FAO DOCUMENTO TCNICO DE PESCA 316

La formulacin de
proyectos de
acuicultura
CONTENIDO

por
David Insull
Oficial Superior de Planificacin Pesquera
Direccin de Polticas y Planificacin Pesqueras
y
Colin E. Nash
Lder de Programas
Programa FAO/PNUD de Desarrollo
y Coordinacin de la Acuicultura
Reimpresin 1999

Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin

Roma, 1991
FAO

PREPARACION DE ESTE DOCUMENTO

La presente obra forma parte de una serie de Documentos Tcnicos que tratan de los
conceptos y metodologas de la planificacin en el sector pesquero. Destinada
principalmente a servir de material didctico para cursos de capacitacin, proporciona
una introduccin a los procedimientos y problemas de la formulacin de proyectos en
el contexto de las caractersticas especiales del subsector de la acuicultura.
La direccin actual del Dr. C.E. Nash es: P.O. Box 4606, Rolling Bay, WA. 98061,
Estados Unidos.
Distribucin:
Departamento de Pesca de la FAO
Oficiales regionales de la FAO
Directores de pesca
Acuicultura (general)
Autores
Insull, D.; Nash, C.E.
La formulacin de proyectos de acuicultura.
FAO Documento Tcnico de Pesca. No. 316. Roma, FAO. 1991. 161p.
RESUMEN
Este documento est destinado principalmente a servir de material didctico para
cursos de capacitacin en la formulacin de proyectos de acuicultura. Adems
puede ser una lectura til para los administradores y planificadores oficiales,
particularmente de pases en desarrollo, y para los inversionistas comerciales del
subsector acucola.
La primera parte del documento contiene una amplia introduccin a la formulacin
de proyectos, que describe la integracin de los proyectos de acuicultura en los
planes de desarrollo, la organizacin y gestin de la formulacin de proyectos y las
etapas del ciclo de los proyectos. No slo es importante que los proyectos estn
debidamente integrados en la economa del subsector, sino tambin que los
encargados de formularlos conozcan los problemas prcticos que pueden surgir
durante su ejecucin. As pues, en esta parte se describen brevemente la
formulacin y ejecucin de proyectos como una entidad nica consistente en doce
fases, y los problemas ms frecuentes con que se tropieza durante la ejecucin. La
ilustracin de tres proyectos concretos de acuicultura ayuda a demostrar la
diversidad de condiciones con que se pueden enfrentar los planificadores.
La segunda parte del documento versa nicamente sobre las seis fases de la
formulacin de proyectos, que comprende su identificacin, preparacin y
apreciacin. La secuencia de actividades de las distintas fases est dividida en 17
pasos, cada uno de los cuales incluye otras actividades y tareas. Basndose en las
caractersticas de los modelos ilustrativos, se destacan, en particular, las
diferencias entre los criterios de los sectores pblico y privado.

PREFACIO

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Los proyectos de acuicultura presentan muchas analogas con los del sector agrcola.
Requieren una formulacin parecida, los mismos modelos de diseo y anlisis, y
personal calificado y c0//on experiencia para llevar a cabo la formulacin. Al igual que
en la agricultura, los proyectos de acuicultura estn directamente vinculados con
lugares concretos, en tierra o en agua, y constituyen, segn sus caractersticas, una
forma directa o indirecta de desarrollo rural; pueden resultar igualmente perjudicados
por la contaminacin o por cambios econmicos o sociales que inhiban la actividad
econmica en la localidad elegida.
Sin embargo, la acuicultura tiene muchas caractersticas y criterios de desarrollo
propios. Adems, en los pases en desarrollo las personas encargadas del fomento
acucola suelen tener experiencia profesional en la esfera de la pesca y una
formacin acadmica en biologa u otra ciencia natural; cuando se ha impartido
capacitacin en acuicultura, sta se ha referido, en general, a los aspectos de la
produccin y no a los de la planificacin. Por lo tanto, es poco probable que los
funcionarios que hayan recibido tal capacitacin tengan contacto, y mucho menos que
estn familiarizados, con los procedimientos de la formulacin de proyectos en este
campo.
El propsito de esta publicacin es introducir a los responsables del desarrollo
acucola en las bases conceptuales del criterio de proyecto para resolver los
problemas de desarrollo en el subsector de la acuicultura. Expone el proceso de
formulacin de los proyectos paso por paso, centrndose en las relaciones entre los
distintos pasos, pero no explica en detalle las muchas tcnicas requeridas para la
formulacin. Quienes deseen estudiar este tema ms a fondo pueden recurrir a las
obras que se enumeran en la lista al final del texto. Aunque se cita slo un nmero
limitado de publicaciones, en su conjunto stas describen la mayora de las tcnicas
utilizadas en la formulacin y evaluacin de proyectos de acuicultura.
Una de las finalidades principales de esta publicacin es brindar un documento que
pueda utilizarse en cursos de capacitacin sobre formulacin de proyectos de pesca y
acuicultura, as como en cursos sobre la planificacin y ordenacin del subsector
acucola. Por lo tanto, el tema de la formulacin de proyectos se ampla, por una
parte, para examinar la relacin entre la planificacin del sector y los proyectos y, por
otra, para describir brevemente la ejecucin de los proyectos y su relacin con la
formulacin de los mismos. Este ltimo aspecto es slo una parte del papel de los
proyectos en el desarrollo. Un proyecto que no est bien integrado en la economa del
sector, dar probablemente un resultado decepcionante, por ms competente que
haya sido la aplicacin de las tcnicas del proceso de formulacin. Tambin es
fundamental que durante la planificacin se tomen plenamente en consideracin las
realidades prcticas de la ejecucin. El equipo de formulacin debe, pues, estar bien
informado de las necesidades de la fase de ejecucin y de las posibles deficiencias
del proyecto.
Aunque una parte importante de la labor de los responsables del desarrollo acucola
se refiere a proyectos que estn al menos parcialmente financiados por la asistencia
exterior oficial, la mayora de las inversiones en la acuicultura proceden del sector
privado. Estas ltimas dependen con frecuencia de las inversiones en infraestructura
ya hechas por los gobiernos y, casi indefectiblemente, de las medidas institucionales
de apoyo al subsector. Este nexo entre la inversin del sector privado y la
intervencin y el apoyo estatales significa que los funcionarios han de conocer bien
las diferencias fundamentales entre los procedimientos de formulacin de proyectos
que se aplican en los sectores pblico y privado.
La publicacin consta de dos partes. La Parte I, Introduccin a los proyectos,
contiene un examen general del criterio de proyecto. En el primer captulo se

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describen algunos aspectos del papel de los proyectos en el proceso de desarrollo y
las formas en que las distintas clases de organizaciones enfrentan su formulacin y
ejecucin. Los captulos 2 y 3 contienen una descripcin del proceso de formulacin y
de la ejecucin de los proyectos. En el captulo final de la Parte I se ilustran, mediante
estudios de casos, diferentes tipos de proyectos del subsector acucola.
La Parte II se divide en captulos relativos a las tres etapas principales del ciclo de los
proyectos, a saber, la identificacin, la preparacin y la apreciacin. Dentro de estas
etapas se definen seis fases, cada una de las cuales comprende uno o ms pasos.
En total se describen 17 pasos, en forma de una serie de tareas tpicas de esa fase
de la formulacin. En cada paso se sealan las diferencias entre los procedimientos
de los sectores pblico y privado. La aplicacin prctica de cada fase se ilustra
utilizando tres proyectos imaginarios: un criadero de peces del sector privado, un gran
proyecto de desarrollo de aguas salobres financiado mediante ayuda exterior, y un
proyecto regional de asistencia para la creacin de instituciones, el aumento de la
produccin y la mejora de la calidad de los productos.
La ventaja de esta estructura en pasoses que proporciona una visin completa del
proceso de formulacin, dando tambin una idea de la utilizacin de este proceso
para el acopio racional y sistemtico de informacin, el anlisis de la misma y las
clases de apreciaciones que debe hacer el equipo de formulacin. Un posible
inconveniente es que puede dar la impresin de un proceso mecnico, que no brinda
oportunidades para la creatividad; asimismo, la explicacin paso por paso del proceso
de formulacin puede hacer pensar que hay que ceirse a una secuencia rgida,
cumpliendo los pasos estrictamente en orden cronolgico. Sin embargo, en la prctica
ninguna de estas condiciones es cierta. Se espera, pues, que el 'texto haga el debido
hincapi en la necesidad de un enfoque imparcial e innovador, sobre todo durante la
identificacin de los proyectos, y que destaque suficientemente las ocasiones en que
ciertos pasos se pueden realizar sin problemas en forma simultnea.

AGRADECIMIENTOS
Esta obra se basa en la Gua para la capacitacin en la formulacin de proyectos de
inversin agrcola y rural publicada por la FAO en 1986, de la que se tom el marco
metodolgico, con una ligera adaptacin. Tambin se han tomado de ella algunas
partes en que el tratamiento de un tema se aplica perfectamente a la formulacin de
proyectos de acuicultura. La Gua aparece citada en la lista de Otras lecturas, al final
de este documento; es particularmente til, porque incorpora en una sola publicacin
la descripcin de la mayora de las tcnicas empleadas en la formulacin de
proyectos.
La necesidad de una buena asignacin de los recursos y de una programacin
acertada se destaca en dos documentos que, juntos, han constituido la fuente del
captulo sobre ejecucin de los proyectos. Estos son: Health Project Management: a
manual of procedures for formulating and implementing health projects, publicado en
1974 por la Organizacin Mundial de la Salud (OMS), en el que se describen
aspectos de la ejecucin de proyectos en diferentes contextos, y un documento
publicado en 1979 por la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados
Unidos, titulado Agricultural Project Implementation. Esta publicacin combina
ejemplos bien documentados con situaciones de proyectos imaginarios y presenta
una gama de opciones, un anlisis de los criterios y las consecuencias de las
decisiones. La importancia de un buen diseo y, en particular, de una programacin
correcta se destaca tambin en otro documento que se ha utilizado ampliamente:

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The Design of Agricultural Projects: lessons from experience, publicado por el
Centro de Inversiones de la FAO en 1989 como Documento Tcnico N 6.
Al describir algunos de los aspectos tcnicos del diseo de proyectos acucolas se ha
recurrido mucho a un documento publicado en 1988 por el Programa PNUD/FAO de
desarrollo y coordinacin de la acuicultura (ADCP), titulado Planning an Aquaculture
Facility: Guidelines for bioprogramming and design.
El captulo sobre la apreciacin de los proyectos se basa en un documento publicado
en 1984 por el Instituto de Desarrollo Econmico del Banco Mundial, titulado Aspects
of Project Appraisal.
El Dr. Michel Girin, de Acuicultura de Francia, el servicio relativo a proyectos de
fomento de la acuicultura del Institut Franais de Recherche pour l'Exploitation de la
Mer (IFREMER), se encarg de preparar un documento de trabajo en el que elabor
la estructura adoptada para la presente obra, as como buena parte del texto, con
inclusin de varias de las ilustraciones de proyectos.
Los autores desean expresar su agradecimiento tambin a los funcionarios de la FAO
que leyeron y mejoraron con sus sugerencias los borradores de distintas partes de la
publicacin.
Los hiperenlances que remiten a sitios Internet distintos de los de la FAO no implican,
de parte de la Organizacin, ratificacin oficial o responsabilidad respecto a
opiniones, ideas, datos o productos presentados en dichos sitios, o una garanta de
validez acerca de las informaciones que contienen. El nico propsito de los enlaces
a sitios distintos de los de la FAO es proporcionar otras informaciones disponibles
sobre asuntos conexos.

CONTENIDO
PARTE I - INTRODUCCION A LOS PROYECTOS
1.
LA FUNCION DE LOS PROYECTOS EN EL PROCESO DE DESARROLLO
La relacin entre los proyectos y los planes de desarrollo
Organizacin de la formulacin y gestin de proyectos
Etapas del ciclo del proyecto
2.
VISION GENERAL DE LA FORMULACION DE UN PROYECTO
La idea del proyecto
Las seis fases de la formulacin de un proyecto
3.
VISION GENERAL DE LA EJECUCION DE UN PROYECTO
Fases del proyecto
Tipos de problemas que se pueden presentar
ILUSTRACION DE LAS DIFERENCIAS EN LA FORMULACION DE PROYECTOS
4.
DE ACUICULTURA
Un proyecto piloto de cultivo de camarones en el Senegal
Un proyecto de cultivo de camarones en Bangladesh
El proyecto de fomento y coordinacin de la acuicultura de la ASEAN
PARTE II - IDENTIFICACION, PREPARACION Y APRECIACION DE LOS PROYECTOS
LOS PROYECTOS DE ACUICULTURA COMPARADOS CON LOS DEL SECTOR
1.
AGRICOLA
2.
DEL PROYECTO IDENTIFICACION>
FASE 1: Preparacin para la fonnulacin de un proyecto
Paso 1:
Concepcin inicial del proyecto
Paso 2:
Preparacin del plan de trabajo para la formulacin
Ilustraciones de la Fase I (Pasos 12)
FASE II: Reconocimiento y disefto preliminar del proyecto
Paso 3:
Anlisis general y diagnstico de la situacin del proyecto
Paso 4:
Anlisis del proyecto en relacin con las personas involucradas
Paso 5:
Evaluacin del futuro sin proyecto
Paso 6:
Bosquejo de un posible proyecto
Ilustraciones de la Fase II (Pasos 36)
3.
PREPARACION DEL PROYECTO
FASE III: Diseo del proyecto
Paso 7:
Investigaciones tcnicas y socioeconmicas detalladas
Paso 8:
Definicin de los objetivos, metas y criterios de diseo del proyecto
Paso 9:
Diseo de los distintoscomponentes del proyecto
Paso 10: Organizacin y gestin del proyecto

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Estimacin de los costos y beneficios del proyecto y primeras propuestas para
su financiacin
Ilustraciones de la Fase III (Pasos 711)
FASE IV: Anlisis de los resultados esperados
Paso 12: Anlisis financiero
Paso 13: Anlisis econmico
Paso 14: Anlisis social
Paso 15: Anlisis del impacto ambiental
Ilustraciones de la Fase IV (Pasos 1215)
FASE V: Preparacin y presentacin de la documentacin del proyecto
Paso 16: Preparacin y presentacin del informe del proyecto
lustraciones de la Fase V (Paso 16)
4.
APRECIACION DEL PROYECTO
FASE VI: Negociacin del proyecto
Paso 17: Negociaciacin del proyecto
Ilustraciones de la Fase VI (Paso 17)
OTRAS LECTURAS
Paso 11:

Lista de cuadros
Cuadro 1 - Marco lgico, preparado en la fase de concepcin inicial, para una propuesta de
proyecto de granja pisccola municipal en China
Cuadro 2 - Matriz de decisin del proyecto
Cuadro 3 - Costos de capital escalonados de un sub proyecto de cultivo de camarn en China
Costos de capital y funcionamiento de un proyecto para el cultivo de camarones en
Cuadro 4 China
Necesidades de financiacin de un sub proyecto para la construccin de estanques
Cuadro 5 pisccolas en China
Cuadro 6 - Ingreso incremental neto por hectrea de estanque modificado en un proyecto de cra
mixta de peces y cerdos (con una familia contratada) en China
Anlisis financiero de un proyecto de construccin de estanques para cultivo de
Cuadro 7 camarones en China
Anlisis econmico de un proyecto de construccin de estanques para el cultivo de
Cuadro 8 camarones en China

Lista de figuras
Figura 1 - Diagrama esquematizado del ciclo de un proyecto
Figura 2 - Fases de la formulacin de un proyecto y etapas del proyecto
Figura 3 - Fases, pasos y resultados de la formulacin de un proyecto

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Figura 4
Figura 5
Figura 6
Figura 7
Figura 8
Figura 9
Figura
10
Figura
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- Fase I. Preparacin para la formulacin del proyecto

- Fase II. Reconocimiento y diseo preliminar del proyecto
- Diagrama de flujo de un sistema de cultivo y comercializacin de camarones marinos
- Fase III. Diseo del proyecto
- Organigrama de la gestin de un proyecto para potenciar la pesca continental
- Fase IV. Anlisis de los resultados esperados
- Fase V. Preparacin y presentacin de la documentacin del proyecto
- Fase VI. Negociacin del proyecto

PARTE I. INTRODUCCION A LOS PROYECTOS

1. LA FUNCION DE LOS PROYECTOS EN EL PROCESO DE
DESARROLLO
Un proyecto es un plan para organizar de un modo especfico la utilizacin de una
determinada cantidad de recursos con el objeto de lograr ciertos resultados en un
perodo de tiempo definido. Tiene, pues, un inicio y un final precisos. Su ejecucin
exige un esfuerzo multidisciplinario, con la movilizacin de diferentes expertos y de
recursos para alcanzar los objetivos de desarrollo preestablecidos, que producirn,
directa o indirectamente, un valor nuevo o aadido, o bien beneficios sociales,
econmicos o financieros.
En el marco de esta definicin general se pueden describir muchos ejemplos
diferentes de proyectos, cada uno con un tipo distinto de organizacin. Sin embargo,
todos ellos se componen de las mismas partes o fases fundamentales, desde su
concepcin inicial hasta que se terminan. Estas partes encajan y se relacionan entre
s en lo que se denomina el ciclo del proyecto.

La relacin entre los proyectos y los planes de desarrollo

Los proyectos pueden originarse de muchas maneras distintas. Pueden surgir en el
marco del estudio de un sector, o ser incluidos en l, y pasar luego a formar parte del
plan de desarrollo para ese sector; pueden nacer de una misin de programacin
realizada por un organismo de asistencia exterior, o como complemento de otro
proyecto, como una idea concebida en el seno de un organismo estatal o de
asistencia exterior, como iniciativa comercial, etc..
Sin embargo, los planificadores de sectores y de proyectos deberan tener siempre
presente que, sea cual sea su fuente, los proyectos han de estar perfectamente
integrados en el proceso de planificacin, pues de lo contrario es probable que surjan
problemas. Entre las dificultades que se pueden presentar figuran las siguientes:

La falta de mecanismos para identificar y resolver las cuestiones de poltica de

importancia crtica.
La disipacin de los recursos naturales si los proyectos no responden a las
necesidades reales.
La aceptacin de proyectos financiados por donantes debido a sus ventajas a
corto plazo para los apretados presupuestos departamentales, sin que se
disponga de recursos suficientes para mantenerlos a largo plazo.
Conflictos con otras actividades durante la ejecucin del proyecto.
Conflictos entre los distintos objetivos de un mismo proyecto.

Muchas de las deficiencias que aparecen durante la ejecucin de los proyectos son
imputables a errores en la formulacin, sobre todo a la forma a menudo poco
sistemtica en que las ideas del proyecto se integran en la estructura econmica e
institucional del sector. La buena formulacin de los proyectos inicia, pues, en la fase
de la planificacin sectorial. La clave para una buena planificacin sectorial es el
estudio del sector.
El estudio del sector, al que se incorporan los objetivos nacionales y sectoriales,
consta de dos partes: (i) el examen del sector o inventario y (ii) el anlisis del sector

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o diagnstico. El examen del sector es una descripcin de ste presentada de tal
manera que permita un anlisis. El anlisis identifica las esferas susceptibles de
desarrollo que se desprenden del examen, y luego indica las oportunidades, las
limitaciones y los asuntos de poltica que se han de resolver. Uno de los resultados
del estudio de un sector puede ser que haya que revisar todos o algunos de los
objetivos fijados a nivel nacional para ese sector. As pues, el estudio da lugar, entre
otras cosas, a que los objetivos del sector se cuantifiquen en metas reales y
alcanzables.
Las metas tienen que traducirse en planes. La metodologa utilizada para ello est
ampliamente aceptada, aunque la terminologa resulta a menudo confusa. Por
ejemplo, con frecuencia se emplea el trmino estrategia en lugar de poltica, o
viceversa; y a veces los planificadores confunden la sustancia de las estrategias con
la de las polticas, o transforman a stas en objetivos por derecho propio.
La estrategia es el documento fundamental de la planificacin. A veces es apropiado
que el sector acucola de un pas tenga una nica estrategia. Sin embargo, si el sector
tiene varios componentes distintos e importantes (como el cultivo de camarones
marinos y de algas) o si existen diferentes zonas geogrficas o climticas (por
ejemplo, tierras altas con una pluviosidad elevada y llanuras costeras secas), pueden
ser necesarios distintos enfoques e iniciativas de desarrollo, con una estrategia
separada para cada subsector. Esto se puede ilustrar con el siguiente ejemplo:
El pas X tiene el objetivo nacional de mejorar el suministro de pescado
procedente de sus pesqueras de aguas continentales. Esto se ha de
conseguir con una nica estrategia que comprende el desarrollo de la
acuicultura y de la pesca continental. La estrategia consta de tres
polticas, cada una de ellas encaminada a alcanzar determinadas
metas concretas, a saber: (i) el aumento de las pesqueras de cultivo;
(ii) el fomento de la piscicultura empresarial en pequea escala; y (iii) el
mejoramiento de la pesca propiamente dicha. Estas polticas se aplican
mediante instrumentos de poltica, que consisten en (a) modificaciones
legislativas, (b) provisin de servicios de apoyo y (c) proyectos. La
poltica relativa al aumento de las pesqueras de cultivo comprende dos
tipos de instrumentos, los proyectos y las medidas de apoyo estatal.
Los proyectos incluyen la construccin de criaderos y la repoblacin de
determinadas aguas continentales, la mejora de los desembarcaderos
y la provisin de crdito; las medidas de apoyo estatal consisten en
mejores programas de ordenacin y en servicios de extensin
orientados fundamentalmente hacia los pequeos piscicultores. Para la
piscicultura en pequea escala y para la pesca continental se han
formulado otras polticas, con sus respectivos instrumentos.
En este ejemplo, el objetivo de mejorar el suministro de pescado procedente de las
pesqueras continentales se traduce primero en una serie de metas (produccin de
las pesqueras continentales, piscicultura en pequea escala y pesca continental),
que constituyen los fines. Los medios para alcanzar los fines son : (i) la estrategia, (ii)
las polticas y (iii) los instrumentos de poltica.
Es importante sealar tambin que los proyectos del sector pblico son slo una parte
del proceso de desarrollo. Igualmente importante, o quizs ms, es toda la gama de
medidas de que dispone el gobierno, adems de estos proyectos, para generar
inversiones privadas rentables.

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Las estrategias sectoriales, las polticas y los instrumentos de poltica son, pues,
componentes fundamentales del plan sectorial. El plan se ocupa de los insumos
necesarios para obtener los resultados previstos y de la gestin de los insumos. As,
en el ejemplo de la poltica relativa a la piscicultura en pequea escala, el plan podra
consistir en el enunciado de objetivos para el cultivo en estanques de tilapias y bagres
durante los cinco aos siguientes. Esto ir complementado por una descripcin de las
superficies explotadas, las necesidades de tierras, mano de obra y capital, la
investigacin, la capacitacin y los otros insumos requeridos, y, en particular, la
definicin exacta de las responsabilidades.
Como ya se seal, la principal caracterstica de un proyecto es que tiene un
comienzo y un final precisos. Entremedio, el proyecto pasa por una fase de desarrollo,
durante la cual se inician nuevas actividades, una fase operativa, que se alcanza
cuando esas actividades estn funcionando al nivel planificado (o tan cerca de ste
como sea posible) y, por ltimo, una fase de terminacin, que comprende una
evaluacin de los resultados del proyecto. En el ejemplo anterior, un proyecto de la
poltica relativa a la piscicultura en pequea escala puede hallarse en una segunda
fase de desarrollo en la regin A (aumento de la produccin en un 25 por ciento
mediante la expansin de la superficie explotada de 400 a 500 ha) o estar
introduciendo la piscicultura en pequea escala en la regin B, donde no exista, con
la puesta en produccin de 500 ha y con un rendimiento medio previsto igual al de la
regin A.

Organizacin de la formulacin y gestin de proyectos

La organizacin de un proyecto se vuelve ms compleja a medida que aumenta la
envergadura y la diversidad de ste. Hay dos opciones organizativas que son
independientes de estos factores, a saber:
Opcin A: El patrocinador del proyecto tiene capacidad de formulacin y ejecucin y
puede, por lo tanto:

asumir la plena responsabilidad de la formulacin y ejecucin del proyecto;

delegar parte de la responsabilidad; o
crear un grupo de trabajo especial.

Opcin B: El patrocinador del proyecto no tiene capacidad de formulacin y ejecucin

y debe, pues, delegar la responsabilidad en una empresa u organismo especializado.
La responsabilidad completa de la qestin es factible cuando el patrocinador del
proyecto, por ejemplo un ministerio o una empresa privada, cuenta con sus propios
estudios y oficinas tcnicas y con sus servicios de construccin y de gestin
operativa, todos ellos familiarizados con el tipo de proyecto propuesto. Este puede
entonces integrarse en sus operaciones ordinarias de organizacin y gestin. Este
modelo es frecuente en el sector agrcola, donde las juntas de desarrollo pblicas o
semipblicas o las autoridades paraestatales pueden tener esas capacidades, pero es
todava excepcional en el sector de la acuicultura.
La organizacin de un proyecto por medio de la delegacin parcial es ms frecuente
en el sector acucola. En esta situacin, el patrocinador del proyecto puede tener la
capacidad para formular, poner en marcha y hacer funcionar un proyecto, pero
carecer de los conocimientos tcnicos especficos que se requieren para ello. Para
adquirir esos conocimientos recurre al uso de consultores independientes o de
empresas consultoras, y contrata la parte de ingeniera y todos los dems trabajos

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especializados. En este caso, los consultores son slo asesores, y los contratistas
llevan a cabo las instrucciones estipuladas en sus contratos; todas las decisiones
importantes y las responsabilidades de gestin quedan en manos del patrocinador del
proyecto. Muchos proyectos de inversin del sector privado y la mayora de los de
asistencia tcnica financiados por organismos internacionales pertenecen a esta
categora.
La creacin de un grupo de trabajo del proyecto en el seno de la organizacin que lo
patrocina es caracterstica de los grandes proyectos de desarrollo del sector pblico y
de la inversin en nuevos campos de actividad del sector privado. Durante la
formulacin del proyecto, o al comienzo de su ejecucin, se establece, con el
personal existente, un grupo de trabajo especfico que se asigna al proyecto para toda
su duracin, junto con el personal externo adicional que sea necesario contratar. El
grupo de trabajo se encarga habitualmente de adjudicar en licitaciones contractuales
nacionales o internacionales paquetes completos de actividades tales como los
planos de ingeniera del proyecto, la gestin de los trabajos de construccin, la
transferencia de tecnologa, etc.. En los proyectos del sector pblico se deben
respetar determinadas normas administrativas que aseguran que el seguimiento, las
decisiones de gestin y las operaciones se desarrollen en niveles independientes.
Cuando el patrocinador del proyecto no tiene ninguna capacidad de formulacin,
ejecucin y gestin, tiene que contratar estas funciones a una empresa especializada.
En este caso, el papel del patrocinador se limita a la financiacin y supervisin de los
que pueden convertirse en verdaderos contratos llave en mano, que se pueden
ampliar para incluir no slo la formulacin y ejecucin del proyecto, sino tambin la
supervisin de la gestin. Estos acuerdos son parecidos a los que concluyen, por
ejemplo, algunas empresas de administracin hotelera, que construyen y manejan
hoteles que no les pertenecen. Se trata de un concepto relativamente nuevo en la
esfera de la acuicultura, pero en el sector privado los contratos llave en mano estn
aumentando y ya se incluyen en las estrategias de los bancos de desarrollo.

Etapas del ciclo del proyecto

Muchas instituciones internacionales de asistencia distinguen cinco etapas en el ciclo
de duracin de un proyecto, a saber, la identificacin, la preparacin, la apreciacin y
aceptacin, la ejecucin y el seguimiento y la evaluacin. La Figura 1 muestra una
representacin esquematizada del ciclo del proyecto.
Durante la identificacin del proyecto, la idea inicial se transforma en una descripcin
preliminar del proyecto. Se establece el mandato del equipo de reconocimiento, se
realizan anlisis de la situacin existente y una evaluacin general del futuro con y
sin el proyecto y se proponen el alcance y los lmites de ste. Se identifican las
distintas formas de enfocar el proyecto y se decide cul de ellas utilizar para su
preparacin.
La preparacin del proyecto consiste en su diseo. Se definen los objetivos, los
requisitos previos, los insumos y productos, la organizacin, los participantes y los
permisos requeridos, se calculan los costos y las ganancias, se prepara un plan
financiero, se analizan los resultados esperados, se estiman las repercusiones
socioeconmicas y ambientales y se preparan los documentos del proyecto
provisional y definitivo.

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Figura 1 Diagrama esquematizado del ciclo de un proyecto Adaptado de la Gua para

la capacitacin en la formulacin de proyectos de inversin agrcola y rural, FAO
1986
Durante la apreciacin y aceptacin del proyecto se preparan informes de apreciacin
basados en los documentos del proyecto, se celebran una serie de reuniones de
evaluacin, se obtienen los vistos buenos y se negocia la financiacin. En esta etapa
el proyecto tiene que llegar a cumplir las condiciones convenidas para su puesta en
marcha, para lo cual a veces es necesario revisar y adaptar el calendario, los costos,
los objetivos y la financiacin.
En la etapa de ejecucin del proyecto se definen la administracin de ste y la
jerarqua de su personal y se establecen diversos procedimientos de trabajo. En el
curso de la ejecucin se vigilan los progresos del proyecto, se efectan las revisiones
y adaptaciones que resulten necesarias como consecuencia de hechos imprevistos y
finalmente se lleva a trmino el proyecto.
Durante la evaluacin del proyecto, que tiene lugar a su debido tiempo despus de
terminada la ejecucin, se evalan los objetivos, la ejecucin y los beneficios del
proyecto. Esta evaluacin puede dar lugar a una ampliacin del proyecto o a la
identificacin de otro nuevo, y puede conducir tambin a una revisin de los mtodos
que se utilizarn en el futuro para formular proyectos parecidos. Hay otros tipos de
evaluaciones que se pueden efectuar en una fase anterior del proyecto. Con
frecuencia, por ejemplo, el Centro de Inversiones de la FAO prepara un Informe de
terminacin de los proyectos que ha formulado. En este informe, que generalmente
se realiza mientras el proyecto se est ejecutando, se procura identificar los
problemas que han surgido en la prctica y que podran haberse previsto en el
momento del diseo. Adems, particularmente en el caso de los proyectos de
asistencia tcnica, muchos organismos donantes llevan a cabo exmenes de mitad
de perodo, que pueden conducir a la introduccin de modificaciones.

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2. VISION GENERAL DE LA FORMULACION DE UN PROYECTO

La idea del proyecto
Todos los proyectos comienzan con una idea. Se puede decir que cualquier persona
u organizacin que tenga una idea razonablemente bien formada de cmo invertir
dinero y otros recursos tiene una idea de proyecto. Esta se puede expresar en los
planes nacionales de desarrollo sectorial, en los informes de las misiones de
programacin de los organismos donantes, en la mente de un empresario o agricultor
individual, o como parte de la estrategia de desarrollo de una corporacin privada.
Cuando un empresario o una corporacin elaboran una idea de proyecto, por lo
general disponen de los recursos financieros para hacer las investigaciones
preliminares. En los casos en que no es as, es necesario convencer a las
instituciones de financiacin de la validez de la idea para poder llevarla adelante. Sin
embargo, con mucha frecuencia falta experiencia en la planificacin de proyectos de
acuicultura.
La idea de un proyecto puede nacer de la investigacin y el anlisis de mucho
material y de un conocimiento a fondo de las actividades acucolas existentes en la
zona propuesta. Por ejemplo, una empresa de plantaciones que posee tierras
adyacentes a un ro y ya no las necesita para la caa de azcar puede decidir,
despus de investigar algo el asunto, examinar la factibilidad de utilizarlas para la
acuicultura. Pero tambin puede ser que se tengan pocos antecedentes sobre el
proyecto y que la idea misma no se relacione con ninguna especie o localidad
geogrfica especficas. Por ejemplo, una empresa de venta al detalle de productos del
mar podra desear asegurarse el suministro futuro de pescado de alto valor invirtiendo
en su cultivo, pero sin tener, en esa etapa, ningn conocimiento sobre dnde y cmo
hacer la inversin para que sea ms rentable.
Sea cual fuere el grado de informacin disponible, si se decide llevar adelante la idea
y formular un proyecto, se inicia entonces un proceso que abarca las tres primeras
etapas del ciclo del proyecto descritas en el Captulo l, es decir, la identificacin,
preparacin y apreciacin.
A lo largo del proceso de formulacin, desde la identificacin hasta la apreciacin, el
proyecto no se aprueba ni se establece de forma definitiva; simplemente va
adquiriendo un grado creciente de reconocimiento entre todas las partes interesadas
o que puedan resultar afectadas por l. Durante este proceso pueden recibirse
muchas objeciones y crticas, y a veces hay que modificar los objetivos, el
presupuesto y el calendario de ejecucin, o incluso reformularlos, antes de que el
proyecto sea aceptado. De hecho, el proyecto puede cancelarse en cualquiera de
estas etapas si no satisface los criterios establecidos. Slo en la ltima etapa, la
apreciacin, se decide definitivamente si el proyecto se va a ejecutar, con la plena
aceptacin de sus componentes, o si se renuncia a l.

Las seis fases de la formulacin de un proyecto

Las tres etapas del ciclo del proyecto tienen lugar en forma consecutiva, pero el
trabajo puede desglosarse de muchas maneras distintas. Sus componentes se
denominan fases, que a su vez se dividen en pasos. Las fases y pasos pueden
superponerse en cierta medida. Cada paso contiene una o ms tareas.

14
El marco para la formulacin de proyectos que figura a continuacin es una
adaptacin del que aparece en la Gua para la capacitacin en la formulacin de
proyectos de inversin agrcola y rural.
Etapa de la
formulacin
Identificacin
Preparacin
Apreciacin

Fase
Preparacin para la formulacin del proyecto Reconocimiento y diseo preliminar
del proyecto
Diseo del proyecto Anlisis de los resultados esperados Preparacin y
presentacin de la documentacin del proyecto
Negociacin del proyecto

La Figura 2, tambin adaptada de la Gua de la FAO, ilustra este concepto y

muestra las posibles superposiciones entre las fases. Las actividades de cada fase se
describen en la prxima seccin.
Este marco difiere del que se presenta a menudo y que corresponde a la prctica
aplicada generalmente por los organismos donantes, en que el equipo de formulacin
no suele intervenir en la apreciacin, sino que esta funcin corre a cargo de un grupo
distinto, dirigido con frecuencia por un funcionario del organismo interesado. Fuera del
sistema de la asistencia exterior oficial, sin embargo, es comn que el equipo de
formulacin del proyecto siga participando hasta que se firme el acuerdo de
ejecucin. En este caso, tanto la apreciacin como la negociacin estn incluidas en
el proceso de formulacin.

15

Figura 2 Fases de la formulacin de un proyecto y etapas del proyecto. Adaptado de

la Gua para la capacitacin en la formulacin de proyectos de inversin agrcola y
rural, FAO 1986
Fase I:
Fase II:
Fase III:
Fase IV:

Organizacin preparatoria
Reconocimiento y diseo preliminar del proyecto
Diseo del proyecto
Anlisis de los resultados esperados

16
Fase V:
Fase VI:

Preparacin y presentacin de la documentacin del proyecto

Negociacin del proyecto

Figura 3 Fases, pasos y resultados de la formulacin de un proyecto

Las fases, los pasos y los resultados del proceso de formulacin del proyecto se
presentan en la Figura 3 y se describen en las secciones siguientes. Esta
presentacin tambin es una adaptacin de la que aparece en la Gua de la FAO.
FASE I: Preparacin para la formulacin del proyecto
Esta primera fase comprende todas las actividades necesarias para preparar una
buena formulacin del proyecto. Consta de dos pasos:
Paso 1 Paso 2 -

concepcin inicial del proyecto, y

preparacin de un plan de trabajo para la formulacin.

El resultado es el programa de trabajo para la formulacin.

FASE II: Reconocimiento y diseo preliminar del proyecto
La segunda fase abarca todas las actividades necesarias para definir los objectivos
del proyecto e identificar y examinar las opciones para alcanzar esos objetivos,
haciendo una evaluacin preliminar del contenido del proyecto y de sus efectos
probables. Normalmente comprende cuatro pasos, a saber:

Paso 3
anlisis/diagnstico de la situacin desde una perspectiva general;
-

17
Paso 4
Paso 5
Paso 6
-

anlisis/diagnstico de la situacin desde el punto de vista de los principales grupos de intereses

involucrados;
evaluacin del futuro sin proyecto; y
bosquejo de un posible proyecto.

El resultado de la segunda fase es el diseo preliminar del proyecto, que incluye la

identificacin de las caractersticas ms importantes, como su emplazamiento, tipo de
participantes, principales actividades, envergadura, calendario, estructura organizativa
y sistema de gestin. Tambin comprende una primera estimacin del costo y una
evaluacin provisional de la viabilidad y el riesgo. Aunque el nombre ms apropiado
para este documento sea tal vez informe de identificacin, tambin se le llama
informe de reconocimiento y diseo preliminar del proyecto. En el sector privado se le
denomina a menudo estudio de prefactibilidad del proyecto.
Este informe se presenta generalmente al organismo de financiacin para su
aprobacin antes de proseguir el trabajo de formulacin.
FASE III: Diseo del proyecto
Esta fase representa normalmente el inicio de la etapa oficial de preparacin del
proyecto. En general consta de cinco pasos:
Paso 7 Paso 8 Paso 9 Paso 10 Paso 11 -

investigaciones tcnicas y socioeconmicas detalladas;

definicin ms precisa de los objetivos, metas y criterios de diseo del proyecto;
diseo de los distintos componentes del proyecto;
diseo de la estructura organizativa y las pautas de gestin del proyecto; y
estimacin de los costos y beneficios del proyecto y primera propuesta de financiacin

El resultado de esta fase es una descripcin completa del proyecto, con una
estimacin de sus costos y la propuesta de un plan de financiacin.
En los proyectos de asistencia exterior esta fase no suele ser objeto de un informe
separado. En el sector privado s puede serlo, y el documento se llama entonces
generalmente estudio de factibilidad.
Con frecuencia se piden diversos ajustes e incluso revisiones del diseo del proyecto.
Esto entraa un trabajo adicional, que a menudo se efecta en paralelo con la fase
siguiente.
FASE IV: Anlisis de los resultados esperados
La cuarta fase se refiere a todas las actividades necesarias para evaluar los
resultados del proyecto en trminos de produccin, efectos e impacto en el sector
mismo y en cualesquiera otros sectores que pueda afectar de alguna manera. Su
punto de partida suele ser el informe del diseo del proyecto, que sirve de base para
el anlisis.

La labor comprende habitualmente cuatro pasos:

Paso 12 - anlisis financiero;

18
Paso 13 - anlisis econmico;
Paso 14 - anlisis social; y
Paso 15 - anlisis del impacto ambiental.

El resultado de esta fase es la determinacin de los efectos y el impacto del proyecto.

FASE V: Preparacin y presentacin de la documentacin del proyecto
La quinta fase abarca todas las actividades necesarias para preparar un documento
definitivo del proyecto, que incluye el diseo y el anlisis pertinente.
La labor de la quinta fase se puede describir en un paso:
Paso 16 - preparacin y presentacin del documento del proyecto.
El resultado de esta fase es el documento del proyecto.
En los proyectos de asistencia exterior el trabajo del equipo de formulacin termina
generalmente al final de esta fase. En el sector privado, en cambio, la participacin de
los miembros del equipo en la negociacin del proyecto puede ser valiosa, sobre todo
cuando hay varios organismos de financiacin interesados y/o cuando las
negociaciones exigen ajustes del proyecto.
FASE VI: Negociacin del proyecto
La sexta fase comprende todas las actividades necesarias para conseguir la
aceptacin del documento del proyecto y la financiacin de su ejecucin. Comienza
cuando la fuente de financiacin acepta el documento de formulacin del proyecto.
El trabajo incluye un solo paso principal:
Paso 17 - apreciacin y negociacin del proyecto.
El resultado es un proyecto totalmente listo para la ejecucin, con una gestin
apropiada y con los compromisos financieros requeridos.

3. VISION GENERAL DE LA EJECUCION DE UN PROYECTO

En este captulo se exponen dos aspectos de la ejecucin de un proyecto, a saber, la
secuencia de las principales fases de la ejecucin y los tipos de problemas que se
pueden presentar en las diferentes fases.
La ejecucin se describe subdividindola en fases, que a su vez se componen de
varios pasos. Sin embargo, dado que los proyectos difieren considerablemente entre
s, el proceso descrito a continuacin es de carcter general.
A fin de evitar confusiones en las referencias a las actividades de las distintas fases y
pasos, las fases siguientes se numeran de forma consecutiva a las de la formulacin
del proyecto.

Fases del proyecto

La ejecucin de un proyecto comprende habitualmente un mximo de seis fases.
Estas son:
Fase VII:
Fase VIII:
Fase IX:
Fase X:
Fase XI:
Fase XII:

Contratacin de los recursos humanos.

Estudios y planos de ingeniera.
Construccin y adquisicin.
Puesta en marcha de las operaciones de campo.
Normalizacin de las operaciones de campo y consecucin de las metas del proyecto.
Terminacin del proyecto.

19

Los proyectos no tienen que incluir necesariamente todas estas fases, ni la totalidad
de cada una de ellas. Por ejemplo, en un proyecto de produccin y mercadeo de
mejillones que constara de cuatro componentes: un estudio de mercado para
aumentar la produccin, un servicio de extensin para los nuevos piscicultores, un
programa de crdito y la gestin del proyecto, slo se requeriran cinco fases. En esta
situacin, la fase IX (construccin y adquisicin) no sera necesaria, mientras que la
fase VIII (estudios y planos de ingeniera) consistira en el estudio de mercado, sin
ningn trabajo de ingeniera. Adems las fases tienen una duracin variable dentro de
la ejecucin del proyecto. Por ejemplo, la gestin comienza cuando inicia el proyecto
y termina cuando ste se concluye, mientras que el estudio de mercado puede
realizarse cabalmente en la primera parte del calendario del proyecto.
Las caractersticas de cada fase se pueden describir brevemente como sigue:
FASE VII: Contratacin de los recursos humanos
Esta fase comienza enseguida despus de la firma del acuerdo del proyecto. Sus
pasos fundamentales son:

contratacin del director del proyecto y sus asistentes, y de los directores y

asistentes para los componentes;
establecimiento de una oficina de administracin del proyecto y (si es
necesario) de oficinas para los componentes, dotndolas de los medios para
que puedan funcionar; y
contratacin de consultores del proyecto y (cuando as convenga) de
consultores para determinados componentes.

Esta fase termina cuando se ha efectuado la ltima contratacin.

FASE VIII: Estudios y planos de ingeniera
La fase siguiente, relativa a los estudios y los planos de ingeniera del proyecto, inicia
en cuanto comienza a funcionar la oficina de administracin del proyecto. Segn el
calendario y las caractersticas de los distintos componentes, algunos estudios y
trabajos de ingeniera se pueden aplazar (hasta la puesta en marcha del componente
en cuestin), o bien reducir a estudios nicamente (si no se requieren obras de
ingeniera, por ejemplo en un componente de comerciakizacin), o incluso omitir (si
no se necesita ningn estudio, como en un componente de capacitacin cuyas
caractersticas estn plenamente definidas en la formulacin del proyecto).
Los pasos principales de esta fase son:

estudios del lugar y mediciones topogrficas;

vigilancia de los parmetros ambientales;
preparacin de planos de las instalaciones y de los documentos de licitacin; y
seleccin del equipo y los suministros y preparacin de listas de adquisicin.

La fase se acaba cuando el ltimo plano de construccin o documento de

licitacin/adquisicin est completamente terminado y aprobado.
FASE IX: Construccin y adquisicin
Esta fase comienza apenas se ha aprobado el primer expediente de licitacin o
adquisicin.

20
Los pasos fundamentales son:

seleccin del licitador/proveedor y anuncio de las licitaciones/peticiones de

suministro;
anlisis de las ofertas y adjudicacin de contratos;
supervisin de los contratistas, reuniones de trabajo, pago de los contratistas;
control y aceptacin de los trabajos y suministros, despachos de aduana; y
control despus de la entrega y garantas.

La fase termina cuando se completa la ultima obra de construccin o se recibe la

ltima entrega, stas se aceptan, y se cumplen las condiciones de las garantas. En el
caso de una construccin, esto sucede habitualmente un ao despus de terminada
la obra.
FASE X: Puesta en marcha de las operaciones de campo
La fase siguiente se refiere a las operaciones de campo. Comienza en cuanto se ha
contratado el primer equipo de campo y se le ha dotado de los instrumentos de
trabajo necesarios, como vehculos, equipo, instalaciones, etc..
Los pasos fundamentales de esta fase son:

ensayo sobre el terreno de todos los instrumentos de trabajo;

consecucin de los niveles mnimos previstos de rendimiento biotcnico;
consecucin de los niveles mnimos previstos de rendimiento financiero;
consecucin de los niveles mnimos previstos de capacitacin, extensin y
otras actividades.

Esta fase termina cuando las operaciones de campo han alcanzado todos los niveles
previstos.
FASE XI: Normalizacin de las operaciones de campo y consecucin de las metas del
proyecto
Esta fase inicia cuando se ha completado la puesta en marcha de las operaciones de
campo y la administracin puede concentrarse en las principales prioridades del
proyecto, por ejemplo, en la venta de los productos de los estanques terminados, y/o
en la mejora del rendimiento de los componentes del proyecto.
La fase se acaba con la terminacin del proyecto.
FASE XII: Terminacin del proyecto
Esta es la ltima fase. Se superpone a la anterior y comienza cuando se han
alcanzado todas las metas y/o se han agotado los fondos.
Los pasos principales de esta fase son:

los preparativos para la terminacin del proyecto;

las medidas complementarias al proyecto; y
la reasignacin del personal.

La fase termina cuando se ha cerrado la ltima estructura administrativa del proyecto

y se ha ido todo el personal.

Tipos de problemas que se pueden presentar

21
Si bien los problemas varan de un proyecto a otro, se pueden clasificar en las
categoras que se resumen a continuacin:
Los problemas institucionales surgen cuando la autoridad, las responsabilidades y las
relaciones de trabajo no estn perfectamente definidas, con vas de comunicacin
oficiales y correctamente utilizadas, y con las debidas facultades para adoptar
decisiones en el equipo del proyecto y los servicios organizativos. Por ejemplo, las
dificultades para conseguir tierras destinadas a estanques de produccin para un gran
nmero de piscicultores pueden deberse a que se ha tratado con la organizacin
equivocada, a la mala gestin del proyecto y la falta de personal, a dificultades para la
adquisicin y a un seguimiento y evaluacin deficientes.
Los problemas conceptuales nacen de las deficiencias en la formulacin del proyecto,
derivadas del estudio insuficiente de los antecedentes o de errores en esos estudios,
o de fallas en la labor de planificacin. Por ejemplo, el proyecto puede ser demasiado
inflexible, sus objetivos equivocados o insostenibles, sus componentes demasiado
numerosos o excesivamente grandes, y el calendario poco realista.
Los problemas tcnicos se presentan a raz de factores imprevistos que se descubren
durante la ejecucin del proyecto o de errores en el trabajo de ejecucin. Por ejemplo,
un dficit constante en la produccin de los estanques pisccolas puede deberse a
cambios estacionales en la calidad del agua o a la mala calidad del alimento elementos no previstos en la formulacin del proyecto- o al nivel deficiente del diseo
tcnico o de la construccin.
Los problemas financieros surgen cuando no se han organizado correctamente los
procedimientos y calendarios relativos a los fondos, fuerza laboral, suministros,
equipo y otros factores necesarios para realizar las actividades del proyecto, o cuando
los costos han sido subestimados o aumentan debido a retrasos en la ejecucin. Por
ejemplo, se pueden producir dficit presupuestarios recurrentes debido a fallas en el
calendario de entrega del equipo pesado de desplazamiento de tierras para excavar
nuevos canales o para el dragado, o como resultado de la subestimacin de los
costos de inversin o de funcionamiento. Tambin se pueden presentar problemas
financieros debido a un cambio del precio del producto como consecuencia de la
competencia o de otros factores de mercado.
Los problemas sociales derivan de un anlisis insuficiente de los aspectos sociales
del proyecto durante la formulacin, o de cambios en la organizacin o los equilibrios
sociales durante la ejecucin del proyecto. Los problemas pueden consistir, por
ejemplo, en la lenta adopcin de las tcnicas del proyecto por parte del grupo
beneficiario si ste considera la piscicultura poco atractiva o difcil, o en una
distribucin desigual de los beneficios debido a que algunas granjas pisccolas son
naturalmente ms productivas que otras.
Los problemas polticos nacen de cambios en la poltica o el gobierno nacional, o de
acontecimientos polticos repentinos e inesperados, que pueden dar lugar a un
compromiso insuficiente por parte del gobierno. Esto ocurre, por ejemplo, si se
produce un cambio de gobierno y las nuevas autoridades, contrarias a los incentivos
financieros a los piscicultores, suprimen todos los subsidios y donaciones, o bien
como consecuencia de conflictos internos.
A menudo surgen tambin problemas ambientales que afectan al proyecto, o el
proyecto mismo provoca daos inaceptables al medio ambiente. En el primer caso,
los problemas pueden derivar de factores relacionados con el proyecto o de factores
naturales externos no previstos durante la formulacin, o bien de proyectos que no
existan o no estaban planificados al momento de la formulacin. Por ejemplo, se
puede producir una contaminacin repentina del agua por nuevos proyectos
industriales en las cercanas, o una competencia por los mismos recursos de agua

22
debida al desarrollo urbano; tambin puede registrarse una degradacin general de
los recursos o una catstrofe natural, como un terremoto o un huracn o tifn.
Ejemplos del segundo caso seran una intensa descarga de nutrientes que provoque
la floracin de algas, peligrosa para una pesquera de ostras de las proximidades, o el
hecho de que el derrubio destruya ms mangles de lo inicialmente previsto y
aceptado.
Adems pueden presentarse otros problemas relacionados con la gestin y el
funcionamiento del proyecto mismo. Entre ellos figuran los que se deben al factor
humano, por ejemplo cuando la personalidad de un miembro del equipo directivo hace
que las pequeas dificultades se exacerben, y los que nacen de una causa de fuerza
mayor.
As como el equipo de formulacin tiene que preocuparse de disear el proyecto de
manera que se reduzcan al mnimo todos estos problemas o riesgos potenciales,
tambin la administracin del proyecto debe preverlos en la mayor medida posible y
atenuar al mximo sus repercusiones cuando se presentan.
De esta lista de posibles problemas durante la ejecucin de los proyectos se
desprende claramente que muchos de ellos pueden preverse a la hora de disear el
proyecto. La ejecucin satisfactoria depende, pues, de la buena formulacin del
proyecto.
La responsabilidad de respetar el calendario del proyecto incumbe al director o, en un
proyecto grande, a la oficina directiva. El seguimiento eficaz (Paso 10) ayuda en esta
tarea. En un proyecto de pequea envergadura el director se encarga por s solo del
seguimiento, pero en un proyecto grande puede justificarse la formacin de un grupo
separado, por ejemplo, un equipo de seguimiento del proyecto.
El cumplimiento del calendario de ejecucin del proyecto es particularmente
importante, pues casi siempre los retrasos se traducen directamente en aumentos de
los costos. No es fcil mantenerse dentro de los lmites de tiempo predeterminados.
En un anlisis de los problemas asociados con unos 70 proyectos de
inversin/desarrollo agrcola por l preparados en los aos setenta, el Centro de
Inversiones de la FAO notific que el 80 por ciento tena retrasos de ms de seis
meses y el 40 por ciento, de ms de 20 meses {Nota 1: The design of agriculture
investment projects: lessons from experience, 1989, FAO, Roma}. No se han hecho
estudios anlogos para los proyectos de acuicultura, pero es muy probable que, de
hacerse, los resultados fueran parecidos.
Hay diversos motivos para los muchos retrasos que se producen en la ejecucin de
los proyectos. Unos de los ms frecuentes es la considerable presin que se ejerce
sobre los equipos de formulacin, especialmente de proyectos comerciales, para que
hagan terminar el proyecto antes de los previsto. A menudo los equipos no estn en
condiciones de resistirse a las rdenes de un presidente de una sociedad o de un
ministro. Por ejemplo, en un esfuerzo bien intencionado por completar un proyecto de
acuicultura a tiempo para ajustarse al ciclo reproductivo de los peces o mariscos
cultivados (a fin de no perder todo un ao), el equipo de formulacin se ver tentado,
en la etapa de preparacin del proyecto, de acelerar el estudio del diseo tcnico o de
acortar la fase de construccin en respuesta a la promesa de un Ministro o
Gobernador de que el Departamento de Obras Pblicas dar prioridad al equipo y los
materiales para el proyecto. Sin embargo, para el equipo de ejecucin es menos
sencillo o aconsejable tomar esos atajos en la prctica. El diseo y la construccin
proceden a un ritmo razonablemente uniforme y estndar en relacin con el costo (a
menos que el proyecto sea muy complejo). Si no se cuenta con recursos humanos y
financieros adicionales para acelerar el calendario de ejecucin, todo intento en ese

23
sentido falla invariablemente, provocando retrasos y sobrecostos y a menudo tambin
discordias entre los participantes.
Los retrasos pueden imputarse, con frecuencia, a una combinacin de problemas
conceptuales, administrativos y tcnicos. Estas dificultades, a su vez, se deben a
menudo a deficiencias en el diseo del proyecto, en particular, a que el equipo de
formulacin no se ha cerciorado de que las tareas a realizar durante la ejecucin sean
compatibles con las capacidades y experiencia de los administradores del proyecto y
de que el tiempo previsto para llevarlas a cabo sea suficiente.
Incluso cuando el calendario de ejecucin establecido en la formulacin del proyecto
es adecuado, pueden producirse retrasos y sobrecostos por otros motivos. Un
problema muy frecuente es la incapacidad de los prestatarios de satisfacer las
condiciones de los prstamos.
Para evitar o combatir estos problemas, puede ser til que los administradores estn
familiarizados con los instrumentos de gestin apropiados, como el anlisis de tareas
y, para los proyectos ms grandes, el anlisis de redes.

4. ILUSTRACION DE LAS DIFERENCIAS EN LA FORMULACION

DE PROYECTOS DE ACUICULTURA
Las tres secciones precedentes de la Parte I ofrecieron una introduccin a los
proyectos, junto con visiones generales de sus procesos y componentes. Ya se ha
mencionado que, independientemente del tipo de proyecto de que se trate y de que
pertenezca al sector pblico o privado, los procedimientos son parecidos, si bien,
segn la naturaleza del proyecto, algunos pasos e incluso fases pueden omitirse o
tratarse de manera muy rpida.
En la prctica, los proyectos difieren considerablemente entre s y la formulacin ha
de tener plenamente en cuenta los factores particulares de cada situacin. A
continuacin se ilustra la aplicacin de la metodologa de formulacin y ejecucin en
tres proyectos, todos ellos del sector pblico y financiados por asistencia exterior,
pero de naturaleza muy diferente.

Un proyecto piloto de cultivo de camarones en el Senegal

Este fue un proyecto de un solo componente, desarrollado y financiado mediante
cooperacin bilateral, con el objeto de construir y manejar una granja pisccola
experimental para ensayar la factibilidad del cultivo de camarones en un ambiente
especfico.
El proyecto fue identificado en 1980 por un estudio del potencial acucola en las
costas del Senegal. Este estudio seal que Casamance era una regin adecuada
para el cultivo de camarones en cuanto a disponibilidad de lugares y a temperaturas
ambientales, pero que suscitaba cierta preocupacin la hipersalinidad en el estuario
del ro Casamance durante la estacin seca como consecuencia de la sequa en el
Sahel. La hipersalinidad, unida a las variaciones estacionales de temperatura, creaba
unas condiciones de salinidad y cambios de temperatura que no existan en otras
zonas de cra de camarones. Adems, no se tena ninguna experiencia en el cultivo
de las especies locales de camarones. Por lo tanto, era necesario, en primer lugar,
determinar si la hipersalinidad y las altas temperaturas representaban un impedimento
para esta actividad y, en segundo lugar, comparar los rendimientos de la produccin
de las especies autctonas con los de las especies importadas, cuyas tcnicas de
cultivo se conocan.

24
La preparacin para la formulacin del proyecto fue realizada en unos pocos meses
por el Gobierno del Senegal, un organismo de desarrollo exterior francs y una firma
consultora francesa. El reconocimiento y diseo preliminar del proyecto se
consideraron ya hechos, en la prctica, en el curso del estudio original. As pues, el
equipo de formulacin se concentr directamente en el diseo del proyecto, con
inclusin de un estudio tecnicoeconmico completo en el formato requerido por los
organismos interesados. El mandato consista en formular un proyecto piloto para
demostrar, en las condiciones caractersticas de la zona, la viabilidad tcnica y
econmica del cultivo de camarones en la gran extensin disponible en el delta del
Casamance. Este proyecto experimental estara radicado en un lugar que fuera
representativo de las condiciones medias de la regin, de modo que los resultados
pudieran extrapolarse a la regin en su totalidad, y no en un lugar particularmente
favorable para el cultivo de camarones en lo tocante a salinidad y variaciones de
temperatura.
A fin de reducir al mnimo los costos de inversin, las instalaciones experimentales se
limitaron a 15 000 m2 de estanques de tierra. Se decidi que no se necesitara un
criadero, pues se importaran del extranjero camarones en la fase poslarval y se
recolectaran juveniles silvestres de las especies nativas.
El proceso de formulacin, apreciacin y negociacin del proyecto se complet en
menos de un ao y en 1982 se concluy el acuerdo de ejecucin entre el organismo
donante y el ministerio competente del Senegal. La ejecucin comenz
inmediatamente. El proyecto formulado tena un solo componente y se haba
planificado para que se ejecutara por medio de un contrato llave en mano,
limitndose la adquisicin internacional a los proveedores franceses.
La fase de contratacin de los recursos humanos se termin en breve tiempo, con la
asignacin de un director de proyecto por el Ministerio y la firma de un contrato de
gestin de dos aos con la empresa francesa que haba realizado la labor de
formulacin del proyecto. Las fases de estudios y planos de ingeniera y construccin
y adquisicin se ejecutaron segn los planes. La puesta en marcha de las
operaciones de campo, sin embargo, tropez con grandes dificultades para importar
(de Amrica Latina y Asia) los camarones en la fase poslarval en las cantidades y
calidades requeridas y en los momentos oportunos. Esto provoc retrasos en la
realizacin de los ensayos de crecimiento planificados. Por consiguiente, cuando se
termin el perodo experimental de dos aos, el proyecto no contaba con resultados
claramente demostrados, sino slo con datos preliminares para seis especies de
camarones, cuatro de las cuales estaban dando resultados prometedores.
Se decidi entonces hacer una ampliacin del proyecto piloto, en la que se utilizaran
los estanques originales para establecer poblaciones de reproductores cautivos y se
construiran un pequeo criadero y cuatro nuevos estanques de 1 ha cada uno. Esta
ampliacin del proyecto, para la que se asignaron fondos adicionales, tena nuevas
fases de construccin y adquisicin y de puesta en marcha de las operaciones de
campo.
Finalmente, en 198687 el proyecto estuvo en condiciones de cubrir casi todas sus
necesidades de camarones en la fase poslarval. Se consigui una produccin anual
de entre 2 y 3 toneladas por hectrea, con dos ciclos de produccin al ao,
empleando especies diferentes de camarones en cada temporada. Sin embargo, el
desove y el funcionamiento del criadero no alcanzaron los niveles de eficiencia
deseados y en varios estanques no se pudieron efectuar demostraciones repetidas.
Llegados a este punto, se retir la asistencia tcnica a jornada completa y el proyecto
se termin sin haber alcanzado las fases de normalizacin de las operaciones de
campo y consecucin efectiva de las metas.

25
Entonces se inici un segundo proyecto, basado en una evaluacin externa del
primero. El propsito de este proyecto, que mantendra en funcionamiento las
instalaciones construidas en el anterior, era estudiar las maneras de fomentar la
inversin en el cultivo de camarn en la zona y desarrollar el sector en general.

Un proyecto de cultivo de camarones en Bangladesh

Este proyecto de varios componentes, financiado por el Banco Mundial, tena el
objetivo de aumentar los rendimientos de camarn mediante una mejor ordenacin de
las aguas, la introduccin de nuevas prcticas de produccin y un programa de
prstamos para los piscicultores.
Las conversaciones entre el Gobierno de Bangladesh y el Banco Mundial respecto de
la cooperacin en la acuicultura costera comenzaron en 1979 y dieron origen a la
identificacin de un proyecto de cultivo de camarones en 1981. La formulacin y
negociacin del proyecto tard casi cinco aos. El informe de formulacin estuvo listo
a mediados de 1983 y los debates acerca de l se prolongaron por otro ao. A finales
de 1984 se efectu una misin de apreciacin. Las negociaciones del crdito tuvieron
lugar en los ltimos meses de 1985 y el informe final de apreciacin se present al
final de ese mismo ao. El acuerdo de ejecucin se firm a mediados de 1986.
Ese ao comenz la ejecucin del proyecto. La contratacin de los recursos humanos
se prolong hasta mediados de 1987; se estableci una oficina Directiva del proyecto,
y se contrat a personal nacional y tambin a consultores extranjeros mediante un
procedimiento de licitacin internacional.
Al momento de la ejecucin, el proyecto era uno de los ms grandes del subsector de
la acuicultura en trminos de presupuesto (ms de 36 millones de dlares EE.UU.) y
de nmero de beneficiarios. Afectaba sobre todo a los pequeos piscicultores de
aproximadamente 7 000 ha de tierras bajas costeras ya utilizadas para el cultivo de
camarn, de los distritos de Cox's Bazar y Khulna. En esta zona, el proyecto
proporcion un servicio de extensin, crdito e inversin pblica. En otra rea de 2
500 ha facilit slo servicios de extensin y crdito. El proyecto constaba de cuatro
componentes, a saber:
a. Infraestructura: Diseo y construccin de terraplenes, estructuras de
regulacin de las aguas y criaderos de camarones (incluidos dos criaderos
experimentales del sector pblico), con el fin de alcanzar una ordenacin ms
eficiente en la zona principal de 7 000 ha y de suministrar cras de camarn de
alta calidad.
b. Crdito: Concesin de crditos a mediano plazo a criadores de camarones,
comerciantes y operadores de criaderos para financiar las inversiones en las
piscifactoras, el equipo para la comercializacin y la inversin privada en
criaderos.
c. Apoyo institucional: Finaciacin de edificios y equipo y de la parte incremental
de los sueldos del personal y los costos de funcionamiento del Departamento
de Pesca y de la Junta de Fomento de Aguas de Bangladesh, con el fin de
reforzar su capacidad para ejecutar y vigilar el proyecto.
d. Asistencia tcnica: Servicios de consultora para prestar asistencia a la
Dependencia de Ejecucin del Proyecto en la ejecucin, la capacitacin y la
coordinacin de las actividades del proyecto, as como para ayudar a impartir
capacitacin a los criadores de camarones y a conceder becas para la
formacin/adiestramiento de especialistas y del personal de la Dependencia.

26
El costo del proyecto se estim en 36, 7 millones de dlares EE.UU., de los cuales el
Banco Mundial aport el 60 por ciento, el Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo el 12 por ciento, el Gobierno de Bangladesh otro 12 por ciento, el Banco
Krishi de Bangladesh y el Banco Sonali juntos un 7 por ciento, inversionistas privados
nacionales un 5 por ciento y el Banco de Bangladesh el restante 4 por ciento.
Este era uno de los diversos proyectos de pesca, acuicultura y riego del pas, de los
cuales muchos ya estaban terminados (como el proyecto de desarrollo de la
acuicultura de agua dulce financiado por el Banco Mundial y el primer proyecto de
fomento de la acuicultura financiado por el Banco Asitico de Desarrollo) o se
encontraban en fase de ejecucin (por ejemplo, los proyectos de cooperacin tcnica
bilateral con Francia y la Repblica Federal de Alemania) o se estaban negociando y
se comenzaran a ejecutar en breve (como el segundo proyecto de fomento de la
acuicultura financiado por el Banco Asitico de Desarrollo). Esos proyectos eran
esenciales para desarrollar este sector, que en el pas es fundamental para la
produccin de alimentos para el mercado interno y la generacin de ingresos de
exportacin. Todos ellos estaban especialmente orientados hacia los pobres de las
zonas rurales.
Para 1990 se haban registrado algunos retrasos y efectuado ciertos ajustes en el
plan de trabajo concertado, pero ste segua respondiendo, en general, al concepto
original del proyecto.

El proyecto de fomento y coordinacin de la acuicultura de la

ASEAN
Este es un proyecto de ayuda interregional, financiado por la Comunidad Econmica
Europea y los pases de la ASEAN. Tiene por objectivo proporcionar y canalizar
asistencia tcnica para la cooperacin cientfica y la capacitacin tcnica en materia
de acuicultura, y entraa la vinculacin de institutos eropeos con otros de la regin de
la ASEAN.
El concepto del proyecto naci a comienzos de los aos ochenta, con una propuesta
del Comit de Alimentacin, Agricultura y Bosques de la ASEAN a la CEE. La
formulacin y negociacin del proyecto se realiz en 198586 por medio de un
contrato de formulacin entre la CEE y un group consultor relacionado con la
Universidad Neerlandesa, y culmin con la aprobacin del proyecto en noviembre de
1986.
El proyecto formulado tena los siguientes objetivos: (a) reforzar la investigacin
aplicada, el desarrollo y los servicios de capacitacin de algunos institutos de
acuicultura de la ASEAN, contribuyendo as a perfeccionar la capacidad tcnica de la
regin; (b) mejorar las condiciones socioeconmicas de los sectores pobres de las
zonas rurales a travs del desarrollo de la acuicultura, concretamente mediante el
aumento de los suministros de protenas animales, el incremento de los ingresos y la
creacin de oportunidades de empleo adicionales o alternativas; (c) aprovechar al
mximo los recursos marinos, costeros y continentales disponibles en la regin de la
ASEAN para la acuicultura; (d) instaurar una colaboracin y comunicacin tecnolgica
regional a largo plazo entre los pases de la ASEAN; y (e) fomentar los vnculos de
colaboracin a largo plazo entre los institutos de la CEE y de la ASEAN que se
dedican al desarrollo, capacitacin e investigacin en materia de acuicultura.
El proyecto, coordinado desde Tailandia, tiene componentes en determinados
institutos de los cinco pases de la ASEAN, y cada uno de esos componentes es

27
objeto de un programa de trabajo conjunto de institutos hermanados de la CEE y la
ASEAN.
Adems de la gestin del proyecto, los cinco componentes subsectoriales son los
siguientes:
Indonesia - mejora de la metodologa para evaluar la zona costera a efectos de la
acuicultura, con inclusin de reconocimientos de lugares concretos y estudios
tecnolgicos, ecolgicos y socioeconmicos.
Malasia - mejora de la metodologa para evaluar lagos y embalses para la produccin
ctica, con inclusin de tcnicas de reconocimiento y el desarrollo de sistemas de
ordenacin eficaces en funcin de los costos.
Filipinas - mejora de las capacidades de los instructores especializados en acuicultura
de la ASEAN y desarrollo de la tecnologa aplicada del sector acucola y de la
capacitacin.
Singapur - elaboracin de piensos para peces marinos y transferencia de tecnologa
en materia de maricultura y tratamiento posterior a la captura.
Tailandia - investigaciones aplicadas en gentica de peces y crustceos con el fin de
aumentar la produccin nacional mediante el desarrollo de cepas de crecimiento ms
rpido y resistentes a las enfermedades.
Por el lado de la ASEAN, los institutos participantes fueron designados por los
gobiernos. Por parte de la CEE, en cambio, se prefiri la llamada a licitacin
internacional de una larga lista de institutos interesados, la evaluacin de sus
capacidades por un comit de expertos de la CEE y la compilacin de una breve lista
de institutos para la ejecucin de cada componente.
Las aportaciones del proyecto eran las siguientes:

Provisin e intercambio de personal: 200 meses-hombre de asistencia tcnica

y otros servicios profesionales a los institutos de la ASEAN, 250 mese-hombre
de intercambio de personal entre los institutos hermandos y 88 mese-hombre
de intercambio de personal entre los mismos institutos de la ASEAN.
Seminarios interregionales: dos seminarios CEE/ASEAN por componente (uno
en cada uno de los pases con institutos hermanados), ms dos talleres
generales sobre el programa interregional (uno en la regin de la ASEAN y
otro en Europa).
Capacitacin: cursos de breve duracin para cada componente, por un total de
600 meses-hombre de instruccin, ms dos becas de larga duracin en el
extranjero por componente para personal de la ASEAN.
Equipo: diversos tipos de equipo de comunicacin, cientfico y de laboratorio,
equipo tcnico (para estanques, jaulas, criaderos, captura, preparacin de
piensos) y un pequeo nmero de embarcaciones y vehculos para los
institutos de la ASEAN.

La ejecucin de este proyecto de cinco aos comenz a finales de 1988, con la firma
del acuerdo general de proyecto entre el Fondo Europeo de Desarrollo de la CEE y el
Comit de Alimentacin, Agricultura y Bosques de la ASEAN. Se estableci una
Oficina Administrativa del Proyecto en el Ministerio de Agricultura y Cooperativas de
Tailandia y se nombraron un Director del proyecto (tailands) y un Coordinador del
proyecto (un experto internacional). El inicio efectivo de las operaciones de campo se
program para mediados de 1990, tras la aprobacin de los planes de trabajo de los
cinco componentes en los institutos hermanados por parte del Comit Directivo del
proyecto en noviembre de 1989.

28
Sin ser uno de los proyectos de desarrollo ms grandes en trminos de presupuesto
asignado (aproximadamente 11 millones de dlares EE.UU.), este proyecto es
importante por la superficie geogrfica abarcada (los cinco pases de la ASEAN) y el
nmero de institutos participantes (diez institutos de nueve pases).
Un supuesto errneo en la formulacin del proyecto provoc un retraso considerable
en el procedimiento de seleccin de los participantes internacionales por parte de la
CEE. Cuando se formul el proyecto (198586) se supuso que los institutos
participantes no cobraran honorarios por sus servicios profesionales, sino que slo
pediran fondos para remplazar al personal con misiones de larga duracin en la
regin de la ASEAN. Hasta mediados de 1989 no se logr llegar a acuerdos
satisfactorios entre las diferentes partes que an estaban interesadas. En ese
momento se concluyeron acuerdos con un instituto britnico (para Malasia), uno
neerlands (para Tailandia), dos franceses (para Indonesia y Singapur) y un
consorcio francoitaliano de institutos (para Filipinas), por el lado de la CEE, y, por
parte de la ASEAN, con varios institutos de la regin.
Aparte de los beneficios econmicos, sociales y tcnicos para el sector de la regin,
muchos de los cuales sern a largo plazo e indirectos debido a la naturaleza del
proyecto, se piensa que el principal beneficio radicar en la creacin de un marco
para la colaboracin interregional futura, con cinco pares de institutos hermanados
que sentarn las bases para la futura cooperacin entre la CEE y la ASEAN, en
estrecha colaboracin con otros organismos y con programas realizados en la regin.
U n supuesto errneo en la formulacin del proyecto provoc un retraso considerable
en el procedimiento de seleccin de los participantes internacionales por parte de la
CEE. Cuando se formul el proyecto (198586) se supuso que los institutos
participantes no cobraran honorarios por sus servicios profesionales, sino que slo
pediran fondos para remplazar al personal con misiones de larga duracin en la
regin de la ASEAN. Hasta mediados de 1989 no se logr llegar a acuerdos
satisfactorios entre las diferentes partes que an estaban interesadas. En ese
momento se concluyeron acuerdos con un instituto britnico (para Malasia), uno
neerlands (para Tailandia), dos franceses (para Indonesia y Singapur) y un
consorcio francoitaliano de institutos (para Filipinas), por el lado de la CEE, y, por
parte de la ASEAN, con varios institutos de la regin.
Aparte de los beneficios econmicos, sociales y tcnicos para el sector de la regin,
muchos de los cuales sern a largo plazo e indirectos debido a la naturaleza del
proyecto, se piensa que el principal beneficio radicar en la creacin de un marco
para la colaboracin interregional futura, con cinco pares de institutos hermanados
que sentarn las bases para la futura cooperacin entre la CEE y la ASEAN, en
estrecha colaboracin con otros organismos y con programas realizados en la regin.

PARTE II. IDENTIFICACION, PREPARACION Y

APRECIACION DE LOS PROYECTOS
1. LOS PROYECTOS DE ACUICULTURA COMPARADOS CON
LOS DEL SECTOR AGRICOLA

29
La Parte I contiene una introduccin al ciclo de los proyectos e ilustraciones de los
procesos de formulacin y ejecucin. En la Parte II se describen ahora en mayor
detalle las etapas de la formulacin de un proyecto, es decir, la identificacin,
preparacin y apreciacin.
Es importante sealar desde el comienzo que los proyectos de desarrollo de la
acuicultura que estn orientados hacia la produccin difieren sustancialmente de los
proyectos de produccin tpicos del sector agrcola.
Los proyectos de produccin agrcola se ocupan a menudo del desarrollo en gran
escala de vastas extensiones de tierras en las que se pueden producir distintos
cultivos, como sorgo, trigo, maz, tabaco, hortalizas, etc.. Incluso los proyectos de
produccin que se refieren a un solo tipo de sistema de explotacin, como la cra de
animales o de aves de corral, no suelen estar restringidos a un lugar determinado.
Los proyectos de produccin acucola estn, en general, ms limitados fsicamente
por la necesidad de aprovechar las masas de agua existentes o los recursos hdricos
adyacentes a tierras apropiadas. As pues, estas necesidades bsicas restringen de
partida las opciones en cuanto a:

las especies que se pueden cultivar (es decir, las que toleran el agua dulce, el
agua salobre o los ambientes marinos);
los sistemas que se pueden utilizar (ya que los sistemas extensivos,
semiintensivos e intensivos dependen de la disponibilidad de recursos e
insumos); y
las prcticas que se pueden aplicar (puesto que todas las unidades pisccolas,
como los estanques, canales, jaulas flotantes, balsas, etc., tienen
caractersticas que las hacen particularmente aptas para determinadas
condiciones).

Estas limitaciones fsicas influyen en los tipos de proyectos que se pueden formular.
En particular, salvo algunas excepciones, no son caractersticos del desarrollo
acucola los proyectos con actividades que abarcan grandes extensiones; los
proyectos tpicos son relativamente pequeos y sumamente especficos en cuanto a
sus objetivos.
Si bien en este documento se pone el acento en los proyectos financiados por el
sector pblico, es un hecho reconocido que en la acuicultura, al igual que en la
agricultura, la mayor parte de las inversiones las hace el sector privado, con poca o
ninguna intervencin directa del gobierno. Estas decisiones de inversin pueden
seguir el marco general de formulacin del proyecto aqu descrito, pero el proceso
difiere en el nivel de atencin prestado a cada etapa.
Como consecuencia de los obstculos y limitaciones sealados ms arriba, los
proyectos de acuicultura se dividen, en general, en cuatro categoras o modelos, a
saber:
MODELO A: Proyectos del sector privado en que la inversin tiene una
motivacin comercial. Por ejemplo, un empresario que desea construir
una granja pisccola para la cra de truchas en sus propias tierras; o
una empresa de cultivo de camarones que quiere construir un nuevo
criadero; o una corporacin internacional que desea convertir sus
plantaciones de caa de azcar de baja calidad en estructuras para la
produccin de bagres.

30
MODELO B: Proyectos del sector pblico en que se invierte en una
entidad de propiedad pblica. Por ejemplo, si el Ministerio de Pesca
desea construir un criadero estatal en apoyo de su programa para
potenciar las pesqueras continentales; o el sistema nacional de
extensin necesita una nueva granja pisccola para hacer
demostraciones de la produccin de camarn de agua dulce; o el
Ministerio de Tecnologa desea construir un centro nacional de
investigacin y desarrollo; o bien una organizacin paraestatal quiere
construir un nuevo mercado de pescado.
MODELO C: Proyectos del sector pblico en que la inversin la hacen
piscicultores privados con apoyo de servicios estatales. Por ejemplo, si
el Ministerio de Agricultura desea expandir la produccin de las
pesqueras continentales; o si el Departamento de Acuicultura quiere
aumentar la produccin nacional de moluscos; o si el Ministerio de
Planificacin y Desarrollo se propone incrementar los ingresos
nacionales en divisas por medio de la produccin de camarones
marinos.
MODELO D: Proyectos del sector pblico que se ocupan slo de la
creacin de instituciones. Por ejemplo, en el caso de que sea
necesario reforzar el Ministerio de Agricultura a fin de mejorar su
organizacin y gestin del subsector de la acuicultura; o de que un
rgano paraestatal necesite capacitacin en investigacin de mercado
y promocin de productos; o determinadas universidades deseen
mejorar sus programas de enseanza universitaria y de posgrado en
acuicultura.

2. IDENTIFICACION DEL PROYECTO

La identificacin del proyecto es la primera etapa de la formulacin. Consta de dos
fases (I y II). La primera se refiere a la preparacin necesaria para la formulacin, y la
segunda, al reconocimiento y el diseo preliminar del proyecto.

FASE I: Preparacin para la formulacin de un proyecto

El propsito de la Fase I es prepararse para una formulacin bien organizada o, ms
exactamente, adoptar todas las medidas necesarias (de ndole administrativa,
logstica y financiera) para que durante la formulacin del proyecto se aprovechen
eficazmente el tiempo y los recursos.
Esta fase debera dar cuatro resultados principales:
i.

ii.

Se esboza el concepto o idea del proyecto, con sus objetivos bsicos, posibles
actividades y lmites. El concepto original se estructura y se describe por
escrito sobre la base de la informacin disponible. Adems, se elabora el
marco preliminar del proyecto (en el caso del sector pblico).
Se prepara el mandato para el equipo de formulacin, estableciendo, en
trminos generales, las tareas a realizar. Esto servir posteriormente como
patrn para medir la eficacia del equipo de formulacin.

31
iii.

iv.

Se prepara, en la medida de lo posible, el plan de trabajo para las actividades

de formulacin. Esto exige la participacin del jefe y de todos los miembros del
equipo, para asegurar que se tomen en consideracin todas las necesidades
profesionales del trabajo.
Se identifican y contratan los expertos en distintas disciplinas que se necesiten
en el equipo de formulacin. Se facilitan fondos para los gastos de
funcionamiento y se reservan locales de oficina, medios de transporte,
recursos para la comunicacin y cualquier otro tipo de apoyo logstico.

La labor de la Fase I consta normalmente de dos pasos: la concepcin inicial del

proyecto (Paso 1) y la preparacin del plan de trabajo para la formulacin (Paso 2).
Las actividades de estos dos pasos se ilustran en la Figura 4 y se describen en forma
pormenorizada en las secciones siguientes.
En este punto, los proyectos financiados total o parcialmente mediante asistencia
exterior oficial suelen requerir un marco lgico. Este es un instrumento de
planificacin y gestin que complementa los procedimientos tradicionales de
formulacin de proyectos descritos en el presente documento. El Cuadro l muestra un
marco lgico, preparado en la fase de la concepcin inicial, para un proyecto de
granja pisccola municipal en China.

32

33
Figura 4 Fase I. Preparacin para la formulacin del proyecto
Cuadro 1
Marco lgico, preparado en la fase de concepcin inicial, para una propuesta de proyecto de
granja pisccola municipal en Chin
Resumen narrativo
Objetivos/metas del sector
Aumento de la produccin de
pescado de agua dulce en x
toneladas para el consumo interno

Incremento del empleo en x%

Aumento de la contribucin al
PNUB en un 5%
Propsito/Objetivos Inmediatos del
proyecto
Inversin en la construccin de 100
ha de estanques, un criadero, una
instalacin de bombeo, canales,
edificios, caminos de accesos, un
laboratorio

Indicadores
objetivos
1) Aumento de la
produccin de
pescado de agua
dulce
2) Aumento de los
suministros de
pescado de agua
dulce
Nmero de nuevos
puestos de trabajo
creados
Valor de los ingresos
generados

Medios de
verificacin
Estadisticas
oficiales

1) Hay recursos
disponibles

Estadsticas
oficiales

2) El mercado puede
absorber el aumento

Estadsticas
oficiales

Se dispone de personal
de calidad adecuada

Estadsticas
oficiales

Los ingresos superan los

costos

1) Capital de
Estado Financiero
inversin
desembolsado segn
los planes
2) Granja construida (a) Informe de
y comisionada
terminacin de la
ejecucin
3) Ventas de pescado (b) Informe del
grupo de
verificacin
Registros de venta

Rentabilidad financiera

Utilidades

Registros
contables

Resultados
Ventas de pescado

Cantidad vendida

Registros de
ventas

Capacitacin en el servicio para

tcnicos y administradores

Supuestos/riesgos
importantes

Nmero de personas Registros de

capacitadas y
personal en la
transferidas a nuevos piscifactora
proyectos

1) Los materiales y la
construccin son de
calidad aceptable
2) Los gastos de capital
no superan las
estimaciones
3) Se dispone de
administradores,
tcnicos y mano de obra
con la experiencia
requerida
Los ingresos exceden de
los costs (de capital y
funcionamiento)
1) La demanda
corresponde a la
produccin
2) El suministro es
conforme a las
estimaciones de
rendimiento y mortalidad
(a) Hay administradores
y tcnicos disponibles
para impartir la
capacidad requerida
(b) Hay personas

34

Creacin de puestos de trabajo

Nmero y tipo de
puestos de trabajo

Registros de
personal en la
piscifactoria

Supervit financiero

Utilidades

Cuentas

Insumos
Tierra

El gobierno asignar Certificado de

tierras
derecho de uso de
la tierra
Agua
El gobierno permisos Certificado de
de arriendo/usufructo derecho de uso de
de aguas
las aguas
Caminos de acceso Energa
Terminacin
Informe de
elctrica y servicios Construccin de
aceptacin
estanques y canales
Bombas/edificios/vehculos
Materias primas para el pienso
Controles de las
Facturas/recibos
entregas
Personal capacitado

Presente

Capital circulante

Transferencia
bancaria

Registros del
personal
Cuentas

debidamente calificadas
para la capacitacin en
el servicio
(a) Hay personas
debidamente calificadas
para la capacitacin en
el servicio
(b) Las actividades
pisccolas funcionan
satisfactoriamente
La tierra no es apta para
otro uso
La cantidad y calidad
son adecuadas
Entrega de fondos y
terminacin del trabajo
segn los planes
Las materias primas
estn
disponibles
Disponibles
Disponibles

El marco lgico es una orientacin destinada a ayudar a quienes tienen que elaborar
todos los aspectos del proyecto, selndoles una secuencia de pasos lgicos. As
pues, lo ms temprano posible en el proceso de formulacin, los responsables del
proyecto, despus de definir los objetivos del sector, tienen que preparar un primer
borrador del marco. Para ello, los planificadores deben:

fijar indicadores o criterios en relacin con los objetivos del proyecto y del
sector;
establecer los medios de verificacin de los objetivos del proyecto;
definir los principales supuestos y riesgos que afectan al proyecto.

En este punto del proceso de formulacin, la informacin disponible es probablemente

de carcter general, como en el ejemplo del Cuadro 1. Sin embargo, para los
responsables de elaborar las ideas del proyecto o de conseguir fondos para poder
completar la formulacin, el marco resulta til. A medida que aumenta la informacin
disponible durante la identificacin y el diseo del proyecto, se pueden introducir ms
detalles en el marco lgico.
El marco es til sobre todo para los proyectos encaminados a alcanzar resultados
concretos y cuantificables, por ejemplo, los de produccin. Es menos conveniente en
el caso de los proyectos polifacticos o con objetivos difciles de verificar, como los de
investigacin, capacitacin y fortalecimiento institucional, en que los medios de
verificacin son fundamentalmente cualitativos.

35
En algunos organismos donantes, la decisin de seguir adelante con la formulacin
del proyecto se toma sobre la base del marco lgico.

Paso 1 - Concepcin inicial del proyecto

Aunque los procedimientos varan con arreglo a los pases, a los organismos y
tambin a los sectores pblico y privado, es una prctica comn que el patrocinador
del proyecto (un organismo donante o un inversionista del sector privado) redacte un
mandato preliminar. Este ser finalizado posteriormente, de preferencia por el equipo
de formulacin conjuntamente con el patrocinador.
Paso la - Preparacin del marco lgico, descripcin provisional del proyecto y
mandato preliminar
El punto de partida del proceso de formulacin de un proyecto es la idea del proyecto.
Esta puede haberse originado de muchas fuentes distintas, como un proyecto
anterior, estudios de sectores o solicitudes de las partes interesadas. Puede ser breve
y general o bien bastante precisa, y puede estar ya vinculada a un departamento
estatal determinado o a una fuente de financiacin.
Cuando el patrocinador decide que, de ser posible, se proceda a la formulacin de un
determinado proyecto, conviene preparar una breve descripcin del proyecto y
redactar un mandato preliminar. Al hacerlo, es importante que se conserve el justo
equilibrio entre la necesidad de mantener la flexibilidad del concepto (a fin de no
excluir a priori ninguna zona, sector, institucin o grupo beneficiario que pueda ser
importante), por una parte, y la necesidad de mantener las investigaciones dentro de
los lmites del tiempo y los recursos disponibles, por la otra. Por este motivo, los
organismos donantes suelen designar a un funcionario experimentado para realizar
esta tarea.
Al redactar el mandato, resulta til exponer las opciones preliminares en lo tocante a
lmites geogrficos, instituciones participantes y grupos beneficiarios. Sobre la base
de estas opciones, el mandato preliminar debe tener en cuenta lo siguiente:

la naturaleza de los problemas de desarrollo observados y el grado de

prioridad asignado a su solucin;
los objetivos generales del proyecto y hasta qu punto se ajustan a la
estrategia global de desarrollo (de la regin, pas, institucin o empresa);
las decisiones ya tomadas respecto de los principales componentes del
proyecto y la informacin sobre los componentes que ha de examinar el
equipo de formulacin; y
las decisiones ya adoptadas en relacin con las zonas, subsectores,
instituciones y groups beneficiarios, o la informacin que ha de examinar el
equipo.

Paso 1b - Contratacin y movilizacin del equipo de formulacin

La composicin del equipo, en cuanto a disciplinas profesionales y a experiencia
tcnica o profesional para la labor requerida, depende principalmente de la naturaleza
del proyecto, que se expone en su descripcin provisional y en el mandato preliminar.
Es preferible que el equipo se componga de pocas personas (probablemente un
mximo de cinco, incluido el jefe). Por lo tanto, sus integrantes deben cubrir
colectivamente un amplio espectro de disciplinas profesionales y especialidades.
En la acuicultura, por ser un campo nuevo, no siempre es fcil reunir a personas que
tengan la experiencia general requerida y puedan concentrarse inmediatamente en
los aspectos fundamentales del proyecto propuesto, ni encontrar a los especialistas

36
que tambin se necesitan. Por ejemplo, en un proyecto con un componente de
produccin comercial es importante que al principio participen una o ms personas
que hayan trabajado en la parte comercial del sector (como un piscicultor o
elaborador), ms que personas cuya experiencia en materia de produccin consista
slo en la informacin derivada de la investigacin y el desarrollo tecnolgicos.
Anlogamente, los expertos en criaderos, que pueden ser especialistas en ciertos
tipos de sistemas para especies de aguas templadas, a menudo no estn
familiarizados con la tecnologa para las especies tropicales, pese a lo cual sus
conocimientos pueden ayudar a la transferencia de tecnologa.
La designacin del jefe del equipo es decisiva. El jefe debera tener experiencia en
por lo menos uno de los componentes previstos del proyecto, tener la competencia
necesaria para merecer el respeto de todos los miembros del equipo y ser capaz de
componer y redactar el informe del proyecto.
Paso 1c - Examen de la misin (equipo de formulacin)
Tomando como punto de partida la descripcin provisional del proyecto y el mandato
preliminar, los miembros del equipo de formulacin deben familiarizarse con su misin
antes de comenzar el trabajo sobre el terreno. Esto abarca:

el conocimiento de todos los criterios del proyecto;

la recopilacin de los datos y documentos que guarden relacin con el
proyecto;
la consulta con representantes clave del organismo patrocinador, rganos
gubernamentales, organizaciones y personas que tengan informacin o
conocimientos relativos al proyecto o que puedan explicar los aspectos de
inters o las polticas;
la identificacin, a partir de esta informacin, de los asuntos y problemas de
desarrollo fundamentales que debern recibir prioridad durante el trabajo de
campo en la Fase II.

La atencin que se dedica a este paso vara considerablemente. No es infrecuente

que los equipos se trasladen al campo inmediatamente despus de su movilizacin,
habiendo recibido poca a ninguna informacin de antemano, o, incluso, que se
movilicen en el terreno mismo. Esto puede suceder porque los patrocinadores del
proyecto, que son organismos de desarrollo, disponen de mucha memoria
institucional a la que se puede recurrir de forma inmediata y, en muchos casos, el
jefe del equipo tiene experiencia reciente en la zona en que se va a trabajar. Incluso
cuando este no es el caso, el Paso 1c no requiere largos programas de acopio de
datos o preparacin de material nuevo; simplemente hay que reunir la informacin
existente y utilizarla para individuar los principales problemas. Este proceso facilitar
la identificacin del proyecto y aumentar su eficacia.
Sin embargo, es importante que el equipo conozca todos los criterios establecidos por
el patrocinador para el proyecto propuesto. Estos criterios se dividen, en general, en
dos categoras: los que se refieren a los objetivos y los que ataen a las limitaciones.
Los criterios sobre los objetivos se refieren a las metas, por ejemplo, reducir al
mnimo los gastos en el extranjero (en la compra de insumos y equipo), alcanzar un
nivel mnimo de rentabilidad, elevar al mximo los ingresos en moneda fuerte
(produciendo cultivos de exportacin), mejorar lo ms posible el aprovechamiento de
la fuerza de trabajo, aumentar el suministro de alimentos, etc..
Los criterios sobre las limitaciones se refieren a los factores predeterminantes, como
los techos del costo total del proyecto y de los gastos por beneficiario, el gasto

37
mximo en asistencia tcnica, el emplazamiento del proyecto, la seleccin de
especies cultivadas, etc..
Paso 1d - Redaccin del mandato
Este es el mandato para el equipo de formulacin en su conjunto. El mandato
preliminar (Paso la) se reformula ahora teniendo en cuenta el anlisis de la
informacin existente realizado en el Paso 1c, de modo que constituya una
orientacin til para el equipo.
Redactar correctamente un mandato no es una tarea breve ni sencilla. En muchos
casos, la mala formulacin de un proyecto se debe, en ltima instancia, a
negligencias en la redaccin del mandato. Este no debe ser demasiado breve ni vago,
para que el equipo de formulacin no se encuentre abocado a una tarea
potencialmente vasta e interminable; tampoco ha de ser demasiado detallado ni
especfico, a fin de que el equipo de formulacin tenga posibilidades de maniobra y
pueda aportar su imaginacin y creatividad.
Un buen mandato para un equipo de formulacin debera:

proporcionar antecedentes concisos sobre la misin (el origen y las bases

conceptuales de la idea del proyecto);
establecer claramente cul es el resultado esperado de la labor del equipo;
especificar las polticas nacionales o sectoriales generales o importantes que
deben tenerse en cuenta y respetarse en las propuestas del equipo;
indicar las principales limitaciones de eleccin y diseo del proyecto que se
han de observar (por ejemplo, el costo mximo del proyecto o los ingresos de
las granjas pisccolas beneficiarias);
sugerir tipos de actividades que podran incluirse en el proyecto y las
instituciones que podran participar; y
fijar una fecha precisa para el trmino de la formulacin.

El mandato no debera exceder de unas pocas pginas mecanografiadas en formato

normal, y debe expresar una tarea factible, que se pueda llevar a cabo en el marco de
tiempo fijado.
A partir de este momento, el equipo es responsable de organizar su propio trabajo.
Diferencias en los procedimientos de los sectores pblico y privado (Paso 1)
Aunque todas las tareas del Paso 1 son comunes a los cuatro modelos de proyectos
de acuicultura, en cada una de ellas hay algunas diferencias entre los procedimiento
que aplican los sectores pblico y privado. En especial, en el Paso la los proyectos
del sector privado omiten habitualmente la elaboracin de un marco lgico, y en el
Paso 1c (examen de la misin) puede haber importantes diferencias entre los criterios
para un proyecto del sector privado (modelo A) y para los proyectos de produccin del
sector pblico (modelos B Y C). Por ejemplo, en el caso del empresario que desea
utilizar sus propias tierras y aguas para el cultivo de truchas, los criterios incluirn
referencias a las limitaciones de esos lugares. Por otra parte, un gobierno que desee
construir un nuevo criadero de bagres para potenciar una gran pesquera de embalse
(modelo B), puede especificar las especies y las produccin requeridas, pero sin
determinar an el emplazamiento exacto del criadero.

Paso 2 - Preparacin del plan de trabajo para la formulacin

En un mandato correctamente preparado, las tareas del jefe y de su equipo son
factibles y el calendario y los objetivos son realistas. En este paso el equipo planifica
la ejecucin efectiva del trabajo en el tiempo establecido. El tiempo y los recursos

38
disponibles para la formulacin del proyecto son siempre limitados. Por lo tanto, es
necesario orientar y programar cuidadosamente el trabajo, para que el equipo lo
pueda terminar a tiempo, respetando los criterios del proyecto y el presupuesto
establecido.
Paso 2a - Reunin de planificacin del proyecto
La finalidad de la reunin es preparar a los miembros del equipo para sus tareas.
Cuando sea posible, deber estar presente el patrocinador del proyecto, ya sea un
empresario individual, el representante de una empresa o un comit directivo (en el
caso de la mayora de los organismos). La reunin ofrece una oportunidad para
cerciorarse de que los distintos miembros del equipo sepan exactamente qu se
espera de ellos y acepten y adopten un criterio comn para el cumplimiento de sus
funciones (en lo tocante a mtodos y procedimientos). El documento de trabajo de la
reunin es el mandato (Paso 1d). En algunas reuniones de planificacin se toman
decisiones importantes respecto, por ejemplo, de la programacin o de los tipos de
anlisis del proyecto que se prev realizar. La reunin debera facilitar al jefe del
equipo la preparacin del plan de trabajo.
El jefe del equipo redacta el acta de la reunin y la distribuye a los miembros del
equipo y al patrocinador del proyecto.
Con frecuencia, la reunin de planificacin es menos rigurosa de lo que debera ser.
En el caso de los proyectos del sector privado, a veces no es ms que una
conversacin con el cliente o con los representantes de la empresa; en el sector
pblico puede ser una mesa redonda con el patrocinador del proyecto y con
funcionarios del departamento estatal.
Paso 2b - Preparacin del plan de trabajo y asignacin de responsabilidades
En la mayora de los casos, los proyectos de acuicultura requieren slo un plan de
trabajo simple, que se puede ilustrar en un grfico de barras de las tareas principales.
En los proyectos relativamente complejos, en que el trabajo a realizar consta de
muchos insumos, el jefe del equipo puede elaborar un diagrama lgico, que muestra
la relacin en el tiempo de diferentes tareas y el tiempo total requerido. Para ello
puede serle til emplear una matriz de asignacin de tareas, que permite establecer
referencias recprocas entre cada tarea y el miembro del equipo que se encaragar
de ella, ya sea solo o con un grupo de personas. Es fundamental que en este punto
del proceso los miembros del equipo acepten y aprueben el calendario, la asignacin
de responsabilidades, la descripcin de cada tarea, el resultado requerido y la fecha
de entrega.
Ahora la programacin est terminada y se cuenta con una lista exacta de las
responsabilidades de cada miembro del equipo. El jefe deber preparar entonces un
mandato interno para cada miembro del equipo, sobre la base de la tarea que se le ha
asignado. Esto evita que haya malentendidos con respecto a lo que debe realizar
cada uno y a cundo ha de tenerlo terminado.
En la formulacin de proyectos ms grandes y complejos suele ser necesario utilizar
un anlisis del camino crtico, una tcnica de gestin que permite preparar un plan
de trabajo factible, generalmente mediante tcnicas de revisin y evaluacin de
programas (PERT).
Diferencias en los procedimientos de los sectores pblico y privado (Paso 2)
Ambas tareas del Paso 2 son comunes a los cuatro modelos (A, B, C y D).

39
Ilustraciones de la Fase I: Preparacin para la formulacin de un
proyecto (Pasos 12)
Proyecto 1 - Criadero comercial en un pas del Mediterrneo
Este proyecto del sector privado fue iniciado por un inversionista que ya se dedicaba
a la investigacin y el desarrollo del cultivo en jaulas de lubinas y dentones en el pas.
Tras haber luchado algunos aos contra el suministro irregular de material de
repoblacin, la falta de buenos piensos y los brotes de enfermedades, consider que
sera ms rentable concentrarse en la produccin de material de repoblacin y
venderlo en toda la regin del Mediterrneo. Haba comprado ya un terreno
adyacente a su propiedad para proteger sus actividades pisccolas, y pens que ese
lugar sera apropiado para un criadero y un vivero.
Al debatir la idea con expertos en piscicultura en una Conferencia y Feria Comercial
(Paso 1a), calcul que un criadero y un vivero que produjeran anualmente unos 5
millones de juveniles de cuatro meses de edad seran rentables. Despus de haber
visitado diversas empresas consultoras que exponan en la Feria Comercial, pidi a
tres de ellas que le enviaran sus calificaciones y una propuesta, con los costos
unitarios de los servicios profesionales, basada en un mandato preliminar y en los
antecedentes que les proporcion por escrito (Paso 1b).
Un mes despus recibi las tres propuestas, en que cada empresa, basndose en la
informacin disponible, identificaba los aspectos que consideraba fundamentales
(Paso 1c) y daba una descripcin general del enfoque propuesto (Pasos 2a, 2b y 2c).
Seleccion la firma que haba preparado el mandato ms claro (Paso 1d) y se
concluy un contrato para un estudio preliminar del lugar de tres meses de duracin,
seguido de estimaciones de precios separadas para el estudio de prefactibilidad
completo y luego el estudio de factibilidad (Paso 1d). Los consultores estimaron que
el estudio de prefactibilidad poda realizarse en nueve meses, si reciban asistencia
local para un levantamiento topogrfico, informacin sobre el suelo y anlisis de la
calidad del agua, y que el estudio de factibilidad estara terminado probablemente seis
meses despus.
El inversionista se reuni con los consultores (Paso 2a) para confirmar los plazos y el
plan de trabajo (Paso 2b). Despus de tres das de conversaciones, se concluy un
contrato global para el estudio de prefactibilidad. Este inclua un estudio del lugar,
pero el inversionista acept proveer separadamente el mapa topogrfico y los anlisis
de la calidad del suelo y el agua (Paso 6b).
La fase de preparacin para la formulacin del proyecto haba durado menos de dos
meses.
Proyecto 2 - Cultivo de camarones en aguas salobres en un pas de Asia
sudoriental
Este proyecto de asistencia exterior, descrito provisionalmente en el mandato
preparado para el equipo de formulacin (Paso 1a), prevea la construccin y/o
rehabilitacin de canales y de los estanques de peces y camarones existentes con
objeto de elevar el rendimiento de camarones, y la construccin de criaderos en
zonas especificadas. Esto ira acompaado del fortalecimiento de la investigacin
relacionada con el cultivo de camarn y la provisin de servicios de extensin y de
crdito a los piscicultores.
La formulacin se hara en dos etapas: (a) se identificaran los distintos planes,
clasificndolos en orden de prioridad, y se prepararan propuestas preliminares para
su ejecucin; (b) los subproyectos se disearan hasta un nivel de factibilidad y se

40
prepararan planes para la infraestructura institucional (criaderos, extensin, crdito e
investigacin) requerida para todos los subproyectos.
Los fondos disponibles permitan que un equipo de cinco expertos trabajara tres
semanas sobre el terreno y otras tres redactando el informe para la Fase II. El equipo
qued integrado por un jefe economista y por expertos en instituciones, ingeniera
civil, cultivo de camarones y comercializacin (Paso 1b). El jefe del equipo y otros dos
expertos tenan mucha experiencia reciente de trabajos parecidos en el mismo pas,
lo que hizo innecesario el acopio ms formal de informacin acerca del pase (Paso
1c).
La reformulacin del mandato (Paso 1d) se omiti en esta misin.
El equipo, con excepcin del experto en crdito, que se haba retrasado, se moviliz
en la capital, donde tuvo lugar una reunin a la que asistieron representantes del
Departamento de Pesca (Paso 2a). En esa reunin el Departamento de Pesca
confirm los objetivos del proyecto, y se examinaron y aprobaron el itinerario del
equipo y las funciones de los distintos miembros. El jefe del equipo present
propuestas en relacin con la estructura del informe provisional y la lista de anexos
que en esa etapa parecan necesarios.
Las limitaciones de tiempo y el itinerario determinaban en gran medida el plan de
trabajo, por lo que, aparte de especificar lo que se esperaba de cada miembro de
equipo, no se consider necesario descender a ms detalles (Paso 2b).
Proyecto 3 - Aumento del cultivo de marisco en Asia sudoriental
En una reunin de la CEE con un rgano intergubernamental regional de Asia
sudoriental para debatir asuntos de cooperacin tcnica y desarrollo, se reconoci
que era urgente mejorar los controles sanitarios de la produccin y comercializacin
de mariscos cultivados en toda la regin. Se convino, pues, en que un equipo de
consultores de la CEE recorrera la regin, en el entendido de que Europa dispona de
conocimientos tcnios sobre cultivo de mariscos e inspeccin sanitaria que podan
transferirse a la regin para majorar estas actividades. La mayor produccin de
marisco de la regin podra venderse en los mercados nacionales y de exportacin, y
al mismo tiempo se abriran nuevos mercados para los equipos europeos para los
procesos de saneamiento y depuracin.
Seis meses despus un equipo de tres expertos de la CEE (un economista, que era el
jefe, un productor de marisco y un elaborador comercial) visitaron la regin,
debatieron la idea con los cinco Departamentos de Pesca nacionales interesados y
prepararon la descripcin provisional de un gran proyecto con distintos componentes,
de diez aos de duracin (Paso 1a), que se examinara ms a fondo despus de un
viaje de estudio a Europa de una delegacin de la regin.
Los detalles del proyecto se distribuyeron a institutos de pesca de la CEE y de la
regin y se prepar el presupuesto del viaje de estudio y su organizacin. Diez meses
despus se celebruna segunda reunin en Bruselas. En ella se redefinieron y
aceptaron los objetivos del proyecto, que estara encaminado a ayudar a los
pescadores artesanales a reorientarse hacia el cultivo de marisco.
A continuacin se prepar una licitacin en la CEE sobre la base del mandato
preliminar establecido en la reunin. Ocho meses despus estuvieron terminados los
trmites administrativos para movilizar a un equipo de seis personas, que trabajara
un ao en la formulacin del proyecto, operando desde una sede en Singapur (Paso
1b).
En el primer mes, el equipo se reuni con oficiales calve de la regin, recopil y
examin la documentacin disponible y estudi su misin (Paso 1c). Luego revis su
mandato, llegando a la conclusin de que para realizar el trabajo necesitara no 12

41
sino 15 meses. El asunto se plante en una reunin del proyecto (Paso 2a) celebrada
en presencia de un Comit Directivo compuesto por representantes de los pases
participantes y por expertos. El Comit estuvo de acuerdo, en principio, en examinar
el presupuesto adicional requerido. Al cabo de un mes de la reunin de planificacin
del proyecto el equipo haba preparado un diagrama lgico, sobre la base del cual se
aprobaron definitivamente los plazos, se confirm el plan de trabajo y se establecieron
las responsabilidades y los programas de trabajo de los distintos miembros del equipo
(Paso 2b).
La fase de preparacin para la formulacin del proyecto haba durado 16 meses.
Temas de discusin Entre los aspectos que se podran analizar en relacin con las
ilustraciones anteriores figuran los siguientes:

los factores que contribuyeron a conformar los diferentes calendarios de la

Fase I en los tres proyectos;
hasta qu punto los procedimientos de la Fase I de cada proyecto se ajustaron
a los que se describen en este texto, y si las eventuales desviaciones se
justificaban;
en qu medida los equipos movilizados tenan la competencia
multidisciplinaria apropiada;
cul proyecto tuvo un inicio mejor.

FASE II: Reconocimiento y diseo preliminar del proyecto

Propsito y resultados
El Propsito de esta fase es elaborar en detalle la idea original del proyecto. Durante
los cuatro pasos de esta fase (3 6), el equipo tiene la oportunidad de identificar y
examinar todas las limitaciones y posibilidades, los probables participantes, las
actividades que se van a realizar, las tecnologas que se podran utilizar y los
beneficios que podran derivar de todo ello.
En esta etapa conviene hacer una distincin entre los proyectos que son especficos
en cuanto al emplazamiento, las especies, etc. (modelos A y B) y los que son de
carcter general (modelos C y D). Al primer tipo corresponden casi todos los
proyectos de acuicultura del sector privado y algunos proyectos de produccin del
sector pblico. Los segundos son caractersticos de la mayora de las iniciativas del
sector pblico y carecen de la especificidad del otro tipo de proyectos.
No obstante, esta fase es importante en la formulacin de los proyectos de ambos
sectores. La diferencia consiste en el grado de aplicacin. Obviamente, una idea de
proyecto que ya est bien definida en cuanto a emplazamiento, actividad,
participantes, tecnologa, resultado, etc. ofrece pocas oportunidades de identificar
nuevas opciones. Aun as, esta fase es importante porque brinda la ocasin de
establecer si la idea original es realmente vlida. En los casos en que la idea no est
definida en sus detalles, el equipo debe utilizar esta fase para identificar y analizar
todas las formas en que se pueden alcanzar los objetivos del proyecto.
Teniendo presente, pues, esta distincin entre ambos tipos de proyectos y recordando
que incluso en el primer caso esta fase ofrece la oportunidad de verificar que el
proyecto encaje en el medio fsico, social y econmico, la fase tiene cuatro
resultados principales. Estos son:

42
i.
ii.
iii.

iv.

La comprensin de las deficiencias, potenciales y limitaciones del desarrollo

en la zona/subsector del proyecto desde una perspectiva general y desde el
punto de vista de los principales agentes o grupos de intereses involucrados.
La formulacin de hiptesis de trabajo sobre los cambios que cabe prever en
el futuro en la zona/subsector del proyecto de no intervenir ninguna accin
deliberada, como, por ejemplo, la idea de proyecto en examen.
La identificacin de opciones generales para el diseo del proyecto en lo que
respecta, por ejemplo, a la definicin de los grupos beneficiarios, el contenido
de los paquetes tecnolgicos, el emplazamiento de la infraestructura fsica y la
participacin institucional.
La definicin preliminar de uno o ms proyectos adecuados, con inclusin de
bosquejos de sus componentes, estimaciones de los costos y un anlisis
indicativo del impacto previsto.

La labor de la Fase II consta de cuatro pasos: anlisis y diagnstico de la situacin del

proyecto desde una perspectiva general (Paso 3); anlisis y diagnstico de la
situacin del proyecto desde la perspectiva de los interesados (principales agentes)
(Paso 4); evaluacin del futuro sin proyecto (Paso 5); y bosquejo de un posible
proyecto (Paso 6). Las actividades de estos pasos se ilustran en la Figura 5 y se
describen a continuacin. Los Pasos 3 y 4 se realizan normalmente de forma
simultnea, como se desprende del texto siguiente.

Paso 3 - Anlisis general y diagnstico de la situacin del proyecto

La finalidad de este paso es entender y explicar la naturaleza de los problemas de
desarrollo de la zona o subsector en lo que respecta a la acuicultura, y sus posibles
soluciones.
Paso 3a - Examen de los antecedentes nacionales, regionales y sectoriales
Es importante que los resultados previstos de un proyecto se analicen en relacin con
los planes y programas ya existentes o propuestos en el sector o en sectores afines.
Para ello se efecta habitualmente un examen del contexto general de desarrollo en
el que se insertara el proyecto. Este examen incluye la estructura econmica y las
tendencias recientes del sector de la acuicultura en la zona interesada, los rasgos
importantes de los principales sistemas acucolas en uso, los mercados y las
estructuras de precios, las instituciones, organizaciones y administracin, los ingresos
y el bienestar en este y otros subsectores afines, y las prioridades y polticas
estratgicas del gobierno para el fomento de la acuicultura.
A menudo, el sector acucola es pequeo o incluso inexistente. En este caso, el
equipo debera evaluar la base de recursos y analizar y analizar actividades
directamente comparables, como la pesca (para obtener informacin sobre la
comercializacin y la estructura de precios) y una parte apropiada del sector agrcola
(por ejemplo, los pequeos agricultores y los criadores de cerdos o aves de corral).
Este estudio comparativo debera incluir las asignaciones de fondos y personal, los
sistemas de explotacin y las caractersticas sociales pertinentes. Tambin puede ser
til que el equipo resuma brevemente la situacin de un pas similar cuyo sector
acucola haya alcanzado un nivel de desarrollo que le permita autosostenerse, en
particular, las estrategias y polticas que han conducido a esa situacin. Si, por el
contrario, el pas o el rea interesada tienen un sector acucola activo, el equipo
dispondr de una buena base de informacin para realizar su trabajo.

43
Paso 3b - Evaluacin general de la zona/subsector del proyecto
Despus de haber analizado el contexto nacional y sectorial ms general de la idea
del proyecto, el equipo de formulacin se concentra en el rea geogrfica o el
subsector particular en que probablemente se llevar a cabo el proyecto. Para ello es
importante seleccionar la informacin ms apropiada en relacin con el proyecto
propuesto y evaluar su significacin. Los aspectos de inters abarcan generalmente:
Las caractersticas fsicas: El grado de importancia que tienen para el proyecto el
clima, la geologa, los suelos, la topografa, los recursos de agua disponibles para la
acuicultura, los asentamientos y el rgimen de uso de la tierra. Los mapas suelen ser
la forma ms conveniente de presentar esta informacin. Debe prestarse atencin
tambin a los cambios que se producen regularmente en las caractersticas fsicas,
como los cambios peridicos en el uso de la tierra o la magnitud de las inundaciones
y sus consecuencias (por ejemplo, en el trazado de mapas de suelos sulfatados
cidos habr que indicar la distribucin de los productos de la lixiviacin en
condiciones de anegamiento).
La infraestructura: La magnitud y disponibilidad para el proyecto de la infraestructura
existente (como instalaciones y servicios), su estado general o calidad y los niveles de
mantenimiento. Esto incluye tambin los servicios pblicos, como el suministro de
energa, pero si el servicio de electricidad es inseguro o si escasea a menudo el
combustible, hay que sealarlo, ya que estos factores influirn, por ejemplo, en la
eleccin de las bombas de agua. De la misma manera, aunque a primera vista exista
una buena conexin vial con la zona o el lugar del proyecto, los puentes pueden no
resistir el peso de los camiones cargados que regularmente transportarn el pienso o
se llevarn los productos, o bien los caminos pueden volverse intransitables en la
temporada de las lluvias.
La actividad econmica: Caractersticas importantes de las prcticas acucolas en
uso, tecnologas empleadas, niveles de productividad y anlisis de las tendencias y
perspectivas a largo plazo, y sistemas de comercializacin tanto anteriores como
posteriores a las unidades principales de produccin. Cuando se desarrolla una nueva
tecnologa, sta puede ser adoptada por muchos pases, con el resultado de que los
precios de mercado bajan; por lo tanto, en un proyecto destinado a producir pescado
marino, por ejemplo en el Mediterrneo, para la CEE, el equipo deber examinar los
potenciales de otros pases con recursos costeros parecidos, analizar la posible
competencia y pronosticar las repercusiones del proyecto en los precios del mercado.

44

Figura 5 Fase II. Reconocimiento y diseo preliminar del proyecto

Al igual que en otras etapas de la formulacin del proyecto, la informacin que
necesitar el equipo en ese momento estar determinada por la situacin. Por
ejemplo, en un proyecto encaminado a crear las condiciones para estimular la
produccin, esto puede ser posible slo si una parte de los recursos que se estn
utilizando en otras actividades del sector agrcola (tierras, agua, mano de obra y
capital) se desvan hacia la acuicultura. En este caso, habr que comenzar por
establecer los costos de los insumos y los precios al productor, a fin de determinar en
qu medida la piscicultura puede ser econmicamente atractiva para los productores.
Si lo que se planifica es una expansin de las actividades acucolas existentes, habr
que estudiar y analizar tanto los sistemas econmicos que proporcionan los insumos
como los sistemas de mercadeo, para determinar los cambios que tal vez sea
necesario introducir.
Las caractersticas socioeconmicas: Estas abarcan las caractersticas de los
hogares, el rgimen de tenencia de la tierra y el tamao de las explotaciones, el uso
del agua y los derechos respectivos, la poblacin y la migracin, la oferta de mano de
obra y el empleo, los niveles de ingreso y el bienestar social, y las organizaciones
sociales. Para los proyectos de produccin habr que determinar los parmetros
sociales generales en relacin con los productos comerciales en aumento, por
ejemplo, la disponibilidad de mano de obra, la posible participacin de las mujeres, las
actividades culturales asociadas con los peces y el agua, etc.. Tambin puede ser til
aqu hacer una evaluacin preliminar de la tasa de adopcin de la nueva tecnologa
que convendra alcanzar.
Puesto que la acuicultura depende fundamentalmente de la tierra y el agua, hay que
levantar mapas de estos recursos, sealar las formas de aprovechamiento que
compiten por ellos y tomar en consideracin, en este momento, los factores jurdicos y

45
sociales de los derechos de uso, que en los proyectos de produccin revisten una
importancia permanente.
Las instituciones y la administracin del desarrollo: Hay que aclarar las
responsabilidades de las instituciones, su organizacin (a nivel local y nacional), sus
funciones y eficacia, y la forma en que podran afectar al proyecto. En la mayora de
los pases hay instituciones estatales y de otra ndole que apoyan a los diferentes
sectores, por ejemplo, departamentos gubernamentales, departamentos
universitarios, institutos de capacitacin, centros de investigacin, etc.. LLegados a
este punto conviene analizar las instituciones que apoyan, o deberan apoyar, al
sector acucola, a fin de individuar sus puntos fuertes y dbiles. Por ejemplo, cuando
exista un servicio de extensin agrcola, habra que evaluar su eficacia y tambin la
posibilidad de utilizarlo para la extensin acucola.
La poltica y estrategia: agu no deben incluirse los aspectos generales, que ya se
conocen de la fase anterior, sino que deben identificarse, a partir de las
conversaciones y visitas durante el trabajo sobre el terreno, los puntos de particular
importancia para el proyecto.
Si no hay antecedentes de acuicultura en la zona en cuestin, es importante analizar
estas caractersticas en otras partes del sector agrcola. Por ejemplo, puede haber
una generosa asistencia del gobierno a los agricultores en forma de subvenciones y
prstamos y de una serie de servicios de apoyo. Todo esto debe examinarse para
determinar si podra o debera ponerse a disposicin tambin del subsector de la
acuicultura.
Paso 3c - Identificacin de las posibles lneas de accin
En las actividades precedentes (Pasos 3a y 3b), el equipo se ocup de situar la idea
del proyecto en el contexto general del sector de la acuicultura. Ahora, esa
informacin ha sido sintetizada y analizada por el equipo. Por lo tanto, sobre la base
de su experiencia y conocimientos tcnicos, los miembros del equipo deberan estar
en condiciones de indicar las lneas generales de accin que se podran adoptar.
En los proyectos basados en una zona (modelos A y B), el equipo debe examinar las
opciones tecnolgicas disponibles, junto con sus implicaciones organizativas y las
limitaciones ambientales.
Las opciones tecnolgicas suelen estar relacionadas con los sistemas y prcticas
adoptados y con el lugar elegido. El equipo puede tener que elegir, por ejemplo, entre
la produccin de truchas en estanques o en canales, el cultivo de moluscos con
balsas o con cuerdas, la cra de camarones en estanques nuevos o rehabilitados, o el
aumento del bombeo de intercambio de agua mediante un sistema central de canales.
En proyectos comerciales de mayor envergadura, una eleccin de ndole organizativa
puede consistir en optar entre una administracin central o centros de costos y
administraciones separadas para las funciones relativas al criadero, los estanques de
crecimiento y la comercializacin.
Al examinar los sistemas tecnolgicos, el equipo deber tomar en consideracin
tambin las distintas necesidades organizativas de los diferentes sistemas de
acuicultura. Por ejemplo, si un subsector se ha desarrollado satisfactoriamente sobre
la base de estanques de tierra, no debe suponerse sin mayores investigaciones que,
por el hecho de haber masas de agua adecuadas a disposicin, se puede introducir
sin problemas el cultivo en jaulas. Este sistema requiere una infraestructura comercial
bien desarrollada, que pueda prestar servicios tales como el suministro de cras, la
provisin de crdito, equipo, investigacin, capacitacin y, con frecuencia, la
elaboracin y comercializacin del producto. El equipo debera analizar en este caso
si hay probabilidades o posibilidades de conseguir esos servicios de apoyo.

46
Aunque en muchos casos las decisiones de este tipo estn ya consideradas en la
idea del proyecto, el equipo deber examinarlas crticamente al objeto de verificar que
la idea sea prctica, identificar y evaluar otras opciones y analizar las posibles
consecuencias ambientales de la opcin elegida.
Entre los principales factores que suscitan preocupacin por el medio ambiente
figuran los siguientes:

el enriquecimiento del agu y los sedimentos con nutrientes y matrrias

orgnicas como consecuencia del cultivo en jaulas, que puede provocar, por
ejemplo la destruccin o contaminacin de los recursos de bivalvos
la degradacin parcial o total del ecosistema, que puede derivar, por ejemplo,
de la destruccin de los manglares costeros para construir estanques de
camarones, lo que, a su vez, puede reducir la disponibilidad de cras de
camarones silvestres tanto para la acuicltura como para su reclutamiento en
una pesquera de altura;
las estructuras de explotacin que pueden alterar completamente la hidrologa,
la flora y la fauna de lagos, estuarios o bahas costeras cercanas, lo que
puede dar lugar, por ejemplo, a daos o destruccin de los hbitat de
alimentacin y reproduccin de muchas especies comestibles, y quizs
tambin de importancia comercial;
el abuso de productos qumicos en la acuicultura, que representa una
amenaza para la salud de las poblaciones cticas cultivadas y silvestres y
tambin para los consumidores humanos, lo que hace an ms necesario que
en este punto de la formulacin del proyecto se analicen esos posibles
abusos;
la introduccin de especies y razas exticas que alteran la biodiversidad y los
recursos genticos locales, pudiendo ocasionar daos.

En el caso de los proyectos basados en un sector, el equipo debe analizar todas las
posibles lneas de accin, pero sin descender a detalles. Por ejemplo, en un proyecto
para aumentar la produccin de las aguas continentales de un pas (modelo C), el
equipo se ocupar de los distintos enfoques del problema, de los nuevos
procedimientos y tecnologas que podran introducirse para alcanzar diversos
objetivos cuantificados, y tambin de identificar las actividades econmicas que tal
vez resulten desplazadas. En este contexto, podra pensar en incrementar la
produccin continental mediante: (i) una mayor explotacin de las aguas
continentales; (ii) la piscicultura en pequea escala; y (iii) una combinacin de ambas.
Cualquiera de estas actividades puede afectar a otras. Con el programa de mayor
explotacin, que exige la ordenacin de la pesca, podra ser necesario reglamentar el
nmero de pescadores, pero los que participan en la pesquera tendran
probablemente un mejor nivel de vida, y una pesquera ms grande y sujeta a
ordenacin puede crear indirectamente ms puestos de trabajo que una explotacin
pequea y comercializada. El programa de piscicultura en pequea escala, que exige
insumos de tierra y agua, podra quitar estos recursos, por ejemplo, a los cultivadores
de arroz, pero, por otra parte, la piscicultura proporcionara a los productores y
elaboradores de arroz un nuevo mercado para la venta de los desechos agrcolas
como pienso. para cada opcin, el equipo examinar los lmites del proyecto (es decir,
cules aguas continentales y cules cuencas) y preparar estimaciones generales
cuantificadas del tamao que debera tener el proyecto, con clculos del nmero de
pescadores y piscicultores, las instalaciones necesarias y la logstica operacional.
Estas estimaciones permiten luego al equipo calcular los servicios de apoyo

47
requeridos, como el nmero de criaderos y viveros, las plantas de produccin de
pienso, las fbricas de hielo y, posiblemente, la ampliacin del mercado. Puede incluir
asimismo los servicios para el personal, como la extensin y la capacitacin, y
comparar distintos planes de crdito. Adems deber analizar diversas opciones para
la organizacin y gestin del proyecto.
En un proyecto de fortalecimiento institucional (modelo D), el equipo puede tener que
ocuparse, por ejemplo, de la capacitacin e investigacin en materia de patologas.
En ese caso utilizar el Paso 3a para efectuar un anlisis general del sector de la
acuicultura y sus limitaciones; en el Paso 3b se concentrar, tal vez, en las
enfermedades de los peces y la adaptacin de las especies y sistemas a las
condiciones locales, as como en las instituciones que realizan la investigacin,
capacitacin y extensin. En el Paso 3c examinar las razones por las cuales el
centro de capacitacin e investigacin existente no progresa segn lo previsto y las
formas de superar las limitaciones correspondientes y de mejorar las instituciones
encargadas de los servicios de extensin a los piscicultores. El resultado del Paso 3c,
en este caso, ser una serie de propuestas para resolver esos problemas, que habrn
salido a la luz durante el trabajo realizado en los Pasos 3a y 3b.
Los miembros del equipo de formulacin debern debatir estas opciones entre ellos y,
de manera oficiosa, con las otras partes interesadas, y adoptar de comn acuerdo
una lista provisional de las lineas de accin que parecen ms prometedoras. Esa lista
se volver a examinar luego a la luz de la informacin obtenida cuando se
investiguen, en el Paso 4c, los distintos agentes de la zona/ subsector del proyecto y
sus actividades y necesidades.
Diferencias en los procedimientos de los sectores pblico y privado (Paso 3)
Se habr observado que el trabajo del Paso 3 concierne principalmente a los
proyectos del sector pblico, que son de carcter general (modelo C) o se ocupan de
la creacin de instituciones (modelo D).

Paso 4 - Anlisis del proyecto en relacin con las personas

involucradas
Habiendo examinado las caractersticas generales de desarrollo de la zona o
subsector del proyecto y llegado a una primera evaluacin de las oportunidades
existentes, el equipo de formulacin debe concentrarse ahora en entender cmo
estn organizadas las actividades econmicas y sociales de la zona o subsector. Las
preguntas que cabe plantearse son, por ejemplo, qu hace la gente, qu consume y
produce, cules son los sistemas acucolas en uso, quin controla el agua, la tierra, el
crdito y otros recursos, cules personas ejercen el control o influyen en las
decisiones y de qu manera.
El mtodo que utiliza el equipo para abordar estos temas es parecido al anlisis de
sistemas; las personas no se estudian aisladamente, sino teniendo en cuenta sus
vinculaciones e interdependencias con otros integrantes del sistema.
En la prctica, muchas de las actividades del Paso 4 coincidirn parcialmente con las
investigaciones sobre el terreno realizadas en el Paso 3.
Paso 4a - Identificacin de los grupos de intereses involucrados en el proyecto
La especificacin provisional es un cuadro general de las personas que interesan al
proyecto y de sus actividades. A menudo resulta til construir un modelo que muestre
sus relaciones econmicas y sociales. Normalmente esta tarea procura abarcar a
todos los principales grupos de la comunidad que podran tener inters en el proyecto.

48
Se pueden describir tres clases principales de grupos de intereses. Estos se
denominan agentes, y son los siguientes:
Los agentes instrumento: las personas, familias y organizaciones que son los
principales usuarios de los recursos que se ponen a disposicin del proyecto,
incluyendo no slo a los que estn directamente involucrados, como los piscicultores,
sino tambin a otros, como los proveedores y comerciantes.
Los agentes objetivo: aquellos cuyas condiciones materiales y situacin
socioeconmica preocupan ms a la administracin del proyecto y a travs de los
cuales se evaluar fundamentalmente el impacto del proyecto.
Los agentes reguladores: los que controlan, regulan, intervienen o ejercen algn otro
tipo de influencia importante en las actividades y el bienestar de los agentes
instrumento y objectivo.
Al ocuparse de la estructura del sistema, el equipo de formulacin examina, pues, los
principales intereses que vinculan entre s a los distintos agentes. Esto se puede
ilustrar construyendo diagramas de flujo o de procesos.
El diagrama de flujo de las relaciones econmicas y sociales entre los agentes de un
sistema se ilustra en la Figura 6, que muestra las relaciones identificadas en un
proyecto de cultivo de camarn del sector pblico (modelo C).
Se pueden identificar los siguientes agentes y vinculaciones:
a. Los agentes instrumento, que comprenden: (i) a los agentes que intervienen
antes de la produccin, como los proveedores de material de repoblacin y de
pienso (fbricas de piensos), prestamistas rurales , oficiales de crdito,
proveedores de equipo, extensionistas privados (consultores); (ii) a los
agentes productores, como los piscicultores antiguos y nuevos; y (iii) a los
agentes que intervienen despus de la produccin, como los operadores de
fbricas de hielo, las empresas de elaboracin y comercializacin del camarn
y los comerciantes de pescado.
b. Los agentes objectivo, que incluyen a los piscicultores (que son tambin los
agentes productores mencionados ms arriba) y sus familias, los
consumidores de pescado, los empleados potenciales en labores posteriores a
la captura (las familias de la comunidad local) y los beneficiarios econmicos
en general (hogares de todo el pas).
c. Los agentes reguladores, entre los que figura el Departamento de
Acuicultura del Ministerio de Pesca.
La identificacin de los grupos de intereses es ms difcil cuando el sector acucola
an no existe o es muy reducido. En este caso, el equipo del proyecto realiza primero
el mismo tipo de anlisis de sistema del rea donde debera ejecutarse la actividad
propuesta, a fin de determinar cul es la mejor manera de insertarla en el sistema
socioeconmico existente.
Paso 4b - Estudio detallado de los agentes y sus necesidades
Partiendo de la especificacin provisional del sistema hecha en el paso anterior, el
equipo de formulacin debe ahora ampliar sus investigaciones sobre el terreno. El
trabajo de campo puede generar informacin que lo induzca a revisar el sistema de
relaciones econmicas y sociales entre los agentes o a modificar algunos de los
criterios aplicados para definir a los agentes (Paso 4a).
La principal finalidad del trabajo de campo en este paso es:

49

adquirir un mayor conocimiento de las pautas de comportamiento de los

principales agentes; y
evaluar, cuando proceda, sus necesidades de desarrollo.

As pues, lo primero que tiene que hacer el equipo es reunir, en un corto espacio de
tiempo, toda la informacin necesaria para poder alcanzar esas dos metas. Las
encuestas estadsticas basadas en cuestionarios bien preparados son un mtodo
ideal, pero tardan bastante tiempo y pueden exigir un adiestramiento especial de los
miembros del equipo. Una posibilidad ms prctica consiste en utilizar mtodos de
observacin participante, es decir, conversaciones y entrevistas relativamente largas
y detalladas con algunos informantes clave, tanto individuos como grupos, por el
perodo de tiempo ms largo posible. Estas reuniones deberan incluir a personas
directamente interesadas en el proyecto y tambin a otras que no estn relacionadas
con l, pero tengan un conocimiento especial de la zona y sus habitantes.
Sin embargo, hay que tener cuidado. Es difcil que en un breveviaje de observacin
un equipo sin conocimientos previos de la zona pueda realizar esta tarea de manera
satisfactoria. El jefe del equipo habr reunido probablemente informes anteriores,
estudios, libros y otros materiales sobre la zona (Paso 1c), pero, siempre que sea
posible, el equipo deber incluir a un socilogo del pas interesado que conozca bien
la zona y hable los idiomas locales. Si no se cuenta con un profesional de estas
caractersticas, habr que hacer todo lo posible para conseguir a alguien que est
familiarizado con la zona y su gente y pueda orientar al equipo. Por ltimo, el equipo
no deber ensayar esta tcnica de evaluacin rural rpida sin haber consultado
antes la vasta metodologa existente sobre el tema.
En esas conversaciones y entrevistas, los miembros del equipo deben evitar las ideas
preconcebidas. Los informantes, especialmente los miembros ms pobres de la
comunidad, son invariablemente demasiado gentiles o tmidos como para contradecir
las opiniones formuladas por los integrantes del equipo. Estos debern preocuparse
siempre principalmente de aprender de todos los agentes interesados, ofreciendo
sugerencias slo cuanto tengan un buen conocimiento de las prcticas, mtodos y
tcnicas locales.
Como ejemplo de lo anterior, la escasez de crdito ha sido mencionada a menudo por
observadores generales como una de las razones por las que el sector de la
acuicultura no ha prosperado tanto como habra debido en los pases en desarrollo.
Unequipo de formulacin podra (por ejemplo) deducir que esto es cierto despus de
haber hablado con los piscicultores que reciben crditos de los prestamistas locales.
Sin embargo, al conversar con los oficiales de crdito de los bancos de desarrollo
rural del lugar, el equipo puede enterarse de que existe un programa de crdito
agrcola (que incluye a los piscicultores) con tasas de inters justas, pero que los
piscicultores no lo aprovechan.

50

Figura 6 Diagram de flujo de un sistema de cultivo y comercialzacin de camarones

marinos
Una investigacin ms a fondo entre estos ltimos puede revelar que no entienden los
trmites requeridos, o no tienen la garanta necesaria para obtener el crdito (ya que

51
pueden no ser propietarios de los estanques y el valor de la poblacin ctica no es
aceptable). De la misma manera, puede establecerse que los oficiales de crdito del
banco no comprenden las necesidades concertas de las de los agricultores, ya que
los peces se distintas de las de los agricultores, ya que los peces se capturan a lo
largo de muchos meses).
Si no hubiera hablado con los tres tipos de agentes, el equipo se habra quedado
probablemente con la impresin de que su idea preconcebida era correcta, es decir,
que exista una escasez general de crdito para los piscicultores. Por lo tanto, en el
paso siguiente (Paso 4c) habra abordado este problema, en lugar de examinar, por
ejemplo, la forma de que los oficiales de crdito bancario se familiaricen con las
necesidades de crdito de los piscicultores.
El equipo debe preocuparse de incluir en las conversaciones a todos los usuarios
potenciales de los recursos naturales que se vern afectados por el proyecto. Algunos
de esos usuarios pueden no ser fciles de detectar. Por ejemplo, en el caso de un
proyecto que convertir estanques de peces en estanques para camarones, el equipo
deber tener cuidado de incluir a los pescadores que exploten una pesquera de
altura de camarones cuyo reclutamiento anual dependa de los viveros de los
manglares, asi como a las comunidades costeras cuya nica fuente de ingresos sea
la captura de cras silvestres para venderlas a los pisciculatores por conducto de
agentes comerciales o intermediarios. Es importante que el equipo examine el
proyecto propuesto junto con todos estos grupos, para cerciorarse de que no compita
con sus necesidades o modifique su vida de forma negativa.
Tambin aqu, como en el Paso 4a, esta tarea es ms dificil cuando no existe un
subsector acucola establecido. Obviamente, en esas situaciones los agentes no
tienen ninguna experiencia que permita estimar sus necesidades en el caso de que
participen. Por consiguiente, el equipo tiene que emprender la delicada tarea de
educar a los agentes, teniendo cuidado una vez ms de no imponer sus opiniones y
procurando determinar la respuesta en la eventualidad de que se establezca el
proyecto. Por ejemplo, casi todos los proyectos de produccin requieren el
compromiso del gobierno de crear la infraestructura institucional apropiada. En esas
situaciones, el equipo debe dedicar mucho tiempo a los administradores de nivel
superior e intermedio (los agentes reguladores), asesorndoles con respecto a las
necesidades tpicas, como los incentivos financieros (donaciones, prstamos y
subvenciones) y los servicios de apoyo (posiblemente un servicio de extensin,
criaderos, investigacin, educacin, capacitacin tcnica y publicacin de
informacin). Adems, el equipo debe conversar bastante con los posibles agentes
del sector privado, como los que se sealaron ms arriba.
En resumen, durante esta primera tarea es importante que el equipo no slo enumere
las necesidades de los distintos agentes, sino que se forme tambin una visin crtica
de las vinculaciones reales (en el caso de que exista un subsector acucola) o
potenciales (cuando no exista) entre esas necesidades.
La segunda tarea consiste en detectar los puntos del sistema en que operan los
principales obstculos que sera beneficioso eliminar. En otras palabras, adems de
entender cul es la estructura y cmo funciona, el equipo tiene que comprender
tambin los por qu, es decir, elaborar un modelo de comportamiento. Debe
reflexionar de manera precisa, sistemtica y objetiva acerca de las causas de lo que
ocurre en una determinada zona o subsector. Este proceso se aproxima mucho al
paso de la identificacin de las limitaciones del sistema.
Al realizar esta actividad, el equipo debe procurar definir las limitaciones de la manera
ms exacta posible. Por ejemplo, los factores limitantes tpicos de un sistema de
cultivo de camarones (como el de la Figura 6) pueden ser:

52

las deficiencias de los recursos que limitan el rendimiento (como la escasez de

material de repoblacin, el mal diseo de los estanques, la escasez estacional
de agua o la mala calidad del agua debido a la presencia de suelos sulfatados
cidos);
las limitaciones institucionales (como un servicio de extensin deficiente, una
investigacin insuficiente, o unos derechos de uso de aguas o tenencia de la
tierra con efectos inhibidores);
una tecnologa de escaso rendimiento (por ejemplo, material gentico no
mejorado, piensos de mala calidad, el alto costo del pienso o de otros insumos
bsicos, o bombas mecnicas, filtros y otro equipo de calidad no fiable);
las limitaciones econmicas (como la falta de acceso al crdito oficial, la
escasez de mano de obra, las fluctuaciones de los precios);
las restricciones de carcter social (por ejemplo, los efectos sobre los ingresos
de otras personas de la comunidad o la resistencia a aceptar nuevas ideas).

Al concluir este paso, el equipo debera estar en condiciones de presentar una lista
exhaustiva de todos los problemas, oportunidades, potenciales y limitaciones del
sistema. Esto constituye la base para el siguiente paso del proceso de formulacin.
Paso 4c - Identificacin de las posibles lneas de accin
En el Paso 3c, que lleva el mismo ttulo, el equipo identific las posibles lneas de
accin basndose fundamentalmente en una evaluacin general de la zona/subsector
del proyecto (Paso 3b). En esa tarea, el equipo, dentro de sus limitaciones de tiempo
y recursos, examin aspectos tales como las caractersticas fsicas, la actividad
econmica, la infraestructura, las caractersticas socioeconmicas, las instituciones y
la poltica del gobierno. En los Pasos 4a y 4b, por otra parte, se dedic ms a estudiar
el sistema socioeconmico en que deber operar el proyecto. Abord preguntas tales
como: quines se encargan de las distintas actividades; qu relaciones existen dentro
del sistema socioeconmico de la zona/subsector del proyecto; y cules son los
factores limitantes que impiden que el sistema funcione mejor.
La mejor manera de describir este paso es dividindolo en cuatro actividades, a
saber:

la revisin de las posibles intervenciones identificadas en el Paso 3c a la luz

del trabajo realizado en los Pasos 4a y 4b;
la identificacin definitiva de los distintos grupos de agentes que participarn;
la identificacin de las medidas complementarias que debe incluir el proyecto
propuesto para hacer frente a los problemas que surjan en otras partes del
sistema socioeconmico como consecuencia de las intervenciones principales;
el examen de las lneas de accin propuestas.

En primer lugar, en este paso el equipo sintetiza el trabajo realizado en el Paso 3 -que
se puede caracterizar como relativo a las cosas- con los resultados obtenidos hasta el
momento en el Paso 4, que se ha referido a las personas. Para ello, el anlisis de las
personas, de los Pasos 4a y 4b, se inserta en las posibles intervenciones
propuestas en el Paso 3c. Este ejercicio puede tener por resultado que una de las
lneas de accin propuestas en el Paso 3c tenga que ser ababdonada, tal vez porque
se ha vuelto evidente que ser a contrariaa las relaciones sociales y econmicas
existentes entre los agentes, o porque el anlisis del Paso 4c ha individuado
necesidades y limitaciones de los agentes que confieren mayor prioridad a otras
posibles intervenciones.

53
Llegado a este punto, el equipo debera saber si el proyecto producir o no los
cambios previstos o si generar otros cambios no deseados. Por ejemplo, un proyecto
para la produccin de peces en recintos de red o jaulas flotantes en grandes masas
de agua continentales puede estorbar fsicamente a los pequeos pescadores
tradicionales y privarlos de su sustento. Anlogamente, en la ilustracin anterior de un
proyecto de cultivo de camarones, el equipo puede decidir que la transformacin de
todos los estanques de peces existentes en estanques de camarones y de todos los
piscicultores en criadores de camarn tendra serias repercusiones en la situacin
econmica y social de los recolectores tradicionales de cras y reducira el suministro
de pescado a los mercados locales. En esa situacin, puede llegar a la conclusin de
que sera mejor dedicar slo la mitad de los estanques de peces disponibles a la
produccin de camarones. De la misma manera, puede descubrir que la destruccin
de todos los manglares para construir nuevos estanques pisccolas podra acabar con
la pesca de media altura de la que dependen muchos pescadores, y que por lo tanto
los nuevos estanques deberan construirse justo detrs del borde de los manglares,
preservando as los viveros naturales.
En segundo lugar, despus de haber hecho estos ajustes, el equipo debera estar en
condiciones de analizar quines sern los agentes objetivo o beneficiarios, en el
caso del proyecto relativo a los camarones, o quines constituyen los receptores
activos o usuarios, en los proyectos encaminados a mejorar la technologa o la
infraestructura, a otorgar una lnea de crdito o a introducir cualquier otro servicio.
En esta fase, lo mximo que el equipo puede hacer sobre la base de su limitado
trabajo sobre el terreno es dar una primera estimacin del nmero de agentes
objetivo. La tasa de adopcin estar influenciada por factores tales como la actitud
de los beneficiarios frente a la nueva tecnologa, la disponibilidad de insumos y de
crdito, y el nmero estimado de agentes que estarn dispuestos a invertir el tiempo
requerido.
En tercer lugar , dado que la intervencin en un sector del sistema socioeconmico
tendr probablemente consecuencias en otra parte de ste, el equipo puede tener
que identificar lneas de accin adicionales. Por ejemplo, una inversin del sector
privado en la produccin de camarones puede exigir nuevas inversiones en fbricas
de hielo y una instalacin de almacenamiento refrigerado para los camarones
destinados a la exportacin, el mantenimiento del control de la calidad y,
posiblemente, una pequea dependencia en el Departamento de Salud Pblica para
el seguimiento; o bien un proyecto tendente a fomentar la piscicultura de estanques
puede crear la necesidad, entre los piscicultores, de alguna forma de cooperativa o
asociacin, que inicialmente podra recibir apoyo estatal. Estas intervenciones
adicionales en otras partes del sistema conformarn nuevos componentes del
proyecto.
La necesidad de esos cambios institucionales como consecuencia de la introduccin,
por ejemplo, de los componentes de produccin y comercializacin de un proyecto, se
manifiesta a veces inmediatamente por la necesidad de servicios de extensin,
granjas de demostracin, viajes de estudio, etc.. Sin embargo, otros cambios
indispensables pueden no ser tan evidentes, por lo que el equipo debera tener un
buen conocimiento de las responsabilidades y funciones de las instituciones, sobre
todo del gobierno. Por ejemplo, si el equipo est mal informado, puede no caer en la
cuenta de que donde haya un proyecto dedicado a la introduccin de especies no
autctonas en un pas o al desplazamiento de adultos, huevos y juveniles, el gobierno
deber tener una poltica y las correspondientes normas sobre introducciones y
transferencias, y posiblemente tambin una pequea dependencia estatal de

54
medicina veterinaria, con su estacin de cuarentena, para autorizar y vigilar esas
actividades.
En cuarto lugar, los miembros del equipo de formulacin deben debatir estas ideas
entre s y clasificarlas en orden de importancia y segn sus efectos en los agentes.
Luego deben examinar sus conclusiones preliminares junto con las partes interesadas
que puedan aportar observaciones y consejos.
Diferencias en los procedimientos de los sectores pblico y privado (Paso 4)
En los proyectos del sector privado (modelo A), las tres tareas del Paso 4 se omiten
del todo, o se incluyen cuando son tiles para el patrocinador del proyecto. Este
ltimo puede estar interesado en saber si su proyecto de produccin (que, por
ejemplo, necesita mano de obra barata) se ajusta al sistema socioeconmico local y si
no se le impondrn limitaciones. Algunas veces el equipo debe realizar todas las
actividades de este paso, mientras que en otras ocasiones el patrocinador conoce
bien la estructura socioeconmica de la zona del proyecto, como en el caso de la
corporacin internacional que transforma sus plantaciones de caa de azcar en
estructuras para la produccin de bagres.
En los proyectos del sector pblico (modelos B, C y D), en cambio, est claro que las
tres tareas de este paso son, en general, muy importantes. Donde pueden tener
menos importancia es en los proyectos que son anlogos a los del sector privado, por
ejemplo, en el caso de una piscifactora estatal.

Paso 5 - Evaluacin del futuro sin proyecto

El equipo debera tener ahora un conocimiento exhaustivo del estado de desarrollo de
la zona o subsector del proyecto. Tendr ideas no slo sobre lo que se puede hacer
para mejorarlo, sino tambin sobre lo que podra suceder en el futuro
independientemente del proyecto (tanto si se ejecuta como si no), o en ausencia de
ste. Esos cambios que ocurrirn en el futuro si no interviene ningn proyecto se
analizan y evalan ahora, a fin de poder determinar luego el impacto del proyecto.
Paso 5a - Proyeccin del cambio demogrfico
El propsito de esta actividad es examinar las probables modalidades de crecimiento
y cambio de la poblacin en la zona del proyecto, o en zonas relacionadas con sus
principales actividades, mientras dure la ejecucin, prestando gran atencin a los
factores que complican el anlisis, como la migracin y el empleo.
Los cambios demogrficos revisten particular importancia en la planificacin de
proyectos de acuicultura debido al carcter finito de los recursos de tierra y agua, los
dos principales requisitos para esta actividad. Por ejemplo, un cambio significativo en
la poblacin de la zona del proyecto puede intensificar la competencia por unos
suministros de agua dulce relativamente escasos. Por otra parte, el proyecto mismo
puede provocar tales cambios. Cuando se desarrollo una zona nueva, como los
manglares descritos en el ejemplo, el mayor acceso a las playas costeras puede
fomentar el turismo y, posteriormente, el desarrollo de la industria hotelera.
Paso 5b - Proyeccin de los cambios de la demanda, la oferta y los precios
En esta fase es fundamental determinar la demanda que existe para los productos del
proyecto. Esta evaluacin exige una distincin clara entre la necesidad de un
producto o servicio (es decir, una necesidad determinada por criterios no comerciales,
como la ingestin mnima de energa alimentaria) y la demanda de ese producto o
servicio (o sea, la cantidad o el nivel que los consumidores quieren y pueden adquirir
al precio fijado).

55
Hay una metodologa establecida para estimar la demanda. Los principales factores
determinantes de la demanda son el crecimiento demogrfico y las variaciones del
ingreso por persona. Cuando los cambios previstos en la demanda no se hayan
estimado ya en un estudio del sector, el equipo de formulacin podr generalmente
obtener de los planificadores centrales los pronsticos del crecimiento demogrfico en el caso de los pases ms grandes, desglosados por regiones. La medida en que
las variaciones de los ingresos afectarn a la demanda de pescado suele ser una
cuestin compleja. Con mucha frecuencia, sin embargo, la aplicacin de una
estimacin aproximada de la elasticidad-ingreso de la demanda -la cantidad en que
cambiar la demanda en respuesta a una variacin dada de los ingresos-(que
tambin se puede obtener de los planificadores centrales) proporcionar una medida
aproximativa pero generalmente satisfactoria de la magnitud probable de la demanda.
En las zonas en que los ingresos son bajos y se consume mucho pescado, la
elasticidad-ingreso de la demanda puede ser muy alta. Por ejemplo, por cada 10 por
ciento de incremento del ingreso de una familia, la demanda de pescado puede subir
un 5 por ciento, suponiendo que el pescado no aumente de precio en relacin con los
dems productos.
Las proyecciones de la oferta dependern de las circunstancias particulares del
proyecto. En algunos casos, ser apropiado considerar la oferta de pescado de todas
las fuentes, y en otros, slo la de la acuicultura. Otros factores importantes pueden
ser las clases/especies de pescado, los productos pesqueros y las actitudes de los
consumidores.
Una vez proyectadas la demanda y la oferta, es necesario compararlas. En muchos
casos se hallar una diferencia creciente entre la demanda (alimentada en muchos de
los pases ms pobres por el aumento de la poblacin ms que por el de los ingresos)
y la oferta. Cuando as sea, el precio real del pescado (es decir, su precio en relacin
con el de otros bienes) subir.
La comparacin de las proyecciones de la demanda y la oferta en ausencia del
proyecto da lugar a proyecciones de los precios en una situacin sin proyecto. Esto
permite al equipo de formulacin evaluar el tamao futuro de los mercados para los
productos del proyecto e indicar la direccin y magnitud de las variaciones de los
precios del mercado con y sin el proyecto.
En los proyectos que tienen el objetivo de producir para la exportacin -como en el
ejemplo de los camarones marinos citado ms arriba- las proyecciones de los
cambios de la demanda, la oferta y los precios son elementos importantes para
determinar su viabilidad financiera. Es muy poco probable que el suministro de
camarones del proyecto pueda influir en la oferta y los precios mundiales. Sin
embargo, cuando un proyecto deba suministrar pescado a un mercado local
relativamente pequeo, ser importante determinar si ese mercado podr absorber
toda la produccin del proyecto sin que disminuya el precio.
Paso 5c - Proyeccin del impacto de otros proyectos
En esta tarea es importante que el equipo est informado de los otros proyectos (en
curso o planificados) que puedan tener repercusiones en el que se est formulando.
Esto es particularmente necesario en el caso de los proyectos que compiten por los
recursos de tierra y agua. Tampoco hay que pasar por alto los proyectos que
absorben recursos humanos y especialidades de las instituciones de contrapartida
que podran estar asociadas con el proyecto en estudio. La experiencia demuestra
que muchos gobiernos se comprometen a menudo a participar en proyectos de
desarrollo, pero sin contratar a ms personal ni liberar al que tienen de otras
responsabilidades.

56
La consideracin de otros proyectos que ya se estn ejecutando suele presentar
pocos problemas para el equipo; en cambio, a menudo es ms difcil obtener
informacin de los proyectos propuestos o en tramitacin. Adems, frecuentemente
no se puede saber con certeza si esos proyectos llegarn a ejecutarse y, en caso
afirmativo, si se aplicarn en su totalidad, en parte o con cierto retraso. En tales
casos, tal vez no quede ms remedio que formular alternativas de la situacin sin
proyecto, con o sin uno o ms de esos otros proyectos en curso o potenciales.
Paso 5d - Definicin de la situacin sin proyecto
Implcitamente se presupone que todo proyecto dar lugar a una produccin adicional
en la zona o subsector en cuestin, es decir, que se producirn bienes y servicios en
mayor cantidad y/o de mejor calidad que si no existiera el proyecto. Por esto es
particularmente importante formarse una idea clara y precisa de cul sera la
evolucin si no existiera el proyecto.
Para esta tarea, el equipo debe evitar la tentacin de sacar rpidamente la conclusin
cmoda, pero a menudo errnea, de que la situacin permanecer prcticamente
invariada si no se realiza el proyecto. Adems, debe tener en cuenta que si el
proyecto que se est formulando no se lleva a la prctica, otro podra ejecutarse ms
adelante en su lugar. El efecto de ese otro proyecto tambin forma parte de la
situacin sin proyecto.
Por consiguiente, es importante que en esta fase el equipo formule un enunciado
prctico que represente el mejor pronstico posible de lo que podra ocurrir en la zona
o subsector si el proyecto que se est formulando no se llevara a la przctica. Este
pronstico sirve de base para evaluar los resultado del proyecto. Por ejemplo, si en la
situacin sin proyecto no hay ingresos en divisas procedentes de la exportacin de
camarones en los cinco aos siguientes, todos los ingresos de camarones que
deriven del proyecto (por ejemplo, 20 millones de dlares EE.UU.) podrn
considerarse un beneficio del proyecto. Sin embargo, sin el proyecto la produccin de
pescado de la zona podra mantenerse en su nivel actual de, por ejemplo, 5 000
toneladas anuales. Con el proyecto este volumen se reducira a la mitad. Estos
mismos tipos de clculos pueden hacerse en relacin con los ingresos de los
piscicultores, las cifras de empleo y otros factores, y presentarse como resultados.
Diferencias en los procedimientos de los sectores pblico y privado (Paso 5)
Las cuatro tares de este paso son comunes a los cuatro modelos de proyectos de
acuicultura descritos. Es evidente que las tareas sern probablemente ms complejas
en el caso de los proyectos del sector pblico con varios componentes (modelo C), en
los que intervienen numerosos agentes de grupos diferentes.

PARTE II. (Continued)

Paso 6 - Bosquejo de un posible proyecto
Mientras en los pasos anteriores ha habido bastante similitud entre los procedimientos
de formulacin aplicados normalmente en los proyectos de los sectores pblico y
privado, en el Paso 6 se registra, casi siempre, una gran diferencia de enfoque.
En la formulacin de proyectos del sector privado habrn surgido durante la Fase I
(Pasos 1 y 2) y la primera parte de la Fase II (Pasos 3 y 4) respuestas bastante
definitivas a las siguientes preguntas:

57

Dnde estar ubicado el proyecto?

Quin participar en l?
Cules sern las metas del proyecto?
Cul sern su tamao?
Cundo debera comenzar?
Qu organizacin se encargar de su gestin?

En estos proyectos, el grado de detalle del bosquejo es considerable, por lo que las
estimaciones de los costos, que forman parte de este paso, son igualmente
pormenorizadas. El producto final, el documento de proyecto provisional,
corresponde, pues, al informe del estudio de prefactibilidad.
En la formulacin de proyectos del sector pblico, el equipo an no ha podido
responder a esas preguntas. Se encuentra todava en la fase de criba y clasificacin
de las distintas lneas de accin que permitiran alcanzar los objetivos del proyecto,
identificadas en los Pasos 3c y 4c.
Por lo tanto, en el Paso 6 el equipo debe:

aclarar todas las posibles opciones;

establecer cules opciones parecen mejores que otras;
presentar las opciones seleccionadas en forma de una propuesta concreta de
proyecto.

El producto final, al igual que en el caso del sector privado, es el documento de

proyecto provisional que, reflejando el proceso de formulacin de los proyectos del
sector pblico, se denomina frecuentemente informe de identificacin o informe de
reconocimiento.
Paso 6a - Clarificacin de las opciones del proyecto
Como se seal anteriormente, este paso se realiza en los proyectos del sector
pblico, pero no es habitual en los del sector privado.
Las seis preguntas planteadas ms arriba deben recibir ahora respuestas bastante
definitivas. En su conjunto, esas respuestas se traducirn en el bosquejo de las
opciones del proyecto. La secuencia de las preguntas no tiene importancia, ya que
todas las respuestas se analizan en paralelo, pero las distintas combinaciones de las
respuestas conforman, colectivamente, bosquejos diferentes de posibles proyectos.
El equipo debe examinar las opciones en el contexto de los objetivos del proyecto
(Paso 1), los criterios en que se basa la formulacin (Paso 2), la zona del proyecto
(Paso 3) y los agentes objetivo (Paso 4). Entre los factores que se tomarn en
consideracin al responder a cada una de las preguntas pueden figurar los siguientes:
i.

Emplazamiento del proyecto. Los lmites ms amplios de los proyectos de

produccin se suelen definir geogrficamente con arreglo a las actividades
que se van a realizar y a la disponibilidad de insumos y, posiblemente, en
tminos de responsabilidades institucionales. Por ejemplo, en un proyecto
encaminado a desarrollar las pesqueras de cultivo, el equipo comparar los
emplazamientos teniendo en cuenta factores tales como las dimensiones de
las distintas masas de agua y sus potenciales de explotacin; el esfuerzo de
pesca actual y potencial; la ubicacin y el funcionamiento de los criaderos; las
perspectivas de introduccin de prcticas de ordenacin eficaces; la
disponibilidad de insumos pesqueros (embarcaciones, redes, motores,

58

ii.

iii.

iv.

combustible); y el impacto ambiental. O bien, en un proyecto para mejorar la

capacidad de un pas mediante un centro nacional de investigacin y
capacitacin, la comparacin de los posibles emplazamientos se basar en
factores como la capacidad institucional existente, la proximidad con el
subsector, cuestiones de poltica (a nivel nacional, de estado y local) y las
estructuras fsicas (laboratorios de investigacin, recursos de informacin,
posibilidades de acceso y alojamiento).
Participantes en el proyecto. Puede haber distintas opciones con respecto a
quin ha de participar en el proyecto. Por ejemplo, en un proyecto destinado a
aumentar la produccin de moluscos. el equipo puede comparar las
posibilidades de favorecer a nuevos productores en nuevas zonas, ayudar a
los productores existentes a expandir su actividad en las zonas ya explotadas,
o una combinacin de ambas. Otra alternativa es que el equipo considere que
la mayor produccin se podra lograr reduciendo las prdidas en las redes de
transporte y mercadeo, incluyendo entonces a los agentes que operan
despus de la produccin.
Actividades del proyecto. En los proyectos orientados a la produccin, las
opciones pueden ser pocas, puesto que los sistemas y prcticas de
produccin estarn determinados, en enorme medida, por factores externos.
Pero aunque el nmero de opciones sea escaso, siempre hay algunas
decisiones que tomar. Por ejemplo, para aumentar la produccin de moluscos,
la primera consideracin puede referirse a la eleccin de las especies, como
ostras o mejillones, o ambos a la vez. En lo que respecta a las opciones
tecnolgicas para elevar el rendimiento, tal vez haya que elegir, por ejemplo,
entre producir moluscos en estructuras flotatntes o fijas en el mar o mejorar la
ordenacin de los bancos ya existentes, o ambos mtodos simultneamente.
Tambin pueden examinarse las fases posteriores a la captura, como la
introduccin de sistemas de depuracin y la elaboracin para prolongar la
duracin en almacn. En algunos proyectos de produccin, por ejemplo para
aumentar la produccin de pescado en determinadas zonas de un pas en
desarrollo, puede no haber alternativas a la simple piscicultura en estanques,
pudiendo slo aumentarse los niveles de intensidad. Otros proyectos
presentan opciones ms fciles de identificar. Por ejemplo, en un proyecto
tendente a introducir nueva tecnologa en los criaderos, las alternativas
pueden ser capacitar a los administradores de criaderos mediante cursos
nacionales de formacin u organizar cursos de capacitacin en el trabajo; en
un proyecto para mejorar la enseanza, las opciones pueden ser introducir
cursos en las universidades nacionales o aprovechar los programas de
enseanza universitaria de otros pases.
Tamao del proyecto. El tamao mximo, del proyecto puede estar limitado
por factores externos, como un plan de desarrollo nacional, o por factores
internos, como el costo total autorizado o la zona designada. En los proyectos
de produccin, las opciones son metas de produccin cuantificadas. Los
factores que influyen en la eleccin pueden ser las limitaciones mencionadas
ms arriba (emplazamiento del proyecto y participantes) y el riesgo percibido.
As pues, se pueden elaborar opciones con respecto al tamao del proyecto y
tambin a su escalonamiento. Por ejemplo, cuando se considere que el grado
de riesgo es relativamente alto, el equipo de formulacin puede estudiar las
siguientes opciones: (a) un proyecto relativamente grande sin fase
experimental; (b) una fase experimental en el marco de un proyecto ms
grande; y (c) un proyecto piloto solamente. En otros tipos de proyecto, como

59

v.

vi.

los de fortalecimiento institucional, las opciones pueden estar muy restringidas

por las cifras predeterminadas de los graduados requeridos o por los recursos
institucionales disponibles. Las opciones aumentan, sin embargo, cuando, a
falta de un plan de desarrollo del sector, el equipo de formulacin propone
distintos escenarios para la creacin de instituciones, basados en una serie de
estimaciones de la produccin de una industria acucola.
Coordinacin y programacin de las actividades del proyecto. Tambin en este
caso, en casi todas las circumstancias las opciones de los proyectos de
produccin estn limitadas por el ciclo reproductivo de las especies
involucradas. As pues, es fcil que el calendario de un proyecto se aplace
todo un ao si se retrasa una actividad que deba estar conculida para una
estacin, como la construccin de un criadero. En un proyecto encaminado a
aumentar la produccin mediante pesqueras de cultivo, en el que es evidence
que se puede perder mucho tiempo debido a retrasos inevitables en la
constuccin de los criaderos y otras instalaciones, una opcin puede ser la
compra de juveniles en otra parte y la aplicacin de prcticas de ordenacin
mejoradas antes de que comience a funcionar el criadero. Las posibilidades
de eleccin pueden ser limitadas tambin en otros proyectos, como los de
creacin de instituciones. En los proyectos de investigacin y capacitacin, por
ejemplo, las principales opciones se referirn probablemente al calendario
concreto de las actividades del proyecto, aspecto que puede repercutir en los
costos.
Organizacin del proyecto. En los pequeos proyectos de acuicultura las
opciones son pocas o nulas y el proyecto debe adaptarse a la estructura
estatal existente. En los proyectos ms grandes, la identificacin de la
institucin adecuada para la gestin es, a menudo, una cuestin delicada,
porque la ms apropiada puede no haber participado para nada en la
conceptualizacin del proyecto. Esto sucede, en particular, en los proyectos de
acuicultura en aguas continentales, que pueden haberse elaborado (por
ejemplo) en el mbito del Ministerio o Departamento de Pesca, pero, debido al
papel que desempearn en l los recursos acuticos, las cooperativas
campesinas y los servicios de extensin del interior del pas, estaran mejor
situados en el seno del Ministerio de Agricultura. Por otra parte, si el sector
agrcola del pas es grande y preponderante, tal vez sea preferible
encomendar la gestin del proyecto de acuicultura a algn rgano paraestatal,
como una autoridad de desarrollo regional, a fin de conferirle cierta
independencia y una identidad especfica.

Paso 6b - Cuantificacin de las opciones

En los proyectos del sector privado, el equipo habr omitido el Paso 6a y abordado
directamente esta tarea. En ella debe cuantificar con mucha precisin los principales
criterios tcnicos y biolgicos utilizados para definir el diseo fsico de la instalacin
comercial. En cambio, en los proyectos del sector pblico, el equipo, que hasta el
momento slo ha establecido una serie de opciones posibles, las cuantifica ahora en
un grado que permita emitir un juicio acerca de ellas ms adelante. El propsito de
esta tarea en este tipo de proyectos es, pues, hacer estimaciones preliminares de los
costos y beneficios de cada opcin, como requisito previo para poder tomar una
decisin.
Proyectos del sector privado
En los proyectos del sector privado la cuantificacin de los criterios tcnicos y
biolgicos se denomina bioprogramacin. Para ella es necesario reunir todas las

60
caractersticas del diseo y cuantificar todas los componentes que describen
funciones y operaciones. La bioprogramacin puede ser simple o detallada, segn
cules sean la naturaleza o el propsito del proyecto. Sus elementos son los
siguientes:
a. Criterios biolgicos del diseo. Estos identifican los requisitos ambientales
bsicos que debern cumplirse en el diseo de la instalacin para las especies
que se van a cultivar, as como las condiciones ptimas. Para establecerlos es
necesario investigar cuidadosamente los hechos, recurriendo normalmente a
estudios de investigaciones, informes sobre otras instalaciones y anlisis de
las tendencias de las tcnicas de cultivo. Los criterios biolgicos
fundamentales abarcan la descripcin de las especies, las caractersticas
conductuales, las tcnicas de cultivo, los requisitos ambientales (en lo tocante
a densidad, intercambio de agua y calidad del agua), las necesidades
nutricionales, las tasas de crecimiento y mortalidad, las enfermedades, etc..
b. Caracterizacin de las instalaciones. Esta actividad integra los criterios
biolgicos del diseo y las metas de produccin con el lugar propuesto para el
proyecto, plasmndolos en un plan fsico y operativo funcional. La
caracterizacin de las instalaciones se basa en el calendario de produccin
(teniendo en cuenta todas las etapas del desarrollo y tambin de la captura) y
el nmero de unidades requerido. Pueden ser necesarias muchas iteraciones
antes de conseguir establecer un proyecto que sea realista en cuanto a las
limitaciones biolgicas, tcnicas y financieras. Por ejemplo, el lugar puede
tener un tamao reducido, por lo cual si se aplica el diseo tcnico estndar la
capacidad de produccin ser limitada y probablemente no rentable. Con una
ingeniera de nivel superior, que tiene costos y riesgos adicionales, puede
conseguirse una mayor produccin mediante la intensificacin, aumentando
tambin las utilidades. o bien, el lugar puede no tener limitaciones de espacio,
en cuyo hay que desarrollar toda la superficie que sea necesaria para obtener
la produccin y los beneficios al menor costo posible durante la construccin y
en el funcionamiento futuro. La tarea consiste, pues, en caracterizar las
instalaciones que aprovecharn al mximo todos estos factores.
c. Programacin de la infraestructura. Este elemento se refiere a las
especificaciones de la infraestructura, en particular, el sistema hdrico para el
lugar y todas las unidades de produccin, as como todas los espacios
destinados a la produccin y los servicios de apoyo. Para las necesidades de
agua se elabora un diagrama de proceso que indica el volumen de los
distintos tipos de agua requeridos para cada unidad de produccin y estructura
de apoyo, con las posibles variaciones estacionales. En cuanto a los espacios
de produccin, hay que especificar el nmero, tamao y otras caractersticas
de todas los lugares de crecimiento y los criaderos, viveros, estanques de
reproductores, de desove, de cuarentena, etc.. Los espacios de apoyo
abarcan los laboratorios de investigacin, oficinas, cmaras de
almacenamiento, depsitos de pienso, talleres, equipo de congelacin, rampas
para embarcaciones, etc..
d. Estudios del lugar. En esta actividad se identifican las caractersticas del lugar.
Los criterios fundamentales son la disponibilidad, la propiedad y el costo de la
tierra y su topografa; la disponibilidad de agua, su calidad y temperaturas, los
derechos sobre el agua y los otros usos que compiten por ella; y las
propiedades del suelo (qumicas, de permeabilidad y de compactacin).
Tambin son importantes otras caractersticas del lugar, como la proximidad a

61
la infraestructura de apoyo (ciudades, servicios pblicos, mercados) y el
acceso (caminos y puentes).
El lugar se puede describir tambin en funcin de los factores polticos y
socioeconmicos locales (Paso 4b), el clima y el potencial de perturbaciones
importantes (terremotos, inundaciones) y los usos de las tierras adyacentes
(Paso 3b). Adems hay que averiguar si se necesita algn contrato de
arriendo o permiso para desarrollar el lugar o utilizar el agua y si hay otras
limitaciones ambientales que podran verse afectadas por el proyecto. Por
ltimo, es til saber si en el lugar existen depredadores naturales de las
especies que se van a cultivar, u organismos patgenos en cantidad suficiente
como para representar un riesgo adicional para el proyecto.
e. Diseo esquemtico. Este elemento transforma los criterios en un diseo
viable. Identifica, evala y recomienda el diseo que cumple con las metas de
produccin del proyecto y a la vez mejora las caractersticas del lugar. El
diseo esquemtico comprende la siguiente informacin:

una descripcin del concepto elegido para el diseo de las instalaciones;

un plano del lugar con la ubicacinde todos los principales componentes, que
refleje la topografa y las relaciones operativas.
las plantas de todos los principales edificios de apoyo;
un diagrama esquematizado de los sistemas hidrulicos para satisfacer todas
las necesidades de agua de cada componente, con los respectivos alzados;
un mapa topogrfico.

Para ilustrar los conceptos se preparan bosquejos. Esta informacin se utiliza

despus para hacer una estimacin preliminar de los costos de construccin y
funcionamiento y elaborar un calendario de las obras del proyecto.
Luego se incluyen otros dos elementos:
1. Anlisis financiero. Este elemento proporciona un anlisis financiero preliminar
del proyecto propuesto, basado en los objetivos y los requisitos de
costos/beneficios fijados por el patrocinador. Tambin se hace referencia a la
evaluacin inicial del mercado y a la estrategia de comercializacin de los
productos. Este anlisis se hace invariablemente en forma de hojas
electrnicas financieras, complementadas con clculos de la tasa de
rentabilidad interna.
2. Anlisis ambiental. El ltimo elemento se refiere a la relacin entre el proyecto
y el medio ambiente, y analiza los efectos positivos y negativos que se pueden
producir. El algunos casos el equipo tendrque estudiar la legislacin nacional
y las normas locales en relacin con el medio ambiente, para asegurarse de
que el proyecto no est en conflicto con ellas.
Este paso termina con la produccin de un informe del estudio de prefactibilidad, que
es una recopilacin de los elementos (e), (f) y (g) anteriores. Este informe es completo
en la medida que el patrocinador del proyecto pueda acceder a su financiacin o
utilizarlo para conseguir los fondos. Adems,
constituye una relacin exacta del proyecto, que puede servir de gua para todas las
etapas posteriores de construccin y funcionamiento.

62
Cabe sealar, sin embargo, que durante el diseo esquemtico -el punto (e)- el
equipo puede llegar a la conclusin de que hay ms de una forma de disponer los
componentes en el terreno. Puede haber opciones simples en cuanto al diseo, pero
con costos y riesgos diferentes. Por ejemplo, si la caseta para una bomba se sita en
la costa con el fin de obtener la mxima eficiencia, la construccin ser cara porque
tendr que ser resistente a la fuerza de las olas y adems habr que incluir un largo
tendido elctrico y grandes caeras para el agua. Por otra parte, si la caseta se
coloca cerca de otras instalaciones alejadas de la costa, la eficiencia ser menor,
pero no se necesitarn lneas elctricas y el agua de las mareas se har entrar, sin
grandes costos, por un simple canal. Tambin puede ser que resulte ms barato
construir y explotar estanques ms grandes, pero que el volumen de producto fresco
que rendir cada uno exceda de la demanda del mercado proyectada para cualquier
perodo. En cambio, los estanques pequeos tendrn mayores costos de
construccin, pero su ordenacin y produccin futuras se adaptarn mejor a las
pautas del mercado local.
Cuando surgen opciones de este tipo (lo que siempre ocurre), el equipo de
formulacin del proyecto aplicar, aunque en menor grado, el proceso de examen de
las alternativas que, como se indic en el Paso 6a, es tpico de los proyectos del
sector pblico.
Proyectos del sector pblico
En los proyectos del sector pblico que tienen componentes de produccin, la
cuantificacin de las opciones se basa, de hecho, en esos mismos elementos de
bioprogramacin y, de ser posible, en los mismos criterios. Sin embargo, es poco
probable que sea igualmente detallada, ya que la informacin requerida se limita a la
que permitir analizar todas las opciones en el Paso 6c, antes de escoger la que se
llevar adelante.
Esto se puede demostrar recurriendo al ejemplo utilizado en los Pasos 3 a 5 (Figura
6), relativo a un proyecto para producir camarones marinos con el objeto de conseguir
divisas mediante la construccin de nuevos estanques en los manglares costeros y/o
la conversin de estanques de peces ya existentes. En los Pasos 3c y 4c el equipo
haba identificado las posibles lneas de accin, a saber, construir estanques nuevos
en los manglares, transformar estanques de peces en estanques de camarones
aumentando su profundidad y el flujo de agua, o adoptar una combinacin de esas
dos posibilidades. El equipo deber ahora emprender la bioprogramacin de cada
opcin, tal como si fuera un proyecto independiente del sector privado. En otras
palabras, deber establecer:

los criterios biolgicos del dise;

la caracterizacin de las instalaciones;
el emplazamiento; y
el diseo esquemtico.

Al igual que en los proyectos del sector privado, debe tambin estimar los costos de
capital y de funcionamiento, pero el nivel de precisin puede ser menor. La
informacin sobre los rendimientos y los precios permite hacer estimaciones de las
ganancias y los ingresos en divisas derivados de cada opcin. Luego se pueden
calcular los beneficios anuales y una estimacin preliminar de la tasa de rentabilidad
financiera interna (TRFI).
Se pueden hacer estimaciones preliminares de los beneficios sociales y econmicos
netos. Al calcular la tasa de rentabilidad econmica interna (TREI) se pueden tomar
en consideracin, por ejemplo, el nmero de nuevos puestos de trabajo creados y los

63
incrementos de los ingresos generados por el proyecto. Tambin se pueden estimar
provisionalmente los costos econmicos, por ejemplo, el precio sombra de la mano de
obra y el costo de oportunidad de la produccin de pescado a la que se ha
renunciado, y emitir opiniones sobre otros beneficios y costos, como la diversificacin
de la actividad econmica, el fomento de la autosuficiencia y las tcnicas de gestin,
e incluso la transferencia de conocimientos especializados y tecnologa. De la misma
manera se pueden emitir juicios cualitativos respecto de otros costos y beneficios,
como la posible reduccin de la pesquera del camarn o la prdida de diversidad
gentica como consecuencia de la destruccin de los manglares.
En el Paso 6c las tres opciones se analizan a la luz de toda esta informacin.
Paso 6c - Anlisis de las alternativas y seleccin
Tanto si el proyecto es del sector pblico como del privado, cada cuantificacin del
paso anterior constituye el esbozo de un proyecto diferente. En principio todas las
opciones son factibles, pero en este paso el equipo tiene que decidir cul es la mejor.
En primer lugar, se examina una vez ms el razonamiento bsico que sustenta cada
diseo posible, a fin de determinar si es conforme a los objetivos del proyecto. Luego,
cada diseo se somete a pruebas de desempeo, relacionadas con cuatro criterios
particulares, a saber:

Criterios financieros. La unidad de cuenta es el dinero. Por ejemplo, cul ser

el costo del proyecto? Cmo se financiar? Es probable que los incentivos
financieros produzcan las respuestas necesarias?
Criterios econmicos. Los aspectos financieros relativos a los distintos
agentes se integran en la utilizacin de los recursos en su conjunto. Por
ejemplo, es el proyecto la mejor manera de aprovechar los recursos que en
l se inviertan?
Criterios sociales. Estos se refieren a la distribucin de los beneficios entre los
diferentes grupos de la sociedad. Contribuir el proyecto a la consecucin de
los objetivos sociales del pas?
Criterios ambientales. La necesidad de explotar los recursos naturales debe
sopesarse en funcin de sus efectos y del impacto futuro.

En los proyectos del sector pblico, la respuesta a las numerosas preguntas que cabe
plantearse en el mbito de esos cuatro criterios es una de las tarea ms difciles del
equipo. No existe ninguna solucin obvia para comparar el desempeo de las
distintas opciones. Por lo tanto, el equipo tiene que basarse en su juicio. Una ayuda
til en este proceso es la matriz de decisin, un cuadro de doble entrada en el que los
diferentes diseos de proyecto en examen se ponen en relacin con los objetivos y
criterios de diseo especficos, formando celdas en las que aparece el desempeo de
la combinacin correspondiente.
La forma en que se interpreta la matriz depende del tipo de proyecto y de sus
objetivos. Si, por ejemplo, los objetivos sectoriales de un pas incluyen el
mejoramiento del nivel de vida y el empleo en las zonas rurales como medio para
reducir el xodo rural, el criterio ms importante ser el nmero de hogares que se
beneficien con el proyecto; en cambio, en un proyecto para conseguir divisas, los
criterios econmicos y financieros tendrn mayor importancia.
Todos los proyectos comportan cierto grado de riesgo, pero algunos ms que otros. El
equipo ha de juzgar tambin el nivel de riesgo de cada una de las opciones
propuestas.

64
En el Cuadro 2 aparece una matriz de decisin para el proyecto de cultivo de
camarones, con las opciones de crear nuevos estanques en los manglares costeros o
transformar estanques ya existentes aumentando su profundidad y el flujo de agua.
La matriz enumera los criterios ms apropiados para el proyecto. Este cuadro ilustra
la forma en que podra haberla construido el equipo de formulacin del proyecto.
Cuadro 2
Matriz de decisin del proyecto (cultivo de camarones en la costa)
Opcin A: Construccin de nuevos estanques para camarones.
Opcin B: Transformacin de estanques de peces en estanques para camarones.
Opcin C: Combinacin de estanques nuevos y ya existentes para la produccin de camarones.
Objectivos/Criterios de diseo
Opcin A Opcin B Opcin C
ECONOMICOS
TREI (% anual)
27
24
25
Tipo de cambio del proyecto (moneda local)
5
4
4
FINANCIEROS
TRFI (% anual)
12
20
17
Costos de capital para el gobierno (millones de $ EE.UU.)
3
1
2
Recuperacin de costos por el gobierno (%)
85
85
85
Asistencia exterior en capital
Si
Si
Si
SOCIALES
Empleo (administradores, oficinistas y obreros)
Criaderos
16
16
16
Fbrica de hielo
0
30
10
Construccin (aos/hombre
3 000
500
2 000
Nuevas cabezas de familia con trabajo por cuenta propia
250
0
100
Familias con ingresos aumentados
250
600
400
Dispersin geogrfica de las actividades
0
++
+
Autosuficiencia en la gestin econmica
+++
+
++
Transferencia de conocimientos especializados y tecnologa
+++
++
++
Efectos comerciales (consumo local de pescado)
0
--IMPACTO AMBIENTAL
Destruccin del ecosistema
--0
-Posible efecto en las pesqueras
--0
-Posibles efectos fsicos/qumicos
-0
RIESGO
Nivel evidente de riesgo
+++
+
++
Escala: 0 = neutro: - = factor negativo (de menor a mayor); + = factor positivo (de menor a mayor).

Cuando finalmente se formul el proyecto, haba tres opciones. Estas se resumen a

continuacin.
Opcin A: Construccin de 2 500 ha de nuevos estanques de
camarones en manglares costeros saneados, con un rendimiento anual
de 10 000 toneladas en dos ciclos, junto con un criadero. La mayor
parte (el 80%) del capital para construir los estanques procedera de la

65
asistencia exterior, y el resto, del gobierno; las otras necesidades de
capital (para la construccin del criadero) y la asistencia tcnica
tambin provendran de la ayuda exterior. El apoyo financiero del
donante llegara a travs de una lnea de crdito al Banco de
Desarrollo Agrcola para la subfinanciacin a 250 criadores de peces y
a la corporacin paraestatal que construira y manejara el criadero.
Los nuevos criadores se reclutaran de las familias de piscicultores
tradicionales de la zona.
Opcin B: Conversin de 4 000 ha de estanques de peces ya
existentes en estanques para camarones, con un rendimiento anual de
10 000 toneladas en dos ciclos, junto con un criadero. Las medidas de
financiacin seran iguales a las de la opcin A, pero como los
estanques de peces estaban muy dispersos (en 600 granjas), habra
un componente adicional de crdito para tres fbricas de hielo.
Opcin C: Una combinacin de las opciones anteriores, con 1 000 ha
de estanques nuevos (100 criadores procedentes de las familias de
piscicultores tradicionales) y 2 000 ha de estanques ya existentes (300
criadores), con una produccin total de 10 000 toneladas. Las medidas
de financiacin seran las mismas que en el caso anterior, pero con
una sola nueva fbrica de hielo.
Una interpretacin de la matriz de decisin del proyecto (Cuadro 2)
Aspectos econmicos. Todas las opciones tienen TREI parecidas, siendo la ms alta
la de la opcin B, debido a las mayores posibilidades de trabajo por cuenta propia que
genera el proyecto. La opcin A produce beneficios econmicos mediante un mayor
empleo en la construccin. Todas necesitan algo de capital nacional, que, segn se
calcula, genera 1 dlar estadounidense por cada 45 unidades de moneda local.
Obsrvese, sin embargo, que estas TREI estn sujetas a una calificacin ulterior en el
anlisis del impacto ambiental (vase ms adelante).
Aspectos financieros. La opcin B tiene una TRFI bastante ms alta que los otros dos
proyectos debido a los menores costos de construccin.
Aspectos sociales. La opcin B ofrece ms beneficios que las otras dos opciones
debido al mayor nivel de participacin de cabezas de familia con trabajo por cuenta
propia (600). El empleo en las fbricas de hielo en las opciones B Y C sera
estacional, y el empleo en la construccin en la opcin A tendra lugar una sola vez.
Estas pueden ser desventajas para atraer a la mano de obra, y la importacin de la
fuerza laboral puede crear problemas. En general, la opcin B brinda la mayor
corriente de beneficios, adems de aumentar la autosuficiencia de la comunidad local
mediante la introduccin de nuevas tcnicas. La opcin A proporciona la menor
cantidad de beneficios sociales. La opcin B y, en menor medida, la C dan lugar a
una reduccin del suministro de pescado a los mercados locales. Se supone que los
nuevos criadores de camarones de las opciones A (250) y B (100) procedern de las
familias que tradicionalmente se dedican a la piscicultura en estanques. Las
investigaciones realizadas por el equipo (Paso 4b) han indicado que (a) debera ser
bastante fcil encontrar a piscicultores jvenes con las aptitudes y los conocimientos
necesarios, y (b) su reclutamiento no debera tener ninguna repercusin negativa en
la actividad pisccola tradicional.

66
Aspectos ambientales. La opcin A tiene el impacto ambiental ms fuerte, puesto que
entraa la mayor destruccin de manglares. Adems de perderse este ecosistema
costero, la desaparicin de los viveros para los camarones jvenes puede afectar a
las pesqueras de camarn tanto artesanales como industriales. Esto tendra
repercusiones importantes en la TREI de la opcin A y, en menor grado, en la de la
opcin C. Las opciones A y C podran elevar la productividad local gracias a la
descarga de aguas ricas en nutrientes procedentes de los nuevos complejos, pero la
primera, debido a su tamao y, por tanto, a su mayor uso de agua, puede provocar
derrubio y erosin en la costa.
Riesgo. Las tres opciones conllevan un riesgo en lo que respecta a la tasa de
adopcin de la nueva tecnologa. Sin embargo, se puede suponer que en la opcin B
ese riesgo sera menor, puesto que los piscicultores podran utilizar la tecnologa en
alguna de sus actividades tradicionales. Las opciones A y C presentan un alto riesgo
asociado con la construccin de grandes extensiones de nuevos estanques para
camarones, ya que eso aumenta considerablemente la complejidad del proyecto.
Conclusin. Las tres opciones tiene TREI y TRFI similares, y se estima que la
recuperacin de los costos por parte del gobierno tambin sera parecida. Los
factores que militan en contra de las opciones A y C seran el alto grado de riesgo que
comportan, en comparacin con la opcin B; un impacto ambiental significativamente
mayor; y, posiblemente, las mayores repercusiones sociales adversas que podran
derivar del empleo de una gran fuerza laboral para la construccin. En favor de la
opcin B aboga el hecho de que sta tiene el nmero ms alto de beneficiarios (lo
que implica la distribucin ms amplia de los beneficios). En favor de las opciones A y
C estaran la generacin de nuevos empleos por cuenta propia y los mayores
beneficios en trminos de aumento de la autosuficiencia en la gestin econmica y de
la transferencia de conocimientos especializados y tecnologa. La opcin A no
producira ninguna disminucin del pescado en los mercados locales, la opcin C
provocara cierta reduccin, y en la opcin B la merma sera considerable.
Tras haber sopesado los argumentos en favor y en contra de cada una de las
opciones, el equipo elegira probablemente la opcin B, por motivos tcnicos, puesto
que los estanques ya existen y son explotados por los piscicultores tradicionales;
porque tiene un bajo nivel de riesgo en lo que respecta a los sobrecostos y a la tasa
de adopcin; y porque tiene un impacto ambiental neutro y evita, en enorme medida,
las posibles repercusiones sociales negativas durante la construccin.
No obstante, el gobierno y el donante de asistencia exterior, al examinar las opciones,
podran preferir el proyecto C, considerando que la prdida de pescado en los
mercados locales es reducida y el nmero de familias beneficiadas es slo
ligeramente inferior (450 en lugar de 600).
Paso 6d - Preparacin del documento de proyecto provisional
El bosquejo de el o los diseos de proyecto preferido (s) por el equipo de formulacin
se presenta (n) ahora en la forma apropiada al patrocinador del proyecto.
Como se dijo al comienzo del paso 6, el producto final, el documento de proyecto
provisional, se llama informe del estudio de prefactibilidad en el sector privado e
informe de identificacin o informe de reconocimiento en los proyectos del sector
pblico. En el anlisis de este paso, se han destacado las diferencias de enfoque y de
nivel de trabajo entre ambos sectores. Obviamente, el contenido de los informes
provisionales refleja esas divergencias.
Un informe de prefactibilidad describir una instalacin funcional y debidamente
evaluada, y las proyecciones de los costos y el calendario de la construccin y las
operaciones sern suficientemente detallados. En los proyectos relativamente

67
pequeos o sencillos, con un costo global de, por ejemplo, hasta 500 000 dlares
EE.UU. (en precios de 1990), el patrocinador podra decidir proceder inmediatamente
a la ejecucin. En proyectos ms grandes y complejos, el patrocinador exigir casi
siempre que el proceso de formulacin contine con la fase de diseo del proyecto
(Fase III).
El informe de identificacin o de reconocimiento consiste habitualmente en una
descripcin clara de la naturaleza, estructura, dimensiones e impacto del proyecto,
con una explicacin y, de ser necesario, una justificacin de todas las elecciones
relativas a las variables del proyecto. La exposicin del informe podra describirse
como lo contrario del procedimiento seguido por el equipo en los Pasos 3 a 6, es
decir, el informe explicar al lector por cules motivos el proyecto elegido es el mejor.
A veces, como ya se seal en el Paso 6c, puede haber ms de un diseo de
proyecto posible. El equipo puede concluir tambin que se requiere una labor de
diseo ms detallada (Fase III) o, simplemente, que ningn proyecto satisface
adecuadamente el mandato. Si el equipo ha realizado su trabajo correcta y
profesionalmente, esta conclusin no representa de ninguna manera un fracaso.
Todo informe, sea cual sea su evaluacin, termina con una recomendacin clara
acerca de si conviene seguir adelante o no. En caso afirmativo, se aaden las
especificaciones y el mandato para la fase siguiente.
Diferencias en los procedimientos de los sectores pblico y privado (Paso 6)
Las cuatro tareas de este paso son bastante diferentes en los dos
sectores. En un proyecto del sector privado (modelo A) son ms
importantes la cuantificacin exacta (Paso 6b) y el anlisis financiero
(Paso 6c). En los proyectos del sector pblico (modelos B, C y D), el
acento se pone normalmente en la evaluacin de todas las alternativas
identificadas, y se aplican todos los pasos. Si bien esto incluye la
cuantificacin y el anlisis financiero cuando sea posible, en general
stos no tienen el mismo grado de detalle que en la formulacin de
proyectos para el sector privado.

Ilustraciones de la Fase II: Reconocimiento y diseo preliminar del

proyecto (Pasos 36)
Proyecto 1 - Criadero comercial en un pas del Mediterrneo
Despus de la preparacin para la formulacin del proyecto (Fase I), el inversionista
regres al pas y firm contratos con tres empresas locales para un levantamiento
topogrfico del lugar, un anlisis del suelo y un anlisis de la calidad del agua,
respectivamente. Un mes despus lleg un equipo enviado por los consultores,
compuesto por tres personas: un ingeniero experto en criaderos (el jefe del equipo),
un bilogo especializado en piscicultura y un economista.
Los miembros del equipo dedicaron la primera semana a examinar juntos los
antecedentes nacionales y regionales del proyecto (Paso 3a), en lo que respecta a la
piscicultura de especies marinas en el Mediterrneo, su crecimiento proyectado y la
necesidad de material de repoblacin, e hicieron una evaluacin general (Paso 3b).
Traan consigo mucha informacin pertinente sobre el tema, y basndose en ella
elaboraron una lnea de accin general (Paso 3c). Conversaron bastante con el
inversionista al objeto de confirmar sus necesidades, y el economista efectu
entonces un estudio de mercado para determinar la magnitud del mercado nacional

68
para el material de repoblacin, as como la situacin en los otros seis pases de la
regin del Mediterrneo que podan constituir tanto posibles salidas comerciales como
fuentes de competencia (Pasos 4a y 4b). Su informe separado comprenda un estudio
de mercado (Paso 5b), un examen de la situacin de desarrollo de los otros pases
(Paso 5c) y un anlisis socioeconmico que inclua, entre otras cosas, un estudio de
los costos de la mano de obra local (Paso 4c), y corroborba la lnea de accin general
(Paso 4c). El inversionista mismo facilit toda la informacin sobre la legislacin
nacional y local en materia de proyectos de acuicultura y sobre los incentivos y
servicios de apoyo estatales existentes (Paso 6b).
El ingeniero y el bilogo dedicaron sus tres semanas restantes a cuantificar el
proyecto (Paso 6b). El bilogo aport todos los criterios biolgicos del diseo para las
lubinas y los dentones y, junto con el ingeniero, elaboraron la infraestructura de
programacin y, sobre la base de ella, prepararon la especificacin de las
instalaciones. El levantamiento topogrfico y el anlisis de la calidad del agua llegaron
en la segunda semana, pero el anlisis del suelo slo se recibi cuando el equipo
estaba a punto de regresar a su pas. Antes de partir, el equipo examin el proyecto
junto con el inversionista a fin de resumir los progresos realizados hasta ese
momento.
En sus propias oficinas, los miembros del equipo completaron el documento de
bioprogramacin (Paso 6b). El informe sobre el mercado preparado por el economista
se adjunt como anexo. Al elaborar el diseo esquemtico del lugar, el equipo
identific dos opciones. Los viveros podan colocarse cerca del criadero, que se
encontraba en una zona plana pero elevada, o bien a nivel de mar, para evitar tener
que bombear grandes volmenes de agua hacia el cerro. En el segundo caso, sin
embargo, sera necesario volar parte del cerro para agrandar la superficie baja a fin
de dar cabida a los viveros. Tambin haba dos alternativas para la comercializacin
de las cras. El economista inform de que diversas granjas de la regin deseaban
asegurarse el suministro regular de material de repoblacin mediante contratos, a
precios negociados anualmente, pero con clusulas penales para casos de
incumplimiento. La alternativa era vender en el mercado abierto segn las
disponibilidades. Su informe sealaba tambin que en Francia e Italia se estaban
construyendo dos criaderos parecidos (Paso 5c), y que la produccin agregada, de
unos 20 millones de juveniles por ao, sera mucho ms de lo que necesitara la
regin en los prximos diez aos.
En su oficina, el equipo complet el anlisis financiero de cuatro opciones (dos planos
distintos del lugar y la produccin de cinco y de tres millones de juveniles al ao),
aadiendo una breve declaracin sobre los efectos ambientales, en la que se refiri a
la voladura de parte del cerro y a la descarga de agua enriquecida desde el lugar del
proyecto hacia el mar. El equipo analiz las opciones (Paso 6c) y recomend la cifra
de produccin ms baja, 3 millones de juveniles, (con instalaciones de servicio que
permitieran una ampliacin), y la concertacin de contratos de venta con los
piscicultores de la regin; recomend asimismo que el vivero se situara en el nivel
ms bajo, para evitar los altos costos del bombeo del agua cerro arriba. La TRFI sera
marginal hasta que la instalacin se expandiera.
El jefe del equipo volvi entonces al pas y present el informe del estudio de
prefactibilidad al inversionista, explicndole las recomendaciones.
El procedimiento haba durado ocho meses.

69
Proyecto 2 - Cultivo de camarones en aquas salobres en un pas de Asia
sudoriental
Este proyecto zonal se refera a la construccin y/o rehabilitacin de canales y
estanques para elevar los rendimientos de camarn, y a la provisin de varios
servicios de apoyo del gobierno. En virtud del mandato, el equipo deba examinar
diversas zonas de dos regiones del pas, clasificar las propuestas en orden de
prioridad (Fase II del ejercicio de formulacin) y planificar, hasta el nivel de un estudio
de factibilidad, un proyecto que se pudiera comenzar a ejecutar inmediatamente
(Fase III).
El examen de los antecedentes nacionales y sectoriales (Paso 3a) se centr en la
estrategia y las polticas del gobierno en relacin con los piscicultores de estanque y
la provisin de servicios de apoyo. De resultas de sus visitas anteriores al pas, el
equipo ya conoca la posicin del gobierno respecto de varias de estas cuestiones. Se
confirm que la estrategia estatal de desarrollo pesquero inclua un gran apoyo a los
piscicultores de estanque con miras a conseguir una mayor produccin de camarones
por medio de la acuicultura. Se corrobor asimismo que esta nueva produccin de
camarones se elaborara, cuando fuera posible, en las plantas procesadoras de
camarn ya existentes. El equipo visit un centro de investigacin y extensin sobre
el camarn, donde se le mostraron las distintas metodologas de extensin utilizadas.
El equipo inici entonces la importante tarea de hacer una evaluacin general de las
zonas del proyecto (Paso 3b) en cada regin. Sobre la base de esta evaluacin del
nmero de piscicultores de estanque de cada zona, el terreno, las condiciones fsicas
de los canales y estanques, los rendimientos de camarn alcanzados y la proximidad
de las plantas elaboradoras y las fbricas de hielo, el equipo pudo clasificar las zonas
de los subproyectos con arreglo a criterios colectivos.
Simultneamente con esta evaluacin general, el equipo estim la tasa potencial de
adopcin del proyecto por parte de los piscicultores y examin las limitaciones que
podran impedirles participar en el proyecto, as como los incentivos y asistencia
requeridos para ayudarles a superar esas dificultades (Paso 4). Al objecto de ayudar
al equipo a identificar a todas las personas que podran participar en el proyecto
(Paso 4a), el experto en comercializacin preparuna figura esquemtica de los
canales de distribucin del pescado y el camarn, cuantificando, en los casos en que
era posible, el volumen de pescado que circulaba por esos canales y los aumentos de
precio registrados en cada fase. Antes de este anlisis, algunos miembros del equipo
haban expresado la preocupacin de que el apoyo a los piscicultores para que
cultivaran camarones para la exportacin diera lugar a una reduccin del suministro
de chanos (producidos en los mismos estanques) a los mercados locales. Sin
embargo, el anlisis indic que el precio del chano era suficientemente alto como para
que los piscicultores siguieran abasteciendo a este sector del mercado.
Aunque el equipo trabaj en todas estas evaluaciones (Pasos 3a y 4a) y estudios (4b)
en forma simultnea, se vio igualmente limitado por la falta de tiempo. No se aplicaron
tcnicas de evaluacin rural rpida para establecer las necesidades e inquietudes de
los agentes en relacin con el proyecto. No obstante, en el limitado nmero de
conversaciones que sostuvo con piscicultores locales, dirigentes de cooperativas y
oficiales locales del Departmento de Pesca, el equipo se convenci de que la tasa de
adopcin sera alta. Aparte de las limitaciones materiales tales como la disponibilidad
de agua y la profundidad de los estanques (identificadas en el Paso 3c), las
principales limitaciones eran el suministro escaso e irregular y el alto costo de las
cras de camarn, y la carencia de conocimientos tcnicos sobre el cultivo de
camarn entre los piscicultores.

70
Debido a la falta de tiempo, el equipo prest poca atencin a la necesidad de crdito
de los agricultores. Su hiptesis de trabajo de que los piscicultores necesitaran
prstamos para mejorar sus estanques y comprar insumos se confirm en
conversaciones con oficiales de bancos locales en cada una de las subzonas del
proyecto.
El equipo seal asimismo que la comercializacin del camarn poda mejorarse. El
poder de compra estaba concentrado en las plantas elaboradoras locales, que a
veces ejercan un verdadero monopolio. A pesar de ello, los precios percibidos por los
piscicultores parecan razonables, por lo que este asunto no pareca representar un
obstculo importante. Su solucin poda dejarse para ms adelante.
El equipo identific varias lneas de accin posibles (Pasos 3c y 4c), con arreglo al
nmero y la ubicacin de los criaderos y de las estructuras de apoyo, como las
fbricas de pienso. Luego las clasific en orden de prioridad dentro de cada zona de
un subproyecto, y a continuacin clasific las zonas mismas. Adems de las obras de
ingeniera civil requeridas en cada zona y del criadero y las fbricas de pienso, cada
uno de los subproyectos comprenda servicios de extensin y crdito.
El equipo analiz entonces qu sucedera en la zona si el proyecto no se llevaba a la
prctica (Paso 5). Lleg a la conclusin de que sin una intervencin estatal no se
producira un aumento importante de los rendimientos de camarn, y al faltar los
suministros de camarn de los estanques muchas de las plantas elaboradoras
tendran que cerrar. Adems, el valor del camarn producido bajara probablemente
debido a la mala calidad del control posterior a la captura, dada la dificultad para
introducir y administrar un sistema de recogida del producto en una vasta zona.
El equipo hizo estimaciones preliminares de los costos y beneficios de cada uno de
los subproyectos (Paso 6b) y, despus de un anlisis (6c), recomend un posible
proyecto para su financiacin (6d). Como parte del informe provisional, el equipo
recomend asimismo que una institucin nacional llevara a cabo estudios detallados
de la topografa, el suelo y la calidad del agua (para el Paso 7) de las zonas de los
subproyectos seleccionados antes del comienzo de la Fase III.
Esta parte del proceso de formulacin haba durado tres meses, de los cuales uno se
destin al trabajo sobre el terreno y dos a la redaccin del informe. (Ese era el
perodo de tiempo previsto en el presupuesto para la formulacin del proyecto).
Proyecto 3 - Aumento del cultivo de marisco en Asia sudoriental
Al finalizar la fase de preparacin para la formulacin del proyecto, un equipo de seis
personas se reuni en Singapur para trabajar durante un ao en la formulacin del
proyecto encaminado a incrementar la produccin de moluscos y mejorar su
inspeccin sanitaria en la regin.
Durante los cuatro primeros meses, el equipo recorri los pases interesados,
examinando los antecedentes sectoriales y las probables zonas del proyecto y
celebrando reuniones (Pasos 3a, 3b y 3c). Las posibles lneas de accin se
expusieron en un documento de 15 pginas. El equipo identific siete especies de
moluscos a las que haba que prestar atencin y ocho zonas de mxima prioridad
para la produccin, adems de componentes de investigacin, capacitacin,
produccin, extensin, inspeccin sanitaria, depuracin, elaboracin y mercadeo,
incluido un estudio mundial de los posibles mercados de exportacin para diversos
tipos de productos elaborados.
El anlisis y diagnstico (Paso 4) dur otros ocho meses. Los agentes instrumento,
objectivo y reguladores (Paso 4a), aun siendo en general los mismos en todas los
pases interesados, diferan en los detalles de un pas a otro. Los pases se
agruparon, pues, con arreglo a sus caractersticas comunes. Este fue un trabajo

71
complejo, en el que se tard ms de lo previsto. por lo tanto, qued menos tiempo
disponible para el anlisis (4b), que no pudo hacerse con el grado de detalle deseado.
Qued claro, sin embargo, que el principal factor limitante del proyecto no era la
capacidad biotcnica para aumentar la produccin (en trminos de zonas,
productividad y tcnicas) ni las capacidades financieras y humanas (acceso al dinero
y conocimientos tcnicos), sino la aceptabilidad de los productos por los
consumidores tanto de la regin misma como de otras partes. Dadas las distancias
entre las zonas de produccin y los mercados, la inspeccin sanitaria y el control de la
calidad eran esenciales para aumentar la confianza de los consumidores en los
productos. Por consiguiente, las lneas de accin identificadas por el equipo (4c) se
concentraron en las formas de alcanzar esta meta.
La evaluacin del futuro sin proyecto (Paso 5) tuvo que condensarse en dos meses
de trabajo y fue relativamente superficial. Se lleg a la conclusin de que en la
situacin sin proyecto no caba esperar que el suministro aumentara en ms del 2 por
ciento, por trmino medio, con respecto a la demanda originada por el crecimiento
demogrfico (con variaciones de un pas a otro), y que las exportaciones se
mantendran en un nivel bajo.
Debido a las diferencias entre los pases, el bosquejo del posible proyecto (Paso 6)
fue un agregado de seis subproyectos nacionales semiindependientes, con
componentes de exportacin en Malasia y Tailandia solamente, junto con un proyecto
regional de coordinacin. Para este ltimo se identificaron dos opciones, una con dos
variantes y la otra con tres, segn las posibles combinaciones de los subproyectos
nacionales y el alcance de la participacin de la CEE tanto en stos como en el
proyecto de coordinacin.
El procedimiento haba durado los 15 meses presupuestados.
Temas de discusin
Entre los temas que se podran analizar en relacin con las ilustraciones anteriores
figuran los siguientes:

los factores que contribuyeron a modificar de alguna manera el concepto del

proyecto entre la Fase I (Preparacin para la formulacin del proyecto) y la
conclusin de la Fase II (Reconocimiento y diseo preliminar del proyecto);
hasta qu punto los equipos de formulacin deberan ser flexibles en relacin
con los conceptos originales de los proyectos;
en qu medida los procedimientos adoptados por los equipos para el
reconocimiento y diseo preliminar del proyecto difirieron en los tres casos
ilustrados;
las ventajas o inconvenientes de tener un plazo fijo para terminar el trabajo,
teniendo presentes los proyectos ilustrados;

los motivos de preocupacin, en esta fase, en relacin con cada uno de los
proyectos ilustrados;
las posibles deficiencias que se hayan observado en los procedimientos.

3. PREPARACION DEL PROYECTO

72
La preparacin del proyecto es la segunda etapa de la formulacin. Consta de tres
fases (III-V): el diseo del proyecto, el anlisis de los resultados esperados y la
preparacin y presentacin de la documentacin del proyecto.

FASE III: Diseo del proyecto

Propsito y resultados
El diseo del proyecto comienza una vez que el patrocinador ha examinado el informe
provisional del equipo de formulacin y aceptado que se proceda a la fase del diseo.
El propsito de esta fase es planificar el proyecto con el grado de detalle apropiado en
lo tocante a especificaciones tcnicas, estructura organizativa, calendario de
ejecucin, disposiciones en materia de gestin, necesidades de recursos y
estimaciones de los costos, con el fin, en primer lugar, de proporcionar al patrocinador
del proyecto la informacin necesaria para que tome una decisin respecto de la
inversin y, en segundo lugar, de planificar el proyecto para la ejecucin.
Como se seal al final de la Fase II, en los proyectos del sector privado el
partocinador puede haber recibido un informe del estudio de prefactibilidad que lo
haya inducido a invertir inmediatamente en el proyecto, en cuyo caso todo lo que
queda por hacer es planificar la ejecucin, a condicin de que se hayan obtenido las
aprobaciones locales. En proyectos ms grandes, el patrocinador puede tener todava
que tomar una decisin sobre algunas opciones de diseo, y luego obtener las
aprobaciones pertinentes y, posiblemente, conseguir ms financiacin. En los
proyectos del sector pblico siempre hay que disear con mucho ms detalle la
opcin de desarrollo preferida antes de hacer las evaluaciones financieras.
Esta fase produce cinco resultados principales:

La especificacin detallada de los objetivos y metas del proyecto.

El diseo completo de los componentes del proyecto.
La determinacin del escalonamiento general del proyecto y del calendario de
los distintos componentes.
La plena identificacin de todas las estructuras organizativas y disposiciones
sobre gestin necesarias.
La estimacin de los costos de capital y de los gastos recurrentes y la
elaboracin de un plan de financiacin.

Durante la identificacin del proyecto, el equipo se ocup de reunir y analizar la

informacin necesaria para individuar las oportunidades y, a travs de un anlisis ms
a fondo, llegar al proyecto propuesto. La presente fase es de carcter iterativo, pues
el equipo debe verificar ms detalladamente la factibilidad y la probable eficacia de las
propuestas del diseo preliminar. En la Fase II el equipo tena que preguntarse:
Tenemos claro qu es lo que hay que hacer?. En la Fase III la pregunta es:
Estamos seguros de cmo funcionariquest
Normalmente el trabajo se desglosa en cinco pasos (Pasos 7 11), cuyo contenido se
resume en la Figura 7 y se describe a continuacin.

Paso 7 - Investigaciones tcnicas y socioeconmicas detalladas

Este paso concierne sobre todo a los proyectos del sector pblico, en los que hay que
responder a ms preguntas especficas en relacin con la opcin de desarrollo
preferida.
Una vez que se ha hecho el diseo preliminar de un proyecto, a menudo es necesario
obtener informacin ms detallada sobre ciertos aspectos tcnicos y socioeconmicos

73
mediante estudios especializados sobre el terreno. Normalmente el equipo de
formulacin habr recomendado esos estudios en su informe provisional.
Aunque en el marco de la identificacin y preparacin de un proyecto los estudios
seran actividades tpicas del diseo preliminar y deberan efectuarse durante la etapa
de identificacin, en muchos casos se aplazan en los proyectos del sector pblico
debido a que suelen ser caros y los gastos slo se autorizan cuando aparecen
identificados en el informe provisional. Normalmente se les denomina estudios de
prediseo. Se realizan separadamente de la fase de diseo del proyecto y
generalmente se completan antes de seguir con otro paso. En la mayora de los
casos corren a cargo de equipos independientes, que trabajan con mandatos
establecidos por el equipo de formulacin del proyecto.
En los proyectos de acuicultura, los estudios tpicos se refieren a las capacidades y
limitaciones de los departamentos estatales, las juntas de mercadeo, las empresas de
abastecimiento y los tipos de agentes que participarn. Los estudios socioeconmicos
y ambientales estn adquiriendo una importancia cada vez mayor. Los primeros son
necesarios en muchos proyectos de produccin para verificar si se han identificado
los agentes instrumento correctos y si se han delineado claramente las limitaciones
y oportunidades sociales, as como para obtener suficiente informacin sobre la
estructura social a fin de asegurarse de que los beneficiarios participen en la
ejecucin del proyecto y en su funcionamiento posterior. Un estudio socioeconmico
puede servir tambin, por ejemplo, para establecer los costos e ingresos de los
sistemas de cultivo utilizados por los piscicultores en pequea escala, con el fin de
determinar los sistemas apropiados y su probable atractivo para los pequeos
piscicultores en cuanto a los ingresos netos que generarn, el grado de riesgo, etc..
Los estudios ambientales son ahora casi indispensables y pueden referirse, por
ejemplo, a la eliminacin de los residuos agrcolas, la destruccin de ecosistemas o la
diversidad gentica de las poblaciones naturales. Tambin pueden incluirse estudios
de los requisitos legislativos y de otra ndole, ya que en algunos pases la obtencin
de los permisos y licencias necesarios para las operaciones puede ser muy lenta y
entraar ciertos costos.

74

Figura 7 Fase III. Diseo del proyecto

Adems, en esta etapa es necesario a veces iniciar estudios de mercado, cuyos
resultados estarn disponibles slo ms adelante, en las fases de diseo o de
anlisis. Una alternativa es que los estudios de mercado se encomienden a un
experto en comercializacin que forme parte de la misin de preparacin del proyecto.
En los proyectos que probablemente dependern de insumos tales como el pienso y
el material de repoblacin, conviene a menudo establecer en este momento las
condiciones en que se dispondr de tales insumos.
En los proyectos orientados a la produccin en que hay que restringir el nmero de
lugares posibles, los estudios pueden incluir una cuantificacin ms detallada de los
lugares, sobre la base de la labor realizada en el Paso 6b.
Estos estudios son a veces tan extensos o importantes, que en algunos casos se
decide aplazar los pasos siguientes de la planificacin del proyecto hasta que se
disponga de los resultados.
Cuando todas las actividades estn terminadas, el equipo de formulacin del proyecto
debera contar con toda la informacin requerida para emprender el diseo del
proyecto.
En los proyectos del sector privado, casi todo este trabajo se habr efectuado en los
Pasos 4 y 6. Las excepciones pueden ser los proyectos ms grandes, que han tenido
un mandato de carcter general en la fase de reconocimiento y diseo preliminar. Un
ejemplo sera una empresa internacional que est interesada en la posibilidad de
destinar varias de sus plantaciones improductivas de caa de azcar a la acuicultura,
pero que no sabe si eso es factible. Al final de la Fase II, el equipo del proyecto habr
recomendado, por ejemplo, dos plantaciones que a su juicio ofrecen el mayor
potencial. Despus de esta fase la empresa podra decidir que se prosiga con el
diseo de un lugar solamente.

75
Diferencias en los procedimientos de los sectores pblico y privado (Paso 7)
La nica tarea del Paso 7 concierne a los proyectos del sector pblico (modelos B, C
y D) y puede ser pertinente en el caso de los proyectos ms generales del sector
privado (modelo A) que tienen opciones que requieren un anlisis ms detallado.

Paso 8 - Definicin de los objetivos, metas y criterios de diseo del

proyecto
Este paso puede ocupar slo un breve perodo de tiempo en el calendario de
actividades del equipo de formulacin, pero es un aspecto importante del proceso de
formulacin. Seala el trmino del perodo principal de acopio de datos y el inicio de
la planificacin efectiva del proyecto. Al igual que en el Paso 7, las tareas del Paso 8
conciernen sobre todo a los proyectos del sector pblico; en el sector privado, slo
son pertinentes en el caso de proyectos que comenzaron con objetivos generales y
con poca especificidad en cuanto al emplazamiento o a las especies.
Paso 8a - Examen y redefinicin de los objetivos del proyecto
El intervalo entre la presentacin del informe provisional y el comienzo del trabajo de
preparacin del proyecto brinda una oportunidad para que el patrocinador y/o las
autoridades nacionales de planificacin (y el equipo de formulacin) examinen los
objetivos propuestos y el diseo preliminar.
En este perodo cualquiera de las partes interesadas puede proponer modificaciones
de los objetivos y del diseo preliminar. Cuando as ocurra, las modificaciones
propuestas debern ser examinadas y aceptadas por el comit directivo del proyecto
o el rgano oficial competente, antes de que el equipo redefina los objetivos del
proyecto.
Esta es la ltima oportunidad para examinar y revisar los objetivos.
La redefinicin de los objetivos puede consistir, por ejemplo, en:

una declaracin muy detallada de los efectos directos que debera producir el
proyecto (como un mayor rendimiento por hectrea, un aumento importante
del nmero de piscicultores en pequea escala); y de sus repercusiones
indirectas (como los ingresos que pueden derivar para los hogares rurales,
agrupados segn sus caractersticas);
indicaciones de la magnitud aproximada y el escalonamiento de los resultados
primarios del proyecto (por ejemplo, las toneladas de pescado que se
producirn para un determinado ao).

Esta tarea es particularmente importante en los proyectos cuyos objetivos estn

cuantificados en metas. Al establecerlos, el equipo debe considerar todo el proceso
del proyecto. Por ejemplo, para alcanzar una meta relativa a extensionistas
capacitados, el equipo debe tener en cuenta el nmero de instructores, el volumen del
material didctico, los aspectos logsticos de espacio, los porcentajes de disminucin,
etc.. En los proyectos de produccin, para cumplir un objetivo de X toneladas de
pescado o marisco en un perodo de cuatro aos, el equipo puede tener que
considerar el tiempo requerido para reunir el nmero de reproductores que permitir
contar con un suministro seguro de cras para alcanzar los pronsticos de produccin.
As pues, al establecer los objetivos, el equipo debe estar seguro de que cuenta con
toda la informacin bsica necesaria. Esta informacin debera haberse obtenido
durante la identificacin del proyecto (Pasos 3 y 4) y en el Paso 7 de esta fase. De no
ser as, en este paso el equipo deber tomarse el tiempo para reunirla.
Paso 8b - Especificacin de los parmetros del proyecto
Ahora hay que tomar algunas decisiones para establecer los cuatro parmetros
principales del proyecto. El orden y contenido del trabajo necesario para poder tomar

76
decisiones sobre cada uno de ellos varan segn el tipo de proyecto y su finalidad
principal. Como se seal en el captulo sobre la identificacin, en los proyectos que
parten de una idea concreta (modelos A y B), gran parte del trabajo de esta tarea ya
estar terminado o parcialmente hecho. En los otros casos, especialmente en los
proyectos generales del sector pblico (modelos C y D), no ser as.
Los cuatro parmetros son:
i.

Demarcacin de la(s) zona(s) del proyecto. En los proyectos de produccin en

que no se haya establecido el lugar preciso, el equipo deber proceder a una
cuantificacin completa de todas las opciones de diseo que sigan siendo
vlidas y a la bioprogramacin descrita en el Paso 6b. Por ejemplo, en un
proyecto destinado a aumentar la produccin de moluscos, el informe
provisional puede haber identificado varias zonas costeras, pero la seleccin
definitiva de los lugares dentro de esas zonas puede haber quedado
pendiente, en espera de (a) los estudios de la calidad y circulacin del agua y
de otros factores realizados en el Paso 7, y (b) la bioprogramacin para
determinar los rendimientos potenciales de cada lugar y los costos de los
servicios de apoyo (reas de construccin, plantas de depuracin, fbricas de
elaboracin, etc.).
Consideraciones parecidas valen tambin para otros tipos de proyectos, como
el establecimiento de un centro regional de capacitacin. En este caso, el
equipo aplicar la frmula de la bioprogramacin (sustituyendo los criterios
biolgicos por el nmero de cursillistas y sus necesidades) y elaborar las
necesidades de infraestructura y sus costos.

ii.

Seleccin de los agentes del proyecto. En la mayor parte de los casos, los
agentes se identifican y seleccionan en el Paso 4c, una vez que el
emplazamiento del proyecto est relativamente bien definido. Sin embargo, si
la eleccin final del lugar depende de las investigaciones y estudios del Paso
7, el equipo deber seleccionar ahora los agentes instrumento y
reguladores del proyecto.
Uno de los problemas que pueden surgir en los proyectos de produccin es
que en la prctica slo sea posible hacer una estimacin provisional del
nmero de agentes productores que participarn en el proyecto (la tasa de
adopcin). Esta dificultad acenta la importancia de que el equipo de
formulacin tenga a estas alturas un conocimiento cabal de la estructura social
y econmica de la zona del proyecto (Paso 4b) y del perfil de identidad de las
personas que con mayor probabilidad sern atradas por el tipo de actividad
pisccola propuesto. Este problema es menos frecuente en los proyectos no
orientados a la produccin, como los de investigacin y capacitacin, en los
que la seleccin de los agentes instrumento no debera presentar ninguna
dificultad.

iii.

Confirmacin de las tecnologas y prcticas de ordenacin seleccionadas.

Esto slo se efecta en los proyectos del sector pblico y es un trabajo que el
equipo de formulacin realiza a nivel de las granjas. Fundamentalmente
consiste en confirmar que la tecnologa propuesta corresponda a las
necesidades de los agentes productores; en particular, verifica su fiabilidad en

77

iv.

v.

vi.

la mayora de las situaciones, su microfactibilidad y compatibilidad con la base

de recursos de los piscicultores y con sus limitaciones en materia de
ordenacin, los incentivos y atractivos que presenta para los usuarios, y sus
repercusiones y efectos ms amplios para los agentes distintos de los
productores.
En los proyectos que son especficos en cuanto al emplazamiento, las
especies, etc., la tecnologa se habr decidido en la formulacin del proyecto y
no habr que hacer nada ms a este respecto. En los proyectos de carcter
general, las opciones para la produccin pueden depender todava de la
eleccin definitiva del lugar y de los agentes especficos. Por ejemplo, uno de
los lugares para aumentar la produccin de moluscos puede prestarse para el
cultivo en balsas, porque es profundo; otros pueden ser ms adecuados para
la produccin en el sustrato, porque las aguas son someras. Aun as, estas
condiciones fsicas pueden pesar menos que las consideraciones que
relacionan a la tecnologa seleccionada con las necesidades de los agentes
objetivo. Si los agentes ya estn familiarizados con el cultivo en balsas, el
equipo podra optar por esta tecnologa, en lugar de la utilizacin y ordenacin
de bancos de moluscos en el sustrato, incluso en una zona de aguas someras.
Este tipo de decisin no siempre resulta fcil, pues la acuicultura como sector
no tiene una larga tradicin que permita establecer comparaciones rpidas
entre distintas tcnicas de cultivo. Con clculos relativamente fciles se puede
seleccionar el sistema ms factible, por ejemplo, un sistema extensivo,
semiintensivo o intensivo, puesto que el factor decisivo es normalmente la
disponibilidad de recursos y no la mera parte econmica. En cambio,
seleccionar la prctica apropiada, por ejemplo, optar entre el cultivo con balsas
flotantes o la ordenacin de bancos sembrados, o bien entre estanques de
tierra, jaulas o recintos con red, o incluso elegir la combinacin de especies,
es mucho ms difcil. Para tomar decisiones acertadas es indispensable tener
un conocimiento completo de las tecnologas disponibles y de las personas
involucradas.
Escalonamiento y calendario de las actividades del proyecto. Esta tarea se
aplica a todos los proyectos. No se trata de la programacin del proyecto, que
se efecta ms adelante (Paso 9d), sino de comprender y estimar
correctamente el grado de dificultad, tanto sicolgica como fsica, que pueden
entraar los cambios propuestos para los agentes instrumento interesados.
Al final de la identificacin, el objetivo central de la mayora de los proyectos
estar definido. Ahora el equipo tiene que verificar que el escalonamiento y
calendario del proyecto, as como sus componentes de apoyo, se ajusten al
tipo de cambio previsto.

En esta tarea puede ayudar al equipo el siguiente conjunto de directrices estndar,

preparadas originalmente para proyectos de desarrollo agrcola y adaptadas aqu
para los de acuicultura.
Caractersticas de las opciones de cambio

Los proyectos que slo exigen la adaptacin de una tecnologa acucola

suelen alcanzar sus objetivos en un plazo corto. Adaptacin significa ajustes
en un sistema de produccin ya existente, pero sin modificaciones
importantes. Dado que los sistemas acucolas dependen mucho del lugar, en
casi todos los proyectos orientados a la produccin es necesario adaptar la
tecnologa. Las prcticas de produccin basadas en sistemas extensivos son

78

muy adaptables, porque requieren pocos insumos; los sistemas

semiintensivos siempre exigen adaptaciones para complementar la
formulacin de piensos y la produccin de cras, y pueden necesitar ms
tiempo para alcanzar los objetivos del proyecto; por ltimo, los sistemas
intensivos, por ser tcnicamente ms avanzados y complejos, pueden requerir
una adaptacin larga y difcil.
Los proyectos que entraan la expansin de una tecnologa a una zona ms
grande logran habitualmente sus objetivos en un plazo corto o mediano. En
muchos casos, cuando ya se est practicando una forma de cultivo rentable,
sta ser repetida por el sector privado sin intervencin estatal. En algunas
situaciones, sin embargo, es difcil que los piscicultores puedan transformar
sus tierras o comprar nuevos terrenos si no reciben ayuda del gobierno en
forma de acceso al crdito, provisin de infraestructura y servicios de apoyo.
Adems se necesitar cierta adaptacin de la tecnologa para ajustarla a las
nuevas zonas, lo que tambin supondr un retraso.
Los proyectos que requieren una reorganizacin, por ejemplo una modificacin
importante del sistema de produccin y de la comercializacin del producto,
pueden lograr sus objetivos en un plazo de mediano a largo. Es evidente que
un proyecto que se proponga convertir a los productores de pescado para el
consumo local en productores de camarn para los mercados internacionales,
o bien incentivar a los pescadores desplazados de un lago a dedicarse al
cultivo de peces en jaulas, tendr que ir acompaado de un cambio radical en
los sistemas socioeconmicos correspondientes.
Los proyectos que introducen la tecnologa acucola pueden lograr sus
objetivos slo a muy largo plazo. Esto se debe a que inevitablemente el ritmo
de adopcin es lento; adems, para que una actividad econmica se vuelva
viable en el mbito de una economa, tiene que adquirir suficiente importancia
como para atraer un nivel apropiado de apoyo estatal y servicios del sector
privado. Por ejemplo, la industria del salmn de Chile, que comenz a
principios de los aos setenta, se puede decir que slo alcanz un nivel de
autosostenibilidad en los ltimos aos ochenta. Durante ese perodo la
industria recibi continua asistencia financiera y tcnica del Japn; la
Fundacin Chile le prest un apoyo constante en lo que respecta a
investiacin y desarrollo, piscifactoras de demostracin y mercadeo; el
Gobierno ofreci incentivos fiscales y el marco legislativo apropiado; e
importantes empresas comerciales de los Estados Unidos y Noruega hicieron
inversiones a largo plazo.

Paso 8c - Confirmacin de los criterios de diseo para la planificacin detallada

del proyecto
Esta tarea, al igual que las dos anteriores de este paso, se aplica sobre todo a los
proyectos del sector pblico y a algunos ms generales del sector privado.
En el Paso 1c, el patrocinador del proyecto habr establecido ciertos criterios para el
proyecto propuesto. El jefe del equipo deber ahora confirmar si esos criterios se han
mantenido invariados o si han sido modificados despus de la presentacin del
informe provisional. Cuando se hayan establecido definitivamente todos los criterios
apropiados, el jefe del equipo deber cerciorarse de que todos los miembros del
equipo los conozcan bien, a fin de que su labor de diseo de los distintos
componentes del proyecto (Paso 9) sea coherente.
Para facilitar este proceso, conviene organizar los criterios del proyecto en las
siguientes categoras:

79

Criterios financieros (costos, recuperacin de costos, incentivos en dinero,

etc.).
Criterios econmicos (utilizacin mnima de los recursos, aumento al mximo
de los productos para los que hay mucha demanda, etc.).
Criterios sociales (mayor acceso de los agentes a los recursos y servicios,
aumento de la autoorganizacin del sector, etc.).
Criterios ambientales (proteccin de los ecosistemas biolgicos esenciales como los manglares-, efectos de los efluentes en la calidad del agua, etc.).
Criterios de ejecucin (complejidad y dificultad de las tareas en relacin con
las capacidades, el atractivo, la sostenibilidad, etc.).

Paso 8d - Preparacin de los planes de trabajo y los mandatos para los pasos
siguientes
Una vez que se han examinado los objetivos y actividades (re) definidos y acordado
los principales criterios, el jefe del equipo debe preparar el mandato para cada una de
las personas que participarn en los Pasos 9, 10 y 11, y programar el trabajo. Esos
mandatos debern:
a. definir las responsabilidades individuales en trminos de:
resultados concretos,
dimensiones del informe,
plazo para la entrega del primer borrador; y
b. identificar todos los contactos necesarios entre:
los miembros del equipo,
las organizaciones, grupos o personas pertinentes ajenas al equipo.
Ya en este momento el jefe del equipo deber tener en cuenta la preparacin del
informe final del proyecto y haber determinado sus partes principales, los documentos
de trabajo y los apndices tcnicos. La mejor manera de hacer esto es preparando un
ndice completo. Suele ser til que en esta fase el jefe proporcione a los miembros del
equipo ejemplos del tipo de trabajo que se espera de ellos, como el grado de detalle
requerido y el estilo de presentacin.
Diferencias en los procedimientos de los sector pblico y privado (Paso 8)
Las tres primeras tareas del Paso 8 son aplicables a todos los proyectos del sector
pblico (modelos B, C y D), mientras que en el sector privado conciernen slo a
aqullos que partieron con objetivos amplios y de carcter general. La cuarta tarea
(8d) se aplica a todos los proyectos en los que se va a proceder al diseo (Paso 9).

PARTE II. (Continued)

Paso 9 - Diseo de los distintos componentes del proyecto

80
Como preludio del Paso 9, es conveniente que el equipo de formulacin divida los
componentes en categoras, antes de emprender el diseo de cada uno de ellos.
Estas categoras son las siguientes:

Componentes de produccin, como las instalaciones (granjas, criaderos,

plantas de elaboracin y de fabricacin de pienso) que crean directamente un
valor aadido.
Componentes de apoyo a la produccin, como las instalaciones y estructuras
(centros de investigacin, escuelas de capacitacin) y los servicios (crdito
para la investigacin, capacitacin y extensin, asesoramiento veterinario) que
permiten que los componentes de produccin generen un valor aadido.
Componentes de apoyo social, por ejemplo, la infraestructura (viviendas, agua
potable, locales de reunin) y los servicios (educacin, atencin de salud,
grupos comunitarios, planes de ahorro y prstamo) que no son tan esenciales
para el xito econmico como otros componentes, pero que contribuyen a
mejorar la calidad de la vida en la zona/subsector del proyecto. Estos
componentes son poco frecuentes en el mbito del desarrollo acucola.
Asistencia tcnica, que es un servicio de apoyo de duracin limitada, pero se
trata convencionalmente como un componente separado en la formulacin del
proyecto (Paso 10b).

El diseo del proyecto debe proporcionar suficiente informacin sobre cada actividad,
de modo que pueda utilizarse como un documento de referencia exhaustivo y que
prediga, con la mayor exactitud posible, los costos y su escalonamiento Sin embargo,
al igual que en el Paso 6, hay una importante diferencia en el nivel de diseo de cada
componente en los sectores pblico y privado.
En los proyectos del sector pblico de carcter general, por ejemplo un proyecto de
apoyo a la piscicultura en estanques en pequea escala, el diseo de la mayora de
los componentes de apoyo, sociales y de asistencia tcnica no es demasiado
riguroso, debido a que, como ya se ha indicado, hay incertidumbres con respecto a
algunas actividades y conviene disponer de cierta flexibilidad durante la ejecucin.
Los progresos en la ejecucin del proyecto pueden depender, por ejemplo, de la tasa
de adopcin de la tecnologa tanto entre los pequeos piscicultores ya existentes
como entre los nuevos. En tales casos, el equipo slo podr formular aproximaciones
de los avances y los recursos necesarios en el tiempo.
Incluso en los proyectos del sector pblico que entraan el diseo de componentes de
produccin y de algunos componentes de apoyo (instalaciones y/o estructuras), el
grado de detalle depende con frecuencia del patrocinador del proyecto. Las
organizaciones donantes, por ejemplo, suelen exigir slo diseos preliminares
(diagramas o bosquejos de los planos), junto con listas generales del equipo o
maquinaria, agrupados en categoras principales.
En los proyectos del sector privado, en cambio, este paso se destina casi
exclusivamente al diseo definitivo de los componentes de produccin y
posiblemente de algunos de apoyo, y a la estimacin de los costos con un alto grado
de precisin. Por lo tanto, es necesario para la preparacin de los planos del diseo
definitivo y de listas de las cantidades. De hecho, stos pueden no ser preparados por
el equipo de formulacin, si entre sus miembros no figuran arquitectos e ingenieros,
en cuyo caso el patrocinador del proyecto encomendar esta tarea a una empresa
profesional.
Cualesquiera sean el proyecto y sus componentes, el grado de detalle del diseo
deber estar especificado en el mandato (Paso 8d).

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Paso 9a - Diseo de los componentes de produccin
Para la produccin se necesitan instalaciones y/o estructuras. Por lo tanto, en el
diseo de los componentes de produccin deben participar diseadores
profesionales, a fin de asegurar que los componentes funcionen correctamente y
satisfagan todos los requisitos de la construccin y de seguridad en el uso.
Hay tres tipos de proyectos que requieren normalmente el diseo de componentes de
produccin. Estos son, en resumen:
a. casi todos los proyectos del sector privado (modelo A);
b. los proyectos del sector pblico que incluyen una instalacin de propiedad
pblica, como un criadero, piscifactora de demostracin o de produccin, o
centro de investigacin y desarrollo perteneciente al Estado (modelo B);
c. los proyectos del sector pblico que requieren inversiones en instalaciones por
parte de piscicultores privados (modelo C).
En los proyectos de tipo (a) y (b), en que hay que construir instalaciones, la
cuantificacin y el anlisis preliminar se habrn completado en el Paso 6. As pues, el
trabajo de los arquitectos e ingenieros en este paso se basar en el informe del
estudio de prefactibilidad y en el documento de bioprogramacin (si es un informe
separado) preparados en los Pasos 6b y 6c.
El trabajo puede dividirse en dos partes, a saber:
a. el diseo preliminar, y
b. el diseo definitivo.
Esto se debe a que el diseo y los costos se pueden definir con mayor exactitud
segn las respuestas a algunas alternativas estructurales, por ejemplo, si el criadero
ser de ladrillos o de madera; si los canales se construirn en la superficie o bajo
tierra; si el centro de investigacin y capacitacin tendr las aulas y los laboratorios en
un mismo edificio o en dos distintos, etc.
El diseo preliminar se concentra sobre todo en los aspectos estructurales,
mecnicos y arquitectnicos de cada instalacin. En esta parte se completa el diseo
de todos los procesos mecnicos (como los sistemas hdricos) para tener la seguridad
de que se integren correctamente en las estructuras, se desarrollan los conceptos
arquitectnicos y se identifican los sistemas estructurales. A partir de la informacin
reunida durante la bioprogramacin, los ingenieros elaboran criterios para factores
como la compactacin del suelo en las bermas y los diques y el tratamiento del agua.
Se prepara un nmero suficiente de planos preliminares para comunicar los
conceptos del diseo y poder recalcular los costos.
En el diseo definitivo se preparan los proyectos o planos detallados de arquitectura e
ingeniera de todos los componentes fsicos, que pueden ir acompaados de un
informe sobre el diseo definitivo. Esto permite repetir una vez ms el clculo de los
costos con una exactitud mayor y aproximarse a los costos efectivos de la
construccin. Prcticamente todos los problemas de diseo se habrn resuelto antes
del diseo definitivo; las modificaciones introducidas en esta etapa suelen causar
sobrecostos.
En los proyectos descritos en el punto (c), es decir, los del sector pblico que
entraan inversiones privadas, esta tarea comprende por lo general slo el diseo
preliminar. Esto permite establecer patrones comunes para todas las instalaciones o
estructuras que se construirn mediante inversin privada, si el proyecto ofrece

82
crdito para ello. Por ejemplo, un proyecto del sector pblico encaminado a aumentar
la produccin de camarones de agua dulce puede incluir un criadero central estatal,
para el que se har el diseo definitivo, pero slo el diseo y las especificaciones
preliminares de los estanques de crecimiento (por ejemplo, estanques de 0,5 y 1 ha
con entradas y salidas de agua normalizadas y bermas de un ancho mnimo con
compactacin y pendiente estndar).
Por ltimo, en el sector privado, los diseos y especificaciones definitivos se hacen de
forma que sea posible solicitar ofertas preliminares a los contratistas y proveedores a
fin de confirmar las estimaciones de los costos del proyecto. En el sector pblico, los
diseos y las especificaciones son generalmente menos detallados y las estimaciones
de los costos se hacen sobre la base de listas de precios y averiguaciones.
Paso 9b - Diseo de los componentes de apoyo a la produccin
Exceptuando los componentes de apoyo que requieren instalaciones o estructuras,
cuyo diseo se describi ms arriba, la mayor parte de los componentes de apoyo a
la produccin se refieren a servicios tales como extensin, cursos de capacitacin,
viajes de estudio, crdito, asesoramiento veterinario, etc.. Estos servicios suelen ser
menos comunes en los proyectos del sector privado que en los grandes proyectos de
componentes mltiples del sector pblico, sobre todo los que reciben asistencia
internacional. La mayora de los organismos donantes tienen directrices concretas y
folletos sobre su poltica para ayudar al equipo de formulacin en este paso.
Al ocuparse de los componentes de apoyo a la produccin, el equipo de formulacin
deber tener presentes varios puntos clave. En primer lugar, el diseo de muchos de
ellos debe estar estrechamente vinculado con el del componente de produccin
correspondiente; por ejemplo, toda propuesta de creacin de instituciones deber
guardar relacin con el tamao proyectado del subsector. En algunos casos, los
componentes de apoyo a la produccin representan una parte considerable del costo
del proyecto, y es importante encontrar el justo equilibrio entre la reduccin de sus
costos y la seguridad de que satisfagan plenamente las necesidades del proyecto. En
lo que respecta a la extensin, la capacitacin y la asistencia tcnica, por ejemplo, es
importante (pero difcil) estimar el nivel de la aportacin que deber hacer cada
componente para generar o aumentar una unidad de producto en el respectivo
componente de produccin.
Paso 9c - Diseo de los componentes de apoyo social
Muchos proyectos de desarrollo agrcola y rural de una regin se utilizan como
vehculos para expandir el radio de accin y mejorar la calidad de los servicios
sociales prestados a las comunidades rurales, ya que puede haber un nexo directo
entre los componentes de produccin y los de apoyo social. Por ejemplo, algunos
proyectos de riego pueden incluir un sistema de abastecimiento de agua potable a las
comunidades rurales, o bien un centro de extensin puede utilizarse tambin como
centro de informacin sobre higiene y salud pblica.
Hasta ahora ha habido pocas oportunidades de demostrar cules componentes de
apoyo social podran incluir los proyectos acucolas del sector pblico, aparte del uso
compartido de
algunas instalaciones o, tal vez, el suministro de agua potable a una pequea
comunidad.
As pues, hasta el momento ha habido poco peligro de que esos proyectos se
volvieran difciles de administrar o demasiado complicados a raz de la inclusin de
componentes sociales. Sin embargo, los planificadores de proyectos deberan ser
conscientes de este problema y tener cuidado, cuando se presenten oportunidades de
este tipo, de establecer un equilibrio razonable entre la satisfaccin de las

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necesidades bsicas de los agentes beneficiarios y la consecucin de los objetivos
del proyecto.
Paso 9d - Escalonamiento de los componentes y calendario de actividades de
cada componente
Hacia el final del Paso 9 es necesario, en los proyectos del sector pblico, reunir los
diseos terminados y semiterminados de los diversos componentes para analizar su
escalonamiento y calendario de actividades. Esto puede ocurrir tambin en algunos
grandes proyectos del sector privado, con el objeto de planificar el rendimiento
financiero de la inversin sin gastar todo el capital o esperar a que estn terminadas
las instalaciones.
En los proyectos del sector pblico que son relativamente simples, con uno o dos
componentes, el escalonamiento no debera presentar ningn problema particular. En
cambio, en el caso de los grandes proyectos de componentes mltiples, las
decisiones acerca del escalonamiento pueden ser muy difciles.
La siguiente podra ser una secuencia lgica de actividades en un proyecto complejo:

Una fase inicial de investigaciones detalladas sobre el terreno, ensayo en un

plan piloto de la nueva infraestructura, el equipo y los cambios technolgicos,
y organizacin de los participantes. Esto puede durar de seis meses a dos
aos.
Una primera fase operativa, con la introduccin de la technologa de apoyo
fundamental, los componentes apropiados de apoyo a la produccin y
fortalecimiento institucional, y una infraestructura de apoyo mnima. Esta parte
puede durar de uno a tres aos.
Una segunda fase operativa, con la tecnologa de apoyo complementaria
(aumento de la anterior o diversificacin) y nuevas inversiones en
infraestructura. Tambin esta parte puede durar de uno a tres aos.
Una fase de terminacin, con hincapi en los servicios comunitarios y sociales.

En la mayora de los casos, la ejecucin del proyecto se retrasa respecto del

calendario fijado en los documentos de formulacin. La frecuencia con que esto
ocurre hace pensar que la falla radica ms en los planes poco realistas que en su
aplicacin ineficiente. Por ejemplo, en muchos pases las autoridades pblicas tienen
complicados procedimientos de compra que la direccin del proyecto debe acatar. Por
otra parte, el equipo ha de tener cuidado de no preparar un calendario de actividades
que tenga plenamente en cuenta los procedimientos del organismo de ejecucin pero
no considere en absoluto los del organismo de financiacin. Al programar la dotacin
de personal especializado para diversas actividades es necesario dedicar particular
atencin a los aspectos logsticos de la contratacin, designacin y prestacin de
apoyo a este tipo de personal; la lentitud de la contratacin es una causa muy
frecuente de retraso. Adems, hay limitaciones estacionales inevitables que han de
tenerse en cuenta tanto en los procedimientos administrativos (ejercicios econmicos,
asignaciones presupuestarias anuales, etc.) como en los aspectos prcticos del
trabajo (por ejemplo, la dificultad de la construccin durante la temporada lluviosa).
As pues, no es raro que la ejecucin se retrase en algunas semanas, lo que puede
traducirse en la prdida de casi todo un ao si, por ejemplo, no se llega a tiempo para
el inicio de una estacin de reproduccin.
Por consiguiente, es fundamental que el equipo no peque de excesivo optimismo al
estimar el tiempo requerido para poner en marcha y ejecutar el proyecto. Las diversas
formas de anlisis de redes, como la PERT (Tcnica de revisin y evaluacin de
programas), resultan tiles en estas situaciones. Con frecuencia, los equipos de

84
formulacin no estn capacitados para aplicar la PERT, y, por lo dems, muchos
proyectos de acuicultura son relativamente pequeos y no requieren una tcnica tan
compleja. Sin embargo, lo que s exigen es un enfoque ms sistemtico del problema,
y no un proceso meramente intuitivo, como ocurre a menudo.
El equipo deber, en primer lugar, considerar el desempeo del organismo de
ejecucin en otros proyectos y, cuando sea posible, examinar este aspecto con los
organismos donantes a fin de detectar dnde podran producirse retrasos. En
segundo lugar, deber analizar las actividades necesarias para ejecutar los
componentes y representar su secuencia en un grfico de barras. La mayora de los
proyectos contienen diversas actividades, como la construccin de un criadero, la
capacitacin de extensionistas, el establecimiento de un plan de crdito, etc.. Una vez
establecidos los calendarios de ejecucin de todas ellas, stos debern integrarse en
un grfico de barras para el proyecto en su conjunto. Una parte importante de este
proceso consiste en identificar e incorporar en los grficos los requisitos previos de
cada actividad, por ejemplo la compra del terreno para el criadero.
Diferencias en los procedimientos de los sectores pblico y privado (Paso 9)
Las cuatro tareas del Paso 9 conciernen a los proyectos de ambos sectores en
grados diferentes. El diseo de los componentes de produccin (9a) es comn a los
proyectos descritos en los modelos A, B Y C. si los componentes incluyen
instalaciones y servicios, este paso entraa la preparacin, por los profesionales
pertinentes, de los documentos del diseo preliminar y, en la mayora de los casos, de
los planos del diseo definitivo. Esto vale tambin para los casos en que los modelos
A, B Y C tienen componentes de apoyo (9b) que incluyen instalaciones y estructuras.
En los proyectos del sector pblico (modelos B, C y D) es ms probable que haya
tambin otros componentes de apoyo, como la extensin y capacitacin. Los
componentes sociales (9c) existen casi exclusivamente en los proyectos del sector
pblico (modelos B y C), pero no son fciles de identificar en el caso de la acuicultura.
El escalonamiento y la programacin de las actividades (Paso 9d) conciernen a los
proyectos de ambos sectores descritos en los cuatro modelos.

Paso 10 - Organizacin y gestin del proyecto

La organizacin y la gestin del proyecto son aspectos conexos de la administracin.
La organizacin se refiere esencialmente a la estructura, mientras que la gestin
concierne fundamentalmente a las operaciones.
La organizacin y gestin de un proyecto deberan disearse con el objetivo a largo
plazo de crear instituctiones eficaces, a fin de que el proyecto siga funcionando
satisfactoriamente una vez que se haya retirado todo el apoyo transitorio (como la
asistencia tcnica y la financiacin externa en los proyectos del sector pblico, y la
asistencia fiscal y el apoyo de la sociedad matriz en el sector privado). En otras
palabras, la buena organizacin y gestin ayudan a asegurar que el proyecto sea
autosostenible.
La organizacin abarca:

la asignacin de la responsabilidad de tareas especficas a las distintas

entidades participantes;
el establecimiento de estructuras jerrquicas para la adopcin de decisiones
(incluidos los lmites de las facultades individuales);
disposiciones para el adecuado intercambio de informacin sobre las
actividades del proyecto.

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La gestin se refiere a la planificacin, ejecucin y control de todas las actividades
comprendidas en la jurisdiccin de cada entidad que participe en la organizacin del
proyecto.
Puesto que la organizacin y gestin suelen ser aspectos poltica y tcnicamente
delicados, el equipo debera adoptar el siguiente mtodo general para llevar a cabo
esta tarea:

Familiarizarse con los aspectos organizativos y de gestin de la administracin

del desarrollo en la zona o subsector en cuestin.
Formular propuestas provisionales para la organizacin, gestin y evaluacin
del proyecto.
Debatir esas recomendaciones provisionales con los principales agentes que
resultarn afectados, con el objeto de alcanzar un consenso en todos los
casos en que sea posible. Esto no significa que el equipo deba adoptar
necesariamente todas las observaciones que se hagan, sino que todos los
agentes principales deben tener la oportunidad de expresar sus puntos de
vista.

Hay grandes diferencias entre la organizacin y gestin de los proyectos en los

sectores pblico y privado. En los proyectos del sector pblico, la organizacin y
gestin tienen que ser conformes y compatibles con los rganos de administracin
pblica existentes. En los proyectos del sector privado, los patrocinadores pueden
adoptar todas las disposiciones que consideren ms eficaces, teniendo en cuenta el
tamao y la complejidad del proyecto y sus propias capacidades financieras y
tcnicas. Las formas de organizacin caractersticas del sector privado se
describieron brevemente en el Captulo 2 de la Parte I.
Por lo tanto, la descripcin de la labor del equipo en el Paso 10 se limita a los
proyectos del sector pblico.
Paso 10a - Estructura organizativa para la ejecucin del proyecto
En esta tarea, el equipo debe decidir cul (es) entidad (es) se encargar (n) de la
ejecucin y el funcionamiento del proyecto y cmo deber (n) desempear estas
funciones.
Organizacin general. En el caso de los proyectos basados en el subsector, el equipo
hallar en general que el organismo lgicamente ms apropiado para ejecutar y
administrar el proyecto es uno de los que ya se ocupan del desarrollo del subsector,
como un banco de desarrollo agrcola o el Departamento de Pesca.
En el caso de los proyectos basados en una zona, a menos que exista un organismo
regional que pueda asumir la plena responsabilidad de la ejecucin del proyecto, la
eleccin de la organizacin apropiada puede ser ms difcil. Esto ocurre
especialmente en los proyectos de gran envergadura cuando ms de una institucin
estatal, y tal vez tambin algunos rganos paraestatales, intentan desempear un
papel en ellos, o cuando su participacin es indispensable. Por ejemplo, entre las
instituciones interesadas en intervenir en un proyecto de acuicultura tpico pueden
figurar el Departamento de Tierras y Aguas, el Departamento de Pesca, el Ministerio
de Agricultura y el Banco de Desarrollo Agrcola. En esta situacin, el equipo deber
encontrar la forma de coordinar a estas instituciones (y resolver sus posibles
desacuerdos) en un nivel decisorio superior, cuando haya que decidir cuestiones
fundamentales, como la asignacin de la tierra y el agua. Puede ser conveniente
organizar esta coordinacin por conducto de un comit de representantes
ministeriales/departamentales, con facultades para resolver los problemas de poltica,
pero que se renan con poca frecuencia.

86
Esta situacin no debe confundirse con la coordinacin cotidiana entre los principales
agentes, como los piscicultores, las cooperativas, la administracin local, el oficial de
distrito del gobierno central y todas las dems personas involucradas en el proyecto
(vase el Paso 4b). En este segundo caso, el equipo puede decidir que la mejor forma
de organizacin es tambin un comit que opere a nivel de distrito (o su equivalente),
pero que se rena con mucha frecuencia.
Sin embargo, si el problema de la organizacin se resuelve por medio de comits, el
equipo deber velar por que las lneas de responsabilidad estn claras y la direccin y
gestin del proyecto no se diluyan. Esto significa que al redactar los mandatos de
esos comits y recabar el acuerdo de las instituciones y los agentes pertinentes, el
equipo deber ocuparse del problema de la posible competencia o incompatibilidad
entre los objetivos.
En parte debido a los problemas de organizacin y coordinacin que se perciben en el
seno de las burocracias existentes, los equipos de formulacin propugnan a veces
otra forma de organizacin, a saber, un rgano paraestatal o autoridad del proyecto
con financiacin y gestin independientes. Este sistema equivale al que se adopta en
el sector privado cuando una sociedad matriz establece una nueva empresa o una
sucursal para el proyecto. Sin embargo, en el caso de los proyectos de acuicultura,
que suelen ser bastante fciles de administrar incluso cuando son grandes, este
mtodo no es recomendable, a menos que las estructuras existentes sean totalmente
inadecuadas. La creacin de una nueva estructura organizativa es, a menudo,
extremadamente difcil y lenta, y siempre existe el riesgo potencial de que surjan
conflictos con las estructuras ya existentes debido a disposiciones diferentes, por
ejemplo, en relacin con los beneficios del personal o los procedimientos
preferenciales.
Organizacin de los beneficiarios del proyecto. El problema de asegurar la
participacin de los beneficiarios en el diseo de los proyectos encaminados a
favorecer a un gran nmero de personas (en otras palabras, de lograr una alta tasa
de adopcin entre los piscicultores) se mencion ms arriba, en el paso 4b. La
participacin de los piscicultores en esa fase de la planificacin del proyecto tena dos
finalidades: (a) determinar sus puntos de vista y prioridades y la factibilidad de las
distintas opciones del proyecto; y (b) encontrar las formas de asegurar su verdadera
participacin en la ejecucin del proyecto y despus de sta. En el caso de los
proyectos en que la tasa de adopcin es decisiva, el xito depende, en mayor o
menor medida, de la organizacin que el equipo establezca, sobre la base de sus
conversaciones con los piscicultores en el Paso 4b, para alentarlos a participar. En la
agricultura, los interlocutores son normalmente las asociaciones de usuarios (para la
distribucin equitativa de los recursos, por ejemplo, del agua), las asociaciones de
mercadeo y las de agricultores simplemente. Estas asociaciones desempean
valiosas funciones, pues constituyen centros de coordinacin del proyecto, y ms
adelante canales de comunicacin entre el departamento estatal competente y los
agricultores, y mejoran la capacidad de estos ltimos para resolver sus problemas con
sus propios recursos.
Ahora bien, cuando el cultivo de peces y mariscos es una actividad nueva, no se
pueden crear asociaciones de este tipo mientras no exista un gran nmero de
piscicultores comerciales, y para ese entonces, el proyecto estar probablemente
terminado. En esos casos, la organizacin de los piscicultores podra basarse en las
asociaciones existentes en el sector agrcola. Al examinar esta posibilidad, el equipo
deber determinar la capacidad de esas asociaciones para resolver sus problemas
por sus propios medios e identificar el apoyo adicional que podran necesitar para
prestar un servicio eficaz a los piscicultores. Luego el equipo podr adaptar sus

87
propuestas o evaluar adecuadamente sus necesidades, para integrarlas con las
nuevas organizaciones que puedan surgir.
Cuando la actividad acucola es un componente de un proyecto de desarrollo rural
cuyo grupo beneficiario son los miembros ms pobres y socialmente ms dbiles de
la comunidad, no se pueden utilizar las asociaciones existentes. Por lo tanto, una
parte importante del proyecto en esta situacin consiste en identificar un tema o punto
central en torno al cual se pueda crear una asociacin, por ejemplo, la distribucin
equitativa del agua o la comercializacin de los productos cultivados. Sin embargo,
como se seal en la introduccin a la Parte II, en la actualidad hay pocos proyectos
de este tipo.
Si el cultivo de peces o mariscos es una actividad establecida y existe ya un cierto
nmero de piscicultores pero sin ninguna asociacin, el centro de inters de las
nuevas asociaciones podra ser tal vez la solucin de los problemas comunes, o bien
un propsito especfico, como la comercializacin. En este caso, el establecimiento de
esas asociaciones ser probablemente ms fcil.
Lo ideal es que las asociaciones de piscicultores sean financiariamente
autosuficientes (mediante suscripciones de los miembros o impuestos sobre las
transacciones), pero en muchos casos se tarda cierto tiempo en alcanzar esta meta.
Relacin entre las medidas de financiacin del proyecto y las propuestas de
organizacin. Esta tarea slo se aplica a los proyectos de acuicultura ms grandes en
que algunas actividades necesitan financiacin antes de alcanzar la
autosostenibilidad financiera, o en que el gobierno acepta hacerse cargo de la
financiacin despus de la terminacin del proyecto. Por ejemplo, en el caso de los
proyectos que requieren la instalacin de sistemas centrales de bombeo y canales de
distribucin, los costos del bombeo se sufragarn normalmente con el presupuesto
del proyecto, hasta que otra entidad se haga cargo de ellos cuando el proyecto,
termine. Otro ejemplo podra ser un criadero que se construye y maneja con fondos
del proyecto con el objeto de suministrar cras como parte del apoyo a los
piscicultores potenciales, pero que se vender al sector privado al trmino del
proyecto. En tales casos, el equipo deber determinar muy claramente el flujo de los
fondos del proyecto a travs de su sistema administrativo.
Un punto importante que el equipo debe tener presente es que los oficiales y los
comits que ejercen una funcin de control financiero y, por tanto, son los que
autorizan los gastos para el tipo de actividades mencionado ms arriba o para
actividades en otros niveles, a menudo se consideran facultados, en la prctica, para
decidir acerca de cuestiones tcnicas, sin tener en cuenta su verdadera funcin ni su
falta de competencia tcnica en las esferas en que hay tomar decisiones.
Paso 10b - propuestas para la gestin del proyecto, incluida la capacitacin y la
asistencia tcnica
Relaciones entre las capacidades de gestin y los objetivos del proyecto. Las
deficiencias de la gestin son la principal fuente individual de problemas
institucionales en los proyectos del sector agrcola. Y no hay ningn motivo para
pensar que los proyectos de acuicultura sean significativamente distintos a este
respecto.
En muchos casos hay poca conexin entre el cuidado puesto en la fase de diseo
para asegurar que las medidas de gestin sean apropiadas al proyecto, y los
resultados de la gestin cuando el proyecto se est ejecutando. Con mucha
frecuencia, la eficacia de la gestin puede verse minada por retrasos burocrticos en
la entrega de los recursos, debido a una corrupcin institucionalizada, o al nepotismo
y la interferencia poltica en la seleccin del personal.

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En muchas ocasiones, sin embargo, los equipos podran haber tenido ms cuidado en
el diseo del proyecto en el sentido de cerciorarse, sobre la base de la descripcin de
los puestos y de las calificaciones y experiencia exigidas al personal clave, de
que las tareas de gestin programadas fueran realistas en relacin con las
capacidades y la experiencia de que dispondra el proyecto.
La importancia de este paso se acenta si se recuerda que uno de los principales
deberes del planificador de un proyecto es velar por que exista un ajuste entre las
tareas previstas, las capacidades y experiencia disponibles, y los plazos en que han
de llevarse a cabo las actividades. Por lo tanto, el equipo debe hacer una evaluacin
realista y objetiva tanto del nivel de formacin existente y de las posibilidades de
transferencia de conocimientos tcnicos y sobre gestin, como de los conocimientos
especializados que se adquirirn en el marco de la capacitacin o asistencia tcnica
(vase ms adelante) que ofrezca el proyecto. Si despus de haber hecho esta
apreciacin existen dudas acerca de la bondad del ajuste, habrque modificar una
de las variables. Si el nivel de conocimientos especializados de que dispondr el
proyecto se ha evaluado y considerado deficiente, habr que concentrar la atencin
en el calendario del proyecto o en sus objetivos. En la mayora de los casos, el
calendario es fijo. La lgica indica entonces que hay que revisar los objetivos, a fin de
que las tareas correspondan a las capacidades del personal directivo del proyecto.
La cuestin de las capacidades de gestin y de las otras especialidades debe
abordarse, pues, al comienzo de la etapa de preparacin, cuando se hace la primera
aproximacin de las tareas y los componentes del proyecto. Lamentablemente, las
tcnicas para evaluar los conocimientos necesarios son lentas y se refieren slo a
uno de los factores que afectan al desempeo institucional. Por lo tanto, es muy
probable que en la prctica el equipo deba hacer su apreciacin sobre la base de una
evaluacin de la capacidad institucional, prestando la mayor atencin posible al
funcionamiento de los procedimientos administrativos y de adopcin de decisiones.
Disposiciones para la gestin del proyecto. Una de las primeras tareas del equipo de
formulacin en este paso consiste en redactar los mandatos y la descripcin de los
puestos del personal que considera necesario para la gestin (teniendo presentes los
aspectos mencionados ms arriba), y en especificar las calificaciones y experiencia
que deber tener el personal clave. Esto incluye a los funcionarios nacionales de
contrapartida y a los expertos internacionales, si los hay. Cabe sealar aqu que el
mandato del personal nacional de contrapartida no debera ser idntico al de los
expertos internacionales, aunque con demasiada frecuencia eso es lo que ocurre.
El equipo establece tambin la estructura, a fin de definir las relaciones entre las
distintas funciones de gestin, y la jerarqua de los funcionarios. En la Figura 8
aparece un ejemplo de un organigrama tpico.
A continuacin el equipo analiza la organizacin y el emplazamiento fsico del
personal directivo del proyecto dentro de la estructura institucional.
En el caso de los pequeos proyectos del sector pblico, el personal directivo suele
instalarse en la principal estructura organizativa, por ejemplo el Departamento de
Pesca o el Banco de Desarrollo Agrcola, pero sin crear una dependencia de gestin
del proyecto (DGP) especial. En los proyectos ms grandes es habitual que se
establezca una DGP, especialmente cuando el proyecto tiene financiacin exterior.
Esta dependencia suele ser de carcter temporal y se disuelve cuando la gestin de
las actividades del proyecto se integra en los programas ordinarios del organismo
interesado. La DGP se establece normalmente en el seno del Ministerio pertinente o,
en el caso de los proyectos para una zona, en el mbito de alguna autoridad de
desarrollo de la zona o de otra institucin regional.

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Capacitacin. Crear y desarrollar instituciones significa en gran medida capacitar a las
personas. El equipo de formulacin puede llegar a la conclusin de que es preciso
mejorar las capacidades tcnicas y de gestin del personal del organismo de
ejecucin; por otra parte, los beneficiarios del proyecto tambin necesitan
capacitacin tcnica para utilizar correctamente los servicios y la tecnologa que el
proyecto les facilite. Adems, a veces es necesario capacitar tambin a los
participantes perifricos, como los oficiales de crdito responsables del desembolso
de los prstamos. Por lo tanto, el equipo de formulacin puede elaborar un programa
de capacitacin basado en la contratacin de consultores, que se pueden destinar a
la DGP o a distintas organizaciones de la estructura del proyecto, para que impartan
capacitacin durante unos perodos determinados. Otra posibilidad es que los
participantes se enven a cursos de capacitacin dictados en otras partes o realicen
viajes de estudio.
Asistencia tcnica. La asistencia tcnica es una partida cara dentro del gasto total del
proyecto, especialmente si los consultores son expertos internacionales. As pues, es
importante que los consultores encargados de la asistencia tcnica se aprovechen de
la manera ms eficaz posible. Para ello es necesario que los organismos de ejecucin
participen estrechamente en su contratacin y aseguren la provisin de un personal
de contrapartida del calibre adecuado.
Es importante que el equipo de formulacin tenga cuidado de no incluir un volumen
excesivo de asistencia tcnica, en un intento por superar las deficiencias en las
capacidades tcnicas y de gestin locales. Esto podra comprometer la sostenibilidad
del proyecto cuando esa asistencia tcnica se retire al concluir la financiacin exterior.
Es preferible que las tareas y los componentes del proyecto se diseen de manera
que desde el principio el personal nacional de contrapartida tenga oportunidades para
manejar el proyecto por s solo, aunque sea por perodos breves, y vaya aprendiendo
por experiencia. El equipo deber tener presente que en muchos casos es mejor
utilizar a los consultores en funciones de apoyo a la gestin, mediante visitas breves
a intervalos regulares, en lugar de asignarles un trabajo continuado en el lugar del
proyecto, a pesar de que de esta manera la ejecucin puede resultar ms lenta y tal
vez ms irregular de lo deseado. En este contexto deber tomarse en consideracin
la posible utilidad de las misiones de supervisin por parte de la organizacin que ha
formulado el proyecto.
En el sector privado, como se dijo en la introduccin del Paso 10, el patrocinador del
proyecto determina su propia estructura administrativa y las necesidades de personal.
Sin embargo, el equipo del proyecto puede colaborar preparando el mandato y la
descripcin de cada puesto. Adems, cuando el proyecto comprende la construccin
de instalaciones grandes y complejas, por ejemplo un criadero, el patrocinador
contrata habitualmente al equipo o a ingenieros para que ayuden en el proceso de
licitacin y seleccionen al contratista (Paso 11) y despus supervisen la construccin.
Paso 10c - Diseo de un sistema de seguimiento y evaluacin del proyecto
El seguimiento y la evaluacin son actividades muy relacionadas entre s, ya que
ambas procuran determinar los logros de las actividades del proyecto a partir de la
informacin reunida. Sin embargo, cada una de ellas corresponde a una funcin de
gestin diferente y tiene una perspectiva temporal distinta.
El sequimiento es fundamentalmente una herramienta para mantener informada a la
direccin del proyecto de lo que efectivamente est sucediendo sobre el terreno en lo
que respecta a la entrega de insumos y a su utilizacin para generar resultados. Es
una actividad continua, que permite adoptar medidas correctivas inmediatas en los
casos necesarios. La evaluacin, por otra parte, consiste en determinar, una vez

90
concluidas las actividades, el grado de xito del proyecto (o de una parte de l) y si el
diseo adoptado permitir alcanzar los objetivos de desarrollo a ms largo plazo.
En este paso, las tareas del equipo de formulacin consisten en:

decidir en qu parte de la estructura organizativa del proyecto debe situarse la

funcin de seguimiento y evaluacin, qu clase de personal se encargar de
ella y a quin deber rendirle cuentas;
determinar los principales tipos de datos (los indicadores clave del
desempeo, como los insumos, resultados, costos e ingresos del proyecto)
que deber reunir el personal de seguimiento y evaluacin, cmo deber
presentarlos y el tipo de informes que deber preparar, a qu intervalos y para
quin. En este momento el equipo debera indicar tambin los principales tipos
de datos que se recopilarn en el estudio bsico.

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92
Figura 8 Organigrama de la gestin de un proyecto para potenciar la pesca
continental mediante la construccin de un criadero, una mejor ordenacin y
capacitatcin
Si la funcin de seguimiento y evaluacin se establece en el mbito de la gestin del
proyecto, existe el riesgo de que se genere un sesgo. Por este motivo, los gobiernos y
los organismos donantes insisten a menudo en que esta funcin se ubique
institucionalmente en otra parte, a veces en una unidad especializada. Sin embargo,
desde el punto de vista del equipo es importante que el seguimiento funcione con
eficacia, para lo cual es necesario que la informacin reunida (a) sea til para la
gestin del proyecto, (b) llegue rpidamente a los responsables de la gestin y (c) sea
utilizada por stos. En muchos casos, la forma ms eficaz de conseguir esto es
reconociendo el seguimiento como una de las funciones de la gestin y situndolo
dentro del proyecto. La evaluacin, por otra parte, se basar en gran medida en la
informacin recogida para el seguimiento y puede situarse fuera del proyecto, de
modo que sea claramente independiente de l.
Diferencias en los procedimientos de los sectores pblico y privado (Paso 10)
Todas las actividades de las dos principales tareas descritas en el Paso 10 se aplican
a los proyectos del sector pblico (modelos B, C y D), en particular a los ms grandes
y con muchos componentes. Algunas de ellas conciernen tambin a proyectos del
sector privado. Los patrocinadores de proyectos del sector privado (modelo A) suelen
tener desde el principio una idea clara de cmo insertar el proyecto propuesto en la
estructura global de la empresa. En cambio, como se dijo ms arriba, esto puede
plantear problemas considerables a los equipos de formulacin que trabajan para el
sector pblico (modelos C y D). La organizacin de los beneficiarios es un aspecto
que interesa casi exclusivamente a este ltimo sector. En cambio, los problemas
relacionados con la gestin son comunes a los proyectos de ambos sectores, aunque
tambin en este caso es probable que los del sector pblico requieran mayor
atencin.

Paso 11 - Estimacin de los costos y beneficios del proyecto y primeras

propuestas para su financiacin
Al trabajar en el diseo de los distintos componentes del proyecto (Paso 9), los
miembros del equipo habrn calculado tambin los costos de sus propuestas, ya que
este es un factor importante para la seleccin de la opcin preferida. Junto con
estimar los costos de las estructuras de organizacin y gestin elegidas (Paso 10), la
tarea final del equipo en la Fase III es consolidar los distintos presupuestos en una
nica estimacin de los costos de todo el proyecto, escalonndolos como
corresponda y preparando una propuesta para la financiacin del proyecto (aunque
en algunos casos el equipo de formulacin puede haber recibido la instruccin de no
ocuparse de la financiacin en esta etapa). Las tres actividades principales del Paso
11 consisten, pues, en:

completar las estimaciones de los costos de los distintos componentes;

consolidar los costos de los componentes, de la organizacin y de la gestin
en los costos totales del proyecto; y
preparar un plan de financiacin que indique cmo se sufragarn los costos
del proyecto.

En cuanto a los tipos de costos que se han de tener en cuenta y a la forma de

calcularlos, hay diversas reglas, que se describen brevemente a continuacin.
Los costos de todos los insumos del proyecto, por pequeos que sean, tienen que ser
financiados por alguien. Los insumos que se comprarn al contado representan los

93
costos financieros y son los que se analizan en este paso. Los insumos adquiridos sin
dinero en efectivo, por ejemplo la utilizacin de la mano de obra familiar para excavar
un estanque, constituyen los costos no financieros. Estos no interesan directamente al
equipo en este paso; a pesar de ello, es importante que se identifiquen y cuantifiquen,
por dos motivos: primero, porque el trabajo que deban realizar los agentes es un
factor que puede influir significativamente en la tasa de adopcin de la piscicultura; y
segundo, porque esos costos debern tomarse en consideracin ms adelante (Paso
13a), cuando se efecte el anlisis econmico del proyecto (en el caso de los
proyectos del sector pblico).
Toda corriente de recursos o insumo empleado en actividades del proyecto y que no
se utilizara para esas actividades de no existir el proyecto representa un costo del
proyecto. Esta categora abarca, por ejemplo, al personal de campo y las
instalaciones existentes que se utilizan en provecho del proyecto. En general, los
costos de ese personal e instalaciones no se incluyen en el presupuesto del proyecto,
sino que se consideran contribuciones en especie del organismo que los pone a
disposicin. Por la misma razn, todo el personal y el equipo nuevos, que de no existir
el proyecto no habran sido contratados o comprados por otra fuente, se consideran
costos del proyecto. El motivo de ello es que estos gastos son realmente adicionales
y se efectuarn solamente porque existe el proyecto.
En los proyectos del sector pblico, el costo estimado de los imprevistos, que se
expresa generalmente como porcentaje del costo base, se aade al total al final del
proceso. Por lo tanto, en estos proyectos es importante que el clculo de los costos
unitarios sea lo ms exacto posible y que no se incluya un margen de error para cada
partida, pues de lo contrario la suma para imprevistos se agrandar y se convertir en
un factor importante en el costo total del proyecto. En los proyectos del sector privado,
donde los costos se estiman con un grado de detalle superior al que se suele aplicar
en el sector pblico, es ms comn que los elementos imprevistos se calculen en
relacin con cada partida.
La informacin generada en este paso se utiliza primero para preparar el plan de
financiacin del proyecto (Paso 11d), y luego para los anlisis financiero y econmico
(Pasos 12 y 13, respectivamente). Por lo tanto, es necesario elaborar tambin la
informacin sobre los ingresos del proyecto, que es el complemento de los datos
sobre los costos en esos anlisis.
En los proyectos del sector pblico, los anlisis financiero y econmico se efectan
sobre una base incremental, es decir, el proyecto se valora basndose en las
diferencias entre las situaciones con y sin proyecto. El perodo en que el equipo
trabaja en los costos e ingresos del proyecto es tambin, en muchos casos, el
momento adecuado para reunir la informacin correspondiente sobre la situacin sin
proyecto, que servir despus para los anlisis financiero y econmico (Pasos 12 y
13). La informacin deber referirse tanto al proyecto en su conjunto como a los
principales agentes.
Paso 11a - Estimacin completa de los costos de los distintos componentes
A efectos del Paso 11, los costos del proyecto consisten en todos los gastos en
efectivo adicionales en bienes y servicios que habr que efectuar durante todo el
proyecto. Es necesario distinguir entre:

los costos de capital, en su mayora gastos que se hacen una sola vez,
durante la fase de inversin o de desarrollo (como la compra de tierras, obras
civiles, la preparacin del lugar, maquinaria, equipo, material de reproduccin,
estudios y planos de ingeniera, y la asistencia tcnica para la puesta en
marcha); y

94

losgastos recurrentes, que se calculan en general por ao y se efectan

durante la fase operativa (por ejemplo, para material de repoblacin,
fertilizantes, insecticidas, pienso, combustible, lubrificantes, salarios, sueldos,
reparacin y mantenimiento, compras de reposicin y mantenimiento,
suministros, servicios pblicos, arriendos, impuestos y seguros). Igualmente
importantes para calcular los gastos recurrentes son las estimaciones
bioprogramticas de la poblacin de peces de que se dispondr en cada mes.
Esto afecta a los aspectos logsticos relativos al pienso (entrega,
almacenamiento y consumo) y al flujo de fondos (Paso 12). Aqu es esencial la
colaboracin de un piscicultor experimentado, a fin de que la logstica refleje
fielmente la situacin de una piscifactora.

Despus de haber identificado las partidas de gastos correspondientes a ambas

categoras de costos (de capital y recurrentes), el equipo deber estimar los costos
unitarios de cada partida, es decir, el ingeniero civil calcular el costo de cada
movimiento de tierras ($EE. UU. /metro cbico), el ingeniero mecnico los precios de
compra de las bombas y los gastos de funcionamiento diarios, el experto en
piscicultura el costo del pienso suministrado en la granja, etc.. En el Cuadro 3
aparecen los costos de capital (con exclusin de los imprevistos; vase ms adelante)
para un proyecto acucola en China. El Cuadro muestra asimismo el clculo de los
costos base a partir de las cantidades y los costos unitarios.
La informacin sobre los costos obtenida en este paso se emplea, como se indic
ms arriba, para el plan de financiacin y los anlisis financiero y econmico del
proyecto. Mientras que el anlisis econmico se refiere a los costos y beneficios para
la economa generados por el proyecto ensu conjunto, para preparar el plan de
financiacin y efectuar el anlisis financiero es necesario disponer de informacin
sobre los costos para cada uno de los principales agentes. Obviamente, estos varan
segn el tipo de proyecto. En un proyecto de produccin del sector pblico (modelo
B), por ejemplo, hay que conocer los costos a nivel de la piscifactora, para los
elaboradores, para las instituciones de crdito, etc. En muchos proyectos, los
piscicultores y dems agentes presentan diferencias considerables. En esta situacin,
el equipo tiene que identificar las categoras tpicas, indicando el nmero de agentes
de cada una. Por ejemplo, los piscicultores se pueden clasificar segn el tamao de
su propiedad y la zona del proyecto; los comerciantes de pescado, con arreglo a la
envergadura de su actividad y a su zona de operaciones, etc.
Los costos incrementales de los componentes del proyecto pueden calcularse
entonces multiplicando el nmero planificado de unidades que se utilizarn adems
de las que existiran tambin sin el proyecto.
Los insumos materiales del proyecto se calculan habitualmente para toda la duracin
de ste (en muchos proyectos del sector pblico con asistencia exterior se presupone
una duracin de unos 15 aos, pero el perodo puede variar segn el tipo y el tamao
del proyecto). Las estimaciones de los costos se hacen normalmente para cada ao
de la duracin del proyecto. En el Cuadro 4 se consignan los costos de capital y de
funcionamiento de un proyecto de cultivo de camarones en China.
En cuadros separados, los costos deberan desglosarse adems segn los siguientes
criterios:

Materiales importados, con sus costos en monedas extranjeras.

Materiales que normalmente se obtienen de fuentes internas, con sus costos
en la moneda nacional.

95
Cuadro 3
Costos de capital escalonados de un subproyecto de cultivo de camarn en China (en miles de
Cantidad
Unidad

Costos bas

Costo
1989 1990 1991 1992 1993 Total
Unitari

1. COSTOS DE INVERSION
A. Diqua
Movimiento de
000 m3
100 68
tierras
Total parcial diquea
B. Canales de
entrada y salida
Movimiento de
000 m3
543 543
tierras
Compuertas
No.
- 2
principales
Total parcial
canales de entrada
y salida
C. Puentes y
compuertas
Puentes
No.
4
5
Compuertas
No.
400 404
Conductos
No.
- 1
subterraneos
Total parcial
puentes y
compuertas
D. Estacin de
bombeo (60 m3 /
segundo)
Movimiento de
000 m3
18
18
tierras
Construccin de
m
1,000 1,500
piedra
Hormign
m3
230 230
Hormign
m3
2,480 2,480
armado
Bombas de flujo
No.
4
4
4
axil
Transformadores No. 2
2
Paneles de alta
No.
11
11
tensin
Paneles de baja
No.
10
10
tensin
Equipos varios global
Installation
"
Total parcial
estacin de

168

2.68

1,086 2.68

15.01

9
804

110.51
4.86

361.15

2.68

1989

1990

1991

267.0

181.6

267.0

181.6

1,449.9 1,449.9
-

30.0

1,449.9 1,479.9

442.0
552.5
1,940.0 1,959.4

361.2

2,382.0 2,873.1

48.1

48.1

36

2,500 0.13

125.0

187.5

460

34.5

34.5

4,960 0.46

1,116.0 1,116.0

12

100.01

400.0

100.0

400.0

50.01

100.0

100.0

22

13.61

149.6

149.6

20

5.01

50.0

50.0

300.0
100.0

350.0
200.0

0.16

150.0
100.0

2,423.2 2,635.7 650.0

96
bombeo (60
m3/seg.)
E. Caminos
secundariosb
F. Estanque para
camarone
Movimento de
tierras
Dispositivos de
control de
compuertas(t)
Dispositivo de
control de
compuertas
(30t)
Dispositivo de
control de
compuertas
(50t)
Dispositivo de
control de
compuertas
(100t)
Sampanes
Equipos varios

10

20

50.01

500.0

500.0

000 M3

3,000 4,000 3,000

10,000 2.68

8,010.0 10,680.0 8,010.0

No.

150

200

50

400

0.51

75.0

100.0

25.0

No.

150

200

50

400

0.61

90.0

120.0

30.0

No.

16

1.01

5.0

6.0

5.0

No.

1.61

3.2

4.8

No.
global

100
-

200
-

100
-

400
-

5.01

500.0
1,000.0 500.0
1,250.0 1,250.0 1,250.0
650.0
670.0
680.0

Total parcial
estanque para
camarones
G. Central elctrica
Sala de
M2
transformadores
Caldera y
M2
almacenador
Oficina y
M2
dormitorio
Equipo
Postes de
electricidad
Cables de
transmision
Instalacin
Equipos varios
Total parcial
central electrica
Total COSTOS DE
INVERSION
Total
a

10

Dique qe tienna de 11 km de Largo

b
20 km

10,583.2 13,830.8 10,500.0

165

165

0.6

98.2

98

98

0.6

58.4

72

72

0.6

42.9

30.0

100.0

100.0

15.0

16.0

172.0

200.0

200.0

170.0
18.6

200.0
18.6

200.0
18.6

405.6

734.0

518.6

17,510.8 22,234.8 12,168.6

17,510.8 22,234.8 12,168.6

97
Cuadro 4
Costos de capital y funcionamiento de un proyecto para el cultivo de camarones en China (en
millones de RMB)
Aos
Superficie de
produccin (ha)a
Costos
Costos de capital
Costod de funcionamiento
Material de repoblacinb
pienso - elaboradoc
- frescod
Fertilizantee
Energa-electricidadf
-petrleog
Mano de obra
Otros gastosh
Fondo de operacionesi
Total parcial
Gastos generalesj
Costos totales

667

1 333

24.50

39.50

27.20

3.00
3.00
27.50

1.00
2.75
1.08
0.02
1.29
0.02
0.89
0.70
3.00
10.75
1.00
51.25

2.00
5.50
2.16
0.03
2.58
0.05
1.78
1.40
3.00
18.50
1.60
47.30

819

20

2 000

2 000

2 000

2 000

2 000

2 000

3.00
8.25
3.24
0.05
3.87
0.07
2.66
2.11
23.25
2.00
25.25

3.00
8.25
3.24
0.05
3.87
0.07
2.66
2.11
23.25
2.00
25.25

3.00
8.25
3.24
0.05
3.87
0.07
2.66
2.11
23.25
2.00
25.25

3.00
8.25
3.24
0.05
3.87
0.07
2.66
2.11
23.25
2.00
25.25

3.00
8.25
3.24
0.05
3.87
0.07
2.66
2.11
23.25
2.00
25.25

3.00
8.25
3.24
0.05
3.87
0.07
2.66
2.11
(9.00)
14.25
2.00
16.25

Construccin de 200 estanques (de 3,33 ha c/u) en cada uno de los a 13

300,000 crias/ha , at RMB 5/1 000
3,75 t/ha a RMB 1 100/t
d
13,5 t/ha a RMB 120/t
e
30 kg/ha a RMB 800/t
f
Un total de 24 234 kw a RMB 160/kw
g
Un total de 90 t a RMB 800/t
h
Mantenimiento, proteccin del personal, indemnizaciones, etc.
i
Representa el fondo de operaciones a corto plazo para cubrir los gastos anteriores a lacaptura. Estimado sobre la
base del espaciamiento de los costos en un perodo de seismeses (mayo-octubre)
j
Comprenden el derecho de gestin pagado a la empresa encargada de la cra (el 2 por cientode las ventas), los
seguros, otros gastos generales de oficina, etc.
b
c

Utilizacin de personal calificado con un componente de expertos extranjeros,

y costos en divisas.
Utilizacin de mano de obra no calificada.
Utilidades y mrgenes de beneficio de la comercializacin.
Impuestos y derechos (teniendo en cuenta que el equipo importado con
franquicia aduanera puede no estar necesariamente exento de impuestos).

Estos desgloses de los costos facilitarn el anlisis (Paso 13) cuando se calculen los
costos y beneficios econmicos.
Como ya se indic, en el sector privado lo habitual es que los elementos imprevistos
se calculen en relacin con cada partida. El equipo debe recordar que los mrgenes
de seguridad que los distintos estimadores del costo aaden a los componentes
respectivos pueden aumentar exageradamente el costo total. Esto es particularmente
importante en el caso de los costos de capital de los proyectos de construccin, por
ejemplo, de criaderos o granjas pisccolas. Cuandolos componentes de produccin se
bioprograman a partir de pocos datos objetivos, los bilogos y tecnlogos suelen
aadir amplios mrgenes de error. Esta informacin se traspasa a los proyectos de

98
ingeniera, cuyos costos se calculan luego con nuevos mrgenes para cubrir las
ineficiencias mecnicas, la seguridad y sistemas de reserva. Por ejemplo, el bilogo
puede tener informacin cientfica sobre los niveles letales y tolerables de oxgeno
para las especies en cuestin, pero conociendo las fluctuaciones debidas a la
acumulacin de amonaco, los cambios del fotoperodo, las variaciones de
temperatura, la altitud, etc., especifica un nivel de diseo bastante superior a esos
lmites. El ingeniero traduce la necesidad total de oxgeno en suministro de agua.
Ahora bien, un sistema mecnico de bombas y caeras tiene sus propias
ineficiencias y resistencias, y el ingeniero las incorpora en el diseo, aadiendo
tambin un pequeo margen de seguridad para condiciones extremas. De esta
manera, el diseo final del criadero o piscifactora puede tener bombas y caneras de
una capacidad considerablemente mayor de lo necesario. Los aumentos de los costos
del suministro de agua no son lineales sino exponenciales; por consiguiente, los
costos de construccin suben mucho y lo mismo sucede con los costos posteriores de
funcionamiento de las bombas. Estos aumentos se amplifican an ms en la suma
para imprevistos, que es un porcentaje de los costos base. De resultas de todo ello,
los costos totales pueden perfectamente ser exagerados.
Por lo tanto, en la formulacin de un proyecto del sector privado es importante que los
miembros del equipo se pongan de acuerdo acerca de los mrgenes de seguridad
que se van a aplicar; los miembros que tengan poca experiencia en el clculo de los
costos (tal vez el personal tcnico de acuicultura y los bilogos, por ejemplo) deberan
ser conscientes de sus limitaciones en esta esfera.
Paso 11b - Consolidacin de los costos de los componentes, de la organizacin
y de la gestin en los costos totales del proyecto
De esta actividad se encarga normalmente el analista financiero o economista del
equipo de formulacin, o a veces el jefe del equipo. La tarea consiste en agregar las
estimaciones de los costos de cada componente (de produccin, apoyo, apoyo social
y organizacin y gestin) en un cuadro consolidado de costos de todo el proyecto. Por
lo general, salvo en los proyectos pequeos y sencillos, se preparan cuadros
separados para los costos de capital y los gastos recurrentes. Todos los costos del
proyecto tienen que escalonarse en los aos de duracin del proyecto. Esta es en
gran medida una tarea mecnica. Aqu habr que tener cuidado de introducir en los
puntos adecuados los costos de reposicin del capital.
Como se seal ms arriba (Paso 11a), el tratamiento de los costos para imprevistos
vara segn se trate de un proyecto del sector pblico o privado. En el sector privado,
los imprevistos se estiman en relacin con cada partida, por lo que los costos totales
del proyecto no resultan amplificados. En el sector pblico, la reserva para
imprevistos se aade despus de haber agregado y escalonado anualmente todos los
dems costos del proyecto; si no se tiene cuidado, este mtodo amplificar los costos
totales.
Todos los costos de los componentes del proyecto (Paso 9) y de las disposiciones
relativas al mismo (Paso 10) se agregan y distribuyen anualmente (escalonamiento de
los costos totales del proyecto). Una vez terminado esto, se aade una asignacin
para excesos de cantidades fsicas, preferiblemente no superior al 5 por ciento de los
costos base, y en ningn caso ms del 10 por ciento. Es evidente, sin embargo, que
el grado de incertidumbre asociado con las estimaciones de los costos depende en
gran medida de la naturaleza de las actividades del proyecto. Por ejemplo, en un
proyecto para construir, equipar y manejar un centro nacional de acuicultura, con
componentes de produccin, investigacin y capacitacin, todos los elementos son
fciles de identificar y los costos se pueden calcular con un alto grado de exactitud.
En cambio, en un proyecto para mejorar la produccin ctica continental mediante la

99
piscicultura en pequea escala, el nmero potencial de participantes no se puede
estimar con precisin, por lo que la asignacin para excesos de cantidades fsicas
debe ser relativamente grande.
El equipo debe calcular los costos de los componentes del proyecto sobre la base de
los precios de ese momento. La tarea de estimar los fondos adicionales que se
requerirn para cubrir la subida de los precios incumbe principalmente al analista
financiero o economista. Es probable, sin embargo, que la tasa de inflacin de los
costos de las distintas partidas sea diferente, por lo que el economista o analista
financiero deber recabar el asesoramiento de los especialistas pertinentes sobre las
tendencias de los precios de los insumos ms importantes.
Deber prestarse la debida atencin a la inflacin de los costos imprevistos, as como
a la de los costos base.
Paso 11c - Estimacin de los ingresos del proyecto
Esta actividad concierne slo a los proyectos de produccin, tanto del sector pblico
como del privado. Generalmente corre a cargo del economista, pero cuando los
equipos cuentan con un experto en comercializacin, ste puede realizarla o
colaborar en ella.
Esta tarea es, en gran medida, el reflejo exacto del Paso 11a. En primer lugar, el
equipo tiene que hacer una estimacin de los ingresos que obtendran los agentes
pertinentes (piscicultores, elaboradores, instituciones de crdito, etc.), agrupados en
las mismas categoras adoptadas en el Paso 11a, sin el proyecto. La informacin
generada en el Paso 5b (Proyeccin de los cambios de la oferta, la demanda y los
precios) servir para esta parte de la actividad, pero esta tarea slo se podr llevar a
cabo con cierta precisin una vez que se hayan delimitado las zonas del proyecto y
seleccionado los agentes especficos. Luego se estiman los ingresos de esos mismos
agentes, o categoras de agentes, con el proyecto.
En los proyectos del sector pblico que generarn ganancias en divisas, los ingresos
debern desglosarse en ingresos en moneda nacional y en divisas, con y sin el
proyecto.
Paso 11d - Preparacin de un plan de financiacin provisional
La necesidad de financiacin anual del proyecto es la cantidad en que los costos del
proyecto (salidas de efectivo) exceden cada ao de los ingresos del proyecto
(entradas de efectivo). En los proyectos de inversin, los primeros aos arrojan
normalmente grandes dficit de dinero. La necesidad total de financiacin es, pues, la
suma de los dficit de dinero anuales de todo el perodo de duracin del proyecto.
Los proyectos se financian con cargo a una o varias de las siguientes fuentes:

Asignaciones presupuestarias y/o prstamos del gobierno.

Ayuda internacional y/o emprstito pblico.
Prstamos comerciales internacionales y/o nacionales.
Inversiones en acciones.
El beneficio de la venta de los productos del proyecto.

La prctica habitual de los organismos de asistencia exterior es que contribuyan

principalmente a los gastos del perodo de inversin y no a los de la fase operativa, lo
cual limita su asignacin potencial de fondos en trminos de tiempo y de volumen.
Otra restriccin del tipo de prstamo que conceden algunos organismos radica en la
renuencia a financiar gastos de capital en la moneda nacional, prefiriendo financiar
slo gastos en divisas. Por consiguiente, el equipo deber estar informado de las
polticas y procedimientos de los organismos de financiacin interesados y tener en
cuenta esas limitaciones en las contribuciones que proponga.

100
La experiencia indica que es importante no presuponer que el gobierno,
particularmente de un pas en desarrollo, podr sufragar la parte de los costos del
proyecto que no ser financiada por organismos externos. En el caso de un proyecto
orientado a la produccin, el equipo de formulacin deber establecer la poltica oficial
de recuperacin de costos del proyecto tanto del patrocinador como del gobierno y
determinar en qu medida ser necesario que el proyecto se autofinancie. Como
resultado de ello, el equipo puede tener que responder a dos preguntas en relacin
con el diseo especfico del proyecto:

Qu parte del excedente que ir a parar a manos de los beneficiarios del

proyecto como resultado de su participacin en el plan puede razonablemente
gravarse con impuestos?
Suponiendo que, en principio, haya posibilidades de recuperar los costos
cul sera un mtodo prctico y eficaz para recaudar los impuestos?

En los proyectos de produccin y de otra ndole que se financiarn parcialmente con

asistencia exterior pero que requerirn una contribucin del gobierno para la
ejecucin y el funcionamiento posterior, el equipo tiene que emitir un juicio acerca de
si el gobierno, en vista de la prioridad que asigna al proyecto, sufragar efectivamente
la parte de los costos que le corresponde. Cuando el equipo tenga reservas a este
respecto, deber plantearlas en el informe del proyecto como un problema pendiente
que debern resolver directamente el gobierno y el organismo de financiacin.
El Cuadro 5 presenta un ejemplo de las fuentes y la aplicacin de los fondos en un
proyecto, con la recuperacin de los costos en los ingresos del proyecto y en los
prstamos de asistencia exterior, y la necesidad de financiacin neta para la que se
requerira una contribucin del gobierno.
Adems de financiar directamente una parte de los costos del proyecto mediante el
pago de impuestos, gravmenes y cargos por servicios, los beneficiarios pueden
financiar tambin indirectamente los costos de inversin mediante la obtencin y el
reembolso de prstamos a largo plazo. Este elemento se puede incluir en la
organizacin financiera del proyecto, pero hay que llevar a cabo un anlisis minucioso
para determinar, con un grado razonable de exactitud, la situacin de los ingresos de
los beneficiarios. Esto es indispensable para cerciorarse de que exista una posibilidad
concreta de financiar de esta manera una parte del proyecto, es decir, (a) de que los
ingresos netos de los beneficiarios sean suficientemente altos como para permitir los
reembolsos, y (b) de que los prstamos sean atractivos para los beneficiarios.
Cuadro 5
Necesidades de financiacin de un subproyecto para la construccin de estanques piscicolas en
China ( RMB)
1
INGRESOS
Honorarios por servicios tcnicos
Derechos de comercializacin
Impuestos
Derechos de contrato
Total de ingresos
GASTOS DE
FUNCIONAMIENTO

205
137
684
6265
7291

57

910

11

12

13
19

20

308
205
1026
6265
7804

410
274
1368
6265
8317

513
342
1710
6265
8830

513
342
1710
6265
8830

513
342
1710
6265
8830

513
342
1710
2565

513
342
1710
2565

513
342
1710
2565

513
342
1710
2565

513
342
1710
2565

101
Administracin (1,5%)
Impuestos
Total parcial gastos de
funcionamiento
Producto de la explotacin
GASTOS DE INVERSION
Infraestructura
Vehiculo
Herramientas
Asistencia tcnica
Capacitacin en el extranjero
Capacitacin local
Investigacin
Total parcial gastos de inversin
Ingresos netos sin financiacin
FINANCIACION
Prstamo recibido (70%)
Reembolso (9,9%)
Financiacin neta

205
684

308 410 513 513 513 513 513 513 513 513
1026 1368 1710 1710 1710 1710 1710 1710 1710 1710

889

1334 1778 2223 2223 2223 2223 2223 2223 2223 2223

6402

6470 6539 6607 6607 6607 342

342

342

342

28515
447
444
10
206
38
29660
-23258

486
28
77
220
76
887
5583

447 486
447 486
-105 -144 342

-49
-49
391

28
77
259 131
76
38
440 169
6099 6438 6607 6607 342

20755 621 308 118

4212 4338 4400 4425 4425 250
16543 -3717 -4092 -4307 -4425 -250

342

En la prctica, el anlisis de la situacin financiera de los beneficiarios puede formar

parte del paso siguiente. Sin embargo, es errneo pensar en el diseo del proyecto incluida la preparacin del plan de financiacin-y el anlisis del proyecto como si
fueran dos compartimientos separados. Por el contrario, deberan considerarse
aspectos complementarios, ya que el anlisis financiero indica los cambios que habra
que hacer en el diseo del proyecto.
Diferencias en los procedimientos de los sectores pblico y privado (Paso 11)
Las tres tareas de este paso se aplican en general a todas los proyectos, con la
excepcin de que los costos imprevistos (11b) se tratan de manera diferente en el
sector pblico (modelos B, C y D). En la formulacin de los proyectos del sector
privado (modelo A), el grado de detalle del proceso de clculo de los costos es tal,
que es posible hacer apreciaciones acertadas de la asignacin para excesos de
cantidades fsicas requerida en cada partida. En el sector pblico la estimacin de los
costos es menos detallada.

Ilustraciones de la Fase III:Diseo del proyecto (Pasos 711)

Proyecto 1 - Criadero comercial en un pas del Mediterrneo
Una vez preparado el informe del estudio de prefactibilidad, que recomendaba una
cifra de produccin menor de lo deseado inicialmente y el emplazamiento del vivero
en el nivel ms bajo del terreno, el jefe del equipo haba vuelto al pas y presentado el
informe al inversionista.
Tras haber examinado el informe, el inversionista acept la recomendacin de
construir el vivero ms cerca del nivel del mar, pero decidi mantener la meta de
produccin original. Sin necesidad de nuevos estudios, confirm los criterios de
diseo (Paso 8c) en sus conversaciones con una empresa local de arquitectos e
ingenieros, que present luego su propuesta (Paso 8d) para realizer el trabajo (Paso
9) en dos etapas, el diseo preliminar y el diseo definitivo. Al firmar el contrato en

102
dos partes, que especificaba los plazos y los materiales, el inversionista entreg a la
empresa el informe de prefactibilidad y el documento de bioprogramacin.
Tres meses despus, la empresa present el diseo preliminar y los costos revisados,
que, segn su estimacin, tenan ahora una exactitud del orden del 85 por ciento. La
empresa seal que los costos del proyecto aumentaran debido a los mayores
gastos que entraara la voladura de una superficie de playa ms grande de lo
inicialmente previsto para el vivero y la estacin de bombeo. Adems, los costos del
criadero aumentaran a raz de la necesidad de utilizar materiales resistentes a la
corrosin del agua del mar, y la caseta para la bomba en la orilla del mar requerira
una fuerte proteccin contra las olas.
El costo de la ejecucin del proyecto estaba creciendo ms all de lo presupuestado
por el patrocinador. Aunque eso significara probablemente un retraso de un ao, el
patrocinador decidi pedir a la CEE una subvencin para inversiones, que en el caso
de un criadero poda ser de hasta el 70 por ciento de los costos de construccin.
Encarg a la empresa de arquitectos e ingenieros que terminara los proyectos del
diseo definitivo y concert un nuevo contrato global con los consultores originales
para la preparacin de dos informes de factibilidad. Estos se adjuntaran a las
propuestas para asistencia financiera que se presentaran primero al gobierno del
pas, como fase preliminar indispensable, y luego a la CEE, como parte de un
paquete nacional de proyectos estructurales para la acuicultura.
Con los documentos del diseo definitivo se solicitaron ofertas para la construccin a
tres contratistas locales, lo que elev la exactitud de los costos al 95 por ciento. Con
estas cifras, los consultores prepararon los informes de factibilidad, que incluan el
sistema de organizacin y gestin del proyecto (Paso 10) y el plan de financiacin
(Paso 11).
Proyecto 2 - Cultivo de camarones en aguas salobres pas de Asia sudoriental
(Pasos 711)
Un equipo de identificacin del proyecto haba llevado a cabo la formulacin y el
diseo preliminares (Pasos 36), investigando los principales lugares en que los
estanques pisccolas tradicionales podran utilizarse para el cultivo de camarones
aumentando su profundidad y rehabilitando los canales.
En su informe provisional, el equipo haba recomendado que una institucin nacional
realizara estudios detallados de la topografa y la calidad del suelo y el agua antes de
proceder al clculo tcnico en la fase de preparacin del proyecto. El Departamento
de Pesca juzg que si se solicitaba asistencia exterior para este trabajo se perdera
demasiado tiempo y decidi que se realizara inmediatamente con fondos nacionales
(Paso 7). Seis meses despus los estudios estaban terminados y el informe inclua un
mapa de idoneidad del terreno para cada zona de proyecto propuesta.
Entretanto, el donante y el Departamento de Pesca aprobaron el informe provisional y
entregaron los fondos para la etapa de preparacin. El equipo de preparacin del
proyecto se moviliz inmediatamente despus de terminado el estudio de la tierra y el
agua. Estaba integrado por los siguientes especialistas: el jefe del equipo, un
economista/analista financiero, un experto en cultivo de camarones, un ingeniero civil,
un ingeniero mecnico, un experto en instituciones y un experto en crdito.
El equipo inici su trabajo sin que hubieran cambiado los objetivos del proyecto (Paso
8a). Como parte de este paso, pero durante la labor realizada por el economista sobre
el terreno y cuando se estaba preparando el informe, se reuni informacin sobre los
precios al productor del camarn y los chanos y se hizo un anlisis de las tendencias
del mercado internacional. Los estudios efectuados en el Paso 7 haban
proporcionado al equipo la informacin bsica sobre los recursos; sta, combinada
con la otra informacin disponible sobre cuestiones tales como el emplazamiento y la

103
capacidad de las fbricas elaboradoras, los caminos de acceso, etc., permiti
delimitar con precisin las zonas del proyecto en cada una de las dos regiones
principales. Despus de eso, la seleccin de los agentes productores que, segn se
esperaba, participaran en el proyecto, fue una tarea sencilla. En este caso, la
demarcacin de las zonas y la seleccin de los agentes confirmaron la labor
preliminar, y tambin el sistema y la tecnologa se mantuvieron tal como haban sido
establecidos anteriormente (Pasos 3c, 4c).
El equipo dispona ahora de la informacin necesaria para definir las zonas del
proyecto en cada una de las dos regiones, suponiendo un total de 40 000 ha y 15 000
ha de estanques para aproximadamente 4 000 piscicultores. Los canales primarios,
secundarios y terciarios asociados con estas zonas estaban incluidos en la
demarcacin (Paso 8b).
El levantamiento topogrfico y los estudios de la calidad del suelo y el agua
permitieron al ingeniero del equipo estimar con bastante precisin el volumen de
trabajo que exigiran los estanques en cada una de las zonas del proyecto (Paso 9a).
En este caso particular, la labor requerida para los componentes de apoyo a la
produccin (sobre todo la rehabilitacin de canales, pero tambin el criadero y la
construccin del centro de investigacin) constitua la parte principal del proyecto.
Con las zonas del proyecto ya demarcadas y con la informacin aportada por los
estudios, los ingenieros prepararon bosquejos de las obras de rehabilitacin de
canales, las bombas, las compuertas, etc. y junto con el experto en cultivo de
camarones hicieron los bosquejos de los criaderos y el centro de investigacin. Al
mismo tiempo, prepararon buenas estimaciones de los gastos, utilizando los costos
del movimiento de tierras proporcionados por el Departamento de Hidrulica, los
costos de construccin facilitados por el Departamento de Pesca y los precios del
equipo obtenidos de los proveedores (Paso 11a).
Otro componente de apoyo que se consideraba importante para el proyecto era el
crdito. Por lo tanto, el experto en esta materia dise un programa de crdito,
basndose en la informacin sobre el nmero de piscicultores y en la experiencia del
banco de desarrollo agrcola en la provisin de crdito a los agricultores de las zonas
del proyecto. El experto en crdito dedic gran parte de la duracin de la misin a
disear un plan que fuera aceptable para todas las instituciones interesadas (Paso
9b), antes de calcular sus costos (Paso 11a). As pues, en esta etapa, la suposicin
hecha durante la identificacin del proyecto (Paso 4b), de que se necesitara crdito,
se tradujo en un componente del proyecto.
En vista de la cantidad de informacin detallada disponible, se consider que la
programacin del proyecto (Paso 9d) no presentaba grandes dificultades y el jefe del
equipo, en consulta con los otros miembros, prepar un grfico de barras simple
(Paso 9d).
Las opciones relacionadas con la organizacin fueron relativamente sencillas, puesto
que se juzg que no haba ningn motivo para no utilizar la estructura organizativa
existente; el Departamento de Hidrulica sera responsable de la rehabilitacin de los
canales; el Departamento de Pesca, de la construccin y el funcionamiento del centro
de investigacin y los criaderos y de las actividades pisccolas, incluida la extensin; y
el Banco de Crdito Agrcola, del desembolso de prstamos a los piscicultores y de su
recuperacin (Paso 10a). Se propuso la creacin de una pequea DGP, a travs de la
cual se coordinaran todas las actividades y se desembolsaran los fondos del
proyecto (Paso 10b). Se incluy un componente de asistencia tcnica para el manejo
de los criaderos y del centro de investigacin, principalmente en forma de becas. No
se tom ninguna disposicin para el seguimiento y la evaluacin (Paso 10c).

104
Basndose en los costos de los distintos componentes facilitados por los ingenieros y
el experto en instituciones, el economista efectu los anlisis de los costos (Pasos
11a y 11b) y, a partir de la informacin sobre los precios (Paso 7), estim los ingresos
de los principales agentes, es decir, de las granjas pisccolas agrupadas segn el
tamao en cada zona del proyecto, del Banco de Crdito Agrcola y del Gobierno (en
forma de recaudacin de impuestos) (Paso 11c). En conversaciones anteriores entre
el organismo de asistencia exterior y el Gobierno se haba convenido que, si bien
normalmente el organismo no financiaba gastos en monedas nacionales, en este
proyecto s lo hara, puesto que casi todos los gastos se haran en la moneda del
pas. Se prepar entonces un plan de financiacin preliminar, que indicaba no slo las
necesidades de financiacin del proyecto en su conjunto, sino tambin la situacin de
ingresos y gastos de cada tipo de piscicultor y del Banco de Crdito Agrcola (Paso
11d). Estas situaciones resultaron satisfactorias.
Esta parte del proceso de formulacin del proyecto, excluidos los estudios
topogrfico, del suelo y del agua, tard en total cuatro meses.
Proyecto 3 - Aumento del cultivo de marisco en Asia sudoriental
Este proyecto regional del sector pblico estaba encaminado a aumentar la
produccin y mejorar el control de calidad en el cultivo de mejillones y ostras en los
cinco pases de Asia sudoriental, con asistencia exterior de la CEE.
Puesto que todo el proceso de formulacin del proyecto estaba plenamente
presupuestado desde el comienzo, el equipo se embarc directamente en el diseo
del proyecto al concluir la fase anterior. La duracin programada de esta fase era de
10 meses. Su mandato especificaba claramente que la principal tarea del equipo sera
seleccionar, de entre las opciones y variantes identificadas, aquellas que conformaran
el mejor proyecto posible sin rebasar un presupuesto total de 20 millones de dlares
EE.UU. y con un perodo de ejecucin de cinco aos.
Los Pasos 7 y 8 no presentaron ninguna dificultad particular. En cambio, en el diseo
de los distintos componentes (Paso 9), en que haba que mantener o descartar ms
de la mitad de los posibles componentes identificados anteriormente, hubo intensos
debates entre los miembros del equipo. Algunas de las elecciones preliminares
trascendieron a los representantes de los gobiernos, lo que suscit serias crticas de
parte de los representantes de dos pases en el comit directivo del proyecto.
El jefe del equipo de formulacin despidi al miembro que pareca haber sido el
causante de la filtracin. Esta medida perturb gravemente la labor del equipo, y
despus de unas semanas el jefe tambin se fue. Entre los miembros restantes se
eligi entonces a un jefe interino, quien concentr la labor del equipo en el anlisis de
cada opcin. Dos meses despus el nuevo jefe del equipo prepar una serie de hojas
de anlisis de los componentes, en las que aparecan claramente las ventajas y los
inconvenientes de cada opcin. Estas hojas se presentaron a los miembros del comit
directivo.
El debate basado en esas hojas dio lugar a un claro consenso. Se descartaron todos
los componentes de produccin, conservndose slo uno de apoyo a la produccin
(Paso 9b) consistente en capacitacin y extensin. Se decidi que el proyecto se
concentrara en introducir en la zona una red de control sanitario (tanto a nivel de la
produccin como de los procesos de captura y comercializacin), en transferir
tecnologa de plantas de depuracin y en establecer una organizacin para el
comercio de exportacin.
A partir de este punto el equipo no tuvo ms dificultades para llevar a cabo los Pasos
10 y 11 y mantener el proyecto dentro de los lmites presupuestarios establecidos.
El diseo del proyecto estuvo terminado finalmente 11 meses despus de su inicio, un
resultado notable dados los problemas que se haban presentado.

105
Temas de discusin
Entre los temas que se podran analizar en relacin con las ilustraciones anteriores
figuran los siguientes:

en qu medida el tipo de proyecto que se estaba formulando influy en las

modalidades del proceso de formulacin;
cules medidas o decisiones tomadas podran tener un efecto perjudicial en el
proceso de formulacin y/o la ejecucin del proyecto.

FASE IV: Anlisis de los resultados esperados Propsito y

resultados
Cuando se llega a esta fase, el proyecto ya est diseado y los costos estn
calculados en detalle. Ahora hay que hacer una evaluacin pormenorizada de los
efectos y el impacto que tendr el proyecto una vez que se haya ejecutado. El
propsito de la Fase IV es confirmar si las conclusiones provisionales en las que se
bas el bosquejo de un posible proyecto (Paso 6) siguen siendo vlidas ahora que el
proyecto est diseado con mayores detalles.
El enfoque del anlisis de los resultados difiere considerablemente en los sectores
privado y pblico. En los proyectos del primero, el anlisis se limita generalmente a
los aspectos econmicos y, en medida creciente, a los ambientales. En el sector
pblico, el anlisis de los resultados suele abarcar ms aspectos y la rentabilidad rara
vez se mide en los mismos trminos que en el sector privado, expresndose ms bien
como TRI, valor actual neto y relacin costos/beneficios.
En el tratamiento de esta fase, la atencin se concentrar principalmente en los
requisitos que ha de cumplir el planificador de la formulacin de proyectos en el sector
pblico. Sin embargo, en el Paso 12d aparece una breve descripcin del enfoque
correspondiente en el caso del sector privado.
Los dos principales resultados que debera producir esta fase son:
i.

ii.

Una serie de evaluaciones del probable impacto del proyecto en lo tocante a:

a.
la situacin de los ingresos de los principales agentes involucrados y la
rentabilidad de sus operaciones;
b.
la eficiencia con que el proyecto aprovecha los recursos que podran
utilizarse en otro sector de la economa;
c.
los cambios sociales resultantes; y
d.
las repercusiones ambientales.
Conclusiones sobre la medida y la manera en que los objetivos y la base
conceptual del proyecto se ajustan a las prioridades y principios de la poltica
general de desarrollo del pas.

La labor de la Fase IV consta de cuatro pasos: un anlisis financiero (Paso 12), un

anlisis econmico (Paso 13), un anlisis social (Paso 14) y una evaluacin del
impacto ambiental (Paso 15). Las actividades de estos pasos se ilustran en la Figura
9 y se describen en detalle en el texto siguiente.

106

Figura 9 Fase IV. Anlisis de los resultados esperados

PARTE II. (Continued)

Paso 12 - Anlisis financiero
El anlisis financiero trata al proyecto como una propuesta comercial y determina si
aumenta o no el valor neto del negocio o, cuando hay varios tipos de agentes
involucrados, cun rentable podra ser la participacin en el proyecto para cada una
de las principales categoras de agentes. Para haceresta evaluacin, el equipo
determina los costos y beneficios de la participacin de los distintos agentes
(piscicultores, elaboradores, instituciones de crdito, departamentos estatales, etc.).
Adems de documentar el impacto previsto del proyecto en la liquidez, solvencia,
eficiencia financiera, ingresos, etc. de los distintos agentes involucrados, el equipo
debera, en lo posible, utilizar el Paso 12 para incorporar los resultados del anlisis
financiero en la seleccin de los criterios de diseo. (Por este motivo, el estudio de
factibilidad de los proyectos comerciales del sector privado se considera a menudo
una tarea integrada en el diseo del proyecto (Fase III) y no una actividad separada y
posterior a esa fase.)
Hay dos modalidades principales de anlisis financiero, a saber: (i) el anlisis del flujo
de fondos y de los costos/beneficios, y (ii) el anlisis de los ingresos y gastos; el
primero es el instrumento analtico ms importante para la formulacin del proyecto.

107
El anlisis del flujo de fondos determina los movimientos de entrada y salida de dinero
de la entidad en examen (piscifactora, criadero, empresa, banco, etc.) en el momento
en que se efectan los ingresos y los pagos (en la prctica suele ser un clculo
anual). Para ello se consideran dos etapas: antes de la financiacin y despus de ella.
En la primera, todas las transacciones de crdito se excluyen de las entradas y
salidas. El propsito es estimar cunto dinero necesitarn los agentes interesados, y
en qu momentos, para poder invertir segn lo planificado (por ejemplo, en el caso de
los piscicultores) o para alcanzar las metas financieras (en el caso, por ejemplo, de
las instituciones de financiacin). En el anlisis de la etapa posterior a la financiacin
se incluyen todos los ingresos en concepto de crdito (prstamos) y los pagos
correspondientes (servicio de la deuda). La finalidad del anlisis del flujo de fondos
despus de la financiacin es determinar si los agentes que tendrn que pedir
prstamos para financiar la inversin obtendrn suficientes ingresos en dinero para
reembolsar esas deudas y conservar al mismo tiempo una parte del incremento de
sus ganancias.
El anlisis de los costos/beneficios es parecido al del flujo de fondos, pero considera
adems los ingresos y pagos en que no hay movimiento de efectivo (los productos
cultivados para el consumo directo de la familia, los prstamos reembolsados en
especie, etc.).
El anlisis de los ingresos y gastos valora los insumos y productos no cuando se
compran y venden, sino cuando se consumen o producen fsicamente. Aqu se toman
en consideracin todos los cambios que afectan a los bienes entre el inicio y el
trmino del perodo contable. Este tipo de anlisis es un instrumento esencial para
determinar la viabilidad de las propuestas del proyecto desde el punto de vista de un
determinado agente, pero no proporciona un cuadro completo de la situacin
econmica de ese agente; por ejemplo, la evaluacin completa de los ingresos de
una piscifactora debera tomar en consideracin los cambios ocurridos en los bienes
entre el comienzo y el final del ejercicio econmico.
Como se indica ms adelante (Paso 12d), en el anlisis financiero completo de las
empresas a menudo hay que presentar los datos financieros de varias formas
distintas, que incluyen la hoja de balance y el informe sobre origen y aplicacin de
fondos. En general, la mayora de los anlisis no descienden a detalles en esta
esfera, y lo que se requiere para casi todos los tipos de agentes en la mayor parte de
los proyectos es el anlisis del flujo de fondos y de los costos/beneficios.
Los anlisis mencionados siempre muestran los efectos previstos del proyecto
mediante una comparacin de las situaciones con y sin el proyecto. Se trata, pues,
de un anlisis incremental, que se calcula de la siguiente manera:
Flujo de fondos)
neto incremental)

= flujo de fondos)
neto con proyectos)

menos

flujo de fondos
neto sin proyecto

Otra forma de obtener el mismo resultado es:

Flujo de fondos)
neto incremental)

entradas de dinero)
= incrementales )

menos

salidas de
dinero incrementales

Los tipos de anlisis mencionados ms arriba se hacen partiendo de supuestos de

certeza. En la prctica, las operaciones pisccolas y, de hecho, todas las operaciones
comerciales entraan naturalmente riesgos. Para tratar el riesgo, los analistas utilizan
en general el anlisis de sensibilidad. Esto significa simplemente que se ensayan
distintos valores plausibles para las variables fundamentales de la evaluacin y se ve
cul es su efecto en el proyecto en su conjunto. En los proyectos de acuicultura, las
variables -como el costo del pienso, las tasas de crecimiento y de supervivencia, los
precios de los productos, etc.- pueden presentar variaciones muy grandes, por lo que

108
el analista debera consultar con los expertos para determinar las variaciones que son
realistas. Por ejemplo, el equipo podra decidir que el precio del pienso puede
alcanzar hasta un 20 por ciento ms que el nivel utilizado en el anlisis, los precios de
los productos hasta un 15 por ciento menos y las tasas de supervivencia hasta un 10
por ciento menos. Estas variaciones se utilizarn luego en el anlisis para determinar
cul es la peor hiptesis que cabe prever.
Un derivado del anlisis de sensibilidad son los valores crticos. El analista puede
modificar a voluntad cada variable del modelo financiero. El valor crtico es el valor
que tendra que alcanzar cualquier variable (como las mencionadas ms arriba) de
resultas de un cambio desfavorable para que el proyecto no cumpliera ya con el nivel
mnimo de aceptabilidad indicado por una de sus medidas de valor. Por ejemplo, si se
ha establecido que la tasa de rentabilidad interna mnima ha de ser del 12 por ciento,
el anlisis de los valores crticos permite al analista determinar hasta qu nivel
podran aumentar el precio del pienso o bajar los precios de los productos sin que la
tasa de rentabilidad descienda por debajo del 12 por ciento. El mrito particular del
anlisis de los valores crticos es que expresa la importancia relativa de las diferentes
variables en trminos de la sensibilidad del rendimiento del proyecto a los cambios de
cada variable.
Paso 12a - Anlisis a nivel de la granja pisccola
En los proyectos de produccin acucola la unidad econmica bsica es normalmente
la granja pisccola. A efectos del anlisis financiero, los insumos y productos de sta
se expresan en el modelo de granja. Aunque los modelos reflejan lo ms fielmente
posible la situacin real, inevitablemente tienen que simplificarla. En un proyecto, las
piscifactoras pueden tener tamaos diferentes, utilizar estanques de tamaos
distintos y, a veces, aplicar distintas tecnologas. El analista del proyecto construir un
modelo de granja para cada tipo de actividad pisccola. Los bloques de construccin
bsicos de los modelos de granja son los presupuestos por actividad, en que los
insumos y productos se expresan en trminos de los costos unitarios. Por ejemplo, la
produccin se puede expresar como el ingreso por hectrea (o por estanque, jaula o
recinto de referencia) multiplicado por la superficie o por el nmero de unidades de
referencia del modelo; el material de repoblacin se puede medir en unidades de 1
000 ejemplares (o en alevines individuales), y el costo total de las cras ser el
nmero de unidades multiplicado por el costo por unidad.
Este cuadro de las entradas y salidas totales representa el presupuesto de la granja
antes de la financiacin. Puede ser necesario completarlo indicando las donaciones,
subvenciones, impuestos o gravmenes que intervienen en l. Luego el analista
ajusta el presupuesto incluyendo los prstamos recibidos por el piscicultor y el
correspondiente servicio de la deuda, obteniendo as el presupuesto de la granja
despus de la financiacin.
Al elaborar los presupuestos de las granjas es importante que el analista del equipo
utilice los precios pagados o percibidos por la familia del piscicultor. Esos precios se
obtienen mediante observaciones sobre el terreno o en los mercados paralelos o
ilegales, que sirven para confirmar los precios oficiales. Otros puntos que el analista
debe tener presentes son los siguientes: (i) la mano de obra familiar no se incluye en
el clculo; (ii) tampoco se incluye el costo de la tierra, si sta es de propiedad de la
familia, y (iii) hay que incluir, sin embargo, el consumo familiar de productos de la
granja a los precios de mercado.
Al fabricar los modelos y presupuestos, es aconsejable no tratar de ser
excesivamente realista, porque el modelo podra entonces volverse demasiado largo
y complejo. Es mejor concentrarse en captar los cambios fundamentales que podran

109
ocurrir entre la etapa presente - la ejecucin - y la etapa plenamente operativa del
proyecto.
El presupuesto de una granja deber incluir lo siguiente:

Antes de la financiacin:
Entradas (beneficios): valor bruto de la produccin (incluidos el consumo
familiar y las transacciones sin movimiento de efectivo valorados en precios en
la granja), ingresos en especie, subvenciones/donaciones, valores residuales
(excluida la tierra).
Salidas (costos): gastos de inversin, gastos de funcionamiento en efectivo,
pagos en especie (la fuerza laboral perteneciente a la familia del piscicultor no
se cuenta como un costo), impuestos/gravmenes.

Despus de la financiacin:
Las mismas entradas, ms los prstamos recibidos;
Las mismas salidas, ms los pagos del servicio de la deuda.
La diferencia entre las entradas (positivas) y las salidas (negativas) constituye el
beneficio neto obtenido por la familia de la piscicultura, que se calcula primero sin
financiacin y, ms tarde, con la financiacin.
A veces, algunos miembros de una familia de piscicultores trabajan parcial o
totalmente fuera de la granja. Entonces hay que calcular si la ejecucin del proyecto
tiene algn efecto en cualquier actividad externa al presupuesto familiar, incluidos los
ingresos procedentes de esa actividad.
Los presupuestos de la granja y la familia con y sin el proyecto se comparan con
objeto de calcular el beneficio neto incremental que el proyecto aportar a la
granja/familia. Esto revelar su atractivo para los piscicultores desde el punto de vista
financiero.
En el Cuadro 6 aparece el clculo del beneficio neto incremental, en un proyecto
ejecutado en China, para un piscicultor dedicado a la cra mixta de peces y cerdos. En
este ejemplo hay una familia que trabaja por contrata. La institucin que la contrata
soporta las cargas financieras, por lo que stas no se incluyen en el presupuesto de la
granja. El equipo ha supuesto que el precio del pescado bajar de 8,0 a 3,5 /kg, pero
que el rendimiento de la mano de obra familiar aumentar de 4 a 39 por da laboral,
antes de volver a disminuir cuando descienda la produccin de cerdos.
Cuadro 6
Ingreso incremental neto por hectrea de estanque modificado en un proyecto de cra mixta de
peces y cerdos (con una familia contratada) en China ( RMB)
1
INGRESOS
produccin de pescado (kg)
produccin de cerdos (kg)
ingresos derivados del pescado
ingresos derivados de los cerdos
menos los ingresos por el pescado sin el proyecto
total ingresos incremental
COSTOS
jaramugos

3000
1425
11400
5700
6555
10545
2250

2
4500
2850
17100
11400
6555
21945
-

3
5625
2850
21375
11400
6555
26220
-

4
6750
2850
25650
11400
6555
30495
-

5
6750
3250
25650
11800
6555
30895
-

6
6750
1425
25650
5700
6555
24795
-

110
alevines
herramientas
pienso
mantenimiento y otros
fertilizante
prevencion de enfermedades
honorarios por servicios tcnicos
inters del fondo de operaciones para los peces (9,9
%)
comercializacin
impuesto
menos los costos de produccin sin el proyecto
total costos de produccin
costos de la produccin de cerdos
inters del fondo de operaciones para la cra de
cerdos (9,9%)
total ingresos brutos incrementales
pago por contrato (20%)
ingresos netos incrementales despus de deducir el
pago por contrato
necesidad de mano de obra (d/h)
ganancia de la mano de obra familiar (rendimiento por
d/h)

225
210
240
207
213
171

322
1190
240
235
213
257

374
114
570
3232
1342
6384

386
2446
240
263
213
321

171
855
3232
251
10054

585

386
3938
240
290
213
385

214
1069
3232
1919
10054

386
3938
240
290
213
385

257
1283
3232
3759
10054

386
80
3938
240
290
213
385

257
1283
3232
3759
10054

257
1283
3232
3839
6384

2234
1000

11641 14248 16683 17083 14573

3330
3330
3330
3330
3330

1234

8311

10918 13353 13753 11243

340

340

340

340

340

340

24

32

39

39

28

Aqu hay que tener cuidado en lo siguiente: cuando se desarrolla slo una actividad
particular, por ejemplo la cra mixta de peces y cerdos, la adopcin de un presupuesto
simple (un presupuesto por actividad incremental) relativo a slo una hectrea del
cultivo en cuestin es adecuada y conveniente. En cambio, en el caso de las
explotaciones en que la piscicultura es una de las muchas actividades agrcolas
desarrolladas, es preferible elaborar un presupuesto completo de la granja, como en
el anlisis de proyectos agrcolas, que muestre la combinacin de todas las
actividades. De faltar ese presupuesto completo, podran producirse cambios
perjudiciales en la asignacin de los recursos.
Naturalmente, en los proyectos de produccin los piscicultores tambin tienen que
aportar recursos, en forma de cras, fertilizante, mano de obra y, a menudo, capital.
Con mucha frecuencia tienen que aprender adems una nueva tecnologa o aplicar
tcnicas de ordenacin de alto nivel.
Los factores no financieros que el equipo debe tomar en consideracin al estimar la
tasa de adopcin del proyecto que se va a ejecutar se habrn incorporado, de ser
necesario, en las investigaciones sociales y tcnicas realizadas al comienzo de la
preparacin del proyecto. En esta fase el equipo se ocupa de evaluar el atractivo de
los alicientes financieros.
Por lo tanto, el equipo tiene que juzgar si el ingreso adicional que obtendrn los
piscicultores gracias al proyecto ser suficiente para inducirlos a trabajar ms con el
fin de pagar los mayores insumos requeridos. Si el piscicultor tiene que hacer una
inversin, por ejemplo, en un nuevo estanque o una bomba, su principal preocupacin
ser saber si los ingresos generados le permitirn, adems de reembolsar el
prstamo y los intereses, pagar los insumos adicionales y obtener un supervit
suficiente como para que valga la pena correr el riesgo de la inversin.

111
En el Cuadro 7 figura un anlisis financiero de un proyecto relativo a la construccin
de nuevos estanques pisccolas en China. En este caso, los estanques se
construiran en una zona no explotada, por lo que no se necesita ningn anlisis
incremental.
Entre los medios para medir el valor de las inversiones figuran la relacin
costo/beneficio, el valor actual neto y la tasa de rentabilidad interna (TRI). Estas
medidas dependen del descuento del flujo de fondos neto. En el ejemplo del Cuadro,
la TRI es del 12 por ciento; no se dan la relacin costo/beneficio ni el valor actual
neto.
Cuadro 7
Anlisis financiero de un proyecto de construccin de estanques para cultivo de camarones en
China (millones de RMB)
Aos
1
a
Superficie de produccin (ha)
Produccin de camarones
(toneladas)b
Ingresos brutosc
Costos
Costos de capital
24.50
Costos de funcionamiento
Material de repoblacind
Pienso - elaborad
- frescof
g
Fertilizante
Energa - electricidadh
i
- petrleo
Mano de obra
j
Otros gastos
k
Fondo de operaciones
3.00
Total parcial
3.00
l
Gastos generales
Costos totales
27.50
Impuestos (5% de las ventas)
Ingresos netos
(27.50)
Tasa de rentabilidad interna = 12%

2
667

3
1 333

4
5
6
7
819
20
2 000 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000

600

1 334

2 201 2 601 2 867 3 000 3 000 3 000

9.0

20.01

33.02 39.02 43.01 45.00 45.00 45.00

39.50

27.20

1.00
2.75
1.08
0.02
1.29
0.02
0.89
0.70
3.00
10.75
1.00
51.25
0.45
(42.70)

2.00
5.50
2.16
0.03
2.58
0.05
1.78
1.40
3.00
18.50
1.60
47.30
1.00
(28.29)

3.00
8.25
3.24
0.05
3.87
0.07
2.66
2.11
23.25
2.00
25.25
1.65
6.12

3.00
8.25
3.24
0.05
3.87
0.07
2.66
2.11
23.25
2.00
25.25
1.95
11.82

3.00
8.25
3.24
0.05
3.87
0.07
2.66
2.11
23.25
2.00
25.25
2.15
15.61

3.00
8.25
3.24
0.05
3.87
0.07
2.66
2.11
23.25
2.00
25.25
2.25
17.50

3.00
8.25
3.24
0.05
3.87
0.07
2.66
2.11
23.25
2.00
25.25
2.25
17.50

Construccin de 200 estanques de (3,33 ha c/u) en cada uno de los aos 13

Rendimiento supesto: 10,9 t/ha: ao 31,1 t/ha; ao 31,3 t/ha; adelante ao 4 en adelance - 1,5 t/ha
c
Produccin valorada en RMB 15 000/t (frescos, con cabeza)
d
300 000 cras/ha, a RMB 5/1 000
e
3,75 t/ha a RMB 1 100/t
f
13,5 t/ha a RMB 120/t
g
30 kg/ha a RMB 800/t
h
Un total de 24 234 kw a RMB 160/kw
i
Un total de 90 t a RMB 800/t
j
Mantenimiento, proteccin del personal, indemnizacin, etc.
k
Representa el fondo de operaciones a corto plazo para cubrir los gastos anteriores a la captura.
Estimado sobre la base del espaciamiento de los costos en un perodo de operaciones de seis meses (mayo-octubre)
l
Comprenden el derecho de gestin pagado a la empresa encargada de la produccin de cras (el 2 por ciento de las
ventas), los seguros, otros gastos generales de oficina, etc.
b

Paso 12b - Anlisis a nivel de las instituciones de crdito

3.00
8.25
3.24
0.05
3.87
0.07
2.66
2.11
(9.00)
14.25
2.00
16.25
2.25
26.50

112
El flujo de fondos relativo al proyecto de las instituciones de crdito depende de las
condiciones de prstamo que stas ofrecen a los prestatarios, as como de las
condiciones de los emprstitos pedidos por las instituciones mismas para los recursos
que han movilizado o que se han hecho cargo de administrar.
El equipo de formulacin prepara para cada institucin involucrada unos cuadros
anuales que muestran:

Las entradas (los emprstitos del propio banco y el reembolso del capital y
pago de intereses de sus deudores).
Las salidas (reembolso del principal de los emprstitos del propio banco, el
pago de los intereses correspondientes, los prstamos que concede y los
gastos administrativos)

La diferencia entre las entradas y las salidas da el saldo de caja anual.

En esta proyeccin puede ser necesario probar en qu medida la viabilidad de la
institucin es sensible a proporciones variables de deudas incobrables.
Paso 12c - Anlisis a nivel de la entidad del proyecto
Si se va a establecer una entidad especfica, como una autoridad del proyecto o una
empresa, hay que hacer proyecciones de sus cuentas financieras. Las finalidades son
verificar que la entidad est en condiciones de cubrir todos los gastos (de capital y
recurrentes) y prever la cuanta y el calendario de sus necesidades financieras. Los
flujos de fondos que se toman en consideracin son slo los que la entidad del
proyecto recibir o pagar en su calidad de agente.
Paso 12d - Anlisis a nivel de los otros participantes
Los otros participantes en el proyecto pueden ser comerciantes de pescado y
marisco, transportistas, fbricas elaboradoras, etc., ya sean empresas o agentes
individuales, nuevos o ya existentes.
Para el anlisis financiero relativo a estos agentes participantes se aplican las reglas
generales del clculo del beneficio neto incremental (o flujo de fondos), indicando
para cada ao futuro:

las entradas (ventas) y salidas (gastos de funcionamiento en efectivo,

impuestos indirectos, aumentos del activo fijo) operativas, para obtener el
beneficio neto antes de la financiacin;
las subvenciones, que se aaden a las entradas precedentes; el nuevo
balance se denomina tambin beneficio neto antes de la financiacin
(comercial); y
las entradas de financiacin (prstamos a largo y corto plazo, aumentos del
pasivo y de las cuentas por pagar, intereses recibidos) y las salidas
correspondientes (servicio de la deuda, reducciones del pasivo y cuentas por
cobrar), para calcular el beneficio neto despus de la financiacin
(comercial).

El beneficio neto antes de la financiacin es una medida de la viabilidad financiera

intrnseca del agente y se puede expresar como el rendimiento de todos los
recursos movilizados por el agente (patrimonio ms prstamos), mientras que el
beneficio neto despus de la financiacin indica el rendimiento del patrimonio del
agente solamente.
La contabilidad de empresa es un campo especializado y complejo. La presentacin
de los resultados financieros previstos tiene por finalidad ayudar en la toma de

113
decisiones relativas a la inversin y justificar los tratamientos financieros particulares
que se propongan (por ejemplo, la exencin de impuestos). En la formulacin del
proyecto, el analista financiero debe concentrarse en el clculo de los beneficios
netos incrementales y en la seleccin de los criterios financieros. Despus de eso, si
es necesario, se puede preparar un conjunto ms completo de datos financieros (hoja
de balance, declaracin de renta, informe sobre origen y aplicacin de fondos, etc.).
Paso 12e - Anlisis de los efectos en el presupuesto estatal
Para calcular los efectos presupuestarios de un proyecto se prepara una cuenta del
flujo de fondos estatal. Para cada ao de duracin del proyecto se estiman las
siguientes partidas:
Entradas:

donaciones recibidas de organismos de ayuda internacional;

emprstitos de fuentes internacionales o nacionales (directamente al gobierno
y no a las instituciones nacionales de crdito)
ingresos en concepto de servicio de la deuda (pagados al gobierno por los
agentes participantes);
impuestos (impuestos indirectos, derechos de importacin e impuestos sobre
la renta relacionados con las actividades del proyecto);
pagos de los usuarios (si se abonan directamente a un organismo estatal);
dividendos (recibidos de empresas pblicas participantes en el proyecto).

Salidas:

pagos por servicio de la deuda (capital e intereses);

donaciones, subvenciones y prstamos (otorgados a agentes participantes)
inversin directa (en infraestructura y servicios);
gastos recurrentes (actividades directamente relacionadas con el proyecto
manejadas por el gobierno);
sueldos de los funcionarios pblicos (involucrados en el proyecto o destacados
para trabajar en l);
otros gastos administrativos (directamente relacionados con el proyecto).

La diferencia entre las entradas y las salidas puede arrojar un dficit (flujo de fondos
negativo) o un supervit (flujo de fondos positivo). Adems se calcula un coeficiente
de recuperacin de costos de tipo incremental para determinar la proporcin del gasto
pblico que ser devuelta por los agentes participantes.
Diferencias en los procedimientos de los sectores pblico y privado (Paso 12)
Como se seal ms arriba, las cinco tareas del Paso 12 se aplican en los proyectos
del sector pblico (modelos B, C y D). En cuanto a los proyectos del sector privado
(modelo A), adems de la tarea fundamental (Paso 12d), algunos incluyen tambin el
Paso 12a; un ejemplo sera el caso de una empresa que se proponga cultivar
productos acucolas mediante la creacin de una granja central y necesite estimar
las repercusiones para los piscicultores de diferentes conjuntos de condiciones
financieras.

Paso 13 - Anlisis econmico

El anlisis econmico en la Fase IV de la formulacin del proyecto es una apreciacin
de ste en lo tocante a su contribucin a los objetivos generales de la poltica de
desarrollo econmico del pas en su conjunto.

114
Las polticas nacionales de desarrollo econmico formuladas por la mayora de los
gobiernos, particularmente de los pases en desarrollo, tienen los siguientes objetivos
comunes:

El crecimiento econmico sostenido, mediante el aprovechamiento eficaz de

los recursos nacionales escasos.
El progreso constante hacia la consecucin y el mantenimiento de un balance
satisfactorio en la cuenta de divisas del pas.
La distribucin equitativa de los ingresos entre los nacionales.
El equilibrio del presupuesto estatal.

El cuarto objetivo ya se ha analizado en el Paso 12e. Los otros tres se examinan a

continuacin (Pasos 13a, 13b y 13c).
Paso 13a - Impacto en el crecimiento econmico
El anlisis econmico se refiere a las corrientes de recursos reales. Estos son los
insumos, cuyo uso en el proyecto reduce su disponibilidad para otros proyectos, y los
productos, que aumentan el bienestar material de la comunidad o sus reservas de
riqueza.
Hay dos formas bsicas de enfocar el anlisis econmico en la formulacin de un
proyecto, a saber: la determinacin de los precios sombra (o los precios contables) y
el mtodo de los efectos. El enfoque que se elija depender principalmente de la
preferencia de los organismos patrocinadores y de financiacin.
El mtodo de los precios sombra, que ha sido muy propiciado por los organismos de
desarrollo internacional, se basa en el principio de definir los costos y beneficios del
proyecto en trminos de su valor para la sociedad en su conjunto. Para ello hay que:

asignar un valor al uso de los recursos que, aun sin tener un precio en el
mercado, tienen, sin embargo, un valor de produccin real; por ejemplo, la
fuerza laboral que una familia campesina dedica al trabajo en la propia granja;
ajustar los valores de los insumos y productos del proyecto con los precios de
mercado identificables, cuando se considere que esos precios no reflejan el
valor real de los bienes en cuestin para la economa; y
eliminar del anlisis todos los pagos de transferencia, es decir, los pagos por
los que no se recibe ningn bien o servicio a cambio (como impuestos,
derechos, subvenciones, prstamos, servicio de la deuda, seguridad social y
gastos en concepto de seguridad social).

El Cuadro 8 muestra el anlisis econmico del mismo proyecto de cultivo de

camarones en China cuyo anlisis financiero se present en el Cuadro 7. Los precios
sombra utilizados en el anlisis econmico han dado lugar a un ligero aumento de la
TRI respecto de la que se haba calculado en el anlisis financiero.
Cuadro 8
Anlisis econmico de un proyecto de construccin de estanques para el cultivo de camarones
en China (millones de RMB)
1
Valor econmico de la
produccin 1
Costos econmicos
Costos de capital

2
8.19

22.60 36.20

Aos
5

19

20

18.21

30.04 35.50 39.13 40.95 40.95 40.95

25.60

115
Costos de funcionamiento
Material de repoblacin 2
Pienso - elaborado 3
- fresco 4
Fertilizante 5
Energia 6
Mano de obra 7
Otros gastos 8
Fondo de operaciones
Total parcial
Gastos generales 9
Total costos
Beneficios netos

0.91
1.82
2.73 2.73
2.73
2.73
2.29
4.58
6.87 6.87
6.87
6.87
1.18
2.35
3.53 3.53
3.53
3.53
0.02
0.04
0.06 0.06
0.06
0.06
1.16
2.32
3.47 3.47
3.47
3.47
0.51
1.01
1.52 1.52
1.52
1.52
0.76
1.53
2.29 2.29
2.29
2.29
2.75
2.75
2.75
2.75
9.58
16.40 20.47 20.47 20.47 20.47
1.32
2.11
2.64 2.64
2.64
2.64
25.35 47.10 44.11 23.11 23.11 23.11 23.11
(25.35) (38.91) (25.90) (6.93) (12.39) (16.02) (17.84)
Tasa de rentabilidad econmica = 13,5%
Valor actual neto al 12% = 8,23 millones

2.73
2.73
6.87
6.87
3.53
3.53
0.06
0.06
3.47
3.47
1.52
1.52
2.29
2.29
(8.25)
20.47 12.22
2.64
2.64
23.11 14.86
(17.84) (26.09)

Produccin valorada en RMB 13 650/t (frescos, con cabeza)

300 000 crias/ha, a 4,55 por 1 000
3,75 t/ha, a 916 por tonelada
4
13,5 t/ha, a 131 por tonelada
5
30 kg/ha, a 985 por tonelada
6
Factor de conversin de la electricidad: 0,88
7
Factor de conversin de la mano de obra no calificada: 0,57
8
Factor de conversin de los bienes no comercializados: 1,09
9
Factor de conversin de los servicios no comercializados: 1,33
2
3

En el anlisis econmico, el valor actual neto del gasto de capital al 12 por ciento se
ha calculado en 8,23 millones; es decir, esta es la ganancia adicional que producir
la inversin, adems de lo que se habra obtenido invirtiendo la misma cantidad al
costo de oportunidad del capital del 12 por ciento (la tasa de rendimiento media
calculada para las nuevas inversiones en el resto del pas).
El clculo de los precios sombra es una tarea especializada, y este no es el contexto
apropiado para describir detalladamente los mtodos utilizados en ella. Sin embargo,
vale la pena sealar que, debido a la complejidad de esta tarea, se puede perder
mucho tiempo calculando los precios sombra de factores o bienes que son
relativamente insignificantes para el anlisis. Es mejor que el equipo identifique los
valores decisivos y se concentre en ellos. En la acuicultura, el precio sombra ms
importante suele ser el de la mano de obra. Con mucha frecuencia, los precios
sombra de esta y otras variables fundamentales ya han sido calculados por la oficina
nacional de planificacin.
El mtodo de los efectos fue elaborado en Francia y se utiliza en varios pases en
desarrollo en que la cooperacin francesa es muy activa. El crecimiento econmico se
mide por los incrementos del ingreso nacional, es decir del producto interno bruto
(PIB) o el producto nacional bruto (PNB). El valor aadido (VA) de una actividad es la
diferencia entre el precio de mercado de los bienes y servicios producidos (P) y el
costo del consumo intermedio (CI) requerido para producirlos.
El valor aadido mide la riqueza creada por el agente que controla el proceso de
produccin y representa el valor que el agente aade al valor inicial de los insumos
utilizados para obtener el nuevo producto. Para calcular el valor aadido por cada
agente participante, los cuadros del anlisis del flujo de fondos se modifican
ligeramente, de manera que muestren las cuentas de explotacin anuales. En ellos:

116

el CI abarca las materias primas, otros insumos, el transporte, los gastos

generales y otros costos.
El VA acumula los salarios, los impuestos, los costos de financiacin y los
beneficios de explotacin brutos (los beneficios de explotacin netos ms la
depreciacin).

La agregacin del valor aadido por todos los agentes que participan directa o
indirectamente en el proyecto representa la contribucin bruta del proyecto a:

el PIB, si se considera el valor aadido interno (VAI), que no distingue entre

los agentes;
el PNB, si se considera el valor aadido nacional (VAN), que es el VAI
menos los salarios, costos de financiacin y beneficios de explotacin
pagados a agentes extranjeros (trabajadores, instituciones y empresas).

As pues, el valor aadido incremental mide los efectos del proyecto en el crecimiento
econmico en trminos de su contribucin al PIB o al PNB.
Sea cual sea el mtodo que se utilice, el resultado final de los clculos del economista
del equipo de formulacin para medir el impacto previsto del proyecto en el
crecimiento econmico es una estimacin de los supervit o dficit econmicos
generados cada ao como consecuencia de la inversin en el proyecto, es decir, el
beneficio neto incremental del proyecto (en la terminologa del mtodo de los precios
sombra) o el valor aadido neto incremental del proyecto (en la terminologa del
mtodo de los efectos).
Este resultado se prueba luego con un anlisis de sensibilidad para todos aquellos
factores sobre los que haya incertidumbre.
Paso 13b - Impacto en la balanza de divisas
La evaluacin de los efectos del proyecto en la balanza de divisas sigue las lneas
generales de cualquier anlisis del flujo de fondos. Las entradas son las ganancias en
divisas (aumento de las exportaciones y/o disminucin de las importaciones) y las
salidas son las prdidas de divisas (mayores importaciones y/o menores
exportaciones).
Los precios que se utilizan en los clculos son los valores efectivos registrados en la
frontera nacional, generalmente los precios cif para las importaciones y los precios fob
para las exportaciones. La corriente neta de divisas es el saldo de las entradas menos
las salidas. El flujo neto incremental de divisas representa el impacto efectivo del
proyecto y se obtiene comparando las situaciones con y sin el proyecto.
Paso 13c - Impacto en la distribucin de los ingresos
Como norma general, los proyectos de acuicultura rara vez son suficientemente
grandes como para que se justifique un anlisis de la distribucin de los ingresos.
Para los casos en que convenga hacerlo, recurdese de los prrafos anteriores que el
valor aadido es la suma de los ingresos obtenidos por los agentes, es decir:

los trabajadores: sueldos y salarios;

el gobierno: impuestos;
las instituciones financieras: pago de intereses;
las empresas: beneficios de explotacin.

As pues, el desglose de la distribucin del ingreso marginal debera comprender, en

cifras netas e incrementales, las siguientes partidas:

117

los ingresos rurales, con una posible distincin entre las diferentes categoras
de acuicultores;
los salarios de los empleados de las empresas acucolas;
los beneficios de explotacin de las empresas acucolas;
las utilidades de las personas y empresas que prestan servicios al sector de la
produccin acucola (artesanos, proveedores, fabricantes, etc.);
los ingresos netos de las instituciones de crdito;
los beneficios de operacin de las entidades pblicas que administran el
proyecto; y
los efectos netos globales en el presupuesto.

Diferencias en los procedimientos de los sectores pblico y privado (Paso 13)

Como se seal en la introduccin de la Fase IV, las tres tareas del Paso 13 se
refieren principalmente a los proyectos del sector pblico (modelos B, C y D).

Paso 14 - Anlisis social

En este paso, el equipo de formulacin intenta determinar los cambios que se
producirn en la vida de los individuos y las comunidades como resultado del
proyecto.
La forma que asuma el anlisis depender del tipo de proyecto y de sus
circunstancias. En los proyectos de produccin del sector pblico (modelo B)
conviene a menudo analizar tres esferas de posibles cambios: la organizacin de la
produccin, los movimientos demogrficos y el nivel de vida. Aunque el responsable
de esta parte del informe ser el socilogo, la labor de cada uno de estos aspectos
exige una sntesis de los conocimientos y la experiencia de todos los miembros del
equipo. A continuacin estas posibles esferas de cambio se examinan como
actividades separadas.
Paso 14a - Organizacin de la produccin
El alcance de esta tarea queda definido por tres preguntas:

Cmo afectar el proyecto a las relaciones entre quienes tienen derechos de

uso de aguas o tenencia de tierras?
De qu manera influir el proyecto en el acceso de diferentes grupos de la
comunidad a otros factores de produccin?
Qu cambios cabe prever en el sistema de produccin?

El acceso a los derechos de explotacin de la tierra o del aqua es normalmente una

cuestin delicada. El equipo de formulacin ha de preocuparse de que el proyecto no
slo se ajuste a las normas y tradiciones vigentes, sino que tambin evite cualquier
riesgo de favorecer de alguna manera la apropiacin de derechos ajenos. Por
ejemplo, la adopcin de una nueva technologa por parte de los empresarios puede
aumentar la rentabilidad de la acuicultura, lo que a su vez puede conducir ya sea al
desahucio de los arrendatarios o a la compra por los empresarios de las propiedades
de los pequeos piscicultores que no quisieron o no pudieron invertir en la nueva
technologa.
El acceso a otros factores de produccin plantea varias cuestiones importantes que el
equipo debe resolver. Por ejemplo:

Cules piscicultores no tendrn tal vez los medios para adquirir los insumos
previstos en el proyecto?
Qu riesgos corrern los que utilicen el sistema de crdito propuesto?

118

Cules piscicultores estarn dispuestos a aumentar el uso de los insumos

proporcionados por el proyecto -como pienso, fertilizantes o cras producidas
en criaderos - y cules no?
Cules utilizarn los insumos subvencionados de la forma recomendada y
cules los destinarn a otros usos?

Aunque los piscicultores ms dinmicos aprovecharn rpidamente las oportunidades

ofrecidas por el proyecto, es importante que el equipo de formulacin estudie medidas
para asegurar que todos los piscicultores tengan la posibilidad de participar, sin
favorecer a ningn grupo en particular.
Los proyectos conducen a menudo a cambios en el sistema de produccin. Es
importante que el equipo evale las consecuencias de tales cambios en las relaciones
existentes entre los piscicultores mismos y con otros agentes rurales, como los
agricultores o pescadores. Por ejemplo, los cambios en la organizacin de la
produccin pueden provocar cambios sociales, como la divisin de la fuerza laboral
de la unidad productiva familiar o la aceleracin de la tendencia a la disgregacin de
las familias extendidas tradicionales y a la formacin de explotaciones ms reducidas.
Paso 14b - Movimientos demogrficos y pautas de asentamiento
El equipo de formulacin debe identificar los posibles cambios en las pautas de
asentamiento, como las restricciones al desplazamiento de los pescadores nmadas,
la concentracin en aldeas, la migracin hacia las ciudades, etc.. Pueden ocurrir dos
clases de cambios:

La redistribucin permanente de la poblacin, cuando un proyecto crea zonas

con un gran potencial de desarrollo (por ejemplo, la construccin de redes de
canales en zonas pantanosas del litoral brinda oportunidades para explotar
nuevos estanques).
Las migraciones temporales, derivadas de la escasez o la demanda
estacionales de mano de obra debidas a cambios en el sistema de cultivo
introducidos por el proyecto.

Paso 14c - Indicadores del nivel de vida

El conjunto de bienes y servicios que satisface las necesidades bsicas de una
comunidad vara de una zona a otra. Por lo tanto, los objetivos concretos que pueden
ayudar a satisfacer esas necesidades difieren de un proyecto a otro. Sin embargo, en
la mayora de los casos el equipo de formulacin examina los siguientes indicadores:

La distribucin de los ingresos (identificada en el Paso 13).

El empleo, en trminos de aos-hombre de trabajo creados por el proyecto.
Los efectos nutricionales, en trminos de los niveles previstos de ingesta diaria
de protenas y caloras en comparacin con los niveles actuales.
La mejora del abastecimiento de agua para uso domstico.
El impacto del proyecto en la salud.
El impacto del proyecto en la mejora de la vivienda.
Los efectos del proyecto en la calidad de la vida de sus participantes (en
general).

Diferencias en los procedimientos de los sectores pblico y privado (Paso 14)

Al igual que en el Paso 13, las tres tareas del Paso 14 conciernen principalmente slo
a los proyectos del sector pblico (modelos B, C Y D).

119
Paso 15 - Anlisis del impacto ambiental
Los proyectos de desarrollo de la acuicultura rural y costera invariablemente
modifican los procesos biolgicos y fsicos que conforman el ambiente natural. En
algunos casos, la interaccin entre las actividades del proyecto y el medio ambiente
puede ser suficientemente compleja o extensa como para merecer un anlisis
minucioso.
El anlisis ambiental tiene los siguientes objetivos:

Identificar los recursos renovables y no renovables usados por el proyecto y

determinar las consecuencias ecolgicas de su aprovechamiento.
Individuar los puntos sensibles de los sistemas ecolgicos locales que pueden
resultar daados por el proyecto.
Determinar el peligro de contaminacin derivado de la produccin acucola y
de las actividades de elaboracin conexas.
Evaluar, en trminos generales, en qu medida los principales sistemas de
produccin diseados para el proyecto son ecolgicamente sostenibles a largo
plazo.

Muchos pases han elaborado procedimientos para obtener evaluaciones y/o informes
del impacto ambiental. Para las primeras, el inversionista tiene que hacer
normalmente una declaracin general de los efectos del proyecto en el medio
ambiente. En el caso de los informes, la declaracin es mucho ms rigurosa y puede
comprender la exposicin de todos los datos del proyecto y una estimacin detallada
de sus efectos en el medio ambiente. Estas actividades habrn sido identificadas por
el equipo en el Paso 3b, en la evaluacin general de la situacin de la zona/subsector
del proyecto.
Paso 15a - Alteraciones de las caractersticas naturales
En el caso de un proyecto de acuicultura, las repercusiones potenciales se analizan
desde dos puntos de vista:

Las posibles alteraciones del ambiente debidas a otros proyectos,

particularmente a nuevas iniciativas agrcolas o industriales, que podran
afectar al proyecto en estudio a corto o largo plazo.
Las posibles alteraciones del ambiente debidas al proyecto mismo, que
podran afectar no slo a las actividades del proyecto sino tambin a la pesca,
el turismo u otras actividades econmicas de la zona.

En lo posible, estos efectos deberan cuantificarse e incorporarse en el anlisis

econmico. No es inslito que los equipos de formulacin sigan el procedimiento aqu
indicado con respecto a los efectos sobre el proyecto en estudio; pero es menos
frecuente que incorporen en el anlisis econmico estimaciones cuantificadas de las
repercusiones del proyecto mismo (efectos externos del proyecto).
Paso 15b - Medidas de conservacin y ordenacin de los recursos naturales
El equipo de formulacin debe investigar el probable impacto del proyecto en todos
los recursos renovables que se utilicen de alguna forma -por ejemplo, la morralla
como pienso o el estircol como fertilizante- y que podran servir para otras
actividades, los posibles efectos perjudiciales sobre la biodiversidad y los recursos
genticos locales, la introduccin de parsitos y/o enfermedades, etc.. Luego se
prepara una hoja de balance de los recursos que muestra los efectos previstos del
proyecto sobre esos recursos.

120
Diferencias en los procedimientos de los sectores pblico y privado (Paso 15)
Las tres tareas del paso 15 son necesarias en todos los tipos de proyectos (modelos
A, B, C y D).

Ilustraciones de la Fase IV : Anlisis de los resultados esperados

(Pasos 1215)
Proyecto 1 - Criadero comercial en un pas del Mediterrneo
Al enterarse de que los costos estimados eran superiores a lo previsto, el
inversionista haba decidido conseguir ms financiacin, pidiendo una subvencin
para inversiones a la CEE. Haba contratado a una empresa local de arquitectos e
ingenieros para que hiciera los planos del diseo definitivo y pidiera ofertas para la
construccin, y luego haba contratado nuevamente a los mismos consultores
tcnicos con objeto de que prepararan dos informes de factibilidad, uno para el
gobierno del pas y el otro para presentarlo a la CEE.
Como apndices de los informes de factibilidad, el inversionista pidi a los consultores
que incluyeran un anlisis financiero del proyecto (Paso 12a) y prepararan cuadros
del flujo de fondos y de los ingresos y gastos. Por ltimo, en vista de que haba
aumentado la superficie de playa que habra que volar, pidi tambin a los
consultores que ampliaran la evaluacin de los efectos ambientales (Paso 15a).
El trabajo adicional de los consultores en la Fase IV retras en otros seis meses el
calendario del proyecto.
Proyecto 2 - Cultivo de camarones en aquas salobres en un pas de Asia
sudoriental
El anlisis financiero a nivel de los agentes de produccin y del banco de crdito
agrcola se haba realizado como parte del Paso 11. En el Paso 12 se efectu un
anlisis financiero incremental para cada zona del proyecto y para ste en su
conjunto. El costo de oportunidad del capital haba sido estimado por la oficina
nacional de planificacin en el 12 por ciento. Salvo en una zona, las TRFI superaron
este nivel. Al aplicar los valores crticos al 12 por ciento, se demostr que el proyecto
era sumamente sensible a los cambios desfavorables en los precios del pienso y de
los productos. Sin embargo, el equipo no consider probable que los precios de estas
variables cambiaran lo suficiente como para que la TRFI descendiera por debajo del
costo de oportunidad del capital.
Las TREI resultaron ser bastante ms altas que las TRFI, principalmente debido a
que el precio sombra de la mano de obra se haba estimado en un 50 por ciento ms
que el precio financiero y a que se haban excluido los pagos de transferencia de los
piscicultores, en particular los impuestos por el uso del agua (paso 13a). El impacto
en las ganancias en divisas (paso 13b) resultser beneficioso, al igual que los efectos
en los ingresos (paso 13c).
Las repercusiones sociales del proyecto (paso 14) se consideraron insignificantes. El
impacto ambiental del proyecto (paso 15) y el anlisis social se trataron como
aspectos secundarios de los anlisis financiero y econmico. Ahora bien, este
escalonamiento de las actividades tuvo consecuencias adversas en lo que respecta al
tiempo requerido para la formulacin. La posible accin de derrubio del agua haba
sido examinada durante el diseo, concluyndose que los efectos nocivos seran
mnimos. De la misma manera, en la fase del diseo se haban incluido cmaras con
rejillas para atenuar el efecto fsico de la toma de agua. Sin embargo, al analizar las
repercusiones ambientales result evidente que se haba subestimado gravemente la
cantidad de material que habra que evacuar como consecuencia del dragado para

121
profundizar y ensanchar los canales y aumentar la profundidad de los estanques.
Gran parte de ese material tendra que descargarse en la playa. Esto significaba ms
trabajo de diseo y un nuevo anlisis que tomara en consideracin el costo adicional.
En cuanto a los efectos ambientales de esa descarga, sin embargo, se consider que
sera beneficiosa para el futuro crecimiento de mangles.
Esta fase se llev a cabo en el mismo perodo de tiempo que la anterior. Por lo tanto,
no se produjo ningn retraso en el calendario.
Proyecto 3 - Aumento del cultivo de marisco en Asia sudoriental
Este proyecto regional del sector pblico estaba encaminado a aumentar la
produccin y mejorar el control de la calidad en el cultivo de mejillones y ostras en los
cinco pases de Asia sudoriental, con asistencia exterior de la CEE. Durante el diseo
del proyecto se descartaron todos los nuevos componentes de produccin, y el
proyecto se concentr en la capacitacin y extensin en apoyo de la produccin
existente, la creacin de una red de inspeccin sanitaria y el establecimiento de una
organizacin de mercadeo.
Durante el anlisis de los resultados esperados (Pasos 1215) surgieron algunas
dificultades y complicaciones.
El anlisis financiero revel que los costos de una red de control de calidad del agua
para las principales zonas de produccin y de la mejora de la calidad sanitaria de la
produccin en varias de ellas, eran altos en relacin con los beneficios financieros
que caba esperar, por lo que la TRFI era muy baja. En cambio, los beneficios
econmicos (Paso 13), sociales (Paso 14) y ambientales (Paso 15) eran
particularmente importantes.
Como resultado de las conversaciones entre los consultores y el comit directivo, el
proyecto se dividi en varios proyectos separados, de los cuales algunos se
financiaran con donaciones - como los que tenan por objetivo mejorar el control de la
calidad del agua y la inspeccin sanitaria- y los otros mediante prstamos. Se
realizaron anlisis financieros, econmicos, sociales y ambientales de todos los
proyectos.
Los debates y los nuevos anlisis que se pidieron prolongaron esta fase en cinco
meses, con lo cual la duracin total fue de diez meses.
Temas de discusin
Entre los aspectos que podran analizarse en relacin con las ilustraciones anteriores
figuran los siguientes:

El papel que puede desempear el anlisis del proyecto en lo que respecta a

modificar el diseo; y las consecuencias que esto puede tener para la
organizacin y programacin de la preparacin del proyecto.
Las analogas y diferencias en los criterios de anlisis y las tcnicas
adoptados segn el tipo de proyecto.

FASE V: Preparacin y presentacin de la documentacin del

proyecto
propsito y resultados
El propsito de la ltima fase de la preparacin del proyecto, la Fase V, es preparar el
informe del proyecto y presentarlo al patrocinador.
Despus de haber preparado y presentado el informe del proyecto, los equipos de
formulacin que trabajan para el sector pblico habrn terminado generalmente su
tarea. No es habitual que intervengan en las negociaciones administrativas y

122
financieras posteriores relativas al proyecto. En el sector privado, en cambio, los
miembros del equipo de formulacin, o sus asociados, pueden participar tambin en
la negociacin del contrato que se basa en el informe del proyecto y, posteriormente,
administrar y/o llevar a cabo la ejecucin del proyecto.
Los principales resultados de la Fase V son:

La redaccin de un informe (o conjunto de informes) que documenta todos los

aspectos del trabajo del equipo y proporciona un plan detallado del proyecto.
La entrega oficial del informe al patrocinador del sproyecto, acompaada,
cuando sea necesario, de presentaciones tcnicas especiales o una rendicin
de cuentas al comit directivo por parte del equipo de formulacin.

La labor de la Fase V consta de un solo paso (16), cuyas actividades se resumen en

la Figura 10 y se describen en detalle en el texto siguiente.

Paso 16 -Preparacin del informe del proyecto

Hasta la labor de campo ms perfecta y el anlisis ms minucioso y complejo sern
en gran parte trabajo perdido si los resultados no se transmiten correctamente al
patrocinador del proyecto. La mala organizacin del material de un informe es,
lamentablemente, con frecuencia una de las razones principales de la ruptura
definitiva de la comunicacin entre el equipo y el patrocinador. La primera parte de
este paso se ocupa de organizar la redaccin del informe y la produccin del
documento. Se compone de cuatro actividades principales, a saber:

La definicin de la estructura del informe, tanto en lo que respecta a su

organizacin general (divisiones del informe principal y apndices) como a su
estructura detallada (organizacin interna de cada documento).
Redaccin y produccin del informe.
Entrega y presentacin del informe.
Finalizacin del informe.

Paso 16a - La estructura del informe

En la mayora de los casos, el jefe del equipo estar familiarizado con los requisitos
del patrocinador del proyecto en lo que respecta a la estructura que deber tener el
informe y sabr cmo aplicar esos requisitos al proyecto en cuestin. Mientras antes
se conozca y comunique a los miembros del equipo el formato del informe del
proyecto, mayor ser la eficiencia, ya que es ms fcil trabajar con todos los
documentos provisionales preparados desde el principio en el formato correcto que
tener que reorganizarlos en este paso. Se recordar que en el paso 8d se sugiri que
el jefe del equipo examinara junto con los miembros la estructura y el contenido del
informe y les proporcionara ejemplos del tipo de trabajo que se esperaba de ellos.
Una excelente manera de juzgar la extensin, el alcance y el grado de detalle que
debern tener las diferentes partes del informe es identificar a las personas que
leern el informe completo o slo algunas partes de l. Las secciones tpicas y sus
lectores potenciales son los siguientes:

El resumen. Este puede estar dirigido a los responsables de las polticas del
ms alto nivel, como un ministro o director ejecutivo, cuando el informe de
formulacin del proyecto se enva con un memorando de presentacin de, por
ejemplo, un secretario permanente o el director de la divisin de desarrollo, y a
todas las partes interesadas que se mencionan a continuacin.

123

El informe principal. Puede ser ledo por los administradores superiores de

departamentos no tcnicos, los secretarios permanentes de los ministerios y
todas las partes interesadas que se mencionan a continuacin.
Los apndices. Estos suelen ser ledos con mucha minuciosidad por los jefes
de los departamentos tcnicos y por especialistas tcnicos.
Los documentos de trabajo, que son examinados detenidamente por el equipo
de apreciacin y, cuando proceda, por los departamentos tcnicos del
organismo patrocinador del proyecto. Ambos tipos de lectores los utilizarn
para controlar las hiptesis detalladas en que se basan los anlisis.

124

125
Figura 10 Fase V. Preparacin y presentacin de la documentacin del proyecto
El resumen proporciona, en no ms de dos o tres pginas, un panorama completo del
proyecto y de todas sus repercusiones, perfectamente comprensible sin necesidad de
consultar otros documentos.
El informe principal tiene que tener un estilo coherente y secciones bien equilibradas.
Es un resumen de orientacin del proyecto, basado en el material que se expone en
los apndices y redactado cuidadosamente con miras a presentar una descripcin
concisa de los objetivos, resultados, conclusiones y recomendaciones del estudio.
Cada apndice es un anlisis independiente de un nico aspecto importante del
proyecto propuesto.
Cada documento de trabajo es esencialmente un expediente de los datos bsicos,
supuestos, estimaciones y clculos necesarios para analizar y luego respaldar las
opciones de diseo de los componentes del proyecto que figuran en el apndice
respectivo.
El contenido del informe principal se organiza en secciones consecutivas, que en el
caso de un proyecto de produccin suelen ser las siguientes:

Resumen
Introduccin
Antecedentes
La zona o subsector del proyecto
El proyecto propuesto
Organizacin y gestin
Mercados y precios
Repercusiones financieras y/o econmicas
Justificacin y riesgos del proyecto
Problemas pendientes y medidas complementarias requeridas.

La formulacin del proyecto es una larga tarea. Es fcil que se subestime el tiempo
necesario para redactar el informe y llevar a cabo todas las operaciones adicionales
de correccin de pruebas, introduccin de las correcciones, impresin,
encuadernacin y distribucin. Por lo tanto, el jefe del equipo tiene que programar con
mucha atencin los plazos para la terminacin de todos los documentos de trabajo y
apndices, ya que algunos apndices dependen de otros, y la mayora de ellos tienen
que estar terminados antes de que se pueda proceder a la redaccin del informe
principal.
Paso 16b - El contenido del informe
La redaccin de un buen informe es una trabajo especializado. El jefe del equipo debe
ceirse a cinco principios bsicos establecidos, segn los cuales el contenido del
informe debe ser:

Sencillo, es decir, evitar la jerga innecesaria.

Directo, sin digresiones que no sean indispensables para un propsito
especfico.
Claro, o sea, comprensible para cualquier lector inteligente, y exento de
ambigedades.
Enrgico, lo que significa que tiene que mantener interesado al lector y
presentar los argumentos con conviccin y las conclusiones con seguridad.
Breve, pero no hasta el punto de sacrificar informacin importante para reducir
la extensin de una parte del texto.

126
Mientras que la estructura del informe de un proyecto de creacin de instituciones
(modelo D) es parecida a la del informe de un proyecto de produccin del sector
privado (modelo A), sus contenidos difieren considerablemente. La descripcin de la
preparacin de un informe que figura a continuacin se refiere principalmente a los
proyectos orientados a la produccin.
Los apndices de un informe de formulacin de un proyecto son los bloques de
construccin con los que se edifica el informe principal. El orden en que se presentan
en el informe corresponde a la secuencia lgica de la formulacin misma.
Cada apndice representa una breve monografa sobre un aspecto o componente
particular del proyecto en cuestin, con los captulos de introduccin y conclusin
apropiados. Puede incluir una bibliografa especializada y ha de contener las debidas
referencias a los otros apndices.
En el informe principal, la seccin introductoria tiene por finalidad exponer el contexto
y el marco en el que se han formulado las propuestas de inversin.
La seccin de antecedentes presenta las caractersticas importantes de la poltica
actual de desarrollo acucola, examina las tendencias recientes en los sectores
pertinentes y describe la organizacin y funciones de las principales instituciones
interesadas.
La seccin sobre la zona o subsector del proyecto prepara el terreno para explicar las
decisiones relativas al diseo del proyecto tomadas durante la formulacin.
La base conceptual del proyecto comprende una descripcin concisa de todos los
rasgos ms importantes del proyecto, un resumen de las estimaciones de los costos y
del plan de financiacin, y la explicacin de los procedimientos de adquisicin,
contabilidad y revisin de cuentas recomendados.
La seccin sobre organizacin y gestin explica la participacin de las distintas
instituciones y organismos en la ejecucin del proyecto y en su funcionamiento
posterior.
La seccin sobre mercados y precios, cuando sea pertinente, describe cmo se
comercializarn los insumos y productos del proyecto e indica la evolucin prevista de
los precios crticos y las estructuras de precios en el futuro.
La seccin sobre las repercusiones financieras y/o econmicas expone los resultados
de los anlisis financiero y econmico.
Los otros efectos y los principales riesgos del proyecto se presentan en la seccin de
justificacin del proyecto. Esta es a menudo la primera parte del informe principal que
leen los responsables mximos de las decisiones. Por lo tanto, es importante que esta
seccin se concentre en algunos beneficios del proyecto, en lugar de enumerar
simplemente los resultados que cabe esperar.
Finalmente, la ltima seccin seala todos los principales problemas pendientes que
es necesario resolver antes de continuar con la ejecucin del proyecto. Por lo tanto,
contiene tambin sugerencias sobre las medidas que convendra adoptar para
acelerar los progresos.
El resumen no es un intento de condensar toda la informacin contenida en el informe
principal. Sus finalidades son destacar los resultados y las conclusiones ms
importantes emanados del estudio de formulacin y presentar las opciones esenciales
en las que se basarn las decisiones de los responsables de la inversin.
Normalmente el resumen no ocupa ms de dos o tres pginas. Es muy til que el
autor se ponga en el lugar de los directores y administradores de alto nivel y tenga en
cuenta que stos tienen que ocuparse de un torrente de datos y documentos de
informacin.
Paso 16c - Entrega y presentacin del informe

127
Los patrocinadores de proyectos exigen a veces que el informe preparado al final de
la Fase V se entregue primero en forma de borrador del informe final, acompaado en
algunos casos de una presentacin oral. El equipo puede tener todava que introducir
ajustes antes de que el informe sea aceptado como documento de proyecto definitivo.
Cuando se entrega el informe, sobre todo si se enva por correo, es til que vaya
acompaado de una carta de presentacin del jefe del equipo o de la organizacin
responsable de la formulacin del proyecto. En esta carta se recuerdan al
patrocinador las circunstancias en que se encarg el estudio de formulacin, quin
prepar el informe y cundo, y se seala toda revisin importante que se haya hecho
en el mandato original. La carta terminar con una recomendacin respecto de la
conveniencia o no de ejecutar el proyecto.
Cuando se solicite una presentacin oral, sta correr a cargo del jefe del equipo,
posiblemente ayudado por uno o dos de los miembros ms importantes del equipo.
Esta presentacin tambin debe prepararse minuciosamente. Ha de ser concisa, pero
contener todos los detalles pertinentes y estar debidamente ilustrada con varias (unas
10 12) ayudas visuales. Estas se prepararn profesionalmente en forma de
diapositivas o fotografas en material transparente. Es importante que la presentacin
sea completa e independiente, por cuanto a menudo slo pocos de los asistentes han
tenido tiempo de leer todo el informe o incluso parte de l.
Diferencias en los procedimientos de los sectores pblico y privado (Paso 16)
Las tres tareas de este paso se aplican a todos los proyectos (modelos A, B, C Y D ).

Ilustraciones de la Fase V (Paso 16)

Proyecto 1 - Criadero comercial en un pas del Mediterrneo
Los altos costos del proyecto haban obligado al inversionista a conseguir una
financiacin adicional pidiendo una subvencin para inversiones a la CEE; luego
haba contratado a los consultores para que prepararan dos informes de factibilidad.
Los consultores tcnicos redactaron, en sus propias oficinas, dos informes en ingls
relativamente breves pero detallados, con varios apndices, entre los que figuraban el
programa tcnico, el anlisis financiero de las operaciones y una evaluacin
ambiental. Uno de los informes se hizo en el formato requerido para pedir una
subvencin al gobierno nacional, para lo cual hubo que traducirlo, junto con el anlisis
financiero y la evaluacin ambiental. El otro se prepar de forma que el gobierno
pudiera incluirlo en su paquete nacional de solicitudes de proyectos estructurales a la
CEE, pidiendo una subvencin para inversiones del 70 por ciento de los costos de
construccin. Este segundo informe se dej en ingls.
El socio ms antiguo de la empresa consultora viaj nuevamente al pas e hizo
entrega de los documentos al inversionista (Paso 16).
Proyecto 2 - Cultivo de camarones en aquas salobres en un pas de Asia
sudoriental
El informe se redact y present, junto con los apndices tcnicos, en el formato
descrito ms arriba (Paso 16b). Los documentos de trabajo preparados durante la
redaccin del informe fueron dispuestos por los consultores de forma que
constituyeran fuentes de referencia completas y cmodas para un equipo de
apreciacin. Al terminar la redaccin del informe, el equipo se disolvi.
Proyecto 3 - Aumento del cultivo de marisco en Asia sudoriental
La CEE no imparti instrucciones concretas al equipo respecto de la preparacin del
bosquejo del documento ni de la redaccin del informe (Paso 16); solamente le dio la
instruccin general de que se ciera a las normas de los organismos de ayuda
internacional. Para ese entonces, el proyecto haba despertado el inters del Fondo

128
Europeo de Desarrollo (FED), el Banco Mundial (BM), el Banco Asitico de Desarrollo
(BAsD) y el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD).
Cuando el informe se present (Paso 16c), fue aceptado inmediatamente y el equipo
de formulacin se disolvi.
Temas de discusin
Entre los aspectos que podran debatirse en relacin con las ilustraciones anteriores
figuran los siguientes:

Las diferencias entre los procedimientos utilizados en el proyecto comercial y

en los proyectos financiados con asistencia exterior oficial.
La medida en que los informes respondan a las necesidades de las
respectivas situaciones.

4.APRECIACION DEL PROYECTO

La tercera y ltima etapa de la formulacin es la apreciacin del proyecto. Esta tiene
una sola Fase (VI), que se refiere a la negociacin del proyecto.

FASE VI: Negociacin del proyecto

Propsito y resultados
Aunque el trabajo del equipo de formulacin termina en algunos casos con la Fase V,
el proyecto mismo an no est aceptado para su ejecucin. La transicin del proyecto
desde el trmino de la formulacin hasta la ejecucin puede negociarse de distintas
maneras, debido a las diferentes prcticas vigentes en los sectores pblico y privado
y tambin dentro de cada uno de estos sectores.
Las diferencias derivan del distinto grado de atencin que se presta a las cuatro
tareas de la negociacin, en particular a la segunda, la apreciacin del proyecto. Para
diversos organismos donantes, la apreciacin consiste en un examen tcnico
minucioso de todo el proyecto presentado por el equipo de formulacin. En cambio,
en otros organismos, y tambin en el sector privado, sta tarea se suele omitir, y el
patrocinador negocia la ejecucin sobre la base del proyecto tal como se ha
presentado.
La negociacin del proyecto puede requerir o no la presencia de los miembros del
equipo de formulacin. En el sector pblico, esta fase, incluida la apreciacin, suele
desarrollarse entre las autoridades mximas involucradas, por ejemplo, el gobierno de
un pas en desarrollo y un organismo donante. En el sector privado, el patrocinador a
veces pide al equipo de formulacin que participe en la negociacin, como
representante suyo y/o para exponer los mritos del proyecto a una institucin
financiera.
El propsito de la Fase VI es negociar el contrato para la ejecucin del proyecto.
Los principales resultados de esta fase son:

La aceptacin del proyecto por el patrocinador, con o sin apreciacin.

La negociacin del proyecto entre el patrocinador y las instituciones
financieras (en el sector privado) y con el gobierno interesado y algn
organismo de ejecucin (en el sector pblico).

Paso 17 - Negociacin del proyecto

129
Como se seal ms arriba, en el sector pblico los procedimientos y preferencias de
los patrocinadores de proyectos varan. Sin embargo, con mucha frecuencia el
informe del proyecto sirve de base para los debates entre el patrocinador y las otras
partes involucradas (negociacin preliminar). Ese mismo informe, o bien un informe
de apreciacin preparado por el patrocinador, se utiliza para el examen y la
aceptacin interna por parte de este ltimo (negociacin interna). Luego viene la
negociacin final del proyecto entre el patrocinador y el gobierno y/o un organismo de
ejecucin.
En el sector privado, despus de que el patrocinador ha aceptado el proyecto, ste se
presenta a la institucin de financiacin para su aprobacin; o bien, cuando las
empresas van a financiar la inversin con sus propios recursos, el informe del
proyecto suele someterse primero a la aprobacin de la divisin tcnica competente,
antes de presentarlo a una autoridad superior para su aprobacin.
La negociacin del proyecto es a menudo un proceso complejo y lento, que exige
mucha paciencia, comprensin y profesionalismo. Una descripcin completa de todos
los problemas que pueden surgir durante la negociacin rebasara el mbito de este
documento. Aqu la negociacin se considera slo como un paso (17), con cuatro
tareas principales, que se ilustran en la Figura 11.
Paso 17a - Negociacin preliminar
Una vez que el patrocinador acepta el informe de formulacin de un proyecto del
sector pblico, ste le sirve de base para los

130

Figura 11 Fase VI. Negociacin del proyecto

debates con todas las dems partes interesadas a fin de acordar los trminos de su
participacin.
Estos debates pueden dar lugar a la necesidad de introducir algunos cambios en el
proyecto. Por ejemplo, aunque el proyecto formulado sea satisfactorio (en el sentido
de que corresponde tanto al mandato como a las necesidades de la zona o
subsector), durante el proceso de formulacin las polticas del patrocinador o del
gobierno pueden haber experimentado cambios que hagan necesarios ciertos ajustes
en el proyecto. En algunos casos estos ajustes pueden ser considerables.

131
En el sector privado, donde pocos proyectos entraan la intervencin de terceras
partes, este paso se suele omitir.
Paso 17b - Apreciacin del proyecto
Algunos patrocinadores utilizan el documento de formulacin del proyecto para toda la
negociacin. Sin embargo, la mayora de los bancos y algunas grandes corporaciones
aplican un procedimiento diferente. Una vez que han analizado el informe del
proyecto y tomado, en principio, una decisin favorable a la ejecucin, estas
instituciones preparan internamente un informe de apreciacin del proyecto. Este se
presenta luego al consejo de administracin u otro comit con facultades decisorias
para su aprobacin final.
Las finalidades de la apreciacin son:

evaluar los objetivos financieros, econmicos y sociales del proyecto;

verificar los procedimientos utilizados por el equipo de formulacin del
proyecto;
recomendar las condiciones que garantizarn la consecucin de los objetivos
del proyecto; y
cerciorarse de que las subvenciones, prstamos o gastos propuestos sean
conformes a la poltica de la institucin de financiacin.

La apreciacin del proyecto es normalmente un proceso de verificacin de la situacin

sobre el terreno, unido a un examen a fondo de la documentacin del proyecto.
Aunque la forma que asume la apreciacin vara segn la clase de proyecto, en el
caso de los proyectos orientados a la produccin incluye normalmente los siguientes
tipos de aspectos:

tcnicos, por ejemplo, los planos de ingeniera y las cuestiones ambientales;

financieros, como las necesidades de fondos, la situacin financiera del
organismo de ejecucin y, cuando proceda, de los beneficiarios del proyecto;
comerciales, como las disposiciones relativas a la adquisicin y a la
comercializacin;
sociales, por ejemplo, los factores sociolgicos y los efectos previstos del
proyecto en determinados grupos (minoras tnicas, mujeres, etc.);
institucionales, como las disposiciones de organizacin y gestin, la necesidad
de medidas de asistencia tcnica, seguimiento y evaluacin del proyecto; y
econmicos, por ejemplo, los costos del proyecto para la economa nacional y
la magnitud y distribucin de los beneficios.

El formato y el contenido del informe de apreciacin dependen del organismo, banco

o corporacin que lo prepare; este informe constituye su documento de referencia
interno. Por lo tanto, refleja sus opiniones y no las del equipo de formulacin del
proyecto. En este informe se basa la aprobacin oficial del proyecto. Adems es el
documento de referencia al que est vinculado el acuerdo de ejecucin y sobre la
base del cual se hacen todas las evaluaciones posteriores.
Paso 17c - Cumplimiento de las condiciones por parte del gobierno y/o los
organismos de ejecucin
Este paso concierne normalmente slo a los proyectos financiados con asistencia
exterior. La decisin del consejo de administracin del patrocinador del proyecto est
sujeta, en general, a algunas condiciones, y este es el momento en que el gobierno y

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los organismos de ejecucin tienen que satisfacerlas. Las condiciones pueden
abarcar:

aspectos financieros (garantas);

aspectos relativos a la propiedad (derechos sobre la tierra y el agua);
aspectos administrativos (delegacin de responsabilidades para algunos
componentes del proyecto o, si ste requiere la creacin de una nueva
estructura, el establecimiento efectivo de tal estructura); y
aspectos humanos (asignacin de personal ya existente o contratacin de
personal nuevo).

A veces los gobiernos pueden cumplir con estas condiciones en muy poco tiempo,
pero en otros casos transcurren varios meses (o incluso ms) antes de que se
termine este paso.
Paso 17d - Acuerdo del proyecto
En el sector pblico, cuando se han satisfecho todas las condiciones indicadas en el
Paso 17c, se puede finalizar el acuerdo. Este puede asumir distintas formas, con
arreglo a los requisitos legislativos nacionales y a los reglamentos de los organismos
interesados. Sin embargo, en general el acuerdo estipula lo siguiente:

la fuente concreta de fondos, a quin se entregarn esos fondos y de qu

forma;
los procedimientos que se aplicarn en los principales contratos que se
negociarn para la ejecucin (como los de ingeniera, construccin,
adquisicin de equipo, contratacin de consultores para la asistencia tcnica,
etc.);
el calendario de ejecucin previsto, los pasos crticos a los que habr que
prestar especial atencin, quin se ocupar de ello y de qu forma; y
los procedimientos de supervisin y seguimiento del proyecto y los
responsables de estas tareas.

La firma del acuerdo de ejecucin seala el trmino de la negociacin del proyecto

(Fase VI) y, por lo tanto, de todo el proceso de formulacin. A partir de ese momento
puede comenzar la ejecucin del proyecto.
En el sector privado, el acuerdo del consejo de administracin o la institucin de
financiacin viene directamente despus del Paso 17b.
Diferencias en los procedimientos de los sectores pblico y privado (Paso 17)
La negociacin forma parte de todos los proyectos (modelos A, B, C y D). Sin
embargo, las cuatro tareas individuales de la negociacin son ms tpicas de los
proyectos del sector pblico (modelos B, C y D), sobre todo de los que son
relativamente grandes y costosos. En los pequeos proyectos del sector privado
(modelo A) la negociacin comprende slo dos tareas (17a y 17d), mientras que en
los ms grandes pueden ser necesarias tres (17a, 17b y 17d).

Ilustraciones de la Fase VI (Paso 17)

Proyecto 1 - Criadero comercial en un pas del Mediterrneo
El alto costo del proyecto haba obligado al inversionista a recabar ms financiacin
pidiendo una subvencin para inversiones a la CEE. El inversionista haba aceptado

133
los informes tcnicos preparados por los consultores para pedir la asistencia
financiera.
Habiendo ya notificado a las autoridades nacionales su intencin de solicitar
asistencia de la CEE, el inversionista present los dos informes que haba encargado
(vase la ilustracin del Paso 16), adjuntndoles una carta explicatoria. El
departamento estatal competente, despus de algunas conversaciones con el
inversionista, acept proceder a su apreciacin (Paso 17b). Tres meses ms tarde, el
inversionista fue informado de que su proyecto recibira una subvencin del gobierno
en el caso de que la CEE tambin proporcionara asistencia financiera, y de que su
proyecto se incluira en un conjunto de proyectos de acuicultura que se presentaran a
la CEE.
Dos meses ms tarde, el gobierno present a la CEE su propuesta, que contena una
apreciacin global de los siete proyectos incluidos en ella, adems de una evaluacin
de cada proyecto en particular. La CEE realiz entonces su propia apreciacin (Paso
17b), sobre la base de los respectivos documentos de proyecto y de las evaluaciones
del gobierno. Nueve meses despus, el gobierno notific al inversionista que su
proyecto haba sido aceptado por la CEE, junto con otros tres de los siete que se
haban presentado; puesto que el proyecto inclua un criadero, tena derecho a una
subvencin equivalente al 70 por ciento de los costos de construccin.
El inversionista rellen entonces una serie de formularios (Paso 17c) y dos meses
ms tarde lleg el primer pago al banco. Con la recepcin de este pago se dieron por
concluidas las negociaciones.
El inversionista firm un contrato con la empresa local de arquitectos e ingenieros que
haba diseado el criadero para que se encargara de supervisar la construccin. La
obra se encomend a una empresa constructora local y dos meses mas tarde
empez el trabajo de despeje del terreno.
El perodo de negociacin, hasta el inicio de la ejecucin, haba durado 18 meses.
Proyecto 2 - Cultivo de camarones en aguas salobres en un pas de Asia
sudoriental
El informe del proyecto preparado por los consultores haba sido aceptado por la
institucin de financiacin interesada (Paso 16c). No se consider necesario ningn
cambio como consecuencia de acontecimientos que hubieran ocurrido durante la
formulacin del proyecto (Paso 17a), y la institucin financiera procedi a movilizar al
equipo para realizar la apreciacin (Paso 17b). El equipo qued integrado por un jefe
y un economista/analista financiero (ambos funcionarios de la institucin), un
ingeniero civil y un experto en cultivo de camarones.
El equipo de apreciacin efectu una visita de dos semanas al pas y sostuvo
conversaciones con los departamentos estatales competentes y con el banco de
crdito agrcola. Luego recorri cierto nmero de zonas del proyecto, despus de lo
cual regres a la capital para proseguir los debates tcnicos y resolver los dos
problemas pendientes que el equipo de formulacin haba sealado en su informe.
En los dems aspectos, el equipo consider que el informe de formulacin era
aceptable y, basndose en l, redact el informe de apreciacin, que a partir de ese
momento fue el documento de referencia del proyecto.
El Gobierno pudo satisfacer las condiciones relativas a los prstamos en un plazo
breve (Paso 17c) y nueve meses despus de terminada la formulacin se firm el
acuerdo del proyecto.
Proyecto 3 - Aumento del cultivo de marisco en Asia sudoriental
El informe del equipo de formulacin haba sido aceptado y el equipo se haba
disuelto (Paso 16). Diversos donantes ya haban manifestado inters por el proyecto.

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El informe se distribuy, pues, a todos los donantes que estaban interesados en l.
Entretanto, un organismo donante radicado en el Medio Oriente pidi un ejemplar y
ms tarde expres el deseo de utilizar el proyecto para que los Estados del Golfo
prestaran asistencia a los dos pases musulmanes de la regin.
El examen del proyecto (Paso 17a) gir entonces en torno a dos posibles proyectos:
uno para Indonesia y Malasia solamente, con financiacin del nuevo donante
potencial y asistencia tcnica prestada por medio de una empresa de consultora; y
otro para toda la regin, que se financiara mediante un fondo fiduciario establecido
por el Fondo Europeo de Desarrollo (de la CEE) y el PNUD, adems de un prstamo
proporcionado conjuntamente por el Banco Europeo de Desarrollo (BED) y el Banco
Asitico de Desarrollo (BASD) para la construccin de las plantas de depuracin.
Finalmente, despus de complejas negociaciones a diferentes niveles, se decidi que
se prepararan los documentos de tres proyectos distintos, cada uno con sus propias
prioridades para satisfacer los requisitos de los organismos donantes y de los
gobiernos respectivos (Paso 17c). As se prepar primero un proyecto, que se firm y
empez a ejecutar 15 meses despus de la entrega del documento de proyecto
original; el segundo comenz ocho meses despus de eso, y el tercero, seis meses
ms tarde.
Los tres proyectos eran los siguientes:

un proyecto de tres aos de duracin para la construccin de plantas de

depuracin de mariscos en Indonesia y Malasia, financiado conjuntamente por
el organismo donante con sede en el Medio Oriente y los gobiernos de ambos
pases;
un proyecto regional de cinco aos de duracin para aumentar el cultivo de
mariscos con miras a mejorar las condiciones de vida de los pescadores
artesanales, financiado por el PNUD y el FED y ejecutado por la FAO;
un proyecto regional encaminado a mejorar la calidad del agua costera,
financiado conjuntamente por el FED y otro donante bilateral (que se incorpor
al proyecto en el ltimo momento) y ejecutado por el PNUMA.

Temas de discusin
Algunos de los aspectos que se podran analizar en relacin con las ilustraciones
anteriores son:

las modalidades del proceso de apreciacin en las tres ilustraciones; y

la funcin de las negociaciones.

OTRAS LECTURAS
TEMAS GENERALES
Baum, W.C. y S.M. Talbot, 1985. Investing in Development: Lessons of World Bank
Experience, Oxford University Press, Oxford y Nueva York
Baum, ZOPP (introduccin al mtodo), Deutsche Gesellschaft fr Technische
Zusammenarbeit (GTZ) GmbH, Frankfurt am Main
Baum, 1985. Pautas para la preparacin de proyectos de inversin agrcola, FAO
Documento Tcnico del Centro de Inversiones 1, FAO, Roma
Baum, 1986. Gua para la capacitacin en la formulacin de proyectos de inversin
agrcola y rural, FAO, Roma
ADMINISTRACION Y EJECUCION DE PROYECTOS

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for Formulating and Implementing Health Projects, Organizacin Mundial de la Salud,
Ginebra
Bainbridge, Agricultural Project Implementation, Departamento de Agricultura de los
Estados Unidos y Agencia para el Desarrollo Internacional
PLANIFICACION DE PROYECTOS
Mulvaney, J., 1978. Analysis Bar Charting: A Simplified Critical Path Analysis
Technique, IDE, Banco Mundial, Wshington, D.C.
EVALUACION RURAL RAPIDA
Gow, D., Rapid Rural Appraisal: Social Science as Investigative Journalism. En
Finsterbusch, Kurt, Jay Ingersoll y Lyn Llewellyn, eds., Fitting Projects: Methods for
Social Analysis for Projects in Developing Countries, Lynne Rienner Publishers,
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Kumar, K., 1987. Rapid Low-Cost Data Collection Methods for A.I.D., USAID Program
Design and Evaluation Methodology Report No. 10, Agencia para el Desarrollo
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Odell, Malcolm, Marcia Odell y S. Franzel, 1985. Informal Survey Methods for Farming
Systems Research, en Human Organization, 44(3):21518
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DISEO
Brown, M.L., 1979. Farm Budgets: from Farm Income Analysis to Agricultural Project
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Brown, 1989. The Design of Agricultural Projects: lessons from experience, FAO
Investment Centre Paper No. 6, FAO, Rome

http://www.fao.org/DOCREP/003/T0403S/T0403S00.htm#TOC
22/08/2003