Marketing en el Siglo XXI.

3 Edicin
El inicio del siglo XXI viene marcado por un entorno econmico altamente competitivo que va a
obligar a las empresas a hacer un esfuerzo especial para lograr la entera satisfaccin de las
necesidades de sus clientes. Pero conseguirlo slo es posible si se saben aplicar con rigor y
profundidad las diferentes herramientas estratgicas de las que dispone el marketing, las cuales
lejos de ser patrimonio exclusivo de las grandes compaas aportan a las pymes una visin
dinmica y actual, lo que les permite dar respuestas prcticas a los permanentes retos del
mercado.
El libro nos muestra de forma prctica los diferentes protagonistas del nuevo milenio, que harn
que las relaciones comerciales y econmicas del futuro se prevean diferentes a lo que han sido
hasta ahora. La marca, las bases de datos, los cambios de estilo de vida, la innovacin, la gestin
del conocimiento, el valor aadido, los equipos humanos y, como no, Internet, sern los que
realmente nos obliguen a ir adaptando las diferentes estrategias de marketing de la empresa a la
realidad del mercado.
De esta forma, Marketing en el siglo XXI nos ayudar a tomar decisiones en el presente
teniendo muy en cuenta cmo pueden afectar a la empresa en el futuro. En definitiva, nos
permitir hablar de marketing, pero principalmente nos ayudar a salvar el escollo ms
complicado: saber cmo aplicarlo.
Rafael Muiz Gonzlez es fundador y director general de rmg & asociados, consultora de
marketing estratgico presente en el mercado desde 1987, y creador y presidente de Foro
Internacional de Marketing www.foromarketing.com. Es adems autor de dos libros ms sobre
marketing, experto conferenciante y profesor MBA.

CAPTULO 1. Marketing. Presente y Futuro

CAPTULO 2. Marketing estratgico

CAPTULO 3. Investigacin de mercados

CAPTULO 4. Producto y precio

CAPTULO 5. La distribucin. Mercado y clientes

CAPTULO 6. Organizacin comercial. Equipos de venta

CAPTULO 7. El manual del vendedor

CAPTULO 8. Tcnicas de ventas y comunicacin comercial

CAPTULO 9. Comunicacin integral y marketing

CAPTULO 10. Marketing directo

CAPTULO 11. Plan de marketing

CAPTULO 12. Auditora de marketing

CAPTULO 13. Marketing en internet y las nuevas tecnologas

CAPTULO 14. Marketing internacional

CAPTULO 1. Marketing. Presente y Futuro

1. Punto de partida
En el siglo XXI estamos asistiendo al nacimiento de un nuevo modelo de gestin en el mundo
empresarial donde toda actividad gira en torno al cliente focus costumer. Este tipo de organizacin
piensa y acta de modo diferente, sus resultados dependen directamente de cmo se les percibe
por el mercado. Por ello, este nuevo modelo de gestin requiere personas que entiendan la
complejidad de las nuevas tendencias y adopten hbitos para ponerse a la altura.
La globalizacin de la economa est teniendo mltiples y variados efectos sobre la sociedad, el
modo en que vivimos, los hbitos de consumo, la familia, el medio ambiente, las expectativas
profesionales pero sobre todo est impactando de forma generalizada en los modelos de
gestionar las empresas. Nos encontramos en una fase en la que es preciso superar el modelo
tradicional de las compaas, para alcanzar uno nuevo basado en la integracin global y horizontal
de todas las actividades empresariales y cuyo eje central sea la visin estratgica del marketing.
El mercado est teniendo una importante evolucin no slo por el protagonismo que el cliente ha
adquirido en estos ltimos tiempos, sino que la presencia de Internet y las nuevas tecnologas en
el mundo econmico han suscitado la necesidad de crear una nueva visin estratgica que hasta la
fecha es difcil poder predecir su alcance final y consecuencias. De lo que s debemos estar
seguros es de que nos encontramos ante unos hechos equiparables en la historia a la revolucin
industrial, el descubrimiento de la rueda, etc.
Los consumidores han tomado el relevo a la produccin, ya que en la actualidad son los
verdaderos artfices del inters de las empresas, lo que conlleva un cambio radical en la filosofa
del marketing. Algunos autores nos han venido diciendo, en estos ltimos aos, que iniciamos una
nueva etapa donde se pone punto final al marketing tradicional que conocemos, e iniciamos una
nueva andadura con la implementacin de un nuevo marketing.
La realidad nos indica que la forma correcta de actuacin en las compaas pasa por transformar y
adoptar las diferentes variables y estrategias a las demandas actuales del mercado, ya que l ha
sido quien realmente ha adquirido el derecho a reclamar una nueva manera de actuar tanto de la
empresa como de los organismos pblicos, en los que se tome conciencia de la importancia del
consumidor, se preocupen de conocerle, entenderle y as poderle dar las respuestas precisas a las
necesidades que manifieste.
Para ello se debe entender el marketing como un concepto empresarial ms global, donde todos
los dems departamentos se impregnen de su filosofa y saber hacer, no se tiene que olvidar en
ningn momento que la verdadera razn de ser de la empresa es la entera satisfaccin del cliente,
lo que conlleva el xito.
Pero para retomar nuestro punto de partida, hemos de ser conscientes de que la penetracin de
las nuevas tecnologas y la plena integracin en la era digital de todas las reas de la organizacin
empresarial estn otorgando al marketing estratgico un importante papel como hilo conductor de
toda la informacin del negocio y principal actividad para adecuar los productos, procesos y ventas
a los gustos y necesidades del cliente. Por tanto hay que potenciar las herramientas que nos
ayuden a captar el talento y gestionar el conocimiento.

2. Los diez pecados capitales del marketing

Segn Philip Kotler, el marketing ha dejado actualmente de funcionar. Muchos productos nuevos
estn fracasando a un ritmo desastroso. Muchas campaas de publicidad no registran nada
diferente en la mente del cliente. El correo directo y los e-mailsraramente alcanzan un porcentaje
de

respuesta

del

1 por 100. Muchos productos se revelan como commodities intercambiables en lugar de marcas
potentes. No es de extraar que los directores generales estn pidiendo ms responsabilidad por
parte del marketing. Quieren que sus expertos aporten estimaciones financieras de la rentabilidad
de la inversin, antes y despus de cada campaa. Sin responsabilidad por el beneficio, los
presupuestos de marketing continuarn siendo los primeros en reducirse cuando las compaas
recorten costes.
Cules son estas deficiencias que comenta Kotler en su libro Los diez pecados capitales del
marketing?

La empresa no est suficientemente focalizada en el mercado y orientada hacia el cliente.

La empresa no conoce bien a sus clientes.

La empresa no controla a sus competidores.

La empresa gestiona mal su relacin con los grupos de inters.

A la empresa no se le da bien encontrar oportunidades nuevas.

El proceso de planificacin de marketing de la compaa es deficiente.

Se tienen que reforzar las polticas de productos y servicios de la compaa.

Los esfuerzos de creacin de marca y de comunicaciones de la compaa son dbiles.

La empresa no est bien organizada para llevar a cabo el marketing.

La empresa no ha utilizado la tecnologa al mximo.

Pienso que, a partir de estos comentarios realizados por el nmero uno de marketing estratgico,
el lector entender mejor lo que en esta nueva edicin de mi libro indico.

3. Conozcamos ms el marketing
Dando por hecho su carcter interdisciplinario, tenemos que decir que el trmino marketing de
origen anglosajn empez a utilizarse en EE UU a principios del siglo pasado, concretamente fue
en 1910 cuando en la Universidad de Wisconsin apareci un curso denominado Mtodos de
marketing impartido por Butler
En nuestro pas, fue en los aos 60-70 cuando empez a manejarse a nivel de empresa, motivado
principalmente por la irrupcin de las multinacionales en Espaa, pero ha tenido que transcurrir
medio siglo para que en el tejido empresarial y en el mundo universitario comiencen a arraigar los
beneficios que aporta el actuar bajo una ptica de marketing estratgico.
Muchos autores han dado su definicin de marketing, pero conviene diferenciar primero si nos
estamos refiriendo a su concepto filosfico o a su aceptacin empresarial.
A nivel filosfico, el marketing arranca en aquella etapa de la historia donde el hombre deba
realizar trueques para cubrir sus necesidades y aumentar el bienestar. Desde ese momento, y al
igual que sucede con la mayora de las ideas, su evolucin ha ido indisolublemente unida al
desarrollo social y econmico.
La revolucin industrial, la creacin de grandes centros urbanos y comerciales, la especializacin
en el trabajo y las nuevas tecnologas, hacen que se haya creado un mercado de oferta y demanda
en donde el marketing debe buscar la entera satisfaccin del consumidor.

En mi actividad profesional, me he visto obligado ms de una vez a comentar que desde un punto
de vista filosfico, el marketing es la lgica estructurada y metodizada, ya que en todo
momento se ha de actuar con el sentido menos comn de todos, que es el sentido comn.
A nivel empresarial, vemos que es una actividad que tiene como fin primordial y ltimo la
consecucin de los objetivos marcados. Basado en este punto de vista, el marketing comprende
una serie de actividades interrelacionadas entre s, tendentes no slo a satisfacer la demanda del
mercado, sino a cubrir los objetivos fijados por y para la empresa.
Con el nimo de dosificar ms an el trmino y adentrar al lector en el apasionante mundo del
marketing empresarial, indico a continuacin las definiciones dadas por los autores ms
reconocidos:

Marketing es un proceso social por el que los individuos y los grupos obtienen lo que
ellos necesitan y desean a travs de la creacin e intercambio de productos y su valoracin con

otros (P. Kotler).

Marketing es una funcin organizacional y un conjunto de procesos para crear, comunicar
y entregar valor a los clientes y para gestionar las relaciones con ellos de tal modo que beneficie a

la organizacin y a sus stakeholders ( Asociacin Americana de Marketing, AMA).

El marketing tiene como objetivo el conocer y comprender tan bien al consumidor que el

producto se ajuste perfectamente a sus necesidades (P. Drucker).

Marketing es la accin de conjunto de la empresa, dirigida hacia el cliente con el objetivo

de una rentabilidad (Goldmann).

Marketing es aquel conjunto de actividades tcnicas y humanas realizadas por las
empresas que tratan de dar respuestas satisfactorias a las demandas del mercado (R. Muiz).
Para cerrar este apartado sobre el conocimiento del marketing, he considerado incluir una divisin
dentro del propio marketing: marketing interno es el que se lleva y ejecuta dentro de la propia
compaa para que se d un buen servicio a los clientes, y marketing externo aquel que se da al
mercado. Sera absurdo y poco rentable disponer de una cartera magnfica de productos y que el
cliente interno o trabajador no estuviese bien preparado para ofrecerlos.

4. Variables bsicas del marketing

El marketing estratgico nada tiene que ver con el arte adivinatorio y de improvisacin, sino que,
por el contrario, es fruto de la lgica, el mtodo y el esfuerzo. No pretende determinar el futuro,
sino proporcionar herramientas de trabajo para gestionarlo. No elimina las incertidumbres, pero
ayuda a reducirlas y a convivir con ellas, posicionando a la empresa en una situacin altamente
competitiva. Por tanto, y partiendo de una definicin genrica del marketing, observamos que
convergen al menos una serie de variables que se dan en toda economa de mercado:

Producto. Es todo aquel bien material o inmaterial que puesto en el mercado viene a
satisfacer la necesidad de un determinado cliente. Al bien material se le denomina producto y al
inmaterial servicio, de ah que la principal caracterstica diferenciadora sea la tangibilidad del bien

en cuestin.
Mercado. Aunque se aborda mucho ms ampliamente en un captulo posterior, en principio
definimos el mercado como el lugar fsico o virtual donde concurren compradores y vendedores
para realizar una transaccin. La complejidad de los targetpotenciales, as como Internet, han

segmentado de tal forma el mercado hasta llegar al extremo del one to one.
Necesidad. La tan cacareada pregunta de que si el marketing crea o no las necesidades no
es bice para que sta sea una importante variable bsica del marketing, pudindola definir como
la sensacin de carencia fsica, fisiolgica o psicolgica comn a todas las personas que conforman
el mercado.

Percepcin. Considerado como un acto voluntario posterior a la necesidad, lo podemos

definir como la forma en que la persona manifiesta la voluntad de satisfacer la mencionada
necesidad, lgicamente los factores sociales, culturales y ambientales sern los que marquen los

estmulos del marketing para su consecucin.

Demanda. Nmero de personas interesadas por un determinado producto, servicio o
marca. La actividad desarrollada por el departamento de marketing deber ir encaminada a
adecuar lo mejor posible la necesidad ilimitada que existe en el mercado frente los recursos

limitados de los que dispone el consumidor.

Oferta. Es el conjunto de bienes o servicios que se orientan a satisfacer la demanda
detectada en el mercado, generalmente queda suficientemente cubierta por las empresas.

5. Utilidad del marketing

Nos encontramos en el siglo XXI y parece que desarrollar en nuestro pas una poltica de
marketing es una labor normal y sencilla, a tenor de las veces que la palabra es utilizada por las
empresas y medios de comunicacin; la realidad nos demuestra lo contrario, imprimir una
dinmica de marketing encuentra un fuerte rechazo en muchas empresas, especialmente en
determinados colectivos muy importantes.
A pesar de estas barreras de implementacin, se puede decir que el mercado ya no es lo que era,
est cambiando y evolucionando de manera muy rpida, motivado principalmente por la coyuntura
econmica, la presin de las diferentes fuerzas sociales, avances tecnolgicos y globalizacin, los
cuales crean nuevos comportamientos y retos que slo desde una ptica de marketing
encontrarn respuestas satisfactorias.
Cuando en EE UU, cuna del marketing, basan principalmente su elevada competitividad en el
desarrollo continuo de nuevas estrategias de marketing, nosotros nos estamos cuestionando an
la utilidad de las mismas, llegndose a tildar de ser poco ticas y contribuir nicamente a crear
necesidades innecesarias, manipular a los consumidores, es decir, envolver un nada en un papel
bonito y venderlo muy caro.
Durante mucho tiempo he tenido que escuchar y leer cmo, de manera fcil y a veces
inconsciente, se criticaban las bondades del marketing, sin saber muy bien qu se cuestionaba. Se
habla de las argucias del marketing sin saber su verdadero y profundo significado. Es muy fcil
meter en el saco comn del marketing acciones aisladas de ventas, publicidad y promociones e
identificarlas con un plan estratgico de marketing y ello da pie a que plumas fciles en la crtica
se afanen en demostrarnos cmo engaa el marketing sin saber cul es la funcin real de
aquello a lo que atacan.
Y es que seguimos defendiendo que todo el mundo habla de marketing, pero son muy pocos los
que de verdad saben de su verdadero significado y menos an los que lo aplican de forma
profesional. El marketing no es para engaar, sino para ayudar; no es un sortilegio, sino una serie
de herramientas de trabajo; no hace milagros, sino que marca las directrices para realizar un
trabajo duro y consciente, etc.
Como he dicho anteriormente, la dinmica de nuestra vida cambia vertiginosamente y, con ello,
las necesidades y deseos de las personas que, en muchas ocasiones, casi no tienen tiempo de
pararse a pensar en lo que realmente quieren o les conviene. Esta creciente evolucin nos obliga a
dar respuestas satisfactorias a las demandas del mercado en cada momento. Los estrategas del
marketing analizamos cuidadosamente lo que de verdad necesita el mercado y actuamos en
consecuencia, marcando los cimientos de una relacin beneficiosa y satisfactoria a corto, medio y
largo plazo.

El marketing ha sido en nuestro pas, hasta la fecha, el gran desconocido; ha sido utilizado y
manipulado, pero raramente se ha aplicado de forma global y estratgica. En el nuevo milenio el
marketing ha tomado casi de manera automtica el protagonismo de la situacin y se le har
justicia. Es el momento del marketing, de los estrategas. El mercado demanda ya profesionales
cualificados que, partiendo de la realidad, sepan dar respuestas satisfactorias al mercado y, por
ende, incrementar la rentabilidad de las empresas.

6. El marketing dentro de la empresa

Varios son los criterios que, cada uno por separado, nos demuestran la importancia creciente del
marketing en nuestra poca. En vez de analizarlos por separado, consideraremos en bloque los
diferentes grados de valoracin, para as simplificar lo que es evidente, es decir, la importancia del
marketing en nuestros das. El adagio tpico de el buen pao en el arca se vende ha perdido
toda vigencia. Muy al contrario, podra afirmarse rotundamente, a la vista de miles y miles de
experiencias, que el buen pao en el arca no se vende, si no existe uno u otro tipo de actividad
de marketing que lo d a conocer y lo haga desear. En este caso concreto el enfoque de la venta
debe ser agresivo, ya que si a los consumidores no se les anima y motiva no comprarn
suficientes productos.
Han tenido que transcurrir muchos aos para que en Espaa empecemos a comprender la
importancia y utilidad que aporta la aplicacin de las diferentes variables de marketing al contexto
de la empresa. Si analizamos el problema con un criterio cuantitativo, a nivel mundial,
encontraremos los siguientes resultados:
En EE UU ms de la mitad del precio de venta de un producto de gran consumo se destina, como
media, a actividades de marketing.
Desde un punto de vista macroeconmico se advierte una fuerte correlacin positiva entre el
desarrollo del marketing en un pas y su desarrollo econmico y social. En aquellos donde las
actividades de marketing son incipientes se observa una renta por habitante muy baja. Aunque
este ndice no sea una medida fiel y exacta del grado de progreso de un pas, puede utilizarse por
aproximacin. El desarrollo econmico y social alcanza sus cuotas ms altas en los pases en los
que sea mayor la preponderancia a la innovacin y uso del marketing.
Para ratificar esta idea que se est plasmando, voy a basarme en el informe del World Economic
Forum, sobre competitividad mundial del ao 2009-2010 y en el ranking de la revista Fortune ,
sobre las 20 compaas mundiales ms admiradas en el ao 2006.
El informe del World Economic Forum sobre los niveles de competitividad de las diferentes
economas nacionales ha refrendado a aquellos pases que han apostado por la innovacin. El
ltimo informe de la Comunidad Econmica Europea clasifica a los Estados miembros en cuatro
grupos segn su evolucin: pases lderes, los que se sitan en la media, los que se estn
recuperando y los que pierden terreno, donde se sita Espaa.

Competitivos de ms a menos

Pas

Ranking 2 Ranking 2
009-2010 008-2009

Pas

Ranking 2 Ranking 2
009-2010 008-2009

Suiza

Korea

19

13

Estado
s
Unidos

20

24

Nueva
Zelanda

21

25

Singap
ur

Luxemb
urgo

22

26

Qatar

23

31

24

21

Emirato
s rabes
Unidos

25

22

Malasia

26

20

10

Irlanda

27

23

10

Islandia

28

27

11

11

Israel

29

30

12

17

30

28

13

12

Arabia
Saud

31

33

14

15

32

39

15

18

33

29

16

16

34

40

17

14

35

32

18

19

36

34

Suecia
Dinam
arca
Finland
ia
Alema
nia
Japn
Canad

Holand
a
Hong
Kong
Taiwn
, China
Reino
Unido
Norueg
a
Austral
ia

China
Chile
Repblic
a Checa
Brunei
Espaa
Chipre
Estonia
Tailandi
a

Francia
Austria
Blgica

FUENTE: World Eonomic Forum

En cuanto al ranking de las 40 empresas ms admiradas del mundo, realizado por la

revista Fortune en colaboracin con la consultora Hay Group, hay que destacar que las compaas
ms apreciadas son aquellas que, adems de tener una mayor capacidad para atraer, fidelizar y
desarrollar el talento de sus empleados, saben fomentar el trabajo en equipo, la iniciativa, la
innovacin y la orientacin al cliente.
El predominio de espritu emprendedor de los norteamericanos queda reflejado en que entre las
40 empresas ms admiradas tan slo nueve tienen su sede fuera de EE.UU.

LAS ALL-STARS EN 2008

Puest
o

Empresa

Apple

Puest
o

11

(EE UU)

Empresa

Costco
Wholesale

Puest
o

21

(EE UU)

General
Electric
(EE UU)

12

Toyota
Motor
(Japn)

13

Empresa

Singapore
Airlines

Puest
o

31

Toyota
Industries
(Japn)

Bank of
Amrica
(EE UU)

32

DuPont

Exxon
Mobil

33

(Singapur
)

Uniter
Parcel
Service
(EE UU)

22

IBM(EE
UU)

23

Empresa

(EE UU)

(EE UU)

Deere
(EE UU)

Berkshire
Hatha-way
(EEUU)

14

Procter &
Gamble

15

FedEx

Johnson &
Johnson

16

Target

17

18

(EE UU)

BMW

19

(Alemania
)

10

Microsoft
(EE UU)

34

(Finlandia
)

25

Intel

Boeing

26

Wal-Mart
Stores (EE
UU)

27

Honda
Motor
(Japn)

28

Coca-Cola

29

35

Northwester
n Mutual (EE UU)

AnheuserBusch (EE
UU)

36

Walgreen

Nestl

37

20

Caterpillar
(EE UU)

(EE UU)

(Suiza)

(EE UU)

HewlettPackard
(EE UU)

38

Best Buy

39

Lowes
(EE UU)

L'Oral
(Francia)

Xerox
(EE UU)

(EE UU)

30

AT&T
(EE UU)

(EE UU)

(EE UU)

(EE UU)

Cisco
Systems

Nokia

(EE UU)

(EE UU)

24

(EE UU)

(EE UU)

PepsiCo

Sony
(Japn)

40

Dell
(EE UU)

FUENTE: Revista Fortune y Consultora Hay Group

7. reas de actividad que componen la gestin de marketing

El carcter interdisciplinario que tiene el marketing le hace ser una ciencia no exacta, por lo que
fomenta la creacin de distintas teoras, opiniones encontradas y seleccin de estrategias que

pueden llegar a diferenciarse enormemente en sus planteamientos, pero no tanto en los

resultados.
Pensemos la infinidad de criterios que se pueden aportar desde el punto de vista de la Sociologa,
Psicologa, Economa, Estadstica, Derecho, Historia... para darnos cuenta del gran nmero de
caminos que podemos elegir de cara a la consecucin de los objetivos que nos marquemos.
Esta complejidad aadida a las que surgen en la propia actividad hace que los buenos
profesionales del marketing tengan una fuerte demanda laboral, ya que las experiencias
acumuladas les facilitarn la toma de decisiones.
En cuanto a las reas de actividad que componen su gestin se pueden resumir en seis:

Investigacin de mercados.

Programacin y desarrollo del producto, fijacin de precios.

Canales de distribucin y logstica.

Comunicacin integral: publicidad, comunicacin e imagen, relaciones pblicas (RR PP),

marketing directo, promocin, etc.
Organizacin del departamento comercial.
Internet y nuevas tecnologas.
Cada una de estas variables pueden ser manejadas segn el criterio del especialista en marketing,
al igual que no es preciso utilizar todas las tcnicas aqu expuestas, pues las necesidades de los
clientes son diferentes en forma y tiempo, excepto Internet, que en mayor o menor medida es
algo imprescindible su utilizacin en las empresas de xito.
Asimismo, la experiencia indica que a travs de la lectura del libro se va a ir dotando al lector de
una serie de herramientas de trabajo que dependiendo de cmo las utilice o deje de utilizarlas, los
resultados irn aflorando en mayor o menor medida.

8. Determinantes del marketing

Podramos definir los determinantes del marketing como los factores condicionantes que existen
en el mercado y que pueden influir en la conducta del consumidor. Su conocimiento y anlisis es
bsico porque los condicionan en dos sentidos fundamentales:

Puede afirmarse que para la consecucin de los objetivos marcados, las acciones que se
van a desarrollar y las tcnicas que se emplearn debern ser necesariamente distintas, en la

medida en que lo sean los determinantes que existan.

Es incuestionable que las mismas tcnicas nos darn resultados diferentes en el mercado,
en funcin de los determinantes existentes.
Esto explica el hecho de que tcnicas que han probado su eficacia en un determinado pas, en
circunstancias concretas por alguna empresa, ofrezcan, en ocasiones, resultados dispares, por
muy iguales que se adopten y apliquen en otras naciones. Al tratar de averiguar las posibles
causas de los fracasos, cuando una tcnica de probada eficacia no logra sus objetivos,
encontraremos stas en fallos de las personas que la han aplicado o en la variacin de los
determinantes que influyen en ese pas, concretamente y a ttulo de ejemplo el elemento cultural
es un determinante clave.
Otra consecuencia prctica de lo dicho con anterioridad es el cuidado con el que debe efectuarse la
utilizacin de tcnicas forneas, tanto si proceden de experiencias ajenas como si fueron
aprendidas en textos que reflejen otras formas de marketing. El verbo adaptar, con todo lo que
significa, es mucho ms apropiado en tales circunstancias que el de adoptar. El nmero e

importancia de los determinantes del marketing puede variar segn criterios subjetivos del pas y
mercado. A continuacin, se expone grficamente una posible clasificacin de estos elementos.

GRFICO 1. Determinante del marketing

Si analizamos el grfico 1, resalta, en la parte central, la figura del consumidor. Este lugar no es
caprichoso, revela la importancia primordial del cliente, no slo como destinatario de las acciones
de marketing, sino como determinante principal de tales acciones.

9. Marketing mix
Los especialistas en marketing utilizamos una serie de herramientas para alcanzar las metas que
nos hayamos fijado a travs de su combinacin o mezcla (mix). Por ello, podemos definirlo como
el uso selectivo de las diferentes variables de marketing para alcanzar los objetivos empresariales.
Fue McCarthy quien a mediados del siglo XX, lo denomin la teora de las cuatro pes, ya que
utiliza cuatro variables, cuyas iniciales en ingls empiezan por p:

Product --> Producto

Place --> Distribucin - Venta

Promotion --> Promocin

Price --> Precio

Sobre la combinacin y clasificacin de estas cuatro variables en la decisin comercial hacen girar
algunos autores toda estrategia del marketing dentro de la empresa. Segn nuestro criterio
existen otras variables que tambin marcan la actividad del marketing dentro de la empresa.
Pensemos un momento hasta qu punto puede variar la fijacin del precio de un producto, si se
tienen en consideracin los estudios y anlisis de la competencia, el tipo de mercado existente e
incluso el mismo entorno socioeconmico; por tanto, podemos afirmar que el xito de una
empresa vendr dado por el perfecto conocimiento y anlisis de los diferentes elementos del
marketing que inciden en su actividad, y que a travs de la puesta en marcha del plan de
marketing alcanzarn los objetivos marcados.

Sin embargo, la evolucin del mercado ha hecho que del tambin denominado marketing de
masas pasemos al marketing relacional o cuatro ces, donde el futuro comprador es el centro de
atencin de todas las acciones de marketing, como es la tendencia en el siglo XXI.
Grfico 2. Evolucin del marketing

10. Evolucin y futuro del marketing

Aunque su nacimiento fuera en los primeros aos del milenio anterior, en Espaa tendramos que
centrarnos en los ltimos aos para empezar a percibir un importante avance del marketing en las
empresas.
La poca que nos est tocando vivir no slo es una poca evolutiva, sino de constantes cambios y
muy rpidos, mxime cuando las nuevas tecnologas han adquirido un gran protagonismo
empresarial.
Producir y vender eran los principales objetivos de las estrategias de hace 40-50 aos. El nivel de
xito se podr medir por la cuota de mercado que tena la compaa; en la actualidad este trmino
est siendo reemplazado por la cuota de cliente. Se trata de un cambio radical en la visin del
marketing, ya que si en el mercado local no se puede crecer, la compaa debe optar por salir a
nivel internacional o mejorar la fidelidad de los clientes.
Adems, la introduccin de las nuevas tecnologas est transformando el trabajo en los
departamentos de marketing, abrindoles unas posibilidades difciles de predecir en el tiempo;
todo esto nos arrastra a dar una dimensin estratgica de nuestra actividad con lo que se adquiere
mayor influencia sobre las decisiones de la alta direccin. A este respecto, Kotler declaraba
recientemente en un ciclo de conferencias que en estos tiempos existan dos tipos de directivos:
los rpidos y los muertos.

El actual reto del marketing y los cambios que se producen vienen condicionados principalmente
por:

Mayor formacin e informacin del consumidor complementado con un mejor nivel de

renta, por lo que los hbitos de compra cambian y un cliente se decide por un producto ms por
su valor aadido que por su propia funcionalidad, de ah el protagonismo del marketing de

percepciones.
La transformacin de los medios de comunicacin social, el protagonismo de internet y la
segmentacin de los mercados hace que la publicidad masiva como hasta ahora estaba
configurada d un mayor protagonismo a lo que desde los inicios de los aos 80 vengo

aconsejando: comunicacin integral.

La venta de un producto o servicio de forma aislada deja de ser el centro de inters de la
empresa para orientarse ms a aprovechar la relacin a largo plazo del cliente, es el denominado
marketing de relaciones.

11. Los ltimos veinticinco aos de marketing en espaa

Para tener una visin global del apasionante mundo del marketing, he querido recrearme en lo
que, para mi experiencia, est contribuyendo mayoritariamente en la realidad del marketing en
nuestro pas a travs de los 25 hitos ms importantes.

Pensamiento lateral (adquiera aqu el libro "El Poder del Ingenio"). Mi experiencia como
profesional del marketing me indica da a da que el mercado es ms exigente y nos plantea
nuevos retos, por ello debemos diferenciarnos de los dems, empezar a pensar de forma lateral
con ideas nuevas y no nos debe importar cometer fallos al principio ya que stos forman parte de
la cultura de la innovacin. El marketing y la comunicacin son dos reas donde la creatividad
adquiere un gran protagonismo y el pensamiento lateral es un campo de cultivo donde poder abrir
nuevas miras en la bsqueda de nuevos caminos y horizontes. Quin me iba a decir a m en el
ao 1984 cuando junto a un grupo de grandes profesionales creamos VisionLab, que aos ms

tarde (2006) Kotler y Bono lo denominaran pensamiento lateral?

Redes sociales. En la edicin anterior del libro mencionaba en este apartado a Second
Life, creada en 2004 por Philip Reseadler, lo que le vali el premio en 2006 al empresario ms
innovador. Sin embargo, hoy en da las redes sociales son los verdaderos protagonistas para poder
interactuar con otras personas. Por tanto, podemos definirlas como el intercambio dinmico y
activo entre personas, grupos o instituciones dentro de un sistema abierto y en evolucin
permanente que involucra a diferentes miembros, con unas necesidades concretas para potenciar

sus recursos. Las principales actualmente son Facebook, Tuenti, Linkedin, Twitter
CRM. Hoy en da los clientes cambian de compaa con la rapidez de un rayo. Ante esto,
la nica alternativa es convertirlos en el centro de la compaa con la finalidad de retenerlos y
fidelizarlos, es decir, implantar una estrategia de CRM. Aunque son varias las herramientas
tecnolgicas que forman parte del CRM, dos son las que adquieren vital importancia: Data
Warehouse: integra toda la informacin interna y externa disponible del cliente que debe
organizarse en funcin de las necesidades de la empresa para que pueda desarrollar las
adecuadas estrategias de marketing, y Data Mining : posibilita explotar la informacin recogida en
el Data Warehouse y obtener patrones de comportamiento entre determinados conceptos de

informacin de clientes.
Outsourcing. Tanto a nivel de contratacin como de servicios, las compaas estn
viendo en esta forma de gestin una salida muy rentable y altamente competitiva. La
externalizacin de determinados departamentos o funciones de la empresa como las fuerzas de
ventas, la consultora, etc., parece ser el futuro. Y es que lo importante es tener una marca
reconocida. IKEA, empresa lder en distribucin de mobiliario y complementos, es un buen ejemplo
de ello, ya que posee un magnfico diseo, precio, imagen de marca y una gran cadena de puntos

de venta, pero no fabrica ninguno de los productos que vende. Es decir, debemos centrarnos en

el Core Business del negocio.

Cambios de estilo de vida. La plena incorporacin de la mujer en el mundo laboral, la
aparicin de nuevos segmentos como los single o clientes individuales, la tercera edad, los gays
todos ellos con elevadas rentas, los cambios tecnolgicos, la mayor formacin e informacin de los
consumidores, as como una creciente sensibilizacin con el medio ambiente, estn marcando y

descubriendo nuevos mercados y productos.

Auditora de marketing. Una herramienta de trabajo que permite analizar y evaluar los
programas y acciones del rea comercial y de marketing de una empresa, as como su adecuacin
al entorno y a la situacin del momento. En pocas palabras, examina todos los departamentos de
la compaa y detecta las oportunidades y amenazas, o lo que es an ms importante, indica las
reas de mejora sobre las que actuar para aumentar la rentabilidad de la empresa, evitar posibles
crisis, hacer frente a las fluctuaciones del mercado, o incluso salir de forma rpida y victoriosa de
un conflicto interno. La experiencia indica que la mayor rentabilidad se obtiene si se acta de
forma preventiva. De ah que la auditoria de marketing no deba realizarse nicamente en
momentos de crisis sino de forma peridica y regular, al menos una vez al ao, evitando que los

cambios futuros nos cojan desprevenidos.

Bases de datos. Un tema del que se est hablando mucho en estos ltimos aos, sin
embargo, considero que sigue siendo una de las asignaturas pendientes del marketing, ya que su
manejo y actualizacin parece ser algo complejo. Sin embargo, las empresas deben marcarse el
reto no slo de tener, sino de saber aprovechar sus bases de datos ya que constituyen un valor
intangible fundamental. Han de saber segmentar adecuadamente para contar con una base de
datos con la mayor cantidad y calidad de informacin posible y siempre acorde a lo que indique la

legislacin vigente.
Marketing de confrontacin. Un trmino que me he permitido acuar y crear para
aportar mi granito de arena al gran diccionario del marketing. Fue, precisamente, cuando escuch
a Philip Kotler hablar de marketing lateral, cuando llegu al convencimiento de que deba otorgar
un nombre a un know how o saber hacer que vengo realizando desde hace tiempo. Esta tcnica
radica en identificar la estrategia de marketing con una partida de ajedrez donde el tablero es el
mercado y las fichas contrarias nuestra competencia. Pero, sabemos realmente quin es esa
competencia? No debemos olvidar que sta no siempre adquiere la misma forma y que, al igual
que las fichas de ajedrez, tiene que ser movida de forma diferente. Esto es el marketing de
confrontacin, saber planificar todas nuestras jugadas estratgicamente para vencer a nuestros
rivales, pues si actusemos de modo impulsivo estaramos jugando una simple partida de damas.
Es necesario dar jaque al rey para posicionarnos con xito en el mundo empresarial, luchando con
nuestra competencia, examinando con lupa todos los movimientos del tablero, es decir, nuestro

mercado, nuestro campo de actuacin.

Los equipos de ventas. Los equipos de ventas han sufrido una gran transformacin en
estos aos, sin embargo, en la actualidad es muy difcil encontrar buenos comerciales con la
cualificacin que requieren las empresas. Se ha pasado del vendedor que despachaba y a veces
venda, al profesional de la venta que, con una formacin cultural universitaria, se ha convertido
en un asesor del cliente, aportando con ello un gran valor aadido. Sin embargo, es una salida
profesional que, hasta el momento, no est valorada cualitativamente ya que el trmino vendedor
est a menudo minusvalorado, cuando de su actividad depende en muchos casos la viabilidad de
la compaa. Hoy en da un equipo de ventas debe estar suficientemente motivado, y es aqu
donde la formacin adquiere su mayor protagonismo, ya que a los conocimientos del producto los
deben complementar las diferentes tcnicas de venta y comunicacin con el cliente. En la

actualidad el futuro pasa por la frmula de las task forces o fuerzas de venta de alquiler.
Fuentes de informacin. Una empresa de xito y que quiera ser competitiva no puede
estar de espaldas a la realidad, por ello debe contar en todo momento con fuentes de informacin
vlidas y contrastadas que pueden ser internas, es decir, aquellas donde la informacin obtenida
emana de la propia empresa, o externas, que son las que provienen de diferentes organismos
ajenos a la empresa, publicaciones, etc. En este sentido, toda empresa debe contar en su haber y
manejar Internet, anuarios de entidades de crdito, el anuario de El Pas, informes sectoriales del

ICEX, informacin de las Cmaras de Comercio, diferentes medios de comunicacin Pero a la

hora de utilizar las diferentes fuentes de informacin toda la compaa debe tener en cuenta las
siguientes premisas: el grado de fiabilidad, el origen de la fuente, el grado de obsolescencia, y que

est perfectamente contrastada.

Innovacin. Quin puede imaginarse hoy sin un ordenador personal o, lo que es ms
importante, sin un telfono mvil? Pues, aunque ya no nos acordemos, hace 25 aos ni siquiera
existan en nuestras vidas. La innovacin se ha convertido en una herramienta imprescindible para
ser competitivo. Actualmente, el ciclo de la vida de los productos se ha acortado. Si no, basta con
echar un vistazo al sector del automvil, la informtica, las telecomunicaciones que evolucionan
a pasos agigantados para competir con fuerza en el mercado. Y es que, la innovacin ha de estar

en la cultura diaria, tanto a nivel de producto y servicio como de gestin.

Canales de distribucin. Hace un cuarto de siglo los hipermercados empezaban a
convertirse en las grandes locomotoras de la distribucin, sin embargo, ahora son los centros de
ocio los que les han tomado el relevo. La distribucin ha evolucionado y ha marcado las pautas de
consumo. Los supermercados han adquirido el mayor protagonismo mientras que el comercio
tradicional est siendo el gran perjudicado al estar perdiendo peso a pasos agigantados sin hacer
apenas nada por retenerlo. Hoy en da, el cliente se ha convertido en el eje central de la

distribucin.
Comunicacin externa. Como ya predije en 1989 en mi primer libro Marketing Hoy, la
publicidad ha perdido protagonismo y ha dejado de ser la nica opcin vlida para introducir un
mensaje en el mercado, dando paso a una nueva etapa ms imaginativa: la comunicacin integral,
una herramienta estratgica imprescindible dentro de toda empresa que quiera estar bien
posicionada en el mercado. A travs de ella vamos a acercar al mercado la imagen que queremos
que se tenga de nuestra empresa, para situar en la mente de nuestro cliente una serie de valores
propios que nos definan y aporten identidad diferenciadora a nuestra marca, lo que nos va a
permitir posicionarnos de manera ms competitiva. Muchas son las herramientas que la
comunicacin externa pone a disposicin de la empresa: el marketing directo, la esponsorizacin,

las ferias, las RR PP, la comunicacin corporativa, etc.

Comunicacin interna. Informarnos por los medios de comunicacin o por el mercado
de que nuestra empresa est atravesando una importante crisis econmica, que se ha incorporado
un nuevo director de expansin, que se va a llevar a cabo un recorte de plantilla o que corre el
rumor de que la compaa est inmersa en un importante proceso de fusin, son situaciones
cotidianas en el mundo empresarial. Y es que, aunque la comunicacin interna, la que va
directamente dirigida al cliente interno, es decir al trabajador, ha ido adquiriendo un mayor
protagonismo en el seno de las empresas, todava tiene mucho camino por recorrer. No hay que
olvidar que motivar al personal, vender la empresa, su filosofa, sus productos y servicios al
trabajador, a todo el equipo humano, es el verdadero activo de las empresas. Hemos pasado del
tradicional tabln de anuncios a los news, a la Intranet y otras muchas herramientas que crean un

flujo continuo de informacin esencial entre la empresa y el trabajador.

Las ferias. Cuntas veces hemos odo decir a alguien: Qu semana ms dura me
espera!, me toca feria? Y cuntas veces han odo decir el ltimo da del saln: Qu alegra! Hoy
termina la feria. Pues probablemente, tambin miles de veces. Un error cada da ms comn ya
que se trata de una de las mejores herramientas, que nos aporta el marketing para mantener un
contacto directo con nuestros clientes actuales y potenciales, as como para conocer en vivo y en
directo a la competencia y las tendencias del mercado. Y esto ser posible siempre que
planifiquemos correctamente nuestra asistencia a las mismas, prestando atencin no slo al
durante sino al antes y despus del certamen. En la actualidad las feridas necesitan evolucionar

con el mercado.
Franquicias. La franquicia se ha convertido en los ltimos aos en una clara alternativa
al comercio minorista. Y aunque poco a poco est alcanzando la madurez, el sector est
reclamando urgentemente una clarificacin, ya que como indica el ltimo estudio elaborado por
www.foromarketing.com al respecto, existen muchas enseas en Espaa, pero lo cierto es que
slo unas cuantas responden a la verdadera filosofa de la franquicia. Dicho de otra forma, si
cuenta con una marca reconocida en el mercado de un producto o servicio, dispone de un know

how o saber hacer transmisible y busca una expansin rpida con una inversin pequea, ya
puede empezar a pensar en franquiciar su negocio. En caso contrario, siga creciendo al margen de

la franquicia.
Fidelizacin. El cliente se ha convertido en el eje fundamental de las empresas y el
mercado, por ello, su fidelizacin es uno de los principales retos del siglo XXI. El marketing
relacional se ha convertido en el gran protagonista dentro del entorno empresarial como estrategia
que no slo nos ayuda a conocer a los clientes en profundidad, sino a conservarlos. Quin no
utiliza hoy en da alguna tarjeta del fidelizacin como la tarjeta VIPS, Iberia Plus...? Pero debemos
evitar caer en el error de confundir un cliente fiel con un cliente cautivo, es decir, aquel que
atraemos nicamente a travs de las promociones. Mientras que el primero es, inevitablemente,
fiel a nuestra marca, el segundo, sencillamente, no lo es; mientras que el primero nos premiar
con su confianza, el segundo, tristemente, nos castigar con su indiferencia cuando se termine la

promocin.
La marca. Se ha convertido en una de las mejores estrategias para proteger y potenciar
el patrimonio de las empresas. Cada vez los productos se parecen ms entre s y es ms difcil
para los consumidores distinguir sus atributos. La marca, adems de ser el principal identificador
del producto, es un aval que le otorga una garanta y lo sita en un plano superior, al construir una
verdadera identidad y relacin emocional con los consumidores. Por tanto, se ha convertido con

los aos en uno de los principales activos de las empresas.

Patrocinio. Una variable de la comunicacin externa en su doble vertiente, mecenazgo y
deportivo, que est teniendo un gran auge debido a la rentabilidad cualitativa y cuantitativa que
aporta a las empresas. Slo en el ao 2009, la inversin que dedicaron a esta partida super los
1.000 millones de euros. Un buen ejemplo de esta estrategia lo estn protagonizando los
principales eventos deportivos y culturales que se han venido celebrando tanto a nivel nacional

como internacional.
Below the line. La publicidad convencional ha ido perdiendo peso y las empresas buscan
nuevas frmulas que les ofrezcan mejores resultados a corto plazo. Es lo que se denomina
publicidad no convencional o below the line, entre los que se encuentran soportes como el

marketing directo, las tarjetas de fidelizacin, los regalos promocinales, el patrocinio, etc.
Blogs. Englobados en los social media, actan como plataformas de uno o varios autores
que actualizan sus contenidos en la web de forma regular y permanente. El objetivo es crear
opinin y debate, por lo que cumplen una de las principales mximas de la publicidad hecha a
medida.

Su

forma

de

interactuar

permite

un

marketing

de

ida

vuelta

con

un feedback permanente y la posibilidad de realizar una estrategia de marketing viral.

Posicionamiento. La evolucin del mercado en estos ltimos 25 aos ha dado lugar a
una etapa donde lo esencial no es serlo, sino parecerlo, donde lo que prima es lo que llamamos
marketing de percepciones, es decir, lo que importa verdaderamente es lo que percibe el mercado
de nosotros, de nuestra empresa y de nuestra marca. Por ello debemos utilizar todas las
herramientas que el marketing pone a nuestro alcance para posicionarnos en la mente del
consumidor para que ste nos perciba de manera positiva y as, paralelamente, posicionarnos en
el mercado de forma ms competitiva. No hay que olvidar que los productos se hacen en las

fbricas y las marcas en nuestra mente.

Internet. Ha sido la gran revolucin, el boom que nos ha obligado y nos seguir
obligando a adaptar las estrategia de marketing a las empresas. Pasada la crisis de las punto com,
Internet se presenta como un todo en marketing ya que nos ayuda a conocer e investigar el
mercado, es un producto o servicio que han de saber manejar las compaas, empieza a ser un
magnfico canal de distribucin, nos ayuda a comercializar nuestra empresa y se ha erigido como
un magnfico medio de comunicacin. Por tanto, rene todas las variables del marketing. Aunque
todava es una herramienta joven, tiene un gran potencial que an desconocen en profundidad
muchas empresas. Pero nos atrevemos a afirmar que, hoy en da, la compaa que no est

presente de forma activa en Internet, difcilmente ser competitiva.

Mobile marketing. Definido como la actividad dedicada a la creacin e implementacin
de las diferentes estrategias de marketing. A travs del mvil tiene un gran recorrido profesional,
ya que las redes permiten un acceso cada vez ms rpido y los terminales disponen de mayor

memoria y capacidad de proceso. Los negocios en torno al mvil crecen de forma exponencial
dentro del sector de las comunicaciones y sern mltiples las novedades que se crearn, ya que

en la segunda dcada del siglo XXI el mvil ser la herramienta por excelencia del marketing.
Marketing directo. Se ha convertido en el medio de comunicacin externo que ms
invierten las empresas espaolas. Permite segmentar el mercado en compartimentos bien
definidos o targets y poder evaluar los resultados de forma directa y medible, as como promover
productos o servicios empleando para ello medios o sistemas de contacto directo. Los ms
destacados son el mailing y el telemarketing. Los call center han experimentado en los ltimos
aos un enorme crecimiento, sin embargo, parece que en muchos casos se est cuestionando su

verdadera efectividad por la mala atencin que prestan.

E-commerce. Despus de la burbuja tecnolgica del 2000, el e-commerce experiment
un acusado retroceso, pero a vuelto a introducirse en la actividad de los consumidores. Hoy en da
se est utilizando, sobre todo, como escaparate y como medio de informacin, aunque en algunos
sectores se haya impuesto ya con mucha fuerza, viajes, etc.

12. Marketing de servicios

Una vez ms vamos a referirnos al carcter interdisciplinario del marketing para abordar este
apartado, ya que algunos autores consideran que es diferente al marketing realizado en el sector
de consumo. El propio Kotler en EE UU fue uno de los pioneros en proponer una ampliacin del
concepto de marketing, sin mencionar en ningn momento una diferenciacin al expuesto hasta
aquel momento.
Como es sabido, el concepto central del marketing se forj y desarroll en el sector de los
productos de consumo masivo. Esto explica por qu las tcnicas, herramientas, conceptos y
enfoques de gestin tradicionales del marketing responden con precisin a las necesidades que
plantea la comercializacin de ese tipo de productos.
Por ello, la justificacin habra que buscarla en la propia prctica, ya que la experiencia viene
demostrando que al actuar sobre un mercado de productos se debe utilizar las mismas estrategias
y herramientas de trabajo que si actuara en uno de servicios, la nica pero importante diferencia
vendra marcada por la adaptacin que se hiciera de stas al sector especfico.
Los compradores de productos y servicios actan movidos por las mismas motivaciones bsicas:
seguridad, economa, confort... Las diferencias entre un mercado y otro son slo de matices y
diferencias operativas, no conceptuales. En consecuencia, las mismas tcnicas que se utilizan para
vender bebidas o automviles pueden utilizarse para vender gestiones financieras, seguros, viajes,
etc.
Estos planteamientos nos conducen a una visin global e igualitaria de productos y servicios. Sin
embargo, he de insistir, por su importancia, en la palabra clave de adaptar frente a la errnea
de adoptar. El profesional del marketing debe ser consciente de que la utilizacin de las
diferentes herramientas de trabajo debe ser acorde al mercado y sector en que operemos.
En consecuencia, el marketing de servicios debe entenderse como una ampliacin del concepto
tradicional. ste debe, por tanto, reafirmar los procesos de intercambio entre consumidores y
organizaciones con el objetivo final de satisfacer las demandas y necesidades de los usuarios, pero
en funcin de las caractersticas especficas del sector. Ejemplo de ello lo tenemos en los sectores
de formacin, seguros, turstico, banca, juego, etc., mercados que estn tan avanzados como los
de bienes de consumo.
Sin embargo, existen otros mercados no tan maduros y que son los que determinan el grado de
desarrollo de un pas: marketing cultural, sector pblico, instituciones no lucrativas, social, etc.

Llegados a este punto conviene clarificar el concepto de servicio ya que llega a confundirse con el
elemento complementario y de atencin que lleva anejo todo producto e incluso todo servicio
(entendiendo como tal el producto intangible); por eso, la experiencia aconseja decir valor
aadido aportado a un producto, en vez del servicio que tiene un determinado producto. Para
dejarlo claro expondr el ejemplo de El Corte Ingls que cuenta con una clientela fiel tanto en su
cartera de productos (electrodomsticos, muebles, supermercados, moda, libros...) como en su
cartera de servicios (agencia de viajes, seguros, informtica...) ya que el servicio, mejor dicho, el
valor aadido que aporta (atencin al cliente, parking, portes gratuitos, financiacin, devolucin
del dinero si no gusta un producto, horario flexible...) hace que el mercado lo valore
positivamente. En cuanto al tema central de la pregunta, nos ratificamos en lo expuesto hasta
ahora, ya que las estrategias de marketing que realiza El Corte Ingls son idnticas tanto para la
venta de sus productos como para la venta de sus servicios.

13. Productos versus servicios

Aunque las estrategias y herramientas operativas deben ser las mismas para ambos pero
adaptadas, hemos considerado oportuno especificar aquellas caractersticas que definen los
servicios ya que en base a ellas se marcan las estrategias a seguir. El principal elemento
diferenciador radica en la intangibilidad de los servicios ya que no se pueden percibir por los
sentidos: vista, tacto... En cualquier caso, incluimos a continuacin las principales caractersticas
diferenciadoras:

La no estandarizacin de los servicios, ya que es casi imposible que se repitan dos

servicios iguales. Sobre dos viajes de placer es muy difcil que se repita la misma valoracin de
ellos.

No se pueden probar, por lo que tampoco devolver si no te gusta.

La inseparabilidad, que significa no poder separar el servicio de quien lo presta, as en una

operacin de cataratas tiene que estar presente el oftalmlogo que la realiza porque la produccin

del servicio va unida al consumo del mismo.

Los servicios no se pueden ni almacenar ni transportar por lo que tampoco intercambiar.
Los servicios, en principio, son perecederos ya que deben utilizarse para el momento que
fueron previstos y no posteriormente. Si el juicio era a las 12 de la maana no se puede ver el

caso por la tarde.

En los servicios, la empresa est en contacto directo con el cliente, en los productos,

difcilmente se da este hecho.

El cliente participa en la produccin de los servicios, en los productos no. Pongamos el

ejemplo de un viaje, nuestra actitud en el mismo hace que el resultado pueda ser diferente.
Los servicios son difciles de valorar, por ello en la presentacin de ofertas pueden existir

grandes diferencias, principalmente de precios.

La gestin de los servicios es ms problemtica que la de los productos.
Todas estas caractersticas aqu mencionadas no justifican la utilizacin de un marketing diferente
al de los bienes de consumo, pero s requieren unas estrategias acordes al servicio prestado.
Espaa se est convirtiendo en una potencia importante en marketing de servicios ya que la
competencia de las multinacionales no le resta apenas mercado, al poder fijar el precio en base a
una determinada actividad donde la tarea personal adquiere un importante protagonismo.
Independientemente del pas, en cualquiera que exista una consolidada economa de mercado, el
sector servicios ocupar un porcentaje mayor al de produccin, de ah que haya considerado
interesante traer a este captulo, como informacin complementaria, algunas de las ltimas
tendencias de marketing de servicios, ya que exponerlas todas sera motivo de un nuevo libro:

marketing poltico, bancario, de percepciones, deportivo, de organizaciones, one to one, ecolgico,

Internet, etc.

A) Mobile marketing
Creo que nos encontramos con una de las herramientas de marketing con mayor futuro y recorrido
ya que el mvil ofrece y ofrecer infinitas utilidades. En la actualidad est plenamente integrado
en la vida del consumidor, le acompaa a todas partes y le permite comunicarse, hacer fotografas,
escuchar msica, consultar el correo electrnico o ver la televisin. Pero las posibilidades son
infinitas ya que podr interactuar con el cliente en el momento preciso, le permitir tenerlo como
perfecto aliado en los estudios de mercado y de opinin, realizar todas las gestiones
financieras, e-commerce, etc.

B) Marketing burstil
El punto de partida de este nuevo marketing, perteneciente al marketing de servicios, lo forman
el conocimiento de las necesidades, intereses y posiciones de los clientes y los inversores. Al igual
que el marketing de producto, en el marketing burstil tiene que aplicarse el mix de las diferentes
variables del marketing.
Pero, cmo se aplica el marketing burstil? Lo primero es comprender las necesidades de los
inversores y del mercado. Entre estas necesidades se encuentra el hecho de que los inversores no
necesitan saber solamente que la empresa tiene beneficios, sino por qu. Adems, tenemos que
aplicar

consecuentemente

la

segmentacin,

la

determinacin

del

pblico

objetivo

el

posicionamiento a la penetracin en el mercado de la empresa.

Pero, sobre todo, la clave est en mantener a los inversores, es decir, en fidelizarlos. Para ello, hay
que conocer con precisin el comportamiento del inversor, del mismo modo que hay que saber por
qu algunos compran y otros dejan de hacerlo. Si las empresas son capaces de aplicar
correctamente estas claves de marketing burstil, como ha quedado demostrado con General
Electric, obtendrn enormes incrementos de valor.

C) Marketing viral
Aunque se aborda ms ampliamente en el captulo de Internet, lo hemos reflejado en este
apartado ya que la empresa ha de estar habituada a convivir con esta herramienta y mxime con
el protagonismo de la web 2.0. Lo podemos definir como la herramienta de Internet que permite
la difusin de un mensaje, partiendo de un pequeo ncleo emisor, que se multiplica por la
colaboracin de los receptores y su difusin generando un efecto piramidal que crece
geomtricamente.

D) Marketing de guerrillas
O tambin denominado radical, tiene como objetivo el romper las directrices tradicionales
aplicadas en el marketing. En vez de invertir dinero en estudios de mercado o realizar costosas
campaas de publicidad, optan por acercarse a segmentos de clientes de una forma directa,
creando soluciones personales y creativas a las necesidades del cliente de una forma no muy
convencional. Ejemplo de ello lo tenemos en las campaas Virgin, Harley Davidson, etc.

E) Marketing relacional
Tiene como objetivo el crear relaciones slidas y satisfactorias con los clientes. Esta relacin ha de
basarse en adecuar las necesidades del comprador a la oferta de nuestro producto que
lgicamente debe tener calidad, precio y servicios para configurar un activo que lo haga
mantenerse fiel a nuestra empresa en el tiempo.

F) Marketing interno
Da a da ha ido tomando mayor protagonismo en el mundo de la empresa y organizaciones el
denominado marketing interno que es el que ha de realizarse dentro de la propia compaa para
que su cliente interno o trabajador colabore de forma ms eficiente en su rentabilidad y
productividad. Difcilmente se puede ser competitivo en el mercado si no sabemos gestionar el
talento y actuar de forma altamente motivadora con los colaboradores de la empresa.

G) Marketing social
Podramos decir que el marketing social, tambin denominado marketing con causa, consiste en la
dedicacin de recursos econmicos o tcnicos a actividades de asistencia y proteccin social,
generando un beneficio a medio y largo plazo para la empresa y su entorno. As, por ejemplo, en
el mbito externo, la vinculacin con una causa social repercute de forma positiva en la imagen de
la compaa y apoya las estrategias de marketing contribuyendo a la promocin de sus productos
y a la fidelizacin de sus clientes. Por lo que ser refiere al mbito interno, tambin se obtienen
importantes beneficios relacionados con la gestin de recursos humanos, la cultura corporativa, el
fortalecimiento de las relaciones laborales o la motivacin de los empleados.
Pero, para que el marketing social sea realmente eficaz hay que determinar, en primer lugar, cul
es la causa que tiene que ser compatible con la actividad de la compaa y las organizaciones
ms adecuadas para prestar su ayuda social. Una vez determinado esto, hay que desarrollar una
estrategia especfica para llevarlo a cabo.
Pero, aqu no acaba todo. Tenemos que tener muy presente que el marketing social no debe ser
algo puntual, algo que hacemos para aprovechar que est de moda, para seguir la tendencia, sino
que tiene que partir de la autntica conviccin de la empresa de que tiene una responsabilidad
social con su comunidad. La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) se encuentra englobada en
este apartado.

14. Marketing industrial

Para acercar al lector a este apasionante concepto, he optado por reflejar a continuacin un
artculo

que

publicamos

recientemente

en

nuestro

portal

de

marketing

estratgico,

www.foromarketing.com, escrito por el doctor en marketing industrial y profesor de la Escuela de

Ingeniera de Bilbao, don Jess M. Fernndez Acebes, titulado El marketing industrial: el gran
desconocido.
La realidad, hoy, del marketing industrial, despus de bastantes aos investigando el sector
industrial de productos de alto valor aadido, es que tiene una escasa presencia, por no decir que
ninguna. Que existan declaraciones manifestando que el cliente es el rey o que se asista a
mltiples ferias con stands de ensueo o que se tengan catlogos y vdeos de diseo, no significa
que exista detrs una poltica de demanda como modelo de gestin. No deja de ser un marketing
exclusivamente mimtico. Se ha interpretado, al igual que en produccin, como una tcnica ms.

No hay conciencia de lo que realmente significa el vocablo marketing. No se ha comprendido que

hablar de marketing es hablar de fondo, no de formas.
Marketing es una filosofa de empresa, es una forma de entender el negocio, es una forma de ser,
que vive al cliente como centro de las decisiones. Y marketing industrial es gestionar desde esa
mentalidad un empresa industrial. Si esto no llega hasta las entraas, todo lo que se haga se
queda en la epidermis, no se hace una gestin centrada en el cliente. Se diga lo que se diga. Por
esto el marketing industrial es una asignatura pendiente, porque, es lgico, no abundan
profesionales que sientan al cliente en su exacta dimensin. Ha sido demasiado tiempo con una
educacin en la direccin opuesta.
Es imprescindible que se produzca una catarsis en el tcnico. Debe asumir que la diferenciacin ya
no la encuentra el usuario ni en la mquina ni en el precio y, casi ya, ni en el servicio tcnico. La
diferenciacin slo la encuentra en la relacin. Y esto que se afirma no son especulaciones
filosficas, es lo que el usuario de la mquina-herramienta, de forma mayoritaria, dice. Fruto de
todos estos aos en contacto permanente con l, se ha conseguido definir la pirmide de
percepcin de valor de este tipo de usuario:

Es una pirmide que el usuario recorre en la medida en que se siente satisfecho en el escaln.
Inmediatamente que algn escaln de abajo deja de satisfacer, el usuario baja a ese escaln y ah

se queda hasta que siente que sus expectativas estn satisfechas, en cuyo caso, reinicia el
ascenso.
La ascensin se inicia con el precio. Lo primero que busca el usuario es que el precio de la
mquina encaje con sus posibilidades, slo si eso se cumple es cuando sube al peldao de la
mquina. Ya en ese peldao, elegir el modelo que mejor se ajusta al trabajo que tiene que hacer
y las marcas de las que tiene una buena imagen. Una vez hecha la eleccin, subir al peldao
superior. En ste es donde analiza el cmo dar solucin cuando tenga un problema. Es un anlisis
que hace que marcas de gran prestigio sean descartadas. Puede ms tener la garanta de verse
atendido cuando exista un problema que la marca estratosfrica que siempre se ha soado. Una
vez elegido el proveedor, es cuando sube, por ltimo, al cuarto escaln. Si el proveedor elegido le
satisface en este escaln, existen muchas posibilidades de que lo sea para toda la vida, si no, lo
podr seguir eligiendo, pero no le ser fiel. El servicio tcnico hace que el usuario elija a un
proveedor, el servicio al cliente hace que le sea fiel.
No es nada exagerado, por tanto, afirmar que slo podr haber marketing industrial si existe el
profesional relacionador elcloser. Slo este profesional sabr estar en ese ltimo escaln, en el
que todo es sutil, intangible, subjetivo, pero donde el usuario percibe la autntica diferenciacin.
Ya se ha visto que slo el marketing industrial podr ser una realidad si, primero, hay una
inquietud real, por parte del director general, de llevar a la prctica lo que se defiende
tericamente y si, segundo, los profesionales tienen integrado lo que realmente significa un
cliente.
La experiencia dice que la revolucin que implica la implantacin del marketing industrial en una
empresa, slo es posible si el director general la impulsa y la lidera. Es la condicin sine qua non.
En cambio, que los profesionales lleguen a tener esa mentalidad es cuestin de tiempo. Sern
unos u otros, ser ms o menos pronto, pero al final, la empresa tendr una efectiva poltica de
demanda como modelo de gestin.
El proceso de implantacin de marketing industrial que a continuacin se describe es el que el
autor sigue en aquella empresa cuyo director general al comprobar que, a pesar de fabricar cada
da mejores mquinas, de tener un precio con sntomas de congelacin y de dar un servicio
posventa rozando la excelencia, cada vez resulta ms complicado conseguir clientes rentables y
que stos se queden para siempre se ha parado, ha analizado y ha llegado a la conclusin de que
una cosa es competir y otra ganar. Se ha dado cuenta de que el ir pertrechado esplndidamente le
permite competir, pero para tener posibilidades de ganar con frecuencia, adems, es necesario
algo ms y ha intuido que ese algo ms no viene por ms de lo mismo, aunque se alcance la
excelencia. Esa intuicin es lo que le hace tener la inquietud a la que se haca referencia con
anterioridad.
El proceso tiene tres estadios, que tendrn diferente duracin segn lo existente en la empresa:
El primer estadio corresponde a la investigacin. Este estadio se apoya en el trpode formado por:

Las variables que conforman la pirmide de valor del usuario.

El mapa de posicionamiento.

Las fortalezas y debilidades.

Lo existente, normalmente en las empresas, o es nulo, que suele ser lo ms habitual, o es muy
genrico y tpico.

El segundo estadio es el instrumental. Es el estadio de la definicin de las herramientas necesarias

para la gestin. Aunque hablar de herramientas de trabajo siempre constituye un mundo, las que
a continuacin se exponen permiten holgadamente realizar, medir y evaluar la gestin, as como
hacer un seguimiento puntual y exhaustivo de la misma. Estas herramientas son:

Ficha operativa del cliente.

Segmentacin de la clientela.

Panel referencial.

Panel de ventas.

Panel de evaluacin cualitativa.

Radar del mercado.

Y el tercero, y ltimo, estadio es el operativo, la clave de todo proceso. Es el estadio de la verdad.
Si no es satisfactorio, el proceso tiene escaso sentido. Es definir, por un lado, qu hay que hacer?
y cmo hacerlo? y, por otro, quin lo hace?, lo cual se hace a travs de las respectivas
respuestas. Qu hay que hacer?: Acercarse al cliente. Cmo hacerlo?: Desde la amistad (la
unin de estas dos respuestas es la definicin de closing). Quin lo hace?: Un profesional que
siente de verdad que "el cliente es el rey" y con una gran capacidad de servicio y con una
importante empata (definicin de closer).
ste es el proceso. Si hay determinacin, paciencia y pedagoga, el marketing industrial ser una
realidad en la empresa y slo entonces, s que existirn muchas posibilidades de tener clientes que
se queden para siempre.

15. DAFO del marketing

Palabra nemotcnica que corresponde a las iniciales de debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades. Es una de las principales herramientas estratgicas desde el punto de vista
prctico del mundo empresarial. Para poder entender, comprender y tener una referencia
formativa e informativa del marketing, he considerado de sumo inters para el lector mostrarle de
forma subjetiva la situacin actual que atraviesa en nuestro pas una disciplina de gestin que
hace ser lderes a aquellas compaas que aceptan, entre otras, el reto de su puesta en marcha.
En principio no voy a explicar cmo se realiza, ya que lo he abordado de forma exhaustiva en el
captulo de estrategias, pero la lectura del DAFO al marketing, que por cierto es la primera vez
que se realiza en un libro, nos va a hacer identificarnos mejor con las carencias, reas de mejora,
posibilidades y potencialidad del marketing.
Debilidades

Desconocimiento general de su utilidad como herramienta estratgica.

Imagen un tanto deteriorada.

Falta de buenos profesionales generalistas.

Estudios universitarios muy recientes.

Falta de cultura de marketing.

Aparicin constante de nuevos conceptos con idnticas utilidades.

Ha estado oculto por la publicidad.

Inexistencia de un ente superior.

Dependencia directa de las telecomunicaciones.

Se piensa que precisa presupuestos elevados.

Los resultados no se ven a corto plazo.

Etctera.

Amenazas:

Atomizacin del sector.

Deteriorada imagen en los medios de comunicacin social.

Escepticismo y desconfianza de los consumidores.

La improvisacin est muy arraigada en el pas.

Dificultad empresarial de adaptacin rpida a los cambios.

Intrusismo en el sector.

Made in USA.

Demasiada dependencia de la percepcin.

La falta de ambicin sana.

Falta de visin y riesgo de la banca.

Las crisis econmicas.

Etctera.
Fortalezas:

Poltica receptiva del empresariado.

Generador de beneficios tangibles.

Gran potencial y ganas en los equipos profesionales.

Extensible a todos los sectores.

Su poder de influencia.

Total aceptacin por la juventud.

Posibilidades de outsourcing en las PYMES.

Poder de fidelizacin.

Disciplina empresarial muy flexible.

Crea valor.

Imagen motivadora.

No es caro.

Etctera.
Oportunidades:

Nuevo mercado: Internet y nuevas tecnologas.

Globalizacin de la economa.

Mayor poder adquisitivo.

Mercados emergentes.

Avances tecnolgicos.

Apoyo de los medios de comunicacin.

Mejor preparacin y formacin en los profesionales.

Cambios en los mercados.

Que los poderes pblicos tengan visin estratgica.

Lo espaol est de moda.

Aparicin de nuevos canales de distribucin.

I+D+i en alza.

Etctera.

CAPTULO 2. Marketing estratgico

1. Concepto de marketing estratgico

2. Marketing estratgico versus marketing operativo

3. La direccin estratgica

4. La cadena de valor en el marketing estratgico

5. Anlisis competitivo

6. Anlisis DAFO

7. Las leyes inmutables del marketing

8. Anlisis de la cartera producto-mercado (Anlisis Portfolio o BCG)

9. El cuadro de mando

10. La matriz RMG

11. Estudio y anlisis de zonas

12. Posibles variables a analizar: sector franquicias

13. Variables recomendadas para el mundo de la red

1. Concepto de marketing estratgico

Una de las caractersticas ms tiles e importantes del marketing consiste en poder planificar, con
bastante garanta de xito, el futuro de nuestra empresa, basndonos para ello en las respuestas
que ofrezcamos a las demandas del mercado, ya hemos dicho que el entorno en el que nos
posicionamos cambia y evoluciona constantemente, el xito de nuestra empresa depender, en
gran parte, de nuestra capacidad de adaptacin y anticipacin a estos cambios. Debemos ser
capaces de comprender en qu medida y de qu forma los cambios futuros que experimentar el
mercado afectarn a nuestra empresa y de establecer las estrategias ms adecuadas para
aprovecharlos al mximo en nuestro beneficio.
Por tanto, el marketing estratgico busca conocer las necesidades actuales y futuras de nuestros
clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar segmentos de mercado potenciales,
valorar el potencial e inters de esos mercados, orientar a la empresa en busca de esas
oportunidades y disear un plan de actuacin que consiga los objetivos buscados. En este sentido
y motivado porque las compaas actualmente se mueven en un mercado altamente competitivo
se requiere, por tanto, del anlisis continuo de las diferentes variables del DAFO, no slo de
nuestra empresa sino tambin de la competencia en el mercado. En este contexto las empresas en
funcin de sus recursos y capacidades debern formular las correspondientes estrategias de
marketing que les permitan adaptarse a dicho entorno y adquirir ventaja a la competencia.
As pues, el marketing estratgico es indispensable para que la empresa pueda, no slo sobrevivir,
sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro.
Pero la realidad creemos que nos indica lo contrario, ya que el sentido comn parece no abundar
en grandes dosis en el mundo de los negocios, por ello no nos debe extraar que tan slo el 25
por 100 de los planes estratgicos aportados por las empresas son los que se llevan a buen
trmino.
Responder con xito al interrogante, disponemos de una estrategia de futuro?, parece ser que
es difcil, ya que independientemente de que no todas las empresas se lo plantean, tiene el
inconveniente de su puesta en prctica. Por ello, una de las mayores preocupaciones de los
estrategas corporativos es encontrar el camino ms rpido y seguro hacia la creacin de valor,
entendido no slo como un resultado que beneficie a los accionistas de la compaa, sino como
algo capaz de satisfacer y fidelizar a los clientes, empleados y proveedores.

2. Marketing estratgico versus marketing operativo

Mientras que el marketing estratgico nos obliga a reflexionar sobre los valores de la compaa,
saber dnde estamos y dnde queremos ir, el marketing operativo nos invita a poner en marcha
las herramientas precisas del marketing mix para alcanzar los objetivos que nos hayamos
propuesto. Le compete, por tanto, al marketing operativo o tctico planificar, ejecutar y controlar
las acciones de marketing del cmo llegar.
Muchas empresas no tienen todava clara esta diferenciacin y consideran que realizando tan slo
una campaa de publicidad para alcanzar los objetivos anuales ya estn actuando con una
estrategia de marketing. Lo que realmente estn haciendo es trabajar con una herramienta del
marketing operativo, vlida, eso s, pero sin haberse detenido en reflexionar sobre los valores que
la harn diferenciarse de la competencia. En resumen, podemos decir que el marketing estratgico
es imprescindible para que la empresa pueda no slo sobrevivir en su mercado sino posicionarse
en un lugar preferencial. Para ello, las variables que deber considerar en un plan de marketing
estratgico son, entre otras:

Segmentacin de los mercados.

Seleccin de mercados.

Anlisis de la competencia.

Anlisis del entorno.

Auditora de marketing.

Posicionamiento de valor.

Etctera.

3. La direccin estratgica
Las compaas de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos
cambios, no slo del entorno, sino tambin sociales, medios tecnolgicos, nuevas regularizaciones
y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del mbito
empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la
denominacin de direccin estratgica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner
en prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia
a largo plazo y a ser posible beneficiosa.
Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovacin y la
creacin de valor aadido. En 1984 cuando cre como mximo ejecutivo, junto a un grupo de
grandes profesionales, Visionlab, no estbamos creando una ptica ms, sino que estbamos
aportando un valor aadido a lo que exista en ese momento, sus gafas en una hora.
Cualquier empresa que desee tener xito y busque beneficios, debe someterse a un sistema
formal de direccin estratgica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de
la cadena de valor de la compaa que la har destacar frente a la competencia.
La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases:

Definicin de objetivos estratgicos:

Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio.
Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la empresa, que define las
actividades de negocios presentes y futuras de una organizacin.

Planificacin estratgica:
Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para conseguir los
objetivos establecidos en la misin de la empresa.
Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.

Implementacin estratgica:
Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad.
Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin.
Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestin empresarial, tuvo un importante protagonismo a
partir de 1980, sus orgenes se fijan en el trmino griego stratego que significa general en el
sentido de mando militar. Tambin fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente
encabezados por el gran Sun Tzu, que marca los importantes pilares sobre los que se asienta gran
parte de la estrategia empresarial actual.
Por tanto, el proceso de direccin estratgica requiere una planificacin, un proceso continuo de
toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo
va a hacer.
Esta toma de decisiones estratgicas es funcin y responsabilidad de directivos de todos los
niveles de la organizacin, pero la responsabilidad final corresponde a la alta direccin. Es sta
quien establecer la visin, la misin y la filosofa de la empresa:

La visin de la empresa es el resultado de un proceso de bsqueda, un impulso intuitivo

que resulta de la experiencia y la acumulacin de la informacin.

La misin es la que define la razn de ser de la empresa, que condicionar sus actividades
presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones
estratgicas. Nos va a proporcionar una visin clara a la hora de definir en qu mercado estamos,
quines son nuestros clientes y con quin estamos compitiendo. Sin una misin clara es imposible

practicar la direccin estratgica.

La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organizacin.
Est compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quines somos y en qu
creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cules son sus preceptos, as como conocer nuestros
compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro pblico, tanto interno como externo. As
pues, la filosofa de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus
accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general, etc.
Dentro del proceso de planificacin estratgico, est el saber qu herramientas tenemos que
utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia y contribuir a crear valor. Si
seguimos leyendo el captulo, vamos a poder conocer las que a mi juicio profesional son ms
vlidas en la actualidad y de las que, tras su lectura, ms de uno comentar la sencillez y lgica
que tienen en su planteamiento, es cierto, la verdadera dificultad vendr en saber realizar,
combinar y ponerlas en prctica.
Personalmente me gusta comparar esta actividad con una bonita partida de ajedrez, donde el
tablero es el marco donde posicionar el mercado y la competencia, y nuestras fichas son las
herramientas estratgicas de las que disponemos. Los movimientos que realicemos y la visin que
tengamos ser lo que nos haga ganar la partida.

Por tanto, la implantacin de la estrategia consiste en la asignacin de acciones especficas a

personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los medios materiales necesarios, para
que alcancen los objetivos previstos por la organizacin.

4. La cadena de valor en el marketing estratgico

Las empresas de xito han desarrollado en un momento de su vida capacidades superiores en sus
procesos de gestin bsicos. Zara, empresa espaola de fabricacin y comercializacin de
productos textiles, supo generar valor en un mercado hipercompetitivo, gracias a que destac
sobre la competencia en tres procesos de negocio que le permitan crear demanda en un mercado
creciente de compradores: diseo, logstica y comercializacin.
La cadena de valor, herramienta altamente estratgica de marketing, tuvo sus orgenes en EE UU.
Kotler, Porter, McKinsey y muchos ms nos han ilustrado sobre los beneficios que puede aportar.
En Espaa son pocas las empresas que trabajan regularmente bajo esta estrategia y eso que
encaja perfectamente con cualquier tipo de compaa. Por ello, las que poseen y ponen en marcha
capacidades exclusivas, disfrutan de ventajas competitivas.
Por tanto, la clave consiste en poseer y controlar los recursos y las competencias que constituyen
la esencia del negocio, el resto de actividades se pueden externalizar, claro ejemplo lo tenemos en
IKEA, cuyo proceso de fabricacin est totalmente externalizado. Pero no hay que olvidar que el
xito de una empresa no depende de lo bien que un departamento concreto haga su trabajo, sino
de cmo se coordinen stos entre s.

4.1. La cadena de valor en la prctica

La cadena de valor refleja una serie de actividades estratgicas de la empresa que denominamos
procesos de negocio y es donde podemos diferenciarnos de la competencia creando una serie de
valores que nos hagan destacar. Lgicamente estos procesos de negocio se asientan sobre unos
procesos de soporte y mapas de actividades que sern sobre los que debemos actuar para
diferenciarnos y crear valor. A continuacin, y a modo de ejemplo, indicamos la operativa de una
cadena de valor de una empresa comparndola con la del sector.

CADENA DE VALOR Del sector

CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA TIPO

Mapa de Actividades y Procesos de Negocio dentro de la cadena de valor

5. Anlisis competitivo
El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El
anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las
oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este anlisis es la base
sobre la que se disear la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:

La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.

La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que otras

empresas puedan iniciar.

La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los
diversos competidores.
La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y realizan la
misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnologa
empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genrico
como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al
mismo pblico objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques
temticos, ya que ambos estn enclavados dentro del ocio.
Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos referirnos al proceso
de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:

Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un anlisis

de la situacin que nos responde la posicin que ocupamos.

Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que queramos alcanzar y a

los que necesitamos desplazarnos.

Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el desarrollo de acciones
o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.
Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del proceso de
planificacin estratgica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas,
debilidades y fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de anlisis:

Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los

intermediarios y de los suministradores.

Anlisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los
recursos y capacidades con las que cuenta.

5.1. Anlisis de las fuerzas competitivas de Porter

Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo
empresarial:

Amenaza de nuevos entrantes.

Rivalidad entre competidores.

Poder de negociacin con los proveedores.

Poder de negociacin con los clientes.

Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la rivalidad
existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender
directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor
beneficio. La clave est en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor.
Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden representar, segn Porter, de
la siguiente manera:

GRFICO 1. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

5.2. Barreras de entrada y de salida

La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector.
Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un
determinado sector. Cuanto ms elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el
acceso al sector.

5.2.1. Barreras de entrada

Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

Economas de escala. Se refieren a la disminucin en costes unitarios de un producto

cuando aumenta el volumen de compra.

Diferenciacin de producto. Significa que las empresas establecidas tienen identificacin
de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles

entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca.

Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no slo para la
constitucin de la empresa o instalaciones sino tambin para conceder crditos a los clientes,

tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.

Acceso a los canales de distribucin. Necesidad de conseguir distribucin para su
producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante

disminucin de precio, promociones... reduciendo beneficios.

Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa marca
una importante limitacin a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese

mercado concreto.
Poltica del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles,
regulaciones, legislaciones, etc.

5.2.2. Barreras de salida

Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen que las
empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso
dando prdidas.
Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.

Activos poco realizables o de difcil reconversin. Activos altamente especializados con

pequeo valor de liquidacin.

Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos
permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricacin, los costes de

produccin, etc.
Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la direccin a una
salida que est econmicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los

empleados, por temor a la prdida de prestigio, por orgullo, etc.

Interrelaciones estratgicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la
compaa en trminos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la
causa de que la empresa conceda una gran importancia estratgica a estar en una actividad

concreta.
Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones de salida,
debido a la prdida de puestos de trabajo, a efectos econmicos regionales, etc.

5.3. Productos sustitutivos

Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La poltica de productos
sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que el que fabrica la
empresa en cuestin. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el
producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma funcin dentro del
mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran
en mayor competencia son los que mejoran la relacin precio-rentabilidad con respecto al
producto de la empresa en cuestin. Un ejemplo clave lo tenemos con los productos genricos que
el sector farmacia comercializa con el beneplcito del gobierno.

5.4. Estrategia de actuacin frente a la competencia

Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos
distintos de estrategias:

Estrategia de lder. El lder es aquel que ocupa una posicin dominante en el mercado
reconocida por el resto de las empresas. Un lder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la
demanda genrica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o
usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo;
proteger la participacin del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias
como la innovacin, la distribucin intensiva, la confrontacin abierta con respecto a los precios...;
y ampliar la participacin del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir

en posiciones monopolsticas.
Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al lder, ya que no se domina el
mercado. Con ello trata de incrementar su participacin de mercado mediante estrategias
agresivas. stas pueden consistir:
Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el lder.

 Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos ms dbiles del competidor, pudiendo
adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc.

Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado
ms reducida que el lder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del
lder. No ataca, coexiste con l para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda
genrica concentrndose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja

competitiva, con una estrategia propia.

Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el
que pueda tener una posicin dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un
segmento del mercado, dominndolo y sirvindolo con una gran especializacin y obteniendo
suficiente potencial de beneficio.

6. Anlisis DAFO
Pienso que es la herramienta estratgica por excelencia, ya que en mi trayectoria docente y
profesional he observado que es muy utilizada, aunque a veces de forma intuitiva y sin conocer su
nombre tcnico. El beneficio que se obtiene con su aplicacin es conocer la situacin real en que
se encuentra la empresa, as como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado.
El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO, en latinoamerica FODA y en ingls SWOT: :

D: debilidades.

Strengths: fortalezas.

A: amenazas.

Weaknesses: debilidades.

F: fortalezas.

Oportunities: oportunidades.

O: oportunidades.

Threats: amenazas.

Las debilidades y fortalezas pertenecen al mbito interno de la empresa, al realizar el anlisis de

los recursos y capacidades; este anlisis debe considerar una gran diversidad de factores relativos
a aspectos de produccin, marketing, financiacin, generales de organizacin, etc.
Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la empresa, debiendo
sta superarlas o aprovecharlas, anticipndose a las mismas. Aqu entra en juego la flexibilidad y
dinamicidad de la empresa.

Debilidades. Tambin llamadas puntos dbiles. Son aspectos que limitan o reducen la
capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la

organizacin y deben, por tanto, ser controladas y superadas.

Fortalezas. Tambin llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones
alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar

oportunidades.
Amenazas. Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantacin de
una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos
que se requieren para su implantacin, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.

Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la
empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar
la cifra de sus negocios. Un caso prctico del DAFO lo hemos incluido en el captulo 1.
En el cuadro adjunto indicamos el mtodo prctico para la realizacin del anlisis DAFO, en el que
se observan las siguientes circunstancias:

El nmero de espacios blancos para completar sern los que se consideren oportunos.

Lo realmente vlido consistir en tener el menor nmero de amenazas y debilidades y el

mayor nmero de oportunidades y fortalezas.

Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor nmero posible, debern estar
horquilladas de la mejor forma, para minimizar los efectosnegativos, en caso de producirse, o

potenciarlas, convirtindolas en oportunidades y fortalezas.

Las oportunidades y fortalezas tendrn que ser cuidadas, mantenidas y utilizadas.
Una forma interesante de ser competitivos es realizar sistemticamente DAFO a los
productos y empresas de la competencia; as descubriremos los nichos o huecos que dejan, lo que
nos servir como argumento de ventas o para introducirnos en un determinado mercado.

GRFICO 2. CUADRANTE DE TRABAJO

7. Las leyes inmutables del marketing

Como profesional del marketing siento un cierto orgullo al poder presentar dentro del apartado de
marketing estratgico a dos gurs de la estrategia, cuyas aportaciones no por simples y lgicas se
han posicionado en lo ms alto del management.
Las denominadas Veintids leyes inmutables del marketing fueron escritas por Jack Trout y Al ries
y publicadas por McGraw-Hill:
1.
2.

Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor.

Ley de la categora. Si usted no puede ser el primero en una categora, cree una nueva en
la que pueda serlo.

3.

Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de venta.

4.

Ley de la percepcin. El marketing no es una batalla de productos, sino de percepciones.

5.

Ley del enfoque. El principio ms poderoso en marketing es poseer una palabra en la

mente de los clientes.

6.

Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de

los clientes.

7.

Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende directamente del peldao
que se ocupe en la escalera.

8.

Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos

participantes.

9.

Ley de lo opuesto. Si opta al segundo puesto, su estrategia est determinada por el lder.

10.

Ley de la divisin. Con el tiempo, una categora se dividir para convertirse en dos o ms.

11.

Ley de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo plazo.

12.

Ley de la extensin de lnea. Existe una presin irresistible para extender el valor de la
marca.

13.

Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para conseguir otra.

14.

Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo.

15.

Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le conceder a

cambio algo positivo.

16.

Ley de la singularidad. En cada situacin, nicamente una jugada producir resultados

sustanciales.

17.

Ley de lo impredecible. Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted no podr
predecir el futuro.

18.

Ley del xito. El xito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso.

19.

Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado.

20.

Ley del bombo. A menudo, la situacin presenta una forma diferente a como se publica en
la prensa.

21.

Ley de la aceleracin. Los planes que triunfan no se construyen sobre novedades, sino
sobre tendencias.

22.

Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegar del suelo.

8. Anlisis de la cartera producto-mercado (Anlisis Portfolio o

BCG)
El mtodo ms simple, cuantitativo y conocido de anlisis de productos o centros de estrategia, es
el desarrollado por el Boston Consulting Group, a finales de los aos 60 y se materializa en la
matriz de crecimiento-cuota de mercado. Este mtodo es tambin conocido por Anlisis BCG o
Anlisis Portfolio.
Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la variable ms importante
a la hora de la toma de decisiones sobre la composicin de la cartera de productos o centros de
estrategia de una empresa, y sobre cmo asignar los recursos.
Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los productos
excedentarios, que estn dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios.
El enfoque del BCG parte de dos premisas:

La liquidez obtenida a travs de las operaciones de la empresa es funcin del coste

unitario, que a su vez es funcin del volumen de ventas y de la experiencia, los que finalmente

dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos).
La liquidez necesaria para la inversin en instalaciones, equipo y capital circulante es
funcin de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento
estratgico de negocio.
As pues, la estrategia asociada a cada centro de estrategia vendr determinada por los dos
factores de los que depende el cash flow de la empresa, esto es, al ser el cash flow una funcin de

la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector, las diferencias

respecto a estos dos factores nos indicarn la estrategia a seguir.
A nivel operativo y con una adaptabilidad prctica, se puede utilizar el BCG para analizar la gama
de productos de la empresa, los de la competencia e incluso las redes de franquicia. Una vez
conocidas las variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota de mercado, el siguiente paso
es la construccin de dicha matriz.

GRFICO 3. MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIN (BCG)

Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participacin, debidamente combinados,

permitieron al Boston Consulting Groupefectuar una clasificacin de los productos, segn el
posicionamiento de los mismos, de cara a analizar la cartera, atendiendo a su capacidad de
generacin o consumo de ingresos, y como consecuencia, establecer diferentes estrategias. La
representacin grfica de estas variantes se realiza plasmando en el eje de abscisas la cuota de
mercado conseguida, y en el eje de ordenadas la tasa de crecimiento del producto respecto a su
mercado. De esta manera se obtiene una matriz o tablero dividido en cuatro cuadrantes. Cada uno
de stos representa la posicin de un producto, atendiendo a su capacidad de generacin de flujos
(cash flow) y a sus necesidades monetarias. As se establecen diferentes categoras de productos o
grupos de productos. En el grfico de la matriz, las coordenadas (X - X') e (Y - Y') indican la media
del sector, tanto de la cuota de participacin en el mercado como de la tasa de crecimiento.
Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X - X') es equivalente a la masa crtica, es
decir, que su tasa de crecimiento est por encima o por debajo del 10 por 100; en la prctica, esto
no es posible ni til ya que en etapas de ralentizacin de un determinado sector, crecer por encima
del 5 por 100 puede situar a la empresa por encima de la competencia convirtiendo sus productos
en estrella o nios.

8.1. Productos interrogante-nios

Los productos interrogantes o nios son aquellos situados en mercados de gran crecimiento con
reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficios reducidos, y la necesidad de
grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas. Las
unidades situadas en esta zona podrn ser productos que se introducen por primera vez en un
mercado ya existente, productos introducidos con anterioridad pero que por algn motivo no
alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos que llegaron a tener una alta cuota de
mercado pero la perdieron.
Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeas de
participacin. Representan el futuro de la empresa, razn por la cual precisan de una gestin
adecuada de precios, promocin, distribucin... que se traduce en unas necesidades de inversin
de recursos. Son los llamados a ser productos estrella.

8.2. Productos estrella

Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben el nombre de
estrellas. stos se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que los grandes beneficios
obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y
mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores
posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios.
En estos productos es bsico mantener y consolidar su participacin en el mercado, para lo cual a
veces ser necesario sacrificar mrgenes y as establecer barreras de entrada a la competencia. La
poltica de precios puede ser una estrategia importante, pues permite elegir entre obtener unos
menores flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de mercado. Algunas compaas abandonan
el producto en esta fase para mantener un liderazgo de imagen.

8.3. Productos vaca lechera

Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta reciben el
nombre de vacas lecheras. stos son generadores de liquidez, ya que al no necesitar grandes
inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la investigacin y
desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno.
Estos productos se sitan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de mercado y tasa
de crecimiento baja o nula. Son productos con una gran experiencia acumulada, costes menores
que la competencia y, como consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental
para permitirnos financiar los productos interrogantes, su investigacin y desarrollo, y
compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos estrella.
Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas vacas lecheras son
nulas, que no precisan fondos adicionales y que ms pronto o ms tarde llegarn a su etapa de
declive. Por tanto, las inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota
alcanzada, mientras se consigue la sustitucin por productos estrella.

8.4. Productos perro

Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben el nombre de
perros. Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de mercado, su
rentabilidad es muy pequea y es difcil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que

estn inmovilizando recursos de la empresa que podran ser invertidos ms adecuadamente en

otros centros. Las unidades situadas en esta zona podrn ser:

Productos que no tuvieron xito en alcanzar una posicin de liderazgo durante la etapa de

crecimiento.
Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los productos

vacas lecheras.
Productos que han pasado de ser vacas lecheras a ser perros.
Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequea. La principal caracterstica de estos
productos es que, en la mayora de los casos, difcilmente sern rentables. Existen competidores
con mejores costes, mayor experiencia y cuota, y mejores ingresos.
Son productos difciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de dedicacin
injustificadas, por lo cual no es lgico invertir en ellos. La mejor estrategia para estos productos es
utilizarlos como generadores de caja hasta donde den de s o tratar de encontrar un segmento,
un nicho de mercado, apto para ellos, en los que, marcando una diferenciacin, pueda alcanzarse
una participacin alta y defenderla. Asimismo, hay compaas que mantienen productos en esta
categora por imagen de empresa o de marca, pues de otra forma no tendran una gama completa
de productos. Excepcin a lo aqu expuesto son todos los productos realizados artesanalmente
cuyos ingresos econmicos son positivos, pero que la propia filosofa de elaboracin no les permite
la fabricacin en serie y, por tanto, el crecimiento.

8.5. Cartera ideal de productos

Atendiendo a la clasificacin realizada por el BCG, las empresas han de mantener bien equilibrada
su cartera, es decir, deben tener introducindose en el mercado productos con perspectivas de
futuro en categoras de productos interrogantes y productos estrellas, adems de los productos
vacas lecheras, que proporcionan ingresos a travs de los cuales se realizarn inversiones y
acciones de investigacin y marketing en los anteriores. Tambin pueden tener productos perros,
siempre que estn bien diferenciados y posean un ciclo concreto de mercado. La representacin
grfica de la cartera se realiza mediante una nube de puntos, ubicando stos en el lugar que les
corresponda por su participacin en el mercado y tasa de crecimiento.

8.6. Diferentes tipos de estrategias genricas

El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en trminos de cuota de
mercado. Determinar cul es la ms apropiada depende, entre otros motivos, del mercado actual
del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las posibles reacciones de la
competencia.
A este respecto, vuelvo a recordar que el trmino cuota de mercado, aun siendo importante, ha
dejado parte de su protagonismo al de cuota de cliente. Estas actuaciones estratgicas, que
transmiten sus objetivos expresados en cuota de mercado, son cuatro:

Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una accin ofensiva o defensiva, dependiendo
de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en el segundo, si busca la

obtencin de la cuota de mercado crtica que le permita sobrevivir en el mercado.

Conservar la cuota de mercado. Que es la adecuada para productos que estn en la etapa
de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido a que en dicha etapa los
hbitos de compra suelen ser ms estables y difciles de cambiar, y un intento de incrementar la
cuota sera a expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia ms adoptada, siempre
plantendose cul es la manera ms rentable de mantener la cuota del mercado.

Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow, dejando que
la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario reducir los costes
al mximo. Es la estrategia ms apropiada para la gama de productos que tenga una reducida

cuota de mercado en mercados de poco crecimiento.

Retirarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrn ser utilizados mejor
en otra parte. Se deber aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado
inferior a la crtica.

9. El cuadro de mando
Es un concepto creado por los profesionales de Harvard, Robert Skaplan y David P. Norton, a
principios de los 90 como herramienta estratgica de gestin que debe entenderse como un panel
en el que aparecen los principales indicadores de funcionamiento de cualquier organizacin y sus
objetivos para que, de un solo vistazo, podamos ejercer los sistemas de control oportunos.
En el cuadro de mandos integral o balance score card aparecen las seales de funcionamiento de
cualquier empresa, lo que contribuye a gestionarla de la forma ms adecuada.
Como documento escrito servir en todo momento como herramienta de trabajo y de referencia
para asegurarnos que, realmente, se est avanzando hacia los objetivos establecidos, haciendo lo
que se haba previsto y alcanzando, como resultado, las metas establecidas, ayudndonos a tomar
decisiones de accin cuando se produzcan desviaciones.
Servir

tambin

para

detectar

la

aparicin

de

contingencias

(actividades,

proyectos,

requerimientos, etc.) no previstas inicialmente y para ayudarnos a encuadrarlas dentro de los

objetivos, tomando decisiones sobre su utilidad y conveniencia de ser desechadas o trasladadas o,
por el contrario, ser integradas en el plan, adjudicndoles su prioridad correspondiente dentro del
plan de actuacin.

9.1. Cmo se estructura?

La estructura del plan enmarcado por el cuadro de mando, ser diferente en funcin del nivel en
que se encuadre dentro de la organizacin. Si partimos de un plan a nivel global tendremos que
responder al siguiente esquema:

Vemos por tanto que el plan director, por un lado, se subdivide en los planes estratgicos de las
diferentes reas en las que se estructura la empresa. Sin nimo de ser exhaustivo, estas reas
pueden ser, por ejemplo, las siguientes:

reas de staff:
Organizacin y sistemas.
Jurdica.
Comunicacin.
Responsabilidad corporativa.
Etctera.

reas de lnea u operativas:

Marketing.
Comercial.
Financiera.
Recursos humanos.

 I+D.
Produccin.
Etctera.
Debe decirse aqu que, en el caso de una gran empresa puede existir una estructura divisional
para atender a diferentes mercados o, incluso, diferentes unidades de negocio. En este caso, la
estructura puede ser ms compleja, con reas de staff, reas operativas y divisiones, etc.
Centrndonos en el caso ms sencillo, cada rea bsica podr tener, a su vez, subreas, as, un
rea de marketing puede tener las subreas de comunicacin, publicidad, investigacin de
mercados Un rea comercial puede tener zonas, etc.
En cualquier caso, del plan director emana el plan operativo anual (POA) compuesto por los planes
operativos de las diferentes reas.
El plan operativo de cada rea deber contener los siguientes puntos:

Objetivos, es decir, qu es lo que queremos conseguir.

Plan de actuacin, es decir:

Qu vamos a hacer para conseguirlo.
Cmo vamos a hacerlo.
Cmo vamos a controlar que vamos por el buen camino.

Presupuesto, es decir, los recursos de todo tipo que tenemos previsto emplear para
ejecutar el plan.

9.2. Cmo se trabaja con el plan?

En funcin de los objetivos a alcanzar, el plan debe ir desglosndose y concretndose hasta
alcanzar el plan de actuacin de cada uno de los miembros del equipo en el rea, subrea o
departamento; para ello, el responsable:

Marcar prioridades.

Analizar los datos disponibles.

Tomar decisiones.

Establecer un plan o calendario de trabajo.

A partir de estos planes individuales de trabajo en los que se aporta a cada miembro del equipo:

Informacin general necesaria para el desarrollo de sus actividades.

Objetivos generales, hasta el nivel que deba conocer.

Objetivos particulares, desglosados hasta el nivel que se considere operativo.

Actividades generales a realizar para alcanzar esos objetivos.

Recursos disponibles.

Plan base de trabajo con el mando.

Otras actividades generales, comunes o de coordinacin.

A partir de aqu se establece una sistemtica de trabajo en base a reuniones en las que, de
manera general, se revisar:

Objetivos.

Repaso de las actividades realizadas y resultados alcanzados.

Anlisis de desviaciones (si las hubiese).

Metas a alcanzar hasta la prxima reunin.

Plan de trabajo (actividades a realizar) hasta la prxima reunin.

Recursos necesarios.

En su caso, formacin especfica.

9.3. Punto de partida

El punto de partida para cualquier plan es siempre la situacin actual. Cuanto ms se conozca de
la misma, no slo en cuanto a resultados, sino en cuanto a las actuaciones que han conducido a la
misma, mejor ser la calidad del plan, es por ello que siempre es conveniente la realizacin de una
auditora previa de gestin realizada con criterios objetivos y profesionales.
Independientemente de los objetivos estratgicos y planes de accin, a largo plazo ser
imprescindible contemplar todos los asuntos y tareas que, en la actualidad, reclaman atencin
ms o menos inmediata, analizndolos cuidadosamente, viendo sus implicaciones, priorizndolos e
incluyndolos finalmente en los planes operativos, de manera que se compatibilice el corto plazo
con el medio y el largo desde una perspectiva estratgica.

9.4. reas de control y mejora en su cumplimiento

Por bien estructurados que estn los planes, stos no servirn de nada si:

Perdemos de vista los objetivos (es decir, nos sumergimos en la tarea sin reflexionar en
por qu y para qu la estamos realizando).
Nos olvidamos de acudir frecuentemente al plan para asegurarnos de que lo seguimos.

No analizamos los resultados y reconstruimos en base a los mismos.

Caemos en la realizacin de actividades cmodas de baja o nula prioridad pero de

aparente utilidad.
Para evitar estos peligros, la nica medicina preventiva es una disciplina rigurosa en cuanto a
las reuniones de seguimiento a todos los niveles, de manera que sistemticamente se constate
que se avanza hacia donde estaba previsto y se corrijan las desviaciones y, sobre todo, las
actividades cmodas que nada aportan a los objetivos y frenan recursos vitales.
Dejamos para el final la peor de las amenazas que es, una vez realizado, ver al propio plan como
tal, como una presin, agobio La persona tiene naturalmente una cierta tendencia a la anarqua
y todo plan atenta contra ella. Cualquier plan sufrir esta amenaza en mayor o menor medida:
desde el directivo o mando, que tender a olvidarlo hasta los miembros del equipo que tendern
a buscarle pegas e inconvenientes para, ms o menos inconscientemente, torpedearlo.
El nico remedio contra esta amenaza es el compromiso absoluto con el plan de los mximos
responsables y una rigurosa disciplina en su seguimiento.

10. La matriz RMG

La matriz RMG es una herramienta de anlisis en marketing, netamente espaola, que ha sido
desarrollada con xito por la empresa consultora que le da nombre. La creacin de la matriz RMG

no ha sido casual sino que ha sido el fruto de ms de 20 aos de investigacin y experiencia en

marketing. Lejos de ser una mera ilusin terica, la matriz se ha venido aplicando en casos
concretos de empresas y productos a los que se le han realizado auditoras de marketing, siendo
un elemento vital para valorar su situacin o la de sus productos en el mercado.
A grandes rasgos, la matriz RMG analiza los factores internos y externos de la empresa que
pueden ser determinantes para conocer su grado de competitividad, as como la aceptacin o
rechazo que un determinado producto o servicio recibe del mercado. A veces la aparicin de un
nuevo producto que parece responder a las directrices ms exigentes y que da cumplida respuesta
a todas las necesidades, podra ver rechazada su aceptacin sin una lgica aparente, por tan slo
pertenecer a una determinada empresa, que durante mucho tiempo ha ejercido una actividad
comercial de espaldas al mercado; a nivel popular se ha odo comentar el mercado siempre pasa
factura. Muchas empresas piensan que presentar un producto innovador es suficiente para
triunfar en el mercado y vemos que no es as, ya que tan slo el conocimiento profundo de las
diferentes variables que puedan alterar los comportamientos del mercado, permite ubicar la
empresa o el producto en una zona cercana a la excelencia y por tanto ser altamente competitivo.
Cada da influye ms la imagen de la compaa en el mercado. El producto o servicio no es algo
individual o aislado, sino que su aceptacin puede estar condicionada por elementos intrnsecos
diferenciadores: precio, tecnologa... o por otros externos al propio producto como la imagen
dentro del sector y/o mercado, etc.
A ttulo de resumen cabe resaltar de la matriz:

Primera y nica realizada por una empresa espaola, ya que las existentes nos han venido

principalmente de EE UU [BCG (Boston Consulting Group), McKinsey...].

Estudia un aspecto poco analizado en otras matrices: el grado de competitividad de la

empresa frente al mercado.

Eminentemente prctica.

Ser preciso que el equipo directivo y la alta direccin estn dispuestos a aceptar la

posible crtica de los resultados obtenidos.

A partir de su puesta en marcha, los resultados medios obtenidos superan el 15 por 100
sobre los objetivos marcados.

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10.1. Aplicacin de la matriz RMG

Para empezar, la matriz se fundamenta en el estudio de 10 variables que pueden ser adaptadas en
su momento a las particularidades de la compaa y del sector donde opere (al final del captulo
indicamos las propias a una cadena de franquicias y a Internet para conocer dos ejemplos
prcticos). Segn la valoracin que se le d a cada una de estas variables dentro de la empresa
estudiada (eje vertical), y en funcin tambin al grado de autonoma y profesionalidad del
departamento de marketing (eje horizontal), la matriz ir configurando una forma de pirmide que
se acercar a la forma de pirmide perfecta cuanto mayor puntuacin consiga en la suma de estas
dos coordenadas.
La altura de dicha pirmide (suma de las 10 variables estudiadas) se traducir en la aceptacin o
rechazo del mercado hacia la empresa o producto. La base de la pirmide estar en funcin del
grado de autonoma y profesionalidad del departamento de marketing, lo que nos configurar la
solidez y reconocimiento del departamento de marketing.
En cualquier caso, vamos a indicar las variables que, segn nuestra experiencia profesional y de
forma general, influyen ms sobre el mercado.

10.1.1. Nivel de innovacin en la compaa

No debe caerse en el error de trabajar extensivamente a corto plazo o alargar en su ciclo de vida
un buen producto o una buena idea que han obtenido la aceptacin del mercado, dando por
supuesto que si se explotan al mximo sus bondades se obtendrn grandes beneficios de forma
permanente. En realidad, lo que puede suceder es que se provoque el denominado efecto
fatiga, con el consiguiente deterioro de imagen y prdida de cotizacin econmica. La innovacin
en los productos, imagen y estrategias sern uno de los principales pilares de xito en las
compaas del siglo XXI. La empresa debe conocer lo que quiere su cliente hoy; pero sobre todo,
lo que desear en el futuro.

10.1.2. Atencin al cliente

Todas las empresas reciben un nmero de reclamaciones anuales que debern ser atendidas como
si se tratase de nuestro nico cliente. Conocer el porcentaje de reclamaciones realizadas, as como
la ratio de las atendidas satisfactoriamente es vital para la compaa que quiere conservar su
posicionamiento en el mercado. Cada cliente no atendido ser un prescriptor negativo.
El mercado ha entrado en una dinmica donde el cliente, como eje central de toda estrategia de
marketing, debe ser atendido como estaba previsto, por ello cualquier desviacin que se produzca
en este sentido redundar negativamente en la imagen de la empresa.

10.1.3/4. Poltica de comunicacin de la compaa (externa e interna)

Una empresa que pretenda mantener un buen posicionamiento y liderazgo deber ser reconocida
por todos los grupos sociales, es decir, tanto por el mercado como por sus clientes internos o
trabajadores. Por ello ha de mantener una adecuada comunicacin tanto interna como externa.
Hoy en da cualquier empresa independientemente de su tamao debe prestar una especial
atencin a la comunicacin, mxime contando con la gran ayuda de Internet y las nuevas
tecnologas. A la hora de valorar este apartado lo hemos considerado como dos variables
diferentes.

10.1.5. Infraestructura inadecuada

Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado ante la aparicin de un nuevo producto
son a veces insospechadas. La empresa debe estar preparada para una demanda superior, tanto a
nivel de produccin como de mantenimiento y atencin. Aunque es difcil que ocurra el milagro
de superar las expectativas, ninguna compaa puede permitirse el lujo de ser incapaz de dar
respuesta a stas. El outsourcing aporta soluciones vlidas a esta limitacin.

10.1.6. Desconocimiento del cliente

Muchas empresas no podran contestarnos sobre quin es su cliente real, cules son sus
necesidades y sus tendencias, o en qu porcentaje dividen sus targets. Este tipo de compaas
suele estar centrado en los procesos de produccin de espaldas al mercado, que es donde
realmente se producen las expectativas de demanda. Saber quin es nuestro cliente, qu quiere y,
sobre todo, qu desear maana es imprescindible para no perder nuestro posicionamiento en el
sector.

10.1.7. Poltica de fijacin de precios

Toda empresa que mantenga elevados precios sin una estrategia comercial que avale esa poltica,
sufrir un fuerte rechazo de mercado, una vez que stos inicien su camino hacia la normalidad,
principalmente ante la aparicin de nuevos competidores. En cuanto a la poltica seguida por
algunas empresas denominada low cost, es preciso matizar que aun siendo vlida no debe ser a
costa de la calidad o servicio del producto.

10.1.8. Capacidad de cambio (adquiera aqu el libro "El Poder del

Ingenio")
Este fenmeno suele producirse en el caso de empresas que crecen hasta constituirse en
compaas importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la innovacin, y crece la burocracia interna,
lo que ralentiza la puesta en marcha de cualquier proyecto. Si adems esta empresa entra en
Bolsa, el miedo al riesgo es todava mayor, pues habr que dar cuenta de sus inversiones al
accionariado y cualquier resultado negativo se ver plasmado en su cotizacin.
Por eso, muchas compaas que aumentan de tamao pierden competitividad, especialmente si se
desenvuelven en sectores dinmicos. De hecho, un 80 por 100 de las innovaciones tecnolgicas
actuales las realizan las pequeas y medianas empresas. Existen ejemplos claros de ello en los
sectores de nuevas tecnolgicas exceptuando a General Electric.

10.1.8. Fidelidad de la clientela

A travs de esta variable se evaluar el grado de aceptacin o rechazo que puede existir por parte
del cliente frente a una situacin, ya sea sta coyuntural o definitiva.
El siglo XXI est marcando el gran protagonismo del marketing relacional, donde tiene como
principal objetivo la creacin de las tcnicas precisas para la mejor fidelizacin del cliente.

10.1.10. Nivel de posicionamiento

La evolucin del mercado ha dado lugar a una etapa donde lo esencial no es serlo, sino
parecerlo, donde lo que prima es lo que llamamos marketing de percepciones, es decir, lo que

importa verdaderamente es lo que percibe el mercado de nosotros, de nuestra empresa y de

nuestra marca. Por ello, debemos utilizar todas las herramientas que el marketing pone a nuestro
alcance para posicionarnos en la mente del consumidor para que ste nos perciba de manera
positiva y as, paralelamente, posicionarnos en el mercado de forma ms competitiva.

11. Estudio y anlisis de zonas

Dependiendo de la puntuacin obtenida por la empresa a partir de los 10 aspectos analizados y
teniendo en cuenta que cada variable tiene una puntuacin subjetiva mxima de 0,5, sta se
encontrar en alguna de las situaciones descritas a continuacin:

Posicin

Objetivo

Actuacin

Barranco

Salir

Revisin absoluta

Pared

Escalar

Reestructurar

Semilla

Labrar

Adecuar necesidades

Valle

Esmerarse

Continuar mejorando

Cumbre

Mantenerse

Saber estar

11.1. Barranco
Cuando la puntuacin media obtenida en la valoracin de las 10 variables analizadas alcanza un
valor entre cero y un punto, diremos que la empresa estudiada se encuentra en una zona
denominada barranco.
La caracterstica principal de esta etapa es la ausencia total de un plan de marketing, la empresa
est actuando de espaldas al mercado, aunque puede estar obteniendo beneficios econmicos.
Esta compaa est abocada al fracaso si se produce un cambio en las condiciones de su sector

como, por ejemplo, la supresin del monopolio ejercido, o la apertura del mercado en el que
opera.
En este caso, el objetivo es salir del barranco, por lo que ser preciso realizar una revisin
absoluta de todas las variables de marketing llevadas a cabo por la empresa, si es que existen.

11.2. Pared
Nos encontramos en esta fase cuando la puntuacin media obtenida por la empresa oscila entre
uno y dos puntos. Las empresas situadas en esta zona se caracterizan por una posicin negativa,
es decir, arrastran el lastre de una imagen deteriorada en el mercado, sin llevar a cabo ninguna
accin para mejorarla.
Se encuentra, por tanto, ante una pared que es necesario escalar o derrumbar para crear una
imagen positiva. La actuacin de las empresas que estn ubicadas en esta zona de la pirmide
debe ir encaminada a la reestructuracin de sus sistemas de marketing.

11.3. Semilla
En este caso, la empresa habr obtenido una puntuacin media entre dos y tres puntos. La
caracterstica principal de esta fase es la adecuacin de sus acciones de marketing a la realidad,
de cara a mejorar su situacin, el punto de partida no es malo, pero es necesario trabajar para
que se obtengan los frutos.
Podramos, pues, definir el objetivo de esta etapa como labrar, se produce el inicio del cambio y
ser necesario ir revisando y adaptando las diferentes acciones de marketing a las condiciones del
mercado y la propia empresa.

11.4. Valle
La puntuacin media obtenida por la empresa oscila entre tres y cuatro puntos. La caracterstica
principal de esta fase es que la empresa se encuentra bien posicionada en el mercado, desarrolla
un plan de marketing que se adecua, en su mayora, a las condiciones del mercado, pero es
necesario continuar mejorando. El objetivo, pues, ser trabajar en detectar las posibles reas de
mejora de su plan de marketing que le estn impidiendo alcanzar la excelencia del mercado.

11.5. Cumbre
Es la mejor situacin en la que puede encontrarse una empresa ya que est recogiendo los frutos
del trabajo realizado. La imagen de la compaa es muy buena, pero hay que saber mantenerse en
esa posicin privilegiada y no permitir que comience su declive adquiriendo mentalidad de
grandeza.
Al llegar a este punto me hubiera gustado comentar que la empresa espaola est posicionndose
en esta etapa, pero desgraciadamente nuestras compaas y organismos estn, en gran medida,
de espaldas a la realidad del mercado.

GRFICO 4. LA MATRIZ RMG

Como indicbamos al principio, vamos a incluir tambin una serie de variables que a nuestro juicio
son las que ms inciden a la hora de determinar el nivel de competitividad de una cadena de
franquicias y una empresa de Internet. En el caso de la franquicia, su nmero es superior a 10
pero como la finalidad del ejemplo es adentrarnos en la utilidad prctica de la matriz RMG, tendr
que ser el propio departamento de marketing quien seleccione las 10 variables que a su juicio
ayuden ms al estudio.

12. Posibles variables a analizar: sector franquicias

Grado de liderazgo que tiene la marca mster en el sector.

Grado de know how transmitido al franquiciado.

Curso de iniciacin.
Seminarios.
Formacin continuada: nuevas tcnicas, productos, tcnicas de marketing.

Apoyos de marketing y calendario de acciones publicitarias determinados por parte del

mster.

Valoracin de la franquicia dentro del sector.

Grado de atencin prestada a la competencia.

Atencin prestada a los franquiciados y el nivel de coordinacin entre ellos.

Poltica de comunicacin. Externa e interna.

Fidelidad de la clientela a la marca.

Nivel de reclamaciones existentes.

Por parte del mster hacia los franquiciados.
Por parte de los franquiciados hacia el cliente.
Ratio de reclamaciones atendidas.

Nivel de infraestructura.
Franquiciador.
Mster.
Franquiciado.

Ratio de rotacin de la franquicia.

Tiendas abiertas.
Tiendas cerradas.
Tiempo.

Grado de servicio que presta el mster. Roturas de stock.

Ubicacin de las franquicias.

Grado de conocimiento del producto por parte del franquiciado.

Carcter empresarial del franquiciado.

Bondad del producto.

Calidad.
Precio.
Grado del conocimiento del franquiciado.

Grado de vinculacin del franquiciado a la tienda.

Cobertura legal de las relaciones.

13. Variables recomendadas para el mundo de la red

Contenidos y nivel de actualizacin.

Usabilidad de la web.

Estrategia de comunicacin y promocin.

Grado y capacidad de fidelizacin.

Posicionamiento en los buscadores.

Garantas de seguridad.

Atencin al cliente.

Pginas vistas y tiempo de permanencia.

Nivel de diseo.

Soporte tcnico.

Protagonismo en las redes sociales.

Hasta aqu hemos detallado los distintos tipos de estrategias ms importantes adoptadas por las
empresas para alcanzar sus objetivos de marketing.
Podramos definir ms tipos de estrategias, segn la clase de productos comercializados, segn
cmo la empresa trate de conseguir sus objetivos, etc.; ahora bien, lo que no podemos dejar de
mencionar es que un mismo objetivo se puede conseguir a travs de estrategias distintas, y que la
misma estrategia no proporciona siempre los mismos resultados. Todo va a depender del tipo de
empresa, del momento en el que se aplique la estrategia y del equipo que la lleva a cabo. Aqu
tendremos la clave del xito.
Una vez que hayamos adoptado las estrategias ms adecuadas para nuestra empresa y las
hayamos aplicado, debemos evaluarlas a travs de los criterios de adecuacin, validez,
consistencia, posibilidad, vulnerabilidad y resultados potenciales.
Una vez que ha sido evaluada la estrategia, debemos proceder a su implementacin; este paso
supone convertir los planes en acciones especficas con la finalidad de alcanzar los objetivos
previstos. Para ello la empresa necesita de una organizacin adecuada a la que se debe coordinar,
motivar, gestionar y controlar.
Por ltimo, debemos establecer controles a la estrategia o estrategias adoptadas, ya que con ello
aseguramos el cumplimiento de los objetivos establecidos en el plan de marketing. El proceso de
control implica la medicin de los resultados de las acciones realizadas, el diagnstico del grado de
cumplimiento de los objetivos previstos y, por ltimo, la adopcin de medidas correctoras y, por
supuesto, no olvidar:

Globalizacin. Piensa global acta local parece ser que es el lema que nos servir para

marcar las directrices empresariales, independientemente de los mercados donde actuemos.

Concentracin. Existirn grandes alianzas entre las empresas, ya sean indistintamente off

line u on line. Se ha abierto la veda de realizar adquisiciones y uniones para poder competir.
Comercializacin. Los nuevos equipos comerciales e Internet marcarn unas pautas
diferentes de comportamiento frente al cliente. El xito ser de los que ofrezcan perfectamente

diferenciado el valor aadido del producto.

Cliente. El cliente se ha convertido por derecho propio en el punto de mira de todas las
compaas, su fidelizacin hacia el producto y a la empresa ser una de las principales actividades

del departamento de marketing.

Comunicacin. Ya no basta con serlo, sino que hay que parecerlo, de ah el protagonismo

del marketing de percepciones.

Analtico. La toma de decisiones se tendr que efectuar a travs de anlisis profesionales

del momento para evitar as el efecto pendular que ha imperado en los ltimos tiempos.
Segmentacin. La tendencia actual pasa por intentar dividir o segmentar el mercado en el
mayor nmero posible de tipos de clientes, teniendo como paradigma llegar al one to one.