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Una funcin del profesional de la Seguridad e Higiene Ocupacional consiste en limitar por
cuanto es imposible erradicar, la existencia de riesgos en el trabajo. Los riesgos como
objetivo de su quehacer cotidiano, son un fin en s mismo. Pero veremos que su
complejidad e interaccin con una multiplicidad de disciplinas, cientficas, tecnolgicas,
sociales, etc., confunde al actor y lo lleva a considerar su anlisis como un medio para otros
fines. Cuando no, son directamente ignora dos, por mltiples razones que ya se vern,
llevan a una problemtica social que, inevitablemente, ocurrir dentro de la organizacin de
que se trate. Y, en muchos casos, trasciende los lmites de la organizacin, afectando no
slo su desenvolvimiento y resultados, sino afectando al entorno social. Los hombres, las
mquinas, los materiales, la organizacin, son los elementos que se conjugan en el
fenmeno productivo, dentro del contexto social, en esa "actividad coordinada desplegada
por el hombre para enfrentar lo que, en una tarea utilitaria, no puede obtenerse mediante
estricta ejecucin de la organizacin prescripta", que es el trabajo. Con esta definicin se
quiere explicar que las indicaciones de cada tarea, por parte de los mandos superiores,
deben pasar, indefectiblemente, por el trabajador. Esto hace que se tia, modifique, altere,
de manera tal de resultar en rdenes diferentes. En algunos casos, estas modificaciones que
el trabajador realiza (conciente o inconcientemente....), redundan en un mejoramiento del
proceso. El es que mejor lo conoce. La conclusin es que el trabajador, sobre la base de lo
prescripto (indicado), hace su tarea lo mejor que puede (real). Y ste, en definitiva, es el
objeto del estudio. Est influenciado por el contexto, que lo condiciona.Las ciencias histrico hermenuticas (que se contraponen a las ciencias emprico
analticas) son las que se utilizan en el estudio de los fenmenos originados en el factor
humano, dentro del hombre, objeto y sujeto del trabajo. En general, son los sistemas de
trabajo los que, involucrando la innovacin tecnolgica, producen influencia sobre la salud,
los padecimientos (incluyendo los psicolgicos) y, por fin, en los accidentes. Esto resulta
as ya que todo sistema de trabajo involucra, por un lado, aspectos tecnolgicos, y por otro
lado, aspectos psicosocioculturales, que se encuentran en una ntima interrelacin, dando
como resultado los sistemas sociotcnicos, en los cuales se desarrollan las situaciones de:
con extensiones segn las necesidades particulares del puesto a cubrir, y consignas
establecidas a requerimiento, tanto del cliente, como impuestas por la Empresa, las
que son de carcter ms general. Existe, en este subgrupo, una alta rotacin de
personas, por las condiciones de trabajo (riesgo, horarios, exposicin a condiciones
climticas intensas, nivel de salarios, muvhas horas de pie, etc.). Esta rotacin es
una caracterstica que llamara "del mercado laboral", ya que la actividad es
desarrollada por personas cuya insercin en el mercado laboral se ve limitada por
razones que no son objeto de este estudio, pero que expresan de alguna manera una
calificacin en lo estrictamente referido a su capacitacin tecnolgica.
-los supervisores, primera lnea de jerarqua por sobre el anterior subgrupo y cuya
tarea consiste en una gama amplia de actividades de control que incluye el
conocimiento de la tarea, el desempeo, necesidades, rendimiento y merecimiento
de cada integrante del subgrupo de vigiladores. En definitiva, este subgrupo
constituye el eslabn de unin entre el trabajo real y la concepcin terica del
trabajo de vigilancia mediante personas. Como queda dicho en el agrupamiento que
he realizado, este subgrupo no tiene prcticamente contacto con la mxima
jerarqua. Si bien se realizan reuniones semanales de los integrantes del subgrupo
con los dos grupos restantes, su participacin tiene caractersticas, que se explican
en el relevamiento del Sistema de Trabajo.
3- El grupo con contacto permanente con la alta jerarqua. Este grupo est formado por
varios subgrupos, todos con limitada autonoma gerencial, en lo referente a aquellas
decisiones que deben adoptarse en el campo y que no son susceptibles de ser consultadas,
por razones de inmediatez, con la mxima jerarqua. Lo integran tambin los subgrupos de
personal administrativo, contable, de recepcionistas, de ventas, de atencin al cliente,
tcnicos de instaladores, el personal con capacidad tecnolgica en alguno de los rubros
(sistemas fijos o vehiculares de alarma), entendiendo por tal a ingenieros y otros
especialistas, el personal de operadores de centrales de recepcin de seales, de logstica
interna, de proyectos, de publicidad. En sntesis, un abanico de responsables de distintos
roles, ya que, al no tener asignada una jerarqua, constituyen una estructura absolutamente
Anlisis y comentarios.
El ejemplo relatado resulta muy rico en particularidades que dejan expedito el ingreso al
estudio de la brecha existente, casi insalvable, entre la organizacin prescripta del trabajo y
la organizacin real. Esa brecha es salvada, cuando se lo logra, por medio de lo que podra
denominarse el saber obrero. En esta verdadera interfase es donde encontraremos el
ingenio, la astucia, la experiencia, la confianza mutua pero, adems, los conflictos, el estrs,
los actos inseguros, la fatiga, etc. Todas estas caractersticas, que no necesariamente son
virtudes, son las que dejan los intersticios apropiados para la falla que desemboca en el
incidente/accidente. El rol. Indeterminacin y conflicto.
En el ejemplo se ha podido observar, como una de las fuentes de disfuncin del factor
humano de la empresa, la falta de claridad de la conduccin para establecer los roles de los
integrantes. Esto se manifiesta en varias partes del relato, donde usted encuentra a la mayor
jerarqua en la toma de decisiones, realizando reuniones comunes para hacer observaciones
acerca del funcionamiento de la organizacin sin expresar objetivos, sin distinguir
jerarquas, incluso sin respetar los distintos niveles de formacin. Resulta obvio que no se
COMPORTAMIENTO
Y ACTITUDES
EMPRESA
OTRAS
PERSONAS
CON IGUAL
ROL
ROL DEL
TRABAJADOR
FORMAS
DE
RELACIN
ESTILO
DE
VIDA
Cuando existe un ajuste entre todas las variables que determinan el rol, estamos en
presencia de una situacin armnica que comprende las espectativas de la organizacin, del
individuo y de los otros individuos, dentro y fuera de la empresa. Pero cuando no es as, se
producen las ya mencionadas disfunciones que agruparemos segn su origen, en dos tipos
de anomalas: la ambigedad y el conflicto del rol :
Ambigedad: Cuando la persona no sabe qu se supone que debe hacer, cul es su
responsabilidad, consecuentemente cul es su autoridad, y pierde, en consecuencia, una
adecuada comunicacin y relacin con el entorno ya que no tiene certeza sobre los
procedimientos que debe emplear. El individuo carece de los parmetros de su rol y esto
es un importante causal de estrs. Se manifiesta con una mayor tensin y descontento,
prdida de la autoestima, ansiedad y otras alteraciones somticas como depresin,
aumento de la presin sangunea e, incluso, se la relaciona con un incremento de los
factores de riesgo de enfermedades cardiovasculares.
El tema a abordar en esta oportunidad tiene que ver, en forma directa, con la relacin
entre el trabajador, el trabajo que realiza y las condiciones de su mbito laboral. Como
ya dijimos anteriormente, cada caso necesita una observacin planificada y medidas
preventivas adecuadas ya que las situaciones varan no solamente desde el punto de vista
tcnico sino social teniendo en cuenta el factor humano.
En la gran diversidad de tareas existentes, podemos encontrar aquellas con
preponderancia de esfuerzo fsico o aquellas que necesitan un gran esfuerzo mental, ya
que se basan principalmente en actividades de comprensin y razonamiento, necesitando
gran concentracin, atencin y muy buena memoria. Se considera que la fatiga es
normal en algunas circunstancias y dentro de ciertos mrgenes. Cuando estas actividades
se
desarrollan
sobrepasando
los
lmites
personales
de
tolerancia,
aparecen
Fatiga muscular
Fatiga intelectual
Fatiga nerviosa
Fatiga sensorial
Fatiga emocional
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FATIGA FISICA
FATIGA MENTAL
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Si esto persiste, y se siente fatiga al comenzar la jornada de trabajo habiendo respetado las
horas de descanso, se deber realizar un estudio ms profundo a travs del servicio mdico
de la empresa..
Control de Calidad
Regulacin de Procesos Automticos
Conduccin de Vehculos
Control o Mando a Distancia
Data Entry
Tareas Administrativas
Sintomatologa Precoz
Irritabilidad Depresin - Alcoholismo - Tabaco
Agresividad - Riesgos innecesarios
Falta de Voluntad Laboral - Enfermedades
Subjetivos (sensacin-conducta-encuestas)
Tests psicolgicos
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puesto de trabajo y de su medioambiente. Este tema ya fue analizado por su especialista por
lo que sera redundante e innecesario repetirlo, pero recordemos los puntos principales;
incorporacin de pausas, la posibilidad de autodistribucin de pausas potencia su poder
reparador, las mismas son efectivas si se cambian los temas de trabajo y se cambia
momentneamente de lugar; posibilitar la participacin activa de los trabajadores en los
procedimientos a seguir; eliminando cualquier tipo de presin psicolgica en el trabajo,
etc.Desde lo personal, el cuidado en la alimentacin, el descanso y el ejercicio, son factores
importantes, no slo en la propia salud sino en la capacidad de resistencia a la fatiga. En el
caso de la alimentacin, una dieta balanceada y regular disminuye los riesgos de sentir
prdida de fuerzas, sensaciones de desfallecimiento o cansancio. El bajo consumo de
alcohol y bebidas excitantes ayudan a conciliar el sueo nocturno dentro de los horarios y
perodos aconsejados, aprox. 8 hs. para los adultos. Cada persona tiene necesidades de
descanso que suele cubrir con cierta regularidad a lo largo de cada da y esto es lo que
constituye su patrn de descanso. Cuando el mismo se altera a pesar de administrar las
medidas de ordenamiento antes descriptas, se deber recurrir a la ayuda de un profesional.
Por ltimo, es muy beneficioso el ejercicio fsico en forma moderada y con regularidad
sobre todo en trabajos sedentarios.
Cuando hablamos de riesgo, debemos contemplar varias dimensiones, las que involucran al
hombre y sus actitudes y las del contexto laboral o medio ambiente de trabajo. Desde el
anlisis del profesional tcnico, su significacin tiende a evaluar el dao fsico- biolgico y,
en ocasiones, las prdidas econmicas. Sin embargo, generalmente no son contemplados
los comportamientos, los que tienen una gran influencia en el desenvolvimiento del
trabajador en su tarea diaria, sumado a la importancia del clima organizacional. Son los
comportamientos la interrelacin entre actitudes y contexto laboral. Cuando hablamos de
consecuencias de estos comportamientos nos referimos a las prdidas psicolgicas como
los temores, miedos, desequilibrios emocionales o disminucin de las capacidades, entre
otras cosas. Existen tambin prdidas sociales como la desigualdad o injusticia o la
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credibilidad de las empresas que la gestionan y, por ltimo, los distintos significados
culturales del riesgo. Un ejmplo de este ltimo concepto es el obrero de la construccin,
quien desestima los riesgos de su trabajo, sobretodo cuando se trata de aquellos de alto
riesgo, como el trabajo en altura, desafiando el peligro por cumplir con un rol de prestigio
social. De acuerdo a nuestra experiencia, podemos comprobar que las personas no cambian
voluntariamente de actitudes ya que no se puede modificar una cosa de la que uno no es
consciente. Es difcil aceptar que nuestras propias actitudes son equivocadas. Para esta
ponderacin necesitamos quien pueda actuar como observador y que sus observaciones
puedan ser referidas a un criterio modelo al que se considere vlido. Para la prevencin, un
criterio errneo es aquel que favorezca una predisposicin a arriesgarse, distinto a lo que
seran actitudes y comportamientos seguros que predispongan a comprender los riesgos o a
aceptar los procedimientos preventivos. Para poder establecer dichos procedimientos, y que
puedan ser cumplidos por los trabajadores, debemos tener en cuenta los conceptos
prevencionistas que toman a la empresa como un sistema socio-tcnico. Desde lo
estrictamente relacionado con las condiciones materiales del trabajo en lo tcnico hasta
todos aquellos aspectos relacionados con las personas que integran la empresa. Ambos
interaccionan con un objetivo comn: el xito en la productividad, eficacia, calidad,
seguridad, etc. Muchas veces, constituyen nudos conflictivos de relacionar. El estudio de
las causas por las cuales los seres humanos desarrollamos comportamientos contrarios a la
seguridad merece un anlisis que posibilite la disposicin de un mtodo o proceso que nos
ayude a elegir las tareas que hay que realizar y nos oriente a realizarlas ordenadamente.
Podramos establecer as un orden que seguramente reiterar la secuencia que cada uno de
los prevencionistas de este curso hemos repetido, pero que, en este caso, tiene otra
connotacin:
Consciencia de riesgos-
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Las opciones que aqu se exponen estn enfocadas hacia la mejora del contenido de los
puestos de trabajo como medio de satisfacer a la vez las necesidades de crecimiento y
desarrollo de la empresa y de las personas que la integran. El objetivo es exponer las
condiciones de aplicacin y las ventajas de la rotacin de puestos, la ampliacin, el
enriquecimiento del contenido del trabajo y el autocontrol en la produccin.
Consideraciones generales
No existen frmulas universales para modificar y adaptar el contenido de los puestos de
trabajo a las personas que los desempean. La ampliacin y el enriquecimiento del
contenido del puesto de trabajo, as como la rotacin de puestos, son algunos
procedimientos que se han puesto en marcha para combatir la falta de variedad en el trabajo
y los consiguientes sentimientos negativos de aburrimiento y monotona que ella comporta.
Una revisin de los estudios realizados sobre la satisfaccin, el rendimiento y la variedad
de tareas, permite afirmar que, entre los factores del puesto de trabajo relevantes para la
satisfaccin laboral, se encuentra el "contenido del trabajo". En general, la percepcin de
variedad en el trabajo, de autonoma y de aplicacin y desarrollo de las propias habilidades
y aptitudes, influyen en la satisfaccin con el trabajo. Diversos estudios sealan que la
motivacin intrnseca de los trabajadores se correlaciona positivamente con la variedad, el
sentimiento de autonoma personal y la identidad con la tarea. Entre las condiciones que
favorecen una mayor motivacin interna de los trabajadores se pueden citar las siguientes:
Percepcin del puesto como significativo, til e importante
Percepcin de que la ejecucin del trabajo depende de uno mismo, de la propia
iniciativa
Conocimiento de los resultados del propio trabajo
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Adems de las dimensiones fundamentales del contenido del puesto de trabajo, siempre
conviene tener en cuenta la subjetividad individual. Por lo general, las personas tienen
inquietudes y desean aplicar sus capacidades y habilidades en el trabajo. Pero no se debe
olvidar que tambin existen quienes no desean "complicaciones"; para estas personas, un
cambio que se dirija hacia el crecimiento del contenido de su puesto de trabajo, puede
representar una sobreexigencia que no quieren asumir. Esto plantea dificultades que deben
tenerse previstas si no se quiere aumentar los problemas que cualquier cambio puede
conllevar. La organizacin de las tareas debera fomentar la competencia y el control de la
persona en su puesto de trabajo, lo cual le hara calificar el mismo como estimulante y
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apetecible. Nos adelantamos a sealar que todo proceso de cambio dentro de la empresa
debe contar con la participacin del personal. Si esta circunstancia no se da es muy fcil
que el proceso no llegue a buen fin. Nos referimos a este tema en el rea de Organizacin.
El personal no se sentir parte integrante del cambio y puede presentar una fuerte
resistencia. Adems, se perder una fuente de informacin muy necesaria como son las
experiencias y las preferencias individuales antes mencionadas, o caractersticas de las
tareas que pueden pasar desapercibidas para las personas que no estn directamente
adscritas a los puestos. El planteamiento de las modificaciones del contenido de los puestos
de trabajo siempre debe apoyarse en polticas y programas elaborados e implantados con la
participacin de los trabajadores; es necesario conseguir un espritu colaborador de todas
las partes. Adems, deben estudiarse y planificarse de forma coordinada todas las acciones
informativas y las necesidades formativas que favorecern el xito del cambio. Los
esfuerzos en transparencia informativa y en formacin concreta se pueden ver
recompensados por un fortalecimiento de la credibilidad de todas las partes, una
disposicin menos reticente al cambio y nuevas oportunidades de desarrollo y crecimiento
personal.
Rotacin de puestos
Este sistema de organizacin del trabajo comprende a varios trabajadores que se
intercambian sus puestos de trabajo peridicamente. El intervalo de tiempo que se
permanece en un mismo puesto o en una misma tarea puede oscilar desde menos de una
jornada de trabajo hasta varios meses. En cualquier caso, conviene que los propios
interesados participen en esta iniciativa de cambio y aporten su parecer respecto al intervalo
de rotacin.
Las razones que pueden justificar la opcin de rotar de puesto de trabajo son muy variadas:
la seguridad de equipos y personas
la imposibilidad momentnea de suprimir o modificar cierta tarea tediosa o pesada
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repartir la fatiga que puede producir el desempeo de las tareas de determinado puesto
una mayor motivacin del personal, etc.
La rotacin de puestos y la ampliacin de tareas son dos modificaciones de tipo
organizativo que se adoptan como forma de prevencin de algunas patologas relacionadas
con movimientos repetitivos (tenosinovitis, epicondilitis, sndrome del tnel carpiano),
siempre y cuando impliquen un cambio real de los movimientos que se realizan y no se
someta a las personas a otros factores de riesgo (por ejemplo: vibraciones) que puedan
ocasionar patologas similares. Cuando algn puesto de trabajo tiene unas exigencias que lo
hacen especialmente repetitivo y pesado, y mientras no sea modificado convenientemente,
se recurre a la rotacin de puestos entre varias personas. Ello puede estar especialmente
indicado por motivos de seguridad cuando uno de los puestos es especialmente fatigante o
peligroso y los posibles errores pueden llegar a tener graves consecuencias. En estos casos,
la rotacin de puestos sera una solucin de carcter urgente y transitorio mientras se
encuentra una alternativa mejor. Con la rotacin de puestos se desdibujan las fronteras entre
los puestos de trabajo involucrados y las personas que los realizan y se obtiene un personal
polivalente e intercambiable. Esto contribuye a la capacidad de adaptacin de la empresa y
de los trabajadores gracias a la movilidad funcional y al incremento de conocimientos que
ello puede suponer. Aunque la rotacin de puestos no conlleva necesariamente una mejora
cualitativa del trabajo para las personas implicadas puede ser de inters por lo que supone
de variedad y cambio, en cuanto a las habilidades y conocimientos que se requieren para el
desempeo de los diferentes puestos, y puede ser una forma de alejar la monotona y
descansar de una tarea. Un aspecto que conviene controlar, al adoptar un sistema de
rotacin de puestos, es evitar un deterioro de las relaciones sociales entre los trabajadores
debido a la interrupcin de las interacciones personales por el cambio peridico de puesto
de trabajo.-
Ampliacin
La escasa variedad de tareas y las tareas de poco contenido pueden despertar sentimientos
de monotona y aburrimiento. Distintos estudios sealan que las personas suelen manifestar
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mayor satisfaccin en el trabajo cuando ste aglutina tareas diversas y de una complejidad
manejable y que sea acorde con los conocimientos y las destrezas de la persona. Sin
embargo, cuando el trabajo es repetitivo, rutinario, poco variado y no permite la aplicacin
de conocimientos, la toma de decisiones y cierto grado de responsabilidad sobre ellas se
traduce en una menor satisfaccin laboral de la persona. La realizacin del trabajo debe
representar un desafo tolerable para la persona (que no sea excesivo, ni muy escaso). Los
puestos de trabajo que pueden ser objeto de un programa de ampliacin de su contenido
deben ser similares entre s desde el punto de vista cualitativo. La ampliacin supone una
redistribucin de las tareas entre tales puestos, de manera que en cada uno de ellos sea
mayor la variedad de tareas, sin que ello comporte un aumento de la carga de trabajo desde
el punto de vista cuantitativo. La ampliacin es una alternativa que, si se realiza
adecuadamente, puede tener efectos positivos sobre la satisfaccin de la persona y su grado
de compromiso con el trabajo. La ampliacin se basa en la idea de que cuanto ms extenso
sea el trabajo, ms intrnsecamente satisfactorio ser, siempre y cuando no suponga una
mayor fatiga. As, se combinan, en un puesto de trabajo, tareas de la misma naturaleza. Por
ejemplo: en un puesto de una cadena de produccin, se pasa a montar mayor diversidad de
piezas que antes. De este modo, las tareas son variadas pero no difieren cualitativamente
entre s. Este tipo de mejoras ocasiona reticencias en un principio ya que es visto como un
cambio que puede conllevar un incremento de la cantidad de trabajo y, por otra parte, un
decremento de la plantilla del personal. Si esto es as, quiere decir que el objetivo de la
empresa no es el de mejorar el contenido del puesto de trabajo, sino el de reducir personal
y, por tanto, no es un cambio organizativo, sino estructural. Estas situaciones requieren
tratarse de manera especfica. Los cambios organizativos requieren la participacin del
personal y la empresa ha de ser transparente informando acerca de sus objetivos. Si no es
as, se reducen las probabilidades de xito de tales cambios. Adems, la ampliacin del
contenido de puestos de trabajo no tiene que comportar una mayor carga de trabajo. Puede
plantearse una experiencia de ampliacin del contenido del trabajo cuando, por ejemplo,
existen tres puestos de trabajo con tareas de muy pobre contenido y que tienen relacin
entre s (son operaciones complementarias), combinando estas tareas en cada uno de los
puestos. La ampliacin de tareas dara lugar a una mayor variedad en el trabajo de cada
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puesto; es decir, a puestos con mayor contenido. Este tema se trata en detalle en el rea de
Organizacin, Organizacin del Trabajo.-
Enriquecimiento de puestos
El enfoque del enriquecimiento del contenido del puesto de trabajo pretende
simultneamente alcanzar dos objetivos.
1) Aumentar la eficacia de la organizacin del trabajo
2) Conferir a los puestos de trabajo un contenido tal que resulte estimulante para la
persona
El enriquecimiento del contenido de un puesto de trabajo se basa en el abandono de la idea
de la divisin tradicional del trabajo y, as, se extienden al puesto de trabajo aspectos
relativos a la eleccin del mtodo de trabajo, a la organizacin del ritmo, etc. Con ello se
pretende no slo aliviar la posible monotona generada por la repeticin de tareas simples,
sino tambin enriquecer el contexto de la tarea y facilitar la identificacin del trabajador
con aquello que realiza y de lo que se le hace responsable, su participacin y su implicacin
en el trabajo. Para ello, se integran las tareas parciales en un conjunto coherente, con
sentido, y se propicia el ejercicio y desarrollo de algunas aptitudes humanas de mayor
cualificacin (visin global, iniciativa, responsabilidad, etc.). Mientras que la ampliacin
del contenido de un puesto de trabajo se traduce en una mayor heterogeneidad de tareas, en
el enriquecimiento del contenido se traduce en una mayor heterogeneidad de funciones.
Segn Herzberg, es posible incrementar la eficacia y la satisfaccin del personal dndole
mayores posibilidades de autorrealizacin, a travs del diseo de tareas cuyos niveles de
exigencia y responsabilidad estn en funcin de las caractersticas personales de quienes las
realizan, junto con el reconocimiento por parte de la empresa, de la labor realizada por su
personal.
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Autocontrol en produccin
Es un sistema enfocado hacia la mejora continua, la prevencin y la produccin de calidad
y, por tanto, hacia la reduccin de los costos de la no-calidad. Para ello, se cuenta con la
participacin e implicacin del trabajador, responsabilizndole de los aspectos de cantidad
y calidad de su trabajo y se incorpora el concepto de calidad como una forma de vida.
Los objetivos especficos que se pretenden son:
Circulos de Calidad
En el ejemplo practico presentado, pareciera que se incorpora lo que se conoce como
crculos de calidad, cuando se comenta sobre las reuniones que se lleva a cabo
semanalmente. Pero de acuerdo al relato y como suceden los hecho est muy distante de ser
as. Desarrollaremos a continuacin el concepto y los objetivos de los conocidos circulos
de calidad y su incidencia en las condiciones de trabajo, adelantndole que este tema lo
retomaremos, aplicado a la Higiene y Seguridad Laboral en el rea de Organizacin.Difcilmente se pensar en colocar en el mercado un producto que no cumpla con mnimas
exigencias de calidad y, por supuesto, ms difcil ser enfrentarse a los competidores si no
se supera en buena medida esos mnimos. Es muy posible que en una empresa que parece
evidenciar problemas de mercado, exista, como consecuencia, un clima organizacional
desfavorable, descontento y falta de implicacin de sus trabajadores y tcnicos, que exija
una mejora en sus condiciones de trabajo. Llegado a este punto, en el que HAY UN
CONVENCIMIENTO de la necesidad de mejorar la calidad, el clima laboral y en
definitiva, las condiciones de trabajo, es posible que Usted se pregunte:
Pero, cmo llevar a cabo esta mejora?
Probablemente, surjan varias respuestas y vlidas todas ellas, por ejemplo:
renovacin tecnolgica
adiestramiento y formacin de los trabajadores y tcnicos
adquisicin de nuevas materias primas
mejora de los procesos y procedimientos de trabajo
mejora de los procedimientos de control de calidad, etc.
Parece que una parte de la solucin a estas propuestas es de tipo organizativo y de gestin
de los recursos humanos. Y una alternativa est en los denominados "Crculos de
Calidad". Algunas empresas ya han superado esta etapa y no cesando en su avance y afn
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los aos setenta los crculos de calidad salen del Japn, y en 1973 la empresa
norteamericana Loockheed los implanta en sus factoras.
Qu es un Crculo de Calidad?
Un crculo de calidad es un grupo reducido de personas, puede oscilar entre 3 y 15, pero
habitualmente est comprendido entre 6 y 10, que tienen un trabajo comn, generalmente
trabajan en el mismo taller, seccin, rea, etc. Se renen peridicamente en sesiones cortas,
lo ms habitual es que lo hagan cuatro veces al mes, una hora por semana. Las reuniones
tienen lugar en horas de trabajo, o fuera de la jornada pero retribuidas. La participacin de
los trabajadores en el crculo de calidad es voluntaria. El crculo de calidad tiene un lder
que puede ser impuesto o elegido por el grupo, y puede coincidir o no en la persona del
supervisor o encargado. Adems del lder, existe un facilitador que normalmente es un
miembro de la direccin, especialmente preparado para formar a los miembros del grupo.
El lder establece el enlace oficial con el facilitador. El crculo de calidad no es un grupo de
trabajo, es un grupo de trabajadores que se renen para identificar, analizar y proponer
soluciones a problemas relacionados con su trabajo. Los crculos proponen soluciones.
Luego la direccin decidir si las implanta o no. Estas soluciones estn dirigidas
fundamentalmente a aumentar la productividad y la calidad del producto, la participacin
de los trabajadores y la mejora de las condiciones de trabajo. Los crculos de calidad no son
vinculantes a todo el personal de la empresa. Generalmente, nunca estn formados por
todos los miembros del taller o de la seccin, lo cual puede generar problemas entre
aquellos que pertenecen al crculo y los dems trabajadores. En estos casos, la empresa
puede intentar ampliar el numero de crculos pero ha de respetar la voluntad de los
trabajadores. Generalmente, la duracin del crculo no puede establecerse a priori. Se
supone que su vida vendr determinada por el cansancio de los participantes y por el
agotamiento de las propuestas y soluciones que se vayan dando a los distintos problemas.
No obstante, en la prctica, se ha detectado una modalidad en la que la vida del crculo es
limitada en base a un tiempo preestablecido y para un problema concreto. Una vez
solucionado dicho problema, el grupo queda disuelto automticamente, con independencia
de que se haya agotado o no, el tiempo preestablecido. En cualquier caso, los crculos de
calidad implican un entrenamiento prolongado en tcnicas e instrumentos para resolver
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4.
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Formacin de lderes
7.
Solicitud de voluntarios
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9.
10.
Sobre el Problema
elegido
Informacin
Poner en orden la
informacin
Valorarla
Las Causas
que lo originan
Todas las posibles
causas
Clasificarlas
Validar
Visto bueno al
planteamiento
Valorar lo ms
importante
Verificar si realmente
es la causa
Objetivo
Problema
Definido
Causa
Localizada
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Las Soluciones
a aplicar
Todas las soluciones
Ordenarlas por
familias
Valorar para retener la
ms importante
Comprobarla y
exponerla al
responsable
Solucin
Retenida
La Puesta en Prctica
Sealar operaciones,
medios
Fijar tareas y plazos
Organizar el mejor
Plan
Presentar Plan al
responsable
Realizacin
Prevista
La mayor o menor oposicin sindical; para muchos sindicalistas los crculos de calidad
son una va de participacin paralela que intenta anular las vas legalmente establecidas:
no es una nueva forma de participacin, sino una forma encubierta de explotacin.
Los crculos de calidad pueden generar una necesidad de informacin que alcance
magnitudes no previstas en el planteamiento inicial.
Los crculos de calidad requieren una estructura formada por lderes y facilitadores que
ejerzan el poder y encaucen la informacin con estilos muy lejanos a los de la organizacin
jerarquizada tradicional. La ausencia o escasez de este tipo de personas o la imposibilidad
de formarlas puede hacer fracasar la experiencia. Un programa de crculos de calidad no
comenzar a dar resultados hasta pasados uno o dos aos desde su implantacin. La
impaciencia es mala compaera en cualquier tipo de cambio.
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grfica, las circunstancias y caractersticas del propio trabajo y las individuales de cada
trabajador condicionarn la respuesta afectiva de ste hacia diferentes aspectos del trabajo
Estas caractersticas personales son las que acabarn determinando los umbrales personales
de satisfaccin e insatisfaccin. Aspectos como la propia historia personal y profesional, la
edad o el sexo, la formacin, las aptitudes, la autoestima o el entorno cultural y
socioeconmico van a ir delimitando unas determinadas expectativas, necesidades y
aspiraciones respecto a las reas personal y laboral, las cuales, a su vez, condicionarn los
umbrales mencionados.
CIRCUNSTANCIAS
CIRCUNSTANCIAS
PERSONALES
PERSONALES
CIRCUNSTANCIAS
CIRCUNSTANCIAS
DEL TRABAJO
DEL TRABAJO
BALANCE ENTRE
BALANCE ENTRE
LO
LO
OBTENIDO Y
OBTENIDO Y
LO ESPERADO
LO ESPERADO
SATISFACCION
SATISFACCION
INSATISFACCION
INSATISFACCION
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FACTORES HIGIENICOS
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El modelo planteado por Herzberg seala que la satisfaccin laboral slo puede venir
generada por los factores intrnsecos (a los que Herzberg llam "factores motivadores")
mientras que la insatisfaccin laboral sera generada por los factores extrnsecos (a los que
Herzberg dio la denominacin de "factores higinicos"). Muchas investigaciones
posteriores no corroboran exactamente la dicotoma entre factores que Herzberg encontr
en sus investigaciones, pero s se ha comprobado que la distincin entre factores intrnsecos
y extrnsecos es importante y til, y que existen importantes diferencias individuales en
trminos de la importancia relativa concedida a uno y otros factores.
Escala general de satisfaccin
La Escala General de Satisfaccin (Overall Job Satisfaction) (ver tabla 2) fue desarrollada
por Warr, Cook y Wall en 1979. Las caractersticas de esta escala son las siguientes:
Esta escala fue creada a partir de detectarse la necesidad de escalas cortas y robustas que
pudieran ser fcilmente completadas por todo tipo de trabajador con independencia de su
formacin. A partir de la literatura existente, de un estudio piloto y de dos investigaciones
en trabajadores de la industria manufacturera de Reino Unido, se conform la escala con
los quince items finales. La escala se sita en la lnea de quienes establecen una dicotoma
de factores y est diseada para abordar tanto los aspectos intrnsecos como los extrnsecos
de las condiciones de trabajo. Est formada por dos subescalas:
Subescala de factores intrnsecos: aborda aspectos como el reconocimiento obtenido por el
trabajo, responsabilidad, promocin, aspectos relativos al contenido de la tarea, etc. Esta
escala est formada por siete tems (nmeros 2, 4, 6, 8, 10, 12 y 14).
Subescala de factores extrnsecos: indaga sobre la satisfaccin del trabajador con aspectos
relativos a la organizacin del trabajo como el horario, la remuneracin, las condiciones
fsicas del trabajo, etc. Esta escala la constituyen ocho tems (nmeros 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 y
15).
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Tabla 2: ESCALA DE
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Aplicacin
Esta escala puede ser administrada por un entrevistador pero una de sus ventajas es la
posibilidad de ser cada alternativa de respuesta y su vocabulario sencillo lo que hacen de
ella una escala de aplicacin no restringida a nadie en concreto (siempre que tenga un nivel
elemental de comprensin lectora y vocabulario) y para la que no es preciso
administradores de la prueba especialmente cualificados. Su brevedad, el tener las
alternativas de respuesta especificadas, da la posibilidad de una sencilla asignacin de
pesos numricos. La posibilidad de garantizar el anonimato a los respondentes de la escala
se constituye en un importante elemento determinante de la validez de las respuestas. Por
ello es recomendable garantizar el anonimato, especialmente en contextos laborales en que
su ausencia puede preverse como importante generadora de perturbaciones en las
respuestas. Las instrucciones que el encuestador debe dar a quienes cumplimentan la escala
han de inscribirse en un tono de neutralidad que no favorezca los sesgos en las respuestas.
A modo de orientacin. se propone la siguiente formulacin:
"Atendiendo a cmo usted se siente respecto a distintos aspectos en el mbito de su
trabajo, se presentan varias opciones (Muy satisfecho ... ) entre las que usted se
posicionar, marcando con una X aquella casilla que mejor represente su parecer".
Cumplimentacin
Quienes cumplimentan la escala han de indicar, para cada uno de los quince tems, su grado
de satisfaccin o insatisfaccin, posesionndose en una escala de siete puntos: Muy
insatisfecho, Insatisfecho, Moderadamente insatisfecho, Ni satisfecho ni insatisfecho,
Moderadamente satisfecho, Satisfecho, Muy satisfecho.
Correccin
Esta escala permite la obtencin de tres puntuaciones, correspondientes a:
1. Satisfaccin general
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2. Satisfaccin extrnseca
3. Satisfaccin intrnseca
Es esta una escala aditiva, en la cual la puntuacin total se obtiene de la suma de los
posicionamientos de encuestado en cada uno de los quince tems, asignando un valor de 1 a
Muy insatisfecho y correlativamente hasta asignar un valor de 7 a Muy Satisfecho. La
puntuacin total de la escala oscila entre 15 y 105, de manera que una mayor puntuacin
refleja una mayor satisfaccin general. Siempre que sea posible, es recomendable el uso
separado de las subescalas de satisfaccin intrnseca y extrnseca. Su correccin es idntica
a la de la escala general si bien, debido a su menor longitud, sus valores oscilan entre 7 y 49
(satisfaccin intrnseca) y 8 y 56 (satisfaccin extrnseca).
Valoracin
Estas puntuaciones no suelen incorporar una gran precisin en cuanto que su base radica en
juicios subjetivos y apreciaciones personales sobre un conjunto ms o menos amplio de
diferentes aspectos del entorno laboral y condicionado por las propias caractersticas de las
personas. Por tanto esta escala no permite establecer anlisis objetivos sobre la bondad o no
de las condiciones de trabajo. Sin embargo la escala es un buen instrumento para la
determinacin de las vivencias personales que los trabajadores tienen de esas condiciones.
Como ya se ha indicado la valoracin puede hacerse a tres niveles: satisfaccin general,
satisfaccin intrnseca y satisfaccin extrnseca. Es interesante la obtencin de estos tres
ndices para cada rea de una organizacin, por colectivos relativamente homogneos, de
forma que puedan detectarse de forma rpida posibles aspectos problemticos.
Datos tcnicos
A continuacin se indican algunos datos de las escalas obtenidos por los autores.
1 Satisfaccin General
Media
70,53
Desviacin tpica
15,42
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Coeficiente alpha
Test-retest a 6 meses
0,63
2 Satisfaccin Intrnseca
Media
32,74
Desviacin tpica
7,69
Coeficiente alpha
3 Satisfaccin Extrnseca
Media
38,22
Desviacin tpica
7,81
Coeficiente alpha
Mejorar aquellos factores relacionados con el contexto del trabajo (el salario, la
seguridad del trabajo, la supervisin ) con el fin de evitar la insatisfaccin
Enriquecer y reestructurar las tareas con el fin de dotar de mayor inters y significacin
al trabajo
Asignar tareas nuevas, ms especializadas que supongan una unidad natural y completa
de trabajo
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Bibliografa y Crditos.
Jos L. Espluga Trenc, NTP 415. Centro Nacional de Condiciones de Trabajo. INSHT.
Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. Espaa.
(1) Reproduccin adaptada del cuadro 1 de NTP 388: Ambigedad y conflicto del rol.
M. Arquer, F. Daza, C. Nogareda INSHT. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.
Espaa.
(2) Reproduccin del cuadro de NTP 355. Fisiologa del estrs. S. Cuixart. Centro Nacional
de Condiciones de Trabajo. INSHT. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. Espaa.
S. Cuixart. NTP 355. Fisiologa del estrs. Centro Nacional de Condiciones de Trabajo.
INSHT. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. Espaa.
M. Arquer, F. Daza, C. Nogareda. NTP 388. Centro Nacional de Condiciones de Trabajo.
INSHT. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. Espaa.
Christophe Dejours. El Factor Humano. Ed. Lumen. Buenos Aires. Argentina. 1998.
Theodore Newcomb. Manual de Psicologa Social. Eudeba. Buenos Aires. Argentina. 1964.
Dominique Dessors Pascale Molinier. La psicodinmica del trabajo. PIETTE del
CONICET. Buenos Aires. Argentina. 1994.
Robert de Board. El psicoanlisis de las organizaciones. Paidos. Buenos Aires. Argentina.
1980.
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