Treinamento

Jeane Souza Menezes
AVALIAO DO PROGRAMA DE TREINAMENTOS ADOTADO

PELO BRDE COM BASE NA PERSPECTIVA DA ABORDAGEM
DE COMPETNCIAS
Trabalho de concluso de graduao

apresentado em Departamento de Cincias
Administrativas da Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, como requisito parcial
para a obteno do grau de Bacharel em
Administrao.
Orientador: Prof. Dr. Roberto Lima Ruas
Porto Alegre
2007
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

Reitor: Prof. Dr. Jos Carlos Ferraz Hennemann
Vice Reitor: Prof. Dr. Pedro Cezar Dutra Fonseca
ESCOLA DE ADMINISTRAO
Diretor: Prof. Antonio Padula
Vice Diretor: Prof. Norberto Hoppen
COMGRAD ESCOLA DE ADMINISTRAO
Coordenadora: Profa. Ainda Maria Lovison
Coordenadora-substituta: Profa. ngela Beatriz Scheffer Garay
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao - CIP
M543a
Menezes
Avaliao do programa de treinamentos adotado pelo
brde com base na perspectiva da abordagem de competncias/
Jeane Menezes; orientao de Prof. Dr. Roberto Lima
Ruas. Porto Alegre, 2007.
127 f.
1.Treinamento. 2. Competncias. 3. Desenvolvimento
de competncias
I. Ruas, Roberto Lima. II. Ttulo.
Departamento de Cincias da Informao
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CDU 65.011.4
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Fone: (51) 33083645
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Jeane Souza Menezes
AVALIAO DO PROGRAMA DE TREINAMENTOS ADOTADO PELO BRDE COM

BASE NA PERSPECTIVA DA ABORDAGEM DE COMPETNCIAS
Trabalho de concluso de graduao

apresentado em Departamento de Cincias
Administrativas da Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, como requisito parcial
para a obteno do grau de Bacharel em
Administrao.
Conceito final:
Aprovado em ...... de agosto de 2007.
BANCA EXAMINADORA
__________________________________
Prof.
__________________________________
Prof.
__________________________________
Orientador Prof. Dr. Roberto Lima Ruas
Dedico a Deus, aos meus pais, ao meu

esposo e a todos os demais familiares e
amigos que estiveram ao meu lado,
permitindo que um singelo sonho se
transformasse em uma bela realidade.
Voc cria seu prprio

universo enquanto vive...
Wiston Churchill
AGRADECIMENTOS
Agradeo imensamente ao meu orientador Roberto Lima Ruas que com a
sutileza de suas consideraes guiou-me pelo caminho do desenvolvimento.
Aos gestores e colaboradores do BRDE, que permitiram e colaboraram
carinhosamente com a realizao desta pesquisa.
A minha famlia, fonte desta conquista: pai, me, esposo, irmo, cunhada e
sobrinha.
A Deus, por mostrar-me, a cada dia, o prazer de simplesmente viver!
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo analisar a efetividade do Programa de Treinamentos
adotado pelo BRDE, com base na perspectiva da abordagem de Competncias, ou
seja, busca identificar se os treinamentos oferecidos pelo Banco tm desenvolvido
competncias nos colaboradores. A anlise foi feita sob duas ticas: a percepo dos
Diretores, Gestores e Organizadores do Programa de Treinamentos com relao a sua
eficincia e tambm sob a tica dos treinandos. A pesquisa foi estruturada em trs
fases distintas: na primeira fase, de carter exploratrio, aplicou-se questionrios aos
Diretores, Gestores e Organizadores do Programa de Treinamentos. Na segunda fase,
de carter quantitativo, aplicou-se estudos de survey aos gestores e aos treinandos. Na
terceira e ltima fase, de carter descritivo, realizou-se entrevistas com a aplicao de
questionrios eletrnicos com complementao de conversas por telefone. Os
resultados da pesquisa indicaram que, ainda que o Programa de Treinamentos
desenvolva, em muitos casos, conhecimentos, habilidades e atitudes, no eficiente do
ponto de vista de desenvolvimento de competncias.
PALAVRAS-CHAVE: Treinamento. Competncias. Desenvolvimento de competncias.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: FASES DO PROGRAMA DE TREINAMENTOS.............................. 23

FIGURA 2: LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO....... 24
FIGURA 3: CONCEITO DE COMPETNCIAS................................................. 34
FIGURA 4: DIMENSES ORGANIZACIONAIS DA COMPETNCIA................. 37
FIGURA 5: CONTRIBUIES DAS REAS.................................................... 38
FIGURA 6: CARTER ESTRATGICO DAS COMPETNCIAS........................ 42
FIGURA 7: ADEQUAO DAS COMPETNCIAS S ATIVIDADES................. 44
FIGURA 8: PRINCPIOS DA APRENDIZAGEM.............................................. .46
FIGURA 9: PRESSUPOSTO EQUIVOCADO DE DESENVOLVIMENTO DE
COMPETNCIAS........................................................................................... 49
FIGURA 10: CICLO DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS................53
SUMRIO
1 INTRODUO ............................................................................................................11
1.1 SITUAO PROBLEMA .........................................................................................12
1.2 OBJETIVOS.............................................................................................................17
1.2.1Geral ......................................................................................................................17
1.2.2 Especficos ..........................................................................................................17
1.3 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO E SEU AMBIENTE ..............................18
2 REVISO DA LITERATURA ......................................................................................21
2.1 TREINAMENTO .......................................................................................................21
2.1.1 Conceituaes.....................................................................................................21
2.1.2 Fases do Treinamento ........................................................................................23
2.1.3 Tcnicas de Treinamento ...................................................................................26
2.1.4 Avaliao de Resultados do Treinamento ........................................................29
2.2 COMPETNCIAS ....................................................................................................30
2.2.1 Evoluo da Noo de Competncias...............................................................30
2.2.2 Competncias Individuais ..................................................................................34
2.2.3 Competncias Organizacionais .........................................................................35
2.2.4 Importncia Estratgica das Competncias .....................................................39
2.2.5 Noes de Complexidade...................................................................................42
2.2.6 Treinamento Tradicional Desenvolve Competncias? ....................................45
2.2.7 Desenvolvimento de Competncias ..................................................................48
2.2.8 Plano de Desenvolvimento de Competncias ..................................................51
2.2.9 Avaliao da Efetividade das Aes de Desenvolvimento..............................54
3 METODOLOGIA .........................................................................................................56
3.1 MTODO ESCOLHIDO ...........................................................................................56
3.2 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ...........................................................57
3.3 PBLICO ALVO ......................................................................................................58
3.4 TRATAMENTO E ANLISE DOS DADOS COLETADOS ......................................60

4 RESULTADOS............................................................................................................61
4.1 PRIMEIRA FASE: ....................................................................................................61
4.1.1 Questionrio 1 Organizadores ........................................................................61
4.1.2 Questionrio 2 Diretores, Gestores e Organizadores ...................................62
4.2 SEGUNDA FASE:....................................................................................................66
4.2.1 Survey - Treinandos ............................................................................................66
4.2.2 Survey Gestores..................................................................................................76
4.3 TERCEIRA FASE ....................................................................................................85
4.3.1 Questionrio - Treinandos .................................................................................86
4.3.2 Questionrio - Gestores .................................................................................94
5 CONSIDERAES FINAIS ........................................................................................98
REFERNCIAS............................................................................................................101
ANEXO A - Organograma do BRDE ..........................................................................105
ANEXO B - Questionrio 1: organizadores ..............................................................108
ANEXO C -Questionrio 2: diretores, gestores e organizadores ...........................110
ANEXO D - Survey Treinandos..................................................................................115
ANEXO E - Survey Gestores......................................................................................119
ANEXO F - Questionrios da terceira fase: treinandos...........................................123
ANEXO G - Questionrios Terceira Fase: gestores ................................................125
1 INTRODUO
Atualmente, tem-se como um dos grandes desafios do poder pblico e da

sociedade
brasileira
estabelecer
polticas
meios
que
promovam
desenvolvimento econmico e social. No entanto, ao citar o desenvolvimento

econmico, em alguns momentos, comete-se equvocos quanto sua definio.
O desenvolvimento econmico, segundo o Instituto de Pesquisa Econmica
Aplicada (IPEA, 2007) 1, uma combinao de crescimento sustentado,
reestruturao produtiva com aprofundamento tecnolgico e melhoria nos
indicadores sociais da populao em geral.
Em busca deste objetivo, constituiu-se no Brasil, j na dcada de 60, um
sistema de Bancos de Desenvolvimento. O surgimento destas instituies teve
papel fundamental no financiamento dos empreendimentos, dos projetos de
infra-estrutura e de indstrias de base, bem como na implantao de sistemas
agro-industriais e de segmentos produtores de bens de capital.
Desde ento, o sistema financeiro nacional cresceu significativamente.
Atualmente, de acordo com o Banco Central, existem mais de duzentas
diferentes instituies financeiras atuando no pas, sendo que neste nmero
esto includas instituies financeiras nacionais e internacionais. Portanto,
tendo em vista tal realidade de mercado, tende-se a aumentar cada vez mais a
competitividade no setor em vista da grande concorrncia existente, seja ela
direta ou indireta.
Ao
tratar-se
de
competitividade,
concorrncia
e,
alm
disso,
de
necessidades de adaptao s constantes mudanas tecnolgicas e sociais,

tem-se destacado a importncia do desenvolvimento contnuo do capital
humano. Essa preocupao j vem sendo expressa desde a segunda guerra
mundial, momento no qual se intensificaram os estudos acerca de programas de
1
Documento Eletrnico.
12
treinamento e desenvolvimento. No entanto, a partir da dcada de 80, iniciaramse
estudos
voltados
uma
nova
perspectiva
do
desenvolvimento
do
conhecimento: as competncias.
Objetivando-se identificar esses conceitos e mudanas buscou-se realizar
este trabalho, o qual tem como objetivo principal avaliar a efetividade do
desenvolvimento
de
competncias
com
realizao
do
Programa
de
Treinamento adotado pelo Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul

(BRDE), organizao alvo do estudo, com o enfoque conceitual da abordagem
de Competncias.
Sendo assim, este estudo visa auxiliar na compreenso da necessidade
de adequao dos treinamentos propostos atualmente, objetivando, com isso,
poder contribuir para com o desenvolvimento pessoal e profissional dos
funcionrios, assim como da Organizao.
1.1 SITUAO PROBLEMA
O BRDE desenvolve, anualmente, um Programa de Treinamentos. Este

Programa visa oportunizar o contnuo desenvolvimento pessoal e profissional
dos
funcionrios,
oferecendo-lhes
tanto
capacitao
tcnica
quanto
desenvolvimento das competncias comportamentais necessrias realizao

de suas atividades profissionais.
Nos ltimos anos, o Programa de Treinamentos do BRDE tem sido
dividido em duas modalidades. A primeira delas composta pelos Treinamentos
Fechados, que so organizados internamente e abrangem um grande nmero de
funcionrios. A segunda modalidade diz respeito aos Treinamentos Abertos, que
se referem a cursos, palestras, congressos e seminrios oferecidos no mercado
por diversas instituies pblicas e privadas, e que, normalmente, abrangem um
pequeno nmero de funcionrios.
13
O Programa de Treinamentos fechados est estruturado da seguinte

forma:
Programa de Ambientao: tem por objetivo transmitir ao funcionrio admitido
uma viso de conjunto da empresa, compreendendo seus objetivos, polticas,
contexto organizacional e o ambiente institucional externo relevante, dentre
outros aspectos.
Essa modalidade , preferencialmente, destinada aos
colaboradores que esto ingressando no BRDE;

Programa de Capacitao Tcnica: tem por objetivo capacitar os funcionrios da
empresa quanto s tcnicas e conhecimentos gerais necessrios ao seu
desempenho profissional. composto, basicamente, pelos programas de
Anlise e Concesso de Crdito, Acompanhamento e Recuperao de Crdito,
Atualizao Jurdica, Tecnologia da Informao e, portanto, tendo como pblico
principal todos os colaboradores cujos setores utilizam tais temas em suas
rotinas;
Programa de Desenvolvimento Gerencial: tem por objetivo desenvolver, nos
funcionrios que exercem cargos de chefia ou que demonstrem potencial e
interesse em exerc-los, a capacidade de agir estrategicamente, assim como as
habilidades, conhecimentos, valores morais e condutas necessrias liderana
e ao trabalho em equipe;
Programa de Integrao e Intercmbio Interno: visa atualizar os funcionrios nos
aspectos relacionados viso de conjunto do Banco em relao a seus
objetivos,
polticas,
fluxos
de
trabalho
contexto
organizacional.
Essa
modalidade voltada para todos os colaboradores que por ela se interessarem.

Por outro lado, o programa de Treinamentos abertos est estruturado da
seguinte forma:
14
Programa de Capacitao Tcnica tem por objetivo capacitar os funcionrios

do BRDE quanto s tcnicas e conhecimentos gerais necessrios ao seu
desempenho
profissional.
Essa
modalidade
destinada
todos
os
colaboradores que por ela demonstrarem interesse;

Programa de Ps-Graduao: tem por objetivo oportunizar a realizao de
estudos em nvel de ps-graduao aos funcionrios cujos cargos requerem
formao em nvel superior e com potencial para esses estudos.
Identificou-se, aps uma anlise do Programa de Treinamentos acima

descrito, a oportunidade de desenvolver-se um estudo que verificasse os
impactos dos treinamentos sobre o desenvolvimento de competncias.
Um dos aspectos que salientaram a possibilidade desta anlise foi o fato
de que os treinamentos adotados pelo Banco, tanto na forma aberta quanto na
forma fechada, so oferecidos de maneira tradicional, ou seja, cursos, palestras,
congressos e seminrios que so desenvolvidos, geralmente em salas de aula,
com o auxlio ou no de tecnologias e um professor ministrando. Essa realidade
vem de encontro ao que se tem estudado e analisado no campo da efetividade
de desenvolvimento de competncias em treinamentos. Acredita-se, segundo a
teoria, que estas formas de treinamentos, em geral, no desenvolvem as
competncias dos treinandos, isto , podem at mesmo desenvolverem o
conjunto
de
conhecimentos,
habilidades
atitudes,
porm,
esse
desenvolvimento no gera alteraes na prtica do trabalho e, portanto,

demonstra que no houve desenvolvimento de competncias . (RUAS, 2001)
Busca-se, atualmente, como fonte de aprendizado, inter-relaes entre
teoria e prtica, que atinjam no apenas os funcionrios, mas tambm clientes e
comunidade e que, alm disso, tenham por objetivo a aprendizagem constante e
no apenas em eventos nicos e dispersos. Outro aspecto a ser enfatizado na
perspectiva do Desenvolvimento de Competncias, diz respeito questo do
tomador de deciso quanto ao que deve ser aprendido, passando de uma
15
deciso dos gestores para uma deciso, de fato, conjunta entre funcionrios e
parceiros
da
aprendizagem
(universidades,
consultores,
etc.)
(Milkovich;
Boudreau, 1998).
Alm disso, com relao avaliao da efetividade desses treinamentos,
o BRDE mantm apenas um sistema de avaliao de reaes no final dos
treinamentos sem buscar, portanto, avaliar por completo o sentido do
aprendizado, ou seja, se os treinamentos realizados tm, de alguma forma,
trazido
contribuies
para
mudanas
prticas
na
Organizao.
Mesmo
apresentando uma planilha de grandes investimentos na rea de treinamentos, a

empresa no tem desenvolvido nenhum estudo que busque informar qual tem
sido, de fato, o retorno que o Programa de Treinamentos tem proporcionado a
ela.
Ressalva: Entretanto, essa situao no extraordinria, pois segundo
Ruas (2003), muito poucas organizaes no Brasil realizam uma avaliao mais
profunda da aprendizagem em programas de treinamento e formao.
A partir de uma observao na Organizao, foi possvel identificar alguns
indcios, ainda que no formalizados, que pareciam enfatizar, de certa forma,
possveis ineficincias do Programa de Treinamentos em questo, sob o
enfoque da Abordagem de Competncias. Em treinamentos obrigatrios, ou
seja, naqueles nos quais determinados setores/funcionrios do Banco tm
participao exigida pela Organizao, de forma geral, percebe-se certo
descontentamento por parte dos funcionrios em terem que realiz-los. Com
relao aos treinamentos de participao voluntria, em algumas modalidades,
as vagas oferecidas no so preenchidas em sua totalidade. Isso caracteriza a
dimenso do problema que abrange no apenas a Gesto do BRDE, como
tambm o quadro de funcionrios. Os gestores so afetados pelo problema
porque, mesmo com o amplo investimento feito pelo Banco na rea de
treinamentos, eles no tm informaes a cerca dos resultados alcanados, no
mbito do desenvolvimento efetivo de competncias, sequer podendo-se afirmar
que estes resultados, de fato, existam. O quadro de funcionrios afetado no
sentido de que, em determinadas situaes, obrigado a desenvolver atividades
16
de treinamento que, possivelmente, entendam como uma tarefa que no gera

desenvolvimento, de forma adequada. Isso ocorre, provavelmente, porque os
funcionrios no esto conseguindo perceber a ligao entre o conhecimento
terico e a prtica de trabalho, j que talvez esta ligao realmente no exista.
Tendo em vista o descompasso entre a teoria abordada nos treinamentos
e a prtica de trabalho no Banco e, alm disso, considerando-se o alto
investimento realizado por parte do BRDE neste programa, acredita-se que este
projeto seja de grande utilidade para a empresa, j que buscou identificar o real
acrscimo de aprendizado trazido Organizao pela realizao do Programa
de Treinamentos.
Com as constantes inovaes tecnolgicas, de produtos e de processos
que esto, cada vez mais rapidamente, fazendo parte do cotidiano empresarial
de
extrema
necessidade,
para
desenvolver
bem
estar
individual
organizacional, ter-se o aprendizado por meio dos treinamentos como um aliado

no processo de mudana, auxiliando na adaptao s novas realidades. Alm
disso, um estudo acerca da efetividade do retorno trazido pelo investimento no
Plano de Treinamentos, tendo em vista no existirem dados oficiais disponveis
a respeito, tende a ser uma importante fonte de informaes empresa,
possibilitando a esta uma nova percepo a respeito do tema.
Outro aspecto relacionado importncia da realizao do trabalho o de
que o desenvolvimento do projeto, focado na abordagem de Competncias,
proporcionar Organizao uma nova viso, com fundamentao terica, a
cerca da relao existente entre treinamentos disponibilizados e efetivo
aprendizado.
Portanto, a questo a ser enfrentada neste trabalho refere-se avaliao
da efetividade do Programa de Treinamentos adotado pelo BRDE, sob o
enfoque da abordagem de Competncias.
17
1.2 OBJETIVOS
1.2.1Geral
Avaliar a efetividade do Programa de Treinamento do Banco Regional de

Desenvolvimento do Extremo Sul (BRDE) sob o enfoque da abordagem de
Competncias.
1.2.2 Especficos
Identificar os objetivos da gerncia do BRDE, especialmente em termos de

desenvolvimento de competncias, quanto aos resultados a serem alcanados
com a realizao do Programa de Treinamentos;
Identificar os critrios utilizados para definio dos tipos de treinamentos a

serem realizados, bem como identificar os parmetros utilizados para escolha
dos possveis participantes;
18
Identificar se os gestores dos funcionrios que foram alvo de treinamento,

utilizam ou utilizaram algum instrumento ou mtodo para avaliar os impactos do
treinamento sobre o desenvolvimento de competncias dos treinados;
Identificar a percepo das categorias funcionais analisadas quanto aos

resultados obtidos nos treinamentos realizados com relao ao desenvolvimento
de competncias.
1.3 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO E SEU AMBIENTE
O BRDE uma instituio financeira pblica de fomento criada com o

objetivo de sanar a disparidade existente entre os Estados da Regio e os
demais Estados do pas na dcada de 60. Os governadores Ney Braga, do
Paran, Leonel Brizola, do Rio Grande do Sul, e Celso Ramos, de Santa
Catarina, preocupados com a situao dos seus Estados, idealizaram e criaram
em 15 de junho de 1961 um banco especializado em crdito e sem objetivos
imediatos de lucro. Neste mesmo dia foi criado o Conselho de Desenvolvimento
do Sul, CODESUL, compartilhado pelos governadores, com o intuito de
estabelecer as polticas para o banco. At hoje, o Conselho, cuja presidncia se
alterna entre os chefes de governo destes Estados, um organismo vivo e
atuante no rumo do desenvolvimento regional.
Iniciando suas atividades com apenas 20 funcionrios nas trs capitais, e
um capital inicial de 120 mil cruzeiros, o BRDE conta hoje com cerca de 840
19
funcionrios, 37.813 mil clientes com operaes em vigor, 1009 municpios com
clientes ativos, ativo total em torno de R$ 4.261 milhes e patrimnio lquido de,
aproximadamente, R$ 835 milhes.
Sua rea de atuao a Regio Sul do pas e, devido a isso, possui
agncias em Porto Alegre (RS), cidade na qual tambm se situa sua sede,
Florianpolis (SC) e Curitiba (PR). Cada agncia responsvel pela conduo
dos negcios no respectivo Estado.
A Administrao do BRDE composta pelo CODESUL - Conselho de
Desenvolvimento e Integrao Sul (seu rgo mximo de orientao poltica e
administrativa), pelo Conselho de Administrao (rgo de orientao e
deliberao
superior)
por
uma
Diretoria
colegiada.
Conselho
de
Desenvolvimento e Integrao Sul (CODESUL), criado em 1961, era composto,

at 1991, pelos Governadores dos Estados do Rio Grande do Sul, Santa
Catarina e Paran. Em 1992, por sugesto do governador Roberto Requio
(PR), o Mato Grosso do Sul passou a integrar o sistema. O Conselho de
Administrao formado pela Diretoria do BRDE e por dois representantes
titulares de cada Estado-Membro nomeados pelos respectivos Governadores,
cabendo sua presidncia ao Diretor-Presidente do BRDE.
Organizado como autarquia interestadual, o Banco conta com autonomia
administrativa
personalidade
jurdica
prprias.
Como
instrumento
governamental para a promoo do desenvolvimento da Regio, o BRDE

financiou, em 45 anos de atividades, um montante acumulado de US$ 16,1
bilhes, induzindo investimentos totais de US$ 37 bilhes, distribudos entre
mais de 41 mil projetos, que resultaram na gerao e manuteno estimada de
1,3 milhes de postos de trabalho e em um adicional de arrecadao, para os
Estados controladores, da ordem de US$ 4,7 bilhes. A Organizao oferece
linhas de financiamento para diferentes setores, entre eles: indstria, infraestrutura, microempresas, comrcio e servios. Os financiamentos vo desde a
construo e reforma de instalaes ou prdios, at projetos em Gesto para a
Qualidade ou treinamento de pessoal.
20
O BRDE, sem dvida, vem desempenhando um importante papel na

economia da regio. O Banco tornou-se uma organizao responsvel pela
criao e manuteno de 52 mil postos de trabalhos nestas quatro dcadas de
atuao. Sem visar lucro, por ser um banco pblico, sua misso na aplicao do
dinheiro visa o maior volume de impostos para o Estado e o menor custo para
os tomadores.
A estrutura organizacional da empresa composta pela Direo Geral
com sede em Porto Alegre e pelas trs agncias, localizadas nas trs capitais
dos seus Estados Membros. O presente trabalho focou-se no corpo funcional da
Direo Geral e da Agncia de Porto Alegre. O anexo A, refere-se ao
Organograma da empresa.
2 REVISO DA LITERATURA
2.1 TREINAMENTO
2.1.1 Conceituaes
O mundo organizacional passou por alteraes significativas nas ltimas

dcadas. Essas mudanas englobam muito mais do que novos produtos ou
novos processos de produo, essas mudanas englobam tambm as formas de
gerir, de planejar e de por em prtica o presente e o futuro das empresas.
Inmeras foram as teorias desenvolvidas a respeito de treinamentos que
visavam, de certa forma, reduzir as inadequaes a essas mudanas. Nesse
sentido, Flippo (1970, p.53) conceituou treinamento da seguinte forma:
Treinamento o ato de aumentar o conhecimento e percia de um
empregado para o desempenho de um determinado cargo ou trabalho.
Nenhuma firma pode escolher se deve dar treinamento ou no; a nica
escolha a do mtodo.
Na mesma linha de raciocnio, Fontes (1975) comenta que no estilo de

empresa tradicional, o treinamento era entendido como um processo de
desenvolvimento de aptides do indivduo para a execuo de determinada
tarefa ou atividade profissional definida. Portanto, conforme afirma o autor, a
funo do treinamento se limitava a desenvolver no homem a destreza
operacional, ou seja, manusear e utilizar adequadamente as ferramentas e
mquinas necessrias realizao de suas atividades.
22
No entanto, o conceito de treinamento vem sendo fortemente repensado e

tem-se tido importantes contribuies neste sentido. Para Chiavenato (1996,
p.175) os treinamentos
[. . .] visam formar, preparar e aprimorar continuamente as pessoas de
acordo com as necessidades atuais e futuras do negcio e levando em
conta as expectativas e aspiraes pessoais.
Com a evoluo do conceito percebeu-se a importncia de desenvolver-se

nas organizaes uma forma de aprendizagem mais contnua atravs das
prprias
experincias
organizacionais,
de
maneira
que
aquisio
de
conhecimento no ficasse submetida a eventos esparsos e, muitas vezes,

desconexos. Conforme Gil (2001, p.120)
[. . .] o local de trabalho comea a ser visto como o ambiente principal
de aprendizagem. Privilegiam-se o treinamento em servio, as reunies
de orientao aos grupos de trabalho e outras atividades desenvolvidas
em nvel local.
Tendo em vista as novas idias a respeito do tema, criou-se uma nova

percepo a cerca da conceituao do treinamento. Conforme Marras (1999,
p.145) treinamento :
[. . .] um processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva
repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes
relacionados diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no
trabalho. O treinamento produz um estado de mudana no conjunto de
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma
vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um.
Esse novo conceito de treinamento faz com que ele possa ser percebido
como um instrumento facilitador da aprendizagem, tanto do ponto de vista
individual como organizacional.
23
2.1.2 Fases do Treinamento

O Treinamento est subdividido em algumas fases. Conforme Carvalho
(1993, p.155), a diviso a seguinte:
FIGURA 1. FASES DO PROGRAMA DE TREINAMENTOS

Levantamento de
necessidades
Planejamento
Avaliao
do
desempenho
Execuo
Programao
Avaliao
dos
resultados
Execuo
das
tarefas
Repetio do ciclo
FONTE: CARVALHO (1993, p.155)

Considerando o treinamento como instrumento para a aprendizagem, uma
das fases de maior importncia diz respeito ao diagnstico das necessidades de
treinamento. Marras (1999) afirma que esta fase representa o levantamento e
anlise que do subsdio ao plano de treinamento. Conforme Carvalho (1993)
esse levantamento tem por objetivo responder algumas questes principais:
24
FIGURA 2: LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

PERGUNTAS
RESPOSTAS ESPERADAS
Quem deve ser treinado?
Treinandos.
Quem vai treinar?
Treinador ou instrutor.
Em que treinar?
Assunto ou contedo do treinamento.
Onde treinar?
Local fsico, rgo ou entidade.
Como treinar?
Mtodos
de
treinamento
e/ou
recursos
necessrios.
Quando treinar?
poca do treinamento e horrio.
Quanto treinar?
Volume, durao ou intensidade.
Para que treinar?
Objetivos ou resultados esperados.
FONTE: CARVALHO (1993, pg. 175)

Conforme Marras (1999) as respostas para tais questes estaro
embasadas em dois tipos de cenrios: o cenrio reativo, no qual as
necessidades j esto explicitadas e presentes ocasionando problemas reais no
cotidiano da organizao, e o cenrio prospectivo, no qual o treinamento
proposto com vistas ao atingimento de metas e objetivos futuros, antecipandose as mudanas previstas. Conforme Milkovich; Boudreau (1998) de
fundamental importncia levar-se em considerao um aspecto fundamental
para o sucesso do Programa de Treinamentos, isto , a criao de condies
que apoiem o aprendizado, ou seja, analisar e desenvolver a capacidade e a
motivao do treinando para a aprendizagem. Com relao capacidade de
aprendizagem, os cuidados devem voltar-se para a adequao do grupo que
ser treinado ao prprio contedo a ser desenvolvido no treinamento. Os
autores ressaltam que [. . .] o treinamento no pode ser nem muito difcil, nem
muito fcil, para ser eficaz. (Milkovich; Boudreau ,1998, p. 347)
25
Com relao motivao para aprendizagem, os autores propem quatro

aspectos a serem considerados:
Fixao de metas: tendo em vista que o fato de existirem metas fixadas

regula o comportamento do treinando. Nesse sentido, importante que os
objetivos do aprendizado sejam periodicamente reforados. Alm disso, tais
objetivos devem ser estabelecidos de modo a tornarem-se desafiadores e, com
isso, complement-los com submetas, as quais, depois de atingidas, gerem
maior motivao;
Reforo: Considerando-se que o comportamento influenciado por suas
conseqncias,
ou
seja,
to
logo
se
desenvolvam
nos
treinandos
comportamentos desejados, esses devem ser continuamente estimulados;

Expectativas: salienta-se neste tpico que de grande relevncia que os
treinandos antes de realizarem treinamentos acreditem que a aquisio de
conhecimentos, habilidades ou atitudes vai conduzi-los ao caminho desejado de
desenvolvimento.
Alm
disso,
eles
precisam
acreditar
tambm
que
os
treinamentos oferecidos podem, de fato, auxili-los em tal aquisio;

Aprendizado social: voltado construo do talento individual do
treinando mediante observao de bons e maus desempenhos, bem como ao
aumento de sua autoconfiana para que o treinando desenvolva suas
habilidades e aplique seus talentos.
Conforme
Marras
(1999),
levantamento
das
necessidades
de
treinamento, por tratar-se de um programa de pesquisa e coleta de dados deve

seguir um padro metodolgico. O autor apresenta alguns dos mtodos mais
utilizados
para
tal
processo:
aplicao
de
questionrios,
realizao
de
entrevistas com trabalhadores e superiores, aplicao de testes ou exames,

observao in loco de trabalhos sendo realizados, folha de avaliao de
desempenho e solicitao direta do trabalhador ou supervisor. O treinamento
vale-se, ainda, segundo Chiavenato (1999), de indicadores que servem para
apontar
eventos
que
provocaro
fatalmente
futuras
necessidades
de
26
treinamento ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento j

existentes. O autor classifica estes indicadores como a priori, fatos que, se
ocorrerem, resultaro em necessidade de treinamento, e a posteriori, que
identificam problemas advindos do no-atendimento de necessidades de
treinamento.
2.1.3 Tcnicas de Treinamento
Milkovich; Boudreau (1998) trazem a idia de que existem duas principais

metodologias de aplicao de treinamentos: os treinamentos em servio e os
treinamentos fora de servio. Os treinamentos em servio, muitas vezes sequer
so percebidos como treinamentos e referem-se s situaes nas quais um
chefe ou mesmo colegas mais experientes ensinam como as atividades devem
ser realizadas. Os treinamentos fora de servio so os treinamentos formais, ou
seja, aqueles que so intitulados e desenvolvidos como efetivos treinamentos.
Carvalho (1993) distingue as tcnicas de treinamento em duas categorias: as
tcnicas de treinamento em grupo e as tcnicas de treinamento individuais. As
principais tcnicas de treinamento em grupo so as seguintes:
Reunio de debates: conforme Carvalho (1993, p. 204) constitui-se na discusso e

deciso sobre problemas de formao ligados ao trabalho dos participantes,
discusso essa liderada por um participante indicado pelo prprio grupo;
Demonstrao: Carvalho (1993, p.205) afirma que esta tcnica constitui uma
comprovao prtica de um enunciado terico, ou a concretizao de uma teoria de
ensino, do funcionamento ou uso de aparelhos, equipamentos etc.;
Dramatizao: tambm chamado de role-playing, segundo Milkovich; Boudreau

(1998) uma tcnica que prope que os treinandos assumam personagens,
interagindo uns com os outros;
27
Brainstorming: Carvalho (1993, p.206) destaca que nesta tcnica, tambm chamada
de Tcnica Criativa, a finalidade central produzir novas idias para encaminhar
sugestes visando solucionar questes e problemas ligados ao processo de
formao profissional;
Estudo de caso: Conforme Milkovich; Boudreau (1998), trata-se de uma tcnica

na qual so oferecidos textos aos treinandos que descrevem uma situao
real e, com isso, os treinandos devem identificar alternativas de soluo para
discusso;
Painel: Conforme Boog (1999), um mtodo no qual renem-se vrios especialistas

(entre trs e quatro) analisando determinado assunto e confrontando seus diversos
pontos de vista, diante de um grupo de assistentes. Os membros do painel debatem
a matria da forma mais descontrada possvel, sob a coordenao do mediador. O
foco do desta tcnica a polmica das opinies;
Simpsio: na mesma linha do painel, o simpsio, segundo Carvalho (1993) rene

vrios especialistas analisando determinado assunto. No entanto, diferencia-se do
anterior, pois este se caracteriza por uma abordagem mais formal;
Jogo de Empresas: Conforme Milkovich; Boudreau (1998), uma tcnica na

qual os treinandos, divididos em grupos, tomam suas prprias decises com
relao as variveis que afetam o mundo dos negcios, interagindo e
competindo entre os grupos. Conforme Gil (2001, p. 137) so regidas por
critrios de perda ou ganho. Por meio deles, os treinandos lidam com habilidades e
atitudes necessrias a seu desenvolvimento profissional e pessoal, desenvolvendoas, tais como: sociabilidade, autodisciplina, afetividade, raciocnio lgico, tomada de
deciso, etc.
As principais tcnicas de treinamento individuais so as seguintes:
Treinamento no prprio servio: Conforme Carvalho (1993, p.213) o treinando

adquire habilidades, conhecimentos e atitudes, utilizando mquinas, equipamentos,
materiais e outros recursos empregados no prprio servio que vir desempenhar
depois de treinado;
28
Rodzio de funes: Conforme Carvalho (1993), essa tcnica possibilita ao treinando

que passe por diversos cargos, afins ou no ao seu, permitindo-lhe a oportunidade
de conhecer e exercer atividades diversas das que executa normalmente na
empresa;
Instruo programada: Segundo Gil (2001, p.138) consiste na apresentao aos

treinando de partes de informaes que requeiram o fornecimento de respostas
certas a determinadas perguntas para se poder continuar a leitura do texto.
Conforme Boog (1999), essa metodologia utilizada quando busca-se desenvolver
e reter conhecimentos a respeito de um assunto bem determinado e dimensionado,
tendo por base limites bem definidos;
Modelagem comportamental: Conforme Milkovich; Boudreau (1998), tcnica que

busca desenvolver as habilidades do treinando em reproduzir um comportamento
adequado. Primeiramente se estabelece a habilidade a ser desenvolvida,
posteriormente proporciona-se a observao a um comportamento adequado
relacionado com a habilidade estabelecida abrindo espao para a discusso do
grupo quanto a eficcia deste comportamento. Em seguida, proporciona-se a prtica
deste comportamento diante uns dos outros e, por fim, desenvolve-se a
realimentao sobre a eficcia do comportamento;
Treinamento distncia: Conforme Carvalho (1993, p.215) uma tcnica baseada

num programa de autodesenvolvimento, cuja principal finalidade alcanar o
treinando onde quer que se encontre;
Mtodo expositivo (palestra): Conforme Gil (2001, p.136) consiste na preleo

verbal dos instrutores com a finalidade de transmitir conhecimentos aos treinandos.
Conforme Milkovich; Boudreau (1998) o mtodo no qual um instrutor
apresenta um ou mais temas a um grupo de alunos (treinandos). Para
Carvalho (1993), este mtodo pode caracterizar-se ainda por ser fechado (no qual
no h dilogo entre apresentador e ouvintes) e aberto (no qual existe participao
ativa dos ouvintes na exposio do tema).
29
2.1.4 Avaliao de Resultados do Treinamento
Os treinamentos realizados, tendo em vista a metodologia aplicada em

cada um deles, podem desenvolver, com maior ou menor intensidade, diversos
aspectos
relacionados
aos
conhecimentos,
habilidades
atitudes
dos
treinandos. Portanto, a avaliao dos resultados deve pautar-se na anlise de

todos estes aspectos. Carvalho (1993) prope quatro nveis de avaliao de
treinamentos. So eles:
Avaliao do nvel de reaes: este ti po de avaliao busca

identificar a percepo do treinando quanto ao treinamento que
r e c e b e . Pode ser aplicado durante todo o processo de formao;
A v a l i a o d o n v e l d e c o n h e c i m e n t o s : utilizam-se tcnicas tais como

testes objetivos, testes de respostas abertas e questes de dissertao;
A v a l i a o d e h a b i l i d a d e s : composta pela avaliao do conhecimento,

tendo
em
vista
que
fundamento
desenvolv-lo
caso
haja
desenvolvimento de habilidades. Pode ser avaliado no transcorrer do

treinamento ou na experincia do dia-a-dia, com a aplicao dos mtodos e
tcnicas desenvolvidos no treinamento;
A v a l i a o d e a t i t u d e s : composta pela avaliao de conhecimento e de

habilidades,
tendo
em
vista
que
estas
servem
de
suporte
para
desenvolvimento de atitudes. a mais complexa de ser avaliada, tendo em

vista que s pode ser analisada no decorrer dos dias, ou seja, na vivncia
prtica. O autor destaca como principais tcnicas as seguintes: auto-relatrio
respondido pelo treinando e observao direta em sala de aula e no trabalho.
Boog (2001) prope tambm quatro nveis de avaliao. O primeiro
deles refere-se Avaliao de Reao (anteriormente descrita). O segundo
nvel trata da Avaliao de Aprendizado que busca avaliar conhecimentos e
30
habilidades resultantes do treinamento. O terceiro nvel refere-se Avaliao

dos Comportamentos no trabalho, ou seja, busca identificar as alteraes
comportamentais desenvolvidas a partir dos treinamentos que geraram
desempenho no trabalho. O quarto nvel, para finalizar, trata da Avaliao de
Resultados Organizacionais, ou seja, busca identificar o que a Organizao
ganhou com a realizao do treinamento do ponto de vista da relao custobenefcio.
2.2 COMPETNCIAS
2.2.1 Evoluo da Noo de Competncias
O mundo organizacional sofreu mudanas significativas nas ltimas

dcadas. Existem pelo menos trs grandes alteraes que foram introduzidas na
rotina empresarial e que por sua importncia no podem deixar de ser
consideradas. So elas: evento, comunicao e servio. O processo de trabalho
alterou-se significativamente com o advento da tecnologia e utilizao, em larga
escala, de mquinas substituindo a mo-de-obra humana. partindo-se de tal
perspectiva que surge a noo de evento, ou seja, a adaptao do ser humano a
nova realidade de estruturao do trabalho est justamente ligada adaptao
e confronto com eventos. Tal conceito, conforme Zarifian (2001, p.41), diz
respeito ao
[. . .] que ocorre de maneira parcialmente imprevista, inesperada, vindo
perturbar o desenrolar normal do sistema de produo, superando a
capacidade da mquina de assegurar sua autoregulagem[. . . ] [. . .] so
31
as panes, os desvios da qualidade, os materiais que faltam, as

mudanas imprevistas na programao de fabricao, uma encomenda
repentina de um cliente, etc. Em resumo, tudo que chamamos de acaso.
A questo da comunicao est ligada ao fato de que tal processo evoluiu

significativamente deixando de existir como uma simples troca de informaes e
passando
para
um
estgio
no
qual
h,
conforme
Zarifian
(2001)
um
gerenciamento de interaes, ou seja, de aes recprocas que alteram a ao

do outro em torno de problemas e eventos. Comunicar-se, segundo Zarifian
(2001, p.45), [. . .] construir um entendimento recproco e bases de
compromisso que sero a garantia do sucesso das aes desenvolvidas em
conjunto [. . .]. Por fim, a noo de servio tambm sofreu significativas
alteraes, ou seja, deixou de ser considerado como tpico de diferenciao
entre setores (tercirio versus industrial) e passou a ser considerado, conforme
Zarifian (2001, p.48), como [. . .] uma modificao no estado ou nas condies
de atividade de outro humano, ou de uma instituio, que chamaremos de
destinatrios do servio (o cliente, no setor privado, o usurio, no setor
pblico).
Tal evoluo de conceitos faz com que a noo de trabalho e trabalhador
se altere e, a partir da a percepo das competncias se sobressaia. O trabalho
deixou de ser uma listagem de tarefas a serem desenvolvidas e o trabalhador
deixou de ter uma lista definida de capacidades para desenvolver tais tarefas. A
relao trabalho-trabalhador passou a ser um conjunto nico, ou seja, conforme
Zarifian (2001), o trabalho passa a ser a extenso da competncia pessoal que
um indivduo mobiliza diante de uma situao profissional (diante de um evento).
Conforme Dutra (2001, p.42)
[. . .] h tambm uma evoluo na forma de encarar o que uma
competncia. Inicialmente, a caracterizao das competncias era uma
mistura de habilidades e atitudes requeridas das pessoas. Ao longo do
tempo, as habilidades deram lugar caracterizao de entregas
requeridas dos indivduos e as atitudes deram lugar aos
32
comportamentos observveis. Essa transio se fez de modo emprico,

por tentativa, erro e ajuste.
Devido a isso, conforme Ruas (2001) o conceito de competncia tem sido

um dos mais aplicados e tambm um dos mais discutidos no jargo da
administrao contempornea. Sua utilizao tanto no mundo empresarial
quanto no mundo acadmico tem sido marcada por diferentes conceitos e
diferentes dimenses.
As formas de conceituarem-se competncias so inmeras. Fleury; Fleury
(2000, p.21) definem como [. . .] um saber agir responsvel e reconhecido que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Para
Zarifian (2001, p.68) competncia o [. . .] tomar iniciativa e o assumir
responsabilidade do indivduo diante de situaes profissionais com as quais se
depara. Para Carbone et all (2006, p.43)
[. . .] competncia entendida no apenas como um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para exercer
determinada atividade, mas tambm como o desempenho expresso pela
pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos e
realizaes decorrentes da mobilizao e aplicao de conhecimentos,
habilidades e atitudes no trabalho.
Atualmente os autores tm aderido a idia de competncia, no s no

sentido do que entregue, mas tambm das caractersticas individuais que
podem facilitar a entrega. O enfoque central a capacidade da pessoa em
agregar valor para a organizao e para si prprio, e no simplesmente a
entrega de tarefas. Wood Jr.; Picarelli Filho (1999, p.90) definem competncia
como
33
[. . .] um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes

correlacionados, que afeta parte considervel da atividade de algum,
que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido contra
padres preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de
treinamento e desenvolvimento.
Conforme Ruas (2001, p.248)
[. . .] a noo de competncia tem aparecido nos ltimos anos como

forma de repensar as interaes entre, de um lado, as pessoas e seus
saberes e capacidades e, de outro, as organizaes e suas demandas
no campo dos processos de trabalho essenciais e processos relacionais
(relaes com clientes, fornecedores e os prprios trabalhadores), as
quais sofreram profundas modificaes qualitativas nos ltimos anos.
Dutra (2001, p.27), com relao ao conceito de competncias, salienta

ainda que
[. . .] de um lado temos a organizao, com um conjunto prprio de
competncias. Estas originam-se da gnese e do processo de
desenvolvimento da organizao e so concretizadas no seu patrimnio
de conhecimentos. Tal patrimnio, por sua vez, estabelece as
vantagens competitivas da empresa no contexto em que est inserido.
De outro lado, temos as pessoas, com seu conjunto de competncias
que pode ou no estar sendo aproveitado pela empresa.
Atravs
competncias
desta
percepo,
individuais
pode-se
competncias
compreender
as
organizacionais.
parmetros que diferenciem tais conceitos fundamental.
diferenas
Portanto,
entre
estipular
34
2.2.2 Competncias Individuais
Neste trabalho, o conceito de competncias individuais segue a definio

proposta por Ruas (2006) caracterizando-as como o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes (CHA) que mobilizado em um determinado contexto e com
o auxlio de ferramentas e sistemas disponveis, so entregues organizao,
contribuindo e agregando valor para a empresa e para o profissional e, alm
disso, fazendo com que este seja reconhecido por isto.
O esquema abaixo representa tal conceituao que est focada na
percepo de competncias individuais. Salienta-se que o termo entrega,
expresso neste conceito, conforme Fleury; Fleury (2004, p.30).
[. . .] refere-se ao indivduo saber agir de maneira responsvel e ser
reconhecido por isso, o que
implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agregam valor econmico
organizao e valor social ao indivduo.
FIGURA 3 CONCEITO DE COMPETNCIAS
Fonte: RUAS (2006)
35
Boterf (1995 apud RUAS, 2001, p.249) 2, destaca ainda que

[. . .] a cada dia a experincia mostra que at mesmo profissionais que
dispem de amplos e reconhecidos conhecimentos e capacidades, em
algumas circunstncias especiais de trabalho, no conseguem mobilizar
suas
capacitaes
de
maneira
adequada
e
pertinente.
A
aplicao/atualizao daquilo que se sabe ou conhece num contexto
especfico marcado por uma cultura institucional, por relaes de
trabalho particulares, condies temporrias e recursos restritos o
que vai caracterizar a passagem para a competncia
2.2.3 Competncias Organizacionais
As competncias organizacionais, por sua vez, dizem respeito as

competncias necessrias para o desenvolvimento da empresa em torno de sua
razo de ser, ou seja, sua misso, seus valores e, principalmente, seus
objetivos estratgicos. So as caractersticas que precisam existir para o
adequado funcionamento e desenvolvimento da organizao. Conforme Ruas
(2001) elas esto, basicamente, divididas em trs grupos:
Competncias Organizaionais Bsicas (Sobrevivncia)- so as que contribuem

decisivamente para a sobrevivncia da organizao no mdio prazo;
Competncias Organizacionais Seletivas (Diferenciadoras) so as que
diferenciam a organizao no espao de competio aonde atua, contribuindo
para uma posio de liderana neste mercado;
2
BOTERF, G. De la comptence. Paris: Editions d'Organisation, 1995.
36
Competncias Organizacionais Essenciais (Excepcionais)- so as que

diferenciam
organizao
no
espao
de
competio
internacional,
contribuindo para uma posio de pioneirismo no mercado. Inseridas neste

conjunto, destacam-se as CORE COMPETENCES que, conforme Bitencourt
(2004, p.240) so responsveis pela atuao da empresa no mercado,
estimulando a construo de um diferencial competitivo baseado na(s)
especialidade(s) e especificidade(s) de cada organizao.
A
relao
entre
as
competncias
organizacionais
competncias
individuais se d de forma bastante simples. As competncias individuais

servem de suporte e de fonte para o possvel alcance das competncias
organizacionais. Conforme Dutra (2001, p.27)
[. . .] organizaes e pessoas, lado a lado, propiciam um processo
contnuo de troca de competncias. A empresa transfere seu patrimnio
para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar
novas situaes profissionais e pessoais, dentro ou fora da
organizao. As pessoas, por seu turno, ao desenvolver sua
capacidade individual, transferem para a organizao seu aprendizado,
dando-lhe condies para enfrentar novos desafios.
O quadro a seguir, proposto por Ruas (2001, p.248), atravs da

identificao das dimenses organizacionais das competncias, demonstra
tambm a relao existente entre as competncias organizacionais e as
competncias individuais.
37
FIGURA 4 DIMENSES ORGANIZACIONAIS DA COMPETNCIA
Dimenses
Organizacionais
Abrangncia
Noes
da
competncia
Essenciais
So
que
as
competncias Devem
diferenciam
empresa
a em
estar
todas
perante grupos
presentes
as
reas,
pessoas
da
concorrentes e clientes e organizao, embora em

constituem a razo de nveis diferenciados.
sua sobrevivncia.
Funcionais
So
as
competncias Esto presentes entre os
especficas a cada uma grupos

das
reas
empresa
vitais
pessoas
de
da cada rea.
(vender,
produzir, conceber, por

exemplo)
Individuais
So
as
competncias Apesar
individuais
compreendem
da
dimenso
e individual, podem exercer

as importante influncia no
competncias
desenvolvimento
gerenciais.
competncias dos grupos

ou
at
mesmo
das
da
organizao. o caso
das
gerenciais.
FONTE: Ruas (2001, pg. 248)
competncias
38
Ruas (2007, anexos) trouxe uma contribuio bastante importante para a

compreenso da relao existente entre Competncias Organizacionais e
Competncias Individuais. Segundo o autor, as Competncias Organizacionais
caracterizam-se por serem o conjunto das contribuies esperadas de cada
setor da Organizao. Neste sentido, surge a ligao com as Competncias
Individuais que so as que do suporte para que cada setor consiga, de fato,
contribuir da forma esperada para o atingimento das metas estratgicas. O
esquema abaixo, proposto por Ruas (2007, anexos) sintetiza tal idia e destaca
ainda
importncia
de
dimensionar
nveis
de
complexidade
para
as
competncias Individuais, possibilitando com isso o planejamento de carreira e o

desenvolvimento como um todo.
FIGURA 5: CONTRIBUIES DAS REAS
Elementos
Estratgicos
COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS
CONTRIBUIO DAS REAS
a)Detalhamento
das Competncias
Individuais por
Nveis de
Complexidade.
b) Trajetrias de
Carreiras
4
3
2
1
COMPETNCIAS INDIVIDUAIS
FONTE: RUAS (2007, anexos)
39
2.2.4 Importncia Estratgica das Competncias
impossvel pensar-se em importncia estratgica de um determinado

conceito sem que se olhe, de forma ampla, algumas das inmeras e importantes
mudanas
que
ocorreram
especialmente
nas
ltimas
dcadas.
Vive-se,
inegavelmente, uma era de mudanas aceleradas. Alteraram-se, de forma geral,

as relaes sociais e comerciais, os padres morais e culturais, os produtos, os
processos, a interao proporcionada pelos meios de comunicao, ocorreu
uma significativa diminuio das distncias (atravs da Globalizao) e,
principalmente, o advento das informaes. Somos expostos, diariamente, a um
nmero sem fim de informaes e, a partir desta nova realidade que surgem
significativos problemas, j que a grande dificuldade passa a ser selecionar
dentre tantas informaes s quais deve-se dar importncia. Surge, com isso, a
necessidade do ser estratgico, ou seja, passa-se a questionar o que
importante, para quem importante e para onde a organizao deve estar
focada. As empresas comeam a utilizar o planejamento estratgico que,
conforme Oliveira (2005, p. 47)
[. . .] um processo administrativo que proporciona sustentao
mercadolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela
empresa visando ao otimizado grau de interao com o ambiente e
atuando de forma inovadora e diferenciada.
Ou seja, uma ferramenta administrativa que permite refletir a respeito

das decises e aes que devem ser utilizadas, do ponto de vista estratgico, e
que
proporcionaro
uma
adequao
competitivamente
superior
entre
organizao e seu ambiente, para ela poder alcanar as metas organizacionais

futuras.
40
Alm disso, o crescimento das sociedades e a globalizao, a qual

possibilitou a negociao a nivel mundial, fez com que a concorrncia em todos
os mercados e todos os setores se tornasse cada vem mais acirrada. Porter
(1999, p.44) desenvolveu teorias a respeito da estratgia do posicionamento nas
quais afirma que
[. . .] a chave do crescimento, e mesmo da sobrevivncia
organizacional, a demarcao de uma posio que seja menos
vulnervel ao ataque dos adversrios j estabelecidos ou novos e
menos exposta ao desgaste decorrente da atuao dos compradores,
fornecedores e produtos substitutos.
Dessa forma, para crescer, a empresa deve encontrar uma posio na

qual seja capaz de melhor defender-se contra as foras que governam a
competio num setor ou influenci-las a seu favor.
Tais
ferramentas
administrativas,
planejamento
estratgico
posicionamento, tm sido amplamente adotadas no mundo organizacional. No

entanto, qual o ponto central de tais conceituaes? Qual a nica maneira de
colocar-se em prtica de forma adequada tais conceitos? O que se tornou o real
diferencial competitivo em uma sociedade como a nossa?
Estas so apenas algumas das questes cuja resposta dimensiona a
importncia estratgica das competncias e, portanto, a razo pela qual buscase desenvolv-las. A resposta para todas estas questes e muitas outras
apenas uma: as pessoas, ou seja, o capital humano da organizao. Hoje, o
mundo administrativo tem alterado sua percepo de valor das pessoas dentro
das empresas. Compreendeu-se que quaisquer funes administrativas
planejar, organizar, liderar, controlar, produzir, comercializar, etc apenas
tornam-se possveis, em uma realidade de grandes mudanas como a que
vivemos, se incluirmos em nossas empresas pessoas capacitadas e, alm disso,
possibilitarmos a elas o constante desenvolvimento. Este, sim, o verdadeiro e
atual diferencial competitivo. exclusivamente atravs de pessoas preparadas e
que estajam constantemente buscando seu desenvolvimento, sendo capazes de,
41
a partir do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, em seu cotidiano

empresarial, entregar organizao na qual estejam inseridas o que , de fato,
til e importante que seja entregue para a empresa. Somente assim o mundo
organizacional torna-se capaz de inovar nos produtos, melhorar seus processos,
conquistar novos mercados, desenvolver estratgias, posicionamento, etc, ou
seja, fazer com que a empresa torne-se efetivamente competitiva e capaz de
sobreviver no mercado.
Partindo-se do Planejamento Estratgico estabelecido, fcil de se
identificar o desenvolvimento de competncias como ferramenta estratgica, j
que elas so a ponte que interliga a organizao em seu estado atual com a
organizao pretendida, ou seja, a organizao prevista e desejada no
planejamento estratgico. Basicamente, as competncias organizacionais so o
suporte
do
estabelecidos
planejamento
para
estratgico,
futuro
da
no
empresa
sentido
s
de
sero
que
os
alcanados
objetivos
se
as
competncias organizacionais estiverem alinhadas e focadas para o alcance de

tais objetivos. Sendo assim, a importncia estratgica no est apenas nas
competncias organizacionais, mas tambm nas competncias individuais que,
como
citado
anteriormente,
so
os
pilares
do
desenvolvimento
competncias organizacionais. A figura abaixo demonstra tais relaes.
das
42
FIGURA 6 CARTER ESTRATGICO DAS COMPETNCIAS

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
Desempenho pretendido atravs do
Planejamento Estratgico
COMPETNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Desempenho sem alterao no tempo

2006
2010
FONTE: Ruas (2006)
Portanto, o carter estratgico da noo de competncias est justamente

no fato de que elas esto ligadas diretamente com o alcance dos objetivos
futuros da organizao.
2.2.5 Noes de Complexidade
Questiona-se, ao focar-se em competncias, em que consiste, de fato, o

desenvolvimento
de
um
indivduo?
Conforme
Dutra
(2001,
p.30),
43
desenvolvimento a capacidade de uma pessoa de assumir e executar

atribuies e responsabilidades de maior complexidade. Dutra (2002, p. 130),
afirma que
[. . .] o desenvolvimento profissional pode ser entendido como o
aumento da capacidade da pessoa em agregar valor para a
organizao. A maior capacidade das pessoas em agregar valor est
ligada capacidade da pessoa em lidar com atribuies e
responsabilidades de maior complexidade. O grau de complexidade das
atribuies conjunto das funes e atividades executadas pela
pessoa- e o das responsabilidades- conjunto das decises exigidas da
pessoa pela organizao caracterizam o nvel de desenvolvimento da
pessoa.
Segundo Stamp (1989 apud Dutra, 2002, p.134) 3

[. . .] as pessoas lidam com maior complexidade ao ampliarem seu nvel
de abstrao em relao realidade em que vivem. O processo de
desenvolvimento, entendido como crescimento da complexidade das
atribuies e responsabilidades da pessoa, pressupe ampliao de
seu nvel de abstrao.
Neste sentido, compreende-se que o desenvolvimento de competncias

permite uma melhor adequao dos papis a serem desempenhados por cada
um dos colaboradores, ou seja, este modelo permite facilmente definir locais de
atuao que estejam enquadrados com o potencial real do trabalhador, gerando,
com isso, maior satisfao e melhores resultados. O quadro abaixo ilustra tal
situao.
STAMP, G.. The individual, the organisation and the path to the mutual appreciation. Personnel
Management. July, 1989
44
FIGURA 7 ADEQUAO DAS COMPETNCIAS S ATIVIDADES
Escala de
Complexidade
(desafios e
responsabilidades)
Ansiedade
Medo
Perplexidade
BEM ESTAR, FLUNCIA E

EFETIVIDADE
Aborrecimento
Frustrao
Ansiedade
Conjunto de Competncias
FONTE: DUTRA (2002, p.129)
Conforme
se pode
identificar,
grfico
relaciona
o conjunto
de
competncias pertencentes a um colaborador e a escala de complexidade e

responsabilidades
por
ele
assumidas.
Percebe-se
que,
caso
haja
um
descompasso na medida estipulada de cada uma das variveis, os resultados

so bastante inadequados (ansiedade, medo, perplexidade, aborrecimento,
frustrao,
etc.).
Portanto,
adequao do
nvel
de
complexidade
competncias e vice-versa fundamental para o bom desempenho da

organizao. No entanto, para realizao deste processo preciso que sejam
definidos o que, de fato, so os nveis de complexidade.
O conceito de complexidade, segundo Dutra (2001) tem por objetivo
analisar os nveis de entrega e, por conseqncia, de agregao de valor para a
organizao, j que o processo de valorizao dos indivduos pelo mercado e
pela empresa est vinculado a tais nveis. Salienta-se, no entanto, que ao tratarse de tal conceito, complexidade, necessrio que haja inicialmente uma
diferenciao entre este e o conceito de dificuldade. Dutra (2004, p.40) destaca
45
que se uma atividade de difcil execuo puder ser sistematizada e reproduzida

com facilidade por outros profissionais de mesmo nvel, ela deixa de ser
complexa, mas continua sendo de difcil execuo. O autor ressalta que o
conceito de complexidade est alm do de dificuldade, pois no pode ser
sistematizado em sua totalidade, engloba questes nicas e que s podero ser
analisadas no momento de sua ocorrncia, o que exige um aparato muito maior
de competncias.
2.2.6 Treinamento Tradicional Desenvolve Competncias?
As discusses tericas a respeito dos treinamentos como instrumentos

facilitadores da aprendizagem tm focado justamente na questo da efetividade
de seus resultados, tendo em vista as metodologias e abordagens que vem
sendo tradicionalmente empregadas.
O que tem sido destacado com relao aos treinamentos a grande
dificuldade dos participantes de tais programas em aplicar em suas atividades
empresariais o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes adquiridos em
treinamentos tradicionais. Salienta-se que, neste trabalho, a terminologia
treinamentos tradicionais refere-se aos treinamentos desenvolvidos em salas de
aula, com instrutor(es) buscando disponibilizar conceitos e teorizaes das
quais os treinandos podem ou no apropriar-se.
Conforme Carvalho (1993, p. 187)
[. . .] aprender significa algo muito mais profundo e significativo do que
simplesmente estudar nos livros, reter conhecimentos e informaes na
memria ou ouvir lies. [. . . ] a verdadeira aprendizagem s ocorre quando o
indivduo dominou inteiramente o assunto objeto do aprendizado, domnio esse
traduzido na aquisio de novas atitudes e habilidades. [. . .] o treinamento s
completo na medida em que a aquisio de conhecimentos e informaes
possibilita ao treinando mudana de comportamento [formas de conduta].
46
Carvalho
(1993)
destaca
alguns
princpios
de
aprendizagem
que
fundamentam a efetividade dos resultados alcanados com o treinamento. O

esquema abaixo identifica tais princpios:
FIGURA 8 PRINCPIOS DA APRENDIZAGEM

Mudana de
comportamento
do treinando
Aprendizagem
efetiva
Continuidade
Freqncia
Intensidade
Adequao
dos mtodos
Formao de
hbitos
FONTE: CARVALHO (1993, p.192)

O esquema acima destaca quatro aspectos fundamentais do treinamento
para que haja aprendizagem efetiva. O primeiro deles refere-se a freqncia
tendo em vista sua intima relao com o desenvolvimento de hbitos, ou seja,
segundo o autor, atravs de repeties que o treinando desenvolve seus
hbitos.
seguinte
refere-se
intensidade
do
treinamento,
ou
seja,
relacionando a forma com que o treinamento apresentado e a efetiva
47
participao do treinando em sua realizao. O terceiro princpio proposto pelo

autor trata da adequao dos mtodos utilizados, ressaltando-se neste item os
mtodos de avaliao e participao dos treinandos, dando uma nfase para a
importncia da participao efetiva para o aprendizado. O ltimo dos princpios
estabelecidos por Carvalho (1993) refere-se a continuidade dos treinamentos e
o autor ressalta a importncia de que os treinamentos ocorram periodicamente
tendo em vista as constantes necessidades de aquisio de conhecimentos,
habilidades e atitudes dos treinandos.
Conforme Ruas (2003, p.58) [. . .] a metodologia desses processos de
formao e treinamento , em geral, concentrada no desenvolvimento de um dos
recursos da competncia: o conhecimento.
Conforme Bitencourt (2004, p.251)
[. . .] um aspecto fundamental para o desenvolvimento de competncias
diz respeito a apropriao do conhecimento (saber) em aes no
trabalho (saber agir) Destaca-se que nesse momento que o
desenvolvimento de competncias agregam valor as atividades e
organizao. Isto , o conhecimento, se no for incorporado s atitudes
e manifestar-se por meio de aes prticas no trabalho, no trar
benefcios organizao nem estimular o desenvolvimento das
pessoas.
Conforme Ruas (2007, p.9)

[. . .] os melhores caminhos da aprendizagem em administrao passam
por uma articulao consistente entre teoria e prtica; ou seja, por uma
experincia de aplicao sistemtica, em contexto de trabalho real, dos
conceitos e mtodos desenvolvidos nos processos de formao.
Chiavenato (1996, p. 179) ressalta que

[. . .] a simples disponibilidade da informao no suficiente. Deve ser
acompanhada de uma outra informao que ajude a desenvolv-la,
armazen-la, analis-la e agir baseando-se nela. Deva haver um
adestramento no uso da informao.
48
Conforme Bitencourt (2004, p.240)

[. . .] uma das explicaes possveis para essa relevncia encontra
respaldo na constatao de que o treinamento tradicional j no
responde mais as necessidades de formao de pessoas, s
expectativas das empresas em termos de novas habilidades e atitudes
mais condizentes com a realidade organizacional e s exigncias de um
mercado mais competitivo
2.2.7 Desenvolvimento de Competncias
O processo de aprendizagem organizacional ligado questo das

competncias organizacionais, conforme Dutra (2001), est vinculado ao
desenvolvimento das pessoas que fazem parte da organizao. No entanto, a
questo que tem sido amplamente discutida diz respeito adequao de
mtodos para que tal desenvolvimento, de fato, ocorra.
Devido as constantes alteraes no mundo organizacional, grande parte
das empresas tem buscado adequar-se a tais necessidades atravs de
treinamentos, partindo de um pressuposto que, apesar de lgico, equivocado.
Ruas (2001) identifica tal pressuposto da seguinte forma:
49
FIGURA 9 PRESSUPOSTO EQUIVOCADO DE DESENVOLVIMENTO DE

COMPETNCIAS
Necessidade de adotar estratgias e mtodos de mudana, visando melhorar
o desempenho da organizao, a fim de se manter/fortalecer no mercado.
Fixao de objetivos e metas nos quais se expressam novas performances

organizacionais, grupais e individuais.
Iniciativas de formao e treinamento como meio de criar condies para o

desenvolvimento de melhores performances.
Desenvolvimento de novas competncias gerenciais, como resultado esperado

do treinamento.
FONTE: RUAS (2001, p.243)
Com relao a tal esquema, o autor destaca que, em geral, as iniciativas

de treinamento, que a princpio deveriam gerar novos padres de atuao e
desenvolvimento,
nem
sempre
contribuem
decisivamente
para
desenvolvimento de competncias. Ao contrrio, inclusive programas de

formao e treinamento bastante reconhecidos no focalizam adequadamente
sua relao com a noo de competncia. Tais programas auxiliam na
apropriao de recursos e potenciais para a construo das competncias, no
entanto no auxiliam no desenvolvimento das competncias propriamente ditas.
Conforme Ruas (2001), os programas de treinamento apresentam uma
tendncia de gerar uma ampla expectativa em torno do efetivo desenvolvimento
de competncias dos treinandos. No entanto, o que se tem percebido que,
especialmente nos programas mais intensivos, tal desenvolvimento no ocorre
para a maioria dos profissionais. Este contra censo ocorre pois, a princpio, tais
50
programas esto focados em, basicamente, apenas um dos pilares do

desenvolvimento de competncias, ou seja, o conhecimento. E, mesmo que
estejam sendo atualmente, alterados em busca de uma melhor adequao, com
a incluso de experincias e simulaes em sala de aula ou em laboratrios, por
exemplo, eles no tm sido suficientes para desenvolver competncias. Alm
disso, o autor destaca ainda que tais programas de desenvolvimento, em geral,
ocorrem longe do ambiente e realidade de trabalho, no qual as competncias
devem ser desenvolvidas, sendo esta uma das maiores crticas com relao ao
tema, ou seja, a dificuldade de transferncia e adaptao dos resultados da
formao no ambiente de trabalho, sendo tais processos realizados distantes da
realidade organizacional.
Portanto, percebe-se que os treinamentos tradicionais, pensados como
um conjunto de eventos independentes, tendem a gerar um gap entre o
potencial desenvolvido nestes programas e o que , de fato, apropriado como
competncia no ambiente de trabalho. O que se identifica com relao aos
resultados da realizao de tais programas a dificuldade enfrentada pelos
profissionais de apropriar em suas prticas de trabalho, sem um apoio
metodolgico especfico, as potencialidades desenvolvidas nos treinamentos.
No entanto, Ruas (2001, p.251) destaca que
[. . .] as iniciativas de formao continuam indispensveis e todos os
esforos devem ser mobilizados para torn-las mais efetivas e
estratgicas [. . .] Entretanto, se o desenvolvimento de competncias
no pode prescindir da formao, ao mesmo tempo, no pode mais
depender somente desse tipo de abordagem.
51
2.2.8 Plano de Desenvolvimento de Competncias
Para a criao de um programa de Desenvolvimento de Competncias,

deve-se envolver todas as reas de RH como recrutamento, seleo e
treinamento para, primeiramente, identificar as competncias que devem ser
desenvolvidas e mapear cada competncia proposta, elencando a relao entre
os
nveis
de
complexidade
as
atribuies
responsabilidades.
Seqencialmente, deve-se determinar de quais formas as competncias sero

adquiridas (plano de ao) e finalmente, devem ser estabelecidas as formas de
avaliao, ou seja, modelos que permitam identificar se as competncias foram
ou no, de fato, desenvolvidas.
Com relao ao plano de ao, Dutra (2002) divide as aes de
desenvolvimento em duas categorias distintas. A primeira refere-se as aes de
desenvolvimento formais as quais, conforme o autor,
[. . .] so as aes estruturadas por meio de contedos programticos

especficos, que envolvem metodologias didticas, instrutores ou
orientadores, material bibliogrfico e uma agenda de trabalhos ou aulas.
Por exemplo: cursos, ciclo de palestras, seminrios, programas de
cultura compartilhada e orientao.
A segunda categoria proposta pelo autor diz respeito s aes de

desenvolvimento no formais, ou seja
[. . .] so as aes estruturadas por meio de atuaes no prprio
trabalho ou situaes vinculadas atuao do profissional. Podem ser
concebidas de diferentes formas, mas sempre envolvem, em sua
estruturao, o profissional a ser desenvolvido. Por exemplo:
coordenao ou participao em projetos interdepartamentais ou
interinstitucionais, trabalhos filantrpicos, visitas, estgios, etc.
52
O autor ressalta ainda que quanto maior o nvel de complexidade e

responsabilidade, menos formais devem ser os programas de desenvolvimento
adotados j que desenvolver aspectos de maior complexidade exige que a
pessoa desenvolva a capacidade de utilizar o repertrio e as experincias que j
possui,
enquanto
que
ao
buscar-se
desenvolver
aspectos
de
menor
complexidade importante que sejam escolhidos treinamentos mais formais,

tendo em vista que o objetivo apropriar-se de um novo repertrio de
conhecimentos e experincias. Portanto, as aes voltadas ao desenvolvimento
devem ser personalizadas e, alm disso, devem ter por base as necessidades
individuais levando-se em conta, tambm, a premissa de ajudar a pessoa a
mobilizar seus pontos fortes para desenvolver-se.
A figura abaixo proposta por Dutra (2002) representa o ciclo de
desenvolvimento de competncias, ou seja, inicia com a identificao das
competncias (atravs das atribuies e responsabilidades), passa-se para
segunda fase, na qual se avalia o nvel de desenvolvimento em que se encontra
o indivduo em relao competncia analisada, em um terceiro momento, se
estabelece as aes e responsabilidades de desenvolvimento a serem seguidas
e, por fim, prope-se um portflio de aes de desenvolvimento que pode ser
composto tanto por aes formais quanto por aes informais. O autor sugere
ainda algumas das inmeras possveis aes de desenvolvimento:
Trabalhos com a comunidade;
Enriquecimento do cargo, ou seja, atuar realizando palestras e ensinando

outras pessoas sobre seu trabalho, participar de equipe multidisciplinar,
incluir desafios e objetivos em seu trabalho;
Programa de Educao continuada, como, por exemplo, especializaes,

MBAs e ps-graduaes;
53
Estgios e visitas, com benchmarking;
Participao em grupos de trabalho;
Rotao entre posio, reas e/ou unidades;
Tutoria (coaching);
Auto-instruo.
FIGURA 10 CICLO DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS

SISTEMA
ESCALAS DE AVALIAO
* ATRIBUIES
* RESPONSABILIDADES
S
A
N
A0
10
20
No atende Atende - Supera
PORTFLIO DE AES DE DESENVOLVIMENTO
Aes no formais
PLANO DE AO
* Grupos de trabalho
* Trabalho com
FONTE:
Dutra
comunidade
* Tutoria
* Estgios
* Visitas
* Rotao
* Auto-instruo
(2002,Aes
pg.formais
154)
* Educao
continuada
* Treinamento
* Educao
bsica
FONTE: DUTRA (2002, pg. 154)
Foco nas competncias

* Aes de desenvolvimento
* Compromissos de desenvolvimento
* Focos nos requisitos
Compromissos de educao e
54
Salienta-se,
portanto,
que
aprimoramento
do
sistema
de
desenvolvimento de competncias ocorre de forma contnua a partir do momento

em que as pessoas identificam-se com o sistema e apropriam-se do mesmo
para orientar seu desenvolvimento pessoal. por meio das pessoas que o
sistema permanece vivo e em contnuo aperfeioamento; ao contrrio, quando
as pessoas no compreendem o sistema e no o utilizam para pensar seu
desenvolvimento, transformam-no em um simples e desnecessrio ritual
burocrtico, gerando, com isso, uma insatisfao generalizada.
2.2.9 Avaliao da Efetividade das Aes de Desenvolvimento
Um desdobramento importante da mensurao dos nveis de entrega ,

justamente,
possibilidade
de
avaliar
eficincia
das
aes
de
desenvolvimento. Conforme Dutra (2002), ao utilizar-se complexidade de

entrega
como
parmetro
para
criao
de
um
sistema
de
gesto
do
conhecimento, consegue-se identificar algumas caractersticas importantes.

Torna-se possvel uma anlise das pessoas em sua individualidade, ou seja,
uma anlise baseada na entrega. Quando a pessoa no entrega o que era
previamente esperado, pode-se analisar se tal fato ocorreu por problemas
causados pela organizao ou se foi motivado por deficincias individuais. A
partir deste ponto, caso tenham ocorrido em funo de deficincias individuais,
torna-se possvel analis-las. Portanto, a partir do momento em que se estuda a
capacidade de entrega da pessoa, possvel identificar as razes pelas quais
no ocorreu uma entrega esperada e, a partir disso, analisar e desenvolver-se
possveis solues. O resultado desta anlise permite estruturar um plano de
ao de desenvolvimento e, aps sua realizao, aferir se foi ou no efetivo.
importante ressaltar a necessidade de adequao das aes de treinamento, ou
55
seja, levar-se em considerao o fato de que as pessoas desenvolvem-se

usando de forma cada vez mais elaborada e sofisticada seus pontos fortes e,
portanto, as aes de desenvolvimento devem estar focadas em ter como base
tais pontos fortes.
Portanto, conforme Dutra (2001, p.32)
[. . . ] ao medirmos o nvel de complexidade da atuao de uma pessoa
antes e depois de uma ao de desenvolvimento, acrescido do tempo
necessrio transformao dessa ao em aprimoramento, temos uma
avaliao da efetividade da ao de desenvolvimento.
3 METODOLOGIA
3.1 MTODO ESCOLHIDO
O mtodo utilizado para realizao deste trabalho foi uma pesquisa

Quantitativo-Descritiva. Com relao a este mtodo, Tripodi (1975, p.53) afirma:
Estudos quantitativos-descritivos so investigaes de pesquisa
emprica que tm como principal finalidade o delineamento ou anlise
das caractersticas dos fenmenos, avaliao de programa, ou o
isolamento de variveis-chave. Esses estudos podem usar mtodos
formais como aproximaes ao projeto experimental com caractersticas
de preciso e controle estatsticos a fim de fornecer dados para
verificao de hipteses. Todos esses estudos usam artifcios
quantitativos para colher sistematicamente dados de populaes,
programas, ou amostras de populaes ou programas. Eles utilizam
entrevistas pessoais, questionrios pelo correio e/ou outros rigorosos
artifcios de coleta de dados e procedimentos de amostragem de survey
Aprofundando-se
nos
modelos
de
pesquisa
Quantitativo-descritivas,
realizou-se uma avaliao de programa, na qual, ainda segundo Tripodi (1975,

p.56) caracterizam-se por serem estudos que dizem respeito procura dos
efeitos de um programa ou mtodo especfico de prestao de auxlio.
Dentro da mesma proposta, objetivou-se desenvolver uma pesquisa
transversal na qual, conforme Cooper e Shindler (2004) os estudos so feitos
uma vez e representam a situao de um determinado momento. No caso deste
trabalho, os estudos representam a perspectiva dos gestores e do corpo
funcional do Banco, com relao a efetividade do Programa de Treinamentos
implementado no BRDE com foco para a abordagem de Competncias.
57
3.2 Instrumentos de Coleta de Dados
Tripodi (1975) salienta que, para este modelo, costumam ser utilizados
como instrumento de coleta de dados os estudos de survey, os quais podem ser
realizados em um ou mais perodos de tempo, portanto, adequando-se a tais
necessidades. Os mtodos utilizados para coleta de dados neste trabalho foram
entrevistas, aplicao de questionrios, estudos de survey e, alm disso, a
observao. Para administrar a coleta de dados dos estudos de survey foram
utilizados surveys eletrnicos.
Conforme Hair et all (2005)
[. . .] survey um procedimento para coleta de dados primrios a partir
de indivduos. Os dados podem variar entre crenas, opinies, atitudes
e estilos de vida at informaes gerais sobre a experincia do
indivduo, tais como gnero, idade, educao e renda, bem como as
caractersticas de uma empresa, como lucro e nmero de funcionrios.
No entanto, Hair et all (2005) ressalta que pelo fato de nos estudos de
survey os indivduos estarem cientes de que esto sendo coletadas informaes
a respeito de suas opinies e comportamentos, existe a possibilidade de que
este
mtodo
torne-se
tendencioso.
Portanto,
objetivando-se
sanar
tal
possibilidade foram utilizados, em conjunto, os mtodos citados anteriormente,

ou seja, entrevistas, aplicao de questionrios e observao.
58
3.3 PBLICO ALVO
A realizao da pesquisa fixou-se, de forma geral, junto aos funcionrios

da Direo Geral (DIGER) e Agncia de Porto Alegre (AGPOA), com especial
foco para os gestores e organizadores do programa de treinamentos bem como
para os treinandos. O processo de pesquisa dividiu-se em trs fases distintas A
seguir uma descrio de cada uma das fases.
Na primeira fase da pesquisa (EXPLORATRIA) foram coletados dados,
com a aplicao de questionrios aos gestores e aos organizadores do
Programa de Treinamentos, objetivando-se identificar quais as expectativas
existentes em termos de resultados a serem alcanados com o investimento
feito e a realizao dos treinamentos. Focou-se tambm em uma perspectiva
ampla, buscando-se identificar junto a este pblico os principais objetivos
estratgicos do Banco, bem como os Setores que apresentam maior relao
com o atingimento de tais metas. Buscou-se identificar ainda, dentro de tais
setores, quais as competncias mais importantes e necessrias para o alcance
das metas. Alm disso, objetivou-se buscar tambm informaes, junto a este
pblico, relacionadas com os critrios utilizados para definio dos possveis
treinandos e estilos de treinamentos a serem aplicados. A tabela abaixo
identifica os participantes da primeira fase.
QUESTIONRIOS
PESSOAS
ENVIADOS
RESPONDIDOS
Organizadores
Diretores
Chefias
Na segunda fase da pesquisa, coletou-se informaes atravs da

aplicao de estudos de survey junto aos treinandos em potencial (todos os
59
funcionrios) e aos gestores. O estudo de survey voltado aos treinandos,

objetivou identificar qual a percepo do grupo quanto aos resultados dos
treinamentos sob o aspecto de desenvolvimento de competncias e aplicao
prtica na vida organizacional. Com relao ao estudo de survey voltado aos
gestores, buscou-se identificar qual a percepo dos gestores com relao ao
desenvolvimento de seus subordinados aps realizao de treinamentos sob o
enfoque de desenvolvimento de competncias e aplicao prtica na vida
organizacional. A tabela abaixo identifica os participantes da segunda fase da
pesquisa.
SURVEYS
PESSOAS
ENVIADOS
RESPONDIDOS
Treinandos
246
145
Gestores
34
25
Na terceira e ltima fase da pesquisa foram aplicados questionrios

buscando-se um aprofundamento dos resultados das fases iniciais da pesquisa.
Os participantes desta fase foram definidos em 10% dos respondentes da fase
anterior, sendo determinados em termos de diviso entre colaboradores da
Agncia de Porto Alegre (AGPOA) e Direo Geral (DIGER), bem como por
critrios de disponibilidade ao preenchimento.
QUESTIONRIOS
PESSOAS
ENVIADOS
RESPONDIDOS
Treinandos
16
15
Gestores
60
3.4. TRATAMENTO E ANLISE DOS DADOS COLETADOS
Os dados coletados na primeira e na terceira fase da pesquisa foram

contabilizados e analisados pelo pesquisador. Com relao aos dados coletados
na segunda fase, a dos estudos de survey, foram sistematizados em um
software especfico que tem por objetivo auxiliar na elaborao, coleta e
interpretao dos dados de pesquisa. O software escolhido para auxiliar na
realizao da pesquisa foi o Sphinx, no qual foram desenvolvidos os
questionrios e formulrios que serviram de instrumento direto para coleta de
dados primrios.
A anlise da primeira fase da pesquisa, tendo em vista seu carter
exploratrio, voltou-se para identificao dos objetivos gerais dos responsveis
pela gesto do BRDE com relao a realizao do Programa de Treinamentos.
Os dados coletados nos estudos de survey (segunda fase) foram
analisados de acordo com as seguintes variveis:
Participao
dos
colaboradores
avaliao
geral
do
Programa
de
Treinamentos;
Adequao das metodologias adotadas e atingimento das expectativas com

relao ao desenvolvimento ps-treinemento, com foco para competncias;
Realizao de avaliao e importncia dada a tal procedimento;
Percepo de melhoria na prtica profissional bem como utilizao dos

conhecimentos, habilidades e atitudes, desenvolvidos nos treinamentos, na
prtica do BRDE.
A terceira fase, de carter descritivo, foi analisada com foco nas respostas
das fases anteriores, buscando desenvolver uma inter-relao entre todos os

dados coletados.
61
4 RESULTADOS
4.1 PRIMEIRA FASE:
4.1.1 Questionrio 1 Organizadores
As respostas obtidas atravs da aplicao do questionrio 1, anexo B, aplicado

aos organizadores do Programa de Treinamentos, demonstraram que as necessidades
de treinamentos fechados so identificadas atravs da avaliao de desempenho feita
semestralmente pelas chefias e atravs da LTN (Levantamento das Necessidades de
Treinamento) realizada anualmente e ainda, nos casos de urgncia, atravs de
solicitao feita pelas gerncias. Com relao aos treinamentos abertos, o possvel
treinando apresenta seu interesse atravs de solicitao chefia que, aps analisar o
pedido, autoriza ou no a participao no evento.
No que tange os objetivos a serem alcanados com o Programa de
Treinamentos, as respostas salientam a necessidade de que ele proporcione
desenvolvimento de competncias tcnicas e comportamentais, alinhadas com a
estratgia, para que o banco consolide sua posio de promotor do desenvolvimento
regional.
Com relao metodologia utilizada no Programa de Treinamentos salientou-se
a existncia de aulas expositivas, com estudos de caso e exerccios. Quanto a definio
dos participantes, para treinamentos abertos, conforme citado anteriormente, o possvel
participante faz solicitao e a chefia autoriza ou no. Com relao aos treinamentos
62
fechados, essa definio ocorre atravs da LTN (Levantamento das necessidades de

Treinamento) preenchido pelas chefias, sendo que aps definida realizao de
treinamento solicitado na LTN as demais chefias so avisadas e tm a possibilidade de
inscrever seus subordinados que tenham interesse. Alm disso, pode ocorrer tambm
por indicao direta da chefia.
4.1.2 Questionrio 2 Diretores, Gestores e Organizadores
As respostas com a utilizao do questionrio 2, anexo C, aplicado aos

Diretores, Gestores e Organizadores do Programa de Treinamentos do BRDE,
identificaram, primeiramente, os principais objetivos estratgicos do Banco, sob a
opinio deste pblico. Salienta-se que, como fonte de informao para elaborao dos
questionrios, foi utilizado o Planejamento Estratgico do BRDE 2005-2008, no qual
esto elencados os principais objetivos estratgicos. A tabela abaixo identifica tais
resultados.
Objetivos Estratgicos
Votos
Desenvolver novas oportunidades de negcios
Preservar a capacitao tcnica dos Recursos Humanos
Melhorar a eficincia do BRDE
Elevar a produtividade dos Recursos Humanos
Adequar os atos constitutivos do BRDE
Ampliar as aes tpicas de Planejamento
Ampliar o grau de satisfao dos clientes
Reformular e readequar procedimentos operacionais na anlise
Buscar novas fontes de financiamento
Dimensionar a necessidade de disponibilidade financeira
63
Objetivos Estratgicos
Votos
Definir padro visual do BRDE
Reavaliar a poltica de propaganda
Ampliar a recuperao de crdito provisionado
Com relao aos 3 (trs) principais Setores que contribuiriam para o alcance dos
objetivos estratgicos e suas respectivas contribuies e competncias necessrias, as
respostas enfatizaram o seguinte:
1. SUCEC Superintendncia de Crdito e Controle 5 votos
Contribuies:
Captao de novos clientes, novos setores para investimento e novos parceiros;
Anlise, acompanhamento, supervisionamento e assessoramento de projetos;
Criao de novos produtos financeiros;
Controle e padronizao dos procedimentos operacionais das trs agncias;
Competncias:
Conhecimento tcnico 5 votos;
Administrao de procedimentos (planejamento e organizao de atividades)- 4

votos;
Capacidade de controle e acompanhamento 2 votos;
Relacionamento interpessoal 2 votos.
2. DERHU Departamento de Recursos Humanos 3 votos

Contribuies:
Valorizao e motivao do quadro funcional;
Adequao dos Recursos Humanos entre os dois quadros funcionais;
Investimento na capacitao atravs de treinamento pessoal e poltica de

preparao gerencial.
64
Competncias:
Trabalho em equipe 2 votos;
Administrao de procedimentos 2 votos;
Comprometimento 2 votos.
3. SUPLA Superintendncia de Planejamento 2 votos

Contribuies:
Planejamento estratgico;
Adequao das normas e procedimentos internos e anlise do novo estatuto;
Elaborao de manuais de operaes das novas linhas de crdito;
Ampliao de convnios atravs das Secretarias Municipais.
Competncias:
Compromisso com o desenvolvimento do conhecimento 2 votos;
Administrao de procedimentos 2 votos.

Salienta-se que as competncias apresentadas como possibilidade de resposta
fazem parte de um trabalho previamente desenvolvido no BRDE, tendo elas sido

mapeadas com foco nas descries de cargos e valores organizacionais. Sendo assim,
destacam-se como principais competncias, dentre os Setores definidos como
principais, as seguintes:
Administrao de procedimentos (planejamento e organizao de atividades)- 8

votos;
Compromisso com o desenvolvimento do conhecimento 2 votos;
Relacionamento interpessoal 2 votos;
65
Comprometimento 2 votos.
Com nfase ainda no aspecto das competncias mais citadas, considerando-se
a totalidade das respostas e no apenas aquelas focadas para os Setores mais citados,
destacaram-se os seguintes resultados:
Conhecimento tcnico: 16 votos;
Administrao de procedimentos: 14 votos;
Compromisso com desenvolvimento do conhecimento 6 votos;
Relacionamento interpessoal 6 votos;
Comprometimento 4 votos;
Proatividade 4 votos;
Negociao 4 votos;
Orientao para cliente 3 votos.

Em anlise aos objetivos estratgicos definidos como de maior importncia,
destacam-se dentre os 4 (quatro) primeiros, 3 (trs) objetivos voltados ao

desenvolvimento humano, transformando, com isso, o Programa de Treinamentos em
importante aliado no atingimento de tais metas. Pode-se perceber tambm que os
setores definidos como principais, com suas respectivas contribuies, refletem a
percepo dos objetivos estratgicos mais importantes, ou seja, a SUCEC
(Superintendncia de Crdito e Controle) seria forte responsvel pelo atingimento da
meta citada como mais importante, o DERHU (Departamento de Recursos Humanos)
seria forte responsvel pelo atingimento das metas 2, 3 e 4 e, por fim, a SUPLA
(Superintendncia de Planejamento) seria forte responsvel pelas metas 5 e 6. Com
relao as competncias, percebe-se um alinhamento entre aquelas citadas dentro dos
3 (trs) principais setores e aquelas citadas por todos os respondentes. No entanto,
destaca-se o fato de que apesar de considerarem como primeiro objetivo estratgico o
desenvolvimento de novas oportunidades de negcios, as competncias especficas de
66
orientao para cliente e de negociao aparecem por ltimo, se considerarmos as

citaes totais, e sequer aparecem dentre as competncias mais importantes para os 3
(trs) setores principais. As respostas com relao s competncias necessrias
voltaram-se
muito
mais
para
aspectos
tcnicos
metodolgicos
do
que
comportamentais (motivao, trabalho em equipe, proatividade, etc.), ainda que estes

sejam fundamentais para o atingimento das metas 2, 3 e 4, por exemplo. Isto
demonstra que, de forma geral, h certa discrepncia entre o que se espera atingir e o
que se consideram importante ter para que tais objetivos possam ser atingidos.
4.2 SEGUNDA FASE:
4.2.1 Survey - Treinandos
O estudo de survey foi aplicado aos colaboradores atravs da disponibilizao

online, metodologia disponvel com a utilizao do software Sphinx. O questionrio est
disponibilizado no anexo D.
As respostas desta fase da pesquisa sero demonstradas e analisadas com foco
em 4 (quatro) grupos distintos, definidos conforme afinidades de temas. O primeiro dos
grupos est focado na participao e avaliao geral do Programa de Treinamentos
contendo as questes 1 e 25.
QUESTO 1
Jamais
Raramente
Ocasionalmente
Freqentemente
Muito Freqentemente
Sem resposta
TOTAL
Percentuais
1,4%
11,7%
52,4%
30,3%
3,4%
0,7%
100,00%
Observ aes
17
76
44
145
VARIVEL
Realizou
Treinamentos
Pelo
BRDE
67
QUESTO 25
Absolutamente no
Talv ez no
Depende
Talv ez sim
Absolutamente sim
Sem resposta
TOTAL
Percentuais
0,7%
2,8%
15,9%
29,7%
46,2%
4,8%
100,00%
Observ aes
23
43
67
145
VARIVEL
Treinamentos
Fontes de
Desenv olv imento
Importantes
Identifica-se atravs da anlise destas respostas que a participao no Programa

de Treinamentos, dentre os entrevistados alta, ficando em 85%, considerando-se as
tendncias central e positivas. Alm disso, esse mesmo pblico confirma em sua
maioria, 76% considerando-se as respostas de tendncias positivas, que os
treinamentos tem sido importantes fontes de desenvolvimento de competncias.
O segundo grupo a ser analisado contempla os aspectos ligados as expectativas
quanto ao desenvolvimento geral, em termos de aplicao prtica na vivncia
profissional do BRDE, aps realizao de treinamentos e, tambm, a adequao das
metodologias utilizadas para tais fins. Este grupo contm as questes 10, 11, 15, 16,
17, 18 e 21.
QUESTO 10
Absolutamente no
Talv ez no
Depende
Talv ez sim
Absolutamente sim
Sem resposta
TOTAL
Percentuais
2,1%
6,9%
42,1%
33,1%
13,8%
2,1%
100,00%
Observ aes
10
61
48
20
145
VARIVEL
Expectativ as
Foram
Alcanadas
Destaca-se aqui o fato de que o somatrio entre as tendncias central e

negativas alcana 51%, indicando que o Programa de Treinamentos no tem alcanado
totalmente as expectativas dos treinandos.
QUESTO 11
Absolutamente no
Talv ez no
Depende
Talv ez sim
Absolutamente sim
Sem resposta
TOTAL
Percentuais
0,7%
6,9%
34,5%
40,0%
15,9%
2,1%
100,00%
Observ aes
10
50
58
23
145
VARIVEL
Mtodos
De ensino
Foram
Adequados
O destaque desta questo para o fato de que apenas 16% dos respondentes
confirmam a adequao da metodologia de modo geral. A grande maioria dos
68
participantes apresentou a perspectiva de dvida (74% - Talvez sim e Depende),

indicando que ela pode ser adequada em alguns momentos, porm em outros ela no
alcana os objetivos.
Nas questes 15,16,17,18 e 21 buscou-se identificar de forma ampla as mais
freqentes expectativas de desenvolvimento, do ponto de vista da prtica profissional,
que pudessem estar sendo desenvolvidas atravs de treinamentos.
QUESTO 15
Jamais
Raramente
Ocasionalmente
Freqentemente
Muito Freqentemente
Sem resposta
TOTAL
Percentuais
6,2%
14,5%
38,6%
33,1%
4,8%
2,8%
100,00%
Observ aes
21
56
48
145
VARIVEL
Percebeu
Aumento
De seu
Rendimento
Obteve-se como maioria respostas voltadas ao negativo (60% considerando-se

as hipteses com tendncias central e negativas), o que demonstra que, de modo geral,
poucos tm sido os resultados prticos com relao ao aumento de rendimento no
trabalho aps realizao dos treinamentos.
QUESTO 16
Jamais
Raramente
Ocasionalmente
Freqentemente
Muito Freqentemente
Sem resposta
TOTAL
Percentuais
21,4%
19,3%
29,7%
21,4%
4,1%
4,1%
100,00%
Observ aes
31
28
43
31
145
VARIVEL
Percebeu
Diminuio de
Perdas de
Tempo
Seguindo a mesma linha da questo anterior, percebemos que poucos tm sido

tambm os resultados em termos de reduo de perdas de tempo no trabalho,
destacando-se 70% das respostas voltadas para as tendncias central e negativas.
QUESTO 17
Jamais
Raramente
Ocasionalmente
Freqentemente
Muito Freqentemente
Sem resposta
TOTAL
Percentuais
6,2%
11,0%
40,7%
30,3%
9,0%
2,8%
100,00%
Observ aes
16
59
44
13
145
VARIVEL
Percebeu
Melhoria na
Qualidade de
Seu trabalho
69
Novamente a maioria, 58%, aponta para as tendncias central e negativas, o que

indica que apenas eventualmente os treinamentos proporcionam como resultado final
melhoria na qualidade do trabalho desenvolvido pelo treinando.
QUESTO 18
Jamais
Raramente
Ocasionalmente
Freqentemente
Muito Freqentemente
Sem resposta
TOTAL
Percentuais
11,0%
13,1%
39,3%
29,0%
4,1%
3,4%
100,00%
Observ aes
16
19
57
42
145
VARIVEL
Percebeu
Reduo
De
Erros
Seguindo a mesma linha de interpretao das questes anteriores, as respostas

aqui se voltaram, em sua maioria, 63% considerando-se tendncias central e negativas,
para a percepo de que o Programa de Treinamentos pouco tem contribudo para a
reduo de erros no trabalho.
QUESTO 21
Jamais
Raramente
Ocasionalmente
Freqentemente
Muito Freqentemente
Sem resposta
TOTAL
Percentuais
3,4%
12,4%
33,1%
38,6%
9,0%
3,4%
100,00%
Observ aes
18
48
56
13
145
VARIVEL
Alterou
Rapidez de
Resoluo de
Problemas
Em contraponto as demais questes, neste tpico destacam-se as respostas

voltadas as tendncias central e positivas, 81%, indicando que os treinamentos tm
desenvolvido aspectos que aumentam a velocidade de resoluo de problemas.
Considerando-se as questes analisadas neste grupo, percebe-se que o
Programa de Treinamentos tem alcanado algumas expectativas dos treinandos.
Porm, de modo geral, as pessoas no consideram que os treinamentos realizados, em
sua maioria, cumpram com o papel esperado e alcance as expectativas de
desenvolvimento.
O terceiro grupo de questes analisadas est focado em aspectos de avaliao,
ou seja, tpicos voltados a identificao de possveis avaliaes que venham sendo
desenvolvidas, ainda que informalmente, por gestores e pelos prprios profissionais
que realizam treinamentos. Alm disso, buscou-se identificar qual a percepo de
70
importncia dada por este pblico a uma possvel realizao de avaliao.
Esto
includas neste grupo as questes 2, 3, 4, 5, 6, 7 e 8.

As questes 2, 3 e 4 so voltadas ao mesmo tpico, ou seja, percepo de
existncia de algum tipo de avaliao realizada pelos gestores sobre o prprio
treinando com relao ao desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes na
prtica profissional.
QUESTO 2
Jamais
Raramente
Ocasionalmente
Freqentemente
Muito Freqentemente
Sem resposta
TOTAL
Percentuais
22,1%
28,3%
30,3%
14,5%
3,4%
1,4%
100,00%
Observ aes
32
41
44
21
145
VARIVEL
Percebeu
Av aliao
Sobre
Conhecimento
Percebe-se que a grande maioria, 80% considerando-se as tendncias central e

negativas, no percebe nenhum tipo de avaliao realizada sobre o conhecimento
desenvolvido em treinamentos na aplicao da prtica profissional.
QUESTO 3
Jamais
Raramente
Ocasionalmente
Freqentemente
Muito Freqentemente
Sem resposta
TOTAL
Percentuais
23,4%
35,9%
25,5%
9,7%
2,8%
2,8%
100,00%
Observ aes
34
52
37
14
145
VARIVEL
Percebeu
Av aliao
Sobre
Habilidades
Novamente as respostas indicam que a maioria, 85% considerando-se as

respostas de tendncias central e negativas, no percebe nenhuma ou pouca avaliao
sobre novas habilidades desenvolvidas na prtica profissional em virtude de realizao
de treinamentos.
QUESTO 4
Jamais
Raramente
Ocasionalmente
Freqentemente
Muito Freqentemente
Sem resposta
TOTAL
Percentuais
29,7%
33,8%
23,4%
8,3%
0,7%
4,1%
100,00%
Observ aes
43
49
34
12
145
VARIVEL
Percebeu
Av aliao
Sobre
atitudes
71
Seguindo o padro de anlise das respostas das questes 2 e 3, a maioria (87%

considerando-se tendncias central e negativas) tambm no percebe avaliaes a
cerca do desenvolvimento de novas atitudes aps realizao de treinamentos.
As questes 5, 6 e 7 so voltadas ao mesmo tpico, ou seja, reflexo a cerca da
realizao de algum tipo de auto-avaliao
com relao ao desenvolvimento de
conhecimentos, habilidades e atitudes na prtica profissional, aps a realizao de

treinamentos.
QUESTO 5
Jamais
Raramente
Ocasionalmente
Freqentemente
Muito Freqentemente
Sem resposta
TOTAL
Percentuais
8,3%
12,4%
27,6%
36,6%
12,4%
2,8%
100,00%
Observ aes
12
18
40
53
18
145
VARIVEL
Realiza
Auto-av aliao
Sobre
Conhecimentos
Nesta questo pode-se perceber que a auto-avaliao com relao ao

desenvolvimento de conhecimentos aps realizao de treinamentos ampla, 77%
considerando-se as respostas de tendncias central e positivas.
QUESTO 6
Jamais
Raramente
Ocasionalmente
Freqentemente
Muito Freqentemente
Sem resposta
TOTAL
Percentuais
9,7%
11,7%
27,6%
37,9%
10,3%
2,8%
100,00%
Observ aes
14
17
40
55
15
145
VARIVEL
Realiza
Auto-av aliao
Sobre
Habilidades
Na mesma linha de interpretao, pode-se perceber que a realizao de autoavaliao com relao ao desenvolvimento de habilidades aps realizao de
treinamentos tambm atinge a maioria, um total de 66% considerando-se as respostas
de tendncias central e positivas.
QUESTO 7
Jamais
Raramente
Ocasionalmente
Freqentemente
Muito Freqentemente
Sem resposta
TOTAL
Percentuais
11,7%
19,3%
27,6%
26,9%
11,0%
3,4%
100,00%
Observ aes
17
28
40
39
16
145
VARIVEL
Realiza
Auto-av aliao
Sobre
atitudes
72
Novamente as respostas indicam que a maioria, 66% considerando-se as

respostas de tendncias central e positivas, realiza auto-avaliao com relao ao
desenvolvimento de atitudes no trabalho aps terem participado de algum curso.
A ltima questo deste grupo a ser analisada, questo nmero 8, refere-se a
percepo de importncia dada pelos treinandos com relao a algum tipo de avaliao
realizada por seu gestor.
QUESTO 8
Absolutamente no
Talv ez no
Depende
Talv ez sim
Absolutamente sim
Sem resposta
TOTAL
Percentuais
3,4%
4,1%
22,1%
35,2%
31,7%
3,4%
100,00%
Observ aes
32
51
46
145
VARIVEL
Acha
Importante
Realizao de
Av aliaes
Nestas respostas podemos identificar que para a maioria dos colaboradores,

67% considerando-se as medidas de tendncias positivas, importante que sejam
realizadas avaliaes que foquem nos conhecimentos, habilidades e atitudes
desenvolvidos na prtica profissional aps realizao dos treinamentos.
Considerando-se as respostas obtidas neste grupo de questes podemos
identificar que h uma distoro entre o que os colaboradores esperam em termos de
avaliao e o que eles tm percebido como sendo efetivamente realizado no dia-a-dia
do BRDE. As expectativas de que sejam realizadas avaliaes em termos de
desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes na prtica profissional no
so alcanadas, tendo em vista que, segundo opinio dos treinandos, as avaliaes
so apenas ocasionalmente ou mesmo nunca realizadas. Evidencia-se tambm que
no h, segundo a perspectiva dos treinados, um padro estabelecido de atitudes dos
gestores com relao a realizao de avaliaes j que alguns gestores avaliam e
outros no (ou at mesmo um gestor avalia em determinados momentos e em outras
situaes no avalia), gerando descontentamento por parte dos colaboradores.
O quarto grupo de questes analisadas est focado em aspectos de melhoria da
prtica profissional, bem como na percepo de utilizao dos conhecimentos,
habilidades e atitudes, desenvolvidos em treinamentos, na realizao de suas
atividades do dia-a-dia no BRDE. As questes que compem este grupo so 12, 22, 13,
73
23, 14, 20, 9, 19 e 24. Tendo em vista tratarem-se do mesmo objetivo, as questes 12 e
22 sero analisadas juntas.
QUESTO 12
Jamais
Raramente
Ocasionalmente
Freqentemente
Muito Freqentemente
Sem resposta
TOTAL
Percentuais
1,4%
6,9%
22,8%
47,6%
16,6%
4,8%
100,00%
Observ aes
10
33
69
24
145
Jamais
Raramente
Ocasionalmente
Freqentemente
Muito Freqentemente
Sem resposta
TOTAL
Percentuais
1,4%
6,2%
30,3%
42,8%
15,9%
3,4%
100,00%
Observ aes
44
62
23
145
VARIVEL
Coloca em
Prtica
Conhecimentos
Adquiridos
QUESTO 22
VARIVEL
Percebeu
Alteraes de
Conhecimentos
Na prtica
Percebe-se que a maioria das respostas voltou-se para as tendncias positivas,

com um total de 65% na questo 12 e 59% na questo 22, indicando que, segundo a
percepo dos colaboradores, os treinamentos tm desenvolvido conhecimentos que
tm sido colocados em prtica na vivncia profissional do Banco.
Tendo em vista tratarem-se do mesmo objetivo, as questes 13 e 23 sero
analisadas juntas.
QUESTO 13
Jamais
Raramente
Ocasionalmente
Freqentemente
Muito Freqentemente
Sem resposta
TOTAL
Percentuais
1,4%
6,2%
28,3%
46,2%
14,5%
3,4%
100,00%
Observ aes
41
67
21
145
Jamais
Raramente
Ocasionalmente
Freqentemente
Muito Freqentemente
Sem resposta
TOTAL
Percentuais
2,1%
9,0%
42,1%
32,4%
11,0%
3,4%
100,00%
Observ aes
13
61
47
16
145
VARIVEL
Coloca em
Prtica
Habilidades
Adquiridas
QUESTO 23
VARIVEL
Percebeu
Alteraes de
Habilidades
Na prtica
Nestas questes, apesar de tratarem exatamente do mesmo aspecto, obteve-se

respostas diferenciadas. Na questo 13, a maioria dos colaboradores, 60%
considerando-se as respostas de tendncias positivas, considerou que colocam em
74
prtica no BRDE, com freqncia, as habilidades desenvolvidas nos treinamentos. No

entanto, na questo 23, cuja pergunta estava voltada a mesma perspectiva, a maioria
no considerou que coloca em prtica no BRDE as habilidades desenvolvidas nos
treinamentos. Considerando-se as medidas de tendncias central e negativas, chegase a 53% das respostas, demonstrando que as habilidades desenvolvidas nos
treinamentos so apenas ocasionalmente ou, at mesmo, nunca colocadas em prtica.
Tendo em vista tratarem-se do mesmo objetivo, as questes 14 e 20 sero
analisadas juntas.
QUESTO 14
Jamais
Raramente
Ocasionalmente
Freqentemente
Muito Freqentemente
Sem resposta
TOTAL
Percentuais
2,8%
9,0%
33,8%
39,3%
11,7%
3,4%
100,00%
Observ aes
13
49
57
17
145
Jamais
Raramente
Ocasionalmente
Freqentemente
Muito Freqentemente
Sem resposta
TOTAL
Percentuais
2,8%
11,0%
32,4%
39,3%
11,7%
2,8%
100,00%
Observ aes
16
47
57
17
145
VARIVEL
Coloca em
Prtica
atitudes
Adquiridas
QUESTO 20
VARIVEL
Percebeu
Alteraes de
atitudes
Na prtica
Com relao as respostas adquiridas para estas questes, pode-se perceber

novamente uma sincronia, sendo que a maioria, em ambas as questes, focou-se para
as medidas de tendncias positivas. (51% nos dois casos). Isso demonstra que os
colaboradores
percebem
estarem
colocando
na
prtica
profissional
atitudes
desenvolvidas aps realizao dos cursos.

Tendo em vista tratarem-se do mesmo objetivo, as questes 9, 19 e 24 sero
analisadas juntas.
QUESTO 9
Absolutamente no
Talv ez no
Depende
Talv ez sim
Absolutamente sim
Sem resposta
TOTAL
Percentuais
2,1%
1,4%
21,4%
23,4%
49,7%
2,1%
100,00%
Observ aes
31
34
72
145
VARIVEL
Treinamentos
Melhoraram
Prtica
Prof issional
75
QUESTO 19
Absolutamente no
Talv ez no
Depende
Talv ez sim
Absolutamente sim
Sem resposta
TOTAL
Percentuais
2,1%
4,1%
22,8%
35,2%
33,1%
2,8%
100,00%
Observ aes
33
51
48
145
Absolutamente no
Talv ez no
Depende
Talv ez sim
Absolutamente sim
Sem resposta
TOTAL
Percentuais
2,1%
6,2%
22,1%
35,2%
31,7%
2,8%
100,00%
Observ aes
32
51
46
145
VARIVEL
Treinamentos
Melhoraram sua
Perf ormance
Prof issional
QUESTO 24
VARIVEL
Percebeu
Alteraes de
Desempenho
Geral
De modo geral identifica-se que nas trs questes as respostas voltaram-se, em

sua maioria (questo 9 = 73%; questo 19 = 68%; questo 24 = 67%) para as
tendncias positivas evidenciando, com isso, que a maioria dos treinandos percebe que
os treinamentos tm conseguido, de modo geral, melhorar a performance profissional
dos colaboradores.
Pode-se salientar na anlise das respostas do quarto grupo que os treinamentos
tm contribuido para prtica profissional no BRDE, com o desenvolvimento e a
aplicabilidade de conhecimentos e atitudes adquiridos em treinamentos. No entanto,
ressalta tambm que, conforme percepo dos treinandos, no tem sido possvel a
adequada aplicabilidade das habilidades desenvolvidas em treinamentos.
De modo geral, as concluses que podem ser extradas dos estudos de survey
aplicados aos treinandos dizem respeito ao fato de que, primeiramente, a grande
maioria dos colaboradores do BRDE participa do Programa de Treinamentos, ainda que
com maior ou menor freqncia. Alm disso, as respostas conduzem a concluses de
que os colaboradores consideram que a realizao dos treinamentos tem auxiliado do
desenvolvimento profissional, em especial para o desenvolvimento e aplicabilidade de
conhecimentos e atitudes. Porm, no que tange desenvolvimento e aplicabilidade de
habilidades adquiridas em treinamentos, o Programa tem deixado a desejar.
76
No entanto, apesar disso, quando questionados a respeito das expectativas de

desenvolvimento, os colaboradores, com altos ndices, negaram o desenvolvimento de
caractersticas gerais que viessem a aumentar o rendimento, reduzir perdas de tempo,
melhorar a qualidade do trabalho prestado e reduzir erros. As respostas, quando
questionados a respeito das conseqncias prticas do dia-a-dia, voltam-se sempre
para as tendncias negativas, o que implica em dizer que apesar de considerarem que
os treinamentos realizados desenvolvem adequadamente conhecimentos e atitudes,
quando solicitados a refletir a cerca do que tais desenvolvimentos acarretam na prtica,
os colaboradores no conseguem visualizar tal melhoria.
4.2.2 Survey Gestores
O estudo de survey foi aplicado aos gestores atravs da disponibilizao online,

metodologia disponvel com a utilizao do software Sphinx. O questionrio est
disponibilizado no anexo E.
As respostas desta fase da pesquisa sero demonstradas e analisadas
com foco em 4 (quatro) grupos distintos, definidos conforme afinidades de
temas. O primeiro dos grupos est focado na participao dos subordinados e
avaliao geral do Programa de Treinamentos contendo as questes 1, 2, 20, 19
e 11.
QUESTO 1
Jamais
Raramente
Ocasionalmente
Percentuais
0,0%
4,0%
36,0%
52,0%
8,0%
0,0%
100,00%
Observ aes
13
25
VARIVEL
Subordinado
Realizou
Treinamento
Freqentemente Muito Freqentemente Sem resposta
TOTAL
77
Destaca-se aqui que a maioria dos gestores, 96% considerando-se as medidas

de tendncias central e positivas, afirmam que h uma efetiva participao dos seus
respectivos subordinados no Programa de Treinamentos
QUESTO 2
Jamais
Raramente
Ocasionalmente
Percentuais
0,0%
0,0%
48,0%
40,0%
12,0%
0,0%
100,00%
Observ aes
12
10
25
VARIVEL
Indicou
Subordinado
Para
Treinamento
TOTAL
Alm disso, conforme demonstram as repostas da segunda questo, a maioria

dos gestores, 52 % considerando-se as medidas de tendncias positivas, afirma que
indicam com boa freqncia seus subordinados para realizao de treinamentos.
QUEST 20
Absolutamente no
Talv ez no
Depende
Talv ez sim
Absolutamente sim
Sem resposta
TOTAL
Percentuais
0,0%
0,0%
4,0%
16,0%
72,0%
8,0%
100,00%
Observ aes
18
25
VARIVEL
Considera
Importante
Os
Treinamentos
Percebe-se tambm que este pblico considera de grande importncia, 88%

considerando-se as medidas de tendncias positivas, a realizao dos treinamentos.
QUESTO 19
Jamais
Raramente
Ocasionalmente
Percentuais
0,0%
0,0%
20,0%
68,0%
12,0%
0,0%
100,00%
Observ aes
17
25
VARIVEL
Subordinados
Colocam
Em prtica
TOTAL
Na questo 19, relativa a percepo dos gestores quanto a apropriao na

prtica profissional dos aspectos desenvolvidos nos cursos pelos subordinados,
percebe-se que a maioria, 80% considerando-se as medidas de tendncias positivas,
acredita que tem ocorrido essa utilizao do desenvolvimento nas atividades dirias.
78
QUESTO 11
Jamais
Raramente
Ocasionalmente
Percentuais
0,0%
4,0%
56,0%
32,0%
4,0%
4,0%
100,00%
Observ aes
14
25
VARIVEL
Notou mudana
No
Desempenho
Geral
TOTAL
No entanto, conforme respostas da questo 11, os gestores no tm percebido,

em sua maioria, 60% considerando-se as medidas de tendncias central e negativas,
adequado desenvolvimento dos subordinados aps realizao de treinamentos. Tais
respostas, de certa forma, contradizem as concluses da questo anteriormente citada.
No entanto, pode-se considerar que ainda que os subordinados estejam demonstrando
a aplicao na prtica profissional dos aspectos desenvolvidos nos cursos, tais
desenvolvimentos no tem gerado mudanas efetivas no desempenho geral dos
colaboradores.
O segundo grupo de questes analisadas contemplou os aspectos ligados as
expectativas dos gestores quanto ao desenvolvimento dos colaboradores aps
realizao de treinamentos, em termos de aplicao prtica na vivncia profissional do
BRDE. Este grupo contm as questes 3, 4, 5, 6, 13, 8, 15, 16, 17, 18 e 19.
QUESTO 3
Jamais
Raramente
Ocasionalmente
Percentuais
0,0%
0,0%
4,0%
68,0%
28,0%
0,0%
100,00%
Observ aes
17
25
VARIVEL
Tem em
Mente
O que
Espera
TOTAL
Destaca-se aqui o fato de que os gestores, 96% considerando-se as medidas de

tendncias positivas, tm previamente definido o que esperam que seus subordinados
venham a desenvolver (em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes) aps
realizarem treinamentos.
As questes 4, 5 e 6 sero analisadas em conjunto, tendo em vista que dizem
respeito a variantes de uma mesma idia, ou seja, a expectativa por parte dos gestores
quanto a melhoria dos aspectos que podem gerar desenvolvimento de competncias.
79
QUESTO 4
Absolutamente no
Talv ez no
Depende
Talv ez sim
Absolutamente sim
Sem resposta
TOTAL
Percentuais
0,0%
0,0%
12,0%
16,0%
68,0%
4,0%
100,00%
Observ aes
17
25
Absolutamente no
Talv ez no
Depende
Talv ez sim
Absolutamente sim
Sem resposta
TOTAL
Percentuais
0,0%
0,0%
4,0%
32,0%
64,0%
0,0%
100,00%
Observ aes
16
25
Absolutamente no
Talv ez no
Depende
Talv ez sim
Absolutamente sim
Sem resposta
TOTAL
Percentuais
0,0%
4,0%
8,0%
40,0%
44,0%
4,0%
100,00%
Observ aes
10
11
25
VARIVEL
Espera
Nov os
Conhecimentos
QUESTO 5
VARIVEL
Espera
Nov os
Habilidades
QUESTO 6
VARIVEL
Espera
Nov as
Atitudes
Conforme pode-se perceber atravs das respostas das questes 4, 5 e 6, as

expectativas dos gestores esto focadas nos trs principais pilares das competncias,
ou seja, conhecimentos, habilidades e atitudes. Espera-se que estes trs aspectos
sejam desenvolvidos concomitantemente nos treinamentos e colocados na prtica
profissional do BRDE, ou seja, evidenciam-se com isso, as expectativas existentes com
relao ao desenvolvimento de competncias no seu sentido mais amplo.
Nas questes 8, 15, 16, 17, 18 e 13 buscou-se identificar de forma ampla as
mais freqentes expectativas de desenvolvimento, do ponto de vista profissional, a
serem desenvolvidas e alcanadas atravs de treinamentos.
QUESTO 8
Jamais
Raramente
Ocasionalmente
Percentuais
0,0%
8,0%
56,0%
36,0%
0,0%
0,0%
100,00%
Observ aes
14
25
VARIVEL
Notou mudana
Na v elocidade
De resoluo
De problemas
TOTAL
As respostas da questo 8 demonstram que, segundo a perspectiva dos

gestores, os treinamentos pouco ou nada tm auxiliado no desenvolvimento da
80
velocidade de resoluo de problemas, 64% considerando-se as medidas de tendncia

central e negativas.
QUESTO 15
Jamais
Raramente
Ocasionalmente
Percentuais
0,0%
20,0%
32,0%
40,0%
8,0%
0,0%
100,00%
Observ aes
10
25
VARIVEL
Treinamentos
Aumentam
Rendimento
TOTAL
Com relao perspectiva de aumento do rendimento geral em conseqncia de

treinamentos, questo 15, os gestores salientam, 52% considerando-se as medidas de
tendncia central e negativas, que o rendimento tem sido pouco afetado pelo Programa
de Treinamentos.
QUESTO 16
Jamais
Raramente
Ocasionalmente
Percentuais
12,0%
12,0%
32,0%
40,0%
0,0%
4,0%
100,00%
Observ aes
10
25
VARIVEL
Treinamentos
Diminuem
Perdas de
Tempo
TOTAL
Na questo 16, as respostas novamente voltaram-se para a pouca influncia dos

treinamentos para a prtica profissional, ou seja, 56% dos gestores, considerando-se as
medidas de tendncia central e negativas, consideram que os treinamentos pouco ou
nada auxiliaram na diminuio de perdas de tempo na prtica profissional.
QUESTO 17
Jamais
Raramente
Ocasionalmente
Percentuais
0,0%
4,0%
28,0%
60,0%
8,0%
0,0%
100,00%
Observ aes
15
25
VARIVEL
Treinamentos
Melhoram
Qualidade do
Trabalho
TOTAL
No entanto, com relao questo 17, as respostas demonstram que, na opinio

dos gestores, com 68% considerando-se as medidas de tendncias positivas, os
treinamentos tm auxiliado na melhoria da qualidade do trabalho desenvolvido no
Banco.
81
QUESTO 18
Jamais
Raramente
Ocasionalmente
Percentuais
0,0%
12,0%
36,0%
36,0%
12,0%
4,0%
100,00%
Observ aes
25
VARIVEL
Treinamentos
Reduzem
Erros
TOTAL
Na questo 18 pode-se perceber que houve uma diviso de opinies, ou seja,

48% dos gestores consideram que os treinamentos auxiliam na reduo de erros e 48%
dos gestores consideram o inverso, isto , que os treinamentos no auxiliam
adequadamente na reduo de erros.
QUESTO 13
Jamais
Raramente
Ocasionalmente
Percentuais
0,0%
12,0%
20,0%
60,0%
8,0%
0,0%
100,00%
Observ aes
15
25
VARIVEL
Eexpectativ as
Gerais
Alcanadas
TOTAL
A questo 13 demonstra que os gestores, em sua maioria (68% considerando-se

as medidas de tendncias positivas) consideram que suas expectativas tm sido, de
forma geral, alcanadas. No entanto, conforme analisado anteriormente, no s a
percepo de melhoria no desempenho geral (questo 11) no tem sido alcanada,
mas tambm as possveis expectativas em termos de alteraes na prtica profissional
do BRDE com relao a alterao na velocidade de resoluo dos problemas, aumento
do rendimento e diminuio das perdas de tempo.
O terceiro grupo de questes analisadas refere-se aos aspectos de realizao e
importncia dada a possveis avaliaes. As questes que compem este grupo so 12
e 14.
82
QUESTO 12
Jamais
Raramente
Ocasionalmente
Percentuais
4,0%
40,0%
24,0%
28,0%
4,0%
0,0%
100,00%
Observ aes
10
25
VARIVEL
Realiza
Alguma
Av aliao
Ps-treinamento
TOTAL
QUESTO 14
Absolutamente no
Talv ez no
Depende
Talv ez sim
Absolutamente sim
Sem resposta
TOTAL
Percentuais
0,0%
4,0%
24,0%
24,0%
48,0%
0,0%
100,00%
Observ aes
12
25
VARIVEL
Considera
Importante
Av aliar
Identifica-se aqui uma discrepncia entre o que os gestores consideram

importante e o que eles colocam em prtica, ou seja, a maioria deles (72%
considerando-se as medidas de tendncias positivas) considera importante que sejam
desenvolvidos meios de avaliao dos conhecimentos, habilidades e atitudes colocados
em prtica pelos subordinados aps realizao dos treinamentos. No entanto, 68%
deles (considerando-se as medidas de tendncias central e negativas) afirmaram que
pouco ou nunca realizam algum tipo de avaliao sobre os subordinados, com relao
aos resultados alcanados em termos de desenvolvimento de conhecimentos,
habilidades e atitudes aps realizao de treinamentos.
No quarto e ltimo grupo de questes buscou-se identificar a percepo dos
gestores com relao ao desenvolvimento de seus subordinados do ponto de vista de
aquisio de novos conhecimentos, habilidades e atitudes aps a realizao de
treinamentos. Este grupo composto pelas questes 9, 10 e 7.
83
QUESTO 9
Jamais
Raramente
Ocasionalmente
Percentuais
0,0%
4,0%
28,0%
60,0%
8,0%
0,0%
100,00%
Observ aes
15
25
Jamais
Raramente
Ocasionalmente
Percentuais
0,0%
0,0%
52,0%
48,0%
0,0%
0,0%
100,00%
Observ aes
13
12
25
Jamais
Raramente
Ocasionalmente
Percentuais
0,0%
16,0%
32,0%
52,0%
0,0%
0,0%
100,00%
Observ aes
13
25
VARIVEL
Notou
Mudana no
Conhecimento
Terico
TOTAL
QUESTO 10
VARIVEL
Notou
Mudana nas
Habilidades
TOTAL
QUESTO 7
VARIVEL
Aps
Treinamento
Notou mudana
De atitude
TOTAL
Conforme pode-se perceber, as questes analisadas demonstram que,

segundo a percepo dos gestores, os treinamentos tem possibilitado o
desenvolvimento dos conhecimentos e das atitudes. Porm, com relao as
habilidades, o que foi demonstrado justamente o inverso, ou seja, os
treinamentos
apenas
ocasionalmente
conseguem
desenvolver
novas
habilidades.
As respostas ao estudo de survey aplicado aos gestores trazem
importantes concluses. Existe, por parte dos gestores, a noo de importncia
da utilizao de um Programa de Treinamentos bem como a noo de
necessidade de realizao de algum tipo de avaliao quanto as competncias
(conhecimentos,
habilidades
atitudes
colocados
em
prtica
na rotina
profissional) desenvolvidas nos treinamentos. Porm, ainda que cientes da

importncia, os gestores, em sua maioria, no realizam, ou realizam apenas
eventualmente, avaliaes como anteriormente descrito. As avaliaes poderiam
auxiliar esse pblico a identificar as reais necessidades de treinamentos bem
como o pblico-alvo mais indicado para participao em cada um dos eventos.
Alm disso, a realizao de avaliaes permitiria identificar quando as
84
expectativas (as quais os gestores alegam j existirem em termos de

desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes) no estivessem
sendo alcanadas e com isso, poderia-se de forma mais pontual, identificar as
causas pelas quais no se havia atingido os objetivos de desenvolvimento,
sendo que, evidentemente, essa postura, iria gerar maiores possibilidades de
melhoria no s dos treinandos (que teriam maior facilidade em identificar o que
precisariam alterar em sua postura para alcanar a desenvolvimento desejado),
mas tambm e principalmente, as avaliaes serviriam de ferramentas para
gerar melhorias e adaptaes aos treinamentos oferecidos aos colaboradores.
Alm disso, ainda que os gestores tenham referenciado o alcance, de modo
geral
das
expectativas
de
desenvolvimento,
percebe-se
que
aspectos
importantes de desenvolvimento no foram considerados como tendo algum tipo

de alterao, ou seja, no houve aumento da velocidade de resoluo de
problemas, pouco ou nada aumentou o rendimento do trabalho e, sequer
diminuram as perdas de tempo. Isso evidencia que, mesmo que os gestores
considerem que suas expectativas estejam sendo alcanadas, h um amplo
caminho a ser seguido com o intuito de desenvolverem-se mais as competncias
a ponto de que haja melhoria em todos os itens citados anteriormente. Tais
concluses so evidentes, principalmente se considerarmos os resultados da
primeira fase da pesquisa, nos quais se destacaram entre os 4 (quatro)
principais objetivos estratgicos a serem alcanados pelo BRDE, a preservao
da capacitao tcnica dos Recursos Humanos bem como a melhoria da
eficincia e a elevao da produtividade do Banco.
A aplicao dos estudos de survey, tanto aos treinandos quanto aos
gestores, trouxe ento, como principais concluses o fato de que o Programa de
Treinamentos tem alcanado a maioria dos colaboradores do BRDE, porm tem
conseguido
desenvolver
nos
treinandos
aspectos
voltados
apenas
ao
conhecimento e as atitudes. Portanto, as reflexes a respeito do assunto, de

modo geral, refletem a percepo de tal desenvolvimento, mas salientam
tambm a falta da algo, j que a prtica profissional mostrou-se pouco alterada.
85
Tal deficincia evidencia-se nas respostas negativas voltadas a percepo,

tanto de gestores quanto de treinandos, com relao ao aumento de eficincia,
as redues de perdas de tempo, as melhorias de qualidade do trabalho
desenvolvido, as redues de erros e ao aumento da velocidade de resoluo
de problemas. Tal concluso facilmente compreendida ao fazermos uma interrelao com os aspectos que se tem visto na Abordagem de Competncias. A
teoria nos mostra que os conhecimentos referem-se ao saber, as habilidades
referem-se ao saber-fazer e as atitudes referem-se ao saber-agir. (Swieringa;
Wierdsma,1995 apud Bitencourt, 2004, p.250 4). Neste sentido, tendo em vista
que tanto treinandos quanto gestores alegaram que no h adequado
desenvolvimento de habilidades, ficam claras as razes pelas quais no tem
havido o desenvolvimento dos aspectos anteriormente citados. Ou seja, os
treinandos tm desenvolvido o saber e o saber-agir, porm no conseguem
desenvolver com os
competncias
no
treinamentos o saber-agir e, por essa razo,
so
desenvolvidas,
que
estas,
basicamente,
as
so
conseqncias do desenvolvimento dos trs aspectos e, alm disso, da efetiva

colocao na prtica profissional.
4.3 TERCEIRA FASE
Nesta fase da pesquisa, objetivou-se dar um tratamento qualitativo as

respostas obtidas nas fases anteriores. Neste sentido, aplicou-se, conforme j
citado anteriormente, questionrios a 10% dos respondentes dos estudos de
SWIERINGA, J.; WIERDSMA. A. La organizacin que aprende. Delaware: Addison-Wesley, 1995.
86
survey, considerando tanto gestores quanto treinandos, o que constitui a fase

descritiva dessa pesquisa.
4.3.1 Questionrio - Treinandos
O questionrio aos treinandos foi aplicado por meio eletrnico (e-mail) e

complementado por conversas por telefone. No anexo F, segue roteiro de
questionamentos.
A primeira questo buscou identificar quais eram as competncias necessrias aos
colaboradores para o alcance dos objetivos dos Setores dos entrevistados. As
respostas destacaram, em sua maioria, os recursos de competncias (conhecimentos,
habilidades e atitudes) e no competncias propriamente ditas.
Conhecimento:
Conhecimento do BRDE como um todo;
Lngua portuguesa.
Habilidades:
Informtica:
Word;
Excel;
Access;
Sitreina;
Contas;
Bases da Biblioteca (Sistema de emprstimo, winisis, cadastro de peridicos);
Conhecimento de projeto e desenvolvimento de software;
Linguagens de programao.
87
Recursos humanos (gesto por competncias, gesto do desempenho, TeD,

Seleo, rotinas do setor de pessoal);
Facilidade em lidar com nmeros;
Raciocnio rpido;
Sensibilidade para identificao das reais necessidades dos demais Setores;
Planejamento.
Atitudes:
Foco nas pessoas;
Organizao;
Empatia;
Comunicao;
Relacionamento interpessoal;
Concentrao;
Bom humor;
tica;
Presteza;
Iniciativa;
Controle emocional;
Dinamismo.
Proatividade;
Competncias:
Conhecimentos em secretaria (correspondncia, memorandos, etc.). (se aplicado

pode ser competncia);
Conhecimentos em Legislao Tributria (impostos retidos na fonte, ITR).(se

aplicado pode ser competncia);
Conhecimentos de contabilidade. (se aplicado pode ser competncia);
Conhecimento em anlise financeira e creditcia.(se aplicado pode ser competncia);
88
Conhecimentos sobre licitaes. (se aplicado pode ser competncia);
Capacidade de trabalhar em grupo;
Capacidade de questionar e ser questionado.

Na segunda questo, aps ter proporcionado um momento de reflexo aos
entrevistados, atravs da questo anterior, a respeito da principais competncias

necessrias para realizao de suas atividades, buscou-se inferir as opinies
abertamente com relao ao nvel de desenvolvimento de competncias com a
participao
no
Programa
de
Treinamentos.
As
respostas
obtidas
neste
questionamento dividiram-se em trs nveis. O primeiro deles, com 45,5% dos

participantes considerou que houve apenas um desenvolvimento parcial dos
conhecimentos, habilidades e atitudes com a realizao dos treinamentos. Destaca-se
ainda neste tpico o fato de que alguns conhecimentos adquiridos nos treinamentos
no so possveis de serem colocados na prtica do BRDE, ou seja, salientando a
inadequao entre treinamentos oferecidos e reais necessidades dos colaboradores.
Alm disso, citou-se tambm que os treinamentos foram bons, mas o que vale mesmo
para o desenvolvimento a prtica do dia-a-dia na resoluo de situaes inesperadas.
O segundo nvel, com 36,4% dos participantes, considerou de grande valia a realizao
dos treinamentos, pois, segundo eles, desenvolveram amplamente os conhecimentos,
habilidades e atitudes. O terceiro e ltimo nvel, com 18,1%, considerou que no h
adequado desenvolvimento das competncias.
A terceira questo voltou-se para a tentativa de identificar as razes pelas quais,
conforme opinio dos respondentes, as competncias no vinham sendo amplamente
desenvolvidas. A seguir, descrevo as principais consideraes a respeito.
Falta de oportunidade de colocar os conhecimentos, habilidades e atitudes

adquiridas em prtica, tendo em vista a estrutura do BRDE, ficando presos a
atividades rotineiras;
Falta de investimento significativo na rea de treinamentos por parte da chefia;
Cursos organizados de formas pouco produtivas;
89
Falta de relao perceptvel aos colaboradores entre objetivos do BRDE, as

atividades por Setor e por indivduo atuais e futuras, os resultados de avaliaes de
desempenho e o programa de treinamentos;
Metodologias e escolhas de treinamentos, tanto internos quanto externos,

inadequadas;
Superficialidade e pouco tempo de durao dos cursos no permitindo, com isso, o

desenvolvimento adequado e necessrio;
Treinamentos oferecidos muito tericos e que no se preocupam com as

peculiaridades de um banco de Desenvolvimento. necessrio que hajam
treinamentos de funcionrio para funcionrio.
A quarta questo objetivou gerar uma reflexo da realidade vivida no BRDE e,
dessa forma, solicitou, caso fosse possvel, a descrio de eventos nos quais os
respondentes tenham percebido que os treinamentos por ele realizados haviam
proporcionado um impacto direto nas suas respectivas formas de atuao no Banco. As
respostas trouxeram os seguintes exemplos:
Curso de ODBC, ministrado por um funcionrio do Banco;
Implantao de novo sistema de viagens;
Curso de Excel, o qual facilitou algumas atividades;
Conhecimentos do curso de contabilidade permitiram melhor compreenso e

facilidade de desenvolver as atividades ligadas rea;
Informtica em geral, que permitiu maior confiana e segurana para utilizao dos
sistemas do BRDE;
Participaes em seminrios de software livre esto ajudando a melhorar a

qualidade dos servios entregues;
Curso de intranet, que permitiu maior familiaridade com o sistema que faz pare das
atividades dirias;
Curso de Licitao;
Curso de portugus, facilitou o dia-a-dia com a elaborao de documentos;
90
Power point;
Gesto por Competncias.

Na quinta questo, buscou-se identificar junto aos treinandos os casos, caso
houvesse, nos quais suas expectativas quanto ao desenvolvimento de competncias

aps realizao de treinamentos no haviam sido alcanadas. Destacou-se, ento, a
noo de que os resultados poderiam, de modo geral, terem sido melhores se
houvesse um adequado alinhamento entre a estratgia do BRDE e o programa de
Treinamentos. Alm disso, citou-se que a falta de prtica dificultou o desenvolvimento
de familiaridade ao lidar com novas tcnicas e conhecimentos adquiridos em cursos.
Outro aspecto que teve destaque foi a noo de que os cursos de informtica, de modo
geral, apesar de terem sido momentaneamente proveitosos, perderam sua utilidade
com o tempo decorrido, tendo em vista que boa parte do que foi aprendido, por no ter
sido colocado em prtica no dia-a-dia, foi esquecido. Abaixo, esto exemplificados
alguns dos cursos citados como no tendo alcanado as expectativas dos
respondentes.
Congressos;
Palestras;
Curso de Licitao;
Curso de Outlook;
Curso de Ferramentas de busca na Internet;
Curso de Anlises de Sistemas por Objeto;
Curso de preveno contra o crime de lavagem de dinheiro.

Na sexta questo, buscou-se complementar a questo anterior identificando
quais as possveis razes, conforme opinio dos entrevistados, pelas quais eles no
haviam conseguido alcanar suas expectativas de desenvolvimento das competncias.
No curso de licitao, por exemplo, tendo em vista que foi realizado na cidade de
Curitiba, focou-se na legislao local, deixando brechas quanto aos aspectos do Rio
91
Grande do Sul. Com relao ao curso de anlise de sistemas por objeto, o contedo
abordado no curso, alm de ser voltado apenas para aspectos tericos, no adotado
na vida profissional dentro do BRDE. J no curso de preveno contra o crime de
lavagem de dinheiro, citou-se mais uma vez a inadequao entre o contedo abordado
no curso e as peculiaridades existentes na prtica profissional do BRDE, j que o curso
era voltado para bancos comerciais e o BRDE um banco de desenvolvimento. O
curso de Outlook foi obrigatrio e citou-se que no houve o alcance as expectativas,
tendo em vista que o treinando que fez tal referncia seria autodidata para informtica.
No entanto o mesmo treinando referenciou o fato de que um curso de Word feito por ele
havia sido amplamente proveitoso. Alm disso, mais uma vez salientou-se a percepo
de pouca relao entre contedo abordado nos cursos e prtica profissional vivenciada
no BRDE.
Na stima questo, objetivou-se identificar quais os aspectos que mais
auxiliaram no desenvolvimento de competncias e quais os que mais prejudicaram tal
objetivo.
Os aspectos que mais auxiliaram o desenvolvimento de competncias atravs do
Programa de Treinamentos foram os seguintes:
Relaes proporcionadas com colegas;
Conhecimento prvio de tendncias de mercado;
A motivao individual em tentar adaptar conhecimentos adquiridos nos cursos com

a prtica profissional;
Algumas metodologias adotadas em treinamentos bastante interessantes.

Os aspectos que mais prejudicaram o desenvolvimento de competncias atravs
do Programa de Treinamentos foram os seguintes:
Pouco tempo de curso para abordar adequadamente o contedo. Alguns cursos

servem apenas como noes introdutrias;
92
Falta de relao entre contedos abordados nos cursos e a prtica profissional

vivenciada no BRDE.
A oitava questo voltou-se para os aspectos de importncia e utilidade da
realizao de avaliaes realizadas pelos gestores sobre os treinandos aps realizao

de treinamentos. Primeiramente, conforme as respostas, a avaliao pode auxiliar no
sentido de que o gestor defina anteriormente as metas do setor, as equipes de trabalho
e o que se espera desenvolver em cada um dos possveis treinamentos para que,
somente depois disso, os cursos sejam realizados. Posteriormente, aps realizarem-se
treinamentos, a avaliao pode ser til atravs da observao do desempenho do
treinando, identificando pontos fracos que poderiam ter sido desenvolvidos e
aperfeioados com a realizao de um treinamento sendo que, caso o treinando no
corresponda as expectativas com relao sua nova atuao, em funo de objetivos
previamente estabelecidos, podero ser analisadas s razes, ou seja, se os
treinamentos foram adequadamente direcionados para suas reais necessidades. Alm
disso, o gestor pode solicitar que este treinando exponha o contedo aprendido no
curso aos colegas do Setor, proporcionando com isso, multiplicao do conhecimento.
Outro aspecto salientado foi o fato de que a avaliao realizada pelo gestor pode
salientar aspectos ligados a motivao do treinando, identificando se este est de fato
interessado em desenvolver na prtica profissional os aspectos aprendidos nos cursos.
Destacou-se tambm que a avaliao s ser valida e til em treinamentos cuja
participao seja definida pelo prprio treinando (no obrigatrio), j que cursos
obrigatrios realizados sem o interesse dos colaboradores, tendem a no contribuir
para o desenvolvimento do Setor e do banco. Citou-se tambm que para que a
avaliao tenha um carter de colaborao com o desenvolvimento preciso que haja
um trabalho motivacional, que gere um engajamento dos colaboradores nas metas de
desenvolvimento do BRDE, caso contrrio as avaliaes tendero a serem injustas.
Na nona questo buscou-se coletar as sugestes dos treinandos de possveis
melhorias a serem implementadas no Programa de Treinamentos. As sugestes
voltaram-se para a realizao de uma avaliao por Setor das necessidades de
93
treinamentos, focando somente em cursos afins e a participao seria aberta somente

para os colaboradores desses setores, bem como as turmas seriam divididas com
nfase na homogeneidade dos conhecimentos (bsico, intermedirio e avanado),
objetivando-se com isso, que os esclarecimentos de dvidas de alguns sirvam para
esclarecimentos da maioria. O que ocorre quando os treinamentos so abertos
participao de todos que, em algumas situaes, deixa de ser um curso e passa a
ser mera resoluo de questes pontuais que, muitas vezes, interessa apenas para
uma minoria e, com isso, os demais participantes acabam perdendo o interesse. Alm
disso, sugeriu-se tambm a adequao das propostas e das autorizaes de
treinamentos somente para cursos e atividades de modo geral (palestras, seminrios,
etc.) que condissessem com as atividades e objetivos de desenvolvimento do Setor e
do BRDE. Outra sugesto dada faz referncia a que passe a haver uma exigncia, em
cada um dos treinamentos realizados, do cumprimento do enfoque e dos objetivos a
serem alcanados, j previamente estabelecidos, tendo em vista que, algumas vezes,
os executores dos treinamentos reclamam que o tempo pr-determinado com o banco
no suficiente e, por essa razo, no aprofundam os contedos conforme combinado.
Salientou-se tambm que deveria ser realizado um trabalho voltado a todos os
colaboradores com foco no desenvolvimento das relaes humanas e competncias
comportamentais, porm que no tivesse como base somente palestras motivacionais.
Alm disso, citou-se tambm que seria interessante a criao de mtodos de
avaliao de aprendizagem a serem realizadas aps treinamentos, bem como a
incluso e incentivo de utilizao de treinamentos a distncia.
Na dcima questo buscou-se estabelecer um parmetro quantitativo para
anlise do Programa de Treinamentos como um todo, atravs do estabelecimento de
uma nota entre 1(um) e 10(dez). Considerando a totalidade das respostas, a mdia
aritmtica 6,9.
Na dcima primeira questo objetivou-se disponibilizar um espao em aberto
para quaisquer comentrios, crticas ou sugestes que os treinandos achassem
pertinentes. Ressaltou-se a importncia de que haja maior cuidado na questo de
aprovao feita pelas chefias com relao a treinamentos solicitados por colaboradores,
94
j que, algumas vezes, treinamentos realmente importantes so negados. Houve

tambm o comentrio de que por ser baseado nas avaliaes de desempenho
preenchidas por chefias e colaboradores, o programa de treinamentos torna-se eficaz.
4.3.2 Questionrio - Gestores
O questionrio voltado aos gestores foi aplicado por meio eletrnico (e-mail). No
anexo G, segue roteiro de questionamentos.
Na primeira questo buscou-se identificar, segundo a perspectiva dos gestores,
quais so as principais competncias que devem existir nos seus respectivos
subordinados para que as metas do Setor sejam alcanadas. Abaixo, segue a sntese
das respostas que conforme se pode perceber voltaram-se mais para os recursos de
competncias do que competncias propriamente ditas.
Conhecimentos:
-
Conhecimento tcnico da rea de atuao
Habilidades:
-
Conhecimentos em informtica
Atitudes:
-
Organizao;
Comprometimento;
Esforo pessoal;
Capricho.
Proatividade;
95
Competncias:
-
Capacidade de pesquisa (se aplicada);
Capacidade de resoluo de problemas, dentro dos prazos.

Na segunda questo, buscou-se descobrir se os gestores consideram que o
Programa de Treinamentos tem conseguido desenvolver de forma satisfatria nos

treinandos as competncias citadas na questo anterior. As respostas demonstraram
que apenas parcialmente. Citou-se que os cursos voltados para a rea de informtica
so genricos demais, no atendendo as reais necessidades dos setores. Alm disso,
salientou-se o fato de que em determinado setor, foi solicitado autorizao para realizar
um importante curso que auxiliaria bastante a realizao das tarefas, o qual foi negado
pela chefia e, por essa razo, gerou um grande desestmulo equipe. Outro aspecto
salientado o fato de que com relao possibilidade de desenvolvimento de atitudes
os treinamentos no tm influenciado, j que se tratam de realizaes eventuais.
Na terceira questo, buscou-se complementar a questo anterior, identificando
as
razes
pelas
quais
as
competncias
no
esto
sendo
adequadamente
desenvolvidas. Destacou-se a importncia de um levantamento das necessidades mais

efetivo e que no se paute apenas na percepo dos gestores, mas sim dos
colaboradores como um todo. Reafirmou-se a importncia de focar o Programa de
Treinamentos do BRDE nos interesses, expectativas e necessidades da maioria. Alm
disso, salientou-se a necessidade de maior clareza quanto ao que a Organizao
espera de seus colaboradores. Destacou-se ainda que o Programa de Treinamentos
no deveria ter como suporte apenas realizao de cursos, mas sim um conjunto de
aes com enfoque motivacional que buscasse, de diversas formas, engajar todos os
colaboradores na busca pelo desenvolvimento do Setor e do BRDE como um todo.
Na quarta questo, solicitou-se aos gestores que descrevessem, caso fosse
possvel, situaes nas quais os treinamentos tenham impactado diretamente na
atuao profissional de seus subordinados. As respostas consideraram aspectos de
atualizao, em destaque os da rea jurdica, que proporcionaram melhores condies
de atuao, inclusive ganhando aes judiciais do banco, com a utilizao direta de
96
observaes vindas de cursos e seminrios. Alm disso, citou-se como bastante

proveitosos cursos de informtica planejados e ministrados por colega do Banco
(Departamento de Tecnologia), j que este se mostrava conhecedor das peculiaridades
do BRDE e das necessidades dos Setores.
Na quinta questo, buscou-se identificar situaes nas quais as expectativas dos
gestores, em termos de desenvolvimento de competncias de seus subordinados aps
realizao de treinamentos, no tenham sido alcanadas. De forma geral as respostas
foram negativas, salientando-se apenas a necessidade de que os treinamentos sejam,
de fato, autorizados em compatibilidade com as indicaes assinaladas nas avaliaes
de desempenho.
Na sexta questo, objetivava-se complementar a questo anterior , identificando
as razes pelas quais, segundo opinio dos gestores, as expectativas no haviam sido
alcanadas. Tendo em vista terem sido negativas as respostas da questo anterior, no
houveram respostas para esta questo.
Na stima questo buscou-se identificar se os gestores entrevistados realizavam
algum tipo de avaliao, ainda que informalmente, do desenvolvimento de
competncias dos subordinados aps realizao de treinamentos. Alm disso, buscouse descobrir quais os mtodos utilizados, caso houvessem, para realizao de tais
avaliaes. As respostas pautaram-se em observao direta das atividades, do prazo
de execuo e da qualidade dos resultados. Alm disso, destacou-se a importncia de
ouvir-se o que os subordinados tm a dizer, bem como identificar o que os outros
colegas acham das atividades uns dos outros, de forma discreta e tcnica.
Na oitava questo, buscando complementar a questo anterior, objetivou-se
identificar, segundo a percepo dos gestores, de que formas avaliaes por eles
realizadas poderiam auxiliar no desenvolvimento do Setor e do BRDE como um todo.
Citou-se a dificuldade existente em realizar avaliaes tendo-se em vista que tal
atividade pressupe medir resultados, cultura ainda no existente no BRDE.
Alm
disso, destacou-se a idia de que avaliar treinamentos de forma independente no

vivel, j que a avaliao deve ser pautada em outros fatores tambm, tais como, por
exemplo, motivao, programas de capacitao, etc.
97
A nona questo voltou-se para captao das sugestes de melhoria do

Programa de Treinamentos. Dentre as respostas apresentou-se a percepo de que as
mudanas deveriam comear pelo prprio processo de avaliao de desempenho, o
qual deveria focar-se na avaliao por competncias associada a resultados. Alm
disso, destacou-se a importncia de que os treinamentos oferecidos fossem pautados
nas avaliaes individuais, contemplando com isso a maioria e no apenas algumas
sugestes. Outro tpico destacado para mudana diz respeito questo da divulgao
interna dos treinamentos oferecidos que ainda muito discreta e, alm disso, seria
importante desenvolver-se uma conscincia de compartilhamento dos contedos dos
treinamentos com demais colaboradores interessados.
Na dcima questo buscou-se estabelecer, bem como no questionrio aplicado
aos treinandos, um parmetro quantitativo para anlise do Programa de Treinamentos
como um todo, atravs do estabelecimento de uma nota entre 1(um) e 10(dez).
Considerando-se a totalidade das respostas, a mdia aritmtica foi 5,33.
Na dcima primeira questo objetivou-se disponibilizar um espao em aberto
para quaisquer comentrios, crticas ou sugestes que os treinandos achassem
pertinentes. Citou-se a necessidade de maior proatividade por parte da rea de
Recursos Humanos, sob o ponto de vista de intermediao entre as reais necessidades
dos colaboradores, citadas nas avaliaes individuais, e as perspectivas das chefias e
diretorias.
5 CONSIDERAES FINAIS
O Programa de Treinamentos do BRDE tende a ser um importante aliado no

alcance dos principais objetivos estratgicos do Banco. No entanto, conforme se foi
evidenciando no decorrer das 3 (trs) fases da pesquisa, este instrumento no tem sido
eficiente, do ponto de vista de desenvolvimento de competncias. Percebeu-se que o
Programa tem, de certa forma, cumprido com a misso de desenvolvimento de
conhecimentos e, at mesmo, de atitudes. Porm, do ponto de vista prtico, tal
evoluo se perde, pois os colaboradores, por diversas razes, no tm conseguido
entregar a Organizao melhorias efetivas em suas atividades aps realizao dos
treinamentos. Atravs da realizao da terceira fase da pesquisa foi possvel identificar
algumas das principais razes pelas quais no se tem desenvolvido efetivamente
competncias aps realizao de treinamentos. Pode-se descrever as causas divididas
em trs grupos principais: os treinamentos, o papel dos gestores e o papel do Recursos
Humanos.
O grupo que trata dos treinamentos propriamente ditos, refere-se ao fato de que
os contedos trabalhados nos cursos, alm de serem extremamente tericos e
superficiais, no so aplicveis na prtica do BRDE e, por tanto, com o decorrer do
tempo tais conhecimentos se perdem. Alm disso, no h uma preocupao em
adequar os treinamentos as peculiaridades do BRDE e das agncias, gerando, com
isso, insatisfaes. Percebe-se tambm certo descontentamento com as metodologias
utilizadas e com a pouca durao dos cursos, tendo em vista que, dessa forma, todas
as atividades parecem ter apenas um carter introdutrio. Salientou-se ainda neste
grupo, como aspectos positivos, o fato de que os treinamentos proporcionam interaes
com colegas e, portanto, seria til e interessante que fossem sistematizados mais
momentos nos quais os colegas que tenham realizado treinamentos disponibilizem-se a
transferir as informaes, de maneira informal, aos demais colegas que se
interessassem, enfatizando, com isso, no s as relaes interpessoais, mas tambm a
multiplicao de conhecimentos na Organizao.
99
Com relao ao grupo que trata do papel dos gestores, percebe-se que falta
mais envolvimento por parte deste pblico com relao ao Programa de Treinamentos,
tendo em vista que seria importante que fosse desenvolvida por parte dos gestores,
primeiramente, uma definio clara das metas a serem atingidas por cada um dos
setores, bem como o papel de cada subordinado para o atingimento de tais metas.
Neste sentido, as expectativas com relao ao desenvolvimento esperado aps
treinamento estariam claras e seria mais fcil a busca por tais metas. Alm disso,
posteriormente,
seria
importante
que
se
desenvolvesse
um
processo
de
conscientizao dos colaboradores com relao ao que , de fato, esperado deles em

termos de desempenho, vinculando tais expectativas percepo do desempenho
geral do BRDE. importante que cada colaborador saiba de que forma contribui para o
alcance dos objetivos estratgicos do BRDE.
O terceiro grupo refere-se ao papel dos recursos humanos, demonstrando as
necessidades de alterao no processo de levantamento das necessidades de
treinamento, passando a ser um levantamento por setor, voltado para a percepo do
conjunto de colaboradores, respeitando as maiorias. Alm disso, seria importante que
fossem revistos os critrios para definio de cursos de participao obrigatria, j que,
conforme se imaginava no incio desta pesquisa, esta modalidade gera bastante
descontentamento, que se evidenciaram em algumas respostas, mas principalmente na
observao direta aos colaboradores. Percebeu-se tambm a necessidade de
desenvolver-se uma cultura no BRDE que valorize e facilite o processo de avaliao no
seu sentido de colaborar, ou seja, tendo por objetivo principal proporcionar uma
reflexo dos aspectos bons e ruins, possibilitando com isso facilidade de intervenes e
melhorias. Por fim, mostrou-se de grande relevncia a necessidade de desenvolver-se
um trabalho motivacional no BRDE, no contendo apenas palestras motivacionais, mas
principalmente buscando nas relaes informais uma fonte para o engajamento de
todos os colaboradores. importante que cada colaborador sinta-se parte do BRDE e,
com isso, comprometa-se com seus objetivos e metas de desenvolvimento.
Portanto, conforme dito anteriormente, conclui-se que o Programa de
Treinamentos do BRDE no tem sido efetivo, do ponto de vista da abordagem de
100
Competncias, porm, com a participao de todos e realizao das melhorias que se

fazem necessrias, tal Programa tem potencial para tornar-se, de fato, um importante
instrumento para o cumprimento do Planejamento Estratgico do BRDE.
REFERNCIAS
BITENCOURT, C. e colaboradores. Gesto contempornea de pessoas: novas

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105
ANEXO A - Organograma do BRDE
106
Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul - BRDE
Estrutura Organizacional
Conselho de Administrao
DIRETORIA
D
I
R
E
PRESI
DIRAD
DIREP
SUPIN
G
E
R
A
L
DERHU
DEPAD
DIROP
SUPLA
DETEC
DEPRO
CONJUR
AUDIN
GADIR
COREG
SUCEC
DECRE
DIARC
DIRFI
SUARC
DEREC
SUFIN
DECON
DEFIN
D
I
G
E
R
SESIS
SEPES
SEGER
SEOPE
ESCRJ
SETEC
SEGAD
ASCOM
SECOM
Escritrio da Qualidade
COMITS
COVAL
AGNCIAS
CCRED
COINF
DECOF
107
Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul - BRDE
Estrutura Organizacional das agncias
Direo Geral - DIGER
SUPOA
SUFLO
AGNCIAS
Superintendncia da Agncia de Porto Alegre
Superintendncia da Agncia de Florianpolis
SUCUR
GEJUR
GERAD
SEGER
GEOPE
SAOPE
GEPLA
GEARC
SECOB
Superintendncia da Agncia de Curitiba

Gerncia Jurdica
Gerncia Administrativa
Setor de Servios Gerais
Gerncia de Operaes
Setor de Apoio a Operaes
Gerncia de Planejamento
Gerncia de Acomp. Rec. Crditos
Setor de Cobrana
SEARC
Setor de Acomp. e Recuper. de Crditos
SUCUR - SUFLO - SUPOA
A
G
N
C
I
A
GERAD
GEOPE
SEGER
SAOPE
GEPLA
GEARC
SECOB
GEJUR
SEARC
COMITS
COGER
COVAL
ANEXO B - Questionrio 1: organizadores
109
ANEXO B - QUESTIONRIO 1: ORGANIZADORES

1)
De que forma so identificadas as necessidades de Treinamentos no

Banco?
2)
Quais os objetivos a serem alcanados, em sua opinio, com a elaborao e

implementao do Programa de Treinamentos do BRDE?
3)
Quais os critrios de escolha para a estrutura do treinamento a ser

oferecido?
4)
De que maneira so definidos

Treinamentos? E por quem?
os
participantes
do
Programa
de
ANEXO C -Questionrio 2: diretores, gestores e organizadores
111
ANEXO C - QUESTIONRIO 2: DIRETORES, GESTORES E ORGANIZADORES
1) De acordo com o Planejamento Estratgico do BRDE, existem objetivos

estratgicos a serem alcanados. Dentre eles, destaque os TRS que voc
considera de maior importncia para o futuro do BRDE. . Alm dos objetivos
estratgicos listados existe a possibilidade de serem acrescidos outros trs,
portanto, sinta-se a vontade para adequ-los conforme sua opinio. Marcar,
em funo da ordem de importncia, com os nmeros 1,2 e 3.
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
Adequar os atos constitutivos do BRDE;

Desenvolver novas oportunidades de negcios;
Ampliar as aes tpicas de Planejamento;
Ampliar o grau de satisfao dos clientes;
Reavaliar a poltica de propaganda;
Ampliar a recuperao de crdito provisionado;
Dimensionar a necessidade de disponibilidade financeira;
Melhorar a eficincia do BRDE;
Definir padro visual do BRDE;
Elevar a produtividade dos Recursos Humanos;
Preservar a capacitao tcnica dos Recursos Humanos;
)_______________________________________
)_______________________________________
)_______________________________________
2) Considerando os objetivos estratgicos anteriormente escolhidos, quais so

os TRS principais setores do BRDE, em sua opinio, que contribuem de
forma significativa para o alcance de tais metas. Alm disso, destaque as
TRS principais contribuies de cada um dos setores, conforme sua
percepo, para o atingimento das metas.
SETOR 1: ___________________________________________
CONTRIBUIO 1:
CONTRIBUIO 2:
112
CONTRIBUIO 3
SETOR 2: ____________________________________
CONTRIBUIO 1:
CONTRIBUIO 2:
CONTRIBUIO 3
SETOR 3: ________________________________
CONTRIBUIO 1:
CONTRIBUIO 2:
CONTRIBUIO 3
113
3) Considerando-se as contribuies de cada setor anteriormente listadas,

destaque TRS competncias fundamentais nos funcionrios destes setores
para que haja, de fato, o alcance dos objetivos estratgicos. Alm das
competncias listadas existe a possibilidade de serem acrescidas outras trs,
portanto, sinta-se a vontade para adequ-las conforme sua opinio. Marque
com os nmeros 1,2 ou 3 em ordem de importncia.
SETOR 1:
( ) Conhecimento tcnico;
( ) Compromisso com o desenvolvimento do conhecimento;
(
) Administrao de procedimentos (planejamento e organizao de
atividades)
( ) Capacidade de controle e acompanhamento;
( ) Relacionamento interpessoal;
( ) Trabalho em equipe;
( ) Comprometimento;
( ) Orientao para o cliente;
( ) Proatividade;
( ) Negociao;
(
) __________________________________________
) __________________________________________
) __________________________________________
SETOR 2:
( ) Administrao de procedimentos (planejamento e organizao de atividades)
( ) Proatividade;
( ) Negociao;
(
) __________________________________________
) __________________________________________
) __________________________________________
114
SETOR 3:
( ) Administrao de procedimentos (planejamento e organizao de atividades);
( ) Proatividade;
( ) Negociao;
(
) ___________________________________________
) ___________________________________________
) ___________________________________________
115
ANEXO D - Survey Treinandos
116
A N E X O D - S U R V E Y T R E I N AN D O S
NOME COMPLETO: ________________________________________

SETOR: ___________________________________________________
Freqentemente;
1- Voc j realizou treinamentos no
Muito freqentemente;
BRDE ou por ele subsidiados?
5- Voc realiza uma auto-avaliao
Jamais;
aps ter feito algum treinamento para
Raramente;
identificar suas possveis alteraes de:
Ocasionalmente;
Conhecimento adquirido
Freqentemente;
Jamais;
Raramente;
Ocasionalmente;
2- Aps a realizao de treinamentos,
Freqentemente;
percebeu algum tipo de avaliao
realizada por sua gerncia sobre voc
quanto ao: Conhecimento adquirido
Jamais;
identificar possveis alteraes de:
Raramente;
Habilidades adquiridas
Ocasionalmente;
Freqentemente;
Jamais;
Raramente;
Ocasionalmente;
Freqentemente;
quanto a: Habilidades adquiridas
Jamais;
Raramente;
identificar possveis alteraes de:
Ocasionalmente;
Atitudes adquiridas
Freqentemente;
Jamais;
Raramente;
Ocasionalmente;
Freqentemente;
8- Acha importante que seja realizada
quanto a: Atitudes adquiridas
Jamais;
avaliao
da
efetividade
de
Raramente;
aprendizagem alcanada (em termos de
Ocasionalmente;
desenvolvimento de conhecimentos,
117
habilidades e atitudes) com a realizao

dos treinamentos?
Absolutamente no;
Talvez no;
Depende;
Talvez sim;
Absolutamente sim;
9- Voc sente que os treinamentos
realizados melhoraram sua prtica
profissional?
Absolutamente no;
Talvez no;
Depende;
Talvez sim;
Absolutamente sim;
10- Considerando suas expectativas
antes de realizar um treinamento, voc
considera que aps a realizao do
mesmo suas expectativas, de modo
geral, foram alcanadas?
Absolutamente no;
Talvez no;
Depende;
Talvez sim;
Absolutamente sim;
11 - Os mtodos de ensino utilizados
nos treinamentos foram adequados para
a aprendizagem que voc objetivava?
Absolutamente no;
Talvez no;
Depende;
Talvez sim;
Absolutamente sim;
12- Voc coloca em prtica o que
desenvolveu nos treinamentos em
termos de: Conhecimento adquirido
Jamais;
Raramente;
Ocasionalmente;
Freqentemente;

termos de: Habilidades adquiridas
Jamais;
Raramente;
Ocasionalmente;
Freqentemente;
termos de: Atitudes adquiridas
Jamais;
Raramente;
Ocasionalmente;
Freqentemente;
15- Aps a realizao de treinamentos
voc percebe alteraes do tipo:
aumento de seu rendimento (nmero de
atividades concludas)
Jamais;
Raramente;
Ocasionalmente;
Freqentemente;
voc percebeu alteraes do tipo:
diminuio de perdas de tempo (
quantidade de tempo no produtivo,
nmero de licenas para tratamento de
sade e atrasos, etc.)
Jamais;
Raramente;
Ocasionalmente;
Freqentemente;
melhoria na qualidade do servio
(percepo de melhoria do trabalho
118
diante dos clientes, volume de retrabalho requerido, nmero de solues

inovadoras, envolvimento em tomadas
de deciso
Jamais;
Raramente;
Ocasionalmente;
Freqentemente;
18 - Aps a realizao de treinamentos
reduo de erros (nmero de erros,
nmero de acidentes de trabalho, etc.)
Jamais;
Raramente;
Ocasionalmente;
Freqentemente;
19- Voc considera que os treinamentos
realizados melhoraram efetivamente sua
performance no trabalho?
Absolutamente no;
Talvez no;
Depende;
Talvez sim;
Absolutamente sim;
20- Aps realizao de treinamentos
voc percebeu alteraes em sua
atitude diante da prtica profissional?
Jamais;
Raramente;
Ocasionalmente;
Freqentemente;
voc percebeu alteraes em sua
rapidez de resoluo de problemas
diante da prtica profissional?
Jamais;
Raramente;
Ocasionalmente;

Freqentemente;

voc percebeu alteraes em seu
conhecimento,
diante
da
prtica
profissional?
Jamais;
Raramente;
Ocasionalmente;
Freqentemente;
voc percebeu alteraes em suas
habilidades
diante
da
prtica
profissional?
Jamais;
Raramente;
Ocasionalmente;
Freqentemente;
voc percebeu alteraes em seu
desempenho como um todo diante da
prtica profissional?
Absolutamente no;
Talvez no;
Depende;
Talvez sim;
Absolutamente sim;
25- Voc considera, de modo geral, que
os treinamentos realizados foram fontes
de desenvolvimento de conhecimentos,
habilidades
e
atitudes
teis
e
importantes para a sua prtica
profissional?
Absolutamente no;
Talvez no;
Depende;
Talvez sim;
Absolutamente
sim;
ANEXO E - Survey Gestores
120
ANEXO E - SURVEY GESTORES
1- Nome Completo: _______________________________________________

2- SETOR: ______________________________________________________
3- Algum subordinado seu j realizou
treinamentos
proporcionados
pelo
BRDE?
Jamais;
Raramente;
Ocasionalmente;
Freqentemente;
4- Voc j indicou algum subordinado
seu para realizao de treinamentos?
Jamais;
Raramente;
Ocasionalmente;
Freqentemente;
5- Quando indica um funcionrio para
treinamento voc tem em mente
exatamente o que espera que ele
desenvolva e, dessa forma, agregue ao
setor?
Jamais;
Raramente;
Ocasionalmente;
Freqentemente;
6- Ao indicar um subordinado seu para
realizao de treinamento, voc espera
que
ele
desenvolva
novos
conhecimentos tericos?
Absolutamente no;
Talvez no;
Depende;

Talvez sim;
Absolutamente sim;

que ele desenvolva novas habilidades?
Absolutamente no;
Talvez no;

Depende;

Talvez sim;

Absolutamente sim;
que ele desenvolva novas atitudes?
Absolutamente no;
Talvez no;
Depende;
Talvez sim;
Absolutamente sim;
voc identificou, de modo geral,
mudanas de atitude em seus
subordinados?
Jamais;
Raramente;
Ocasionalmente;

Freqentemente;
mudanas relacionadas a velocidade de
121
resoluo de problemas
subordinados?
Jamais;
Raramente;
Ocasionalmente;
Freqentemente;
em
seus

mudanas
relacionadas
ao
conhecimento terico utilizado por seus
subordinados?
Jamais;
Raramente;
Ocasionalmente;
Freqentemente;
mudanas relacionadas as habilidades
de seus subordinados?
Jamais;
Raramente;
Ocasionalmente;
Freqentemente;
mudanas no desempenho como um
todo de seus subordinados?
Jamais;
Raramente;
Ocasionalmente;
Freqentemente;
14- Voc avalia seus subordinados aps
realizao de treinamentos com relao
ao desenvolvimento de conhecimentos,
habilidades e atitudes colocados em
prtica na vida profissional?
Jamais;

Raramente;
Ocasionalmente;
Freqentemente;
15- De modo geral, voc diria que suas

expectativas de retorno com relao aos
treinandos tm sido alcanadas?
Jamais;
Raramente;
Ocasionalmente;

Freqentemente;
16- Considera importante avaliar as
modificaes
(em
termos
de
conhecimentos, habilidades e atitudes)
ocorridas com os treinandos aps
realizao de treinamentos?
Absolutamente no;
Talvez no;

Depende;

Talvez sim;

Absolutamente sim;
17- Voc acredita que os treinamentos
proporcionaram alteraes do tipo:
aumento de rendimento (nmero de
atividades concludas)
Jamais;

Raramente;

Ocasionalmente;
Freqentemente;
diminuio de perdas de tempo (
quantidade de tempo no produtivo,
nmero de licenas para tratamento de
sade e atrasos, quantidade de tempo
de adaptao de novos funcionrios,
etc.)
Jamais;
Raramente;
122

Ocasionalmente;
Freqentemente;

melhoria na qualidade (percepo de
melhoria do trabalho diante dos clientes,
volume de re-trabalho requerido,
nmero de solues inovadoras,
envolvimento
do
funcionrio
em
tomadas de d
Jamais;
Raramente;
Ocasionalmente;
Freqentemente;
reduo de erros (nmero de erros,
nmero de acidentes de trabalho, etc.)
Jamais;
Raramente;
Ocasionalmente;
Freqentemente;
21- Voc percebe, de alguma forma,

que seus subordinados colocam em
prtica o que aprenderam nos
treinamentos?
Jamais;
Raramente;
Ocasionalmente;

Freqentemente;
22- Voc considera de grande utilidade
e
importncia
a
realizao
de
treinamentos para a melhoria da prtica
profissional?
Absolutamente no;
Talvez no;
Depende;
Talvez sim;
Absolutamente sim;
ANEXO F - Questionrios da terceira fase: treinandos
124
ANEXO F QUESTIONRIOS TERCEIRA FASE: TREINANDOS
1) Quais so os principais conhecimentos, habilidades e atitudes que devem estar

presentes em seus subordinados para que haja o adequado alcance dos objetivos
do Setor?
2) Voc considera que os conhecimentos, habilidades e atitudes citados anteriormente
tm sido amplamente desenvolvidos no seu setor com a realizao dos
treinamentos?
3) Caso no considere que sejam amplamente desenvolvidos, a que voc atribui isto?
4) Voc pode descrever alguma situao na qual um treinamento teve impacto direto
sobre a atuao profissional de seus subordinados no BRDE?
5) Existiu algum caso no qual suas expectativas em relao ao desenvolvimento de um
subordinado no tenham sido alcanadas? Em caso positivo, exemplifique sem
precisar citar nomes.
6) Em caso de resposta negativa na questo anterior, desconsidere esta questo. Em
caso de resposta positiva na questo anterior, cite, conforme sua percepo, quais
as razes pelas quais seu subordinado no alcanou suas expectativas com relao
ao desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades e atitudes aps realizao de
treinamento.
7) Que mtodos voc utiliza, caso utilize algum, para identificar o desenvolvimento em
termos de conhecimentos, habilidades e atitudes de seus subordinados com a
realizao de treinamentos? (Exemplo: testes, observao, etc.)
8) Na sua opinio, de que forma uma avaliao realizada por voc sobre seus
subordinados, aps realizao de treinamentos, pode contribuir para o
desenvolvimento do Setor e do BRDE ?
9) O que voc mudaria, caso considere que haja possibilidades de melhoria no
Programa de Treinamentos do BRDE?
10) Considerando a reflexo que fez a respeito dos treinamentos oferecidos pelo BRDE,
que nota (de 1 a 10) voc atribuiria a eles?
11) H quaisquer comentrios ou sugestes que voc gostaria de acrescentar?
ANEXO G - Questionrios Terceira Fase: Gestores
126
ANEXO G - QUESTIONRIOS TERCEIRA FASE: GESTORES
1) Quais so os principais conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios aos

colaboradores para alcanar os objetivos de seu Setor?
2) Considerando-se os conhecimentos, habilidades e atitudes citados anteriormente,
voc acredita que tem conseguido desenvolv-los amplamente com auxlio dos
treinamentos proporcionados pelo BRDE ?
3) Caso no considere que sejam amplamente desenvolvidos, a que voc atribui isto?
4) Voc pode descrever alguma situao na qual um treinamento teve impacto direto
sobre sua atuao profissional no BRDE?
5) Existiu algum caso no qual suas expectativas em relao ao prprio
desenvolvimento em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes no tenham
sido alcanadas? Em caso positivo, exemplifique.
6) Em caso de resposta negativa na questo anterior, desconsidere esta questo. Em
caso de resposta positiva na questo anterior, cite, conforme sua percepo, quais
as razes pelas quais voc no alcanou suas prprias expectativas com relao ao
desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades e atitudes aps realizao de
treinamento.
7) O que, durante e aps os treinamentos, mais lhe auxiliou a desenvolver-se em
termos de conhecimentos, habilidades e atitudes? E o que mais lhe prejudicou?
8) Na sua opinio, de que forma uma avaliao realizada por seu gestor sobre voc,
aps realizao de treinamentos, pode contribuir para o desenvolvimento do Setor e
do BRDE ?
9) O que voc mudaria, caso considere que haja possibilidades de melhoria no
Programa de Treinamentos do BRDE?
10) Considerando a reflexo que fez a respeito dos treinamentos oferecidos pelo BRDE,
que nota (de 1 a 10) voc atribuiria a eles?
11) H quaisquer comentrios ou sugestes que voc gostaria de acrescentar?
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
CURSO DE GRADUAO ADMINISTRAO DE EMPRESAS
Jeane Souza Menezes
AVALIAO DO PROGRAMA DE TREINAMENTOS ADOTADO

PELO BRDE COM BASE NA PERSPECTIVA DA ABORDAGEM
DE COMPETNCIAS
Porto Alegre
2007

Treinamento

Caricato da

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Jeane Souza Menezes

AVALIAO DO PROGRAMA DE TREINAMENTOS ADOTADO

Trabalho de concluso de graduao

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

Jeane Souza Menezes

AVALIAO DO PROGRAMA DE TREINAMENTOS ADOTADO PELO BRDE COM

Trabalho de concluso de graduao

Dedico a Deus, aos meus pais, ao meu

Voc cria seu prprio

FIGURA 1: FASES DO PROGRAMA DE TREINAMENTOS.............................. 23

3.4 TRATAMENTO E ANLISE DOS DADOS COLETADOS ......................................60

Atualmente, tem-se como um dos grandes desafios do poder pblico e da

desenvolvimento econmico e social. No entanto, ao citar o desenvolvimento

necessidades de adaptao s constantes mudanas tecnolgicas e sociais,

treinamento e desenvolvimento. No entanto, a partir da dcada de 80, iniciaramse

Treinamento adotado pelo Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul

1.1 SITUAO PROBLEMA

O BRDE desenvolve, anualmente, um Programa de Treinamentos. Este

desenvolvimento das competncias comportamentais necessrias realizao

O Programa de Treinamentos fechados est estruturado da seguinte

Essa modalidade , preferencialmente, destinada aos

colaboradores que esto ingressando no BRDE;

modalidade voltada para todos os colaboradores que por ela se interessarem.

Programa de Capacitao Tcnica tem por objetivo capacitar os funcionrios

colaboradores que por ela demonstrarem interesse;

Identificou-se, aps uma anlise do Programa de Treinamentos acima

desenvolvimento no gera alteraes na prtica do trabalho e, portanto,

apresentando uma planilha de grandes investimentos na rea de treinamentos, a

Ressalva: Entretanto, essa situao no extraordinria, pois segundo

de treinamento que, possivelmente, entendam como uma tarefa que no gera

organizacional, ter-se o aprendizado por meio dos treinamentos como um aliado

Avaliar a efetividade do Programa de Treinamento do Banco Regional de

Identificar os objetivos da gerncia do BRDE, especialmente em termos de

Identificar os critrios utilizados para definio dos tipos de treinamentos a

Identificar se os gestores dos funcionrios que foram alvo de treinamento,

Identificar a percepo das categorias funcionais analisadas quanto aos

1.3 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO E SEU AMBIENTE

O BRDE uma instituio financeira pblica de fomento criada com o

Desenvolvimento e Integrao Sul (CODESUL), criado em 1961, era composto,

governamental para a promoo do desenvolvimento da Regio, o BRDE

O BRDE, sem dvida, vem desempenhando um importante papel na

O mundo organizacional passou por alteraes significativas nas ltimas

Na mesma linha de raciocnio, Fontes (1975) comenta que no estilo de

No entanto, o conceito de treinamento vem sendo fortemente repensado e

Com a evoluo do conceito percebeu-se a importncia de desenvolver-se

conhecimento no ficasse submetida a eventos esparsos e, muitas vezes,

Tendo em vista as novas idias a respeito do tema, criou-se uma nova

2.1.2 Fases do Treinamento

FIGURA 1. FASES DO PROGRAMA DE TREINAMENTOS

FONTE: CARVALHO (1993, p.155)

FIGURA 2: LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

Quem deve ser treinado?

Quem vai treinar?

Assunto ou contedo do treinamento.

Local fsico, rgo ou entidade.

poca do treinamento e horrio.

Volume, durao ou intensidade.

Para que treinar?

Objetivos ou resultados esperados.

FONTE: CARVALHO (1993, pg. 175)

Com relao motivao para aprendizagem, os autores propem quatro

Fixao de metas: tendo em vista que o fato de existirem metas fixadas

comportamentos desejados, esses devem ser continuamente estimulados;

treinamentos oferecidos podem, de fato, auxili-los em tal aquisio;