PLANEJAMENTO EST

INFORMAES INICIAIS

CAPA
SUMRIO
ANLISE

NEGCIO
PEST
5 FORAS DE PORTER
TAMANHO DO MERCADO
CICLO DE VIDA
FCS
COMPETNCIAS
ESTRATGICAS GENRICAS
REAS FUNCIONAIS
SWOT
Sugestes:

jcacuritiba@ig.com.br

ENTO ESTRATGICO
FORMULAO

MISSO E VISO
OBJETIVOS
OBJETIVOS FUNCIONAIS

IMPLANTAO

BSC
PLANO DE AO
FINANAS

Verso 1.0

ESTRATGI

Em todas as planilhas, preencha soment

Nome da empresa:
Cidade:
Data:

Menu Inicial

PROJETO

ESTRATGIAS EMPRESARIAIS

ha somente as clulas em cinza

Menu Inicial

Empresa
0
SUMRIO EXECUTIVO
DADOS CADASTRAIS
Empresa:
CNPJ:
Endereo:
Bairro:
Cep.:
Ramo de Atividade
Enquadramento Tributrio:
Principal Atividade

HISTRICO DA EMPRESA
Histrico da empresa:
DADOS DOS EMPRESRIOS
Nome do Empresrio:
Funes:
Experincia Profissional:
Nome do Empresrio:
Funes:
Experincia Profissional:
Nome do Empresrio:
Funes:
Experincia Profissional:

mpresa
0

Menu Inicial

SUMRIO EXECUTIVO

Insc.Est.:
Nmero:
Cidade:
E-mail:
Fonte de Recursos:

Prprio
Terceiros
Bancos
Outros

Empresa
0
Anlise do Negcio
1. Para definir o negcio atual de sua empresa:
*
*
*
*

Pense no negcio com os olhos de concorrncia ampliada e de produtos substitutos.

Pense no s no produto, mas nos servios que este presta ao cliente.
Pense no s no produto, mas no uso do produto pelo cliente.
Pense no produto como um meio para satisfazer o cliente.

Enumere os diversos produtos/ servios da empresa:

2. Tomando por base o item 1, defina o negcio da organizao at agora (o que voc enxerga como algo comum, qu
est por trs destes produtos/ servios):

3. Avaliao do negcio da organizao at agora (h algum novo produto/ servio em que sua empresa pode ou qu
entrar, que est muito prximo/ exigir pouco esforo para entrar?):

4. Deciso de qual dever ser o negcio no futuro (escreva o novo negcio considerando os novos produtos/ servio
possveis de serem incorporados sua empresa, e observando o que eles tm em comum):

Registre aqui suas concluses

a

Menu Inicial

c enxerga como algo comum, que

em que sua empresa pode ou quer

rando os novos produtos/ servios

omum):

Empresa
0
Anlise PEST (Ambientes Poltico, Econmico, Social e Tecnolgico)
Para cada Ambiente (poltico, econmico, social e tecnolgico), escolha as variveis de maior impacto sobre o seu negcio e justifique.
Para cada tem abaixo atribua notas conforme intensidade da ao da oportunidade ou da ameaa):
1- Desprezvel
2- Baixa
3- Mdia
4- Alta
5- Muito alta
Uma mesma varivel pode ser oportunidade e ameaa ao mesmo tempo, como intensidades diferentes.

Importncia
Oportunidade

Ambiente poltico

Ameaa

Varivel
Impacto tributrio/ informalidade/ incentivos fiscais
Mudana de legislao
Concesses do Estado
Legislao anti-truste e monoplios
Poltica internacional (incentivos exportao/ importao; acordos internacionais)
Direito do consumidor
Legislao trabalhista
Fiscalizao
Compras governamentais
Infra-estrutura (estradas, portos, aeroportos, ferrovias etc)
Direito comercial/ propriedade intelectual

Importncia
Oportunidade

Ambiente econmico

Ameaa

Varivel
mercados globais
abertura da economia
aumento do comrcio entre pases
queda de barreiras comercias
estabilizao econmica
aumento do poder de compra das classes mais pobres
(des)valorizao da moeda nacional
planejamento financeiro
liberalizao do crdito
taxa de juros

crescimento dos servios

fuses e aquisies entre empresas

Importncia
Oportunidade

Ambiente social

Ameaa

Varivel
envelhecimento da populao
preocupao com sade
preocupao com esttica
presses pela conservao do meio ambiente
busca por qualidade de vida/ entretenimento/ viagens
concentrao nas grandes cidade x migrao para subrbios
aumento do trnsito nas grandes cidades
menor tempo livre
fim do emprego
mais atividades centradas no lar
incorporao da mulher ao mercado de trabalho
crescimento no nvel educacional
aumento dos valores democrticos
transformao da famlia
aumento das taxas de violncia
convergncia x divergncia cultural
consumo tico
responsabilidade na comunidade

Importncia
Oportunidade

Ambiente tecnolgico

Ameaa

Varivel
internet
telecomunicaes
tv digital
informtica
convergncia tecnolgica
novos materiais
nanotecnologia
automao
biotecnologia e engenharia gentica
reduo do ciclo de vida dos produtos

1
IMPORTNCIA DA OPORTUNIDADE

Ambiente Poltico

IMPORTNCIA DA AMEAA

Ambiente Poltico

10.00
5.00

Ambiente Tecnolgico

0.00
Ambiente
Econmico

Ambiente Social

Registre aqui suas concluses

Ambiente Tecnolgico

Ambiente Econmico

Ambiente Social

Menu Inicial

Justificativa

Justificativa

Justificativa

Justificativa

IMPORTNCIA DA AMEAA

Ambiente Poltico

olgico

Ambiente Econmico

Ambiente Social

Empresa
0
FATORES QUE DETERMINAM A INTENSIDADE DAS FORAS DO SETOR
Para cada afirmao, atribuir notas:
1 discordo totalmente
2 discordo
3 a questo parte falsa e parte verdadeira
4 concordo
5 concordo totalmente

Se no souber ou no se aplicar, deixe em branco.

FORA 1- POSSIBILIDADE DE ENTRADA DE CONCORRENTES
FATORES
A.

possvel ser pequeno para entrar no negcio.

B.

Empresas concorrentes tm marcas desconhecidas ou os clientes no so fiis.

C.

Baixo investimento em infra-estrutura, crdito a clientes e produtos.

D.

Os clientes tero baixos custos para trocarem seus atuais fornecedores.

E.

Tecnologia dos concorrentes no patenteada. No necessrio investimento em pesquisa.

F.

O local, compatvel com a concorrncia, exigir baixo investimento.

G.

No h exigncias do governo que beneficiam empresas existentes ou limitam a entrada de novas empresas.

H.

Empresas estabelecidas tm pouca experincia no negcio ou custos altos

improvvel uma guerra com os novos concorrentes.

O mercado no est saturado

TOTAL
Mdia da Fora 1 =

10
FORA 2 - RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS DO RAMO
FATORES
A.

Existe grande nmero de concorrentes, com relativo equilbrio em termos de tamanho e recursos.

B.

O setor onde se situa o negcio mostra lento crescimento. Uns prosperam em detrimento de outros.

C.

Custos fixos altos e presso no sentido de vender o mximo para cobrir estes custos

D.

Acirrada disputa de preos entre os concorrentes.

E.

No h diferenciao entre os produtos/ servios comercializados pelos concorrentes.

F.

muito dispendioso para as empresas j estabelecidas sarem do negcio.

TOTAL
Mdia da Fora 2 =

9
FORA 3 - AMEAA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
FATORES
A.

Verifica-se uma enorme quantidade de produtos/servios substitutos.

B.

Produtos/servios substitutos tm custos mais baixos que os das empresas existentes no negcio.

C.

Empresas existentes no costumam utilizar publicidade para promover sua imagem e dos produtos/servios.

Setores de atuao dos produtos/servios substitutos esto em expanso, aumentando a concorrncia.

TOTAL
Mdia da Fora 3 =

4
FORA 4 - PODER DE NEGOCIAO DOS COMPRADORES
FATORES
A.

Clientes compram em grandes quantidades e sempre fazem forte presso por preos menores.

B.

Produto/servio vendido pela empresa representa muito nos custos dos clientes ou de suas compras.

C.

Produtos/servios que os clientes compram so padronizados.

D.

Clientes no tm custos adicionais significativos se mudarem de fornecedores.

E.

H sempre uma ameaa dos clientes virem a produzir os produtos/servios adquiridos no setor.

F.

Produto/servio vendido pela empresa existente no essencial para melhorar os produtos do comprador.

G.

Clientes so muito bem informados sobre preos e custos do setor.

H.

Clientes trabalham com margens de lucro achatadas.

TOTAL
Mdia da Fora 4 =

FORA 5 - PODER DE NEGOCIAO DOS FORNECEDORES

FATORES
A.

O fornecimento de produtos, insumos e servios necessrios concentrado em poucas empresas fornecedoras.

B.

Produtos/servios adquiridos pelas empresas existentes no so facilmente substitudos por outros.

C.

Empresas existentes no negcio no so clientes importantes para os fornecedores.

D.

Materiais/ servios adquiridos dos fornecedores so importantes para o sucesso dos negcios no setor.

E.

Os produtos comprados dos fornecedores so diferenciados.

F.

Existem custos significativos para se mudar de fornecedor.

G.

Ameaa permanente de os fornecedores entrarem no negcio do setor

TOTAL
7

Mdia da Fora 5 =

FORAS

Possibilidade de entrada de concorrentes

Rivalidade entre as empresas do ramo
Ameaa de produtos substitutos
Poder de negociao dos compradores
Poder de negociao dos fornecedores
Registre aqui suas concluses

Mdia
2.00
1.90
1.80
1.70
1.60
1.50
1.40
1.30
1.20
1.10
1.00
Possibilidade de
entrada de
concorrentes

Rivalidade entre as
empresas do ramo

Ameaa de produtos
substitutos

Poder de negociao
dos compradores

Mdia
Baixa

Alta

INTENSIDADE DA COMPETITIVIDADE DO SETOR

P
d

Menu Inicial

Nota

0
0.00

Nota

0
0.00

Nota

0
0.00

Nota

0
0.00

Nota

0
0.00

Mdia

0.00
0.00
0.00
0.00
0.00

Poder de negociao
dos fornecedores

ATRATIVIDADE DO SETOR
Para cada tem abaixo atribua notas conforme o grau de atratividade:
1- Altamente no atrativo
2- No atrativo
3 - Neutro
4- Atrativo
5- Altamente atrativo

Perfil de Atratividade do Setor

Tamanho de mercado
Taxa de crescimento de mercado
m
er
ca
do

Diferenciao de produtos

de

Sensibilidade de preos

Fa
to
re
s

Ciclicidade
Sazonalidade
Mercados cativos
Rentabilidade da indstria
Intensidade competitiva
Grau de concentrao

m
pe
tit
i

vo
s

Barreiras para entrar

co

Barreiras para sair

Fa
to
re
s

Volatilidade das aes

Grau de integrao
Existncia de substitutos
Utilizao da capacidade
Inflao

ve
rn
am
en
t

ai
s

Impacto comrcio exterior

Impacto cambial

go

Nvel salarial

ec
on
m
ic
o

Suprimento de matria prima

Suprimento de mo de obra
Legislao

Fa
to
re
s

Regulao
Taxao
Apoio governamental

ol
g
ic
os

Maturidade e volatilidade
Complexidade

Fa
to
re
s

te
cn

Patentes
Exigncia de P&D em produtos
Exigncia de P&D em processos
Impactos ecolgicos

so
ci
ai

tica do trabalho

Fa
to
re
s

Proteo ao consumidor
Mudanas demogrficas
Grau de sindicalizao
Interculturalidade
Total

Mdia
Baixa

Mdia

Alta

Baixa

Alta

Mdia
Baixa

Mdia

Alta

Baixa

ATRATIVIDADE DO SETOR
NO PRESENTE

Alta

ATRATIVIDADE DO SETOR
NO FUTURO

ATRATIVIDADE DO SETOR - SNTESE

Baixa

Menu Inicial

Presente

Futuro

62

62

Mdia
Alta

Baixa

Mdia
Alta

VIDADE DO SETOR
NO FUTURO

Presente

Futuro

Empresa
0
TAMANHO E CRESCIMENTO DE MERCADO
Com base nos dados disponveis nos sites divulgados, calcule o tamanho e crescimento do seu mercado.
Clculo
Utilize o PIB como taxa de referncia para comparao do crescimento de mercado; lance o PIB mdio anual do pas do perodo assinalado (mdia do PIB histrico para
anos anteriores, e projeo para os prximos anos) na clula D9.

No Quadro da esquerda (Dados de Entrada) voc pode lanar o crescimento (%) previsto do mercado para o ano corrente (linha 16) em relao ao ano anterior e os dado
histricos sobre o tamanho de mercado (em R$) nos anos anteriores (lance aqueles que voc dispe ou consegue estimar). A partir do ano presente, voc pode lanar no
quadro as estimativas de mercado (em R$) para o ano em questo OU a taxa de crescimento estimada para este ano.
Preencha os dados que voc conseguir; se no dispuser de todos, preencha pelo menos o tamanho de mercado para o ano atual e a taxa de crescimento para o prximo
ano. Porm, vale lembrar que quantos mais dados, melhor a anlise.
Os Resultados para Anlise (Quadro da direita) sero calculados a partir dos dados lanados. Para efeitos de tomada de deciso, considere portanto o Quadro Resultado
para Anlise.

PIB

Insira a previso do PIB mdio para os prximos 4 anos incluindo o corrente. Pesquisar: Banco Central, IPEA, etc.
DADOS DE ENTRADA

ANO

MERCADO (R$)

TAXA DE
CRESCIMENTO (%)

RESULTADOS PARA ANLISE

ANO

2012

2012

2013

2013

2014

2014

2015

R$ 0.00

2015

2016

2016

2017

2017

2018

2018

MERCADO
(R$)

TAXA MDIA

#DIV/0!

TAXA MDIA

Concluses

Registre aqui suas concluses

Menu Inicial

mercado.

odo assinalado (mdia do PIB histrico para

nha 16) em relao ao ano anterior e os dados

A partir do ano presente, voc pode lanar no

atual e a taxa de crescimento para o prximo

ciso, considere portanto o Quadro Resultados

e. Pesquisar: Banco Central, IPEA, etc.

OS PARA ANLISE

TAXA DE CRESCIMENTO (%)

-

Empresa

0
ANLISE DO ESTGIO DO CICLO DE VIDA DO SETOR
Para cada afirmao, atribuir notas:
1 discordo totalmente
2 discordo
3 a questo parte falsa e parte verdadeira
4 concordo
5 concordo totalmente
Se no souber ou no se aplicar, deixe em branco.
A
B
C

Introduo
O produto/ servio representa cria um novo setor, a saber, entra num segmento no qual ainda no existem (ou existem
pouqussimas) empresas competidoras.
O produto/ servio ainda no tem um mercado especfico: a empresa ter que construir este mercado sensibilizando clientes a
experimentarem o produto.
O produto/ servio no conta com um canal de distribuio especfico: a empresa est construindo-o (ou j o construiu) para
todo o setor.

A produo do produto/ servio ainda em baixa escala no setor como um todo, mas com possibilidade de crescer; os
competidores (poucos) esto aprendendo a produzir o produto/ servio (produzir com qualidade controldada, desperdcio
mnimo, padronizao de processos etc.) e os custos ainda so elevados.

O produto/ servio consome bastante investimento em publicidade para demonstrar aos clientes para que serve o produto/
servio.

O produto/ servio no apresenta um padro: h muita variao na oferta entre os poucos competidores.

O mercado do produto/ servio muito pequeno diante do potencial a que pode chegar (por exemplo, o mercado atual
representa menos de 10% do consumo a que este produto/ servio pode chegar no futuro).
MDIA

A
B

Crescimento
O produto/ servio est em um setor em forte crescimento: as taxas de crescimento do setor so superiores ao crescimento da
economia como um todo (por exemplo, acima de 50% da taxa do PIB).
O produto/ servio reconhecido pelo cliente; a maior parte dos clientes compra o produto pela primeira vezes, ou usurio
recente.

O produto/ servio "sonho de consumo" de muitos compradores que ainda no o tem, mas pretendem adquiri-lo em breve.

Os canais de distribuio do produto/ servio ampliam-se a alta velocidade.

As empresas do setor fazem investimentos para aumentar a capacidade de produo e acompanhar as taxas de crescimento no
consumo.
Novas empresas entram no setor para atender o consumo crescente.
As empresas estabelecidas no do conta de atender a demanda; pode acontecer "filas"/ esperas para adquirir o produto/
servio.
As empresas comeam a fazer propaganda / publicidade no mais para conscientizar compradores sobre o produto/ servio,
mas para fixar sua marca.
MDIA

E
F
G
H

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

Maturidade
O produto/ servio est em um setor de baixo crescimento: as taxas de crescimento do setor equiparam-se ao crescimento da
economia como um todo (por exemplo, na mdia da taxa do PIB).
O produto/ servio reconhecido pelo cliente; a maior parte dos clientes j compra o produto habitualmente, ou j o comprou
repetidas vezes.
O produto/ servio atingiu seu potencial; seu crescimento s possvel mediante a descoberta de novos segmentos de cliente
(nichos) que ainda no o usam, que demandam customizao ou fazem alguma aplicao diferenciada do produto.
Os canais de distribuio do produto/ servio so estveis e esto saturados; as empresas tentam crescer investindo em novos
canais.
A capacidade produtiva do setor como um todo est saturada ou mesmo ociosa; no h muitos investimentos de ampliao da
produo.
O setor passa (ou j passou) por um forte movimento de fuses e aquisies de empresas, de modo que hoje h menos
empresas do que houve no passado e as empresas tm, em mdia, maior porte e escala.
A oferta superior demanda no setor
As empresas tm tradio no setor e/ou marcas fortes.
As empresas monitoram com ateno sua participao de mercado e a ao dos concorrentes; ofertas de um concorrente tm
impacto na demanda das demais.
As empresas tm mtodos de produo/ operao de larga escala e atendem mercados de massa.
MDIA

Declnio

O mercado para este produto/ servio est em declnio ou est hoje num patamar bem inferior ao que representou no passado.

B
C

Vrias empresas fazem desinvestimento nesta linha de produtos/ servios (saem do setor).
A tecnologia adotada no setor vista como obsoleta.

H novos produtos/ servios que substituem os produtos/ servios do setor, sendo que tais substitutos esto em expanso.

Os compradores dos produtos/ servios podem ser considerados "saudosistas", "tradicionalistas", "colecionadores" ou so
pessoas de mais baixa renda que ainda no tm poder aquisitivo para migrar para os substitutos.

F
G
H

Para sobreviver as empresas do setor devem especializar-se em um nicho.

Os canais de distribuio so especiais para tais nichos.
H hoje muito menos empresas atuando neste setor do que j houve no passado.
MDIA
AVALIAO DO ESTGIO
Introduo
Crescimento
Maturidade
Declinio

Estgio

R$ 12.00
R$ 10.00

5.00
4.50
4.00
3.50
3.00
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00

R$ 8.00
R$ 6.00
R$ 4.00
R$ 2.00
R$ 0.00
2012

Introduo Crescimen Maturidad

to
e

Declinio

2013

2014

2015

VENDAS DO SETOR

2016

2017

2018

Registre aqui suas concluses

Menu Inicial

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!
Intensidade
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!

2017

2018

Empresa
0
FATORES CHAVE DE SUCESSO DO SETOR
Anlise da concorrncia com base nos Fatores chave de sucesso

Enumere os fatores chave de sucesso e defina-os, os principais concorrentes de sua empresa. Compare sua empresa aos seus concorrentes tomando por base os fatores chave de sucesso.Atr
5 conforme o desempenho do concorrente no FCS. Utilize a escala
1
2
3
4
5

Muito fraco
Fraco
Regular
Bom
Excelente/ benchmarking

FATORES CRTICOS DO SUCESSO

Concorrentes

Concluses

10
9
8
7
6
5
4

Column D Column E Co

10
9
8
7
6
5

Column D Column E Co

4
3
2
1
0
Registre aqui suas concluses
a

Column G Column H Co

Menu Inicial

esso.Atribua notas de 1 a

n E Column F

n E Column F

n H Column I

Empresa
0

Menu Inicial

COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS
Anlise das competncias organizacionais
Dentre os FCS da anlise anterior, escolha aqueles nos quais sua empresa quer se destacar (seja por j ser forte hoje, seja por nele enxergar uma oportunidade).Estes
FCS so ou sero as competncias de sua empresa.
Enumere as competncias de sua empresa, e explique em detalhes como esta competncia.
Competncia

Explicao

Para cada competncia, avalie se ela valiosa (gera valor superior: os clientes pagam mais por ela , traz receitas, reduz custos etc.); se sustentvel (difcil de imitar), e
se verstil (a empresa pode transferi-la para outros produtos/ servios, outras localidades etc.). Atribuir notas de 1-5 para o valor, sustentabilidade e verstilidade.

Competncia

Valiosa?

Por que?

Sustentvel?

Por que?

Verstil?

Por que?

Mdia
0.00
0.00
0.00

Enumere, por tipo, os principais recursos constitutivos de cada uma das competncias escolhidas (tanto os que a empresa tm quanto os que seria interessante
adquirir/ desenvolver):
1-Muito fraco
2-Fraco
3-Regular
4-Bom
5-Excelente

Tipo de Recursos
Recursos tangveis

Competncias
0

Conhecimentos habilidades e
experincias
Procedimentos e sistemas
Valores e cultura
Network/ redes de relacionamento

Agora, avalie a a importncia e a situao de cada recurso na empresa hoje, atribuindo notas de 1 a 5, considerando a escala abaixo:
1-A situao destes recursos muito fraca, seja porque a empresa no os possui, ou possui em grau bastante insuficiente, e sua falta atrapalha muito a competncia.
2-A situao destes recursos fraca, porque a empresa os possui em grau insuficiente, e sua falta atrapalha a competncia.
3-A situao destes recursos regular; a empresa os possui numa medida que no atrapalha o negcio, mas tambm no traz diferencial ou contribuio competncia.
4- A situao destes recursos boa; a empresa os possui numa medida que traz algum diferencial e contribuio competncia.
5-A situao destes recursos excelente; a empresa os possui numa medida que traz forte diferencial e contribuio competncia.

Mdia

12

12

12

10

10

10

2
0

0
0.5

1.5

2.5

3.5

4.5

5.5

0.5

1.5

2.5

3.5

4.5

5.5

0.5

1.5

2.5

Dicas para anlise

Considere com cuidado os recursos que receberam "notas baixas". Estes devem ser alvo de planos de melhoria, pois esto prejudicando as competncias da empresa.
Valorize e mantenha os recursos de notas elevadas. Eles so a "alavanca" das competncias de sua empresa.

3.5

4.5

5.5

Dicas para anlise

Considere com cuidado os recursos que receberam "notas baixas". Estes devem ser alvo de planos de melhoria, pois esto prejudicando as competncias da empresa.
Valorize e mantenha os recursos de notas elevadas. Eles so a "alavanca" das competncias de sua empresa.

Registre aqui suas concluses

ANLISE DAS ESTRATGIA

Para cada afirmao, atribuir notas:

Se no souber ou no se aplicar, deixe em branco.

Liderana em custo/ exceln

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P

Diferenciao/ inov
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M

Enfoque/ servio
A
B
C
D
E

Concentrao em Lidera

Concentrao em Enfoque

Registre aqui suas concluses

maximo

minimo

ANLISE DAS ESTRATGIAS GENRICAS

mao, atribuir notas:

1 discordo totalmente
2 discordo
3 a questo parte falsa e parte verdadeira
4 concordo

5 concordo totalmente
r ou no se aplicar, deixe em branco.

Liderana em custo/ excelncia operacional

A empresa possui instalaes para produo em larga escala.

A empresa constantemente reduz custos ao longo do tempo: est sempre pesquisando e implantando novas maneiras de operar com mais efici

A empresa controla de forma rgida os custos e despesas gerais: possui controles detalhados, utiliza relatrios atualizados de custos, materia
etc.
A empresa possui uma estrutura enxuta e sempre minimiza custos em reas no relacionadas diretamente com a produo.
A empresa oferece incentivos baseados em metas quantitativas, como remunerao por produtividade, metas de vendas, etc.
A empresa tem organizao e responsabilidades bem estruturadas, de modo a evitar duplicidade e retrabalho.
A empresa tem acesso a capital de custo mais baixo para seus investimentos.
A empresa desenvolve produtos projetados para facilitar a fabricao, de modo a alcanar maior produtividade.

A empresa possui boa capacidade de engenharia de processo, o que implica em estar sempre olhando o processo produtivo e tentando aperfeio
A empresa possui um sistema de distribuio com baixo custo.

A empresa coloca grande energia na negociao com seus fornecedores a fim de continuamente reduzir seus custos e aumentar a produtividade
A empresa vende produtos padronizados, sem especificao e customizao/personalizao.
Os produtos e servios da empresa oferecem o bsico; componentes e servios adicionais, quando existentes, so cobrados parte.
A empresa lida bem com operao em larga escala/ grandes volumes.
A empresa possui reputao de ter os custos mais baixos em seu setor.
A empresa oferece atendimento rpido, padronizado e de baixo custo.

Diferenciao/ inovao
A empresa possui uma forte imagem da marca formada por meio de publicidade intensiva.
A empresa possui grande habilidade de marketing propaganda e pesquisa de mercado.

A empresa possui excelente engenharia de produtos: capaz de captar desejos e rapidamente (antes dos concorrentes) transform-los em produ
A empresa possui forte coordenao entre pesquisa e desenvolvimento (P&D) e marketing (pesquisa tendncias e as converte em produtos).
A empresa possui reputao de ser lder em qualidade ou tecnologia no seu setor.
A empresa possui longa tradio na indstria ou traz uma reputao de outro setor com grande sinergia para o novo negcio.

A empresa realiza avaliao e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas (oferta de horrios flexveis, "luxos" no ambiente de trabalho
A empresa possui peculiaridades (histria, tradio etc.) que fazem da empresa e seus produtos nicos.
A empresa desenvolve produtos e servios sob encomenda.

A empresa possui rede de fornecedores confiveis, de qualidade, tradicionais e, algumas vezes, exclusivos nos produtos (materiais primas,
vendem empresa.

A empresa oferece produtos exclusivos, seja pelo design, sofisticao, tecnologia embarcada, preciso, durabilidade, atendimento, inovao etc
Os clientes pagam preos-prmio para obter os produtos/ servios da empresa.
A empresa tem programas de relacionamento com seus clientes (por exemplo, comunicao personalizada).

Enfoque/ servios

A empresa atende um segmento especfico dentro de uma indstria mais ampla (ex. uma linha de produtos, um mercado geogrfico, uma faixa et
A empresa lder no segmento especfico em que atua, mas possui pouca participao na indstria como um todo.
A empresa oferece produtos, facilidades e servios nicos para o grupo de clientes que atende.
A empresa reconhecida por ser especializada nestes segmento.
A empresa possui uma rede de relacionamento personalizada dentro de seu segmento de atuao.

aqui suas concluses

Concentrao em Liderana em custo

Concentrao em Enfoque

Concentrao

AVALIAO DO PERFIL ESTRATGICO

Concentrao em Liderana em custo

Concentrao em Diferenciao
Concentrao em Enfoque
Intensidade
#DIV/0!
Intensidade
#DIV/0!

#DIV/0!

iao

#DIV/0!

#DIV/0!

Intensidade

#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!

Empresa
0
AVALIAO DOS PONTOS FORTES E FRACOS DA EMPRESA X CONCORRENTES
Ponto muito forte da empresa

Ponto forte da empresa

Ponto mdio da empresa

Ponto fraco da empresa

2
1

Ponto muito fraco da empresa

REAS DA EMPRESA
MARKETING

Empresa

Concorrentes

Clientes fiis empresa

Situao financeira dos clientes da empresa
Imagem da empresa
Participao de mercado da empresa
Localizao e nmero de pontos de venda
Localizao e nmero de pontos de armazenagem
Sistema de distribuio
Capacidade de pesquisa de mercado
Competitividade em preo
Amplitude da linha de produto/ servios
Produtividade da fora de vendas
Integrao e relacionamento com outras rea da empresa
Sistema de informaes de marketing
Mdia

RECURSOS HUMANOS
Polticas de recrutamento
Polticas de seleo
Treinamento
Avaliao de desempenho
Remunerao
Plano de carreira
ndice de acidentes de trabalho
Diretores competentes, lderes, empreendedores e motivados
Gerentes/chefes competentes e motivados

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

Pessoal competente e motivado

Trabalho desenhado de forma adequada
Clima de trabalho
Integrao e relacionamento com outras rea da organizao
Sistema de informaes de recursos humanos
Mdia

OPERAES / PRODUO

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

Localizao e nmero de plantas

Tamanho das plantas
Idade das plantas
Nvel de automao
Nvel de qualidade
Produtividade
Poder de barganha em compras
Confiabilidade de fornecedores
Nvel adequado de estoques
Disponibilidade de matria prima
Integrao e relacionamento com outras rea da empresa
Sistema de informaes de produo / operaes
Mdia

FINANAS
Lucratividade da empresa
Liquidez da empresa
Endividamento
Receitas / vendas da empresa
Custos da empresa
Sistema de custos gerenciais
Contabilidade fiscal atualizada e confivel
Polticas de concesso de crdito
Polticas de cobrana
Passivo trabalhista
Capacidade de investimento
Integrao e relacionamento com outras reas da empresa
Sistema de informaes financeiras
Mdia

REAS DA EMPRESA

Marketing

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

Recursos Humanos

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

Operaes / produo

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

Finanas

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

Mdia Pontos Fortes / Pontos Fracos

10.00
9.00
8.00
7.00
6.00
5.00

Registre aqui suas concluses

4.00
3.00
2.00
1.00
0.00

0
Marketing

0
Recursos Humanos

0
Operaes

Finanas

1.00
0.00

0
Marketing

0
Recursos Humanos

0
Operaes

Finanas

Menu Inicial

0
#DIV/0!

0
#DIV/0!

0
#DIV/0!

0
#DIV/0!

0
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!

#DIV/0!

Empresa

Menu Inicial

0
Anlise SWOT
Das diversas anlises feitas anteriormente, faa um resumo e insira no quadro abaixo aquelas que realmente importam (de maior impacto ao negcio). Lembre-se que
importante identificar os itens mais relevantes e tambm complementar a anlise SWOT com itens que julgue importantes.
A planilha "puxa" automaticamente alguns itens que se destacaram nas planilhas anteriores. Cabe a voc valid-los e especific-los, ou alterar algumas anlises anteriores de
forma a excluir (ou incluir) novos fatores no Quadro SWOT.
Alm dos fatores "puxados" automaticamente, sinta-se livre para incluir outros de grande relevncia - mas lembre-se que de alguma maneira eles devem estar presentes nas
anlises anteriores.

Ameaas

Pontos fortes

Pontos fracos

Empresa

Ambiente

Oportunidades

Registre aqui suas concluses

Empresa
0
MISSO E VISO
MISSO
A partir das anlises anteriores, avalie se o caso de revisar a misso/ viso de sua empresa.
1. Declarao da misso atual da organizao:

2. Avaliao da misso atual:

3. Declarao da misso para o futuro:

Viso
1. Definio atual da viso da organizao:

2. Avaliao da atual viso:

3. Declarao da nova viso:

4. Viso da empresa em 2015:

Registre aqui suas concluses

Menu Inicial

Empresa
0

Objetivos, estrat
A partir das anlises anteriores, estabelea objetivos e estratgias gerais para sua empresa.

(PS.: uma empresa pode ter mais de um objetivo e estratgia geral; uma mesma estratgia geral pode servir a mais
Assinale tambm que indicadores podem ser usados.

Objetivo geral
1
2
3
4
5

Registre a

mpresa
0
Objetivos, estratgia e indicadores gerais
sua empresa.

a estratgia geral pode servir a mais de um objetivo; um objetivo geral pode demandar mais de uma estratgia para acontecer)

Estratgia geral

Registre aqui suas concluses

Menu Inicial

stratgia para acontecer)

Indicadores

Objetivos, estratgia e indicad

Desdobre os objetivos e estratgias gerais em objetivos e estratgias especficas de s

Apresente tambm indicadores para cada objetivo/ estratgia.

Objetivo geral
Estratgia geral
rea funcional

Planos de ao

Objetivo geral
Estratgia geral
rea funcional

Planos de ao

Objetivo geral
Estratgia geral
rea funcional

Planos de ao

Objetivo geral
Estratgia geral
rea funcional

Planos de ao

Objetivo geral
Estratgia geral
rea funcional

Planos de ao

Registre aqui s

Empresa
0
Objetivos, estratgia e indicadores especficos ou funcionais

objetivos e estratgias gerais em objetivos e estratgias especficas de sua empresa

mbm indicadores para cada objetivo/ estratgia.
0
0

MARKETING
Objetivo

OPERAES/PRODUO
Objetivo

PESSOAS
Objetivo

FINANAS
Objetivo

0
0

MARKETING
Objetivo

OPERAES/PRODUO
Objetivo

PESSOAS
Objetivo

FINANAS
Objetivo

0
0

MARKETING
Objetivo

OPERAES/PRODUO
Objetivo

PESSOAS
Objetivo

FINANAS

Objetivo

0
0

MARKETING
Objetivo

OPERAES/PRODUO
Objetivo

PESSOAS
Objetivo

FINANAS
Objetivo

0
0

MARKETING
Objetivo

OPERAES/PRODUO
Objetivo

PESSOAS
Objetivo

FINANAS
Objetivo

Registre aqui suas concluses

Menu Inicial

ores especficos ou funcionais

ua empresa

MARKETING
Estratgia

Indicador

Estratgia

Indicador

Estratgia

Indicador

PERAES/PRODUO

PESSOAS

FINANAS
Estratgia

Indicador

MARKETING
Estratgia

Indicador

Estratgia

Indicador

Estratgia

Indicador

PERAES/PRODUO

PESSOAS

FINANAS
Estratgia

Indicador

Estratgia

Indicador

Estratgia

Indicador

Estratgia

Indicador

MARKETING

PERAES/PRODUO

PESSOAS

FINANAS

Estratgia

Indicador

Estratgia

Indicador

Estratgia

Indicador

Estratgia

Indicador

Estratgia

Indicador

MARKETING

PERAES/PRODUO

PESSOAS

FINANAS

MARKETING
Estratgia

Indicador

Estratgia

Indicador

Estratgia

Indicador

Estratgia

Indicador

PERAES/PRODUO

PESSOAS

FINANAS

uas concluses

Empresa
0

Balanced

Dentre os vrios objetivos, estratgias e indicadores de seus negcio, escolha (filtr

FINA
Objetivo

Estratgia/ iniciativa

Indicador

CLIE
Objetivo

Estratgia/ iniciativa

Indicador

PROCESSO
Objetivo

Estratgia/ iniciativa

Indicador

APRENDIZADO
Objetivo

Estratgia/ iniciativa

Indicador

Registre aqui

presa

Menu Inicial

0
Balanced scorecard

negcio, escolha (filtre) os principais, por perspectiva, que o dirigentes devem monitorar:

FINANAS
Descrio

Frmula

Meta

Fonte

Responsvel

Meta

Fonte

Responsvel

Meta

Fonte

Responsvel

Meta

Fonte

Responsvel

CLIENTES
Descrio

Frmula

PROCESSOS INTERNOS
Descrio

Frmula

APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Descrio

Frmula

Registre aqui suas concluses

Menu Inicial

torar:

Comentrios

Comentrios

Comentrios

Comentrios

Empresa:
0
Plano de Ao
IMPLANTAO - check list
Preencha o quadro abaixo para operacionalizar seu plano.
O que fazer?
Aes

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Como fazer?

Quando iniciar?
Quando terminar?

Quais recursos sero

necessrios?

Quanto custar?

Quem fornecer
os recursos?

7.

8.

9.

10.

Registre aqui suas concluses

Menu Inicial

Quem participar
da ao?

Quem ser o
responsvel?

Empresa
0

FINA
FATURAMENTO
CUSTO FIXO
MO DE OBRA
PRAZOS E ESTOQUES
INVESTIMENTO FIXO

Empresa
0

Menu Inicial

FINANAS
DVIDAS E INVESTIMENTOS
SAZONALIDADE
OUTROS INDICADORES
DRE

Empresa
0

VOLT

FATURAMENTO MENSAL
Faturamento Mensal - Custos
Descrio do Produto / Servio

Vendas Unitrias

Custo Unit.

Faturamento Mensa
Preo de Venda
Unitrio

Custo da
Mercadoria
-

Total
Registre aqui suas concluses

0.00

VOLTAR

Mensal - Vendas
Faturamento
0.00
-

Empresa
0
CUSTOS FIXOS
Discriminao

argos
(Pr-Labore)

ulos

nte e Consumo

cidade

os

os

CUSTOS FIXOS

Registre aqui suas concluses

VOLTAR

Valor R$
-

CUSTOS COM MO DE OBRA

Cargo/Funo

TOTAL

* - Percentual de encargos sobre a folha (J inclusos provises): Se a empresa for optante pelo regime simples este percent
percentual de 75,40%
Registre aqui suas concluses

Empresa
0
CUSTOS COM MO DE OBRA
Cargo/Funo

N func.

TOTAL

l de encargos sobre a folha (J inclusos provises): Se a empresa for optante pelo regime simples este percentual de 37,54%(Anexos I, II e III) 66,0%
de 75,40%
Registre aqui suas concluses

VOLTAR

Salrio

%*

Encargos

Total
-

0.00

0.00

54%(Anexos I, II e III) 66,0% (Anexos IV e V), se for regime normal o

PRAZOS E ESTOQUES
POLTICA DE VENDA
Prazo mdio de venda das mercadorias
Venda Vista
Venda a Prazo
Este quadro apresenta a diviso das vendas vista e a prazo
em relao s vendas totais.
POLTICA DE COMPRA
Prazo mdio de compras
Vista
A Prazo
Este quadro apresenta a diviso das compras vista e a prazo
em relao s compras totais.
POLTICA DE ESTOQUE
Necessidade mdia de estoques
Este quadro define qual deve ser o estoque mnimo necessrio em dias
ESTOQUE ATUAL
Estoque atual
Este quadro define o valor atual do estoque
Registre aqui suas concluses

Empresa:
0
PRAZOS E ESTOQUES
POLTICA DE VENDA
venda das mercadorias
Venda Vista
Venda a Prazo

senta a diviso das vendas vista e a prazo

ndas totais.
POLTICA DE COMPRA
Prazo mdio de compras
Vista
A Prazo

senta a diviso das compras vista e a prazo

mpras totais.
POLTICA DE ESTOQUE

dia de estoques

ne qual deve ser o estoque mnimo necessrio em dias

ESTOQUE ATUAL

e o valor atual do estoque

Registre aqui suas concluses

VOLTAR

Dias
100.00%

Prazo Mdio

Dias
100.00

Prazo Mdio
Dias

R$

INVESTIMEN
DISCRIMINAO
Construes
Mquinas e Equipamentos

Mveis e Utenslios

Reformas

Taxa de Franquia / Fundo Comercial

Veculos

Outros

Total Investimento Fixo e Depreciao Anual

Depreciao Anual
Depreciao mensal

Registre aqui suas concluses

Empresa:
0
INVESTIMENTO FIXO
DISCRIMINAO

pamentos

os

/ Fundo Comercial

s concluses

Total Investimento Fixo e Depreciao Anual

Depreciao Anual
Depreciao mensal
Capital de giro prprio inicial

VOLTAR

VALOR R$

%*
-

4.0%

14.0%

14.0%

10.0%

0.0%

20.0%

20.0%

Empresa
0
DVIDAS E INVESTIMENTOS FINANCEIROS
OBRIGAES MENSAIS
Discriminao

Valor Mensal

TOTAL

OBRIGAES SEM DATA DEFINIDA DE PAGAMENTO

Discriminao

Registre aqui suas concluses

VOLTAR

Nm de Parcelas

Total
-

Total

TOTAL

Empresa
0

VOLTAR

SAZONALIDADE
Entrar em cada ms com o percentual referente a sazonalidade, a ser acrescentado (por exemplo 10%) ou reduzido (por exemplo -6%) em funo do faturamento previsto da planilha de Faturamento
Janeiro

Fevereiro

Maro

Abril

Maio

Junho

Julho

Agosto

Setembro

Outubro

Novembro

Dezembro

Acumulado

Sazonalidade
1. Receita Total
2. Custos Variveis Totais

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

3. Margem de Contribuio
4. Custos Fixos Totais

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

5. Resultado Operacional

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

6. Dvidas e Investimentos
7. Resultado Final

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

SAZONALIDADE
1.00
0.90
0.80
0.70
0.60
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
0.00
Janeiro

Fevereiro

Maro

Abril

Maio

Junho
1. Receita Total

Registre aqui suas concluses

Julho

Agosto
7. Resultado Final

Setembro

Outubro

Novembro

Dezembro

Empresa
0
OUTROS INDICADORES FINANCEIROS
Saldos e Recebimentos
Saldo em Caixa

Resumo Financeiro
Faturamento

Contas a Receber

Custos Variveis

Contas a Pagar

Margem de Contribuio

Custos Fixos

Resultado Operacional

Dvidas e Investimentos

Resultado Final

Grau de Inadimplncia
Dias teis

Ponto de Equilbrio
Operacional
Mensal

#DIV/0!

Dirio

#DIV/0!

%
#DIV/0!

1
0.9
0.8
0.7

Financeiro
Mensal

#DIV/0!

Dirio

#DIV/0!

0.6

#DIV/0!

0.5
0.4
0.3

Econmico
Lucro Desejado
Mensal

#DIV/0!

Dirio

#DIV/0!

0.2

#DIV/0!

0.1

#DIV/0!

0
1

3
Receita

4
Custo Total

Estoques e Disponibilidade de Capital

Prazo Mdio de Recebimento

Rotao do Estoque Mensal

#DIV/0!

Necessidade de Capital de Giro Mensal

#DIV/0!

Liquidez
Geral

Seca

Indicadores de Desempenho
Margem de Contribuio

#DIV/0!
Lucratividade

Operacional

#DIV/0!

Resultado Final

#DIV/0!
Rentabilidade

Operacional

#DIV/0!

Resultado Final

#DIV/0!
Prazo de Retorno do Investimento

LUCRATIVIDADE FUNO DA RECEITA

1200.00%
1000.00%
800.00%
600.00%
400.00%

Operacional

#DIV/0!

Resultado Final

#DIV/0!
Endividamento Geral

Sem Estoque

#DIV/0!

Com Estoque

#DIV/0!

200.00%
0.00%
1.0%

5.0%

50.0%
Lucratividade

100.0%

Anlise de Sensibilidade
Acrscimo de 10.0% no preo
Receita

Acrscimo de 10.0% nas vendas

-

Custo Varivel

Receita

#DIV/0!

Custo Varivel

#DIV/0!

Custo Fixo

Custo Fixo

Dividas e Investimento

Dividas e Investimento

Resultado

#DIV/0!

Resultado

Reduo de 10.0% no Custo da Mercadoria

Receita

Reduo de 10.0% no Custo Fixo

-

Custo Varivel

#DIV/0!

Receita

#DIV/0!

Custo Varivel

#DIV/0!

Custo Fixo

Custo Fixo

Dividas e Investimento

Dividas e Investimento

Resultado

#DIV/0!

Resultado

#DIV/0!

Resultado
1.00
0.90
0.80
0.70
0.60
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
Resultado Atual

0.1

0.1

0.1

0.1

Registre aqui suas concluses

Custo Total

VOLTAR

#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!

Indice
#DIV/0!
#DIV/0!

NO DA RECEITA

100.0%

150.0%

Empresa
0
DEMONSTRATIVO DE RESULTADO
DISCRIMINAO
1. Receita Total
Vendas ( vista)
Vendas (a prazo)
2. Custos Variveis Totais
Previso de Custos (Custo da Mercadoria)
Impostos Federais (PIS, COFINS, IRPJ, CSLL ou SIMPLES)
Impostos Estaduais (ICMS)
Imposto Municipal (ISS)
Outros

3. Margem de Contribuio
4. Custos Fixos Totais
Mo-de-Obra + Encargos
Retirada dos Scios (Pr-Labore)
gua
Luz
Telefone
Contador
Despesas com Veculos
Material de Expediente e Consumo
Aluguel
Seguros
Propaganda e Publicidade
Depreciao Mensal
Manuteno
Condomnio
Despesas de Viagem
Servios de Terceiros
nibus, Txis e Selos
Outros

5. Resultado Operacional
6. Dvidas e Investimentos

7. Resultado Final
Registre aqui suas concluses

VOLTAR

VALOR R$

%
0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

0.0%

0.00

#DIV/0!