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Tema 1
Introduccin
Explicacin
Recursos
Para Gray y Larson (2009) un proyecto es un esfuerzo complejo, no rutinario, limitado por el tiempo, el
presupuesto, los recursos y las especificaciones de desempeo, y que se disea para cumplir con las
necesidades del cliente.
Una de las situaciones ms relevantes para poder manejar ese esfuerzo complejo de recursos y
limitaciones, es el proceso que debe generarse para poder alcanzar los objetivos del proyecto.
Caractersticas de los proyectos
Un proyecto puede definirse como un conjunto de actividades con un inicio y un fin determinados que
obtienen un producto, servicio o resultado.
Es un esfuerzo nico, complejo y no rutinario que se desarrolla mediante limitaciones en tiempo, costo y
recursos.
El proyecto se desarrolla mediante especificaciones claras y precisas que cumplen con los requerimientos
de los interesados (stakeholders).
Las principales caractersticas de un proyecto son:
Haz clic sobre cada frase para revisar la informacin.
Principio y fin
Deben tener una fecha de inicio y una de terminacin, que al no cumplirse crean la sensacin de
El administrador de proyectos est relacionado con los interesados en el proyecto, por lo que debe
mantenerlos informado sobre:
Los procesos requeridos para lograr los objetivos del proyecto, seleccionndolos de los grupos de
procesos de la administracin de proyectos (Project Management Process Groups).
El enfoque predefinido para las especificaciones del producto y los planes para lograr los
requerimientos del producto y del proyecto.
El cumplimiento con los requerimientos que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas de los
involucrados (stakeholders).
Las bases para lograr un balance entre las demandas competentes del proyecto, en el desarrollo de
un producto de calidad:
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Recursos
Riesgo
Adems del equipo de desarrollo del proyecto, el administrador del proyecto tiene bajo su coordinacin a
otros stakeholders que son individuos u organizaciones que estn activamente relacionados con el
proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecucin o terminacin del
mismo.
Se incluyen en el grupo de stakeholders al administrador del proyecto, al cliente, a la organizacin que
hace el proyecto, al equipo de trabajo, al patrocinador, a la oficina de proyectos, a los usuarios finales, a
los proveedores y contratistas, y a las personas o grupos que no estn relacionados con el producto pero
por su posicin en la organizacin o fuera de ella podran ejercer influencia en sus resultados.
Los administradores de proyectos deben desarrollar habilidades interpersonales y ser capaces de
aplicarlas en diferentes situaciones.
Las habilidades interpersonales del administrador de proyectos son, entre otras:
Los profesionales de la administracin de proyectos deben estar preparados para hacer frente, en forma
integral y en conjunto con el equipo de proyectos, y realizar todas las acciones buscando los mejores
resultados.
Ejemplo
Se puede definir un proyecto en una empresa cuyo objetivo sea la instalacin de un sistema de correo a
todos los empleados de un departamento. Si posteriormente se define un proyecto para instalar la
misma aplicacin a todos los empleados de otro departamento, no ser igual que el anterior, ya que vara
el nmero de empleados, las caractersticas de las computadoras, las ubicaciones de los empleados, el
conocimiento computacional previo y otros mltiples factores que hacen que el proyecto sea diferente al
anterior.
Referencias bibliogrficas
Gray, C. y Larson, E. (2009). Administracin de proyectos (4 ed.). Mxico: McGraw-Hill.
LiderdeProyecto. (2014). Glosario. LiderdeProyecto.com. Recuperado de
http://www.liderdeproyecto.com/glosario/
Project Management Institute (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge. (5
ed.). Pennsylvania, USA: PMI.
Project Management Institute. (2014). What is Project Management? Recuperado de
http://www.pmi.org/About-Us/About-Us-What-is-Project-Management.aspx
Checkpoint
Asegrate de poder:
Comprender los elementos de la definicin de un proyecto.
Identificar las caractersticas y la funcin del administrador de proyectos.
Tema 2
Introduccin
Explicacin
El ciclo de vida de un proyecto consiste en una serie de pasos (etapas) que se llevan a cabo durante su
desarrollo. Esta serie de pasos o etapas permiten un mayor control administrativo del proyecto y sus
relaciones con el trabajo operacional para:
Establecer qu es lo que se necesita hacer para lograr los productos o entregables del proyecto.
Administrar las actividades del proyecto.
En trminos generales, en el ciclo de vida del proyecto se definen:
Etapa
Anlisis de requerimientos
Diseo de alto nivel y el
diseo detallado
Codificacin
Pruebas
Comentarios/Ejemplos
Implementacin
Tabla 1. Ejemplo de las etapas del proyecto para el desarrollo de un sistema
Las empresas deben dedicar esfuerzos tendientes a reducir los porcentajes de fallas en los proyectos y
los costos que esas fallan generan, por ello es necesario que dediquen esfuerzos a mejorar sus prcticas
de administracin de proyectos.
Ahora bien, se pueden mencionar algunos modelos que permiten a las empresas mejorar sus procesos
de administracin de proyectos, y por tanto evolucionar en la madurez de su ciclo de vida de los
proyectos. Entre los principales modelos podemos encontrar los siguientes:
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Inicio
Las organizaciones en este nivel no disponen de un ambiente estable para el
desarrollo y mantenimiento de software. Aunque se utilicen tcnicas correctas de
ingeniera, los esfuerzos se ven minados por falta de planificacin. El xito de los
proyectos se basa la mayora de las veces en el esfuerzo personal, aunque a
menudo se producen fracasos y casi siempre retrasos y sobrecostos. El resultado
de los proyectos es impredecible.
Es importante que las empresas consideren que estos modelos de madurez deben tener cierto nivel de
flexibilidad para adaptarse a los cambios de un mercado de las tecnologas de informacin en constante
evolucin.
Conclusin
El ciclo de vida de la administracin de proyectos permite utilizar en forma adecuada los conocimientos,
herramientas y tcnicas que permitan alcanzar los objetivos de un proyecto, para satisfacer las
necesidades de la problemtica que le dio origen.
Las empresas deben considerar que su proceso de administracin de proyectos debe evolucionar, es
decir madurar de tal forma que todos los involucrados generen la infraestructura que permita no slo
reducir fallas y costos, sino mejorar la calidad y eficiencia en ese desarrollo.
Referencias bibliogrficas
Balarezo Consultores. (2006). Gestin de proyectos de TI. bconsultores.com. Recuperado de
http://bconsultores.com/pages/gestion_de_proyectos_de_ti.pdf
CMMI Institute. (2007). Capability Maturity Model Integration (CMMI) Version 1.2 Overview. Carnegie
Mellon University: CMMI Institute. Recuperado de http://cmmiinstitute.com/assets/cmmioverview07.pdf
Globales. (2007). CMMI - Capability Maturity Model Integration. Globales.es. Recuperado de
http://www.globales.es/imagen/internet/Informaci%C3%B3n%20General%20CMMI.pdf
Khorrami, N. (2013). La planificacin del ciclo de vida en PRINCE2. LiderdeProyecto.com. Recuperado
de http://www.liderdeproyecto.com/articulos/5_planificacion_ciclo_de_vida_prince2.html
Medina, M. (2008). El anlisis de la problemtica como estrategia para generar ideas de proyectos.
Centro de Investigaciones para el Desarrollo. Recuperado de http://cayein.com/wpcontent/uploads/2011/02/El-an+%C3%ADlisis-de-la-problem+%C3%ADtica-como-estrategia-paragenerar-ideas-de-proyectos.pdf
PMI Standards Committee. (2000). A Guide to the project management Body of Knowledge.
Newtown Square, PA: Project Management Institute.
Checkpoint
Asegrate de poder:
Reconocer cmo se origina un proyecto y cules son principales restricciones.
Identificar las diferentes etapas del ciclo de vida de los proyectos de TI.
Explicar el impacto de los niveles de madurez de la administracin de
proyectos en el desarrollo de proyectos.
Tema 3
Introduccin
Explicacin
Ejercicio
Recursos
Los estimados pueden refinarse durante el tiempo del proyecto de acuerdo a la informacin disponible y
a medida en que se resuelve la incertidumbre, y debe de incluir los siguientes costos:
Costos directos:
Los recursos humanos del proyecto asignados a las actividades
Materiales
Equipo
Costos fijos o indirectos:
Servicios
Instalaciones
Categoras especiales como inflacin permitida y contingencias
Determinar el Presupuesto (Determine Budget)
Para determinar el presupuesto del proyecto se deben agrupar
los costos estimados de los paquetes de trabajo o actividades,
obteniendo totales para establecer una lnea base autorizada del
costo (Project Management Institute, 2013).
El presupuesto incluye los fondos autorizados para realizar el
proyecto, y sirve como base para la medicin posterior.
Al inicio del proyecto la estimacin del costo de las actividades se
hace de muy alto nivel (ROM Rough Order of Magnitude) con un
rango de posibilidades de variacin de 50%.
Durante el desarrollo del proyecto la certidumbre se resuelve y el nivel de certeza avanza hasta llegar a
un rango de 10 %.
El Project Management Institute (2013) menciona que para crear el plan administrativo del costo (Cost
Management Plan) se requiere documentar informacin sobre:
Los involucrados (stakeholders) atendiendo el hecho de que tienen diferentes necesidades y formas
para registrar los costos.
Los procesos para la administracin de costos, que se relacionan principalmente con el costo de los
recursos (personas) para realizar el proyecto.
En estos procesos se deberan considerar tambin los costos de usar y mantener el producto, servicio o
resultado del proyecto.
3.3 Administracin de integracin y recursos humanos
Finalmente tenemos la parte relativa a la administracin de los Recursos Humanos del Proyecto, quienes
son responsables de cubrir los roles que se les asignan y las responsabilidades para completar el
proyecto. Es importante considerar que las caractersticas y la cantidad de persona en el equipo del
proyecto dependen de las condiciones especficas del cada proyecto y de la disponibilidad del recurso
humano (Project Management Institute, 2013).
Planeacin del recurso humano del proyecto
La planeacin de los recursos humanos consiste en determinar aquellas personas que tengan los
conocimientos y habilidades necesarias para realizar cada una de las actividades del proyecto. El recurso
humano puede realizar dichas tareas, ya sea en forma individual o bien en equipos de trabajo. Con base
en lo anterior es necesario considerar todos aquellos factores, tales como costos, cronogramas, riesgos,
calidad y otras reas del proyecto que pueden verse impactadas en forma directa (Project Management
Institute, 2013).
Ejemplo
Para determinar el costo estimado para reparar los defectos de software en un proyecto de desarrollo,
donde en la primera tabla se muestran las actividades y en la segunda los recursos que se requieren para
el proyecto:
Actividades del proyecto
Nombre de la tarea
Duracin
Requerimientos y anlisis
12 das
5 das
2 das
Prueba beta
2.5 das
Versin post-produccin
2.5 das
Tabla 1. Actividades del proyecto
Tipo
Tasa estndar
Cost/Uso
Analistas
Humano
$250.00/hr
$0.00
Diseadores
Humano
$50.00/hr
$0.00
Programadores
Humano
$25.00/hr
$0.00
$20.00/hr
$150.00
Equipo de computo
Equipamiento
$25.00/hr
$200.00
Lona
Material
$40.00
$0.00
Papel posters
Material
$10.00
$0.00
$40.00/da
$150.00
Gasolina
$12.50
$0.00
Material
Tema 4
Introduccin
Explicacin
Evidencia 1
Recursos
Dichos recursos se planean en funcin de los requerimientos de cada una de las tareas. En el desarrollo
de un proyecto al asignar recursos a una determinada actividad adems de indicar la cantidad que se
utilizara del recurso, se debe indicar el costo por unidad, de tal forma que se pueda posteriormente
determinar el costo del proyecto.
Veamos un ejemplo:
Nombre de la tarea
Duracin
Inicio
Fin
Predecesor
12 das
Mon 10/21/13
Tue 11/5/13
Disear materiales
5 das
Lun 10/21/13
Vie 10/25/13
2 das
Lun 10/28/13
Jue 10/29/13
Produccin de materiales
2.5 das
Mie 10/30/13
Vie 11/1/13
Distribucin de materiales
2.5 das
Vie 11/1/13
Jue 11/5/13
Produccin terminada
0 das
Jue 11/5/13
Jue 11/5/13
Tipo
Tasa
extra
Cost/Uso Calendario
base
Diseadores Humano
de
marketing
DM
Estndar
Personal de Humano
produccin
PP
100% $50.00/hr
$0.00/hr $0.00
Estndar
Personal de Humano
distribucin
PD
100% $25.00/hr
$0.00/hr $0.00
Estndar
Impresora
posters
Humano
IP
100% $20.00/hr
$0.00/hr $150.00
Estndar
Impresora
lonas
Humano
IL
100% $25.00/hr
$0.00/hr $200.00
Estndar
Lona
Material metro
$40.00
$0.00
Papel
posters
Material metro
$10.00
$0.00
Equipo de
Humano
distribucin
ED
Gasolina
Material litro
$0.00
Estndar
Costo Actual
Costo total
Disear materiales
$10,000.00
$0.00
$10,000.00
$800.00
$0.00
$800.00
Produccin de materiales
$36,700.00
$0.00
$36,700.00
Distribucin de materiales
$0.00
$3,875.00
$3,875.00
Produccin terminada
$0.00
$0.00
$0.00
Tema 5
Introduccin
Explicacin
Ejercicio
Recursos
Un proyecto nace de una necesidad especifica que tiene una persona, una familia, una organizacin, una
ciudad, una regin o bien toda la humanidad. Medina (2008) define un problema como:
[] es una necesidad no satisfecha de una persona o grupo de personas, es una situacin indeseable
que resta bienestar a las personas afectadas por la misma.
As que es el analizar una determinada situacin lo que genera la idea inicial de un proyecto. En relacin a
las caractersticas que generan esa idea inicial, es posible que se fundamenten en un anlisis del tipo CPC
(Causa-Efecto-Causa), en el que los elementos de ese anlisis son los siguientes (Medina, 2008):
Causas: que se refiere a los factores que se considera que provocan la problemtica y que pueden
ser clasificadas por ser similares.
Efectos: son los impactos derivados de las causas; es decir, son sucesos observables que identifican
a la problemtica.
Alternativas de solucin: que son las acciones que se proponen para atender o resolver la
problemtica.
La siguiente figura puede apoyarnos en la comprensin del anlisis CPC:
Los pasos que se pueden seguir para la delimitacin de un proyecto pueden ser:
En relacin a la comunicacin que debe darse entre los responsables del proyecto y los clientes
(sponsors), Rodrguez (2013) destaca que los clientes son quienes invertirn sus recursos en el proyecto, y
por lo tanto siempre se debe pensar en ello cuando se les presente informacin sobre el mismo.
No basta realizar una buena planeacin del proyecto, se debe considerar que se requerir convencer a
los clientes, ya que ellos, como se mencion anteriormente, sern los responsables de la aprobacin y
liberacin de los recursos econmicos.
5.3 El proceso de planeacin de un proyecto
La planeacin de proyectos debe contemplar las siguientes fases:
Comentarios
General
Especficos
Es importante que tomes en consideracin la informacin que se provey en el subtema 2.2 Etapas de un
proyecto de TI, acerca de cmo deben redactarse los objetivos, en estos puntos te ampliaremos la
informacin sobre los objetivos.
Las caractersticas que deben tener los objetivos especficos son las siguientes (Doolphy, 2010):
Prioridades en un proyecto
Es necesario considerar la elaboracin de una matriz de prioridades del proyecto, que permitir
identificar aquellos aspectos base del proyecto y cmo se deben manejar dentro del plan.
Tiempo
Desempeo
Costo
Restringido
Optimizado
Aceptable
Imagen 5. Matriz de prioridades del proyecto
Por ejemplo, en la figura anterior podemos apreciar un proyecto que tiene una restriccin de tiempo
importante y por ello debe ponerse especial atencin en el cumplimiento de las asignaciones.
Enfoque tcnico del proyecto
De acuerdo con establecido por la FBO (2012), el enfoque tcnico (technical approach) se define como la
oferta de productos o servicios que satisfacen plenamente todas las caractersticas y requerimientos de
los clientes en un proyecto.
Los elementos que debe contener un enfoque tcnico son los siguientes:
Definicin del producto o servicio
Define de forma general el producto o servicio que ser desarrollado.
Finalmente, como parte de la estructura del proyecto, tambin es importante considerar que se debe
crear una estructura para la descomposicin del trabajo (EDT), la cual permitir analizar el detalle de
todas las actividades y subactividades del proyecto, de tal forma que puedan ser programadas y
asignadas en forma adecuada por los responsables. En la siguiente figura se muestra un ejemplo parcial
de una EDT.
Imagen 8. Estructura de descomposicin del trabajo para un proyecto de desarrollo de software (EDT)
Conclusin
La planeacin de un proyecto es un proceso que requiere de un trabajo coordinado entre los
responsables del proyecto y las reas beneficiadas por el mismo. Pero que cuando se desarrolla en forma
adecuada establece las bases para el adecuado desarrollo y seguimiento del proyecto, a fin de que se
alcancen los objetivos establecidos.
Referencias bibliogrficas
Doolphy. (2010). Establece los objetivos de tus proyectos. The Doolphy Team, Granada, Espaa.
Recuperado el 3 de octubre de 2013, de http://blog.doolphy.com/es/2010/08/10/establece-losobjetivos-de-tus-proyectos/
FBO. (2012). Digital Asset Management System. Recuperado de https://www.fbo.gov/index?
s=opportunity&mode=form&id=30c6e570800fac41d8ceea99a5d0bd6f&tab=core&_cview=1
Medina, M. (2008, septiembre). El anlisis de la problemtica como estrategia para generar ideas de
proyectos. Trabajo presentado en el V CONGRESO INTERNACIONAL DE GERENCIA DE PROYECTOS,
Bogot, Colombia. Recuperado de http://cayein.com/wp-content/uploads/2011/02/Elan+%C3%ADlisis-de-la-problem+%C3%ADtica-como-estrategia-para-generar-ideas-de-proyectos.pdf
Neoris. (2012). Neoris participa en el proyecto Vi@libre para la gestin de emergencias. Recuperado
de http://www.neoris.com/es/newsspain/2012
Partida, A. (2013, abril). Definicin de objetivos. Claves en el xito de un proyecto. Mantenimiento &
Mentoring Industrial, Madrid, Espaa. Recuperado de http://mantenimiento-mi.es/2013/definicionde-objetivos-claves-en-el-exito-de-un-proyecto
Rodrguez, E. (2013, 11 de enero). 35 preguntas que un emprendedor debe responder a un inversor.
Expansin.com. Recuperado de http://www.expansion.com/2013/01/11/emprendedoresempleo/emprendimiento/1357928987.html
SUPORT ASSOCIATIU. (2011). Qu son los objetivos generales, especficos y operativos de un
proyecto? Mejora de la gestin de entidades no lucrativas. Recuperado de
http://gestio.suport.org/index.php?option=com_content&view=article&id=105%3Aque-es-el-plaestrategic&catid=34%3Apmf-activitats&Itemid=44&lang=es
Checkpoint
Asegrate de poder:
Comprender los diferentes aspectos que deben ser considerados para iniciar
un proyecto.
Explicar la relacin que debe generarse entre el equipo del proyecto y los
Tema 6
Introduccin
Explicacin
Recursos
El conjunto de las actividades crticas definen el inicio y fin del proyecto, as como la duracin total del
mismo. Los ejemplos aqu incluidos estn desarrollados con OpenProj; sin embargo, puede utilizarse
cualquier software para la administracin de proyectos.
Diagrama de PERT
se haba presupuestado para el proyecto. Por ello el tener un buen sistema de control nos ayuda a evitar
este tipo de situaciones; pero adems, no es lo nico, ya que las implicaciones sobre el prestigio de la
compaa se veran afectadas, derivado de lo que el cliente piense al respecto, y ello adems podra
impactar sobre posibles clientes a futuro. No son slo las implicaciones financieras las que el sistema de
control debe cuidar, ya que tambin debe considerarse la calidad del producto o servicio.
6.3 Cierre exitoso del proyecto y evaluacin del cliente
Finalmente, una vez que el proyecto ha sido completado en sus fases de inicio, planeacin, seguimiento y
control, es necesario realizar la fase de cierre del proyecto. Esta fase es vital, pues se deben entregar los
resultados al cliente y los beneficiarios, de tal forma que ellos sern los responsables de la aceptacin de
dichos resultados. El cierre del proyecto debe generar experiencia y conocimiento que generen mejoras
en siguientes proyectos, y por ello debe considerarse la definicin inicial de la lnea base del proyecto y,
en su caso, los ajustes que se hayan realizado. La lnea base identifica duracin, costo y recursos
asignados a cada una de las actividades del proyecto, de tal forma que al realizar ajustes stos no deben
ser sobre la lnea original, sino sobre nuevas versiones de esa lnea base.
Entre las acciones que se deben realizar para llevar a cabo el cierre del proyecto se encuentran las
siguientes:
Preparar la documentacin del proyecto.
Revisar asuntos pendientes con empleados y proveedores para la preparacin del finiquito del
proyecto.
Agendar sesiones con los diferentes grupos del equipo del proyecto.
Agendar reuniones con los beneficiarios del proyecto para revisar posibles diferencias.
Preparacin del proceso de liberacin de los productos entregables del proyecto a los beneficiarios.
Agendar reuniones de cierre con el cliente y beneficiarios.
Documento de cierre de proyecto
El administrador del proyecto es el responsable de la preparacin del documento de cierre, y deber
considerar que el documento debe contener los principales aspectos relacionados con:
Inicio y plan del proyecto.
Monitoreo de la ejecucin y principales consideraciones sobre el valor generado por el proyecto
para el cliente.
Acciones derivadas de oportunidades o riesgos presentados durante la ejecucin del proyecto.
Tema 7
Introduccin
Explicacin
Ejercicio
Recursos
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
decisiones correctas.
Voluntad de aprender de los dems:
Los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas tcnicas o mtodos para ser
aplicados en el proyecto.
Participacin en el grupo:
Deben sentirse involucrados en la discusin de los problemas y en las decisiones que se
adopten.
Orientacin a la solucin de problemas:
Orientacin a la solucin de problemas y no a la bsqueda de culpables.
Bsqueda de la excelencia:
En aspectos tcnicos, relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, responsabilidad
por el trabajo y resultados.
Celebracin de los logros:
Es una oportunidad para que el gerente de proyecto destaque en forma especial a quienes han
contribuido al xito alcanzado ms all de lo esperado.
Involucrar a todas las personas relevantes:
Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo.
Equipos multidisciplinarios-problemas multidisciplinarios:
La bsqueda de una solucin debe ser abordada por un equipo que incorpore representantes
de las distintas reas funcionales.
Bsqueda de la innovacin:
Genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas.
Descontento con el status quo:
Queremos buscar nuevas y ms eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora
de un equipo es la mejor forma de hacerlo.
Compromiso:
Los integrantes de ste sienten un compromiso no slo con el trabajo a realizar, sino que
tambin con sus compaeros.
Es importante considerar el papel de los integrantes del equipo del proyecto, ya que es necesario tener
presente tres aspectos relevantes:
Todos los integrantes deben seguir las metas y objetivos establecidos.
Tener un buen lder y seguirlo aseguran un buen desempeo del equipo.
Unir talentos en el momento y lugar adecuado fortalece al equipo.
7.2 El liderazgo del administrador de proyectos
El administrador del proyecto es el responsable de los procesos de
planeacin, ejecucin seguimiento, control y cierre del proyecto. Es
el lder responsable del equipo y quien est al frente de la toma de
decisiones del proyecto. Como lder es tambin quien debe
organizar e integrar al equipo del proyecto. En la mayora de los
casos es la cara del equipo del proyecto ante el cliente y en
ocasiones ante los beneficiarios del proyecto.
Las principales funciones del administrador del proyecto son las
siguientes:
Interaccin constante con el cliente en forma especial en la etapa inicial y cierre del proyecto.
Planeacin del proyecto en respecto de las actividades, recursos, asignaciones, presupuesto, etc.
Ejercer la direccin y liderazgo del equipo del proyecto.
Comunicacin constante con clientes y beneficiarios del proyecto, as como con participantes
externos que intervengan en las tareas del proyecto.
Toma de decisiones personales y de equipo que se requieran para evaluar el avance del proyecto.
Coordinar los esfuerzos para realizar en los objetivos o alcances del proyecto, cuando sea necesario
o a solicitud de los clientes y beneficiarios del proyecto.
El administrador del proyecto debe ser un lder que posea ciertas caractersticas que lo califiquen no slo
desde el punto de vista tcnico del dominio de las etapas de la administracin de proyectos, sino de
liderazgo respecto del equipo de trabajo al cual se dirigir.
Pero, qu caractersticas como encargado de las negociaciones hacia el exterior e interior del equipo
debe tener este lder? En la siguiente tabla se muestran las caractersticas de un buen negociador (BIC
GALICIA, 2010).
Recuerda que un lder debe ser reconocido no solamente por la asignacin formal del mismo, sino por la
aceptacin informal de quienes estarn dentro del equipo, para que realmente se logren los objetivos del
proyecto.
7.3 Administracin del riesgo de un proyecto
Se dice que un riesgo es un evento o condicin incierta que si se presenta puede afectar positiva o
negativamente al menos a un objetivo del proyecto.
En materia de proyectos, Weeks (2010) indica que se pueden reconocer dos tipos de riesgo:
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Paso 4
Paso 5
Las respuestas al riesgo se ejecutan durante todo el ciclo de vida del proyecto, pero debe darse
seguimiento al trabajo continuamente para encontrar riesgos nuevos, otros que requieran cambios y
actualizando los riesgos.
Para el seguimiento se utilizan tcnicas y anlisis como el uso de varianzas y los anlisis de tendencias
que utilizan la informacin generada durante la ejecucin del proyecto.
El plan de respuesta al riesgo atiende el riesgo de acuerdo a su prioridad, insertando recursos y
actividades en el presupuesto, en el programa y en el plan administrativo del proyecto, de acuerdo a las
necesidades que se presenten.
Las respuestas al riesgo deben lograr un balance entre la significancia del riesgo, el costo para lograr el
reto, que sea realista en el contexto del proyecto, aprobado por todas las partes involucradas y asignado
a alguna persona.
Conclusin
En este tema se analiz primeramente cmo integrar y desarrollar equipos de proyecto de alto
rendimiento capaces de ofrecer las mejores condiciones para el desarrollo de los proyecto. Despus se
revisaron los principales aspectos relacionados con el liderazgo del administrador de proyectos para que
las acciones del proyecto produzcan los beneficios esperados por los clientes y beneficiarios.
Por ltimo, se consider el proceso que debe seguirse para la administracin de los riesgos del proyecto.
Se contempl lo relativo a la integracin de planes de accin para los riesgos conocidos y de planes de
contingencia para los no conocidos, de tal forma que se alcancen los resultados mediante acciones
correctivas y solucin de conflictos.
La administracin del riesgo se considera una actividad proactiva que permite que el programa del
proyecto sea ms realista, considerando los eventos anticipadamente.
Referencias bibliogrficas
BIC GALICIA. (2010). Cmo presentar un proyecto en pblico. Galicia, Espaa: Xunta de Galicia.
Recuperado de
http://www.bicgalicia.org/files/FerramentasEmprender/cast/Presentar_Proyectos_enPublico_cas.pdf
Clausse, A. (2002). Organizacin de equipos de trabajo de investigacin y desarrollo. ISISTA, Facultad
de Ciencias Exactas, Universidad Nacional del Centro, 7000 Tandil, Argentina. Recuperado de
http://www.exa.unicen.edu.ar/catedras/manageit/docs/Equipos.pdf
James, T. (2010). Anlisis de riesgos fcil. PMI Amrica Latina. Recuperado
de http://americalatina.pmi.org/sitecore/content/latam/KnowledgeCenter/Articles/~/media/48D5C51A2FA24
Muoz, F. (2008). Doce caractersticas de un equipo de alto rendimiento. IAAP.com, Universidad para
la Cooperacin Internacional, Costa Rica. Recuperado de
http://iaap.wordpress.com/2008/03/06/doce-caracteristicas-de-un-equipo-de-alto-rendimiento/
Weeks, B. (2010). Determinacin de riesgos en entornos muy interactivos. Cmo evitar el factor
Titanic en su proyecto?. PMI Amrica Latina. Recuperado de
http://americalatina.pmi.org/sitecore/content/latam/KnowledgeCenter/Articles/~/media/726EB975FA494F2E
Checkpoint
Asegrate de poder:
Explica las caractersticas de un equipo de proyecto de alto rendimiento.
Analizar el papel del administrador del proyecto y las caractersticas que debe
tener para ser un buen lder.
Analizar los planes de trabajo que se requieren para administrar en forma adecuada los riesgos
conocidos y no conocidos de un proyecto.
Tema 8
Introduccin
Explicacin
Evidencia 2
Recursos
3.
4.
5.
6.
Introduccin
Finalidad dela GUA de/PMBOK
Qu es un proyecto?
Qu es la direccin de proyectos?
La estructura de la Gua del PMBOK
reas de experiencia
Contexto dela direccin de proyectos
Ciclo de Vida del Proyecto y Organizacin
Ciclo de vida del proyecto
Interesados en el proyecto
Influencias dela organizacin
Procesos de Direccin de Proyectos para un Proyecto
Procesos de Direccin de Proyectos
Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos
Interacciones entre procesos
Correspondencia de los procesos de Direccin de Proyectos
Tabla 1. Marco Conceptual de la Direccin de Proyectos (PMI, 2014)
Introduccin
Gestin de la Integracin del Proyecto
Gestin del Alcance del Proyecto
Gestin del Tiempo del Proyecto
Gestin de los Costes del Proyecto
Gestin de la Calidad del Proyecto
Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto
Gestin de las Comunicaciones del Proyecto
Gestin de los Riesgos del Proyecto
Gestin de las Adquisiciones del Proyecto
Tabla 2. reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos (PMI, 2014)
Conclusin
Para desarrollar equipos de proyectos de alto rendimiento en organizaciones con proyectos con niveles
de complejidad, se requiere que quienes dirigen los procesos del proyecto tengan la experiencia y
caractersticas necesarias y que se apliquen estndares adecuados como los definidos por el PMI. Para
que un administrador de proyectos asegure su conocimiento y comprensin de esos estndares y pueda
utilizarlos, es recomendable que tenga una certificacin.
En casos de pequeas y medianas organizaciones que no tengan los recursos econmicos para contratar
este tipo de profesionales, debern asegurarse que conozca sobre los estndares, que tengan
experiencia en proyectos previos de caractersticas similares a los que se desean desarrollar.
As llegamos al final de este curso, en el que hemos analizado todos aquellos aspectos que deben ser
tomados en cuenta para el desarrollo de proyectos de TI. Es importante que se apliquen las herramientas
y tcnicas de la administracin de proyectos en diferentes etapas o fases del proyecto, como las descritas
en el PMBOK del PMI que hemos comentado previamente.
Referencias bibliogrficas
Estndares PMI. (2014). Gua PMBOK y estndares. PMI Amrica Latina. Recuperado de
http://americalatina.pmi.org/latam/PMBOKGuideAndStandards.aspx
PMI. (2014). Certificaciones. PMI Amrica Latina. Recuperado de
http://americalatina.pmi.org/latam/CertificationsAndCredentials.aspx
Checkpoint
Asegrate de poder:
Identificar los diferentes tipos de certificaciones que ofrece el PMI.
Comprender la utilidad de la Gua del PMBOK como estndar para las
certificaciones del PMI.
Terma 1
Las principales caractersticas de un proyecto son:
Principio y fin
Deben tener una fecha de inicio y una de terminacin, que al no cumplirse crean la sensacin de
estar realizando proyectos interminables o fuera de control.
Objetivos claros
Determina la satisfaccin del cliente. Es el cumplimiento de sus requerimientos expresados en
objetivos claros, que se utilizan para planear las actividades y coordinar su desarrollo.
Desarrollo progresivo
Se desarrollan mediante incrementos, por lo que el equipo del proyecto debe desarrollar un plan
inicial y actualizarlo con ms detalle a medida de que avance el proyecto.
nico
Se hace algo no realizado anteriormente; es decir, cada proyecto es diferente.
Por ejemplo, se puede definir un proyecto en una empresa cuyo objetivo sea la instalacin de un
sistema de correo a todos los empleados de un departamento. Si posteriormente se define un
proyecto para instalar la misma aplicacin a todos los empleados de otro departamento, no ser
igual que el anterior, ya que vara el nmero de empleados, las caractersticas de las
Incertidumbre
Incluyen un grado de incertidumbre, ya que el plan del proyecto se basa en supuestos y
estimados. El avance en el desarrollo del proyecto soluciona la incertidumbre y permite
estimados ms exactos.
Tema2
Por ejemplo, cuando se desarrolla un sistema de informacin se realizan una serie de pasos
establecidos en una metodologa, que en forma general incluye:
Anlisis de requerimientos
Consiste en la definicin de los requerimientos de informacin de los usuarios relacionados con el
sistema. Esta definicin requiere que se haga una investigacin de los datos relevantes, entrevistas
y cuestionarios a las personas que realizan el trabajo y toman las decisiones involucradas en la
funcin
Diseo de alto nivel y el diseo detallado
En esta etapa el analista hace un diseo lgico del sistema de informacin, que consiste en:
Procedimientos precisos que capturan datos mediante interfaces precisas, como mens en pantallas
para seleccionar datos o preguntas para introducir respuestas.
Diseo de archivos o bases de datos para almacenar los datos que requieren los tomadores de
decisiones.
Salidas de informacin en forma impresa o mediante informes en pantalla.
Procedimientos de control para proteger al sistema y sus datos.
Codificacin
En esta etapa el analista trabaja con los programadores para desarrollar el cdigo (software) que
se requiere, utilizando tcnicas como diagramas de flujo.
El analista tambin desarrolla la documentacin para los programas y los manuales de usuario,
incluyendo manuales de procedimientos.
Pruebas
Para que el sistema pueda ser usado se debe probar su funcionamiento. Las pruebas que se realizan
pueden iniciar con verificaciones de los programadores y los analistas en forma conjunta y
utilizando datos reales del sistema actual.
Implementacin
En la etapa de implementacin el analista apoya los procesos de inicio de operaciones del sistema
de informacin, incluyendo el entrenamiento de los usuarios finales y la conversin del antiguo
sistema al nuevo. El proceso de conversin se relaciona con el cambio de los archivos del sistema
anterior a nuevas bases de datos, la instalacin del equipo y la puesta en marcha del nuevo sistema.
Esta etapa incluye la terminacin del ciclo de vida, ya que se realiza una evaluacin final del
funcionamiento del sistema.
Inicio
Tema 3
Tabla 1. Procesos requeridos para la programacin de actividades.
Actividades
Descripcin
Comentarios/Ejemplos
Planear la
administracin del
programa (Plan
Schedule Management)
Secuenciar las
actividades (Sequence
Activities)
En la secuenciacin de actividades se
identifican y documentan las
relaciones entre las actividades del
proyecto. Todas las actividades tienen
al menos una actividad predecesora y
una sucesora.
Cuando se hace la secuenciacin, en
ocasiones es necesario agregar
adelantos(Lead) o demoras a las
actividades (Lag)para lograr un
programa realista y acorde a la
situacin en la que se desarrolla.
Estimar la duracin de
las actividades
(Estimate Activities
Durations)
Desarrollar la
El programa de actividades o
programacin (Develop calendario del proyecto, se produce
Schedule)
despus de analizar la secuencia de
actividades, sus duraciones, los
requerimientos de recursos y las
restricciones el proyecto.
El programa de actividades
normalmente se realiza de una
manera iterativa para crear un
programa estable. En ocasiones
requiere la revisin de los estimados
de la duracin y recursos de cada
actividad, y finalmente se produce una
lnea base para medir el avance del
proyecto.
El programa de actividades incluye las
fechas planeadas para realizar cada
actividad, entre las que se consideran:
Fuente: Project Management Institute (2013). A Guide to the Project Management Body of
Knowledge. (5 ed.). Pennsylvania, USA: PMI.
Tema 4
Tema 5
Tabla 1. Principales herramientas comerciales de software para la administracin de proyectos
Herramienta
Comercial
OpenProj
Descripcin
Primavera P6
Professional
Project
Management
Comentarios
Cada equipo del proyecto puede
instalar la herramienta y decidir qu
caractersticas quieren usar; algunas
de ellos son las principales
caractersticas, algunas son plugins
dedicados.
Permite administrar la informacin y
controlar el trabajo, el programa, los
costos y los recursos para mejorar la
productividad mediante opciones para
elaborar informes, realizar el plan con
asistencia y herramientas flexibles.
periodo de tiempo.
Para el control del proyecto se utilizan
paneles de control para la toma de
decisiones avanzada.
Daptiv
Tema 6
No.
Nombre
Duraci
n
Fecha
inicio
Fecha de Predeceso
fin
r
Costo
Planeacin
del portal
6 das
03/02/2014 10/02/2014
$
0
5,000.0
Especificaci 5 das
n de
03/02/2014 07/02/2014
$
0
2,500.0
requerimiento
s
3
Definir
1 da
funcionalidad
es
10/02/2014 10/02/2014 2
$
0
2,500.0
Diseo del
portal
20 das
11/02/2014 10/03/2014
$
0
7,000.0
Diseo de la
Interfaz de
usuario
12 das
11/02/2014 26/02/2014 3
$
0
3,500.0
Disear del
servidor de
datos
6 das
11/02/2014 18/02/2014 3
$
0
3,500.0
Desarrollo y 8 das
pruebas del
portal
27/02/2014 10/03/2014
$ 11,500.
00
Desarrollo de 2 das
contenidos
27/02/2014 28/02/2014 5 y 6
$
0
3,000.0
Desarrollo de 3 das
funcionalidad
es
03/03/2014 05/03/2014 8
$
0
3,000.0
1 da
10 Integracin
de contenidos
y
funcionalidad
es
06/03/2014 06/03/2014 9
$
0
3,000.0
11 Pruebas del
portal
2 das
07/03/2014 10/03/2014 10
$
0
2,500.0
12 Publicacin
y puesta en
marcha del
portal
15 das
11/03/2014 31/03/2014
$
0
7,000.0
5 das
13 Migrar el
portal al host
11/03/2014 17/03/2014 11
$
0
2,500.0
14 Capacitacin 10 das
para uso y
administraci
n del portal
18/03/2014 31/03/2014 13
$
0
2,500.0
15 Publicacin y 10 das
promocin
del portal
18/03/2014 31/03/2014 13
$
0
2,000.0
Totales
49 das
$ 30,500. $ 30,500.0
00
0
Penalizacin
por entrega
fuera de
tiempo
$ 15,000.0
0
Precio de
venta del
proyecto
$ 50,000. $ 50,000.0
00
0
Utilidad del
Proyecto
$ 19,500.
00
4,500.00
Modelo
Ventajas
Desventa
jas
Toma
de
decisio
nes
Enfoque
Jerrqu Estabilida
ico
d,
seguridad,
predictibili
dad.
Poco
Formal,
apto para piramida
la
l.
innovaci
n, no se
aprovech
an bien a
todos los
integrante
s.
Libre
Manejo
Informal, Orientacione
ineficient individua s genricas,
e de
l.
respeto
recursos,
mutuo,
dependen
motivacin.
cia.
Creativida
d,
variedad,
individuali
dad.
Negocia
da,
grupal,
consens
ual.
reas de
aplicacin
Estilos
Planeamient
o, roles y
objetivos
claros.
Mtodos
Directivas,
simulacros
y
proyectos
pilotos,
competen
cias.
Innovacin, Informal /
investigaci Individuali
n.
zado /
Recreativo
.
Lluvia de
ideas,
seminario
s, artes y
recreacin
.
Resolucin
de
problemas,
desarrollo,
ingeniera.
Capacitaci
n comn,
sesiones
de
Flexible /
Cooperativ
o/
Explorativ
o.
prctica,
juegos
cooperativ
os.
Indirecto /
Simblico.
Prcticas,
motivacin
guiada.
Tema 7
Informacin relacionada con algunos modelos de organizacin de equipos de trabajo, que pueden ser
utilizados en la administracin de proyectos.
Con este proceso se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan sus
caractersticas. El trabajo puede ser realizado por el administrador del proyecto, el equipo de trabajo,
el equipo para la administracin de riesgo, los clientes, expertos externos en la materia usuarios
finales, otros administradores de proyecto, los involucrados (stakeholders) o expertos en la
administracin de riesgos.
Paso 2. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos (Perform Qualitative Risk Analysis)
Con este proceso se hace una priorizacin de los riesgos para un anlisis o accin futura, evaluando o
combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto. Esto permite enfocarse en los riesgos de alta
prioridad.
Para hacer la evaluacin cualitativa del riesgo se evala la probabilidad de los riesgos identificados
utilizando:
La probabilidad de la ocurrencia.
El impacto correspondiente en los objetivos si el riesgo ocurre.
Otros factores como el tiempo de respuesta y la tolerancia de la organizacin al riesgo.
Consiste en el anlisis numrico del efecto de los riesgos identificados en los objetivos del proyecto, y
se toman como base los riesgos identificados en el anlisis cuantitativo del riesgo.
En algunos casos no se requiere hacer un anlisis cuantitativo del riesgo para desarrollar una
respuesta, esto depende de la disponibilidad del tiempo, del presupuesto y de la necesidad de realizar
el anlisis.
En este proceso se desarrollan opciones y acciones para fortalecer la oportunidad de reducir las
amenazas para los objetivos del proyecto. Se asigna una persona que es llamada el propietario de la
respuesta al riesgo, que es quien toma la responsabilidad para cada respuesta aprobada y con fondos
asignados.
El plan de respuesta al riesgo atiende el riesgo de acuerdo a su prioridad, insertando recursos y
actividades en el presupuesto, en el programa y en el plan administrativo del proyecto, de acuerdo a las
necesidades que se presenten.
Las respuestas al riesgo deben lograr un balance entre la significancia del riesgo, el costo para lograr el
reto, que sea realista en el contexto del proyecto, aprobado por todas las partes involucradas y asignado
a alguna persona.
Tipos de reisgo
Conocidos
Han sido identificados y analizados, se sabe como enfrentarlos
Desconocidos
Complejidad para enfrentarlos, por lo que se debe tener un plan de contingencia
ero, qu caractersticas como encargado de las negociaciones hacia el exterior e interior del
equipo debe tener este lder? En la siguiente tabla se muestran las caractersticas de un buen
negociador (BIC GALICIA, 2010).
Caractersticas
Descripcin
Entusiasmo
Capacidad de
observacin
Percepcin psicolgica
Estados de nimo
Personalidad
Valores o principios
Persuasin
Carcter sociable
Respeto
Hacia cada uno de los miembros del equipo sin tomar partido por
alguno en particular.
Honestidad
Profesionalidad y
creatividad
Capacidad de anlisis.
Creatividad para argumentar de forma adecuada los comentarios
del equipo evaluador.
Inteligencia emocional.
Perfeccionismo
Agilidad
Firmeza y confianza
Tema 8
Introduccin
Diagramas de flujo
Documentos principales del proyecto
Estimacin de Costes
Preparacin del Presupuesto de Costes
Control de Costes
Planificacin de Calidad
Realizar Aseguramiento de Calidad
Realizar Control de Calidad