Management

N 289

AO XIII

COMUNICACIN
DE LA ESTRATEGIA
La efectividad est en la direccin
Tanto la administracin como la direccin de toda la
actividad empresarial exige una responsabilidad de primera
magnitud por parte del directivo. La vorgine de lo cotidiano
obliga a estar atento a la operacin y sus imponderables,
pero lo cierto es que los mejores directivos son aquellos
que, manteniendo atrapado el da a da, no dejan de perder
de vista la importante mirada en el futuro.
Se hace necesario un especial cuidado en no ceder a la
fcil tentacin de limitarse a informar respecto de los
aspectos tradicionales de la estrategia, sino trabajar con
base en ella con los ojos puestos en la mirada de futuro
que se debe comunicar en la estrategia.

Francisco Javier Garrido es consultor internacional y acadmico de

prestigiosos postgrados y MBA's en Chile, Espaa e Italia. Es socio
director para Amrica Latina del EBS Consulting Group y es autor de
los libros Comunicacin Estratgica y Pensamiento Estratgico y
director de la coleccin Lo que se aprende en los mejores MBA's.
108 pginas.
Ediciones Deusto www.e-deusto.com

Hoy en da no es ninguna novedad que la capacidad de

las compaas se basa en una sntesis estratgica competitiva que se conoce como diferenciacin. No obstante,
dicha diferenciacin no existe de no ser comunicada
adecuadamente.
Por ello, el objetivo central de Comunicacin de la
estrategia es orientar al directivo para mejorar estas
brechas entre las definiciones estratgicas de la compaa
y lo que todo el mundo comprende (o desea comprender)
en el interior de la misma.

stakeholders. Esto no puede lograrse al margen de la

comunicacin.

1. COMUNICACIN EN LA EMPRESA
La comunicacin es un proceso continuo e interactivo, en
el que se deben producir espacios de sintona entre los
involucrados o transceptores en lenguaje comunicacional.
Cuando el acto ocurre, la transaccin de estos mensajes
coproducidos se genera a travs de una relacin no lineal
de las partes: un sujeto que busca transmitir significado
(en este caso el o los directivos de la organizacin), para
lo cual deber buscar los cdigos aportados (compartidos)
que le permitan generar una interaccin continua con los
auditores particulares y generales de su organizacin (sus
pares, colaboradores y superiores).
Comunicar apropiadamente la estrategia no resulta un
hecho sencillo. Asume los efectos de la suma de procesos
que llevan a la concepcin de la estrategia en la empresa
(pensamiento estratgico); sistematizacin de la estrategia
(planificacin estratgica); puesta en prctica (operacionalizacin), y a partir de ello, la bsqueda de la apropiada
y fiel traduccin a los auditorios operativos y no-operativos.
La organizacin completa requiere de la transversalidad
de la comunicacin que expresa la interaccin sistmica
de las partes.
1.1. Hacia una red estratgica de comunicacin
La comunicacin para la empresa de este nuevo siglo
requiere de un nuevo paradigma sinrgico y funcional a
sus necesidades. En un escenario donde la accin actual
y futura de las empresas se tiende a caracterizar por una
tendencia hacia la desmaterializacin de los procesos de
transaccin social, el consumo de objetos y elementos
fsicos pierde terreno frente a la cultura del bit (datos o
informacin dependiendo del observador) y en tal sentido,
el servicio (inmaterial por naturaleza y soportado en las
relaciones entre personas) tiende a ser un potente
diferenciador.
Una mayor valorizacin inmaterial del actuar de la empresa, sus servicios y valores, se convierten en factores de
diferenciacin cada vez ms relevantes para la sociedad
global, regional y local. La transformacin de la cultura
de dominio del poder de transaccin (propia de las
organizaciones burocrticas) hacia una cultura de la
atencin y del estar al servicio implica atender y dar
solucin a las necesidades reales de los clientes y

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Las proyecciones de las tendencias en comunicacin

ofrecen algunas seales de los cambios a los que deber
responder la estrategia y su comunicabilidad:
Preeminencia de la comunicacin integrada. Las seales
que desde perspectivas particulares del rea de la
comunicacin sealaban que la seduccin tradicional
del sponsorismo, las relaciones pblicas, las tcnicas
informativas del periodismo o las tcnicas mixtas de la
publicidad tenderan a superponerse han debido ceder
sus posiciones en torno a aceptar la realidad de las
necesidades de soluciones integradas de comunicacin y
su correspondiente complementariedad en tcnicas y
medios multidisciplinarios bien dirigidos y orientados por
objetivos comunes.
Nuevos players. Las estrategias con incidencia
en el master plan de las grandes compaas
son un continuo y realidad para el presente
siglo. Sin embargo, la realidad abismante
de las medianas y pequeas empresas,
compitiendo en mercados globales y
vendiendo sus servicios a travs de
redes insospechadas de informacin
global, genera la entrada de las mismas
en condiciones de igualdad inicial a
la compaas de mayor tamao.
Internet permite la entrada de las
pymes a nuevos escenarios.
Concepto local para pblico global.
La hegemona de los medios de masas
propios en el siglo XX ha quedado atrs
rindiendo espacios de eficiencia y utilidad
notables para los encargados de compaas
de tamao diverso y desagregadas en realidades
regionales o federales.
Actos y mensajes. La comunicacin en la empresa es
en esencia la incorporacin de actos y mensajes de la
compaa (que aseguran una mayor rentabilidad y
consistencia en el largo plazo a la misma), pasando por
la incorporacin de sus trabajadores de modo activo a la
operacin.

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COMUNICACIN DE LA ESTRATEGIA

 Del producto a los servicios. El precio relativo de los

servicios parece imponerse al de los bienes tangibles paso
a paso.
De la selectividad a los stakeholders. La tasa de mensajes
interruptivos en los pblicos es cada vez menor y disminuye
proporcionalmente con la selectividad que los mismos
sujetos oponen a los mensajes que intentan seducirlos
frontalmente. Esta realidad nos obliga a abandonar la lgica
de 'tan slo entregar el mensaje' que ha dejado de ser
suficiente para cautivar la atencin de los auditorios en
un ecosistema comunicacional saturado de mensajes.
Sentido y trascendencia. En general, los sujetos ponderan
ms alto aquello que asigna valor y sentido al trabajo, lo
que claramente lleva a una economa que ha pasado de
la valoracin tangible a la valoracin intangible. As mismo,
sabemos que la comunicacin debe imbricarse en los
elementos centrales de la gestin empresarial, sabemos
que debemos motivar a los empleados y colaboradores,
estamos ante una necesidad de comunicacin de
la estrategia, que nos debe poner en accin.
2. CULTURA DE COMUNICACIN
El fenmeno de la comunicacin resulta
impensable como tal fuera del campo
cultural y social. Su capacidad simblica
se afinca en la naturaleza del hombre.
Desde el punto de vista del management
es necesario que las interacciones de la
empresa potencien y generen el desarrollo
de lazos simblicos compartidos por los
sujetos pertenecientes a las redes y camarillas
de la organizacin. Esto resulta esencial para
la generacin de una cultura de comprensin
e implementacin de la estrategia.
La cultura corporativa cobra valor estratgico como el
resultado de un proceso que la empresa busca deliberadamente potenciar para el logro de sus objetivos
estratgicos. Lo que se denomina cultura corporativa no
es slo el resultado espontneo de las interacciones diarias
de los sujetos en el sistema, sino que adems es resultado
de las restricciones y espacios, de los estmulos y lmites
que la organizacin permite a sus empleados en funcin
de sus objetivos comerciales, productivos, de servicios y
estratgicos.
Una cultura de comunicacin se crea permitiendo la libre
expresin y el flujo de ideas. Esto supone un permanente
esfuerzo tanto para asegurar la fidelidad en la interpretacin
de los objetivos e ideas como para evitar el decaimiento
en el inters producto del acostumbramiento.
Otro aspecto que se debe considerar en el establecimiento
de una cultura de comunicacin interna de la estrategia
es que los colaboradores no slo estn atentos a recibir la

informacin que les permite desarrollar la funcin tcnica

de su trabajo (informacin de produccin) o la que les
permite comprender cules son las relaciones esperadas
en sus roles y estatus (informacin de relacin), sino que
adems requieren el insumo de la informacin de
proyeccin.
La informacin de proyeccin es aquel tipo de informacin
que permite que los empleados se sientan ms seguros
tanto de la continuidad de la compaa como de sus
proyecciones en sus cargos. Son las informaciones que
vuelven el mundo de los colaboradores ms estable,
permitindoles proyectarse en el tiempo.
2.1. Cultura y clima apropiado a la difusin de la estrategia
Los climas abiertos a la comunicacin interna generan un
aumento de las energas orientadas al logro, favoreciendo
una sensacin positiva en el interior de la empresa, que
colaborar al logro de objetivos estratgicos.
Esto puede describirse de forma esquematizada como
sigue:
Clima defensivo
Evaluativo: tendencia a juzgar, culpar, alabar, poner en duda
normas, valores y motivos.
Controlador: tendencia a cambiar actitudes y conductas de
otras personas.
Manipulador: tendencia a engaar y usar a los dems.
Neutral: tendencia hacia la falta de inters por el bienestar
de otra persona.
Superior: comunica actitud de superioridad en posicin,
riqueza, capacidad intelectual, caractersticas fsicas,
sentimiento de suficiencia.
Seguro: actitudes dogmticas, necesidad de tener la razn,
deseo de ganar.

Clima abierto
Descriptivo: tendencia a empalizar sobre acontecimientos,
percepciones y procesos sin exigir cambios en el receptor.
Orientacin a problemas: define problemas mutuos intentando
encontrar soluciones sin inhibir objetivos, decisiones y
progresos del receptor.
Espontneo: libre de motivos ocultos, honrado y sincero.
Igualitario: participa en la planificacin sin servirse del poder.
Emptico: respeta los valores del oyente, identificando,
compartiendo y aceptando sus problemas, sentimientos y
valores.
Volitivo: experimenta con la propia conducta, actitudes e
ideas.

COMUNICACIN DE LA ESTRATEGIA

En este sentido, un directivo cuenta con un buen clima

comunicacional abierto cuando sus empleados lo perciben
como:
Amistoso y no hostil.
Sinceramente interesado por sus subordinados (su
bienestar).
Trato considerado y sensible.
Justo y generoso.
Equilibra intereses (de la compaa y los empleados).
Confa en la capacidad de los empleados (e integridad).
Espera mucho de sus empleados.
3. COMUNICACIN DE LA ESTRATEGIA
Si bien la concepcin estratgica en el marco de la empresa
implica una reflexin que en potencia puede cambiar
visiones, se entiende como una forma de exprimir a la
organizacin para potenciar o generar nuevas capacidades
competitivas, renovar o fortalecer la presencia en los
actuales negocios, rearmando el quehacer de la
organizacin en pos del futuro, o cambiar las pticas de
la accin que se estn realizando para romper con la
inercia (cuando ella es normalmente sinnimo de baja en
la competitividad).
Si bien el plan estratgico define objetivos, responsabilidades y recursos a todo nivel, es necesario contar con el
concurso de quienes estn directa o indirectamente
involucrados con las metas.
En este orden de cosas y siendo realistas, hay que contar
con el hecho de que habr quienes no se sientan partcipes
ni responsables, dado que no sienten que trabajan para la
estrategia, que nada tienen que ver y que no saben (o no
quieren saber) de ella. En tal sentido ser importante auditar
comunicacionalmente los procesos de codificacin, difusin, implementacin y retroalimentacin de la estrategia
en la empresa.
La experiencia indica que la comunicabilidad de la estrategia
logra mayores niveles de involucracin de los distintos
miembros de la organizacin y constituye un escenario de
encuentro e interaccin cercana.
3.1. Direccin y comunicacin
La comunicacin de la estrategia puede definirse como un
proceso de socializacin efectiva de los objetivos estratgicos de la compaa para su adecuado cumplimiento
transversal.

Est centrada en el receptor: para nadie es novedad que

la pieza ms relevante en el acto comunicativo profesional
radica en el receptor. El emisor (la empresa en este caso)
debe asumir su responsabilidad en la explicacin del
mensaje.
Transmite la coherencia de las decisiones de la empresa:
quienes desempean funciones de nivel directivo saben
que no se puede transmitir detalladamente cada aspecto
que los planes estratgicos describen. Pero s pueden
transmitirse los lineamientos que explican los pasos, el
ritmo y la direccin.
Explica responsabilidades y plazos: muchas veces las
empresas caen en el supuesto que todos quienes la
componen se conocen mutuamente y saben en detalle de
sus roles (qu hacen y por qu), estatus (nivel de jerarquas)
y conocen los plazos (manejo de cdigos de tiempo).
Optimiza recursos: cuando los colaboradores han
sido adecuadamente comunicados del sentido
estratgico de sus tareas, pueden resultar
activos optimizadores de recursos aportando
mejoras en eficiencias.
Permite la creatividad e innovacin:
los adecuados programas de comunicacin de la estrategia generan
espacios para el mejor despliegue de
la creatividad en los equipos de
trabajo.
La creacin de valor por parte de la
comunicacin de la estrategia est en
sus cualidades de alineacin transversal
en los sistemas (construccin colectiva).
4. VECTORES ESTRATGICOS
Cada sujeto vive en relacin con otros y en parte esa
interrelacin hace que cada uno sea quien es en sociedad.
En tal sentido, el fenmeno cultural es posible debido a la
comunicacin en diversas instancias de interaccin
interpersonal, grupal, organizacional y social.
Tal es el caso en el entorno empresarial, en el que la cultura
asume un papel suprapersonal al imponer sus reglas y
pautas por sobre el quehacer de los individuos y los grupos
humanos.

La apropiada implementacin de un programa de

comunicacin de la estrategia en la empresa deber ser
motor de cambios en sus modos de gestin (si no pasa de
ser una clsica eventualidad de difusin, lectura o traduccin
de lo que ya est escrito en el plan).

Si bien los sistemas empresariales proveen estabilidad a

las estructuras de comportamiento en los sujetos, al
sealarles cul es su rol y al definir cmo deben comportarse
con relacin a su cargo, esto a la vez colabora con la
reduccin de los espacios de incertidumbre que
experimentan.

Esta adecuada construccin se expresa en cuestiones muy

concretas:

Si bien tales imposiciones de los marcos culturales

empresariales tienden a su vez a limitar la autonoma, en

COMUNICACIN DE LA ESTRATEGIA

ciertos aspectos la creatividad e incluso la innovacin,

pautando las formas de socializacin de los sujetos en el
interior del sistema, son propias del marco normativo que
fija las pautas de interaccin y conductas aceptadas: son
las "formas de hacer cultural en las empresas".
La cultura corporativa requiere para operar de modo
continuo de la implementacin de programas de motivacin
y estmulo para el mantenimiento del inters en el desarrollo
de las conductas aceptadas.
4.1. El valor de lo colectivo
Cuando los patrones culturales son compartidos por el
grupo, surge una forma de hacer colectiva, que traza modos
gregarios de hacer las cosas. Una forma de hacer que es
comn ahora a todos los miembros de un colectivo y que
los vuelve nicos o al menos diferentes; los hace idnticos
o iguales a s mismos. Es la identidad.
Al rescatar las posibilidades comunicacionales que
abre el frente identitario comn de quienes
trabajan en la empresa, se encontrar un
factor de cohesin que se podr potenciar
al interior del sistema-empresa y se podrn
valorar sus posibilidades estratgicas
para estimular de modo inherente la
muchas veces anhelada diferencia
frente al resto de las compaas.
La manera de ser y hacer de la
empresa, que opera a travs de su
equipo de trabajo operativo y no
operativo, constituye el elemento
cualitativo ms importante del discurso
de la organizacin: es la forma de
expresin colectiva de su identidad.
En el plano no verbal en el que alojan partes
del soporte discursivo de la empresa se
encuentran diversos elementos a considerar:
El ser comunicable: cul es la esencia de la empresa, lo
que le es propio y nico.
El sustento: la identificacin de los elementos que puedan
sostenerse al ser comunicados, que surge de un cuidado
anlisis y sntesis de la realidad comunicativa alojada en
el ser de la organizacin.
El hacer comunicativo: la empresa genera un continuo
de actos que reciben una lectura en el da a da, lo que de
modo consciente o no generar una interpretacin social
de su hacer, de su dinmica propia e individualizante en
la sociedad y que finalmente le podr valer su xito o
fracaso.
La personalidad de la empresa puede ser construida o
reconstruida y controlada a travs del desarrollo orientado
de los modos de hacer y actuar, que deben ser concebidos,
estimulados y fijados a partir de las necesidades indicadas

por los aspectos generales de comunicacin de la estrategia

de la empresa.
Construir un hacer comunicativo concomitante con los
objetivos estratgicos tiene su rdito fundamental en el
hecho de lograr la tan anhelada diferenciacin.
4.2. Actos y mensajes
El acto comunicativo, en el contexto de la empresa, es un
hecho que se produce en un momento y en un lugar
determinado, cuya percepcin genera una experiencia
para el interlocutor.
Tales experiencias sern siempre interpretadas por quienes
las experimentan y son adems inevitables pues la
comunicacin por naturaleza tiene el acto y lo propaga.
Particularmente en el caso de la empresa, cuando la
comunicacin no tiene el poder de generar accin aparece
slo como una pieza decorativa.
Hay dos elementos esenciales para la comprensin de
actos y mensajes:
La empresa no puede dejar de actuar.
La empresa no puede dejar de emitir mensajes.
5. FEEDBACK Y ESTRATEGIA
El feedback estratgico se constituye en un mtodo de
diagnstico de la buena o correcta comunicacin de la
estrategia en la empresa, colaborando en los procesos de
control de gestin al desestresar el sistema a partir de la
verificacin de la comprensin real de los indicadores para
su posterior cumplimiento.
Entre las bateras instrumentales ms caractersticas de las
auditoras de comunicacin se encuentran las entrevistas,
cuestionarios, anlisis de redes y mensajes, focus groups
y observacin.
Hay un cierto descubrimiento tardo en las empresas
respecto de la importancia que desempean las relaciones
personales en el proceso de comunicacin interna.
Se entienden por soportes de personal contacts (pcs)
aquellos soportes de interaccin directa, cara a cara y
personalizados, que se relacionan con los auditores
generales y especficos de la empresa.
Las caractersticas de los contactos personales son:
Tangibilidad: los pcs no son empleados que hayan
memorizado los valores inspiradores o la misin de la
compaa , son quienes colaboran en un rol de facilitador
para materializar de modo ms directo la estrategia de la
compaa.
Credibilidad: los facilitadores al servicio de la
comunicacin de la estrategia pasan a ser pieza clave para

COMUNICACIN DE LA ESTRATEGIA

sostener la alineacin de la lectura admitida a partir de la

informacin entregada en el planning de comunicacin.

mantener cohesionado el sistema, as como la cotidiana

interaccin entre las partes.

Disposicin: los equipos no operativos no siempre tienen

la adecuada dedicacin y capacidad de respuesta que la
compaa requiere para este proceso.

Sobre la base de este esquema, se trabajarn las primeras

subdivisiones funcionales del proceso de comunicacin
de la estrategia:

Confianza: la relacin cara a cara se produce en espacios

en los que la sintona entre los sujetos se hace muy precisa.

Subdivisiones funcionales del proceso focalizado del CodE

En esta categora puede sealarse que los pcs se manifiestan principalmente en los siguientes espacios que
instrumentalizan la comunicacin de la estrategia:
Atencin al cliente interno.
Informacin y orientacin estratgica.
Coach personal.
Cursos de capacitacin.
Cursos de induccin.
5.1. Caractersticas de los micromedios
Los llamados micromedia o micromedios son instrumentos
que permiten un fluido contacto entre la empresa y sus
colaboradores seleccionados. Otorgan la facilidad de
soportar mensajes con lo que se consigue un cierto nivel
de personalizacin (con menor tiempo de respuesta)
relacionado con las necesidades de los pblicos.
Los micromedios en general utilizarn de modo intermitente
las plataformas tcnicas o electrnicas para poder funcionar
y ofrecern una mayor posibilidad de cercana (real o
virtual) que otros soportes.
Entre los instrumentos ms utilizados se encuentran: folletos, boletines, revistas institucionales, buzones de
sugerencias, contactos telefnicos, mailings, e-mailings,
diarios murales, vdeos institucionales, pginas web, intranet, etc...
5.2. Subdivisiones funcionales
La interaccin formal e informal de los miembros del
equipo dependen de una adecuada comunicacin que
responde a una lgica sistmica. A partir de esta lgica se
constituyen tres lneas generales de comunicacin:

PROCESOS

Subdivisiones funcionales

Empata: o la capacidad de ponerse "en los zapatos del

interlocutor" nos entrega la posibilidad de servirlo en busca
de una mejor explicacin o fiel traduccin de la estrategia.

Statement

Setting

Drive

a) Statement. En el esquema de reunin

del equipo de trabajo, el directivo expone
los aspectos sintetizadores bsicos de
la estrategia, en cuanto a misin, visin,
objetivos e indicadores, cuidando de
aclarar todas las consultas de aplicaciones, alcances y responsables de
los procesos.
b) Setting. En la segunda etapa de la
reunin el directivo estimula a los
colaboradores para que sugieran los
modos de implementar los objetivos en
sus respectivas funciones y actividades.
c) Driving. En la etapa de cierre de este primer
proceso, se debe efectuar un resumen de lo
comentado, cuidando la precisa fijacin de los puntos
acordados e institucionalizando los procesos de las
aclaraciones a las dudas a travs del driver del proceso.
Entre los beneficios que se derivan de la implementacin
de un programa de este tipo estn.

Comunicacin vertical (ascendente y descendente): la

que normalmente est asociada a los mensajes formales
que atienden a metas y rdenes, a los que se suman los
necesarios mensajes de feedback.

Mejoras en la productividad y rendimiento.

Mayor compromiso en la implementacin.
Mejoras en rendimientos y eficiencia de costes.
Proceso de mejora continua.
Apertura de espacios de innovacin.
Fortalecimiento de la identidad.

Comunicacin horizontal: la que refiere a los mensajes

que se dan entre pares, con cierta igualdad de estatus y
roles.

6. METODOLOGA PARA EL DESARROLLO DE LA

COMUNICACIN DE LA ESTRATEGIA

Comunicacin transversal: la que ciertamente tiene un

valor estratgico mayor, dado que es responsable de

Es necesario que un plan de comunicacin de la estrategia

cuente con la presencia de un profesional que sea el

COMUNICACIN DE LA ESTRATEGIA

encargado de acompaar el proceso de adecuada ejecucin

del plan: es lo que se llama un driver.
Este profesional, que se encuentra normalmente en la lnea
ejecutiva, se transforma en el responsable de la correcta
ejecucin del plan y del control del logro para la adecuada
comprensin de los colaboradores.
Si bien es necesario que cuente con habilidades de
comunicacin, lo realmente esencial es que sea un eficiente
articulador o articuladora del proceso.
Existen varias etapas para el plan de comunicacin de la
estrategia:
a) Diseo. Una vez los directivos han precisado los objetivos
estratgicos, en sesin de trabajo previa a la implementacin
del plan y propia del diseo, ser el driver del proceso el
encargado de consensuar los calendarios, las unidades
crticas, as como el procedimiento para fijar las
prioridades de implementacin.
Para comenzar a resolver el tema del diseo
deben resolverse interrogantes centrados
en la comunicacin general, los facilitadores de comunicacin, la comunicacin global de la estrategia, la comunicacin de la misin, la comunicacin
de la visin y la comunicacin de
objetivos: Se efectan acciones? Qu
tipo de acciones? Con qu frecuencia?...
Tambin deben describirse los auditorios.
Si fuera de inters de la empresa el
diagnosticar la comunicacin como un
todo, valdr la pena optar por el encargo
de una auditora de comunicacin.
b) Definicin de los instrumentos de comunicacin.
Los instrumentos de comunicacin utilizados por la
empresa, as como sus estructuras de gestin comunicacional, resultan particularmente tiles a la hora de definir
la forma de operar el plan.
Los contactos personales: sobre la base de las posibilidades instrumentales de quienes trabajan en el front office
se ha de considerar introducirles en primer lugar en el
plan de trabajo para la comunicacin de la estrategia.
Los micromedios: es indudable el valor que tienen los
instrumentos que permiten un contacto fluido entre la
empresa y sus colaboradores seleccionados.
En cuanto al contenido de la comunicacin es recomendable que, sin importar los soportes escogidos, se
utilicen de modo continuado conceptos escogidos,
homogeneidad de los mismos en distintos soportes y
posicionamiento estratgico (en cuanto al fondo) y
normalizar conceptos y uso de voceros y lderes entrenados
(en cuanto a la forma).

c) Implementacin y feedback. La implementacin se

define en funcin de lograr el conocimiento y recordacin
de la estrategia.
Con el objeto de intentar evitar los problemas de
operacionalizacin que a menudo se presentan en las
bajadas de los planes estratgicos a la realidad del da a
da de la empresa es recomendable no olvidar los siguientes
procesos:
Accin: los soportes y documentos del programa escogido
por la organizacin para comunicar adecuadamente la
estrategia deben ser dados a conocer a los directivos de
las distintas reas, aclarando qu se espera de ellos
(observaciones, sugerencias u oposiciones).
Retorno: ya concretado el modelo de captura de retorno
de la informacin se procede a consolidar el programa
indicado.
Consolidacin: dados los puntos anteriores se construye
el modelo de estructura de cdigo que agrupar las ideas
que expresan o explican de mejor manera las orientaciones
estratgicas descodificadas de modo transversal por la
organizacin.
Despus de haberse concluido la implementacin de
programa se efectuar la etapa del feedback, introduciendo
al sistema toda informacin que permita corregir o acentuar
acciones y lneas de trabajo implementadas en el programa
de comunicacin de la estrategia.
7. COMUNICACIN Y CAMBIO FUTURO: PREPARANDO
LA COMUNICACIN DE LA ESTRATEGIA
El cambio y la adaptacin a situaciones nuevas debera
ser considerado algo connatural a las organizaciones. No
obstante, existen organizaciones que tienen una estructura
que les permite una mayor permeabilidad al cambio y
otras que tienen sistemas de autoproteccin que las hacen
ms resistentes al cambio.
En ocasiones, la resistencia al cambio responde a estructuras
bien determinadas por el sistema y esto ocurre de la mano
de las personas que las componen y dirigen. Estas tasas
de resistencia tendran relacin con:
Necesidad de seguridad e intereses particulares.
Inercia de cambio.
Interpretaciones contradictorias ante el cambio.
Mala disposicin interna.
Cambio omnipresente.
Cambio planificado.
7.1. Plataformas de cambios
El xito potencial del uso de la plataforma web para una
mejor comunicacin de la estrategia no es slo un problema
de diseo y grfico (una construccin divertida y de rpida
descarga), sino que es tambin un problema de

COMUNICACIN DE LA ESTRATEGIA

comunicacin entre personas, con universos tan distintos

y complejos como lo es la propia naturaleza humana.
Para ayudar en la comprensin de los principios que se
traducen en el actuar de comunidades y empresas a la
vez, la siguiente tabla pretende dar cuenta de algunos
elementos propios del actuar de los sujetos en la red y
cmo ello puede ser confrontado con el pasado reciente
de la realidad comunicacional de la empresa:
Estado reciente

Estado en desarrollo

Unidades
Informar
Empleados
Macromedios
Jerarquas
Difusin
Divergencia
Sociedades
Retrica corporativa
Obligacin
Informacin es poder
Comunicacin institucional
Creacin de percepciones
Lo artificial
Monlogo a distancia

Comunidades
Comunicar
Personas
Micromedios
Igualdades
Interaccin
Convergencia
Comunidades
Opinin de personas
Compromiso
Conocimiento es poder
Comunicacin personal
Interpretacin de realidades
Lo cotidiano
Conversacin personalizada

Escala de resultados
Lealtad a la marca
Mensaje unidireccional
Maquillaje corporativo
Prioridad imagen corporativa
Organigramas
Talento informativo

Escala humana
Lealtad a proyectos personales
Bidireccionalidad continua
Contenido corporativo
Prioridad cultura corporativa
Redes
Talento creativo

Los aspectos que transformarn el ser y hacer de las

empresas en este nuevo milenio generarn mltiples
transformaciones sociales y bsquedas de trascender desde
la perspectiva comunicacional de la organizacin, buscando
reagrupar las distintas fuerzas en torno a la alineacin de
los colaboradores y directivos en la apropiada comunicacin
de la estrategia.
De tal modo, se impone una nueva mirada de los pblicos
que sea capaz de suplir las necesidades de cada uno
(concepto de divisin) sin dejar de incorporar los elementos
que hacen que un colectivo humano se reconozca e
identifique en sus necesidades mutuas de afiliacin y
agrupacin (concepto de integracin).
Ya sea que hablemos de estrategia, de objetivos o de
indicadores significantes de cumplimiento, no ha cambiado
aun la forma central de ponerlos "en comn" para que
ellos nos integren, como tampoco la forma de definirla:
es la "comunicacin de la estrategia".

Resmenes de la misma temtica pertenecientes a la Coleccin Effective Management:

"El segundo ciclo", Lars Kolind (N 259)
"Ms all del control", de Fred Lachotzki, Robert Noteboom (N 248)
"La estrategia del ocano azul", de W. Chan Kim, Rene Mauborgne (N 220)

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