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Planejamento Participativo de Projetos

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

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CURSO SOBRE

PLANEJAMENTO
PARTICIPATIVO DE PROJETOS
DE DESENVOLVIMENTO

MORAES E DALESSANDRO
Planejamento e Capacitao S/C Ltda.

Moraes e DAlessandro

Planejamento Participativo de Projetos

Planejamento & Capacitao

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Agradecemos a todos que, direta ou


indiretamente, tornaram possvel a
elaborao deste Manual

Walkyria Moraes

Este Manual foi composto e editado pela empresa


Moraes e DAlessandro Planejamento e Capacitao Ltda.
CGC 02.473. 236/0001-70
R. Sampaio Viana, 391 Apto. 31
CEP 04 004 001 So Paulo, SP.
TelFax: (011) 3885-2509
Edio 2003
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OBJETIVOS DO MANUAL
Este Manual foi especialmente desenvolvido para atender s necessidades do curso
sobre Planejamento Participativo de Projetos de Desenvolvimento que o primeiro
mdulo do Programa de Capacitao em Gesto Participativa de Projetos. Ele contm as informaes, recomendaes e toda a estrutura didtica do curso para que os
participantes possam acompanhar os passos do programa e as tarefas a serem desenvolvidas sem necessidade de anotaes. Com isto, a ateno estar mais centrada nos
trabalhos e exposies do instrutor ao invs de se perder com a preocupao de anotar
as informaes.

O curso guarda uma estrutura similar aos antigos cursos de capacitao ministrados no
Brasil pela Fundao Alem de Desenvolvimento Internacional - DSE1 e pela GTZ2,
porm com algumas adaptaes realidade brasileira para atender s necessidades
dos projetos de desenvolvimento scio-econmico-ambiental.

O Manual est subdividido em Unidades como a seguir:

o INTRODUO
o UNIDADE I participao social: significado e estratgias
o UNIDADE II planejamento participativo de projetos de desenvolvimento
o APNDICE instrumentos facilitadores do trabalho participativo

Os temas referentes ao Planejamento Operacional, ao Planejamento da Monitoria e


Avaliao de Projetos, e Organizao de Projetos e Formao de Gestores, embora
no constem do presente Manual, so Mdulos avanados e complementares deste e
so ministrados como cursos independentes includos no Programa de Capacitao em
Gesto Participativa de Projetos.
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DSE Deutsche Stiftung fr internationale Entwicklung - Fundao Alem para o Desenvolvimento


Internacional
2 GTZ Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit GmbH- Agncia Alem de Cooperao Tcnica
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INTRODUO

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OBJETIVOS DO CURSO

Quais os objetivos esperados?

O principal objetivo deste curso promover a capacitao em planejamento participativo de projetos voltados ao desenvolvimento scioeconmico e ambiental. Por isso, ao
seu trmino, os participantes devero:

na rea de conhecimento:
o

ter ampliado seus conhecimentos sobre o planejamento participativo de projetos e os instrumentos para sua implementao e gesto;

na rea de habilidades:
o

estar aptos a aplicar os instrumentos de planejamento participativo de projetos


e as tcnicas bsicas de organizao e coordenao de grupos de trabalho s
suas realidades locais;

na rea de comportamento:
o

ter assimilado atitudes positivas em relao participao e trabalho em


grupo como forma de envolver todos os atores de um projeto;

estar motivados a aplicar mtodos e tcnicas de planejamento participativo de


projetos;

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NOSSO PBLICO-ALVO

Este curso destinado queles que vm o planejamento de programas e projetos no


como uma atividade isolada de uma equipe de planejadores, mas como o resultado de
uma discusso objetiva e transparente dos problemas relacionados a uma situao que
exige mudanas institucionais, comportamentais e sociais e que dever ocorrer com a
participao de representantes de todos os segmentos sociais envolvidos com a mesma.
De uma maneira geral, gerentes, tcnicos, professores, lderes comunitrios, polticos,
profissionais liberais e planejadores vo encontrar aqui uma metodologia objetiva e os
instrumentos necessrios para serem utilizados em planejamentos participativos onde
as decises so tomadas a partir do consenso do grupo e no impostas pelo planejador.
A presente metodologia, tanto pode ser empregada em oficinas participativas destinadas a elaborar um planejamento estratgico para empresas como para atender s necessidades de planejamento de qualquer instituio pblica, organizaes nogovernamentais e projetos isolados. Alm disto, pode servir para embasar cursos de
capacitao para profissionais da rea ou para grupos interessados na aplicao da
metodologia. Por isso, o manual contm, alm do texto explicativo, ilustraes que representam a condensao das idias e conceitos apresentados na forma de painis
visualizados. O contedo desses painis serve para orientar os futuros usurios da metodologia em trabalhos participativos.

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UNIDADE I
PARTICIPAO SOCIAL:
SIGNIFICADO E ESTRATGIAS

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1. OBJETIVOS DA UNIDADE I

A Unidade I tem por objetivos especficos entender os conceitos da participao popular no mbito da gesto de um projeto de desenvolvimento e discutir algumas estratgias para abordagem e incluso da populao local no processo de desenvolvimento.

Os objetivos desta Unidade podem ser resumidos em:

o ampliao dos conhecimentos sobre a participao da sociedade civil organizada e das comunidades locais no processo de desenvolvimento,
o

discusso dos instrumentos para a viabilizao e gerenciamento da participao popular;

o ampliao dos conhecimentos sobre a formao de parcerias com a


comunidade local,

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2. ENTENDENDO A PARTICIPAO
Quando se fala em participao comum se deparar, ainda hoje, com a idia de que
basta convidar a sociedade para mostrar a ela o que est sendo feito e como esta sendo feito para que a mesma , automaticamente, passe a participar do processo. Essa
idia totalmente errnea e no aplicvel na prtica, uma vez que ningum se dispe
a participar, exigir ou cobrar o que quer que seja, em termos de realizaes, se no
estiver desde o incio envolvido com o processo e se no tiver tido oportunidade de se
engajar no processo de discusso, construo do consenso e tomada de decises.
O envolvimento dos atores representantes da sociedade civil organizada, das
comunidades locais, do governo em suas diferentes instncias de poder, do terceiro
setor e de todos os demais parceiros que vai determinar o grau de comprometimento
e cumplicidade entre eles para com o alcance dos objetivos propostos e das mudanas
desejadas.
Em um processo de desenvolvimento, cada parcela da sociedade tem sua quota de
responsabilidade, no cabendo mais deixar apenas ao governo o nus e a garantia da
realizao das mudanas pretendidas.
Essa cumplicidade que se estabelece entre todos os atores resulta no aumento de confiabilidade na execuo das aes propostas assim como na garantia do xito do projeto.

2.1. Conceituando a participao


O conceito sobre participao tem mudado ao longo dos tempos e, ainda hoje, o seu
entendimento depende muito da instituio tida como promotora do desenvolvimento.
Um levantamento bibliogrfico sobre o assunto vai revelar inmeras interpretaes e
conceitos sobre o tema, de acordo com os diferentes pontos de vista dos autores consultados.
De maneira geral, o processo participativo se apia em alguns princpios bsicos,
segundo os quais a participao s ocorre, de fato, quando tanto os beneficirios como
os executores e demais parceiros tomam parte ativa no processo de construo do
consenso e na tomada de decises.

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Por outro lado, segundo o Programa de Desenvolvimento das Naes Unidas (UNDP)3,
o conceito de participao pode ser considerado como um meio para que o desenvolvimento seja atingido ou pode representar um fim em si, dentro do processo desenvolvimentista.

2.2.1. Desenvolvimento participativo e participao como um meio


Uma anlise cuidadosa sobre como a participao tratada na maioria dos projetos e
programas nacionais, que tm o desenvolvimento como objetivo final, vai mostrar que a
participao ainda vista como um meio para o alcance dos objetivos. Neste caso, tanto os parceiros e executores como os beneficirios so tratados como um meio para
que os objetivos, externamente introduzidos, sejam alcanados. No h agentes de
transformao, apenas cooperantes. O processo parte da premissa que existe um objetivo antes do envolvimento dos atores e que estes apenas aceitam esses objetivos sem
qualquer questionamento se eles representam, de fato, os objetivos da comunidade. A
este processo chamamos de desenvolvimento participativo.

2.1.2. Participao no desenvolvimento e participao como fim


A participao no desenvolvimento, ao contrrio do desenvolvimento participativo, representa um fim em si mesma e aponta para um enfoque totalmente diferente daquele
no primeiro caso. Segundo essa viso, a participao assume o crescimento e fortalecimento social, poltico, administrativo, e tecnolgico de um grupo com a ampliao de
suas responsabilidades e o resgate de sua cidadania.
Isto faz com que o grupo passe da condio de meros espectadores para a condio
de agentes de desenvolvimento e, conseqentemente, agente das mudanas pretendidas.
O que privilegiado, neste caso, a total cumplicidade que se estabelece entre os
atores, os objetivos pretendidos e as mudanas desejadas, uma vez que estas ltimas
foram definidas segundo s necessidades, os interesses e os desejos dos prprios atores, agentes dessas mudanas.

2.2. Composio, nveis de atuao e grau de participao


Em qualquer tipo de projeto ou programa voltado ao desenvolvimento que se pretenda
executar h um universo distinto de atores envolvidos, tanto de seu meio interno como
de seu ambiente externo. Esse universo, como j comentado, composto por pessoas

3 UNDP (PNUD) - Guidebook on Participation, The Concept of Participation in Development, CSO and
Participation Programme.

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ou grupos sociais institucionalizados que pretendem melhorar ou modificar uma dada
situao existente a que esto submetidos.
Esses atores esto distribudos entre vrios segmentos da sociedade, como as comunidades locais, a sociedade civil organizada, as ONGs, os rgos governamentais em
todas suas instncias, o setor privado e os parceiros internacionais. Eles tanto podem
ser beneficirios como executores, parceiros na execuo, financiadores, atingidos,
etc.
S a incluso de todo esse universo pode garantir uma participao efetiva de todos no
desenvolvimento esperado. Esse desenvolvimento deve ter por base alguns princpios,
como:

as decises devem ser tomadas com base nos interesses, necessidades e


desejos da comunidade beneficiria;

as habilidades e experincias positivas, assim como os conhecimentos e o


saber local devem ser levados em considerao no decorrer do planejamento das aes do projeto;

a questo de gnero deve ser enfatizada e priorizada no planejamento;

as iniciativas devem partir da comunidade e, para isso, ela deve ser estimulada e apoiada;

a gesto do projeto deve envolver de forma significativa a comunidade local


beneficiria.

A escolha de cada um desses atores, com exceo daqueles que obrigatoriamente fazem parte do processo, como financiadores, agentes de Cooperao externa, atingidos
negativamente, caso existam, deve ser cuidadosamente planejada antes mesmo que
qualquer atitude seja tomada para a elaborao de diagnsticos ou prognsticos.
Deve-se, ainda, destacar que quando trabalhamos com planejamento participativo, estamos envolvendo diferentes segmentos sociais que so, por natureza, heterogneos
no que diz respeito a seus aspectos econmicos, polticos, culturais e sociais. Uma das
funes do planejamento participativo procurar integrar de forma harmnica, porm
diferenciada, todos os diferentes interesses que permeiam esses grupos sociais e fazer
com que os atores envolvidos passem efetivamente a ser agentes da transformao
desejada.
Todo projeto pode ser considerado como tendo trs nveis de atuao. No nvel mais
alto esto os financiadores sejam eles de natureza governamental, empresarial, privado ou externo, como no caso dos projetos de Cooperao com outros pases. No nvel
intermedirio esto os parceiros que so os beneficirios diretos dos financiadores e
que tanto podem ser instituies pblicas, empresas privadas, grupos sociais especficos, comunidades tpicas ou ainda organizaes no-governamentais. Pode haver vrios parceiros para um mesmo projeto. Na ponta inferior, esto os grupos-alvo que representam os beneficirios das aes do projeto. O xito de um projeto no deve e no
pode ser imputado apenas ao trabalho dos executores e parceiros. preciso que os
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grupos-alvo tambm estejam amplamente envolvidos no processo e estejam comprometidos com os resultados esperados, o que s ser possvel se eles estiverem presentes em todas as fases do processo, do planejamento das aes at sua finalizao.
Cada planejamento tem seu prprio universo de atores que deve ser respeitado e considerado.
Para que o processo seja democrtico e haja representatividade da sociedade envolvida, preciso que seja ouvida uma parcela significativa dessa sociedade mesmo que,
na etapa final do planejamento, ela se faa representar por um nmero definido de
representantes dos participantes iniciais.
Quanto ao grau de participao, este vai variar de acordo com o grau de envolvimento
dos atores com relao ao alcance dos objetivos. medida que a comunidade assume
mais e mais responsabilidades, o envolvimento cresce e a probabilidade de xito tambm aumenta. Mas, esse processo s ocorre se o poder de deciso for descentralizado
e passar a ser compartilhado pela comunidade.
O grau de participao vai, tambm, influenciar, a longo prazo, a sustentabilidade dos
efeitos e melhorias ocorridas no processo de desenvolvimento. Para tal, a comunidade
deve:

desenvolver a capacidade e habilidade para buscar e negociar seus prprios


recursos a fim de promover as mudanas desejadas e que vo contribuir para a melhoria da qualidade de vida local;

adquirir os conhecimentos necessrios em mtodos, tcnicas e instrumentos


essenciais capazes de facilitar a participao no processo de desenvolvimentista.

2.3. Evoluo dos estgios de participao


De acordo com a classificao das Naes Unidas, em seus Programas de Desenvolvimento, a participao pode ser estratificada em oito estgios de atuao
o Manipulao: quando no existe participao de fato. As pessoas so treinadas e levadas a aceitar idias sem qualquer possibilidade de questionamento. uma forma muito comum de aliciar pessoas para atuarem junto a
movimentos extremistas ou doutrinantes. Muitas vezes, as pessoas so enganadas quanto aos reais objetivos de uma empreitada e so induzidas a
aceit-la como boa por meios normalmente ilcitos.
o Informao: a participao se resume no acesso s informaes, porm,
sem possibilidade de questionamento ou resposta, ou seja, sem canais para
resposta. Neste nvel a participao em negociaes nula.
o Consulta: os envolvidos, neste caso, tm possibilidade de estabelecer dilogo, de opinar e de fazer sugestes. Porm, no h qualquer segurana de
que suas sugestes ou opinies sejam levadas em conta pelos responsveis
pelo projeto. O que ocorre que os envolvidos so consultados tomando
parte no processo participativo, mas sem direito a tomar parte nas decises.
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Essa uma das formas mais difundidas de participao, onde as pessoas
normalmente tomam parte em reunies ditas participativas, mas no no processo em si.
o Construo coletiva do consenso neste nvel, a participao se faz de
maneira efetiva. Os envolvidos tomam parte em discusses, interagem na
busca de consenso, negociam suas idias e chegam a posies que so aceitas pelo grupo. O grande perigo est na no-participao direta dos envolvidos que, por s serem chamados em determinadas reunies, se mantm
timidamente parte do processo, deixando de contribuir com sugestes e
apenas aceitando passivamente as opinies alheias.
o Tomada de deciso: a participao aqui real e se faz atravs da discusso
de idias, apresentao de propostas e sugestes, compartilhamento das
responsabilidades tanto na construo do consenso como no processo de
tomada de decises. O resultado das negociaes, neste caso, vai refletir os
diferentes pontos de vista dos grupos envolvidos. O peso de influncia futura
no projeto ser considervel. Os executores, neste caso, apesar da participao social no processo de tomada de deciso continua sendo o maior responsvel pelos possveis riscos do projeto.
o Participao de risco: Este nvel uma conseqncia natural do anterior.
Apenas que, neste caso, os riscos inerentes s aes decisivas a partir da
tomada compartilhada de decises, ficam distribudos entre todos os envolvidos e no apenas por conta dos executores do projeto.
o Associao ou consrcio: a participao aqui traduz um vnculo com igual
diviso de trabalho entre todos os envolvidos, inclusive os prprios executores, face a objetivos comuns. Em outras palavras, no h um grupo executor,
mas todos participam igualmente da implementao das aes, em busca do
alcance dos mesmos objetivos. O mais importante a se observar neste caso
que essa igualdade de participao est muito mais vinculada ao mtuo
respeito entre as partes do que a um mesmo esforo da fora de trabalho ou
igualdade de funes. Todos os envolvidos compartilham igualmente da
construo de consenso, do processo decisrio, das responsabilidades e do
risco inerente. um processo bastante amadurecido, uma vez que admite
que grupos tidos, anteriormente, como opositores passem a juntar foras em
prol de objetivos comuns.
o Autogesto: este representa o mais alto nvel da escala de participao. Na
autogesto os envolvidos compartilham de todas as instncias dos processos
de negociao, construo de consenso, tomadas de deciso e gesto. Para
isso, eles devem ser amplamente capacitados para todos os aspectos da autogesto. Esta a forma ideal de participao dirigida ao desenvolvimento.
No se pode esperar grandes mudanas e sustentabilidade dos esforos se
perdurar o assistencialismo, o paternalismo ou a pseudo-participao.

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EVOLUO DO PROCESSO PARTICIPATIVO

AO INCIO

H FORTE REJEIO DA COMUNIDADE EM PARTICIPAR, POR


RECEIO, DESINFORMAO, DESCONHECIMENTO E AT POR
INIBIO

APS
INFORMAO

CONHECENDO OS OBJETIVOS GLOBAIS A COMUNIDADE ADQUIRE


CONFIANA E PASSA A ACEITAR A IDIA DO PROJETO, MAS AINDA
NO SE ENVOLVE DE TODO

COM A
PROMOO DA
PARTICIPAO

A COMUNIDADE PASSA A ACREDITAR MAIS NO PROJETO E EM


SEUS EXECUTORES, COMEANDO A PARTICIPAR E A ASSUMIR
ALGUMAS RESPONSABILIDADES NO MBITO DAS AES

COM A
PARTICIPAO
ATIVA

APARECEM OS RESULTADOS NA FORMA DE MUDANAS


CONCRETAS. A COMUNIDADE SE SENTE CO-PARTICIPANTE NO
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO E ASSUME MAIORES
RESPONSABILIDADES

COM A
RESPONSABILI
DADE

A COMUNIDADE PASSA A REIVINDICAR AES DE CAPACITAO E


TREINAMENTO, NO DESEJO DE AMPLIAR CONHECIMENTOS QUE
ELA IDENTIFICA COMO NECESSRIOS

COM A
CAPACITAO

MELHORA A PARTICIPAO DA COMUNIDADE, COMEANDO A


TOMAR PARTE NO PROCESSO DE GESTO DAS AES, SE
FORTALECENDO, AUMENTANDO SUA AUTO-ESTIMA E SUA
AUTO-CONFIANA

COM O TOTAL
ENVOLVIMENTO

CRIA-SE UMA ATMOSFERA FAVORVEL PARA A AUTOGESTO E,


COM ISSO, A MAIOR GARANTIA DA SUSTENTABILIDADE DOS
EFEITOS DO PROJETO

Painel 01 Evoluo do processo participativo

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2.4. Vantagens e desvantagens da participao


A participao e o processo que a envolve apresentam vantagens e desvantagens que,
aos olhos dos investidores, doadores, executores e sociedade como um todo, podem
representar a diferena entre adot-la ou no. Assim temos:

Vantagens: A participao leva a:


o maior eficincia na execuo das aes,
o melhor utilizao dos recursos disponveis,
o aumento da capacidade local para gerenciar recursos e executar aes,
o aumento das habilidades locais no processo de negociao,
o melhor cobertura das aes em termos das necessidades do grupo,
o melhor direcionamento dos benefcios em favor do desenvolvimento da
comunidade,
o maior sustentabilidade dos efeitos em decorrncia da identificao dos
envolvidos com as aes desenvolvimentistas e seus efeitos,
o aumento da autoconfiana e da auto-estima,
o melhoria do status da mulher.

Desvantagens: Por outro lado, a participao:


o gera maiores custos para um projeto,
o demanda mais tempo,
o vista como um processo ilusrio para os imediatistas,
o tida como uma questo ideolgica,

2.5. Fatores externos impactantes da participao


O processo participativo, como um todo, est sujeito a influncias externas que podem
impact-lo de forma positiva ou negativa. Por outro lado, a participao, por sua vez,
tambm pode causar impactos sobre esses fatores externos. Analisar, pois, esses fatores e avaliar o grau de impacto que possam vir a causar, representa conhecer melhor o
contexto em que a participao ocorre e evitar futuros entraves. Portanto, antes de se
iniciar um trabalho para promover a participao, deve ser analisado e avaliado o con16

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texto em que ela se dar.
Esses fatores externos impactantes podem ser agrupados segundo quatro grandes
categorias, como:
o fatores sociais, polticos e culturais ,
o fatores materiais,
o fatores institucionais,
o fatores logsticos.

2.5.1. Como proceder anlise dos fatores externos?


Normalmente, a anlise desses fatores feita atravs do emprego de perguntas orientadoras. Para facilitar o trabalho, essas perguntas so agrupadas segundo cada uma
das categorias de fatores estabelecidas, como abaixo sugerido:
Para os fatores polticos, sociais e culturais, podem ser feitas perguntas que busquem esclarecer:
o em que proporo, cada um destes fatores pode afetar o processo de
participao?
o quais desses fatores podem representar entraves ou obstculos burocrticos para o estabelecimento da participao?
o como a cultura local ou as tradies culturais podem auxiliar ou no a
participao?
o existe disposio favorvel da comunidade local em participar no seu prprio desenvolvimento?
o como a comunidade se posicionar frente s novas responsabilidades em
resposta a sua efetiva participao no projeto?
o a comunidade est preparada para tomar iniciativas ao invs de seguir ordens?
o a comunidade est preparada para fazer parte do grupo gestor do projeto?
o a comunidade est preparada para ter autonomia em atividades do projeto?
Para os fatores materiais:
o que recursos devero ser despendidos pelo projeto para promover a participao no desenvolvimento?
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o quanto tempo ser necessrio para promover a participao?
o o projeto conseguir arcar com tais compromissos?
Para os fatores institucionais
o as instituies envolvidas esto preparadas para o trabalho participativo?
o as instituies aceitam que a comunidade participe do processo decisrio?
o As instituies envolvidas dispe de instrumentos, metodologias e tcnicas
que promovam ou apiem o processo participativo?
Para os fatores logsticos
o os objetivos de desenvolvimento do projeto esto de acordo com os interesses, desejos e necessidades da comunidade?
o na definio das aes do projeto, sero levados em conta os conhecimentos
e habilidades locais da comunidade?
o a mulher tem uma participao no projeto em base igualitria ao homem?
o se a ltima questo for negativa, o que o projeto pretende fazer a respeito?

O envolvimento da comunidade parece ser uma tarefa fcil, se considerarmos que ela
a principal interessada nas mudanas por ela prpria identificadas como necessrias
e desejveis. Puro engano! H inmeros entraves colocados pela prpria sociedade,
pelas instituies, por instncias polticas e governamentais, entre outros, que dificultam a adoo e a internalizao da idia de que a participao fundamental para garantir o xito de em projeto de desenvolvimento. Alm de no acreditarem nisso, muitas instituies, governos e segmentos sociais tm receio da mudana de rumos que
eventualmente a participao possa gerar, se as decises forem deixadas nas mos
da comunidade. Embora, seja uma idia absurda, ela conta com muitos adeptos! Portanto, para que a participao ocorra, preciso que haja, primeiro, uma mudana no
foco operacional adotado pelas instituies parceiras, pelos doadores e financiadores,
assim como pelos nveis governamentais e grupos sociais interessados.

2.6. Sntese da evoluo do processo participativo na histria


Ningum assume, cobra ou se importa com aquilo de que no participou! A idia de
incluir a participao no processo de desenvolvimento j vem sendo praticada h mais
de 50 anos.
Toda a histria comeou logo aps o fim da 2a Guerra Mundial, quando vrios projetos
de ajuda assistencial a pases do ento chamado terceiro mundo comearam a des18

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pontar no cenrio mundial. Nestes, a idia de envolver as populaes locais no processo de desenvolvimento local principiou a tomar corpo. Assim, surgiram as primeiras
iniciativas de participao, embora de forma bastante incipiente. Os projetos eram criados pelas Agncias de ajuda humanitria e levados a uma dada regio, onde eram implantados, quase sempre sem maiores envolvimentos das comunidades locais. Quando
muito, elas eram cooptadas a colaborar com as aes e executores do projeto. A partir
dessas primeiras tentativas, nas dcadas de 50 e 60, o processo de desenvolvimento
comunitrio rapidamente se expandiu principalmente em pases africanos e asiticos.
Na maioria das vezes, entretanto, esse desenvolvimento era voltado, apenas, para a
melhoria da infra-estrutura local, tanto em relao s reas urbanas como rurais. Os
projetos procuravam incentivar a populao local para que, a partir de suas prprias
habilidades e conhecimentos, passassem a se responsabilizar por algumas das aes
dirigidas melhoria da infra-estrutura local, porm, sem haver um maior envolvimento
dessas pessoas no processo decisrio sobre os rumos pretendidos para o desenvolvimento. Mas, isto foi, sem dvida, um marco para o incio da incluso social dos menos
favorecidos no processo de desenvolvimento.
Nesta fase, o controle dos projetos e at do processo de desenvolvimento era exercido
externamente comunidade e, esta era tida como um apndice auxiliar da agenda de
desenvolvimento dos governos e no como um agente das transformaes esperadas.
Na maioria das vezes, ao terminar o projeto tambm terminavam as aes da comunidade uma vez que no se criavam instrumentos de sustentabilidade. As pessoas no
se sentiam, ento, responsveis pela continuidade do processo que era abandonado
sem maiores preocupaes.. Entre os entraves para a sustentabilidade, o maior era a
excluso da comunidade na tomada de decises e na construo do consenso.
Nas dcadas de 80 e 90, aconteceram algumas mudanas na orientao dos processos desenvolvimentistas, entre elas, a promoo de uma participao mais intensa e
com mais responsabilidades por parte da comunidade. Isto s foi possvel, depois que
vrios estudos mostraram que, apesar do envolvimento da sociedade, o desenvolvimento havia caminhado muito pouco. Na prtica, as mudanas ocorridas se traduziram
por uma mudana nas metodologias e estratgias adotadas nos projetos de desenvolvimento e na viso de que as mudanas ocorrem mais facilmente, so mais bem dirigidas e com mais sustentabilidade quando a comunidade chamada a participar, no
apenas das tarefas estruturais, mas da tomada de deciso at para identificar que tipo
de desenvolvimento almejado. As lies aprendidas no passado foram, neste caso,
decisivas para a melhoria do processo como um todo.
A partir da dcada de 90, essa nova viso foi consolidada e a maioria das Agncias de
Financiamento externo passaram a exigir que seus projetos adotassem estratgias e
metodologias que priorizassem a participao da sociedade, de forma a proporcionar a
diviso de responsabilidades entre todos os envolvidos, o compartilhamento da construo do consenso e da tomada de deciso, atuando como atores e no mais como
meros espectadores.
Hoje, no apenas as Agncias Internacionais como muitas instituies governamentais
e organizaes no-governamentais do terceiro setor vem utilizando metodologias participativas na formulao, implementao, monitoria e avaliao de seus projetos de
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desenvolvimento.

2.7. Mtodos, instrumentos e estratgias participativas


Dentro de uma extensa gama de metodologias, mtodos, tcnicas, dinmicas e instrumentos utilizados para promover, orientar e fortalecer o trabalho participativo , escolhemos alguns poucos para exemplificar o emprego dos mesmos. Em nenhum deles,
entretanto, temos a pretenso de esgotar o assunto; antes, porm, desejamos dar uma
viso sobre os mesmos e traar alguns paralelos entre eles, quando for o caso.

2.7.1. Logical framework approach (LFA)


No -toa que escolhemos o LFA para iniciar nossa lista de discusso. O mtodo
LFA , embora no sendo um mtodo participativo, teve um papel importante na histria
das demais metodologias, por ter siso a base para o desenvolvimento de muitas delas.
Ele teve sua origem no Logical framework criado pela USAID, nos Estados Unidos,
em 1969 e, at hoje, adotado por vrias organizamos internacionais como o Banco
Mundial (BIRD), o Programa de Desenvolvimento das Naes Unidas (PNUD), o Departamento para o Desenvolvimento Internacional (DFID) do Conselho Britnico, entre
outros.
O LFA um mtodo de planejamento estratgico e possui uma Matriz Lgica na qual
inclui toda a idia do projeto, desde seus objetivos mais gerais (Goal), os objetivos
especficos (Purposes), os resultados (outputs) e as atividades (activities). O mtodo composto de etapas que vo desde uma anlise da uma situao existente
(anlise da situao atual), na fase de preparao do projeto, o estabelecimento de
uma lgica hierarquizada dos objetivos a serem alcanados, a identificao de
algumas situaes de risco potenciais, o estabelecimento de resultados e atividades
que devem ser especificamente monitorados atravs de indicadores de impacto e de
processo. Tambm envolve uma anlise dos atores envolvidos (stakeholdres) e a
escolha da melhor estratgia a ser adotada pelo projeto. O LFA usado no apenas na
fase de planejamento de um projeto ou programa, mas seus instrumentos podem ser
usados nas fases de implementao, avaliao e controle do projeto, assim como para
o enquadramento de projetos com outros desenhos que no o de uma matriz lgica. O
LFA no um mtodo participativo amplo, pois, embora ele admita no decorrer do
planejamento uma integrao entre os atores envolvidos na sua execuo e um grupo
de trabalho destinado a sua elaborao, ele no prev a participao popular direta no
processo.

2.7.2. Planejamento de Projetos orientado por objetivos (ZOPP)


O mtodo ZOPP, do original em alemo Ziel orientiert Projekt Planung foi criado
pela Agncia Alem de Cooperao Tcnica (GTZ), na dcada de 70, testado em fasepiloto no incio da dcada de 80 (1983) e definitivamente implantado em todos seus
projetos de Cooperao a partir de 1987. Ele teve por base o LFA incorporando Matriz Lgica chamada de Matriz do Plano do Projeto (MPP) e as mesmas etapas que o
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LFA. A diferena fundamental entre os dois que o ZOPP essencialmente um mtodo participativo, no planejamento do qual tomam parte, no apenas os executores,
mas o grupo-alvo e todos os demais envolvidos. Outra diferena bsica que no
ZOPP, o objetivo de desenvolvimento fixado pelos grupos-alvo que vai nortear o estabelecimento do objetivo do projeto que deve propiciar, atravs dos resultados, as
condies favorveis para que o grupo-alvo atinja seu objetivo de desenvolvimento. O
ZOPP, alm disto, um mtodo que deve ser aplicado em etapas sucessivas e
interligadas e faz uso de reunies, chamadas Oficinas, onde um moderador, no papel
de facilitador, se utiliza de instrumentos facilitadores como a visualizao de idias e o
trabalho em grupo para conduzir os trabalho. O ZOPP vem sendo utilizado, alm de
pela GTZ, por outras Agncias Internacionais como a Unio Europia, a FASID (Foundation for advanced Studies on International Development) do Japo, a DEH da Sua,
etc. Atualmente, o ZOPP um dos mtodos de planejamento participativo mais adotados, no apenas no Brasil, mas em todos os pases em desenvolvimento, em parte devido a sua lgica e transparncia e, em parte, pela divulgao feita pela GTZ nos pases onde mantm projetos de Cooperao Tcnica.
O ZOPP configura todo um processo inserido no ciclo de vida do projeto, que vai desde
a identificao da situao que se quer modificar ou melhorar, atravs de todo um processo de diagnstico, prognstico e escolha de alternativas, passando pela elaborao
do Plano do projeto at sua implementao. Ainda dentro do ciclo de vida do projeto, o
processo segue com os processos de Monitoria e Controle atravs de planos especficos at a finalizao do projeto quando os objetivos so alcanados. O mtodo prev,
ainda, o acompanhamento da sustentabilidade dos efeitos do projeto , aps seu trmino deste.

2.7.3. Mtodo MAPP (Mtodo Altadir de Planejamento Popular)


O principal objetivo do MAPP, criado no Chile na dcada de 80 por Carlos Matus, da
Fundao Altadir, trabalhar com as bases populacionais orientando as discusses
na identificao e estruturao dos problemas locais. O mtodo MAPP tem como proposta que a prpria comunidade levante seus problemas, atravs da elaborao de
diagnsticos participativos, os hierarquize e proponha as solues que achar cabveis.
Usando tcnicas de discusso em grupo, o MAPP levanta os problemas, analisa suas
causas, identifica os atores relevantes para acompanhar o processo at a identificao
das solues, seleciona os diferentes instrumentos para enfrentar os problemas com
base nas habilidades locais, nos recursos e nas necessidades de sua imediata soluo
e, finalmente, planeja a operacionalizao das aes. Tambm trabalha com o que
chamam de surpresas que nada mais so do que situaes de risco que podem vir a
inviabilizar o processo de soluo dos problemas.
um mtodo bastante til para tratar de problemas localizados e pode ser usado nas
mais distintas situaes, desde que envolva a comunidade. um mtodo bastante democrtico que resgata a conscincia e refora o poder dos grupos organizados. O mtodo introduz a idia dos descritores de problemas e dos ns crticos caracterizados,
respectivamente, como os indicadores qualitativos e quantitativos que devem definir
exatamente o problema na etapa de anlise inicial e servem para verificar os resultados
das aes que prometem afeta-los e como os pontos ou frentes de ataque para a solu21

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o dos problemas de acordo com o impacto causado por eles e a possibilidade dos
atores envolvidos atuarem.A aplicao do mtodo bastante simples e envolvente. O
mtodo tem sido aplicado pela CUT e na elaborao do oramento participativo em
vrios locais.

2.7.4. Mtodo de resoluo de problemas (MRP)


O mtodo MRP teve sua origem na dcada de 80 a partir de trabalhos da empresa
Edwin Bartee e se caracteriza por ser apropriado a trabalhos com microempresrios,
como vem sendo feito, desde a dcada de 80 por vrias unidades do SEBRAE. O mtodo usa de instrumentos bem especficos como a aplicao de campo-de-fora, o trabalho visualizado, as negociaes para a tomada de decises, a moderao dos grupos de trabalho, etc.
O seu ciclo de ao se compe da etapa de identificao e conhecimento dos problemas (chamado de Gnese), da etapa de diagnstico quando so identificadas e analisadas as foras favorveis (impulsoras) e as foras desfavorveis (restritivas) para a
soluo dos problemas, da etapa de anlise quando so identificadas as aes ou linhas de ao necessrias para minimizar as foras restritivas ou reforar as foras
impulsoras. A ltima etapa aquela em que se elabora o Plano operacional do projeto.

2.7.5. Planejamento estratgico participativo (PEP)


difcil estabelecer as origens e data do desenvolvimento desse mtodo. Ele aparece
citado por diferentes autores como tendo diferentes origens. No Brasil, ele surgiu por
volta do final da dcada de 80 em Santa Catarina, criado por um grupo de professores
da Universidade Federal. Sua utilizao ampla e no se restringe ao planejamento de
atividades no setor privado, mas tambm empregado em instituies pblicas e organizaes no-governamentais.
Sua utilizao, no nvel institucional, est principalmente ligado definio da misso
e da viso da organizao, anlise das incertezas tanto no ambiente interno como
externo organizao e ao planejamento das estratgias voltadas soluo de problemas a longo prazo.
Alm de sua aplicao no nvel institucional, o mtodo tem se mostrado bastante til
na elaborao de planos estratgicos de vrias prefeituras, com a ampla participao
da sociedade local.

2.7.6. Diagnstico participativo rural - DPR


O DPR (originalmente conhecido como Participatory Rural Appraisal) surgiu na dcada
de 80 a partir de outro mtodo semelhante, porm de carter mais acadmico - o Diag22

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nstico Rpido Rural (Rapid Rural Appraisal - RRA). Na verdade, no se trata de um
mtodo de gesto de um projeto mas de um vasto instrumental voltado ao diagnstico,
coleta de dados e informaes junto aos agricultores, sistematizao desses dados
com a finalidade embasar o planejamento de futuras aes de desenvolvimento rural.
Enquanto que o RRA se baseia em extensos questionrios produtores de um nmero
muito grande de dados, dificilmente manuseveis na prtica, o DPR aplica um grupo de
tcnicas e instrumentos simples de diagnstico, com o objetivo de planejar e propor
solues. Ele permite aos produtores rurais trocar experincias e conhecimentos, discutir problemas e buscar solues. Ele no se restringe, portanto, a elaborar um diagnstico mas, tambm, prope uma interveno. Vrias instituies fazem uso do DPR
tais como a GTZ, o Banco Mundial, o DFID e outros. No Brasil, houve algumas adaptaes da metodologia como o DPRA criado no Paran, em 1984, que um mtodo de
diagnstico participativo em agro-ecosistemas.
Na Holanda, a partir do DPR surgiu o PLA (Participatory Learning and Action) que
uma combinao de diferentes enfoques objetivando a emancipao dos grupos mais
pobres da rea rural. O PLA coloca todo seu enfoque na diversidade: participao, educao do adulto e ao. Algumas instituies brasileiras, como a EMATER, j vm
capacitando seus tcnicos nesse instrumental associado a outros de mtodos participativos.

2.7.7. Mtodos CEFE e CEFI


Ambos os mtodos so voltados ao desenvolvimento da competncia econmica em
empresas, principalmente nas pequenas e microempresas. Na verdade, ambos representam um conjunto de instrumentos de capacitao muito especficos que usam um
sistema orientado ao e mtodos de aprendizagem experimental para o alcance de
seus objetivos. No caso do CEFI, ele busca a competncia econmica atravs de
agentes de interveno. Ambos se utilizam jogos chamados jogos de empresa e seus
facilitadores so especificamente treinados para aplica-los. Tanto o CEFE como o CEFI
foram criados pela GTZ, a mesma instituio que criou o ZOPP e o PIN.

2.7.8. Mtodo PIM (Participative Monitoring Impact)


O PIM, tambm criado pela GTZ, na verdade um guia para o monitoramento participativo do impacto. Sua criao data de 1991 e foi desenvolvido com a participao de
quatro pases: Alemanha, Bolvia, Qunia e Argentina. bastante utilizado por ONGs
que trabalham com populaes e serve para orientar e ajudar o processo de gesto de
projetos no que diz respeito avaliao dos impactos causados por suas aes. O PIM
congrega, de forma interligada, trs tipos de atores: os grupos ou organizaes populares (representando os grupos-alvo), as organizaes de desenvolvimento (ONGs,
etc) e as agncias financiadoras. A cooperao entre todos esses atores mediada
pelos interesses particulares de cada grupo envolvido. Todos esses atores se encontram includos na gesto do projeto e da se falar em gesto participativa. O PIM leva
em conta que cada ator, ou grupo de atores envolvidos, detm diferentes nveis de recursos, conhecimentos, habilidades ou cultura. A gesto e a busca conjunta de solu23

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es vo depender das relaes entre esses grupos, da motivao da cada qual, do
comprometimento e da criatividade na busca de solues. Tambm, a habilidade de
negociao e o dilogo so fundamentais. Assim, o PIM tanto acompanha como monitora as aes do projeto levando em conta as diferentes vises dos grupos envolvidos.
O PIM faz uso de questionrios de acompanhamento com base na Matriz Lgica do
Projeto para avaliar o impacto do projeto como um todo. Segundo o PIM, impacto representa os efeitos durveis e significativos observveis no nvel do objetivo superior
do projeto e que so avaliados a longo prazo, inclusive aps o trmino do projeto. O
impacto deve ser analisado no mbito tcnico-econmico, no scio-cultural, no scioambiental, no fsico- geogrfico, etc. No primeiro caso, o impacto se refere s mudanas tcnicas, econmicas, fsicas, e financeiras. Nos segundo, as mudanas so de
ordem comportamental e so dependentes de um processo de aprendizagem e internalizao. Estas so bastante difceis de serem medidas, enquanto as primeiras so facilmente mensurveis. No terceiro caso, tambm se observam mudanas comportamentais de difcil mensurao. Independente da forma e da facilidade em med-los, todos os trs tipos de impacto esto intimamente inter-relacionados. Todo o processo de
acompanhamento e monitoramento desses impactos est baseado no princpio: a ao
continuada acompanhada de uma observao que, de tempos em tempos, passa por
uma reflexo que, por sua vez, vai retroalimentar as aes. O PIM um instrumento
para a observao e reflexo. Como j dito, o PIM pode ser usado por qualquer dos
grupos inclusive pela comunidade (grupo-alvo) sem maiores problemas.

2.7.9. Gesto Participativa de Projetos GESPAR


O chamado mtodo GESPAR, segundo nosso ponto de vista, no um mtodo ou metodologia, mas, antes disso, uma estratgia de ao e de gesto voltada ao desenvolvimento sustentvel local, integrado e participativo sob todos os aspectos: cultural, social, econmico, institucional, poltico e ambiental. Toda a estratgia GESPAR baseada na construo de um processo de desenvolvimento a partir das bases, promovendo o resgate da cidadania, o crescimento individual e coletivo, as mudanas nas relaes Estado/sociedade, a formao de parcerias, enfim, o desenvolvimento de toda
uma dada regio com sustentabilidade dos efeitos e com qualidade de vida. A filosofia
que embasa o GESPAR em nada diferente daquela que norteia o ZOPP.
Um dos pontos fortes do GESPAR a mobilizao do capital social, representado pelo
capital humano quando este se encontra organizado e articulado formando associaes, cooperativas, redes ou ncleos especficos a partir dos entendimentos, articulaes e negociaes das bases. O uso do GESPAR se consolidou no final da dcada
de 90 em convnios realizados entre o Banco do Nordeste e o PNUD para pequenos
empreendedores na regio nordeste do pas. Um dos sucessos dessa estratgia est
vinculado criao das redes, associaes, consrcios ou cooperativas entre os empreendedores locais com nfase na agregao de valor a sua produo, seja ela urbana ou rural.

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2.7.10. Desenvolvimento Local Integrado e Sustentvel - DLIS


Como o GESPAR, consideramos o DLIS muito mais como uma nova estratgia de trabalho do que como um mtodo, em si, embora ela seja chamada de metodologia participativa. Na verdade, toda a estratgia DLIS bastante recente em termos de aplicao, inclusive de forma pontual, buscando ainda respostas para embasar sua confirmao como estratgia de sucesso no processo de desenvolvimento local. A estratgia
Tampouco conta nem com instrumentos sistematizados e nem com indicadores de benefcio para a avaliao dos resultados de sua aplicao. Em um primeiro momento, o
DLIS deixa claro que esses indicadores devem abranger os aspectos ambiental, social,
econmico, cultural, institucional associados aos aspectos ticos e polticos.

2.8. Planejando a estratgia do processo participativo


A participao de uma comunidade ou outro grupo interessado num projeto de
desenvolvimento no ocorre de forma espontnea. Ela tem que ser promovida e
estimulada durante todo o processo. Alm disto, ela deve ser monitorada e seus
efeitos devem ser periodicamente avaliados. Tudo isso implica na necessidade de
planejar o processo de participao. O que se pretende com esse planejamento , em
primeiro lugar, montar uma estratgia de ao e, em seguida, definir os mecanismos a
serem adotados.
No existe uma estratgia nica que sirva para todos os tipos de projetos de desenvolvimento. Ao contrrio, para cada projeto, dependendo de sua natureza, dos seus objetivos e de sua abrangncia, deve ser escolhida a estratgia mais apropriada de como
envolver os atores em suas etapas. Cada estratgia vai consumir volumes diferentes
de recursos, de tempo e de esforo despendido, por isso, cada projeto tem que analisar
o contexto em que ele se desenvolve e ter uma viso, a longo prazo, do que desejado em termos de desenvolvimento. S assim, ser possvel escolher, dentro dos limites
de tempo e recursos, qual a estratgia mais adequada a ser aplicada naquele caso
especfico para melhor promover a participao.
Na prtica, muitas instituies executoras de projetos de desenvolvimento, nem sequer
levam em considerao a necessidade de planejar a participao por considerarem
que isso representa um esforo irrelevante, por ter um custo elevado em relao aos
benefcios em curto prazo, pela demanda de tempo para sua elaborao e porque despende muita energia de trabalho. Outras vezes, o planejamento da participao deixado de lado porque as instituies no acreditam na eficincia da participao devido
ao preconceito ou por acharem que a comunidade no capaz de gerenciar esse processo. Nesses casos, se no houver uma mudana de atitude por parte das instituies, governos e sociedade quanto aceitao da importncia da participao no processo de desenvolvimento, no se pode tambm esperar sucesso de um projeto elaborado em tal contexto.
Embora, no haja, como foi dito, uma estratgia nica, possvel se estruturar uma
seqncia de aes que pode ajudar a promover a participao tanto de uma comunidade rural como de uma urbana, por exemplo.
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Antes que se d incio ao processo participativo, preciso se definir, como primeiro
passo, como se dar a participao. Para isso, preciso saber, por exemplo:

quem vai participar?

quais os instrumentos para motivar, apoiar e promover a participao?

como ela ser implementada?

O envolvimento dos interessados em todas as etapas do desenvolvimento de um projeto reforam:


o a transparncia do processo,
o a consistncia do planejamento,
o a clareza dos objetivos,
o a integrao dos atores,
o a probabilidade de xito, a sustentabilidade dos efeitos, entre outras.

O Painel 02 (Razes para a adoo da participao) traz um resumo do tema.

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PROCESSO PARTICIPATIVO

QUAIS AS PRINCIPAIS RAZES EM SE ENVOLVER TODOS


OS INTERESSADOS NA CONSTRUO E
IMPLEMENTAO DE UM PROJETO?

PORQUE
ASSIM,
ESTAREMOS:

ADOTANDO O ENFOQUE
PARTICIPATIVO

DANDO MAIOR TRANSPARNCIA AO


PLANEJAMENTO E DEMAIS AES

PLANEJANDO DE FORMA MAIS


CONSISTENTE

DEFININDO OBJETIVOS MAIS CLAROS


E REALISTAS

INTEGRANDO OS DIFERENTES NVEIS


DA PARTICIPAO

FAZENDO COM QUE AS


RESPONSABILIDADES SEJAM
COMPARTILHADAS
AUMENTANDO A PROBABILIDADE DE
XITO E DE SUSTENTABILIDADE DOS
EFEITOS DO PROJETO

Painel 02 Razes para o processo participativo


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2.8.1. Quem vai participar?


Este o primeiro passo do planejamento da participao. Saber quem ir participar de
um projeto que ainda no existe parece uma coisa muito complicada. Entretanto, se h
a disposio de uma instituio, grupo ou do prprio governo para implantar um projeto
numa dada regio ou localidade, porque algumas linhas bsicas de desenvolvimento
j foram traadas e negociadas ou esto em fase de negociao. Mesmo que ainda
no esteja definido qual o objetivo de desenvolvimento daquela comunidade ou grupo
social, possvel se dar incio a um trabalho para determinar quem poder estar interessado no mesmo. Isto planejar a participao! Como j discutido, o envolvimento
da comunidade ou de grupos sociais, que sero os futuros beneficirios das aes desenvolvimentistas de um projeto ou programa, deve ocorrer desde as primeiras etapas
do planejamento, antes mesmo da identificao dos objetivos de desenvolvimento da
comunidade. Porm, s envolver a comunidade tida como grupo-alvo no suficiente
para o processo participativo. O envolvimento deve ser muito mais abrangente e deve
incluir:

representantes de qualquer nvel governamental, desde que este possa interferir com as aes em planejamento; organizaes de base, ONGs, cooperativas e associaes de classe, financiadores, grupos religiosos, lideranas
comunitrias e polticas; representantes dos setores de indstria e comrcio;
universidades, institutos de pesquisa, etc. Enfim, o universo de envolvidos
pode o ser o mais vasto e variado possvel. Cada projeto ter seu prprio universo cujas inter-relaes tambm sero nicas.

Uma vez identificados os possveis interessados em participar do processo de desenvolvimento, resta agora dar incio a ele com uma seqncia de aes que vai garantir a
efetiva participao popular em todas as etapas do futuro projeto. Para isto, vamos dividir as aes em trs momentos, como a seguir:
1. ao se iniciar o processo participativo:

motivar e incentivar a adeso das pessoas, grupos e/ou instituies,

selecionar, entre os interessados, quem vai participar, de fato,

fazer uma anlise dos envolvidos, para identificar os possveis futuros


parceiros,

envolv-los nas aes de planejamento da prpria participao.

2. quando o processo de participao est em andamento:

envolve-los no planejamento da organizao comunitria,

envolve-los no gerenciamento das aes da organizao,

envolv-los na monitoria e avaliao das aes de organizao comunitria,

envolve-los na monitoria e avaliao dos efeitos da participao no


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desenvolvimento local.
3. antes do processo terminar:

envolver na elaborao do plano de sustentabilidade.

importante lembrar aqui que as aes iniciais do processo participativo devem ser
conduzidas pela instituio proponente ou executora do projeto. Todo esse trabalho
feito para que, a partir do momento em que a comunidade esteja motivada, organizada,
possa participar das demais aes de planejamento, execuo, monitoria e avaliao
do projeto de desenvolvimento.

2.8.2. Quais os instrumentos para promover a participao?


O uso de alguns instrumentos e mecanismos bastante simples pode facilitar a promoo da participao ao incio do processo. Entre esses mecanismos, podemos citar:

uso da mdia (rdio, TV, jornal, carro de som, panfletagem, etc.) tanto para
divulgar a ocorrncia do evento como para divulgar atividades e resultados.

uso da abordagem corpo-a-corpo (telefonemas, visitas, etc.) onde o contato


feito diretamente por pessoal j envolvido.

realizao de visitas de campo que sirvam para estimular o desejo de participar no grupo.

realizao de trabalho junto s escolas e professores, como forma de educao sobre os conceitos da parceria, do associativismo, do cooperativismo de
outras formas de diviso de trabalho. Tambm podem ser realizados trabalhos semelhantes junto igrejas, associaes de classe, comits polticos,
etc.

uso de mtodos alternativos de promoo e incentivo, (como a dana, o teatro, a msica, a fotografia, a culinria, horta comunitria, farmcia alternativa
comunitria etc.) de forma a tornar a participao algo agradvel e chamativo.

Muitas vezes, esses apelos e mecanismos no so suficientes para que os possveis


interessados passem a integrar o grupo. Nesses casos, deve ser feito um trabalho direto junto comunidade apelando, entre outras coisas, para o esprito de liderana de
alguns que passam a integrar um grupo de articulao no convencimento dos demais.

2.8.3. Que tipo de anlise deve ser processada com os interessados?


Uma vez definido o universo dos participantes, deve ser processada a anlise de interessados tambm chamada de anlise de envolvidos ou anlise de envolvimento. Esta
anlise j bem conhecida daqueles que costumam utilizar o mtodo ZOPP de plane29

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jamento de projetos e pode ser elaborada com o auxlio da Matriz de envolvidos, como
apresentada abaixo. De maneira geral, a anlise de envolvidos pode ser definida como:

a anlise de todas as pessoas, grupos e/ou instituies que, direta ou indiretamente, tm interesse no sucesso ou insucesso de uma ao ou de um projeto, podendo influenciar ou sendo influenciados por tais aes.

Os passos da anlise de envolvidos podem ser resumidos, como a seguir:

identificar e listar todas as pessoas, grupos e instituies interessadas no


sucesso (ou insucesso) do desenvolvimento local.

identificar as potencialidades de cada um (habilidades, conhecimentos e recursos) em termos do que eles possam contribuir para o processo de desenvolvimento local.

identificar as limitaes, obstculos ou dificuldades locais (normalmente, vistos como fatores de risco, mas que podem ser transformados em oportunidades).

levantar os interesses de cada um em relao ao desenvolvimento local (que


associados s potencialidades, vo indicar a convenincia ou no de inclulos como parceiros).

descobrir os conflitos (reais, potenciais ou velados).

O Painel 03 (Matriz de envolvimento) traduz a sntese da anlise.

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INTERESSES
CONFLITOS

DIFICULDADES
LIMITAES

Painel 03 Matriz de envolvimento

POTENCIALIDADES
INSTITUIES
GRUPOS
CONHECIMENHABILIDADES
RECURSOS
SOCIAIS
TOS

DE
RIZ NTO
T
A
E
M
VIM
L
O
ENV

___________________________________________________________________

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TEMORES

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2.9. Estabelecendo parcerias


Entre as formas de participao mais comuns, o estabelecimento de parcerias entre a
comunidade e os executores tem se mostrado particularmente efetivo.
Uma parceria nada mais do que um grupo de pessoas e/ou instituies que passam a
trabalhar junto para atingir objetivos de interesse comum. A parceria uma das formas
mais bem sucedidas de participao no processo de desenvolvimento.
As parcerias que ocorrem para promover o desenvolvimento socioambiental tm, pelo
menos, trs objetivos comuns:

melhoria das condies de vida,

acesso garantido aos recursos naturais e uso racional dos mesmos ,

crescimento econmico com aumento da renda per capita ou familiar com uma
melhor distribuio da mesma.

2.9.1. Por que e como se formam as parcerias?


As parcerias se formam a partir da necessidade que dois ou mais grupos sentem em
unir esforos para resolver problemas comuns e chegar a objetivos compartilhados.
Numa parceria, cada grupo detm alguns dos recursos, conhecimentos ou habilidades
necessrias ao trabalho e que faltam nos demais. Os parceiros podem se beneficiar de
maneira diferenciada em relao ao alcance de um mesmo objetivo. Em outras palavras, significa dizer que dois parceiros num mesmo projeto podem, ao final, ter benefcios distintos. Por exemplo, uma empresa que faa uma parceria com a comunidade
para reduzir o nmero de crianas nas ruas, pode ao final se beneficiar pela imagem
criada de apoio ao social, enquanto que a comunidade beneficiada com o programa
social atravs da implantao de uma creche no local.
Como j observado, a parceria uma das formas mais comuns e efetiva de participao, principalmente, quando estabelecida entre as instituies executoras e a comunidade beneficiria das aes do projeto.

2.9.2. O que uma parceria precisa para dar certo?


A prtica tem mostrado que a parceria um negcio de risco, que para dar certo tem
de seguir algumas regras e seguir alguns princpios tidos como essenciais para o xito
da mesma. Entre esses princpios e regras, esto os seguintes:

envolver o maior nmero de pessoas que demonstrem algum interesse nos


problemas ou objetivos em discusso, de forma que a variabilidade de pensamentos e de pontos de vista possa contribuir de forma efetiva para a formao
de um consenso mais genrico e holstico.

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promover uma efetiva troca de conhecimentos e experincias entre todos seus


membros, de forma que aqueles que detm um conhecimento especfico possam, de fato, se tornar multiplicadores para os demais.

promover a comunicao de maneira efetiva em todos os nveis de atuao


dos parceiros. Isto vai aumentar e socializar o conhecimento e a compreenso
dos fatos, reduzindo, inclusive, os entraves e conflitos.

gerar e manter uma viso-coletiva e compartilhada sobre os objetivos bsicos


da parceria de forma a promover o desenvolvimento scioambiental atravs do
trinmio: economia, meio ambiente e condies de vida.

manter um foro permanente de debates onde seja assegurado um ambiente


propcio para discusso dos assuntos comuns, a fim de promover a criao de
um consenso inovador que dever servir de base para a tomada de deciso.

promover a gesto equilibrada e compartilhada dos recursos provenientes das


diferentes fontes financiadoras. Essa prtica aumenta o nvel de confiana dos
doadores e financiadores.

O Painel 04 (O que a parceria precisa para dar certo) sintetiza o tema

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O QUE UMA PARCERIA PRECISA PARA


DAR CERTO?

ENVOLVER O MAIOR NMERO DE PESSOAS INTERESSADAS NOS


PROBLEMAS OU OBJETIVOS, DE FORMA A GARANTIR A VARIABILIDADE
DE PENSAMENTOS E PONTOS DE VISTAS PARA CONTRIBUIR
EFETIVAMENTE NA FORMAO DE UM CONSENSO HOLSTICO

PROMOVER UMA EFETIVA TROCA DE CONHECIMENTOS E EXPERINCIAS


ENTRE TODOS SEUS MEMBROS, DE FORMA QUE AQUELES QUE
DETENHAM UM CONHECIMENTO ESPECFICO POSSAM SE TORNAR
MULTIPLICADRES DO MESMO

PROMOVER A COMUNICAO DE MANEIRA EFETIVA EM TODOS OS


NVEIS DE ATUAO DOS PARCEIROS, QUE RESULTAR NO AUMENTO E
SOCIALIZAO DO CONHECIMENTO, NA COMPREENSO DOS FATOS
REDUZINDO, ASSIM, OS ENTRAVES E CONFLITOS

GERAR E MANTER UMA VISO COLETIVA E COMPARTILHADA SOBRE OS


OBJETIVOS BSICOS DA PARCERIA DE FORMA A PROMOVER O
DESENVOLVIMENTO SCIOAMBIENTAL ATRAVS DO TRINMIO:
ECONOMIA, MEIO AMBIENTE E CONDIES DE VIDA

MANTER UM FORO PERMANENTE DE DEBATES ONDE SEJA


ASSEGURADO O AMBIENTE PROPCIO PARA DISCUSSO DOS ASSUNTOS
COMUNS A FIM DE PROMOVER A CRIAO DE UM CONSENSO CRIATIVO E
INOVADOR QUE DEVER SERVIR DE BASE PARA A TOMADA DE DECISO

PROMOVER A GESTO EQUILIBRADA E COMPARTILHADA DOS


RECURSOS PROVENIENTES DAS DIFERENTES FONTES FINANCIADORAS.

.
Painel 04 O que a parceria precisa para dar certo?
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2.9.3. Quais os conflitos mais comuns que podem afetar uma parceria?
Ao ser formada uma parceria, preciso que se fique atento a existncia de conflitos,
como os abaixo descritos, pois estes podem acabar por inviabilizar o sucesso da mesma. Muitos desses conflitos existem antes mesmo do estabelecimento da parceria.
Neste caso, melhor que os conflitos sejam resolvidos primeiro e depois se estabelea
a parceria.

desequilbrio entre as foras de poder dos parceiros. Um parceiro detm maior


poder do que os demais e acaba por desequilibrar o processo, por exemplo,
de tomada de deciso,

conflitos de interesses anteriores formao da parceria,

objetivos indefinidos, sem clareza ou dbios,

planejamento de aes no realstico. Muitas vezes, o planejamento , inclusive, bem feito porm, muito acima da capacidade do grupo em operacionalizlo,

diviso desequilibrada de trabalho entre os membros da parceria.

3. DESENVOLVIMENTO E PARTICIPAO
O conceito de desenvolvimento quando associado participao remete imediatamente ao tema desenvolvimento sustentvel. Embora, o desenvolvimento sustentvel no
seja o tema central deste discusso, vale aqui relembrar alguns conceitos bsicos para
auxiliar as discusses futuras.

3.1. Estabelecendo conceitos


Toda idia do curso foi concebida a partir da necessidade de se estruturar os trabalhos
a serem desenvolvidos junto comunidades ou grupos sociais especficos, e que tenham por objetivo promover o desenvolvimento scioeconmico ambiental dos mesmos.
Entretanto, para que haja uma identidade de compreenso dos vrios termos empregados ao longo deste curso, preciso que aqueles mais utilizados sejam devidamente
conceituados. Isto no quer dizer que os conceitos aqui apresentados sejam os nicos,
definitivos ou incontestveis. Na maioria das vezes, para um mesmo termo, existe uma
grande variedade de conceitos e interpretaes. No podemos conviver com todas eles
35

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pois estaramos dificultando as discusses. Por isso, para cada termo empregado, ser
tomada apenas uma definio para conceitu-lo e este passar a ser o conceito adotado no decorrer do curso.

3.1.1. O que se entende por Desenvolvimento?


o Segundo o Grande Dicionrio Larrousse-Cultural da Lngua Portuguesa
(Nova Cultura Ltda., 1999), desenvolvimento significa 1. Ao e efeito de
desenvolver; crescimento. 2. Crescimento global de um pas, de uma regio, etc.
o J o Novo Dicionrio Aurlio da Lngua Portuguesa ( de Aurlio Buarque
de Hollanda Ferreira - Editora Nova Fronteira, 2a edio revista e ampliada) define desenvolvimento como sendo 1. ato ou efeito de desenvolver
(se);2. Adiantamento, crescimento, aumento, progresso; 3. Estgio econmico, social e poltico de uma comunidade, caracterizado por altos ndices
de rendimento dos fatores de produo.
o Para ns, desenvolvimento est associado idia de melhoria de qualidade de vida, combate pobreza, resgate da cidadania e da auto-estima
associado ao uso racional dos recursos naturais. Ele difere fundamentalmente de qualquer outro tipo de projeto como, por exemplo, um projeto cientfico, industrial ou de um projeto para construir uma barragem ou uma
casa.

3.1.2. O que se entende por Desenvolvimento sustentvel?


o Desenvolvimento sustentvel aquele que atende s necessidades do
presente sem comprometer a possibilidade das futuras geraes verem suas
necessidades tambm atendidas (segundo o Relatrio da ONU, 1987 sobre
Nosso futuro comum)
o Desenvolvimento sustentvel para as populaes tradicionais o processo de transformao no qual a explorao dos recursos, a direo dos investimentos, a orientao do desenvolvimento tecnolgico e a mudana institucional se harmonizam, reforando o potencial presente e futuro do meio
ambiente suporte das atividades econmicas destas populaes, a fim de
melhor atender as suas necessidades e aspiraes, respeitando a livre determinao sobre a evoluo de seus perfis culturais (segundo o Centro Nacional para o Desenvolvimento Sustentado das Populaes Tradicionais
CNPT, do IBAMA)

3.1.3. O que se entende por Desenvolvimento socioeconmico ambiental?


o todo aquele orientado para um desenvolvimento ecologicamente sustentvel, socialmente justo e economicamente eficiente quando analisado tanto a
curto como a longo prazo, para uma populao definida ou segmento social
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determinado e que se orienta para a sustentabilidade social, ambiental, cultural e econmica.

3.1.4. Como se caracteriza um Projeto de desenvolvimento scioeconmico -ambiental?


o Um projeto de desenvolvimento scioeconmico-ambiental um conjunto de aes inovadoras, limitado no tempo e no espao, com recursos disponveis limitados, cujos objetivos devem ser orientados para um desenvolvimento ecologicamente sustentado, economicamente eficiente e socialmente
justo.

Desenvolvimento econmico e social sempre foi um assunto muito polmico, em que


pese as diferentes vises que os governantes e a prpria sociedade civil tm a respeito. Por anos, o desenvolvimento socioeconmico tem sido sistemtica e exaustivamente analisado a fim de que as relaes entre o social e o econmico possam ser compreendidas. Com a introduo do componente ambiental, tal entendimento ficou ainda
mais difcil pois so muitas as interpretaes dadas ao seu significado no contexto.

3.1.5. Desenvolvimento sustentvel e sua relao com a participao


O desenvolvimento socioeconmico-ambiental no se processa se no houver um
intenso comprometimento dos envolvidos para com as aes propostas. A participao
no desenvolvimento tem que seguir alguns princpios bsicos. Segundo o entendimento
da maioria, esses princpios bsicos podem ser resumidos como:
o as necessidades, desejos e os interesses da comunidade devem ser o ponto
central do processo decisrio,
o tanto o conhecimento como as habilidades locais devem ser levados seriamente em considerao em qualquer planejamento de aes ou de projetos,
o a questo de gnero deve ser priorizada em qualquer tipo de projeto de desenvolvimento,
o a comunidade deve ter a autonomia necessria para decidir e executar as
tarefas que lhe so devidas,
o a comunidade deve ser estimulada e incentivada a ter iniciativas prprias,
o a comunidade deve, na medida do possvel, participar das aes de gerenciamento do projeto.

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4. PLANEJAMENTO COMO UM PROCESSO


Por vrias vezes j foram feitas menes ao planejamento como sendo um processo
dentro do sistema de gesto de um projeto. Mas o que significa sistema?
Originalmente, o termo usado em fsica se referia a um conjunto de elementos interrelacionados e coordenados que funcionam de forma organizada.
Quando se fala em administrao, o termo sistema usado com um significado muito
similar quele da fsica. Neste caso, qualquer instituio ou organizao representa um
sistema aberto com diferentes nveis hierrquicos e administrativos, que se configuram
como elementos deste sistema, intimamente relacionados entre si e atuando de forma
coordenada e integrada. O grau de integrao e coordenao entre esses nveis dentro
do sistema fundamental para o sucesso no alcance dos objetivos institucionais ou
organizacionais.
Trazendo a discusso para o nvel de projetos e programas inseridos dentro de um sistema administrativo, ainda o termo sistema vlido. O prprio projeto ou programa
um sistema aberto, com seus elementos essenciais integrados e coordenados entre si,
se relacionando tanto com seu meio interno como com seu ambiente externo, influenciando-os ou sendo por eles influenciado. Isto significa que mudanas em qualquer um
desses ambientes vo refletir, cedo ou tarde, na consecuo dos objetivos do projeto,
atravs de sua interferncia nos processos operacionais. Por isso, a disponibilizao
de informaes corretas e pertinentes, relacionadas ao projeto fundamental para que
seja garantido o bom funcionamento do mesmo.

4.1. Ambientes do projeto dentro do sistema de gesto


Como vimos, um projeto representa um sistema que se relaciona com seus ambientes
interno e externo. O ambiente interno de um projeto deve ser bem definido e do conhecimento de todos os envolvidos. Ele se caracteriza por englobar, alm de todos os elementos do projeto, os atores envolvidos e a prpria organizao ao qual est inserido.
Quanto ao ambiente externo, este representado pelos fatores relevantes do entorno
do projeto ou da organizao, desde que esses possam influenciar o processo de execuo do projeto e os efeitos esperados.
Entre esses fatores encontram-se:
o normas polticas do pas e da agncia financiadora;
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o condies gerais econmicas e jurdicas;
o atividades concorrentes de outras instituies;
o tecnologias disponveis;
o condies geogrficas e naturais;
o o fator humano, e
o situaes e fatores de risco.

Com relao aos riscos externos, estes, alm de serem de difcil identificao, so
pouco ou nada influenciveis pela gesto do projeto e podem colocar em risco o xito
do projeto se no superados a tempo. s vezes, os riscos se avolumam de tal sorte
que o plano do projeto deixa de ser plausvel devendo, nesses casos, ser revisto ou
mesmo encerrado.
Considerando a questo dos ambientes de um projeto, se estes estiverem harmonicamente estruturados e se seus elementos estiverem em total equilbrio, ser uma vantagem a mais para o bom desempenho do projeto e para a sustentabilidade de seus efeitos.
O Painel 05 (Ambientes do projeto) abaixo sintetiza o tema.

BENEFICIRIOS
INSTITUIO
AMBIENTE INTERNO

AMBIENTE EXTERNO

PROJETO

OUTROS
PROJETOS

FINANCIADORES

OUTRAS
INSTITUIES

GOVERNO

CONCORRENTES

POLTICAS
FINANCIADORES

CONDIES
ECONMICAS

RELAO ENTRE OS AMBIENTES


DO PROJETO

CONDIES
AMBIENTAIS

ETC...

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4.2. Elementos de um projeto como sistema


Os elementos de um projeto, tido como um sistema, podem ser definidos como:
o os objetivos a serem alcanados;
o os resultados (tambm denominados de objetivos especficos, sadas ou
outputs), representados pelos bens, produtos ou servios a serem
disponibilizados;
o os ingressos (tambm chamados de entradas ou inputs) representados pelos materiais, dados, informaes, etc. necessrios para que o sistema seja
operacionalizado;
o o processamento (tambm chamado de operao ou operacionalizao) segundo o qual se processam os resultados;
o o controle, que envolve a comparao entre o planejado e o efetivamente realizado em termos qualitativos e quantitativos, no espao e no tempo, com a
retroalimentao (feedback) do sistema atravs do emprego de medida ou
aes corretivas de forma a minimizar os desvios eventuais que possam interferir ou impedir o alcance dos resultados e objetivos como planejado.
Por exemplo, se tomarmos um projeto para eletrificao de uma comunidade, os elementos desse sistema poderiam ser caracterizados como:
o

SISTEMA: colocao de rede de energia na comunidade

OBJETIVO: disponibilizada energia para utilizao pela comunidade;

RESULTADOS: pontos de distribuio de energia disponibilizados; energia


levada at a entrada das residncias;
INGRESSOS: colocao de postes, colocao da fiao da fonte at os
postes, colocao de transformadores, colocao de fiao do poste at as
residncias, colocao de relgios de luz;
PROCESSAMENTO: todo o processo de levar a energia da central para o
local.
CONTROLE: verificar a segurana do processo como um todo, verificar a
segurana dos equipamentos, etc.

O Painel 06 (Elementos de um sistema) sintetiza as idias.

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M
DE U
S
O
ENT EMA
M
E
EL
SIST
EXEMPLO

QUAIS SO OS ELEMENTOS QUE


CONSTITUEM UM SISTEMA ABERTO,
COMO O DE UM PROJETO?

PROVIMENTO DE
GUA POTVEL A
UMA DADA
COMUNIDADE

A SEREM ALCANADOS AO FINAL DAS AES DO


PROJETO

COMUNIDADE
ABASTECIDA
COM GUA
SUFICIENTE E
POTVEL

TAMBM CHAMADOS DE "SAIDAS" OU "OUTPUTS",


QUE SO REPRESENTADOS PELOS BENS,
PRODUTOS OU SERVIOS DISPONIBILIZADOS PELO
PROJETO

POOS DE GUA
POTVEL
DISPONIBILIZADOS
COMUNIDADE

TAMBM CHAMADOS DE "ENTRADAS"OU "INPUTS",


QUE REPRESENTAM OS MATERIAIS, DADOS,
INFORMAES E TUDO MAIS QUE FOR
NECESSRIO PARA QUE O SISTEMA SEJA
OPERACIONALIZADO

MATERIAL PARA
PERFURAO E
CONSTRUO
DOS POOS

PROCESSAMENTO

TAMBM CHAMADO DE "OPERACIONALIZAO",


SEGUNDO O QUAL SE PRODUZEM OS
RESULTADOS

TRABALHO DE
PERFURAO
DOS POOS AT
ENCONTRAR
GUA POTVEL

CONTROLE

PROCESSO QUE ENVOLVE A COMPARAO


ENTRE O PLANEJADO E O REALIZADO EM, TERMOS
QUALITATIVOS E QUANTITATIVOS, NO ESPAO E
NO TEMPO, COM A RESPECTIVA
RETROLAMINTAO DO SISTEMA ATRAVS DO
EMPREGO DE MEDIDAS OU AES CORRETIVAS DE
FORMA A MINIMIZAR OS EFEITOS DOS EVENTUAIS
DESVIOS QUE POSSAM IMPEDIR OU INTERFERIR NO
ALCANCE DOS OBJETIVOS

ANLISE DA
QUALIDADE DA
GUA, DA
SEGURANA NA
ABERTURA DOS
POOS, TEMPO
DA ABERTURA
DOS POOS,
ETC

OBJETIVOS

RESULTADOS

INGRESSOS

Painel 06 Elementos de um sistema

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4.3. Etapas do processo de planejamento


O planejamento, sendo um processo dentro do sistema de gesto do projeto, possui
etapas bem definidas, que apesar de se processarem isoladamente, so interligadas e
se relacionam mutuamente de forma sinrgica.
Como processo, independente do mtodo adotado, o planejamento apresenta duas
grandes etapas, que so:
o Etapa de anlises,
o Etapa de conceituao do projeto propriamente dito.
Na primeira etapa, esto englobado os seguintes momentos:
o identificao da situao de partida (Onde estamos? Quem somos ns? O
que fazemos? etc),
o elaborao dos diagnsticos ( O que no vai bem? O que desejamos mudar?
Quais os problemas, dificuldades e entraves que nos incomoda? etc),
o elaborao de um prognstico com fins de revertes a situao (O que queremos para o futuro? Como queremos que seja nossa organizao? etc),
o anlises das diferentes ou possveis alternativas para a reverso do problema (Qual a alternativa mais vivel? Que caminho mais aconselhvel de se
tomar? O que ser melhor para nossa comunidade? etc),
o outras anlises envolvendo os atores, os ambientes do projeto, etc.

A segunda etapa dedicada elaborao do plano do projeto, tambm chamado de


matriz lgica, ou matriz de planejamento do projeto ou, ainda, matriz das aes do
projeto ou matriz de solues. Nesta etapa so identificados e formulados todos os
elementos que compe essa matriz, como objetivos, resultados esperados, atividades,
indicadores, meios de verificao e pressupostos.
Nenhum planejamento, por simples que seja, pode ser considerado como definitivo.
Tambm no se pode dizer que um plano, independente da metodologia usada, objetivamente correto. Basta lembrar o ditado popular que diz cada cabea, uma sentena
para entender as razes. Ser que uma mesma situao abordada por diferentes grupos isoladamente resultaria em projetos iguais? Eles at podem ser semelhantes, idnticos, jamais. Inclusive, um mesmo grupo, em ocasies distintas, pode chegar a resultados diferentes. Alm disto, h que se considerar que nada esttico. Todos os processos so dinmicos e, como tal, sujeitos a mudanas nem sempre previsveis. Aquilo
que foi planejado hoje pode deixar de ser plausvel daqui a alguns meses. Por isso, um
projeto por mais bem planejado que tenha sido, deve passar por avaliaes peridicas
que determinaro os ajustes necessrios para o alcance dos objetivos, segundo as necessidades do grupo-alvo e os interesses gerais.
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Um plano resultante de qualquer tipo de planejamento ser considerado bom se ele
representar o consenso dos atores envolvidos e se puder satisfazer a alguns critrios
bsicos, como:
o ser aceito, tanto pelos executores como pelos beneficirios, no na forma de
um dogma, mas como um elemento guia para as aes implementadas,
o ser aceito pelas instituies ou organizaes financiadoras,
o ser economicamente vivel e,
o ser exeqvel com os recursos disponveis.
Se o plano satisfizer esses critrios bsicos, ele pode ser considerado como vivel. A
funo de um projeto definir medidas que aplicadas pelos executores e parceiros levem a mudanas que satisfaam as expectativas dos beneficirios e que representam
objetivos claramente definidos de antemo.
Ainda dentro da idia de planejamento como um processo, no basta definir um plano
estratgico e seu correspondente plano operativo. Outras anlises complementares,
muitas vezes, se fazem necessrias. inconcebvel, por exemplo, um projeto agrcola
que no passe por uma anlise econmica-financeira e uma anlise dos impactos ambientais. O mesmo vlido para um projeto industrial. J um projeto de desenvolvimento, alm das anlises de impacto scio-econmico e ambiental, deve passar por uma
anlise de impacto cultural. Dependendo, pois, da natureza do projeto devem ser identificadas as anlises necessrias de serem processadas para complementarem o processo de planejamento e as decises adotadas. Por exemplo, um projeto meramente
tcnico ou cientfico tambm no est isento de ser analisado quanto ao seu custobenefcio, seu impacto no meio ambiente, sua factibilidade tcnica, etc. Alm disso,
muitos projetos tm efeito sinrgico com outros em desenvolvimento. Este aspecto
tambm deve ser levado em conta, pois os efeitos tambm podero ser sinrgicos. Os
casos contrrios tambm existem. Projetos podem ser antagnicos e nesse caso necessrio um estudo cuidadoso para que os efeitos no se anulem.
Os ajustes por que deve passar um plano para corrigir o rumo das aes so realizados dentro dos eventos de avaliao e monitoria do projeto. Quando os desvios do plano no podem ser corrigidos apenas com simples ajustes significa que h necessidade
de um replanejamento total, uma vez que os objetivos iniciais deixam de ser plausveis.
Um bom projeto aquele que, periodicamente, vai sendo submetido aos ajustes necessrios, sem perder de vista os objetivos, mas dentro de uma realidade que espelha
as condies do momento.
Qualquer mudana num plano deve ser sempre de comum acordo entre as partes envolvidas; da a necessidade de se manter o enfoque participativo durante toda a vigncia do projeto. justamente em funo de toda essa reflexo que podemos afirmar que
o planejamento um processo e no uma atividade isolada. Isso nos leva a entender
melhor o ciclo de vida de um plano ou projeto.

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UNIDADE II
PLANEJAMENTO PARTICIPATIVO DE PROJETOS

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1. OBJETIVOS DA UNIDADE II

Os principais objetivos da Unidade II so:

introduzir as bases e conceitos sobre o Planejamento Participativo de um Projeto,

propiciar os conhecimentos tericos e prticos sobre os conceitos, passos e instrumentos do mtodo de planejamento participativo de projetos,

motivar os participantes para a aplicao dos instrumentos de planejamento em


suas realidades de trabalho,

estimular os participantes a que assumam atitudes positivas com relao ao trabalho participativo.

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2. ENTENDENDO O PLANEJAMENTO
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2.1. Definio geral de planejamento


Antes de falarmos nos nveis de planejamento, seria aconselhvel fazer uma reflexo
sobre o conceito de planejamento. Porm, como j foi discutido, o planejamento um
processo dentro do sistema de gesto de um projeto e sua elaborao bem mais
complexa do que normalmente se considera.
Entre as muitas definies, vamos adotar, para efeito deste curso, a seguinte:
Planejamento de um projeto ou programa um pacote de medidas inovadoras, claramente delimitado em funo dos recursos, tempo e local, que estabelece objetivos e metas a serem alcanados por meio de um processo interativo
entre os atores envolvidos e cuja implementao se d por meio das instituies
executoras, organizaes ou grupos sociais.

2.2. Nveis do planejamento


O planejamento sendo um processo, dentro de um sistema administrativo, possui uma
estratgia de ao que o coloca em vantagem dentro de seus ambientes de atuao
para alcanar os objetivos propostos. Essa estratgia, definida durante as etapas de
planejamento, deve ser absolutamente clara, transparente, lgica e exeqvel, dentro
de um horizonte temporal predefinido e dos recursos disponveis.
Uma estratgia pode ser considerada como boa quando ela associa o que h de melhor em termos de capacidade e potencial de atuao para enfrentar as ameaas externas e o que h de mais favorvel para que o projeto possa tirar vantagem das oportunidades existentes de forma a otimizar o desempenho e atuar com eficincia e eficcia.
A etapa de planejamento o momento adequado para traar as estratgias de ao
mais vantajosas e definir os instrumentos mais apropriados para a execuo das aes.
exemplo do que ocorre em relao s organizaes, o planejamento tambm pode
envolver todos os mesmos trs nveis e atuao, ou seja:
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o nvel estratgico,
o nvel intermedirio, e
o nvel operacional.

2.2.1. Nvel estratgico


aquele em que so definidas as diretrizes gerais do projeto, dentro de um horizonte
de longo prazo, com uma abrangncia ampla e uma viso global. O produto desse nvel de planejamento o plano estratgico do projeto.
Por exemplo, um projeto que visasse o desenvolvimento sustentvel de um municpio
poderia estar, nessa fase, definindo as grandes reas de atuao a serem atendidas,
como sade (preveno e equipamentos), educao (ensino fundamental, segurana
escolar e equipamentos), infraestrutura (equipamentos, saneamento bsico, habitao), meio ambiente (atividades alternativas, gerao de renda, preservao, etc). Para muitos projetos na esfera governamental este nvel representa o momento em que
so discutidas e formuladas as diretrizes, polticas pblicas e institucionais, assim como
os pactos municipais e estaduais.

2.2.2. Nvel intermedirio


Este nvel tambm conhecido como ttico, a exemplo do que ocorre nos planejamento empresariais onde ele representa o nvel das gerncias. Neste nvel, o detalhamento vai ser maior, o horizonte temporal ser de mdio prazo (dois a trs anos), a abrangncia ser bem mais restrita e com uma viso mais setorializada.
Este nvel representa, de fato, o primeiro desdobramento a partir do plano estratgico
do projeto. Como produto, vamos ter os planos institucionais, projetos temticos e planos de gerncia.
Com relao ao exemplo anterior, neste nvel estaramos trabalhando com cada uma
das secretarias apontadas no plano estratgico e providenciando seus respectivos projetos setoriais concorrendo todos para um mesmo objetivo global. A maioria dos projetos institucionais, voltados promoo do desenvolvimento, esto nesta categoria.

2.2.3. Nvel operacional


o nvel de maior detalhamento, com menor abrangncia, viso muito detalhista e
dentro de um horizonte de curto prazo (geralmente de um ano). Os produtos resultantes dessa fase so os planos de trabalho, planos de recursos, de pessoal e oramentrios, planos de tarefas e rotinas, planos de monitoria e avaliao, planos de descrio
individual de trabalho (job description), etc.
Os Painis 07 e 08 representam os nveis do planejamento empresarial e os nveis de
planejamento de um projeto, respectivamente.

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NVEIS DE PLANEJAMENTO

ABRANGNCIA AMPLA
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

NVEL INSTITUCIONAL

GENRICO E SINTTICO
ALCANCE A LONGO
PRAZO
ABRANGNCIA
SETORIAL

PLANEJAMENTO
TTICO

INTERMEDIRIO

MAIS DETALHADO
ALCANCE A MDIO
PRAZO
ABRANGNCIA
TEMTICA

PLANEJAMENTO
OPERACIONAL

OPERACIONAL

DETALHADO E
ANALTICO
ALCANCE A CURTO
PRAZO

Painel 07 Nveis de planejamento


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NVEIS DO PLANEJAMENTO DE PROJETOS

POLTICAS
PACTOS

D1

D3

DIRETRIZES

ESTRATGICO

DIRETRIZES
GERAM PROGRAMAS

P1

PROGRAMAS
GERAM PROJETOS

PROJET OS

TTICO

QUE PRECISAM TER

OS

OBJETIVO SUPERIOR

OP

OBJETIVO DO PROJETO

R
R

OBJETIVOS ESPECFICOS
OU RESULTADOS

LINHAS DE AO
ATIVIDADES
OPERACIONAL

QUE SO DETALHADOS E
OPERACIONALIZADOS, MEDIANTE
UM PLANO DE TRABALHO

Painel 08 Exemplo de nveis de planejamento


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2.3. Bases de um Planejamento Participativo


Independente do nvel de planejamento, qualquer projeto de desenvolvimento deve ser
realizado, inquestionavelmente, de acordo com os princpios do enfoque participativo,
isto , propiciando os meios para que todos os envolvidos possam tomar parte em todas as etapas do processo de forma efetiva, como j discutido.
Este tipo de planejamento realizado sempre dentro das Oficinas participativas, Todo
o processo de obteno de informaes muito mais transparente e rico quando as
partes interessadas tomam parte na elaborao desse pacote para us-lo, mais tarde,
na conceituao de um programa/ projeto e na elaborao dos planos para sua implementao.
O planejamento participativo permite que diferentes vises de um mesmo problema
sejam abordadas por seus grupos de interessados propiciando, com isso, uma discusso mais rica e com bases menos subjetivas do que quando apenas um pequeno grupo de elite participa das discusses. Em realidade, o que se privilegia nessas oficinas
participativas a incluso de diferentes enfoques numa discusso transparente e objetiva. Tambm, possvel, o afloramento dos interesses individuais no decorrer das discusses, o que concorre ainda mais para aumentar a transparncia das negociaes e
tomadas de deciso.
Outro aspecto importante que h uma clara socializao das idias debatidas j que
todos tm a mesma oportunidade de discutir, concordar, discordar e de se informar sobre o que se est discutindo. A troca de experincias altamente incentivada e apoiada e, quando ocorre, traz benefcios indiscutveis ao processo.
A literatura coloca disposio dos grupos envolvidos com as atividades de planejamento inmeros mtodos, tcnicas e instrumentos participativos, como j se teve oportunidade de mostrar. O mtodo a ser escolhido vai depender das necessidades especficas de cada tipo de projeto, embora os diferentes mtodos possam, muitas vezes,
utilizar tcnicas e instrumentos semelhantes.
Independente do mtodo adotado, um bom planejamento deve ter por base alguns
princpios, como:
o uma anlise das informaes disponveis sobre a situao atual. Este
tipo de informaes deve preceder a qualquer tipo de planejamento. Ningum
planeja mudanas para alguma coisa que no conhece. Evidente que se essas informaes j existirem e estiverem atualizadas, no h necessidade de
que sejam repetidas no momento do planejamento. Basta resgatar e disponibilizar as informaes. De qualquer forma, as informaes sobre fatores importantes da realidade local e atual e sobre as necessidades e interesses de
todas as partes envolvidas devem ser coletadas, sistematizadas e analisadas. Os instrumentos usados para tanto vo variar segundo o grupo-alvo, a
abrangncia da anlise, as circunstncias locais, a urgncia de respostas,
etc.
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o uma anlise conjunta dos objetivos esperados pelos proponentes do projeto e seus beneficirios diretos e indiretos. O grau de clareza dos objetivos,
em relao ao que eles representam em termos de interesses, desejos e necessidades de seus beneficirios, vai influenciar diretamente no resultado do
planejamento e ele ser to bom quanto a clareza e objetividade dos mesmos. Tambm, neste caso, os instrumentos de anlise podem ser bastante
variveis.
o uma identificao participativa da problemtica a ser corrigida realizada
antes da conceituao do projeto. Este procedimento fundamental para indicar as reas temticas ou setores em que as intervenes devem ser feitas. Mas fundamental que essa identificao seja o resultado de uma discusso coletiva por todos os envolvidos. A exemplo dos casos anteriores, h
inmeros instrumentos que podem ser utilizados pelos diferentes grupos de
interessados, mesmo quando nos nveis mais altos algumas prioridades j
tenham sido definidas.
o Uma anlise institucional preliminar das organizaes ou instituies
candidatas a executoras do projeto. Este procedimento tambm fundamental para que as mesmas possam demonstrar suas reais possibilidades
de executar s diferentes medidas necessrias dentro dos marcos do planejamento. Para tal, podem ser usados diferentes tipos de questionrios e mtodos analticos, participativos ou no.

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3. INTRODUO AO MTODO ZOPP


Entre os mtodos participativos descritos anteriormente, vamos nos restringir apenas
a dois deles - o ZOPP e o PLAPP. Ambos so muito similares, j que o PLAPP nasceu
de uma adaptao do ZOPP s necessidades e demandas do mercado brasileiro.
A maior riqueza do ZOPP, em relao ao LFA do qual se originou, a adoo do enfoque participativo como premissa bsica de trabalho. Do LFA, o ZOPP herdou a matriz
lgica com seus componentes todos, porm introduziu no decorrer do processo duas
anlises fundamentais: a anlise de problemas e a anlise de envolvimento. Estas duas etapas so grandes diferenciais entre as duas metodologias, mas a maior delas ,
sem dvida, a adoo do enfoque participativo.
Os Painis 09 e 10 (origens e significado do ZOPP) sintetizam o assunto.

ANTECEDENTES, CRIAO E EVOLUO DO


ZOPP

ANTECEDENTES
DO ZOPP

"LOGICAL
FRAMEWORK"

1960

USA

USAID

"METAPLAN"

1970

ALEMANHA

METAPLAN

"LOGICAL
FRAMEWORK"

ANLISE DE
ENVOLVIMENTO
ANLISE DE
PROBLEMAS

ENFOQUE
PARTICIPATIVO

ZOPP
(1983)

VISO
ATUAL

ZOPP

PCM

PROCESSO DE
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS

Painel 09 Origens do ZOPP


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SIGNIFICADO DO ZOPP

ZOPP
OBJETIVOS

ZIEL

ORIENTADO

ORIENTIERT

PROJETOS

PROJEKT

PLANUNG

PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO DE PROJETOS ORIENTADO POR OBJETIVOS

Painel 10 Significado do termo ZOPP

A utilizao do mtodo ZOPP tem algumas implicaes, entre as quais, podemos destacar:
o o planejamento no se realiza em uma nica oficina-ZOPP. No possvel substituir todo o processo ZOPP por uma s oficina.
o

o planejamento no deve se apoiar, exclusivamente, em levantamentos


e trabalho de gabinete, nem sequer se restringir aos resultados de uma
nica oficina.
o planejamento no um esforo que se realiza uma vez e nem seus resultados devem ser dogmaticamente considerados at o final do projeto.

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3.1. Caractersticas do mtodo ZOPP


O planejamento de projetos orientado por objetivos (ZOPP) , acima de tudo, um processo de esclarecimento e entendimento entre as pessoas que, de forma participativa,
visam a mudana de uma situao problemtica numa situao futura melhorada. No
decorrer do processo de planejamento ZOPP, so elaborados os planos que vo nortear a implementao das aes do projeto/programa.
Nos planos esto representados, na forma de um trabalho prospectivo, as aes necessrias para o alcance dos objetivos desejados. Os planos servem aos participantes
como uma orientao para o desenvolvimento das aes futuras, coordenando-as com
a aplicao dos recursos disponveis. Por isso, importantssimo que a elaborao do
plano seja centrada em bases realistas, objetivando aquilo que o projeto pode realmente alcanar dentro do horizonte temporal e dos recursos a ele destinados.

Processo gradual de planejamento realizado em etapas


sucessivas e
interligadas...

...que enfatiza o
trabalho participativo e o consenso entre as
partes, e...

que se utiliza de
tcnicas de visualizao e
dinmicas de
grupo no
decorrer do

3.2. Por que utilizar o ZOPP?


Basicamente, as razes para a utilizao do mtodo ZOPP na definio dos planos de
um projeto podem ser resumidas como uma ajuda considervel para:
o planejar projetos mais consistentes e mais transparentes,
o definir objetivos claros e realistas com base numa anlise de problemas
que reflita uma situao problemtica atual,
o definir indicadores objetivamente comprovveis para acompanhar e avaliar
as aes do projeto,
54

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o melhorar a comunicao, a integrao e a cooperao entre as instituies,
grupos e pessoas que participam do projeto,
o integrar os diferentes nveis da cooperao,
o definir as responsabilidades e deveres de todos os integrantes do projeto,
o aumentar a probabilidade de xito do projeto,
o aumentar as garantias de sustentabilidade dos efeitos do projeto.

3.3. Etapas do ZOPP


O ZOPP se constitui de duas grandes etapas:
a)

etapa de anlise

b)

etapa da conceituao (ou concepo) do plano do projeto

Nessas etapas so esclarecidos, inicialmente, a situao de partida, a estrutura dos


objetivos, e o esboo do projeto como um todo. Como visto anteriormente, esses passos devem ser, na medida do possvel, realizados de forma participativa atravs do
trabalho de grupo. A comunicao e a tomada de deciso so amplamente apoiadas
pelo trabalho de moderao e da visualizao constante de todo o trabalho.
Com relao ao plano resultante do planejamento, os elementos que o caracterizam e
que definem o grau de qualidade do mesmo so:
o

o objetivo de desenvolvimento, quando houver, e que dever retratar o objetivo das mudanas desejadas pelo grupo-alvo,

o objetivo do projeto que serve como orientao desde que ele seja formulado de maneira clara, que seja exeqvel de acordo com os recursos existentes, o horizonte temporal e as condies em que vai acontecer, e que seja
verificvel segundo as metas estabelecidas,

os objetivos especficos que traduzem claramente os bens e servios que


sero disponibilizados pelo projeto,

o grau de comprometimento e envolvimento dos participantes no planejamento e no consenso sobre a relevncia das aes planejadas.

55

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Planejamento & Capacitao

___________________________________________________________________

3.3.1. Etapa de anlises


o

anlise da situao atual que engloba a anlise de problemas, a anlise de


potenciais, a anlise do entorno do projeto e a anlise dos atores envolvidos,

anlise dos objetivos,

anlise das alternativas para o delineamento do plano do projeto,

3.3.2. Etapa da conceituao (concepo) do plano do projeto


o

delineamento da matriz de planejamento do projeto (MPP), que conta com:

descrio da estratgia do projeto (descrio sumria),

identificao dos pressupostos,

elaborao de indicadores objetivamente comprovveis,

descrio das fontes de verificao,

elaborao de uma descrio resumida dos insumos e recursos necessrios para a implementao das aes do projeto.

O mtodo ZOPP permite a utilizao de vrios instrumentos e processos, nos respectivos contextos culturais, para a realizao das etapas de anlises (por exemplo, processos de avaliao econmica e ambiental, utilizao de enfoques de linhas de base, estudos setoriais, instrumentos para anlise de relaes de interao, tcnicas de
tomada de deciso, etc.)
A vantagem dessas anlises, via ZOPP, a de envolver mais estreitamente os participantes no processo de planejamento, fazendo-os participar com sua experincia e vivncia dos problemas relacionados com a situao atual e levando-os a discutir seus
pontos de vista frente s potencialidades locais e individuais. Isto faz com que o plano
tenha um carter mais realista e, portanto, com maiores possibilidades de xito, aumentando tambm a receptividade dos trabalhos no mbito do projeto.
Os Painis 11 e 12 apresentam as etapas de um planejamento, o que esperado em
cada uma delas e o resumo das etapas que compe o ZOPP.

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___________________________________________________________________

ETAPAS DO PLANEJAMENTO

1
IDENTIFICAO DA
PROBLEMTICA

DIAGNSTICO INTERNO
E EXTERNO COM
RELAO SITUAO
PROBLEMTICA

ETAPA DE
CONCEITUAO DO
PROJETO
(PLANO)

ELABORAO DA
DESCRIO SUMRIA
DO PROJETO

OS
OP

R
2

A
ETAPA DE
ANLISES
IDENTIFICAO DOS
PRESSUPOSTOS

LEVANTAMENTO DE
PROBLEMAS

RVORE DE
PROBLEMAS

IDENTIFICAO DA
SITUAO ESPERADA

RVORE DE OBJETIVOS

ELABORAO DA
ANLISE DE
ENVOLVIMENTO

MATRIZ DE
ENVOLVIMENTO

ELABORAO DA
ANLISE DE
ALTERNATIVAS

ANLISE DE
ALTERNATIVAS

ELABORAO DOS
INDICADORES DE
IMPACTO

ELABORAO DAS
FONTES DE
VERIFICAO

5
3
MARCOS
REFERENCIAIS CONHECIDOS

DEFINIO DOS
MARCOS REFERENCIAIS
(RECURSOS, HORIZONTE TEMPORAL, ETC)

DURANTE A
IMPLEMENTA
O
ELABORAO DO
PLANOS OPERACIONAIS
EPLANOS DE MONITORIA
E AVALIAO

Painel 11 Etapas do planejamento


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___________________________________________________________________

R
RIZA
E
T
C
CARA PA DO
O
M
CO
ETA
O
CADA EJAMNT
PLAN

ETAPAS DE ANLISE

ANLISE DA SITUAO

QUAL A SITUAO
PRESENTE ?

ANLISE DE PROPBLEMAS
(DIAGNSTICO)

O QUE PRECISA
MELHORAR ?

ANLISE DE OBJETIVOS
(PROGNSTICOS)

QUAL A SITUAO
ESPERADA ?

ANLISE DE ALTERNATIVAS

O QUE SE VAI
TRABALHAR ?

ANLISE DE ENVOLVIMENTO

QUEM SO OS
ENVOLVIDOS ?

CONCEPO DO PROJETO

ELABORAO DA MATRIZ DE
PLANEJAMENTO

QUAL A ESTRATGIA
ADOTADA ?

Painel 12 - Caracterizao das etapas de planejamento


58

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___________________________________________________________________

4. INTRODUO AO MTODO PLAPP


Como comentado ao incio do captulo 3, o mtodo PLAPP muito semelhante ao
ZOPP e nasceu de uma adaptao deste. A filosofia que embasa ambos os mtodos
a mesma, assim como a estratgia de trabalho. O PLAPP tem, tambm, no enfoque
participativo seu ponto forte, assim como o ZOPP. As diferenas entre eles esto na
recomendao dos instrumentos de uso preferencial, embora, em ambos, isto no deva
ser tomado como obrigatoriedade o que faz com que diferentes instrumentos possam
ser usados de acordo com as necessidades locais e imediatas. Uma outra diferena
entre eles a forma como a matriz do plano do projeto construda. No PLAPP, ela
chega a nveis maiores de detalhamento , uma vez que a experincia na prtica tem
mostrado que, com freqncia, os executores tm dificuldades de passar da etapa
mais estratgica da matriz de planejamento para a matriz mais operacional do plano de
trabalho. Outra razo que, para melhorar a confiana dos beneficirios do projeto no
processo, importante que as aes sejam detalhadas no tempo e no espao e com
seus responsveis e parceiros j identificados ao final do processo de planejamento da
matriz lgica. Isto no implica em que o grupo no se rena em outras oficinas para
discutir esse detalhamento ou seus ajustes.
Uma terceira diferena todo o processo de planejamento da participao que deve
ocorrer antes de que as aes de planejamento tenham incio. Este procedimento
altamente enfatizado pelo PLAPP e a partir dele que todas as demais aes so efetivadas.
O Painel 13 (Etapas do PLAPP) mostra a sntese do processo.

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___________________________________________________________________

ETAPAS DO PLANEJAMENTO PLAPP


INSTRUMENTOS

PRODUTOS

ANLISE DOS
ENVOLVIDOS

MATRIZ DOS
ENVOLVIDOS

ANLISE DA
PARTICIPAO

MATRIZ DE
RELAES DA
PARTICIPAO

MATRIZ ANALTICA

IMAGEM DO
PRESENTE

ANLISE DOS
AMBIENTES

FOFA OU SWAT

FOFA OU SWAT

OBJETIVOS

MATRIZ ANALTICA

ANLISE DOS
PARCEIROS

POTENCIALIDADES X INTERESSES

RISCOS

ANLISE DE RISCOS
EXTERNOS E
INTERNOS

ESCOLHA DA
ALTERNATIVA

ALTERNATIVAS

ANLISE DE
ALTERNATIVAS

MATRIZ DE
ALTERNATIVAS

DEFINIO DO
PLANO

ESTRATGIA

MATRIZ DE
PLANEJAMENTO

PLANO DO
PROJETO

MOMENTOS

PREPARAO
PARA O
PROCESSO

ETAPA DE ANLISES

SITUAO
ATUAL

ENVOLVIMENTO
DOS
INTERESSADOS

SITUAO DE
PARTIDA

PROBLEMAS

NECESSIDADES

SITUAO
ESPERADA

CONCEPO DO
PLANO

COMPONENTES

VISO DE FUTURO

Painel 13 Etapas do PLAPP


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4.1. Planejamento da participao


Identificar quem dever participar de um planejamento deve ser a primeira preocupao ao incio do processo. Se o futuro projeto j tem alguns de seus marcos referenciais definidos, pode ser mais fcil identificar os possveis participantes do processo, pelo
menos na primeira fase deste.
Uma forma interessante de dar incio ao planejamento da participao seguir uma
estratgia, como descrita no roteiro abaixo:
o anunciar publicamente (atravs, por exemplo, de uma audincia pblica) o
que se pretende fazer em termos de macro diretrizes,
o identificar possveis interessados em participar do processo (pode ser feito
durante a audincia pblica, pedindo aos presentes que se inscrevam para
as reunies de avaliao dos interessados),
o reunir os candidatos e fazer uma anlise com eles sobre os interesses dos
mesmos, as expectativas e os desejos. o momento em que podem ser levantados outros dados e informaes como as habilidades de cada um, o
conhecimento especializado e o saber popular do grupo, os recursos disponveis, os temores e as limitaes de cada um, etc. Se for o caso, identificar
os realmente interessados para as futuras reunies de planejamento,
o dar incio s reunies preparatrias para levantamento da situao atual,
imagem do presente e viso de futuro. Retirar os indicados para a continuao do processo.
o reunir o grupo para a consolidao de propostas e anlise de alternativas,
caso estas existam.
o Montar reunio de planejamento do projeto para elaborao do plano do
projeto.

Este roteiro apenas um exemplo, podendo ser montados outros esquemas, dependendo do tipo e abrangncia do projeto. Esse roteiro foi considerado como exemplo
por j ter sido testado e aprovado quanto a sua eficcia.

61

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5. ANLISE DA SITUAO ATUAL


Uma vez estabelecido o grupo de participantes que vai tomar parte nas etapas de planejamento, o primeiro passo para se dar incio ao mesmo o reconhecimento da situao atual na qual o projeto dever se enquadrar. Para tal necessrio que se faa:
o

uma anlise do que j existe, seja positivo ou negativo,

uma anlise dos problemas (com suas causas e conseqncias), dificuldades


polticas, institucionais, sociais, econmicas, culturais, etc.

uma anlise dos potenciais e vocaes locais.

Embora, no exista uma regra para determinar em que ordem essas anlises devem
ser realizadas, o processo deve ter uma lgica mnima, pelo menos em termos do que
deve ser perguntado ou levantado primeiro.
Nem todos os planejamentos tm que comear obrigatoriamente com uma anlise de
problemas. Em muitas situaes, comear com um levantamento das necessidades ou
com um levantamento de desejos mais proveitoso e d melhores resultados por motivar mais os participantes. Mas isto no implica em que uma anlise da situao problemtica no venha a ser feita em funo dos desejos apontados.
Quando se trabalha participativamente, uma vez conhecida a situao atual com seus
pontos fortes e fracos, o primeiro passo da etapa de anlise da situao pode comear
com a identificao de qual seria o objetivo de desenvolvimento desse grupo ou dessa
comunidade. A viso que estes grupos tm para com os problemas locais que os afetam deve ser o ponto de partida para o planejamento de um projeto de desenvolvimento voltado a modificar ou melhorar uma situao presente que est afetando de forma
negativa aquele grupo. Este o primeiro momento de real insero da sociedade no
processo de planejamento e no deve ser desprezado, pois nesta fase que comeam
a ser criados os vnculos com o projeto e os primeiros comprometimentos entre os atores e o projeto.
Ao definir o seu objetivo de desenvolvimento, volta-se situao problemtica que deu
origem a esse desejo de mudana e possvel, assim, iniciar as primeiras etapas do
planejamento.

62

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5.1. Anlise de problemas


Antes de se falar em anlise de problemas, interessante ressaltar que problemas no
existem independentemente das pessoas que os tm. Em outras palavras, os problemas existem porque as pessoas assim os consideram. Por isso, uma anlise de problemas no pode ser desvinculada da anlise dos atores envolvidos.
Uma outra observao a ser levada em conta que problemas, alm de estarem vinculados queles que os tem, tambm esto vinculados a tempo e espao, no sentido
temporal e geogrfico. Uma mesma situao pode ser considerada como problemtica
ou satisfatria para grupos diferentes, dependendo de inmeros fatores, como: grau de
exigncias, nvel de desenvolvimento, desejo de mudanas, interesses de grupos ou
indivduos, regio geogrfica, desenvolvimento econmico, credo, etc.
Por isso, se costuma dizer que uma anlise de problemas , antes de tudo, uma anlise das necessidades sentidas por uma comunidade ou grupo social especfico para
uma dada regio e naquele momento. Quando um grupo identifica uma situao que
deseja ver melhorada, porque na sua condio atual esta lhe cria um certo grau de sofrimento ou desconforto, ento, pode-se dizer que estamos frente a uma situao problemtica e, portanto, temos evidncia da existncia de um problema real.
Se a sociedade, os grupos ou as instituies no se identificarem com a situao como
sendo problemtica para eles, dificilmente haver interesse deles para com qualquer
projeto que pretenda mudar essas condies atuais. H casos em que as pessoas esto to distanciadas da realidade que no podem ou no querem avaliar o grau de sofrimento imposto por uma certa situao visivelmente problemtica aos olhos de pessoas estranhas ao grupo. o caso, por exemplo, dos altos ndices de mortalidade infantil em zonas rurais muito pobres. Por j terem perdido o sentido da tragdia, pela
falta de auto-estima, pelo conformismo decorrente da misria, as pessoas preferem
considerar as mortes infantis como desgnio divino (foi Deus que quis...). Neste caso,
para que se tenha a adeso da comunidade para um projeto de proteo infncia, por
exemplo, necessrio, antes, faz-la sentir e perceber o problema, para depois esperar que ela deseje as mudanas necessrias. Este mesmo raciocnio vlido para
qualquer outro setor da sociedade.
O desejo de mudanas decorrente da percepo dos problemas por um dado grupo
social e se ele no existir no se poder esperar apoio da sociedade a qualquer projeto
que vise essas mudanas.
Alm disto, deve-se lembrar que grupos sociais no so homogneos em sua constituio. Eles vo diferir em interesses econmicos, polticos, sociais, culturais, etc. O que
problema para um, pode no o ser para outro. O planejamento precisa, atravs do
trabalho da gerncia, integrar, de forma diferenciada, todos os pontos de vista e desejos a fim de que todos possam se envolver positivamente com o projeto.
Mas como se elege um problema para ser trabalhado? Como j comentado anteriormente, projetos no caem do cu e problemas no se fabricam. Os projetos nascem da
necessidade de mudanas a partir de uma viso inicial da problemtica, quer seja por
parte do governo, dos tcnicos, da sociedade como um todo ou da reivindicao de
uma dada comunidade.
63

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De maneira geral, quando se pretende estabelecer um projeto para modificar uma situao problemtica os elementos-chave da hierarquia de objetivos, que vo determinar
o escopo do projeto, j esto decididos antes de seu planejamento. As polticas governamentais voltadas ao desenvolvimento estabelecem linhas mestras que iro nortear
os projetos de desenvolvimento futuros. Assim, os nveis mais altos do planejamento
so estruturados de cima para baixo, enquanto que o detalhamento desses objetivos
realizado participativamente no transcorrer do planejamento dos projetos.
A primeira grande dificuldade aparece quando, ao se pretender elaborar um projeto,
inicia-se um intenso trabalho de consulta sociedade com a criao de uma grande
expectativa, porm, sem ter a segurana que o projeto ser, ao final, aprovado. Por
isso, os planejadores que tm a seu encargo elaborar um projeto devem decidir, tomando por base a conjetura atual, se vale pena iniciar o processo participativo sem
antes ter a certeza de que o projeto ser aprovado, para evitar frustraes pela criao
de expectativas pelo grupo-alvo que desejam ver seus objetivos de desenvolvimento
concretizados.
Portanto, perfeitamente justificvel que se inicie um planejamento quando j houver
macro-diretrizes definida e, a partir destas, iniciar seu detalhamento envolvendo o maior nmero possvel de interessados. Isto se torna ainda mais desejvel quando se tratar de projetos para reas de pobreza absoluta onde as comunidades no conseguem,
sequer, perceber suas necessidades e externar seus desejos de mudana. Porm,
neste caso, cabe o que j foi dito anteriormente. preciso um trabalho de base com as
comunidades para que elas possam reconhecer suas necessidades, internaliza-las e
desejar as mudanas antes que o planejamento dos detalhes do projeto seja posto em
prtica.
Em resumo, uma anlise de problemas pretende:
o

analisar uma situao existente envolvendo uma certa problemtica a ser


melhorada ou modificada dentro de um prazo determinado.

identificar os eixos temticos relacionados aos problemas mais relevantes relacionados situao problemtica.

identificar as grandes linhas de problemas associados a cada eixotemtico

estabelecer as causas e efeito, para as linhas de problemas identificados.

O Painel 13 apresenta o significado da anlise de problemas.

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___________________________________________________________________

E DE
S
I
L
AN LEMAS
B
PRO
PARA QUE SERVE ?

QUAL O
TEMA DA
ANLISE?

ANALISAR UMA SITUAO PROBLEMTICA QUE


SE QUER MELHORAR OU MODIFICAR

COMO SE FAZ?

IDENTIFICAR O PROBLEMA CHAVE OU PROBLEMA


POR ONDE
CENTRAL COMO PONTO DE PARTIDA E BASE
COMEAR?
PARA O RESTANTE DA ANLISE

IDENTIFICAR OS EIXOS TEMTICOS OU


ENFOQUES RELACIONADOS COM O PROBLEMA
CENTRAL DA ANLISE

QUAIS OS
ENFOQUES
PRINCIPAIS?

IDENTIFICAR, PARA CADA EIXO TEMTICO, QUAIS QUAIS OS


OS GRANDES GRUPOS DE PROBLEMAS
PRINCIPAIS
(COMPLEXOS DE PROBLEMAS) A ELE
GRUPOS DE
RELACIONADOS E QUE SO AS CAUSAS
PROBLEMEDIATAS DO MESMO
MAS?

PARA CADA COMPLEXO DE PROBLEMAS,


IDENTIFICAR AS CAUSAS DO MESMO

POR
QUE?

PARA CADA COMPLEXO DE PROBLEMAS,


IDENTIFICAR AS CONSEQNCIAS DO MESMO
(EFEITOS)

LEVA
A QUE?

Painel 13 Anlise de problemas: para que serve?


65

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5.1.1. Que instrumentos so aplicveis anlise de problemas?


H vrios instrumentos que podem ser usados para a elaborao de uma anlise de problemas. Entre eles podemos apontar a matriz analtica, a rvore de problemas, a elaborao de cenrios, o mind map, a SWOT (anlise das fortalezas, oportunidades, fraquezas e ameaas o mesmo que FOFA), etc. Vamos nos concentrar em
apenas um desses instrumentos: a matriz analtica tambm chamada de matriz de solues.

5.1.2. Formulao de problemas


A descrio de um problema sempre um desafio aos participantes e ao moderador
que procura fazer com haja clareza e objetividade na apresentao das idias.
A falha mais comum que se observa a formulao do problema como se ele fosse
uma falta de soluo. No adianta, por exemplo, para um agricultor que pretende aumentar sua renda, investir apenas em crdito se no houver mercado para os produtos.
Ento, dizer que o maior problema a falta de crditos leva, de imediato, idia de
que ao se disponibilizar mais crdito se estaria resolvendo o problema, o que por si s
no garante o aumento da renda.
Por isso, os planejadores e o moderador tm que redobrar a ateno e o cuidado na
hora de conferir os problemas com o grupo para evitar expectativas que no correspondem realidade.
Tambm, comum aparecerem como problemas termos soltos, ambguos ou genricos demais que acabam por causar mal-entendidos e interminveis discusses porque
o sentido no ficou claro.
H sempre uma tendncia bastante acentuada dos participantes em querer acrescentar
anlise, problemas imaginveis, imaginrios ou futuros. A anlise de problemas deve
se restringir aos problemas reais e detectveis no momento atual. Os demais devem
ser deixados de lado e no devem ser incorporados anlise em questo.
Os problemas devem ser clara e objetivamente formulados. Palavras soltas acabam
por confundir e no explicitam o problema. Por exemplo, palavras soltas como analfabetismo, poluio ou crdito no identificam problemas. Por isso, eles devem ser ou
quantificados ou qualificados ou explicados. Nos casos acima seria melhor dizer alto
ndice de analfabetismo da populao, gua destinada ao consumo poluda, crdito
insuficiente aos produtores, etc.
Tambm no se deve associar vrios problemas numa nica idia colocada no painel.
Uma das grandes vantagens de se utilizar a visualizao como um instrumento auxiliar
do planejamento a de se poder estruturar as idias, mudando-as de lugar no painel,
sempre que necessrio. Ora, se houver vrios problemas numa mesma ficha, torna-se
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___________________________________________________________________
difcil a estruturao dos mesmos. Por isso, cada problema deve ser escrito em uma
ficha separada. Tambm, no se deve dar explicaes do problema numa nica ficha.
As explicaes acabam por se configurar como causas ou conseqncias do problema
em questo. Assim, no se coloca numa ficha, por exemplo, grande perda da safra de
arroz em conseqncia de ataque por doenas. Um problema grande perda da produo da safra de arroz, outro problema, causa do primeiro, alta incidncia de doenas na lavoura do arroz.
O Painel 14 exemplifica como formular problemas.

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___________________________________________________________________

E
SE D
I
L

S
AN
LEM A
B
O
PR

COMO FORMULAR UM
PROBLEMA?

ERRADO

CERTO

FORMULAR CADA PROBLEMA COMO


UM ESTADO NEGATIVO EXISTENTE

FALTA DIVERSIFICAO
DE CULTURAS

MONOCULTURA
PREDOMINANDO NA
REGIO

ESCREVER UM S PROBLEMA POR


FICHA

PERDAS DE PRODUO
DEVIDO A INCIDNCIA
DE PRAGAS

PRODUO DA
CULTURA REDUZIDA

ALTOS NVEIS DE
OCORRNCIA DE
PRAGAS

FORMULAR O PROBLEMA DE
FORMA CLARA E COMPREENSVEL
POR SI S

FALTA DE
CAPACITAO

EXTENSIONISTAS
DESCONHECEM
TCNICAS MODERNAS
DE MANEJO INTEGRADO

FORMULAR PROBLEMAS
ESPECFICOS E NO GENRICOS,
AMBGUOS, IMAGINVEIS OU
IMAGINRIOS

ANALFABETISMO

MUITOS DOS
PRODUTORES RURAIS
SO ANALFABETOS

FALTA DE IRRIGAO

ESTIAGEM
PROLONGADA
COMPROMETENDO A
PRODUO

UM PROBLEMA NO DEVE SER UMA


AUSNCIA DE SOLUO

Painel 14 Como formular um problema


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5.3. Matriz analtica (matriz de solues)


A matriz analtica um instrumento facilmente utilizado no planejamento e pode ser
empregado nas mais variadas situaes.
Ela combina a anlise da situao existente (imagem do presente) com um prognstico
da situao futura desejvel (viso do futuro). particularmente til nos casos em que
j existem macro-diretrizes definidas e, portanto, j se tem idia da linha que o projeto
dever seguir. Mas isso no invalida o seu emprego em situaes novas onde ainda se
busca definir o escopo do projeto.
A elaborao da matriz analtica parte da identificao dos eixos-temticos ou enfoques que compem a situao problemtica que se deseja modificar.
Exemplificando: se quisermos elaborar um projeto para reduzir a degradao ambiental numa certa regio, ento temos que nos preocupar com alguns aspectos especficos a serem considerados, aos quais vamos chamar de enfoques ou eixos-temticos,
que so:
o

a fiscalizao e controle,

a educao ambiental,

a normatizao das atividades produtivas na rea,

o uso adequado da terra e dos recursos naturais, etc.

Cada um desses enfoques tem, por sua vez, diferentes aspectos problemticos a
serem analisados aos quais chamamos de complexo de problemas. Por exemplo, para
o enfoque fiscalizao e controle, os temas que representariam esses complexos de
problemas, poderiam ser:
o

a desorganizao do sistema de fiscalizao e controle,

a centralizao das aes de fiscalizao,

a infra-estrutura da fiscalizao no-condizente com as necessidades,

o despreparo dos recursos humanos da fiscalizao.

Cada um desses temas seria tomado como um complexo de problemas, para o qual
seriam identificadas as causas e as conseqncias.

5.3.1. Imagem do presente: como proceder


A primeira etapa na elaborao da Matriz Analtica a construo da imagem do presente. Ela representa uma fotografia da situao como ela no presente com vistas a
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definir como queremos que ela seja, no futuro. A imagem do presente deve ser, para
cada enfoque, descrita em detalhes e no reproduzir apenas o ttulo do enfoque.
Em seguida, se inicia a construo da imagem do presente na Matriz Analtica. Para
isso, o procedimento segue os passos abaixo relacionados:
o

Iniciar a anlise fazendo um levantamento das coisas boas e ruins em relao ao objeto da anlise. Por exemplo, para um futuro projeto na rea da sade, poderia comear a anlise com perguntas orientadoras, como:

com relao sade, o que voc considera como sendo bom no momento?

Ainda sobre a sade, o que voc considera como no atendendo s


suas expectativas?

Em seguida, definir o que se pretende mudar na situao atual. Por exemplo, no caso acima, o foco da anlise o sistema de sade. O objetivo de
desenvolvimento do grupo poderia ser melhoria dos servios de sade no
Municpio.

uma vez definido o objeto de mudana, definir quais os enfoques ou eixos


temticos que devem ser considerados para efeito das anlises subseqentes. Ainda, com relao ao exemplo dado, os enfoques poderiam ser:

infraestrutura e equipamentos de sade

programas de preveno e combate doenas,

sade da mulher, criana e idoso,

capacitao e preparo de recursos humanos

o passo seguinte determina que para cada enfoque (eixo-temtico) devem


ser identificados os principais complexos de problemas, que devero ser
analisados e descritos na primeira coluna, esquerda, da matriz. Isto no
deve representar apenas a categoria do problema (ex. extenso), mas sim
uma descrio do problema atual (ex. grupo-alvo alheio s recomendaes
da extenso). A descrio do problema pode ser mais bem esclarecida no futuro pelos descritores do problema (ex. as reunies da extenso no so freqentadas pelo grupo-alvo) colocados como causas do problema.

nas colunas subseqentes, direita, listar as causas e efeitos de cada um


dos complexos de problemas. Lembrar que os efeitos se referem ao complexo de problemas, em anlise, e no s causas deste.

A essa anlise de problemas podem ser somadas outras anlises, bastando


para isso acrescentar mais colunas direita das existentes. Por exemplo,
pode-se querer levantar potencialidades e vocaes locais, entre outros.

70

Planejamento Participativo de Projetos

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Planejamento & Capacitao

___________________________________________________________________
Em alguns casos, quando h pouco tempo, por exemplo, pode-se omitir a coluna
de conseqncias ou efeitos do problema chave. Esta coluna traz informaes que podem ser usadas no futuro na identificao de indicadores de impacto, sobre os quais
falaremos mais adiante.

5.3.2. Utilizao da Matriz analtica


o

complexos de problemas maiores so analisados individualmente. Em pequenos grupos, os participantes podem analisar cerca de 2 a 4 complexos.

a anlise das causas do problema pode ajudar a identificar os principais pontos de entrada para a soluo. A lista de efeitos serve para identificar a importncia do problema e futuros indicadores de impacto

causas e efeitos so apenas listados em suas respectivas colunas, no sendo combinados ou interligados uns aos outros.

pode existir uma relao de causa-efeito entre os diversos complexos de problemas. Essas relaes, que no podem ser vistas na matriz, devem ser
identificadas e discutidas.

5.3.3. Vantagens e desvantagens do uso da Matriz analtica


a. Vantagens
o

menos tempo necessrio para toda a anlise,

processo metodolgico simples,

viso geral rpida,

problemas e solues numa nica matriz.

b. Desvantagens
o

relao entre causas e efeitos no claramente demonstrada,

relao entre complexos maiores de problemas no imediatamente visveis.

Os Painis 15 e 16 apresentam, respectivamente, um exemplo de anlise da situao


atual e da imagem do presente.

71

Planejamento & Capacitao

Moraes e DAlessandro

COMO PEQUENO
PRODUTOR RURAL , O
QUE VOC ACHA QUE
VAI BEM E NO
PRECISA MUDAR?

QUAL O FOCO
PRINCIPAL DA
ANLISE?

1o
MOMENTO

O QUE VOC ACHA QUE


PODE SER FEITO NA
SUA REGIO, ALM
DAQUILO QUE SEMPRE
SE FEZ?
QUAIS AS MAIORES
DIFICULDADES QUE O
SENHOR ENFRENTA NO
SEU TRABALHO?

2o
MOMENTO

CRDITO /
FINANCIAMENTO

COMERCIALIZAO

ASSISTNCIA TCNICA

QUE ENFOQUES DEVEM


SER ABORDADOS POR
INFLUENCIAREM
DIRETAMENTE O FOCO
PRINCIPAL?

Painel 15 Anlise da situao atual em dois momentos

O QUE VOC ACHA QUE


NO EST BEM OU QUE
NO ATENDE SUAS
EXPECTATIVAS COMO
PRODUTOR?

PRODUO DOS PEQUENOS PRODUTORES RURAIS TOMADA


COMO FOCO PRINCIPAL

ANLISE DA SITUAO ATUAL

___________________________________________________________________

Planejamento Participativo de Projetos

72

Planejamento & Capacitao

Moraes e DAlessandro

VISO DE FUTURO

Painel 16 Matriz analtica: Exemplo da Imagem do presente

BAIXO GRAU DE
ESCOLARIDADE DOS
PEQUENOS PRODUTORES

PEQUENOS PRODUTORES
SEM ACESSO
ASSISTNCIA TCNICA

USO DE PRTICAS
CULTURAIS
ULTRAPASSADAS E
INEFICENTES

PRODUO DE MILHO EM
DECLNIO

ASSISTNCIA TCNICA
DESAPARELHADA

DESPREPARO DOS
PRODUTORES

BAIXA PRODUTIVIDADE DAS LAVOURAS

DESPREPARO DA
ASSISTNCIA TCNICA

ATUAO INSUFICIENTE
DA ASSISTNCIA TCNICA

PREIORIZAO DE
ATENDIMENTO A GRANDES
PRODUTORES

CONSEQUNCIAS

CAUSAS

TCNICAS DE PRODUAO ADOTADAS


PELOS PPs INEFICIENTES

COMPLEXO DE
PROBLEMAS (LINHAS DE
PROBLEMAS)

IMAGEM DO PRESENTE

EIXO TEMTICO: ASSISTNCIA


TCNICA

TEMA CENTRAL: PEQUENA PPRODUO FAMILAR

MATRIZ ANALTICA: EXEMPLO

___________________________________________________________________

Planejamento Participativo de Projetos

3o
MOMENTO

73

Planejamento Participativo de Projetos

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

________________________________________________________________

6. ANLISE DA SITUAO ESPERADA


Uma vez conhecida a situao atual e feita a anlise de problemas atravs do uso de
instrumentos como a matriz analtica, o prximo passo identificar o que se deseja
como situao futura. Para isso, o instrumento que ser utilizado, ainda como parte da
matriz analtica, a anlise da situao esperada cujo produto se caracterizar viso
do futuro.
A anlise da situao esperada um instrumento que nos permite:

descrever uma situao futura e realista,

identificar as possveis aes ou linhas de ao para o alcance dos objetivos desejados,

facilitar a identificao de solues alternativas para resolver os problemas anteriormente definidos.

Quando fazemos a anlise da situao atual, num primeiro momento levantamos tudo
que j existe, bom ou no, problemas, potencialidades e dificuldades. Tudo isso vai
compor a imagem do presente. Logo a seguir, num segundo momento, feito o levantamento das expectativas de soluo, assim como dos riscos para alcana-las. Essas
expectativas de soluo representam os objetivos que se espera alcanar a partir de
solues dadas aos problemas existentes. uma viso futura das mudanas causadas
pelas aes do projeto. Significa dizer: Como queremos que a presente situao seja
no futuro?
A identificao desses objetivos depende, em parte da intuio, e muito das experincias prvias, da vivncia de cada um, do conhecimento geral e especfico, das emoes, do grau de envolvimento dos atores e, sobretudo, da lgica. Depende, tambm,
de uma boa comunicao, da capacidade de negociao, dos interesses e do grau de
integrao entre as partes.
Para cada grupo de problemas, h inmeras possibilidades de solues e de meios em
como alcana-las. Esta diversidade de alternativas a serem trabalhadas depende do
grupo que faz o planejamento. Como j comentado, grupos sociais no so homogneos e diferentes interesses esto presentes no momento do planejamento. Lidar com
todas essas variveis uma tarefa bastante difcil e exige do moderador da reunio
uma alta dose de autocontrole, de bom-senso, de capacidade de gerenciar conflitos e
74

Planejamento Participativo de Projetos

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

________________________________________________________________
de intuio. Um mesmo projeto, se planejado por um mesmo grupo em momentos distintos, pode apresentar objetivos diferentes. Da mesma forma, diferentes grupos daro
solues distintas a uma mesma situao problemtica, dependendo dos interesses
envolvidos, da viso de futuro do grupo, etc. Por isso, o emprego da lgica
fundamental para que a anlise de objetivos seja centrada na anlise de problemas
transformando as relaes de causa-efeito em relaes de meio-fim.

6.1. Que instrumentos so aplicveis anlise da situao


esperada?
H vrios instrumentos passveis de serem usados na elaborao da anlise da situao esperada ou dos objetivos, como a matriz analtica em sua etapa de viso de futuro, a rvore de objetivos, o mapa de foras, etc. Neste curso, vamos trabalhar com a
matriz analtica.

6.2. Matriz analtica: Viso do futuro


A elaborao da etapa de viso do futuro complementa a Matriz analtica em sua anlise da imagem do presente. Quando se levanta a situao desejada/esperada, as possveis solues, os provveis parceiros e os riscos externos est se fazendo um prognstico com base no diagnstico realizado na fase anterior de anlise da imagem do
presente.

6.2.1. Viso do futuro: procedimento


Uma vez conhecida a situao atual, o prximo passo construir a viso de futuro que
representa o que se deseja alcanar quando a situao problemtica estiver resolvida.
A viso de futuro, como o eixo-temtico, deve ser bem caracterizada, isto , deve ser
descrita detalhadamente. Com base na descrio da viso de futuro e tendo, por base,
cada um dos complexos de problemas, o prximo passo a elaborao de uma descrio da situao esperada..
o

definir a situao esperada (objetivo), a qual dever ser alcanada para


cada complexo de problemas.

identificar as possveis solues representadas pelos passos e/ou medidas a serem adotados para se chegar situao esperada.

identificar os possveis parceiros que podero trabalhar conjuntamente na


busca das solues apontadas. Para cada situao esperada.

levantar as potencialidades de cada parceiro em relao ao trabalho que


se espera deles na obteno das respectivas solues.
75

Planejamento Participativo de Projetos

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

________________________________________________________________
o

identificar as fragilidades de cada parceiro.

descrever os fatores de risco no entorno do projeto, tambm chamados


de riscos externos, com vistas ao alcance da situao desejada.

Os Painis 16 e 17 mostram como se monta uma matriz analtica completa e um exemplo da viso de futuro.

76

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

CAUSAS

SITUAO
ESPERADA

POSSVEIS
SOLUES

PROVVEIS
PARCEIROS

POTENCIALIDADES DOS
PARCEIROS

EM UM
2o MOMENTO

O QUE CABE AO GRUPO-ALVO FAZER? ( DA ESTRITA COMPETNCIA DESTE E O PROJETO


APENAS PODER APOIAR, ORIENTAR, INCENTIVAS, MOTIVAR)

O QUE NO CABE AO PROJETO FAZER? (NO DA SUA COMPETNCIA OU OBRIGAO EM


REALIZAR, PORM DEVE SER FEITO PARA GARANTIR O XITO DO PROJETO E DEVE SER
REALIZADO POR TERCEIROS QUE NO OS PARCEIROS.

O QUE O PROJETO PRECISA FAZER JUNTO COM OS PARCEIROS? ( DA SUA COMPETNCIA


E OBRIGAO, MAS PRECISA DA AJUDA DE PARCEIROS PARA PODER REALIZAR)

O QUE O PROJETO DEVE FAZER SOZINHO? ( DA SUA COMPETNCIA E OBRIGAO E TEM


RECURSOS SUFICIENTES PARA NO PRECISAR DE PARCERIAS)

CONSEQUNCIAS

COMO UM DIGNSTICO
PELA IMAGEM DO
PRESENTE

VISO DE FUTURO

EM UM
1o MOMENTO

FRAGILIDADES DOS
PARCEIROS

RISCOS
EXTERNOS

COMO UM PROGNSTICO
PELA VISO DO FUTURO

Painel 16 Matriz analtica completa : imagem do presente e viso do futuro

CONSIDERANDO AS SITUAES ESPERADAS E


AS POSSVEIS SOLUES, VISUALIZAR COM
MARCAS COLORIDAS:

COMO CONSOLIDADA?

COMPLEXO DE
PROBLEMAS

IMAGEM DO PRESENTE

ENFOQUE OU EIXO TEMTICO

COMO CONFIGURADA?

MATRIZ ANALTICA COMPLETA

________________________________________________________________

Planejamento Participativo de Projetos

77

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

PRODUTORES
PREPARADOS
PARA ADOO DE
NOVAS PRTICAS

BAIXO GRAU DE
ESCOLARIDADE
DOS PEQUENOS
PRODUTORES

CAPACITAR
TCNICA E
GERENCIALMEN
TE PRODUTORES

ESTABELECER
CANAL DE
CONTATO ENTRE
PPS E ASS.
TCNICA

USO DE PRTICAS
CULTURAIS
ULTRAPASSADAS E
INEFICENTES

PEQUENOS
PRODUTORES SEM
ACESSO
ASSISTNCIA
TCNICA

COOPERATIVA DE
PRODUTORES

PRONAF

PROVVEIS
PARCEIROS

INTERESSE NA
AJUDA DA
ASSISTNCIA
TCNICA

CONHECIMENTO
DA
AGRICULTURA
FAMILIAR

POTENCIALIDADES DOS
PARCEIROS

BAIXA
INTEGRAO

RECURSOS
ESCASSOS

FRAGILIDADES DOS
PARCEIROS

INGERNCIA POR
INTERESSES
OUTROS

CULTURA
SEDIMENTADA
DOS
PRODUTORES

RISCOS
EXTERNOS

Painel 16 Exemplo da Matriz analtica completa: imagem do presente e viso do futuro

DESPREPARO DOS
PRODUTORES

APARELHAR E
FORTALECER A
ASSISTNCIA
TCNICA

CAPACITAR /
PREPARAR A
ASSISTNCIA
TCNICA

ASSISTNCIA
TCNICA ATUA DE
FORMA
EFICIENTE E
EFICAZ

ASSISTNCIA
TCNICA
INTERAGE COM
PPs

PRODUO DE
MILHO EM
DECLNIO

ASSISTNCIA
TCNICA
DESAPARELHADA

POSSVEIS
SOLUES

SITUAO
ESPERADA

VISO DE FUTURO

PRODUTORES ADOTAM TCNICAS


MODERNAS E EFICIENTES DE
PRODUO

ASSISTNCIA TCNICA

PREIORIZAO DE
ATENDIMENTO A
GRANDES
PRODUTORES

BAIXA PRODUTIVIDADE DAS


LAVOURAS

DESPREPARO DA
ASSISTNCIA
TCNICA

ATUAO
INSUFICIENTE DA
ASSISTNCIA
TCNICA

CONSEQUNCIAS

CAUSAS

COMPLEXO DE
PROBLEMAS (LINHAS
DE PROBLEMAS)

IMAGEM DO PRESENTE

TCNICAS DE PRODUAO
ADOTADAS PELOS PPs
INEFICIENTES

ENFOQUE OU EIXO-TEMTICO

MATRIZ ANALTICA EXEMPLO

________________________________________________________________

Planejamento Participativo de Projetos

78

Planejamento Participativo de Projetos

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

________________________________________________________________

7. ANLISE DE ENVOLVIMENTO
7.1. Em que consiste ?
A anlise de envolvimento tambm chamada de anlise dos envolvidos um dos
pontos crticos do planejamento de um projeto. Como vimos anteriormente, ela tem incio antes mesmo que se comece o planejamento, quando feita a anlise da participao para definir quem dever tomar parte no processo de planejamento do futuro projeto. Entretanto, a anlise de envolvimento, no termina ao se dar incio ao planejamento. Ela dever ser retomada em vrios momentos do processo para que seja complementada, revista e ajustada.
De maneira geral, a anlise de envolvimento ou da participao se concentra na identificao de todos os indivduos, grupos, instituies, organizaes ou outros projetos que, direta ou indiretamente, estejam envolvidos com a situao problemtica em anlise (ou com o projeto em andamento), influenciando-a ou sendo por ela
afetados. Tambm subentende uma anlise dos interesses, objetivos, potencialidades
e fragilidades dos envolvidos, assim como suas expectativas e seus temores com relao instalao de um projeto que pretende mudar uma situao existente. Alm disso, pretende tambm analisar as inter-relaes cabveis entre os atores envolvidos. O
conhecimento de todos esses detalhes ir proporcionar ao grupo e aos planejadores
uma noo bem definida da realidade social e das relaes de fora entre esses envolvidos, inclusive os interesses que permeiam o planejamento, o que poder afetar o projeto de forma positiva ou negativa.

7.2. O que deve esclarecer uma anlise de envolvimento?


A anlise de envolvimento no realizada apenas para que se conhea melhor cada
um dos envolvidos e suas principais caractersticas. Ela pretende, tambm, esclarecer
alguns pontos fundamentais para que o processo de planejamento possa caminhar sobre bases seguras. Entre os pontos a serem esclarecidos, os mais relevantes so:
o

os problemas devem ser sempre colocados pelos prprios indivduos afetados. comum o planejador partir de premissas que nem sempre traduzem com exatido as expectativas do grupo-alvo. No apenas o grupo-alvo
favorecido com o projeto deve ser ouvido mas tambm aqueles negativamente afetados por ele. Com relao queles afetados negativamente, po79

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

Planejamento Participativo de Projetos

________________________________________________________________
deramos tomar como exemplo o caso de um projeto que pretenda recuperar uma rea de despejo de lixo urbano. Como um dos objetivos, se planeja
a retirada dos catadores de papel da rea. Se eles no forem ouvidos e a
eles no forem explicadas as razes do porqu devem sair da rea e, se
ainda, no lhes for dada uma alternativa de trabalho, certamente eles se
colocaro contrrios ao projeto, podendo ganhar a simpatia da populao a
seu favor, em detrimento do projeto. Afinal, eles estaro perdendo o pouco
que podem ter, a partir do lixo, com as aes do projeto.
o

Os pontos de vista dos homens e das mulheres de uma dada comunidade


devem ser levados em considerao, j que comumente eles so diferentes. Por exemplo, num projeto agrcola, os homens podem rejeitar o apoio
organizao do trabalho feminino enquanto que as mulheres podem achar
que tal organizao lhes trar vantagens como o aumento da renda familiar
e uma maior independncia financeira.

Para qualquer projeto em elaborao imprescindvel que a situao atual


dos grupos-alvo seja discutida com eles e levada em considerao, pois
ningum melhor do que os prprios interessados para fazer essa anlise.

7.3. Que instrumentos


envolvimento?

so

aplicveis

anlise

de

Entre os instrumentos mais freqentemente usados para a anlise de envolvimento


esto a matriz de envolvimento, os mapas de relaes, a matriz de foras e poder, a
analise organizacional, etc.

7.4. Matriz de envolvimento


A matriz de envolvimento uma matriz que pode ser elaborada em etapas no decorrer
do planejamento e que deve conter todas as informaes necessrias sobre os envolvidos direta e indiretamente na situao atual com vistas ao projeto. Ela pode ser includa na matriz analtica, depois que os parceiros forem identificados, ou ser elaborada
separadamente. A recomendao que ela seja elaborada em separado porque alm
dos possveis parceiros, apontados na Matriz analtica, ela deve conter outros envolvidos que no os parceiros.
Assim, para cada ator identificado devem ser analisados:
o

suas potencialidades
a. suas habilidades
b. seus conhecimentos
c. seus recursos

seus interesses
80

Planejamento Participativo de Projetos

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

________________________________________________________________
o

suas dificuldades
a. suas limitaes
b. seus conflitos

suas possveis contribuies para o projeto, para a sociedade, para os beneficirios ou para a organizao.

Observao: A anlise de envolvimento pode ser realizada, passo a passo, no decorrer do planejamento. Pode-se iniciar o planejamento com ela ou deixar para inici-la aps qualquer uma das etapas de
anlise. Em qualquer das hipteses, ela sempre completada ao final do planejamento quando o plano
do projeto j tiver sido concebido.

7.5. Como se faz?


1 etapa:
a)

identificar todos os indivduos, grupos, instituies, organizaes ou


outros projetos, direta ou indiretamente, relacionados situao problemtica ou ao projeto,

b)

caracterizar suas potencialidades, e para elas:

c)

analisar, do ponto de vista dos envolvidos para com um projeto potencial:

d)

suas habilidades (quais os principais pontos fortes dos envolvidos?)

seus conhecimentos (o que os atores conhecem que pode ser til para o projeto?)

seus recursos (de que recursos os autores j dispem?)

seus interesses (porque os envolvidos querem resolver a problemtica?)

analisar tambm seus:


o

suas dificuldades (quais so as principais dificuldades dos atores, em


termos de:)

limitaes (quais as limitaes dos envolvidos em resolver os problemas?)

conflitos (que conflitos existentes podem dificultar a participao)

Observao: se for necessrio, pode-se tambm analisar expectativas, interesses, temores e dificuldades por parte do projeto em relao aos envolvidos.

81

Planejamento Participativo de Projetos

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

________________________________________________________________

2a etapa: a ser realizada quando o plano do projeto j estiver elaborado


a)

detectar as possveis contribuies dos envolvidos para o projeto, para


a sociedade, e/ou para a organizao.

b)

verificar possveis ingerncias negativas sobre o projeto (internas e externas ao projeto)

c)

avaliar a importncia e a veracidade das informaes.

3 etapa, ao final da elaborao do plano, se necessrio:


a)

b)

ordenar todos os envolvidos e categoriz-los segundo suas possveis


relaes com o projeto.
o

quem so os beneficirios diretos?

quem so os beneficirios indiretos?

quem so os executores das aes do projeto?

quem coordena o projeto ?

quem apia o projeto ?

quem pode ser atingido de forma negativa pelo projeto ?

quem pode influenciar o projeto ?

quem pode ser influenciado em suas aes pelo projeto ?

quem so os financiadores?

descrever sucintamente quais sero suas atividades e responsabilidades no projeto:

Observao: esta etapa realizada aps a elaborao da matriz de planejamento.

Os Painis 18, 19 e 20 representam o significado da anlise de envolvimento, a configurao de uma matriz de envolvimento e um exemplo desta, respectivamente.

82

Planejamento Participativo de Projetos

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

________________________________________________________________

E
SE D O
I
L

AN
MENT
I
V
L
ENVO

NA
IDENTIFICAO
DE:

EM QUE CONSISTE ?

INSTITUIES
PBLICAS
E PRIVADAS

GRUPOS SOCIAIS

QUE, DIRETA OU
INDIRETAMENTE,
ESTEJAM
ENVOLVIDOS COM:

ONG's

A SITUAO
PROBLEMTICA,
INFLUENCIANDO-A, OU...

...SENDO POR ELA


AFETADOS DE FORMA
POSITIVA OU NEGATIVA

OUTROS PROJETOS

NA ANLISE DE

NA
IDENTIFICAO
DE:

SUAS HABILIDADES

SEUS
CONHECIMENTOS

SEUS RECURSOS

SEUS INTERESSES

SUAS DIFICULDADES

SUAS LIMITAES

SEUS CONFLITOS

SUAS POSSVEIS CONTRIBUIES PARA O FUTURO


PROJETO

Painel 18 Anlise de envolvimento


83

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

Planejamento Participativo de Projetos

____________________________________________________

DE
RIZ
TO
MAT VIMEN
L
O
ENV

POTENCIALIDADES
INSTITUIES
GRUPOS
CONHECIMENHABILIDADES
RECURSOS
SOCIAIS
TOS

DIFICULDADES
INTERESSES

TEMORES
LIMITAES

CONFLITOS

Painel 19 Matriz de envolvimento


MATRIZ DE ENVOLVIMENTO
EXEMPLO

POTENCIALIDADES
INSTITUIES
GRUPOS
CONHECIMENHABILIDADES
RECURSOS
SOCIAIS
TOS

Painel 33

DIFICULDADES
INTERESSES

TEMORES
LIMITAES

CONFLITOS

PEQUENOS
PRODUTORES

CULTIVAR MILHO

CONHECER A
CULTURA

MO DE BRA
DISPONVEL

AUMENTAR A
PRODUO

DESPREPARO
TCNICO

CULTURA
TRADICIONAL
ARRAIGADA

PROMESSAS NO
CUMPRIDAS

TCNICOS DA
EXTENSO

ORIENTAR OS
PRODUTORES

CONHECIMENTOS
TCNICO E PRTICO
DA CULTURA

ACESSO A NOVAS
TECNOLOGIAS

AUMENTAR A
PRODUO/PRODUTI
VIDADE

RECURSOS
ESCASSOS

BAIXA
PARTICIPAO DOS
PPs

COOPERATIVA DE
PPs DE MILHO

CONGREGAR OS
PRODUTORES

COOPERATIVISMO

ACESSO AOS PPs

MELHORAR A
PRODUO P/
COOPERADOS

RECURSOS
ESCASSOS

INTERESSE DOS
GRANDES
PRODUTORES

APENAS OS GPs
SEJAM ATENDIDOS

GRANDES
PRODUTORES

NEGOCIAR COM O
GOVERNO

TCNICAS
MODERNAS DE
PRODUO

RECURSOS
FINANCEIROS

AUMENTAR LUCROS

PRIORIZAO DOS
PPs

BANCO DE
DESENVOLVIMENTO
RURAL

DISPONIBILIZAR
CRITO

DISPONIBILIDADE DE
RECURSOS P/
CRDITO

CRIAR NOVAS
LINHAS DE CRDITO

BUROCRACIA NO
ATENDIMENTO AOS
PPs

PRIORIZAO DOS
GPs

INADIMPLNCIA DOS
PPs TOMADORES DE
CRDITO

SECRETARIA DA
AGRICULTURA

ELABORAR
PROJETOS
AGRCOLAS

SITUAO DA
CULTURA NO
ESTADO

EQUIPE TCNICA
QUALIFICADA E
RECURSOS $

PROMOVER O
DESENVOLVIMENTO
RURAL LOCAL

DEPENDNCIA DE
OUTRAS
SECRETARIAS

POLTICAS
GOVERNAMENTAIS

DIFICULDADE DE
INTEGRAO ENTRE
ATORES

Painel 20 Exemplo da Matriz de envolvimento


84

Planejamento Participativo de Projetos

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

____________________________________________________

7.6. Anlise da viabilidade das parcerias e/ou parceiros


A medida que o processo de planejamento caminha, comeam a ser delineadas as
propostas de parcerias que vo se concretizar na etapa de operacionalizao do projeto. Entretanto, antes disso mesmo, muitas dessas parcerias j devem ter sido firmadas
e consolidadas. Qualquer proposta de parceria deve passar por algumas anlises antes
de ser definitivamente formalizada. Tambm, no se deve colocar como parceiros instituies, grupos ou pessoas que no tiverem participado do planejamento e no tiverem
dado o consentimento explicito para tal.
Entre as anlises mais adequadas para levantar a viabilidade das parcerias a anlise
das potencialidades versus interesses. Conhecer apenas as potencialidades dos
mesmos no garante que eles se tornem bons parceiros para o projeto. H que se considerar o nvel de interesse de cada um. Para isso, se pode elaborar uma matriz de relaes entre as potencialidades e os interesses para os possveis parceiros. Apenas no
caso onde as potencialidades e os interesses so altos que se pode confiar plenamente no xito da parceria. Tanto para o caso de baixa potencialidade e alto interesse,
como para alta potencialidade e baixo interesse vo ser necessrias algumas aes de
apoio (no primeiro caso) e de motivao e esclarecimento (no segundo) antes que se
possa efetivar a parceria concretamente. No caso de no haver potencialidade e nem
interesse, deve se descartar qualquer estabelecimento de parceria.
O Painel 21 representa a anlise de potencialidades versus interesse, para a escolha
de parceiros.

85

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

Planejamento Participativo de Projetos

____________________________________________________

DE
E
S
I
X
L
AN ESSES ES
R
AD
INTE CIALID
EN
POT

COMO SE ELABORA UMA ANLISE


DE INTERESSES X
POTENCIALIDADES ?

PARA CADA PARCEIRO IDENTIFICADO NA MATRIZ ANALTICA,


ATRIBUIR UMA NOTA DE 1 A 10 PARA POTENCIALIDADES E
INTERESSES

TRANSPORTAR AS NOTAS OBTIDAS PARA A ESCALA ABAIXO

PARA CADA POSSVEL PARCEIRO IDENTIFICAR O QUADRANTE EM


QUE ELE SE COLOCA

INTERESSES

10

0
5

10

POTENCIALIDADES

A - SEM RESTRIES PARA PARCERIAS


B - PARCERIAS COM RESTRIES : NECESSITA DE APOIO
C - PARCERIAS COM RESTRIES: NECESSITA DE INCENTIVO E MOTIVAO
D- DESACONSELHVEL QUALQUER TIPO DE PARCERIA

Painel 21 Anlise de interesse versus potencialidade


86

Planejamento Participativo de Projetos

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

____________________________________________________

8. ANLISE DE ALTERNATIVAS VIVEIS


8.1. Em que consiste ?
A anlise de alternativas pretende encontrar, entre todos os caminhos possveis para
se chegar aos objetivos desejados na situao futura, qual deles o mais factvel em
termos de eficincia, eficcia, tempo, disponibilidade de recursos humanos, materiais e
financeiros. Para isto, necessrio que se tenha uma viso clara do que se quer obter
ou de onde chegar e de que forma se pode lanar mo para tal. Por exemplo, para fazer uma viagem de So Paulo a Santos, h vrias alternativas. Pode-se ir de carro, de
nibus, de trem, de helicptero ou de jatinho. A deciso vai ser baseada em fatores tais
como: qual minha pressa em chegar l, quais meus recursos para pagar outros meios
de transporte que no meu prprio carro, quais as possibilidades de eu conciliar minhas necessidades com os horrios de trem ou nibus, etc. ou quais as vantagens e
desvantagens de escolher este ou aquele meio de transporte. Minha deciso representar a alternativa escolhida.
Com projetos, acontece coisa semelhante. Para isto, deve estar claro, para todos os
atores envolvidos, quais as possibilidades alternativas para se chegar a um dado objetivo e quais as vantagens e desvantagens de se tomar uma ou outra. Essa escolha,
normalmente, baseada em critrios escolhidos de comum acordo entre todos os participantes da escolha.

8.2. Como se faz uma anlise de alternativas?


Qualquer que seja a alternativa escolhida, ela deve obedecer a alguns princpios bsicos, como: menor custo, maior rendimento, menor impacto ambiental (se for o caso),
maior abrangncia de seus efeitos, entre outros.
A escolha da melhor alternativa tanto pode se dar a partir de uma rvore de objetivos,
como da matriz analtica. O procedimento para a elaborao da anlise de alternativas
a partir da Matriz analtica o seguinte:

8.2.1. Enquadramento das propostas


O primeiro passo para a elaborao da matriz de alternativas o enquadramento das
propostas apresentadas na matriz analtica. O enquadramento feito em cima das
possveis aes do projeto e da prpria situao esperada. Para tanto, o grupo deve
87

Planejamento Participativo de Projetos

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

____________________________________________________
analisar cada uma das alternativas representadas pelas vrias situaes esperadas (se
for o caso) e as possveis solues e marca-las com pontos coloridos auto-adesivos
(ou caneta colorida) de acordo com as propostas abaixo:
o o que o projeto (como instituio executora) pode e deve fazer sozinho. Isto significa as aes que so da absoluta competncia do projeto em realiza-las, sem ajuda de parceiros ou terceiros. Esta dentro dos resultados
previstos para o projeto.
o o que o projeto no consegue fazer sozinho e necessita de um parceiro para ajudar. Representa as aes necessrias para o xito do projeto, mas
que precisam da ajuda de um parceiro.
o o que no da competncia do projeto sozinho ou juntamente com parceiros e deve ser executado por terceiros. Neste caso, o projeto poder influenciar o terceiro atravs de diferentes tipos de aes, alm de monitorar a
sua realizao. Muitas vezes, o xito do projeto depende dessas aes,
porm o projeto no tem governabilidade sobre as mesmas.
o o que da estrita competncia da comunidade (beneficirios) em fazer. O
projeto pode, neste caso, ter aes de apoio, incentivo, orientao, etc.
mas, no obrigada a executar as aes.

Isto faz com que os diferentes atores envolvidos no planejamento, mas principalmente
a comunidade, perceba que nem tudo que se deseja pode ficar exclusivamente a cargo
das aes de um projeto que limitado no tempo, em seus recursos, na factibilidade
institucional, etc. neste momento que a comunidade ou grupos-alvo comea a tomar
conscincia de suas responsabilidades junto a um projeto. Tambm, o momento em
que os parceiros tm que se comprometer com as futuras aes do projeto em planejamento.
Uma vez enquadradas as propostas tanto de situaes esperadas como de possveis
solues, parte-se para a anlise de alternativas.
Os Painis 22 e 23 mostram como se faz um enquadramento de proposta e um exemplo do mesmo, respectivamente.

88

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

Planejamento Participativo de Projetos

____________________________________________________

AS
TO D
N
E
M
ADRA STAS
U
Q
PO
EN
PRO

COMO SE FAZ O ENQUADRAMENTO


DAS PROPOSTAS A PARTIR DA
MATRIZ ANALTICA?

COLOCAM-SE PERGUNTAS DE FORMA CLARA


SOBRE A RESPONSABILIDADE DO PROJETO
PARA COM A EXECUO DAS AES

O GRUPO VAI IDENTIFICAR NA MATRIZ


ANALTICA, ATRAVS DE PONTOS
COLORIDOS, CADA UMA DAS
POSSIBILIDADES LISTADAS NAS PERGUNTAS

AS AES VIVEIS DE SEREM EXECUTAS


PELO PROJETO, COM OU SEM PARCEIROS,
SO SUBMETIDAS A UMA ANLISE D
VIABILIDADE SEGUNDO CRITRIOS
PR-ESTABELECIDOS

QUAIS SO AS PERGUNTAS COLOCADAS?

O QUE O PROJETO DEVE FAZER SOZINHO


POR SER DE SUA ESTRITA COMPETNCIA?

O QUE O PROJETO FAZER COM A AJUDA DE


UM PARCEIRO?

O QUE NO DA COMPETNCIA DO
PROJETO, MAS DEVE SER FEITO POR
TERCEIROS?

O QUE CABE AO GRUPO-ALVO FAZER?

O QUE DEVE SER ELIMINADO DO


PLANEJAMENTO POR NO AFET-LO E SER
DA COMPETNCIA DE TERCEIROS?

Painel 22 Enquadramento de propostas: como se faz?


89

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

DESPREPARO DOS
PRODUTORES

CAPACITAR
TCNICA E
GERENCIALMEN
TE PRODUTORES

COOPERATIVA DE
PRODUTORES

PRONAF

PROVVEIS
PARCEIROS

BAIXA
INTEGRAO

RECURSOS
ESCASSOS

FRAGILIDADES DOS
PARCEIROS

INGERNCIA POR
INTERESSES
OUTROS

CULTURA
SEDIMENTADA
DOS
PRODUTORES

RISCOS
EXTERNOS

- O QUE O PROJETO FAZ SOZINHO


- O QUE O PROJETO FAZ COM PARCEIROS
- O QUE DA RESPONSABILIDADE DA COMUNIDADE
- O QUE FEITO POR TERCEIROS FORA DA
RESPONSABILIDADE DO PROJETO, PARCEIROS OU COMUNIDADE

INTERESSE NA
AJUDA DA
ASSISTNCIA
TCNICA

CONHECIMENTO
DA
AGRICULTURA
FAMILIAR

POTENCIALIDADES DOS
PARCEIROS

Painel 23 Exemplo de um enquadramento de proposta

BAIXO GRAU DE
ESCOLARIDADE DOS
PEQUENOS
PRODUTORES

ESTABELECER
CANAL DE
CONTATO ENTRE
PPS E ASS.
TCNICA

PRODUTORES
PREPARADOS
PARA ADOO DE
NOVAS PRTICAS

PEQUENOS
PRODUTORES SEM
ACESSO
ASSISTNCIA
TCNICA

APARELHAR E
FORTALECER A
ASSISTNCIA
TCNICA

CAPACITAR /
PREPARAR A
ASSISTNCIA
TCNICA

ASSISTNCIA
TCNICA ATUA DE
FORMA
EFICIENTE E
EFICAZ

ASSISTNCIA
TCNICA
INTERAGE COM
PPs

PRODUO DE
MILHO EM
DECLNIO

ASSISTNCIA
TCNICA
DESAPARELHADA

POSSVEIS
SOLUES

SITUAO
ESPERADA

VISO DE FUTURO

PRODUTORES ADOTAM TCNICAS


MODERNAS E EFICIENTES DE
PRODUO

ASSISTNCIA TCNICA

PRIORIZAO DE
ATENDIMENTO A
GRANDES
PRODUTORES

BAIXA PRODUTIVIDADE DAS


LAVOURAS

DESPREPARO DA
ASSISTNCIA
TCNICA

ATUAO
INSUFICIENTE DA
ASSISTNCIA
TCNICA

CONSEQUNCIAS

CAUSAS

COMPLEXO DE
PROBLEMAS (LINHAS
DE PROBLEMAS)

IMAGEM DO PRESENTE

TCNICAS DE PRODUAO
ADOTADAS PELOS PPs
INEFICIENTES

ENFOQUE OU EIXO-TEMTICO

MATRIZ ANALTICA EXEMPLO: ENQUADRAMENTO DE PROPOSTAS

____________________________________________________

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90

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Planejamento & Capacitao

____________________________________________________

8.2.2. Anlise de alternativas: procedimento


Aqui vale uma reflexo sobre o significado dessa anlise na prtica. Se ao definirmos
um objetivo de desenvolvimento, e a partir dele j for definido o objetivo do projeto, como o caso em vrias situaes reais, ento a escolha dos eixos-temticos deve ter
sido feita em cima das reais necessidades de avaliar a situao atual e identificar as
situaes esperadas para que aquele objetivo seja alcanado. Neste caso, pressupese que todos os eixos temticos so essenciais para a consecuo dos objetivos e no
h o que escolher entre eles ou mudamos o escopo do projeto.
Uma vez escolhidos os eixos-temticos, tambm, de se supor que os complexos de
problemas elencados sejam exatamente aqueles diretamente relacionados problemtica contida no eixo-temtico e, portanto, as situaes esperadas devem reproduzir o
desejo de mudanas. Neste caso, pode ser que o grupo identifique apenas uma situao esperada como alternativa para resolver o problema ou que duas ou mais situaes esperadas sejam identificadas para, igualmente. Levarem soluo do complexo
de problemas.
No primeiro caso, quando h uma s alternativa para um dado complexo de problemas,
no h alternativas para serem avaliadas. Porm, no segundo caso, com duas ou mais
alternativas para a situao esperada, vamos ter que escolher a mais vivel. Neste
ponto que entra a anlise de alternativas.
Exemplificando este ltimo caso: um eixo-temtico que se refira a, por exemplo, disponibilizao de gua potvel para uma comunidade e enunciado como populao
local no dispe de gua potvel. A viso do futuro seria, por exemplo: a populao
dispe de gua potvel em quantidade suficiente para atender demanda. Um dos
complexos de problema poderia ser, ento: gua potvel no disponvel populao e
as situaes esperadas poderiam ser:
a. programa de atendimento comunidade com caminhes-pipa, implantado,
b. comunidade apoiada para abertura de poos,
c. sistema de abastecimento de gua potvel implantado
d. abertura de poo artesiano comunitrio implementada
e. transposio de rio para atender populao realizada, etc.

Evidente que cada uma dessas alternativas tem um custo, um tempo para sua realizao, um custo-benefcio, um impacto ambiental e social diferentes. Resta saber qual
mais vivel. Neste caso, uma anlise de alternativas muito bem-vinda e necessria.
O procedimento para a anlise das alternativas pode ser resumido como:
a. Preparar uma matriz de alternativas conforme mostrado no Painel 24.
91

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b. Demarcar as alternativas a serem analisadas e transporta-las para a primeira linha da matriz de alternativas correspondente descrio das alternativas.
c. Estabelecer critrios para a avaliao e priorizao das mesmas. Os critrios devem ser pertinentes e essenciais para a anlise. Abaixo, relacionamos alguns tipos de critrios que so comumente usados, o que no quer
dizer que outros critrios no possam ser usados:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

recursos disponveis
horizonte temporal para a interveno do projeto
probabilidade de xito no alcance dos objetivos
relao custo/benefcio
riscos econmicos e sociais
impacto ambiental
factibilidade poltica
participao da mulher
duplicidade ou complementaridade com outros projetos
sustentabilidade dos efeitos aps o trmino do projeto
efeito multiplicador
impacto sobre a gerao de empregos e renda
adequao da tecnologia local
capacidade organizacional e gerencial da agncia executora
abrangncia
urgncia de solues

d. Fixar uma escala de valores para os critrios. Uma forma de estabelecer


essa escala tomar como valor mximo o nmero de alternativas em anlise. Por exemplo, se houver 5 alternativas, o valor mximo ser 5.
e. Escolher antecipadamente qual dos critrios ser usado como critrio de
desempate, no caso de ele ocorrer.
f. Cada alternativa descrita analisada, comparativamente s demais, em relao a cada um dos critrios e recebe uma pontuao dentro da escala de
pontos definida. O mesmo valor no deve ser repetido entre as alternativas
para um dado critrio (anlise segundo o senso estrito). Isto garante que
cada alternativa seja avaliada no apenas em funo do critrio, mas tambm em relao s demais.
g. ao final, somam-se os valores para cada alternativa e o total aparece na
ltima linha abaixo.
Observao:
A alternativa de maior pontuao no necessariamente a alternativa escolhida como estratgia do
projeto. O processo todo serve para que se tenha uma viso geral sobre as possibilidades de cada uma.
Porm, a escolha depender tambm de outras variveis no consideradas na anlise.
Os Painis 24 , 25 e 26 apresentam como se monta uma matriz de alternativas a partir da matriz analtica, uma lista de critrios possveis e um exemplo de uma matriz de alternativas.

92

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____________________________________________________

IZ DE :
R
T
A
S
M
TIVA
A
N
R
O
ALTE IGURA
F
CON

CRITRIOS
(exemplos)

ALTERNATIVAS
1

URGNCIA

ABRANGNCIA
IMPACTO
AMBIENTAL
CUSTO BENEFCIO
VIABILIDADE
TCNICA
TOTAIS

Painel 24 Matriz de alternativas : configurao


93

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____________________________________________________

A
ARA
P
S
RIO
CRIT LISE DE S
AN
TIVA
A
N
R
ALTE
IDENTIFICAO DOS POSSVEIS CRITRIOS

VI
A
EC BIL
ON ID
M ADE
IC
A

VIABILIDADE POLTICA

POSSVEIS
CRITRIOS

A
R
GE

DE

O
EG
R
P
EM

IMPACTO AMBIENTAL

PA
RT

A
CI

IC
MU IPA
LH
ER O D

URGNCIA

AB

N
G
N
RA

VIABILIDADE TCNICA

QUE CRITRIOS DEVERO SER


CONSIDERADOS PARA A ESCOLHA ENTRE AS
ALTERNATIVAS?

Painel 25 Exemplos de Critrios para priorizao de alternativas


94

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____________________________________________________
MATRIZ DE ALTERNATIVAS - EXEMPLO

DESCRIO DAS ALTERNATIVAS


CRITRIOS
(exemplos)

CRITRIO
DESEMPATE

CARROSPIPA

ABERTURA POOS

SISTEMA
ABASTECIMEN
TO

POO
ARTESIANO

TRANSPOSIO RIO

IMPACTO SOCIAL MAIOR NOTA


-MAIOR MAIOR

ABRANGNCIA
MAIOR NOTA - MAIS
ABRANGENTE

IMPACTO AMBIENTAL
MAIOR NOTA - MENOR
IMPACTO

CUSTO BENEFCIO
MAIOR NOTA RELAO + FAVORVEL

VIABILIDADE TCNICA
MAIOR NOTA - MAIS VIVEL

TOTAIS

17

17

15

14

12

CLASSIFICAO

1a

2a

3a

4a

5a

Painel 27 Exemplo da matriz de alternativas

95

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____________________________________________________

9. MATRIZ LGICA DO PROJETO


Ao trmino da fase de anlises, inicia-se a segunda fase do planejamento que diz respeito concepo do projeto. Dessa fase resulta, como produto, uma matriz chamada
de matriz lgica do projeto (MLP) ou simplesmente plano do projeto. Esse plano apresenta, numa nica pgina, todas as informaes bsicas sobre o projeto representando
a estratgia do mesmo.
A MLP, como a matriz de planejamento do projeto (MPP) do mtodo ZOPP, tem origem na matriz do mtodo Logical Framework, j discutido anteriormente
Tanto a MLP como a MPP uma matriz composta por dezesseis campos distribudos
em quatro colunas em quatro nveis.
Nesse esquema, na primeira coluna mais esquerda, chamada de descrio sumria,,
est representada a estratgia do projeto e contm a hiptese de desenvolvimento
com a descrio de seus quatro elementos: o objetivo estratgico do projeto tambm
chamado de objetivo global ou objetivo superior, o objetivo do projeto, os objetivos especficos, tambm chamados de resultados, e as atividades. No caso de se querer
deixar explicitado o objetivo de desenvolvimento usa-se o mesmo esquema apenas
com cinco nveis acrescentando aquele correspondente ao objetivo de desenvolvimento logo abaixo do objetivo superior.
A segunda coluna contm os indicadores objetivamente comprovveis. Neste ponto,
reside uma das diferenas entre a MPP e a MLP. Na primeira, os indicadores so elaborados apenas para os trs primeiros nveis correspondentes aos objetivos (superior,
do projeto e especficos aqui, chamados de resultados). Na segunda MLP os indicadores so formulados para todos os quatro nveis abrangendo, inclusive, as atividades. A terceira coluna atribui fontes de verificao aos indicadores e a quarta coluna
reservada para a descrio dos pressupostos.
Uma outra diferena entre a MPP e a MLP que na primeira h um campo reservado
para a descrio sinttica dos insumos e custos, enquanto que na MLP o espao correspondente ocupado pelos indicadores e suas respectivas fontes.
importante ressaltar que a gerncia do projeto tem sob sua responsabilidade, em
termos de obrigatoriedade de alcance, apenas os campos correspondentes aos objetivos especficos e atividades, uma vez que esses campos correspondem aos fatores
controlveis pelo projeto. Os nveis referentes ao objetivo do projeto e ao objetivo global no esto sob o controle da gerncia, uma vez que o alcance dos mesmos depende de fatores fora da governabilidade do projeto (pressupostos).
Os Painis 28 e 29 demonstram, respectivamente, a estrutura de configurao da MLP
e o significado dos seus diferentes nveis de estratgia.
96

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____________________________________________________

CONFIGURAO DA MATRIZ LGICA


DO PROJETO - MLP

DESCRIO
SUMRIA

INDICADORES

FONTES

PRESSUPOSTOS

OS

L
VE IVO
N AT
PT
O

OD

OP

OE1
OE 2
OE 3

A1
A2
A3

FATORES FORA DA GOVERNABILIDADE DO PROJETO

Painel 28 Configurao da matriz de planejamento do projeto


97

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____________________________________________________

COMPONENTES DA MLP

QUE
INFORMAES ELA
TRAZ?

A MLP RESUME EM UMA S PGINA TODAS AS


INFORMAES BSICAS SOBRE O PROJETO E
SUA ESTRATGIA

PARA O QUE

O PROJETO CONTRIBU?

OBJETIVO
SUPERIOR

QUAIS

AS MUDANAS ESPERADAS ?

OBJETIVO
DE DESENVOLVIMENTO

POR QUE

O PROJETO EXECUTADO?

OBJETIVO
DO PROJETO

O QUE

O PROJETO QUER ALCANAR?

OBJETIVOS
ESPECFICOS

COMO

SERO OBTIDOS ESSES


RESULTADOS?

ATIVIDADES

QUAIS

OS FATORES EXTERNOS FORA


DA GOVERNABILIDADE DO
PROJETO MAS IMPORTANTES
PARA SEU XITO?

PRESSUPOSTOS

ATRAVS

DE QUE MEIOS SER MEDIDO O


XITO, OS BENEFCIOS E O
DESEMPENHO DO PROJETO?

INDICADORES

ONDE

SERO BUSCADOS OS DADOS


PARA COMPROVAR O GRAU DE
ALCANCE DOS OBJETIVOS?

FONTES

Painel 29 - MPP- Componentes e significado


98

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____________________________________________________

9.1. Conceitos referentes estratgia do projeto


Atividades:
o

Por atividades entende-se o conjunto de passos necessrios para que se


chegue a um determinado resultado. Dependendo da fase do planejamento,
o grau de detalhamento das atividades vai variar. Ao incio de um projeto, as
atividades so definidas mais como linhas de ao, dentro de um macrocontexto. Por outro lado, no se pode esquecer que as atividades representam a base para uma primeira quantificao dos insumos necessrios e custos para a execuo do projeto. Como o planejamento no se realiza apenas
uma vez, mas sim revisto durante todo o ciclo de vida do projeto, o detalhamento deve ser feito tambm ao longo de sua implementao sempre com
base numa reviso do que j foi executado ou est sendo executado. S assim, o alcance dos resultados estar garantido.

Objetivos especficos:
o

Por objetivos especficos, tambm chamados de resultados, entende-se um


conjunto de bens e/ou servios colocados disposio pela organizao ou
instituio executora do projeto para que, uma vez apropriados pelos beneficirios, vai gerar mudanas que se traduzem nas melhorias pretendidas pelos beneficirios. Assim, um projeto cria condies favorveis para que os objetivos de desenvolvimento de uma dada comunidade ou segmento social sejam alcanadas.

Tudo aquilo que o projeto produz como resultados de exclusiva responsabilidade da gerncia do projeto.

Objetivo do Projeto:
o

O objetivo do projeto descreve a mudana desejada no comportamento de indivduos ou instituies. Se os beneficirios do projeto forem comunidades
locais, ento o objetivo do projeto deveria enfocar mudanas no modo de agir
da comunidade. Se o beneficirio dos produtos do projeto for o servio de uma
instituio, ento, seu enfoque deve ser dirigido para esse ponto.

Exemplificando: se uma certa comunidade tiver como objetivo de desenvolvimento satisfazer suas necessidades de gua potvel satisfatoriamente, ento, o objetivo do projeto poderia ter diferentes opes dependendo de sobre
quem recai o foco do mesmo. No caso do projeto enfocar a prpria comunidade, como seu beneficirio imediato, ento o objetivo do projeto poderia ser:
recursos disponveis de gua potvel bem aproveitados pela comunidade.
Mas, se o foco for centrado no servio de abastecimento local, ento, o objetivo do projeto poderia ser: melhorada as condies e infra-estrutura do servio de abastecimento de gua da regio. Com isso, fica claro que o objetivo
do projeto depende do enfoque que se toma como ponto de partida para a elaborao do projeto.

Um projeto pode garantir a realizao de seus produtos (resultados) mas no


dos efeitos gerados por elas. Assim, no exemplo acima, o projeto enfocando o
99

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____________________________________________________
sistema de abastecimento, pode garantir as mudanas que deveriam ocorrer
no mesmo e, por sua vez, gerar um efeito positivo para a populao no sentido
de que ela tenha maior disponibilidade de gua potvel. Porm, esse efeito
no pode ser garantido, pois o projeto no responsvel por questes como
desperdcio de gua no final do processo, ou recusa da populao de utilizar a
rede de distribuio de gua, entre outros. Estes fatores que dependem da
disposio favorvel da populao em participar do processo podem afetar o
efeito que o projeto produziu com a melhoria do servio de abastecimento de
gua. Por isso, ao se iniciar o planejamento de um projeto, deve-se, antes, definir qual o objetivo de desenvolvimento do grupo-alvo e, a partir deste, definir qual o objetivo do projeto. Isto especialmente vlido no caso de projetos
de desenvolvimento social. Isto refora a idia de que, alm dos executores
envolvidos, os agentes verdadeiramente legitimados e aceitos pelo grupo-alvo
sejam integrados ao processo de planejamento desde o incio.
Objetivo de desenvolvimento:
o

O objetivo de desenvolvimento descreve as melhorias e mudanas desejadas


pelo grupo-alvo para a situao tida como atual ao incio do planejamento.
No se pode esquecer que preciso levar em conta, portanto, a vontade e a
capacidade do grupo-alvo para com um determinado objetivo, caso contrrio
pode ocorrer o total desinteresse das pessoas para com o projeto e, conseqentemente, o no-envolvimento dos mesmos.

Voltando ao exemplo anterior em que o objetivo de desenvolvimento era que


a comunidade est em condies de satisfazer suas necessidades de gua
potvel, este o desejo da comunidade. Como isso acontecer no interessa a ela, mas to somente que ao final do projeto ela tenha acesso gua
potvel disponvel.

Objetivo Superior:
o

O objetivo superior ou global ou ainda chamado de objetivo estratgico aquele definido pelas polticas governamentais ou institucionais, no caso de
uma empresa, por exemplo. Em geral, os objetivos estratgicos ocultam
grandes conflitos de interesses polticos, sociais, econmicos ou ambientais
ou conflitos de poder como, por exemplo, entre pequenos produtores e latifundirios ou entre o sindicato patronal e os trabalhadores de um setor.

O Painel 30 resume os conceitos englobados pela descrio sumria da estratgia do


projeto.

100

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____________________________________________________

DA
TOS
I
E
C
O
CON
GIA D

T
A
ESTR
ETO
PROJ
QUAIS OS CONCEITOS QUE ESTO
ENVOLVIDOS NA DESCRIO SUMRIA?

OBJETIVO SUPERIOR

OBJETIVO ESTRATGICO DAS POLTICAS


PBLICAS VOLTADAS AO DESENVOLVIMENTO,
DEFINIDAS PREVIAMENTE

OBJETIVO DE
DESENVOLVIMENTO

MUDANAS ESPERADAS PELOS GRUPOS-ALVO


COM RELAO SITUAO ATUAL

OBJETIVO DO
PROJETO

OCORRNCIA DE MUDANAS INSTITUCIONAIS,


COMPORTAMENTAIS OU SOCIAIS DE
INDIVDUOS OU INSTITUIES PELO USO DOS
RESULTADOS DO PROJETO

OBJETIVOS
ESPECFICOS

BENS E/OU SERVIOS QUE O PROJETO


DISPONIBILIZA

ATIVIDADES

AES OU MEDIDAS QUE O PROJETO EXECUTA


PARA QUE OS RESULTADOS ESPERADOS SEJAM
ALCANADOS

Painel 30 Descrio sumria da Matriz Lgica: conceitos


101

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____________________________________________________

9.2. Como se elabora a descrio sumria?


Passo 1.
Estabelecer o(s) objetivo(s) de desenvolvimento do projeto. Esta a soluo
predefinida pelos beneficirios que descreve o novo estado ou as condies desejadas por eles e deve nortear a identificao do objetivo do projeto.

Passo2.
Identificar qual ser o objetivo do projeto. Se tiver sido feita uma anlise de alternativas para a escolha de uma delas, isto deve estar claro na documentao do
projeto. As alternativas so analisadas entre os enfoques elencados ou englobando-os, como uma sntese dos mesmos. O objetivo do projeto dever ser
transcrito para a segunda linha da primeira coluna, esquerda da MLP.

Passo3.
Identificar o objetivo superior e transcrev-lo para a 1a linha, acima do objetivo
de desenvolvimento na primeira coluna da MLP. Se ele no estiver contido na
matriz analtica, entre as conseqncias dos complexos de problemas, dever
ser definido. Ele descreve a finalidade maior no macro-contexto do desenvolvimento, para o qual o projeto contribui significativamente.

Passo 4.
Identificar e detalhar os objetivos imediatos que constituem os meios para que
o objetivo do projeto seja alcanado e transcrev-los para a MPP como objetivos especficos resultados alcanados, na linha abaixo a do objetivo do projeto.

Passo 5.
Identificar as aes ou medidas a serem executadas ou adotadas para que os
resultados sejam alcanados de forma consistente e plena. Essas aes so
transportadas para 4a linha esquerda da matriz identificada como atividades.

Os Painis 31 e 32 reproduzem, respectivamente, como se monta uma MLP a


partir da matriz analtica e um exemplo da estratgia do projeto.

102

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____________________________________________________

ELABORAO DA MLP A PARTIR DA


MATRIZ ANALTICA

A PARTIR DA MATRIZ CONSOLIDADA, PASSAR AO TERCEIRO


MOMENTO QUE TRATA DA ELABORAO DA MATRIZ LGICA, COMO:
SE APENAS UM ENFOQUE FOR CONSIDERADO
COMO BASE PARA A DEFINIO DA ESTRATGIA,
ENTO...

1
O PRPRIO ENFOQUE, COM
NOVA REDAO, D ORIGEM
AO

AS SITUAES ESPERADAS,
PARA CADA COMPLEXO DE
PROBLEMAS, COM NOVA
REDAO, DO ORIGEM AOS
AS POSSVEIS SOLUES,
PARA CADA COMPLEXO DE
PROBLEMAS, COM NOVA
REDAO, DO ORIGEM S

OBJETIVO DO PROJETO

OBJETIVOS
ESPECFICOS

ATIVIDADES

SE VRIOS ENFOQUES FOREM


CONSIDERADOS COMO BASE PARA A
DEFINIO DA ESTRATGIA, ENTO...

A SNTESE ENGLOBANDO TODOS


OS ENFOQUES, COM NOVA
REDAO, D ORIGEM AO

OBJETIVO DO PROJETO

CADA ENFOQUE, COM NOVA


REDAO, D ORIGEM A UM DOS

RESULTADOS

AS SITUAES ESPERADAS,
PARA CADA ENFOQUE, COM
NOVA REDAO, DO ORIGEM
S

LINHAS DE AO

AS POSSVEIS SOLUES, PARA


CADA ENFOQUE, COM NOVA
REDAO, DO ORIGEM S

ATIVIDADES PARA AS
LINHAS DE AO

Painel 31 MLP como se monta?


103

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____________________________________________________
ESTRATGIA DO PROJETO
EXEMPLO

DESCRIO SUMRIA

INDICADORES

FONTES

PRESSUPOSTOS

O.S. MAIOR DISPONIBILIDADE DE MILHO NO MERCADO


LOCAL
O.P. PRODUO E PRODUTIVIDADE DE MILHO PELOS
PPs EM CRESCIMENTO
OE1. TCNICAS MODERNAS DE PRODUO DISPONIBILIZADAS AOS PPs PELA EXTENSOR2.
OE2. ASSISTNCIA TCNICA CAPACITADA E
PREPARADA PARA ATENDIMENTO AOS PPs
OE3. INFRAESTRUTURA DA ASSISTNCIA TCNICA
FORTALECIDA E RENOVADA
OE4. PROGRAMA DE CAPACITAO TCNICA E
GERENCIAL PARA OS PPs IMPLANTADO
A1.1. Levantar as necessidades de tcnicas mais
modernas para cultivo de milho junto aos PPs
A1.2. Elaborar pacote de tcnicas para os PPs
A1.3. Estabelecer um cronograma de atendimento e
orientao aos PPs
A1.4. Elaborar e disponibilizar material informativo aos PPs
A1.5. Monitorar o uso das tcnicas disponibilizadas
A1.6. Identificar necessidades de capacitao dos PPs
A1.7. Elaborar e implantar programa de capacitao
tcnica e gerencial para os PPs
A1.8. Apoiar e promover a organizao e participao dos
PPs
A2.1. Identificar as necessidades de capacitao dos
extensionistas
A2.2. Elaborar /implantar programa de capacitao
adequado s necessidades
A2.3. Monitorar os efeitos da capacitao dos
extensionistas
A3.1. Identificar e dimensionar as necessidades da
extenso quanto infraestrutura
A3.2. Adequar a infraestrutura para assistncia tcnica
A3.3. Organizar o servio de assistncia tcnica
A4.1. Identificar e dimensionar necessidades dos PPs
quanto capacitao
A4.2. Elaborar/implantar programa de capacitao
A1.3. Monitorar os efeitos da capacitao

Painel 32 MLP: exemplo de estratgia


104

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____________________________________________________

9.3. Relaes lgicas entre os campos da MLP

Como se inter-relacionam os campos da matriz lgica ?


Existe uma inter-relao entre os diferentes campos da MLP, tanto no sentido vertical
como horizontal. inter-relao, dentro de uma mesma linha, chamamos de lgica horizontal. Isto significa que para as trs primeiras colunas (descrio sumria, indicadores e fontes) a relao entre os campos direta. Para cada objetivo da descrio sumria, est associado a ele, pelo menos, um indicador que tem, por sua vez, pelo menos uma fonte de comprovao associada.
Quando a inter-relao ocorre entre campos de nveis consecutivos na vertical, chamamos de lgica vertical. Essa lgica segue o esquema: SE o campo de atividades,
objetivos especficos, objetivo do projeto ou objetivo de desenvolvimento for alcanado
E os seus respectivos pressupostos ocorrerem, ENTO o nvel superior ser alcanado. Ou seja:
Se as Atividades forem realizadas e os respectivos pressupostos ocorrerem,
ento, o objetivo especfico no nvel superior ter sido alcanado.

Os Painis 33, 34 e 35 demonstram, respectivamente, a lgica vertical, a lgica horizontal da MLP e o ciclo de relaes entre o objetivo de desenvolvimento e o objetivo do
projeto.

Observao : O exerccio de leitura feito de cima para baixo.

105

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____________________________________________________

A
AL D
C
I
T
R
A VE
C
I
G
L
MLP
QUAL A RELAO LGICA ENTRE OS
DIVERSOS NVEIS DA MATRIZ?

DESCRIO
SUMRIA

INDICADORES

FONTES

PRESSUPOSTOS

OS

OP

PARA ALCANCE DO
OBJETIVO
SUPERIOR

OE1

OE2

PARA ALCANCE DO
OBJETIVO DO
PROJETO

OE3

A1
PARA ALCANCE
DOS OBJETIVOS
ESPECFICOS

A2
A3

Painel 33 MLP: lgica vertical


106

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____________________________________________________

NTAL
O
Z
I
R
A HO
C
I
G
L
LP
DA M
QUAL A RELAO LGICA DENTRO
DE CADA UM DOS DIVERSOS NVEIS
DA MATRIZ?

DESCRIO
SUMRIA

INDICADORES

FONTES

PRESSUPOSTOS

OS

OP

OE1
OE2
OE3

A1
A2
A3

Painel 34 MLP: lgica horizontal


107

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____________________________________________________
CICLO DE RELAES ENTRE ENTRE O OBJETIVO DE
DESENVOLVIMENTO E O OBJETIVO DO PROJETO

O GRUPOALVO

DEFINIDO
AO INCIO DO
PROCESSO PELO...

DEFINE OS OBJETIVOS
DE DESENVOLVIMENTO
DESEJADOS,
PARA QUE...

GERAM
BENEFCIOS QUE
LEVANDO AO...

JUNTO COM O
EXECUTOR E OS PARCEIROS
SEJA ELABORADO UM
PROJETO QUE...

COM BASE NOS


MESMOS, CRIE AS
CONDIES FAVORVEIS
PARA ...

ALCANCE DO OBJETIVO
DE DESENVOLVIMENTO,
COMO ...

MUDANAS
COMPORTAMENTAIS
QUE, POR SUA VEZ,...

A DISPONIBILIZAO
DE BENS, PRODUTOS
E/OU SERVIOS PARA
QUE ...

SEJAM USADOS PELO


GRUPO-ALVO, LEVANDO
...

Painel 35 Relao entre os objetivos do projeto

108

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____________________________________________________

10. PRESSUPOSTOS

11.1. O que so?


Pressupostos so fatores e/ou condies que, apesar de estarem fora do controle direto do projeto, devem ocorrer para que o projeto alcance seus objetivos e tenha xito.
Um pressuposto serve para:
o

identificar os fatores de risco do projeto ainda na fase de planejamento,

dar suporte ao monitoramento dos riscos durante a implementao do projeto,

proporcionar a tempo uma base firme para ajustes necessrios no projeto.

Um pressuposto descreve sempre um fator que:


o

externo ao projeto (i.e. fora do controle direto do projeto),

relevante para a execuo/sucesso do projeto.

Um pressuposto importante quando h evidncias de que falhas para aquela condio podem ocorrer durante a implementao do projeto, comprometendo o xito do
mesmo.
Um pressuposto, com um certo grau de risco, deve ser monitorado porque a sua noocorrncia pode trazer srias conseqncias para o xito do projeto.
Se pressupostos importantes no tiverem chance de ocorrer, eles so descritos como
pressupostos fatais. Neste caso, o projeto dever encontrar uma nova estratgia a fim
de remover tais pressupostos de suas condies de risco.
Os Painis 36, 37, 38 e 39 representam, em seqncia, o significado dos pressupostos, as razes para sua definio, como devem ser avaliados e a avaliao dos mesmos.
109

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____________________________________________________

OST
P
U
S
PRES

O QUE SO?

OS

SO FATORES E/OU CONDIES ESSENCIAIS PARA


O XITO DO PROJETO, PORM FORA DA
GOVERNABILIDADE DESTE
SO FATORES E OU CONDIES DE RISCO QUE
DEVEM SER MONITORADOS DURANTE A EXECUO
DO PROJETO

PODEM SER REPRESENTADOS POR IMPACTOS


NEGATIVOS CAUSADOS PELO PROJETO
SO AMEAAS DO MEIO EXTERNO SOBRE AS QUAIS
O PROJETO NO TEM QUALQUER INGERNCIA, A
NO SER PROCURAR INFLUENCI-LAS
POSITIVAMENTE

ONDE BUSCA-LOS?

NA RVORE DE OBJETIVOS

NA ANLISE DE ENVOLVIMENTO

NA ANLISE
POLTICO-ECONMICA
NA ANLISE DOS IMPACTOS
AMBIENTAIS

NA MATRIZ ANALTICA

COMO DEVEM SER


FORMULADOS?

DE MANEIRA POSITIVA, COMO OS OBJETIVOS

Painel 36 Significado dos pressupostos


110

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____________________________________________________

POST
U
S
S
PRE

OS
RAZES PARA A DEFINIO DOS
PRESSUPOSTOS

OS RISCOS DE FRACASSO

PROJETO QUER
PROVOCAR UM IMPACTO

REDUZINDO,
ASSIM...

QUE CRIA
ALGUMAS...

SE FAAM OS AJUSTES
NECESSRIOS

MUDANAS

PARA QUE

QUE LEVAM AO

SER PERMANENTE E
SISTEMATICAMENTE
MONITORADOS

SURGIMENTO DE
RESISTNCIAS PESSOAIS
E/OU INSTITUCIONAIS

QUE DEVEM

RISCOS PREVISVEIS OU
IMPREVISVEIS

QUE GERAM

Painel 37 Pressupostos: razes para sua definio


111

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

Planejamento Participativo de Projetos

____________________________________________________

STOS
O
P
U
S
PRES
COMO DEVEM SER AVALIADOS?

SEGUNDIO SUA RELEVNCIA PARA O


XITO DO PROJETO

SEGUNDO O GRAU DE PROBABILIDADE DE


QUE VENHAM A OCORRER

SEGUNDO A NECESSIDADE LGICA DE


QUE OCORRAM

SEGUNDO A POSSIBILIDADE DE QUE SEJAM


AVALIADOS MEDIANTE INDICADORES
ELABORADOS

NO PODEM SER CONFUNDIDOS COM


PR-REQUISITOS NECESSRIOS PARA O
INCIO DO PROJETO

Painel 38 Pressupostos: como os avaliar?


112

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

Planejamento Participativo de Projetos

____________________________________________________
COMO SO AVALIADOS OS
PRESSUPOSTOS

REALIZAO DE
CONCURSO PBLICO
PARA CONTRATAO DE
PESSOAL

O PRESUPOSTO
IMPORTANTE?

SIM

DESCARTA

NO

PROVVEL QUE
OCORRA?

NO

TALVEZ

POSSVEL MUDAR A
ESTRATGIA?

INCORPOR-LO MATRIZ
E MONITOR-LO

SIM

NO

SUBSTITUIR A PROPOSTA
INICIAL POR UMA NOVA QUE
NO ASSUMA TAL
PRESSUPOSTO

SIM

PRESSUPOSTO
FATAL!

DESCARTA

REPENSAR A
ESTRATGIA DO
PLANEJAMENTO

REALOCAO DE
PESSOAL

Painel 39 Pressupostos: exemplo de uma avaliao


113

Planejamento Participativo de Projetos

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Planejamento & Capacitao

____________________________________________________

11. INDICADORES OBJETIVAMENTE COMPROVVEIS


11.1. O que so?
So parmetros qualificados e quantificados que servem para detalhar a extenso segundo a qual os objetivos do projeto foram alcanados dentro de um prazo limitado de
tempo e numa localidade especfica.

So padres de cumprimento/desempenho que traduzem a descrio sumria dos


objetivos e resultados do projeto, na MPP, em medidas concretas, empiricamente observveis e objetivamente verificveis.

11.2. Para que servem os indicadores?


Servem para:
o

especificar os objetivos do projeto

focalizar caractersticas importantes de um objetivo a ser alcanado e esclarecer o que se deseja alcanar naquele objetivo

para fixar as metas a serem cumpridas no decorrer do projeto, quando as atividades e subatividades tiverem sido definidas no plano operacional

constituir as bases da monitoria para avaliar o grau de realizao do projeto


em todas as suas fases.

para medir e especificar o contedo de cada nvel ao qual se relaciona.

para indicar na MPP os "momentos" do projeto quando se faz necessria


uma avaliao intermediria do mesmo, que possa fornecer dados importantes para a gesto do projeto.

O Painel 40 resume o que so e para que servem os indicadores.


114

Planejamento Participativo de Projetos

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

____________________________________________________

ES
DOR
A
C
I
IND

SO PARMETROS QUANTIFICADOS E
QUALIFICADOS

O QUE SO ?

SO PADRES DE CUMPRIMENTO E OU DE
DESEMPENHO

PARA QUE SERVEM ?

SERVEM PARA MEDIR O GRAU DE


CUMPRIMENTO DOS OBJETIVOS DO PROJETO

TRADUZEM A DESCRIO SUMRIA EM


MEDIDAS CONCRETAS

SERVEM PARA ESPECIFICAR DE FORMA


QUANTIFICADA OS BENEFCIOS
DECORRENTES DO PROJETO

FIXAM AS METAS PARA AS ATIVIDADES, A


SEREM CUMPRIDAS NO DECORRER DO
PROJETO

CONSTITUEM AS BASES PARA A MONITORIA E


AVALIAO DO GRAU DE REALIZAO DO
PROJETO

ESTABELECEM AS DATAS EM QUE AS


MONITORIAS INTERMEDIRIAS DEVEM
OCORRER

Painel 40 Indicadores: significado


115

Planejamento Participativo de Projetos

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____________________________________________________

11.3. O que deve mostrar um indicador?


o

o tipo de bens e servios que o projeto planeja por a disposio do grupoalvo (nvel de resultados)

como se espera que o grupo-alvo utilize os objetivos do projeto (nvel de objetivo do projeto)

em que grau os grupos-alvo conseguiram atingir as mudanas ou qualidades


novas esperadas (nvel de objetivo de desenvolvimento)

que benefcio a longo prazo se espera atingir atravs da contribuio do projeto (nvel de objetivo superior)

11.4. Quais as caractersticas de um bom indicador?


Um bom indicador deve ser:
o

Independente: um indicador no a soma dos indicadores dos nveis inferiores. Cada objetivo, resultado e pressuposto deve ter seu indicador prprio.
Um indicador deve medir a consecuo do objetivo ao qual se refere.

Plausvel: um indicador deve poder especificar os efeitos e impactos diretamente resultantes de um dado objetivo do projeto. Se houver modificaes
ao longo do projeto ele deixa de ser plausvel e deve ser mudado.

Essencial: ele deve refletir, de forma necessria e absoluta, o contedo essencial de um objetivo ao qual se refere.

Orientado para os objetivos: ele deve conter os dados qualitativos, quantitativos, temporais e espaciais relacionados com o objetivo ao qual se refere,
de forma que o alcance desses dados leve imediatamente ao objetivo no nvel imediatamente superior.

Mensurvel: ele deve poder ser empiricamente mensurvel por meios economicamente justificveis

O Painel 41 mostra as caractersticas de um bom indicador.

116

Planejamento Participativo de Projetos

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

____________________________________________________

ES
DOR
A
C
I
IND

QUAIS SO AS
CARACTERSTICAS ESSENCIAIS
DE UM INDICADOR?

UM BOM INDICADOR DEVE SER :

ESSENCIAL

ELE DEVE REFLETIR DE MODO NECESSRIO E


ABSOLUTO O CONTEDO DO OBJETIVO AO QUAL
ELE SE REFERE

INDEPENDENTE

NO DEVE SER A SOMA DOS INDICADORES DOS


NVEIS INFERIORES E DEVE MEDIR AS MUDANAS
OCORRIDAS EM SEU NVEL

PLAUSVEL

DEVE INDICAR OS EFEITOS DIRETAMENTE


RESULTANTES DO PROJETO EM FUNO DAS
AES DO MESMO

ORIENTADO PARA OS
OBJETIVOS

DEVE CONTER OS DADOS QUALITATIVOS E


QUANTITATIVOS, TEMPORAIS E ESPACIAIS
RELACIONADOS AOS OBJETIVOS A QUE SE
REFERE PARA O ALCANCE DO NVEL ACIMA

MENSURVEL

DEVE PODER SER MENSURVEL POR MEIOS


ECONOMICAMENTE JUSTIFICVEIS

Painel 41 Indicador: caractersticas


117

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____________________________________________________

11.5. Como se elabora um indicador?


Passo 1.
o

identificar os indicadores.
a) definir precisamente os chamados indicadores de impacto que descrevem os efeitos do nvel imediatamente inferior.
b) verificar a necessidade de definir indicadores de processo (metas). Estes
so os indicadores usuais definidos para as atividades e subatividades
no Plano Operacional.

Passo2.
o

especific-los quanto :
ao grupo-alvo

quem?

qualidade

quo? como?

quantidade

quanto?

ao horizonte temporal

quando?

ao local

onde?

Passo3.
o

analis-los para:
a) verificar se so necessrios e suficientes
b) verificar se esto coerentes com a estratgia do projeto (lgica horizontal)

O Painel 42 resume como so constitudos os indicadores.

118

Planejamento Participativo de Projetos

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Planejamento & Capacitao

____________________________________________________

ES
DOR
A
C
I
IND
COMO SO CONSTITUDOS?

DEVEM FORMAR CATEGORIAS


MENSURVEIS QUANTO AOS
SEGUINTES ASPECTOS:

RESPONDENDO S SEGUINTES
PERGUNTAS:

ESCOPO DO INDICADOR

O QUE ?

GRUPO-ALVO

PARA QUEM?

QUALITATIVO

COMO? QUO?

QUANTITATIVO

QUANTO?

TEMPORAL

QUANDO?

ESPACIAL

ONDE?

Painel 42 Indicadores: constituio


119

Planejamento Participativo de Projetos

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____________________________________________________

11.6. Tipos de indicadores


H mais de um tipo de indicador, cujo emprego vai depender da situao que se quer
verificar.
a) Indicadores indiretos :
Tambm chamados de indicadores de impacto, de benefcio ou de efeito. Descrevem
os efeitos do alcance do nvel imediatamente inferior para as atividades e, s vezes,
para os resultados.

b) Indicadores diretos
Tambm chamados de indicadores de processo. Representam as metas a serem cumpridas e so empregados para atividades, mas podem excepcionalmente aparecer como indicadores de resultados e objetivos.

Observao:
Independente do nvel em que se est considerando o indicador, ele deve ser sempre relacionado ao
contedo do seu prprio nvel.

O Painel 43 demonstra os tipos de indicadores.

120

Planejamento Participativo de Projetos

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

____________________________________________________

ES
DOR
A
C
I
IND

TIPOS DE
INDICADORES

INDIRETOS OU DE IMPACTO

MEDEM OS EFEITOS OU IMPACTOS


RESULTANTES DO NVEL INFERIOR
DEVEM SER FORMULADOS, NO
MNIMO, TRS INDICADORES POR
ITEM
SO USADOS S PARA OS
OBJETIVOS SUPERIOR E DE PROJETO
E PARA OS RESULTADOS
DEVEM SER QUALIFICADOS E
QUANTIFICADOS COMO OS
INDICADORES DIRETOS

DIRETOS OU DE PROCESSO

USADOS SEMPRE PARA DESCREVER


AS METAS DAS ATIVIDADES E
SUBATIVIDADES
REFEREM-SE DIRETAMENTE AO
NVEL EM QUE ESTO COLOCADOS

Painel 43 Indicadores: tipos


121

Planejamento Participativo de Projetos

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

____________________________________________________

11.7. Exemplo de como formular um indicador?


Para o Objetivo do projeto:
Servios de sade comunitrios melhorados na cidade de Santana
Indicador:
- A mortalidade de parturientes e neonatos das comunidades A, B e C atendidas pelos
agentes de sade comunitrios foi reduzida em 30%, em dois anos, a partir de dezembro de 1993, em comparao com o nmero de ocorr6encias verificadas no mesmo
perodo antes da implementao do projeto.

Para o nvel de resultados:


A infra-estrutura dos postos de sade onde atuam os agentes comunitrios foi
melhorada.
Indicador:
Incremento em 20% do nmero de mes que freqentam o posto de sade a partir do
2o ano do projeto e so regularmente atendidas

Para o nvel de atividades:


Capacitar agentes de sade
Entre janeiro e junho de 1993, 10 agentes de sade receberam treinamento em vacinao infantil, execuo de curativos, participao de campanhas de esclarecimento, entre outros assuntos, na Santa Casa de Misericrdia de Santana, para trabalharem nas
comunidades A, B e C.

O Painel 44 exemplifica os dois tipos de indicadores, de impacto e de processo.

Observao: Os indicadores apresentados so apenas idias para compor indicadores mais completos
e mais elaborados em relao aos temas propostos.

122

Planejamento Participativo de Projetos

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

____________________________________________________

ES
DOR
A
C
I
IND
EXEMPLO DA
FORMULAO DE
INDICADORES

INDICADORES
DE IMPACTO

R1
SERVIOS DE SADE
MELHORADOS EM 4 MUNICPIOS
DE TORRES

TAXA DE MORDALIDADE INFANTIL REDUZIDA


EM 30% NO PERODO DE 3 ANOS A CONTAR
DO INCIO DO PROJETO NA REA DE ATUAO
DO MESMO
70% DOS DOENTES PORTADORES DE
TUBERCULOSE TM SEU TRATAMENTO
TERMINADO AO FINAL DO 2o ANO DO
PROJETO
100% DOS USURIOS DO SERVIO DE SADE
TM ACESSO GRATUTO AOS REMDIOS
PRESCRITOS

INDICADORES
DE PROCESSO

A1.1

DISPONIBILIZAR MEDICAMENTOS
AOS USURIOS

5 TONELADAS DE MEDICAMENTOS DE 120


TIPOS DIFERENTES ADQUIRIDOS E
DISPONIBILIZADOS AO FINAL DO 1o ANO DO
PROJETO

CONSTRUIR POSTOS DE SADE

10 POSTOS DE SADE CONSTRUDOS, NUM


RAIO DE 50 KM NA REA DE ATUAO DO
PROJETO, AO FINAL DO 2o ANO DO MESMO

CAPACITAR PROFISSIONAIS DA
SADE

24 MDICOS, 30 ENFERMEIROS , 20
ATENDENTES E 80 AGENTES COMUNITRIOS
DE SADE TREINADOS NOS 1O PRIMEIROS
MESES DE ATUAO DO PROJETO

A1.2

A1.3

Painel 44 Indicador: exemplo


123

Planejamento Participativo de Projetos

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Planejamento & Capacitao

____________________________________________________

11.8. Lista para verificao dos Indicadores:


Qualidade do indicador
a) o indicador no meramente uma reformulao dos objetivos, resultados ou
pressupostos?
b) o indicador reflete os elementos essenciais de cada um?
c) o indicador atribui diretamente sua verificao aos esforos do projeto naquele nvel e no a qualquer outra condio externa ao projeto?
d) o indicador se aplica a apenas um nico objetivo?
e) a soma dos indicadores para um objetivo complexo suficiente para indicar
todos os aspectos daquele objetivo?
f) o indicador mede o alcance (cumprimento) do objetivo ? (ou apenas descreve
o que necessrio fazer para alcanar o objetivo ?)
g) o indicador especifica o seu respectivo objetivo suficientemente para que o
objetivo no nvel imediatamente superior possa ser alcanado?
h) o indicador contm metas de tempo?

Detalhes especficos do indicador


i) as informaes originadas do monitoramento podem ser verificadas e avaliadas pela gerncia do projeto e por uma misso de avaliao?
j) o indicador especifica, em detalhes suficientes:
o

quantidade do que especificado?

local onde ocorre?

perodo de tempo?

qualidade do que especificado e dos padres?

grupo-alvo, beneficirios?

k) as medidas so precisas?
l) o indicador objetivamente comprovvel?
m) os dados mencionados no indicador estaro disposio nas datas
estabelecidas?
n) o monitoramento do indicador pode ser realizado com esforos justificados
em termos de tempo e recursos?
Aspectos formais
o) os indicadores esto adequadamente numerados e relacionados a seus respectivos objetivos?
124

Planejamento Participativo de Projetos

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

____________________________________________________

12. FONTES DE VERIFICAO


12.1. O que significam?
As fontes de comprovao indicam onde podem ser encontradas as provas necessrias para verificao do grau de alcance de cada indicador relacionado.

Observao:
Os indicadores e as fontes de verificao representam as bases para o sistema de monitoramento de
projeto. Na prtica, em um primeiro momento durante o planejamento, as fontes de comprovao podem ser definidas apenas de forma preliminar. Ao se realizar o plano de monitoria, elas devem ser revisadas e ajustadas em bases mais reais.

O Painel 45 resume o significado das fontes de comprovao.

12.2. Como se faz ?


Verificar se j existem fontes de informao acessveis, tais como :
o Estatsticas
o Publicaes
o Relatrios
o Documentrios audiovisuais
o Pesquisas, etc.
a)

Verificar se necessrio coletar mais dados.

b)

Verificar se necessrio criar novas fontes.

c)

Verificar se os dados adicionais e/ou novas fontes criadas implicam


custos adicionais para o projeto

d)

Verificar a confiabilidade das fontes levantadas.

em

Observao: Se no for possvel encontrar uma fonte de verificao adequada ao indicador proposto,
este deve ser modificado.

125

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

Planejamento Participativo de Projetos

____________________________________________________

E
ES D O
T
N
O
F

FICA
I
R
E
V

O QUE
REPRESENTAM?

COMO OBTER AS EVIDNCIAS DE QUE OS


OBJETIVOS, RESULTADOS E ATIVIDADES FORAM
ALCANADOS COM XITO SEGUNDO OS
INDICADORES PARA OS MESMOS
ONDE BUSCAR AS PROVAS NECESSRIAS PARA A
VERIFICAO DO GRAU DE CUMPRIMENTO DE CADA
INDICADOR RELACIONADO NA MPP

JUNTAMENTE COM OS INDICADORES, CONSTITUEM


AS BASES PARA O SISTEMA DE MONITORIA E
AVALIAO DO PROJETO

COMO SE FAZ ?

PESQUISAS
ESTATSTICA

VERIFICAR SE J EXISTEM FONTES DE


INFORMAO ACCESSVEIS, COMO:

FATURAS
CONTRATOS

RELATRIOS
VERIFICAR SE NECESSRIO COLETAR MAIS
DADOS

PUBLICAES
ETC...

VERIFICAR SE NECESSRIO CRIAR NOVAS


FONTES

VERIFICAR SE OS DADOS ADICIONAIS E/OU AS


NOVAS FONTES NO IMPLICAM EM CUSTOS
ADICIONAIS PARA O PROJETO

VERIFICAR A CONFIABILIDADE DAS FONTES


LEVANTADAS OU DAS NOVAS CRIADAS

SE NO FOR POSSVEL ENCONTRAR UMA FONTE


APROPRIADA AO INDICADOR ELABORADO, ESTE
DEVE SER TROCADO

Painel 45 Fontes de verificao


126

Planejamento Participativo de Projetos

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

____________________________________________________

13. LISTA DE VERIFICAO PARA A DESCRIO


SUMRIA
a) nvel de Objetivo de Desenvolvimento
- objetivo de desenvolvimento especifica suficientemente os benefcios do projeto para os beneficirios de acordo com seus desejos ?

b) nvel de Objetivo do Projeto


- h um s objetivo de projeto descrito?
- objetivo do projeto detalha a utilizao dos resultados do projeto pelo grupoalvo (pessoas ou instituies)?
- o objetivo do projeto no apenas um resumo dos resultados?
- o objetivo do projeto est fora do controle do projeto?

c) nvel de Objetivos especficos


- os objetivos especficos esto claramente formulados e estabelecidos como
um objetivo j alcanado?
- necessrio cada um dos objetivos especficos para o alcance do objetivo do
projeto?
- a somatria dos objetivos especficos suficientes para o alcance do objetivo
do projeto?
- plausvel assumir que o gerenciamento do projeto pode se responsabilizar
pelo alcance dos objetivos especficos ?
- os objetivos especficos do projeto descrevem claramente os produtos, bens ou
servios oferecidos pelo projeto?

d) nvel de Atividades
- as atividades so necessria e suficientes para alcanar seu respectivo objetivo especfico?
127

Planejamento Participativo de Projetos

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

____________________________________________________
e) nvel da lgica vertical
- Existem relaes hipotticas entre:
atividades e objetivos especficos?
objetivos especficos e objetivo do projeto ?
objetivo do projeto e objetivo de desenvolvimento?

13.1. Avaliao da matriz lgica

Examinar se o projeto pode causar efeitos indesejveis colaterais (por


exemplo: efeitos sociais, ambientais, econmicos, etc.).

Examinar se a gesto do projeto pode garantir a obteno dos objetivos


especficos do projeto.

Examinar se a estrutura do projeto lgica e completa.

Examinar se os recursos so suficientes para realizar o projeto.

Examinar a sustentabilidade do projeto, aps seu trmino

O Painel 46 traz um exemplo da MPP completa

128

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

FR4.1 - Relatrios do projeto


FR4.2 - Relatrios da Cooperativa

FR3.1 - Relatrios do projeto


IR3 - Ao final de 95, 100% dos
extensionista esto aparelhados para FR3.2 - Notas de investimentos
realizados
visitas aos PPs, e dispem de
infraestrutura adequada de
laboratrios, etc.

R3. INFRAESTRUTURA DA ASSISTNCIA


TCNICA FORTALECIDA E RENOVADA

IR4 - Ao final de 97, 90% dos PPs


receberam capacitao tcnica e
gerencial e aplicam os
conhecimentos recebidos.

FR2.1 - Relatrios do projeto

IR2 -ndice de adeso dos PPs ao


pacote da extenso:
94
95
96
97
15% 50%
75% 90%

R2. ASSISTNCIA TCNICA CAPACITADA E


PREPARADA PARA ATENDIMENTO AOS PPs

R4. PROGRAMA DE CAPACITAO TCNICA E


GERENCIAL PARA OS PPs IMPLANTADO

FR1.1 - Relatrios do projeto


FR1.2 - Relatrios da Cooperativa

- Relatrios internos do projeto


- Relatrios das Cooperativas
- Relatrios da Secretaria de
Agricultura

- Relatrios da Secretaria de
Agricultura
- ndice de vendas do CEAEST

FONTES

IR1 -Ao final de 1994, 100% dos


R1. TCNICAS MODERNAS DE PRODUO DIS- PPs recebem informaes e visitas
PONIBILIZADAS AOS PPs PELA EXTENSO
peridicas dos extensionistas e
material informativo

97
45%

A partir de 1997, consumo de milho


aumentado em 50%, com preos
compatveis para a populao e
qualidade de primeira.

O.S. MAIOR DISPONIBILIDADE DE MILHO NO


MERCADO LOCAL

Produo de milho por ha:


O.P. PRODUO E PRODUTIVIDADE DE MILHO
94
95
96
PELOS PPs EM CRESCIMENTO
10%
20%
30%

INDICADORES

DESCRIAO SUMRIA

MPP EXEMPLO

____________________________________________________

Planejamento Participativo de Projetos

- Preos estipulados para o milho


favorveis aos PPs

- Governo mantm suas prioridades


para a agricultura local, ao longo do
projeto

- PPs mostram disposio favorvel


para continuar aderindo ao projeto

- Venda de excendentes cobre


custos de produo

- No surgimento de doenas ou
pragas deconhecidas e sem
tratamento identificado

- Importao de insumos facilitada


pelo governo

- Preos mantidos no mercado local


favorveis populao

PRESSUPOSTOS

129

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

I1.1. 01 levantamento realizado no ms


de janeiro de 97, p/cada regio

A1.1. Levantar, junto aos PPs, as necessidades de


conhecimento de tcnicas mais modernas para
cultivo de milho
A1.2. Elaborar pacote de tcnicas para os PPs

FONTES

- Extensionistas capacitados pelo


projeto se mantm na instituio
durante toda a vigncia do projeto

- Associao e/ou cooperativas de


PPs legalmente constitudas e
funcionando

PRESSUPOSTOS

F4.2. Programa Relatrios


cursos, lista de presena, etc
F4.3. Relatrios da monitoria e
do projeto

F4.1 Pesquisa e relatrios

Disposio favorvel dos PPs em


participar do projeto
F3.1. Relatrio da reunio e
resultado pesquisa
F3.2. Projeto de reforma/ ampliao, notas de compra, empenhos
F3.3. Relatrio Ass. Tecnica

F2.1. Pesquisa ou relatrio da


reunio
F2.2. Programa divulgado e
relatrio projeto
F2.3. Relatrios da monitoria

F1.6. Atas das reunies e


relatrios do projeto

F1.5. Calendrio disponibilizado

F1.3. Publicao da Secretaria e


relatrio projeto
F1.4. Publicaes

F1.2. Publicaes

F1.1. Dados sistematizados do


levantamento

Painel 45 Exemplo de MPP

I4.1. 01 levantamento por regio


realizado c/os PPs at 05/97
I4.2. Programa elaborado at 06 e
implantado a partir de 07/97
I4.3. Programa de monitoramento junto
aos PPs a partir de 08/97

A4.1. Identificar e dimensionar necessidades dos


PPs quanto capacitao
A4.2. Elaborar/implantar programa de capacitao

A1.3. Monitorar os efeitos da capacitao

I3.1. Necessidades identificadas e


priorizadas at 03/97
I3.2. Obras p/ adequao da infraestrutura iniciadas a partir de 06/97
I3.3. Servio de Ass.Tcnica organizado
at 06/97

I2.2. X programas implantados c/ X


cursos programados de 03 a 06/97
I2.3.Pesquisa junto aos PPs a partir de
10/97

I2.1. Levantamento realizado at 02/97

A3.1. Identificar e dimensionar as necessidades da


extenso quanto infraestrutura
A3.2. Adequar a infraestrutura para assistncia
tcnica
A3.3. Organizar o servio de assistncia tcnica

A2.1. Identificar as necessidades de capacitao


dos extensionistas
A2.2. Elaborar /implantar programa de capacitao
adequado s necessidades dos extensionistas
A2.3. Monitorar os efeitos da capacitao dos
extensionistas

I1.2. 01 pacote de tcnicas, por necessidade levantada, entre 02 e 04 de 97


A1.3. Estabelecer um cronograma de atendimento I1.3. Cronograma elaborado at
e orientao aos PPs
30/04/97 e divulgado at 15/05/97
A1.4. Elaborar e disponibilizar material informativo I1.4. Cartilhas, folders e outros materiais
aos PPs
informativos disponibilizados at 30/06
A1.5. Monitorar o uso das tcnicas disponibilizadas I1.5. Calendrio de monitoria divulgado
at 06/30 e monitoria a partir de 09/97
A1.6. Apoiar e promover a organizao e
I1.6. X reunies realizadas c/PPs entre
participao dos PPs
01 e 03/97

INDICADORES

DESCRIAO SUMRIA

MLP CONTINUAO

____________________________________________________

Planejamento Participativo de Projetos

130

Planejamento Participativo de Projetos

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

____________________________________________________

APNDICE
FACILITANDO O TRABALHO PARTICIPATIVO

131

Planejamento Participativo de Projetos

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

____________________________________________________

1. ESTRUTURAO DE IDIAS
O trabalho participativo tem como um de seus pontos mais importantes a discusso
conjunta de idias e a busca de consenso atravs de um processo de construo do
mesmo. Essas discusses tanto podem ocorrer no mbito de uma reunio plenria como nos trabalhos em pequenos grupos. comum se observar que ao final de uma discusso, poucos so capazes de resgatar todos os pontos levantados ou concluses
estabelecidas. As palavras como que se perdem no calor da discusso. Tambm,
comum de ver mudanas de opinio de alguns em relao quilo que defenderam, at
de forma veemente, depois que as opinies se acomodam e as decises so tomadas.
Para minimizar ou evitar que tais fatos se tornem rotina nos trabalhos participativos, a
metodologia empregada neste curso vai fazer uso de alguns instrumentos promotores
de uma estruturao de idias mais objetiva, mais transparente, menos conflituosa e
mais bem organizada.

Por estruturao de idias deve se entender todo o processo de se discutir e ordenar


as idias surgidas tanto a partir de um debate, como durante a elaborao de um diagnstico, ou o levantamento de informaes, etc., sempre que estes ocorrerem de forma
participativa. A estruturao de idias est associada a alguns instrumentos que vem
em auxlio da mesma, mas que no so essenciais. Isto quer dizer, que diferentes dinmicas e instrumentos podem ser tomados como forma de auxiliar a estruturao das
idias, alm daqueles aqui apresentados. Assim, o emprego de tcnicas, dinmicas e
instrumentos participativos tm por objetivos:

o promover a estruturao das idias de forma lgica, objetiva e organizada,


o

fomentar a discusso e a troca de experincias,

o dinamizar a discusso entre os participantes,


o reduzir os conflitos, etc.

Entre os instrumentos usados, podemos citar aqueles abaixo, tidos como os mais importantes e as respectivas recomendaes para seu uso:
o a visualizao das idias,
o o trabalho em grupo,
132

Planejamento Participativo de Projetos

Moraes e DAlessandro
Planejamento & Capacitao

____________________________________________________
o a construo e organizao dos painis,
o a moderao nos grupos de trabalho e na consolidao das idias em
plenria.

1.1. Visualizando as idias


A visualizao um processo em que as idias geradas, de forma individual ou em
grupo, so anotadas em fichas coloridas de papel ou cartolina, de tamanho, cores e
formas variadas que so, em seguida, afixadas em painis recobertos com papel de
papel de embrulho pardo (tipo Kraft ou semi-kraft) ou coladas em folhas do mesmo papel presas parede com fita adesiva de forma que possam ser visualizadas, distncia, por todo o grupo. A maior vantagem do uso dessas fichas, ao invs de uma simples folha de flipchart, que elas podem ser ordenadas, agrupadas, movidas de um
lugar a outro no painel formando uma estrutura tal que represente toda a discusso
havida. Uma segunda vantagem que os painis assim estruturados podem ser facilmente registrados, dando origem documentao que vai servir como memria da reunio.
Porm, para que o painel produzido pelo grupo possa surtir o efeito desejado como
auxiliar da discusso, conveniente que algumas recomendaes sejam seguidas.

1.1.1. Recomendaes para a visualizao de idias


Essas recomendaes que se encontram-se apresentadas no Painel 01 (Recomendaes para a escrita visualizada) podem ser resumidas como:

o cada idia deve ocupar apenas uma ficha,


o a idia deve ser clara, concisa, lgica e objetiva,
o no ocupar mais do que quatro linhas por ficha,
o coordenar o uso de cores e formatos de ficha,
o procurar no usar termos ambguos ou palavras dbias, que possam gerar
dvidas, conflitos e mal-entendidos, etc.

1.1.2. Recomendaes para a elaborao e organizao dos painis


Mas as recomendaes para a visualizao no se prendem unicamente escrita, mas
tambm elaborao e organizao dos painis e tm por finalidade principal auxiliar
na estruturao das idias e gerar um foco central da ateno no decorrer das discusses. Para que os painis possam cumprir sua finalidade como auxiliares do trabalho
133

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visualizado, a sua elaborao e organizao devem estar atreladas a algumas recomendaes bsicas. Essas recomendaes dizem respeito, principalmente, aos seguintes aspectos:
o no esquecer os ttulos e sub-ttulos,
o no esquecer dos ttulos das colunas,
o no esquecer de colocar o nmero do painel,
o no esquecer de colocar o nome dos integrantes do grupo,
o no esquecer de colocar, caso haja, o nmero do grupo de trabalho.

O resumo dessas recomendaes encontra-se no Painel 02 (Estruturao dos Painis).

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ES

A
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C
C
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S
R
E
AA
R
AS
A
P
ICH
F
EM

O QUE
SE DEVE
FAZER

POR QUE?

ESCREVER UMA S IDIA POR


FICHA

NO MAIS DO QUE 4 LINHAS POR


FICHA

FACILITA A ESTRUTURAO
DAS IDIAS

FACILITA A LEITURA
DISTNCIA

AS IDIAS DEVEM SER


CLARAS,CONCISAS E OBJETIVAS

NO PRECISA DE EXPLICAES
ADICIONAIS

EVITAR O USO DE TERMOS


GENRICOS OU AMBGUOS

REDUZ OS MAL-ENTENDIDOS

COORDENAR O USO DE FORMAS


E CORES DAS FICHAS

TORNA O PAINEL MAIS VISUAL E


CLARO, FACILITANDO A
COMPREENSO

Painel 01 Recomendaes para a escrita


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ORGANIZAO DO PAINEL
EXEMPLO

TODO PAINEL DEPOIS DE PRONTO DEVE


CONTER:

TTULO

DE

DO PAINEL

RDO
CIA
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NO DO
E

GRUPO
3

NMERO
DO PAINEL

Painel 04

PARA QUE ESTE CURSO TENHA XITO ...

O QUE DEVEMOS
FAZER ?

O QUE DEVEMOS
EVITAR ?

DIALOGAR

FUMAR NA SALA

PARTICIPAR

ATRASOS

SER OBJETIVO

"PANELINHAS"

COMPARTILHAR
CONHECIMENTOS

CONVERSAS
PARALELAS

IN
T

NO
EG ME
RA DO
GR NT S
UP ES
DO
O
JOS,
CARLOS,
ANINHA

Painel 02 Recomendaes para a organizao dos painis

136

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1.1.3. Materiais para a estruturao de idias visualizada


O emprego da visualizao de idias pressupe o uso de alguns materiais indispensveis para o bom funcionamento da mesma. Esses materiais compreendem:

o
o
o

o
o

o
o
o
o

painis apropriados,
papel pardo para recobrir os painis,
fichas de cartolina ou papel de vrios tamanhos e cores, conforme especificado mais adiante,
alfinetes de mapa,
marcadores com ponta de feltro grossa (tipo pincel atmico), nas cores preta,
azul, verde e vermelha, para a escrita nas fichas,
etiquetas auto-adesivas redondas pequenas e de cores variadas,
cola em basto ou em branca tipo Tenaz,
rgua, tesoura, estilete,
fitas adesivas e tipo crepe.

As fichas existem em formatos e tamanhos diferentes (retangulares, hexagonais, ovais,


redondas) e normalmente em 5 cores distintas de tons claros (amarelo, verde, azul,
rosa e branco). Isto no impede que outras cores sejam usadas alm destas. Alm disto temos as nuvens e meias-nuvens que so normalmente utilizadas como ttulos.

Quanto escrita, como j dissemos, ela deve ser feita com pincel atmico de ponta
Grosas de feltro, usando-se o lado mais largo da mesma. O melhor usar o preto para
a escrita, deixando as cores vermelha, verde e azul para detalhes que se queira salientar. Nunca se deve escrever em fichas rosas com pincel vermelho ou verde, nas azuis
com pincel verde, nas verdes com pincel verde, azul ou vermelho. O azul pode ser usado no branco e no amarelo sem problemas. A visualizao fica muito difcil quando
essas regras deixam de ser observadas.

Alm das fichas, o participante tem a sua disposio um farto arsenal de sinais e smbolos para expressar coisas como conflito de idias no grupo, relevncia da idia ou
assunto, necessidade de maiores esclarecimentos, deciso em parar a anlise naquele
ponto, etc. Tambm pode fazer uso de pontos, flechas, linhas simples, duplas, retas ou
sinuosas para relacionar fichas ou idias.

O uso de figuras e desenhos, para exprimir melhor suas idias, assim como de recortes
e figuras retiradas de revistas e jornais tambm pode ser considerado. principalmente
com relao a estes elementos que vale muito o esprito inovador de cada um.
137

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1.1.4. Quais as vantagens de se utilizar a visualizao?


Entre outras vantagens, a visualizao:
o

facilita, para todos, o entendimento uniforme das mensagens transmitidas,

facilita a interpretao da mensagem,

possibilita uma discusso mais concreta dos assuntos abordados,

leva o grupo a uma melhor estruturao das idias,

auxilia a memorizao,

facilita o resumo dos dados e discusses,

permite que se chegue a concluses mais objetivas e consensuadas,

torna as discusses e tomadas de deciso mais transparentes,

facilita e apia a documentao,

permite o repasse de informaes sem distores ou ingerncias externas.

1.2. Recomendaes para o trabalho em grupo


A primeira preocupao ao se pretender repartir os participantes entre pequenos grupos para facilitar o trabalho a de como faz-lo. No h uma regra definida, mas vale
o uso do bom senso. Por exemplo, posies hierrquicas distintas no devem ficar em
um mesmo grupo. Contendores contumazes, idem. A diviso do grupo pode ser feita
segundo o genero, idade, condio social, conhecimentos, interesses especficos, habilidades, regies de origem, etc. H que se tomar muito cuidado nessa diviso para evitar conflitos, afloramento de preconceitos, etc. Na maioria das vezes, prefervel deixar
que as pessoas escolham o grupo de acordo com os interesses, conhecimento e habilidades mantendo o necessrio equilbrio em nmero de participantes, por grupo.

O grupo deve se estruturar segundo algumas recomendaes bsicas para bem desenvolver seu trabalho com o mximo de eficincia e eficcia. Embora sejam recomendaes bem bsicas, ao adot-las o grupo poder perceber a diferena entre um grupo
trabalhando de forma organizada e outro onde estruturado. Entre essas recomendaes destacam-se:

138

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____________________________________________________
o

definir os papis de cada um no grupo

definir regras para o trabalho

definir as fases do trabalho em grupo

relembrar as tcnicas de visualizao

preparar o local de trabalho

Essas recomendaes bsicas encontra-se no Painel 03 (Organizao dos grupos).

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S
AE
D
N
E
O
M
RECO TRUTURA
A ES
S
PARA OS GRUPO
D

AO DIVIDIR
O GRUPO,
PROCURAR
FAZ-LO:

COMO
ESTRUTURAR
O GRUPO?

COM BASE NO
CONHECIMENTO
ESPECIALIZADO

O GRUPO ESCOLHE O
COORDENADOR DOS DEBATES

COM BASE NAS


CARACTERSTICAS PESSOAIS

O GRUPO ESCOLHE UM RELATOR


PARA APRESENTAO FINAL DOS
RESULTADOS

COMO GRUPOS
MULTIDISCIPLINARES

O COORDENADOR ESTRUTURA
AS ETAPAS DO TRABALHO EM
FUNO DO TEMPO

COM BASE NA ESTRUTURA


SOCIAL

O COORDENADOR GERENCIA O
TEMPO NA EXECUO DA
TAREFA

COM BASE NAS


CONVENINCIAS TCNICAS

O COORDENADOR MODERA E
ESTRUTURA O PAINEL

SEPARANDO FOCOS DE
CONFLITOS

O COORDENADOR FAZ UMA


LEITURA FINAL DE TODAS AS
FICHAS ANTES DA
APRESENTAO

Painel 03 Recomendaes para o trabalho de grupo


140

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1.3. Papel do moderador da reunio


O moderador, tambm chamado de facilitador, coordenador, etc., de uma reunio ou oficina, tem como papis:
o

coordenar a reunio

manter a discusso dentro dos limites do tema

possibilitar a participao equilibrada de todos, atravs :

da interrupo dos "oradores interminveis"

do estmulo participao dos tmidos e indecisos

do impedimento de demonstraes de poder, de fora, de conhe-

cimento, de hierarquia, etc.


o

estruturar as discusses atravs de resumos, observaes e perguntas

estabelecer as regras para uma discusso objetiva

definir o tempo para as discusses em plenrio

assegurar a visualizao dos pontos principais

estimular o grupo a alcanar suas prprias decises

cuidar para que as regras sejam seguidas

O Painel 04 (Papel do moderador do evento) apresenta o resumo do tema.

1.3.1. Recomendaes para a moderao dentro do grupo de trabalho


Um pouco diferente do que as normas que regem a moderao de um facilitador profissional, estas apresentadas aos participantes tm por finalidade orientar o trabalho do
facilitador do grupo, sendo ele um membro do mesmo.
Essas recomendaes encontram-se no Painel 05 (Moderao no grupo).
141

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L
PAPE ADOR
R
ODE
M
O
D

QUAL O PAPEL DO MODERADOR?

ASSESSORAR NA PREPARAO
E ORGANIZAO DO EVENTO

ESCOLHER AS MELHORES
TCNICAS E INSTRUMENTOS NO
DECORRER DOS TRABALHOS

MANTER AS DISCUSSES
DENTRO DOS LIMITES E DO
OBJETIVO DO EVENTO

ESTIMULAR E PROPICIAR A
PARTICIPAO DE TODOS

ESTRUTURAR AS DISCUSSES
NA PLENRIA

ESTABELECER REGRAS PARA


UMA DISCUSSO OBJETIVA

FAZER COM QUE AS REGRAS


SEJAM SEGUIDAS

FACILITAR O ENTROSAMENTO E
O TRABALHO DO GRUPO

ESTIMULAR O GRUPO A
ENCONTRAR SUAS PRPRIAS
SOLUES

FAZER COM QUE O GRUPO


GERENCIE SEUS PRPRIOS
CONFLITOS

Painel 04 Papel do moderador do evento


142

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UPO
R
G
NOS

O QUE DEVE FAZER O


MODERADOR DO GRUPO?

ESTIMULAR O GRUPO A PRODUZIR


IDIAS VISUALIZADAS EM FICHAS

ORGANIZAR AS FICHAS NO PAINEL


SEGUINDO AS RECOMENDAES

ESTIMULAR O GRUPO BUSCA DO


CONSENSO POR MEIO DA
NEGOCIAO

NO IMPOR IDIAS, CONCEITOS OU


OPINIES

ESTIMULAR O GRUPO A SEGUIR AS


REGRAS DA BOA COMUNICAO

BUSCAR AUXLIO DO MODERADOR


DO EVENTO QUANDO HOUVER
DVIDAS

Painel 05 Recomendaes para moderao no grupo de trabalho


143

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1.4. Produzindo e organizando as idias


Uma das dinmicas utilizadas para a produo e organizao das idias a j muito
conhecida tempestade de idias ou brainstorming. Esta uma tcnica que incentiva a livre promoo de idias, estimulando a criatividade e a associao das mesmas.

A tcnica tanto serve para coletar idias novas, opinies e sugestes relacionadas a
um tema definido, como para levantar problemas, sugerir solues, efetuar avaliaes,
etc. importante que as idias, propostas e opinies reflitam com exatido a real inteno de quem as escreve, e por isso, a escrita deve ser feita pelo prprio autor da
idia. Apenas em casos muitos especiais essa regra deixa de ser observada e o processo deve seguir, ento, as orientaes do moderador.

Em caso de temas muito complexos, eles podem ser decompostos em dois ou trs problemas mais simples e trabalhados separadamente. Por exemplo, ao se tentar fazer
um levantamento dos problemas do trnsito de uma grande cidade, possvel que os
participantes encontrem dificuldades e se percam no trabalho, uma vez que h inmeros aspectos relacionados ao tema. Qual destes aspectos seria o mais conveniente ou
importante? Em casos complexos, como este, aconselhvel subdividir o tema segundo alguns enfoques para facilitar o trabalho para os grupos. Cada grupo poder, ento,
trabalhar um enfoque diferente e posteriormente discuti-los, em conjunto, em plenria.
O tema poderia ser decomposto, por exemplo, em:
o

como evitar os problemas de estacionamento na zona central

como melhorar o trnsito nas horas de "rush"

como reduzir a poluio causada pelos carros no centro da cidade

como reduzir os congestionamentos no trnsito

como evitar a violncia no trnsito, etc.

1.4.1. Como se processa?


Fase 1 (esclarecimento)
o

o tema apresentado pelo moderador de forma clara e visualizada, ou


escolhido pelo grupo por consenso,

o moderador deve verificar se o tema foi compreendido por todos.


144

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Fase 2 (tempestade de idias).
o

os participantes so solicitados a gerar o maior nmero de idias sobre o tema,

as idias so escritas nas fichas e s mesmas so entregues ao moderador.

Nesta fase, a observncia de algumas regras, como as apresentadas a seguir, torna-se


fundamental para que se consiga um bom resultado do exerccio. Assim:
o

a reflexo e a produo de fichas se faz em silncio. proibido falar!

a crtica e a autocrtica so rigorosamente proibidas !

o nmero de fichas produzidas pode ser limitado ou livre,

a limitao traz a vantagem das idias serem mais objetivas,

a associao de idias deve ser estimulada.


Fase 3 (organizao das idias geradas).

as fichas contendo as contribuies so embaralhadas pelo moderador e, em


seguida, afixadas no painel,

a fixao tanto pode ser de forma aleatria para posterior organizao, como
j ser feita segundo uma estrutura determinada pela similaridade de idias,

uma vez as fichas tenham sido afixadas no painel, elas devem ser lidas todas
para verificar o entendimento do grupo,

neste ponto feita a seleo das idias quando repetidas, por exemplo*,

tambm deve ser feito o esclarecimento de dvidas quando no


compreendidas,

as idias so, ento, organizadas e agrupadas em "nuvens" segundo similaridades temticas, por exemplo,

as nuvens so categorizadas e nominadas, isto , so identificadas segundo


ttulos abrangentes

o painel passa, ento, por uma anlise final e discusso com o grupo,
145

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Fase 4 (tomada de deciso)


o

a partir das discusses, so tomadas decises para embasar outras etapas


do trabalho,

podem ser tiradas concluses, quando necessrio, que sero tambm


visualizadas.

* Observao: A convenincia de se retirar ou no as idias repetidas deve ser avaliada com o grupo e vai depender da natureza do trabalho.

O Painel 06 (Recomendaes para a Estruturao das idias) resume o apresentado acima na forma de algumas recomendaes.

146

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ES

A
D
O
MEN
A
O
R
C
U
T
RE
TRU
S
E
S
AA
DIA
I
PAR
S
DA

Passo 1

Passo 2

Tempestade de
idias

Ordenao das
idias

Passo 3

Avaliao das idias

Passo 4

Concluso

As idias de cada participante so registradas


em fichas, seguindo as regras de escrita

A reflexo se d em
silncio

No criticar, avaliar ou
dispensar qualquer idia
apresentada

Estimular ao mximo a
produo de idias

Fazer associao de
idias com outras j
apresentadas

As idias so agrupadas em "nuvens"


conforme critrios decididos pelo grupo.
Idias repetidas podem ser descartadas ou
no, de acordo com a deciso do grupo

Uma vez ordenadas, as idias so discutidas,


analisadas, avaliadas e complementadas, se
for o caso

As "nuvens" so nominadas e so tiradas as


concluses finais

Painel 06- Recomendaes para a estruturao de idias


147

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148

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Lopes, Helena - METODOLOGIA PARA RESOLUO DE PROBLEMAS (MRP) Braslia: SEBRAE, 1994
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149

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____________________________________________________

NDICE DO MANUAL
OBJETIVOS DO MANUAL

INTRODUO
OBJETIVOS DO CURSO
NOSSO PBLICO-ALVO

5
6
7

UNIDADE I - PARTICIPAO SOCIAL: SIGNIFICADO E ESTRATGIAS


8
1. OBJETIVOS DA UNIDADE I
9
2. ENTENDENDO A PARTICIPAO
10
2.1. Conceituando a participao
10
2.2.1. Desenvolvimento participativo e participao como um meio
11
2.1.2. Participao no desenvolvimento e participao como fim
11
2.2. Composio, nveis de atuao e grau de participao
11
2.3. Evoluo dos estgios de participao
13
2.4. Vantagens e desvantagens da participao
16
2.5. Fatores externos impactantes da participao
16
2.5.1. Como proceder anlise dos fatores externos?
17
2.6. Sntese da evoluo do processo participativo na histria
18
2.7. Mtodos, instrumentos e estratgias participativas
20
2.7.1. Logical framework approach (LFA)
20
2.7.2. Planejamento de Projetos orientado por objetivos (ZOPP)
20
2.7.3. Mtodo MAPP (Mtodo Altadir de Planejamento Popular)
21
2.7.4. Mtodo de resoluo de problemas (MRP)
22
2.7.5. Planejamento estratgico participativo (PEP)
22
2.7.6. Diagnstico participativo rural - DPR
22
2.7.7. Mtodos CEFE e CEFI
23
2.7.8. Mtodo PIM (Participative Monitoring Impact)
23
2.7.9. Gesto Participativa de Projetos GESPAR
24
2.7.10. Desenvolvimento Local Integrado e Sustentvel - DLIS
25
2.8. Planejando a estratgia do processo participativo
25
2.8.1. Quem vai participar?
28
2.8.2. Quais os instrumentos para promover a participao?
29
2.8.3. Que tipo de anlise deve ser processada com os interessados? 29
2.9. Estabelecendo parcerias
32
2.9.1. Por que e como se formam as parcerias?
32
2.9.2. O que uma parceria precisa para dar certo?
32
2.9.3. Quais os conflitos mais comuns que podem afetar uma parceria? 35
3. DESENVOLVIMENTO E PARTICIPAO
35
3.1. Estabelecendo conceitos
35
3.1.1. O que se entende por Desenvolvimento?
36
3.1.2. O que se entende por Desenvolvimento sustentvel?
36
3.1.3. O que se entende por Desenvolvimento socioeconmico
36
ambiental?
150

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____________________________________________________
3.1.4. Como se caracteriza um Projeto de desenvolvimento
scioeconmico -ambiental?
3.1.5. Desenvolvimento sustentvel e sua relao com a participao
4. PLANEJAMENTO COMO UM PROCESSO
4.1. Ambientes do projeto dentro do sistema de gesto
4.2. Elementos de um projeto como sistema
4.3. Etapas do processo de planejamento

37
37
38
38
40
42

UNIDADE II - PLANEJAMENTO PARTICIPATIVO DE PROJETOS


44
1. OBJETIVOS DA UNIDADE II
45
2. ENTENDENDO O PLANEJAMENTO
46
2.1. Definio geral de planejamento
46
2.2. Nveis do planejamento
46
2.2.1. Nvel estratgico
47
2.2.2. Nvel intermedirio
47
2.2.3. Nvel operacional
47
2.3. Bases de um Planejamento Participativo
50
3. INTRODUO AO MTODO ZOPP
52
3.1. Caractersticas do mtodo ZOPP
54
3.2. Por que utilizar o ZOPP?
54
3.3. Etapas do ZOPP
55
3.3.1. Etapa de anlises
56
3.3.2. Etapa da conceituao (concepo) do plano do projeto
56
4. INTRODUO AO MTODO PLAPP
59
4.1. Planejamento da participao
61
5. ANLISE DA SITUAO ATUAL
62
5.1. Anlise de problemas
63
5.1.1. Que instrumentos so aplicveis anlise de problemas?
66
5.1.2. Formulao de problemas
66
5.3. Matriz analtica (matriz de solues)
69
5.3.1. Imagem do presente: como proceder
69
5.3.2. Utilizao da Matriz analtica
71
5.3.3. Vantagens e desvantagens do uso da Matriz analtica
71
6. ANLISE DA SITUAO ESPERADA
74
6.1. Que instrumentos so aplicveis anlise da situao esperada?
75
6.2. Matriz analtica: Viso do futuro
75
6.2.1. Viso do futuro: procedimento
75
7. ANLISE DE ENVOLVIMENTO
79
7.1. Em que consiste ?
79
7.2. O que deve esclarecer uma anlise de envolvimento?
79
7.3. Que instrumentos so aplicveis anlise de envolvimento?
80
7.4. Matriz de envolvimento
80
7.5. Como se faz?
81
2a etapa: a ser realizada quando o plano do projeto j estiver elaborado 82
7.6. Anlise da viabilidade das parcerias e/ou parceiros
85
8. ANLISE DE ALTERNATIVAS VIVEIS
87
8.1. Em que consiste ?
87
8.2. Como se faz uma anlise de alternativas?
87
151

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____________________________________________________
8.2.1. Enquadramento das propostas
8.2.2. Anlise de alternativas: procedimento
9. MATRIZ LGICA DO PROJETO
9.1. Conceitos referentes estratgia do projeto
9.2. Como se elabora a descrio sumria?
9.3. Relaes lgicas entre os campos da MLP
10. PRESSUPOSTOS
11.1. O que so?
11. INDICADORES OBJETIVAMENTE COMPROVVEIS
11.1. O que so?
11.2. Para que servem os indicadores?
11.3. O que deve mostrar um indicador?
11.4. Quais as caractersticas de um bom indicador?
11.5. Como se elabora um indicador?
11.6. Tipos de indicadores
11.7. Exemplo de como formular um indicador?
11.8. Lista para verificao dos Indicadores:
12. FONTES DE VERIFICAO
12.1. O que significam?
12.2. Como se faz ?
13. LISTA DE VERIFICAO PARA A DESCRIO SUMRIA
13.1. Avaliao da matriz lgica

87
91
96
99
102
105
109
109
114
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125
127
128

APNDICE - FACILITANDO O TRABALHO PARTICIPATIVO


131
1. ESTRUTURAO DE IDIAS
132
1.1. Visualizando as idias
133
1.1.1. Recomendaes para a visualizao de idias
133
1.1.2. Recomendaes para a elaborao e organizao dos painis 133
1.1.3. Materiais para a estruturao de idias visualizada
137
1.1.4. Quais as vantagens de se utilizar a visualizao?
138
1.2. Recomendaes para o trabalho em grupo
138
1.3. Papel do moderador da reunio
141
1.3.1. Recomendaes para a moderao dentro do grupo de trabalho 141
1.4. Produzindo e organizando as idias
144
1.4.1. Como se processa?
144
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
148
NDICE DO MANUAL
150

152

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