EL PROCESO FORMAL DE PLANEACIN: UN

EJEMPLO
Un tipo de ejemplo se basar en la planeacin de la unidad comercial estratgica, un tipo de
planeacin estratgica que fcilmente puede ser aplicada a cualquier otro tipo de planeacin
personal u organizacin.
Paso 1: Qu queremos?
Paso 2: Qu estamos haciendo ahora para lograr lo que queremos?
Paso 3: Qu es "aquello" que necesitamos hacer?
Paso 4: Qu somos capaces de hacer?
Paso 5: Qu podemos hacer de que necesitaba hacer?
Paso 6: Si continuamos haciendo lo que ahora estamos haciendo,
podremos llegar a donde queramos?
Paso 7: Esto es lo que haremos para lograr lo que queremos.
Paso 8: Hazlo
Paso 9: Verifique frecuentemente para aseguramos de que lo estamos
haciendo bien.
Consideramos cada uno de estos nueve pasos detalladamente.

Paso 1: Formulacin de metas

La formulacin de metas implica comprenderla misin de la organizacin y despus

establecer metas que traduzcan a trminos concretos. Dado que las metas seleccionadas se
llevaran gran cantidad de los recursos de la organizacin y gobernaran muchas de sus
actividades, este primer paso es clave.

Paso 2: Identificacin de los actuales objetivos y estrategia

Una vez definida la misin de la organizacin y traducida a objetivos concretos, los

administradores estn listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Los pasos 2 a 6 son
la base para decidir lo que es preciso hacer en forma diferente a fin de alcanzar los objetivos.
El primer paso de la serie consiste en identificar los objetivos actuales de la organizacin y
su estrategia. Algunas veces la misin y objetivos recin definidos se parecern mucho a
aquellos en que se funda la presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulacin
de estrategias provoca un cambio substancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la
organizacin no ha estado logrando los objetivos clave o ms importantes".
Para determinar la estrategia actual de su organizacin, muchos administradores se formulan
preguntas como las siguientes: cul debera ser? Quines son nuestros clientes y quienes
deberan ser? Hacia dnde nos dirigimos? Cules son las principales ventajas competitivas
que tenemos? En qu reas de competencia sobresalimos?

Paso 3: Anlisis ambiental

El conocimiento de las metas de la organizacin y de su estrategia actual da un marco de

referencia para definir qu aspectos del ambiente ejercern la mayor influencia en la
capacidad de alcanzar sus objetivos. La finalidad del anlisis ambiental consiste en descubrir
las formas en que los cambios de los ambientes econmico, tecnolgico, sociocultural y
poltico legal de una organizacin la afectaran indirectamente y las formas en que influirn en
ellas los competidores. Proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores!

Paso 4: Anlisis de recursos

Las metas y estrategias actuales de la organizacin tambin proporcionan un marco de

referencia para analizar sus recursos. Este anlisis es necesario para determinar sus ventajas
y desventajas competitivas. Una y otros se refieren a las fortalezas y debilidades de la
organizacin frente a sus competidores actuales y futuros.
La pregunta que hay que formular no es "Qu estamos haciendo bien o mal?", sino ms
bien" Qu estamos haciendo mejor o peor que los dems?" si todas obtendr una ventaja
competitiva en captar a sus estudiantes porque sus profesores proporcionan buena
enseanza. En cambio, se ofrece una enseanza buena pero no excelente y si otras no
imparten bien las clases, tendr entonces una ventaja competitiva en esta dimensin.

Ms aun, la fortaleza relativa depende asimismo de lo que una organizacin este tratando de
realizar. Una gran fuerza de ventas tendr poca o nula utilidad pana una empresa que planea
canalizar sus operaciones hacia la venta por correo directo.

Paso 5: Identificacin de oportunidades estratgicas y riesgos

La identificacin de la estrategia, el anlisis del ambiente y el anlisis de los- recursos de la

organizacin (pasos 2,3 y 4) se combinan en el quinto paso: descubrir las oportunidades
disponibles para la organizacin y las amenazas que enfrenta. Una y otros pueden surgir de
multitud de factores:
Los terrenos comprados para actividades agrcolas por una gran corporacin pueden alcanzar
un precio tan alto que podra hacer pensar en construir o adquirir, en su lugar, una divisin
de construccin de viviendas. En este caso, el cambio en las condiciones del mercado ofrece
una nueva oportunidad.
En la dcada de los 60, las organizaciones cuyo xito se deba a la habilidad en el diseo y
fabricacin de complejos productos electromecnicos, tales como las cajas registradoras, se
dieron cuenta de que los adelantos en la tecnologa electrnica, haban hecho rpidamente
obsoletas sus tcnicas y plantas. En este caso, los cambios tecnolgicos representaban una
amenaza muy clara. Pero las empresas que pudieron avanzar a ritmo acelerado con la nueva
tecnologa tuvieron oportunidad de hacerlo As pues, el mismo ambiente que planteaba un
peligro pura algunas organizaciones ofreca oportunidades para otras.

Paso 6: Determinacin del grado de cambio estratgico

requerido

Despus de analizar recursos y el ambiente, los resultados de estrategia actual pueden ser
proyectados, Cuando ms tiempo tenga la estrategia de haber sido establecida y cuando ms
estable sea ambiente, ms fcil ser efectuar esta proyeccin. A continuacin los
administradores pueden decidir si modifican o no la estrategia o su realizacin, y tal decisin
debera basarse en el hecho de que puedan identificarse las brechas del desempeo, Una
brocha del desempeo es la diferencia entre los objetivos establecidos en el proceso de
formulacin de metas y probables resultados que se lograran si continua la accin estratgica
actual. Las brechas de desempeo pueden resultar de elegir objetivos ms difciles o del
hecho que el desempeo que pas no haya respondido a las expectativas debido a las
reacciones eficaces de los competidores, a los cambios en el ambiente, a la prdida de
recursos que contribuyen al fracaso de la empresa para implantar debidamente la estrategia
o bien porque la estrategia no haya sido bien diseada.

Paso 7: Toma de decisiones estratgicas

Si un cambio de estrategia parece necesario para cerrar la brecha del desempeo, el

siguiente paso requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratgicos opcionales,
IDENTIFICACIN DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS. En un caso dado,
probablemente existan; varias opciones para cerrar una brecha del desempeo.
Puede ser rediseados para mejorar la calidad o reducir el costo; se pueden
emprender nuevas inversiones o se pueden terminar las exigentes.
IDENTIFICACIN DE OPCIONES ESTRATEGICAS (1) La estrategia y sus partes
componentes deben tenor metas, polticas y objetivos congruentes; (2) debe centrar
los recursos y estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin importancia. (3)
debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solucin, teniendo en cuenta los
recursos y capacidades de la organizacin; y (4) por ltimo, la estrategia debe ser
capaz de producir los resultados que esperen (esto es, deber ser promisoria de
trabajo real). Al evaluar las opciones tambin es importante concentrarse en un
producto o servicio particular y en aquellos competidores que son rivales directos al
ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explote una ventaja particular de la
organizacin sobre rivales deber ser rechazada.
SELECCIN DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS. Al elegir entre las posibilidades
disponibles, los administradores debern seleccionar las que mejor respondan a las
capacidades de su organizacin. Los buenos planes estratgicos se basan en las
fortalezas actuales de la organizacin. Las nuevas capacidades pueden conseguirse
slo a travs de invertir en recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y, adems,
no pueden obtenerse rpidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un plan
estratgico que requiere recursos o capacidades que sean dbiles o que no existan.

Por lo contrario, debern explotare al mximo las fortalezas reconocidas de la

empresa.

Paso 8: En la prctica de las estrategias

Una vez determinada la estrategia, es preciso incorporarla a las operaciones diarias de la

organizacin. Ni siquiera la estrategia ms sofisticadas y creativas la beneficiar, a menos
que se ponga en prctica. Sin importar si la estrategia se registra en un plan estratgico formal
y detallado, debe ser traducida a planes operativos apropiados.

Paso 9: Medicin y control de progreso

A medida que va realizndose la introduccin del plan, los administradores debern comparar
el progreso con el plan estratgico en etapas peridicas o decisivas. Los contralores a
menudo desempean un papel importante en el diseo de sistema de control estratgico
(nombre con que generalmente se conoce este proceso). He aqu las dos preguntas ms
importantes del control estratgico: 1) est efectundose la estrategia tal como, fue
planeada? 2) Estn logrando los resultados deseados?".

EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO PERSONAL

El planeamiento constituye una funcin muy importante de la administracin, la misma que
se complementa con la organizacin, la direccin o liderazgo y el control. Los administradores
contemporneos consideran todos estos subprocesos y subsistemas interrelacionados e
interdependientes del proceso y sistema administrativos.
El planeamiento involucra todas aquellas acciones que determinan los objetivos para el futuro
y los medios apropiados para conseguirlos. El planeamiento tambin considera los objetivos,
las acciones, los recursos y la implantacin, as como los pronsticos del futuro y el
presupuesto.
Peter Drucker, padre de la gerencia contempornea y gur de renombre en la moderna
ciencia de la administracin, establece una distincin muy til entre eficiencia y eficacia que
conviene establecerla de entrada. La eficiencia es la habilidad para hacer las cosas
correctamente, vale decir hacerlas bien; en tanto que la eficacia es la habilidad para hacer las
cosas correctas, vale decir lograr resultados. Convendra entonces hacer las cosas con
eficiencia y eficacia, vale decir con efectividad. En el caso del planeamiento lo ms
conveniente es definir los objetivos ms inteligentes -actuar con eficiencia- y minimizar los
recursos para el logro de estos objetivos-actuar con eficacia-.
Pueden, pues, presentarse hasta cuatro posibilidades al combinarse en un cuadro de doble
entrada la eficiencia con la eficacia, en el denominado cuadrante de la efectividad. La primera
posibilidad es actuar con eficiencia y eficacia o plena efectividad. La segunda posibilidad es
actuar con eficiencia pero sin eficacia. La tercera posibilidad es actuar con eficacia pero sin
eficiencia. Y la cuarta y ltima posibilidad es actuar sin eficiencia y sin eficacia o plena
inefectividad. Vase el cuadro n 1.

CUADRANTE DE LA EFECTIVIDAD
Actuar sin eficacia
Pero con eficiencia
Lo innecesario hecho
En forma correcta
IMPRODUCTIVO
Actuar sin eficiencia y sin
Eficacia o total inefectividad.
Lo innecesario hecho
En forma incorrecta.
MUY IMPRODUCTIVO

Actuar con eficiencia y con

Eficacia o total efectividad
Lo necesario hecho
En forma correcta
PRODUCTIVO
Actuar con eficacia
Pero sin eficiencia
Lo necesario hecho
En forma incorrecta.
IMPRODUCTIVO

Nota: La eficiencia es la habilidad para hacer las cosas correctamente, vale decir hacerlas
bien. En trminos futbolsticos correspondera propiamente a la tcnica: dominar la pelota,

entregar el baln, desplazarse por el campo, jugar en equipo, conocer las reglas de juego,
etctera.
La eficacia es la habilidad para hacer las cosas correctas, vale decir lograr resultados. En
trminos deportivos equivaldra a alcanzar un resultado positivo en el marcador o meter goles
que definan de manera favorable un encuentro de ftbol.
La estrategia es un vocablo que se origina en el arte de dirigir las operaciones militares. Sin
embargo en la administracin adquiere un significado diferente al relacionarse con el
concepto de administracin. El planeamiento estratgico puede definirse como el proceso
administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos y recursos y
las cambiantes oportunidades del entorno. Esta es una definicin tcnica que a, mbito
organizacional, pera que tambin sirve como punto de partida para comprender que la vida
humana tambin puede y debe planificarse con sentido estratgico.
Qu es el planeamiento estratgico personal?
Algunas ideas que reflejan la esencia del planeamiento estratgico personal, son las
siguientes:

Es una filosofa de vida representada por los valores y principios que animan la
existencia humana, y que orientan las grandes decisiones existenciales as como las
opciones del da a da.
Es una cultura que engloba paradigmas, actitudes, creencias y formas de actuacin
que posibilitan un sentido de prevencin para enfrentar las contingencias de la propia
vida.
Es un proceso permanente que ayuda a tomar decisiones racionales.
Es un hbito de vida que al ponerlo en prctica cada da configura nuevos patrones
de actuacin que ayudan a moldear la propia personalidad.
Es una tcnica desarrollada al servicio de la persona para alcanzar determinados
objetivos de vida.
Es un arte en el que se manifiesta la propia individualidad y, por ende, la creatividad
de cada persona.

En suma, el planeamiento estratgico personal, planeamiento de vida o planeamiento

personal por objetivos es una filosofa, una cultura, un proceso, un hbito de vida, una tcnica
y un arte que enlaza experiencias del pasado y conocimientos de! presente, para proyectar
el futuro mediante la formulacin y realizacin de los objetivos de vida en relacin con las
condiciones del entorno.
No es el futuro el que crea a la persona sino que es la persona misma la creadora de su
propio futuro con su pensamiento estratgico. Esta filosofa de vida prevencionista bien
pudiera resumirse as: El hombre crea su propio futuro aqu y ahora!
El planeamiento estratgico personal es extraordinariamente importante para:
Descubrir a plenitud el sentido de la vida.
Orientar con sentido de inteligencia y creatividad las decisiones y acciones.
Actuar con sentido de previsin.
Expresar la responsabilidad o proactividad.
Definir el liderazgo personal o auto liderazgo.
Preparar las condiciones para asumir el liderazgo social.
Construir en el da a da el futuro con mayor solidez.
El planeamiento estratgico personal representa para la persona, lo siguiente:
Fortalecimiento del sentido de previsin.
Desarrollo de una actitud de pro actividad o responsabilidad.
Predisposicin para la creatividad.
Compromiso con la visin de futuro.
Explotacin racional y realista de los propios recursos.
Consciencia de la propia individualidad.
Mejora de la autoestima.
Afirmacin de la conducta asertiva.
El planeamiento estratgico personal demanda para su ejercicio eficiente y eficaz lo siguiente:

 Aptitud para identificar, analizar y evaluar las competencias propias: fortalezas y

debilidades.
Aptitud para reconocer, analizar y evaluar los factores del entorno: oportunidades y
riesgos o amenazas.
Capacidad para aplicar el pensamiento sistmico y comprender el todo y sus
interrelaciones con y entre las partes.
Habilidad para expresar el pensamiento creativo o para crear el proyecto de vida
personal.
Elevado nivel de motivacin, especialmente de realizacin y compromiso.
Informacin amplia y actualizada acerca del entorno, mxime si se considera que este
es sumamente cambiante,
Firme sentido tico e identificacin con los valores morales o integridad personal.
Es sumamente til para la tarea del planeamiento estratgico personal, plantear las siguientes
interrogantes: Quin? Qu? Por qu? Cmo? Cundo? Dnde? y Cunto? Vase
el Cuadro N. 2.
CUADRO N. 2 LAS 7 PREGUNTAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO PERSONAL
Quin?
Cada persona es la responsable de emprender su propio planeamiento
estratgico. Esta es una tarea en la que no cabe la desatencin por las
consecuencias negativas que puede acarrear para la propia vida y la
familia.
Qu?
El planeamiento estratgico personal constituye una filosofa, una cultura,
un proceso, un hbito, una tcnica y un arte.
Por qu?

Constituye fundamentalmente una valiosa inversin para el futuro que

necesariamente deber realizarse en el momento presente.

Cmo?

Las tcnicas del planeamiento estratgico personal son variadas, pero una
de las ms empleadas es el anlisis FORD. Fortalezas, oportunidades,
riesgos y debilidades.
Cualquier momento es oportuno para poder emprender el proceso de
planificar la propia vida. Este planeamiento de vida puede plantearse no
solamente en la adolescencia y adultez joven, sino tambin en las etapas
de la adultez media, adultez tarda y aun en la ancianidad.

Cuando?

Donde?

El planeamiento estratgico personal corresponde realizarlo frente a todas

las circunstancias de la vida, inclusive en los momentos ms dramticos y
angustiosos.

Cuanto?

El costo del planeamiento de vida es psicolgico, pero para muchas

personas es tan alto que no estn dispuestas a asumirlo.
Requiere del pensamiento racional, del pensamiento creativo y tambin del
pensamiento tenaz, adems de una actuacin comprometida y moralmente
integral.

Esta comente de racionalidad ayuda a no perder la perspectiva de lo que se intenta realizar

Veamos ahora un ejemplo sencillo: Una persona se encuentra en una situacin A y tiene
definida su propia visin de futuro Z. a la que observa como su gua de accin. Proyecta
entonces llegar a una situacin B, en un tiempo previsto de cinco aos. Esta persona puede
pasar entonces de la situacin A hacia la situacin B, contando con varios caminos
alternativos o estrategias -tales como Al, A2, A3, An-, los mismos que deber analizar y
evaluar. Entre ambas situaciones -situacin actual A y situacin propuesta B-, existen varios
puntos intermedios que la persona tendr que alcanzar previamente mediante estrategias y
programas que tambin deber definir. Desde luego que su gua para la accin lo constituye
s u visin de futuro Z. Otra manera de expresar este sencillo ejercicio en forma esquemtica,
es la siguiente: Dnde estoy? Cmo estoy? A dnde voy? Cmo voy? Qu alternativas
tengo?

El escritor ingls Lewis Carroll, seudnimo de Charles Ludwitge Dogson (1832 - 1898),
escribi Alicia en el pas de las maravillas, el hermoso cuento infantil que sigue ilusionando
las mentes de muchas generaciones de nios en el mundo entero. Precisamente podemos
recordar que en un pasaje del cuento, Alicia le pregunta al gato:
Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes -dijo el Gato.
Siempre que llegue a alguna parte -aadi Alicia como explicacin.
No me importa mucho el sitio ... Dijo Alicia.
Oh, siempre llegars a alguna parte -asegur el Gato-, si caminas lo suficiente!
Es, pues, totalmente cierto aquello de que si no se tiene definido a dnde ir es posible llegar
a cualquier parte. Y podramos preguntamos: Sera posible acaso que el capitn de un
transatlntico pueda salir del puerto al mando de su nave sin tener una ruta definida de
navegacin? Podra pensarse que el piloto de un avin comercial se dirija a un destino sin
tener una hoja de vuelo definida y autorizada? Y si esto es as -y realmente es as- por qu
razn alguien podra creer que es posible ir por la vida sin tener una direccin definida.
Peter Drucker, reconocido padre del management, sostiene que la mejor manera de predecir
el futuro es crendolo. De manera, pues, que el futuro es tambin una creacin humana en
la misma medida que significa pensamiento racional, pensamiento creativo y pensamiento
tenaz para cristalizar los propios objetivos.
Stephen R. Covey ha desarrollado una valiosa obra en el campo del liderazgo personal,
familiar, organizacional y comunitario. Desde su primera obra, Los 7 hbitos de la gente
altamente efectiva (1989), hasta la ltima, The 8th habit. From effectiveness to greatness
(2004), puede encontrarse en estos hbitos de la efectividad las bases necesarias para
desarrollar el liderazgo personal, primero, y el liderazgo interpersonal, despus. Liderazgo
que necesariamente entraa compromiso para planificar la propia vida. Y ese es
precisamente el sentido fundamental del liderazgo, que la persona se convierta en lder de s
mismo. Hombre individualizado y no masificado. Hombre liberado y no alienado. Hombre
creador y no castrador.
David McNally en una muy ilustrativa pelcula educativa: Hasta las guilas necesitan un
impulso. Aprendiendo a volar en una poca de cambios, seala cinco caractersticas de la
personalidad segura de s misma que conviene revisar porque son necesarias para
desarrollar el planeamiento de vida. Tales caractersticas de personalidad, son las siguientes.

1. Autoestima.
La persona se valora y respeta a s misma, es consciente de que tiene pleno valor por su
humanidad y potencialidad para poder desarrollarse al mximo de sus posibilidades.

2. . Propsito
La persona siente que su vida tiene una finalidad y se plantea objetivos de desarrollo qi*
contribuyen a darle sentido y plenitud a su existencia.

3. Compromiso
La persona se entrega a s misma en cada cosa que hace, le pone su propia firma a sus
realizaciones y logra expresar su individualidad con el sello de su carcter.

4. Contribucin.
La persona es consciente de que vive en una comunidad y que desarrollndose a s misma
puede y debe realizar aportes que beneficien tambin a los dems.
CUADRO N. 3 LA PERSONALIDAD SEGURA DE S MISMA Y EL PLANEAMIENTO
ESTRATGICO PERSONAL
PERSONALIDAD
PLANEAMIENTO ESTRATGICO PERSONAL
AUTOESTIMA

Confiere mayor seguridad y confianza a las personas en s mismas

para poder definir y alcanzar los propios objetivos de vida. La pregunta
clave es la siguiente: Qu tan seguro y confiado me siento de mis
propias fuerzas para emprender mi proyecto de vida personal?
Un ejemplo notabilsimo lo constituye la vida de Albert Einstein.

VISIN

Produce mentalmente el sueo de realizacin personal o primera

creacin mental que despus es plasmada en la realidad por medio de
los objetivos de vida. La pregunta clave es la siguiente: Qu visin
tengo respecto de mi propia vida en el futuro inmediato y mediato?
Un prototipo sobresaliente est representado por la vida de Charles
Darwin.

PROPOSITO

Genera los propios objetivos de vida que ayudan en forma I

extraordinaria a darte sentido a la propia existencia. La pregunta clave
es la siguiente; Cules son los objetivos de vida que deber | alcanzar
en el futuro inmediato y mediato?
Un paradigma representativo lo es la vida de Sigmund Freud

COMPROMISO

Determina la hondura del sentido de responsabilidad con une

Mismo en el propsito de alcanzar los objetivos de vida. La pregunta
clave es la siguiente; Hasta dnde pienso realmente llegar en el
propsito de concretar mis objetivos de vida? d Un prototipo singular
lo forma la vida de Galileo Galilei.

CONTRIBUCION

Propicia el sentido de solidaridad al actuar considerando la I

necesidades de las dems personas. La pregunta clave es la
siguiente: Qu contribuciones efectivas a mi familia, empresa I
comunidad podr realizar mediante el cumplimiento de mis objetivos
de vida?
Un modelo ejemplar lo representa la vida de Mahatma Gandhi.