Salienta-se a importncia da gesto da criatividade nas organizaes a partir de uma anlise da

literatura sobre as explicaes psicolgicas para o ato criativo e sobre os resultados prticos
obtidos nas empresas. Apesar de a anlise da literatura mostrar que se sabe muito mais sobre
as barreiras criatividade nas empresas do que sobre como a estimular, destaca-se algumas
iniciativas e prticas gerenciais que podem ser efetivas para o estmulo criatividade individual
nas organizaes.

Muito se tem falado e escrito sobre a

necessidade
de
as
empresas
tornarem-se mais inovadoras, criativas
e participativas e gerirem melhor seus
ativos intelectuais. Embora no se
discorde dessas bandeiras, acreditase que a questo da criatividade
humana no contexto organizacional
tem sido tratada, freqentemente, sem
o embasamento terico necessrio.
Assim, procura-se, neste artigo, alm
de estimular futuras discusses,
reflexes e, sobretudo, iniciativas
relacionadas ao gerenciamento prativo da criatividade nas empresas,
sintetizar alguns dos principais
trabalhos existentes na literatura a
respeito da promoo da criatividade
nas empresas.
Isso feito em duas partes: na
primeira
procura-se
situar,
contextualizar
e
melhorar
o
embasamento
terico
sobre
criatividade dentro e fora do contexto
organizacional; na segunda procura-

se ter um carter mais aplicado ao

analisar a relao entre a gesto da
criatividade e algumas funes
clssicas
da
administrao
de
recursos humanos (RH).
Os assuntos tratados na primeira
parte so:
possveis abordagens para a
questo
da
gesto
da
criatividade nas empresas envolve uma discusso sobre
alguns dos desafios e abordagens
tericas e a importncia do tema
para as empresas;
explicaes para o ato criativo
so
destacadas
neste
item
algumas das principais concluses
do campo da Psicologia sobre o
tema e que tm impacto nos
estudos sobre a gesto da
criatividade na empresas.
Na segunda parte so abordados os
seguintes itens:

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 seleo de pessoal verifica-se

como as empresas podem atrair e
selecionar pessoas mais propensas
a serem criativas no ambiente de
trabalho;
treinamento para a criatividade discutem-se a possibilidade e as
tcnicas de treinamento que podem
melhorar o potencial criativo dos
indivduos;
clima, motivao e recompensas
- so discutidos algumas das
concluses e alguns dos desafios
relacionados macropromoo de
um ambiente que estimule a
criatividade
individual
nas
empresas.
PARTE I
Possveis abordagens para a questo
da gesto da criatividade nas empresas
As abordagens mais tradicionais
sobre criatividade nas organizaes
advm da Psicologia e dos estudos
sobre inovao. No campo da
pesquisa psicolgica, incluem-se as
relativas a psicologia experimental,
psicossocial e ocupacional, entre
outras. A pesquisa sobre inovao,
por sua vez, tem sido tratada,
primordialmente, por estudiosos da
teoria
administrativa
e,
mais
especificamente, por pesquisadores
ligados administrao de pesquisa e
desenvolvimento (P&D).
De
fato,
a
criatividade

freqentemente associada ao ponto

de partida do processo de inovao
ou,
mais
apropriadamente,

relacionada ao conceito de inveno.

Este ltimo conceito tem estado
bastante associado a descobertas e

idias tecnolgicas, sendo, por isso,

mais estudado por aqueles cujo foco
de estudo a administrao de P&D.
J o estudo da criatividade, mesmo no
ambiente
empresarial,
vem
se
realizando cada vez mais em
contextos muito mais amplos e
envolvendo
vrias
abordagens
distintas.
King & Anderson (1995) observam,
entretanto, que o campo de estudo da
inovao organizacional se utiliza,
constante, implicita e, em vrios
casos, erroneamente de conceitos,
modelos e teorias resultantes de
pesquisas
psicolgicas
sobre
criatividade.
Ramos
(1983)
j
apontava os principais problemas da
aplicao de conceitos da Psicologia
em estudos na rea de Administrao.
Os principais erros aconteceriam
quando se supe a existncia de
analogias sem uma avaliao mais
criteriosa; quando similaridades entre
conceitos so irrelevantes para a
compreenso do sistema total;
quando se generalizam contextos
expecficos.
Em relao, ainda, questo da
relevncia do tema gesto da
criatividade no ambiente empresarial,
h que se citar os trabalhos de John
Kao (1996), um dos primeiros
pesquisadores e autores a enfocar tal
tema, inclusive como disciplina de
ps-graduao em Administrao nas
universidades de Harvard e Stanford.
Pare ele, a noo de criatividade na
empresa
est
intrinsecamente
associada noo de criao de
valor. E o seu estmulo um dos
atributos
essenciais
da
funo
gerencial: Para os gerentes, o
cuidado e a promoo da criatividade

TerraForum Consultores

no so mais apenas uma opo: so

parte do currculo. Nos dias atuais, as
mentes
de
pessoas
altamente
capacitadas so o que realmente
distingue uma organizao da outra...
Mas, mentes apenas, mesmo que
abundantes de idias, nada significam
sem
processos
especificamente
desenhados para traduzir essas idias
inovadoras em produtos e servios de
valor (Kao, 1996:XIII-XIV).
Alm disso, so vrias as razes
elencadas por esse autor que
justificam a colocao da gesto da
criatividade como uma das principais
preocupaes das empresas:

as pessoas talentosas esto

crescentemente
mudando
de
emprego;
o design , cada vez mais, um
elemento competitivo;
houve uma mudana no mercado:
agora o cliente quem manda;
a competio global;
a tecnologia de informao fornece
um amplificador para os potenciais
criativos;
a criatividade agrega valor ao
conhecimento.

Em conseqncia disso, Kao (1996)

advoga
um
gerenciamento
da
criatividade to rigoroso como o
gerenciamento dos nmeros e dos
as
empresas
esto
sendo
ativos fsicos de uma empresa. Nesse
obrigadas a reinventarem-se para
sentido, prope um processo de
poder crescer;
auditoria da criatividade na empresa
os trabalhadores sentem-se, cada
que envolve alguns fatores e vrias
vez mais, no direito de exercer sua
perguntas direcionadas a levantar o
criatividade;
histrico criativo da empresa (ver
quadro 1).
Quadro 1 - Auditoria da Criatividade na Empresa

Fator 1: Resultados da Criatividade

Qual o valor dos ativos criativos da empresa (equipamentos especiais, pessoas, arquitetura)?
Qual a proporo das receitas que vm de produtos com idade inferior a um ano? E inferior a 5
anos?
Fator 2: Crditos pela Criatividade
Quem levou a cabo as iniciativas mais criativas? Quem as apoiou?
Fator 3: Ocasies Criativas
Ocorreram espontaneamente? Resultado de algum desafio especfico ou benchmarking?
Fator 4: Sistema de Suporte Criatividade
Desenho do ambiente de trabalho? Espaos especiais para socializao?
Existem elementos culturais explicitamente apoiadores da criatividade?
Quais os elementos pedaggicos (treinamentos on-the-job, anos sabticos, exerccios de
meditao)?
Premiaes especiais?
Sistemas de informtica de suporte?
Fator 5: Pessoas
Qual tem sido o resultado quanto a achar, atrair, desenvolver e reter talentos especiais?
Quem responsvel pelo recrutamento? Apenas o departamento de RH?
Fator 6: Capital Criativo
Quais so os sistemas existentes para gerar idias criativas, armazen-las e proteg-las?
Como so recompensados os responsveis por essas idias?

Fonte: Adaptado de Kao (1996).

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Explicaes para o ato criativo

Verifica-se
que
o
estudo
da
criatividade envolve tanto abordagens
cientficas quanto intuitivas, assim
como a avaliao dos processos
mentais de pessoas comuns e de
grandes personalidades (artistas e
cientistas)
reconhecidamente
criativas. Entre as vrias teorias e
abordagens que contribuem para o
entendimento do processo criativo
individual incluem-se a psicanlise, a
neurofisiologia, a gentica, a anlise
transacional, as teorias sobre Gestalt,
o estudo das necessidades de autorealizao e as explicaes filosficas
e
simbolgicas
(Kneller,
1978;
Mirshawka & Mirshawka, 1993).
De certa maneira, a diversidade de
abordagens e a combinao de
abordagens cientficas e intuitivas
seriam inevitveis em virtude da
complexidade do tema (Kneller, 1978).
Assim, no se tem a pretenso de
discutir a questo da criatividade
individual em poucos pragrafos;
todavia, no se pode, tambm, deixar
de destacar a principal concluso a
que se chegou aps a anlise da
literatura (principalmente do campo da
Psicologia) sobre esse tpico, pois,
como foi dito anteriormente, acreditase que muitos estudos gerenciais
passem ao largo desse aspecto.
Assim, aps analisar grande nmero
de abordagens no campo da
Psicologia (associacionismo, gestalt,
psicanlise, anlise fatorial, reao ao
freudianismo, entre outras), verificouse que alguns elementos explicativos
do processo criativo parecem ganhar
mais destaque do que outros. O

aspecto emocional , provavelmente,

o elemento de maior destaque. Nesse
sentido, concorda-se com Kneller
(1978), para quem a tendncia mais
recente dos estudos sobre criatividade
a de analis-la como um processo
mental e emocional. Sua prpria
descrio do processo criativo deixa
isso bem evidente: Para que a
criao ocorra, a pessoa criativa h
antes de ser frustrada e perturbada
por um problema ou uma situao que
ela no pode manobrar. O cientista,
por exemplo, tem de ser mentalmente
dilacerado por fatos que ele no
consegue explicar, o artista por
emoes que ele no consegue
exprimir pelas convenes artsticas a
que est acostumado. A pessoa
criativa regride, pois, a uma regio
menos
consciente,
menos
diferenciada de sua mente, na qual
possa gerar-se a soluo de seu
problema (Kneller, 1978:60).
Pereira Filho (1996), por sua vez,
associa o processo criativo nos
ambientes
organizacionais
ao
conceito emocional da sublimao de
Freud, ou seja, o mecanismo pelo
qual os impulsos instintivos so
desviados da expresso direta e
transformados em algo aceitvel para
a sociedade. Essa associao se
torna relevante, argumenta esse
autor, medida que as organizaes
sejam, para a maior parcela da
populao, o nico lugar na sociedade
contempornea em que os indivduos
possam
realizar
seus
projetos
pessoais e desejos e, assim, dar
vazo a grande parte de suas
necessidades instintivas.

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Duailibi & Simonsen (1990) tambm

destacam o contedo emocional do
ato criativo. Eles definem as solues
criativas como uma liberao de
energia necessria eliminao de
angstias. Acreditam, tambm, que o
que parece um ato inexplicvel e
dependente do trabalho inconsciente
impossvel se no for precedido de
trabalho consciente e rduo.
Essa viso bastante parecida com a
de Senge (1990) que, em vez do
termo angstia, adota o termo tenso
criativa: uma fora resultante da
tendncia natural dos indivduos em
buscar uma soluo para as tenses
encontradas,
que
surgem
em
conseqncia da discrepncia entre a
realidade percebida e a realidade
desejada.
Nesse sentido, Senge (1990) acredita
que os indivduos podem escolher
dois caminhos para resolver a tenso
criativa:
diminuir a discrepncia (gap)
percebida
em
virtude
da
incapacidade dos indivduos de
resolverem sua tenso emocional,
a qual normalmente est associada
tenso criativa;
resolver a tenso criativa por meio
de
persistncia,
pacincia,
compromisso ferrenho com a
verdade e utilizao da fora do
subconsciente desenvolvida ou
treinada pelo esforo consciente
em visualizar e caminhar at o
resultado esperado.
PARTE II
Seleo de profissionais criativos

Com raras, mas bem-vindas

excees, no se encontram pessoas
reais na maior parte da literatura
organizacional (Pitcher, 1995:1).

Em
conseqncia
das
novas
demandas das organizaes sobre os
indivduos, como iniciativa, autonomia,
criatividade, trabalho em equipe etc.,
vrios autores, entre os quais Peters
(1994), Pitcher (1995) e Quinn et alii
(1996), destacam a funo de
recrutamento e seleo como a mais
estratgica diretamente relacionada
administrao de RH. O raciocnio,
por trs dessa nfase, que a
capacidade cognitiva, a criatividade e
a motivao individual, assim como a
capacidade de trabalhar bem em
grupos, embora possveis de serem
melhoradas
e
facilitadas
pela
organizao,
so
caractersticas
pessoais
que
os
indivduos
desenvolveram ao longo de suas
vidas e, por isso, dificilmente
modificveis em sua essncia. Para
Sveiby (1997), essa seria uma das
decises de investimento mais
importantes
para
as
empresas
intensivas em conhecimento. Para ele,
as empresas concorrem, de fato, em
dois mercados, o de clientes e o de
funcionrios.
Pitcher (1995), por exemplo, aps
extenso
estudo
psicolgico
e
estatstico (incluindo o teste MMPI Minnesota Multiphasic Personality
Inventory) sobre 15 executivos de
uma
das
maiores
instituies
financeiras canadenses, concluiu que
as empresas so compostas por
artistas, artesos e tecnocratas. Os
artistas so as pessoas visionrias,
empreendedoras e criativas, os
lderes natos; os artesos so aqueles
que constrem a viso e evitam os
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excessos
dos
artistas;
j
os
tecnocratas
so
as
pessoas
meticulosas
e
metdicas,
cujo
principal objetivo manter o status
quo.
A conseqncia prtica desses
resultados, segundo Pitcher (1995),
que a seleo de pessoal muito
mais importante do que o treinamento,
e que as teorias administrativas
behavioristas esto absolutamente
erradas. As teorias formuladas por
Herbert Simmon, em particular,
estariam totalmente desconectadas da
realidade dos indivduos que formam
as organizaes. Eles podem ser
treinados, mas dificilmente se
conseguir mudar suas caractersticas
bsicas que afetam todos os tipos de
julgamento, o processo de tomada de
decises e a capacidade de aceitar
diferentes nveis de risco.

habilidades cognitivas, mas tambm

da capacidade criativa e de pensar
sob presso.
Badawy (1988), por sua vez,
acrescentou importante perspectiva
para o desenho de processos de
seleo de pessoas que devero
participar de processos de inovao.
O processo de inovao demanda
diferentes
tipos
de
papis
e
habilidades e diferentes graus de
criatividade de acordo com as suas
fases - idea generating, championing,
project
leading,
gatekeeping,
sponsoring - e torna-se, cada vez
mais, dependente do trabalho em
equipe. Dessa forma, alm da
avaliao
da
experincia,
da
criatividade e do conhecimento
especfico, um dos principais papis
das entrevistas seria o de avaliar a
compatibilidade do candidato com a
cultura da empresa e a sua habilidade
para trabalhar em equipe.

"
# $
#

#%

# ##

#
#

Quinn et alii (1996), em seu estudo

sobre empresas que tm gesto prativa e de sucesso do capital
intelectual, como a Microsoft, a The
Four Seasons Hotels, a McKinsey &
Company, a Intel e a Genentech,
destacam que
a
questo
de
recrutamento e seleo encarada
nessas
empresas,
pela
alta
administrao, como uma das mais
estratgicas.
Elas
chegam
a
entrevistar de 50 a 100 candidatos por
vaga. O processo de entrevista para
os escolhidos bastante longo e
envolve a avaliao no s das

&#'

Quais so as principais concluses da

literatura quanto ao melhor processo
para a seleo de indivduos que
venham a contribuir para a construo
do capital intelectual das empresas e,
principalmente,
que
venham
a
contribuir para o processo criativo e
inovador da organizao? Uma das
maneiras de abordar essa questo
por uma reviso das principais
concluses dos esforos baseados
em pesquisas e testes psicolgicos e
em
estudos
relacionados
especificamente administrao de

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P&D, pois esses so dois campos de

estudo com longa tradio e
preocupao com a capacidade do
indivduo de ser efetivamente criativo
e
inovador
no
ambiente
organizacional.
Com relao s abordagens para a
seleo
de
pessoas
criativas
baseadas
nos
trabalhos
desenvolvidos
no
campo
da
Psicologia, pode-se dizer que elas se
dividem em quatro grupos principais,
discutidos a seguir.
Medio da habilidade em
pensar criativamente
So muitos os testes que medem a
capacidade dos indivduos em
pensar criativamente. Um dos mais
utilizados o Torrance Tests of
Creative Thinking (TTCT), que foi
desenvolvido por E.P. Torrance nos
anos 60 para uso educacional.
baseado na rapidez com que os
indivduos produzem respostas
inteligentes e originais a sugestes
do tipo: Liste o maior nmero
possvel de usos para um tijolo.
Procura, tambm, medir quatro
aspectos distintos da criatividade:
fluncia, flexibilidade, originalidade
e elaborao.
Embora usados com freqncia,
esses
testes
parecem
mais
apropriados
para
medir
um
conjunto de habilidades cognitivas
associadas com a criatividade do
que
a
criatividade
em
si.
Comumente, acabam por avaliar a
capacidade
de
pensamento
divergente, que uma habilidade
de produzir associaes remotas e
originais a um estmulo. De outro
lado, assim como no caso da

avaliao biogrfica, importante a

utilizao de testes desenhados
para profisses especficas (King &
Anderson, 1995).
Avaliao das caractersticas de
personalidade associadas com a
criatividade
So inmeros os estudos, no
campo
da
Psicologia,
que
procuram associar caractersticas
especficas s pessoas criativas
(Kneller, 1978; King & Anderson,
1995). Entre as caractersticas
mais comuns encontradas nesses
estudos esto:
-

tolerncia para a incerteza e

ambigidade;
autoconfiana;
no convencionais;
originalidade;
motivao intrnseca;
inteligncia acima da mdia;
determinao para o xito;
humor;
inconformismo.

Isso no quer dizer que essas

caractersticas so encontradas em
todas as pessoas criativas, mas
sim que provvel encontrar
algumas delas nessas pessoas.
Alm disso, ressaltam King &
Anderson
(1995),
existem
importantes
diferenas
nas
caractersticas
expressas
da
criatividade em virtude da idade, do
sexo e da ocupao profissional.
De qualquer maneira, os testes
psicolgicos disponveis (KAI(1),
16PF(2), OPQ(3), entre outros)
tendem a ser bons indicadores do
potencial criativo e do
desempenho criativo presente e
passado. Os cuidados na sua

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aplicao incluem, principalmente,

o fato de os candidatos poderem
falsear suas respostas e o, j
citado,
de
que
diferentes
ocupaes demandam diferentes
habilidades criativas.
Avaliao das caractersticas
biogrficas e dos produtos
passados associados com a
criatividade
As avaliaes biogrficas incluem
uma
avaliao
histrica
do
candidato, comeando na infncia
e incluindo uma descrio factual
de sua vida. Dessa maneira, elas
so menos claras no seu prposito
e, por isso, menos falseveis. J a
avaliao dos produtos passados
consiste em avaliar a criatividade
de idias, produtos ou aes
profissionais
realizados
ou
empreendidos pelo candidato, por
meio de exemplos reais, como no
caso da avaliao do portfolio de
um artista.
Hocevar
&
Bachelor
(1989)
concluem, aps avaliarem grande
lista de tcnicas para a medio da
criatividade, que esse mtodo o
mais confivel e vlido, pois o
comportamento passado seria a
melhor forma de avaliar o
desempenho futuro. As concluses
de Shapero (1985) e Badawy
(1988), depois de extensa pesquisa
bibliogrfica sobre os processos de
seleo de profissionais para P&D,
so muito semelhantes s de
Hocevar & Bachelor (1989).
Para Shapero (1985) e Badawy
(1988), as vrias dcadas de
pesquisa sobre criatividade em
P&D mostraram que nenhum teste

de personalidade confivel como

instrumento de seleo de pessoal
e que, de fato, o nico bom
indicador da capacidade criativa
futura do indivduo o seu
desempenho criativo no passado.
Nesse sentido, Shapero (1985), por
exemplo, recomenda que no
processo de seleo, no caso de
profisses em que o conceito
clssico de portfolio (por exemplo,
artes e arquitetura) no se aplica,
se utilizem perguntas do tipo: Qual
a coisa mais criativa que voc
realizou nos ltimos trs anos?,
Qual a coisa mais criativa que
voc j fez?.
Segundo King & Anderson (1995),
essas
abordagens
tm
apresentado validade superior
dos testes de personalidade,
principalmente em profisses como
pesquisa cientfica, engenharia e
design. No entanto, so menos
recomendveis para profissionais
recm-formados com curta histria
profissional,
e,
alm
disso,
apresentam
uma
dificuldade
adicional pelo fato de dependerem
do carter subjetivo da avaliao
da criatividade do produto pelo
examinador.
Medida da motivao para o
trabalho
Para vrios autores, a criatividade
estaria muito relacionada aos
aspectos motivacionais: o que
realmente distingue as pessoas
criativas

uma
motivao
intrnseca para o trabalho; so
pessoas que trabalham duro,
preferem definir seu prprio
caminho, lutam para ser originais e
mostram grande flexibilidade na

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resoluo de problemas. Por isso,

devem
ser
levadas
em
considerao no momento da
seleo de pessoal.
Em relao importncia da
motivao para o trabalho criativo,
parece relevante destacar a
pesquisa realizada, na dcada de
70, por Parmeter & Garber (1971) Creative Scientists Rate Creativity
Factors. Nesse trabalho, efetuado
sob os auspcios do Industrial
Research Institute (IRI), os autores
entrevistaram 110 cientistas tidos
como os mais destacados entre os
de maior criatividade, poca nos
Estados Unidos (metade tinha, no
mnimo,
50
publicaes
e
patentes), buscando avaliar a
percepo
deles
sobre
as
caractersticas
das
pessoas
criativas. Um dos resultados mais
interessantes dessa pesquisa foi
que, para esses cientistas, as
pessoas criativas se caracterizam,
principalmente, por:
-

enorme motivao para o

trabalho e para a ao;
grande
habilidade
para
analisar e simplificar um problema;
capacidade
de
transferir
conceitos de um campo para outro.
Baseados nessas evidncias e
estudos, Kabanoff & Rossiter
(1994, citados por King &
Anderson, 1995) sugerem que o
desenvolvimento de medidas do
histrico
motivacional
poderia
significar importante avano quanto
s tcnicas para a seleo de
pessoas criativas.

A anlise das vrias abordagens

parece muito alinhada com as
concluses de Kneller (1978). Para
esse autor ainda no existem testes
altamente fidedignos para avaliar as
qualidades criativas intrnsecas dos
indivduos. Isso no quer dizer que
anos de pesquisa no tenham
produzido algum tipo de resposta
relevante. Como visto, muito j se
aprendeu sobre tcnicas que avaliam
a
criatividade
expressa
e
a
capacidade de liberao do potencial
criativo de cada indivduo. E,
associando
a
criatividade

capacidade de aprender coisas novas

e teis, verifica-se, na literatura,
outros exemplos de empresas que j
utilizam, de forma consistente, esse
critrio
para
selecionar
seus
funcionrios.
A seleo de pessoas criativas talvez
no seja a questo principal para as
empresas. Mais importante pode ser o
desafio de aumentar a criatividade da
empresa por meio de contrataes.
Hamel & Prahalad (1994), por
exemplo, acreditam que os critrios de
contratao
e
promoo
dos
funcionrios tm grande impacto na
capacidade
de
as
empresas
reinventarem
continuamente
seu
futuro. Empresas que contratam
sempre pessoas com o mesmo perfil
estariam atreladas ao passado.
Fazendo uma analogia com a
Biologia, esses autores dizem ser
necessrio aumentar a variedade
gentica das empresas por meio da
contratao e da promoo de
pessoas essencialmente diferentes do
padro(4). S assim as empresas
conseguiro
desenvolver
novas
perspectivas
e
criar
coisas
absolutamente novas. Ter opinies

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fortes e no desistir facilmente

deveriam ser tambm, na opinio dos
autores, atributos das pessoas a
serem selecionadas(5).

Segundo essa classificao, poucas

so as empresas que esto treinando
seus funcionrios alm do nvel de
conhecimento cognitivo ou do de
habilidades
avanadas,
desperdiando, dessa maneira, boa
parte do potencial de inovao deles
e, indiretamente, a oportunidade de
autotreinarem-se
em
habilidades
bsicas e avanadas. Alm disso,
ressaltam os autores, o valor do
capital intelectual, como diferencial
competitivo, seria muito maior no
ltimo nvel - o da criatividade - que,
normalmente, encontrado e se
origina na prpria cultura das
empresas, enquanto os trs primeiros
podem ser encontrados tambm nos
sistemas, banco de dados ou
tecnologias
operacionais
das
empresas.

Treinamento para a criatividade nas

organizaes
Quinn et alii (1996) avaliam como
insuficiente o nvel de investimento em
treinamento para a criatividade nas
organizaes, pois consideram ser
esse um dos componentes mais
importantes do capital intelectual das
empresas. De fato, segundo o modelo
formulado
por
esses
autores,
existiriam quatro nveis de capital
intelectual nas empresas. Em ordem
de importncia e complexidade eles
seriam:
conhecimento cognitivo (knowwhat) - conhecimento adquirido por
meio de treinamento e certificaes
bsicas;
habilidades avanadas (know-how)
- capacidade de aplicar as regras
de uma disciplina em situaes
prticas da vida real;
entendimento sistmico (know-why)
- capacidade de perceber relaes
de causa e efeito, resolver
problemas grandes e complexos e
utilizar a intuio treinada para
antecipar
relaes
sutis
e
conseqncias inesperadas;
criatividade motivada internamente
(self-motivated creativity or carewhy) - capacidade, vontade,
motivao e perseverana de
indivduos ou grupos para atingir o
sucesso
e
criar
vantagens
competitivas
por
meio
de
inovaes.

J Parnes & Harding (1962),

precursores
do
estudo
e
do
treinamento para a criatividade,
afirmam que ela no pode ser
ensinada. No entanto, as pessoas
podem
aprender
maneiras
de
desenvolver hbitos e condutas de
pensar que fazem aparecer a
capacidade latente de criar. Nesse
sentido, vrios estudos conferem
pouca importncia a treinamentos
especficos para o desenvolvimento
da criatividade comparativamente a
treinamentos que melhorem as
estratgias de trabalho (Parmeter &
Garber, 1971; Kelley & Caplan, 1993).
A pesquisa de Parmeter & Garber
(1971) mostrou que, na opinio de
cientistas reconhecidamente criativos,
entre os fatores que mais estimulam a
criatividade esto o estabelecimento
de contatos com colegas estimulantes
e a liberdade para trabalhar em reas

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10

de interesse. Recente depoimento

(sobre o resultado de pesquisas
anuais com seus funcionrios) de
Joseph Miller, Chief Technology
Officer e Senior Vice President da
DuPont, uma das empresas mais
reconhecidas no mundo pela sua
capacidade
de
inovar,
parece
corroborar tais resultados (Kanter et
alii, 1997:70): Todo ano, ns
reunimos nosso pessoal tcnico para
avaliar como eles se sentem em
relao ao ambiente de trabalho e,
tambm, em relao ao prprio
trabalho. Ano aps ano, eu me
impressiono com a consistncia dos
resultados da pesquisa. Nosso
pessoal insiste que principalmente o
trabalho e no o ambiente que os
satisfaz e os motiva. Os desafios que
nossos cientistas enfrentam e as
oportunidades
que
lhes
so
apresentadas
so
excepcionais
motivadores. Eles tm enorme prazer
em colaborar com seus colegas e
pares dentro e fora da empresa.
Acima de tudo, eles valorizam a
independncia de que dispem para
resistir aos esforos dos gerentes em
redirecionar ou controlar o trabalho
que realizam.

tornar mais criativas e produtivas.

Entre
as
principais
estratgias
encontram-se:
iniciativa;
capacidade
de
estabelecer
relacionamentos com vrias reas da
empresa;
capacidade de trabalhar em
equipe.
De fato, essa pesquisa envolveu a
aplicao de um treinamento para
melhorar a produtividade (e a
criatividade) dos engenheiros de
desempenho
mdio.
Esse
treinamento, conduzido pelos stars,
consistia
basicamente
no
compartilhamento das estratgias de
trabalho por meio do uso de exemplos
prticos e reais e de tcnicas como
trabalho em equipe e role playing.
Segundo relato dos autores, a
produtividade
dos
engenheiros
treinados - medida por parmetros
definidos pelos gerentes - aumentou
muito aps o treinamento.
Por fim, no se pode deixar de citar
algumas tcnicas auxiliares que,
apesar de no tocarem as questes
mais profundas relacionadas
criatividade, se tm mostrado teis no
desenvolvimento da capacidade e do
interesse latente dos indivduos. O
brainstorm, por exemplo, desenvolvido
por Alex Osborn em 1953, tem-se
mostrado bastante efetivo, tanto em
testes de laboratrio como na vida
real das organizaes. Outras
tcnicas e exerccios clssicos
desenvolvidos so o mtodo de
Gordon, o mtodo de relao de
atributos, o mtodo das correlaes
foradas, a anlise morfolgica e as
listas de verificao de Osborn e do

Kelley & Caplan (1993), por sua vez,

realizaram
longa
pesquisa
e
experimentos, entre 1986 e 1993, com
600 engenheiros dos Laboratrios Bell
da AT&T, e concluiram que a principal
diferena entre engenheiros de alto
desempenho (stars) e engenheiros de
desempenho mdio est associada a
estratgias de trabalho e no a
diferenas verificadas por testes
psicolgicos ou de quociente de
inteligncia
(Q.I.).
Como
conseqncia, possvel treinar as
pessoas para que elas possam se

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11

MIT (Hesketh, 1980). J Von Fange

(1961) classifica as tcnicas para
auxiliar a atividade criadora em: as
que orientam o interesse; as que
aperfeioam os filtros; as que
aumentam os conhecimentos; as que
aceleram as associaes.

(1990) parece ser representativo

desse tipo de abordagem. Eles
identificaram
vrios
fatores
impeditivos para a criatividade:
presso para se conformar;
atitudes e meio excessivamente
autoritrios;
medo do ridculo;
intolerncia para com as atitudes
mais joviais;
excesso
de
nfase
nas
recompensas e nos sucessos
imediatos;
busca excessiva de certeza;
hostilidade
para
com
a
personalidade divergente;
falta de tempo para pensar;
rigidez da organizao.

guisa de concluso sobre

treinamentos para a criatividade,
tende-se a concordar com Shapero
(1985). Ele questiona a eficcia de
programas de treinamento para a
criatividade que se propem a mostrar
o caminho para a gerao de idias
criativas e a criar mtodos universais
para a resoluo de problemas. Isso
no quer dizer que sua avaliao seja
contrria aplicao de programas
educacionais para o desenvolvimento
da criatividade. Sua posio a de
que os indivduos devem encontrar
sua prpria abordagem para o
desenvolvimento da criatividade. As
organizaes, por seu lado, deveriam
preocupar-se em oferecer condies
de trabalho que permitam aos
indivduos desenvolver seu potencial
criativo.

Os autores tecem, alm disso,

algumas recomendaes para o
executivo que queira estimular a
criatividade na empresa. Ele deve:
tomar cuidado para que o meio
no seja autoritrio em excesso;
contudo, pressionar para que o
seu subordinado superaprenda;
na medida do possvel, postergar
os seus julgamentos, mesmo
quando j puder t-los formado;
dividir com o seu pessoal as suas
experincias,
sem
cimes
profissionais nem superioridade;
estimular
a
flexibilidade
intelectual, encarando a soluo
de qualquer problema sob vrias
formas;
encorajar a auto-avaliao do
processo individual, permitindo
que o prprio subordinado
analise o seu trabalho e o seu
desenvolvimento;

Clima, motivao e recompensas para

a criatividade nas organizaes
Vrios trabalhos e livros com dicas
sobre como melhorar a criatividade
das pessoas nas empresas tm sido
publicados por gurus da administrao
e executivos de sucesso. De maneira
geral, as concluses e receitas para o
aumento da criatividade no se
diferenciam muito nessas publicaes:
adotar um estilo democrtico, no
prejulgar as idias, dar oportunidades
para que as pessoas possam testar
suas idias, saber conviver com o erro
etc. O trabalho de Duailibi & Simonsen

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12

gerir os trabalhadores e o trabalho

baseado no conhecimento e sobre
como o integrar e o medir. E, apesar
de toda a pesquisa realizada nos
ltimos 50 anos, ns, realmente,
sabemos muito mais sobre como
destruir a criatividade do que sobre
como a estimular.

ajudar o seu pessoal a tornar-se

mais sensvel;
prover,
freqentemente,
oportunidades para que todos
exercitem sua criatividade;
auxiliar cada subordinado a
compreender, aceitar e superar
os seus fracassos;
instar para que os problemas
sejam abordados como um todo.

Uma vez que os profissionais de P&D

so, em sua maioria, profissionais
qualificados que trabalham com a
gerao de novos conhecimentos e
dependem
de
certo
grau
de
criatividade, torna-se importante, para
os objetivos do presente trabalho, a
anlise das concluses de pesquisas
realizadas para avaliar as prticas de
gesto desses profissionais do
conhecimento. Esse , afinal, o campo
de estudo que h mais tempo se
preocupa, especificamente, com a
gesto desse tipo de profissional. Se
no
generalizveis,

possvel
acreditar que muitas das concluses a
seguir so indicativas das prticas que
deveriam ser adotadas ou evitadas
por empresas que, de alguma forma,
dependem
da
gerao
de
conhecimento para ser competitivas.

Apesar de
essas receitas
e
prescries estarem alinhadas, em
sua direo, com os resultados de
estudos mais acadmicos (Parmeter &
Garber,
1971;
Shapero,
1985;
Badawy, 1988; Kelley & Caplan, 1993;
Faria & Alencar, 1996), h elevado
nvel de ceticismo com relao ao
avano das prticas e teorias
gerenciais a respeito da capacidade
das organizaes em incentivar e
motivar seus principais recursos
humanos.
Parece haver, alm disso, o consenso
de que os principais obstculos ao
desenvolvimento da criatividade sejam
de carter cultural e educacional
(Kneller, 1978) e de que se sabe
muito mais sobre como criar barreiras
para a criatividade do que sobre como
a estimular (Shapero, 1985; Badawy,
1988). Com relao ao ltimo ponto,
Badawy (1988) relata vrios trabalhos
que mostram o alto grau de
insatisfao de profissionais que
trabalham com P&D e destaca um
trecho da palestra de Peter Drucker
(1987) na American Academy of
Management: Ns sabemos que, na
organizao atual, os trabalhadores
do conhecimento esto substituindo
rapidamente
os
trabalhadores
manuais. Mas, infelizmente, ns
sabemos muito pouco sobre como

A questo da motivao para o

trabalho um dos assuntos centrais
das teorias organizacionais e, como
visto, fundamental para o processo
criativo. Com relao gesto de
profissionais de P&D, algumas das
principais concluses da literatura
sobre motivao e sistemas de
recompensa foram avaliadas por
Shapero (1985) e Badawy (1988).
Algumas
de
suas
concluses
corroboram conceitos bastante gerais
sobre
motivao
no
trabalho,
enquanto
outras
so
bastante
especficas. O resumo das principais

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13

concluses apresentado no quadro

2.

Quadro 2 Princpios para a Motivao e Sistemas de Recompensa para os Profissionais

de P&D e os Profissionais Criativos em Geral
Princpios para a Motivao

Caractersticas
dos
Sistemas
de
Recompensa Efetivos
A avaliao de desempenho um
importante incentivo.
Para se atingir melhores resultados, as
recompensas
devem
ser
dadas
imediatamente aps o comportamento que
se queira ver repetido.
As recompensas devem ser oferecidas,
paulatinamente, medida que o profissional
se move em direo ao objetivo desejado.
A avaliao do trabalho criativo dos
pesquisadores deve ser multidimensional.
Deve-se evitar nfase exagerada em
recompensas externas, como segurana,
salrio e prestgio. As recompensas
internas, como oportunidades de se
aprimorar e se envolver com novos
desafios, tendem a ser mais efetivas. Um
bom mix de recompensas externas e
internas deve, entretanto, ser buscado.
Um dos critrios de avaliao dos
profissionais de P&D deve incluir o
desempenho financeiro da empresa.
A diviso das atividades dos profissionais
em
subatividades

um
poderoso
instrumento para a melhor avaliao do
desempenho desses profissionais.

O comportamento incentivado tende a ser

repetido.
O reforo positivo mais efetivo para
motivar os pesquisadores do que as
punies.
A motivao pelo medo tende a gerar
ambigidade e insegurana.
Clara distino deve ser feita entre
necessidade de treinamento e necessidade
de motivao. (Elas so freqentemente
confundidas, fazendo com que, por
exemplo, tentativas de prover mais
treinamento falhem por causa da falta de
motivao.)
O desempenho desejado deve ser
claramente definido, explcito e concreto.
importante que se considerem as
caractersticas distintas dos profissionais
que trabalham com P&D: tm horizonte de
tempo mais longo; seu objetivo primrio a
inveno e no a venda; so orientados
para os produtos e no para o mercado;
tendem a se identificar mais com seus
pares do que com a empresa.
Os principais sistemas motivadores para os
profissionais de P&D esto relacionados
tarefa: o potencial motivacional desses
profissionais tende a crescer medida que
lhes so oferecidas tarefas desafiantes e
que exigem criatividade, imaginao e
flexibilidade.
Um dos principais motivadores o
fornecimento de recursos para a realizao
de atividades criativas. O tempo um dos
recursos mais importantes para as
atividades criativas.
Fonte: Elaborado a partir dos trabalhos de Shapero (1985) e Badawy (1988).

algumas
hipteses
para
essa
ocorrncia.
A
contratao,
o
gerenciamento e a premiao de
profissionais
criativos
oferecem
importantes desafios para a gerncia

Embora as prescries constantes no

quadro 2 sejam convergentes na
literatura, os resultados, na prtica,
parecem estar muito aqum do
desejado. Shapero (1985) apresenta

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14

das empresas. Assim como os

professores e pais, os gerentes sentirse-iam muito menos confortveis e
preparados para lidar com pessoas
altamente criativas. Estas, em geral,
no so conformistas, no respondem
aos mesmos estmulos e, acima de
tudo, tendem a ter muito menos
respeito
por
autoridades
e
procedimentos.

raramente ser, apesar de sua

importncia, uma das prioridades no
mundo empresarial e, at mesmo, no
acadmico.
Nesse sentido, termina-se, pois, este
artigo com uma reflexo pessoal:
quando os executivos das empresas
dizem que nossos funcionrios so
nosso maior ativo, plausvel pensar
que eles esto dedicando boa parte
de seu tempo e sua ateno para a
compreenso
de
como
esses
funcionrios devem ser selecionados,
treinados e estimulados a contribuir
com seu potencial criativo para o
sucesso da empresa. A realidade,
contudo, como se sabe, bem
diferente.

Por outro lado, lembrando que uma

das principais condies para o
desenvolvimento do trabalho criativo
saber aprender com o erro e encar-lo
como verdade parcial (Kneller, 1978),
pode-se considerar relevante a
hiptese de que tanto a alta como a
mdia gerncia da maioria das
empresas
acabam
por
criar
obstculos ao e criatividade de
seus funcionrios, por no saberem
conviver com o erro e por temerem
perder o controle intelectual das
atividades
desses
funcionrios
(Waring, 1991).

NOTAS
(1)

KAI
=
Kirton
Adaption
Innovation Inventory: medida
unidimensional da criatividade
quanto ao estilo cognitivo, que
classifica os indivduos em
adaptadores e inovadores.

(2)

16PF = teste de personalidade

adulta baseado em 16 fatores:
vrias
dimenses
esto
associadas
a
diferentes
aspectos da criatividade, como
pensamento
abstrato,
imaginatividade, tendncia
experimentao
e
autodeterminao.

(3)

OPQ
=
Occupational
Personality
Questionnaire:
medida multidimensional de
traos
da
personalidade
relevantes para a profisso.

CONSIDERAES FINAIS
Como visto, a gesto da criatividade
na empresa constitui um campo de
estudo
que
ainda
apresenta
importantes desafios tericos e
prticos. No entanto, alguns dos
conceitos e concluses apresentados
ao longo do texto j fornecem
algumas ferramentas teis para a
gesto pr-ativa da criatividade nas
empresas, particularmente no que diz
respeito a seleo, treinamento e
remoo de obstculos expresso
da criatividade individual. Por outro
lado, a complexidade do tema talvez
explique (mas no justifica) o fato de a
gesto pr-ativa da criatividade

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15

Disponvel
profisses.

para

vrias

(4)

Pudemos observar, durante

nosso tempo de trabalho na
McKinsey & Company, uma
clara tendncia e o esforo da
empresa em contratar pessoas
com formaes diferenciadas,
ou seja, que no fossem
estritamente de negcios. A
empresa
contratava,
freqentemente, profissionais
como
jornalistas,
fsicos,
bioqumicos e advogados para
atuar
na
consultoria
de
negcios.

(5)

As empresas que criam o

futuro so rebeldes. Elas so
subversivas. Elas quebram as
regras. Elas esto cheias de
pessoas dispostas a defender
o outro lado de uma questo
apenas para incitar um debate.
De fato, elas esto cheias de
pessoas que no se importam
em ser mandadas, de tempos
em tempos, para a sala do
diretor (Hamel & Prahalad,
1994:107).
Nesse
mesmo
sentido, ocorre um ditado
bastante comum nas empresas
brasileiras: A turma do fundo
acaba contratando a turma da
frente.

DUAILIBI, R. & SIMONSEN Jr., H.

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***
Jos Cludio C. Terra presidente da
TerraForum Consultores. Atua como consultor
e palestrante no Canad, nos Estados Unidos,
em Portugal, na Frana e no Brasil. Tambm
professor de vrios programas de
psgraduao e MBA e autor de vrios livros
sobre
o
tema.
Seu
email

jcterra@terraforum.com.br

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Como transformar idias em inovaes que geram resultados
Seleo de Profissionais Criativos
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+,)*
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A TerraForum Consultores uma empresa de
consultoria e treinamento em Gesto do
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Tecnologia

da

Informao. Os clientes da empresa so, em

sua maioria, grandes e mdias organizaes
dos setores pblico, privado e terceiro setor. A
empresa atua em todo o Brasil e tambm no
exterior, tendo escritrios em So Paulo,
Braslia e Ottawa no Canad. dirigida pelo
Dr. Jos Cludio Terra, pioneiro e maior
referncia em Gesto do Conhecimento no
pas. Alm disso, conta com uma equipe
especializada e internacional de consultores.

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4).+
Gesto do Conhecimento e E-learning na
Prtica
Portais Corporativos, a Revoluo na Gesto
do Conhecimento
Gesto do Conhecimento - O Grande Desafio
Empresarial
Gesto do Conhecimento em pequenas e
mdias empresas
Realizing the Promise of Corporate Portals:
Leveraging Knowledge for Business Success
Gesto de Empresas na Era do Conhecimento

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