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CONTEDOS
Motivao no trabalho.
Modelos mentais e percepo.
Valores, atitudes e satisfao com o trabalho.
Grupos e equipes de trabalho nas
organizaes.
Sentido do trabalho nas organizaes.
Trabalho, subjetividade e sade mental.
Condies, organizao e carga de trabalho.
Liderana.
Poder nas organizaes.
Clima e cultura organizacional.
CONTEDOS
Aspectos psicolgicos em preveno e tratamento do
stress.
Aspectos psicolgicos de segurana no trabalho.
Recrutamento, seleo e desligamento de pessoal.
Organizaes que aprendem e aprendizagem
corporativa.
Papel do psiclogo organizacional e suas implicaes
ticas.
Interveno nas organizaes.
Anlise e desenvolvimento organizacional.
Psicopatologia do trabalho; Promoo de sade e
preveno de doenas; lcool e drogas no trabalho;
Relaes de trabalho - assdio moral e sexual.
Treinamento e desenvolvimento de pessoal.
Avaliao psicolgica.
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O Que motivao?
Desmotivao
Causas
internas
externas
Consequncias
sentido
suporte
Gerenciamento da
Motivao no
Trabalho
Teorias
Ferramentas
Classificaes
Processos
motivacionais
Tipos
Elementos
Relaes com outros
processos
Autores relevantes
Motivao
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Emocional
Motivao
Social
Cognitivo
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3. A motivao multifacetada
(multidimensional), pois depende tanto
de estmulos quanto da avaliao do
ambiente e da escolha do comportamento
empregado.
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Contrato Psicolgico
O contrato psicolgico a relao
subjetiva e objetiva de expectativas que o
trabalhador tem do trabalho e que a
organizao tem do trabalhador. uma
norma de reciprocidade que coordena e
motiva comportamentos. Essa via de
expectativas recprocas comea antes
mesmo da admisso do trabalhador na
organizao. Ambas as partes do contrato
de interao esto orientadas por diretrizes
que definem o que correto e equitativo.
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Motivao =
elementos externos e internos
+
raciocnio do organismo
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Satisfao
Estmulo ou
Incentivo
Comportamento
Necessidade
Tenso
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I Teorias de Contedo
Herzberg
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I Teorias de Contedo
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I Teorias de Contedo
Maslow - Teoria
das pirmides
de
necessidades
Realizao
Pessoal
Necessidades de
Reconhecimento
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurana
Necessidades Fisiolgicas
McClelland -
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I Teorias de Contedo
McClelland -
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I Teorias de Contedo
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I Teorias de Contedo
McClelland
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I Teorias de Contedo
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I Teorias de Contedo
McClelland
2. O mrito subjetivo das necessidades varia de pessoa
para pessoa, se apresentando com diversas
intensidades, ou seja, cada indivduo exibe nveis
diferentes destas necessidades, apesar de uma delas
sempre predominar, denotando um determinado padro
de comportamento. Esta caracterstica, dada s
necessidades, fez vivel a formulao de um sistema
tipolgico, constitudo por trs tipos de pessoas: os que
tm predominantemente uma motivao para realizao,
os que tm predominantemente uma motivao para
afiliao e os que so predominantemente motivados
pelo poder.
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I Teorias de Contedo
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I Teorias de Contedo
As necessidades de
existncia: todas as formas de
desejos fisiolgicos
fundamentais sobrevivncia
(como fome e sede) e desejos
materiais (como remunerao
financeira, bonificao e
segurana fsica).
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I Teorias de Contedo
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I Teorias de Contedo
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I Teorias de Contedo
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I Teorias de Contedo
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I Teorias de Contedo
Alderfer - Teoria ERC
II - Teorias de Processo
Locke e Latham - Teoria de Determinao de
Metas
No final dos anos 60, Locke e Latham
propuseram uma viso linear e
simples de que a motivao ocorreria
pelo estabelecimento de valores e
metas. A partir dessa premissa,
conceberam que as pessoas
empenham os seus esforos na
consecuo dos seus objetivos e que
o desempenho no trabalho uma
funo dos objetivos definidos.
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II - Teorias de Processo
Locke e Latham - Teoria de Determinao de
Metas
II - Teorias de Processo
Locke e Latham - Teoria de Determinao de
Metas
Valores
Metas
Especficas
Difceis, mas realistas
Aceitas pela pessoa
Usadas para avaliar a
performance
Ligadas a feedback e
recompensas
Estabelecidas por indivduos
ou grupos
Performance
Melhorada
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II - Teorias de Processo
Locke e Latham - Teoria de Determinao de
Metas
Devemos identificar:
-metas bem definidas e realistas no lugar de metas imprecisas
e irreais. Metas bem definidas so mais estimulantes do que
genricas e imprecisas e, desde que haja capacidade e
aceitao, quanto mais ambiciosa a meta, maior o
desempenho.
-desde que haja aceitao, metas estabelecidas por outros
(chefe, por exemplo) so to motivadoras quanto metas
estabelecidas pela prpria pessoa.
No entanto, observe que, segundo Robbins (1999), a
participao no estabelecimento das metas contribui para sua
aceitao e supera resistncias. As pessoas se comprometem
mais quando participam das decises quanto s metas.
II - Teorias de Processo
Locke e Latham - Teoria de Determinao de
Metas
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II - Teorias de Processo
Vroom - Teoria da Expectao (ou
expectativa)
A Teoria da Expectao foi
desenvolvida em 1964 por
Victor Vroom. baseada em
uma viso econmica do
indivduo, vendo as pessoas
como seres individuais com
vontades e desejos diferentes
relativos ao trabalho, fazendo
com que tomem decises
selecionando o que mais lhe
cabe no momento.
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II - Teorias de Processo
Vroom - Teoria da Expectao (ou
expectativa)
O idealizador desta teoria definiu pressupostos sobre
os comportamentos dos indivduos nas organizaes:
- O comportamento motivado por uma combinao de
fatores do indivduo e do ambiente;
- Os indivduos tomam decises sobre seu
comportamento na organizao;
- Os indivduos tm necessidades, desejos e objetivos
diferentes;
- Os indivduos decidem entre alternativas de
comportamentos baseados em suas expectativas de
quando um determinado comportamento levar a um
resultado desejado.
II - Teorias de Processo
Vroom - Teoria da Expectao (ou
expectativa)
Os componentes principais da teoria so:
a) Valncia: a fora do desejo de um indivduo para um
resultado particular; o valor subjetivo relacionado a um
incentivo ou recompensa;
b) Expectativa: o conjunto de esforos para o primeiro nvel
de resultados, em outras palavras, os trabalhadores
acreditam que seus esforos iro lev-los aos resultados
desejados;
c) Instrumentalidade: a relao entre o desempenho e a
recompensa. Caso seus esforos sejam devidamente
recompensados teremos uma relao positiva, caso
contrrio, ser negativa. a comparao do esforo com a
necessidade.
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II - Teorias de Processo
Stacy Adams - Teoria da Equidade
A Teoria da Equidade, tambm conhecida como
Teoria do Equilbrio ou Teoria da Comparao Social,
focaliza a relao dos resultados para os esforos
empreendidos em relao razo percebida pelos
demais, existindo assim a equidade. Equidade, neste
caso, a relao entre a contribuio que o indivduo
d em seu trabalho e as recompensas que recebe,
comparada com as recompensas que os outros
recebem em troca dos esforos empregados.
II - Teorias de Processo
Stacy Adams - Teoria da Equidade
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II - Teorias de Processo
Stacy Adams - Teoria da Equidade
A percepo de equidade pelo indivduo
depende do seu marco de referncia,
podendo estes incidir sobre ele prprio, sobre
os colegas de trabalho da mesma
organizao ou sobre pessoas que exercem
funes similares noutra organizao. Neste
contexto, de destacar a existncia de
equidade interna e equidade externa.
II - Teorias de Processo
Stacy Adams - Teoria da Equidade
A primeira est relacionada com a
comparao do indivduo com outros da
mesma organizao que desempenham
funes similares. A segunda refere-se
comparao do indivduo com outros de
outras organizaes que desempenham
funes similares. Mesmo havendo a
equidade interna e a externa, nunca esquea
que a equidade , fundamentalmente, uma
relao de comparao social!
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II - Teorias de Processo
Stacy Adams - Teoria da Equidade
A comparao social o cerne da justia.
Quando essa relao resulta em uma
percepo de desigualdade, ocorre a
inequidade, podendo esta ser negativa,
quando o trabalhador recebe menos que os
outros e positiva, quando o trabalhador recebe
mais que os outros (inequidade favorvel).
II - Teorias de Processo
Stacy Adams - Teoria da Equidade
Diante de tais situaes de inequidade, o
indivduo poder se comportar das seguintes
formas:
- reduzir ou aumentar o nvel de esforo;
- realizar tentativas para alterar os resultados;
- distorcer recursos e resultados;
- mudar de setor ou at de emprego;
- provocar mudanas nos outros;
- trocar o grupo ao qual est se comparando.
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II - Teorias de Processo
Skinner - Teoria do Reforo
A ideia principal dessa teoria de que o reforo
condiciona o comportamento, sendo este determinado
por experincias negativas ou positivas, devendo o
gerente estimular comportamentos desejveis e
desencorajar comportamentos no agradveis. O
reforo positivo se d de vrias formas tais como:
premiaes, promoes, e at um simples elogio a
um trabalho bem feito. So motivadores, visto que
incentivam o alto desempenho. A punio positiva, por
sua vez, condiciona o funcionrio a no se comportar
de maneira desagradvel, atuando atravs de
repreenses e chegando at demisses.
II - Teorias de Processo
Douglas McGregor - Teorias X e Y
McGregor acentua o fato de
que a maioria das tentativas
para influenciar outras pessoas
baseada em pressupostos
que raramente so testados ou
mesmo reconhecidos como tal.
Isto , a maioria das pessoas
age como se suas crenas
bsicas sobre a natureza
humana estivessem corretas e
no requeressem nenhuma
reviso em particular ou
reconsiderao.
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II - Teorias de Processo
Douglas McGregor - Teorias X e Y
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Douglas McGregor - Teorias X e Y
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Douglas McGregor - Teorias X e Y
II - Teorias de Processo
Douglas McGregor - Teorias X e Y
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II - Teorias de Processo
Douglas McGregor - Teorias X e Y
Ateno: O fato de adotarmos um estilo de Liderana
de acordo com a teoria Y, no impede o lder de
utilizar seu poder e autoridade em casos extremos.
Assim, se for necessrio o Lder pode utilizar tal
prerrogativa. O que muitas pessoas confundem, at
mesmo pela natureza da teoria Y, que um lder
assim jamais se utilizaria da "fora" para a resoluo
de certos conflitos. A questo que esta no ser sua
primeira ferramenta, e sim, em casos extremos.
Recapitulao
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Grupo de discusso:
psicologiaconcursos@googlegroups.com
Meu site: www.psicologianova.com.br
Facebook
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Canal no Youtube
https://www.youtube.com/user/psicologianova/
CONCEITO
Instagram
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Princpio da Frustrao-regresso
a frustrao de necessidades de um nvel
mais elevado conduz ao retorno das
necessidades de nvel inferior mesmo que
estas tenham sido satisfeitas
anteriormente.
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QUESTES
E
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(A) I, apenas
(B) II, apenas
(C) I e III, apenas
(D) II e III, apenas
(E) I, II e III.
D
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C
CESGRANRIO CEFET Psiclogo 2014
Um psiclogo chamado a sugerir modificaes na forma como o trabalho
realizado em um contexto organizacional.
Se o objetivo o aumento da motivao dos trabalhadores, e o psiclogo
orientado por uma das clnicas do trabalho, ele dever sugerir
(A) aumento da remunerao que o trabalhador recebe pelo trabalho que
realiza.
(B) permisso para que o trabalhador exera maior controle sobre os ritmos
de seu trabalho.
(C) estabelecimento de perodos de inatividade obrigatria dentro da
jornada normal de trabalho.
(D) minimizao das variaes das funes exercidas por cada
trabalhador, padronizando as tarefas.
(E) divulgao dos critrios utilizados para avaliao e gratificao do
desempenho dos trabalhadores.
B
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E
CESGRANRIO Casa da Moeda Psiclogo 2005
Um dos maiores desafios para as organizaes tem sido lidar com os problemas
de motivao de seus integrantes, principalmente dos que ganham salrios baixos
e tm poucas oportunidades de aumentar seus rendimentos, mesmo com as
promoes. Segundo Robbins (2002), algumas experincias recentes apontam
para resultados positivos alcanados por intermdio de estratgias que procuram
investir nas demandas destes funcionrios, tais como:
(A) aumentar, gradativamente, as responsabilidades por outras atividades,
consideradas de maior status.
(B) adotar um programa de padronizao visando s implificao de todas as
tarefas.
(C) elevar a auto-estima, atravs de um programa de reconhecimento aos que
forem considerados mais produtivos.
(D) dar prioridade de matrcula nos cursos oferecidos aos que mais se
destacarem no desempenho de seus diferentes papis.
(E) dar maior ateno aos interesses particulares dos indivduos.
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D
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A
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B
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E
CESGRANRIO Petrobras Psiclogo Jnior 2010
A teoria que explica a motivao, pelas diferenas pessoais
quanto s necessidades de realizao, poder e associao,
conhecida como a teoria
(A) da hierarquia das necessidades de Maslow.
(B) ERG.
(C) da avaliao cognitiva.
(D) das necessidades de McClelland.
(E) da fixao de objetivos.
D
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A
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C
CESGRANRIO Petrobras Psiclogo Jnior 2010
Com o reconhecimento da importncia do conceito de justia
organizacional, a teoria motivacional da equidade vem sendo largamente
estudada e aplicada em estratgias dentro das organizaes de
trabalho. As pesquisas sobre a teoria da equidade mostram que a(o)
(A) justia de processo tem uma influncia maior sobre a satisfao do
funcionrio que a justia de distribuio.
(B) justia de distribuio afeta mais o comprometimento do funcionrio
com a organizao que a justia de processo.
(C) percepo da injustia pode levar o funcionrio a modificaes na
contribuio ou nos resultados para restabelecer uma relao equitativa.
(D) super-remunerao do funcionrio aumenta a quantidade de sua
produo, principalmente quando o pagamento feito por volume de
produo.
(E) funcionrio que utiliza um ponto de referncia prprio interno
compara sua posio com a de outros funcionrios em posies
semelhantes sua na mesma empresa.
C
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Conceitos Iniciais
- Autopercepo
- Efeito Pigmaleo
- Os papis sociais e a percepo
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Teoria da Atribuio
Segundo Soto (2002), a teoria da atribuio procura
explicar como julgamos de maneiras diferentes as
pessoas, diante do sentido que atribumos a um dado
comportamento. A teoria sugere que quando
observamos o comportamento de algum, tentamos
identificar se o que o motiva interno ou externo.
Ainda segundo o mesmo autor, as causas internas
estariam sob o controle do indivduo, enquanto as
causas externas estariam relacionadas a uma
situao externa que ocasionou tal comportamento.
Por exemplo, se um colaborador chega atrasado,
posso atribuir que ele acordou tarde por ter ficado na
farra ou atribuir ao trnsito. Aqui entram trs fatores
que iro interferir na atribuio:
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Teoria da Atribuio
Diferenciao: refere-se a comportamentos diferentes
em situaes diferentes. Se existe um comportamento
que habitual (chegar atrasado), a atribuio ser a
uma causa interna; caso contrrio, se no um
comportamento habitual, o observador atribuir a uma
causa externa.
Teoria da Atribuio
Consenso: quando todas as pessoas que enfrentam
determinada situao respondem de maneira
semelhante. Por exemplo, se todos os colegas do
funcionrio que chegou atrasado fazem o mesmo
percurso, e tambm chegaram atrasados, a atribuio
ser a uma causa externa, se o consenso for alto.
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Teoria da Atribuio
Coerncia: o observador sempre busca uma
coerncia nas aes das pessoas. Se o funcionrio
chega sempre atrasado, a atribuio ser a uma
causa interna. Quanto mais coerente o
comportamento, mais a atribuio tender a ser
interna.
Teoria da Atribuio
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Teoria da Atribuio
Teoria da Atribuio
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Distores na Percepo
Distores na Percepo
Percepo seletiva: as pessoas selecionam o que
veem, ouvem e falam, a partir de seus
antecedentes, atitudes, experincias e interesses.
Todas as caractersticas que fazem com que uma
pessoa, um objeto ou um evento se sobressaia
aumentam a probabilidade de que ele seja
percebido. Como no podemos assimilar tudo o que
observamos, ns percebemos um pouco de cada
vez. Este pouco escolhido seletivamente, de
acordo com nossos interesses, experincias
passadas e atitudes. A percepo seletiva nos
permite uma "leitura rpida" dos outros, mas com o
risco de obtermos uma figura imprecisa. Como
sempre vemos aquilo que queremos ver, podemos
tirar concluses erradas de uma situao ambgua.
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Distores na Percepo
Efeito de halo: impresso da pessoa a partir de
uma s caracterstica. Ocorre quando construmos
uma impresso geral de algum com base em uma
nica caracterstica - como sua inteligncia,
sociabilidade ou aparncia -, acontece o efeito de
halo.
Projeo: atribuio das caractersticas prprias a
outra pessoa. mais fcil julgar os outros se
pressupormos que eles so parecidos conosco. As
pessoas que fazem projeo tendem a ver as
outras de acordo com o que so elas mesmas, em
vez de como as pessoas observadas realmente
so.
Distores na Percepo
Esteretipo (Estereotipagem): juzo formado a
respeito da pessoa, segundo a percepo do grupo
a qual pertence. Quando julgamos algum com
base em nossa percepo do grupo do qual essa
pessoa faz parte, estamos usando uma forma de
simplificao chamada de estereotipagem. mais
fcil utilizar esteretipos para lidar com um nmero
inadministrvel de estmulos. Em termos de
percepo, se as pessoas esperam ver estes
esteretipos, ser o que elas percebero, mesmo
que os esteretipos no reflitam a realidade. O fato
de os esteretipos serem to difundidos significa
apenas que muitas pessoas esto tendo a mesma
percepo errada com base em uma falsa premissa
sobre um grupo.
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Distores na Percepo
Efeito de contraste: avaliao da pessoa a partir
de comparao. No avaliamos as pessoas
isoladamente. Nossa reao a uma pessoa
sempre influenciada pelas outras pessoas que
encontramos recentemente.
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A criatividade
A criatividade
a habilidade de
gerar ideias novas e
teis. O modelo de
criatividade prope
que a criatividade
individual requer,
essencialmente,
percia, pensamento
criativo e motivao
intrnseca pela
tarefa.
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Intuio
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Grupo de discusso:
psicologiaconcursos@googlegroups.com
Meu site: www.psicologianova.com.br
Facebook
https://www.facebook.com/psicologianova
https://www.facebook.com/groups/concursospsi/
Canal no Youtube
https://www.youtube.com/user/psicologianova/
Instagram
http://instagram.com/psicologianova/
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Definio
O sentido em si uma interpretao cognitiva que
sofre influncias da esfera afetiva e est
contextualizada em circunstncias ambientais.
Desse modo, o sentido que um trabalhador atribui
sua funo depende tanto de seus valores
quanto do clima organizacional, do trabalho em si,
do que produzido, de suas circunstncias
pessoais, de suas perspectivas futuras, etc.
Veremos trs modelos que prope estruturas
epistemolgicas para a compreenso do sentido
do trabalho.
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Fonte: ANDRADE, Slvia Patricia Cavalheiro de; TOLFO, Suzana da Rosa and DELLAGNELO,
Eloise Helena Livramento. Sentidos do trabalho e racionalidades instrumental e substantiva:
interfaces entre a administrao e a psicologia. Rev. adm. contemp. [online]. 2012, vol.16, n.2
[cited 2013-04-12], pp. 200-216 . Available from:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S141565552012000200003&lng=en&nrm=iso>. ISSN 1415-6555. http://dx.doi.org/10.1590/S141565552012000200003.
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Hackman e Oldham
Hackman e Oldham
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Hackman e Oldham
Na compreenso dos estados psicolgicos descritos
por essa teoria, vemos que so centrais o sentido
atribudo funo, o sentimento de responsabilidade
vivido e o conhecimento do seu desempenho no
resultado. Esses trs estados teriam um impacto
importante na motivao e na satisfao de uma
pessoa em seu trabalho: o sentido que ela encontra
na funo exercida, o sentimento de responsabilidade
que vivencia em relao aos resultados obtidos e o
reconhecimento de seu desempenho no mesmo.
Desta forma, para os autores, um trabalho tem
sentido para uma determinada pessoa quando ela
o considera importante, til e legtimo.
Hackman e Oldham
Relacionadas diretamente ao sentido do trabalho
esto trs caractersticas que do sentido ao trabalho:
1. A variedade das tarefas: a capacidade de um
trabalho requerer uma variedade de tarefas que
exijam uma variedade de competncias.
2. A identidade do trabalho: a capacidade de um
trabalho permitir a realizao de algo do comeo ao
fim, com um resultado tangvel, identificvel.
3. O significado do trabalho: a capacidade de um
trabalho ter um impacto significativo sobre o bemestar ou sobre o trabalho de outras pessoas, seja na
sua organizao, seja no ambiente social.
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Hackman e Oldham
A autonomia, por sua vez, definido como a
capacidade de um trabalho deixar uma boa margem
de liberdade, de independncia e de discrio
pessoa para ela determinar as maneiras de realiz-lo,
traz consigo o sentimento de responsabilidade pela
realizao das tarefas e pela obteno dos objetivos
fixados. E, por fim, o feedback a capacidade de
realizar as tarefas resulta da informao que o
indivduo obtm diretamente do seu desempenho,
permitindo-lhe fazer os ajustes necessrios para que
alcance os objetivos de desempenho.
O modelo sociotcnico
O modelo sociotcnico foi criado a partir de 1950, por
Eric Trist e seus colegas. Esse modelo buscava
explicaes para o comprometimento no trabalho.
Esse modelo visa organizar o trabalho de tal forma
que o comprometimento dos indivduos seja
estimulado e que o desempenho organizacional
possa ser melhorado. Aqui, a organizao do trabalho
orientada para corresponder s motivaes
intrnsecas e extrnsecas dos trabalhadores.
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O modelo sociotcnico
Para Emery e Trist, o trabalho deve apresentar seis
propriedades para estimular o comprometimento daquele que
o realiza:
1. A variedade e o desafio: o trabalho deve ser
razoavelmente exigente em outros termos que o de
resistncia fsica e incluir variedade. Esse aspecto permite
reconhecer o prazer que podem trazer o exerccio das
competncias e a resoluo dos problemas.
2. A aprendizagem contnua: o trabalho deve oferecer
oportunidades de aprendizagem em uma base regular. Isso
permite estimular a necessidade de crescimento pessoal.
3. Uma margem de manobra e a autonomia: o trabalho
deve invocar a capacidade de deciso da pessoa. Deve-se
reconhecer a necessidade de autonomia e o prazer retirado
do exerccio de julgamentos pessoais no trabalho.
O modelo sociotcnico
4. O reconhecimento e o apoio: o trabalho deve ser
reconhecido e apoiado pelos outros na organizao.
Esse aspecto estimula a necessidade de afiliao e
vinculao.
5. Uma contribuio social que faz sentido: o trabalho
deve permitir a unio entre o exerccio de atividades e
suas consequncias sociais. Isto contribui construo
da identidade social e protege a dignidade pessoal. Esse
mbito do trabalho reconhece o prazer de contribuir para
a sociedade.
6. Um futuro desejvel: o trabalho deve permitir a
considerao de um futuro desejvel, incluindo
atividades de aperfeioamento e orientao profissional.
Isso reconhece a esperana como um direito humano.
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O modelo sociotcnico
MOW
Entre 1981 e 1983 a equipe de investigao Meaning of
Work International Research Team (MOW) passou a se
destacar na conduo de pesquisas com amostras
representativas de diferentes pases (oito), com vistas a
definir e identificar variveis que expliquem os significados
que os sujeitos atribuem ao seu trabalho.
Os pesquisadores do MOW estruturaram os dados
empricos das pesquisas em 12 fatores, posteriormente
agrupados em quatro dimenses principais: a centralidade
do trabalho, as normas sociais sobre o trabalho, os
resultados valorizados do trabalho/metas do trabalho e a
identificao das regras do trabalho. Como a ltima
dimenso apresentou, estatisticamente, pouca consistncia
interna foi excluda da estrutura geral do construto (MOW,
1987). As trs dimenses que permaneceram so definidas
a seguir.
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MOW
Centralidade do Trabalho
entendida como o grau de importncia que o
trabalho tem na vida de uma pessoa em um
determinado momento. formada por um construto
complexo composto por um componente valorativo a
centralidade absoluta do trabalho , que mensura o
valor atribudo a este dentro da vida dos sujeitos (Qual
a importncia do trabalho na sua vida?) e identifica em
que medida o trabalho central para a auto-imagem.
O outro componente a centralidade relativa do
trabalho, influenciada pelos ciclos vitais do sujeito, e
que mede a relao do trabalho com outros momentos
importantes na sua vida.
MOW
Normas Sociais sobre o Trabalho
Remetem s normas derivadas de valores morais
relacionados com o trabalho, tais como a tica do trabalho
e a tica marxista, que atuam como antecedentes dos
princpios e condutas sociais associados s crenas sobre
as obrigaes e os direitos do trabalhador. Tais normas
funcionam como padres sociais que balizam as avaliaes
individuais acerca das recompensas obtidas pelo trabalho e
consistem numa expresso geral (percepo) do que
seriam trocas eqitativas entre o que o indivduo recebe da
situao de trabalho e as contribuies que ele traz para o
processo de trabalho. Estas no so estveis e dependem
das circunstncias ao redor, sofrem influncias de variveis
socio-demogrficas e pessoais. No estudo do grupo MOW,
estas normas foram observadas em conjuntos antagnicos:
20/01/2015
MOW
Deveres. Constituem os padres sociais sobre o
trabalho considerados corretos pelos indivduos na
sua relao com a sociedade. Um exemplo que todo
indivduo tem o dever de contribuir para o bem social
pelo seu trabalho; deve pensar na melhor forma de
faz-lo, etc.
Direitos. Referem-se s obrigaes da sociedade para
com o indivduo. Nesta direo tem-se que todo
indivduo tem direito a um trabalho interessante e
significante; o empregador deve treinar o trabalhador
quando desatualizado, e este deve participar das
decises relativas ao trabalho.
MOW
Resultados valorizados do trabalho
So os valores relacionados com as finalidades que as atividades
representam para a pessoa, respondendo indagao acerca
dos motivos que a levam a trabalhar. composta de variveis
que se referem a valores distintos do trabalho e motivaes do
construto do significado do trabalho. Esta varivel abrange o
conjunto de produtos bsicos que os indivduos buscam no
trabalho, as funes que cumpre para eles e as necessidades
que lhes permitem satisfazer (obter prestgio e retorno financeiro,
mant-los em atividade, permitir-lhes contato social e
estabelecimento de relaes interpessoais; faz-los sentirem-se
teis para a sociedade; permitir sua auto-realizao). Os valores
do trabalho apresentam diferenas e similaridades transculturais
relacionadas com a importncia atribuda s facetas do trabalho.
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20/01/2015
MOW
Resultados valorizados do trabalho
So os valores relacionados com as finalidades que as atividades
representam para a pessoa, respondendo indagao acerca
dos motivos que a levam a trabalhar. composta de variveis
que se referem a valores distintos do trabalho e motivaes do
construto do significado do trabalho. Esta varivel abrange o
conjunto de produtos bsicos que os indivduos buscam no
trabalho, as funes que cumpre para eles e as necessidades
que lhes permitem satisfazer (obter prestgio e retorno financeiro,
mant-los em atividade, permitir-lhes contato social e
estabelecimento de relaes interpessoais; faz-los sentirem-se
teis para a sociedade; permitir sua auto-realizao). Os valores
do trabalho apresentam diferenas e similaridades transculturais
relacionadas com a importncia atribuda s facetas do trabalho.
Implicaes do sentido do
trabalho para a transformao das
organizaes e a organizao do
trabalho
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20/01/2015
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20/01/2015
20/01/2015
Atitudes
Atitudes
Nesse sentido, as atitudes so comportamentos de
posicionamento diante de situaes reais. Assim,
englobam um componente cognitivo e outro
comportamental. Representam a postura que o
trabalhador tem sobre o seu ambiente de trabalho.
A atitude, em si, mediada pelos valores que
possumos e, junto com este, ajuda a constituir a
cultura organizacional.
Segundo Chiavenato (1999) a atitude o saber
fazer acontecer. Assim, nem estamos em um campo
apenas comportamental e nem em um campo
apenas de conhecimentos. A atitude vista como
uma potencialidade da ao, uma predisposio ao
comportamento (que pode ser expresso ou no).
20/01/2015
Atitudes
Desse modo, as atitudes so modos de encarar as
situaes sociais. Alm disso, so excelentes
indicadores de competncias e, por isso, devem ser
considerados na escolha de pessoas para
determinados cargos e para o treinamento de
pessoal. Alis, sobre o treinamento de pessoal e a
mudana de pessoas importante constatar a
definio de Chiavenato. Segundo esse autor,
existem quatro formas de mudar o comportamento
das pessoas atravs do treinamento:
Atitudes
1. Transmisso de informaes: tem o objetivo de aumentar
o conhecimento das pessoas. So transmitidas informaes
sobre a organizao, seus produtos, polticas e diretrizes,
regras e regulamentos e seus clientes;
2. Desenvolvimento de habilidades: tem o objetivo de
melhorar habilidades e destrezas. Busca habilitar o
empregado para a execuo e operao de tarefas, manejo
de equipamentos, mquinas, ferramentas;
3. Desenvolvimento de Atitudes: tem o objetivo de
desenvolver e modificar comportamentos. Tenta fazer a
mudana de atitudes negativas para atitudes favorveis, de
conscientizao e sensibilidade com as pessoas, com os
clientes internos e externos.
4. Desenvolvimento de conceitos: tem o objetivo de elevar
o nvel de abstrao, desenvolvendo ideias e conceitos para
ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos.
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Valores
Definio de Valor
Autor
Algo que pode ser observado, que tem significado para um grupo Ross
social e com relao ao qual se possa tomar uma atitude.
(2001)
So princpios ou crenas, organizados hierarquicamente, relativos Tamayo et
ao estado de existncia ou a modelos de comportamentos desejveis al. (2000)
que orientam a vida da empresa e esto a servio de interesses
individuais, coletivos ou mistos.
Valores
Tamayo (1999) afirma que que uma
organizao no constituda por partes
fsicas, mas por estruturas de eventos, de
interaes e de atividades por ela
executadas. Ainda segundo ele, os
determinantes na gesto organizacional
podem ser constitudos de:
a) valores pessoais;
b) representaes mentais individuais;
c) crenas individuais;
d) histria de vida de cada um;
e) valores organizacionais.
20/01/2015
Valores
Tamayo (1999) afirma que que uma
organizao no constituda por partes
fsicas, mas por estruturas de eventos, de
interaes e de atividades por ela
executadas. Ainda segundo ele, os
determinantes na gesto organizacional
podem ser constitudos de:
a) valores pessoais;
b) representaes mentais individuais;
c) crenas individuais;
d) histria de vida de cada um;
e) valores organizacionais.
Valores
Nessa perspectiva, os quatros primeiros (valores
pessoais, representaes mentais individuais,
crenas individuais e histria de vida de cada um)
referem-se individualidade do trabalhador,
buscando a sua viso do mundo empresarial. J o
quinto item, valores organizacionais, trabalha com a
viso compartilhada por todos os membros.
Importante ressaltar que os valores organizacionais
constituem-se, segundo Tamayo (1999), em crenas
e princpios compartilhados coletivamente em uma
organizao.
20/01/2015
Satisfao
O fenmeno da satisfao individual e envolve um
componente emocional e cognitivo. Refere-se ao
contentamento de gostar ou no do trabalho! uma
validao subjetiva que acompanha a interpretao
da realidade e que pode ser manifestada em
comportamentos. Tem estrita relao com a
percepo de justia social, com os valores
pessoais e cada circunstncia. Logo, esse fenmeno
fludo.
Satisfao
Citarei nessa parte da aula os conhecimentos
extrados do excelente artigo de Maciel e Camargo
(2011), chamado Comprometimento, satisfao e
cooperao no trabalho: evidncias da primazia dos
aspectos morais e das normas de reciprocidade sobre
o comportamento. Esse artigo um fantstico estudo
terico e emprico sobre as relaes entre
comprometimento organizacional e satisfao.
impecvel e recomendo (muito) que voc o leia:
http://www.anpad.org.br/periodicos/arq_pdf/a_1188.pd
f
20/01/2015
Satisfao
Primeiro Momento: indivduos permanecem na
organizao com base em seu julgamento utilitrio.
Assim, indivduos do sequncia ao seu
relacionamento com a organizao, em funo do
resultado que emerge da comparao entre os
benefcios do relacionamento e os custos associados
sua desistncia. Estudos nessa linha de
investigao encontraram relao entre este tipo de
comprometimento e a existncia de fundos de penso
e planos de aposentadoria.
Satisfao
Segundo Momento: indivduos usam a natureza
afetiva para o julgamento de valores. Nessa fase,
ressalta-se a natureza afetiva do comprometimento
organizacional, posicionando a avaliao que o
indivduo faz dos objetivos e dos valores
organizacionais como aspectos centrais dessa base
ou tipo de comprometimento. De acordo com esses
autores, o comprometimento afetivo se mostra na
inteno de se esforar pela organizao.
20/01/2015
Satisfao
Terceiro Momento: indivduos so compelidos a
cooperarem em funo da presso moral que sofrem
na organizao e fora dessa. As presses morais que
condicionam as ligaes do indivduo com sua
organizao de trabalho e esse comprometimento
moral so construdos a partir do clima da
organizao empregadora, caractersticas do
trabalho, grupos e interaes sociais (fatores que
contribuem identificao do indivduo com
determinada empresa, por exemplo). Essa a viso
de Wiener (em 1982), que ainda associa a tal
processo a socializao e a internalizao de crenas.
Satisfao
Terceiro Momento: indivduos so compelidos a
cooperarem em funo da presso moral que sofrem
na organizao e fora dessa. As presses morais que
condicionam as ligaes do indivduo com sua
organizao de trabalho e esse comprometimento
moral so construdos a partir do clima da
organizao empregadora, caractersticas do
trabalho, grupos e interaes sociais (fatores que
contribuem identificao do indivduo com
determinada empresa, por exemplo). Essa a viso
de Wiener (em 1982), que ainda associa a tal
processo a socializao e a internalizao de crenas.
20/01/2015
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20/01/2015
Grupos
Um grupo definido como dois ou mais
indivduos, interdependentes e interativos,
que se renem visando a obteno de um
determinado objetivo.
20/01/2015
Grupos
Os grupos podem ser formais ou informais.
Entendemos por grupos formais aqueles que so
definidos pela estrutura da organizao, com
atribuies de trabalho que estabelecem tarefas.
Nestes grupos, o comportamento das pessoas
estipulado e dirigido em funo das metas
organizacionais. Ao contrrio, os grupos informais
so alianas que no so estruturadas formalmente
nem determinadas pela organizao. Estes grupos
so formaes naturais dentro do ambiente de
trabalho, que surgem em resposta a necessidade de
contato social.
Grupos Formais
Derivam do organograma, da
departamentalizao,
da
diviso
de
tarefas,
dos
instrumentos de organizao
(manuais),
fluxogramas,
funciogramas, e etc
Grupos Informais
Decorrem da interao das
pessoas e dos relacionamentos
que se estabelecem
Os
grupos
formais
so
decorrentes
das
relaes
funcionais, das linhas lgicas.
Independem das crenas e
valores individuais (decorrem
da organizao formal).
Os grupos informais so
decorrentes da organizao
social, onde o que prevalece
so as relaes sociais, crenas
e valores individuais, apesar
da distncia social que s vezes
ocorre
(decorrem
da
organizao informal)
No aparece no organograma,
estabelece relaes pessoais
fora do trabalho (amizade ou
antagonismo)
Gnese
20/01/2015
Grupos Formais
Quando o lder no consegue
perceber as pessoas alm do
cargo, no consegue estabelecer
as
relaes
informais,
o
relacionamento
seco,
superficial e focado no trabalho.
Propicia
a
existncia de
competio, falta de cooperao,
harmonia. Tudo mecnico e
programado.
Lder
Grupos Informais
Quando o lder consegue ver
alm das relaes de trabalho,
encontra uma ponte para a
pessoalidade
no
ambiente
profissional.
Nessa
pessoalidade existem vantagens
(como a identificao de
competncias que podem vir a
ser teis formalmente) e
desvantagens (como o risco do
clientelismo).
Observao
Grupos Formais
Grupos Informais
Tende a ser unidirecional
Todos podem fazer o uso da
(de cima para baixo)
palavra
Comunicao
Papis,
hierarquia
status
Diviso
papis
Regras
incluso
excluso
Atende s necessidades da
Atende s necessidades pessoais
organizao
(individuais)
A norma da organizao
de
(presente na cultura) decide O prprio grupo decide quem
e
entra e quem sai
quem entra e quem sai
20/01/2015
Disfunes
Objetivos
Grupos Formais
A falta de um grupo informal
pode fazer com que o grupo
fique estressado, concentre-se
apenas em suas funes, no se
sinta
responsvel
pelos
resultados globais ou no veja
o suporte organizacional
Grupos Informais
Organizao Informal
Esse tipo de organizao remete a um conjunto de
relacionamentos que so formados dentro de uma
empresa. A organizao informal concretizada e
fortalecida com os costumes criados e consolidados,
nas tradies e nas normas sociais. Identificar a
organizao informal (grupos informais)
interessante para poder atuar nos processos de
desenvolvimento organizacional e motivao.
20/01/2015
Organizao Informal
Para Chiavenato (2000), a organizao informal apresenta:
a) Relao de coeso ou de antagonismo: as pessoas criam relaes
com as outras, mesmo que de diferentes setores, de simpatia ou de
antipatia;
b) Status: com a formao dos grupos informais, os indivduos
ganham uma posio importante naquele grupo, independentemente
da sua posio na organizao formal;
c) Colaborao espontnea: um exemplo de colaborao espontnea
a prpria organizao informal. Os integrantes de determinado
grupo no tm nenhuma obrigao de fazer parte dele e muito menos
de colaborar. Portanto, a colaborao entre os integrantes baseada
no prazer, na espontaneidade; [Elo Fraco]
d) Oposio: o grupo informal pode entrar em conflito com a
organizao formal da empresa, podendo causar dificuldades para
atingir os objetivos. Por exemplo, o grupo est to entrosado que no
consegue parar de conversar durante o expediente, e com isso o
trabalho fica comprometido, pendente.
20/01/2015
Status e Coeso
O status a posio social que o grupo e/ou um
membro deste possui (poder, capacidade,
caractersticas pessoais). A coeso, por sua vez,
remete a relao dos membros entre si, ao
quanto eles se sentem atrados e motivados para
seguirem unidos naquele grupo.
Grupos
possvel fazer uma subclassificao, com grupos
de comando, tarefa, interesse ou amizade. Os
grupos de comando e tarefa so ditados pela
organizao formal, enquanto os grupos de interesse
e amizade so alianas informais.
20/01/2015
Grupos
Um grupo de comando determinado pelo
organograma da organizao. Ele composto por
pessoas que se reportam diretamente a um
executivo.
Grupos
Os grupos de tarefa, tambm determinados pela organizao,
so formados por pessoas que se renem para executar uma
determinada tarefa. Contudo, as fronteiras do grupo de tarefa
no se limitam ao seu superior hierrquico imediato. Elas
podem ultrapassar as relaes de comando. Por exemplo, se
um estudante acusado de um crime dentro da universidade,
este processo pode exigir a comunicao e coordenao entre
o reitor, o diretor da faculdade, o chefe da segurana e os
professores. Este conjunto de pessoas poderia ser definido
como um grupo de tarefa. Pode-se dizer que todos os grupos
de comando so tambm grupos de tarefa, mas, como estes
ltimos podem romper as fronteiras hierrquicas dentro da
organizao, o inverso no verdadeiro.
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Grupos
As pessoas tambm podem se reunir para atingir um
objetivo comum, sendo ou no membros de um
grupo de comando ou de tarefa. Isto um grupo de
interesse. Os funcionrios que se juntam para tentar
mudar seus esquemas de frias, para apoiar um
colega que foi demitido ou para reivindicar melhores
condies de trabalho formam um bloco unido para
lutar por seus interesses comuns.
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Equipes
O trabalho em conjunto
Habilidade interpessoais
(interdisciplinares) so valorizadas
So recompensados apenas os
desempenhos individuais
Riscos so evitados
Sinergia Neutra
Sinergia Positiva
Responsabilidade Individual
As habilidades so complementares
Equipes
O trabalho em conjunto
Habilidade interpessoais
(interdisciplinares) so valorizadas
So recompensados apenas os
desempenhos individuais
Riscos so evitados
Sinergia Neutra
Sinergia Positiva
Responsabilidade Individual
As habilidades so complementares
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Equipes
Aspectos Positivos e Negativos do trabalho em equipe (Fiorelli, 2000)
Positivos
Negativos
Melhor tratamento das informaes Criao da cultura do consenso
Reduo da ansiedade nas situaes de obrigatrio
incerteza Reduo excessiva da superviso
Maior gerao de ideias Radicalizao em torno das decises
Interpretao menos rgida dos fatos e tomadas
situaes Sentimento de identidade excessivo
Maior probabilidade de evitar erros de Reduo da ousadia em tomadas de
julgamento deciso (tendncia ao
Simplificao da superviso conservadorismo).
Simplificao das comunicaes
interpessoais
Fidelidade s decises tomadas
Maior aceitao das diferenas
individuais
Melhor aproveitamento das
potencialidades individuais
Maior chance de sucesso para aes
complexas
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O Modelo de Scholtes
Scholtes (1992) apresenta estgios de
desenvolvimento de equipes de acordo com as
variveis lder e maturidade da equipe. Da relao
dessas variveis, temos estgios razoavelmente
previsveis dos grupos permanentes.
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O Modelo de Scholtes
O Modelo de Scholtes
Estgio 1 Formao ou iniciao
Fase em que se inicia a formao da equipe em que seus
membros pesquisam as fronteiras do comportamento
adequado ao grupo. Estgio da transio da condio de
indivduo para membro.
A formao compreende os sentimentos:
Entusiasmo, expectativa e otimismo;
Orgulho em ter sido escolhido;
Desconfiana, medo e ansiedade e os comportamentos.
Tentativas de definir a tarefa e decidir como ser realizada;
Tentativas de definir o comportamento do grupo;
Decises sobre quais informaes precisam ser coletadas;
Altas e abstratas discusses sobre conceitos e questes, ou,
para alguns membros impacincia com essas discusses.
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O Modelo de Scholtes
Estgio 2 - Turbulncia ou diferenciao
Fase em que os membros da equipe comeam a perceber a
quantidade de trabalho que tm a frente, comum entrarem
em estado de pnico. o estgio mais difcil para a equipe.
A turbulncia compreende os sentimentos...
Resistncia tarefa e s abordagens diferentes daquelas que
cada membro est acostumado a usar individualmente
Variaes de comportamento em relao ao grupo e s
expectativas de xito do projeto.
Discusso entre membros, mesmo quando concordam com a
questo bsica.
Atitude defensiva e competitiva; faces e escolha de lados
Contestao do bom senso daqueles que escolheram o
projeto e designaram os outros membros da equipe
Estabelecimento de metas irreais, preocupao com o
excesso de trabalho
Evidente aplicao da lei do mais forte, desunio, tenso
crescente e cimes.
O Modelo de Scholtes
Estgio 3 - Normas ou integrao
Fase do restabelecimento do propsito central da equipe. A
medida que os membros da equipe acostumam-se a trabalhar
em conjunto, sua resistncia inicial vai desaparecendo.
O estabelecimento de normas compreende os sentimentos...
Uma nova capacidade de criticar construtivamente
Integrao na equipe
Alvio, porque parece que tudo vai funcionar
Evitando conflitos na tentativa de alcanar a harmonia
Mais amistosos, mutuamente confiantes e partilhando os
problemas pessoais
Um senso de coeso da equipe, em esprito e metas comuns
Estabelecimento e manuteno de regras bsicas e fronteiras
da equipe (normas)
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Papis
- porta-voz: membro que denuncia o acontecer grupal
- bode expiatrio: depositrio dos aspectos negativos do
grupo ou tarefa
- lder: depositrio dos aspectos positivos do grupo
- sabotador: lder de resistncia mudana
- lder: pode ser do tipo: democrtico / autocrtico / laissezfaire e demaggico
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Trabalho,
Subjetividade
e Sade
Mental
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Exerccios!!!
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D
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E
CESGRANRIO Petrobrs Psiclogo Jnior
2010
No contexto organizacional, diversos tipos de
grupos e equipes so desejveis, sendo cada um
deles dotado de caractersticas e formato prprios.
A esse respeito, analise as afirmativas abaixo.
I - Um grupo de trabalho autnomo ou
autogerenciado responsvel direto pela
elaborao de um produto inteiro, e essa forma de
grupo requer superviso di- reta e papis bem
claros e imutveis.
II - Em um grupo nominal, a tarefa de cada
membro somada para compor a produo do
grupo, ao contrrio de um grupo interativo em que
a tarefa realizada em conjunto.
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A
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(A) Papel.
(B) Fatores externos.
(D) Estrutura.
(C) Relacionamentos.
(E) Cargo.
E
CESGRANRIO Petrobras Psiclogo Junior
2012
A teoria clssica da tomada racional de deciso
estratgica a descreve como um processo livre porque
est desconectado da ao, que lhe subordinada
(da a distino entre formulao da estratgia e sua
aplicao) e racional porque este pensamento segue
apenas o processo concebido e conveniente para os
dirigentes: uma racionalidade elaborada, s vezes,
como integrao entre fins (os objetivos estratgicos)
e meios (as aes estratgicas) e como consequncia
lgica de etapas de um raciocnio (diagnstico,
avaliao das alternativas, escolha, implementao).
LAROCHE, Herv; NIOCHE, Jean-Pierre. apud SILVA, C. L. M. et al. Mudana e estratgia nas
organizaes: perspectivas cognitiva e instituicional. Disponvel em: <members.multimania.co.uk/Dablium/artigo18.htm>. Acesso em: 25 mar. 2012.
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Condies,
Organizao e
Carga de
Trabalho
1
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Condies de Trabalho
As condies de trabalho so as
variveis psicolgicas, sociais e
fsicas que permitiro ao
trabalhador desempenhar sua
funo.
Organizao do Trabalho
A definio de organizao do
trabalho simples: especificao do
contedo, mtodos e interrelaes
entre os cargos, de modo a satisfazer
os requisitos organizacionais e
tecnolgicos, assim como os requisitos
sociais e individuais do ocupante do
cargo (Davis, apud Bresciani, 1991).
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Organizao do Trabalho
Para Dejours (1987), a organizao do
trabalho a definio das tarefas e das
condies de execuo, por instncias
exteriores aos trabalhadores. Ou seja,
estamos falando da forma pela qual o
trabalho deve ocorrer. Essa organizao do
trabalho a espinha dorsal na qual se
assentam as tarefas e as funes de uma
organizao e devem ser orientados pelo
planejamento estratgico da organizao.
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20/01/2015
Carga do trabalho
Carga do trabalho
Para essa norma, a organizao do trabalho deve
ser adequada s caractersticas psicofisiolgicas
dos trabalhadores e natureza do trabalho a ser
executado. Para efeito desta NR, deve levar em
considerao, no mnimo:
as normas de produo;
o modo operatrio;
a exigncia de tempo;
a determinao do contedo de tempo;
o ritmo de trabalho; e
o contedo das tarefas.
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...
Assim, tanto o trabalho prescrito quanto a atividade real
veiculam implicitamente um custo humano do trabalho,
que abordado em ergonomia em termos de carga de
trabalho. O conceito de carga de trabalho no
territrio de consenso em ergonomia; ele aparece
marcado por controvrsias, ambigidade e impreciso.
Em geral, a noo de carga de trabalho aparece
associada a dois aspectos: (1) as variveis presentes na
situao de trabalho agem de modo combinado e
causam impacto no operador, exigindo dele um esforo
permanente de regulao e adaptao; tal esforo no
indolor, a regulao acompanhada de desgaste, de
custo para o sujeito (Laurell e Noriega, 1989); e (2) a
funo mediadora da carga para compreender a interrelao trabalho-desgaste vivenciada pelos operadores.
...
O conceito de carga de trabalho pode ser, didaticamente,
abordado a partir de trs componentes interligados: o fsico,
o cognitivo e o psquico. Toda a carga de trabalho
portadora destes trs componentes, ou seja, a sobrecarga
produzida em qualquer um deles repercute nos demais
(Wisner, 1987). Assim, mesmo uma atividade aparentemente
simples cobra do operador um exerccio mental considervel
e insubstituvel, para garantir o funcionamento do sistema
produtivo e atender aos limites inerentes prescrio do
trabalho. Enfim, esse recorte tem a vantagem de facilitar a
anlise da conduta dos sujeitos em trabalho, visando a
responder s exigncias externas; mas importante
enfatizar que tal separao apenas um recurso
instrumental para analisar a carga de trabalho.
Fonte: FERREIRA, Mrio Csar e FREIRE, Odala Novais. Carga de trabalho e rotatividade na funo de frentista. Rev.
adm. contemp. [online]. 2001, vol.5, n.2 [citado 2013-04-12], pp. 175-200 . Disponvel em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552001000200009&lng=pt&nrm=iso>. ISSN 19827849. http://dx.doi.org/10.1590/S1415-65552001000200009a
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Liderana
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Liderana
Liderana
Vejamos caractersticas bsicas da liderana:
1. A liderana envolve outras pessoas: Onde houver
mais de uma pessoa, haver a necessidade de um
lder, o que contribuir na organizao de um trabalho,
tarefa ou at mesmo no convvio familiar.
2. A liderana envolve uma distribuio desigual de
poder entre os lderes e os demais membros do grupo:
A distribuio de poder dentro de uma empresa sem
dvidas sua ponte para crescimento.
3. A liderana a capacidade de usar diferentes
formas de poder para influenciar de vrios modos seus
seguidores Pode at faltar os recursos, s no pode
faltar a criatividade para cri-los.
Liderana
Liderana
Na viso clssica de liderana, o lder tem a funo
de estabelecer e fazer cumprir critrios de desempenho
com o intuito de alcanar objetivos organizacionais; e
sua ateno principal centralizava-se na necessidade
da organizao e no nas necessidades do indivduo.
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Liderana
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Para Drucker (uma das figurinhas carimbadas dessa
rea), a tarefa do lder desenvolver lderes. de
delegar responsabilidades adequadamente e fazer com
que essas responsabilidades (isso inclui a tomada de
deciso) sejam cadenciadas pelos seus subordinados.
Para esse mesmo autor, um lder tem como principal
atividade a produo de mudana, com sua ao
pautada sobre trs dimenses fundamentais:
estabelecer a direo estratgica da empresa,
comunicar essas metas aos recursos humanos e
motiv-los para que sejam cumpridas.
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A Teoria Estruturalista, por sua vez, prope um lder
organizacional cuja personalidade deve ser flexvel, ter
grande resistncia frustrao, capacidade de adiar as
recompensas e um permanente desejo de realizao.
Para a Teoria Contingencial, o lder deve identificar
que atitude, procedimento ou tcnica administrativa
poder, numa situao especfica, sob circunstncias
especficas e em um momento especfico, contribuir
melhor para a obteno dos objetivos da organizao.
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Liderana
Liderana
Vou elucidar algumas distines que surgem na nossa
literatura. A primeira a diferena entre lideres e
gerentes. O gerente tem seu apoio nas regras, normas
e procedimentos, enquanto o lder se apia em suas
capacitaes, habilidades e nas pessoas que trabalham
sob seu comando. Para o gerente, a rotina diria uma
batalha constante a ser vencida. Com relao s crises,
para o gerente, as crises so problemas desgastantes
e aborrecidos. Para o lder, so situaes inevitveis
que tm de ser enfrentadas com competncia e
discernimento.
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Teoria X e Teoria Y
Teoria X: As organizaes partem do pressuposto de
que as pessoas tm averso ao trabalho e
responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso,
devem ser controladas e motivadas pela coao, pela
punio, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes
pressupostos correspondem concepo mecanicista
dos trabalhadores utilizada pela Escola Clssica e
levam as organizaes a colocar a nfase na
satisfao dos fatores higinicos definidos por
Frederick Herzberg. Nessa perspectiva, as decises
so centralizadas pelo chefe.
Liderana
Teoria X e Teoria Y
Teoria Y: Parte-se da hiptese de que as pessoas so
criativas e competentes e consideram que o trabalho
to natural como a diverso ou o descanso. Assim
sendo, sob condies corretas desejam trabalhar, da
que fundamental proporcionar-lhe condies para o
seu desenvolvimento pessoal. Estes pressupostos
constituem a base da chamada Administrao
Participativa e do Empoderamento. Nessa
perspectiva, as decises so descentralizadas para a
equipe.
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Estilos de liderana
Definir os estilos de liderana implica em definir uma
perspectiva, ou um conjunto de perspectivas, para
entender a liderana e adotar um vis de classificao.
Para Rowe (2002), por exemplo, existem trs tipos de
liderana:
Liderana estratgica
Liderana gerencial
Liderana visionria.
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Estilos de liderana
Existem algumas outras classificaes importantes de
liderana
-Autoritrio
-Indeciso
-Democrtico
-Liberal
-Situacional
-Emergente
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Em suma, temos:
1.1 Gerncia Empobrecida
1.9 Gerncia de Clube de Campo
5.5 Gerncia de Meio Termo
9.1 Gerncia de Tarefas
9.9 Gerncia em Equipe
importante que voc saiba que, para Blake e
Mouton, as posies mais interessantes no grid
gerencial soa 5.5 (Meio Termo) e a 9.9 (Equipe).
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Modelo de Fiedler
O Modelo de Fiedler prope que:
O desempenho ecaz do grupo depende da
combinao apropriada entre o estilo de interagir do
lder com seus subordinados e o grau em que a
situao d controle e inuncia ao lder.
Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas:
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Modelo de Fiedler
Identicando o modelo de liderana: atravs de um
questionrio denominado CMTP (Companheiro de
Trabalho Menos Preferido, traduo do ingls LPC
LeastPreferedCoworker) e composto por 16 adjetivos
contrastantes (ex: agradvel-desagradavl, ecienteineciente, aberto-fechado) o autor identicava qual o
tipo de liderana bsico da pessoa. Esta etapa est
baseada na suposio do autor de que o estilo de
liderana de cada pessoa nico.
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Modelo de Fiedler
Denindo a situao: de acordo com o autor trs
fatores situacionais chave determinam a eccia da
liderana:
1. Relaes lder-membro: o grau de segurana,
conana e respeito que os subordinados tm por seu
lder;
2. Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as
misses de trabalho tm (isto , estruturadas ou
desestruturadas); e
3. Poder da posio: o grau de inuncia que o lder
tem sobre as variveis de poder como contrataes,
demisses, atos disciplinadores, promoes e
aumentos de salrio.
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Modelo de Fiedler
Denindo a situao: de acordo com o autor trs
fatores situacionais chave determinam a eccia da
liderana:
1. Relaes lder-membro: o grau de segurana,
conana e respeito que os subordinados tm por seu
lder;
2. Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as
misses de trabalho tm (isto , estruturadas ou
desestruturadas); e
3. Poder da posio: o grau de inuncia que o lder
tem sobre as variveis de poder como contrataes,
demisses, atos disciplinadores, promoes e
aumentos de salrio.
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Modelo de Fiedler
Cada uma destas variveis recebe uma avaliao
(boa/m, alto/baixo e forte/fraco respectivamente). So
ento geradas 8 combinaes com as diferentes
variveis e as diferentes avaliaes.
Combinando os lideres com a situao: nesta etapa
combinam-se os estilos de liderana (etapa 1) com a
situao em que o lder se encontra (etapa 2).
Pesquisas realizadas identicaram os lideres orientado
para a tarefa como tendo um melhor desempenho em
situaes muito favorveis ou muito desfavorveis.
Lideres orientado para relacionamentos se saiam
melhor em situaes moderadamente favorveis.
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