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NDICE
PARTE 1
II.
Presentacin ................................................................................................................ 2
III.
Competencias .............................................................................................................. 3
IV.
V.
Contenidos ................................................................................................................... 3
VI.
Metodologa ................................................................................................................. 6
PARTE 1
SLABO N 1
LIDERAZGO PEDAGGICO Y GESTIN DEL TALENTO
HUMANO
I.
DATOS GENERALES
MDULO N I
HORAS
: 40 horas
DURACIN
: 2 semanas
NMERO DE SESIONES
: 10
DOCENTE
: JosEduardoJimnez Lozada
Celestino Jos Otiniano Arciniega
Carmen Ana HeinmanGrimaldo
Aldo Alfredo Api Castillo
VariniaBustosAlvarez
scar Bahamonde Anaya
II. PRESENTACIN
El Liderazgo pedaggico es un tema trascendental en el escenario educativo
actual, dado que toda institucin se encuentra con la exigencia de ser cada
vez ms competitiva. Para ello requiere contar con personal eficiente y capaz
de dar lo mejor de s para gestionar el talento humano del alumnado.
El lder, como toda persona, posee virtudes y defectos que debe conocer; esto
implica tener una visin introspectiva y crtica, para luego entender a los
dems y proyectar lo que quiere lograr, alcanzando con los dems, la
superacin constante.
Al finalizar el curso, los docentes y directivos dejarn productos aplicativos
que sern materia de evaluacin. Desde su autobiografa reflexionada hasta
un ensayo sobre su proyecto de vida personal y profesional, entendiendo as
III. COMPETENCIAS
Al finalizar el mdulo, usted habr alcanzado las siguientes competencias:
Asume su compromiso con el logro de sus objetivos personales y
profesionales enfocado en la calidad del servicio educativo.
Realiza
procesos
de
autoreflexin
sobre
su
quehacer,
comprometindose con su proceso de autoformacin y exigencia
competitiva personal.
V.
CONTENIDOS
Tema N 1: Liderazgo
ACTIVIDAD N 1
AUTOEVALUACIN N 1
Tema N 2: Roles y estilo de liderazgo
2.1 La malla gerencial (Red Administrativa): Blake y Mouton
2.2 Aproximacin humanista: Mcgregor
2.2.1 Teora X
2.2.2 La teora Y
2.3 El modelo de contingencia de efectividad del liderazgo
2.4. Teora de los "Caminos de meta" (Path Goal)
2.5 El modelo de liderazgo participativo: Vroom y Yetton
2.6 Modelo de los sistemas de Lickert
2.7 Liderazgo pedaggico
ACTIVIDAD N 2
AUTOEVALUACIN N 2
VI. METODOLOGA
La metodologa a desarrollar en el presente curso est basada en la teora y
en la prctica. En ella se usar el proceso investigacin- ejercitacinaplicacin-argumentacin o anlisis crtico.
Lecturas
Los participantes deben estudiar este material de acuerdo al desarrollo de
las actividades en cada sesin.
Metaplan
Talleres
Tcnica de Experto
Dinmicas Grupales
Trabajos individuales
Durante el desarrollo del curso se ha previsto la elaboracin de trabajos
individuales con la finalidad de favorecer el aprendizaje y la aplicacin de
los contenidos desarrollados.
Trabajos grupales
Durante el desarrollo del curso se ha programado la elaboracin de trabajos
grupales, con la finalidad de desarrollar competencias para el intercambio
de ideas y generacin de nuevos aprendizajes entre los participantes.
Estudio de casos y talleres
Estas estrategias se desplegarn durante las sesiones para afianzar la
reflexin y el anlisis de situaciones complejas con la finalidad de lograr la
toma de decisiones con asertividad.
Rbrica
Elaboracin del perfil del lder pedaggico
Elaboracin de diagnstico de necesidades de capacitacin
Aplicacin del test de liderazgo
VI. EVALUACIN
El sistema de evaluacin es permanente. Durante el desarrollo del curso, el
participante podr reflexionar acerca de los temas propuestos.
El sistema de evaluacin cuantitativa y cualitativa se basa en los siguientes
aspectos:
L
o
Matriz de evaluacin
Criterios de
desempeo
Construye
de
manera
y
emptica
tasertiva
relaciones interpersonales
con y entre todos los
rparticipantes.
aParticipa en equipos de
btrabajo promoviendo el
logro conjunto de los
aobjetivos y asumiendo
responsablemente
las
tareas que le corresponde.
Indicadores
Peso
Instrumento
Identifica
sus
potencialidades, fortalezas
y debilidades, tomando en
cuenta la realidad.
20%
Ficha de
observacin
30%
Rbrica
30%
Rbrica
Demuestra
sus
conocimientos de liderazgo
pedaggico y gestin del
talento
humano
respondiendo a diversas
preguntas.
20%
Prueba escrita
Participacin activa
Disposicin
favorable al
desarrollo del
mdulo
Indicadores
Asiste de manera regular a
las sesiones de clase.
Cumple de manera efectiva
con sus tareas individuales.
Se muestra colaborador y
dispuesto a aprender.
Cumple con las tareas
asignadas en el grupo.
Porcentaje
Instrumento
10%
Registro de
asistencia
10%
Lista de cotejo
PORCENTAJE
Evaluacin de proceso
30%
Valor/actitud
20%
Trabajo final
40%
Prueba final
10%
PROMEDIO DE
MDULO
100%
Sesin N 1
Liderazgo y principios
Estudio de casos
Sesin N 2
Roles y estilos de liderazgo
Sesin N 3
Componentes de liderazgo y
autoconcepto
Sesin N 4
Liderazgo transformacional
Dinmica grupal
Sesin N 5:
Motivacin y automotivacin
Sesin N 6:
Introduccin gestin del
talento humano
Sesin N 7:
Habilidades de comunicacin
y coaching
Taller de trabajo
Sesin N 8:
Manejo de conflictos y
modelos
Estudio de casos
Sesin N 9
Leyes del trabajo en equipo
Taller de trabajo
Sesin N 10
Diagnstico de necesidades
de capacitacin y medicin
Elaboracin de diagnstico de
necesidades de capacitacin y
evaluacin parcial
X. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Gmez, Meja (2010). Gestin de los recursos humanos. Mxico
Lussier, Achua (2010). Liderazgo: Teora, aplicacin y desarrollo de
habilidades. Mxico.
Maxwell, J. (2006).Las 21 Leyes irrefutables del Liderazgo. EE.UU:Grupo
Nelson.
Colombia Vorgine
Rooke, D. (2005).Siete transformaciones del liderazgo. Harvard Business
Review.
Caso de xito: Modelo de gestin de RR.HH de Liderman. Recuperado de
http://www.apecco.org/cms/?p=4205
PARTE 2
DESARROLLO DEL MDUL
Liderazgo Pedaggico. Roles y Estilos de Liderazgo.
Componentes del Liderazgo y Autoconcepto. Liderazgo
Transformacional. Motivacin y automotivacin.
Tema N 1:Liderazgo.
La palabra liderazgo se define como la influencia que se ejerce sobre las
personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta
por un objetivo comn. Quien ejerce el liderazgo se conoce como lder.
En el mbito educativo, el lder no solo corresponde al directivo a cargo de
una institucin, es tambin lder, el docente o formador, es lder el
estudiante. En lo que respecta a los directores, le corresponde mayor
compromiso, cumpliendo el papel de lder, puesto que debe propiciar el logro
de metas educativas en los institutos; elevar el prestigio y fomentar la
calidad educativa; y, sobre todo, generar modelos de labor acadmica a los
agentes educativos.
El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y
es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin
que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a
alcanzar una meta comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a
ms de una persona, quien dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen (los
subordinados) quienes permiten que desarrolle su posicin de forma
eficiente.
Bennis (1959) seal que la definicin y las dimensiones del concepto y su
significacin terica, permanecan poco claras y sin acuerdo general. En la
prctica organizacional y en la teora, el concepto de liderazgo resulta
ambiguo.
En la revisin de Gibb (1969) presenta y discute distintos intentos de
definicin del lder: Lder es el individuo que desempea dicha ocupacin,
lder como foco (focus) para la conducta de los miembros del grupo y se
define al lder en trminos de eleccin sociomtrica.
10
Tambin se define lder como el miembro que ejerce influencia sobre otros,
con lo que se alcanza una diferenciacin entre liderazgo y dominio, de modo
que el trmino liderazgo se aplica slo cuando la influencia es
voluntariamente aceptada o cuando es compartida.
Otra definicin del lder en trminos de influencia sobre la "sintalidad",
trmino creado por Cattel (1948), donde se define sintalidad como la
personalidad del grupo o ms precisamente como el efecto que produce el
grupo en su totalidad; indica que, el lder es una persona que tiene una
influencia demostrable sobre la sintalidad del grupo. En trminos de
liderazgo centralizado vs. Distribuido, el liderazgo se concibe como una
cualidad del grupo, como un conjunto de funciones que deben llevarse a cabo
por el grupo, de modo que los lderes se pueden identificar en trminos de
frecuencia, la multiplicidad y el patrn de funciones desempeadas, lder
como el miembro que practica conductas de liderazgo.
El liderazgo es un concepto de relacin que incluye dos trminos, el agente
que influye y la persona influida, Cartwright (1965) coloca entre ambos el
mtodo de ejercer la influencia. La esencia de la relacin lder-seguidor est
en la mutua dependencia entre personas envueltas en la consecucin de
objetivos comunes.
Para especificar esta relacin de influencia del lder hay que considerar
simultneamente los siguientes aspectos:
11
ACTIVIDAD N 1
Estudio de casos: Mahatma Gandhi
Lea de manera individual y grupal las siguientes frases enunciadas por
Mahatma Gandhi.
12
AUTOEVALUACIN N 1
1. Defina con sus palabras el significado de liderazgo.
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14
15
A. Supuestos
A.1. El ser humano siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo
evita siempre que puede. La mayor parte de las personas tienen que ser
obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con
castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los
objetivos de la organizacin.
A.2. El ser humano comn prefiere que le dirijan, quiere soslayar
responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada
su seguridad.
El lder debe usar duras medidas para controlar la conducta de los
subordinados para asegurar su trabajo y rendimiento para conseguir los
objetivos de la organizacin.
Se ha configurado la imagen del directivo y se han delimitado funciones que
ste tiene que cumplir. La direccin es responsable de organizar los
elementos de la empresa (dinero, materiales, equipo, gente) en funcin de
los objetivos econmicos. El directivo ha de concentrar sus esfuerzos en
motivar a los empleados, controlar sus acciones y modificar sus conductas en
funcin de las necesidades de la organizacin puesto que sin esta
intervencin activa de la direccin la gente no trabajara para alcanzar las
metas propuestas por la organizacin.
2.2.2 La teora Y
La teora Y defiende la integracin de los intereses individuales con los
objetivos de la organizacin. Parte del concepto de auto actualizacin de
Maslow, y supone que la gente trabajar y asumir responsabilidades si
tiene oportunidad de satisfacer sus necesidades personales, al mismo tiempo
que logra los objetivos organizacionales.
A. Supuestos.
A.1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural
como el juego o el descanso.
A.2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios
para encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la
organizacin. El hombre puede dirigirse y controlarse a s mismo en
servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete.
16
17
19
22
ACTIVIDAD N 2
Aplicacin del test de liderazgo
1. A continuacin se aplicar el test de liderazgo.
2. Escuche con atencin las indicaciones.
3. Recuerde, no hay respuestas buenas ni malas.
4. Responda.La duracin del test es de 30 minutos.
23
AUTOEVALUACIN N 2
1. Defina con sus propias palabras qu es liderazgo.
..
..
..
..
..
..
2. Mencione tres tipos de liderazgo que conozca y seale por qu los
considera as
..
..
..
..
3. Al director Z, siempre se le presentan los siguientes problemas:
recados mal tomados, citas postergadas sin su conocimiento,
papeleo retrasado en responder porque no se lo dieron a tiempo, los
padres y visitas se quejan de la mala recepcin. Adems los pedidos
de almacn demorados, retrasan o aplazan el dictado de clase,
prcticas y otros. Ante qu tipo de dimensin se enfrenta este
director:
a. Dimensin formativa
b. Dimensin participativa
c. Dimensin cultural
d. Dimensin administrativa
4.
24
25
3.1 Autoconcepto
El autoconcepto es la imagen que tiene cada persona de s misma, as como
la capacidad de auto reconocerse. Cabe destacar que el autoconcepto no es lo
mismo que autoestima. El autoconcepto incluye valoraciones de todos los
parmetros que son relevantes para la persona: desde la apariencia fsica
hasta las habilidades para su desempeo, pasando por nuestras capacidades
sociales, intelectuales entre otras.
Se destacan tres caractersticas esenciales que son las siguientes:
26
27
28
Desde los dos aos, los nios aportan mucha informacin acerca de su visin
de s mismos, ya que utilizan de forma habitual expresiones referidas a ellos
como "yo no lloro cuando me pinchan" o "yo ya soy mayor". Estas
expresiones, junto con el uso masivo de pronombres posesivos, indican
claramente una conciencia por parte del nio de su especificidad frente a los
otros.
Si hacia los dos o tres aos se pregunta a un nio cmo es, sus respuestas
suelen ser del tipo "soy un nio" o "tengo unos pantalones verdes", es decir,
en torno a caractersticas fsicas, posesiones o preferencias. Estas respuestas
muestran que el nio pequeo basa su conocimiento de s mismo en
categoras, en aspectos muy concretos y en rasgos observables y singulares
(Fisher) propias de un pensamiento preoperatorio. Hay que sealar que las
autodescripciones de los nios se conforman siempre en torno a
caractersticas y aspectos positivos.
A lo largo de los aos preescolares, los nios muestran un considerable
avance utilizando cada vez un mayor nmero y rango de categoras a la hora
de describirse. Estas nuevas caractersticas incluyen las psicolgicas, las
emocionales y las conductuales. Asimismo, va siendo capaz de coordinar
categoras que antes aparecan dispersas, por ejemplo, pueden describirse
como buenos jugando a las cartas, con la computadora, entre otros.
Otra de las caractersticas del autoconocimiento a lo largo de esta etapa es
que los nios comienzan a utilizar opuestos, como alegre o triste, para
identificarse o identificar a otros. Estas categoras, sin embargo, son
entendidas por los nios de estas edades como excluyentes, en el sentido que
eres bueno o eres malo, es decir, para los nios las personas se muestran a s
mismos y a los otros como poseedores de una cualidad nica, y no pueden
entender, por ejemplo, que alguien pueda ser amable con determinadas
personas y utilice un patrn de comportamiento distinto con otras.
El pensamiento del nio al inicio de la edad preescolar le impide establecer
distinciones y/o relaciones entre los rasgos psicolgicos o aptitudinales y los
resultados de sus acciones, creen que todo se puede alcanzar slo mediante
la voluntad o el deseo.
Este rasgo infantil y su progresiva modificacin, tiene una de sus vertientes
en la cualidad de las relaciones que establecen los nios con los otros, por
ejemplo, con los adultos. As, mientras que hacia los dos o tres aos exhiben
rabietas permanentes ante la frustracin, progresivamente muestran mayor
29
30
33
ACTIVIDAD N 3
Elaboracin del perfil del lder pedaggico
1. Revise en grupo de tres los diversos estilos de liderazgo.
2. Comparta el perfil de lder de su organizacin.
3. Establezca las caractersticas bsicas de liderazgo.
4. Elabore un declogo de liderazgo aplicable en su entidad educativa.
5. Comparta sus apreciaciones en clase.
..
..
..
..
..
..
6. Establezcan los lineamientos generales de la seccin para un
liderazgo pedaggico efectivo.
..
..
..
..
..
..
..
..
..
..
..
..
34
AUTOEVALUACIN N 3
1. Indique cules son los componentes del liderazgo.
..
..
..
..
..
..
2. Marque con un aspa (X) las 3 caractersticas del autoconcepto.
a. No es innato, es un todo organizado, es dinmico.
b. Es gentico, es innato, es dinmico.
c. Es adquirido, es desorganizado, es esttico.
d. Es innato, es desorganizado, es dinmico.
3. Por qu considera que tener un autoconcepto maduro favorece el
liderazgo pedaggico?
..
..
..
..
..
..
35
37
38
ACTIVIDAD N 4
Dinmica grupal los tesoros
39
AUTOEVALUACIN N4
1. Defina qu es liderazgo transformacional.
40
contribuciones
de
las
neurociencias
la
41
neurociencias
la
44
47
48
49
Taylor
Fue uno de los ms destacados promotores de la direccin cientfica del
trabajo, fijando las reglas que permitan aumentar el rendimiento de las
mquinas y herramientas. Se trata del primer autor que propone una
organizacin del trabajo y que habla sobre la motivacin. Taylor propone
una serie de acciones para incrementar la productividad:
Crear recompensas econmicas
Contratacin de trabajadores hbiles y diestros.
Realizacin de un anlisis cientfico; estudiar las tareas detalladamente,
su tiempo de ejecucin, etc.
5.2 Clases de motivacin
La motivacin es importante para todas las decisiones que debemos tomar.
Para ayudarnos a estar constantemente motivados, debemos establecer con
claridad nuestras metas como directores, soar, combatir y eliminar el
miedo de actuar o decidir, y mantener solo pensamientos positivos en
nuestra mente. Nosotros somos lo que pensamos que somos. Debemos
persistir hasta que nuestra pasin interna sea parte de nuestro carcter y
personalidad.
En ese contexto, consideremos los siguientes tipos de motivacin, segn Mc
Clelland:
Motivacin de logro: Es el impulso que tienen algunas personas de superar
retos y obstculos para alcanzar metas. Un individuo impulsado por el logro
desea desarrollarse, crecer y avanzar en la escala del xito. El logro es
importante por s mismo, no por las recompensas que le acompaan.
Generalmente estas personas son aplicadas cuando tienen la percepcin de
que sern reconocidas por su esfuerzo, cuando existe un riesgo moderado de
fracaso, y cuando son retroalimentadas de manera especfica respecto a un
desempeo anterior.
Motivacin de afiliacin:Consiste en fomentar relaciones sociales con la
gente. Si se compara a los trabajadores motivados por el logro con los
motivados por la afiliacin, se observar cmo ambos patrones influyen en el
comportamiento. La gente orientada al logro trabaja arduamente cuando
recibe, por parte de los supervisores, una evaluacin de su comportamiento.
Las personas motivadas por afiliacin trabajan mejor cuando se les
reconocen sus actitudes positivas de colaboracin. Las que estn motivadas
para el logro eligen ayudantes tcnicamente capaces y dan poca importancia
50
a los sentimientos personales que stos tengan hacia ellos. Sin embargo, los
individuos motivados por afiliacin suelen seleccionar amigos para que
trabajen con ellos.
Motivacin por el poder.-Es un impulso por influir en los dems y modificar
situaciones. Las personas motivadas por el poder desean causar un impacto
en su organizacin y estn dispuestas a correr riesgos para lograrlo. Una vez
que obtienen ese poder podrn usarlo constructiva o destructivamente. Son
buenos gerentes cuando su impulso est orientado hacia un poder
institucional y no personal. El primero es la necesidad de influir en el
comportamiento de otros para el bien de la organizacin.
51
ACTIVIDAD N 5
Desarrollo de test de motivacin
1.
2.
3.
4.
52
AUTOEVALUACIN N 5
1) Juan es un profesor muy aplicado y con mucho inters en sus alumnos.
Sin embargo, desde hace dos meses ha nacido su tercer hijo. Ahora ltimo se
ve cansado y preocupado. El sueldo no es suficiente para afrontar los gastos
actuales. De todas las necesidades planteadas por Maslow, cul considera
que podra mejorar el rendimiento de Juan en este momento?
a. Necesidades fisiolgicas
b. Necesidades de seguridad
c. Necesidades sociales
d. Necesidades del yo
e. Necesidades de autorrealizacin
2)Qu tipo de motivacin considera Ud. importante? D tres razones.
53
4)
Juanita se expresa de esta manera sobre su situacin acadmica en
el Instituto:
Me gusta mucho lo que estoy haciendo. Los dems creern que lo hago por
competir y ser la mejor estudiante del saln como me lo dijo una vez un
compaero, pero yo no creo que sea por eso. Yo hago las cosas bien porque
me gusta dar todo lo mejor y bueno que yo s. Hacer las cosas as como por
salir del paso, no me parece que sea algo bueno, creo que uno tiene que
ponerle cario y amor a lo que uno hace y no pararle a los que te dicen cosas
para que una no logre realizar mi sueo de graduarme, para tener mi propia
familia e hijos y darles todo lo que ellos pidan y ser una madre muy
amorosa. Tener en cuenta que Juanita viene de un situacin de pobreza
extrema, familia de padres separados y de un contexto de violencia familiar
y alcoholismo. Sin embargo, encontr en sus grupos familiares, de amigos y
de la escuela, apoyo para el desarrollo de sus habilidades cognitivas.
Seale tres conceptos desarrollados por Juanita para llegar a esta definicin
positiva de su autoconcepto.
a) Autoimagen positiva
b) Futuro determinado por la familia de origen
c) Autoestima saludable
d) Resiliencia ante eventos adversos
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Los seis procesos de la gestin del talento humano, Segn Chiavenatto son:
1. Admisin de personas, divisin de reclutamiento y seleccin de personal:
Quin debe trabajar en la organizacin? procesos utilizados para incluir
nuevas personas en la empresa. Pueden denominarse procesos de
provisin o suministro de personas, incluye reclutamiento y seleccin de
personas, (psiclogos, socilogos).
2. Aplicacin de personas, Divisin de cargos y salarios: Qu debern hacer
las personas? Procesos utilizados para disear las actividades que las
personas realizaran en la empresa, y orientar y acompaar su
desempeo. Incluyen diseo organizacional y diseo de cargos, anlisis y
descripcin de cargos, orientacin de las personas y evaluacin del
desempeo, (estadsticos, analistas de cargos y salarios).
3. Compensacin de las personas, divisin de beneficios sociales: Cmo
compensar a las personas? procesos utilizados para incentivar a las
personas y satisfacer las necesidades individuales, ms sentidas. Incluyen
recompensas remuneracin y beneficios y servicios sociales, (trabajadores
sociales, especialistas en programas de bienestar).
4. Desarrollo de personas, divisin de capacitacin: Cmo desarrollar a las
personas? son los procesos empleados para capacitar e incrementar el
desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de
las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y
programas de comunicacin e integracin, (analistas de capacitacin,
instructores, comunicadores).
5. Mantenimiento de personas, divisin de higiene y seguridad: Cmo
retener a las personas en el trabajo? procesos utilizados para crear
condiciones ambientales y psicolgicas satisfactorias para las actividades
de las personas, incluye, administracin de la disciplina, higiene,
seguridad y calidad de vida y mantenimiento de las relaciones sindicales,
(mdicos, enfermeras, ingenieros de seguridad, especialistas en
capacitacin de vida).
6. Evaluacin de personas, divisin de personal: Cmo saber lo que hacen y
lo que son? procesos empleados para acompaar y controlar las
actividades de las personas y verificar resultados. Incluye base de datos y
sistemas de informacin gerenciales, (auxiliares de personal, analistas de
disciplina).
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INTERNAS
Cuando intentan
cubrir la vacante
con personal de
la
propia
institucin
RECLUTAMIENTO
EXTERNAS
Cuando la empresa
recluta candidatos
externos,
no
pertenecientes a la
institucin
Transferencias
(movimiento
horizontal)
Promociones
(movimiento
vertical
Transferencias con
promociones
Programas de
desarrollo.
Base de datos de la
empresa
Contactos
personales
Instituciones
educativas
Organizaciones
profesionales
Consultora/
Hunting
Anuncios o avisos a
travs de los
medios (Uno de los
ms usados)
Sindicatos
Internet
59
ACTIVIDAD N 6
Lectura
60
AUTOEVALUACIN N 6
1. Defina qu es Gestin del talento.
.
.
.
2. Segn los especialistas en reclutamiento y seleccin, los procesos de gestin
de personal se basan en 5 etapas, seale la etapa que no corresponde.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Admisin de personas
Aplicacin de personas
Evaluacin de personas
Compensacin de las personas
Desarrollo de personas
Mantenimiento de personas
61
63
ACTIVIDAD N 7
Taller de Trabajo
64
AUTOEVALUACIN N 7
1. Segn su criterio, mencione las habilidades de comunicacin
indispensables para un buen desarrollo educativo.
..
..
2. Los procesos para una comunicacin efectiva son generar empata,
definir el objetivo de la comunicacin, transmitir el mensaje, verificar que
el receptor ha entendido y lograr el compromiso del receptor y darle
seguimiento.
En el IST Excelencia, el personal de la institucin se encuentra
descontento dado que recibe de manera constante comunicaciones a sus
cuentas de correo con carcter de urgencia. Dado que la mayora solo
puede revisar su correo al llegar a casa, recibe amonestaciones de
manera constante por no cumplir los plazos. Indique etapa del proceso de
comunicacin no se est cumpliendo.
.
1.
2.
65
Entorno social
La organizacin de la institucin
Los medios de comunicacin social
La inmunizacin social ante la violencia
El silencio cmplice
La influencia negativa del grupo de iguales
Los conflictos que surgen en las instituciones y que no son abordados pueden
permanecer latentes durante mucho tiempo, por lo tanto, la intervencin a travs
de los procedimientos de resolucin de conflictos basados en la mediacin, se
revela como una de las tcnicas ms eficaces.
La educacin en valores para formar personas autnomas, dialogantes,
tolerantes, comprometidas en la participacin y recelo personal.
Depender de cmo se aborden los conflictos el que estos puedan resultar
negativos, destructivos o bien convertirse en una oportunidad para aprender ms
acerca de uno mismo y de los dems.
Sin embargo, transformar el conflicto en elemento enriquecedor para todas las
partes requiere la utilizacin de ciertas habilidades y procedimientos.
Pretendo con el proyecto, constituir un equipo de mediacin, para trabajar la
formacin de mediadores y mediadoras entre trabajadores. Este aprendizaje
servir tanto para intervenir cuando se presenten conflictos, como para poder
mostrarse ms abiertos a la hora de recurrir a ellos y ser mucho ms fcil la
labor, puesto que se conoce de antemano su papel.
66
67
El conflicto es un proceso que se origina cuando una persona entiende que otra ha
afectado o est a punto de afectar algunos de sus objetivos o intereses, tambin se
puede definir como una lucha expresa entre dos o ms partes interdependientes
que perciben que sus objetivos son incompatibles y sus compensaciones son
reducidas.
Dentro de las instituciones y en cualquier mbito de nuestro diario vivir el
conflicto es algo normal, se puede considerar como parte de la vida, dada por las
costumbres y diferentes culturas de la cual provienen los individuos; muchos
estn acostumbrados a una resolucin de conflictos de una forma hostil y
agresiva, mientras que otros lo manejan de manera ms prctica y pacfica,
evidenciando que cada persona tiene una forma distinta de reaccionar ante una
situacin similar.
Debemos ser conscientes de que los conflictos siempre van a existir, por lo tanto,
lo importante es la forma como reaccionamos a ellos. No podemos evitar o
controlar que una situacin nos cause enojo, pero si se puede manejar el tiempo
que ese enojo permanezca en nosotros, el individuo debe mostrar su capacidad de
levantarse del enojo.
El conflicto se puede enfrentar de diferentes maneras, una de ellas es eludir la
situacin, aunque esta alternativa resulta inoperante. Un punto clave es tratar la
resolucin del conflicto luego de que pasa el enojo. No se puede tratar el conflicto
de una manera autoritaria, pretendiendo tener siempre la razn sobre el caso en
cuestin, ya que esta manera de enfrentarlo va a provocar en los dems un enojo
mayor, debido a que no se le da la oportunidad a la otra parte de exponer sus
puntos de vista, por lo que es recomendable hablar, ponerte en los zapatos" del
otro, es decir, entender lo que le pasa a la otra persona.
En el manejo de las diferencias que generan los conflictos, es de vital importancia
el tono de voz con el cual nos dirigimos a los dems, ya que un descontrol en tus
emociones puede agravar el problema an ms. La actitud que ms ayuda a
enfrentar los conflictos es prepararse ante su eminente aparicin.
Es bueno que existan diferencias en las instituciones, porque a travs de ellas
podemos lograr lo siguiente:
Toma de decisiones
Eleccin de objetivos
Superndolos crecemos
Nos da experiencia
Desarrollo de contenidos
ACTIVIDAD N 8
Estudio de Casos
1. Lea con atencin el siguiente caso:
El Director General, saba que la informacin obtenida por sus trabajadoresera
muy importante y valiosa para la empresa, por lo que desde hace un
aoimplement la poltica de que todos los jefes de departamento deban
escucharlos comentarios y aportaciones de sus colaboradores. Sin embargo,
estoscontinuamente se quejaban de que sus jefes no les prestaban atencin
debidoa la carga de trabajo que tenan. Para ello, el director desarroll un
sistema decomunicacin por mensajes de voz y escritos para que cualquier
empleadopudiera dar su opinin sin afectar el tiempo de los jefes de
departamento.
2. En grupos de tres desarrolle las siguientes preguntas:
Con base en el planteamiento anterior, qu tipo de necesidad se cubricon el
nuevo sistema de comunicacin?
A) De la institucin
B) Del director
C) De los jefes de departamento
D) De los empleados
Considera que la respuesta fue efectiva para la resolucin del caso? Sustente
sus razones y plantee un plan de accin en las siguientes lneas:
71
AUTOEVALUACION N 8
1. Enumere tres situaciones laborales que identifique como conflictivas.
..
2. Ante una situacin de conflicto en su trabajo, indique de qu manera
podra usted responder asertivamente.
73
11.
12.
13.
13.
14.
15.
16.
74
ACTIVIDAD N 9
Taller de trabajo
1.
75
Autoevaluacin N 9
1. Seale las 3 principales leyes para el trabajo en equipo.
76
Problemas en la institucin
Desviaciones en la productividad
Cambios culturales, en polticas, mtodos o tcnicas
Baja o alta de personal
Cambios de funcin o de puesto
Solicitudes del personal
77
Descripcin de puestos
Manuales de procedimientos y de la institucin
Nuevas o futuras necesidades de desempeo (cuando hay planes de
cambio)
Descripcin de la situacin real. Conocimientos, habilidades y
actitudes con los que cuenta el personal, de acuerdo su funcin o al
desempeo laboral. Para obtener informacin que define la situacin
ideal, es recomendable obtener informacin sobre el desempeo del
personal (para cada persona) por parte del jefe inmediato, directores y
personal involucrado con el cargo.
Assesment center
ACTIVIDAD N 10
1. Ubique a los miembros de su entidad educativa y/o de su regin.
2. Mediante lluvia de ideas, determinen los pasos a seguir para
.
80
AUTOEVALUACIN N 10
1. Qu tipo de capacitacin requiere el personal de su entidad educativa?
81
Liderazgo
Roles y estilos de
liderazgo
Componentes del
liderazgo y
autoconcepto
Motivacin y
automotivacin
Liderazgo transformacional
Tema N 2:
Habilidades
comunicacin
de
y
coaching
Manejo de conflictos
y modelos
Leyes del trabajo en
equipo
Diagnstico de
necesidades
Gestin del
talento humano
82
GLOSARIO DE TRMINOS
ABSENTISMO: Ausencia del trabajo justificada o no.
ACCIDENTE LABORAL: Aquel sufrido por un trabajador o trabajadora
en su puesto de trabajo o bien en el viaje de ida o vuelta al mismo.
ASERTIVIDAD: Se define como aquella habilidad personal que nos
permite expresar sentimientos, opiniones y pensamientos, en el momento
oportuno, de la forma adecuada y sin negar ni desconsiderar los derechos
de los dems.
AUTOCONCEPTO: Es un constructo psicolgico muy ligado a la
informacin contextual, puesto que es la fuente principal de informacin
autorreferencial del sujeto. Se constituye en el motor motivacional de la
conducta de aprendizaje y de rendimiento.
COMPENSACIN: Indemnizacin econmica por el esfuerzo o accidente
a un/a empleado/a (por ejemplo, horas extraordinarias).
CURRICULUM VITAE: Enumeracin y descripcin detallada de la
formacin, experiencia y actividades profesionales de una persona.
EMPATA: Es la comprensin de los sentimientos, experiencias y
conductas vistas desde el marco de referencia de los dems. Establecer
empata requiere saber escuchar, saber y admitir que los otros tienen
maneras diferentes de pensar a la nuestra, que su comportamiento es
diferente al nuestro y que pueden hacer las cosas de modo diferente a
como las hacemos nosotros.
ENFERMEDAD PROFESIONAL: Aquella que causa el tipo de trabajo
que desempea un/a empleado/a.
ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO: Accin cuyo fin es aumentar la
satisfaccin del personal empleado, que consiste en obtener mayor
flexibilidad y variedad en el trabajo.
ESTILOS DE PENSAMIENTO: Procedimientos que se utilizan para
activar los recursos de la inteligencia o bien como mtodos que se
emplean para organizar las cogniciones acerca del mundo con el propsito
de comprenderlo. No se trata de habilidades, sino de modos con los que
83
respuesta
excluye la
86
ROL: Papel que desempea cada persona dentro de una unidad social
determinada. Cada institucin se puede analizar en funcin del conjunto
de roles asumidos por cada uno/a de sus componentes.
SELECCIN: Acto de elegir a una persona candidata entre varias para
un puesto de trabajo.
SISTEMA DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS: Conjunto de
factores mediante normas, procedimientos y actuaciones que permite la
materializacin de los objetivos acordados a travs de una participacin
activa de los trabajadores. Parte del sistema general de gestin de la
empresa.
TCNICAS DE GRUPO: Son diferentes procedimientos o mtodos que se
utilizan con los grupos para lograr la accin de los mismos, en base a los
conocimientos aportados por la teora de la dinmica de grupo.
TEST: Trmino de origen ingls, que se utiliza para designar los
diferentes tipos de tcnicas psicotcnicas que se aplican a las personas
dentro de la investigacin cualitativa. Tambin recibe este nombre el
conjunto de las diferentes pruebas que tienen por objeto probar la
aceptacin en el mercado de un concepto, marca, embalaje, precio,
producto, etc., para poder tomar decisiones respecto al aspecto ensayado.
VACANTE: Puesto de trabajo libre, que no est cubierto.
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REFERENCIA BIBLIOGRFICA
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