Tipos de Sistemas de Produção - Uma Análise

PR
UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN
UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

CAMPUS PONTA GROSSA
GERNCIA DE PESQUISA E PS-GRADUAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
PPGEP
ROBERTO BONDARIK
PARADIGMAS PRODUTIVOS INDUSTRIAIS E

MODELOS DE HOMEM
CONEXES PERCEPTIVEIS PRESENTES NA OBRA DE ALBERTO
GUERREIRO RAMOS
PONTA GROSSA
DEZEMBRO - 2007
ROBERTO BONDARIK
PARADIGMAS PRODUTIVOS INDUSTRIAIS E

MODELOS DE HOMEM
CONEXES PERCEPTIVEIS PRESENTES NA OBRA DE ALBERTO
GUERREIRO RAMOS
Dissertao apresentada como requisito parcial

obteno do ttulo de Mestre em Engenharia
de Produo, do Programa de Ps-Graduao
em Engenharia de Produo, rea de
Concentrao: Gesto Industrial, da Gerncia
de Pesquisa e Ps-Graduao, do Campus
Ponta Grossa, da UTFPR.
Orientador: Prof. Luiz Alberto Pilatti, Doutor
PONTA GROSSA
DEZEMBRO - 2007
B 711 Bondarik, Roberto

Paradigmas produtivos industriais e modelos de homem: conexes
perceptveis presentes na obra de Alberto Guerreiro Ramos. / Roberto
Bondarik. Ponta Grossa: UTFPR, Campus Ponta Grossa, 2007.
180 f.: 30 cm.
Orientador: Prof. Dr. Luiz Alberto Pilatti

Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo)
Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta Grossa. Curso
de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. Ponta Grossa, 2007.
1. Homem parenttico. 2. Modelos de homem. 3. Paradigmas
produtivos. 4. Industrializao. 5. Sociedade do conhecimento. I. Pilatti, Luiz
Alberto. II. Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta
Grossa. III. Ttulo.
CDD 658.51
PPGEP GESTO INDUSTRIAL (2007)
minha esposa Cidinha, que me

incentivou, sacrificou-se e cobrou a
concluso deste curso.
Aos meus pais e ao meu filho Bruno, o
qual me ensina a cada dia que especial
viver.
AGRADECIMENTOS
minha esposa e ao meu filho Bruno por terem me proporcionado o tempo e o

incentivo necessrios a esta tarefa, abrindo mo de outras situaes mais importantes em
nossas vidas.
Ao meu orientador Professor Luiz Alberto Pilatti por ter acreditado e investido seu
tempo em mim, me adotado, pelo trabalho de me ensinar a pesquisar e a escrever e por me
fazer vencer as limitaes do tempo e da distncia.
Aos meus colegas de curso, pelo grande apoio e compartilhamento, pelo

companheirismo e pelo sentimento de harmonia.
Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta Grossa por ter

construdo a realidade deste curso.
Direo do Campus Cornlio Procpio da Universidade Tecnolgica Federal do

Paran, pela liberao parcial da carga horria de trabalho, possibilitando-me a concluso
da pesquisa.
Ao Colgio Estadual Vandyr de Almeida Ensino Fundamental e Mdio, de Cornlio

Procpio Paran, seus professores, funcionrios, alunos e, em especial, Diretora Ana
Bernardino Narente. Pela colaborao e compreenso de todos no estabelecimento de
horrios que favoreceram meu estudo e pesquisa.
Secretaria de Estado da Educao, Ncleo Regional de Educao de Cornlio

Procpio.
Na parede de um botequim em Madri, um

cartaz avisa: Proibido cantar.
Na parede do aeroporto do Rio de
Janeiro, um aviso informa: proibido
brincar com os carrinhos porta-bagagem.
(...) ainda existe gente que canta, ainda
existe gente que brinca.
(EDUARDO GALEANO)
RESUMO
Alberto Guerreiro Ramos idealizou os homens operacional, reativo e parenttico, que
tiveram uma existncia paralela aos trs paradigmas produtivos industriais presentes
no sculo XX, fordismo, toyotismo e volvismo, formando uma trilogia produtiva que
influenciou o desenvolvimento tecnolgico e organizacional deste perodo histrico.
O objetivo deste trabalho estabelecer as conexes entre os modelos de homem de
Alberto Guerreiro Ramos e os paradigmas produtivos industriais identificados na
passagem da Sociedade da Produo para a sociedade do Conhecimento
evidenciada no sculo XX. A pesquisa desenvolvida foi exploratria e qualitativa, o
mtodo utilizado foi o de histria de vida. A coleta dos dados ocorreu por meio de
entrevistas semi-estruturadas, os sujeitos da amostra selecionados entre
funcionrios de uma empresa do setor de alimentos, detentora de alto nvel
tecnolgico, certificados internacionais de qualidade, sendo lder em seu setor de
atuao. A tcnica de anlise de contedo foi utilizada para o entendimento dos
dados coletados, sendo que se fez necessrio a decomposio das informaes em
categorias distintas, mas conectas. Os modelos de homem guerreirianos e sua
vinculao aos paradigmas produtivos podem assim ser considerados: o homem
operacional, passivo diante do ambiente produtivo, programvel e movido apenas
pelas recompensas materiais, vincula-se de forma mais evidente ao paradigma Ford
de produo, cujo funcionamento esttico pode ser comparado a uma mquina; o
homem reativo que no vincula ainda a sua existncia pessoal a organizacional,
dotado de uma racionalidade mais desenvolvida e possui uma flexibilidade mais
aprimorada no ambiente produtivo, conecta-se ao paradigma Toyota de produo,
que pode ser comparado a um organismo vivo; o homem parenttico, mais
sofisticado e racional capaz de analisar a realidade que o cerca, com iseno,
como se dela no fizesse parte, sendo a sua conexo mais evidente o paradigma
Volvo de produo, cuja imagem vinculada a um crebro, e que exige um ser
humano critico e responsvel, por ter sido planejado pensando-se na ao do
homem na planta de Uddevalla na Sucia. O homem parenttico detm
caractersticas dos modelos anteriores, que, como eles possuam as razes
formativas deste, sua capacidade crtica-analtica bastante desenvolvida em
relao a sua existncia e aos fatores que lhe so relacionados. A empresa
estudada passou de um paradigma fordiano, em que os seus funcionrios eram com
peas de uma mquina, para o paradigma toyotista, onde a qualidade produtiva,
organizacional e laboral passou a ser considerada. Matizes identificadas na
organizao permitiram a vinculao de prticas ao paradigma volvista: esprito de
trabalho em equipe e a conscincia de sua necessidade; elevado grau de tecnologia
aplicado produo; preocupao organizacional com a qualidade de vida pessoal e
operacional dos colaboradores; entusiasmo com o ambiente de trabalho considerado
prazeroso. Concluiu-se que os modelos de homem e os paradigmas produtivos
possuem conexes identificveis no ambiente produtivo contemporaneamente,
permitindo um melhor entendimento do ambiente organizacional.
Palavras-chave
Homem parenttico; modelos de homem; paradigmas produtivos; industrializao;
sociedade do conhecimento.
ABSTRACT
The social behavior and the human cultural level have suffered influence from the
technological and material development. The sociologist Alberto Guerreiro Ramos
tried to comprehend and explain the human being from his mastership of racionality
and the relations with productive organizations. Ramos idealized men as operational,
reactive and parenthetic. These models had a paralel existence with three productive
and industrial paradigms. such as Fordism, Toyotism, and Volvism, forming a
productive trilogy that influenced the technological and organizational development.
This dissertation responds the questioning on the perceived conections between
Ramos' models of man and the productive paradigms in the passage from the
production society to the knowledge society that was evident in the twentieth century.
It is been regarded the hipothesis that considers identifiable connections that
respond the question proposed by the research. Its confirmation is the aim of this
work. The operational man, passive before the productive enviroment, programable
and powered only by material rewards, links more evidently to Ford's model of
production, whose static functioning can be compared to a machine. The reactive
man who does not link his personal existence to the organizational one, and he is
possessor of a more developed rationality and has more flexibility in the productive
enviroment. The reactive man connects to the production model of Toyota, that can
be compared to a living being. It is the moment of quality and fight againg waiste. The
parenthetic man, who is more sophisticated and racional, is able to analize the reality
tha surrounds him, with isention, as if he were not a part of it. His connection is more
evident in the model of Volvo, whose image is linked to a brain, and demands a critic
and responsible human being, for having being planned with the focus on the action
of the man working in the plant of Uddevala, in Sweden. The parenthetic man holds
many of the previous caracteristics, as they possessed its formative roots. The
models of man and the productive paradigms are broadly existent and identifiable in
productive enviroment of our days. The test of the hipothesis was done with the
employees of a company of the food sector and possessor of a high technological
level, holding international quality certificates, and being a leader in its segment. The
research developed was exploratory and qualitative, the method used was the history
of life one. The collection of the data happened through semi-structured interviews,
and the samples were selected among the employees of the company with different
extensions of time working for the company. The technique analysis of the contents
was used for the understanding of the data collected, which was necessary for the
decomposition of the information into different categories, however connected.
Keywords
Parentethical men; models of man; paradigms productive; industrialization; the
knowledge society.
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - DELIMITAO DOS SISTEMAS SOCIAIS. ........................................32
QUADRO 2 TIPOS DE RACIONALIDADE E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
...........................................................................................................................39
QUADRO
CONCEITOS
DEFINIES:
DADO,
INFORMAO
CONHECIMENTO..............................................................................................60
QUADRO 4 PARADIGMAS PRODUTIVOS / PERODO DE VIGNCIA................63
QUADRO 5 CONSTRUO DO MODELO FORD DE PRODUO INDUSTRIAL
...........................................................................................................................69
QUADRO
CONSTRUO
DO
MODELO
TOYOTA
DE
PRODUO
INDUSTRIAL......................................................................................................76
QUADRO 7 CONSTRUO DO MODELO VOLVO DE PRODUO INDUSTRIAL
...........................................................................................................................83
QUADRO 8 CAMPOS DE APLICAO DA ANLISE DE CONTEDOS ...........103
QUADRO 9 MODELOS DE HOMEM DE ALBERTO GUERREIRO RAMOS.......134
SUMRIO
AGRADECIMENTOS
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
LISTA DE SMBOLOS
SUMRIO
1
INTRODUO
1.1
CONTEXTUALIZAO
16
1.2
PROBLEMA DE PESQUISA E HIPTESE
17
1.2.1
PROBLEMA DE PESQUISA
17
1.2.2
HIPTESE
18
1.3
16
OBJETIVOS DA PESQUISA
20
1.3.1
OBJETIVO GERAL
20
1.3.2
OBJETIVOS ESPECFICOS
20
1.4
JUSTIFICATIVA
20
1.5
ESTRUTURA DO TRABALHO
24
MARCO REFERENCIAL TERICO

2.1
ALBERTO GUERREIRO: SOCILOGO
25
25
2.1.1
REDUO SOCIOLGICA
28
2.1.2
DELIMITAO DOS SISTEMAS SOCIAIS
31
2.2
OS MODELOS DE HOMEM IDEALIZADOS POR ALBERTO GUERREIRO
33
2.2.1
HOMEM OPERACIONAL
35
2.2.2
HOMEM REATIVO
40
2.2.3
HOMEM PARENTTICO
41
2.3
A CONSTRUO DA SOCIEDADE DA PRODUO
47
2.3.1
REVOLUO INDUSTRIAL
49
2.3.2
SOCIEDADE DA PRODUO
53
2.4
A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
2.4.1
2.5
CARACTERSTICAS DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
MODELOS E PARADIGMAS PRODUTIVOS INDUSTRIAIS
57
58
62
2.5.1
MODELO FORD DE PRODUO INDUSTRIAL: AS ORGANIZAES COMO
MQUINAS
64
2.5.2
MODELO TOYOTA DE PRODUO INDUSTRIAL: A ORGANIZAO COMO
ORGANISMO VIVO
71
2.5.3
MODELO VOLVO DE PRODUO INDUSTRIAL: A ORGANIZAO COMO UM
CREBRO
78
METODOLOGIA E MTODOS
3.1
PESQUISA EXPLORATRIA
89
3.1.2
PESQUISA QUALITATIVA
91
MTODOS
93
3.2.1
HISTRIA DE VIDA
93
3.2.2
ENTREVISTAS
95
3.3
SUJEITOS QUE COMPUSERAM A AMOSTRA
100
3.4
COLETA DE DADOS
101
3.5
PROCEDIMENTOS DE ANLISE
101
RESULTADOS E ANLISES
4.1
89
3.1.1
3.2
CLASSIFICAO DA PESQUISA
89
ENTREVISTAS: RESULTADOS E DISCUSSO
106
106
4.1.1
CATEGORIZAO
108
4.1.2
INDSTRIA TRADICIONAL RGIDA
109
4.1.3
INDSTRIA MODERNA FLEXVEL
114
4.1.4
INDSTRIA SOFISTICADA FLEXVEL-CRIATIVA
122
CONCLUSES E RECOMENDAES
126
5.1
CONCLUSES
126
5.2
SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS
135
REFERNCIAS
APNDICE A ROTEIRO DE ENTREVISTAS (SEMI-ESTRUTURADO)
ANEXO 1 ENTREVISTA COM DEPOENTE NMERO 01 (D-01)
136
152
154
160
166
171
175
Captulo 1 Introduo
16
1 INTRODUO
1.1
CONTEXTUALIZAO
Compreender e explicar o ser humano, analisando-o criticamente a partir de

seu domnio da racionalidade foi o que procurou fazer Guerreiro Ramos (1984). Os
modelos de homem, identificados por ele, possibilitam uma melhor compreenso
sobre sua natureza, qualidades e importncia para o ambiente produtivo e
organizacional. Ambientes que se constituem no amalgama que solidifica as
relaes humanas e a organizao social.
As organizaes, por sua vez, atuam como um cimento que solidifica e une as
estruturas sociais, influenciando-as constantemente e por elas sendo transformadas.
As organizaes atingiram tal grau de importncia no mundo contemporneo que,
autores como Zoboli (2001) afirmam que os tempos atuais configuram uma poca
managerial, cujo paradigma a empresa.
Os modelos de homem de Guerreiro Ramos (1984) fundamentam-se na teoria
administrativa, estabelecendo-se uma relao evolutiva do mais simples, o homem
operacional, passando pelo homem reativo at que sua anlise identificou o homem
parenttico, o mais sofisticado e racional de todos. A evoluo do homem
guerreiriano teve como cenrio toda a histria do sculo XX, onde se desenvolveram
modelos de produo industrial que se constituram em paradigmas para o tempo
em que existiram. Os modelos de produo, agrupados em uma trilogia que se
locupleta, influenciaram e promoveram considervel parte do desenvolvimento social
e tecnolgico contemporneo. As necessidades produtivas fizeram desenvolver-se
um mercado consumidor que completou o ciclo mtuo de desenvolvimento da
humanidade. Os paradigmas produtivos estabelecidos pelas industrias Ford, Toyota
e Volvo, em diferentes pocas, produziram necessidades no mercado, que por sua
vez produziu outras necessidades que a indstria teve de atender. As necessidades
de mercado provocaram desenvolvimento tecnolgico e organizacional em escala
Captulo 1 Introduo
17
constante, e junto a elas o homem influenciou e foi influenciado em sua forma de ser
e de existir.
As mudanas dos modelos de homem e tambm dos paradigmas produtivos
caracterizaram um maior desenvolvimento na sociedade, que teve a sua riqueza
transferida dos bens materiais para os bens de natureza intelectual. A Sociedade da
Produo criou condies para que paralelamente se desenvolvesse a Sociedade
do Conhecimento, cuja proeminncia sentida em diversos aspectos.
O processo de evoluo da produo industrial, base organizacional da
sociedade e dos modelos de homem em Guerreiro Ramos, possui conexes e
interdependncias. Explorar estas conexes constitui o tema deste trabalho.
1.2
PROBLEMA DE PESQUISA E HIPTESE
1.2.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Considerando-se a reviso de literatura relacionada ao tema em pauta,

constatou-se a existncia de trabalhos versando sobre os paradigmas produtivos
industriais e os modelos de homem idealizados por Alberto Guerreiro Ramos.
Porm tais estudos tratam desses dois assuntos de forma separada, ou seja, no
tratam das conexes entre os paradigmas produtivos e os modelos de homem. Os
trabalhos assim considerados podem ser agrupados distintamente:
trabalhos em maior quantidade e que versam sobre o Modelo Ford e Toyota,
relacionando suas diferenas como paradigmas produtivos;
trabalhos em menor quantidade, que versam sobre o modelo Volvo de
produo e as experincias produtivas em Kalmar e Uddevala, na Sucia;
trabalhos que conjugam os trs paradigmas produtivos so bastante raros,
sendo o mais importante o de Wood Jr. (1992);
Captulo 1 Introduo
18
sobre Sociedade da produo e do Conhecimento, so encontrados trabalhos

em bom nmero;
foram identificados tambm trabalhos sobre Guerreiro Ramos, porm que
tratam sua obra de uma maneira fragmentada e individual;
Analisados estes grupos constatou-se a existncia de uma lacuna que

considerada em relao aos objetivos propostos, torna-se relevante. Esta lacuna
evidencia-se pela inexistncia de trabalhos que conduzam a uma correlao e
conseqente anlise das conexes existentes ou possveis entre os modelos de
Alberto Guerreiro Ramos, os paradigmas produtivos e os tipos de sociedade.
Identificada esta lacuna na literatura, pode-se passar delimitao do
problema de pesquisa que nortear a construo desta dissertao. O problema
proposto nos seguintes termos: Quais so as conexes percebidas entre os
modelos de homem idealizados por Alberto Guerreiro Ramos e os paradigmas
industriais na passagem da Sociedade da Produo para a Sociedade do
Conhecimento?
1.2.2 HIPTESE
Assim, pretende-se considerar como hiptese que existem conexes que

podem ser estabelecidas entre os modelos de homem de Guerreiro Ramos (1984) e
os paradigmas produtivos desenvolvidos no sculo XX. Mesmo no sendo uma
vinculao mecanicamente rgida ou automtica, pode-se, seguindo os princpios
dos tipos ideais weberianos presentes no pensamento de Guerreiro Ramos,
estabelecer conexes que se seguem: homem operacional ao modelo Ford, sendo
esta a conexo mais ntida de todas; o evoluir constante da sociedade e do
ambiente produtivo sofisticado, podendo o modelo seguinte de homem - homem
reativo ser correlacionado ao modelo Toyota; e a sofisticao do homem
parenttico, vinculado ao modelo Volvo considerado no conjunto deste trabalho
como o modelo melhor desenvolvido, no faz desaparecer os modelos anteriores,
Captulo 1 Introduo
19
sendo mantidos muitos dos traos comportamentais do homem operacional e do

reativo.
Para a confirmao da hiptese, de maneira emprica, devidamente
fundamentada no marco referencial terico, buscou-se um setor produtivo e dentro
dele uma organizao empresarial e pessoas que contemplassem os seguintes
requisitos:
I.
organizao industrial que fosse de mdio ou grande porte

Organizaes deste porte permitiriam uma melhor anlise das relaes
entre as pessoas e o sistema de produo ou de trabalho;
II.
organizaes que possuam uma estrutura organizacional clara

Empresas com estas caractersticas permitiriam uma melhor definio da
escala de deciso e do sistema de administrao da produo;
III.
indivduos que atuem ou tenham atuado na atividade produtiva em linha

de produo ou chefiando setores desta podendo assim conhecer-se o
processo de produo, o modelo de sociedade e suas inter-relaes com
os modelos comportamentais destes indivduos;
IV.
um setor em que fossem percebidas transformaes tecnolgicas

considerveis nos ltimos quarenta ou cinqenta anos o que permitir a
anlise da influncia do fator tecnolgico na produo industrial e na
relao com o modelo de homem.
A organizao selecionada teve sua identidade preservada por motivos de

maior iseno e liberdade cientfica, possibilitando maior clareza na obteno dos
dados teis pesquisa. A empresa autorizou que se conduzisse a pesquisa em seu
interior, disponibilizando tempo e pessoas para a sua realizao.
A empresa onde a pesquisa foi conduzida uma industria do setor de
alimentos e atua no mercado nacional e internacional h quase quarenta anos,
configurando-se atualmente como uma das lderes em seu segmento de mercado.
Detentora de diversos selos e certificaes, a indstria coloca seus produtos nos
mais diversos paises, nos cinco continentes. Implantou programas de qualidade de
forma mais intensa a partir da dcada de 1990, provocando mudanas perceptveis
em seu funcionamento organizacional e produtivo. A possibilidade de conhecer sua
Captulo 1 Introduo
20
realidade antes e depois de tal transformao, tornou-a ideal para a aplicao do

teste da hiptese deste trabalho, que contou com o depoimento de seus
funcionrios.
1.3
OBJETIVOS DA PESQUISA
1.3.1 OBJETIVO GERAL
Estabelecer as conexes entre os modelos de homem idealizados por Alberto

Guerreiro Ramos e os paradigmas produtivos industriais, identificados na passagem
da Sociedade da Produo para a Sociedade do Conhecimento.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
A construo do objetivo geral exige, por sua complexidade, que sejam

trabalhados paralelamente os seguintes objetivos especficos:
apontar as caractersticas da Sociedade da Produo e da Sociedade do
Conhecimento;
caracterizar os paradigmas produtivos industriais;
verificar as transformaes nos modelos de homem em decorrncia das
transformaes nos paradigmas produtivos;
1.4
JUSTIFICATIVA
O estudo proposto, relacionado aos modelos de homem e paradigmas

produtivos, desenvolve-se no cenrio estabelecido pelo sculo XX. A busca pela
compreenso deste perodo histrico apia-se na quantidade e profundidade das
Captulo 1 Introduo
21
transformaes nele ocorridas, que devidamente percebidas, possibilitaro um

melhor entendimento sobre o ser humano, a estrutura social em que se insere e as
relaes produtivas culturalmente estabelecidas.
O estudo dos paradigmas produtivos e dos modelos de homem verificados no
sculo XX justifica-se por ter sido uma poca historicamente marcada por
transformaes que alteraram profundamente o cotidiano da humanidade, com o
estabelecimento de paradigmas produtivos industriais, modelos de homem
culturalmente estabelecidos, bem como estruturas sociais que produziram
momentos hegemnicos, sem consider-los bons ou maus, com seus respectivos
momento de ascenso, declnio e superao. Guerreiro Ramos (1983) considera ser
preciso encarar as hegemonias sem consider-las boas ou ms, atravs de uma
atitude parenttica e cientifica. Para o autor, o estabelecimento da Sociedade do
Conhecimento, considerando-se que ele ainda no se utilizava desta nomenclatura,
a produo de riquezas adquiriu um novo significado. At este momento a riqueza
era obtida diretamente das foras da natureza, socialmente transformadas pelo
trabalho fsico do homem. A concepo da Sociedade do Conhecimento leva em
conta que o conhecimento e o saber superam a fora fsica do homem como
geradores de riqueza e no domnio das foras naturais.
O sculo XX, considerado breve por Hobsbawm (1995), foi o sculo de maior
progresso e transformaes nos campos social e poltico. Mudanas materiais e
tecnolgicas tambm foram profundas, e a humanidade evoluiu e produziu
inovaes em todos os aspectos que dizem respeito a sua existncia. Sabe-se que o
ser humano adaptou e transformou a natureza, tornando a inovao tecnolgica e a
invenes de novos equipamentos e processos uma realidade cotidiana e constante.
Hobsbawm (2003) evidenciou que o sculo XX foi marcado pelo desenvolvimento
tecnolgico que caracterizou e produziu um sentimento constante de progresso. O
mundo tornou-se muito mais rico materialmente e culturalmente desenvolvido,
diversificado e poderoso em sua capacidade de produzir bens e servios. A
humanidade vive uma profunda revoluo com a percepo de transformaes
absolutas, quando comparadas com as mudanas percebidas em tempos e
situaes anteriores. Os modernos meios de comunicao encurtaram o tempo, as
Captulo 1 Introduo
22
distncias e tornaram mais intensos os relacionamentos entre os povos que habitam

as mais diversas regies do planeta.
Uma tecnologia em avano constante; Uma populao mundial

muitas vezes maior do que jamais antes na histria da
humanidade; A humanidade tornou-se mais culta. A maioria
das pessoas considerada alfabetizada, embora seja
crescente o enorme fosso entre o analfabetismo funcional e o
domnio da leitura e da escrita; Nas ltimas dcadas, a maioria
das pessoas vivia melhor do que seus pais, principalmente nas
economias avanadas; (...) Queda dos grandes imprios
coloniais e declnio da Europa como centro da civilizao
ocidental; A globalizao das economias: uma economia
mundial nica, cada vez mais integrada, operando por sobre as
fronteiras dos Estados, com predomnio das grandes empresas
multinacionais; A economia cada vez mais dominada pelas
grandes corporaes. (HOBSBAWM, 2003).
A compreenso das transformaes que se pretende atingir torna necessrio

um processo de reduo em que, conforme princpios estabelecidos por Guerreiro
Ramos (1996), buscar-se- a eliminao de tudo aquilo que, revestido de um carter
secundrio, venha a perturbar o entendimento sobre um determinado processo. Os
paradigmas produtivos aqui analisados (Ford, Toyota e Volvo), quando justapostos
aos modelos de homem guerreiriano (operacional, reativo e parenttico) no
representam situaes ou condies estticas e hermticas.
O evoluir da produo industrial e os modelos de homem requeridos a cada
nova realidade devem ser encarados como processos e como tal no se
transformam, mas se incorporam s novas condies. Guerreiro Ramos (1996)
afirma que uma estrutura ao incorporar novas condies, tornando-se superior
anterior, provocar necessariamente, a substituio dos problemas presentes por
outros que sejam menos grosseiros e mais sofisticados. Segundo o autor, no h, na
realidade histrica, Idade de Ouro alguma na qual tivessem cessado a complexidade
existencial humana e os problemas dela decorrentes. Para ele todo grau de
desenvolvimento atingido por uma sociedade, por mais elevado que seja, sempre
gestar um outro seguinte, superior e historicamente desenvolvido.
Identificar em um processo determinado os traos que o caracterizam um
tarefa do cientista social que partindo da, procurar as razes de sua conseqente
Captulo 1 Introduo
23
evoluo e sofisticao, e de futuros significativos. A busca por tais futuros

significativos, nos dizeres de Gilberto Freyre (2001) faz com que o cientista social se
socorra das demais cincias sociais existentes e dos seus mtodos humansticos. O
autor de Casa Grande e Senzala destaca ainda que os mtodos, alm de
cientficos, devem ser poticos, novelsticos, literrios e filosficos. O futuro, e nisto
h uma concordncia entre Gilberto Freyre (2001) e Guerreiro Ramos (1996), uma
construo e criao de predecessores, que concorrem com o estabelecimento de
suas bases.
O entendimento de cada modelo de homem guerreiriano e de cada paradigma
produtivo permite que se compreendam as bases do modelo ou paradigma seguinte,
suas necessidades e sofisticaes. Destaque-se que no h limites rgidos e nem
barreiras solidificadas entre os diversos modelos de homem e os paradigmas
produtivos, existindo apenas idealizaes que os diferenciam. Guerreiro Ramos
(1983) corrobora com essa ponderao ao colocar que o curso do processo de
industrializao no se vincula a um nico padro de desenvolvimento determinado.
Pode-se falar em industrializaes plurais em seus objetivos produtivos e busca pela
otimizao na gerao de riquezas, mas singulares nos processos e condies que
assimilaram ao longo desta construo.
A gerao de riqueza tambm se transforma ao longo do sculo XX. Guerreiro
Ramos (1983) coloca que a riqueza ganhava novo sentido, uma vez que deixava de
ser um produto da natureza, para tornar-se uma produo essencialmente humana.
A assimilao deste processo faz surgir uma nova sociedade calcada no
conhecimento do homem: a Sociedade do Conhecimento.
O desenvolvimento industrial ento presente, no significou, conforme
ponderao de Guerreiro Ramos (1996), um desprezo para com a agricultura. A
atividade agropecuria aumentou sua produtividade e conseguiu integrar-se ao
sistema capitalista de produo. A intensificao industrial em uma determinada
sociedade gera efeitos econmicos diversos e positivos sobre as suas atividades
pecurias e agrcolas. A industrializao produz um aumento da renda agrcola, com
uma melhor condio de vida para os agricultores, que assimilaram novos e mais
sofisticados hbitos de consumo. Guerreiro Ramos (1996) coloca ainda que uma
estrutura produtiva ser considerada mais desenvolvida e elevada quanto mais fora
Captulo 1 Introduo
24
de trabalho for liberada agropecuria e extrao, e transferida para a indstria e

setor de servios.
1.5
ESTRUTURA DO TRABALHO
Do primeiro captulo consta a introduo do tema, subdividida em:

contextualizao, problema de pesquisa, hiptese, objetivos e justificativa.
O segundo captulo constitui-se do marco referencial terico, sendo
explicitada a reviso bibliogrfica, em cujas bases fundamentam-se o problema e a
hiptese. Cabe a este capitulo auxiliar na execuo dos objetivos colocados. Nesta
reviso, contemplou-se:
Guerreiro Ramos e seus modelos de homem idealizados;
a Sociedade da produo e a Sociedade do Conhecimento e;
modelos e paradigmas produtivos industriais presentes no sculo XX,
discorrendo-se sobre os modelos Ford, Toyota e Volvo.
O terceiro captulo centra-se no estabelecimento das bases metodolgicas da
pesquisa, sua caracterizao e fundamentos.
No quarto captulo discute-se os dados coletados coma reviso bibliogrfica,
e tambm se apresenta a pesquisa de campo desenvolvida para se testar a hiptese
aventada.
No quinto capitulo colocam-se as concluses da pesquisa, apresentando em
seu final sugestes para a continuao da mesma no futuro.
Na sua parte final relacionam-se as obras e trabalhos que propiciaram a
construo e o embasamento deste trabalho, permitindo a concluso e seus
resultados.
Captulo 2 Marco Referencial Terico
25
2 MARCO REFERENCIAL TERICO
2.1
ALBERTO GUERREIRO: SOCILOGO
Alberto Guerreiro Ramos nasceu em Santo Amaro da Purificao, Estado da

Bahia, em 13 de setembro de 1913, faleceu em Los Angeles, Califrnia, Estados
Unidos da Amrica, em 06 de abril de 1982. Graduou-se em Direito e em Cincias
Sociais. Prestou concurso pblico e passou a atuar como Tcnico de Administrao
do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP). A partir deste rgo,
Guerreiro Ramos atuou na Casa Civil da Presidncia da Repblica, nesta funo
assessorando trs Presidentes brasileiros: Getlio Vargas, Juscelino Kubitschek de
Oliveira e Joo Goulart. Devido aos esforos despendidos pelo DASP, implantou-se
o primeiro curso superior de Administrao no Brasil, em 1952, onde atuou como
professor.
O primeiro curso superior de Administrao no Brasil (Escola

Brasileira de Administrao Pblica EBAP da Fundao
Getlio Vargas), surgiu em 1952, graas aos esforos de Luiz
Simes Lopes, presidente do DASP, valeu-se Simes Lopes da
experincia e competncia de daspianos ilustres para dar incio
ao ensino regular de Administrao, contando com a
participao de Asterio Dardeau Vieira, Beatriz Warhrlich,
Belemiro Siqueira, Benedito Silva (primeiro diretor da EBAP),
Cleantho de Paiva Leite, Guerreiro Ramos, que, a propsito,
proferiu a primeira aula da Escola (PIZZA JR, 2007).
Por sua atuao no DASP e na EBAP em especial, Guerreiro Ramos ligou-se

Administrao de tal forma que a principal parte de sua produo acadmica viria
a centra-se nesta rea, porm no separava a administrao do conjunto das
cincias sociais ou do fenmeno social. Eleito Deputado Federal pelo Partido
Trabalhista Brasileiro, em 1963, afasta-se da EBAP, assumindo como suplente a
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vaga deixada por Leonel Brizola, que assume o governo do Estado do Rio Grande
do Sul.
Com a deposio de Joo Goulart da Presidncia da Repblica, em 1964, e o
subseqente Governo Militar que se instaura, Guerreiro Ramos teve seus direitos
polticos cassados em 1966. Obrigado a exilar-se, viveu dezesseis anos nos Estados
Unidos da Amrica (EUA), atuando como professor e pesquisador, ao aprofundar
seus estudos, com sua experincia aperfeioou suas teorias. Conforme Begazo
(2003), Guerreiro Ramos foi um dos professores mais brilhantes e polmicos da
Escola de Administrao da University of Southern Califrnia. Realizou conferncias
em diversas universidades e academias de cincias na Europa e sia. Visitou a
Universidade de Paris, a Academia de Cincias de Moscou, esteve ainda em
Pequim e Belgrado (Ex-Iuguslvia). Atuou como professor em universidades norteamericanas como Yale e Wesleyian, na Nova Inglaterra. De acordo com
Schwartzman (2007), o exlio representou para Guerreiro Ramos a possibilidade de
ter uma carreira acadmica em uma universidade estrangeira, com condies para
estudar, escrever e relacionar-se com intelectuais.
possvel que sua obra de maturidade, A Nova Cincia das

Organizaes, seja sua contribuio sociolgica mais
substantiva. Sem ter condies de avaliar este trabalho em seu
mrito neste contexto, no h dvida, de qualquer forma, que
seu impacto foi bem menor do que o das obras criticas
anteriores de Guerreiro Ramos. Por isto, e independentemente
deste ltimo livro, parece bastante provvel que Guerreiro
Ramos fique na histria das cincias sociais brasileiras
principalmente como debatedor, crtico, motivador e criador de
um sentido de compromisso e responsabilidade social sem o
qual no possvel desenvolver nenhuma cincia social que
tenha algum valor. "Sou um homem", dizia ele uma vez, anos
atrs, a um grupo de vidos estudantes de sociologia
belorizontinos, "que tem a responsabilidade de pensar o Brasil
24 horas por dia". (SCHWARTZMAN, 2007).
Aps a anistia poltica, Guerreiro Ramos retornou ao Brasil e como professor

visitante auxiliou na instalao do Curso de Mestrado em Administrao da
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Publicou mais de cem artigos de
opinio sobre diversos assuntos (poltica, sociologia, questo racial, entre outros),
27
principalmente em jornais cariocas. Escreveu diversos livros, alguns reeditados aps

seu passamento. Entre suas obras destacam-se as seguintes:
Uma introduo ao histrico da organizao racional do trabalho

(1950);
A sociologia industrial: formaes, tendncias atuais (1952);
Cartilha brasileira do aprendiz de socilogo (1954);
Introduo crtica sociologia brasileira (1957);
A reduo sociolgica (1958, publicado tambm no Mxico, em 1959);
O problema nacional do Brasil (1960);
A crise do poder no Brasil (1961);
Mito e verdade da revoluo brasileira (1963);
A reduo sociolgica, 2 edio (1965);
Administrao e estratgia do desenvolvimento (1966), que foi

republicado, aps sua morte, com novo ttulo: Administrao e contexto
brasileiro (1983).
As idias de Guerreiro Ramos provocaram agitao no meio acadmico, de

acordo com Begazo (2003), por serem inovadoras e especialmente pela forma como
ele as defendia. Para alguns intelectuais, ele era um terico puro, no se
encontrando vinculado realidade. Outros por sua vez, em menor nmero
consideravam-no o autor de novas idias baseadas na retomada do racionalismo
substantivo, repensando o papel do indivduo nas organizaes.
Guerreiro Ramos,porm, foi vitma de um esquecimento de sua obra que
segundo aponta Figueiredo (2007), pode ter sido deliberado. Algumas hipteses
podem ser aventadas sobre as causas que levaram a esta situao: o fato do
socilogo reagir aos cnones institucionais das cincias sociais no Brasil. A adeso
de Guerreiro Ramos ao integralismo na dcada de 19301; problemas relacionados
sua personalidade.
Movimento de orientao fascista e nacionalista, que existiu no Brasil durante a dcada de 1930, era liderado
por Plnio Salgado. (Nota do Autor);
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Algumas explicaes sobre o esquecimento de Guerreiro

Ramos giram tambm em torno de sua personalidade. Todos
que o conheceram concordam com o fato de Guerreiro ser
extremamente polmico, controverso e disposto a embates
tericos e polticos no muito freqentes na academia branca
brasileira. Guerreiro tem uma forma de fazer cincia e de
produzir conhecimento que vai de encontro aos moldes
hegemnicos, que se contrape nossa propalada
cordialidade (FERREIRA, 2007, p.39).
Detentor de um comportamento considerado provocador e de um estilo

contraditrio, Guerreiro Ramos destoava do estilo polido de se fazer cincia no
Brasil. Ele dirigiu criticas contundentes a nomes que na poca j eram considerados
importantes no mbito das cincias sociais brasileiras, como Arthur Ramos e
Florestan Fernandes, a quem dirige suas farpas em um captulo do livro Reduo
Sociolgica. Mesmo considerado polmico no meio acadmico, contribuiu
significativamente com as Cincias Sociais ao estabelecer conceitos seminais como
a Reduo Sociolgica, a Delimitao dos Sistemas Sociais e os Modelos de
Homem.
2.1.1 REDUO SOCIOLGICA
Guerreiro Ramos considerava que a formao econmica, poltica, cultural e

social brasileira, havia sido construda com base na influencia exercida pelo
pensamento estrangeiro, conforme colocado por Bariani (2006). Segundo ele, a elite
brasileira subordinava-se culturalmente aos povos e continentes mais desenvolvidos,
Europa em especial, alm dos Estados Unidos da Amrica.
Era mister, ento, fazer uso da razo sociolgica, da

capacidade da sociologia de aplicar (se) seu instrumental, de
rever-se, refletir a respeito de si e com relao estrutura
social qual estava vinculada, refazendo (se) mtodos e
objetivos. Ao mtodo critico capaz de proceder a uma reflexo
dessa natureza, assimilando criticamente as contribuies
29
tericas importadas, Guerreiro Ramos chamou reduo

sociolgica (BARIANI, 2006, p.87).
A reduo sociolgica, na concepo de Guerreiro Ramos, pode ser resumida

como uma situao em que os mtodos e tcnicas de anlise e entendimento dos
fenmenos sociais, desenvolvidos e aplicados em outras sociedades, so
sopesados e adaptados realidade da sociedade brasileira. Para Bariani (2006), a
reduo sociolgica guerreiriana uma atitude parenttica, porm no espontnea,
e o processo de reduo coloca os fenmenos entre parnteses, recusando a
aceitao espontnea, pura e simples, das percepes, alocando filtros ao
raciocnio. Esta teria sido a mais influente obra de Guerreiro Ramos, compreendida
como uma proposta poltica cientfica e intelectual.
Se olharmos este livro do ponto de vista estrito da metodologia

que prope e dos resultados prticos a que esta metodologia
acena, o resultado decepcionante. O que fica de interessante
uma proposta de que a sociologia deve ser constituda a
partir da realidade nacional, pelo desenvolvimento de uma
metodologia tambm prpria, e que a partir desta realidade
toda a tradio cultural da sociologia europia e norteamericana poderia ser recuperada (SCHWARTZMAN, 2007).
Guerreiro Ramos procurou desenvolver um pensamento e uma prtica

sociolgica adequada realidade do Brasil e que pudesse auxiliar na soluo dos
seus problemas especificamente.
A constante reivindicao de Guerreiro acerca de uma

sociologia brasileira, que, como j dissemos, deveria estar
empenhada em resolver os problemas nacionais, mantinha
uma relao diretamente oposta ao que o socilogo define
como sociologia consular. Alm de consular, esta uma
sociologia que pode ser dita enlatada, visto que consumida
como uma verdadeira conserva cultural. Isto , a perspectiva
crtica de Guerreiro era de que alguns conceitos cunhados
alhures no permitiam interpretar adequadamente a realidade
nacional (FIGUEIREDO, 2007, p.38).
30
A corrente consular procura compreender a Sociologia no Brasil como um

apndice ou um episdio, de acordo com Figueiredo (2007), da expanso cultural da
Europa e Estados Unidos. segunda corrente, que Guerreiro Ramos vinculava-se,
embora se aproveitando do conhecimento e experincias acumuladas nos paises
mais desenvolvidos. O conhecimento universal, ento seria utilizado como um
instrumento para o auto-conhecimento das estruturas do pas e fomentar seu
desenvolvimento. esta segunda corrente que a reduo sociolgica guerreiriana
procura compreender e justificar. De acordo com Bariani (2005), a preocupao de
Guerreiro Ramos naquele momento centrava-se na assimilao critica do
conhecimento produzido fora do Brasil, procurando aumentar a produo terica
nacional. Para Simes (2006) a reduo sociolgica perpassa a idia de construo
de uma cincia social engajada e participante no entendimento e melhoria da
realidade brasileira.
Fazem parte da natureza da reduo sociolgica defendida por Guerreiro
Ramos, conforme estabelecido por Simes (2006):
(a) ter uma atitude metdica, para uma melhor percepo da

realidade; (b) no admitir a existncia na realidade social de
objetos sem pressupostos; (c) postular a noo de mundo, ou
seja, admitir que a conscincia e os objetos esto sempre
interligados; (d) ser perspectivista, sabendo que um objeto
jamais se d desligado de um determinado contexto, no
havendo possibilidades de repetio da realidade social; (e) ter
seus suportes coletivos e no individuais, para que a
autoconscincia assuma propores de um processo da
sociedade; (f) ser um procedimento critico assimilativo da
experincia estrangeira, no incorporando acriticamente
praticas ou produtos de outros paises; e (g) ter uma atitude
altamente elaborada, demandando um grande esforo de
reflexo. (SIMES, 2006, p.103).
Guerreiro Ramos era um terico interessado na natureza das mudanas

vivenciadas pelo homem, influenciadas pela realidade histrica percebida ao longo
do sculo XX.
Para aquellas personas preocupadas por las organizaciones y

su administracin, Guerreiro fue el que mejor canalizo y
31
sintetizo las ideas de vrios estudiosos del Homo Novus,

creando lo que l llamo el Hombre Parenttico (BEGAZO,
2003, p.60).
Guerreiro Ramos colocou em prtica a reduo sociolgica ao estabelecer

seus modelos de homem, em especial sua condio mais sofisticada, que o
homem parenttico, fundamentado na fenomenologia de Edmund Husserl (18591938). Os modelos de homem do pensamento guerreiriano, foram idealizados com
base no desenvolvimento da racionalidade e podem ser usados para auxiliar na
melhor percepo e assimilao de determinadas condies sociais e recortes
histricos.
2.1.2 DELIMITAO DOS SISTEMAS SOCIAIS
O objetivo de Guerreiro Ramos (1989), ao tabular a Delimitao dos

Sistemas Sociais, era reconceitualizar os sistemas sociais em que predomina o
mercado como um dos principais (no o nico) paradigmas identificveis. Desta
forma prope o autor um modelo que engloba diversas dimenses, baseado em dois
pontos centrais: o mercado e o Estado.
O ponto central desse modelo multidimensional a noo de

delimitao organizacional que envolve: a) uma viso da
sociedade como sendo constituda de uma variedade de
enclaves (dos quais o mercado apenas um), onde o homem
se empenha em tipos nitidamente diferentes, embora
verdadeiramente integrativos, de atividades substantivas; b) um
sistema de governo social capaz de formular e implementar as
polticas e decises distributivas requeridas para a promoo
do tipo timo entre enclaves sociais. (RAMOS, 1996, p.140).
O primeiro ponto considerado pelo autor aponta o mercado como necessrio,

legitimado pela sociedade e necessrio ao relacionamento entre os diversos
enclaves sociais. O segundo ponto correlaciona-se com a atuao do Estado, do
governo que dever criar condies para que este mercado seja efetivado de
32
maneira eficaz e justa entre os diversos segmentos ou enclaves da sociedade,

ordenando-o e regulamentando-o. Guerreiro Ramos (1989) destaca a capacidade do
mercado em modelar todo o conjunto da sociedade e que o tipo de organizao que
o controla tomou ares de paradigma pra a organizao social.
O Quadro a seguir demonstra como funciona a delimitao dos sistemas
sociais.
QUADRO 1 - DELIMITAO DOS SISTEMAS SOCIAIS.
SER HUMANO
DIMENSO
NICO
E
MULTIDIMENSIONAL
ESPAOS
MODELOS
CONSTITUIO
DE
DE HOMEM
EXISTNCIA
Poltica
Razo
Fenonomia
Parenttico
Social
Convivial /
Comportamento
Isonomia
Reativo
Biolgica
Fsica
Economia
Operacional
FONTE: SERAFIM (2001)
Influenciada pelo mercado, a sociedade acaba por submeter-se tambm as

suas leis, agindo desta forma sobre os diversos espaos da existncia humana.
Guerreiro Ramos (1996) prope que os espaos influenciados pelo mercado, sejam
limitados e ordenados para que no absorvam a totalidade da vida dos indivduos. O
autor entende que o desenvolvimento de cada ser humano, individualmente, no
uma preocupao das mais essenciais em uma organizao empresarial. Desta
forma, conforme especificado por Serafim (2001), o socilogo busca construir um
modelo alternativo de pensamento que restaure aquilo que dois sculos de domnio
do mercado sobre a sociedade alteraram, os elementos permanentes da vida
humana e seus valores centrados no indivduo.
2.2
33
OS MODELOS DE HOMEM IDEALIZADOS POR ALBERTO GUERREIRO
A condio do ser humano, como um objeto de pesquisa e anlise, foi

demonstrada por Guerreiro Ramos (1984), quando da publicao no Brasil do artigo
Modelos de Homem e Teoria Administrativa. O ttulo original deste artigo era A
Asceno do Homem Parenttico, e neste trabalho o autor evidenciou trs modelos
de homem. Idealizou-os como portadores do comportamento necessrio plena
efetivao e ao entendimento dos modelos produtivos percebidos no sculo XX. So
eles:
Homem Operacional;
Homem Reativo;
Homem Parenttico.
O homem, como um ser social, desde o advento do industrialismo nos

sculos XVIII e XIX, tem vivenciado profundas transformaes em sua condio de
ser e de atuar no meio em que habita. Houve momentos em que as mudanas se
intensificaram, aumentando seu ritmo e despertando maiores atenes e momentos
de estabilidade quando estas transformaes se solidificam, lanando bases para
futuras evolues. O homem o personagem das mudanas, seu ator e autor,
conforme as necessidades de seu tempo. Pinker (2004) apontou essa condio ao
relatar que o ser humano no um ser abstrato, fora da realidade de seu contexto.
Ele o resultado da sua prpria ao, das interaes percebidas no mundo e na
vida em sociedade.
Sendo personagem atuante e condutor das Revolues Tecnolgicas, o ser
humano foi influenciado por elas, sofrendo mudanas em seu comportamento e em
sua viso da realidade. No encontrando amparo terico para que se afirme que
cada novo momento da sociedade industrial ou da produo possuiu um modelo
especificamente fechado de homem, busca-se identificar qual modelo ideal de
homem conjugaria suas qualidades com os determinados paradigmas produtivos
industriais que foram percebidos no sculo XX.
34
Dissertando disserta sobre a utilizao da teoria das possibilidades, Guerreiro

Ramos (1983) ressalta a influncia recebida de Max Weber, ao estabelecer os seus
tipos ideais, e um paralelo pode ser estabelecido com os modelos de homem
guerreirianos. Neste momento especfico, a ligao desta teoria se d com os nveis
de desenvolvimento das sociedades, mas, em um exerccio imaginativo, como a
teoria das possibilidades prope, substituir-se-ia desenvolvimento por homem,
resultando no estabelecimento de homens ideais, cujo estudo permitiria um melhor
entendimento sobre o tempo e a sociedade em que viveram.
Toda a explicao ou interpretao que se baseie unicamente

nos aspectos mais evidentes dos fatos no merece o nome de
cincia [...] esse sentido da nfase de Weber na possibilidade
objetiva como instrumento analtico para anlise sociolgica.
Ele utiliza essa categoria no somente para formular tipos
ideiais, mas tambm para encontrar uma explicao mais
satisfatria dos eventos ocorridos (RAMOS, 1983, p.16).
Fundamentado-se em Weber, justamente uma explicao mais satisfatria

sobre o ser humano que Guerreiro Ramos (1984) busca ao estabelecer seus
modelos de homem e procura tambm fazer compreender a sociedade onde
floresceram. O autor atuou como um sintetizador das teorias de pensadores
anteriores e contemporneos a ele.
Trs modelos de homem so evidenciados na sua obra, como j referido.
Cada um deles tornou-se mais evidente ou, melhor caracterizado em um
determinado perodo da histria, ligado especificamente a um sistema organizacional
ou paradigma produtivo, porm os conceitos evidenciados por Guerreiro Ramos
(1984) vinculam-se especialmente ao domnio da racionalidade e da capacidade
decisria de cada um deles. Neste sentido, possvel encontrar as razes formativas
de um modelo de homem quando teoricamente domina o anterior e quando se
estabelece aquele que seria o mais sofisticado de todos, o homem parenttico.
Desta forma possvel vislumbrar indivduos e organizaes com
comportamentos especficos e ainda ligados a paradigmas j ultrapassados. Cada
modelo de homem, a exemplo dos modelos produtivos, apresentou caractersticas
provenientes dos modelos anteriores e trouxe em seu mago as razes do modelo
35
seguinte em um processo dinmico. Os modelos de homem formam, desta forma,

mais uma possibilidade de anlise do ser humano, do que exatamente uma frmula
descritiva e absoluta do viver e produzir do homem em determinada poca. Os
modelos de homem guerreiriano no seriam somente modelos classificatrios de
qualidades e especificidades. Da mesma forma que Guerreiro Ramos (1983) afirma
no existir um nico modelo de industrializao, no existiria um nico modelo de
homem, em especial nos pases em desenvolvimento:
O curso da industrializao no obedece a um modelo nico, a

um padro determinado. Os paises subdesenvolvidos no
necessitam de crescimento em todos os setores segundo a
imagem de qualquer pas desenvolvido (RAMOS, 1983, p.27).
Em sntese, os modelos de homem que podem ser vinculados aos

paradigmas industriais variam conforme o espao e o tempo em que so percebidos.
Os modelos de homem e produo alteram-se conforme as exigncias da produo,
da sociedade, do segmento social e da temporalidade.
2.2.1 HOMEM OPERACIONAL
O homem operacional, primeira escala na trilogia evolutiva guerreiriana, foi

idealizado com base na sociedade industrial ou da produo. Compreende-se a
produo industrial como o primeiro degrau na escala de desenvolvimento de uma
sociedade que ultrapassa os limites de uma economia natural e agrcola, em busca
da sofisticao produtiva, organizacional e social. Guerreiro Ramos (1984) imaginou
o homem operacional como personagem de uma sociedade como esta, um homem
iniciando sua caminhada em busca de racionalidade mais sofisticada.
O modelo produtivo em vigor naquele momento, nas sociedades baseadas na
produo industrial e nas organizaes preponderantes, exigia um modelo de
homem com uma mentalidade mais simples. Um ser humano cuja capacidade
decisria no seria ainda profundamente exigida para o desenvolvimento de suas
36
atividades, sendo capaz de conduzir uma mquina, submetendo-se ao ritmo de

trabalho por ela determinado. As operaes produtivas eram previamente
ordenadas, ao homem cabia operar a mquina ou agir como ordenado. As pessoas
atuavam como peas em um mecanismo, substituveis e descartveis.
O homem operacional submete-se a um sistema administrativo rgido dentro
das organizaes. As suas praticas produtivas, como as dos demais modelos
refletem-se diretamente em seu comportamento social.
Este hombre es calculador, motivado por recompensas

materiales y econmicas, segn
uma visin de la
Administracion y de la Teoria de la Administracion Neutra, con
indiferencia de ls nociones de tica, valor y del ambiente
externo; las cuestiones de la libertad personal son estraas em
este modelo de esquema de la organizacin (BEGAZO, 2003,
p.60).
As caractersticas mais perceptveis do homem operacional foram relacionadas

por Guerreiro Ramos (1984). Para ele, tal modelo subsiste em um meio social e
produtivo no qual se encontra, submetido a um mtodo administrativo autoritrio,
que aloca recursos de forma a manter o trabalhador em uma condio de extrema
passividade diante dos meios de produo. Esta passividade na qual o homem
mantido e se enxerga, permite que ele seja devidamente programado por
especialistas para atuar nas organizaes, na mais pura acepo taylorista. A
concepo de treinamento nestas organizaes e para o homem operacional
destina-se como tcnica, apenas a proceder os ajustes necessrios adequao do
individuo mquina, obtendo uma maximizao da produo. Guerreiro Ramos
(1984) evidencia ainda a viso que se tem neste momento do homem operacional: a
de que ele representa um ser humano calculista, cuja motivao decorre de
recompensas materiais e financeiras. Enxerga-se esse homem como um trabalhador
psicologicamente isolado e independente de outros indivduos.
Neste perodo persiste a crena de que a administrao de uma organizao
seria imparcial, Guerreiro Ramos (1984) afirma ainda que esta crena aplicava-se
tambm teoria administrativa. Desta forma seriam ambas, administrao e teoria
administrativa, imparciais, isentas ou neutras. O autor evidencia ainda, nesta
37
condio, uma indiferena sistemtica aos princpios ticos, norteadores da vida em

sociedade e aos seus valores, relegados desta forma, das organizaes.
Ordenaes que impliquem em questes ligadas liberdade pessoal so
segregadas do ambiente organizacional e de seu organograma. Um dos pontos
principais apresentados por Guerreiro Ramos (1984), em relao ao homem
operacional, a convico de que o trabalho representa, em sua essncia, um
adiamento da satisfao, do prazer e da qualidade de vida.
Finalmente um concepto de trabajo vinculado a la idea de la

satisfaccon. Punto referente a este concepto de Hombre
Operacional, es Douglas MacGregor, por su propuesta que
llam Tria X, em la que el trabaljo es considerado com um
castigo o punicin (BEGAZO, 2003, p. 60).
O homem operacional definido por Begazo (2003) como um trabalhador

passivo diante do processo produtivo, que necessita ser programado por um
especialista que lhe dir o que e como fazer. um mero operador de mquinas a
quem no se permite entender os mecanismos muito menos a totalidade do
ambiente produtivo em que atua. Begazo (2003) considera ainda que o homem
operacional precisa ser treinado e adestrado, motivado por recompensas materiais.
O tipo de organizao onde o homem operacional atua administrada como
uma mquina. Conforme Wood Jr. (1992), isto significa fixar metas, estabelecendo
como elas sero atingidas, organizar e detalhar todas as tarefas e controlar tudo:
produo e trabalhadores. Quando de seu surgimento, este tipo de administrao foi
considerado extremamente inovador, porm sucumbiu evoluo social e
organizacional, porm ainda utilizada.
Aps dois sculos de industrializao e desenvolvimento

capitalista, temos estes valores j interiorizados. Quando do
seu surgimento, o gerenciamento cientifico foi visto como a
soluo para todos os problemas. Ainda hoje muitas industrias,
ou mesmo unidades ou departamentos dentro de empresas,
encontram na administrao cientifica uma resposta para seus
problemas (WOOD JR, 1992, p.8).
38
Desta forma percebe-se que organizaes com condies tpicas para a

manuteno do homem operacional continuam existindo, duzentos e tantos anos
aps o advento dos industrialismo e quase cem anos aps a divulgao das teorias
de F. W. Taylor. Se ainda persistem tais organizaes, devem persistir tambm as
condies que exigem a permanncia e a existncia do homem operacional.
Guerreiro Ramos (1984) d sustentao a esta afirmao, ao colocar a
permanncia, naquele tempo, nos Estados Unidos da Amrica, de organizaes que
se baseavam no homem operacional e no modelo imediatamente seguinte, o homem
reativo:
Os modelos reativo e operacional ainda esto influenciando

largamente a estrutura dos sistemas sociais e organizacionais
deste pas [Estados Unidos da Amrica]. No meio intelectual,
estes modelos so profundamente criticados, mas nenhuma
alternativa de ampla aceitao foi ainda apresentada para eles
(RAMOS, 1984, p.06).
As condies para a existncia de uma organizao mecanicista so

enumeradas por Wood Jr. (1992):
condies ambientais estveis;
produtos que sofram poucas mudanas ao longo do tempo;
fator humano previsvel.
Esta condio de previsibilidade conjuga-se com as condies do homem

operacional. Uma organizao mecanicista basear-se- em uma racionalidade
funcional ou instrumental, segundo Wood JR. (1992), e isto indicaria o ajuste das
pessoas e das funes aos mtodos de trabalho ou a projetos organizacionais prdefinidos. A racionalidade substantiva, por sua vez, incentiva a reflexo e a
organizao, conforme explicitado por Guerreiro Ramos (1984).
O quadro analtico a seguir permite que se vislumbrem as diferenas entre as
racionalidades substantiva e instrumental em consonncia com os processos
organizacionais:
39
QUADRO 2 - TIPOS DE RACIONALIDADE E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS.

Tipo de Racionalidade
X
Processos Organizacionais
RACIONALIDADE
SUBSTANTIVA
Hierarquia e normas
Entendimento
Julgamento tico
Valores e objetivos
Autorealizao
Valores emancipatrios
Julgamento tico
Tomada de deciso
Entendimento
Julgamento tico
Controle
Entendimento
Diviso do trabalho
Comunicao e relaes
interpessoais
Autorealizao
Entendimento
Autonomia
Autenticidade
Autonomia
Ao social e relaes ambientais
Reflexo sobre a organizao
Julgamento tico
Conflitos
Julgamento tico
Autenticidade
Autonomia
Satisfao individual
Autorealizao
Autonomia
Dimenso simblica
Autorealizao
RACIONALIDADE
INSTRUMENTAL
Fins
Desempenho
Estratgia interpessoal
Utilidade
Fins
Rentabilidade
Calculo
Utilidade
Maximizao de recursos
Desempenho
Desempenho
Calculo
Desempenho
xito / resultados
Fins
xito / resultados
Desempenho
Fins
Rentabilidade
Cculo
Fins
Fins
xito
Desempenho
Utilidade
xito /resultados
desempenho
Fonte: SERVA (1997, p.24)
A compreenso da racionalidade essencial para o entendimento dos

modelos de homem, da forma como foram idealizados por Alberto Guerreiro Ramos.
Cada modelo representa especificamente um estgio do homem no estabelecimento
e no domnio da racionalidade e da percepo da realidade. Representa tambm a
busca da razo como fundamento das aes humanas.
40
2.2.2 HOMEM REATIVO
O homem reativo surgiu como uma alternativa ao homem operacional,

conforme Guerreiro Ramos (1984), pela primeira vez na primeira metade do sculo
XX. De acordo com Begazo (2003), o homem reativo evidencia-se a partir dos
estudos de Hawthorne, no final da dcada de 1920 e incio da de 1930. Estes
estudos deram origem Escola de Relaes Humanas, pala qual o homem
considerado muito mais complexo do que supunham os pensadores tradicionais.
Para Guerreiro Ramos (1984), os humanistas possuam uma viso mais sofisticada
do homem e da natureza de sua motivao e, em oposio aos operacionalistas,
eles no relegavam o ambiente externo organizao, definindo-a como um sistema
social aberto. Os humanistas perceberam que os valores, sentimentos e atitudes
desempenham um papel importante e influenciam o processo de produo. Seu
modelo idealizado de homem o seguinte:
O modelo de homem desenvolvido pelos humanistas pode ser

chamado de homem reativo, com tudo que o termo envolve.
Para os humanistas, como tambm para os seus antecessores,
o sistema industrial e a empresa funcionam como variveis
independentes (RAMOS, 1984, p.5).
Os humanistas enxergavam o trabalhador como um ser reativo. Para

Guerreiro Ramos (1984) isto significa que seu principal objetivo era ajustar o
individuo
ao
seu
contexto
de
trabalho,
no
procurando
desenvolv-lo
individualmente.
O modelo de homem reativo fruto de uma nova viso da

motivao e da constatao da influncia de seus sentimentos
e valores no espao de produo econmica ou organizacional.
[...] O homem reativo se caracteriza pela adaptabilidade s
normas do grupo institucional; pela subordinao aos ditames
do grupo informal e adaptabilidade ao meio. Constitui uma
categoria que expressa a adaptabilidade e a sociabilidade do
ser humano, imergindo-o no grupo e subordinando-o a ele. O
espao do homem reativo a economia, a burocracia, ou seja,
o ambiente de massas ou grupos sociais maiores. Ele tambm
pertence, eventualmente, aos

conviviais (SERAFIM, 2001, p.5).
41
espaos
isonmicos
ou
A utilizao dos conceitos de relaes humanas resultou na insero total do

individuo na organizao. Como informa Pizza Jr. (2007), a mudana do conceito de
homem operacional para homem reativo, provoca na verdade a mudana apenas no
enfoque que dado a este novo modelo:as conseqncias dos relacionamentos
entre os indivduos no sofreram alteraes. Ao enfocar o trabalhador como reativo,
os pensadores humanistas destacavam apenas o seu ajustamento ao contexto
produtivo, desconsiderando o crescimento individual. A perfeita integrao do
individuo organizao esbarra ainda neste momento na questo da racionalidade
substantiva e objetiva, conforme j explicitado.
2.2.3 HOMEM PARENTTICO
O homem parenttico o estgio mais sofisticado da teoria guerreiriana: este

modelo de homem poderia dotar a teoria administrativa do nvel de sofisticao
conceitual necessrio ao enfrentamento de questes relacionadas a s tenses
entre os tipos de racionalidade. Guerreiro Ramos (1984) preocupava-se com a
dinmica dos novos tempos sem que o mercado influenciasse cada vez mais as
estruturas sociais.
O homem parenttico idealizado por ele e relatado por Begazo (2003)
diferencia-se dos modelos anteriormente discutidos (operacional e reativo), por
possuir uma criticidade maior e melhor desenvolvida. Sua percepo sobre os
aspectos relacionados a sua existncia e ao conjunto de suas aes e conduta
dirias tambm tem uma dimenso ampliada. O homem parenttico supera os
limites que eram impostos aos modelos anteriores.
O adjetivo parenttico deriva diretamente da noo retirada de Husserl, em
suspenso e entre parnteses, conforme explicitado por Guerreiro Ramos (1984). A
atitude de exerccio da crtica, segundo o autor, permite ao ser humano suspenderse ou mesmo colocar entre parnteses o entendimento imediato do mundo comum,
42
fazendo com que o indivduo alcance um nvel mais elevado do pensamento, ou

nvel conceitual, representando desta forma uma maior liberdade. Ao procurar
entender sua prpria existncia, o ser humano necessita isolar-se de tudo aquilo que
lhe aflige, assusta, comove ou mesmo agrada. A soluo para a dvida humana
encontra-se, conforme Guerreiro Ramos, no desenvolvimento da racionalidade. O
home parenttico domina a razo e a criticidade de uma forma muito mais profunda
e sofisticada que os modelos anteriores. Essa afirmao uma das premissas do
pensamento guerreiriano, ao lado da busca latente pelo conhecimento.
O homem parenttico consegue abstrair-se do fluir da vida

diria, para examin-lo e avali-lo como um espectador; Ele
capaz de distanciar-se do meio que lhe familiar; Ele tenta
deliberadamente romper suas razes e ser um estranho em
seu prprio meio social, de maneira a maximizar sua
compreenso desse meio (RAMOS, 1984, p.6).
Guerreiro Ramos (1984) explora essa capacidade de pensar do ser humano,

suas habilidades perceptveis e investigatrias da realidade, buscando desta forma
despertar o estado de dvida. a busca por respostas que torna o ser humano
especial. A busca por conhecimento torna-se latente:
Como essa criatura chamada homem pde colocar "todo" o

mundo entre parnteses, se ela nunca esteve fora do mundo?
No temos realmente a experincia de ficar fora dos nossos
sentidos, das nossas memrias e imaginaes, muito menos
dos nossos prprios pensamentos -- simplesmente no temos
essa experincia. Se no temos essa experincia, de onde
obtivemos a possibilidade de conceb-la e de tentar colocarnos neste estado, mesmo que no consigamos? Neste sentido,
claro que nenhum outro animal, alm do homem,
experimenta esse estado (CARVALHO, 2007, p.4).
Este estado ou condio parenttica a razo ou o seu exerccio prtico. A

racionalidade e a criticidade conduzem ao conhecimento.
Guerreiro Ramos (1984) buscou em Husserl a base da racionalidade que
define seus modelos de homem. Em Husserl ele encontra a fenomenologia.
43
Carvalho (1998), discorre sobre as conexes entre o pensamento de Descartes e

Husserl, procurando apontar a importncia da fenomenologia do filsofo alemo.
Husserl vai tornar a dvida cartesiana um processo muito mais

preciso, muito mais detalhado. Comparar a dvida cartesiana
com a suspenso, como a chama Husserl -- a epokh, com a
qual ele coloca tudo entre parnteses -- mais ou menos como
comparar um relgio de areia com um relgio suo a quartzo:
a mquina se tornou muito mais precisa, mas a funo continua
exatamente a mesma. Essa anlise realizada aqui valeria tanto
para Husserl quanto para Descartes. Husserl chegava a dizer
que o que ele chama de atitude fenomenolgica no s
diferente, mas radicalmente oposta atitude natural. A
atitude natural crer no que se pensa, crer no que se sente,
crer no que se imagina. Crer ou descrer: ou afirmamos, ou
negamos, mas em ambos os casos cremos: cremos na
afirmao ou na negao. Ora, a atitude fenomenolgica no
afirma nem nega, ela simplesmente descreve o que est se
passando diante da nossa conscincia, ou seja, o prprio
contedo intencional do ato cognitivo observado por ns, sem
que o afirmemos ou neguemos (CARVALHO, 2007, p.6-7).
A fenomenologia de Husserl traduz uma atitude oposta condio natural do

ser humano, quando se acredita naquilo que se pensa, naquilo que se sente e
imagina, ou ainda na sua negao. Para Carvalho (2007), a atitude fenomenolgica
no afirma nem nega coisa alguma, ela simplesmente descreve aquilo que passa da
conscincia humana.
As condies e circunstncias sociais encontradas nas sociedades industriais
mais avanadas no incio da dcada de 1970, sendo os Estados Unidos da Amrica
seu mais expressivo exemplo, favorecia o desenvolvimento de comportamentos,
atitudes e posturas parentticos.
A atitude parenttica definida como a capacidade psicolgica

do indivduo de separar a si mesmo de seu ambiente interno e
externo. Os homens parentticos prosperam quando termina o
perodo da ingenuidade social. Por isso, a sociedade
informada o ambiente natural do homem parenttico
(RAMOS, 1984, p.8).
44
Azevedo (2006) afirma que o homem parenttico um modelo til s cincias

sociais, especialmente no que tange avaliao do projeto de funcionamento das
organizaes e dos sistemas sociais. Este modelo no se resumiria apenas ao seu
carter avaliativo, pois contempla elementos capazes de conduzir analistas e
planejadores de sistemas sociais a imaginar uma infinidade de novos tipos de
organizaes. Azevedo (2006) destaca que estas seriam organizaes direcionadas
a atender s aspiraes de realizao e desenvolvimento dos seres humanos.
Conforme este autor, Guerreiro Ramos elaborou trs advertncias com o intuito de
auxiliar o entendimento sobre o homem parenttico:
1. o modelo de homem parenttico no descritivo, desta forma no deve ser
aplicvel a um individuo considerado isoladamente, sua essncia
puramente normativa;
2. o homem parenttico uma possibilidade consistente nas sociedades
contemporneas. Sua existncia pode ser concretizada uma vez que estas
sociedades possuem condies adequadas ao desenvolvimento e efetivao
deste modelo de homem;
3. o homem parenttico no representa uma conformidade ao meio em que
coexiste, dificultando assim a sua explicao pela psicologia do ajustamento.
Considerando estas advertncias, o homem parenttico guerreiriano pode ser

definido como um ser racional que se empenha em atualizar de forma constante as
suas potencialidades. O entendimento das concepes de Guerreiro Ramos trilha
um caminho em torno da razo, sua construo, entendimento e manuteno. O
domnio da razo em sua opinio permitir ao ser humano entender e transformar a
sociedade.
Alm dessa caracterstica do homem parenttico (um ser de

razo), outra merece destaque especial: o seu incessante
empenho na atualizao de suas potencialidades humanas.
Dessa forma, as noes de realizao pessoal (personal
actualization),
auto-realizao
(self-actualization)
e
crescimento pessoal (personal growth) so essenciais para a
compreenso de homem em Guerreiro Ramos, embora ele as
tenha apresentado de maneira um tanto quanto confusas,
principalmente em seu ltimo livro, onde procurou esclarecer
45
melhor alguns de seus conceitos. De todo modo, era sua

opinio que um dos principais obstculos para a compreenso
do tipo parenttico de homem e de seu modo de vida estaria
na prpria cincia que se preocupa em estudar o
comportamento humano a psicologia (AZEVEDO, 2006,
p.14).
Para atingir a sua realizao pessoal e profissional e o conseqente

crescimento pessoal, tornou-se essencial ao homem parenttico a manuteno de
uma criticidade em relao ao seu meio, permitindo o uso constante da razo, mas
uma crtica isenta, no comprometida com os aspectos pessoais da existncia
humana. Carvalho (1998) coloca que o primeiro passo da investigao filosfica, da
busca do conhecimento, isolar-se ou suspender-se do objeto de estudo ou daquilo
que se procura compreender. Quase tudo o que os filsofos descobriram ao longo
dos milnios foi estranhando coisas que o hbito nos faz esquecer que so
estranhas (CARVALHO, 1998, p.4). O homem parenttico desenvolve a capacidade
dos filsofos de estranhar aquilo que lhe corriqueiro e coloca-se mentalmente fora
da realidade que busca entender. Desta forma, nas sociedades industriais mais
avanadas, o homem coloca-se entre parnteses, pode estranhar esta realidade,
conduzindo sua investigao, como procederam no passado diversos indivduos que
se destacaram em suas atividades:
Os padres de comportamento, que apenas existem em forma

residual nas sociedades em estgios anteriores de evoluo,
tendem agora a se tornar universais nas sociedades industriais
avanadas. De fato, no passado, esses padres de
comportamento podiam ser encontrados apenas em indivduos
excepcionais. Scrates, Bacon e Maquiavel, por exemplo,
tinham a capacidade psicolgica, [...] de diferenciar o eu do
mundo interior do eu do mundo em volta, o que os tornava
capazes de perceber suas respectivas sociedades como
arranjos precrios. Enquanto a massa da populao, nas
sociedades menos evoludas, interpretava a si prpria e a
realidade
social
de
acordo
com
as
definies
convencionalmente estabelecidas, estes pensadores tiveram a
capacidade de suspender suas circunstncias internas e
externas, podendo assim examin-las com viso crtica. Esta
claramente se qualifica como uma capacidade parenttica. De
fato, a suspenso equivale aqui a pr as circunstncias entre
parnteses (RAMOS, 1984, p.6).
46
Guerreiro Ramos pondera sobre as caractersticas parentticas. Um

comportamento e prticas que no passado eram domnios exclusivos de certos
indivduos podem no final do sculo XX, ser aplicados para a caracterizao de toda
uma sociedade. Portanto o autor enumera as qualidades do homem parenttico que
seriam necessrias ao novo tempo, alm de toda a suspenso e estranhamento
bsicos ao entendimento deste modelo:
Esse quarto homem no se empenharia em excesso para ser

bem sucedido segundo padres convencionais, como o faz o
alpinista. Ele teria um grande senso de individualidade e uma
forte compulso por encontrar sentido para sua vida. No
aceitaria padres de desempenho sem um senso crtico,
embora possa ser um grande realizador quando lhe forem
atribudas tarefas criativas. Ele evitaria trabalhar apenas com o
intuito de fugir apatia ou indiferena, pois o comportamento
passivo ofenderia seu senso de auto-estima e autonomia.
Empenhar-se-ia no sentido de influenciar o ambiente, para
retirar dele tanta satisfao quanto fosse capaz. Seria
ambivalente em relao organizao [...] Sua ambivalncia
qualificada decorreria de seu entendimento de que as
organizaes tm que ser tratadas de acordo com seus
prprios termos relativos, j que elas so limitadas por sua
racionalidade funcional (RAMOS, 1984, p.8).
A necessidade de comportamentos parentticos justifica-se, de acordo com

Begazo (2003), pelo fato de ser o mundo contemporneo composto por ambientes
turbulentos, que se modificam muito rpida e profundamente. Essa caracterstica
torna necessrio que existam organizaes empresariais flexveis, geis e que
acima de tudo sejam capazes de operar mudanas em sua estrutura de maneira
rpida e eficaz. Logo, preciso que as empresas que sejam capazes de entender o
mercado e a sociedade que constitui esse mercado. Um exemplo significativo de
uma organizao empresarial do Futuro foi dada por Wood Jr (1992), quando fez
uma comparao desta empresa com uma banda de jazz.
Talvez o modelo de organizao do futuro esteja ainda mais

prximo de uma banda de jazz. Uma forma musical surgida em
nosso sculo, caracterizada pela utilizao de escalas
africanas com harmonias europias, pela pequena ou quase
nenhuma importncia do maestro substitudo pela primazia
47
do senso comum, pelo pequeno porte, pela produo de uma

msica marcada pela existncia de padres mas com enorme
espao para a improvisao individual e coletiva, pela
valorizao dos msicos e, principalmente, pelo prazer da
execuo (WOOD JR, 1992, p.18).
Para operar essas empresas so necessrios indivduos que sejam capazes

de refletir e pensar, que possuam conscincia crtica e que a exeram, homens e
mulheres que busquem alternativas e solues para os problemas do ambiente
produtivo e tambm da sociedade, problemas novos e diferentes daqueles que antes
atormentavam a sociedade; homens que pensem e ajam colocando em pratica os
seus sentimentos.
2.3
A CONSTRUO DA SOCIEDADE DA PRODUO
A Sociedade da Produo caracteriza-se pela preponderncia da indstria,

valorada no conjunto das atividades econmicas. A atividade principal de gerao de
riqueza nesta sociedade encontra-se na produo industrial e na escala que esta
consegue atingir.
As ondas de desenvolvimento foram diversas, com fora, velocidade e
intensidade variadas que atingiram os mais remotos confins do planeta. Situaes
que transformaram e alteraram profundamente a existncia e os relacionamentos
humanos. As ondas do desenvolvimento humano so classificadas como
Revolues Tecnolgicas, pois produziram profundas transformaes na maneira
como
as
sociedades
produziam,
desenvolviam-se
construam
seus
relacionamentos.
O termo Revoluo Tecnolgica, apesar de bastante amplo em

seu significado, pode ser conceituado como [...] as descobertas
ou as criaes realizadas pelo Homem, que afetam, de forma
profunda, ampla e generalizada, os conhecimentos, os
costumes e as prticas cotidianas do seu meio. Para que seja
considerada uma revoluo tecnolgica, o objeto do estudo
deve contemplar o amplo aspecto desse conceito, uma vez que
no poder, simplesmente, se ater a modificar os
48
conhecimentos ou os costumes de determinada comunidade,

por maior e mais influente que seja essa comunidade em seu
tempo e espao (FERREIRA, 2006).
So considerados como Revolues Tecnolgicas todos os acontecimentos
verificados em decorrncia do desenvolvimento do conhecimento humano, que

provoquem alteraes profundas nos modelos produtivos e de organizao das
sociedades humanas. Essas mudanas podem ocorrer de maneira rpida ou mesmo
paulatinamente nas sociedades e os acontecimentos devero produzir mudanas
que lhes sejam decorrentes ou alterem o meio ambiente e a organizao do sistema
produtivo e social nos locais onde ocorram.
A primeira onda de desenvolvimento intensificado pela qual a humanidade
passou representada pelo incio da prtica da agricultura e da pecuria. A
Revoluo Agrcola marca o incio de um longo processo que levou sedentarizao
do ser humano e ao seu desenvolvimento. Ocorrida na Pr-histria, em um perodo
denominado Pedra Polida ou Neoltico, dela decorre a denominao de Revoluo
Neoltica, dada ao conjunto de eventos e situaes.
H cerca de 10 mil anos, o homem passou de coletor de

alimentos e caador a criador de animais e agricultor. Os
coletores e caadores viajavam em bandos compostos em
mdia de quarenta indivduos, seguindo manadas de animais
para assegurar o suprimento de comida. Mas depois de
encerrada a Era Glacial, houve um surto de crescimento de
nova vegetao, e os humanos comearam a permanecer em
um local para domesticar animais e cultivar plantas. Ns nos
tornamos modeladores da paisagem. Essa foi uma mudana
significativa na evoluo da cultura e do comportamento de
nossa espcie, pois ento se tornou possvel a criao de
povoados e comunidades e, certamente, da civilizao como a
concebemos hoje. Antes dessa mudana, era difcil a
tecnologia desenvolver-se em um grau significativo, pois os
povos nmades precisavam carregar tudo consigo em suas
jornadas dirias de perseguio s manadas (BRODY &
BRODY, 1999, p.280).
A organizao do ser humano em sociedades agrrias durou mais de oito mil

anos, terminando no sculo XVIII quando comea a Revoluo Industrial ou
Primeira Revoluo Tecnolgica. Nesse perodo as informaes e o conhecimento
49
eram restritos a pessoas autorizadas e aos prprios governantes, aqueles que

autorizavam o conhecimento. Durante a vigncia das sociedades agrrias,a principal
riqueza que poderia vir a ser possuda, portanto disputada, era a terra. O solo frtil
constitua-se um bem palpvel e material, fonte da alimentao e da fora de um
povo.
2.3.1 REVOLUO INDUSTRIAL
Entende-se por Revoluo Industrial o processo de transformaes no

ambiente da produo manufatureira que levou substituio da fora e da
habilidade humana pela fora mecnica e pela habilidade da mquina, ou ainda uma
habilidade que obtida atravs da utilizao de mquinas. O processo de
mecanizao da produo teve registrado o seu incio no sculo XVIII, na GrBretanha. A expanso da produo industrial ainda hoje se encontra em franco e
continuo desenvolvimento:
A mquina, da qual parte a Revoluo Industrial, substitui o

trabalhador, que maneja uma nica ferramenta, por um
mecanismo, que opera com uma massa de ferramentas iguais
ou semelhantes de uma s vez, e que movimentada por uma
nica fora motriz, qualquer que seja sua fora.12 A temos a
mquina, mas apenas como elemento simples da produo
mecanizada (MARX, 1996, p.11).
Dentre os diversos fatores apontados como iniciadores do processo de

desenvolvimento da indstria na Inglaterra destacam-se a tradio comercial e a
disponibilidade de recursos financeiros em volume considervel e acessvel. A base
poltica encontra-se na Revoluo Gloriosa, eclodida em 1689, pela qual a burguesia
conquistou o poder poltico que criou para a burguesia britnica as condies
necessrias ao pleno desenvolvimento do comrcio martimo, a aplicao definitiva
de princpios capitalistas ao meio agrrio e o conseqente acmulo de riqueza,
conforme explicitado por Camargo Neto (2005).
50
O incio da Revoluo Industrial caracterizou-se por ser um perodo de

inovaes e constante progresso tcnico. Sua caracterstica principal justamente a
ocorrncia da inveno e aperfeioamento de engenhos mecnicos. As invenes
no resultam de atos individuais, nem so frutos do mero acaso. A inovao atende
sempre a uma necessidade prtica, ou ser intil. O inovador deve estar
perfeitamente conectado com sua realidade e com as necessidades de seu trabalho.
Por exemplo, Leonardo da Vinci imaginou uma mquina a vapor em pleno sculo
XVI, porm ela somente foi ter aplicao prtica no sculo XVIII. Karl Marx (1996)
aponta as trs partes que constituem o conjunto de mquinas:
Toda maquinaria desenvolvida constitui-se de trs partes

essencialmente distintas: a mquina-motriz, o mecanismo de
transmisso, finalmente a mquina-ferramenta ou mquina de
trabalho. A mquina-motriz atua como fora motora de todo o
mecanismo. Ela produz a sua prpria fora motriz, como a
mquina a vapor, a mquina calrica, a mquina
eletromagntica etc., ou recebe o impulso de uma fora natural
j pronta fora dela, como a roda-dgua, o da queda-dgua, as
ps do moinho, o do vento etc. O mecanismo de transmisso,
composto de volantes, eixos, rodas dentadas, rodas-pies,
barras, cabos, correias, dispositivos intermedirios e caixas de
mudanas das mais variadas espcies, regula o movimento,
modifica, onde necessrio, sua forma, por exemplo, de
perpendicular em circular, o distribui e transmite para a
mquina-ferramenta. Essas duas partes do mecanismo s
existem para transmitir o movimento mquina-ferramenta, por
meio do qual ela se apodera do objeto do trabalho e modifica-o
de acordo com a finalidade. dessa parte da maquinaria, a
mquina-ferramenta, que se origina a revoluo industrial no
sculo XVIII. Ela constitui ainda todo dia o ponto de partida,
sempre que artesanato ou manufatura passam produo
mecanizada (MARX, 1996, p.8-9).
O setor produtivo onde teve incio o processo de mecanizao da produo

foi o txtil de algodo. De acordo com Camargo Neto (2005), o que motivou esse
setor a mecanizar-se foi o fato da inexistncia de regulamentos corporativos
medievais que protegiam a ao dos artesos britnicos e que proibissem a
produo de tecidos de algodo utilizando-se de mquinas. Esta situao no
ocorria, porm com a tecelagem de l de ovelhas, controlada por antigos
regulamentos, alguns da Idade Mdia ainda. E quem possua poder nesse setor
eram as antigas corporaes de artesos.
51
O processo de industrializao passou por fases bem delimitadas com uma

durao temporal varivel, conforme os autores tambm devido aos equvocos que
ocorrem entre as denominaes Revoluo Tecnolgica, Revoluo Industrial e
as Ondas de Desenvolvimento relacionadas por Alvim Tofler (1992). Arruda e Piletti
(1999) coloca pelo menos quatro fases ou momentos no processo de
industrializao, bem como as suas caractersticas principais:
1760 a 1850 A Revoluo se restringe Inglaterra [...]

Prepondera a produo de bens de consumo, especialmente
txteis, e a energia a vapor; 1850 a 1900 A Revoluo
espalha-se por Europa, Amrica e sia [...] Cresce a
concorrncia, a indstria de bens de produo se desenvolve,
as ferrovias se expandem; surgem novas formas de energia,
como a hidreltrica e a derivada do petrleo. [...] 1900 at 1980
Surgem conglomerados industriais e multinacionais. A
produo se automatiza; surge a produo em srie; e explode
a sociedade de consumo de massas, com a expanso dos
meios de comunicao. Avanam a indstria qumica e
eletrnica, a engenharia gentica, a robtica. De 1980 em
diante A Revoluo tecnolgica ganha enorme impulso com
a disseminao da informtica; surgem os computadores
pessoais. A informtica passa a dar saltos cada vez mais
rpidos, envolvendo quase todas as reas da atividade
humana. A internet torna-se o novo veculo unificador, ao
dinamizar a transmisso de informaes em todo o mundo
(ARRUDA, 1999, p. 238).
Fatores culturais e tcnicos favoreceram o desenvolvimento tecnolgico e o

surgimento de inovaes produtivas na Europa, em maior intensidade a partir da
Revoluo
Industrial,
no
sculo
XVIII.
Segundo
Landes
(1998),
diversos
equipamentos, tcnicas e objetos, atualmente corriqueiros, contriburam para o

desenvolvimento do esprito inovador e tambm para o desenvolvimento material,
econmico e cultural dos europeus. Segundo o autor, eles contriburam para o
surgimento da Revoluo Industrial ou Tecnolgica, a partir do sculo XVIII. Seriam
eles: a roda dgua ou azenha; os culos; o relgio mecnico e a plvora.
Alm dos equipamentos, materiais e tcnicas, Landes (1998), sugere ainda
que muitos fatores religiosos e culturais contriburam para o desenvolvimento desta
cultura da inovao na Europa. Com base em seu esprito inovador, os europeus
transportaram sua cultura e seu domnio praticamente a todo o mundo: o respeito
52
judaico-cristo pelo trabalho manual; a noo judaico-crist de tempo e o mercado e

a iniciativa livre.
A existncia do trabalho manual na Europa Medieval contribuiu para o
desenvolvimento daquele continente. Nas cidades medievais (burgos) era o prprio
dono da oficina que, alm de comandar os servios, tambm produzia, juntamente
com os demais trabalhadores (oficiais e aprendizes). Os europeus, por onde
passaram, submeteram a natureza a sua vontade e controle. Prticas como a
construo de canais e barragens em rios, drenagem de pntanos, irrigao de
desertos, minerao e pesca em larga escala servem para exemplificar este
segundo fator. Os europeus encurtaram distncias e dominaram mares e a terra
alm deles. O tempo linear traduz e transmite uma idia de progresso, logo, h a
idia de que o dia de hoje deve ser melhor que o dia de ontem; conseqentemente o
amanh dever ser melhor que hoje. No h um recomeo a cada ciclo, alis, no
existem ciclos, segundo este pensamento e noo de tempo. Os europeus
apegaram-se a esta idia e tambm quela de que se transformam a natureza por
seu trabalho estaro em constante progresso. A existncia do mercado livre, ou seja,
a existncia de algum disposto a adquirir o resultado do trabalho de algum,
funciona como uma recompensa para o trabalho e para o gnio daquele que procura
inovar. Assim, as inovaes surgiram das possibilidades de mercado, que foi o
propulsor da inovao tecnolgica.
A produo industrial tornou-se essencial para a Gr-Bretanha, provocando
mudanas ideolgicas e tambm nos paradigmas produtivos h muito enraizados na
Cultura Ocidental. A Gr-Bretanha, na primeira metade do sculo XIX, era o pas
mais industrializado que existia. A Europa, na rea industrial, era ainda muito
incipiente. A Inglaterra era chamada de a Oficina do Mundo. A rivalidade
econmica e a disputa por mercados consumidores e fornecedores com a Alemanha
ainda no havia sido iniciada. O desenvolvimento industrial e seus desdobramentos
comerciais provocaram a construo de um imprio colonial e econmico pela GrBretanha. Um imprio poderoso e forte a ponto de influir em governos e intervir em
diversos pases, conforme os seus interesses.
As conseqncias sociais do processo de industrializao britnico e europeu
foram apontadas por Hobsbawm (1982). A explorao dos operrios no ambiente de
53
trabalho, aliada s pssimas condies de trabalho e de vida, somadas

remunerao insuficiente, fomentaram diversos movimentos polticos ao longo do
sculo XIX.
As conseqncias mais graves foram de ordem social: a

transio para a nova economia criou misria e
descontentamento, ou seja, os ingredientes para a revoluo
social. E, na verdade, a revoluo social eclodiu, sob a forma
de sublevaes espontneas dos explorados urbanos e da
indstria, e esteve na base das revolues de 1848 no
continente e do vasto movimento cartista na Gr-Bretanha.
[...] Os trabalhadores reagiram ao novo sistema destruindo as
mquinas, que eles consideravam responsveis pelas suas
preocupaes. Porm, um grupo surpreendentemente vasto de
negociantes e agricultores (/59) locais estava profundamente
solidrio com estas actividades dos seus trabalhadores,
porquanto tambm eles se sentiam vtimas de uma diablica
minoria de inovadores egostas. [...] Foi esta situao que os
uniu nos movimentos de massas do radicalismo, da
democracia ou do republicanismo, dos quais se destacaram
entre 1815 e 1848 os Radicais Britnicos, os Republicanos
Franceses e os Democratas Jacksonianos Americanos
(HOBSBAWM, 1982, p. 58-59).
O desenvolvimento da indstria teve desdobramentos comerciais que

resultaram no estabelecimento do imprio colonial britnico. A Gr-Bretanha tornouse to poderosa que foi capaz de influenciar governos e intervir em pases conforme
suas necessidades econmicas e interesses. Outras conseqncias puderam ser
sentidas, especialmente nas relaes de trabalho. Hobsbawm (1982) apontou esta
situao como sendo a mais grave conseqncia do processo de industrializao.
As terrveis condies de trabalho e a baixa remunerao resultaram em pssimas
condies de sobrevivncia para a classe operria britnica e europia, fomentando
diversos movimentos polticos contestatrios ao longo do sculo XIX.
2.3.2 SOCIEDADE DA PRODUO
A Revoluo Industrial fez surgir e se desenvolver um modelo de organizao

social, com necessidades e anseios especficos. Situada em um perodo histrico
54
que vai da metade do sculo XVIII at a segunda metade do sculo XX, a

Sociedade Industrial possui um conjunto de caractersticas que a torna distinta do
modelo anterior, seja esta uma sociedade de base comercial ou mesmo aquele
modelo social anterior e que se fundamentava na agricultura, tpico da Europa
Feudal.
A sociedade industrial nasce na mesma poca em se desenvolve na Europa o
movimento iluminista ou Ilustrao, conforme afirmado por De Masi (1999). O
Iluminismo foi um movimento intelectual em favor da racionalidade e contra a
emotividade mstica que at ento conduzia as aes humanas. O sculo XVIII ficou
conhecido como a poca das Luzes, um perodo em que ocorre a difuso de idias
que procuram transformar a realidade at ento percebida. As idias iluministas se
espalharam pelo mundo, conquistando adeptos, alguns deles seguidores fervorosos
e defensores dedicados de seus princpios, conforme Aquino (1998). At o
movimento das luzes, o ser humano dominava apenas o aspecto emotivo e aceitava
as explicaes mtico-religiosas para os fenmenos naturais que eram percebidos. O
Iluminismo veio promover a substituio das explicaes emotivas por explicaes
racionais. Mas as indstrias que nasciam exatamente naquele perodo procuravam
dar uma interpretao para o Iluminismo de uma forma que fosse possvel justificar a
sua prpria existncia e as suas atividades produtivas. A exemplo do Iluminismo, a
indstria reafirma que tudo aquilo que adequado ao ser humano deve,
necessariamente, ser racional2.
Algumas das caractersticas que podem ser percebidas no conjunto da
sociedade industrial foram identificadas por De Mais (1999): grande concentrao de
Na cultura da chamada sociedade ocidental, a palavra Razo origina-se de duas fontes: a palavra latina ratio e
a palavra grega logos. Essas duas palavras so substantivos derivados de dois valores que tem sentido muito
parecido em latim e em grego. Logos vem do verbo Legein, que quer dizer: contar, reunir, juntar, calcular. Ratio
vem do verbo Reor, quer dizer: contar, reunir, medir, juntar, separar, calcular. Que fazemos quando medimos,
juntamos, separamos, contamos e calculamos? Pensamos de modo ordenado. E de que meios usamos para
essas aes? Usamos palavras (mesmo quando usamos nmeros estamos usando palavras, sobretudo os
gregos e os romanos, que usavam letras para indicar nmeros). Por isso, Logos, Ratio ou Razo significam
pensar e falar ordenadamente, com medida e proporo com clareza e de modo compreensvel para os outros.
Assim, na origem, Razo a capacidade intelectual para pensar e exprimir-se correta e claramente, para pensar
e dizer as coisas tais como so. A Razo um amaneira de organizar as coisas porque so organizveis,
ordenveis, compreensveis nelas mesmas e por elas mesmas, isto , as prprias coisas so racionais. (CHAUI,
Marilena. Convite a Filosofia. 5 ed. So Paulo: tica, 1996. p.59-60);
55
trabalhadores assalariados em fbricas e em organizaes financiadas por

investidores, conforme o sistema produtivo industrial; predomnio quantitativo dos
trabalhadores do setor secundrio em relao aos demais setores da economia; a
indstria prevalece como principal fonte de renda de uma sociedade e desta forma
as descobertas cientificas so mais facilmente aplicadas ela; o trabalho cientifico
e racionalmente organizado e socialmente dividido; o local de trabalho distinto do
ambiente familiar particular de cada pessoa; h aumento considervel da vida
urbana com progresso do nvel de escolarizao da sociedade; percebe-se uma
reduo das desigualdades culturais e sociais; os espaos pblicos e privados so
melhor adequados para o consumo e a produo dos produtos da indstria; o ocorre
uma mobilidade geogrfica e social mais intensificada e um considervel aumento
da produo e do consumo de massa; h a crena no progresso constante, que
irreversvel; o ritmo de vida do ser humana ditado pela mquina e no mais por
seu organismo.
Um aspecto marcante de uma sociedade industrializada reside no fato de que
esta se apresenta muito mais desenvolvida que em estgios anteriores, nos quais a
agricultura servia de base estrutura econmica. Guerreiro Ramos (1996) apega-se
a esta questo das estruturas econmicas para analisar o nvel de desenvolvimento
de uma sociedade.
Uma estrutura ser tanto mais elevada quanto mais fora de

trabalho liberar das atividades secundrias primrias
(agropecuria e extrao) e transferir para as atividades
secundrias (industriais) e tercirias (servios) (RAMOS, 1996,
p.140).
O termo estrutura considerado por Guerreiro Ramos (1996), neste caso, em

sua acepo econmica, tomando-a com base na distribuio da fora de trabalho
nos diversos nveis da produo. O autor considera a sociedade industrial muito
mais desenvolvida que seus modelos anteriores.
O desenvolvimento uma promoo mediante a qual as

regies e naes passam de uma estrutura a outra superior.
56
Diz-se que uma regio se encontra em desenvolvimento

quando, em sua estrutura, esto surgindo os fatores genticos
de outra superior. Da transformao da estrutura atual em outra
superior, decorrer a substituio dos problemas atuais por
outros menos grosseiros ou mais refinados. No h, no
domnio da realidade histrico-social, nenhuma idade de ouro,
na qual cesse a problematicidade da vida humana. Para todo
grau de desenvolvimento, por mais elevado que seja, haver
sempre outro seguinte superior (RAMOS, 1996, p.140).
Desta forma uma sociedade que considerada desenvolvida, no apenas

necessita possuir uma estrutura econmica superior a um modelo anterior baseado
na agricultura, mas tambm ter em seu interior condies que propiciem a sua
evoluo. Uma sociedade desenvolvida propensa ao progresso. Conforme
Guerreiro Ramos (1996), para todo grau elevado de desenvolvimento sempre
existir um outro ainda superior a ele e que lhe ser posterior na histria. Mesmo
assim o autor coloca que no se est empobrecendo a agricultura como atividade
produtiva muito menos se pensando em polariz-la com a indstria.
Note-se que ao falar em industrializao no se esta

desprezando a agricultura, a qual s eleva sua produtividade
quando, pelo aumento de suas inverses, se integra no sistema
capitalista de produo. No tem, pois, sentido a polaridade
que habitualmente se costuma afirmar entre agricultura e
indstria. Quando um pas entra em fase de industrializao, os
efeitos desta sobre a agricultura so positivos do ponto de vista
econmico e sociolgico (RAMOS, 1996, p.153).
A agricultura faz parte das atividades capitalistas e a industrializao aumenta

sua capacidade de produo, assim como a riqueza da regio ou da nao. A
indstria alavanca a agricultura elevando o nvel das estruturas econmicas. Para
Guerreiro Ramos (1996), com a indstria ocorre um aumento da renda com o
trabalho agrcola, os custos de produo se reduzem e h uma melhoria das
condies de vida dos agricultores, no apenas pelo aumento do poder seu
aquisitivo, mas pela assimilao de novos e mais sofisticados hbitos de consumo.
2.4
57
A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
O modelo de sociedade baseado na produo industrial predominou at a

dcada de 1960, quando se torna evidente um novo modelo produtivo baseado no
conhecimento. A sociedade no mais se fundamentava na produo intensa e
ilimitada da indstria. Guerreiro Ramos (1983) coloca que na dcada de 1980,
diversos estudiosos j se encontravam convencidos de que o conhecimento,
especialmente em seu vis tecnolgico, encontrava-se na iminncia de assumir o
papel desempenhado at ento pela capital financeiro. Havia, segundo ele, uma
aposta de que o domnio e a utilizao do conhecimento se sobreporiam a qualquer
outra atividade humana.
Possumos, agora, ou sabemos como obter a capacidade

tcnica para fazer qualquer coisa que queiramos. No seria
difcil citar muitos autores que sustentam ponto de vista idntico
e, consequentemente, sugerem que o progresso, ao menos
teoricamente poderia ser ilimitado nos dias de hoje. Dessa
maneira, a riqueza ganha novo sentido. Deixa de ser produzida
exclusivamente pela natureza; tornou-se essencialmente obra
do homem. possvel criar a riqueza por meio de uma
administrao adequada, isto , mediante conhecimento
aplicado (RAMOS, 1983, p.36-37);
Chamado
atualmente
de
Terceira
Revoluo
Industrial-Tecnolgica,
momento imaginado por Guerreiro Ramos quando o homem supera a natureza,

representa o surgimento de um modelo produtivo no qual se percebe a superao
dos processos mecnicos e industrialistas repetitivos, evidentes nas duas fases da
Revoluo Industrial que a antecederam. A Terceira Revoluo Industrial tem por
sua base a micro-eletrnica e a microbiologia, pontos essenciais nos quais se
fundamentam diversos outros aspectos desta revoluo tecnolgica:
A terceira revoluo tecnolgica (a atual) comeou na segunda

metade da dcada de 60 e se consolidou nos anos 70 com o
sistema flexvel de produo da Toyota. A fbrica monta muitos
modelos e em quantidade. Quando um carro vendido, outro
produzido para reposio. A demanda que puxa a produo.
58
O elemento que marca definitivamente seu perfil o

computador. A informtica, a robtica, telecomunicaes,
novos materiais e a biotecnologia assumem papel fundamental
nas transformaes na indstria. Capitaneada pelas indstrias
automobilstica e eletroeletrnica, ela provoca um salto
vertiginoso de produtividade (LUNA, 2006).
Outros aspectos da Terceira Revoluo Industrial podem ser ainda

identificados como o emprego do binmio informtica-robtica. Este aspecto
especificamente acabou por implicar na difuso da automao dos processos
produtivos da indstria dos principais pases dentro da economia capitalista.
Apesar de serem conceitos que transmitem idias que possam ser
confundidas entre si, h diferenas fundamentais: Sociedade do Conhecimento
transmite o conceito de que a informao utilizada diretamente pelo individuo,
proporcionando uma maior interao entre quem transmite e quem recebe a
informao; Sociedade da Informao representa um estgio anterior e inferior
Sociedade do Conhecimento, transmitindo o conceito da informao como produto
ou insumo.
2.4.1 CARACTERSTICAS DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
Devido a sua relativa complexidade, o termo Sociedade Ps-Industrial,

utilizado por um certo tempo, foi gradativamente substitudo por Sociedade da
Informao e Sociedade do Conhecimento. A utilizao desses termos que
buscam definir o modelo social e produtivo em o mundo contemporneo vive,
possibilitando a identificao dos seus diversos paradigmas, tornou-se o objeto de
uma intensa discusso conceitual:
A realidade que os conceitos das cincias sociais procuram

expressar
refere-se
s
transformaes
tcnicas,
organizacionais e administrativas que tm como fator-chave
no mais os insumos baratos de energia como na sociedade
industrial mas os insumos baratos de informao propiciados
pelos
avanos
tecnolgicos
na
microeletrnica
e
telecomunicaes (WERTHEIN, 2000, p.71).
59
A expresso Sociedade da Informao deve, conforme Assman (2000), ser

compreendida primeiro como uma abreviao de um dos aspectos singulares dessa
sociedade: a presena cada vez mais acentuada das novas tecnologias da
informao e da comunicao. Segundo ele, a expresso serviria apenas para
chamar a ateno para este aspecto, porm no caracterizaria a sociedade como
um todo. O autor assegura que a expresso sociedade da informao no
representa a totalidade dos aspectos relacionais identificados como fundamentais e
expressivos deste modelo de sociedade. Assim sendo discorre sobre uma srie de
denominaes que so aplicadas a tal modelo de sociedade:
Do conceito de sociedade da informao, passou-se, por vezes

sem as convenientes cautelas tericas, ao de Knowledge
Society (Sociedade do Conhecimento) e Learning Society
(Sociedade Aprendente). Em francs alguns falam em Societ
Cognitive. Parece haver alguma convenincia para admitir, em
portugus, a expresso sociedade aprendente. Nas teorias de
gerenciamento empresarial, alastra-se o discurso sobre
learning organisations (organizaes aprendentes) [...] A
incrvel abundncia e variedade de linguagens acerca desse
processo tecnolgico e, ao mesmo tempo, ideolgico-poltico
um fenmeno deveras impressionante (ASSMANN, 2000, p.8).
Informao um conceito que admite muitos significados e profunda

complexidade, conforme colocado por Assmann (2000). Destaca-se que o caminho a
ser trilhado para a transformao da informao em conhecimento um processo
relacional humano, e no apenas uma operao tecnolgica. Para que se obtenha
uma maior e melhor compreenso deste processo, importante que se procure
estabelecer uma distino clara entre os significados de dados, informao e
conhecimento, termos comuns aos conceitos que se procura conhecer. A produo
de dados que sejam ou no analisados e estruturados no conduz necessariamente,
de forma clara criao imediata da informao. Dessa mesma forma no se pode
considerar que toda e qualquer informao venha a ser transformada ou concebida
como sendo conhecimento.
60
O termo conhecimento polissmico e permite diversas compreenses sobre

seu significado. O conceito de conhecimento, para Squirra (2005), at
escorregadio, e seu estudo e entendimento tem despertado a ateno de diversos
campos do saber.
Para uma melhor compreenso de tudo aquilo que foi exposto, o quadro a
seguir, baseado nas citaes anteriores procura estabelecer algumas delimitaes
entre os diversos conceitos, vinculando as ponderaes sobre o que seja dado,
informao e conhecimento:
QUADRO 3 CONCEITOS E DEFINIES: DADO, INFORMAO E CONHECIMENTO
Conjunto de fatos discretos e objetivos sobre eventos. Em uma

organizao so os registros de transaes.
Dados com atributos de relevncia e propsito.
entendida como mensagem.
INFORMAO apresentada sob a forma de documentos, mensagens visuais
ou audveis.
acima de tudo contextual.
Constitui-se pelo entendimento, experincia e pela ao do ser
humano.
intuitivo e se encontra ligado :
capacidade de agir;
experincias e valores do usurio;
padres de reconhecimento, analogias e regras implcitas;
CONHECIMENTO
esta na cabea das pessoas (TCITO) ou em documentos
(EXPLCITO).
Familiaridade ou estado de conscincia que se obtm com a
experincia de estudar determinado fato.
Soma da extenso / percurso / rea do que tem sido encontrado,
percebido ou aprendido.
Especifica informao sobre alguma coisa.
DADO
Fonte: Adaptao de SQUIRRA (2005, p.257-258).
O conhecimento quando relacionado ao ambiente organizacional assume,

conforme Squirra (2005), trs dimenses que facilitam a sua compreenso. Estas
dimenses englobam trs aspectos especficos do conhecimento: declarativo,
procedimental e estratgico.
O conhecimento declarativo diz respeito ao funcionamento das coisas
(mquinas, aparelhos, etc), mostrando como e porque atuam daquela forma. O
61
conhecimento procedimental traz implcitas as indicaes de como realizar uma

determinada atividade, perpassando os procedimentos necessrios sua execuo,
vindo da a sua denominao. O conhecimento estratgico procura tratar do
contexto
em
que
procedimentos
especficos
devero
ser
implementados,
estabelecendo a importncia e a aplicao deste conhecimento.

As transformaes cotidianas que ocorrem nas sociedades, evoluindo-as
provocaram esta transposio ou passagem de um modelo de sociedade em que a
gerao de riquezas encontrava-se centrada na capacidade da produo industrial
para um modelo de sociedade em que o conhecimento ocupa esse espao. Os
paises que so mais desenvolvidos economicamente e tambm se encontram
industrializados h muito tempo fizeram primeiro essa passagem. Este processo de
transformao e assimilao pode ser atualmente identificado e visualizado e alguns
paises com economia perifrica.
Uma sociedade fundamentada na informao, segundo Werthein (2000),
possui algumas caractersticas que lhes so peculiares, sendo que a principal
possuir a informao como matria-prima, base da gerao de riqueza e poder. O
desenvolvimento tecnolgico maior nos segmentos que permitem ao homem atuar
sobre a informao. Em um passado recente o objetivo era utilizar a informao para
atuar sobre as tecnologias, criando novos usos e aplicaes para o que j existia. As
novas tecnologias da informao encontram alta penetrabilidade e aplicao na
sociedade e na economia, porque a informao integra todas as atividades
humanas, sejam estas individuais ou coletivas.
A mera disponibilizao da informao no basta, conforme Werthein (2000),
para caracterizar uma sociedade como sendo do conhecimento. preciso algo mais
profundo segundo ele, para atingir esse estado. Um amplo processo de
aprendizagem e entendimento deve necessariamente ser desencadeado e
ordenadamente conduzido. O grau de flexibilizao ou adequao s novas
conjunturas o elemento que melhor identifica uma sociedade baseada no
conhecimento.
A transformao da sociedade baseada na produo para uma outra que seja
fundamentada na informao, ainda no pode ser considerada definitiva ou absoluta
ainda no atual momento. Este processo de mudanas encontra-se em evoluo
62
constante, buscando afirmar-se com um novo paradigma. Em um futuro no muito

distante podero ser percebidas uma variada gama de situaes em que a
informao
ser
utilizada
pelas
sociedades,
dependendo
do
grau
de
aprofundamento tecnolgico e da sofisticao destas sociedades. Esta ponderao

afirma-se sobre o fato que contemporaneamente coexistem no mundo diversos
modelos de industrializao em diferentes nveis de sociedades industrializadas.
2.5
MODELOS E PARADIGMAS PRODUTIVOS INDUSTRIAIS
Durante o sculo XX a produo industrial atingiu nveis que nunca haviam sido
imaginados em toda a histria da humanidade, acompanhada por um progresso
tecnolgico mpar. A atividade industrial tornou-se um parmetro para a mensurao
da capacidade tecnolgica e do nvel de desenvolvimento material de uma
sociedade. Porm segundo Guerreiro Ramos (1983) no existe um nico padro de
industrializao que possa ser determinado.
O curso da industrializao no obedece a um modelo nico, a

um padro determinado. Os paises subdesenvolvidos no
necessitam de crescimento em todos os setores, segundo a
imagem de qualquer pas desenvolvido (RAMOS, 2003, p.27).
Desta forma, no perodo em questo surgiram diversos modelos que

embasaram a organizao da atividade produtiva, influenciando o desenvolvimento
de modelos especficos de sociedade e a percepo de modelos comportamentais
humanos.
Os paradigmas produtivos industriais que influenciaram os sistemas
organizacionais podem ser reunidos em uma trilogia que marcou profundamente a
produo e a sociedade do sculo XX, com reflexos ainda no sculo XXI. O primeiro
foi criado por Henry Ford ao implantar em sua fbrica, na Amrica do Norte, o
sistema de linhas mveis fixas e de produo rgida, idealizado por ele prprio. O
63
segundo foi estabelecido quan do a Toyota implantou um sistema produtivo flexvel,

adequado s necessidades produtivas e de consumo do Japo ps-guerra. O
sistema desenvolvido pelo Volvo Group da Sucia e implantado na fbrica de
Uddevalla, o terceiro paradigma, fez com que a produo flexvel passasse a ser
tambm criativa.
O quadro a seguir expe o perodo de vigncia dos paradigmas produtivos:
QUADRO 4 PARADIGMAS PRODUTIVOS / PERODO DE VIGNCIA

Em cinza o perodo de vigncia de cada modelo
1910
1920
1930
1940
1950
1960
1970
1980
1990
Sc. XXI
MODELO FORD
MODELO TOYOTA
MODELO VOLVO
Fonte: Adaptado de Wood Jr (1992)
Evidencia-se da anlise do quadro que mesmo com a plena vigncia de um

paradigma produtivo, o anterior continua a ser praticado. Isto evidenciado por
Guerreiro Ramos (1983), quando discorre sobre a produo industrial e nveis de
desenvolvimento industrial das naes.
Estes
modelos
baseados
na
produo
no
consumo
de
massa
fundamentam-se na indstria automobilstica. Tal foco explicitado por Wood Jr.

(1992), que colocou este segmento industrial como aquele que melhor refletiu as
mudanas tecnolgicas e organizacionais percebidas ao longo do sculo XX.
Poucas como ela espelham to bem os processos de mudana

ocorridos neste sculo. Sua evoluo esta diretamente ligada
ao desenvolvimento do pensamento gerencial e das escolas
administrativas. Se hoje este vnculo menor evidente, no
menos verdade que o seu estudo e a sua anlise ainda podem
fornecer valiosos subsdios para a compreenso dos
fenmenos organizacionais (WOOD JR, 1992, p.09).
64
Os modelos produtivos industriais representam momentos distintos da

produo, do consumo, do pensamento gerencial administrativo e, em especial, do
estabelecimento dos modelos de homem ideais a cada momento histrico. Os
modelos a serem considerados existiram e existem em diferentes nveis de
desenvolvimento nas mais diversas sociedades. De acordo com Guerreiro Ramos
(1983), o mundo atual moderno e os conceitos de atraso e modernidade perdem
de maneira gradativa a sua conotao geogrfica e especificidades. Este autor
afirma que, hoje em dia, as sociedades so atrasadas e modernas ao mesmo tempo.
O que diferencia as sociedades atuais apenas o grau de percepo sobre elas. No
aspecto referente a modernizao o desenvolvimento de qualquer sociedade ser
sempre parcial e o processo de modernizao nunca chegar a um ponto terminal.
Para Guerreiro Ramos (1983) no mundo existe muito mais de possvel do que de
realizado, h ainda muito que se fazer e se descobrir.
2.5.1 MODELO FORD DE PRODUO INDUSTRIAL: AS ORGANIZAES COMO

MQUINAS
Henry Ford foi um dos principais industriais norte-americano durante a primeira

metade do sculo XX, e tambm o responsvel pela popularizao do automvel. A
Companhia fundada por Ford em 1903, a Ford Motor Company, j centenria, possui
unidades fabris em diversos pases do globo e considerada uma das maiores
corporaes do mundo contemporneo. Historicamente, a indstria automobilstica
desenvolveu-se conforme os padres de produo e funcionamento estabelecidos
por Henry Ford, inicialmente em sua fbrica de Detroit (EUA). Ford foi capaz de,
observando as diversas tcnicas de trabalho presentes em seu entorno, assimil-las,
moldando-as e aperfeioando-as criteriosamente. Desta forma, criaram-se os novos
procedimentos necessrios ao atendimento das necessidades produtivas de sua
incipiente organizao e ao produto que se propunha montar e oferecer ao mercado,
com um custo cada vez menor e de acessibilidade maior aos consumidores.
65
A data inicial simblica do fordismo deve por certo ser 1914,

quando Henry Ford introduziu seu dia de oito horas e cinco
dlares como recompensa para os trabalhadores da linha
automtica de montagem de carros, que ele estabeleceu no
ano anterior em Dearbon, Michigan (HARVEY, 2005, p.121).
Diversos dos princpios estabelecidos por Ford eram fundamentalmente

inspirados e reduzidos de outros j existentes: a produo estandardizada de armas
de fogo; as linhas mveis de Swift e Armour e os princpios de administrao
cientfica de Taylor.
A produo estandardizada de armas de fogo com peas intercambiveis era
um processo usado nos Estados Unidos da Amrica desde meados do sculo XIX.
Segundo Santos (2003), a The Springfild Armory, em Massachusetts, foi a
introdutora deste mtodo em que a montagem de mosquetes, tornava parte
dispensvel da habilidade e da qualificao necessria aos antigos artesos. Este
sistema foi desenvolvido por Eli Witney. O operrio necessrio efetivao da
produo era semi-especializado e trabalhava em um sistema de produo em srie,
em que se produziam peas exatamente iguais umas as outras. Conforme Keegan
(2006), esta foi a primeira vez em que esse processo foi utilizado:
Os inventores e fabricantes americanos, localizados

principalmente no vale do rio Connecticut, foram os primeiros a
dotar o conceito de partes intercambiveis. Fresadoras
automticas e semi-automticas, hidrulicas, e depois a vapor
produziam esses componentes segundo um tamanho prescrito
com alta velocidade e grande preciso, eliminando o
dispendioso trabalho manual de adequar as peas umas s
outras. Os rifles feitos por esse processo que superaram
rapidamente os mosquetes de cano liso na dcada de 1850
podiam ser montados por trabalhadores semi-especializados a
partir de cestas de componentes, com a certeza do fornecedor
de que o comprador acharia todos de igual qualidade
(KEEGAN, 2006, p. 325).
66
Este conjunto de processos, que priorizava a intercambiabilidade3 de peas,

recebeu o nome de Sistema Americano de Produo, porm, segundo Santos
(2003), ainda no poderia ser considerado de produo em massa.
A expresso Sistema Americano de Manufatura (American

System of Manufature) refere-se a uma nova maneira de
produzir bens industriais, que se difunde desde a metade do
sculo XIX entre as empresas americanas, a partir dos
mtodos de produo introduzidos na indstria de armas The
Springfield Armory - em Massachusetts, relatados por Best
(1990). A novidade na produo diz respeito fabricao de
peas intercambiveis por meio de mquinas especializadas.
At ento, a arte de produzir era realizada por artesos
qualificados possuidores do pleno domnio das diferentes
funes necessrias confeco do produto, trabalhando e
ajustando as peas mediante a aplicao de mquinas e
ferramentas de uso universal (SANTOS, 2003, p.23).
As linhas mveis tambm j eram utilizadas em frigorficos da cidade de

Chicago desde a dcada de 1860. A sua elaborao atribuda a Gustavus Swift e
Philip Armour. Henry Ford conheceu este procedimento durante visitas a esse tipo
de empresas, observou seu funcionamento, adaptando seus princpios montagem
de automveis. Swift e Armour podem ser considerados como os pais da produo
em massa, quando colocaram em funcionamento sua linha de abate e desmonte das
carcaas dos animais em seu frigorfico. Observando o funcionamento destas linhas,
Henry Ford reduziu tecnologicamente esse processo realidade de sua fbrica e s
suas necessidades especficas.
Em seu sentido mais genrico, reduo consiste na eliminao

de tudo aquilo que, pelo seu carter acessrio e secundrio,
perturba o esforo de compreenso e a obteno do essencial
de um dado. E, portanto, a reduo, seja praticada no domnio
terico, seja no domnio das operaes empricas, sempre a
O conceito de intercambiabilidade est associado diviso do produto em suas diferentes partes, cada uma
delas podendo ser reproduzida com as mesmas especificaes que as demais por meio de mquinas
especializadas desenhadas para tal fim. Isto, por sua vez, criava as condies para a fabricao de produtos
padronizados e a desqualificao do trabalho, dado que o operrio no mais necessitava conhecer todo o
processo de fabricao para bem desempenhar suas tarefas. (SANTOS, 2003, p.23);
67
mesma atividade. A reduo de uma idia ou de um minrio,

por exemplo, consiste em desembara-los de suas
componentes secundrias para que se mostrem no que so
essencialmente (RAMOS, 1996, p.71).
Guerreiro Ramos (1996) especifica que reduo tecnolgica, a exemplo do

que foi feito por Ford, justamente a adaptao de um determinado processo
realidade especfica e s necessidades pontuais de cada um. Cabe ressaltar, porm,
que na indstria automobilstica, a linha de Swift e Armour funcionava de maneira
invertida, ou seja, no era mais o desmembramento de um animal em variados
cortes, mas sim a construo de um automvel com diversas peas que deveriam
ser colocadas no lugar correto e no momento certo.
A produo em srie de automveis j era praticada nos Estados Unidos
desde o ano de 1900. Seu incio ocorreu na fbrica da Oldsmobille, uma das
montadoras que associada a outras quatro, formaria a montadora General Motors.
Os procedimentos iniciados por Ransom Elis Olds, fundador da Olds Motor Works,
so dignos de referncia na histria da produo industrial. Olds iniciou suas
atividades industriais construindo carros a vapor, entre 1887 e 1893, passando aos
veculos movidos gasolina. Ford mais uma vez atuou como um redutor tecnolgico,
fazendo uso das prticas apreendidas com a produo em srie da Oldsmobile,
construindo seus automveis em srie, idnticos. A utilizao de peas
intercambiveis e a produo em srie apresentar-se-iam como a mais forte
caracterstica da indstria automotiva nas dcadas seguintes. O princpio bsico da
produo em massa era conseguir produzir a quantidade mxima de um mesmo
produto.
Ford utilizou-se tambm dos princpios administrativos de Frederick Wislow
Taylor, que j eram conhecidos. Em 1911, Taylor publicou Princpios de
Administrao Cientfica, onde apresentou modelos que sobrevivem at a
atualidade. Taylor foi responsvel pela organizao burocrtica da produo fordista.
Segundo Bratigam (2003) o Taylorismo consiste na dissociao entre o processo
de trabalho e a especialidade operacional:
68
[...] o processo de trabalho deve ser independente do ofcio, da

tradio e do conhecimento dos trabalhadores, mas
inteiramente dependente das polticas gerenciais. (...) Ele
acreditava que havia uma melhor maneira de realizar uma
tarefa, e a produtividade poderia ser aumentada com os
operrios desempenhando tarefas rotineiras e no exigindo que
eles tomassem decises (BRATIGAM, 2003, p. 5).
At a poca de Taylor, os operrios ficavam livres para definir por si os

mtodos e os meios para efetivar a produo e realizar, com isso, o seu trabalho. A
crtica elaborada por Taylor destacava que a administrao da organizao
empresarial no poderia depender da iniciativa dos trabalhadores. O controle do
trabalho e dos processos produtivos deveria ser conduzido e mantido nas mos do
administrador. Taylor analisou os movimentos e aes de cada operrio, apontando
os movimentos teis e os que poderiam ser descartados ou aperfeioados. O
aumento da produtividade e do rendimento individual na empresa foi uma conquista
da administrao cientfica. As organizaes empresariais que adotaram os
princpios preconizados por Taylor enxergavam o ser humano como mais uma das
peas assentadas entre as engrenagens da fbrica. Uma fbrica que no mais
transformava matria-prima em produtos acabados, mas que em especial produzia
capital. Um objetivo que pra ser atingido tornava necessrio utilizar a mo-de-obra
da maneira mais rentvel possvel.
Com base nos princpios e procedimentos tayloristas, o modelo de produo
implementado por Ford necessitava de um modelo especifico de homem, com
comportamento e mentalidade moldada s necessidades de sua organizao.
Chamado por Guerreiro Ramos (1981) de Homem Operacional, sua funo era ser
apenas um operador de mquinas. O comportamento deste homem foi demonstrado
por Charles Chaplin no filme Tempos Modernos, produzido em 1936, onde o
personagem de Chaplin aparece como um operrio, vigiado e cronometrado,
inclusive quando vai ao banheiro. Ele tenta em vo, em sua tarefa repetitiva,
acompanhar o ritmo estabelecido pela mquina (linha de montagem), at ser
literalmente engolido por ela. Fora da fbrica, envolve-se em diversas situaes
constrangedoras devido s experincias e ao comportamento que assimilava no
ambiente fabril Esta obra considerada uma crtica contundente ao sistema de
controle da produo estabelecido por Taylor.
69
QUADRO 5 CONSTRUO DO MODELO FORD DE PRODUO INDUSTRIAL
AES DE HENRY FORD

Construo do Paradigma
Produtivo
Identificao dos
Elementos pr-existentes
Produo estandardizada
de armas de fogo
(Peas Intercambiveis)
Linhas mveis de Swift e
Armour
(Frigorficos)
Reduo
Tecnolgica
Administrao cientfica
(Taylor)
Observao
contnua e
melhorias no
sistema
RESULTADO
MODELO FORD
DE PRODUO
INDUSTRIAL
Deve-se ressaltar o grande mrito de Ford em juntar todas as prticas e

tcnicas aplicveis que j existiam, mas que eram utilizadas com finalidades
diferentes. Ford assimilou tudo, fazendo funcionar pela primeira vez na histria de
maneira eficiente e sistemtica, a linha mvel de montagem, estabelecendo o
modelo mais profundo, at ento, de produo em srie e grande escala. No sistema
de linha de montagem o trabalhador fica em uma posio fixa junto a uma esteira
mvel. O produto conduzido ou deslocado ao longo de um determinado percurso
por esta esteira. Assim, ele vai sendo gradualmente montado, recebe seus diversos
componentes, parte por parte, at ser definitivamente concludo. Esse processo faz
com que o tempo total de montagem dos produtos seja drasticamente reduzido:
Em 1913, criava-se a linha de montagem: cada operrio

passava a realizar sempre uma operao; por exemplo, s
apertava parafusos de uma pea ou s pintava as portas dos
carros, etc., como se faz at hoje nas indstrias. A instalao
desse processo significou um aumento enorme na
produtividade, queda nos preos, crescimento das vendas e
maior lucro (...) com esses resultados to positivos, a linha de
montagem logo se tornou padro na indstria norte-americana
e mundial (SCHVAZMAN, 2004, p. 35).
A linha mvel de montagem representou uma inovao to importante no

processo de produo industrial que passou a ser um modelo para as demais
organizaes ao longo do sculo XX. As prticas e inovaes implementadas por
70
Ford, reunidas em um conjunto de conceitos, foram denominadas em diferentes

formas, em cada poca e com cada um dos estudiosos de sua obra: Modelo Ford de
Produo Industrial, Linhas Mveis, ou simplesmente Fordismo. Conforme colocado
por Sampaio (1994), o Modelo Ford de Produo caracteriza-se pela existncia de
uma diviso bastante acentuada e visvel do trabalho. Uma diviso que apresenta
trs nveis bem distintos: Concepo, organizao, mtodos e engenharia;
Fabricao qualificada, Execuo e montagem desqualificadas (trabalho em
migalhas).
Outra caracterstica considerada importante a imposio de um tempo
especifico e previamente determinado para execuo de cada um das etapas da
produo, cujo princpio foi colocado por Taylor. Desta forma, a utilizao da esteira
com posio fixa do operrio (linha mvel) e o encadeamento de diversas linhas de
produo, impunham uma disciplina de trabalho rgida que deveria ser respeitada
pelo trabalhador. O ambiente industrial assemelhava-se a uma mquina, cujos
componentes
poderiam
ser
facilmente
substitudos
por
outros
quando
apresentassem defeitos. O ambiente fabril era um lugar de obedincia irrestrita e

com operrios sem qualificao formal:
Neste pacto social cabe ao trabalhador a obedincia jesutica

s prescries dos organizadores do trabalho que gera
aumento de produtividade e recompensada atravs da
manuteno de uma norma salarial e aumentos peridicos
atrelados aos ganhos de produtividade obtidos. Neste contexto
temos um trabalhador de "cho de fbrica" pouco especializado
e mal escolarizado, mas muito bem disciplinado e qualificado a
exercer sua funo empobrecida (SAMPAIO, 1994, p. 2).
Apesar das atividades desenvolvidas pela Fbrica de Henry Ford tornaram-se

um paradigma para a indstria mundial at meados da dcada de1970, o sistema
acabou sendo superado por outro mais flexvel. Entre os motivos que levaram
superao do Fordismo, Sampaio (2006) coloca a rigidez de mtodos existentes no
sistema como a mais significativa. Esta rigidez acabou apontada como uma das
fontes de inspirao para o modelo produtivo seguinte, porm, um exemplo negativo
que deveria ser combatido, como evidenciado nas causas e contexto histrico, social
71
e produtivo que levou ao estabelecimento do modelo produtivo, adotado pela

Toyota. Outra indstria automobilstica, porm, do Japo, cujo modelo pode ser
chamado de modelo de produo flexvel.
2.5.2 MODELO TOYOTA DE PRODUO INDUSTRIAL: A ORGANIZAO COMO

ORGANISMO VIVO
No perodo anterior Segunda Guerra Mundial os japoneses constituram um

modelo de Estado social e politicamente organizado, segundo objetivos militares,
expansionista e imperialista. Todo o esforo e o orgulho nacional centravam-se no
Exrcito e na Marinha de Guerra do Imprio Japons e no esforo para mant-los
fortes e operantes. A derrota frente aos Estados Unidos, ao final da Segunda Guerra
Mundial, fez com que surgissem estudos que visavam entender o avassalador
desastre que atingira e abatera o Japo e seus principais motivos. Segundo Landes
(1998), uma das muitas concluses apontava para o fato de que os japoneses
teriam perdido a Guerra no porque os americanos fossem superiores aos
japoneses em suas capacidades de combate, mas devido enorme e organizada
produo da indstria da Amrica.
Com o desmonte da indstria e da organizao militar japonesa, realizada
pelos norte-americanos, todo o esforo do pas passou a ser aplicado na produo
civil. Os oficiais do Exercito, da Marinha de Guerra e os engenheiros militares
transpuseram o orgulho e dedicao prestadas ao regimento ou navio, s fbricas
que agora estavam sendo reconstrudas. Esta situao assemelha-se ao processo
redutor conforme estabelecido por Guerreiro Ramos (1996). Um processo
intensificado especialmente aps 1950, com o inicio a Guerra da Coria. Um setor
industrial bastante fomentado foi o automobilstico, devido a sua capacidade de
agregar e alavancar diversos outros. Neste processo de modernizao que foi
desencadeado, o governo japons foi essencial nos resultados obtidos. Enquanto
permaneceu em uma situao de inferioridade e fraqueza econmica em relao ao
mercado internacional, o Japo procurou adaptar-se a constante influencia externa.
Sobre esta condio interessante a opinio de Guerreiro Ramos (1983):
72
Tudo que podem fazer adaptar-se a esse permanente efeito,

enquanto permanecem em sua situao de fraqueza. A
adaptao pode ser passiva ou ativa. Normalmente, a
modernizao eficaz, como no caso do Japo, por exemplo,
coincide com uma adaptao ativa, em que o papel do Governo
foi decisivo no processo de mudana social e econmica
(RAMOS, 1983, p.39).
A indstria automobilstica japonesa desenvolveu-se de tal maneira que, em

1974, superou a Alemanha Ocidental como a maior exportadora de automveis do
mundo. Em 1980, ultrapassou a indstria norte-americana em nvel de produo. O
mercado japons era considerado pequeno para as grandes sries produzidas pelos
mtodos tradicionais norte-americanos. A cada nova situao surgida em sua
recuperao material e econmica, os japoneses necessitavam de veculos
especficos e quantidades limitadas e pontuais. Havia a necessidade de mudar os
modelos dos automveis em produo conforme as necessidades da demanda
exigida. A produo deveria ser puxada pelo consumo e no mais empurrada pela
indstria ao mercado. A Toyota aprendeu a projetar, testar e colocar seus produtos
mais rapidamente que as indstrias da Amrica do Norte e isto foi essencial para
seu sucesso. Com isso, os japoneses entre outros avanos:
[...] aprenderam a projetar e a testar mais depressa: 46 meses

no Japo contra 60 nos Estados Unidos [...] 1,4 ms versus 11
para voltar a qualidade habitual aps a produo do novo
modelo. Esta ultima comparao crucial a pressa gera
desperdcio, a qualidade decisiva e os anais da produo
americana esto pontilhados de exemplos de poupana rpida
engolidas por demorados consertos (SAMPSON, 2000, p. 189).
Essa capacidade de flexibilizar a produo, adequando-a s necessidades

pontuais do mercado, tornou o Japo detentor da vantagem do lanamento de
novidade. Os japoneses puderam copiar rapidamente as experincias de sucesso
dos concorrentes, reduzindo-as as suas necessidades. Essa foi a raiz da produo
flexvel que fez surgir uma tecnologia adequada e verstil. Segundo Carro (2000),
as origens da flexibilizao produtiva relaciona-se introduo, na Toyota, de
73
experincias conduzidas quando a empresa operava no setor txtil. O operador

conduzia dois teares de maneira simultnea, obtendo desta forma o dobro de
produtividade.
O Sistema Toyota teve seu incio quando, na dcada de 1950, Eiji Toyoda
passou trs meses nos Estados Unidos estudando o sistema produtivo,
especificamente a fbrica da Ford em Detroit. Seu objetivo era encontrar tcnicas e
prticas aplicveis na melhoria do desempenho produtivo da Toyota, aproveitando o
clima favorvel recuperao e desenvolvimento industrial japons. Toyoda estava
em busca dos segredos, particularidades e especificidades da produo em massa
da indstria norte-americana. Analisou o sistema empregado pela Ford, considerado
muito rgido, mas possvel de ser melhorado e reduzido realidade da Toyota e ao
cotidiano japons. Esta tarefa foi delegada ao principal engenheiro da Toyota, Taiichi
Ohno, que deveria implantar um sistema produtivo adequado s necessidades do
mercado consumidor e realidade dos trabalhadores japoneses. Ohno deveria
tornar a Toyota adequada s novas necessidades da produo. Os operrios
japoneses eram fortemente influenciados ainda pelas tradies artesanais e
relutavam em executar tarefas repetitivas e estticas de uma linha de produo ao
estilo de Ford e das indstrias norte-americanas. A mudana deveria ser
organizacional e comportamental.
Ohno
precisava
promover
uma
mudana
profunda
nos
padres
de
comportamento produtivo, tanto japons como ocidental. Eram costumes bastante

enraizados na cultura produtiva, aceitos como normais e considerados imutveis na
opinio absoluta dos envolvidos com o universo da produo industrial. A resistncia
ao sistema da Toyota, no ficou apenas no mbito interno. A indstria foi atacada
por diversos especialistas administrativos que a denominavam fbrica do desespero,
tanto para os operrios como para os seus fornecedores, que eram pressionados
para que produzissem mais barato, com maior rapidez e com qualidade superior.
Estas resistncias intensas s mudanas e inovaes implantadas ocorreram em
conseqncia de diversos fatores:
Embora no houvesse aumento na quantidade ou tempo de

trabalho, os operrios especializados tinham o temperamento
74
forte dos artesos e resistiram fortemente mudana. No

mudaram facilmente o sistema de um homem, uma mquina,
para o de um homem, muitas mquinas, numa seqncia de
processos diferentes (SAMPSON, 2000, p. 189).
Com o tempo, as resistncias diminuram e com isso, surgiu um esprito de

cooperao e motivao aps a constatao de bons resultados produtivos. Ohno
obteve a cooperao dos operrios, que enriqueceram o sistema contribuindo com
suas opinies e, especialmente, suas experincias. Eles ofereciam suas prprias
idias e solues para os problemas surgidos dentro do novo processo produtivo. O
sistema existente a partir de ento, passou a evoluir de maneira constante e
progressiva, provocando o envolvimento e o contato mais estreito dos operadores da
linha de montagem com o corpo dirigente da empresa.
Ohno props um tipo bastante diferente de linha de montagem,

que podia produzir uma variedade de carros dando
responsabilidade individual aos operrios. Inventou uma
maneira de trocar matrizes (...) que permitia mudanas bem
mais rpidas sem segurar o andamento da linha de montagem.
Deu uma competncia muito maior aos trabalhadores
colocando-os em equipes responsveis pela qualidade total a
cada estgio da montagem, com direito de parar a linha quando
descobriam algum erro (SAMPSON, 2000 - p189).
Para evitar a formao de grandes estoques de componentes, que ocupavam

espaos fsicos e considerveis somas de capitais, foi idealizado um processo
considerado revolucionrio, apesar de simples, onde a produo era puxada pelo
consumo. As peas necessrias produo, somente eram encomendadas quando
estavam para ser utilizadas na montagem. Entregues e utilizados os componentes,
retornava-se o container vazio ao fornecedor, para que este fosse devolvido
novamente cheio, fbrica, com o que era solicitado. Tudo isso na quantidade e no
prazo que j haviam sido estipulados. Ao procedimento de controle utilizado neste
processo denominou-se Kanban, carto em japons, devido ao registro escrito
empregado. No Ocidente esse processo foi chamado de Just-in-time (no momento
certo).
75
No enfoque just-in-time, o ritmo da produo determinado pela

demanda do mercado. O sistema de puxar. A liberao de matriaprima para a fbrica resulta de uma reao em cadeia iniciada pelo
consumidor final. medida que os produtos vo sendo vendidos, vo
sendo fabricados. [...] O sistema funciona como os elos de uma
corrente (PLANTULIO, 1994, p.36).
Ao encomendar os componentes que seriam usados de maneira imediata,

combatia-se o desperdcio de espao, capital e especialmente de ateno (tempo),
visto que o desperdcio uma das maiores fontes geradoras de custos em qualquer
organizao produtiva:
O mtodo de operao do Sistema Toyota de Produo o Kanban. A

forma mais freqentemente usada um pedao de papel dentro de
um envelope de vinil retangular [...] o Kanban carrega a informao
vertical e lateralmente dentro da prpria Toyota e entre a Toyota e as
empresas colaboradoras [...] a idia surgiu do supermercado (OHNO,
1997, p. 46).
O sistema Kanban foi idealizado quando Eiji Toyoda observou que as donas
de casa norte-americanas, ao fazer compras em supermercados, tinham sempre em
mos uma lista de produtos que necessitavam comprar, e somente pegavam nas
gndolas aquilo que necessitavam e em quantidade necessria. Esta observao foi
responsvel pelo conceito de clientes internos, aplicados entre os diversos setores
da linha de montagem da Toyota.
[...] combinar automveis e supermercados pode parecer muito

esquisito [...] desde que aprendemos sobre a troca de mercadorias
nos supermercados dos Estados Unidos, estabelecemos uma relao
entre os supermercados e o sistema just-in-time. Um supermercado
onde um cliente pode obter (1) o que necessrio, (2) no momento
em que necessrio, (3) na quantidade necessria [...] em princpio,
entretanto, o supermercado um lugar onde compramos conforme a
necessidade [...] Do supermercado pegamos a idia de visualizar o
processo inicial numa linha de produo como um tipo de loja. O
processo final (cliente) vai at o processo inicial (supermercado) para
adquirir as peas necessrias (gneros) no momento e na quantidade
que precisa (OHNO, 1997, p. 45).
76
O segredo do sucesso e abrangncia deste sistema, no Japo e em outras

diversas partes do mundo, est na ateno dispensada ao ser humano. Ateno
especial tambm ao consumidor, que teve a possibilidade de encomendar seu carro
customizado, sem custo adicional, dedicada tambm ao trabalhador, que, na
indstria, envolvia-se com a manuteno e melhoria contnua da qualidade,
tornando-se muito mais capacitado para suas funes e mais instrudo, de uma
forma geral. No sistema Toyota, o operrio fazia parte de uma equipe, um organismo
vivo, no de uma mquina. O sistema produzia agora, no somente automveis de
maneira inovadora, mas gerava tambm um homem com comportamento
diferenciado na indstria. Fossem operrios ou administradores, as aes e reaes
humanas no eram mais as mesmas esperadas no sistema fordiano.
QUADRO 6 CONSTRUO DO MODELO TOYOTA DE PRODUO INDUSTRIAL
AES DE TAIICHI OHNO

Identificao e Anlise dos
Elementos pr-existentes
Produtivo
RESULTADO
Modelo Ford de Produo

Industrial
Condies do Ps-guerra
Limitaes do Mercado
Japons
Limitaes de Capitais e
Estoques
Reduo
Tecnolgica
Observao
contnua e
melhorias no
sistema
MODELO
TOYOTA DE
PRODUO
INDUSTRIAL
Supermercados norteamericanos
Combate ao desperdcio
Em 1950, foi criado um ambiente produtivo ideal para a atuao plena desse
novo homem, quando a Toyota construiu a fbrica de Montomachi, instalada em
Koromo, rebatizada como Toyota City. Moderna e adequada, a nova planta
empregava 70 mil, dos cerca de 300 mil habitantes da agora cidade de Toyota. A
produo girava em torno de um automvel a cada quatro minutos, todos com nome
em ingls. Em Montomachi, o sistema Toyota podia ser percebido em sua plenitude.
Caminhes descarregavam containeres com peas e componentes e carregavam os
recipientes vazios de volta aos fornecedores para que no momento certo, fossem
77
devolvidos. O galpo da fbrica era semelhante a um ambiente de exposies,

faixas educativas e motivacionais pendiam do teto e em uma passarela, os visitantes
podiam contemplar os diversos componentes, sendo conduzidos e gradualmente
colocados nos veculos, que passavam por diversas reas de montagem at sua
concluso. Cada veculo era montado conforme especificaes particulares e os
operrios recebiam especial ateno na linha de montagem, alguns usando roupas
informais e agindo como se fossem os donos do lugar, devido tamanha
familiaridade adquirida no sistema.
Quando Sampson (2000) visitou Montomachi, registrou a opinio de um dos
diretores da indstria, Mikio Kitano, um ctico em relao aos cortes de pessoal e
sua ubstituio por mquinas. Para esse diretor, montar automveis uma atividade
humana. A montagem depende da atmosfera favorvel e do ambiente motivado na
indstria, algo muito diferente da produo em massa, concebida na poca de ouro
da indstria norte-americana. Para a Toyota, seus operrios no deveriam ser
pessoas especiais, mas apenas seres humanos normais, um aspecto que deve ser
destacado. As pessoas, para a Toyota, so partes de um organismo, no peas de
uma mquina.
A Toyota permitia que observadores japoneses e estrangeiros tivessem
acesso s suas linhas e plantas, alguns deles propositalmente a servio de seus
concorrentes. Segura sobre seus mtodos, a indstria sempre revelou seus
segredos, em especial aqueles tocantes observao contnua e acompanhamento
dos processos produtivos, transformao e melhoramentos constantes. Desta forma,
a Toyota tem demonstrado ser confiante em sua posio de destaque e em seu
processo de inovao permanente, sendo assim pode ser mais aberta e dar
publicidade ao seu processo. Seu contnuo avano o que garante que, mesmo
sendo copiada, a Toyota apresente processos e produtos com projetos
revolucionrios em relao aos seus concorrentes. Em Maro de 2007, a Toyota
tornou-se lder mundial na produo e vendas de automveis, ultrapassando a
General Motors, empresa norte-americana que detinha esta posio desde o ano de
1931, quando tomou a colocao da Ford.
78
2.5.3 MODELO VOLVO DE PRODUO INDUSTRIAL: A ORGANIZAO COMO UM

CREBRO
O Modelo Volvo de Produo Industrial, a exemplo dos anteriores, foi criado

tambm em uma indstria automobilstica. Este modelo se destaca, inicialmente,
pelo fato de ser comparado a um crebro, por ser planejado e desenvolvido com o
intuito de aprender com suas aes e coordenar todas as suas partes de maneira
inteligente procura tambm melhorar e evoluir em ritmo constante.
As atividades da Volvo (Volvo Group) tiveram seu incio em 1926, montando
automveis e caminhes em Gteborg, na Sucia. Os seus fundadores, Assar
Gabrielsson e Gustaf Larson, associaram-se com o intuito de produzir veculos que
fossem seguros resistentes e capazes de suportar o clima frio do pas, bem como a
falta de estradas adequadas. A Volvo comea a atuar no momento em que seus
principais concorrentes internacionais j possuam slidas posies estabelecidas no
mercado. At o inicio da dcada de 1970, a Volvo restringia as suas atividades
apenas a Sucia, atuando como uma montadora local, com uma produo pequena
comparada com a totalidade mundial da produo automobilstica internacional.
Em 1974, a Volvo adquiriu a montadora de automveis holandesa DAF. Desta
forma, a corporao sueca deu incio a um processo de internacionalizao de suas
atividades industriais. Ao longo de dcadas a Volvo transmitiu uma imagem positiva
e firmou-se como montadora, dona de uma marca considerada atenta segurana,
durabilidade e a qualidade dos veculos que produzia. Apesar do seu grande porte
(possuindo15% do Produto Interno Bruto sueco em 1992), a Volvo se caracterizou
por demonstrar e implementar um alto grau de experimentalismo. As aes
implementadas desafiaram os princpios fordistas e ohnistas. Wood Jr. (1992)
destacou que as aes em Uddevalla foram confundidas com uma simples retomada
da produo artesanal. Foram introduzidos no ambiente de produo equipamentos
e inovaes tecnolgicas e conceituais. A maior parte das inovaes j havia sido
testada nas plantas de Kalmar, em funcionamento desde 1974, Torsdlanda, e,
1980/81 e na prpria Uddevalla, a partir de 1989.
79
A partir de meados da dcada de 70 at o incio dos anos 80,

no foram feitas inovaes importantes na perspectiva iniciada
pela linha de Kalmar. Esse fato deve ser creditado
principalmente crise econmica porque passou a indstria
automobilstica na segunda metade da dcada de 70 e, por
conseqncia, ausncia de estmulos oriundos do mercado e
diminuio do poder de presso sindical por tais inovaes
(MARX, 1992, p.37).
Outros fatores contriburam ainda com a implantao de plantas fabris

inovadoras pela Volvo na Sucia. Marx (1992) coloca que havia durante a dcada de
1980 uma presso intensa por uma maior flexibilizao da produo de automveis.
Segundo ele, buscava-se fabricar lotes menores de um conjunto cada vez mais
variado de modelos de automvel. Preparava-se, somando estes fatores, a
construo e o estabelecimento de um novo paradigma da produo industrial. A
planta de Kalmar, conforme exposto por Marx (1992), desde a dcada de 1960, j
incorporava em seu processo produtivo muitos dos pressupostos tericos sciotecnicos. A Volvo com esta fbrica instalada em Kalmar, procurava reorganizar-se
produtivamente, procurando atingir os seus objetivos empresariais, tornando o
favorvel a ao do ser humano como responsvel pela operao de um a planta
onde seriam montados inmeros modelos de automveis.
A experincia de Kalmar se tornou uma espcie de paradigma

de uma nova forma de organizao do trabalho onde aspectos
do tipo enriquecimento de cargos, autonomia de decises
sobre ritmo e melhores condies ambientais se mostraram
possveis (MARX, 1992, p.37).
A Volvo desenvolveu um processo inovador, quando planejou inserir uma

nova planta industrial em Uddevalla, regio no litoral oriental da Sucia que se
encontrava, na dcada de 1980, em declnio econmico acentuado. O governo
sueco, de tradio social-democrata, ofereceu subsdios e incentivos para que a
companhia se instalasse no local. Por deciso do governo, os sindicatos de
trabalhadores foram envolvidos com o desenvolvimento do projeto desde o seu incio
e a participao dos trabalhadores ocorreu inclusive na organizao da produo. O
planejamento de Uddevalla foi pensado para ser um avano em relao s outras
80
plantas do grupo, inclusive kalmar. Segundo Marx (1992) esse era o desejo
manifestado pela direo da Volvo. O planejamento conjunto deu a planta de
Uddevalla condies de diferenciar-se das plantas convencionais. Seu diferencial
residiria na organizao do trabalho, na qualidade de vida laboral e na produtividade.
Podem ser apontados como exemplos concretos desta busca pelo aspecto inovador:
A participao de rgos sindicais e de seus tcnicos

especialistas em automao e organizao do trabalho, que
conferiram a nfase no alargamento das possibilidades de
introduo de grupos com autonomia maior do que a existente
em outros casos; A participao de uma equipe da Escola de
Engenharia de Gotemburgo (a Chalmers Institute of
Technology), chamada a participar a fim de auxiliar na soluo
de problemas tcnicos considerados inditos e complexos pelo
grupo Volvo, trouxe consigo a insero dos conhecimentos
ligados ergonimia de concepo nas preocupaes da equipe
que trabalhou no projeto da nova fbrica (MARX, 1992, p. 41).
O objetivo do Sindicato era garantir empregos com qualidade no trabalho a

ser desenvolvido na nova planta.. Derivou da o comprometimento com a qualidade
de vida no ambiente de trabalho e fora dele, plenamente identificado no modelo
Volvo de produo.
Na Volvo, os trabalhadores, organizados atravs de sindicatos

fortes, manifestavam insatisfao com as prticas da produo
em massa, o que levou a empresa a testar alternativas para a
organizao do trabalho no cho-de-fbrica, de modo que este
se tornasse menos repetitivo, com maior contedo e, portanto,
com maior significado e motivao para o trabalhador. [...]
elimina-se totalmente a linha de montagem, e o automvel
montado por uma equipe de oito a dez pessoas em um nico
local, para onde convergem os seus materiais, peas, etc. As
pessoas tm conhecimento do processo de montagem de todo
o automvel e executam esse trabalho com um mnimo de
repetio das tarefas (CLETO, 2002, p. 39).
O sindicato estabeleceu quatro condies consideradas fundamentais para o

funcionamento adequado da planta fabril: montagem dos veculos estacionaria, sem
esteira mvel ou rolante; ritmo de trabalho no fixado pelas mquinas; ciclo de
81
trabalho com um mximo de 20 minutos cada um e; processo de montagem dos

veculos no excedendo 60% do tempo de trabalho, exigncia que no foi
efetivamente atendida.
Tais presses, aliadas s caractersticas econmicas e sociais

vigentes na Sucia, parecem agora ser responsveis por uma
onda de inovaes e aprofundamentos de plantas calcadas em
trabalho em grupo, autonomia crescente dos trabalhadores e
aplicaes diferenciadas de recursos de informtica e
automao, embora tais plantas ainda tenham boa parte de seu
funcionamento baseado fundamentalmente em trabalho
humano (MARX, 1992, p.37).
Os pesquisadores e consultores acadmicos atuaram em trs reas, onde

com seus conhecimentos e habilidades, contriburam para o desenvolvimento e
implantao da planta fabril de Uddevalla. A primeira destas reas foi o
desenvolvimento de estratgias de treinamento e preparao dos trabalhadores
apara atuarem no novo processo de produo. A segunda rea foi a logstica, onde
se estabeleceu um sistema que atenderia a necessidades das seis fbricas
instaladas em Uddevalla, ligadas e atendidas por um nico depsito central de
componentes. O sistema deveria ser, segundo Marx (1992), o mais prximo possvel
do just-in-time, desenvolvido e difundido pela Toyota, no Japo. A terceira rea que
os acadmicos e consultores deveriam responder era a elaborao do projeto de um
sistema de informaes integrado, para controle de todo o processo.
No caso de Uddevalla, desenvolveram-se novos sistemas de

classificao e codificao dos componentes de cada produto,
tendo-se como pano de fundo a idia de um atlas geogrfico
com diversos nveis de detalhamento das informaes: um
trabalhador pode intuir sobre o cdigo dessa pea atravs do
conhecimento adquirido sobre a funo de cada
pea/componente (e vice-versa), em diferentes nveis de
agregao, ou seja, desde uma porca at, por exemplo, um
sistema de freios (MARX, 1992, p.42).
A planta industrial da Volvo em Uddevalla iniciou as suas operaes na

primavera de 1988 (primeiro semestre no hemisfrio norte). O planejamento dos
82
recursos humanos foi uma constante preocupao no planejamento geral da

produo da indstria. A preocupao com o conforto (ergonomia) e a sade
(salubridade) dos operrios na linha de montagem foi integral. Por situar-se em um
mercado de trabalho complexo, a Volvo adequou-se a dois fatores fundamentais:
internacionalizao da produo, e a democratizao da vida no trabalho. Uddevalla
foi projetada considerando a presena de seres humanos atuando em meio
tecnologia e equipamentos avanados, advindo assim denominao scio-tcnica,
que tambm poderia ser atribuda ao modelo que se desenvolveu. A Volvo teve por
objetivo criar condies para tornar tanto operrios como ambiente produtivo mais
saudveis:
Alm desses aspectos, existe toda uma infra-estrutura de

apoio. Cada grupo de trabalho possui salas espaosas
equipadas com cozinha, banheiro, chuveiros e at um
computador. A planta iluminada com luz natural e os
ambientes so extremamente limpos.
Antes de iniciar o trabalho, cada novo operrio passa por um
perodo de treina mento de quatro meses seguidos
posteriormente de mais trs perodos de aperfeioamento.
Espera-se que, ao final de dezesseis meses, ele seja capaz de
montar total mente um automvel.
Uma caracterstica interessante que 45% da mo-de-obra
feminina, o que causa e conseqncia de vrias alteraes
no sistema de produo (CLETO, 2002, p. 39).
A experincia da Volvo causou grande impacto, com alguma repercusso

internacional, pois atribua ao homem um papel preponderante dentro do ambiente
fabril no processo de produo. Os modelos de produo em vigor at ento, com
maior ou menor influencia junto s indstrias, no propiciavam ao estabelecimento
de boas condies de trabalho.
Seta experincia obteve uma repercusso extremamente

grande, no s nos meios acadmicos interessados na questo
da organizao do trabalho e ergonomia, como tambm nos
meios empresariais e sindicais. Essa notabilidade pode ser
explicada pelo fato de que a industria automobilstica sempre
foi conhecida como um tipo de planta onde as operaes
repetitivas e as ms condies de trabalho foram, quase
sempre, a regra (MARX, 1992, p.37).
83
A organizao do trabalho foi baseada em grupos. De simples montadores de

partes de veculos, os trabalhadores de Uddevalla foram transformados em
construtores de um automvel completo, dominando todas as etapas de sua
produo. Cada equipe montava um veculo inteiro, em cerca de duas horas. As
principais caractersticas inovadoras, que podem ser identificadas no modelo Volvo
de produo, podem ser resumidas nos seguintes pontos: funcionamento de seis
plantas fabris, idnticas e interligadas, operadas por equipes de no mximo ds
operrios; cada equipe executa a montagem e o s testes de seu produto acabado,
em sua totalidade; o sistema de trabalho conjuga trabalho manual, transporte,
armazenamento e comunicao controlados por uma rede informatizada; a prpria
equipe responsvel pela qualidade e reparos nos produtos defeituosos; a maior
parte dos trabalhadores no possua experincia no setor automobilstico; todo o
processo de elaborao do projeto contou com a participao do sindicato de
trabalhadores local e nacional.
QUADRO 7 CONSTRUO DO MODELO VOLVO DE PRODUO INDUSTRIAL
AES CONJUNTAS VOLVO/GOVERNO

SUECO/SINDICATOS/SOCIEDADE ORGANIZADA
Identificao dos Elementos
pr-existentes
Produtivo
RESULTADO
Mo-de-obra Qualificada
Poltica Social-Democrata
(Valorizao do ser humano)
Necessidade de Combate ao
Desemprego
Desenvolvimento Tecnolgico
Reduo
Tecnolgica
Observao
contnua e
melhorias no
sistema
MODELO VOLVO
DE PRODUO
INDUSTRIAL
Especificidades do Mercado
Europeu
As fbricas da Volvo possuam nveis elevados de absentesmo ao trabalho.

Existia tambm um significativo ndice de rotao de trabalhadores e pedidos de
demisso (turnover), percebidos durante as dcadas de 1970 e 1980, era isso que o
novo modelo produtivo deveria tambm procurar diminuir.
84
Altas taxas de turnover, absentesmo crnico e utilizao de

mo-de-obra estrangeira so de muito tempo marcas do
mercado de trabalho sueco. Desde a metade dos anos 80, os
jovens suecos passaram a rejeitar empregos que refletissem
conceitos tayloristas. Isto est ligado no s aos constantes
esforos de reestruturao do trabalho como ao fato de a
Sucia ter o mais alto ndice de uso de robs entre todos os
pases industrializados. Por outro lado, o pas tem uma longa
tradio social-democrata e os sindicatos tm posio
extremamente forte. Assim, o processo de inovaes na Volvo
tem sido dirigido pela empresa, mas com participao ou
acordo dos sindicatos (CLETO, 2002, p. 39).
O objetivo do modelo desenvolvido pela Volvo, a exemplo dos outros modelos

existentes, era procurar aumentar a capacidade produtiva, reduzindo custos e
produzindo cada vez mais com qualidade superior. Em Uddevalla, foram
combinados aspectos relacionados com a produo manual, quase artesanal, em
consonncia com uma automao altamente aplicada e tecnologicamente superior.
Ocorreram condies para a existncia de alta flexibilizao tanto em nvel de
produto, como em nvel de processo de produo. O treinamento, a reeducao e a
qualificao dos operrios que se habilitaram e acostumaram a fabricar variados
produtos competitivos e de qualidade elevada, completou o processo. A combinao
de tecnologia avanada, preocupao e comprometimento social possibilitaram
ainda, a reduo da intensidade do controle do capital em uma organizao
empresarial flexvel e criativa.
Wood Jr. (1992) afirma ser possvel estabelecer duas imagens do crebro e,
metaforicamente, aplic-las ao modelo produtivo que foi implementado pela Volvo.
Pode-se, assim, estabelecer uma ligao entre estas caractersticas cerebrais e a
efetiva aplicao dos princpios decorrentes dela ao mundo organizacional: A
imagem da organizao empresarial como um sistema de processamento de
informaes; a imagem da organizao empresarial como um sistema hologrfico.
No processamento de informaes, as organizaes no atuavam de forma
totalmente racional, pois as pessoas que compem as organizaes, exercem
funes especificas, possuindo nveis diferenciados de acesso s redes de
informaes, constituindo um fator que as tornava limitadas. Cada funcionrio
85
desempenhava funes especificas na organizao e na produo. Desta forma,

faltava a cada membro da organizao um conhecimento maior e uma compreenso
mais ampla da totalidade do processo produtivo do qual faziam parte. A alienao
dos operrios em relao produo, resultado do sistema taylorista/fordista,
prejudica o desempenho organizacional. Como ento, aprender e produzir novo
conhecimento visto que no havia entendimento sobre onde utiliz-lo?
O processamento de informaes e o processo de aprendizado so pilares do
sistema Volvo. Para que as organizaes tornem-se inteligentes depender em
grande parte da sua capacidade em aprender, bem como da forma como sero
programadas para que atuem como crebros humanos. Indicando este caminho,
quatro princpios foram desenvolvidos a partir dos conceitos de aprendizado e
tambm
aprendizado
do
aprendizado
(Single-loops
Double
loops,
respectivamente). Wood Jr. (1992) aponta que uma organizao atuando como um
crebro dever possuir necessariamente estes quatro princpios: capacidade de
sentir ou monitorar o ambiente e o processo de produo; relacionamento das
informaes colhidas com normas predefinidas; deteco das variaes no
processo; incio da correo no processo.
A metfora da organizao como um sistema hologrfico transmite uma
imagem com uma srie de conexes, a exemplo dos neurnios interconectados no
tecido cerebral. Cada um deles representa uma funo especfica, com comunicao
e troca mtua de informaes:
[...] cada componente tem funes especficas e generalista

com grande possibilidade de intercambiabilidade. O controle
e execuo no so centralizados. O crtex, o cerebelo e o
mesencfalo
so
simultaneamente
independentes
e
intersubstituveis em termos de funo. O grau de
conectividade alto, geralmente maior que o necessrio, mais
fundamental em momentos especficos. esta redundncia o
vetor de flexibilidade que possibilita aes probabilsticas e a
capacidade de inovao (WOOD JR., 1992, p. 16).
Um modelo produtivo, este que se proponha a reproduzir as caractersticas

hologrficas
do
crebro,
deve
obrigatoriamente
seguir
quatro
princpios
86
fundamentais, conforme estabelecido por Oderich e Techemayer (2006): fazer o todo

em cada parte ou etapa da produo; criar conexes (conectividade) entre as etapas
e dotando-as de redundncia; promover especializao de funes ao mesmo
tempo em que se difunde um conhecimento generalista sobre a totalidade do
processo de produo, de maneira simultnea; capacitar para a auto-organizao
dos trabalhadores. O administrador deve assumir a postura de um regente de
orquestra, que conduz cada uma das partes da produo de maneira harmoniosa ao
conjunto produtivo. Produzir-se-ia, assim, um rendimento e um resultado otimizado.
Em uma orquestra existe um alto grau de especializao e qualificao individual,
cada msico, fazendo sua parte, trabalha em conjunto com outros detentores de
especialidades diferentes. Todos possuem um objetivo comum claramente definido.
Deve-se dotar a organizao ao mximo possvel de flexibilidade, de maneira
criativa, capacitada para ter condies de inovar e se auto-organizar.
O aprendizado do aprendizado um ponto fundamental, pois

evita que um excesso de flexibilidade leve ao caos. Permite,
igualmente, ao sistema, guiar-se em relao s normas e
valores existentes (WOOD JR, 1992, p. 16).
Ao visualizar-se a organizao empresarial como um crebro ou holograma,

estabelecida uma fronteira alm da racionalidade instrumental presente nas anlises
mais comuns. Uma ao capaz de redirecionar o gerenciamento e a administrao
organizacional.
A fbrica de Uddevalla foi fechada em 1992, como parte de um acordo de
fuso no concretizado com a indstria francesa de automveis Renault, conforme
registrado por Santos (2003). Em 1996, a Volvo reabriu a planta e, em 2003 ela
produzia automveis de luxo em pequena escala, no mais pertencendo ao Volvo
Group. Apesar da elevada qualidade de sua produo e da importncia que
representou
em
termos
de
paradigmas
organizacionais
para
indstria
contempornea, era a produtividade a principal deficincia de Uddevalla. A baixa

produo da planta chocava-se com os problemas de competitividade enfrentados
pelo Volvo Group e com as exigncias do mercado internacional naquele momento,
fatores que no desqualificam a utilizao deste processo inovador.
87
Os engenheiros e sindicalistas envolvidos com o projeto

consideram que ainda no possvel avaliar os resultados de
performance da planta pelo fato de que ainda se considera que
ela est em fase de implantao (MARX, 1992, p.40).
Este um aspecto importante que deve ser considerado profundamente em

relao ao fechamento da planta de Uddevalla, o pouco tempo de funcionamento e a
no readequao dos processos. Os engenheiros e sindicalistas opinaram pouco
antes do anuncio do fechamento. O projeto da planta comeou a ser discutido em
1986, implantado efetivamente em 1989 e encerrado sem maiores explicaes em
1992. A fbrica vinha aumentando gradativamente a sua produo em torno de 50%
a cada ano. Caminhava a passos contnuos para uma melhoria considervel de sua
produtividade aliada a suas condies sofisticadas de trabalho.
Ainda que as plantas de Kalmar e Uddevalla tenham sido

fechadas no incio dos anos 90, a utilizao dos princpios da
produo em docas continua a ocorrer na Sucia e, fora dela,
aqueles princpios vem despertando o interesse de outras
empresas em todo o mundo (LOMBARDI, 1997, p.70).
O encerramento das atividades originais da fbrica de Uddevalla, chegou a

ser apontado por alguns como o fracasso desse modelo, considerado utpico.
Guerreiro Ramos (1983), atribui uma conotao positiva ao termo utopia,
considerando-o como uma viso das mais diversas possibilidades disfaradas sob a
cobertura de uma aparente realidade. Para este autor, a utopia constitui-se em um
instrumento que denominado por estudiosos como Dialtica Antecipatria. Ele
tambm faz uso da Teoria das Possibilidades, um conceito apreendido em Marx
Weber, que utiliza a possibilidade ao procurar apresentar explicaes mais
satisfatrias par aos eventos e situaes. Segundo Guerreiro Ramos (1983), Weber
faz uso das possibilidades ao formular seus tipos ideais. A imaginao do cientista
social deve ser treinada para a ocorrncia de possibilidades. No caso de Uddevalla,
considerando a ponderao de Guerreiro Ramos (1983) havia uma possibilidade de
pleno sucesso do projeto original, caso contrrio no o teriam colocado em
88
funcionamento. Ajustes poderiam ter sido efetuados da mesma forma que o Modelo
Volvo de produo Industrial foi reduzido e implantado por outras empresas.
Segundo Marx (1992), a planta de Uddevalla influenciou na Sucia o grupo SaabScania, que adotou muitos dos procedimentos e princpios de Uddevalla em sua
fbricas.
Captulo 3 Metodologia e Mtodos
89
3 METODOLOGIA E MTODOS
Levando-se em considerao sua natureza cientfica e os objetivos que foram

estabelecidos, necessrio que se determinem as bases metodolgicas que
fundamentam e embasam esta dissertao.
3.1
CLASSIFICAO DA PESQUISA
O presente trabalho, decorrente de uma pesquisa etnogrfica, pode ser

classificado da seguinte forma:
Pesquisa Exploratria, em funo de sua natureza e;
Pesquisa Qualitativa, por sua abordagem do problema.
3.1.1 PESQUISA EXPLORATRIA
As pesquisas exploratrias possuem como sua principal finalidade procurar

desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias, conforme colocado por Gil
(1999). A pesquisa exploratria auxilia na construo de problemas mais precisos e
no estabelecimento de hipteses melhor estruturadas para a conduo de estudos e
pesquisas.
A pesquisa exploratria proporciona ao pesquisador, segundo Vieira (2002),
uma maior familiaridade com problema em estudo. um trabalho que objetiva tornar
o problema da pesquisa menos complexo e mais explicito.
A pesquisa exploratria utiliza mtodos bastante amplos e

versteis.
Os
mtodos
empregados
compreendem:
90
levantamentos em fontes secundrias (bibliogrficas,

documentais, etc), levantamentos de experincias, estudos de
caso selecionados e observao informal [a olho nu ou
mecnico] (VIEIRA, 2002, p.65).
O objetivo deste procedimento metodolgico conhecer as variveis do

estudo, suas representaes e principalmente o contexto onde o estudo ocorre, pois
se pressupe que o comportamento humano melhor compreendido no contexto
em que ocorre.
Nessa concepo, esse estudo tem um sentido geral diverso

do aplicado maioria dos estudos: realizado durante a fase
de planejamento da pesquisa, como se fosse uma subpesquisa e de destina a obter informao do Universo de
Respostas de modo a refletir verdadeiramente as
caractersticas da realidade. (...) A pesquisa exploratria,
permitindo o controle dos efeitos desvirtuadores da percepo
do pesquisador, permite que a realidade seja percebida tal
como ela , e no como o pesquisador pensa que seja.
Enquanto, segundo as concepes tradicionais, a pesquisa
exploratria tem por finalidade o refinamento dos dados da
pesquisa e o desenvolvimento e apuro das hipteses, nesta
nova concepo realizada com a finalidade precpua de
corrigir o vis do pesquisador e, assim, aumentar o grau de
objetividade da prpria pesquisa, tornando-a mais consentnea
com a realidade (PIOVESAN, 1995, p.321).
Desta forma, percebe-se que a pesquisa exploratria possibilita ao pesquisador

descobrir novos enfoques, percepes da realidade e tambm novas terminologias.
Com o desenvolvimento da pesquisa exploratria os resultados obtidos acabam
contribuindo com a modificao do modo de pensar do prprio pesquisador. De
maneira progressiva, o pesquisador ajusta sua capacidade de percepo realidade
que est estudando, assim consegue controlar seu vis pessoal, distanciando-se e
no se envolvendo com seu objeto de pesquisa.
91
3.1.2 PESQUISA QUALITATIVA
O entendimento das transformaes ocorridas ao longo do processo histrico

evolutivo do ser humano centra-se no entendimento de fenmenos que foram se
somando e produziram em seu conjunto as mudanas que contemporaneamente se
fazem sentir. Giovinazzo (2006) coloca que nas pesquisas qualitativas o pesquisador
procura o entendimento e a compreenso dos fenmenos que por ele vo sendo
identificados. O pesquisador consegue a partir deste processo de compreenso
situar-se e assim produzir uma melhor interpretao dos fenmenos e das
transformaes que est estudando.
A pesquisa qualitativa surgiu no interior da Sociologia e em especial da
Antropologia, de forma promissora, passou nos ltimos trinta anos ganhar um
espao cada vez maior no campo das cincias sociais. reas como a Psicologia,
Educao e Administrao de Empresas, entre tantas outras, tem feito uso cada vez
maior deste tipo de procedimento cientifico, e podem ser considerados como sendo
dados de natureza qualitativa, os seguintes resultados, conforme relacionado por
Dias (2002): descries detalhadas de fenmenos, comportamentos; citaes diretas
de
pessoas
sobre
suas
experincias;
trechos
de
documentos,
registros,
correspondncias; gravaes ou transcries de entrevistas e discursos; dados com

maior riqueza de detalhes e profundidade; interaes entre indivduos, grupos e
organizaes.
Os mtodos qualitativos so indicados quando o fenmeno em questo e em
estudo seja considerado complexo e possua uma natureza social, conforme Dias
(2002). O fenmeno no deve ainda ser inclinado quantificao ou mesmo
mensurao numrica ou estatstica. Os mtodos qualitativos so utilizados pelo
pesquisador para que este tenha a sua percepo e conseqente entendimento
sobre os contextos histrico, social e cultural aumentados. O pesquisador torna-se
assim um intrprete da realidade. O aumento dessa percepo contextual deve ser
considerado importante para que seja possvel atingir os objetivos da pesquisa e a
confirmao das hipteses.
92
A pesquisa qualitativa utilizada para detectar a presena ou no de algum

fenmeno. Segundo Giovinazzo (2006), ela recebe este nome porque, em
contraposio pesquisa quantitativa, os seus dados so coletados e processados
de forma diferente desta. Sua preocupao est em detectar as transformaes
sociais, culturais e histricas. Estas mudanas so percebidas de maneira abstrata,
sem maiores possibilidades de uma quantificao mais numrica ou exata. Os
resultados deste modelo metodolgico apresentam-se de forma mais abstrata
necessitando de anlise e interpretao apuradas.
O mtodo qualitativo tem se mostrado extremamente til para a afirmao de
conceitos e objetivos a serem atingidos nos trabalhos de pesquisa, bem como para
sugestionar variveis que necessitem, em maior profundidade, tornar-se alvo de
melhores anlises. Para Giovinazzo (2006), os mtodos qualitativos apresentam
uma mistura de procedimentos racionais e intuitivos que permitem uma melhor
compreenso dos fenmenos, permitindo a imerso do pesquisador no contexto,
alm de uma perspectiva interpretativa para a conduo do trabalho de pesquisa.
Como caractersticas importantes da pesquisa qualitativa, Neves (1996)
enumera um conjunto que considera essencial para identificar uma pesquisa deste
tipo e natureza. Destacam-se:
1. o ambiente natural como fonte direta de dados e o pesquisador como
instrumento fundamental;
2. o carter descritivo;
3. o significado que as pessoas do s coisas e vida como preocupao do
investigador;
4. enfoque indutivo.
A intuio, que um atributo importante ao pesquisador, para Martins (2004)

no um dom simplesmente natural e espontneo. A intuio cientfica resultante
da formao terica profunda do pesquisador e pela conduo de exerccios prticos
por meio deste.
3.2
93
MTODOS
O mtodo utilizado para a efetivao deste trabalho de pesquisa foi o de

histria de vida.
3.2.1 HISTRIA DE VIDA
A pesquisa de natureza qualitativa preocupa-se com os indivduos e com seus

ambientes, sendo eles considerados conjuntamente em sua complexidade. Assim
procura-se entender o indivduo que atua em um ambiente, relacionando-se com
outros indivduos, construindo um determinado contexto, conhecendo-se a sua
histria, sua verso dos acontecimentos e de sua existncia. Atuando assim o
pesquisador compreender de maneira mais dinmica a natureza da sua existncia
e de suas aes. A histria de vida apresenta-se, portanto, como uma das
modalidades de estudo utilizada dentro da pesquisa de natureza qualitativa.
Neste trabalho considerar-se- a histria de vida como sendo um relato de vida
em que, segundo Spindola (2003), aquilo que realmente interessa ao pesquisador
o ponto de vista do entrevistado (pesquisado). O objetivo da histria de vida
apreender e procurar compreender a vida conforme ela venha a ser apresentada,
relatada e interpretada pelo prprio ator dos acontecimentos ou fenmenos
relatados.
Com a aplicao desta modalidade de trabalho, o pesquisador despido de
sua autoridade de dono exclusivo do saber e colocado na condio de ouvinte e de
observador da realidade relatada. O pesquisador passa desta forma a ouvir o que o
entrevistado tem a lhe dizer sobre suas experincias de vida, suas construes, seu
imaginrio e aquilo tudo que l julga importante sobre a sua vida. Porm, apesar de
ser um relato individualizado, a histria de vida permite que se adquira um
conhecimento que sirva para caracterizar, de forma coletiva, as prticas sociais e o
contexto cultural e histrico de um grupo muito maior:
94
Toda entrevista individual traz luz direta ou indiretamente

uma quantidade de valores, definies e atitudes do grupo ao
qual o indivduo pertence. O mtodo de histria de vida,
portanto, procura apreender os elementos gerais contidos nas
entrevistas das pessoas, no objetivando, contudo, analisar
suas particularidades histricas ou psicodinmicas Nesse
sentido, histrias de vida, por mais particulares que sejam, so
sempre relatos de prticas sociais: das formas com que o
indivduo se insere e atua no mundo e no grupo do qual ele faz
parte (SPINDOLA, 2003, p.121).
O mtodo de histria de vida permite que o momento relatado pelo individuo

se destaque dos outros vividos por ele pode ser considerado essencialmente
histrico, uma vez que faz referncia a fatos, acontecimentos, experincias e
fenmenos que so detentores de uma durao temporal. Assim sendo, o relato
dinmico, pois permite que sejam analisadas as estruturas de relacionamento
sociais a ele pertinentes, bem como os processos de mudana a ele ligados. O
relato pode ser apresentado como uma experincia dialtica, pois a teoria e a prtica
so constantemente colocados em confronto com os fatos reprisados pela memria,
ainda mais que, com o transcorrer do tempo, o indivduo pode vir a refletir e analisar
o teor e o contedo de suas aes.
A narrativa permite ao individuo que ele faa uma reflexo sobre a natureza
da verdade dos acontecimentos que ele esteja reproduzindo ao pesquisador. Cabe
ao pesquisador analisar a profundidade e a veracidade dos fatos que estejam sendo
relatados, em conformidade com o mtodo histrico. O grau de reflexo ou
conscincia do individuo sobre seus atos pode ser levado em conta e deve servir
para auxiliar na avaliao do seu grau de envolvimento no fenmeno estudado. Por
reflexo ou conscincia, pode-se, segundo Franco (2006) entender:
Reflexo pode ser considerada como processo atravs do qual

o homem considera suas prprias aes. Na filosofia
contempornea o termo usado como sinnimo de
conscincia. [...] a ao de introspeco pela qual o
pensamento volta-se a si mesmo, examinando a natureza de
sua prpria atividade e estabelecendo os princpios que a
fundamentam. Caracteriza assim a conscincia crtica, isto , a
conscincia na medida em que examina sua prpria
constituio, seus prprios pressupostos. [...] a imerso
consciente do homem no mundo de sua experincia, portanto
95
no mundo de seus valores, significados, representaes,

processo esse repleto de emocionalidade que coloca o ser em
contato com seus contornos scio-histricos. Adentrar nesse
universo, construdo historicamente, requer cuidados e espaos
especiais, requer uma ao orientada que se organiza em
movimentos dialticos entre histria e futuro.
O pesquisador atravs da histria de vida, em relao com o presente, deve

procurar captar o impacto das transformaes vivenciadas no passado. Ele precisa
adentrar na histria para que, com seu conhecimento acumulado e sua percepo,
produza a devida ligao entre os diversos fatos e experincias relatadas. Deve-se
levar em conta que, segundo Spindola (2003), as histrias de vida no falam
sozinhas, sendo necessrio, desta forma, que sejam colocadas nos seus respectivos
contextos onde se desenvolveram e puderam adquirir sentido. Assim, os relatos
estaro transmitindo o conhecimento que lhes pertinente e o pesquisador poder
lhes dar forma e avaliar todo o conjunto de significaes da vida cotidiana.
3.2.2 ENTREVISTAS
por meio de entrevistas que se torna possvel realizar pesquisas como as

histrias de vida, conforme exposto por Minayo (2007). As entrevistas constituem
uma tcnica de coleta de dados no documentados, de acordo com Matallo e Pdua
(2004). Estes autores colocaram que certas limitaes da tcnica de entrevistas
devem ser devidamente consideradas, em especial o fato de que alguns dos
entrevistados
podem
no
repassar
todas
as
informaes
buscadas
pelo
entrevistador. Isto pode ocorrer de forma deliberada ou mesmo em decorrncia de

falhas no procedimento de conduo das entrevistas. Um outro ponto igualmente
considerado centra-se no entrevistador que, despreparado, pode vir a avaliar de
forma distorcida os dados coletados.
Como vantagens, que superam em grau de importncia as suas limitaes, a
entrevista possibilita que os dados coletados possam ser analisados de forma
qualitativa e quantitativamente. Outro ponto importante, segundo Matallo e Pdua
96
(2004), que a entrevista pode ser utilizada em qualquer segmento populacional,

auferindo eficincia na obteno de dados referentes ao comportamento humano.
A entrevista como fonte de informao pode nos fornecer

dados secundrios e primrios de duas naturezas: (a) os
primeiros dizem respeito a fatos que o pesquisador poderia
conseguir por meio de outras fontes como censos, estatsticas,
registros civis, documentos, atestados de bitos e outros; (b) os
segundos que so objetos principais da investigao
qualitativa referem-se a informaes diretamente construdas
no dilogo com o indivduo entrevistado e tratam da reflexo do
prprio sujeito sobre a realidade que vivencia (MINAYO, 2007,
p.65).
Os dados que so obtidos desta ltima forma denominam-se de subjetivos e

s podem ser obtidos por meio da contribuio de indivduos, pois se constituem em
uma representao da realidade, segundo Minayo (2007). Eles podem ser: crenas,
idias, formas de pensamento, sentimentos, condutas, projees do futuro,
idealizaes do passado, entre outros.
A entrevista permite uma interao maior entre o pesquisador e os sujeitos
pesquisados, fator que, segundo Minayo (2007) essencial quando se trata de uma
pesquisa qualitativa e uma tcnica privilegiada de comunicao.
Entrevista, tomada no sentido amplo de comunicao verbal, e

no sentido restrito de coleta de informaes sobre determinado
tema cientifico a estratgia mais usada no processo de
trabalho de campo. Entrevista acima de tudo uma conversa a
dois, ou entre vrios interlocutores, realizada por iniciativa do
entrevistador (MINAYO, 2007, p.64).
O objetivo da tcnica de comunicao construir informaes que sejam

pertinentes ao objeto de pesquisa e ao ritmo de trabalho desenvolvido pelo
pesquisador, porm uma entrevista uma conversa que possui uma finalidade,
caracterizada pela sua forma de organizao. Minayo (2007) elaborou a seguinte
classificao para as entrevistas:
97
a) sondagem de opinio: quando elaborada por meio de um questionrio

estruturado, com respostas condicionadas pelo pesquisador;
b) semi-estruturada: quando combina perguntas fechadas e abertas, permitindo
que se discorra sobre o tema, no se fixando necessariamente questo
formulada;
c) aberta ou em profundidade: o entrevistado fala livremente sobre um tema,
as perguntas procuram aprofundar a reflexo;
d) focalizada: destinada elucidao de um problema especifico;
e) projetiva: utiliza-se de estmulos visuais ou sonoros, para que o entrevistado
discorra sobre isso.
Este trabalho utilizou a entrevista semi-estruturada, julgando-a ser mais

adequada natureza dos objetivos que foram propostos. Boni e Quaresma (2005)
consideraram este modelo de entrevista, procurando destacar as suas vantagens.
As entrevistas semi-estruturadas combinam perguntas abertas

e fechadas, onde o informante tem a possibilidade de discorrer
sobre o tema proposto. O pesquisador deve seguir um conjunto
de questes previamente definidas, mas ele o faz em um
contexto muito semelhante ao de uma conversa informal. O
entrevistador deve ficar atento para dirigir, no momento que
achar oportuno, a discusso para o assunto que o interessa
fazendo perguntas adicionais para elucidar questes que no
ficaram claras ou ajudar a recompor o contexto da entrevista,
caso o informante tenha fugido ao tema ou tenha dificuldades
com ele. Esse tipo de entrevista muito utilizado quando se
deseja delimitar o volume das informaes, obtendo assim um
direcionamento maior para o tema, intervindo a fim de que os
objetivos sejam alcanados (BONI e QUARESMA, 2005, p.75).
A vantagem dos tipos de entrevistas semi-estruturadas e aberta, reside no

fato que possibilitam produzir uma melhor amostra da populao que se pretende
estudar. Segundo Boni e Quaresma (2005), muitas pessoas apresentam dificuldades
em responder questionamentos por escrito. Com ambos os tipos de entrevistas,
pode-se trabalhar com mesmo com depoentes que no saibam ler ou escrever. Os
98
autores colocam ainda que possvel a correo dos informantes quanto a enganos,
uma situao um tanto que mais difcil quando se trata de um questionrio escrito.
As tcnicas de entrevista aberta e semi-estruturada possibilitam uma maior
profundidade em determinados assuntos, uma vez que bastante flexvel quanto a
sua durao. O contato entre pesquisador e depoente permite uma melhor interao
entre ambos, possibilitando a ocorrncia de respostas espontneas. A proximidade
auferida permite ao pesquisador que aborde assuntos ou temas mais complexos e
delicados. Boni e Quaresma (2005) colocam que quanto menos a entrevista for
estruturada, maior ser a troca de informaes e a interao pesquisador e
depoente:
Desse modo, este tipo de entrevista colabora muito na

investigao dos aspectos afetivos e valorativos dos
informantes que determinam significados pessoais de suas
atitudes e comportamentos. As respostas espontneas dos
entrevistados e a maior liberdade que estes tm podem fazer
surgir questes inesperadas ao entrevistador que podero ser
de grande utilidade em sua pesquisa (BONI e QUARESMA,
2005, p.75).
O envolvimento entre entrevistado e entrevistador considerado fundamental

por Minayo (2007), ao contrrio do que alguns cientistas poderiam supor. Para a
autora, essa atitude no uma falha ou risco subjetividade, mas uma forma de
aprofundar a investigao e a objetividade do procedimento de pesquisa.
Em geral os melhores trabalhadores de campo so os mais

simpticos e que melhor se relacionam com os entrevistados. A
inter-relao, que contempla o afetivo, o existencial, o contexto
do dia-a-dia, as experincias e a linguagem do senso comum
no ato da entrevista condio sine qua non do xito da
pesquisa qualitativa (MINAYO, 2007, p.68).
A qualidade da entrevista e de seus resultados efetivos decorre do

planejamento da mesma. Boni e Quaresma (2005) colocam que a situao em que
realizada a entrevista corrobora para seu efetivo sucesso. Logo o pesquisador deve
criar empatia e procurar ganhar a confiana do depoente:
99
A entrevista deve proporcionar ao pesquisado bem-estar

para que ele possa falar sem constrangimento de sua vida e
de seus problemas e quando isso ocorre surgem discursos
extraordinrios. [...] O pesquisador deve levar em conta que
no momento da entrevista ele estar convivendo com
sentimentos, afetos pessoais, fragilidades, por isso todo
respeito pessoa pesquisada. O pesquisador no pode
esquecer que cada um dos pesquisados faz parte de uma
singularidade, cada um deles tm uma histria de vida
diferente, tm uma existncia singular (BONI e QUARESMA,
2005, p.77).
O registro fidedigno do que foi conversado, perguntado e respondido durante

a entrevista o mais importante dos procedimentos, que se espera seja realizado.
Minayo (2007) coloca que dentre todos os instrumentos de garantia da
fidedignidade, o mais prtico a gravao da entrevista, seja por meios magnticos
ou eletrnicos, utilizando-se do armazenamento de som ou imagem. Destaca-se que
a gravao de imagens (filmagens) deve levar em conta o grau de abertura e
concordncia do depoente.
necessrio ressaltar que qualquer tentativa de assegurar o

registro em toda a sua integridade precisa do consentimento
dos interlocutores. Em geral, o pesquisador de campo no
costuma ter dificuldade na apresentao desses instrumentos e
na consecuo da licena dos entrevistados para utiliz-los.
Ocorrem restries e oposies, no entanto, quando o tema da
fala espinhoso, controverso ou polmico e coloca em risco a
pessoa e sua reputao. Nesse caso o pesquisador deve
anotar tudo com suas prprias palavras, tentando manter
fidedignidade ao sentido conferido pelo interlocutor. obvio
que tudo deve ser mantido no anonimato, pois um pesquisador
social no um reprter e no precisa identificar seu
informante diretamente e, sim, a partir de atributos gerais que
designem seu lugar social (MINAYO, 2007, p.69).
Uma entrevista no um simples dilogo, ou mesmo uma conversa, mas um

procedimento cientfico e como tal deve ser trabalhado, conforme auferido de
Tompson (1992). Para esse autor, o objetivo do entrevistador fazer o depoente
falar sobre seus conhecimentos ou vivncias, mantendo-se em segundo plano,
100
apenas conduzindo o procedimento. Ele recomenda que aps ser encerrado o

procedimento, o pesquisador faa o mais rpido possvel o registro sobre o contexto
em que se deu a entrevista, possibilitando uma melhor anlise sobre o contedo da
mesma.
3.3
SUJEITOS QUE COMPUSERAM A AMOSTRA
Foi buscada no cenrio produtivo industrial uma empresa que permitisse o

teste da hiptese prevista neste trabalho. Buscava-se evidenciar as conexes entre
os modelos de homem de Alberto Guerreiro Ramos e os paradigmas produtivos
industriais.
A empresa selecionada e que permitiu a efetivao desta pesquisa uma
indstria do setor de alimentos, detentora de certificaes e selos de qualidade
nacionais e internacionais. O alto grau de desenvolvimento e aplicao tecnolgica
no desenvolvimento e produo, auferidos junto empresa foi devidamente
considerado e desejado. Obtida a autorizao para a pesquisa, foi assumido o
compromisso de sigilo quanto identificao da empresa e dos depoentes,
procurando-se desta forma auferir maior iseno e autenticidade das informaes
levantadas. Protegidos pelo anonimato, os depoentes puderam falar de maneira
menos impositiva, demonstrando um profundo detalhamento de suas atividades
cotidianas. A transcrio integral das entrevistas pode ser auferida na parte referente
aos anexos, reproduzidos ao final do trabalho.
O grupo de entrevistados, todos atuando na linha de produo da indstria, foi
composto de cinco funcionrios com diferentes tempos de permanncia na empresa.
Buscou-se esta quantidade por ser considerada adequada ao mtodo de histria de
vida.
O grupo de funcionrios, bastante heterogneo quanto ao seu tempo de
trabalho na empresa, foi selecionado tendo como referencial seu setor de trabalho. A
linha de produo em que atuam utiliza-se dos mais avanados equipamentos e
101
procedimentos tcnico-produtivos em termos nacionais ou mesmo mundiais, em seu

ramo de atividade.
3.4
COLETA DE DADOS
A coleta dos dados necessrios foi conduzida por meio de entrevistas

gravadas semi-estruturadas e conversas entre o pesquisador e o depoente.
Colocada uma determinada situao, o depoente discorria sobre o que sabia
daquilo, suas impresses e entendimento. Para melhor delimitar o contexto a ser
estudado, foi elaborado um roteiro com algumas questes pertinentes pesquisa
que poderiam ser utilizadas.
No era objetivo, ao estabelecer-se o roteiro (Anexo A), conduzir plenamente
todas as entrevistas, padronizando-as. Sua funo especifica era servir como um
ordenador dos elementos de ligao entre os diversos pontos relacionados ao
objetivo do trabalho, permitindo posteriormente uma melhor tabulao dos dados.
As informaes obtidas por meio das entrevistas foram analisadas e
organizadas cronologicamente, permitindo um relato histrico reflexivo e nico sobre
a evoluo dos procedimentos produtivos, organizacionais e dos modelos de homem
exigidos dentro da empresa. O estabelecimento desse relato histrico e evolutivo
permitiu a identificao de caractersticas dos modelos de homem e suas
correlaes com os paradigmas produtivos, como segue no prximo captulo.
3.5
PROCEDIMENTOS DE ANLISE
Por ser este um trabalho de pesquisa qualitativa, a tcnica de anlise utilizada

a anlise de contedo das entrevistas. Esse procedimento discutido e
apresentado por Gomes (2007), o qual coloca que a anlise de contedo torna
necessrio a ponderao sobre alguns pontos:
102
1. a anlise de contedo dentro de uma pesquisa de carter qualitativo no

possui como finalidade contar opinies ou pessoas. Seu obejtivo explorar o
conjunto das opinies e das representaes sociais relacionadas ao tema
investigado;
2. a anlise de contedo deve ter por propsito ultrapassar o que foi descrito
pelo depoente, fazendo uma decomposio das informaes obtidas,
buscando-se as interrelaoes entre as diversas partes ou categorias em que o
contedo foi dividido. Deve-se buscar com isso a compreenso e o
entendimento que se encontra alm do que foi descrito e analisado. A
interpretao o ponto de partida e de chegada do trabalho;
3. a anlise de contedo o momento em que o pesquisador procura concluir o
seu trabalho, fundamentando-se no material levantado, articulando-o com os
objetivos da pesquisa e ao seu marco referencial terico. uma etapa final do
processo de pesquisa.
No existe uma delimitao ntida o suficiente sobre o momento em que se

ocorre a coleta das informaes e quando se inicia o seu processo de anlise e
interpretao, segundo colocado por Costa (2007). Para ele importante apenas
que se verifique a qualidade e a suficincia do material levantado e disponvel
efetivao dos objetivos do trabalho de pesquisa.
O procedimento de anlise de contedo teve seu aparecimento registrado por
volta do incio do sculo XIX. Priorizava, conforme Costa (2007), um mximo de rigor
cientfico e cientificidade descrio dos comportamentos, enxergados como uma
reao aos mais diversos estmulos. Era uma tcnica de pesquisa voltada
descrio objetiva, sistemtica e quantitativa do contedo coletado ou auferido. Essa
tcnica, segundo o autor, tornou-se conhecida atravs de pesquisas nos Estados
Unidos da Amrica, que versavam sobre a imprensa.
A utilizao da anlise de contedo bastante diversificada. Gomes (2007)
menciona as seguintes situaes: anlise das obras de um escritor buscando
identificar seu estilo literrio e personalidade; anlise dos depoimentos de
espectadores de um programa, espetculo ou leitores de um jornal para determinar
103
seus efeitos; anlise dos depoimentos de representantes de um segmento um grupo

social visando conhecer seu universo vocabular.
O quadro a seguir apresenta as possibilidades de utilizao da anlise de
contedo e sua aplicao:
QUADRO 8 CAMPOS DE APLICAO DA ANLISE DE CONTEDO
CDIGO E
SUPORTE
Exemplos em relao ao nmero de pessoas implicadas na

comunicao
1 pessoa
(monlogo)
2 pessoas
(dilogo)
Grupo restrito
Comunicao
de massa
Lingstico
escrito
Agenda, dirio
Cartas,
trabalhos
escolares
Notas e
documentos
Jornais, livros,
cartazes
Lingstico oral
Delrios,
sonhos,
histrias
Entrevistas e
conversas
Iconogrfico
(sinais, imagens,
filmes fotografia)
Rabiscos,
sonho,
desenhos
Comunicao
utilizando
imagens
Outros cdigos
semiticos
(Comportamentos,
msica e objetos)
Tiquetes,
colees,
dana
Comunicaes
verbais
(vesturio,
posturas)
Discurso.
Palestra,
programas de
rdio e tv
Cartazes,
Comunicao
quadros,
utilizando imagens
imagens
publicitrias
Monumentos,
Comunicaes no
sinais urbanos,
verbais
comportamentos
(vesturio,posturas)
institucionais
Entrevistas e
conversas
Fonte: Adaptao de GOMES (2007, p.85).
Os procedimentos metodolgicos da anlise de contedo, segundo a

perspectiva qualitativa, podem ser os seguintes: categorizao, inferncia, descrio
e interpretao. Gomes (2007) coloca que a ocorrncia desses procedimentos no
seqencial. O mais usual, segundo o autor, proceder da seguinte forma:
(a) decompor o material a ser analisado em partes (o que vai

depender da unidade de registro e da unidade de contexto que
escolhemos); (b) distribuir as partes em categorias; (c) fazer
uma descrio do resultado da categorizao (expondo os
achados encontrados na anlise); (c) fazer uma descrio do
resultado da categorizao (expondo os achados encontrados
na anlise); (d) fazer inferncias dos resultados (lanando-se
mo de premissas aceitas pelos pesquisadores); (e) interpretar
104
os resultados obtidos com auxilio da fundamentao terica

adotada (GOMES, 2007, p.88).
Porm, destaca-se que a anlise de contedo no segue necessariamente,

em seu conjunto, a seqncia colocada anteriormente. Os procedimentos auferidos
pelo pesquisador dependem dos seus propsitos relativos pesquisa, referentes
aos objetivos almejados, natureza dos materiais levantados e disponveis e por fim
a sua perspectiva terica.
Por categorizao entende-se a diviso dos dados obtidos com as entrevistas
e identificados pela anlise de contedo, em categorias ou grupos que permitam sua
melhor compreenso. uma operao de classificao dos elementos que formam
o conjunto dos resultados obtidos pela pesquisa. Para Gomes (2007), a
categorizao pode tambm ser previamente realizada, atitude que exige um
conhecimento terico profundo e slido por parte do pesquisador que dever
encontrar um procedimento que permita uma classificao adequada a sua anlise.
Esta classificao pode emergir tambm, a partir da anlise do material de pesquisa.
A categorizao um procedimento que se prope a seguir rumo
objetividade no procedimento de analise. Gomes (2007) coloca que importante a
garantia da homogeneidade das categorias ou classes. Assim, as categorias devem
ser construdas partindo-se dos mesmos princpios usados para todo o procedimento
de
categorizao.
Todo
conjunto
do
material
ser
analisado
deve
necessariamente ser submetido aos mesmos e idnticos critrios.

Alm da homogeneidade, em uma categorizao, as categorias devem ser,
segundo Gomes (2007):
a) exaustivas, abarcando todo o material analisado;
b) exclusivas, isto , um mesmo material no deve ser classificado em mais de
uma categoria;
c) concretas, ou seja, no podem ser expressas em termos abstratos;
d) adequadas, adaptanado-se aos contedos e objetivos almejados.
105
As categorias podem ser construdas segundo diversos critrios: temticos,

sintticos, lxicos e expressivos.
Por fim, a anlise de contedos exige uma slida base terica do
pesquisador. Quando o pesquisador atingir a elaborao de uma sntese entre as
questes da pesquisa, os resultados obtidos com a anlise do material levantado,
inferncias conduzidas e perspectiva terica adotada, chegar-se- a uma
interpretao considervel.
Captulo 4 Resultados e Anlises
106
4 RESULTADOS E ANLISES
Este captulo centra-se na discusso das entrevistas com trabalhadores de

uma indstria do setor de alimentos que, atuante h 40 anos, evoluiu de um modelo
produtivo tradicional para um outro mais sofisticado, quer seja no aspecto produtivo
industrial quer no organizacional e administrativo. Pretende-se preservar annima a
empresa para que ocorra uma melhor discusso dos resultados obtidos.
Cabe ressaltar que o acesso planta e aos trabalhadores foi devidamente
autorizada pela direo da empresa, que se absteve de qualquer ingerncia,
preservando-se apenas o direito de ter acesso ao trabalho de pesquisa quando de
sua concluso e apresentao.
A indstria em questo apresentou um grau elevado de evoluo em seus
princpios produtivos e organizacionais, atingindo um elevado grau de sofisticao
em suas atividades.
4.1
ENTREVISTAS: RESULTADOS E DISCUSSO
Foram escolhidos aleatoriamente cinco trabalhadores vinculados empresa,

sendo que todos ainda atuam diretamente na produo, entrando na empresa em
diferentes momentos(de 1986 at 2005).
As
entrevistas
objetivaram
identificar
nas
falas
dos
trabalhadores
determinados aspectos que caracterizem os paradigmas produtivos e tambm outros

que levem a identificao dos modelos de homem de Alberto Guerreiro Ramos,
dentro de determinadas situaes. Procurou-se, sendo fiel ao mtodo de histria de
vida, deixar que os entrevistados falassem espontaneamente sobre suas atividades
laborais e pessoais, porm procurou-se encaminhar a conversa, conforme o modelo
107
pr-estruturado de entrevistas, buscando situaes especificas onde os aspectos

que se procuram tornar evidentes pudessem ser conhecidos.
A entrevista ateve-se aos aspectos relacionados seleo para o trabalho,
treinamento para a funo, trabalho e responsabilidade sobre a produo, qualidade,
adequao de processos produtivos e preocupao ambiental. A anlise das
entrevistas seguir, portanto, essa ordem.
Dividiu-se a evoluo histrica da empresa em dois perodos com
peculiaridades bastante distintas: o primeiro na dcada de 1980 e anteriores; o
segundo, na dcada de 1990 aps o incio da aplicao e desenvolvimento dos
programas de qualidade em 1992, ano em que ocorreu a implantao do programa
5S. Apesar de ser uma certificao e um programa voluntrio de qualidade, visando
ao combate ao desperdcio, lanaram-se bases para a conscientizao dos
funcionrios e administrao. A partir da implantao do 5S, a empresa buscou
adequar-se e conquistou diversas certificaes nacionais e internacionais na rea de
qualidade, entre as quais destacam-se:
BRC - Norma para venda no mercado Britnico. Foi criada pela rede
varejista da Inglaterra visando a garantia da qualidade e a segurana dos
alimentos.
HACCP - Norma que demostra a preocupao em garantir a segurana

alimentar dos alimentos, minimizando os riscos de contaminao fsica,
qumica e microbiolgica nos produtos da indstria.
ISO 14.001:2004 Norma que aponta a preocupao da empresa com a

preservao do meio ambiente, com minimizao dos impactos ambientais
decorrentes de sua atividade industrial e atua na melhoria de sua
sustentabilidade ambiental, minimizando o consumo de recursos naturais.
ISO 9.001:2000 Norma que mostra a empresa prezar os conceitos para

garantia da qualidade de seus produtos e servios.
Norma 18.001:1999 - Norma que ressalta a preocupao da empresa em

garantir a segurana e a sade dos colaboradores, terceirizados e
prestadores de servio nos limites da mesma.
108
PQC - Selo de qualidade do caf torrado e modo no mercado interno para

garantia da qualidade e segurana alimentar do caf TM.
Selo Fairtrade - Venda para o mercado fair trade de produtos considerados

"justos" do ponto de vista comercial, ambiental e social.
Selo Halal - Norma para venda de produtos nos pases de cultura Islmica.
Garante a qualidade e a segurana dos produtos de acordo com o critrio
da religio islmica desses pases.
Selo Kosher - Fundamental para a venda no mercado de alimentos Kosher

israelense
USDA - Norma para venda de produtos orgnicos no mercado americano.
4.1.1 CATEGORIZAO
Para uma melhor anlise das informaes coletadas, optou-se por categorizar
os contedos das falas, procurando na fragmentao dos testemunhos encontrar
pontos de interseco e convergncia das experincias dos depoentes.
As categorias que foram estabelecidas tomaram por base os aspectos
relacionados aos paradigmas produtivos: Ford, Toyota e Volvo. Atendo-se aos
objetivos deste trabalho, procurou-se vincular s especificidades produtivas, a
identificao dos modelos de homem de Alberto Guerreiro Ramos: operacional,
reativo e parenttico. Destaca-se que apesar da evidente vinculao entre o
paradigma fordista e o modelo de homem operacional ser quase que automtica, o
mesmo no ocorre com os paradigmas e modelos seguintes. No h uma vinculao
mecnica e automtica, sendo possvel identificar a existncia dos diversos modelos
de homem ainda contemporaneamente e nos diversos paradigmas produtivos. O
que se apresenta uma identificao maior ou conexo de um modelo de homem
com um paradigma produtivo. Dessa forma, as categorias assim foram
denominadas:
indstria tradicional rgida;
109
indstria moderna flexvel;
indstria sofisticada, flexvel-criativa.
4.1.2 INDSTRIA TRADICIONAL RGIDA
Os aspectos relacionados ao paradigma fordista podem ser relacionados

quando se identificam nas falas dos depoentes, informaes referentes s formas
como se conduzia a produo no perodo anterior implantao dos programas de
qualidade (1992). A fala do depoente 01 (Anexo 01) bastante significativa ao
apontar esse aspecto:
Quando a gente era auxiliar, auxiliar assim voc sempre tava

auxiliando onde estava precisando [...] Ento o que acontecia a
pessoa era contratada pra trabalha junto com aquele operador
entendeu. Ento ali o conhecimento que voc ia ter ali com
aquele operador. Ai s vezes no caso do operador se voc ia
trabalha com outro, ele falava no assim que funciona ta mais
por que no assim o outro me ensino daquele jeito. Ento eu
aprendi daquele jeito, entendeu! Como que ai as idias no
batiam uma coisa com a outra (DEPOIMENTO 01).
A ausncia de um operador causava um srio dano seqncia da linha de

produo da empresa. Quando ocorria a falta de um operador especfico, era
comum no existir naquele turno de trabalho outro que soubesse realizar suas
funes. Conforme o depoente 02 (Anexo 02), a empresa contornava isso muitas
vezes buscando em casa outro operador que estivesse de folga, ou mesmo acabado
seu turno.
Antigamente eles buscavam o operador que tava de folga,

agora no. Agora como a gente j sabe j vrios setores, a
gente mesmo (DEPOIMENTO 02).
Percebe-se que no havia uma troca de funes, o funcionrio trabalhava

apenas naquilo para o que havia sido contratado. Suas atribuies eram apenas
110
operar a mquina, conforme o modelo de homem idealizado por Guerreiro Ramos. O

funcionrio apenas conduzia a mquina conforme haviam lhe determinado. Uma
confirmao dessa condio passada pelos depoentes quando afirmam sobre os
procedimentos executados quando da ocorrncia de um problema em mquina,
quando havia a necessidade de realizar o servio de manuteno. Pelo que colocam
os depoentes, o operador no possua autonomia nem para fazer a identificao do
problema: apenas comunicava que o equipamento no estava funcionando.
A pessoa [encarregado] mostrava a empresa, mas era assim

rpido, em questo meia hora te mostrava a fbrica. E voltava
ao setor porque era l que voc vai trabalh (DEPOIMENTO
01).
Este aspecto refora a imagem fordiana desse perodo na empresa em

questo. Relaciona-se com a rigidez identificada na execuo das funes na linha
de produo. Nos dizeres dos depoentes, cada um operava sua mquina e tinha sua
funo especifica e nica. A linha de produo era esttica, no que se referia ao
papel dos operadores.
Antigamente, quando voc entrava em uma fbrica fazia

aquele servio o resto da vida, se tivesse que colocar ele na
outra ponta aqui ele no sabia, no tinha treinamento pra esse
tipo de coisa. (DEPOIMENTO 03)
O operador no era responsvel pela qualidade do que produzia, pelo menos

pela verificao detalhada daquilo que estava produzindo com a mesma, sendo
verificada no final do processo. Quando eram encontrados problemas na qualidade,
o trabalho precisava ser refeito, gerando esse resservio custos e desperdcios de
tempo e matria prima. O operador sozinho no tinha autonomia para interromper a
linha de produo. Em caso de necessidade, tinha que se comunicar com chefes,
supervisores e assim sucessivamente.
Quando ocorria quebra do equipamento, esperava-se a chegada do
responsvel pela manuteno, sem maiores preocupaes com a natureza do
111
defeito por parte do operador. Tornou-se evidente, nestes dizeres, a caracterizao

do homem operacional e do fordismo como modelo produtivo e organizacional.
Antes quebrava o equipamento voc, ligava pro mecnico, o

mecnico sabe l quando vinha informao era s entre voc
e ele mesmo da daqui a pouco chegava o teu supervisor e
perguntava o que aconteceu, eu no to sabendo de nada. Hoje
a informao ta mais evoluda entendeu. (DEPOIMENTO 01)
A no autonomia do operador retrata os fundamentos da teoria administrativa

de Taylor, separando a empresa em trabalhadores (blue-collars) e administradores
(white-collars).
No perodo anterior implementao dos programas de qualidade, a seleo
dos candidatos a emprego era bastante simples: normalmente indicava-se o
candidato, por um amigo ou parente j funcionrio, procedimento que refora a
imagem de um paradigma fordiano e um modelo de homem operacional. O
candidato fazia um cadastro, conduzia-se uma entrevista bastante simples, conforme
explicitado pelos depoentes. Uma vez aprovado, o candidato era empregado pela
empresa. A escolaridade exigida girava tambm em torno de padres mnimos. A
empresa sempre possuiu uma procura considerada grande por candidatos a vagas
de trabalho. O depoente 01 colocou sobre a poca em que entrou para o quadro da
empresa, no ano de 1985:
Mas s que a seleo quando eu entrei aqui. Na poca ns

entramos aproximadamente oito pessoas aqui dentro. Na
poca tinha sete homens e uma mulher, entendeu.
A concorrncia era grande porque a empresa, quando falava
nela, a empresa era muito cogitada aqui na cidade. O povo
falava que a empresa era isso e aquilo, aquilo e tal vamos
trabalhar l ento, voc chegava portaria era cheio de gente
era repleto de pessoas querendo entrar aqui e consegui um
emprego aqui dentro, porque a empresa era muito visada
(DEPOIMENTO 01).
Quanto ao processo de seleo dos funcionrios, quando se candidatavam ao

emprego, era no primeiro perodo ausente de critrios mais rigorosos. Buscava-se
112
um homem operacional, adequado a suas funes. Os entrevistados foram

unnimes em afirmar que sempre existiu um grande nmero de pessoas
interessadas em trabalhar na empresa, reflexo segundo alguns deles da erradicao
da cafeicultura na regio, provocando a migrao de grandes contingentes de
trabalhadores do campo para a cidade. As aglomeraes urbanas cresceram
enormemente com esse novo contingente populacional oriundo da zona rural, das
fazendas que, a partir de 1975, mudaram seu perfil produtivo, mecanizando-se. O
emprego na indstria, com carteira assinada apresentava-se como uma alternativa
segura a todos, especialmente na indstria objeto da pesquisa.
Teste no foi feito no, foi s mais entrevista no igual a esta

em que a gente esta conversando no momento. Foi feito
entrevista perguntado o que voc gostaria de fazer? Quanto
voc queria ganhar? E grau de escolaridade e mais nada, era
mais simples. (DEPOIMENTO 01)
O prprio nvel de escolaridade exigido era o mnimo. Buscava-se um homem

que apenas operasse a mquina. O depoente 04 (D-04) lembrou essa questo, cujo
contedo ouviu falar por funcionrios mais antigos da empresa, [...] pelo que eu sei,
a escolaridade era mais baixa, o nvel de escolaridade era bem inferior a que tem
hoje (Depoimento 04).
Uma vez contratado, o funcionrio era encaminhado diretamente produo.
As mudanas de setor ocorriam quando a empresa achasse necessrio. A
transferncia no significava ainda neste perodo uma maior flexibilidade produtiva,
mas apenas uma readequao de pessoal linha de produo, muitas vezes
significando um novo aprendizado, mas as funes eram estticas e repetivas.
Fui direto para a produo, mais da a gente comeava em um

setor como auxiliar a depois conforme ia precisar em outro
setor ai a gente era transferido para outro setor entendeu?
(DEPOIMENTO 01)
Na funo de auxiliar, o operador acabava tomando contato com diversas

funes, mas isso era apenas temporrio.
113
s vezes voc, por exemplo, trabalha em uma mquina hoje ta

eu tenho um auxiliar uma pessoa que trabalha comigo. Um
auxiliar, nesse caso o auxiliar no veio, ento o que que
acontece eu estou trabalhando meio servio, estou precisando
de algum pra me ajudar. Ento nesse caso ai eles pegariam
uma outra pessoa de um outro setor para me auxiliar
entendeu? Ento quando a gente quando era auxiliar voc no
tinha um lugar especfico voc tinha o seu mais quando algum
saa de frias tinha que ficar algum pra suprir o teu lugar
ento pegava uma pessoa de outro lugar pra ficar ali.
(DEPOIMENTO 01)
O ponto referente ao treinamento especifico para o desempenho da funo,

versa sobre o seguinte: uma vez admitido, no perodo anterior aos programas de
qualidade, o funcionrio era conduzido ao seu posto de trabalho, mquina que iria
operar. O treinamento consistia, segundo os depoentes, em aprender rapidamente a
operar a mquina em questo. Normalmente admitido como auxiliar de produo, o
novo funcionrio era instrudo por um outro operador, mais experiente. As
informaes eram repassadas de maneira incompleta, pois o operador mais antigo
retinha consigo a maior parte do conhecimento e da sua experincia naquela funo.
Restava ao funcionrio nefito ir trabalhando e assimilando os erros e acertos,
formando sua prpria experincia na conduo de sua parte no processo produtivo.
No, na poca no existia assim um treinamento especfico,

entendeu o prprio operador aprendia operar a mquina, o
prprio operador. S que aprendia do jeito dele se ele souber
como se diz ele era operador da mquina, s que ele tinha o
limite dele opera, dele ensina, ele no era to todo
transparente, entendeu. Ento chegava em certo ponto e
falava assim, olha negcio o seguinte voc vai aprender a
fazer isso isso. E se como que aquilo l? Como que
aquilo l, no aquilo l quem faz sou eu. No tinha, no tinha
liberdade total (DEPOIMENTO 01).
Esta situao acontecia segundo opinio dos depoentes em diversos motivos

que puderam aventar pelo no comprometimento como resultado produtivo da
empresa, pela falta de esprito de equipe e, principalmente, pelo sentimento de
114
propriedade que os trabalhadores mais antigos possuam em relao ao seu

conhecimento, adquirido com base no trabalho e na experincia produtiva.
O pessoal fala que antigamente o operador mais antigo no

gostava de passar porque tinha medo de perder o lugar para o
mais novo mais agora no tem isso no, a gente usa o
profissionalismo. No caso meu, eu sou, eu treino as pessoas.
(Depoimento 02).
O funcionrio imaginava-se revestido de poder e importncia, julgando que

desta forma tornar-se-ia insubstituvel, uma pea essencial s engrenagens da
mquina industrial, garantindo a efetividade de seu emprego. Evidenciam-se nesta
situao muitas caractersticas das empresas que adotavam o paradigma fordista de
produo industrial, bem como se apresentam fatores que levam identificao do
modelo de homem operacional, conforme idealizado por Guerreiro Ramos (1984).
4.1.3 INDSTRIA MODERNA FLEXVEL
Os programas de qualidade implantados no Brasil em fins da dcada de 1980

e incio dos anos 1990 representam transposio dos princpios que norteavam o
Modelo Toyota de Produo Industrial, para a realidade das indstrias nacionais.
Pelo teor dos depoimentos, a indstria objeto da pesquisa deve ter sido uma das
pioneiras deste movimento no Brasil. No era objetivo deste trabalho o
aprofundamento no teor dos programas de qualidade, sua eficcia ou no por esta
empresa. Com o desenvolvimento de programas de qualidade, especificamente a
partir de 1992, a empresa pesquisada deixou de lado aspectos profundamente
fordistas, como a rigidez das funes na linha de produo, a falta de autonomia dos
operadores e o treinamento.
Com a implantao dos programas de qualidade, a partir da dcada de 1990,
foi possvel identificar nas entrevistas, as evidncias da implantao e efetivao do
Modelo Toyota de Produo. O modelo de homem transforma-se rapidamente,
evoluindo para o modelo reativo de Guerreiro Ramos (1984), sendo possvel j
115
enxergar algumas nuances relativas ao estabelecimento do modelo de homem

parenttico. Essa mudana organizacional possibilitou o estabelecimento de uma
cultura na empresa, conforme verificado nos depoimentos.
Em 1992, a empresa implantou o programa 5S, um programa voluntrio de
qualidade, que serviu de fundamento efetivao de diversos outros. O programa
5S criou efetivamente uma mentalidade nos funcionrios voltada preocupao com
a qualidade e o combate ao desperdcio. O depoente 02 (D-02) coloca que quando
passou a trabalhar na empresa, em 1993, esta se encontrava com esse programa
em andamento.
j pegamos o 5S, porque o 5S exige no s limpeza exige

muito mais do que isso. Enquanto algum cuidando do produto
a gente cuida tambm do ambiente, pra passar no setor da
gente do jeito que tem que ser (Depoimento 02).
Os programas de qualidade e a preocupao com a qualidade total so uma

das caractersticas mais evidentes do paradigma toyotista. Conforme o depoente 01
(D-01), o programa 5S ajudou tambm a desenvolver uma conscincia ambiental
tanto na empresa como em seus colaboradores. A busca por certificaes
ambientais exigidas pelo mercado nacional e internacional criou as condies mais
sofisticadas de coleta, tratamento e destinao de resduos.
No, hoje diferente, porque hoje j tem o tratamento de

resduo aqui na fbrica. Antes no tinha, antes o lixo que era
gerado voc jogava tudo dentro de um tambor, ou ento dentro
da prpria fbrica voc encontrava o lixo jogado, entendeu
como que hoje no hoje j tem a rea reservada identificada
certinho, foi quando surgiu o 5S, porque antes no existia o
5S, o povo foi se conscientizando, a firma comeou a se
organizar, porque no era organizada. Hoje o lixo tudo
separado, tem l os recipientes pronto pra cada um deles. O
pessoal da limpeza faz a coleta separada do jeito que ta l, ai
leva pro tratamento de resduos pra ver o que vai aproveita o
que no vai, o que vai descartar o que no vai, ento ai j
outra rea (DEPOIMENTO 01).
116
Essa condio reforada pelo depoente 02 (D-02), no que diz respeito aos
procedimentos de limpeza e manejo de resduos que desenvolveram:
O que eu vejo falar que antigamente o negcio era assim,

eles se preocupava mais mesmo com o produto, com a
produo, eu no posso afirmar porque eu no vi, mas no era
do jeito que hoje. Hoje difcil o senhor ver um papelzinho
jogado no cho, tm as vezes voc v um, mais uma pessoa
que as vezes no se conscientizo, mais pelo menos tudo
jogado no lixo adequado e a gua tratada l embaixo, o
senhor sabe n, tem tratamento de gua tudo tratado antes
de jogar (DEPOENTE 02).
A organizao passou a incentivar o quadro de funcionrios a procurar se

aperfeioar cada vez mais, e a aprofundar seus conhecimentos. Exemplo disso a
colocao do depoente 04 (D-04):
No hoje existem muitos operadores que esto estudando

curso de tecnologia ou fazem por fora no SENAI [Servio
Nacional de aprendizagem Industrial] pra ter um certo
conhecimento mais devido a segurana do trabalho hoje em
da no pode estar executando qualquer tipo de servio. [...]
tem at um programa l que a empresa libera, antes do
trmino do horrio de trabalho, para o pessoal ta se
deslocando pra poder estudar (DEPOIMENTO 04).
A adoo de normas e programas de qualidade, aliada quilo que os

depoentes chamam de evoluo dos tempos, fez com que o processo de seleo
se tornasse sofisticado. A seleo passou a exigir testes psicolgicos, de aptido s
funes e a escolaridade exigida passou a ser no mnimo o Ensino Mdio (antigo
Segundo Grau).
Demonstra
isso
que
empresa,
adotando
normas
de
qualidade
internacionais, precisou exigir mais conhecimento formal e capacidade cultural de

seus funcionrios, caracterizando tambm uma mudana significativa no modelo de
homem ideal e suas funes produtivas.
117
Na poca que eu fiz a 1 ficha em 1993, tinha tinha 300

pessoas mais ou menos concorrendo. [...] Primeiro foi teste
com questes de matemtica, portugus e depois quem foi
selecionado, teve uma entrevista. O segundo grau passou a
ser exigido de uns tempos pra c isso passo a ser exigido de
uns anos pra c quando a empresa comeou a usar os ISO,
ISO 1901, ISSO 14.000 etc. Ento a empresa que tem ISO, os
funcionrios tm que ter um grau de escolaridade, ento no
caso o 2 grau (DEPOIMENTO 01).
Seus
funcionrios,
partir
dessa
mudana,
seriam
denominados
colaboradores. Indagado sobre ser um colaborador, todos responderam que era

assim que se consideravam, pois colaboram com os objetivos da empresa e com
seus interesses; essa, por sua vez, lhe proporciona as condies para atingir e
desenvolver os seus, trabalhar e viver com qualidade.
Com as mudanas do segundo perodo, o funcionrio, denominado e
assumidamente colaborador, passa, ao ser admitido, por um treinamento mais longo
e detalhado. O funcionrio agora se intera da realidade da empresa, seu mercado,
misso, etc. -lhe transmitido o conhecimento sobre as atividades da empresa, o
setor onde esse colaborador ir atuar, e sobre todas as etapas que lhe so
concernentes. Quando chega linha de produo, o novo colaborador
acompanhado por um funcionrio mais experiente, que procura dirimir as duvidas
sobre a efetivao de seu trabalho, um acompanhamento constante. O depoente 01
(D-01) assim explicou como funciona agora, no perodo da qualidade, o tratamento
junto ao novo funcionrio ou colaborador que inicia na empresa:
Primeiramente ele vai passar por um sistema de integrao,

uns cursos que tem ali embaixo que as pessoas explicam
como que a fbrica tudo a depois. [...]hoje esta mais
evoludo nessa parte. Hoje tem as pessoas do treinamento ai
ento elas tem ai uns dois dias praticamente pra mostra para
pessoa como que , como que funciona entendeu. As vezes
at at comea a trabalhar na funo no mesmo dia, mas ai
mesmo assim ele tem que passa pela integrao
(DEPOIMENTO 01).
Indagado sobre o repasse dos conhecimentos ao novo colaborador, e se esse

repasse era completo, o depoente 01 (D-01) respondeu que sim, destacando que
118
este repasse era total. Do sucesso do novo colaborador depende o sucesso da

empresa, do produto e dos demais funcionrios. O novo colaborador recebe desta
forma todo o conhecimento necessrio e o treinamento especfico para
desempenhar corretamente as suas funes e outras que lhe couberem.
Hoje em dia a gente tem um procedimento todo

automatizado a gente tem um sistema de informtica em toda
a fbrica todo setor tem um computador, todas as pessoas tem
o acesso quela pgina da internet e tal, ali est os
procedimentos de operao de todos os equipamentos que
esses procedimentos foram todos desenvolvidos atravs dos
operadores, ento toda rea tem operador que ele operador
e tambm o instrutor do PGMO como no meu caso, no meu
caso desde quando foi (DEPOIMENTO 01).
Sobre este programa Programa de Movimentao de Mo-de-Obra (PGMO),

o depoente continuou sua explanao:
Programa de Movimentao de Mo-de-Obra, ento esse

PGMO quando foi desenvolvido foi feito vrios operador de
cada setor, foi feito vrios cursos na empresa em cima do
PGMO: o que era como era desenvolvido; como que seria
esse procedimento implantado na fbrica. Ento esses
operadores eles j foram j inscrito como instrutor educador do
PGMO ento quer dizer o que, que em cada setor hoje tudo
bem se tiver dois ou trs operador ali no vou dizer que todos
os trs so educador, no s vezes um deles so, um deles
o educador do PGMO, porque ele tem toda liberdade pra
chega no auxiliar, uma pessoa que no conhece nada esse
aqui vai trabalha contigo e como ele no sabe nada voc vai
passa todo conhecimento pra ele em cima dos procedimentos
que tem seguindo as regras de segurana e tudo junto
(DEPOIMENTO 01).
O depoente 02 (D-02) destacou a importncia do PGMO, comparando a

situao atual com aquela vivenciada no passado, quando o operador retinha para si
o conhecimento necessrio ao perfeito desempenho de suas funes.
Isso eu sou, eu passo o que tem que passo mesmo, eu passo

at assim, eu procuro passar pra pessoa que ta aprendendo
119
at, ir alm daquilo pra quando ele fica no meu lugar ele ir,
bem, sabe. [...]
Quanto ao operador antigamente s ele sabia, agora no
agora mudou a gente sabe vrios, porque quando precisar
procura-se o lugar que esteja mais tranqilo.
O operador sai um do lugar mais tranqilo e vai para o lugar
que ta faltando outro l [...]
assim o treinamento pra gente mudar de setor, tipo assim eu
saio de um setor e vou aprende em outro setor o operador que
ta l operando h vrios anos ou que j operador l no
precisa ser h vrios anos, pode ser dois, trs, quatro anos
ele ensina a gente, mas pra ele ensina ele teve um
treinamento aqui dentro da empresa (DEPOIMENTO 02).
Essa transferncia de funes e de setor no feita de uma maneira simples

e mecnica. Conforme o depoente 03 (D-03), existe todo um procedimento
elaborado que deve ser seguido detalhadamente. Esse procedimento envolve desde
os encarregados dos setores at os psiclogos da empresa.
o seguinte a gente passa tempo em um setor dai a gente

adquiri experincia a gente passa pra outro setor. [...] Eles do
treinamento sim, tipo assim a gente comea em outro setor
sempre tem uma conversa antes com a psicloga com o
supervisor (DEPOIMENTO 03).
Criou-se, dessa maneira, uma cultura organizacional de trabalho em equipe,

somada a uma responsabilidade compartilhada pelo desempenho e qualidade da
empresa.
Hoje esta, o grupo esta mais evoludo, antes no! Antes era
mais separado. Hoje no! Hoje tem fazer, tem! Ento tem que
envolver quem? Operador, mecnico e supervisor, ! Ento
vamos envolver esse povo, esse pessoal (DEPOIMENTO 01).
A operao das mquinas e da linha de produo tornou-se mais dinmica

com a implantao do rodzio de funes fazendo com que cada um dos
colaboradores se familiarize e aprenda a desempenhar todas as tarefas pertinentes
atividade de produo. A qualidade da produo e do ambiente de trabalho tornouse responsabilidade conjugada e compartilhada. Ao perceber um problema, o
120
operador possui autonomia para interroper a linha de produo, at que o problema

seja sanado.
Outro aspecto importante do paradigma toyotista que pode ser identificado o
que diz respeito ao controle de qualidade da produo. No paradigma anterior, o
controle de qualidade realizava-se em um setor especfico, geralmente no final da
linha de produo, e cujos encarregados apontavam erros falhas e resservios
necessrios.
A preocupao com a qualidade colocada como uma necessidade
constante do ambiente produtivo, atitude requerida de todos os envolvidos na
produo. Na empresa pesquisada isso pode ser identificado na fala do depoente 01
(D-01).
Hoje a gente controla o equipamento o produto que esta

entrando atravs da carta de controle porque todos os
produtos tem uma forma de acabamento do produto, cliente
que diferente, s vezes a especificao do produto
diferente ento tem que trabalha em cima daquela forma,
daquela forma que foi desenvolvida ta acontece de l na frente
ter todo o processo posterior diferente do anterior. Acontece
algum problema no produto aqui voc deixa passar voc no
constata ningum entendeu quando ai vai chega ao processo
posterior com certeza vai dar problema ai voc consegue
produzir, mas produz com dificuldade. Ento no se voc
detectou um problema antes voc tem que envolver j o
supervisor chega nele fala com ele explica pra ele o que ta
acontecendo pra ele esta ciente ou interrompe o processo
separa aquele produto (DEPOIMENTO 01).
Esta preocupao com a qualidade tambm compartilhada pelos depoentes

01 (D-01) e 02 (D-02) que afirmaram o seguinte:
Hoje o seguinte, em parte de problema no equipamento, a

gente mesmo identifica voc percebe quando a mquina no
ta normal, parte de rudos quando o motor est super
aquecendo ento voc percebe s que o primeiro passo voc
tem que envolve a manuteno, liga pra manuteno a
manuteno ta ciente e liga para o supervisor para o
supervisor est ciente do que esta acontecendo, ento tem
que ter mais informaes (DEPOIMENTO 01).
121
quando o produto no meu setor l no ta chegando de

acordo do jeito que tem que deve vir, a gente que trabalha a
gente sabe se isso esta normal.
Ai a gente liga para o operador que ta passando pra gente e
fala olha ta mandando quente e tem que vim frio, ta mandando
quente, da ele vai ver o que ta acontecendo l se o resfriador
deu problema ou ta mandando muito sujo, ele vai ver l se o
filtro no est furado.
[...] quando ele no identifica l, porque s vezes fura um filtro
l, no tem como ele saber que furo, eu vou ver l embaixo
como que se sujar muito meu filtro l, ai eu ligo pra ele e digo
que tem alguma coisa errada ai ele vai ver se o filtro no ta
furado (DEPOIMENTO 02).
O operador possui autonomia para identificar o problema, conforme colocado

pelo depoente 04 (D-04):
Ele [o operador] j faz primeiro um diagnstico, digamos assim
ele faz um controle de qualidade inicial, mas na frente ainda
tem o setor de controle de qualidade que faz um teste mais
apurado (DEPOIMENTO 04).
Essa autonomia no torna a manuteno da indstria desnecessria, ela

mais uma auxiliar da manuteno, colaborando com a parada da produo, evitando
assim maiores desperdcios. O depoente 02 coloca que nem sempre o operador
consegue fazer o conserto da mquina, mas capaz de identific-lo.
se for um problema na mquina a gente que operador

sabe o que que , ... agora se um problema eltrico, ou um
problema de entupimento a a gente tem que chama o
eletricista ou o mecnico pra ele vim mexer porque as vezes
s ele tem a chave l que, o eletricista s ele que pode mexer
mesmo agora o mecnico nem sempre a gente tem no setor a
chave que ele tem. (DEPOIMENTO 02)
Quanto parada na produo, o depoente 02 coloca como importante

manuteno da prpria qualidade da indstria, seu nome, marca e produtos:
Pode, pode com certeza porque ali voc vai t envolvendo a

qualidade do produto, hoje a gente ta trabalhando muito em
cima da qualidade, antes no, antes do jeito que vinha ia. Hoje
122
a qualidade o principal entendeu voc faz o produto, mais

tem que garanti que ele vai chega l 100% (DEPOIMENTO
02).
O homem reativo perceptvel nestes procedimentos produtivos. A busca do

comprometimento dos colaboradores com a qualidade e produtividade da empresa
fez emergir esse modelo de homem. A preocupao dos funcionrios com os
destinos da produo e da empresa evidenciam comportamentos reativos.
4.1.4 INDSTRIA SOFISTICADA FLEXVEL-CRIATIVA
A indstria pesquisada possui uma linha de produo flexvel, porm

contnua, no trabalhando com clulas de produo, tpicas do paradigma volvista.
Mesmo assim podem ser identificados alguns procedimentos que evidenciam um
avano rumo a esse paradigma, ainda que de maneira involuntria.
A preocupao com a inovao e a melhoria constante um desses
procedimentos, sendo esse um principio dos programas de qualidade tpico do
paradigma toyotista. Os depoimentos puderam identificar essa preocupao, na
realizao de plenrias peridicas, onde podem ser apresentadas propostas de
inovao:
Todo ano, a gente tem uma plenria, que a apresentado as

melhores so vrias a gente seleciona l umas 50 a 100 e
passa na plenria que melhoramento continuo que para
sua mquina que nem senhor falo o operador acha que se
ele muda um negocinho vai produzir mais vai melhora o
rendimento da mquina e eles aceita sim eles fazem se
precisa muda eles mudam. (DEPOIMENTO 02)
Esse incentivo acontece para que os procedimentos produtivos estejam

sempre adequados a realidade do mercado. O depoente 01 (D-01) destaca tal
condio:
123
Assim a gente nunca fica pra trs porque o que hoje voc tem
em mos amanh j est superado. Ento tem que estar
sempre ali adequado com o mundo no ! (DEPOIMENTO 01).
Um outro ponto importante a adaptao de equipamentos realidade

produtiva da empresa. Apesar de ser uma atividade considerada at comum, o
processo de reduo tecnolgica e produtiva foi plenamente desenvolvido em
Uddevalla, na Sucia. Era bastante comum nas indstrias fordistas a encomenda de
equipamentos especficos para uma funo e a sua plena desativao ou
substituio, quando no mais tivesse serventia.
A respeito da reduo ou readaptao de equipamentos, implantao de
inovaes a realidade produtiva da empresa, os depoentes colocaram o seguinte:
o que geralmente mais acontece, porque a mquina vem,

vem estipulada para aquele determinado limite, ento ali o
prprio operador ele constata que se voc fizer um ajustinho
aqui, um ajustinho ali, e tal voc vai consegui a melhor
eficincia, entendeu, eu creio que hoje a fbrica est com os
mesmos equipamentos, quer dizer no todos porque ela
cresceu, mais a parte dela mais antiga so os mesmos
equipamentos s que esto sendo reajustados.
[...] voc vai reajustando pra voc consegui uma melhor
produtividade daquele equipamento um desempenho maior
(DEPOIMENTO 01).
Ainda sobre as modificaes e inovaes que frequentemente acontecem, o

depoente 02 (D-02) afirmou que tudo deve funcionar conforme a realidade e as
necessidades da fbrica:
Pelo menos no setor que eu trabalho antes de comprar mesmo

a mquina paga, ela testada vrios meses pra ver se ela
trabalha de acordo com a necessidade da fbrica.
(DEPOIMENTO 02)
Quando uma parte da linha de produo da indstria funcionava em outra

cidade e foi transferida para sua sede, segundo o depoente 03 (D-03), diversas
modificaes tiveram de ser conduzidas nos equipamentos.
124
Ento l no meu setor o seguinte como faz pouco tempo que

eu estou l, a gente ouve que quando era l em outra cidade,
ela era de um jeito da quando veio pra c ela teve que ser,
modificada do jeito que tem que ser. (DEPOIMENTO 03)
A capacidade exigida, do ser para propor inovaes ou conduzir adaptaes,

a capacidade de raciocnio crtico. Ele deve ser capaz de analisar a realidade que
o cerca, tirar suas concluses e propor as inovaes. O esprito inovador um
esprito parenttico.
No tocante ao Modelo de Produo especificamente, alguns outros matizes
indicam caractersticas volvistas, mesmo que de forma involuntria, decorrente da
evoluo produtiva e dos programas e normas de qualidade internacionais que ali
so adotados. Destacam-se, nesse sentido, o esprito de trabalho em equipe, o alto
grau de tecnologia aplicado ao processo produtivo, preocupao individual e coletiva
com a qualidade e seu aprimoramento, alm da preocupao da empresa com a
qualidade de vida de seus colaboradores, seja ela laboral ou pessoal. A principal
evidncia volvista e parenttica a presena prtica de um esprito de grupo e a
importante conscincia critica da necessidade de sua efetivao.
Uma caracterstica parenttica plenamente identificvel evidencia-se na
afirmao de todos os entrevistados, com maior ou menos grau de entusiasmo, de
que o ambiente de trabalho, com a nova organizao, voltada qualidade e sua
busca constante. Segundo eles, o ambiente tornou-se muito mais agradvel, sendo
prazeroso trabalhar ali.
Como j colocado, a natureza da pesquisa no permitiu aprofundar, ainda, em
aspectos mais especficos, como a qualidade de vida dos colaboradores, a
preocupao ambiental, os programas de qualidade efetivados pela empresa
pesquisada, motorers das transformaes apontadas. Foi possvel, porm,
evidenciar
desenvolvimento
de
qualidades
parentticas
nestes
funcionrios/colaboradores, como o conhecimento de toda a planta fabril da

empresa, domnio sobre as etapas desenvolvidas na linha de produo, natureza do
produto e do mercado ao qual se destina, comprometimento e responsabilidade no
tocante qualidade, tudo aliado ao desenvolvimento de um senso critico e analtico
125
que lhes permite atuar produtivamente neste meio. A principal evidncia parenttica,
porm, foi o entusiasmo e o prazer com que descreveram suas funes, sua vida e
seu pensamento.
Captulo 5 Concluses e Recomendaes
126
5 CONCLUSES E RECOMENDAES
5.1
CONCLUSES
O trabalho de pesquisa possibilitou a confirmao da hiptese que se levantou,

ou seja, existem conexes, apontadas a seguir, que podem ser auferidas entre os
paradigmas produtivos industriais e os modelos de homem idealizados por Alberto
Guerreiro Ramos. Tal afirmao respalda-se necessariamente no cumprimento dos
objetivos propostos, que foram plenamente considerados no desenvolvimento deste
trabalho, tanto em sua parte terica como na sua verificao emprica.
O homem produziu as revolues tecnolgicas sentidas ao longo da histria e
seu comportamento sofreu alteraes, progresses e regresses, com a mesma
intensidade com que as mudanas tecnolgicas e produtivas se fizeram perceber.
Em cada um do diversos momentos produtivos, foi possvel imaginar um modelo de
homem ideal, possuindo caractersticas e vivenciando especificidades prprias de
seu tempo. Cada modelo de homem, a exemplo dos modelos produtivos, apresentou
caractersticas provenientes dos modelos anteriores e trouxe em seu mago as
razes do modelo seguinte em um processo dinmico. As caractersticas de cada
modelo de homem puderam assim ser reconhecidas em maior ou menor medida nos
modelos anteriores e posteriores.
H que se procurar ater ao carter analtico e normativo dos modelos de
homem de Guerreiro Ramos. O socilogo destacou que seus modelos eram
paradigmticos de comportamentos e condutas scio-econmicas e para conceblos baseou-se na construo de tipos-ideais, no sentido que lhes foi atribudo por
Max Weber. Desta forma, Guerreiro Ramos ponderou que no esperava
especificamente que situaes pontuais existentes na vida social coincidissem com
os diversos tipos ideais, sejam modelos de homem, sociedade ou desenvolvimento.
Guerreiro Ramos demonstra, assim, um respeito acadmico pela individualidade e
capacidade de discernimento e escolha de cada ser humano. Um idntico respeito
demonstrado pelo contexto e conjuntura vivenciado em cada sociedade e situao
histrica. O autor valoriza a singularidade humana, cujo desenvolvimento no
127
poderia ser construdo com base em um igualitarismo terico, que se apresentaria

forosamente autoritrio. Seus modelos de homem priorizam a capacidade do ser
humano em desenvolver sua racionalidade e refletir sobre a realidade do mundo,
conhecendo suas dimenses, compreendendo-o e atuando racionalmente em sua
transformao e adequao. Os modelos de homem de Guerreiro Ramos partem da
generalidade social para buscar compreender as condies em que ocorre o
estabelecimento da singularidade humana, procurando encontrar, identificar e
trabalhar os fatores que levaram a sua sofisticao.
O homem passou por um profundo processo evolutivo, que atingiu os
diversos aspectos da sua existncia. Houve momentos em que estas mudanas se
intensificaram, acelerando seu ritmo e despertando maiores atenes e momentos
de estabilidade quando estas transformaes se solidificam lanando bases para
futuras evolues. O homem o personagem dessas mudanas, seu ator e autor
conforme as necessidades e especificidades de seu tempo. O ser humano no um
ser abstrato, fora da realidade de seu contexto, ele o resultado da sua prpria
ao, das interaes percebidas no mundo e na vida em sociedade.
A condio do ser humano, como um objeto de pesquisa e anlise, foi
demonstrada por Guerreiro Ramos (1984) que evidenciou trs modelos de homem
idealizados como portadores do comportamento necessrio plena efetivao dos
diversos modelos produtivos percebidos no sculo XX. Os modelos apontados so o
do homem operacional, o do homem reativo e o do homem parenttico, sendo este
ltimo portador de especial ateno em virtude de suas caractersticas especiais.
O modelo Ford de produo exigiu um modelo de homem ideal, com o
comportamento e mentalidade moldada adequadamente s necessidades da linha
de produo esttica e rgida. O homem operacional era apto apenas a conduzir a
mquina e por ela ser conduzido, em operaes previamente ordenadas,
adequando-se s exigncias desse paradigma produtivo. O homem operacional
considerado como uma pea recambivel dentro da indstria fordista, concebida
como se fosse uma mquina, rigidamente controlado no desempenho das prticas
produtivas pelas tcnicas organizacionais de Taylor. A passividade caracterstica
deste modelo de homem advinha do principio de intercambiabilidade dos
componentes de uma mquina, cujo modelo de funcionamento influenciou
128
profundamente a organizao administrativa das empresas de cunho fordiano. A

organizao como j dito, assemelhava-se em sua concepo a uma mquina, o
homem enxergado como um dos muitos de seus componentes, intercambivel e
substituvel. Tal fato pode ser auferido empiricamente, quando foram entrevistados
os funcionrios da empresa estudada e foi verificado que ela, no perodo anterior
assimilao dos programas de qualidade em 1992, era uma indstria tradicional e
rgida. A vinculao da empresa neste perodo ao paradigma fordiano evidente,
em especial pela rigidez, o que pode ser verificado na execuo das atividades na
linha de produo. Evidencia-se tambm a vinculao ao modelo operacional de
homem, pois requeria-se apenas de cada indivduo que conduzisse sua mquina e
exercesse uma funo apenas, de maneira especfica.
A imagem do homem operacional reforada na organizao pesquisada,
pois como se constatou nos depoimentos, no havia uma troca efetiva de funes
entre os funcionrios. Cada qual operava apenas sua mquina, no possuindo
autonomia dentro da linha de produo, muito menos pela verificao da qualidade
do que produziam.
O comportamento operacional laboral reflete-se profundamente em seu
comportamento social. No se estranharia vincular a passividade encontrada no
homem operacional e melhor vivenciada na dcada de 1930, proliferao de
regimes e idias polticas autoritrias e tambm de grupos polticos que se
colocavam como os detentores do saber e das condies ideais para tomar as
decises e conduzir os destinos de toda uma sociedade. Muitas destas doutrinas
revestiam-se de aspectos que se pretendiam ver como cientficos.
O homem operacional percebido, conforme explicitado por Begazo (2003),
como
um
trabalhador
plenamente
passivo
diante
do
processo
produtivo
necessitando de que lhe seja dito constantemente e demonstrado aquilo que deve
ser produzido ou realizado na organizao onde atua. Evidenciando-se como um
mero operador de mquinas, no lhe necessrio ou permitido entender os
mecanismos da totalidade do meio produtivo em que atua. O homem operacional
necessita ser treinado e supervisionado e a sua motivao advm de recompensas
materiais ou econmicas. A melhoria da sua qualidade de vida laboral ou social no
cogitada, pois a sua opinio sobre o ambiente produtivo no considerada.
129
Empiricamente foi possvel constatar que na organizao estudada, no perodo em

que operava como uma industria tradicional rgida, dentro da plenitude do paradigma
fordiano ao qual se vinculava, no existia uma preocupao com um nvel
educacional mais elevado entre os funcionrios. Buscava-se nela justamente um
homem que operasse a mquina. O treinamento dos funcionrios era reduzido
operao que no passava de um aprendizado rpido, condizente ao modelo de
homem que se adequava ao paradigma produtivo rgido (Ford). Havia uma reteno
das experincias laborais de cada operador, dificilmente compartilhada ou
socializada no ambiente produtivo. Esta reteno foi a forma que cada trabalhador
procurou utilizar para permanecer essencial organizao e tornar-se uma pea
insubstituvel na mquina fordista que era a indstria tradicional rgida.
Com a crise do modelo Ford, a partir da dcada de 1970, o modelo ideal de
homem exigido pelo meio produtivo passou a ser mais complexo, assimilando os
novos processos e contextos surgidos, o que no significa um abandono pontual das
prticas at ento desenvolvidas. A crise do sistema Ford no significa seu imediato
abandono, mas a acelerao da busca por mudanas em sua estrutura, afim de que
sua produtividade seja acentuada. Com as necessidades de flexibilizao da
produo percebidas ao longo daquela dcada, a difuso do Modelo Toyota de
Produo foi ampliada. Novas capacidades tiveram de ser desenvolvidas nos
homens. A partir de ento, evidencia-se no meio produtivo a figura do homem
reativo.
O Modelo Toyota concebe e compreende a organizao empresarial como
um organismo vivo, onde o ser humano no mais um simples componente
mecnico. O homem torna-se uma pea vital, sem o qual a organizao no
sobreviver de maneira satisfatria, atingindo seus objetivos. O homem reativo
possui uma viso muito mais sofisticada sobre a natureza de sua motivao laboral,
e busca no apenas recompensas materiais, mas tambm qualidade de vida e de
trabalho. O homem reativo preocupa-se com o ambiente social externo ou contextual
da organizao, sendo esta encarada como um sistema aberto e passvel de
mudanas. No desconsidera a importncia dos valores pessoais e sociais, dos
sentimentos e das suas atitudes sobre a efetivao do processo produtivo. A
preocupao com a qualidade, presente no modelo Toyota, fez com a melhoria da
130
qualidade de vida dos trabalhadores fosse considervel, em relao aos modelos

anteriores. Critrios de higiene, organizao e ergonomia passaram a fazer parte do
cotidiano dos trabalhadores. A organizao e a valorizao da capacidade do
homem passou a refletir-se em sua vida social e pessoal. A vinculao da empresa
estudada ao paradigma toyotista, conforme auferido, inicia-se a partir de 1992, ano
em que foi implantado nesta organizao o programa 5S, utilizado como uma
ferramenta para a conscientizao dos funcionrios quanto sua participao e coresponsabilidade na qualidade da produo. A partir deste momento, a organizao
passou a incentivar os funcionrios, doravante considerados colaboradores, a se
aperfeioar e a aprofundar seus conhecimentos educacionais bem como saberes
relacionados s suas atividades produtivas. O colaborador passou a ser admitido na
organizao aps um processo de seleo e treinamento melhor elaborado e mais
profundo.
A organizao estudada desenvolveu uma cultura organizacional de trabalho
em equipe, qual somou-se um sentimento de co-responsabilidade pelo
desempenho e pela qualidade da produo. Esta reponsabilidade individual pela
qualidade um dos mais importantes aspectos do paradigma toyotista, ligada
autonomia dos operadores na linha de produo. Percebe-se nestes aspectos
toyotistas diversos a presena do homem reativo guerreiriano, em especial na
preocupao com os destinos da produo e da prpria organizao empresarial a
qual pertencem.
Estudiosos humanistas entendiam que o sistema de produo industrial e as
organizaes empresariais funcionavam de maneira independente. O objetivo da
administrao era dar suporte e apoio aos objetivos finais e especficos da
organizao, gerando uma organizao mais preocupada com os seres humanos
que a constituem. Os homens tornaram-se mais conscientes das suas condies,
implicados e comprometidos com os objetivos das organizaes em que atuavam.
J eram perceptiveis nos Estados Unidos da Amrica, na dcada de 1970,
evidncias sobre o estabelecimento do homem parenttico. Reflexo das condies
sociais, produtivas e culturais comuns s sociedades com um grau ou estgio maior
de desenvolvimento.
131
O conceito de homem parenttico apresentado por Guerreiro Ramos se

diferencia dos diversos modelos anteriores. Para ele, esse homem possui uma
conscincia ou capacidade crtica-analtica bastante desenvolvida em relao a sua
existncia e aos fatores relacionados. O homem parenttico possui percepes
sobre as suas aes do dia-a-dia, superando os limites impostos aos modelos
anteriores que paralelamente continuam a existir em diversos meios. Guerreiro
Ramos colocou que o homem parenttico consegue abstrair-se do fluxo cotidiano da
existncia, sendo capaz de avali-la como se fosse um expectador. Essa
capacidade permite que ele tome distncia do meio que lhe familiar e tome
atitudes como se fosse um estranho em seu meio social, maximizando sua
compreenso desse contexto. Pode-se afirmar que o homem parenttico analisa as
situaes, ponderando e sopesando-as de maneira extremamente racional, sua
percepo do mundo mais sofisticada que a dos anteriores; o conhecimento e a
informao lhe so importantes para que possa compreender a realidade do mundo.
Age como um cientista ao realizar seu experimento. O comportamento parenttico
define-se, portanto, como a capacidade psicolgica do homem em afastar-se das
circunstncias externas e internas que influenciam suas opinies e seu senso critico.
Isentando-se de envolvimento, o homem parenttico pode analisar de forma
aguada as situaes em que se envolve, observando-as luz da razo e de seus
conhecimentos.
A iseno necessria ao homem parenttico construda com base no
conhecimento amplo e especfico sobre as diversas situaes. A busca pelo
conhecimento e pelo aprendizado primordial ao estabelecimento de uma situao
parenttica. Rompendo provisoriamente com os vnculos que o ligam sociedade ou
s organizaes, o homem parenttico pode livremente critic-las, resultando assim
melhorias significativas e avanos em sua realidade. Igual iseno em receber deve
possuir a sociedade ou instituio analisada. O objetivo da crtica parenttica
corrigir descontinuidades e fomentar o desenvolvimento pleno. O homem parenttico
racional e se empenha continuadamente na atualizao de suas capacidades e
potencialidades.
A referncia ao Modelo Volvo de Produo Industrial e sua efetiva aplicao
na planta fabril de Uddevalla, com a sua conseqente vinculao ao conceito de
132
homem parenttico, pode ser estabelecida em referncia ao fato de que, nesta

fbrica, os suecos colocaram em prtica um modelo de produo industrial que
enxergava a organizao como um crebro. Uma organizao cerebral capaz de
aprender continuadamente, aumentando seu conhecimento com as novas situaes
e exigncias do ambiente produtivo e do mercado, exigindo dos homens e mulheres
que nela atuavam comportamentos parentticos, evidenciados conforme o modelo
analtico de Guerreiro Ramos. Mesmo sendo uma planta localizada em um ponto
especfico, os procedimentos desenvolvidos e os comportamentos gerados pela
Volvo, em Uddevalla, produziram percepes e anlises no mundo acadmico e
interesse corporativo. As organizaes e corporaes contemporneas possuem
aspiraes e necessidades semelhantes s evidenciadas em Uddevalla. Guerreiro
Ramos destacou as especificidades do homem parenttico que possui qualidades
que existiam apenas de forma residual nos estgios anteriores de desenvolvimento
da humanidade, e que tendem, a partir desse momento a tornarem-se universais na
sociedade industrializadas mais avanadas. Destaca o autor ainda que tais padres
de comportamento, anteriormente, somente eram encontrados em pessoas
excepcionais como Scrates, Bacon e Maquiavel, que possuam a capacidade
psicolgica de diferenciar a individualidade do mundo em que existiam. Esta
capacidade tornava-os capazes de perceber suas sociedades como arranjos
precrios.
A organizao pesquisada apresentou alguns matizes que permitiram a
vinculao de algumas de suas prticas ao paradigma volvista, decorrentes
provavelmente da assimilao de novos processos produtivos, de novas e
avanadas tcnicas e tecnologias e, principalmente, dos mercados consumidores
sofisticados com os quais mantm relao com suas normas rgidas de qualidade
adotadas. Podem ser desta forma enumerados:
esprito de trabalho em equipe;
elevado grau tcnico e tecnolgico aplicado aos processos de produo;
preocupao individual e coletiva com a qualidade produtiva e sua

constante melhoria e adequao s exigncias de mercado;
133
preocupao organizacional com a qualidade de vida pessoal e

operacional dos colaboradores;
presena de um esprito de grupo vinculado a conscincia critica de sua

necessidade;
entusiasmo com o ambiente da industria, considerado mais prazeroso

para o desenvolvimento do trabalho.
O homem parenttico traduz os resultados da soma de diversos

comportamentos h muito existentes, porm singulares em meio sociedade, agora
pluralizados e essenciais. Repercute o conceito de homem parenttico ainda, a
efemeridade atual de atitudes antes consideradas importantes para as atividades
produtivas. A necessidade de comportamentos parentticos justifica-se por ser o
mundo contemporneo pleno de turbulncia, com ambientes que muito rapidamente
se transformam, caracterstica que torna necessria a existncia de organizaes
flexveis, geis e capazes de operar mudanas estruturais de maneira rpida e
eficaz, ou seja, empresas capazes de entender o mercado e responder
pontualmente a sociedade consumidora. Deve ser lembrada a comparao de uma
organizao empresarial ideal com uma banda de jazz, na qual possvel identificar
tanto aspectos do comportamento parenttico como caractersticas inerentes ao
modo de produo scio-tcnico implementado pela Volvo em Uddevalla. Nesta
forma musical, que surgiu no sculo XX, utilizam-se escalas africanas conjugadas
com harmonias europias. O maestro tem sua importncia substituda pelo domnio
do senso comum e pelo pequeno porte do grupo. A produo musical
profundamente marcada pelo prevalecimento de padres, porm so preservados
espaos para a improvisao tanto individual como coletiva. Os msicos so
valorizados e destacam-se especialmente pelo prazer da execuo das msicas e
de sua apresentao.
134
QUADRO 9 MODELOS DE HOMEM DE ALBERTO GUERREIRO RAMOS

Modelo de
Homem
Caractersticas Bsicas
OPERACIONAL
passivo diante do ambiente

produtivo.
motivado por recompensas
materiais.
um repetidor de procedimentos.
Desvincula o trabalho do prazer.
REATIVO
PARENTTICO
Melhor ajustado ao ambiente

produtivo.
Importa-se com sua qualidade de
vida.
No vincula sua vida particular ao
ambiente produtivo.
No consegue dissociar-se da
realidade que o cerca.
Trabalha em equipe.
Dissocia-se da realidade em que
encontra-se vinculado.
Possui capacidade critica, o que o
torna capaz de analisar a realidade.
Associa ambiente produtivo e
qualidade de vida.
Valoriza
seus
sentimentos
pessoais.
Conexes
Paradigmas
Modelo de
Produtivos
Sociedade
Modelo Ford
Organizao
como mquina
PRODUO
Modelo Toyota
Organizao
como um
organismo vivo
Modelo Volvo
Organizao
como um
crebro
CONHECIMENTO
Fonte: Adaptao de Ramos (1984).
Para operar a organizaes da Sociedade do Conhecimento, so

necessrios indivduos que sejam capazes de pensar e refletir. Detentores de uma
conscincia racional que os torna capazes de criticar e receber crticas, os indivduos
devero buscar alternativas e solues para os problemas identificados no ambiente
produtivo. Um comportamento organizacional destes trar reflexos sociedade, que
tender a se tornar cada vez mais sofisticada. Surgiro novos problemas que
assumiro aspectos e formas bastante diferenciados daqueles que, no passado
atormentavam a sociedade e as organizaes, exigindo a ao dos homens
parentticos.
5.2
135
SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS
Sugere-se que, no futuro, a temtica desta pesquisa tenha prosseguimento e,

dentro do possvel, atenha-se aos seguintes pontos:
1. aprofundar o estudo no que se refere ao estabelecimento do conceito de
homem parenttico e a construo da racionalidade;
2. aprofundar a explorao das caractersticas do paradigma produtivo
representado pelo modelo Volvo, visando oferecer novas perspectivas e e
estabelecendo as bases de sua influencia e aplicao no ambiente produtivo
brasileiro;
3. desenvolver procedimentos que permitam adaptar os paradigmas produtivos
realidade de segmentos econmicos especficos, no somente industriais;
4. propor um instrumento que permita auxiliar no estabelecimento de condies
econmicas, culturais e sociais, em uma determinada sociedade, que
possibilite idealizar suas possibilidades de desenvolvimento industrial e
sofisticao.
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Anexo A Ttulo do Anexo A
152
APNDICE A ROTEIRO DE ENTREVISTAS (SEMI-ESTRUTURADO)
ROTEIRO DE ENTREVISTAS
Sero omitidos os nomes dos funcionrios, o setor e a atividade podero ser generalizados para
dificultar a sua identificao.
01)
Qual foi sua funo na empresa?

Qual seu setor?.
02) Como ocorreu sua seleo para o emprego?
03)
Como o senhor foi empregado?
Havia concorrncia?
Descreva a sua rotina de trabalho?

Como o seu trabalho?
04)
H um chefe, encarregado ou supervisor para seu setor?

Basicamente quais so as funes e as tarefas desse chefe?
05)
06)
Quantas pessoas trabalham em seu setor?

-
Quantos so os funcionrios da empresa?
Existem funcionrios terceirizados? Quais so as suas funes?
Qual a formao escolar dos funcionrios da sua empresa?

-
Qual a escolaridade exigida para se trabalhar na empresa?
H necessidade de treinamento especfico para exercer sua funo ou outras

funes na empresa?
07)
Quem fornece o treinamento quando necessrio?
Existem funcionrios com formao tcnica? Qual?
A empresa incentiva o estudo formal dos funcionrios?
Existe incentivo para que estudem em cursos regulares? Quais so esses cursos?
O funcionrio desempenha apenas uma funo?

-
O que o funcionrio desempenha alm de sua funo especifica?
Existe uma diviso das funes entre os funcionrios?
08) Quais so os servios realizados pela empresa?

-
Todos eles so realizados na empresa?
Quais so os servios feitos por outras empresas?
Isto freqente?
Quais so estas empresas?
153
Por que esses servios no so realizados na prpria empresa ou com seus

prprios recursos?
09)
Quando ocorrem problemas:

-
Quais so os procedimentos executados?
Quem comunicado sobre o problema?
Quem resolve ou soluciona o problema?
O operador possui alguma autonomia para solucionar o problema? Qual o grau

dessa autonomia?
Era possvel solucionar os problemas dentro da oficina?
A quem se recorria quando isso no era possvel?
10) De que forma ou formas, realizado o controle da qualidade sobre os servios

realizados?
11)
Quem o responsvel? Existe um setor especifico para isso?
Em que consistia o procedimento de controle da qualidade?
Havia uma superviso sobre este trabalho?
Foi criada alguma inovao, equipamento ou melhoria nos procedimentos realizados

na empresa?
-
Qual?
H incentivos para a inovao? Quais?
12) Algum procedimento teve de ser adaptado a realidade do local de trabalho ou

produo da empresa?
13)
Por que isso ocorreu?
Como isso ocorreu?
Em que consistiu essa adaptao?
Quais foram as mudanas mais significativas que ocorreram nos procedimento

durante seu perodo de trabalho?
14) Existe produo de resduos slidos ou lquidos (lixo) em decorrncias do trabalho da

oficina?
-
O que so esses resduos?
Como esses resduos so tratados?
Qual a destinao desses resduos?
154
Entrevista Depoente 01
Entrevista tomada em 12 de Setembro de 2007, no

ambiente da Indstria Pesquisada. Entrevistado
Depoente 01 (D-01), funcionrio da empresa.
Entrevistador Professor Roberto Bondarik.
Objetivo: coletar dados para subsidiar trabalho de
dissertao de mestrado do Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo da
Universidade Tecnolgica Federal do Paran,
Campus Ponta Grossa.
1 Entrevistador: Que setor que o seu aqui na empresa?

Depoente 01: Hoje eu trabalho na rea de produo, na parte do greco e greco 1.
2 Entrevistador: Faz tempo que o senhor trabalha aqui ou no?
Depoente 01: Est indo pra 23 anos.
3 Entrevistador: Quando voc foi empregado aqui tinha muita concorrncia pra entra aqui
como foi seleo? Voc lembra ou no?
Depoente 01: Na poca, na poca sim. A concorrncia tinha concorrncia no!
Mas s que a seleo quando eu entrei aqui. Na poca ns entramos aproximadamente oito pessoas
aqui dentro. Na poca tinha sete homens e uma mulher, entendeu.
A concorrncia era grande porque a empresa, quando falava nela, a empresa era muito cogitada aqui
na cidade. O povo falava que a empresa era isso e aquilo, aquilo e tal vamos trabalhar l ento,
voc chegava portaria era cheio de gente era repleto de pessoas querendo entrar aqui e consegui
um emprego aqui dentro, porque a empresa era muito visada.
4 Entrevistador: E como que, lembra como foi seleo? Se foi feito algum teste?
Depoente 01: No teste no foi feito no, foi s mais entrevista no igual a esta em que a gente
esta conversando no momento. Foi feito entrevista perguntado o que voc gostaria de fazer?
Quanto voc queria ganhar? E grau de escolaridade e mais nada, era mais simples.
5- Entrevistador: Havia exigncia de escolaridade? No caso qual era o grau de escolaridade
exigido aqui pra trabalhar? E Hoje pede-se qual nvel normalmente?
155
Depoente 01: Na poca no tinha, hoje tem, mas na poca no tinha. Hoje pede no mnimo 2 grau
6 Entrevistador: E em que funo que voc foi empregado? Voc no caso foi direto pra a
produo?
Depoente 01: Fui direto pra produo, mais da a gente comeava em um setor como auxiliar a
depois conforme ia precisar em outro setor ai a gente era transferido para outro setor entendeu.
7 Entrevistador: E o treinamento para trabalhar a prpria empresa que deu ou vocs tiveram
que fazer fora ou alguma coisa assim?
Depoente 01: No na poca no existia sim um treinamento especfico entendeu o prprio operador
aprendia operar a mquina, o prprio operador. S que aprendia do jeito dele se ele souber como se
diz ele era operador da mquina, s que ele tinha o limite dele opera, dele ensina, ele no era to
todo transparente, entendeu. Ento chegava em certo ponto e falava assim, olha negcio o
seguinte voc vai aprender a fazer isso isso. E se como que aquilo l? Como que aquilo l,
no aquilo l quem faz sou eu. No tinha, no tinha liberdade total.
9 Entrevistador: Era segurana para o emprego dele?
Depoente 01: Exatamente ele preservava o conhecimento pra ele.
10 Entrevistador: Comportamento considerado normal para a poca.
11 Entrevistador: E no caso hoje em dia vocs fazem um treinamento at mais geral ou no?
Depoente 01: hoje geral, hoje a gente chega no setor.
12 Entrevistador: E o funcionrio que chega novo hoje aqui? Como o procedimento com
ele?
Depoente 01: Novo, primeiramente ele vai passar por um sistema de integrao, uns cursos que tem
ali embaixo que as pessoas explicam como que a fbrica tudo a depois.
13 Entrevistador: Antes existia este procedimento?
Depoente 01: Antes tinha mais a pessoa mostrava mais era assim rpido, em questo meia hora te
mostrava a fbrica. E voltava porque era l que voc vai trabalha.
Hoje no, hoje ta mais evoludo nessa parte. Hoje tem as pessoas do treinamento ai ento elas tem ai
uns dois dias praticamente pra mostra para pessoa como que , como que funciona entendeu.
14 Entrevistador: Ento dois dias antes para o novo funcionrio pegar na mquina? Vai dois
dias para isso?
Depoente 01: Ou s vezes at comea, at comea, mais ai mesmo assim ele tem que passa pela
integrao.
15 Entrevistador: E no caso da funo que voc desempenha ou desempenhava antes, voc
tinha uma funo especfica s ou variava mudava de setor, de servio, de mquina?
156
Depoente 01: Quando a gente era auxiliar, auxiliar assim voc sempre tava auxiliando onde tava
precisando.
16 Entrevistador: Mais era s o mesmo tipo de mquina mesmo tipo de servio?
Depoente 01: No s vezes no, s vezes voc, por exemplo, trabalha em uma mquina hoje ta eu
tenho um auxiliar uma pessoa que trabalha comigo. Um auxiliar, nesse caso o auxiliar no veio, ento
o que que acontece eu estou trabalhando meio servio, estou precisando de algum pra me ajudar.
Ento nesse caso ai eles pegariam uma outra pessoa de um outro setor para me auxiliar entendeu?
Ento quando a gente quando era auxiliar voc no tinha um lugar especfico voc tinha o seu mais
quando algum saa de frias tinha que fica algum pra suprir o teu lugar ento pegava uma pessoa
de outro lugar pra ficar ali
17 Entrevistador: Da hoje em dia como que ?
Depoente 01: Hoje o seguinte cada setor tem seu auxiliar especfico. Nada impede que falte um
num lugar ele vai auxilia mais s que ele no tem toda liberdade que ele teria no setor dele entendeu.
Porque atrs disso tem o operador. O operador ta ali pra te orienta, ele vai ta te orientando at onde
voc pode mexer. Porque no todos, porque no grau de operao, no todos os lugares que
auxiliar pode mexer se ele no tiver um especfico conhecimento. Ento hoje a gente trabalha assim
um setor que necessita de auxiliar aquele auxiliar se no caso falte vai busca o auxiliar que ta
faltando e que tenha um conhecimento ali.
18 Entrevistador: No caso como que que funcionava antes? Tinha muito funcionrio com
formao tcnica mesmo pra atua ou nem tinha ficha de curso na poca?
Depoente 01: No, no tinha pelo seguinte hoje. Antes se tava precisando de uma pessoa pra
trabalha naquele setor. Ento o que acontecia a pessoa era contratada pra trabalha junto com aquele
operador entendeu. Ento ali o conhecimento que voc ia ter ali com aquele operador. Ai s vezes
no caso do operador se voc ia trabalha com outro, ele falava no assim que funciona ta mais por
que no assim o outro me ensino daquele jeito ento eu aprendi daquele jeito entendeu como que
ai as idias no batia uma coisa com a outra.
19 Entrevistador: Ento na prtica tinha uma diviso de funo entre os funcionrios
mesmo?
Depoente 01: Diviso do conhecimento porque a funo voc pegava voc fazia s que voc no
sabia se tava fazendo certo ou errado entendeu porque s vezes voc virava a alavanca para um
lado um lado e dava a volta total. Ou trabalha com trs quarto, entendeu como que , sendo que no
final daria o mesmo resultado s que no era o correto.
20 Entrevistador: E hoje em dia como que esse negcio do conhecimento? O pessoal
restringe o conhecimento ou normalmente repassa mais?
Depoente 01: No hoje em dia a gente tem um procedimento todo (inaudvel) a gente tem um
sistema de informtica em toda a fbrica todo setor tem um computador, todas as pessoas tem o
157
acesso quela pgina da internet e tal (inaudvel) ali est os procedimentos de operao de todos os
equipamentos que esses procedimentos foram todos desenvolvidos atravs dos operadores, ento
toda rea tem operador que ele operador e tambm o instrutor do PGMO como no meu caso, no
meu caso desde quando foi.
21 Entrevistador: PGMO no caso o que?
Depoente 01: Programa de Movimentao de Mo-de-Obra, ento esse PGMO quando foi
desenvolvido foi feito vrios operador de cada setor, foi feito vrios cursos na empresa em cima do
PGMO: o que era como era desenvolvido; como que seria esse procedimento implantado na fbrica.
Ento esses operadores eles j foram j inscrito como instrutor educador do PGMO ento quer dizer
o que, que em cada setor hoje tudo bem se tiver dois ou trs operador ali no vou dizer que todos os
trs so educador, no s vezes um deles so, um deles o educador do PGMO, porque ele tem
toda liberdade pra chega no auxiliar, uma pessoa que no conhece nada esse aqui vai trabalha
contigo e como ele no sabe nada voc vai passa todo conhecimento pra ele em cima dos
procedimentos que tem seguindo as regras de segurana e tudo junto.
22 Entrevistador: E no caso dos servios terceirizados sem entrar em detalhes do servio
que a pessoa faz sempre existiu, quando o senhor entrou aqui existiu ou era tudo feito pela
empresa a empresa fazia tudo?
Depoente 01: Na poca era uma parte terceirizada que era a parte da limpeza ai depois extinguiu
passo tudo pra empresa.
23 Entrevistador: Da hoje vocs tem empresa terceirizada?
Depoente 01: hoje tem hoje a parte da segurana que envolve a portaria e os guardas, o restaurante
tambm terceirizado antes no era a parte a limpeza ai dentro, e tem uma parte que terceirizado
que a parte embalamento, a embalagem, porque ai pessoal que entra ali tudo contratado e
temporrio no todos os mais antigos eles so efetivos alguns que esto entrando hoje que so tudo
temporrio.
24 Entrevistador: E tem uma coisa que importante pra mim. Quando o senhor esta na rea
de produo e tem algum problema com a mquina ou no ta produzindo de maneira correta?
Como que era antigamente? Ocorreu l um problema que procedimento vocs faziam? Voc
avisava algum, procurava solucionar o problema, tinha autonomia pra consertar aquele
problema ou tinha que esperar algum pra avaliar, pra ver o que havia acontecido?
Depoente 01: Antes no havia autonomia.
25 Entrevistador: Tem l o problema vocs identificavam o esperava o controle de qualidade
identificar?
Depoente 01: No hoje o seguinte, em parte de problema no equipamento, a gente mesmo
identifica voc percebe quando a mquina no ta normal, parte de rudos quando o motor est super
aquecendo ento voc percebe s que o primeiro passo voc tem que envolve a manuteno, liga
158
pra manuteno a manuteno ta ciente e liga para o supervisor para o supervisor est ciente do que
esta acontecendo, ento tem que mais informaes.
26 Entrevistador: E antes como que era esse procedimento?
Depoente 01: antes quebrava o equipamento voc, ligava pro mecnico, o mecnico sabe l quando
vinha informao era s entre voc e ele mesmo da daqui a pouco chegava o teu supervisor e
perguntava o que aconteceu, eu no to sabendo de nada. Hoje a informao ta mais evoluda
entendeu.
Hoje esta, o grupo esta mais evoludo, antes no! Antes era mais separado. Hoje no! Hoje tem fazer,
tem! Ento tem que envolver quem? Operador, mecnico e supervisor, ! Ento vamos envolver esse
povo, esse pessoal.
27 Entrevistador: No caso de controle de qualidade do que esta sendo produzido o prprio
operador comea a controlar?
Depoente 01: Antigamente era assim, hoje a gente controla o equipamento o produto que ta
entrando atravs da carta de controle porque todos os produtos tem uma forma do produto, cliente
que diferente, s vezes a especificao do produto diferente ento tem que trabalha em cima
daquela forma, daquela forma que foi desenvolvida ta acontece de l na frente ter todo o processo
posterior diferente do anterior. Acontece algum problema no produto aqui voc deixa passar voc
no constata ningum entendeu quando ai vai chega ao processo posterior com certeza vai dar
problema ai voc consegue produzir, mas produz com dificuldade. Ento no se voc detectou um
problema antes voc tem que envolver j o supervisor chega nele fala com ele explica pra ele o que
ta acontecendo pra ele esta ciente ou interrompe o processo separa aquele produto.
28 Entrevistador: Vocs podem interromper o processo?
Depoente 01: Pode, pode com certeza porque ali voc vai ta envolvendo a qualidade do produto,
hoje a gente ta trabalhando muito em cima da qualidade, antes no, antes do jeito que vinha ia. Hoje
a qualidade o principal entendeu voc faz o produto, mais tem que garanti que ele vai chega l
100%.
29 Entrevistador: Antes no tinha essa preocupao? A qualidade ficava l na frente?
Depoente 01: Exatamente, que nem aquele ditado (inaudvel) ta beleza entendeu como negcio
hoje no hoje mais rigoroso, porque a gente trabalha em cima da qualidade
30 Entrevistador: Em at por final, sem at especificar o que foi feito, vocs tem incentivo pra
inovar, inovao, procedimentos inovadores s vezes de equipamentos?
Depoente 01: Exatamente, assim a gente nunca fica pra trs porque o que hoje voc tem em mos
amanh j est superado. Ento tem que ta sempre ali adequado com o mundo no !
159
31 Entrevistador: E j chegou a ter o caso de vocs terem que adapta um equipamento,

alguma tcnica, algum sistema? Ter que adaptar, pegar ele pronto de fora da empresa e ter
que adaptar a realidade e as necessidades aqui da empresa?
Depoente 01: o que geralmente mais acontece, porque a mquina vem, vem estipulada para
aquele determinado limite, ento ali o prprio operador ele constata que se voc fizer um ajustinho
aqui, um ajustinho ali, e tal voc vai consegui a melhor eficincia, entendeu, eu creio que hoje a
fbrica est com os mesmos equipamentos, quer dizer no todos porque ela cresceu, mais a parte
dela mais antiga so os mesmos equipamentos s que esto sendo reajustados.
32 Entrevistador: Com um sistema moderno?
Depoente 01: exatamente voc vai reajustando pra voc consegui uma melhor produtividade daquele
equipamento um desempenho maior.
33 Entrevistador: Ento da por fim pra gente encerrar vocs tem produo de resduos
slidos lquidos lixo no setor de vocs?
Depoente 01: No sai.
34 Entrevistador: E hoje em dia vocs tm uma preocupao com esse lixo coisa que no
tinha, no existia antes, ou se antes era diferente, ou hoje diferente do que era antes?
Depoente 01: No hoje diferente porque hoje j tem o tratamento de resduo aqui na fbrica, antes
no tinha antes o lixo que era gerado voc jogava tudo dentro de um tambor, ou ento dentro da
prpria fbrica voc encontrava o lixo jogado, entendeu como que hoje no hoje j tem a rea
reservada identificada certinho, foi quando surgiu o 5S, porque antes no existia o 5S, o povo foi se
conscientizando, a firma comeou a se organizar, porque no era organizada hoje o lixo tudo
separado, tem l os recipientes pronto pra cada um deles. O pessoal da limpeza faz a coleta
separada do jeito que ta l, ai leva pro tratamento de resduos pra ver o que vai aproveita o que no
vai, o que vai descartar o que no vai, ento ai j outra rea.
35 Entrevistador: Bom eu vou ter que ir parando! Acho que para o que eu estou querendo
fazer j esta bom seno dava pra conversa mais tempo.
Depoente 01: a conversa vai
36 Entrevistador: Eu tenho que pegar sua data de nascimento e da o ano que voc entrou
aqui na Empresa?
Depoente 01: Eu entrei em 22 de maro de 1985 e nasci 22 de dezembro de 1963.
160

1 Entrevistador: A sua data de nascimento?

Depoente 02: Eu nasci em 03 de dezembro de 1971
2 Entrevistador: Voc comeou a trabalha quando aqui na empresa?
Depoente 02: 06 de dezembro de 1993
3 Entrevistador: O setor seu aqui o de produo?
Depoente 02: produo, desde quando eu entrei, desde o 1 dia
4 Entrevistador: Na poca que voc entrou aqui tinha muita concorrncia muita gente
querendo trabalha, funcionrio essas coisas ou no?
Depoente 02: Concorrncia no, a procura era grande.
5 Entrevistador: A procura era grande no ? E continua ainda?
Depoente 02: continua ainda... Agora a concorrncia eu no sei informar no
6 Entrevistador: Da vocs tiveram uma seleo?
Depoente 02: Isso teve. Na poca que eu fiz a 1 ficha minha tinha 300 pessoas mais ou menos
7 Entrevistador: E como que foi a seleo foi entrevista, a prova como que foi?
Depoente 02: primeiro foi teste assim matemtica, portugus e depois quem foi selecionado, teve
uma entrevista.
8 Entrevistador: Tinha alguma exigncia de escolaridade j naquela poca ou no?
161
Depoente 02: No pediam pra gente trazer o histrico escolar da gente.

9 Entrevistador: O que tivesse?
Depoente 02: o que tivesse
10 Entrevistador: Mas no era exigido tipo voc no tem 2 grau, voc no vai pode trabalha?
Depoente 02: No isso passo a ser exigido de uns anos pra c quando a empresa comeou a usar
os ISO, ISO 1901, ISSO 14.000 etc.
11 Entrevistador: Conheo estas certificaes quase que todas.
Depoente 02: Ento a empresa que tem ISO, os funcionrios tm que ter um grau de escolaridade,
ento no caso o 2 grau.
12 Entrevistador: No caso no setor que o senhor trabalha produo, o senhor opera
mquinas?
Depoente 02: Opero
13 Entrevistador: Nesse setor o funcionrio faz uma funo s ele opera uma mquina s,
sempre aquela mesma mquina, sempre a mesma coisa?
Depoente 02: No no setor que eu trabalho so vrias mquinas. S que o sistema de opera o
mesmo assim, o que a mquina faz a mesma coisa s que uma vrias mquinas uma diferente da
outra.
14 Entrevistador: Mas no caso supondo que l no seu setor tenha um servio um pouco
diferente daquele que voc faz. Se precisar voc acaba tendo que, se precisa substituir aquele
setor vocs esto preparados pra isso?
Depoente 02: Estamos sim, no caso meu eu passei por um, dois, trs, quatro setores j
15 Entrevistador: E no caso tambm. Vocs tem uma diviso de funo?
D: Tem
16 Entrevistador: No caso um preparado pra substitui a funo do outro se precisa?
Depoente 02: Antigamente eles buscavam o operador que tava de folga, agora no. Agora como a
gente j sabe j vrios setores a gente mesmo...
17 Entrevistador: Ento tinha que buscar o operador fora, porque s ele sabia usar a
mquina?
Depoente 02: s ele sabia, agora no agora mudou a gente sabe vrios, porque no se precisar o
lugar que ta mais tranqilo sai um do lugar mais tranqilo e vai para o lugar que ta faltando outro l
18 Entrevistador: E no caso vocs tiveram que fazer um treinamento pra vocs entrarem
aqui?
162
Depoente 02: a gente teve que fazer um treinamento.

19 Entrevistador: E o treinamento quem que oferecia?. Quem que dava o treinamento o
prprio pessoal do setor ou no?
Depoente 02: assim o treinamento pra gente muda de setor, tipo assim eu saiu de um setor e vou
aprende em outro setor o operador que ta l operando h vrios anos ou que j operador l no
precisa ser h vrios anos, pode ser dois, trs, quatro anos ele ensina a gente, mas pra ele ensina
ele teve um treinamento aqui dentro da Iguau
20 Entrevistador: E logo que voc entrou aqui o pessoal que ia passava o treinamento vocs
sentiam que eles passavam todas as informaes, voc dominava todo o conhecimento, pra
opera aquela mquina?
Depoente 02: Passava, sim, passava.
21 Entrevistador: Passava e no tinha aquela coisa do cara segurar uma parte pra ele?
Depoente 02: Isso ai o pessoal fala que antigamente o operador mais antigo no gostava de passar
porque tinha medo de perder o lugar para o mais novo mais agora no tem isso no, a gente usa o
profissionalismo no caso meu eu sou educador, eu treino as pessoas.
22 Entrevistador: Ento o senhor educador?
Depoente 02: Isso eu sou, eu passo o que tem que passo mesmo, eu passo at assim, eu procuro
passar pra pessoa que ta aprendendo at, ir alm daquilo pra quando ele fica no meu lugar ele ir
bem sabe.
23 Entrevistador: E no caso a empresa ela incentiva o estudo formal dos funcionrios?
Depoente 02: Isso incentiva, incentiva sim.
24 Entrevistador: Curso regular?
Depoente 02: Isso quem trabalha tem um horrio pra escola, pode sair.
25 Entrevistador: No caso de terceirizao voc chegou a pegar aqui, alis tem alguma
empresa que faa alguma
desempenhasse alguma funo na rea de
produo aqui
terceirizada em alguma poca ou no?

Depoente 02: Como assim?
26 Entrevistador: No setor de produo, teve alguma poca que veio ou teve alguma
empresa terceirizada que foi contratada pra faze aquilo l?
Depoente 02: No, na rea de produo no.
27 Entrevistador: Nunca?
Depoente 02: Nunca s a gente mesmo
28 Entrevistador: So terceirizados que setores que existem hoje aqui ?
163
Depoente 02: Terceirizado a rea de limpeza, no a manuteno.

29 Entrevistador: Segurana?
Depoente 02: No segurana da empresa mesmo
30 Entrevistador: No estou falando de segurana me expressei mal vigilncia no porto?
Depoente 02: isso?
31 Entrevistador: Portaria terceirizada?
Depoente 02: portaria terceirizada
32 Entrevistador: E no caso quando voc tem um problema l na linha de produo de
repente tem algum problema l, algum defeito na mquina ou o produto no esta saindo bem
feito que procedimento vocs, fazem? comunicado?
Depoente 02: quando o produto no meu setor l no ta chegando de acordo do jeito que tem que
vim, a gente que trabalha a gente sabe se ta normal. Ai a gente liga para o operador que ta passando
pra gente e fala - olha ta mandando quente e tem que vim frio, ta mandando quente - da ele vai ver
o que ta acontecendo l se o resfriador deu problema ou ta mandando muito sujo, ele vai ver l se o
filtro no est furado.
33 Entrevistador: Isso quando ele no conserta l no identifica l no ?
Depoente 02: Isso quando ele no identifica l, porque s vezes fura um filtro l, no tem como ele
saber que furo, eu vou ver l embaixo como que se sujar muito meu filtro l, ai eu ligo pra ele e oh
tem alguma coisa errada ai ele vai ver se o filtro no ta furado.
34 Entrevistador: E antes como que era esse negcio antigamente quando vocs no esse
problema de qualidade e tudo mais ?
Depoente 02: no mais aqui desde a poca que eu trabalho aqui sempre foi assim.
35 Entrevistador: sempre foi assim?
Depoente 02: Sempre foi controlado
36 Entrevistador: Voc entrou aqui em que ano?
Depoente 02: 1993
37 Entrevistador: J pegou a fase de qualidade?
Depoente 02: j pegamos o 5S, porque o 5S exige no s limpeza exige (inaudvel) mais algum
cuidando do produto a gente cuida, pra passar no setor da gente do jeito que tem que ser.
38 Entrevistador: E normalmente quando tem algum defeito algum problema vocs
conseguem solucionar dentro l mesmo?
164
Depoente 02: se for um problema na mquina a gente que operador a gente sabe o que que ,
agora se um problema eltrico, ou um problema de entupimento a a gente tem que chama o
eletricista ou o mecnico pra ele vim mexer porque as vezes s ele tem a chave l que, o eletricista
s ele que pode mexer mesmo agora o mecnico nem sempre a gente tem no setor a chave que ele
tem.
39 Entrevistador: Ta certo. E no caso de inovao voc tem incentivo pra inovar criar as
vezes at uma tcnica nova, um procedimento novo esses tipo de coisa conversado com
vocs, vocs tem esse tipo de incentivo ou no ?
Depoente 02: Mas como assim?
40 Entrevistador: Inovar as vezes voc tem uma mquina que ta funcionando de uma certa
maneira e voc acha se modificasse tal coisa nela ela iria funcionar melhor ?
Depoente 02: ah isso ai o que a gente mais tem aqui chamada a plenria, as melhorias
continuas.
41 Entrevistador: isso mesmo que eu no usei a palavra adequada.
Depoente 02: Todo ano a gente tem uma plenria, que a apresentado as melhores so vrias a
gente seleciona l umas 50 a 100 e passa na plenria que melhoramento continuo que para sua
mquina que nem senhor falo o operador acha que se ele muda um negocinho vai produzir mais vai
melhora o rendimento da mquina e eles aceita sim eles fazem se precisa muda eles mudam.
42 Entrevistador: Dentro dessa linha teve algum procedimento, a tcnica como voc utiliza a
mquina, ou mesmo a mquina que teve que se adaptar a realidade da fbrica pra algum tipo
de produto, no precisa especifica esse tipo de coisa, j teve esse tipo de procedimento ?
Depoente 02: no tem, tem assim porque as vezes pelo menos no setor que eu trabalho antes de
comprar mesmo a mquina paga, ela testada vrios meses pra ver se ela trabalha de acordo com a
necessidade da fbrica.
43 Entrevistador: Mais j aconteceu de vocs pegarem uma mquina e chega aqui tem que
adapta ela modifica alguma coisa nela ou at usar de uma maneira diferente daquilo que ela foi
feito?
Depoente 02: No, tem pelo menos tem uma centrifuga l onde eu trabalho, a centrifuga tem
algumas modificaes nela pra ela faze ela trabalha de acordo mesmo.
44 Entrevistador: No caso de produo de resduo slido, de lixo, como que funciona? Que
tipo de lixo ou resduos que vocs produzem ali ou como ele tratado como que o
procedimento separado?
Depoente 02: todo setor tem os tamborzinho l neh de plstico, de papel, de no reciclvel, de
orgnico
45 Entrevistador: Ai seleciona?
165
Depoente 02: a gente seleciona tudo, metal.

46 Entrevistador: Antes no tinha, voc entrou em 1993 j tinha esse procedimento?
Depoente 02: j tinha porque a gente usa o 5S
47 Entrevistador: j tava naquela poca?
48 Entrevistador: O pessoal mais antigo eles contam tinha esse tipo de preocupao ou no?
Depoente 02: O que eu vejo fala que antigamente o negcio era assim, eles se preocupava mais
mesmo com o produto, com a produo, eu no posso afirmar porque eu no vi mais no era do
jeito que hoje. Hoje difcil o senhor ver um papelzinho jogado no cho, tm as vezes voc v um,
mais uma pessoa que as vezes no se conscientizo, mais pelo menos tudo jogado no lixo
adequado e a gua tratada l embaixo, o senhor sabe, tem tratamento de gua tudo tratado
antes de jogar.
49 Entrevistador: E no caso vocs so bem incentivados pra participar disso no ?
Depoente 02: Somos, somos sim, eu em particular estou satisfeito
50 Entrevistador: Ento esta certo seu eu acho que j suficiente j da para encerrarmos a
entrevista.
166

1 Entrevistador: Voc tem 29 anos neh ?

Depoente 03: Vinte e nove!
2 Entrevistador: O setor que voc trabalha aqui na Iguau setor de produo neh?
Depoente 03: produo sim!
3 Entrevistador: Voc me disse que entro aqui faz cinco anos e meio. Na poca que voc
entro tinha muita concorrncia com os funcionrios que pretendia arruma emprego aqui?
Depoente 03: isso sempre teve.
4 Entrevistador: Ento acho que comum aqui desde que abriu e como que foi a seleo de
emprego aqui teve alguma exigncia de escolaridade ou alguma coisa ?
Depoente 03: Olha eles exigiu o 2 grau, quem no tivesse no podia concorrer
5 Entrevistador: E que tipo de seleo que foi feita?
Depoente 03: Do que voc fala?
6 Entrevistador: o tipo de teste pra entrar.
Depoente 03: Ento a psicloga passo pra gente um teste de psicotcnico que fala passo um teste
de com mais ou menos matemtica um testesinho pra gente de portugus.
7 Entrevistador: Isso pra testa a escolaridade, entendimento e outras coisas ?
167
Depoente 03: Pra ver a reao da gente neh.

8 Entrevistador: No caso o tipo, como voc trabalha na produo voc faz s um tipo de
funo que voc desempenha ali, opera s a mesma mquina ou muda as vezes de funo, de
servio de trabalho de funo?
Depoente 03: o seguinte a gente passa tempo em um setor dai a gente adquiri experincia a gente
passa pra outro setor s que ali a gente opera uma mquina s que s a noite, quando esta no
horrio das 23:00 as 7:00, s no caso de muita emergncia que usa durante o dia na (inaudvel) na
cmera fria
9 Entrevistador: E no caso se voc precisar fazer outra funo voc ta preparado pra isso?
Tem esse treinamento pra isso, treinam isso preparado pra fazer esse tipo de coisa ?
Depoente 03: Eles do treinamento sim, tipo assim a gente comea em outro setor sempre tem uma
conversa antes com a psicloga com o supervisor.
10 Entrevistador: Supondo chegar um dia aqui e faltou um operador, tem que operar uma
determinada e mquina faltou um operador l por um motivo qualquer, o seu setor outro
voc tem condies de substitui ele naquele setor l?
Depoente 03: Ento no meu caso eu ainda no tenho no porque faz um ano e pouco que estou
trabalhando l.
11 Entrevistador: E no caso naquele setor que voc j passo voc teria condies?
Depoente 03: No, teria e seria tranqilo
12 Entrevistador: Eu fao esse tipo de perguntas porque antigamente, quando voc entrava
em uma fbrica fazia aquele servio o resto da vida, se tivesse que colocar ele na outra ponta
da produo, aqui ele no sabia, no tinha treinamento pra esse tipo de coisa
13 Entrevistador: E no caso da rea de formao vocs tem incentivo pra estudar para
procurar formao formal, regular, dentro ou fora da empresa at?
Depoente 03: Rapaz eles mandam e-mail pra gente mas dentro aqui da empresa j no tanto neh
mas eles mandam e-mail tipo assim sempre quando tem um curso l no CEFET
14 Entrevistador: Eles podem incentivar a empresa na medida do possvel. E no caso de
servio terceirizado o setor de vocs aqui tem alguma empresa terceirizada que trabalha junto
ou no?
Depoente 03: Tem isso ai certo mais s na parte de limpeza e (inaudvel)
15 Entrevistador: E na rea de produo mesmo?
Depoente 03: Na produo no
16 Entrevistador: A na produo no h terceirizao?
168
Depoente 03: No setor onde eu estou no.

17 Entrevistador: Ta certo, no caso quando voc tem um problema no setor seu l uma
mquina deixa de funcionar ou o caf no ta saindo como deveria sair ou no ta chegando do
jeito que deveria chegar, que procedimento vocs fazem comunicado o problema para
quem?
Depoente 03: Ento primeiramente a gente tenta resolver o problema neh se for do nosso alcance
assim.
18 Entrevistador: Vocs tem autonomia pra consertar?
D: A gente tem, mas se for fora daquilo que a gente ta treinado a fazer a gente pede, liga para o
supervisor
19 Entrevistador: Mas no caso vocs tem autonomia se tiver um problema pra identifica o
problema parar a produo se precisar?
Depoente 03: Parar a gente pode parar desde que o supervisor esteja sabendo a gente tem que
passa pra ele antes de parar
20 Entrevistador: Voc avisa diretamente a ele vou parar, deu problema aqui estou
parando. Vocs tem autonomia pra parar supondo que voc no tem o supervisor l na hora
supondo um motivo qualquer o supervisor no pode atende vocs poderia parar ?
Depoente 03: No a gente pode desde que a gente esteja habituado (inaudvel)
21 Entrevistador: tem coisa que a gente no sabe! No caso do controle de qualidade o caf
que ta saindo ou chegando vocs tem autonomia tambm pra ver se esta dentro da qualidade
exigida ou no?
Depoente 03: Ento aqui o seguinte: l no final de produo l nossa ele passa pelo tnel, depois
passa coletado uma amostra assim, da eles tira l cor, tira densidade, umidade, ai passa l mas
depois de l passa para outro.
22 Entrevistador: Mais uma outra coisa tem at haver com a pergunta interior se voc ver
que esta tendo algum problema l voc pode tentar corrigir?
Depoente 03: Voc fala no produto?
23 Entrevistador: no prprio produto!
Depoente 03: no, pode e no caso quem faz essa anlise o pessoal do tnel neh, ento o tnel liga
l no (inaudvel) onde feito (inaudvel)
24 Entrevistador: Eu lembro um dia que eu vi esse tnel l o funcionrio com um casaco,
no sei se esta usando ainda?
Depoente 03: No a gente usa essa roupa aqui olha, essa roupa aqui normal
169
25 Entrevistador: L dentro nos 40negativos

Depoente 03: Dentro! isso mesmo. L tem que usa mesmo seno usar no agenta mesmo.
26 Entrevistador: No caso deixa eu ver o que mais aqui, vocs so incentivados pra inovar as
vezes algum equipamento que voc acha que ele poderia ser usado de uma maneira melhor
ou poderia ser transformado vocs tem esse tipo de incentivo esses tipos de coisa ou no?
Depoente 03: Eles sempre comentam com a gente, sempre quando a gente entra em (inaudvel) vai
mudar de setor, eles fala que o mais que ele quer que renova.
27 Entrevistador: Esta certo! para incentivar vocs?
Depoente 03: eles esto incentivando sempre
28 Entrevistador: E dentro desse processo de melhorias de inovao e tudo mais j teve o
caso no precisa especifica o que foi feito, mas j teve o caso de vocs receberem uma
mquina ou equipamento ou at alguma tcnica que vocs tiveram que adaptar pra realidade
do produto aqui da empresa?
Depoente 03: Uma mquina nova?
29 Entrevistador: pegar uma mquina nova ou um equipamento ou um componente novo
dela?
Depoente 03: Ento l no meu setor o seguinte como faz pouco tempo que eu estou l, a gente
ouve que quando era l em Campinas ela era de um jeito da quando veio pra c ela teve que ser,
modificada do jeito que tem que ser.
30 Entrevistador: Do jeito que funcionava a empresa do jeito que funcionava a Iguau, ento
acabou acontecendo. E por fim para encerrarmos, no caso de produo de lixo lquido ou
slido o que acontece recolhido separado?
Depoente 03: recolhido mais tem outra empresa que faz o servio a transporte de papelo, de
plstico, a gente leva at a caamba e eles levam at a central de resduos.
31 Entrevistador:: E no caso do resduo orgnico parece que dado outro destino a ele?
levado em outro lugar?
Depoente 03: levado sim e da dado outro procedimento e no quero entrar em detalhe no, mas
usado como adubo e um negcio mais complicado.
32 Entrevistador: E da ento encaminhado pra reciclagem ou coisa assim?
Depoente 03: ento como ele serve de adubo ai levam para um deposito. adubo mesmo que eles
falam, ai os fazendeiros pegam e usam na lavoura.
33 Entrevistador: E no caso lixo aqui dentro lixo comum do dia-a-dia o pessoal tambm
incentivado a colocar no lugar certo?
170
Depoente 03: Tem, tem l olha l jogar papel plstico

34 Entrevistador: Ento envolve a empresa toda?
Depoente 03: A empresa toda
35 Entrevistador: Esta certo! Eu acho que pra ns aqui ta bom, eu no precisava de coisa
muito mais especifica. O que voc passou pra mim j esta bom! Muito obrigado por sua
colaborao.
171
Entrevista tomada em 25 de Setembro de 2007.

Entrevistado Depoente 04 (D-04), funcionrio da
empresa.
Entrevistador
Professor
Roberto
Bondarik.
1 Entrevistador: Quando voc foi empregado? Quando tempo faz que voc trabalha l na
empresa?
Depoente 03: Eu entrei pela primeira vez em 97, eu sai em 2000 e retornei em 2003.
2 - Entrevistador: E est l at hoje. Quando voc entro l na empresa havia muita
concorrncia, muita gente procurando, disputa pela vaga?
Depoente 03: Tinha bastante, porque j havia o curso tcnico no CEFET, ento j tinha um pouco de
concorrncia, eu comecei fazendo estgio na realidade.
3 - Entrevistador: E no caso como foi a seleo para o trabalho? Como que foi voc fez uma
ficha, uma inscrio?
Depoente 03: Eu fiz uma ficha depois fui chamado pra fazer o teste seletivo, que eram umas
provinhas e entrevista com a psicloga.
4 - Entrevistador: E na poca que voc fez que voc entrou era exigido j alguma escolaridade
especfica ou no?
Depoente 03: Ah j teria que ter o curso tcnico pra essa funo, pra exercer teria que ter o
certificado de tcnico.
5 - Entrevistador: Tcnico ento seria que ter o 2 grau completo praticamente? Eu sei que a
empresa no perodo desenvolveu um programa de qualidade a partir do ano de 1992, e antes
172
desse perodo os funcionrios mais antigos eles comentam como que eram a escolaridade
naquela poca se era exigida ou no?
Depoente 03: Pelo que eu sei a escolaridade era mais baixa, o nvel de escolaridade era bem inferior
a que tem hoje neh
6 - Entrevistador: E no caso a empresa incentiva os funcionrios a estudarem a se capacitar?
Depoente 03: Incentiva, incentiva tem at um programa l que a empresa libera, antes do trmino do
horrio de trabalho, para o pessoal ta se deslocando pra pode estudar.
7 - Entrevistador: Ta certo, e no caso quando a funo que voc exerce l na empresa voc
apenas voc que faz esse servio, ou existem mais pessoas que estariam habilitadas pra
desempenhar esse trabalho?
Depoente 03: No tem mais pessoas que exercem a mesma funo, mesmo porque pelo tamanho
da empresa uma pessoa somente no daria conta de fazer tudo sozinha.
8 - Entrevistador: E no caso vocs esto preparados pra desempenha at uma outra funo
que no seja essa especfica de vocs ou no?
Depoente 03: Vrias pessoas exerce, normalmente ela exerce pela necessidade de estar executando
o servio mais rpido ento alm da eltrica que eu exero, eu fao automao e instrumentao
9- Entrevistador: Ento pode se dizer que o funcionrio desempenha mais de uma funo l
no apenas uma funo especifica?
Depoente 03: Com certeza
10 - Entrevistador: No perodo anterior a esses programas de qualidade isso era comum ou no
cada um fazia a mesma funo e pronto e acabo aquilo?
Depoente 03: No que eu sei antigamente cada um fazia uma funo e precisava de outra pessoa
pra executando outro tipo de servio.
11 - Entrevistador: E no caso quando ocorre, quando ocorre problemas l, problemas de
manuteno ou as vezes at problema com a prpria produo, quem ta executando a
produo ele tem autonomia pra parar a linha de produo ou no?
Depoente 03: Normalmente eles sugerem que avaliam a situao e passam para o supervisor de
turno, o supervisor de turno da produo ele que fica responsvel e libera ou no a parada, mais
com antecedncia tudo possvel.
12 - Entrevistador: Tem flexibilidade?
Depoente 03: Tem flexibilidade.
13 - Entrevistador: E no passado como que era isso, algum comenta como que era no
passado tinha essa autonomia ou quando parava ou quebrava o operador ele tinha, ele podia
identificar o problema ou ele tinha que esperar algum vim pra fazer isso?
173
Depoente 03: Normalmente ele chamava algum de imediato

14 - Entrevistador: Ento no tinha?
Depoente 03: No
15 - Entrevistador: Deixa eu ver o que mais aqui. No caso de controle de qualidade l pelo que
voc sabe o operador ele controla a qualidade do que ele ta produzindo ou ele deixa pra um
setor especifico?
Depoente 03: No, ele j faz primeiro um (inaudvel), digamos assim ele faz um controle de
qualidade inicial.
16 - Entrevistador: No passado isso acontecia ou no?
Depoente 03: J existia.
17 - Entrevistador: ah sim j existia. No caso ainda no que diz respeito ao equipamentos vocs
tem incentivo pra inovao pra criar equipamento novo procedimentos novo, tcnica nova ou
no?
Depoente 03: Ah sim, conforme a gente vai descobrindo melhorias a gente tem uma certa autonomia
pelo menos sugerindo inicialmente, sendo aprovado a gente executa.
18 - Entrevistador: Ento existe esse incentivo da empresa. comum ocorrer adaptao de
algum equipamento que vem de um, de algum, equipamento novo que tenha que se adaptar a
realidade da fbrica?
Depoente 03: Existe, existe equipamento que eles chegam e na realidade no funciona exatamente
como a gente queria.
19 - Entrevistador: Como foi projetado? Ta certo. E no que diz respeito a produo de resduos
lixo ou qualquer outro material que seja descartvel qual o procedimento que feito?
Depoente 03: Hoje nos temos uma coleta seletiva e esses materiais so encaminhados pra uma
central de
20 - Entrevistador: No passado como que era isso algum comenta, algum fala?
Depoente 03: Que eu sei que no existia essa central, no tinha um controle to bom, quanto tem
hoje mais existia uma certa coleta seletiva, mas talvez no igual hoje, com certeza neh no igual
hoje.
21 - Entrevistador: comum em outros setores os funcionrios eles estarem habilitados pra
desempenharem outras funes?
Depoente 03: No comum.
22 - Entrevistador: No comum?
174
Depoente 03: No hoje existem muitos operadores que esto estudando curso de tecnologia ou
fazem por fora no SENAI (Servio Nacional de Aprendizagem Industrial) para ter um certo
conhecimento mais devido a segurana do trabalho hoje em da no pode estar executando qualquer
tipo de servio
23 - Entrevistador: Mais dentro do setor dele ele pode, ele estaria preparado pra fazer mais de
uma funo.
Depoente 03: Sim
24 - Entrevistador: Eu acho que suficiente, lhe agradeo por prestar esta entrevista.
175
Entrevista tomada em 28 de Setembro de 2007.

Entrevistado Depoente 05 (D-05), funcionrio da
empresa.
Entrevistador
Professor
Roberto
Bondarik.
1 Entrevistador: Teu setor l na empresa de produo, voc trabalha na rea de produo?

Depoente 05: Isso
Depoente 05: eu deixei meu currculo l no RH, ai depois de seis meses, fui chamado pra seleo,
pra seleo na rea de embalagem, era temporrio pra trs meses, fiz a seleo na poca eram 27
pessoas para trs vagas, consegui passa, da fiquei trs meses temporrio trabalhando em
revezamento de turno mas s que como era pra embalagem o supervisor acho melhor eu ir pra
(inaudvel), que era uma rea de operao j, da passa os trs meses fui efetivado e estou l at
hoje.
2 Entrevistador: Voc trabalha l a quanto tempo j?
Depoente 05: cinco anos
3 Entrevistador: Voc entrou em 2003?
Depoente 05: Final de 2002
4 Entrevistador: Final de 2002. Basicamente qual a tua funo, como eu poderia dizer qual
a sua funo l na empresa qual o seu trabalho?
Depoente 05: Hoje atualmente eu estou como operador de produo, na rea de (inaudvel), ai todo
o processo de equipamento lavagem, o setor tem que fazer eu sou um operador pleno e hoje minha
funo essa, hoje eu estou treinando uma pessoa pra ficar no meu lugar porque eu vou estar
saindo do setor de produo e estou indo para o setor de manuteno.
5 Entrevistador: Como que esse treinamento pra pessoa?
176
Depoente 05: A pessoa vem para o seu setor, com o sistema de PGMO l de mo de obra e como
eu vou sair do meu setor so trs pessoas l no meu setor, como eu vou sair da tem que ir outra
pessoa l pra me substituir, da no caso essa pessoa j veio agora j, eu estou acompanhando essa
pessoa, passando tudo que eu sei pra ela, pra em breve eu estar saindo do setor, e ela estar
assumindo a responsabilidade minha
6 Entrevistador: Esse repasse de conhecimento sem restrio? Voc passa praticamente
tudo que voc sabe, e incentivado pela empresa, passar tudo que voc sabe?
Depoente 05: Isso incentivado pela empresa tudo que voc sabe, tudo de macete, tudo que voc
aprendeu de experincia, alguma coisa incentivado a passar.
7 Entrevistador: E pelo que os funcionrios mais antigos falam l na empresa isso acontecia
sempre ou no, antigamente as pessoas passavam tudo o que sabiam ou seguravam um
pouco do conhecimento pra ela?
Depoente 05: Olha eu trabalhei com pessoas experientes, com pessoas com mais de 25, 30 anos de
empresa, eles mesmo falam que na poca deles as pessoas tinham medo de passar as informaes
para os novatos, porque eles achavam que passando a informao para o novato, ele ia t
assumindo seu lugar, e ia ser mandando embora, e isso pelo que eu vi l de uns 10 anos pra c, que
comeou entra as pessoas novas, comeou a muda essa idia que tinha ficado e
hoje j
totalmente diferente, hoje pode ser notado que pra pegar uma pessoa nova de empresa ou uma
pessoa de 25, 30 anos de empresa tem a mesma qualidade
8 Entrevistador: Ah t certo. Ento isso foi depois da implantao dos programas de
qualidade neh?
Depoente 05: Isso.
9 Entrevistador: No setor como voc falo vocs trabalham em quantos l?
Depoente 05: no todo so 3 pessoas
10 Entrevistador: E todos eles fazem a mesma funo?
Depoente 05: Isso todos fazem a mesma funo.
11 Entrevistador: Supondo que algum tenha que faltar algum dia os outros dois so
capazes de suprir?
Depoente 05: So
12 Entrevistador: Ah certo. E qual a formao escolar dos funcionrios l do setor, como
geral da empresa como a do seu setor, qual a escolaridade exigida pra trabalhar l na
empresa?
Depoente 05: No caso no meu setor 2 grau
177
13 Entrevistador: E antes, antes desse programa de qualidade havia uma exigncia de

escolaridade ou no algum fala alguma coisa?
Depoente 05: Olha aqui tem pessoas com a 4 srie do primrio que conseguiu entrar l.
14 Entrevistador: Ento no havia exigncia
Depoente 05: No, no havia, da j foram pedindo pra fazer o ginsio, depois j foi pedindo pra
fazer o 2 grau e hoje a empresa...
15 Entrevistador: A empresa deu condies pra fazer esses cursos?
Depoente 05: Deu condies, eu mesmo, no caso pra fazer a faculdade aqui eu sou liberado
quando eu fao turno no horrio da tarde eu tenho liberao eu posso trabalha at as 7:00 da noite, e
fazer o curso aqui, eles incentivam voc estudar.
16 Entrevistador: ah ento tem um incentivo.
Depoente 05: Isso tem incentivo.
17 Entrevistador: E cada funcionrio ele desempenha apenas uma funo ou no na linha de
produo ou ele preparado pra desempenhar a funo que for necessria ele pode operar
vrios equipamentos.
Depoente 05: Com certeza, o que a empresa v na pessoa cada vez aprendendo mais, no operar
s determinado equipamento, aprendeu aquele equipamento j vai partindo pra outro equipamento,
porque na falta de uma pessoa que opera aquele outro equipamento voc vai l suprir ele. Voc esta
fazendo o que eles chamam l de rodzio neh
18 Entrevistador: ah sim rodzio de mo de obra.
Depoente 05: Isso rodzio de mo de obra
19 Entrevistador: E quando ocorre um problema l no seu setor, com mquina ou com algum
problema na produo, a mquina que quebra ou a matria prima que para de chegar, ou de
repente, comea a produzir com defeito, com problema, qual o procedimento executado,
algum comunicado sobre isso da ou vocs tem autonomia pra mexer, pra tentar solucionar
o problema, at identifica o problema, ou para pode passar pra algum?
Depoente 05: primeiramente a gente identificar o problema, tenta identificar o problema e j
comunicado a superviso, no caso o chefe imediato nosso para estar tomando as decises que
devem ser tomadas, ou at mesmo as manutenes, as pequenas manutenes eu mesmo a gente
mesmo solicita a manuteno, ai depois j comunicado o que esta sendo feito e o
acompanhamento.
20 Entrevistador: Vocs tem autonomia pra solucionar o problema ou no?
Depoente 05: Depende do problema ns podemos solucionar.
178
21 Entrevistador: Deixa eu ver o que mais, na maioria das vezes possvel solucionar o
problema dentro da prpria empresa ou as vezes tem que contratar alguma empresa fora? E: A
maior parte l dentro
Depoente 05: j tem pessoas capacitadas para estar solucionando, o que est acontecendo mais
agora a Iguau esta terceirizando alguns tipos de servios. Por exemplo automao veio uma
empresa de fora especializada nisso e faz pra Iguau, l j tem pessoas que acompanham, s esta
dando uma manuteno, s em extrema necessidade mesmo que (inaudvel).
22 Entrevistador: S em extrema necessidade. no que diz respeito ao controle de qualidade
da empresa, quem que , vocs so responsveis pelo controle da qualidade de produo
vocs so responsveis pela produo por aquilo que vocs produzem ou vocs tem que
esperar algum vistoriar essa qualidade l na frente?
Depoente 05: No. Ns somos responsveis, ns fazemos o controle, a gente tem tambm que ter o
bom senso. Voc que no t saindo uma coisa bem feita, tem que comunicar falar o que t
acontecendo, para o negcio no ir pra frente, porque se voc deixar o produto ir pra frente ele vai
pegar l e vai acaba voltando em voc, j , j tem o bom senso de
23 Entrevistador: E no caso vocs tem autonomia pra parar a linha de produo se for o
caso?
Depoente 05: Temos, temos sim
24 Entrevistador: Ah certo.
Depoente 05: Se no tiver 100% a gente tem que parar, ir parando a produo e j comunicando a
superviso falando olha no tem mais condio de trabalhar
25 Entrevistador: E pelos funcionrios mais antigos l da empresa fala isso acontecia, antes
ou no do programa de qualidade?
Depoente 05: Dizem segundo eles que j eram assim complicado, que chefe era chefe, peo era
peo.
26 Entrevistador: No havia envolvimento.
Depoente 05:
No tinha esse envolvimento, toda pessoa que trabalha comigo fala que o
encarregado que passava a ordem pra ele no tinha nenhuma comunicao com supervisor, era tudo
assim tinha uma hierarquia que tinha que ser seguido.
27 Entrevistador: No havia um contato entre cho da fbrica e topo da fbrica.
Depoente 05: no havia era tudo uma hierarquia que tinha que ser seguido, hoje no, hoje em
qualquer momento voc pode t conversando com o gerente com o diretor, ele pode chegar no meu
setor e perguntar alguma coisa como vai a produo e tudo, dizem que antigamente no existia isso
se voc quisesse falar com a pessoa tinha que t passando...
179
28 Entrevistador: passando de um por um at chegar. E no caso o que diz respeito a

inovao vocs tem algum incentivo l pra inovar, pra tentar inovar modificar, alterar o servio
o setor que voc trabalha ou no, tem muito incentivo pra inovao pra melhorar?
Depoente 05: ns trabalhamos em cima de (inaudvel), uma empresa japonesa.
29 Entrevistador: um mtodo?
Depoente 05: um mtodo de melhoras, sempre incentivado e todo ano tem as plenrias, em que
so apresentadas os novos (inaudvel) ai todos os operrios so incentivados, quem tem alguma
idia ou alguma melhoria de processo e pra estar ajudando o pessoal pra...
30 Entrevistador: E vocs so incentivados a participar dessa plenria
D: Isso a gente , a gente vai, incentivado, todo mundo convidado eles incentivam sim
31 Entrevistador: Todo mundo assiste todo mundo ouve?
Depoente 05: Olha depende muito como no caso da produo que trabalha 24 horas, talvez naquele
dia no tem como voc liberar 100% das pessoas.
32 Entrevistador: Mais sempre tem um grupo?
Depoente 05: Sempre, sempre tem um grupo assistindo e outro trabalhando
33 Entrevistador: E no caso vocs j tiveram que adaptar algum equipamento algum
(inaudvel) que veio pronto pra indstria e vocs tiveram que adaptar aqui pra realidade de
vocs ou no?
Depoente 05: J. j tivemos experincia com um equipamento que veio para o nosso setor, h dois
anos atrs, pra eles era o melhor do mundo da chego l Iguau, no foi da teve que adaptar da foi
trocado, por que estava na garantia, j foi trocado vrias peas que estavam na garantia, na verdade
70% do equipamento j foi trocado, ento teve que fazer muitas adaptaes no equipamento pra ele
trabalhar de acordo com que a Iguau pede.
34 Entrevistador: De acordo com que a empresa precisa.
Depoente 05: Isso de acordo com que a empresa precisa
35 Entrevistador: De acordo com que a empresa precisa
36 Entrevistador: E por fim como tem sido o tratamento de resduo slido de lixo l, existi
conscientizao pra preservao do meio ambiente, existe separao de resduo slido ou
resduo lquido, existe tambm programas de manejos desses resduos?
Depoente 05: Existe. No caso existe a coleta seletiva, que separado o papel, do vidro, metal, no
caso o que reciclvel reaproveitado, tem uma empresa que faz esse reaproveitamento mandando
pra uma empresa terceirizada para estar usando esses materiais. Tem os resduos slidos l, no caso
sobra muita borra a borra de caf, essa borra levado para o que chamamos de adubo e
180
repassado para o agricultores estar colocando l no caf, que o adubo orgnico, e controlado
tambm tipo vazamento essas coisas, conscientizado a estar monitorando para no acontecer isso.
37 Entrevistador: Deixa eu ver o que mais, acho que j t bom pra gente. Lhe agradeo pela
ateno e por responder a esta entrevista.

Tipos de Sistemas de Produção - Uma Análise

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