Gestion Del Talento Humano

UNIVERSIDAD CATOLICA TECNOLOGICA DEL CIBAO
UCATECI
Gestin del Talento

Humano
DRA.YRMA RODRIGUEZ HERNANDEZ
La Nueva Gestin del Talento Humano

El
rea
de
talento
humano
ha
experimentado
variedad
de
cambios y modificaciones en los ltimos aos. Actualmente el

concepto de recursos humanos ha desaparecido debido a la
importancia
que
organizaciones,
representa
considerndolo
el
trabajador
como
un
ser
para
las
dotado
de
habilidades, capacidades, virtudes, acciones emprendedoras y

participativas,
que
generan,
un
aporte
vital
para
la
mediante
su
productividad y el desarrollo de la misma.

El
Servicio
programa
Nacional
formativo
de
de
Aprendizaje
administracin
SENA,
del
talento
humano,
pretende generar estrategias innovadoras, utilizando nuevos

modelos de gestin de personal que afectaran positivamente
los
resultados
de
las
organizaciones
las
cuales
se
en
dirigirn sus aprendices.

Segn
la
teora
de
Idalberto
Chiavenato,
MBA
PhD
administracin de empresas de la universidad de los ngeles

California, existen seis componentes bsicos en el rea de
talento humano que buscan incrementar la productividad de la
empresa (ver Imagen 1). Sobre estos componentes, el equipo de
administracin
generar
del
soluciones
talento
humano
alternativas
del
los
Centro
Lope
diferentes
busca
sectores
econmicos que existen en el centro de formacin y en general

en el ambiente empresarial del municipio de Pasto.
Gestin del talento

La gestin del talento se refiere al proceso que desarrolla e
incorpora
nuevos
integrantes
la
fuerza
laboral,
que
adems desarrolla y retiene a un recurso humano existente. La

gestin
del
gestin
del
bsicamente
talento1
en
este
espectculo.
destacar
La
contexto,
Gestin
aquellas
no
del
personas
refiere
Talento
busca
con
un
la
alto
potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de

trabajo. Adems retener o incluso atraer a aquellas personas
con talento ser una prioridad. El trmino fue acuado por
David Watkins de Softscape2 publicado en un artculo en 1998.3
El
proceso
de
atraer
de
retener
colaboradores
productivos, se ha tornado cada vez ms competitivo entre las

empresas y tiene adems importancia estratgica de la que
muchos creen. Se ha llegado a convertir en una "guerra por el
3
talento" y an ms en una etapa donde la competencia entre

empresas es muy dura. Por qu no ser el mejor si podemos
serlo?
Contenido
1 Historia
2 La gestin del capital humano
3 El uso actual de la Gestin del Talento
4 El mercado del talento
5 Lo que no se debe ignorar para gestionar el talento
6 Referencias
Historia
La gestin del talento es un proceso que surgi en los aos
90 y se contina adoptando por empresas que se dan cuenta lo
que impulsa el xito de su negocio son el talento y las
habilidades de sus empleados. Las compaas que han puesto la
gestin del talento en prctica lo han hecho para solucionar
el problema de la retencin de empleado. El tema es que
muchas organizaciones hoy en da, hacen un enorme esfuerzo
por atraer empleados a su empresa, pero pasan poco tiempo en
la retencin y el desarrollo del mismo. Un sistema de gestin
del talento a la estrategia de negocios requiere incorporarse
y ejecutarse en los procesos diarios a travs de toda la
empresa.
No
puede
dejarse
en
manos
nicamente
del
departamento de recursos humanos la labor de atraer y retener

a los colaboradores, si no que debe ser practicado en todos
los niveles de la organizacin. La estrategia de negocio debe
incluir la responsabilidad de que los gerentes y supervisores
desarrollen las sus subalternos inmediatos. Las divisiones
4
dentro
de
la
compaa
deben
compartir
abiertamente
la
informacin con otros departamentos para que los empleados

logren el conocimiento de los objetivos de organizacin en su
totalidad.4 Las empresas que se enfocan en desarrollar su
talento
integran
planes
procesos
dar
seguimiento
administrar el talento utilizando lo siguiente:
Buscar,
atraer
reclutar
candidatos
calificados
con
formacin competitiva
Administrar y definir sueldos competitivos
Procurar oportunidades de capacitacin y desarrollo
Establecer procesos para manejar el desempeo
Tener en marcha programas de retencin
Administrar ascensos y traslados
La gestin del capital humano
La gestin del talento tambin es conocida como Gestin del
Capital Humano, Sistema de Informacin del Recurso Humano o
Sistemas de Gestin de Recursos Humanos o mdulos de Recursos
Humanos.
Las
compaas
se
involucran
en
la
gestin
del
talento
(Gestin del Capital Humano) son estratgicas e intencionadas

para
buscar,
retener,
atraer,
promover,
seleccionar,
movilizar
capacitar,
a
los
desarrollar,
empleados
en
la
organizacin. Las investigaciones realizadas para medir el

valor
de
descubren
sistemas
beneficios
como
en
estos
estas
dentro
reas
de
las
empresas,
econmicas
crticas:
utilidades, satisfaccin al cliente, calidad, productividad,

5
costos, duracin del ciclo de los procesos, y capitalizacin

de
mercado.5
Este
abordaje
del
manejo
del
recurso
humano
busca no slo emplear al personal ms calificado y valioso,

si no tambin enfatizar la retencin. Como el reclutamiento y
la seleccin es tan costosa para una empresa, es importante
colocar al individuo en una posicin donde sus habilidades
sean ptimamente utilizadas.
El uso actual de la Gestin del Talento
El trmino, gestin del talento significa diversas cosas
para distintas organizaciones. Para algunos es gerenciar a
individuos de alto-valor o muy capaces, mientras que para
otros, es cmo se maneja el talento en general - es decir se
trabaja
bajo
el
supuesto
que
toda
persona
tiene
algo
de
talento que requiere ser identificado y liberado. Desde la

perspectiva de la gestin del talento, las evaluaciones del
desempeo tratan con dos temas importantes: el rendimiento y
el potencial.6 El rendimiento actual del empleado ceido a un
trabajo especfico ha sido siempre la herramienta estndar
que mide la productividad de un empleado. Sin embargo, la
gestin del talento tambin busca enfocarse en el potencial
del
empleado,
lo
que
implica
su
desempeo
futuro
si
se
fomenta el desarrollo apropiado de habilidades.

Los aspectos principales de la gestin del talento dentro de
una organizacin deben siempre incluir:6
La gestin del desempeo
El desarrollo del liderazgo
La planificacin de los recursos humanos/identificar las
brechas de talento
6
El reclutamiento
Este trmino de la gestin del talento se asocia generalmente
a las prcticas de recursos humanos basadas en la gestin por
competencias. Las decisiones de la gestin del talento se
basan a menudo en un sistema de competencias organizacionales
claves y en competencias inherentes al cargo. El sistema de
competencias
puede
experiencia
comportamientos
competencias
incluir
rasgos
personales
definidos).
tambin
conocimiento,
Los
incluan
habilidades,
(demostrados
modelos
ms
cualidades
antiguos
que
por
de
raramente
predicen el xito (por ejemplo, la educacin, la antigedad,

y
factores
de
diversidad
que
hoy
son
considerados
discriminatorios o poco tico dentro de organizaciones).

El mercado del talento
Un mercado del talento es una estrategia de la capacitacin y
desarrollo
del
empleado
que
se
que
se
establece
en
una
organizacin. Es de mayor beneficio para empresas en que el

empleado ms productivo puede escoger los proyectos y las
asignaciones que son las ms ideales para el empleado en
particular. Un sitio ideal es aquel en la productividad est
centrada en el empleado y en que las tareas se denominan,
trabajo
firmas
basado
de
en
abogados.
el
La
buen
juicio;
razn
de
por
activar
ejemplo,
un
en
las
mercado
del
talento dentro de un departamento es aprovechar y combinar

las
habilidades
particulares
de
cada
individuo
(administracin de proyectos o conocimiento destacado en un

campo en particular) con la tarea a realizarse. Los ejemplos
de las compaas que implementan la estrategia del mercado
del talento son American Express y IBM.7
En las condiciones econmicas actuales, muchas compaas han

sentido
ambiente
la
necesidad
ideal
para
de
bajar
ejecutar
costos.
un
ste
sistema
debe
de
ser
gestin
el
del
talento como medio para optimizar el rendimiento de cada

empleado y de la organizacin. Sin embargo, dentro de muchas
compaas el concepto de la gestin del capital humano apenas
empieza a desarrollarse. En realidad, solo un 5% de las
empresas
dicen
que
tienen
una
estrategia
de
gestin
del
talento y programas operativos en ejecucin.6

Lo que no se debe ignorar para gestionar el talento
Existen una serie de elementos acerca de la categora talento
que
no
se
deben
ignorar,
si
se
quiere
gestionar
en
las
organizaciones, entre ellos se encuentran: - A qu se le

denomina talento? - Cul es su relacin con categoras como.
inteligencia, creatividad, conocimiento, competencias? - El
talento nace o se hace? - Cules son los condicionantes
sociales del talento? - Cul es la relacin entre el talento
y la edad? - Los hombres son ms talentosos que las mujeres?
-
Qu
implicaciones
tiene
para
el
talento
el
rea
del
conocimiento a la que se dedique el sujeto? - Cmo las

personas pueden autodesarrollar su talento? Tener en cuenta
estos elementos y cmo ha sido estudiada esta categora,
desde la ptica de diferentes ciencias, es importante porque
no se puede gestionar un fenmeno que no se domina, que no se
sabe
lo
que
es.
La
advertencia
es
importante
porque,
en
ocasiones, se confunde la gestin del talento con la gestin

del conocimiento, con la gestin de competencias y con la
gestin
de
general.
Referencias
8
los
recursos
humanos
del
capital
humano
en
1.
Article on Talent Management Origins
2.
Softscape
3.
Original Paper from Softscape
4.
The People Problem in Talent Management
5.
Managing Talent for Competitive Advantage
6.
7.
Making a Market in Talent
Talent Management: State of the Industry
INTRODUCCIN
En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando,
se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su
importancia:
contexto
La
globalizacin,
la
el
permanente
valoracin
del
cambio
del
conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el trmino Recurso Humano,

se basan en la concepcin de un hombre como un "sustituible"
engranaje
ms
contraposicin
de
a
la
una
maquinaria
concepcin
de
de
produccin,
"indispensable"
en
para
lograr el xito de una organizacin.

Cuando
se
utiliza
el
trmino
Recurso
Humano
se
est
catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en

consideracin que ste es el capital principal, el cual posee
habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y
accin a toda organizacin, por lo cual de ahora en adelante
se utilizar el trmino Talento Humano.
La
prdida
de
capital
de
equipamiento
posee
como
vas
posibles de solucin la cobertura de una prima de seguros o

la obtencin de un prstamo, pero para la fuga del talento
humano estas vas de solucin no son posibles de adoptar.
9
Toma
aos
reclutar,
necesario
para
competitivos,
la
es
capacitar
conformacin
por
ello
desarrollar
el
personal
de
de
trabajos
que
grupos
las
organizaciones
han
comenzado a considerar al talento humano como su capital mas

importante y la correcta administracin de los mismos como
una
de
sus
tareas
mas
decisivas.
Sin
embargo
la
administracin de este talento no es una tarea muy sencilla.

Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de muchas
variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes
y
patrones
de
comportamientos
son
muy
diversas.
Si
las
organizaciones se componen de personas, el estudio de las

mismas constituye el elemento bsico para estudiar a las
organizaciones,
particularmente
la
Administracin
del
Talento Humano.
La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que
diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el
diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los
componente de ella debe moldearse para ajustarse ptimamente
a estos cambios.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el
logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aqu
donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano
como
capital
considerarse
humano,
de
real
es
este
importancia
factor
para
quien
debe
aumentar
sus
capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se

encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y
entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintindose conforme
con lo que realiza y con como es reconocido.
10
La gestin que comienza a realizarse ahora ya no est basada

en elementos como la tecnologa y la informacin; sino que
"la clave de una gestin acertada est en la gente que en
ella participa". Lo que hoy se necesita es desprenderse del
temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura
de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la
realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra
misin en ella.
Una herramienta indispensable para enfrentar este desafo es
la Gestin por Competencias; tal herramienta profundiza en el
desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que
ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de
cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la
empresa.
La Gestin por Competencias pasa a transformarse en un canal
continuo de comunicacin entre los trabajadores y la empresa;
es
ahora
necesidades
cuando
y
la
deseos
empresa
de
sus
comienza
trabajadores
involucrar
con
el
fin
las
de
ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal

capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.
Gestin del talento humano

GESTIN DEL TALENTO HUMANO
1. DEFINICION DE ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO
Para ubicar el papel de la Administracin del Talento Humano
es necesario empezar a recordar algunos conceptos. As pues,
precisa traer a
la memoria
el
concepto de administracin
general. Aunque existen mltiples definiciones, mas o menos

11
concordantes, para que el propsito de este ensayo diremos

que es:
"La
disciplina
que
persigue
la
satisfaccin
de
objetivos
organizacionales contando para ello una estructura y a travs

del esfuerzo humano coordinado".
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta
vital para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el
elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la
organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De
aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin
a su personal, (talento humano).
En la prctica, la administracin se efecta a travs del
proceso administrativo: planear, ejecutar y controlar.
1.2
DEFINICIN
DE
RECURSOS
TALENTO
HUMANO
La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una

serie de recursos, estos son elementos que, administrados
correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus
objetivos. Existen tres tipos de recursos:
RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el dinero, las
instalaciones
fsicas,
la
materias
maquinaria,
los
muebles,
primas,
las
etc.
RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas,

procedimientos, organigramas, instructivos, etc.
TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana
quedan
factores
comprendidos
que
conocimientos,
12
dan
en
este
diversas
grupo,
sino
modalidades
experiencias,
tambin
esa
motivacin,
otros
actividad:
intereses
vocacionales,
aptitudes,
actitudes,
habilidades,
potencialidades, salud, etc.

1,3
IMPORTANCIA
DE
LA
ADMINISTRACIN
DEL
TALENTO
HUMANO
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn

insatisfechos
con
el
empleo
actual
con
el
clima
organizacional imperante en un momento determinado y eso se

ha
convertido
en
una
preocupacin
para
muchos
gerentes.
Tomando en consideracin los cambios que ocurren en la fuerza

de trabajo, estos problemas se volvern ms importantes con
el paso del tiempo.
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el
uso de tcnicas y conceptos de administracin de personal
para mejorar la productividad y el desempeo en el trabajo.
Pero aqu nos detenemos para hacernos una pregunta: Pueden
las tcnicas de administracin del talento humano impactar
realmente en los resultados de una compaa? La respuesta es
un "SI" definitivo.
En
el
caso
problema
de
al
que
una
se
organizacin,
enfrenta
la
el
productividad
personal
es
una
es
el
parte
decisiva de la solucin. Las tcnicas de la administracin de

personal,
aplicadas
tanto
por
los
departamentos
de
administracin de personal como por los gerentes de lnea, ya

han
tenido
un
gran
impacto
en
la
productividad
el
desempeo.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de
planta
son
recursos
empleados
sumamente
considerable.
chispa
13
el
necesarios
creativa
talento
en
humano
El
para
-
talento
cualquier
la
organizacin,
tienen
una
humano
organizacin.
importancia
proporciona
La
los
gente
la
se
encarga de disear y producir los bienes y servicios, de

controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar
los recursos financieros, y de establecer los objetivos y
estrategias
imposible
para
que
la
una
organizacin.
organizacin
Sin
gente
logre
sus
eficiente
es
objetivos.
El
trabajo del director de talento humano es influir en esta

relacin entre una organizacin y sus empleados.
"La direccin del talento humano es una serie de decisiones
acerca de la relacin de los empleados que influye en la
eficacia de stos y de las organizaciones"
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes
acerca del trabajo que desean desempear. Algunos empleados
desean colaborar en la direccin de sus puestos de trabajo, y
quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por
su organizacin. Otros cuentan con tan pocas habilidades de
mercado que los empresarios deben redisear los puestos de
trabajo y ofrecer una amplia formacin antes de contratar.
As mismo, estn cambiando los ndices de poblacin y la
fuerza laboral.
4. DESARROLLO
DE
UNA
FILOSOFA
DE
LA
ADMINISTRACIN
DEL
TALENTO HUMANO
Las acciones de las personas siempre estn basadas en sus
suposiciones
bsicas;
esto
es
particularmente
cierto
en
relacin con la administracin de personal. Las suposiciones

bsicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les
puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden
ser creativas, por qu actan como lo hacen y la forma en que
deben ser tratadas, comprenden una filosofa propia de la
administracin de personal. Todas las decisiones sobre el
14
personal
que
se
tomen
la
gente
que
se
contrate,
la
capacitacin que se les ofrece, las prestaciones que se le

proporcionen - reflejan esta filosofa bsica.
Cmo se desarrolla una filosofa as? En cierta medida, eso
es algo que se tiene de antemano. No cabe la menor duda de
que
una
persona
trae
consigo
su
trabajo
una
filosofa
inicial basada en sus experiencias, educacin y antecedentes,

sin embargo, esta filosofa no est grabada en piedra. Debe
evolucionar continuamente en la medida en que la persona
acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se
proceder a analizar algunos de los factores que influyen en
estas filosofas.
Influencia de la filosofa de la alta administracin.
Uno de los factores que darn forma a la filosofa personal
de cada empleado ser la de la alta administracin de la
empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofa de la alta
administracin
puede
no
ser
explcita,
generalmente
se
comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos los

niveles y reas en la organizacin.
Influencia de las suposiciones bsicas propias acerca del
personal.
La
filosofa
que
se
tenga
sobre
la
administracin
del
personal estar influida tambin por las suposiciones bsicas

que
se
hagan
sobre
las
personas.
Por
ejemplo,
Douglas
McGregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones que

clasific
como
Teora
Teora
Y.
suposiciones de la Teora X sostienen que:
15
Afirma
que
las
El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia

el trabajo y lo evitar si puede.
Debido
esta
caracterstica
humana
de
rechazo
al
trabajo, la mayora de las personas deben ser obligadas,

controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin
de lograr que realicen un esfuerzo adecuado.
El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea

evitar responsabilidades.
En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan

un
conjunto
de
suposiciones
de
la
Teora
no
rechaza
Y,
las
cuales
sostienen que:
El
ser
humano
promedio
inherentemente
el
trabajo.
El control externo y la amenaza de castigos no son los

nicos medios para lograr que se realice un esfuerzo
hacia los objetivos de la organizacin.
Los empleados estarn ms motivados al satisfacer sus

necesidades de orden superior en cuanto al logro, estima
y autorrealizacin.
El
ser
humano
promedio
aprende,
en
condiciones
apropiadas, no solo a aceptar sino tambin a buscar

responsabilidades.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de

imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de
problemas
organizacionales
estn
continuamente
distribuidas en la poblacin y no al contrario.

Rensis
Likert
afirma
que,
suposiciones
como
stas,
se
manifiestan a s mismas en dos tipos o sistemas bsicos de

16
organizaciones a las que califica como Sistema I y Sistema

IV. En las organizaciones de Sistema I seala:
La gerencia es considerada como desconfiada hacia los

subordinados.
El grueso de las decisiones y la fijacin de metas de la

organizacin se realiza en la cpula.
Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor,

amenazas y castigos.
El control est muy concentrado en la alta direccin.
En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una

organizacin basada en suposiciones del tipo de la Teora Y.
En las organizaciones del Sistema IV:
La
gerencia
tiene
confianza
absoluta
en
los
subordinados.
La
toma
de
decisiones
est
generalmente
dispersa
por
su
descentralizada.
Los
trabajadores
se
sienten
motivados
participacin e influencia en la toma de decisiones.
Hay una amplia y amistosa interaccin entre superiores y

subordinados.
La responsabilidad para el control est muy difundida y

los
niveles
ms
bajos
tienen
una
participacin
importante.
Adems de los dos factores mencionados anteriormente, existe
otro - La necesidad de motivar a los empleados - que afectar
la formacin de una filosofa propia sobre el personal.
17
Imaginemos en este momento que dentro de una organizacin

existe
un
puesto
vacante.
Qu
se
puede
hacer
para
incrementar la probabilidad de que la persona que se elija

para ocuparlo permanezca en la organizacin y sea productiva?
Tal vez se podra pedir a los solicitantes al puesto que
hagan
una
intereses
serie
y
posibilidad
completa
aptitudes.
de
someter
de
pruebas
Tambin
a
los
se
de
puede
candidatos
personalidad,
considerar
una
serie
la
de
entrevistas.
Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y
las entrevistas no merecen calificaciones muy elevadas. Es
decir, stas no prevn el rendimiento laboral posterior. Al
parecer,
ello
se
debe
que
estn
muy
alejadas
de
las
conductas laborales reales. Por tanto, para poder realizar

una seleccin efectiva y correcta de la persona que ocupar
un puesto vacante dentro de una organizacin se debe primero
efectuar un anlisis de puestos.
CAPITULO II
EL CAPITAL HUMANO Y COMPETENCIAS
2.1 CONCEPTOS BASICOS
Capital: cantidad de dinero o valor que produce inters o
utilidad. Elemento o factor de la produccin formado por la
riqueza acumulada que en cualquier aspecto se destina de
nuevo a aquella unin del trabajo y de los agentes naturales.
Humano: relativo al hombre o propio de l.
Gestin: efectuar acciones para el logro de objetivos
18
Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea

apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y
ejercer un empleo. Idneo, capaz, hbil o propsito para una
cosa. Capacidad y disposicin para el buen de desempeo.
Estos trminos por separado no nos dan mucha claridad o luz
de su utilizacin en la administracin del RRHH, sin embargo
veamos las interacciones que se suceden entre ellos.
2.2 CAPITAL HUMANO
Es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo
alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores.
Estas
capacidades
realzadas
se
adquieren
con
el
entrenamiento, la educacin y la experiencia. Se refiere al

conocimiento
prctico,
las
capacidades
aprendidas
de
habilidades
un
adquiridas
individuo
que
lo
las
hacen
potencialmente. En sentido figurado se refiere al trmino

capital en su conexin con lo que quiz sera mejor llamada
la "calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido ms
estricto
capital
del
del
trmino,
todo.
El
el
capital
trmino
humano
fue
acuado
no
es
para
realmente
hacer
una
analoga ilustrativa til entre la inversin de recursos para

aumentar el stock del capital fsico ordinario (herramientas,
mquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del
trabajo
de
la
"inversin"
en
la
educacin
el
entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de

lograr
el
mismo
objetivo
productividad.
2.3 GESTIN POR COMPETENCIA
19
general
de
incrementar
la
Herramienta
estratgica
indispensable
para
enfrentar
los
nuevos desafos que impone el medio. Es impulsar a nivel de

excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las
necesidades
operativas.
Garantiza
el
desarrollo
administracin del potencial de las personas, "de lo que

saben hacer" o podran hacer.
2.4
IMPORTANCIA
DEL
DESARROLLO
DEL
CAPITAL
HUMANO
EN
LA
EMPRESA
Sabemos que la tecnologa de avanzada es indispensable para
lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero
vemos
tambin
que
el
xito
de
cualquier
emprendimiento
depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad

de
innovacin
que
tenga
la
gente
que
participa
en
la
organizacin.
Adems en la era actual, la tecnologa y la informacin estn
al alcance de todas las empresas, por lo que la nica ventaja
competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la
capacidad que tienen las personas dentro de la organizacin
de
adaptarse
al
cambio.
Esto
se
logra
mediante
el
fortalecimiento de la capacitacin y aprendizaje continuo en

las personas a fin de que la educacin y experiencias sean
medibles
ms
an,
valorizadas
conforme
aun
sistema
de
competencias.
2.5
APORTE
DE
GARY
BECKER
EN
EL
DESARROLLO
DEL
CAPITAL
HUMANO.
Este economista norteamericano fue premiado con el Nobel por
trabajar con el concepto de Capital humano. Sin embargo por
mucho tiempo su trabajo acerca de este tema fue ignorado y
20
criticado por los principales economistas del mundo, quienes

no lo consideraban un verdadero par por dedicar su estudio a
dicho
concepto
al
extender
el
dominio
del
anlisis
microeconmico a un amplio rango de comportamiento humano e

interaccin, incluyendo aquel que no tiene relacin con el
mercado.
Becker
comenz
estudiar
las
sociedades
del
conocimiento y concluy con su estudio que su mayor tesoro

era
el
capital
conocimiento
humano
las
que
estas
habilidades
que
posean,
esto
es,
forman
parte
de
el
las
personas, su salud y la calidad de sus hbitos de trabajo,

adems logra definir al capital humano como importante para
la
productividad
de
las
economas
modernas
ya
que
esta
productividad se basa en la creacin, difusin y utilizacin

del
saber.
El
conocimiento
se
crea
en
las
empresas,
los
laboratorios y las universidades; se difunde por medio de las

familias, los centros de educacin y los puestos de trabajo y
es utilizado para producir bienes y servicios. Si bien antes
se consideraba que la prioridad era el desarrollo econmico y
que luego vendra todo lo dems- educacin, vivienda y saludhoy es completamente diferente ya que la vinculacin entre
educacin
progreso
econmico
es
esencial.
Becker
lo
puntualiza de la siguiente manera: " La importancia creciente

del capital humano puede verse desde las experiencias de los
trabajadores
en
las
economas
modernas
que
carecen
de
suficiente educacin y formacin en el puesto de trabajo".

2.6 IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS
Es una de las herramientas principales en el desarrollo del
Capital
Humano.
La
gestin
por
competencias
hace
la
diferencia entre lo que es un curso de capacitacin, con una

estructura
21
que
encierre
capacitacin,
entrenamiento
experiencia
que
son
necesarios
de
definir
para
los
requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de

un trabajador o de un profesional. Sera importante entonces,
validar los conocimientos o experiencias ms operativa menos
mental- por llamarle de algn modo, que es una forma de
"llamar" a este movimiento a un mayor nmero de personas, y
de hacerlo tambin ms entendible y aceptable por todos los
trabajadores de la empresa.
Un tema crtico al que atiende directamente el modelo es el
impulsar la innovacin para el liderazgo tecnolgico ya que
los trabajadores conocern su propio perfil de competencia y
el
requerido
por
puesto
que
ocupan
aspiran,
identificando y actuando sobre las acciones necesarias para

conseguir el perfil requerido. Se incentiva as el clima
innovador desde la base, fundamentalmente a travs del auto
desarrollo.
Todo esto permite profundizar la Alianza Estratgica empresa
- trabajadores al generar mejores RR.HH. con desarrollo de
carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad.
Ayudar a realizar proyectos empresariales de bajo costo y
alto Valor Agregado Neto a travs de la utilizacin de los
mejores
RR.HH
de
la
empresa,
asignndolos
segn
las
necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitalizacin

de experiencias y conocimientos existentes.
2.7 ESTRUCTURA DE UN MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS
Confeccin del catlogo de competencias:
22
a partir de la descomposicin de las tareas que es necesario

hacer para un proceso, se identifica lo que se necesita saber
hacer para ejecutar eficientemente dichas tareas.
Estructuracin
de
conocimiento
dentro
de
un
esquema
predefinido: una vez identificadas las competencias se debe

trabajar en la descripcin clara de cada uno de sus niveles,
para poder realizar las calificaciones en forma eficiente y
objetiva.
Identificar los requerimientos de competencias para un puesto
o equipo de trabajo:
De esta forma, se puede individualizar el grado de adecuacin
y la forma de cubrir las posibles brechas, as se podr
identificar a los colaboradores que cuentan con conocimientos
crticos dentro de la empresa y su potencial uso evitando que
el ejecutivo en una divisin dependa exclusivamente de los
recursos que tenga a su alcance, lo que permitir asignar
siempre a la persona ms idnea para el puesto, y solo en el
evento que no exista internamente se podr recurrir a la
contratacin de empresas externas.
Cmo Se Define Este Modelo
Como se dijo, son los cambios en las operaciones, los que
traern los beneficios ms importantes. El modelo es una
herramienta imprescindible para conseguir esos cambios, ya
que
los
nuevos
estilos
de
trabajo
requieren
una
forma
sistemtica para la identificacin de los requerimientos de

competencias en la operacin, as como contar con ellos en
tiempo y forma. Para que este modelo de gestin de RRHH sea
operativo debern definirse nuevos roles, responsabilidades y
23
nuevos procesos, no slo para administrar los conocimientos

que
hoy
tienen
organizacin
"capacidad
los
en
particular,
colectiva
incorporacin
trabajadores
de
de
sino
hacer"
nuevas
profesionales
tambin
aumente
prcticas,
para
a
que
travs
nuevas
de
de
una
sta
la
tecnologas,
socializacin de los conocimientos, etc.

2.8 RESTRICCIONES DEL MODELO
Resistencia al cambio:
Es una conducta natural del ser humano ante cada situacin de
cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que
dista de alguna medida de nuestro esquema de pensamiento y
accin vigente. La persona empieza por resistir aquello nuevo
que lo descoloca o molesta y si no revierte esa actitud en
ese punto pasa a resistirse.
El miedo a la Fuga:
El valor de los recursos que han sido invertidos en capital
fsico por un inversionista, se puede recuperar a menudo
fcilmente
embargo,
ms
el
adelante
capital
humano
travs
como
de
forma
una
reventa),
parte
del
sin
sistema
nervioso de un individuo especfico, no puede ser posedo as

por separado a parte del cuerpo vivo, por lo que el capital
humano por si mismo no se puede comprar o vender directamente
en el mercado. Si un empleado elige renunciar a su trabajo,
quizs debido a una oferta de mucho ms alto pago, o a una
firma competente en la misma industria, entonces cualquier
inversin
pasada
que
el
empleador
pudo
haber
hecho
para
aumentar las habilidades del trabajador se pierde para la
24
firma al minuto en que el trabajador sale por la puerta de la

empresa.
La nica persona que puede invertir en Capital Humano con la
confianza completa de que no lo privarn arbitrariamente de
sus frutos en el futuro sin la remuneracin es el mismo
individuo en quien se hace la inversin.
CAPITULO III
CONCLUSIONES
La participacin activa del trabajador en la actualidad

es
de
vital
importancia,
esto
solo
se
puede
lograr
venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje

participativo.
La
gestin
mayora
del
de
Talento
los
Humano
seres
debe
humanos
permitir
accedan
que
a
la
los
conocimientos, tiempo atrs solo tenan acceso solo la

gente de buena posicin econmica, esto ha cambiado por
los adelantos tecnolgicos y ha permitido que nosotros
estemos debido a la globalizacin en la constante de un
mundo competitivo.
La gestin del Talento Humano por competencias requiere

romper con los actuales esquemas del sistema educativo y
reformularlos de acuerdo a los nuevos paradigmas de la
educacin por competencias.
Revisados las estructuras curriculares de los centros de

formacin de nuestra organizacin indican que ninguno se
ha acogido a los nuevos paradigmas de la educacin por
competencias,
se
continua
con
las
estructuras
curriculares tradicionales que consideran al ser humano

25
en la empresa solo como un recurso ms en la cadena de

produccin.
El Gerente de Finanzas del Centro Comercial Ripley de

Plaza San Miguel esta convencido que el talento del
recurso humano de una empresa es la que permite el xito
de las empresas y organizaciones en un mundo altamente
competitivo
en
ese
sentido
la
capacitacin
en
general la instruccin debe ser por competencias, hecho

que
llevar
replantear
todo
el
sistema
educativo
nacional y particularmente el de las organizaciones como

es el caso de la Marina de Guerra del Per.
Por otro lado el administrador del talento humano debe

se una persona que promueva y facilite la creatividad,
innovacin, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo
apoyo
la
capacitacin
de
su
necesario
que
personal
en
forma
permanente.
En
ese
sentido
es
el
trabajador
este
comprometido en esa tarea que realmente es titnica dada

la diversidad de factores que conlleva.
CAPITULO IV
APORTES
SISTEMA DE CERTIFICACIN DE COMPETENCIAS LABORALES
Propsito y Alcance
La
organizacin
ha
iniciado
una
lnea
programtica
orientada al desarrollo de RRHH, bajo en convencimiento que

los desafos de competitividad que enfrenta el pas demandan
una
importante
26
inversin
en
capital
humano.
El
Programa
Competencia Laborales de la organizacin x contribuir a este

esfuerzo diseando y poniendo en marcha un sistema nacional
para evaluar y certificar las competencias laborales de las
personas independientemente de como fueron adquiridas.
Situacin actual
La implementacin del sistema nacional de certificacin de
competencias laborales y calidad de la capacitacin responde
al siguiente diagnstico:
Reflexin estratgica insuficiente o poco sistematizada

por parte de sectores productivos sobre las competencias
laborales claves que requerirn para tener xito en el
siglo XXI, en consecuencia.
Seales poco claras hacia el mercado laboral y hacia el

mundo de la educacin, formacin, y capacitacin sobre
los conocimientos,
habilidades y
actitudes requeridas
por la industria;
Baja satisfaccin por parte de empresas con la oferta de

capacitacin disponible, particularmente por su falta de
pertinencia y alineamiento con sus necesidades.
Certificados de educacin formal que no garantizan que

la
persona
pueda
ejercer
funciones
laborales
con
la
formales
no
competencia requerida por la empresa.

Trabajadores
competentes
disponen
un
de
mecanismo
pero
que
sin
estudios
reconozca
los
aprendizajes
adquiridos en su experiencia de trabajo, afectando as su

movilidad y trayectoria laborales.
Algunas consecuencias de esta situacin son:
27
Seria
amenaza
para
sectores
productivos
de
perder
competitividad por no disponer de estndares claros para

evaluar
desempeo
de
personas
organizaciones,
afectando la calidad de sus servicios / productos.
Mercado
laboral
poco
transparente
por
importante
asimetras de informacin.
Aumento
del
seleccin
costo
de
de
transaccin
personal
retorno
de
reclutamiento
sobre
inversin
y
en
capital humano menor al esperado.
Trayectorias de educacin y formacin con poco destino

en el caso de jvenes, por baja pertinencia y relevancia
de oferta de educacin / formacin.
Objetivo del Proyecto

Desarrollar
sistema
de
implementar
evaluacin
una
experiencia
certificacin
piloto
de
de
un
competencia
laborales y de la calidad de la capacitacin en la empresa x.

A partir de esta experiencia piloto se disearn las bases
institucionales y metodolgicas de un sistema nacional de
certificacin
de
competencias
laborales,
desarrollado
conjuntamente por los sectores privados y pblicos.

Descripcin Del Proyecto
El proyecto incluye a las especialidades de
ingeniera y
operaciones, todos de gran importancia en trminos de empleo,

y para los cuales disponer de fuerza competente y flexible es
una condicin de xito del negocio.
La
organizacin
utilizar
experiencia
internacional
en
certificacin de competencias con el objeto de asegurar que

28
los
estndares
relevantes
de
competencia
consistentes
con
laboral
las
nacionales
demandas
de
sean
calidad
competitividad derivadas de una economa global.

El Proyecto Contempla Las Siguientes Fases
Articulacin y acuerdos institucionales
Estudios sectoriales (Por especialidades)
Identificacin y
validacin de
competencias laborales
por cada sector
Diseo
implementacin
piloto
de
un
sistema
de
evaluacin y certificacin de competencias
Definicin de estndares de calidad para programas de

capacitacin
Estudio de
del
sustentabilidad institucional
sistema
nacional
de
certificacin
y financiera
la
luz
del
resultado del proyecto piloto.

Beneficios
La implantacin exitosa de un sistema de certificacin de
competencias
laborales
puede
traducirse
en
los
siguientes
beneficios:
Los
empleadores
aceptados
para
dispondrn
hacer
ms
de
estndares
eficientes
sus
definidos
procesos
y
de
reclutamiento y seleccin de personal; apoyar procesos

de evaluacin del desempeo con las normas y estndares
definidos y, en general, para orientar su inversin en
desarrollos de recursos humanos.
29
Los trabajadores actuales y futuros, contarn con un

mecanismo para certificar los conocimientos adquiridos y
las habilidades y actitudes desarrollados en su vida
laboral y profesional, mejorando sus posibilidades de
movilidad
laboral,
productivos
dentro
dispondrn
entre
de
distintos
informacin
sectores
sobre
los
conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para

el adecuado desempeo de sus funciones y para planificar
posibles
trayectorias
de
desarrollos
personal
profesional.
Los organismos del mundo de la formacin y capacitacin

contarn
con
informacin
generada
validada
para
orientar su oferta de programas tanto en trminos de

pertinencia como de calidad. El sistema de certificacin
constituir un incentivo decisivo para que la oferta de
educacin formal se alinee con los requerimientos del
mundo del trabajo en general.
BIBLIOGRAFIA
1. IDALBERTO
CHIAVENATO.
Administracin
de
recursos
Humanos. Edic. Popular 2001.

2. ELIZABETH G. CHAMBERS, MARK FOULON, HELEN HANFIELD JONES
Y
EDWARD
G.
MICHELS
II,
"THE
WAR
FOR
TALENT",
The
McKinsey Quarterly, 1998 Number 3, pp. 44 57.

3. STEPHEN
R.
COVEY.
Los
siete
hbitos
de
la
gente
altamente efectiva. Edit. Paidos. Mxico 1996.

ANEXO N 1
ENTREVISTA REALIZADA AL SEOR RAUL VALLE GERENTE DE FINANZAS
DEL CENTRO COMERCIAL RIPLEY PER
30
1. Conociendo al personal, identificar sus caractersticas,

sabindolo ubicar en el lugar determinado dentro de la
empresa,
conociendo
midiendo
sus
debilidades
RECURSO
HUMANO
fortalezas.
2. COMO
SE
DEBE
ADMINISTRAR
EL
PARA
APROVECHAR EL TALENTO HUMANO?

Primero definimos lo que es creatividad; es crear algo
nuevo,
dar
facilidades
al
personal
que
con
su
experiencia pueda aportar a la empresa no innovando sino

creando.
3. COMO
SE
DEBE
ADMINISTRAR
EL
RECURSO
HUMANO
PARA
FOMENTAR LA CREATIVIDAD?
En base a su capacidad cognoscitiva
4. COMO SE DEFINE EL CAPITAL INTELECTUAL?
Es el proceso, desde que nacemos hasta que dejamos de
existir siempre hay algo nuevo que aprender. Por los
constantes cambios que hay el mundo, el trabajador debe
estar en constante capacitacin.
5. QUE ES EL APRENDIZAJE PERMANENTE?
Dar
facilidades
tambin
cumplan
los
trabajadores
funciones
de
lderes
para
y
que
as
ellos
con
el
transcurso del tiempo pueden ir formndose.

6. COMO DEFINE EL LIDERAZGO FACILITADOR?
Es una labor muy importante, recoger la informacin y
valorarla
31
as
sea
un
aporte
bueno,
malo
mediocre
porque son aportes que salen del mismo trabajador, su

participacin en toda empresa es muy positiva.
7. COMO SE DEBE VALORAR LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACION Y
DEL CONOCIMIENTO?
De
tal
forma
que
haya
una
participacin
activa
del
trabajador, esto solo se puede lograr venciendo todos

los paradigmas, logrando el aprendizaje participativo.
Al permitir que la mayora de los seres humanos hayan
accedido a los conocimientos, tiempo atrs solo tenan
acceso la gente de buena posicin econmica, esto ha
cambiado por los adelantos tecnolgicos y ha permitido
que nosotros estamos a la par en un mundo competitivo.
8. COMO
SE
DEBE
FACILITAR
EL
APRENDIZAJE
EN
LAS
ORGANIZACIONES?
9. CULES
SON
LAS
CARACTERSTICAS
DEL
LDER
TRANSFORMACIONAL QUE FAVORECE EL DESARROLLO DEL TALENTO

HUMANO?
Debe
ser
honesto,
emptico,
integro
(serlo
parecerlo),
creativo.
En la actualidad en nuestra institucin carecemos de este
planeamiento
econmico
estructura
estratgico,
nuestra
curricular
porque
demandara
institucin,
de
enseanza
esto
en
mucho
incluye
nuestros
navales y personal de alumnos de las escuelas bsicas.

Rabin Chuquisengo
TOPICOS GERENCIALES MODERNOS
32
costo
en
la
cadetes
GERENCIA Y TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA

Carlos Mora V.
Prstale atencin a tu vida interior para que puedas guiarte
por la intuicin, antes que por interpretaciones impuestas
desde afuera sobre lo que te conviene o no te conviene.
Una
buena
gerencia
esta
plenamente
conciente,
lo
que
representa el capital humano de la empresa, el talento humano

que en ella se manifiesta y por ende, debe estar muy atenta
en que este no se desperdicie, despilfarre, como sucede mucho
en la empresas del pas, especialmente en las Pymes .
De ah, nuestro inters de que se identifique ms la empresa,
su
gerencia
con
esta
responsabilidad
se
sepa
utilizar
adecuadamente el capital humano que se tiene.

Al respeto de ello Gabriela Toro que opta a la especialidad
de gerencia de la calidad y productividad de Faces
Universidad
realidad,
de
Carabobo
comenta,
que
el
reto
de la
ante
esta
no se basa en una mera medicin y monitoreo, se
deben desarrollar herramientas, tcnicas, modelos, sistemas y

filosofas
capacitacin
de
trabajo
lograr
una
que
real
permitan
al
responsable
administracin
del
de
capital
humano y desarrollar el talento que la organizacin posee, lo

que en ocasiones se limita a un cambio de nombre del rea,
dejando de lado la parte estructural fundamental de esta
nueva filosofa de desarrollo para el personal.
Agrega Toro en su opinin, que se recuerde, que
Humano
es
la
serie
de
conocimientos,
el Capital
habilidades
actitudinales y aptitudinales que una persona posee, y en
lo
personal, lo clasifico en dos: 1. Capital humano de uso, que

33
es aquel con el que la persona genera un beneficio que le

redita econmicamente. 2. Capital humano potencial, aquel
que es utilizado sin que le genere ningn beneficio econmico
y
sin
embargo,
es
sustento
del
capital
humano
de
uso.
El Talento humano es aquel capital que produce o es capaz de

producir, mediante la operacin diaria o la innovacin, los
ms
altos
beneficios
tanto
para
la
persona
como
para
la
compaa a la cual ofrece sus servicios.

Considrese,
experiencia
sueldos
que
las
acumulada
menores
organizaciones
por
esto
contar
han
con
incrementa
sacrificado
personas
los
que
costos
la
tengan
ocultos,
entendindose estos como aquel que se refleja como gastos que

se elevan, debido a desperdicios, retrabajos (comnmente no
cuantificados), horas extras (aun aquellas que no son pagadas
al personal), clima organizacional pobre, baja cobertura de
cumplimiento de los perfiles laborales.
Tmese en cuenta adems, , que el rea de formacin de
personal o capacitacin se enfrenta diariamente con todos
estos problemas y para resolverlos, no es suficiente contar
con una lista de necesidades, ya que tambin es su labor
identificar
qu
conocimientos,
habilidades
aptitudinales,
producirn los mejores beneficios econmicos a la compaa,

as como lograr disminuir el nivel de adaptacin y aplicacin
de estas nuevas "herramientas, tcnicas, modelos sistemas o
filosofas
de
trabajo".
Normalmente, es poca la oportunidad que se tiene durante este

proceso, ya que se carece de un modelo de talento humano y
esta prctica es soportada por un "comnmente lo hemos hecho
as",a lo que se puede
34
agregar que los tiempos de vida y
adaptacin a la empresa y puesto, se han disminuido de manera

vertiginosa.
Definitivamente,
requiere
de
el
Capital
actualizacin,
humano
de
mientras
uso
que
continuamente
desarrollar
el
Talento humano se orienta a identificar, administrarlo, tarea

nada fcil cuando se atiende lo importante por lo urgente, y
este ltimo absorbe un gran porcentaje de los esfuerzos del
rea.
El proceso de modelar el talento humano es una labor ms
estratgica, mientras que administrar el capital humano se
convierte
en
una
labor
operativa
una
vez
que
ha
sido
cuantificado.
En un hecho cierto, que en nuestros das se est iniciando
una nueva poca denominada como la Era del Talento, es decir,
el
tiempo
en
que
el
capital
la
tecnologa
ya
no
son
suficientes para que una organizacin se mantenga vigente y

sobreviva en el entorno globalizado de hoy, sino que ahora es
indispensable contar con capacidad de innovacin y talento,
sobre todo en la generacin de espacios para el desarrollo de
equipos
de
alto
rendimiento.
Desde esta perspectiva se asume el mejoramiento continuo de

las
organizaciones
en
procesos,
en
tanto
necesidad
de
la
La
idea
equipos
el
pone
desempeo
de
formacin
de
relacionar
de
alto
relieve
de
talento
rendimiento
los
la
de
relevancia
equipos
humano
se
efectividad
el
fundamenta
de
de
la
trabajos.
desarrollo
en:
sus
de
personas
talentosas que efectivamente promueven, desarrollan equipos

efectivos en funcin de sus desempeos y productos para la
institucin;
instituciones
que
centran
su
atencin
en
un
nivel central de anlisis que son las personas como partes

35
del
equipo
Por
tanto,
por
al
sobre
analizar
las
el
personas,
equipo.
se
puede
indicar
efectivamente las caractersticas que se busca o bien que se

considera para descubrir las personas talentosas que puedan
potenciar nuestros equipos dentro de nuestras organizaciones.
Por
ltimo,
en
el
anlisis
del
tema
es
muy
importante
considerar lo que opina Jos Carpio, cuando se refiere a que

no cabe la menor duda, que hoy da se reconoce el alcance,
repercusiones,
valor
del
conocimiento
como
talento
capital humano y esto es tan as que algunas empresas a nivel

mundial estn incluyendo dentro de sus estados financieros su
capital intelectual. A pesar de que el factor monetario es
vital y pareciera el ms importante, no es sino a travs de
la
gente
que
se
toman
las
decisiones
sobre
los
recursos
financieros y materiales de una empresa. Es el capital humano

quien puede multiplicar el recurso financiero a travs de sus
decisiones. Para competir dentro de un entorno globalizado,
altamente
competitivo,
de
transformaciones
profundas,
aceleradas y dinmicas se exige un cambio radical en las

creencias, costumbres y valores de la empresa, donde las
personas deben asumir roles diferentes y adoptar una visin
de mayor apertura y flexibilidad ante el cambio. Para lograr
esto, se debe luchar por obtener el compromiso del talento
humano, el cual solo se alcanzar si existe equilibrio y
justicia empresarial. El verdadero tesoro que puede generar
sostenibilidad
talento humano
36
ventaja
competitiva
la
empresa
es
el
UNIVERSIDAD CATOLICA TECNOLOGICA DEL CIBAO

UCATECI
37
Manejo de conflictos
Manejo de conflictos. Para una direccin efectiva

Autor: Dr. C. Alexis Codina Jimnez. (Ph.D.).
Lo importante no es saber cmo evitar o suprimir el
conflicto, porque esto suele tener consecuencias dainas y
paralizadoras. Ms bien, el propsito debe ser encontrar
la forma de crear las condiciones que alienten una
confrontacin constructiva y vivificante del conflictoFolberg.
El manejo de conflictos se considera, por especialistas
del management, entre las habilidades principales que
debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje.
En encuesta internacional realizada a inicios de los aos
noventa, se pregunt a 1500 directivos de empresas de tres
continentes cules sern las habilidades principales que
debe tener el directivo del siglo XXI?. Las respuestas ms
38
reiteradas fueron:
1-Formulacin de estrategias.
2-Direccin de recursos humanos.
3-Negociacin y solucin de conflictos.
4-Mercadotecnia y ventas.
Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los
ochenta, por el Centro Europeo para la Formacin de
Directivos, con sede en Madrid, entre sus consultores en
diferentes capitales europeas dio resultados parecidos,
pero en otro orden:
1-Formulacin de estrategias.
2-Direccin de marketing.
3-Direccin de recursos humanos.
4-Negociacin y solucin de conflictos.
En ambas, el manejo de conflictos, se sita entre las cuatro
primeras
habilidades,
para
una
direccin
efectiva.
Entre las razones que fundamentan esto, pueden sealarse: la

dinmica de los cambios que se producen en el entorno en el
que
actan
las
organizaciones,
por
su
celeridad
profundidad, son generadoras potenciales de confrontaciones;

la transferencia, a los niveles inferiores, de un conjunto de
decisiones,
buscando
mayor
capacidad
de
respuesta
situaciones cambiantes; nuevos enfoques sobre la gestin de

los
procesos
equipos
diferentes
39
de
trabajo,
que
multidisciplinarios,
perfiles
culturas
implican
con
de
la
integracin
especialistas
trabajo;
las
de
de
llamadas
estructuras planas, que reducen los niveles de direccin

promoviendo una mayor celeridad en la toma de decisiones.
Fisher, uno de los especialistas ms conocidos en el tema de
negociaciones dice: ...el conflicto de intereses en una
industria en crecimiento. Todas las personas quieren
participar en decisiones sobre problemas que les afectan;
pero cada vez menos personas estn dispuestas a aceptar
decisiones dictadas por otros....
Con estos enfoques, la direccin de las organizaciones debe
centrarse en atender las llamadas interfases, lo que
algunos especialistas denominan los espacios en blanco, que
son los puntos en que se interconectan diferentes partes de
un proceso, o la propia entidad con el entorno. En estas
condiciones, el directivo asume una posicin ms de mediador,
que de rbitro, lo que requiere determinadas habilidades para
manejar situaciones de confrontacin.
Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es
el cambio que se ha producido en el enfoque sobre los
conflictos en el mbito organizacional. De considerarlos como
algo que debe evitarse y que puede resultar nocivo y
destructivo para las organizaciones, los conflictos se
interpretan como un fenmeno normal, inevitable y que pueden
constituir oportunidades, si se manejan en forma productiva.
Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones,
limitar resultados, afectar relaciones, ofrecer una imagen
negativa sobre la organizacin y llegar a destruirlas. Pero,
tambin pueden: revelar deficiencias, expresar crisis de
desarrollo (cuando el crecimiento no ha estado acompaado de
40
cambios de estructura y de procesos de trabajo); evidenciar

errores en decisiones; ofrecer seales de problemas que, de
superarse, proporcionaran buenas oportunidades de
mejoramiento. Mainiero y Tromley expresan un criterio ms
optimista sobre los conflictos cuando sealan ...no debemos
temer al conflicto, pero reconocemos que hay una manera
destructiva de tratarlos y, tambin, una manera
constructiva. El conflicto, como momento en que aparecen las
diferencias, una de ellas puede ser una seal de salud, una
profeca de progreso....
Tipos de conflictos
En los textos sobre Administracin, o Comportamiento
organizacional se identifican tres tipos de conflictos: los
intrapersonales, que surgen como consecuencia de
insatisfacciones y contradicciones dentro de las
personas; interpersonales, que surgen de enfrentamientos de
intereses, valores, normas, deficiente comunicacin, entre
las personas. Finalmente, los conflictos laborales, u
organizacionales, que surgen de problemas vinculados con el
trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre
individuos, grupos, departamentos, etc.
Los especialistas en administracin se ocupan de los dos
ltimos, es decir, los interpersonales y los
organizacionales, que son una forma particular de los
primeros. En el nuevo enfoque sobre los conflictos
organizacionales, estos se clasifican en: funcionales y
disfuncionales. Los funcionales son los que pueden
contribuir, si se manejan adecuadamente, al funcionamiento y
desarrollo de las organizaciones. Los disfuncionales son los
41
que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y

la propia supervivencia de la organizacin.
Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos
y la fuerte presencia de estos son factores disfuncionales.
La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las
organizaciones, pues la falta de confrontacin de criterios
limita la generacin de alternativas, la identificacin de
nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con lo que
hacemos y, con esto, propiciar la disminucin de la
eficiencia y de la competitividad.
La presencia excesiva de conflictos produce una dispersin de
esfuerzos, la confrontacin se sobrepone a la colaboracin y
la cooperacin que, en algunas actividades, resulta
fundamental para la obtencin de resultados.
Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre
competencia y conflicto cuando seala ...Existe competencia,
cuando las metas de las partes en conflicto son
incompatibles, pero no pueden interferirse entre s. Por
ejemplo, dos equipos de produccin pueden competir por ser el
mejor (evidentemente, uno slo puede ser el primero). Si no
hay posibilidades de interferir con la obtencin de la meta
por parte del otro, existe una situacin de competencia.
Pero, si hay esa posibilidad, se tratar de una situacin de
conflicto....
Mtodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la
gerencia.
Con los nuevos enfoques sobre los conflictos, los
42
especialistas en management sugieren que los directivos

pueden utilizar tres mtodos, o estrategias, para
enfrentarlos:
1- Reducir el conflicto, cuando este va adquiriendo un
carcter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la
organizacin y sus resultados.
Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran:
sustituir
las
metas
recompensas
que
resulten
competitivas; por otras que demanden cooperacin entre las

partes; situar a las partes en situacin de amenaza comn
(si
no
nos
unimos,
organizacionales,
que
perecemos
eliminen
generar
2-
Resolver
juntos);
las
hacer
situaciones
que
cambios
pueden
confrontaciones.
el
conflicto:
cuando
resulte
imprescindible
eliminar la situacin de conflicto, porque su permanencia

puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede
utilizar tres estrategias:
- Dominio o supresin: Por la va de la autoridad, o la
mayora. En la prctica, esto reprime el conflicto, no lo
resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas
llaman conflicto oculto o latente.
- Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como
rbitro, aplicacin de determinadas regla, la compensacin,
entre otras.
-
Solucin
integrativa:
Integrar
necesidades
deseos
de
ambas partes y encontrar una solucin que las satisfaga,

actuar
43
como
mediador.
3-
Estimular
el
conflicto:
Cuando
la
ausencia
de
confrontaciones pueda generar la inercia de la organizacin,

poniendo en peligro la dinmica de su actividad y de los
cambios que resulte necesario realizar.
Entre las tcnicas que el directivo puede aplicar para esto
estn: acudir a personas ajenas a la organizacin (que no
pierden
nada
poniendo
mejorarse);
apartarse
reestructurar
la
de
las
de
las
alentar
que
pueden
habituales;
la
competencia
organizacionales
del
de
cosas
otros.
conflictos
fuentes
las
polticas
entre
intervenciones
Entre
evidencia
organizacin;
interna,
Fuentes
en
posibles
dirigente.
conflictos
que
surgen
en
las
organizaciones se encuentran: desavenencias por la forma en

que estn distribuidos los recursos (equipos, presupuesto,
autoridad);
malas
comunicaciones;
diferencias
en
las
expectativas (sobre tareas, metas, jerarqua); la estructura

organizativa,
con
interdependencia
interpersonales
imprecisiones
de
trabajos;
en
valores,
de
as
roles,
como
tareas
las
posiciones,
la
diferencias
intereses,
personalidades.
En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un
poema
de
Mart
en
el
que
dice:
Triste es no tener amigos, Pero ms triste debe ser el no

tener enemigos, Porque el que enemigos no tenga, seal es que
no
tiene:
44
Ni
talento
que
haga
sombra,
Ni
carcter
que
impresione, Ni valor temido, Ni honra de la que murmuren, Ni

bienes que se codicien, Ni cosa buena que se le envidie.
Dos conclusiones pueden extraerse de esto:
1ero.
Que
la
envidia
es
una
fuente
de
conflictos,
2do. Que la ostentacin, que puede generar envidia, tambin

puede ser una fuente de conflictos. De ambas cosas debemos
cuidarnos.
A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que
pueden hacer los directivos en el manejo de conflictos, los
especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en
una
organizacin
de
la
siguiente
forma:
1- Conflictos basados en intereses, que pueden ser sobre: la

competencia
grupos;
actual
intereses
procedimientos
de
percibida
por
opuestos
sobre
trabajo,
la
diferentes
forma
el
en
que
personas
contenido
se
evala
o
o
el
trabajo y las personas.

Las
posibles
intervenciones
de
los
directivos
que
se
recomiendan en conflictos de este tipo son: definir criterios

objetivos para encargar y evaluar las tareas, concentrarse en
los intereses y no en las posiciones de las personas, as
como desarrollar soluciones que integren los intereses de las
diferentes
partes.
2- Conflictos estructurales: por la percepcin de autoridad y

poder
desiguales;
distribucin
no
justa
de
factores ambientales que dificultan la cooperacin.
45
recursos;
En estos casos, las posibles intervenciones de los directivos

que
se
recomiendan
son:
definiciones
precisas
de
tareas,
autoridad y responsabilidad; cambios de roles; reasignacin

de
recursos
controles;
establecer
procesos
de
toma
de
decisiones que resulten aceptables para las partes; modificar

estilos de influencia, menos coercin y ms persuasin.
3-
Conflictos
de
valores:
por
diferentes
criterios
para
evaluar ideas y decisiones; diferentes percepciones sobre las

mismas cosas; metas y valores especficos diferenciados.
Las
posibles
intervenciones
de
los
directivos
pueden
dirigirse a: permitir a las partes diversidad de enfoques y,

en
determinados
superobjetivos
estimulen
la
definicin
4-
que
del
comportamientos
sus
en
relaciones:
negativos
emociones;
esto;
compartir
de
problema
de
estimular
puedan
eliminacin
Conflictos
fuertes
casos,
las
partes,
diferencias;
trminos
por
de
entre
que
eliminar
la
valores.
comunicaciones
reiterados
estereotipos
identificar
pobres;
las
partes;
incomprensiones.
Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para

actuar
en
estos
casos
estn:
clarificar
las
percepciones; establecer procedimientos, reglas generales e

intercambios
emociones,
entre
de
las
partes;
promover
sentimientos
la
expresin
legtimos;
de
propiciar
comunicaciones efectivas; cambio de estructura y de roles.

5- Conflictos de informacin: por ausencia o limitaciones de
informacin;
diferentes
criterios
sobre
lo
que
es
ms
relevante; diferencias en los procedimientos de valoracin,

de las decisiones y de las situaciones.
46
En estos casos, las posibles intervenciones de los jefes

pueden
dirigirse
importantes;
a:
acordar
precisar
distribucin
de
cules
el
informacin;
son
los
datos
proceso
de
recoleccin
utilizar
expertos
ms
y
opiniones
externas.
Estilos
estrategias
en
el
manejo
de
conflictos.
Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante

situaciones
de
conflicto.
Su
comportamiento
de
respuesta
personal es lo que se denomina estilo en el manejo de

conflictos. El enfoque sobre este tema mas difundido en la
bibliografa sobre administracin es el que formularon en los
aos
setenta
Thomas
Kilmann.
Segn este enfoque, los estilos de manejo de conflictos se

mueven
en
(prioridad)
relacin
por
con
las
metas
dos
dimensiones:
propias
el
el
inters
inters
por
las
personas (relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron en

su Grid Gerencial como liderazgo centrado en las tareas
(resultados)
centrado
en
las
personas.
De la combinacin de estas dos dimensiones, se identifican

cinco
estilos
evitar(eludir),
de
manejo
de
conflictos;
comprometer
forzar,
ceder,
colaborar.
En el estilo Forzar el comportamiento se centra en luchar

por defender (obtener) los intereses o metas propias, con
independencia de la afectacin de los de la otra parte, o de
las
relaciones
entre
ambas.
En el otro extremo, el estilo de Ceder se aplica por las

47
personas que valoran ms las relaciones que presionar para

obtener
los
resultados
propios.
Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo

de
Evitar
inclusive,
(eludir)
ignorar
tratan
la
de
esquivar,
existencia
del
posponer,
conflicto.
Por
lo
general, temen las consecuencias que puede tener enfrentar el

conflicto,
no
consideran
que
se
sienten
deben
preparadas
ser
resueltos
para
por
abordarlo,
otros
con
mas
encontrar
una
posibilidades.
En
el
estilo
Comprometer,
se
trata
de
solucin de compromiso en la que cada parte ceda algo, lo

ms
habitual
es
dividir
las
diferencias.
Las personas en las que prevalece el estilo de Colaborar

tienden
trabajar
con
la
otra
parte,
para
encontrar
soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que

requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar
soluciones de ganar-ganar. Aunque este podra ser el estilo
preferido
cuando
para
ambas
enfrentar
partes
los
estn
conflictos,
dispuestas
solo
a
es
posible
compartirlo.
Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas.

Las personas tienen posibilidades de moverse en los cinco
estilos. No obstante, las investigaciones demuestran que cada
cual tiene sus preferencias, que en ltima instancia son las
que
determinan
Por
estas
situaciones
razones,
en
las
su
comportamiento.
resulta
cuales
es
conveniente
mas
conocer
efectivo
un
las
estilo
determinado y, con esta informacin, saber la estrategia

48
(estilo)
que
debemos
aplicar.
Segn los especialistas, las situaciones en las cuales son

mas efectivos cada uno de estos estilos pueden resumirse en
lo
siguiente.
Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de Forzar

cuando:
es
necesario
una
decisin
rpida;
hay
cuestiones
importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares;

o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos
mas
flexibles,
por
considerarlos
una
debilidad.
Es recomendable la estrategia de Evitar (eludir) cuando es

algo no significativo; el costo de la confrontacin puede ser
superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo; cuando no
tenemos toda la informacin sobre el problema; o es algo que
le
corresponde
puede
ser
resuelto
mejor
por
otros.
La estrategia de Ceder, se recomienda cuando: comprendemos

que estamos equivocados o cometimos un error (esto nos da mas
autoridad en el futuro); el asunto es mas importante para la
otra parte que para nosotros y el costo que tenernos que
pagar no es significativo; as como para obtener aceptacin
en
asuntos
posteriores
ms
importantes
para
nosotros.
La estrategia de Comprometer, puede resultar conveniente

cuando ambos oponentes tienen igual poder y desean obtener
metas mutuamente excluyentes; para lograr arreglos temporales
en
cuestiones
colaboracin
complejas;
no
cuando
tienen
la
competencia
la
xito.
La estrategia de Colaborar se recomienda para: integrar

49
intereses y criterios de personas con diferentes puntos de

vista cuya satisfaccin solo es posible con la cooperacin de
ambos; lograr adhesin, al incorporar intereses en consenso;
resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una
relacin; o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que
perdure. Esta estrategia solo es posible cuando ambas partes
la
comparten.
Como conclusin general, se puede plantear que ningn estilo

o estrategia es necesariamente el mejor. Su efectividad
depender de nos propongamos, lo que podamos alcanzar y de
las
circunstancias
en
las
que
se
mueve
el
conflicto.
Una presentacin, obligadamente resumida, de estos conceptos

solo pretende informar al lector de que, el tema de manejo de
conflictos
organizacionales,
ha
sido
objeto
de
muchas
investigaciones en los ltimos aos y que, a partir de esto,

se ha ido generando un conjunto de enfoques y herramientas
que
pueden
directivos
contribuir
en
el
manejo
mejorar
de
las
habilidades
diferentes
de
los
situaciones
de
confrontacin.
Negociacin y Manejo de Conflictos
Por Vctor Zegarra
Desde nuestro nacimiento negociamos constantemente,
recordemos; un nio cuando desea ser alimentado Que hace?,
no hace nada ms que llorar y llorar y de hecho est
negociando la tranquilidad de los padres por su alimentacin.
Toda nuestra vida la pasamos negociando da tras da.
50
Cuntas horas al da negociamos? Si nos detenemos a

analizar, realmente, negociamos permanentemente, desde que
amanecemos en casa, cuando nos dirigimos a nuestro centro
laboral y en el camino se nos cruzan vehculos de transporte
pblico, cuando lidiamos con los jefes, compaeros, clientes,
y hasta cuando volvemos a casa y nuestra pareja o hijos
desean ver una pelcula con nosotros.
La negociacin es una herramienta importante para lograr lo
que queremos de otras personas, sobre todo cuando no se
tienen intereses en comn.
Generalmente a nadie nos gusta vivir en conflicto, a menos
que sea su temperamento natural. En lneas generales, afecta
en mayor o menor grado la productividad de las personas.
Necesitamos aprender a manejar el conflicto porque est
presente en nuestras vidas. Ahora bien, se necesitan dos
personas para tener un conflicto. La solucin empieza
simplemente cuando una de las partes cambia de actitud y pone
de su parte para empezar a resolver el problema.
Qu es Negociar?
Una definicin de negociacin nos indica que es el proceso de
comunicacin que tiene por finalidad influir en el
comportamiento de los dems y donde ambas partes lleguen a un
acuerdo GANAR-GANAR. La razn para que al final de una
negociacin ambas partes puedan creer que han ganado es que
ni los intereses ni los valores tienen por qu ser opuestos,
y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos
complementarios para desarrollar una negociacin con el
esquema ganar-ganar.
51
Metodologa
El mtodo de negociacin de Roger Fisher y William Ury abarca
los siguiente puntos:
1. Separar las personas del problema.
Cuando uno se refiere a la otra parte, nos olvidamos con
frecuencia
que
son
personas,
al
igual
que
nosotros,
que
sienten emociones, tienen su propia escala de valores, tienen

vivencias
diferentes
son
impredecibles.
Es
importante
comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses:

en la esencia y en la relacin con la otra parte. Por ello,
no es bueno comenzar una negociacin con el propsito de
vencer a toda costa. Ponemos en peligro las relaciones de
negocio
futuro.
2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones.

La negociacin basndose en posiciones (yo quiero esto), es
menos eficaz que si se realiza basndose en intereses (para
qu
quiero
interpretaciones
esto?).
son
la
Los
punta
argumentos,
del
iceberg.
demandas
Busque
la
verdadera razn en los sentimientos, frustraciones, temores,

emociones,
deseos.
3. Inventar opciones de mutuo beneficio.

Por ejemplo, dos nios, hombre y mujer, se disputaban una
naranja. La madre decidi partirla por la mitad. ste se
prepar un jugo con su mitad y ech a la basura la cscara.
La nia rall la cscara y obtuvo la mitad de la ralladura de
52
naranja que necesitaba para preparar un postre y ech a la

basura la pulpa. La solucin ideal salta a la vista. La
invencin
creativa
complementarios
es
buscando
una
necesidad
intereses
para
comunes
generar
mltiples
acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se

debe
inventar;
luego,
decidir.
4. Insistir en que los criterios sean objetivos.

La necesidad de criterios objetivos es fundamental para
lograr una solucin basada en principios, no en presiones.
Debemos concentrarnos en los mritos del problema, no en el
temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero
cerrados ante las amenazas.
Actualmente, se utiliza la Programacin NeuroLingstica
PNL- en las negociaciones porque sirve para analizar la
comunicacin no verbal que representa el 93% de nuestra
comunicacin. Efectivamente, las palabras por s solas slo
representan el 7% de lo que queremos decir. En este campo de
la comunicacin no verbal existen varios ejemplos que pueden
ser de mucha utilidad si se sabe observar:
- El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio,
es fundamental durante la negociacin, pues se puede obtener
mucha ms informacin de lo que podra suponerse. No se debe
olvidar de que el silencio es una situacin muy tensa, que
mucha gente no puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede
obligar a que el otro contine hablando tan slo con
permanecer callado.
- No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen
53
negociador NO reacciona. Quin controla su estado de nimo?

Si es el adversario, quiere decir que somos muy frgiles.
Somos responsables de los que nos sucede emocionalmente,
incluyendo los conflictos. Los pleitos usualmente se dan por
percepciones equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar
negativamente, es mejor ser proactivos y lograr un
entendimiento.
- Parafrasear a la otra persona, a ver si le entiendo, lo
que usted quiere decir. Se logra verificar si se ha
entendido bien. El receptor piensa que la otra parte sabe
escuchar lo cual genera empata.
Un buen ejemplo engaoso al estilo japons
Las tcticas de negociacin engaosas tienen un objetivo:
desequilibrar a la otra parte y vencerla. Un buen negociador
debe estar preparado para salir airoso de esas situaciones.
Recientemente, el Sr. Eduardo Moane (Conflict Management
Group Harvard) relataba una situacin en la que se
encuentran en una mesa de negociacin un grupo de japoneses y
un grupo de norteamericanos. Los japoneses en la mesa de
negociacin pedan permiso, de vez en cuando, para ir al
bao. Los americanos queran un receso para comer, pero los
japoneses decan que no era una buena idea detener el
proceso. Luego se descubri que los japoneses coman en el
bao. Esto generaba un desbalance para los norteamericanos
porque estaban cansados y con hambre.
Si uno se encuentra ante un negociador difcil, no reaccione,
diagnostique la situacin. Hay algn comportamiento inusual?
Se recomienda explicitarlo de inmediato en un tono suave. S
54
lo que ests haciendo. Conmigo no funciona.. Si no funciona

esta tctica, se puede cambiar de jugador por uno ms duro.
La persona generalmente es el problema por ignorancia.
Negociaciones Complejas
Se repiten a travs del tiempo en un 80%. Se denominan
complejas porque abarcan mltiples asuntos y a mltiples
partes interesadas. Hay factores tangibles en juego como
precio, beneficios, etc., as como factores intangibles:
confianza, reputacin, precedente. Por ello, se recomienda
ser confiable, porque la desconfianza es como una hoja de
papel arrugada, no se puede volver a estirar. Cuando se
deteriora la confianza, es poco probable que se pueda volver
a recuperar.
Resultado de un buen manejo de la Negociacin de Conflictos
Cmo sabemos que se ha tenido xito en una negociacin para
ambas partes? No hay ningn mtodo que lo pueda garantizar,
pero s existen unos indicadores a tener en cuenta. La razn
para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendra
sin negociar.
1. El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un
acuerdo negociado MAAN.
2. Los intereses de ambas partes quedaron satisfechos.
3. El acuerdo es una buena opcin y no hay desperdicios.
4. El acuerdo es legtimo, es decir, no se han aprovechado de
usted.
5. Es un compromiso inteligente.
6. Hubo una buena comunicacin, y por tanto, un proceso
55
eficiente.
7. Las relaciones personales se mejoran.
Caractersticas del buen negociador
1. Tener una actitud ganador/ganador.
2. Mostrar un inters autntico por las necesidades de la
otra parte.
3. Ser flexible en el enfoque.
4. Ser duro en el fondo y suave en la forma.
5. Tolerar bien los conflictos.
6. Buscar y analizar a fondo las propuestas.
7. Ser paciente.
8. No tomarse a pecho los ataques personales.
9. Identificar rpidamente los intereses de la otra parte.
10. Practicar la escucha activa
Lo que no debe ocurrir en una Negociacin
1. Tener una preparacin inadecuada. La preparacin facilita
una buena visin en conjunto de sus elecciones posibles y les
permite tener la agilidad que ser necesaria para los
momentos crticos.
2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe
concluir la negociacin teniendo el sentimiento de haber
ganado alguna cosa.
3. Utilizar un comportamiento de intimidacin. Las bsquedas
demuestran que cuanto ms ruda es la tctica, la resistencia
es ms fuerte. La persuasin, y no la dominacin, procuran
los mejores resultados.
56
4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que

hagan su camino. No precipitar las cosas, la paciencia paga.
5. Actuar con sangre fra. Las emociones negativas intensas
impiden entablar un clima de cooperacin y de encontrar la
solucin.
6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta
escuchar, ganar conocimientos, pero si abre las orejas,
ser sensato.
7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicacin
que se puede defender un punto de vista, y no por el
enfrentamiento.
8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la
sustancia misma de la negociacin. Se debe aprender a
aceptarlo y a resolverlo.
20 consejos para negociar con xito
Por Alexis Codina
Gstele o no, usted es un negociador... se negocia todos los
das... la negociacin es un medio bsico para obtener lo que
queremos... Fisher-Ury-Patton.
Las habilidades de negociacin se consideran, por muchos
especialistas, de las ms importantes que deben aprender y
desarrollar los que dirigen. Lax y Sebenius le dedican un
libro muy amplio al tema, The Manager as Negotiator (1986),
57
en el que plantean:
Los gerentes efectivos tienen que ser capaces de lograr
buenos acuerdos, en contratos, en alianzas, y fuera de la
corte. Pero, tambin, tienen que negociar con otros de los
que dependen para obtener resultados, recursos y
autoridad...
Se ofrecen muchas definiciones sobre qu es negociacin.
Nieremberg, en El Negociador Completo (1998), plantea la
siguiente:
Nada tan fcil ni, a la vez, tan complejo. Cualquier deseo a
satisfacer, cualquier necesidad a remediar es, al menos
potencialmente, una ocasin para iniciar el proceso
negociador. Cada vez que las personas intercambian ideas con
la intencin de modificar sus relaciones, cada vez que llegan
a un acuerdo, estn negociando....
En esta, y en cualquier otra definicin que pueda citarse,
nos encontramos con una palabra clave proceso. Esto debe
darnos la idea de que, una negociacin no es un acto, ni un
momento, sino una secuencia de actividades y tareas, que
transita por tres etapas, lo que sucede antes, durante y
despus de una negociacin.
Hay coincidencia entre los especialistas en considerar que,
tan importante como lo que se hace durante una negociacin,
es decir, en la etapa de la negociacin cara-cara, es lo
que se hace antes, en su preparacin. En lo que no hay
coincidencia es en el peso que tiene cada etapa en el logro
del xito de una negociacin. Mientras unos especialistas
58
consideran que el 70% del xito depende de la preparacin,

otros consideran que ese porciento lo determina lo que sucede
durante. Un tercer grupo le concede proporciones iguales a
ambas etapas. En cualquier alternativa, lo importante es
tener claro que no puede subestimarse ninguna de las etapas.
En los cursos de maestra, talleres gerenciales y
consultoras sobre Estrategias y Tcticas para Negociaciones
Efectivas, que hemos desarrollado en los ltimos quince aos
en diferentes pases, concluimos haciendo un levantamiento de
criterios sobre qu debemos hacer, antes, durante y
despus, para lograr negociaciones exitosas?. Lo que se
presenta a continuacin es una seleccin de lo que hemos
recogido entre ms de mil profesionales de Espaa, Mxico,
Venezuela, Bolivia, Argentina, Paraguay y Cuba, que han
participado en ms de 50 cursos y talleres que hemos
impartido desde inicios de los aos noventa, validado con
funcionarios y especialistas cubanos con experiencias en
negociaciones internacionales que hemos entrevistado.
Convencionalmente, B, es la persona o institucin con la
que negociamos.
Qu debemos hacer para lograr negociaciones exitosas?.
Antes: (En la preparacin).
Un especialista espaol, Nuez Partido, dice Una buena
preparacin es el camino ms seguro para una buena
negociacin. No se meta nunca en una negociacin hasta que no
est bien preparado y haya conseguido la mayor informacin
posible acerca de sus interlocutores.
59
Cuestiones que se consideran fundamentales de la preparacin

de la negociacin.
1- Recopile la mayor cantidad posible de informacin sobre
B.
Bazerman dice Un factor que frecuentemente impide una buena
negociacin es la falta de informacin sobre qu es lo que
motiva a la otra parte.
Algunas preguntas clave para esto son: quin es?, a quin
representa?, qu tipo de persona es, a la hora de negociar?.
Sobre esta base: qu tcticas podr emplear?, cmo podemos
neutralizarlo?.
Para preparar el intercambio debemos preguntarnos, adems:
qu tiene?, situacin financiera?, en qu negocios se
mueve? (Cohen dice Un buen negociador puede ir a vender y
salir comprando, o viceversa), cules pueden ser sus
intereses con respecto a nosotros?, cules son sus
fortalezas y debilidades?, qu podra ofrecerme?, qu
podramos ofrecerle que le interesara? (Cosas de alto valor
para B y bajo costo para nosotros).
2- Analice lo que estn ofreciendo sus competidores en
negociaciones parecidas y trate de identificar (y
fundamentar) sus ventajas competitivas.
Usted debe tratar de conocer, mejor que B, lo que ofrece su
competencia. No es tico criticar a la competencia, pero
usted debe estar preparado para fundamentar las ventajas de
la oferta suya con respecto a la de otros. Si usted es
60
vendedor y sus precios son superiores a los de la

competencia, debe tener bien claro qu ventajas adicionales
recibira B de comprarle a usted. Mayor calidad? Servicio
de postventa? Mejores condiciones de pago?.
3- Identifique en forma realista cules son sus fortalezas y
debilidades, para esa negociacin.
Conociendo lo que puede interesarle a B, lo que ofrece la
competencia y las ventajas competitivas que Ud. tiene, debe
identificar bien las fortalezas en las que debe apoyarse y
prepararse para las debilidades que pueda sealarle B.
4- Prepare una lista de opciones de lo que podra interesarle
a B y determine sus posibles prioridades.
Segn la investigacin de Neil Rackham sobre el
comportamiento de negociadores exitosos, algo que los
distingue de los negociadores promedio es que los primeros
generan el doble de opciones para el intercambio. Esto les
permite moverse en un espectro mucho ms amplio en el
intercambio.
5- Genere una lista de las posibles ofertas que Ud. piensa
que B podra hacerle.
Con esto, valore el inters que cada una podra tener para
Ud. y las respuestas que convendra darle sobre las mismas, o
lo que podra pedirle usted a cambio de su aceptacin.
6- Recopile informacin sobre negociaciones anteriores sobre
ese asunto, (suyas, de B, de otros), que usted pueda
61
utilizar como referencia.

En derecho hay algo que se llama, sentar jurisprudencia. Se
trata de situaciones en las cuales se han emitido
resoluciones que, ante la ausencia de regulaciones sobre el
asunto, se toman como referencia para juicios posteriores.
Utilice las que puedan resultarle favorables y prepare sus
argumentos sobre las que puedan no favorecerlo.
7- Prepare una lista de posibles concesiones que puede
hacerle a B.
Edmund Jandt le critica a Fisher la expresin que utiliz en
el libro Si, de acuerdo. Como negociar sin ceder. Para
Jandt, No es posible negociar acuerdos sin tener que ceder.
Si no se cede nunca, no se est negociando. Simplemente, se
est obligando al otro a someterse a la voluntad propia.
Tambin para otros autores, la concesin es parte del proceso
del intercambio. Segn Karras, En una negociacin, la forma
en que usted hace una concesin puede ser ms importante que
la concesin que se hace. Pedir algo a cambio debera
constituir una de las reglas fundamentales en la negociacin.
Sin embargo, es una de las cosas que con frecuencia
olvidamos.
Tres recomendaciones, para el momento en que resulta
necesario (o conveniente) hacer una concesin:
1. Pedir algo a cambio, como plantea Karras.
2. Concederla agonizando, es decir, como algo muy
excepcional, pedir discrecin, lo ltimo que podemos
62
hacer.
3. Sobrevalorarla, como algo que tiene mucho valor para
Ud. y que la hace solamente por tratarse de B, de nuestras
relaciones futuras, etc.
8- Trate de identificar el Balance de Poder que pueda

existir entre Ud. y B.
John Maynard Keynes dijo: Cuando Ud. le debe mil dlares al
Banco, Ud. est en manos del Banco. Pero, cuando Ud. le debe
un milln de dlares, el Banco est en manos de Ud. En los
aos sesenta, Cuba hizo una compra grande de mnibus a una
empresa britnica, poda haberla hecho en otra empresa pero,
para la que se seleccion, la compra cubana representaba un
40% de la produccin de ese ao. La empresa inglesa dependa
ms de la compra cubana que, en esa circunstancia tena mayor
poder de negociacin.
9- Defina su Punto de inicio en niveles lo suficientemente
altos como para poder garantizar el intercambio, pero no tan
alto que lo obligue a hacer concesiones en el inicio.
Se dice que la negociacin, al igual que la administracin,
es una mezcla de ciencia y de arte. La ciencia est en
las regularidades que han demostrado ser efectivas en
situaciones anteriores. Segn experiencias, se obtienen
mejores resultados cuando se inicia en niveles relativamente
altos (o bajos si vamos a comprar). El arte est en definir
hasta donde mas alto (o ms bajo), de manera que no nos
obligue a realizar concesiones unilaterales en el inicio, es
decir, por las que no podamos pedir algo a cambio. Para
63
orientarse sobre esto, debe acudir a las informaciones que ha

recopilado en los puntos anteriores, sobre B, sobre la
competencia, sobre usted.
10- Determine cul es su MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo
Negociado) y utilcelo como referencia para determinar su
Punto de Abandono.
La tcnica del MAAN es un aporte de Fisher y del grupo de
Negociaciones de la Harvard. Fisher plantea La razn para
negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendra sin
negociar. Si Ud. decide vender una casa, cuando vaya a
definir el precio, la pregunta que debe hacerse no es qu
debera obtener? sino qu debe hacer?, si despus de cierto
tiempo no ha podido venderla. La mantendr en venta
indefinidamente, la arrendar, la demoler, etc.?
Considerando todo esto cul de esas posibilidades es la ms
atractiva?. Tal vez alguna de esas opciones sea ms atractiva
que vender la casa en un precio X.
Si usted puede obtener 10 000 dlares arrendando la casa, eso
es lo que Ud. ya tiene. No tiene sentido negociar la venta
si no obtiene un ingreso superior. Eso es lo que Ud. puede
utilizar para determinar su Punto de Abandono.
Durante: (Etapa de la negociacin cara-cara).
11- Fundamente sus posiciones con pocos argumentos, los ms
slidos, sea flexible, cambie su estrategia inicial si puede
identificar nuevas oportunidades.
Generalmente, pensamos que mientras ms argumentos tengamos
64
para fundamentar nuestras posiciones e intereses, somos ms

convincentes. Las experiencias dicen lo contrario, cuando Ud.
utiliza muchos argumentos, todos no tienen el mismo valor,
entonces, B puede refutar su presentacin, objetando los
que sean ms dbiles. Por eso, segn la investigacin de
Rackham, los negociadores exitosos presentan pocos
argumentos, pero slidos.
12- Haga muchas preguntas a B, para conocer mejor sus
necesidades e intereses. Con esto, puede verificar las
percepciones que Ud. tena y ajustar su estrategia, si
resulta conveniente.
Esta es otra conclusin de la investigacin de Rackham. Los
negociadores exitosos hacen el doble de preguntas de las que
hacen los negociadores promedio. La pregunta es una
herramienta muy til en las relaciones interpersonales,
transmite la idea a su interlocutor de que a Ud. le interesa
y valora lo que diga. Al mismo tiempo, le ofrece a Ud. la
oportunidad de obtener ms informacin y tener ms libre su
mente para preparar su exposicin. Recuerde que la velocidad
del pensamiento es 10 veces la de la exposicin. Mientras el
otro habla Ud., adems de escuchar, tiene ms tiempo para
pensar.
13- Controle sus emociones y sea paciente.
Este es un comportamiento de la inteligencia emocional, que
caracteriza a los negociadores exitosos. Segn Goleman,
cuando ud. no controla sus emociones puede llegar a las
peores conclusiones y comportamientos. Su pensamiento pierde
capacidad de anlisis y la exposicin de sus ideas resulta
65
incongruente. Las emociones juegan un papel muy poderoso (y

peligroso) en las negociaciones. Si Ud. no puede
controlarlas, estar en desventaja, dice Mc Cormarck, en Lo
que no le ensearn en la Harvard.
14- Declare sus sentimientos, cuando se presentan situaciones
que no debe aceptar.
La mejor forma de expresar algo que no podemos aceptar es
revelando los sentimientos que nos provoca. Sr. Fernndez,
siento que no estamos recibiendo un trato justo, que no hay
un balance entre nuestras propuestas y las suyas, que uds. no
estn siendo sinceros.
15- Separe las personas de los problemas.
Es una de las tcticas del modelo de la Negociacin basada
en Principios que propuso el Proyecto de Negociacin de la
Harvard, presentado por Fisher-Ury-Patton en Si ..!de
acuerdo!...! un libro clsico de inicios de los ochenta.
Implica ponerse en el lugar del otro (empata), para entender
mejor lo que plantea, ser fuerte con el problema y suave con
las personas, tratar de crear una relacin de trabajo con
B, escuchar ms que hablar, involucrarlo en la bsqueda de
soluciones de ganar-ganar.
16- Separe las posiciones de los intereses.
Otra tctica del modelo de la Harvard. Segn Fisher, la
discusin sobre posiciones genera acuerdos insensatos, es
ineficiente y pone en peligro una relacin. Un ejemplo
clsico es la discusin que se produce entre dos hermanas por
66
la posesin de una naranja. La mayor reclama su derecho por

ser la primera; la menor, por considerar que sus necesidades
son mas vitales. No llegan a un acuerdo, deciden partir la
naranja a la mitad. La mayor exprime la naranja, se toma el
jugo y bota el hollejo; la menor, bota el juego y coge el
hollejo para preparar un dulce. Si en vez de discutir sus
posiciones, se hubieran preguntado, para qu? cada una
quera la naranja, ambas hubieran quedado ms satisfechas,
hubieran logrado una solucin de ganar-ganar. Este enfoque
fue el utilizado en la negociacin entre Israel y Egipto
sobre la ocupacin del Sina que concluy en los acuerdos de
Camp David a fines de los aos setenta, que Fisher ilustra en
el libro mencionado.
17- Identifique las trampas que le ponen, los objetivos que
persiguen y sepa manejarlas adecuadamente.
Las trampas o trucos en las negociaciones se incluyen
entre los procesos de negociacin y se abordan en los
libros sobre esta temtica. Los especialistas han
identificado tres tipos de trampas: el engao deliberado,
cuyo objetivo es distorsionar la realidad; la guerra
psicolgica, que pretende incomodar, para que el partner
pierda el control de sus emociones y; las presiones, cuyo
objetivo es obtener concesiones a cambio de nada. Algunas de
estas tcticas son: manejar informacin falsa, autoridad
ambigua, el juego del bueno y el malo, amenazas, exigencias
exageradas, atrincheramiento, demoras premeditadas, entre
otras. La forma ms efectiva de enfrentarlas es revelarlas,
con los sentimientos que nos provocan. Estimados amigos, no
somos nuevos en estas cosas, no queremos sentirnos
manipulados, con estos planteamientos, por favor avancemos en
67
nuestros objetivos comunes.

18- Perciba el momento en que resulta necesario producir (o
amenazar con) una ruptura.
Hay momentos en que es necesario transmitir a B nuestra
disposicin a no continuar negociando, o detener el proceso.
En ocasiones, esto nos permite disminuir tensiones, buscar
ms elementos, contener las pretensiones de B. Es
preferible no llegar a un acuerdo, que adoptar una decisin
de la que Ud. tenga que lamentarse posteriormente.
Despus: (Concluda la negociacin).
Algunos especialistas destacan la necesidad de que los
negociadores se preocupen de lo que sucede despus de
concluir una negociacin. Los dos comportamientos principales
que se proponen son los siguientes:
19- Analice las experiencias y resultados obtenidos, qu
hizo Ud. bien o mal? qu hizo B? qu resultados se
lograron?.
Cada negociacin es una experiencia nica, pero puede
proporcionar enseanzas y experiencias tiles para procesos
posteriores. No pierda la oportunidad de aprender de todo lo
que haya pasado, incluyendo sus errores.
20- Dle seguimiento a los acuerdos y ocpese de cultivar las
relaciones con B.
Muchas veces, el negociador no es el responsable de
68
cumplimentar muchas de las cosas que se acordaron, pero fue

el que dio la cara. Los incumplimientos que se produzcan
pueden afectar negociaciones posteriores. Adems, debe tratar
de cultivar las relaciones posteriores con B, que puede ser
un cliente, un abastecedor, con el que, aunque no se
continen relaciones, puede ser un informante valioso para
otros B con los que Ud. tenga que negociar y, por tanto,
debe interesarle que su prestigio no se vea afectado.
Para concluir, es conveniente tener en cuenta una sugerencia
de Mauro Rodrguez cuando expresa: La negociacin es una
actividad inherente al ser humano, negociamos con nuestros
jefes, con colegas, con subordinados, con todos los que nos
rodean. Por eso, negociar, merece la pena ser estudiado y
aprendido.
PUBLICADO: 03/08/2005
AUTOR: Alexis Codina
http://www.degerencia.com/acodina
Informacin Legal
Este artculo es Copyright de su autor. El autor es
responsable por el contenido y las opiniones expresadas, as
como de la legitimidad de su autora. El contenido puede ser
incluido en publicaciones o webs con fines informativos y
educativos pero no comerciales.
El declogo para una negociacin eficaz
Por Roberto Luchi
La negociacin es un proceso inherente al ser humano en su
relacin con los dems. Si bien no hay una frmula que
69
asegure el xito, existen principios que, con inteligencia y

flexibilidad, potencian los resultados beneficiosos para las
partes en ese proceso que tiene un antes, un durante y una
fase posterior.
1. Satisfacer necesidades ms que deseos
Al encarar una negociacin, las partes declaran deseos,
generalmente, contrapuestos. Pero quiz las verdaderas
necesidades de ambas partes no estn tan desalineadas. Porque
los deseos expresados son slo una exteriorizacin incompleta
de tres niveles de necesidades: el relacionado con el tema
que se est discutiendo, el referido a los intereses
personales de los individuos que negocian y el nivel de
necesidades de las partes que los negociadores puedan estar
representando.
Pensar cmo se va a medir el xito de la negociacin ayuda a
marcar en forma precisa las propias necesidades, pero
conociendo tambin las de la otra parte.
2. Conocer y usar el poder real propio, teniendo en cuenta el
de la otra parte
El poder de las partes no es esttico, es relativo, porque
existen diversas fuentes de poder: la personalidad, el nivel
de desarrollo, imagen e influencia de la empresa representada
en el proceso, la situacin (quin oficia de local), el
manejo de los tiempos y el conocimiento de la MAAN propia y
ajena (mejor alternativa a un acuerdo negociado): alternativa
que le queda a cada parte en caso de que no se cierre
exitosamente la negociacin. No conceder ms all de la
70
propia MAAN con el afn de cerrar una negociacin.

3. Posicionarse adecuadamente en el espectro competitivocolaborativo
Hay negociadores netamente competitivos: consideran que
como resultado del proceso deberan ganar algo que la otra
parte necesariamente tendra que perder. Tambin estn los
puramente colaborativos: creen que ambas partes pueden
ganar al terminar el proceso y que se debe ayudar a la otra
parte para el logro de sus objetivos. Ninguno de estos casos
es necesariamente siempre correcto.
4. Establecer aspiraciones elevadas pero razonables
Las metas altas, no cercanas a la propia necesidad, dan
margen para negociar y permiten cerrar el acuerdo en un punto
todava favorable a uno, en caso de que las concesiones sean
inevitables. Pero si la propuesta es irrazonable, la otra
parte puede resentirse y tomar una posicin hostil.
Explorar con creatividad las necesidades de la otra parte
antes de establecer las metas, porque existe la posibilidad
de cerrar un acuerdo an ms favorable de lo que se hubiera
esperado. Las metas altas pueden rebajarse con cautela e
inteligencia, pero las bajas son muy difciles de subir.
5. Desarrollar una estrategia de concesiones
Planear y saber ajustar durante el proceso de negociacin una
estrategia de concesiones creativa determinar que se lleven
objetivos a buen puerto. Es poco probable que las necesidades
71
propias sean satisfechas por la otra parte en su totalidad.

Es necesario, entonces, conceder segn el valor que cada
aspecto tiene para ambas partes.
Es posible que un determinado factor sujeto a negociacin no
sea de gran importancia para uno y, sin embargo, sea esencial
para la otra parte. Ceder en este factor mostrar
flexibilidad y generar confianza. Grandes concesiones
sealan debilidad; escasas concesiones provocan un punto
muerto.
6. Administrar la informacin
Compartir informacin genera confianza y reduce la
incertidumbre, pero evitando contestar preguntas delicadas, y
apoyando las propias ideas con argumentos slidos, hechos y
datos. Conforme avanza la negociacin, sondear la informacin
de la otra parte, formulndole preguntas, escuchndola y
hacindole ver que ha sido escuchada. Tambin observar el
lenguaje corporal, que da una idea de las necesidades que la
otra parte trae consigo, de su nivel de ansiedad, sinceridad
y poder.
7. Gestionar la relacin interpersonal
En una negociacin no slo se pone en juego el tema propio
por negociar, tambin cuentan las percepciones, emociones y
valores de los involucrados. Uno de los inconvenientes ms
difciles que deben afrontar las partes es el separar el
problema de la persona
El secreto est en focalizarse en el problema por resolver,
72
manteniendo una comunicacin eficaz, con una adecuada empata

y flexibilidad y generando confianza para facilitar el
proceso de explorar, escuchar, persuadir y confrontar.
Atacar innecesariamente a la otra parte slo provocar
heridas en su autoestima difciles de superar durante el
resto del proceso, y alejar la discusin del tema en
concreto.
8. Gestionar el uso del tiempo
El tiempo disponible para negociar se debe tomar como fuente
de poder o, en su defecto, no dejar que lo perjudique a uno.
Cuando ese tiempo para negociar empieza a agotarse, la
tensin aumenta. Lo cual ha de estimular la creatividad para
encontrar soluciones positivas, en vez de originar
desesperacin y concesiones absurdas.
A veces conviene frenar un proceso de negociacin atascado,
no perdiendo ms tiempo y solicitando un cuarto intermedio
para pensar y evaluar nuevas alternativas.
9. Realizar una adecuada preparacin previa
La negociacin exitosa implica una preparacin previa
responsable y, en lo posible, exhaustiva, anticipando las
necesidades y fuentes de poder propias y las de la otra
parte, y planeando una adecuada estrategia de concesiones y
de la informacin que se compartir.
10. Realizar un balance de la negociacin para capitalizar lo
aprendido
73
Adems de considerar el resultado que se obtuvo, se puede

preguntar si una negociacin determinada fue mejor que la
propia MAAN. En caso negativo, significa que se perdi la
objetividad en busca de cerrar algn acuerdo.
Se mejor la relacin con la otra parte? Cmo se
desarrollara una negociacin futura con ella? Se sentaron
bases para una relacin estable? Se logr un resultado
permanente y prctico? Se capitalizaron conocimientos tiles
con esa negociacin? Se cubrieron las necesidades de ambas
partes? Estn ambas partes satisfechas?
Por Roberto Luchi, Director del rea Acadmica de Operaciones
y Tecnologa IAE (www.americaeconomia.com)
Publicado el 18 Noviembre 2009 por Mariano Blumenfeld
Mariano Blumenfeld. Coordinador Regional de Cobranzas at
Manpower Argentina
Metodo de Harvard - La Negociacion Basada en Intereses
En una guerra todos pierden, incluyendo al 'vencedor', quien
en realidad es slo el que pierde menos"
Por Manuel Gross Osses
La
caracterstica
sustancial
74
de
la
del
autoritarismo
idiosincrasia
todava
chilena
y,
es
por
una
lo
parte
tanto,
aflora en todas partes, en todo momento y en (casi) todas las

personas.
Obviamente, consiste en creerse dueo absoluto de la verdad,
simultneamente con creer que los que no estn de acuerdo son
enemigos o, en el mejor de los casos, unos tontos incapaces
de ver esa verdad ?revelada?.
El fortalecimiento de la democracia pasa por la eliminacin,
o por lo menos la atenuacin, de esas actitudes
dictatoriales, y su reemplazo por procesos de bsqueda
consensuada de soluciones equitativas para todas las partes
involucradas en un problema, eliminando las viejas ?prcticas
de guerra? donde los conflictos se resuelven con la victoria
absoluta de una parte y con la aniquilacin de la otra.
En estos das, el gran desarrollo que han experimentando las
diversas organizaciones de la Sociedad Civil, que en algunas
mesas de negociacin tienen un rol fundamental en la solucin
de algunos problemas nacionales, ha permitido generar en
buena parte de los ciudadanos un rechazo instintivo a los
comportamientos autoritarios que todava subsisten en muchas
organizaciones.
Hoy da se usa universalmente para resolver conflictos el
mtodo desarrollado en la Universidad de Harvard (Harvard
Negotiation Project) hace unos veinte aos, denominado ?
negociacin basada en intereses?, que ha demostrado su
efectividad en todo tipo de casos, desde los procesos de
negociacin entre patrones y sindicatos, pasando por las
disputas dentro de las coaliciones polticas, hasta graves
problemas internacionales.
75
El
mtodo
fue
publicado
por
sus
autores,
Roger
Fisher,
Willian Ury y Bruce Patton, en el libro "Getting to Yes.

Negotiating Agreement Without Giving In".
El Mtodo de Harvard se basa en aplicar los siguientes cuatro
principios durante el proceso de negociacin o solucin de un
conflicto:
1. Mantener separadas a las personas de los problemas (las
personas son tratadas con respeto, los problemas con dureza).
Un buen texto introductorio a este principio se encuentra en
"Negociacin: Separe las personas del problema". ("Separate
the people from the problem").
2. Concentrarse en los intereses o necesidades explcitas y
no en las posiciones generalmente dogmticas de las partes.
("Focus in interests, not positions").
3.
Dedicarse
creativas
que
inventar
"agranden
conjuntamente
la
torta"
varias
para
soluciones
beneficio
mutuo.
("Generate a variety of possibilities before deciding what to

do").
4. Realizar evaluaciones basadas en criterios objetivos y
ojal normalizados, evitando las descalificaciones a priori
de alguna propuesta. ("Insist that the result be based on
some objective standard").
En la medida que aprendamos a negociar en base a intereses,
abandonando
las
posiciones
actitudes
autoritarias,
resultados
de
decir
ms
sectarias
disfrutaremos
rechazando
de
democrticamente
inventar una buena solucin para ambos?

76
los
las
buenos
?sentmonos
El manejo de conflictos
Los
conflictos
relaciones.
De
son
la
inherentes
misma
forma
al
en
desarrollo
que
una
de
pelcula
las
es
aburrida si no hay un conflicto, la vida y los proyectos

tienen que tener necesariamente un conflicto para que se
pueda
lograr
algo
interesante.
Existen
lderes
muy
dominantes en su estilo de manejar los problemas, y existen

lderes que le temen al conflicto y hacen todo lo posible por
evitarlo.
Los dos extremos son malos.
Debemos comprender que los conflictos se originan en las

diferencias entre las personas: diferencias de valores, de
ideas, de intereses, de personalidad. Estas diferencias no
son el problema, el verdadero problema es que el conflicto
entre dos personas rompa el vnculo que los une, rompa la
capacidad de estar conectados. Un buen lder de proyecto debe
saber que aunque dos personas no se gusten, se les debe
ayudar
encontrar
un
compartido en el proyecto.
77
vnculo
en
comun,
un
objetivo
MANEJO DEL CONFLICTO INTERPERSONAL

Definicin:
Situacin en la cual dos o ms partes creen que lo que
quiere una parte es incompatible con lo que desea la
otra.
Toda DIFERENCIA entre dos o ms partes.
Caractersticas:
Es un proceso humano importante e inevitable
Debe identificarse y manejarlo
Con facilidad tiende a convertirse en una situacin

compleja.
No es bueno ni malo en s mismo.
Es un fenmeno subjetivo e intangible
Slo sus manifestaciones son objetivas y tangibles.
Tipos: Intrapersonal e Intragrupal
78
REAS
En la naturaleza y en la cultura nada se sustrae al
conflicto. La vida, las relaciones humanas, los
negocios, la educacin, la poltica y el desarrollo
profesional tienen conflictos frecuentemente.
Los conflictos se encuentran:
En el orden biolgico: legiones de virus luchan contra la
salud del organismo, o son rechazados o prevalecen
causando enfermedades.
En el orden psicolgico personal: el psicoanlisis nos ensea
que la neurosis es un conflicto entre el ello, el yo y
el superior, pero sin llegar a la neurosis, una persona
puede sufrir conflicto entre sus deseos incompatibles,
sus deseos, sus sentimientos, etc.
En el orden interpersonal: los conflictos entre personas,
derivadas por diferencias en gustos, ideas,
percepciones, opiniones, etc., son asunto cotidiano.
En el orden social organizacional: conflictos familiares,
laborales, legales, ideolgicos, en la ciencia, en la
religin, en la poltica, conflictos de clases, de
sexos, generaciones, razas, pases, etc.
79
CAUSAS
El conflicto nace y multiplica muy fcilmente, se
deriva de algunas situaciones.
1. La subjetividad de la percepcin: las personas
captan de diferentes maneras el mismo objeto o
situacin. Y es frecuente que distorsionemos un poco.
2. La informacin incompleta: (personajes de la
historia, etc.). el motivo es que quienes opinan, slo
han tenido acceso a una parte de los hechos y no
conocen los otros.
3. Las fallas naturales de la comunicacin
interpersonal: todo acto de comunicacin utiliza un
cdigo e impone al receptor la tarea de descifrar el
mensaje. Cada cual descifra el mensaje como puede o
como quiere, o como le conviene.
4. La desproporcin entre las necesidades de las
personas y los satisfactores disponibles: sucede que
muchos bienes materiales son escasos y se crea una
demanda mayor que la oferta. Ejemplo en una familia hay
dos bicicletas y cuatro quieren usarlas el mismo da.
5. Las diferencias de caracteres: una persona es lenta
y la otra rpida; una idealista y la otra realista; una
ordenada y la otra desordenada; una tolerante y la otra
intransigente.
80
6. Las presiones que causan frustracin: por ejemplo, para un

nio es la falta de aceptacin por parte de sus padres;
para un adulto las actitudes autcratas de los jefes;
para todos el bombardeo de la propaganda comercial que
crea necesidades excesivas, la inseguridad que produce
el miedo y las alternativas forzadas de valores
incompatibles entre s.
7. La pretensin de igualar a los dems a uno mismo:
Cuntas personas no han aprendido a aceptar a otros sin
juzgarlos, a "dejarlos ser" simplemente y se crean
problemas ellas mismas con ste rechazo de la realidad,
adems de crearlos en quienes pretenden cambiar.
8. Los separatismos y divisiones: por religiones, razas,
color, etc.
9. La mucha intimidad e interdependencia: hay personas que
dependen tanto de otras o las hacen depender de ellas,
que llegan a estorbarse entre s. De aqu se derivan
graves conflictos entre una madre y una hija, una mujer
y su marido.
10. Las conductas inadecuadas en la comunicacin: se podra
llenar un libro con ellas.
EFECTOS POSITIVOS
El conflicto es el elemento dinmico de una situacin y

su realidad dinmica no queda guardada en un rincn de
la personalidad, se mueve, ramifica, crece, trasciende
e invade otras reas de la vida.
81
Produce el cambio social en su doble forma de evolucin y

revolucin, es decir, cambio gradual o brusco.
Ayuda a crear y consolidar en el ser humano el principio de
la realidad: se sabe que el nio pequeo es
egocntrico, no admite contradicciones, ni limitaciones
y quisiera que el medio respondiera en todo. De ah el
fenmeno del capricho o berrinche. Pero al cabo de
mltiples choques contra la realidad aprende poco a
poco a reconocer lmites y necesidades as como los
derechos ajenos.
El conflicto aclara las ideas, los sentimientos, los
caracteres y los objetivos de los miembros de un grupo
y conduce al establecimiento de normas de grupo e
institucin.
Cuando el conflicto no es intragrupal sino intergrupal une al
grupo y ayuda a definir sus fronteras. Se da el caso de
que un gobernante inventa un conflicto con el exterior
a fin de lograr unin entre los ciudadanos. As se
interpret la guerra de las Malvinas iniciada por el
presidente argentino Galtieri.
EFECTOS NEGATIVOS
Cuando el conflicto almacena energa y la guarda a
presin es una fuente potencial de violencia.
En cuanto origina frustracin, resulta en hostilidad y
sentimientos destructivos, contra quien lo provoca o se
percibe como fuente del mismo.
Es motivo de ansiedad, opresin y preocupaciones que
desencadenan reacciones psicosomticas como dolores de
cabeza y trastornos realizarlas.
82
Si ante el conflicto, el individuo llega a sentirse

impotente, baja el rendimiento y la persona queda
inhibida y bloqueada.
Por otra parte, el conflicto interno en un equipo tambin
resulta en la formacin de subgrupos y bloques
antagnicos.
Otras repercusiones: los conflictos tienden a proliferar, a
formar cadenas o masa como la clsica bola de nieve.
Los conflictos entre grupos tienen a
institucionalizarse; los simblicos se vuelven duros,
tensos e intransigentes, por eso las guerras de
religin han sido las ms crueles.
PROCESO DE ESCALAMIENTO
1. A le pide algo a B
2. B no satisface la demanda de A
3. A insiste subiendo el tono (mayor intensidad de la voz o
agregando un adjetivo)
4. B responde negativamente o ignorando la peticin de A
5. A insiste pero ahora agrega un comentario agresivo
6. B contesta defendindose del comentario agresivo.
* (En este momento se empieza a salir la discusin del
tema original)
7. A reitera su comentario agresivo original y agrega un
elemento adicional.
8. B se defiende contraatacando con agresividad contra A
83
9. En este momento se establece una lucha de poder y el

proceso puede ser cclico sin fin repitiendo los pasos
7y 8 pero cada vez con mayor intensidad en las
agresiones mutuas, hasta llegar a consecuencias
desastrosas generalmente para ambas partes.
SOLUCIN: Obligar a la contraparte a mantenerse en el asunto
original del conflicto, buscando llegar a un acuerdo al
respecto.
ESTILOS DE MANEJO DEL CONFLICTO
Estilos de Manejo de conflicto Thomas Kiliman
Instrucciones:
Considere situaciones en que encuentre que sus deseos
difieren de los de otra persona. Cmo responde usted
generalmente a dichas situaciones?
En las siguientes pginas encontrar usted varios
enunciados que describen posibles comportamientos al
reaccionar ante estas diferencias. Para cada par de
anunciados, favor de circular la A o la B que
corresponda al enunciado que sea ms caracterstico de
su propio comportamiento.
En algunos casos, ni el enunciado A, ni B ser muy
representativo de su comportamiento, pero en este caso,
favor de escoger aqul que describa mejor la reaccin
que ms probablemente tendra usted.
1. A. En ocasiones dejo a otros que asumen la

responsabilidad de resolver el problema
B. En lugar de negociar sobre los aspectos en que no
estamos de acuerdo, yo trato de enfatizar los puntos en
los que si estamos ambos de acuerdo.
84
2. A. Trato de encontrar una solucin en que ambos

transigimos.
B. Intento manejar todos mis intereses, as como tambin
todos los intereses de la otra persona
3. A. Habitualmente intento alcanzar mis metas con

firmeza
B. Intento apaciguar los sentimientos de la otra persona
y conservar nuestra relacin.
4. A. Trato de encontrar una solucin en que ambos

transigimos
B. algunas veces sacrifico mis propios deseos por los
deseos de la otra persona.
5. A. Consistentemente busco la ayuda de la otra persona

para encontrar una solucin.
B. Trato de hacer lo que sea necesario para evitar
tensiones intiles.
6. A. Trato de evitar crearme una situacin

desagradable.
B. Trato de triunfar en mi postura.
7. A. Intento posponer el asunto hasta que tenga tiempo

para pensarl.
B. Renuncio en ciertos puntos para ganar en otros.
8. A. Generalmente soy firme en la consecucin de mis

metas.
B. Intento expresar abiertamente las preocupaciones y
problemas de inmediato.
9. A. Siento que no siempre vale la pena preocuparse por

las diferencias.
B. Me esfuerzo por ganar las argumentaciones.
10. A. Soy firme para lograr mis metas.

B. Intento encontrar una solucin en que ambos
transigimos.
85
11. A. De inmediato intento sacar a la luz todos los

problemas.
B. Intento apaciguar los sentimientos de la otra persona
y conservar nuestra relacin
12. A. En ocasiones evito expresar opiniones que puedan

crear controversia.
B. Dejo que la otra persona conserve algo de su posicin
si, ella me deja conservar algo de la ma.
13. A. Propongo que transijamos.

B. Presiono para dejar bien clara mi posicin.
14. A. Explico mis ideas a la otra persona y le pido que

me explique las suyas.
B. Intento demostrarle la lgica y beneficios de mi
postura.
15. A. Me pongo en el lugar de la otra persona para

comprenderla bien.
B. Prefiero meditar concienzudamente antes de decidir
que hacer.
16. A. Cedo en algunos puntos con tal de dejar

satisfecha a la otra persona.
B. Defiendo con ahnco mi postura.
17. A. Usualmente persigo mis metas con firmeza.

B. Intento hacer lo que sea necesario para evitar
tensiones intiles.
18. A. Dejo que la otra persona sostenga su punto de

vista si esto la hace feliz.
B. Dejo que la otra persona gane algunos argumentos si
me permite ganar a m algunos de los mos.
19. A. De inmediato intento sacar a la luz todos los

intereses y problemas.
B. Intento posponer los problemas hasta que he tenido
tiempo para pensar.
86
20. A. De inmediato intento tratar nuestras diferencias.

B. Intento encontrar una justa combinacin de puntos
ganados y perdidos para ambos.
21. A. Al abordad las negociaciones, intento ser

considerado hacia los deseos de la otra persona.
B. Siempre me inclino a tener una abierta discusin del
problema.
22. A. Intento encontrar una postura intermedia entre su

opinin y la ma.
B. En ocasiones dejo que otros asuman la responsabilidad
de resolver el problema.
23. A. Intento encontrar una postura intermedia entre su

opinin y la ma.
B. Afirmo mis deseos.
24. A. Si la opinin de la otra persona parece ser muy

importante para l, intentara cumplir sus deseos.
B. Intento hacerlo transigir.
25. A. Intento mostrarle la lgica y los beneficios de

mi postura.
B. Al abordar las negociaciones, intento ser considerado
hacia los deseos de la otra persona.
26. A. Propongo que ambos transijamos.

B. Casi siempre me interesa satisfacer todos nuestros
deseos.
27. A. En ocasiones evito asumir posturas que pueden

crear controversia.
B. Dejo que la otra persona sostenga sus puntos de vista
si esto la hace feliz.
28. A. Usualmente persigo mis metas con firmeza.

B. Usualmente busco de la otra persona para encontrar
una solucin.
87
29. A. Propongo que ambos transijamos.

B. Siento que no siempre vale la pena preocuparse por
las diferencias.
30. A. Intento no lastimar los sentimientos de la otra

persona.
B. Siempre comparto el problema con la otra persona, con
el fin de llegar a una solucin.
88
COMPETIR: Es ser afirmativo y no cooperador, cuando la

persona trata de satisfacer sus propios intereses a
costa de la otra persona. Esto es un estilo orientado
al poder, en el que la persona usa cualquier tipo de
poder que le parezca apropiado para ganar en su postura
su habilidad de argumentar, su rango, sanciones
econmicas.
COMPLACER: Es no ser afirmativo y ser cooperador, lo opuesto
a competir. Al complacer, la persona se olvida de sus
propios intereses para satisfacer los intereses de la
otra persona, existe un elemento de sacrificio en este
estilo. El complacer puede tomar la forma de una
generosidad desinteresada o caritativa obedeciendo las
ordenes de la otra persona cuando preferira no hacerlo
o cediendo al punto de vista de los dems.
EVADIR: Es no afirmativo y no cooperador, la persona no
satisface de inmediato sus intereses ni tampoco los
intereses de la otra persona. No maneja el conflicto.
La evasin puede significarle la vuelta
diplomticamente a un problema, posponiendo hasta un
momento ms adecuado o simplemente retirarse de una
situacin amenazadora.
89
COLABORAR: Significa ser tanto afirmativo como cooperador. Lo

opuesto de la evasin. Colaborar implica un intento de
trabajar con la otra persona para encontrar alguna
solucin que satisfaga plenamente los intereses de
ambas personas. Significa profundizar en un problema
con el fin de identificar los intereses subyacente de
las dos personas y encontrar una alternativa que
satisfaga los intereses de ambos.
Colaboracin entre dos personas puede ser la
exploracin de un desacuerdo para aprender de las ideas
del otro, concluyendo en resolver alguna condicin que
de otra forma nos hara competir por los recursos o
confrontarnos por tratar de encontrar una solucin
creativa a un problema interpersonal.
TRANSIGIR: Significa un punto intermedio entre afirmacin y
cooperacin. El objetivo en este caso es encontrar
alguna solucin adecuada y mutuamente aceptable que
satisfaga parcialmente a ambas partes. Al transigir se
renuncia ms que al competir, pero menos al complacer.
De la misma manera, el transigir las personas atacan un
problema ms directamente que cuando evade, pero no lo
exploran con tanta profundidad como cuando existe
colaboracin. Transigir puede dividir las diferencias,
intercambiar concesiones o buscar una rpida postura
intermedia.
COMPETIR
ES ADECUADO COMPETIR CUANDO:
Cuando hay seguridad razonable de estar correcto.
Cuando es de vital importancia y accin rpida.
90
CONDICIONES:
Mantener separada a la idea de la persona
Presentar la idea en forma clara
Ayudar a la otra persona a presentar su idea en forma

clara.
Identificar las reas de acuerdo y desacuerdo
Tratar a la otra persona con respeto.
ASPECTOS PRODUCTIVOS DE ESTE ESTILO:
Gusta de tomar el mando y el control
Listo para actuar
Gusta de retos, prefiere tratar con cosas difciles de

dominar.
La variedad y la novedad son importantes
Prefiere dirigir y coordinar el trabajo de otros.
Si ve una oportunidad trata de aprovecharla.
Dice "Si quieres que sucedan las cosas debes hacer que
sucedan"
ASPECTOS NEGATIVOS DE ESTE ESTILO CUANDO SE USA CON EXCESO:
Se vuelve manipulador
Se vuelve impulsivo
Gusta de novedades por el hecho de ser novedades;

abandona lo viejo an siendo til.
Quita a otros la oportunidad y autonoma.
EL USO EXCESIVO DE ESTE ESTILO EN CONFLICTO Y BAJO PRESIN

OCASIONA:
91
Tiende a exigir a otros las cosas a su manera.
Dispuesto a defender su posicin
Dispuesto a combatir
Se vuelve correctivo, dice a otros cmo debera hacerse.
COLABORAR
ES ADECUADO COLABORAR CUANDO:
Cuando es indispensable la involucracin
Cuando ambos intereses son demasiado importantes
Cuando se desea aprender
Cuando la solucin requiere de diferentes perspectivas
Cuando se requiere superar resentimientos que

interfieren la relacin interpersonal.
CONDICIONES:
Ambas partes sean asertivas y honestas
Altos estndares para l y los dems
Muy idealista
Admira y apoya los logros de otros
Humildad admirable
Gran confianza en la gente
Deseoso a responder cuando le piden ayuda
Dice: "Si soy consciente y pruebo mi valor, ser

recompensado sin tener que pedirlo"
92
Se vuelve excesivamente confiado y hasta ingenuo
Lleva el estilo al grado de volverse demasiado

obsequioso y condescendiente con los dems.
Vulnerable a la desilusin cuando las metas son altas
Fcilmente desilusionable o decepcionable por la gente,

OCASIONA:
Se vuelve inseguro y necesita pedir ayuda, se vuelve

dependiente.
Percibido por otros como "blando"
Cede ms que permanecer de pie y pelear por aquello en

lo que cree.
93
TRANSIGIR
ES ADECUADO TRANSIGIR CUANDO:
Cuando dos oponentes con igual poder estn
comprometidos con metas excluyentes.
Cuando se trata de un arreglo temporal a problemas
complejos
CONDICIONES:
Que haya honestidad y apertura en la transaccin.
Identificar juntos un criterio comn para informar ante
terceros el porqu del acuerdo.
Gusta de actuar honestamente
Evita el conflicto procurando mantener las relaciones
Busca una solucin conveniente para ambas partes
Es abierto y dispuesto al dilogo o se convierte en
mediador
ASPECTOS NEGATIVOS:
Llega a invertir demasiado tiempo y esfuerzo para
lograr soluciones de yo gano, t ganas o se siente
frustrado cuando no consigue la negociacin.
Tiende a ceder en muchas ocasiones a costa de no lograr
sus objetivos.
Puede sacrificar el obtener todo lo que busca en la
situacin, al proponer rpidamente una transaccin
intermedia.
94
EL USO EXCESIVO DE ESTE ETILO EN CONFLICTO Y BAJO PRESIN

OCASIONA:
Impaciencia y stress cuando no se encuentra respuesta
Toma decisiones apresuradas con tal de evitar el
conflicto.
COMPLACER
ES ADECUADO COMPLACER O CEDER CUANDO:
Cuando comprendo que no tengo la razn
Cuando el asunto es ms importante para la otra persona

que para usted
Cuando es indispensable para mantener una relacin de

cooperacin
Cuando el oponente es superior y usted est perdiendo.
95
CONDICIONES:
No hay que verlo como derrota sino como aprendizaje
No utilizar este estilo solo para eliminar la tensin.
Utiliza sus habilidades sociales y encanto personal
para enfrentarse con la realidad del mundo.
Enfatiza en hacer cosas adecuadamente con todo el
mundo.
Trata las cosas de una manera jovial, alegre y en
broma.
Posee una sensibilidad especial para interpretar las
necesidades de otros.
ASPECTOS NEGATIVOS:
Demasiado solcito con los dems
Tiende a volverse infantil aficionado a las payasadas,
lo cual en ocasiones lo lleva a que se vea como tonto.
Puede perder el sentido de su propia identidad.
Se vuelve ambivalente, demasiado flexible.
OCASIONA:
Comprometedor en exceso
Aparenta hacer el juego a otros an cuando l mismo no
crea que est haciendo lo correcto.
EVADIR
ES ADECUADO EVADIR CUANDO:
Cuando se trata de un asunto trivial, pasajero
Cuando existe poco poder para cambiar
Cuando el dao es mayor que los beneficios
96
Cuando puede ser mejor resuelto por expertos
Cuando el tiempo es corto y la dificultad es grande.
97
CONDICIONES:
Asegurarse que no es el camino ms fcil
Continuar la comunicacin en otras reas.
Tiene fuerte confianza en el raciocinio, la lgica y
los hechos
Prefiere sistemas, rdenes y direccin de otros.
Gusta de ponderar todas las alternativas
Visualiza los riesgos de antemano.
Tiene necesidad de predecir para evitar sorpresas
Maximiza el uso de procedimientos, polticas, bienes y
servicios.
Uno debe probar las ventajas del cambio para
convencerlo.
Filosofa fundamental: "Debes preservar lo que tienes a
todo costo".
Desarrolla una "parlisis por anlisis"
Se mantiene en mtodos y cosas viejas, ante la
necesidad de cambio.
OCASIONA:
Acumula gran cantidad de hechos para apoyar su caso, y
que as otros lo vean sin dificultad.
Se vuelve terco, fro e indiferente ante otros.
98
1. SITUACIN DE CONFLICTO:
Ya es la hora de salida estipulada en el trabajo, y
usted se dispone ya a guardar sus cosas en el
escritorio, pues piensa irse de inmediato al boliche,
pues hoy se juega la semifinal del campeonato y su
equipo est luchando por pasar a la final. Usted est
muy entusiasmado con ese juego. En este momento llega
su jefe y le pide que se quede porque quiere trabajar
en un proyecto especial que el director general le
acaba de encargar y hay que entregarlo maana a las
8:00 de la maana sin falta.
RESPUESTAS:
Competir:
Evadir:
Complacer:
Transigir:
Colaborar:
99
Usted tiene un proyecto en mente que considera que de
tener xito significara para usted y para su
departamento ser reconocidos en toda la compaa. Uno
de sus colaboradores directos es la persona idnea para
dedicarse junto con usted a ese proyecto. Su jefe acaba
de llamarlo a su oficina para decirle que acaba de
transferir precisamente a ese colaborador suyo a otro
departamento, para apoyar el proyecto de otra gerencia.
RESPUESTAS:
Competir
Evadir
Complacer
Transigir
Colaborar
Su jefe acaba de llamarlo, para decirle que va a tener
que disponer de parte del presupuesto de su gerencia
para otorgrselo a otra gerencia que lo dedicar a un
proyecto especial, a menos que usted le demuestre que
su gerencia realmente lo necesita. A usted le parece
que en el fondo es un estratagema para favorecer al
otro gerente, puesto que ellos dos son muy amigos.
Recortar su presupuesto afectara seriamente el logro
de los objetivos de su gerencia.
RESPUESTAS
Competir
Evadir
Complacer
Transigir
Colaborar.
100
Es viernes por la tarde, usted ha tenido una semana
realmente pesada, va usted llegando a su casa y lo
nico que desea es quitarse la ropa de trabajo y de
inmediato ponerse a descansar. Al entrar a su casa, lo
espera su esposa, quien est vestida y preparada para
salir, ella le dice que ya tiene todo arreglado para
salir a cenar y luego a bailar. Usted no desea salir.
RESPUESTAS:
Competir
Evadir
Complacer
Transigir
Colaborar.
ASERTIVIDAD
Es la capacidad de una persona para actuar tranquilamente, en
forma directa, haciendo respetar sus propios derechos
sin afectar los derechos de los dems.
DERECHOS ASERTIVOS BSICOS

1) A ser tratado con respeto.
2) A decir no y no sentirse culpable
3) A actuar en forma que promueva tu dignidad y autorespeto
4) A expresar tus pensamientos y sentimientos.
5) A darte tiempo para calmarte y pensar.
6) A cambiar de punto de vista.
7) A pedir lo que quieres.
8) A hacer menos de lo que eres humanamente capaz de
hacer.
101
9) A pedir informacin.
10) A cometer errores.
DERECHOS LMITES Y RESPONSABILIDADES
Primero: El hecho de tener derechos asertivos no

equivale a tener una licencia para actuar de cualquier
manera que nos acomode, sin consideracin alguna de los
dems.
Segundo: Aceptar estos derechos acarrea poder personal,

lo cual trae consigo responsabilidades.
Tercero: Nuestros derechos asertivos no niegan derechos

de las dems personas en la situacin.
CONDUCTA NO ASERTIVA
Definicin: Es la forma de expresin dbil de los
propios sentimientos, creencias u opiniones, que al no
responder a los requerimientos de la situacin
interpersonal que se enfrenta, permite que se violen
los derechos de la persona.
COMUNICACIN ASERTIVA:
1) Deja que otros violen sus derechos
2) No expresa sentimientos, sentimientos o creencias.
3) Si lo hace, es dbilmente con disculpas apocadamente
(de tal manera, que los dems pueden fcilmente
ignorarlos).
4) Se pone en segundo lugar.
5) No es honesto.
MENSAJE:
Yo no cuento
No me importan mis sentimientos, solo cuentan los tuyos.
102
Mis pensamientos no son importantes, los tuyos son los

nicos dignos de ser odos.
Mis necesidades no importan.
Yo soy nadie, t eres superior.
No tengo derecho.
103
META:
Evitar el conflicto a cualquier precio.
Apaciguar a los dems
Evitar el rechazo.
CONDUCTA AGRESIVA
Definicin:
Es la forma de expresin de los sentimientos, creencias
y opiniones, que pretenden hacer valer lo propio, pero
atacando o no considerando la autoestima, dignidad,
sensibilidad o respeto hacia los dems.
COMUNICACIN
Viola los derechos de los dems
Expresa pensamientos, sentimientos y creencias en forma
agresiva, deshonesta, inapropiada e inoportuna.
Defiende lo suyo, pero sin respetar,
Lo que cuenta son sus derechos nicamente.
MENSAJE:
Esto es lo que yo pienso (t eres un tonto por pensar
de manera diferente)
Esto es lo que yo quiero (lo que t quieres no es
importante)
Esto es lo que yo siento, lo que t sientes no cuenta.
Solo mis derechos cuentan.
META:
Dominar y ganar
Forzar a la otra persona a perder.
Debilitar y hacer menos capaces de expresar y defender
sus necesidades y derechos a los dems.
104
CONDUCTA ASERTIVA
Definicin:
Es la habilidad para transmitir y recibir los mensajes
de sentimientos, creencias u opiniones propias o de los
dems de una manera honesta, oportuna y profundamente
respetuosa.
Su meta es: Lograr una comunicacin satisfactoria hasta
donde el proceso de la relacin humana lo haga
necesario.
COMUNICACIN
Reconoce y defiende sus derechos
Reconoce y respeta los derechos de los dems
Expresa sus pensamientos y creencias en forma directa,
respetuosa, honesta, oportuna y apropiada.
Controla sus emociones.
MENSAJE:
Esto es lo que yo pienso.
Esto es lo que yo siento.
As es como yo veo la situacin.
(se dice sin dominar, humillar, rebajar o degradar a
las personas)
META:
Comunicacin abierta, clara y profunda.
Mutualidad
Dar y recibir respeto
Pedir "juego limpio"
Dejar un espacio (en caso de que las necesidades y
derechos de la otra persona entren en conflicto con los
propios)
105
La Inteligencia Emocional
106
La Inteligencia emocional
La
inteligencia
sentimientos
emocional
propios
es
la
ajenos,
capacidad
y
la
para
reconocer
habilidad
para
manejarlos. El trmino fue popularizado por Daniel Goleman,

con su clebre libro: Emotional Intelligence, publicado en
1995. Goleman estima que la inteligencia emocional se puede
organizar entorno a cinco capacidades: conocer las emociones
y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la
propia motivacin, y gestionar las relaciones.
Orgenes del concepto
107
Aunque
las
definiciones
tradicionales
de
inteligencia
emocional, hacen hincapi en los aspectos cognitivos, tales

como la memoria y la capacidad de resolver problemas, varios
influyentes investigadores en el mbito del estudio de la
inteligencia
comienzan
aspectos
cognitivos.
no
reconocer
Thorndike,
la
importancia
en
1920,
de
utiliz
los
el
trmino inteligencia social para describir la habilidad de

comprender y motivar a otras personas.1 David Wechsler en
1940,
describe
la
influencia
de
factores
no
intelectivos
sobre el comportamiento inteligente, y sostiene, adems, que

nuestros modelos de inteligencia no sern completos hasta que
no puedan describir adecuadamente estos factores.
En 1983, Howard Gardner, en su Teora de las inteligencias
mltiples
Frames
Intelligences2
of
Mind:
introdujo
la
The
idea
Theory
de
of
incluir
Multiple
tanto
la
inteligencia interpersonal (la capacidad para comprender las

intenciones, motivaciones y deseos de otras personas) y la
inteligencia intrapersonal
(la capacidad
para comprenderse
uno mismo, apreciar los sentimientos, temores y motivaciones

propios). Para Gardner, los indicadores de inteligencia, como
el CI, no explican plenamente la capacidad cognitiva.3 Por lo
tanto, aunque los nombres dados al concepto han variado,
existe
una
creencia
tradicionales
de
comn
de
inteligencia
que
no
las
dan
una
definiciones
explicacin
exhaustiva de sus caractersticas. Otro de los orgenes de la

inteligencia emocional est en Joseph Ledoux, como influencia
ms reciente, a partir de su libro "El cerebro emocional
(1996), en el divulga sus hallazgos acerca de los circuitos
neuronales
del
cerebro
nos
ha
enseado
que
la
emocin
precede al pensamiento. Y nos explica por qu los procesos de

raciocinio que tienen lugar en el neocrtex van muchas veces
108
a la zaga o en contra de los impulsos de la amgdala. El

primer uso del trmino inteligencia emocional generalmente es
atribuido a Wayne Payne, citado en su tesis doctoral: Un
estudio de las emociones: El desarrollo de la inteligencia
emocional, de 1985.4 Sin embargo, el trmino "inteligencia
emocional" haba aparecido antes en textos de Leuner (1966).
Greenspan tambin present en 1989 un modelo de IE, seguido
por Salovey y Mayer (1990) y Goleman (1995).
La relevancia de las emociones en los resultados del trabajo,
la investigacin sobre el tema sigui ganando impulso, pero
no
fue
hasta
la
publicacin
del
clebre
libro
de
Daniel
Goleman: Inteligencia Emocional: Por qu puede importar ms

que el concepto de cociente intelectual?, que se convirti en
muy popular.5 Un relevante artculo de Nancy Gibbs en la
revista Time, en 1995, del libro de Goleman fue el primer
medio de comunicacin interesado en la IE. Posteriormente,
los artculos de la IE comenzaron a aparecer cada vez con
mayor frecuencia a travs de una amplia gama de entidades
acadmicas y puntos de venta populares.
Imagen esquemtica del cerebro.

Para comprender el gran poder de las emociones sobre la mente
pensante y la causa del frecuente conflicto existente entre
109
los sentimientos y la razn debemos considerar la forma en

que ha evolucionado el cerebro.6
La regin ms primitiva del cerebro es el tronco enceflico,
que regula las funciones vitales bsicas, como la respiracin
o
el
metabolismo,
lo
compartimos
con
todas
aquellas
especies que disponen de sistema nervioso, aunque sea muy

rudimentario.
De
este
cerebro
primitivo
emergieron
los
centros emocionales que, millones de aos ms tarde, dieron

lugar al cerebro pensante: el neocrtex. El hecho de que el
cerebro emocional sea muy anterior al racional y que ste sea
una derivacin de aqul, revela con claridad las autnticas
relaciones existentes entre el pensamiento y el sentimiento.
El
neocrtex
complejidad
permite
de
la
un
vida
aumento
de
emocional,
la
aunque
sutileza
no
la
gobierna
la
totalidad de la vida emocional porque, en estos asuntos,

delega su cometido en el sistema lmbico. Esto es lo que
confiere a los centros de la emocin un poder extraordinario
para
influir
en
el
funcionamiento
global
del
cerebro,
incluyendo a los centros del pensamiento.

Medicin de la inteligencia emocional y el CI
No
existe
un
test
capaz
de
determinar
el
grado
de
inteligencia emocional, a diferencia de lo que ocurre con

los test que miden el cociente intelectual (CI). Jack Block,
psiclogo de la universidad de Berkeley, ha utilizado una
medida similar a la inteligencia emocional que l denomina
capacidad adaptativa del ego, estableciendo dos o mas tipos
tericamente
puros,
aunque
los
rasgos
ms
difieren ligeramente entre mujeres y hombres:25
110
sobresalientes
Los hombres que poseen una elevada inteligencia emocional

suelen ser socialmente equilibrados, extrovertidos, alegres,
poco
predispuestos
preocupaciones.
la
Demuestran
timidez
estar
dotados
rumiar
de
una
sus
notable
capacidad para comprometerse con las causas y las personas,

suelen adoptar responsabilidades, mantienen una visin tica
de la vida y son afables y cariosos en sus relaciones. Su
vida emocional es rica y apropiada; se sienten, en suma, a
gusto consigo mismos, con sus semejantes y con el universo
social en el que viven.
Las
mujeres
emocionalmente
inteligentes
tienden
ser
enrgicas y a expresar sus sentimientos sin ambages, tienen

una visin positiva de s mismas y para ellas la vida siempre
tiene un sentido. Al igual que ocurre con los hombres, suelen
ser
abiertas
sociables,
expresan
sus
sentimientos
adecuadamente (en lugar de entregarse a arranques emocionales

de los que posteriormente tengan que lamentarse) y soportan
bien
la
tensin.
Su
equilibrio
social
les
permite
hacer
rpidamente nuevas amistades; se sienten lo bastante a gusto

consigo mismas como para mostrarse alegres, espontneas y
abiertas a las experiencias sensuales. Y, a diferencia de lo
que ocurre con el tipo puro de mujer con un elevado CI,
raramente se sienten ansiosas, culpables o se ahogan en sus
preocupaciones.
Los hombres con un elevado CI se caracterizan por una amplia
gama de intereses y habilidades intelectuales y suelen ser
ambiciosos, productivos, predecibles, tenaces y poco dados a
reparar en sus propias necesidades. Tienden a ser crticos,
condescendientes, aprensivos, inhibidos, a sentirse incmodos
con la sexualidad y las experiencias sensoriales en general y
111
son
poco
expresivos,
distantes
emocionalmente
fros
tranquilos.
La
mujer
con
un
elevado
CI
manifiesta
una
previsible
confianza intelectual, es capaz de expresar claramente sus

pensamientos, valora las cuestiones tericas y presenta un
amplio
abanico
Tambin
tiende
de
a
intereses
ser
estticos
introspectiva,
intelectuales.
predispuesta
la
ansiedad, a la preocupacin y la culpabilidad, y se muestra

poco
dispuesta
expresar
pblicamente
su
enfado
(aunque
pueda expresarlo de un modo indirecto).

Estos retratos, obviamente, resultan caricaturescos pues toda
persona es el resultado de la combinacin entre el CI y la
inteligencia
emocional,
en
distintas
proporciones,
pero
ofrecen una visin muy instructiva del tipo de aptitudes

especficas que ambas dimensiones pueden aportar al conjunto
de cualidades que constituye una persona.
26
Daniel Goleman tambin recoge el pensamiento de numerosos

cientficos del comportamiento humano que cuestionan el valor
de la inteligencia racional como predictor de xito en las
tareas concretas de la vida, en los diversos mbitos de la
familia, los negocios, la toma de decisiones, el desempeo
profesional, etc. Citando numerosos estudios Goleman concluye
que el Coeficiente Intelectual no es un buen predictor del
desempeo exitoso. La inteligencia pura no garantiza un buen
manejo de las vicisitudes que se presentan y que es necesario
enfrentar para tener xito en la vida.
El concepto de "Inteligencia Emocional" enfatiza el papel
preponderante
que
ejercen
las
emociones
dentro
del
funcionamiento psicolgico de una persona cuando sta se ve

112
enfrentada a momentos difciles y tareas importantes: los

peligros, las prdidas dolorosas, la persistencia hacia una
meta
pesar
de
los
fracasos,
el
enfrentar
riesgos,
los
conflictos con un compaero en el trabajo. En todas estas

situaciones
hay
una
involucracin
emocional
que
puede
resultar en una accin que culmine de modo exitoso o bien

interferir negativamente en el desempeo final. Cada emocin
ofrece una disposicin definida a la accin, de manera que el
repertorio
emocional
de
la
persona
su
forma
de
operar
influir decisivamente en el xito o fracaso que obtenga en

las tareas que emprenda.
Este conjunto de habilidades de carcter socio-emocional es
lo
que
Goleman
defini
como
Inteligencia
Emocional.
Esta
puede dividirse en dos reas:

Inteligencia Intra-personal: Capacidad de formar un modelo
realista
preciso
de
uno
mismo,
teniendo
acceso
los
propios sentimientos, y usarlos como guas en la conducta.

Inteligencia Inter-personal: Capacidad de comprender a los
dems;
qu
los
motiva,
cmo
operan,
cmo
relacionarse
adecuadamente. Capacidad de reconocer y reaccionar ante el

humor, el temperamento y las emociones de los otros.
Porque existe la necesidad del entrenamiento emocional
La evolucin tecnolgica de las sociedades humanas ha sido

espectacular en los ltimos aos. Y cada da este progreso se
acelera. Los cambios se producen cada vez con ms rapidez, y
muchas veces dan la impresin de que a veces no estamos
psicolgicamente preparados para asumirlos. Existe una idea
113
ms o menos generalizada de que los mtodos educativos, el

conjunto
de
conocimientos,
valores,
actitudes
de
que
disponemos y que utilizamos para ensear a nuestros menores,

no siguen una evolucin paralela como debera, y de que sta
es una de las causas de que cada da se perciba una mayor
conducta agresiva en los jvenes, mayor consumo de sustancias
txicas,
mayor
cantidad
de
abandono
trastornos
prematuro
de
los
psicopatolgicos
estudios,
de
ms
mayor
amplia
variedad y, en resumen, un mayor sufrimiento. Podramos decir

algo as como que cada da que pasa estamos ms lejos del
objetivo
de
los
seres
humanos:
el
bienestar
fsico
psicolgico. Si la civilizacin moderna a pesar de que nos

proporciona tantas ventajas y comodidades no ha logrado un
mayor grado de felicidad, individual y social, que la que
exista
existe
en
sociedades
ms
primitivas,
entonces
debemos poner en duda el valor de los objetivos de esta

civilizacin y de sus bases actuales. En tal caso estamos
obligados
replantearnos
nuestros
objetivos
vitales
buscar nuevas orientaciones ms acordes con esos objetivos,

ms humanas y ticas.
En el tiempo que corre, muchas personas, entre ellas, muchos
especialistas,
se
plantean
dudas
en
relacin
con
la
agresividad de nuestra sociedad, principalmente ante ciertos

comportamientos protagonizados por nios y jvenes. Se busca
rpidamente
al
culpable.
ltimamente
los
culpables
de
la
violencia son los juegos de rol, los videojuegos y/o los

dibujos
anime
exhaustivas
japoneses,
sin
resultados
se
realizan
claros.
Se
investigaciones
interroga
sobre
la
influencia de los medios de comunicacin, y de la posible

exageracin de stos bajo la clara manipulacin informativa,
que
la
114
hay.
Todo
eso
se
plantea
en
relacin
con
unas
emociones que como la clera, la ira o la rabia, conducen a

unas conductas que podran alertarnos directamente, y quiz
por ello nos preocupamos ms que en otros casos. Pero las
emociones que nos afectan son tambin muchas otras. A menudo
se olvida que, la ira, la clera y la rabia, como las otras
emociones, son consustanciales a nuestro gnero humano. As,
el comportamiento agresivo o violento es del todo previsible.
La influencia de lo exterior siempre es mayor cuanto menor es
la educacin emocional. Recordemos a aquel nio que se lanz
a volar, tirndose por la ventana tras el estreno de una
pelcula con Superman como protagonista, y otros similares.
No
deben
buscarse
culpables
de
tales
hechos.
Para
justificarlo, y con ello quedarnos ms tranquilos, no es

necesario recurrir a algo tan puntual y, no por triste, banal
como echar la culpa solo a la pelcula y al hecho de que ese
menor la haya visto. Cierto es que somos influenciables, pero
todo es ms sencillo: nos hace falta una mejor educacin
emocional. Del mismo modo nos referimos a las dems emociones
y sentimientos.
A
veces
nos
sentimos
prisioneros
de
nuestras
propias
emociones sin que podamos manejar nuestra vida ni sepamos

cmo hacerlo. Los humanos estamos, emocionalmente hablando,
poco menos que en la prehistoria. No hemos caminado mucho ms
all que de la accin-reaccin por varias y vanadas razones.
Uno de los principales motivos, seguramente, ha sido el hecho
de
no
saber
libertad
cmo
emocional
aprender,
y
cmo
cmo
conseguir
liberarnos
de
esa
las
necesaria
prisiones
tiranas en las que en muchos casos se convierten nuestras

emociones y sentimientos. Pero hoy est a nuestro alcance el
conocimiento
115
para
la
mejora
en
la
libertad
emocional.
Entendiendo
esa
libertad
emocional
como
un
valor,
ejercicio nos reporta una inmensa esperanza de cambio.

EL IMPACTO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN NUESTRAS
RELACIONES PERSONALES
Desarrollar
en
participantes,
los
las
habilidades
necesarias
manejar
con
efectividad
los
conflictos
le
presentan
tanto
en
su
para
vida
que
personal,
se
como
tambin para poder ofrecer orientacin adecuada a

las
dems
personas,
travs
de
la
apropiada
utilizacin de la inteligencia emocional y de la

asertividad.
116
su
Inteligencia emocional.
La expresin " Inteligencia Emocional " fue acuada en 1990
por el psiclogo Peter Salovey, de Yale, y por John Mayer,
de la Universidad de Yale de New Hampshire, para describir
cualidades como la comprensin de los propios sentimientos,
la comprensin de los sentimientos de otras personas y "el
control de la emocin de forma que intensifique la vida".
Aunque la psicologa conoce desde siempre la influencia decisiva
de las emociones en el desarrollo y en la eficacia del
intelecto, el concepto concreto de la inteligencia
emocional, en contraposicin al de coeficiente intelectual,
fue planteado hace unos aos por el psiclogo Peter Salovey.
Y si bien no existen test para medirla con exactitud, varias
pruebas o cuestionarios que valoran este aspecto pueden ser
muy tiles para predecir el desarrollo futuro de una
persona.
Hace treinta aos, un psiclogo de la Universidad de Stanford
realiz un experimento con nios de cuatro aos. Le mostraba
a cada uno una golosina y le deca que poda comerla, pero
que si esperaba a que volviera le traera dos; luego lo
dejaba solito con el caramelo y su decisin. Algunos chicos
no aguantaban y se coman la golosina; otros, elegan
esperar para obtener una mayor recompensa. Catorce aos
despus, hizo un seguimiento de esos mismos chicos: los que
haban aguantado sin tomar el caramelo - y, por lo tanto,
controlaban mejor sus emociones en funcin de un objetivo eran ms emprendedores y sociables. Los impulsivos, en
cambio, tendan a desmoralizarse ante cualquier
inconveniente y eran menos brillantes.
En la dcada del 80 (denominada la dcada del cerebro) se
117
intensificaron los estudios dirigidos a investigar ms

profundamente el rgano que tan poco utilizamos con relacin
a su enorme potencial. Estas investigaciones llegaron por
fin! a determinar que las emociones juegan un rol muy
importante y definitorio en la capacidad del ser humano para
vivir mejor. La trascendente conclusin determin que ya no
nos ajustaremos slo a un coeficiente de inteligencia basado
en informaciones intelectuales, sino tambin y en gran
medida a un coeficiente emocional.
Un coeficiente emocional ptimo es alcanzado por aquella
persona que conoce sus emociones negativas y, lo que es ms
importante, puede resolverlas. La persona que no conoce sus
propias emociones negativas, o que conocindolas es incapaz
de manejarlas, est afectando en distintas medidas su vida
de trabajo, su vida de pareja, su vida de familia y su
particular visin del mundo
Qu es la inteligencia emocional?
Es una forma de interactuar con el mundo, que tiene en cuenta

las emociones, los sentimientos y algunas habilidades como la
autoconciencia, la motivacin, el control de sus impulsos, el
entusiasmo, la perseverancia, la empata, y otras ms,
indispensables para una buena y creativa adaptacin e
interaccin social.
Es una destreza que nos permite conocer y manejar nuestros

propios sentimientos, interpretar y enfrentar los
sentimientos de los dems, sentirse satisfechos y ser
eficaces en la vida a la vez que crear hbitos mentales que
favorezcan nuestra propia productividad.
COEFICIENTE INTELECTUAL E INTELIGENCIA EMOCIONAL
118
Todos estamos acostumbrados con la medicin de la inteligencia que

se basa en el coeficiente intelectual (IQ): Raciocinio
lgico, habilidades matemticas, habilidades especiales,
capacidad analtica, etc. pero actualmente se ha descubierto
que el xito depende tambin en gran medida de otro tipo d
inteligencia: La emocional.
El coeficiente intelectual (IQ) y la inteligencia emocional (IE)
son habilidades distintas, sin embargo, no son opuestas sino
ms bien complementarias. La persona con un alto IQ es ms
analtica y lgica, acumula datos, requiere de tiempo y
calma para tomar decisiones, sopesa la informacin, examina,
es numrica, tiende a ser fro en sus apreciaciones y
utiliza mucho ms el hemisferio izquierdo del cerebro. En
cambio la persona con una alta IE se relaciona con
facilidad, gusta de ideas nuevas, decide a partir de
intentos y errores, es rpida, espontnea, tiende a ser
impaciente e imprecisa, cree en sus sensaciones, es clida y
gregaria y utiliza ms el hemisferio derecho del cerebro.
EMOCIN
La palabra EMOCIN, viene del latn "MOTERE" (moverse). Es lo que
hace que nos acerquemos o nos alejemos a una determinada
persona o circunstancia.
Por lo tanto, la emocin es una tendencia a actuar y se activa con
frecuencia por alguna de nuestras impresiones grabadas en el
cerebro, o por medio de los pensamientos cognoscitivos, lo
que provoca un determinado estado fisiolgico, en el cuerpo
humano.
La emocin, es un sentimiento y sus pensamientos caractersticos
que conllevan condiciones biolgicas y psicolgicas, as
119
como una serie de inclinaciones a la actuacin

Todas las emociones son esencialmente IMPULSOS A LA ACCIN, cada
una de ellas inclina al ser humano hacia un determinado tipo
de conducta. En los animales y en los nios hay una total
continuidad entre sentimiento y accin; en los adultos se da
una separacin, la accin no necesariamente sigue al
sentimiento.
Los mecanismos de las emociones, incluso las biolgicas, pueden
ser conducidas hacia el bien o hacia el mal. El temperamento
es modificable por la experiencia. Ser consciente de las
propias emociones es el primer paso para no dejarse
arrastrar por ellas.
TIPOS DE EMOCIONES
Emociones Primarias
Ira: Enojo, mal genio, furia, resentimiento, hostilidad,

animadversin, indignacin, irritabilidad, violencia y odio.
La sangre fluye a las manos, y as resulta ms fcil tomar un
arma o golpear al enemigo; el ritmo cardiaco se eleva, lo
mismo que el nivel de adrenalina, lo que garantiza que se
podr cumplir cualquier accin vigorosa.
Miedo: ansiedad, desconfianza, fobia, miedo, nerviosismo,

inquietud, terror, preocupacin, aprehensin, remordimiento,
sospecha, pavor y pnico. La sangre va a los msculos
esquelticos, en especial a los de las piernas, para
facilitar la huida. El organismo se pone en un estado de
alerta general y la atencin se fija en la amenaza cercana.
Felicidad: alegra, disfrute, alivio, deleite, dicha,

diversin, estremecimiento, xtasis, gratificacin, orgullo,
satisfaccin y mana. Aumenta la actividad de los centros
120
cerebrales que inhiben los sentimientos negativos y

pensamientos inquietantes. El organismo est mejor preparado
para encarar cualquier tarea, con buena disposicin y estado
de descanso general.
TIPOS DE EMOCIONES
Amor: Aceptacin, adoracin, afinidad, amabilidad, dar con

desinters, caridad, confianza, devocin, dedicacin,
gentileza y hasta obsesin.
Se trata del opuesto fisiolgico al estado de "lucha o huye"
que comparten la ira y el miedo. Las reacciones
parasimpticas generan un estado de calma y satisfaccin que
facilita la cooperacin.
Sorpresa: Asombro, estupefaccin, maravilla, shock. El

levantar las cejas permite un mayor alcance visual y mayor
iluminacin en la retina, lo que ofrece ms informacin ante
un suceso inesperado.
Disgusto: Fastidio, molestia, insatisfaccin, impaciencia. La

expresin facial de disgusto es igual en todo el mundo (el
labio superior torcido y la nariz fruncida) y se tratara de
un intento primordial por bloquear las fosas nasales para
evitar un olor nocivo o escupir un alimento perjudicial.
Tristeza: Afliccin, autocompasin, melancola, desaliento,

desesperanza, pena, duelo, soledad, depresin y nostalgia.
El descenso de energa tiene como objetivo contribuir a
adaptarse a una prdida significativa (resignacin)
Vergenza: arrepentimiento, humillacin, mortificacin,

remordimiento, culpa.
Repulsin: Rechazo, aversin, asco, desdn, desprecio,

menosprecio.
121
Casi nunca se presentan aisladas, ms bien, son una combinacin de

todas las familias de emociones mencionadas.
HABILIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Componentes de la inteligencia emocional
1. Conocer las propias emociones. La conciencia de uno mismo (el
reconocer un sentimiento mientas ocurre) es la clave de la
inteligencia emocional. Saber en cada momento cul es la
emocin que estamos sintiendo, sin confundirla con otra o
disfrazarla.
2. Manejar las emociones. No permitir que nos controlen y saber
canalizarlas correctamente. Se basa en la capacidad
anterior. Las personas que saben serenarse y librarse de la
ansiedad, irritacin o melancolas excesivas se recuperan
con mayor rapidez de los reveses de la vida.
3. Auto motivacin y autorregulacin: Las personas que saben
controlar la impulsividad y esperar para obtener su
recompensa, cumplen con sus objetivos y estn conformes con
sus logros.
4. Empata: la capacidad para reconocer las emociones de los
dems, saber qu quieren y qu necesitan es la habilidad
fundamental para establecer relaciones sociales y vnculos
personales.
5. Manejar las relaciones. Esto significa saber actuar de acuerdo
con las emociones de los dems: determinan la capacidad de
liderazgo y popularidad.
APLICACIN PRCTICA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Por todo lo anterior, es evidente que en nuestra vida diaria, la
122
Inteligencia Emocional debe llevarnos a un manejo y

expresin de nuestras emociones de una manera tal que nos
permita ser ms efectivos en nuestras relaciones
interpersonales.
Ante el trabajo y la vida cotidiana es normal que desempeemos
tres papeles caractersticos: el Hroe, el Villano y la
Vctima. Cada uno de nosotros en las diferentes
circunstancias de nuestra vida, elegimos actuar de una forma
o de otra y son precisamente las emociones que decidimos
utilizar las que marcan la pauta.
Concretamente, una de las aplicaciones ms evidentes en nuestra
vida diaria de la Inteligencia Emocional, se presenta cada
vez que tenemos un conflicto.
PREGUNTAS FRECUENTES
QU ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?
La Inteligencia Emocional, un trmino acuado por dos
psiclogos de la Universidad de Yale (Peter Salovey y John
Mayer) y difundida mundialmente por el psiclogo, filsofo
y periodista Daniel Goleman, es la capacidad de:
1) Sentir
2) Entender
3) Controlar y
4) Modificar
123
estados anmicos
a) Propios y
b) Ajenos.
CULES
SON
LAS
HABILIDADES
INTELIGENCIA
Las
prcticas
Emocional
clasificadas
1)
DE
LA
EMOCIONAL?
habilidades
Inteligencia
PRCTICAS
que
son
desprenden
cinco,
en
INTELIGENCIA
se
dos
de
pueden
la
ser
reas:
INTRAPERSONAL
(internas,
de
autoconocimiento)
2) INTELIGENCIA INTERPERSONAL (externas, de relacin)
Al
a)
primer
La
pasando
grupo
pertenecen
autoconciencia
en
nuestro
(capacidad
cuerpo
qu
tres
de
habilidades:
saber
estamos
qu
est
sintiendo)
b) El control emocional (regular la manifestacin de una

emocin
y/o
modificar
un
estado
anmico
su
exteriorizacin).
c) La capacidad de motivarse y motivar a los dems.
Al
segundo
124
grupo
pertenecen
dos
habilidades:
a)
La
empata
personas,
ver
(entender
qu
cuestiones
perspectiva),
estn
sintiendo
situaciones
otras
desde
su
b) Las habilidades sociales (habilidades que rodean la

popularidad, el liderazgo y la eficacia interpersonal, y
que
pueden ser usadas para persuadir y dirigir, negociar y
resolver disputas, para la cooperacin y el trabajo en
equipo).
Como
se
puede
advertir
habilidades,
la
tiempos
bonanza,
de
por
Inteligencia
e
la
amplitud
Emocional
imprescindible
de
es
estas
til
en
en
tiempos
difciles.
QU SE APRENDE Y/O SE PRACTICA EN LOS SEMINARIOS Y EN

LOS CURSOS?
En los Seminarios, segn el origen etimolgico de la
palabra, las personas adquieren informacin bsica con
algn ejercicio prctico- respecto al origen y al
alcance de la Inteligencia Emocional, adems de aprender
las 5 Habilidades Prcticas.
En los CURSOS, se aprenden en profundidad cada una de
las 5 Habilidades Prcticas, participando de las
dinmicas de grupo y de los ejercicios que acompaan el
desarrollo de cada una de las Habilidades.
ES BUENO CONTROLAR LAS EMOCIONES?
125
Si por controlar se entiende la capacidad de adecuar la

expresin emocional al contexto (situacin y persona/s
implicadas), la respuesta es afirmativa. Si por
controlar se entiende reprimir continuamente el
sentimiento y/o manifestacin de una o varias emociones
que no nos gustan, esto puede conducir a desarreglos
de la personalidad que no pueden ser considerados
positivos.
PUEDE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL MODIFICAR NUESTRO

TEMPERAMENTO?
No, nuestro temperamento no puede ser modificado, pero
muchas de nuestras expresiones temperamentales podemos
aprender a controlarlas,
bien reduciendo su intensidad
o su duracin, o ambos aspectos simultneamente.
ES BUENO, EN ALGUNA CIRCUNSTANCIA, REPRIMIR LAS

EMOCIONES?
Si por reprimir se entiende ahogar toda manifestacin de
un sentimiento o emocin, la respuesta es que, a juzgar
por las evidencias somticas y psicolgicas, no es bueno
reprimir las emocin es, salvo en casos extremos en
donde sea imperioso hacerlo, pero en estos casos se
tratara de reprimir la manifestacin exterior de la
emocin, y no su llegada a la conciencia.
126
QU OCURRE CUANDO SE REPRIMEN LAS EMOCIONES?

En primer lugar, no podemos sacar ningn provecho de
ellas. En segundo lugar, al igual que una herida, un
sentimiento o emocin reprimida puede infectarse
(hacerse ms virulenta). Al crecer en intensidad, o al
enconarse an ms un sentimiento negativo, puede llevar
al estallido, cuya principal caracterstica es aparecer
de improviso, a veces sin relacin con el objeto u
ocasin del sentimiento.
EXISTEN EMOCIONES NEGATIVAS Y POSITIVAS?

No podemos calificar a las emociones como negativas o
positivas prescindiendo de todo contexto en el que
ellas se producen.
En principio, podramos pensar que la ira, por ejemplo,
es una emocin negativa que, idealmente, sera bueno no
experimentar jams.
Sin embargo, las emociones son un mecanismo de
supervivencia implantado por la inteligencia y
manifestado en la evolucin de las especies, la cual ha
permitido a nuestros antepasados mamferos sobrevivir
hasta hoy, y que tambin a nosotros nos permite seguir
sobreviviendo.
127
EN QU ESFERAS DE MI VIDA ES APLICABLE LA INTELIGENCIA

EMOCIONAL?
La
Inteligencia
Emocional
tiene
cinco
habilidades
prcticas. Estas cinco habilidades prcticas son tiles

para cuatro reas fundamentales de nuestra vida:
1) Propenden a nuestro bienestar psicolgico, base para
el
desarrollo
armnico
equilibrado
de
nuestra
personalidad.
2) Contribuyen a nuestra buena salud fsica, moderando

o
eliminando
dainos
patrones
destructivos,
y/o
hbitos
psicosomticos
previniendo
enfermedades
producidas por desequilibrios emocionales permanentes

(angustia, miedo, ansiedad, ira, irritabilidad, etc.).
3)
Favorecen
Motivacin
nuestro
emocin
entusiasmo
tienen
la
misma
motivacin.
raz
latina
(motere), que significa moverse (acercarse hacia lo

agradable o alejarse de lo desagradable). Gran parte
de nuestra motivacin en distintas reas de la vida
est basada en estmulos emocionales.
4) Permiten un mejor desarrollo de nuestras relaciones

con las personas, en el rea familiar-afectiva, social
y
128
laboral-profesional.
En
este
ltimo
plano,
la
Inteligencia Emocional significa llevar a un nivel

ptimo la relacin entre las personas: determina qu
tipo
de
subordinados
relacin
mantendremos
(liderazgo),
(adaptabilidad)
con
con
nuestros
con
nuestros
pares
nuestros
superiores
(trabajo
en
equipo). Las emociones determinan cmo respondemos,

nos comunicamos, nos comportamos y funcionamos en el
trabajo y/o la empresa.
CMO USAR LA IE
PARA LOGRAR UN EQUILIBRIO ENTRE MI
TRABAJO, MI FAMILIA Y MIS ESTUDIOS?

El clebre filsofo Bertrand Russell escribi: Vivir
como uno desee: slo eso merece llamarse xito.
La inmensa mayora de las personas concebimos el xito
como un equilibrio, en nuestra realizacin personal,
respecto a las distintas reas de la vida: la de la
salud, la profesional, la afectiva, la familiar y la
social.
Sin embargo, hace unos aos, se impuso cierto culto al
xito que no meda los costos, irnicamente, en
trminos del valor ms importante: nuestra propia
vida.
Pero, es este tipo de xito - que daa la salud, las
relaciones y la paz de la mente - el que vale la pena
lograr? Puede alguien que termina sufriendo de lcera
o del corazn, o que se haya divorciado por culpa de
las presiones laborales, o que no tenga compaeros que
129
se hayan convertido en amigos porque slo se persigui

las mejores notas, considerarse plenamente exitoso?
Hoy existe una creciente tendencia a definir el xito
en trminos de una vida balanceada, en la cual los
objetivos materiales comparten espacio con los
valores intangibles: relaciones y roles familiares
enriquecedores y de apoyo mutuo, un cuerpo saludable
que pueda controlar el stress, gran participacin en
la vida comunitaria, y oportunidades para satisfacer
deseos altruistas y creativos. Una vida balanceada no
puede alcanzarse sin Inteligencia Emocional, un
componente que nos permite poner en marcha y sostener
lo que se ha dado en llamar el sistema del xito
total.
LAS EMOCIONES PUEDEN MODIFICARSE A VOLUNTAD?

No siempre. Existen emociones tan fuertes y repentinas
que no pueden disociarse de su manifestacin fsica, y
esto es un mecanismo que la evolucin ha impuesto a
nuestro organismo, por razones de supervivencia, y
obviamente no podemos modificar a voluntad. En cambio,
las emociones que se basan en sentimientos y/o procesos
de pensamiento y razonamiento (rencor, ansiedad,
tristeza, etc.) s pueden ser controlados y cambiados,
pero tambin dentro de los lmites impuestos a cada
temperamento.
130
QU ES UN ESTALLIDO EMOCIONAL?
Se considera estallido emocional a aquella conmocin
psquica y fsica que se encuentra, por un determinado
tiempo, libre de todo control de la corteza cerebral:
sea a travs del razonamiento, o por la toma de
conciencia del contexto en el que se produce el
estallido, o por las consecuencias del mismo, etc.
DE
QU
MANERA
LAS
EMOCIONES
PUEDEN
AFECTAR
LA
SALUD?
La mayora de las emociones implican cambios fisiolgicos
notables, cuya frecuente repeticin lleva comnmente a
trastornos somticos (o fsicos), y de hecho buena parte
del stress (si no la mayora) no es otra cosa que stress
emocional.
INFLUYEN LAS EMOCIONES EN MI RENDIMIENTO LABORAL?
S, no hay prcticamente esfera alguna de la actividad
humana que no se vea influida (para bien o para mal) por
las
emociones:
laboral,
ni
el
ni
el
aprendizaje,
rendimiento
ni
deportivo,
el
ni
rendimiento
la
creacin
artstica.
DE
QU
MANERA
INFLUYEN
MIS
EMOCIONES
EN
MI
TRABAJO/PROFESIN?
Las emociones determinan, como se seal en la respuesta
anterior, el nivel de rendimiento de que somos capaces,
en estado de equilibrio o desequilibrio emocional, as
como
131
determinan
qu
tipo
de
relacin
mantendremos
con
nuestros
subordinados
(liderazgo),
con
nuestros
superiores (adaptabilidad) o con nuestros pares (trabajo

en equipo). Las emociones determinan cmo respondemos,
nos
comunicamos,
nos
comportamos
funcionamos
en
el
trabajo y/o la empresa.

V INTELIGENCIA EMOCIONAL
En 1960 un texto que habla sobre la inteligencia social se
declaro un concepto intil.
La inteligencia emocional es una forma de interactuar con el
mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba
habilidades
tales
autoconciencia,
como
la
el
control
de
motivacin,
el
los
impulsos,
entusiasmo,
la
la
perseverancia, la empata, la agilidad mental, etc. Ellas

configuran
rasgos
de
carcter
como
la
autodisciplina,
la
compasin o el altruismo, que resultan indispensables para

una buena y creativa adaptacin social.
Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas
tambin tienen ms probabilidades de sentirse satisfechas y
ser eficaces en su vida.
Ya en tiempos de lo Griegos se hablaba de la Alegora de el
carro
que
decan
que
el
hombre
tena
que
dominar
dos
caballos y que haba un auriga que los controlaba a dos

apetitos del hombre.
Pero actualmente partiendo de dos autores se establece lo que
hoy
se
da
llamar
la
inteligencia
emocional
ellos
son
Solovey y Mayer, los cuales dieron pie a que un investigador

del New York Time diera a conocer al mundo a este concepto
132
Daniel Goleman, pero esto abri cause a un educador Jos

Antonio Alczar, estos hablaremos en este captulo.
Se expondrn los postulados de cada uno y su modo de ver
actualmente este punto basado en las ultimas exposiciones de
sus temas en la Internet.
1. Las emociones segn Solovey
Salovey
acua
sobre
la
definicin
de
Gardner
de
la
inteligencia personal sus conceptos sobre lo que seria para

l la inteligencia emocional en cinco esferas:
Conocer
las
propias
emociones:
La
conciencia
de
uno
mismo, es la capacidad de controlar sentimientos de un

momento
otro,
es
fundamental
para
la
penetracin
psicolgica y la comprensin de uno mismo. En este punto

los autores coinciden manejado este punto por los dems
como auto-conocimiento.
Manejar
las
emociones:
la
capacidad
de
manejar
sentimientos para que sean adecuados, es una capacidad

que se basa en la conciencia de uno mismo. Este punto se
maneja
como
lo
medular
de
esta
veremos
como
Inteligencia
Autoque
control,
como
vimos
tal
vez
depende
tambin de cuestiones fisiolgicas.
La propia motivacin: capacidad de ordenar las emociones

al servicio de un objetivo esencial. Llamado tambin
Auto-motivacin que es buscar los motivos por los que
hago las cosas.
Reconocer las emociones de los dems: la empata es

autoconciencia de las emociones de los otros. Punto en
el
133
que
se
busca
en
parte
social
del
manejo
de
las
emociones, saber que siente el otro, me da la pauta para

empezar a pensar en los dems.
Manejar
las
relaciones:
la
capacidad
de
manejar
las
emociones de los dems. Es la adecuacin a nuestro ser

social, parte esencial del desarrollo con los dems.
2. Las emociones segn Mayer
Mayer
expone
diferentes
estilos
caractersticos
para
responder ante las emociones:
Consiente de s mismo: Los que su cuidado los ayuda a

manejar
sus
emociones.
Son
las
personas
que
buscan
cambiar.
Sumergido: se trata de personas que a menudo se sienten

abrumados y emocionalmente descontrolado. Es una persona
que se da cuenta de lo que sucede pero no sabe por que
por lo tanto no puede cambiar.
Aceptador: personas que suelen ser claras en lo que

sienten, pero no hacen nada para cambiar. Persona que se
da cuenta de lo que le sucede, pero que llega a pensar
que as es y que no lo puede cambiar.
En el estilo de respuesta esta el tipo de trabajo que se

puede comenzar hacer con cada persona.
3. Las emociones segn Goleman.
En
base
en
investigadores
Inteligencias
las
investigaciones
anteriores
Mltiples,
y
Goleman
realizadas
por
comparndole
afirm
en
los
con
su
dos
las
ltima
conferencia en Madrid, que la inteligencia emocional, este

trmino incluye dos tipos:
134
La Inteligencia Personal: est compuesta a su vez por una

serie
de
competencias
que
determinan
el
modo
en
que
nos
relacionamos con nosotros mismos. Esta inteligencia comprende

tres componentes cuando se aplica en el trabajo:
Conciencia en uno mismo: es la capacidad de reconocer y

entender
en
uno
mismo
las
propias
fortalezas,
debilidades, estados de nimo, emociones e impulsos, as

como el efecto que stos tienen sobre los dems y sobre
el trabajo. Esta competencia se manifiesta en personas
con
habilidades
realista,
para
que
son
juzgarse
conscientes
mismas
de
de
sus
forma
propias
limitaciones y admiten con sinceridad sus errores, que

son sensibles al aprendizaje y que poseen un alto grado
de auto-confianza.
Autorregulacin o control de s mismo: es la habilidad

de controlar nuestras propias emociones e impulsos para
adecuarlos a un objetivo, de responsabilizarse de los
propios actos, de pensar antes de actuar y de evitar los
juicios
prematuros.
Las
personas
que
poseen
esta
competencia son sinceras e ntegras, controlan el estrs

y
la
ansiedad
ante
situaciones
comprometidas
son
flexibles ante los cambios o las nuevas ideas.
Auto-motivacin: es la habilidad de estar en un estado

de continua bsqueda y persistencia en la consecucin de
los
objetivos,
haciendo
frente
los
problemas
encontrando soluciones. Esta competencia se manifiesta

en las personas que muestran un gran entusiasmo por su
trabajo y por el logro de las metas por encima de la
simple
recompensa
econmica,
con
un
alto
grado
de
iniciativa y compromiso, y con gran capacidad optimista

en la consecucin de sus objetivos.
135
La Inteligencia Interpersonal: al igual que la anterior,

esta
inteligencia
tambin
est
compuesta
por
otras
competencias que determinan el modo en que nos relacionamos

con los dems:
Empata: es la habilidad para entender las necesidades,

sentimientos y problemas de los dems, ponindose en su
lugar,
responder
correctamente
sus
reacciones
emocionales. Las personas empticas son aquellas capaces

de
escuchar
los
dems
entender
sus
problemas
motivaciones, que normalmente tienen mucha popularidad y

reconocimiento
necesidades
de
social,
los
que
dems
se
y
anticipan
que
las
aprovechan
las
oportunidades que les ofrecen otras personas.
Habilidades sociales: es el talento en el manejo de las

relaciones
con
influenciar
los
los
dems,
dems.
en
Quienes
saber
poseen
persuadir
habilidades
sociales son excelentes negociadores, tienen una gran

capacidad para liderar grupos y para dirigir cambios, y
son
capaces
de
trabajar
colaborando
en
un
equipo
creando sinergias grupales.

4. La inteligencia Emocional segn Jos Antonio Alczar
Este autor ha manejado en el 2001 este tema la Inteligencia
emocional llamado a este Educacin de la afectividad en su
ltima exposicin virtual dice lo siguiente:
"Si quieres conocer a una persona, no le preguntes lo que
piensa sino lo que ama". San Agustn
Los
afectos
peculiar.
136
constituyen
nuestro
ncleo
ms
personal
Es la inteligencia la que debe encauzar y utilizar la fuerza

de los sentimientos.
La inteligencia debe gobernar las pasiones como el navegante
gobierna la embarcacin, con el timn y las velas.
Una buena educacin sentimental ha de ayudar, entre otras
cosas, a aprender, en lo posible, a disfrutar haciendo el
bien y sentir disgusto haciendo el mal.
Habla
Jos
Antonio
de
un
desarrollo
evolutivo
de
esta
afectividad:
El recin nacido siente malestar o sosiego. Llora o re.

Y alguien va a entenderle.
Su mundo es de necesidades, afectos y acciones.
El primer trato con la realidad es afectivo.
Ya a los dos meses los ojos de su madre son el centro

preferido de su atencin.
Si
se
satisfacen
desarrollar
su
todos
capacidad
sus
de
antojos,
resistir
se
el
le
impedir
impulso
tolerar la frustracin y su carcter se ira volviendo

egocntrico y arrogante.
Hacia los 18 meses ya se han conectado las estructuras

corticales con las profundas del cerebro, lo que permite
la aparicin de una afectividad inteligente.
En los primeros aos va configurndose el temple bsico

del nio.
Hacia el primer ao la madre va a enseando al nio si

hay que sentir y qu hay que sentir sobre el entorno.
137
La seguridad del afecto de la madre es lo que permite al

nio
apartarse,
explorar,
dominar
los
miedos
los
problemas.
Una correcta educacin proporciona la seguridad y el

apoyo afectivo necesarios para sus nuevos encuentros.
El desarrollo de la inteligencia est muy ligado a la

educacin de los sentimientos.
Sentirse seguro es sentirse querido.
En
la
familia
uno
es
querido
radical
incondicionalmente.
Las experiencias infantiles impregnadas de afecto pasan

a
formar
parte
de
la
personalidad
travs
de
la
memoria.
Aprende a andar y a hablar y su mundo se expande.
Perturban intencionalmente, se saltan las prohibiciones,

tantean... Y anticipan el sentimiento de sus madres.
Hacia
los
dos
aos
entran
en
su
mundo
las
miradas
ajenas.
Disfrutan al ser mirados con cario: mira cmo...!
partir
de
satisfaccin
ahora
ante
cobra
el
gran
elogio
fuerza
ante
las
educativa
la
muestras
de
aprobacin de aquellos a quien l aprecia.
Hacia los 7-8 aos nos convertimos en actores y jueces:

reflexin
libertad.
aparecen
el
orgullo
la
vergenza aunque no haya pblico.
Hacia los 10 aos pueden integrar sentimientos opuestos.
138
Empieza a darse cuenta de que los sentimientos deben

controlarse.

reflexin
libertad.
aparecen
el
orgullo
la
empieza a darse cuenta de que los sentimientos deben

controlarse
la adolescencia es una etapa decisiva en la historia de

toda persona
los
sentimientos
fluyen
con
fuerza
variabilidad
extraordinarias
Es la edad de los grandes nimos y desnimos.
Muchos experimentan la rebelda de no poder controlar

sus sentimientos ni comprender su complejidad.
El descubrimiento de la libertad interior es importante

para la maduracin del adolescente.
Al principio pueden identificar obligacin con coaccin,

el deber con la prdida de libertad.
Al ir madurando comprende.
Que hay actuaciones que le llevan a un desarrollo

ms pleno y otras que le alejan.
que lo que apetece no siempre conviene.
- que una libertad sin sentido es una libertad vaca.

139
Ha de descubrir que actuar conforme al deber perfecciona

y necesita aceptar el deber como una voz amiga, que se
puede asumir con cordialidad.
1.
VI. CARACTERSTICAS DE LA MENTE EMOCIONAL.

Siguiendo
Daniel
Goleman,
la
mente
emocional
es
infantil, en cuanto a que es categrica, todo es blanco o

negro, para ella no existen los grises.
2. Todo lo enfoca personalizndolo en una misma.
3.
Es
auto
confirmante,
ya
que
obvia
no
permite
la
percepcin de todo aquello que socava las propias creencias o

sentimientos
se
centra
exclusivamente,
en
lo
que
los
confirma.
4. Impone el pasado sobre el presente, lo cual quiere decir
que si una situacin posee alguna caracterstica o rasgo que
se asemeje de alguna forma a un suceso del pasado cargado
emocionalmente
emocin),
la
(esto
mente
es,
que
suscito
emocional
ante
en
nosotras
cualquier
gran
detalle
que
considere semejante, activa en el presente los sentimientos

que acompaaron al suceso en el pasado, con la aadida de que
las
reacciones
emocionales
son
tan
difusas,
que
no
nos
apercibimos del hecho de que estamos reaccionando, de una

determinada forma, ante una situacin que probablemente no
comparta ms que algunos rasgos, con aquella que desencaden
esa misma reaccin en el pasado.
5.
auto
racional,
140
de
justifica
forma
en
que
el
sin
presente
tener
utilizando
idea
de
lo
la
mente
que
est
ocurriendo, tenemos la total conviccin de que lo sabemos

perfectamente.
6.
Realidad
refiere
al
repertorio
especfica
hecho
de
de
de
que
estado,
cada
pensamientos,
esta
caracterstica
emocin
tiene
sensaciones
su
se
propio
recuerdos
asociados, que el cerebro percibe y emite automticamente sin

control
racional.
As
pues
la
visin
de
la
realidad
se
modifica en funcin de la emocin que estemos sintiendo; lo

que percibo no es lo mismo si me siento furioso o enamorado.
7. La mente emocional tambin posee el rasgo de la memoria
selectiva lo cual implica, que ante una situacin emocional
determinada,
alternativas
reorganiza
de
forma
los
que
recuerdos
sobresalgan
las
posibles
los
que
considera
relevantes.
8. Es asociativa, esto es considera los elementos que activan
los recuerdos como si fuera la realidad, y ya sabemos que un
solo
rasgo
similar
puede
evocar
la
totalidad
de
los
sentimientos asociados, por esto el lenguaje de las artes,

metforas, leyendas, fbulas, le hablan directamente.
9. El tiempo no existe para ella y no le importa como son las
cosas, sino como se perciben y lo que nos recuerdan.
10. Por lo que respecta a las palabras asociadas a este tipo
de
mente,
relacionarse,
podemos
hablar
decisiones
de
rapidez,
partir
de
impaciencia,
ensayo
error,
globalizar, orientada a las emociones, sentir, creer, intuir,

vincular.
11. Es clida, imprecisa y est orientada bsicamente a las
relaciones con nosotros mismos y con los dems.
141
VII.
LAS
CARACTERSTICAS
DE
LAS
CAPACIDADES
DE
LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL
1. Independencia. Cada persona aporta una contribucin nica
al desempeo de su trabajo.
2. Interdependencia: cada individuo depende en cierta medida
de los dems.
3.
Jerarquizacin:
las
capacidades
de
la
inteligencia
emocional se refuerzan mutuamente.

4. Necesidad pero no-suficiencia: poseer las capacidades no
garantiza que se acaben desarrollando.
5. Genricas: se puede aplicar por lo general para todos.
VIII. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA.
" Las normas que gobiernan el mundo laboral estn cambiando.
En la actualidad no slo se nos juzga por lo ms o menos
inteligentes
que
podamos
ser
ni
por
nuestra
formacin
experiencia, sino tambin por el modo en que nos relacionamos

con nosotros mismos o con los dems" Daniel Goleman.
Dentro
de
la
empresa
se
observa
la
necesidad
de
dos
habilidades para tener xito en las empresas: la formacin de

equipos y la capacidad de adaptarse a los cambios.
Las competencias emocionales ms relevantes para el xito
caen dentro de los tres grupos siguientes.
a. Iniciativa, motivacin de logro y adaptabilidad.
b. Influencia, capacidad para liderar equipos y conciencia
poltica.
142
c. Empata, confianza en uno mismo y capacidad de alentar

el desarrollo de los dems.
1. Competencias personales desde el punto de vista de la
inteligencia emocional.
Conciencia
de
uno
mismo:
conciencia
de
nuestros
propios
nuestros
propios
estados internos, recursos e instituciones.

Conciencia
de
uno
mismo:
conciencia
de
estados internos, recursos e intuiciones.

Conciencia
emocional:
reconocer
las
propias
emociones
mismo:
conocer
las
efectos
Valoracin
adecuada
de
uno
propias
fortalezas y debilidades.
Confianza
en
uno
mismo:
seguridad
en
la
valoracin
que
hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades

Autorregulacin:
control
de
nuestros
estados,
impulsos
recursos internos
Autocontrol: capacidad de manejar adecuadamente las emociones
y los impulsos conflictivos
Confiabilidad:
fidelidad
al
criterio
de
sinceridad
integridad
Integridad: asumir la responsabilidad de nuestra actuacin
personal
Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios
143
Innovacin: sentirse cmodo y abierto ante las nuevas ideas,

enfoques e informacin.
Motivacin: las tendencias emocionales que guan o facilitan
el logro de nuestros objetivos.
Motivacin de logro: esforzarse por mejorar o satisfacer un
determinado criterio de excelencia.
Compromiso:
secundar
los
prontitud
para
objetivos
de
un
grupo
presenta
la
organizacin.
Iniciativa:
actuar
cuando
se
ocasin.
Optimismo y persistencia en la consecucin de los objetivos a
pesar de los obstculos y los contratiempos.
Competencia
social.
Determinan
el
modo
en
que
nos
relacionamos con los dems

IX.
IMPLICACIONES
EN
LA
VIDA
LA
de
18
EDUCACIN
DE
LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL.
En
mi
experiencia
profesional
aos
en
el
ramo
educativo, he llegado a comprobar lo importante que es la

inteligencia emocional en la educacin en la vida.
Por eso implemente un programa para buscar en los muchachos
un programa de asesora que busca lograr la autoestima y
autoconcepto positivo.
Antes definir estos dos conceptos, segn Cooperssmith la
autoestima es la abstraccin que la persona hace desarrollar
acerca de sus atributos, capacidades, objetos y actividades
144
que posee o persigue; esta abstraccin es presentada por el

smbolo mi, que consiste en la idea que la persona posee de
s misma. El autoconcepto segn Tamayo la concibe como un
proceso
psicolgico
cuyos
y
contenidos
determinados
socialmente
que
le
conjunto de
percepciones, sentimientos,
dinamismos
permiten
comprender
son
el
autoatribuciones y
juicios de valor referentes a uno mismo.

Buscar estos en la persona esto es fundamental para llegar a
tener una verdadera inteligencia emocional esto se busca con
la asesora
Otras
maneras
para
el
control
de
las
emociones
son
las
siguientes:
Lograr
expresar
con
palabras
lo
que
sentimos.
verbalizar.
no
entiendes
bien
qu
te
pasa?
pues
empieza
explicarlo.
Cuando logramos expresar en palabras lo que sentimos

damos
un
gran
paso
hacia
el
gobierno
de
nuestros
sentimientos.
"Una vez que tienes el valor de mirar al mal cara a

cara, de verlo por lo que realmente es y de darle su
verdadero nombre, carece de poder sobre ti y puedes
destruirlo" Lloyd Alexander
.Pensar, leer y hablar sobre los sentimientos.
Es muy til plantearse si no tendr yo los defectos que

identifico en los dems. Es lo ms probable.
Identificar nuestros defectos y valores dominantes.
145
Actitud crtica hacia el origen de la preocupacin
cul es la posibilidad real de que eso suceda?
qu es razonable hacer para evitarlo?
sirve de algo que siga dndole vueltas?
Reflexionar
sobre
las
causas.
qu
pensamientos
se
esconden en el ncleo de la tristeza? Cuestionar su

validez y considerar alternativas positivas.
Que la reflexin no acabe en lamento.
No slo hay males que denunciar, tambin hay buenos

ejemplos para seguir. Centrarse en lo constructivo
La
distraccin
deprimentes
no
es
muy
til
tienen
cuando
causa
los
directa
pensamientos
clara
con
moderacin..
Evitar pensamientos victimitas.
Desahogo con quien nos pueda ayudar.
Esforzarse en ver lo positivo de cualquier situacin.
Descansar.
Pensar en los dems.
Descargar el enfado casi nunca es positivo.
En los momentos de enfado se piensan, se dicen y se

hacen cosas de las que nos habremos arrepentido al poco
tiempo,
curar.
146
pero
producen
heridas
que
son
difciles
de
Hay que aprender a buscar una salida a los enfados que

no perjudique a los dems.
X. CONCLUSIONES
La inteligencia emocional es importante en la vida de las
personas, ser equilibrado en una reaccin emocional, saber
controlar las emociones y los sentimientos, conocerse y automotivarse.
Eso da a la persona la capacidad de ser mejor persona, con
mejores
relaciones,
lo
que
har
en
su
vida
personal
profesional.
El fin el lograr una personalidad madura, que es el conjunto
existencial y dinmico de rasgos fsicos, temperamentales,
afectivos y volitivos propios, que nos hacen ser nicos y
originales.
En
la
Inteligencia
depende
de
las
hombre,
ya
que
emocional
capacidades
un
cerebro
ya
no
depende
intelectuales
primitivo
como
del
corazn
superiores
es
el
del
sistema
lmbico debe supeditarse a un cerebro ms avanzado, entre ms

control tengamos de nuestro cerebro, entre ms rpido sean
nuestras conexiones entre el cerebro primitivo y la corteza
cerebral mucho mas inteligencia emotiva tendremos.
Para
lograr
las
conexiones
tendremos
que
crear
hbitos
positivos sobre las emociones, lo que lograra que nuestras

sinapsis sean mejores y ms rpidas.
Desarrollar
la
inteligencia
emocional
nos
personas, y nos ayudar a que los dems lo sean.
147
har
mejores
Bibliografa.
1.
2. Goleman, Daniel. La inteligencia emocional, Jos Vergara
Editor.
3. Garca
Garrido,
Ferran.
Educando
desde
el
ajedrez,
Editorial Paidotribo.
3.
Valera
Guerrero,
Gilda
Isabel,
las
emociones,
www.monografias.com
4. Psicoactiva, www.psicoactiva.com
5. Principal Investigators, Pzweb.harvard.edu
6. Neurohost web site, www.neurohost.org
7. Martineaud, Sophie. El test de inteligencia emocional,
Martnez Roca S.A.
8. Shapiro, Lawrence E. La inteligencia emocional de los
nios. Javier Vergara Editor.
9. Aguilar, Enrique. Temperamento, carcter y personalidad,
INDICE.
V. INTELIGENCIA EMOCIONAL
En 1960 un texto que habla sobre la inteligencia social se
declaro un concepto intil.
La inteligencia emocional es una forma de interactuar con el
mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba
habilidades
tales
autoconciencia,
como
la
el
control
motivacin,
de
el
los
impulsos,
entusiasmo,
la
la
perseverancia, la empata, la agilidad mental, etc. Ellas

148
configuran
rasgos
de
carcter
como
la
autodisciplina,
la
compasin o el altruismo, que resultan indispensables para

una buena y creativa adaptacin social.
Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas
tambin tienen ms probabilidades de sentirse satisfechas y
ser eficaces en su vida.
Ya en tiempos de lo Griegos se hablaba de la Alegora de el
carro
que
decan
que
el
hombre
tena
que
dominar
dos
caballos y que haba un auriga que los controlaba a dos

apetitos del hombre.
Pero actualmente partiendo de dos autores se establece lo que
hoy
se
da
llamar
la
inteligencia
emocional
ellos
son
Solovey y Mayer, los cuales dieron pie a que un investigador

del New York Time diera a conocer al mundo a este concepto
Daniel Goleman, pero esto abri cause a un educador Jos
Antonio Alczar, estos hablaremos en este captulo.
Se expondrn los postulados de cada uno y su modo de ver
actualmente este punto basado en las ultimas exposiciones de
sus temas en la Internet.
1. Las emociones segn Solovey
Salovey
acua
sobre
la
definicin
de
Gardner
de
la
inteligencia personal sus conceptos sobre lo que sera para

l la inteligencia emocional en cinco esferas:
Conocer
las
propias
emociones:
La
conciencia
de
uno
mismo, es la capacidad de controlar sentimientos de un

momento
otro,
es
fundamental
para
la
penetracin
psicolgica y la comprensin de uno mismo. En este punto

149
los autores coinciden manejado este punto por los dems

como auto-conocimiento.
Manejar
las
emociones:
la
capacidad
de
manejar
sentimientos para que sean adecuados, es una capacidad

que se basa en la conciencia de uno mismo. Este punto se
maneja
como
lo
medular
de
esta
veremos
como
Auto-
Inteligencia
que
control,
como
vimos
tal
vez
depende
tambin de cuestiones fisiolgicas.
La propia motivacin: capacidad de ordenar las emociones

al servicio de un objetivo esencial. Llamado tambin
Auto-motivacin que es buscar los motivos por los que
hago las cosas.
Reconocer las emociones de los dems: la empata es

autoconciencia de las emociones de los otros. Punto en
el
que
se
busca
en
parte
social
del
manejo
de
las
emociones, saber que siente el otro, me da la pauta para

empezar a pensar en los dems.
Manejar
las
relaciones:
la
capacidad
de
manejar
las
emociones de los dems. Es la adecuacin a nuestro ser

social, parte esencial del desarrollo con los dems.
2. Las emociones segn Mayer
Mayer
expone
diferentes
estilos
caractersticos
para
responder ante las emociones:
Consiente de s mismo: Los que su cuidado los ayuda a

manejar
sus
emociones.
Son
las
personas
que
buscan
cambiar.
Sumergido: se trata de personas que a menudo se sienten

abrumados y emocionalmente descontrolado. Es una persona
150
que se da cuenta de lo que sucede pero no sabe por que

por lo tanto no puede cambiar.
Aceptador: personas que suelen ser claras en lo que

sienten, pero no hacen nada para cambiar. Persona que se
da cuenta de lo que le sucede, pero que llega a pensar
que as es y que no lo puede cambiar.
En el estilo de respuesta esta el tipo de trabajo que se

puede comenzar hacer con cada persona.
3. Las emociones segn Goleman.
En
base
en
investigadores
Inteligencias
las
investigaciones
anteriores
Mltiples,
realizadas
por
comparndole
Goleman
afirm
los
dos
con
en
su
las
ltima
conferencia en Madrid, que la inteligencia emocional, este

trmino incluye dos tipos:
La Inteligencia Personal: est compuesta a su vez por una
serie
de
competencias
que
determinan
el
modo
en
que
nos
relacionamos con nosotros mismos. Esta inteligencia comprende

tres componentes cuando se aplica en el trabajo:
Conciencia en uno mismo: es la capacidad de reconocer y

entender
en
uno
mismo
las
propias
fortalezas,
debilidades, estados de nimo, emociones e impulsos, as

como el efecto que stos tienen sobre los dems y sobre
el trabajo. Esta competencia se manifiesta en personas
con
habilidades
realista,
para
que
son
juzgarse
conscientes
mismas
de
sus
de
forma
propias
limitaciones y admiten con sinceridad sus errores, que

son sensibles al aprendizaje y que poseen un alto grado
de auto-confianza.
151
Autorregulacin o control de s mismo: es la habilidad

de controlar nuestras propias emociones e impulsos para
adecuarlos a un objetivo, de responsabilizarse de los
propios actos, de pensar antes de actuar y de evitar los
juicios
prematuros.
Las
personas
que
poseen
esta
competencia son sinceras e ntegras, controlan el estrs

y
la
ansiedad
ante
situaciones
comprometidas
son
flexibles ante los cambios o las nuevas ideas.
Auto-motivacin: es la habilidad de estar en un estado

de continua bsqueda y persistencia en la consecucin de
los
objetivos,
haciendo
frente
los
problemas
encontrando soluciones. Esta competencia se manifiesta

en las personas que muestran un gran entusiasmo por su
trabajo y por el logro de las metas por encima de la
simple
recompensa
econmica,
con
un
alto
grado
de
iniciativa y compromiso, y con gran capacidad optimista

en la consecucin de sus objetivos.
La Inteligencia Interpersonal: al igual que la anterior,
esta
inteligencia
tambin
est
compuesta
por
otras
competencias que determinan el modo en que nos relacionamos

con los dems:
Empata: es la habilidad para entender las necesidades,

sentimientos y problemas de los dems, ponindose en su
lugar,
responder
correctamente
sus
reacciones
emocionales. Las personas empticas son aquellas capaces

de
escuchar
los
dems
entender
sus
problemas
motivaciones, que normalmente tienen mucha popularidad y

reconocimiento
necesidades
de
social,
los
que
dems
se
y
anticipan
que
las
aprovechan
las
oportunidades que les ofrecen otras personas.

152
Habilidades sociales: es el talento en el manejo de las

relaciones
con
influenciar
los
los
dems,
dems.
en
Quienes
saber
persuadir
poseen
habilidades
sociales son excelentes negociadores, tienen una gran

capacidad para liderar grupos y para dirigir cambios, y
son
capaces
de
trabajar
colaborando
en
un
equipo
creando sinergias grupales.

4. La inteligencia Emocional segn Jos Antonio Alczar
Este autor ha manejado este tema la Inteligencia emocional
llamado
este
Educacin
de
la
afectividad
en
su
ltima
exposicin virtual dice lo siguiente:

"Si quieres conocer a una persona, no le preguntes lo que
piensa sino lo que ama". San Agustn
Los
afectos
constituyen
nuestro
ncleo
ms
personal
peculiar.
Es la inteligencia la que debe encauzar y utilizar la fuerza
de los sentimientos.
La inteligencia debe gobernar las pasiones como el navegante
gobierna la embarcacin, con el timn y las velas.
Una buena educacin sentimental ha de ayudar, entre otras
cosas, a aprender, en lo posible, a disfrutar haciendo el
bien y sentir disgusto haciendo el mal.
Habla
Jos
Antonio
de
un
desarrollo
evolutivo
de
esta
afectividad:
El recin nacido siente malestar o sosiego. Llora o re.

Y alguien va a entenderle.
153
Su mundo es de necesidades, afectos y acciones.
El primer trato con la realidad es afectivo.
Ya a los dos meses los ojos de su madre son el centro

preferido de su atencin.
Si
se
satisfacen
desarrollar
su
todos
sus
capacidad
de
antojos,
se
resistir
el
le
impedir
impulso
tolerar la frustracin y su carcter se ira volviendo

egocntrico y arrogante.
Hacia los 18 meses ya se han conectado las estructuras

corticales con las profundas del cerebro, lo que permite
la aparicin de una afectividad inteligente.
En los primeros aos va configurndose el temple bsico

del nio.
Hacia el primer ao la madre va a enseando al nio si

hay que sentir y qu hay que sentir sobre el entorno.
La seguridad del afecto de la madre es lo que permite al

nio
apartarse,
explorar,
dominar
los
miedos
los
problemas.
Una correcta educacin proporciona la seguridad y el

apoyo afectivo necesarios para sus nuevos encuentros.
El desarrollo de la inteligencia est muy ligado a la

educacin de los sentimientos.
Sentirse seguro es sentirse querido.
En
la
familia
incondicionalmente.
154
uno
es
querido
radical
Las experiencias infantiles impregnadas de afecto pasan

a
formar
parte
de
la
personalidad
travs
de
la
memoria.
Aprende a andar y a hablar y su mundo se expande.
Perturban intencionalmente, se saltan las prohibiciones,

tantean... Y anticipan el sentimiento de sus madres.
Hacia
los
dos
aos
entran
en
su
mundo
las
miradas
ajenas.
Disfrutan al ser mirados con cario: mira cmo...!
partir
de
satisfaccin
ahora
ante
cobra
el
gran
elogio
fuerza
ante
las
educativa
la
muestras
de
aprobacin de aquellos a quien l aprecia.

reflexin
libertad.
aparecen
el
orgullo
la
Empieza a darse cuenta de que los sentimientos deben

controlarse.

reflexin
libertad.
aparecen
el
orgullo
la
empieza a darse cuenta de que los sentimientos deben

controlarse
la adolescencia es una etapa decisiva en la historia de

toda persona
155
los
sentimientos
fluyen
con
fuerza
variabilidad
extraordinarias
Es la edad de los grandes nimos y desnimos.
Muchos experimentan la rebelda de no poder controlar

sus sentimientos ni comprender su complejidad.
El descubrimiento de la libertad interior es importante

para la maduracin del adolescente.
Al principio pueden identificar obligacin con coaccin,

el deber con la prdida de libertad.
Al ir madurando comprende.
Que hay actuaciones que le llevan a un desarrollo

ms pleno y otras que le alejan.
que lo que apetece no siempre conviene.
- que una libertad sin sentido es una libertad vaca.
Ha de descubrir que actuar conforme al deber perfecciona

y necesita aceptar el deber como una voz amiga, que se
puede asumir con cordialidad.
1.
VI. CARACTERSTICAS DE LA MENTE EMOCIONAL.

Siguiendo
Daniel
Goleman,
la
mente
emocional
es
infantil, en cuanto a que es categrica, todo es blanco o

negro, para ella no existen los grises.
2. Todo lo enfoca personalizndolo en una misma.
156
3.
Es
auto
confirmante,
ya
que
obvia
no
permite
la
percepcin de todo aquello que socava las propias creencias o

sentimientos
se
centra
exclusivamente,
en
lo
que
los
confirma.
4. Impone el pasado sobre el presente, lo cual quiere decir
que si una situacin posee alguna caracterstica o rasgo que
se asemeje de alguna forma a un suceso del pasado cargado
emocionalmente
emocin),
la
(esto
mente
es,
que
suscito
emocional
ante
en
nosotras
cualquier
gran
detalle
que
considere semejante, activa en el presente los sentimientos

que acompaaron al suceso en el pasado, con la aadida de que
las
reacciones
emocionales
son
tan
difusas,
que
no
nos
apercibimos del hecho de que estamos reaccionando, de una

determinada forma, ante una situacin que probablemente no
comparta ms que algunos rasgos, con aquella que desencaden
esa misma reaccin en el pasado.
5.
auto
racional,
justifica
de
forma
en
que
el
presente
sin
tener
utilizando
idea
de
lo
la
mente
que
est
ocurriendo, tenemos la total conviccin de que lo sabemos

perfectamente.
6.
Realidad
refiere
al
repertorio
especfica
hecho
de
de
de
que
estado,
cada
pensamientos,
esta
caracterstica
emocin
tiene
sensaciones
su
se
propio
recuerdos
asociados, que el cerebro percibe y emite automticamente sin

control
racional.
As
pues
la
visin
de
la
realidad
se
modifica en funcin de la emocin que estemos sintiendo; lo

que percibo no es lo mismo si me siento furioso o enamorado.
7. La mente emocional tambin posee el rasgo de la memoria
selectiva lo cual implica, que ante una situacin emocional
157
determinada,
reorganiza
alternativas
de
forma
los
que
recuerdos
sobresalgan
las
posibles
los
que
considera
relevantes.
8. Es asociativa, esto es considera los elementos que activan
los recuerdos como si fuera la realidad, y ya sabemos que un
solo
rasgo
similar
puede
evocar
la
totalidad
de
los
sentimientos asociados, por esto el lenguaje de las artes,

metforas, leyendas, fbulas, le hablan directamente.
9. El tiempo no existe para ella y no le importa como son las
cosas, sino como se perciben y lo que nos recuerdan.
10. Por lo que respecta a las palabras asociadas a este tipo
de
mente,
podemos
relacionarse,
hablar
decisiones
de
rapidez,
partir
de
impaciencia,
ensayo
error,
globalizar, orientada a las emociones, sentir, creer, intuir,

vincular.
11. Es clida, imprecisa y est orientada bsicamente a las
relaciones con nosotros mismos y con los dems.
VII.
LAS
CARACTERSTICAS
DE
LAS
CAPACIDADES
DE
LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL
1. Independencia. Cada persona aporta una contribucin nica
al desempeo de su trabajo.
2. Interdependencia: cada individuo depende en cierta medida
de los dems.
3.
Jerarquizacin:
las
capacidades
emocional se refuerzan mutuamente.
158
de
la
inteligencia
4. Necesidad pero no-suficiencia: poseer las capacidades no

garantiza que se acaben desarrollando.
5. Genricas: se puede aplicar por lo general para todos.
VIII. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA.
Las normas que gobiernan el mundo laboral estn cambiando.
En la actualidad no slo se nos juzga por lo ms o menos
inteligentes
que
podamos
ser
ni
por
nuestra
formacin
experiencia, sino tambin por el modo en que nos relacionamos

con nosotros mismos o con los dems" Daniel Goleman.
Dentro
de
la
empresa
se
observa
la
necesidad
de
dos
habilidades para tener xito en las empresas: la formacin de

equipos y la capacidad de adaptarse a los cambios.
Las competencias emocionales ms relevantes para el xito
caen dentro de los tres grupos siguientes.
a. Iniciativa, motivacin de logro y adaptabilidad.
b. Influencia, capacidad para liderar equipos y conciencia
poltica.
c. Empata, confianza en uno mismo y capacidad de alentar
el desarrollo de los dems.
1. Competencias personales desde el punto de vista de la
inteligencia emocional.
Conciencia
de
uno
mismo:
conciencia
de
nuestros
propios
nuestros
propios
estados internos, recursos e instituciones.

Conciencia
de
uno
mismo:
conciencia
de
estados internos, recursos e intuiciones.

159
Conciencia
emocional:
reconocer
las
propias
emociones
mismo:
conocer
las
efectos
Valoracin
adecuada
de
uno
propias
fortalezas y debilidades.
Confianza
en
uno
mismo:
seguridad
en
la
valoracin
que
hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades

Autorregulacin:
control
de
nuestros
estados,
impulsos
recursos internos
Autocontrol: capacidad de manejar adecuadamente las emociones
y los impulsos conflictivos
Confiabilidad:
fidelidad
al
criterio
de
sinceridad
integridad
Integridad: asumir la responsabilidad de nuestra actuacin
personal
Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios
Innovacin: sentirse cmodo y abierto ante las nuevas ideas,
enfoques e informacin.
Motivacin: las tendencias emocionales que guan o facilitan
el logro de nuestros objetivos.
Motivacin de logro: esforzarse por mejorar o satisfacer un
determinado criterio de excelencia.
Compromiso:
organizacin.
160
secundar
los
objetivos
de
un
grupo
Iniciativa:
prontitud
para
actuar
cuando
se
presenta
la
ocasin.
Optimismo y persistencia en la consecucin de los objetivos a
pesar de los obstculos y los contratiempos.
Competencia
social.
Determinan
el
modo
en
que
nos
relacionamos con los dems

IX.
IMPLICACIONES
EN
LA
VIDA
LA
de
18
EDUCACIN
DE
LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL.
En
mi
experiencia
profesional
aos
en
el
ramo
educativo, he llegado a comprobar lo importante que es la

inteligencia emocional en la educacin en la vida.
Por eso implemente un programa para buscar en los muchachos
un programa de asesora que busca lograr la autoestima y
autoconcepto positivo.
Antes definir estos dos conceptos, segn Cooperssmith la
autoestima es la abstraccin que la persona hace desarrollar
acerca de sus atributos, capacidades, objetos y actividades
que posee o persigue; esta abstraccin es presentada por el
smbolo mi, que consiste en la idea que la persona posee de
s misma. El autoconcepto segn Tamayo la concibe como un
proceso
psicolgico
cuyos
y
contenidos
determinados
socialmente
que
le
conjunto de
percepciones, sentimientos,
permiten
dinamismos
comprender
son
el
autoatribuciones y
juicios de valor referentes a uno mismo.

Buscar estos en las personas esto es fundamental para llegar
a tener una verdadera inteligencia emocional esto se busca
con la asesora (Ver ANEXO 1 Asesora)
161
Otras
maneras
para
el
control
de
las
emociones
son
las
siguientes:
Lograr
expresar
con
palabras
lo
que
sentimos.
verbalizar.
no
entiendes
bien
qu
te
pasa?
pues
empieza
explicarlo.
Cuando logramos expresar en palabras lo que sentimos

damos
un
gran
paso
hacia
el
gobierno
de
nuestros
sentimientos .
"Una vez que tienes el valor de mirar al mal cara a

cara, de verlo por lo que realmente es y de darle su
verdadero nombre, carece de poder sobre ti y puedes
destruirlo" Lloyd Alexander
.Pensar, leer y hablar sobre los sentimientos.
Es muy til plantearse si no tendr yo los defectos que

identifico en los dems. Es lo ms probable.
Identificar nuestros defectos y valores dominantes.
Actitud crtica hacia el origen de la preocupacin
cul es la posibilidad real de que eso suceda?
qu es razonable hacer para evitarlo?
sirve de algo que siga dndole vueltas?
Reflexionar
sobre
las
causas.
qu
pensamientos
se
esconden en el ncleo de la tristeza? Cuestionar su

validez y considerar alternativas positivas.
162
Que la reflexin no acabe en lamento.
No slo hay males que denunciar, tambin hay buenos

ejemplos para seguir. Centrarse en lo constructivo
La
distraccin
deprimentes
no
es
muy
til
tienen
cuando
causa
los
directa
pensamientos
clara
con
moderacin..
Evitar pensamientos victimitas.
Desahogo con quien nos pueda ayudar.
Esforzarse en ver lo positivo de cualquier situacin.
Descansar.
Pensar en los dems.
Descargar el enfado casi nunca es positivo.
En los momentos de enfado se piensan, se dicen y se

hacen cosas de las que nos habremos arrepentido al poco
tiempo,
pero
producen
heridas
que
son
difciles
de
curar.
Hay que aprender a buscar una salida a los enfados que

no perjudique a los dems.
X. CONCLUSIONES
La inteligencia emocional es importante en la vida de las
personas, ser equilibrado en una reaccin emocional, saber
controlar las emociones y los sentimientos, conocerse y automotivarse.
163
Eso da a la persona la capacidad de ser mejor persona, con

mejores
relaciones,
lo
que
har
en
su
vida
personal
profesional.
El fin el lograr una personalidad madura, que es el conjunto
existencial y dinmico de rasgos fsicos, temperamentales,
afectivos y volitivos propios, que nos hacen ser nicos y
originales.
En
la
Inteligencia
depende
de
las
hombre,
ya
que
emocional
capacidades
un
cerebro
ya
no
depende
intelectuales
primitivo
como
del
corazn
superiores
es
el
del
sistema
lmbico debe supeditarse a un cerebro ms avanzado, entre ms

control tengamos de nuestro cerebro, entre ms rpido sean
nuestras conexiones entre el cerebro primitivo y la corteza
cerebral mucho mas inteligencia emotiva tendremos.
Para
lograr
las
conexiones
tendremos
que
crear
hbitos
positivos sobre las emociones, lo que lograra que nuestras

sinapsis sean mejores y ms rpidas.
Desarrollar
la
inteligencia
emocional
nos
har
mejores
personas, y nos ayudar a que los dems lo sean.

Bibliografa.
1.
2. Goleman, Daniel. La inteligencia emocional, Jos Vergara
Editor.
3. Garca
Garrido,
Ferran.
Editorial Paidotribo.
164
Educando
desde
el
ajedrez,
3.
Valera
Guerrero,
Gilda
Isabel,
las
emociones,
www.monografias.com
4. Psicoactiva, www.psicoactiva.com
5. Principal Investigators, Pzweb.harvard.edu
6. Neurohost web site, www.neurohost.org
7. Martineaud, Sophie. El test de inteligencia emocional,
Martnez Roca S.A.
8. Shapiro, Lawrence E. La inteligencia emocional de los
nios. Javier Vergara Editor.
9. Aguilar, Enrique. Temperamento, carcter y personalidad,
INDICE.
COMPETENCIAS EMOCIONALES
Cada una de las 5 Habilidades Prcticas de la Inteligencia

Emocional, fueron a su vez subdividas, por el Dr. Daniel
Goleman,
en
diferentes
competencias.
Estas capacidades son:

Autoconciencia: Implica reconocer los propios estados
de nimo, los recursos y las intuiciones. Las competencias
emocionales que dependen de la autoconciencia son:
-
Conciencia
emocional:
identificar
las
propias
las
propias
emociones y los efectos que pueden tener.

-
165
Correcta
autovaloracin:
conocer
fortalezas y sus limitaciones.

- Autoconfianza: un fuerte sentido del propio valor y
capacidad.
Autorregulacin:
Se
refiere
manejar
los
propios
estados de nimo, impulsos y recursos. Las competencias

emocionales que dependen de la autorregulacin son:
-
Autocontrol:
mantener
vigiladas
las
emociones
perturbadoras y los impulsos.

-
Confiabilidad:
mantener
estndares
adecuados
de
honestidad e integridad.
- Conciencia: asumir las responsabilidades del propio
desempeo laboral.
-
Adaptabilidad:
flexibilidad
en
el
manejo
de
las
situaciones de cambio.
- Innovacin: sentirse cmodo con la nueva
informacin, las nuevas ideas y las nuevas situaciones.
Motivacin: Se refiere a las tendencias emocionales

que
guan
facilitan
el
cumplimiento
de
las
metas
establecidas.
- Impulso de logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un
estndar de excelencia laboral.
166
- Compromiso: matricularse con las metas del grupo u

organizacin.
- Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las
oportunidades.
- Optimismo: persistencia en la persecucin de los
objetivos, a pesar de los obstculos y retrocesos que
puedan presentarse.
Empata: Implica tener conciencia de los sentimientos,

necesidades y preocupaciones de los otros.
-
Comprensin
de
los
otros:
darse
cuenta
de
los
sentimientos y perspectivas de los compaeros de trabajo.

-
Desarrollar
necesidades
de
los
otros:
desarrollo
del
estar
al
resto
tanto
de
las
reforzar
sus
habilidades.
-
Servicio
de
orientacin:
anticipar,
reconocer
satisfacer las necesidades reales del cliente.

- Potenciar la diversidad: cultivar las oportunidades
laborales a travs de distintos tipos de personas.
-
Conciencia
poltica:
ser
capaz
de
leer
las
corrientes emocionales del grupo, as como el poder de las

relaciones entre sus miembros.
167
Destrezas
sociales:
Implica
ser
un
experto
para
inducir respuestas deseadas en los otros. Este objetivo

depende de las siguientes capacidades emocionales:
- Influencia: idear efectivas tcticas de persuasin.
- Comunicacin: saber escuchar abiertamente al resto y
elaborar mensajes convincentes.
- Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los
desacuerdos que se presenten dentro del equipo de trabajo.
-
Liderazgo:
capacidad
de
inspirar
guiar
los
individuos y al grupo en su conjunto.

- Catalizador del cambio: iniciador o administrador de
las situaciones nuevas.
-
Constructor
de
lazos:
alimentar
reforzar
las
relaciones interpersonales dentro del grupo.

- Colaboracin y cooperacin: trabajar con otros para
alcanzar metas compartidas.
- Capacidades de equipo: ser capaz de crear sinergia
para la persecucin de metas colectivas.
168

Gestion Del Talento Humano

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Gestion Del Talento Humano

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

UNIVERSIDAD CATOLICA TECNOLOGICA DEL CIBAO

Gestin del Talento

La Nueva Gestin del Talento Humano

cambios y modificaciones en los ltimos aos. Actualmente el

habilidades, capacidades, virtudes, acciones emprendedoras y

productividad y el desarrollo de la misma.

pretende generar estrategias innovadoras, utilizando nuevos

dirigirn sus aprendices.

administracin de empresas de la universidad de los ngeles

econmicos que existen en el centro de formacin y en general

Gestin del talento

adems desarrolla y retiene a un recurso humano existente. La

potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de

productivos, se ha tornado cada vez ms competitivo entre las

talento" y an ms en una etapa donde la competencia entre

2 La gestin del capital humano

3 El uso actual de la Gestin del Talento

4 El mercado del talento

5 Lo que no se debe ignorar para gestionar el talento

departamento de recursos humanos la labor de atraer y retener

informacin con otros departamentos para que los empleados

administrar el talento utilizando lo siguiente:

(Gestin del Capital Humano) son estratgicas e intencionadas

organizacin. Las investigaciones realizadas para medir el

utilidades, satisfaccin al cliente, calidad, productividad,

costos, duracin del ciclo de los procesos, y capitalizacin

busca no slo emplear al personal ms calificado y valioso,

talento que requiere ser identificado y liberado. Desde la

fomenta el desarrollo apropiado de habilidades.

predicen el xito (por ejemplo, la educacin, la antigedad,

discriminatorios o poco tico dentro de organizaciones).

organizacin. Es de mayor beneficio para empresas en que el

talento dentro de un departamento es aprovechar y combinar

(administracin de proyectos o conocimiento destacado en un

En las condiciones econmicas actuales, muchas compaas han

talento como medio para optimizar el rendimiento de cada

talento y programas operativos en ejecucin.6

organizaciones, entre ellos se encuentran: - A qu se le

conocimiento a la que se dedique el sujeto? - Cmo las

ocasiones, se confunde la gestin del talento con la gestin

Article on Talent Management Origins

Original Paper from Softscape

The People Problem in Talent Management

Managing Talent for Competitive Advantage

Making a Market in Talent

Talent Management: State of the Industry

Las viejas definiciones que usan el trmino Recurso Humano,

lograr el xito de una organizacin.

catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en

posibles de solucin la cobertura de una prima de seguros o

comenzado a considerar al talento humano como su capital mas

administracin de este talento no es una tarea muy sencilla.

organizaciones se componen de personas, el estudio de las

capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se

La gestin que comienza a realizarse ahora ya no est basada

ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal

Gestin del talento humano

general. Aunque existen mltiples definiciones, mas o menos

concordantes, para que el propsito de este ensayo diremos

organizacionales contando para ello una estructura y a travs

La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una

RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas,

potencialidades, salud, etc.

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn