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1- Diagnstico de las razones por la cual Kodak pierde market share. Cunto gana Fuji por
cada punto de Share que obtiene y cunto resigna Kodak por punto de share perdido?
Kodak pierde market share debido al ingreso en el mercado de las marcas Fuji y Konica con
versiones de precios bajos. Kodak tena una estrategia que haca hincapi en la calidad
cuando, en realidad, la mayora de los consumidores no la valoraban a la hora de consumir,
sino que le daban valor a un precio ms bajo.
La participacin de kodak haba disminuido del 76% al 70%.
Para el ao 1993, el share de Kodak era del 70%, esto equivale a 469 millones de rollos de 24
fotos (0.70*670 millones), considerando las ventas anuales. En el ao anterior, con un 76% de
share y con ventas slo un 2% inferior a 1993, vendi aproximadamente 496 rollos de 24.
Vemos que de un ao a otro perdi la venta de aproximadamente 27 millones de rollos de 24
fotos. Si consideramos que estos rollos son de Gold Plus, Kodak habra perdido
aproximadamente 94,23 millones de dlares de ingresos por ventas. Se supone que los
puntos de Share perdidos por Kodak, y ganados por Fuji Color Super G, se deben a que los
clientes buscaban pelculas ms econmicas.
2- Identifique los objetivos de Kodak. Evale un posible trade off entre ellos.
Los objetivos de Kodak son:
a) Reposicionar las marcas Premium, ya que dejarn de ser solo para profesionales y
amateurs, pasando a ser para una audiencia ms amplia que utilizar pelculas de calidad
para en ocasiones especiales.
b) Posicionar una marca de bajo costo, disponible en pocas de picos de demanda.
c) Recuperar la participacin de mercado perdida.
Observamos un posible trade off entre los objetivos a) y b) ya que el hecho de lanzar una
marca de bajo costo puede hacer que kodak sea percibida por los consumidores como una
marca de menor calidad, dificultando el posicionamiento de la marca Premium, que se
pretende que sea percibida como de una calidad superior.
3- Construya la arquitectura de costos, precios y mrgenes desde el fabricante al consumidor
final para Kodak Gold Plus y Fuji.
| |KODAK GOLD PLUS |FUJICOLOR REALA |FUJI COLOR SUPER G |
|PRECIO |3,49 |4,69 |2,91 |
|MARGEN PARA EL MINORISTA |2,792 |3,752 |2,328 |
|MARGEN PARA LA EMPRESA |1,64 |2,42 |1,50 |
4- Evale la propuesta de valor de Funtime y su implementacin.
La propuesta de valor es una mezcla nica de productos, servicios, beneficios y valores
agregados que la institucin le da al cliente, los cuales hacen una oferta diferente en el
mercado.
Kodak planea un reposicionamiento a partir de una nueva segmentacin.
Lanza la marca Funtime para tener presencia en la franja de pelculas econmicas, donde
previamente no ofreca nada a los clientes.
Los estudios de mercado demostraron que la mayora de los consumidores no siempre
Ofrecimiento limitado
La pelcula fotogrfica solo sala al mercado dos veces por ao en pocas de uso pico.
Disponible en cantidades limitadas
No haba stock de este producto, si no que slo un nmero reducido, esto les permitira limitar
el impacto en las ventas de sus otros productos premium.
Se ofrece solamente en las dos velocidades ms populares: ISO 100 y 200
A diferencia de la Royal Gold, que se ofreca para las cinco velocidades, este nuevo producto,
slo ofreca las velocidades que ms se suelen utilizar y adems para no competir con Royal
Gold.
Disponible para todo tipo de canal
Al distribuir el producto en todas las clases de comercio, el producto se har reconocido sin
publicidad.
Envasadas slo en packs de valor
-Dos rollos de 24 exposiciones
-Paquetes de 4 rollos (3 rollos de 24 exposiciones y 1 rollo de 36 exposiciones)
Esto les permitira reducir los costes de embalaje.
La propuesta de valor que esta lnea ofreca, era la de ofrecer un producto de calidad
relativamente buena, a un precio menor al de las otras lneas de producto tanto de esta marca
como de las dems. Se venda un producto a un precio menor a los posicionados en el
mercado. La estrategia que utiliz la empresa, era la de ofrecer al mercado por un lado, una
lnea de producto de pelculas fotogrficas de excelente calidad, que se utilizar para
momento especiales y nicos, y por otro lado, una lnea de pelculas fotogrficas econmicas,
que se las puede utilizar para cualquier ocasin. De este modo la empresa poda dirigirse a
diferentes segmentos ampliando no solo su cantidad de consumidores, si no tambin su
posicionamiento.
El valor agregado que tenia esta nueva lnea de producto, Funtime, era la de obtener una
pelcula fotografa que estaba respaldada por una de las mejores empresas a nivel mundial de
este rubro, que ofreca calidad y confianza, a un precio econmico y accesible.
Varios estudios de marketing, determinaron que la mayora de los consumidores que
desconocen con profundidad sobre el mundo de la fotografa, tienden a comprar todo los
equipamientos, accesorios e insumos fotogrficos, slo por su precio. Suelen dirigirse hacia
los ms econmicos.
Existe un riesgo al implementar Funtime: que termine con Gold Plus.
Funtime es ms barata y puede llegar a reducir ventas del producto Gold Plus. Ya que est
respaldada por Kodak, que ofrece calidad y confianza pero con mejor precio y mas accesible.
5- Si consideramos una reduccin del 15% en el precio de Gold Plus
Precio Gold Plus $3,49
15% $3,49 = $0,52
Por ende el precio de Gold Plus con reduccin sera de sera $2,97
Impacto negativo en la rentabilidad de la empresa.
15% de este producto representara 340 millones de dlares.
Podemos aumentar las ventas con el precio nuevo, 2.97 x rollo, para evitar que la contribucin
total se reduzca.
Contribucin marginal 1,95
Contribucin marginal con reduccin 1,54
1.95 x V = 1.54 x V x (incremento de ventas)
V = volumen de ventas actual
Despejando para Incremento de Ventas tenemos:
Incremento de ventas = 1.95 / 1.536 = 1.27
Determinamos que un incremento de ventas del 27% es necesario para compensar en
trminos de contribucin el descuento del 15%.
25/02/2013
La pregunta errnea: Cunto vender mi innovacin?
Si vamos a un supermercado y echamos un vistazo a los nuevos productos que se han
lanzado al mercado nos daremos cuenta de que la gran mayora son extensiones de lnea:
con sabor a naranja, nuevo pack, ms fcil de abrir, ahora con vitaminas Los
productos realmente innovadores son pocos y de categoras distintas entre s.
Puede parecer que el problema sea la falta de imaginacin, pero en realidad la cuestin
reside en el proceso que se ha utilizado para identificar y desestimar nuevas ideas. En la
bsqueda de la gran innovacin los fabricantes tienden a tomar la prediccin de ventas
como un elemento clave para determinar las ideas que avanzarn y las que no. Pero este
hecho comporta grandes riesgos.
Marcas compitiendo contra ellas mismas
Como apuntbamos en el titular de este post, la pregunta clave no es cunto vender mi
innovacin, si no aporta mi innovacin crecimiento incremental a la compaa? O por
el contrario canibaliza mi propio portfolio?
Una innovacin que venda pero que no consiga ms market-share, y que (horror!) adems
se comercialice a un precio ms bajo que los productos del actual portfolio, no la podemos
considerar un xito, aunque lo sea en trminos de ventas. Me viene a la cabeza el caso de
Kodak, que hace ya unos aos lanz un nuevo carrete llamado Funtime para ampliar su
oferta. Podis imaginaros la cara de los directivos de Kodak cuando vieron que los
consumidores consideraban al nuevo producto igual que el carrete de siempre pero mucho
ms barato. No debe extraarnos que lo retiraran del mercado unos meses despus
Un nuevo enfoque
Cunto vender mi innovacin? Dejemos de una vez de plantear esta pregunta y
encaminmonos a identificar si nuestra innovacin contribuye o no al crecimiento del
negocio.
Lanzar un nuevo producto o servicio es siempre algo arriesgado, pero es algo esencial si
queremos que nuestra compaa crezca.
Las marcas gastan millones y millones de euros en lanzar extensiones de lnea nada
novedosas y desechando oportunidades con potencial de xito real, es decir, de aportar
crecimiento al negocio. Es un gran error asumir que las extensiones de lnea son una
apuesta ms segura que las nuevas ideas. Lo que realmente importa es encontrar una forma
de identificar el potencial de crecimiento en las primeras etapas del proceso de
innovacin para que los recursos que destinemos a su desarrollo se focalicen en hacer
llegar al mercado xitos en trminos de crecimiento.
Si seguimos preguntndonos cunto vender mi innovacin, las extensiones de lnea que
canibalizan nuestra propia oferta seguirn dominando el mercado, mientras que muchas
ideas brillantes seguirn abandonadas en un cajn en lugar de ocupar un espacio en los
lineales de los supermercados.
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