Libro Balaguer

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LIDERAZGO, MOTIVACIN Y ACCIN PARA UNA GESTIN EFICAZ
Liderazgo, Motivacin y Accin

para una Gestin Eficaz
Eugenio Gimeno Balaguer
DR. EUGENIO GIMENO BALAGUER
LIDERAZGO, MOTIVACIN Y ACCIN

PARA UNA GESTIN EFICAZ
Ministerio de Planificacin, Inversin y Financiamiento

Crdoba, 2013
Provincia de Crdoba
La reproduccin de este libro, ya sea en forma total y parcial, en forma

idntica o con
escrita a mquina por el sistema Multigraph, mimegrafo, impreso, etc., que no fuera autorizada por esta Editorial, es violatoria
de derechos reservados. Toda utilizacin debe ser solicitada con anterioridad.
Gimeno Balaguer, Eugenio

Liderazgo, motivacin y accin para una gestin eficaz. - 1a ed. - Crdoba : Editorial de
la Provincia de Crdoba, 2013.
E-Book.
ISBN 978-987-29837-4-1
1. Administracin de Empresas. 2. Liderazgo. I. Ttulo
CDD 658.409 2
Fecha de catalogacin: 03/09/2013
Autor: Dr. Eugenio Gimeno Balaguer

Ilustraciones: Lic. Mara Eugenia Gimeno
Diseo de Tapa y Animacin Flash: Marco Javier Lio
Editado por
Editorial de la Provincia de Crdoba
Impreso por:
Obispo Trejo 181 - Crdoba

editorial@eadvocatus.com.ar
Queda hecho el depsito que previene la ley 11.723
Impreso en Argentina
Gobierno de la
Provincia de Crdoba
Gobernador
Dr. Jos Manuel de la Sota
Vicegobernadora
Cra. Alicia Pregno
Ministro Jefe de Gabinete
Dr. Oscar Flix Gonzlez

Dr. Eugenio Gimeno Balaguer
PRLOGO
Cuando el Dr. Eugenio Gimeno Balaguer me pidi que prologara
esta obra de su autora no pude ms que aceptar con orgullo. Y esto
no es gratuito, la obra ahonda en cuestiones que van ms all de los
enfoques tradicionales del administrador convencional que busca
establecer normas indicativas acerca de la gestin.
Gimeno Balaguer, se interna, no sin pasin, en las cuestiones vinculadas a las conductas humanas y fundamentalmente a las consecuencias que las mismas derivan en cualquier organizacin.
Este enfoque, que me tomo la licencia de considerar superador
del conductismo, y de la psicologa cognitiva, centrndolo en la psicologa emocional, est vinculado a cuestiones claves como lo son
el LIDERAZGO, LA MOTIVACIN Y LA ACCIN que definen un
trpode indisoluble para lograr el objetivo que el autor pone como
meta a alcanzar: LA GESTIN EFICAZ. Y cuando de eficacia se habla, aparece otro concepto fundamental en la gestin, la eficiencia
no como mero resultado de una ecuacin de costo-beneficio sino
como la mejor asignacin de recursos con el nivel de tecnologa
disponible.
En este marco conceptual la obra se desarrolla combinando una
esttica especial que une el relato, que por ameno no deja de ser
profundo, y disparadores grficos que tienen la ntima conviccin
de fijar las ideas bsicas junto a cuadros sinpticos que sirven de
gua-resumen para el lector.
En sntesis, la de Gimeno Balaguer es la produccin tcnica y
artstica de un motivador por excelencia, un observador astuto y
perspicaz, en definitiva un ser humano que trasunta los valores ticos y estticos en conceptos que todo lder o aspirante a serlo no
puede dejar de leer y analizar.
DR. HCTOR JOS PAGLIA
Ministro de Transporte
y Servicios Pblicos
Provincia de Crdoba
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RECONOCIMIENTO ESPECIAL
Hay muchas personas que hacen posible la concrecin de una obra.
En este caso omito la mayora, pero quiero mencionar brevemente a
cuatro de ellas: al propio Gobernador, Dr. Jos Manuel de la Sota por
generar la condicin de posibilidad de difundir ideas para construir una
realidad deseada y posible; al Ministro Dr. Hctor Paglia por su prlogo
y acompaamiento en la intencin; a Pepe (Secretario de Coordinacin y Gobierno Ab. Jos Emilio Ortega) que me alent a publicar lo que
sigue; y a Mara Eugenia que creativamente dise un nuevo personaje:
Servicia, compaero de un personaje de una obra anterior: Gerencio y que con ellos ilustr inteligentemente todas las notas.
Deca en un libro anterior
pese a mi vocacin de planificador y
a mencionar permanentemente el tema de objetivosque los objetivos como tales no existen, s existen personas que con sus comportamientos logran ciertos objetivos.
Y hacia all enfocamos la cuestin: a la gente en las organizaciones con la conviccin que no hay lmites en la mejora del comportamiento, que el estndar para nosotros es el ltimo valor alcanzado y
siempre es posible de superar.
Aqu quedan algunas ideas breves que desarrollamos durante aos
en algunos lugares del mundo y en los programas que dictamos en nuestro centro de capacitacin Argex (Argentina Experiencial: www.argex.
com) con la satisfaccin del reconocimiento que las personas que han
disfrutado y a veces sufrido esas experiencias siempre nos brindan.
Proponemos adicionalmente, en cada una de las notas, un ejercicio que ayude a estimular la bsqueda de la propia receta y su aplicacin para la mejora de nuestro lugar y nuestro servicio.
En suma la intencin es compartir mis propias experiencias tanto
en el conocimiento como en la accin con la intencin que, a los
que interese, las puedan conocer y eventualmente les sean de utilidad para su vida personal y laboral.
DR. EUGENIO GIMENO BALAGUER
Ministro de Planificacin, Inversin
y Financiamiento
Provincia de Crdoba
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SOBRE GERENCIO Y SERVICIA:
Gerencio es una persona simple que

quiere hacer las cosas bien y tiene avidez
por escuchar a los que, entiende, saben
ms; est ansioso por conocer y aplicar los
conocimientos, es un gestor y orgulloso
de serlo.
Servicia tiene ms antigedad y su

experiencia le proporcion sabidura que
junto a su gran vocacin hacen meritorio
y representativo su nombre.
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LIDERAZGO PARA UNA GESTIN EFICAZ
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CAPITULO I - LIDERAZGO PARA UNA GESTIN EFICAZ
La tarea fundamental del lder es despertar sentimientos positivos

en sus seguidores, producir el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano. La tarea fundamental del
liderazgo es emocional (Daniel Goleman)
Aadimos que un lder es quien tiene capacidad de movilizar,
quien despierta el nimo, el optimismo, y amplia las capacidades de
accin de las personas con quien se vincula.
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1.-DE LA JEFATURA AL LIDERAZGO

Que no desvirten con sus actos lo que con
sus conceptos intentan demostrar.
En muchas ocasiones al comenzar alguna
actividad de capacitacin las personas se asemejaban a una superficie mate, como los espejos sucios, y de inmediato el desafo que
se presentaba era cmo sacarles brillo para
que reflejaran sus ocultas cualidades. Cuando esa gente tomaba conciencia de su estado
y de sus propios enemigos de su aprendizaje, increblemente atravesaba hasta el
otro lado del espejo, y comenzaba a forjarse como lder.
Hace ya muchos aos insistamos en que haba que pasar de la gerencia al liderazgo. Nada
es suficiente en la gerencia y en la vida, decimos que
hoy el estndar es el ltimo valor alcanzado, es decir no hay estndares, se superan a cada momento, y los que derriban constantemente estos son los lderes. El concepto de autoridad reconocido por la gente ha ido cambiando; hoy diramos que es la
facultad inherente a un cargo con la finalidad de utilizar la capacidad decisoria en el logro de objetivos institucionales(base de la
jefatura). Pero, cuando hablamos de liderazgo experimentamos la
sensacin de un llamado al ser humano que somos, al desarrollo
de las potencialidades, al descubrimiento de las capacidades, de
las posibilidades no fecundadas.
El nuevo lder, estratega de sus etapas, tctico de sus das, defiende en primer trmino su cohesin interna y su sensacin de existir,
lo que llamamos la diferencia entre vivir y durar. La gente cree en lo
que ve que otros hacen o intentan hacer, cree en los comportamientos, en los hechos, en los ejemplos, en los resultados. Cree en lo que
se construye junto con el otro. No acepta el porque s, el porque
se me da la gana, el porque lo decido yo.
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El lder es una persona comn que se distingue de las dems porque

busca sistemticamente la innovacin, entusiasma a la gente en pos de
un objetivo compartido y trabaja duro para ponerlo en prctica.
La vida del lder es una larga aventura, felizmente llena de contrastes, y mirando bien se ve el coraje por todas partes. El coraje es
indispensable porque nadie triunfa por uno, nadie puede librar el
combate por uno. Las tcnicas de la vida son las principales preocupaciones, para protegerse el coraje es ms importante que un
seguro de vida. Es constante apelar a las propias enterezas que no
son del tipo en caso de accidente rmpase el vidrio sino ms bien,
aplquese varias veces por da, en la medida que sea necesario.
Son las ganas y el coraje de ser lder lo que ayuda a sentirse libre y
en plenitud, y esto se administra o en cpsulas o en frascos enteros,
depende del contexto y de la motivacin para ser protagonista.
LIDERAZGO COMO SIGNIFICADO COMPARTIDO
El significado cada vez ms necesita ser un significado compartido, los sentimientos si los supiramos interpretar indican cundo un
significado es compartido o no. Los sentimientos son el componente
principal de la decisin gerencial y de vida porque son el reflejo ltimo del significado que a su vez es la elaboracin consciente de la
mezcla de razn inteligente y emocin.
Para que exista posibilidad de liderazgo es necesaria una base de
significados compartidos y all est la tierra feraz para el cultivo
del liderazgo.
EL LDER INVENTA POSIBILIDADES
No slo conoce lo que las cosas son, sino que tambin descubre
lo que pueden ser. En trminos de lenguaje adems del modo indicativo, utiliza el subjuntivo y el condicional. Junto al es y ser, profiere
el hubiera podido ser, el podra, el sera s.
El lder conoce el presente y pasado, pero pretende determinar el
futuro, para lo cual pro-mete, pro-yecta, pre-viene, pro-duce. Se anticipa a todo, el hombre tiene por-venir a diferencia de los animales
que solo tienen futuro.
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El lder trabaja sobre lo posible, que an no existe y que surgir de

la accin de la inteligencia sobre la realidad.
En cada momento un lder potencial discierne posibilidades para
integrar proyectos inteligentes; se dice a s mismo continuamente:
tiene que haber una manera mejor, dndose cuenta que las personas, como las cosas, son lo que son y lo que pueden ser. Que las
personas somos nuestras propiedades reales y el impredecible despliegue de nuestras posibilidades, ciudadanos compartidos de la realidad, que a veces asfixia y limita, y el deseo, que amplia expectativas y horizontes. Existe un amplio campo de trabajo para los lderes.
El lder est lleno de proyectos, que incluyen muchos factores
acerca de los cuales l no tiene seguridad de estar seguro, y que
para ponerlos en prctica debe aclarar en su conciencia las finalidades de la organizacin, de la vida, de la situacin en la cual est, y
sobre todo las posibilidades del ser humano.
LDERES Y REALIDAD
Conozco gente que todos los das en la administracin pblica,
en la universidad, en las empresas, en los comercios, en las redacciones, en los almacenes, carniceras, verduleras, escuelas descubren
posibilidades libres y son autnticos lderes silenciosos que estn trabajando por un servicio apropiado, por una mayor calidad de vida,
por un mundo mejor. Estn en todas partes, aparecen cuando menos
uno lo espera; a veces la sociedad tiene que abrir los ojos y descubrir lo que est buscando, entonces podr aprovechar sus lderes
y las nuevas posibilidades descubiertas.
El liderazgo es un desafo a la inteligencia. La gravedad, la cada
de la inteligencia nos arrastra por el suelo. Aristteles sostuvo la
curiosa teora de que todas las cosas tenan su lugar natural, una especie de hogar perdido cuya querencia sentan y al que retornaban
en cuanto les era posible. El hogar del plomo es el suelo, el hogar del
humo el cielo. El hombre no est claramente domiciliado. A veces
parece un pueblerino y a veces un ciudadano del mundo. Oscila
entre el plomo y el humo; entre ser jefe y ser lder.
No basta ser jefe, incluso buen jefe, hay que ser lder, todos ganan
si las organizaciones son conducidas por lderes.
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EL JEFE
EL LIDER
1.- Maneja a la gente
1.- Los prepara
2.- Existe por autoridad
2.- Existe tambin por voluntad
3.- Inspira miedo
3.- Inspira entusiasmo
4.- Dice: Yo
4.- Dice: Nosotros
5.- Asigna los deberes
5.- Da el ejemplo
6.- Dice: Llegu a tiempo
6.- Llega antes
7.- Busca al culpable
7.- Arregla la falla
8.- Hace del trabajo una carga
8.- Hace del trabajo un privilegio
9.- Dice: Vaya
9.- Dice: Vayamos
10.- Dice: Trabaja
10. Dice: Trabajemos
11.- Dice: Haga as
11.- Muestra cmo se hace
12.- Personas en torno a l
12.- Personas en torno al grupo
13.- Es obedecido
13.- Es obedecido y respetado
Concluimos con un deseo: Que los jefes, que tienen una gran
oportunidad, sean lderes!
EJERCICIO SUGERIDO:
1.- Qu cualidades necesitan lustrarse en ti mismo, y en
tu minigrupo de pertenencia para mejorar el liderazgo?
2.- Qu desafos de liderazgo podras identificar en la organizacin en que trabajas?
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2.- LIDERAR GESTIONANDO LA CONFIANZA

No hay xito sin confianza e integridad
Vivenciamos la realidad que se advierte en el mbito privado, y deberamos sacar enseanzas para
el sector pblico. Las inesperadas cadas de las
economas en todo el mundo han generado el
desencanto de los equipos humanos. Las personas estn viendo cmo numerosos emprendedores pasan del enriquecimiento sbito
al empobrecimiento
total.
Esta larga transicin no esperada ha
marcado el comienzo de una nueva etapa en
las relaciones laborales, caracterizada por la ruptura del alineamiento entre objetivos personales y empresariales.
Hoy, muchos trabajadores no coinciden con las reglas establecidas por sus jefes. En el mercado laboral desconfan de los proyectos que los empleadores ofrecen. Han visto a sus padres prejubilados en retiros anticipados, en plena juventud y a sus amigos
ms arriesgados casi arruinados. Ante esta situacin, qu pueden
hacer los gerentes y directivos?
La prdida de la ilusin en el futuro, en las promesas, se compensara, al menos en parte, si se recurriera a la generacin de confianza
institucin-empleado.
INTEGRIDAD Y VALOR
Un lder logra captar la confianza de sus colaboradores mediante
la combinacin de la integridad y el valor (compromiso). Postura de
coherencia de vivir lo que se predica. Si los empleados desconfan
de sus superiores y, en definitiva, de la empresa y de los organismos
pblicos donde trabajan, se producen consecuencias muy difciles
de resolver.
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Generar confianza supone infundir fe en que algo positivo ocurra.

Tanto los empresarios como los dirigentes polticos se deben esforzar
en que la visin de los lderes se manifieste en las acciones tanto de
la empresa como del sector pblico. Hoy, las personas necesitan
seguridad en el futuro, materializacin de los valores, pero, cmo
aumentar estas sensaciones?
Confiar significa esperar. Para conseguirlo, las personas se tienen
que convencer de que sus expectativas no quedarn defraudadas. De
esta forma, se genera una confianza basada en la esperanza integrada por las ceremonias grupales, el anhelo compartido, la ilusin y,
sobre todo, el ambiente colectivo de fervor.
LA MISIN DEL JEFE
Para lograr el xito, un directivo convencido de la necesidad de generar confianza debera, entre otras, realizar las siguientes actividades:
>> Generar las expectativas de su equipo. Dejar bien claro lo que se
espera de cada persona mediante el establecimiento de objetivos
de crecimiento mutuo y responsable. Este procedimiento consiste en que ambos actores expongan y escuchen sus deseos en una
visin compartida.
>> Delegar tareas y responsabilidades. As, el lder garantiza la seguridad en el empleado a quien le asigna este cometido. Slo se
delega en quien se confa.
>> Generar reciprocidad en las relaciones. Se cumple ms que nunca el paradigma: yo gano-t ganas.
>> Cumplir lo acordado. El directivo tiene que garantizar al empleado todos los compromisos adquiridos, desde la definicin
de sus expectativas hasta el establecimiento de los lmites de
la delegacin.
>> Transmitir confianza. Para conseguir que el personal tenga seguridad en los ejecutivos de la empresa, estos se tienen que exigir a
s mismos integridad, previsibilidad, coherencia y persistencia en
su conducta.
El desarrollo de estas actividades aporta elementos para mejorar
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las relaciones empleados-empresa, creando lazos de beneficio mutuo. Y el beneficio es slo alcanzable desde la confianza.
EJERCICIO SUGERIDO:
1.-Identificar los aspectos en que se requiere generar ms confianza en el mbito donde trabajas.
2.-Compartir con tus compaeros de trabajo y proponer modos
de aplicacin.
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3.- LIDERAZGO Y PARADIGMAS

Algunas cosas parecen imposibles antes de haberlas
realizado
Nuestra perspectiva, la manera en que
pensamos y vemos las cosas, son los mapas a travs de los cuales tomamos decisiones, elegimos, nos movemos y transitamos nuestras vidas.
Los paradigmas son como lentes de sol:
segn los lentes que tengamos puestos, veremos el mismo objeto de diferente color. Todos
vemos el mundo a travs de nuestro par de anteojos; anteojos que vienen de nuestros antecedentes nicos y experiencias de condicionamiento, anteojos que crean nuestro sistema de valores,
nuestras expectativas, nuestras suposiciones implcitas sobre cmo es el mundo y cmo debera ser.
Estas diferentes visiones de la misma realidad, a menudo son el verdadero origen de discusiones, posiciones y enfrentamientos entre personas.
Cuando comprendemos que el color que estamos viendo de un objeto,
depende de los mismos lentes que tengamos puestos en cada momento, nuestra actitud cambia, nuestra postura automticamente se abre,
eliminamos los prejuicios y nos volvemos abiertos a las opiniones de
otras personas. All, entendemos profundamente a los dems porque
sabemos que ellos tambin pueden tener lentes distintos a los nuestros.
Las personas no ven al mundo como es; lo ven como ellas son, o
por lo que han estado condicionadas a ser.
Una de las principales razones detrs de los problemas de comunicacin es que las personas involucradas interpretan lo mismo
de manera diferente. Sus naturalezas y antecedentes diferentes los
condicionan a hacerlo as. Entonces, si interactan sin tener en
cuenta por qu ven las cosas de manera diferente, su percepcin
es distinta y comienza la discusin sobre el tema y el juicio sobre
la persona.
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Insistimos que al proyectar nuestras experiencias condicionantes

al mundo exterior, suponemos que estamos viendo el mundo como
es. Pero no es as. Estamos viendo el mundo como nosotros somos,
o como hemos sido condicionados a ser. Y hasta que obtengamos la
capacidad de separarnos de nuestra autobiografa, quitarnos nuestros
propios lentes y ver realmente el mundo con la ayuda de los ojos de
otros, nunca podremos formar relaciones profundas y autnticas, ni
tener la capacidad de influenciar de manera positiva. De los paradigmas nacen las conductas y de nuestras conductas surgen los resultados que obtenemos. Si queremos cambiar los resultados que estamos
obteniendo, no bastar una actitud positiva o mayor empeo en la
tarea... Tendremos que cambiar nuestros paradigmas.
CMO DESCUBRIR NUESTROS PARADIGMAS?
Tener actitud crtica sobre todas las cosas, principalmente en
aquellas que nunca cuestionamos, es decir, aquellas que se dan por
sentado que son as, las llamadas por algunas corrientes filosficas
axiomas. Cuanto ms obvio sea el hecho, ms atencin debemos
poner sobre l. La realidad es en si misma muy compleja y contradictoria en general. Uno siempre tiende a buscar una explicacin causa
- efecto (lineal), lo que es por lo general una percepcin limitada de
ella. Cambiar nuestro rol de interpretadores de la realidad por el de
observadores, puede ser el principio de cambios de paradigmas.
Es el proceso de trascender los supuestos, el camino del conocer, es
decir, de la tesis- anttesis surge la sntesis que se transforma en una
nueva tesis, y as en un proceso espiralado cada vez mas abarcativo.
Permanentemente debemos buscar ambos polos de la contradiccin,
sino estamos escamoteando parte de la realidad.
Buscar entender: es la clave mxima con la que una persona puede convivir para descubrir sus propios paradigmas. Desde nios nos
ensean a hablar, muy poco a escuchar. Nos ensean a resolver problemas, muy poco a enunciarlos. Nos ensean a alcanzar metas,
muy poco a descubrirlas. Intentemos convertir ste enunciado buscar entender en un hbito, si lo logramos puede significar cambios
muy profundos, que no muchas personas estn dispuestas a enfrentar. Muchas veces nos sentiremos equilibristas sin red de contencin.
Nuestra propia apertura nos har vulnerables.
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Pero sta es solo la primera parte de un proceso: descubrir, sacar el polvo, entender, ser considerado. Luego y recin entonces,
podremos dar a conocer nuestro punto de vista, nuestra opinin,
nuestra posicin al respecto, fortalecerla, reforzarla y defenderla
con coraje. Al ampliar la mirada, genero nuevas alternativas, y
tengo una mayor libertad. Ser libre es la posibilidad de elegir entre varias opciones.
UN CAMBIO DE PARADIGMA: PATCH ADAMS
- Cuntos dedos ves?, Cuntos? Pregunta un internado del hospital psiquitrico a Patch, mostrndole cuatro dedos de su mano.
- Cuatro. Contesta Patch temeroso y asombrado.
- Cuatro?! - Otro idiota... 4! 4? 4! 4? - Responde el internado
y se aleja gritando: -Estn todos locos! Locos! 4!
Patch deja pasar el momento, pero un da, ya ms habituado al
ambiente del hospital, distendido, golpea la puerta de la habitacin
del loco de los cuatro dedos y le pregunta ntimamente:
- Los dedos... Cul es la respuesta?
El loco, casi ignorndolo le contesta: - Eres uno de esos jvenes
geniales... que quieren saberlo todo, no es as? Bienvenido a la realidad. Le contesta desafiante.
Acomodndose frente a Patch el loco vuelve a mostrar cuatro
dedos de su mano y le pregunta: - Cuantos ves?
- Patch contesta: - Hay 4 dedos.
El loco insiste y le ordena: - No. Mrame a m. ... te ests fijando
en el problema, as no podrs ver la solucin. Nunca te fijes en el
problema. Mrame a m. Cuntos ves? Busca ms all de los dedos.
Cuntos puedes ver?
Patch quita su vista de la mano, y hace foco sobre el rostro del
loco, quedando los cuatro dedos interpuestos entre la vista de Patch
y el rostro del loco. Casi mgicamente, por el efecto ptico, los cuatro dedos se convierten en... - Ocho? Pregunta temeroso Patch
El loco, quitando su mano y en tono suave, le confirma: - Ocho.
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Ocho, si. Ocho es la respuesta correcta. Luego, con pausa, le dice: Ve lo que nadie ms ve. Ve lo que todos deciden no ver, por temor,
conformidad o pereza. - Ve un mundo nuevo cada da. - Francamente, ya vas por ese camino. Si slo hubieras visto en m a un viejo loco
y amargado, nunca habras venido.
EJERCICIO SUGERIDO
1.-Identificar los paradigmas perimidos, aquellos que ya no
producen los resultados de otrora.
2.-Enunciar por cul o cules los cambiara.
3.-Disear mecanismos de aplicacin de los nuevos paradigmas
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4.- DES APRENDIENDO Y GENERANDO EMPOWERMENT

Los problemas surgen cuando los mapas ya no representan el territorio
Es difcil desaprender los comportamientos que en el pasado nos condujeron al
xito, entre ellos: hablar en vez de escuchar; evaluar alas personas discriminatoriamente; hacer las cosas por s mismos
en vez de buscar colaboracin; tomar las
decisiones individualmente en lugar de pedir
otros puntos de vista.
Existe todo un conjunto de comportamientos
que fueron muy funcionales en la organizacin
jerrquica pero que son intiles en una organizacin ms horizontal, con mayor capacidad de
respuesta y ms sustentada en el empowerment.
El manager logra que las personas hagan
correctamente las cosas.
El lder logra que las personas deseen hacer las
cosas correctas.
El manager empuja.
A los lderesse les sigue, atraen, arrastran.
El manager ordena.
El lder comunica.
EL LDER EFECTIVO ALINEA, CREA Y TRASMITE EL PODER (EMPOWER).
Los lderes necesitan alinear los recursos con elfin de crear un sentido de visin compartida y apoyo a objetivos valiosos. Cuando se logra
alinear los recursos alrededor de una visin compartida, las personas
tienden a tener aspiraciones ms altas. El trabajo se convierte en parte
de una bsqueda de propsitos mayores, que se materializan en los pro-
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ductos y servicios de la organizacin. Los lderes efectivos crean organizaciones adaptables, creativas, en continuo proceso de aprendizaje. La
pregunta que todos los lderes se estn planteando con aparente xito
es: Cmo hacemos para cambiar organizaciones que han tenido un
xito relativopero, de continuar actuando hoy como lo hicieron durante
los ltimos cinco aos dejarn de existir?
El nuevo paradigma es el des aprendizaje, que implica el re aprendizaje, que incluye los siguientes componentes:
Alineacin de recursos: Los lderes necesitan alinear los recursos,
en especial el factor humano, creando un sentimiento de valores
compartidos y objetivos valiosos que estn apoyados por las personas. Esto tiene mucho que ver con el espritu y el sentido de ser parte
de un equipo.
Creacin de una nueva cultura: Los lderes de hoy deben crear
una cultura en la que las ideas se muevan sin impedimentos donde
las personas no tengan miedo de exponerlas. Esos lderes estn comprometidos con la bsqueda e identificacin de los problemas, tanto
como con la solucin de los mismos. Aceptan los errores e incluso el
fracaso, porque saben que les ensearn ms que los xitos.
Los lderes efectivos crean organizaciones adaptables, creativas,
en permanente proceso de aprendizaje.
Estas organizaciones tienen:
La habilidad para identificar los problemas, cualquiera sean, antes
de que se conviertan en crisis.
La capacidad para reunir las ideas e informaciones que se necesitan para solucionar sus problemas.
No tienen miedo de probar posibles soluciones, quizs mediante
laimplantacin deun programa piloto.
Ofrecen la oportunidad para reflexionar y evaluar las acciones y
decisiones tomadas.
Delegar conautonoma responsable: El empowermentimplica la
sensacin que tienen las personas de estar en el centro de los acontecimientos, no en su periferia.
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En una organizacin efectivamente liderada, todos perciben que

contribuyen a su xito. Las personas, en las quese hadelegado el poder, estn convencidas de que lo que hacen tiene importancia y sentido.
Adems, tienen capacidad de decisin y sentido de la obligacin. Viven
en una cultura basada en el respeto, en la que pueden hacer cosas sin
obtener el permiso previo de una figura paterna. Las organizaciones
basadas en el empowerment se caracterizan por la confianza y un amplio, claro y efectivo sistema de comunicaciones.
EJERCICIO SUGERIDO
1.-Enumerar las pautas para alinear los recursos sugeridos
(Elegir la opcin)
2.-Consensuar en minigrupos
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5.- DESBUROCRATIZACIN
Acta como si fuera imposible fracasar y
evitars la frustracin
El diccionario afirma: Burocracia es la
complicacin o morosidad en el desempeo del servicio administrativo. Tambin dice que burcrata es el funcionario
que sigue mecnicamente las normas
impuestas por el reglamento, o el que
imbuido de la importancia del cargo
que ocupa, abusa de su posicin en los
contactos con el pblico.Para el
hombre comn, burocracia es
sinnimo de demora, complicacin, papeleo, exigencias
excesivas e intiles, colas
interminables y torturantes
reexpediciones para consideracin superior. La inmensa mayora de los funcionarios pblicos y
ciertamente el 90 % de la gente vinculada jams oyeron hablar de Max
Weber o de Franz Kafka.
La eliminacin o disminucin de esos excesos y distorsiones, y
no la subversin de los principios de organizacin y racionalidad,
constituye la finalidad primaria de lo que entendemos por desburocratizacin.
Ciertamente, en la historia de nuestro pas hubo significativas victorias sobre la irracionalidad y la ineficiencia, pero no se consigui
alterar la fisonoma global de la administracin ni quitarle los vicios
fundamentales. En algunos casos los progresos tuvieron corta duracin y fueron anulados por un gradual y melanclico retorno a la
situacin anterior.
Por qu motivo, a pesar de la capacidad y del espritu pblico
de los hombres que las emprendieron, las tentativas de reforma en
nuestro pas no han conseguido alcanzar su objetivo bsico? Mi hu-
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milde opinin es que, la razn principal del fracaso ha consistido en

encarar el problema como esencialmente tcnico, a ser resuelto solo
mediante la aprobacin de planes unidimensionales, elaborados por
especialistas, incorporando tecnologa sin explicar acabadamente su
aprovechamiento, olvidando que la burocracia est compuesta de
problemas prcticos que no se solucionan cuando se descubre la
solucin, sino cuando logramos implementarla.
El origen de la burocracia debe buscarse en la tradicin cultural de
la estructura burocrtica espaola. El centralismo, el autoritarismo, el
formalismo, la desconfianza y la tutela, que signaron la administracin
colonial, todava perduran en forma expresa o subyacente, en la mayor
parte de las leyes, reglamentos y normas que rigen la administracin
pblica, y contribuyen a orientar el comportamiento de la mayora de
los responsables de la aplicacin de las normas vigentes.
La centralizacin excesiva de las decisiones y no delegacin se
transforman de hecho en una enfermedad crnica de nuestras organizaciones administrativas. La concentracin del poder de decisin
es la causa principal de la lamentable morosidad de las soluciones,
del desmesurado crecimiento burocrtico y del progresivo vaciamiento de contenido de la autoridad perifrica. Una de las graves
consecuencias de esta patologa institucional es que tiende a recetar medidas uniformes y esquemticas a un pas enorme y desigual
como el nuestro, marcado por diversas peculiaridades que reclama
propuestas diferentes para problemas diferentes.
El exagerado apego al formalismo responde al absurdo de que en
la administracin pblica se confiere ms importancia al documento
que al hecho, como si los componentes de la vida fuesen papeles y
no personas y hechos.
La desconfianza en el mal llamado usuario es la responsable del
elevado tonelaje de certificados, testimonios, constancias y otros
tipos de comprobantes previos, concomitantes y posteriores. Todo
esto es exigido porque, en la administracin pblica, al contrario
de lo que ocurre en nuestra vida privada est prohibido confiar en
las declaraciones personales, y a las personas, de uno u otro modo,
se les obliga a probar sistemticamente, con documentos, su veracidad y honestidad. Con esto se penaliza al ciudadano honrado sin
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inhibir al deshonesto que se especializa en falsificar documentos. El

documento sustancialmente falso, generalmente es en lo formal ms
perfecto que verdadero.
Pienso que el gran cambio trasciende el campo tcnico y le antecede, situndose en el plano cultural e institucional, donde estn
enraizadas las causas fundamentales del estancamiento y la ineficiencia. Sin un combate previo a estas causas continuaremos desperdiciando el esfuerzo de los mejores especialistas del pas.
No debemos confundir la desburocratizacin con racionalizacin.
La desburocratizacin es una propuesta eminentemente poltica, dado
que, para alcanzar sus objetivos, debe operarse no por la va tcnica,
sino por la va del poder. Porque el proceso afecta la propia estructura
del poder y la forma de ejercerlo, mediante la descentralizacin de las
decisiones y la eliminacin de los controles excesivos.
La desburocratizacin es una decisin eminentemente poltica.
Reubicar al, insisto mal llamado, usuario en la posicin de legtimo destinatario de los servicios y bienes. Un programa ligado a los
conceptos de libertad individual, respeto por los derechos humanos
y apertura a lo cotidiano en la vida del ciudadano. Un programa inspirado en la preocupacin de simplificar la administracin pblica y
la vida de los argentinos.
La desburocratizacin no es una operacin a corto plazo, ni un
ataque inmediato y global a todos los programas de la burocracia.
Si un ataque estratgico, gradual y selectivo, iniciado por las exigencias y complicaciones que afectan al mayor nmero de personas.
La desburocratizacin implica atacar las reconocidas disfunciones de la propia organizacin administrativa: la hipertrofia, la rigidez, la deshumanizacin, la tendencia al gigantismo, la insensibilidad ante las aflicciones del usuario, la inconstante vocacin para
agravarlas mediante las complicaciones.
Ha sido la prctica continuada y la acumulacin de estos vicios
y pre-conceptos lo que ha hecho de la administracin pblica, un
organismo enorme, lento, complicado, ineficaz, centralizado, insensible e inhumano, con las loables excepciones que siempre existen.
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La desburocratizacin implica un cambio en sus estructuras, en

la organizacin y sobre todo en las actitudes que prevalecen en la
administracin pblica.
Una vez definidos con claridad los objetivos, no debemos olvidar que las transformaciones las llevan a cabo las personas y que
es el factor humano el que va a decidir acerca del resultado final
que obtenga. Recuerdo a Baltasar Gracin cuando escriba ya en el
siglo XVII que de nada vale que la razn se adelante si el corazn
se queda.
No se conseguir desburocratizar la administracin sin antes
cuestionar, y gradualmente reformular la estructura institucional normativa. Pero no conseguiremos hacerlo si no existe en la cpula de
la administracin - y sobre todo en la conduccin del Poder Ejecutivo, del Poder Legislativo y del Poder Judicial - una clara y firme
voluntad poltica de provocar ese proceso de actualizacin cultural
e institucional. La desburocratizacin siempre empieza a gestarse en
el cerebro de la gente.
EJERCICIO SUGERIDO
1.-Identifique procesos, trmites, funciones e incluso costumbres que ya no brindan los resultados para los que
fueron creados
2.-Enuncie nuevos sistemas, procesos o capacitaciones para
mejorar
3.-Consensuar en minigrupo y recomendar acciones para su
implementacin
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6.- ALGO PARA RECORDAR EN ESTRATEGIA Y CONDUCCIN

El ser humano es un conjunto de poderes
adormecidos hasta que decidimos colocarlos en accin
Para todos los empresarios, funcionarios,
profesores, comerciantes, empleados, que
en suma debemos ser entre el 90 y 100 por
ciento de los habitantes del pas, si tuviera
que exprimir como
una naranja todos
los volmenes escritos en materia de management hara esta
sntesis:
LAS CUESTIONES BSICAS

Nuestro negocio: siempre es el servicio.
Nuestro indicador: la satisfaccin del cliente, del ciudadano.
-Debo aclarar que uso la palabra cliente como superadora de la
palabra usuario, hasta la OMS en el campo de la salud lo entiende
as, el usuario es vctima de lo que se le ofrece o recibe, el cliente
puede y tiene derecho a participar en la decisin de lo que necesita
y por eso el ciudadano es el cliente ms importante de la sociedadNuestra razn de ser: lo que el cliente, lo que el ciudadano ve,
piensa, cree o necesita en un momento dado.
PREGUNTAS CLAVE:
- Quin es nuestro cliente? El actual? El potencial?
- Dnde est? Cmo llegar hasta l?
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- Cmo compra? Qu compra?

- Qu tiene valor para el cliente?
Las respuestas correctas a estas preguntas hacen al crecimiento de
nuestro negocio; las incorrectas a nuestro fracaso y eventual desaparicin, y en el caso del Estado a la ineficacia de su gestin.
Pero hay ms, la planificacin estratgica me exige preguntar respecto al futuro:
- Cmo ser nuestra gestin?
- Cmo ser nuestro escenario?
- Cmo sern los cambios necesarios en tecnologa?
- Cules sern las necesidades y los valores de los ciudadanos?
Los fracasos en muchos casos provienen de pensar que el cliente,
el ciudadano, no sabe lo que quiere y aceptar lo que uno le ofrezca.
Esto a veces pasa porque uno proyecta sus valores personales y no
los del cliente, a quien se sigue considerando usuario en su connotacin peyorativa.
Hay que prestar atencin permanente a los cambios en la naturaleza de la gestin por innovacin, productividad, u otras variables.
Los objetivos se pueden comparar con los peldaos de una escalera o con la aguja de la brjula de un barco. La aguja seala la
direccin y el destino, pero durante la travesa dar a conocer que
el rumbo ha cambiado o que la velocidad ha disminuido o se ha
detenido la marcha. En esto tienen mucho que ver los perfiles que
adopten quienes conducen los procesos.
La proyeccin de las preferencias y los perfiles de conduccin
El concepto de finalidad y el sentido de direccin estn implcitos en la nocin de estrategia. En general se hacen anlisis
impersonales de la informacin obtenida para elaborar estrategias y tomar decisiones. Sin embargo habra que considerar lo
que quiere hacer quien conduce determinado proceso. A veces
la direccin en la que gerentes, empresarios, y funcionarios quieren marchar no es necesariamente la direccin que surge de una
apreciacin lgica de la informacin.
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La problemtica parece centrarse en resolver las divergencias

entre el deseo de quien conduce y la eleccin estratgica ms
defendible. Aqu aparecen los efectos de conflictos subyacentes
entre varias series de valores personales que necesitan una doble
conciliacin, la primera entre s y la segunda con una estrategia
de consensos determinada.
De lo que no cabe duda es de la influencia que tienen los valores, deseos, aspiraciones y necesidades personales de los directivos en la determinacin de estrategias, de aqu que la proyeccin
de preferencias necesariamente debe contemplarlos. Esto es as
porque al surgir necesariamente conflictos, los mismos tendrn
que ver con la incompatibilidad de valores inexpresados ms que
con anlisis de informacin externa. La tipologa orientada a los
valores permite realizar la siguiente clasificacin de conductores
de procesos:
a.- Racional de conocimiento sistemtico, inters intelectual
dominante, crtico.
b.- Pragmtico, orientado a la produccin, consumo, usos y
creacin de capital social.
c.- Artstico, orientado a la forma, armona, simetra y experiencia
d.- Humanista, orientado a la relacin humana, a los valores
sociales primarios
e.- Poltico, orientado a la influencia y al poder
f.- Religioso, orientado a una armona con la creacin y el
universo.
El gerente, empresario y funcionario de hoy est ms orientado al
enfoque mencionado en b y e y subvalora el a y el f. Por otro lado es
posible que estos valores sean ms fciles de reconciliar unos con otros.
En sntesis, algo para recordar es que la problemtica adicional
al intento de cambiar los valores de los dems, es intentar comprenderlos y comprender mejor la relacin de nuestros valores con la
eleccin de objetivos en la conformacin de una estrategia de conduccin para los tiempos que corren.
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EJERCICIO SUGERIDO
1.-Identificar los elementos principales de la estrategia de
su organizacin
2.-Analizar su concordancia con la poblacin y escenario
en los que se implementar.
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7.- LA PERCEPCIN EN LA GERENCIA

Es la teora que usamos la que decide lo que podemos
observar
Albert Einstein
Cuando hablamos
de percepcin, pensamos en la forma
en que las personas
ven el mundo que las
rodea, la forma en que
toman contacto con el
ambiente. Todos sabemos que esa captacin
de estmulos que vienen
del medio se realiza por
los sentidos. Tradicionalmente la vista y el odo
fueron catalogados como sentidos superiores por la posibilidad de captar los estmulos a distancia. El
olfato y el gusto como sentidos inferiores que para captar el estmulo tienen que estar en contacto con l y muchas veces destruirlo. Y un sentido
intermedio: el tacto que participa de los anteriores en cuanto necesita el
contacto con el estmulo pero no lo destruye.
Los sentidos tienen un mecanismo detector y un sistema de transmisin de la energa hacia el cerebro que genera finalmente la percepcin. Los sentidos inferiores tienen un componente emotivo
que oscila entre el agrado desagrado, mientras los superiores varan en una amplia gama entre ver - no ver, y or - no or.
La percepcin constituye el acto primero de la posibilidad del
conocimiento y de la relacin. La publicidad y el marketing en sus
mensajes dedican especial atencin al estudio de la percepcin buscando las claves para llegar en la forma ms rpida y eficaz a la
mente del receptor.
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Existen tres tipos de procesos activos que actan en la percepcin:

la omisin, el completamiento y la estructuracin.
LA OMISIN
Hace alusin a la imposibilidad de observar todos los detalles
o estmulos en una determinada circunstancia. La omisin en gran
parte se produce por la naturaleza de las motivaciones. Usualmente
decimos y no lo vio o no lo registr, porque seguramente su
energa estaba dirigida a otro foco de atencin.
EL COMPLETAMIENTO
Hace alusin a que colocamos en cosas y personas nuestros propios juicios sobre ellas viendo lo que en realidad queremos ver. Yo
dira que no vemos las cosas como son, sino como somos. Cada uno
tiene una percepcin distinta. Cada cliente, cada ciudadano tiene
una percepcin diferente porque es diferente. Generalmente en un
proceso perceptivo omisin y completamiento van juntos y se influyen recprocamente.
LA ESTRUCTURACIN
Hace alusin al proceso por el cual se omiten ciertos rasgos, se
aaden otros, se subrayan algunos y se subordinan los restantes, todo
ello en inters de la persona al ambiente y su circunstancia. En general actan dos tipos de factores, unos comunes a todas las personas
normales y otros subjetivos que dependen de la psicologa individual
de cada una.
La conducta perceptiva es selectiva, tanto lo que se observa
como lo que se hace, es resultado de esta selectividad.
Toda percepcin se realiza en base a un fondo que acta como
marco de referencia. Los marcos de referencia incluyen todos los
factores objetivos y subjetivos que inciden sobre la forma de percibir
las cosas, y suelen ser persistentes.
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UNIDAD DE MOTIVACIN
Es la secuencia de conductas caracterizadas por la relativa constancia de la motivacin, es decir lo que la persona percibe, hace, siente, y
piensa de un modo ms o menos integrado, mientras desea algo preciso.
Percibir no es recibir simplemente sino fundamentalmente comprender. Para percibir es necesario haber optado por un significado.
Cuando en algunas charlas muestro una figura rara, generalmente no percibida anteriormente por los participantes, no saben que
ven, es decir ven algo, pero sin significado aparente.
Pasa lo mismo con distintas experiencias etnolgicas que permiten comprobar que personas colocadas frente a estmulos tienen
comportamientos perceptivos diferentes. Esto en los campos visuales, auditivos, tctiles.
Lo importante es que:
>> La percepcin nos da la realidad, nos permite conocer la realidad que pasa a ser nuestra realidad.
>> La percepcin funciona en inters de la persona que percibe.
>> La percepcin gua las acciones y acta como proteccin primera contra posibles amenazas.
>> La percepcin acta selectivamente.
>> Cuando se percibe a una persona o cosa, se la clasifica dentro
de categoras culturales significativas.
>> La percepcin presupone circunstancias de cultura, informacin, y experiencias personales que influyen en los marcos
conceptuales del sujeto.
>> La percepcin es personal e individual.
Algunas investigaciones realizadas indicaron que los clientes de
una empresa de aviacin tenan ms de 150 motivos para decidir no
elegir esa compaa para viajar. Esto indica que otras tantas percepciones llevan a esa decisin.
La gerencia tanto en la planificacin estratgica como en el marketing deben tener en cuenta estas consideraciones y pensar que
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cada uno de los clientes internos y cada uno de los clientes externos
puede tener percepciones distintas a la que se espera desde su punto
de vista y por supuesto tambin diferentes entre si. Las derivaciones de este hecho complican de alguna forma la gestin y obligan a
aguzar el ingenio y afinar las herramientas como si nuestra finalidad
fuese atender a un cliente solamente siendo que la realidad nos dice
que todos necesitan ser atendidos y cada uno en forma distinta pero
igualmente eficaz.
Autores muy renombrados en el tema sostienen que no hay batallas de productos, ni siquiera de plataformas polticas sino solo
batallas de percepciones en las mentes de los clientes y ciudadanos.
EJERCICIO SUGERIDO
1.-Identificar los bloqueos preceptales detectados en su
mbito laboral
2.-Revisar y analizar para unificar visiones de los ms importantes.
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8.- LOS PROBLEMAS DEL CAMBIO

Vivir es la consigna, durar es abandonarla
En la nota que sigue nos referimos al anlisis del campo de fuerzas como uno de los mtodos existentes de previsin dentro de un
programa de gestin de cambio en el que para romper con una situacin de status quo se empieza por identificar las fuerzas o factores
favorables o impulsores, as como los restrictivos o desfavorables al
cambio y con base en ello plantear las estrategias que permitan avanzar hacia un nuevo estado de equilibrio.
Los criterios bsicos establecidos para aplicar la tcnica del campo de
fuerzas en el desarrollo organizacional surgen del conocimiento de que la mayora de los problemas o
situaciones tienen causas mltiples y que el mantenimiento del equilibrio o del status quo se debe a que
las fuerzas impulsoras o restrictivas tienen comparativamente la misma intensidad, por lo que, conociendo su naturaleza, pueden idearse formas de influir en
ellas. La experiencia muestra que resulta ms efectivo
reducir las fuerzas restrictivas que aumentar
las impulsoras, porque un aumento de estas
sin tomar en cuenta las fuerzas restrictivas
inyecta una mayor tensin en el sistema
organizacional que a veces se convierte en
un obstculo para alcanzar sus propsitos.
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La identificacin de las verdaderas causas de los problemas o situaciones y por tanto de las fuerzas impulsoras y restrictivas, requiere ciertos
criterios metodolgicos. Uno de ellos es el propuesto por el economista
y socilogo italiano Wilfredo Paretto, quien en su Teora de la Mxima
Eficiencia de la direccin de la economa o mxima ofelimidad para
la sociedad, observa que toda serie o grupo de factores que influyen en
un resultado, siempre se encontrarn unos que son vitales y otros triviales; y que en todos los casos los factores vitales son pocos y sin embargo
son los que ms cuentan en los resultados. Los factores triviales, que son
los ms, tienen un efecto mucho menos importante.
Por ejemplo, en un catlogo de miles de artculos solo un reducido
porcentaje de los mismos representa digamos el 80% del valor total del
inventario; una proporcin muy reducida del personal de una empresa
es la causante de la mayor parte de los conflictos, accidentes o iniciativas; y slo un pequeo porcentaje de las decisiones tomadas produce
hasta el 90% del efecto deseado.
En una organizacin con muchos problemas, la falta de capacidad
gerencial puede ser el factor vital que se opone a la solucin del resto
de los mismos. Por lo visto el principio de Paretto puede ser aplicado en
el anlisis de fuerzas para separar lo vital de lo trivial. Si se elabora una
lista de factores y se ordenan segn su importancia, se podr observar
que hay pocos factores vitales seguidos de muchos triviales.
Un corolario de lo anterior sera que si no se solucionan los problemas vitales, nada puede esperarse de las acciones que se tomen para
tratar de solucionar el resto de los problemas. Desde luego cabe advertir
que el criterio para distinguir los factores vitales de los triviales no es en
forma alguna rgido y est indudablemente condicionado por las caractersticas especficas de cada organizacin en determinado tiempo; sin
embargo el principio de Paretto continuar siendo vlido y un permanente desafo para la gerencia.
EJERCICIO SUGERIDO
1.-Identificar los temas-problemas que pueden conformar el ncleo de factores vitales para una mejora en el mbito laboral.
2.-Compartir y seleccionar los prioritarios y formular mecanismos
para la implementacin
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9.- ESPERAR EL FUTURO, NO! CONSTRUIRLO, S!

Si uno ama lo que hace seguro que el hacer es disfrutar
Los cordobeses saben
que no basta con cuidar
el futuro, en la intencin
siempre se inclinaron
por construir un futuro
mejor. La construccin
de viabilidad es el proceso de
cambio situacional por el cual
un actor social logra una relacin de
intereses y fuerza para hacer posible
una operacin que en una situacin
inicial era inviable.
Un programa de
gobierno nacional,
provincial o municipal no debe limitarse a expresiones sintticas en
una campaa electoral y luego olvidarse por ser impracticable, incoherente y ajeno a las fuerzas que pesan en la toma de decisiones.
Un programa de gobierno a veces deviene en un mero recuerdo de
promesas que nunca fueron hechas para ser cumplidas.
El estilo que se coloca en las campaas electorales generalmente
es fuerte en recursos para ganar elecciones, pero hay experiencia
que en el ejercicio de las funciones ese estilo vehemente y convencido, se vuelve dbil y hasta primitivo en capacidades para ganar
con eficacia de resultados la voluntad popular, durante el gobierno.
All usualmente las promesas ambiciosas del programa ceden paso
al realismo pasivo, tardo y acomodaticio del gobierno que se asla
de la sociedad. No ha sido este el caso del Gobernador Jos Manuel
De la Sota que ha cumplido antes de la mitad de su mandato con las
principales promesas de la campaa electoral.
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LA EROSIN DE LAS INTENCIONES

Hay caractersticas que hacen que las buenas intenciones sufran
erosiones que les impidan su concrecin, mencionamos algunas:
1.-Formulaciones de programas de gobierno que no se apoyan
en metodologas que permitan analizar su eficacia y coherencia y que a veces no se apoyan en metodologa alguna.
Usualmente se formulan programas por sectores y se establecen
polticas mediante la formacin de equipos que diagnostican y
proponen las cosas ms diversas sin una estructura que tenga la visin global que seleccione prioridades y seale una direccionalidad
consistente.
Estos programas de gobierno tienen todos los defectos de un plan
tradicional ms los propios de la ambigedad, adimensionalidad e
incoherencia que muchas veces connotan las ofertas electorales.
Tiende a ser un conjunto de generalidades que no diferencia las ofertas electorales, no penetra en las causas reales de los problemas y no
apunta a salidas imaginativas y viables.
2.-No hay sinceridad en el contenido del programa de gobierno, ya que este se asume como mera herramienta electoral.
Generalmente los dirigentes no quieren desviar su atencin de la
campaa electoral hacia cuestiones que ellos estiman pueden estudiarse y decidirse ms adelante, el supuesto implcito en este clculo
es que el tiempo que se dedica al programa compite con el tiempo
que se dedica a ganar las elecciones, y no se trata de ganar las elecciones con un programa de gobierno, sino de utilizar el programa
para ganar las elecciones.
3.-No hay correspondencia entre los conocimientos, experiencias, propuestas e intereses que conforman el proyecto poltico del partido triunfante y las que surgen de los equipos que
elaboran el programa.
Esto pasa cuando estos equipos son un medio indiscriminado y
asistemtico de participacin tcnica, poltica y popular para reforzar el clima de suma de fuerzas que predomina en el momento de
la campaa.
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4.-No hay confrontacin real de posiciones en la elaboracin

de los programas, porque los equipos que real y tradicionalmente pesan con posiciones divergentes saben que conviene
esperar el momento de estar en el gobierno y dirimir all las
cuestiones apoyados en la correlacin de fuerzas que regir ms tarde desde el poder, que es distinta a la correlacin
de fuerzas en la campaa electoral. En cambio, los equipos
jvenes, emergentes y ms audaces se ilusionan con los programas de gobierno porque en ese momento no encuentran
oposicin a sus ideas renovadoras.
El conflicto entre la continuidad y el cambio queda postergado
para ms adelante en el ejercicio de gobierno, donde las fuerzas de
la continuidad se revalorizan y tienden a primar sin contrapeso. Esta
huida tctica del continuismo refuerza la insinceridad del programa
y reproduce el ciclo repetitivo de programas ambiciosos y gobiernos
desilusionantes.
5.-Hay una concentracin excesiva en el contenido propositivo
del programa y un olvido completo de la seleccin de equipos
homogneos, con capacidad poltica y tcnica, que a partir
de la asuncin deberan ser el ncleo del funcionamiento eficaz del gobierno.
La realidad cambia y esto obliga a revisiones y traducciones permanentes del programa de gobierno en programas flexibles y diversos, la gran falla de las conducciones polticas radica en la debilidad
extrema de esos equipos tecno polticos de alto nivel. Usualmente el
estilo de los polticos argentinos, -personalista, improvisador y acostumbrado a navegar en la superficie sin un buen soporte de anlisis-,
no valora lo permanente, que son los buenos equipos de gobierno
de buena formacin.
Hay que recordar que lo que cuenta para hacer un gobierno eficaz no es el programa que se hace una sola vez con un esfuerzo especial, sino la capacidad de los equipos para hacer y ejecutar una secuencia de programas apropiados a las circunstancias del momento.
Los programas son productos; los equipos la capacidad acumulada
de producirlos y renovarlos para mantener su vigencia, y la finalidad
primaria satisfacer las necesidades pblicas de la comunidad.
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EJERCICIO SUGERIDO
1.-Identificar las ideas para un programa sustantivo de gobierno en las reas de su incumbencia
2.-Compartir, consensuar y esbozar las ideas prioritarias
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10.- PROCESOS DE CAMBIO

El entusiasmo es necesario para los resultados fuera de
lo comn
Existe una justificada preocupacin por hallar mtodos
cientficos de anlisis y previsin del cambio. Tanto
en el campo empresarial
como en el gubernamental la inquietud ha sido y
es creciente debido a que
en ambos sectores se requieren habilidades para
concretar expectativas, afianzar pregonadas racionalidades y prepararse
constantemente
para el maana,
para el futuro.
Las
ciencias
empresariales y
las polticas estn explorando nuevas tecnologas para hacer frente a
estas constantes variaciones.
El cambio es fluctuante, turbulento, desnivelado y universal por
su impacto en los aspectos econmico y social, siendo a la vez acumulativo e irreversible en la mayora de sus manifestaciones.
El anlisis de los procesos puede hacerse bajo los siguientes supuestos:
1.-Los programas ms importantes de las empresas y de los
gobiernos son resultantes de los procesos de cambio.
2.-Los principales procesos contemporneos son relativamente
singulares en el sentido que cada uno reviste caractersticas
de identidad y autonoma a pesar de la complejidad e interaccin en los contextos mundiales.
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3.-Es posible y necesario estudiar y analizar separadamente los

principales procesos a efectos de comprender mejor su dinmica y sus consecuencias tanto en las esferas del Estado como de
la sociedad en general, as como hallar la forma de controlarlo.
(En realidad el cambio est fuera de control, lo que si podemos
controlar son ciertas consecuencias no deseadas de los cambios,
esto es viable puesto que en todo proceso que genera un efecto,
siempre hay un origen, un medio y un resultado).
Categoras de procesos de cambio:
a.- Procesos de desarrollo, crecimiento y regionalizacin.
b.- Procesos innovadores de la ciencia y la tecnologa.
c.- Procesos ideolgicos: sistemas de valores y su implementacin.
d.- Procesos de conflictos sociales y sectoriales.
e.- Procesos de comunicacin, aprendizaje y capacitacin.
f.- Procesos de liderazgo y control.
Todos estos procesos estn comprometidos en una interaccin compleja, sin embargo cada categora mantiene suficiente identidad para su
estudio y anlisis en base a relaciones causales internas distintas.
Los procesos de crecimiento son inmanentes a todo sistema orgnico y por consiguiente a toda organizacin humana, las analogas
dentro de todos los tipos de organizacin humana ya sean econmicas, sociales o polticas son evidentes.
Los procesos innovadores de la ciencia y la tecnologa ponen en
movimiento una serie de procesos diferentes a los aspectos acumulativos de crecimiento y son fuente primaria de todo cambio social.
Los procesos ideolgicos de creacin, desarrollo y difusin de nuevos
sistemas de creencias y valores son procesos fundamentales de cambio.
Los procesos de conflicto tienen como caracterstica acentuada la
multicausalidad y la impredictibilidad.
Estas cuatro categoras son generadoras de cambios, y aunque en
ciertas circunstancias pueden ser inducidas, controladas, dirigidas y
an eliminadas, cuando operan producen inexorablemente cambios.
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Por el contrario las restantes categoras pueden emplearse para

prevenir, encauzar o reestructurar el cambio. Son en cierta medida fuente de instrumentos para mejorar el desempeo de la gente
y los grupos en estas modificaciones estructurales, conductuales
y tecnolgicas.
Si el cambio es inevitable e indispensable para el desempeo eficaz de las organizaciones, las herramientas de estas dos ltimas categoras sirven de marco en la conduccin del cambio deseado.
Recordemos que dada la tendencia natural de la gente a resistir
el cambio y el temor a enfrentar al mismo, resulta ser tan importante la estrategia de cambio como el cambio mismo. Y una estrategia apropiada es aquella que minimice la resistencia y maximice el compromiso de las personas afectadas. Finalmente, toca al
personal directivo instrumentar el cambio, supervisar el proceso y
evaluar los resultados.
EJERCICIO SUGERIDO
1.-Enunciar los procesos de cambio dentro de su organizacin
2.-Priorizar y enriquecer las ideas
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11.- DELEGACIN
Para disfrutar efectivamente hay que compartir lo mejor
de lo que somos
Una de las cualidades
ms importantes de todas las
destrezas gerenciales es la habilidad que pueda tener un directivo
para delegar autoridad a quienes trabajan con l.
Cuando analizamos algunos casos, podemos advertir mucha delegacin impropia e ineficaz como
tambin de falta de delegacin en muchas empresas del sector privado y dependencias del sector
pblico. Conocemos algunos casos en el otro extremo
en especial en sectores de la salud, donde todo se delega en medio
de una estructura organizacional que raya en la anarqua, con difusas
lneas de responsabilidad y un funcionamiento ineficiente.
Cuando tratamos el tema, todos sin excepcin opinan que delegar
es beneficioso para la organizacin, la pregunta es entonces: Por
qu esta herramienta se maneja tan mal frecuentemente?
LOS PASOS
Hay slo cuatro pasos fundamentales para delegar:
- Seleccionar una persona competente
- Explicarle los objetivos
- Darle los medios y la autoridad necesarios
- Mantenerse en contacto con ella para consulta y apoyo inicial.
Sin embargo an siendo simple, aparece la resistencia a realizar
algo que interesa a todos.
Nuestra experiencia nos indica que l o la gerente o directivo al
ir a tomar la decisin se ve atrapado en un dilema que involucra la
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confianza. Aunque sinceramente creamos que confiamos en un subordinado, cuando llega el momento de delegarle a l o a ella algo
importante, nos vemos acosados por la duda. Hay un temor a perder
el control de la situacin.
Cuando brindamos a los grupos la posibilidad de realizar experiencias analgicas, es claro ver que cuando alguien conduce y toma
el mando de un pequeo grupo, las personas en niveles jerrquicos
superiores hacen constantes comentarios y sugerencias; me recuerda
a cuando un padre delega la conduccin del auto en el hijo por
primera vez, y mientras el hijo conduce, el padre no deja de dar indicaciones y consejos.
Al delegar el trabajo a otros; siempre aflora un mecanismo de
defensa que usamos cuando nos sentimos amenazados e inseguros.
LA REALIDAD
Quin no encontr ms de una vez, directivos y gerentes con una
gripe feroz supervisando cada detalle en un da de trabajo normal,
esta clase de personas viven con su lema si quieres un trabajo bien
hecho debes hacerlo tu mismo. Estas frases gastadas pueden tener
graves consecuencias aunque estos administradores sean personas
dedicadas y hbiles, si no delegan tendrn muchas dificultades en el
momento que menos lo esperen.
Al no delegar no slo impide al progreso de su carrera sino tambin de las personas que l conduce, seguramente se cometern
errores, pero es la fuente natural de aprendizaje si se les ensea a los
subordinados a aprender de ellos.
Otro caso tpico que encontramos en algunas realidades cordobesas es el de aquel que delega pero luego sigue haciendo l mismo el
trabajo, es como si se apropiara de lo delegado socavando la autoridad del subordinado. El efecto es perpetuar el mito de la presencia
imprescindible del jefe y esto tiene su contrapartida inmediata ya
que los subordinados refuerzan el mismo mito, porque inconscientemente tambin desean evitar recibir tal responsabilidad.
Un tercer y ltimo caso, por ahora, es confundir delegacin con
la indiscriminada asignacin de trabajo a otros. Hay directivos que
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consideran una proeza mantener limpio su escritorio y pasan a

inundar de rdenes. Eso no es delegar, lo podemos verificar al cotejar que no se tienen en cuenta los pasos mnimos.
Delegar en suma es saber otorgar la autoridad necesaria para realizar el trabajo.
EJERCICIO SUGERIDO
1.-Enunciar actividades susceptibles de delegar en su organizacin
2.-Compartir, analizar y buscar mecanismos para concretar
la delegacin
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12.- EL ANTI GERENCIAMIENTO (EL MUNDO DEL REVS EN LA

GERENCIA)
Hay tres clases de gerentes y directivos: los que hacen que
las cosas sucedan, los que van detrs de las cosas que pasan y los que no quieren saber lo que est pasando
La escasa investigacin sobre los clientes; la incapacidad para consensuar, planificar y sobre todo implementar decisiones
de mejora, hace que resulte atractivo sealar
efectos y resultados logrados que, al menos
tericamente, son los que se desean evitar.
En gerencia no basta el sentido y la direccin,
ante la inexistencia de una estructura de referencia, para cada decisin se desarrolla una
pequea estructura de referencia, en ella
se expone el problema, all se convocan
reuniones sucesivas, all se repiten
diagnsticos, all se insumen varias
horas en 1 o ms das por semana o
cada 15 das, all la gente se cansa,
se frustra y respira aliviada cuando
por fatiga se produce una decisin
y la pequea estructura de referencia se disuelve quedando en libertad sus integrantes de volver a la amada rutina hasta que la circunstancia se repita.
Cuando la regla es la inexistencia de estructuras de referencia por
objetivos y para resultados en todos los niveles, los individuos y las
organizaciones adquieren como objetivo fundamental la sobrevivencia. Varios estudios realizados indican que los primeros niveles de
las jerarquas gastan ms del 50% de su tiempo en la pelea por la
sobrevivencia.
Estos aspectos conforman decisiones de lo que llamamos antigerencia y que podramos sintetizar as:
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a.- Enfatice en los medios (Apoyo logstico)

Afirmar que sin medios no se puede hacer nada por tanto hay que
perfeccionar los procedimientos internos; hay que mejorar los organigramas; hay que revisar el escalafn; hay que eliminar los circuitos. Y
los fines?... Ah los fines! Seguramente vendrn de arriba.
b.- Enfatice en lo que se vena haciendo o en la decisin
tomada
Si se hace as es por algo, siempre se hizo as y nadie se muri.
Ya se decidi y llev bastante tiempo tomar la decisin, ahora no se
modifica ms.
c.- No defina objetivos
Si define objetivos claros y precisos perder discrecionalidad para la
toma de decisiones, es ms, para qu atarse... si la realidad es tan cambiante que cualquier objetivo puede quedar obsoleto en poco tiempo.
d.- Nunca pregunte al cliente, al ciudadano, al hombre de la calle
Para qu? qu sabe el usuario (recordemos no va ms), o cliente
de lo que le conviene. Adems, no puede opinar porque no conoce
las limitaciones que tenemos. Es ms, las prioridades las fijamos nosotros en funcin de todos y no de ningn segmento en particular.
e.- Utilice la jurisprudencia para conseguir sus propsitos
Utilice todos los privilegios de alguna legislacin escondida
para proteger su inercia o amparar sus comportamientos rutinarios o
sus derechos surgidos por el slo transcurso del tiempo.
f.- Nivele y d igual tratamiento administrativo a todas las personas
Nivele si es posible en pocas categoras y lo ms rgidas posibles.
Si algo pudiese hacerse por modificar, que no dependa de usted, y
mejor que sea muy complicado; es la manera de no tener problemas
y lograr un rendimiento parejo en toda la gente. Al fin y al cabo, en
esencia, todos son iguales, tienen los mismos problemas y requieren
el mismo tratamiento. Esto le evitar tomar decisiones diferenciales
como sanciones o premios, total en un perodo largo todos son ms
o menos igual de entusiastas o competentes; adems, un trato as no
le producir conflictos.
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g.- No considere el contexto

Para que considerar el ambiente, sus factores o sus variables si no
dependen de usted. Qu poder se puede tener para influenciar? Por
otro lado nuestro cometido es tan circunscripto que difcilmente algo
de lo que pasa ah afuera nos pueda modificar nuestra trayectoria.
h.- No establezca indicadores de gestin
Esto tambin coartara su discrecionalidad, pero lo que es peor
atentara contra la flexibilidad tan necesaria y sobre todo impedira
la creatividad. Cada gerente, cada directivo, tiene su propio estilo y
no es bueno comparar patrones de eficacia que obedecen a caractersticas diferentes.
i.- No se rodee de colaboradores competentes
Si usted elige gente menos capaz para colaborar, su primera satisfaccin ser que podr ensearles quin es el que sabe. Pero tendr
varias ms, no le robarn su tiempo presentando iniciativas descabelladas adelantadas a un tiempo que no es el actual; no tendr que
resolver conflictos de celos entre ellos y sobre todo no tendr que
preocuparse por que alguien le quiera serruchar el piso.
j.- No establezca ningn sistema de evaluacin
Todo sistema de evaluacin es una complicacin. Discrecionalidad,
tiempo y cualquier otra cosa que usted anse para s, pueden ser totalmente trastocados si decide implementar un sistema de evaluacin.
Adems Quin ha demostrado fehacientemente que sirve para algo un
sistema de evaluacin? Nadie quedar satisfecho con los resultados a
que llegue; es ms, posiblemente nunca sean implementados; es mucho
ms, seguramente nadie quedar conforme con ellos.
Como se puede apreciar con estas decisiones se tiene garantizado para cualquier gerente, directivo y funcionario, un mejor aprovechamiento de los recursos de todo tipo; una mayor satisfaccin del
cliente y ciudadano en general y sobre todo empresas e instituciones
pblicas giles, eficientes y eficaces en la satisfaccin de las necesidades que la gente demanda.
Lo anterior me recuerda que los gerentes y directivos en estas
situaciones actan influidos bsicamente por las caractersticas del
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complejo R entre las que se destacan: colocar toda su energa en

cuidar la jerarqua, el territorio, y frecuentes manifestaciones de un
comportamiento agresivo.
EJERCICIO SUGERIDO
1.-Identificar ms comportamientos de anti-gerencia
2.-Compartir, analizar y proponer mecanismos para revertirlas.
MOTIVACIN PARA UNA GESTIN EFICAZ
CAPTULO II - MOTIVACIN PARA UNA GESTIN EFICAZ
Una cosa es conseguir que alguien haga algo, y otra

muy distinta conseguir que alguien quiera hacer algo
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1.- LA MOTIVACIN
Sentirse autor, crear es la mayor fuente de energa para
nuestro ser
La gran mayora del empresariado argentino admite que los premios y castigos
son el gran marco donde la motivacin
acta. En el sector pblico el pensamiento
no es tan diferente Qu supuestos hay detrs de este pensamiento? Recuerdo cuando el famoso Profesor Harry Levinson de
Harvard, al presentar una de sus obras:
El sndrome de los directivos desfondados en la dcada del ochenta, mencion un experimento que haba realizado con directivos de empresas
americanas pidindoles que, cerrando los ojos, imaginaran una
pantalla con una zanahoria a la
derecha y un palo a la izquierda, cuando todos estaban con esa imagen en
sus mentes, l les pidi que colocaran mentalmente una figura
en el centro de esa imagen y segn el mismo cuenta la mayora de
los directivos coloc un burro.
De all su famosa hiptesis que el modelo mental de muchos ejecutivos, empresarios y funcionarios, es el de creer que se trata con burros
y no con personas, es decir con individuos que pueden ser manejados y
controlados en forma similar a un animal. Su pensamiento no es trivial
porque al analizar las caractersticas del burro: terquedad, capricho, estupidez, parlisis, y sentarse a la retranca, son coincidentemente las
del empleado no motivado. Y cual profeca autocumplida lo que el jefe
piensa de su empleado, convierte a este en esa realidad.
De todos modos si revisamos con detalle la literatura sobre motivacin en las organizaciones, es difcil descubrir elaboraciones y
propuestas que no tomen relaciones de fuerza dispares y por consiguiente identificacin de algn derecho natural a discrecin de
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los ms poderosos; el estilo autocrtico es una versin moderna y

sofisticada de la vieja relacin de amo-esclavo donde hablar de motivacin es una irrealidad.
Hasta hace poco tiempo todas las estructuras de las organizaciones aadan elementos que fortalecan las premisas del modelo, y
solo algunos intentos de participacin y enriquecimiento de tareas
parecan indicar una tendencia de revisin.
Pienso que hay que cambiar los supuestos, romper el modelo,
comprender la esencia de la motivacin y construir las organizaciones sobre la base de nuevos conocimientos y paradigmas.
Peter Drucker introduce la filosofa de socio, cada una de las personas que trabajan en una organizacin es socio de los dems independientemente del lugar en el que trabaje en la organizacin. Est
surgiendo un nuevo paradigma que podramos llamar de la ultramodernidad que exige conocer mucha informacin sobre las personas y
manejar argumentos simultneos as como forzar a la inteligencia a
trabajar con dos sistemas aparentemente contradictorios: el secuencial y el paralelo. Pensar en bloque y escribir en lneas; argumentar
en lnea y expresar en bloques.
LAS NUEVAS BSQUEDAS DE SIGNIFICADO PARA LA MOTIVACIN
Por qu actuamos como actuamos? Qu dirige, mantiene o
frena nuestra conducta? El motivo se compone de las propensiones
subjetivas para actuar es decir las necesidades, deseos, impulsos,
tendencias, mviles, etc. y el fin, meta u objetivo es lo que se quiere
conseguir con esa accin.
Lo atractivo de un fin funciona como incentivo, y una vez realizado
un acto puede actuar como reforzador facilitando la repeticin de un
comportamiento. El incentivo es previo a la accin, el reforzador posterior. La motivacin se mueve en un terreno de causalidades recprocas,
la meta dirige el comportamiento, pero algo se convierte en meta cuando una intencin, dirigida por un motivo, se fija en ella. El incentivo de
una meta puede actualizar el impulso. El impulso instaura la meta.
Cuando una persona desea estar motivada lo que quiere es alcanzar ese estado y experimentar las ganas de hacer algo.
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Me parece que la confusin entre los aspectos subjetivos (motivos) y los objetivos (metas) esta favorecida por el lenguaje, porque
cuando preguntamos por las razones de un comportamiento nos da
igual que nos digan el motivo o el fin. Ni siquiera distinguimos bien
en castellano el por del para. Por ejemplo, decimos errneamente:
lo hizo por dinero, cuando deberamos decir: lo hizo para ganar
dinero. El por indica el motivo; el para la meta. Un incentivo es lo
que hace que un comportamiento se repita.
LA NUEVA HIPTESIS
La motivacin es igual al impulso multiplicado por la fuerza del
hbito y por el incentivo. Si falta uno de los factores la motivacin
entera desaparece.
Mucho se ha hablado sobre los deseos, las costumbres y los incentivos. Los motivos son sistemas de preferencias que orientan la
atencin y facilitan el aprendizaje. En cambio deseo es la necesidad
que ha precisado su objeto (sin embargo, usualmente, uno sabe con
ms precisin lo que no quiere que lo que quiere).
Los valores en este contexto son los efectos reforzadores de una
cosa, por ejemplo, cuando decimos que un juicio de valor no es
problema de hechos, sino de lo que alguien siente sobre un hecho,
distinguimos simplemente entre una cosa y su efecto reforzante.
Los reforzadores son los valores que premian o castigan una accin,
en cambio los incentivos son los valores anticipados por la persona.
La hiptesis es que en toda persona hay una capacidad previa,
a veces apagada, que puede ser activada por un valor, si el valor
no aparece el motivo permanece dormido, y sin motivo no hay
meta posible, aunque solo la meta activa el motivo porque su
fascinacin eficaz viene de que expresa y representa lo mismo
que moviliza.
Las creencias en la motivacin tienen una influencia importante,
tal vez la que ms influya es la opinin que una persona tiene sobre
su propia eficacia. Tengo ganas de hacer algo cuando, adems del
deseo, me acompaa la ocasin, la capacidad para hacerlo y la confianza en mi capacidad.
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Hay mucha gente que se queja de la falta de motivacin. Se encuentra vitalmente desganada y desea recuperar las ganas de hacer
algo, o lo que es igual, quieren desear algo (motivo), encontrar algo
que les saque del letargo y de un sentido a su vida (valor) y sentirse
capaces de alcanzarlo (accin). All es donde la gerencia, los directivos y funcionarios tienen el campo virgen para trabajar en la motivacin de su gente y alcanzar metas compartidas.
EJERCICIO SUGERIDO
1.-Identificar los elementos motivadores por excelencia en
su organizacin
2.-Priorizar segn su impacto en el clima laboral y en los
resultados
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2.- LOS CRITERIOS Y LA GERENCIA

Las actividades con buen sentido siempre dejan algo,
aunque sea a mediano o largo plazo
Los distintos niveles de jerarqua en
las organizaciones, toman decisiones
sobre la base de ciertos criterios.
Para tomar estas decisiones en relacin con personas y cosas cada
vez se buscan ms los criterios
de verdad, a veces llamados de
poltica pblica en el mbito
gubernamental.
Para tener validez un criterio de
verdad tiene que ser autosuficiente o
tiene que estar garantizado por otro
criterio. Aqu es donde la gerencia se
emparenta con la economa y sobre todo
con la filosofa; los economistas tratan de hacer
de los supuestos en que sus decisiones se basan, criterios de verdad y
los filsofos estaran muy satisfechos si hubieran encontrado un criterio
de verdad absoluto.
Criterios proviene del griego krino, separar, y son los patrones
que nos permiten identificar, seleccionar y evaluar las personas y
las cosas. En gerencia, y en la vida cotidiana, aplicamos criterios sin
parar y en forma automtica. Cada vez que elegimos, o tomamos
una decisin lo estamos haciendo. Los criterios pasan a formar parte
de nuestro modelo mental y de nuestros esquemas sentimentales que
nos permiten asimilar la realidad afectivamente evaluada.
>> Tal cual lo que sucede en la metfora del sapo hervido (*), al
vivir vamos configurando nuestros criterios evaluativos sin someterlos a examen. En las empresas y en el sector pblico, estos
criterios, se acumulan como capas residuales que conforman una
amalgama inextricable de sedimentos condicionantes al cambio
y que dificultan los procesos de decisiones y de capacitacin.
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Uno de los mtodos de anlisis ms eficaces es la utilizacin de

instrumentos que permitan analizar cules son las preferencias y los
esquemas de evaluacin que automticamente utilizamos. A veces
las interpretaciones son tan diferentes que para lo que Bill Gates es lo
ms importante y costoso de su empresa: su personal, para quienes
han comprado una empresa local es una pesada carga de la cual se
quieren liberar. Obviamente esto responde a criterios subyacentes.
Si quisiramos encontrar un criterio de verdad absoluto estaramos obligados a remitirnos al infinito en la serie de los criterios histricamente utilizados.
HAY UN CRITERIO DE VERDAD EN LAS ORGANIZACIONES?
Hay, o es posible encontrar, un criterio de verdad autosuficiente
pero no absoluto. Este criterio es la evidencia, es decir lo que veo,
veo. La evidencia como fenmeno subjetivo es el ltimo criterio
de verdad para el que decide, es decir no puedo negar lo que se me
impone con claridad meridiana. Por ejemplo que el encargado de la
supervisin de planta esta llegando tarde o no lleg, o que dos ms
dos son cuatro, o que la tierra est quieta y el sol se mueve en el cielo
que es azul. No puedo prescindir de la evidencia ni tampoco confiarme totalmente en ella, es conveniente sumar otras evidencias que
complementen las sensoriales, tales como las cientficas. Cuando mi
hijo estudiaba para ser astrnomo entre una tarde cuando estaba trabajando en su tablero y le dije: Ger el sol sale y el cielo es azul, l
sin despegar su vista del tablero me contest: No p, ni el sol sale
ni el cielo es azul. Cuando una explicacin cientfica rebate nuestra
evidencia sensorial aceptamos que la tierra se mueve, que el sol esta
ms quieto de lo que parece y el cielo no es azul.
Esto hace que la gerencia, y los directivos, busquen permanentemente herramientas que permitan obtener evidencias cada vez ms
fuertes. Ya que una evidencia es destruida por otra. Esto nos lleva a
aceptar que las evidencias nos engaan, y lo sabemos porque tenemos que rendirnos ante una evidencia ms fuerte.
De all surge tambin una importante fuente de errores y malas
decisiones gerenciales.
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Nos hemos detenido en una de las facetas de los criterios y como

el lector podr observar hay mucha tela para cortar, como conclusin podra afirmar que el grado de verdad de las organizaciones e
incluso de nuestro mundo personal depende de la fuerza que tengan
las evidencias que lo fundan.
>> (*)Hay experiencias realizadas de que si se toma un sapo y se lo
arroja a una olla de agua hirviendo saltar de inmediato salvando
su vida; en cambio si en agua a temperatura ambiental, coloca
un sapo dentro y enciende el fuego de la hornalla debajo de la
olla, el agua ir ascendiendo paulatinamente de temperatura, el
sapo no sentir la diferencia hasta que al hervir el agua morir.
EJERCICIO SUGERIDO
1.-Identificar los criterios de verdad en el mbito laboral
2.-Evaluar la pertinencia y su aplicacin
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3.- LA CAPACITACIN Y LA RELACIN CON LAS PERSONAS

Todas las ideas verdaderamente sabias han sido pensadas ya miles de veces; pero para hacerlas realmente
nuestras, debemos pensarlas de nuevo honradamente,
hasta que echen races en la propia experiencia personal Goethe
El Principio de inters de los jefes
en la capacitacin de los subordinados,
dice que: El grado de inters del Jefe en
enviar a capacitar al subordinado est en relacin directa a la molestia que le cause el
subordinado.
A este podemos agregar otro Principio
que dice: Algunas instituciones y empresas
todava consideran la capacitacin como un
costo
Cuando buscamos personas con
capacidad ejecutiva no nos interesan slo sus conocimientos tcnicos
sino su habilidad para resolver problemas abstractos con criterio y raciocinio.
En este sentido decimos que una de las
habilidades ms importantes de un supervisor es la de comprender y
llevarse bien con la gente. Un supervisor, un gerente, un directivo, un
funcionario, tienen que lograr el cumplimiento de su trabajo mediante
el esfuerzo de otros, lo que significa que tienen que saber cmo conseguir su colaboracin.
Otro de los principios bsicos dice que: el comportamiento de la
gente obedece siempre al instinto de mejorar o defender lo que tiene o
ambiciona tener, por consiguiente lo mnimo para obtener colaboracin es obrar en armona con el punto de vista de los dems, es decir,
tener a la gente en cuenta. Tenemos que intentar ver las cosas como el
otro las ve, tratar de precisar la ndole de sus objetivos personales y ver
si nuestros propsitos pueden contribuir a ellos.
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Un modo de medir nuestro criterio y nuestra madurez es conocer

en qu proporcin somos capaces de admitir la forma de pensar de
los otros y reconocer que para servir nuestros propios y legtimos
intereses es menester aportar algo para los dems.
EL DESARROLLO DE PERSONAS
La funcin esencial de la gerencia es desarrollar personas. Hay
algunas empresas en Argentina que dedican cerca del 20% de sus
ingresos a capacitar y enriquecer a su personal, en el sector pblico
hoy por hoy es una prioridad, en Crdoba adems de una Direccin
Provincial existe una Universidad Provincial y tambin unidades ejecutoras en algunos ministerios. Algunas instituciones tanto pblicas
como privadas, realizan con regularidad campeonatos de football.
Hay empresas que tienen centros internacionales propios de capacitacin en los que durante todo el ao se desarrollan actividades de
formacin para todo el personal de la empresa. Por eso son lderes.
Por el contrario conozco empresas e instituciones del sector pblico que siguen aferradas al paradigma autocrtico y sus sutiles
conformaciones en estilos de gestin. Reniegan y desoyen la nueva
prdica, no pasa por sus mentes considerar como socios a todas las
personas que trabajan con ellos. Las consecuencias para esas instituciones se manifestarn a corto plazo, y no sern buenas.
La capacitacin es una inversin, la ms rentable, la nica socialmente aceptable, la decisin en la que todos ganan.
Otro aspecto importante en este tema es preguntarse: Por qu
mucha gente no trabaja ni siguiera a un 50% de su capacidad? Por
qu mucha gente no hace bien lo que ya sabe como hacerlo?
Es interesante que cuando hablamos de management referirnos
al verbo ingls to manage (manejar) que en su origen significaba
arte de gobernar los caballos o usar de ellos, tal vez el manejo de
caballos nos d una idea de la importancia que tiene en gerencia la
relacin humana. El smil es que en el campo humano al igual que
en el trato con caballos nada se gana con la coaccin. Lo demuestra
el siguiente principio: Usted puede llevar un caballo hasta el agua
pero no puede obligarlo a beber, aunque usted lo vea acalorado y
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sudoroso, si el no desea, no beber. Si lo duda prubelo, y valide

del principio.
Otro principio: La psiquis humana no ha sido amansada ni se la
puede amansar por la fuerza
Otro principio: la capacitacin puede despertar una lealtad entusiasta
...Y otro ms: En realidad no es posible desarrollar personas, s
ayudarlas a formarse a s mismas.
EJERCICIO SUGERIDO
1.-Identificar los aspectos es que es necesaria una mayor
capacitacin para el desarrollo personal.
2.-Bosquejar un mini plan para desarrollar un programa de
capacitacin
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4.- HACER LAS COSAS BIEN!

Qu lindo, est muy bien!
Estoy convencido que para vivir mejor
hay que ser mejor. Si quisiramos enumerar las cosas que se hacen mal o deficientemente llenaramos varias pginas, por el
contrario cuando uno intenta buscar cosas
que se hacen bien (mejor dicho gente que
haga bien las cosas), cuesta encontrarlas. Esto obviamente depende del
grado de exigencia, del nivel de
comparacin, pero an siendo
benvolo, despus de un da
comn, revisando mentalmente las interacciones con
las personas, es difcil hacer
un listado de 4 o 5 cosas que
uno diga: estn muy bien hechas, las hacen muy bien.
El hacer las cosas bien es
una de las consignas de todo grupo social y brinda satisfaccin en
primer lugar a quien las hace. La intencin al introducir este aspecto es muy abarcativa incluyendo los lugares por donde transitamos,
desde el colectivo, la calle, la plaza, etc. Cada uno al igual que un
atleta olmpico o un artista debera intentar hacer las cosas bien. Y
como saber si uno es un buen vendedor, un buen agente de atencin
al pblico, un buen padre, un buen directivo, un buen ciudadano
Usualmente hay patrones, formas de hacer que obran como paradigmas en el momento que uno vive. En la vida cotidiana todas
las actividades pueden realizarse bien o mal, y todos los seres estn
sujetos a esta evaluacin pues todos actan.
Cada oficio, cada estado, cada actividad tiene lo que podramos
llamar su perfeccin correspondiente. Reconocemos al buen caballo
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por su velocidad, resistencia, docilidad y genio. Distinguimos al buen

zapatero por su modo de trabajar y aprovechar el cuero. Distinguimos al buen jugador de basket por la agilidad, astucia, anticipacin
y habilidad para encestar. Todos creemos saber cuando un jugador
de futbol es bueno. Todos pensamos que Messi es un paradigma en
ese sentido. Para los antiguos persas el buen guerrero deba saber
disparar flechas y manejar bien el cuchillo.
Habr un modo bueno de ser persona? Los hombres a travs del
tiempo, en la historia y en la actualidad han pensado que si, pero no
se han puesto de acuerdo en su caracterizacin.
Olvidarse de uno mismo como persona implica perder conciencia de su poder creador. Si el olvido proviene de quienes conducen
las organizaciones y la sociedad hacen que las personas dejen de
ser autores, protagonistas para convertirse en elementos annimos
de estructuras que les desbordan. Por qu cree usted que somos
victimas de las demoras, de las colas, de los atrasos, de los paros
sorpresivos de servicios pblicos, de las falencias que hacen que de
continuo estemos utilizando energa en reclamos?
Los modelos son construcciones mentales para representar la realidad y permitir inferencias. Lo que pensamos de nosotros mismos va
a determinar lo que en realidad somos.
Hicimos una encuesta a nivel directivo, otra a nivel profesional
interdisciplinario. La encuesta fue hecha despus del dictado de
un Seminario sobre Gerencia Creativa. Una de las preguntas era
Que sabe hacer muy bien?, ninguno de los 26 en el caso de los
directivos y de los 24 en el segundo afirm saber hacer algo muy
bien. Es posible que se hayan minusvlido o hayan estado influidos
por la temtica del Seminario, pero es para pensar...
Estimado lector qu sabe usted hacer muy bien? Supongo que
algunas cosas, en cuyo caso: Felicitaciones! Si no, est en su mente
y en sus manos la posibilidad de hacer todo muy bien, poco a poco;
como dice un aforismo chino: el camino ms largo comienza con
el primer paso, intente darlo... ahora! el primer beneficiado ser
usted mismo.
EJERCICIO SUGERIDO
1.-Identificar las cosas que en su organizacin se hacen
muy bien
2.-Enumerar an los aspectos en que se podra mejorar
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5.- LAS RELACIONES COTIDIANAS EN LAS ORGANIZACIONES

Nuestras experiencias modifican nuestras reacciones
LA FRAGILIDAD DE LAS RELACIONES

Diariamente cuando nos estamos comunicando influimos en
los sentimientos y bienestar de los
dems. Mediante un dilogo apropiado se pueden
construir relaciones agradables y en un instante, a
causa de un comentario
fuera de lugar o por un
simple gesto, pueden destruirse. Esta es una realidad
ineludible.
La responsabilidad del liderazgo institucional es impulsar que las personas generen una comunicacin con
absoluta honestidad, franqueza, integridad y mucho cuidado, pensando que una palabra, un gesto inapropiado bloquea la energa necesaria que la persona necesita para ser eficaz en su accionar.
COMPRENSIN Y SEGURIDAD
Las personas que comprenden lo que se espera de ellas y se sienten valoradas como miembros legtimos de un grupo alcanzan comportamientos excelentes.
Las personas tienen una expectativa natural hacia el compromiso, hacia el crecimiento, a la contribucin honesta para logros
institucionales.
Muchas veces la inseguridad de la gente proviene de la indefinicin de prioridades por niveles superiores de jerarqua. A
veces las indefiniciones estn en la conduccin, si los respon-
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sables jerrquicos pudieran conseguir que todas las personas

de su institucin tuvieran una eficiencia sobresaliente en un
rea, qu rea seria?
Los empleados conscientes y entusiasmados son contagiosos, de
all que se requiera la ayuda a los miembros del grupo a identificar
sus roles, obtener una realimentacin constructiva con los colegas
sobre cmo se percibe el cumplimiento de su rol y evaluar cmo la
contribucin de cada individuo influye en la gestin del grupo como
un todo. La consigna de la cotidianeidad debera ser clarificar los
roles y dar y recibir informacin.
COMPORTAMIENTOS DESTACADOS Y FRUSTRACIN
Los proyectos que funcionan se dan por supuestos y a veces la
gestin ejemplar se ignora, pasa inadvertida. Los esfuerzos extras
que no han sido solicitados generalmente no se aprecian y a veces
hasta son objeto de cargadas. La comunicacin positiva se apaga. La cooperacin y la lealtad no se recompensan. El resultado
es que aparece el resentimiento, las relaciones corren el riesgo
de romperse, las alianzas se resquebrajan, la productividad y la
gestin se minimizan, la confianza y la cooperacin se erosionan.
Una comunicacin persuasiva, ya sea escrita u oral, seguir siendo una de las aptitudes clave del liderazgo. Deber incluir frases
que lo ayuden a comunicar su pasin, su cuidado, su compromiso
infalible y su firme creencia en lo que hace.
Se han realizado muchas investigaciones que muestran que todos
hablamos con nosotros mismos y que generalmente del 80 al 90 por
ciento de lo que nos decimos es negativo, se denomina conversacin negativa con uno mismo, esto nos lleva naturalmente a rechazar o rebelarse contra cualquier palabra, dialogo o frase positiva que
nos vincule.
LO PRINCIPAL Y LO ACCESORIO
Muchas veces los programas de perfeccionamiento no se ocupan
de las cuestiones obvias, de lo sencillo, olvidan lo principal y se
comen el men en lugar de la comida. Son la energa, la pasin,
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la visin, el tomar en serio las paradojas y ambigedades, el espritu

positivo, la flexibilidad, la paciencia, la dedicacin, la honestidad
e integridad, la pasta sobre la cual se puede moldear el resto de las
cosas que hacen falta; pero sin esta pasta de base, el resto ser tan
frgil y efmero como una estela de humo en un da claro.
La prctica puede hacer que lo posible sea probable y que lo probable sea real, esta debera ser una meta de las relaciones cotidianas
en toda organizacin.
EJERCICIO SUGERIDO
1.-Enumerar las cosas que dificultan las relaciones agradables y constructivas en la organizacin
2.-Enumerar las ideas para mejorarlas
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6.- LA LIMITACIN DE LAS PALABRAS

No hables, a menos que puedas mejorar el silencio
El pensamiento cartesiano nos ha
marcado fuertemente: no habiendo
ms que una verdad de cada cosa,
cualquiera que la encuentre sabe
todo lo que puede saberse... Tambin nos ha marcado la huella de
una lgica aristotlica para la cual
un solo y verdadero Dios avalaba
una sola y verdadera respuesta condenando a ser falso todo lo que no
fuera verdad. Por ltimo la educacin primaria tuvo un paradigma que era la repeticin
implacable de un problema
tipo, cuya solucin tipo terminaba por grabarse en nuestro ser.
Sin embargo las personas estn llenas de posibilidades naturales y diversas; Margaret Mead, antroploga norteamericana, vivi
y observo, entre 1925 y 1935, siete poblaciones en los mares del
sur y cada una de ellas an siendo de raza idntica y vecinos
haba desarrollado tipos de comportamientos profundamente diferentes.
De acuerdo a lo que nos ensea la semntica general hemos
tomado conciencia de que nuestro pensamiento esta encerrado en
unas palabras contingentes que lo condicionan y muchas veces
lo paralizan. Tomemos ejemplos: Existe algo ms peyorativo que
la expresin hijo ilegitimo? Y sin embargo nada tan indefenso
como un nio en estas condiciones; los prejuicios respecto a cosas y personas por las palabras que los designan son innumerables: negro, cabecita negra, pen, izquierdoso, zurdo, cornudo,
chica ligera de cascos... la palabra pasa de ser una designacin a
ser un juicio. Hay, incluso, un condicionamiento mental por va
del vocabulario utilizado.
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Como deca Saint Exupery las palabras suelen ser fuente de mal
entendidos.
Habr que hacer caso omiso de las palabras para pensar con
justicia? Como en otras oportunidades parece que es difcil trabajar
con ellas pero tampoco es posible hacerlo sin ellas. De all que una
vez mas la superacin de las limitaciones viene por la propuesta de
elevar nuestro nivel de inteligencia prctica, por la creatividad.
Las palabras son herramientas esenciales para formular y transmitir los pensamientos y tambin para archivarlos en la memoria,
lamentablemente las palabras pueden transformarse en trampa o atadura. Esto es cuando ya no se trata solo de simples etiquetas o denominaciones a cosas y personas, sino de verdaderas construcciones
mentales que detrs de una fachada inocente disimulan los signos de
la especie particular de lgica que ha servido para fabricarlos.
Cuando uno elige el lenguaje por lo general ya proyecta un juicio
moral sobre los acontecimientos, por el cual intenta impresionar a su
interlocutor.
Estamos convencidos que nuestras opiniones polticas, morales,
culturales, y econmicas son justas porque son nuestras, y ninguna
razn en realidad nos har cambiar de opinin porque no podr
contra la potencia de nuestra afectividad; como deca mi padre, para
estos efectos, vale ms un sentimiento que cien razones. Estos bloqueos afectivos son grandes obstculos para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad.
La rigidez de las palabras o de los objetos que ellas representan
no est en los objetos mismos, est en nuestros espritus. Los inventos
nacieron de razonamientos que rompan los paradigmas establecidos. El petrleo no esta en el subsuelo para hacer andar los autos y
aviones, ni la piedra para construir edificios, ni el cuero de la vaca
para hacer zapatos, es el hombre que en un momento dado se pregunto: Por qu no?
Hasta hoy esta gramtica nos tiene atrapados en sus paradojas, dos
milenios de pensamiento occidental le deben su grandeza y miseria.
La filosofa de Aristteles y Platn penetraron en la estructura del
lenguaje definiendo no solamente las nociones de la ciencia sino
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tambin las del sentido comn. Las grandes revoluciones del pensamiento cientfico se hicieron no solo contra los dogmas aristotlicos
y platnicos sino tambin contra lo que pareca la evidencia y el
buen sentido. Como dijimos en una nota anterior el hombre es un
incansable buscador de evidencias para fundar su conocimiento y
experiencia.
Durante un Seminario sobre Creatividad e Innovacin en la Gerencia para 39 profesionales de todo Latinoamrica se trabajo sobre
la imprecisin y la riqueza de las palabras en las organizaciones; y
a travs de la analoga o el simbolismo, su sentido y utilizacin en
una familia de palabras de uso frecuente en directivos y personal. Se
lleg a la conclusin que las palabras permiten relacionar, comparar
y fecundar mutuamente ciencias, tcnicas, mtodos, que quedaran
totalmente aislados los unos de los otros si pudieran emplear un lenguaje que no les fuera especfico.
Nuestros antepasados forjaron nuestras formas verbales, ellos conocieron el mundo por el camino de los sentidos: lo caliente, lo fro,
lo blanco o lo negro, lo duro y lo blando, lo cercano y lo distante.
Eran personas que vivan en una comunidad pequea, con pocas
cosas y pocos conceptos. En el mundo de hoy nuestros pensamientos estallan dentro de las estructuras mentales que las palabras nos
imponen. No llegamos a comprender cosas nuevas porque no disponemos de las palabras y los conceptos que podran recibirlas. Esto es
ms grave cuando el significado de muchas palabras se ha vaciado.
All decimos que hay que adjetivarlas con ms fuerza porque su uso
a debilitado el sustantivo.
De todas formas el pensamiento verbal es el ms claro, el ms
complejo y tambin el ms vulnerable (afortunadamente?).
Pero los viejos maestros dicen que aunque un pjaro est atado fuertemente por un hilo muy fino y precioso, no esta menos atado que si lo
estuviera por una pesada y vulgar cadena. Este hilo fino y precioso es el
que hay que intentar romper, y la creatividad es la herramienta.
El lenguaje puede hacer de puente entre el pensador y lo real,
y es por ello que a menudo la autntica creacin comienza donde
termina el lenguaje.
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EJERCICIO SUGERIDO
1.-Enumerar las palabras ms frecuentes, de uso cotidiano
reiterado, en su organizacin
2.-Analizar que hay detrs de esas palabras.
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7.- LA GESTIN DE LA CALIDAD: UNA EDUCACIN PARA LA VIDA

La dignidad humana tiene una exigencia: calidad
La educacin no ha contemplado una preparacin para la vida en la empresa (y tampoco para
la vida en general). No se ha enseado a cooperar, colaborar, ser amigo, vivir en pareja, ser padre, ejercer autoridad, comprender el mundo
emocional, las percepciones, las actitudes
y conductas que marcan las relaciones
interpersonales. Y an ahora no parece
ser esta la prioridad ni en las empresas,
ni en la esfera pblica, ni en otros mbitos
del quehacer social. La gente hace lo que
puede mediante el ejercicio del poder, la
crtica, la coaccin, la manipulacin y se
limita a transmitir conocimientos aprendidos para hacer cosas, olvidando las formas
de relacin surgidas de una mejor educacin.
La deficiente formacin actual nos ensea implcitamente a depender los unos de los otros. La cooperacin, la colaboracin, la amistad y el afecto se relegan frente a la competitividad y al
sometimiento. Se ensea y aprende que hay dos clases de personas en
toda organizacin: las que tienen poder, mandan, manejan y se aprovechan; y las que tienen que obedecer y ser vctimas pasivas, sometidas,
que viven una realidad conformista.
Hace unos aos aparecieron una serie de normas conocidas como
ISO que intentan revalorizar la calidad como un requisito imprescindible para la vida.
PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE CALIDAD CONTEMPLADOS EN LAS ISO
1.- Organizacin dirigida por el cliente (una vez ms superando el concepto de usuario).
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Lo que implica diseo de objetivos en funcin de sus necesidades, conocimiento de requerimientos actuales y futuros y medicin
de su satisfaccin.
2.- Participacin activa de las personas.
Reeducando con desafos permanentes, estimulando el compromiso, y brindando reconocimiento, respeto y estimulo.
3.- Orientacin al proceso.
Estableciendo procesos interconectados y ordenados, entrenando
los responsables e identificando el valor que agrega cada subproceso.
4.- Estmulo y prctica del Liderazgo.
Clarificando el liderazgo en todos los niveles, delegando autoridad, motivando, comunicando, construyendo confianza, fijando
responsabilidades y definiendo metas desafiantes.
5.- Mejora contina.
Con procesos de cuestionamiento permanente, bsqueda de innovacin, otorgamiento de incentivos a la creatividad y la flexibilidad, sistemas de informacin sobre la competencia y asuncin de
nuevos desafos.
6.- Abordaje sistmico.
Mediante el entendimiento de elementos del sistema y sus interrelaciones, coordinacin e integracin de los recursos y mecanismos
de mejora contina de eficiencia y eficacia.
Esta enunciacin no es exhaustiva pero da idea de las herramientas necesarias para este intento. Todas las empresas e instituciones
del sector pblico se modernizan y evolucionan tcnicamente pero
lamentablemente no son muchas las que comprenden que la implementacin de las normas ISO o la calidad total estn en funcin de
las personas tanto o ms que del avance tecnolgico.
En el contexto actual el cambio constante y cada vez ms veloz
torna an ms delicado el tema de la educacin, decisiones que se
toman hoy pueden ser ineficaces maana y la natural resistencia al
cambio de las personas multiplica el efecto negativo. El desafo es
importante, son necesarios nuevos diseos, una nueva filosofa, una
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nueva visin organizacional que integre a las personas en educacin

permanente y en una dinmica de cambio que permita subsistir y ser
competitivos.
EJERCICIO SUGERIDO
1.-Enunciar los principios de calidad en su organizacin
2.-Priorizar los ms importantes a su juicio y proponer mecanismos para practicarlos.
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8.- PERSONAL DE CONTACTO: PUERTA DE ENTRADA A LAS ORGANIZACIONES

Un hecho pasado por alto puede determinar una gran
diferencia
LAS DEFICIENCIAS
Todos los das en algn lugar del planeta un cliente exasperado hace justicia por
propias manos ante la impotencia de canalizar sus reclamos.
Todos los das en Argentina las organizaciones privadas van perdiendo clientes porque aunque necesiten an de
sus servicios no bien se presente alternativa cambiaran de
empresa; en el sector
pblico la apata y la
indiferencia complica
la relacin con el ciudadano. Y es que desde las
oficinas de una operadora de
celulares, o de televisin, hasta universidades, comercios,
compaas areas y hospitales
privados y pblicos no dan la importancia que tiene a la boca de
entrada a la organizacin.
Imagine usted que est invitado a una comida en un lugar determinado y apenas llega nadie lo atiende, abre la puerta y se
queda con la manija en la mano al mismo tiempo que la puerta se
cae y deja ver un pasillo donde hay amontonada basura y ratas y
cucarachas revolviendo la misma, cuando queda paralizado aparece una persona mal vestida y sucia que le saluda y le extiende
la mano, usted ante la sorpresa se la da y se encuentra con una
mano llena de aceite. La proximidad de la persona le permite oler
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a podrido, no obstante le invita a sentarse a una mesa preparada

para comer... Qu hace usted?
Por supuesto que esto es analgico pero las contradicciones del
mensaje son las mismas. Cmo puede un hospital privado, - tambin pasa en los pblicos- prestigioso en Crdoba tener una boca
de acceso donde su cliente est demorado horas para ser derivado
a una internacin. Cmo puede tener como personal de contacto
a mdicos sin experiencia en su disciplina y sin conocimiento de la
organizacin; al fin y al cabo se trabaja con vidas humanas?.
Con la referencia anterior parece menor hablar de otras instituciones, pero llenaramos las pginas de un diario si colocramos todos
los casos detectados. Una filial local de una empresa internacional
de servicios pierde clientes todos los das por la ineficiencia sistemtica de su boca de entrada, con gente mal preparada que no usa los
elementos que tiene para atraer y retener a los clientes. Las compaas areas en nuestro pas en dos dcadas, aparecieron y desaparecieron como si fueran quioscos ambulantes, las tradicionales, fusionan o cancelan vuelos segn el antojo de algn misterioso personaje
en una central de informacin. El personal de contacto acta como
si le hiciera un favor al cliente. Universidades, bancos y oficinas que
complican los trmites como si el cliente viviera nada ms que para
satisfacer sus requerimientos burocrticos
Nuestra impresin general es que empresas e instituciones colocan
en lugares estratgicos como estos, gente con escasa formacin y criterio para las importantes funciones que tienen. En muchos casos de
empresas importantes los roles son asumidos por el personal de seguridad que la institucin ha tercerizado y su relacin vara entre lo hostil
y lo incapaz haciendo esperar a la persona sin importarle para nada.
Hicimos un experimento y segn el ramo de la empresa formulamos
una pregunta inusual a 23 personas de contacto entre las cuales haba casas de telefona; lneas areas; bancos; hospitales. Los resultados
demostraron lo que anteriormente afirmamos, gente incompetente y
generalmente poco capacitada en general y en lo especfico a lo que
en no pocos casos agregaban mala actitud, algo natural que en estos
casos surge como mecanismo de defensa de su incompetencia: de las
23 bocas de contacto, 22 contestaron es imposible, solo una contest:
lo intentar. Esto revela la cultura de la organizacin y obviamente la
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posicin de la misma frente al cliente que en vez de considerar que los

prestigia con su eleccin, le estan diciendo: le estamos haciendo un
favor, cllese, no moleste y no proteste, y si no le gusta vyase. Crame
los clientes unos ms rpido otros ms despus se irn, y lo que es
peor no volvern y en el sector pblico ser ms difcil que el ciudadano
encuentre un Estado amigo.
LA FORMACIN
Hay dos requisitos bsicos en el tema que nos ocupa, uno es el
externo, la presentacin atractiva, que enganche al cliente. Por
ejemplo la hotelera media y baja es especialista en esto. Lamentablemente usted puede ser engaado por un lobby muy bien adornado, alfombrado, amplio y decidir hospedarse; el desengao se
produce en primera instancia cuando llega a la habitacin y luego se
sumarn otros en la atencin y servicios.
El otro es que a la presentacin atractiva hay que sumar un servicio de calidad.
El personal de contacto necesita ms que nadie tener la mxima formacin y el mayor conocimiento de todos los servicios y
grados de calidad de la organizacin. (Es probable que un mdico
jubilado sea mucho mejor personal de contacto que un residente
recin graduado).
Nos gustara que el personal de contacto fuera tan competente
como el propio directivo o gerente.
A veces las empresas piensan en las ganancias ligeras, reiterando
esquemas limitados de rentabilidad urgente, sin proyecto, y sin ver el
efecto boomerang del que ms tarde o temprano sern vctimas. A
veces el Estado no valora lo que no atender bien al pblico significa
en el apoyo que despus le solicitar y ser difcil que lo obtenga.
A veces las gerencias y en especial las de recursos humanos, se
especializan en deshumanizar los recursos, sin darse cuenta que la
creatividad existe y que millones de aos de evolucin no pueden
terminar en que la finalidad de las personas sea llegar a fin de mes.
Nuestro desafo debera ser: Que las bocas de entrada no sean puertas de expulsin.
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EJERCICIO SUGERIDO
1.-Enumerar los aspectos principales que caracterizan la
boca de entrada de su organizacin.
2.-Identificar las mejoras posibles y priorizar las mismas
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9.- LA PLANIFICACIN EN LA CONSTRUCCIN DEL FUTURO

Una hora no es igual a una hora, depende de lo que se
ponga adentro
El tiempo transcurre
con independencia de
nuestras sensaciones
y existe an si no lo
percibimos, pero llega a nosotros como
un aspecto de toda
apreciacin situacional. Si pensamos en la
Crdoba del siglo veintiuno podemos considerar muchas imgenes
y si hacemos proyecciones temporales tiene formas
objetivas y subjetivas. Por ejemplo, el tiempo futuro es objetivamente ilimitado, pero para un actor social concreto la duracin limitada de
ciertos procesos puede constituir una oportunidad en relacin a sus propsitos de accin. Esa oportunidad, como la que tienen especialmente
polticos y hombres de protagonismo social, es agotable, slo tiene un
lapso en que puede ser aprovechada, y nos permite descubrir el tiempo
como un recurso escaso. Esta escasez de tiempo no es absoluta, desde
el momento que el tiempo futuro es limitado. La escasez del tiempo es
relativa a un actor, a un propsito y la situacin en que debe actuar para
lograrlo. La causa de la escasez del tiempo reside en su movimiento
irreversible: fluye del pasado al presente y de ste al futuro con independencia de nuestra voluntad. El tiempo consumido es tiempo irrepetible,
y en esa misma medida es tiempo escaso.
TIEMPO Y OPORTUNIDADES
El tiempo es un recurso escaso, el ms escaso de los recursos escasos. La eficacia de la accin tiene una condicin de tiempo que la
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concreta situacionalmente. Esa condicin de tiempo es la oportunidad. No hay eficacia sin oportunidad de la accin. Y la oportunidad
es agotable e irreversible: o se toma o se pierde. El despilfarro de
tiempo es as el despilfarro menos reparable. Debemos recordar este
principio al analizar la agenda de los conductores a propsito del
uso del tiempo de los gobernantes.
El concepto de oportunidad significa al menos dos cosas: una,
que las condiciones son tan propicias como pasajeras y es necesario
aprovecharlas mientras duren, y dos, que las condiciones propicias
son creables, pueden ser construidas, por los actores sociales con
cadenas de eventos constructores de viabilidad. En este ltimo sentido oportunidad significa insertar en el lugar adecuado de la cadena
temporal de eventos aquel al cual se le quiere construir viabilidad.
Por eso me parece loable la iniciativa de pensar la Crdoba del
futuro, ya que en Crdoba los actores y los casos en que estos aprovechan las oportunidades son ms bien la excepcin.
El concepto de oportunidad est casi asociado a la idea de dejarla pasar. Los gobiernos desperdician generalmente los primeros seis
meses de administracin y los ltimos nueve, dejan pasar las oportunidades de continuar tomando medidas y colocando iniciativas, se
dejan acumular las condiciones que gestan los problemas potenciales hasta que se convierten en reales, se desperdicia tiempo en campaa electoral, no se preparan con seriedad programas de gobierno.
La historia poltica y econmica es de este modo la historia del
desencuentro entre las oportunidades y las acciones, con la excepcin de las estrategias exitosas que se caracterizan justamente por
dicho encuentro.
Por supuesto, la oportunidad no es el nico requisito, cuentan adems la persistencia y la direccionalidad de las acciones. La primera es
necesaria para abrir cauces en el proceso social y la segunda para que la
siembra de las acciones encuentre el terreno propicio a su desarrollo en
reacciones e iniciativas que refuercen el movimiento social.
Por qu los gobiernos en general despilfarran el recurso ms escaso? Me parece que la explicacin de este hecho alude al menos
en parte, a una caracterstica del recurso escaso tiempo: no se valo-
99
ra cuando est disponible. Generalmente pensamos que tenemos

mucho tiempo por delante y que l transcurre a un paso constante.
No alcanzamos a percibir que el consumo del tiempo tiene quiebres
de aceleracin que nos sorprenden e invalidan nuestros clculos y
expectativas. Lo mismo vale para la oportunidad: se configura como
tal con nitidez para todos cuando ya deja de serlo. El desafo en este
caso es que: Crdoba concrete todas las oportunidades que su tiempo le brinda.
EJERCICIO SUGERIDO
1.- Existe la planificacin en su organizacin?
2.- Qu beneficios tiene para su organizacin la funcin
planificacin?
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10.- NOSOTROS MISMOS EN SUPERACIN SUSTANTIVA

Sentirse autor, crear es la mayor fuente de energa para
nuestro ser
UNO MISMO
Uno de los aspectos de la comprensin de nosotros mismos es
aprender a reconocer las defensas que utilizamos para desviar las
amenazas reales o imaginarias a nuestra seguridad personal. Por
ejemplo, muchas personas descubren que son incapaces de aceptar
crticas. A la primera seal de una observacin crtica sobre sus afirmaciones o acciones, comienzan a justificarse.
Frecuentemente, la justificacin la revierte sobre el que formul la
crtica: es un envidioso, nunca me trag.
A menudo la persona criticada no escucha con atencin la crtica, o si lo hace rara vez piensa en ella lo suficiente para valorar su
razonabilidad.
En procesos de capacitacin las personas se vuelven expertas
en reconocer sus propios puntos ciegos, y al descubrir que puede
haber formas de mejorarlos actan ms eficazmente.
LOS DEMS
Hasta que no nos comprendamos a nosotros mismos no es enteramente posible la comprensin de los otros. Mucho se ha escrito
sobre intentos, formas y modelos para perfeccionar maneras de comprender a la gente.
102
Hace mucho tiempo intrpretes de las ciencias mdicas y biolgicas opinaban que podan discernir el carcter de una persona
por protuberancias de la cabeza; ms tarde dijeron que la cara de
un hombre es el reflejo de su verdadero carcter, se hablaba, y se
habla, de cara de pcaro, ojitos maliciosos o boca de farsante;
se estudiaron tipos somticos que tratan de vincular los aspectos
corporales con las caractersticas de la personalidad, algunos dicen
que las personas obesas son joviales, extrovertidas y las delgadas,
reservadas e introvertidas; conozco una empresa importante de Crdoba, que para conocer ms de sus gerentes hace interpretacin de
notas manuscritas.
Astrlogos, tarotistas y otros son consultados para descubrir las
caractersticas del ser humano mediante el estudio de las rbitas
de los cuerpos celestes y otros medios. Ms recientemente la PNL
(Programacin Neurolingustica) aporta otra serie de metodologas y
anlisis en el mismo sentido. La inexactitud de la mayora de estos
sistemas es harto probada y conocida.
Llegar a lo ms profundo del ser humano constituye un proceso
muy complejo. Un acercamiento a ello lo traer la educacin, la
capacitacin, la formacin, que brinde a la gente la posibilidad de
conocerse mejor as misma y de exponer sus pensamientos, sentimientos y acciones en el contexto donde vive y trabaja.
Los instrumentos
Estamos convencidos que se brindan en lo que llamamos jornadas experienciales, con disparadores que estimulan la sensibilidad
y herramientas mediante las cuales la gente puede observarse, estudiarse, reaccionar en interaccin, comunicarse y tomar decisiones
con aplicacin inmediata y repercusin de sus efectos.
A medida que los participantes comprueban la exactitud de sus
percepciones sobre la manera de ser de las otras personas, tienden a
descubrir los estereotipos que al sealarse por el grupo o por algn
instructor, pueden relativizar o acentuar sus percepciones originales.
Aprenden a reconocer diferencias individuales y a aceptarlas por lo
que son y a comprender mejor de qu modo sus propias necesidades y
deseos distorsionan sus opiniones sobre el mundo que los rodea.
103
A veces, con el fin de relacionarse entre s las personas parecen

tener la necesidad de encasillarse en tipologas que les ayuden a
comprender el vaco social en que se encuentran. Las primeras impresiones se basan habitualmente casi por completo en esos atajos
mentales que constituyen el fundamento de la existencia de los estereotipos, ese afn de atribuir a una persona las caractersticas de
personalidad aparentes de un grupo, o nacionalidad ms amplios.
Los resultados
Los participantes en estas experiencias, conocen mejor el proceso
de grupo, las fuerzas singulares propias de un grupo que en ltima instancia pueden determinar su xito o fracaso en cualquier institucin. A
medida que desarrollan sus sensibilidades y habilidades tienden a reconocer los roles de los miembros funcionales y los bloqueadores; toman
conciencia de las agendas ocultas y les hacen frente debajo de una
superficie de buenos modales y de intercambio amistoso.
La accin cambia el sentimiento y el sentimiento cambia el pensamiento; la expresiones, las observaciones, las sugerencias, la accin concreta del decir y hacer, la realimentacin sobre lo hecho
constituyen las claves para la comprensin de uno mismo y de los
otros, haciendo posible el surgimiento del nosotros, requisito imprescindible para el logro de metas comunes. No olvidemos que somos
lo que somos y lo que los dems creen que somos. Esto que nos puede chocar (al fin yo soy como soy) es totalmente verdad porque en
funcin de lo que los dems ven en nosotros nos llamarn o no, nos
invitarn o no, nos contratarn o no; y cuando uno levante su interrogante alguien le dir: Te has preguntado cmo te ve el otro? Hacer
coincidir la imagen que tenemos con la que los otros tienen es uno
de los requisitos para formar un equipo de trabajo, un mecanismo
que conocemos como alineacin de la visin y para el cual hemos
desarrollado herramientas en ms de una actividad experiencial.
EJERCICIO SUGERIDO
1.- Existen reuniones donde las personas hablen de sus experiencias laborales?
2.- Qu herramientas contemplan pautas para el crecimiento personal?
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11.- EL LUGAR DE TRABAJO, UN FACTOR DE MOTIVACIN

Hay lugares y lugares...
Los lugares de trabajo son cada vez peores, me coment una

seora al preguntarle sobre el tema. Yo me jubil el ao pasado,
continu, pero le aseguro que si existe un lugar repleto de humillaciones diarias ese es el lugar de trabajo.
Motivados por ese estmulo iniciamos un pequeo estudio, lo primero fue averiguar si haba buenos lugares de trabajo y lo que pudimos
extraer es que la gente pensaba que si los haba y all seguramente se
privilegiaba la orientacin a la gente y el sentido de comunidad.
Una de nuestras preocupaciones fue indagar por qu la mayora de los lugares de trabajo son deficientes (esta es la realidad de
gran parte de las organizaciones privadas, pblicas y universitarias
de Crdoba). Inferimos que parte de la respuesta se puede encontrar
al examinar las races de los estilos gerenciales argentinos. El tema
no es menor, recordemos que Argentina puede definirse como un
pas compuesto por empleados (y desempleados), y la forma en que
nos tratamos mutuamente durante las horas de trabajo define en gran
parte la sociedad que tenemos.
Los buenos lugares de trabajo (que los hay en Argentina) proporcionan seales luminosas en la nube de insensibilidad y mediocri-
106
dad. Una primera aproximacin a un buen lugar de trabajo es aquel

en el que todos, empleados y directivos, tiran juntos del carro,
produciendo una sensacin que ayuda a ellos, a la empresa y a la
sociedad en su conjunto. Esta es la sntesis.
Pero qu responda la gente sobre los buenos lugares de trabajo? Algunas respuestas: se gana bien; hay un buen trato; buena
comunicacin; el trabajo es interesante; al primer problema no te
despiden; almuerzo gratis; lugares de descanso; clubs o reas para
recreacin de fin de semana; participacin en las utilidades, etc. Obviamente no todo junto, sino alguno de estos elementos.
Nuestra satisfaccin al elaborar la informacin fue el encontrar
una cualidad distintiva que comparten los buenos lugares de trabajo y que explicitara en las siguientes premisas:
>> Un lugar donde pueda disfrutar de la compaa de los dems,
donde pueda tener una conversacin informal con un compaero sin necesidad de pedir permiso o sin el temor de que
el supervisor me vea, pero entendiendo tambin que un lugar
de trabajo no es un club social.
>> Un lugar donde haya amplitud mental y la gente pueda decir
lo que piensa y los directivos realmente escuchar.
>> Un lugar donde se aliente y promueva el trabajo en equipo
como algo de mucho valor.
>> Un lugar con trato justo y donde las injusticias, si las hubiere,
cuenten con recursos para revertirlas.
>> Un lugar donde la vida tenga sentido. No hay que olvidar
que el trabajo es uno de los medios por los cuales la vida
tiene sentido y que a veces al intentar definirnos decimos:
soy profesor, soy secretaria, soy vendedor, etc. es decir estamos definiendo nuestra identidad personal por nuestro
trabajo. Pero cuidado! El mero hecho de tener trabajo no
necesariamente lo convierte en algo con sentido, y as como
la vida de cualquier persona se deteriora si no tiene trabajo,
cuando lo tiene pero el trabajo no tiene sentido, la vida se
sofoca y en realidad uno pasa a ser una cosa o un adorno ms
de la oficina. Uno dura nomscomo dice mi amigo Jos.
107
>> En suma, el punto crtico parece estar por el lado de la naturaleza de la relacin entre la empresa y sus empleados (nuevamente el tema de los estilos gerenciales). Esta relacin tiene
muchas derivaciones, quizs la ms importante es lo que llamamos confianza. La mutua confianza impregna los buenos
lugares de trabajo, est completamente ausente en los malos
lugares de trabajo y aparece espordicamente en los lugares mediocres. Cultivar una relacin especfica que produzca
confianza significa construir algo que realmente existe y la
gerencia puede consolidar.
Es deprimente y comn en la mayora de las personas que hemos contactado sentir que el trabajo no tiene sentido, especialmente
por el sentimiento de impotencia que les invade de que no pueden
aportar nada para cambiar ciertas situaciones; el orgullo de sentirse
protagonista est ausente.
Esto no pasa en los empleados de los buenos lugares de trabajo,
donde perciben el impacto de su trabajo sobre las cosas, donde hay
un sentimiento de que lo que uno logra tiene un significado.
Terminando estas reflexiones La confianza libera las potencialidades de los empleados y les permite obtener de su trabajo una
sensacin de logro ms profunda.
Qu rol juegan los directivos y la gerencia en este tema? Muy
simple: es la clave para hacer que los lugares de trabajo sean mejores. Debe pivotear el proceso donde la gente pase a sentir que SU
trabajo tiene cierto impacto, y que adems de conocer y comprender
cmo hacer SU trabajo, se sienta responsable de este.
EJERCICIO SUGERIDO
1.- Qu cosas mejorara en su lugar de trabajo?
2.- La comunicacin como elemento cohesionador podra
mejorarse? Qu sugerencias podra efectuar?
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12.- CLIENTES Y CIUDADANOS DEFRAUDADOS

Cada fracaso nos ensea algo que necesitamos aprender
Me acerco a una gndola de un hipermercado y pregunto acerca

de un producto en exhibicin, ni idea es la respuesta de la empleada. Compaas areas ofrecen trayectos a X pesos y en muchos
casos, quien luego viaje, por distintos motivos, (siempre hay por lo
menos dos) debe desembolsar ms del doble. Un asegurado paga su
pliza durante varios aos y llegado el momento debe hacer frente al
siniestro propio y sufrir prdidas de tiempo y contrariedades de toda
ndole. Quien posee la tarjeta correspondiente extrae dinero de una
expendedora automtica que le da 10 billetes de $50 en vez de billetes de $100, pero en el movimiento de fondos le debita $1000 y no
$500, ante el reclamo se dan excusas sin asumir responsabilidades.
Una empresa de servicio diferencial que realiza el trayecto entre dos
localidades distantes a 140 kilmetros amenaza con no mantener
una reserva de pasajes ida y vuelta por la mitad de la capacidad del
vehculo, en vez de, por ejemplo, ofrecer traer los pasajes al domicilio de quien solicita la reserva. Una empresa de comunicaciones
ofrece en un tremendo cartel Calling Card, para hacer de todos los
telfonos su telfono y paradjicamente usted puede estar llamando
hasta 20 minutos y nadie lo atender para brindar informacin sobre
el servicio. Un banco ofrece un software para comunicacin directa
para operar con el mismo, ante la imposibilidad de conectarse le
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dice que an no ha sido habilitado el servicio, y pasa un mes y

cunto ms pasar. Llenaramos La Nota colocando un ejemplo
por cada sector, rubro o tipo de empresa.
El ciudadano comn, el cliente, el consumidor, es vctima de los
sistemas que crea o han sido creados por otros para satisfacerlo, a
contrapelo del discurso o de la propaganda , el cliente es el sujeto ms avasallado, ignorado, burlado, sometido y abusado. Todava
acepta resignadamente un se cay el sistema o la hace unos aos
utilizada: la base de datos est en Espaa, pero hasta cundo?
Las empresas e instituciones juegan con fuego y al quemarse colocan
la causa fuera de su contexto, y culpan de su ineficacia al gobierno,
al sistema, a quien sea. La satisfaccin al cliente como prctica real
de la empresa est atada con alambre; no hay un inters real por
el cliente, por sus motivos, por su satisfaccin, el cliente es vctima
permanente de promesas incumplidas, de decisiones inapelables de
mediocres o incapaces de la lnea de atencin en mostrador. El cambio es la mayor amenaza para la supervivencia de una organizacin;
y se produce en cada instante en las expectativas de los clientes.
Muchas empresas no toman esto en serio y se colocan un barniz,
un maquillaje de empresas modernas y preocupadas por el servicio y
la mejora tecnolgica. Por el contrario en algunos lugares del sector
pblico se han eficientizado servicios en forma sorprendente, por caso
la tramitacin de documentos y pasaportes. Sin embargo hay empresas,
algunas filiales de internacionales, que se han gubernatizado porque
en las investigaciones efectuadas es curioso constatar que se notan con
mayor claridad los vicios que otrora criticbamos al Estado, en este
sentido digo que muchas empresas se han gubernatizado.
Toneladas de papel dedicadas a la mejora del servicio al cliente
quedan sin efecto ante la realidad de mentalidades que no han comprendido la revolucin de las expectativas. El consumidor consume
satisfacciones esperadas, no engaos, que aunque tolere, no deja de
percibir, conoce e imagina las trastiendas y el mercado negro de los
chanchullos pero cuando pierde la confianza puede provocar la crisis
en la empresa porque deja de creer en que ella puede darle satisfaccin
a su expectativa. La realidad es muy poderosa, una cola frecuente en
una obra social ha hecho que muchos afiliados la abandonen. Los abandonos en compaas de seguros y bancos han sido mayores an.
111
Una poca llega a su fin, la empresa debe tomar conciencia que

la esclavitud se aboli, que hubo una mediocridad conformista,
pero que hoy cada disconforme alienta una esperanza, miles y hasta millones de disconformes fueron minando bases muy slidas de
empresas indestructibles (estoy pensando en el orden mundial),
pero aqu en Argentina hubo decenas de casos que conozco; pero lo
peor es que hay muchas decenas ms que siguen jugando con fuego,
con la tolerancia de la gente, que no quiere ms basura, que quiere
respeto, dignidad, que sabe que es protagonista y que no quiere ser
usada, que no quiere que le prediquen la calidad sino que la compartan en el producto y en el servicio.
Muchas empresas del pas no conocen a su cliente y si lo conocen
lo engaan, lo defraudan en sus expectativas de satisfaccin, pero no
por mucho tiempo. No hace mucho que la gente rechaz al Estado
por sufrir cosas similares, la empresa no debe olvidar esto y recordar
que la confianza se da cuando a las palabras la respalda la accin.
Viene a mi memoria un cuento del seor que estaba regando unas
plantas y otro por detrs se acerca y le pregunta qu haca, el seor
le contesta muy satisfecho que estaba regando unas plantas mientras
sealando otras mencionaba porque me interesa que aquellas crezcan; el interlocutor le pregunt extraado porque no regaba las que
le interesaba que crecieran, y por respuesta escueta recibi no yo
riego estas, pero me interesa que aquellas crezcan. El cuento intenta
reflejar la paradoja de declamar el inters por cierta clase de valores
112
y de eficiencia cuando abiertamente confesamos que con nuestra

actitud cotidiana regamos otras. A nivel de instituciones de la sociedad pasa exactamente lo mismo a veces.
EJERCICIO SUGERIDO
1.-Identificar los aspectos de atencin al cliente, (recordemos: ciudadano) que deben ser mejorados.
2.-Compartir, consensuar y estudiar y proponer medidas
para mejorar el servicio.
ACCIN PARA UNA GESTIN EFICAZ
CAPTULO III - ACCIN PARA UNA GESTIN EFICAZ
Ms vale pecar por ejecutivo que por ineficaz, es en el

balance de los errores y aciertos donde se mide el valor de
una gestin, y no en la falta de errores de quien no supo
tener aciertos (Atribuido al Mariscal Fox en el ao 1902)
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1.- LAS PARADOJAS Y LA GERENCIA

Que corras ms rpido no asegura que llegues primero
LA PARADOJA
Algunos lectores me encuentran y
me cuentan cosas, les digo que me
escriban, y me contestan que lo
hacen mentalmente. Esto es una
paradoja. Las paradojas indican una contradiccin, como en este
caso, un crculo
vicioso o una
autorreferencia.
La contradiccin a nivel gerencial o directivo sera haz lo
que yo digo pero no lo que yo hago. Es habitual leer propagandas
como esta: no lea este aviso, o escuchar decir: mi modelo es no tener
modelos, o el tan conocido: el final de este proceso es el comienzo.
La caracterstica de estos mensajes es que para hacer como dice
no debe hacerse como dice.
En el anlisis social: los extremos se tocan. O al decir de Ionesco:
slo lo efmero tiene valor duradero. O de William James: la palabra perro no muerde.
Paradoja sutil tambin es veo el rbol en la semilla o el rbol
no deja ver el bosque o cosas de uso cotidiano, como tomar aire
o sembrar dudas.
Las paradojas son desafiantes al proponer romper paradigmas y
visualizar la realidad desde un punto de vista inslito. Parece curioso
escuchar a los dueos de Pyme (pequeas y medianas empresas): el
banco slo presta a quien demuestra que no lo necesita.
116
Recuerdo cuando era nio la siguiente frase en un cuento que

lea: lo que ms le asombraba era que los gatos tuviesen dos agujeros en la piel en el preciso lugar donde estaban los ojos. O cuando
mi maestro me enseaba a jugar al ajedrez: la mejor defensa es un
buen ataque.
Otras paradojas:
En casa de herrero cuchillo de palo.
S espontneo.
Un anillo es un agujero con un borde alrededor.
Slo porque todo es diferente, no significa que algo haya
cambiado.
En los sentidos la paradoja se visualiza cuando estando sobre un
vehculo parado el otro comienza a andar y se tiene la sensacin de
desplazarse haca atrs.
Si buscamos la definicin de paradoja encontraremos algo as: aseveracin que, an pareciendo contradictoria, inverosmil o absurda, podra resultar cierta. (Tambin la definicin es casi una paradoja).
EL DESAFO
El desafo gerencial es adaptarse a las paradojas, entenderlas
y tratar de dominarlas; en creatividad decimos, trabajar con la
contradiccin.
La paradoja ms importante de las empresas y en las oficinas del
sector pblico hoy es crear una fuerza interna estable y cohesionada
que permita impulsar la bsqueda permanente del cambio. (Fuerza
estable que persiga el cambio).
Hace unos das por televisin francesa escuch una conferencia
de un psiclogo francs que deca que la voluntad consiste en contraer hbitos de querer con lo que llegamos a la paradoja que querer
es una cuestin de hbito. Esto es muy interesante, porque permitira
no slo servirse de la motivacin para educar, sino tambin educar
la motivacin.
117
Los principios del management acusan los golpes a los que los
somete la realidad actual. La mayora de las relaciones causa-efecto,
hasta hace un tiempo indispensables para la toma de decisiones, comienzan a mostrar preocupantes flancos dbiles.
La empresa, las organizaciones en general y los gerentes y directivos en particular tienen el gran desafo de cuestionar da a da las
prcticas y los principios establecidos, en especial lo que consideraban relaciones axiomticas.
Con el predominio de la incertidumbre y la ambigedad en los
componentes del cambio, el gerente, el directivo y el funcionario
actual debe convertirse en un experimentador en la bsqueda de
nuevos caminos. Cada da debe comenzar y terminar con una pregunta: Qu medidas tom hoy, qu experimentos realic para poner
a prueba los nuevos principios? Lo cual implica despojarse de estructuras mentales, de rutinas y formas de hacer cosas.
Una vez ms en el largo camino de la gerencia y conduccin de
organizaciones el conductor deber volver a ser pionero refrescando
la intuicin y el coraje de antao para construir los nuevos mapas
de esta realidad. La consigna ser es imperativo desaprender para
poder aprender (Qu paradoja!, O no?)
EJERCICIO SUGERIDO
1.- Qu paradojas priman en su vida profesional y laboral?
2.- Cul es su actitud al respecto?
3.- Compartir paradojas, analizarlas y sacar conclusiones para
mejorar
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119
2.- GRUPOS EFECTIVOS EN LAS ORGANIZACIONES

El lder y los miembros creen que todos pueden lograr
lo imposible
La aproximacin tradicional a los problemas de formacin y a la toma de decisiones en la conduccin
tiene caractersticas fundamentalmente prescriptivas
del tipo cuando te pase esto haz de este modo. Trata de someter la realidad a un deber ser normado,
a partir de reglas fijadas de antemano, de carcter
especulativo o basadas en experiencias de orden
casustico.
Hoy uno de los principales desafos de la
direccin es conseguir la colaboracin del
personal mediante sistemas de relaciones y
de comunicaciones.
Hay requerimientos de base para la conformacin de grupos efectivos, dos de ellos son:
vibrar en la misma cuerda, y compartir el mismo sistema de informacin.
VIBRAR EN LA MISMA CUERDA
No solo implica tocar y escuchar la misma meloda, sino lograr
acuerdos en una formacin humana de base que reoriente actitudes y
comportamientos en un nuevo diseo de la empresa. Estas nuevas funciones, nuevos valores en un cambio de cultura empresarial surge y
se construye a partir del conocimiento mutuo, de la interaccin, en el
marco de la visin compartida.
EL SISTEMA DE INFORMACIN
Un sistema de informacin para ser tal se basa no solo en los datos
que representan la realidad que se quiere captar sino, y fundamentalmente, en un sistema de predicciones que implica elaboraciones y trabajos continuos para ver el mundo con los mismos ojos.
120
UNA NUEVA METODOLOGA

Requiere que lo que desarrollemos contemple el cambio de actitudes dentro de los objetivos, que permita a las personas conocerse,
analizar el origen de su carcter, temperamento y relaciones, y facilitar el tomar decisiones efectivas y de cambio que les ayuden en una
tarea ms armoniosa y satisfactoria.
En el aprendizaje experiencial, metodologa que aplicamos en
nuestras actividades de formacin, se conjugan el saber hacer con
el saber ser. La gestin se aprende vivencialmente, la experiencia
de otro solo puede ayudar en el propio aprendizaje pero nunca
suplantarlo.
En la conjuncin de actividades, educativas en aula y experienciales fuera de ella, se invierte la metodologa de formacin e
investigacin partiendo de un campo de experimentacin y bsqueda, se propone y ejecuta una instancia de creacin y recreacin de la propia cultura del individuo y de las organizaciones
donde se desempea.
Hemos experimentado, en la conformacin de grupos efectivos
de trabajo, que el aporte metodolgico fundamental consiste en la
introduccin de las actividades experienciales adecuadas a las actividades grupales propuestas.
Los desafos, que se expresan en logros a obtener, son:
- Incrementar la confianza personal dentro del grupo.
- Incrementar el apoyo mutuo.
- Desarrollo de una mayor autoestima y estima de relacin.
- Desarrollo de capacidad de tolerancia de error y frustracin.
- Conocer los propios lmites y cmo progresar sobre los mismos.
- Desarrollo de un mayor nivel de integracin e interrelacin
de todo el ser.
- Desarrollo de mayor identificacin y eficacia grupal.
- Posibilidad de conformar un grupo efectivo de trabajo.
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La conjuncin de objetivos para el saber ser y saber hacer hace

que esta formacin resulte en un crecimiento personal y grupal, no
un mero pasatiempo que se olvida con prontitud.
EJERCICIO SUGERIDO
1.- Existen grupos efectivos en su organizacin?
2.- Cules son las caractersticas de esos grupos efectivos?
3.- Enuncien ideas para mejorar la eficacia grupal
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3.-REUNIONES PRODUCTIVAS
Uf otra reunin!!!
El nico patrimonio real que
poseemos es el tiempo, adems este patrimonio no es almacenable y es irreversible,
con el podemos ser y hacer
todo lo dems. Yo recuerdo
que hace muchos aos una
revista espaola public un
artculo escrito por un maestro
y director de escuela suizo que se
titulaba en qu us mis primeros 80
aos de vida, y en l, cual crditos
en un balance, se consignaban los aos, meses,
das y horas que haba utilizado para determinados quehaceres; recuerdo que algunas partidas contables decan: Esperando el autobs, el
metro y ser atendido; Reprendiendo a mis hijos, etc.
En esas partidas indeseables haba en total unos ocho aos, el
diez por ciento de su vida. Mi reflexin era que si apareciera un genio como el de Aladino y le dijera quieres asignar esos aos mal
gastados a otros fines?, con seguridad que dira rpidamente que s,
que le gustara disponerlos para las cosas que realmente le gustan.
Pero nosotros sabemos que a los 80 aos ya no puede hacerlo y que
el genio es una fantasa.
La moraleja es que todos los que no tenemos 80 an podemos
reasignar el uso de nuestro tiempo a cuentas ms significativas.
IMPOSIBILIDAD DE OBVIARLAS
Las reuniones aunque necesarias son una de las fuentes ms importantes de prdidas de tiempo. Hay ejemplos magistrales como las
de nuestras honorables Cmaras Legislativas, la Justicia, hasta las de
cualquier Consejo Directivo o similar.
124
Es cierto que los paradigmas actuales en las organizaciones indican que las comunicaciones escritas son ineficaces salvo cuando
son complementadas por contactos cara a cara, o cuando siguen a
un contacto cara a cara.
En otras notas mencionamos el tiempo que un gerente, directivo o
funcionario, dedica durante un da y un mes a las reuniones. Hicimos
un estudio en empresas de Crdoba y confirmamos nuestros datos.
NECESIDAD DE PLANIFICARLAS
Antes de convocar a una reunin estudiar si hay otra alternativa,
si puede ser ms reducida, con menos personas, ms informal, si es
preferible que vaya precedida por un informe escrito previo, evaluar
si es mejor enviar un cuestionario de no ms de cinco preguntas que
se responda anticipadamente.
En un estudio de una muestra de organizaciones en la ciudad de
Crdoba (empresas e instituciones de otro tipo como por ejemplo
Consejos Universitarios de Facultad y Consejos Directivos de Asociaciones diversas, reuniones en Ministerios u oficinas pblicas) llegamos a la conclusin que se hacen tres tipos de reuniones.
>>
Reuniones de rutina
La gente se rene un da especfico a la semana o al mes, no sabe

para que, si sabe que siempre esa reunin existi y por lo tanto hay que
ir. Es como si yendo a esa reunin ya estuviera legitimada su pertenencia por una semana o mes ms. Son reuniones pesadas, intiles, con
costos personales que incrementan la asignacin del tiempo a las cuentas que a los 80 quisiramos cambiar, focos de conflictos o de chismes,
o de quejas de todo lo que es imposible cambiar o no podemos hacer.
Casi todas las organizaciones tienen o han tenido esta clase de reuniones. Nadie dir que estas son reuniones productivas, yo digo que son
destructivas, sin sentido y deben cambiarse por alguna de las que siguen
que tambin algunas organizaciones practican.
>>
Reuniones informativas
Es necesario realizarlas cuando la informacin no puede o no

conviene brindarla de otro modo, o necesita una explicacin verbal
por el momento, importancia o circunstancia. La duracin debe limitarse a lo que justifique la informacin.
>>
125
Reuniones de trabajo
Son las verdaderas reuniones y las se deben programar muy bien

para hacerlas productivas. Hay que tener cuidado pues a cualquier
cosa hoy se le coloca el mote de desayuno, almuerzo o reunin de
trabajo, la denominacin de por s no indica que su contenido sea
coincidente con ella.
Hay una serie de aspectos que ayudan a tornarlas productivas,
entre ellos destaco:
- Decidir quienes tienen que asistir y quienes no.
- Objetivos de la reunin.
- Da, lugar y hora de inicio y finalizacin (Toda reunin debera indicar y respetar la hora de finalizacin, es el modo en
que la asistencia estara garantizada).
- Indicacin sobre qu se espera de los asistentes.
- Mtodo de trabajo en la reunin, y cmo se dirigir la discusin.
- Evaluacin de la reunin y comunicacin y seguimiento de
las conclusiones.
Las reuniones productivas pueden ser el laboratorio gerencial de
la organizacin, y como en estos, de all pueden salir los diseos de
los procesos, productos y servicios ms eficaces y exitosos.
EJERCICIO SUGERIDO
1.- Cmo clasificara las reuniones en su organizacin?
2.- Enuncie ideas para mejorarlas?
3.- Comparta en su minigrupo y esbocen estrategias de implementacin
126
127
4.-LOS EQUIPOS GERENCIALES

Cmo me gustara trabajar en tu equipo
En los campeonatos de football tenemos oportunidad de ver, si hemos mirado con atencin, algunas
de las calidades de un
buen equipo, en este
caso, deportivo.
Cuando intentamos
conformar un equipo partimos del supuesto que ya existe un grupo conformado que
aspira a convertirse en un
equipo de trabajo que a su
vez pretende trabajar en equipo. Para explicitar los principales requerimientos pensamos en las siguientes etapas:
LA SISTEMATIZACIN DEL GRUPO

Orientacin
Cada persona, durante el proceso de conocer a los otros miembros trata de ubicarse dentro del grupo. En esta etapa los miembros
deben identificar su objetivo y llegar a un acuerdo sobre las reglas
128
bsicas de funcionamiento tales como los das de las reuniones, la

asistencia, el sistema para tomar decisiones, etc.
Conflicto interpersonal
En esta etapa los miembros empiezan a competir en busca de
atencin e influencia. Los distintos intereses afloran a la superficie
a medida que los miembros intentan imponer sus ideas y puntos de
vista con respecto a la labor que se les ha encomendado, y expresar
sus sentimientos hacia los dems.
El grupo debe determinar en qu forma se van a distribuir el poder
y la autoridad entre los distintos integrantes.
Cohesin
El grupo comienza a desarrollar un sentido de identidad o un
espritu de cooperacin. Los individuos se tornan ms perceptivos
hacia las necesidades de los dems y se sienten ms dispuestos a
compartir ideas, informacin y opiniones. Las consideraciones de la
tarea empiezan a dejar de lado los intereses y objetivos personales.
EL NACIMIENTO DEL EQUIPO
Interdependencia
Durante esta fase el grupo emerge como un equipo, los miembros
han aprendido a trabajar unidos y en armona, y sienten un elevado
compromiso hacia el logro del objetivo del equipo. Los esfuerzos son
canalizados hacia la solucin productiva de los problemas, ya que
han quedado atrs los asuntos interpersonales.
En este punto, el grupo se caracteriza por un excelente estado de
nimo de sus miembros, un alto nivel de creatividad y una intensa
lealtad recproca de sus integrantes.
PROBLEMAS
An los equipos que mejor funcionan experimentan ocasionalmente problemas que enfrentar, las causas generalmente radican en
expectativas divergentes, objetivos confusos, o hasta un exceso de
competencia.
129
Las personas tienen distintos valores, actitudes, costumbres y estilos de trabajo. Cuando no pueden transmitir con claridad sus sentimientos e ideas, el resultado es un malentendido. Los problemas se
relacionan en general con cuatro aspectos:
a.- Problemas de objetivos
Entienden y aceptan los miembros la misin central del equipo?
Han sido incorporados dentro de los objetivos del equipo sus necesidades particulares? Cules son las agendas ocultas de los miembros?
Para que los miembros adquieran un compromiso real y entusiasta
para con su equipo deben sentir que los objetivos de ese equipo son
alcanzables y reflejan sus propios intereses y metas.
b.- Problemas de funciones
Cules son las responsabilidades que los miembros consideran
como suyas? Qu esperan de los dems miembros? En qu forma se
est manejando la funcin de conduccin? Se estn duplicando los
esfuerzos?
Es necesario que cada uno de los miembros comprenda claramente
cul es su funcin y pueda comunicarla a los dems. Tambin deben ser
especficos en lo que se refiere a la ayuda que requieren de los dems
integrantes del equipo.
c.- Problemas de procedimiento
Cul es el plan global de actividades para lograr los objetivos planteados? En qu forma se toman las decisiones? Cmo se solucionan los
problemas? Cmo se resuelven los conflictos?
Les corresponde a los miembros del grupo llegar a un acuerdo sobre
la forma en que este deber operar. Los procedimientos efectivos estimulan la discusin a fondo de las ideas y garantizan la participacin de
todos los miembros del grupo.
d.- Problemas interpersonales
Qu piensan los miembros de sus compaeros y cmo se tratan
entre s? Confan en los dems, sienten respeto por sus compaeros, se
brindan apoyo y se sienten a gusto en el grupo?
130
En un equipo que funciona adecuadamente los miembros reconocen

su interdependencia y se sienten estrechamente ligados con el grupo.
No es fcil, pero no es imposible la formacin de equipos, nosotros
lo hemos hecho.
UN EQUIPO GERENCIAL
1.- Tiene un concepto claro de sus objetivos como grupo.
2.- Las decisiones se toman por consenso.
3.- Los aportes efectuados dentro del grupo se suman.
4.- La funcin de liderazgo tiende a ser depositada en manos
del individuo mejor calificado. (Liderazgo rotativo)
5.- El grupo genera alternativas de cmo llegar a una solucin.
6.- Los sentimientos son expresados con libertad.
7.- El grupo avanza como una unidad.
8.- Hay un fuerte compromiso de parte de los miembros hacia
las decisiones del grupo.
9.- Los conflictos se traen a la superficie y se solucionan.
10.- El grupo se autoevala permanentemente.
EJERCICIO SUGERIDO
1.- Existe un equipo gerencial en su organizacin? Se
encuentra en alguna de las etapas mencionadas en la
nota?
2.- Qu debera mejorar para constituir un equipo o varios
en su organizacin?
131
5.- EL CONTROL DE GESTIN: REVISANDO SIGNIFICADOS

Control no tiene que ver con amenazas ni sanciones
Control, como casi todos los trminos administrativos, suele tener acepciones vulgares que
distorsionan su verdadero
significado. Se habla de
control como sinnimo de
inspeccin y existe tendencia a asocirselo a sanciones
punitivas hacia las personas directamente vinculadas al hecho
que se controla. Si el control fuese solamente eso, sera un acto esencialmente
negativo, ya que tanto la inspeccin como
la sancin se relacionan al pasado y el proceso
administrativo, por esencia, tiene su razn de ser
en el futuro. En consecuencia, al hablar de control
desde el punto de vista administrativo queremos decir algo ms que
inspeccionar y algo distinto que sancionar.
Control es un componente del proceso administrativo que tiende
a asegurar el cumplimiento de los objetivos propuestos, y en este
sentido se asemeja ms al concepto sociolgico de poder.
Entendemos por gestin el uso ms adecuado de los medios
disponibles para el logro de objetivos prefijados. La gestin requiere
habilidad, conduccin, imaginacin, iniciativa, coordinacin y control para concretar en hechos los objetivos y las metas propuestas.
El ejercicio de las funciones administrativas garantiza la creacin y
continuidad de las Instituciones y la normal actuacin de cada una de
sus partes en orden al cumplimiento de los fines para los cuales fueron
creadas y la satisfaccin de las necesidades que justifican su razn de ser.
PROGRAMACIN PARA EL CONTROL
Sin programacin no puede haber control, al menos en sentido
132
estricto. El control tiende a la verificacin de la regularidad de las

operaciones realizadas respecto a las previstas.
El control de gestin como filosofa de conduccin busca la integracin del resultado fsico con el financiero, dentro de un contexto de
aproximacin en el surgimiento de una necesidad y su satisfaccin.
Sin descuidar la tcnica, es importante colocar el nfasis en la
programacin global, pensando el futuro en trminos de quienes lo
vivirn y las circunstancias por las cuales pasarn; adems de la bsqueda constante de unidades de medida representativas de la gestin
y la autoevaluacin administrativa de cada componente del sistema,
para orientar sus acciones, evitando que las dificultades burocrticas
se conviertan en ineficiencia organizacional.
LA OPORTUNIDAD DEL CONTROL
El pasado es inmodificable, por lo tanto el control debe ejercerse
en forma tal que el lapso transcurrido desde la ocurrencia del hecho
controlado sea mnimo, de este modo la accin correctiva, si bien no
puede ejercerse sobre el pasado, tiende a evitar la continuidad de la
falla minimizando de esta manera sus efectos.
Es decir que el control debe ejercerse en el momento ms prximo a la ocurrencia del hecho y ser rpido en s mismo.
Normalmente la dificultad principal de la velocidad del proceso
est en la disposicin oportuna de informacin y es en este punto
donde deben volcarse los mayores esfuerzos para evitar el fracaso
del sistema.
ORGANIZACIN DE LOS RECURSOS PARA EL CONTROL
Existen cuatro fases en el proceso de gestin donde el control interviene en forma de proponer herramientas para mejorarla.
En la fase del Planeamiento ayuda a definir el qu hacer, cunto
hacer, cundo hacerlo y con qu hacerlo.
En la fase de Organizacin ayuda a definir quin lo va a hacer,
dnde se har y cmo se har.
133
En la fase de Direccin ayudar en la definicin de las acciones

a realizar y los resultados previstos a alcanzar. Resultados que a su
vez son satisfactores de las necesidades. Aqu es donde el Control
establece parmetros de eficacia y de eficiencia.
En la fase de Informacin ayuda a disear un sistema que nos
provea de informacin sobre lo que pasa.
El control se interesar fundamentalmente en tratar de explicar
por qu pasa lo que pasa y dar alternativas a la gerencia para ser eficaz en la gestin tomando decisiones que remuevan los obstculos
que impiden el logro de las metas.
En el significado debo remarcar que el control de gestin es una
herramienta de la gerencia que ayuda a caminar el rumbo elegido;
los controles a posteri, cuando los hechos estn consumados, son
en esencia negativos, y la accin o acciones que se deriven no son
correctivas sino punitivas y solo sirven para evitar en alguna medida
hechos dolosos o delictuosos mediante la amenaza de sanciones, y
que pertenecen a otro sistema no al de control y carecen de significado como herramienta para evitar las desviaciones o neutralizarlas,
que es lo importante para lograr los objetivos.
EJERCICIO SUGERIDO
1.- Enunciar las caractersticas generales de su sistema de
control organizacional
2.- Identificar los aspectos a mejorar.
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135
6.-CAPACITACIN GERENCIAL DE ALTO NIVEL

Lo que importa no es tanto la experiencia sino el significado que incorporamos de ella
Estados Unidos y Canad fueron los pioneros, ms tarde se sum Australia y hoy en
crculos exquisitos de Europa y otros lugares
del mundo tambin existen metodologas con los mismos propsitos.
El aprendizaje y la solucin de problemas son
parte de un proceso continuo y
perpetuo de cambio en las actitudes, los valores y las creencias que
se da a travs de una interminable
negociacin entre la nueva informacin y la que ya se conoce. Los
niveles gerenciales e intermedios
de las organizaciones de todo tipo,
empresarias, del sector pblico, o polticas, para
no estancarse, necesitan tener un campo propicio para, con cierta periodicidad, practicar el desarrollo de estas posibilidades. En muchas ocasiones esto se conoce como juegos, a veces
simplemente como actividades de campo, a veces como cursos de
cuerdas y maderas. En realidad si Eric Bern (falleci en 1970) viviera
seguramente hubiera optado por lo primero.
A veces cuando a algn gerente le llega la oportunidad de tomar
una decisin al respecto, piensa: mi gente no est para jugar, manifestando una creencia todava comn en algunas gerencias, que
los juegos para el aprendizaje son una prdida de tiempo y dinero,
y aferrndose al antiguo concepto que las empresas pagan para que
su personal asista a charlas y cursos que ofrecen mejorar su productividad, no entretenerlos. Obviamente estas gerencias tanto privadas
como pblicas, no conocen las causas y motivos principales por los
cuales la productividad incrementa o decae.
136
Los juegos, la representacin de

roles y la simulacin de situaciones
habituales en el gerenciamiento proporcionan una especie de campo
de entrenamiento, un laboratorio
de experimentacin desde el cual
se puede incursionar en los nuevos
mundos del management. En realidad los juegos son territorio conocido en los que se fijan reglas y
condiciones y las consecuencias son
inmediatas y controladas. Son terrenos de aprendizaje fecundo y deben
ser incluidos en los programas de
capacitacin de alto nivel.
EL COMPONENTE EMOCIONAL
Hemos hablado en otras notas de lo importante que es gerenciar las emociones mediante la comunicacin y otras herramientas, bien, los juegos introducen una serie de herramientas que
apoyan y estimulan el componente emocional. Nuestra comprobacin a travs de ms de diez aos es que no es posible controlar
los procesos de aprendizaje propio y de otros a menos que haya
un reconocimiento previo de los componentes emocionales - o de
los sentimientos- implicados.
Estos sentimientos en general pueden agruparse en tres grandes
componentes:
>> El deseo de mantener algn tipo de direccin y control de las
situaciones cotidianas.
>> La necesidad continua de ajustar nuestras relaciones personales
para adecuarlas y avanzar con los cambios que se producen.
>> El desafo intelectual de resolver problemas conforme se nos presentan.
Es decir que el aprendizaje, lo definimos tambin como un
cambio relevante en el aprendiz y est vinculado a las personas,
al poder, y a la solucin de problemas.
137
En este contexto, los juegos se constituyen en herramientas de

aprendizaje muy efectivas. El deseo de competir y ganar presentes
en los juegos; el impulso-necesidad de apoyar a un compaero de
equipo; el desafo nacido de una especie de curiosidad por resolver problemas, o por ver en qu termina la cosa.
Las personas que participan en estas actividades experienciales, como a nosotros nos gusta llamarlas, experimentan estas
emociones en grados y proporciones diferentes.
En la evaluacin posterior uno puede notar que algunas personas disfrutan de la participacin ms que del deseo de ganar;
otros incluso transgreden las reglas con tal de vencer; otros intentan establecer un dominio de todo el proceso sealando los
puntos relevantes del mismo; otros son ms bien pasivos dejando
que las cosas transcurran y actuando cuando los llaman. Pero todas las actividades recrean los sentimientos que hemos enunciado
ms arriba, ya vinculados a las personas, al poder o a la solucin
de problemas.
En la primera nota hablamos de la gerencia al liderazgo, entendiendo que este ltimo debe ser la caracterstica de los niveles con responsabilidad de gestin en los desafos actuales, pues
bien, el liderazgo tiene que ver casualmente con las personas, el
poder y los desafos.
EJERCICIO SUGERIDO
1.- Qu actividad catalogara como capacitacin de alto
nivel en su organizacin?
2.- Estima necesario algn tipo de actividad de alto nivel?
Qu caractersticas tendra?
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139
7.-GERENCIA ESTRATGICA
La estrategia es un concepto abstracto que representa
para laorganizacinlo que lapersonalidadpara elindividuo.
Existen muchos factores que condicionan el xito
en la ejecucin
de un programa, por lo que
quien lo gerencia puede a veces
encontrarse en un laberinto de indecisiones.
El espritu de la Gerencia
Estratgica est en identificar debidamente los factores vitales, es decir las dimensiones en las cuales los
top managers o funcionarios de primer nivel jerrquico deben
concentrarse, pues dado su nivel de autoridad, son quienes estn
en mejores condiciones de manejarlos y controlarlos manteniendo
as el programa a su cargo en el rumbo preciso.
En toda situacin compleja el sentido comn solo puede no ser
suficiente y la debida discriminacin entre factores vitales y triviales puede proveer de un criterio valioso en la importante tarea de
tomar decisiones.
LOS FACTORES
Entre los factores vitales de toda la administracin estratgica podemos mencionar como los ms genricos los siguientes:
>> El contexto o entorno del programa, del cual surgen las fuerzas
externas que favorecen o limitan la consecucin de objetivos y el
cumplimento de metas. El entorno de la empresa incluye, entre
otros, a clientes y proveedores, a ciudadanos en general. El de
140
un programa de gobierno, incluye las condiciones polticas existentes, el grado de desarrollo institucional y la cultura burocrtica. Estos parmetros cambian de proporcin en el tiempo y en el
espacio. El top debe estar familiarizado con ellos, aprovechar
las oportunidades y minimizar el impacto de los obstculos.
>> La orientacin temporal del programa; es decir el grupo de alternativas de largo plazo que tienen los directivos en trminos
de metas, servicios, polticas y planes de accin.
>> La estructura organizacional; es decir el arreglo estructural
ideado para llevar a cabo las tareas definidas en torno a la
estrategia. Incluye asignacin de autoridad y responsabilidad,
definicin de canales de informacin y mecanismos de integracin de funciones. La estructura debe ser flexible y adaptable a los cambios inducidos o a los que hay que adaptarse.
>> Los procesos organizacionales que influyen en el comportamiento del personal y de los destinatarios de las acciones. La
motivacin es aqu un aspecto clave, los mtodos participativos en la fijacin de metas, asignacin de recursos y ejecucin de programas son instrumentos valiosos. Los procesos
son cambiantes y fuente de poder e influencia cuando han
sido debidamente concebidos a la luz de la estrategia y la
estructura de la organizacin.
Los factores anteriores son interdependientes e interactuantes, y
pueden sintetizarse como sigue:
- Factor contexto,
- Factor estrategia,
- Factor estructura organizacional,
- Factor procesos organizacionales,
y los efectos de la interaccin entre factores vinculada con: el
desempeo y el logro de metas.
La congruencia se alcanza orquestando los factores con su entorno que es el menos controlable de los factores.
141
LA GERENCIA EN ACCIN
Un programa innovador fallar si carece de una estructura adecuada, pero tambin fallar si no tiene procesos internos adecuados
o personal capacitado y motivado. La gerencia estratgica es una
apropiada orquestacin de congruencias.
EJERCICIO SUGERIDO
1.- Identificar los factores vitales de la organizacin
2.- Enumerar ideas de mejora
142
143
8.- EL PERMANENTE DESAFO DEL APRENDIZAJE PERMANENTE

Frecuentemente damos a los nios soluciones a recordar en vez de problemas a resolver, all comienza la falla
La vida del hombre es un constante aprendizaje desde que nace hasta que muere.
Al nacer, la criatura humana aparte
de ciertos reflejos y tropiezos sencillos
no hereda formas fijas de conducta: debe
aprender.
Casi toda la conducta humana es el resultado de este proceso.
El desarrollo de las potencialidades de adaptacin del ser humano depende, en gran parte,
de las experiencias que tenga en la vida, y la
gran capacidad para convertir sta, en situaciones de aprendizaje.
Qu es aprender? La respuesta parece
obvia. El hombre est inmerso en un medio,
ese medio influye en l y l, a su vez en el medio. Se da lo que se llama una relacin dialctica: el hombre es
continuamente influido por el medio al cual debe adaptarse para
sobrevivir. Al mismo tiempo, impulsado por sus necesidades, y
para satisfacerlas, acta sobre el medio y lo modifica. Como consecuencia de esa interaccin el hombre sufre, se alegra, construye
puentes, idea nuevos procedimientos para la fabricacin de mquinas, compra, vende, canta, segn sean las condiciones del medio y las necesidades propias en cada situacin. Estas reacciones
del organismo son conductas. Conductas son todas las reacciones
del organismo en una situacin total. El concepto de conducta
incluye no slo acciones, sino tambin pensamientos y sentimientos. La vida del hombre se traduce en sus conductas. Por qu el
hombre tiene conductas? Porque tiene hambre, sed, afecto, miedo; porque quiere prestigio, seguridad, una infinidad de necesidades a las que debe satisfacer para poder seguir viviendo.
144
Los psiclogos clasifican estas necesidades; hablan de necesidades bsicas o primarias refirindose a aquellas que pertenecen al
individuo, prescindiendo tericamente del medio en que acta. La
necesidad de reproduccin, el hambre, la sed, seran necesidades
bsicas fsicas. La necesidad de afecto, de seguridad, seran necesidades bsicas psquicas.
Llaman necesidades adquiridas o secundarias a aquellas que
surgen en el individuo en contacto con el medio. La necesidad de
ocupar un lugar destacado dentro del grupo, de percibir el reconocimiento de su valor, seran ejemplos de este tipo de necesidades.
Sealan tambin la existencia de necesidades que pertenecen exclusivamente a las distintas etapas por las que pasa el individuo.
Estas necesidades mueven al individuo, lo hacen actuar para satisfacerlas. Se dice entonces que el individuo est motivado.
Meta, es la persona, objeto o situacin que logra satisfacerlas.
Una vez que el sujeto elige la meta, trata de alcanzarla. El repertorio
de conductas que desplegadas no llevan a alcanzar la meta, indica
que an tiene que aprender.
La conducta de un sujeto forma una estructura, algo as como la
trama de un tejido. Se reemplaza un hilo por otro ms grueso, ya no
ser la misma trama. La estructura total de la conducta cambia porque
van cambiando algunas de sus conductas integrantes y se incorporan
otras. Ese proceso se llama Aprendizaje. El APRENDIZAJE es un cambio
de conducta con carcter duradero. Se aprende por incorporacin de
conductas nuevas o por modificacin de las anteriores. Pero debemos
aclarar que no todos los cambios de conducta son producidos por el
aprendizaje. Las modificaciones que se originan temporariamente como
consecuencia de una enfermedad, fatiga, etc., no se deben al aprendizaje sino a la necesidad imperiosa de sobrevivir.
Agreguemos que el aprendizaje es un proceso por el cual un sujeto motivado cambia sus conductas para vencer el obstculo y alcanzar la meta que satisface su motivacin. Las nuevas conductas
logradas reciben el nombre de resultados de aprendizaje.
Estos dos elementos, sujeto motivado y meta, se presentan en toda
conducta humana, pero hay un tercer elemento exclusivo de la situa-
145
cin de aprendizaje: la barrera y obstculo constituido por todos aquellos factores externos e internos que hacen que las conductas desplegadas en una situacin sean inadecuadas para alcanzar la meta propuesta.
ENEMIGOS DEL APRENDIZAJE
1.- Ceguera cognitiva (no hay nada que aprender, no hay preguntas).
2.- Inhabilidad de declarar ignorancia.
3.- Inhabilidad de reconocer que otro sabe o puede saber.
4.- No otorgar autoridad a otro para que nos ensee.
5.- Ausencia de preguntas sobre nuestras preguntas.
6.- La creencia que todas nuestras preguntas deben ser respondidas.
7.- No dedicar tiempo al aprendizaje. (Tengo quince minutos
para que me expliques la Teora de la Relatividad).
8.- Querer tenerlo claro todo el tiempo.
9.- No entender que el aprendizaje implica un cambio estructural a nivel biolgico.
10.- Creer que la falta de entendimiento sobre algo siempre se
debe a la culpa de alguien ms.
11.- No puedo aprender dado quien creo que soy.
12.- El hecho de hacernos solo preguntas tecnolgicas.
En la vida aprendemos continuamente. Es muy probable que con
el correr del tiempo olvidemos algo de lo aprendido si, en las situaciones que se nos presenten, esas conductas no nos son necesarias.
Sin embargo, los aprendizajes anteriores no se pierden totalmente.
La manera general de proceder, las estructuras incorporadas se consolidan de una manera estable en el repertorio de nuestras conductas
y, ante problemas semejantes o aprendizajes parecidos, s utilizan,
adaptndolas. A esto se llama transferencia.
La transferencia es uno de los aspectos ms importantes del aprendizaje, pues da el caudal necesario para que el individuo enfrente la
146
vida, aunque sta presente

siempre problemas nuevos
y cambiantes. La gerencia
lo sabe.
Lo anterior nos hace
acordar que muchas veces la evolucin solo es
formal, en las apariencias,
porque el garrote sigue presente.
EJERCICIO SUGERIDO
1.- Identificar los temas que fueron objeto de aprendizaje en
su experiencia reciente.
2.- Compartir en su grupo laboral.
147
9.- GERENCIANDO CON INTELIGENCIA

El analfabeto de hoy es quien no aprendi cmo aprender
Quien est empeado en su labor cotidiana formando parte de un grupo,
es parecido a un navegante en alta
mar y en condiciones adversas, donde muchos factores del contexto lo
hacen hostil. Pensando en un navegante exitoso tenemos una figura del
vivir inteligente, demostrando cmo la
inteligencia humana se las ingenia para
aprovechar a su favor las fuerzas que estn en contra y aduearse del mar. Un
buen navegante sabe avanzar contra el
viento sirvindose del empujn del viento
que ha confundido previamente entre las
velas. El viento extraviado sale por donde
puede que es por donde el navegante quiere.
Los malabarismos que debe realizar el protagonista en un grupo
todos los das a veces superan al del navegante ms contrariado por
las inclemencias naturales. Para ello debe usar la inteligencia que
representa la victoria de la voluntad sobre el determinismo. El buen
navegante, an con la vela rota y desarmada y todo, repara los retazos de su nave para seguir su ruta, reordena sus medios, recupera
fuerzas y sigue adelante.
Gerenciar con inteligencia, para conductor y conducido, es transfigurar la realidad inventando, encontrando en ella esa posibilidad
libre que es el xito de la institucin en que trabaja. Cada vez que
producimos un servicio adecuado, novedoso, efectivo, sorprendente, brillante, no mecnico, ni casual, estamos ejecutando un acto de
libertad inteligente y alterando lujosamente las leyes fsicas y psicolgicas que rigen en contextos repetitivos.
A menudo renunciamos con facilidad a nuestra condicin de autores para convertirnos en robots o tteres. Las ruinas, el desastre,
la desilusin, el facilismo, nos aguardan siempre, ofrecindonos un
148
seno maternal, clido y adormecedor, donde adoptar una postura

fetal y descansar.
El navegante como el miembro de un equipo creador necesita
mantenerse a flote por sus propias fuerzas, uno en el estilo y el otro
en la vida cotidiana y laboral. En la vida en general, y en este contexto de cambios vertiginosos, hay que darse cuenta,no hay otro
remedio que hacer siempre algo para sostenerse,para mantenerse
a flote. Somos frgiles, el lenguaje da fe de ello con palabras como
sobreponerse, superarse, aguantarse, sobrevivir. Carl Sagan, fallecido hace pocos aos, deca metafricamente que podemos ver ms
lejos subiendo a los hombros de nosotros mismos.
GERENCIAR CON INTELIGENCIA
Gerenciar con inteligencia es crear, es sacudir la inercia, nadar
contracorriente, decir una palabra amable, defender un derecho, inventar un chiste, hacer un regalo, rerse de uno mismo, y tomarse
muy en serio las cosas serias.
Gerenciar con inteligencia es burlarse del determinismo, de la
rutina, de la maldad, crear el propio destino.
Gerenciar con inteligencia es disear, actuar, dirigir su grupo de
trabajo. Es construirlo como si fuera un escenario (hagamos la comparacin) donde estoy ofreciendo una obra e intentando atraer continuamente espectadores y mejorar la obra.
Gerenciar con inteligencia es manejar irrealidades. La inteligencia inventa sin parar posibilidades, que no son fantasas sino ampliaciones que la realidad admite cuando la integramos a nuestros
proyectos.
El mar, gran obstculo, con inteligencia, puede convertirse en
medio de comunicacin.
El ligero aire puede soportar nuestro peso y nosotros volar.
El agua del ro puede convertirse en luz.
La realidad entera queda en suspenso esperando que el ser humano acabe de darla a luz.
149
Somos nuestras propiedades reales y el impredecible despliegue

de nuestras posibilidades. Conjugar la realidad y el reino de la posibilidad es el gran arte de la invencin, del gerenciamiento inteligente.
EJERCICIO SUGERIDO
1.- Identificar los elementos necesarios para demostrar la
existencia de una gerencia inteligente.
2.- Compartir y consensuar para implementar acciones que
la consoliden.
150
151
10.- EL GERENTE ARGENTINO ES UN GERENTE DE HOY?

No hay problemas, slo indecisiones
Argentina necesita funcionarios y gerentes
anticipadores a las expectativas de los clientes
y esto es vlido tanto para el mundo empresarial como para el sector pblico en general.
El contexto futuro ya es presente en los habitantes de nuestro pas. Los paradigmas varan
aceleradamente y si quien toma decisiones
no puede verlos estar siempre sin darse cuenta, sin significados dentro suyo y
a su alrededor. La realidad es inestable, no
existe equilibrio, ni regularidad permanente
que permita elaborar reglas generales para su
comprensin. Esta caracterstica bsica de infinitos actores interaccionando y produciendo infinitos escenarios posibles constituyen
una gran complejidad. Las interacciones y
los estmulos que nuestros abuelos tenan en
toda su vida aqu en Argentina, hoy los argentinos las tenemos en
una semana.
El tan mentado y nunca alcanzado nivel de excelencia ahora se
supera diariamente. Hablar de patrones o valores estndar es una
cosa perimida. No hay estndar, el estndar como dijimos ms arriba, es el ltimo valor alcanzado y esto vara momento a momento.
Cmo enfrentar este desafo, qu condiciones debern tener los
niveles de conduccin de procesos gerenciales?
Podemos observar lo que ya llamaramos paradigmas perimidos, que ya no resultan eficaces pero que practicamos con frecuencia, entre ellos destacamos los siguientes:
>> Asegurar que las funciones del gerente son las clsicas.
>> Que el gerente debe aprender instrumentos tcnicos de estas
funciones y concentrarse en ellas.
152
>> Que el gerente debe tener fluidos sistemas de informacin.

>> Que el gerente debe estar concentrado en su oficina.
>> Que el gerente debe ser un implacable defensor de su tiempo.
>> Que el gerente debe protegerse por una lnea infranqueable de
seleccin de interlocutores jerarquizados.
>> Que el gerente debe tener contactos humanos significativos solo
con su nivel ms alto de staff.
>> Que las comunicaciones deben realizarse por medios escritos.
Si uno observa la realidad que ya le circunda, y no slo pasa por
su lado como autmata sin advertir los cambios y matices, ver que
ya hay quienes se dieron cuenta de esto y por consiguiente producen cambios en la forma de vincularse con el servicio que prestan.
Esto se puede advertir en por ejemplo en el transporte confortable y
puerta a puerta en muchas ciudades del pas, en la Capital Federal
ya existen, en algunas empresas, Supervisores de Transporte de las
lneas de colectivos que conversan con los pasajeros en las paradas
y les venden anticipadamente los boletos para facilitar el acceso,
evitando que se vaya a un transporte alternativo.
CULES SON LOS PARADIGMAS DESEABLES DEL GERENTE DE HOY?
>> El gerente dedica una gran parte de su tiempo a conversar
con otra gente, que tiene que ver o no con temas de su negocio y de su funcin en el caso del sector pblico.
>> El gerente dedica una gran parte de su tiempo a conversar
con toda la gente de la organizacin, no importa la jerarqua.
>> El gerente tiene parte de su da no programado, sin agenda.
>> El gerente pregunta y pregunta intentando colocarse en la posicin de un permanente aprendiz en las conversaciones.
>> El gerente trabaja en una larga jornada, desde muy temprano,
pero coloca un punto final a determinada hora del da.
>> El gerente contesta a toda iniciativa que le haya llegado, sin
tener en cuenta el nivel jerrquico de la persona que la envi.
153
>> El gerente utiliza medios verbales, como telfono, conversaciones directas persona a persona, reuniones con varias personas, o sms y correo electrnico a tiempo casi real.
Hace unos aos realizamos una encuesta en la Provincia de Crdoba y sobre 436 casos donde enviamos informacin de propaganda
escrita de capacitacin (tipo folleto preimpreso), durante 3 veces en
un lapso de 42 das, slo 10 personas, poco ms del 2,5% de la
muestra la haban abierto, el resto la tir sin abrirla.
Parece que para ser un gerente de hoy debera adems: Identificar las
cosas realmente estratgicas para su organizacin (que son las que los
clientes quieren); disolver los dilemas, transformndolos en problemas;
detectar problemas por contactos directos cara a cara; crear una red
de relaciones sobre la que se asiente la posibilidad y capacidad real de
implementacin de las medidas; dedicar tiempo a hacer uso de esa red,
de relaciones internas, pero sobre todo externas a la organizacin;
infundir una actitud de servicio al cliente, al ciudadano, en el personal.
An muchos de los sistemas empleados por las empresas e instituciones no parecen servir sino para generar papeles, muchas veces
en grandes cantidades y para distraer a los gerentes y directivos de
EL TERRITORIO DEL GERENTE ES EL

FUTURO

LA GENTE SERA MS EFECTIVA EN LO LABORAL:

1.- CUANDO SEPA QUE ES LO QUE TIENE QUE HACER;
2.- EL ALCANCE DE SU AUTORIDAD;
3.- CUALES SON SUS RELACIONES CON OTRAS PERSONAS;
4.- EN QU CONSISTE UN TRABAJO BIEN HECHO;
5.- QU ES LO QUE HACEN EXCELENTEMENTE BIEN;
6.- DNDE RESIDEN SUS LIMITACIONES;
7.- CMO PODRN MEJORAR RESULTADOS INSATISFACTORIOS;
8.- QUE EL TRABAJO BIEN HECHO ES RECOMPENSADO;
9.- QUE TODO LO QUE HACEN Y PIENSAN TIENE VALOR;
10.- EL INTERS, Y DESEO DEL JEFE POR SU PROGRESO.
154
aquellas cosas que son realmente importantes, los bancos pioneros

en la implementacin de la banca electrnica eliminaron las boletas
de depsito y extraccin en la atencin en ventanilla en un afn por
sumarse a esta tendencia que es casi una exigencia para la mejora
cualitativa de los servicios impulsados por la gerencia de hoy.
EJERCICIO SUGERIDO
1.-Identificar las caractersticas existentes de la conduccin
gerencial o directiva en el mbito de su lugar de trabajo.
2.-Analizar con las caractersticas deseables para una gerencia actualizada.
155
11.-PLANIFICACIN ESTRATGICA SITUACIONAL

Actuar sin pensar, es como disparar sin apuntar
Ser arrastrado o conducir en cierta direccin? Esperar un futuro o construir uno propio? Estamos donde queremos o sufrimos
una situacin no deseada?
Hace unos aos tuve la oportunidad de estar y
escuchar en Buenos Aires, trado por la Asociacin
de Presupuesto Pblico, a Carlos Matus, para m
un brillante pensador en el campo de
Poltica y Planificacin del Estado. C.
Matus disert sobre Cmo gobernar
planificando y afirm que si sigue
dominando la improvisacin peligra
el sistema democrtico, que no
hay calidad sin mtodo de gobierno.
Fui, por un lapso muy breve, lo que dur la
Secretara de Planeamiento de la Jefatura de Gabinete, menos de nueve
meses, el ltimo Subsecretario de Planeamiento y comprob en carne
propia lo que haba escrito en 1986 en un trabajo de investigacin publicado (Organismos y planes en Argentina 1810-1980). All escriba:
El planeamiento ha sido una funcin de moda en nuestro pas, como
la minifalda o la msica beat. En la funcin ni siquiera alcanzamos
a gestar los mecanismos diseados, y as como Planeamiento naci,
desapareci con la simple publicacin de un nuevo organigrama de la
Jefatura de Gabinete de Ministros ahora sin planeamiento.
Hablar de planificacin no es volver a un Estado dirigista. No es
revitalizar la vieja concepcin del planeamiento tradicional, de planificar exclusivamente el deber ser.
Planificar hoy, es intentar con nuevas metodologas ir definiendo el qu, porque nada es gratis, los recursos son escasos y a veces
despus de andar un camino nos damos cuenta que no llegamos a
ningn lado, es construir el puede ser y el hacer.
156
A veces el Estado se muestra impotente para las cosas fundamentales que la gente necesita. Las reformas se repiten y por ms medidas que se toman siempre parece que estamos en el comienzo, y es
porque pese a avanzar en la satisfaccin de necesidades, los dficits
avanzan ms fuerte an. Si compartimos la realidad del interior del
pas y mamamos salud, educacin, infraestructura regional comprobamos que las carencias permanecen en el tiempo. Lo que queda
en el Estado no funciona, pero es su responsabilidad que funcione
Debemos deshacer el Estado? Qu pasa con los partidos polticos?
La planificacin puede distinguir distintos signos aparentes de
problemas sociales o hechos sociales problemticos, porque pasa
que en el sistema econmico-social, lo que es bueno y normal para
algunos, es malo y signo de deficiencia para otros.
La planificacin no es vital para el funcionamiento del sistema de
gobierno, pero es una condicin necesaria para imprimirle una velocidad y una direccin determinadas y debe competir con el mismo
mecanismo del mercado que desea alterar profundamente, alteracin que en el plano de las relaciones interpersonales e interinstitucionales significan modificar la estructura de poder.
La planificacin podra ser un instrumento eficaz para alcanzar
un consenso alrededor de los problemas bsicos que dificultan el
crecimiento del pas.
La planificacin fue quedando aislada y desvinculada del quehacer poltico, y los problemas ms importantes fueron definindose
fuera de los mbitos de la planificacin.
El concepto de direccin del proceso de crecimiento, implica la
definicin de un proyecto social, que a su vez supone una estructura
de relaciones de poder, un sistema bsico de decisiones, un patrn
de relaciones con el exterior y una definicin precisa sobre las relaciones sociales de produccin que caracterizan la sociedad que se
pretende construir o se busca alcanzar.
El cambio de direccin supone redefinir o cambiar los proyectos
en ejecucin y tambin reformas de estructura coherentes.
Nadie podra sostener fundadamente que el proceso de crecimiento
y de distribucin es independiente de quienes controlan el sistema fi-
157
nanciero, el comercio exterior, los recursos bsicos del pas, la produccin, etc. En sntesis, el examen crtico de la direccin permite apreciar
que existen varias direcciones posibles y otorga la posibilidad de distinguir lo sustantivo de lo adjetivo de un sistema social.
Pero aceleracin Hacia dnde? Esta parece ser la preocupacin
que sigue, no tanto la velocidad sino la direccin del crecimiento.
ASUNTOS ESTRATGICOS
La planificacin no puede operar sin polticas definidas y aceptadas. Las reformas estructurales y la integracin econmica son proyectos de polticas construidas, la actividad normal del planeamiento
es, justamente, la poltica construida.
La planificacin carece de sentido como tcnica per se, su propsito es lograr cierta disciplina en el cumplimiento de un conjunto
de decisiones fundamentales para alcanzar los objetivos propuestos;
en este sentido la metodologa debe servir a ese propsito y no ser
servida por l.
El plan se concibe como mtodo para pensar otra historia posible. De todos modos hay que reconocer que los acontecimientos
econmicos escapan al control consciente y voluntario de los sujetos humanos afectados por ellos y que el planeamiento no modifica
radicalmente esa situacin aunque aclara el juicio sobre su propia
impotencia, logrando lenta y progresivamente algn dominio mayor del proceso social. Renunciar a la planificacin es renunciar al
control del hombre sobre su propio futuro, pero aplicarla no puede
confundirse con el logro de ese control.
La conciencia se forma en grupos sociales cuyas prioridades, criterios de eficacia, aspiraciones y valores estn condicionados por la
158
forma de su insercin en el proceso, de esta manera su receptividad est orientada Pretender formar conciencia slo sobre la
base de la racionalidad formal o de un idealismo subjetivo es algo
as como arar en el mar
De la estrategia surgen las grandes orientaciones, el marco dentro
del cual puede elaborarse el plan, o al menos los lineamientos prioritarios. La estrategia como proyecto poltico es un elemento bsico de
la planificacin desde el momento en que all se deciden las orientaciones principales.
Los hombres hacen su propia historia, pero no en las circunstancias que ellos mismos pueden elegir.
Una estrategia la hacen los hombres, y si algn grupo social no
puede impulsar una historia de cambios en un momento determinado, otro grupo humano la har en sentido contrario o diferente. De
manera que la viabilidad no es, sino que se construye, pero su construccin depende de las condiciones de cada momento histrico de
identificar los proyectos sociales bsicos.
Los proyectos sociales bsicos constituyen al principio un conjunto atemporal de proposiciones coherentes. El arte de unir, sumar
y avanzar, en el tiempo preciso, en sntesis, es el arte de conducir
como lder una determinada estrategia. En ella estar comprometida
tambin la realidad pblica, empresaria y comercial.
El grado de crecimiento de los grupos sociales favorables a una
determinada estrategia est ligado a los xitos reales.
Y recordemos que aunque toda estrategia se refiere al futuro, son
varias las formas o planos en que ste puede concebirse.
EJERCICIO SUGERIDO
1.- Existe en su mbito laboral algn plan de trabajo en un
sector?
2.- Comparta y analice la posibilidad de tomar la planificacin como una herramienta de mejora en la gestin.
159
12.- TRES FALLAS EN LOS MODELOS

Las fallas una vez detectadas nos dan las grandes
oportunidades
El mito de los modelos subyace permanentemente en las esferas polticas y en
muchas organizaciones en general;
resulta atractivo pensar en
modelos deseables, en su
poca la prospectiva desarroll variadas formas de
imaginarlos. El error inicial
es suponer que
se puede tener
la representacin de la
realidad en un
modelo, William James nos adverta:
La palabra perro no muerde.
En la historia hubo muchos intentos de establecer modelos en la
rbita del Management, entre ellos el Desarrollo Organizacional, la
Teora de la Contingencia, la de las Jerarquas, la de los Mercados, la
de la Dependencia de los Recursos, la de la Poblacin y la de la Ecologa; algunas tuvieron principios de aplicacin parcial en mbitos
limitados, pero ninguna tuvo el xito esperado.
PRIMERA FALLA
Los modelos estratgicos fallan porque consideran situaciones
y no consideran la gente que genera las situaciones. Ms an,
como decamos al principio, los objetivos como tales no existen,
s existe gente, que con sus comportamientos, logran o no, ciertos
objetivos.
Es difcil deducir situaciones futuras con visos de que se tornen
realidad, es ms factible negociarlas e intentar construirlas. En
este sentido pareciera que la estrategia dejara de ser un sistema
160
de planificacin para pasar a ser un sistema de control que garantice los resultados de los acuerdos presentes.
SEGUNDA FALLA
Los modelos fallan en convertir las ideas en accin porque pretenden representar situaciones objetivas, impersonales, olvidando que
el mundo social lo construimos nosotros en interaccin con los dems, negociando con los dems.
TERCERA FALLA
Los modelos fallan porque lo que importa no es el modelo sino
el desarrollo de un lenguaje con el cual construir situaciones especficas. Esto es importante porque es el significado que uno construye
con la gente con la quien uno interacta. Este lenguaje es el que
dara fundamento a la metodologa para su implementacin, incluyendo la base de conocimientos, los sistemas de decisin grupal y la
conduccin de los procesos decisorios.
En suma lo que importa no es el modelo sino desarrollar un lenguaje
con el cual construir situaciones especficas y el valor no sera imaginar
un algo que est all, sino algo a lo que le damos valor entre todos.
MECANISMOS DE ACCIN
El pas es una organizacin y toda organizacin es, o debera ser,
una red de significados. Es imperativo construir significados porque
sin ellos no hay compromiso, nadie se pone a hacer nada que no
entienda. Sin significado no hay compromiso y sin compromiso no
hay accin. El compromiso es la interfaz entre la idea y la accin.
Para que las ideas pasen a la accin necesito enlazarlas a travs
de un significado mediante un lenguaje creado por conversacin,
dilogo, intercambio de informacin y comunicacin.
El objetivo de la interaccin es generar visiones coherentes o compatibles, que es lo que estabiliza el conflicto. El gran desafo para el
xito de cualquier modelo es volver a lo bsico, es decir construir
redes de significados.
161
Si profundizamos veremos que la estrategia tiene que ver con las

voluntades, tiene que ver con los valores, con lo que la gente quiere
y con lo que la gente tiene. La construccin del lenguaje para crear
significados requiere eliminar supuestos, preconceptos, como paso
previo para describir situaciones que llamamos estratgicas, y esto
no es menor, es una especie de desaprender para volver a aprender.
CONCLUSIN
En la operatividad de las ideas que se desprenden de esta nota, no
escapar al lector avezado, que cualquier construccin del lenguaje
referido requiere hablar de fines y de medios, de intenciones y capacidades, de cooperacin como fines coincidentes y competencia
como fines discrepantes. La tarea es compleja, pero teniendo claras
las ideas y coincidencia en las intenciones, es posible realizarla. Por
supuesto que de la construccin a la concrecin hay muchas cosas a
superar que los mismos mecanismos deben contemplar.
En suma los modelos necesitan construir redes de significados
compartidos para garantizar su implementacin efectiva, y en esta
ptica el manejo del conflicto, que es el ruido del lenguaje discrepante, es bsicamente el manejo de significados.
Todos podremos verificar cuando exista entre nosotros un modelo
hecho carne en la realidad, porque observaremos acciones coordinadas y cooperativas llevadas a cabo por personas que seguramente vern
un mismo mundo, o al menos un mundo parecido, porque mientras el
mundo que vean sea muy distinto, solo el conflicto mandar.
EJERCICIO SUGERIDO
1.- Identificar las fallas en su propia estructura organizativa
2.- Compartir y estudiar formas de superarlas-
162
BONUS INVERTIR EN VALORES
163
CAPTULO IV - BONUS INVERTIR EN VALORES

Los valores son convicciones profundas de los seres humanos que influyen en su manera de ser y orientan su
conducta.
El bicentenario de la Repblica es una buena oportunidad para
reflexionar.
Supongamos que en nuestro joven pas tuviramos la posibilidad de comprar acciones, y cada
ciudadano tuviera $100 disponibles para
adquirirlas, supongamos que cada accin valiera $1 y que se nos diera la
posibilidad de comprar hasta 4 tipos
de acciones, lo que implica privilegiar alguno de los valores.
Estaramos tambin convencidos que este tipo de acciones se podra convertir en el
motor verdadero de nuestro
crecimiento para iniciar un nuevo centenario y lograr resultados
mucho mejores que los que pasaron.
Qu objetivos perseguiramos con esta inversin, se me ocurre
que entre ellos estaran:
>> Poner de manifiesto los valores prioritarios para los argentinos
>> Establecer un sistema jerrquico de intereses y preferencias
personales respetando la opinin de los dems, y
>> Alcanzar, sin eludir el debate, un acuerdo sobre los valores
que nos parecen ms relevantes como ciudadanos
Es curioso que poco despus del comienzo del segundo centenario, Jos Ingenieros en Las fuerzas morales propona 33 valores en
los cuales me parece que tendramos muchas ganancias si en ellos
invirtisemos.
164
Hoy por hoy podramos hacer un listado incompleto de los valores que estn esperando por nuestra inversin, aqu va el listado:
honradez, belleza, fidelidad, alegra, amor, verdad, justicia, paz,
respeto, tolerancia, solidaridad, ternura, autonoma, independencia,
imaginacin, creatividad, seguridad, sensibilidad, sabidura, responsabilidad.
Son valores muy especiales, y todos s o s somos inversores, con
la posibilidad de elegir, la pregunta es qu valor elegirs t? Porque
de la eleccin que t hagas depende nuestro futuro.
EJERCICIO SUGERIDO
1.- Realizar el ejercicio en su minigrupo con los valores
mencionados y otros que propongas t u otros miembros
del grupo.
2.- Consensuar los valores principales y comprometerse a
practicarlos en su grupo
REFLEXIN A MODO DE EPLOGO
165
CAPTULO V - REFLEXIN A MODO DE EPLOGO

A veces el miedo al cambio no nos permite afrontar
la verdad
Hoy por hoy todo mbito educativo serio y responsable considera
indispensable que cada maestro, cada profesor, independientemente
de su rea de especializacin, contribuya a la formacin integral
de sus alumnos. As debe descubrir en qu lugares, de qu forma y
con qu mtodo relaciona e introduce los temas ms profundos del
desarrollo humano, en su rea educativa especfica.
Cada rea educativa, cada mdulo, debera contribuir en la formacin integral.
Todo lo referente a la persona, a la relacin con sus realidades
y sus experiencias, se viven con claridad en las obras literarias en
forma dramtica y sumamente expresiva. La literatura como el arte
en general no opera con meros objetos y hechos, sino con mbitos y acontecimientos. De ah que la lectura cuidadosa de las obras
literarias nos site en una trama de mbitos que se crean, o se destruyen, a lo largo de procesos de creatividad o xtasis y procesos de
fascinacin o vrtigo.
En el campo educativo, la literatura, al igual que otras materias
clsicas (matemticas, historia, msica, etc.) se pueden conectar con enseanzas de desarrollo personal y formacin integral,
dando lugar a una base de filosofa y doctrina en el espritu del
alumno. Una base slida para discernir la realidad. Las actividades experienciales estn fundadas en esta idea. El participante, no
trata los temas en forma directa, pero est preparado para comprenderlos a fondo, en su gnesis. Es el modo de prepararlos para
que se conviertan en motores de una mejora cualitativa persuasiva y convincente.
Los propsitos fundamentales esta formacin incluyen todos los
conceptos que se han vivenciado en esta formacin y que son los
perseguidos en el orden mundial, dentro del mbito de la formacin
en la sociedad y sus organizaciones
166
1. La educacin para la paz y la tolerancia no es posible si antes

no se ha despertado en el alumno el entusiasmo por la unidad
y el amor incondicional a la verdad.
La paz no implica solamente la ausencia de conflictos. Supone la creacin positiva de vnculos de convivencia. Esta actividad creativa implica
sacrificios, que slo podemos realizar paso a paso con el afn de crear unidad. La tolerancia no se reduce a la mera aceptacin de cualquier idea o
conducta. Eso sera indiferencia y no implicara ni creatividad, ni desarrollo
de la personalidad, ni construccin de verdadera vida comunitaria. La tolerancia autntica supone estima del otro, de las cualidades que pueda tener
en orden a clarificar una cuestin o un modo de conducta. Tal clarificacin
debe hacerse en atencin a la realidad, que es el mdulo de toda idea o
comportamiento. Ser tolerante es estar dispuesto a buscar la verdad en comn. Exposicin y realimentacin fue y debe ser la consigna. Esa voluntad
nos lleva a admitir que, cuando conocemos algo, estamos en la verdad pero
no en la verdad toda. Podemos estar seguros de conocer algo en verdad. Tenemos razn en defender nuestra verdad con firmeza y tesn. Pero erraramos si considerramos nuestra opinin como un punto de vista exhaustivo
sobre la realidad tratada. De aqu se deduce que no podemos llegar solos a
la verdad, sino en equipo. Necesitamos de los dems para ir conociendo la
realidad ms plenamente, desde ms y ms perspectivas.
2. La educacin para la libertad no puede reducirse a ensear
a ser comedidos en las reivindicaciones y respetuosos con los
derechos de los dems.
Se requiere ir al ncleo de la vida creativa, que es la relacin
primaria del hombre con la realidad de su entorno, y reconocer que
necesitamos abrirnos a esa realidad y cumplir sus exigencias. Y para
ello, adoptar una actitud de respeto y dejar que la realidad se nos
vaya manifestando. Libertad y verdad se implican. Cuando asumo
la verdad de la realidad y me vinculo a ella, es decir: me obligo a
sus condiciones y exigencias, puedo obtener las posibilidades que
me ofrece en relacin a mi desarrollo personal. Entonces, adquiero
libertad creativa. Al descubrirlo, me hago cargo por m mismo de
que la verdad, por ms dura o cruel que sea, promueve.
3. Educar para la salud no es posible, si no se aprende antes a
descubrir los diferentes valores y a jerarquizarlos.
REFLEXIN A MODO DE EPLOGO
167
Lo agradable es un valor, no slo porque nos satisface sino porque

detecta valores ms altos y nos remite a ellos. Mi salud es un valor
ms elevado que el agrado que me proporciona un alimento sabroso.
Pero tampoco la salud es el valor supremo. Consagrar las fuerzas que
me depara una buena salud a servir a los dems, encierra un valor
todava ms alto.
Los educadores trasmiten enseanzas y, al mismo tiempo, infunden espritu, modos de ver la realidad, perspectivas desde las cuales
es posible penetrar en el reducto ltimo de la existencia, que es la
relacin, la interrelacin. No aprendimos solos, sino en relacin; no
egresamos solos, sino en relacin. A partir de aqu es posible montar
todo el edificio de la formacin humana. Adquirimos, gracias a las
relaciones, una visin holstica que nos permite captar el sentido
pleno de cada pormenor y descubrir la fecundidad que todo ello
encierra, para orientar nuestra vida y darle plenitud.
Comenzamos focalizando en el comportamiento diciendo que siempre es posible mejorar, y a ello volvemos para finalizar. Imagino una sociedad que profundice en los valores a los que habra
que regresar y colocarlos como paradigmas de
una convivencia mejor. Por ejemplo en servicios esenciales como la educacin, la salud, la
seguridad, el transporte exigir de
sus servidores consagracin en
su prestacin, que ellos mismos
no acepten causa alguna que
impida que el servicio se preste,
pase lo que pase. Buscar herramientas para solucionar los
conflictos de modo tal que
ningn ciudadano se vea
perjudicado. Qu esto
es posible? Estoy seguro,
todo lo que imaginamos
es posible, solo hay que
construir las herramientas y aplicarlas.
168
169
NDICE
Prlogo......................................................................................................7
Reconocimiento Especial.........................................................................11
Sobre Gerencio y Servicia........................................................................13
Capitulo I - Liderazgo para una Gestin Eficaz........................................15
1.- De la Jefatura al Liderazgo...............................................................17
2.- Liderar gestionando la confianza......................................................21
3.- Liderazgo y paradigmas..................................................................25
4.- Des aprendiendo y generando empowerment .............................29
5.- Desburocratizacin..........................................................................33
6.- Algo para recordar en estrategia y conduccin.................................37
7.- La percepcin en la gerencia...........................................................41
8.- Los problemas del cambio...............................................................45
9.- Esperar el futuro, no! Construirlo, s!..............................................47
10.- Procesos de cambio.......................................................................51
11.- Delegacin....................................................................................55
12.- El anti gerenciamiento (El mundo del revs en la gerencia).........59
Capitulo II - Motivacin para una Gestin Eficaz....................................63
1.- La motivacin..................................................................................65
2.- Los criterios y la gerencia.................................................................69
3.- La capacitacin y la relacin con las personas.................................73
4.- Hacer las cosas bien!......................................................................77
5.- Las relaciones cotidianas en las organizaciones...............................81
6.- La limitacin de las palabras............................................................85
7.- La gestin de la calidad: una educacin para la vida.......................89
8.- Personal de contacto: puerta de entrada a las organizaciones..........93
9.- La Planificacin en la construccin del futuro..................................97
10.-Nosotros mismos en superacin sustantiva....................................101
11.- El lugar de trabajo, un factor de motivacin.................................105
12.- Clientes y ciudadanos defraudados..............................................109
Capitulo III - Accin para una Gestin Eficaz........................................113
1.- Las paradojas y la gerencia............................................................115
170
2.- Grupos efectivos en las organizaciones..........................................119

3.- Reuniones productivas...................................................................123
4.- Los equipos gerenciales.................................................................127
5.- El control de gestin: revisando significados..................................131
6.- Capacitacin gerencial de alto nivel..............................................135
7.- Gerencia estratgica.......................................................................139
8.- El permanente desafo del aprendizaje permanente........................143
9.- Gerenciando con inteligencia........................................................147
10.- El gerente argentino Es un gerente de hoy?.................................151
11.- Planificacin estratgica situacional.............................................155
12.- Tres Fallas en los Modelos...........................................................159
Capitulo IV - Bonus Invertir en Valores.................................................163
Capitulo V - Reflexin a modo de Eplogo..............................................165
171
Crdoba, 03 de Septiembre de 2013
ISBN 978-987-29837-4-1

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LIDERAZGO, MOTIVACIN Y ACCIN PARA UNA GESTIN EFICAZ

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Liderazgo, Motivacin y Accin

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DR. EUGENIO GIMENO BALAGUER

LIDERAZGO, MOTIVACIN Y ACCIN

Ministerio de Planificacin, Inversin y Financiamiento

La reproduccin de este libro, ya sea en forma total y parcial, en forma

Gimeno Balaguer, Eugenio

Fecha de catalogacin: 03/09/2013

Autor: Dr. Eugenio Gimeno Balaguer

Obispo Trejo 181 - Crdoba

LIDERAZGO, MOTIVACIN Y ACCIN PARA UNA GESTIN EFICAZ

Dr. Oscar Flix Gonzlez

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SOBRE GERENCIO Y SERVICIA:

Gerencio es una persona simple que

Servicia tiene ms antigedad y su

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CAPITULO I - LIDERAZGO PARA UNA GESTIN EFICAZ

La tarea fundamental del lder es despertar sentimientos positivos

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1.-DE LA JEFATURA AL LIDERAZGO

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El lder es una persona comn que se distingue de las dems porque

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El lder trabaja sobre lo posible, que an no existe y que surgir de

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1.- Maneja a la gente

1.- Los prepara

2.- Existe por autoridad

2.- Existe tambin por voluntad

3.- Inspira miedo

3.- Inspira entusiasmo

4.- Dice: Nosotros

5.- Asigna los deberes

6.- Dice: Llegu a tiempo

6.- Llega antes

7.- Busca al culpable

7.- Arregla la falla

8.- Hace del trabajo una carga

8.- Hace del trabajo un privilegio

9.- Dice: Vaya

9.- Dice: Vayamos

10.- Dice: Trabaja

10. Dice: Trabajemos

11.- Dice: Haga as

11.- Muestra cmo se hace

12.- Personas en torno a l

12.- Personas en torno al grupo

13.- Es obedecido y respetado

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2.- LIDERAR GESTIONANDO LA CONFIANZA

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Generar confianza supone infundir fe en que algo positivo ocurra.