Guia de Referência DO Sistema de Planejamento E Gestão Do Tcu

TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIO
Secretaria-Geral da Presidncia
Secretaria de Planejamento e Gesto
GUIA DE REFERNCIA
DO
SISTEMA DE PLANEJAMENTO E GESTO DO TCU
BRASLIA - DF
2008

Guia de Referncia do Sistema de Planejamento e Gesto
Setor de Administrao Federal Sul, Quadra 4, Lote 01

CEP 70.042-900 Braslia-DF
Internet: http://www.tcu.gov.br
Secretrio-Geral da Presidncia
Maurcio de Albuquerque Wanderley
Secretrio de Planejamento e Gesto

Alessandro Giuberti Laranja
Diretores Tcnicos e Assessor

Leonard Renne Guimares Lapa 1 Dir
Valria Cristina Gomes Ribeiro 2 Dir
Jos Fernando Garcia Almeida 3 Dir
Luiz Antnio Zenbio da Costa
Equipe responsvel
Andr Anderson de Oliveira Barbosa
Daniel Luiz de Souza
Leonard Renne Guimares Lapa
Mrcio Lemos Said
Flvio Sposto Pompo
Arte e Diagramao
Daniel Luiz de Souza
Leonard Renne Guimares Lapa
336.126.55
Brasil. Tribunal de Contas da Unio.
B823g
Guia de Referncia do Sistema de Planejamento e

Gesto. Braslia: Tribunal de Contas da Unio,
Seplan, 2008.
67 p.
1 Tribunal de Contas da Unio.
Planejamento e gesto. I. Ttulo.
2.
Ficha Catalogrfica elaborada pelo Centro de Documentao do TCU
TCU

Eu olho para o futuro porque l que vou

passar o resto de minha vida.
C. Kettering

APRESENTAO
O presente documento consubstancia a

verso atualizada do Guia de Referncia do
apresentada fruto do constante avano obtido

nos processos de elaborao e acompanhamento
Sistema de Planejamento e Gesto do TCU,
dos planos estabelecidos e representa o retrato
instrumento essencial para a consolidao e a

prtica da funo Gesto Estratgica no Tribunal
fiel da aplicao do referencial terico acerca do

assunto realidade do TCU, com as adaptaes
de Contas da Unio (TCU) e

contnua da ao gerencial.
para a melhoria
que se fizeram necessrias.

Na presente verso, foram agregados
Em face do ritmo acelerado das

mudanas ambientais, no se pode conceber, na
conceitos e procedimentos relacionados

metodologia do BSC (Balanced Scorecard),
vida das modernas organizaes, a inexistncia
utilizada
de mecanismos voltados para a elaborao e a

concretizao do planejamento. Pode-se afirmar,
estratgico do TCU e de unidades de sua

secretaria. Tambm, foram revistos e atualizados
sem risco de exagero, que a sobrevivncia e o

desenvolvimento das organizaes dependem da
conceitos
da
metodologia
do
GPD
(Gerenciamento pelas Diretrizes), de modo a
implementao
de
sistemas
de
gesto
empreendedores e voltados para a obteno de
refletir a evoluo de sua aplicao no mbito do

Planejamento Operacional.
resultados.
para
elaborao
do
referencial
O real valor do Guia reside em sua
O presente Guia destina-se a todos os

que lidam com temas vinculados s funes de
efetiva utilizao pelo maior nmero possvel de

gerentes e servidores na elaborao, execuo e
planejamento
e
gesto
institucional,
especialmente aos gerentes das unidades da
reviso dos planos, de tal modo que o Tribunal

possa assegurar de forma efetiva e com a
Secretaria do Tribunal, e contempla os conceitos

dos elementos que compem todo o fluxograma
qualidade desejada o alcance de seus objetivos

institucionais.
do sistema de planejamento e gesto adotado no

TCU, desde o nvel estratgico at o operacional.
Vale lembrar, entretanto, que, assim
como os planos so revistos periodicamente, o
Guia tambm foi atualizado e aprimorado em
razo da dinamicidade do processo e do
aprendizado
institucional.
A
verso
ora
Braslia DF

SUMRIO
1.
INTRODUO .............................................................................................................. ...........07
2.
FUNDAMENTOS METODOLGICOS E CONCEITOS BSICOS ........................................ 08
2.1.
Sistemas de Planejamento e Gesto ..................................................................................... 08
2.2.
Planejamento Estratgico ...................................................................................................... 10
2.3.
Estratgia e Gesto Estratgica ............................................................................................ 11
2.4.
Referencial Estratgico .......................................................................................................... 11
2.4.1.
Negcio ............................................................................................................................. 12
2.4.2.
Misso ............................................................................................................................... 12
2.4.3.
Viso de Futuro ................................................................................................................. 12
2.4.4.
Valores Organizacionais ................................................................................................... 13
2.5.
Diagnstico de Ambiente ....................................................................................................... 13
2.6.
Balanced Scorecard (BSC) .................................................................................................... 15
2.6.1.
Mapa Estratgico .............................................................................................................. 16
2.6.2.
Perspectivas ...................................................................................................................... 17
2.6.3.
Temas Estratgicos .......................................................................................................... 18
2.6.4.
Objetivos Estratgicos ...................................................................................................... 18
2.6.5.
Relaes de Causa-e-Efeito ............................................................................................. 18
2.6.6.
Indicadores ........................................................................................................................ 21
2.6.7.
Metas ................................................................................................................................. 21
2.6.8.
Iniciativa Estratgicas ....................................................................................................... 21
2.7.
Gerenciamento pelas Diretrizes ............................................................................................. 22
2.7.1.
Objetivo Gerencial ............................................................................................................. 23
2.7.2.
Diretriz ............................................................................................................................... 23
2.7.3.
Meta .................................................................................................................................. 23
2.7.4.
Iniciativa ............................................................................................................................ 23
2.7.5.
Ao/Medida ..................................................................................................................... 24
2.7.6.
Indicador............................................................................................................................ 24
3.
3.1.
SISTEMA DE PLANEJAMENTO E GESTO DO TCU ........................................................... 25

Construo do Referencial Estratgico.................................................................................. 27
3.1.1.
Definio de Negcio e Misso......................................................................................... 27
3.1.2.
Definio de Viso de Futuro e Valores Organizacionais ................................................ 28
3.2.
Formulao da Estratgia ...................................................................................................... 28
3.2.1.
Diagnstico de Ambiente .................................................................................................. 28
3.2.2.
Planejamento de Longo Prazo (BSC) ............................................................................... 29
3.2.2.1.
Construo do Mapa Estratgico................................................................................. 29
3.2.2.2.
Definio dos Indicadores de Desempenho ................................................................ 31
3.2.2.3.
Definio dos Metas de Longo Prazo .......................................................................... 32
3.2.2.4.
Definio das Iniciativas Estratgicas.......................................................................... 32
3.3.
Implementao da Estratgia ................................................................................................ 33
3.3.1.
Etapas para o Nvel Corporativo ....................................................................................... 33
3.3.2.
Etapas para o Nvel das Unidades ................................................................................... 37
3.3.3.
Comunicao das Diretrizes ............................................................................................. 40

3.3.4.
4.
Controle da Implementao da Estratgia ........................................................................ 41

AVALIAO DA GESTO DO TCU ........................................................................................ 45
4.1.
O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao ............................................ 45
4.2.
A Adeso do TCU ao Programa ............................................................................................ 45
4.3.
Fundamentos da Excelncia em Gesto ............................................................................... 46
4.4.
Critrios para Avaliao da Gesto: O Modelo de Excelncia .............................................. 48
4.5.
Auto-Avalio da Gesto ....................................................................................................... 49
5.
GLOSSRIO ............................................................................................................................. 51
6.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS......................................................................................... 58
7.
ANEXOS............................................... .................................................................................... 59
Anexo 1 Fluxograma do sistema de planejamento do TCU .................................................. 60
Anexo 2 Mapa estratgico do TCU ........................................................................................ 61
Anexo 3 Modelo integrado do BSC/GPD ............................................................................... 62
Anexo 4 Modelo de votao de pareto .................................................................................. 63
Anexo 5 Mtodos de desdobramento de diretrizes................................................................ 64
Anexo 6 Formulrio de desdobramento de diretrizes ............................................................ 67

1. INTRODUO
O Guia de Referncia do Sistema de
Planejamento e Gesto do TCU tem por objetivo
Nacional
de
Gesto
Pblica
e
Desburocratizao (Gespblica), assim como
orientar
participao do TCU no mencionado
elaborao,
execuo
acompanhamento dos planos integrantes do

referido sistema, de forma a contribuir para a
programa.
A
formalizao
do
sistema
de
implementao e a consolidao de sistema de

gesto voltado para resultados. Encerra conceitos
planejamento e gesto em documento especfico

tem como funo padronizar, implantar e
dos elementos constitutivos dos planos, nos seus

diferentes nveis, assim como a definio da
disseminar a utilizao de tecnologia e de

ferramentas
destinadas
a
promover
a
metodologia a ser utilizada para a realizao dos
convergncia dos esforos para o alcance dos
sucessivos desdobramentos das iniciativas

planejadas, desde o plano estratgico at o
objetivos do Tribunal,
desdobramento
nos
operacional.
Para tanto, o presente documento foi
hierrquicos.
Tal sistema est em estreita sintonia
organizado, de forma a facilitar seu entendimento,

em trs grandes blocos:
com diretrizes e princpios que norteiam as aes

Gespblica, coordenado pela Secretaria de
a) fundamentos
Gesto
metodolgicos
conceitos
do
Ministrio
por meio de seu

diferentes
nveis
do
Planejamento,
bsicos: apresenta os principais conceitos

relacionados
s
metodologias
de
Oramento e Gesto, que prev a realizao de

auto-avaliao de gesto peridica para verificar
planejamento e gesto utilizados no mbito

do Tribunal;
o grau de aderncia de suas prticas gerenciais

em relao ao referencial de excelncia de
b) sistema de planejamento e gesto do

Tribunal de Contas da Unio: estabelece os
gesto buscado pela Administrao Pblica.

Ao abranger os diversos segmentos da
procedimentos
aes
necessrias
estrutura
organizacional,
sistema
de
elaborao, execuo e acompanhamento

dos planos integrantes do referido sistema; e
planejamento e gesto propicia a participao de

todos, autoridades, dirigentes e servidores, no
c) avaliao da gesto do TCU: apresenta

conceitos e aes relacionadas ao Programa
processo de planejamento do Tribunal de Contas

Unio.

2. FUNDAMENTOS METODOLGICOS E CONCEITOS BSICOS

Para se compreender o sistema de
planejamento e gesto do TCU faz-se necessrio
e Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD). O

presente tpico tem por objetivo expor os
ter a compreenso prvia de alguns conceitos
principais conceitos referentes ao sistema de
bsicos referentes s metodologias e ferramentas

utilizadas, como por exemplo: planejamento
planejamento e gesto na forma como so

utilizados no Tribunal de Contas da Unio.
estratgico; estratgia; referencial estratgico;

anlise de ambiente; Balanced Scorecard (BSC);
2.1 SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E GESTO
Um sistema de planejamento e gesto
deve fundamentar-se em princpios que objetivem
O BSC um sistema de gesto por

meio do qual visualiza-se, em uma ferramenta
a identificao e a preveno de problemas e o

alcance da viso de longo prazo como estratgia
chamada mapa estratgico, o conjunto de

objetivos estratgicos da organizao, com
para o desenvolvimento da organizao.

Consubstancia-se em um conjunto de decises e
indicadores
de
desempenho
vinculados,
balanceados em diferentes perspectivas e ligados
aes
por relaes de causa-e-efeito. Aos objetivos
desempenho da organizao. Inclui anlise de

ambiente,
formulao
da
estratgia
traados est vinculada uma srie de iniciativas

estratgicas que versam acerca das aes
organizacional e implementao, avaliao e

controle da estratgia traada.
prioritrias da organizao para determinado

perodo, as quais, necessariamente, referem-se a
O processo de planejamento tem como

foco principal a definio dos objetivos de longo e
inovao, sejam implementadas por meio de

projetos ou pela definio de aes de melhoria.
mdio prazos da organizao e a forma de
J o GPD um sistema de gesto que
alcan-los. O principal produto do processo de

planejamento o plano estratgico, que
conduz o estabelecimento e a execuo de um

plano anual de diretrizes, de modo que as
contempla a estratgia global da organizao

para o alcance dos objetivos traados.
estratgias se concretizem na forma de

mudanas nas atividades da rotina tendo como
Por sua vez, a estratgia pode ser

conceituada como o caminho pr-definido a ser
resultado a melhoria de processos de trabalho,

produtos e servios. O GPD traduz em metas
seguido
anuais a estratgia definida pelo BSC.
estratgicas
para
garantir
que
determinam
legitimidade
sobrevivncia da organizao no longo prazo. Em

outros termos, o conjunto de aes necessrias
O exposto at o presente momento

pode ser resumido da seguinte forma: o plano
ao cumprimento da misso institucional e ao

alcance da viso de futuro da organizao.
estratgico surge como resultado do processo de

planejamento. Neste plano, est definida a
Assim, pode-se afirmar que a viso de futuro cria

a imagem de destino e a estratgia define a
estratgia, representada por um conjunto de

objetivos, indicadores e metas, em que se
lgica de concretizao dessa viso. Surge,
descreve como a organizao pretende cumprir
assim, a necessidade de definir sistemas de

gesto da estratgia que suportem sua
sua misso institucional e alcanar sua viso de

futuro. A execuo dessa estratgia deve ser
implementao, avaliao e controle. Entre os

sistemas de gesto existentes, destacam-se o
acompanhada por um sistema de gesto, que

pode ser, por exemplo, o BSC e/ou o GPD.
Balanced Scorecard (BSC) e o Gerenciamento

pelas Diretrizes (GPD).
Ocorre que ambos enfocam a referida execuo

em termos de gerenciamento de projetos e de
8

processos de melhoria. Assim, faz-se necessrio

discutir como esses elementos processos e
ou em melhoria substancial dos processos

permanentes da organizao ou criao de novos
projetos relacionam-se no ambiente de atuao

das organizaes.
processos que gerem valor para os clientes.

Assim, fica claro que os processos de trabalho
No contexto considerado, projeto pode
so diretamente impactados pelos projetos, pois
ser definido como o esforo temporrio

empreendido tendo em vista a criao de um
estes agem sobre aqueles. A organizao

internaliza e pereniza os ganhos obtidos com a
produto, servio ou resultado exclusivo. J

processo um conjunto de atividades executadas
implementao dos projetos por intermdio dos

processos, de modo que projetos e processos
de forma seqencial e contnua, necessrio e

suficiente obteno de produtos e servios
esto intimamente ligados entre si e com a

estratgia da organizao.
capazes de satisfazer as necessidades dos
A figura 1 ilustra a estrutura do modelo
clientes de uma organizao.

Em regra, projetos so planejados e
de planejamento e gesto adotado pelo Tribunal

de Contas da Unio.
implementados para que resultem em inovao

AMBIENTE SITUACIONAL
AMBIENTE ESTVEL
Legislao
Ambiente
Negcio e Misso
Viso
Macroprocessos
Objetivos estratgicos
Indicadores de capacidade
Indicadores estratgicos
Iniciativas estratgicas
Gesto de projetos
Gesto de diretrizes
AVALIAR
AGIR
Monitoramento de indicadores
Figura 1: Estrutura do modelo de planejamento e gesto do TCU

2.2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento estratgico um
processo utilizado para formulao de estratgia
diagnstico e anlise de ambiente e para

elaborao dos elementos constituintes do plano
organizacional de longo prazo no qual se busca o
estratgico.
conhecimento do ambiente ao qual a organizao

est inserida. Confere maior racionalidade s
questionamentos sobre: onde estamos; onde

queremos chegar; o que fazer; por qu; como;
aes da organizao no alcance da sua viso de

futuro e no cumprimento da sua misso
quando; quanto; para quem; por quem; e onde.

No que diz respeito ao aspecto
institucional. Para Peter Drucker, citado por

Chiavenato (2003, p. 39), planejamento
participativo, Albuquerque (2002, p. 41) ressalta

que a formulao da estratgia trata-se de um
estratgico
de,
processo, de uma seqncia de etapas que
sistematicamente e com o maior conhecimento

possvel do futuro contido, tomar decises atuais
permite instituio refletir, discutir e

definir/redefinir
seus
propsitos
e
suas
que envolvem riscos; organizar sistematicamente

as atividades necessrias execuo dessas
estratgias.
Albuquerque destaca que a participao
decises; e, atravs de uma retroalimentao

organizada e sistemtica, medir o resultado
de colaboradores de diferentes
processo
de
formulao
da
dessas
as
organizacional adotada como forma de tornar
expectativas alimentadas.
O planejamento tem por objetivo o
esse processo mais interativo e contnuo,

estimulando a comunicao, o aprendizado e o
desenvolvimento de processos, tcnicas e

atitudes administrativas que possibilitem avaliar
comprometimento.
Por fim, destaca Albuquerque, que as
as implicaes futuras de decises presentes de

modo a reduzir a incerteza envolvida no processo
organizaes esto descobrindo as vantagens de

ter
mais
colaboradores
participando
da
decisrio e, conseqentemente, aumentar a
formulao da estratgia: o desenvolvimento de
probabilidade de alcance dos objetivos e desafios

estabelecidos para a organizao, maximizando
um planejamento de alta qualidade; o

comprometimento das pessoas responsveis pela
resultados e minimizando deficincias. Para tanto,

utiliza-se de princpios como os da eficincia, da
implementao; e a profunda compreenso das

estratgias em todos os nveis da organizao.
eficcia e da efetividade, que so os principais

critrios de avaliao da gesto.
Ao fim desse processo, o plano

estratgico, produto principal do processo de
decises
Para
processo
em
contnuo
confronto
Chiavenato
(2003,
com
p.
Esse
processo
pressupe
nveis no
estratgia
39),
planejamento estratgico, responde a essa srie
planejamento estratgico est relacionado com os

objetivos estratgicos de mdio e longo prazos
de questionamentos, explicitando o rumo maior a

ser seguido pela organizao e priorizando as
que afetam os rumos da organizao. Todavia,

aplicado isoladamente, insuficiente, pois, em
aes estratgicas a serem empreendidas. Na

fase de formulao do plano estratgico, so
regra, no contempla aes imediatas e

operacionais. Assim, preciso que sejam
delineados os objetivos institucionais para se

cumprir a misso e alcanar a viso de futuro da
considerados no processo de planejamento, de
organizao, a partir de questes identificadas
maneira integrada e articulada, todos os planos

da organizao, estratgicos e operacionais.
numa detalhada anlise de ambiente. Assim, o

plano estratgico deve contemplar os objetivos e
Sua elaborao, preferencialmente,

deve contar com a participao de toda a equipe
iniciativas estratgicos e as relaes de causa-eefeito entre tais objetivos, bem como a anlise
de gerentes. O processo de elaborao

contempla a realizao de reunies para
dos ambientes interno e externo e o referencial
10

estratgico da organizao ((negcio, misso e

viso de futuro).
2.3. ESTRATGIA E GESTO ESTRATGICA
Segundo Mintzberg (2000, p. 22),
funcionamos melhor quando podemos conceber
Se a estratgia refere-se ao caminho

para o alcance da viso de futuro, necessrio
algumas coisas como certas, ao menos por algum

tempo. E este, segundo o autor, um papel
que se gerencie essa estratgia, surgindo da o

conceito de gesto estratgica, que o conjunto
importante da estratgia nas organizaes: ela

resolve as grandes questes para que as
de decises que determinam o desempenho da

organizao no longo prazo. Esse tipo de gesto
pessoas possam cuidar dos pequenos detalhes.
inclui uma anlise dos ambientes interno e
A estratgia pode ser conceituada como

o caminho pr-definido a ser seguido para
externo, a formulao de um referencial

estratgico e a formulao, implementao,
garantir a legitimidade e sobrevivncia da

organizao no longo prazo. o conjunto de
avaliao e controle da estratgia.

Surge, assim, a necessidade de definir
aes necessrias ao cumprimento da misso

institucional e ao alcance da viso de futuro da
sistemas de gesto que suportem a elaborao,

implementao, avaliao e controle da
organizao. Assim, pode-se afirmar que a viso
estratgia, de modo que a sua formulao no
de futuro cria a imagem de destino e a estratgia

define a lgica de concretizao dessa viso.
seja apenas um evento pontual, mas sim um

verdadeiro guia rumo viso de futuro da
Para Chiavenato (2003, p. 38),

estratgia organizacional refere-se forma como
organizao. Dentre os sistemas de gesto

existentes, o TCU utiliza, com as devidas
adaptaes, o Balanced Scorecard (BSC) para o
a instituio se comporta frente aos diversos

fatores que a afetam, ou seja, o ambiente que a
planejamento de longo prazo, e o Gerenciamento
circunda. A estratgia procura potencializar as
pelas Diretrizes (GPD), para o planejamento
foras internas e as oportunidades externas e,

ainda, neutralizar ou mitigar fraquezas internas e
anual.
ameaas externas.
2.4. REFERENCIAL ESTRATGICO
A construo do referencial estratgico
diagnstico de ambiente, que compreende a
representa o estgio inicial do planejamento

organizacional. Compreende um conjunto de
anlise de fatores internos e externos

organizao capazes de influenciar sua atuao.
passos onde so identificados o negcio, a

misso, a viso de futuro e os valores
A figura 2 representa o interrelacionamento dos elementos constitutivos do
institucionais da organizao, e elaborado
referencial estratgico.
11

Conhecer e
eliminar/adequar
os pontos fracos
Conhecer e
usufruir as
oportunidade
s
O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D
E
S
Fraquezas
U
N
I
D
A
D
E
Conhecer e
evitar as
ameaas
A
M
E
A
A
S
VISO
NEGCIO/MISSO
Conhecer e
melhor utilizar os
pontos fortes
Foras
Figura 2: Diagrama de anlise estratgica
2.4.1. NEGCIO
O
negcio
de
faz, mas analisando-se, tambm, o espao que a
atividades no qual a instituio atua, indicando o

foco dos benefcios que ela ir gerar para sua
unidade pretende ocupar em relao s

demandas ambientais. Para as organizaes
clientela.
pblicas e suas unidades o negcio pode ser
Em
representa
outras
palavras,
ramo
responde
seguinte questo: o que fazemos?. Sua

definio feita considerando-se no s o que se
entendido como rea de competncia.
2.4.2. MISSO
A
misso
representa
razo
da
Segundo Chiavenato (1999, p. 49), a
existncia de uma organizao, ou seja, o que a
misso
funciona
como
orientador
para
as
organizao faz, por que faz, para quem ela atua

e visando a produzir qual impacto na sua
atividades da organizao. Ela tem por finalidade

clarificar e comunicar os objetivos, os valores e a
clientela. A declarao de misso deve responder

seguinte questo: por qu ou para qu
estratgia adotada pela organizao.

Ainda
segundo
Chiavenato,
existimos?. A misso est ligada diretamente aos

objetivos institucionais e aos motivos pelos quais
fundamental que todos na organizao conheam

a misso e os principais objetivos institucionais,
a organizao foi criada, na medida em que
pois se as pessoas que fazem parte da empresa
representa a sua razo de ser. No deve ser

confundida com os produtos ou servios
no sabem o motivo de sua existncia e os rumos

que pretende adotar, dificilmente elas sabero o
ofertados pela instituio.
melhor caminho a ser seguido.
2.4.3. VISO DE FUTURO

A viso de futuro a expresso que
traduz
situao
futura
desejada
para
instituio. Chiavenato (1999, p. 51) define viso
como a imagem que a organizao tem a respeito

12

de si e do seu futuro. Representa o sonho de

realidade futura de uma organizao, o qual lhe
produtivamente um propsito em ao, em fato

concreto.
serve de guia.
A viso estabelecida sobre os fins da
De acordo com a interpretao de

Souza (2003, p. 36) a viso representa o destino
instituio e corresponde direo suprema que
que se pretende transformar em realidade.
a organizao busca alcanar. um plano, uma

idia mental que descreve o que a organizao
Para o autor, quando h a congregao

dos sonhos do lder, da equipe e do cliente
quer
realizar
objetivamente
determinado. mutvel por
possvel transformar em realidade o sonho

coletivo da organizao, e assim alcanar a sua
num
prazo
natureza e
representa algo concreto a ser alcanado.

A viso de futuro aquela que detecta
viso de futuro.
A
figura
os
compartilhamento
sinais
de
mudana,
identificando
oportunidades e ameaas, e direciona os

esforos,
inspirando
e
transformando
da
representa
viso
por
todos
os
interessados na organizao.
Figura 3: Trinmio dos sonhos
2.4.4. VALORES ORGANIZACIONAIS

Os valores organizacionais representam
Quando claramente estabelecidos, ajudam a
os princpios ticos que devem nortear as aes e
organizao a reagir rpida e decisivamente nas
a conduta da organizao. Assim, se

consubstanciam em um conjunto de crenas e
situaes inesperadas que se apresentam.
princpios que orienta as atividades da instituio.

2.5. DIAGNSTICO DE AMBIENTE
O
diagnstico
ambiental
pode
ser
formam o contexto no qual a corporao est
conceituado como o monitoramento e a avaliao

dos ambientes externo e interno organizao.
inserida.
Analisar o ambiente externo consiste em

identificar variveis (oportunidades e ameaas)
consiste em variveis (foras e fraquezas ou

pontos fortes e fracos, respectivamente)
que esto fora da organizao. Essas variveis
presentes
O ambiente interno de uma corporao
na
prpria
organizao.
Essas
variveis formam o contexto em que o trabalho

13

realizado. Incluem a estrutura, a cultura e os

recursos da corporao.
Ambiente externo
A anlise do ambiente externo tem por
As oportunidades, para Oliveira (2001,
finalidade estudar a relao existente entre a

organizao e seu ambiente externo em termos
p. 83), so as condies decorrentes de variveis

externas e no controlveis pela organizao,
de oportunidades e ameaas. Essa anlise a

atividade de levantamento e interpretao dos
que podem criar circunstncias favorveis ao

desempenho da misso institucional, desde que
principais fatores ambientais presentes que

afetam a organizao, sua provvel evoluo e
haja meios e interesse de usufru-las. J as

ameaas so condies decorrentes de variveis
dos fatores futuros que podero impactar suas
externas e no controlveis, que podem criar
operaes. Pode-se afirmar que, em geral, no se

tem controle sobre os fatores ambientais
circunstncias desfavorveis ao desempenho da

misso institucional da organizao.
externos, mas, por vezes, pode-se exercer

influncia sobre estes.
Ambiente interno
A anlise interna da organizao o
oportunidades de melhoria, so variveis internas
esforo sistmico e metdico de ampliao do

conhecimento dos seus elementos. um esforo
e
controlveis,
que
provocam
situao
desfavorvel em relao ao ambiente de atuao.
dirigido ampliao do conhecimento que se tem

da
instituio,
sua
performance,
seus
A figura 4 traa esquema dos conceitos

relacionados anlise de ambiente.
colaboradores, seus produtos e servios, sua

estrutura organizacional e seus clientes.
A
anlise
do
ambiente
interno
contempla a identificao de foras e fraquezas.

As foras ou pontos fortes, de acordo com
Oliveira (2001, p. 83) so variveis internas e
controlveis que propiciam condies favorveis
para a organizao em relao ao ambiente. As
fraquezas ou pontos fracos ou, ainda,
Ambiente
Externo
Oportunidades e
Ameaas
Diagnstico
Foras e
Fraquezas
Ambiente
Interno
Figura 4: Anlise de ambiente
14

2.6 BALANCED SCORECARD (BSC)

O Balanced Scorecard um sistema de
gesto capaz de possibilitar a implementao da
intermdio de relaes de causa-e-efeito. Essa

lgica explicitada pela ferramenta denominada
estratgia, mantendo-a como referencial central
mapa estratgico, no qual cada objetivo
no gerenciamento da organizao.
Compreende a traduo da viso e da
conectado por uma cadeia de causa-e-efeito, aos

quais so associados indicadores que relacionam
estratgia de uma organizao em um conjunto

integrado de objetivos e indicadores que formam
os resultados planejados na estratgia aos meios

que devem levar a esse resultado, formando,
a base para um sistema de gerenciamento

estratgico e de comunicao. composto por
dessa maneira, uma hiptese estratgica.

Como
conseqncia
desses
mapa
estratgicos,
diferenciais, o BSC facilita o processo de
indicadores e iniciativas (Kalls e Coutinho. 2005,

p. 263).
comunicao da estratgia para todos os

colaboradores, na medida em que o mapa
O Balanced Scorecard foi desenvolvido

uma poca em que ativos tangveis
estratgico a sua representao grfica, alm

de facilitar o processo de estabelecimento de
representavam uma grande parcela do valor de

mercado das organizaes. Todavia, com o
metas anuais setoriais, pois cada unidade de

negcio percebe, da forma mais fcil, sua
aumento da complexidade e da competitividade
contribuio para a consecuo da estratgia.
dos mercados, a criao de valor proporcionada

por ativos intangveis, como o relacionamento
No existe uma nica forma de se

implementar e utilizar o BSC. Na realidade, as
com clientes, inovao em produtos e servios,

capacidade de adaptao e conhecimento da
organizaes aplicam-no de maneiras distintas e

com propsitos diversos, desde um simples
equipe, entre outros, tornou-se relevante para o

futuro de qualquer organizao (Kaplan e Norton.
sistema de medio de desempenho, at como

parte de um sistema de gesto voltado para a
1997).
estratgia,
em
estratgico,
objetivos
com
alinhamento
processo
futuros relacionados a ativos intangveis. Seu uso

mostrou um potencial que ainda no havia sido
revelam padro consistente na consecuo do

foco e do alinhamento estratgico. Essas
identificado inicialmente: a possibilidade de gerar
organizaes adotaram os seguinte princpios
ativos tangveis a partir de ativos intangveis, por

intermdio da implantao e gerenciamento da
gerenciais para se tornarem

orientadas para a estratgia:
estratgia. Assim, o BSC passou a ser utilizado

como sistema gerencial capaz de possibilitar a
a) traduzir a estratgia em termos operacionais;

b) alinhar a organizao estratgia;
implementao da estratgia, mantendo-a como
c) transformar a estratgia em tarefa de todos;
referencial central no gerenciamento das

organizaes (Kaplan e Norton. 2000, p. 13).
d) converter a estratgia em processo contnuo;

e
Os maiores diferenciais apresentados

pelo BSC em relao a outras metodologias de
e) mobilizar a mudana por meio da liderana

executiva.
gerenciamento so a estruturao de objetivos

estratgicos e seus respectivos indicadores em
A figura 5 apresenta os cinco princpios

da organizao orientada estratgia.
entre
esses
objetivos
efetiva
execuo
da
avaliava o desempenho baseado tanto em

indicadores financeiros como em direcionadores
relacionamento
no
organizao
estratgia.
perspectivas ou dimenses e a construo do
para
foco
BSC surgiu como sistema de

medio, um conjunto de indicadores, que
da
As organizaes bem sucedidas no

de implementao da estratgia
organizaes
Dentre os conceitos utilizados pelo
por
BSC,
15
destacam-se:
mapa
estratgico;

perspectivas;
estratgicos;
temas estratgicos; objetivos

relaes
de
causa-e-efeito;
indicadores; metas; e iniciativas estratgicas.
Estratgia
Figura 5: Os cinco princpios da organizao orientada estratgia
2.6.1 MAPA ESTRATGICO

A implementao da estratgia exige
que unidades e servidores estejam alinhados e
traadas. Assim, os propsitos do mapa

estratgico so definir e comunicar, de modo
compromissados com o referencial estratgico

organizacional. Para assegurar tal conexo, a
claro e transparente a todos os nveis da

organizao, o foco e a estratgia de atuao
organizao deve dispor de processo de

comunicao eficaz que demonstre a forma pela
escolhidos, a forma como as aes impactam no

alcance dos resultados desejados, subsidiar a
qual as aes da organizao se convertem em
alocao de esforos e evitar a disperso de
resultados que maximizam o cumprimento da

misso. Para tanto, constri-se um mapa
aes e de recursos.
Enfim, o mapa estratgico capaz de
estratgico - ferramenta que apresenta, de forma

lgica e estruturada, a estratgia da organizao.
traduzir declaraes de estratgias genricas em

hipteses, objetivos, indicadores e metas
O mapa aponta, por intermdio de conjunto de
especficas, possibilitando que a organizao
objetivos estratgicos balanceados em diversas

perspectivas, interligados por relaes de causa-
perceba sua estratgia

integrada e sistemtica.
e-efeito e gerenciados por indicadores, a forma

pela qual ativos intangveis da organizao
A figura 6 apresenta exemplo de painel

de desempenho, contendo: mapa estratgico,
produzem resultados tangveis.

O mapa estratgico traduz a misso, a
objetivos estratgicos,
iniciativa estratgica.
viso e a estratgia da organizao em conjunto

abrangente de objetivos que direcionam o
comportamento e o desempenho organizacionais.
A traduo da estratgia por meio desse mapa
cria referencial comum de fcil compreenso para
unidades e colaboradores, proporcionando a clara
percepo de como as atividades de cada um
esto ligadas aos objetivos gerais da organizao
e possibilitando, desse modo, o trabalho
coordenado e colaborativo em prol das metas
16
de
maneira coesa,
indicadores,
meta

Mapa Estratgico
Rentabilidade
Financeira
Mais clientes
Menos avies
Vo pontual
Cliente
Preos mais
baixos
O que
crtico para
alcance da Como ser
estratgia? medido?
Objetivos
Interno
Rpida preparao
em solo
Aprendizado
Rpida
preparao
em solo
Alinhamento
do pessoal
de terra
O nvel de
desempenho
ou a taxa de
melhoria
necessrios
Indicadores
Tempo em solo
Partida pontual
Meta
Planos e
projetos
Iniciativa
30 Minutos Programa de
90%
otimizao da
durao do ciclo
Figura 6: Exemplo de painel de desempenho
2.6.2 PERSPECTIVAS
O BSC traduz a misso e a estratgia
em objetivos e iniciativas, organizados segundo
cumprimento
perspectivas,
da misso institucional. As
quando vistas em conjunto,
diferentes perspectivas. So pontos de vista
permitem uma viso completa da estratgia da
referentes ao negcio e que representam os

fatores-chave para uma viso ampliada da
organizao e contam a histria da estratgia de

uma forma clara e de fcil compreenso.
organizao. Cada perspectiva engloba um

conjunto de objetivos estratgicos que retrata o
No mbito do Tribunal da Contas da

Unio, o mapa estratgico foi estruturado com
que a organizao pretende alcanar mediante o

olhar de cada pblico de interesse como
base em quatro perspectivas: resultados,

processos internos, pessoas e inovao, e
sociedade, clientes, governo, processos internos
oramento
e empregados, assim como os principais desafios

a serem enfrentados para o alcance da viso e o
representam o encadeamento lgico da estratgia

de atuao do TCU.
logstica.
Essas
perspectivas
Perspectiva de Resultados
A perspectiva de resultados define o
Congresso Nacional e dos gestores pblicos e
que o Tribunal deve gerar para maximizar o
alcanar a imagem desejada perante seus
cumprimento de sua misso institucional, atender

s expectativas do Estado, da sociedade, do
clientes.
Perspectiva de Processos Internos

Na perspectiva de processos internos, o
a fim de alcanar os resultados desejados. Define
TCU identifica os processos crticos nos quais
o modo de operao para implementao da
deve alcanar a excelncia e concentrar esforos
estratgia institucional.
17

Perspectiva de Pessoas e Inovao

A perspectiva de pessoas e inovao
identifica aes e inovaes de gesto de
atividades organizacionais em nveis de qualidade

cada vez mais elevados. Descreve como
pessoas, de sistemas de informao e de
pessoas, tecnologia e clima organizacional se
comportamento organizacional necessrias para

assegurar o crescimento e o aprimoramento
conjugam para dar suporte estratgia. o ponto

de partida para qualquer mudana sustentvel a
contnuo da organizao. Define os ativos

intangveis necessrios ao desempenho das
longo prazo.
Perspectiva de Oramento e Logstica

Essa perspectiva retrata o suporte
oramentrio e logstico necessrio inovao e
iniciativas de capacitao, desenvolvimento e

bem-estar das pessoas. Nela identificada a
ao desenvolvimento de novas tecnologias, ao

aprimoramento dos processos de trabalho e s
infra-estrutura que a organizao deve construir

para gerar crescimento e melhoria a longo prazo.
2.6.3 TEMAS ESTRATGICOS

Os temas estratgicos so agrupamento
de objetivos relacionados a um mesmo assunto
uma hiptese estratgica. Em ltima instncia,

refletem a viso da alta administrao sobre o
ou com relaes de causa-e-efeito muito fortes.

So os pilares da estratgia, pois, em regra,
que deve ser feito internamente para se alcanar

a viso de futuro.
contemplam uma srie de objetivos que forma

2.6.4 OBJETIVOS ESTRATGICOS
Os objetivos estratgicos so os fins a
desafios a serem enfrentados pela organizao
serem perseguidos pela organizao para o

cumprimento de sua misso institucional e o
num determinado perodo.

Segundo a metodologia do BSC, os
alcance de sua viso de futuro. Constituem elo

entre as diretrizes de uma instituio e seu
objetivos estratgicos encontram-se distribudos

pelas perspectivas definidas no mapa estratgico
referencial estratgico. Traduzem, consideradas
da organizao.
as demandas e expectativas dos clientes, os

2.6.5 RELAES DE CAUSA-E-EFEITO
causa-e-efeito
relaes (hipteses) entre os objetivos nas vrias
representam a correlao causal existente entre

os objetivos listados no mapa estratgico da
perspectivas, para que elas possam ser

gerenciadas e validadas. Desse modo, a cadeia
organizao e demonstram o impacto de um

objetivo em outro.
de causa-e-efeito deve permear

perspectivas do mapa estratgico.
A estratgia pode ser definida tambm

como conjunto de hipteses sobre causas e
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 30),

um painel de desempenho bem elaborado dever
efeitos, sobre como um objetivo impacta no
contar a histria da estratgia da organizao,
alcance de outro. Segundo esse prisma, o

sistema de medio deve tornar explcitas as
identificando e tornando explcita a seqncia de

hipteses sobre as relaes de causa-e-efeito
As
relaes
de
18
todas
as

entre os elementos do mapa estratgico. Todo

objetivo, indicador, iniciativa e ao deve ser um
A seguir apresentado o Mapa

estratgico do Tribunal de Contas da Unio com
elemento integrante da cadeia de relaes de

causa-e-efeito que comunica o significado da
perspectivas, temas estratgicos, objetivos e

relaes de causa e efeito.
estratgia da organizao.
19

Tribunal de Contas da Unio
PERSPECTIVA
OBJETIVO ESTRATGICO
TEMA
ESTRATGICO
Relaes de causa e efeito
20

2.6.6 INDICADORES
O BSC cria uma estrutura, uma
linguagem prpria, para comunicar a misso e a
Esses indicadores so objetivos, facilmente

coletados e geralmente tratam-se de um padro
estratgia, e utiliza indicadores para informar aos
utilizado por organizaes de um mesmo setor de
colaboradores sobre os pontos do sucesso atual

e futuro.
atuao.
J
os
indicadores
de
tendncia
Os indicadores so padres utilizados

avaliar e comunicar um desempenho
medem os meios, as aes e as causas antes de

o efeito se confirmar. Medem os processos e as
alcanado frente a um resultado esperado.

Mostram a situao relativa de um determinado
atividades que compem o caminho estratgico

escolhido pela organizao para atingir o
item considerado relevante em funo do que lhe
resultado esperado. Permite que as organizaes
possvel estabelecer, orientando a tomada de

deciso, as aes e as atividades. Possuem,
ajustem os comportamentos ao desempenho e

so mais preditivos por natureza. Estes
sempre, unidades de medidas associadas, a

exemplo de quantidade, percentual, dias, etc.
indicadores direcionam para uma concluso, mas

no so conclusivos por si s e, geralmente, so
Os indicadores podem ser de resultado

ou de tendncia.
Os indicadores de resultado medem
difceis de serem coletados. So normalmente

atribudos
a
objetivos
estratgicos
das
se os objetivos foram alcanados aps um

perodo de tempo suficiente para confirmar seus
pessoas e inovao.
Destaca-se, por fim, que, pelo fato de
efeitos. So medidores do desempenho da

organizao no que se refere a um determinado
expressarem desempenho de determinada rea

ou
atividade,
os
indicadores
induzem
objetivo estratgico ao final de um perodo ou

atividade, refletindo sucessos ou insucessos do
comportamentos
individuais.
para
perspectivas
de
processos
internos
gerenciais,
da
ou
de
equipe
passado, e no atividades e decises atuais.

2.6.7 METAS
As metas representam os nveis de
Devem incluir periodicidade (anual, semestral,
desempenho ou de melhoria requeridos para o

alcance de um objetivo estratgico, servindo
mensal).
As
comportamento
metas
devem
orientar
o
esperado do negcio. Em
como vnculo entre este e os colaboradores da
essncia, so valores atribudos a indicadores
organizao. As metas so estabelecidas em

unidades
especficas
(moeda,
nmero,
que representam padro de sucesso e indicam

resultados a serem alcanados.
percentual) e esto vinculadas aos indicadores.

2.6.8 INICIATIVAS ESTRATGICAS
As iniciativas estratgicas podem ser
da
rotina
organizacional
por
serem
mais
definidas como o conjunto de aes necessrias

ao alcance dos objetivos estratgicos e ao
especficas,
por
terem
comeo
e
fim
predeterminados e por terem pessoas ou equipes
preenchimento das lacunas de desempenho

existentes entre a performance atual e as metas
alocados para a sua execuo, bem como verba

preestabelecida, se necessrio. Muitas iniciativas,
futuras.
quando
Freqentemente
so
projetos
executadas
em
conjunto,
podem
contribuir para o alcance de um ou mais objetivos

estratgicos. Permitem que a organizao se
programas, enfim, aes de carter estratgico.

Elas se diferenciam dos objetivos estratgicos e
21

desloque do estado atual em direo ao alcance
de suas metas.
2.7 GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES (GPD)

Diretrizes
visando a sua sobrevivncia. Em outros termos, o
surgiu no Japo nos anos sessenta como

evoluo do gerenciamento por objetivos, tendo
GPD visa ao planejamento da excelncia e da

qualidade organizacional (Falconi. 1996).
suas razes no movimento da qualidade.

O GPD um sistema que prope
A
alcanada,
assegurar o controle eficaz da organizao de

modo que as estratgias de mdio e longo prazos
desdobramento das diretrizes e metas anuais da

alta administrao e, num segundo momento,
se concretizem na forma de mudanas nas
pela execuo, avaliao e tomada de aes
atividades de rotina, tendo como resultado a

melhoria de processos e produtos. Determina o
corretivas necessrias, consubstanciando o

chamado ciclo PDCA. Nesse contexto, desdobrar
curso apropriado das aes, orientando-as para o

alcance da viso estratgica de forma a alcanar
uma diretriz significa dividi-la em vrias outras

diretrizes ou aes sob a responsabilidade de
os resultados desejados.
O Gerenciamento pelas Diretrizes um
determinada unidade ou colaborador, em um

relacionamento meio-fim, com prazo determinado,
sistema voltado para alcanar as metas que no
de forma que o cumprimento da diretriz maior
podem ser atingidas pelo gerenciamento da rotina

do trabalho do dia-a-dia e para a resoluo de
esteja assegurado.
No que se refere ao ciclo PDCA, pode-
problemas crnicos na organizao (Falconi.

1996, p. 32). O GPD apresenta como principais
se afirmar que corresponde a um mtodo de

gesto que procura alcanar metas de melhoria.
caractersticas:
a) mtodo para implementar o plano estratgico
constitudo por quatro etapas, a saber: planejar

(Plan); executar o que foi planejado (Do); checar
Gerenciamento
pelas
comparando o planejado com o resultado

alcanado (Check); e agir corretivamente no caso
em todos os nveis funcionais;

b) foco no desdobramento das diretrizes; e
c) poucos objetivos desdobrados ampla
concretizao deste modelo

num primeiro momento, pelo
de no-conformidade ou padronizar a melhoria

alcanada (Action). O ciclo retroalimentado
profundamente.
Esse modelo de gerenciamento tem
continuamente com vistas melhoria contnua de
como ponto de partida as metas anuais da

organizao definidas com base em seu
processos de trabalho, produtos e servios.

Assim, a base do GPD o conceito de loop
estratgico. Seu objetivo o de direcionar o
fechado, traduzido no ciclo PDCA, utilizado na
caminho que dever ser percorrido pela

organizao para a gesto pela excelncia,
resoluo de problemas e melhoria de processos,

conforme demonstrado na figura 7.
Planejamento (plan)
Ao (action)
Desenvolvimento (do)
Checagem (check)
Figura 7: Ciclo PDCA
22

Resumidamente, as etapas envolvidas

no processo de planejamento proposto pelo GPD,
7. se for o caso, ajustes no plano

padronizao das aes bem-sucedidas;
utilizado pelo TCU, passo a passo, so:

1. escolha dos objetivos estratgicos que iro
8. reviso anual;
9. melhoramento do processo de planejamento
compor o plano anual (priorizao);
criao
do
plano
do
prximo
ou
ano,
2. seleo das iniciativas estratgicas que mais

impactam as metas relacionadas aos
retroalimentando o passo 1, o que configura o

ciclo PDCA para o GPD.
objetivos;
3. definio de aes e/ou projetos para o
Chama ateno o fato de que, ao se

chegar ao passo 9, h a retroalimentao do
alcance das metas;

4. criao do plano de melhoria e correlao
ciclo, pois a partir desse momento que se

analisa a nova situao atual e se traa a
deste com os itens de gerenciamento da
situao futura desejada. Os principais conceitos
rotina;
5. desdobramento do plano;
utilizados pelo Gerenciamento pelas Diretrizes

so: objetivo gerencial, diretriz, meta, iniciativa,
6. reviso peridica do plano;
ao/medida e indicador.
2.7.1 OBJETIVO GERENCIAL

Principal desafio a ser enfrentado pela
previstos no mapa estratgico, aqueles que mais
organizao no perodo de planejamento anual.

Origina-se dos objetivos presentes no mapa
contribuem para o alcance dos resultados

pretendidos pela organizao ou os que
estratgico institucional. Para o planejamento

anual, so priorizados, entre os objetivos
obtiveram pior
anteriores.
desempenho
nos
exerccios
2.7.2 DIRETRIZ
Uma diretriz consiste de uma meta, das
Exemplo de diretriz:
Meta: aumentar a produtividade da instituio em 12% at o
final deste ano.
Aes:
a) reduzir o custo fixo;
b) reduzir o custo varivel;
c) reduzir as reclamaes de clientes;
d) aumentar a disponibilidade dos equipamentos; e
e) desenvolver novos produtos.
iniciativas e das aes/medidas prioritrias e

suficientes para se atingir essa meta (Falconi.
1996, p. 49). A partir dos objetivos presentes no
mapa estratgico so definidas diretrizes para o
TCU, que, posteriormente, so desdobradas em
todos os nveis gerenciais de forma a assegurar a
implementao da estratgia institucional.
2.7.3 META
Resultado a ser atingido no futuro.
constituda,
necessariamente,
de
da Unio, os objetivos que compem a meta so
objetivo
oriundos
gerencial, valor e prazo (Falconi. 1996, p. 46). No

plano de diretrizes anual do Tribunal de Contas
do
mapa
estratgico
corporativo,
priorizados pela alta administrao a cada ano.
2.7.4 INICIATIVA
As iniciativas estratgicas podem ser
preenchimento das lacunas de desempenho
definidas como o conjunto de aes necessrias
existentes entre a performance atual e as metas
ao atingimento dos objetivos estratgicos e ao
futuras.
23

2.7.5 AO/MEDIDA
o meio ou mtodo especfico para se
alcanar a meta (Falconi. 1996, p. 50). a ao a
aes do GPD so originadas do detalhamento

das iniciativas estratgicas que integram o painel
ser conduzida para que se consiga atingir a meta.
de desempenho institucional.
So aes necessrias ao alcance do objetivo. As

2.7.6 INDICADOR
O Gerenciamento pelas Diretrizes utiliza
indicadores para monitorar e medir os resultados
Os indicadores, no GPD, podem ser de

controle ou de verificao.
Os indicadores de controle (indicador
alcanados face aos desejados, de forma a
de resultado), tambm chamados de itens de
garantir que a qualidade dos produtos e servios

oferecidos aos clientes esteja de acordo com
controle, so indicadores que medem se os
suas expectativas.
No mbito do TCU, os indicadores
podem ser de meta ou gerencial. Indicador de
meta aquele que possui valor de meta a ele
objetivos foram alcanados aps o decurso de

tempo suficiente para que os efeitos se
confirmem. J os indicadores de verificao
(indicador de tendncia), tambm chamados de
associado. Indicador gerencial aquele que no
itens de verificao, so indicadores que medem
possui valor de meta associado.
os meio, as aes e as causas antes do efeito se

confirmar.
24

3. SISTEMA DE PLANEJAMENTO E GESTO DO TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIO

O sistema de planejamento e gesto do
Tribunal de Contas da Unio (TCU) tem por
integrada e complementar o Balanced Scorecard,
objetivo implantar e disseminar a utilizao de
Gerenciamento
metodologia e de ferramentas destinadas a

promover
a
convergncia
dos
esforos
planejamento de curto prazo, os quais se

destacam pela proposta explcita de auxiliar a
despendidos para a consecuo das estratgias

do
Tribunal,
permitindo
e
viabilizando
implementao da estratgia nas organizaes.

O modelo contempla a implementao
desdobramentos
subseqentes
de
planos
estratgicos e de metas aos nveis hierrquicos
da estratgia nos diversos nveis organizacionais

por meio da utilizao de um sistema claro e
inferiores e o estabelecimento, execuo, controle
participativo. A figura 8 ilustra o modelo de
e anlise dos planos de ao.

Entre os sistemas de gesto existentes,
planejamento e gesto do Tribunal de Contas da

Unio.
para o planejamento de longo prazo, e o

pelas
Diretrizes,
para
o Tribunal de Contas da Unio utiliza de forma
NEGCIO
O que fazemos?
MISSO
Por que existimos?
Referencial estratgico
VISO
O que queremos ser?
VALORES
O que importante para ns?
MAPA ESTRATGICO
Traduo, Foco e Alinhamento
BSC
INICIATIVAS ESTRATGICAS
Quais so as prioridades?
ALINHAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATGIA

O que devemos melhorar?
GPD
DEFINIO DE METAS E AES/MEDIDAS

O que necessito fazer?
RESULTADOS
CLIENTES
satisfeitos
PROCESSOS
eficientes e eficazes
PESSOAS
motivadas e preparadas
RECURSOS
alocados em funo
da estratgia
Referencial estratgico
Balanced scorecard
Gerenciamento pelas diretrizes
Figura 8: Modelo do sistema de planejamento e gesto do TCU
25

O modelo de planejamento e gesto
utilizando-se da metodologia do Gerenciamento

1
adotado contempla cinco fases distintas, a saber:

1. Definio do referencial estratgico
pelas Diretrizes e a Gesto por Projetos .
2. Formulao da estratgia
Nesta fase ocorre a escolha e

priorizao de objetivos estratgicos que iro
3. Implementao da estratgia
4. Controle da implementao da estratgia
compor o planejamento anual. Tambm so

definidas as iniciativas e as aes que sero
5. Avaliao da gesto
As etapas que compem estas fases
implementadas visando o alcance das metas

definidas para o perodo.
perpassam os trs nveis organizacionais do

TCU, que podem ser expandidos conforme a
fase
de
controle
da
estratgia
necessidade e peculiaridade de cada unidade: 1)
consiste na verificao da efetiva implementao

das aes priorizadas no planejamento anual e
corporativo; 2) unidades bsicas; 3) unidades

tcnicas e de apoio estratgico.
da alocao dos recursos de acordo com os

planos de longo e curto prazos.
Na fase de definio do referencial

estratgico, so definidos o negcio, a misso, a
Nesta fase monitorado o nvel de

implementao das aes priorizadas, e
viso de futuro e os valores da organizao. Na

fase de formulao da estratgia, so delineados
realizado, caso necessrio, o realinhamento das
os objetivos estratgicos para a manuteno do
aes estratgia. Tambm, nessa fase

realizada a anlise dos motivos que ensejaram o
negcio, o cumprimento da misso e o alcance da

viso de futuro. Ainda, nesta fase, realizado
sucesso ou fracasso no alcance das metas

pactuadas.
diagnstico de ambiente, ou seja, estudo sobre as

oportunidades, ameaas, pontos fracos e fortes
A avaliao de gesto consiste em

procedimento regular, anual, para obter
diagnstico interno, tendo por objetivo quantificar
da organizao, com a finalidade de subsidiar a

formulao da estratgia. A formulao da
estratgia baseada na metodologia do Balanced
e qualificar os principais fatores relacionados a

sua gesto, por meio da identificao de prticas
Scorecard.
O Plano Estratgico do Tribunal de
e da avaliao dos resultados institucionais

Trata-se de exame crtico das prticas
Contas da Unio (PET-TCU), principal produto do

processo de planejamento, o plano de longo
existentes no TCU, classificadas em cada um dos

critrios de excelncia do Gespblica, visando
implantao de melhorias que o impulsionem
prazo, contemplando as fases 1 e 2 anteriormente

descritas. O plano estratgico explicita o rumo
maior a ser seguido pela organizao e prioriza
rumo a um referencial de excelncia.

Por fim, o modelo de planejamento e
as aes estratgicas a serem empreendidas. O

PET-TCU aborda os seguintes aspectos:
gesto aqui preconizado relaciona-se com os

princpios da organizao orientada para a
referencial estratgico; anlise de ambiente;

mapa
estratgico;
objetivos
estratgicos;
estratgia da seguinte forma:

indicadores vinculados aos objetivos e iniciativas

estratgicas.
A
implementao
traduo
da
estratgia
em
termos
operacionais: construo do mapa estratgico
estratgia
da organizao e associao de indicadores

balanceados, metas e escolha de iniciativas
(planejamento de curto prazo), refere-se ao Plano

anual de Diretrizes do TCU e de seus
estratgicas;
alinhamento da organizao estratgia:
da
desdobramentos quando da criao dos planos

diretores das unidades da Secretaria do Tribunal,
construo dos mapas das unidades bsicas

a partir do mapa organizacional;
1
Vide Manual de Gesto de Projetos do Tribunal de Contas da
Unio.
26

transformao da estratgia em tarefa de

todos: escolha das diretrizes da organizao
mobilizao da mudana
liderana
executiva:
o
por meio
sucesso
da
da
para desdobramento para todas as unidades

do Tribunal, favorecendo a operacionalizao
implementao do modelo exige que a alta

administrao lidere processo participativo de
da estratgia, por meio dos planos anuais;
negociao da implementao da estratgia
converso da estratgia em processo

contnuo: a fase de reviso apresentada no
da organizao.
modelo favorece o aprendizado contnuo; e

3.1 CONSTRUO DO REFERENCIAL ESTRATGICO
De acordo com a metodologia de
Em regra, essa fase realizada em
planejamento adotada pelo TCU, essa fase
cerca de dois encontros onde so definidos,
compreende um conjunto de passos onde

definido o referencial estratgico, isto , o
identificados, debatidos e aprovados os diversos

elementos do referencial estratgico. Ressalta-se
negcio, a misso, a viso de futuro e os valores

institucionais da organizao. O principal objetivo
que, no contexto considerado, organizao pode

ser
entendida
tambm
como
unidade
organizacional. As etapas de construo do
a uniformizao do entendimento sobre o papel

da organizao (o que ela faz, por que existe e
referencial estratgico so as seguintes:
onde quer chegar).
1. definio de negcio e misso; e

2. definio de viso de futuro e valores.
Atividade interna 1:
NEGCIO
fazemos? os formulrios
sobre os objetivos Odoquetrabalho,
Antes do primeiro encontro, dever ser

arquivo
MISSOe exemplos dos

utilizados e os conceitos
contendo informaes bsicas sobre as

atividades a serem desenvolvidas nos dois
elementos do referencial estratgico, bem como

VISO
do cronograma de O
atividades.
que queremos ser?
encaminhado
cada
participante
Por que existimos?
primeiros encontros. Tais informaes versam
VALORES
O que importante para ns?
3.1.1 DEFINIO DE NEGCIO E MISSO
Figura 9 Elementos do referencial estratgico
O objetivo dessa etapa definir o
2. identificar, analisar e descrever o negcio e a
negcio (mbito de atuao) e a misso (razo da

existncia) da organizao. Para tanto, o trabalho
misso da organizao em grupos;

3. apresentar, debater e aprovar o negcio em
desenvolvido de acordo com os seguintes

passos:
plenrio;
4. apresentar, debater e aprovar a misso em
1. conceituar e exemplificar negcio e misso;
plenrio.
3.1.2 DEFINIO DE VISO DE FUTURO E VALORES ORGANIZACIONAIS

O objetivo dessa etapa definir a viso
conduta da organizao). Para tanto, o trabalho
de futuro (situao desejada) e os valores
desenvolvido
institucionais (princpios norteadores da ao e da
passos:
27
de
acordo
com
os
seguintes

1. conceituar e exemplificar viso de futuro e

valores institucionais;
3. apresentar, debater e aprovar a viso de

futuro em plenrio;
2. identificar, analisar e descrever a viso de

futuro e os valores institucionais da
4. apresentar, debater e aprovar os valores

organizacionais em plenrio.
organizao em grupos;
Antes do terceiro encontro, dever
os objetivos do trabalho, os formulrios utilizados
ser enviado para cada participante arquivo

contendo informaes bsicas sobre as
e os conceitos e exemplos relativos anlise de

ambiente, bem como do cronograma de
atividades a serem desenvolvidas no terceiro e
atividades.
quarto encontros. Tais informaes versam sobre

3.2 FORMULAO DA ESTRATGIA
Esta fase do planejamento compreende
o diagnstico de ambiente e a definio dos
estratgia propriamente dita com a construo do

mapa
estratgico;
objetivos
estratgicos;
objetivos institucionais para a manuteno do
indicadores vinculados aos objetivos e iniciativas
negcio, o cumprimento da misso e o alcance da

viso de futuro. Nesta fase, realizado, em
estratgicas. As etapas de
estratgia so as seguintes:
primeiro lugar, o diagnstico de ambiente, ou

seja, um estudo sobre as oportunidades,
1. diagnstico de ambiente;
2. definio da estratgia de longo prazo;
ameaas, pontos fracos e fortes da organizao,

que tem por finalidade subsidiar a construo do

construo do mapa estratgico;

definio de indicadores de desempenho;
painel de desempenho. Aps a anlise de
definio das metas de longo prazo; e
ambiente, iniciada a etapa de formulao da
definio de iniciativas estratgicas.
formulao
da
3.2.1 DIAGNSTICO DE AMBIENTE

Anlise de ambiente externo
O objetivo dessa etapa realizar estudo
1. conceituar
exemplificar
ambiente
externo,
acerca do ambiente externo (oportunidades e

ameaas) organizao. So analisados fatores
oportunidades e ameaas;
2. identificar, analisar e descrever as oportunidades
externos que podem vir a afet-la positiva ou

negativamente. Para tanto, o trabalho
e ameaas organizao em grupos por meio da

tcnica de brainstorming;
desenvolvido
de
acordo
com
os
seguintes
3. apresentar, em plenrio, as oportunidades e
passos:
ameaas identificadas pelos grupos.
realizado
grupos com vistas priorizao. A consolidao
trabalho de consolidao das oportunidades e

ameaas identificadas e apresentadas pelos
Nesta
fase,
dever
ser
tem por finalidade evitar que um tema importante

seja deixado de lado aps a votao.
28

Anlise de ambiente interno

O objetivo dessa etapa aprovar as
oportunidades e as ameaas identificadas na fase
1. apresentar,
debater
e
aprovar
as
oportunidades e ameaas identificadas e
anterior e realizar estudo acerca do ambiente
consolidadas no encontro anterior, segundo o
interno (foras e fraquezas) da organizao. No

que tange anlise do ambiente interno, so
critrio de priorizao adotado;

2. conceituar e exemplificar ambiente interno,
distribudos formulrios para preenchimento

individual com questes relacionadas aos critrios
foras e fraquezas;
3. identificar, individualmente,
do Programa Nacional de Gesto Pblica e

Desburocratizao, nos quais so identificados os
fraquezas da organizao;
4. consolidar formulrios distribudos;
pontos fortes e fracos da organizao. O trabalho
5. apresentar,
desenvolvido de acordo com os seguintes

passos:
em
plenrio,
as
as
foras
foras
fraquezas identificadas.
Consolidao do Referencial Estratgico

O objetivo dessa etapa a consolidao
utilizada para analisar, debater e aprovar o
final do referencial estratgico. Aps a realizao
negcio, a misso, a viso de futuro e os valores
das etapas anteriores pode-se perceber que h a

necessidade de ajuste em algum dos produtos
institucionais, uma vez que algum fator no

considerado nas etapas anteriores pode vir tona
formulados at o momento. Essa reunio
com a anlise de ambiente.
3.2.2 PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO (BSC)

prazo, baseadas na metodologia do Balanced
O objetivo da fase de planejamento de

longo prazo traduzir a estratgia do TCU e de
suas unidades bsicas de forma estruturada e
Scorecard, so as seguintes:
sinttica em objetivos, indicadores, metas e
2. definio dos indicadores de desempenho;
iniciativas, de modo a facilitar o seu

entendimento, execuo, acompanhamento e
3. definio das metas de longo prazo;

4. definio das iniciativas estratgicas.
1. construo do mapa estratgico;
avaliao. As etapas do planejamento de longo

3.2.2.1 CONSTRUO DO MAPA ESTRATGICO
O mapa, por meio de seus objetivos
sistemtico que busque consenso e clareza sobre
estratgicos e respectivos indicadores e das
como traduzir a misso e a estratgia da

organizao
em
objetivos
e
iniciativas
relaes de causa-e-efeito, aponta de que forma

os ativos intangveis da organizao, tais como
operacionais.
Sua
construo
requer
o
comprometimento e a liderana da cpula da
servidores
qualificados
e
sistemas
de
informaes bem estruturados, se traduzem em
organizao, pois com a falta de engajamento,

improvvel um resultado bem-sucedido. O mapa
estratgico no deve ser visto, exclusivamente,
resultados tangveis, como aumento de produo

e produtividade.
como uma forma de aperfeioar o sistema de

medio de desempenho , mas sim como um
O mapa estratgico da organizao

deve ser construdo por meio de processo
29

meio de se realizar mudanas profundas na forma

como a organizao se v ou se gerencia.
dos objetivos estratgicos e das principais

relaes de causa-e-efeito entre esses objetivos.
A construo do mapa estratgico

requer o cumprimento de duas etapas: a definio
Definio dos objetivos estratgicos
Anteriormente definio dos objetivos
estratgicos preparado documento contendo os
os processos de validao da estratgia e de

construo do mapa estratgico.
fatores crticos para o sucesso da organizao, os

principais desafios a serem enfrentados, as
O documento previamente elaborado

pela equipe de concepo dever ser discutido e
oportunidades de melhoria a serem aproveitadas,

os resultados a serem gerados para assegurar a
validado pelos participantes. Eventuais pontos de

vista conflitantes quanto aos pontos previamente
satisfao dos principais clientes, os processos
identificados devero ser pacificados. Ressalta-se
de trabalho que precisem de aprimoramento e as

competncias tcnicas e gerenciais a serem
que o referido documento deve ter por base o

entendimento dos dirigentes quanto estratgia
desenvolvidas, bem como o suporte logstico e

oramentrio ideal consecuo das atividades
ideal de atuao do Tribunal, o referencial

estratgico e a anlise de ambiente.
do Tribunal. Para tanto, so utilizados

entrevistas e questionrios aplicados junto aos
Depois da validao, o facilitador dar

incio ao processo de definio das perspectivas
principais dirigentes e/ou a anlise de ambiente
e dos objetivos estratgicos da organizao. A
elaborada na fase de definio do referencial

estratgico.
relao preliminar dos objetivos estratgicos,

acompanhados das citaes que a motivaram,
Aps
aplicao
dos
questionrios/entrevistas e/ou da anlise de
dever ser
participantes.
ambiente, a equipe de concepo se reunir para

preparar uma relao preliminar de objetivos
Cada objetivo deve ser discutido

individualmente, sem compar-los a outros
estratgicos que serviro de base para as
objetivos potenciais, para que sua relevncia,
reunies de construo e validao do mapa

estratgico. Cada objetivo pr-definido dever
seus pontos fortes e suas deficincias possam

ser totalmente explorados. Nessa ocasio, no
estar acompanhado de citaes que expliquem e

respaldem questes polmicas a serem debatidas
fundamental a reduo das opes, embora

possam ser feitas votaes para verificar se
pelos participantes ao longo dos encontros

referentes ao processo de construo do mapa.
alguns do objetivos propostos so vistos como de

baixa prioridade pelo grupo, ou ainda, se os
Aps o preparo da relao preliminar de
apresentada
previamente
aos
objetivos podem ser agrupados entre si.
objetivos estratgicos, d-se incio ao processo

de obteno de consenso em relao estratgia
Depois de apresentados e discutidos

todos os objetivos potenciais de determinada
de atuao da organizao, por intermdio da

validao
de
documentos
previamente
perspectiva, o grupo far a priorizao dos

objetivos.
elaborados pela equipe de concepo.

O processo conduzido por meio de
Definidos os objetivos estratgicos que

comporo o mapa estratgico, uma descrio
encontros entre a equipe de concepo e os
detalhada dos mesmos dever ser formulada pela
principais dirigentes da organizao, devendo

contar com a participao de um facilitador
equipe de concepo e validada pelo grupo.

Recomenda-se que o mapa contenha
(interno ou externo) responsvel por dirimir

dvidas quanto metodologia utilizada e conduzir
um nmero
estratgicos.
30
mximo
de
vinte
objetivos

Definio das principais relaes de causa-e-efeito entre os objetivos estratgicos

A estratgia da organizao um
efeito que comunique o significado da estratgia
conjunto de hipteses sobre causas e efeitos. As

relaes de causa-e-efeito podem ser expressas
da organizao.
Assim, a etapa seguinte definio dos
por uma seqncia de afirmativas do tipo seento. Um scorecard adequadamente elaborado
objetivos estratgicos a formulao da proposta

de relaes crticas de causa-e-efeito, momento
deve contar a histria da estratgia da

organizao por meio dessa seqncia de
no qual devem ser discutidas as relaes entre os

objetivos estratgicos de uma mesma perspectiva
relaes
e entre perspectivas diferentes.
de
causa-e-efeito.
sistema
de
mensurao deve explicitar as relaes

(hipteses) entre os objetivos estratgicos nas
Nessa etapa, podem ser identificadas

falhas na hiptese estratgica, isto , objetivos
diversas perspectivas, de modo que possam ser

gerenciadas
e
validadas.
Todo
objetivo
selecionado para um scorecard deve ser um
que no contribuem para hiptese traada ou

ausncia de objetivos que dem suporte
estratgia. Neste caso, as falhas detectadas
devem ser sanadas antes da prxima etapa.
elemento de uma cadeia de relaes de causa-e-
3.2.2.2 DEFINIO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO

representam a situao atual vivenciada pela
organizao.
Aps a definio das perspectivas, dos

objetivos estratgicos e das relaes de causa-eefeito, devem ser definidos os indicadores de
Aps definir os indicadores, deve-se
desempenho que melhor captem e comuniquem o

grau de alcance de cada objetivo estratgico.
verificar se as relaes de causa-e-efeito

traadas para os objetivos estratgicos tambm
necessrio que cada objetivo tenha ao menos um

indicador vinculado, de modo que objetivo sem
so vlidas para os indicadores de desempenho

(nova validao da hiptese estratgica). No
indicador associado deve ser revisto ou

descartado, pois o que no pode ser medido
sendo vlidas, as relaes de causa-e-efeito, os

objetivos estratgicos e/ou os indicadores de
tambm no pode ser gerenciado.
desempenho devero ser revistos.
importante que os indicadores de

desempenho sejam:
Um bom mapa estratgico deve ser

uma combinao de indicadores de resultado
a) representativos: devem expressar a realidade

que representam e medem;
(indicam os efeitos das aes realizadas, como,

por exemplo: benefcios financeiros das aes de
b) relevantes:
importante,
controle, ndice de aderncia s competncias

organizacionais e imagem junto aos principais
clientes) e indicadores de tendncia (indicam a
devem retratar um aspecto

essencial
ou
crtico
de
determinado processo;
c) econmicos: o custo para mensurar um
indicador deve ser inferior ao benefcio que
tendncia de resultados futuros, como, por

exemplo: tempo de julgamento, horas de
seu clculo proporcionar;

d) de fcil compreenso por todos: a facilidade
treinamento, esforo em fiscalizao e instruo

de processos).
para o entendimento de um indicador

fundamental para sua utilidade; e
Os indicadores de resultado sem os

indicadores de tendncia no comunicam a
e) tempestivos:
tempo,
pois
devem
dados
estar
disponveis
intempestivos
maneira
como
os
resultados
devem
ser
alcanados,
alm
de
no
indicarem,
antecipadamente, se a implementao da
no
31

estratgia est sendo bem-sucedida. Por outro

lado, indicadores de tendncia sem indicadores
ser
realizada
uma
anlise
quanto
disponibilidade dos dados necessrios ao clculo
complementares de resultado podem permitir que

a organizao obtenha melhorias operacionais
do indicador. Estando as informaes disponveis,

uma coleta dever ser realizada para subsidiar a
em curto prazo, mas no revelaro se essas
definio da meta de longo prazo. No estando
melhorias foram traduzidas em expanso dos

benefcios ofertados aos seus principais clientes.
as informaes disponveis, deve ser elaborado

um plano de concepo que explicite as aes
Para cada indicador proposto, devem

ser identificadas fontes de informao e aes
necessrias viabilizao da coleta de dados

sobre o indicador.
necessrias para torn-lo acessvel. Assim, deve

3.2.2.3 DEFINIO DAS METAS DE LONGO PRAZO
Nesta etapa, a partir dos indicadores de
perodo desejado. Assim, se o perodo for de
desempenho previamente definidos e coletados,

deve-se realizar anlise da situao atual da
cinco anos, estabelece-se a meta para o ltimo

ano, depois se estabelece o progresso desejado
organizao e da situao futura desejada. Para
da situao atual (primeiro ano) at alcanar a
cada indicador, devero ser levantados dados

que permitam identificar a situao atual e definir
meta do ltimo ano.

Ao final dessa etapa, tm-se as metas
metas de superao de longo prazo que

representem o salto de qualidade que a
no horizonte de planejamento de longo prazo

para cada indicador, sendo que o progresso ano
organizao deseja dar em relao situao
a ano para se alcanar as metas auxiliar a
atual identificada.
A partir das metas de longo prazo, so
organizao a escolher as prioridades no

planejamento anual e a gerenciar o desempenho
estabelecidas as metas ano a ano at o fim do
geral da organizao.
3.2.2.4 DEFINIO DAS INICIATIVAS ESTRATGICAS

Iniciativas estratgicas so aes que
implementao por meio de projeto formalmente
do suporte aos objetivos estratgicos e que tm

como objetivo principal a reduo de lacunas
constitudo.
Ao final do processo, tem-se o mapa
existentes entre a situao atual e a situao

desejada pela organizao.
estratgico composto por diversas diretrizes

(objetivos + indicador + meta + iniciativas)
Definidos os indicadores, devem ser
distribudas
em
perspectivas
organizadas
traadas as grandes iniciativas estratgicas da

organizao.
Nesta
etapa,
devem
ser
segundo uma relao lgica de causa-e-efeito.

A construo do mapa com todos os
identificadas
as
iniciativas
estratgicas
necessrias ao alcance das metas definidas. So
seus elementos constitui a base para o

desdobramento das diretrizes e garante que a
fornecidas apenas linhas gerais destas iniciativas,

as quais so priorizadas e eventualmente
alta administrao no perca de vista toda a

hiptese estratgica ao realizar a fase de
detalhadas no planejamento anual, por meio do
planejamento de curto prazo (anual), que ir
plano de Diretrizes e seu desdobramento no

mbito das unidades do Tribunal, ou por meio da
priorizar
aes
organizacionais.
gesto de projetos caso a complexidade e a

relevncia
da
iniciativa
justifique
sua
A soma do painel de desempenho da

organizao, consubstanciado no BSC, com o
focar
os
esforos
referencial estratgico e a anlise de ambiente,

32

formam a base do Plano Estratgico do TCU

(PET-TCU). a partir desse plano que as
diretrizes anuais so desdobradas, conforme a

metodologia do GPD.
3.3 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

A fase de implementao da estratgia,
estratgia organizacional, para elaborao dos
que corresponde ao planejamento anual, est

apoiada na metodologia do gerenciamento pelas
planos das unidades bsicas do Tribunal que

admitem,
tambm,
desdobramentos
diretrizes GPD, e tem como objetivo principal o

estabelecimento de foco anual para a execuo
subseqentes at o nvel de plano de ao. O

nvel operacional encerra a ltima etapa do
da estratgia da organizao definida no mapa

estratgico, corresponde transformao da
desdobramento das diretrizes

elaborao de planos de ao.
por
meio da
estratgia em ao. Nessa fase demonstrado
A partir dos objetivos presentes no
detalhadamente como manter alinhadas as aes

nos diversos nveis hierrquicos aos objetivos
mapa estratgico do Tribunal so definidas

diretrizes para o TCU, que, posteriormente, so
estratgicos da organizao.
Com o estabelecimento de prioridades
desdobradas em todos os nveis gerenciais de

forma a assegurar a implementao da
anuais, definidas a partir do mapa estratgico, a

organizao aproveita de maneira ordenada os
estratgica institucional.
Cada
diretriz
constituda por metas e pelas medidas prioritrias
recursos disponveis e consegue estabelecer a
e suficientes para seu alcance. Na seqncia dos
seqncia lgica de execuo de sua estratgia,

garantindo foco s aes da organizao e o
desdobramentos,
dependendo
do
mtodo
utilizado, as metas ou as aes superiores
alinhamento de todas as unidades estratgica

do Tribunal. As etapas de implementao da
constituiro metas para os desdobramentos

subseqentes.
estratgia so as seguintes:
a) nvel corporativo: elaborao do Plano Anual
No ponto mais elevado do planejamento

anual, tem-se como produto as diretrizes do
de Diretrizes;
Tribunal, expressas no plano de diretrizes. No
b) nvel de unidades: desdobramento

diretrizes para as unidades bsicas.
das
nvel subseqente, tem-se os planos diretores

das unidades bsicas e secretarias ou
O Plano de Diretrizes, produto principal

do planejamento anual, contm as prioridades
equivalentes.
As etapas de planejamento anual so
institucionais estabelecidas para determinado

exerccio. Representa o ponto de partida, dentro
baseadas no Gerenciamento pelas Diretrizes

(GPD) e so descritas a seguir.
do
processo
de
desdobramento
anual
da
3.3.1 ETAPAS PARA O NVEL CORPORATIVO

A etapa da fase de implementao da
estratgia para o nvel corporativo contempla a
longo prazo priorizados, definio das aes

necessrias consecuo das iniciativas
elaborao do plano anual de diretrizes da

organizao, contendo: objetivos estratgicos e
estratgicas e dos indicadores de desempenho

que permitiro aferir o nvel de sucesso da
iniciativas estabelecidos no planejamento de
implementao do plano.
Elaborao do Plano Anual de Diretrizes

de
diretrizes organizacionais a partir do mapa
Diretrizes envolve primeiramente a escolha das
elaborao
do
Plano
anual
estratgico corporativo. A alta administrao

33

prioriza ano a ano suas diretrizes com base nos

seguintes fatores:
So priorizados os objetivos presentes

no mapa estratgico que: demandam maior
a) nvel de esforo demandado pelas metas de

longo prazo estabelecidas, ou seja, da lacuna
esforo da organizao; no so contemplados

pela rotina; so exigidos para a manuteno do
existente entre as metas estabelecidas e a
atendimento s demandas apresentadas pela
situao atual;
b) possibilidade de alcance das metas somente
sociedade; mais contribuam para o alcance dos

resultados pretendidos ou obtiveram desempenho
com o gerenciamento da
pequenas melhorias), no
insatisfatrio
em
exerccios
anteriores,
comprometendo o alcance da estratgia traada.
rotina (com
necessitando
j
Os demais objetivos continuaro sendo tratados

2
pelo gerenciamento da rotina e/ou podero ser
c) resultados decorrentes da auto-avaliao de
priorizados nos demais anos do horizonte de
gesto;
d) reflexo acerca da atuao institucional ao
planejamento de longo prazo, caso necessrio.

A figura 10 ilustra, no mapa do TCU, os
longo do tempo;
e) negociao da proposta oramentria;
objetivos priorizados para o ano.
f)
____________________
2
Aes e verificaes dirias conduzidas para que cada pessoa possa
assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigaes
conferidas a cada indivduo e a cada organizao.(Falconi).
Desenvolvimento do trabalho do dia-a-dia, por meio de metodologia
em que se planeja, melhora e mantm resultados. Composto por trs
etapas: planejamento, melhoria e manuteno da rotina.
grandes alteraes nos processos

executados pela organizao;
dados gerenciais a respeito do desempenho

do Tribunal;
g) projetos em andamento que contribuam para

o alcance das metas pactuadas;
h) recursos disponveis;
i)
conhecimento intra-institucional;
MISSO: assegurar a efetiva e regular gesto dos recursos pblicos, em benefcio da sociedade.
RESULTADOS
Ser reconhecido pela

contribuio ao combate
a corrupo, desvio,
desperdcio e fraude e
ao aperfeioamento da
administrao pblica
Aperfeioamento da gesto pblica
Contribuir para a
melhoria do
desempenho da
administrao
pblica
Estimular a
transparncia da
gesto pblica
Combate corrupo, ao desvio e fraude

Punir
responsveis com
efetividade e
tempestividade
Combater o
desperdcio de
recursos
Coibir a
ocorrncia de
fraude e desvio
de recursos
PROCESSOS INTERNOS
Tempestividade e seletividade
Transparncia
Reduzir o
tempo de
apreciao dos
processos
Parcerias estratgicas
Estimular o controle
social
Atuar em
cooperao com
rgos pblicos e
com a rede de
controle
Ampliar a divulgao
de resultados da
gesto pblica e das
aes de controle
Intensificar o
relacionamento
com o Congresso
Nacional e a
sociedade
Aperfeioar a
estrutura legal e
normativa de
suporte ao
controle externo
PESSOAS E INOVAO
Desenvolver
competncias
gerenciais e
profissionais
Atuar de forma
seletiva em
reas de risco e
relevncia
Aperfeioar
instrumentos de
controle e
processos de
trabalho
Ampliar o uso
de TI nas
aes de
controle
ORAMENTO E LOGSTICA
Otimizar a
utilizao do
conhecimento
organizacional
Promover a
motivao e o
comprometimento
Desenvolver
cultura
orientada a
resultados
Modernizar as
prticas de
gesto de
pessoas
Assegurar
adequado
suporte logstico
s necessidades
do TCU
Assegurar recursos
oramentrios para
adequado
funcionamento e
modernizao do TCU
Figura 10: Mapa estratgico do TCU Objetivos priorizados para o ano
j)
pesquisas de clima e de satisfao dos

servidores.
Devem ser priorizados apenas objetivos
esforos despendidos pelo TCU na gesto de
das perspectivas sobre as quais o Tribunal possui
seus recursos oramentrios e logsticos, na
gerncia, ou seja, perspectivas em que se d a

gesto ttico operacional das atividades da
capacitao de seu corpo tcnico e no

aprimoramento contnuo de seus processos
organizao, no devendo ser priorizados

objetivos da perspectiva de Resultados. Os
internos de trabalho, ou seja, o alcance dos

resultados desejados decorre da implementao
objetivos de resultado so conseqncia dos

34

dos
objetivos
perspectivas.
sero
outras
curto e mdio prazos para assegurar a realizao

dos objetivos estabelecidos no mapa estratgico
Definidos os objetivos estratgicos que

executados durante o perodo do
e para preencher as lacunas existentes entre a

performance atual da organizao e a situao
planejamento
estratgicos
anual,
so
das
selecionadas
as
desejada.
iniciativas estratgicas que mais contribuem para

o sucesso dos objetivos priorizados. Devem ser
Toda iniciativa estratgica possui um

conjunto de aes a ela associadas. Para cada
selecionadas, preferencialmente, duas iniciativas

por objetivo estratgico.
perodo do planejamento anual, devem ser

selecionadas apenas algumas aes por iniciativa
O grau de impacto das iniciativas
a serem implementadas, de forma a conferir foco
Ampliar e aprimorar o Dilogo Pblico com a sociedade, gestores pblicos e o Congresso Nacional
Estimular e facilitar os procedimentos de denncia e de captao de informaes junto a servidores pblicos,

conselhos sociais e sociedade
Ampliar e facilitar o acesso e a compreenso s informaes sobre a gesto pblica
Aperfeioar, aplicar e avaliar metodologias de priorizao das aes de controle
7
INICIATIVAS ESTRATGICAS
8
9
Assegurar recursos oramentrios para

adequado funcionamento e modernizao do
TCU
Assegurar adequado suporte logstico s

necessidades do TCU
Modernizar as prticas de gesto de pessoas
Desenvolver cultura orientada a resultados
Promover a motivao e o comprometimento
Otimizar a utilizao do conhecimento

organizacional
Desenvolver competncias gerenciais e

profissionais
Ampliar o uso de TI nas aes de controle
Aperfeioar instrumentos de controle e

processos de trabalho
Aperfeioar a estrutura legal e normativa de

suporte ao controle externo
Atuar de forma seletiva em reas de risco e

relevncia
Reduzir o tempo de apreciao dos

processos
Intensificar o relacionamento com o

Congresso Nacional e a sociedade
Atuar em cooperao com rgos pblicos e

com a rede de controle
Aperfeioar o processo de identificao e divulgao dos resultados das aes de controle e das melhores prticas
da administrao pblica
Ampliar a divulgao de resultados da gesto

pblica e das aes de controle
Estimular o controle social
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Melhorar o atendimento s demandas do Congresso Nacional quanto ao tempo e qualidade das respostas
Definir e implantar aes que contribuam para o aperfeioamento da administrao pblica e da legislao que a
rege
Promover o intercmbio de informaes, conhecimentos e metodologias de trabalho e a realizao de trabalhos
conjuntos com rgos pblicos e entidades que subsidiem o exerccio do controle
Utilizar, de forma sistemtica, informaes constantes das bases de dados de rgos e entidades pblicos
10 Atuar proativamente no aperfeioamento da legislao de suporte ao controle externo

11 Mapear e racionalizar os principais processos de trabalho do TCU
12 Disseminar o uso de TI para apoio ao controle externo
13 Assegurar a qualidade das informaes das bases de dados corporativas do TCU
14 Aperfeioar o processo de capacitao gerencial e profissional
15 Implantar modelo de gesto por competncias
16 Estruturar e integrar prticas de gesto do conhecimento
17 Aprimorar sistemtica para promoo de sade e qualidade de vida no trabalho
18 Aprimorar processo de gesto do desempenho por resultados
19 Instituir e implantar poltica de gesto de pessoas
20 Compatibilizar o oramento anual com o PET
21 Definir e implantar gesto de contratos e planos de aquisio e manuteno
22 Definir e implantar plano de sustentabilidade
Iniciativas que tm impacto direto no objetivo e contm elementos suficientes para cobrir a lacuna entre a situao atual e a desejada.
Iniciativas que tm impacto direto no objetivo, mas no contm todos os elementos para cobrir a lacuna entre a situao atual e a desejada.
Iniciativas que possuem pequena contribuio para o alcance do objetivo.
Figura 11 - Grau de impacto das iniciativas nos objetivos estratgicos (matriz de correlao)
estratgicas sobre os objetivos previamente

definido na matriz de correlao elaborada
s aes da organizao, evitando a disperso de

esforos e de recursos. Para cada ao, deve-se
durante o processo de construo do mapa

estratgico da organizao.
definir um responsvel por sua implementao.

A figura 11 demonstra o grau de
As iniciativas estratgicas indicam, em

linhas gerais, as aes a serem implementadas a
impacto das iniciativas estratgicas nos objetivos

definidos no mapa.
A existncia do mapa estratgico e de
aes anuais (priorizadas) na estratgia como um
indicadores e metas de longo prazo auxilia a alta

administrao a acompanhar o impacto das
todo e a adotar correo de rumos, caso

necessrio.
35

A prxima etapa do processo de

formulao do Plano de Diretrizes do TCU (PD-
cumprindo as demandas de rotina que lhe so

apresentadas pela sociedade (por exemplo,
TCU) a
desempenho
processos de controle externo julgados, atos de

pessoal julgados, recursos julgados, homens-dia
definio dos indicadores de

que comporo o plano. Os
indicadores estratgicos devem estar diretamente
de fiscalizao etc.)
vinculados aos objetivos estratgicos priorizados,

ou seja, devem ser indicadores de desempenho
Resumindo, o plano anual compostos

por um ou mais objetivos do mapa estratgico,
j definidos no Plano Estratgico do Tribunal. O
seus indicadores, iniciativas estratgicas e aes

com
os
PROCESSOS INTERNOS
Transparncia
Reduzir o
tempo de
apreciao de
processos
Estimular o controle
social
Atuar em
cooperao com
rgos pblicos e
com a rede de
controle
Ampliar a divulgao
de resultados da
gesto pblica e das
aes de controle
Intensificar o
relacionamento
com o Congresso
Nacional e a
sociedade
Aperfeioar a
estrutura legal e
normativa de
suporte ao
controle externo
plano anual deve conter, tambm, indicadores de

manuteno que afiram se o Tribunal est
Atuar de forma
seletiva em
reas de risco e
relevncia
Aperfeioar
instrumentos de
controle e
processos de
trabalho
respectivos
responsvei
s por sua
Ampliar o uso
de TI nas
aes de
controle
implementa
o.
A
figura
ilustra
12
o
modo pelo
qual o plano de Diretrizes do TCU estruturado.
Diretrizes da perspectiva de processos internos

Objetivo 1: Reduzir o tempo de apreciao de processos
Objetivo 2: Atuar de forma seletiva em reas de risco e relevncia
Objetivo 3: Ampliar a divulgao de resultados da gesto pblica e das aes de controle
Objetivo 4: Aperfeioar instrumentos de controle e processos de trabalho
Objetivo 5: Ampliar o uso de TI nas aes de controle
Indicador de desempenho
Valor
Prazo
1.1. Tempo mdio potencial de apreciao de processos de controle externo
500 dias
2.1. Relao custo-benefcio das aes de controle
5 para 1
2.2. ndice de fiscalizaes/aes de controle que geram benefcio
100%
Dez/2008
3. Matrias veiculadas na mdia impressa
Gerencial
4. ndice de qualidade das instrues processuais
Gerencial
Iniciativa estratgica 1
Desenvolver, aplicar, avaliar e aperfeioar metodologias de seleo e priorizao das aes de controle.
Aes
Responsvel Colaborador
1.1. Estabelecer e utilizar critrios de seletividade nas aes de controle,
Segecex
Segepres
considerando a maximizao de resultados.
1.2. Estabelecer e utilizar critrios para tratamento sumrio de processo de menor
Segecex
significncia.
Melhorar as sistemticas de planejamento, coordenao, execuo e monitoramento dos trabalhos de
controle.
Aes
Responsvel Colaborador
2.1. Elaborar, executar e acompanhar o Plano Integrado de Controle Externo.
Segecex
2.2. Promover ajustes da Clientela para melhorar a coordenao dos trabalho de
Segecex
controle.
36de Plano de Diretrizes

Figura 12 - Exemplo

3.3.2 ETAPA PARA O NVEL DAS UNIDADES

A etapa da fase de implementao da
plano anual aprovado. As unidades negociam as
estratgia para o nvel das unidades contempla a

negociao entre organizao e unidades em
metas, as iniciativas e as aes a serem

trabalhadas no ano com base nas diretrizes
relao s diretrizes escolhidas para compor o
institucionais.
Desdobramento das Diretrizes para as unidades

Como visto, a partir dos elementos do
necessidade de participao de outras unidades
plano estratgico so definidas as diretrizes do

Tribunal e de todas as unidades de sua
do TCU para o alcance da meta, dever ser

promovida a devida negociao antes da
Secretaria. Concludo esse ciclo, inicia-se a

execuo propriamente dita do que foi planejado
aprovao do plano.
As unidades bsicas e subunidades
nos diversos nveis gerenciais.

Desdobrar uma diretriz significa dividi-la
priorizam ano a ano suas diretrizes com base

nos seguintes fatores:
em vrias outras diretrizes sob responsabilidade
a) demanda
de outras unidades. Cada diretriz estabelecida no

desdobramento est intimamente ligada s
organizao (plano de diretrizes do TCU);

b) nvel de esforo demandado pelas metas
diretrizes da organizao. A execuo de todas

as diretrizes desdobradas deve garantir o
estabelecidas, ou seja, da lacuna existente

entre as metas pactuadas e a situao atual;
cumprimento do Plano de Diretrizes do Tribunal.

A metodologia do Gerenciamento pelas
c) identificao de problemas ou oportunidades

de melhorias locais, que podero ensejar na
Diretrizes (GPD) visa implementao das
definio de metas e medidas especficas
diretrizes definidas em cada nvel hierrquico

mediante desdobramento das metas, das
para a unidade;
d) necessidade de ao especficas em virtude
iniciativas ou das aes ali previstas.

O primeiro nvel de desdobramento
de acontecimentos externos ao Tribunal

(participao em CPI, constituio de fora-
realizado
tarefa etc.);
pelas
unidades
diretamente
originada
pelas
diretrizes
da
subordinadas ao Presidente (unidades bsicas),

de modo a verificar quais metas e aes relativas
e) seu prprio plano de longo prazo, quando

houver.
s diretrizes do Tribunal foram atribudas a sua

rea funcional e qual o compromisso que a
O plano de longo prazo da unidade,

caso exista, bem como as demandas a que est
unidade poder assumir para o efetivo alcance

das metas institucionais.
sujeita e as especificidades de suas atividades

servem de base para negociao de suas metas,
Em seguida, cada gerente de unidade
demonstrando as concesses que precisar fazer
bsica deve reunir-se com os dirigentes das

respectivas subunidades, para definir metas e
para priorizar as aes necessrias ao alcance

das diretrizes do Presidente.
respectivos indicadores. Concluda essa etapa, a

formalizao das metas e aes de cada unidade
O produto do desdobramento deve ser

um conjunto de diretrizes que contribua para o
poder ser feita utilizando-se dos elementos

integrantes do formulrio de desdobramento de
cumprimento do Plano de Diretrizes do TCU

(objetivos derivados do mapa corporativo +
diretrizes . O documento resultante dessa etapa

ser o Plano Diretor de cada unidade. Caso haja
3
As diretrizes de determinada unidade podem ser originadas de
desdobramento dos planos das unidades superiores e de necessidade
de estabelecimento de metas de melhoria ou de manuteno da
prpria unidade.
Vide anexo 6
37

indicador + valor + iniciativas + aes) que

compor juntamente com as diretrizes prioritrias
de ambiente interno realizadas), priorizados

para o perodo, identificar:
da unidade (objetivo da unidade + indicador +

valor + iniciativas + aes), o seu conjunto de
a) problema ou oportunidade que os objetivos

visam a atacar ou aproveitar;
diretrizes para o ano.
b) as
O processo de negociao de metas e

aes das unidades baseado na negociao
oportunidades identificadas;
c) para as unidades que possuem
causas
dos
problemas
ou
das
plano
das metas, ou seja, a unidade devolve

organizao sua proposta de metas e aes para
estratgico, as iniciativas estratgicas que

mais contribuem para o alcance dos objetivos
o ano e negocia at que ponto pode contribuir

com as diretrizes do Tribunal utilizando os
priorizados e que mais contribuem para

minimizar as causas identificadas;
recursos disponveis. Este processo pode ocorrer
d) um conjunto de aes e os responsveis pela
reiteradas vezes at que se chegue a um acordo

final.
sua implementao;
e) os indicadores de desempenho que aferiro o
O Tribunal deve garantir que haja

tambm avaliao horizontal das aes e metas
grau de alcance dos objetivos estratgicos6 e

o valor a ser alcanado no perodo;
das unidades, para que sejam identificadas

iniciativas comuns e seja otimizada a utilizao
5) Para os indicadores de desempenho oriundos

do plano de nvel superior, definir a parcela
dos recursos.
de contribuio da unidade no alcance da
O procedimento recomendado para

desdobramento da diretriz segue os passos
meta da unidade superior, momento em que

ser realizado o processo de negociao das
adiante descritos.
1) Identificar os
objetivos
as
metas anteriormente mencionado.

6) Preencher o formulrio de desdobramento
iniciativas
4
estratgicas do plano anual de nvel superior

com os quais as atividades da unidade
das diretrizes.
As figuras 13 e 14 apresentam exemplo
de desdobramento do plano de diretrizes do TCU
guardam correlao.
para uma unidade bsica (Secretaria-Geral de

Administrao - Segedam).
2) Para os objetivos e as iniciativas oriundas do

plano de nvel superior, identificar os
indicadores de desempenho a serem
utilizados pela unidade, bem como as aes
5
sob sua responsabilidade .

3) Quando possvel, priorizar,
segundo
os
mesmos critrios utilizados para elaborao

do Plano de Diretrizes do TCU, os objetivos
estratgicos prprios da unidade (definidos
na etapa de planejamento de longo prazo) a
serem trabalhados no perodo. Deve-se
destacar que esta etapa vlida apenas para
as unidades que possuem plano estratgico
formulado.
4) Para os objetivos estratgicos prprios da
unidade (oriundos da priorizao dos
objetivos do plano estratgico ou de anlises
5
As aes sob responsabilidade da unidade estaro identificadas no

plano anual da unidade de nvel superior.
6
Os indicadores selecionados devem estar diretamente vinculados
aos objetivos estratgicos priorizados, ou seja, devem ser indicadores
de desempenho j definidos no planejamento de longo prazo do
Tribunal ou da unidade.
Exemplo: para a Segecex, o plano de nvel superior o Plano de

Diretrizes do TCU. Para a Secex-1, o plano de nvel superior o
Plano Diretor da Segecex.
38

Plano de Diretrizes do TCU (perspectiva de pessoas e inovao)
Objetivos do TCU que se aplicam a Segedam
PESSOAS E INOVAO
Desenvolver
competncias
gerenciais e
profissionais
Otimizar a
utilizao do
conhecimento
organizacional
Desenvolver
cultura
orientada a
resultados
Promover a
motivao e o
comprometimento
Modernizar as
prticas de
gesto de
pessoas
Diretrizes da perspectiva de pessoas e inovao

Objetivo 1: Desenvolver competncias gerenciais e profissionais.
Indicadores do TCU que se aplicam a Segedam
Objetivo 2: Promover a motivao e o comprometimento.

1.1 Grau de multifuncionalidade dos servidores do TCU.
1.2 Grau de domnio de competncias do servidor.
2.1 ndice de satisfao dos servidores.
Implantar poltica de gesto de pessoas.
Iniciativa do TCU que se

aplica a Segedam
Aes
1.
Implantar indicadores na rea de gesto de pessoas.
2.
Aperfeioar e racionalizar processos de trabalho de gesto de pessoas.
3.
Implantar sistema informatizado integrado de gesto de pessoas.
Valor
Prazo
Gerencial
Gerencial
80%
Dez/2008
Aes do TCU que se

aplicam a Segedam
Responsvel
Segedam
(Segep)
Segedam
(Segep)
Segedam
(Segep)
Colaborador
Segepres
(ISC)
Segepres
(ISC)
Segepres
(Setec)
Figura 13: Objetivos estratgicos do plano de diretrizes do TCU a serem desdobrados pela Secretaria-Geral
de Administrao (Segedam)
39

Mapa Estratgico da Segedam Objetivos estratgicos priorizados para o ano
PROCESSOS INTERNOS
Processos de trabalho
Atuar em
cooperao
com unidades
do TCU
Estabelecer
parcerias com
colaboradores
e outros rgos
Aperfeioar a
gesto de
documentos,
recursos logsticos
e materiais
Modernizar a
gesto
oramentria e
financeira
Aprimorar a
gesto de
contratos
Modernizar as
prticas de gesto
de pessoas
Ampliar o uso e a
efetividade das
solues de TI
para a rea
administrativa
Aprimorar o
processo de
comunicao
interna e externa da
Segedam
PESSOAS
Desenvolver
competncias
gerenciais e
profissionais
Promover a
motivao e o
comprometimento
Otimizar a
utilizao do
conhecimento
organizacional
Desenvolver
cultura orientada a
resultados
Plano Diretor da Segedam

Diretrizes da perspectiva de pessoas e inovao
VINCULAO COM O PLANO DE NVEL SUPERIOR:
Objetivo 1: Desenvolver competncias gerenciais e profissionais.
Objetivo 2: Promover a motivao e o comprometimento.
Indicador oriundo do
Plano do TCU
Indicadores prprios da Valor

Prazo
Segedam
2.1 ndice de satisfao dos servidores da Segedam.
80%
2.2 ndice de satisfao dos servidores da Segedam com o treinamento oferecido
70%
Dez/2008
3.1 ndice de servidores da Segedam treinados nas competncias de liderana e gesto
Gerencial
Aes oriundas do Plano do TCU
Iniciativa oriunda do Plano do TCU
Implantar poltica de gesto de pessoas.
Aes
Responsvel
1.1 Implantar indicadores na rea de gesto de pessoas.
Segep
1.2 Aperfeioar e racionalizar processos de trabalho de gesto de pessoas.
Segep
1.3 Implantar sistema informatizado integrado de gesto de pessoas.

Aprimorar o processo de planejamento da Segedam.
Aes
Segedam
Iniciativa prpria da Segedam
Responsvel
Uts
Assessoria
2.1 Implantar indicadores estratgicos

2.2 Xxxxxx
Uts
2.3 xxxxxx
Uts
Figura 14: Plano diretor da Secretaria-Geral de Administrao com os objetivos originados do plano de
diretrizes do TCU
3.3.3 COMUNICAO DAS DIRETRIZES

As
diretrizes
definidas
devem
ser
estratgica
institucional
(definio
de
suas
comunicadas para os gestores e os servidores do

Tribunal. Estes tero, assim, o conhecimento
prprias metas e aes).

As diretrizes priorizadas e j negociadas
claro e completo de quais so as prioridades da
pelas unidades so comunicadas s equipes para
organizao, de modo que possam analisar a

contribuio que podem prestar ao alcance da
que, caso necessrio, sejam transformadas em

planos de ao, com as atividades sob
responsabilidade das equipes ou dos indivduos.
40

Nesta etapa, as equipes tero claramente

identificados os objetivos da organizao e da
as diretrizes estabelecidas, assim como em criar

o comprometimento de toda a equipe responsvel
unidade que devero ser trabalhados no ano e o

que dever ser feito para atingi-los.
pela execuo do plano da unidade.

Contempla tambm a comunicao do
O principal objetivo do processo de
resultado da negociao para as equipes, para
comunicao consiste em esclarecer todas as

dvidas que porventura existam no que se refere
que possam desdobrar os planos das unidades

em aes especficas.
3.3.4 CONTROLE DA IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

To importante quanto a elaborao e
comunicao do planejamento o controle da
a estratgia pretendida (originalmente planejada

pela administrao) permanece inalterada.
implementao da estratgia por ele descrita.

Existe, ainda hoje, uma grande
Mintzberg (2000, p. 18) acrescenta

definies de estratgias pretendidas e
confuso nas organizaes entre controle e
realizadas, a definio de estratgias deliberadas
acompanhamento. Muitas vezes a organizao

apenas verifica, ao final do perodo, se os
e emergentes. A primeira corresponde quelas

plenamente realizadas, a segunda refere-se a um
objetivos classificados como estratgicos foram

ou no alcanados, ou acompanham o fracasso e
padro que no era inicialmente pretendido e que

em decorrncia de algum tipo de ajuste foi
o sucesso sem preocupao de analisar os

motivos de eventuais fracassos, propor aes
incorporada estratgia inicial.

Conforme demonstrado nas definies
corretivas que possibilitem o realinhamento do
de Wright e Mintzberg, poucas estratgias so
objetivo estratgia, bem como a anlise de

motivos que ensejaram o sucesso no alcance das
implementadas
da
forma
como
foram
originalmente planejadas, assim, surge a
metas pactuadas.
O controle
da
necessidade da realizao de um controle efetivo

da estratgia de forma a garantir a proposio de
estratgia
se
diferencia
do
simples
acompanhamento uma vez que a inteno nesse
aes corretivas que possibilitem o realinhamento

das estratgias traadas e o aprendizado
caso monitorar a implementao das aes,
contnuo.
iniciativas e objetivos estratgicos ao longo do

perodo de vigncia do plano, a tempo de ter
A figura 15 representa o ciclo de

acompanhamento e controle realizado no Tribunal
ingerncia sobre os acontecimentos, a fim de

realinh-los em relao ao plano e, alm disso,
de Contas da Unio.
A sistemtica de controle, realizada
identificar uma srie de informaes gerenciais,

como por exemplo a cadeia de causa-e-efeito
aps a comunicao das diretrizes aos gestores,

tem por finalidade monitorar a implementao das
entre as aes, iniciativas e objetivos, boas
aes, iniciativas e objetivos estratgicos. As
prticas e motivos de fracasso ou sucesso de

implementao.
etapas que compem a sistemtica so as

seguintes:
Segundo Wright (2000, p. 37) uma vez

implementada a estratgia, ela, em decorrncia
1. orientaes aos gestores;

2. monitoramento e anlise;
de alteraes nas condies ambientais e

organizacionais, freqentemente ir requerer
3. reunies de anlise da estratgia RAE;

4. implementao de aes corretivas
de
implementao
modificaes. Ainda segundo o autor, dificilmente
disseminao de boas prticas e lies

aprendidas.
41

Implementao
(iniciativas/aes)
Realinhamento
Coleta de dados
Anlise
Reunio - RAE
Figura 15: Ciclo de controle da estratgia
Orientao aos Gestores
do
A fim de sensibilizar e divulgar a cultura

planejamento, so realizadas reunies
produto/benefcio
implementao.
esperado
com
Cada
etapa
sua
ter,
presenciais com os gestores para explicar a

importncia da implementao das aes sob sua
necessariamente, um responsvel que dever

fornecer informaes mais detalhadas quanto a
responsabilidade e o impacto dessas aes no
sua implementao. Para isso, sero fornecidos
plano estratgico do TCU. Neste momento, so

entregues relatrios gerenciais, onde constam
formulrios unidade para melhor organizar o

processo de desmembramento. Aps
o
todas as aes previstas no Plano da Unidade

Bsica a qual a unidade tcnica subordinada
planejamento das etapas, o gestor encaminhar o

formulrio unidade responsvel para que as
que envolvem diretamente sua unidade, seja

como responsvel pela ao, seja como
informaes sejam incorporadas ao banco de

dados de aes estratgicas.
colaborador.
Todo o processo de orientao aos
Para facilitar o monitoramento o gestor

orientado a desmembrar a ao que sua
gestores coordenado
planejamento do TCU.
unidade responsvel em etapas, quantas forem

necessrias, com previso de incio, trmino e
A figura 16 representa o formulrio de

desdobramento
da
ao
em
etapas.
42
pela
unidade
de

Figura 16: formulrio de desdobramento da ao em etapas
Monitoramento e anlise
Aps a apresentao de cronograma de
execuo das aes, formulados pela prpria
responsvel pela ao formulrio para coleta das

informaes.
unidade tcnica, a unidade de Planejamento e

Gesto alimentar o aplicativo criado para o
Caso a ao no seja implementada na

data programada, ser solicitado ao gestor os
monitoramento da implementao das aes.
motivos
Aps a incluso dos dados os

recebero
relatrio
consolidado
impossibilitaram a implementao da ao, alm

das aes definidas para corrigir eventuais
dirigentes
com
o
cronograma definido para implementao das

aes previstas nos planos diretores.
que
problemas.
As
ensejaram
aes
no
atraso
implementadas
ou
ou
De posse dessas informaes sero
atrasadas sero levadas ao conhecimento da alta
agendadas visitas de acompanhamento, onde

ser feita a certificao de que a etapa foi iniciada
administrao, que receber, tambm, os dados

estatsticos quanto a implementao de todas as
ou finalizada conforme o cronograma planejado,

assim como se os produtos e/ou benefcios foram
aes estratgicas.
Aps a coleta dos dados ser realizado
alcanados.
Os dados referentes a implementao
levantamento estatstico quanto quantidade de

aes implementadas, no implementadas, em
das aes sero coletados periodicamente, com
atraso e outros dados relevantes solicitados pelos
os gestores. Mostrando-se invivel a reunio,

ser encaminhado ao gestor da unidade
dirigentes.
43

Os dados coletados sero analisados

pela unidade de planejamento e gesto e o
administrao. A anlise ser subsidiada por

comentrios e informaes fornecidos pelos
resultado da anlise ser apresentado alta
gestores.
Reunio de Anlise da Estratgia RAE

A Reunio de Anlise da Estratgia,
indicadores que se encontram acima ou abaixo
realizada aps a coleta dos dados, pode ser

conceituada como uma ferramenta adicional de
da meta, uma anlise das causas que

influenciaram esses resultados para que essas
comunicao
questes,
da
estratgia,
criao
de
se
necessrio,
sejam
levadas
conscincia e pensamento estratgico, reviso de

questes estratgicas e dilogo sobre a
reunio.
performance e o realinhamento da organizao.

Segundo Kallas (2005, p. 151), a
visa responder, principalmente as seguintes

questes:
reunio de monitoramento estratgico vai alm de

verificar em quais objetivos a empresa est com
a) como est o alcance geral da estratgia?
A verificao prvia de desempenho
b) qual
desempenho aqum do esperado. Procura-se
consistentes
com
definidos
dos
indicadores
(resultados
implementadas
as
tendncias)?
c) como
objetivos. Analisa-se como esto sendo

implementados, se esto no prazo e se so
e
desempenho
estratgicos
entender o porqu,
analisando os projetos
estratgicos que do suporte ao alcance dos
suficientes
esto
sendo
iniciativas estratgicas/aes?
d) as iniciativas/aes so suficientes?
objetivo
estratgico proposto, ou seja, faz-se a conexo

da estratgia ao.
e) as iniciativas esto aderentes aos objetivos

estratgicos?
A reunio dever ser utilizada para

reflexes e tomada de decises estratgicas. A
f)
qual a tendncia dos objetivos ou dos

indicadores para os prximos meses?
RAE tem como princpios fundamentais:

a) a soluo de problema em grupo;
Consideram-se
como
participantes
necessrios para a realizao e tomada de

decises nas RAEs os representantes das
b) o foco no aprendizado e no no controle;

c) a transparncia de resultados; e
secretarias-gerais. Outras unidades podero

participar das reunies para esclarecimento de
d) a busca por compromisso e responsabilidade.

Antes da realizao da RAE deve-se
dvidas
ou
explanaes
sobre
temas
relacionados ao planejamento estratgico.
verificar o desempenho da organizao,

analisando-se o desempenho atual com relao
As RAEs devero ser realizadas, no
estratgia planejada, procurando entender seu
mnimo, duas vezes ao ano, uma no trmino do

primeiro semestre e outra no trmino do segundo
comportamento e enfatizando sua relao com as

iniciativas estratgicas e aes associadas.
semestre.
Dever ser feita, junto aos responsveis pelos
44

4. AVALIAO DA GESTO DO TCU

4.1 O PROGRAMA NACIONAL DE GESTO PBLICA E DESBUROCRATIZAO
Na
dcada
de
90,
diante
da
durante a avaliao. Busca-se a transformao
compreenso de que o maior desafio que se

impunha Administrao Pblica brasileira era de
gerencial, de modo a rever valores, atitudes e

hbitos, gerando a adeso que vem pela
ordem gerencial, o Governo Federal procurou

estimular, por meio do Programa de Qualidade no
informao, pela sensibilizao, pela motivao e,

por fim, pelo compromisso.
Servio Pblico (PQSP), a adoo de modelos

gerenciais da administrao voltados para a
O prprio programa tambm avaliado

anualmente. Visando a atualizar-se com as
excelncia da gesto.
experincias nacionais e internacionais, a partir
A idia central associada ao advento do

PQSP foi a de permitir a divulgao de princpios
de 2005, o PQSP passou a se chamar Programa

Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao
e critrios capazes de estimular e favorecer o

aperfeioamento contnuo das prticas de gesto,
(Gespblica). Nesse novo formato, alm de

prticas de excelncia, o programa tambm
de modo que os rgos e as entidades envolvidos

pudessem alcanar nveis gerencias comparados
enfoca
as
iniciativas
voltadas
para
desburocratizao dos servios pblicos.
s melhores experincias internacionais, quer em
Assim, estabelece-se como objetivo de
mbito de instituies pblicas, quer na esfera de

empresas e demais organizaes do setor
uma gesto de excelncia a implementao de

gesto pblica voltada para resultados, que
privado.
O PQSP funda-se no binmio avaliar-
coloque a burocracia necessria (rotinas, normas

e controles) a servio do cidado e de forma
agir. Avaliar para identificar pontos fortes e

oportunidades de melhoria. Agir para dar
transparente, participativa e indutora do controle

social.
conseqncia
prtica
aes
planejadas
4.2 A ADESO DO TCU AO PROGRAMA

O Tribunal de Contas da Unio (TCU),
preconizada, ensejou a realizao de auto-
no exerccio de suas relevantes competncias

constitucionais, no poderia ficar margem desse
avaliaes peridicas da gesto, com o propsito

de verificar e avaliar suas prticas de gesto e
cenrio de transformaes, pois, na condio de
promover, quando necessrios, os ajustes que se
corte administrativa, com atribuies, entre

outras, de julgar contas e apreciar atos de gesto
fizerem oportunos.
Ao longo
de sua extensa e complexa clientela, tem como

dever intrnseco sua misso ser referencial no
fundamentos e os princpios do modelo de

excelncia em gesto tm sido utilizados de
seu universo de trabalho, o que significa no

somente exercer com virtude a sua jurisdio,
forma sistemtica e persistente pelo TCU,

catalisando melhorias contnuas. Destacam-se o
mas tambm ser instituio modelar no ofcio
aperfeioamento do referencial estratgico, a
administrativo.
Nesse aspecto, o Tribunal aderiu, em
definio e o acompanhamento de indicadores

institucionais, o estabelecimento de metas de
setembro de 1999, ao Programa de Qualidade no

Servio Pblico (atual Gespblica). A adeso do
desempenho, a ampliao da participao nos

processos de planejamento e de tomada de
TCU ao programa, com o intuito de disseminar

em mbito interno a filosofia de gesto por ele
deciso e a transparncia da atuao.
45
dos
ltimos
anos,
os

Em 2004, o TCU participou do Prmio

Nacional da Gesto Pblica, evento anual
pblico da excelncia nas prticas de gesto,

sendo que as prticas e os resultados da Casa a
integrante do Gespblica. A participao do

Tribunal rendeu organizao o reconhecimento
situaram na faixa prata.
4.3 FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA EM GESTO

Os fundamentos da excelncia em
gesto no so leis, normas ou tcnicas, so
Tendo os princpios constitucionais

como referncia, integram a base de sustentao
valores que precisam ser paulatinamente

internalizados at se tornarem definidores da
do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica os

seguintes fundamentos, que sustentam o conceito
gesto de uma organizao.
contemporneo de uma gesto de excelncia:
Como premissa, h os fundamentos

constitucionais, que se encontram no artigo 37 da
excelncia dirigida ao cidado-usurio, gesto

participativa, gesto baseada em processos e
Constituio Federal e complementada pela

Emenda Constitucional n 32. So os princpios
informaes, valorizao das pessoas, viso de

futuro, aprendizado organizacional, agilidade,
da legalidade, da moralidade, da impessoalidade,

da publicidade e da eficincia.
foco em resultados, inovao e controle social.
Excelncia Dirigida ao Cidado-Usurio

Excelncia
em
gesto
pblica
pressupe ateno prioritria ao cidado e
pblicas. necessrio submeter-se avaliao

de seus usurios, obter o conhecimento
sociedade na condio de usurios de servios

pblicos e destinatrios da ao decorrente do
necessrio para gerar produtos e servios de

valor para esses cidados e, com isso,
poder de Estado exercido pelas organizaes
proporcionar-lhes maior satisfao.
Gesto Participativa
O estilo da gesto pblica de excelncia
capacidade e o potencial diferenciado de cada um
participativo. Isso determina uma atitude

gerencial de liderana, que busque o mximo de
e harmonizando os interesses individuais e

coletivos, a fim de conseguir a sinergia das
cooperao
equipes de trabalho.
das
pessoas,
reconhecendo
Gesto Baseada em Processos e Informaes

O centro prtico da ao da gesto
Os fatos e os dados gerados em cada
pblica de excelncia o processo, entendido
um desses processos, bem como os obtidos
como um conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que transforma
externamente organizao se transformam em

informaes que assessoram a tomada de
insumos (entradas) em servios ou produtos

(sadas) com alto valor agregado.
deciso
e
alimentam
conhecimentos.
Valorizao das Pessoas

46
produo
de

As pessoas fazem a diferena quando o
de aprendizado e de desenvolvimento das
assunto o sucesso de uma organizao. A

valorizao das pessoas pressupe dar
potencialidades
desempenho.
reconhecer
bom
autonomia para atingir metas, criar oportunidades

Viso de Futuro
A
busca
da
excelncia
nas
viso
de
futuro
pressupe
organizaes pblicas diretamente relacionada

sua capacidade de estabelecer um estado
constncia de propsitos - agir persistentemente,

de forma contnua - para que as aes do dia-a-
futuro desejado que d coerncia ao processo
dia da organizao contribuam para a construo
decisrio e permita organizao antecipar-se s

novas necessidades e expectativas dos cidados
do futuro almejado.
e da sociedade.
Aprendizado Organicional
O aprendizado deve ser internalizado na
de problemas, seja na busca de inovaes e na
cultura organizacional, tornando-se parte do

trabalho dirio em quaisquer de suas atividades,
motivao das pessoas pela prpria satisfao de

executarem suas atividades sempre da melhor
seja na constante busca da eliminao da causa
maneira possvel.
Agilidade
A postura proativa est relacionada
organizao precisa antecipar-se no atendimento
noo de antecipao e resposta rpida s

mudanas do ambiente. Para tanto, a
a novas demandas dos seus usurios e das

demais partes interessadas.
Foco em Resultados
O resultado a materializao de todo o
sucesso de uma organizao avaliado por meio
esforo da organizao para o atendimento das
de resultados medidos por um conjunto de
necessidades de todas as partes interessadas. O
indicadores.
Inovao
Inovao
significa
mudanas
organizao. A organizao deve ser conduzida e
significativas (tecnologia, mtodos, valores) para

aperfeioar os servios e os produtos da
gerenciada de forma que a inovao se torne

parte da cultura.
Controle Social
A gesto das organizaes pblicas tem
Nesse aspecto, a boa gesto pblica
de estimular o cidado e a prpria sociedade a
pressupe a criao de canais efetivos de
exercerem ativamente o seu papel de guardies

de seus direitos e de seus bens comuns.
participao do cidado nas decises pblicas, na

avaliao dos servios e at mesmo na avaliao
47

da atuao da organizao relativamente aos

impactos que possa causar sade pblica,
segurana e ao meio ambiente.
4.4 CRITRIOS PARA AVALIAO DA GESTO: O MODELO DE EXCELNCIA

O modelo utilizado para avaliao da
gesto representado por um sistema gerencial
resultados no objeto de avaliao coletiva,

porque a mesma elaborada pela Secretaria de
constitudo de sete critrios integrados, que

orientam a adoo de prticas cuja finalidade
Planejamento e Gesto por meio da verificao e

anlise de um conjunto de indicadores.
levar o Tribunal a
desempenho e de
padres elevados de
excelncia. Permitem
A figura 13, representativa do modelo

de excelncia, simboliza o Tribunal, considerado
mensurar de forma estruturada a performance do
como um sistema orgnico, e sugere que os
TCU, por meio do processo de avaliao interna

da gesto, respeitando peculiaridades, princpios
critrios integrantes do modelo se relacionam de

forma harmnica e integrada, voltados para a
e valores organizacionais. So eles: liderana,

estratgias e planos, cidados e sociedade,
gerao de resultados. Embora o desenho admita

diferentes interpretaes, a que melhor o
informao e conhecimento, pessoas, processos

e resultados.
descreve utiliza o conceito de aprendizado,

segundo o ciclo PDCA.
Observa-se que o stimo critrio
Critrios de Avaliao
Planejamento
Execuo
3
Cidados
Controle
Pessoas
Liderana
Estratgias e
Planos
Resultados
Processos
Sociedade
Inteligncia da organizao
Informao e Conhecimento
Figura 13: Representao do modelo de excelncia em Gesto Pblica
O primeiro bloco liderana, estratgias
administrao, focalizando necessidades
e planos, cidados e sociedade denominado

planejamento. A liderana forte da alta
dos
cidados destinatrios da ao do Tribunal,

planeja, conforme os recursos disponveis, os
48

processos, os servios e os produtos para melhor

atender a esse conjunto de necessidades.
os dados e os fatos internos do Tribunal e

aqueles provenientes do ambiente externo, que,
O segundo bloco pessoas e

processos representa a execuo daquilo que
embora no estejam sob controle

influenciam o desempenho do TCU.
foi planejado. Nesse espao, concretiza-se a
quarto
bloco
direto,
resultados
ao que transforma objetivos e metas em

resultados. So as pessoas capacitadas e
representa o controle, com o qual o Tribunal

acompanha o atendimento, a satisfao dos
motivadas que operam esses processos e fazem

com que cada um deles produza os resultados
destinatrios dos servios e da ao do Estado, o

oramento e as finanas, a gesto das pessoas, a
esperados.
O
gesto de fornecedores e das parcerias

institucionais, bem como o desempenho dos
terceiro
bloco
informao
conhecimento - representa a inteligncia da
servios
produtos
organizao. Nele, so processados e avaliados
organizacionais.
dos
processos
4.5 A AUTO-AVALIAO DA GESTO

A auto-avaliao de gesto um
resultados
do
trabalho,
tendo
por
foco
exerccio de comparao da realidade gerencial e

do desempenho do TCU com os parmetros do
satisfao dos usurios dos servios pblicos.

Trata-se, portanto, de ciclo contnuo em
Gespblica.
De forma global, as prticas de gesto e
que, a partir da auto-avaliao, que representa a

fase em que se elaboram diagnsticos sobre a
os padres de trabalho do Tribunal so avaliados
situao concreta do TCU, busca-se identificar as
no processo de auto-avaliao da gesto.

Este processo est centrado na filosofia
aes para que a organizao funcione de

maneira mais eficiente.
do binmio avaliar e agir. Avaliar para conhecer a

gesto e identificar pontos fortes e oportunidades
A auto-avaliao da gesto compreende

trs etapas principais: a obteno de dados, o
de melhoria. Agir para melhorar continuamente os
diagnstico de gesto e a pontuao da autoavaliao.
Obteno de Dados
Com o intuito de buscar a constante
ou reunies de reflexo. Os resultados permitem
melhoria administrativa e com base no modelo do

programa de gesto do governo, realizam-se
melhor conhecer a viso do Tribunal acerca da

gesto organizacional e, a partir de tais
eventos para a obteno de dados acerca da

situao presente da gesto.
informaes, elaborar aes para a melhoria da

gesto, seja por meio de disseminao de
A obteno de dados pode ser realizada

de diversas formas, como pesquisas, entrevistas
prticas exemplares, seja pela busca de solues

a partir dos problemas apontados.
Diagnstico de Gesto
O diagnstico de gesto o documento
processo de elaborao dos planos diretores das
que consolida os dados obtidos na etapa anterior

da auto-avaliao da gesto. Tem como
diversas unidades. Serve, ainda, para que os

gerentes do Tribunal saibam mais acerca da
finalidade retratar o ambiente interno de modo a

subsidiar o processo de formulao do plano de
gesto do TCU e de suas unidades e possam

aperfeioar continuamente sua atuao.
diretrizes do Tribunal, bem como ajudar no

49

O diagnstico classifica as prticas de

gesto em duas categorias principais: pontos
fortes e oportunidades de melhoria.
Pontos fortes
ou
do
So prticas, no mbito das unidades

Tribunal, que, em funo de sua
exemplaridade
inovao,
merecem
adequao ao modelo de excelncia em gesto,

a proatividade, o refinamento, a inovao, a
ser
disseminao, a continuidade, a relevncia, o
destacadas para possvel disseminao. Entre as

caractersticas desejveis de uma prtica
desempenho
favorvel
em
relao
aos
referenciais comparativos e a tendncia positiva
classificada como ponto forte, destacam-se a
ao longo do tempo.
Oportunidades de melhoria
So aspectos menos desenvolvidos da
melhoria, no mbito de cada unidade ou do
gesto, que merecem ser objeto de aes de
Tribunal.
Pontuao da Auto-Avaliao
A pontuao da auto-avaliao a
quanto aplicao desses mtodos e quanto aos
ltima etapa da auto-avaliao da gesto. Trata-
resultados obtidos.
se de atividade realizada anualmente pela

Secretaria de Planejamento e Gesto (Seplan).
O resultado um nmero localizado na

escala de pontuao entre zero e mil pontos,
O sistema de pontuao, estruturado a

partir do modelo de excelncia em gesto, prev
sendo que o hipottico patamar dos mil pontos

equivale plena aplicao dos princpios e
trs dimenses de avaliao dos critrios e

respectivos itens: quanto aos mtodos utilizados,
conceitos de excelncia em gesto pblica.
50

5. GLOSSRIO
-
Ambiente: conjunto de variveis, internas e
externas, que afetam ou podem vir a afetar a
elementos internos da organizao com
organizao. O ambiente normalmente inclui
vistas identificao de foras e fraquezas;
fornecedores,
clientes,
concorrentes,
sindicatos, organismos governamentais e
esforo sistmico e metdico de ampliao

do conhecimento dos elementos e do sistema
grupos de interesses especiais.
em que a organizao est situada. o

esforo dirigido ampliao do conhecimento
Ambiente externo: conjunto de variveis
que se tem da organizao, sua performance,

seus empregados, seus produtos e servios,
externas que afetam ou podem vir a afetar a

organizao, sobre as quais, em regra, no
sua estrutura organizacional e seus clientes.
se exerce controle, mas que pode-se exercer

influncia. O ambiente externo
oportunidades e ameaas.
-
propicia
fracos da organizao em face das

oportunidades e ameaas apresentados no
de
variveis externas e no controlveis que
ambiente externo.
podem criar circunstncias desfavorveis ao

alcance
das
metas
planejadas
pela
de
gesto:
forma
de
Verificao do grau de aderncia das prticas
organizao.
Anlise de ambiente: atividade de triagem e
gerenciais da organizao ao referencial de

gesto
pela
qualidade
aplicada
anlise de dados com vistas deteco de
Administrao Pblica.
tendncias, ao monitoramento de variveis

estratgicas e criao de cenrios, de
se
refere
aspectos
Balanced
Scorecard
(BSC):
painel
de
desempenho balanceado. um modelo de

gesto que auxilia a organizao a traduzir a
forma a subsidiar a tomada de deciso com

informaes relevantes e realsticas no que
estratgia em objetivos que direcionam o
scio-polticos,
comportamento e desempenho. a traduo

da viso e da estratgia de uma organizao
econmicos, administrativos, tecnolgicos, do

controle da gesto pblica e outros
Auto-avaliao
avaliao continuada pela qual a prpria

organizao
realiza
sua
avaliao.
organizao. So aspectos negativos com o

potencial de comprometer o desempenho da
formulao
ameaas. a anlise dos pontos fortes e
foras e fraquezas.
decorrentes
de
externas, identificando, internamente, foras

e fraquezas e, externamente, oportunidades e
organizao, sobre as quais, em regra, se

exerce controle. O ambiente interno revela
condies
institucional,
estratgica que objetiva a adequao entre

as capacidades internas e as possibilidades
Ambiente interno: conjunto de variveis
Ameaas:
Anlise SWOT: ferramenta, facilitadora de

diagnstico
internas que afetam ou podem vir a afetar a
Anlise de ambiente interno: anlise dos
correlacionados e pertinentes.
em um conjunto integrado de objetivos e

indicadores de performance que formam a
Anlise de ambiente externo: anlise da
base para um sistema de gerenciamento
relao existente entre a organizao e o
estratgico e de comunicao. composto

de mapa estratgico, objetivos estratgicos,
ambiente
externo
em
termos
de
oportunidades e ameaas. a atividade de
indicadores, metas e iniciativas.
levantamento e interpretao de fatores

externos que afetam ou podem vir a afetar a
Brainstorming: abordagem no-quantitativa

na qual as idias so propostas, em reunio
ou conferncia, sem que sejam previamente
organizao e sua provvel evoluo.
51

referenciais comparativos e como feita a

gesto do conhecimento na organizao.
filtradas mentalmente e sem crtica por parte

de outros.
-
Ciclo PDCA: mtodo de gesto que visa a

alcanar
consiste
metas de melhoria. O
no ciclo de planejar
PDCA
(plan),
estruturado
sistema
aborda
de
como
liderana
est
da
resultado alcanado, e, finalmente, agir (act)

corretivamente no caso de no-conformidade
a alta administrao, atua para definir e

disseminar entre os colaboradores os valores,
ou de padronizar a melhoria alcanada. O

ciclo retroalimentado continuamente com
as polticas e orientaes estratgicas,

considerando as necessidades de todas as
vistas melhoria contnua de processos,
partes interessadas, orientando-as na busca
produtos e servios da organizao.
do desenvolvimento institucional, do seu

desenvolvimento individual, estimulando a
Cliente:
pessoa,
rgo
ou
entidade,
iniciativa e a criatividade e estabelecendo

uma cultura da excelncia que permeie toda
a organizao.
-
Competncias organizacionais:
e institucional.
adotado pelo Programa Nacional de Gesto

Pblica e Desburocratizao (GESPBLICA)
Critrio processos: critrio adotado pelo

GESPBLICA
aspectos do
que aborda como a organizao, a partir de

sua viso de futuro, formula suas estratgias
que aborda os principais

funcionamento interno da
organizao, entre os quais se inclui a

estruturao de seus processos com base em
e as desdobra em planos de ao de curto e

longo prazos. Versa sobre o modo como a
suas competncias legais, a definio dos
organizao utiliza as informaes sobre os
seus servios como foco nas necessidades

dos cidados, a implementao e a
usurios e sobre o seu prprio desempenho

para estabelecer as estratgias, de forma a
operacionalizao dos processos finalsticos,

de apoio, oramentrios e financeiro e os
assegurar o alinhamento e a implementao

delas com vistas ao atendimento de sua
das
plena participao e ao crescimento individual
Critrio estratgias e planos: critrio
satisfao
como
para criar e manter um ambiente que

conduza excelncia no desempenho,
essenciais que distinguem a instituio no

seu negcio e ambiente de atuao.
aborda
potencial em alinhamento com as estratgias

da organizao. Aborda, tambm, os esforos
misso e a construo da viso de futuro da

organizao. So competncia singulares e
que
organizao prepara e estimula as pessoas

para desenvolverem e utilizarem seu pleno
conjunto
das melhores prticas para o cumprimento da
misso
Critrio pessoas: critrio adotado pelo

GESPBLICA
sobrevivncia de quem os fornece.
relativos aos seus fornecedores.
partes
interessadas.
-
que
organizao, ou seja, sua composio e

funcionamento. Discorre sobre o modo como
um processo no intuito de satisfazer suas

necessidades, cuja aceitao condio para
GESPBLICA
desenvolver (do) o que foi planejado, checar

(check) comparando o planejado com o
pertencentes ou no organizao, que

recebe produtos ou servios resultantes de
Critrio liderana: critrio adotado pelo
Critrio resultados: critrio adotado pelo

GESPBLICA que aborda a evoluo do
Critrio informao e conhecimento:
desempenho da organizao relativamente

satisfao de seus cidados, considerando o
critrio adotado pelo GESPBLICA que

aborda como a organizao gerencias as
atendimento ao universo potencial; melhoria

dos seus servios/produtos e dos processos
informaes e os indicadores de desempenho

mais importantes da organizao e dos seus
organizacionais; satisfao, avaliao, bem52

estar, educao e capacitao das pessoas;

gesto dos fornecedores; ao cumprimento
favorveis para a organizao atingir suas

metas.
Referem-se
s
habilidades,
das metas e aplicao

oramentrios e financeiros.
capacidades e competncias bsicas da

organizao que atuam em conjunto para
dos
recursos
ajud-la a alcanar suas metas e objetivos.
Critrio cidados e sociedade: critrio

adotado pelo GESPBLICA que examina
como a organizao, no cumprimento das
e controlveis, que representam riscos ao

atingimento das metas planejadas pela
organizao. So caractersticas que podem
conhece suas necessidades, antecipando-se

a elas, no cumprimento das suas
inibir ou restringir o desempenho da

organizao. Referem-se ausncia de
competncias
Examina,
capacidades e/ou habilidades crticas. So,
tambm, como a organizao divulga seus

servios/produtos e aes para reforar a sua
portanto, deficincias e caractersticas que

devem ser superadas ou contornadas para
imagem institucional e como estreita o

relacionamento com seus usurios.
que a organizao possa alcanar o nvel de

desempenho desejado.
institucionais.
Diagrama de Hishikawa (causa-e-efeito):
processo de gerenciamento que concentra

toda a fora intelectual dos gerentes e
solucionado (efeito) e os fatores (causas) do

processo que podem estar provocando o
servidores para a consecuo das metas da

organizao. um sistema de gesto que
problema.
conduz o estabelecimento e a execuo de

um plano de ao anual. Tambm se refere
utilizada
para
apresentar
Diretriz: conjunto formado por uma meta e
sigla do sistema informatizado que registra as

metas
estabelecidas
e
o
seu
Escritrio
de
acompanhamento.
unidade
projetos:
organizacional que centraliza e coordena o

gerenciamento de projetos sob seu domnio.
coordenados de projetos e
vinculados
aos
objetivos
seguido
de
seus requisitos.
caminho
para
pr-definido
garantir
necessrias
legitimidade
ser
ao
cumprimento
tipo de gesto inclui uma anlise profunda
da
dos ambientes interno e externo e a

formulao, implantao, avaliao e controle
da estratgia.
-
propiciam
Gesto por resultados: modelo de gesto

focado
em
institucionais
Foras: caractersticas positivas internas e

que
Gesto estratgica: conjunto de decises

estratgicas que determinam o desempenho
de uma organizao no longo prazo. Esse
define o destino a ser alcanado para

concretizao dessa viso.
controlveis,
combinao
atividades do projeto a fim de atender aos
misso institucional e ao alcance da viso de

futuro da organizao. A viso de futuro
projetos:
projeto. a aplicao de conhecimentos,

habilidades, ferramentas, e tcnicas s
subprojetos,
gerais
da
sobrevivncia da organizao a longo prazo.

o conjunto de aes de mdio e longo
prazos
de
administrao de recursos indispensveis ao

alcance, com xito, dos objetivos de um
organizao.
Estratgia:
Gesto
pessoas, tcnicas e sistemas necessrios
O escritrio de projetos se concentra no

planejamento, na priorizao e na execuo
Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD):
relao existente entre o problema a ser
pelas medidas necessrias e suficientes para

atingir essa meta.
-
Fraquezas: caractersticas negativas internas
suas competncias institucionais, identifica os

usurios dos seus servios/produtos e
ferramenta
condies
qualidade
a
serem
e
resultados
obtidos
pela
organizao no exerccio de sua atividade

53

finalstica. Coincidente com o prprio conceito

de Gesto pela Qualidade, enquanto ao
objetivos estratgicos, desempenhando um

papel fundamental na transio entre a
gerencial participativa, baseada em dados e

fatos e voltada para a satisfao do cliente.
performance atual e as metas futuras.

Normalmente se confundem com projetos e
Hiptese
relao
estratgica:
que
programas.
assumida como verdadeira e que deve ser

testada na prtica para comprovao.
-
monitorado
para
garantir
para
avaliar
comunicar
macroprocessos respondem por um resultado
um
especfico e tm definidos e sob sua gesto

os objetivos a serem atingidos e os meios
necessrios
esperados.
determinado item considerado relevante em

funo do que lhe possvel estabelecer,
orientando a tomada de deciso e as aes e
atividades. Tem foco sobre o resultado do
resultados
Mapa estratgico: representao grfica da
Indicadores de gesto: medidas utilizadas
balanceados em diversas perspectivas,

interligados por relaes de causa-e-efeito e
gerenciados por indicadores, proporcionando
aos colaboradores a clara percepo de
como suas atividades esto ligadas aos
objetivos
gerais
da
organizao
e
possibilitando, assim, o trabalho coordenado
estabelecimento de metas quantificadas e o
e colaborativo em prol das metas traadas.

Em suma, o mapa estratgico mostra como a
seu desdobramento na organizao. Ao

controle, por possibilitar a anlise crtica do
desempenho da instituio, subsidiar
processo
decisrio
e
permitir
organizao converter suas iniciativas e

recursos em resultados.
o
o
replanejamento.
Matriz de correlao: matriz onde esto

listados os objetivos e iniciativas estratgicos
Indicadores de resultado: indicadores que
e como se d a relao entre eles. Mostra
medem se os objetivos foram alcanados
como um ou mais objetivos so impactados

por uma ou mais iniciativas.
aps um perodo de tempo suficientemente

longo para se confirmar os efeitos.
-
Indicadores de tendncia: indicadores que
Medida: ao, estabelecida sobre os meios,

a ser conduzida para que se consiga atingir a
medem os meios, as aes e as causas
meta.
antes do efeito se confirmar, permitindo a

correo de rumos frente a possveis desvios.
Meta: resultado a ser atingido no futuro. BSC

(valor + prazo). GPD (objetivo + valor +
Indicadores estratgicos: macro-variveis
prazo).
ou combinao de variveis utilizadas para

medir o desempenho estratgico.
-
dos
de um conjunto de objetivos estratgicos
planejamento e ao controle dos processos da

instituio. Ao planejamento, por possibilitar o
obteno
estratgia de uma organizao por intermdio
organizao e o nvel de alcance das metas

estabelecidas.
So
essenciais
ao
processo.
para avaliar o resultado dos processos da
atividades
necessidades, explicitadas a nvel global, dos

clientes
de
uma
organizao.
Os
desempenho alcanado frente a um resultado

esperado. Mostra a situao relativa de um
de
necessrias e suficientes para obteno de

produtos e servios capazes de satisfazer as
qualidade do produto ou servio de acordo

com a expectativa do cliente. o padro
utilizado
conjunto
executadas de forma seqencial e contnua,
Indicador (item de controle): ponto a ser

medido
Macroprocessos
Misso:
razo
de
ser
de
uma
organizao, estando, por isso, ligada

diretamente aos seus objetivos institucionais
Iniciativas estratgicas: conjunto de aes

especficas necessrias ao atingimento dos
54

e aos motivos pelos quais ela foi criada. a

finalidade mais ampla ou objetivo maior que
organizao pretende atingir, mediante o

ponto de vista de cada pblico de interesse.
engloba a contribuio da organizao para a

sociedade.
Originalmente, a metodologia do BSC era

composta das perspectivas financeira, de
clientes,
Negcio: determina o mbito de atuao de
ser seguida. Rumo.
logstica.
Objetivos
estratgicos:
fins
serem
Perspectivas
crescimento:
de
aprendizado
e
representao dos ativos
intangveis necessrios ao
objetivos da organizao.
alcance dos
Trata-se da
representao da infra-estrutura que a

organizao deve construir para viabilizar a
horizonte temporal do Plano Estratgico. Em

ltima
instncia,
determinam
o
excelncia nos processos e, em ltima
direcionamento das aes.
instncia, sua sobrevivncia no longo prazo.
Oportunidades: condies decorrentes de
variveis externas e no controlveis que
Perspectiva de clientes: representao do

pblico-alvo ou clientela que a organizao
pretende atingir.
podem criar circunstncias favorveis ao

alcance
das
metas
planejadas
pela
organizao, desde que se tenha meios e

interesse de usufru-las. So aspectos
Perspectiva de oramento e logstica:

representao do suporte oramentrio e
logstico
positivos capazes de melhorar o desempenho
necessrios
ao
efetivo
da organizao quando aproveitados.
funcionamento da organizao em termos de

processos
internos,
inovao
e
Padronizao: atividade sistemtica de uma
desenvolvimento institucional.
organizao
para
estabelecimento
e
utilizao de padres. um mecanismo de
realizadas,
onde
os
processos
ou
os
resultados
de
dimenses
inovao:
estratgia.
cada
-
referentes
Descreve como pessoas, tecnologia e clima

organizacional se conjugam para dar suporte
processo organizacional.
Perspectivas:
pessoas
necessrias para assegurar o crescimento e

aprimoramento contnuo da organizao.
padres de execuo, de requisitos de

conhecimentos e capacidades necessrios
assegurar
de
informao e comportamento organizacional,
as
habilidades ou, ainda, as sadas, so

programados por meio do estabelecimento de
para
Perspectiva
representao das aes e inovaes nas

reas de gesto de pessoas, sistemas de
coordenao obtido a partir de concepes

prvias das formas como as operaes sero
de
mapa estratgico: resultados; processos

internos; pessoas e inovao; e, oramento e
num determinado perodo. o conjunto de

resultados que se almeja concretizar no
Objetivo: direcionamento da ao. Direo a
perseguidos
pela
organizao
no
cumprimento de sua misso institucional,
internos
cada organizao. No caso do TCU, so

utilizadas as seguintes perspectivas em seu
indicando o foco dos benefcios que ela ir

gerar para sua clientela.
processos
aprendizado e crescimento, as quais podem

ser adaptadas conforme a peculiaridade de
uma organizao. Representa o ramo de

atividades no qual a instituio atua,
de
Perspectiva
de
processos
internos:
representao dos processos crticos nos
ao
quais a organizao deve alcanar a

excelncia com a finalidade de efetivamente
negcio que representam os fatores-chave

para uma viso ampliada da organizao.
alcanar aos objetivos traados.
Cada perspectiva engloba um conjunto de

objetivos estratgicos que retratam o que a
55

Perspectiva de resultados: representao

dos resultados que a organizao deve gerar
interno e externo. Alm disso, deve conter,

como elementos mnimos, a declarao do
para maximizar o cumprimento de sua misso

institucional e, em decorrncia, para alcanar
negcio, da misso e da viso de futuro e os

indicadores de gesto.
sua viso de futuro.

-
Perspectiva financeira: representao dos
de
um
recursos
em
financeiros.
falta de qualidade intrnseca, alto custo e

baixa produtividade, entre outros.
termos
de
resultados
Planejamento estratgico: atividade que
Processo: conjunto de atividades executadas
abrange a definio das metas de uma
de forma seqencial e contnua, necessrias
organizao, o estabelecimento de uma
e suficientes para obteno de produtos e
estratgia global
desenvolvimento
alcan-las e o
uma
hierarquia
servios
capazes
de
satisfazer
necessidades, explicitadas a nvel
para
segmentos, dos clientes de uma organizao.

Envolve mo-de-obra, medidas, mtodo de
para
de
integrar
as
de
trabalho, equipamentos, meio ambiente e

recursos.
Plano de ao: plano de curto prazo

aes, responsabilidades e prazos para o
Programa Nacional de Gesto Pblica:
alcance das metas. formado por um

conjunto de medidas de ao direta (no-
instrumento de transformao da ao
gerencial, propondo-se a introduzir, no setor
desdobrveis) encadeadas de forma lgica

ao alcance da meta. As metas decorrentes
pblico, as mudanas de valores e

comportamentos preconizados pela Gesto
das diretrizes da organizao devem ser as

prioritrias. No entanto, existem outras
pela Qualidade e, ainda, viabilizar a reviso

dos processos internos da Administrao
decorrentes da melhoria de processos na
Pblica, com vistas sua maior eficincia e
rea gerencial, que igualmente podem ser

previstas em plano de ao. Faz-se um plano
eficcia. coordenado pela Secretaria de

Gesto do Ministrio de Planejamento e
de
ao
dispondo
as
informaes
necessrias utilizando-se o modelo conhecido
Gesto.
-
como 5W1H ou 3W1H (verso mais simples).
Projeto: esforo temporrio empreendido
Plano de diretrizes: plano anual que contm
para criar um produto, servio ou resultado

exclusivo. um conjunto de atividades ou
um conjunto de diretrizes estabelecidas para
medidas planejadas para serem executadas
determinado perodo, representando o ponto

de partida dentro do processo de
com responsabilidade de execuo definida,

objetivos determinados, abrangncia definida,
desdobramento para elaborao dos planos

diretores, os quais admitem, tambm,
prazo limitado e recursos especficos. Sua

principal caracterstica criar um novo
desdobramentos
produto, servio, processo ou resultado.
subseqentes.
So
definidas aps a elaborao dos objetivos

estratgicos, de um diagnstico de ambiente
Referencial estratgico: conjunto formado

pela declarao do negcio, da misso, da
e da anlise projetos em andamento.

-
indesejado
objetivos de eficincia e eficcia no uso dos
elaborado com a finalidade de especificar
resultado
processo produtivo. Exemplos: meta no

alcanada, retrabalho, no-conformidade,
abrangente de planos
coordenar atividades.
-
Problema:
viso de futuro e dos valores institucionais da

organizao.
Plano estratgico: plano de mdio e longo

prazos que contm a estratgia, os objetivos
estratgicos e as metas da organizao,
Relao
de
causa-e-efeito:
correlao
causal entre os objetivos listados no mapa
elaborados aps um diagnstico de ambiente,

56

estratgico da organizao, demonstrando

como um objetivo impactado por outro.
-
realidade futura de uma organizao, o qual

lhe serve de guia. estabelecida sobre os
fins da instituio e corresponde direo
Tema estratgico: agrupamento de objetivos

relacionados a um mesmo assunto ou com
relaes
de
causa-e-efeito
muito
suprema que a organizao busca alcanar.
fortes.
um plano que descreve o que a

organizaco quer realizar objetivamente num
Trata-se de uma srie de objetivos e relaes

de causa-e-efeito que formam uma hiptese
prazo determinado. mutvel por natureza e

representa algo concreto a ser alcanado. A
estratgica.
-
Viso de futuro: representa o sonho de
Valor: expresso numrica do fim a ser

alcanado.
viso de futuro aquela que detecta os sinais

de mudana, identificando oportunidades e
Valores institucionais: conjunto de crenas
ameaas, e direciona os esforos, inspirando
e princpios que orientam as atividades da
e transformando produtivamente o propsito

em ao, em fato concreto.
organizao.
57

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas Diretrizes. 2.ed. Belo Horizonte: Fundao Cristiano
Ottoni, 1996. 334p.
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento estratgico: fundamentos e aplicaes. Rio de Janeiro: Elsevier,
2003. 415p.
FLEURY, M.T.L, (org). As pessoas na organizao. So Paulo. Editora Gente, 2002.
HUNGER, J. David. Gesto estratgica: princpios e prtica. 2.ed. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso
Editores, 2002. 272p.
JLIO, Carlos Alberto. Estratgia e planejamento: autores e conceitos imprescindveis. So Paulo:
Publifolha. 199p.
KALLS, David. Gesto da estratgia: experincias e lies de empresas brasileiras. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005. 273p.
KAPLAN, Robert S. Mapas estratgicos Balanced Scorecard: convertendo ativos intangveis em
resultados tangveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 471p.
_______. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 344p.
_______. Organizao orientada para a estratgia: como as empresas que adotam o balanced
scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2004. 411p.
_______. Alinhamento: utilizando o balanced scorecard para criar sinergias corporativas. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2006. 335 p.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e
prticas. 15 ed. So Paulo: Atlas, 2001. 303p.
REDI, Renata. Dissertao de Mestrado. Modelo de implementao da estratgia atravs do uso
integrado do Balanced Scorecard e do Gerenciamento pelas Diretrizes. Florianpolis. 2003. 185p.
REZENDE, Jos Francisco de Carvalho. Balanced Scorecard e a gesto do Capital Intelectual:
alcanando a performance balanceada na economia do conhecimento. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
304p.
ROBBINS, Stephen P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2003. 524p.
________. Fundamentos de administrao: conceitos essenciais e aplicaes. 4 ed. So Paulo:
Prentice Hall, 204. 396p.
WRIGHT, Peter L. Administrao estratgica: conceitos. So Paulo: Atlas, 2000. 433p.
58

ANEXOS
59

ANEXO 1
FLUXOGRAMA DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO E GESTO DO TCU
Longo prazo
PLANO ESTRATGICO
Negcio, Misso, Viso e Valores
Objetivos Estratgicos,
Indicadores, Metas e Iniciativas.
Ambiente Externo
Ambiente Interno
(PPA, LDO, Governo, Congresso

Nacional, Poder Judicirio)
(projetos, avaliao de gesto,

ambiente de trabalho)
Mdio e curto prazo
Plano de Diretrizes
Projetos
Plano Diretor
Unidade Bsica
Plano Diretor
Unidade Tcnica
Avaliao de Resultados
desdobramento
retroalimentao
60
MAPA ESTRATGICO
Aperfeioamento da gesto pblica

Contribuir para a
melhoria do
desempenho da
administrao pblica
Estimular a
transparncia da
gesto pblica
Combate corrupo, ao desvio e fraude

Punir
responsveis com
efetividade e
tempestividade
Combater o
desperdcio de
recursos
Coibir a ocorrncia
de fraude e desvio
de recursos
Transparncia
Estimular o
controle social
Atuar em cooperao
com rgos pblicos
e com a rede de
controle
Ampliar a divulgao
de resultados da
gesto pblica e das
aes de controle
Intensificar o
relacionamento com o
Congresso Nacional e
a sociedade
Reduzir o
tempo de
apreciao dos
processos
Aperfeioar a
estrutura legal e
normativa de
suporte ao
controle externo
Aperfeioar
instrumentos de
controle e
processos de
trabalho
Ampliar o uso de
TI nas aes de
controle
ORAMENTO E LOGSTICA
PESSOAS E INOVAO
Desenvolver
competncias
gerenciais e
profissionais
Atuar de forma
seletiva em reas
de risco e
relevncia
Otimizar a
utilizao do
conhecimento
organizacional
Promover a
motivao e o
comprometimento
Desenvolver
cultura orientada a
resultados
Modernizar as
prticas de gesto
de pessoas
Assegurar adequado
suporte logstico s
necessidades do
TCU
Assegurar recursos
oramentrios para
adequado
funcionamento e
modernizao do TCU
ANEXO 2
61
PROCESSOS INTERNOS
MAPA ESTRATGICO DO TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIO
RESULTADOS
Ser reconhecido pela

contribuio ao combate a
corrupo, desvio,
desperdcio e fraude e ao
aperfeioamento da
administrao pblica

MISSO: assegurar a efetiva e regular gesto dos recursos pblicos em benefcio da sociedade.

ANEXO 3
MODELO DE IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA POR INTERMDIO DO USO INTEGRADO DO
BALANCED SCORECARD E DO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
Negcio - Misso
Viso - Ambiente
Fase de planejamento de curto prazo - GPD

Fase de reviso GPD e BSC
FASES
Fase de planejamento de longo prazo - BSC
NVEIS
Nvel corporativo
Nvel unidades bsicas
Construo do mapa
estratgico
Construo do mapa
estratgico
Definio de
indicadores
Definio de
indicadores
Definio de metas
de longo prazo
Definio de metas
de longo prazo
Definio de
iniciativas
estratgicas
Definio de
iniciativas
estratgicas
Escolha das
diretrizes da
organizao
Desdobramento do
plano de diretrizes
Desdobramento dos
planos diretores das
UBs
Elaborao do Plano
de diretrizes
Elaborao dos
Planos diretores das
UBs
Elaborao dos
Planos diretores
Comunicao das
diretrizes
Comunicao das
diretrizes
Ajuste de medidas e
metas
Reviso corporativa
Reviso das
unidades bsicas
Reviso das
secretarias
Reviso anual
62
Nvel secretarias
Comunicao

ANEXO 4
MODELO DE VOTAO DE PARETO
O processo ocorre por meio de votao de cada participante, considerando os seguintes

pesos:
nota 7 idia considerada de grande importncia (atribua esta nota a, no mximo, 20% das idias
apresentadas);
nota 3 idia considerada de mdia importncia (atribua esta nota a, no mximo, 30% das idias
apresentadas);
nota 1 idia considerada de pouca importncia (atribua esta nota s demais idias apresentadas).
Em seguida, as idias/consideraes devem ser ordenadas, segundo a pontuao resultante
da ponderao acima. Aps a ordenao devero ser selecionadas as que obtiverem maior pontuao.
PESO
OPO
TOTAL
Opo 1
N de votos
1
2(7)+1(3)+2(1) = 19
Opo 2
2(7)+2(3)+1(1) = 21
Opo 3
2(3)+3(1) = 9
Opo 4
4(3)+1(1) = 15
Opo 5
3(3)+2(1) = 5
Opo 6
1(7)+3(3)+1(1) = 15
POSIO
OPO
N DE PONTOS
Opo 2
21
Opo 1
19
Opo 4
15
Opo 6
15
Opo 3
Opo 5
63

ANEXO 5
MTODOS DE DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES
No GPD existem dois mtodos para o desdobramento das diretrizes.
No mtodo A, em cada nvel gerencial, para cada meta so definidas aes necessrias e
suficientes para o seu alcance, das quais se originam as metas do nvel hierrquico inferior, ou seja, as
aes de um nvel sero transformadas nas metas do nvel imediatamente inferior, com valores e prazos
estabelecidos como alvos.
No mtodo B, as metas definidas para o nvel hierrquico superior so tambm metas para os
nveis hierrquicos inferiores, desde de que se apliquem a realidade da unidade, devendo ser identificadas
as aes do nvel superior cuja responsabilidade de execuo da unidade para a qual o plano est sendo
desdobrado.
Os quadros a seguir ilustram os esquemas utilizados para desdobramento: a partir das aes mtodo A, e a partir das metas - mtodo B. O mtodo a ser adotado depende de cada caso, assim como
para uma mesma diretriz poder ser necessrio utilizar-se dos dois mtodos.
Mtodo A
1. As aes desdobrveis dos planos de nvel superior so tomadas como objetivos nos nveis
hierrquicos inferiores e transformadas em metas;
2. Durante o processo de estabelecimento de aes h a necessidade destas serem ajustadas para se
alinharem com as aes dos planos de mesmo nvel de modo a evitar a sobreposio de esforos e
garantir que as aes superiores sejam desdobradas como meta para as unidades responsveis por
sua implementao;
3. Neste mtodo de desdobramento no h necessidade de os indicadores de desempenho de nvel
inferior serem os mesmos do plano de nvel superior.
4. No mtodo A, o desdobramento feito centrando-se nas aes e isto leva ao perigo de se perder
FOCO nas metas de sobrevivncia da organizao.
Modelo de Desdobramento
MTODO A
Diretrizes do
Tribunal
META 1
MEDIDAS:
Medida 1 + Valor + Prazo =
Medida 2
Medida 3
Diretrizes das
Unidades Bsicas
META 2
MEDIDAS:
Medida 1 + Valor + Prazo =
Medida 2
Medida 3
Diretrizes das
Unidades Tcnicas
META 3
O QUE
Medida 1
Medida 2
Desdobramento das diretrizes
Plano de ao do gerente
MEDIDAS:
Medida 3
64
Quem
Quando
Onde
Por que
Como

Exemplo de desdobramento pelo mtodo A (desdobramento da Segecex para Secex-1)

Meta 1 do nvel superior: Aumentar a efetividade das aes de controle
Ao 1 do nvel superior: aumentar o quantitativo de processos instrudos com proposta de mrito
pela Segecex.
Meta 1 da unidade de nvel inferior (Secex-1): aumentar o quantitativo de processos
instrudos com proposta de mrito pela Secex-1.
Valor - em 10% ou para 220 processos (ex.: significa instruir 220 processos).
Prazo - at dezembro de 2007.
Indicador (item de controle) - quantidade de processos instrudos com proposta de mrito.
Aes: XXX XXX XXX
Ao 2 do nvel superior: diminuir o estoque de processos vencidos nas Segecex.
Meta 2 da unidade de nvel inferior (Secex-1): diminuir o estoque de processos vencidos
na Secex-1.
Valor - em 25% ou para 300 processos (ex.: significa reduzir o estoque de processos
vencidos de 400 para 300).
Indicador (item de controle) - quantidade de processos com prazo vencido na unidade.
Aes: XXX XXX XXX
Mtodo B
1. No mtodo de desdobramento B, as metas de nvel superior so tambm metas dos nveis
hierrquicos inferiores;
2. So desdobradas apenas as metas que se apliquem ao nvel para o qual o plano est sendo
desdobrado, ou seja, uma diretrizes de nvel superior cuja implementao de aes no esteja a cargo
da unidade para o qual o plano est sendo desdobrado, no far parte do plano dessa unidade;
3. Durante o processo de estabelecimento de aes h a necessidade destas serem ajustadas para se
alinharem com as aes do plano superior e com as aes dos planos de mesmo nvel de modo a evitar
a sobreposio de esforos e garantir que as aes superiores sejam desdobradas para as unidades
responsveis por sua implementao;
4. Neste mtodo de desdobramento os indicadores de desempenho de nvel inferior devero ser os
mesmos do plano de nvel superior.
65

Modelo de Desdobramento
MTODO B
passo 1
DESDOBRAMENTO
DE METAS
META
META
META
MEDIDAS:
MEDIDAS:
MEDIDAS:
Medida 1
Medida 2
Medida 3
.
.
.
Medida n
Medida 1
Medida 2
Medida 3
.
.
.
Medida n
Medida 1
Medida 2
Medida 3
.
.
.
Medida n
Diretriz do
Tribunal
Diretrizes das
Unidades
Bsicas
Diretrizes das
Unidades
Tcnicas
passo 2
COMPATIBILIZAO
DE MEDIDAS
Exemplo de desdobramento pelo mtodo B (desdobramento da Segecex para Secex-1)

Desdobramento a partir da meta (mtodo B)
Meta 1 do nvel superior - aumentar a produtividade anual da Segecex.
Meta 1 da unidade de nvel inferior (Secex-1) - aumentar a produtividade anual da Secretaria.
Valor - em 10% ou para 44 (ex.: significa alcanar a produtividade de 44 processos/analista).
Indicador (item de controle) n de processos instrudos com proposta de mrito no ano por
analista (caso tenha sido esse o indicador adotado no nvel superior);
Aes: compatibilizar aes com as do plano de nvel superior.
66

ANEXO 6
FOMULRIO DE DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES
Diretrizes da perspectiva de processos internos
Vinculao com o Plano de nvel superior:
Listar os objetivos do plano de nvel superior que se aplicam ao plano da unidade, quando houver.
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivos prprios da unidade:
Listar os objetivos estratgicos prprios da unidade, quando houver, priorizados para o perodo.
Objetivo 1
Objetivo 2
Valor
Prazo
Listar os indicadores de desempenho que aferiro o desempenho da

unidade
Definir o valor a
Indicador 1
ser alcanado
Indicador 2
no perodo
Definir prazo
Indicador 3
Iniciativa estratgica 1 Iniciativa estratgica prpria da unidade ou de nvel superior que auxilia no
alcance dos objetivos priorizados
Aes (Aes a serem implementadas para se alcanar a meta)
Ao 1
Ao 2
67
Responsvel
Colaborador

Guia de Referência DO Sistema de Planejamento E Gestão Do Tcu

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TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIO

TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIO

Setor de Administrao Federal Sul, Quadra 4, Lote 01

Secretrio de Planejamento e Gesto

Diretores Tcnicos e Assessor

Brasil. Tribunal de Contas da Unio.

Guia de Referncia do Sistema de Planejamento e

Ficha Catalogrfica elaborada pelo Centro de Documentao do TCU

TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIO

Eu olho para o futuro porque l que vou

TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIO

O presente documento consubstancia a

apresentada fruto do constante avano obtido

Sistema de Planejamento e Gesto do TCU,

dos planos estabelecidos e representa o retrato

instrumento essencial para a consolidao e a

fiel da aplicao do referencial terico acerca do

de Contas da Unio (TCU) e

que se fizeram necessrias.

Em face do ritmo acelerado das

conceitos e procedimentos relacionados

vida das modernas organizaes, a inexistncia

de mecanismos voltados para a elaborao e a

estratgico do TCU e de unidades de sua

sem risco de exagero, que a sobrevivncia e o

refletir a evoluo de sua aplicao no mbito do

O real valor do Guia reside em sua

O presente Guia destina-se a todos os

efetiva utilizao pelo maior nmero possvel de

reviso dos planos, de tal modo que o Tribunal

Secretaria do Tribunal, e contempla os conceitos

qualidade desejada o alcance de seus objetivos

do sistema de planejamento e gesto adotado no

TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIO

INTRODUO .............................................................................................................. ...........07

FUNDAMENTOS METODOLGICOS E CONCEITOS BSICOS ........................................ 08

Sistemas de Planejamento e Gesto ..................................................................................... 08

Planejamento Estratgico ...................................................................................................... 10

Estratgia e Gesto Estratgica ............................................................................................ 11

Referencial Estratgico .......................................................................................................... 11

Viso de Futuro ................................................................................................................. 12

Valores Organizacionais ................................................................................................... 13

Diagnstico de Ambiente ....................................................................................................... 13

Balanced Scorecard (BSC) .................................................................................................... 15

Mapa Estratgico .............................................................................................................. 16

Temas Estratgicos .......................................................................................................... 18

Objetivos Estratgicos ...................................................................................................... 18

Relaes de Causa-e-Efeito ............................................................................................. 18

Iniciativa Estratgicas ....................................................................................................... 21

Gerenciamento pelas Diretrizes ............................................................................................. 22

Objetivo Gerencial ............................................................................................................. 23

SISTEMA DE PLANEJAMENTO E GESTO DO TCU ........................................................... 25

Definio de Negcio e Misso......................................................................................... 27

Definio de Viso de Futuro e Valores Organizacionais ................................................ 28

Formulao da Estratgia ...................................................................................................... 28

Diagnstico de Ambiente .................................................................................................. 28

Planejamento de Longo Prazo (BSC) ............................................................................... 29

Construo do Mapa Estratgico................................................................................. 29

Definio dos Indicadores de Desempenho ................................................................ 31

Definio dos Metas de Longo Prazo .......................................................................... 32

Definio das Iniciativas Estratgicas.......................................................................... 32

Implementao da Estratgia ................................................................................................ 33

Etapas para o Nvel Corporativo ....................................................................................... 33