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Planejamento & Capacitao
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CURSO SOBRE
PLANEJAMENTO
PARTICIPATIVO DE PROJETOS
DE DESENVOLVIMENTO
MORAES E DALESSANDRO
Planejamento e Capacitao S/C Ltda.
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Walkyria Moraes
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OBJETIVOS DO MANUAL
Este Manual foi especialmente desenvolvido para atender s necessidades do curso
sobre Planejamento Participativo de Projetos de Desenvolvimento que o primeiro
mdulo do Programa de Capacitao em Gesto Participativa de Projetos. Ele contm as informaes, recomendaes e toda a estrutura didtica do curso para que os
participantes possam acompanhar os passos do programa e as tarefas a serem desenvolvidas sem necessidade de anotaes. Com isto, a ateno estar mais centrada nos
trabalhos e exposies do instrutor ao invs de se perder com a preocupao de anotar
as informaes.
O curso guarda uma estrutura similar aos antigos cursos de capacitao ministrados no
Brasil pela Fundao Alem de Desenvolvimento Internacional - DSE1 e pela GTZ2,
porm com algumas adaptaes realidade brasileira para atender s necessidades
dos projetos de desenvolvimento scio-econmico-ambiental.
o INTRODUO
o UNIDADE I participao social: significado e estratgias
o UNIDADE II planejamento participativo de projetos de desenvolvimento
o APNDICE instrumentos facilitadores do trabalho participativo
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INTRODUO
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OBJETIVOS DO CURSO
O principal objetivo deste curso promover a capacitao em planejamento participativo de projetos voltados ao desenvolvimento scioeconmico e ambiental. Por isso, ao
seu trmino, os participantes devero:
na rea de conhecimento:
o
ter ampliado seus conhecimentos sobre o planejamento participativo de projetos e os instrumentos para sua implementao e gesto;
na rea de habilidades:
o
na rea de comportamento:
o
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NOSSO PBLICO-ALVO
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UNIDADE I
PARTICIPAO SOCIAL:
SIGNIFICADO E ESTRATGIAS
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1. OBJETIVOS DA UNIDADE I
A Unidade I tem por objetivos especficos entender os conceitos da participao popular no mbito da gesto de um projeto de desenvolvimento e discutir algumas estratgias para abordagem e incluso da populao local no processo de desenvolvimento.
o ampliao dos conhecimentos sobre a participao da sociedade civil organizada e das comunidades locais no processo de desenvolvimento,
o
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2. ENTENDENDO A PARTICIPAO
Quando se fala em participao comum se deparar, ainda hoje, com a idia de que
basta convidar a sociedade para mostrar a ela o que est sendo feito e como esta sendo feito para que a mesma , automaticamente, passe a participar do processo. Essa
idia totalmente errnea e no aplicvel na prtica, uma vez que ningum se dispe
a participar, exigir ou cobrar o que quer que seja, em termos de realizaes, se no
estiver desde o incio envolvido com o processo e se no tiver tido oportunidade de se
engajar no processo de discusso, construo do consenso e tomada de decises.
O envolvimento dos atores representantes da sociedade civil organizada, das
comunidades locais, do governo em suas diferentes instncias de poder, do terceiro
setor e de todos os demais parceiros que vai determinar o grau de comprometimento
e cumplicidade entre eles para com o alcance dos objetivos propostos e das mudanas
desejadas.
Em um processo de desenvolvimento, cada parcela da sociedade tem sua quota de
responsabilidade, no cabendo mais deixar apenas ao governo o nus e a garantia da
realizao das mudanas pretendidas.
Essa cumplicidade que se estabelece entre todos os atores resulta no aumento de confiabilidade na execuo das aes propostas assim como na garantia do xito do projeto.
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Por outro lado, segundo o Programa de Desenvolvimento das Naes Unidas (UNDP)3,
o conceito de participao pode ser considerado como um meio para que o desenvolvimento seja atingido ou pode representar um fim em si, dentro do processo desenvolvimentista.
3 UNDP (PNUD) - Guidebook on Participation, The Concept of Participation in Development, CSO and
Participation Programme.
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ou grupos sociais institucionalizados que pretendem melhorar ou modificar uma dada
situao existente a que esto submetidos.
Esses atores esto distribudos entre vrios segmentos da sociedade, como as comunidades locais, a sociedade civil organizada, as ONGs, os rgos governamentais em
todas suas instncias, o setor privado e os parceiros internacionais. Eles tanto podem
ser beneficirios como executores, parceiros na execuo, financiadores, atingidos,
etc.
S a incluso de todo esse universo pode garantir uma participao efetiva de todos no
desenvolvimento esperado. Esse desenvolvimento deve ter por base alguns princpios,
como:
as iniciativas devem partir da comunidade e, para isso, ela deve ser estimulada e apoiada;
A escolha de cada um desses atores, com exceo daqueles que obrigatoriamente fazem parte do processo, como financiadores, agentes de Cooperao externa, atingidos
negativamente, caso existam, deve ser cuidadosamente planejada antes mesmo que
qualquer atitude seja tomada para a elaborao de diagnsticos ou prognsticos.
Deve-se, ainda, destacar que quando trabalhamos com planejamento participativo, estamos envolvendo diferentes segmentos sociais que so, por natureza, heterogneos
no que diz respeito a seus aspectos econmicos, polticos, culturais e sociais. Uma das
funes do planejamento participativo procurar integrar de forma harmnica, porm
diferenciada, todos os diferentes interesses que permeiam esses grupos sociais e fazer
com que os atores envolvidos passem efetivamente a ser agentes da transformao
desejada.
Todo projeto pode ser considerado como tendo trs nveis de atuao. No nvel mais
alto esto os financiadores sejam eles de natureza governamental, empresarial, privado ou externo, como no caso dos projetos de Cooperao com outros pases. No nvel
intermedirio esto os parceiros que so os beneficirios diretos dos financiadores e
que tanto podem ser instituies pblicas, empresas privadas, grupos sociais especficos, comunidades tpicas ou ainda organizaes no-governamentais. Pode haver vrios parceiros para um mesmo projeto. Na ponta inferior, esto os grupos-alvo que representam os beneficirios das aes do projeto. O xito de um projeto no deve e no
pode ser imputado apenas ao trabalho dos executores e parceiros. preciso que os
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grupos-alvo tambm estejam amplamente envolvidos no processo e estejam comprometidos com os resultados esperados, o que s ser possvel se eles estiverem presentes em todas as fases do processo, do planejamento das aes at sua finalizao.
Cada planejamento tem seu prprio universo de atores que deve ser respeitado e considerado.
Para que o processo seja democrtico e haja representatividade da sociedade envolvida, preciso que seja ouvida uma parcela significativa dessa sociedade mesmo que,
na etapa final do planejamento, ela se faa representar por um nmero definido de
representantes dos participantes iniciais.
Quanto ao grau de participao, este vai variar de acordo com o grau de envolvimento
dos atores com relao ao alcance dos objetivos. medida que a comunidade assume
mais e mais responsabilidades, o envolvimento cresce e a probabilidade de xito tambm aumenta. Mas, esse processo s ocorre se o poder de deciso for descentralizado
e passar a ser compartilhado pela comunidade.
O grau de participao vai, tambm, influenciar, a longo prazo, a sustentabilidade dos
efeitos e melhorias ocorridas no processo de desenvolvimento. Para tal, a comunidade
deve:
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Essa uma das formas mais difundidas de participao, onde as pessoas
normalmente tomam parte em reunies ditas participativas, mas no no processo em si.
o Construo coletiva do consenso neste nvel, a participao se faz de
maneira efetiva. Os envolvidos tomam parte em discusses, interagem na
busca de consenso, negociam suas idias e chegam a posies que so aceitas pelo grupo. O grande perigo est na no-participao direta dos envolvidos que, por s serem chamados em determinadas reunies, se mantm
timidamente parte do processo, deixando de contribuir com sugestes e
apenas aceitando passivamente as opinies alheias.
o Tomada de deciso: a participao aqui real e se faz atravs da discusso
de idias, apresentao de propostas e sugestes, compartilhamento das
responsabilidades tanto na construo do consenso como no processo de
tomada de decises. O resultado das negociaes, neste caso, vai refletir os
diferentes pontos de vista dos grupos envolvidos. O peso de influncia futura
no projeto ser considervel. Os executores, neste caso, apesar da participao social no processo de tomada de deciso continua sendo o maior responsvel pelos possveis riscos do projeto.
o Participao de risco: Este nvel uma conseqncia natural do anterior.
Apenas que, neste caso, os riscos inerentes s aes decisivas a partir da
tomada compartilhada de decises, ficam distribudos entre todos os envolvidos e no apenas por conta dos executores do projeto.
o Associao ou consrcio: a participao aqui traduz um vnculo com igual
diviso de trabalho entre todos os envolvidos, inclusive os prprios executores, face a objetivos comuns. Em outras palavras, no h um grupo executor,
mas todos participam igualmente da implementao das aes, em busca do
alcance dos mesmos objetivos. O mais importante a se observar neste caso
que essa igualdade de participao est muito mais vinculada ao mtuo
respeito entre as partes do que a um mesmo esforo da fora de trabalho ou
igualdade de funes. Todos os envolvidos compartilham igualmente da
construo de consenso, do processo decisrio, das responsabilidades e do
risco inerente. um processo bastante amadurecido, uma vez que admite
que grupos tidos, anteriormente, como opositores passem a juntar foras em
prol de objetivos comuns.
o Autogesto: este representa o mais alto nvel da escala de participao. Na
autogesto os envolvidos compartilham de todas as instncias dos processos
de negociao, construo de consenso, tomadas de deciso e gesto. Para
isso, eles devem ser amplamente capacitados para todos os aspectos da autogesto. Esta a forma ideal de participao dirigida ao desenvolvimento.
No se pode esperar grandes mudanas e sustentabilidade dos esforos se
perdurar o assistencialismo, o paternalismo ou a pseudo-participao.
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AO INCIO
APS
INFORMAO
COM A
PROMOO DA
PARTICIPAO
COM A
PARTICIPAO
ATIVA
COM A
RESPONSABILI
DADE
COM A
CAPACITAO
COM O TOTAL
ENVOLVIMENTO
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texto em que ela se dar.
Esses fatores externos impactantes podem ser agrupados segundo quatro grandes
categorias, como:
o fatores sociais, polticos e culturais ,
o fatores materiais,
o fatores institucionais,
o fatores logsticos.
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o quanto tempo ser necessrio para promover a participao?
o o projeto conseguir arcar com tais compromissos?
Para os fatores institucionais
o as instituies envolvidas esto preparadas para o trabalho participativo?
o as instituies aceitam que a comunidade participe do processo decisrio?
o As instituies envolvidas dispe de instrumentos, metodologias e tcnicas
que promovam ou apiem o processo participativo?
Para os fatores logsticos
o os objetivos de desenvolvimento do projeto esto de acordo com os interesses, desejos e necessidades da comunidade?
o na definio das aes do projeto, sero levados em conta os conhecimentos
e habilidades locais da comunidade?
o a mulher tem uma participao no projeto em base igualitria ao homem?
o se a ltima questo for negativa, o que o projeto pretende fazer a respeito?
O envolvimento da comunidade parece ser uma tarefa fcil, se considerarmos que ela
a principal interessada nas mudanas por ela prpria identificadas como necessrias
e desejveis. Puro engano! H inmeros entraves colocados pela prpria sociedade,
pelas instituies, por instncias polticas e governamentais, entre outros, que dificultam a adoo e a internalizao da idia de que a participao fundamental para garantir o xito de em projeto de desenvolvimento. Alm de no acreditarem nisso, muitas instituies, governos e segmentos sociais tm receio da mudana de rumos que
eventualmente a participao possa gerar, se as decises forem deixadas nas mos
da comunidade. Embora, seja uma idia absurda, ela conta com muitos adeptos! Portanto, para que a participao ocorra, preciso que haja, primeiro, uma mudana no
foco operacional adotado pelas instituies parceiras, pelos doadores e financiadores,
assim como pelos nveis governamentais e grupos sociais interessados.
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pontar no cenrio mundial. Nestes, a idia de envolver as populaes locais no processo de desenvolvimento local principiou a tomar corpo. Assim, surgiram as primeiras
iniciativas de participao, embora de forma bastante incipiente. Os projetos eram criados pelas Agncias de ajuda humanitria e levados a uma dada regio, onde eram implantados, quase sempre sem maiores envolvimentos das comunidades locais. Quando
muito, elas eram cooptadas a colaborar com as aes e executores do projeto. A partir
dessas primeiras tentativas, nas dcadas de 50 e 60, o processo de desenvolvimento
comunitrio rapidamente se expandiu principalmente em pases africanos e asiticos.
Na maioria das vezes, entretanto, esse desenvolvimento era voltado, apenas, para a
melhoria da infra-estrutura local, tanto em relao s reas urbanas como rurais. Os
projetos procuravam incentivar a populao local para que, a partir de suas prprias
habilidades e conhecimentos, passassem a se responsabilizar por algumas das aes
dirigidas melhoria da infra-estrutura local, porm, sem haver um maior envolvimento
dessas pessoas no processo decisrio sobre os rumos pretendidos para o desenvolvimento. Mas, isto foi, sem dvida, um marco para o incio da incluso social dos menos
favorecidos no processo de desenvolvimento.
Nesta fase, o controle dos projetos e at do processo de desenvolvimento era exercido
externamente comunidade e, esta era tida como um apndice auxiliar da agenda de
desenvolvimento dos governos e no como um agente das transformaes esperadas.
Na maioria das vezes, ao terminar o projeto tambm terminavam as aes da comunidade uma vez que no se criavam instrumentos de sustentabilidade. As pessoas no
se sentiam, ento, responsveis pela continuidade do processo que era abandonado
sem maiores preocupaes.. Entre os entraves para a sustentabilidade, o maior era a
excluso da comunidade na tomada de decises e na construo do consenso.
Nas dcadas de 80 e 90, aconteceram algumas mudanas na orientao dos processos desenvolvimentistas, entre elas, a promoo de uma participao mais intensa e
com mais responsabilidades por parte da comunidade. Isto s foi possvel, depois que
vrios estudos mostraram que, apesar do envolvimento da sociedade, o desenvolvimento havia caminhado muito pouco. Na prtica, as mudanas ocorridas se traduziram
por uma mudana nas metodologias e estratgias adotadas nos projetos de desenvolvimento e na viso de que as mudanas ocorrem mais facilmente, so mais bem dirigidas e com mais sustentabilidade quando a comunidade chamada a participar, no
apenas das tarefas estruturais, mas da tomada de deciso at para identificar que tipo
de desenvolvimento almejado. As lies aprendidas no passado foram, neste caso,
decisivas para a melhoria do processo como um todo.
A partir da dcada de 90, essa nova viso foi consolidada e a maioria das Agncias de
Financiamento externo passaram a exigir que seus projetos adotassem estratgias e
metodologias que priorizassem a participao da sociedade, de forma a proporcionar a
diviso de responsabilidades entre todos os envolvidos, o compartilhamento da construo do consenso e da tomada de deciso, atuando como atores e no mais como
meros espectadores.
Hoje, no apenas as Agncias Internacionais como muitas instituies governamentais
e organizaes no-governamentais do terceiro setor vem utilizando metodologias participativas na formulao, implementao, monitoria e avaliao de seus projetos de
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desenvolvimento.
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LFA. A diferena fundamental entre os dois que o ZOPP essencialmente um mtodo participativo, no planejamento do qual tomam parte, no apenas os executores,
mas o grupo-alvo e todos os demais envolvidos. Outra diferena bsica que no
ZOPP, o objetivo de desenvolvimento fixado pelos grupos-alvo que vai nortear o estabelecimento do objetivo do projeto que deve propiciar, atravs dos resultados, as
condies favorveis para que o grupo-alvo atinja seu objetivo de desenvolvimento. O
ZOPP, alm disto, um mtodo que deve ser aplicado em etapas sucessivas e
interligadas e faz uso de reunies, chamadas Oficinas, onde um moderador, no papel
de facilitador, se utiliza de instrumentos facilitadores como a visualizao de idias e o
trabalho em grupo para conduzir os trabalho. O ZOPP vem sendo utilizado, alm de
pela GTZ, por outras Agncias Internacionais como a Unio Europia, a FASID (Foundation for advanced Studies on International Development) do Japo, a DEH da Sua,
etc. Atualmente, o ZOPP um dos mtodos de planejamento participativo mais adotados, no apenas no Brasil, mas em todos os pases em desenvolvimento, em parte devido a sua lgica e transparncia e, em parte, pela divulgao feita pela GTZ nos pases onde mantm projetos de Cooperao Tcnica.
O ZOPP configura todo um processo inserido no ciclo de vida do projeto, que vai desde
a identificao da situao que se quer modificar ou melhorar, atravs de todo um processo de diagnstico, prognstico e escolha de alternativas, passando pela elaborao
do Plano do projeto at sua implementao. Ainda dentro do ciclo de vida do projeto, o
processo segue com os processos de Monitoria e Controle atravs de planos especficos at a finalizao do projeto quando os objetivos so alcanados. O mtodo prev,
ainda, o acompanhamento da sustentabilidade dos efeitos do projeto , aps seu trmino deste.
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o dos problemas de acordo com o impacto causado por eles e a possibilidade dos
atores envolvidos atuarem.A aplicao do mtodo bastante simples e envolvente. O
mtodo tem sido aplicado pela CUT e na elaborao do oramento participativo em
vrios locais.
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nstico Rpido Rural (Rapid Rural Appraisal - RRA). Na verdade, no se trata de um
mtodo de gesto de um projeto mas de um vasto instrumental voltado ao diagnstico,
coleta de dados e informaes junto aos agricultores, sistematizao desses dados
com a finalidade embasar o planejamento de futuras aes de desenvolvimento rural.
Enquanto que o RRA se baseia em extensos questionrios produtores de um nmero
muito grande de dados, dificilmente manuseveis na prtica, o DPR aplica um grupo de
tcnicas e instrumentos simples de diagnstico, com o objetivo de planejar e propor
solues. Ele permite aos produtores rurais trocar experincias e conhecimentos, discutir problemas e buscar solues. Ele no se restringe, portanto, a elaborar um diagnstico mas, tambm, prope uma interveno. Vrias instituies fazem uso do DPR
tais como a GTZ, o Banco Mundial, o DFID e outros. No Brasil, houve algumas adaptaes da metodologia como o DPRA criado no Paran, em 1984, que um mtodo de
diagnstico participativo em agro-ecosistemas.
Na Holanda, a partir do DPR surgiu o PLA (Participatory Learning and Action) que
uma combinao de diferentes enfoques objetivando a emancipao dos grupos mais
pobres da rea rural. O PLA coloca todo seu enfoque na diversidade: participao, educao do adulto e ao. Algumas instituies brasileiras, como a EMATER, j vm
capacitando seus tcnicos nesse instrumental associado a outros de mtodos participativos.
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es vo depender das relaes entre esses grupos, da motivao da cada qual, do
comprometimento e da criatividade na busca de solues. Tambm, a habilidade de
negociao e o dilogo so fundamentais. Assim, o PIM tanto acompanha como monitora as aes do projeto levando em conta as diferentes vises dos grupos envolvidos.
O PIM faz uso de questionrios de acompanhamento com base na Matriz Lgica do
Projeto para avaliar o impacto do projeto como um todo. Segundo o PIM, impacto representa os efeitos durveis e significativos observveis no nvel do objetivo superior
do projeto e que so avaliados a longo prazo, inclusive aps o trmino do projeto. O
impacto deve ser analisado no mbito tcnico-econmico, no scio-cultural, no scioambiental, no fsico- geogrfico, etc. No primeiro caso, o impacto se refere s mudanas tcnicas, econmicas, fsicas, e financeiras. Nos segundo, as mudanas so de
ordem comportamental e so dependentes de um processo de aprendizagem e internalizao. Estas so bastante difceis de serem medidas, enquanto as primeiras so facilmente mensurveis. No terceiro caso, tambm se observam mudanas comportamentais de difcil mensurao. Independente da forma e da facilidade em med-los, todos os trs tipos de impacto esto intimamente inter-relacionados. Todo o processo de
acompanhamento e monitoramento desses impactos est baseado no princpio: a ao
continuada acompanhada de uma observao que, de tempos em tempos, passa por
uma reflexo que, por sua vez, vai retroalimentar as aes. O PIM um instrumento
para a observao e reflexo. Como j dito, o PIM pode ser usado por qualquer dos
grupos inclusive pela comunidade (grupo-alvo) sem maiores problemas.
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Antes que se d incio ao processo participativo, preciso se definir, como primeiro
passo, como se dar a participao. Para isso, preciso saber, por exemplo:
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PROCESSO PARTICIPATIVO
PORQUE
ASSIM,
ESTAREMOS:
ADOTANDO O ENFOQUE
PARTICIPATIVO
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representantes de qualquer nvel governamental, desde que este possa interferir com as aes em planejamento; organizaes de base, ONGs, cooperativas e associaes de classe, financiadores, grupos religiosos, lideranas
comunitrias e polticas; representantes dos setores de indstria e comrcio;
universidades, institutos de pesquisa, etc. Enfim, o universo de envolvidos
pode o ser o mais vasto e variado possvel. Cada projeto ter seu prprio universo cujas inter-relaes tambm sero nicas.
Uma vez identificados os possveis interessados em participar do processo de desenvolvimento, resta agora dar incio a ele com uma seqncia de aes que vai garantir a
efetiva participao popular em todas as etapas do futuro projeto. Para isto, vamos dividir as aes em trs momentos, como a seguir:
1. ao se iniciar o processo participativo:
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desenvolvimento local.
3. antes do processo terminar:
importante lembrar aqui que as aes iniciais do processo participativo devem ser
conduzidas pela instituio proponente ou executora do projeto. Todo esse trabalho
feito para que, a partir do momento em que a comunidade esteja motivada, organizada,
possa participar das demais aes de planejamento, execuo, monitoria e avaliao
do projeto de desenvolvimento.
uso da mdia (rdio, TV, jornal, carro de som, panfletagem, etc.) tanto para
divulgar a ocorrncia do evento como para divulgar atividades e resultados.
realizao de visitas de campo que sirvam para estimular o desejo de participar no grupo.
realizao de trabalho junto s escolas e professores, como forma de educao sobre os conceitos da parceria, do associativismo, do cooperativismo de
outras formas de diviso de trabalho. Tambm podem ser realizados trabalhos semelhantes junto igrejas, associaes de classe, comits polticos,
etc.
uso de mtodos alternativos de promoo e incentivo, (como a dana, o teatro, a msica, a fotografia, a culinria, horta comunitria, farmcia alternativa
comunitria etc.) de forma a tornar a participao algo agradvel e chamativo.
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jamento de projetos e pode ser elaborada com o auxlio da Matriz de envolvidos, como
apresentada abaixo. De maneira geral, a anlise de envolvidos pode ser definida como:
a anlise de todas as pessoas, grupos e/ou instituies que, direta ou indiretamente, tm interesse no sucesso ou insucesso de uma ao ou de um projeto, podendo influenciar ou sendo influenciados por tais aes.
identificar as potencialidades de cada um (habilidades, conhecimentos e recursos) em termos do que eles possam contribuir para o processo de desenvolvimento local.
identificar as limitaes, obstculos ou dificuldades locais (normalmente, vistos como fatores de risco, mas que podem ser transformados em oportunidades).
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INTERESSES
CONFLITOS
DIFICULDADES
LIMITAES
POTENCIALIDADES
INSTITUIES
GRUPOS
CONHECIMENHABILIDADES
RECURSOS
SOCIAIS
TOS
DE
RIZ NTO
T
A
E
M
VIM
L
O
ENV
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TEMORES
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crescimento econmico com aumento da renda per capita ou familiar com uma
melhor distribuio da mesma.
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Painel 04 O que a parceria precisa para dar certo?
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2.9.3. Quais os conflitos mais comuns que podem afetar uma parceria?
Ao ser formada uma parceria, preciso que se fique atento a existncia de conflitos,
como os abaixo descritos, pois estes podem acabar por inviabilizar o sucesso da mesma. Muitos desses conflitos existem antes mesmo do estabelecimento da parceria.
Neste caso, melhor que os conflitos sejam resolvidos primeiro e depois se estabelea
a parceria.
planejamento de aes no realstico. Muitas vezes, o planejamento , inclusive, bem feito porm, muito acima da capacidade do grupo em operacionalizlo,
3. DESENVOLVIMENTO E PARTICIPAO
O conceito de desenvolvimento quando associado participao remete imediatamente ao tema desenvolvimento sustentvel. Embora, o desenvolvimento sustentvel no
seja o tema central deste discusso, vale aqui relembrar alguns conceitos bsicos para
auxiliar as discusses futuras.
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pois estaramos dificultando as discusses. Por isso, para cada termo empregado, ser
tomada apenas uma definio para conceitu-lo e este passar a ser o conceito adotado no decorrer do curso.
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determinado e que se orienta para a sustentabilidade social, ambiental, cultural e econmica.
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o condies gerais econmicas e jurdicas;
o atividades concorrentes de outras instituies;
o tecnologias disponveis;
o condies geogrficas e naturais;
o o fator humano, e
o situaes e fatores de risco.
Com relao aos riscos externos, estes, alm de serem de difcil identificao, so
pouco ou nada influenciveis pela gesto do projeto e podem colocar em risco o xito
do projeto se no superados a tempo. s vezes, os riscos se avolumam de tal sorte
que o plano do projeto deixa de ser plausvel devendo, nesses casos, ser revisto ou
mesmo encerrado.
Considerando a questo dos ambientes de um projeto, se estes estiverem harmonicamente estruturados e se seus elementos estiverem em total equilbrio, ser uma vantagem a mais para o bom desempenho do projeto e para a sustentabilidade de seus efeitos.
O Painel 05 (Ambientes do projeto) abaixo sintetiza o tema.
BENEFICIRIOS
INSTITUIO
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE EXTERNO
PROJETO
OUTROS
PROJETOS
FINANCIADORES
OUTRAS
INSTITUIES
GOVERNO
CONCORRENTES
POLTICAS
FINANCIADORES
CONDIES
ECONMICAS
CONDIES
AMBIENTAIS
ETC...
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M
DE U
S
O
ENT EMA
M
E
EL
SIST
EXEMPLO
PROVIMENTO DE
GUA POTVEL A
UMA DADA
COMUNIDADE
COMUNIDADE
ABASTECIDA
COM GUA
SUFICIENTE E
POTVEL
POOS DE GUA
POTVEL
DISPONIBILIZADOS
COMUNIDADE
MATERIAL PARA
PERFURAO E
CONSTRUO
DOS POOS
PROCESSAMENTO
TRABALHO DE
PERFURAO
DOS POOS AT
ENCONTRAR
GUA POTVEL
CONTROLE
ANLISE DA
QUALIDADE DA
GUA, DA
SEGURANA NA
ABERTURA DOS
POOS, TEMPO
DA ABERTURA
DOS POOS,
ETC
OBJETIVOS
RESULTADOS
INGRESSOS
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Um plano resultante de qualquer tipo de planejamento ser considerado bom se ele
representar o consenso dos atores envolvidos e se puder satisfazer a alguns critrios
bsicos, como:
o ser aceito, tanto pelos executores como pelos beneficirios, no na forma de
um dogma, mas como um elemento guia para as aes implementadas,
o ser aceito pelas instituies ou organizaes financiadoras,
o ser economicamente vivel e,
o ser exeqvel com os recursos disponveis.
Se o plano satisfizer esses critrios bsicos, ele pode ser considerado como vivel. A
funo de um projeto definir medidas que aplicadas pelos executores e parceiros levem a mudanas que satisfaam as expectativas dos beneficirios e que representam
objetivos claramente definidos de antemo.
Ainda dentro da idia de planejamento como um processo, no basta definir um plano
estratgico e seu correspondente plano operativo. Outras anlises complementares,
muitas vezes, se fazem necessrias. inconcebvel, por exemplo, um projeto agrcola
que no passe por uma anlise econmica-financeira e uma anlise dos impactos ambientais. O mesmo vlido para um projeto industrial. J um projeto de desenvolvimento, alm das anlises de impacto scio-econmico e ambiental, deve passar por uma
anlise de impacto cultural. Dependendo, pois, da natureza do projeto devem ser identificadas as anlises necessrias de serem processadas para complementarem o processo de planejamento e as decises adotadas. Por exemplo, um projeto meramente
tcnico ou cientfico tambm no est isento de ser analisado quanto ao seu custobenefcio, seu impacto no meio ambiente, sua factibilidade tcnica, etc. Alm disso,
muitos projetos tm efeito sinrgico com outros em desenvolvimento. Este aspecto
tambm deve ser levado em conta, pois os efeitos tambm podero ser sinrgicos. Os
casos contrrios tambm existem. Projetos podem ser antagnicos e nesse caso necessrio um estudo cuidadoso para que os efeitos no se anulem.
Os ajustes por que deve passar um plano para corrigir o rumo das aes so realizados dentro dos eventos de avaliao e monitoria do projeto. Quando os desvios do plano no podem ser corrigidos apenas com simples ajustes significa que h necessidade
de um replanejamento total, uma vez que os objetivos iniciais deixam de ser plausveis.
Um bom projeto aquele que, periodicamente, vai sendo submetido aos ajustes necessrios, sem perder de vista os objetivos, mas dentro de uma realidade que espelha
as condies do momento.
Qualquer mudana num plano deve ser sempre de comum acordo entre as partes envolvidas; da a necessidade de se manter o enfoque participativo durante toda a vigncia do projeto. justamente em funo de toda essa reflexo que podemos afirmar que
o planejamento um processo e no uma atividade isolada. Isso nos leva a entender
melhor o ciclo de vida de um plano ou projeto.
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Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
___________________________________________________________________
UNIDADE II
PLANEJAMENTO PARTICIPATIVO DE PROJETOS
44
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
___________________________________________________________________
1. OBJETIVOS DA UNIDADE II
propiciar os conhecimentos tericos e prticos sobre os conceitos, passos e instrumentos do mtodo de planejamento participativo de projetos,
estimular os participantes a que assumam atitudes positivas com relao ao trabalho participativo.
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Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
___________________________________________________________________
2. ENTENDENDO O PLANEJAMENTO
______________________________________
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
___________________________________________________________________
o nvel estratgico,
o nvel intermedirio, e
o nvel operacional.
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Moraes e DAlessandro
___________________________________________________________________
NVEIS DE PLANEJAMENTO
ABRANGNCIA AMPLA
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
NVEL INSTITUCIONAL
GENRICO E SINTTICO
ALCANCE A LONGO
PRAZO
ABRANGNCIA
SETORIAL
PLANEJAMENTO
TTICO
INTERMEDIRIO
MAIS DETALHADO
ALCANCE A MDIO
PRAZO
ABRANGNCIA
TEMTICA
PLANEJAMENTO
OPERACIONAL
OPERACIONAL
DETALHADO E
ANALTICO
ALCANCE A CURTO
PRAZO
Moraes e DAlessandro
___________________________________________________________________
POLTICAS
PACTOS
D1
D3
DIRETRIZES
ESTRATGICO
DIRETRIZES
GERAM PROGRAMAS
P1
PROGRAMAS
GERAM PROJETOS
PROJET OS
TTICO
OS
OBJETIVO SUPERIOR
OP
OBJETIVO DO PROJETO
R
R
OBJETIVOS ESPECFICOS
OU RESULTADOS
LINHAS DE AO
ATIVIDADES
OPERACIONAL
QUE SO DETALHADOS E
OPERACIONALIZADOS, MEDIANTE
UM PLANO DE TRABALHO
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
___________________________________________________________________
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
___________________________________________________________________
o uma anlise conjunta dos objetivos esperados pelos proponentes do projeto e seus beneficirios diretos e indiretos. O grau de clareza dos objetivos,
em relao ao que eles representam em termos de interesses, desejos e necessidades de seus beneficirios, vai influenciar diretamente no resultado do
planejamento e ele ser to bom quanto a clareza e objetividade dos mesmos. Tambm, neste caso, os instrumentos de anlise podem ser bastante
variveis.
o uma identificao participativa da problemtica a ser corrigida realizada
antes da conceituao do projeto. Este procedimento fundamental para indicar as reas temticas ou setores em que as intervenes devem ser feitas. Mas fundamental que essa identificao seja o resultado de uma discusso coletiva por todos os envolvidos. A exemplo dos casos anteriores, h
inmeros instrumentos que podem ser utilizados pelos diferentes grupos de
interessados, mesmo quando nos nveis mais altos algumas prioridades j
tenham sido definidas.
o Uma anlise institucional preliminar das organizaes ou instituies
candidatas a executoras do projeto. Este procedimento tambm fundamental para que as mesmas possam demonstrar suas reais possibilidades
de executar s diferentes medidas necessrias dentro dos marcos do planejamento. Para tal, podem ser usados diferentes tipos de questionrios e mtodos analticos, participativos ou no.
51
Moraes e DAlessandro
___________________________________________________________________
ANTECEDENTES
DO ZOPP
"LOGICAL
FRAMEWORK"
1960
USA
USAID
"METAPLAN"
1970
ALEMANHA
METAPLAN
"LOGICAL
FRAMEWORK"
ANLISE DE
ENVOLVIMENTO
ANLISE DE
PROBLEMAS
ENFOQUE
PARTICIPATIVO
ZOPP
(1983)
VISO
ATUAL
ZOPP
PCM
PROCESSO DE
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Moraes e DAlessandro
___________________________________________________________________
SIGNIFICADO DO ZOPP
ZOPP
OBJETIVOS
ZIEL
ORIENTADO
ORIENTIERT
PROJETOS
PROJEKT
PLANUNG
PLANEJAMENTO
A utilizao do mtodo ZOPP tem algumas implicaes, entre as quais, podemos destacar:
o o planejamento no se realiza em uma nica oficina-ZOPP. No possvel substituir todo o processo ZOPP por uma s oficina.
o
53
Moraes e DAlessandro
___________________________________________________________________
...que enfatiza o
trabalho participativo e o consenso entre as
partes, e...
que se utiliza de
tcnicas de visualizao e
dinmicas de
grupo no
decorrer do
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
___________________________________________________________________
o melhorar a comunicao, a integrao e a cooperao entre as instituies,
grupos e pessoas que participam do projeto,
o integrar os diferentes nveis da cooperao,
o definir as responsabilidades e deveres de todos os integrantes do projeto,
o aumentar a probabilidade de xito do projeto,
o aumentar as garantias de sustentabilidade dos efeitos do projeto.
etapa de anlise
b)
o objetivo de desenvolvimento, quando houver, e que dever retratar o objetivo das mudanas desejadas pelo grupo-alvo,
o objetivo do projeto que serve como orientao desde que ele seja formulado de maneira clara, que seja exeqvel de acordo com os recursos existentes, o horizonte temporal e as condies em que vai acontecer, e que seja
verificvel segundo as metas estabelecidas,
o grau de comprometimento e envolvimento dos participantes no planejamento e no consenso sobre a relevncia das aes planejadas.
55
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
___________________________________________________________________
elaborao de uma descrio resumida dos insumos e recursos necessrios para a implementao das aes do projeto.
O mtodo ZOPP permite a utilizao de vrios instrumentos e processos, nos respectivos contextos culturais, para a realizao das etapas de anlises (por exemplo, processos de avaliao econmica e ambiental, utilizao de enfoques de linhas de base, estudos setoriais, instrumentos para anlise de relaes de interao, tcnicas de
tomada de deciso, etc.)
A vantagem dessas anlises, via ZOPP, a de envolver mais estreitamente os participantes no processo de planejamento, fazendo-os participar com sua experincia e vivncia dos problemas relacionados com a situao atual e levando-os a discutir seus
pontos de vista frente s potencialidades locais e individuais. Isto faz com que o plano
tenha um carter mais realista e, portanto, com maiores possibilidades de xito, aumentando tambm a receptividade dos trabalhos no mbito do projeto.
Os Painis 11 e 12 apresentam as etapas de um planejamento, o que esperado em
cada uma delas e o resumo das etapas que compe o ZOPP.
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Moraes e DAlessandro
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ETAPAS DO PLANEJAMENTO
1
IDENTIFICAO DA
PROBLEMTICA
DIAGNSTICO INTERNO
E EXTERNO COM
RELAO SITUAO
PROBLEMTICA
ETAPA DE
CONCEITUAO DO
PROJETO
(PLANO)
ELABORAO DA
DESCRIO SUMRIA
DO PROJETO
OS
OP
R
2
A
ETAPA DE
ANLISES
IDENTIFICAO DOS
PRESSUPOSTOS
LEVANTAMENTO DE
PROBLEMAS
RVORE DE
PROBLEMAS
IDENTIFICAO DA
SITUAO ESPERADA
RVORE DE OBJETIVOS
ELABORAO DA
ANLISE DE
ENVOLVIMENTO
MATRIZ DE
ENVOLVIMENTO
ELABORAO DA
ANLISE DE
ALTERNATIVAS
ANLISE DE
ALTERNATIVAS
ELABORAO DOS
INDICADORES DE
IMPACTO
ELABORAO DAS
FONTES DE
VERIFICAO
5
3
MARCOS
REFERENCIAIS CONHECIDOS
DEFINIO DOS
MARCOS REFERENCIAIS
(RECURSOS, HORIZONTE TEMPORAL, ETC)
DURANTE A
IMPLEMENTA
O
ELABORAO DO
PLANOS OPERACIONAIS
EPLANOS DE MONITORIA
E AVALIAO
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
___________________________________________________________________
R
RIZA
E
T
C
CARA PA DO
O
M
CO
ETA
O
CADA EJAMNT
PLAN
ETAPAS DE ANLISE
ANLISE DA SITUAO
QUAL A SITUAO
PRESENTE ?
ANLISE DE PROPBLEMAS
(DIAGNSTICO)
O QUE PRECISA
MELHORAR ?
ANLISE DE OBJETIVOS
(PROGNSTICOS)
QUAL A SITUAO
ESPERADA ?
ANLISE DE ALTERNATIVAS
O QUE SE VAI
TRABALHAR ?
ANLISE DE ENVOLVIMENTO
QUEM SO OS
ENVOLVIDOS ?
CONCEPO DO PROJETO
ELABORAO DA MATRIZ DE
PLANEJAMENTO
QUAL A ESTRATGIA
ADOTADA ?
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
___________________________________________________________________
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Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
___________________________________________________________________
PRODUTOS
ANLISE DOS
ENVOLVIDOS
MATRIZ DOS
ENVOLVIDOS
ANLISE DA
PARTICIPAO
MATRIZ DE
RELAES DA
PARTICIPAO
MATRIZ ANALTICA
IMAGEM DO
PRESENTE
ANLISE DOS
AMBIENTES
FOFA OU SWAT
FOFA OU SWAT
OBJETIVOS
MATRIZ ANALTICA
ANLISE DOS
PARCEIROS
POTENCIALIDADES X INTERESSES
RISCOS
ANLISE DE RISCOS
EXTERNOS E
INTERNOS
ESCOLHA DA
ALTERNATIVA
ALTERNATIVAS
ANLISE DE
ALTERNATIVAS
MATRIZ DE
ALTERNATIVAS
DEFINIO DO
PLANO
ESTRATGIA
MATRIZ DE
PLANEJAMENTO
PLANO DO
PROJETO
MOMENTOS
PREPARAO
PARA O
PROCESSO
ETAPA DE ANLISES
SITUAO
ATUAL
ENVOLVIMENTO
DOS
INTERESSADOS
SITUAO DE
PARTIDA
PROBLEMAS
NECESSIDADES
SITUAO
ESPERADA
CONCEPO DO
PLANO
COMPONENTES
VISO DE FUTURO
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
___________________________________________________________________
Este roteiro apenas um exemplo, podendo ser montados outros esquemas, dependendo do tipo e abrangncia do projeto. Esse roteiro foi considerado como exemplo
por j ter sido testado e aprovado quanto a sua eficcia.
61
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
___________________________________________________________________
Embora, no exista uma regra para determinar em que ordem essas anlises devem
ser realizadas, o processo deve ter uma lgica mnima, pelo menos em termos do que
deve ser perguntado ou levantado primeiro.
Nem todos os planejamentos tm que comear obrigatoriamente com uma anlise de
problemas. Em muitas situaes, comear com um levantamento das necessidades ou
com um levantamento de desejos mais proveitoso e d melhores resultados por motivar mais os participantes. Mas isto no implica em que uma anlise da situao problemtica no venha a ser feita em funo dos desejos apontados.
Quando se trabalha participativamente, uma vez conhecida a situao atual com seus
pontos fortes e fracos, o primeiro passo da etapa de anlise da situao pode comear
com a identificao de qual seria o objetivo de desenvolvimento desse grupo ou dessa
comunidade. A viso que estes grupos tm para com os problemas locais que os afetam deve ser o ponto de partida para o planejamento de um projeto de desenvolvimento voltado a modificar ou melhorar uma situao presente que est afetando de forma
negativa aquele grupo. Este o primeiro momento de real insero da sociedade no
processo de planejamento e no deve ser desprezado, pois nesta fase que comeam
a ser criados os vnculos com o projeto e os primeiros comprometimentos entre os atores e o projeto.
Ao definir o seu objetivo de desenvolvimento, volta-se situao problemtica que deu
origem a esse desejo de mudana e possvel, assim, iniciar as primeiras etapas do
planejamento.
62
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
___________________________________________________________________
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
___________________________________________________________________
De maneira geral, quando se pretende estabelecer um projeto para modificar uma situao problemtica os elementos-chave da hierarquia de objetivos, que vo determinar
o escopo do projeto, j esto decididos antes de seu planejamento. As polticas governamentais voltadas ao desenvolvimento estabelecem linhas mestras que iro nortear
os projetos de desenvolvimento futuros. Assim, os nveis mais altos do planejamento
so estruturados de cima para baixo, enquanto que o detalhamento desses objetivos
realizado participativamente no transcorrer do planejamento dos projetos.
A primeira grande dificuldade aparece quando, ao se pretender elaborar um projeto,
inicia-se um intenso trabalho de consulta sociedade com a criao de uma grande
expectativa, porm, sem ter a segurana que o projeto ser, ao final, aprovado. Por
isso, os planejadores que tm a seu encargo elaborar um projeto devem decidir, tomando por base a conjetura atual, se vale pena iniciar o processo participativo sem
antes ter a certeza de que o projeto ser aprovado, para evitar frustraes pela criao
de expectativas pelo grupo-alvo que desejam ver seus objetivos de desenvolvimento
concretizados.
Portanto, perfeitamente justificvel que se inicie um planejamento quando j houver
macro-diretrizes definida e, a partir destas, iniciar seu detalhamento envolvendo o maior nmero possvel de interessados. Isto se torna ainda mais desejvel quando se tratar de projetos para reas de pobreza absoluta onde as comunidades no conseguem,
sequer, perceber suas necessidades e externar seus desejos de mudana. Porm,
neste caso, cabe o que j foi dito anteriormente. preciso um trabalho de base com as
comunidades para que elas possam reconhecer suas necessidades, internaliza-las e
desejar as mudanas antes que o planejamento dos detalhes do projeto seja posto em
prtica.
Em resumo, uma anlise de problemas pretende:
o
identificar os eixos temticos relacionados aos problemas mais relevantes relacionados situao problemtica.
64
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
___________________________________________________________________
E DE
S
I
L
AN LEMAS
B
PRO
PARA QUE SERVE ?
QUAL O
TEMA DA
ANLISE?
COMO SE FAZ?
QUAIS OS
ENFOQUES
PRINCIPAIS?
POR
QUE?
LEVA
A QUE?
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
___________________________________________________________________
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
___________________________________________________________________
difcil a estruturao dos mesmos. Por isso, cada problema deve ser escrito em uma
ficha separada. Tambm, no se deve dar explicaes do problema numa nica ficha.
As explicaes acabam por se configurar como causas ou conseqncias do problema
em questo. Assim, no se coloca numa ficha, por exemplo, grande perda da safra de
arroz em conseqncia de ataque por doenas. Um problema grande perda da produo da safra de arroz, outro problema, causa do primeiro, alta incidncia de doenas na lavoura do arroz.
O Painel 14 exemplifica como formular problemas.
67
Moraes e DAlessandro
___________________________________________________________________
E
SE D
I
L
S
AN
LEM A
B
O
PR
COMO FORMULAR UM
PROBLEMA?
ERRADO
CERTO
FALTA DIVERSIFICAO
DE CULTURAS
MONOCULTURA
PREDOMINANDO NA
REGIO
PERDAS DE PRODUO
DEVIDO A INCIDNCIA
DE PRAGAS
PRODUO DA
CULTURA REDUZIDA
ALTOS NVEIS DE
OCORRNCIA DE
PRAGAS
FORMULAR O PROBLEMA DE
FORMA CLARA E COMPREENSVEL
POR SI S
FALTA DE
CAPACITAO
EXTENSIONISTAS
DESCONHECEM
TCNICAS MODERNAS
DE MANEJO INTEGRADO
FORMULAR PROBLEMAS
ESPECFICOS E NO GENRICOS,
AMBGUOS, IMAGINVEIS OU
IMAGINRIOS
ANALFABETISMO
MUITOS DOS
PRODUTORES RURAIS
SO ANALFABETOS
FALTA DE IRRIGAO
ESTIAGEM
PROLONGADA
COMPROMETENDO A
PRODUO
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
___________________________________________________________________
a fiscalizao e controle,
a educao ambiental,
Cada um desses enfoques tem, por sua vez, diferentes aspectos problemticos a
serem analisados aos quais chamamos de complexo de problemas. Por exemplo, para
o enfoque fiscalizao e controle, os temas que representariam esses complexos de
problemas, poderiam ser:
o
Cada um desses temas seria tomado como um complexo de problemas, para o qual
seriam identificadas as causas e as conseqncias.
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
___________________________________________________________________
definir como queremos que ela seja, no futuro. A imagem do presente deve ser, para
cada enfoque, descrita em detalhes e no reproduzir apenas o ttulo do enfoque.
Em seguida, se inicia a construo da imagem do presente na Matriz Analtica. Para
isso, o procedimento segue os passos abaixo relacionados:
o
Iniciar a anlise fazendo um levantamento das coisas boas e ruins em relao ao objeto da anlise. Por exemplo, para um futuro projeto na rea da sade, poderia comear a anlise com perguntas orientadoras, como:
com relao sade, o que voc considera como sendo bom no momento?
Em seguida, definir o que se pretende mudar na situao atual. Por exemplo, no caso acima, o foco da anlise o sistema de sade. O objetivo de
desenvolvimento do grupo poderia ser melhoria dos servios de sade no
Municpio.
70
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
___________________________________________________________________
Em alguns casos, quando h pouco tempo, por exemplo, pode-se omitir a coluna
de conseqncias ou efeitos do problema chave. Esta coluna traz informaes que podem ser usadas no futuro na identificao de indicadores de impacto, sobre os quais
falaremos mais adiante.
complexos de problemas maiores so analisados individualmente. Em pequenos grupos, os participantes podem analisar cerca de 2 a 4 complexos.
a anlise das causas do problema pode ajudar a identificar os principais pontos de entrada para a soluo. A lista de efeitos serve para identificar a importncia do problema e futuros indicadores de impacto
causas e efeitos so apenas listados em suas respectivas colunas, no sendo combinados ou interligados uns aos outros.
pode existir uma relao de causa-efeito entre os diversos complexos de problemas. Essas relaes, que no podem ser vistas na matriz, devem ser
identificadas e discutidas.
b. Desvantagens
o
71
Moraes e DAlessandro
COMO PEQUENO
PRODUTOR RURAL , O
QUE VOC ACHA QUE
VAI BEM E NO
PRECISA MUDAR?
QUAL O FOCO
PRINCIPAL DA
ANLISE?
1o
MOMENTO
2o
MOMENTO
CRDITO /
FINANCIAMENTO
COMERCIALIZAO
ASSISTNCIA TCNICA
___________________________________________________________________
72
Moraes e DAlessandro
VISO DE FUTURO
BAIXO GRAU DE
ESCOLARIDADE DOS
PEQUENOS PRODUTORES
PEQUENOS PRODUTORES
SEM ACESSO
ASSISTNCIA TCNICA
USO DE PRTICAS
CULTURAIS
ULTRAPASSADAS E
INEFICENTES
PRODUO DE MILHO EM
DECLNIO
ASSISTNCIA TCNICA
DESAPARELHADA
DESPREPARO DOS
PRODUTORES
DESPREPARO DA
ASSISTNCIA TCNICA
ATUAO INSUFICIENTE
DA ASSISTNCIA TCNICA
PREIORIZAO DE
ATENDIMENTO A GRANDES
PRODUTORES
CONSEQUNCIAS
CAUSAS
COMPLEXO DE
PROBLEMAS (LINHAS DE
PROBLEMAS)
IMAGEM DO PRESENTE
___________________________________________________________________
3o
MOMENTO
73
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
________________________________________________________________
Quando fazemos a anlise da situao atual, num primeiro momento levantamos tudo
que j existe, bom ou no, problemas, potencialidades e dificuldades. Tudo isso vai
compor a imagem do presente. Logo a seguir, num segundo momento, feito o levantamento das expectativas de soluo, assim como dos riscos para alcana-las. Essas
expectativas de soluo representam os objetivos que se espera alcanar a partir de
solues dadas aos problemas existentes. uma viso futura das mudanas causadas
pelas aes do projeto. Significa dizer: Como queremos que a presente situao seja
no futuro?
A identificao desses objetivos depende, em parte da intuio, e muito das experincias prvias, da vivncia de cada um, do conhecimento geral e especfico, das emoes, do grau de envolvimento dos atores e, sobretudo, da lgica. Depende, tambm,
de uma boa comunicao, da capacidade de negociao, dos interesses e do grau de
integrao entre as partes.
Para cada grupo de problemas, h inmeras possibilidades de solues e de meios em
como alcana-las. Esta diversidade de alternativas a serem trabalhadas depende do
grupo que faz o planejamento. Como j comentado, grupos sociais no so homogneos e diferentes interesses esto presentes no momento do planejamento. Lidar com
todas essas variveis uma tarefa bastante difcil e exige do moderador da reunio
uma alta dose de autocontrole, de bom-senso, de capacidade de gerenciar conflitos e
74
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
________________________________________________________________
de intuio. Um mesmo projeto, se planejado por um mesmo grupo em momentos distintos, pode apresentar objetivos diferentes. Da mesma forma, diferentes grupos daro
solues distintas a uma mesma situao problemtica, dependendo dos interesses
envolvidos, da viso de futuro do grupo, etc. Por isso, o emprego da lgica
fundamental para que a anlise de objetivos seja centrada na anlise de problemas
transformando as relaes de causa-efeito em relaes de meio-fim.
identificar as possveis solues representadas pelos passos e/ou medidas a serem adotados para se chegar situao esperada.
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
________________________________________________________________
o
Os Painis 16 e 17 mostram como se monta uma matriz analtica completa e um exemplo da viso de futuro.
76
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
CAUSAS
SITUAO
ESPERADA
POSSVEIS
SOLUES
PROVVEIS
PARCEIROS
POTENCIALIDADES DOS
PARCEIROS
EM UM
2o MOMENTO
CONSEQUNCIAS
COMO UM DIGNSTICO
PELA IMAGEM DO
PRESENTE
VISO DE FUTURO
EM UM
1o MOMENTO
FRAGILIDADES DOS
PARCEIROS
RISCOS
EXTERNOS
COMO UM PROGNSTICO
PELA VISO DO FUTURO
COMO CONSOLIDADA?
COMPLEXO DE
PROBLEMAS
IMAGEM DO PRESENTE
COMO CONFIGURADA?
________________________________________________________________
77
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
PRODUTORES
PREPARADOS
PARA ADOO DE
NOVAS PRTICAS
BAIXO GRAU DE
ESCOLARIDADE
DOS PEQUENOS
PRODUTORES
CAPACITAR
TCNICA E
GERENCIALMEN
TE PRODUTORES
ESTABELECER
CANAL DE
CONTATO ENTRE
PPS E ASS.
TCNICA
USO DE PRTICAS
CULTURAIS
ULTRAPASSADAS E
INEFICENTES
PEQUENOS
PRODUTORES SEM
ACESSO
ASSISTNCIA
TCNICA
COOPERATIVA DE
PRODUTORES
PRONAF
PROVVEIS
PARCEIROS
INTERESSE NA
AJUDA DA
ASSISTNCIA
TCNICA
CONHECIMENTO
DA
AGRICULTURA
FAMILIAR
POTENCIALIDADES DOS
PARCEIROS
BAIXA
INTEGRAO
RECURSOS
ESCASSOS
FRAGILIDADES DOS
PARCEIROS
INGERNCIA POR
INTERESSES
OUTROS
CULTURA
SEDIMENTADA
DOS
PRODUTORES
RISCOS
EXTERNOS
DESPREPARO DOS
PRODUTORES
APARELHAR E
FORTALECER A
ASSISTNCIA
TCNICA
CAPACITAR /
PREPARAR A
ASSISTNCIA
TCNICA
ASSISTNCIA
TCNICA ATUA DE
FORMA
EFICIENTE E
EFICAZ
ASSISTNCIA
TCNICA
INTERAGE COM
PPs
PRODUO DE
MILHO EM
DECLNIO
ASSISTNCIA
TCNICA
DESAPARELHADA
POSSVEIS
SOLUES
SITUAO
ESPERADA
VISO DE FUTURO
ASSISTNCIA TCNICA
PREIORIZAO DE
ATENDIMENTO A
GRANDES
PRODUTORES
DESPREPARO DA
ASSISTNCIA
TCNICA
ATUAO
INSUFICIENTE DA
ASSISTNCIA
TCNICA
CONSEQUNCIAS
CAUSAS
COMPLEXO DE
PROBLEMAS (LINHAS
DE PROBLEMAS)
IMAGEM DO PRESENTE
TCNICAS DE PRODUAO
ADOTADAS PELOS PPs
INEFICIENTES
ENFOQUE OU EIXO-TEMTICO
________________________________________________________________
78
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
________________________________________________________________
7. ANLISE DE ENVOLVIMENTO
7.1. Em que consiste ?
A anlise de envolvimento tambm chamada de anlise dos envolvidos um dos
pontos crticos do planejamento de um projeto. Como vimos anteriormente, ela tem incio antes mesmo que se comece o planejamento, quando feita a anlise da participao para definir quem dever tomar parte no processo de planejamento do futuro projeto. Entretanto, a anlise de envolvimento, no termina ao se dar incio ao planejamento. Ela dever ser retomada em vrios momentos do processo para que seja complementada, revista e ajustada.
De maneira geral, a anlise de envolvimento ou da participao se concentra na identificao de todos os indivduos, grupos, instituies, organizaes ou outros projetos que, direta ou indiretamente, estejam envolvidos com a situao problemtica em anlise (ou com o projeto em andamento), influenciando-a ou sendo por ela
afetados. Tambm subentende uma anlise dos interesses, objetivos, potencialidades
e fragilidades dos envolvidos, assim como suas expectativas e seus temores com relao instalao de um projeto que pretende mudar uma situao existente. Alm disso, pretende tambm analisar as inter-relaes cabveis entre os atores envolvidos. O
conhecimento de todos esses detalhes ir proporcionar ao grupo e aos planejadores
uma noo bem definida da realidade social e das relaes de fora entre esses envolvidos, inclusive os interesses que permeiam o planejamento, o que poder afetar o projeto de forma positiva ou negativa.
os problemas devem ser sempre colocados pelos prprios indivduos afetados. comum o planejador partir de premissas que nem sempre traduzem com exatido as expectativas do grupo-alvo. No apenas o grupo-alvo
favorecido com o projeto deve ser ouvido mas tambm aqueles negativamente afetados por ele. Com relao queles afetados negativamente, po79
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
________________________________________________________________
deramos tomar como exemplo o caso de um projeto que pretenda recuperar uma rea de despejo de lixo urbano. Como um dos objetivos, se planeja
a retirada dos catadores de papel da rea. Se eles no forem ouvidos e a
eles no forem explicadas as razes do porqu devem sair da rea e, se
ainda, no lhes for dada uma alternativa de trabalho, certamente eles se
colocaro contrrios ao projeto, podendo ganhar a simpatia da populao a
seu favor, em detrimento do projeto. Afinal, eles estaro perdendo o pouco
que podem ter, a partir do lixo, com as aes do projeto.
o
so
aplicveis
anlise
de
suas potencialidades
a. suas habilidades
b. seus conhecimentos
c. seus recursos
seus interesses
80
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
________________________________________________________________
o
suas dificuldades
a. suas limitaes
b. seus conflitos
suas possveis contribuies para o projeto, para a sociedade, para os beneficirios ou para a organizao.
Observao: A anlise de envolvimento pode ser realizada, passo a passo, no decorrer do planejamento. Pode-se iniciar o planejamento com ela ou deixar para inici-la aps qualquer uma das etapas de
anlise. Em qualquer das hipteses, ela sempre completada ao final do planejamento quando o plano
do projeto j tiver sido concebido.
b)
c)
d)
seus conhecimentos (o que os atores conhecem que pode ser til para o projeto?)
Observao: se for necessrio, pode-se tambm analisar expectativas, interesses, temores e dificuldades por parte do projeto em relao aos envolvidos.
81
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
________________________________________________________________
b)
c)
b)
quem so os financiadores?
Os Painis 18, 19 e 20 representam o significado da anlise de envolvimento, a configurao de uma matriz de envolvimento e um exemplo desta, respectivamente.
82
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
________________________________________________________________
E
SE D O
I
L
AN
MENT
I
V
L
ENVO
NA
IDENTIFICAO
DE:
EM QUE CONSISTE ?
INSTITUIES
PBLICAS
E PRIVADAS
GRUPOS SOCIAIS
QUE, DIRETA OU
INDIRETAMENTE,
ESTEJAM
ENVOLVIDOS COM:
ONG's
A SITUAO
PROBLEMTICA,
INFLUENCIANDO-A, OU...
OUTROS PROJETOS
NA ANLISE DE
NA
IDENTIFICAO
DE:
SUAS HABILIDADES
SEUS
CONHECIMENTOS
SEUS RECURSOS
SEUS INTERESSES
SUAS DIFICULDADES
SUAS LIMITAES
SEUS CONFLITOS
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
____________________________________________________
DE
RIZ
TO
MAT VIMEN
L
O
ENV
POTENCIALIDADES
INSTITUIES
GRUPOS
CONHECIMENHABILIDADES
RECURSOS
SOCIAIS
TOS
DIFICULDADES
INTERESSES
TEMORES
LIMITAES
CONFLITOS
POTENCIALIDADES
INSTITUIES
GRUPOS
CONHECIMENHABILIDADES
RECURSOS
SOCIAIS
TOS
Painel 33
DIFICULDADES
INTERESSES
TEMORES
LIMITAES
CONFLITOS
PEQUENOS
PRODUTORES
CULTIVAR MILHO
CONHECER A
CULTURA
MO DE BRA
DISPONVEL
AUMENTAR A
PRODUO
DESPREPARO
TCNICO
CULTURA
TRADICIONAL
ARRAIGADA
PROMESSAS NO
CUMPRIDAS
TCNICOS DA
EXTENSO
ORIENTAR OS
PRODUTORES
CONHECIMENTOS
TCNICO E PRTICO
DA CULTURA
ACESSO A NOVAS
TECNOLOGIAS
AUMENTAR A
PRODUO/PRODUTI
VIDADE
RECURSOS
ESCASSOS
BAIXA
PARTICIPAO DOS
PPs
COOPERATIVA DE
PPs DE MILHO
CONGREGAR OS
PRODUTORES
COOPERATIVISMO
MELHORAR A
PRODUO P/
COOPERADOS
RECURSOS
ESCASSOS
INTERESSE DOS
GRANDES
PRODUTORES
APENAS OS GPs
SEJAM ATENDIDOS
GRANDES
PRODUTORES
NEGOCIAR COM O
GOVERNO
TCNICAS
MODERNAS DE
PRODUO
RECURSOS
FINANCEIROS
AUMENTAR LUCROS
PRIORIZAO DOS
PPs
BANCO DE
DESENVOLVIMENTO
RURAL
DISPONIBILIZAR
CRITO
DISPONIBILIDADE DE
RECURSOS P/
CRDITO
CRIAR NOVAS
LINHAS DE CRDITO
BUROCRACIA NO
ATENDIMENTO AOS
PPs
PRIORIZAO DOS
GPs
INADIMPLNCIA DOS
PPs TOMADORES DE
CRDITO
SECRETARIA DA
AGRICULTURA
ELABORAR
PROJETOS
AGRCOLAS
SITUAO DA
CULTURA NO
ESTADO
EQUIPE TCNICA
QUALIFICADA E
RECURSOS $
PROMOVER O
DESENVOLVIMENTO
RURAL LOCAL
DEPENDNCIA DE
OUTRAS
SECRETARIAS
POLTICAS
GOVERNAMENTAIS
DIFICULDADE DE
INTEGRAO ENTRE
ATORES
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
____________________________________________________
85
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
____________________________________________________
DE
E
S
I
X
L
AN ESSES ES
R
AD
INTE CIALID
EN
POT
INTERESSES
10
0
5
10
POTENCIALIDADES
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
____________________________________________________
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
____________________________________________________
analisar cada uma das alternativas representadas pelas vrias situaes esperadas (se
for o caso) e as possveis solues e marca-las com pontos coloridos auto-adesivos
(ou caneta colorida) de acordo com as propostas abaixo:
o o que o projeto (como instituio executora) pode e deve fazer sozinho. Isto significa as aes que so da absoluta competncia do projeto em realiza-las, sem ajuda de parceiros ou terceiros. Esta dentro dos resultados
previstos para o projeto.
o o que o projeto no consegue fazer sozinho e necessita de um parceiro para ajudar. Representa as aes necessrias para o xito do projeto, mas
que precisam da ajuda de um parceiro.
o o que no da competncia do projeto sozinho ou juntamente com parceiros e deve ser executado por terceiros. Neste caso, o projeto poder influenciar o terceiro atravs de diferentes tipos de aes, alm de monitorar a
sua realizao. Muitas vezes, o xito do projeto depende dessas aes,
porm o projeto no tem governabilidade sobre as mesmas.
o o que da estrita competncia da comunidade (beneficirios) em fazer. O
projeto pode, neste caso, ter aes de apoio, incentivo, orientao, etc.
mas, no obrigada a executar as aes.
Isto faz com que os diferentes atores envolvidos no planejamento, mas principalmente
a comunidade, perceba que nem tudo que se deseja pode ficar exclusivamente a cargo
das aes de um projeto que limitado no tempo, em seus recursos, na factibilidade
institucional, etc. neste momento que a comunidade ou grupos-alvo comea a tomar
conscincia de suas responsabilidades junto a um projeto. Tambm, o momento em
que os parceiros tm que se comprometer com as futuras aes do projeto em planejamento.
Uma vez enquadradas as propostas tanto de situaes esperadas como de possveis
solues, parte-se para a anlise de alternativas.
Os Painis 22 e 23 mostram como se faz um enquadramento de proposta e um exemplo do mesmo, respectivamente.
88
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
____________________________________________________
AS
TO D
N
E
M
ADRA STAS
U
Q
PO
EN
PRO
O QUE NO DA COMPETNCIA DO
PROJETO, MAS DEVE SER FEITO POR
TERCEIROS?
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
DESPREPARO DOS
PRODUTORES
CAPACITAR
TCNICA E
GERENCIALMEN
TE PRODUTORES
COOPERATIVA DE
PRODUTORES
PRONAF
PROVVEIS
PARCEIROS
BAIXA
INTEGRAO
RECURSOS
ESCASSOS
FRAGILIDADES DOS
PARCEIROS
INGERNCIA POR
INTERESSES
OUTROS
CULTURA
SEDIMENTADA
DOS
PRODUTORES
RISCOS
EXTERNOS
INTERESSE NA
AJUDA DA
ASSISTNCIA
TCNICA
CONHECIMENTO
DA
AGRICULTURA
FAMILIAR
POTENCIALIDADES DOS
PARCEIROS
BAIXO GRAU DE
ESCOLARIDADE DOS
PEQUENOS
PRODUTORES
ESTABELECER
CANAL DE
CONTATO ENTRE
PPS E ASS.
TCNICA
PRODUTORES
PREPARADOS
PARA ADOO DE
NOVAS PRTICAS
PEQUENOS
PRODUTORES SEM
ACESSO
ASSISTNCIA
TCNICA
APARELHAR E
FORTALECER A
ASSISTNCIA
TCNICA
CAPACITAR /
PREPARAR A
ASSISTNCIA
TCNICA
ASSISTNCIA
TCNICA ATUA DE
FORMA
EFICIENTE E
EFICAZ
ASSISTNCIA
TCNICA
INTERAGE COM
PPs
PRODUO DE
MILHO EM
DECLNIO
ASSISTNCIA
TCNICA
DESAPARELHADA
POSSVEIS
SOLUES
SITUAO
ESPERADA
VISO DE FUTURO
ASSISTNCIA TCNICA
PRIORIZAO DE
ATENDIMENTO A
GRANDES
PRODUTORES
DESPREPARO DA
ASSISTNCIA
TCNICA
ATUAO
INSUFICIENTE DA
ASSISTNCIA
TCNICA
CONSEQUNCIAS
CAUSAS
COMPLEXO DE
PROBLEMAS (LINHAS
DE PROBLEMAS)
IMAGEM DO PRESENTE
TCNICAS DE PRODUAO
ADOTADAS PELOS PPs
INEFICIENTES
ENFOQUE OU EIXO-TEMTICO
____________________________________________________
90
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
____________________________________________________
Evidente que cada uma dessas alternativas tem um custo, um tempo para sua realizao, um custo-benefcio, um impacto ambiental e social diferentes. Resta saber qual
mais vivel. Neste caso, uma anlise de alternativas muito bem-vinda e necessria.
O procedimento para a anlise das alternativas pode ser resumido como:
a. Preparar uma matriz de alternativas conforme mostrado no Painel 24.
91
Moraes e DAlessandro
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____________________________________________________
b. Demarcar as alternativas a serem analisadas e transporta-las para a primeira linha da matriz de alternativas correspondente descrio das alternativas.
c. Estabelecer critrios para a avaliao e priorizao das mesmas. Os critrios devem ser pertinentes e essenciais para a anlise. Abaixo, relacionamos alguns tipos de critrios que so comumente usados, o que no quer
dizer que outros critrios no possam ser usados:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
recursos disponveis
horizonte temporal para a interveno do projeto
probabilidade de xito no alcance dos objetivos
relao custo/benefcio
riscos econmicos e sociais
impacto ambiental
factibilidade poltica
participao da mulher
duplicidade ou complementaridade com outros projetos
sustentabilidade dos efeitos aps o trmino do projeto
efeito multiplicador
impacto sobre a gerao de empregos e renda
adequao da tecnologia local
capacidade organizacional e gerencial da agncia executora
abrangncia
urgncia de solues
92
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
____________________________________________________
IZ DE :
R
T
A
S
M
TIVA
A
N
R
O
ALTE IGURA
F
CON
CRITRIOS
(exemplos)
ALTERNATIVAS
1
URGNCIA
ABRANGNCIA
IMPACTO
AMBIENTAL
CUSTO BENEFCIO
VIABILIDADE
TCNICA
TOTAIS
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
____________________________________________________
A
ARA
P
S
RIO
CRIT LISE DE S
AN
TIVA
A
N
R
ALTE
IDENTIFICAO DOS POSSVEIS CRITRIOS
VI
A
EC BIL
ON ID
M ADE
IC
A
VIABILIDADE POLTICA
POSSVEIS
CRITRIOS
A
R
GE
DE
O
EG
R
P
EM
IMPACTO AMBIENTAL
PA
RT
A
CI
IC
MU IPA
LH
ER O D
URGNCIA
AB
N
G
N
RA
VIABILIDADE TCNICA
Moraes e DAlessandro
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____________________________________________________
MATRIZ DE ALTERNATIVAS - EXEMPLO
CRITRIO
DESEMPATE
CARROSPIPA
ABERTURA POOS
SISTEMA
ABASTECIMEN
TO
POO
ARTESIANO
TRANSPOSIO RIO
ABRANGNCIA
MAIOR NOTA - MAIS
ABRANGENTE
IMPACTO AMBIENTAL
MAIOR NOTA - MENOR
IMPACTO
CUSTO BENEFCIO
MAIOR NOTA RELAO + FAVORVEL
VIABILIDADE TCNICA
MAIOR NOTA - MAIS VIVEL
TOTAIS
17
17
15
14
12
CLASSIFICAO
1a
2a
3a
4a
5a
95
Moraes e DAlessandro
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____________________________________________________
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
____________________________________________________
DESCRIO
SUMRIA
INDICADORES
FONTES
PRESSUPOSTOS
OS
L
VE IVO
N AT
PT
O
OD
OP
OE1
OE 2
OE 3
A1
A2
A3
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
____________________________________________________
COMPONENTES DA MLP
QUE
INFORMAES ELA
TRAZ?
PARA O QUE
O PROJETO CONTRIBU?
OBJETIVO
SUPERIOR
QUAIS
AS MUDANAS ESPERADAS ?
OBJETIVO
DE DESENVOLVIMENTO
POR QUE
O PROJETO EXECUTADO?
OBJETIVO
DO PROJETO
O QUE
OBJETIVOS
ESPECFICOS
COMO
ATIVIDADES
QUAIS
PRESSUPOSTOS
ATRAVS
INDICADORES
ONDE
FONTES
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
____________________________________________________
Objetivos especficos:
o
Tudo aquilo que o projeto produz como resultados de exclusiva responsabilidade da gerncia do projeto.
Objetivo do Projeto:
o
O objetivo do projeto descreve a mudana desejada no comportamento de indivduos ou instituies. Se os beneficirios do projeto forem comunidades
locais, ento o objetivo do projeto deveria enfocar mudanas no modo de agir
da comunidade. Se o beneficirio dos produtos do projeto for o servio de uma
instituio, ento, seu enfoque deve ser dirigido para esse ponto.
Exemplificando: se uma certa comunidade tiver como objetivo de desenvolvimento satisfazer suas necessidades de gua potvel satisfatoriamente, ento, o objetivo do projeto poderia ter diferentes opes dependendo de sobre
quem recai o foco do mesmo. No caso do projeto enfocar a prpria comunidade, como seu beneficirio imediato, ento o objetivo do projeto poderia ser:
recursos disponveis de gua potvel bem aproveitados pela comunidade.
Mas, se o foco for centrado no servio de abastecimento local, ento, o objetivo do projeto poderia ser: melhorada as condies e infra-estrutura do servio de abastecimento de gua da regio. Com isso, fica claro que o objetivo
do projeto depende do enfoque que se toma como ponto de partida para a elaborao do projeto.
Moraes e DAlessandro
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____________________________________________________
sistema de abastecimento, pode garantir as mudanas que deveriam ocorrer
no mesmo e, por sua vez, gerar um efeito positivo para a populao no sentido
de que ela tenha maior disponibilidade de gua potvel. Porm, esse efeito
no pode ser garantido, pois o projeto no responsvel por questes como
desperdcio de gua no final do processo, ou recusa da populao de utilizar a
rede de distribuio de gua, entre outros. Estes fatores que dependem da
disposio favorvel da populao em participar do processo podem afetar o
efeito que o projeto produziu com a melhoria do servio de abastecimento de
gua. Por isso, ao se iniciar o planejamento de um projeto, deve-se, antes, definir qual o objetivo de desenvolvimento do grupo-alvo e, a partir deste, definir qual o objetivo do projeto. Isto especialmente vlido no caso de projetos
de desenvolvimento social. Isto refora a idia de que, alm dos executores
envolvidos, os agentes verdadeiramente legitimados e aceitos pelo grupo-alvo
sejam integrados ao processo de planejamento desde o incio.
Objetivo de desenvolvimento:
o
Objetivo Superior:
o
O objetivo superior ou global ou ainda chamado de objetivo estratgico aquele definido pelas polticas governamentais ou institucionais, no caso de
uma empresa, por exemplo. Em geral, os objetivos estratgicos ocultam
grandes conflitos de interesses polticos, sociais, econmicos ou ambientais
ou conflitos de poder como, por exemplo, entre pequenos produtores e latifundirios ou entre o sindicato patronal e os trabalhadores de um setor.
100
Moraes e DAlessandro
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____________________________________________________
DA
TOS
I
E
C
O
CON
GIA D
T
A
ESTR
ETO
PROJ
QUAIS OS CONCEITOS QUE ESTO
ENVOLVIDOS NA DESCRIO SUMRIA?
OBJETIVO SUPERIOR
OBJETIVO DE
DESENVOLVIMENTO
OBJETIVO DO
PROJETO
OBJETIVOS
ESPECFICOS
ATIVIDADES
Moraes e DAlessandro
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____________________________________________________
Passo2.
Identificar qual ser o objetivo do projeto. Se tiver sido feita uma anlise de alternativas para a escolha de uma delas, isto deve estar claro na documentao do
projeto. As alternativas so analisadas entre os enfoques elencados ou englobando-os, como uma sntese dos mesmos. O objetivo do projeto dever ser
transcrito para a segunda linha da primeira coluna, esquerda da MLP.
Passo3.
Identificar o objetivo superior e transcrev-lo para a 1a linha, acima do objetivo
de desenvolvimento na primeira coluna da MLP. Se ele no estiver contido na
matriz analtica, entre as conseqncias dos complexos de problemas, dever
ser definido. Ele descreve a finalidade maior no macro-contexto do desenvolvimento, para o qual o projeto contribui significativamente.
Passo 4.
Identificar e detalhar os objetivos imediatos que constituem os meios para que
o objetivo do projeto seja alcanado e transcrev-los para a MPP como objetivos especficos resultados alcanados, na linha abaixo a do objetivo do projeto.
Passo 5.
Identificar as aes ou medidas a serem executadas ou adotadas para que os
resultados sejam alcanados de forma consistente e plena. Essas aes so
transportadas para 4a linha esquerda da matriz identificada como atividades.
102
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
____________________________________________________
1
O PRPRIO ENFOQUE, COM
NOVA REDAO, D ORIGEM
AO
AS SITUAES ESPERADAS,
PARA CADA COMPLEXO DE
PROBLEMAS, COM NOVA
REDAO, DO ORIGEM AOS
AS POSSVEIS SOLUES,
PARA CADA COMPLEXO DE
PROBLEMAS, COM NOVA
REDAO, DO ORIGEM S
OBJETIVO DO PROJETO
OBJETIVOS
ESPECFICOS
ATIVIDADES
OBJETIVO DO PROJETO
RESULTADOS
AS SITUAES ESPERADAS,
PARA CADA ENFOQUE, COM
NOVA REDAO, DO ORIGEM
S
LINHAS DE AO
ATIVIDADES PARA AS
LINHAS DE AO
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____________________________________________________
ESTRATGIA DO PROJETO
EXEMPLO
DESCRIO SUMRIA
INDICADORES
FONTES
PRESSUPOSTOS
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____________________________________________________
Os Painis 33, 34 e 35 demonstram, respectivamente, a lgica vertical, a lgica horizontal da MLP e o ciclo de relaes entre o objetivo de desenvolvimento e o objetivo do
projeto.
105
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
____________________________________________________
A
AL D
C
I
T
R
A VE
C
I
G
L
MLP
QUAL A RELAO LGICA ENTRE OS
DIVERSOS NVEIS DA MATRIZ?
DESCRIO
SUMRIA
INDICADORES
FONTES
PRESSUPOSTOS
OS
OP
PARA ALCANCE DO
OBJETIVO
SUPERIOR
OE1
OE2
PARA ALCANCE DO
OBJETIVO DO
PROJETO
OE3
A1
PARA ALCANCE
DOS OBJETIVOS
ESPECFICOS
A2
A3
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
____________________________________________________
NTAL
O
Z
I
R
A HO
C
I
G
L
LP
DA M
QUAL A RELAO LGICA DENTRO
DE CADA UM DOS DIVERSOS NVEIS
DA MATRIZ?
DESCRIO
SUMRIA
INDICADORES
FONTES
PRESSUPOSTOS
OS
OP
OE1
OE2
OE3
A1
A2
A3
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
____________________________________________________
CICLO DE RELAES ENTRE ENTRE O OBJETIVO DE
DESENVOLVIMENTO E O OBJETIVO DO PROJETO
O GRUPOALVO
DEFINIDO
AO INCIO DO
PROCESSO PELO...
DEFINE OS OBJETIVOS
DE DESENVOLVIMENTO
DESEJADOS,
PARA QUE...
GERAM
BENEFCIOS QUE
LEVANDO AO...
JUNTO COM O
EXECUTOR E OS PARCEIROS
SEJA ELABORADO UM
PROJETO QUE...
ALCANCE DO OBJETIVO
DE DESENVOLVIMENTO,
COMO ...
MUDANAS
COMPORTAMENTAIS
QUE, POR SUA VEZ,...
A DISPONIBILIZAO
DE BENS, PRODUTOS
E/OU SERVIOS PARA
QUE ...
108
Moraes e DAlessandro
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____________________________________________________
10. PRESSUPOSTOS
Um pressuposto importante quando h evidncias de que falhas para aquela condio podem ocorrer durante a implementao do projeto, comprometendo o xito do
mesmo.
Um pressuposto, com um certo grau de risco, deve ser monitorado porque a sua noocorrncia pode trazer srias conseqncias para o xito do projeto.
Se pressupostos importantes no tiverem chance de ocorrer, eles so descritos como
pressupostos fatais. Neste caso, o projeto dever encontrar uma nova estratgia a fim
de remover tais pressupostos de suas condies de risco.
Os Painis 36, 37, 38 e 39 representam, em seqncia, o significado dos pressupostos, as razes para sua definio, como devem ser avaliados e a avaliao dos mesmos.
109
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
____________________________________________________
OST
P
U
S
PRES
O QUE SO?
OS
ONDE BUSCA-LOS?
NA RVORE DE OBJETIVOS
NA ANLISE DE ENVOLVIMENTO
NA ANLISE
POLTICO-ECONMICA
NA ANLISE DOS IMPACTOS
AMBIENTAIS
NA MATRIZ ANALTICA
Moraes e DAlessandro
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____________________________________________________
POST
U
S
S
PRE
OS
RAZES PARA A DEFINIO DOS
PRESSUPOSTOS
OS RISCOS DE FRACASSO
PROJETO QUER
PROVOCAR UM IMPACTO
REDUZINDO,
ASSIM...
QUE CRIA
ALGUMAS...
SE FAAM OS AJUSTES
NECESSRIOS
MUDANAS
PARA QUE
QUE LEVAM AO
SER PERMANENTE E
SISTEMATICAMENTE
MONITORADOS
SURGIMENTO DE
RESISTNCIAS PESSOAIS
E/OU INSTITUCIONAIS
QUE DEVEM
RISCOS PREVISVEIS OU
IMPREVISVEIS
QUE GERAM
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
____________________________________________________
STOS
O
P
U
S
PRES
COMO DEVEM SER AVALIADOS?
Moraes e DAlessandro
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____________________________________________________
COMO SO AVALIADOS OS
PRESSUPOSTOS
REALIZAO DE
CONCURSO PBLICO
PARA CONTRATAO DE
PESSOAL
O PRESUPOSTO
IMPORTANTE?
SIM
DESCARTA
NO
PROVVEL QUE
OCORRA?
NO
TALVEZ
POSSVEL MUDAR A
ESTRATGIA?
INCORPOR-LO MATRIZ
E MONITOR-LO
SIM
NO
SUBSTITUIR A PROPOSTA
INICIAL POR UMA NOVA QUE
NO ASSUMA TAL
PRESSUPOSTO
SIM
PRESSUPOSTO
FATAL!
DESCARTA
REPENSAR A
ESTRATGIA DO
PLANEJAMENTO
REALOCAO DE
PESSOAL
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____________________________________________________
focalizar caractersticas importantes de um objetivo a ser alcanado e esclarecer o que se deseja alcanar naquele objetivo
para fixar as metas a serem cumpridas no decorrer do projeto, quando as atividades e subatividades tiverem sido definidas no plano operacional
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
____________________________________________________
ES
DOR
A
C
I
IND
SO PARMETROS QUANTIFICADOS E
QUALIFICADOS
O QUE SO ?
SO PADRES DE CUMPRIMENTO E OU DE
DESEMPENHO
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
____________________________________________________
o tipo de bens e servios que o projeto planeja por a disposio do grupoalvo (nvel de resultados)
como se espera que o grupo-alvo utilize os objetivos do projeto (nvel de objetivo do projeto)
que benefcio a longo prazo se espera atingir atravs da contribuio do projeto (nvel de objetivo superior)
Independente: um indicador no a soma dos indicadores dos nveis inferiores. Cada objetivo, resultado e pressuposto deve ter seu indicador prprio.
Um indicador deve medir a consecuo do objetivo ao qual se refere.
Plausvel: um indicador deve poder especificar os efeitos e impactos diretamente resultantes de um dado objetivo do projeto. Se houver modificaes
ao longo do projeto ele deixa de ser plausvel e deve ser mudado.
Essencial: ele deve refletir, de forma necessria e absoluta, o contedo essencial de um objetivo ao qual se refere.
Orientado para os objetivos: ele deve conter os dados qualitativos, quantitativos, temporais e espaciais relacionados com o objetivo ao qual se refere,
de forma que o alcance desses dados leve imediatamente ao objetivo no nvel imediatamente superior.
Mensurvel: ele deve poder ser empiricamente mensurvel por meios economicamente justificveis
116
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
____________________________________________________
ES
DOR
A
C
I
IND
QUAIS SO AS
CARACTERSTICAS ESSENCIAIS
DE UM INDICADOR?
ESSENCIAL
INDEPENDENTE
PLAUSVEL
ORIENTADO PARA OS
OBJETIVOS
MENSURVEL
Moraes e DAlessandro
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____________________________________________________
identificar os indicadores.
a) definir precisamente os chamados indicadores de impacto que descrevem os efeitos do nvel imediatamente inferior.
b) verificar a necessidade de definir indicadores de processo (metas). Estes
so os indicadores usuais definidos para as atividades e subatividades
no Plano Operacional.
Passo2.
o
especific-los quanto :
ao grupo-alvo
quem?
qualidade
quo? como?
quantidade
quanto?
ao horizonte temporal
quando?
ao local
onde?
Passo3.
o
analis-los para:
a) verificar se so necessrios e suficientes
b) verificar se esto coerentes com a estratgia do projeto (lgica horizontal)
118
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
____________________________________________________
ES
DOR
A
C
I
IND
COMO SO CONSTITUDOS?
RESPONDENDO S SEGUINTES
PERGUNTAS:
ESCOPO DO INDICADOR
O QUE ?
GRUPO-ALVO
PARA QUEM?
QUALITATIVO
COMO? QUO?
QUANTITATIVO
QUANTO?
TEMPORAL
QUANDO?
ESPACIAL
ONDE?
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
____________________________________________________
b) Indicadores diretos
Tambm chamados de indicadores de processo. Representam as metas a serem cumpridas e so empregados para atividades, mas podem excepcionalmente aparecer como indicadores de resultados e objetivos.
Observao:
Independente do nvel em que se est considerando o indicador, ele deve ser sempre relacionado ao
contedo do seu prprio nvel.
120
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
____________________________________________________
ES
DOR
A
C
I
IND
TIPOS DE
INDICADORES
INDIRETOS OU DE IMPACTO
DIRETOS OU DE PROCESSO
Moraes e DAlessandro
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____________________________________________________
Observao: Os indicadores apresentados so apenas idias para compor indicadores mais completos
e mais elaborados em relao aos temas propostos.
122
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
____________________________________________________
ES
DOR
A
C
I
IND
EXEMPLO DA
FORMULAO DE
INDICADORES
INDICADORES
DE IMPACTO
R1
SERVIOS DE SADE
MELHORADOS EM 4 MUNICPIOS
DE TORRES
INDICADORES
DE PROCESSO
A1.1
DISPONIBILIZAR MEDICAMENTOS
AOS USURIOS
CAPACITAR PROFISSIONAIS DA
SADE
24 MDICOS, 30 ENFERMEIROS , 20
ATENDENTES E 80 AGENTES COMUNITRIOS
DE SADE TREINADOS NOS 1O PRIMEIROS
MESES DE ATUAO DO PROJETO
A1.2
A1.3
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
____________________________________________________
perodo de tempo?
grupo-alvo, beneficirios?
k) as medidas so precisas?
l) o indicador objetivamente comprovvel?
m) os dados mencionados no indicador estaro disposio nas datas
estabelecidas?
n) o monitoramento do indicador pode ser realizado com esforos justificados
em termos de tempo e recursos?
Aspectos formais
o) os indicadores esto adequadamente numerados e relacionados a seus respectivos objetivos?
124
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
____________________________________________________
Observao:
Os indicadores e as fontes de verificao representam as bases para o sistema de monitoramento de
projeto. Na prtica, em um primeiro momento durante o planejamento, as fontes de comprovao podem ser definidas apenas de forma preliminar. Ao se realizar o plano de monitoria, elas devem ser revisadas e ajustadas em bases mais reais.
b)
c)
d)
em
Observao: Se no for possvel encontrar uma fonte de verificao adequada ao indicador proposto,
este deve ser modificado.
125
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
____________________________________________________
E
ES D O
T
N
O
F
FICA
I
R
E
V
O QUE
REPRESENTAM?
COMO SE FAZ ?
PESQUISAS
ESTATSTICA
FATURAS
CONTRATOS
RELATRIOS
VERIFICAR SE NECESSRIO COLETAR MAIS
DADOS
PUBLICAES
ETC...
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
____________________________________________________
d) nvel de Atividades
- as atividades so necessria e suficientes para alcanar seu respectivo objetivo especfico?
127
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
____________________________________________________
e) nvel da lgica vertical
- Existem relaes hipotticas entre:
atividades e objetivos especficos?
objetivos especficos e objetivo do projeto ?
objetivo do projeto e objetivo de desenvolvimento?
128
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
- Relatrios da Secretaria de
Agricultura
- ndice de vendas do CEAEST
FONTES
97
45%
INDICADORES
DESCRIAO SUMRIA
MPP EXEMPLO
____________________________________________________
- No surgimento de doenas ou
pragas deconhecidas e sem
tratamento identificado
PRESSUPOSTOS
129
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
FONTES
PRESSUPOSTOS
F1.2. Publicaes
INDICADORES
DESCRIAO SUMRIA
MLP CONTINUAO
____________________________________________________
130
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
____________________________________________________
APNDICE
FACILITANDO O TRABALHO PARTICIPATIVO
131
Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao
____________________________________________________
1. ESTRUTURAO DE IDIAS
O trabalho participativo tem como um de seus pontos mais importantes a discusso
conjunta de idias e a busca de consenso atravs de um processo de construo do
mesmo. Essas discusses tanto podem ocorrer no mbito de uma reunio plenria como nos trabalhos em pequenos grupos. comum se observar que ao final de uma discusso, poucos so capazes de resgatar todos os pontos levantados ou concluses
estabelecidas. As palavras como que se perdem no calor da discusso. Tambm,
comum de ver mudanas de opinio de alguns em relao quilo que defenderam, at
de forma veemente, depois que as opinies se acomodam e as decises so tomadas.
Para minimizar ou evitar que tais fatos se tornem rotina nos trabalhos participativos, a
metodologia empregada neste curso vai fazer uso de alguns instrumentos promotores
de uma estruturao de idias mais objetiva, mais transparente, menos conflituosa e
mais bem organizada.
Entre os instrumentos usados, podemos citar aqueles abaixo, tidos como os mais importantes e as respectivas recomendaes para seu uso:
o a visualizao das idias,
o o trabalho em grupo,
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o a construo e organizao dos painis,
o a moderao nos grupos de trabalho e na consolidao das idias em
plenria.
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visualizado, a sua elaborao e organizao devem estar atreladas a algumas recomendaes bsicas. Essas recomendaes dizem respeito, principalmente, aos seguintes aspectos:
o no esquecer os ttulos e sub-ttulos,
o no esquecer dos ttulos das colunas,
o no esquecer de colocar o nmero do painel,
o no esquecer de colocar o nome dos integrantes do grupo,
o no esquecer de colocar, caso haja, o nmero do grupo de trabalho.
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S
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A
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F
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O QUE
SE DEVE
FAZER
POR QUE?
FACILITA A ESTRUTURAO
DAS IDIAS
FACILITA A LEITURA
DISTNCIA
NO PRECISA DE EXPLICAES
ADICIONAIS
REDUZ OS MAL-ENTENDIDOS
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ORGANIZAO DO PAINEL
EXEMPLO
TTULO
DE
DO PAINEL
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GRUPO
3
NMERO
DO PAINEL
Painel 04
O QUE DEVEMOS
FAZER ?
O QUE DEVEMOS
EVITAR ?
DIALOGAR
FUMAR NA SALA
PARTICIPAR
ATRASOS
SER OBJETIVO
"PANELINHAS"
COMPARTILHAR
CONHECIMENTOS
CONVERSAS
PARALELAS
IN
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NO
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JOS,
CARLOS,
ANINHA
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o
o
o
o
o
o
o
painis apropriados,
papel pardo para recobrir os painis,
fichas de cartolina ou papel de vrios tamanhos e cores, conforme especificado mais adiante,
alfinetes de mapa,
marcadores com ponta de feltro grossa (tipo pincel atmico), nas cores preta,
azul, verde e vermelha, para a escrita nas fichas,
etiquetas auto-adesivas redondas pequenas e de cores variadas,
cola em basto ou em branca tipo Tenaz,
rgua, tesoura, estilete,
fitas adesivas e tipo crepe.
Quanto escrita, como j dissemos, ela deve ser feita com pincel atmico de ponta
Grosas de feltro, usando-se o lado mais largo da mesma. O melhor usar o preto para
a escrita, deixando as cores vermelha, verde e azul para detalhes que se queira salientar. Nunca se deve escrever em fichas rosas com pincel vermelho ou verde, nas azuis
com pincel verde, nas verdes com pincel verde, azul ou vermelho. O azul pode ser usado no branco e no amarelo sem problemas. A visualizao fica muito difcil quando
essas regras deixam de ser observadas.
Alm das fichas, o participante tem a sua disposio um farto arsenal de sinais e smbolos para expressar coisas como conflito de idias no grupo, relevncia da idia ou
assunto, necessidade de maiores esclarecimentos, deciso em parar a anlise naquele
ponto, etc. Tambm pode fazer uso de pontos, flechas, linhas simples, duplas, retas ou
sinuosas para relacionar fichas ou idias.
O uso de figuras e desenhos, para exprimir melhor suas idias, assim como de recortes
e figuras retiradas de revistas e jornais tambm pode ser considerado. principalmente
com relao a estes elementos que vale muito o esprito inovador de cada um.
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auxilia a memorizao,
O grupo deve se estruturar segundo algumas recomendaes bsicas para bem desenvolver seu trabalho com o mximo de eficincia e eficcia. Embora sejam recomendaes bem bsicas, ao adot-las o grupo poder perceber a diferena entre um grupo
trabalhando de forma organizada e outro onde estruturado. Entre essas recomendaes destacam-se:
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o
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S
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O
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RECO TRUTURA
A ES
S
PARA OS GRUPO
D
AO DIVIDIR
O GRUPO,
PROCURAR
FAZ-LO:
COMO
ESTRUTURAR
O GRUPO?
COM BASE NO
CONHECIMENTO
ESPECIALIZADO
O GRUPO ESCOLHE O
COORDENADOR DOS DEBATES
COMO GRUPOS
MULTIDISCIPLINARES
O COORDENADOR ESTRUTURA
AS ETAPAS DO TRABALHO EM
FUNO DO TEMPO
O COORDENADOR GERENCIA O
TEMPO NA EXECUO DA
TAREFA
O COORDENADOR MODERA E
ESTRUTURA O PAINEL
SEPARANDO FOCOS DE
CONFLITOS
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coordenar a reunio
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L
PAPE ADOR
R
ODE
M
O
D
ASSESSORAR NA PREPARAO
E ORGANIZAO DO EVENTO
ESCOLHER AS MELHORES
TCNICAS E INSTRUMENTOS NO
DECORRER DOS TRABALHOS
MANTER AS DISCUSSES
DENTRO DOS LIMITES E DO
OBJETIVO DO EVENTO
ESTIMULAR E PROPICIAR A
PARTICIPAO DE TODOS
ESTRUTURAR AS DISCUSSES
NA PLENRIA
FACILITAR O ENTROSAMENTO E
O TRABALHO DO GRUPO
ESTIMULAR O GRUPO A
ENCONTRAR SUAS PRPRIAS
SOLUES
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NOS
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A tcnica tanto serve para coletar idias novas, opinies e sugestes relacionadas a
um tema definido, como para levantar problemas, sugerir solues, efetuar avaliaes,
etc. importante que as idias, propostas e opinies reflitam com exatido a real inteno de quem as escreve, e por isso, a escrita deve ser feita pelo prprio autor da
idia. Apenas em casos muitos especiais essa regra deixa de ser observada e o processo deve seguir, ento, as orientaes do moderador.
Em caso de temas muito complexos, eles podem ser decompostos em dois ou trs problemas mais simples e trabalhados separadamente. Por exemplo, ao se tentar fazer
um levantamento dos problemas do trnsito de uma grande cidade, possvel que os
participantes encontrem dificuldades e se percam no trabalho, uma vez que h inmeros aspectos relacionados ao tema. Qual destes aspectos seria o mais conveniente ou
importante? Em casos complexos, como este, aconselhvel subdividir o tema segundo alguns enfoques para facilitar o trabalho para os grupos. Cada grupo poder, ento,
trabalhar um enfoque diferente e posteriormente discuti-los, em conjunto, em plenria.
O tema poderia ser decomposto, por exemplo, em:
o
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Fase 2 (tempestade de idias).
o
a fixao tanto pode ser de forma aleatria para posterior organizao, como
j ser feita segundo uma estrutura determinada pela similaridade de idias,
uma vez as fichas tenham sido afixadas no painel, elas devem ser lidas todas
para verificar o entendimento do grupo,
neste ponto feita a seleo das idias quando repetidas, por exemplo*,
as idias so, ento, organizadas e agrupadas em "nuvens" segundo similaridades temticas, por exemplo,
o painel passa, ento, por uma anlise final e discusso com o grupo,
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* Observao: A convenincia de se retirar ou no as idias repetidas deve ser avaliada com o grupo e vai depender da natureza do trabalho.
O Painel 06 (Recomendaes para a Estruturao das idias) resume o apresentado acima na forma de algumas recomendaes.
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DIA
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PAR
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DA
Passo 1
Passo 2
Tempestade de
idias
Ordenao das
idias
Passo 3
Passo 4
Concluso
A reflexo se d em
silncio
No criticar, avaliar ou
dispensar qualquer idia
apresentada
Estimular ao mximo a
produo de idias
Fazer associao de
idias com outras j
apresentadas
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NDICE DO MANUAL
OBJETIVOS DO MANUAL
INTRODUO
OBJETIVOS DO CURSO
NOSSO PBLICO-ALVO
5
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3.1.4. Como se caracteriza um Projeto de desenvolvimento
scioeconmico -ambiental?
3.1.5. Desenvolvimento sustentvel e sua relao com a participao
4. PLANEJAMENTO COMO UM PROCESSO
4.1. Ambientes do projeto dentro do sistema de gesto
4.2. Elementos de um projeto como sistema
4.3. Etapas do processo de planejamento
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37
38
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8.2.1. Enquadramento das propostas
8.2.2. Anlise de alternativas: procedimento
9. MATRIZ LGICA DO PROJETO
9.1. Conceitos referentes estratgia do projeto
9.2. Como se elabora a descrio sumria?
9.3. Relaes lgicas entre os campos da MLP
10. PRESSUPOSTOS
11.1. O que so?
11. INDICADORES OBJETIVAMENTE COMPROVVEIS
11.1. O que so?
11.2. Para que servem os indicadores?
11.3. O que deve mostrar um indicador?
11.4. Quais as caractersticas de um bom indicador?
11.5. Como se elabora um indicador?
11.6. Tipos de indicadores
11.7. Exemplo de como formular um indicador?
11.8. Lista para verificao dos Indicadores:
12. FONTES DE VERIFICAO
12.1. O que significam?
12.2. Como se faz ?
13. LISTA DE VERIFICAO PARA A DESCRIO SUMRIA
13.1. Avaliao da matriz lgica
87
91
96
99
102
105
109
109
114
114
114
116
116
118
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