4.

MARCO TEORICO

4.1.-Motivacin:

Motivo es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada manera

o que da origen, por lo menos, a una determinada tendencia, a un determinado
comportamiento.1
La motivacin puede estar provocada por un estimulo externo (proveniente del
ambiente) y tambin puede ser generado internamente por los procesos mentales
del individuo.
La motivacin funciona en trminos de fuerzas activas e impulsoras, que se
traducen en palabras como deseo y recelo (temor, desconfianza y sospecha),
busca alcanzar una meta determinada, gastando energa para lograrlo.
La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte
de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales,
fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se
acta y en qu direccin se encauza la energa.

Motivacin, son los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta

humana en un sentido particular y comprometido. 3
La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.
En cuanto a las primeras ideas de motivacin que fueron apareciendo en distintos
contextos histricos valen destacar las siguientes:

KAST, Fremont. E. y ROSENZWEIG, James ; Organization and Management : a system approach; Tokyo,
McGraw-hill Kogakusha; 1970: 245
2
SOLANA, Ricardo. F.; Administracin de Organizacin; Ediciones Interocenicas SA; Buenos Aires;
1993:15
3
STONER, James; FREEMAN, R. Edward; Administracin 6a Edicin, Editorial Pearson; Mxico; 1996:23

En el modelo tradicional, que se encuentra ligado

a la escuela de la

Administracin Cientfica se deca que la forma de motivar a los trabajadores era

mediante un sistema de incentivos salariales; o sea que cuanto ms producan
los trabajadores, ms ganaban.
Para esta escuela la motivacin se basaba nicamente en el inters econmico
(homo economicus; entendindose por este concepto al hombre racional motivado
nicamente por la obtencin de mayores beneficios).
A nuestro parecer la motivacin humana es mucho ms compleja puesto que
abarca tanto la parte econmica como la intelectual, espiritual, etc.
En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la
existencia del hombre econmico, para ellos la clave determinante de la
productividad es la situacin social; la cual abarcara el grado de satisfaccin en
las relaciones internas del grupo, el grado de satisfaccin en las relaciones con el
supervisor, el grado de participacin en las decisiones y el grado de informacin
sobre el trabajo y sus fines.
Segn Chiavenato,4 existen tres premisas que explican la naturaleza de
la conducta humana. Estas son:
a) El comportamiento es causado; es decir, existe una causa interna o externa que
origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y
del medio ambiente.
b) El comportamiento es motivado; en toda conducta humana existe una finalidad,
la conducta no es casual sino que est siempre orientada y dirigida hacia un
objetivo.
c) El comportamiento est orientado hacia objetivos; en todo comportamiento
existe siempre un impulso, deseo, necesidad o tendencia, todas ellas son
expresiones que sirven para designar los motivos de la conducta.
4

CHIAVENATO, I. Administracin de Recursos Humanos; Editorial: McGraw-Hill; Mxico; 2007:48

4.1.1 Tipos de Motivacin5

Motivacin Intrnseca
Surge

dentro

del

Motivacin Extrnseca
sujeto, Se estimula desde el exterior

obedece a motivos internos.

ofreciendo recompensa.

4.1.1.1 Motivacin intrnseca:

Es intrnseca cuando la persona fija su inters

por el trabajo, demostrando

siempre superacin y personalidad en la consecucin de sus fines, sus

aspiraciones y sus metas. Definida por el hecho de realizar una actividad por el
placer y la satisfaccin que uno experimenta mientras aprende, explora o trata de
entender algo nuevo.
La motivacin puede nacer de una necesidad que se genera de forma
espontnea, surge sin motivo aparente, es la ms intensa y duradera.
Por ejemplo, el personal motivado a travs de la experiencia y aprendizaje que
obtiene en su centro laboral, este tipo de motivacin es aceptado y desarrollado
por el propio trabajador.
4.1.1.2 Motivacin Extrnseca:
Es extrnseca cuando la persona solo trata de aprender no tanto porque le gusta
su trabajo sino por las ventajas que este ofrece.

SOLANA, Ricardo F. Ob Cit; 1993: 208

La conducta es regulada a travs de medios externos tales como premios y

castigos, las recompensas resultan eficaces para atraer a los individuos a formar
parte de la organizacin y para mantenerlos en ella.
Por ejemplo, el personal de limpieza de habitaciones en un hotel, reconoce a sus
huspedes y por lo tanto se esfuerzan por atender nuevamente a los mismos
conociendo la recompensa ya recibida anteriormente, siendo sta, el motivo de su
desempeo.
4.1.2 Aprendizaje de la motivacin6
Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va
moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un
equipo orgnico; pero, la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando
nuestras necesidades. Las normas morales, las leyes, las costumbres, las
ideologas y la religin, influyen tambin sobre la conducta humana y esas
influencias quedan expresadas de distintas maneras. En cualquiera de tales
casos, esas influencias sociales externas se combinan con las capacidades
internas de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del individuo,
aunque en algunos casos y en condiciones especiales, tambin puede causar la
desintegracin.
Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra
persona

podra

considerarlo

como

intil.

Por

ejemplo,

un

vaso

con

agua probablemente sera ms motivador para una persona que ha estado

muchas horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que
tom tres bebidas fras en el mismo desierto. E inclusive tener una recompensa
que sea importante para los individuos no es garanta de que los vaya a motivar.
La razn es que la recompensa en s no motivar a la persona a menos que sienta
que el esfuerzo desplegado le llevar a obtener esa recompensa. Las personas
difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener xito en

CHIAVENATO, I. Ob.Cit; 2007: 14

diferentes trabajos. Por ello se podr ver que la tarea que una persona podra
considerar que le producir recompensas, quiz sea vista por otra como imposible.
La motivacin es un factor que debe interesar a todo administrador que deber
estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad
de su pas y, al hacer esto, deber tomar en cuenta que la motivacin es un factor
determinante en el establecimiento de dichos sistemas. Para poder entender las
motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar investigacin del
campo motivacional.
Las empresas generalmente estn empeadas en producir ms y mejor en un
mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que
recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos
medios

estn

referidos

planeamiento

estratgico,

aumento

de

capital, tecnologa de punta, logstica apropiada, polticas de personal, adecuado

uso de los recursos, etc.
Obviamente, las estrategias sobre direccin y desarrollo del personal se
constituyen como el factor ms importante que permitir contribuir al logro de los
objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores.
En dicho contexto, la motivacin del personal se constituye en un medio
importante para afianzar el desarrollo personal de los trabajadores, y por ende,
mejorar la productividad en la empresa.
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que
valorar adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo
mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente
motivada para un desempeo eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los
objetivos y las metas de la organizacin y al mismo tiempo se logre satisfacer las
expectativas y aspiraciones de sus integrantes.

4.1.3 Teoras ms relevantes sobre la motivacin 7

Algunas de las teoras o modelos ms destacados que han intentado explicar la
motivacin humana son:
a) Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow.
b) Teora del factor dual de Herzberg.
c) Teora X y Teora Y de McGregor.
d) Teora de Taylor.
e) Teora de Vctor H. Vroom.
f) Teora de las expectativas de Edward Lawler.
4.1.3.1

Teora de Maslow8

Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific

cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en
las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o
racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin).
Para Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal
modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel inferior est
satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades
inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la
motivacin para poder satisfacerlas.
As pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de
determinado nivel, el individuo no se torna aptico sino que ms bien encuentra en
las necesidades del siguiente nivel su meta prxima de satisfaccin. Aqu subyace
la falla de la teora, ya que el ser humano siempre quiere ms y esto est dentro
de su naturaleza.
7
8

CHIAVENATO I; Ob.Cit; 2007:50,51

MASLOW, Abraham; Motivacin y Personalidad; Nueva York, Harper & Row ;1954: 18

Cuando un hombre sufre de hambre lo ms normal es que tome riesgos muy

grandes para obtener alimento, una vez que ha conseguido alimentarse y sabe
que no morir de hambre se preocupar por estar a salvo, al sentirse seguro
querr encontrar un amor, etc.
4.1.3.1.1 Las necesidades segn Maslow:
a) Necesidades fisiolgicas: constituyen el nivel ms bajo de las
necesidades humanas. Son necesidades innatas, como la necesidad de
alimentacin (hambre o sed) sueo y reposo (cansancio), abrigo (contra
frio o calor) o deseo sexual (reproduccin de la especie). Se denominan
necesidades biolgicas o bsicas y exigen satisfaccin psi clica y reiterada,
con el fin de garantizar la supervivencia del individuo. Orientan la vida
humana desde el momento del nacimiento.
Es decir, en principio la vida humana es una constante bsqueda de la
satisfaccin de las necesidades elementales mas impostergables, que
monopolizan la conducta del recin nacido y en el adulto predominan
sobre las dems necesidades mientras no se logre su satisfaccin.
b) Necesidades de seguridad: constituyen el segundo nivel en las
necesidades humanas. Llevan a las persona a protegerse de cualquier
peligro real o imaginario, fsico o abstracto. La bsqueda de proteccin
contra una amenaza o privacin, huir del peligro, la bsqueda de un
mundo ordenado y previsible son manifestaciones tpicas de estas
necesidades. Aparecen en la conducta humana cuando las necesidades
fisiolgicas estn relativamente satisfechas. Tienen gran importancia, dado
que en la vida organizacional las personas estn en una relacin de
dependencia con la organizacin y es ah donde las acciones gerenciales
arbitrarias o las decisiones inconsistentes e incoherentes pueden provocar
incertidumbre o inseguridad en las personas en cuanto a su continuidad en
el trabajo.

c) Necesidades sociales: son las necesidades que surgen de la vida social

del individuo con otras personas. Son las necesidades de asociacin,
participacin, aceptacin por parte de sus compaeros, intercambio de
amistad, afecto y amor. Aparecen en la conducta cuando las necesidades
ms bajas (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente
satisfechas.
Cuando las necesidades sociales no estn suficientemente satisfechas, las
personas muestran resistencia y hostilidad frente a las personas que se les
acercan. La frustracin de esas necesidades conduce a la falta de
adaptacin social y a la soledad.
d)

Necesidades de reconocimiento: tambin conocidas como las

necesidades del ego o de la autoestima.

Este grupo radica en la

necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y

destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la
autovaloracin y el respeto a s mismo.
La satisfaccin de estas necesidades conduce a un sentimiento de
confianza en s mismo, de valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y
utilidad. Su frustracin puede producir sentimientos de inferioridad,
debilidad, dependencia y desamparo, los que a su vez pueden llevar al
desanimo o actividades compensatorias.
e)

Necesidades de auto superacin: son las necesidades humanas ms

elevadas y se encuentran en lo ms alto de la jerarqua. Llevan a la
persona a tratar de emplear su propio potencial y a desarrollar
continuamente a lo largo de la vida como humano. Esta tendencia se
expresa mediante el impulso de la persona a ser ms de lo que es y a
llegar a ser todo lo que puede ser. Las necesidades de auto realizacin
estn relacionadas con la autonoma, independencia, control de s mismo,
competencia y plena realizacin de aquello que cada persona tiene de

potencial y como virtud, as como la utilizacin plena de sus talentos

individuales.
Mientras las cuatro necesidades anteriores pueden ser satisfechas por
recompensas externas (extrnsecas) a la persona y a quien una realidad
concreta (como alimento, dinero, amistades, elogios de otras personas),
las necesidades de auto realizacin solo se pueden satisfacer mediante
recompensas que las personas se dan as mismas intrnsecamente (como
el sentimiento de realizacin) y que no son observables ni controlables por
los dems. Adems las otras necesidades, una vez satisfechas, ya no
motivan la conducta, en cambio, la necesidad de auto realizacin puede
ser insaciable, en el sentido de que entre ms satisfaccin obtiene la
persona, mas importante se vuelve para ella y mas desear satisfacerla;
no importa que tan satisfecha est la persona, desear siempre ms.

Figura 1. Jerarqua de las necesidades humanas segn Maslow9

Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las

personas, pero la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.

MASLOW, Abraham; A Theory of Human Motivation, Editorial Psychological Review; New

York;1943:370-396

Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las necesidades

surgen con el transcurso del tiempo.
A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen
gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten
necesidades de autorrealizacin, debido a que es una conquista individual.
Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms bajas van
siendo satisfechas. Pueden ser afines pero las bsicas predominarn sobre las
superiores.
Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivador
relativamente corto, en contraposicin, las necesidades superiores requieren de
un ciclo ms largo.

Los trabajadores, despus de haber cubierto sus necesidades fisiolgicas,

empezaran por cubrir sus necesidades de seguridad, siendo estas un ambiente
agradable y seguro. Al satisfacer estas necesidades, buscar satisfacer sus
necesidades sociales, es decir, empezar a relacionarse con sus compaeros de
trabajo; despus de haber conseguido este objetivo, buscar el reconocimiento
laboral. Al final la nica necesidad por satisfacer ser la de auto superacin, que
solo se logra si todas las necesidades anteriores fueron cubiertas; y si el
trabajador as lo desea.

4.1.3.2

Teora de los dos Factores Frederick Herzberg

El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora de los dos factores, que la

satisfaccin en el puesto, es funcin del contenido o de las actividades desafiantes
y estimulantes del puesto: estos son los llamados factores motivacionales.

La insatisfaccin en el puesto es funcin del ambiente, de la supervisin, de los

colegas y del contexto general del puesto: son los llamados factores higinicos.

Para Herzberg, la motivacin depende de dos factores:10

a) Factores higinicos: se refieren a las condiciones que rodean a la persona
en su trabajo, comprende las condiciones fsicas y ambientales del trabajo,
el salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de
supervisin, el clima de las relaciones entre la direccin y los empleados,
los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a
la motivacin ambiental y constituyen los factores que tradicionalmente
utilizan las organizaciones para motivar a los empleados. Sin embargo los
factores higinicos

tienen una muy limitada capacidad para influir de

manera poderosa en la conducta de los empleados. La expresin higiene

refleja precisamente su carcter preventivo e indica que estn destinados
nicamente para evitar fuentes de insatisfaccin en el ambiente o
amenazas potenciales al equilibrio. Si estos factores higinicos son
ptimos, nicamente evitan la insatisfaccin, ya que su influencia sobre la
conducta no logra elevar la satisfaccin de manera sustancial y duradera.
Pero, si son precarios provocan insatisfaccin, por lo que se les llama
factores de insatisfaccin. Comprenden:

10

Condiciones de trabajo y bienestar

Polticas de la organizacin y la administracin

Relaciones con el supervisor

Competencia tcnica del supervisor

Salario y remuneracin

HERZBERG, Frederick; Work and Nature of man, Cleveland; USA; The world; 1966: 95-98

Seguridad en el puesto

Relaciones con los colegas

b) Factores Motivacionales: se refieren al contenido del puesto, a las tareas

y a las obligaciones relacionadas con este; producen un efecto de
satisfaccin duradera y un aumento de la productividad muy superior a los
niveles normales. El termino motivacin comprende sentimientos de
realizacin, de crecimiento y de reconocimiento profesional, que se
manifiestan por medio de la realizacin de tareas y actividades que ofrecen
desafo y tiene significado en el trabajo. Si los factores motivacionales son
ptimos, elevan la satisfaccin; si son precarios, provocan la ausencia de
satisfaccin. Por eso se les denomina factores de satisfaccin. Constituyen
el contenido del puesto en s y comprenden:

Delegacin de responsabilidad

Libertad para decidir cmo realizar un trabajo

Posibilidades de ascenso

Utilizacin plena de las actividades personales

Formulacin de objetivos y evaluacin relacionada con estos

Simplificacin del puesto

Ampliacin o enriquecimiento del puesto

Para nosotras, el enfoque de Herzberg, resalta aquellos factores motivacionales,

que son tradicionalmente descuidados y despreciados por las organizaciones, en
su esfuerzo por aumentar el desempeo y satisfaccin de las personas.

Hasta cierto punto, las conclusiones de Herzberg coinciden con las de Maslow en
que, cuando el estndar de vida es elevado, las necesidades humanas de niveles
ms bajos tienen relativamente poco efecto motivacional.
Los planteamientos de Maslow y de Herzberg, tienen algunos puntos de
coincidencia que permiten una configuracin ms amplia y rica de la motivacin de
la conducta humana.

4.1.3.3 Teora de Mc Gregor11

Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X supone
que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del
castigo y que evitan las responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es
algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una
recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Ms
adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la participacin en la
organizacin.

Defiende la jerarqua de la importancia de las necesidades y sus aportaciones son

ms de tipo empresarial.
Segn McGregor las empresas tienen que proporcionar empleo estable y
seguridad laboral.

4.1.3.3.1 Teora tradicional (teora x):12

11

McGREGOR, Douglas; "The human side of Enterprise"; Cambridge, Massachusetts; 1966:15

MCGREGOR, Douglas; O lado humano na empresa; Rio de Janeiro, Fundacin Getulio Vargas, Instituto
de documentacin, 1971:45-60
12

a) El hombre se motiva principalmente por incentives econmicos (salario)

b) Como esos incentivos son controlados por la organizacin, el hombre es un
agente pasivo que debe ser administrado, motivado y controlado por la
organizacin.
c) Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir en el inters
propio del individuo.
d) Las organizaciones pueden y deben planearse de manera que el
sentimiento y sus caractersticas imprevisibles puedan neutralizarse y
controlarse.
e) El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante
incentivos externos.
f) Por lo general, los objetivos individuales se oponen a los objetivos de la
organizacin, por lo que es necesario un control ms rgido.
g) En virtud de su irracionalidad intrnseca, el hombre s bsicamente incapaz
de controlarse y de auto disciplinarse.
4.1.3.3.2 Teora Moderna (teora y):13

a) El empleo del esfuerzo fsico mental en un trabajo es tan natural como

descansar. Al hombre promedio no le disgusta de manera innata el trabajo,
de acuerdo con ciertas condiciones controlables, el trabajo puede ser una
fuente de satisfaccin (y de ser desempeado voluntariamente) o una
fuente de sancin (que si es posible debe ser evitada).
b) El control externo y la amenaza de sanciones no son los nicos medios
para obtener la cooperacin para lograr los objetivos organizacionales. El
13

MCGREGOR, Douglas; ObCit;1971: 54

hombre tiene que conducirse y controlarse a si mismo para ponerse a

servicio de los objetivos que le son confiados.
c) Confiar objetivos es una manera de premiar, que se relaciona con su
alcance efectivo. Las recompensas ms significativas cono la satisfaccin
de las necesidades del ego o de autorrealizacin son resultados directos de
los esfuerzos encaminados a los objetivos organizacionales.
d) Bajos ciertas condiciones, el hombre promedio no solo aprende a aceptar,
sino tambin a buscar responsabilidades. La evasin de la responsabilidad,
la falta de ambicin y la importancia puesta en la seguridad personal, por lo
general son consecuencias de la experiencia de cada uno y no
caractersticas inherentes y universales del ser humano.
e) La capacidad de emplear un alto grado de imaginacin e ingenio para la
solucin de los problemas organizacionales no es escasa si no que se
encuentra altamente distribuida entre de la poblacin.
f) En las condiciones de vida industrial modernas, las potencialidades
intelectuales del hombre se utilizan a penas de manera parcial.

TEORIA X
-

A los seres humanos no les gusta el

El trabajo puede ser una fuente de

satisfaccin

evitan.

acuerdo con las condiciones.

Todas las organizaciones tienen

Las

trabajan

en

tienen

que

personas

las

sufrimiento,

de

El control externo y las amenazas

que

son sanciones no son los nicos

organizaciones

medios para estimular y dirigir los

ser

obligadas,

esfuerzos. Las personas pueden

controladas y hasta amenazadas

tener

con sanciones para que orienten

direccin de s mismas en cuanto

sus esfuerzos hacia el logro de

estn convencidas y se sientan

esos objetivos.

comprometidas.

En general, las personas prefieren

autocontrol

estn

Las personas evitan las

compromisos asumidos.
-

relacionadas

aceptar

pocas ambiciones.

responsabilidades.
-

con

los

asumir

La imaginacin, la creatividad y el

todo, por la seguridad y el bienestar

ingenio

propios.

facilidad en las personas.

-

la

Las personas pueden aprender a

Las personas promedio tienen

Las personas se preocupan, sobre

tomar

Las recompensas por el trabajo

ser dirigidas que dirigir.

responsabilidades.
-

trabajo y siempre que pueden lo

objetivos.

TEORIA Y

se

encuentran

con

El potencial intelectual del ser

humano promedio esta aun lejos
de ser utilizado en su totalidad.

Figura 2 Teora X y Teora Y: Concepciones diferentes de la naturaleza Humana14

14

MCGREGOR, Douglas; ObCit;1971: 59

4.1.3.4 Teora de Taylor15

Fue uno de los ms destacados promotores de la direccin cientfica del trabajo,

fijando las reglas que permitan aumentar el rendimiento de las mquinas y
herramientas. Se trata del primer autor que propone una organizacin del trabajo y
que habla sobre la motivacin.
Taylor propone una serie de acciones para incrementar la productividad:

Crear recompensas econmicas

Contratacin de trabajadores hbiles y diestros.

Realizacin de un anlisis cientfico; estudiar las tareas detalladamente, su

tiempo de ejecucin, etc.

4.1.3.5 Teora de Vctor H. Vroom

Esta teora se restringe exclusivamente a la motivacin para producir, rechaza
nociones preconcebidas y reconoce las diferencias individuales. De acuerdo con
Vroom, en cada individuo existen tres factores que determinan su motivacin para
producir:
a) Los objetivos individuales, es decir la fuerza del deseo para alcanzar
objetivos.
b) La relacin que el individuo percibe entre productividad y logro de sus
objetivos individuales.
c) Capacidad del individuo para influir en su propio nivel de productividad, a
medida que cree poder influir en el.
Segn Vroom una persona puede desear aumentar la productividad cuando se
dan tres condiciones:
a) Objetivos personales del individuo: que pueden comprender dinero,
seguridad en el puesto, aceptacin social, reconocimiento y trabajo
interesante.
15

TAYLOR, Frederick W.; Shop Management; Londres, McGraw Hill; 1975: 61

b) Relacin percibida entre el logro de los objetivos y alta productividad:

si un trabajador tiene como objetivo importante tener un salario elevado y si
trabaja con base en la remuneracin por la produccin, tendr una fuerte
motivacin para producir ms. Pero si es ms importante su necesidad de
ser aceptado socialmente por los otros miembros del grupo tendr una
productividad inferior al nivel que considere como patrn informal de
produccin. Producir ms puede costarle en rechazo del grupo.
c) Percepcin de su capacidad de influir sobre su productividad: si un
empleado cree que la realizacin de un gran esfuerzo tiene poco efecto
sobre el resultado, tendera a no esforzarse mucho, como ocurre con
personas en un puesto sin la capacitacin adecuada o un operario en una
lnea de montaje con velocidad fija.
4.1.3.6 Teora de las expectativas de Edward Lawler
Lawler encontr fuertes evidencias de que el dinero puede motivar el
desempeo y otros tipos de comportamientos, como compaerismo y
dedicacin a la organizacin. A pesar del resultado obvio, encontr que el
dinero a presentado poco poder motivacional en virtud de su aplicacin
incorrecta en la mayor parte de las organizaciones. En muchas
organizaciones, la relacin no consistente entre dinero y desempeo se
debe a varias razones:
a) El enorme lapso que transcurre entre el desempeo y el incentivo
salarial correspondiente. La debilidad del incentivo y la tardanza para
recibirlo dan la falsa impresin de que las ganancias de las personas
son independientes de su desempeo.
b) Las evaluaciones del desempeo no conducen a diferencias
salariales, ya que a los gerentes y evaluadores no les gusta
confrontarse con las personas de bajo desempeo que no estn
dispuestas a no recibir ningn incentivo salarial o a recibir un incentivo

salarial menor que sus colegas que tienen un mejor desempeo. De

esta manera, tienen a mantener un salario medio y acaban sin
recompensar el excelente desempeo y provocan una relacin
incongruente entre dinero y desempeo.
c) La poltica de la remuneracin de las organizaciones, por lo general,
se subordina a las polticas gubernamentales o a las convenciones
sindicales, que son de carcter genrico y tratan de reglamentar
indistintamente los salarios con el fin de neutralizar el efecto de la
inflacin.
d) El prejuicio generado por la antigua teora de las relaciones humana
existe aun en la actualidad y parece transformar el dinero en algo vil y
srdido; cuando, en realidad, es una de las principales razones que
llevan a las personas a trabajar en una organizacin.
4.2 Recurso Humano:
El trmino recursos humanos16 (abreviado como RRHH, RH, RR.HH., y tambin
conocido como capital humano) se origin en el rea de economa poltica y
ciencias sociales, donde se utilizaba para identificar a uno de los tres factores de
produccin, tambin conocido como trabajo (los otros dos son tierra y capital).
Como tales, durante muchos aos se consideraba como un recurso ms:
predecible

poco

diferenciable.

El concepto moderno de recursos humanos surge en la dcada de 1920, en

reaccin al enfoque de "eficiencia" de Taylor. Los psiclogos y expertos en empleo
iniciaron el movimiento de recursos humanos, que comenz a ver a los
trabajadores en trminos de su psicologa y adecuacin a la organizacin, ms
que como partes intercambiables. Este movimiento creci a lo largo del siglo XX,
poniendo cada da mayor nfasis en cmo el liderazgo, la cohesin y la lealtad
jugaban un papel importante en el xito de la organizacin.
16

CALDERA M. Rodolfo; Planeacin Estratgica de Recursos Humanos Conceptos y Teora; Madrid;

2006: 3

A medida que el mundo empresarial se daba cuenta que un empleado era mucho
ms que "trabajo", y que poda aportar ms que eso a la empresa y a la sociedad,
se cre el concepto de "capital humano", que engloba la complejidad de este
recurso.
Cuando se utiliza en singular, "el recurso humano", generalmente se refiere a las
personas empleadas en una empresa u organizacin. Es sinnimo de "personal".
Cuando se habla en plural, "recursos humanos", suele referirse al rea de la
administracin que se ocupa de gerenciar al personal de la empresa. Esto incluye
contratar, desarrollar, adiestrar y despedir, entre otras funciones.
Hacia finales del siglo XX y principios del XXI, el conocimiento y las habilidades
del "recurso humano" han cobrado una gran relevancia, siendo cada da ms
importantes en comparacin con otros activos tangibles. De all que el rea de
Recursos Humanos se haya convertido en un rea vital para el xito de la
organizaciones.
Son las personas17 que ingresan, permanecen y participan en la organizacin, sea
cual sea su nivel jerrquico o su tarea. Los recursos humanos se distribuyen en
niveles distintos: en el nivel institucional de la organizacin (direccin), en el nivel
intermedio (gerencia y asesora) y en el nivel operacional (tcnicos, empleados y
obreros junto con los supervisores). Constituyen el nico recurso vivo y dinmico
de la organizacin, adems de ser el que decide como manipular los dems
recursos que son de por si inertes y estticos. Adems, conforman un tipo de
recurso dotado de una vocacin encaminada al crecimiento yal desarrollo.

Las personas aportan a las organizaciones sus habilidades, conocimientos,

actitudes, conducta, percepciones, etc. Ya sean directores, gerentes, empleados,
obreros o tcnicos, las personas desempean papeles muy distintos dentro de la
jerarqua de autoridad y responsabilidad que exige en la organizacin. Adems,
las personas son extremadamente distintas entre s, por lo que constituyen un
recurso muy diversificado debido a las diferencias individuales de personalidad,
17

CHIAVENATO I; Ob.Cit; 2007:93,95

experiencia, motivacin, etc. En realidad la palabra recurso representa un

concepto demasiado restringido como para abarcar a las personas, puesto que
son ms que un recurso, son coparticipes de la organizacin.
4.2.1 La motivacin empresarial18

Los gerentes y los investigadores de la administracin llevan mucho tiempo

suponiendo que las metas de la organizacin son inalcanzables, a menos que
exista un compromiso permanente de los miembros de la organizacin.
La motivacin es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al
grado de compromiso de la persona.
La iniciacin del hombre en la actividad laboral posee mltiples factores de
motivacin, que va desde lo econmico hasta su desarrollo como profesional.
Con respecto a los administradores o los dueos de las empresas, su funcin
principal es analizar la situacin del personal y las necesidades que posee la
empresa u organizacin.
Luego llegar a unirlas para poder cumplir los objetivos, no solo de la empresa sino
tambin del personal a cargo. Y para que ocurra esto deber utilizar miles de
elementos de motivacin.
4.2.2 La Motivacin Laboral:19

Se define como los estmulos que recibe la persona que lo guan a desempearse
de mejor o peor manera en su trabajo, los estmulos pueden venir de cualquier
parte no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que tambin
pueden ser de su familia o amigos.

18

STONER James A., FREEMAN Edward; Administracin de Personal; Sexta Edicin; Editorial Prentice;
Mxico; 1994:41
19

SANTOS, J. A. Estudios de Psicologa laboral y Administracin de Recursos Humano; El Salvador;

1993:46,47

Como ya se dio a conocer con anterioridad la motivacin o la forma de reaccionar

ante esta estar ligada directamente con la personalidad y el sistema de creencias
que tenga la persona de all la necesidad de que el jefe sea capaz de diferenciar
entre una persona que al recibir estmulos es capaz de dar lo mejor de s o ante
situaciones adversas esta no se rendir e incluso debera de saber que estmulo
dar para cuando se est en una situacin difcil de la persona para que esta se
sobreponga lo ms rpido posible y no afecte su desempeo.
La interaccin entre personas y organizaciones se puede explicar por el
intercambio de incentivos y contribuciones. Como la organizacin es un sistema
cooperativo racional, es necesario conocer los motivos que llevan a los individuos
a cooperar. Los individuos estn dispuestos a cooperar siempre que sus
actividades en la organizacin contribuyan directamente

sus propios objetivos

personales. De aqu surgen los conceptos de incentivos y contribuciones:

a) Incentivos (estmulos): son los pagos realizados por la organizacin a sus
participantes (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de
crecimiento, seguridad en el empleo, supervisin abierta, elogios, etc.). a
cambio de las contribuciones, cada incentivo posee un valor de
conveniencia que es subjetivo, ya que vara de individuo a individuo: lo que
para uno es til, puede no serlo para el otro. A los incentivos se les llama
tambin estmulos o recompensas.
b) Contribuciones: son pagos que cada uno de los participantes hace a las
organizacin a la que pertenece (trabajo, esfuerzo, dedicacin, puntualidad,
persistencia, esmero, elogios a la organizacin, etc.). A cambio de los
incentivos, cada contribucin posee un valor de conveniencia que vara de
acuerdo con la organizacin: una contribucin de un individuo puede tener
una enorme conveniencia para una organizacin y ser totalmente intil para
otra.

4.2.2.1 Estrategias a adoptar para motivar a los trabajadores:

a) Identificar al sujeto que se necesita motivar.

b) Estudiar sus hbitos y su conducta ante las dems personas y tratar de
indagar con las personas allegadas a l como es en su vida familiar.
c) Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnostico de cmo es
su personalidad y se ven cules son sus necesidades al ver cmo se
comporta en lo personal y con las dems personas, adems de que se
identifica en cul de los niveles de la pirmide se encuentra el individuo en
cuestin.
d) Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estmulo
adecuado para que mejore su rendimiento; los estmulos pueden ser:
aumento de salario, ms vacaciones, prestaciones extras, regalos de la
empresa, ayuda a su familia, cambio de turnos a uno menos pesado,
mandarlo a capacitaciones, etc.
e) Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como est a
respondido al estmulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir adelante
con l.
4.2.2.2 Modelos de Motivacin Laboral20
a)

Capacitacin: Capacitacin, o desarrollo de personal, es toda actividad

realizada en una organizacin, respondiendo a sus necesidades, que busca
mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal.
Concretamente, la capacitacin: busca perfeccionar al colaborador en su
puesto de trabajo, en funcin de las necesidades de la empresa, en un
proceso estructurado con metas bien definidas. La necesidad de

20

PALOMINO. Ramrez, Teodosio A.; Administracin de Recursos Humanos; Editorial Juris Laboral;
Lima, Per; 1995 :59

capacitacin surge cuando hay diferencia entre lo que una persona debera
saber para desempear una tarea, y lo que sabe realmente.
Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de
desempeo, o descripciones de perfil de puesto.
Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones,
prcticamente ya no existen puestos de trabajo estticos. Cada persona
debe estar preparada para ocupar las funciones que requiera la empresa.
El cambio influye sobre lo que cada persona debe saber, y tambin sobre la
forma de llevar a cabo las tareas.
b)

Remuneraciones:21 El salario o remuneracin salarial, es el pago que recibe

de forma peridica un trabajador de mano de su empleador a cambio de que
ste trabaje durante un tiempo determinado para el que fue contratado o
produzca una determinada cantidad de mercancas equivalentes a ese
tiempo de trabajo. El empleado recibe un salario a cambio de poner su
trabajo a disposicin del jefe, siendo stas las obligaciones principales de su
relacin contractual.
Los

salarios

representan

algo

muy

diferente

para

trabajadores

empleadores. Para estos ltimos, aparte de ser un elemento del costo, es un

medio que permite motivar a los trabajadores. En cambio, para los
trabajadores representa el nivel de vida que pueden tener, un incentivo para
adquirir calificaciones y, por ltimo, una fuente de satisfaccin frente al
trabajo realizado.
Algunos tipos de compensaciones son:

21

Bonos

Por cientos de ganancias por las ventas

CALDERA. M. Rodolfo. Ob. Cit. 2006: 27

Descuentos en productos

Beneficios no monetarios

c)

Condiciones de trabajo: conjunto de variables que definen la realizacin de

una tarea concreta y el entorno en que sta se realiza, en cuanto que estas
variables determinan la salud del operario.

d)

Clima organizacional: Segn Hall22 el clima organizacional se define como

un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o
indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye
en la conducta del empleado. El clima se refiere a una serie de
caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como o
perciben los miembros de esta. El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una
existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin y a
su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta.
Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan
a su clima, de modo que sus patrones se perpeten.

e)

Relaciones humanas: los aspectos humanos desempean un papel muy

importante en la motivacin, las necesidades humanas influyen en el grupo
de trabajo; los trabajadores no slo les interesa satisfacer sus necesidades
econmicas y buscar la comodidad material.

f)

Polticas de contratacin: Las polticas son reglas establecidas para

gobernar funciones y garantizar que estas se desempeen de acuerdo con
los objetivos deseados. Constituyen una orientacin administrativa para
evitar que las personas desempeen funciones indeseables o pongan en
riesgo el xito de sus funciones especficas. De este modo las polticas son
guas para la accin.

22

HALL. Richard. Organizaciones: Estructura y Proceso; Ediciones Prentice-Hall; Mxico; 1996: 114

g)

Seguridad: A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se

interesan en que su ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y
les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente fsico cmodo y un
adecuado diseo del lugar permitir un mejor desempeo y favorecer la
satisfaccin del empleado.

h)

Liderazgo: No se puede hablar de una empresa exitosa, sin que al frente de

ella haya un lder.
Ser lder, significa tener la habilidad de conjuntar las acciones que se ejercen
sobre las personas para lograr de ellas que afloren sus sentimientos,
intereses, aspiraciones, valores, actitudes, aptitudes y en general todo tipo
de reacciones humanas.
Un lder debe participar como administrador en la etapa de control de las
actividades propias del entorno de su organizacin, ya que el buen lder no
slo inicia el movimiento sino que debe dirigirlo o cuando menos orientarlo.
Una organizacin efectiva es aquella que logra que todas las personas que
forman parte de ella, conozcan los objetivos que sta persigue as como lo
que no es bueno para ella; en esta forma, pueden tomar las decisiones ms
adecuadas en el nivel que les corresponde sin necesidad de recurrir a
niveles superiores de dicha organizacin. Para ser lder es necesario saber
administrar y ejercer la autoridad y el poder sobre las dems personas.
Un lder es aquel que tiene la capacidad de resolver problemas, satisfacer
necesidades y ensea a dar significado a la vida teniendo la facultad de
convertir a gente ordinaria en gente extraordinaria.

i)

Sistemas de recompensa: Cuando las organizaciones son exitosas,

tienden a crecer o, como mnimo a sobrevivir. El crecimiento exige mayor
complejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones, ya
que aumenta el capital, se incrementa la tecnologa, las actividades de
apoyo, etc.; adems provoca el aumento del nmero de personas y genera

la necesidad de intensificar la aplicacin de conocimientos, habilidades y

destrezas

indispensables

para

mantener

la

competitividad

de

la

organizacin. Las personas que trabajan en las organizaciones lo hacen en

funcin de ciertas expectativas y resultados, y estn dispuestas a dedicarse
al trabajo y a cumplir las metas y los objetivos de la organizacin si esto les
reporta algn beneficio significativo por su esfuerzo y dedicacin. En otras
palabras, el compromiso de las personas en el trabajo organizacional
depende del grado de reciprocidad percibido por ellas: en la medida en que
el trabajo produce resultados esperados, tanto mayor ser ese compromiso.
De ah la importancia de proyectar sistemas de recompensas capaces de
aumentar el compromiso de las personas en la organizacin.
j)

Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y

otros beneficios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfaccin del
empleado y su desempeo.

4.2.2.3 Los elementos que influyen en la motivacin laboral23

a) Ambiente confortable
Este ambiente debe ser agradable, debe ofrecer seguridad, a travs
del control y/o vigilancia.
b) Comunicacin organizacional
Para la organizacin, lo ms importante es la comunicacin, ya que
permite llevar la direccin y saber cul es el futuro.
c) Cultura organizacional
Es el conjunto de hbitos y creencias establecidos por medio de normas,
valores, actitudes y expectativas que comparten todos los miembros de la
organizacin.

23

CHIAVENATO, I. Administrasao nos novos tempos, Rio de Janeiro; Editorial Elsevier, Brasil; 1999: 172

d) Incentivos
Se utilizan para mostrarle su inters por el trabajo que realiza el trabajador
en la empresa.
e) Motivacin del empleado
Aqu se encuentra la motivacin extrnseca y la motivacin intrnseca,
ambas definidas anteriormente.
f) Motivacin en el trabajo
Le

permite

al

hombre

obtener

recompensas

sociales.

Por

ejemplo: respeto, interacciones sociales, etc.

g) Organizacin Inteligente
Son las empresas que reconocen al personal por su poder y talento frente
a la actividad que desarrollan.
h) Responsabilidad en el trabajo
Es la capacidad por una accin. Este elemento posee tres dimensiones.

Individual
El lder responsable, es la persona que se encuentra capacitada
para desarrollar una respuesta rpida y es responsable en todo
sentido.

Colectiva
Es la capacidad de influir en un grupo.

Generacional

Su meta es dejar parte de su trabajo o sus actitudes a sus

herederos.
4.3 HOTELERIA:
Es necesario empezar con el surgimiento de la hotelera;24 hecho que se dio en
el siglo XIX considerando al Hotel Tremont House (Boston Mass, 1819) como el
pionero de la industria hotelera moderna.
Al surgir el adelanto tanto en vas

de comunicacin como en los medios de

transporte (ferrocarril y barco a vapor) los cuales facilitaron el transporte masivo;

se hizo necesario disponer de mayor numero de alojamientos, es por eso que se
incremento la construccin de mltiples hoteles.
Es importante tomar en cuenta que el Padre del Turismo, Thomas Cook, aporto de
sobremanera con sus tcnicas organizando y perfeccionando el sistema de viajes,
que ayudo al desarrollo de la industria hotelera.
Otro factor importante en el desarrollo de la industria hotelera es la aparicin de
los jets en el ao 1950, Era del jet, que aumento en gran escala el nmero de
pasajeros; y por esto es que se dio la construccin de centros vacacionales con
sus respectivos hoteles.
Notamos el progreso de la industria hotelera muy ligada al adelanto de las
comunicaciones, del transporte masivo y de las motivaciones de viaje, que dieron
lugar a la creacin de nuevos hoteles y complejos tursticos.

Por tanto definiremos hotel: Palabra de origen francs y derivada del latn
"Hospedes" que significa "Persona albergada en casa " (husped).
Institucin de carcter pblico, que ofrece alojamiento, alimentos y bebidas,
entretenimientos y otros servicios complementarios (piscina, spa, etc.).
24

FARFAN. S. Axel; Administracin de Hoteles; Sin Editar, Arequipa; 2001:18

La Hotelera es una rama del turismo, que brinda el servicio del alojamiento al
turista. Este puede tener diversas clasificaciones, segn el confort y el lugar donde
se encuentren. Cada instalacin hotelera tiene sus propias cualidades. La
hotelera es muy importante dentro del mundo turstico, ya que brinda la estada
del turista en el viaje.

4.3.1 EMPRESA HOTELERA:

Un hotel es una empresa, pblica privada que se dedica a brindar servicios de
hospedaje y alimentos y bebidas.
Por lo tanto una empresa es: Un Sistema organizado de produccin que combina
capital, recursos humanos, recursos naturales, tecnologa, para obtener bienes y/o
prestar servicios.
Busca satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor meta, a travs de
ventajas y beneficios de los productos, logrando clientes habituales y fieles.
El objetivo de las empresas tursticas es vender el mayor nmero de servicios.
Como toda empresa tiene estos objetivos:
- Social: fuente de empleos directos e indirectos
- Econmico: resultados y utilidades
- Servicio a la comunidad

Pero tambin caractersticas propias:25

Pertenece al sector servicios; es decir engloba a todas aquellas actividades

econmicas que no producen bienes materiales de forma directa, sino
servicios que se ofrecen para satisfacer las necesidades de la poblacin.

25

MESTRES. S. Juan; Tcnicas de Gestin y Direccin Hotelera ;segunda Ediciones Gestiones 2000 S.A.
Barcelona;2000: 04,05

Produce contactos permanentes dentro de la empresa entre los diferentes

componentes de la organizacin del trabajo y en sus distintos estamentos
jerrquicos.

Necesita innovaciones rpidas y permanentes en relacin a las

necesidades y preferencias de los clientes as como a las aspiraciones
legtimas de los empleados y tcnicas de produccin.

Le impacta directamente la influencia directa derivada de la situacin

econmica, poltica y social.

Es una Industria de produccin limitada (cantidad habitaciones, etc.);

dependiendo de la categorizacin del hotel, ubicacin y diseo, cumple con
requisitos mnimos.

El control de calidad definitivo se produce ex post.

Algunos servicios internos del hotel generan una venta indirecta; esto
puede darse a travs del excelente servicio recibido que los clientes se
llevaran con uno y as recomendaran a futuros clientes a disfrutar y recibir
la misma experiencia.

Dentro del concepto hotel podemos distinguir al menos tres tipos de

negocio:
a) Empresa de prestacin de servicios (alojamientos y otros)
b) Empresa transformadora ( cocina y otros)
c) Empresa comercial ( bares y otros)

El producto tiene carcter consumible y no es almacenable.

La venta de los servicios de los hoteles ( micro productos) tiene unas

caractersticas propias:

a) Validez limitada en el tiempo.

b) Rigidez en el espacio.
Para vender este producto es necesario conocer y estimular los gustos, los
intereses, los deseos, los impulsos de la demanda para realizar una
adaptacin constante del producto o servicio fundamentado esencialmente
en el ser humano.

Provoca un encuentro inmediato entre producto y consumidor.

En el turismo el producto se consume en el lugar de produccin. En el hotel

la prestacin de sus servicios tiene una unidad de tiempo y de espacio que
no puede objeto de almacenamiento.

La permanencia en las operaciones durante las 24 horas sin interrupcin

afecta directamente al volumen de la plantilla.

Los imponderables hacen imposible una previsin exacta de los servicios a

prestar con la debida antelacin.

4.3.2 ORGANIZACIN Y ESTRUCTURA HOTELERA

La organizacin es una actividad que establece sistemtica y racionalmente la
disposicin del todo sometiendo a reglas el nmero, el orden y la dependencia de
sus partes, personas y cosas con miras a determinar sus fines.
La organizacin:

Se refiere a colectivos, no a personas individuales

Tiene un sentido finalista (se hace para conseguir algo)

Una organizacin es identificable (podemos distinguir quin pertenece a ella

y quien no, podemos ver sus lmites)

Interacciona con su entorno

Sus principios fundamentales son:

Divisin del trabajo

Coordinacin

Toda organizacin puede considerarse bajo dos perspectivas:

La dimensin horizontal, que corresponde a la divisin tcnica del trabajo y

representa la distribucin de sus miembros en las diversas unidades
organizativas.

La dimensin vertical, que se refiere a la divisin social del trabajo, ya que

los miembros estn colocados en diferentes estratos segn las diferencias
de acceso a las recompensas y a las fuentes de poder.

4.3.2.1 Departamentacin en la Empresa Hotelera:

Una empresa hotelera se divide en: Los departamentos de Control
Operacional, en donde se realizan los procesos operativos para la
prestacin de los servicios, y los Departamentos de Control Administrativo
que se encarga de todo el manejo administrativo y contable del hotel.
4.3.2.1.1 Direccin estratgica:
Cuando hablamos de direccin26 primero buscaremos definir
esta palabra accin

y efecto de dirigir, tambin se usa

como el conjunto de personas encargadas de dirigir una

empresa.

26

MESTRES .S. Juan; Ob.Cit;2000:301,302

Direccin es el elemento de la administracin en el que se

logra la realizacin efectiva de lo planeado, por medio de la
autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones ya
sea tomadas directamente, ya que con ms frecuencia,
delegando dicha autoridad y se vigila simultneamente que
se cumpla en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
La direccin de una empresa supone:

Que se deleguen autoridad ya que administracin es "hacer a travs de

otros".

Que se ejerza sa autoridad" para lo cual debe precisarse sus tipos,

elementos o bases, etc.

Que se establezcan canales de comunicacin a travs de los cuales se

ejerza y se controlen los resultados.

Que supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultnea a la

ejecucin de las rdenes

La palabra estrategia proviene del antiguo ttulo ateniense strategos (estratega).

Esta figura surgi en la Grecia clsica (siglo V a.c.) a causa de la creciente
dimensin y complejidad de las ciudades-estado griegas.
La estrategia supone dar respuesta a tres cuestiones bsicas: qu, cmo y
cundo; en primer lugar, hay que responder a la cuestin del qu: qu se pretende
conseguir, cul es la meta que se persigue. En segundo lugar, debemos dar
respuesta al cmo: cules sern los medios o acciones que permitirn alcanzar la
meta. Finalmente, se ha de contestar al cundo: en qu momento se llevarn a
cabo las acciones y el perodo que supondr realizarlas.
Gerencia:

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro
de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar
todos los recursos .
Gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinacin de todos
los recursos disponibles en una organizacin (humanos, fsicos, tecnolgicos,
financieros), para que a travs de los procesos de: planificacin, organizacin,
direccin y control se logren objetivos previamente establecidos. De esta manera
se puede distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia como proceso: en
primer lugar, la coordinacin de recursos de la organizacin; segundo la ejecucin
de funciones gerenciales o tambin llamadas administrativas como medio de
lograr la coordinacin y, tercero, establecer el propsito del proceso gerencial; es
decir el dnde queremos llegar o que es lo que deseamos lograr.
Entre las funciones bsicas del gerente encontramos:
a) La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la
suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de
los recursos incorporados a la misma.
b) Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos
los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
c) Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de
objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar,
controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo.
4.3.2.1.2 Departamentos operacionales:
El departamento operacional est encargado de la realizacin de procesos
operativos en la prestacin de servicios. Los departamentos operacionales son:

Departamento de recepcin y conserjera

Ama de llaves

Alimentos y bebidas

A) Departamento de recepcin y conserjera:

La primera y ltima impresin son las que mayor importancia tienen para la
mayora de los clientes. La primera, debido a que el ser humano siempre se deja
impresionar fcilmente por las imgenes, sta va a predisponer a la mayora de la
clientela a favor o en contra del establecimiento segn haya sido favorable o
desfavorable para cada cliente.
La recepcin es el termino designado al espacio donde se realiza el registro de
huspedes, se controla la asignacin de habitaciones, el lugar donde los
huspedes

recogen

sus

llaves,

mensajes

correspondencia,

obtienen

informacin, depositan sus valores y pagan sus cuentas; razn por la cual es
definida como el punto de contacto o enlace entre los huspedes y el hotel.
Generalmente la recepcin se sita en el lobby, cerca de la entrada principal,
dependiendo su dimensin de la categora o tipo de hotel.
La recepcin se divide en secciones como:27

27

reservas

recepcin

facturacin

caja

comunicaciones

conserjera

DALY; Escuela de Turismo y Hotelera. Editorial Daly S.L, III Tomo; Espaa; 1994:27,29,52,73,84,94

informacin

a) Reservas.- Este departamento debe determinar la disponibilidad del hotel,

cotizar las tarifas de las habitaciones, tomar y confirmar las reservaciones y
documentarlas. Los medios por los cuales se recibe una reserva son:

28

Carta,

Giro postal, Telfono, Telefax, Sistema de reservas, Agencias de viajes,

Oficinas de venta del hotel, departamento de ventas, personalmente, va
Internet, todos estos medio permiten reservas las habitaciones requeridas por
los clientes.
b) Recepcin.- El departamento de recepcin es la tarjeta de presentacin del
hotel. Tiene gran importancia de cara a la clientela, ya que es el primer
departamento con el que el cliente tiene relacin, bien sea de una forma
personal a su llegada, bien a travs de cualquier medio de comunicacin,
telfono, fax, carta, etc., si hace reserva antes de su llegada. Las funciones
que se desempean en esta rea son:
-

Formalizar el hospedaje

Recepcin y atencin de clientes desde su ingreso hasta su salida.

Cerciorarse de la correcta identidad de los clientes.

Asignacin de habitaciones.

Atender y solucionar las quejas que se puedan presentar.

Recepcionista:
Es la cara de los establecimientos de hotelera a ojos de los clientes, ante los que
realiza funciones administrativas y comerciales. Esas tareas se inician cuando
llega un nuevo cliente al hotel, pues este profesional es el encargado de gestionar
las reservas, formalizando las entradas y salidas de los inquilinos. Es por ello que

28

FARFAN.S. Axel; Ob.Cit;2001:86

siempre debe ser consciente del estado de ocupacin del establecimiento para
poder comercializar con diligencia las plazas con las que cuenta.
Asimismo, debe atender a los clientes durante su estancia, informndoles de los
servicios del hotel, as como de lugares, transportes o eventos cuando se lo
reclamen, y tambin tramitar sus quejas y solucionar los problemas que puedan
tener en su estancia. Entre las labores ms administrativas est el control diario de
las reservas, as como la facturacin de los servicios consumidos por los clientes.
Tambin es el encargado de transmitirles la correspondencia o mensajes que les
hagan llegar y de realizar el servicio de despertador a aqullos que lo solicitan.
Debe, asimismo, coger las llamadas del exterior y tramitar, si es necesario, las
internas.
c) Facturacin o Mano Corriente: El origen de su nombre procede del francs
Main-courrante, nombre que reciba el impreso en el que se anotaban
manualmente los gastos diarios realizados por los clientes en los distintos
departamentos, as como el control del pago de las facturas. Aqu es donde se
facturan la totalidad de los servicios de que se brindan, la forma de facturar
vara de acuerdo a la categora y tipo de hotel, esta puede ser manuscrita o
mecanizada.
d) Caja: el departamento de caja de Recepcin tiene como funciones ms
importantes las siguientes:
-

Cobro de facturas: en efectivo o a crdito (moneda nacional o extranjera,

cheques de viaje, bonos de agencias de viajes, comisiones).

Cambio de divisas.

Control de cofres de seguridad.

e) Comunicaciones: El hotel utiliza esta seccin para intercomunicarse con

todas las dependencias o con el exterior por medio de una centralita o de
forma directa.

f) Conserjera: Tiene como funciones principales:

-

Recibir y dar la bienvenida al husped

Dar y recibir llaves de las habitaciones

Acompaar al husped hasta la habitacin

Llevar su equipaje hasta la habitacin

Comunicar a los distintos departamentos la llegada del husped.

Repartir la correspondencia y mensajes del husped y para el husped.

Servicio de despertador.

Parking.

Ascensores

Vigilancia nocturna

Encargos tanto en el interior como fuera del hotel.

Reservas de actividades varias (espectculos, excursiones)

Los servicios de conserje en un hotel han visto durante aos a las necesidades
de los viajeros que soliciten una variedad de cosas extras para hacer su viaje
muy especial.
g) Informacin:

En esta seccin se pretende fortalecer los enlaces entre el

consumidor y productor ya que se busca darle un buen trato al cliente

brindndole todo tipo de informacin posible, como los servicios n dentro y
fuera del hotel, como tiendas de suvenir, restaurantes, museos, empresa de
taxis, etc. Informacin que requiera para tener una mejor estada en la ciudad.

B) Departamento de Ama de llaves:29

Este departamento tiene una carga de trabajo con una demanda constante.
Mantener limpias y atractivas las habitaciones es esencial para satisfacer a los
huspedes, pero estas funciones deben ser realizadas en forma muy eficiente y al
menor costo posible. Adems hay otras tareas que se requieren para mantener al
hotel en una condicin agradable e higinica. El programa exacto pero flexible es
importante, y la comunicacin estrecha entre el departamento de Ama de Llaves y
la recepcin es esencial. El mismo est integrado por el ama de llaves y el
personal responsable de limpiar las habitaciones, corredores y reas pblicas.
Es el departamento con mayor nmero de empleados en el hotel. Se encarga de
la limpieza del hotel, habitaciones, pasillos, oficinas, reas comunes, etc.
Ama de llaves

29

Contratacin, despido y bienestar de su personal.

Supervisin, control y adiestramiento del mismo.

Distribucin del trabajo.

Listas de vacaciones.

Control de asistencias.

Revisar la limpieza de habitaciones y reas pblicas.

Recopilacin y/o verificacin de las listas de ocupacin.

Hacerse cargo de quejas y peticiones de los huspedes.

Informar descomposturas al departamento de mantenimiento.

Control y supervisin del rea de ropera y lavandera.

FARFAN.S.Axel;Ob.Cit:2001:98,107

Hacerse cargo en caso de objetos perdidos.

Hacerse responsable de las llaves.

Inventarios y registros de equipo y suministros.

Hacer pedidos y entregas de abastecimientos de su departamento.

Revisin y reposicin de artculos en el servi-bar.

Prevencin de accidentes e incendios en su departamento.

Camarista

Revisar si el husped ha olvidado algo.

Comprobar si el cliente se ha llevado algo y comunicarlo, por telfono a

recepcin.

Cambio de ropa de cama.

Limpieza de habitaciones y baos.

Reposicin de suministros.

Cambio de toallas, jabones, papel higinico, etc.

Revisin del funcionamiento de luces y aparatos elctricos.

Informar al ama de llaves sobre cualquier objeto roto o descompuesto.

Llenar los formatos correspondientes.

Recoleccin de las bolsas de ropa sucia de los huspedes para la

lavandera.

Encargado de ropera y lavandera

Llevar el control de entradas y salidas de blancos sucios y limpios.

Lavado y planchado de blancos o mandarlos a la lavandera.

Reparacin de blancos.

Supervisa la aplicacin de suministros segn formulas establecidas.

C) Departamento de Alimentos y Bebidas:

Este departamento es muy diferente en cada hotel, ya que hay hoteles grandes
con diversas variedades de restaurantes, bares, cafeteras, etc. En los pequeos
muchas veces cuentan con un operador concesionario. En la mayora son los
hoteles los que manejan su propio restaurante.
Este departamento est conformado por: Restaurante, Cocina y Bar.30
a) Restaurante o comedor: En esta seccin se expenden comidas y bebidas,
incluye grill con especialidades a la carta, el servicio de habitacin (room service),
cafetera, banquetes, discoteca y comedores de personal.
El jefe directo de esta rea es el matre del hotel, delega funciones a los
encargados de secciones. El segundo matre del hotel se encarga del grill y del
restaurante.
El restaurante comedor ofrece el men del da en tres

servicios, desayuno,

almuerzo y cena. El grill, especialidad de la carta, ofrece platos a la carta, que son
diferentes a los mens. Room service o servicio de habitacin, ofrece el servicio
de comidas y bebidas a la habitacin.
Los servicios que presta el rea de comedor son:31

30
31

DALY; Ob.Cit; 1994:65,69

MESTRES.S.Juan;Ob.Cit;1999:183,185

Desayunos: se pueden servir en el comedor o en salones especiales para

este fin, tambin puede ser llevado a las habitaciones.

Servicios de Pensin completa: comprende el desayuno y las dos comidas

principales en donde se ofrece el men del da.

Servicios a la carta: se acogen a este servicio los huspedes que no tienen

pensin completa, algunos lo solicitan extra.

Servicio de buffet: este servicio se brinda

generalmente para eventos,

consta de situar una mesa en la zona central o visible del comedor donde
se exhiben los platos y manjares.
-

Servicio de banquetes: estos representan incremento en las ventas del

hotel o restaurante, ya que tiene la ventaja de que los comensales no eligen
los platos, por lo tanto se prepara una cierta cantidad de porciones, para
que no haya desperdicios.

b) Departamento de cocina: En esta seccin el encargado es el Jefe de cocina o

cheff, sus funciones son:
-

Confecciona las cartas o las minutas y estudia los precios de venta.

Se encarga de que las comidas estn bien preparadas y estn a tiempo.

Distribuye el trabajo de la brigada y planifica horarios de trabajo.

Supervisa el servicio y a la vez vigila el orden y la limpieza.

Controla la calidad de los alimentos.

Controla el pase de todos los platos.

Responsable de la alimentacin del personal.

Sub jefe de cocina:

En ausencia del jefe de cocina es quien lo reemplaza.

Controla el trabajo del personal de cocina.

Asume la responsabilidad cuando hay un exceso de trabajo.

Guarnicin:
-

Prepara salsas calientes

Prepara entremeses calientes y primeros platos.

Se encarga de la preparacin de guarniciones de hortalizas, pastas, sopas

y consoms.

Produccin:
-

Se encarga de preparar, cortar, hortalizas, todos los insumos necesarios

para luego almacenarlos y utilizarlos en el momento de preparacin.

Pastelero:
-

Encargado de todos los postres, fros, calientes (helados, tortas).

Colabora en la elaboracin de pastas.

Cafetero:
-

Encargado de los platos del desayuno.

Prepara el caf.

Colocacin del buffet, y de los pedidos.

c) Departamento de bar:
El bar es un modulo de produccin muy importante, el cual funciona como un
complemento del restaurante; donde se expenden tanto bebidas alcohlicas como

no alcohlicas. Existen bares que no solo venden bebidas sino tambin aperitivos
(bares snack).
Los establecimientos que ofertan bebidas se clasifican en:
-

Cafetera

Bar, coctelera

Bar piscina

Piano bar

Coffe shop

Bar con animacin

Bar especializado

El bar principal32 generalmente se encuentra dentro de lo que representan las

zonas nobles del hotel. Muchas veces el bar se constituye en una especie de sala
de espera en donde los clientes permanecen antes de pasar al comedor, y otras
veces los clientes pasan primero por el bar a tomar algn aperitivo antes de entrar
al comedor para realizar sus comidas.
En cuanto a la organizacin del bar, si se trata de un bar pequeo solo se
necesitar un barman y un ayudante ya que a la hora de aperitivos y cafs se
refuerza el personal; pero si es un establecimiento hotelero mediano o grande, el
bar necesitar un organigrama especifico, determinacin de la planilla, turnos de
trabajo y horarios.
El bar es importante por ser una fuente de ingresos para el hotel ya que es un
lugar preferido por los turistas.
4.3.2.1.3 Departamento de Control Administrativo:
32

FARFAN. S. Axel; Ob. Cit; 2001:127,128

Este departamento se encarga de toda la parte administrativa

incluyendo

los

Sub

departamentos de

administracin

del hotel,

y contabilidad,

mantenimiento, ventas, abastecimiento y almacn.

A) Departamento de Administracin y Contabilidad:
En el servicio administrativo se distinguen tres sectores organizativos y
funcionales:33
-

Contabilidad general: se le confa el inventario, balance, operaciones

financieras, cuentas de resultados generales

as como la supervisin

general del departamento.

-

Caja: se ocupa de operaciones materiales tales como cobros, pagos y otras

operaciones referidas al control, supervisin de caja de recepcin y de las
otras cajas de los diferentes departamentos.

Intervencin: supervisa todas las operaciones de facturacin de clientes y

adquisiciones de proveedores prestando conformidad a cobros y pagos.

Dentro del departamento de administracin y contabilidad existe la unidad de

contabilidad de gestin cuya importancia radica en la determinacin de resultados
provisionales mensuales y de gestin departamental, y la concordancia con el
control presupuestario a efectos de dar pauta de actuacin a la direccin, en orden
a las desviaciones presupuestarias.
B) Departamento de Mantenimiento:
La buena imagen de un hotel34 recae no solo en la acogida recibida por parte de
la recepcin, sino por el mantenimiento de su infraestructura (habitaciones,
comedor, etc.)

33
34

MESTRES.S.Juan;Ob.Cit;1999:285,286
FARFAN.S.Axel;Ob.Cit;2001:114,115

La funcin principal de este departamento es asegurar la limpieza y mantenimiento

en alfombras y tapices, as como los muros de todas las reas del hotel y de las
habitaciones.
El equipo de trabajo lo constituyen:
-

Jefes de mantenimiento

Pintores

Jardineros

Albailes

Decoradores de interiores

Jardineros (si el hotel posee reas verdes)

Quien comanda este departamento es el jefe de mantenimiento, realiza las

compras que se requieren y participa activamente en la decoracin del hotel.
C) Departamento de Ventas:
Los productos que se ofrecen a los clientes son: habitaciones, alimentos y
bebidas.35
Funciones del gerente de ventas:
a) Carcter Administrativo
-

Posees una cartera de clientes y crear un sistema de registro de visitas.

Organizar un directorio de clientes para enviarles permanentemente

informacin de los servicios que ofrece el establecimiento.

35

Organizar paquetes con tarifas promocionales.

FARFAN.S.Axel;Ob.Cit;2001:116,117

Presentar reporte de gastos despus de la realizacin de un viaje y

promocin local.

Supervisin de todo el departamento.

b) Propiciara ventas
-

Visitar a los actuales clientes y recuperar los que haya perdido.

Posicionarse en nuevos mercados.

Visitar en forma peridica a los clientes potenciales.

Investigar las convenciones que la competencia ha captado para ofrecer los

servicios del hotel para eventos futuros.

Participar en toda clase de eventos que capten negocios para el hotel.

D) Departamento de Abastecimiento y Almacn:36

La importancia de este departamento radica en la necesidad diaria de comprar a
los proveedores, transformar el producto y venderlo a los clientes. Todos los
productos que son solicitados tienen su ubicacin en el Almacn Economatobodega.
En la organizacin de este departamento se deben tomar en cuenta las siguientes
condiciones bsicas:

36

Una instalacin apropiada

Disposicin de las mercancas en forma ordenada.

Coordinacin con todos y cada uno de los departamentos.

Normalizacin y sistematizacin de instrumentos contables y de control.

MESTRES.S.Juan;Ob.Cit;1999:261

Anlisis y control de gestin de stock, mediante ordenador.

4.4 SERVICIO:
Un servicio es un conjunto de esfuerzos humanos en una organizacin, con la
finalidad de satisfacer las necesidades de los consumidores a travs del optimo
uso de los productos o para generar otros beneficios.37
Actividad o conjunto de estas que aaden un valor al producto, las cuales son
intangibles, se produce y se consume de forma simultnea, existe una estrecha
relacin entre el productor y el receptor, donde solo se puede observar el
resultado despus del hecho, que tiene como nico fin la satisfaccin de las
necesidades y expectativas de los clientes.
Proporcionar lo que realmente quiere el cliente interno garantiza la efectividad.
Recibir lo que ha sido acordado por parte del proveedor interno garantiza la
eficiencia.

Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el

fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se
asegure un uso correcto del mismo.
Hacerlo bien a la primera vez requiere una inversin desde la seleccin del
personal, contratacin, formacin y estimulo; pero para que el desempeo del
personal sea satisfactorio, debe ocurrir que:

El personal realice un trabajo donde se sienta a gusto y que adems

concuerde con sus aspiraciones.

El personal sienta orgullo por el trabajo que efecta, porque lo ms

importante es la relacin interpersonal, y en ella se ve reflejada el puesto
que ocupa, la jerarqua que se le concede en la comunicacin interna, hasta
en la forma que se le pide que haga algo en la empresa.

37

SOSA DE LA CRUZ, Clifor Daniel. Los servicios tursticos, cualidades y medicin; Editorial San Marcos,
Lima- Per; 2000:35,36.

4.4.1 Caractersticas de los servicios: 38

a) Los servicios son intangibles.- porque el cliente solo los puede percibir
una vez que los haya comprado. Mientras ms complejo, intangible y
abstracto sea el servicio, mas se guiara el cliente por los beneficios
derivados y por los criterios ponderables o por sus signos concretos
indirectos.
Algunas de sus caractersticas intangibles son:
-

La apariencia fsica del lugar y de las personas; para el punto de vista del
cliente, una sala de espera bien presentable en un indicador de un servicio
profesional competente.

Con referencia al precio al ser relativamente mayor es un indicio de una

mayor exigencia de calidad.

En cuanto al riesgo percibido, como consecuencia de la ausencia de

garantas, el cliente teme que podra tratarse de un servicio de inferior
calidad.

Con relacin a la informacin, cuando es escasa, el cliente sentir mayor

desconfianza por el servicio.

Constituyen tambin indicadores de la calidad de los servicios, la ubicacin del

establecimiento, el tipo de equipo que utiliza y las herramientas de
comunicacin disponibles en la empresa.

b) Los servicios son inseparables.- porque un servicio no puede darse en

forma separada del prestador de servicio, puesto que la persona forma
parte del servicio. Por ejemplo, sera difcil realizar un diagnostico medico
sin la presencia del paciente.

38

COUILLAUD, Denis; Marketing turstico y hotelero; Ediciones JZM; 1era edicin; Lima-Per; 2006:3741

La presencia del cliente influye en gran medida en el resultado del servicio,

porque la calidad en la prestacin del mismo, depende de la colaboracin
reciproca entre cliente y el prestador.
Y como los vendedores son los mismos productores de los servicios, el
comportamiento de estos es decisivo para que un consumidor se convierta
en cliente.
c) Los servicios son variables.- porque el grado de satisfaccin por el
resultado de un servicio est en funcin de las circunstancias en que se
prestan. En la prestacin del servicio, es de suma importancia el primer
contacto entre el cliente y la empresa, con mayor razn cuando el contacto
es mltiple. Por ejemplo: en los servicios que ofrece un hotel intervienen
varias personas, por lo que existen muchos contactos secuenciales entre el
cliente y el botones, la recepcionista y las personas que le brindaran los
diferentes servicios de alimentacin.
d) Los servicios son perecederos.- Un bien material es producido, luego
vendido y puede ser consumido con posterioridad; en cambio un servicio,
primero es vendido, despus producido y consumido simultneamente, es
decir, por su propia naturaleza, los servicios no pueden ser almacenados.
Por ejemplo: La cama de un hotel no vendida se pierde y no se pueden
recuperar al igual que una mesa reservada de un restaurante que no se
utilizo.
e) Los servicios son interdependientes.- Existe una marcada relacin de
interdependencia entre las empresas prestadoras de servicios tursticos,
porque

todos

los

servicios

son

mutuamente

complementarios,

consecuentemente el cumplimiento y desempeo de unos condiciona y

supedita el xito de otros, lo cual es determinante para el resultado del
servicio en su conjunto, particularmente para el punto de vista del cliente.
Un paquete turstico hacia cualquier destino turstico necesariamente

incluye servicios de hospedaje, transporte, alimentacin, esparcimiento,

entre muchos otros.
4.4.2 Importancia del servicio:
Las consecuencias de un servicio deficiente no se limitan a la prdida de un
cliente. Muchos estudios realizados muestran que una persona insatisfecha
cuenta su disgusto a por lo menos otras once, mientras un cliente
satisfecho lo menciona solo a tres. Para nuestros clientes, la satisfaccin es
la regla. Sin embargo, frente a una dificultad que no se pudo evitar, la
empresa tiene todava la posibilidad de revertir la percepcin negativa del
usuario, solucionando correcta y rpidamente la queja.
4.4.3 Atributos para valorar un servicio39:
Un servicio puede ser valorado segn los siguientes atributos:
a) Acogida: que esta expresada en la amabilidad del personal, en los
mltiples puntos de informacin, en la facilidad para obtener
consejos, en la sealizacin de cada localidad, etc.
b) Comodidad: que el resultante de una serie de condiciones, tales
como: facilidad de acceso, de circulacin y de descanso, rapidez en
la entrega de los productos, as como tambin una buena
iluminacin, ventilacin y ambiente general.
c) Opciones: que se refiere a las alternativas de compra, las
facilidades para obtener los productos.
d) Precio: que den de estar en concordancia con la capacidad de gasto
de la clientela clave para cada producto.
e) Gama de productos: que concierne a la amplitud y variedad de los
productos ofrecidos.
39

SOSA DE LA CRUZ, Clifor Daniel; Ob. Cit; 2000:41-43

4.4.4 Servicio Hotelero:

40

Los establecimientos hoteleros son establecimientos

que prestan servicio de alojamiento a los usuarios tursticos de forma habitual y

mediante precio, como establecimiento nico o como unidad empresarial de
explotacin, tanto si disponen de servicios complementarios como si no disponen
de ellos.
4.5 CALIDAD EN LOS SERVICIOS
La calidad es, siempre, el resultado de una actitud positiva ante el trabajo.41
La Real Academia de la Lengua nos indica que la palabra calidad, deriva del
latn qualitas que significa la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a
una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de
su especie.
Al pretender definir la calidad de los servicios diremos que es una medida de
cmo el nivel del servicio prestado satisface las necesidades del cliente.
Es importante sealar que en la mayora de los servicios la calidad se produce
durante todo el proceso de interaccin entre el cliente y el personal de la
organizacin.
La calidad nos lleva a evitar42 el desgaste cotidiano con la concientizacin sobre
la excelencia y a ser constante en el propsito del mejoramiento, para esto se
requiere:

Innovacin en el servicio en el sentido de cambio, adaptacin y compromiso

con la calidad, la productividad del turista.

Mejoramiento del servicio en trminos del producto turstico, del desempeo

del prestador de servicios y de satisfaccin del turista.

40

MELGOSA ARCOS, Francisco Javier; Cdigo Turismo; Editorial La ley; Wolters Kluwer; Espaa; 2007:
577
41
CELA. T. Jos .L; Calidad. que es. Como Hacerla;2da Edicin; Ediciones Gestin 2000 S.A; Santiago;
1999 :102
42
RAMIREZ. C. Cesar; Calidad Total en las Empresas Tursticas; Editorial Trillas; Mxico; 2002:28,29

Investigacin para asegurar el mejoramiento y la innovacin del producto y

servicios tursticos.

Inversin en la investigacin y la capacitacin.

Mantenimiento del sistema en toda su extensin (instalaciones, estructuras,

medios, procesos, etc.)

La prioridad conceptual de la empresa turstica, respecto a la calidad, debe estar

orientada hacia el mercado, esto es, lograr captar, mantener y rescatar el
segmento turstico en donde se desarrolla.
El sistema de trabajo con calidad debe estar orientado hacia la autorrealizacin, al
logro de una mayor productividad, a la disminucin de esfuerzos y humanizacin
del sistema, incorporando para ello el concepto de calidad. El esfuerzo inusitado
no es sinnimo de calidad, el trabajo desmedido tampoco lo es. Por el contrario,
agota, agudiza el estrs, deshumaniza y crea situaciones de desequilibrio fsico y
motivacional que conduce al trabajador turstico a cometer una serie de errores,
una falta de consistencia en el servicio, una dbil prestacin del mismo y muy
poca claridad en sus resultados, todo lo cual redunda en la calidad del producto y
servicio ofertado.
El sistema administrativo que facilita el cumplimiento de la actividad turstica
requiere un liderazgo en la direccin de la empresa; liderar con calidad significa
estar permanentemente convencido del concepto de calidad para auxiliar, ayudar,
ensear, coordinar y ubicar

bien a las personas y racionalizar tareas y

procedimientos.
Cuando hablamos de prestacin de servicio encontramos que el elemento central
que determina el nivel de excelencia, es el turista quien representa el factor clave
de la calidad. En efecto, segn su perfil y caractersticas, el turista impone el nivel
de calidad de la instalacin y del servicio; obliga a la empresa a responder a sus
demandas. Para l, la calidad constituye un valor que est dispuesto a pagar por
el servicio prestado y el mantenimiento del nivel de calidad requerido debe ser

permanente, a todas horas, en todo momento y lugar teniendo en cuenta que el

turismo es una actividad de 24 horas.
4.5.1 Caractersticas de la calidad43:
a) La calidad se juzga en su conjunto.- Teniendo en cuenta todos sus
componentes, sin separarlos. El xito relativo de alguna de las partes
componentes de la serie tiene poca importancia frente a la impresin
que causa en el consumidor el todo en su conjunto.
b) La calidad vara con la cultura.- cada consumidor evala la
prestacin del servicio desde su particular punto de vista,
concediendo importancia a cada uno de los componentes del
servicio de acuerdo a sus valores adquiridos y sus criterios
culturales. Por ejemplo un retraso en el inicio de un tour para los
ingleses es una impuntualidad grave, a diferencia del mismo retraso
en Per prcticamente pasa desapercibido.
c) La calidad no puede aadirse a un proceso de produccin.Porque la calidad es algo inherente al producto, implica una filosofa
de integracin a la empresa, orientndose a lograr un resultado
deseado.
d) Asegurar la calidad es una funcin administrativa que no se
puede delegar.- Porque la calidad es responsabilidad de todos y
ayuda a reducir los costos y a mejorar la productividad. El
antecedente bsico para asegurar la calidad de un producto es la
cordial y estrecha relacin entre el cliente y el proveedor.
e) La garanta de calidad debe darse antes, durante y despus de
la venta del producto.- Antes, produciendo algo til y vendible;
durante, averiguando como la utiliza y porque el cliente lo necesita y;
despus, haciendo el seguimiento de la satisfaccin del cliente.
43

SOSA DE LA CRUZ, Clifor Daniel.ObCit;2000:92,93,95

Es necesario revisar la calidad del producto oportunamente, para

corregir los defectos y para aumentar los atractivos del producto y
hacerlos mas vendibles, de modo que el cliente lo compre con
confianza.
La garanta de la calidad solo se puede lograr cuando participan
todos los involucrados en el proceso: desde los empleados, hasta los
distribuidores.
Para asegurar la calidad se requiere:
-

Conocer las necesidades del cliente y que el proveedor las

comprenda en su totalidad.

Tener el control completo de todos los componentes y

mantenerlos en forma integrada.

4.5.2 Calidad en el sector turstico:

Segn la OMT la calidad en turismo es la satisfaccin de todos los
requisitos y expectativas legtimos del cliente a un precio aceptable de
conformidad con los determinantes bsicos de calidad como seguridad,
higiene, accesibilidad de servicios tursticos y armona con el entorno
humano y natural.
No existe una caracterstica precisa para definir si un producto es o no de
calidad. En efecto, su valor depende del grado de satisfaccin que
experimenta el cliente cuando disfruta el producto o el servicio turstico. En
consecuencia, la calidad corresponde estrechamente a las expectativas que
el cliente tiene previamente a su compra y a su percepcin personal frente
al producto. Por esta razn, dos huspedes que llegan al mismo hotel
podran tener dos apreciaciones diferentes acerca del servicio recibido.
Es imprescindible cuidar tanto el servicio mismo, como la percepcin que el
usuario tiene de este. En efecto:

- El cliente es quien fija los estndares de la calidad en funcin de la

relacin entre su satisfaccin y el precio.
- El cliente determina su opinin conforme a expectativas personales
previas.
Todas las personas saben apreciar el nivel de un servicio cuando lo
experimentan, e igualmente reconocer de inmediato su insuficiencia. La
naturaleza propia del turismo permite unir la calidad del producto con el
nivel del servicio proporcionado.
La calidad se refleja tambin en la capacidad de la empresa para mantener
el grado de consistencia de sus servicios acorde con las expectativas de su
clientela. La calidad no corresponde a un determinado nivel de atencin al
pblico; su valor se encuentra directamente ligado al perfil del consumidor y
a la expectativa creada.
Si consideramos que ofrecer la calidad significa alcanzar o sobrepasar las
expectativas del cliente, es imprescindible proporcionar el servicio
correctamente a la primera vez. Los principales componentes de la calidad
del servicio turstico son los siguientes:
a) La tangibilidad: es el aspecto del soporte material del servicio, del
personal y de los soportes de comunicacin. Las facilidades
ofrecidas en un hotel, la calidad de comida servida en un restaurante,
el nivel de comodidad en un avin son todos aspectos tangibles.
b) La fiabilidad: consiste en brindar correctamente el servicio desde el
primer instante. Es importante resaltar que el 95% de los clientes
insatisfechos no presentan reclamos, pero no vuelven nunca ms.
c) La rapidez: con la que se entrega el servicio, sin sobrepasar los
plazos aceptados por el cliente, es uno de los aspectos con mayor
relevancia.

d) La cortesa: amabilidad y respeto del personal hacia el cliente se

consideran como factores obvios, pero a veces son descuidados por
falta de una adecuada supervisin.
e) La credibilidad: de la empresa turstica proviene en gran parte del
cumplimiento de sus promesas y compromisos.
f) La seguridad: que siente el pblico a la hora de utilizar el servicio
permite eliminar dudas y minimizar los riesgos.
g) La accesibilidad: con la que el cliente puede utilizar el servicio en el
momento que lo desea se manifiesta buscando evitar las
restricciones que no son de absoluta necesidad.
h) La comunicacin: clara se obtiene al utilizar un lenguaje sencillo que
el cliente entienda, sin tecnicismos.
i) El conocimiento del consumidor: de sus deseos y necesidades es la
clave del servicio.
4.6 HOTEL CORREGIDOR
4.6.1 Informacin general:
El hotel corregidor es propiedad de la empresa EMANSAMO S.R.L.T.D.A.,
inicio sus operaciones en el ao 1998 para prestar servicios de hospedaje,
alimentacin y alquiler de ambientes para reuniones de trabajo.
En un principio contaba con un nmero de 23 habitaciones, 4 simples, 10
dobles, 9 matrimoniales, independientemente de los servicios higinicos.
El hotel funciona en un local propio, que fuera previamente remodelado el
inmueble cambindose su anterior uso, el que era utilizado para oficinas
de servicios profesionales y tiendas comerciales. Su ubicacin actual es
en la interseccin de las calles San Pedro y Melgar del distrito del Cercado

de la provincia de Arequipa, a ocho cuadras de la plaza de armas, dentro

del centro histrico de la cuidad.
En un principio el propsito del hotel era de alojar huspedes corporativos
en ese entonces su lema era: Para hacer buenos negocios.
En vista que los resultados inciales no fueron satisfactorios, se buscaron
otros segmentos de mercado que proporciono una mejor produccin que
era el mercado de turistas nacionales y extranjeros.
En el ao 2007 se remodel el hotel cambiando la posicin de la
recepcin y aumentando la cantidad de habitaciones a 38.
a) Nombre o Razn Social: EMANSAMO
b) Nombre Comercial: Hotel Corregidor
c) Ubicacin/Direccin: Calle San Pedro 139 Cercado.
d) Categorizacin del Establecimiento: Hotel 3 estrellas.
e) Representante Legal: Dra. Mnica Valencia Dongo.
f) Telfono/facsmile: 288081-227663/239803
g) Pgina Web: www.hotelcorregidor.net
h) E-mail: corregidor@terra.com.pe
4.6.2 Infraestructura y servicios:
a) Capacidad Instalada
El Hotel posee la siguiente distribucin de habitaciones
Tipo de Habitaciones

Cantidad de Habitaciones:

Simple

04

Doble

17

Triple

13 de las

Matrimonial

06

Semi- Suite

02

Suite

01

Total de habitaciones:

dobles se pueden convertir en triples

38

La capacidad mxima del Hotel es para 70 personas.

Recepcin principal del Hotel, se encuentra ubicado estratgicamente al

lado izquierdo de la puerta principal, por donde todos los clientes y personal
hacen su ingreso.

Capacidad instalada del rea del Restaurante: El Restaurante tiene una

capacidad para 52 comensales sentados.

Capacidad del Bar: En el bar encontramos 8 mesas, cada una tiene

capacidad para 4 personas por lo que se tiene una capacidad para 32
personas adems a esto se le suman las 5 personas que pueden ubicarse
en la barra, lo que da un total de 37 personas.

Saln de Eventos: Este saln est diseado para atener reuniones, cenas,
almuerzos, etc. El saln puede albergar a unas 60 personas.

Auditorio: Espacio utilizado para atender conferencias de prensa,

exposiciones y puede albergar a 70 personas.

La Terraza: Lugar ubicado en el 3er piso del Hotel, cuenta con 4 mesas con
sombrilla en donde pueden ubicarse 16 personas sentadas pero en
cuanto a espacio podra albergar a unas 100 personas de pie.

Oficina Ejecutiva: Este pequeo ambiente utilizado para trabajos con

computadora y reuniones de trabajo tiene capacidad para unas 10
personas.

Cochera: Espacio pequeo en donde se pueden ubicar 2 autos y una moto.

El personal del Hotel Corregidor, est conformado por 17 trabajadores

debidamente uniformados, en sus diferentes reas; cumplen un horario de
trabajo, el cual es controlado con de hora de ingreso y salida.

b)

Servicios que Ofrece:

Bebida de Bienvenida: Se puede elegir entre Pisco Sour y mate de coca.

Desayuno Buffet Andino con ms de 25 variedades de productos.

Habitaciones Alfombradas

Bao Privado

TV Cable con TV. de 21"

Agua caliente las 24 horas

Shampoo acondicionador

Jaboncillo

Secador de Cabello

Telfono discado directo local

Agua mineral

Peridico todos los das

Revistas

Sobre con mondadientes y cotonetes

Directorio de telfonos

Carta de nuestro restaurante

Servicio a la habitacin

Frio Bar (Habitaciones Superiores)

Servicio de Internet gratuito las 24 horas

Lavandera

Caja de seguridad

Cochera privada

Restaurante

Oficina ejecutiva

Computadoras

Servicio de fax

Traslado gratuito del husped del aeropuerto/terrapuerto al hotel

Apoyo secretarial

Thempus Bar

Terraza mirador "Misti"

c) Servicio del Comedor:

Desayuno Novo andino buffet
Ofrece ordenes a la carta

 Ofrece Room service hasta las 22:00 horas

Ofrece almuerzos en grupos ( previa reserva)
Ofrece cena buffet con show musical.
d)

Servicio del Saln de Eventos:

Servicio de amplificacin completa (msica, micrfonos, juego de luces)
Proyector de transparencias
Pizarra acrlica
Televisor
Can multimedia (costo adicional)