INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDICSIPLINARIA DE

INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS

IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE
PRODUCTIVIDAD EN LOS SERVICIOS DE
MANTENIMIENTO PREVENTIVO A VEHCULOS
NISSAN EN IMPERIO AUTOMOTRIZ DEL
PONIENTE S.A. DE C.V.

T
QUE

E
PARA

LICENCIADO

P
R
E
JACQUELINE
MIGUEL

MEXICO, D.F.

S
OBTENER

EN

I
EL

ADMINISTRACION

S
E
YOLANDA
ANGEL

TITULO

DE:

INSDUSTRIAL

N
T
A
N
GOMEZ
MARTINEZ
MORENO
LEAL

2009

NDICE

RESUMEN

INTRODUCCIN

ii

CAPTULO I. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1 Giro

1.2 Historia

1.3 Ubicacin

1.4 Misin

1.5 Visin

1.6 Poltica de calidad

1.7 Logotipo

1.8 Clientes

1.9 Proveedores

1.10 Mapeo de los procesos de Servicio

1.11 Servicios que brinda NISSAN IMPERIO PONIENTE
1.11.1 Mantenimiento de Servicio Preventivo

CAPTULO II. MARCO REFERENCIAL

2.1 Sistemas de productividad
2.1.1 Sistemas de productividad en industria automotriz

8
13

15
15
24

2.2 Gemba Kanrri

25

2.3 Hosin Kanrri

32

2.4 Muestreo de trabajo

33

2.5 Patrn de caminado

35

CAPTULO III. DIAGNSTICO

36

3.1 Objetivo

36

3.2 Alcance

36

3.3 Tcnicas y herramientas aplicadas

36

3.4 Estudio diagnstico de flujo de unidades y de informacin

37

3.5 Estudio diagnstico de productividad, caminado y tiempo ciclo para

servicio mayor,

servicio menor, lubricado, lavado, recepcin, entrega y control . 41

3.6 Estudio de productividad y de caminado por cada tcnico mecnico

42

3.7 Documentacin fotogrfica del diagnstico

43

3.8 Anlisis e interpretacin de resultados

3.8.1 Grfica individual del tiempo promedio de cada etapa de los servicios.
3.8.1.1 Anlisis de las graficas
3.8.2 Grfica general de tiempos de cada etapa de los servicios
3.8.2.1 Anlisis de las grficas
3.8.3 Grficas de patrn de caminado por cada etapa de los servicios.
3.8.3.1 Anlisis de las grficas
3.8.4 Grfica de tiempo por cada tcnico mecnico.
3.8.4.1 Anlisis de las grficas
3.8.5 Grfica de productividad por cada tcnico mecnico
3.8.5.1 Anlisis de las grficas
3.8.6 Grfica de patrn de caminado por cada tcnico mecnico
3.8.6.1 Anlisis de las grficas
3.8.7 Propuestas de mejora.

CAPTULO IV. DISEO E IMPLEMENTACIN DE MEJORAS

45
45
46
46
47
48
49
49
49
49
50
50
50
51

53

4.1 Modelo NIMEX

53

4.2 Modelo Propuesto

54

4.3 Mapeo de Etapa 1

55

4.3.1 Desarrollo del Modelo Propuesto Etapa 1 Insumos

57

4.4 Etapa 2 Conversin

58

4.5 Mapeo de Etapa 3

59

4.5.1 Desarrollo de Etapa 3 Productos

4.6 Documentacin fotogrfica con mejoras implementadas

CAPTULO V VERIFICACIN DE AVANCE Y RESULTADO

60
61

64

5.1 Estudio de productividad, caminado y tiempo ciclo para servicio mayor,

servicio menor, lubricado, lavado, recepcin, entrega, control y control de3
calidad con las mejoras implementadas.

64

5.2 Estudio de productividad y de caminado por cada tcnico mecnico

con las mejoras implementadas

67

5.3 Comparacin de estudios inciales contra los estudios

69

CAPTULO VI ANLISIS DE COSTO-BENEFICIO DEL PROYECTO

6.1 Antecedentes
6.1.1 Costo Beneficio Servicio Mayor
6.2 Propuesta

73
73
74
75

Conclusiones

77

Bibliografa

78

Glosario

79

RESUMEN
Se da un panorama de la empresa, desde cmo fue formada, a qu se dedica, sus polticas, cules
son los principales clientes, su ubicacin, una breve explicacin de los servicios que brinda,
esquematiza la interaccin de los procesos, as mismo presentan los principales conceptos, teoras
que sirven como fundamento para explicar los antecedentes e interpretar los resultados de la
investigacin, con el objeto de proporcionar unidad a los principios tericos que originan y
sustentan dicha investigacin, principalmente de los sistemas de productividad de la industria
automotriz.

Se muestra la situacin en la que se encontraba la empresa antes de implementar el sistema de

productividad, con la ayuda de algunas herramientas y combinadas con la observacin se
muestran los estudios aplicados a las diferentes actividades del servicio de un vehculo, as como
algunas evidencias fotogrficas con el objetivo de visualizar el escenario de la empresa.

Posteriormente se analizaron e interpretaron los diferentes estudios aplicados con la ayuda de

grficas, para as enlistar todas aquellas oportunidades de mejora encontradas durante los
estudios. Despus se analizaron cada una de las mejoras con el fin de saber que tan viable sera
aplicarlas en las reas correspondientes para as realizar la aplicacin de las propuestas, su
respectiva actualizacin del nuevo estndar de aplicacin y evidencia fotogrfica con el objetivo de
sustentar el cambio fsico del taller, adems de realizar el plan de accin para la aplicacin de las
mejoras a todo el taller.

Por ltimo se nuevamente se realizaron los estudios aplicados anteriormente pero ahora con las
mejoras ya implementadas en todo el taller mecnico y se compar la situacin anterior contra la
actual con la ayuda de tablas y grficas.

INTRODUCCIN
El papel que juega la industria automotriz en la economa de Mxico es bastante importante, pues
tiene impactos en otras industrias como la del vidrio, acero y hule. Adems, esta industria
contribuye de manera significativa

a la generacin de empleo y a la atraccin de inversin

extranjera directa. Asimismo, es una de las que tiene mayor participacin de produccin en el
sector manufacturero.

En 1964 existan en Mxico 7 productores en la industria, y de 1989 al ao 2001 el nmero de

plantas automotrices aument de 13 a 30. Entre los antiguos productores que han permanecido en
el pas estn los 3 grandes, Ford, Daimler-Chrysler y General Motors, as como Volkswagen y
NISSAN; Renault reingres al mercado mexicano mediante una fusin con Nissan (en cuyas
plantas realizaba operaciones de ensamblado), y en el ao de 2002 inaugur su primera planta en
Veracruz.

NISSAN siempre queriendo estar en los primeros lugares enfoc su preocupacin en la

satisfaccin total del cliente no solo en sus productos si no en sus servicios de mantenimiento;
desarrollando un proyecto en donde se ve reflejado el esfuerzo humano para lograr el mejor
resultado con el cliente.

De lo anterior se desarrolla el NSW-D (Nissan Service Way- Dealers) que es un proyecto enfocado
a elevar la productividad del tcnico - mecnico en una agencia automotriz, en especfico Imperio
Automotriz del Poniente que fue una agencia elegida para realizar una prueba piloto del proyecto.
Los resultados de la prueba fueron tan favorables que pronto se adopt este hbito de trabajo por
toda la agencia y a nivel nacional.

ii

CAPITULO I. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1Giro
Compra Venta, Distribucin, Comercializacin de automviles nuevos y usados, de sus refacciones
y accesorios.

1.2 Historia
Imperio Automotriz del Poniente S.A. de C.V., se constituye el 17 de marzo de 1997, pero es hasta
el da 7 de Junio del mismo ao cuando inicia operaciones comerciales, brindando la compraventa de autos nuevos y Semi-nuevos, servicio de mantenimiento, venta de refacciones y
accesorios, posteriormente se agregan los servicios de hojalatera y pintura. En octubre de 2005,
cambia su diseo a modernas instalaciones, adaptando una nueva imagen, y de esta manera
renovndose como una de las agencias ms modernas de la era actual automotriz.

Fig.1 Imagen de IAP en el ao de 1997 cuando iniciaba sus operaciones

Fig.2 Imagen de IAP en el ao 2008 as se ve actualmente con la nueva imagen

IMPERIO AUTOMOTRIZ DE PONIENTE, S.A. DE C. V., se consolida hoy en da como una de las
30 agencias que pertenecen al GRUPO LDER AUTOMOTOR, que es hoy por hoy y desde hace
ms de veinte aos un grupo distinguido en el ramo automotriz en Mxico y a nivel Latinoamrica.

1933: Jidosha Seizo Co, Ltd se establece en Japn como productora y distribuidora de partes y
autos Datsun.

1934: La compaa se consolida y toma el nombre de Nissan Motor Co, Ltd.

1959: Nissan Motor Co, llega a Mxico como distribuidora de autos de marca Datsun.
El 11 de septiembre de 1961, se construye Nissan Mexicana S.A. de C.V.
En 1966, se produce el primer automvil mexicano: Datsun Sedan Bluebird.
En 1972, inicia la explotacin de unidades en Latinoamrica.
En 1975, Nissan Mexicana es pionera al establecer el primer laboratorio de pruebas de gases
contaminantes de vehculos

En 1981, cambia la imagen de Datsun a Nissan en todo el mundo.

En 1995, Nissan Mexicana es nombrada base de comercializacin regional en virtud de que el
60% de las exportaciones de Nissan a Latinoamrica provienen de Mxico

En 1998 Nissan Mexicana produce desde su planta de Aguascalientes el modelo Sentra para
todo el Continente Americano

De 1998 a 1999, Nissan Mexicana llega a la produccin de 3,000,000 de vehculos, Se inicia

la produccin del Scnic, primer vehculo dentro de la Alianza Nissan y Renault

En 2001, Nissan Mexicana alcanza la cifra de un milln de Autos Tsuru vendidos en su historia
En 2002 se introduce al mercado mexicano el primer vehculo producto de la Alianza RenaultNissan Platina, producido en la Planta de Aguascalientes.

Hoy, se enorgullece en ofrecer un servicio profesional de Mecnica, Hojalatera y Pintura, que

mediante una eficiente productividad y competitividad, asegurando ser una empresa lder en este
ramo, apoyados en una infraestructura tecnolgica que respeta el medio ambiente, para asegurar
nuestra permanencia y crecimiento en el mercado automotriz.

1.3 Ubicacin
Imperio Automotriz del Poniente S.A. de C.V.
Av. Magnocentro No. 15, Col. Interlomas
Huixquilucan, rea Metropolitana C.P. 52760

Fig. 3 Croquis de IAP mostrando las calles principales por las que se puede llegar con mayor facilidad

1.4 Misin
Asegurar que se cuente con personal lder, herramientas y tecnologa de punta que nos permita
aprovechar al mximo el talento y capacidades, de todos los colaboradores en la agencia,
buscando continuamente el desarrollo personal y profesional, as como la eficiencia y productividad
institucional

1.5 Visin
Contribuir a que la gente sea reconocida dentro de la industria automotriz mexicana como lder de
gestin del personal derivado del alto compromiso, orgulloso sentido de pertenencia y lealtad de
todos los que colaboran en la organizacin para lograr resultados deseados.

1.6 Poltica de calidad

En Imperio Automotriz del Poniente estamos comprometidos a satisfacer las necesidades de
nuestros clientes ofreciendo honestidad, puntualidad y calidad en servicio y refacciones, mediante
la capacitacin constante de nuestro personal y la mejora continua de nuestros procesos.

Para Imperio Automotriz del Poniente la fuente de xito de la gestin para alcanzar los objetivos
empresariales es su capital humano. Por ello, es importante crear un ambiente laboral saludable y
libre de conflictos a partir de la definicin de pautas y polticas que sean implementadas con el fin
de que el trabajo se desarrolle de la mejor forma y se alcancen los objetivos trazados con
anterioridad.

Las polticas guan y trazan el camino para las acciones que se van a realizar y ayudan ante
cualquier obstculo que pueda presentarse.

Fig. 4 Fotografa del taller de servicio de IAP en donde se cuenta con 13 rampas activas
4

1.7 Logotipo

IMPERIO AUTOMOTRIZ DEL PONIENTE S.A. DE C.V.

1.8 Clientes
3m Mxico
Arrendomovil De Mxico
Cargill De Mxico S. A De C.V
Carlos De Jess Aguirre Gmez

(Cliente 283170)

ClarianT Mxico S.A. De C.V

Compaa Cyrnos S.A. De C.V (Cliente: -009045)
Contese S.A. De C.V.
Danone De Mxico S. A De C.V
Euroinsta Mxico S.A. De C.V (Cliente: 003435)
Facileasing S. A De C.V
Ferrocarril Mexicano S.A. De C.V
Ge Capital Fleet Services De Mxico S. A De C.V
General Mills De Mxico S. De R.L. De C.V
Grc Publicidad S. A De C.V (Cliente: 144076)
Grupo Radiocentro S.A. De C.V (Cliente: 283084)
Lemery Laboratorios
Mapfre Tepeyac S. A (Cliente: Ase009)
Motorola De Mxico S. A De C.V
Pasaje De Electrnica El Salvador S.A. De C.V
Pfizer Mxico
Phillips Mexicana
Procter & Gamble
Satlites Mexicanos S. A De C.V
Servicios Administrativos Rpis De R.L C.V
Servicios De Seguridad Privada (Cliente: 005040)
Servicios Sunbeam Coleman De Mxico S.A. De C.V
5

Volvo Buses Distribuidora De Mxico S.A. De C.V

Waldos Dollar Mart
Xerox De Mxico

1.9 Proveedores
Corporacin Mve, S.A. De C.V.
Control Ecolgico Corpus Christy S.A. De C.V
Control De Emisiones Interlomas
Gelasino Armando Fabin
Servicios Especializados en Microelectrnica S.A. C.V
Electrnica Clarion S.A. de C.V.
Jos Juan Cristino Marn
Robles Rectificacin
Pits Frenos
Grupo Marcoint
Rafael Vzquez Terrazas
Latinoamericana
Hulera Automotriz
Snchez Len Jos ngel

1.10 Mapeo de los Procesos de Servicio.

IMPERIO AUTOMOTRIZ DEL PONIENTE S. A. DE C.V.
MAPEO DE LOS PROCESOS

ENERO/08

PROCESOS DE DIRECCION
PROCESOS DE DIRECCIN
REVISIONES DEL SISTEMA DE GESTIN DE
CALIDAD

PROCESOS DE OPERACION
PROCESOS DE GESTIN
DE LOS RECURSOS

PROCESOS DE MEDICIN
ANLISIS Y MEJORA

RECURSOS HUMANOS
RECURSOS MATERIALES
MANTENIMIENTO

AUDITORIAS INTERNAS
ACCIONES CORRECTIVAS
Y PREVENTIVAS

PROCESOS DE PRESTACIN DE SERVICIO DE

MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Cliente

Cliente

RECEPCION

Requerimientos
del cliente

REFACCIONES

CONTROL

SERVICIO DE
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO

LUBRICADO

ENTREGA

LAVADO

Vehiculo terminado

CONTROL DE
CALIDAD

PROCESOS DE APOYO

FACTURACION

CAJA

ATENCION A
CLIENTES

TELEMARKETIN

Retroalimentacin
del cliente

1.11 Servicios que brinda NISSAN IMPERIO PONIENTE

RECEPCIN

El proceso inicia cuando el cliente arriba a las instalaciones en el carril de recepcin y el APS
(asesor profesional de servicio) lo aborda, realizando la recepcin como tal.
Esta rea es de vital importancia ya que es el primer contacto con el cliente, en esta rea el asesor
levanta el requerimiento del cliente, segn el caso de la unidad, los servicios ms comunes son los
mantenimientos preventivos y correctivos.

Se cuenta con 5 Asesores Profesionales de Servicio (APS) los cuales tiene la funcin de:

Recibir de manera amable, y sobre todo rpida el auto al cliente.

Dar una bienvenida adecuada.

Preguntar al cliente el motivo de su visita a la agencia.

Checar la unidad.

Levantar una orden de reparacin.

Realizar inventario a la unidad.

Revisar la unidad fsicamente.

Una vez que el auto ingresa al taller darle seguimiento a la unidad del cliente para que
de esta manera lo tenga informado sobre el avance de su vehculo.

Hacer entrega fsica de la unidad al cliente.

CONTROL

En esta rea se administra el trabajo al taller, asigna hora de entrega y controla la capacidad del
taller.
Una vez que el APS termin de levantar la O.R (orden de reparacin). sta la pasa a control.
Se cuenta con un controlista y su funcin es la siguiente:

Recibir las O.R. y registrarlas en la sbana de control electrnica

Asigna a los tcnicos el trabajo

Da seguimiento a las unidades en proceso y les informa a los APS

Asigna unidades a lavado

Levanta pre-factura para salida del auto y mete en el sistema el pago de los tcnicos
junto con el costo de las refacciones utilizadas en el servicio

SERVICIO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Este tipo de servicio es necesario para mantener en condiciones ptimas el funcionamiento de los
autos NISSAN, con estos ajustes se garantiza una vida til mucho mayor, es recomendable el
servicio de mantenimiento menor 5,000 km. o mltiplos, los servicios de mantenimiento mayor
10,000km o mltiplos son obligatorios para conservar su garanta de 3 aos o 60,000 km.

A continuacin se describen las operaciones que realiza el tcnico en el servicio de mantenimiento

preventivo:
Mltiplos de 5,000 Km. (Servicio Menor)

Cambio de aceite de motor

Cambio de filtro de aceite del motor

Revisin o cambio de elemento del filtro de aire

Revisin o cambio de bujas

Revisin y correccin de niveles

Verificacin de fugas en frenos, embrague, transmisin manual y automtica, caja de

direccin y depsito bomba de direccin hidrulica, lavador de parabrisas, sistema de
enfriamiento

Revisin del nivel o cambio del aceite del transeje manual

Mltiplos de 10,000 Km. (Servicio Mayor)

Revisin de tensin de bandas impulsores (alternador, direccin hidrulica y

compresor de aire acondicionado).

Revisin de fugas de aceite de motor.

Revisin de mecanismos de direccin, eje delantero y suspensin (rtulas y

amortiguadores).

Revisin de sistema de escape.

Revisin del funcionamiento de instrumentos del tablero, claxon, alarma, radio,

controles de aire acondicionado, calefaccin y seguros elctricos.

Revisin de cinturones de seguridad, hebillas, retractores y anclajes.

Revisin de luces en general y alineacin de luces.

Revisin de nivel de aceite transeje manual/automtico.

Revisin de niveles de aceite direccin hidrulica.
9

Revisin de nivel de lquido de frenos.

Revisin de nivel de agua sistema de enfriamiento (solucin agua/anticongelante).

Revisin de nivel de agua limpiadores parabrisas.

Revisin de nivel de electrolito del acumulador, limpieza de bornes y tapa.

Revisin de tubera flexible, conexiones del sistema de enfriamiento y fugas.

Revisin de cables de bujas.

Revisin de sistema de carga (alternador).

Ajuste del cable del embrague.

Alineacin, balanceo, permutacin y presin de llantas.

Revisin, limpieza, ajuste de frenos y ajuste de freno de mano.

Lubricacin de cerraduras, bisagras y cerrojo del cofre.

Ajuste de tuercas de brazos de limpiaparabrisas, ajuste de lava-parabrisas.

Ajuste de soportes de motor y transeje.

Cambio de aceite lubricante del motor y filtro.

Cambio de bujas.

Cambio de filtro de aire.

LAVADO

En esta rea surgi como un plus para el cliente, cada vez que trajera su auto al taller de servicio,
se le entregara lavado, sin ningn costo adicional, posteriormente con el paso del tiempo se ha
vuelto un punto de evaluacin al servicio.
La primicia es: cada auto que ingrese al taller de servicio saldr lavado.

En lavado hay actualmente 3 personas y sus actividades son

Tallado del auto

Enjuagado

Secado y

Aspirado

NOTA: En el procedimiento de lavado se especifica cmo deben hacer cada actividad, es decir, de
que lado empezar como tallar, como enjuagar, etc. Por eso esta actividad es tambin de mucha
labor

10

LUBRICADO

Esta rea es un adicional al servicio, ya que en algunas ocasiones es necesaria la limpieza y

lubricacin del motor para que funciones en condiciones ms ptimas.

En esta rea se cuenta con 2 lubricadores y realizan lo siguiente:

Sube el auto a una altura de 1.80 mts. en la rampa

Aplica desengrasante en chasis, tolva

Aplica abrillantador

Lavado de llantas por la parte de adentro

Cuando baja la rampa lava perfectamente el motor

Se aplica grasa a las bisagras de puertas y motor

CONTROL DE CALIDAD

En control de calidad como su nombre lo indica es el rea que se encarga de verificar que los
trabajos que se requirieron se hayan realizado de manera correcta y que al final el auto no tenga
fallas, realizando una prueba de camino para corroborar que el auto est listo.
El encargado de esta rea es solamente una persona, y sus actividades especficas son:

Verificar que el encendido funcione as como

Luces traseras

Stop

Chisgueteros

Verificar niveles de agua

Verificar niveles de aceite

Verifica que el lavado del auto este correcto

Al final hace una prueba del auto, sacndolo a dar un pequeo recorrido alrededor de
la empresa.

Finalmente realiza el llenado de la hoja de control de calidad y si el auto est bien,

anota un ok para que el controlista y el APS estn enterados de que si pas por su
revisin

11

ENTREGA

En esta rea se entregan loa autos ya terminados, es la parte culminante del servicio de
mantenimiento, el APS debe asegurarse que el cliente est completamente satisfecho y ponerse a
sus rdenes.

La entrega la realiza el APS:

Debe estar terminado el vehculo 45 minutos antes de la hora prometida.

Revisa el auto y llena formato llamado excelencia y algo ms

Cuando llega el cliente quita protecciones del auto

Le entrega las refacciones cambiadas

Le explica los trabajos que se le hicieron al auto

Una vez que el cliente comprendi lo acompaa a caja

El APS entrega al polica la salida del auto

REFACCIONES

Esta rea es parte esencial para la realizacin del mantenimiento tanto preventivo como correctivo
ya que proporciona las refacciones necesarias para elaborar el trabajo mecnico.
Se cuenta con 2 personas encargadas de surtir refacciones al taller mecnico (denominados
chamucos)

Sus principales funciones son:

Cargar las refacciones a la OR

Llevar refacciones al tcnico

Dar precios y existencia de las mismas

Mantener al tanto de la llegada de refacciones pendientes

Llevar la relacin de refacciones faltantes para hacer pedido.

12

1.11.1 Mantenimiento de Servicio Preventivo

A continuacin se muestra el flujo de las operaciones que debe seguir cada tcnico al realizar un
servicio de mantenimiento mayor (10,000km y sus mltiplos). Es importante mostrar este flujo ya
que las mejoras del proyecto estn enfocadas bsicamente a este tipo de servicio y a dems
eficientando este servicio se mejora el servicio de mantenimiento menor (50,00km y sus mltiplos)
porque sus operaciones estn contenidas en el servicio mayor.
INICIO

EL CONTROLISTA ENTREGA LA O. R.
AL TCNICO, CONFIRMA LA O.R. Y
TRABAJOS ADICIONALES.

El TCNICO BUSCA LA UNIDAD EN EL

ESTACIONAMIENTO Y VERIFICA LOS
DETALLES DE LA UNIDA (PRUEBA) Y
REVISAR CHISGUETEROS

ESTACIONA LA UNIDAD EN RAMPA, CALZA,

ABRIR COFRE Y COLOCAR PROTECCIONES
(SALPICADERAS, VOLANTE Y ASIENTO)

CALIBRAR PRESIN DE LLANTAS

INCLUYENDO LA REFACCIN E
INSPECCIONAR EL ESTADO DE
AMORTIGUADORES

LEVANTAR VEHCULO , QUITAR

TORNILLO DEL CARTER, COLOCAR
RECIPIENTE DEJANDO DRENAR EL
ACEITE, DESMONTRA FILTRO

COLOCAR TORNILLO DEL CARTER Y

FILTRO DE ACITE, RETIRAR RECIPIENTE
VEHICULOS QUE REQUIERAN EL CAMBIO
DEL FILTRO DE GASOLINA
SOLICITUD DE
REFACCIONES
(CHAMUCO)

17.- Inspeccionar
la existencia de fuga en el
empaque del cilindro

INSPECCIONA PUNTOS BASICOS AL

VEHICULO

18.- Inspeccionar Resortes

que esten bien colocados
y que no tengan dao

8.- Inspeccionar el estado

que se encuentre
la barra estabilizadora
REALIZAR INSPECCIN VISUAL AL
COMPARTIMIENTO DEL MOTOR

1.- Inspeccionar bandas,

que se encuentren alineadas.
2.- Inspeccionar mangueras
del sistema de enfriamiento
3.- Inspeccionar fugas en
el radiador, revizar tapon
4.- Revisar tapas de
Amortiguadores delantero y
Soportes de motor
5.- Revisar el sistema
Electrico, Inspeccin
cables de bujias

19.- Inspeccionar que estn

apretados los tornillos
del plato de sujecin

9.- Inspeccionar el juego

Axial de las barrillas
de las bieletas

20.-Inspeccionar que
estn en buen estado
las Mangueras

10.-Inspeccionar juego axial

de las barras tensoras

21.- Inspeccionar que

la tubera se encuentre
en buen estado

11.- Inspeccionar fugas en la

trasmisin y motor
(carter y tapa)

22.-Inspeccionar que no este

desprendido la tapa de
sujecin en el amortiguador
traseros y cubre polvos

12.- Inspeccionar fugas

en el sistema de escape

23.- Inspeccionar el estado

que se encuentren las
botas cubre polvo de flecha
velcon

13.-Inspeccionar fugas
de las laminas reflectoras,
Y gomas de sugecin

6.- Checar Regimen de carga

Limpieza de bordes

14.-Inspeccionar fugas
lneas de fluido del chasis

7.- Inspeccionar Luces

Interior en general, tablero

15.-nspeccionar sujetadores,
que no esten pegando a
las lineas de fluido

INSPECCIONAR EL SISTEMA DE FRENOS,

DESMONTANDO RUEDAS

16.- Torquear la suspensin

en los puntos de sujecin
De la horquillas de direccin

Fig. 5 Esquema del flujo de actividades para realizar un servicio de mantenimiento.

13

REVISAR NIVELES Y
AJUSTES BASICO DE LA
UNIDAD.
LA
UNIDAD
REQUIERE
FRENOS
NO

SI

NO

Liquido de
frenos

VERIFICAR CON EL
ASESOR, EL
REQUERIMEINTO

Liquido de refrigerante
y
lavado del deposito

Agua de
limpiadores
Aceite para el
hidrulico

AUTORIZACI
N
DEL CLIENTE

SI
SOLICITUD
DE
REFACCIONE
S

COLOCAR REFACCIONES USADAS

EN UNA BOLSA, DENTRO DE LA
UNIDAD

RECTIFICAD
O
DE DISCOS

LLENAR LOS FORMATOS HOJA DE

AUTO CONTROL Y EXCELENCIA
Y ALGO MAS COLOCAR LETRERO

BALANCEAR RUEDAS,
AUXILINDOSE CON EL DIABLITO
INSPECCIONANDO RINES Y
LLANTAS, QUE SE ENCUENTREN EN
BUEN ESTADO

ALINEAR EL VEHCULO POR

COMPUTADORA

REALIZAR LIMPIEZA Y AJUSTE DE FRENOS,

MONTAR RUEDAS EN LA UNIDAD

INSPECCIN DE CONTROL DE
CALIDAD ( PRUEBA)

BAJAR UNIDAD, VACIAR ACEITE AL

COMPARTIMIENTO DEL MOTOR,
ENCENDERLO Y REVISAR NIVEL

REALIZAR AFINACIN MAYOR,

Limpieza de
inyectores
Cambio del filtro de
aire
Cambio de
bujas

N
O

PASA CONTROL
DE CALIDAD

SI
SE ENTREGA LA O.R. A
CONTROL

FI
N

En los casos que se tarde la

autorizacin Continuar con el
proceso

Fig. 5 Esquema del flujo de actividades para realizar un servicio de mantenimiento.

14

CAPTULO II MARCO REFERENCIAL

2.1 Sistemas de productividad
Un sistema de produccin es un conjunto de actividades que un grupo humano (por ejemplo, la
familia campesina) organiza, dirige y realiza, de acuerdo a sus objetivos, cultura y recursos,
utilizando prcticas en respuesta al medio ambiente fsico.
De esta definicin se desprenden algunas conclusiones o consecuencias:
1.

Para conocer un sistema de produccin, se debera partir de la observacin de sus

COMPONENTES: las actividades que all se realizan, los medios y recursos con que cuenta,
las cantidades y caractersticas de las personas que en l viven o trabajan, las propiedades
del suelo o clima, etc.

2.

Como en el sistema hay ORGANIZACION y hay RELACIONES, se debera adems tratar

de entender las propiedades o proporciones en que estos componentes estn presentes; el
rol o funcin que cada uno cumple y las interacciones que suceden entre los componentes.
Por ejemplo, cmo se distribuye la mano de obra entre los diferentes rubros y actividades del
predio; cmo se distribuyen los ingresos entre consumo, produccin y ahorro; cmo la
produccin de un rubro contribuye a la generacin de productos para el autoconsumo y para
la venta, etc.

3.

Finalmente, se necesitar comprender la DINAMICA del sistema de produccin, es decir,

su comportamiento a travs del tiempo. Por ejemplo, cmo se distribuye la mano de obra a
travs del ao; cules son los meses de mayor actividad y cules los de mayor escasez.

El Sistema de produccin
Tambin se ha definido la administracin de operaciones como la administracin de los sistemas
productivos o sistemas de transformacin, que son los que convierten los insumos en bienes o
servicios. Los insumos para el sistema son: Energa, materiales, mano de obra, capital e
informacin. Estos se convierten en bienes o servicios mediante la tecnologa del proceso. Las
operaciones de cada tipo de industria varan dependiendo del ramo, al igual que sus insumos.
Un sistema de produccin proporciona una estructura que facilita la descripcin y la ejecucin de
un proceso de bsqueda. Un sistema de produccin consiste de:

Un conjunto de facilidades para la definicin de reglas.

Mecanismos para acceder a una o ms bases de conocimientos y datos.

15

Una estrategia de control que especifica el orden en el que las reglas son procesadas, y la
forma de resolver los conflictos que pueden aparecer cuando varias reglas coinciden
simultneamente.

Un mecanismo que se encarga de ir aplicando las reglas.

Antecedentes y evolucin histrica de la teora de la produccin

La funcin de operaciones existe desde que la gente ha producido bienes y servicios. Aunque el
origen de las operaciones se puede buscar en las civilizaciones tempranas, la mayor parte de
nuestra atencin se enfocara a los ltimos 200 aos. En el siguiente estudio, no se organizara la
historia de funcin de operaciones en trminos estrictamente cronolgicos sino de acuerdo a las
contribuciones mas importantes:
Divisin del trabajo. La divisin del trabajo se basa en un concepto muy simple, el especializar el
trabajo en una sola tarea, puede dar como resultado mayor productividady eficiencia, en
contraposicin al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. Este concepto se
reconoci desde 400 A.C. cuando Platn, en su obra la "La Repblica" afirm:
"un hombre cuyo trabajo se confina a una tarea tan limitada debe ser, por necesidad, excelente en
ella."
Tambin los griegos reconocieron este mtodo al asignar algunos trabajadores a la tarea exclusiva
de afilar cinceles de piedra. El primer economista que estudio la divisin del trabajo fue Adam
Smith. El hizo notar que la especializacin del trabajo incrementa la produccin debido a 3
factores:
1) el incremento en la destreza de los trabajadores
2) evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y
3) la adicin de las herramientas y las maquinas.
Despus en l832 Charles Babbage hizo notar que la especializacin de la mano de obra no solo
incrementa la productividad, sino que tambin hace posible pagar salarios que solo se refieren a
las habilidades especificas requeridas.
Estandarizacin de las partes. Se estandarizan las partes para que puedan ser intercambiadas.
De acuerdo con Chase y Aquilano la estandarizacin, se practicaba en la antigua Venecia en
donde se fabricaban timones para buques de guerra de tal manera que se les pudiera intercambiar.
Eli whitney utilizo partes intercambiables en la produccin de mosquetes. Antes de su tiempo, las
partes de los mosquetes e incluso las municiones, se adaptan a cada da mosquete individual.
Cuando Henry Ford introdujo la lnea de ensamble de automviles en movimiento en l913 su
concepto requera de partes estandarizadas as como de especializacin del trabajo.

16

La revolucin industrial. Fue en esencia, la sustitucin del poder humano por el poder de las
maquinas. Se dio un gran mpetu a esta revolucin en 1764 cuando James Watt invento el motor
de vapor, que fue la fuente mas importante de poder para las maquinas en movimiento en el caso
de la agricultura y de las fabricas. La revolucin industrial se acelero aun ms a fines del siglo XVII
con el desarrollo del motor de gasolina y de la electricidad. A principios de este siglo se
desarrollaron los conceptos de la produccin en masa, aunque no tuvieron difusin sino hasta la
primera guerra mundial, cuando la industria estadounidense se vio sometida a fuertes demandas
de produccin. la edad de la mercadotecnia de masas dio mayor nfasis a la automatizacin y a la
produccin de altos volmenes. Sin embargo, nuestra sociedad ha entrado ahora a un periodo post
industrial, caracterizado por una vuelta a la economa de servicio y una mayor preocupacin por los
ambientes social y natural.
El estudio cientfico del trabajo. Se basa en el concepto de que se puede utilizar el mtodo
cientfico para estudiar el trabajo as como los sistema fsicos y naturales. Esta escuela de
pensamiento busca descubrir el mejor mtodo para trabajar utilizando el siguiente enfoque
cientfico.

Observacin de los mtodos de trabajo actuales

Desarrollo de un mtodo, mejorado a travs de la medicin y anlisis cientfico,

Capacitacin de los trabajadores en el nuevo mtodo y

Retroalimentacin constante y administracin del proceso de trabajo.

Estas ideas las anticipo por primera vez Frederick Taylor en 1911 y despus las refinaron Frank y
Lillian Gilbreth durante la primera dcada del presente siglo. El estudio cientfico del trabajo ha
recibido ataques de los sindicatos laborales, los trabajadores y los acadmicos. En algunos casos,
estos ataques han sido justificados debido a que el enfoque tuvo malas aplicaciones o se utiliz
como una campaa de "aceleracin" de la gerencia. Sin embargo los principios de la
administracin cientfica, aun se pueden aplicar al mundo actual si se reconoce la interaccin entre
los ambientes de trabajo social y tcnico.
Las relaciones humanas. El movimiento de relaciones humanas subrayo la importancia central de
la motivacin y del elemento humano en el diseo del trabajo. Elton Mayo y otros desarrollaron
esta lnea de pensamiento en la dcada de los treinta en western electric donde se realizaron los
famosos estudios Hawthorne. En estos estudios se indico que la motivacin de los trabajadores,
junto con el ambiente de trabajo fsico y tcnico, Forman un elemento crucial para mejorar la
productividad. La escuela del pensamiento humano de las relaciones humanas tambin ha llevado
al enriquecimiento del trabajo, que ahora se reconoce como un mtodo que tiene un gran potencial
para "humanizar el lugar de trabajo" as como para incrementar la productividad.

17

Modelos de toma de decisiones. Se pueden utilizar modelos de tomo de decisiones para

representar un sistema productivo en trminos matemticos. Un modelo de toma de decisiones se
expresa en trminos de medidas del desempeo, limitantes y variables de decisin. El propsito de
dicho modelo es encontrar

los valores ptimos o satisfactorios para las variables de decisin que

puedan mejorar el desempeo de los sistemas dentro de los restricciones aplicables. Unos de los
primeros usos de este enfoque ocurri en 1915 cuando F.W. Harris desarrollo una formula para la
administracin de

inventariobasada en la cantidad econmica del pedido. En l931, Shewhart

desarrollo los modelos de decisin cuantitativa para utilizarse en el trabajo de control estadstico de

calidad. En l947 George Dantzing desarrollo el mtodo simplex para la programacin lineal, lo
cual hizo posible la solucin de una clase completa de modelos matemticos. en la dcada de los
50 el desarrollo de los modelos de

simulacin por computadora contribuyo mucho al estudio y al

anlisis de operaciones. Y desde 1950 se ha expandido ampliamente el uso de varios modelos de

toma de decisiones en las operaciones.
Computadoras. El uso de las computadoras cambio dramticamente el campo de la administracin
de operaciones desde que entraron a las empresas en la dcada de los cincuenta. La mayora de
las operaciones de manufactura emplean ahora computadoras para la administracin de
inventarios, programacin de produccin, control de calidad, manufactura ayudada por
computadora y sistemas de costeo. Adems las computadoras se usan cada vez mas en la
automatizacin de las oficinas y se les usa virtualmente en todos los tipos de operaciones de
servicio.
Clasificacin de sistemas productivos.
Sistemas tradicionales de produccin
Sistema de produccin por encargo: Este se basa en el encargo o pedido de uno o ms
productos o servicios. La empresa que lo utiliza slo produce despus de haber recibido el
contrato o encargo de un determinado producto o servicio, aqu se llevan a cabo tres
actividades:

Plan de produccin: Relacin de materia prima, mano de obra y proceso de produccin.

Arreglo fsico: Se concentra en el producto.

Previsibilidad de la produccin: Cada producto exige un

plan de produccin especfico.

A. Sistema de produccin por lotes: Lo utilizan las empresas que producen una
cantidad limitada de un tipo de producto o servicio por vez. Tambin se llevan a
cabo las tres actividades que el sistema anterior:

18

Plan de produccin: Se realiza anticipadamente en relacin a las

Arreglo fsico: se caracterizan por mquinas agrupadas en bateras del mismo tipo.

Previsibilidad de la produccin: Debe ser constantemente replaneado y actualizado.

ventas.

B. Sistema de produccin continua: Lo utilizan las empresas que producen un

determinado producto sin modificaciones por un largo perodo, el ritmo de
produccin es rpido y las operaciones se ejecutan sin interrupciones. Dentro de
este sistema se realizan los tres pasos:

Plan de produccin: Se elabora generalmente para perodos de un ao, con

subdivisiones mensuales. Este sistema lo utilizan fabricantes de papel, celulosa, de
automviles, electrodomsticos.

Arreglo fsico: Se caracteriza por mquinas y herramientas altamente especializadas,

dispuestas en formacin lineal y secuencial.

Previsibilidad de la produccin: El xito de este sistema depende totalmente del plan

detallado de produccin, el que debe realizarse antes que se inicie la produccin de un
nuevo producto.

Sistemas Nuevos de Produccin:

Just in Time. El JIT es una filosofa de trabajo -a nivel de toda la empresa- ms que un sistema de
produccin. Se confunde, a veces, "filosofa JIT" con "tcnicas JIT". Las tcnicas JIT (SMED,
JIDOKA, POKA-YOKE, KANBAN) se utilizan, por supuesto, en la filosofa JIT, pero tambin
pueden aplicarse en otros sistemas. En general, el JIT es un sistema de produccin con flujo en
lnea que produce muchos productos en volmenes bajos o medios.
Produccin Flexible. Un sistema de produccin flexible (en

ingls, FMS) consiste en instalaciones

(mquinas, manipuladores de carga y descarga, etc.) totalmente controladas por un ordenador

central, de modo que la instalacin pueda funcionar sin atencin de personal. Este sistema de
produccin es sumamente caro y se utiliza en muy contadas situaciones.
FUNCIN DE PRODUCCIN DE UNA EMPRESA
Puede definirse como el proceso de transformacin de los factores que ella toma de su entorno, en
productos que generan valor agregado. Todo proceso de produccin puede subdividirse en tres
fases:
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar"

Insumos: implica la adquisicin, recepcin y almacenamiento de materias primas. Pueden

ser materiales o personas.
19

Procesos: Conjunto de operaciones a travs de las cuales los factores se transforman en

productos. Incluye planta, maquinaria y trabajo. Es decir, la tecnologa de los activos
productivos de materiales indirectos y el conocimiento.

Productos: Bienes fsicos y/o servicios entregados del productor al consumidor.

ELEMENTOS DE LA PRODUCCION
Los elementos de produccin estn conformados por :
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar"
Capital
En sistema de produccin el capital es el que designa un conjunto de bienes y una cantidad de
dinero de los que se puede obtener, en el futuro, una serie de ingresos. En general, los bienes de
consumo y el dinero empleado en satisfacer las necesidades actuales se representan el los
sistemas de produccin. Por lo tanto, una empresa considerar como capital la tierra, los edificios,
la maquinaria, los productos almacenados, las materias primas que se posean, as como las
acciones, bonos y los saldos de las cuentas en los bancos. No se consideran como capital, en el
sentido tradicional, las casas, el mobiliario o los bienes que se consumen para el disfrute personal,
ni tampoco el dinero que se reserva para estos fines.
Se pueden distinguir varias clases de capital. Una clasificacin muy comn distingue entre capital
fijo y capital circulante. El capital fijo incluye medios de produccin ms o menos duraderos, como
la tierra, los edificios y la maquinaria. El capital circulante se refiere a bienes no renovables, como
las materias primas o la energa, as como los fondos necesarios para pagar los salarios y otros
pasivos que se le puedan exigir a la empresa.
La cuanta de los rendimientos depende de las ganancias de productividad resultantes del aumento
de capital utilizado en el proceso productivo. Estos aumentos de capital alargan el proceso de
produccin (en lugar de producir bienes de consumo hay que esperar a terminar de producir los
bienes de capital: maquinaria, etctera), por lo que aumenta el tiempo necesario para obtener
rendimientos.
Por lo tanto, se considera que la cantidad de dinero que se ahorra, y en consecuencia la cantidad
de capital creado, dependan del equilibrio entre el deseo de una satisfaccin inmediata, derivada
del consumo presente, y el deseo de obtener ganancias en el futuro,

derivadas de un proceso de

produccin ms largo.
Mano de obra

20

En los sistemas de produccin es necesaria la mano de obra como un elemento fundamental de la

produccin, igualmente es el esfuerzo humano realizado para asegurar un beneficio econmico en
la organizacin.
En la industria, la mano de obra tiene una gran variedad de funciones, que se pueden clasificar de
la siguiente manera: produccin de materias primas, como en la minera y en la agricultura;
produccin en el sentido amplio del trmino, o transformacin de materias primas en objetos tiles
para satisfacer las necesidades humanas; distribucin, o transporte de los objetos tiles de un
lugar a otro, en funcin de las necesidades humanas; las operaciones relacionadas con la gestin
de la produccin.
Materiales
En el sistema de produccin utiliza materiales para desarrollar su funcin esencial, la de
transformacin de insumos para obtener bienes o servicios; Cada operacin del proceso requiere
materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz

manejo de materiales. Se

asegura que los materiales sern entregados en el momento y lugar adecuado, as como, la
cantidad correcta. El manejo de materiales debe considerar un espacio para el almacenamiento.
El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la produccin ya que agrega poco valor
al producto, consume una parte del presupuesto de manufactura. Este manejo de materiales
incluye consideraciones de movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad. El manejo de materiales
debe asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos terminados y
suministros se desplacen peridicamente de un lugar a otro.
En una poca de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologas para el manejo de
materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo que respecta al equipo y sistema de
manejo de materiales. Pueden utilizarse para incrementar la productividad y lograr una ventaja
competitiva en el mercado. Aspecto importante de la planificacin, control y logstica por cuanto
abarca el manejo fsico, el transporte, el almacenaje y localizacin de los materiales.
Riesgos de un manejo ineficiente de materiales
A. Sobrestada: La sobrestada es una cantidad de pago exigido por una demora, esta sobrestada
es aplicada a las compaas si no cargan o descargan sus productos dentro de un periodo de
tiempo determinado.
B. Desperdicio de tiempo de mquina: Una mquina gana dinero cuando est produciendo, no
cuando est ociosa, si una maquina se mantiene ociosa debido a la falta de productos y
suministros, habr y ineficiencia es decir no se cumple el objetivo en un tiempo predeterminado.
Cuando trabajen los empleados producirn dinero y si cumplen el objetivo fijado en el tiempo
predeterminado dejaran de ser ineficientes.

21

C. Lento movimiento de los materiales por la planta: Si los materiales que se encuentran en la
empresa se mueven con lentitud, o si se encuentran provisionalmente almacenados durante
mucho tiempo, pueden acumularse inventarios excesivos y esto nos lleva a un lento movimiento de
materiales por la planta.
D. Todos han perdido algo en un momento o en otro. Muchas veces en los sistemas de produccin
por lote de trabajo, pueden encontrarse mal colocados partes, productos e incluso las materias
primas. Si esto ocurre, la produccin se va a inmovilizar e incluso los productos que se han
terminado no pueden encontrarse cuando as el cliente llegue a recgenos.
E. Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de serios daos a partes y
productos.
Muchos de los materiales necesitan almacenarse en condiciones especificas (papel en un lugar
clidos, leche y helados en lugares frescos y hmedos). El sistema debera proporcionar buenas
condiciones, si ellas no fueran as y se da un mal manejo de materiales y no hay un cumplimiento
de estas normas, el resultado que se dar ser en grandes prdidas, as como tambin pueden
resultar daos por un manejo descuidado.
F. Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente los programas de produccin.
En los sistemas de produccin en masa, si en una parte de la lnea de montaje le faltaran
materiales, se detiene toda la lnea de produccin del mal manejo de los materiales que nos lleva a
entorpecer la produccin de la lnea asiendo as que el objetivo fijado no se llegue a cumplir por el
manejo incorrecto de los materiales.
G. Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales puede significar
clientes

inconformes.

La mercadotecnia lo forma un conjunto de conocimientos donde est el aspecto de

comercializacin, proceso social y administrativo.
Norma de Calidad Automotriz ISO/TS 16949
LA ISO/TS 16949 (llamada comnmente "TS2") es un conjunto de requisitos del sistema de calidad
creado especficamente para la industria automotriz. Esta especificacin tcnica abarca ISO 9001,
sistemas de calidad automotriz internacionales y sistemas de requisitos relativos a los clientes.
Como la TS2 contiene requisitos del sistema de calidad automotriz existentes dentro de las
industrias automotrices de Amrica del Norte y Europa, es la nica Certificacin necesaria para
surtir a esos mercados. QS-9000 ser vlida hasta el 14 de diciembre de 2006, (a menos que su
cliente decida otra cosa).
El objetivo de la ISO/TS 16949 es desarrollar sistemas de calidad fundamentales que proporcionen
mejoras continuas, poniendo nfasis en la prevencin de defectos, la variacin y reduccin de
22

desperdicio en la cadena de suministros. TS2 alinea los requisitos del sistema de calidad
automotriz internacionales para proporcionar los siguientes beneficios:
Esta norma reconoce la originalidad de cada proceso del proveedor automotriz mientras provee de
herramientas crticas

para asistir a su empresa y cumplir mejor los requisitos especficos del

cliente. En lugar de usar el "elemento" o el mtodo de Checklist (lista de verificacin) de la norma

CS-9000, ISO/TS 16949 est basada en el enfoque de procesos.

Eliminacin de auditorias de certificacin mltiples, y reduccin de los requisitos de

documentacin.

Un modelo de proceso ms efectivo y flexible orientado al cliente.

Un marco para manejar y mejorar el negocio completo.

Los proveedores automotrices internacionales ms importantes OEM y Tier1 han comenzado por
requerir que sus propios abastecedores estn registrados con TS2. QMI es un miembro del selecto
grupo reconocido por el Grupo de Trabajo Automotriz Internacional (IATF) como certificador
calificado para TS2. Comunquese con nosotros para obtener ms informacin sobre cmo
podemos ayudarle con servicios de Certificacin y Capacitacin. QMI tambin proporciona
servicios para organizaciones que buscan registrarse a QS-9000 y el suplemento TE.
La certificacin conforme a requerimientos tcnicos de la norma, es aplicable a las organizaciones
proveedoras de auto partes, materiales y servicios relacionados con la produccin de automotores.

Certificacin NISSAN

Nissan Mexicana cuenta con sus propios medios de certificacin para sus agencias de todo el pas,
como parte del compromiso por Nissan Mexicana para elevar la calidad en su servicio y la
satisfaccin de sus clientes. Con este programa, Nissan Mexicana busca optimizar en la operacin
de sus Centros de Servicio y lograr as la completa satisfaccin de sus clientes A travs de la
definicin de estndares de operacin, la capacitacin a todo el personal y la vigilancia de su
aplicacin, los niveles de productividad y calidad en los trabajos est siendo fortalecida.

La exigencia para otorgar la certificacin se basa en metodologas alineadas con normatividades

de calidad internacionales, de tal manera que se garantice el cumplimiento a los requerimientos de
los clientes y el compromiso de todo el personal dentro del proceso de calidad. En este momento
son ya 122 Centros de Servicio los que estn trabajando en el programa y estimamos completar el
100% de nuestros Centro de Servicio durante el 2004.

23

El primer Centro de Servicio en lograr su Certificacin en este programa es Servicio Automotriz

Mel, integrante del grupo Manacar, dirigido por el Sr. Jorge Gaudiano. El segundo Centro de
Servicio en ser certificado es Imperio Automotriz del Poniente y en los prximos meses Nissan
continuar con en este proceso. Con este programa, Nissan Mexicana S.A. de C.V. ratifica el
compromiso que tiene con sus clientes para ofrecerles, adems de productos de calidad, servicios
con un alto nivel de confianza y competitividad. Con toda confianza es la frase que identifica al
logotipo diseado para este programa y esto significa el ratificar el compromiso de todos los
involucrados en darle al cliente el servicio de calidad que merece. Nissan Mexicana felicita a
Servicio Automotriz Mel, as como Imperio Automotriz del Poniente, por su dedicacin y
entusiasmo por elevar su calidad en el servicio y atencin a nuestros clientes.

2.1.1 Sistemas de productividad en industria automotriz

En NISSAN la cadena productiva conduce aumentos de la eficacia, funcionando en la eficacia del
98%, puede ser que sea la instalacin fabril del coche ms eficiente de Europa pero los ingenieros
de Kaizen (mejora continua) en Nissan en Sunderland no estn satisfechos.
Un ejemplo ce la eficiencia es el ajuste y la cadena de produccin del chasis-1, un equipo de
cuatro ingenieros de Kaizen, plomo de Colin Carr, ha aumentado productividad en 0.16 minutos por
el vehculo y el espacio reducido del lnea-lado en el 70% despus de disear automatizado para
arriba-y-sobre el carrusel que entrega automticamente piezas del vehculo al operador de la
produccin que trabaja en la lnea. El operador habra tenido que previamente caminar encima a
un sistema del racking que contiene una variedad de componentes y seleccionar manualmente el
derecho para el vehculo siguiente.
Este proceso de un operador que dejaba la cadena de produccin al paso encima a un sistema del
racking fue visto por el equipo de Kaizen como ineficaz. Los ingenieros Midieron operaciones
humanas en centsimas de un segundo y podramos ver que el sistema actual era no slo ineficaz
sino tambin implic las tensiones innecesarias para el operador implicado. Si fuera posible ahorrar
que un operador de tener que tomar tres o cuatro medidas por el coche y despus extrapolar ese
ahorro pequeo sobre millares de vehculos, seria en Kaizen.
Trabajando en sociedad con el ingeniero de ventas regional de cadena de Mike Nicholson, equipo
de Carr dise para arriba-y-sobre el carrusel que entrega automticamente la parte derecha al
ingeniero que trabaja en la lnea. El carrusel consiste en un sistema de impulsin automatizado que
mueva una caja de componentes, sobre la distancia ms corta, a un operador en la planta de
fabricacin. Cada caja se suspende entre dos filamentos de un hueco-perno especialmente

24

diseado cinta transportadora, y es supervisada por los sensores para poder traer rpidamente la
caja correcta de piezas al frente cuando est requerida. El carrusel se coloca directamente detrs
del operador que presiona simplemente un pedal del pie cuando se requiere la parte siguiente.
El sistema anterior del racking tom 16 metros cuadrados de espacio de la lnea-lado y el nuevo
sistema ha reducido esto cerca sobre el 70%. Como Nissan costado hacia fuera el espacio en
400 excesivo por el metro cuadrado, los ahorros, particularmente cuando estn combinados con
los aumentos de la eficacia, son obvios.

2.2 Genba Kanrri

Es una forma de administrar el campo teniendo como eje la estandarizacin y mejora de la
operacin estndar.
Ofrecer los mejores productos y servicios que satisfagan a nuestros clientes

Las bases del Genba Kanri son la estandarizacin del trabajo y la mejora continua (ciclo Deming)

Para satisfacer cada vez ms a los clientes, el taller (Genba) debe entregar cada uno de los
automviles con una calidad uniforme.

25

A continuacin se muestra el crculo de control basado en la estandarizacin, el cual representa

las etapas para la estandarizacin y mejora continua.

Realizar
el
mejoramiento

Establecer
el standar

INSISTENTEMENTE

GIRAR!
Evaluar
el resultado

PRODUCTOS
UNIFORMES

Ejecutarlo

"Definir lo que se debe hacer

y cada uno cumplir lo que se
establece"

INCREMENTO DE LA
CAPACIDAD DEL
TALLER

Fig.6 Esquema de implementacin del Gemba Kanrri

Genba Kanri (Administracin del taller):

Actividades que aseguran la calidad de todas las unidades y eliminan lo intil al hacer girar el
Crculo de Control en base al estndar establecido.

La persona ms importante de Genba Kanri es el Jefe de Taller

El jefe de taller es quien ordena directamente las actividades y tiene la capacidad de coordinar los
problemas del taller.

El siguiente esquema muestra los 7 factores del campo de produccin plasmados en un mapa de
proceso, el cual tiene como base de conversin la eliminacin de los 7 desperdicios.

26

ELIMINAR LOS 7
DESPERDICIOS
INPU
T

OUPU
T

Mano de Obra *
Material *

Calidad *
Mtodo *

Cumplimiento *

Mquina *

RECURSOS

Costo *

OPERACIN

P
R
O
D
U
C
T
O

OBJETIVOS

Fig.7 Esquema del mapeo de los factores para la eliminacin de desperdicios

En seguida se explican los 7 desperdicios identificados en la produccin.

1) Sobreproduccin:

Definir lo que se debe hacer y si se ha cumplido, es mejor no hacer nada. Ya que de esta forma se
podr ver lo intil de la espera.
Existen casos en que se tiene mucho "colchn" para que las anormalidades que se presenten del
proceso no perjudiquen a los procesos posteriores.

2) Tiempo de espera
Es el tiempo intil que cualquier persona detecta inmediatamente cuando un operador espera para
realizar su operacin.

Faltantes de material
Mal balanceo de la distribucin de operaciones
Paro de instalacin

3) Transporte

Se refiere al almacenamiento provisional, transbordacin y transporte entre procesos.

Estos cambian de lugar solamente, no se produce un valor en su trabajo, sino por el contrario, se
aumenta el riesgo de dao a los materiales debido a ese exceso de transporte.

27

4) Procesos innecesarios (operacin intil)

Existen casos en que se establecen operaciones equivocadas, ya que se definen como necesarias,
siendo en realidad intiles.

5) Produccin de defectos

Cuando se producen defectos es necesario, una re-seleccin, reparacin o produccin

complementaria y esto significa trabajo adicional.
El proceso de re-trabajos, no solo es reparar el defecto, sino que adems debe retroalimentar al
proceso que los produjo con el objeto de que se reduzcan los defectos y as minimizar los retrabajos.

En nuestro taller, debe cumplirse el principio respecto a defectos:

No hacer, no pasar, no recibir.

6) Inventario

Si se tiene mucha existencia, no son visibles los faltantes de abasto ni el incumplimiento de los
trabajos, y se necesita inspeccin o transporte para tratar el inventario como trabajo adicional.
Hay que definir la cantidad normal de existencia (mx-mn) y su ubicacin definida. Establecer
sistema de primeras entradas, primeras salidas.

7) Movimientos innecesarios

No se trabaja sin ver los objetos?,

La luz no llega al objeto?,
El piso no est resbaladizo o no hay desnivel?, etc.
Demasiado caminado?
la ubicacin de las partes no es adecuada al movimiento del cuerpo?
No se trabaja en condiciones de inclinacin?

En concreto los trabajos mayores del supervisor son:

1. Establecer la operacin estndar

2. Desarrollar la tcnica de los operadores
3. Impulsar el mejoramiento para eliminar lo intil y la variacin.

28

Objetivos De Genba

El Genba tiene 3 objetivos principales que se deben cumplir para el mejor funcionamiento.

Calidad (Quality)
Asegurar la calidad de todas las unidades basados en los requerimientos de los clientes.
"No hacer",
"no pasar",
"no recibir"

Cumplimiento (Delivery)
Terminar lo automviles con la oportunidad y trabajo de acuerdo a lo planeado en cada hora y por
cada da.

Costo (Cost)
Cumplir los trabajos planeados con los recursos asignados (mano de obra, material y mquina).
Considerando la minimizacin en el consumo de los recursos.

El mtodo comn para NISSAN para administrar los 7 factores de campo es el Crculo de Deming.

29

En seguida se muestra el crculo de Deming, mostrando las 4 etapas para la implementacin y

mejora de la filosofa de Genba Kanrri.

Action

Establecer objetivo
Establecer
Tratamiento
inmediato
Contramedida
Reto

Plan

Establecer
actividades y el
estndar
Capacitar en el
plan

Evaluar
procedimiento y
resultado

Ejecutar el
Plan

Check

Do

Fig.8 Crculo de Deming para la implementacin del Genba Kanrri.

El mejor Genba Kanri

Es donde existen datos diarios del procedimiento y resultado

Aplicar diariamente "Do-Check" basado en la operacin estndar
Tomando datos de los factores del taller y conocer los fenmenos que estn ocurriendo, por medio de datos
cuantitativos y comunicar a las personas relacionadas a travs de tablero visual.

A continuacin se muestra el rol y las funciones del supervisor para el Genba Kanrri, conocer el avance de
aplicacin de "Genba Kanri" y promover las actividades se aplicar la tcnica del Kaizen, esto respetando
cada una de las etapas

30

Kaiz
en

Kaizen
Kaiz
en
Kaiz
en

RESPETAR
EL STANDARD
ESTABLECER
EL STANDARD

Step

Step

MEJORAR
EL STANDAR Y
ATACAR DE ORIGEN
EL PROBLEMA

Step

AUTOCONTROL Y
TRATAMIENTO
PREVENTIVO

Step

Fig.9 Esquema del rol y las funciones del supervisor para Genba Kanri

En el siguiente esquema se muestra el papel del supervisor para el cumplimiento de la produccin

y el desarrollo de sus colaboradores.

Fig.10 Grfico que representa el cumplimiento de la produccin y desarrollar a sus colaboradores

El papel del supervisor es el "Cumplimiento con los trabajos planeados", y esto no solamente
incluye obtener la cantidad planeada, sino tambin los automviles con alta calidad, a un menor
costo, y con una entrega oportuna

31

2.3 Hoshin Kanrri

Es una herramienta que facilita el proceso de direccin de la mejora continua de la compaa, se
refiere a las actividades que garantizan que las polticas de la Direccin General penetren
completamente en la empresa, de forma que todos los empleados tengan actitudes y metas
comunes para seguir el ciclo de control PDCA y superar problemas importantes, lo que les capacita
para conseguir los objetivos
Hoshin = Metodologa para establecer el rumbo o direccin estratgica.
Kanri = Control, autocontrol, administracin, despliegue, gestin.

Para qu sirve?

Para alinear los esfuerzos de todos los integrantes de la empresa en una sola
direccin y cumplir los objetivos.

Para aclarar a toda la empresa lo que queremos lograr y como lo queremos lograr.

Para adelantarnos y hacer frente al cambio rpido, modificando la forma actual de

trabajar.

Qu nos ofrece el Hoshing Kanrri?

Un proceso de planificacin, ejecucin y revisin paso a paso para dirigir el cambio.
Un Concepto sistemtico de dirigir el cambio en procesos crticos de los negocios.
Una estructura de planificacin que llevar a los procesos crticos seleccionados hasta el nivel de
rendimiento deseado.
Una estimulacin de la habilidad para ser adaptativo y capaz de responder a los cambios en el
sistema de negocios.
Una oportunidad para dialogar y consensuar cambios significativos del sistema.

Se realiza por cada nivel jerrquico

Director, Gerentes, Jefes de rea, Supervisores, definiendo objetivos conjuntos y los medios
(estrategias) para cumplirlos.

Qu son los objetivos y las estrategias?

Los Objetivos pueden definirse como los resultados esperados.
Las Estrategias son las actividades requeridas para lograr los resultados esperados y son el motor
del Hoshin Kanri.

32

2.4 Muestreo de trabajo

El muestreo de trabajo es una herramienta de ingeniera que se utiliza para medir la productividad.
Este estudio se aplic a todo el personal que participa en el servicio de mantenimiento que brinda
Imperio Automotriz del Poniente S.A de C.V.

En la figura 11, se muestra el formato que se utiliz para medir la productividad de cada tcnico; el
procedimiento para el llenado de dicho documento fue como se menciona en seguida:

Por cada vez que un tcnico elabora un servicio mayor se tena que aplicar un formato
Se realiz un conteo cada 15 segundos, al trmino de este tiempo se marcaba con un lnea la
actividad que estaba desarrollando en ese momento; esta actividad se repeta hasta el trmino del
servicio.
Cuando se tuvieron todos los formatos de los tcnicos se concentro en un total de cada actividad,
esto con la finalidad de verificar en donde se tena que trabajar ms y/o eliminar tiempo muerto.

33

PRODUCTIVO=70 % OBJETIVO
ITEM

ANLISIS DE LA OPERACIN ( MUESTREO DE TRABAJO )

DETALLE DE LAS OBSERVACIONES

OPERACIN

MANEJO DE
HTA.

MANEJO
DE PARTE

(A)

(B)

(C)

PREPARAR
STOCK
(D)

CAMINAR
(E)

EN
ESPER
(AF )

RECIBIR
INST.
(G)

OTROS
(H)

TOTAL

OBS.

2
3
4

TIEMPO DE MUESTREO:

AREA:

FECHA:

Fig. 11 Formato de muestreo de trabajo, en ste se determin la productividad de cada tcnico

34

2.5 Patrn de caminado

Una ms de las herramientas de ingeniera en tiempos y movimientos que se utiliza para medir los
desplazamientos que realiza una persona, tambin conocido como diagrama de araa.

Este formato como nos podemos dar cuenta en la ilustracin (Fig. 12), nos muestra un vehculo,
este representa al auto en reparacin, las letras nos dan referencia de los puntos que va
recorriendo el tcnico de esta manera se pueden ir llenando las columnas escribiendo las letras y
el nmero de pasos que da de un punto a punto.
NOTA: este mismo formato se utiliz para las dems reas solo que nosotros lo adecuamos en el
momento de la aplicacin

Objetivo
Este formato tiene la finalidad de saber el nmero de pasos totales que da el tcnico por actividad
IMPERIO AUTOMOTRIZ DEL PONIENTE S. A. DE C.V.

ANLISIS DE PATRN DE
CAMINADO
DE

CANTIDAD DE
PASOS

FRECUENCI
A

DIAGRAMA PATRON DE CAMINADO (DIAGRAMA DE

ARAA)

X
A

C
X

K
X

E
H

F
X

Fig. 12 Patrn de caminado, con este formato se contaban paso por paso de los tcnicos al desplazarse de un
lugar a otro al realizar un servicio.

35

CAPTULO III. DIAGNSTICO

3.1 Objetivo
Detectar la problemtica que existe en los tiempos muertos que el tcnico tiene durante una
actividad y de esta manera aplicar las herramientas y/o tcnicas de tiempos y movimientos para la
solucin de problemas.

Identificar los principales problemas de tiempos muertos. En particular interesa

conocer los factores que afectan directamente para que el tcnico tenga movimientos
innecesarios y consigo tiempos. Cuando nos referimos a factores que afectan nos
referimos a factores humanos y tcnicos.

Generar propuestas y prcticas que ayuden a eliminar movimientos y factores

innecesarios.

Generar aprendizaje entre los tcnicos y al mismo tiempo aportaciones. El diagnstico

implica la posibilidad del aprendizaje logrando incorporar una nocin ms integral y
responsable de las buenas prcticas.

Involucrar y movilizar a los tcnicos en la elaboracin e implementacin de estrategias

de mejoramiento.

3.2 Alcance
Este diagnstico se realiz en el rea de servicio (taller); se analizar todas las actividades que se
ejecutan en una unidad que ingresa a la agencia para un servicio mayor o menor.

3.3 Tcnicas y herramientas aplicadas

Las principales tcnicas que utilizamos fueron de tiempos y movimientos, las cuales consistieron
en lo siguientes:

Cronometrar el tiempo que un tcnico tarda en realizar una actividad llmese

mantenimiento mayor completo, menor, lubricado, lavado, control de calidad e
inclusive la asignacin del trabajo.

Contabilizar los pasos que dan igualmente para estas actividades. El conteo de los
pasos se realizaba visualmente y registrando el nmero de pasos por actividad en un
formato llamado patrn de caminado (explicado en el captulo II).

36

Otra actividad que realizamos fue medir el tiempo productivo de un tcnico por
actividad (explicado en el capitulo II), para esta actividad utilizamos otro formato
llamado muestreo de trabajo.

3.4 Estudio diagnstico de flujo de unidades y de informacin

Para poder representar este punto se explicar como corre la informacin (O.R.) y como es el flujo
de la unidad.

Flujo de informacin (ORDEN DE REPARACIN)

Recepcin. La informacin empieza a fluir desde que el cliente llega a recepcin y el APS
(Asesor Profesional de Servicio) levanta una O.R. (Orden de Reparacin) que ser el registro
impreso de la unidad ingresada.

Control. Registra la O.R. en un archivo electrnico para poder asignar el trabajo primeramente
de mecnica.

Mecnica. Una vez que se asign la unidad el tcnico mecnico pasa a la ventanilla de control
por la O.R., esto para que suba por la unidad. Cuando el tcnico mecnico tiene la unidad en la
rampa solicita las refacciones a ventanilla de refacciones dando la O.R. al Chamuco (persona
encargada de repartir las refacciones).

4,5

Lubricado. Inmediatamente que el tcnico mecnico termin de trabajar la unidad pasa la O.R.
a control para que sea asignada a lubricado, dando al lubricador un vale con los datos de la
unidad. Terminada la actividad se entrega el vale nuevamente a control.

6, 7

Lavado. Control asigna unidad a lavado entregando un vale rosa con los datos de unidad para
que pueda identificarla. Terminado el lavado se entrega el vale.

Control de calidad. Verifica que los trabajos estn perfectamente realizados y entrega la O.R.
llena con el anexo pertinente a control.
8

Control. Registra en la sabana electrnica que la unidad est terminada y se pre-factura.

37

APS. Con la O.R. realiza una inspeccin de los trabajos que solicit el cliente y compruebe de
acuerdo a su procedimiento y el trabajo solicitado, est terminado en tiempo y forma y cuando
llega el cliente entrega O.R. y unidad.

Flujo de las unidades

1

La unidad llega a recepcin

Se sube al estacionamiento en espera de ser asignada.

3, 4
Es llevada a reparacin a una rampa; se sube nuevamente al estacionamiento para ser
llevada a la siguiente actividad.
5, 6

Se lleva a lubricado y es trabajada y una vez terminada es llevada al estacionamiento al rea

de autos en proceso.

7, 8

La unidad es lavada y se prepara para darle salida, el APS recoge la unidad y la entrega al
Cliente.

38

A continuacin se muestra el lay out del taller y de la planta baja y del estacionamiento del 1 nivel para apreciar el flujo de unidades y de
informacin

Calle Pasaje Interlomas

Cuarto
de
residuos
12.075

Rampa

Rampa

Rampa

Rampa

Rampa

Rampa

B5

Hojalateria y Pintura

Rampa

Cabina de
Pintura

ENTREGA

1
3
,
4

RECEPCION

Caja

11

Preparacin de Vehiculos Nuevos

Area de Lavado

Car-liner

12.00

10

Estetica de
Vehiculos

Entrega de Unidades

Sala
Exhibicin
Venta de
Refacciones
Publico

A5

Vehiculos Perdida total

Zona de
Entrega

RECEPCION

33.825

Carton

Salida

Entrada

Basura

Subestacin
Electrica

BALANCEO

5,6
Rampa

Rampa

Alineacin

Lubricacin

Hojalateria y Pintura

Rampa

4,5

3,
4

6.60

C5

CONTROL
Refacciones

2,4,6,
8

3.150

Lay Out Imperio

Automotriz del Poniente

s
Bodega

4.80

4.80
Va Magna

Elaboro: Lic. Miguel Angel

Moreno Leal
Fecha:junio-2008
Plano: Planta de Conjunto Pasaje nter lomas
Baja
Cota: Mts.

o
tr

ur
S

9.60

Archivo

4.80

4.80

9.60

Oficina
de
Hojalateria y Pintura

4.80

4.80

9.60

Baos

Rectificador
a

Comedor

Laboratorio depintura

Bodega de
Mantenimiento

Cauarto de
Compresores

Vestidores

4.80

4.80

4.80

4.80

9.60

9.60

D5
4.80

4.80

9.60

4.8
9.60

8.97

5.75

8.97

8.97

18

en

n
ag

93.14

Fig. 13 Planta baja del taller de servicio

39

10

11
A

Area de autos en proceso

33.825

Area de autos terminados

Hojalateria

Area de autos en proceso

8

9
D

11

10
D

Hojalateria

Hojalateria

HOJALATERIA Y PINTURA
3.150

Gas LP

Arriba

93.14

Fig. 14 Primer nivel del estacionamiento del taller de servicio

40

3.5 Estudio diagnstico de productividad, caminado

y tiempo

ciclo para servicio mayor, menor, lubricado, lavado, recepcin,

entrega y control
La siguiente tabla nos muestra el promedio de la productividad y el nmero promedio de pasos
totales que los tcnicos (9 tcnicos) dan por actividad mencionada; de esta manera nos podemos
dar cuenta en cual etapa del proceso de servicio tenemos nuestro cuello de botella.

item

Area

Tiempo min

Caminado

Trabajo
productivo

Trabajo no
productivo

Recepcin

16.93

209

73.10%

26.90%

Control

42.06

534

72.55%

27.45%

Lubricacin

20.31

268

82.60%

17.40%

Mantto Mayor

58.38

297

68.20%

31.80%

Mantto Menor

37.91

264

77.09%

22.91%

Refacciones

11.58

209

100.00%

Lavado

17.1

448

86.76%

13.24%

Tabla 1. Productividad. Caminado y tiempo en realizar cada etapa que participa en el servicio de
Mantenimiento (situacin anterior)

Como podemos observar en la tabla, nuestra principal rea de oportunidad se encuentra en el

mantenimiento mayor; teniendo un trabajo no productivo de 31.80%, el cual representa 19 minutos
en tiempo muerto de los 58 minutos totales promedio de la operacin, as que podemos decir que
en el mantenimiento mayor se encuentra nuestro cuello de botella; por lo que nuestra primer tarea
ser reducir en tiempo y forma los tiempos y movimientos de los tcnicos en esta actividad, al
reducir el tiempo de dicha actividad automticamente podemos reducir el tiempo del mantenimiento
menor, posteriormente realizaremos las estrategias pertinentes para las reas restantes.

41

3.6 Estudio de productividad y de caminado por cada tcnico

mecnico
Los siguientes datos nos muestran la productividad por cada tcnico mecnico, esta medicin
tomada como diagnstico de la situacin en la que se encontraban.
Se puede observar nos muestra por cada tcnico el nivel N-STEP, que es el nivel de conocimiento
certificado por NISSAN, tambin nos muestra el nmero de pasos dados, el porcentaje de
productividad y el tiempo, tomados durante la realizacin de un servicio de mantenimiento Mayor.

PRODUCTIVIDAD
Nombre
Nivel N-STEP
Rafael Arenas
1
Erik Ceron
3
Jorge Cornejo.
1
Armando Garcia.
sin
Juan Jimenez.
2
Antonio Romero.
sin
Hector Ruiz.
3
Oscar Torres.
2
PROMEDIO

Caminado

Trabajo
productivo

Trabajo no
productivo

268
297
390
382
568
399
329
611
405.5

75.34%
76.61%
86.74%
75.00%
81.91%
64.45%
74.05%
56.88%
73.87%

24.66%
23.39%
13.26%
25.00%
18.09%
35.55%
25.95%
43.12%
26.13%

%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%

Tiempo para un
Servicio Mayor
Limpio
57.35
45.12
51.37
49.00
58.47
71.73
56.12
58.87
56.00

Tabla 2. Productividad, caminado y tiempo en realizar un servicio mayor por cada tcnico (situacin anterior).

42

3.7

Documentacin fotogrfica del diagnstico

A continuacin se muestran las fotografas como evidencia de la situacin en que se trabajaba,

tanto de herramientas como de mtodos de trabajo.

Fig. 15 Alineadora con sus componentes en

desorden

Fig. 17 Carrito de aceite sucio y sin identificar

Fig. 16 Los cubre salpicadura se sostenan a base

de cordones que hacan que el tcnico ocupara
ms tiempo

Fig. 18 Los plomos de la alienadora no estaban

clasificados por peso lo que ocasionaba tener
tiempos muertos en la bsqueda del indicado.

43

Fig. 19 Parte superior de carrito porta herramienta

Fig. 21 Gomas de soportes de rampa gastadas

Fig. 23 Freno roto de carrito porta herramienta

Fig. 20 Pestaa de carrito porta herramienta

Fig. 22 Rampas sin numeracin

Fig. 24 Herramienta revuelta dentro del carrito porta

herramienta

44

3.8

Anlisis e interpretacin de resultados

3.8.1 Grfica individual del tiempo promedio de cada etapa de

los servicios.
Estas grficas representan el tiempo promedio por cada etapa que participan para la realizacin
tanto de un servicio mayo como un servicio menor

Grfica de Tiempos Servicio Menor

Tiempo min

70
60
50

42.06

37.91

40
30
20

20.31

16.93

11.58

17.1

7.4

10

11.04

0
Recepcin

Control

Lubricacin Mec menor Refacciones

Lavado

Control de
calidad

Entrega

Grafica de Tiempos Servicio Mayor

Tiempo min

70

58.38

60
50

42.06

40
30
20

20.31

16.93

11.58

17.1
7.4

10

11.04

0
Recepcin

Control

Lubricacin Mec mayor Refacciones

Lavado

Control de
calidad

Entrega

45

3.8.1.1 Anlisis de las graficas

Como se puede observar control, el servicio (mayor o menor) y lavado son las reas que toman
mayor tiempo para su realizacin (58.38min) en el servicio mayor y (37.91min) en el servicio
menor, el rea de control se toma tiempo en asignar pero como consecuencia que los tcnicos no
han terminado el trabajo anterior, por lo anterior el principal proceso a analizar y aplicar KAIZEN es
el servicio de mecnica, seguido del proceso de lavado que se convierte en el cuello de botella
para la entrega.
En refacciones aunque en comparacin con los dems procesos el tiempo es poco, en la practica
es un tiempo muy considerable ya que el tcnico se salta pasos del proceso hasta que llegan las
refacciones para poder segur el proceso, es importante disminuir al mnimo este tiempo.

3.8.2 Grfica de productividad general por cada etapa de los

servicios
Estas grficas representan el % de trabajo productivo en promedio de cada etapa que participan
para realizar un Servicio Mayor y un Servicio Menor.

Muestreo de trabajo Servicio Mayor

Trabajo productivo

120%
100.00%
100%

86.76%

82.60%

80%

73.10%

72.55%

68.20%

60%
42.00%

40%
20%
0%
Recepcin

Control

Lubricacin Mec mayor Refacciones

Lavado Control de calidadEntrega

46

Muestreo de trabajo Servicio Menor

Trabajo productivo

120%

100.00%
100%

82.60%
80%

73.10%

72.55%

86.76%
77.09%

60%

42.00%
40%
20%
0%
Recepcin

Control

Lubricacin Mec menor Refacciones

Lavado

Control de
calidad

Entrega

3.8.2.1 Anlisis de las grficas

Como se puede Observar que el proceso de entrega es el que tiene menor % de productividad, ya
que se encontr que hacan muy poco seguimiento a las unidades, el 2 % ms bajo es en la
elaboracin del servicio tanto mayor (68.20%) como el servicio menor (77.9%).
Los % de las etapas en servicio mayor y menor son las mismas, solo se diferencia en el nmero de
operaciones de mecnica.

47

3.8.3 Grfica de patrn de caminado por cada etapa de los

servicios.
A continuacin se muestra el nmero de pasos dados en cada etapa que participa para la
realizacin del servicio mayor y menor.

Patrn de caminado Servicio Mayor

Caminado

600

534

448

500
400

300

268

297

209

209

200
100

31

0
Recepcin

Control

Lubricacin Mec mayor Refacciones

Lavado

Control de
calidad

Entrega

Patrn de caminado Servicio Menor

Caminado
600

534

500

448

400

300

268
209

264
209

200
100

31

0
Recepcin

Control

Lubricacin Mec menor Refacciones

Lavado

Control de
calidad

Entrega

48

3.8.3.1 Anlisis de grfica

Se puede observar en las grficas en control se tiene el mayor nmero de pasos dados (534), pero
ya que es una rea en la cual se tiene recorridos establecidos y aunque esta en un rango muy alto
esta dentro de los parmetros normales que es de 530-560 pasos dados, el proceso de lavado es
el que sigue con 448 paso dados, esta rea se muestra de esta forma ya que se est contando el
tallado, enjuagado secado y aspirado que lo realizan en equipo de dos para tallado y enjuagado y
dos para secado y aspirado.
El punto crtico est en los procesos de mecnica (mantto. menor y mayor) son los que siguen con
mayor nmero de pasos 264, 297 respectivamente, rea en la cual se dirige el 80% de las mejoras.

3.8.4 Grfica de tiempos por cada tcnico mecnico

A continuacin se muestra grficamente el tiempo en minutos, el trabajo productivo y los pasos
dados por cada tcnico mecnico durante una muestra de servicios de mantenimiento mayor.

3.8.4.1 Anlisis de las grficas

Como se puede observar Antonio Romero es el tcnico que se tarda ms tiempo en realizar el
servicio mayor con 71.73 min. Y Eric Cern con 45.12 es el tcnico que tarda menor tiempo en
realizar el mismo servicio.

3.8.5 Grfica de productividad por cada tcnico mecnico

Mues treo de trabajo S ituac in anterior

T rabajo productivo
100%
80%

86.74%
75.34%

76.61%

75.00%

81.91%

74.05%
64.45%

56.88%

60%
40%
20%
0%
R afael
Arenas

E rik
C eron

J orge
Armando
J uan
Antonio
C ornejo. G arcia. J imenez. R omero.

Hector
R uiz.

O s car
T orres .

49

3.8.5.1 Anlisis de las grficas

Se puede observar que el tcnico Jorge Cornejo es el que tiene un mayor porcentaje de trabajo
productivo 86.74% y el tcnico Oscar Torres es quien tiene el porcentaje ms bajo de trabajo
productivo 56.88%.

3.8.6 Grfica de patrn de caminado por cada tcnico mecnico.

3.8.6.1 Anlisis de las grficas

Como se puede observar el tcnico Oscar Torres es quien ms desplazamientos tiene y por
consiguiente un mayor nmero de pasos (611) y el tcnico con menor nmero de pasos dados es
Rafael Arenas (268).

50

3.8.7 Propuestas de mejora

Se enlistan todas las propuestas de mejora para el rea de mecnica (servicio de mantenimiento
mayor) se toma en cuenta este mantenimiento ya que en su contenido se encuentra el
mantenimiento menor.
tem

Concepto

Balanceadora

Reubicarla al centro del taller para que todos tengan acceso

Balanceadora

Clasificar los plomos y colocar ayudas visuales

Balanceadora

Colgar los aditamentos de la balanceadora cuando no se estn utilizando

Balanceadora

Balanceadora

Bancos de trabajo

Bancos de trabajo

Botes de basura

Botes de basura

10

11

12

13

14

15
16
17

Carrito porta
herramienta
Carrito porta
herramienta
Carrito porta
herramienta

Propuesta

Colocar 4 diablitos para facilitar el transporte de las llantas a la

balanceadora (falta 2 diablos)
Sustituir las pinzas para quitar y poner los plomos
Reubicar 1 por cada 3 estaciones
Colocarles cuando menos 2 tornillos de trabajo en las esquinas
MOVERLO AL REA PILOTO
Reubicar por cada 3 estaciones (MOVERLO AL REA PILOTO)
Estudio Sobre el tamao en base a lo que van a contener (MOVERLO
AL REA PILOTO)
Hacer abertura para que el tcnico pueda tener acceso a trabajar

Arreglar los frenos

Colocar anti-derrapante en parte superior

Carrito porta

Hacerlo ms alto (ADAPTAR UNA BASE DE MADERA PARA FACILITAR

herramienta

LIJADO DE BALATAS)

Carrito porta

COLOCAR UN PERFIL INTERNO EN LAS CUATRO PATAS A FIN DE

herramienta

MOVERLO A DIFERENTES MEDIDAS

Carrito porta
herramienta
Cubre salpicaderas
Gavetas de
herramientas

Utilizar el espacio inferior para los fluidos

Sustituir cintas por imanes en cubre-salpicaderas
Realizar plantilla para colocar herramientas dentro del cajn y que se
mantengan en su posicin.

18

Lavado

Utilizar karcher en enjabonado

19

Lavado

Utilizar sistema RETRACTIL EN KARTCHER

20

Lubricacin

Utilizar sistema RETRACTIL en Karcher

21

Lubricacin

Utilizar o desechar el equipo que no se utiliza en la parte superior

22

Rampa

Colocar las gomas de las patas

51

tem

Concepto

Propuesta

23

Rampas

No utilizar rampas como estacionamientos

24

Robotines

25

Robotines

26

Tcnicos

Tapones para los odos

27

Tcnicos

Que porten trapo papel y estopa en su overol

28

Tcnicos

29

30

31

32

Facilitar el surtido de
aceite
Facilitar el surtido de
aceite
Facilitar el surtido de
aceite
Mtodo de utilizacin
del carro

Reubicar 1 por cada 3 estaciones (ROTULAR)

Habilitar los que tienen disponibles y eliminar las charolas de recepcin
de aceite que tienen los tcnicos

Utilizar el carrito porta herramientas en cada movimiento durante el

servicio de mantenimiento o reparacin.
Colocar ayudas visuales en el bote que indique la cantidad de aceite que
debe colocar
Tener recipientes de cada medida necesaria

Adquirir dosificadores
Una vez que se ejecute la mejora se debe actualizar el procedimiento,
capacitar al tcnico en su metodologa y dar seguimiento para garantizar
que se utilice
Analizar la opcin de adquirir un banco mvil para las reparaciones de

33

Mecnica

marchas, motores, etc.(SE ANALIZA QUE LOS DESARROLLADOS

SEAN LOS PTIMOS)

34

Basura

35

plataformas

36

Estacionamiento

Divisin del tambo para diferentes basuras

Realizar una bajada de aire en ambos lados de la plataforma para
conectar pistola neumtica
Identificacin del status de unidades (ADOPTAR TABLERO KAN BAN Y
LA

LOCALIZACIN

DEL

TABLERO

SER

ARRIBA

EN

EL

ESTACIONAMIENTO)
37

Control

Abrir ventanilla de control a refacciones para agilizar entrega de piezas

38

General

Utilizacin del equipo bsico de seguridad en todas las reas

39

rea modelo

40

5`s

41

5`s

42

5`s

DEFINIR LUGAR PARA TORRES

43

5`s

CINCO ESES SOBRE BANCO PILOTO

44

Carrito porta
herramienta

Aplicar estrictamente 5S en rea modelo (identificacin de garrafones,

acomodo de herramienta, seguridad, etc.)
REVISIN DE CINCO ESES EN BOTES DE BASURA DE PLOMOS
RETIRAR BATERAS Y BASTIDOR DE ASIENTO EN ZONA DE
BALANCEADORA

QUITAR EL FILO DE LA REBABA

52

CAPTULO IV. DISEO E IMPLEMENTACIN DE MEJORAS

4.1 Modelo NIMEX
El siguiente esquema muestra el modelo que NISSAN Mexicana implement para el desarrollo del proyecto NPW-D, el cual tiene como
base la filosofa del Gemba Kanrri que es necesaria para el desarrollo y aplicacin del Justo a Tiempo (JIT), Sistema de Control de Calidad
(SQC), Manejo Total de la Produccin (TPM) creando el camino para la implementacin del Manejo Total de Calidad con la filosofa del
Hoshin Kanrri logrando el DOUKI SEISAN (Sistema de Produccin Ideal).

53

4.2 Modelo Propuesto NPW-D

A continuacin se presenta el modelo propuesto, el cual muestra las etapas necesarias para la implementacin de las mejoras encontradas
para el proyecto.

ETAPA 2
CONVERSIN
NPW-D

ETAPA 1
INSUMOS
(RECURSOS)

ETAPA 3
PRODUCTOS
(OUT-PUT)

MEJORAR LA EFICIENCIA
SATISFACCIN DEL CLIENTE
REDUCCIN
TIEMPO
CALIDAD EN
EL SERVICIO

PERSONAL
CALIFICADO
CAMBIO DEL
LAY OUT

MATERIAL Y
EQUIPO

CAPACITACIN
DE NUEVO
PROCESO

REDUCCIN
DE PASOS

REDUCCION DE LEAD TIME

PROMOCIN DE
LA
SATISFACCIN
DEL CLIENTE

FILMACIN
DE LA
OPERACIN

TIEMPOS
INCIALES

UTILIDAD
REDUCCIN
DE COSTO

INCREMENTO DE
UTILIDAD

DISMINUCIN DEL TIEMPO DE

ENTREGA

MEJORAR LA CAPACIDAD DE
CAPTACIN DE CLIENTES

54

4.3 Mapeo de Etapa 1

El siguiente el mapeo muestra la composicin de la etapa 1 (INSUMOS) del modelo propuesto
MAPA DE PROCESO ETAPA 1 INSUMOS
IMPERIO AUTOMOTRIZ DEL PONIENTE S.A. DE C.V.

MATERIALES / CONSUMIBLES:

DEPARTAMENTO:
Gerencia de Servicio
DUEO DEL PROCESO:
Gerente de Servicio

Papelera.

PROPSITO DEL PROCESO:

Contar con los mejores recursos (entradas) para el desarrollo del
proyecto NPW-D

PROVEEDOR:

INSUMOS:
PERSONAL

3. Imperio
Automotriz
Del Poniente

4. UPIICSA

1. Tcnicos
Mecnicos

REQUISITOS:
2. A) Manejo de equipo de diagnstico
B) Manejo de equipo de cmputo
C) Proactivo
D) Experiencia mnima de 2 aos en
el puesto

PROVEEDOR
1. IMPERIO
AUTOMOTRIZ DEL
PONIENTE

INSUMOS:
MATERIALES Y
EQUIPO

1. CRONMETRO

2. PERSONAL DE
STAFF

3. A) Conocimiento en herramientas
estadsticas y de calidad
B) Conocimiento en norma de calidad
C) Manejo de mapeo de procesos
D) Conocimiento en ingeniera
industrial

4. A) Dominio en normas NIMEX

b) Enfoque a procesos
c) Certificado por NIMEX
d) Experiencia en la implementacin
del proyecto NPW-D
e) Experiencia en trato con
distribuidoras
f) Experiencia en el ramo automotriz

5. NIMEX
3. ASESOR NIMEX.

DOCUMENTOS / PROCEDIMIENTOS:
Manual NSSW.
Manual de Nueva Imagen Corporativa
(Captulo 5).

Circulares de NISSAN Mexicana.

Procedimiento de Venta Tradicional y

Lujo (PR-VT-01).

2. IMPERIO
AUTOMOTRIZ
DEL PONIENTE
2. CMARA DE
VIDEO

REQUISITOS:
1 .a) MARCAR HASTA UN NIVEL DE
CENTSIMAS
b) DIGITAL
2. a)FORMATO DVD-RW/ -R/ +RW/ +R
(DOBLE CAPA)
b) FORMATO DE VIDEO MPEG4
c) RESOLUCIN DE VIDEO 720 X 480,
30 FPS
d) FORMATO DE IMAGEN JPEG
e) OBJETIVO CON ZOOM PTICO 34X,
DIGITAL 1200X
f) PANTALLA LCD ROTATORIA DE 2.5"
(112 K PXELES)
g) AUDIO AC3 DOLBY
h) CORTES DE VIDEO MPEG4(TAMAO
720X480/30 CUADROS/SEG. EN DVD
i) TARJETA DE MEMORIA
COMPATIBLE: SD, MMC
j) RESOLUCIN 800 X 600 JPEG
IMAGEN FIJA
KESTABILIZADOR DE IMAGEN
INTERFACE USB 2.0
l) SISTEMA DIRECTO DE IMPRESSION
PICTBRIDGE
m) CONEXIN A TV VIA CABLE RCA

55

Continuacin de la etapa 1
MAPA DE PROCESO ETAPA 1 INSUMOS
IMPERIO AUTOMOTRIZ DEL PONIENTE S.A. DE C.V.

MATERIALES / CONSUMIBLES:

DEPARTAMENTO:
Gerencia de Servicio

DUEO DEL PROCESO:

Gerente de Servicio

Papelera.
PROPSITO DEL PROCESO:
Contar con los mejores recursos (entradas) para el desarrollo del
proyecto NPW-D

PROVEEDOR

INSUMOS:

DOCUMENTOS / PROCEDIMIENTOS:
Manual NSSW.
Manual de Nueva Imagen Corporativa (Captulo
5).
Circulares de NISSAN Mexicana.
Procedimiento de Venta Tradicional y Lujo (PRVT-01).

REQUISITOS:

MATERIALES Y EQUIPO

3. Imperio Automotriz Del

Poniente

3. Equipo de cmputo

3. A) Procesador Pentium 4 3.0 Ghz

B) Disco duro de 30gb
C) Quemador de DVD
D) Entrada USB
Office 2003
Windows XP

4. Imperio Automotriz Del

Poniente

4. rea piloto

4. A) Banco de trabajo con prensa

B) Carro mvil porta-herramienta
C) Rampa hidrulica de postes
D) Bajada de aire

5. Sala de capacitacin
y de trabajo

5. A) Escritorio
B) 2 Sillas
C) Impresora
D) Computadora
E) Proyector
F) Pantalla

5. Imperio Automotriz Del

Poniente

56

4.3.1 Desarrollo del Modelo Propuesto Etapa 1 Insumos

Que

Como

Duracin

Alcance
Tcnicos mecnicos del rea

La evaluacin diagnstico
del personal existente

Aplicacin de evaluaciones

1 Semana

de servicio, gerente general,

gerente de servicio y jefe de
taller

Capacitacin por parte de

Tcnico

NISSAN para subir a nivel

N-Step 2

Por solicitud de la direccin de

marca

3 Semanas

Recursos

Sala de capacitacin,
proyector, computadora,
pantalla

2 Tcnicos

Viticos

mecnico
3

Sensibilizacin hacia el
proyecto NPW-D

Explicando los beneficios de la

aplicacin del estudio en su trabajo

3 das

diario

Tcnicos mecnicos del rea

de servicio

Capacitacin del personal

tcnico mecnico en el
nuevo estndar resultante

Explicacin terico prctica

4 Horas por

Tcnicos mecnicos del rea

tcnico

de servicio

equipo de medicin y

pantalla

proyector, computadora,
pantalla, rampa, herramienta,
alineadora y balanceadora

Se revis y corrigi el

Material

proyector, computadora,

Sala de capacitacin,

del estudio

Sala de capacitacin,

Se recurri al experto

1 mes

diagnstico

Equipo de diagnstico y
medicin del taller mecnico

Repuestos y M.O.

y
Equipo

Acondicionamiento de
rea piloto

Se colocaron 2 bajadas de aire

(una encada poste de la rampa),
gomas protectoras de puertas

Conexiones rpidas, manguera

3 das

Rampa piloto (12)

de alta presin, hule espuma y

M.O.

57

4.4 Etapa 2 Conversin

La etapa de conversin al ser la ms importante ya que se procesa la informacin de etapa 1 insumos y con esto obtenemos los resultados,
as que solo se explica el desarrollo para tener una visin ms amplia de que fue el proceso del proyecto.
Que

Como

Toma de tiempos y movimientos

por operario asignado

Duracin

Alcance

Recursos

Con el cronograma se midieron los tiempo

que cada tcnico tardaba en realizar cada

Cronometro, rea piloto, formatos de muestreo

1 semana

Tcnicos Asignados

1 semana

Tcnicos Asignados

3 meses

servicio mayor y menor

de trabajo y patrn de caminado

servicio
Con la cmara se film al tcnico y se
analiz cada movimiento para identificar

8 Filmacin de la Operacin

pasos innecesarios durante la operacin del

Cmara

de

video,

rea

piloto,

sala

de

capacitacin, personal staff.

servicio.
Reduccin

del

tiempo

de

9 operacin de los mantenimientos

preventivos
Mejorar la
Eficiencia

10

11

Identificando,

eliminando

reduciendo

desperdicios

Agrupando actividades afines y capacitando

recorrido

para llevar a cabo el nuevo estndar

de servicio

pantalla,

rampa,

herramienta,

alineadora,

balanceadora y cronmetro

Reduccin de pasos y tiempos de

Capacitacin del nuevo proceso

Sala de capacitacin, proyector, computadora,

Sala de capacitacin, proyector, computadora,

2 meses

servicio mayor y menor

pantalla,

rampa,

herramienta,

alineadora,

balanceadora y cronmetro

se tuvo una pltica con los operarios

dndoles a conocer el anlisis realizado,

2 das

para que se omitieran las "tiempos muertos"

Tcnico

mecnico,

Responsable

de

Gerente

de

C.C.,

Servicio,

Gerente General

Sala de capacitacin, proyector, computadora,

pantalla,

rampa,

herramienta,

alineadora,

balanceadora y cronmetro

Se colocaron 2 bajadas de aire (una encada

poste
12

de

la

rampa),

colocar

solo

la

Cambio del Lay Out del rea de

herramienta necesaria sobre una plantilla

trabajo

definida y estandarizada, mandil con bolsas

1 mes

Rampas del rea de taller

Mecnico

Conexiones rpidas, manguera de alta presin,

poliuretano en aerosol, corcho, mandiles y
M.O.

y estandarizando e identificando recipientes

por color

Reducir el Lead
Time

Disminuir
13

el

tiempo

desde

el

ingreso del auto hasta su entrega

al cliente final

Al reducir el tiempo de operacin para el

APS,

servicio mayor y menor se reduce el tiempo

lubricador,

total de desde que ingresa el auto hasta su

entrega

PERMANENTE

tcnico

facturista ,

mecnico,
lavador,

controlista y

Procedimientos

responsable de C.C.

58

4.5 Mapeo de Etapa 3

En el siguiente cuadro se presente el mapeo de la etapa 3 que es donde obtenemos las resultados finales del proyecto propuesto asi
mismo enseguida se presenta el desarrollo de esta misma etapa para una mejor comprensin de cada componente del modelo.
MAPA DE PROCESO ETAPA 1 INSUMOS
IMPERIO AUTOMOTRIZ DEL PONIENTE S.A. DE C.V.

MATERIALES / CONSUMIBLES:

DEPARTAMENTO:
Gerencia de Servicio

Papelera.

DOCUMENTOS / PROCEDIMIENTOS:

DUEO DEL PROCESO:

Gerente de Servicio

Manual de procedimientos de IAP

Check list de IAP.

PROPSITO DEL PROCESO:

CLIENTE:

PRODUCTOS:

INDICADORES:

CLIENTE:

SATISFACCIN DEL
CLIENTE
2. Propietario del
vehculo

1. Calidad del
servicio

PRODUCTOS:

INDICADORES:

UTILIDAD

1. A) Que cumpla con el 100% de las

actividades marcadas en el check list
para servicios de mantenimiento
mayor
B) Cuidado de la limpieza interior y
exterior de la unidad por parte del
tcnico
C) Que el trabajo este totalmente
terminado 45 minutos antes de la
hora de entrega

1. a) Imperio
Automotriz del
Poniente

1. Reduccin del
Costo

b) Propietario
del vehculo

2. Incremento de
la Utilidad

1. a) La empresa genera un 28% de

utilidad por cada unidad que
ingresara a la agencia.
Por lo anterior en la misma
proporcin en que obtenemos la
utilidad de reduce el costo por
unidad que ingresa a la agencia
para mantenimiento de servicio
mayor menor.

D) Cumplir al 100% con las

protecciones de volante, asiento
delantero izquierdo, palanca y freno
de mano

59

4.5.1 Desarrollo de Etapa 3 Productos

Que
Estandarizacin del proceso de

14 servicio de mantenimiento
mayor y menor

15

Calidad

Sensibilizacin sobre el auto

control de calidad

16 Incremento del H1

17

Incremento de la satisfaccin
del cliente

Como

Duracin

Alcance

3 meses

servicio mayor y menor

Plasmndolo en procedimiento,
capacitando al personal y
proporcionando una copia a

Sala de capacitacin, proyector,

Explicacin de los beneficios de

Tcnicos mecnicos del

5 horas

un ejemplo
Disminucin de fallas

rea de servicio y jefe de

taller

Permanente

incremento del % de H1 y del

ndice de vehculos entregados

computadora, pantalla, papel y

copiadora

cada uno

dicha actividad, proyeccin de

Recursos

Permanente

a tiempo

Tcnicos mecnicos del

rea de servicio
Tcnicos mecnicos del
rea de servicio

Sala de capacitacin, proyector,

computadora, pantalla
Hojas para la publicacin de resultado
y avances
Hojas para la publicacin de resultado
y avances

Mediante pltica de

18

Capacitacin al encargado de
control de calidad

sensibilizacin y capacitacin en
la inspeccin y llenado del

1 da

check list de servicios mayores

Responsable de control
de calidad

Sala de capacitacin, proyector,

computadora, pantalla

y menores

19 *Incremento de la utilidad

Ajustando el pago por unidad de

tiempo Vs. Tiempo real

3 horas

Tabulador de pago para

servicio mayor y menor

Computadora

Al reducir el tiempo de
operacin de los servicios

Utilidad

mayor y menor, se reduce el

20 Reduccin del costo

consumo de energa neumtica

por lo tanto trabajan menos las

permanente

Tcnicos mecnicos del

rea de servicio

Procedimiento de servicio mayor y

menor

compresoras y se consume
menos energa elctrica

60

4.6 Documentacin fotogrfica con mejoras implementadas.

En seguida se muestran algunas de las fotografas que evidencian las mejoras que se
implementaron para eficientar el desarrollo del trabajo mecnico principalmente.

Fig.25 Rampas numeradas

Fig.26 Accesorios de alienadora ordenados

Fig.27 Depsitos identificados y cajones

Fig.28 Cubre-salpicaderas con imanes para

sujetarlas

61

Fig.29 Mesa de trabajo mvil

Fig. 31 Botes de desechos clasificados

Fig. 33 Herramienta clasificada dentro del cajn

del carrito porta-herramienta

Fig.30 Freno de rueda de carrito

Fig. 32 Gomas de soportes de rampa

Fig. 34Carrito porta herramienta sin filo frontal

62

Fig. 35 Anti-derrapante y tabla para lijado

Fig. 36 Resbaln en el cajn para evitar que se

abra al movimiento

63

CAPTULO V VERIFICACIN DE AVANCES Y RESULTADOS

5.1 Estudio de productividad, caminado y tiempo ciclo para
servicio mayor, lubricado, lavado, recepcin, entrega, control y
control de calidad con las mejoras implementadas.
Como se observa a continuacin en la tabla 3, las etapas que participan en la realizacin de un
servicio mayor, en cada etapa se aprecia el tiempo en realizacin, el nmero de pasos dados y el
trabajo productivo.

Item
1
2
3
4
5
6
7

Area/Servicio
Mantto Mayor
Recepcin
Control
Lubricacin
Refacciones
Lavado
Entrega

Tiempo min Caminado Trabajo productivo Trabajo no productivo

42
297
83.55%
16.45%
16.93
209
73.10%
26.90%
42.06
534
72.55%
27.45%
20.31
268
82.60%
17.40%
3
209
100.00%
0
17.1
448
86.76%
13.24%
11.04
31
42.00%
58.00%

100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%

Tabla 3. Trabajo productivo, patrn de caminado y tiempo en cada etapa que participa para realizar un
servicio en la situacin actual

En esta grfica se aprecia principalmente el tiempo en que se tardan en promedio en realizar un

mantenimiento mayor que es de 42 minutos. Se observa el cambio principalmente ese proceso ya
que el 80% de las mejoras fueron encaminadas al rea de mecnica.
64

Tambin se puede apreciar la reduccin notable en el tiempo en refacciones, aunque en la grfica

aparece que en 3 minutos tarda en repartir refacciones, es un tiempo que ya no influye para la
realizacin del servicio de mantenimiento mayor, esto es porque al momento que se asigna el
mantenimiento al tcnico al mismo tiempo se pasa la copia de OR con las refacciones que se
cargaran y a que tcnico se le deber asignar, mientras que el tcnico baja la unidad del
estacionamiento, el vendedor de ventanilla (chamuco) carga las refacciones las pide y entrega en
el lugar del tcnico.

En esta grfica se muestra el nuevo porcentaje de trabajo productivo por cada etapa del trabajo.
Se puede apreciar que el principal cambio se dio en la parte de refacciones en donde lograron
obtener el 100% de productividad en su trabajo.

65

Como se puede apreciar en el caso del mantenimiento mayor se daban hasta 297 pasos para una
sola operacin que en este caso es la principal, y en la parte de control en donde no se debera de
presentar este nmero tan disparado en comparacin de las reas operativas cuenta con 534
pasos para la asignacin de un solo trabajo.

66

5.2 Estudio de productividad y de caminado por cada tcnico

mecnico con las mejoras implementadas
La tabla 4. Nos muestra el % de productividad, de pasos dados y de tiempo par realizar un Servicio
Mayor por cada tcnico mecnico.

PRODUCTIVIDAD
Tecnico. No.

10
12
159
15
182
36
48
28

Nombre
Nivel N-STEP Puesto
Rafael Arenas
1
Mecanico
Erik Ceron
3
Mecanico
Jorge Cornejo.
1
Mecanico
Armando Garcia.
sin
Mecanico
Juan Jimenez.
2
Mecanico
Antonio Romero.
sin
Mecanico
Hector Ruiz.
3
Mecanico
Oscar Torres.
2
Mecanico

Caminado

Trabajo
productivo

Trabajo no
productivo

275
296
321
297
309
339
242
527
325.75

76.68%
78.19%
84.96%
83.55%
81.50%
82.12%
76.09%
88.37%
81.43%

23.32%
21.81%
15.04%
16.45%
18.50%
17.88%
23.91%
11.63%
18.57%

%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%

Tiempo para un
Servicio Mayor
Limpio
0:44:00
0:43:02
0:40:21
0:42:00
0:48:39
0:45:53
0:47:00
0:46:57
0:44

Tabla 4. Trabajo productivo, patrn de caminado y tiempo en realizar un servicio Mayor por cada tcnico
mecnico.

Como se observa en la tabla 4 se levant el estudio a los mismos 8 mecnicos, despus de haber
implementado las mejoras en el rea del taller, como podemos ver el tcnico que da un menor
nmero de pasos es Hctor Ruiz, el tcnico con mayor % de trabajo productivo es Oscar Torres y
por ltimo el tcnico con menor tiempo en realizar el servicio es Jorge Cornejo.

67

Como se observa en la grfica cada operario da ms de 200 pasos para realizar un trabajo de
servicio el cual ms adelante observaremos que esta cantidad es bastante, ya que el operario
pierde demasiado tiempo en una sola operacin en especial el Sr. Oscar Torres.

68

Al observar esta grfica para realizar un servicio no va menos de 40 minutos y su tiempo

productivo es bastante bajo si lo comparamos con el Sr. Arenas y el Sr. Ruiz, esto tambin va
ligado con la grafica anterior ya que por los pasos que el operario daba intilmente pierde tiempo
que se observar que se puede aprovechar para que los tcnicos realicen ms trabajo. Esto ltimo
no solo es un beneficio para la empresa sino tambin para los tcnicos ya que recordaremos son
destajistas.

5.3 Comparacin de estudios inciales contra los estudios

A continuacin se muestra la comparativa de la situacin inicial (estudio diagnstico), contra la
situacin final (despus de implementar las mejoras).

La siguiente tabla muestras la comparativa de las situacin anterior y la situacin actual entre el
tiempo promedio en realizar el servicio, los pasos promedios dados durante la realizacin del
servicio y el porcentaje promedio de trabajo productivo al realizar el servicio de Mantenimiento
mayor.

69

tem

rea

Mantto. mayor anterior

Mantto. mayor actual

Tiempo
min

Caminado

Trabajo Trabajo no
productivo productivo

58.38

405

68.20%

31.80%

100.00%

42

325

83.55%

16.45%

100.00%

Tabla 5. Comparacin de tiempo, caminado y trabajo productivo entre la situacin anterior y la mejorada.

Como se puede observar estas grficas nos muestran el tiempo en minutos en realizar el servicio
mayor, en la situacin inicial y la situacin actual, mostrando una reduccin de 16.38 minutos en
promedio, as mismo se muestra el aumento del trabajo productivo en 15.35% en promedio.

70

PRODUCTIVIDAD
Tecnico. No.

Nombre

Nivel N-STEP

10
12
159
15
182
36
48
28

Rafael Arenas
Erik Ceron
Jorge Cornejo.
Armando Garcia.
Juan Jimenez.
Antonio Romero.
Hector Ruiz.
Oscar Torres.

1
3
1
sin
2
sin
3
2

Caminado

Trabajo productivo

Anterior Actual Anterior

268
275
75.34%
297
296
76.61%
390
321
86.74%
382
297
75.00%
568
309
81.91%
399
339
64.45%
329
242
74.05%
611
527
56.88%
405.5 325.75 73.87%

Actual
76.68%
78.19%
84.96%
83.55%
81.50%
82.12%
76.09%
88.37%
81.43%

Tiempo para un
Servicio Mayor
Limpio
Anterior Actual
57.35
44.00
45.12
43.03
51.37
40.35
49.00
42.00
58.47
48.65
71.73
45.88
56.12
47.00
58.87
46.95
56.00
44.73

Tabla 6. Comparativa de caminado, trabajo productivo y tiempo en realiozar un servicio de mantenimiento

mayor por cada tcnico mecanico.

En la presente tabla es evidente el cambio que hubo en cuanto al caminado para la realizacin del
servicio, cada tcnico mejor notablemente los pasos que daban para dicha operacin, esto mismo
se puede traducir en la reduccin de tiempo y en aumento de trabajo.

71

Como se puede observar el trabajo productivo por tecnico aumento en todos los casos, en algunos
el aumento no fue tan representativocomo el caso de Erik Ceron ya que de ellos salieron las
mejoras.

Esta grfica nos muestra el tiempo que se redujo para la realizacin de un servicio mayor, en todos
lo casos hubo un decremoento en tiempo, de igual forma que en la grafica anterior se puede
observar que en el caso de EriK Ceron, la reduccion en tiempo no fue tan representativa ya que fue
una de los precursores de la mejora, aportando ideas para reducir dichos tiempos.

72

CAPTULO VI ANLISIS DE COSTO-BENEFICIO DEL PROYECTO

6.1 Antecedentes
En el tiempo de la puesta en marcha del taller de servicio de la agencia NISSAN IAP, se tuvo la
necesidad de definir la forma de pago para los mecnicos que realizaran el servicio de
mantenimiento a los vehculos.

Al no contar con una base real sobre la forma de pago para los tcnicos de la misma, se opto por
recurrir a la experiencia del jefe de taller, para que fuera este quien estableciera el tabulador que
regira el pago por cada servicio, es de ah que nace el concepto de las horas que se pagan por
cada servicio, para no crear confusin entre las horas reales (tiempo que se necesita para realizar
un mantenimiento mayor medido con cronometro) y las horas de pago en el tabulador de destajo,
llamaremos a estas ltimas Unidades de Tiempo (U.T.) tal y como se maneja en marcas como
Volkswaven y SEAT. Como podremos observar ms adelante, no existe una proporcin directa
entre las U.T. y el tiempo en que se realiza un mantenimiento, cabe sealar que las U.T. son la
base para el cobro al cliente, es decir si en un servicio de mantenimiento al cliente se le cobran 9
U.T. al tcnico se le pagara esta misma cantidad, independientemente del tiempo que tarde en
hacer dicho trabajo.

73

6.1.1 Costo Beneficio Servicio Mayor

A continuacin mostramos el anlisis costo beneficio enfocado a el servicio mayor, el cual est
basado en la reduccin del tiempo de realizacin del mismo, cruzndolo con las U.T. pagadas al
tcnico mecnico en su destajo, mismas que son las que se cobran al cliente.

La tabla 7. Muestra el resultado de dicho anlisis, en el cual se considera la condicin inicial como
la condicin en la se realizo el muestreo y la condicin final, que es la resultante de la aplicacin de
las mejoras de este trabajo, as como la propuesta de re tabulacin de las U.T

Status

Tiempo

U.T.

Precio Por

Pago

por

por

hora

Nominal

servicio

Servicio

Promedio

Por servicio

(Hr.)

Mayor

($)

($)

0.973

$ 20.30

0.700

0.7

6.5

Condicin

Pago real Por

Tiempo perdido

Capacidad por

Servicios

Servicios

Hora en un

en bsqueda

tcnico par servicios

producidos

Producidos

Servicio

(Horas)

Mayores diarios

por hora

por da

$ 182.70

$ 187.77

0.125

7.2860

1.03

58.2878

$ 20.30

$ 182.70

$ 261.00

0.0833

10.2128

1.43

81.70213

$ 20.30

$ 131.95

$ 188.50

0.0833

10.2128

1.43

81.70213

Inicial
Condicin
Final
Propuesta

Tabla 7. Pago real por hora en un servicio y capacidad de recibir servicios por da. (Servicio mayor)

Para este anlisis tomamos en consideracin el tiempo inicial promedio que tardaban los tcnicos
de la agencia Nissan IAP en realizar un servicio de mantenimiento mayor, relacionando este con el
pago de U.T. por dicho trabajo, de esta forma pudimos definir lo que paga la empresa en pesos por
hora trabajada en servicios mayores, obteniendo como resultado que en 1 hrs. Trabajada en un
servicio mayor la empresa pagaba $ 187.77, ya que para realizar un servicio dicho tcnico tardaba
0.973 hrs.

Dando una capacidad por tcnico para trabajar 7.28 servicios es decir 7 servicios mayores diarios
por tcnico, obteniendo as una capacidad de la agencia para trabajar 58 vehculos diarios de
servicio mayor, todo esto considerando el tiempo promedio de bsqueda de las unidades, de tal
forma que para la condicin final el tiempo para realizar un servicio mayor se redujo un 28.1%
quedando en 0.7 hrs.
Y aumentando la capacidad por tcnico a 10.2 servicios por da, esto se traduce en una capacidad
para recibir 81 autos que ingresen a realizar un servicio mayor.

74

6.2 Propuesta
Para proporcionar un beneficio econmico

con este estudio hacemos la siguiente propuesta.

Usando como referencia lo planteado en la tabla 8, tomamos como base de clculo las U.T.
pagadas por la realizacin de un servicio mayor que son 9, que corresponden a 0.973 hrs. de
tiempo invertido para realizacin de este trabajo, de tal forma que para 0.7 hrs. invertidas para la
realizacin de un servicio mayor las unidades de tiempo que corresponden so 6.5, trasladando
esta cantidad al pago por hrs. trabajada en un servicio mayor podemos observar que tenemos un
pago de $ 188.5 por hora en la condicin propuesta contra $ 187.77 de la condicin inicial, la
mejora que se presenta es que si bien es cierto que en la condicin inicial el pago por hora es
menor, la cantidad de servicios que se pueden realizar por hrs. Es de 1.03, mientras que en la
condicin propuesta es de 1.43 servicios por hrs.

Esto implica que para la condicin propuesta un tcnico tendra capacidad de trabajar 10 autos,
esto es 3 autos ms que en la condicin inicial, lo cual multiplicado por el numero de tcnicos nos
arroja 81.7 servicios diarios contra 58.2 de la condicin inicial.

Para traducir a pesos este estudio y sus beneficios es necesario hacer referencia a la siguiente
tabla

Status

Precio de U.T
cliente

U.T. por Servicio

Precio Cliente
del Servicio

Condicin Actual

180.00

1,620

Ajuste en M.O.

249.23

6.5

1,620

Tabla 8. Nuevo formato de pago

Como mencionamos anteriormente el pago de las U.T. va directamente ligado a lo que se le cobra
al cliente, es por tal motivo que para que se pueda apreciar un beneficio econmico es necesario
hacer un ajuste en el cobro de la mano de obra (M.O.) para lo cual la U.T. deber ser cobrada al
cliente en $249.23 por U.T. de tal forma que al afectarla por las 6.5 U.T. determinadas
anteriormente el precio total cobrado al cliente no cambia ($1620), de todo lo anterior podemos
concluir que si tomamos como base la cantidad de vehculos que entren a realizar un trabajo de
servicio mayor , tendamos como resultado la siguiente utilidad derivada de la reduccin de U.T.
justificadas por la reduccin en el tiempo invertido para realizar este trabajo y es como sigue:
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La diferencia entre el pago por servicio de la condicin inicial a la propuesta es de $ 50.75, y si

esto lo multiplicamos por la cantidad de servicios que seriamos capaces de producir ,obtenemos
una ganancia de $4146 diarios y si consideramos 24 das laborables por mes la utilidad seria de
$99,513

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CONCLUSIONES
El enfoque de sistemas representa un marco de referencia integrador para las modernas
organizaciones y para la prctica administrativa. La organizacin puede ser considerada como un
sistema abierto en interrelacin con su ambiente tanto interno como externo. Los subsistemas de
empresa representan el marco de referencia para entender a las organizaciones desde el punto de
vista interno de las mismas.

La tecnologa y la ciencia son aspectos que se han convertido en una fuerza penetrante para la
sociedad moderna, ya que estas influyen en todas las actividades que se realizan a nivel social y
organizacional. El sistema de produccin es la base del proceso de transformacin de insumos en
las organizaciones. Las empresas deben ser conocedoras de sus fortalezas y debilidades y
manejar las oportunidades y amenazas que se presentan en su entorno, estas mismas usan sus
recursos para desarrollarse, crecer y ser un ente social.

Nuestro objetivo fue mejorar los mtodos para incrementar las ganancias en el negocio,
aumentando la productividad en los servicios preventivos que brinda NISSAN imperio poniente.
Se genero una mejora en la productividad de un proceso estandarizado con base en la aplicacin
de las herramientas de ingeniera industrial, se identificaron desperdicios que se visualizaron como
oportunidad de mejora que nos permitieron realizar medidas de mejora y aplicarlas al taller.

Estas oportunidades de mejora, generaron ideas que ya implementadas han mejorado la

secuencia de trabajo, la reduccin de pasos, la reduccin de movimientos innecesarios que
permitieron generara valor agregado al trabajo en tiempo y atencin.

Cmo se llego?

Se analizo el tiempo ciclo de los procesos, se analizaron los elementos que intervienen en la
operacin, se analizo el patrn de caminado, se analizo el muestreo de trabajo, de esta manera se
comenz a eficientar los procesos optimizando el recurso material, humano y tiempo dando como
producto final un servicio de mejor calidad al cliente.

Tambin se identificaron reas de oportunidad en la implementacin de las cinco eses que van
ligadas directamente con el objetivo anterior.

La muestra final fue en base a un mantenimiento mayor el cual evidencia el cambio y progreso en
base a los puntos anteriores.

77

BIBLIOGRAFA

Paunero, Xavier (1998b): "Globalizacin, tecnologa y territorio. Algunas reflexiones para

Amrica Latina", en Cadernos de Geografa, n 18, pp. 289-292. Universidad de Coimbra.

Paunero, Xavier (1999a): "Aspectos Geoeconmicos e industria maquiladora en los

procesos de integracin econmica en Amrica Central", en Scripta Nova, revista
interactiva de la Red Geocrtica (Universidad de Barcelona), no 18.

Paunero, Xavier (1999b): "Hacia una nueva mitologa de la dinmica productiva local en
Amrica latina", en I Congreso Internacional de la red Geocrtica. 24-28 de mayo.
Universidad de Barcelona.

Paunero, Xavier (1999c): "Dinmica productiva local en Amrica Latina. Conceptualizacin

y algunos ejemplos. El caso de Rio Grande do Sul, Brasil", en 2 Seminario Internacional
de la Red Medamrica Experiencias de Desarrollo Regional y Local-, 1-3 de junio.
Universidad de Barcelona.

Norma N-SOS de NISSAN Mexicana

Administracin de operaciones autor: Monks Ioseph editorial: Mcgraw Hill.

Fundamentos de direccin de operaciones autor: Davis Mark editorial: Mcgraw Hill .

Administracin en las organizaciones autor: Fremont E. Kast editorial: Mcgraw Hill.

Administracin y direccin de la produccin autor: Fernando de Alessio Ipinza. Editorial:

Prentice hall

Administracin autor: James A.F. Stoner. Editorial: Prentice hall

Administracin de operaciones autor: Krajewski editorial: Pearson.

Administracin de operaciones tesis de grado autor: Alicia Quijano Meja, universidad del
rosario colegio mayor de nuestra seora del rosario (1653). Facultad de altos estudios de
administracin y de negocios 1993.

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GLOSARIO

OR: Orden de reparacin

APS: Asesor Profesional de Servicio
IAP: Imperio Automotriz del Poniente
LAY OUT:
NPW-D: Nissan Production Way
ROBOTINES: Depsitos metlicos de aceite, adecuados para el drenado.
KARCHER: Pistola de presin a chorro de agua utilizada para enjuagar autos
U.T.: Unidades de Tiempo
KAIZEN: Mejora contina

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