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1. GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIN
La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, o sea, la
explicacin del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia,
valindonos para ello de los elementos fonticos que la forman.
De esa manera suele encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del
concepto que esa misma palabra expresa.
La palabra administracin se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta
ltima palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus,
comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como trmino de
comparacin.
La etimologa de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis,
comparativo de superioridad, y de ter.
As magister, indica una funcin de autoridad, minister expresa precisamente lo
contrario; subordinacin: el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que
presta un servicio a otro. La etimologa nos da pues la idea que la administracin se
refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se
presta.
Sin embargo, la administracin puede definirse de diversas formas, al igual que
muchas otras reas del conocimiento humano, pero es posible conceptual iza ra
para efectos de su fcil comprensin e incluyendo sus aspectos ms importantes a
travs del anlisis y sntesis de diversos especialistas en la materia:
Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con
frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como
una sola unidad.
Koontz & O'Donnell. La direccin de un organismo social, y su efectividad en
alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
George Terry. La administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado,
mediante el esfuerzo ajeno.
Henry Fayol. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Wilburg Jimnez Castro. En "La llave del xito", c on base en los anteriores
conceptos, y haciendo uso de su fondo comn se propone la siguiente definicin:
"El proceso de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de
los elementos de la organizacin y de utilizarlos recursos disponibles para alcanzar
los objetivos preestablecidos". Cul es la importancia de la administracin?
Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una
definicin sobre la administracin nos dan la pauta para determinar su importancia.
Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de
convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta
disciplina que se ver reflejada en la productividad y eficiencia de la institucin o
empresa que la requiera. Para demostrar lo anterior se pueden tomar de base los
siguientes hechos:
La administracin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo
con su complejidad, sta ser ms necesaria.
Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que
slo a travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales,
humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
Producto
Prendas de vestir
Necesidad
Cubrir el cuerpo
Cumplir con estandares sociales
Mostrar elegancia
Mostrar que esta a la moda
Mostrar estatus econmico o social
Apoyar la personalidad o autoestima
ADMINISTRACION DE PERSONAL:
Es la rama de la administracin de personal que se ocupa de manejar todos los
aspectos relacionados con el personal en las empresas.
ADMINISTRACION DE PERSONAL:
Divisin de la administracin que se encarga del manejo del personal.
ADMINISTRACION DE PERSONAL:
Es la divisin de la administracin que se encarga de sper vigilar, organizar,
disear y aplicar las tcnicas de la administracin cientfica en el manejo del
personal de una organizacin
5. EVOLUCION
PERSONAS
DESARROLLO
DE
LA
ADMINISTRACIN
DE
FRANCIA
Este pas puede considerarse como uno de los primeros en la
implantacin y tecnificaron de un sistema de administracin publico. El
sistema de reclutamiento por concurso fue aplicado desde el siglo XVIII.
En esa poca el concurso fue instituido en mayo de 1776 para los cargos
de doctor egresado de la facultad da artes de la universidad de Pars. Los
funcionarios franceses pertenecen a cuerpos que comprenden uno o ms
grados y son clasificados en categoras segn el nivel de reclutamiento.
5.5.2
SIGLO XIX
Gran Bretaa desarrollo un avanzado sistema de administracin de
personal estatal, el cual conceba el reclutamiento e ingreso al servicio
publico a travs de adecuados criterios selectivos de personal.
La concepcin inglesa de reclutamiento y seleccin de personal difiere de
la francesa. Mientras el sistema Sajn centralizo todo el proceso de
reclutamiento y evaluacin, el francs lo concibe y desarrolla
descentralizado.
10
5.5.3
5.5.4
SIGLO XX
La administracin de personal como funcin especializada nace en el
sector privado en los mismos albores del siglo XX, y hasta el final del
siglo XIX estas funciones fueron asignadas en ciertas empresas a un
oficinista, que al decir de algunos autores fue el primer "Especialista" de
personal. Su labor se limitaba a supervisar un simple registro y nomina
de personal.
El primer departamento de personal instituido en los Estados Unidos, en
su moderna concepcin surgi en el ao 1912. Posteriormente en el 1915,
se inicia un programa de entrenamiento a nivel de gerentes y empleados.
Entre los aos 1910-1915 es desarrollado en la ciudad de Chicago un
programa de clasificacin y evaluacin de los puestos.
A partir de la primera dcada del siglo XX, en Amrica Latina se
iniciaron varios intentos por trasplantar las disposiciones del servicio
civil en los Estados Unidos.
El verdadero avance de la administracin de personal echa races a partir
de 1930, cuando surge la moderna concepcin de relaciones humanas y
desarrollo tcnico de los principales procesos y elementos de la
administracin de personal. Naci aqu el positivismo administrativo.
5.5.5
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13
14
c.
d.
e.
f.
Planeacin de personal:
Determina las necesidades de personal en la empresa, determina los
objetivos, polticas, procedimientos y programas de administracin de
personal dentro de la empresa. Consiste en realizar estudios tendientes a
la proyeccin de la estructura de la organizacin en el futuro, incluyendo
anlisis de puestos proyectados y estudio de las posibilidades de
desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar
programas de capacitacin y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento
y seleccin.
8.1.2
15
8.1.3
8.1.4
8.1.5
8.1.6
8.1.7
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17
Algunas cosas que suelen hacer las empresas para mejorar el entorno laboral
son:
a. Desarrollo de vida ms saludable
Junto con entornos de trabajo ms seguros y saludables, muchos patrones
establecen programas que alientan a los empleados a mejorar sus hbitos de
salud. Algunas de las grandes organizaciones han abierto clnicas de cuidado
preventivo en materia de la salud para sus empleados y dependientes a fin de
proporcionarles mejor servicio en este mbito y reducir costos. Los
programas de bienestar enfatizan el ejercicio, nutricin, control de peso y
evitan el uso de sustancias dainas, dan servicio a los empleados de todos
niveles de la organizacin.
b. Programas de asistencia a empleados
Casi todas las organizaciones grandes y muchas pequeas han encontrado
que los programas de asistencia son benficos para todos. Por otro lado, es
evidente que problemas emocionales, crisis personales, alcoholismo y abuso
de drogas que muchas veces se consideran problemas personales, afecten el
comportamiento en el trabajo e interfieren con el desempeo laboral. Un
programa de asistencia laboral proporciona en casos necesarios asistencia
profesional por medio de consejeros internos o profesionales externos. Al
contratar personal externo, las empresas, por medio de su departamento de
recursos humanos, deben dar especial atencin a sus antecedentes.
8.3 Negociacin Colectiva:
Desempeo de la obligacin mutua del patrn y el representante de los
empleados de reunirse en un tiempo razonable y conversar de buena fe lo
relativo a salarios, horarios y otros trminos y condiciones de empleo o la
negociacin de un acuerdo, cualquier cuestin que surja de este y la ejecucin de
un contrato escrito que incorpore cualquier acuerdo alcanzado si lo pide
cualquiera de las partes, pero tal obligacin no requiere que algunas de ambas
partes tenga que estar de acuerdo a una propuesta o hacer una concesin.
El proceso de negociacin colectiva se compone de tres fases concatenadas.
La preparacin para las negociaciones constituye la primera y ms esencial.
Puede incluir la obtencin de datos, y es posible que su preparacin requiera
muchos meses de arduas labores.
El xito de la segunda fase, las negociaciones con el sindicato, depende en gran
medida de la preparacin que cada parte haya cumplido en la primera etapa.
La tercera parte incluye las actividades de seguimiento de la administracin del
contrato.
a. Preparacin para las negociaciones
El objetivo de las negociaciones es obtener un convenio. Este convenio recibe el
nombre de contrato colectivo de trabajo, y especifica los deberes y derechos de
cada una de las partes. Se requiere preparaciones muy minuciosas, a fin de que
el acuerdo logre un equilibrio adecuado.
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Salarios y Permisos
Horarios y Despidos
Das feriados pagados y Transferencias
Pago tiempo extra y Vacaciones
Planes de suspensin y Promociones
Plan de pensin y Pago de bonos
Pago por liquidacin y Seguridad
Sistema de evaluacin del desempeo
Cierre parcial de una planta
19
8.4.2
Diferenciacin de actividades.
"los objetivos e intereses diferentes (inclusive los antagnicos) tienden a
provocar conflictos" (Chiavenato, 1994).
8.4.3
Recursos compartidos:
La necesidad de repartir recursos que de por s son escasos puede generar
luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos.
8.4.4
Actividades interdependientes.
"Cuando los grupos se vuelven altamente interdependientes, surgen
oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros"
(Chiavenato, 1994).
El conflicto puede tener diversas consecuencias:
Positivas:
Negativas (puede llegar a ocurrir)
Estimula a las personas (energiza)
Sentimientos de frustracin, hostilidad y
Fortalece sentimientos de identidad
ansiedad.
Despierta
la atencin ante los Presin grupal (aumenta cohesin)
problemas
Desvio de energas productivas
Pone a prueba las estructuras de Bloqueo de iniciativas ajenas
poder dentro de la organizacin
Tensin circular
y friccin en las
relaciones interpersonales
8.4.5
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Entrevistas De Seleccin:
Prcticamente todos los administradores contratados o ascendidos por una
compaa se entrevistan con una o ms personas. Pero a pesar de su extendido
uso, es de durar que las entrevistas sean un medio vlido y confiable para la
seleccin de administradores. Distintos entrevistadores pueden ponderar o
interpretar de diferente manera la informacin obtenida por esta va.
Asimismo, es comn que quienes se encargan de conducir una entrevista no
hagan las preguntas indicadas. Pueden verse influidos por la apariencia general
del entrevistado, sin conexin alguna, habitualmente, con su desempeo
laboral. Tambin es frecuente que se hagan una opinin desde los primeros
momentos de la entrevista, antes de contar con toda la informacin necesaria
para emitir un juicio imparcial.
Para mejorar el proceso de entrevistas y resolver algunas de sus desventajas se
pueden emplear varias tcnicas.
En primer trmino, los entrevistadores deben contar con la necesaria
capacitacin para saber que deben buscar en una entrevista. Al entrevistarse
con personas que ya forman parte de la empresa, por ejemplo, deben analizar y
comentar los expedientes de stas, as como estudiar los resultados alcanzados
y la manera en que se han desempeado importantes actividades
administrativas.
En segundo trmino, los entrevistadores deben estar preparados para plantear
las preguntas ms indicadas. Las entrevistas pueden ser estructuradas,
semiestructuradas y no estructuradas. En una entrevista no estructurada un
entrevistador puede decir cosas como sta: "Hbleme de su trabajo ms
reciente". En una entrevista semiestructurada, el administrador sigue un patrn
de entrevistas, pero tambin puede plantear otras preguntas. En una entrevista
estructurada, el entrevistador hace preguntas previamente formuladas, como
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Pruebas De Idoneidad:
El propsito bsico de la aplicacin de pruebas de idoneidad es obtener
informacin sobre los candidatos que permita prever sus probabilidades de
xito como administradores. Entre los beneficios de las pruebas estn la
posibilidad de detectar por este medio a la persona ms indicada para ocupar
un puesto, la obtencin por parte del candidato de un alto grado de satisfaccin
laboral y la reduccin del ndice de rotacin. Las pruebas de aplicacin ms
frecuentes pueden clasificarse de la siguiente manera:
1. Las pruebas de inteligencia, estn diseadas para medir la capacidad
intelectual de los individuos y probar su memoria, agilidad mental y
capacidad para identificar relaciones en situaciones de problemas
complejos.
2. Las pruebas de habilidad y aptitud: persiguen el descubrimiento de
intereses, habilidades posedas y potencial para la adquisicin de nuevas
habilidades.
3. Las pruebas vocacionales: estn diseadas para indicar la ocupacin ms
conveniente para un candidato o las reas en las que sus intereses
coinciden con los de personas que ya se desempean en ella.
4. Las pruebas de personalidad: estn diseadas para revelar las
caractersticas personales de los candidatos y su capacidad para interactuar
con los dems, de manera que ofrecen una medida del potencial de
liderazgo.
Con todo, las pruebas padecen varas limitaciones.
En primer lugar, competentes psiclogos industriales coinciden en que no
siempre son tan exactas como para constituir la nica medida de las
caractersticas de los candidatos, de modo que se les debe interpretar de
acuerdo con el historial de cada individuo.
En segundo lugar, los aplicadores de pruebas deben saber cules aplicar y
cules son sus limitaciones.
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Otros Exmenes:
Exmenes de simulacin del desempeo: Los exmenes de simulacin del
desempeo han incrementado su popularidad durante las pasadas dos dcadas.
Indudablemente el entusiasmo por estos exmenes proviene del hecho de que
ellos estn basados en el anlisis de los datos del puesto y, por lo tanto,
cumplen ms fcilmente con los requerimientos de la relacin en el trabajo que
la mayora de los exmenes escritos. Los exmenes de simulacin del
desempeo implican comportamientos reales de trabajo en lugar de sustitutos,
como los exmenes escritos. Los dos exmenes de simulacin del desempeo
mejor conocidos son la muestra del trabajo y los centros de evaluacin. El
primero est hecho para los puestos rutinarios, en tanto que el segundo es
relevante para la seleccin de personal gerencial.
La muestra del trabajo: Es un esfuerzo por crear una rplica en miniatura de
un puesto. Los candidatos deben demostrar que poseen los talentos necesarios
para hacer realmente las tareas. Para planear las muestras de trabajo con base
en el anlisis de la informacin del puesto, se determinan el conocimiento, las
habilidades y las destrezas necesarias para cada puesto. Entonces cada
elemento de muestra del trabajo es acoplado con el elemento de desempeo
correspondiente en el puesto. Por ejemplo, una muestra de trabajo para un
puesto donde el empleado tiene que usar un software de hoja de clculo
requerira que el solicitante resuelva realmente un problema usando una hoja
de clculo.
Los resultados de los experimentos sobre las muestra de trabajo son
impresionantes. Los estudios demuestran de manera consistente que las
muestras de trabajo proporcionan una validez superior a las pruebas escritas de
aptitud y de personalidad.
Los centros de evaluacin: Aqu, los ejecutivos de lnea, los supervisores, y/o
los psiclogos entrenados evalan a los candidatos que pasan de dos a cuatro
das en ejercicios que simulan problemas reales que debern enfrentar en el
trabajo. Con base en una lista de dimensiones descriptivas que el solicitante al
puesto real debe poseer, las actividades podran incluir entrevistas, ejercicios
de solucin de problemas, discusiones de grupo y juegos de toma de
decisiones empresariales. Por ejemplo, podra pedirse a un candidato que
actuara el papel de un gerente que debe decidir como responder a 10
memorandos pendientes en un perodo de dos horas.
Cuan vlido es el centro de evaluacin como herramienta de seleccin? La
evidencia sobre la efectividad de los centros de evaluacin es un extremo
23
Contratacin De Personal:
9.4.1
9.4.2
9.4.3
9.4.4
24
9.5
9.5.2
25
Socializacin:
En general, puede decirse que un programa de orientacin logra su
objetivo porque consigue acelerar la socializacin de los nuevos
empleados. La socializacin es el proceso por el que un empleado
empieza a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que
se postulan en una organizacin. El proceso de socializacin provoca la
coincidencia de los valores de la empresa y los del individuo.
Usando mtodos formales, como los programas de orientacin, o
informales, como los grupos espontneos de iniciacin al trabajo, los
valores de la organizacin se transfieren al recin llegado.
Los programas de orientacin constituyen un instrumento de
socializacin especialmente efectivo. La capacitacin contina y expande
el proceso de socializacin, pues lleva al empleado a aprender y ejecutar
las funciones que se espera que desempee.
A medida que una persona se expone a la orientacin, capacitacin e
influencia de grupo de una organizacin, los valores, las preferencias y
las tradiciones de la empresa se adaptan en forma paulatina. En pocas
ocasiones la capacidad y los conocimientos del nuevo empleado son
suficientes para llenar las necesidades del puesto. El potencial del
empleado necesita el estmulo y el suplemento de la orientacin y la
capacitacin.
9.5.4
Programas de orientacin.
Los programas formales de orientacin suelen ser responsabilidad del
departamento de personal y del supervisor. Este enfoque dual (o de
objetivos mltiples) es comn porque los temas cubiertos se comprenden
en dos categoras: las de inters general, relevantes para todos o casi
todos los empleados, y las de inters especfico, dirigidas en especial a
los trabajadores de determinados puestos o departamentos. Los que se
comprenden bajo los rubros "temas de la organizacin global" y
"prestaciones y servicios al personal", se dirigen prcticamente a todos
los empleados. Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante
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Oportunidades y errores.
Con frecuencia, los aspectos ms dbiles del programa de orientacin se
registran en el desempeo del futuro supervisor. Generalmente, los
supervisores estn ms ocupados (e interesados) en los problemas
inmediatos de la labor y tienden a considerar que los problemas de
orientacin de su nuevo colaborador son menos importantes. Es
conveniente dar al supervisor una lista de verificacin de los temas que
debe cubrir, la que se basa en los rubros "presentaciones" y "funciones y
deberes especficos".
Una tcnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de
los compaeros de trabajo del recin llegado para que lo gue. Una
ventaja de esta tcnica la constituye la experiencia directa que el recin
llegado puede obtener, que es un complemento, y nada ms, de la labor
de orientacin del supervisor, quien pierde una excelente oportunidad de
establecer una comunicacin abierta con su nuevo colaborador (si no
lleva a cabo la orientacin). Es probable que al cabo de un lapso corto el
recin llegado prefiera comunicarse con sus compaeros y evitar al
supervisor.
Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal
como el supervisor deben considerar para que el programa de orientacin
obtenga xito:
El recin llegado no debe ser abrumado con exceso de informacin.
Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y cuestionarios que
llenar.
Es negativo empezar con la parte desagradable de la labor.
Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no est
preparado y en las que existe posibilidad de fracasar.
9.5.6
27
28
Promociones:
Una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una
posicin mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel ms
alto. Por lo general, se concede un reconocimiento al desempeo anterior
y al potencial a futuro. Las promociones se basan en el mrito del
empleado y/o antigedad.
Promociones basadas en el mrito. Se fundamentan en el desempeo
relevante que una persona consigue en su puesto. Suelen encontrarse dos
dificultades:
1. Que quienes toma la decisin puedan distinguir en forma objetiva
entre las personas con un desempeo sobresaliente y las que no lo
han tenido.
2. Principio de Peter: las personas tienden a subir en la escala jerrquica
hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Aunque no es
universalmente vlida, esta regla aporta un elemento importante: el
buen desempeo en un nivel no es garanta de xito en un nivel
superior.
Promociones basadas en la antigedad. Por "antigedad" se
entiende el tiempo que la persona ha estado al servicio de la compaa.
La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Se basa en la
necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las polticas de
promocin. Por otra parte, los directivos se sienten ms presionados a
capacitar a su personal. Generalmente, esta tcnica se emplea para las
promociones de personal sindicalizado, por su transparencia y
objetividad.
En muchas ocasiones el candidato ms idneo no es el ms antiguo.
Cuando se establece un rgido sistema de promocin por antigedad, el
personal joven y con talento es bloqueado en sus posibilidades. Si el
sistema se basa exclusivamente en la antigedad, el departamento de
personal deber concentrar sus esfuerzos en la preparacin de los
empleados de mayor antigedad, adems de llevar registros muy exactos
sobre fechas de ingreso y promocin.
Las organizaciones modernas optaron por un sistema mixto de
promocin.
9.6
Transferencias:
Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual
nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promocin.
La flexibilidad constituye el secreto para que una organizacin obtenga xito.
Una herramienta para lograr esa flexibilidad es la tcnica de efectuar
transferencias de personal para colocar a los individuos ms idneos en los
puestos que ms corresponden a sus aptitudes. Pueden ser positivas para el
personal que adquiere nuevas experiencias y perspectivas y se convierte en un
grupo humano con potencial de promocin ms alto. Bien manejadas, pueden
aumentar el nivel de satisfaccin. En general, siempre que una persona sea
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Desvinculaciones.
Desvinculaciones:
Causas
Ms
Comunes.
Prevencin
De
Las
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31
32
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34
INDICE
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