Sei sulla pagina 1di 145

20/01/2015

Professor Alyson Barros

DADOS SOBRE O CONCURSO

1.

2.

ETAPA NICA - Constituda de provas objetivas de


Conhecimentos Bsicos, com 25 questes, e de
Conhecimentos Especficos, com 45 questes, num total
de 70 questes, cada uma valendo 1 (um) ponto.

4.

3.

REMUNERAO: salrio bsico de R$ 5.249,89 com


garantia de remunerao mnima de R$ 8.866,74.

30 vagas para o Rio de Janeiro

20/01/2015

CONTEDOS
Motivao no trabalho.
Modelos mentais e percepo.
Valores, atitudes e satisfao com o trabalho.
Grupos e equipes de trabalho nas
organizaes.
Sentido do trabalho nas organizaes.
Trabalho, subjetividade e sade mental.
Condies, organizao e carga de trabalho.
Liderana.
Poder nas organizaes.
Clima e cultura organizacional.

CONTEDOS
Aspectos psicolgicos em preveno e tratamento do
stress.
Aspectos psicolgicos de segurana no trabalho.
Recrutamento, seleo e desligamento de pessoal.
Organizaes que aprendem e aprendizagem
corporativa.
Papel do psiclogo organizacional e suas implicaes
ticas.
Interveno nas organizaes.
Anlise e desenvolvimento organizacional.
Psicopatologia do trabalho; Promoo de sade e
preveno de doenas; lcool e drogas no trabalho;
Relaes de trabalho - assdio moral e sexual.
Treinamento e desenvolvimento de pessoal.
Avaliao psicolgica.

Motivao no trabalho >>>

Motivao no trabalho >>>

20/01/2015

O Que motivao?

Desmotivao
Causas
internas
externas
Consequncias
sentido
suporte

Gerenciamento da
Motivao no
Trabalho
Teorias
Ferramentas

Classificaes

Processos
motivacionais

Tipos
Elementos
Relaes com outros
processos
Autores relevantes

Local e contexto onde


ela se expressa

Motivao

Motivao no trabalho >>>

Motivao no trabalho >>>

20/01/2015

Emocional

Motivao

Social

Cognitivo

As dimenses do fenmeno motivacional

1. A motivao um fenmeno individual,


pois, apesar de poder decorrer de fatores
extrnsecos, na mente humana que se
manifesta.

Motivao no trabalho >>>

Motivao no trabalho >>>

20/01/2015

As dimenses do fenmeno motivacional

2. A motivao intencional, pois, alm


de estar sob o controle do trabalhador,
orientada para algum objetivo especfico.
No existe motivao se a orientao para
algum objetivo.

As dimenses do fenmeno motivacional

3. A motivao multifacetada
(multidimensional), pois depende tanto
de estmulos quanto da avaliao do
ambiente e da escolha do comportamento
empregado.

Motivao no trabalho >>>

Motivao no trabalho >>>

20/01/2015

As dimenses do fenmeno motivacional

4. A Motivao no pode ser medida


diretamente, pois um fenmeno
subjetivo. O que medimos, na verdade,
o comportamento motivado, ao e foras
internas e externas que influenciam na
escolha de ao, pois a motivao no
passvel de observao.

Julgue a seguinte assertiva:


O alto desempenho reflexo da alta
motivao

Motivao no trabalho >>>

Motivao no trabalho >>>

20/01/2015

Contrato Psicolgico
O contrato psicolgico a relao
subjetiva e objetiva de expectativas que o
trabalhador tem do trabalho e que a
organizao tem do trabalhador. uma
norma de reciprocidade que coordena e
motiva comportamentos. Essa via de
expectativas recprocas comea antes
mesmo da admisso do trabalhador na
organizao. Ambas as partes do contrato
de interao esto orientadas por diretrizes
que definem o que correto e equitativo.

Fatores intrnsecos e extrnsecos

Motivao no trabalho >>>

Motivao no trabalho >>>

20/01/2015

As teorias Clssicas de Motivao

Para Taylor, o trabalho uma


necessidade econmica, assim,
quanto pior for o trabalho, maior
dever ser o lucro do funcionrio
para que esse seja motivado a
produzir.
Homem Economico

A Escola das Relaes Humanas

Nessa teoria, adotou-se o


conceito de homem social, as
recompensas e sanses sociais
que realmente definem o
rendimento do trabalhador.

Motivao no trabalho >>>

Motivao no trabalho >>>

20/01/2015

Contribuies de Kurt Lewin

1. O comportamento causado por


estmulos internos (hereditariedade) e
externos (vivncia);
2. O comportamento motivado para
algum objetivo;
3. O comportamento orientado para
objetivos pessoais. Existe sempre um
impulso, um desejo, uma necessidade.

Contribuies de Kurt Lewin

Motivao =
elementos externos e internos
+
raciocnio do organismo

Motivao no trabalho >>>

Motivao no trabalho >>>

20/01/2015

O conceito de Ciclo Motivacional


Equilibrio
Interno

Satisfao

Estmulo ou
Incentivo

Comportamento

Necessidade

Tenso

Teorias do Contedo e Teorias de


Processo

10

Motivao no trabalho >>>

Motivao no trabalho >>>

20/01/2015

Teorias do Contedo e Teorias de


Processo

Teorias do Contedo e Teorias de


Processo

Teorias de Contedo: o que motiva as pessoas.

Teorias de Processo: como ocorre o


comportamento motivado.

11

Motivao no trabalho >>>

Motivao no trabalho >>>

20/01/2015

Teorias do Contedo e Teorias de


Processo

I Teorias de Contedo
Herzberg

12

Motivao no trabalho >>>

I Teorias de Contedo

Motivao no trabalho >>>

20/01/2015

I Teorias de Contedo

Maslow - Teoria
das pirmides
de
necessidades

Realizao
Pessoal
Necessidades de
Reconhecimento

Necessidades Sociais

Necessidades de Segurana

Necessidades Fisiolgicas

McClelland -

- Necessidade de Realizao (nR): o desejo


Teoria Da Realizao de ser excelente, de ser melhor, de ser mais
eficiente e as pessoas com essas necessidades
ou Teoria das
gostam de correr riscos calculados, de ter
Necessidades
responsabilidades, de traar metas. Segundo
Socialmente
(Rocha, Frauches e Neto, 2010):
Adquiridas - RAP
Pessoas com alta necessidade de realizao
gostam de assumir responsabilidade pela soluo
de problemas; tendem a determinar para si
mesmas, objetivos moderadamente difceis, e a
assumir riscos calculados para alcanar esses
objetivos; e valorizam muito o feedback sobre seu
desempenho. Assim, as pessoas com grande
necessidade de realizao tendem a ser
altamente motivadas por situaes de trabalho
desafiadoras e competitivas; pessoas com
pequena necessidade de realizao tendem a ter
um desempenho fraco no mesmo tipo de
situao.

13

Motivao no trabalho >>>

I Teorias de Contedo

Motivao no trabalho >>>

20/01/2015

I Teorias de Contedo

McClelland -

- Necessidade de Afiliao (nA): reflete o


Teoria Da Realizao desejo de interao social, de contatos
interpessoais, de amizades e de poucos
ou Teoria das
conflitos. Quando esta orientao domina as
Necessidades
necessidades de uma pessoa, ela busca a
Socialmente
amizade e prefere cooperar a competir,
Adquiridas - RAP
deseja relacionamentos com muita
compreenso mtua. Precisa pertencer a
grupos, cultivando a cordialidade e o afeto,
assim, prefere trabalhar em equipe.

McClelland Teoria Da Realizao


ou Teoria das
Necessidades
Socialmente
Adquiridas - RAP

- Necessidade de Poder (nP): o desejo


de controlar os outros e de influenci-los.
Pessoas assim tem grande poder de
argumentao e esse poder pode ser tanto
positivo quanto negativo e procuram assumir
cargos de liderana. O objetivo da
motivao do poder sentir-se responsvel
pelos outros se comportarem da maneira
que se deseja

14

Motivao no trabalho >>>

I Teorias de Contedo

Motivao no trabalho >>>

20/01/2015

I Teorias de Contedo

McClelland Teoria Da Realizao


ou Teoria das
Necessidades
Socialmente
Adquiridas - RAP

McClelland

De sua teoria podemos destacar ainda dois


pontos importantes (Rocha, Frauches e Neto,
2010):
1. As necessidades so adquiridas socialmente
por meio das experincias de vida das pessoas,
podendo ser aprendidas, ou seja, podem ser
aperfeioadas ou ensinadas, o que possibilita
aos indivduos melhorarem as suas
caractersticas e habilidades.

15

Motivao no trabalho >>>

I Teorias de Contedo

Motivao no trabalho >>>

20/01/2015

I Teorias de Contedo

McClelland
2. O mrito subjetivo das necessidades varia de pessoa
para pessoa, se apresentando com diversas
intensidades, ou seja, cada indivduo exibe nveis
diferentes destas necessidades, apesar de uma delas
sempre predominar, denotando um determinado padro
de comportamento. Esta caracterstica, dada s
necessidades, fez vivel a formulao de um sistema
tipolgico, constitudo por trs tipos de pessoas: os que
tm predominantemente uma motivao para realizao,
os que tm predominantemente uma motivao para
afiliao e os que so predominantemente motivados
pelo poder.

Alderfer - Teoria ERC

Clayton Alderfer (esse o


nome dele mesmo), criou a
teoria ERC (acrnimo de
existncia, relacionamento e
crescimento). Ele afirma que o
homem motivado por trs
categorias de necessidades:

16

Motivao no trabalho >>>

I Teorias de Contedo

Motivao no trabalho >>>

20/01/2015

I Teorias de Contedo

Alderfer - Teoria ERC

As necessidades de
existncia: todas as formas de
desejos fisiolgicos
fundamentais sobrevivncia
(como fome e sede) e desejos
materiais (como remunerao
financeira, bonificao e
segurana fsica).

Alderfer - Teoria ERC


As necessidades de
relacionamento: dizem
respeito ao desejo humano por
relaes interpessoais que se
caracterizem pelo
compartilhamento de
pensamentos e sentimentos.
Estas relaes se do tanto
com indivduos quanto com
grupos, o que inclui colegas de
trabalho, chefes, subordinados,
famlia, amigos e inimigos, por
exemplo.

17

Motivao no trabalho >>>

I Teorias de Contedo

Motivao no trabalho >>>

20/01/2015

I Teorias de Contedo

Alderfer - Teoria ERC


As necessidades de crescimento:
so os desejos que a pessoa tem de
causar efeitos criativos e produtivos
sobre si prprio e sobre seu ambiente. A
satisfao dessas necessidades se d
em realizar seu potencial e desenvolver
competncias na resoluo de
problemas. Ao atender a essas
necessidades, a pessoa se sente mais
realizada e completa como ser humano.
Reconhecimento, autoestima, autor
realizao, treinamento e promoo so
alguns elementos relacionados s
necessidades de crescimento.

Alderfer - Teoria ERC


As necessidades de crescimento:
so os desejos que a pessoa tem de
causar efeitos criativos e produtivos
sobre si prprio e sobre seu ambiente. A
satisfao dessas necessidades se d
em realizar seu potencial e desenvolver
competncias na resoluo de
problemas. Ao atender a essas
necessidades, a pessoa se sente mais
realizada e completa como ser humano.
Reconhecimento, autoestima, autor
realizao, treinamento e promoo so
alguns elementos relacionados s
necessidades de crescimento.

18

Motivao no trabalho >>>

I Teorias de Contedo

Motivao no trabalho >>>

20/01/2015

I Teorias de Contedo

Alderfer - Teoria ERC


Os estudos de Alderfer so contraposies (com semelhanas)
pirmide de necessidades de Maslow. Ressalto que enquanto a
teoria de Maslow carece de comprovao emprica, os estudos de
Alderfer no sofrem com essa inquisio. Observe que isso no quer
dizer que a teoria seja totalmente satisfatria e aplicvel. Outro ponto
importante que enquanto para Malsow o fluxo de satisfao de
necessidades ocorre de baixo para cima unicamente, para Alderfer, a
pessoa est em constante fluxo de satisfao das suas trs
dimenses (no importa a ordem). Essa percepo torna-se
interessante na viso de Alderfer pois um indivduo pode estar
insatisfeito em dois nveis e buscar uma compensao no terceiro
nvel.

Alderfer - Teoria ERC

importante destacar que Maslow e Alderfer


centram-se nas necessidades internas do
empregado, enquanto Herzberg diferencia as
condies do cargo que podem ser promovidas
para a satisfao de necessidades (princpio da
frustrao-regresso).

19

Motivao no trabalho >>>

Motivao no trabalho >>>

20/01/2015

I Teorias de Contedo
Alderfer - Teoria ERC

II - Teorias de Processo
Locke e Latham - Teoria de Determinao de
Metas
No final dos anos 60, Locke e Latham
propuseram uma viso linear e
simples de que a motivao ocorreria
pelo estabelecimento de valores e
metas. A partir dessa premissa,
conceberam que as pessoas
empenham os seus esforos na
consecuo dos seus objetivos e que
o desempenho no trabalho uma
funo dos objetivos definidos.

20

Motivao no trabalho >>>

Motivao no trabalho >>>

20/01/2015

II - Teorias de Processo
Locke e Latham - Teoria de Determinao de
Metas

Meta o que o indivduo tenta


realizar conscientemente.
Valor um padro ou convico
pessoal fortemente enraizado.

II - Teorias de Processo
Locke e Latham - Teoria de Determinao de
Metas
Valores

Metas

Especficas
Difceis, mas realistas
Aceitas pela pessoa
Usadas para avaliar a
performance
Ligadas a feedback e
recompensas
Estabelecidas por indivduos
ou grupos

Performance
Melhorada

21

Motivao no trabalho >>>

Motivao no trabalho >>>

20/01/2015

II - Teorias de Processo
Locke e Latham - Teoria de Determinao de
Metas
Devemos identificar:
-metas bem definidas e realistas no lugar de metas imprecisas
e irreais. Metas bem definidas so mais estimulantes do que
genricas e imprecisas e, desde que haja capacidade e
aceitao, quanto mais ambiciosa a meta, maior o
desempenho.
-desde que haja aceitao, metas estabelecidas por outros
(chefe, por exemplo) so to motivadoras quanto metas
estabelecidas pela prpria pessoa.
No entanto, observe que, segundo Robbins (1999), a
participao no estabelecimento das metas contribui para sua
aceitao e supera resistncias. As pessoas se comprometem
mais quando participam das decises quanto s metas.

II - Teorias de Processo
Locke e Latham - Teoria de Determinao de
Metas

22

Motivao no trabalho >>>

20/01/2015

II - Teorias de Processo
Vroom - Teoria da Expectao (ou
expectativa)
A Teoria da Expectao foi
desenvolvida em 1964 por
Victor Vroom. baseada em
uma viso econmica do
indivduo, vendo as pessoas
como seres individuais com
vontades e desejos diferentes
relativos ao trabalho, fazendo
com que tomem decises
selecionando o que mais lhe
cabe no momento.

23

Motivao no trabalho >>>

Motivao no trabalho >>>

20/01/2015

II - Teorias de Processo
Vroom - Teoria da Expectao (ou
expectativa)
O idealizador desta teoria definiu pressupostos sobre
os comportamentos dos indivduos nas organizaes:
- O comportamento motivado por uma combinao de
fatores do indivduo e do ambiente;
- Os indivduos tomam decises sobre seu
comportamento na organizao;
- Os indivduos tm necessidades, desejos e objetivos
diferentes;
- Os indivduos decidem entre alternativas de
comportamentos baseados em suas expectativas de
quando um determinado comportamento levar a um
resultado desejado.

II - Teorias de Processo
Vroom - Teoria da Expectao (ou
expectativa)
Os componentes principais da teoria so:
a) Valncia: a fora do desejo de um indivduo para um
resultado particular; o valor subjetivo relacionado a um
incentivo ou recompensa;
b) Expectativa: o conjunto de esforos para o primeiro nvel
de resultados, em outras palavras, os trabalhadores
acreditam que seus esforos iro lev-los aos resultados
desejados;
c) Instrumentalidade: a relao entre o desempenho e a
recompensa. Caso seus esforos sejam devidamente
recompensados teremos uma relao positiva, caso
contrrio, ser negativa. a comparao do esforo com a
necessidade.

24

Motivao no trabalho >>>

Motivao no trabalho >>>

20/01/2015

II - Teorias de Processo
Stacy Adams - Teoria da Equidade
A Teoria da Equidade, tambm conhecida como
Teoria do Equilbrio ou Teoria da Comparao Social,
focaliza a relao dos resultados para os esforos
empreendidos em relao razo percebida pelos
demais, existindo assim a equidade. Equidade, neste
caso, a relao entre a contribuio que o indivduo
d em seu trabalho e as recompensas que recebe,
comparada com as recompensas que os outros
recebem em troca dos esforos empregados.

II - Teorias de Processo
Stacy Adams - Teoria da Equidade

25

Motivao no trabalho >>>

Motivao no trabalho >>>

20/01/2015

II - Teorias de Processo
Stacy Adams - Teoria da Equidade
A percepo de equidade pelo indivduo
depende do seu marco de referncia,
podendo estes incidir sobre ele prprio, sobre
os colegas de trabalho da mesma
organizao ou sobre pessoas que exercem
funes similares noutra organizao. Neste
contexto, de destacar a existncia de
equidade interna e equidade externa.

II - Teorias de Processo
Stacy Adams - Teoria da Equidade
A primeira est relacionada com a
comparao do indivduo com outros da
mesma organizao que desempenham
funes similares. A segunda refere-se
comparao do indivduo com outros de
outras organizaes que desempenham
funes similares. Mesmo havendo a
equidade interna e a externa, nunca esquea
que a equidade , fundamentalmente, uma
relao de comparao social!

26

Motivao no trabalho >>>

Motivao no trabalho >>>

20/01/2015

II - Teorias de Processo
Stacy Adams - Teoria da Equidade
A comparao social o cerne da justia.
Quando essa relao resulta em uma
percepo de desigualdade, ocorre a
inequidade, podendo esta ser negativa,
quando o trabalhador recebe menos que os
outros e positiva, quando o trabalhador recebe
mais que os outros (inequidade favorvel).

II - Teorias de Processo
Stacy Adams - Teoria da Equidade
Diante de tais situaes de inequidade, o
indivduo poder se comportar das seguintes
formas:
- reduzir ou aumentar o nvel de esforo;
- realizar tentativas para alterar os resultados;
- distorcer recursos e resultados;
- mudar de setor ou at de emprego;
- provocar mudanas nos outros;
- trocar o grupo ao qual est se comparando.

27

Motivao no trabalho >>>

Motivao no trabalho >>>

20/01/2015

II - Teorias de Processo
Skinner - Teoria do Reforo
A ideia principal dessa teoria de que o reforo
condiciona o comportamento, sendo este determinado
por experincias negativas ou positivas, devendo o
gerente estimular comportamentos desejveis e
desencorajar comportamentos no agradveis. O
reforo positivo se d de vrias formas tais como:
premiaes, promoes, e at um simples elogio a
um trabalho bem feito. So motivadores, visto que
incentivam o alto desempenho. A punio positiva, por
sua vez, condiciona o funcionrio a no se comportar
de maneira desagradvel, atuando atravs de
repreenses e chegando at demisses.

II - Teorias de Processo
Douglas McGregor - Teorias X e Y
McGregor acentua o fato de
que a maioria das tentativas
para influenciar outras pessoas
baseada em pressupostos
que raramente so testados ou
mesmo reconhecidos como tal.
Isto , a maioria das pessoas
age como se suas crenas
bsicas sobre a natureza
humana estivessem corretas e
no requeressem nenhuma
reviso em particular ou
reconsiderao.

28

Motivao no trabalho >>>

20/01/2015

II - Teorias de Processo
Douglas McGregor - Teorias X e Y

A Teoria X uma forma de considerar as


capacidades humanas - que parecem
potencialmente estticas improvveis e,
em sua maioria no muito expressivas.
Conclui-se que, se o trabalho produtivo
caminha no sentido da perfeio global,
deve ser encontrado algo que compense
deficincias humanas prevalecendo, tais
como julgamento errneo, passividade e
irresponsabilidade.

29

Motivao no trabalho >>>

20/01/2015

II - Teorias de Processo
Douglas McGregor - Teorias X e Y

Duas estratgias bsicas emergem na Teoria X:


uma implica na compensao das deficincias
humanas pela coao do comportamento das
pessoas, atravs de ameaas, punies,
disciplina e fiscalizao; a outra consiste em
persuadi-la atravs de gratificaes, elogios,
permisses e lisonjas. Embora estas duas
maneiras de agir sejam superficialmente bem
distintas, ambas repousam essencialmente no
mesmo pressuposto - principalmente que o
trabalho produtivo uma forma pouco natural de
comportamento para a maioria das pessoas, e
que alguma presso deve ser aplicada para que
delas se obtenha produtividade (REFORO E
PUNIO COM OBJETOS).

30

Motivao no trabalho >>>

Motivao no trabalho >>>

20/01/2015

II - Teorias de Processo
Douglas McGregor - Teorias X e Y

Para a Teoria Y, se o trabalho


estivesse em si mesmo to
estruturado para permitir
oportunidades de realizao e de
desenvolvimento pessoal, estas
experincias seriam de motivao
mais forte para um esforo
continuado do que qualquer
motivao externa aplicada.

II - Teorias de Processo
Douglas McGregor - Teorias X e Y

A Teoria Y antecipou em muito a nfase


atual sobre o enriquecimento das tarefas.
Entretanto, McGregor acentuou que estas
transformaes poderiam no ser facilmente
consumadas, porque o que estava envolvido
no era tanto uma mudana de tticas
gerenciais quanto de pressupostos
gerenciais. Isto significa que as condies
necessrias para o desenvolvimento das
potencialidades humanas eram improvveis
de serem criadas a no ser que os gerentes
entendessem e acreditassem nos
pressupostos bsicos da Teoria Y.

31

Motivao no trabalho >>>

20/01/2015

II - Teorias de Processo
Douglas McGregor - Teorias X e Y
Ateno: O fato de adotarmos um estilo de Liderana
de acordo com a teoria Y, no impede o lder de
utilizar seu poder e autoridade em casos extremos.
Assim, se for necessrio o Lder pode utilizar tal
prerrogativa. O que muitas pessoas confundem, at
mesmo pela natureza da teoria Y, que um lder
assim jamais se utilizaria da "fora" para a resoluo
de certos conflitos. A questo que esta no ser sua
primeira ferramenta, e sim, em casos extremos.

Recapitulao

32

20/01/2015

Grupo de discusso:
psicologiaconcursos@googlegroups.com
Meu site: www.psicologianova.com.br
Facebook
https://www.facebook.com/psicologianova
https://www.facebook.com/groups/concursospsi/
Canal no Youtube
https://www.youtube.com/user/psicologianova/

CONCEITO

Instagram
http://instagram.com/psicologianova/

Princpio da Frustrao-regresso
a frustrao de necessidades de um nvel
mais elevado conduz ao retorno das
necessidades de nvel inferior mesmo que
estas tenham sido satisfeitas
anteriormente.

33

20/01/2015

QUESTES

CESGRANRIO Consultor Legislativo do Estado do


Tocantins 2005
Segundo Bergamini in Bergamini & Coda (1997), para
alguns dirigentes muito mais fcil trabalhar com
condicionamento do que com motivao, porque
trabalhar com esta exige muitos atributos, entre os quais:
(A) possuir grande sensibilidade interpessoal.
(B) saber definir as necessidades a serem satisfeitas.
(C) distribuir tarefas com clareza.
(D) adotar critrios justos de remunerao.
(E) desconhecer os erros cometidos.

E
34

20/01/2015

CESGRANRIO PETROBRAS Psiclogo Jnior 2010


Nos ltimos 60 anos, diversas teorias acerca da motivao no
ambiente de trabalho vm sendo apresentadas. A comprovao de
cada uma delas independente das outras, o que justifica que um
psiclogo as utilize conjunta- mente na elaborao de modelos
motivacionais. Considere as afirmativas abaixo sobre a motivao de
um funcionrio no ambiente de trabalho.
I. Os estudos das relaes entre a motivao e o desempenho indicam
que o recebimento de um feedback negativo tende a diminuir a
motivao de um funcionrio, sendo prefervel, nestes casos, a
ausncia de feedback.
II. A teoria da avaliao cognitiva demonstra que a motivao pode
baixar com a introduo de um reforador externo (como um bnus
salarial), o que significa que mesmo que o desempenho aumente, a
motivao intrnseca ao trabalho decai.
III. A teoria da autoeficcia indica que o ndice mais alto de motivao
para o trabalho alcanado quando a tarefa proposta desafiadora,
mas, ao mesmo tempo, no percebida como excedendo a
capacidade que o funcionrio tem de execut-la.
correto o que se afirma em

(A) I, apenas
(B) II, apenas
(C) I e III, apenas
(D) II e III, apenas
(E) I, II e III.

D
35

20/01/2015

CESGRANRIO PETROBRAS Psiclogo Jnior 2010


O estabelecimento de metas para aumentar a produtividade do
funcionrio largamente utilizado nos ambientes de trabalho. De
acordo com a teoria da fixao de metas, para a eficcia desse
recurso, necessrio que
(A) a meta seja a mesma para todos os funcionrios que
desempenham a mesma funo e a recompensa seja estabelecida de
forma consensual.
(B) o funcionrio perceba a relao entre o dispndio de trabalho
necessrio ao alcance da meta e a recompensa como justa.
(C) as metas sejam aceitas pelo funcionrio, sejam especficas e
moderadamente difceis, com possibilidade de feedback.
(D) as metas sejam mltiplas e com diferentes graus de dificuldade, de
modo que o funcionrio tenha como escolher entre elas de acordo com
sua capacidade pessoal.
(E) haja a inteno inicial, o estabelecimento de um plano de ao, a
execuo do plano e o feedback.

C
CESGRANRIO CEFET Psiclogo 2014
Um psiclogo chamado a sugerir modificaes na forma como o trabalho
realizado em um contexto organizacional.
Se o objetivo o aumento da motivao dos trabalhadores, e o psiclogo
orientado por uma das clnicas do trabalho, ele dever sugerir
(A) aumento da remunerao que o trabalhador recebe pelo trabalho que
realiza.
(B) permisso para que o trabalhador exera maior controle sobre os ritmos
de seu trabalho.
(C) estabelecimento de perodos de inatividade obrigatria dentro da
jornada normal de trabalho.
(D) minimizao das variaes das funes exercidas por cada
trabalhador, padronizando as tarefas.
(E) divulgao dos critrios utilizados para avaliao e gratificao do
desempenho dos trabalhadores.

B
36

20/01/2015

CESGRANRIO PETROBRAS Psiclogo Jnior 20102


As concluses da teoria motivacional da avaliao cognitiva devem ser
descritas da seguinte forma:
(A) Mais importante que as caractersticas das recompensas disponveis
ao trabalhador a percepo da justia na distribuio dessas
recompensas.
(B) A especificidade dos objetivos e a possibilidade de receber retorno
(feedback) so situaes que melhoram o desempenho.
(C) Para que o pagamento e outras recompensas externas funcionem
como motivadores eficazes, devem ser contingentes ao desempenho do
grupo.
(D) Para que o pagamento e outras recompensas externas funcionem
como motivadores eficazes, devem ser contingentes ao desempenho do
indivduo.
(E) A introduo de recompensas externas, como pagamento, para
trabalhos gratificantes por seu contedo tende a reduzir a motivao.

E
CESGRANRIO Casa da Moeda Psiclogo 2005
Um dos maiores desafios para as organizaes tem sido lidar com os problemas
de motivao de seus integrantes, principalmente dos que ganham salrios baixos
e tm poucas oportunidades de aumentar seus rendimentos, mesmo com as
promoes. Segundo Robbins (2002), algumas experincias recentes apontam
para resultados positivos alcanados por intermdio de estratgias que procuram
investir nas demandas destes funcionrios, tais como:
(A) aumentar, gradativamente, as responsabilidades por outras atividades,
consideradas de maior status.
(B) adotar um programa de padronizao visando s implificao de todas as
tarefas.
(C) elevar a auto-estima, atravs de um programa de reconhecimento aos que
forem considerados mais produtivos.
(D) dar prioridade de matrcula nos cursos oferecidos aos que mais se
destacarem no desempenho de seus diferentes papis.
(E) dar maior ateno aos interesses particulares dos indivduos.

E
37

20/01/2015

CESGRANRIO REFAP Psiclogo 2007


Muitos estudiosos sustentam que motivao no
condicionamento e, como tal, no se pode identificar
uma fonte externa capaz de prover de energia os
comportamentos humanos. Dentro dessa perspectiva,
um psiclogo atuando num campo organizacional pode
identificar a fonte interna de motivao de um
funcionrio procurando conhecer o:
(A) sentido que atribui ao seu trabalho.
(B) nvel de importncia do trabalho para a sua autoimagem.
(C) grau do seu comprometimento com a organizao.
(D) efeito transitrio que atribui s recompensas
recebidas.
(E) seu sentimento de prazer em relao ao trabalho.

CESGRANRIO PETROBRAS Psiclogo Jnior 2007


Embora hoje em dia cada vez se mais se difunda a crena
entre os estudiosos de que ningum motiva o outro, uma
maneira considerada adequada de se lidar com o conceito
de motivao no trabalho a de se vincular o trabalho
realizado por cada pessoa oportunidade de
(A) criar novas necessidades.
(B) resgatar sentimentos de injustia.
(C) aumentar o seu patrimnio material.
(D) realizar as suas potencialidades.
(E) anular o seu nvel de insatisfao.

D
38

20/01/2015

CESGRANRIO PETROBRAS Psiclogo Jnior - 2005


A motivao, compreendida como algo intrnseco, exige dos
dirigentes uma grande capacidade para lidar com os seus
colaboradores. Para que isso ocorra, o dirigente deve:
(A) ter coragem de substitu-los no exerccio de seus
respectivos papis.
(B) conhecer as suas idiossincrasias, preferncias e
limitaes.
(C) ser capaz de ajud-los a encontrar um sentido para o
que fazem.
(D) identificar e priorizar as suas respectivas carncias
bsicas.
(E) criar continuamente estratgias de premiao
contingentes aos seus respectivos desempenhos.

CESGRANRIO PETROBRAS Psiclogo Jnior 2005


Embora reconheam a positividade decorrente do efeito da
recompensa em dinheiro pelo trabalho realizado, muitos
estudiosos sustentam que condicionamento no
motivao. Uma justificativa apontada seria a de que a
recompensa em dinheiro:
(A) depende do grau de associao.
(B) aumenta a averso ao trabalho.
(C) sofre o efeito da transitoriedade.
(D) cria novas necessidades.
(E) diminui a auto-estima.

A
39

20/01/2015

CESGRANRIO BNDES Psicologia 2009


Considere as afirmativas a seguir.
As pessoas reagem ao ambiente social em que esto.
A motivao depende mais das necessidades sociais do
que das necessidades econmicas.
Quem est satisfeito trabalha melhor do que os
insatisfeitos.
Essas so premissas bsicas da(dos)
(A) Teoria X.
(B) teoria clssica da Administrao.
(C) teoria da motivao de McClleland.
(D) Escola das Relaes Humanas.(E) estudos de
Hawthorne.

CESGRANRIO BNDES Psicologia 2009


Ao conduzir um estudo visando a implantar um programa de motivao
dos colaboradores de uma organizao, um psiclogo fez uma extensa
pesquisa sobre as diversas teorias motivacionais disponveis na
literatura especializada. Ao final desse levantamento, optou por basear o
programa na teoria de McClelland, por consider-la mais adequada ao
trabalho proposto, pois essa teoria tem como base a existncia de
(A) cinco tipos de necessidades: fisiolgicas, de segurana, de afiliao,
de estima e de autorrealizao.
(B) trs tipos de necessidades: de poder, de afiliao e de realizao.
(C) trs tipos de necessidades: de existncia, de relacionamento e de
crescimento.
(D) dois fatores a serem considerados: os higinicos e os motivacionais.
(E) fatores ambientais, individuais e grupais que definem as
necessidades do empregado.

B
40

20/01/2015

CESGRANRIO BNDES Psicologia 2009


A teoria da motivao, composta por trs grupos de
necessidades importantes, que pode ser vista como uma
extenso da Teoria de Herzberg denominada Teoria
(A) da equidade.
(B) da expectativa.
(C) das necessidades de McClelland.
(D) do estabelecimento de metas.
(E) ERC de Alderfer.

E
CESGRANRIO Petrobras Psiclogo Jnior 2010
A teoria que explica a motivao, pelas diferenas pessoais
quanto s necessidades de realizao, poder e associao,
conhecida como a teoria
(A) da hierarquia das necessidades de Maslow.
(B) ERG.
(C) da avaliao cognitiva.
(D) das necessidades de McClelland.
(E) da fixao de objetivos.

D
41

20/01/2015

CESGRANRIO Petrobras Psiclogo Jnior 2010


Uma empresa est implementando um programa motivacional para seus
funcionrios. O psiclogo organizacional sugere a execuo de um
plano de administrao por objetivos. Alguns dos elementos,
necessariamente includos em um plano como esse, so:
(A) o anncio das metas propostas pela administrao, o esclarecimento
do sistema de recompensas que ser adotado em relao ao
atingimento das metas e o treinamento dos funcionrios.
(B) a especificao dos objetivos da empresa, o treinamento de
habilidades necessrias e a reestruturao das funes para a
consecuo dos objetivos almejados.
(C) a tomada de deciso em grupo acerca das metas as- sumidas, a
implementao de um programa de autogesto e a utilizao de
estratgias de reconhecimento do funcionrio.
(D) a avaliao das metas propostas pela administrao, o treinamento
das habilidades necessrias para a execuo das metas e a
implementao de uma avaliao continuada do desempenho.
(E) a especificao de metas claras a serem perseguidas, a
determinao de um prazo para a consecuo dessas metas e uma
estratgia de feedback de desempenho.

CESGRANRIO Petrobras Psiclogo Jnior 2010


A aplicabilidade da teoria da expectativa na explicao da
produtividade e motivao dos funcionrios maior em
relao aos cargos mais altos da organizao.
PORQUE
A teoria da expectativa supe a autonomia decisria e, por
isso, sua aplicabilidade restrita onde mtodos de trabalho,
supervisores e polticas organizacionais interferem nas
decises.
Analisando as afirmaes acima, conclui-se que
(A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda
justifica a primeira.
(B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no
justifica a primeira.
(C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.
(D) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.
(E) as duas afirmaes so falsas.

A
42

20/01/2015

CESGRANRIO Petrobras Psiclogo Jnior 2010


Com o reconhecimento da importncia do conceito de justia
organizacional, a teoria motivacional da equidade vem sendo largamente
estudada e aplicada em estratgias dentro das organizaes de
trabalho. As pesquisas sobre a teoria da equidade mostram que a(o)
(A) justia de processo tem uma influncia maior sobre a satisfao do
funcionrio que a justia de distribuio.
(B) justia de distribuio afeta mais o comprometimento do funcionrio
com a organizao que a justia de processo.
(C) percepo da injustia pode levar o funcionrio a modificaes na
contribuio ou nos resultados para restabelecer uma relao equitativa.
(D) super-remunerao do funcionrio aumenta a quantidade de sua
produo, principalmente quando o pagamento feito por volume de
produo.
(E) funcionrio que utiliza um ponto de referncia prprio interno
compara sua posio com a de outros funcionrios em posies
semelhantes sua na mesma empresa.

C
CESGRANRIO Petrobras Psiclogo Jnior 2010
Com o reconhecimento da importncia do conceito de justia
organizacional, a teoria motivacional da equidade vem sendo largamente
estudada e aplicada em estratgias dentro das organizaes de
trabalho. As pesquisas sobre a teoria da equidade mostram que a(o)
(A) justia de processo tem uma influncia maior sobre a satisfao do
funcionrio que a justia de distribuio.
(B) justia de distribuio afeta mais o comprometimento do funcionrio
com a organizao que a justia de processo.
(C) percepo da injustia pode levar o funcionrio a modificaes na
contribuio ou nos resultados para restabelecer uma relao equitativa.
(D) super-remunerao do funcionrio aumenta a quantidade de sua
produo, principalmente quando o pagamento feito por volume de
produo.
(E) funcionrio que utiliza um ponto de referncia prprio interno
compara sua posio com a de outros funcionrios em posies
semelhantes sua na mesma empresa.

C
43

20/01/2015

Percepo e Modelos Mentais

Professor Alyson Barros

Conceitos Iniciais
- Autopercepo
- Efeito Pigmaleo
- Os papis sociais e a percepo

Percepo e Modelos Mentais

Percepo e Modelos Mentais

20/01/2015

O processo de percepo um dos


pressupostos para o entendimento do
comportamento organizacional. Segundo
Robbins (2004), comportamento
organizacional refere-se ao estudo
sistemtico das aes e s atitudes das
pessoas dentro das organizaes.
A percepo algo individual e influi
na forma como as pessoas se comportam na
organizao; a base para o entendimento
do comportamento humano nas
organizaes, se entendermos os fatores
que levam a moldar ou distorcer a
percepo.

Segundo Robbins (2004), percepo o


processo em que as pessoas selecionam,
organizam e interpretam informaes
existentes, por meio de suas impresses
sensoriais (tato, olfato, paladar, audio e viso)
com a finalidade de dar sentido ao ambiente ou
ao modo como veem objetos e situao.
Segundo Robbins (2002), a percepo
geral que os membros de uma organizao
fazem do grau de tolerncia ao risco existente,
da nfase atribuda ao trabalho em equipe ou
do desempenho individual e/ou coletivo so
elementos constitutivos do fenmeno
denominado cultura organizacional.

20/01/2015

Percepo e Modelos Mentais

Fatores que influenciam a percepo

Percepo e Modelos Mentais

Teoria da Atribuio
Segundo Soto (2002), a teoria da atribuio procura
explicar como julgamos de maneiras diferentes as
pessoas, diante do sentido que atribumos a um dado
comportamento. A teoria sugere que quando
observamos o comportamento de algum, tentamos
identificar se o que o motiva interno ou externo.
Ainda segundo o mesmo autor, as causas internas
estariam sob o controle do indivduo, enquanto as
causas externas estariam relacionadas a uma
situao externa que ocasionou tal comportamento.
Por exemplo, se um colaborador chega atrasado,
posso atribuir que ele acordou tarde por ter ficado na
farra ou atribuir ao trnsito. Aqui entram trs fatores
que iro interferir na atribuio:

20/01/2015

Percepo e Modelos Mentais

Teoria da Atribuio
Diferenciao: refere-se a comportamentos diferentes
em situaes diferentes. Se existe um comportamento
que habitual (chegar atrasado), a atribuio ser a
uma causa interna; caso contrrio, se no um
comportamento habitual, o observador atribuir a uma
causa externa.

Percepo e Modelos Mentais

Teoria da Atribuio
Consenso: quando todas as pessoas que enfrentam
determinada situao respondem de maneira
semelhante. Por exemplo, se todos os colegas do
funcionrio que chegou atrasado fazem o mesmo
percurso, e tambm chegaram atrasados, a atribuio
ser a uma causa externa, se o consenso for alto.

20/01/2015

Percepo e Modelos Mentais

Teoria da Atribuio
Coerncia: o observador sempre busca uma
coerncia nas aes das pessoas. Se o funcionrio
chega sempre atrasado, a atribuio ser a uma
causa interna. Quanto mais coerente o
comportamento, mais a atribuio tender a ser
interna.

Percepo e Modelos Mentais

Teoria da Atribuio

20/01/2015

Percepo e Modelos Mentais

Teoria da Atribuio

Soto (2002) nos diz que observamos e julgamos as


aes segundo um contexto situacional. H evidncias
de que, quando julgamos o comportamento das outras
pessoas, tendemos a superestimar as causas
internas, ou pessoais. Podemos, com isso, incorrer no
erro fundamental de atribuio. Ele d o exemplo: uma
gerente de vendas atribui o fraco desempenho de
seus vendedores preguia deles, e no ao
lanamento de um produto concorrente. Existe
tambm a tendncia das pessoas de atriburem o seu
sucesso a fatores internos, e os fracassos, a fatores
externos.

Percepo e Modelos Mentais

Teoria da Atribuio

20/01/2015

Percepo e Modelos Mentais

Distores na Percepo

Erro fundamental de atribuio: a tendncia de


subestimar a influncia dos fatores externos e
superestimar a influncia dos fatores internos ou
pessoais no julgamento do comportamento alheio.
Vis da autoconvenincia: a tendncia de os
indivduos atriburem o prprio sucesso a fatores
internos, como capacidade e esforo, e colocarem
a culpa dos fracassos em fatores externos, como
a falta de sorte.

Percepo e Modelos Mentais

Distores na Percepo
Percepo seletiva: as pessoas selecionam o que
veem, ouvem e falam, a partir de seus
antecedentes, atitudes, experincias e interesses.
Todas as caractersticas que fazem com que uma
pessoa, um objeto ou um evento se sobressaia
aumentam a probabilidade de que ele seja
percebido. Como no podemos assimilar tudo o que
observamos, ns percebemos um pouco de cada
vez. Este pouco escolhido seletivamente, de
acordo com nossos interesses, experincias
passadas e atitudes. A percepo seletiva nos
permite uma "leitura rpida" dos outros, mas com o
risco de obtermos uma figura imprecisa. Como
sempre vemos aquilo que queremos ver, podemos
tirar concluses erradas de uma situao ambgua.

20/01/2015

Percepo e Modelos Mentais

Distores na Percepo
Efeito de halo: impresso da pessoa a partir de
uma s caracterstica. Ocorre quando construmos
uma impresso geral de algum com base em uma
nica caracterstica - como sua inteligncia,
sociabilidade ou aparncia -, acontece o efeito de
halo.
Projeo: atribuio das caractersticas prprias a
outra pessoa. mais fcil julgar os outros se
pressupormos que eles so parecidos conosco. As
pessoas que fazem projeo tendem a ver as
outras de acordo com o que so elas mesmas, em
vez de como as pessoas observadas realmente
so.

Percepo e Modelos Mentais

Distores na Percepo
Esteretipo (Estereotipagem): juzo formado a
respeito da pessoa, segundo a percepo do grupo
a qual pertence. Quando julgamos algum com
base em nossa percepo do grupo do qual essa
pessoa faz parte, estamos usando uma forma de
simplificao chamada de estereotipagem. mais
fcil utilizar esteretipos para lidar com um nmero
inadministrvel de estmulos. Em termos de
percepo, se as pessoas esperam ver estes
esteretipos, ser o que elas percebero, mesmo
que os esteretipos no reflitam a realidade. O fato
de os esteretipos serem to difundidos significa
apenas que muitas pessoas esto tendo a mesma
percepo errada com base em uma falsa premissa
sobre um grupo.

20/01/2015

Percepo e Modelos Mentais

Distores na Percepo
Efeito de contraste: avaliao da pessoa a partir
de comparao. No avaliamos as pessoas
isoladamente. Nossa reao a uma pessoa
sempre influenciada pelas outras pessoas que
encontramos recentemente.

Percepo e Modelos Mentais

Aplicaes Especficas nas Organizaes


Avaliao de desempenho: a avaliao de desempenho
representa um julgamento quase sempre subjetivo do
trabalho do funcionrio. Representa um julgamento do
trabalho do funcionrio. Embora a avaliao possa
ser objetiva, muitas funes so
avaliadas subjetivamente. As medidas subjetivas so
mais fceis de serem implementadas, do mais liberdade
aos avaliadores e, alm disso, muitas funes no podem
mesmo ser avaliadas por resultados objetivos. Mas as
medidas subjetivas so, por definio, muito pessoais, e o
avaliador forma uma impresso geral do trabalho do
avaliado. Quando estas medidas so usadas, o que o
avaliador considera como caractersticas ou
comportamentos bons e ruins vai influenciar fortemente o
resultado final da avaliao.

20/01/2015

Percepo e Modelos Mentais

Aplicaes Especficas nas Organizaes


Expectativa sobre o desempenho: Existe uma
quantidade razovel de evidncias que demonstram
que as pessoas sempre tentam validar suas
percepes da realidade, mesmo quando estas
percepes esto erradas. Esta caracterstica
particularmente relevante quando consideramos a
expectativa de desempenho no trabalho.
A profecia auto-realizadora caracteriza o fato de que
as expectativas das pessoas determinam o seu
comportamento. Se um executivo espera grandes
feitos de seus subordinados, provavelmente eles no o
decepcionaro. Por outro lado, se o executivo espera
que sua equipe faa o mnimo, ela se comportar de
acordo com essa baixa expectativa. O resultado que
a expectativa acaba se tornando realidade.

Percepo e Modelos Mentais

Aplicaes Especficas nas Organizaes


Esforo do funcionrio: a avaliao do esforo de um
indivduo um julgamento subjetivo, susceptvel a
distores e vieses de percepo. Em muitas
empresas, o esforo demonstrado pelo funcionrio
levado em grande considerao. A avaliao do
esforo de um indivduo um julgamento subjetivo,
suscetvel a distores e vieses de percepo.
Generalizao de Perfil tnico: Uma forma
de estereotipagem em que um grupo de indivduos
tomado com um s, geralmente com base em critrio
de raa ou etnia, e torna-se alvo de cerrada vigilncia e
investigao.

10

20/01/2015

Percepo e Modelos Mentais

Aplicaes Especficas nas Organizaes


Entrevista de seleo: As evidncias, no entanto,
indicam que os entrevistadores fazem julgamentos de
percepo frequentemente errneos. Os
entrevistadores costumam criar impresses
antecipadas, que se tornam rapidamente resistentes.
Estudos indicam que a maioria das decises
dos entrevistadores pouco muda depois dos primeiros
quatro ou cinco minutos da entrevista.
Consequentemente, as informaes colhidas no
comeo tm um peso muito maior do que as
informaes obtidas depois, e um "bom candidato" ,
provavelmente, caracterizado mais pela ausncia de
caractersticas desfavorveis do que pela presena de
caractersticas favorveis.

Percepo e Modelos Mentais

Aplicaes Especficas nas Organizaes


Percepo do clima organizacional
Suporte
Estabelecimento de valores e atitudes
Tomada de deciso
Definio de estratgias

11

Percepo e Modelos Mentais

20/01/2015

O que fazer para reduzir as distores na


percepo
aumentar a frequncia de observaes e em situaes
diferencia das;
coletar percepes de outras pessoas buscando o
aumento de informaes e confirmando ou no a sua
percepo;
estar conscientes das distores perceptivas;
estar conscientes da administrao da impresso de si
mesmo e dos outros;
ter conscincia de que as relaes interpessoais so
influenciadas pela maneira como as pessoas se
percebem e interpretam as suas percepes;
quanto melhor a compreenso de mim mesmo, maior a
possibilidade de compreenso do outro.

Percepo e Modelos Mentais

Como as decises devem ser tomadas?

Modelo de tomada de decises racionais


Como as pessoas devem se comportar para
maximizar ou otimizar determinados resultados.
Premissas do modelo:
Clareza do problema
Conhecimento das opes
Clareza das preferencias
Preferncias constantes
Ausncia de limitao de tempo ou de custos
Retorno mximo.

12

20/01/2015

Percepo e Modelos Mentais

Percepo e Modelos Mentais

Como as decises devem ser tomadas?

Passos do modelo de tomadas de


decises racionais

13

20/01/2015

Percepo e Modelos Mentais

Percepo e Modelos Mentais

A criatividade
A criatividade
a habilidade de
gerar ideias novas e
teis. O modelo de
criatividade prope
que a criatividade
individual requer,
essencialmente,
percia, pensamento
criativo e motivao
intrnseca pela
tarefa.

Erros e vieses mais comuns na tomada


de deciso

14

Percepo e Modelos Mentais

20/01/2015

Erros e vieses mais comuns na tomada


de deciso

Percepo e Modelos Mentais

Intuio

15

20/01/2015

Percepo e Modelos Mentais

Matriz de estilo decisrio (Robbins)

Grupo de discusso:
psicologiaconcursos@googlegroups.com
Meu site: www.psicologianova.com.br
Facebook
https://www.facebook.com/psicologianova
https://www.facebook.com/groups/concursospsi/

Canal no Youtube
https://www.youtube.com/user/psicologianova/
Instagram
http://instagram.com/psicologianova/

16

20/01/2015

Sentido do Trabalho nas Organizaes >>>

Professor Alyson Barros

O trabalho representa um valor


importante, exerce uma influncia
considervel sobre a motivao dos
trabalhadores e tambm sobre sua
satisfao e sua produtividade
Herzberg

Sentido do Trabalho nas Organizaes >>>

Sentido do Trabalho nas Organizaes >>>

20/01/2015

Definio
O sentido em si uma interpretao cognitiva que
sofre influncias da esfera afetiva e est
contextualizada em circunstncias ambientais.
Desse modo, o sentido que um trabalhador atribui
sua funo depende tanto de seus valores
quanto do clima organizacional, do trabalho em si,
do que produzido, de suas circunstncias
pessoais, de suas perspectivas futuras, etc.
Veremos trs modelos que prope estruturas
epistemolgicas para a compreenso do sentido
do trabalho.

Uma pesquisa para aquecermos os motores...


Verifica-se, por meio das pesquisas apresentadas,
que o sentido atribudo ao trabalho orientado por
razes instrumentais e substantivas, as quais
esto presentes conjuntamente nos contextos
sociais e organizacionais. Assim, possvel
identificar, com base nos estudos sobre sentidos
do trabalho e racionalidades instrumental e
substantiva, duas concepes de sentidos
atribudos ao trabalho, o sentido instrumental e
o sentido substantivo. Essas concepes esto
imbricadas entre si, pois, de forma concomitante,
um trabalho, para ter sentido, deve garantir a
sobrevivncia, mas tambm pressupe satisfao,
autonomia, autorrealizao e contribuio para a
sociedade.

Sentido do Trabalho nas Organizaes >>>

Sentido do Trabalho nas Organizaes >>>

20/01/2015

Uma pesquisa para aquecermos os motores...

Fonte: ANDRADE, Slvia Patricia Cavalheiro de; TOLFO, Suzana da Rosa and DELLAGNELO,
Eloise Helena Livramento. Sentidos do trabalho e racionalidades instrumental e substantiva:
interfaces entre a administrao e a psicologia. Rev. adm. contemp. [online]. 2012, vol.16, n.2
[cited 2013-04-12], pp. 200-216 . Available from:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S141565552012000200003&lng=en&nrm=iso>. ISSN 1415-6555. http://dx.doi.org/10.1590/S141565552012000200003.

Como trabalharemos esse tpico

Nos interessam 3 abordagens: MOW, Hackman e


Oldham e a abordagem sciotcnica. Os trs modelos
prope estruturas para a compreenso do fenmeno da
interao homem/trabalho e falam de sentido do trabalho,
comprometimento, caractersticas do emprego, etc.
Enfim, cada um vai elencar uma srie de variveis que,
segundo eles, quando esto ausentes ou desalinhadas
provocam baixo sentido do trabalho e,
consequentemente, baixo comprometimento.

Sentido do Trabalho nas Organizaes >>>

Sentido do Trabalho nas Organizaes >>>

20/01/2015

Hackman e Oldham

Em 1976, Hackman e Oldham propuseram um modelo


muito difundido atualmente que busca explicar como as
interaes, as caractersticas de um emprego e as
diferenas individuais influenciam a motivao, a
satisfao e a produtividade dos trabalhadores. Eles
definiram cinco caractersticas do emprego que, por sua
vez, conduzem a trs estados psicolgicos. Esses
estados psicolgicos engendram consequncias sobre as
atitudes e os comportamentos das pessoas. Temos,
assim, trs variveis: caractersticas do emprego (5),
estados psicolgicos (3) e consequncias/atitudes.

Hackman e Oldham

Sentido do Trabalho nas Organizaes >>>

Sentido do Trabalho nas Organizaes >>>

20/01/2015

Hackman e Oldham
Na compreenso dos estados psicolgicos descritos
por essa teoria, vemos que so centrais o sentido
atribudo funo, o sentimento de responsabilidade
vivido e o conhecimento do seu desempenho no
resultado. Esses trs estados teriam um impacto
importante na motivao e na satisfao de uma
pessoa em seu trabalho: o sentido que ela encontra
na funo exercida, o sentimento de responsabilidade
que vivencia em relao aos resultados obtidos e o
reconhecimento de seu desempenho no mesmo.
Desta forma, para os autores, um trabalho tem
sentido para uma determinada pessoa quando ela
o considera importante, til e legtimo.

Hackman e Oldham
Relacionadas diretamente ao sentido do trabalho
esto trs caractersticas que do sentido ao trabalho:
1. A variedade das tarefas: a capacidade de um
trabalho requerer uma variedade de tarefas que
exijam uma variedade de competncias.
2. A identidade do trabalho: a capacidade de um
trabalho permitir a realizao de algo do comeo ao
fim, com um resultado tangvel, identificvel.
3. O significado do trabalho: a capacidade de um
trabalho ter um impacto significativo sobre o bemestar ou sobre o trabalho de outras pessoas, seja na
sua organizao, seja no ambiente social.

Sentido do Trabalho nas Organizaes >>>

Sentido do Trabalho nas Organizaes >>>

20/01/2015

Hackman e Oldham
A autonomia, por sua vez, definido como a
capacidade de um trabalho deixar uma boa margem
de liberdade, de independncia e de discrio
pessoa para ela determinar as maneiras de realiz-lo,
traz consigo o sentimento de responsabilidade pela
realizao das tarefas e pela obteno dos objetivos
fixados. E, por fim, o feedback a capacidade de
realizar as tarefas resulta da informao que o
indivduo obtm diretamente do seu desempenho,
permitindo-lhe fazer os ajustes necessrios para que
alcance os objetivos de desempenho.

O modelo sociotcnico
O modelo sociotcnico foi criado a partir de 1950, por
Eric Trist e seus colegas. Esse modelo buscava
explicaes para o comprometimento no trabalho.
Esse modelo visa organizar o trabalho de tal forma
que o comprometimento dos indivduos seja
estimulado e que o desempenho organizacional
possa ser melhorado. Aqui, a organizao do trabalho
orientada para corresponder s motivaes
intrnsecas e extrnsecas dos trabalhadores.

Sentido do Trabalho nas Organizaes >>>

Sentido do Trabalho nas Organizaes >>>

20/01/2015

O modelo sociotcnico
Para Emery e Trist, o trabalho deve apresentar seis
propriedades para estimular o comprometimento daquele que
o realiza:
1. A variedade e o desafio: o trabalho deve ser
razoavelmente exigente em outros termos que o de
resistncia fsica e incluir variedade. Esse aspecto permite
reconhecer o prazer que podem trazer o exerccio das
competncias e a resoluo dos problemas.
2. A aprendizagem contnua: o trabalho deve oferecer
oportunidades de aprendizagem em uma base regular. Isso
permite estimular a necessidade de crescimento pessoal.
3. Uma margem de manobra e a autonomia: o trabalho
deve invocar a capacidade de deciso da pessoa. Deve-se
reconhecer a necessidade de autonomia e o prazer retirado
do exerccio de julgamentos pessoais no trabalho.

O modelo sociotcnico
4. O reconhecimento e o apoio: o trabalho deve ser
reconhecido e apoiado pelos outros na organizao.
Esse aspecto estimula a necessidade de afiliao e
vinculao.
5. Uma contribuio social que faz sentido: o trabalho
deve permitir a unio entre o exerccio de atividades e
suas consequncias sociais. Isto contribui construo
da identidade social e protege a dignidade pessoal. Esse
mbito do trabalho reconhece o prazer de contribuir para
a sociedade.
6. Um futuro desejvel: o trabalho deve permitir a
considerao de um futuro desejvel, incluindo
atividades de aperfeioamento e orientao profissional.
Isso reconhece a esperana como um direito humano.

Sentido do Trabalho nas Organizaes >>>

Sentido do Trabalho nas Organizaes >>>

20/01/2015

O modelo sociotcnico

MOW
Entre 1981 e 1983 a equipe de investigao Meaning of
Work International Research Team (MOW) passou a se
destacar na conduo de pesquisas com amostras
representativas de diferentes pases (oito), com vistas a
definir e identificar variveis que expliquem os significados
que os sujeitos atribuem ao seu trabalho.
Os pesquisadores do MOW estruturaram os dados
empricos das pesquisas em 12 fatores, posteriormente
agrupados em quatro dimenses principais: a centralidade
do trabalho, as normas sociais sobre o trabalho, os
resultados valorizados do trabalho/metas do trabalho e a
identificao das regras do trabalho. Como a ltima
dimenso apresentou, estatisticamente, pouca consistncia
interna foi excluda da estrutura geral do construto (MOW,
1987). As trs dimenses que permaneceram so definidas
a seguir.

Sentido do Trabalho nas Organizaes >>>

Sentido do Trabalho nas Organizaes >>>

20/01/2015

MOW
Centralidade do Trabalho
entendida como o grau de importncia que o
trabalho tem na vida de uma pessoa em um
determinado momento. formada por um construto
complexo composto por um componente valorativo a
centralidade absoluta do trabalho , que mensura o
valor atribudo a este dentro da vida dos sujeitos (Qual
a importncia do trabalho na sua vida?) e identifica em
que medida o trabalho central para a auto-imagem.
O outro componente a centralidade relativa do
trabalho, influenciada pelos ciclos vitais do sujeito, e
que mede a relao do trabalho com outros momentos
importantes na sua vida.

MOW
Normas Sociais sobre o Trabalho
Remetem s normas derivadas de valores morais
relacionados com o trabalho, tais como a tica do trabalho
e a tica marxista, que atuam como antecedentes dos
princpios e condutas sociais associados s crenas sobre
as obrigaes e os direitos do trabalhador. Tais normas
funcionam como padres sociais que balizam as avaliaes
individuais acerca das recompensas obtidas pelo trabalho e
consistem numa expresso geral (percepo) do que
seriam trocas eqitativas entre o que o indivduo recebe da
situao de trabalho e as contribuies que ele traz para o
processo de trabalho. Estas no so estveis e dependem
das circunstncias ao redor, sofrem influncias de variveis
socio-demogrficas e pessoais. No estudo do grupo MOW,
estas normas foram observadas em conjuntos antagnicos:

Sentido do Trabalho nas Organizaes >>>

Sentido do Trabalho nas Organizaes >>>

20/01/2015

MOW
Deveres. Constituem os padres sociais sobre o
trabalho considerados corretos pelos indivduos na
sua relao com a sociedade. Um exemplo que todo
indivduo tem o dever de contribuir para o bem social
pelo seu trabalho; deve pensar na melhor forma de
faz-lo, etc.
Direitos. Referem-se s obrigaes da sociedade para
com o indivduo. Nesta direo tem-se que todo
indivduo tem direito a um trabalho interessante e
significante; o empregador deve treinar o trabalhador
quando desatualizado, e este deve participar das
decises relativas ao trabalho.

MOW
Resultados valorizados do trabalho
So os valores relacionados com as finalidades que as atividades
representam para a pessoa, respondendo indagao acerca
dos motivos que a levam a trabalhar. composta de variveis
que se referem a valores distintos do trabalho e motivaes do
construto do significado do trabalho. Esta varivel abrange o
conjunto de produtos bsicos que os indivduos buscam no
trabalho, as funes que cumpre para eles e as necessidades
que lhes permitem satisfazer (obter prestgio e retorno financeiro,
mant-los em atividade, permitir-lhes contato social e
estabelecimento de relaes interpessoais; faz-los sentirem-se
teis para a sociedade; permitir sua auto-realizao). Os valores
do trabalho apresentam diferenas e similaridades transculturais
relacionadas com a importncia atribuda s facetas do trabalho.

10

Sentido do Trabalho nas Organizaes >>>

Sentido do Trabalho nas Organizaes >>>

20/01/2015

MOW
Resultados valorizados do trabalho
So os valores relacionados com as finalidades que as atividades
representam para a pessoa, respondendo indagao acerca
dos motivos que a levam a trabalhar. composta de variveis
que se referem a valores distintos do trabalho e motivaes do
construto do significado do trabalho. Esta varivel abrange o
conjunto de produtos bsicos que os indivduos buscam no
trabalho, as funes que cumpre para eles e as necessidades
que lhes permitem satisfazer (obter prestgio e retorno financeiro,
mant-los em atividade, permitir-lhes contato social e
estabelecimento de relaes interpessoais; faz-los sentirem-se
teis para a sociedade; permitir sua auto-realizao). Os valores
do trabalho apresentam diferenas e similaridades transculturais
relacionadas com a importncia atribuda s facetas do trabalho.

Implicaes do sentido do
trabalho para a transformao das
organizaes e a organizao do
trabalho

11

Sentido do Trabalho nas Organizaes >>>

20/01/2015

Implicaes do sentido do trabalho para a


transformao das organizaes e a organizao do
trabalho

Grupo de discusso:
psicologiaconcursos@googlegroups.com
Meu site: www.psicologianova.com.br
Facebook
https://www.facebook.com/psicologianova
https://www.facebook.com/groups/concursospsi/

Canal no Youtube
https://www.youtube.com/user/psicologianova/
Instagram
http://instagram.com/psicologianova/

12

20/01/2015

Valores, atitudes e satisfao com o trabalho

Professor Alyson Barros

O que esses trs conceitos tem em


comum? Muita coisa. Esto
relacionados produtividade e, em uma
leitura superficial, podemos dizer que se
referem aos trs componentes do
comprometimento no trabalho:
Valores: componente cognitivo
Atitudes: componente comportamental
Satisfao no trabalho: componente
emocional

Valores, atitudes e satisfao com o trabalho

Valores, atitudes e satisfao com o trabalho

20/01/2015

Atitudes

As atitudes organizacionais fazem parte da


conceituao de Competncias
(Conhecimentos Habilidades Atitudes). A
competncia, no contexto organizacional,
vista como a combinao sinrgica de
conhecimentos, habilidades e atitudes,
expressa pelo desempenho profissional dentro
de determinado contexto organizacional, que
agrega valor a pessoas e organizaes.

Atitudes
Nesse sentido, as atitudes so comportamentos de
posicionamento diante de situaes reais. Assim,
englobam um componente cognitivo e outro
comportamental. Representam a postura que o
trabalhador tem sobre o seu ambiente de trabalho.
A atitude, em si, mediada pelos valores que
possumos e, junto com este, ajuda a constituir a
cultura organizacional.
Segundo Chiavenato (1999) a atitude o saber
fazer acontecer. Assim, nem estamos em um campo
apenas comportamental e nem em um campo
apenas de conhecimentos. A atitude vista como
uma potencialidade da ao, uma predisposio ao
comportamento (que pode ser expresso ou no).

Valores, atitudes e satisfao com o trabalho

Valores, atitudes e satisfao com o trabalho

20/01/2015

Atitudes
Desse modo, as atitudes so modos de encarar as
situaes sociais. Alm disso, so excelentes
indicadores de competncias e, por isso, devem ser
considerados na escolha de pessoas para
determinados cargos e para o treinamento de
pessoal. Alis, sobre o treinamento de pessoal e a
mudana de pessoas importante constatar a
definio de Chiavenato. Segundo esse autor,
existem quatro formas de mudar o comportamento
das pessoas atravs do treinamento:

Atitudes
1. Transmisso de informaes: tem o objetivo de aumentar
o conhecimento das pessoas. So transmitidas informaes
sobre a organizao, seus produtos, polticas e diretrizes,
regras e regulamentos e seus clientes;
2. Desenvolvimento de habilidades: tem o objetivo de
melhorar habilidades e destrezas. Busca habilitar o
empregado para a execuo e operao de tarefas, manejo
de equipamentos, mquinas, ferramentas;
3. Desenvolvimento de Atitudes: tem o objetivo de
desenvolver e modificar comportamentos. Tenta fazer a
mudana de atitudes negativas para atitudes favorveis, de
conscientizao e sensibilidade com as pessoas, com os
clientes internos e externos.
4. Desenvolvimento de conceitos: tem o objetivo de elevar
o nvel de abstrao, desenvolvendo ideias e conceitos para
ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos.

Valores, atitudes e satisfao com o trabalho

Valores, atitudes e satisfao com o trabalho

20/01/2015

Valores

Definio de Valor

Autor

Algo que pode ser observado, que tem significado para um grupo Ross
social e com relao ao qual se possa tomar uma atitude.
(2001)
So princpios ou crenas, organizados hierarquicamente, relativos Tamayo et
ao estado de existncia ou a modelos de comportamentos desejveis al. (2000)
que orientam a vida da empresa e esto a servio de interesses
individuais, coletivos ou mistos.

Valores
Tamayo (1999) afirma que que uma
organizao no constituda por partes
fsicas, mas por estruturas de eventos, de
interaes e de atividades por ela
executadas. Ainda segundo ele, os
determinantes na gesto organizacional
podem ser constitudos de:
a) valores pessoais;
b) representaes mentais individuais;
c) crenas individuais;
d) histria de vida de cada um;
e) valores organizacionais.

Valores, atitudes e satisfao com o trabalho

Valores, atitudes e satisfao com o trabalho

20/01/2015

Valores
Tamayo (1999) afirma que que uma
organizao no constituda por partes
fsicas, mas por estruturas de eventos, de
interaes e de atividades por ela
executadas. Ainda segundo ele, os
determinantes na gesto organizacional
podem ser constitudos de:
a) valores pessoais;
b) representaes mentais individuais;
c) crenas individuais;
d) histria de vida de cada um;
e) valores organizacionais.

Valores
Nessa perspectiva, os quatros primeiros (valores
pessoais, representaes mentais individuais,
crenas individuais e histria de vida de cada um)
referem-se individualidade do trabalhador,
buscando a sua viso do mundo empresarial. J o
quinto item, valores organizacionais, trabalha com a
viso compartilhada por todos os membros.
Importante ressaltar que os valores organizacionais
constituem-se, segundo Tamayo (1999), em crenas
e princpios compartilhados coletivamente em uma
organizao.

Valores, atitudes e satisfao com o trabalho

Valores, atitudes e satisfao com o trabalho

20/01/2015

Satisfao
O fenmeno da satisfao individual e envolve um
componente emocional e cognitivo. Refere-se ao
contentamento de gostar ou no do trabalho! uma
validao subjetiva que acompanha a interpretao
da realidade e que pode ser manifestada em
comportamentos. Tem estrita relao com a
percepo de justia social, com os valores
pessoais e cada circunstncia. Logo, esse fenmeno
fludo.

Satisfao
Citarei nessa parte da aula os conhecimentos
extrados do excelente artigo de Maciel e Camargo
(2011), chamado Comprometimento, satisfao e
cooperao no trabalho: evidncias da primazia dos
aspectos morais e das normas de reciprocidade sobre
o comportamento. Esse artigo um fantstico estudo
terico e emprico sobre as relaes entre
comprometimento organizacional e satisfao.
impecvel e recomendo (muito) que voc o leia:
http://www.anpad.org.br/periodicos/arq_pdf/a_1188.pd
f

Valores, atitudes e satisfao com o trabalho

Valores, atitudes e satisfao com o trabalho

20/01/2015

Satisfao
Primeiro Momento: indivduos permanecem na
organizao com base em seu julgamento utilitrio.
Assim, indivduos do sequncia ao seu
relacionamento com a organizao, em funo do
resultado que emerge da comparao entre os
benefcios do relacionamento e os custos associados
sua desistncia. Estudos nessa linha de
investigao encontraram relao entre este tipo de
comprometimento e a existncia de fundos de penso
e planos de aposentadoria.

Satisfao
Segundo Momento: indivduos usam a natureza
afetiva para o julgamento de valores. Nessa fase,
ressalta-se a natureza afetiva do comprometimento
organizacional, posicionando a avaliao que o
indivduo faz dos objetivos e dos valores
organizacionais como aspectos centrais dessa base
ou tipo de comprometimento. De acordo com esses
autores, o comprometimento afetivo se mostra na
inteno de se esforar pela organizao.

Valores, atitudes e satisfao com o trabalho

Valores, atitudes e satisfao com o trabalho

20/01/2015

Satisfao
Terceiro Momento: indivduos so compelidos a
cooperarem em funo da presso moral que sofrem
na organizao e fora dessa. As presses morais que
condicionam as ligaes do indivduo com sua
organizao de trabalho e esse comprometimento
moral so construdos a partir do clima da
organizao empregadora, caractersticas do
trabalho, grupos e interaes sociais (fatores que
contribuem identificao do indivduo com
determinada empresa, por exemplo). Essa a viso
de Wiener (em 1982), que ainda associa a tal
processo a socializao e a internalizao de crenas.

Satisfao
Terceiro Momento: indivduos so compelidos a
cooperarem em funo da presso moral que sofrem
na organizao e fora dessa. As presses morais que
condicionam as ligaes do indivduo com sua
organizao de trabalho e esse comprometimento
moral so construdos a partir do clima da
organizao empregadora, caractersticas do
trabalho, grupos e interaes sociais (fatores que
contribuem identificao do indivduo com
determinada empresa, por exemplo). Essa a viso
de Wiener (em 1982), que ainda associa a tal
processo a socializao e a internalizao de crenas.

20/01/2015

Grupo de discusso:
psicologiaconcursos@googlegroups.com
Meu site: www.psicologianova.com.br
Facebook
https://www.facebook.com/psicologianova
https://www.facebook.com/groups/concursospsi/
Canal no Youtube
https://www.youtube.com/user/psicologianova/

Instagram
http://instagram.com/psicologianova/

20/01/2015

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

Professor Alyson Barros

Grupos
Um grupo definido como dois ou mais
indivduos, interdependentes e interativos,
que se renem visando a obteno de um
determinado objetivo.

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

20/01/2015

Grupos
Os grupos podem ser formais ou informais.
Entendemos por grupos formais aqueles que so
definidos pela estrutura da organizao, com
atribuies de trabalho que estabelecem tarefas.
Nestes grupos, o comportamento das pessoas
estipulado e dirigido em funo das metas
organizacionais. Ao contrrio, os grupos informais
so alianas que no so estruturadas formalmente
nem determinadas pela organizao. Estes grupos
so formaes naturais dentro do ambiente de
trabalho, que surgem em resposta a necessidade de
contato social.

Grupos Formais
Derivam do organograma, da
departamentalizao,
da
diviso
de
tarefas,
dos
instrumentos de organizao
(manuais),
fluxogramas,
funciogramas, e etc

Grupos Informais
Decorrem da interao das
pessoas e dos relacionamentos
que se estabelecem

Os
grupos
formais
so
decorrentes
das
relaes
funcionais, das linhas lgicas.
Independem das crenas e
valores individuais (decorrem
da organizao formal).

Os grupos informais so
decorrentes da organizao
social, onde o que prevalece
so as relaes sociais, crenas
e valores individuais, apesar
da distncia social que s vezes
ocorre
(decorrem
da
organizao informal)

No depende das amizades ou


antagonismos para existir, no
Peculiaridades
estabelece relaes pessoais
fora do trabalho

No aparece no organograma,
estabelece relaes pessoais
fora do trabalho (amizade ou
antagonismo)

Gnese

20/01/2015

Grupos Formais
Quando o lder no consegue
perceber as pessoas alm do
cargo, no consegue estabelecer
as
relaes
informais,
o
relacionamento

seco,
superficial e focado no trabalho.
Propicia
a
existncia de
competio, falta de cooperao,
harmonia. Tudo mecnico e
programado.

Lder

Grupos Informais
Quando o lder consegue ver
alm das relaes de trabalho,
encontra uma ponte para a
pessoalidade
no
ambiente
profissional.
Nessa
pessoalidade existem vantagens
(como a identificao de
competncias que podem vir a
ser teis formalmente) e
desvantagens (como o risco do
clientelismo).

Observao

Nos dois casos o lder importante


As relaes so de coeso
Os papis so pr-definidos (empatia) ou antagonismo
assim como os atores com quem (antipatia).
As relaes de
Natureza das o empregado ter contato. As amizade
tendem
a
ser
relaes
duradouras,
diretas
e
relaes so suficientes para a
espontneas.
Destaco
que
pode
execuo das tarefas.
haver oposio a organizao
formal.

Grupos Formais
Grupos Informais
Tende a ser unidirecional
Todos podem fazer o uso da
(de cima para baixo)
palavra

Comunicao

Papis,
hierarquia
status

Diviso
papis
Regras
incluso
excluso

Existem papis dentro do


grupo e posies a serem
e adotadas (hierarquia e
status).
Esses
pontos
tendem a ser estveis.
de

Existem papis dentro do grupo


e posies a serem adotadas
(hierarquia e status). No entanto
esses papis so mais fluidos do
que nos grupos formais.

Atende s necessidades da
Atende s necessidades pessoais
organizao
(individuais)

A norma da organizao
de
(presente na cultura) decide O prprio grupo decide quem
e
entra e quem sai
quem entra e quem sai

20/01/2015

Disfunes

Objetivos

Grupos Formais
A falta de um grupo informal
pode fazer com que o grupo
fique estressado, concentre-se
apenas em suas funes, no se
sinta
responsvel
pelos
resultados globais ou no veja
o suporte organizacional

Grupos Informais

A falta de um grupo formal pode


fazer com que o grupo tenha uma
baixa produtividade, a falta de
foco, o excesso de procedimentos
e a falta de comprometimento
com a organizao.

O grupo orientado para o


O grupo depende da soma de
trabalho comum
interesses

O conjunto de relacionamentos entre as pessoas de um mesmo


departamento pode trazer a organizao informal dentro da
Observao
organizao formal.

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

Quando o lder no trabalho tem percepo para identificar seus


Observao liderados alm do cargo e das funes que exercem, propicia que
relaes informais existam no mesmo meio das relaes formais.

Organizao Informal
Esse tipo de organizao remete a um conjunto de
relacionamentos que so formados dentro de uma
empresa. A organizao informal concretizada e
fortalecida com os costumes criados e consolidados,
nas tradies e nas normas sociais. Identificar a
organizao informal (grupos informais)
interessante para poder atuar nos processos de
desenvolvimento organizacional e motivao.

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

20/01/2015

Organizao Informal
Para Chiavenato (2000), a organizao informal apresenta:
a) Relao de coeso ou de antagonismo: as pessoas criam relaes
com as outras, mesmo que de diferentes setores, de simpatia ou de
antipatia;
b) Status: com a formao dos grupos informais, os indivduos
ganham uma posio importante naquele grupo, independentemente
da sua posio na organizao formal;
c) Colaborao espontnea: um exemplo de colaborao espontnea
a prpria organizao informal. Os integrantes de determinado
grupo no tm nenhuma obrigao de fazer parte dele e muito menos
de colaborar. Portanto, a colaborao entre os integrantes baseada
no prazer, na espontaneidade; [Elo Fraco]
d) Oposio: o grupo informal pode entrar em conflito com a
organizao formal da empresa, podendo causar dificuldades para
atingir os objetivos. Por exemplo, o grupo est to entrosado que no
consegue parar de conversar durante o expediente, e com isso o
trabalho fica comprometido, pendente.

Conformidades aos grupos


H quatro classes gerais de variveis que
favorecem a conformidade s normas do grupo.
1. A personalidade dos membros do grupo.
2. Os estmulos que evocam respostas.
3. Os fatores situacionais.
4. As relaes intragrupais.

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

20/01/2015

Status e Coeso
O status a posio social que o grupo e/ou um
membro deste possui (poder, capacidade,
caractersticas pessoais). A coeso, por sua vez,
remete a relao dos membros entre si, ao
quanto eles se sentem atrados e motivados para
seguirem unidos naquele grupo.

Grupos
possvel fazer uma subclassificao, com grupos
de comando, tarefa, interesse ou amizade. Os
grupos de comando e tarefa so ditados pela
organizao formal, enquanto os grupos de interesse
e amizade so alianas informais.

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

20/01/2015

Grupos
Um grupo de comando determinado pelo
organograma da organizao. Ele composto por
pessoas que se reportam diretamente a um
executivo.

Grupos
Os grupos de tarefa, tambm determinados pela organizao,
so formados por pessoas que se renem para executar uma
determinada tarefa. Contudo, as fronteiras do grupo de tarefa
no se limitam ao seu superior hierrquico imediato. Elas
podem ultrapassar as relaes de comando. Por exemplo, se
um estudante acusado de um crime dentro da universidade,
este processo pode exigir a comunicao e coordenao entre
o reitor, o diretor da faculdade, o chefe da segurana e os
professores. Este conjunto de pessoas poderia ser definido
como um grupo de tarefa. Pode-se dizer que todos os grupos
de comando so tambm grupos de tarefa, mas, como estes
ltimos podem romper as fronteiras hierrquicas dentro da
organizao, o inverso no verdadeiro.

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

20/01/2015

Grupos
As pessoas tambm podem se reunir para atingir um
objetivo comum, sendo ou no membros de um
grupo de comando ou de tarefa. Isto um grupo de
interesse. Os funcionrios que se juntam para tentar
mudar seus esquemas de frias, para apoiar um
colega que foi demitido ou para reivindicar melhores
condies de trabalho formam um bloco unido para
lutar por seus interesses comuns.

Principais razes pelas quais as pessoas se renem


em grupos:
Segurana. Reunindo-se em grupos, as pessoas
podem reduzir a insegurana de "estar sozinho".
Elas se sentem mais fortes, tm menos dvidas e se
tornam mais resistentes s ameaas.
Status. A incluso em um grupo considerado
importante pelos outros proporciona reconhecimento
e status para seus membros.
Auto-estima. Os grupos podem dar a seus membros
uma sensao de valor prprio. Ou seja, alm de
demonstrar status para os outros, a filiao a um
grupo tambm faz com que seus membros se sintam
valorizados por si mesmos.

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

20/01/2015

Principais razes pelas quais as pessoas se renem


em grupos:
Associao. Os grupos podem satisfazer necessidades
sociais. As pessoas apreciam a constante interao com os
outros dentro do grupo. Para muitas pessoas, essas interaes
no trabalho so a principal fonte de satisfao de suas
necessidades de associao.
Poder. As coisas que no podem ser obtidas individualmente
geralmente tornam-se possveis atravs da ao grupal. Existe
poder no agrupamento.
Alcance de metas. H ocasies em que preciso mais de uma
pessoa para realizar uma determinada tarefa - h a
necessidade de diferentes talentos, conhecimentos ou poderes
para que uma meta seja atingida. Nessas circunstncias, os
executivos vo depender da utilizao de um grupo formal.

Principais razes pelas quais as pessoas se renem


em grupos:
Associao. Os grupos podem satisfazer necessidades
sociais. As pessoas apreciam a constante interao com os
outros dentro do grupo. Para muitas pessoas, essas interaes
no trabalho so a principal fonte de satisfao de suas
necessidades de associao.
Poder. As coisas que no podem ser obtidas individualmente
geralmente tornam-se possveis atravs da ao grupal. Existe
poder no agrupamento.
Alcance de metas. H ocasies em que preciso mais de uma
pessoa para realizar uma determinada tarefa - h a
necessidade de diferentes talentos, conhecimentos ou poderes
para que uma meta seja atingida. Nessas circunstncias, os
executivos vo depender da utilizao de um grupo formal.

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

20/01/2015

A diferena entre Grupos e Equipes


Grupos

Equipes

nfase no trabalho individual

O trabalho em conjunto

Habilidades tcnicas so valorizadas

Habilidade interpessoais
(interdisciplinares) so valorizadas

Chefes determinam o trabalho

Chefe/Lder e equipe planejam e


determinam o trabalho em conjunto.

So recompensados apenas os
desempenhos individuais

Existem recompensas individuais e de


equipes

Riscos so evitados

Riscos podem significar inovaes e


podem ser encorajados.

Sinergia Neutra

Sinergia Positiva

Responsabilidade Individual

Responsabilidade Individual e Mtua

As habilidades dos trabalhadores so


aleatrias

As habilidades so complementares

A diferena entre Grupos e Equipes


Grupos

Equipes

nfase no trabalho individual

O trabalho em conjunto

Habilidades tcnicas so valorizadas

Habilidade interpessoais
(interdisciplinares) so valorizadas

Chefes determinam o trabalho

Chefe/Lder e equipe planejam e


determinam o trabalho em conjunto.

So recompensados apenas os
desempenhos individuais

Existem recompensas individuais e de


equipes

Riscos so evitados

Riscos podem significar inovaes e


podem ser encorajados.

Sinergia Neutra

Sinergia Positiva

Responsabilidade Individual

Responsabilidade Individual e Mtua

As habilidades dos trabalhadores so


aleatrias

As habilidades so complementares

10

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

20/01/2015

A diferena entre Grupos e Equipes

Mas nem tudo um mar de rosas. Segundo


Fiorelli (2000) existem vrias causas que
contribuem para falhas no funcionamento de
uma equipe.
- Liderana despreparada ou sem perfil para a
tarefa
- Escolha dos participantes sem preocupao
com o perfil, com a tarefa e com a
disponibilidade de tempo;
- Falta de preocupao em fixar misso a
perseguir e objetivos a alcanar;
- Superviso inadequada ou inexistente.

Equipes
Aspectos Positivos e Negativos do trabalho em equipe (Fiorelli, 2000)
Positivos
Negativos
Melhor tratamento das informaes Criao da cultura do consenso
Reduo da ansiedade nas situaes de obrigatrio
incerteza Reduo excessiva da superviso
Maior gerao de ideias Radicalizao em torno das decises
Interpretao menos rgida dos fatos e tomadas
situaes Sentimento de identidade excessivo
Maior probabilidade de evitar erros de Reduo da ousadia em tomadas de
julgamento deciso (tendncia ao
Simplificao da superviso conservadorismo).
Simplificao das comunicaes
interpessoais
Fidelidade s decises tomadas
Maior aceitao das diferenas
individuais
Melhor aproveitamento das
potencialidades individuais
Maior chance de sucesso para aes
complexas

11

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

20/01/2015

Estgios de desenvolvimento das equipes (Robbins)

Para Robbins (2005) os grupos geralmente


passam por uma sequncia padronizada em
sua evoluo. Essa sequncia conhecida
como modelo de cinco estgios de
desenvolvimento do grupo. Esse modelo
composto por cinco etapas: formao,
tormenta, normalizao, desempenho e
interrupo.

Estgios de desenvolvimento das equipes (Robbins)

O estgio de formao, que para


Chiavenato (2005) o estgio inicial da
construo do grupo, segundo Robbins
(2005) caracterizado por uma grande dose
de incerteza sobre os propsitos do grupo,
sua estrutura e sua liderana. Os membros
esto reconhecendo o terreno para
descobrir quais os comportamentos
aceitveis do grupo. Este estgio termina
quando os membros comeam a pensar em
si mesmos como parte do grupo.

12

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

20/01/2015

Estgios de desenvolvimento das equipes (Robbins)

O estgio de tormenta o estgio


caracterizado pelo conflito intergrupal, pois,
apesar dos membros aceitarem a existncia
do grupo, ainda fazem resistncia ao
controle que o grupo exerce sobre sua
individualidade. Alm disso, existe um
conflito sobre quem controlar o grupo.
Quando este estgio estiver concludo,
haver uma hierarquia de liderana
relativamente clara.

Estgios de desenvolvimento das equipes (Robbins)

No estgio de normalizao, segundo


Chiavenato (2005) ocorre um forte senso de
identidade grupal e camaradagem. Nessa
fase, explica Robbins (2005) o grupo
comea a demonstrar coeso. Comea a
existir um forte sentido de identidade grupal
e de camaradagem. Este estgio de
normalizao se completa quando a
estrutura do grupo se solidifica e se assimila
um conjunto de expectativas que define qual
deve ser o comportamento correto dos seus
membros.

13

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

20/01/2015

Estgios de desenvolvimento das equipes (Robbins)

No quarto estgio, que o do desempenho,


Robbins (2005) ressalta que a estrutura do
grupo, nesse momento, totalmente aceita.
Nessa etapa, a energia do grupo transferese, do esforo voltado ao conhecimento e
compreenso mtuos de seus membros
para o desempenho da tarefa que deve ser
realizada.

Estgios de desenvolvimento das equipes (Robbins)


Segundo Chiavenato (2005), os grupos
temporrios, ao contrrio dos grupos permanentes,
apresentam ainda um quinto estgio. Robbins
(2005) explica que o grupo comea a se preparar
para a sua interrupo. Nesse estgio, as reaes
dos membros variam, onde alguns membros
mostram-se otimistas com o trabalho realizado, e
outros ficam abatidos, por causa do sentimento de
perda da amizade e camaradagem conquistadas
dentro do grupo.
Para os grupos permanentes de trabalho, o
desempenho o ultimo estgio do
desenvolvimento. A fase da interrupo alcanada
somente pelos grupos temporrios.

14

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

20/01/2015

Modelo de Equilbrio Pontuado

Segundo esse modelo, os grupos temporrios


passam por fases de transio entre a inrcia e a
atividade. Observe que esse modelo existe apenas
em grupos temporrios e um padro que pode ser
definido atravs das seguintes aes (ou inaes) :

Modelo de Equilbrio Pontuado

15

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

20/01/2015

Modelo de Equilbrio Pontuado

O primeiro encontro serve para identificar a


direo do grupo. Um esboo dos padres
comportamentais e das premissas que orientaro a
abordagem do projeto emerge nesta primeira
reunio. Esses padres, durveis, podem surgir nos
primeiros segundos de vida do grupo.

Modelo de Equilbrio Pontuado


A primeira fase de atividade do grupo de
inrcia. Uma vez determinada, a direo do grupo
torna-se lei, e pouco provvel que seja
reexaminada durante a primeira metade de vida do
grupo. Este um perodo de inrcia ou seja, o
grupo tende a manter-se parado ou preso a um
curso de ao fixo. Mesmo se novas percepes
desafiarem os padres e as premissas originais, o
grupo incapaz de agir em relao a isso na Fase
1.

16

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

20/01/2015

Modelo de Equilbrio Pontuado

Uma transio acontece no final desta fase,


exatamente quando o grupo j gastou mais da
metade do tempo alocado para seu
funcionamento. Uma das descobertas mais
interessantes desses estudos que todos os
grupos passam pela transio exatamente no
mesmo momento precisamente na metade do seu
tempo de vida, entre a primeira reunio e sua data
oficial de finalizao -, independentemente do fato
de durarem apenas uma hora ou seis meses.
como se os grupos experimentassem
universalmente uma crise de meia-idade. Este
ponto parece funcionar como um despertador,
alertando os membros do grupo de que o tempo
limitado e preciso seguir em frente.

Modelo de Equilbrio Pontuado


Uma transio gera mudanas importantes. Esta
fase de transio encerra a fase 1 e caracterizada
por inmeras mudanas, nas quais os padres
anteriores so derrubados e novas perspectivas so
adotadas. A transio estabelece uma reviso da
direo para a Fase 2.

17

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

20/01/2015

Modelo de Equilbrio Pontuado

Uma segunda fase de inrcia segue-se


transio. A Fase 2 uma nova etapa de equilbrio
ou de inrcia. Os membros do grupo executam os
planos elaborados no perodo de transio.

O Modelo de Scholtes
Scholtes (1992) apresenta estgios de
desenvolvimento de equipes de acordo com as
variveis lder e maturidade da equipe. Da relao
dessas variveis, temos estgios razoavelmente
previsveis dos grupos permanentes.

18

20/01/2015

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

O Modelo de Scholtes

O Modelo de Scholtes
Estgio 1 Formao ou iniciao
Fase em que se inicia a formao da equipe em que seus
membros pesquisam as fronteiras do comportamento
adequado ao grupo. Estgio da transio da condio de
indivduo para membro.
A formao compreende os sentimentos:
Entusiasmo, expectativa e otimismo;
Orgulho em ter sido escolhido;
Desconfiana, medo e ansiedade e os comportamentos.
Tentativas de definir a tarefa e decidir como ser realizada;
Tentativas de definir o comportamento do grupo;
Decises sobre quais informaes precisam ser coletadas;
Altas e abstratas discusses sobre conceitos e questes, ou,
para alguns membros impacincia com essas discusses.

19

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

20/01/2015

O Modelo de Scholtes
Estgio 2 - Turbulncia ou diferenciao
Fase em que os membros da equipe comeam a perceber a
quantidade de trabalho que tm a frente, comum entrarem
em estado de pnico. o estgio mais difcil para a equipe.
A turbulncia compreende os sentimentos...
Resistncia tarefa e s abordagens diferentes daquelas que
cada membro est acostumado a usar individualmente
Variaes de comportamento em relao ao grupo e s
expectativas de xito do projeto.
Discusso entre membros, mesmo quando concordam com a
questo bsica.
Atitude defensiva e competitiva; faces e escolha de lados
Contestao do bom senso daqueles que escolheram o
projeto e designaram os outros membros da equipe
Estabelecimento de metas irreais, preocupao com o
excesso de trabalho
Evidente aplicao da lei do mais forte, desunio, tenso
crescente e cimes.

O Modelo de Scholtes
Estgio 3 - Normas ou integrao
Fase do restabelecimento do propsito central da equipe. A
medida que os membros da equipe acostumam-se a trabalhar
em conjunto, sua resistncia inicial vai desaparecendo.
O estabelecimento de normas compreende os sentimentos...
Uma nova capacidade de criticar construtivamente
Integrao na equipe
Alvio, porque parece que tudo vai funcionar
Evitando conflitos na tentativa de alcanar a harmonia
Mais amistosos, mutuamente confiantes e partilhando os
problemas pessoais
Um senso de coeso da equipe, em esprito e metas comuns
Estabelecimento e manuteno de regras bsicas e fronteiras
da equipe (normas)

20

Grupos e Equipes de Trabalho>>>

20/01/2015

Papis
- porta-voz: membro que denuncia o acontecer grupal
- bode expiatrio: depositrio dos aspectos negativos do
grupo ou tarefa
- lder: depositrio dos aspectos positivos do grupo
- sabotador: lder de resistncia mudana
- lder: pode ser do tipo: democrtico / autocrtico / laissezfaire e demaggico

Grupo de discusso:
psicologiaconcursos@googlegroups.com
Meu site: www.psicologianova.com.br
Facebook
https://www.facebook.com/psicologianova
https://www.facebook.com/groups/concursospsi/

Canal no Youtube
https://www.youtube.com/user/psicologianova/
Instagram
http://instagram.com/psicologianova/

21

20/01/2015

Trabalho, Subjetividade e Sade


Mental

Professor Alyson Barros

Trabalho,
Subjetividade

e Sade
Mental
1

20/01/2015

Exerccios!!!

CESGRANRIO - 2009 - BNDES - Profissional


Bsico - Psicologia
Ao constituir equipes para discutir os problemas da
organizao e buscar soluo para eles, um psiclogo
opta por trabalhar com a tcnica de grupo nominal,
cuja utilizao apresenta, como vantagem(ns):
a) adequao fase de gerao de ideias e foco na
resoluo de problemas novos, cujas consequncias
tenham grande alcance, por meio de reunies para
gerar alternativas.
b) ajuda na superao dos efeitos negativos das
diferenas de poder e de status entre os integrantes
do grupo e possibilidade de utilizao tanto para
explorar problemas, como para gerar alternativas ou
avali-las.

20/01/2015

c) adoo de metodologia de coleta sistemtica de


opinies emitidas por especialistas, a serem utilizadas
no desenvolvimento de previses, e projees para
atender grupos sem encontros presenciais.
d) permisso para que duas ou mais partes (grupos ou
pessoas) cheguem a um acordo, apesar de terem
opinies distintas em relao a um problema, o que
traz consequncias negativas para a organizao
como um todo.
e) promoo da persistncia em uma ao ineficaz,
mesmo quando os indcios demonstram que o projeto
est fadado ao fracasso, evidenciando maior
comprometimento dos empregados.

CESGRANRIO - 2009 - BNDES - Profissional


Bsico - Psicologia
Em uma empresa, um grupo de funcionrios
aumentou seu grau de coeso. Situaes
como essa remetem a um fator que contribui
para o aumento da coeso de um grupo, que
o fato de haver
a) um nmero elevado de componentes.
b) diversidade de interesses entre os
membros.
c) contato constante com outros grupos.
d) ameaas frequentes.
e) insucesso na realizao das tarefas.

D
3

20/01/2015

CESGRANRIO Petrobrs Psiclogo Jnior


2010
Frequentemente, nas organizaes de trabalho,
tarefas de diferente complexidade e decises de
diferentes graus de importncia so conduzidas em
grupo. Analise as afirmativas a seguir sobre o
funcionamento dos grupos.
I A produo em grupo sofre, inevitavelmente,
perdas relativas ao esforo de manuteno do grupo
enquanto tal, o que significa que parte da energia
produtiva dirigida no sentido de enfatizar normas,
solucionar conflitos entre os membros ou mesmo em
atividades sociais necessrias coeso do grupo.

II As pesquisas demonstraram que as


decises grupais sofrem um efeito chamado
polarizao, que indica que a posio do grupo
tende a ser mais extremada que a posio
mdia de seus membros.
III O fenmeno do pensamento em grupo
descreve a situao em que o grupo toma
decises que os membros, individualmente,
sabem ser ruins, supondo-se que isto ocorra
pela interao de fatores como a fora do lder,
a coeso do grupo e a presso no sentido da
concordncia entre os membros.

20/01/2015

(so) correta(s) a(s) afirmativa(s)


(A) III, apenas.
(B) I e II, apenas.
(C) I e III, apenas.
(D) II e III, apenas.
(E) I, II e III.

E
CESGRANRIO Petrobrs Psiclogo Jnior
2010
No contexto organizacional, diversos tipos de
grupos e equipes so desejveis, sendo cada um
deles dotado de caractersticas e formato prprios.
A esse respeito, analise as afirmativas abaixo.
I - Um grupo de trabalho autnomo ou
autogerenciado responsvel direto pela
elaborao de um produto inteiro, e essa forma de
grupo requer superviso di- reta e papis bem
claros e imutveis.
II - Em um grupo nominal, a tarefa de cada
membro somada para compor a produo do
grupo, ao contrrio de um grupo interativo em que
a tarefa realizada em conjunto.

20/01/2015

III - As caractersticas que distinguem uma equipe de um


grupo de trabalho so a interdependncia e a
coordenao entre as tarefas, a especificidade dos
papis e a coincidncia no objetivo das tarefas.
IV - Um grupo de tarefa aquele que se caracteriza pela
coincidncia de papis entre seus membros e constitui
uma organizao em que todos os membros executam a
mesma tarefa.
So corretas APENAS as afirmativas
(A) I e II.
(B) I e III.
(C) II e III.
(D) II e IV.
(E) III e IV.

CESGRANRIO Petrobrs Psiclogo Jnior 2010


Joo ocupa a liderana formal de um grupo de trabalho em
uma petrolfera e precisa indicar qual funcionrio passar os
prximos 15 dias embarcado em uma plataforma. Dentre
todos os funcionrios, o mais indicado, no momento em
questo, para esta tarefa especfica Pedro, seu sogro. O
perodo do embarque, no entanto, abrange o aniversrio de
seu filho, neto de Pedro, e sua famlia est organizando uma
festa. A situao est produzindo muita ansiedade em Joo.
Em termos de estrutura dos grupos, o que est acontecendo
no ambiente de trabalho, nessa situao,

20/01/2015

(A) a presso para a conformidade, no sentido em que


Joo percebe a necessidade de modificar a estrutura de
seu grupo para no precisar gerenciar seu sogro.
(B) um conflito de papis, uma vez que a expectativa da
empresa est em conflito com a expectativa familiar, e
esses dois papis se superpem em relao a Pedro.
(C) uma discrepncia de status, uma vez que a posio
de chefia de Joo entra em choque com a posio que
ocupa na famlia.
(D) uma falha no estabelecimento dos papis grupais
que deveriam garantir a Joo a objetividade e a
impessoalidade de sua deciso.
(E) uma baixa coeso no grupo de trabalho, o que
permite que outros grupos, no caso a famlia,
influenciem a deciso de seus membros.

CESGRANRIO Petrobrs Psiclogo Jnior 2010


Uma equipe possui caractersticas que a distinguem de
qualquer outro grupo de trabalho. O que distingue, no entanto,
uma equipe multifuncional das outras equipes a(o)

(A) horizontalidade hierrquica e a diversidade das


funes exercidas por cada membro.
(B) ausncia do contato pessoal direto entre os
membros.
(C) complementaridade e a interdependncia das
tarefas entre os membros.
(D) durao previamente estabelecida vinculada
consecuo de uma meta nica.
(E) objetivo de encontrar formas de melhorar a
qualidade e a eficincia no ambiente de trabalho.

A
7

20/01/2015

CESGRANRIO Petrobras Psiclogo


Jnior 2010
A segurana no trabalho uma das temticas
mais importantes relacionadas ao dia a dia nas
organizaes. Em relao a esse problema,
analise as afirmativas a seguir.
Em 2009, em virtude da crise na indstria
automobilstica, a empresa em que D. trabalha
precisou cortar inmeros funcionrios de sua
lista de pagamento, sobrecarregando os
remanescentes.

D. no conseguia mais responder


adequadamente ao volume de trabalho
proposto por seu supervisor, tendo ainda seu
tempo de almoo prejudicado e sendo
obrigado, por conseguinte, a fazer refeies
rpidas. D. foi acometido por sintomas como
dores de cabea, insnia, mal-estar gstrico e
sinais de cansao e esgotamento, indicando
um quadro de estresse. A qual grupo de
estressores ambientais a causa do quadro
clnico de D. est diretamente ligada?

20/01/2015

(A) Papel.
(B) Fatores externos.
(D) Estrutura.
(C) Relacionamentos.
(E) Cargo.

E
CESGRANRIO Petrobras Psiclogo Junior
2012
A teoria clssica da tomada racional de deciso
estratgica a descreve como um processo livre porque
est desconectado da ao, que lhe subordinada
(da a distino entre formulao da estratgia e sua
aplicao) e racional porque este pensamento segue
apenas o processo concebido e conveniente para os
dirigentes: uma racionalidade elaborada, s vezes,
como integrao entre fins (os objetivos estratgicos)
e meios (as aes estratgicas) e como consequncia
lgica de etapas de um raciocnio (diagnstico,
avaliao das alternativas, escolha, implementao).
LAROCHE, Herv; NIOCHE, Jean-Pierre. apud SILVA, C. L. M. et al. Mudana e estratgia nas
organizaes: perspectivas cognitiva e instituicional. Disponvel em: <members.multimania.co.uk/Dablium/artigo18.htm>. Acesso em: 25 mar. 2012.

20/01/2015

A abordagem cognitiva da tomada de deciso demonstra,


porm, que os estudos de tomada de deciso apoiados na
racionalidade no so suficientes para explicar o pro- cesso
porque no consideram
(A) a necessidade de avaliar os significados que os
decisores atribuem situao e aos elementos que
compem o problema.
(B) a existncia de fatores subjetivos e fisiolgicos, como o
estresse, os quais interferem na tomada racional de deciso.
(C) que o decisor muitas vezes no tem acesso s
informaes necessrias para a tomada de deciso.
(D) que as foras organizacionais, como a poltica e o poder,
interferem na aplicao do modelo racional.
(E) os fatores ambientais de um ponto de vista mais
abrangente, como o contexto socioeconmico e cultural.

CESGRANRIO Petrobras Psiclogo Jnior 2012


Do ponto de vista da psicodinmica do trabalho, o sofrimento
afetivo experimentado pelo corpo na atividade laboral
(A) denuncia a perda de qualidade de vida e de sade
mental no trabalho promovida pela virada neoliberal, uma
vez que o sofrimento afetivo experimentado no corpo uma
das coisas que deveriam ter sido evita- das pela
contemporaneidade.
(B) mascara a inteligncia do mundo, que reside no prprio
corpo, pois pelo prprio corpo o sujeito investe no mundo
para faz-lo seu, para habit-lo, e isso s pode ser bem
sucedido se o corpo se encontra fora do estado patolgico
da dor.

10

20/01/2015

(C) dessubjetivante e desestabilizante, sendo


necessariamente causa de perda da sade mental, visto
que o sofrimento no trabalho compromete a harmonia
afetiva entre o biolgico e o psicolgico, que caracteriza
a sade.
(D) um ndice da dissociao entre personalidade e
trabalho, que caracteriza a doena mental, pois, quando
a personalidade est integralmente engajada no
processo de trabalho, no h sofrimento afetivo.
(E) intrnseco ao trabalhar, pois deriva do processo de
unio da subjetividade ao trabalho e, ao mesmo tempo,
fomenta o encontro da via que supere a resistncia do
real, ou seja, produz a tentativa de dominao do mundo
que caracteriza o trabalho.

Grupo de discusso:
psicologiaconcursos@googlegroups.com
Meu site: www.psicologianova.com.br
Facebook
https://www.facebook.com/psicologianova
https://www.facebook.com/groups/concursospsi/

Canal no Youtube
https://www.youtube.com/user/psicologianova/
Instagram
http://instagram.com/psicologianova/

11

20/01/2015

Condies, organizao e carga de trabalho

Professor Alyson Barros

Condies,
Organizao e
Carga de
Trabalho
1

Condies, organizao e carga de trabalho

Condies, organizao e carga de trabalho

20/01/2015

Condies de Trabalho
As condies de trabalho so as
variveis psicolgicas, sociais e
fsicas que permitiro ao
trabalhador desempenhar sua
funo.

Organizao do Trabalho
A definio de organizao do
trabalho simples: especificao do
contedo, mtodos e interrelaes
entre os cargos, de modo a satisfazer
os requisitos organizacionais e
tecnolgicos, assim como os requisitos
sociais e individuais do ocupante do
cargo (Davis, apud Bresciani, 1991).

Condies, organizao e carga de trabalho

Condies, organizao e carga de trabalho

20/01/2015

Organizao do Trabalho
Para Dejours (1987), a organizao do
trabalho a definio das tarefas e das
condies de execuo, por instncias
exteriores aos trabalhadores. Ou seja,
estamos falando da forma pela qual o
trabalho deve ocorrer. Essa organizao do
trabalho a espinha dorsal na qual se
assentam as tarefas e as funes de uma
organizao e devem ser orientados pelo
planejamento estratgico da organizao.

Administrao por Objetivos


uma tcnica de direo de esforos
atravs do planejamento e
controle administrativo.
Para a organizao atingir resultados
preciso definir em que negcio est
atuando e aonde pretende chegar.
um sistema dinmico que integra a
necessidade da companhia de alcanar os
seus objetivos de lucro e crescimento

Condies, organizao e carga de trabalho

Condies, organizao e carga de trabalho

20/01/2015

Administrao por Objetivos


um estilo exigente e compensador de
administrao de empresas.
um mtodo no qual as metas so definidas
em conjunto entre administrador e
seu superior, as responsabilidades so
especificadas para cada posio em funo
dos resultados esperados, que passam a
integrar os padres de desempenho sob os
quais os gerentes so avaliados.

Administrao por Objetivos


necessrio uma avaliao
contnua dos planos na abordagem da APO,
para a correo do rumo para se
alcanar o resultado esperado. Na APO h
um ciclo que envolve as seguintes
etapas:
.Fixao dos objetivos Globais da empresa
Elaborao do Planejamento Estratgico
Fixao dos Objetivos Departamentais para
o ano

Condies, organizao e carga de trabalho

Condies, organizao e carga de trabalho

20/01/2015

Administrao por Objetivos


Elaborao do plano ttico do departamento
Desdobramento do Plano Ttico em Planos
Operacionais
Avaliao dos resultados alcanados em
comparao com os objetivos
departamentais
Reviso nos Planos ou nos objetivos
Departamentais
Avaliao dos recursos alcanados em
comparao com os objetivos
departamentais

Administrao por Objetivos


Elaborao do plano ttico do departamento
Desdobramento do Plano Ttico em Planos
Operacionais
Avaliao dos resultados alcanados em
comparao com os objetivos
departamentais
Reviso nos Planos ou nos objetivos
Departamentais
Avaliao dos recursos alcanados em
comparao com os objetivos
departamentais

Condies, organizao e carga de trabalho

Condies, organizao e carga de trabalho

20/01/2015

Carga do trabalho

Norma Reguladora do Ministrio do Trabalho relativa


Ergonomia - NR-17

Carga do trabalho
Para essa norma, a organizao do trabalho deve
ser adequada s caractersticas psicofisiolgicas
dos trabalhadores e natureza do trabalho a ser
executado. Para efeito desta NR, deve levar em
considerao, no mnimo:
as normas de produo;
o modo operatrio;
a exigncia de tempo;
a determinao do contedo de tempo;
o ritmo de trabalho; e
o contedo das tarefas.

20/01/2015

Duas Dimenses do Trabalho: o Prescrito e o


Real como Vetores da Carga de Trabalho
A produo terica em ergonomia tem como um de
seus pilares a distino entre trabalho prescrito
(terico, formal) e trabalho real (efetivo, em
situao) como dimenses centrais para se
compreenderem os disfuncionamentos que se
manifestam nas organizaes. Essa distino,
enfatizada pela ergonomia francofnica, foi
construda teoricamente a partir de inmeras
intervenes em diferentes contextos sociotcnicos
e aparece na literatura freqentemente associada
com outra noo complementar, a carga de
trabalho.

A ergonomia mostra que a noo de trabalho


prescrito tem sua origem na administrao cientfica do
trabalho (Taylor, 1987), que busca estabelecer a
maneira como o trabalho deve ser executado (modo de
utilizar as ferramentas e equipamentos), o tempo
previsto para as operaes, os modos operatrios e as
regras por respeitar (Laville, Teiger e Daniellou, 1989). A
noo de trabalho prescrito comporta duas dimenses
complementares: (1) trabalho terico lato sensu,
constitudo pelas representaes sociais, habitando os
pontos de vista dos diferentes sujeitos na esfera da
produo (do operrio ao diretor-presidente); e (2)
tarefas previstas, circunscritas num contexto
sociotcnico particular, evidenciando os braos
invisveis da organizao do trabalho que fixa as regras
da produo.

20/01/2015

Em ergonomia, o estudo do trabalho prescrito


privilegia a anlise das tarefas. A tarefa pode ser
definida como objetivo dado em condies
determinadas, para um sujeito determinado (Leplat,
1983). O exame da literatura em ergonomia
possibilita depreender os traos caractersticos que
acompanham a noo de tarefa como ferramenta
imprescindvel na anlise do trabalho: (1) a tarefa
preexistente ou anterior atividade; (2) ela
resultante da concepo formal ou informal de
quem determina a execuo do trabalho; (3) a
descrio de tarefa veicula explcita ou
implicitamente um modelo idealizado de sujeito; (4)
toda a tarefa requer do sujeito uma dupla atividade:
elaborao e execuo.

Por sua vez, a noo de trabalho real construda


em termos da atividade dos operadores e ocupa um
lugar hierrquico central no estudo do trabalho. A
atividade sintetiza e integra os diferentes fatores
que estruturam o processo detrabalho (Gurin et al.,
1997). na situao real de trabalho que a
atividade d visibilidade aos determinantes que
condicionam a sua interao com o meio.

20/01/2015

...
Assim, tanto o trabalho prescrito quanto a atividade real
veiculam implicitamente um custo humano do trabalho,
que abordado em ergonomia em termos de carga de
trabalho. O conceito de carga de trabalho no
territrio de consenso em ergonomia; ele aparece
marcado por controvrsias, ambigidade e impreciso.
Em geral, a noo de carga de trabalho aparece
associada a dois aspectos: (1) as variveis presentes na
situao de trabalho agem de modo combinado e
causam impacto no operador, exigindo dele um esforo
permanente de regulao e adaptao; tal esforo no
indolor, a regulao acompanhada de desgaste, de
custo para o sujeito (Laurell e Noriega, 1989); e (2) a
funo mediadora da carga para compreender a interrelao trabalho-desgaste vivenciada pelos operadores.

...
O conceito de carga de trabalho pode ser, didaticamente,
abordado a partir de trs componentes interligados: o fsico,
o cognitivo e o psquico. Toda a carga de trabalho
portadora destes trs componentes, ou seja, a sobrecarga
produzida em qualquer um deles repercute nos demais
(Wisner, 1987). Assim, mesmo uma atividade aparentemente
simples cobra do operador um exerccio mental considervel
e insubstituvel, para garantir o funcionamento do sistema
produtivo e atender aos limites inerentes prescrio do
trabalho. Enfim, esse recorte tem a vantagem de facilitar a
anlise da conduta dos sujeitos em trabalho, visando a
responder s exigncias externas; mas importante
enfatizar que tal separao apenas um recurso
instrumental para analisar a carga de trabalho.
Fonte: FERREIRA, Mrio Csar e FREIRE, Odala Novais. Carga de trabalho e rotatividade na funo de frentista. Rev.
adm. contemp. [online]. 2001, vol.5, n.2 [citado 2013-04-12], pp. 175-200 . Disponvel em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552001000200009&lng=pt&nrm=iso>. ISSN 19827849. http://dx.doi.org/10.1590/S1415-65552001000200009a

20/01/2015

Tpico Extra: Ergonomia!!!


A ergonomia da atividade uma abordagem que
busca adaptar o trabalho ao homem. A ideia aqui
alterar a realidade do trabalho. Para fins de
prova voc deve saber que essa viso de
trabalho o contraponto da escola taylorista de
trabalho. Aqui busca-se provar que se pode
mudar a tcnica, os instrumentos, as condies
de trabalho numa perspectiva antropocntrica, a
ergonomia opera uma inverso do paradigma
homem-trabalho numa perspectiva de adaptar o
trabalho ao homem. Repito que o contrrio do
que a viso taylorista pregava - adaptar o homem
ao trabalho.

Grupo de discusso:
psicologiaconcursos@googlegroups.com
Meu site: www.psicologianova.com.br
Facebook
https://www.facebook.com/psicologianova
https://www.facebook.com/groups/concursospsi/

Canal no Youtube
https://www.youtube.com/user/psicologianova/
Instagram
http://instagram.com/psicologianova/

10

20/01/2015

Professor Alyson Barros

Liderana

Liderana

20/01/2015

Liderana

Liderana
Vejamos caractersticas bsicas da liderana:
1. A liderana envolve outras pessoas: Onde houver
mais de uma pessoa, haver a necessidade de um
lder, o que contribuir na organizao de um trabalho,
tarefa ou at mesmo no convvio familiar.
2. A liderana envolve uma distribuio desigual de
poder entre os lderes e os demais membros do grupo:
A distribuio de poder dentro de uma empresa sem
dvidas sua ponte para crescimento.
3. A liderana a capacidade de usar diferentes
formas de poder para influenciar de vrios modos seus
seguidores Pode at faltar os recursos, s no pode
faltar a criatividade para cri-los.

Liderana

Liderana
Na viso clssica de liderana, o lder tem a funo
de estabelecer e fazer cumprir critrios de desempenho
com o intuito de alcanar objetivos organizacionais; e
sua ateno principal centralizava-se na necessidade
da organizao e no nas necessidades do indivduo.

20/01/2015

Liderana

Liderana
Para Drucker (uma das figurinhas carimbadas dessa
rea), a tarefa do lder desenvolver lderes. de
delegar responsabilidades adequadamente e fazer com
que essas responsabilidades (isso inclui a tomada de
deciso) sejam cadenciadas pelos seus subordinados.
Para esse mesmo autor, um lder tem como principal
atividade a produo de mudana, com sua ao
pautada sobre trs dimenses fundamentais:
estabelecer a direo estratgica da empresa,
comunicar essas metas aos recursos humanos e
motiv-los para que sejam cumpridas.

Liderana

Liderana
A Teoria Estruturalista, por sua vez, prope um lder
organizacional cuja personalidade deve ser flexvel, ter
grande resistncia frustrao, capacidade de adiar as
recompensas e um permanente desejo de realizao.
Para a Teoria Contingencial, o lder deve identificar
que atitude, procedimento ou tcnica administrativa
poder, numa situao especfica, sob circunstncias
especficas e em um momento especfico, contribuir
melhor para a obteno dos objetivos da organizao.

20/01/2015

Liderana

Liderana
Vou elucidar algumas distines que surgem na nossa
literatura. A primeira a diferena entre lideres e
gerentes. O gerente tem seu apoio nas regras, normas
e procedimentos, enquanto o lder se apia em suas
capacitaes, habilidades e nas pessoas que trabalham
sob seu comando. Para o gerente, a rotina diria uma
batalha constante a ser vencida. Com relao s crises,
para o gerente, as crises so problemas desgastantes
e aborrecidos. Para o lder, so situaes inevitveis
que tm de ser enfrentadas com competncia e
discernimento.

Liderana

Liderana

20/01/2015

Liderana

Teoria X e Teoria Y
Teoria X: As organizaes partem do pressuposto de
que as pessoas tm averso ao trabalho e
responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso,
devem ser controladas e motivadas pela coao, pela
punio, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes
pressupostos correspondem concepo mecanicista
dos trabalhadores utilizada pela Escola Clssica e
levam as organizaes a colocar a nfase na
satisfao dos fatores higinicos definidos por
Frederick Herzberg. Nessa perspectiva, as decises
so centralizadas pelo chefe.

Liderana

Teoria X e Teoria Y
Teoria Y: Parte-se da hiptese de que as pessoas so
criativas e competentes e consideram que o trabalho
to natural como a diverso ou o descanso. Assim
sendo, sob condies corretas desejam trabalhar, da
que fundamental proporcionar-lhe condies para o
seu desenvolvimento pessoal. Estes pressupostos
constituem a base da chamada Administrao
Participativa e do Empoderamento. Nessa
perspectiva, as decises so descentralizadas para a
equipe.

20/01/2015

Liderana

Estilos de liderana
Definir os estilos de liderana implica em definir uma
perspectiva, ou um conjunto de perspectivas, para
entender a liderana e adotar um vis de classificao.
Para Rowe (2002), por exemplo, existem trs tipos de
liderana:
Liderana estratgica
Liderana gerencial
Liderana visionria.

Liderana

Estilos de liderana
Existem algumas outras classificaes importantes de
liderana
-Autoritrio
-Indeciso
-Democrtico
-Liberal
-Situacional
-Emergente

20/01/2015

Liderana

3 tipos de teorias de liderana


Teoria dos Traos: que busca identicar os traos de
personalidade que caracterizam um lder.
Teoria Comportamental(ou estilos de liderana):
busca identicar o tipo de comportamento que
caracteriza um lder.
Teoria Contingencial (situacional): busca entender
se um lder capaz de desempenhar essa funo em
qualquer situao ou apenas em situaes
particulares, para a qual sua personalidade se adequa.

Liderana

Teoria de traos de personalidade


As teorias baseadas em traos especficos do lder
so as mais antigas sobre liderana e foram as teorias
dominantes at aos anos 40. A 1 teoria foi defendida
por Carlyle, em 1910, e ficou conhecida por Teoria do
Grande Homem". Segundo este autor os grandes
avanos e progressos da humanidade deveram-se a
determinados homens com traos personalsticos
muito especficos.

20/01/2015

Liderana

Teoria de traos de personalidade


Este tipo de teorias agrupa em 4 os traos que um
lder deve possuir:
1. Traos fsicos: energia, aparncia e peso;
2. Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade,
entusiasmo e autoconfiana;
3. Traos sociais: cooperao, capacidade de
relacionamento interpessoal e de gesto;
4. Traos relacionados com a tarefa: capacidade de
realizao, persistncia e iniciativa.

Liderana

Teorias sobre estilos de liderana


A ruptura com a anterior viso de liderana deve-se a
Kurt Lewin que depois de vrias experimentaes em
grupos naturais chegou concluso que o
comportamento do lder funo da personalidade do
lder e da situao:
C=f(P,S)

20/01/2015

Liderana

Teorias sobre estilos de liderana


A preocupao dominante nas vrias teorias que
foram desenvolvidas foi a de definir o estilo de
comportamento do lder mais eficaz. Enquanto a
abordagem dos traos se refere quilo que o lder , a
abordagem dos estilos de liderana se refere quilo
que o lder faz, isto , o seu estilo de comportamento
para liderar.
Destacaremos 2 teorias que se situam nesta
abordagem por serem dois modelos de referncia
quando se apresentam os principais estilos de
liderana:

Liderana

Teorias sobre estilos de liderana


a) Estilo de liderana autocrtica, liberal e
democrtica
b) nfase na produo versus nfase nas pessoas
nfase na produo - preocupao com os
resultados dos esforos dos subordinados, isto
, com os resultados da tarefa.
nfase nas pessoas - preocupao com as
pessoas, sejam subordinados, colegas ou
chefes. H uma grande ateno para com as
pessoas, atendendo s suas necessidades e s
suas expectativas.

20/01/2015

Liderana

Teorias situacionais ou contingenciais


da liderana
As teorias situacionais ou contingenciais tm como
princpio bsico a no existncia de um nico estilo ou
caracterstica de liderana vlidos para todas as
situaes, antes pelo contrrio, cada tipo de situao
requer um tipo de liderana diferenciado. Segundo
estas abordagens, o lder eficaz o que tem a
capacidade de se adaptar a grupos de pessoas com
determinadas caractersticas sob condies
extremamente variadas. Assim, as variveis
fundamentais a ser consideradas nas teorias
contingenciais da liderana so trs: o lder, o grupo, e
a situao.

Liderana

Teorias situacionais ou contingenciais


da liderana
a) Continuum de liderana de Tannenbaum e
Schmidt: Tannenbaum e Schmidt, atravs de um
grfico a que chamaram continuum de padres de
liderana apresentaram uma abordagem contingencial
da liderana com bastante interesse. Os autores
sugerem um conjunto alargado de comportamentos de
liderana que o gestor tem a possibilidade de escolher
na relao com os subordinados. Cada tipo de
comportamento est relacionado com o grau de
autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade
disponvel para os subordinados na tomada de
decises.

10

20/01/2015

Liderana

Teorias situacionais ou contingenciais


da liderana

Liderana

Teorias situacionais ou contingenciais da liderana


Esta abordagem situacional permite-nos concluir os
seguintes pressupostos:
- Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a
liderana geralmente centrada no lder, situando-se o
padro de liderana prximo do extremo esquerdo do
grfico.
- Um lder pode assumir diferentes padres de liderana
para cada um dos seus subordinados, avaliando
cuidadosamente as foras referidas (no lder, nos
subordinados, na situao).
- Para um mesmo subordinado, o lder poder assumir
diferentes padres de liderana, conforme a situao
envolvida.

11

20/01/2015

Liderana

Teorias situacionais ou contingenciais da liderana

Teoria situacional de Hersey e Blanchard. Eles


desenvolveram um modelo situacional de anlise da
liderana com nfase nos liderados, introduzindo uma
varivel muito importante, a maturidade dos
subordinados. Segundo os autores a eficcia da
liderana depende da adequao do estilo de liderana
ao grau de maturidade dos subordinados. Mas como se
define maturidade?

Liderana

Teorias situacionais ou contingenciais da liderana


Maturidade a capacidade e a vontade das pessoas
assumirem a responsabilidade pela orientao do seu
prprio comportamento, e divide-se em duas
componentes: a maturidade no trabalho e a maturidade
psicolgica.
maturidade no trabalho: capacidade em termos de
conhecimento e treino necessrios para desempenhar o
trabalho, e avaliada numa escala de quatro intervalos:
1. pouca maturidade; 2. alguma maturidade; 3. bastante
maturidade; muita maturidade.
maturidade psicolgica: refere-se ao querer ou
vontade, o que pressupe autoconfiana e dedicao, e
tambm avaliada numa escala de quatro intervalos: 1.
raramente; 2. s vezes; 3. frequentemente; 4.
geralmente.

12

20/01/2015

Teorias situacionais ou contingenciais da liderana

Liderana

O nvel de maturidade (no trabalho + psicolgica) dos


indivduos pode assim assumir quatro estgios:
M1 pessoas que demonstram incapacidade para
realizar as tarefas e ao mesmo tempo falta de vontade
para assumir responsabilidades;
M2 pessoas ainda com insuficiente capacidade de
realizao, mas algumas vezes demonstram vontade;
tm alguma motivao mas carecem de competncias
necessrias para a realizao das tarefas e assumpo
de um nvel maior de responsabilidade;
M3 pessoas com bastante capacidade de realizao
mas com nveis de motivao por vezes instveis, nem
sempre respondendo favoravelmente s solicitaes do
lder;

Teorias situacionais ou contingenciais da liderana

Liderana

M4 pessoas com um elevado grau de capacidade de realizao e


competncias e com muita vontade de fazer o que lhe solicitado.
Tendo em ateno os estdios de maturidade dos subordinados
possvel definir quatro estilos especficos de liderana:
S1 dirigir (alta orientao para a tarefa e baixo relacionamento) O lder
define os papis e informa os subordinados sobre as tarefas, quando e
como execut-las, h, por isso, uma grande nfase no comportamento
diretivo;
S2 persuadir/vender (alta orientao para as tarefas e alto
relacionamento com as pessoas) - O lder fornece comportamento
diretivo e de apoio aos subordinados para que as tarefas possam ser
executadas conforme ele as definiu e estruturou.
S3 participar (baixa nfase na estruturao das tarefas e alto nvel de
relacionamento com as pessoas) - O processo de deciso partilhado,
sendo o papel principal do lder, o de facilitador e comunicador.
S4 delegar (baixa nfase na estruturao das tarefas e baixo nvel de
relacionamento com as pessoas) - O lder d escassa direo e apoio
aos colaboradores. Este estilo s adequado quando os colaboradores
so realmente capazes de desenvolverem o trabalho e tm elevados
nveis de motivao para fazer o que lhes solicitado.

13

20/01/2015

Liderana

O Grid Gerencial (Blake e Mouton)

Para esse grid existem duas dimenses


fundamentais no comportamento dos lderes nas
organizaes empresariais:
I - a considerao com os subordinados:
procura avaliar o grau em que o lder se
preocupa com o bem-estar, o conforto e a
segurana de seus liderados.
II - a estruturao da organizao
(especialmente no que se refere realizao das
tarefas): grau pelo qual o lder define seu prprio
papel e sinaliza aos subordinados o que se
espera que eles faam.

14

20/01/2015

Liderana

O Grid Gerencial (Blake e Mouton)

Em suma, temos:
1.1 Gerncia Empobrecida
1.9 Gerncia de Clube de Campo
5.5 Gerncia de Meio Termo
9.1 Gerncia de Tarefas
9.9 Gerncia em Equipe
importante que voc saiba que, para Blake e
Mouton, as posies mais interessantes no grid
gerencial soa 5.5 (Meio Termo) e a 9.9 (Equipe).

15

20/01/2015

16

20/01/2015

17

20/01/2015

Liderana

Modelo de Fiedler
O Modelo de Fiedler prope que:
O desempenho ecaz do grupo depende da
combinao apropriada entre o estilo de interagir do
lder com seus subordinados e o grau em que a
situao d controle e inuncia ao lder.
Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas:

Liderana

Modelo de Fiedler
Identicando o modelo de liderana: atravs de um
questionrio denominado CMTP (Companheiro de
Trabalho Menos Preferido, traduo do ingls LPC
LeastPreferedCoworker) e composto por 16 adjetivos
contrastantes (ex: agradvel-desagradavl, ecienteineciente, aberto-fechado) o autor identicava qual o
tipo de liderana bsico da pessoa. Esta etapa est
baseada na suposio do autor de que o estilo de
liderana de cada pessoa nico.

18

20/01/2015

Liderana

Modelo de Fiedler
Denindo a situao: de acordo com o autor trs
fatores situacionais chave determinam a eccia da
liderana:
1. Relaes lder-membro: o grau de segurana,
conana e respeito que os subordinados tm por seu
lder;
2. Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as
misses de trabalho tm (isto , estruturadas ou
desestruturadas); e
3. Poder da posio: o grau de inuncia que o lder
tem sobre as variveis de poder como contrataes,
demisses, atos disciplinadores, promoes e
aumentos de salrio.

Liderana

Modelo de Fiedler
Denindo a situao: de acordo com o autor trs
fatores situacionais chave determinam a eccia da
liderana:
1. Relaes lder-membro: o grau de segurana,
conana e respeito que os subordinados tm por seu
lder;
2. Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as
misses de trabalho tm (isto , estruturadas ou
desestruturadas); e
3. Poder da posio: o grau de inuncia que o lder
tem sobre as variveis de poder como contrataes,
demisses, atos disciplinadores, promoes e
aumentos de salrio.

19

20/01/2015

Liderana

Modelo de Fiedler
Cada uma destas variveis recebe uma avaliao
(boa/m, alto/baixo e forte/fraco respectivamente). So
ento geradas 8 combinaes com as diferentes
variveis e as diferentes avaliaes.
Combinando os lideres com a situao: nesta etapa
combinam-se os estilos de liderana (etapa 1) com a
situao em que o lder se encontra (etapa 2).
Pesquisas realizadas identicaram os lideres orientado
para a tarefa como tendo um melhor desempenho em
situaes muito favorveis ou muito desfavorveis.
Lideres orientado para relacionamentos se saiam
melhor em situaes moderadamente favorveis.

Liderana

Modelo de Fiedler

20

20/01/2015

Liderana

O modelo de Hersey e Blanchard


Este foi um dos modelos de liderana com maior popularidade
entre as maiores empresas americanas. Cerca de 500 empresa
da Fortune utilizaram este modelo de desenvolvimento
gerencial, entre elas Caterpillar, IBM, BankAmerica, Xrox e
empresas militares.
Esta uma teoria que est concentrada nos seguidores,
caracterizando uma mudana de foco em relao ao enfoque
anterior. Segundo os autores, liderana de sucesso alcanada
ao selecionar-se o estilo de liderana correto, o que seria
contingencial ao nvel de presteza dos seguidores (extenso
em que as pessoas tm a capacidade e a disposio de realizar
uma tarefa especca).

Liderana

O modelo de Hersey e Blanchard


A Liderana Situacional utiliza as mesmas dimenses que
Fiedler utilizou (comportamento de tarefas e relacionamentos).
No entanto, Hersey e Blanchard inovam considerando as
dimenses como altas ou baixas e combinando-as com quatro
componentes especcos do lder:
Narrar (tarefa alta relacionamento baixo): o lder dene papeis
e diz as pessoas o qu, como, quando e onde fazer vrias
tarefas. D nfase ao comportamento diretivo.
Vender (tarefa alta relacionamento alto): o lder fornece tanto
comportamento diretivo quanto comportamento de apoio.
Participar (tarefa baixa relacionamento alto): o lder e o
seguidor partilham da tomada de deciso, e o papel principal do
lder o de facilitar e comunicar.
Delegar (tarefa baixa relacionamento baixo): o lder fornece
pouca direo ou apoio.

21

20/01/2015

Liderana

O modelo de Hersey e Blanchard

A estes componentes os autores agregaram


diferentes estgios da presteza do seguidor:
P1: As pessoas so incapazes e esto sem vontade
ou inseguras demais para assumirem a
responsabilidade de fazer algo. Elas no so
competentes nem seguras.
P2: As pessoas so incapazes mas querem fazer as
tarefas de trabalho necessrias. Elas esto
motivadas mas atualmente no possuem as
habilidades apropriadas.
P3: As pessoas so capazes mas no querem ou
so ansiosas demais para fazer o que o lder quer.
P4: As pessoas so capazes e esto com vontade
de fazer o que pedido a elas.

Liderana

O modelo de Hersey e Blanchard

22

20/01/2015

Liderana

Liderana Transformacional e Transacional

Grupo de discusso:
psicologiaconcursos@googlegroups.com
Meu site: www.psicologianova.com.br
Facebook
https://www.facebook.com/psicologianova
https://www.facebook.com/groups/concursospsi/

Canal no Youtube
https://www.youtube.com/user/psicologianova/
Instagram
http://instagram.com/psicologianova/

23

Potrebbero piacerti anche