Sei sulla pagina 1di 41

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL TEMA: ORGANIZACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO CURSO: GESTIÓN DE PERSONAL PROFESOR:
FACULTAD DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL
TEMA: ORGANIZACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO
CURSO:
GESTIÓN DE PERSONAL
PROFESOR:
ING. ROBERTO VIZARRETA
Abril - 2009

INTRODUCCION

Indice

I. CONSIDERACIONES PREVIAS. Aclaraciones terminológicas y concepto de puesto de trabajo.

II. PROPÓSITO DE LA ORGANIZACIÓN

Organigramas

Diseño de puestos de trabajo. diversas aproximaciones.

III. ANALISIS DEL PUESTO DE TRABAJO

Responsabilidades del analista de Puestos

Usos de la Información del Análisis de Puestos

Pasos en el análisis del puesto

Métodos Para Reunir Información Sobre el Análisis del Puesto

Otros método del análisis de cargos

IV. DESCRIPCION DE PUESTOS

Proceso de la descripción del puesto

Estilos para redactar la descripción y especificaciones de puesto

Problemas de las descripciones del puesto

Usos de las descripciones y especificaciones de los puestos

V. CONCLUSIONES

INTRODUCCION

El propósito esencial de este trabajo es explicar como analizar, determinar los deberes y responsabilidades especificas de un puesto. Primero se analizan algunos elementos básicos de la organización, incluyendo los organigramas, después, se explica el análisis de puesto. En este punto se determinan en detalle las características del puesto así como el tipo de persona que debe ser contratada para el mismo. Se presentan diversas técnicas para el análisis del puesto y para elaborar descripciones del mismo.

El análisis del puesto es, en muchos sentidos, la primera actividad de personal

que afecta la motivación. La mayoría de los trabajadores no se sienten motivados

a realizar un trabajo cuando se dan cuenta de que no tienen la experiencia y la

capacidad para realizarlo; y es a través del análisis de puesto como se determina

lo que se requiere para el trabajo y cual es la experiencia y la capacidad que es

necesario buscar en los candidatos para ese puesto.

Haremos hincapié en que los requisitos de puesto que son el mejor fundamento para tomar decisiones objetiva y legales para administrar los recursos humanos y se concluye revisando varias técnicas innovadoras de diseño de puesto que aumentan la satisfacción del puesto al mismo tiempo que mejoran el desempeño de la organización. Es necesario indicar que la medición del trabajo es posterior al análisis de métodos.

I. CONSIDERACIONES PREVIAS.

Antes de ofrecer su conceptualización, resulta conveniente exponer una serie de reflexiones relacionadas todas ellas con la figura del puesto de trabajo que, sin duda, serán agradecidas en el momento de suministrar una definición formal del proceso que nos ocupa. Respecto a su procedencia podemos afirmar que el análisis de los puestos de trabajo nace y se desarrolla en el ámbito de la teoría y de las técnicas de la Organización Científica del Trabajo. Esta escuela del pensamiento organizativo propugna la racionalización del centro de trabajo como vía principal para la maximización del rendimiento de los trabajadores. El núcleo de esta corriente

estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, posterior análisis hasta conseguir reducirlo a sus elementos más simples y la mejora sistemática del rendimiento del trabajador con relación a cada uno de estos elementos.

El análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que

no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí. Aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos:

perder la orientación y concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto. Esta circunstancia también está presente en el proceso de valoración de los puestos de trabajo.

Y es que los puestos, curiosamente, son considerados como una posesión

personal por parte de sus ocupantes y ello unido al inevitable egocentrismo presente en la interpretación de las percepciones individuales induce a los empleados a considerar este proceso como una intromisión territorial molesta.

El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en

las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en

un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo. El carácter agresivo en la figura del agente comercial y el carácter extrovertido del responsable de relaciones públicas constituyen ejemplos muy ilustrativos.

El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la

organización. Efectivamente, este vínculo permite a los individuos realizar

aportaciones para con su organización, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrínsecas (promociones y remuneraciones principalmente). Hágase constar en este momento que la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivación de que disponen las organizaciones, y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes del montante económico recibido por tal concepto. Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que desempeñan puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son ocupados por personas. En consecuencia el tándem persona-puesto de trabajo es el que caracteriza a una organización de forma similar a como el tándem producto- mercado caracteriza la estrategia desplegada. Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe equivalencia entre el número de empleados de una organización y el número de puestos de trabajo distintos que dicha organización contempla. Con frecuencia suele ocurrir que diversas personas ocupan puestos de idéntico contenido, luego, generalmente el número de puestos de trabajo es inferior al de miembros de la compañía. No obstante, también pueden observarse situaciones contrarias cuando una determinada firma convive con la figura del puesto vacante. En este caso existe el puesto, pero no la persona que ha de ocuparlo. Esta circunstancia normalmente tiene carácter coyuntural; no estructural. Normalmente este proceso es acometido en tres típicas ocasiones: una primera cuando la organización nace y se enfrenta a la necesidad de sistematizar su flujo de trabajo; en segundo lugar, cuando es creado un nuevo puesto de trabajo; y, en tercer lugar, cuando un puesto, a consecuencia de la implantación de nuevos métodos, procedimientos o tecnología, es alterado en su contenido significativamente. Como última de las reflexiones apuntadas señalar que la figura del puesto de trabajo es el principal referente de la gestión de carreras. Por tanto, los individuos

y las organizaciones evaluarán esta faceta a partir de la relación de puestos de

trabajo desempeñados durante el historial profesional de los empleados.

Aclaraciones terminológicas y concepto de puesto de trabajo.

Algunos términos a tener en consideración en el análisis de puestos y que deben

ser conceptual izados son:

- Tarea: una de

descompuesto las actividades del trabajo de una persona. Utilizando un

símil extraído de la física, es algo así como la molécula a la materia.

las más pequeñas unidades en las que puede ser

- Obligación: conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman

un área definida de trabajo. Suelen mantener entre sí una relación de

proximidad física o técnica.

- Posición: se le denomina así a las diversas obligaciones que puede

desarrollar una persona en una organización.

- Puesto: Conjunto de posiciones que puede ocupar una persona durante

el periodo de tiempo en que no se vea afectado por transferencias internas,

promociones o remociones. También puede definirse como "una unidad de

organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo

vuelven separado y distinto de los otros".

- Ocupación: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes

organizaciones y que presentan una gran similitud entre sí. Este término

está relacionado con la cualificación profesional de los individuos, que le

capacita para el desempeño de determinados puestos de trabajo.

De las definiciones halladas de puesto de trabajo, especial admiración nos hace sentir la ofrecida por LOUART(1994: 114,115):

"punto de encuentro entre una posición, que es a la vez geográfica,

jerárquica y funcional, y un nivel profesional, que se refiere a competencia,

formación y remuneración. Comporta un conjunto de actividades

relacionadas con ciertos objetivos. Y supone en su titular ciertas aptitudes generales, ciertas capacidades concretas y ciertos conocimientos prácticos relacionados con las maneras internas de funcionar y con los modos externos de relacionarse" Efectivamente, en una estructura organizativa correctamente diseñada todo puesto de trabajo responde a una necesidad de la organización, por consiguiente ha de esperarse una aportación de dicho puesto para con la organización; además debe superar ciertos criterios de productividad y calidad. Para lograr estos outputs, los puestos de trabajo están diseñados a partir de tareas, obligaciones y ocupaciones que han de ser desempeñadas mediante los procedimientos instaurados por la organización, los cuales han de responder a criterios de eficacia y eficiencia. Finalmente señalar que en el desempeño de estas actividades están presentes una serie de factores mediáticos: la persona que ocupa el puesto de trabajo (conocimientos, habilidades, potencial, etc.), los medios necesarios para ejecutar las actividades (tecnología usada, herramientas disponibles, etc.) las condiciones organizacionales (relaciones humanas, clima laboral, etc.) y ambientales (lugar físico, iluminación, ruido, etc.).

De lo que no cabe ninguna duda es de la necesidad de justificar la existencia de todos y cada uno de los puestos de trabajo existentes en una organización a partir de su contribución para con ésta. Para ello es preciso que los titulares de los mismos se apliquen con aceptables estándares de desempeño en su quehacer diario. Recordemos que el desempeño es una función multiplicativa que expresamos en el gráfico:

en su quehacer diario. Recordemos que el desempeño es una función multiplicativa que expresamos en el

La interpretación de esta función supone aceptar, en primer lugar, que existe una relación directa entre desempeño, por un lado, y la capacidad y motivación, por otro; pero además, es preciso entender que si uno de estos dos factores toma valor nulo (ausencia total de capacidad o de motivación) el desempeño también será nulo, o sea, despreciable. Finalmente, también de su análisis se puede llegar a la conclusión de que la maximización del factor presente en menor medida dará lugar a un incremento mayor del desempeño que la maximización del factor presente en mayor medida.

Si lleváramos esta función al ámbito de los puestos de trabajo comprenderíamos que la motivación y la capacidad dependen del acoplamiento existente entre la persona y el puesto de trabajo. Todo ello se explicita en el siguiente gráfico:

En consecuencia, podemos afirmar que cuando las competencias, habilidades y

conocimientos de una persona coinciden con las requeridas por el puesto de trabajo y, además, sus intereses, deseos, estilo de vida, etc. son compatibles con las características del mismo, las expectativas de desempeño son óptimas. Esto se ilustra magníficamente sobre este aspecto cuando señala que "el buen funcionamiento de una empresa, no depende tanto de que todos tengan asignadas claramente sus funciones, sino, más bien, de las actitudes

Al SABER y PODER trabajar hay que

añadir el QUERER trabajar, y esto no depende de un buen análisis de tareas,

sino de la motivación de los que ocupan estos puestos de trabajo"

de los trabajadores ante el trabajo

La visión ofrecida anteriormente del puesto de trabajo desde su vertiente de proceso se complementa perfectamente con la ofrecida por la teoría de la comunicación según la cual el puesto de trabajo se puede describir a partir de la circulación de información que lleva aparejada:

- el titular recibe una instrucción concreta u objetivo a lograr (relacionada con las tareas y obligaciones a desarrollar) y los medios materiales necesarios;

- él ejerce su responsabilidad de titular y prepara una respuesta a partir de sus recursos personales (formación, competencias, habilidades, etc.);

- finalmente, él transmite una respuesta en forma de realización del objetivo.

Finalmente, señalemos que el contenido de cualquier puesto de trabajo puede ser caracterizado a partir de dos dimensiones principales: ámbito y profundidad.

de dos dimensiones principales: ámbito y profundidad .  El ámbito se refiere al número y

El ámbito se refiere al número y variedad de tareas y obligaciones desempeñadas, según la posición ocupada.

La profundidad del puesto hace alusión al grado de libertad del titular para planificar y organizar su propio puesto de trabajo, para establecer su propio ritmo de trabajo y para decidir qué movimientos realizar y qué comunicaciones establecer; en definitiva se refiere al grado de discrecionalidad del afectado a la hora de realizar su labor.

II. Propósito de la Organización

El propósito de la Organizar es dar a cada persona un puesto diferente y separado, y asegurarse de que estos puestos están coordinados de tal forma que la organización cumpla con sus objetivos. Las organizaciones nunca son fines por si misma, sino que son medio para alcanzar un fin; ese “fin” es el logro de las metas de la organización. Por lo tanto:

Una organización esta integrada por personas que desempeña trabajos diferenciados que están coordinados para contribuir a las metas de la organización.

Organigramas

La manera mas común de describir una organización es con un organigrama. Un organigrama es una “instantánea” de la organización en un momento particular y muestra en forma gráfica el esqueleto de la estructura organizacional. Presenta el titulo de la posición de cada gerente y, a través de líneas conectores, muestra quién reporta a quién y quién está a cargo de cada departamento.

El organigrama no dice todo sobre la organización, en la misma forma que un mapa de caminos no dice todo sobre las poblaciones que se encuentran a lo largo de sus rutas. Los organigramas no ofrecen descripciones de puestos. Estos describen las especificaciones de cada puesto en términos de las actividades y responsabilidades reales y cotidianas que se espera que desempeñe la persona. El organigrama tampoco muestra las rutas reales de comunicación en la organización ni la forma en que se supervisa a los empleados o el nivel real de autoridad y poder que tiene cada persona en la organización. Lo que muestran son los títulos de las posiciones y la “cadena de mando” desde la cúspide hasta los niveles mas bajos de la empresa.

La mayoría de las organizaciones tienen

o deben tener organigramas,

informar a los empleados cuales son sus

debido a que estos son útiles para

puestos y de que manera estos puestos se relacionan con otros en la organización. Por otra parte, muchas compañías han tenido gran éxito sin los programas, mientras que otras han fracasado a pesar de tenerlos.

En resumen, los organigramas son útiles por que:

1. Muestran los títulos del puesto de cada gerente

2. Muestran quién reporta a quién

3. Muestran quién está a cargo de qué departamento

4. Muestran que tipos de departamentos han sido establecidos

5. Muestran la “cadena de mando”

6. Permiten a cada empleado conocer el titulo de su puesto y su “lugar” en la organización

Pero los organigramas no muestran:

1. Las descripciones del puesto de los deberes y responsabilidades cotidianas especificas

2. Las líneas reales de comunicación en la organización

3. Que tan cerca se supervisa a los empleados

4. El nivel real de autoridad y poder que tiene cada gerente en su posición

Diseño de puestos de trabajo. diversas aproximaciones.

La descripción de puestos de trabajo permite establecer definiciones de los mismos, permitiendo precisar a cada persona cuales son sus actividades y rol dentro de la empresa. No obstante, estas descripciones no son invariables en el tiempo. Por el contrario, suelen sufrir alteraciones motivadas por una extensa lista de factores entre los que podemos incluir innovaciones tecnológicas, cambios en los procedimientos, desajustes coyunturales de plantilla, etc. En estas circunstancias se recurre al diseño del puesto de trabajo como solución que permite redefinir el contenido y las responsabilidades del puesto. La diferencia entre descripción y definición o diseño de puestos de trabajo reside en el carácter: descriptivo de la primera y normativo de la segunda. La diferencia principal dentro del marco de las relaciones existentes entre estrategia, puesto y perfil profesional del titular. El planteamiento parte de la consideración del tándem descripción-definición como un proceso de idéntica dirección, pero sentidos opuestos. Así la definición del puesto sería un proceso vertical descendente que tiene su marco de referencia en el plan estratégico

que tiene su marco de referencia en el plan estratégico adoptado que los superiores jerárquicos pretenden

adoptado que los superiores jerárquicos pretenden implantar; y la descripción del puesto sería un proceso vertical ascendente por el cual los superiores obtienen información sobre la ubicación, obligaciones y demás circunstancias actualmente presentes en el puesto. De la conjunción de ambos procesos surge la especificación del mismo. Veamos una ilustración sobre lo comentado.

Entonces se define al diseño del puesto de trabajo como "un proceso de organización del trabajo que afecta a las tareas que son contempladas en un puesto de trabajo específico". La ausencia de definición y conocimiento de los requerimientos de una puesto de trabajo puede conducir a la interferencia entre ellos y al abandono de responsabilidades, lo cual provoca serias disfuncionalidades para la organización. Para solucionar esta problemática es necesario recurrir al diseño de puestos de trabajo. Esta tarea puede ser contemplada bajo cinco aproximaciones.

- Simplificación del trabajo. Tendencia a la racionalización del trabajo,

haciendo uso de la descomposición del mismo hasta llegar a las tareas más pequeñas posibles, las cuales repetirán los trabajadores incansable e invariablemente en el ejercicio de su puesto de trabajo. Su gran inconveniente reside en la fatiga que provoca al titular del puesto esta excesiva especialización horizontal y vertical. Esta aproximación es propia de la Organización Científica del Trabajo.

- Ampliación del trabajo. Solución adoptada para reducir la fatiga antes

mencionada. Consiste en ampliar las obligaciones que contempla el puesto de trabajo. Este proceso incide en la diversificación horizontal del puesto.

- Rotación del puesto de trabajo. Solución también adoptada con el

mismo fin anterior. Consiste en proceder a realizar sustituciones entre trabajadores especializados horizontalmente. En este caso la diversificación

horizontal es mediatizada con el factor tiempo.

- Enriquecimiento del puesto de trabajo. Trata de hacer el trabajo más

interesante e incrementar la motivación del titular. Para ello recurre a la

diversificación tanto horizontal (Ampliación del puesto de trabajo) como vertical.

Esta aproximación ofrece a los empleados más oportunidades de autonomía y

retroalimentación, a la vez que les otorga mayores responsabilidades en los

procesos de toma de decisión. En el gráfico 14, que aparece bajo estas líneas, se

puede apreciar las distintas acciones conducentes al enriquecimiento del puesto

de trabajo.

Acciones que pretenden Enriquecer el puesto

Dimenson de la tarea enriquecida

Combinar tareas

Combinar tareas Variedad de habilidades

Variedad de habilidades

Formar grpos de tarbajo

Identidad de la tarea

Establecer relaciones con clientes

Valor de la tarea

Integracion vertical

Autonomia

Abrir canales de comunicación

Retoralimentaciones

- Diseño del trabajo basado en equipos. Esta aproximación cambia radicalmente el elemento de referencia en la labor de dividir el trabajo, al sustituir el puesto de trabajo desempeñado individualmente por el flujo de trabajo que ha de realizar un equipo. Este equipo será el que se responsabilice de distribuir las tareas entre sus miembros.

El diseño del puesto de trabajo especifica el contenido de cada puesto y determina la distribución del trabaj0 dentro de la organización. Así como un arquitecto puede construir (diseñar) una casa de muchas maneras diferentes con muchos tipos de materiales, un ingeniero puede establecer (diseñar) un puesto de trabajo con muchas partes diferentes (elementos).

Aspectos ingenieriles en el diseño de puestos de trabajo

Identificar el área de operaciones generales así como los puestos de trabajo.

Analizar y documentar cuidadosamente la forma como es el trabajo. Para ello

se dispone de técnicas de Ingeniería Industrial reconocidas. Analizar el contenido de cada uno de los puestos de trabajo así como sus

elementos constituyentes. Idear e implementar nuevos métodos de trabajo.

Los puestos de trabajo a menudo pueden descomponerse en diversos elementos. Este concepto básico, especialización de la mano de obra. Ha resultado muy eficaz para aumentar la eficiencia operativa en la manufactura.

Ayuda para el análisis de métodos de trabajo Para ello se dispone con varias técnicas. Una de estas emplea los diagramas de operaciones para describir los movimientos elementales de las manos derecho e izquierda: asimiento, alzamiento, colocación y desprendimiento.

Pero es necesario considerar la fisiología de los trabajadores y las condiciones ambientales de trabajo en la medida que estas afecten el diseño de los puestos

III. ANALISIS DEL PUESTO DE TRABAJO

El desarrollo de una estructura organizacional produce puestos que tienen que ser

cubiertos. El análisis de puestos es el procedimiento a través del cual se

determinan los deberes y la naturaleza de las posiciones y de los tipos personas

(en términos de capacidad y experiencia), que deben ser contratadas para

ocuparlas. Proporciona datos sobre los requerimientos del puesto que mas tarde

se utilizan para desarrollar la descripción del puesto (lo que implica el puesto) y las

especificaciones del puesto (el tipo de persona que debe ser contratada para

cubrirlo).

En comparación con el diseño de puesto, que refleja las opiniones subjetivas de

los requisitos ideales de un puesto, el análisis del puesto se ocupa de la

información objetiva y verificable sobre los requisitos reales de un puesto. Las

descripciones del puesto y las especificaciones del puesto desarrolladas a través

del análisis del puesto deben ser tan exactas como sea posible para que tengan

algún valor para quienes toman las decisiones de la administración de recursos

humanos. Estas decisiones podrán abarcar cualesquiera de las funciones de

recursos humanos, desde el reclutamiento hasta el despido de los empleados.

FUENTES DE DATOS Analista de Puestos Empleado Supervisor

FUENTES DE DATOS Analista de Puestos Empleado Supervisor

FUENTES DE DATOS Analista de Puestos Empleado Supervisor
FUENTES DE DATOS Analista de Puestos Empleado Supervisor

DESCRIPCION DEL PUESTO

Tareas

Deberes

Responsabilidades

FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOS

Reclutamiento Selección Capacitación y desarrollo Evaluación de desempeño Administración de com ensaciones

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

Requerimientos de habilidades Exigencias físicas Requerimientos de conocimiento Habilidades necesarias

DATOS DEL PUESTO Tareas Normas de desempeño Responsabilidades Conocimiento requerido Habilidades requeridas Experiencia
DATOS DEL PUESTO Tareas Normas de desempeño Responsabilidades Conocimiento requerido Habilidades requeridas Experiencia
DATOS DEL PUESTO

DATOS DEL PUESTO

Tareas Normas de desempeño Responsabilidades Conocimiento requerido Habilidades requeridas Experiencia necesaria Contexto del puesto Deberes Equipo utilizado

Conocimiento requerido Habilidades requeridas Experiencia necesaria Contexto del puesto Deberes Equipo utilizado
Conocimiento requerido Habilidades requeridas Experiencia necesaria Contexto del puesto Deberes Equipo utilizado
Conocimiento requerido Habilidades requeridas Experiencia necesaria Contexto del puesto Deberes Equipo utilizado
necesaria Contexto del puesto Deberes Equipo utilizado METODOS PARA RECABAR DATOS Entrevistas Cuestionarios
necesaria Contexto del puesto Deberes Equipo utilizado METODOS PARA RECABAR DATOS Entrevistas Cuestionarios

METODOS PARA

RECABAR DATOS

Entrevistas Cuestionarios Observaciones Registros Diccionario de puestos

Cuestionarios Observaciones Registros Diccionario de puestos Responsabilidades del analista de Puestos Llevar a cabo un
Cuestionarios Observaciones Registros Diccionario de puestos Responsabilidades del analista de Puestos Llevar a cabo un

Responsabilidades del analista de Puestos

Llevar a cabo un análisis del puesto es por lo general la principal responsabilidad del departamento de recursos humanos. Si este departamento tiene el tamaño suficiente para contar con una división de administración de compensaciones, los integrantes de la misma son quienes pueden llevar a cabo el análisis del puesto.

Los miembros del departamento de recursos humanos que se especializan en dicho análisis tienen el titulo de analistas de puestos o analistas de personal. Como el puesto que lleva este nombre requiere u alto nivel de habilidad analítica y aptitudes para escribir, a veces sirve como puesto de ingreso para los gradados de licenciatura que eligen una carrera en Administración de recursos humanos.

Aunque los analistas de puestos son el personal primordialmente responsable del programa de análisis de puestos, por lo general requieren de la cooperación de los empleados y supervisores de los departamentos en los que se están analizando los puestos. Estos supervisores y empleados son las fuentes de una gran parte de la información acerca de los puestos. Si es posible, se puede pedir a estos supervisores y empleados que elaboren borradores de las descripciones de los puestos y las especificaciones necesarias para los analistas de puestos. Si es posible, se puede pedir a estos supervisores y empleados que elaboren borradores de las descripciones de los puestos y las especificaciones necesarias para los analistas de puestos.

Usos de la Información del Análisis de Puestos Como se resume en la figura, la información generada por el análisis de puestos se utiliza como base de varias actividades interrelacionadas de la administración de personal:

Análisis del puesto Factores comprensibles Descripción del puesto Especificación del puesto Evaluación del
Análisis
del puesto
Factores
comprensibles
Descripción
del puesto
Especificación
del puesto
Evaluación
del puesto
Clasificación y
categorizacion
Encuesta de
del puesto
sueldos y
salarios
Asignar valor
monetario al puesto
Prestaciones para los
empleados, pago de
incentivos y otras
recompensas

Reclutamiento y selección El análisis del puesto proporciona la información sobre lo que representa el puesto y los requisitos humanos que se requieren para desempeñar esas actividades. Esta, información es la base sobre la que se decide que tipo de personas se reclutan y contratan.

Compensaciones También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimar el valor de los puestos y la compensación apropiada para cada uno. Eso se debe a que la compensación esta vinculada generalmente a la capacidad requerida, al nivel de educación, a los riesgos de seguridad y otros, todos ellos son factores que se identifican por medio del análisis del puesto. También se vera que muchas empresas clasifican los puestos en categorías, y el análisis del puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posición para que ésta pueda ser clasificada.

Evaluación del desempeño La evaluación del desempeño implica comparar el desempeño real de cada empleado con su rendimiento deseado. Con frecuencia a través del análisis del puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los estándares que se deben alcanzar y las actividades especificas que se tienen que realizar.

Capacitación También se utilizara la informaron del análisis del puesto para diseñar los programas de capacitación y desarrollo. Esto se debe a que el análisis y las descripciones resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se requieren, y por lo tanto de capacitación.

Pasos en el análisis del puesto

Los seis pasos para realizar un análisis del puesto son:

Paso 1. Determinar el uso de la información resultante del análisis del puesto. Empiece por identificar el uso que se dará a la información, ya que eso determinara el tipo de datos que se reúna y la técnica que se utilice para hacerlo. Existen diversos métodos para recabar datos para el análisis del puesto; van desde entrevistas cualitativas a cuestionarios altamente cuantificados. Otras técnicas de análisis de puestos no ofrecen información para las descripciones del puesto pero si proporcionan clasificaciones numéricas para cada posición; estas pueden entonces ser utilizadas para comparar los puestos entre sí con fines de compensación. Su primer paso, por tanto, debe ser el determinar el uso de la información del análisis de puesto. Después se podrá decidir como obtener la información.

Paso 2 Reunir la información sobre los antecedentes. A continuación es necesario revisar la información previa disponible sobre los antecedentes, como es el caso de organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puesto. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otras posiciones y cual es su lugar en la organización. Un diagrama de proceso permite una comprensión mas detallada del flujo de trabajo que la que se puede obtener del organigrama. En forma mas simple, un diagrama de proceso como la de la figura muestra el flujo insumos y productos del puesto estudiado; por ejemplo se espera que el empleado de control de inventario reciba inventario los proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione lo solicitado a estos gerentes, así como la información del estado de los inventarios actuales. Por ultimo, la descripción del puesto con que se cuenta, si existe, puede representar un buen punto a partir del cual se podría preparar una descripción revisada del puesto.

Paso 3. Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El siguiente paso es seleccionar varias posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y cuando toma demasiado tiempo el análisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje.

Paso 4. Reunir información del análisis del puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Para esto debe utilizarse una o mas de las técnicas de análisis del puesto.

Paso 5 Revisar la información con los participantes. El análisis del puesto ofrece información sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta información debe ser verificada con el trabajador que lo desempeña y el superior inmediato del mismo. El verificar la información ayudara a determinar si esta es correcta, siesta completa y si es fácil de entender para todos los involucrados. Este paso de “revisión” puede ayudar a obtener la aceptación del ocupante del puesto con relación a los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza.

Paso 6 Desarrollar una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los caso, una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la posición; es común que se desarrollen posteriormente. La descripción del puesto es una declaración por escrito que describe las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, así como las características importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación del puesto resume las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podría ser un documento separado o en el mismo documento que la descripción del puesto

Métodos Para Reunir Información Sobre el Análisis del Puesto

Una vez que ha reunido información previa y que ha sido identificar el puesto que analizara, el siguiente paso es obtener la información sobre los deberes, responsabilidades y actividades del puesto. En la practica es posible utilizar cualquiera de los métodos que se apliquen mejor a los propósitos; por tanto una entrevista puede ser adecuada para elaborar una descripción del puesto, mientras que el cuestionario de análisis de posición es mas apropiado para determinar el valor de un puesto con fines de compensación.

Métodos de Observación Directa Es uno de los métodos mas utilizados, tanto por ser el históricamente el mas antiguo como por su eficiencia su aplicación es muy eficaz cuando se consideran estudios de micromovimientos y de tiempos y métodos. El análisis de cargos se efectúa a través de la observación directa y dinámica de los ocupo antes en pleno ejercicio de sus funciones, mientras que el analista de cargos registra los puntos clave de su observación en una hoja de análisis de cargos. Es lo mas aplicable a trabajos que conllevan operaciones manuales o aquellos que tienen carácter

repetitivo. Algunos cargos particularmente rutinarios o repetitivos permiten una observación directa, pues el elevado volumen de contenido manual puede ser fácilmente verificado mediante la observación visual. Como no siempre produce todas las respuestas ni disipa todas las dudas, la observación va generalmente acompañada de entrevista y discusión con el ocupante o con su supervisor. Es aconsejable que este método sea utilizado en combinación con otros, con miras a que el análisis sea mas completo y fiel.

Precauciones que deben tener:

Para que el método de observación directa sea realmente eficiente, el análisis de cargos debe tener en cuenta las siguientes precauciones:

1. mantener contacto previo con el encargado o jefe del sector, para obtener conocimiento general del conjunto de trabajos a que pertenece el cargo que se analiza.

2. Recoger y estudiar anticipadamente toda la documentación existente, relativa al desarrollo del trabajo.

3. Explicar sumariamente el porque del análisis al jefe o encargado y al operario o funcionario que ocupa al cargo analizado.

Ventajas :

a) Veracidad de los datos obtenidos en virtud de la unidad de origen (analista de cargos) y del hecho de ser este ajeno a los intereses de quien ejecuta el trabajo.

b) Organización sistemática de los datos desde su iniciación, de forma normalizada y homogénea.

c) Adecuada correspondencia entre los datos obtenidos y la formula básica del analista de cargos (lo que hace, por que lo hace).

Desventajas :

a) Costo elevado

prolongado.

pues el método para ser completo, necesita un

tiempo muy

b) La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ejecutable, no

permite la obtención de datos realmente importantes para el

Método del Cuestionario

análisis

El análisis se efectúa, solicitando al personal (generalmente los ejecutantes del cargo que se analiza y sus jefes o supervisores) que llenen un cuestionario de análisis de cargo, exponiendo por escrito, todas las indicaciones posibles sobre el cargo, sobre su contenido y sus características. Cuando se trata de un gran numero de cargos similares y de naturaleza rutinaria y burocrática, es mas económico y practico estructurar un formulario que sea distribuido a todos los ocupantes de aquellos cargos. El cuestionario debe hacerse sobre medida, para permitirlas respuestas correctas y obtener información utilizable. Un pre-requisito del cuestionario es someterlo anticipadamente por lo menos a un ocupante y un superior, para sentirla pertinencia y adecuación de las preguntas, eliminar las innecesarias y captar las distorsiones sobre las preguntas.

Precauciones que se debe tomar:

1. Escoger cuidadosamente a las personas que deben responder el cuestionario

para analizar ciertos grupos de cargos.

2. Es conveniente que las personas que reciban el cuestionario tengan las siguientes cualidades:

Conozcan bien el cargo que se analiza

Sean poco influenciables por preconceptos sobre el cargo referido

Conozcan adecuadamente el significado de los términos usados y de las preguntas hechas para que las respuestas alcancen la normalidad razonable.

Tengan suficiente tiempo para llenarlo bien.

3. Redactarlo cuidadosamente, de manera clara e inequívoca, con el menor numero posible de preguntas, diferenciadas claramente un a de otras, sin que se prefiera de las demás; las preguntas deberán ser simples y directas

localizadas específicamente en lo que quiere conocer sobre el trabajo y orientadas según desarrollo lógico de exposición.

4. El cuestionario por lo tanto debe ser enviado a:

Los ocupantes del cargo por analizar

Los jefes directos de esos ocupantes

Una comisión o grupo de personas que conozcan el cargo.

Ventajas:

El cuestionario puede ser resuelto, conjuntamente por los ocupantes del cargo, por los jefes directos y por una comisión de análisis , dando así una visualización amplia de su contenido y de sus características.

Desventajas:

a) El nivel de operarios, que generalmente tiene dificultades para redactar limita el

alcance del método.

b) Es difícil y problemático obtener repuestas normalizadas o estandarizadas.

c) Raramente puede ser utilizado como único método, pues representa un punto departida, una recolección inicial de datos para el análisis, y del refuerzo de otro método para completarse correctamente.

Método de la Entrevista

Probablemente, el enfoque mas flexible y productivo es la entrevista que el analista de cargos lleva a cabo con el ocupante del cargo. Cuando esta bien estructurada, la entrevista puede obtener información sobre todos los aspectos del cargo, sobre la naturaleza y secuencia de las varias tareas componente, y sobre los porque y los cuandos. Puede hacerse con relaciona las habilidades requeridas para el cargo, y es también posible cruzar informaciones obtenidas con ocupantes de otros cargos similares, verificando las discrepancias de los informes y, si es necesario, consultar al supervisor inmediato para asegurarse de la validez

de los detalles obtenidos. Se a segura una interacción cara a cara entre el analista y el empleado, lo que permite la eliminación de dudas y sospechas, principalmente con relación a los empleados difíciles y tercos. Es el método que últimamente ha recibido las preferencias de los responsables de los planes de análisis de cargos. Se basa en el contacto directo y en los mecanismos de la colaboración y de la participación. El método de entrevista directa consiste en recoger los elementos relativos al cargo que pretende analizar, a través de un contacto directo y verbal con su ocupante o con su jefe directo. Puede ser efectuado con uno de los dos o ambos, juntos o separadamente.

Precauciones que se deben tomar:

1. El analista de puestos debe poseer un sentido de la perspectiva y de intención para:

Evitar pre-conceptos, prejuicios, interferencia de otro análisis y prisa en generalizar los hechos.

Estar ajeno a los intereses del ocupante del cargo y siempre alerta a las opiniones emitidas sobre los hechos.

Formular preguntas inteligentes y precisas, circunscribiendo el ámbito a una producción de datos.

2. tener siempre presente el objetivo principal del análisis, para separar, desde la iniciación del trabajo, que es importante de lo que es accidental.

3. Tratar de conocer antes la sección ala que pertenece el cargo y su terminología, lo que permitiría comprender mejor los datos que sean recogidos.

4. Tratar de obtener siempre el apoyo y la aprobación de jefe del ocupante del cargo; seria interesante que el analista de cargos fuera presentado al ocupante pos su jefe, a la iniciación del trabajo.

5. Explicar siempre los objetivos del análisis, tranquilizando al ocupante sobre los resultados.

7. La entrevista debe desarrollarse de manera lógica; las anotaciones podrán hacerse a medida que se recojan los datos, en formularios previamente preparados, registrándolas de manera estructurada formalmente, pero siguiendo un esquema mental previo.

8. Los analistas de los cargos deberán ser bien calificados y preparados para el tema que se debe ejecutar; reunir cualidades de honestidad, precisión y objetividad, tacto, relaciones humanas e intuición.

Ventajas:

a) Obtención de los datos relativos a un cargo a través de las personas que mejor conocen.

b) Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.

c) Mayor rendimiento para el análisis, por la reunión normalizada y racional de los datos.

d) Información mas fieles y mas amplias.

Desventajas:

a) Una entrevista, mal dirigida puede conducir a reacciones negativas del personal, y traer en consecuencia falta de comprensión y no aceptación de los objetivos.

b) Posibilidad de inducir a confusión entre opiniones y hechos.

c) Perdida de tiempo cuando el analista de cargos no se preparo convenientemente para esa tarea.

El método de entrevista directa cuando es antecedido por la observación directa o por el del cuestionario, lleva a resultados mas satisfactorios y fidedigno para su análisis.

Métodos Mixtos

A partir de lo descrito respecto de los métodos anteriores, se puede afirmar que el mejor resultado se obtiene del método mixto, que es una combinación eléctrica de los métodos de análisis. Puede ser formado por la combinación de los siguientes métodos:

a) Cuestionario y entrevista, hecho ambos con el ocupante del cargo.

b) Cuestionario con el ocupante y entrevista con el supervisor.

c) Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.

d) Observación directa con el ocupante y entrevista con el supervisor.

e) Cuestionario y observación directa ambos con el ocupante.

f) Cuestionario con el supervisor y observación con el ocupante, etc.

La elección de esas combinaciones deberá hacerse considerando ciertas particularidades concernientes a cada empresa, tales como el tiempo, objetivos del análisis y descripción del cargo, personal disponible para esa tarea, etc. todavía en función del costo, los métodos mixtos mas utilizados son los de entrevista directa con el envío del cuestionario o con la observación directa.

Otros método del análisis de cargos

a) Muestra de actividad o de trabajo: Es un desarrollo mas sofisticado del método de observación simple. En la muestra de actividad se hace un gran numero de observaciones al azar en intervalos ocasionales durante el ciclo completo de trabajo. El propósito de cada observación es verificar lo que el ocupante esta haciendo en el momento y, al fin del periodo, que puede durar algunos días o semanas, expresar el numero de veces que una actividad ocurre como un porcentaje del numero total de observaciones hechas, para anotara la relativa importancia o frecuencia de los varios outputs visibles. Es

una técnica mas utilizada para el hombre de estudios de tiempos que para el personal de oficina.

b) Incidentes críticos: Se identifican los aspectos mas importantes o notables del comportamiento en el trabajo. Se estudia aspectos críticos de un cargo que son cruciales para su buen desempeño. Puede ser aplicada a cargo de multitareas como un medio para establecer prioridades entre sus elementos, pues los incidentes críticos pueden ser identificados y graduados en orden de dificultad, frecuencia, importancia o contribución al cargo como un todo. Sin embargo el análisis a través del método de incidentes críticos, no puede proporcionar una figura completa e integrada del cargo como un todo.

c) Diarios: Este método es un análisis autoformativo de las actividades ejecutadas en un periodo y de la cantidad de tiempo gastado en todas ellas registradas en forma de diario. Este método puede ser tedioso y costoso para el empleado y es probablemente el métodos mas accesible al abuso y a la distorsión. Sin embargo puede proporcionar una sinopsis de las actividades actualmente ejecutadas, aunque puede no proporcionar muchos datos acerca de las habilidades o de los conocimientos exigidos por el cargo.

IV. DESCRIPCION DE PUESTOS

Si bien los deberes de cada puesto deben estar determinados por la necesidad de la organización a menudo, las obligaciones del puesto no se determinan en esta forma. Frecuentemente, los deberes de un puesto son los que el poseedor reúne o los que han sido asignados de tiempo en tiempo para mantenerlos ocupado. Cuando los deberes del puesto se determinan por estos medios. Cada puesto es una acumulación de tareas que han formado el puesto y no el producto de una planeación de organización previa. A pesar de que el poseedor ayudara inevitablemente a hacer el puesto como es, debe existir cierta forma de control para mantener sus actividades de trabajo dentro de los limites determinados.

Con el objeto de contar con cierta base para mantener estos controles, es conveniente que los deberes y responsabilidades del puesto se establezcan en forma escrita. Una declaración escrita que cubra los deberes de cada puesto puede evitar que un puesto en particular sea cambiado gradualmente por su poseedor. La diferencia de opiniones que algunas vez se presenta en un poseedor de un puesto y su supervisor, acerca de la naturaleza de los deberes, puede evitarse también mediante la declaración escrita. Si la información relativa a los deberes de un puesto no se reduce a la forma escrita, existe una gran posibilidad de que el concepto del empleado con respecto a sus obligaciones no sea idéntico al de su supervisor o consistente con las necesidades de la organización.

Uno de los mas importantes resultados que debe alcanzar un programa de personal es la preparación de declaraciones escritas que cubran los requerimientos de cada puesto. La declaración escrita que cubre los deberes y responsabilidades de un puesto, recibe comúnmente el nombre de descripción del puesto. las calificaciones personales que debe poseer un individuo para hacerse cargo de esos deberes y responsabilidades se recopilan en lo que ha sido llamado la especificación del puesto. La especificación del puesto puede organizarse como un registro separado o puede incluirse como otra parte de la descripción del puesto. La ventaja de contar con una especificación del puesto por separado, es que la información contenida en ella es usada para diferentes propósitos que la información contenido en ella es usada para diferentes propósitos que la información contenida en la descripción del puesto. Los usos que pueden tener los dos registros se discuten a continuación.

Proceso de la descripción del puesto

Como se vio anteriormente, una descripción del puestos es una descripción escrita de este y los tipos de tareas que incluye. Como no existe un formato estándar de descripción de puestos, su apariencia y apariencia varían de una empresa a otra. Sin embargo, la mayoría de las descripciones de puestos contienen cuando menos secciones sobre:

Titulo del puesto

Resumen del puesto

Una sección de identificación del puesto

Una sección de deberes del puesto.

Autoridad

Especificaciones del puesto

Si no se preparan las especificaciones del puesto como un documento aparte, por lo general aparecen en la conclusión de la descripción del puesto. En extractos de Administración de Recursos Humanos aparece una descripción del puesto de asistente de empleo de recursos humanos. Este ejemplo incluye tanto deberes como especificaciones y debe satisfacer la mayor parte de las necesidades de información de los gerentes que deben reclutar, entrevistar u orientar al empleado nuevo. Las descripciones de puestos pueden enumerar restricciones físicas o mentales especificas relacionadas con el puesto con las que no se puede transigir. Por ejemplo, el puesto puede requerir que el empleado lea impresiones con letra demasiado pequeña o que haga recorridos en las instalaciones de los clientes, incluyendo subir escaleras.

Titulo del puesto Por diversas razones, es importante la selección del titulo del puesto. En primer lugar, el titulo del puesto le da importancia psicológica de estatus al empleado. Ingeniero de Sanidad es un nombre mas atractivo psicológicamente que Recolector de Basura. Segundo, de ser posible, el titulo del puesto debe para alguna indicación de lo que conllevan los deberes del trabajo. Los nombres como Inspector de Carne, Ensamblador Electrónico, Vendedor o Ingeniero sugieren en cierta forma obvia la naturaleza de los deberes de estos puestos. El titulo del puesto también debe indicar el nivel relativo que quien ocupa lo tiene en la jerarquía de la empresa son Ayudante de soldadura y Asistente de Laboratorio.

Es necesario evitar del todo ciertos tipos de títulos de puestos. Por ejemplo, una

serie de nombres idénticos con calificadores, tales como Secretario de Inventario I

y secretario de Inventario II dificulta distinguir un puesto de otro. También se procura descartar los títulos que den a entender que el trabajo solo lo puede realizar una persona de determinado sexo.

Sección de identificación del puesto Esta sección aparece por lo general después del nombre del puesto. Incluye temas como la ubicación departamental del puesto, la persona con la que reporta quien lo ocupa y la fecha en que se reviso por ultima vez su descripción. A veces también contiene un numero de nomina o código, el numero de empleados que llevan acabo el trabajo y el numero de empleados del departamento en el que esta localizado el puesto.

Sección de Resumen del Puesto

El resumen del puesto debe describir la naturaleza general del puesto en listando

solo las funciones y actividades principales. Así por ejemplo, para el puesto de gerente de materiales, el resumen podría señalar que “el gerente de materiales compra a los mejores precios, regula las entregas, almacena y distribuye todo el material necesario en la línea de producción”. Esta sección sirve para distinguir

ese puesto de otros –algo que el nombre del puesto tal vez no logre. Es necesario tratar de evitar incluir una declaración general como “desempeña otras asignaciones conforme se requiera”; una declaración así puede dar a los

supervisores mas flexibilidad al asignar las responsabilidades. Entonces la descripción del puesto debe ser tan especifica como sea posible a fin de ayudarle

a identificar el tipo de personas que se contraten para ocuparlo, los

requerimientos de capacitación del mismo y la forma en que se evalúa al

trabajador.

Sección de los Deberes del Puesto Las declaraciones que se refieren a los deberes del puesto aparecen en orden de importancia. Estas declaraciones deben indicar el peso, o valor, de cada tarea. Algunas veces, aunque no siempre, se puede medir el peso de un deber con el porcentaje del tiempo que se le dedica. Las declaraciones deben hacer hincapié en las responsabilidades que entrañan todos los deberes y los resultados que buscan lograr. También, por lo general, se indican las herramientas y equipo que usa el empleado para desempeñar el trabajo.

Relaciones La declaración de relaciones muestra las interacciones del empleado con otras personas dentro y fuera de la organización, y podría ser como sigue para un gerente de personal:. Reporta a: vicepresidente de relaciones con el personal. Supervisa: a los empleados de personal, al administrador de pruebas, al director de relaciones laborales y a una secretaria. Trabaja con: todos los gerentes de departamento y la gerencia ejecutiva. Fuera de la compañía: con agencias de personal, empresas de reclutamiento, representantes sindicales, oficinas de empleo federales y estatales y diversos vendedores.

Autoridad Otra sección debe definir los limite de la autoridad del trabajador, incluyendo sus limitaciones en la toma de decisiones, la supervisión directa de otros trabajadores y las limitaciones presupuestarias. Por ejemplo, el empleado podría tener la autoridad para aprobar solicitudes de compra de hasta 500 dólares, conceder tiempo libre o permisos de ausencia, disciplinar al personal del departamento, recomendar aumentos de salario y entrevistar y contratar a nuevos empleados.

La Especificación del Puesto El contenido y la de una especificación de puesto, como los de la descripción del puesto, variaran entre las distintas compañías. Las diferencias de naturaleza y los requerimientos de los puestos cubiertos y las diferencias en los propósitos para los que sirve la especificación del puesto, ayudara a determinar los puntos que contengan .en su mayoría, sin embargo, los puntos cubiertos por una especificación depuesto pueden dividirse en dos grupos: los que cubren los requerimientos de habilidades para un puesto y los que cubren sus demandas físicas.

1. Requerimientos de Habilidades. Los requerimientos de habilidades indican las habilidades mentales y manuales, así como las cualidades y características personales que quien sustenta el puesto debe poseer para desempeñarlo efectivamente. Aunque muchas especificaciones de puestos pueden no contener cada uno de los siguientes requerimientos de habilidades, deberán conocer la mayoría de ellos al menos hasta cierto grado.

Requerimientos Educacionales. Estos requerimientos pueden incluir la educación formal mínima, incluyendo cursos especiales o el entrenamiento técnico considerando necesario para desempeñar el puesto.

Experiencia. La minima cantidad y tipo de experiencia requerida para que un empleado ocupe un puesto, generalmente puede expresarse en términos objetivos y cuantitativos tales como años y meses.

Requerimientos de conocimientos específicos. Muchos puestos requieren que el empleado posea conocimientos específicos que no pueden cubrirse adecuadamente por las especificaciones de educación y experiencia. Estos requerimientos pueden incluir un conocimiento sobre ciertos materiales, procesos, equipos, sistemas, productos u otros asuntos.

Características o habilidades personales. la información acerca de estos requerimientos puede ser la mas difícil de describir. Debido a que las cualidades y habilidades son de naturaleza intangible y subjetiva. No obstante, la habilidad de un individuo para encajar en una situación particular y para trabajar armoniosamente con otros, puede tener mayor influencia que su habilidad técnica, en su éxito para desempeñar un puesto en particular. La información relativa a estas calificaciones puede cubrir asuntos tales como cualidades sociales, criterio, iniciativa, cooperación y habilidad creativa.

Responsabilidad. A pesar de que la competencias del empleado pueda incluir la habilidad para asumir responsabilidades, la mayoría de las especificaciones cubren esta calificación por separado, debido a los diferentes tipos de responsabilidad que pueden verse involucrados. Es mas bien una practica común, por consiguiente, sumarizar los diferentes tipos de responsabilidades que el empleado puede requerir y asumir, incluyendo responsabilidades por el trabajo de otros ,por equipo, por procesos de producción, por fondos de la compañía, por calidad del producto, por seguridad y por reducción de costos.

Requerimientos de habilidad manual. En el caso de ciertos puestos, las habilidades manuales pueden ser cubiertas en los puntos que describen experiencia y entrenamiento. Para otros puestos, sin embargo, las habilidades manuales pueden tener que definirse en términos de cantidad, calidad o naturaleza del trabajo que debe desempeñarse, o términos de la puntuación mínima que debe ser alcanzada en ciertas pruebas. Las habilidades manuales, incluyen habilidades para trabajo de oficina, tales como mecanografía y habilidades de taller, tales como las requeridas para fabricar una plantilla o un escantillon

2. Demandas Físicas.

tales como: (1)

Las demandas físicas de un

puesto incluyen términos

físico (2)condiciones de trabajo, y(3) riesgos que

esfuerzo

ofrece el desempeño de los deber es del puesto. Estas demandas tienden a ser mas importantes en el caso de los puestos de taller que en el caso de los puestos de oficina.

Esfuerzo físico. El esfuerzo físico implica actividades tales como caminar, mantenerse de pie, cargar, manejar o hablar. Incluyen no solamente la cantidad de esfuerzo físico requerido para desempeñar un puesto, sino también la duración del tiempo en que debe mantenerse tales fuerzo. por ejemplo, pararse o caminar periódicamente, puede significar un descanso para las personas cuyo puesto implica estar sentadas continuamente, pero tal actividad puede ser mas bien algo fatigoso cuando tiene que desarrollarse continuamente durante ocho horas. Una anotación acerca del tiempo ocupado desarrollando una actividad dada, con un resumen de los pesos, presiones u otras medidas cuantitativas requeridas por el puesto, pueden ayudar a indicar, adicionalmente, la naturaleza de las demandas físicas necesarias.

Condiciones de trabajo. Esta parte de la sección de demandas físicas se refiere al medio físico en general dentro del cual debe desempeñarse el puesto. Puede indicar, por ejemplo, si la iluminación es adecuada , si el trabajo se hace aisladamente y si las condiciones son calurosa, frías, hay polvo presente o se trabaja con estrechez. Las condiciones de trabajo representa un elemento del puesto que a menudo puede mejorarse mediante el análisis del puesto. La lista de condiciones de trabajo desfavorables puede ayudar a llamar la atención hacia aquellas condiciones que en otra forma continuaran pasándose por alto.

Riesgo del puesto. La anotación de cualesquiera riesgos que pudieran causar daños físicos pueden contribuir a su eliminación. Además de prevenir los gastos y los sufrimientos que resultan de los accidentes, la eliminación de riesgos puede deducir la necesidad de pagar salarios extra a los trabajadores por enfrentarse a tales riesgos. Ciertos trabajos pueden seguir siendo

peligrosos a pesar de todas las medidas de seguridad que puedan tomarse. La especificación de los riesgos puede ayudar a asegurar que las personas asignadas a puestos peligrosos cuenten con las calificaciones mentales y físicas para desempeñar el trabajo en forma segura.

Estilos para redactar la descripción y especificaciones de un puesto

Las descripciones y especificaciones de un puesto deberán escribirse en forma que permita que toda la información necesaria ase recopile con precisión, claridad y brevedad. De acuerdo con una autoridad en la materia. 1) las declaraciones deben ser concisas y directas, usando las palabras mas sencillas posibles. 2) Todas las palabras y frases que no contribuyan a la descripción deben omitirse. 3) Cada frase debe empezar con un verbo funcional. En tiempo presente, en el que el sujeto implicado sea el trabajador que desempeña el puesto. 4) Debe darse énfasis a las habilidades involucradas y a las herramientas y equipos usados en particular. 5) Las letras mayúsculas deberán usarse para resaltar cualquier titulo de puesto que aparezca en la descripción. Los nombres de todos los departamentos, del equipo especial y cosas similares deberán llevar mayúscula en la letra inicial. 6) El termino “ocasionalmente”, deberá usarse para describir los deberes desempeñados “de vez en cuando” y el termino “puede” deberá usarse para describir algunos deberes que son desempeñados solamente por algunos de los trabajadores.

La especificación del puesto de un oficinista de personal que se muestra en la figura adjunta ilustra como pueden resumirse las calificaciones personales necesarias para desempeñar un puesto. Puesto que se trata de una especificación para un puesto de camisa de mezclilla que fueron discutidos en la sección precedente.

Problemas de las descripciones del puesto Los gerentes de recursos humanos consideran que las descripciones del puesto son una herramienta valiosa para llevar a cabo las funciones de administración de recursos humanos. No obstante, existen varios problemas que han sido relacionados con estos documentos, incluyendo los siguientes:

1) A menudo están mal escritos, dando mal las indicaciones para el empleado. 2) No están actualizados conforme van cambiando los deberes o especificaciones del puesto. 3) Las labores del puesto que se incluyen están escritas en términos vagos, mas que específicos. 4) Pueden limitar el alcance de las actividades del empleado. Usos de las descripciones y especificaciones de los puestos

El valor que se obtiene de las descripciones y las especificaciones de los puestos, esta determinado considerablemente por el numero de personas que hacen uso de ellas y por el grado de dicho uso, inclusive los registros mas cuidadosamente preparados para un puesto, son de poco valor si permanecen guardados en los legajos del departamento de personal. Los datos relativos a cada puesto deben ser fácilmente accesibles a quien sustenta el puesto ya su supervisor. Esta condiciones de importancia particular, debido a que los empleados titubean a menudo en hacer preguntas relativas a los puestos por temor de que estas preguntas sean interpretadas como una muestra de su ignorancia.

Las descripciones de puesto pueden utilizarse no solo para informar y recordar a los empleados los detalles de sus deberes, sino también para proporcionarles una guía para mejorar su desempeño y prepararse para su ascenso. Las descripciones depuesto pueden servir como importante herramienta de personal para los supervisores, como ayuda para orientar y entrenara los empleados, para reconciliar las quejas de estos y para apoyar la acción disciplinaria.

Las especificaciones de puestos, como las descripciones, pueden permitir que los

empleados comprendan mejor las calificaciones y el comportamiento que se

espera de ellos. Dicho conocimiento puede contribuir al sentido de seguridad y de

cumplimiento de los empleados. Las especificaciones reciben quizá su mayor uso

en relación al reclutamiento y selección de empleados, dado que este registro

sirve para definir las calificaciones necesarias para desempeñar un trabajo. Las

especificaciones son una herramienta muy esencial de los especialistas en

contratación, en una organización grande que debe seleccionar solicitudes para

una amplia variedad depuestos no conocidos personalmente por dichos

especialistas en contratación. La evaluación de puestos y la determinación de

diferencias en salarios, constituyen otras funciones de personal cuyo desempeño

depende de los datos contenidos en las especificaciones de los puestos.

A continuación se muestra un ejemplo de una descripción de puesto.

TITULO DEL PUESTO : Asistente de empleo

División Departamento Analista de Puestos:

Fecha Análisis:

Categoría de Impuestos:

Reporta con:

Código de Puesto:

Fecha Verificación:

Area sur Dirección de Recursos Humanos Virginia Sasaki 3 / 09 / 01 Exento Director de RH 11 – 17 17 / 09 / 01

DEFINICION DEL PUESTO

Lleva a cabo el trabajo profesional de recursos humanas en las áreas de reclutamiento, selección, pruebas, orientación, transferencias de empleados y lleva los archivos de los empleados en recursos humanos. Puede manejar tareas y proyectos especiales de igualdad de Oportunidades de Empleo, quejas de empleados, entrenamiento o clasificación y compensación. Trabaja bajo supervisión general. Al llevar a cabo las tareas asignadas toma iniciativas relacionadas con ejercicios de apoyo y toma de decisiones independientes en el desempleo de las tareas encomendadas.

DEBERES DEL PUESTO

1. Elabora literatura de reclutamiento y anuncios de vacantes para la colocación de solicitantes.

2. Programa y lleva a cabo entrevistas personales para determinar si los solicitantes son adecuados para el empleo. Incluye revisar solicitudes y curricula enviados por correo para el personal

3. Supervisa la administración del programa de pruebas . es responsable de desarrollar o mejorar los instrumentos y procedimientos de prueba.

4. Presenta un programa de orientación para todos los empleados nuevos. Revisa y desarrolla todos los materiales y procedimientos del programa de orientación.

5. Coordina la colocación de avisos depuestos vacantes de las divisiones y el programa de transferencias. Establece los procedimientos de avisos de puestos vacantes. es responsable de revisar las solicitudes de transferencia, hacer arreglos para las entrevistas de transferencia y determinar las fechas de la misma.

6. Lleva una relación laboral diaria con los directores de división en temas de recursos humanos, incluyendo las actividades de reclutamiento, retención o liberación de empleados que cumplen condenas y en materia de disciplina o despido de los empleados permanentes.

7. Distribuye las políticas y procedimientos nuevos o revisados de recursos humanos entre todos los empleados y directores a través de boletines, juntas, memoranda y/o contacto personal.

8. Lleva a cabo las labores relacionadas con el puesto que designe el director de recursos humanos.

ESPECIFICACION DEL PUESTO

1. 4 años de estudios colegiales o licenciatura universitaria con especialidad en dirección de recursos humanos, administración de empresas o psicología industrial. O una combinación de experiencia, educación y entrenamiento equivalente a cuatro años de universidad en dirección de recursos humanos.

2. Conocimientos considerables de los principios de selección de empleados y asignación de personal.

3. Capacidad para expresar las ideas con claridad en comunicaciones escritas y orales.

4. Capacidad para planear y organizar en forma independiente sus propias actividades.

5. Conocimientos sobre las aplicaciones deseables de recursos humanos en computadora.

V. CONCLUSIONES

El puesto de trabajo es considerado como la unidad básica en la estructura de la organización. La información relacionada con los deberes del puesto y los requisitos o cualidades que deben tener los empleados para llevarlo a cabo se encuentran en las descripciones del puesto y las especificaciones del puesto respectivamente. Luego estos datos reunidos a través del procesos de análisis del puesto, proveen los criterios para las decisiones de empleo y de administración de recursos humanos.

Las decisiones de administración de recursos humanos sobre empleo, evaluación del desempeño y ascensos debe estar basada en criterios específicos relacionados con el puesto. La única forma de determinar en forma objetiva estos criterios es analizando los requisitos de cada puesto.

Los programas de enriquecimiento del puesto proporcionan oportunidades para que los empleados tengan mas autonomía al realizar su trabajo, dándoles mas satisfacción en el mismo.

Los equipos de participación de los empleados les permiten hacer sugerencias para mejorar las actividades y servicios, suscitando en ellos un compromiso mayor con la empresa. Los cambios de horario de trabajo, horarios flexibles y puestos compartidos, permiten a los empleados adaptar sus periodos de trabajo a su estilo particular de vida.

Wendell French

Gery Dessler

Arthur W. Sherman

Idalberto Chiavenato Humanos

BIBLIOGRAFÍA

Administración de Personal Hf / 5549 / F82 Bibliot. De Adm. Unmsm

Administración de Personal Hf / 5549 / D61 Bibliot. De Adm. Unmsm

Administración de Recursos Humanos Hf / 5549 / S47 Bibliot. De Adm. unmsm

Administración

de

Recursos

Hf / 5549 / CH44 Bibliot. De Adm. unmsm