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Editado por
Editorial de la Provincia de Crdoba
Impreso por:
Gobierno de la
Provincia de Crdoba
Gobernador
Dr. Jos Manuel de la Sota
Vicegobernadora
Cra. Alicia Pregno
Ministro Jefe de Gabinete
PRLOGO
Cuando el Dr. Eugenio Gimeno Balaguer me pidi que prologara
esta obra de su autora no pude ms que aceptar con orgullo. Y esto
no es gratuito, la obra ahonda en cuestiones que van ms all de los
enfoques tradicionales del administrador convencional que busca
establecer normas indicativas acerca de la gestin.
Gimeno Balaguer, se interna, no sin pasin, en las cuestiones vinculadas a las conductas humanas y fundamentalmente a las consecuencias que las mismas derivan en cualquier organizacin.
Este enfoque, que me tomo la licencia de considerar superador
del conductismo, y de la psicologa cognitiva, centrndolo en la psicologa emocional, est vinculado a cuestiones claves como lo son
el LIDERAZGO, LA MOTIVACIN Y LA ACCIN que definen un
trpode indisoluble para lograr el objetivo que el autor pone como
meta a alcanzar: LA GESTIN EFICAZ. Y cuando de eficacia se habla, aparece otro concepto fundamental en la gestin, la eficiencia
no como mero resultado de una ecuacin de costo-beneficio sino
como la mejor asignacin de recursos con el nivel de tecnologa
disponible.
En este marco conceptual la obra se desarrolla combinando una
esttica especial que une el relato, que por ameno no deja de ser
profundo, y disparadores grficos que tienen la ntima conviccin
de fijar las ideas bsicas junto a cuadros sinpticos que sirven de
gua-resumen para el lector.
En sntesis, la de Gimeno Balaguer es la produccin tcnica y
artstica de un motivador por excelencia, un observador astuto y
perspicaz, en definitiva un ser humano que trasunta los valores ticos y estticos en conceptos que todo lder o aspirante a serlo no
puede dejar de leer y analizar.
DR. HCTOR JOS PAGLIA
Ministro de Transporte
y Servicios Pblicos
Provincia de Crdoba
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RECONOCIMIENTO ESPECIAL
Hay muchas personas que hacen posible la concrecin de una obra.
En este caso omito la mayora, pero quiero mencionar brevemente a
cuatro de ellas: al propio Gobernador, Dr. Jos Manuel de la Sota por
generar la condicin de posibilidad de difundir ideas para construir una
realidad deseada y posible; al Ministro Dr. Hctor Paglia por su prlogo
y acompaamiento en la intencin; a Pepe (Secretario de Coordinacin y Gobierno Ab. Jos Emilio Ortega) que me alent a publicar lo que
sigue; y a Mara Eugenia que creativamente dise un nuevo personaje:
Servicia, compaero de un personaje de una obra anterior: Gerencio y que con ellos ilustr inteligentemente todas las notas.
Deca en un libro anterior
pese a mi vocacin de planificador y
a mencionar permanentemente el tema de objetivosque los objetivos como tales no existen, s existen personas que con sus comportamientos logran ciertos objetivos.
Y hacia all enfocamos la cuestin: a la gente en las organizaciones con la conviccin que no hay lmites en la mejora del comportamiento, que el estndar para nosotros es el ltimo valor alcanzado y
siempre es posible de superar.
Aqu quedan algunas ideas breves que desarrollamos durante aos
en algunos lugares del mundo y en los programas que dictamos en nuestro centro de capacitacin Argex (Argentina Experiencial: www.argex.
com) con la satisfaccin del reconocimiento que las personas que han
disfrutado y a veces sufrido esas experiencias siempre nos brindan.
Proponemos adicionalmente, en cada una de las notas, un ejercicio que ayude a estimular la bsqueda de la propia receta y su aplicacin para la mejora de nuestro lugar y nuestro servicio.
En suma la intencin es compartir mis propias experiencias tanto
en el conocimiento como en la accin con la intencin que, a los
que interese, las puedan conocer y eventualmente les sean de utilidad para su vida personal y laboral.
DR. EUGENIO GIMENO BALAGUER
Ministro de Planificacin, Inversin
y Financiamiento
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EL JEFE
EL LIDER
4.- Dice: Yo
5.- Da el ejemplo
13.- Es obedecido
Concluimos con un deseo: Que los jefes, que tienen una gran
oportunidad, sean lderes!
EJERCICIO SUGERIDO:
1.- Qu cualidades necesitan lustrarse en ti mismo, y en
tu minigrupo de pertenencia para mejorar el liderazgo?
2.- Qu desafos de liderazgo podras identificar en la organizacin en que trabajas?
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las relaciones empleados-empresa, creando lazos de beneficio mutuo. Y el beneficio es slo alcanzable desde la confianza.
EJERCICIO SUGERIDO:
1.-Identificar los aspectos en que se requiere generar ms confianza en el mbito donde trabajas.
2.-Compartir con tus compaeros de trabajo y proponer modos
de aplicacin.
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Pero sta es solo la primera parte de un proceso: descubrir, sacar el polvo, entender, ser considerado. Luego y recin entonces,
podremos dar a conocer nuestro punto de vista, nuestra opinin,
nuestra posicin al respecto, fortalecerla, reforzarla y defenderla
con coraje. Al ampliar la mirada, genero nuevas alternativas, y
tengo una mayor libertad. Ser libre es la posibilidad de elegir entre varias opciones.
UN CAMBIO DE PARADIGMA: PATCH ADAMS
- Cuntos dedos ves?, Cuntos? Pregunta un internado del hospital psiquitrico a Patch, mostrndole cuatro dedos de su mano.
- Cuatro. Contesta Patch temeroso y asombrado.
- Cuatro?! - Otro idiota... 4! 4? 4! 4? - Responde el internado
y se aleja gritando: -Estn todos locos! Locos! 4!
Patch deja pasar el momento, pero un da, ya ms habituado al
ambiente del hospital, distendido, golpea la puerta de la habitacin
del loco de los cuatro dedos y le pregunta ntimamente:
- Los dedos... Cul es la respuesta?
El loco, casi ignorndolo le contesta: - Eres uno de esos jvenes
geniales... que quieren saberlo todo, no es as? Bienvenido a la realidad. Le contesta desafiante.
Acomodndose frente a Patch el loco vuelve a mostrar cuatro
dedos de su mano y le pregunta: - Cuantos ves?
- Patch contesta: - Hay 4 dedos.
El loco insiste y le ordena: - No. Mrame a m. ... te ests fijando
en el problema, as no podrs ver la solucin. Nunca te fijes en el
problema. Mrame a m. Cuntos ves? Busca ms all de los dedos.
Cuntos puedes ver?
Patch quita su vista de la mano, y hace foco sobre el rostro del
loco, quedando los cuatro dedos interpuestos entre la vista de Patch
y el rostro del loco. Casi mgicamente, por el efecto ptico, los cuatro dedos se convierten en... - Ocho? Pregunta temeroso Patch
El loco, quitando su mano y en tono suave, le confirma: - Ocho.
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Ocho, si. Ocho es la respuesta correcta. Luego, con pausa, le dice: Ve lo que nadie ms ve. Ve lo que todos deciden no ver, por temor,
conformidad o pereza. - Ve un mundo nuevo cada da. - Francamente, ya vas por ese camino. Si slo hubieras visto en m a un viejo loco
y amargado, nunca habras venido.
EJERCICIO SUGERIDO
1.-Identificar los paradigmas perimidos, aquellos que ya no
producen los resultados de otrora.
2.-Enunciar por cul o cules los cambiara.
3.-Disear mecanismos de aplicacin de los nuevos paradigmas
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ductos y servicios de la organizacin. Los lderes efectivos crean organizaciones adaptables, creativas, en continuo proceso de aprendizaje. La
pregunta que todos los lderes se estn planteando con aparente xito
es: Cmo hacemos para cambiar organizaciones que han tenido un
xito relativopero, de continuar actuando hoy como lo hicieron durante
los ltimos cinco aos dejarn de existir?
El nuevo paradigma es el des aprendizaje, que implica el re aprendizaje, que incluye los siguientes componentes:
Alineacin de recursos: Los lderes necesitan alinear los recursos,
en especial el factor humano, creando un sentimiento de valores
compartidos y objetivos valiosos que estn apoyados por las personas. Esto tiene mucho que ver con el espritu y el sentido de ser parte
de un equipo.
Creacin de una nueva cultura: Los lderes de hoy deben crear
una cultura en la que las ideas se muevan sin impedimentos donde
las personas no tengan miedo de exponerlas. Esos lderes estn comprometidos con la bsqueda e identificacin de los problemas, tanto
como con la solucin de los mismos. Aceptan los errores e incluso el
fracaso, porque saben que les ensearn ms que los xitos.
Los lderes efectivos crean organizaciones adaptables, creativas,
en permanente proceso de aprendizaje.
Estas organizaciones tienen:
La habilidad para identificar los problemas, cualquiera sean, antes
de que se conviertan en crisis.
La capacidad para reunir las ideas e informaciones que se necesitan para solucionar sus problemas.
No tienen miedo de probar posibles soluciones, quizs mediante
laimplantacin deun programa piloto.
Ofrecen la oportunidad para reflexionar y evaluar las acciones y
decisiones tomadas.
Delegar conautonoma responsable: El empowermentimplica la
sensacin que tienen las personas de estar en el centro de los acontecimientos, no en su periferia.
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5.- DESBUROCRATIZACIN
Acta como si fuera imposible fracasar y
evitars la frustracin
El diccionario afirma: Burocracia es la
complicacin o morosidad en el desempeo del servicio administrativo. Tambin dice que burcrata es el funcionario
que sigue mecnicamente las normas
impuestas por el reglamento, o el que
imbuido de la importancia del cargo
que ocupa, abusa de su posicin en los
contactos con el pblico.Para el
hombre comn, burocracia es
sinnimo de demora, complicacin, papeleo, exigencias
excesivas e intiles, colas
interminables y torturantes
reexpediciones para consideracin superior. La inmensa mayora de los funcionarios pblicos y
ciertamente el 90 % de la gente vinculada jams oyeron hablar de Max
Weber o de Franz Kafka.
La eliminacin o disminucin de esos excesos y distorsiones, y
no la subversin de los principios de organizacin y racionalidad,
constituye la finalidad primaria de lo que entendemos por desburocratizacin.
Ciertamente, en la historia de nuestro pas hubo significativas victorias sobre la irracionalidad y la ineficiencia, pero no se consigui
alterar la fisonoma global de la administracin ni quitarle los vicios
fundamentales. En algunos casos los progresos tuvieron corta duracin y fueron anulados por un gradual y melanclico retorno a la
situacin anterior.
Por qu motivo, a pesar de la capacidad y del espritu pblico
de los hombres que las emprendieron, las tentativas de reforma en
nuestro pas no han conseguido alcanzar su objetivo bsico? Mi hu-
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EJERCICIO SUGERIDO
1.-Identificar los elementos principales de la estrategia de
su organizacin
2.-Analizar su concordancia con la poblacin y escenario
en los que se implementar.
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Cuando hablamos
de percepcin, pensamos en la forma
en que las personas
ven el mundo que las
rodea, la forma en que
toman contacto con el
ambiente. Todos sabemos que esa captacin
de estmulos que vienen
del medio se realiza por
los sentidos. Tradicionalmente la vista y el odo
fueron catalogados como sentidos superiores por la posibilidad de captar los estmulos a distancia. El
olfato y el gusto como sentidos inferiores que para captar el estmulo tienen que estar en contacto con l y muchas veces destruirlo. Y un sentido
intermedio: el tacto que participa de los anteriores en cuanto necesita el
contacto con el estmulo pero no lo destruye.
Los sentidos tienen un mecanismo detector y un sistema de transmisin de la energa hacia el cerebro que genera finalmente la percepcin. Los sentidos inferiores tienen un componente emotivo
que oscila entre el agrado desagrado, mientras los superiores varan en una amplia gama entre ver - no ver, y or - no or.
La percepcin constituye el acto primero de la posibilidad del
conocimiento y de la relacin. La publicidad y el marketing en sus
mensajes dedican especial atencin al estudio de la percepcin buscando las claves para llegar en la forma ms rpida y eficaz a la
mente del receptor.
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UNIDAD DE MOTIVACIN
Es la secuencia de conductas caracterizadas por la relativa constancia de la motivacin, es decir lo que la persona percibe, hace, siente, y
piensa de un modo ms o menos integrado, mientras desea algo preciso.
Percibir no es recibir simplemente sino fundamentalmente comprender. Para percibir es necesario haber optado por un significado.
Cuando en algunas charlas muestro una figura rara, generalmente no percibida anteriormente por los participantes, no saben que
ven, es decir ven algo, pero sin significado aparente.
Pasa lo mismo con distintas experiencias etnolgicas que permiten comprobar que personas colocadas frente a estmulos tienen
comportamientos perceptivos diferentes. Esto en los campos visuales, auditivos, tctiles.
Lo importante es que:
>> La percepcin nos da la realidad, nos permite conocer la realidad que pasa a ser nuestra realidad.
>> La percepcin funciona en inters de la persona que percibe.
>> La percepcin gua las acciones y acta como proteccin primera contra posibles amenazas.
>> La percepcin acta selectivamente.
>> Cuando se percibe a una persona o cosa, se la clasifica dentro
de categoras culturales significativas.
>> La percepcin presupone circunstancias de cultura, informacin, y experiencias personales que influyen en los marcos
conceptuales del sujeto.
>> La percepcin es personal e individual.
Algunas investigaciones realizadas indicaron que los clientes de
una empresa de aviacin tenan ms de 150 motivos para decidir no
elegir esa compaa para viajar. Esto indica que otras tantas percepciones llevan a esa decisin.
La gerencia tanto en la planificacin estratgica como en el marketing deben tener en cuenta estas consideraciones y pensar que
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cada uno de los clientes internos y cada uno de los clientes externos
puede tener percepciones distintas a la que se espera desde su punto
de vista y por supuesto tambin diferentes entre si. Las derivaciones de este hecho complican de alguna forma la gestin y obligan a
aguzar el ingenio y afinar las herramientas como si nuestra finalidad
fuese atender a un cliente solamente siendo que la realidad nos dice
que todos necesitan ser atendidos y cada uno en forma distinta pero
igualmente eficaz.
Autores muy renombrados en el tema sostienen que no hay batallas de productos, ni siquiera de plataformas polticas sino solo
batallas de percepciones en las mentes de los clientes y ciudadanos.
EJERCICIO SUGERIDO
1.-Identificar los bloqueos preceptales detectados en su
mbito laboral
2.-Revisar y analizar para unificar visiones de los ms importantes.
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La identificacin de las verdaderas causas de los problemas o situaciones y por tanto de las fuerzas impulsoras y restrictivas, requiere ciertos
criterios metodolgicos. Uno de ellos es el propuesto por el economista
y socilogo italiano Wilfredo Paretto, quien en su Teora de la Mxima
Eficiencia de la direccin de la economa o mxima ofelimidad para
la sociedad, observa que toda serie o grupo de factores que influyen en
un resultado, siempre se encontrarn unos que son vitales y otros triviales; y que en todos los casos los factores vitales son pocos y sin embargo
son los que ms cuentan en los resultados. Los factores triviales, que son
los ms, tienen un efecto mucho menos importante.
Por ejemplo, en un catlogo de miles de artculos solo un reducido
porcentaje de los mismos representa digamos el 80% del valor total del
inventario; una proporcin muy reducida del personal de una empresa
es la causante de la mayor parte de los conflictos, accidentes o iniciativas; y slo un pequeo porcentaje de las decisiones tomadas produce
hasta el 90% del efecto deseado.
En una organizacin con muchos problemas, la falta de capacidad
gerencial puede ser el factor vital que se opone a la solucin del resto
de los mismos. Por lo visto el principio de Paretto puede ser aplicado en
el anlisis de fuerzas para separar lo vital de lo trivial. Si se elabora una
lista de factores y se ordenan segn su importancia, se podr observar
que hay pocos factores vitales seguidos de muchos triviales.
Un corolario de lo anterior sera que si no se solucionan los problemas vitales, nada puede esperarse de las acciones que se tomen para
tratar de solucionar el resto de los problemas. Desde luego cabe advertir
que el criterio para distinguir los factores vitales de los triviales no es en
forma alguna rgido y est indudablemente condicionado por las caractersticas especficas de cada organizacin en determinado tiempo; sin
embargo el principio de Paretto continuar siendo vlido y un permanente desafo para la gerencia.
EJERCICIO SUGERIDO
1.-Identificar los temas-problemas que pueden conformar el ncleo de factores vitales para una mejora en el mbito laboral.
2.-Compartir y seleccionar los prioritarios y formular mecanismos
para la implementacin
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EJERCICIO SUGERIDO
1.-Identificar las ideas para un programa sustantivo de gobierno en las reas de su incumbencia
2.-Compartir, consensuar y esbozar las ideas prioritarias
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11.- DELEGACIN
Para disfrutar efectivamente hay que compartir lo mejor
de lo que somos
Una de las cualidades
ms importantes de todas las
destrezas gerenciales es la habilidad que pueda tener un directivo
para delegar autoridad a quienes trabajan con l.
Cuando analizamos algunos casos, podemos advertir mucha delegacin impropia e ineficaz como
tambin de falta de delegacin en muchas empresas del sector privado y dependencias del sector
pblico. Conocemos algunos casos en el otro extremo
en especial en sectores de la salud, donde todo se delega en medio
de una estructura organizacional que raya en la anarqua, con difusas
lneas de responsabilidad y un funcionamiento ineficiente.
Cuando tratamos el tema, todos sin excepcin opinan que delegar
es beneficioso para la organizacin, la pregunta es entonces: Por
qu esta herramienta se maneja tan mal frecuentemente?
LOS PASOS
Hay slo cuatro pasos fundamentales para delegar:
- Seleccionar una persona competente
- Explicarle los objetivos
- Darle los medios y la autoridad necesarios
- Mantenerse en contacto con ella para consulta y apoyo inicial.
Sin embargo an siendo simple, aparece la resistencia a realizar
algo que interesa a todos.
Nuestra experiencia nos indica que l o la gerente o directivo al
ir a tomar la decisin se ve atrapado en un dilema que involucra la
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confianza. Aunque sinceramente creamos que confiamos en un subordinado, cuando llega el momento de delegarle a l o a ella algo
importante, nos vemos acosados por la duda. Hay un temor a perder
el control de la situacin.
Cuando brindamos a los grupos la posibilidad de realizar experiencias analgicas, es claro ver que cuando alguien conduce y toma
el mando de un pequeo grupo, las personas en niveles jerrquicos
superiores hacen constantes comentarios y sugerencias; me recuerda
a cuando un padre delega la conduccin del auto en el hijo por
primera vez, y mientras el hijo conduce, el padre no deja de dar indicaciones y consejos.
Al delegar el trabajo a otros; siempre aflora un mecanismo de
defensa que usamos cuando nos sentimos amenazados e inseguros.
LA REALIDAD
Quin no encontr ms de una vez, directivos y gerentes con una
gripe feroz supervisando cada detalle en un da de trabajo normal,
esta clase de personas viven con su lema si quieres un trabajo bien
hecho debes hacerlo tu mismo. Estas frases gastadas pueden tener
graves consecuencias aunque estos administradores sean personas
dedicadas y hbiles, si no delegan tendrn muchas dificultades en el
momento que menos lo esperen.
Al no delegar no slo impide al progreso de su carrera sino tambin de las personas que l conduce, seguramente se cometern
errores, pero es la fuente natural de aprendizaje si se les ensea a los
subordinados a aprender de ellos.
Otro caso tpico que encontramos en algunas realidades cordobesas es el de aquel que delega pero luego sigue haciendo l mismo el
trabajo, es como si se apropiara de lo delegado socavando la autoridad del subordinado. El efecto es perpetuar el mito de la presencia
imprescindible del jefe y esto tiene su contrapartida inmediata ya
que los subordinados refuerzan el mismo mito, porque inconscientemente tambin desean evitar recibir tal responsabilidad.
Un tercer y ltimo caso, por ahora, es confundir delegacin con
la indiscriminada asignacin de trabajo a otros. Hay directivos que
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1.- LA MOTIVACIN
Sentirse autor, crear es la mayor fuente de energa para
nuestro ser
La gran mayora del empresariado argentino admite que los premios y castigos
son el gran marco donde la motivacin
acta. En el sector pblico el pensamiento
no es tan diferente Qu supuestos hay detrs de este pensamiento? Recuerdo cuando el famoso Profesor Harry Levinson de
Harvard, al presentar una de sus obras:
El sndrome de los directivos desfondados en la dcada del ochenta, mencion un experimento que haba realizado con directivos de empresas
americanas pidindoles que, cerrando los ojos, imaginaran una
pantalla con una zanahoria a la
derecha y un palo a la izquierda, cuando todos estaban con esa imagen en
sus mentes, l les pidi que colocaran mentalmente una figura
en el centro de esa imagen y segn el mismo cuenta la mayora de
los directivos coloc un burro.
De all su famosa hiptesis que el modelo mental de muchos ejecutivos, empresarios y funcionarios, es el de creer que se trata con burros
y no con personas, es decir con individuos que pueden ser manejados y
controlados en forma similar a un animal. Su pensamiento no es trivial
porque al analizar las caractersticas del burro: terquedad, capricho, estupidez, parlisis, y sentarse a la retranca, son coincidentemente las
del empleado no motivado. Y cual profeca autocumplida lo que el jefe
piensa de su empleado, convierte a este en esa realidad.
De todos modos si revisamos con detalle la literatura sobre motivacin en las organizaciones, es difcil descubrir elaboraciones y
propuestas que no tomen relaciones de fuerza dispares y por consiguiente identificacin de algn derecho natural a discrecin de
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Me parece que la confusin entre los aspectos subjetivos (motivos) y los objetivos (metas) esta favorecida por el lenguaje, porque
cuando preguntamos por las razones de un comportamiento nos da
igual que nos digan el motivo o el fin. Ni siquiera distinguimos bien
en castellano el por del para. Por ejemplo, decimos errneamente:
lo hizo por dinero, cuando deberamos decir: lo hizo para ganar
dinero. El por indica el motivo; el para la meta. Un incentivo es lo
que hace que un comportamiento se repita.
LA NUEVA HIPTESIS
La motivacin es igual al impulso multiplicado por la fuerza del
hbito y por el incentivo. Si falta uno de los factores la motivacin
entera desaparece.
Mucho se ha hablado sobre los deseos, las costumbres y los incentivos. Los motivos son sistemas de preferencias que orientan la
atencin y facilitan el aprendizaje. En cambio deseo es la necesidad
que ha precisado su objeto (sin embargo, usualmente, uno sabe con
ms precisin lo que no quiere que lo que quiere).
Los valores en este contexto son los efectos reforzadores de una
cosa, por ejemplo, cuando decimos que un juicio de valor no es
problema de hechos, sino de lo que alguien siente sobre un hecho,
distinguimos simplemente entre una cosa y su efecto reforzante.
Los reforzadores son los valores que premian o castigan una accin,
en cambio los incentivos son los valores anticipados por la persona.
La hiptesis es que en toda persona hay una capacidad previa,
a veces apagada, que puede ser activada por un valor, si el valor
no aparece el motivo permanece dormido, y sin motivo no hay
meta posible, aunque solo la meta activa el motivo porque su
fascinacin eficaz viene de que expresa y representa lo mismo
que moviliza.
Las creencias en la motivacin tienen una influencia importante,
tal vez la que ms influya es la opinin que una persona tiene sobre
su propia eficacia. Tengo ganas de hacer algo cuando, adems del
deseo, me acompaa la ocasin, la capacidad para hacerlo y la confianza en mi capacidad.
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Hay mucha gente que se queja de la falta de motivacin. Se encuentra vitalmente desganada y desea recuperar las ganas de hacer
algo, o lo que es igual, quieren desear algo (motivo), encontrar algo
que les saque del letargo y de un sentido a su vida (valor) y sentirse
capaces de alcanzarlo (accin). All es donde la gerencia, los directivos y funcionarios tienen el campo virgen para trabajar en la motivacin de su gente y alcanzar metas compartidas.
EJERCICIO SUGERIDO
1.-Identificar los elementos motivadores por excelencia en
su organizacin
2.-Priorizar segn su impacto en el clima laboral y en los
resultados
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EJERCICIO SUGERIDO
1.-Identificar las cosas que en su organizacin se hacen
muy bien
2.-Enumerar an los aspectos en que se podra mejorar
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Como deca Saint Exupery las palabras suelen ser fuente de mal
entendidos.
Habr que hacer caso omiso de las palabras para pensar con
justicia? Como en otras oportunidades parece que es difcil trabajar
con ellas pero tampoco es posible hacerlo sin ellas. De all que una
vez mas la superacin de las limitaciones viene por la propuesta de
elevar nuestro nivel de inteligencia prctica, por la creatividad.
Las palabras son herramientas esenciales para formular y transmitir los pensamientos y tambin para archivarlos en la memoria,
lamentablemente las palabras pueden transformarse en trampa o atadura. Esto es cuando ya no se trata solo de simples etiquetas o denominaciones a cosas y personas, sino de verdaderas construcciones
mentales que detrs de una fachada inocente disimulan los signos de
la especie particular de lgica que ha servido para fabricarlos.
Cuando uno elige el lenguaje por lo general ya proyecta un juicio
moral sobre los acontecimientos, por el cual intenta impresionar a su
interlocutor.
Estamos convencidos que nuestras opiniones polticas, morales,
culturales, y econmicas son justas porque son nuestras, y ninguna
razn en realidad nos har cambiar de opinin porque no podr
contra la potencia de nuestra afectividad; como deca mi padre, para
estos efectos, vale ms un sentimiento que cien razones. Estos bloqueos afectivos son grandes obstculos para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad.
La rigidez de las palabras o de los objetos que ellas representan
no est en los objetos mismos, est en nuestros espritus. Los inventos
nacieron de razonamientos que rompan los paradigmas establecidos. El petrleo no esta en el subsuelo para hacer andar los autos y
aviones, ni la piedra para construir edificios, ni el cuero de la vaca
para hacer zapatos, es el hombre que en un momento dado se pregunto: Por qu no?
Hasta hoy esta gramtica nos tiene atrapados en sus paradojas, dos
milenios de pensamiento occidental le deben su grandeza y miseria.
La filosofa de Aristteles y Platn penetraron en la estructura del
lenguaje definiendo no solamente las nociones de la ciencia sino
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tambin las del sentido comn. Las grandes revoluciones del pensamiento cientfico se hicieron no solo contra los dogmas aristotlicos
y platnicos sino tambin contra lo que pareca la evidencia y el
buen sentido. Como dijimos en una nota anterior el hombre es un
incansable buscador de evidencias para fundar su conocimiento y
experiencia.
Durante un Seminario sobre Creatividad e Innovacin en la Gerencia para 39 profesionales de todo Latinoamrica se trabajo sobre
la imprecisin y la riqueza de las palabras en las organizaciones; y
a travs de la analoga o el simbolismo, su sentido y utilizacin en
una familia de palabras de uso frecuente en directivos y personal. Se
lleg a la conclusin que las palabras permiten relacionar, comparar
y fecundar mutuamente ciencias, tcnicas, mtodos, que quedaran
totalmente aislados los unos de los otros si pudieran emplear un lenguaje que no les fuera especfico.
Nuestros antepasados forjaron nuestras formas verbales, ellos conocieron el mundo por el camino de los sentidos: lo caliente, lo fro,
lo blanco o lo negro, lo duro y lo blando, lo cercano y lo distante.
Eran personas que vivan en una comunidad pequea, con pocas
cosas y pocos conceptos. En el mundo de hoy nuestros pensamientos estallan dentro de las estructuras mentales que las palabras nos
imponen. No llegamos a comprender cosas nuevas porque no disponemos de las palabras y los conceptos que podran recibirlas. Esto es
ms grave cuando el significado de muchas palabras se ha vaciado.
All decimos que hay que adjetivarlas con ms fuerza porque su uso
a debilitado el sustantivo.
De todas formas el pensamiento verbal es el ms claro, el ms
complejo y tambin el ms vulnerable (afortunadamente?).
Pero los viejos maestros dicen que aunque un pjaro est atado fuertemente por un hilo muy fino y precioso, no esta menos atado que si lo
estuviera por una pesada y vulgar cadena. Este hilo fino y precioso es el
que hay que intentar romper, y la creatividad es la herramienta.
El lenguaje puede hacer de puente entre el pensador y lo real,
y es por ello que a menudo la autntica creacin comienza donde
termina el lenguaje.
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EJERCICIO SUGERIDO
1.-Enumerar las palabras ms frecuentes, de uso cotidiano
reiterado, en su organizacin
2.-Analizar que hay detrs de esas palabras.
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Lo que implica diseo de objetivos en funcin de sus necesidades, conocimiento de requerimientos actuales y futuros y medicin
de su satisfaccin.
2.- Participacin activa de las personas.
Reeducando con desafos permanentes, estimulando el compromiso, y brindando reconocimiento, respeto y estimulo.
3.- Orientacin al proceso.
Estableciendo procesos interconectados y ordenados, entrenando
los responsables e identificando el valor que agrega cada subproceso.
4.- Estmulo y prctica del Liderazgo.
Clarificando el liderazgo en todos los niveles, delegando autoridad, motivando, comunicando, construyendo confianza, fijando
responsabilidades y definiendo metas desafiantes.
5.- Mejora contina.
Con procesos de cuestionamiento permanente, bsqueda de innovacin, otorgamiento de incentivos a la creatividad y la flexibilidad, sistemas de informacin sobre la competencia y asuncin de
nuevos desafos.
6.- Abordaje sistmico.
Mediante el entendimiento de elementos del sistema y sus interrelaciones, coordinacin e integracin de los recursos y mecanismos
de mejora contina de eficiencia y eficacia.
Esta enunciacin no es exhaustiva pero da idea de las herramientas necesarias para este intento. Todas las empresas e instituciones
del sector pblico se modernizan y evolucionan tcnicamente pero
lamentablemente no son muchas las que comprenden que la implementacin de las normas ISO o la calidad total estn en funcin de
las personas tanto o ms que del avance tecnolgico.
En el contexto actual el cambio constante y cada vez ms veloz
torna an ms delicado el tema de la educacin, decisiones que se
toman hoy pueden ser ineficaces maana y la natural resistencia al
cambio de las personas multiplica el efecto negativo. El desafo es
importante, son necesarios nuevos diseos, una nueva filosofa, una
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LAS DEFICIENCIAS
Todos los das en algn lugar del planeta un cliente exasperado hace justicia por
propias manos ante la impotencia de canalizar sus reclamos.
Todos los das en Argentina las organizaciones privadas van perdiendo clientes porque aunque necesiten an de
sus servicios no bien se presente alternativa cambiaran de
empresa; en el sector
pblico la apata y la
indiferencia complica
la relacin con el ciudadano. Y es que desde las
oficinas de una operadora de
celulares, o de televisin, hasta universidades, comercios,
compaas areas y hospitales
privados y pblicos no dan la importancia que tiene a la boca de
entrada a la organizacin.
Imagine usted que est invitado a una comida en un lugar determinado y apenas llega nadie lo atiende, abre la puerta y se
queda con la manija en la mano al mismo tiempo que la puerta se
cae y deja ver un pasillo donde hay amontonada basura y ratas y
cucarachas revolviendo la misma, cuando queda paralizado aparece una persona mal vestida y sucia que le saluda y le extiende
la mano, usted ante la sorpresa se la da y se encuentra con una
mano llena de aceite. La proximidad de la persona le permite oler
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EJERCICIO SUGERIDO
1.-Enumerar los aspectos principales que caracterizan la
boca de entrada de su organizacin.
2.-Identificar las mejoras posibles y priorizar las mismas
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concreta situacionalmente. Esa condicin de tiempo es la oportunidad. No hay eficacia sin oportunidad de la accin. Y la oportunidad
es agotable e irreversible: o se toma o se pierde. El despilfarro de
tiempo es as el despilfarro menos reparable. Debemos recordar este
principio al analizar la agenda de los conductores a propsito del
uso del tiempo de los gobernantes.
El concepto de oportunidad significa al menos dos cosas: una,
que las condiciones son tan propicias como pasajeras y es necesario
aprovecharlas mientras duren, y dos, que las condiciones propicias
son creables, pueden ser construidas, por los actores sociales con
cadenas de eventos constructores de viabilidad. En este ltimo sentido oportunidad significa insertar en el lugar adecuado de la cadena
temporal de eventos aquel al cual se le quiere construir viabilidad.
Por eso me parece loable la iniciativa de pensar la Crdoba del
futuro, ya que en Crdoba los actores y los casos en que estos aprovechan las oportunidades son ms bien la excepcin.
El concepto de oportunidad est casi asociado a la idea de dejarla pasar. Los gobiernos desperdician generalmente los primeros seis
meses de administracin y los ltimos nueve, dejan pasar las oportunidades de continuar tomando medidas y colocando iniciativas, se
dejan acumular las condiciones que gestan los problemas potenciales hasta que se convierten en reales, se desperdicia tiempo en campaa electoral, no se preparan con seriedad programas de gobierno.
La historia poltica y econmica es de este modo la historia del
desencuentro entre las oportunidades y las acciones, con la excepcin de las estrategias exitosas que se caracterizan justamente por
dicho encuentro.
Por supuesto, la oportunidad no es el nico requisito, cuentan adems la persistencia y la direccionalidad de las acciones. La primera es
necesaria para abrir cauces en el proceso social y la segunda para que la
siembra de las acciones encuentre el terreno propicio a su desarrollo en
reacciones e iniciativas que refuercen el movimiento social.
Por qu los gobiernos en general despilfarran el recurso ms escaso? Me parece que la explicacin de este hecho alude al menos
en parte, a una caracterstica del recurso escaso tiempo: no se valo-
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UNO MISMO
Uno de los aspectos de la comprensin de nosotros mismos es
aprender a reconocer las defensas que utilizamos para desviar las
amenazas reales o imaginarias a nuestra seguridad personal. Por
ejemplo, muchas personas descubren que son incapaces de aceptar
crticas. A la primera seal de una observacin crtica sobre sus afirmaciones o acciones, comienzan a justificarse.
Frecuentemente, la justificacin la revierte sobre el que formul la
crtica: es un envidioso, nunca me trag.
A menudo la persona criticada no escucha con atencin la crtica, o si lo hace rara vez piensa en ella lo suficiente para valorar su
razonabilidad.
En procesos de capacitacin las personas se vuelven expertas
en reconocer sus propios puntos ciegos, y al descubrir que puede
haber formas de mejorarlos actan ms eficazmente.
LOS DEMS
Hasta que no nos comprendamos a nosotros mismos no es enteramente posible la comprensin de los otros. Mucho se ha escrito
sobre intentos, formas y modelos para perfeccionar maneras de comprender a la gente.
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Hace mucho tiempo intrpretes de las ciencias mdicas y biolgicas opinaban que podan discernir el carcter de una persona
por protuberancias de la cabeza; ms tarde dijeron que la cara de
un hombre es el reflejo de su verdadero carcter, se hablaba, y se
habla, de cara de pcaro, ojitos maliciosos o boca de farsante;
se estudiaron tipos somticos que tratan de vincular los aspectos
corporales con las caractersticas de la personalidad, algunos dicen
que las personas obesas son joviales, extrovertidas y las delgadas,
reservadas e introvertidas; conozco una empresa importante de Crdoba, que para conocer ms de sus gerentes hace interpretacin de
notas manuscritas.
Astrlogos, tarotistas y otros son consultados para descubrir las
caractersticas del ser humano mediante el estudio de las rbitas
de los cuerpos celestes y otros medios. Ms recientemente la PNL
(Programacin Neurolingustica) aporta otra serie de metodologas y
anlisis en el mismo sentido. La inexactitud de la mayora de estos
sistemas es harto probada y conocida.
Llegar a lo ms profundo del ser humano constituye un proceso
muy complejo. Un acercamiento a ello lo traer la educacin, la
capacitacin, la formacin, que brinde a la gente la posibilidad de
conocerse mejor as misma y de exponer sus pensamientos, sentimientos y acciones en el contexto donde vive y trabaja.
Los instrumentos
Estamos convencidos que se brindan en lo que llamamos jornadas experienciales, con disparadores que estimulan la sensibilidad
y herramientas mediante las cuales la gente puede observarse, estudiarse, reaccionar en interaccin, comunicarse y tomar decisiones
con aplicacin inmediata y repercusin de sus efectos.
A medida que los participantes comprueban la exactitud de sus
percepciones sobre la manera de ser de las otras personas, tienden a
descubrir los estereotipos que al sealarse por el grupo o por algn
instructor, pueden relativizar o acentuar sus percepciones originales.
Aprenden a reconocer diferencias individuales y a aceptarlas por lo
que son y a comprender mejor de qu modo sus propias necesidades y
deseos distorsionan sus opiniones sobre el mundo que los rodea.
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>> En suma, el punto crtico parece estar por el lado de la naturaleza de la relacin entre la empresa y sus empleados (nuevamente el tema de los estilos gerenciales). Esta relacin tiene
muchas derivaciones, quizs la ms importante es lo que llamamos confianza. La mutua confianza impregna los buenos
lugares de trabajo, est completamente ausente en los malos
lugares de trabajo y aparece espordicamente en los lugares mediocres. Cultivar una relacin especfica que produzca
confianza significa construir algo que realmente existe y la
gerencia puede consolidar.
Es deprimente y comn en la mayora de las personas que hemos contactado sentir que el trabajo no tiene sentido, especialmente
por el sentimiento de impotencia que les invade de que no pueden
aportar nada para cambiar ciertas situaciones; el orgullo de sentirse
protagonista est ausente.
Esto no pasa en los empleados de los buenos lugares de trabajo,
donde perciben el impacto de su trabajo sobre las cosas, donde hay
un sentimiento de que lo que uno logra tiene un significado.
Terminando estas reflexiones La confianza libera las potencialidades de los empleados y les permite obtener de su trabajo una
sensacin de logro ms profunda.
Qu rol juegan los directivos y la gerencia en este tema? Muy
simple: es la clave para hacer que los lugares de trabajo sean mejores. Debe pivotear el proceso donde la gente pase a sentir que SU
trabajo tiene cierto impacto, y que adems de conocer y comprender
cmo hacer SU trabajo, se sienta responsable de este.
EJERCICIO SUGERIDO
1.- Qu cosas mejorara en su lugar de trabajo?
2.- La comunicacin como elemento cohesionador podra
mejorarse? Qu sugerencias podra efectuar?
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LA PARADOJA
Algunos lectores me encuentran y
me cuentan cosas, les digo que me
escriban, y me contestan que lo
hacen mentalmente. Esto es una
paradoja. Las paradojas indican una contradiccin, como en este
caso, un crculo
vicioso o una
autorreferencia.
La contradiccin a nivel gerencial o directivo sera haz lo
que yo digo pero no lo que yo hago. Es habitual leer propagandas
como esta: no lea este aviso, o escuchar decir: mi modelo es no tener
modelos, o el tan conocido: el final de este proceso es el comienzo.
La caracterstica de estos mensajes es que para hacer como dice
no debe hacerse como dice.
En el anlisis social: los extremos se tocan. O al decir de Ionesco:
slo lo efmero tiene valor duradero. O de William James: la palabra perro no muerde.
Paradoja sutil tambin es veo el rbol en la semilla o el rbol
no deja ver el bosque o cosas de uso cotidiano, como tomar aire
o sembrar dudas.
Las paradojas son desafiantes al proponer romper paradigmas y
visualizar la realidad desde un punto de vista inslito. Parece curioso
escuchar a los dueos de Pyme (pequeas y medianas empresas): el
banco slo presta a quien demuestra que no lo necesita.
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Los principios del management acusan los golpes a los que los
somete la realidad actual. La mayora de las relaciones causa-efecto,
hasta hace un tiempo indispensables para la toma de decisiones, comienzan a mostrar preocupantes flancos dbiles.
La empresa, las organizaciones en general y los gerentes y directivos en particular tienen el gran desafo de cuestionar da a da las
prcticas y los principios establecidos, en especial lo que consideraban relaciones axiomticas.
Con el predominio de la incertidumbre y la ambigedad en los
componentes del cambio, el gerente, el directivo y el funcionario
actual debe convertirse en un experimentador en la bsqueda de
nuevos caminos. Cada da debe comenzar y terminar con una pregunta: Qu medidas tom hoy, qu experimentos realic para poner
a prueba los nuevos principios? Lo cual implica despojarse de estructuras mentales, de rutinas y formas de hacer cosas.
Una vez ms en el largo camino de la gerencia y conduccin de
organizaciones el conductor deber volver a ser pionero refrescando
la intuicin y el coraje de antao para construir los nuevos mapas
de esta realidad. La consigna ser es imperativo desaprender para
poder aprender (Qu paradoja!, O no?)
EJERCICIO SUGERIDO
1.- Qu paradojas priman en su vida profesional y laboral?
2.- Cul es su actitud al respecto?
3.- Compartir paradojas, analizarlas y sacar conclusiones para
mejorar
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EJERCICIO SUGERIDO
1.- Existen grupos efectivos en su organizacin?
2.- Cules son las caractersticas de esos grupos efectivos?
3.- Enuncien ideas para mejorar la eficacia grupal
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3.-REUNIONES PRODUCTIVAS
Uf otra reunin!!!
El nico patrimonio real que
poseemos es el tiempo, adems este patrimonio no es almacenable y es irreversible,
con el podemos ser y hacer
todo lo dems. Yo recuerdo
que hace muchos aos una
revista espaola public un
artculo escrito por un maestro
y director de escuela suizo que se
titulaba en qu us mis primeros 80
aos de vida, y en l, cual crditos
en un balance, se consignaban los aos, meses,
das y horas que haba utilizado para determinados quehaceres; recuerdo que algunas partidas contables decan: Esperando el autobs, el
metro y ser atendido; Reprendiendo a mis hijos, etc.
En esas partidas indeseables haba en total unos ocho aos, el
diez por ciento de su vida. Mi reflexin era que si apareciera un genio como el de Aladino y le dijera quieres asignar esos aos mal
gastados a otros fines?, con seguridad que dira rpidamente que s,
que le gustara disponerlos para las cosas que realmente le gustan.
Pero nosotros sabemos que a los 80 aos ya no puede hacerlo y que
el genio es una fantasa.
La moraleja es que todos los que no tenemos 80 an podemos
reasignar el uso de nuestro tiempo a cuentas ms significativas.
IMPOSIBILIDAD DE OBVIARLAS
Las reuniones aunque necesarias son una de las fuentes ms importantes de prdidas de tiempo. Hay ejemplos magistrales como las
de nuestras honorables Cmaras Legislativas, la Justicia, hasta las de
cualquier Consejo Directivo o similar.
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Es cierto que los paradigmas actuales en las organizaciones indican que las comunicaciones escritas son ineficaces salvo cuando
son complementadas por contactos cara a cara, o cuando siguen a
un contacto cara a cara.
En otras notas mencionamos el tiempo que un gerente, directivo o
funcionario, dedica durante un da y un mes a las reuniones. Hicimos
un estudio en empresas de Crdoba y confirmamos nuestros datos.
NECESIDAD DE PLANIFICARLAS
Antes de convocar a una reunin estudiar si hay otra alternativa,
si puede ser ms reducida, con menos personas, ms informal, si es
preferible que vaya precedida por un informe escrito previo, evaluar
si es mejor enviar un cuestionario de no ms de cinco preguntas que
se responda anticipadamente.
En un estudio de una muestra de organizaciones en la ciudad de
Crdoba (empresas e instituciones de otro tipo como por ejemplo
Consejos Universitarios de Facultad y Consejos Directivos de Asociaciones diversas, reuniones en Ministerios u oficinas pblicas) llegamos a la conclusin que se hacen tres tipos de reuniones.
>>
Reuniones de rutina
Reuniones informativas
>>
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Reuniones de trabajo
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Las personas tienen distintos valores, actitudes, costumbres y estilos de trabajo. Cuando no pueden transmitir con claridad sus sentimientos e ideas, el resultado es un malentendido. Los problemas se
relacionan en general con cuatro aspectos:
a.- Problemas de objetivos
Entienden y aceptan los miembros la misin central del equipo?
Han sido incorporados dentro de los objetivos del equipo sus necesidades particulares? Cules son las agendas ocultas de los miembros?
Para que los miembros adquieran un compromiso real y entusiasta
para con su equipo deben sentir que los objetivos de ese equipo son
alcanzables y reflejan sus propios intereses y metas.
b.- Problemas de funciones
Cules son las responsabilidades que los miembros consideran
como suyas? Qu esperan de los dems miembros? En qu forma se
est manejando la funcin de conduccin? Se estn duplicando los
esfuerzos?
Es necesario que cada uno de los miembros comprenda claramente
cul es su funcin y pueda comunicarla a los dems. Tambin deben ser
especficos en lo que se refiere a la ayuda que requieren de los dems
integrantes del equipo.
c.- Problemas de procedimiento
Cul es el plan global de actividades para lograr los objetivos planteados? En qu forma se toman las decisiones? Cmo se solucionan los
problemas? Cmo se resuelven los conflictos?
Les corresponde a los miembros del grupo llegar a un acuerdo sobre
la forma en que este deber operar. Los procedimientos efectivos estimulan la discusin a fondo de las ideas y garantizan la participacin de
todos los miembros del grupo.
d.- Problemas interpersonales
Qu piensan los miembros de sus compaeros y cmo se tratan
entre s? Confan en los dems, sienten respeto por sus compaeros, se
brindan apoyo y se sienten a gusto en el grupo?
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7.-GERENCIA ESTRATGICA
La estrategia es un concepto abstracto que representa
para laorganizacinlo que lapersonalidadpara elindividuo.
Existen muchos factores que condicionan el xito
en la ejecucin
de un programa, por lo que
quien lo gerencia puede a veces
encontrarse en un laberinto de indecisiones.
El espritu de la Gerencia
Estratgica est en identificar debidamente los factores vitales, es decir las dimensiones en las cuales los
top managers o funcionarios de primer nivel jerrquico deben
concentrarse, pues dado su nivel de autoridad, son quienes estn
en mejores condiciones de manejarlos y controlarlos manteniendo
as el programa a su cargo en el rumbo preciso.
En toda situacin compleja el sentido comn solo puede no ser
suficiente y la debida discriminacin entre factores vitales y triviales puede proveer de un criterio valioso en la importante tarea de
tomar decisiones.
LOS FACTORES
Entre los factores vitales de toda la administracin estratgica podemos mencionar como los ms genricos los siguientes:
>> El contexto o entorno del programa, del cual surgen las fuerzas
externas que favorecen o limitan la consecucin de objetivos y el
cumplimento de metas. El entorno de la empresa incluye, entre
otros, a clientes y proveedores, a ciudadanos en general. El de
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un programa de gobierno, incluye las condiciones polticas existentes, el grado de desarrollo institucional y la cultura burocrtica. Estos parmetros cambian de proporcin en el tiempo y en el
espacio. El top debe estar familiarizado con ellos, aprovechar
las oportunidades y minimizar el impacto de los obstculos.
>> La orientacin temporal del programa; es decir el grupo de alternativas de largo plazo que tienen los directivos en trminos
de metas, servicios, polticas y planes de accin.
>> La estructura organizacional; es decir el arreglo estructural
ideado para llevar a cabo las tareas definidas en torno a la
estrategia. Incluye asignacin de autoridad y responsabilidad,
definicin de canales de informacin y mecanismos de integracin de funciones. La estructura debe ser flexible y adaptable a los cambios inducidos o a los que hay que adaptarse.
>> Los procesos organizacionales que influyen en el comportamiento del personal y de los destinatarios de las acciones. La
motivacin es aqu un aspecto clave, los mtodos participativos en la fijacin de metas, asignacin de recursos y ejecucin de programas son instrumentos valiosos. Los procesos
son cambiantes y fuente de poder e influencia cuando han
sido debidamente concebidos a la luz de la estrategia y la
estructura de la organizacin.
Los factores anteriores son interdependientes e interactuantes, y
pueden sintetizarse como sigue:
- Factor contexto,
- Factor estrategia,
- Factor estructura organizacional,
- Factor procesos organizacionales,
y los efectos de la interaccin entre factores vinculada con: el
desempeo y el logro de metas.
La congruencia se alcanza orquestando los factores con su entorno que es el menos controlable de los factores.
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LA GERENCIA EN ACCIN
Un programa innovador fallar si carece de una estructura adecuada, pero tambin fallar si no tiene procesos internos adecuados
o personal capacitado y motivado. La gerencia estratgica es una
apropiada orquestacin de congruencias.
EJERCICIO SUGERIDO
1.- Identificar los factores vitales de la organizacin
2.- Enumerar ideas de mejora
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Los psiclogos clasifican estas necesidades; hablan de necesidades bsicas o primarias refirindose a aquellas que pertenecen al
individuo, prescindiendo tericamente del medio en que acta. La
necesidad de reproduccin, el hambre, la sed, seran necesidades
bsicas fsicas. La necesidad de afecto, de seguridad, seran necesidades bsicas psquicas.
Llaman necesidades adquiridas o secundarias a aquellas que
surgen en el individuo en contacto con el medio. La necesidad de
ocupar un lugar destacado dentro del grupo, de percibir el reconocimiento de su valor, seran ejemplos de este tipo de necesidades.
Sealan tambin la existencia de necesidades que pertenecen exclusivamente a las distintas etapas por las que pasa el individuo.
Estas necesidades mueven al individuo, lo hacen actuar para satisfacerlas. Se dice entonces que el individuo est motivado.
Meta, es la persona, objeto o situacin que logra satisfacerlas.
Una vez que el sujeto elige la meta, trata de alcanzarla. El repertorio
de conductas que desplegadas no llevan a alcanzar la meta, indica
que an tiene que aprender.
La conducta de un sujeto forma una estructura, algo as como la
trama de un tejido. Se reemplaza un hilo por otro ms grueso, ya no
ser la misma trama. La estructura total de la conducta cambia porque
van cambiando algunas de sus conductas integrantes y se incorporan
otras. Ese proceso se llama Aprendizaje. El APRENDIZAJE es un cambio
de conducta con carcter duradero. Se aprende por incorporacin de
conductas nuevas o por modificacin de las anteriores. Pero debemos
aclarar que no todos los cambios de conducta son producidos por el
aprendizaje. Las modificaciones que se originan temporariamente como
consecuencia de una enfermedad, fatiga, etc., no se deben al aprendizaje sino a la necesidad imperiosa de sobrevivir.
Agreguemos que el aprendizaje es un proceso por el cual un sujeto motivado cambia sus conductas para vencer el obstculo y alcanzar la meta que satisface su motivacin. Las nuevas conductas
logradas reciben el nombre de resultados de aprendizaje.
Estos dos elementos, sujeto motivado y meta, se presentan en toda
conducta humana, pero hay un tercer elemento exclusivo de la situa-
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cin de aprendizaje: la barrera y obstculo constituido por todos aquellos factores externos e internos que hacen que las conductas desplegadas en una situacin sean inadecuadas para alcanzar la meta propuesta.
ENEMIGOS DEL APRENDIZAJE
1.- Ceguera cognitiva (no hay nada que aprender, no hay preguntas).
2.- Inhabilidad de declarar ignorancia.
3.- Inhabilidad de reconocer que otro sabe o puede saber.
4.- No otorgar autoridad a otro para que nos ensee.
5.- Ausencia de preguntas sobre nuestras preguntas.
6.- La creencia que todas nuestras preguntas deben ser respondidas.
7.- No dedicar tiempo al aprendizaje. (Tengo quince minutos
para que me expliques la Teora de la Relatividad).
8.- Querer tenerlo claro todo el tiempo.
9.- No entender que el aprendizaje implica un cambio estructural a nivel biolgico.
10.- Creer que la falta de entendimiento sobre algo siempre se
debe a la culpa de alguien ms.
11.- No puedo aprender dado quien creo que soy.
12.- El hecho de hacernos solo preguntas tecnolgicas.
En la vida aprendemos continuamente. Es muy probable que con
el correr del tiempo olvidemos algo de lo aprendido si, en las situaciones que se nos presenten, esas conductas no nos son necesarias.
Sin embargo, los aprendizajes anteriores no se pierden totalmente.
La manera general de proceder, las estructuras incorporadas se consolidan de una manera estable en el repertorio de nuestras conductas
y, ante problemas semejantes o aprendizajes parecidos, s utilizan,
adaptndolas. A esto se llama transferencia.
La transferencia es uno de los aspectos ms importantes del aprendizaje, pues da el caudal necesario para que el individuo enfrente la
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>> El gerente utiliza medios verbales, como telfono, conversaciones directas persona a persona, reuniones con varias personas, o sms y correo electrnico a tiempo casi real.
Hace unos aos realizamos una encuesta en la Provincia de Crdoba y sobre 436 casos donde enviamos informacin de propaganda
escrita de capacitacin (tipo folleto preimpreso), durante 3 veces en
un lapso de 42 das, slo 10 personas, poco ms del 2,5% de la
muestra la haban abierto, el resto la tir sin abrirla.
Parece que para ser un gerente de hoy debera adems: Identificar las
cosas realmente estratgicas para su organizacin (que son las que los
clientes quieren); disolver los dilemas, transformndolos en problemas;
detectar problemas por contactos directos cara a cara; crear una red
de relaciones sobre la que se asiente la posibilidad y capacidad real de
implementacin de las medidas; dedicar tiempo a hacer uso de esa red,
de relaciones internas, pero sobre todo externas a la organizacin;
infundir una actitud de servicio al cliente, al ciudadano, en el personal.
An muchos de los sistemas empleados por las empresas e instituciones no parecen servir sino para generar papeles, muchas veces
en grandes cantidades y para distraer a los gerentes y directivos de
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A veces el Estado se muestra impotente para las cosas fundamentales que la gente necesita. Las reformas se repiten y por ms medidas que se toman siempre parece que estamos en el comienzo, y es
porque pese a avanzar en la satisfaccin de necesidades, los dficits
avanzan ms fuerte an. Si compartimos la realidad del interior del
pas y mamamos salud, educacin, infraestructura regional comprobamos que las carencias permanecen en el tiempo. Lo que queda
en el Estado no funciona, pero es su responsabilidad que funcione
Debemos deshacer el Estado? Qu pasa con los partidos polticos?
La planificacin puede distinguir distintos signos aparentes de
problemas sociales o hechos sociales problemticos, porque pasa
que en el sistema econmico-social, lo que es bueno y normal para
algunos, es malo y signo de deficiencia para otros.
La planificacin no es vital para el funcionamiento del sistema de
gobierno, pero es una condicin necesaria para imprimirle una velocidad y una direccin determinadas y debe competir con el mismo
mecanismo del mercado que desea alterar profundamente, alteracin que en el plano de las relaciones interpersonales e interinstitucionales significan modificar la estructura de poder.
La planificacin podra ser un instrumento eficaz para alcanzar
un consenso alrededor de los problemas bsicos que dificultan el
crecimiento del pas.
La planificacin fue quedando aislada y desvinculada del quehacer poltico, y los problemas ms importantes fueron definindose
fuera de los mbitos de la planificacin.
El concepto de direccin del proceso de crecimiento, implica la
definicin de un proyecto social, que a su vez supone una estructura
de relaciones de poder, un sistema bsico de decisiones, un patrn
de relaciones con el exterior y una definicin precisa sobre las relaciones sociales de produccin que caracterizan la sociedad que se
pretende construir o se busca alcanzar.
El cambio de direccin supone redefinir o cambiar los proyectos
en ejecucin y tambin reformas de estructura coherentes.
Nadie podra sostener fundadamente que el proceso de crecimiento
y de distribucin es independiente de quienes controlan el sistema fi-
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nanciero, el comercio exterior, los recursos bsicos del pas, la produccin, etc. En sntesis, el examen crtico de la direccin permite apreciar
que existen varias direcciones posibles y otorga la posibilidad de distinguir lo sustantivo de lo adjetivo de un sistema social.
Pero aceleracin Hacia dnde? Esta parece ser la preocupacin
que sigue, no tanto la velocidad sino la direccin del crecimiento.
ASUNTOS ESTRATGICOS
La planificacin no puede operar sin polticas definidas y aceptadas. Las reformas estructurales y la integracin econmica son proyectos de polticas construidas, la actividad normal del planeamiento
es, justamente, la poltica construida.
La planificacin carece de sentido como tcnica per se, su propsito es lograr cierta disciplina en el cumplimiento de un conjunto
de decisiones fundamentales para alcanzar los objetivos propuestos;
en este sentido la metodologa debe servir a ese propsito y no ser
servida por l.
El plan se concibe como mtodo para pensar otra historia posible. De todos modos hay que reconocer que los acontecimientos
econmicos escapan al control consciente y voluntario de los sujetos humanos afectados por ellos y que el planeamiento no modifica
radicalmente esa situacin aunque aclara el juicio sobre su propia
impotencia, logrando lenta y progresivamente algn dominio mayor del proceso social. Renunciar a la planificacin es renunciar al
control del hombre sobre su propio futuro, pero aplicarla no puede
confundirse con el logro de ese control.
La conciencia se forma en grupos sociales cuyas prioridades, criterios de eficacia, aspiraciones y valores estn condicionados por la
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forma de su insercin en el proceso, de esta manera su receptividad est orientada Pretender formar conciencia slo sobre la
base de la racionalidad formal o de un idealismo subjetivo es algo
as como arar en el mar
De la estrategia surgen las grandes orientaciones, el marco dentro
del cual puede elaborarse el plan, o al menos los lineamientos prioritarios. La estrategia como proyecto poltico es un elemento bsico de
la planificacin desde el momento en que all se deciden las orientaciones principales.
Los hombres hacen su propia historia, pero no en las circunstancias que ellos mismos pueden elegir.
Una estrategia la hacen los hombres, y si algn grupo social no
puede impulsar una historia de cambios en un momento determinado, otro grupo humano la har en sentido contrario o diferente. De
manera que la viabilidad no es, sino que se construye, pero su construccin depende de las condiciones de cada momento histrico de
identificar los proyectos sociales bsicos.
Los proyectos sociales bsicos constituyen al principio un conjunto atemporal de proposiciones coherentes. El arte de unir, sumar
y avanzar, en el tiempo preciso, en sntesis, es el arte de conducir
como lder una determinada estrategia. En ella estar comprometida
tambin la realidad pblica, empresaria y comercial.
El grado de crecimiento de los grupos sociales favorables a una
determinada estrategia est ligado a los xitos reales.
Y recordemos que aunque toda estrategia se refiere al futuro, son
varias las formas o planos en que ste puede concebirse.
EJERCICIO SUGERIDO
1.- Existe en su mbito laboral algn plan de trabajo en un
sector?
2.- Comparta y analice la posibilidad de tomar la planificacin como una herramienta de mejora en la gestin.
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de planificacin para pasar a ser un sistema de control que garantice los resultados de los acuerdos presentes.
SEGUNDA FALLA
Los modelos fallan en convertir las ideas en accin porque pretenden representar situaciones objetivas, impersonales, olvidando que
el mundo social lo construimos nosotros en interaccin con los dems, negociando con los dems.
TERCERA FALLA
Los modelos fallan porque lo que importa no es el modelo sino
el desarrollo de un lenguaje con el cual construir situaciones especficas. Esto es importante porque es el significado que uno construye
con la gente con la quien uno interacta. Este lenguaje es el que
dara fundamento a la metodologa para su implementacin, incluyendo la base de conocimientos, los sistemas de decisin grupal y la
conduccin de los procesos decisorios.
En suma lo que importa no es el modelo sino desarrollar un lenguaje
con el cual construir situaciones especficas y el valor no sera imaginar
un algo que est all, sino algo a lo que le damos valor entre todos.
MECANISMOS DE ACCIN
El pas es una organizacin y toda organizacin es, o debera ser,
una red de significados. Es imperativo construir significados porque
sin ellos no hay compromiso, nadie se pone a hacer nada que no
entienda. Sin significado no hay compromiso y sin compromiso no
hay accin. El compromiso es la interfaz entre la idea y la accin.
Para que las ideas pasen a la accin necesito enlazarlas a travs
de un significado mediante un lenguaje creado por conversacin,
dilogo, intercambio de informacin y comunicacin.
El objetivo de la interaccin es generar visiones coherentes o compatibles, que es lo que estabiliza el conflicto. El gran desafo para el
xito de cualquier modelo es volver a lo bsico, es decir construir
redes de significados.
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Hoy por hoy podramos hacer un listado incompleto de los valores que estn esperando por nuestra inversin, aqu va el listado:
honradez, belleza, fidelidad, alegra, amor, verdad, justicia, paz,
respeto, tolerancia, solidaridad, ternura, autonoma, independencia,
imaginacin, creatividad, seguridad, sensibilidad, sabidura, responsabilidad.
Son valores muy especiales, y todos s o s somos inversores, con
la posibilidad de elegir, la pregunta es qu valor elegirs t? Porque
de la eleccin que t hagas depende nuestro futuro.
EJERCICIO SUGERIDO
1.- Realizar el ejercicio en su minigrupo con los valores
mencionados y otros que propongas t u otros miembros
del grupo.
2.- Consensuar los valores principales y comprometerse a
practicarlos en su grupo
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NDICE
Prlogo......................................................................................................7
Reconocimiento Especial.........................................................................11
Sobre Gerencio y Servicia........................................................................13
Capitulo I - Liderazgo para una Gestin Eficaz........................................15
1.- De la Jefatura al Liderazgo...............................................................17
2.- Liderar gestionando la confianza......................................................21
3.- Liderazgo y paradigmas..................................................................25
4.- Des aprendiendo y generando empowerment .............................29
5.- Desburocratizacin..........................................................................33
6.- Algo para recordar en estrategia y conduccin.................................37
7.- La percepcin en la gerencia...........................................................41
8.- Los problemas del cambio...............................................................45
9.- Esperar el futuro, no! Construirlo, s!..............................................47
10.- Procesos de cambio.......................................................................51
11.- Delegacin....................................................................................55
12.- El anti gerenciamiento (El mundo del revs en la gerencia).........59
Capitulo II - Motivacin para una Gestin Eficaz....................................63
1.- La motivacin..................................................................................65
2.- Los criterios y la gerencia.................................................................69
3.- La capacitacin y la relacin con las personas.................................73
4.- Hacer las cosas bien!......................................................................77
5.- Las relaciones cotidianas en las organizaciones...............................81
6.- La limitacin de las palabras............................................................85
7.- La gestin de la calidad: una educacin para la vida.......................89
8.- Personal de contacto: puerta de entrada a las organizaciones..........93
9.- La Planificacin en la construccin del futuro..................................97
10.-Nosotros mismos en superacin sustantiva....................................101
11.- El lugar de trabajo, un factor de motivacin.................................105
12.- Clientes y ciudadanos defraudados..............................................109
Capitulo III - Accin para una Gestin Eficaz........................................113
1.- Las paradojas y la gerencia............................................................115
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ISBN 978-987-29837-4-1