nossa actividade quotidiana. Como a de, em manhs de intensa humidade, possurmos a
expectativa razovel que o nosso carro pegue.

O esforo das cincias sociais tem constitudo, no nosso sculo, uma tentativa de replicar os

mtodos das cincias chamadas duras. O problema que, ao contrrio das escalas fsicas
que so apenas instrumentos de medio, as escalas das cincias sociais so muitas vezes
vtimas do processo de reificao. A escala substitui-se ao fenmeno que pretende
descrever. Por exemplo, a teoria econmica dominante baseia-se na ideia da utilidade
marginal das coisas que podemos adquirir atravs do processo de troca. Convida-se o leitor a
estudar este conceito e a tentar perceber como o utiliza nos processos de compra em que
participa diariamente.

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tambm com base nesta viso do mundo que o leitor, provavelmente, desenvolve
clculos sobre a direco da sua empresa. Se a procura dirigida aos seus produtos
aumentar muito, ser necessrio introduzir um segundo ou mesmo um terceiro turno de
laborao; se esta adio no for suficiente para satisfazer o acrscimo de procura,
poder introduzir uma nova linha de produo, adquirir mais carrinhas de distribuio,
contratar mais pessoal. Estas aces permitem-lhe encontrar o novo ponto de equilbrio
no seu mercado, aquele em que satisfaz toda a procura dos seus produtos e no
obrigado a ficar com produto em armazm. Existe um sentido lgico nas relaes entre
as coisas. Para navegar, temos de saber para onde queremos ir. Temos conhecer o
objectivo, traar o rumo, e alcanar o destino certo.
com base nesta viso que nos habitumos a perguntar como funcionam as coisas.
2.2. Uma viso racional do mundo: interldio filosfico.
No entanto, um facto para o qual no estamos to alertados, o de nem todas as
pessoas admitirem como bvia esta linha de pensamento.
Caixa 2
Dois modos de ver a realidade das coisas

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O pensamento ocidental, que dominante, percebe o mundo como um sistema


ordenado, estvel e perfeito de relaes lineares de causa e efeito. Esta viso deve-se
vitria de Parmnides sobre o pensamento de Herclito. Para o primeiro, os objectos
eram imutveis, unos e indivisveis. O estado natural dos objectos o de repouso e de
equilbrio entre as coisas. Como mtodo, a sua via da verdade, ensina-nos que aquilo
que podemos nomear existe e independente do observador. Parmnides que introduz
a viso mnadica das coisas: a separao entre o objecto e o sujeito que o observa8. O
segundo, Herclito, afirma que os objectos no so mais do que estabilizaes
temporrias da dinmica de contrrios que os produz. Os fenmenos possuem um
carcter transitrio, e a forma como so descritos depende de quem os observa e do
local onde est o observador. O seu logos consiste na unidade indissocivel de
interdependncia entre todas as coisas. Causa e efeito perdem-se na complexidade destas
interdependncias. Todo o equilbrio ilusrio e transitrio.
Na Renascena, sobretudo a partir de Leibniz e Newton, ficou estabelecida durante
sculos a verdade de Parmnides quanto natureza da realidade e das coisas. A partir de
Descartes e da sua abordagem da racionalidade, ficou estabelecido o mtodo para se
estudar essa realidade. O mundo no passar, afinal, de um gigantesco relgio mecnico;
tudo o que temos de fazer , com pacincia e mtodo, ir descobrindo os mecanismos
que o relojoeiro construiu. Com o progresso cientfico e tecnolgico que estas posies
guiaram, mais se aprofundou esta viso do mundo, e o conhecimento que fomos
acumulando conduziu-nos ao domnio instrumental da natureza e das realidades
materiais e energticas.
de facto apelativo e reconfortante que o mundo seja controlvel por mo humana.
Atravs da razo, podemos proceder inventariao dos fenmenos e utiliz-los em
benefcio da nossa sobrevivncia e da qualidade da nossa vida. Criamos o mapa,

Esta contradio de posies ser mais tarde retomada entre Aristteles e Plato. Lgica

do primeiro responder o segundo com a clebre alegoria da caverna. Actualmente, o debate


entre realistas e construtivistas no passa da replicao deste confronto no resolvido. Os
problemas originais so ainda hoje os mesmos: o problema ontolgico (o que que existe?) e
o problema epistemolgico (como sabemos o que existe?).

24

traamos a rota e alcanamos o destino. Podemos atribuir a ns prprios o mrito da


navegao do barco.
No entanto, sempre que nos deixamos abraar por esta doce iluso, inquietantes
demnios minam as engrenagens na casa das mquinas.
Caixa 3
O limite do controlo sobre a natureza
Um dia, na NASA, pensou-se em criar um hangar para albergar os gigantescos
componentes dos foguetes como forma de os proteger da inclemncia do tempo e do
clima, nomeadamente da chuva e dos raios. Construiu-se um hangar em Cabo Kennedy,
que hoje uma das maiores construes do mundo. Aplicaram-se os mais avanados
princpios de engenharia, elevados a escalas at ento no imaginadas. Apenas para
descobrir que uma tal estrutura gera o seu prprio sistema climatrico. Nomeadamente
que produz a condensao e consequente chuva, bem como tempestades
electromagnticas e descargas de electricidade esttica (Gall, 1978, p.42).

2.3. Porqu empresas?


As empresas existem porque so instrumentos teis para a sobrevivncia da espcie
humana. Porque nos permitem formas mais robustas de aco sobre as realidades
materiais e energticas, do que aquelas que poderamos executar de modo
individualizado.
Desde que surgiu9, a espcie humana, passou de colectora e caadora, a agricultora e
pastora, tendo em cada progresso reforado as suas capacidades de sobrevivncia. Com
o aumento da populao, as mudanas climatricas e a fixao em comunidades, o ser
humano comeou a utilizar a energia solar, criou a linguagem, iniciou os processos de
troca directa, inventou os primeiros instrumentos de trabalho que reduzem o esforo
fsico, criou a energia mecnica (por exemplo a roda) e, finalmente, a escrita. Em cada
um destes passos, aumentou a complexidade das estratgias de sobrevivncia,

Caraa (1993) aborda de forma aprofundada este assunto, que neste livro apenas se aflora

brevemente.

25

aumentando os saberes como guias de aco e, simultaneamente, como guias para a


coerncia e reproduo desses saberes (Caraa, 1993).
A transmisso destes conhecimentos passou sucessivamente do gesto, verbalizao
simples, da narrao escrita e, finalmente, proposio.
medida que o domnio dos materiais e das formas de energia aumentava, surgia a
necessidade de diviso de tarefas e da crescente agregao de pessoas para que os
objectivos comuns pudessem ser atingidos.
Da complexidade dos saberes sobre como utilizar o nvel material da realidade social,
emergiu o conhecimento sobre como organizar as comunidades de seres humanos para
se utilizar aqueles saberes de forma coerente e reprodutora. Ao mesmo tempo, a
especializao e a diviso do trabalho, necessrias para que fosse possvel produzir mais
e melhor, conduziram situao em que uma s pessoa j no capaz conter no seu
crebro todo o saber requerido para completar as tarefas e atingir um objectivo
proposto. Este facto reforou a necessidade de aco conjunta e, por conseguinte, a
necessidade de saber organizacional.
O conhecimento para fazer um automvel no pode ser resumido num nico crebro. E,
mesmo que uma nica pessoa possua todo o conhecimento necessrio para fabricar uma
mesa, possvel que a especializao das pessoas em determinadas tarefas permita que
com a diviso do trabalho se produza mais, do que se o mesmo nmero de pessoas fizer
todo o trabalho individualmente.
Cada empresa, segundo Caraa e Carrilho (1994, p.84), consiste, ento, numa
economia, ou seja num modo de organizar grupos de pessoas e os seus ambientes em
sistemas dotados de coerncia suficiente para usar um fluxo bsico de matria e de
energia que reproduza essa mesma coerncia. A empresa torna-se, neste sentido, na
unidade organizativa com melhor capacidade de agir sobre a dimenso material, e
simultaneamente numa unidade de reproduo do conhecimento sobre estes processos.
Uma empresa, em concreto, pode ser vista como uma unidade coerente e finita de
conhecimento sobre um processo de transformao de uma dada realidade material,
sobre como oferecer no mercado o produto da utilizao desse conhecimento, e ainda

26

sobre como transmitir estes saberes a outros seres humanos, medida que a empresa
cresce e de modo aditivo aumenta a sua produo.
O sucesso desta nova forma de organizao humana permitiu no apenas o aumento
estrito das probabilidades de sobrevivncia dos seres humanos, como criou,
concomitantemente, o aumento da riqueza, dando origem nesse processo ao surgimento
do tempo de lazer. Assim sendo, e de modo natural, dado que os seres humanos
tambm aprendem de modo vicariante (por ver o que acontece aos outros) e por
imitao, outros grupos de seres humanos organizaram-se para replicar estas formas de
aco.
Ao imitar a utilizao do conhecimento para fabricar produtos iguais e oferec-los aos
mesmos consumidores, foi introduzida a concorrncia. Com esta, teve origem a um
novo factor de progresso, segundo alguns economistas. Foi criado, de igual modo, um
problema complicado para os mesmos economistas, o do excesso de oferta e das crises
dela decorrente, nas quais algumas empresas perecem. Paradoxalmente, a empresa como
forma superior de organizao humana, para aumentar as possibilidades de
sobrevivncia e de criao de tempo de lazer, gera tambm as condies em que,
individualmente consideradas, algumas empresas vo desaparecer.
2.4. Como obter sucesso duradouro?10
Se as empresas emergiram como uma estratgia superior de organizao da
sobrevivncia da espcie humana, porque razo temos agora que nos preocupar com a
sua prpria sobrevivncia? Por exemplo, uma empresa de perfumaria possui o saber
sobre como utilizar certas fragrncias para produzir um perfume e como atrair os
consumidores para a sua utilizao e aquisio. A validao social desta empresa obtmse pela sua participao em processos de troca com os seus consumidores. S que,
como ela concorre com outras empresas com idnticos conhecimentos, o seu sucesso
depende da sua capacidade em utilizar recursos de modo mais eficiente (gastando
menos) que outras empresas de perfumaria, e sua capacidade em atrair melhor que as
suas concorrentes as preferncias dos consumidores de perfumes.

10

Para uma discusso do problema da estratgia empresarial ver Stacey, Fonseca e Cunha

(1996)

27

O problema situa-se ento na capacidade e na possibilidade de preservar estas aptides


ao longo do tempo. para resolver esta questo que surge a rea cientfica de
organizao e gesto de empresas. E, como decorre do ponto 2.2, a viso dominante
afirma que o sucesso e a sobrevivncia das organizaes so atingidos se estas se
adaptarem ao seu meio envolvente e se foram capazes manter um equilbrio estvel
naquele enquadramento. Ou seja, se forem capazes de obter no seu meio envolvente os
recursos de que necessitam, de os transformar, e de oferecer no mercado produtos (bens
e servios) em concorrncia com outros semelhantes, aos quais os consumidores
atribuam um valor superior ao do custo da actividade da empresa, por forma a obter da
sua venda o rendimento que aplicar em novos ciclos de aquisio, de produo e de
venda.
a esta capacidade de manter estes padres de relaes circulares e abertas com o meio
que se denomina equilbrio. E, como vimos, segundo as posies dominantes, este
equilbrio , por natureza, determinvel. Por esta razo, os fenmenos que se passam nas
empresas so fenmenos tcnicos e sociais que podem ser estudados tal como os
fenmenos da natureza. No entanto, dadas as evidncias da crescente turbulncia
detectvel no meio envolvente das organizaes, a relao de equilbrio entre uma
organizao e um meio envolvente que muda qualitativa e quantitativamente de forma
aparentemente acelerada, torna-se uma actividade complexa. As organizaes so assim
foradas a adoptar novas configuraes internas e novas formas de relao com o meio.
O equilbrio ter, ento, de ser determinado de forma dinmica.
Mas, segundo o pensamento dominante tanto nas escolas de gesto, como no seio dos
consultores e dos gestores de empresas, possvel antecipar a evoluo futura do meio
envolvente e executar as aces correctivas necessrias no presente. Isto designado
por gesto proactiva. As alteraes futuras nos contextos de competio so estimadas e
avaliadas quanto aos seus previsveis impactos. Estratgias, polticas, competncias,
vantagens competitivas e processos tcnicos, podem ser adequadamente redesenhados
por forma a promover o seu alinhamento com o que ser requerido no futuro.
Seleccionam-se as aces adaptativas ptimas a executar com o propsito de manter ou
alcanar um novo estado de equilbrio dinmico, tal como defendido por, entre outros,
Ansoff (1965), Glueck e Jauch(1986) e Koontz et al.(1984)

28

Neste quadro, a sobrevivncia da organizao apesar de parametrizada pelo meio num


contexto de competio, est fundamentalmente dependente da capacidade e
competncia dos seus lderes. Decorre desta premissa que o insucesso ou mesmo o
desaparecimento da organizao, s pode ser atribuvel ausncia de competncia,
ignorncia ou aplicao errnea dos princpios e conhecimentos disponveis sobre como
conduzir as empresas, por parte daqueles com responsabilidade e poder para tal (Stacey,
1993). aceite a capacidade de intencionalmente (consciente e racionalmente) utilizar
os meios controlveis pela organizao para chegar a um fim pelos seus dirigentes
desejado.
As aces dos gestores, como quaisquer outras aces humanas so, por natureza,
intencionais, racionais e prospectivas, ou, como referido por Drucker (1959), pensandose em termos da futuridade das decises actuais, formulam-se objectivos precisos a
alcanar e tomam-se decises que maximizem a utilidade presente dos resultados
futuros.
O estabelecimento de um tal estado de homeostasia com o meio envolvente implica,
ento, a existncia de um plano, um programa ou uma regra antes da concretizao de
qualquer aco. Estas linhas orientadoras guiam a execuo adequada de cada aco. O
comportamento desejado, esperado e aceitvel dos membros de uma empresa,
convenientemente formalizado, enquadrado e dirigido atravs destes planos e regras.
Conforme sugerido por Schein (1988), as tarefas devero ser claramente formalizadas
para que todas as aces individuais se compatibilizem e se adicionem, no sentido de
atingir os objectivos antecipadamente estabelecidos para a organizao.
Num tal contexto, as relaes informais que existem dentro das organizaes, so
necessria e essencialmente consideradas subversoras e contraproducentes (Krackhardt
& Hanson, 1993). Na arena da competio organizacional, e segundo as premissas da
viso dominante (Stacey, 1993), o sucesso idealizado como fluindo de uma relao
ordenada, estvel, regular, previsvel, numa palavra, harmoniosa, com o meio.
2.5. Como se atinge o equilbrio?

29

Para garantir uma constante adaptao envolvente, foi desenvolvido um metaprocesso de deciso. Este processo conhecido por planeamento estratgico, por
planeamento a longo prazo, por gesto estratgica ou ainda, por controlo estratgico.
Quinn (1991, p.4) define-o como um plano que integra os objectivos da organizao,
as polticas e sequncias de aces num todo coerente (...) ajudando a gerir e afectar os
recursos sob a forma de uma postura nica e vivel, baseada nas competncias e
fraquezas internas, antecipadas as mudanas no meio ambiente e as jogadas possveis de
adversrios inteligentes."
Este processo caracterizado por uma lgica sequencial, sistemtica, e racional.
Constitui uma analogia a um algoritmo iterativo11 e implica a utilizao de
procedimentos e critrios racionais de deciso:
a fixao prvia de objectivos e de estados de equilbrio que maximizem o valor
presente do potencial de criao de riqueza no futuro;
a identificao de problemas potenciais na prossecuo da trajectria desejada; a
busca e anlise de toda a informao necessria;
a identificao de alternativas e o seu teste; a escolha da alternativa que maximize o
valor esperado e/ou que minimize o risco;
a execuo da soluo;
o controlo de execuo e avaliao dos resultados; e
a realizao de aces correctivas de eventuais desvios, promovendo o
reencaminhamento para a trajectria desejada.
Estes modelos so normativos e correspondem aos procedimentos que, como French
(1986) afirma, os decisores deveriam utilizar sempre, ainda que frequentemente tal no
acontea. Prevendo nalguns casos dezenas de passos sequenciais, estes algoritmos
estabelecem a formalizao das regras e das categorias de anlise, e da hierarquizao e
ordem dos procedimentos. Constituem exemplo os modelos de Ansoff (1965) e de
Steiner (1969). Presume-se que a obteno de equilbrio entre a organizao e o seu
meio envolvente necessria, e que s pode ser obtida atravs deste mtodo de deciso
racional, que emula o mtodo cientfico. A tarefa dos gestores ser, neste quadro, a de
executar os passos deste mtodo e reduzir o nvel de surpresa, desencadeando as aces

11

Ver por exemplo Jennings e Wattam (1994) e Gore, Murray e Richardson (1992) .

30

correctivas necessrias para a reposio dos estados homeostticos sempre que o


equilbrio seja rompido.
Segundo os autores destas escolas, como Kotler (1988) e Ansoff e McDonnell (1990),
existem dois tipos de variveis controlveis que podem ser utilizadas no quadro do
processo decisional de que falamos, para promover o equilbrio interno e o equilbrio
externo da empresa.
Trata-se das variveis de postura:
em que binmios produto/mercado estar a empresa presente
que tecnologias utilizar
que estrutura e procedimentos adoptar
que dimenso possuir
como ir obter os recursos financeiros necessrios para o investimento
e das variveis de posicionamento:
que poltica de preos vai ser estabelecida
que poltica de distribuio (que canais) vai ser utilizada
que poltica de produtos ser definida
como vai, a empresa, comunicar com os consumidores para promover os seus
produtos
Estas duas sries de variveis correspondem, grosso modo, quilo que na teoria geral
dos sistemas se designa por parmetros de ordem (internos) e parmetros de controlo
(da relao aberta com o meio). em funo da utilizao destes parmetros ou
variveis que a empresa poder promover a sua correcta insero num dado meio
envolvente.
Se aceitarmos a posio das escolas de planeamento, a nica forma de manipular estas
variveis atravs da utilizao do meta-processo de deciso por elas prescrito12. Em

12

Quer o leitor disso tenha conscincia quer no, diariamente toma decises no mbito

daquelas variveis. Normalmente o mtodo que utiliza o da sua intuio, fundamentada na

31

todo o caso, a posio de uma dada empresa, quer utilize este quer qualquer outro
mtodo, poder ser aferida e julgada atravs da avaliao de alguns indicadores do nvel
de sucesso efectivamente atingido, como sejam:
a quota de mercado
a imagem junto do consumidor e do pblico em geral
a importncia relativamente a outros concorrentes
a taxa de crescimento das suas vendas, ponderada pela dos seus concorrentes e pela
taxa de crescimento do mercado no geral
o valor das suas aces em bolsa
2.6. Mais do que um ponto de equilbrio
Recentemente, estes processos de deciso tm vindo a ser contestados, mesmo dentro
das escolas que os subscreveram (ver, por exemplo, Ansoff & McDonnell, 1990).
Questiona-se o carcter excessivamente formal, reconhecida que tem sido a sua pouca
elasticidade em responder acelerao da mudana, que aconselha aces de resposta
mais perenes e expeditas. Mas, sobretudo, polmico o carcter nico (one best way)
da trajectria a seguir e do ponto ptimo de equilbrio.
Porter (1980) reconhece a existncia de diferentes pontos de equilbrio genricos, que se
podem alcanar por caminhos distintos: o primeiro, atravs da diferenciao de produtos
e da sua especializao para novos mercados (grupos de consumidores), no que
constitui uma aproximao teoria dos nichos vinda da biologia, visando posicionar a
organizao em meios envolventes relativamente isolados e com baixos nveis de
competitividade. Em segundo lugar, atravs de redues do custo de produo que
permitam competir no quadro das regras vigentes mas com vantagens substanciais. Em
terceiro lugar, por diversificao de negcios, quer por meio de investimentos directos
ou pela via de aquisio ou de fuso com competidores, fornecedores ou clientes. A
principal razo para a contestao, contudo, parece ser a de que os modelos iniciais
implicavam um eterno e sempre renovado recomeo do processo. No se previa a
existncia de aprendizagem, nem da recursividade das relaes entre a organizao e o
meio.

experincia contextual. Weick (1995) e Mintzberg (1994) afirmam que isso o que todos os
gestores fazem.

32

Categorizaram-se os mecanismos internos e os mecanismos de conexo com o meio,


como variveis a manipular no sentido de atingir os objectivos pretendidos. Estas
categorias possuem, em geral, um sentido histrico e cumulativo, permitindo relacionar
o passado da organizao e o do seu contexto com o futuro desejado13.
Passou-se, deste modo, a falar das vantagens competitivas sustentveis sugeridas por
Porter (1985), dos factores-chave de sucesso identificados por Ohmae (1982), das
competncias-chave ou centrais estabelecidas por Hamel e Prahalad (1985), dos
determinantes de factores de competitividade (Gonalves & Caraa, 1986) como
caractersticas internas da organizao adequadas para a promoo de um
posicionamento equilibrado.
Criaram-se taxonomias dos eventos que ocorrem no meio. Estes foram classificados por
classes quanto ao seu carcter e impactos. J no se recomenda a anlise de todos os
sinais detectados no meio, mas sobretudo aqueles que configurem ameaas potenciais
positividade da lgica de funcionamento da organizao no seu contexto, ou que
configurem potenciais de auto-reforo das competncias internas desenvolvidas na
organizao, ou dos mecanismos da sua relao com o meio envolvente (clientes,
concorrentes, fornecedores, instituies polticas, sistema cientfico e tecnolgico,
opinio pblica, etc.).
Num quadro parte, podemos considerar autores como Kanter (1984, 1988, 1989) e
Peters e Waterman (1982), que contestam aquilo que argumentam ser o excessivo
racionalismo daqueles modelos mas no rejeitam as suas premissas bsicas. Discordam
quanto forma de obter o equilbrio, mas no quanto sua importncia. A sua dissenso
incide, no essencial, no excessivo nfase que, afirmam, colocado nos aspectos da

13

Se a empresa possui uma poltica de marca, uma imagem forte e se os seus produtos so

os mais caros do mercado, ento no far sentido equacionar todos os canais de distribuio
para vender os seus produtos. Para uma empresa como esta, seria impensvel e absurdo que
num eventual processo de planeamento estratgico se desenvolvesse aturados clculos
financeiros sobre um cenrio em que a empresa colocava os seus produtos na feira de
Carcavelos.

33

tecnologia, das finanas e do marketing, e na subvalorizao das organizaes enquanto


arenas de processos humanos sociais e culturais, para alm de construes sociais de
racionalidade econmica e tcnica. Prescrevem como operadores de controlo dos
comportamentos e dos procedimentos, em alternativa aos processos de planeamento, o
carcter afiliativo dos seres humanos, que pode ser regulado atravs da partilha da viso
de um lder ou de uma forte cultura organizacional. Estas posies so prximas do
pensamento de alguns autores das escolas de psicologia, como Schein (1988).
2.7. Do sucesso inicial sobrevivncia continuada.
As explicaes sobre o modo como funcionam as empresas e as prescries para as
conduzir adequadamente em direco ao sucesso e sobrevivncia, presumem um
continuum entre os negcios e actividades correntes e o desenvolvimento dos negcios
e actividades futuras. Ou seja, do sucesso actual pode-se transitar para o sucesso futuro,
mantendo a empresa viva por longo tempo.
Neste quadro, as escolas do planeamento formal defendem a aplicabilidade do seu
modus operandis - a programao e o controlo a estes dois tipos de processos. Em
oposio, as orientaes organicistas de Peters (1985), Kanter (1988) e Mintzberg
(1979), defendem a aplicabilidade da flexibilidade das estruturas e do carcter ad hoc a
ambos os processos.
A primeira escola postula a aplicao do modelo de deciso racional a expresso de
uma inteno por fixao prvia do objectivo a atingir e por antecipao do contexto
futuro em que se insere, prescrevendo igualmente o controlo por feedback negativo com
consequente correco da trajectria por anlise dos desvios do real em relao ao
previsto.
A segunda escola determina uma liberdade criativa e de experimentao. Postula a autoorganizao, parametrizada por via de processos de influncia social e poltica,
submetidos a uma misso, como expresso de um propsito comum. O controlo destes
processos emergentes , ento, desempenhado pelo estabelecimento da misso e/ou
atravs de uma cultura forte, como elementos federadores e auto-reguladores dos
comportamentos individuais e grupais no seio das empresas.

34

O trao comum entre estas escolas consiste na viso de que a empresa ideal pode ser
objecto de engenharia organizacional, sendo esta, no fundo, a funo da cincia de
gesto e de organizao de empresas. Diferindo no grau: para a primeira escola, quase
tudo formalizavel (susceptvel de ser descrito em manuais de operaes e de
procedimentos), relevando, deste modo, o carcter racional do ser humano. Para a
segunda, podem-se apenas manipular os parmetros que constrangem os graus de
liberdade dos comportamentos. Releva, assim, o carcter teleolgico do ser humano.
Para ambas, a prossecuo dos negcios humanos resulta claramente da expresso
consciente da livre vontade humana, e pressupe a possibilidade de instrumentalidade
sobre a realidade material e a realidade social.
Neste ponto particular, divergem de forma substantiva as escolas da ecologia
organizacional e da dependncia de recursos. Estas posies, subscritas por Hannan e
Freeman (1979) e por Pfeffer e Salancik (1982), colocam os mecanismos de causalidade
quase exclusivamente no meio, pelo que postulam uma reduzida margem de
possibilidade de os actores organizacionais poderem influenciar o resultado da
actividade empresarial, no que se refere quer s actividades rotineiras, quer descoberta
dos negcios futuros. Os constrangimentos do meio envolvente, nomeadamente a
escassez de recursos e a inrcia estrutural introduzida pelos investimentos anteriores,
pela tradio das prticas e pela dimenso poltica das organizaes, delimitam os graus
de liberdade da livre expresso da vontade humana. Os processos de gesto e
organizao das empresas, segundo estes autores, sero menos controlados e
desenhados, do que o sugerido pelas escolas anteriores.14 Para estas escolas, o factor
determinante na sobrevivncia das empresas a seleco dos mais aptos. Aquelas
empresas cuja dimenso, conhecimentos, tecnologias e procedimentos no estejam de
acordo com o que requerido no seu sector de actividade, iro, inevitavelmente,
perecer.
Embora as duas primeiras escolas, do planeamento e as organicistas, reconheam que
os constrangimentos do meio envolvente so reais, no reconhecem a inrcia estrutural
como impedimento sobrevivncia das empresas. Para estas escolas, o factor

14

Sobre estas posies sugere-se a leitura de Cunha (1996).

35

determinante da sobrevivncia consiste na adaptao. No obstante algumas empresas


desaparecerem, por elas defendido que os gestores podem desenvolver actividades e
procedimentos de adequao s condies de competitividade que o meio lhes impe
hoje ou no futuro.
Desta posio decorre, por exemplo, a prescrio de anlises SWOT15 que visam a
compatibilizao entre as caractersticas internas da empresa e as oportunidades e
ameaas que se detectam no meio.
O debate entre estas escolas tem sido quase sempre marcado pela tentativa de
demonstrao da superioridade de uma perspectiva e pela rejeio de todas as outras.
Em geral, nenhuma resiste aplicao do princpio da falsificabilidade popperiana16.
possvel arrolar demonstrao emprica para a negao da universalidade de cada uma.
No captulo 5, sugerida uma alternativa que evita a viso dicotmica exposta at aqui.
2.8. As formas de equilbrio mais comuns

15

Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats, o que quer dizer, anlise de pontos fortes e

pontos fracos da empresa em comparao com os pontos que a empresa dever possuir para
aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas que se detectam no meio.
16

Segundo o filsofo Karl Popper, o mtodo correcto para a validao de um postulado ou

proposio de conhecimento cientfico, no ser a sua verificao atravs de um nmero


razovel de experincias em que chegamos sempre mesma concluso ( mesma relao de
causa e efeito), mas sim procurar a sua no validao. Isto , encontrar uma excepo sua
universalidade. Por exemplo, sugere-se que em sectores econmicos maduros, a varivel
primordial de competio o preo, pelo que as estratgias de posicionamento devem
centrar-se na baixa dos custos de produo. Contudo, o sucesso de uma empresa que
concorra atravs da varivel distribuio ou do lanamento de novos produtos, permite-nos
questionar a universalidade da competio pelo preo como a nica estratgia vivel ou como
a melhor estratgia possvel.

36

Os mecanismos de adaptao s alteraes no meio so de dois tipos:


centrados na eficincia reduo de custos de produo e competio pelo preo (o
foco de anlises interno)
centrados na eficcia diferenciao genrica dos produtos, das formas de
distribuio e de comunicao (o foco de anlise colocado no cliente e nos
mecanismos de conexo com o meio)
Podemos ver que esta viso implica, no primeiro caso, um foco sobre o interior da
empresa e sobre as variveis de postura e, no segundo, um foco sobre a conexo com o
meio e, logo, sobre as variveis de posicionamento. Estas formas de adaptao so
aquelas que decorrem do que se designa por crescimento orgnico (natural) da empresa.
As outras formas de adaptao s condies do meio, so:
centradas no poder sobre o mercado aquisio ou fuso com concorrentes
centradas na lgica da cadeia de valor do negcio aquisio de fornecedores ou de
clientes, joint ventures
centradas na lgica financeira diversificao de investimentos e gesto de portfolio
de negcios
Todas estas formas de posicionamento se centram nas variveis de postura. So,
contudo, normalmente acessveis apenas a empresas de considervel dimenso, para as
quais a aquisio de um fornecedor se assemelha deciso de adquirir uma nova linha
de corte ou de uma prensa de alta tecnologia. Implicam uma dimenso de libertao de
meios financeiros, ou de acesso a mercados capitais (que de facto funcionem), que no
, tipicamente, a situao das PMEs portuguesas.
Se o leitor desenvolve a sua actividade numa empresa de estamparia que fornece peas
em ao para fabricantes de automveis estar, certamente, inserido numa lgica do
primeiro tipo. Os contratos de fornecimento neste sector, normalmente a trs ou cinco
anos, prevem a progressiva reduo dos preos. O princpio simples: a troco da
segurana das vendas, o fornecedor aceita transferir para o comprador uma parte
substancial, por vezes total, dos benefcios que decorrem, em termos de produtividade,
da curva de aprendizagem. Para empresas deste tipo, aparentemente no resta outra

37

alternativa seno a de competir pelo preo, procurando obter ganhos de produtividade


em todos os factores da formao do custo.
Se o leitor desenvolve a sua actividade na rea da programao por objectos
(inteligncia artificial), compete pela soluo mais eficaz para um dado problema. Por
exemplo, a ligao em tempo-real de um hipermercado com todos os seus fornecedores
por forma que possa consultar os catlogos de produtos destes (com imagens
tridimensionais e sons), passar encomendas, proceder a pagamentos, etc. A competio
ser claramente parametrizada pela funcionalidade, eficcia, clareza, compatibilidade,
rapidez e outras caractersticas do software.
Se o leitor desenvolve a sua actividade no sector das confeces pode competir pelo
custo, fornecendo essa rede de distribuio muito eficaz e que paga a dinheiro, o balco
alcofa dos feirantes, ou pode competir atravs de imagem de marca e ter os seus
produtos expostos na Harrods, em Londres.
Em todo o caso, as possibilidades de escolha da sua estratgia a forma como atingir o
equilbrio , segundo as escolas dominantes, total, existindo no entanto uma forma
superior de, em cada momento, escolher o posicionamento no mercado. Decorre desta
viso que as empresas no esto condenadas, a no ser pela incompetncia de quem as
gere.
O autor est interessado na segunda alternativa de sobrevivncia a da inovao. A de
criar a novidade. Sobre as outras alternativas, a primeira consistindo na eliminao de
redundncias, na da obteno do mximo de automatismo dos comportamentos, na
compresso de custos at ao indispensvel, e a terceira a de dimensionar os activos
at ao domnio total do mercado, ou ao domnio total da cadeia de valor do negcio,
voltaremos a falar na ltima parte deste livro.
Para j, aceitemos que uma das alternativas pertinentes para encontrar o necessrio
equilbrio entre a empresa e o meio em que se insere, passa pela capacidade de inovar.

38

Captulo Trs
O Conceito de Inovao

39

O conceito de inovao17 foi introduzido pelo economista austraco Joseph Schumpeter


(1934, 1939, 1942), o primeiro autor a tentar provar que os avanos da cincia e da
tecnologia eram causas do desenvolvimento econmico. Schumpeter tentou encontrar
uma relao entre os ciclos econmicos de crescimento e de depresso e a introduo e
generalizao de grandes avanos tcnicos como o vapor, o caminho-de-ferro, o
petrleo, etc.
No entanto, Schumpeter adoptou uma viso sistmica desta questo, afirmando que os
agentes da inovao so as empresas. A sua anlise abarca mltiplos nveis: econmico,
social, organizacional e mesmo individual. Na linha da escola austraca de economia,
aquele autor recusou reducionismos aparentemente simplificadores, mas que em ltima
anlise introduzem tanto rigor terico como pouca instrumentalidade prtica sobre os
fenmenos.
Desde ento, produziram-se muitas pginas sobre a questo da inovao, mas quando se
pretende realizar alguma reflexo sobre os processos de inovao, o retorno a este autor
fundador, como ponto de partida, aparece como opo quase inevitvel.
Schumpeter (1934, p.66) categoriza a inovao em cinco casos tpicos:
1. A introduo de um novo produto, isto um produto com o qual os consumidores
ainda no esto familiarizados, ou de uma nova qualidade do produto.
2. A introduo de um novo mtodo de produo, isto um mtodo ainda no testado
pela experincia no ramo da manufactura em questo, que no necessita de ser baseado
numa nova descoberta cientfica, e que pode de igual modo consistir numa nova forma
de tratamento comercial de um produto existente.
3. A abertura de um novo mercado, isto , um mercado no qual o ramo particular da
manufactura e do pas em questo no tenha anteriormente entrado, tenha ou no este
mercado existncia anterior.
4. A conquista de uma nova fonte de fornecimento de matria-prima ou de bens semimanufacturados, de novo sem respeito pela existncia anterior desta fonte ou pela
necessidade da sua criao.

17

Para uma discusso mais detalhada deste ponto, ver Fonseca, Cunha e Gonalves (1996).

40

5. A consumao de uma nova forma de organizao de uma indstria, como a criao


de uma posio de monoplio (por exemplo atravs de aliana) ou a quebra de uma
posio de monoplio.
Mais tarde, (1939, p.84), Schumpeter explicita que inclumos a introduo de novas
mercadorias18 o que pode servir como o caso padro. A mudana tecnolgica na
produo de mercadorias j em utilizao, a abertura de novos mercados ou de novas
fontes de fornecimento, a taylorizao do trabalho, os melhoramentos no manuseamento
de materiais, o estabelecimento de novas formas de organizao dos negcios como
grandes lojas de retalho19, em sntese qualquer forma de fazer as coisas de modo
diferente na esfera da vida econmica todas estas so instncias do que designaremos
pelo termo inovao.
Schumpeter apresenta a inovao como um output que a empresa coloca no seu meio
envolvente, ou um input novo que adquire no meio, um rearranjo interno dos seus
processos e actividades, a entrada em novos meios envolventes, e mesmo formas de
associao e cooperao com outras organizaes no meio envolvente. Esta definio ,
de facto, a mais compreensiva que encontramos na literatura, abarcando as posies que
hoje provm de disciplinas to diversas.20
A inovao, assim considerada, pode constituir de facto uma alternativa estratgica de
posicionamento competitivo e um processo a gerir no quadro das organizaes. Quo
controlvel e/ou planificvel este processo; quo linear ou catico; quo dependente
de influncias e constrangimentos do meio ou dirigvel internamente; quo racional ou
poltico; quo dependente de arranjos estruturais ou de factores individuais; quo
dependente de factores cognitivos, emocionais, sociais, culturais, tcnicos, estar o
processo de inovao?

18

commodities no original

19

department stores no original

20

O leitor no imagina a quantidade de definies de inovao que existem. Por vezes

fascinante como persistimos em querer inventar a roda. s vezes queremos introduzir tanta
preciso semntica na linguagem cientfica, e definimos to bem o fenmeno que, a certa
altura, j esquecemos o fenmeno em si.

41

Para debater o problema da inovao como processo de posicionamento estratgico,


como forma de atingir o equilbrio no futuro, escolheu-se aquele que Schumpeter
designa por caso padro a oferta de um novo produto. Nas pginas que se seguem
analisam-se trs vises distintas, quer quanto natureza deste processo quer quanto
forma de o gerir.

42

Captulo Quatro
A Inovao como Criao de Novos Produtos

43

Se aceitarmos que num meio turbulento, transnacional e crescentemente competitivo,


um vector eficaz e possvel de posicionamento (adaptao) das organizaes
empresariais, consiste no desenvolvimento de novos produtos que procuraro obter a
sua validao social por intermdio dos processos de troca em mercados livres, ento
como que as firmas podem lograr utilizar essa arma competitiva?
4.1. Alguma preciso das semnticas.
Adopta-se uma definio mais restritiva do que a de Kotler (1984), que por produto
entende ideias, bens, servios, personalidades locais, etc., ou numa conceptualizao
mais abstracta (Kotler, 1988, p.445) sugere tudo o que oferecido para atrair a
ateno, aquisio, uso, ou consumo atravs do mercado, no sentido de satisfazer uma
necessidade ou desejo21. No contexto deste trabalho, falaremos de produto sobretudo
como um bem fsico tangvel resultante de um processo industrial de fabrico. A
designao respeita quela parcela de produto que Kotler (1988, p.446) designa como
core product. Isto , a parte nuclear de um bem, na qual esto inseridos os aspectos
ligados s propriedades fsico-qumicas ou s caractersticas mecnicas e electrnicas do
bem. Marginalmente, falar-se- de outros aspectos como a embalagem, o nome, o estilo
e os aspectos aumentados como as garantias, instalao, servio ps-venda e o crdito
de aquisio, ou ainda os aspectos sujeitos manipulao perceptual ou emocional dos
potenciais adquirentes como a imagem, os argumentos de venda e a disposio em
prateleiras nos espaos de venda.
No se pretende significar com esta posio que estes factores no sejam importantes.
Pelo contrrio, como argumentam Freeman (1982) ou West (1992), entre outros, a
integrao entre as actividades de concepo e desenvolvimento dos produtos e outras
variveis do marketing, constitui condio que frequentemente discrimina o sucesso do
insucesso na introduo do produto no mercado. Mas alguns daqueles aspectos do

21

O leitor no fique escandalizado, mas existe mesmo um produto denominado primeiro-

ministro que objecto de um mix de marketing. Neste mix considera-se a matria-prima, o


processo produtivo, a embalagem, a marca, o design, as garantias ps-venda, os locais de
promoo, as formas de promoo, as mensagens publicitrias, tal como se faz para um
carro, um grupo de rock, ou um evento cultural. E, acredite, h quem seja especialista nesta
rea e muito bem sucedido.

44

produto, apesar de determinantes na fase de difuso comercial, s acessoriamente so


abordados na fase de concepo da inovao.
4.2. Trs modelos de gesto da criao de novos produtos
Os modelos que se apresentam de seguida foram seleccionados porque configuram trs
alternativas que se distinguem de forma clara. Existem, naturalmente, muitos outros
modelos de gesto das actividades e processos de criao ou de desenvolvimento de
produtos, mas, os modelos debatidos neste livro so, porventura, os mais difundidos
e/ou representativos das escolas mais importantes nesta rea da vida empresarial.

4.2.1. Modelos de Processo Administrativo: O Algoritmo de Crawford


O modelo de Crawford (1991) constitui uma abordagem de deciso do tipo planeamento
estratgico. Recordemos que este qualificativo de estratgico empregue no sentido de
que este processo prev a fixao antecipada de objectivos e de regras de deciso que
delimitam a priori a configurao das alternativas quanto sua bondade e pertinncia. O
modelo de Crawford , portanto, um modelo normativo. Caracteriza-se pela
formalizao da sequncia dos passos, dos critrios de escolha, dos papis
desempenhados pelos recursos humanos, dos tipos e quantidade de informao a tratar,
dos momentos e dos mtodos.
Do ponto de vista da filosofia em que se baseia, pode-se afirmar que este modelo radica
na viso de que as empresas so organizaes de marketing, no sentido definido por
Kotler (1988, p.3); como processo social e de gesto atravs do qual grupos ou
indivduos obtm aquilo de que necessitam ou desejam por meio da criao e troca de
produtos e de valor com outros. O marketing, neste sentido, constitui o processo
global de gesto das organizaes. Ainda segundo Kotler (1988, p.11) gesto de
marketing o processo de planear e executar a concepo, a preagem, a promoo e a
distribuio de produtos, com a finalidade de, atravs do processo de troca, satisfazer os
indivduos (consumidores) e os objectivos organizacionais". Crawford, tambm adopta
esta viso, um pouco imperialista22, ao definir que o nvel da disciplina de

22

curioso como alguns autores, sobretudo os americanos, reclamam uma superioridade

para as suas orientaes, prescrevendo implicitamente para todas as demais orientaes ou

45

desenvolvimento de novos produtos deve ser o da gesto global, (p.8) um curso para
directores gerais (general manager) que pode mesmo ser ensinado em cadeiras de
poltica empresarial ou de estratgia com outros, como a anlise de competitividade ou
o lanamento de novos negcios.
Para Crawford, a inovao um objectivo da empresa, devendo a organizao da
empresa autonomizar essa actividade como funo, inclusive acima do que normalmente
se considera a funo financeira, de produo ou de pessoal.
As caractersticas mais importantes da actividade de criao de novos produtos so as
seguintes:
O processo de criao de um novo produto desencadeia-se de cima para baixo (topdown). Depende da formulao das grandes opes estratgicas da organizao, que
pertencem gesto de topo e que condicionaro as fronteiras para a formulao da
estratgia de novos produtos.
As vantagens deste procedimento formal so, segundo Crawford (p.45):
a focagem do esforo das equipas de desenvolvimento de produtos;
proporcionar a integrao, no sentido que uma direco fornecida e partilhada
partida;
o facto de, ao constituir uma ferramenta de delegao, a estratgia permitir aos
membros da equipa trabalhar de forma independente, efectiva e eficaz, e ao mesmo
tempo manterem-se integrados no esforo da equipa;
e finalmente, porque implica o recurso proactividade e no reactividade.
O processo de inovao decorrer percorrendo as seguintes fases:
1. Identificao de novas oportunidades de inovao.

vises da empresa uma subjugao funcional ou politica. Assim, os autores de estratgia


empresarial presumem que o marketing apenas uma actividade, os autores de reengenharia
presumem que todas as funes ou processos se devem submeter aos seus ditames, os
autores da rea dos recursos humanos tendem a subvalorizar aspectos de engenharia, os
autores de engenharia presumem que a funo pessoal se destina a fazer folhas de salrios,
etc.

46

2. Caracterizao da oportunidade e sua validao por adequao estratgica e por


viabilidade tcnica e econmica.
3. Criao de uma carta de produto para as oportunidades seleccionadas.
4. Preparao da ideao23 e conduo da anlise dos novos conceitos de produto.
5. Filtragem planeamento de testes com consumidores, viabilidade tcnica, pontuao
de mritos relativos, anlise de potencial de negcio.
6. Desenvolvimento do produto aplicao de recursos, definio de tarefas de cada
departamento, testes, produo-piloto, estimao dos custos de produo,
preparao do plano de negcio.
7. Lanamento do produto ajustamento entre a produo e as actividades de
distribuio e promoo.
O principal critrio (barreira) para equacionar a possibilidade e a pertinncia do esforo
de inovao, ser a identificao prvia de oportunidades no mercado, que traduzam
desejos ou necessidades no satisfeitas de consumidores actuais ou potenciais.
Depois de uma busca sistemtica, e uma vez identificadas as oportunidades, passaro a
fases subsequentes aquelas que se enquadrarem nos objectivos estratgicos da
organizao num sentido lato e, em particular, na estratgia de novos produtos.
O segundo critrio (barreira) , pois, a estratgia enquanto mecanismo regulador de uma
classificao do valor das oportunidades detectadas. Por exemplo, uma empresa do
sector de fabricao de componentes elctricos para instrumentao, dificilmente
procurar e identificar como oportunidades de inovao as mudanas de preferncias
dos consumidores quanto qualidade de bebidas no alcolicas e no adocicadas. Mas,
mesmo que perceba estas alteraes como oportunidades de negcio, provavelmente
elas no passaro o crivo da estratgia.
Os objectivos e estratgias servem assim como critrio regulador e de deciso quanto ao
tipo de oportunidade a aproveitar. Mas tambm servem, na prtica, como critrios
quanto localizao e direco das reas de busca. Crawford, prescreve quatro reas,
em que tipicamente se devem procurar novas oportunidades:

23

Ideation no original

47

recursos subutilizados, que permitiro sinergias de diversa ordem; por exemplo, a


explorao de uma marca como Pierre Cardin (1991, p.56), capitalizando o
reconhecimento e prestgio do nome como forma de vender outros produtos;
novos recursos, que resultem de descobertas tcnicas e que abram caminho para
novas possibilidades de formulao tecnolgica, know-how de firmas associadas ou
adquiridas, mercados onde se possui experincia mas no se est presente;
solicitao externa, como presses devidas ao facto de os produtos actuais estarem
no fim do seu ciclo de vida, ou de os competidores oferecerem um produto superior,
ou a imposio de novas regulamentaes governamentais;
solicitao interna, novas misses, novos objectivos, diferenas percebidas e
avaliadas entre performance e objectivos.
Depois de analisadas e triadas as oportunidades segundo a sua adequao aos objectivos
e estratgias do momento, avaliada a sua viabilidade econmica e exequibilidade
tcnica. Uma carta de produto por cada oportunidade deve ser estabelecida. Esta carta,
na prtica, constitui um mandato de execuo (um instrumento de legitimao de
autoridade), que ser atribudo a um gestor de novos produtos para que conduza o
processo.
Na posse da carta de produto, desencadeia-se a fase seguinte (fase 4): o estabelecimento
de um conceito de produto. Este deve reunir, de forma estruturada, as ideias
provenientes de clientes, de outros membros da organizao, e de modo mais formal e
sistemtico, as contribuies do membros de departamentos como o de investigao e
desenvolvimento, ou de engineering, que segundo Crawford, desenvolvero de modo
criativo mas sistemtico, um conceito de produto. O conceito basicamente inclui o tipo
de atributos e benefcios que integram o novo produto. Deve possuir uma formulao
que possibilite o seu teste, isto , deve possuir uma definio clara dos atributos e dos
benefcios. Um bom exemplo consiste na formulao: um programa multimedia que
ensina mecnica s crianas enquanto estas brincam com um simulador de corridas de
frmula 1. Definimos a tecnologia a utilizar, o benefcio e o atributo.
Crawford descreve de forma minuciosa as tcnicas que devem ser utilizadas nesta fase:
quer as menos formais (ideao no estratgica e ideias fornecidas por clientes e

48

outros elementos, que contudo devem enunciar detalhadamente as operaes a realizar e


o seu momento) quer as mais formais (como a identificao de problemas potenciais;
para o efeito aconselha a utilizao de vrios check lists que incluem, a ttulo de
exemplo, um mapa de atributos para lanternas com cerca de 220 significantes !).
Partindo do princpio que aps a adequada aplicao e utilizao dos mtodos
prescritos, um conjunto de conceitos de produto estar estabelecido, pode-se passar
fase de avaliao do conceito (fase 5). Esta, envolve o incio da equao novo produto
como futuro negcio, e a abordagem dos possveis posicionamentos em mercados-alvo
potenciais. De acordo com os resultados da anlise efectuada, ser elaborado um
conjunto de testes que visam antecipar as reaces dos potenciais consumidores ao novo
conceito de produto.
Finalmente, a deciso de investir na concretizao do conceito num novo produto ser
tomada atravs da avaliao final do conceito por via de um mtodo de pontuao, que
inclui critrios relacionados com o potencial do mercado, com as implicaes
financeiras do novo produto, com questes logsticas e tcnicas, etc. Esta avaliao de
carcter integrativo, pois um conceito individualizado julgado em competio com os
outros conceitos, desenvolvidos por outras equipas de projecto. Se o conceito, merecer
a deciso de passar ao desenvolvimento fsico, ser entregue ao departamento de
investigao e desenvolvimento (I&D) para construo de prottipo, que ser testado
internamente e por consumidores potenciais, e afinado por correco dos defeitos
identificados.
A fase seguinte (fase 6), o desenvolvimento do produto, no explicada de forma
equilibrada, pois se o autor descreve exaustivamente os detalhes dos procedimentos a
executar com os sucessivos testes de mercado, bem como as tcnicas de elaborao de
uma adequada previso financeira (basicamente assente nas tcnicas de actualizao dos
fluxos financeiros estimados), no explica o que se passa do ponto de vista tcnico ao
nvel dos departamentos de I&D, ou de engineering ou de produo.
A ltima fase (fase 7), a do lanamento do produto, merece uma extensiva anlise e
descrio, correspondendo ao modo de procedimento prescrito pelos autores de
marketing como Kotler (1988), para posicionar os produtos no mercado, atravs da

49

elaborao e da execuo de um plano que discrimina as aces no mbito das polticas


de produto, de preo, de promoo e de distribuio, para a fase de lanamento e para
as fases seguintes do ciclo de vida do produto.
Crawford aborda ainda questes que designa sob o ttulo de Organizao para novos
produtos, onde toma posio sobre o tipo de estrutura organizacional adequada aos
processos integrativos que prescreve. Aconselha uma organizao de tipo matricial, em
que as funes clssicas (financeira, produo, etc.) esto de forma ideal submetidas
funo de criao de novos produtos.
Sob o ttulo de Gerindo o processo toma posio sobre os comportamentos
adequados dos membros das equipas de projecto, bem como sobre o papel do lder neste
processo. Como seria de esperar, dada a escola a que pertence, os comportamentos dos
colaboradores da empresa so classificados como adequados se corresponderem
estrita execuo das operaes definidas, e como disfuncionais se contrariarem o perfil
esperado e desejado. Todas as funes tm problemas (...) mas as funes tm de
cooperar (p.444, itlico no original). Este carcter imperativo das prescries de
Crawford coloca uma questo interessante: a do propsito da empresa. que se fica
com a ideia de que, para Crawford, o risco uma virtude empresarial, uma vez que
defendida a necessidade da inovao como verdadeira funo e objectivo da empresa.
Parece que Crawford, implicitamente, sustenta que os empresrios no devem minimizar
riscos mas, pelo contrrio, corr-los de forma sistemtica.
4.2.2. Modelos de Processo Tcnico : Wheelwright e Clark
O modelo destes autores, professores na Harvard Business School, debate as condies
estruturais necessrias do ponto de vista tcnico, para os novos quadros de competio
entre empresas, nomeadamente:
"capacidade de resposta rpida", que conduz a ciclos cada vez mais curtos de
desenvolvimento de novos produtos;
alta produtividade na actividade de inovao, "nmero crescente de sucessos por
engenheiro"; e
criao de produtos com distintividade e integratividade, "criatividade combinada
com qualidade total, e integrao do cliente no processo de desenvolvimento
verdadeiramente caracterizado por relaes de cruzamentos funcionais ".

50

Estas aptides, constituem imperativos de desenvolvimento (p.5), e surgem como


consequncia de o modelo se basear na identificao dos factores mais importantes para
o sucesso da adaptao da organizao a um dado meio envolvente: em todos os
negcios (...) existem foras condutoras que definem as dimenses crticas da
competio (p.60). Estas foras so identificadas pelos autores e incluem a competio
internacional intensa, mercados exigentes e fragmentados, diversidade tecnolgica e
rapidez da mudana tecnolgica.
Estas caractersticas do meio afectam as formas de competio em todas as indstrias,
mas, para os autores, fazem sentir os seus efeitos sobretudo nos sectores industriais mais
recentes. O processo de inovao sugerido tambm contextualizado na estratgia
global da organizao como instrumento regulador da actividade da empresa. No
entanto, e dado o foco colocado na tcnica e na capacidade de aquisio de
conhecimentos, os autores introduzem um novo vector de posicionamento estratgico: a
tecnologia.
Distinguindo-se das escolas de posicionamento competitivo tradicionais, cujo foco se
centra nas combinaes possveis de produto/ mercado, Wheelwright e Clark conjugam
aquele foco com o desenvolvimento de competncias internas, no sentido defendido por
Hamel e Prahalad (1989), como a aquisio de capacidades de resoluo de problemas
que permitam respostas flexveis a mudanas no meio, por oposio adequao e
estabilizao das relaes da organizao com o meio. Neste sentido, a interpretao da
estratgia como regulador dos processos organizacionais no ocorre atravs de
objectivos supra-ordenantes, mas de intenes claras, embora genricas, e partilhadas,
que permitam o papel potenciador da aprendizagem e do desenvolvimento de
competncias.
O processo de formulao da estratgia, , neste quadro, um processo heurstico, cujo
foco consiste na identificao das foras em presena, na sua dinmica de interaco, e
nas formas como moldam os factores crticos de sucesso, no sentido sugerido por
Ohmae (1982). O conhecimento da dinmica da indstria permitir antecipar as
dimenses futuras de competio, facilitando a identificao e a aquisio de vantagens
competitivas sustentveis. Sendo estas baseadas na procura de adequao das
capacidades e competncias internas, que para os autores tm o significado de

51

desenvolvimento ou aquisio de capacidades de produo, de design tcnico e de


resoluo de problemas. A estratgia deve permitir a aprendizagem e a promoo de
formas flexveis de adaptao, e no promover o desenvolvimento de check lists para o
posicionamento de produtos e linhas de produto em mercados especficos. As avaliaes
so feitas atravs de mapas(p.60) com carcter heurstico e no pela procura de
informao detalhada sobre todas as categorias e dimenses de anlise possveis.
em funo destes mapas genricos, e no de detalhados planos de aco, que
estabelecido um plano agregado de projectos de desenvolvimento de produtos, que, de
igual modo, no tm um sentido prescritivo de sequncias de aces, mas que antes
visam servir como um instrumento de referncia, de integrao e de controlo.
As fases processuais do modelo de Wheelwright e Clark so as seguintes:

Desenvolvimento do conceito
Planeamento do produto
Engenharia do produto e do processo
Produo-piloto/lanamento

O processo inicia-se com uma ideia, que ter origem em departamentos da organizao,
em solicitao de clientes, nas actividades de mapeamento, quando se procede
cartografia das foras que moldam as dinmicas do mercado e da competio no meio
envolvente da empresa. O contexto de recolha e avaliao destas ideias varia,
acentuando contudo a necessidade de estruturao formal desta fase, o facto de ela no
se limitar ao domnio dos laboratrios de I&D. Wheelwright e Clark no prescrevem
uma estrutura ou forma de procedimento como nica e superior, recomendando apenas
que cabe a uma figura de topo responsvel pelo desenvolvimento de novos produtos, a
recolha e seleco de ideias e a superviso dos passos seguintes, que so: reunio de
informao acerca de oportunidades de mercado; movimentaes de competidores;
possibilidades tcnicas e requisitos de processo produtivo. da sua combinao que
surgir a arquitectura do produto: um desenho conceptual e um mercado-alvo.

52

Na fase seguinte, desenvolve-se um modelo que ser testado e discutido com os clientes
potenciais, configuram-se as necessidade de investimentos e dos custos financeiros a
suportar. O projecto ser aprovado ou rejeitado nesta fase.
Os critrios de rejeio sero centrados na viabilidade econmica do projecto. A
aquisio de tecnologias novas, se necessrias, no constitui necessariamente um
constrangimento ou critrio de recusa. Admitindo a passagem fase subsequente,
Wheelwright e Clark, recomendam que o projecto seja claramente parametrizado, e que
um lder de projecto seja nomeado com autoridade clara sobre os membros da equipa,
que provm de diferentes departamentos funcionais. Um protocolo deve ser
estabelecido, por forma a delimitar e tentar resolver antecipadamente os conflitos de
interesses, que, segundo os autores, ocorrero inevitavelmente.
Ultrapassadas as barreiras anteriores, que implicam trabalho preparativo, o produto
entrar na fase caracterizada pelas questes tcnicas, e que os autores designam por
ciclo de desenho-construo-teste. O objectivo destes ciclos consiste no
aperfeioamento do produto, atravs de modificaes sucessivas nos prottipos, devidas
a retroalimentao dos testes realizados junto de consumidores potenciais.
Simultaneamente, devem-se configurar e testar os processos e equipamentos
desenvolvidos ou criados para o processo de fabrico. Nesta fase, Wheelright e Clark
colocam a questo da tecnologia como vector estratgico, e levantam o problema da sua
gesto,24 ao nvel das aplicaes, das fontes (aquisio ou desenvolvimento de
tecnologia prpria) e do papel como parmetro do processo de desenvolvimento de
novos produtos. Estes autores explicitam, neste quadro, uma relao entre a inovao
de produto e a inovao de processo. O desenvolvimento de novos produtos implica por
vezes a aquisio ou o desenvolvimento de solues novas de processo para a sua
fabricao. Simetricamente, o domnio de novas tecnologias abre novas possibilidades
de inovao de produto25. Ajustadas a tecnologia de processo e a engenharia final do
produto, este transita para a estrutura funcional normal da empresa, para fabricao e

24

Sobre este assunto sugere-se a leitura de Burgelman, Maidique e Wheelwright (1996) ou de

Dussage, Hart, Ramanantsoa (1992).


25

No sector financeiro, por exemplo, a introduo das tecnologias de informao e de

comunicao ter dado origem a uma verdadeira exploso de inovao de produtos


financeiros.

53

comercializao. No entanto, nesta fase deve-se continuar a monitorar a engenharia do


produto no sentido de corrigir problemas processuais de produo, at que o produto
esteja realmente na fase de introduo no mercado.
Sobre as condies de gesto do processo, os autores salientam a necessidade de
integrao e de comunicao. Colocam a tnica no papel estruturador e facilitador da
gesto de topo como responsvel pelo sucesso do processo, e sobretudo pelo design de
condies para que ocorra aprendizagem individual e organizacional. A experincia e
conhecimentos adquiridos durante a execuo de projectos deve traduzir-se no s no
treino de rotinas de resoluo de problemas mas, numa abordagem semelhante
conceptualizao de Argyris (1991), deve produzir aprendizagem em duplo-ciclo, quer
dizer, no s aprender a utilizar modelos de resoluo de problemas, mas aprender a
reflectir sobre os modelos em si (modelos de processo, de organizao, de comunicao
e de gesto), conduzindo ao seu questionamento e sua modificao e adaptao de
forma dinmica. Neste sentido, prescrevem a realizao formal de auditoria a cada
projecto, e a disseminao de uma forma estruturada das concluses e lies retiradas da
realizao do projecto e da respectiva gesto.
A lgica deste modelo, ao contrrio do modelo anterior e do modelo de Kanter, uma
lgica transversal, no sentido em que o processo atravessa todos os departamentos em
p de igualdade e no iniciado de cima para baixo ou de baixo para cima. Foca-se,
sobretudo, na aquisio de conhecimentos por reflexo sobre a prtica, como fonte de
melhoria dos processos, bem como no reforo da educao e do treino dos
colaboradores em domnios das disciplinas cientficas em que se baseia a actividade da
empresa, e nas competncias de resoluo de problemas tcnicos e de gesto, como base
da potenciao e aquisio de novas capacidades.
4.2.3. Modelos de Processo Social: Kanter
Rosabeth Moss Kanter (1984, 1988, 1989), tem assumido algum destaque entre os
autores que abordam a questo da inovao. O foco do seu trabalho centrado no papel
que as macro-variveis estruturais e institucionais da esfera social e organizativa, podem
desempenhar na estimulao, na facilitao e na potenciao das sequncias de tarefas
executadas a um nvel micro (individual). O seu trabalho constitui um referencial quase
obrigatrio e pode ser interpretado como um modelo global de gesto da inovao.

54

O argumento central de Kanter (1988), ao contrrio dos modelos de planeamento da


inovao estritamente racionalistas e formais, que foram ilustrados pelo modelo de
Crawford, de que no existe um processo sequencial ptimo. Sustenta a autora que
existem condies estruturais e de clima organizacional que so mais adequadas para o
florescimento da inovao. Kanter (1988) recusa, de igual modo, as posies daqueles
que, como Quinn (1991), defendem uma viso da inovao como catica, no-linear,
desconexa e, por vezes, circular. Afirma que o processo planevel, gervel, e que se
pode desenhar a estrutura organizacional no sentido de sustentar e incentivar o processo
de inovao (1984).
Qualquer que seja o processo de inovao: tecnolgico ou administrativo, de produto,
de processo ou de sistema (1988, p.170) compreende quatro caractersticas
fundamentais comuns a todos os processos. Estas caractersticas so:
a incerteza quanto durao do processo, quanto oportunidade, quanto finalidade
e quanto ao custo final;
o carcter conhecimento intensivo do processo, que implica a sua fragilidade na
medida em que o conhecimento adquirido de forma disseminada e no codificada;
o carcter controverso e poltico, existindo sempre alternativas de percurso para a
aquisio de solues para qualquer problema;
o carcter transfronteirio, traduzido na circulao do novo conceito atravs das
divises funcionais e estruturais, afectando-as, requerendo a sua colaborao ou
eventualmente mudanas no seu comportamento.
A partir da observao destas caractersticas universais, Kanter deduz as caractersticas
ideais para a organizao inovadora: um espao de dilogo que facilite a criao;
flexibilidade de aco que estimule a experimentao; estruturas integrativas que
possibilitem a comunicao inter e intradepartamental, entre inovadores e utilizadores, e
entre equipas de projecto e os departamentos ou funes que seja necessrio envolver
no processo.
Todos estes arranjos estruturais se destinam a facilitar o papel desempenhado pelos
empreendedores internos, verdadeiros heris na expressiva linguagem metafrica de

55

Kanter. O empreendedor de Kanter (1991), aborda os problemas sob novas


perspectivas, capaz de proceder a rearranjos mentais de conexes, como que
utilizando um caleidoscpio de paradigmas, identifica oportunidades e desenvolve uma
viso da soluo, persistente e, do ponto de vista interpessoal, capaz de comunicar a
sua viso a outros, levando-os a providenciar os meios necessrios (financeiros,
materiais, informao, autorizaes e trabalho) em troca de promessas de partilha de
recompensas, de satisfao e de fama. As pessoas renem-se volta do visionrio
inovador, trabalhando em equipa, at que a viso se cumpra.
O processo, segundo Kanter, tipicamente ascendente (bottom-up), parecendo mesmo,
por vezes, decorrer num ambiente de clandestinidade organizacional.
A sequncia faseada de tarefas proposta por Kanter (1988) para a realizao de um
processo de inovao, e das condies que o afectam, a seguinte:
Gerao de Ideias - o factor inicial consiste no reconhecimento de uma
oportunidade. O primeiro problema identificado por Kanter o da gesto da ateno,
subscrevendo a autora a tese de Van de Ven (1988): como conduzir as pessoas a
perceber discrepncias e descontinuidades? Kanter defende ainda a ideia dominante
de Kotler (1988), de que a oportunidade existe porque existe uma necessidade no
satisfeita, e neste sentido argumenta, como Von Hippel (1988), que crucial a
conexo prxima com os utilizadores, como interface privilegiado na apreciao de
necessidades por satisfazer, que se traduzem em oportunidades para inovar. Este tipo
de prescrio, tambm defendido por Mintzberg (1994), que sugere a proximidade
com os contextos nos quais os clientes desenvolvem as tarefas como forma de
estimular a percepo pela analogia e por sntese, em detrimento da anlise. O
segundo aspecto, depois de identificada a necessidade a satisfazer e a oportunidade
de concretizao, o da existncia de capacidade para formular um novo conceito.
Isto implica que os empreendedores sejam capazes de pensar fora dos modelos
tradicionais e vigentes nas rotinas do contexto em que trabalham. Kanter postula a
necessidade de estabelecimento de contactos fora da unidade organizacional e fora da
organizao, e defende a importncia da existncia de ambientes multidisciplinares.
Arranjos estruturais como a organizao matricial so aconselhveis nesta fase,
porque permitem a integrao dos processos de comunicao, facilitam a negociao

56

e a definio de objectivos, em vez da formalizao de procedimentos e de regras


para a utilizao dos recursos, e criam um clima que incentiva as novas ideias.
Construo da coligao. Quando o conceito tem forma, a fase seguinte
caracteriza-se pela actividade poltica de reunir apoio interno para a sua
concretizao. Este apoio localiza-se ao nvel daqueles que possuem autoridade para
afectar recursos, e que se procura venham a constituir-se aliados do inovador. A
necessidade de estabelecer coligaes e alianas, decorre implicitamente do facto de
existirem outros conceitos competindo internamente para a obteno de recursos
escassos.
Realizao da Ideia. Esta terceira fase envolve, em primeiro lugar, a constituio da
equipa que desempenhar as actividades de concretizao material do conceito em
projecto. Segundo Kanter (1988), as proximidades, no sentido fsico, que
caracterizam as duas fases anteriores, sero nesta fase contraproducentes. Os
membros da equipa devem ser isolados das presses de outras solicitaes, para se
concentrarem na realizao do projecto. Este fechar dos contactos subscrito por
Alnge et al. (1993), sendo o contacto entre a equipa e o exterior atribudo a uma
nica pessoa, designada por gate-keeper, espcie de guarda fronteirio para as
relaes formais, sendo que outras relaes emergem de forma auto-organizada. Em
segundo lugar, esta fase assume um carcter fundamentalmente poltico. Kanter
sugere que nesta fase as tcticas polticas visam manter os apoios alcanados na fase
anterior. Os factores cruciais so a estabilidade e a coeso interna do grupo, que
sobretudo atingida pela partilha voluntria de objectivos e expectativas, bem como
pela proteco em relao ao criticismo e descrena do exterior. Dado o carcter
interactivo e fluido da aprendizagem que se processa ao longo desta fase, se algum
abandonar o grupo leva consigo informao ainda no codificada, cuja reaquisio se
torna complicada. Outro aspecto importante desta fase, consiste na questo do
equilbrio entre autonomia e imputabilidade no sentido financeiro. necessrio gerir,
politicamente, as expectativas dos apoiantes no sentido de reafirmar a sua confiana e
reduzir as tenses que podem ocorrer em funo da incerteza, e que nesta altura se
expressa em termos da monetarizao dos recursos j investidos, e no s em termos
de discusso sobre a tangibilidade dos conceitos e sobre a exequibilidade da
transformao deste em novo produto com um potencial de sucesso no mercado.

57

Difuso. O culminar de qualquer processo de inovao consiste na transferncia do


seu output para uma populao de potenciais utilizadores. Se o processo de criao
intensivo, esta fase extensiva. Os arranjos estruturais voltam a ser fundamentais. Se
na fase de criao a flexibilidade poltica foi dominante, nesta fase voltamos a
necessitar de centralizao e formalizao nos factores externos. Embora Kanter no
refira explicitamente o modelo de Rogers (1983), critica o foco dos modelos de
difuso pelo estudo e tipificao de atitudes individuais face inovao, preferindo,
de novo, colocar a questo em termos das condicionantes institucionais para as
polticas de lanamento e disseminao da inovao (como, por exemplo, legislao
governamental apoiando a aquisio de produtos inovadores).
O modelo de Kanter coloca o foco na cultura organizacional, defendendo que deve ser
do tipo empreendedor (entrepreneurial), com participao, glorificao e promoo da
visibilidade dos sucessos, incentivo do orgulho e das estruturas flexveis, bem como
ampla delegao de autoridade. Mais recentemente, Kanter (1989) acrescenta o
pagamento pela participao e no pelo estatuto, a reduo dos nveis hierrquicos, o
incentivo cooperao interna e externa, e o reforo das alianas, como formas de
facilitar a emergncia de empreendedores nas organizaes. Rosenfeld e Servo (1991),
elaboraram um modelo semelhante, na filosofia, ao de Kanter, e baseiam o seu modelo
no sucesso de uma estrutura organizacional adoptada pela empresa Eastman Kodak
durante os anos 70, e denominado Escritrio de Inovao (EI). O EI ilustra o
contexto organizacional descrito por Kanter, como necessrio para o arranque do
processo de inovao. O EI foi concebido como processo de avaliao de ideias
complexas (....), e transcende os interesses de departamentos individuais, permitindo
desta forma a fertilizao cruzada de ideias entre divises (p.33). O EI possui uma
localizao fsica e tem pessoal com a funo de servir como facilitador, que deve
procurar dentro da organizao outras pessoas com ideias inovadoras e promover
contactos com potenciais utilizadores, com patrocinadores ou com consultores destas
ideias. As relaes tm uma base estritamente informal e o envolvimento voluntrio.
Este arranjo organizacional, como forma de clandestinidade legalizada, constitui uma
forma intencional de incentivar a subverso das estruturas, num sentido semelhante ao
prescrito por Kanter (1989). As fases do processo, identificadas por Rosenfeld e Servo

58

(1991) so tambm semelhantes na sua natureza poltica, embora um pouco mais


institucionais, na medida em que a filosofia do sistema prev a existncia de fases de
filtragem das ideias de forma organizada, mas annima se o autor da ideia assim o
desejar. As fase so as seguintes:
(1) Gerao do conceito
(2) Filtragem reviso de grupo
(3) Procura de patrocinadores
(4) Patrocnio oficializado
(5) Desenvolvimento
(6) Comercializao.
A interveno do facilitador fundamental nas trs primeiras fases, supondo-se, uma vez
que no explicitado, que em fases posteriores o processo decorra nas estruturas
formais da organizao.
4.3. Anlise comparativa dos modelos.
Os modelos que sinteticamente analismos, tipificam abordagens diversas e mesmo
opostas na resposta questo: como gerir um processo de inovao de produtos nas
organizaes empresariais ? Entre o programa de Crawford e o individualismo
hipermotivado e obsessivo de Kanter, existem pontos que merecem alguma reflexo.
Crawford defende que o desenvolvimento de novos produtos constitui uma funo da
organizao, na realidade uma verdadeira supra-funo. Prope a figura do gestor de
novos produtos como central, e descreve as actividades como semelhantes s do
marketing, quanto aos mtodos e aos processos.
Crawford enfatiza a questo da ligao da fase de desenvolvimento, e mesmo da sua
subordinao, pr-validao do produto no mercado. O objectivo do prprio processo
, afinal, o de promover o sucesso e a sobrevivncia da empresa, e esta "julgada"
diariamente no mercado pela aceitao dos seus produtos e no pelos curricula dos seus
engenheiros.

59

Este debate, foi tpico da dcada anterior26, em que se colocava o problema do


isolamento dos departamentos de I&D da realidade do mercado, o que muitas vezes se
traduziu na produo de bens industriais ou de consumo elegantes, do ponto de vista das
solues tcnicas que incorporavam, mas que o mercado no adquiria. Hoje, quase
nenhum autor deixa de clamar pela integrao, logo em fases iniciais do projecto, no s
do departamento de marketing como dos prprios consumidores, conforme prescrito
por Von Hippel (1988).
Crawford reduz as questes abordadas por Wheelwright e Clark a um conjunto de
aces mais ou menos auto-evidentes. O processo de materializao fsica do produto
parece reduzir-se a actos administrativos que decorrem nos contextos dos laboratrios
de I&D ou dos departamentos de design e de engineering.
Wheelwright e Clark, por seu lado, colocam o nfase, geograficamente falando, nestas
ltimas localizaes. O processo caracterizado pela sua complexidade, e as fases
sobrepem-se, existindo incerteza quanto aos meios e quanto configurao final do
produto.
Wheelwright e Clark colocam a tnica de modo enftico na questo da aprendizagem, e
na construo de capacidades tcnicas, de manufactura, de design, de resoluo de
problemas. A pluralidade de tecnologias e de competncias para estes autores, um fim
em si mesmo, e no um mero meio de concretizao de objectivos estratgicos.
A cumulatividade e a recursividade dos processos de inovao, defendidas por estes
autores so compatibilizadas com a igual necessidade de aprendizagem do tipo duplociclo, defendida por Argyris (1990, 1991, 1994), atravs, por exemplo, do facto de no
constituir critrio de recusa para um novo produto a necessidade de aquisio ou de
desenvolvimento de tecnologia de processo fora daquelas que a empresa j possui e
domina. Nem condio prvia que as novas tecnologias sejam cumulativas e noconflituais com as j existentes. Interessante o facto de a auditoria a realizar ao

26

Ver, entre outros, Peters e Waterman (1982) e, para uma crtica deste debate, uma obra

notvel do Professor Nathan Rosenberg, Inside the black-box: Technology and economics
(1978).

60

projecto, poder implicar a redefinio de estruturas e processos e no somente a sua


melhoria, fazendo melhor o que j se faz bem (Argyris, 1994).
Kanter, por seu lado, releva a dimenso humana destes processos. Embora se possa
discordar do carcter porventura pouco parcimonioso e quasi-teolgico da sua
abordagem, a autora descreve processos que existem, quer se queira quer no queira, e
que podem constrangir ou potenciar a racionalidade tcnico-econmica. Kanter introduz
as expectativas, os interesses pessoais dos actores, os seus comportamentos grupais, a
importncia dos processos polticos e o factor liderana.
Kanter salienta um processo de inovao que frequentemente descrito na literatura
como skunkworks (Peters & Waterman,1982), e que se traduz em actividade no
sancionada pela organizao. Estas actividades no tm por quadro de referncia a
estratgia global e oficial, mas a sua importncia do ponto de vista dos resultados que
tm produzido reconhecida, inclusive, por Crawford. Implicitamente, quer pela sua
natureza quer pelo seu impacto, a inovao, para Rosabeth Kanter, assume um carcter
subversivo.
De um modo geral, todos estes autores, concordam que o sucesso da fase final, a
difuso, se constri desde o incio da fase de desenvolvimento, ao referenciar
constantemente a ligao necessria ao contexto da futura validao do produto. De
igual modo, estes autores, concordam que para o sucesso do processo muito contribuem
o esforo e inputs de pessoas e de departamentos com geografias, interesses e focos
diversos e distintos. Torna-se portanto necessrio que aquele esforo seja integrado sob
a forma de um todo coerente.
Os mecanismos e os processos de integrao das aces individuais que sero
diferentes, consoante a abordagem. Para Crawford, a integrao promovida atravs de
uma estratgia global que serve de critrio primeiro e ltimo de todas as decises e que
regula a formalizao das tarefas e dos comportamentos do elemento humano. Segundo
Wheelwright e Clark, a coerncia promovida pela estratgia enquanto inteno clara
sobre o futuro a alcanar, partilhada por uma populao educada e com capacidade de
aprendizagem complexa. Para Kanter a integrao promovida pela partilha de vises
permitida por uma cultura do tipo entrepreneurial, que permita e promova a emergncia
do campeo da inovao.

61

Parece tambm ser pacfica a noo, de que o processo, apesar de complexo, possui
fases distintas, as quais embora se possam sobrepor, possuem uma sequncia e uma
direco lgicas. E que existem determinados momentos para a actuao de
departamentos e para a ocorrncia de certas actividades. A inovao produzida nas
organizaes empresariais implica a existncia de diferentes capacidades tcnicas: de
I&D, de engineering, de design tcnico, de marketing, de qualificao, de formao dos
recursos humanos e de capacidades financeiras. Implica, igualmente, a existncia de uma
margem de financiamento para experimentao com resultados difceis de quantificar e
de estimar quanto ao horizonte temporal, sendo facilitada atravs de arranjos estruturais
especficos dos processos de comunicao e de processamento de informao bem como
da presena de liderana eficaz. No quadro 1, sintetizam-se os principais aspectos das
trs abordagens:

Quadro 1
Gesto do processo de inovao de produtos
Crawford

Administrativo

Wheelwright &
Clark
Transversal e
integrado
Tcnico

Foco do processo

Sequencial e
programado
Estratgia da
empresa e
oportunidades de
mercado
Objectivos

Ssequncias
sobrepostas
Oportunidades de
mercado e
aquisio de
competncias
Meios

Ambiente do
processo

Formal, racional,
no-ambguo

Expanso do
conhecimento
tcnico

Direco do
processo
Natureza do
processo
Evoluo do
processo
Loci27 de
controlo

27

Top-down

Kanter
Emergente,
bottom-up
Poltico
Faseado e
negociado
Expectativas e
motivaes
individuais, vises
partilhadas
Participao e
contribuio
Herico e de
descoberta

Literalmente significa lugar geomtrico, aqui utiliza-se como o ponto ou a perspectiva a

partir da qual se faz a avaliao de um fenmeno.

62

Cultura do
processo
Natureza da
inovao

Burocrtica

Cientfica

Empreendedora

Incremental

Incremental e
radical

Destruidora de
consensos
anteriores

4.4. E h investigao que prove a pertinncia dos modelos?


O primeiro aspecto a salientar que todos estes autores reclamam a validao emprica,
bem como a superioridade quanto ao poder explicativo e instrumentalidade dos seus
modelos.
Kanter (1991, p.54), utilizando o estilo peculiar de boa parte dos gurus de gesto
americanos, afirma, eu descobri as aptides dos mestres da mudana atravs da
investigao de centenas de gestores por entre mais de meia dzia de sectores
industriais.
Sobre o carcter emergente e portanto no programado, dos processos de inovao e,
sobre a sua oposio s estruturas burocratizadas e formalizadoras, Kanter defende que
(1989, p.182): um programa pode constituir (...) mais um conjunto rgido de
procedimentos, um conjunto de barreiras inapropriadas ou um pacote de
constrangimentos, que retiram a espontaneidade e a criatividade que so a essncia de
novas correntes (novas linhas de negcio). Ou ainda, de forma mais clara na
explicitao da sua oposio necessidade de integrao dos processos de inovao no
quadro das estratgias formais (1984, p.41); a era do planeamento estratgico
(controlo) pode ter acabado; estamos a entrar na era do planeamento tctico (resposta).
Na linha das posies de Mintzberg (1994) e de Weick (1979), sustenta mesmo
(1984:286) que: planeamento estratgico um daqueles smbolos que so altamente
tranquilizadores para os investidores, concebendo o planeamento como um instrumento
de negociao poltica e de legitimao a posteriori das opes tomadas, e no como
um instrumento de mediao da relao da empresa com o seu meio e de regulao dos
processos decisionais.
Kanter nas obras publicadas em 1984 e 1989, apresenta inmeros estudos de caso que
ilustram em detalhe os elementos processuais a que atribui importncia crucial para o

63

sucesso da inovao. Howell e Higgins (1990) num estudo sobre caractersticas de


personalidade, comportamentos de liderana e tcticas de influncia de "campees" de
inovao tecnolgica, apoiam a viso de Kanter. A investigao que conduziram 25
pares de indivduos campees e no campees de inovao revelou a existncia de
traos particulares de personalidade e de liderana, que conduzem predisposio para
que alguns indivduos emerjam de forma informal como promotores de inovao. As
diferenas entre inovadores e no-inovadores foram particularmente significativas em
traos de personalidade como: a atitude perante o risco; a necessidade de realizao
pessoal e os factores de liderana transformacional: carisma; inspirao e estimulao
intelectual.
De igual modo, a diversidade e a frequncia de utilizao de tcticas de influncia
poltica no seio da organizao, eram significativamente distintas entre os dois grupos.
Howell e Higgins argumentam ainda que a emergncia destes lderes informais
facilitada por contextos situacionais caracterizados pela incerteza, por uma reduzida
estruturao e formalizao de comportamentos.
Estes autores reclamam, semelhana de Kanter, Mintzberg e Quinn, a colocao no
centro do processo do elemento humano e o arranjo de condies organizacionais
facilitadoras da emergncia deste tipo de lderes. E defendem que um conhecimento
profundo dos campees vital para a compreenso total do processo de inovao
(1990, p.339). Argumentam sobre a possibilidade e a utilidade da identificao do perfil
psicolgico deste tipo de recursos humanos: as nossas investigaes sugerem que
provvel que indivduos com potencial para serem campees possam ser identificados
atravs de testes psicolgicos (1990, p.338). Kirton (1980) desenvolveu uma escala de
classificao para diferenas individuais entre inovadores e adaptadores,
distinguindo-os em termos de traos comportamentais, tais como estilos de criatividade,
de resoluo de problemas e de processos de deciso. Afirma este autor: os
adaptadores tendem a operar do ponto de vista cognitivo dentro do consenso
estabelecido volta de um paradigma aceite (...) os inovadores, em contraste, so mais
susceptveis de tratar (formal ou intuitivamente) o paradigma envolvente como parte do
problema. (pp. 213-214). Como resultado da aplicao do seu mtodo, Kirton declara
que parece existir uma forte relao entre as organizaes classificadas pela tipologia de
Miles e Snow (1978) como defensoras e a presena de um lder do tipo adaptador, e as

64

organizaes classificadas como prospectoras e a presena de um lder do tipo inovador,


o que confirmaria os postulados de Kanter quanto importncia das diferenas
individuais, do tipo de liderana necessria e do tipo de arranjos estruturais mais
indicados para a ocorrncia dos processos de inovao.
Estas abordagens, contudo, ao colocarem a tnica na vontade dos indivduos, na sua
capacidade de ver para alm do bvio e na sua superior capacidade de influncia social e
habilidade poltica, menorizam o domnio da racionalidade tcnica e econmica.
No se pode deixar de experimentar uma sensao paradoxal, de que as condies
sociais e materiais concretas, nomeadamente a disponibilidade de recursos financeiros,
de laboratrios, de sistemas de informao, do domnio de linguagens disciplinares, etc.,
so verdadeiramente subsidirias. Ou ento, so uma constante da equao, sendo a
nica varivel explicativa a vontade e a determinao de indivduos com traos
especiais. necessrio, contudo, perceber que estas investigaes so realizadas em
empresas de grande dimenso, na maior parte dos casos, em empresas multinacionais,
que possuem departamentos de I&D, pelo que possvel que estes investigadores, de
facto, tomem as realidade tcnicas como uma constante.
O processo de inovao parece uma espcie de luta de classes entre alguns inspirados
heris e a maioria conformista, confortavelmente instalada e protegida pela burocracia
estabelecida. A defesa destas posies, feita por Kanter (1983, 1984, 1989), configura, a
despeito da sua rejeio do reducionismo dominante, um novo reducionismo baseado no
credo do heri individualista e empreendedor. Esta avenida do pensamento, contudo,
no explica satisfatoriamente como que as empresas devem reconhecer, seleccionar e
recrutar estes campees. Sobretudo parece impossvel prever se e quando, se
comportaro como pretendido, ainda que no plano terico se admita que seja possvel
a sua identificao. Parece que a validao destas posies s possvel a posteriori.
Quantos inovadores, eventualmente recrutados pelas suas caractersticas, no
chegaro a concretizar nenhuma aco ou processo digno de meno ? Se as coisas
fossem assim to lineares, no estariam as grandes empresas cheias destes heris cujo
ADN to especial?

65

Wheelwright e Clark (1992) sustentam as suas posies atravs de estudos de caso, que
ilustram os processos e os factores crticos postulados pelo seu modelo. Alguns dos
casos estudados coincidem com os casos coligidos por Kanter (1984), por exemplo os
da Motorola, General Electric, Kodak e General Motors. E embora o foco das anlises
seja diferente, no est excluda por Wheelwright e Clark, a existncia da dimenso
social e poltica em que Kanter focaliza a sua anlise, nomeadamente nos problemas de
aprendizagem ps-projecto ou de conflitualidade de interesses, que se reflectem na
definio do projecto ou nas fases de execuo. Num estudo comparativo entre a
indstria automvel americana, japonesa e europeia, Clark e Fujimoto (1991),
identificam os factores apresentados de forma mais elaborada, e com maior grau de
generalizao por Wheelwright e Clark em 1992, nomeadamente a importncia da
aquisio de capacidades e de competncias no domnio tcnico e da sua gesto de
forma integrada. Defendem a vantagem da sobreposio de actividades de fases
distintas, por oposio ao modelo desenvolvido inicialmente na NASA e divulgado por
Cooper (1994), denominado sistema faseado, que previa a espera enquanto todas
actividades de uma fase no estivessem concludas. Apontam para os arranjos estruturais
que permitem e facilitam os processos de comunicao, como suporte necessrio para a
possibilidade de sobreposio de fases de desenvolvimento. Clark e Fujimoto,
consideram estes arranjos uma condio necessria e justificativa para a relativa
vantagem competitiva dos japoneses na reduo do tempo de desenvolvimento
tecnolgico: o perodo de tempo que medeia a concepo e o lanamento no mercado
de um novo produto, ou seja a distncia temporal entre a inveno e a inovao.
Crawford, por seu lado, reconhece que o modelo normativo no totalmente seguido
nas empresas, mas, reafirmando a respectiva bondade lamenta que estes mtodos no
sejam to utilizados tanto quanto o deveriam ser. Exemplifica os seus conceitos atravs
de casos reais, embora uma boa parte destes possa ser descrita e conceptualizada de
formas bem diferentes. Por exemplo, na sua descrio do caso do marcador da Omni,
Crawford (1991, p.24) afirma que uma vendedora estava preocupada com a diminuio
das suas comisses, em face de rumores sobre o lanamento, por parte de um
competidor, de um novo tipo de substncia que reagia com a tinta impressa e permitia
destacar palavras. Com base nas expectativas de uma vendedora sobre uma potencial
ameaa aos seus rendimentos, iniciou-se um processo de inovao, que Crawford invoca
como ilustrativo do seu modelo formal de desenvolvimento de produtos. Contudo, no

66

explica como concilia a percepo do problema filtrada pelo interesse pessoal com a
supra-ordenao dos processos estratgicos da empresa. Isto , porque que a
movimentao do competidor escapou aos mecanismos formais de monitorizao da
concorrncia que Crawford prescreve e que necessariamente deveriam existir ? Ou,
porque que os sistemas de deteco de novas necessidades dos consumidores, no
revelaram a ecloso desta nova preferncia ? No parece que a prescrio de um
processo formal e racional, nomeadamente de deteco e anlise de novas oportunidades
baseadas em necessidades e desejos de um nmero suficientemente largo de
consumidores (para que o produto seja economicamente interessante), adequado
estratgia da empresa e s suas vantagens competitivas internas e externas, seja
compatvel com o simultneo reconhecimento da necessidade da existncia de campees
e patrocinadores de inovao. No caso referido, se a vendedora no estivesse
preocupada com o seu rendimento, a inovao no teria aparentemente ocorrido !
No caso do walkman, Crawford tambm reconhece que foi a obstinao pessoal do
presidente da Sony contra a opinio do seu pessoal tcnico e de marketing, que
conduziu ao lanamento do produto.
Se se considera que o terreno organizacional o da racionalidade econmica, e se
desenha e prescreve um sistema de gesto em que implicitamente os recursos humanos
tm formalizado o seu papel enquanto operadores de tarefas claras e sequenciais, ento
tem de se explicar como se concilia este sistema com a necessidade de introduo de
tantas contingncias de execuo no sistema. Torna-se difcil compreender como
continua a ser recomendado um modelo puro, em que os passos e mtodos esto todos
previstos, repetindo-se de novo sem recursividade histrica.
Embora Crawford no explicite a lgica da ligao, parece pretender o melhor de dois
mundos: um sistema formal e sistemtico e super-recursos humanos
cujo
comportamento no s formalmente correcto, como capaz de arrastar os outros na
execuo com redobrado esforo e empenho, dos planos.
Apesar de afirmar (1991, p.432) que os novos produtos so feitos por pessoas, no por
mquinas ou sistemas, parece que a interveno das pessoas ser apenas no sentido de
constiturem um mecanismo adicional de feedback negativo, atravs do qual os bons

67

levam a que todos corrijam os comportamentos desviantes de retorno para a adequada


execuo das actividades e utilizao dos mtodos previstos, apropriados e planeados.
Johne e Snelson (1990) conduziram uma investigao em 20 empresas britnicas e 20
empresas americanas, de vrios sectores industriais: alimentao, equipamento elctrico,
equipamento mecnico e qumicos. Esta amostra englobava em propores idnticas
dois tipos de empresas: com elevado sucesso econmico (high achievers, com um
crescimento mdio das vendas acima da mdia dos concorrentes) e com baixo sucesso.
Procuraram estudar as diferenas dos processos de desenvolvimento de produtos
existentes e de criao de novos produtos, entre os dois tipos de empresas. Concluram
que os discriminantes entre os dois tipos de empresas, independentemente do sector de
actividade, eram:
a explicitao de uma estratgia de desenvolvimento de produtos, formalizada
atravs de documentos escritos;
uma atitude proactiva na formulao de estratgia competitiva, com a inteno clara
de liderar o lanamento de novos produtos frente dos concorrentes;
a explorao de uma vasta gama de opes de desenvolvimento de produtos, no se
limitando a desenvolver os produtos j existentes mas de igual modo a criar produtos
completamente novos;
a utilizao simultnea de mtodos de gesto flexveis, no que concerne latitude
das tarefas e dos mtodos, mas com apertado controlo do progresso por parte dos
gestores de topo, at porque a sua interveno se faz sentir logo nas fases iniciais dos
projectos, nomeadamente na fase de conceptualizao e definio do produto;
uma organizao centrada nas unidades de negcio, no sentido dado por Ohmae
(1982), em detrimento de organizao de tipo funcional, uma orientao
predominante no sentido dos outputs e no dos inputs, isto , um foco no mercado e
nas suas solicitaes.
Alegadamente o que discrimina umas e outras empresas na amostra estudada, comea
desde incio, na origem do processo, na identificao de novas oportunidades e no com
novas ideias para produtos. No entanto, Johne e Snelson ressalvam a distino entre
orientao para o mercado e o que denominam ditadura do cliente (1990, p.111),
argumentando que a satisfao dos desejos dos clientes se deve subordinar s opes

68

estratgicas da empresa, e no somente s solicitaes dos clientes eventualmente


amplificadas pela presso da fora de vendas.
Salientam o papel dos gestores de topo como sendo o de encorajar e comunicar uma
viso estratgica a longo prazo e praticar um controlo estratgico rigoroso da evoluo
dos projectos. As fases dos processos de inovao identificadas pelos autores (Johne &
Snelson, 1990), dividem-se em dois grandes grupos:
actividade de iniciao: planeamento do produto; recolha de ideias; investigao
inicial; triagem inicial; estabelecimento de prioridades (adequao estratgica) e
anlise financeira.
desenvolvimento tcnico e lanamento do produto.
O trabalho destes autores parece validar parcialmente as trs abordagens discutidas.
Sustenta Kanter no que se refere ao modo auto-gerido em que operam as equipas de
projecto das empresas com sucesso, no foco motivacional da partilha de mritos e
resultados do sucesso, e na forma visionria da liderana, bem como no contexto de
flexibilidade organizacional.
Sustenta Wheelwright e Clark no domnio da correlao entre sucesso e superior
qualificao dos recursos humanos, e no papel das competncias tcnicas. E suporta
Crawford na questo do planeamento formal como referente de critrios de deciso e de
mtodo estruturado de gesto do processo, actividades e sequncia destas.
Mas a argumentao no clara no sentido em que ao invocarem constantemente a
grelha de anlise da McKinsey divulgada por Peters e Waterman (1982), recomendam
aces de flexibilizao e de reforo de participao semelhantes aos prescritos por
Peters e Kanter. Nomeadamente, a evoluo para estruturas no-funcionais do tipo rede
(networking), a comunicao de vises por parte do lder e de mecanismos para a sua
disseminao e partilha, a forte delegao de poderes (empowerment) e a recompensa
das equipas de projecto. Conciliam, ao mesmo tempo, a recomendao da adopo de
modelos de planeamento formal, no referindo explicitamente a que modelos se referem,
ou que autores invocam na sua definio. Acaba por no ser clara a sua posio sobre
em que medida e qual a natureza exacta do contexto em que a orientao estratgica
para o mercado serve como referente e elemento estruturante do processo de inovao.

69

Reconhecem tambm que as competncias internas de natureza tcnica se traduzem num


referente para a deciso de validar ou no um projecto de desenvolvimento de novos
produtos.
Este trabalho, constitui alis um bom exemplo das limitaes em relao ao mtodo
utilizado, o dos questionrios, que so posteriormente reconfirmados atravs de uma
nica entrevista. Os significantes dos conceitos parecem tomados como um dado, no
sendo os significados dos conceitos explicitados de forma clara. Por exemplo, parece ser
auto-evidente o significado do conceito estratgia, como se palavra estratgia no
fosse possvel atribuir variadssimos sentidos.
Embora publiquem os questionrios utilizados, os autores no fornecem os resultados
do tratamento estatstico das respostas. discutvel, pela anlise do questionrio, que
outras explicaes admissveis, como acasos ou processos de natureza poltica, no
sejam igualmente vlidas. Neste tipo de estudos frequente que se possa reclamar que
apesar dos processos de formalizao reivindicados pelos autores, e no por causa
destes processos, as inovaes tenham tido sucesso. Tanto mais que os autores tambm
no descrevem nem analisam em concreto quais as inovaes que contriburam (se que
contriburam) para a discriminao das diferenas de crescimento de vendas que servem
de base para a classificao das empresas. As empresas com taxas elevadas de sucesso
podem obter esse nvel de sucesso com base na venda de produtos cuja idade elevada e
j esto na fase madura do seu ciclo de vida, e no com base nos novos produtos.
O tom geral dos questionrios e as perguntas colocadas, requerem de forma dominante
que o entrevistado avalie, em vez de descrever, as situaes e os contextos em que
ocorre a inovao.
Os autores referem que uma das empresas estudadas a DuPont. Ora, como adiante se
debater, esta empresa aparece em outros estudos como exemplo de modos de
ocorrncia de inovao no enquadrveis nos cenrios e processos formais
recomendados, o que deixa uma margem para que se questione a validade das suas
concluses.

70

Esta , alis, uma caracterstica saliente da gesto, o modo como uma mesma histria de
sucesso, ou mesmo de insucesso, reconstruda de modos diversos, apontando as
concluses de cada reconstruo, por vezes, para prescries diametralmente opostas
(Cunha & Fonseca, 1997).
Cooper e Kleinschmidt (1991) numa investigao de 203 inovaes, quer bem
sucedidas, quer mal sucedidas, reclamam a validao das seguintes hipteses:
"O sucesso do novo produto est relacionado com a vantagem do produto, o
produto em si mesmo- o seu design, caractersticas, atributos (1991, p.132), O
produto oferecia ao consumidor caractersticas nicas; possua mais qualidade;
reduzia os custos do consumidor; era inovador; era superior aos olhos do consumidor
aos produtos concorrentes; e resolvia um problema encarado pelo consumidor
(p.135)
"O sucesso de novos produtos est positivamente relacionado com a proficincia das
actividades de pr-desenvolvimento do processo. As actividades de prdesenvolvimento, so de forma crescente vistas como a chave do sucesso (p.134)
nomeadamente, triagem inicial, estudo preliminar de mercado, estudo tcnico
preliminar, estudo detalhado do mercado ou investigao de mercado, e anlise
financeira do negcio (p.135).
O sucesso de novos produtos est positivamente relacionado com a definio do
projecto ou protocolo quo bem definida a estratgia do projecto antes do
desenvolvimento tcnico do produto (p.134), existia uma clara definio, anterior
execuo do desenvolvimento do novo produto, do mercado-alvo, das
necessidades, desejos e preferncias do consumidor, do conceito de produto,
especificaes e requisitos (p.135).
outros factores identificados, embora com menor peso relativo na explicao do
sucesso, incluam a proficincia das actividades tecnolgicas, proficincia das
actividades relacionadas com o mercado, sinergia tecnolgica, sinergia de marketing
e potencial de mercado (p.135).
No entanto, neste artigo, os autores contradizem-se, uma vez que sustentam a posio
de Crawford e recomendam aos gestores de novos produtos que variveis controlveis,
em vez de variveis situacionais ou do meio envolvente constituem os factores
dominantes do sucesso (p.138), sendo estas variveis controlveis: a proficincia das

71

actividades de pr-desenvolvimento, a proficincia de actividades relacionadas com o


mercado, a proficincia de actividades tecnolgicas, vantagens do produto e o
protocolo, enquanto as variveis situacionais (os factores mais ou menos fixos que
descrevem o contexto do projecto), que incluem o potencial do mercado, a
competitividade do mercado, a sinergia de mercado, e a sinergia tecnolgica. Ora, estas
ltimas duas variveis so referidas como factores-chave de sucesso (vide p.137). Acaba
por no se entender a sua posio, por exemplo, quanto questo colocada pela
necessidade de gesto da sinergia das actividades e capacidades de I&D, de engineering
e de produo.
Estes autores referem-na como fundamental, mas aparentemente, nas concluses
abandonam a questo. Curiosamente no encontraram como discriminante do sucesso o
factor liderana e o empenho dos gestores de topo; reforando as posies de Crawford,
reafirmam que o sucesso se constri atravs de cuidadoso planeamento das aces a
executar internamente, constituindo as variveis situacionais e de meio envolvente,
critrios de triagem dos projectos mas no do seu sucesso.
O sucesso do processo ser, deste modo, dependente da correcta administrao formal
das actividades e da subordinao prvia identificao de necessidade e oportunidade
de mercado, bem como ao grau de adeso s condies internas em termos de
capacidades existentes, tcnicas e de marketing. Mas, estando estas necessariamente
dependentes das opes prvias tomadas no quadro da estratgia global da empresa, a
circularidade bvia, e o ponto de retorno sempre a estratgia da empresa.
De facto, o tom geral dos autores desta rea que o sucesso advm da correcta
definio de uma estratgia e da deteco prvia de oportunidades de inovao.
Contudo, um dos exemplos mais frequentemente chamados colao como bandeira
dos mritos genricos dos processos de inovao, o walkman da Sony, resultou
simultaneamente de uma obstinao pessoal e de um processo que dificilmente foge
qualificao de technology push.
Numa viso radicalmente oposta de Crawford quanto necessidade de estudar
primeiro o mercado, detectando uma inequvoca oportunidade para satisfazer um desejo
ou necessidade do consumidor, Morita, o presidente da Sony, declarou: No acredito

72

que qualquer tipo de marketing research pudesse dizer-nos que o walkman da Sony
seria um sucesso... (1991, p.190).
Pelo contrrio, os estudos disponveis apontavam para um glorioso fracasso!
Assumindo, segundo Kanter, o papel de lder visionrio e em simultneo de campeo de
inovao e contrariando muitos dos membros da sua organizao, Morita decidiu
assumir pessoalmente o lanamento do produto no mercado. O que no deixa de ser
curioso que, apesar de tanta formalizao sobre o processo criativo no sentido de
controlar e programar o surgimento de novas ideias e conceitos, se reconhea que as
origens de algumas das ideias com maior sucesso e maior impacto em termos das
histrias que frequentemente so citadas, resultem de acasos e acidentes.
Conforme descrito pelo prprio Crawford (1991, p.10): Um engenheiro da Raytheon, a
trabalhar num radar experimental, notou que um chocolate no seu bolso se derretia.
Cozeu ento algumas pipocas. A firma desenvolveu comercialmente o primeiro forno
microondas. Um qumico da G.D. Searle chupou o seu dedo para virar uma pgina de
um livro e notou um gosto doce. Lembrando-se que tinha derramado um fluido
experimental, verificou-o, e tinha produzido o que veio a ser o aspartano (NutraSweet).
Um investigador da 3M derramou uma pipeta de um composto industrial e reparou,
mais tarde, que no stio onde os seus sapatos de tnis tinham sido atingidos, estes se
mantinham impecavelmente limpos; o resultado foi o protector ScotchGard. Um
qumico da DuPont estava importunado por um refrigerante industrial que no se
dissolvia atravs de solventes convencionais ou reagia em temperaturas extremas. Deste
contratempo maador, viria mais tarde a resultar o Teflon. E, continua Crawford, de
modo semelhante nasceram produtos como o Gor-Tex, o dinamite, o milho-hbrido, a
Dextro-Maltose, o LSD, a penicilina, e muitos mais (1991, p.10).
Embora Crawford argumente que no se pode depender de factores como o acaso e se
deva procurar formalizar o processo, poder-se- questionar como Stacey (1993) e
Mintzberg (1994), como que se pretende conduzir as pessoas a pensar fora dos
modelos normais e a criar novidade, quando se prescrevem os processos formais que se
destinam a programar as sequncias, tornar as relaes consistentes, rotineiras as
actividades e minimizar as surpresas?

73

Crawford no explica como concilia o seu entusiasmo pela programao com o facto de
o acaso que levou a Raytheon a desenvolver o microondas ter ocorrido no quadro de
uma estrutura organizacional denominada Centro de Novos Produtos, que era,
segundo Kanter (1989, p.185), herdeira de uma forma de trabalho clandestino
(bootlegging) e cujo processo de reconhecimento institucional Kanter (1989) apresenta
como paradigmtico na defesa dos seus postulados. Tambm no comenta outro
episdio descrito por Kanter (1989, p.177), sobre um vendedor da Raytheon que, na
mesma altura, propunha um conceito de produto avaliado pela gesto da empresa como
a ideia louca (...) de conectar caixas registadoras a computadores para actualizar os
inventrios. O vendedor, acabou por ser despedido e, mais tarde, um grande negcio
desenvolveu-se a partir desta ideia. Ou porque que, apesar do desenvolvimento de
inumerveis check-lists, a histria dos Post-It da 3M (descrita por Nayak &
Ketteringham, 1991), ou a do desenvolvimento do PET (polietileno) na DuPont,
descrita por Pearson (1991), ilustram a forma como os processos polticos so
importantes na explicao da mudana e da inovao. Porque que os seus promotores
necessitaram de se envolver em "jogos" e manobras polticas penosas para demonstrar a
evidente, a posteriori, lgica e sagacidade da superioridade tcnico-comercial desses
produtos.
Parece existir uma crena nas abordagens reducionistas e racionalistas, que conduzem a
um certo enviesamento na prpria exposio dos argumentos, bem como na conduo
das investigaes. A DuPont, fornece outro exemplo deste tipo de "autismo". Crawford
qualifica como negativa a ausncia de conceito de produto, na descoberta do Kevlar,
uma superfibra, o que ter conduzido necessidade de procurar posteriormente
utilizaes e clientes. Afirma Crawford (p.76) que, para todos os fabricantes que o
poderiam utilizar nos seus produtos, o Kevlar era apenas uma tecnologia. Isto , apesar
da descoberta fantstica e premiada, o processo no merece aplauso, porque a fase de
desenvolvimento do produto no seguiu os passos formais. Nomeadamente, a fase de
pr-desenvolvimento, segundo os termos de Cooper e Kleinschmidt (1991), ou na
terminologia de Johne e Snelson (1990), as actividades de iniciao, no foram
executadas na sequncia correcta.
Mas, esta defesa da superioridade dos modelos de planeamento formal como processo
regulador a que as ideias inovadoras se devem submeter, sendo triadas pela supra-

74

imposio dos binmios produto/mercado em que a empresa pretende estar presente


tm, ao longo dos ltimos anos, sido muito atacadas. Por exemplo, Peters e Waterman
(1982) recorrem a formas anedotais na descrio da falta de viso das grandes empresas
a quem foi proposta a fotocopiadora, produto recusado e cuja utilidade foi menorizada,
entre outras, pela IBM, pela Eastman Kodak e pela Sears. Empresas que estavam na
altura amarradas aos seus processos racionais e analticos, no lograram encontrar
uma utilidade para semelhante produto.
Existindo aparentemente trs caminhos diversos e possveis para a inovao, ser algum
deles superior aos outros?
A questo parece, no actual estado das coisas, de difcil resposta. Processar-se- um
fenmeno semelhante ao que acontece com as configuraes organizacionais ideais de
Mintzberg (1979), que parecem no existir no seu estado puro e que aparentemente se
intercruzam ? Alnge (1994) suporta esta concluso, afirmando que parece no existir
um caso modal, e que nas suas investigaes sobre os factores de sucesso dos processos
de inovao, surgem as seguintes caractersticas :
liderana forte e visionria
aposta na construo de competncias baseadas em investigao e conhecimento
cientfico, fruto de muitos testes de prottipos, dos quais se retiram lies preciosas
para o projecto em si, mas tambm sobre a gesto e processos tcnicos de futuros
projectos, o que implica uma certa reflexo e programao formal de actividades
intra e interdepartamentais,
o surgimento de muitos processos atravs de episdios de cariz poltico e fora do
referencial estratgico oficial, e
finalmente, ocorrncias de acasos, que produzem consequncias no intencionais ou
programadas, e que so interpretadas por pessoas que possuem capacidade de pensar
fora dos modelos normalmente utilizados e partilhados nos contextos normais em que
decorre a sua actividade de rotina.

Esta, constituiu a primeira parte do livro. Nela se procurou transmitir ao leitor uma
panormica das vises dominantes em termos de gesto e, em particular, de como
promover o processo de posicionamento da empresa atravs da inovao, assumindo

75

que o futuro dos contextos competitivos requer aces de adaptao por parte das
empresas que pretendam sobreviver e manter ou aumentar o seu nvel de sucesso.

76

Captulo Cinco
Uma Viso Alternativa:
A Empresa como Produto Dinmico de Dois Atractores Opostos

77

Vimos na primeira parte deste livro que, para as duas escolas dominantes do pensamento
da gesto e de organizao empresarial, o equilbrio actual e futuro obtenvel pela
correcta aplicao dos princpios que estas escolas subscrevem. A gesto dos negcios
correntes e a gesto dos processos inovao (ou, em sentido lato, a adaptao a
contextos futuros de competio) so, basicamente, idnticas. Ou ambos os processos
so formalizveis e programveis porque os seres humanos so racionais, ou ambos
devem ser conduzidos com extrema flexibilidade, porque os seres humanos so criativos
e possuem objectivos que regulam os seus comportamentos.
Mas, sero os processos em questo idnticos quanto sua natureza? Os negcios de
hoje implicam a replicao e a reproduo das rotinas estabelecidas, eventualmente a sua
optimizao em termos de incrementos de eficincia. Os negcios do futuro implicam a
aprendizagem de categorias ainda por descobrir.
O primeiro processo preserva e securiza o que se faz bem. O segundo, ameaa o
rearranjo de todo o sistema organizacional. Aparentemente, as empresas, como
realidades sociais, replicam o paradoxo fundamental do ser humano, possuindo
simultaneamente a necessidade de ordem e a necessidade de surpresa. A questo da
diferena fundamental entre estes dois processos radica em dois aspectos:
Primeiro, a incerteza que os envolve. Enquanto os negcios actuais implicam uma
incerteza mnima sabemos com segurana ou com elevada probabilidade quantas
pessoas pagaro portagens na prxima segunda-feira nas diversas auto-estradas geridas
pela Brisa, da decorrendo que aquela empresa sabe que tarefas suposto serem
executadas, quantas pessoas so necessrias, que logstica imperiosa, etc.
Por oposio, como poderemos estimar o impacto social, cultural, econmico e
empresarial da explorao mineira do planeta Marte? Que oportunidades e ameaas
surgiro para uma qualquer organizao, que novos sectores de actividade sero
criados? Que perfil de recursos humanos requer este empreendimento ?
Se possvel planear e antecipar com razovel certeza, para a maior parte dos sectores
econmicos, os eventos de um futuro no muito distante (seis meses, um ano), que se
desenvolvem dentro de padres qualitativos mais ou menos estveis, como antecipar as

78

ameaas e oportunidades que surgiro no futuro, fruto de padres dinmicos ainda


inexistentes ?28
O valor instrumental da maior parte das previses, mesmo daquelas sob uma mscara de
racionalidade, tem-se assemelhado, em ltima anlise, a orculos, tal como sugerido por
autores como Mintzberg, Weick e Stacey. No passaro de vises, a que cada um
atribui, segundo a sua f, um juzo de valor subjectivo.
Segundo, a dimenso imaterial das sociedade actuais29. A forma de resolver o problema
dos recursos escassos, que discutimos no captulo 2, actualmente colocada de um
outro modo, por Caraa (1993). J no basta equacionar a restrio colocada pela
escassez (carcter finito e aparentemente cada vez menos renovvel) dos recursos
materiais e energticos nem debater qual o nvel de eficincia dos processos de troca (o
papel regulador do mercado). Como sustentmos noutro trabalho, ao efeito desta
restrio junta-se o efeito oposto de um factor potenciador a produo e circulao do
saber como mediadores que permitem novas formas de organizao e novos processos
de gesto da utilizao, reproduo e distribuio dos inputs (Fonseca & Caraa, 1996).
O crescimento e desenvolvimento de uma empresa j no passa s pela considerao das
realidade materiais e energticas enquanto realidades aditivas e escalares. O reequilbrio
de uma empresa j no se resume a aumentos ou diminuies de investimento em
activos tangveis, como equipamento e maquinaria, edifcios, capitais ou mesmo
recursos humanos.
Novas formas de saber sobre como utilizar estes recursos permitem aumentos
revolucionrios de produtividade crescimento do output a partir do mesmo volume

28

Suponha o leitor que, enquanto l este livro, uma empresa finlandesa cria e patenteia, uma

substncia que possibilita a inibio total do efeito do lcool no sangue. Poder o leitor
imaginar as consequncias da venda desse produto? E poderemos, com preciso, estimar os
impactos econmicos e sociais da comercializao desse produto? Ser possvel prever o
cash-flow deste projecto ?
29

De novo se recomenda o livro do Professor Joo Caraa (1993).

79

de inputs, ou mesmo com a sua diminuio significativa. E no falamos s da revoluo


que a informtica permitiu e produziu.
A outros nveis, a crescente ligao entre a cincia e a empresa, permitiu o surgimento
de processos de retroalimentao positiva, que geraram ciclos virtuosos nos dois
sistemas. Descobertas importantes no domnio dos novos materiais (cermicas,
plsticos) ou na rea da electrnica, contriburam para o surgimento de inovaes que se
traduziram em novos equipamentos, que por sua vez passaram das empresas para os
centros de produo de saber disciplinar, permitindo novos saltos na produo do saber.
Uma substncia como o Teflon, criada nos laboratrios da DuPont de Nemours,
permitiu resolver problemas importantes em laboratrios cientficos. A adaptao a
contextos futuros de competio, parece pois associada no ao fazer mais do mesmo
(eventualmente melhor), mas descoberta de novas formas de fazer outras coisas com o
mesmo. Neste sentido, os negcios actuais correspondem a um conhecimento finito e
estabilizado, enquanto os negcios do futuro correspondem a um aumento de
conhecimento que ainda tem de ser descoberto e criado.
Esta dimenso imaterial da nossa vida econmica possui ainda uma caracterstica mais
surpreendente: conduziu situao nova que a de se produzir cincia na prpria
empresa. Laboratrios de investigao e desenvolvimento em empresas so hoje
responsveis por alguns passos importantes de avano do conhecimento. A teoria da
comunicao de Shannon, em que se baseiam inmeros artefactos que hoje tratamos
como meros objectos da nossa lide quotidiana, foi desenvolvida no numa universidade
mas nos laboratrios da companhia dos telefones Bell Atlantic. Recorde-se ainda que
Mandelbrot, cujo fractal imprescindvel quando se fala da teoria do caos e da cincia
da complexidade, era na altura da sua sensacional formulao, um matemtico da IBM.
Em consequncia desta caracterstica, deste tempo de meta-indstria como lhe chama de
Woot (1992), visvel na estrutura de custos das empresas uma outra revoluo. Uma
fatia crescente dos custos aplicada em fases pr-competitivas, isto , levada a cabo
antes de terem sido ligadas as mquinas das linhas de fabrico.
Nos sectores farmacuticos, qumica fina, telecomunicaes, ou electrnica de produtos
de consumo domstico, vive-se um perodo novo. Gasta-se mais em salrios pagos a
investigadores e engenheiros de desenvolvimento e em equipamentos de ensaio e teste,

80

do que na produo massiva das inovaes resultantes do trabalho dos departamentos


de I&D.30
Utilizando a metfora militar, to ao sabor dos tericos da estratgia, pode-se afirmar
que a superioridade em nmero de soldados ou de carros de assalto j no garante a
vitria. O saber conduz situao em que uma diviso bem equipada e treinada pode
derrotar um conjunto de foras de maior dimenso.
Mas, curiosamente, a superioridade do saber disciplinar corporizado na tecnologia de
destruio no garantiu a vitria no Vietname aos americanos, ou no Afeganisto aos
russos. Aparentemente uma unidade mais coerente de saber tcito, explcito e disciplinar
sobre o contexto (terreno, clima, populaes e suas idiossincrasias) permitiu aos nortevietnamitas e aos afegos, derrotar inimigos tecnologicamente muitas vezes mais
poderosos. Agora, reduzida a curiosidade turstica, a rede de tneis que os nortevietnamitas utilizavam para circular por todo o pas, por baixo dos ps dos oponentes
americanos, simboliza uma fantstica, engenhosa e pragmtica utilizao de saber
organizacional sobre outro saber organizacional cuja componente disciplinar (cientfica)
era incomensuravelmente superior.
Estas questes no so completamente novas. A sugesto da ligao da economia e da
empresa actividade cientfica, uma questo que vem pelo menos desde Adam Smith e
Stuart Mill. Tendo Marx introduzido sobre ela uma abordagem sistmica e tendo
Schumpeter sobre ela fundado uma nova corrente de pensamento econmico, que
actualmente se denomina de corrente evolucionista. evidente que o contexto actual, a
empresa como produtora de cincia, os gastos com a componente imaterial (I&D,
marketing e publicidade, formao, organizao, software, etc.), motivaram uma nova
forma de ver a empresa. Aumentaram a salincia destas caractersticas das empresas e
chamaram a ateno de alguns acadmicos.

30

Um sintoma importante deste fenmeno constitui o facto de alguns Prmios Nobel terem

sido atribudos a investigadores de laboratrios de empresas, o que permite recolocar as


questes da localizao dos centros de produo de cincia bem como do mrito intrnseco
da actividade cientfica como positivo per se.

81

O que verdadeiramente novo, o facto de se poder ultrapassar a restrio bsica do


problema econmico. Podemos deixar de descrever as empresas enquanto meras
processadoras de materiais e transformadoras de energia, e mesmo como meras
utilizadoras de informao, para as passarmos a considerar como criadoras e
transmissoras de conhecimento. Esta alterao de foco coloca a tnica nas organizaes
empresariais enquanto centros de aprendizagem e de partilha de saberes. At dcada
de 50, a ligao entre actividade econmica e a cincia e tecnologia era importante.
Mas, at ento, os impulsos de revolues econmicas anteriores tinham sido ainda
realidades materiais e energticas. O vapor, o caminho de ferro e os barcos, o petrleo e
o motor de combusto interna, a electricidade e a indstria electromecnica, apesar do
impulso inquestionvel que produziram, eram realidades fsicas, escalares e aditivas. O
crescimento era, ainda, estabelecido atravs de relaes lineares entre a dimenso dos
activos envolvidos no negcio e o output. Com a emergncia da revoluo da
informao e das tecnologias de comunicao, a realidade imaterial associada
sobressaiu, e verificou-se que esta nova dimenso do crescimento e do desenvolvimento
econmico no meramente aditiva nem linear31.
Mais, com o conhecimento passam-se dois fenmenos interessantes: o primeiro consiste
no facto de, ao contrrio dos processos de troca atravs dos quais se se vender um
produto se fica sem a sua posse efectiva, se algum criar e oferecer um dado
conhecimento, continuar a possu-lo. Mas para que algum receba e utilize o saber que
acaba de lhe ser transmitido necessita previamente de falar e entender a linguagem em
que esse saber foi transmitido. S assim se pode falar de partilha desse saber.32

31

De tal modo que at outra das vacas sagradas da teoria econmica, a dos rendimentos

decrescentes a longo prazo, actualmente questionada, e quase se pode dizer pacificamente.


No entanto, h apenas dez anos atrs, quando o economista Brian Arthur dizia que estava a
estudar este novo conceito, eminentes economistas presumiam que ele estava a ser jocoso!
32

O leitor, se empresrio, provavelmente j experimentou esta dificuldade. Quantas vezes

o dilogo entre empresas e universidades ou centros tecnolgicos no existe apenas porque


no se encontrou uma linguagem acessvel a ambas as partes ? Quantos conhecimentos e
melhorias no poderiam passar para as empresas se, no processo de partilha do
conhecimento, existissem mediadores que descodificassem as complicadas semnticas
cientficas ?

82

O segundo fenmeno consiste no facto de o saber no ser uma realidade aditiva. O


conhecimento total de 100 bilogos, eventualmente idntico ao conhecimento de um
deles, sobretudo se partilharem o mesmo paradigma33 e forem fundamentalistas. Para
que o saber aumente, aparentemente necessria a existncia de especulao e
conjectura e, provavelmente, debate e dilogo entre saberes diferentes.
A questo consiste ento em saber como se produz novo saber organizacional ?
possvel que as empresas possuam, e sempre tenham possudo internalizados, dois
sistemas conflituais que servem de arena onde se dirimem e coevoluem os processos que
se tem vindo a debater.
Como afirmam Stacey (1993) e Daft (1978), existem dois sistemas diferentes na
empresa. Enquanto o sistema formal procura tornar rotineiros os comportamentos e
processos, at obter o mximo de eficcia e eficincia para as actividades correntes
sobre as quais a incerteza mnima, no sistema sombra as pessoas entregam-se a
especulaes sobre como se poderia, e se no se deveria, realizar as coisas de modo
diferente.
No quadro do primeiro sistema, o formal, operaramos como se o mundo fosse estvel, e
pudssemos manter a empresa num estado de isolamento protector em relao ao meio.
No quadro do segundo sistema, o informal ou sombra, operaramos de modo
dissipativo, isto , gastando a nossa energia criativa sem um propsito definido.
Jogaramos um jogo de fantasia s pelo prazer e pela curiosidade de jogar. Nos pontos
seguintes vai-se procurar debater melhor esta dualidade contraditria que coexiste nas

33

Um paradigma (Kuhn, 1971) consiste na partilha de um modelo de explicao da realidade,

com base no qual se fazem as mesmas perguntas e se procura, com os mesmos mtodos e
nos mesmos locais, as respostas. Por exemplo, se algum presume que um comportamento
socialmente inaceitvel (cuspir para o cho) explicado a partir da vontade do agente desse
comportamento ( um imbecil!), e se outra pessoa presume que explicado pelo contexto
social em que a pessoa vive (foi educado assim e no sabe mais do que o que lhe
ensinaram), dizemos que partem de paradigmas diferentes para explicar o mesmo fenmeno.

83

pessoas e nas empresas, porque estas so tambm arenas sociais. E, porque, apesar dos
desejos dos racionalistas, as pessoas ao entrarem pela manh nas empresas, no despem
um casaco que o da sua personalidade, dos seus desejos, expectativas e limitaes,
vestindo outro que pretensamente seria o da empresa e dos seus objectivos.
O quadro 2 procura parametrizar as diferenas entre estes dois sistemas:
Quadro 2
Atractores opostos e possveis parmetros de anlise (Fonseca , 1997)
Parmetro
Sistema dominante
Processos
Racionalidade dominante
Contexto
Formas de controlo
Estrutura
Ligaes
Tarefas
Foco do Sistema
Aprendizagem
Conhecimento
Comportamento de
participao
Reguladores de
comportamento
Loci de controlo

Linguagem
Liderana
Fronteiras

Gesto dos negcios


correntes
Formal
Contnuos, recursivos,
programveis
Tcnica e econmica
Regular, estvel, previsvel
Regras e normas impessoais
ou cultura e viso partilhadas
Configuraes resultantes de
desenho intencional
Formalizadas, claras
Programadas
Fins, objectivos, metas
Incremental, por fazer, por
utilizar, por ver fazer
Proposicional, narrativo,
histrico
Automatizao adquirida por
rotina e hbito
Segurana, reduo de
incerteza
Recompensas externas,
credibilidade e aceitao
social
Estabilizao de significados
partilhados e finitos
Superviso
Limitadas e conhecidas

5.1. A Eficincia da Rotina

84

Gesto da descoberta dos


negcios futuros
Sombra
Discretos, sem referncia
anterior
Poltica, emocional
Desconhecido e imprevisvel
Auto-ajustamento,
coevoluo, cooperao
Emergente, auto-organizada
Networking
Ambguas, indefinidas
Meios, desejos
Por procurar, auto-reflexo
Especulao, conjectura
Curiosidade, interesse pessoal
Ansiedade, curiosidade
fantasia
Interno, auto-realizao

Manipulao e fantasia de
semnticas e sintaxes
Conteno de ansiedade
Abertas

A viso aqui expressa filia-se em Herclito, o filsofo da mudana e da dinmica dos


contrrios. lgica ocidental e maniquesta das opes ou/ou (ou planeamento ou
improvisao), opem-se as opes e/e (rotinizao e experimentao).
A empresa necessita de formalizao um nvel saudvel de taylorizao34 que
permita aquilo que Argyris (1994) denomina aprendizagem em ciclo nico, para
competir no domnio das actividades correntes, melhorando de forma incremental aquilo
que j faz bem. E necessita de liberdade para a emergncia de processos de autoorganizao, de recursos redundantes para a experimentao, de promover exerccio de
pensamento divergente para questionar o que se poder fazer no futuro, por forma a
competir e sobreviver.
Do que se discorda neste livro, no , ento, da necessidade de racionalidade, mas antes
da viso de que ela condio necessria e suficiente para garantir a sobrevivncia e o
sucesso das empresas.
5.1.1. O conforto da ordem e estabilidade para os seres humanos
A necessidade de fronteiras bem definidas corresponde a uma necessidade bsica do ser
humano. Nenhum de ns suportaria mudar de emprego, de casa e de regio dez vezes
no decurso de um nico ano, sem que esta quantidade de mudana no provocasse
desequilbrios na sade mental.
Em contextos organizacionais, isto significa que devemos atribuir queles que de ns
dependem, tarefas claras, com limites bem estabelecidos quanto aos objectivos a atingir,
aos meios que podem ser utilizados na sua concretizao, autoridade sobre outrm, s
ligaes que estas tarefas implicam com outras pessoas e, finalmente, recompensa que
estar associada boa execuo da tarefa.
As polticas de preo, as rotas de distribuio, os clientes a visitar, por exemplo, devem
ser pr-definidos, induzindo ordem e regularidade nas actividades de trabalho. A
formalizao de polticas e de procedimentos conduz construo mental de um
universo seguro e estvel, no qual se percebem critrios e lgicas de deciso. Quando as

34

Para utilizar uma expresso tomada de emprstimo ao Professor Carlos Alves Marques.

85

excepes se apresentam, e elas apresentar-se-o sempre, as pessoas compreendem


normalmente a sua natureza e a lgica do seu tratamento como excepo a regras prestabelecidas.
Nada eleva mais a ansiedade do que polticas e decises errticas, ao sabor dos
acontecimentos, por parte daqueles com poder para decidir. Esta elevao intil da
ansiedade, por ausncia de comando, por hesitao ou por sobreposio e conflito de
autoridade, no so sinnimos de flexibilidade ou de criatividade, dando, em lugar disso,
origem a irritao, ou a comportamentos de defesa ou comportamentos de escalada
baseados na perplexidade e na desconfiana.
As pessoas necessitam de certeza quanto ao que delas esperado, e de saber qual a
escala que ser utilizada na avaliao do seu desempenho. O nvel de desempenho das
pessoas sobe consideravelmente em ambientes nos quais no existe ambiguidade na
definio dos seus papis. Neste sentido, a gesto por objectivos (Locke & Latham,
1984; Koontz et al., 1984) parece ser uma boa metodologia, no s enquanto tcnica
motivacional mas tambm como processo de gesto de tarefas e da sua interligao.
5.1.2. A securizao das relaes com os parceiros externos
Relaes estveis com fornecedores e clientes constituem um ingrediente necessrio
para a harmonia e equilbrio da empresa. Se pudermos negociar contratos de compra das
matrias ou dos inputs que necessitamos adquirir, e os contratos de venda dos produtos
que produzimos, digamos que para um horizonte de cinco anos, podemos programar
quase todos os aspectos da nossa actividade nesse perodo temporal. Podemos
estabelecer com rigor as tarefas que vamos desempenhar, e quais os meios materiais e
humanos necessrios para a sua boa execuo. Podemos negociar a obteno dos meios
financeiros para os investimentos, programar a solvncia dos compromissos decorrentes,
e saber com razoabilidade a margem de lucro que obteremos.
Podemos gastar exactamente aquilo de que efectivamente necessitamos para alcanar os
objectivos da empresa. Podemos equacionar, por exemplo, com certa segurana,
escolhas como ter frota prpria ou contratar transitrios, produzir ou subcontratar certas
fases do processo de fabrico, executar programas de manuteno preventiva, etc.

86

Com o decurso da vida da empresa, mesmo algumas questes que no se anteciparam,


passam a constituir eventos regulares e recorrentes, podendo ser assimilados sem
dificuldade de maior. Por exemplo, as entregas em Julho e Agosto no norte do pas so
retardadas pela proliferao de festividades locais, o que se traduz em perturbaes de
trnsito e atrasos e rupturas nas rotas de entregas. Decide-se subcontratar servios de
armazenagem e de
transportes locais, digamos em Braga, porque o melhor
conhecimento contextual dos motoristas desta empresa sobre as rotas alternativas e
sobre as implicaes para o trnsito decorrentes destas festas concelhias, permite manter
as entregas em devido tempo. O custo deste pequeno stock sazonal verdadeiramente
insignificante, pelo que se mantm o nvel de libertao de meios esperado.
5.1.3. A reduo de ambiguidades pela estabilizao de uma linguagem
organizacional
A rotina (a regularidade dos comportamentos conduz sua automatizao at serem
executadas as aces pertinentes sem esforo cognitivo) sustentada pela linguagem
falada na organizao. A linguagem, nesta acepo, no apenas um suporte da
comunicao mas, no sentido de Caraa e Carrilho (1994), um repositrio de
conhecimento sobre os processos produtivos, sobre os processos de comercializao,
etc. Ou, dito de outro modo, consiste num guia de aco (nvel pragmtico da
linguagem) entendido por todos os que sabem falar essa linguagem. Quer isto dizer que
quando falamos de linguagem organizacional, falamos de significados partilhados pelas
pessoas que compem essa organizao. As palavras no possuem, nesta acepo,
apenas uma utilidade argumentativa ou retrica, mas corporizam-se em aces
concretas.
As palavras poder ou mercado possuem significados diferentes consoante a empresa
onde so empregues. De igual modo, a expresso objectivos de vendas para o prximo
trinio pode significar numa organizao uma meta irrealista que se destina a correr
com a actual gesto da empresa, ou, numa outra organizao, uma meta desafiante
interpretada pelas pessoas como uma barreira a ultrapassar na sua vida colectiva a
caminho do sucesso pessoal e do da empresa de que fazem parte. As aces que
decorrem destas interpretaes sero muito diferentes. Para se ter acesso aos

87

significados destas palavras necessrio partilhar os cdigos lingusticos da organizao


em concreto.35
Em todo o caso, a estabilizao e coerncia da linguagem organizacional permite a
concretizao de um processo muito importante: o da objectivao das realidades
sociais pela sua transformao em fenmenos monetrios, logo mensurveis numa escala
de valor a realidade financeira.
Se reduzirmos as actividades ao mnimo de ambiguidade podemos explicit-las sob a
forma de procedimentos e objectivos concretos: vender x unidades at ao dia y com a
margem bruta de z. Esta meta pode permitir que cada um saiba o ritmo que tem de
imprimir s suas tarefas normais para contribuir para a concretizao daquele objectivo.
A este nvel, os defensores do planeamento tm razo quando afirmam que a
formalizao concreta de objectivos quantificveis diminui o espao para as
interpretaes dbias e promove a integrao dos esforos individuais em actividades
que devero possuir equifinalidade.
No entanto, a estabilizao da linguagem organizacional como unidade estrutural da
coerncia da prtica da empresa que permite a existncia destes processos de controlo e
avaliao. A importao e implante de certas prticas como as que se descrevem no
ponto seguinte, falham, muitas vezes, porque se assume que a linguagem da organizao
algo que de forma natural se deduz das linguagens disciplinares da engenharia, da
gesto ou da psicologia. No esqueamos que certas comunidades de prtica h muito
estabilizaram um dado conhecimento um saber fazer que s muito recentemente foi
estudado, por exemplo, pela engenharia.

35

O autor j experimentou pessoalmente os efeitos a que conduzem os equvocos de

comunicao, quando, como consultor, presumiu que o significado atribudo pelas escolas de
gesto a conceitos como os de marketing, estratgia ou outros, eram nicos e universais.
Alguns episdios caricatos resultam desta presuno. Por exemplo, numa empresa foi-lhe
afirmado que trabalhavam num regime de just-in-time. O autor deduziu que estava numa
empresa super-organizada. O que lhe tinha sido transmitido, contudo, era que ali trabalhavam
sempre mesmo a tempo de entregar as coisas no ltimo minuto.

88

Os casos das indstrias de moldes36, ou da de mrmores so paradigmticos desta


situao. Um engenheiro, atravs de rigorosa anlise, pode descrever detalhadamente a
correcta sequncia das operaes de ajustamento e coerncia das componentes de um
molde. Mas necessrio um serralheiro muito especializado para fazer face s mltiplas
contingncias das operaes concretas do justamento de um molde.37 Recorda-se o
leitor, que se afirmou, logo no nicio do livro, que a viso das escolas de gesto de que
todo o conhecimento necessrio para gerir empresas pode ser reduzido a formulaes
do tipo: se ento, era uma iluso ? No ser precisamente porque aumentou muito a
fatia de saber disciplinar (conhecimento que se adquire por conjectura, experimentao e
validao emprica utilizando o mtodo cientfico), transmitido e reproduzido nas
empresas, que se presume, erradamente, que deixou ser importante considerar os outros
saberes ?
Os nveis tcitos e especficos do saber organizacional so contextuais, e dizem
sobretudo respeito a regras no escritas, que decorrem de prticas que se transmitem
socialmente de modo narrativo ou em contextos de aprender por fazer. So saberes
difceis de reproduzir e de transmitir para fora da organizao, por vezes mesmo dentro
da organizao. Entre departamentos diferentes ou geograficamente distintos, geram-se
dificuldades de comunicao porque as chamadas prticas da empresa ou do sector
assumem significados diferentes.

5.1.4. Alguns modelos de eliminao da redundncia e de focalizao na eficincia

36

O Professor Fernando Gonalves afirma que estas industrias se caracterizam por

tecnologias consuetudinrias, ou seja, fundadas na tradio, antes de serem explicadas pelo


estudo disciplinar.
37

por causa da ignorncia ou da arrogncia sobre estes pequenos conhecimentos tcitos,

no sentido dado por Nonaka e Takeuchi, que muitas vezes se ouve consultores e acadmicos
falar daquilo que no vem e sugerir processos de benchmarking para actividades cujo
conhecimento reside nas mos de verdadeiros artesos.

89

A busca de ordem nas actividades empresariais conduziu, nalguns sectores em


particular, ao sucesso dos modelos de gesto fortemente centrados no problema da
eficincia, da produtividade e da eliminao da redundncia:
o emagrecimento das estruturas downsizing com a eliminao de nveis
hierrquicos da velha cadeia de comando, foi possibilitada pela substituio de
procedimentos lentos de comunicao nas empresas por novos meios de contacto
entre pessoas, como o fax, o correio electrnico, o beep, ou o telemvel, e pela
gesto e produo de informao atravs de bases de dados relacionais, que
permitem o arquivo e a utilizao da informao em tempo-real. Estas inovaes
conduziram, por exemplo, ao desaparecimento daqueles exrcitos de pessoas que
emitiam guias de remessa, facturas, recibos, que depois eram reconfirmados e
verificados por supervisores e, finalmente, inscritos por devida ordem em livros
gigantescos e em geral com recurso a uma escrita gtica de assinalvel beleza.
A contratao no exterior de todas as actividades que no so consideradas cruciais
ou nucleares para o desempenho da empresa outsourcing a transformao em
custos variveis de todos os custos fixos no associados a actividades que se
presumem o mago do negcio. Servios de entregas, de manuteno industrial, de
promoo, de mailing, de telemarketing, certas partes dos processos de fabrico, cujo
know-how associado no comercialmente sensvel ou particularmente complicado,
servios de contabilidade, de facturao, de processamento de salrios, de cobrana
de facturas, de procurement, de informaes, quase tudo pode ser actualmente
contratado fora da empresa. O racional deste modelo, que, existindo empresas cujo
negcio central , por exemplo, o factoring, estas empresas sabem melhor do que ns
como cobrar as nossas facturas. A nossa expertise, afinal de conceber e fabricar
brinquedos, pelo que sair mais barato vender as nossas facturas a estas empresas,
do que suportar as contas de telefone, contas de informaes comerciais e salrios,
para que internamente cobremos as facturas que emitimos. Levado ao extremo, este
processo tem conduzido a verdadeiras revolues e redefinies nalgumas
companhias. O caso clssico dos livros de outsourcing, hoje, a Singer, que j no
produz nada e que se especializou em nos dar crdito para que nas suas mltiplas
lojas adquiramos a panaceia de produtos de electrnica de grande consumo que tem
exposta.

90

O abandono da organizao funcional tradicional38 e a passagem a estruturas flexveis


de processo reengenharia a redefinio de tarefas, sobretudo associadas gesto
e produo de informao (realidades imateriais) e em sectores de servios. O
racional desta nova definio o de que a eficincia poder ser maior se uma nica
pessoa executar um conjunto inteiro de procedimentos que anteriormente se
encontravam repartidos por diversas pessoas. A aplicao deste novo princpio o
reverso da especializao que o fordismo introduziu nas operaes de produo. Esta
forma de gesto de processos , contudo, aplicvel a reas de logstica que sejam
suportadas por instrumentos informticos poderosos. Por exemplo, na actividade
seguradora a mesma pessoa poder atender um pedido de indemnizao de um
segurado, procedendo ao conjunto total de verificaes sobre a pertinncia do pedido
e execuo da ordem de pagamento verificar que o segurado tem os prmios em
dia, que o pedido est abrangido pelas clusulas do seu contrato, que a ocorrncia
no questionvel quanto natureza da responsabilidade, etc.
Diminuio dos tempos de espera na armazenagem de matrias-primas, na fabricao
e na entrega just-in-time o ajustamento de diversos parceiros quanto natureza
dos produtos a fabricar e fornecer, e aos momentos e quantidades a entregar, no
sentido de encomendar apenas as matrias necessrias para o processo de
transformao e no ter stocks de produtos acabados em armazm. Este talvez o
modelo que mais visvel torna esta vontade de regular e ordenar uma dada actividade.
A sua aplicabilidade est contudo restrita a sectores em que volta de uma empresa
poderosa se estabelece este processo. claramente um modelo aplicvel indstria
automvel, indstria aeroespacial ou indstria electrnica. Em geral, indstrias
que funcionam em lgica de montagem do produto final (assembling) e cujas partes
componentes provm de uma mirade de fornecedores. A eficincia do modelo justin-time aumentada se o processo de cooperao e mtuo ajustamento for alargado
a fases do desenvolvimento do produto final, em que os fornecedores so chamados a
participar no processo de criao do produto, desenvolvendo prottipos dos
componentes que fornecero para as linhas de montagem (concurrent engineering).
O just-in-time implica relaes estveis e de confiana entre parceiros. Visando
ganhar tempo, implica a coerncia e estabilidade do esforo de outsourcing e de
concurrent engineering.

38

Com as suas funes clssicas - financeira, produo, vendas, pessoal, etc.

91

Finalmente, o modelo mais divulgado, o de copiar aquilo que a melhor empresa do


sector faz benchmarking o seu racional que o que bom para a General Motors
bom para os Estado Unidos. Se a melhor empresa procede desta ou daquela
maneira, ento devemos emular estas prticas. Esta viso conduz rpida
estabilizao de prticas semelhantes num sector inteiro. Se o lder do sector de
cosmticos comear a utilizar um canal de distribuio como mquinas automticas
de vendas em cafs e estdios de futebol para vender desodorizantes, ento devemos
copi-lo rapidamente, procurando ser mais eficazes do que o lder, por exemplo, na
escolha dos locais onde colocar as mquinas.
claro que o leitor objectar que estes contratos a cinco anos no passam de saudosas
memrias dos bons velhos tempos, se que chegaram a existir no sector de actividade
em que est inserido. Como o leitor muito provavelmente no fornece a Boeing, nem
patenteia produtos, nada disto lhe diz respeito. Talvez o problema da empresa onde
exerce a sua actividade no seja tanto a eficincia mas sim o futuro que lhe parece
incompreensvel.
Infelizmente, pensar o leitor, a moda, essa perversa figura, atravessa como um vrus
quase todas as actividades econmicas da actualidade. J l vai o tempo em que os
mveis que possua eram muito semelhantes queles que os seus pais tinham l em casa.
Em que todos os fatos de banho de senhora eram estranhamente pretos. Em que as
sapatilhas de tnis eram todas brancas e em que percebamos a classe social do
interlocutor porque usava sapatos de verniz ou alpergatas.

5.2. A Eficcia da Novidade


O problema que se coloca com a focalizao na eficincia o de que estas rotinas tm
necessariamente um carcter cada vez mais perene. E sempre que pensamos ter atingido,
finalmente, uma boa reestruturao que, presumimos, ser a ltima, somos forados a
reconsiderar os automatismos. Ou porque uma nova tecnologia foi entretanto lanada,
ou porque um novo material est a ser introduzido por um concorrente, ou porque
surgiram novos actores no nosso circuito de distribuio.
Caixa 4

92

O limite da eficincia
Um dos problemas que as recentes greves dos camionistas franceses e espanhis
colocaram, foi a natureza demasiado eficiente dos mtodos just-in-time. Na FordVolkswagen, foi necessrio interromper linhas de produo por falta de peas.
Surpreendentemente, um processo que foi delineado para optimizar os tempos de
entrega e eliminar redundncias como espaos de armazenagem, tempos de espera das
peas a incorporar e outros problemas de planeamento da produo, , afinal,
extremamente sensvel a factores imponderveis. Se estes eventos surgirem, os
problemas que ocorrem so muito superiores aos benefcios do sistema.
O processo just-in-time, apresentado como um passo em frente na direco de um
processo produtivo muito eficiente, que resolvia problemas de logstica e reduzia
fortemente os tempos de fabricao e, se associado quilo que designa por engenharia
concorrente (concurrent engineering), constitua um paradigma dos tempos modernos
de hiperindstria no sentido de criar ilhas de estabilidade num mundo instvel, revela-se
afinal sensvel, e requer partida um mundo ordeiro, previsvel e estvel.

Uma empresa consubstancia-se ao redor de uma unidade coerente e limitada de saber


(como fazer e vender um dado produto ou produtos) cuja necessidade objectiva, um
investimento em realidades materiais indispensveis para a concretizao dos seus
propsitos (edifcios, equipamentos e outros patrimnios), um grupo de pessoas que ir
executar as operaes e tarefas necessrias. Se, inicialmente, for bem sucedida e
conseguir cativar clientes, consegue um determinado nvel de eficcia, envolvendo-se em
relaes estveis e recorrentes com os seus clientes, os seus fornecedores e demais
parceiros. O seu nvel de eficcia resulta da fase inicial de relaes com os outros
actores presentes no seu meio envolvente. Se a empresa positivamente validada no
meio, a sua justificao social e o seu sucesso retroalimentam, promovendo o reforo da
sua coeso e identidade. Isto , reforam a percepo do mundo que havia comandado a
sua constituio. Este processo conduz emergncia de uma cultura (identidade) forte,
baseada numa auto-percepo positiva. Esta situao, normalmente, traduz-se num
fenmeno que os psiclogos denominam de fechamento cognitivo. Quer dizer, passamos
a executar com redobrado esforo tudo o que fazamos bem, e descartamos aquilo em
que o mercado nos penalizou. O contnuo sucesso durante um perodo de tempo,
conduz s prticas abordadas no ponto anterior. E com razo. Em boa verdade, o

93

objectivo da empresa foi validado e premiado pela preferncia dos consumidores. A


estratgia seguida foi afinal a correcta.
Eventualmente este processo conduz quilo que Danny Miller (1990) designa por
paradoxo de caro. Chegamos a um ponto em que estamos completamente virados para
dentro e olhamos constantemente o nosso umbigo. Tornamo-nos narcisistas. Cegamos
com o sucesso. Fascinados com o facto de estarmos a voar em direco do Sol, no
notmos que as nossas asas de cera j estavam a derreter.
E cometemos dois erros bsicos. O primeiro: no reparmos que os consumidores h
muito tempo atrs comearam a mudar de gostos. Ou que os concorrentes comearam a
colocar mquinas automticas de engraxar sapatos em parques de estacionamento. Ou
que num obscuro departamento de investigao de uma universidade do interior se
descobriu um novo polmero ainda mais resistente que o carbono. O segundo: satisfeitos
com o nosso sucesso estvel no crimos ns prprios a instabilidade. No fomos ns
que lanmos o processo, obviamente simples e genial, de alugar automveis a turistas
estrangeiros recm-chegados ao aeroporto, equipados com computadores que nos dizem
onde e quando devemos virar para chegar ao destino que pretendemos e que nos
indicam como ir aos pontos mais interessantes das cidades onde estamos e das quais
nada conhecemos.
Durante anos, vivemos satisfeitos com as vendas regulares, estveis e lucrativas de
cordas de ao para guitarra e no reparmos que os computadores multimedia permitem
a qualquer apreciador de msica a trs compassos a iluso de que pode compor um
Messias de Handel.
A introduo de novidade, novos produtos, novas tecnologias de produo, novas
formas de distribuio e de comunicao dos produtos ao consumidor, novas formas de
organizao do trabalho, permitem a aquisio de vantagens competitivas importantes.
Eventualmente sero factores mais poderosos de criao de sucesso do que a mera
imitao do que outros fazem bem.
As pessoas gostam de novidade. Sentem curiosidade. E, paradoxalmente, gostam de
mudana, de experimentar coisas diferentes. A moda s poderia ser uma inveno do ser

94

humano. O problema de sermos a nica espcie que tem conscincia de que possui
conhecimento, que alm de nos fascinarmos com paradoxos, parecemos estar para
alm da razo. J pensou que coisa absurda a moda ? Que implica o fascnio pela
desordem ? J pensou que todas as tentativas histricas para uniformizar o vesturio, o
comportamento, o pensamento, a imposio de uma verdade eterna e universal
fracassaram? A diversidade e a desordem criativa sobrevm sempre?
E, no entanto, ainda h umas pginas atrs se afirmava que os seres humanos precisam
de certezas.
Vivemos a nossa vida, e h sculos que outros seres humanos vivem as suas vidas, numa
perptua tenso entre o conforto da segurana e a excitao do misterioso e do
desconhecido. Mas o leitor j se esqueceu que em criana exigia que os seus pais lhe
dessem ateno, para logo de seguida, e para desespero dos seus progenitores, procurar
experimentar em primeira mo a consistncia morfolgica de um qualquer verme que
apanhava do cho?
Vivemos uma poca de mudana acelerada. Numa nica gerao assistimos a tantas
alteraes que, eventualmente, os nossos filhos acharo que o estado de mudana um
ingrediente natural da vida. Talvez o meu filho venha a ficar intrigado perante os escritos
de Parmnides e surpreendido com o facto de ter sido possvel que a filosofia ocidental
tenha, durante tantos sculos, persistido na ideia que o mundo era um relgio.
O pai ficou, no mnimo, atordoado com o facto de em 1994 ter lido obras em que
prmios Nobel da fsica, da qumica e da economia, argumentavam que muito do que
tinha aprendido na universidade poderia no passar de agradveis iluses.

95

Captulo Seis
O Paradoxo da Gesto (I): Dizer uma Coisa e Fazer Outra

96

Gerir uma organizao empresarial, ou de qualquer outro tipo, constitui uma tarefa
complexa. Procura-se tirar o melhor partido dos recursos limitados de que se dispe.
necessrio conciliar de forma coerente e em tempo til a afectao de recursos humanos,
materiais, energticos, financeiros e tcnicos.
Como se discutiu em pontos anteriores, a viso socialmente dominante baseia-se na
presuno de que existe um modo superior, nico e correcto de promover aquela
combinao. Temos de obter, em cada momento, a combinao que promove a soluo
mais eficaz (do ponto de vista da maximizao dos resultados obtidos), e mais eficiente
(do ponto de vista da minimizao dos recursos despendidos ou utilizados). Esta viso
tirnica do homem econmico cria uma situao que gera ansiedade, injustificada, nas
pessoas que tem por responsabilidade a resoluo dos problemas de gesto. Se a
empresa um produto da tenso entre dois plos opostos, ao gestor no resta mais do
que ir utilizando as suas capacidades cognitivas e emocionais limitadas, idnticas s dos
demais seres humanos, para resolver aquelas tenses, em funo dos acontecimentos
que enfrenta e encontrar, ciclicamente, provisrios pontos de tnue equilbrio. Uma vez
centrados na eficincia, outra vez focalizados na eficcia. Mas, como o leitor acredita
que existe de facto um modo cientfico, unilateral e superior de gerir a sua empresa,
cai no paradoxo de dizer que faz uma coisa a racional , ao mesmo tempo que vai
improvisando ou decidindo com base na sua experincia.
que uma das coisas mais intrigantes com que o autor se tem deparado, enquanto
consultor, consiste na recorrncia da frase no consigo parar para reflectir tanto quanto
seria desejvel e necessrio. curioso que pessoas que, ao longo da sua vida,
construram empresas de sucesso, na maior parte dos casos confessadamente para alm
das suas expectativas mais optimistas, sintam que apesar de tudo esto a fazer algo de
errado. Esta culpa exorcizada pela frequncia de uma panaceia infindvel de cursos
de formao e pelo uso de receitas salvadoras e de aplicao fcil e imediata, mas
cujos ensinamentos so, normalmente, ou esquecidos ou no aplicados. O que produz o
efeito de aumentar ainda mais o sentimento de culpa. Mesmo que aplicadas, e com
sucesso, estas receitas revelam apenas a sua limitao, porque novas surpresas nos
aguardam, de modo que nos viramos para a prxima receita e ainda para outra, sem

97

que a soluo final se vislumbre melhor do que antes da aplicao da primeira panaceia
salvadora.
O autor, contudo, ficou vrias vezes atnito quando, no decurso da sua actividade
profissional e pretendendo aliviar a ansiedade dos seus interlocutores, tem a veleidade de
sugerir que talvez no exista uma soluo ptima e que o sucesso dos ditos modelos
poder ser muito empolado, ou que a sua aplicao muito especfica e a sua replicao
duvidosa, deparando nessa altura com a exasperao de quem quer maltratar o
mensageiro da m nova.
Assistimos, de novo, ao triunfo de Parmnides sobre Herclito. A realidade empresarial
tem forosamente que ser abordada de forma racional, e isto significa que devemos
adoptar uma atitude proactiva, que se traduz na mxima reflectir antes de agir. Como
se antes de reflectir, o nosso crebro estivesse totalmente despojado de modelos
explicativos da realidade que nos cerca e de guias para as nossas aces. Ou como se,
apesar de os possurmos, fosse necessrio reaferi-los sistematicamente antes de agir.
Como se no existisse aprendizagem e como se os nossos esquemas cognitivos fossem
sempre utilizados de modo consciente.39 Herclito talvez sublinhasse que a empresa
um ente complexo em constante mudana, e que, por imperativos de sobrevivncia, no
nos resta mais do que agir em funo das nossas limitadas percepes e capacidades
decisionais, tentando dar sentido s coisas que nos acontecem.
Parece que se presume que a intuio, a analogia, a experincia, o faro, a sensao,
a premonio, o corao, so ferramentas menores e mesmo deplorveis do nosso

39

No deixa contudo ser curioso que numa disciplina como o marketing se advogue

simultaneamente a superioridade do planeamento estratgico, fazendo apelo aos mtodos


racionais de deciso, e se sugira que a colocao de alguns produtos em determinadas
prateleiras de hipermercados suscita a sua compra por impulso (uma aco que realizada
de modo automtico e sem a interveno de processos conscientes de avaliao). O que
estes manuais no explicam se os gestores destas empresas quando entram nos
hipermercados ao fim de semana conseguem manter o modo decisional que supostamente
utilizam durante a semana de trabalho.

98

repertrio decisional e devem ser reprimidas e substitudas por mtodos mais nobres e
por excelncia racionais.
Por outro lado, igualmente interessante que, quando questionados sobre um
empreendimento que correu bem, os gestores e empresrios ao descreverem o que
aconteceu e como conduziram os processos, o faam normalmente atravs de imagens
que so coincidentes com o discurso dominante e socialmente aceite. Processos que
decorreram com enormes dificuldades e que foram coloridos com as mais inverosmeis
decises, angstias, ansiedades, alegrias, decepes, enfim processos que possuram os
ingredientes da vida, so a posteriori racionalizados e reduzidos a frias sequncias
lgicas de decises auto-evidentes.
A questo pode traduzir-se num paradoxo: ao mesmo tempo que utilizam mtodos
intuitivos, no estruturados, analogias e informaes parcelares, os gestores, quando
questionados sobre as suas aces, reclamam a utilizao de racionalidade, conforme
salientado por Johnson (1987) e Argyris e Schon (1978).
Uma possvel explicao para este aparente paradoxo, fornecida pelo processo de
reconstruo em retrospectiva, descrito por Fischhoff (1982, p.341): a tendncia para o
determinismo implicada pelo prprio mtodo de retrospeco (...) parecemos perceber
a lgica de acontecimentos como o desdobramento de eventos de uma forma regular e
linear, de acordo com um padro reconhecvel e necessrio (...) de tal modo que temos a
impresso que no poderia ter acontecido de outra forma. Este fenmeno fica-se a
dever, segundo Aronson (1991, p.27), ao facto de o homem gostar de pensar em si
prprio como sendo um animal racional. Contudo, ele verdadeiramente mais um
animal racionalizador, que procura parecer razovel a si mesmo e aos outros.

6.1. Como decidem os grandes gestores?


Acadmicos de admirvel reputao, defendem pressupostos contrrios aos que
fundamentam as posies que vimos na primeira parte do livro, sobre como conduzir as
empresas. Um professor canadiano, Henry Mintzberg (1973), observou durante cerca de
cinco anos inmeros decisores de grandes empresas multinacionais ao mais alto nvel.
Concluiu que a definio do papel do gestor como planeador, organizador, lder da

99

execuo e controlador, feita por Koontz et al. (1984), desempenhado de forma


sequencial, reflectida, contnua e ordenada, no passava de mais uma prescrio das
escolas que denomino do dever ser. Mintzberg concluiu que a actividade dos gestores
reflecte a natureza das solicitaes que o meio lhes coloca: descontnuas, fragmentadas,
no estruturadas e complexas. Sugere que os gestores lidam com este tipo de contexto,
basicamente como sempre fizeram com informao verbal e processos intuitivos
(1973, p.5). De facto os gestores no so necessrios para lidar com as regularidades
estabelecidas nas relaes da empresa com o meio. Para estas relaes, provavelmente,
j se estabeleceram procedimentos e regras que se transmitiram a todos formalmente ou
por evidncia prtica.
O problema, como Mintzberg (1994) o coloca, que apesar do esforo de fazer com as
actividades de gesto e de planeamento o que o taylorismo fez com as actividades de
manufactura ao nvel da fbrica, os gestores, so necessrios para lidar, em tempo-real,
com a surpresa e o inesperado, com acontecimentos novos e no com os acontecimentos
repetitivos. (Stacey, 1993).
A confrontao que Mintzberg (1991a) faz entre as prescries das formas racionais de
actuao dos decisores (gestores) e os resultados das suas observaes, conduz
concluso de que os gestores, apesar da educao e do treino em mtodos decisionais,
no sero efectiva e fundamentalmente diferentes na natureza e nas estratgias
decisionais que empregam, do homem da rua estudado por psiclogos sociais como
Leyens (1985) ou Tajfel (1982).
6.2. Cognio, emoo, deciso e aco humana.
Dada a complexidade do meio circundante, quer dizer, dada a quantidade e variedade de
informao que nos rodeia, e dadas as limitaes cognitivas dos seres humanos40,
Barttlet (1934) argumenta que desenvolvemos esquemas, processos de categorizao
nos termos de Leyens (1985), que nos permitem perceber e utilizar a informao
presente em nosso redor. Um bilogo, Stuart Kauffman (1995), afirma que por

40

Miller (1956) estabeleceu que s podemos reter e operar ao mesmo tempo com 7

categorias (mais ou menos duas) diferentes de informao. Esta , aparentemente, a razo


pela qual os nmeros de telefone s podem ter sete algarismos.

100

imperativos de sobrevivncia, somos forados a interpretar uma quantidade de


informao muito superior quela que o nosso crebro pode processar. atravs destes
processos enviesados que conseguimos identificar objectos, ordenar e relacionar classes
de acontecimentos, no colocar permanentemente em questo o que j aprendemos, e
dirigir a nossa actividade instrumental com vista execuo de aces que nos permitam
sobreviver e viver de modo satisfatrio. Leyens afirma que a categorizao d-nos
acesso a um mundo mais simples, mais previsvel e susceptvel de ser explicado, e
portanto controlado (1985, p.11). Os processos de categorizao permitem, deste
modo, interpretar o mundo que nos rodeia a partir de sinais e impresses,
quantitativamente reduzidos, que confirmariam ou no a presena de um facto ou
situao, previamente modelizada, permitindo de igual modo analisar e avaliar o valor
do objecto que percebido de forma auto-referente41. Estes modelos ingnuos do
mundo que nos rodeia, resultam de aprendizagem e de experincia pessoal, e
constituem-se como reguladores e mediadores dos nossos processos cognitivos. Neste
sentido, Barttlet sugere que a nossa ateno regulada pelos esquemas que de forma
inconsciente ou consciente, utilizamos para perceber o que nos rodeia. A informao
que procuramos , neste quadro, apenas aquela que permitiria responder a perguntaschave do esquema em utilizao, num dado momento, e no toda a informao relevante
para o estabelecimento de uma avaliao cientfica e racional.
Os processos de categorizao so utilizados na comparao e busca de validao
social, para o papel e valor dos indivduos nos contextos em que se inserem: grupos e
organizaes sociais. Este modo de comportamento conduz a formas imperfeitas de
avaliao, de inferncia e de deciso.
Mas que processos so estes ?
scripts - sequncias de aces correctas de comportamentos em situaes sociais; por
exemplo, como tomar uma refeio num restaurante, ou como se comportar na
pera. Suponha o leitor que um dia, porque est atrasado comea a correr e, ao virar
uma esquina, choca com outra pessoa que trazia um pacote de papis que se

41

Em que medida que presumimos que o objecto (pessoa, situao, acontecimento) nos

afecta positiva ou negativamente. Se o leitor no se interessa pela questo da origem da vida,


provavelmente no chegar a ler hoje no jornal a notcia da pgina 38 onde se afirma que...

101

espalham pelo cho. O script adequado a esta situao, aconselha-o a apresentar as


desculpas ao mesmo tempo que, com embarao, tenta apanhar os papis do cho
desejando que o infeliz proprietrio consiga repor a sua ordem.42
esteretipos e etiquetas imagens reducionistas de classes sociais ou profissionais,
que implicam implicitamente juzos de valor parciais. Todos conhecemos a
importncia que estas imagens possuem. Infelizmente muito do que se debate na
nossa comunicao social e na de outros pases, no ultrapassa este nvel de
categorizao. Quando o autor escreve estas linhas, est a decorrer o dcimo
primeiro dia do cativeiro de refns na embaixada do Japo em Lima, Peru. Um artigo
de opinio de Mario Vargas Llosa, num jornal, discute a etiqueta que a imprensa
mundial aps aos raptores, a de guerrilheiros, e ope-lhe a etiqueta de terroristas. O
valor implcito destas palavras, implica que a aceitao de uma ou de outra
condiciona as inferncias e julgamentos posteriores.
atribuio causal, que conduz quilo que os psiclogos sociais, como Leyens,
denominam de erro fundamental a tendncia para perceber e atribuir a causa dos
comportamentos dos outros a disposies internas, mesmo quando em presena de
forte evidncia da determinao social ou situacional desses comportamentos, ou a
ocorrncia do erro irrevogvel a imputao de disposies pessoais ao
comportamento socialmente desejvel dos membros de um grupo a que se pertence
ou pretende pertencer, e ao comportamento socialmente indesejvel dos membros do
grupo que se rejeita, bem como a atribuio de factores situacionais a
comportamentos incorrectos de membros do grupo de pertena, ou correctos por
parte dos membros do grupo que se rejeita. Em particular nos Estados Unidos, estes
conceitos tm servido para demonstrar que a Justia est muito longe de ser cega e
de possuir uma balana bem aferida.

42

Imagine que a pessoa com quem chocou se levanta e olhando-o lhe diz, calmamente, que

so exactamente 14 horas e 20 minutos, quando na realidade so 16 horas e 5 minutos, pega


nos papis e parte. O comportamento desta pessoa violaria o script destas situaes, pelo que
o leitor ficaria num estado de confuso. Quase todas as situaes caricatas do tipo
apanhados

so

violaes

dos

scripts

(subconscientemente) apreendidos.

102

socialmente

aceites

tacitamente

Tversky e Kahneman (1982) demonstraram que as consequncias destes modos de


processamento de informao, so a criao dos esquemas heursticos que utilizamos
para analisar e resolver problemas, e que conduzem aos seguintes erros:
Representatividade inferncias e juzos feitos sem considerar a frequncia anterior
de acontecimentos, o tamanho da amostra, a aleatoriedade dos processos, a
previsibilidade dos eventos, o carcter ilusrio dos padres estabelecidos a partir do
valor modal e os fenmenos de regresso em torno da mdia. Por exemplo, se
descrevermos algum como sendo muito extrovertido, falador, possuidor de uma
excelente retrica, capaz de regatear o preo de uma imperial, extremamente
preocupado com o seu aspecto exterior, e depois perguntarmos se acham que a
pessoa em questo um vendedor, um bibliotecrio, um contabilista, um piloto ou
um jogador de hquei, uma larga maioria das pessoas inclina-se para a descrio
corresponder de um vendedor, porque se aproxima com o que vulgarmente se
assume ser um vendedor. Se nos pedirem para prever o valor futuro de uma aco de
uma empresa muito conhecida e de uma outra empresa pouco conhecida,
tendencialmente avaliamos a primeira de forma positiva e a segunda de forma neutra.
Disponibilidade inferncias e juzos realizados sob efeito da salincia cognitiva de
imagens e exemplos prximos e semelhantes aos da situao. Esta inferncia feita
sem considerar os enviesamentos provocados pela maior familiaridade de
acontecimentos recentes ou mais salientes, pela procura de contextos anlogos, pela
capacidade de imaginar contingncias possveis e pelo efeito da correlao ilusria
entre duas classes de acontecimentos. Por exemplo, se questionarmos pessoas sobre a
probabilidade de incndios em habitaes, obtemos resultados muito afastados em
grupos de pessoas que j testemunharam uma catstrofe ou em grupos de pessoas
que nunca presenciaram um evento desta natureza.
Imagine que um vendedor de seguros lhe prope um seguro contra incndios dizendo o
seguinte:

esta aplice cobre todo e qualquer risco de incndio


e
esta aplice no cobre riscos de inundao

103

Imagine adicionalmente, que a abordagem ocorre na zona baixa de Santarm no


Inverno, ou que ocorre em Viseu no ms de Agosto.
Ajustamento e ancoragem as pessoas produzem estimativas comeando por um
valor inicial, que posteriormente ajustado. Esta estimativa feita sem que as
pessoas se apercebam, ou mesmo reconheam, que so afectadas pelo efeito de
ancoragem num valor que pode fazer parte da moldura do problema e que
verdadeiramente irrelevante para a sua soluo, ou que sobrestimam eventos que
ocorrem com algum grau de associao, subestimam eventos que ocorrem de forma
disjuntiva, ou que possuem a tendncia para sobreavaliar as suas capacidades de
previso, reduzindo artificialmente a incerteza presente num problema. Por exemplo,
se pedirmos uma estimativa da probabilidade de sucesso do desenvolvimento de um
novo produto que depende da conjugao de vrios eventos, o valor fornecido tende
a ser elevado se as probabilidades de cada um dos eventos independentes for elevada;
aparentemente as pessoas no consideram que a probabilidade conjunta de eventos
independentes menor do que a mdia dessas percentagens. Inversamente, em
avarias de reactores nucleares, observou-se que, dadas as pequenas probabilidades de
que componentes individuais pudessem avariar, se subestimou a probabilidade de
paragens globais pela falha de um nico componente.
Mais recentemente, Damsio (1994) veio questionar, de forma radical, o problema da
deciso racional, sugerindo que as leses cerebrais que conduzem ausncia de
emoes implicam que as pessoas no sejam capazes de produzir escolhas conscientes,
nem consigam perceber as implicaes futuras das suas decises presentes. Ora, estas
leses tornam estas pessoas incapazes de perceber a noo de valor actualizado lquido.
Um pequeno detalhe para os racionalistas resolverem...!
Nas formulaes propostas por outros investigadores, como Eric Miller(1993) ou
Stephen Fineman (1993a, 1993b), so introduzidos factores emocionais nas arenas
organizacionais, sugerindo que para alm das limitaes cognitivas e do modo enviesado
como os seres humanos procuram ultrapassar essas limitaes, os processos de tomada
de deciso, so tambm afectados, quer a nvel individual quer a nvel grupal, pela
presena de factores de ordem emocional. Esses factores contribuem para um
distanciamento ainda maior da realidade em relao ao modelo do homem econmico
descrito por Edwards (1954).

104

6.3 Poderemos vir a ser decisores racionais?


Podero o treino, a educao, a deciso em grupo ou o somatrio de vrias decises
individuais anular o efeito das limitaes individuais, fazendo de ns decisores mais
racionais ?
Mesmo sujeitos a programas de aprendizagem em duplo-ciclo43 no parece possvel
tornar o decisor imune ao valor poltico da situao, para si prprio, em termos da sua
auto-imagem, auto-estima, das suas expectativas e interesses pessoais (Argyris, 1991,
1994). Dodd-McCue et al. (1989) afirmam que, desde que se limite a possibilidade de se
descer da esfera da racionalidade econmica para a esfera da auto-estima das pessoas,
isto , se se tornar clara a distino entre o decisor e a causalidade presente nas
consequncias das decises que aquele tomou, no se confundindo a pessoa com os
resultados das suas decises, ser possvel promover a utilizao de mtodos racionais.
Existem, contudo, alguns problemas nesta prescrio. Um primeiro, ser que s atravs
de avaliaes e arbitragens supra-ordenadas poderamos distanciar-nos o suficiente da
situao para distinguir o decisor da sua deciso, o que coloca um problema prtico de
disponibilidade de juzes independentes. A segunda consiste, de novo, no problema da
natureza humana dos referidos juzes.
Como referiram Latour e Woolgar (1986), at os cientistas escolhem as reas de
investigao e contratos com laboratrios que, na sua percepo, lhes proporcionem
maior capital de credibilidade social e de perspectivas de carreira. Alis, a obra de
Latour e Woolgar fornece inmeros exemplos ilustrativos dos enviesamentos de
avaliao e de juzo descritos anteriormente. Esses exemplos ilustram, sobretudo, o
contexto social da validao da cincia, por oposio ao valor relativizado das
proposies de Popper (1959), quanto forma de demonstrao e aceitao das
descobertas e factos cientficos44.

43

Quando as pessoas so treinadas para resolverem problemas utilizando vrios paradigmas

conflituais.
44

O leitor deve estar recordado da recente polmica das vacas loucas. H algum tempo, e

para contrariar algum pnico que se instalava, recorreu-se a cientistas que comunicao
social contaram uma meia verdade. Afirmavam que a cincia no tinha at ento estabelecido

105

E se nos aventurarmos nos domnios das emoes, frequentemente expulsas da rea


organizacional, como demonstrado por Fineman (1993a, p.217) e questionarmos como
que, por exemplo, a ansiedade, a suspeio, o amor e o dio, levam a tomadas de
deciso atravs de vrios caminhos em direco a resultados particulares ?. Podemos
obter como resposta, o exemplo da exploso da nave espacial Challenger como um caso
em que, para os decisores, o stress de se confrontarem com as realidades tcnicas e
polticas do lanamento, foi simplesmente demasiado grande, ocorrendo ento um
processo de f (wishful thinking), que obscureceu os sinais de aviso de que os
mecanismos de selagem da nave poderiam ceder (p.217).
Evidncias deste tipo de comportamentos, encontrados por Latour e Woolgar em
cientistas, por Finemam em gestores, por Tversky e Kahneman (1979) em estudantes
universitrios e ainda em decisores qualificados e profissionais (Tversky & Kahneman,
1981), colocam dvidas razoveis quanto validade das investigaes (mtodos e
resultados) advogadas por autores como Ansoff e McDonnell (1990), para demonstrar
a superioridade pragmtica dos processos formais de deciso sobre os mtodos no
estruturados, intuitivos e auto-referentes.
Eric Miller (1993) descreve processos grupais que ocorrem no dia-a-dia nas
organizaes, em termos de fenmenos de horda, atravs dos quais os grupos podem
percorrer trs caminhos potenciais: (1) a identificao de um inimigo externo do qual o
grupo deve fugir ou que deve atacar, (2) a expectativa de ser protegido por um lder
omnipotente e visionrio, ou (3) a iluso de que, no futuro, surgir a desejada soluo
necessria. Miller, um membro destacado do Tavistock Institute, refere um episdio
que aconteceu no seio do Instituto (1993, p.103): existia uma crise, e uma reunio de
emergncia foi convocada. Comeou-se a procurar alternativas de aco, e todas elas
pareciam penosas. At que um membro ancio e muito respeitado descreveu
eloquentemente e com profundidade a sua viso sobre o destino onde necessitaramos
chegar. Samos, sentindo-nos muito mais contentes. Somente mais tarde nos ocorreu

uma relao de causa e efeito entre a doena nos bovinos e os casos que comeavam a
acontecer em seres humanos. Passando em claro o detalhe de que impossvel estabelecer
uma relao que ainda ningum tinha procurado estudar!

106

que a crise permanecia por resolver. A assuno bsica da fuga tinha-nos engolido a
todos.
Stacey (1995) afirma que os comportamentos humanos, no quadro das organizaes
(famlias, empresas, etc.), so caracterizados pela presena de dinmicas recursivas com
feedback no-linear: cada aco que qualquer membro de uma organizao executa,
retro-alimenta afectando a aco seguinte que esse membro executa (...) esta
retroalimentao no-linear no sentido em que uma causa pode ter mais que um efeito,
os efeitos no so proporcionais, e o comportamento do todo: individual, grupal, ou
organizacional constitui mais do que a soma dos comportamentos dos seus
componentes.
A causalidade ser circular, tornando-se difcil, seno mesmo impossvel perceber o que
causa o qu. Neste sentido, os comportamentos dos indivduos e dos grupos tanto
podem gerar resultados inesperados e no intencionais, como entrar em dinmicas de
escalada (ciclos viciosos) ou ainda ancorar em vises redutoras e estveis do mundo,
que conduzem a repertrios comportamentais limitados e acriticamente repetitivos.
Gregersen e Sailer (1993) sustentam que as empresas evidenciam a existncia de
comportamentos de tipo catico. Sugerem que, por exemplo, quando se liquidam linhas
de produtos, quando se procede a restruturaes do tipo curas de emagrecimento
(downsizing) ou quando os lderes so substitudos, so visveis nas organizaes
comportamentos irregulares, descontnuos, de carcter amplificativo, distintos dos
comportamentos normais: estveis, repetitivos e incrementais.
Stacey (1996) sugere que estes comportamentos parecem implicar a presena de
atractores poderosos que dificultam a mudana e podem conduzir paralisia decisional e
operativa e consequente morte da organizao. Manfred Kets de Vries e Danny Miller
(1984) estabeleceram uma tipologia de arqutipos comportamentais negativos com
particular relevncia para os lderes, que conduzem de igual modo a situaes muito
difceis de ultrapassar e que condicionam os processos decisionais criando trajectrias
extremamente enviesadas. Efeitos de presso para a conformao norma, e de
evitamento de conflitos internos, provocam a polarizao de atitudes e juzos, levando
segundo Fraser (1978) e Tajfel (1982) a que as concluses do grupo amplifiquem as
atitudes iniciais dos seus membros, em relao a objectos ou indivduos externos ao

107

grupo, ao mesmo tempo que, afirma Janis (1991), conduzem a uma certa benevolncia
na avaliao dos seus pares e lderes. Estes investigadores concluem negativamente em
relao possibilidade de as decises em grupo eliminarem os enviesamentos descritos
anteriormente ao nvel individual.
Os processos de categorizao parecem ser de facto fractais, isto , os processos a nvel
individual, parecem ser da mesma natureza daqueles que se estabelecem nos grupos.
Mais ainda, a estabilizao de um esquema, um mapa cognitivo, uma viso do mundo
para um grupo, pode no implicar a relao fsica de proximidade como decorre das
experincias de Tavistock ou dos pequenos grupos estudados por Tajfel ou Janis.45
A nvel de comunidades de prtica, como assinalado por Tsoukas (1996), parecem
emergir paradigmas (esquemas mentais) comuns, independentes de relaes de
comunicao verbal e presena fsica. O trao de unio destas comunidades, como de
quiasquer outras, a linguagem que falam. Isto , o conhecimento que possuem. Neste
sentido poderemos considerar aquilo que Dosi (1988) argumenta constituir um
paradigma tecnolgico46, ou o que Kuhn (1971) define como paradigma cientfico,
como categorizaes cujo papel semelhante ao que temos vindo a descrever. No
passam de categorias periodicamente sujeitas a contestao, e que nestes perodos so
defendidas pelos seus utilizadores, tal qual faz o homem da rua quando as suas vises
do mundo so questionadas, no pelo seu valor enquanto explicaes objectivas do
mundo, mas como factores estruturantes da sua coeso e identidade. A questo, de
novo, que no existem verdades intemporais e absolutas; o que interessa saber se a

45

O leitor j reparou como no jovens este fenmeno particularmente observvel ? Grupos

mais

ou

menos

fechados

como

os

surfistas

ou

os bikers

falam

linguagens

incompreensveis para quase toda a sociedade; no entanto o calo apropriado para dialogar
no seio destas comunidades internacional.
46

O significado tcnico da palavra prensa partilhado pelos estampadores de todo o

mundo, mas a palavra possui outro significado para as pessoas cujo negcio reciclagem de
alumnio.

108

verdade de agora nos continua a possibilitar aces adequadas sobre o nvel material e
energtico que perpetuem a sobrevivncia e a integridade do sistema47.
At agora falamos de decises individuais ou de grupo, como decises nicas. Mas o
que acontece com o produto das decises que as pessoas tomam de forma
independente?
O produto agregado dos comportamentos enviesados a nvel econmico pode gerar
padres amplificativos. Este comportamento geral de reinterpretao enviesada
(linearizao) da complexidade informacional presente no meio envolvente, com o
objectivo de reduzir o nvel de incerteza que a caracteriza, provoca, ao nvel do produto
agregado dos comportamentos individuais, o surgimento de padres estveis que
promovem a cristalizao de solues no ptimas, no sentido econmico do termo.
Um analista dos mercados de capitais, Edgar Peters (1991), argumenta que os
investidores no reagem de forma linear informao proveniente dos mercados de
capitais. Aps variadas anlises ao comportamento de ndices de diversos mercados de
aces, de capitais, e de commodities dos EUA, entre 1950 e 1980, concluiu que as
distribuies fractais permitem descrever melhor os comportamentos agregados do que
as distribuies normais, postuladas pela Hiptese do Mercado Eficiente. Este autor
reclama a existncia de padres de auto-similaridade naquelas distribuies,
independentemente dos valores escalares do tempo. Isto , considerados incrementos
diferentes de unidades de tempo (horas, dias, semanas, meses, anos) as funes de
densidade de probabilidade mantm as mesmas caractersticas estatsticas. O que implica
que existir um modo de interpretao da informao que no reflecte de forma
objectiva o que se passa no mercado. Parece que o que se pode observar ao nvel do
mercado, antes reflecte uma espcie de ritmo ultradiano dos investidores48, e no o que

47

Este o problema da verdade em filosofia. Se os esquemas que utilizamos no so

rigorosos, mas se nos permitem um nvel adequado de aco, ento porque devemos utilizar
outros?
48

Os seres humanos possuem ciclos biolgicos rtmicos quasi-peridicos, como o ciclo de

batimento cardaco, o ciclo circadiano (ciclo dirio de viglia e de sono), e ciclos ultradianos
que estaro aparentemente ligados a funes superiores do crebro mas dependentes das
reaces fisiolgicas do corpo aos nossos estados de tenso e ansiedade (vide Rossi, 1996).

109

se passa realmente no seu contexto decisional. Peters, sugere que alguns modelos
provenientes da rea da cincia da complexidade, como os modelos da autoorganizao podero, a prazo, fornecer instrumentos de anlise poderosos e com maior
poder preditivo para o comportamento dos mercados de capitais.
O bilogo Stephen Jay Gould (1988) e o economista Brian Arthur (1988b) debatem o
efeito cumulativo e amplificativo destes comportamentos individuais que advm da
presena de mecanismos de feedback positivo no meio. Recorrem s histrias do
desenvolvimento das trajectrias de difuso de algumas tecnologias e de produtos a elas
associados, que competiram com outras que se configuravam como alternativas
possveis ou mesmo superiores, na resoluo do mesmo problema ou da mesma
necessidade. Nas suas descries destes processos coexistem volies, acasos,
constrangimentos do meio, que promoveram a presena de um processo de autoorganizao no atribuvel ao controlo de nenhum dos agentes presentes, os quais,
medida que o processo se desenrola, possuem apenas uma viso muito limitada e
topologicamente contextualizada. Um dos exemplos, a constituio de um padro o
teclado QWERTY descrito por Gould (1988). Apesar de inferior a alguns outros
seus concorrentes, que eram mais lgicos no sentido de mais ergonmicos, permitindo
melhores desempenhos, o teclado QWERTY, tornou-se dominante e posteriormente
universal. Gould afirma que, atravs de uma sucesso eventos, alguns dos quais de
carcter acidental e outros que no tinham como objectivo as consequncias que vieram
a produzir, se estabeleceram interaces complexas, que conduziram difuso e
predominncia de uma soluo no ptima. O mercado acabou, deste modo, por
seleccionar e promover uma soluo inferior. Soluo que se constituiu como standard,
um padro que passou a ser compulsivo para todas as empresas que pretendessem
competir no mercado das mquinas de escrever.
Utterback (1994) descreve este processo de modo semelhante, avanando-o como um
exemplo ilustrativo do que designa por emergncia de um design (configurao)
dominante. Stacey (1991,1993) denomina este tipo de fenmeno, por ciclos virtuosos,
que ocorrem devido amplificao de uma srie de pequenas aces e escolhas,
produzidas por agentes de modo independente e sem que estejam totalmente informados
e conscientes do sentido e natureza das escolhas produzidas anteriormente pelos demais
actores. Cada escolha ou deciso individual, refora o sentido de decises anteriores de

110

modo no intencional, conduzindo a uma forma de auto-organizao do sistema, que


finalmente se fecha, produzindo um lock-in, como afirmado por Arthur (1988a). Outro
exemplo deste processo de circularidade auto-reforada, que conduz ancoragem ou
emergncia de um design dominante, foi, segundo Arthur (1988b), o da competio que
envolveu a tecnologia de vdeo VHS versus a sua concorrente BetaMax. Apesar de esta
ltima ser tecnicamente superior, foi progressivamente eliminada do mercado, at ser
abandonada. Arthur salienta a analogia com as teorias da complexidade aplicadas aos
sistemas naturais, no sentido de afirmar que, tambm nestes processos, visvel a
sensibilidade s condies iniciais.
Pequenas vantagens adquiridas no incio do processo, aparentemente insignificantes e
mesmo no percebidas enquanto tal, por via do efeito amplificador do feedback positivo
presente no meio, tornam-se vantagens competitivas substanciais que configuram,
progressivamente, posies de predominncia no procuradas de forma planeada e
intencional.
Porter (1985, p.192) no entanto, afirma que: Os pioneiros dos formatos VHS e Beta
nos videogravadores licenciaram de modo amplo as suas tecnologias, por forma a
promover a padronizao. Mas ento, se todos os pioneiros utilizaram as mesmas
variveis de posicionamento, e da mesma forma, por que razo s alguns foram bem
sucedidos ? Afinal o que que discrimina os vencedores dos derrotados ? Porter no
fornece nenhuma explicao. A questo resolvida, normalmente, por via do argumento
da superior competncia dos gestores do processo vencedor. Seria aceitvel, como
argumento, ainda que de difcil demonstrao. S que os vencedores de hoje so
normalmente os derrotados de ontem ou de amanh (Peters, 1985, Miller, 1990). Dado
que segundo os modelos actuais provenientes das escolas de gesto, se considera que
existe aprendizagem e curvas de experincia, esta situao torna-se um paradoxo no
resolvido. No se explica como que empresas que tiveram sucesso na consumao
de um processo deste tipo, tm, partida, as mesmas hipteses de sucesso que outros
concorrentes sem aquela experincia, sempre que enfrentam uma situao nova.

6.4. Consequncias polticas interldio econmico

111

Apesar de tudo, at agora, no domnio dos sistemas econmico nacionais e ao nvel da


actividade governativa, em particular enquanto as economias nacionais foram
relativamente fechadas, as aces foram executadas com base no paradigma do
equilbrio e manifestaram um nvel de adequao satisfatrio. Talvez sem a pureza da
auto-regulao pela mo invisvel que Adam Smith e os mais ferozes liberais postularam,
mas atravs da interveno da Poltica Econmica como mecanismo de regulao (ou de
persuaso) supra-ordenado. Aplicou-se com algum sucesso o paradigma ciberntico e a
sua premissa do feedback negativo. Em perodos de relativa estabilidade pode-se aplicar
a chamada da lei dos grandes nmeros, que presume que os comportamentos tendem
para a mdia49. E, de facto, as polticas econmicas e fiscais, como a da colecta mnima,
dos incentivos poupana, etc. provocam um comportamento mais ou menos unitrio
por parte dos contribuintes e dos consumidores. Resta saber se esse comportamento
unitrio vai no sentido desejado e perseguido por quem promulgou as medidas...
Os fenmenos descritos no ponto anterior, de comportamentos atribuveis presena de
feedback positivo foram, de modo geral, desvalorizados e remetidos para as franjas da
distribuio normal. Assim permanecem pacificamente irresolveis os problemas das
crises e das quebras bolsistas, em que os comportamentos de escalada so
convenientemente atribudos ao pnico e a outros fenmenos do campo da psicologia
que, como se sabe, no fazem parte da economia50. Actualmente, em face da
mundializao, parece existir um sentido genrico de resoluo das questes atravs do
recurso ao reenquadramento de ordem superior em meta-sistemas, aplicando-se o
teorema de Gdel. Se os fenmenos so transnacionais, ento criem-se governos
regionais; a prazo, um governo mundial, pelo menos em termos de poltica econmica,
no parece fora de questo. A miragem do equilbrio ser levada s ltimas
consequncias. Isto apesar da persistncia do problema do desemprego, da exploso de

49

A mdia a maior amiga dos polticos. De tal forma que um parlamentar ingls questionou

uma vez o primeiro-ministro perguntando-lhe se sabia que na Gr-Bretanha aproximadamente


metade dos alunos possuam capacidades de leitura abaixo da mdia, e se ele sabia que
diabo pensava fazer para alterar a situao?
50

O psiclogo e matemtico Herbert Simon, foi prmio Nobel da economia em 1977. Pois,

apesar do galardo, convida-se o leitor a procurar nos manuais de economia uma referncia
ao seu trabalho!

112

especializaes e profisses, do papel cada vez mais subversor da cincia e da


tecnologia, da exploso da oferta de produtos e do enquadramento de marketing desta
oferta que faz dos produtos bens no fsicos e imateriais relevando os aspectos
intangveis e perceptivos, fornecerem amplos motivos de perplexidade aos crentes da
regulao e do controlo atravs de modelos econmicos homeostticos. Como se ver
no captulo seguinte, noutro paradoxo, medida que no mundo a diversidade aumenta e
se torna incontrolvel, ns pretendemos criar uma moeda nica.
Pretendemos calcular o cash flow da explorao turstica de Saturno, quando
aparentemente, os trabalhos a mais na construo de uma ponte sobre um ribeiro com
10 metros de largura ultrapassam o valor inicial do oramento!
6.5. O beco sem sada da necessidade de homens e mulheres perfeitos.
A linha tradicional das teorias clssicas de organizao e de gesto das Business
Schools, apesar de todo o esforo para a introduo de clareza na definio de tarefas,
no sublinhar da linearidade impessoal dos processos e de programao de actividades,
e da tnica na formalizao dos comportamentos desejados, parece no ter conseguido
resolver questes como a dos efeitos das actividades polticas, ou das expectativas e das
emoes das pessoas em relao a si mesmas, ao seu trabalho e ao ambiente em que este
decorre, aos outros actores presentes, e ao contexto social exterior. E, em lugar de uma
reflexo sobre o porqu desta dificuldade recorrente, tem-se optado pela desvalorizao
da questo, remetendo-a para a classe algo desprezvel da politiquice, ou propondo
que em face deste problema, os lderes devem promover culturas fortes ou desenvolver
vises do futuro que desencadeiem mecanismos afiliativos emocionais. Isto , se a
formalizao racionalista no funciona, resolva-se com a f.
A questo de saber se poderemos conduzir os indivduos a melhorar os seus
desempenhos decisionais por forma a que os seus esquemas, modelos ou mapas mentais
sejam o reflexo objectivo da realidade, est longe de suscitar consensos. Ser possvel,
de modo automtico, aprender em duplo-ciclo, revendo os esquemas e categorizaes
quando e sempre que estas se revelem incongruentes ou inadequadas?
Aparentemente, a nica razo para alterar um esquema mental ser o facto, percebido
pelo indivduo, de que as aces que produz, guiadas a partir da utilizao desse modelo

113

mental, no lhe asseguram um nvel adequado de ajustamento ao meio, colocando em


risco a sua sobrevivncia (num sentido muito lato).
Mesmo que se perceba a inadequao entre as aces e os seus efeitos, parece no
existir um mecanismo automtico de regulao que permita detectar e corrigir estas
incongruncias. Na realidade, quer pelas nossas limitaes cognitivas, quer pelo modo
auto-referente como nos relacionamos com o meio, todos utilizamos processos
enviesados, trajectrias de aprendizagem que condicionam a prpria formulao das
questes a que pretendemos responder51.
Isto , procuramos no stio onde sabemos que encontraremos. Ainda que a descoberta
mais no seja que a reafirmao da dvida de se no deveramos ter procurado noutro
local.
O facto que, apesar destas limitaes, atravs do mtuo ajustamento entre as nossas
diferentes construes da realidade e os nossos interesses pessoais, temos conseguido
sobreviver e progredir.
Para que o ser humano pudesse ser fundamentalmente um decisor organizacional
racional, perto do modelo do homem econmico um gestor teria de ser neutro em
relao aos processos de categorizao, em relao ao valor da situao e aos seus
interesses, no-emocional, no necessitar de se reconfirmar, ou de manter a sua
positividade e auto-estima. Teria de ser uma mquina sem contexto social, sem histria,
sem aprendizagem, sem desejos.

51

Para ver alguns exemplos ilustrativos deste problema, ver Fonseca e Caraa (1996).

114

Captulo Sete
O Paradoxo da Gesto (II):
A Necessidade de Certezas num Mundo Imprevisvel

115

Mas se as coisas se passam segundo o argumento exposto, ento porque que o


planeamento parece uma ideia bvia e sensata? Porque que Parmnides venceu ?
Poder acontecer que, conforme Mintzberg (1994, p.235) ironicamente afirma: o
paradoxo fundamental no comportamento humano consiste no facto de quanto mais
imprevisvel o mundo se torna, mais procuramos basear-nos em previses e predies
para determinar o que devemos fazer. certo que embora as previses possam ser e
sero infiveis [uma vez que o futuro se prev apenas extrapolando o passado, sendo
contudo razoavelmente certo que o futuro ser diferente], o futuro ser sempre incerto.
Nenhum planeamento possvel sem previso e estimao da incerteza (p.234).
A construo de um mundo que necessitamos estvel e previsvel leva-nos a
experimentar, ento, um novo paradoxo: o de presumir o futuro como mera extenso do
passado. Apesar de aceitarmos e sabermos que o futuro fundamentalmente incerto e
que nos reserva muitas surpresas, procuramos programar aquilo que faremos daqui a
alguns anos. Aparentemente, experimentamos muita ansiedade com o facto de no
podermos controlar aquilo que desconhecemos. Preferimos, em geral, a iluso
confortvel de que de facto podemos antecipar o que h-de vir.
A complexidade e a imprevisibilidade so, deste modo, caractersticas da nossa
existncia, com as quais temos muita dificuldade em lidar52. No entanto, existem
evidncias de que as organizaes humanas so sistemas de tipo complexo. Kaufman
(1995) define um sistema adaptativo complexo como uma unidade organizacional que
pretende preservar a sua identidade e integridade e que, por imperativos de
sobrevivncia, forado a interpretar uma quantidade de informao superior que
possui condies para processar, dada a variedade e quantidade de informao presente
no seu meio envolvente. Para este efeito desenvolve mecanismos de categorizao que
permitem simplificar a busca de informao, o seu processamento e as inferncias que
sustentam as suas aces subsequentes. No entanto, e como vimos, este procedimento
heurstico e no cientfico. Este processo de compressibilidade da informao no
garante que as categorias extradas das observaes sejam anlises ou descries

52

Para uma discusso mais terica dos problemas tratados neste captulo, ver Fonseca

(1997).

116

correctas da realidade. Mais, no garante que em face de um contexto rigorosamente


idntico e utilizando os mesmos mecanismos associativos, as categorias construdas, a
ttulo de exemplo, por duas pessoas diferentes, sejam idnticas. Porque o ponto de
partida de cada uma (a conhecida sensibilidade s condies iniciais) necessariamente
diferente. Cada uma possuir uma histria e uma trajectria de aprendizagem
diferentes.53
No se trata aqui do problema muito debatido de que uma teoria uma forma de ver o
mundo porque ao extrair da realidade uma proposio deixa escapar pelo menos igual
quantidade de informao a qual dar origem a outra hiptese explicativa sobre o modo
como funciona o mundo.
As categorias obtidas a partir dos resultados que as nossas aces (e as de outras
pessoas) so-no enquanto guias de aco para formas de utilizao dos fluxos
energticos e materiais que assegurem a sobrevivncia, implicam um contedo
pragmtico ligado s operaes sobre a realidade material objectiva. As categorias
estabelecidas sero validadas na prtica quotidiana e enquanto assegurarem ao seu
recipiente e utilizador um nvel razovel de sucesso na sua lide quotidiana.
Estes mecanismos de interpretao e condensao, daquilo que se passa no meio e dos
resultados das interaces do sistema com o meio, so histricos. A sua trajectria
configura a aprendizagem do sistema (indivduo, grupo, organizao). Uma vez
identificada uma causalidade, um padro, este amplia o repertrio de conhecimento que
o sistema j possui, mas condiciona de igual modo a busca de futuras causalidades. Este
procedimento fornece-nos uma instrumentalidade sobre o meio, consiste num processo
de mediao que reduz a complexidade presente no meio a um conjunto de regras

53

Uma experincia famosa na psicologia social conduz mesmo a uma concluso

preocupante. contada a uma pessoa uma histria passada no metro de Nova Iorque, na qual
um cidado de raa branca importuna um cidado de cor. pedido pessoa que conte a
histria a outra pessoa. E a esta solicitado que a conte a outra, e assim sucessivamente. A
verso final normalizada pelo esteretipo racista dominante. Um preto esfaqueou um
branco no metro!

117

lineares que permitem operar sobre a realidade objectiva e procurar garantir a


sobrevivncia. Construmos, deste modo, um mundo estvel e contnuo.
A dinmica da empresa, da sua relao com o meio possui um carcter recursivo e
regular. Ela compra matrias, transforma-as, vende produtos, cobra o dinheiro, paga
salrios e de novo compra matrias.... Mas, ser que cada ciclo rigorosamente igual ao
que o precedeu e igual ao prximo? O que novidade a constatao de que,
aparentemente, esta recorrncia no-linear (quasi-peridica): os padres repetem-se
mas os valores precisos das iteraes so incertos54. Sendo estas relaes no-lineares e
o seu valor exacto imprevisvel, apenas podemos conhecer padres qualitativos. Ser,
ento, que os sistemas cognoscentes sero incapazes de suster a ansiedade que resulta
da percepo da sua incapacidade de controlar e programar a sua prpria evoluo? E
que por isso linearizamos (tornamos regulares) e normalizamos artificialmente as
coisas que se passam em nosso redor?
Maturana e Varela (1987), dois reputados bilogos chilenos que partilham as posies
dos construtivistas radicais, afirmam que o sistema55 constri a realidade exterior de
que necessita, como extenso de si prprio, para manter a sua coeso interna e a sua
identidade.
Ser que, apesar da existncia de uma realidade objectiva, ou como afirma Watzlawick
(1984), de uma realidade de primeira ordem, que implica a necessidade de se
presumirem as relaes sistmicas como abertas e no-lineares, os sistemas humanos
operam de modo auto-referente, criando uma estabilidade artificial entre si e o seu meio,
comportando-se como se fossem, de facto, sistemas fechados ?

54

Sabe que afinal o regime de batimento cardaco no absolutamente regular ? E que, se o

for, isso significa que est doente? O seu batimento cardaco quasi-peridico, cclico sem
dvida, mas os ciclos nunca so exactamente iguais! Se o leitor j ouviu falar de caos, saiba
que isto que do ponto de vista cientifico quer dizer caos.
55

Quer dizer voc leitor, o grupo de pessoas da sua empresa, o conjunto dos reparadores de

fotocopiadoras que constituem uma comunidade de prtica, o grupo de doentes apoiantes de


um clube de futebol, uma etnia, etc.

118

Maturana e Varela (1980) ao colocarem a hiptese de este processamento ser autoreferente, isto , de a realidade ser construda56 como extenso do eu do sistema (os
eventos que se passam no meio so aferidos pelo seu valor e impacto em relao ao
prprio), esto prximos das posies provenientes da psicologia social (e.g. Sousa
1988) que colocam a hiptese de os juzos produzidos sobre a realidade serem
motivados por uma busca da reafirmao da positividade do eu. O que quer dizer que
avaliamos a informao, os eventos, as outras pessoas, com que somos confrontados na
vida corrente, na medida em que estes nos permitam reafirmar as nossas convices,
crenas, categorias e esquemas mentais, que regulam o comportamento observvel de
actividade sobre o nvel material e energtico.
Os mecanismos de fechamento cognitivo de que falam os psiclogos, que conduzem a
cada vez mais certezas e crenas estveis e recusa de perceber o que incongruente
com os nossos mapas e esquemas cognitivos, resultariam deste modo como verdadeiros
reguladores: da (a) necessidade de reduzir a incerteza e a complexidade presentes no
meio, mas (b) de igual modo, da necessidade de preservar a positividade da autoimagem e da integridade do eu, introduzindo estabilidade onde ela verdadeiramente
no existe, conduzindo deste modo a que o sistema opere num regime fechado, tal como
sustentado por Maturana e Varela.
Este paradoxo entre a viso do mundo como fechado, contnuo, linear, estvel e
ordenado, e a realidade objectiva que mutvel, catica, discreta e imprevisvel,
conduz ao problema da possibilidade da sobrevivncia e da adaptao.
Como podem as empresas, atradas por uma segurana irreal mas confortvel, executar
as aces necessrias para promover a sua adaptao?
Pela expresso da sua inteno e livre vontade, de acordo com os tericos mais radicais
do planeamento, tendo em conta o estudo prvio, sistemtico e cientfico dos contextos
57. Ou pela pragmtica, mas incerta, tentativa contnua de, em tempo-real, questionar os

56

Mentalmente.

57

Diz a lenda que uma vez na NASA se colocou o problema de saber como poderiam os

astronautas tirar notas sobre as experincia cientficas se, na ausncia de gravidade, a tinta
das canetas no caa ? Bom, reunidas vrias competncias e planeado um super-projecto,

119

modelos e mapas mentais de explicao do mundo que utilizamos, em face da novidade


constante e imprevisvel, de acordo com os tericos da complexidade. At porque,
mesmo que sejam aplicados mtodos ditos racionais, segundo Weick, na dimenso
simblica desta aplicao que se encontra a explicao para o seu uso e no no output
da anlise. Isto , a racionalidade resulta da atribuio negociada desse carcter aos
mtodos. A aplicao dos mtodos de planeamento traduzir-se-, deste modo, na
partilha de uma iluso, qual os actores atribuem carcter de verdade independente dos
seus desejos.
Como Quinn (1980, p.122), afirma, acerca dos modelos de planeamento: o processo
parece como um ritual de dana da chuva; no produz qualquer efeito no tempo (...)
mas aqueles que nele participam pensam que sim (...) e, muitos dos conselhos e
instrues relacionados com o planeamento empresarial so dirigidos a melhorar a
qualidade da dana e no a do tempo."

procurou-se de forma sistemtica toda a informao, gastaram-se centenas de milhares de


dlares em investigao e agora o leitor por umas escassas dezenas de contos pode comprar
no aeroporto JFK em Nova Iorque, uma destas canetas mgicas. Os russos tinham o mesmo
problema, s que usaram lpis de carvo...!

120

Captulo Oito
A Inovao:
Uma Questo de Necessidade, de Vontade ou de F ?

121

Relembremos a questo final do captulo 6. Coexistem na empresa dois sistemas. Por um


lado, o sistema formal, legtimo, oficial, que construdo em torno do objectivo
primeiro da empresa a ideia original que motivou a sua constituio (aproveitar uma
competncia concreta, normalmente do fundador ou uma oportunidade de mercado que
na altura parecia interessante.) Consubstancia-se numa linguagem organizacional estvel
e coesa. O sistema formal promove relaes circulares no seu meio, com os
fornecedores, clientes, bancos, fisco, etc. Procura tornar rotineiros os comportamentos e
processos internos e as relaes externas, at obter o mximo de eficcia e eficincia
para as actividades correntes. O sistema formal visa proteger e preservar a identidade e a
coeso da empresa. Como? Do modo que vimos, tambm, no decurso das actividades
concretas da empresa e utilizando o modo enviesado de processamento de informao e
de deciso que nos caracteriza, porque necessitamos de um mundo seguro, preferimos
ver sobretudo as regularidades destas relaes e no os sinais de inconsistncia.
O segundo sistema, o informal ou a sombra do formal, existe porque corresponde a uma
necessidade bsica dos seres humanos: a de surpresa e fantasia.58 Este sistema pode
servir como vlvula de escape para as presses do dia-a-dia, ou servir de arena para os
jogos polticos de interesses pessoais. Mas, pode, igualmente, assumir o papel de sistema
dissipativo atravs do qual as pessoas jogam com as palavras da linguagem
organizacional de forma especulativa e sem um propsito claramente definido,
emergindo por vezes novas formas de resolver velhos problemas, novos problemas e
novas solues para problemas que ainda no existem.59
Deixe-me aclarar melhor este ponto atravs de um exemplo. Suponha que dirige uma
empresa de instalao de ar condicionado. A sua empresa tem um volume de obras que

58

Imagine que um dia encontrava um ser extraterrestre que lhe dizia o seguinte: Se quiser

posso descrever-lhe o que ser a sua vida, hora a hora, at sua morte. Posso tambm dizerlhe o dia e circunstncias em que deixar esta vida. Aceitaria saber ?
59

Para o leitor mais interessado em questes tericas, o autor especula nesta sua formulao

sobre se a empresa no simultaneamente um sistema autopoitico e um sistema


dissipativo, e se no ser da contradio entre os meios e fins destes dois sistemas que
emergem solues criativas, que depois so racionalizadas sob uma qualquer etiqueta.

122

lhe permite um nvel estvel de facturao e de lucros. O leitor j s possui os


empregados de que necessita e recorre a empresas de aluguer de mo-de-obra sempre
que existem picos de trabalho. A contabilidade feita fora, o leitor encarrega-se
pessoalmente da funo comercial, tem um scio que engenheiro e que coordena as
obras. A vida segue o seu curso normal, sem grandes sobressaltos. A sua empresa possui
uma boa reputao no mercado, pela qualidade do trabalho e pela qualidade dos
equipamentos que instala. sistematicamente convidada a responder a concursos e s
responde queles cujo projecto prev uma alta qualidade dos equipamentos a instalar, o
que a posiciona no segmento alto do mercado. Um dia recebe um projecto para cotar
preos para um sofisticado sistema de ar condicionado, num edifcio antigo, cujas
exigncias tcnicas so um pouco fora da rotina normal das suas obras. Uma visita ao
edifcio, para estudo do local, revela e acentua as dificuldades da obra. Mas medida
que faz as suas medies comea a notar que um recente restauro no foi bem
efectuado, e que depois das obras de instalao do ar condicionado, o edifcio
necessitar de uma nova renovao. De volta sua empresa, recorda-se de um
empresrio alemo que conheceu num hotel por ocasio de uma feira de equipamento. E
lembra-se que, na empresa daquele alemo, para alm do departamento de ar
condicionado existia um departamento especializado em restauros e renovaes. Sem
uma ideia clara, decide dar-lhe uma telefonadela. O empresrio alemo lembrava-se
perfeitamente daquela conversa de sero.... Falando do seu problema, o alemo
perguntou-lhe se o dono do edifcio desejaria proceder a um restauro de qualidade.
Voc ficou de lhe dar novidades. Procurou o projectista, este falou com o dono da obra,
e o leitor finalmente convidou o empresrio alemo para vir a Portugal, porque parecia
que podia haver negcio! Algumas reunies depois, estabeleceu-se um contrato. Voc
coordenava a obra, o alemo enviava alguns tcnicos, equipamentos e materiais de
restauro, e a sua empresa contratava o pessoal necessrio. As coisas correram bem. O
alemo voltou a Portugal e perguntou-lhe porque que no criava um departamento de
renovao e restauro. Voc objectou que em Portugal o restauro no negcio. O
alemo disse-lhe que se respondesse a concursos de restauro ele apoi-lo-ia e poderiam
ganhar o mercado. O leitor at simpatizava com o alemo, ele parecia uma pessoa
honesta, e tinha sido impecvel durante a experincia anterior, acabou por aceitar. Cinco
anos depois, o seu departamento de restauro representava 40% da sua facturao, que
entretanto tinha subido 30%.

123

Quando disse que sim ao alemo, no sabia, provavelmente, que entre o seu negcio
actual e o negcio em que se iria aventurar no existia um sinergia tecnolgica, e mesmo
em termos de sinergia de mercado esta no era clara. A sua avaliao da dimenso do
mercado at estava basicamente correcta no existia procura efectiva de servios de
restauro que justificasse um novo departamento. O leitor cometeu, segundo as
metodologias clssicas de estratgia, um erro clamoroso. No obstante este erro, o seu
negcio prosperou. Agora, voltando s mesmas metodologias, podemos dizer-lhe que
aquilo que fez, foi percorrer uma trajectria de desenvolvimento de produto. O leitor
ofereceu novos servios para os mesmos clientes e eventualmente para clientes novos, o
que configuraria uma estratgia adicional de diversificao.
O que o autor pretende salientar com esta histria, o seguinte:
O leitor, em face de uma situao concreta, saiu do seu paradigma habitual e
aventurou-se noutro campo de actividade.
Este passo foi facilitado por conexes que tinha feito informalmente e sem um
propsito claro. A sua amizade com o alemo no tinha por fim a situao que se
veio a concretizar. Se no tivesse ido para aquele hotel, nunca o teria conhecido.
Pequenos e insignificantes factos interrelacionaram-se de forma cumulativa e
amplificativa. O projectista foi receptivo sua chamada de ateno e aceitou p-lo
em contacto com o dono da obra, que foi tambm receptivo. Se alguma destas
figuras no tem mostrado interesse, talvez o seu novo departamento no chegasse a
existir.
Mesmo depois do sucesso inicial, voc duvidou muitas vezes da correco da sua
deciso de aceitar a proposta do alemo. E, de cada vez que a sua ansiedade
aumentava porque as semanas passavam e voc no via concursos, quanto mais
obras concretas , o leitor resolvia a sua angstia assegurando a si prprio que,
afinal, o alemo era seu amigo, conhecia bem o negcio, no fundo era tudo uma
questo de tempo.
O leitor esqueceu-se de procurar toda a informao relevante para sua deciso, no
fez um rigoroso estudo de mercado. Nem sequer aplicou a matriz de Ansoff.
Hoje, em retrospectiva, sempre que descreve a empresa a clientes ou parceiros novos,
conclui pela bvia pertinncia da deciso que tomou. Na altura era, naturalmente, a
deciso correcta a tomar. Voc realizou a sua profecia! Hoje, o departamento de
restauro, possui polticas e procedimentos bem definidos, alguns engenheiros e

124

operrios especializados em tarefas muito especficas. A identidade da sua empresa


mudou, existindo uma certa rivalidade entre os dois departamentos; o leitor at
conhece algumas anedotas que se contam nas pausas de caf sobre o outro
departamento. Os conceitos tcnicos tm significados diferentes em cada
departamento. Agora, na sua empresa existe uma linguagem oficial e duas pronncias
para esta linguagem. Mas, de um modo geral, o mundo, para a sua empresa, estvel
e a rotina do dia-a-dia foi reestabelecida.
Com esta histria, o autor disse-lhe o que entendia por inovao! A sua empresa inovou.
O novo comportamento da sua empresa, no entanto, no foi intencionalmente
estabelecido. De igual modo, no era estritamente necessrio que tomasse a opo que
tomou. O leitor tambm no tomou a deciso por acreditar que ao inovar estava a
aplicar qualquer sacrossanto princpio de gesto.
O leitor limitou-se a enfrentar situaes que se lhe colocaram, e escolheu, utilizando o
reduzido repertrio decisional que possui, sobre uma base de dados (as informaes e
experincias) que acumulou ao longo da sua vida. A inovao organizacional e
empresarial, que o leitor concretizou, foi apenas uma resposta adaptativa que fazia
sentido, para si e para os seus colaboradores e que veio a traduzir-se no aumento e
fortalecimento da capacidade de sobrevivncia da empresa, porque o mercado a validou.
Presumo que para o leitor com experincia efectiva da vida empresarial, esta pequena
histria no possua nada de assinalvel. Ela emula o que lhe acontece diariamente. Para
o mundo acadmico da gesto de empresas, contudo, esta histria absolutamente
criticvel.
Pretender o autor afirmar que a gesto de empresas uma disciplina que se limita a
atribuir um nome s coisas que nas empresas foram executadas? Que a gesto de
empresas mais no faz que racionalizar a posteriori as aces concretas, deduzindo da
tradio e da realidade consuetudinria, princpios que no tm valor instrumental para
terceiros?
No ltimo captulo, sero respondidas estas questes. A cincia de gesto j produziu
muitas conceptualizaes que so, de facto, importantes. Se o leitor as utilizar para

125

reflectir sobre as suas aces dirias, poder, realmente, melhorar a qualidade das suas
decises. No entanto, alguns acadmicos insistem em fazer desta disciplina no um saber
ligado vida, mas uma posio esttica. Presumem que as coisas deveriam ser de
outra maneira, e no aquilo que so.
Mas, especulemos ainda um pouco mais sobre a sua empresa. Suponha que em vez
daquele concurso para o edifcio antigo, voc tinha recebido uma proposta para adquirir
por um preo muito razovel, um concorrente em dificuldades. Um concorrente cujos
quadros tinham um bom conhecimento sobre a engenharia de obras e instalaes
especiais, por exemplo pipelines, metalizao de superfcies, manuteno industrial, etc.
A operao financeira nem era muito complicada, o leitor at conhecia alguns dos
fornecedores da empresa em dificuldades, em meia dzia de almoos ficou a saber que
os bancos e demais credores lhe concederiam algum tempo para arrumar a casa, se
fosse para a frente com a aquisio das quotas. O leitor no inovou no sentido mais
estrito do conceito. Nada na vida da sua empresa se alteraria. Mas o leitor achou que
seria uma boa oportunidade, tanto mais que estavam em curso ou previstas obras muito
importantes naquelas reas de actividade. A sua empresa no cresceu de modo
orgnico mas, por via de uma operao financeira, o patrimnio aumentou. O tempo
veio a revelar que de facto nenhum contacto entre as duas empresas, do ponto de vista
tcnico, foi efectivamente importante, mas um tal contacto tambm no se revelou
necessrio. E a empresa adquirida foi de facto recuperada e lucrativa. Ou, imagine que
fez um acordo de parceria com outra empresa sua concorrente directa no norte do pas.
Este acordo pouparia a ambas as empresas um volume muito importante de dinheiro,
por exemplo em termos de despesas de constituio de estaleiro de obra,
proporcionando, adicionalmente, uma maior flexibilidade na logstica de
aprovisionamentos e de preparao de trabalhos. De novo, a identidade e
comportamentos da sua empresa no se alteram substancialmente. Em sentido estrito,
no se fala de inovao, mas a sensatez e eficcia da sua deciso vieram a revelar-se
positivas.
A inovao no uma funo da organizao, como sustenta Drucker (1991). antes
uma forma de adaptao possvel, uma forma de posicionamento no mercado. E, de
novo se discorda de Drucker quando afirma que a maioria das inovaes,

126

especialmente as bem sucedidas, resultam de uma procura consciente, propositada de


oportunidades que se encontram apenas nalgumas situaes (1991, p.19).
Os exemplos que contradizem esta afirmao so inmeros. Os estudos empricos,
como se viu, esto longe de permitir uma concluso to definitiva. De facto, dificilmente
se podem descrever inovaes, que reescreveram indstrias, como o computador
pessoal, a fotocopiadora, o polietileno, o kevlar, a penicilina, entre outros, como fruto
de um processo to sistemtico, intencional e racional, com causalidade situada na
prvia deteco de necessidades emergentes no mercado.
A inovao no sempre necessria nem suficiente. Outras decises, se solicitadas pelo
contexto, podem revelar-se igualmente adequadas ou mesmo superiores. A questo
que nunca poderemos voltar atrs e repetir a deciso. Deixar correr algum tempo e ver
qual das opes alternativas, por exemplo criar um novo produto, comprar um
distribuidor, fechar um departamento, era a melhor deciso, que possibilitava um
resultado final superior, medido pelo resultado financeiro, pelo volume de vendas, pelo
valor das aces ou por qualquer outro critrio ou combinao destes.
A inovao no um credo. A frase adaptar-se ou morrer, ou a sua variante inovar ou
morrer, so incuas e absurdas. Como se afirmou noutra publicao, (Fonseca, Cunha &
Gonalves, 1996) pode ser mesmo que se inove e se morra. A inovao apenas uma
faceta da vida organizacional. A "gesto" do futuro da organizao, implica a
conciliao da necessidade preparar aces adaptativas incertas, com a necessidade de
rendibilizar os negcios correntes.
A inovao como Tornatzky et al. (1983) salientam, um processo de resposta a um
estmulo ou para atingir algum objectivo instrumental, por parte de uma organizao
posicionada num qualquer meio envolvente, em contexto de concorrncia por recursos
escassos e pelas preferncias dos consumidores. A inovao consistir numa resposta
possvel a alteraes percebidas no meio, ou alteraes que a empresa pretende
introduzir com o propsito, mas sem a garantia, de obter vantagens competitivas
A lgica em que se inserem as actividades de inovao, diferente da das actividades
sobre as quais os quadros de incerteza so mnimos. A inovao no ser uma funo da

127

empresa, nem um acto, nem um processo programvel, antes parecendo ser uma
propriedade das empresas enquanto sistemas de relaes abertas com outros agentes
num meio envolvente.
Se as rotinas que conhecemos parecem no ser mais adequadas, ento poderemos
embarcar numa viagem sem rota e sem ponto de destino, porque ainda no construmos
o mapa.

128

Captulo Nove:
A Inovao como Propriedade Emergente de Sistemas
Adaptativos Complexos

129

Do que ficou escrito, decorre a posio que a inovao (de produto, de processo
produtivo, de sistema de gesto) apenas um comportamento que contextualmente,
poder fazer sentido para as pessoas envolvidas na conduo de uma empresa. Se as
pessoas, nomeadamente os dirigentes de uma empresa, perceberem que a postura e/ou o
posicionamento da empresa podero no ser adequados sua sobrevivncia ou
manuteno do nvel de sucesso econmico e financeiro, natural que se questionem
sobre alternativas ao que fazem diariamente. Nada, contudo, nos garante que
questionemos na forma certa e no momento certo a pertinncia dos nossos modelos e
esquemas. Pior, nada nos garante que mesmo que os questionemos, as dedues que
fazemos iluminem o caminho certo, nem que as aces subsequentes sejam bem
estabelecidas e correctamente executadas.
Os processos de inovao so complexos e decorrem em contextos caracterizados por
dimenses distintas que, segundo Wolfe (1994) so internas e externas.
As dimenses internas incluem:
sociais envolvendo aspectos culturais, de aprendizagem, polticos, cognitivos e
emocionais;
tcnicas capacidades de produo, de teste, de concepo, de investigao;
econmicas recursos limitados, padres de afectao de recursos;
organizacionais estruturas, processos de comunicao e de deciso,
contedos de tarefas e de ligaes, fluxos dos processos produtivos.
As dimenses externas incluem:
constrangimentos do meio competitividade, legislao, expectativas e percepes
do pblico, stock de conhecimento cientfico acumulado, formas de distribuio e
comunicao dos produtos;
potenciadores do meio incentivos governamentais, estruturas de C&T (Cincia e
Tecnologia) e prticas estabelecidas de ligao cincia/ empresas.
Se o leitor e os seus colaboradores decidirem inovar, o conjunto de aces que
executaro ser influenciado por uma mirade de factores. Para alm dos factores e
dimenses anteriores, topolgicas como Lundvall (1992) argumenta, existe ainda uma

130

dimenso temporal e histrica. A sua empresa e o contexto em que se insere, so


caracterizados por relaes e interrelaes histricas de carcter dinmico, isto , pela
presena de recursividade e de causalidades circulares, pela interveno de mecanismos
de feedback positivo e negativo.
, portanto, demasiado reducionista pensar que os processos de inovao so processos
lineares e constitudos por fases diferenciveis e padronizveis, que possuem uma
direco e uma lgica racional e sequencial, seja essa lgica de natureza administrativa,
poltica ou tcnico-cientfica.
Um comportamento inovador promovido na sua empresa ser sempre, directa ou
indirectamente, relacionado com a experincia anterior, com o portfolio das conexes
informais e formais que voc e os seus colaboradores estabeleceram no passado. Voc
recordar-se- de um qualquer alemo que conheceu no passado. Quando, por exemplo,
lanar um novo produto no mercado, parecer a ideia mais sensata, o leitor e os seus
colaboradores, promovero reunies em que se misturam problemas e solues, duma
forma algo catica. Ao longo do percurso, as pessoas a quem for confiada a execuo
do processo, enfrentaro mltiplos problemas que no foram antecipados. Em face
destes, por vezes, as pessoas pensaro ter chegado a barreiras inultrapassveis.
Projectos so abandonados ou congelados, at que um dia, num contexto que
aparentemente no tinha relao directa com o problema original, uma soluo
sugerida.
Tornatzky et al. (1983, p.19) concluem; as fases so realmente apenas uma ferramenta
intelectual para simplificar um processo complexo, porque, segundo Utterback (1994,
p.vii) a inovao (...) um processo que envolve uma enorme quantidade de incerteza,
criatividade humana e acaso.
Como vimos no captulo 4, para Kanter, qualquer processo de inovao,
independentemente da sua natureza, caracterizado pela presena de incerteza,
fragilidade, controvrsia, e subverso de fronteiras estabelecidas, ou como referido por
Dosi (1988), os factos estilizados dos processos de inovao consistem em incerteza,
uma crescente conexo com o progresso da cincia, complexidade, aprendizagem e
cumulatividade.

131

A produo de inovao um fenmeno que ocorre no contexto das organizaes


empresariais cuja motivao de base consiste na sobrevivncia destas organizaes, que
so validadas no mercado pelo valor que produzem e oferecem. Estas caractersticas
estaro presentes em quaisquer processos de inovao, sejam de produto, de processo
ou de sistema, segundo a classificao de Freeman (1982), tecnolgicos ou
organizacionais, em sectores industriais ou de servios e estaro presentes na fase de
concepo e na fase de difuso, na perspectiva da organizao que as promovem e das
organizaes ou dos indivduos que as adoptam.
Se os sistemas organizacionais tendem para uma homeostasia que mais construda, a
partir da percepo interior da empresa, do que real, a inovao, ao romper os quadros
de estabilidade e ajuste ao meio, constitui um processo organizacional contra-natura.
A inovao s emerge quando algum, com poder suficiente ou aliados dentro da
organizao, presume que este comportamento mais vantajoso para a empresa60. Esta
presuno, contudo, no tem valor de verdade objectiva, apenas uma percepo, sobre
uma pragmtica incerta.
9.1. Inovao como resposta adaptativa a partir do ponto de observao que a
empresa
Numa empresa, se for entendido que as variveis de postura e de posicionamento devem
ser mexidas no sentido de promover um comportamento globalmente diferente da
organizao face ao seu meio e s relaes que com este estabelece, ser til considerar
uma grelha de anlise que pode ajudar a configurar melhor o que se pretende realizar.
Esta grelha (ver Quadro 3) equaciona as dimenses de incerteza, presentes em quatro
tipos de situaes de inovao que, segundo Pearson (1991), podem ser discriminadas

60

Pode dar-se o caso de a inovao ser quase uma condio necessria para poder competir

num dado sector. Por exemplo, nalguns ramos da indstria farmacutica a estratgia de
sobrevivncia passa pelo lanamento de novos produtos e pela busca sistemtica de novo
conhecimento. Mas muito discutvel que as empresas destes sectores procurem inovar por
outras razes que no a da necessidade de sobreviver.

132

em funo das implicaes distintas que possuem sobre processos e as estruturas da


empresa.

Quadro 3
Modelo de Pearson sobre dimenses de incerteza em processos de inovao
Alta

Engenharia aplicada

Investigao exploratria

Combinao de tcnica e

Engenharia de

mercado

desenvolvimento

Incerteza quanto aos fins

Baixa

Baixa

Alta

Incerteza quanto

aos meios

No quadrante 1, situam-se as actividades em relao s quais as duas dimenses de


incerteza so mximas. O mapa financeiro de uma tal actividade constitui
verdadeiramente um exerccio de f. Neste caso, no parece difcil admitir que os
processos polticos de legitimao de tais actividades expliquem os apoios e as decises
de autorizao para os projectos. Pearson (1991, p.21) afirma: o feedback do
desempenho provavelmente demorado e no muito visvel para o mundo exterior. Da
que aquele autor mencione este tipo de actividade como decorrendo por vezes de forma
clandestina, sendo a motivao das pessoas, fundamentalmente, de carcter intrnseco.
No quadrante 2, situam-se casos em que os objectivos so relativamente claros, mas
os conhecimentos necessrios para a concretizao dos projectos, dadas as dificuldades
tcnicas a superar, provm do exterior e so adquiridos atravs de contactos
institucionais ou de mtodos formais como os sugeridos por Twiss (1992) ou de canais
pessoais e informais. Pearson salienta que as actividades neste quadrante se caracterizam

133

pela presena do paladino da inovao e que esta a rea dos grandes falhanos,
apesar de ou por causa da presena desse tipo de pessoas.
No quadrante 3, situam-se os casos em que se procura obter sinergias de carcter
tecnolgico, colhendo os benefcios do saber acumulado, no sentido de descobrir novas
e melhores utilizaes para as tecnologias que se domina. Este o quadrante em que a
hierarquizao de linhas estratgicas para o desenvolvimento de novos produtos
mediado pelas solicitaes e deteco de oportunidades de mercado, e regulado pela
seleco financeira de projectos, no sentido prescrito por Twiss (1992).
Finalmente no quadrante 4, temos a actividade que frequentemente se designa por
desenvolvimento de produto, sendo a durao do projecto a varivel principal, no
sentido em que se presume que todos os concorrentes possuem capacidade para
desenvolver a soluo ou para a imitar rapidamente. A presso para obter a vantagem da
introduo o factor-chave que explica as actividades neste contexto. neste quadrante
que a criatividade humana poder ser mais programvel ou a sua aplicao mais
controlvel, dentro de um processo de planeamento com uma lgica de administrao de
meios submetida a finalidades bem delimitadas.
discutvel, contudo, se uma mesma organizao, poder e necessitar de conduzir
actividades nos quatro quadrantes, mesmo que possua vrias unidades de negcio, no
sentido atribudo por Ohmae (1982), como unidades estratgicas de negcio. Numa
PME, a disponibilidade prtica de estruturas de investigao, a capacidade de resoluo
de problemas, e a limitao do saber disciplinar, condicionam o acesso aos quadrantes 1,
2 e 3. E com a moda do outsourcing, tem havido a sada de inteligncia da empresa, no
s de custos fixos. O que limita, adicionalmente, a possibilidade de desenvolver novas
solues e mesmo de encontrar novos problemas.
O emagrecimento que a obsesso com a eficincia provoca, no s de gordura
(redundncias). O facto de as pessoas no observarem as empresas como produtoras e
disseminadoras de saberes, conduz a que corram o risco de, obtendo uma vantagem
financeira imediata, penhorarem o futuro por promoverem a ausncia de quem veja para
alm do bvio ou daquilo que todos os outros percebem.

134

9.2. A inovao como resposta adaptativa a partir do ponto de observao que o


sector de actividade
Abernathy e Utterback (1988) argumentam que o carcter, a natureza e a tipologia da
inovao que uma empresa pode produzir como factor de adaptao ao meio, ser
contingente em funo da maturidade do sector em que se situa.
Abernathy e Utterback sugerem que a existncia de trs fases distintas na vida dos
sectores de actividade econmica, em particular dos industriais, configuram padres
claros para o papel e tipologia da inovao em cada fase. No quadro desta viso, o
envolvimento da organizao em todos os quadrantes do modelo de Pearson num
mesmo momento, implicaria a presena da empresa em sectores de actividade
econmica distintos e em fases diferentes do ciclo de vida.
O modelo de Abernathy e Utterback, implica uma lgica de trajectria do sistema mais
geral (o meio envolvente), que a empresa no controla. A causalidade situa-se num
padro de desenvolvimento das actividades econmicas, que Utterback (1994) explica
como o processo de emergncia de um design dominante, sugerindo que este processo,
no sendo intencional, resulta das aces e dos propsitos de mltiplos agentes
presentes no meio envolvente. Dosi (1988) explica de modo semelhante este fenmeno,
designando-o por formao de um paradigma tcnico. Estes conceitos fornecem uma
explicao para os limites ou constrangimentos dos comportamentos das firmas no
quadro de um meio envolvente mas tambm para a dinmica cumulativa do prprio
sistema.
O quadro 4 ilustra as fases e categorizaes do modelo de Abernathy e Utterback (1988,
p.26)

Quadro 4
Fases e categorizaes do modelo de Abernathy e Utterback (1988, p.26)

Foco da concorrncia

Fase Fluida

Fase de Transio

Fase Especfica

Desempenho funcional
dos produtos

Variaes nos produtos

Reduo de custos

135

Informao de
necessidades e de
sugestes tcnicas de
clientes
Mudanas significativas
e
frequentes nos produtos

Oportunidades
criadas por expanso de
capacidades tcnicas

Presso para reduzir o


custo e melhorar a
qualidade

Mudanas significativas
de processo requeridas
por produo em escala
crescente

Gama de produtos

Diversificada, incluindo
feitos medida

Processo de produo

Flexvel e ineficiente;
mudanas facilmente
acomodveis
Generalista,
requerendo qualificao
elevada de recursos
humanos
Inputs limitados
disponibilidade

Pelo menos um design


estvel para produo em
escala
Mais rgido; mudanas
s possiveis em grandes
passos
Alguns subprocessos
automatizados

Incremental para o
produto e processo, com
melhoramentos de
produtividade e
qualidade
Maioria de produtos
indiferenciados e
padronizados
Eficiente, capitalintensivo, rgido, custo
de mudana elevado
Especfico, automatizado,
operador humano
monitoriza e controla

Estmulo inovao

Tipo predominante
de
inovao

Equipamento

Materiais
Fbrica
Controlo
Organizacional

Pequena escala,
localizada junto de fonte
de uso ou de tecnologia
Informal e
entrepreneurial

Novos materiais
comeam a ser utilizados
De propsito geral,
com seces
especializadas
Atravs de relaes de
ligao, projectos grupos
de tarefa

Procura de materiais
especializados,
integrao vertical
Larga escala,
especializada para alguns
produtos
nfase na estrutura,
objectivos e regras

Este modelo permite perspectivar a questo da emergncia e da gesto das actividades


de inovao como condicionadas por um processo dinmico cuja trajectria parece
conduzir quer a empresa individualmente considerada, quer o prprio meio (paisagem de
ajustamento), para uma sucesso de equilbrios, finalizando com um poderoso atractor
de estabilidade61 o design dominante que tornar o sector relativamente estvel,
elevando as barreiras entrada, mas de igual modo funcionando como fonte de inrcia
para futuras inovaes.
Utterback (1994), como j se referiu, designa este processo como a emergncia de um
design dominante, que se traduz na padronizao dos produtos e dos processos. A
priori, ningum pode determinar ou condicionar o sentido da trajectria e o momentum

61

Em rigor deveramos falar de atractores mveis e de trajectrias mveis (Prigogine, 1996),

embora o ltimo atractor seja, de facto, o que elimina a dissipao de energia que caracteriza
as fases precedentes.

136

das ocorrncias que conduzem cristalizao e estruturao de um padro. Este, um


produto de complexas interrelaes entre as aces de cada actor, por vezes com
intencionalidades distintas das consequncias que provocaram. Recorda-se ao leitor o
captulo 6, onde vimos como estes processos resultam do cruzamento de aces
motivadas pelas nossas decises enviesadas. Da mirade de decises e aces
contraditrias e desconexas dos agentes num dado meio (fornecedores, produtores,
distribuidores, intermedirios, clientes, utilizadores, prescritores, etc.), emerge um
comportamento estvel. A regularidade final parece ser fruto da presena de um atractor
poderoso. Quando se consubstancia, este design dominante quase inultrapassvel,
mesmo a partir de aces conscientes e intencionais dos agentes que involuntariamente
contriburam para a sua emergncia. Esta soluo final pode no ser a melhor possvel.
A analogia com o que os tericos da complexidade falam sobre os processos de
convergncia nos sistemas naturais bvia (vide, por exemplo, Cohen & Stewart, 1994;
Penrose, 1988; Kaufman, 1995; Waldrop; 1993).

Utterback (1994) ilustra a ocorrncia deste processo atravs dos seguintes exemplos:
automvel, mquinas de escrever, produo e distribuio de gelo. E junta alguns
parmetros mais ao modelo inicial (1994, pp.94-95), tal como indicado no quadro 5.

Quadro 5
Novos parmetros para o modelo de Abernathy e Utterback (1988)

Fonte de inovao
R&D

Fase fluida

Fase de transio

Fase especfica

Pioneiros da indstria e
utilizadores
Foco no especificado,
dada a incerteza tcnica

Fabricantes e utilizadores

Frequentemente os
fornecedores
Incremental em produtos,
nfase nos processos

Barreiras
Competidores

Dbeis
Poucos, crescendo com
quotas variveis

Vulnerabilidade dos
lderes

A imitadores, a
inovaes radicais

Quando surge um design


dominante, o foco
colocado em aspectos
especficos dos produtos
Moderadas
Muitos, baixando depois
da emergncia de um
design dominante
A concorrentes mais
eficientes e produtores de
alta qualidade

137

Fortes
Poucos,
estrutura oligopolstica
com quotas estveis
A inovaes tecnolgicas
de substituio

luz deste modelo, podem-se reanalisar os quadrantes do modelo de Pearson, numa


perspectiva sequencial quanto lgica da trajectria entre os diversos quadrantes.
A ecloso de um novo sector pode ocorrer atravs de actividades produzidas no regime
do quadrante 1, em qualquer outro sector de actividade econmica, ou de forma
completamente exgena, fruto de investigao pura em instituies no empresariais,
como por exemplo em laboratrios universitrios. A fase fluida pode corresponder ao
quadrante 2, a fase transicional ao quadrante 3 e finalmente, na fase especfica, a
correspondncia seria com o quadrante 4.
claro que esta relao linear se torna demasiado simplista, porque na maioria das
empresas, coexistem linhas de negcios e de produto em diferentes fases do processo de
emergncia do design dominante. Mas, do ponto de vista conceptual, ela ajuda a
identificar e hierarquizar alguns parmetros que podero estar em jogo em cada fase.
O modelo de Abernathy e Utterback (1988) permite equacionar, ainda, uma resoluo
para dois debates que tm marcado a literatura sobre inovao. A primeira questo
consiste na origem das ideias susceptveis de gerarem novos conceitos. Enquanto
Schumpeter defendia que a origem dos conceitos inovadores se encontrava no processo
de transferncia de saber das instituies cientficas e tecnolgicas para a empresa,
sendo a inovao a traduo comercial da valorizao e utilizao daquele saber, outro
autor, Schmookler, defendia que as ideias provinham da percepo de necessidades que
se expressam no mercado. Este debate, descrito por Rosenberg (1982), mereceu deste
autor uma anlise aprofundada sobre os mtodos e focos de anlise utilizados na
resoluo da questo levantada por Schumpeter. Rosenberg (1982) contesta a tendncia
que afirma ter-se instalado no seio dos acadmicos no sentido da opo pelo segundo
modelo, rejeitando liminarmente a validade das demonstraes empricas desta opo. E
afirma: O uso de procura de mercado antecipada muito suspeito, particularmente
porque consiste num conceito que s pode ter sentido em retrospectiva, e
adicionalmente, porque fraco como conceito preditor; mirades de muito sentidas
necessidades existem no mundo, qualquer delas constituindo um mercado potencial para
algum produto, contudo apenas um pequeno subconjunto desta procura potencial
satisfeita (1982, p.199). E, mais frente, Pode algum, seriamente, manter a posio
de que a necessidade de sementes de alta qualidade, de contracepo oral ou um

138

pacemaker para o corao no foi reconhecida em sculos anteriores? Em qualquer


caso, que possvel relevncia explanatria constitui a prioridade temporal do
reconhecimento da necessidade para a inovao? (p.214).
Rosenberg (1982), defende que, para o sucesso da inovao, condio necessria a sua
aderncia quilo que o mercado valoriza, em termos de preo e de caractersticas
pretendidas ou desejadas. Mas que, tal como na economia se considera o conjunto das
possibilidades de produo, dado um nvel de recursos escassos, de tecnologia e de
capacidade de gesto, de igual modo, para a criao de novos produtos, existir uma
fronteira de possibilidades de inovao, idealmente parametrizadas pela quantidade de
conhecimento cientfico e tecnolgico que a sociedade acumulou at esse momento, e
em particular pelo limite de conhecimento que a empresa possui e que corporizado na
sua linguagem organizacional.
Se o leitor desenvolve a sua actividade numa empresa que projecta estaes de
tratamento de lixos, e se os engenheiros da sua empresa so engenheiros sanitrios e
engenheiros mecnicos, como tradicional, as solues que a sua empresa promove
sero encontradas no domnio cientfico em que os seus engenheiros se inserem.
Dificilmente a sua empresa propor solues como a de desenhar uma bactria que se
alimente dos resduos, eliminando-os deste modo. Dosi (1988, p.223) subscreve esta
posio, afirmando que: "parece que os padres de mudana tecnolgica no podem ser
descritos como reaces simples e flexveis a mudanas nas condies no mercado, a
despeito de variaes significativas respeitantes a inovaes especficas; parece que as
direces da mudana tecnolgica so de forma frequente definidas pelo estado da arte
das tecnologias em uso.
No entanto, nos modelos analisados no captulo 4, adopta-se de forma dominante e
excessivamente simplificadora, a posio de Von Hippel (1988). Parece claro que a
presena nos contextos em que as necessidades se expressam enquanto fontes de
oportunidade a serem descobertas ou interpretadas, constitui uma bvia fonte de

139

ideias62. No entanto, conforme argumentado por Rosenberg (1982) e Lundvall (1992),


so igualmente fontes de oportunidade e de ideias as formas de aprendizagem por fazer
e ver fazer, por utilizar e ver utilizar, bem como a procura deliberada de aumento das
fronteiras do conhecimento63. Nas empresas, como clientes e utilizadoras de inovao,
ao longo dos processos de adopo, registam-se muitas modificaes e melhorias da
inovao adoptada, tal como salientado por Lewis e Seibold (1993). Tais modificaes,
regra geral, no resultam de identificao deliberada de oportunidades, mas antes de um
processo descrito por Weick (1995) como sensemaking: procurar adaptar o melhor
possvel aquilo que possumos quilo que fazemos.64
A segunda questo muito debatida pelos investigadores e tericos da inovao, situa-se
no plano da natureza do progresso. Ser, sobretudo, incremental (gradual e cumulativo),
ou essencialmente radical (descontnuo) e destruidor de formas antigas ? por ora
dominante a posio de que, para o sucesso empresarial, contribui mais a
incrementalidade. Este debate emula, em certa medida, a polmica entre bilogos
pontuacionistas e gradualistas sobre a natureza do desenvolvimento dos organismos
vivos. Os incrementalistas (vide Quinn, 1991; Maidique, 1988 ou Gomory, 1989)
fornecem evidncias claras da importncia da evoluo com carcter incremental.
Argumentam que pequenas inovaes, contribuem mais para a estabilizao competitiva
e para a aquisio de quota de mercado do que as inovaes com carcter radical. Os
pontuacionistas (vide Dosi, 1988; Freeman, 1988) respondem com o conceito de
paradigma tecnolgico, que se ilustra pelos perodos de grande mudana em que vrias

62

Se o leitor se desloca com frequncia s instalaes dos seus clientes, ou se d ouvidos

aos seus colaboradores que l se deslocam, por certo j lhe ocorreram ideias sobre produtos
que resolveriam problemas que o leitor percebeu que os seus clientes tinham.
63

Se o leitor, por outro lado, tem por hbito observar o que fazem os colaboradores na sua

empresa, j presenciou certamente as engenhosas adaptaes que eles fazem para resolver
problemas prticos decorrentes da utilizao de equipamentos padro.
64

O autor, tendo j trabalhado em fbricas, testemunhou a criatividade na resoluo de

problemas por parte do pessoal de manuteno e de produo que deixavam boquiabertos os


tcnicos e engenheiros das empresas que venderam os equipamentos. Sendo esta uma
caracterstica relevante dos portugueses, quantas inovaes em equipamentos importados
no tero sido indirectamente sugeridas desta forma?

140

inovaes se cruzam, provocando a emergncia de novas oportunidades de inovao e


de efeitos de fertilizao em sectores que, partida, no contriburam para o surgimento
das inovaes.
Este pode, no entanto, ser um debate acadmico sem quaisquer implicaes prticas, por
duas razes. A primeira, est associada hiptese da evoluo dos sistemas se fazer
com base no mesmo mecanismo interno responsvel por ambos os casos, como
argumentam Cohen e Stewart (1994). Deveramos, nesta circunstncia, procurar uma
teoria comum que inclua ambos, como casos especiais. A segunda razo a de que, do
ponto de vista instrumental, no se pode saber, de forma antecipada, se uma dada
inovao tecnolgica produzir efeitos de subverso do sistema ou se ser meramente
incremental. A motivao para inovar afinal a de melhorar o posicionamento da
empresa, e no a de revolucionar o mundo inteiro65.
Depois, como argumentam Freeman e Perez (1988) e Utterback (1994), no uma
inovao individual que provoca a emergncia de um paradigma tcnico ou de um
design dominante. Esta provocada por um conjunto de inovaes desenvolvidas de
forma independente e que se interrelacionam de formas inesperadas e portanto no
previstas ou programadas, configurando uma estrutura auto-organizada que num dado
ponto se fecha. Produz-se ento a emergncia de um padro dominante que
normalmente fora a adaptao de sectores (topolgicos) distantes dos sectores onde
as inovaes tiveram origem. O avio de descolagem vertical Harrier, por exemplo,
constituiu uma inovao radical. No entanto, parece no ter suscitado grande
entusiasmo dos senhores da guerra.

65

Por vezes, para aqueles que defendem uma viso parmediana da vida empresarial,

parece que causa e efeito so cumutativas. Corre em 1997, a nvel nacional, um programa de
formao/aco que organizado por uma associao empresarial. No seu final, um plano
estratgico concreto e realista dever ser elaborado e executado, pelas empresas
participantes, com a ajuda dos consultores. Num dos manuais deste programa afirma-se que
a adequada acomodao da empresa s grandes linhas da Poltica Industrial, permitir o
acesso ao xito do desempenho. Independentemente de no se entender o que o xito do
desempenho, ficamos a saber que o acesso a esta coisa permitido pela acomodao da
empresa poltica industrial. Finalmente sabemos porqu e para qu existem empresas!

141

O modelo dinmico dos padres de inovao de Abernathy e Utterback (1988), de novo


pode ajudar a compreender a questo. Nas fases fluidas, estaremos perante um campo
aberto que ser caracterizado pela radicalidade dos produtos propostos, com o grau de
novidade a diminuir medida que um desenho se vai padronizando e vai sendo
progressivamente adoptado pela populao de potenciais utilizadores. Dosi (1988)
afirma, de igual modo, que medida que um nmero maior de actores absorvem o
conhecimento difundido no quadro de um paradigma tecnolgico, as solues
produzidas no quadro desse paradigma se tornaro fundamentalmente incrementais.
Deste debate se deduz que a inovao no um comportamento especialmente
adequado para uma ou outra empresa, ou caracterstico de um ou outro sector. O leitor
pode estar no sector mais fossilizado de toda a actividade econmica da humanidade,
e no entanto a inovao continuar a ser uma estratgia adaptativa pertinente. Como se
infere da anlise do Professor Utterback, existem diferenas quanto aos graus e
natureza dos comportamentos inovadores, consoante o tipo de progresso do sector de
actividade em que uma empresa em particular est inserida. Mas a inovao possvel
como hiptese em todas as circunstncias.
O modelo de Abernathy e Utterback (1988) permite ainda enquadrar a discusso de
outro tipo de problemas: a da prescrio de estruturas orgnicas e flexveis como sendo
intrnseca e permanentemente mais positivas. De modo idntico, a prescrio de culturas
fortemente potenciadoras da inovao, ou ainda de uma liderana visionria, podem
constituir perspectivas unilaterais e no mais que meias-verdades.
A lgica de estabilizao competitiva, implcita no conceito de emergncia do design
dominante, implica que a empresa possa vir a necessitar fundamentalmente, de rotinas e
procedimentos estveis. A empresa dever, no mnimo, compatibilizar a continuada
inovao, com a "colheita" dos benefcios de estar presente em sectores industriais em
maturao, nos quais existe um nvel considervel de rotinas estabelecidas que
configuram a oportunidade de comportamentos optimizadores da eficincia. Nesta fase,
a eficcia das variveis de posicionamento transfere-se para outras reas de capacidade
tcnica da empresa a comercializao e o controlo financeiro de curto prazo. Deste
modo, para alm da crtica produzida quanto aos modelos orgnicos puristas enquanto

142

possveis redutores de diversidade, pela afiliao numa f, junta-se um outro factor: o


papel especfico que a inovao pode desempenhar nas diversas fases do ciclo de vida de
uma empresa.

9.3.A inovao como resposta adaptativa, a partir do ponto de observao que a


sociedade
De um ponto de vista societal, o leitor poder observar o que acontece quando a sua
actividade inovadora se relaciona com aquela de outras empresas, j no s no seu
sector ou mesmo no seu pas, mas em contextos mais alargados. Kauffman, em 1995,
introduziu o conceito de paisagem de ajustamento (fitness landscape) e, nesta
formulao, define o que poderemos designar por paisagens tcnico-econmicas. Estas
paisagens consistem no produto das aces de grupos de agentes (sistemas) que
interagem de acordo com um propsito individual, guiados por uma dada percepo do
mundo. Baseada nesta concepo e reunido as contribuies dos Professores Chris
Freeman, James Utterback, Giovanni Dosi e Ralph Stacey, poderemos tentar uma
classificao destas paisagens de ajustamento em que as empresas inevitavelmente se
movimentam:
Estabilidade Estrutural Um ou vrios designs dominantes j se estabeleceram. A
competio processa-se sobretudo nas dimenses de distribuio e de promoo de
produtos que j apenas sofrem melhorias incrementais, no sentido de Abernathy e
Clark (1988). O impacto da inovao produzida, dever restringir-se ao quadro da
organizao que a promove, afectando eventualmente os seus concorrentes. A
natureza da inovao poder ser explicada pelo tipo de actividades do quadrante 4 do
modelo de Pearson (1991). o caso de sectores maduros e em que existe pouca
evoluo de tecnologia de processo ou de introduo de novos materiais. Poder ser
o caso da indstria de mobilirio, da indstria de calado de couro, de certos ramos
da indstria de confeces. A paisagem de ajustamento parece uma grande e calma
plancie.
Produto Estvel Um design dominante em fase de consolidao. A competio
processa-se no domnio tecnolgico de processos e de produtos. A inovao afecta
todo o meio envolvente e no s o agente que a promove. Poder ser o caso dos
telefones GSM, da indstria de moldes, de ramos da indstria de equipamentos
elctricos e electrnicos. A paisagem de ajustamento poder ter algumas colinas.

143

Novo Paradigma Tecnolgico Segundo Dosi (1988, p.224) Um paradigma


tecnolgico define contextualmente as necessidades que sero satisfeitas, os
princpios cientficos a utilizar e os materiais a usar (...) por outras palavras, um
paradigma tecnolgico um padro de solues para um conjunto de problemas
tcnico-econmicos, baseado em princpios altamente seleccionados, derivados das
cincias naturais. Um novo paradigma tecnolgico define novas oportunidades de
desenvolvimento tecnolgico para novas cadeias (clusters) de inovao, canalizando
a direco (trajectria) da mudana. Dosi (1988), fornece como exemplos anteriores,
o motor de combusto interna, a qumica de materiais sintticos derivados do
petrleo e a microelectrnica. O impacto de um novo paradigma tecnolgico afecta
diversas populaes em escalas de tempo diferentes. O paradigma tecnolgico,
segundo Dosi e Orsegnio (1988, p.17): fornece uma fonte, relativamente coerente,
de mutaes", que simultaneamente sero uma fonte de constrangimentos para os
sectores industriais, no sentido em que os torna evolucionrios, irreversveis e autoorganizados. Os sectores de actividade afectados pelo novo paradigma tecnolgico
sero atrados para novos pontos de equilbrio e de ordem, que sero o "resultado
largamente no intencional das dinmicas conjuntas entre progresso tcnico
(aprendizagem e inovao), actividades estritamente econmicas (investimentos,
preos, financiamentos, competio) e das instituies que governam as decises e
expectativas. A sua evoluo explicada como consequncia e produto dos
constrangimentos introduzidos pelos paradigmas tecnolgicos, que funcionam como
atractores. O sentido da evoluo dos sistemas ser recursivo, no sentido em que
depende do stock acumulado de conhecimento em problemas e solues anteriores e
dos percursos seguidos na sua aquisio e das modificaes introduzidas pela
emergncia de um novo paradigma. O conceito de Dosi (1988) pode ser visto como
uma extenso e generalizao do conceito de design dominante de Abernathy e
Utterback (1988), uma vez que produzir, no s no domnio de um sector de
actividade particular por exemplo o dos fabricantes de teares mas, em mltiplos
sectores. Conduz padronizao de um padro de busca e de fundamentao
tcnico-econmica de solues, que passa a ser mais ou menos compulsivo. Como
Dosi (1988, p. 225) afirma: A hiptese crucial a de que as actividades de inovao
so fortemente selectivas, promovidas em direces precisas, frequentemente
cumulativas. Trata-se portanto de algo muito diferente do conceito de tecnologia
como informao que aplicvel de modo genrico, fcil de usar e de reproduzir e

144

atravs do qual as empresas podem produzir e utilizar inovao, maioritariamente,


por mergulhar livremente numa piscina ou pilha global de conhecimento
tecnolgico, conforme salientado por Caraa (1993). A procura de informao
tcnica seria deste modo guiada por heursticas e vises como uma condio prvia e
lgica do processamento de informao. A incerteza, como reguladora da ateno,
incidiria sobre categorias definidas no quadro de um dado paradigma tecnolgico, e
no sobre todo o stock de conhecimento. Por exemplo, actualmente, assistimos ao
debate entre dois paradigmas tecnolgicos opostos para a soluo do tratamento de
resduos slidos, a incinerao ou a combusto. possvel que o leitor e o autor
ainda assistam emergncia do paradigma da binica a compatibilizao entre os
tecidos humanos e os materiais artificiais. Para j, estamos beira de um novo
paradigma em termos de cincias de informao: o da programao por objectos, que
fez da programao em linguagem assembler uma relquia de museu. A paisagem
adaptativa neste caso, ser constituda por montanhas ngremes e vales profundos.
Novo Paradigma Tcnico-Econmico. Neste quadro, fala-se no de mudanas
tecnolgicas mas de revolues. Freeman e Perez (1988) assinalam que estas
revolues se enquadram naquilo que Schumpeter designava por vendavais de
criao destrutiva. A entrada em cena de um novo paradigma tcnico-econmico,
provoca sucessivas ondas de desenvolvimento econmico, e fornecer uma
explicao para a ligao entre os ciclos econmicos e as ondas de mudana
tecnolgica identificada por Schumpeter (1934). Os impactos destes metaparadigmas extravasam a lgica dos sistemas e regimes econmicos, produzindo
efeitos subversores na esfera social: provocando mudanas nas estruturas de
emprego, alteraes radicais dos perfis de funes e qualificaes e da diviso social
do trabalho, o surgimento de novas formas e padres de consumo, novas formas de
distribuio de produtos, e novas formas de relao social e poltica, impactos
significativos nos padres de qualidade de vida, quer positivos quer negativos. A
nvel dos efeitos sobre as estruturas econmicas e organizacionais, conduzem
emergncia de novas prticas de organizao dos fluxos e processos produtivos,
alterao dos padres de investimento nos mercados de capitais, abertura de novas
oportunidades para o surgimento de clusters de inovao radical e incremental,
mesmo em sectores em fase de maturidade, alterando os designs dominantes, ao
surgimento de ondas de investimento em termos de infraestruturas com o objectivo
de facilitar a utilizao dos novos produtos e novos processos, ao surgimento de

145

pequenas empresas de tipo entrepreneurial, que por vezes do origem a ramos


completamente novos de actividade econmica, ao incentivo ao crescimento e
concentrao das empresas que se localizam nos ramos de actividade onde o novo
paradigma verdadeiramente central, e que se tornam os novos motores da
economia. A pedra de toque da teoria o conceito de factor-chave de input. O
input chave um produto, ou produtos, que constituem a matria-prima
fundamental num dado regime econmico o carvo, o ao, o petrleo, e mais
recentemente os chips so exemplos de inputs chave de diferentes paradigmas
tcnico-econmicos. Para a emergncia de um paradigma, Freeman e Perez (1988,
p.48), prescrevem a ocorrncia das seguintes condies:
A percepo clara de um rpido abaixamento do custo do input chave.
A disponibilidade aparentemente ilimitada do input para perodos longos de
utilizao.
Um claro potencial de incorporao em muitos produtos e processos de produo.
A paisagem de ajustamento ser, nestas circunstncias, uma paisagem muito dinmica
em que o facto de ocuparmos um seguro pico de uma montanha, no garante que
amanh no acordemos num vale cavado e sombrio. Freeman e Perez (1988)
argumentam que, dado o carcter intensivo do consumo de informao que caracteriza a
actividade econmica actual, o micro-processador (chip) o factor-chave de input de
um novo ciclo de desenvolvimento econmico, correspondendo positivamente aos
critrios acima explicitados. Um paradigma tcnico-econmico, seria a expresso
mxima da causalidade circular e da presena dos mecanismos amplificativos de autoreforo em processos com carcter de auto-organizao. O input chave precede
temporalmente a emergncia do paradigma, e necessria a ocorrncia de uma srie de
inovaes de carcter tcnico, mesmo ao nvel de paradigmas tecnolgicos no sentido de
Dosi (1988), para que o input se torne num factor-chave. Como Freeman (1988)
tambm refere, necessrio que ocorram igualmente, inovaes em mtodos de gesto e
de organizao, para que as vantagens tcnicas e econmicas de um novo paradigma
sejam claramente perceptveis e concretizveis. Sem estas, o input chave no
transcender o significado localizado que tem inicialmente. Mas, quando o input se torna
dominante, a sua importncia amplificada e, no quadro dos processos dinmicos da sua
difuso social e econmica, acaba por reescrever as inovaes tcnicas e os arranjos

146

em termos de processos de gesto, de organizao, e de carcter social, que serviram de


facilitadores e potenciadores para a sua emergncia enquanto factor-chave.
Neste quadro, e tal como referido por Stacey (1996), pode-se afirmar que nem s os
indivduos so criativos, mas que tambm os sistemas o podem ser, isto
independentemente das vontades e intenes dos agentes individualmente considerados.
A lgica do processo pode transcender o domnio interno e a vontade de qualquer
empresa individual, como se infere do modelo de Abernathy e Utterback (1988), das
posies de Dosi (1988) e de Freeman (1988). Mas a localizao da causalidade, no
dever ser colocada estritamente, no meio, no sentido de Hannan e Freeman (1977) j
que, como referem Abernathy e Clark (1988), os prprios sectores de actividade sero
estveis por algum tempo mas correro sempre o risco de subverso do seu equilbrio,
pelas aces de novas empresas que entram na competio, as quais se posicionam
atravs de novos produtos, por vezes radicalmente diferentes. Estes novos competidores
podem, inclusivamente, j desenvolver actividade noutros sectores econmicos, mas por
via de inovao tecnolgica de produtos ou de processos, procuram posicionar-se em
sectores diferentes e at ento estveis, alterando a lgica da competio que se
processou at ento.

9.4. Um modelo dinmico de inovao


Kline e Rosenberg (1986) propuseram um modelo de ligao em cadeia da inovao.
Neste modelo de inovao so rejeitados os modelos lineares e unidirecionais de
inovao do captulo 4, e introduzidos cinco caminhos para a concretizao de
inovao:
O caminho central comea com uma inveno, seguindo-se-lhe o design e teste do
conceito, redesign e produo e, finalmente, a distribuio e marketing.
O segundo caminho resulta da reflexo sobre a retroalimentao das informaes e
reaces do mercado nas diversas fases do primeiro caminho.
O terceiro caminho permite ligar a cincia com as fases do caminho central. Kline e
Rosenberg afirmam que se tenta primeiro solucionar os problemas tcnicos colocados
nos outros caminhos, atravs do recurso ao saber acumulado externamente, antes de
se buscar rasgar novas fronteiras.

147

O quarto caminho conduzir ao esforo concertado e propositado de I&D, na busca


de uma inveno que permita reiniciar o processo.
O quinto caminho postula a ligao entre a inovao empresarial e a cincia, atravs,
por exemplo, de novos instrumentos tcnicos que permitem novos avanos na
investigao fundamental.
O modelo de Kline e Rosenberg permite equacionar o processo de inovao como um
processo complexo e interactivo. Introduz uma nova luz no debate sobre as origens das
ideias. Ao identificar cinco dimenses intercruzadas, cinco caminhos possveis de
inovao, permite afirmar que a questo no pode ser analisada de forma to
reducionista como o tem sido at agora. O modelo no rejeita o mercado como principal
factor iniciador, mas reala o papel da cincia. Mas importante, sobretudo, porque
evidencia uma complexa cadeia de interaces e de feedback, entre os diversos
caminhos possveis. Ainda que no mercado se detecte uma necessidade ou desejo no
satisfeitos, se no se possurem capacidades tcnicas no domnio da tecnologia ou
tecnologias pertinentes, como ser possvel responder positivamente? Por outro lado, se
se possurem estas competncias requeridas e boas conexes com o mercado, possvel
entrar numa espiral da qual podero resultar inmeros by products para alm da
inovao inicial.
Suponha-se que uma empresa pretende desenvolver o isolamento de um aparelho de
medio com o propsito de resolver um problema concreto, imaginemos que para uma
actividade de metalurgia. No entanto, mesmo depois de algumas sugestes de potenciais
utilizadores, no se progrediu satisfatoriamente, ainda que a equipa que desenvolveu a
soluo tenha solicitado a colaborao dos departamentos de fsica de universidades
locais. Foi decidido desenvolver um projecto de I&D com o propsito de melhorar
radicalmente no o isolamento, mas o prprio aparelho. O projecto foi bem sucedido e
teve como consequncia que o novo aparelho de medio, permita, inclusive, resolver
problemas antigos num domnio da investigao fundamental que envolvia experincias
com altas temperaturas. Os avanos obtidos nestas experincias foram significativos e,
por sua vez...! Este pequeno "caso" inventado, permite ilustrar a complexidade das
interaces enquadrveis no modelo de Kline e Rosenberg. Qual seria a resposta
questo sobre qual foi o caminho para a criao de um aparelho de medio da quarta
ou quinta geraes ?

148

9.5. Uma classificao dos papis dos diferentes agentes


no quadro destas perspectivas, que se pode debater o conceito de Sistema Nacional de
Inovao (SNI), subscrito por Lundvall (1988, 1992). Se, para o processo e para as suas
dinmicas, bem como para os resultados que cumulativamente produz, existem j os
modelos de conceptualizao e anlise que discutimos, faltava uma categorizao dos
papis desempenhados por diferentes agentes e pelos diferentes contextos em que os
agentes contribuem para a ocorrncia ou para a facilitao destes processos.
Lundvall (1992) define um sistema nacional de inovao como um quadro
idiossincrtico existente numa nao ou regio, que se expressaria atravs dos seguintes
padres:
as formas dominantes de organizao das empresas,
os tipos dominantes de relaes inter-empresas,
as prticas do sector pblico,
o quadro institucional e as prticas do sector financeiro,
a intensidade de I&D e a organizao do esforo de I&D.
As percepes, atitudes, expectativas e valores partilhados e dominantes, existentes no
quadro destes agentes e nas suas formas de relao e cooperao, podero explicar os
contextos em que acontece a produo, a utilizao e a difuso de inovao. Suponha
que falamos daquela regio denominada Never Never Land. Como se sabe, nesta regio
as empresas exibem um padro de comportamento assente em grande rivalidade e
desconfiana, os centros tecnolgicos privilegiam o fornecimento de servios como os
de preencher os formulrios de pedidos de subsdios, os esteretipos dominantes so
semelhantes aos descritos por Fonseca e Caraa (1996); os empresrios vem os
investigadores dos laboratrios e universidades como exclusivamente preocupados em
resolver os seus problemas favoritos, distantes dos problemas da indstria, e os
investigadores vem as empresas como arenas onde nem sequer existe massa crtica para
que seja possvel dialogar, a banca foge do apoio s ideias inovadoras como o diabo da
cruz, as instituies financeiras, de uma forma geral, pretendem analisar projectos em
que se explicita claramente o cash-flow das descobertas antes destas terem sido
realizadas, o governo daquela regio enleia-se com situaes como a do Instituto

149

Regional de Tecnologia, cuja misso oficial consiste de apoio tecnolgico indstria,


mas onde as pessoas so promovidas e fazem carreira se publicarem artigos cientficos,
sendo que a cooperao com empresas no rende, tipicamente, artigos publicveis na
Theoretical Physics. Temos ento reunidas as condies prescritas por Lundvall para
inovar... pouco.
Se, por outro lado, um conjunto de empresas decide cooperar, partilhando as suas
competncias, e assumindo o carcter incerto do seu esforo, poder criar um produto
que talvez lhe permita a si, caro leitor, adquirir na sua mercearia de esquina, via internet,
as compras semanais, consultando os catlogos dos produtos dos grandes fornecedores
de bens de consumo e sabendo o que esta semana foi lanado no mercado66.
O autor j testemunhou outros casos em que, de modo informal e expedito, sobretudo
sem a necessidade dos inenarrveis protocolos67 e absurdas e vazias declaraes de
intenes como existem na Never Never Land, pessoas em empresas, em laboratrios do
Estado, em universidades, em instituies financeiras, trabalharam em conjunto
resultando no final inovaes surpreendentes. Saiba que, pelo nosso pas, existem casos
interessantssimos de inovao, e que, nalguns ramos da informtica, poderemos mesmo
vir a ser lderes mundiais. Mas destas e de outras aventuras da nossa criatividade se dar
relato no futuro.
O conceito de SNI implica a viso de um operador do potencial esforo integrado de
inovao, a nvel nacional ou regional, e no no quadro de polticas governamentais
sectoriais. Neste quadro, o SNI no perspectivado no sentido da manipulao de
variveis com um fim preciso. Dado o carcter auto-organizado e imprevisvel da
dinmica dos processos de inovao, torna-se irrealista presumir que quaisquer medidas
tomadas produzam exactamente os efeitos pretendidos partida. A tnica da concepo

66

Talvez o autor venha em breve a descrever esta histria de inovao. Saiba que aqui no

nosso pas que poderemos ser os primeiros a atingir este objectivo.


67

Uma das coisas mais importantes que existe na Never Never Land a vontade de

desburocratizar. No entanto, existe nesta regio uma instituio que concede subsdios s
empresas e que lhes exige nos processos de candidatura uma certido passada pela prpria
instituio a confirmar que a empresa candidata ao subsdio no lhe deve dinheiro!

150

de Lundvall reside no estudo e eventualmente na gesto dos contextos e dos meios


facilitadores.
Lundvall tambm partilha a viso de que os processos de inovao ocorrem nas
empresas, mas os outputs destes processos interagem em clusters e conduzem
amplificao e ao reforo dos seus potenciais colectivos, eventualmente entrando em
ciclos virtuosos que conduzem a convergncias e lock-in sob a forma de novos
paradigmas. Embora partida no se possa dizer que esta ou aquela inovao em
particular, conduziro constituio de um novo input chave, ou mesmo mais
modestamente emergncia de um design dominante ao nvel de um produto ou
processo de produo, pode-se contudo, reconhecer e tentar antecipar, embora de modo
subjectivo, padres cumulativos e auto-reforados de potenciais desenvolvimentos
(trajectrias promissoras de evoluo tecnolgica, novos materiais cermicos, binica,
biogentica, resduos slidos, etc.).
Pode-se utilizar o conceito de SNI, como possvel preditor da localizao para a
emergncia destes novos paradigmas, ou como operador para influenciar as condies,
(os sistemas caticos so muito sensveis s condies iniciais) que explicam o
desenvolvimento de capacidades de inovao, nomeadamente a capacidade de absoro,
capacidade de explorao e capacidade de gerao de inovao tecnolgica, como
salienta o Professor Fernando Gonalves (1994).
Neste mbito, apesar dos processos no serem controlveis, pode-se especular sobre
que populaes sero potenciais geradores e disseminadores de novas tecnologias e de
novas ondas de oportunidades de inovao. Pode-se tentar caracterizar e padronizar os
contributos de diferentes agentes neste processo em termos de recursos tcnicos e
financeiros, de capacidade de aprendizagem e de experimentao, de estruturas e de
direco do esforo de aquisio de novas capacidades de C&T. A perspectiva terica
deste conceito, implica que as naes ou regies no desempenham papis semelhantes
nos processos descritos. Apesar do quadro da competio internacional e global, em que
se assiste mundializao da competio e ao surgimento de empresas verdadeiramente
transnacionais, tal como referido pelo Grupo de Lisboa (1994), a localizao da
produo do know-how complexo parece ter, ainda, uma base nacional (Granstrand,
1993), quer proprietria quer de localizao geogrfica propriamente dita.

151

Ora, se conciliarmos este facto com a apreciao de de Woot (1990), que referimos no
captulo 2, e segundo a qual a caracterstica saliente da competio industrial, no que
designa por meta-indstria, se situa no seu carcter conhecimento-intensivo, conduzindo
a que a despesa com os salrios do pessoal de I&D e demais tcnicos de departamentos
ligados concepo de novos produtos, suplante a remunerao e despesas de capital, e
isto apesar da tendncia para a reduo de pessoal nos departamentos funcionais
tradicionais, poderemos avaliar melhor a importncia do conceito de SNI. Os processos
de auto-organizao explicaro a emergncia de novas formas de convergncia dos
sistemas econmicos, mas as empresas de alguns estados, em particular, desempenharo
um papel mais relevante no surgimento desses processos e na recolha dos benefcios
financeiros e de posicionamento no mercado. Talvez se possa neste ponto, retornar ao
modelo de Kline e Rosenberg. Este modelo permite categorizar as direces e as
interaces ao nvel da empresa individual, para um caso particular de processo de
inovao, com diferentes nveis e naturezas do seu meio envolvente mercado,
instituies de C&T, e ainda os ciclos de aprendizagem, modos de aquisio de
conhecimento, estratgias de deciso e natureza dos efeitos de retroalimentao. Do
ponto de vista da anlise da inovao e da sua gesto, o modelo de Kline e Rosenberg
possui evidentes pontos de contacto com as abordagens da cincia da complexidade,
uma vez que implicitamente introduz a presena de efeitos de feedback positivo.
Possibilita a categorizao da localizao das aces, a direco destas, a natureza dos
seus efeitos, e a natureza e dimenso das retroalimentaes no sistema. Permite uma
interessante relao com o macro-modelo de Lundvall, no sentido em que concretiza a
anlise de casos, que podero descrever, a nvel micro, a natureza do papel das
diferentes organizaes que intervm em processos de inovao.
9.6. A adaptao pela inovao como comportamento na orla do caos
Segundo Stacey (1996), inovao e transformao so termos que descrevem no s a
mudana, mas estados de alterabilidade, isto , uma capacidade interna de mudana
continuada. Esta propriedade interna de um sistema (empresa, sector, ou economia) s
se revela quando os sistemas operam prximo da fronteira do caos na fase de
instabilidade limitada. Nesta zona, os sistemas mudam e podem ser mudados, o novo
emerge em parte por fora de propsito anteriormente expresso por indivduos, grupos e
organizaes, em parte de forma auto-organizada, imprevisvel, no intencional. Os

152

padres anteriores de comportamento so destrudos neste processo criativo, tal como


reclamado por Schumpeter (1934), e substitudos por novos padres que podemos
chamar designs dominantes ou paradigmas tecnolgicos. Estes padres podem escalar
e assumir propores e dinmicas tais que rapidamente extravasam os limites do meio
envolvente em que foram gerados, para contaminar e subverter os sectores de
actividades na sua margem e eventualmente todo o suprassistema (sociedade e
economias) em que se integram. Neste sentido, pronuncia-se Allen (1988), assinalando o
carcter catico da evoluo econmica, a emergncia dos fenmenos descritos, como a
ruptura com um atractor antigo (por exemplo a linguagem assembler) e a nova
convergncia do sistema pela presena de um novo atractor (por exemplo a linguagem
Java). Neste estado, ser possvel superar as foras de inrcia presentes, decorrentes dos
efeitos de lock-in de anteriores convergncias. Este processo de mudana de paradigma
tcnico-econmico, por exemplo, sendo auto-organizado, poder ser conceptualizado
como o resultado no intencional das interaces que ocorrem numa mega-network
informal, semelhante ao conceito de SNI de Lundvall, mas com um mbito ainda mais
alargado.
Ento, e como tambm reclamado por Stacey, o ponto principal em discusso o de que
o sistema, no s os indivduos, que criativo. Quando o sistema empurrado do
equilbrio estvel para a fase de transio denominada caos, torna-se possvel gerar uma
variedade infinita68. No importa quo criativos so os indivduos, (os tais campees de
inovao do captulo 4) se a organizao estiver inserida num meio estvel,
caracterizado pela maturidade, ancorado por efeito de um forte atractor - um ramo de
actividade cristalizada, operando no quadro de um paradigma tecnolgico antigo, com
designs dominantes estabelecidos e consolidados, ou se na organizao partilhada e
aceite uma imagem do mundo que o apresenta como ordeiro, estvel, em que a frase
mais escutada aquela mxima h mais de 20 anos que fazemos as coisas assim e
sempre funcionaram bem, a criatividade dos indivduos ser anulada ou centrifugada

68

Do ponto de vista terico, esta concluso at fcil de demonstrar. Na matemtica, por

exemplo, existe uma geometria que gera fractais, figuras de uma beleza surpreendente,
geradas a partir de equaes simples, de carcter catico, em que se observa uma
inacreditvel variedade. Passar desta concluso matemtica para a sua empresa, caro leitor,
que vai ser algo complicado.

153

para fora da empresa. Eventualmente, a expresso dessa criatividade tomar forma no


quadro de uma separao e criao de uma nova organizao (spin-off), como
aconteceu no caso da Apple em relao IBM, e como acontece nalguns sectores da
indstria nacional, como os mrmores e os moldes, em que os especialistas e artfices
podem no mesmo dia mudar duas vezes de emprego e de empresa, ou constituir a sua
prpria firma.
Nesta altura, pensar o leitor, mas que diabo, em face de toda esta discusso, que
concluses se tiram para as empresas em concreto? O prprio autor, afinal j disse que o
propsito das empresas apenas tentar fazer um pouco melhor, tentar vender mais uns
produtos, no mudar a viso do mundo de ningum. Com tantos constrangimentos e
atractores, com a imprevisibilidade quanto aos resultados dos processos, afinal o que
que o autor acha que se pode ou deve fazer se se quiser inovar?

154

Captulo Dez
Gesto da Inovao:
Ser Possvel Programar a Criatividade Humana?

155

Vamos agora fazer um pequeno balano de sntese do que ficou dito:


As organizaes empresariais so unidades coesas e finitas de conhecimento
especfico sobre processos produtivos; este conhecimento expressa-se na linguagem
organizacional e constitui um guia para a aco concreta sobre a realidade material
objectiva.
As organizaes empresariais so validadas no mercado pela sua capacidade de
promoverem relaes circulares e abertas com os agentes presentes no seu meio
clientes, fornecedores, estado, banca, etc.
As organizaes empresariais, como instituies humanas, percebem o que as rodeia
de forma enviesada e limitada; a forma de ver o mundo regulada por um modelo,
explicativo mas redutor, da realidade, que foi adquirido por experincia anterior e
que se mostrou adequado sua sobrevivncia.
As organizaes humanas reduzem a complexidade presente no seu meio e linearizam
e normalizam as relaes circulares e abertas em regularidades estveis e fechadas,
porque no possuem capacidades cognitivas e emocionais para processar toda a
informao relevante.
As organizaes humanas podero proceder deste modo no cientfico porque, para
alm de ele garantir a sua sobrevivncia, pretendem preservar a sua identidade,
coerncia e autonomia.
S em face de incongruncias percebidas e aceites como tal, entre a pragmtica do
esquema ou modelo de aco sobre o mundo real (conhecimento organizacional) e os
resultados pretendidos mas no atingidos, a empresa, ou algumas pessoas desta,
encontram motivao para corrigir o seu comportamento, porque presumem que a
sobrevivncia da organizao pode estar em risco, ou porque pensam que aquela
capacidade poderia de algum modo ser reforada.
Esta correco de comportamento precedida por uma fase de discusso e de
reviso do guia de aco e portanto revista a linguagem organizacional.
Nada implica que esta actividade de dissipao criativa de conhecimento (este
linguajar) seja oficialmente reconhecida e tolerada, mas de igual modo nada implica
que tenha de ser clandestina.
No quadro desta reviso, em contexto de elevao da ansiedade e da incerteza, uma
soluo ser encontrada e eventualmente adoptada. Esta soluo, de novo, nada ter

156

de cientfico, ser sempre questionvel se a soluo que parece fazer sentido para
aquele conjunto de pessoas na empresa, a melhor soluo ou uma boa soluo.
Na ausncia de percepo sobre estas incongruncias, portanto na maior parte do
tempo de vida da organizao, as pessoas tendem a perceber o mundo como estvel;
a sobrevivncia no estar em jogo, pelo que tendem a reforar a coeso e identidade
da empresa, fazendo mais e melhor o que j fazem bem.
Decorre destas premissas que a adaptao contnua a mercados que mudam, a novas
tecnologias que so propostas, requereria um comportamento automtico e virado
para fora da organizao, centrado no cliente, o que no compatvel com o modo
enviesado e fechado como os seres humanos operam.
Um corolrio possvel destas hipteses de que no existe maneira de assegurar que
as empresas, individualmente consideradas, sobrevivam eternamente. As empresas
podem ser atradas pelo paradigma da estabilidade e levarem to longe a sua viso
fechada do mundo que ossifiquem, ou podem sentir-se to fascinadas pela
novidade, que executam muitas aces inovadoras sem as estabilizarem
posteriormente, pelo que, segundo Stacey (1991) correm o risco de desintegrao.
A empresa estar ento condenada a encontrar, sem garantias, tnues e provisrios
equilbrios entre estes dois atractores, cujas arenas de expresso so o sistema formal
e o sistema-sombra.

O comportamento inovador constitui, neste quadro, uma ruptura com os quadros


normais de estabilidade. S ser adoptado se algumas pessoas na empresa conseguirem
conter a ansiedade decorrente destes processos, e se presumirem que este caminho
refora as aptides de sobrevivncia ou de sucesso da organizao. Este comportamento
pode ser percebido como melhor se outros estiverem a adopt-lo e a obter bons
resultados, ou se as pessoas forem criativas e gostarem das actividades que implicam
novidade e forem capazes de assumir o risco da sua introduo em primeira mo.
Parece, portanto paradoxal tratar o problema da gesto da inovao, como extenso da
racionalidade administrativa normal, atravs da emulao dos mtodos utilizados na
gesto das operaes e actividades correntes, estabelecidas e rotineiras.
que, mesmo para decises que no envolvem necessariamente inovao, no sentido
defendido neste trabalho, mas para a formulao de estratgias e planos para o futuro da

157

organizao, como Mintzberg (1994) argumenta, o planeamento mostrou ser uma


ferramenta, no mnimo, questionvel.
Rejeitando liminarmente a aplicabilidade dos processos de planeamento formulao de
novas trajectrias de competio, no sentido clssico do termo, como entendido por
Ansoff (1965) ou Steiner (1969), afirma Mintzberg (1994, p.180): A criatividade, por
definio, rearranja as categorias estabelecidas. O planeamento, pela sua prpria
natureza, preserva-as. Os mtodos de planeamento, sobretudo pelo seu carcter
analtico e sequencial, parecem, pois, indicados para a formulao de actividades do tipo
que vimos no ponto denominado A eficincia da rotina. Ou seja, para o domnio
operacional ou tctico, porque sobre este nvel de actividade que se possui um nvel
reduzido de incerteza; porque sobre este domnio que existem, de facto, regularidades
e fenmenos recorrentes, que provm do passado e sobre os quais podemos
adequadamente, talvez com carcter probabilstico, prever o seu comportamento futuro.
Mesmo que as nossas previses se venham a traduzir nalguma distoro, podemos
corrig-las pelo controlo do tipo feedback negativo. Este ser o caso de uma campanha
de promoo de produtos suportada por um esforo publicitrio. Para esta actividade,
ser vital estabelecer um programa coerente e detalhado que englobe a formao da
fora de vendas e a coordenao da sua actividade para que num perodo limitado de
tempo execute as visitas aos pontos de venda, concentrando a sua ateno na
transmisso dos argumentos que iro ser difundidos pela imprensa, para que as pessoas
aos balces das lojas saibam reforar a eficcia dos argumentos junto dos consumidores
finais, negociao de espao para que nos pontos de venda o material de merchandising
de suporte campanha esteja efectivamente visvel e disponvel; a coordenao dos
programas de fabricao para que o produto esteja pronto para distribuio antes da
campanha arrancar; a garantia que os servios de expedio privilegiam a entrega
daqueles produtos em face de possveis rupturas nas lojas clientes, etc. Sobre esta
dimenso de actividades fazer aquilo que j se sabe fazer os mtodos de planeamento
so, sem dvida, ferramentas teis de gesto. Para a gesto de futuros posicionamentos
da empresa, inovadores ou no, o autor, subscrevendo a posio de Weick, presume que
a histria que transmitiu no captulo 8 sobre o amigo alemo, descreve o modo como na
realidade se processa a reconfigurao estratgica das empresas, na busca de mais ou de
novos vectores de eficcia nas relaes com o meio. Depois de o leitor ter agido em
funo de solicitaes concretas que percebe no meio, e depois de estas aces terem

158

retroalimentado e motivado novas aces, parece configurar-se uma nova tendncia.


Ento, o leitor ou algum, clama: Estamos a executar uma nova estratgia e o seu
nome ___________!
Mas, estas suas aces no so meramente reactivas ou fruto de acasos felizes ou
maadores. Pelo contrrio, so tambm fruto da sua vontade e inteno, dos seus
desejos e aspiraes. S que a lgica das suas aces assenta no repertrio de
comportamentos e de experincias que o leitor adquiriu ao longo da vida. So
contextualizadas na aprendizagem da sua empresa e na explicao do mundo que existe
na sua organizao.
Para enquadrar este processo que Weick denomina de sensemaking (atribuio de
sentido ao que fazemos), Van de Ven(1988) props quatro categorias de problemas,
sobre as quais vale a pena reflectir. Este autor afirma que estes problemas esto
presentes em todos os processos de inovao, e poder ser que, quando o leitor discutir
a estratgia da sua empresa e mesmo sem pretender inovar, verifique a sua presena:
A gesto da ateno: um processo de inovao comea quando algum percebe no
meio um alterao que constitui um problema a ser resolvido. Neste quadro, o autor
sugere, na linha de Peters e Waterman (1982) e de Von Hippel (1988), a presena em
campos perceptivos em que as pessoas se confrontem com fontes de problemas e de
anseios, como localizaes provveis de oportunidades. As probabilidades de um
actor organizacional obter uma ideia nova sero aumentadas se este sair do contexto
normal e rotineiro, e se estiver presente nos locais onde os clientes da sua
organizao desenvolvem as suas actividades.
O racional desta sugesto prende-se com o facto de, em contextos e situaes no
habituais, as pessoas serem confrontadas com nveis de incerteza elevados, sendo a sua
ateno distribuda de modo mais uniforme pelo campo perceptivo e no focalizada nos
escassos intervalos de incerteza que existem em contextos conhecidos e j
esquematizados69. Van de Ven argumenta que a ocorrncia de ideias e perspectivas

69

O leitor j reparou que quando conduz o seu carro atravs dos caminhos que j percorreu

centenas de vezes a sua ateno canalizada para os seus botes. Em contrapartida, quando

159

novas condicionada pelas limitaes cognitivas dos indivduos, pelos processos de


categorizao enviesados e redutores que usamos para reduzir a complexidade e a
incerteza do meio, e ainda pela presso que os grupos exercem no sentido da
reproduo conformista de regras e valores. Neste quadro, rejeita o planeamento e as
actividades estruturadas como mtodo de obteno de novas ideias, afirmando que
(1988, p.110) apesar de todas as virtudes racionais que as estruturas e os sistemas
providenciam no sentido de manter as prticas organizacionais, estes geradores de
aces tornam os participantes organizacionais no atentos a mudanas nos meios
envolventes e s necessidades de inovao. No entanto, caro leitor, o que aqui
exposto que voc tem mais possibilidade de perceber problemas que pode solucionar
atravs de novos produtos, se olhar para fora dos locais onde normalmente passa o seu
tempo. No se deve daqui inferir que se olhar noutras direces ento, necessariamente,
perceber novas oportunidades de negcio! A ideia inicial para uma inovao no
ocorre, como prescreve Drucker (1991, p.10), porque de modo organizado e planeado
se procuram ocorrncias inesperadas, incongruncias, necessidades decorrentes de
processos, mudanas na indstria e nos mercados, e a nvel de factores do meio,
mudanas demogrficas, ou de paradigma ou surgimento de novos conhecimentos".
Como que de forma sistemtica, regular e ordenada, no quadro de um processo de
planeamento formal, se pretende detectar irregularidades e inconsistncias ? Busca-se a
novidade e a inconsistncia em dias e horas marcadas para essa actividade ? Faz lembrar
aquela anedota do acadmico a quem perguntam onde que ele acha que existem
oportunidades de enriquecer rapidamente, a resposta como bvio foi: oua l se eu
soubesse acha que vivia s com um salrio de professor?
A gesto de ideias: depois de algum perceber um problema, o processo torna-se de
cariz sociopoltico. A ideia pode ser percebida dentro da organizao como boa ou
como um erro. Van de Ven sugere que a avaliao inicial de uma ideia no se
processa necessariamente no plano da racionalidade econmica e tcnica. O
discriminante qualificativo de boa ou m ideia, pode estar dependente do papel e dos
interesses que diferentes actores organizacionais percebem ou temem como
decorrentes da ideia. O sndroma denominado Not invented here (no inventado

conduz pela primeira vez em Praga nota que a cidade uma autntica relquia do tempo do
romantismo.

160

aqui ou por ns), descrito por Katz e Allen (1988), constitui um exemplo de bloqueio
a ideias inovadoras, por razes que no se justificam no quadro de critrios
financeiros ou tcnicos, ainda que na argumentao e justificao pblicas da
rejeio, se travistam sob aquela capa.
Van de Ven, assinala a dependncia destes processos de transformao de uma ideia ou
inveno em inovao no desenrolar de um processo de influncia social, que
semelhante ao descrito por Kanter, em que os proponentes da ideia ganham apoios
polticos sob a forma de recursos e de autorizaes. No entanto, se este processo
marcadamente poltico, ento o paladino da inovao pode propor e levar a
organizao a apoiar, produtos perdedores, nomeadamente se forem fortes as suas
aptides para estabelecer e fortalecer as coligaes de suporte s suas vises.
Recordemos que Pearson salientou que, quando a incerteza sobre os fins grande, o
campeo da inovao faz sentir a sua habilidade e aptido para mobilizar apoios para a
sua viso, e que esta a rea dos grandes insucessos, por causa do papel desempenhado
por aquela figura. Nada garante, caro leitor, que este entusiasmo no se transforme
numa viso megalmana e grandiloquente, mas que no se traduzir em nada mais do
que num ciclo vicioso de custos perdidos (sunk costs).
A gesto de relaes parte - todo: admitindo que a ideia foi avaliada positivamente,
o problema seguinte consiste na integrao coerente dos contributos necessrios para
transformar a ideia numa inovao a validar por intermdio de transaces no
mercado. Van de Ven prescreve unidades autnomas de um carcter auto-organizado
como forma mais efectiva de proceder integrao de actividades e contributos.
Nestes grupos, devero ser, segundo os princpios da variedade requisitada, emulados
os nveis de complexidade presentes no meio, o que se consegue atribuindo a todos
os membros a responsabilidade por monitorar o meio e pela origem diversificada, em
termos de departamentos e de formao cientfica, dos membros da unidade. Esta a
fase em que o grupo de inovao deve ser relativamente protegido da desconfiana e
das dvidas do exterior.
Corresponde s fases de que falam Wheelwrigt e Clark. A necessidade de maior ou
menor programao desta fase pode efectivamente ser obtida de modo auto-organizado.
As pessoas de uma equipa de inovao, melhor que ningum, sabem como ajustar-se

161

mutuamente e sequenciar as actividades necessrias concretizao do trabalho. Os


constrangimentos de tempo e de oramento devem ser fixados partida, para que sobre
estas dimenses no exista incerteza. Mas, na execuo concreta das actividades e na
gesto dos contactos com outros departamentos em geral, a equipa, no quadro das
relaes informais que possui, consegue progredir.

A liderana institucional: Van de Ven defende, como Kanter, que o papel do lder
organizacional o de desenhar e promover arranjos estruturais que facilitem as
actividades inovadoras. Esta liderana, dever injectar uma cultura socialmente
integradora, baseada em valores que relevem a meritocracia e o esprito inovador.
Dever ainda fornecer um sentido de direco e de propsito para a organizao, sob
a forma de uma estratgia, que se torna num mecanismo de integrao e regulao
dos processos scio-polticos de angariao de apoios para ideias e para a actividade
das unidades autnomas que desenvolvem as ideias.
Van de Ven parece prescrever, tal como Kanter e Peters, um papel institucional para o
lder, o de fornecedor de uma viso que desempenha o papel supra-ordenante da
estratgia, e para a cultura um papel doutrinrio, como meio de regulao dos
comportamentos individuais, atravs de uma espcie de credo, por meio do qual se
procura que as pessoas, atravs de processos de identificao e de pertena com um
carcter emocional e quasi-teolgico, estabeleam um isomorfismo entre os seus
interesses pessoais e os interesses organizacionais.
Mas as vises e os valores partilhados, assumindo um carcter institucional, servem
como fonte de positividade para os indivduos e para a validao da sua identidade. E se
servem como elemento estruturante e regulador dos comportamentos, serviro tambm
como redutores da ansiedade e da incerteza. Assim sendo, corre-se o risco de, rejeitando
o racionalismo, se fornecer em alternativa uma espcie de misticismo que provocar a
cristalizao e o estreitamento emocional das cognies a nvel individual.
E que maior factor de estruturao de grupos e gerador de conformismo, do que um
sistema de valores cuja partilha se baseia no orgulho de pertena e na adeso
emocionalmente provocada? Se ns j tendemos para o rotineiro, como se pretende que

162

a criao de unicidade cultural gere a abertura de esprito e a capacidade de pensar fora


dos modelos e paradigmas normais ?
Se o mecanismo de gesto da ateno consiste na necessidade de reduo da incerteza, e
se, como argumentado por Van de Ven (1988, p.119) a inovao implica a preservao
e no a reduo da incerteza e da diversidade do meio, ento contraditrio preservar
na organizao a diversidade e a incerteza existentes atravs da partilha de uma cultura
que, unindo emocionalmente os membros da organizao, no corra o risco de se
transformar numa ideologia ou numa f.
No quadro desta crtica, Woodman et al. (1993:293) propem uma definio de
criatividade semelhante adoptada neste trabalho para o conceito de inovao:
criatividade organizacional a criao de um novo produto, servio, ideia,
procedimento, ou processo com valor e utilidade, por indivduos trabalhando em
conjunto num sistema social complexo. A criatividade, segundo estes autores,
produto de um complexo conjunto de interaces entre os indivduos e a situao.
a nvel individual traos de personalidade: autoconfiana, intuio, autonomia,
atraco pela complexidade, independncia de julgamento, interesses amplos, energia
elevada, curiosidade e persistncia factores cognitivos: fluncia de associao,
fluncia de expresso, fluncia figurativa, fluncia de concepo, fluncia de discurso
e de retrica, fluncia de concepo prtica e originalidade como factores associados
capacidade para o pensamento divergente factores motivacionais: foco interno da
motivao, auto-referentes intrnsecos factores de conhecimento: possuir
conhecimento relevante no domnio do problema;
a nvel grupal liderana colaborativa e democrtica, devendo a coeso e a
longevidade grupais ser balanceadas com diversidade de origens dos membros do
grupo e com a disponibilidade de recursos e uma cultura de tipo orgnico; partilha de
informao e confrontao de ideias;
a nvel organizacional liderana, estruturas e normas que reforcem a diversidade e
que conduzam confrontao de ideias, valorizem a autonomia e assuno de riscos,
recompensas e reconhecimento de propriedade de ideias, comunicao aberta a
todos os nveis e em todas as direces.

163

No quadro deste modelo, so propostas as seguintes hipteses como princpios de


design e gesto de estruturas que facilitem a criatividade:
A criatividade individual ser aumentada por normas de grupo que apoiem a partilha
aberta de informao.
A criatividade individual ser aumentada por culturas organizacionais que suportem
os comportamentos positivos face ao risco.
A criatividade do grupo ser aumentada pela heterogeneidade (diversidade) do
grupo.
A criatividade do grupo ter uma relao curvilnea com a coeso grupal e a
longevidade do grupo.
A criatividade do grupo ser aumentada por estruturas e culturas de participao.
A criatividade organizacional ser aumentada pela disponibilidade de recursos para a
experimentao.
A criatividade organizacional ser aumentada pela utilizao de estruturas
organizacionais do tipo orgnico, matricial ou network informal e aberta ao exterior.
O modelo de Woodman et al. permite uma anlise dos factores situacionais que
podero potenciar a ocorrncia de comportamentos criativos e, de uma forma genrica,
confirma Kanter, Van de Ven e Peters, com uma divergncia importante: no postulam a
institucionalizao de uma cultura forte, unitria e partilhada; pelo contrrio reforam de
modo enftico a necessidade de impedir a coeso grupal e a resoluo e reduo de
conflitualidade de perspectivas.
Das posies que demos conta neste ponto, decorre ser possvel enquadrar as estruturas
das empresas, organizar as actividades no sentido de gerir as condies de ocorrncia de
processos de inovao. No entanto, o resultado destes processos, bem como a sua
concretizao prtica, possuiro, basicamente, um carcter auto-organizado e no
programvel.
Podem-se propor alguns parmetros reguladores, que se focam sobre o arranjo dos
contextos: o aumento de capacidade de criao e de absoro de conhecimento e da sua
utilizao fora de modelos limitados, o aumento dos domnios e das capacidades de

164

experimentao, no sentido postulado por Wheelwright e Clark, como objectivos e


como mediadores dos processos de inovao.
O carcter completamente determinstico e programvel do processo parece poder ser
posto de lado, mas a sua substituio por formas fluidas de hiper-flexibilizao
organizacional no se coloca sem problemas. Se a sobreposio de fases e a presso
para a reduo temporal dos processos so uma necessidade crescente (recordemos que
esta normalmente uma caracterstica apontada para o sucesso dos pases do Extremo
Oriente), tambm a integrao e alguma consistncia com as restantes actividades da
organizao coloca problemas que dificilmente sero resolvidos apenas pela absoluta
liberdade de aco de recursos humanos, cuja motivao essencialmente de carcter
intrnseco.
Como se constata, esta discusso retoma os pontos debatidos no fim do captulo
anterior: a empresa poder de facto necessitar destes dois modos de funcionamento.
No existindo garantias de que a empresa no cair num dos estados opostos
mencionados ossificao ou desintegrao , ser possvel gerir por forma a que ela se
mantenha naquele estado que os tericos da complexidade como Ruelle, Prigogine e
Stacey, designam por instabilidade limitada ?
Nos pontos seguintes propem-se alguns parmetros de controlo e de ordem, para
tentar lograr uma postura em que a empresa se foca na eficincia e ao mesmo tempo cria
condies para a emergncia das outras formas de fazer as coisas, de que falava
Schumpeter.
10.1. O contexto interno dos processos: O foco sobre os meios e no sobre os fins
Se o leitor presume, que para a sua empresa, faz sentido tentar novos posicionamentos
pela via da inovao, ento o primeiro passo ser o de reflectir sobre os meios que a
empresa possui para criar novidade (novo conhecimento), e para aprender a interpretar
o conhecimento novo que outros, concorrentes directos ou no, promovem.
Stacey (1996) props cinco parmetros de controlo que parecem estar associados com a
dinmica de transio de fase nas empresas. Para a manipulao destes parmetros, no
quadro das cincias da complexidade, no parece existir uma receita: o leitor ter de

165

encontrar os pontos de equilbrio que sero eficazes no caso particular da sua empresa.
Estes parmetros esto mais associados a campos de fora entre dois opostos
contraditrios, do que a realidades escalares.
Fluxo de informao. Quanto maiores e mais diversas forem as trocas de
informao no interior da empresa e entre ela e o meio, maior ser a entropia do
sistema e menores sero as possibilidades de a partir desta informao se
estabelecerem categorias estveis e redutoras. Maior ser, ento, o afastamento das
pessoas na empresa, de zonas de estabilidade cognitiva, e consequentemente de zonas
de operao automtica e rotineira.
Grau de diversidade de modelos de explicao do mundo. Quanto maior
diversidade de linguagens disciplinares existir dentro da empresa, maior a
confrontao de categorizaes, maior a instabilidade e, logo, menor a tendncia para
uma unicidade confortvel e protectora.
Riqueza de conexes. A possibilidade de estabelecer comunicao com um nmero
grande de pessoas, promove o dilogo e a confrontao de perspectivas, estimula a
troca de experincias e o desenvolvimento de raciocnio por analogia, a aprendizagem
vicariante, e a comparao de diferenas de contextos.
O grau de diferenciais de poder. Se o poder muito diferenciado e a estrutura
muito estvel, o sistema-sombra ser utilizado, provavelmente, como vlvula de
escape, para lanar boatos e para outros tipos de actividades polticas destrutivas. Se
o poder muito igualitrio na ausncia de um supra-ordenante de diferenciais
cognitivos e de interesses, o dilogo pode-se transformar em discusso e o conflito
em escalada; de modo auto-organizado podemos assistir emergncia de grupos
caracterizados por comportamentos do tipo ns e eles em que se cometero os
erros de que falmos no captulo 6, gerando-se um clima propcio anarquia.
O nvel de ansiedade contida. Os processos de adaptao envolvem rupturas e um
aumento de ansiedade. Se a ansiedade for demasiada, poder dar origem a
comportamentos de defesa do tipo descrito por Miller e Kets de Vries ou por
Watzlawick; as pessoas sero engolidas pela incerteza e pela angstia.
Simetricamente, a ausncia de ansiedade, um nvel de satisfao muito grande, poder
ser sintoma de demasiada segurana e estabilidade, que motiva o desenvolvimento de
self fulfilling prophecies, a tendncia para reafirmar as convices e crenas e para
descartar todos os sinais incongruentes com a manuteno da f.

166

Estes parmetros, propostos por Stacey, so de facto importantes porque permitem


resolver uma questo que ficou em aberto desde o ponto 5. Nesse ponto, foram
propostos alguns parmetros de ordem para distinguir o sistema formal do sistema
sombra ou informal. E admitindo que so universais os comportamentos de subverso que as pessoas jogam e fantasiam com os esquemas e modelos oficiais (entretm-se na
tal actividade dissipativa de linguajar) ento a qualidade do output destes jogos ser
tanto maior quanto maior for a qualidade dos brinquedos e do ambiente de jogo que
tm sua disposio para dar livre curso quelas actividades. Isto , qualquer que seja a
empresa do sector do calado, ou do sector de instrumentao de preciso, na
Holanda ou no Zaire, as pessoas destas empresas utilizaro o sistema sombra para
subverter a rotina. O output desta actividade poder produzir um maior ou menor
impacto, na empresa e mesmo na sociedade, se as pessoas tiverem acesso a carrinhos
feitos de latas de sardinha ou a jogos de simulao em computador. Quer dizer, se eu e
outras pessoas especularmos delirantemente com a fsica dos plasmas e tivermos acesso
a condies materiais concretas para concretizarmos em aces (experincias) esta
actividade, tendencialmente o produto destas fantasias poder ser substancialmente
superior ao de uma especulao sobre a possibilidade de juntar a uma embalagem de
pasta de dentes um aviso sonoro que informe o titular que j h quatro dias que a sua
higiene oral deixa algo a desejar, mas que fique apenas por uma animada conversa de
caf, porque no se possuem meios para tentar concretizar a ideia. O primeiro jogo, para
alm dos brinquedos, implica a capacidade de ler as instrues do jogo (falar a
linguagem pertinente); o segundo jogo envolver algumas noes sobre chips e sobre
acstica, mas no passar de uma brincadeira enquanto se saboreia uma bica. E na sua
empresa, leitor ? As pessoas possuem os brinquedos para fantasiar agindo ou o pessoal
imagina construir torneiras com ABS, mas depois da pausa tudo volta ao normal?

10.2. A centralidade dos recursos humanos


A inovao comea com uma incongruncia percebida, segue com um processo poltico
de legitimao da aceitao da incongruncia como problema a resolver, passa para
actividades concretas de aumento do saber ou de reutilizao de saber j conhecido, e
finaliza com a concretizao material do produto disponvel numa prateleira de uma
qualquer loja. So pessoas, caro leitor, que fazem tudo isto. Pessoas que,

167

inexoravelmente, so to limitadas quanto eu ou voc. Que possuem aspiraes, que


tm o seu feitiozinho, que no sabem mais do que aquilo que lhes ensinaram ou do
que conseguiram aprender, pessoas que s olham para onde j sabem que vo ver,
pessoas que so capazes de lhe apresentar os mais inverosmeis argumentos e
justificaes para que voc os valide e lhes reforce a auto-estima. Mas so, de igual
modo, pessoas que, se lhes for facultada a oportunidade, so capazes das mais
inacreditveis ideias, que possuem capacidades de aprendizagem formidveis, que
desenvolvem solues fantsticas, que inventam problemas irresolveis, que competem e
que cooperam entre si.
Pessoas cujo comportamento afectado pela forma como voc comunica, ou seja, pela
forma como voc v a realidade que o rodeia. Ns obtemos sempre a realizao das
nossas profecias. Se voc v os seus colaboradores como um bando de mercenrios,
preocupados somente com o facto de as pausas de trabalho serem ou no tempo
efectivo de trabalho, ser surpresa que eles no se preocupem com a cadncia das
vendas ou com os custos de no-conformidade?
Se voc os v como um bando de garotos a quem tem de dar ordens todo o tempo,
explicando exactamente o que quer que eles faam, como que se surpreende pelo facto
de eles no tomarem nenhuma iniciativa ?
Se voc os v como uma cambada de incompetentes, ou como um grupo de potenciais
concorrentes de quem necessrio desconfiar, ou como um grupo de seres ignorantes
que no pertencem sua classe social, ou como...
Ns produzimos muito mais do que artefactos teis nossa vida e nossa
sobrevivncia: produzimos a realidade em que nos inserimos e em que queremos
inserir os outros. neste sentido que se afirma que a inovao um processo
basicamente antropocntrico.
10.3. Os contextos externos: networking e o SCT
A primeira questo neste ponto relaciona-se com o modo paradigmtico como
procuramos resolver os problemas. A aquisio de novas solues feita de modo no
ergdico. Os indivduos e as equipas de projecto, quando enfrentam um problema, no
procedem monitorizao de todo stock de conhecimento acumulado at a. No se

168

testam alternativas que so configuradas na base de diversos modelos de forma


perfeitamente imparcial e sem a influncia de esquemas pr-concebidos, ou da
experincia anterior. J falamos deste problema, recorda-se o leitor, no exemplo do
tratamento de resduos slidos. Se na empresa a quem apresentado um problema de
neutralizao de resduos perigosos, os engenheiros possuem expertise na incinerao de
resduos, ento o problema colocado pelos resduos, o tipo de incinerador, e das
escalas associadas (que capacidade, que temperaturas, que volume e que tipo de
emisses, etc.).
Pode, eventualmente, ser necessrio conceber um novo tipo de incinerador, mas o
conhecimento que ser procurado caber no mbito do que os engenheiros adquiriram
na universidade e na empresa. De novo se coloca o problema da pluralidade das
explicaes e do confronto de perspectivas. Suponha que um dos engenheiros tem
amigos, do tempo dos bancos da faculdade, no LNEC e no INETI, e que de forma
informal pode pedir-lhes ajuda. Deste dilogo podem resultar perguntas novas, por
exemplo porqu incinerar, porque no congelar, porque no liofilizar ? que os outros
engenheiros esto inseridos noutro contexto, possuem outras questes favoritas e
mtodos favoritos de resoluo dos problemas. A viso individual de cada um deles
to limitada como a do engenheiro da nossa empresa, s que o confronto de contextos e
de linguagens produz diferenciais de comunicao. E quando, porque estamos
motivados (porque os outros, sendo nossos amigos, no representam fonte de
ameaa)70, procuramos explicitar o que queremos dizer com as palavras que
pronunciamos, s vezes aceitamos questionar as nossas posies e podemos chegar a
ideias novas.

70

O nosso engenheiro vai abord-los dizendo qualquer coisa como Tenho aqui um problema

que no fao a mnima ideia como resolver, v l se me ds uma ajuda.... Por oposio, na
empresa, contexto em que a sua competncia est em jogo, e logo tambm o esto a sua
auto-imagem e a sua auto-estima, tendencialmente ir dizer coisas do tipo Bom, este sem
dvida um problema complexo, vou ter de estudar .... Recorda-se o leitor da questo dos
scripts? Pois o script aceite para estas solues nunca confessar abertamente que no se
faz a mnima ideia, pelo que devemos pr o nosso ar mais inteligente....

169

A segunda questo, tem a ver com um problema colocado no incio do livro. O de que o
conhecimento necessrio para executar um processo de fabricao completo j no pode
ser contido num nico crebro. De igual modo, o conhecimento para desenvolver o
saber, mesmo numa rea limitada, j no contido numa s instituio. Mesmo que a
sua empresa possua laboratrios de I&D, o que em Portugal significa quase a
probabilidade de ganhar o totoloto, o mbito, a competncia, as valncias do seu
departamento de I&D, sero muito reduzidas, pelo que necessrio procurar em
conjunto com outras pessoas e outras instituies. Mesmo que na sua empresa existam
diferentes valncias de engenharia. Por exemplo com os seus concorrentes, se o meu
caro leitor no possui a viso de que eles so seus inimigos. Por exemplo, com os seus
fornecedores, se o problema que lhes prope resolver lhes potencia as vendas.
Finalmente, com as instituies do Sistema Cientfico e Tecnolgico. Ou com os
laboratrios do Estado, grupos de investigao universitria, centros tecnolgicos do
seu sector. S que aqui o autor volta a assumir uma posio um pouco radical e cptica.
que no acredita em protocolos, nem em declaraes de inteno. Acredita em
espaos comuns de dilogo e de proximidade fsica, e sobretudo em ligaes pessoais
fundadas na amizade e na confiana mtua.
Muitas vezes, caro leitor, afirma-se que um dos traos caractersticos dos portugueses
o de todos termos algum conhecido na polcia, por causa daquelas maadoras multas
por estacionamento; todos conhecemos algum enfermeiro ou mdico num hospital para
termos um tratamento mais humano; todos conhecemos um sargento ou um major
para que o nosso filho mancebo seja protegido como as nossas mes desejavam
continuar a fazer, etc. etc. Todos temos algum a quem meter uma cunha para um
emprego! Todos ns estamos mais do que preparados para evitar ter de ir pelos canais
prprios.
Pois, caro leitor, bem vindo ao mundo real. Bem vindo Sucia, ou Alemanha. Bem
vindo ao congresso norte-americano, paraso do lobbying. O leitor j pensou que o
squash, os cocktails, os dinner parties fazem mais pela resoluo de problemas
diplomticos que enfadonhas reunies formais ?

170

No existem solues fceis. Mas se o leitor pretende lanar um novo produto, e


necessita de competncias fortes em microbiologia, pode experimentar duas solues:
envia uma carta formal a pedir assistncia tcnica, que seguir pelos canais prprios,
ser estudado o perfil do seu pedido; a disponibilidade de tempo do departamento; a
integrao nos interesses de investigao do laboratrio, ser promovida uma reunio
com o director do departamento, a que se seguem as reunies com os tcnicos da sua
empresa e os tcnicos do laboratrio. Quando que pretendia ter o produto pronto ?
Em alternativa, um seu tcnico tem uma amiga ou amigo no laboratrio. Voc no acha
que o(a) podia convidar a visitar a sua empresa e de caminho, que tal um fim de semana
na Serra da Estrela, para discutir o problema?
Sabe que laboratrios gigantescos de grandes multinacionais farmacuticas, com
valncias em qumica, biologia, microbiologia, bioqumica, imunologia, etc., so
projectados por forma a que as bibliotecas, os espaos de lazer, os espaos para
refeies e cafetaria sejam comuns, e para que as pessoas sejam foradas a conviver
com pessoas de fora do seu departamento, por forma a que discutam e dialoguem fora
do uso normal das suas linguagens disciplinares e da linguagem que se fala no seu
laboratrio especfico? Sabia que numa recente investigao (mencionada por Fonseca
& Caraa, 1996), os projectos comunitrios de I&D so preferencialmente
desenvolvidos entre parceiros que se conhecem e que desenvolveram relaes de
amizade e de interesse comum, ou porque as coisas j correram bem numa experincia
anterior ?
neste campo que a figura dos parques de cincia e tecnologia, uma alternativa
indispensvel, sobretudo em pases com sistemas cientficos frgeis, como o caso do
nosso. Porque juntam num espao comum cientistas e empresas. Este facto comporta
duas vantagens. A primeira, porque cria oportunidades, fundadas na proximidade fsica,
para que se desenvolvam relaes de confiana entre estes grupos de pessoas. Nestes
contextos, criam-se as condies de reviso daqueles esteretipos que foram
identificados por Fonseca e Caraa (1996). que isto corresponde a uma lei bsica dos
seres humanos: ns arranjamos amigos e amamos pessoas que conhecemos nos
contextos em que nos inserimos. A segunda, porque o esforo fsico e cognitivo para
entrar em dilogo pequeno. Por assim dizer, as conversas sobrepem-se s distncias.

171

Se voc tem um problema com o tratamento de um material ferroso, sai do seu edifcio,
vira a esquina, entra no laboratrio de corroso do Instituto de Soldadura e Qualidade,
v aquele investigador com quem j bebeu caf, e pede-lhe uma opinio. O seu
conhecido no propriamente especialista no assunto, mas d uma palavrinha a outro
colega e daqui a pouco voc possui um curso completo sobre corroso, para alm de ter
algumas pistas sobre a resoluo do seu problema. Trs dias depois, no self-service,
voc sondado para um projecto de investigao mais formal por estes dois tcnicos,
que entretanto ficaram com a impresso que o leitor era um indivduo impecvel e
interessado. Lembra-se de termos falado do modelo no-linear de inovao de Kline e
Rosenberg ?
A disponibilidade de estruturas e capacidades de I&D prprias ou por emprstimo,
porque a proximidade subverte toda a burocracia71, por exemplo, em parques de cincia,
acaba por fora do convvio e do clima de confiana que se gera, por colocar a empresa
em dimenses especiais de competio, como sejam, as decorrentes de direitos de
propriedade da inovao, abrindo a possibilidade de negociar em tecnologias e no s
em termos de produtos, como salientam Teece (1988) e Pappas (1988). Por outro lado,
possibilita o aumento de capacidade de interpretao do sentido das evolues em
curso, permitindo ainda empresa ser parceira de networks, atravs das quais pode
partilhar os custos e benefcios de aquisio de competncias tcnicas, colocando a
empresa na posio estratgica de desenvolver solues, sobre as quais proprietria
em vez de se limitar a adquirir produtos finais, conforme sugerido por Kay (1988).

10.4. PMEs e inovao


Ao contrrio do que normalmente aceite e difundido pela imprensa, a inovao,
mesmo algumas inovaes radicais, no terreno exclusivo de sectores tecnolgicos
ditos de ponta, ou de empresas especiais como a 3M ou a Compaq, de grandes empresas
multinacionais. Talvez a figura do inovador empreendedor de Schumpeter no seja
actualmente o caso dominante, mas a ttulo de exemplo, Rothwell e Dodgson (1993)
revelaram que na Gr-Bretanha, e em sectores importantes como os de instrumentao e
equipamentos de preciso, cerca de 40% das inovaes so originadas em PMEs. Sem

71

Bem como alguns custos de transaco!

172

dvida que a ausncia de estruturas formais de busca de saber porque a dimenso


financeira no o permite, mas tambm porque em boa medida a complexidade e a
estabilidade dos negcios, por vezes, no o justifica72 , constrangem as PMEs no
acesso a esta forma de posicionamento estratgico. Mas, caro leitor, no ser por vezes
a sua atitude demasiado prudente ? Quantas vezes o autor escutou afirmaes de
empresrios ou de colaboradores destes, no sentido da demisso, partida, de pequenos
passos que poderiam, a ser executados, reforar as capacidades de aco e o leque de
escolhas, sem que implicassem um esforo financeiro to significativo, como as anlises
inflaccionadas que eram avanadas ?
O autor no o aconselha a iniciar os seus passos numa poltica de inovao, atravs de
investimentos vultuosos, imaginemos, adquirindo cromatgrafos, bancos de ensaio, etc.,
mas porque no, atravs de laboratrios de controlo de qualidade, equipados de forma
aceitvel? Talvez no contratando logo uma srie de quadros altamente especializados,
mas um tecnlogo, que possa acompanhar o que alguns laboratrios europeus e
nacionais, ou o que os seus concorrentes mais importantes esto a investigar, tentando
perceber porqu ?
O facto de o autor subscrever a necessidade de redundncia, e de que os meios devem
ser reunidos sem um fim bem preciso, no quer dizer que apoie, como alis
argumentou, que a estratgia de inovao seja positiva em si mesma.
Uma pessoa que na empresa descodifique as actividades de busca do saber, como
sugerido por Caraa (1996), torna-se um mediador indispensvel para os dilogos com
instituies de cincia, quer pela diferena de semnticas quer porque provavelmente
conhece pessoalmente alguns investigadores, o que possibilitaria o desenvolvimento de
contactos informais, os quais, como se procurou demonstrar, so os mais eficazes na

72

Apesar de o autor argumentar de forma to veemente que abusiva a exclusiva

identificao da inovao com os sectores de actividade econmica baseados na cincia,


reconhece, no sentido de Nelson e Winter (1982), que nestes sectores aquela ligao bvia
e determinante no sucesso. Nestes sectores parece mesmo ser condio de sobrevivncia.
Mas isto no quer dizer que a sua PME que fabrica collants de senhora no possa ser
inovadora.

173

aquisio expedita de solues para problemas concretos. Mesmo que a actividade deste
tecnlogo no seja explcita e preferencialmente dirigida naquela direco, mas por
exemplo para a resoluo de um problema comum na indstria nacional, o dos sistemas
de informao da produo. Muitas empresas no sabem em rigor como progride a sua
curva de valor. No possuem dados fiveis, nem em tempo-real, sobre as actividades de
fabricao. No sabem localizar a geografia dos defeitos de fabrico. Mas o autor j
testemunhou a dificuldade de interpretao dos diversos software de gesto de produo
e de decises de aquisio que se transformaram em monos arrumados em cantos da
fbrica, ou a irritao baseada na ignorncia sobre os sistemas, porque no existia
algum com capacidade para tornar explcitas as necessidades reais que conduzissem
correcta parametrizao do software.
Para adquirir capacidades de aprendizagem complexa e de resoluo de problemas,
podem ser consideradas as seguintes vias:
dotar a empresa de estruturas e meios de experimentao, ensaio e teste, nos
domnios centrais das suas competncias mas, de igual modo, em domnios em que se
espera e/ou se configure a emergncia de solues alternativas, de tecnologias de
processo e/ou de materiais.
dotar a empresa de software de simulao e ensaio; o autor j viu em muitas
empresas o trade-off que existe, por exemplo em no possuir algum software de
CAD e o desperdcio de dinheiro em prottipos de moldes para embalagens que
depois se conclui no serem adequadas.
promover a construo e difuso de agendas dinmicas sobre ideias e tendncias de
mudana tecnolgica de produtos e de processos, bem como de mudana
organizacional.
promover, na empresa, seminrios com consultores e investigadores externos que se
enquadrem em, e defendam, perspectivas divergentes, participar e incentivar a
participao de colaboradores em seminrios directa e indirectamente relacionados
com reas de saber disciplinar pertinentes para a empresa.
sendo o conhecimento uma realidade no aditiva, e se a sua empresa possuir
capacidade financeira para tal, considere a possibilidade de, em vez de mais um
engenheiro de uma rea em que j possui essa valncia, contratar antes um
historiador, um filsofo ou um antroplogo. A forma de ver o mundo destas pessoas
ser to diferente da vigente na empresa, que da reconstruo da realidade e dos

174

processos da empresa, que advir das vises que possuem, podero resultar ideias
mais inovadoras sobre canais de distribuio ou sobre produtos do que aquilo que o
seu ar cptico ao ler estas linhas permite perceber.
E para obter alguma flexibilidade estrutural e de liderana:
procure visitar os seus clientes, mas para alm da sala de reunies ou do tradicional
almoo; v at ao shop floor, saiba o que for possvel sobre o processo produtivo dos
seus clientes, veja o que os operrios fazem com os seus produtos.
treine, incentive, mas reconhea e recompense os seus vendedores para que se
tornem mais do que apontadores de encomendas.
permita que os seus colaboradores dialoguem abertamente, facilite a circulao de
informao, promova a circulao de artigos e revistas sobre tcnica e tecnologia,
envie os seus engenheiros s feiras de tecnologia, mas envie-os tambm s feiras em
que procura vender os seus produtos.
no se preocupe em excesso com conflitos, no tente harmonizar demasiado o
ambiente da sua empresa, o que no quer significar a utilizao da mxima dividir
para reinar, mas antes dizer que as pessoas adultas da sua empresa, nas mais das
vezes, encontraro por si mesmas formas de ajustamento e de cooperao sem
necessidade de resoluo dos conflitos de perspectiva ou por recursos, de forma
salomnica ou imposta de cima.
certifique-se de que possui algum na sua empresa que acha que as coisas andam de
uma forma muito lenta.
promova reunies de especulao e de subverso do status quo. J pensou em
organizar concursos de ideias absurdas? Se se premeia a produtividade, porque no
premiar a criatividade?
J pensou em organizar visitas dos seus colaboradores s instalaes dos seus
clientes?
O mundo est repleto de problemas (oportunidades) que aguardam solues inovadoras.
E, regra geral, as melhores inovaes so aquelas que, pela sua simplicidade, motivam
comentrios posteriores sobre quo bvias so as solues que afinal foram
encontradas.

175

Referncias
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A questo da inovao nas empresas tem sido objecto de anlise de correntes da


economia, da gesto, da psicologia, da sociologia, da engenharia e mesmo da biologia.
Apresentada ora como uma necessidade imperiosa de sobrevivncia das empresas em
contextos de hipercompetio, ora como produto da genialidade de alguns heris da
mitologia empresarial, ora ainda como produto de acasos felizes, ou como produto de
um cuidadoso planeamento e anlise. O debate sobre o tema ainda recente e poucos
so os pontos de dilogo entre as diversas correntes. Ser a inovao um objectivo ou
uma funo das empresas? Ser a inovao um discriminante do sucesso e da
sobrevivncia?
Poder a inovao ser gerida atravs de rotinas e de programas que enfatizam de modo
to claro a (momentnea) vitria da eficincia sobre a eficcia? Ser a inovao uma
questo de semntica ou de pragmtica? Ser a inovao uma questo de percepo ou
de construo da realidade?
Jos Manuel Fonseca docente no mestrado em Comportamento Organizacional, do
Instituto Superior de Psicologia Aplicada, consultor de empresas nas reas de inovao
e de management. Licenciado em Gesto de Empresas pelo Instituto Superior de
Economia e Gesto, mestre em Comportamento Organizacional pelo Instituto Superior
de Psicologia Aplicada, doutorando em Management na University of Hertfordshire,
em Inglaterra, procurando aplicar as novas teorias da complexidade rea da inovao
empresarial.
jmffractal@mail.telepac.pt

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