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PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANEACIN

ORGANIZACIN

CONCEPTO E
IMPORTANCIA

CONCEPTO E
IMPORTANCIA

CONCEPTO E
IMPORTANCIA

KOONTZ Y ODONEL

PRINCIPIOS

PRINCIPIOS

TIPOS

ETAPAS

AMBITOS DE
APLICACIN

TIPOS

MOTIVACIN

ETAPAS

TCNICAS

SUPERVISIN

TCNICAS DE
CONTROL

PROCESO ADMINISTRATIVO
SEGN DIVERSOS AUTORES

REYES PONCE
FERNANDEZ ARENA
MUNCH GALINDO
ROBBINS

ETAPAS

DIRECCIN

CONCEPTO E
IMPORTANCIA
PRINCIPIOS
COMUNICACIN

AUTORIDAD
TOMA DECISIONES

STONNER
INTEGRACIN

CONTROL

CONCEPTO E
IMPORTANCIA
PRINCPIOS
TIPOS

PROCESO ADMINISTRATIVO
MAXIM EFICIENCIA
APROVECHANDO LOS RECUROS
TCNICOS, MATERIALES Y

HUMANOS
PROCESO
ADMVO. SEGN
DIVERSOS

AUTORES
KOONTZ Y ODONELL
PLANEACIN,
ORGANIZACIN,
INTEGRACIN, DIRECCIN
Y CONTROL

REYES PONCE
PREVICIN,
PLANEACIN,
ORGANIZACIN,
INTEGRACIN,
DIRECCIN Y CONTROL.
FERNANDEZ ARENA
PLANEACIN,
IMPLEMENTACIN Y
CONTROL
MUNCH, ROBBINS Y
STONNER PLANEACIN,
ORGANIZACIN,

DIRECCIN Y CONTROL

PLANEACIN: CURSO
CONCRETO DE ACCIN,
ESTABLECIENDO OBJETIVOS,
PROGRAMAS Y
PROCEDIMIENTOS.

ORGANIZACIN:
ESTRUCTURACIN
TCNICA DE
FUNCIONES,
ACTIVIDADES Y
RESPONSABILIDADES

DIRECCIN:
GUIA Y SUPERVISIN

CONCEPTO E
IMPORTANCIA

CONCEPTO E
IMPORTANCIA
PRINCIPIOS
TIPOS
AMBITO DE
APLICACIN
ETAPAS

CONCEPTO E
IMPORTANCIA
PRINCIPIOS
ETAPAS
TIPOS
TCNICAS

CONTROL:
COMPARA LO
PLANEADO CON
LO REALIZADO

CONCEPTO E
IMPORTANCIA

PRINCIPIOS
PRICIPIOS
COMUNICACIN:
PROCESO DE
TRANSMISIN DE
MENSAJES

TIPOS
ETAPAS

MOTIVACIN: ACTIVA,
MANTIENE Y DIRIGE LA
CONDUCTA
SUPERVISIN: VIGILA Y
GUIA A LOS
SUBORDINADOS
AUTORIDAD: FACULTAD
DE MANDAR Y SER
OBEDECIDO, TOMAR
DECISONES
TOMA DE DECISIONES :
CAPACIDAD DE ELEGIR
ENTRE VARIAS
ALTERNATIVAS.
INTEGRACIN:
ELIGE Y PROPORCIONA
RECURSOS A LA
ORGANIZACIN

TCNICAS DE
CONTROL

EVALUACIN DIAGNOSTICA

1.- Qu es un proceso?
2.- Qu entiendes por administracin?
3.- Cules son los recursos con los que cuenta una empresa?
4.- Qu entiendes por eficiencia?
5.- Cul es la importancia de aplicar el proceso administrativo a las actividades de
trabajo?

RESPUESTAS EVALUACIN DIAGNOSTICA


1.- Proceso es un mtodo o sistema adoptado para llegar a un determinado fin, es
decir un conjunto de pasos o procedimientos para obtener un objetivo determinado.
2.- Es un conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas
de estructurar y manejar un Organismo Social.
3.- Recursos tcnicos, materiales y humanos.
4.- Lograr los objetivos al menor costo en el tiempo oportuno.
5.- El xito de un Organismo Social depende del aprovechamiento de los recursos de
la empresa al mximo.
Para las grandes empresas principalmente la administracin tcnica o cientfica es
esencial, ya que su complejidad y magnitud no podra actuar si no es en base a una
administracin sumamente tcnica.
Para la empresa pequea y mediana representa la oportunidad la oportunidad de
compartir de una mejor forma al coordinar ptimamente todos sus elementos y
recursos.

MAPA CONCEPTUAL
Proceso Administrativo

Mxima Eficiencia

Universalidad

KOONTZ Y
ODONELL

Planeacin
Organizacin
Integracin
Direccin
Control

Aprovechamiento

de recursos

REYES
PONCE

Previsin
Planeacin
Organizacin
Integracin
Direccin

Simplificacin

FERNNDEZ
ARENA

Planeacin
Implementacin
Control

Competencia

ROBBINS

MUNCH
GALINDO

STONNER

Planeacin
Organizacin
Direccin

Control

Control

REFERENTES TEORICOS
PROCESO ADMINISTRATIVO

CONCEPTO
Para poder comprender el concepto de lo que es el proceso administrativo es
necesario que se analice y comprenda los conceptos de lo que es proceso y
administracin.
PROCESO: es un mtodo o sistema adoptado para llegar a un determinado fin, es
decir un conjunto de pasos o procedimientos para obtener un objetivo determinado.
Existen diferentes definiciones de lo que es la administracin a continuacin se
enumerara diferentes conceptos segn diferentes autores:
ADMINISTRACIN
1.- Es la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos,
fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes( Koontz y Odonnell). 1
2.- Es la tcnica de la coordinacin o sea disponer ordenadamente de los elementos
que intervienen en una accin comn.
3.- Es un conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las
formas de estructurar y manejar un organismo social (Agustn Reyes Ponce definicin
general) .2
4.- Es la tcnica que busca lograr resultados de mxima eficiencia en una
coordinacin de las cosas y personas que integran una empresa (Agustn Reyes
Ponce definicin Industrial).3
5.- Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno ( G. P.
Terry).4
6.- Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar (H. Fayol). 5
La administracin es definida por diferentes autores como ciencia , arte o tcnica

REYES PONCE , A. Administracin de Empresas Primera Parte, Pg. 16


IBID Pg. 26
3
IBID Pg. 27
4
MUNCH G. Y GARCA M., Fundamentos de Administracin, Pg. 25
5
REYES PONCE , A. Administracin de Empresas Primera Parte, Pg. 16
2

El PROCESO ADMINISTRATIVO es un conjunto de pasos o etapas a seguir para


lograr una ptima administracin, es decir, lograr la mxima eficiencia de un
Organismo Social en su estructura y manejo de operacin.
Este proceso consta de dos fases una mecnica y una dinmica. La fase mecnica es
una fase estructural y la dinmica se refiere a la parte operativa en las que se
ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido en la etapa de
estructuracin.
Seccionar el proceso administrativo es imposible e irreal, cada etapa de este proceso
se da complementndose, influyndose e integrndose, de manera continua e
inseparable.
Para efectos pedaggicos al estudiar el Proceso Administrativo se separaran sus
diferentes etapas y se estudiaran cada una de ellas por separado.

IMPORTANCIA
Es innegable la importancia que tiene el proceso administrativo en todo Organismo
Social, a continuacin sealaremos sta:
1.- Su Universalidad ya que el fenmeno administrativo se da donde quiera que exista
un Organismo Social. A medida que el Organismo Social es mayor y mas complejo la
administracin se hace ms necesaria.
2.- El xito de un Organismo Social depende del aprovechamiento al mximo de los
recursos tcnicos, materiales y humanos.
3.-Para las grandes empresas principalmente la administracin tcnica o cientfica es
esencial, ya que por su complejidad y magnitud no podra actuar si no es en base a
una administracin sumamente tcnica.
4.- Para las empresas pequeas y medianas el proceso administrativo
representa la oportunidad de competir de una mejor forma al coordinar ptimamente
todos sus elementos ( maquinaria, mano de obra, mercado, etc.)
5.- Simplifica el trabajo al implantar principios, mtodos y procedimientos para lograr
mayor rapidez y eficiencia.
6.- Elevacin de la productividad en la medida que cada empresa es eficiente y
productiva en esa medida la sociedad a la que pertenece lo ser un claro ejemplo es
los Estados Unidos de Norteamrica.
7.- A travs de la administracin se contribuye al bienestar de la sociedad, ya que por
medio de sta se dan los lineamientos para optimizar los recursos, mejorar las
relaciones humanas, generar empleos, crear la capitalizacin, etc., todo esto tiene
vnculos con las diferentes actividades del Hombre.

CONFORMACION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO SEGN


DIVERSOS AUTORES
KOONTZ Y ODONNELL
Proponen una divisin de 5 etapas o elementos para el proceso administrativo:
Planeacin
Organizacin
Integracin
Direccin
Control
PLANEACION: es la funcin de elegir los planes de accin, objetivos, programas y
procedimientos. Esto implica la eleccin de una alternativa entre varias de ellas.
ORGANIZACIN: se refiere a la Estructura de la organizacin que consiste en la
enumeracin y determinacin de las actividades necesarias para realizar los objetivos
de la empresa. As mismo seala la agrupacin de estas actividades, la delegacin de
autoridad, la divisin del trabajo por departamentos y puestos, etc.
La organizacin es entonces la totalidad de estas actividades y las relaciones de
autoridad.
INTEGRACIN: esta funcin comprende el reclutamiento y la seleccin de las
vacantes, as como la permanencia de los trabajadores dentro de la empresa.
DIRECCIN: consiste en la gua y supervisin de los subordinados. Al directivo y
ejecutivo le compete inculcar las tradiciones, historia, objetivos y planes de la empresa
a los subordinados.
Es muy importante y necesario que los directivos y ejecutivos estn familiarizados con
sus tareas y con el ejercicio de su autoridad con respecto a su puesto, a sus
subordinados y a la empresa en general.
CONTROL: esta funcin sirve de medida y correccin a las actividades establecidas
en los planes y programas de la empresa asegurando la realizacin optima de estos.
El control de las cosas se realiza mediante el control de las personas; se determina el
personal que esta fallando y las fallas que se estn generando con el objetivo de
mejorarlas y resolver los problemas.

AGUSTIN REYES PONCE


Distinguido profesor mexicano fundador de la Escuela de Administracin. Se
especializ en el estudio de la administracin.

En su opinin el proceso administrativo consta de 2 etapas:


1.- Esttica
2.- Dinmica
En la fase esttica se identifican3 etapas:
Previsin
Planeacin
Organizacin
En la fase dinmica se identifican 3 etapas:
Integracin
Direccin
Control
PREVISIN: responde a la pregunta Qu puede hacerse?
Consiste en la determinacin tcnica de lo que se desea lograr, se investiga y valora
las condiciones futuras en que la empresa habr de encontrarse.
Comprende 3 etapas:
1.- Objetivos: define los fines.
2.- Investigaciones: son los medios con los que cuenta el Organismo Social.
3.- Cursos Alternativos: se refiere a las diferentes posibilidades de accin.
PLANEACION: responde a la pregunta Qu se va hacer?
Se fijan los principios del curso de accin, la secuencia de operaciones, fijacin de
tiempos, unidades, etc. necesarios para su realizacin.
Consta de 3 etapas:
1.- Polticas: son los principios que orientan la accin de la empresa.
2.- Procedimientos: son los mtodos de operacin.
3.- Programas: consisten en la fijacin de tiempos. Dentro de los programas se
encuentran los presupuestos que definen unidades, costos, etc.
ORGANIZACIN: responde a la pregunta Cmo se va hacer?
Se refiere a la estructura tcnica de las relaciones que debe darse entre jerarquas,
funciones y obligaciones.
Comprende 3 etapas:
1.- Jerarquas: fija la autoridad y la responsabilidad.
2.- Funciones: es la determinacin de cmo deben dividirse las grandes actividades
especializadas, necesarias para lograr el fin comn.

3.- Obligaciones: son las que cada persona desempea de acuerdo a la unidad de
trabajo asignada.
INTEGRACIN: responde a la pregunta Con qu se va hacer?
Consiste en dotar al organismo social de todos los medios que se sealan en la fase
esttica del proceso administrativo para que se de un funcionamiento eficaz. La
integracin comprende cosas y personas, siendo lo ms importante la integracin de
las personas.
Comprende 3 etapas:
1.- Seleccin: tcnica a travs de la cual se escogen los elementos humanos
necesarios y adecuados para el logro de los objetivos de la empresa.
2.- Introduccin: consiste en lograr que los nuevos elementos se articulen o integren
rpidamente al organismo social.
3.-Desarrollo: se busca que los elementos de la empresa progresen, mejoren y se
desarrollen.
En esta fase se analiza tambin la integracin de las cosas.
DIRECCIN: se refiere al problema Ver que se haga.
La direccin es impulsar, coordinar y vigilar las actividades de cada miembro del
organismo social, su objetivo es lograr la eficiencia y la eficacia.
Comprenden 3 etapas:
1.- Mando o autoridad: en esta etapa se estudia como se delega y como se ejerce la
autoridad ya que el elemento principal de todo organismo social es la direccin.
2.- Comunicacin: esta es como el sistema nervioso de un organismo social, lleva un
centro director de todo lo que se debe conocer y de aqu parten hacia cada rgano y
clula las rdenes de accin necesarias, debidamente coordinados.
3.- Supervisin: es ver o revisar que las cosas se estn haciendo como se debe y
como se haba planeado.
CONTROL: responde a la pregunta Cmo se ha realizado?
Consiste en establecer sistemas que nos permitan medir los resultados actuales y
pasados contra los esperados.
Con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular
nuevos planes.
Comprende 3 etapas:
1.- Establecimiento de normas: sin estas es imposible hacer la comparacin base de
todo control del deber ser contra el es.
2.- Operacin de los controles: los tcnicos especialistas ejercen esta funcin en su
rea.

3.- Interpretacin de los resultados: a travs de esta funcin es posible constituir un


medio de planeacin.

JOSE ANTONIO FERNNDEZ ARENA


Para este autor el proceso administrativo consta de tres (3) etapas:
1.- Planeacin
2.- Implementacin
3.- Control
PLANEACION: consiste en disear un curso de accin con base en la definicin,
anlisis y solucin de un problema.
Planear es concebir una estructura racional de anlisis que contenga los elementos
informativos y de juicio suficientes y necesarios para fijar prioridades, elegir
alternativas, establecer objetivos y metas en el tiempo y en el espacio, ordenar las
acciones que permitan alcanzarlas con base en la asignacin correcta de recursos, la
coordinacin de esfuerzos y la imputacin precisa de responsabilidades; controlar y
evaluar sistemticamente los procedimientos, avances y resultados para poder
introducir con oportunidad los cambios necesarios. 6
IMPLEMENTACION: es la accin de establecer un programa o plan en una aceptado
por todas las personas que integran la empresa.
Este autor indica que en esta etapa es necesario e indispensable que se manejen :
a) Decisin: para poder implantar o echar andar todo plan es necesario que cada
persona que ejerce su puesto tome las decisiones que le corresponden de
manera acertada y adecuada.
b) Motivacin: es una especie de motor interno que hace posible que las
personas desarrollen sus funciones y tareas a travs de la recompensa por
medio de incentivos externos ( sueldo, bonos) e internos (reconocimiento
personal, diplomas).
c) Comunicacin: esta es indispensable para que una organizacin funcione
ptimamente, es decir, para que exista un trnsito interno y externo de
mensajes claros y oportunos para que el trabajo se pueda desempear
eficientemente.
Implementar es decidir sobre la mejor alternativa de ejecucin seleccionando el plan o
programa ms adecuado para la solucin de un problema. Motivar con base en el plan
y programa rutinario o de innovacin, as como en la decisin adoptada, generar el
inters de los dems. Comunicar, lograr la previsin, orientacin, gua y advertencia
que permita el entendimiento integral.
CONTROL: es la apreciacin del resultado de la accin comparndola con el plan y
programa. Evala las causas de las desviaciones y posibles medidas de correccin.
6

FERNANDEZ ARENA JOSE A. El Proceso Administrativo, Pg. 209

10

Si as se requiere as se iniciara un nuevo plan y programa, iniciando el primer paso


del proceso administrativo.

LOURDES MUNCH GALINDO


En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como la
administracin en accin, o tambin como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la
administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Segn Lourdes Munich Galindo, el proceso administrativo consta de las siguientes
etapas:7
PLANEACIN.- La determinacin de objetivos y eleccin de los recursos en accin
para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado
que habr de realizarse en un futuro.
ORGANIZACIN.- El establecimiento de la estructura necesaria para la
sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas,
disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y
simplificar las funciones del grupo social.
DIRECCIN.- La ejecucin de planes de acuerdo con la estructura organizacional,
mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la
comunicacin y la supervisin.
CONTROL.-La evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de
detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.

STEPHEN P. ROBBINS
Segn Stephen P. Robbins el proceso administrativo consta de las etapas de
Planeacin, Organizacin, Direccin y Control. 8

7
8

MUNCH G. Y GARCA M., Fundamentos de Administracin, Pgs. 31,69,108,109,157,172


ROBBINS S. P. Administracin Teora y Prctica Pgs. 178, 179, 297, 298, 439, 440

11

PLANEACION: consiste en determinar objetivos y definir la mejor manera de


alcanzarlos. Se ocupa de los medios, es decir responde a la pregunta Cmo se debe
hacer? y de los fines, que responde a la pregunta Qu es lo que tiene que hacerse?
Se debe planear porque esta da direccin, reduce el impacto del cambio, minimiza el
desperdicio y la redundancia y fija los estndares para facilitar el control .
Robbins habla de diferentes tipos de planes:

Estratgicos: establecen los objetivos generales de la organizacin y buscan


colocar a sta en trminos de su entorno.
Operacionales: son aquellos que especifican los detalles de cmo se
alcanzarn los objetivos generales.
Planes a corto plazo: se toma en cuenta su duracin en tiempo, que por lo
comn estn dentro de la discrecin administrativa y stos son tratados como
fijos.
Planes a largo plazo: se maneja el tiempo y ven todos los compromisos de la
empresa como variables.
Planes especficos: son definidos con claridad y no admiten interpretacin.
Programa: es el conjunto de planes para alcanzar un objetivo.
Presupuesto: es un estado de resultados anticipados a travs del cual los
planes son traducidos a trminos financieros.

ORGANIZACIN: es una funcin de la administracin que se ocupa de escoger que


tareas deben realizarse, quin las tiene que hacer, como deben agruparse, quin
reporta a quin y donde deben tomarse las decisiones.
La estructura de la organizacin describe el marco de la organizacin.
DIRECCIN: toda organizacin incluye personas por lo que es indispensable realizar
la funcin de liderazgo. Es necesario que se motive al personal, que se dirijan sus
tareas y actividades, que se usen los canales de comunicacin adecuados, que se
resuelvan los conflictos entre los miembros de la empresa y que se solucione la
resistencia al cambio.
Este autor hace hincapi en el manejo de la comunicacin y habla de 6 elementos
bsicos:

Fuente
Codificacin
Canal
Decodificacin
Receptor
Retroalimentacin
12

CONTROL: proceso de monitoreo de las actividades para asegurarse que se cumplan


como fueron planeadas y de correccin de cualquier desviacin significativa.

JAMES STONER
A la administracin se le ha llamado el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a
travs de las personas.
Esta definicin se centra en el hecho de que los gerentes cumplen las metas
organizacionales haciendo que otros desempeen las tareas que se requieran, no
desempeando ellos mismos esas tareas.
La administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los
esfuerzos de los miembros de la organizacin y de aplicar los dems recursos de ella
para alcanzar las metas establecidas.9
El proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Definimos a la administracin
como un proceso porque todos los administradores, prescindiendo de sus habilidades
o aptitudes, realizan ciertas actividades interrelacionadas con el fin de lograr sus
metas deseadas.
1. LA PLANEACIN implica que los administradores proyectan de antemano sus
metas y acciones. Sus acciones suelen basarse en algn mtodo, plan o lgica
y no en una simple corazonada.
2. LA ORGANIZACIN significa que los administradores coordinen los recursos
materiales y humanos de la organizacin. La eficacia de una organizacin
depende de su capacidad de ordenar los recursos para lograr las metas. Es
obvio que, cuanto ms integrado y coordinado est el trabajo de una
organizacin, ms eficaz ser la organizacin. Obtener esa coordinacin forma
parte del trabajo del administrador.
3. LA DIRECCIN describe cmo los administradores dirigen e influencian a sus
subordinado, haciendo que otros efecten las tareas esenciales.
4. EL CONTROL significa que los administradores tratan de asegurarse de
que la organizacin siga la direccin correcta en la obtencin de sus
metas. Si alguna parte de la organizacin se ha desviado del camino, los
administradores tratan de averiguar por qu y arreglan las cosas.

STONER J. A. F. Y FREEMAN R. E. Administracin Pg. 485

13

CASO PRACTICO
La Expansin del Blue Streak10
Arthur Benton empez con la Compaa de Entregas Blue Streak hace cinco aos.
Inicialmente Blue Streak proporcion servicio de entregas comerciales de todos los
paquetes en la ciudad de Unionville (poblacin 500 000).
Art empez solo, con un empleado y un chofer. En tres aos Blue Streak creci al
punto de requerir tres empleados y doce chferes. Fue entonces que Art decidi
expandirse y proporcionar servicio a todo el estado. El calcul que inicialmente esto
requera el aumento de dos nuevas oficinas, una ubicada en Logantown (poblacin
150 000) en la parte sur del estado y la otra en Thomas City (poblacin 250 000) en la
parte norte. Cada oficina estaba provista de un administrador , un empleado, y dos
chferes. Debido a que tanto Logantown como Thomas City se encontraban a 150
millas de Unionville, Art estaba en posibilidad de visitar cada oficina por lo menos una
vez a la semana y coordinar personalmente las operaciones, adems de proporcionar
asesora administrativa general. El sistema de entrega a todo el estado tuvo xito
inmediato y report una fuerte utilidad el primer ao.
El ao siguiente Art decidi expandirse e incluir dos estados vecinos. Estableci dos
oficinas en cada uno de ellos. Sin embargo desde el principio las operaciones no
fueron fciles en esos estados. Los programas estuvieron constantemente confusos,
las entregas se perdieron, y las quejas de los clientes se multiplicaron. Despus de
nueve meses Art cambi a los administradores de estas cuatro oficinas. An as las
cosas no mejoraron. Convencido de que l era el nico capaz de enderezar las
oficinas fuera del estado, Art empez a visitarlas una vez cada dos semanas . Este
programa requiri que pasara por lo menos la mitad de su tiempo viajando en
carretera entre ellas. Despus de cuatro meses de esta actividad toda operacin Blue
Streak apareci desorganizada y las utilidades declinaron dramticamente.
Preguntas:
1.- Qu sali mal en Blue Streak?
2.- Piensa usted que Art es un buen empresario? un buen administrador?
3.- Qu sugerira que Art hiciera en este punto?

CASO PRACTICO 2
Objetivo: que el alumno aprenda-haciendo, es decir que identifique los problemas
que se le presentan y seale a que etapa o etapas del proceso administrativo
corresponde y deduzca las soluciones utilizando como herramienta la teora
aprendida.
10

Roobins S.P. Administracin Teora y Prctica Pg 178.

14

Soltar el Negocio11
La compaa Franklin Machine ha progresado mucho desde que se fund en 1949.
Empez en un garage rentando con tres empleados, rpidamente se desarroll en una
compaa prspera de 100 empleados con sus oficinas y medios de produccin
ocupando tres pisos completos del edificio Franklin, al que llamaron as debido a su
fundador y nico propietario de la compaa Joe Fraklin.
La Compaa Franklin Machine se especializ en suministrar partes de maquinaria de
precisin a varas industrias de todo el pas. Tambin adquiri despus de 25 aos,
una de las mejores reputaciones en los negocios. Esta reputacin fue el resultado de
la continua y excelente calidad de trabajo y del puntual servicio dado a los pedidos de
los clientes. Joe Franklin se dio cuenta de estos y continuamente pona en relieve la
importancia de la calidad del servicio a todos los empleados de la compaa.
Joe Franklin empez la compaa con todos sus ahorros mas una gran cantidad de
largas y duras horas de trabajo. Fue debido a su determinacin que Franklin se
encontrara donde estaba. Aunque acercndose a la edad de retiro que l mismo se
impuso, estaba an muy activo en el negocio, haciendo todo, desde obtener nuevas
rdenes hasta verificar el producto terminado antes de entregarlo al consumidor. Fue
rigorista al detalle y se supo que en mas de una ocasin mostr a un empleado la
forma correcta de cortar una orden en particular.
Por lo general Joe fue querido y respetado por sus empleados. Muchos de ellos
estuvieron en la compaa desde el principio. El peda un buen da de trabajo y a
cambio pagaba el salario justo de un da. Franklin tena una de las escalas de pago
mas altas de la industria.
Joe puso 25 aos de duro trabajo en la compaa y ahora esperaba retirarse. Tan
pronto como contratara a alguien para ocupar el puesto recin creado de
Administrador de la Planta, l podra empezar a disfrutar los frutos de su trabajo.
Despus de innumerables entrevistas y de considerarlo mucho, Joe contrat a Tom
Johnson para ocupar el puesto.. Tom sera perfecto. Joven, casado, exmilitar , era
justo el hombre que Joe pens que necesitaba.
Con objeto de aprender el proceso de Franklin, Tom trabaj los primeros meses en la
planta, los dos primeros meses. Despus de completar su tiempo satisfactoriamente
aqu, Joe se hizo cargo y pronto prepar a Tom para el nuevo puesto. Gradualmente
Joe empez a sentir que Tom tena el control de las cosas y empez a tomar das
libres ac y all. A la larga aument su tiempo lejos de la planta a una semana a la
vez. Siempre que regresaba de su tiempo libre, vea que todo pareca normal y que las
cosas estaban operando fcilmente.
Al regresar de una vacaciones de dos meses en Europa Joe empez a notar cosas
alrededor de la planta que parecan necesitaban corregirse. Por alguna razn los
hbitos de los empleados empezaron a cambiar. Los descansos empezaron
alargarse , los empleados regresaban del lunch a diferentes horas y el material de
desechos aument.
11

Roobins S.P. Administracin Teora y Prctica Pg 179.

15

En la siguiente junta, Joe hizo notar lo que vi y se sorprendi de que Tom tambin
haba notado los problemas pero no pareca muy preocupado por ellos. Como Tom lo
indic, las rdenes se haban procesado a su tiempo y no haban recibido ninguna
queja sobre los trabajos que ya se haban entregado. Estas eran las principales reas
que a Tom le importaban y no el tiempo que los empleados tomaban en sus
descansos. Despus de la junta Joe cavil sobre la situacin y decidi que los
problemas eran mas serios de lo que Tom crea. Tomados individualmente, ninguno
era demasiado serio, pero todos juntos y dando tiempo suficiente, podran sumar un
aumento considerable de gastos y una gran disminucin de utilidades. De otra forma
Tom era un excelente administrador, y Joe se daba cuenta de que simplemente Tom
no vea el problema desde su perspectiva.
Preguntas:
1.- Cree Usted que Joe y Tom tienen simplemente distintas filosofas administrativas?
2.- Suponiendo que Joe est en lo correcto qu podra hacer con objeto de clarificar
la visin de Tom sobre el problema?
3.- Piensa usted
administradores?

que

los

propietarios

necesariamente

resultan

mejores

LECTURA

16

PLANEACIN: LA FORMACIN FUNDAMENTAL 12


Hubo una vez dos cochinitos (un tercero fue al mercado y desapareci) que hicieron
frente al problema de protegerse del lobo.
Uno de los cochinitos era un viejo relojero en este negocio de resguardarse del lobo, y
vio el problema enseguida construir una casa lo suficientemente fuerte para resistir el
bufar y el soplar que experiment anteriormente. Pues bien el primer cochinito
enseguida construy su casa a prueba de lobos con hojas de lata y mezcla genuina y
confiable.
El segundo cochinito estaba verde en este negocio, pero era precavido. Decidi que
analizara un poco el problema del lobo. Se sent y traz una matriz (la que por
supuesto, es latn para los cochinitos es una gran hoja de papel en blanco) y cotiz el
problema, lo analiz en componentes y posibilidades de estrategias del lobo, hizo una
lista de los objetivos del diseo de su casa a prueba de estos., determin las funciones
que cumplira su fortaleza, dise y construy su casa, y esper a ver que tal
funcionaba.
Todo este tiempo el viejo relojero se rea del cochinito proyectista y rehus vehemente
participar en este tipo de tontera. El ya haba construido casas a prueba de lobos
anteriormente, y haba vivido y prosperado, o no?. As que le dijo al cochinito
proyectista, Si supieras lo que haces, no tendras que pasar por todo ese desorden.
Y con esto, se fue a pescar, a hocicar o a cualquier cosa que suelen hacer los
cochinitos en sus horas de ocio.
El segundo cochinito trabaj en su sistema de todos modos, y lo dise para
contingencias pronosticadas.
Un da el viejo y el villano lobo pas por las dos casas (ambas parecan iguales de
todo, una casa es slo una casa). Pens que un cochinito para la cena era justo lo que
quera. Se dirigi a la primera casa y grit una advertencia al viejo relojero, la que fue
rotundamente rechazada, como de costumbre. Con esto, el lobo, en lugar de bufar y
soplar, sac una mandarria, tir la puerta y se lo comi.
No satisfecho an el lobo se dirigi a la casa del cochinito proyectista y repiti su acto.
De repente se abri una trampa al frente de la casa y el lobo cay en un foso hondo y
oscuro para nunca mas saber de l.
Moralejas:
1.- Ya no se hacen a los lobos como antes.
2.- Es difcil ensearles a los cochinitos viejos trucos nuevos.
3.- Si quieres mantener al lobo afuera mas vale que planees con anticipacin.
La planeacin es el proceso para decidir que objetivos perseguir durante un periodo
futuro y que hacer con objeto de lograr esos objetivos. Por esto el proceso se
compone se compone de dos segmentos principales (1) establecer los objetivos y (2)
determinar el curso de accin a usar para lograr esos objetivos, polticas y estrategias.
La planeacin contesta tres preguntas bsicas:
12

RUE E.W. L Y BYARS L. LLOYD. Administracin Teora y Aplicaciones Pg.. 93 y 94.

17

1.- Dnde nos encontramos?


2.- Dnde queremos estar?
3.- Cmo podemos llegar ah desde aqu?
La primera pregunta pide el evaluar la situacin actual. La segunda comprende la
determinacin de los objetivos deseados. La ltima pregunta requiere de un bosquejo
de las acciones y un anlisis del impacto financiero de las mismas. Se debera resaltar
que la planeacin se relaciona con implicaciones futuras de decisiones actuales. No
con decisiones que han de hacerse en el futuro. El que planea debe examinar cmo
las decisiones actuales limitarn el alcance de las acciones futuras.
Muchos autores separan el proceso de fijar los objetivos del proceso de planeacin, de
hacerlo as, la planeacin se ve con un criterio muy estrecho, con la determinacin del
curso de accin hacia algunas metas u objetivos predeterminados. En los niveles mas
altos de la administracin, el proceso de planeacin comprende generalmente el
establecimiento de objetivos. Sin embargo, no es raro que la alta administracin dicte
los objetivos para una divisin o departamento y despus pida al administrador
respectivo desarrollar un plan para lograrlos. La ltima y mas exacta definicin a veces
se conoce como la planeacin de la accin. Ya sea que el proceso para establecer los
objetivos se considere como una parte integral del proceso de planeacin o como un
precedente del mismo, los objetivos se deben establecer antes de terminarlo.

LECTURA 2
LA PREVISIN DE VENTAS EN LA PRCTICA: LA EASTMAN KODAK COMPANY13
13

Lo expuesto aqu sobre -la Eastman Kodak Company, la Electric Storage Battery Company y las SKF Industries ha sido
sacado de Streamlining the Sales Forecast, Duns Review and Modern Industry, agosto, 1953, pgs. 42.45. Otros casos

18

La previsin de ventas en la prctica: la Eastman Kodak Company. Para


comprender las tcnicas de previsin de ventas, examinaremos lo que hacen algunas
de las compaas ms importantes. La Eastman Kodak, por ejemplo, cuenta con
personal que prepara previsiones sobre las condiciones generales del negocio a las
que se da el nombre de suposiciones sobre el futuro. Con esta premisa del ambiente
exterior al negocio se hace la previsin de ventas futuras. El personal especializado
tiene en cuenta los diversos factores, tanto externos como in ternos, que pueden influir
en el cuadro; son los precios, la capacidad de produccin, los mercados, los cambios
tecnolgicos, la competencia y los planes de promocin de ventas. Esos factores se
combinan para elaborar la previsin de ventas.
Sin embargo, el lector no debe sacar la impresin de que todos esos clculos son
mecnicos. Los supuestos sobre el futuro se admiten despus de considerar con los
altos dirigentes los niveles de la produccin bruta nacional, la renta disponible, Los
ndices de precios y otras condiciones econmicas bsicas. Entonces, antes de
formalizar la previsin, se celebra una serie de reuniones con el personal de ventas y
de otras actividades de la compaa para asegurar que todos los factores han sido
considerados debidamente. Tambin se celebran conferencias con especialistas en
produccin, publicidad, investigacin, costes y fijacin de precios- Despus que la
versin de la previsin de ventas ha pasado por todas esas vicisitudes, pasa al comit
de productos acabados de la compaa del que figuran como miembros varios
subdirectores. Una vez aprobada o modificada la previsin do ventas por este comit
se convierte en una gua para todos los dirigentes en la planificacin de sus
presupuestos y de sus operaciones.
Las previsiones de ventas en la prctica: la E Storage Battery Company. Una tcnica
utilizada en la industria y algo diferente de la empleada por la Eastman es la seguida
por Electric Storage Battery Company, de Filadelfia. La previsin inicial est hecha por
los vendedores de cada distrito, despus la modifican su jefe de produccin y el
subdirector de ventas para corregir el optimismo o el pesimismo de algunos
vendedores. Preparan una segunda previsin los economistas de la compaa tras un
cuidadoso estudio de las estadsticas econmicas y del mercado, basado en una
combinacin de elementos histricos y de juicio sobre las condiciones futuras que
puedan afectar a los morcados y a la produccin de la compaa. Para complementar
esas dos previsiones, la compaa utiliza tcnicas selectivas determinando los
mercados reales de sus productos, como consecuencia de planes y prcticas de
clientes industriales y de otras fuentes.
Una vez hechas esas tres previsiones, preparadas independientemente, la direccin
de la compaa celebra una conferencia en la cual se valoran y modifican las diversas
predicciones. La previsin resultante se convierte entonces en la base de la
planificacin y de las operaciones de la compaa.

interesantes pueden verse en Forecasting in industry

19

La previsin de ventas en la prctica: las SKF Industries. Otra variante es el


procedimiento seguido por las SKF Industries. En esta compaa, lo mismo que en el
ejemplo anterior, se preparan tres series de previsiones de ventas. Pero en la SKF,
una la preparan especialistas de los departamentos de ventas centrales, otra el
departamento de investigacin comercial y la tercera los vendedores que actan sobre
el terreno. Esas series se presentan al jefe de ventas, quien las expone al subdirector
de ventas junto con una previsin que intenta allanar las divergencias. El subdirector
acepta o modifica la previsin que le presenta el jefe de ventas y despus de su
aprobacin da a conocer la provisin completa como base de planificacin para las
operaciones de la compaa. En la figura 19 es donde probablemente se podr
apreciar mejor el
procedimiento seguido por la SKF.
Cmo elaborar y utilizar efectivamente las previsiones de ven tas. Puesto que la
previsin de ventas es un instrumento tan importante, difcilmente podr encontrarse
una empresa que no intente hacer la mejor previsin con sus limitados medios. Incluso
las compaas que tienen muchos pedidos de los clientes pendientes y que no
necesitan almacn experimentan la necesidad de esa previsin. Uno de los autores
recuerda

Fig. 19 Un procedimiento para hacer la previsin de ventas.

una empresa que calculaba sus ventas futuras por el volumen del total de los pedidos
pendientes. Aunque era elevado, sus dirigentes se sorprendieron un da al ver que
esos pedidos se referan a un nmero limitado de productos, con plazos de entrega
tan largos que su importe total no permita un funcionamiento financiero de la
maquinaria y de la mano de obra utilizada.

20

Frecuentemente se comete un error al hacer las previsiones de ventas, especialmente


en las pequeas empresas. Se piensa que son muy caras y se desprecian las diversas
fuentes de datos que pueden ser utilizadas con poco o ningn coste. El agente de
compras, los miembros del personal de ventas, el tesorero y el jefe de produccin son
las personas que en la empresa tienen suficientes datos para, una voz reunidos,
constituir una previsin de ventas aceptable. Adems, el gran margen de informacin
procedente del gobierno y de fuentes industriales no es difcil ni costoso de obtener.
Por lo dems, tiene ciertas ventajas que la previsin de ventas de una compaa sea
hecha por el mayor nmero posible de personas. Como esa previsin se convierte en
la premisa interna fundamental de la empresa, la participacin en su elaboracin del
mayor nmero posible, de ejecutivos clave y de personal asesor puede conseguir su
aceptacin como gua para la planificacin, al ser con toda probabilidad una
representacin ms precisa del futuro para la compaa.

GLOSARIO
Administracin: Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo
ajeno. ( G. P. Terry)

21

Control: consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con
las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las
debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Comunicacin: proceso de transito interno y externo de mensajes claros y oportunos
para que el trabajo se desempee eficientemente.
Proceso mediante el cual se transmiten ideas, pensamientos, sentimientos,
informacin y habilidades con vistas a recibir una respuesta.
Direccin: gua y supervisin de los subordinados.
Implementacin: accin de ejecutar un plan.
Integracin: A travs de esta funcin el administrador elige y se allega, de los
recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas
para ejecutar los planes.
Motivacin: impulso que activa, dirige y mantiene una conducta.
Organizacin: Estructuracin tcnica de las relaciones que debe darse entre
jerarqua, funciones y obligaciones.
Planeacin: determinacin de objetivos y elecciones de los recursos en accin para
lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que
habr de realizarse en el futuro.
Previsin: determinacin tcnica de lo que se quiere lograr , se investiga y valora las
condiciones futuras en las que la empresa habr de encontrarse.
Proceso: conjunto de pasos o procedimientos para obtener o lograr un objetivo
determinado.
Proceso administrativo: conjunto de pasos o etapas a seguir para lograr la mxima
eficiencia de un organismo social en su estructura y manejo de operacin.

BIBLIOGRAFIA
1.- FERNNDEZ ARENA JOS ANTONIO. El Proceso Administrativo. Editorial Diana,
Mxico 1999.

22

2.- KOONTZ HAROLD Y ODONELL CYRIL. Principios de Direccin de Empresas.


Editorial Mc Graw Hill. 2 edicin. Espaa 1961.
3.- MUNCH GALINDO LOURDES Y GARCA MARTNEZ JOSE. Fundamentos de
Administracin. Editorial Trillas . Mxico 2002.
4.- REYES PONCE AGUSTIN. Administracin de Empresas Primera Parte. Editorial
Limusa. Mxico 2000.
5.- REYES PONCE AGUSTIN. Administracin de Empresas Primera Parte. Editorial
Limusa. Mxico 2000.
6.- ROBBINS STEPHEN P. Administracin Teora y Prctica. Editorial Prentice Hall.
1987.
7.- RUE E.W. L Y BYARS L. LLOYD. Administracin Teora y Aplicaciones . Editorial
Alfaomega.

LECTURAS COMPLEMENTARIAS
1.- FAYOL H. Administracin Industrial y General. Pgs. 15 a 32. Editorial Argentina de
Administracin y Finanzas. Buenos Aires.
2.- KOONTZ H. Y ODONELL C. Principles of Management. Pgs. 26 a 48. Editorial
McGraw Hill Book Inc. New York.
3.- TERRY G. R. Principios de la Administracin. Pgs. 45 a 73. Editorial C.E.C.S.A.
Mxico.
4.- URWICK L. Los Elementos de la Administracin. Pgs. 15 a 22. Editorial Herrero
Hermanos Sucs., S.A. Mxico.

23

24

PLANEACION
CURSO CONCRETO DE ACCIN,
ESTABLECIMIENTODE OBJETIVOS,
PROGRAMAS Y PROCEDIMIENTOS

LOGRAR OBJETIVOS AL MENOR COSTO,


EN EL MENOR TIEMPO
SINCRONIZACIN ORDENADA DE
ESFUERZOS
ECONOMIA EN TIEMPO Y
APROVECHAMIENTO DE RECURSOS
CONFRONTA LO PLANEADO CON LO
REALIZADO, PREPARA PARA ENFRENTAR
CAMBIOS EN EL ENTORNO

PRINCIPIOS

FACTIBILIDAD:
PRECISOS

TEMPORALIDAD

CORTO PLAZO

AMBITO DE
APLICACIN

PLANEACIN
ESTRATEGICA:
DIRECCIN GENERAL

MEDIANO PLAZO
PLANEACION
FUNCIONAL:
DEPARTAMENTAL

OBJETIVIDAD Y
CUANTIFICACIN:
REALES Y MEDIBLES
LARGO PLAZO
FLEXIBILIDAD:
ADAPTABLES A CAMBIOS

UNIDAD:
COORDINADOS E INTEGRADOS
AL PLAN

CAMBIO ESTRATEGIAS:
SUCEPTIBLE DE CAMBIARSE

PLANEACIN
PERACIONAL
MANDOS INTERMEDIOS
Y OPERATIVOS

TECNICAS
MISIN: RAZN DE SER

OBJETIVOS: RESULTADOS A
OBTENER

ESTRATEGIAS:
ALTERNATIVAS
Y
EVALUACIN DE ACCIONES
POLITICAS: GUIAS DE
ACCION

PRESUPUESTOS: ASIGNACION
DE RECURSOS

PROCEDIMIENTOS:
SECUENCIA DE ACTIVIDADES
EN ORDEN CRONOLOGICO

25

PLANEACION

CONCEPTO
La planeacin precisa lo que va ha hacerse. Planear es fijar el curso concreto de la
accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo para su
realizacin. Planear implica elegir los planes de accin, establecer los objetivos,
programas y procedimientos de entre varias alternativas.

IMPORTANCIA
1.- Eficiencia: una empresa es eficiente, cuando sabe hacia donde va, con que
recursos cuenta, cuales son sus objetivos, en que tiempo ha de realizarlos, en que
entorno se desenvuelve, etc. Por lo que ser eficiente no es una obra de la casualidad,
sino un resultado de un arduo y constante trabajo.
2.- La Coordinacin: como administrar es hacer a travs de otros, el trabajo eficiente
y eficaz en una empresa requiere coordinar las diferentes tareas, responsabilidades,
funciones, etc. Por lo que sera imposible coordinar sin antes planear lo que se va a
coordinar.
3.- Establecer Objetivos: la naturaleza de la empresa debe tener como razn de su
existencia la consecucin de sus objetivos, es decir de sus fines, ideales, propsitos.
En la etapa de la planeacin se detallan y establecen los objetivos de la empresa para
que estos se puedan cumplir integra y eficazmente.
Los objetivos o metas por alcanzar, son los fines a cuya consecucin se encamina la
actividad de una empresa organizada. Los fines departamentales contribuyen a
alcanzar los objetivos de la empresa.
4.- Planear lleva implcito la economa: pareciera que planear es innecesario, por lo
que muchas personas se cuestionan sobre el tiempo que se pierde al planear, ya que
no se ve de manera inmediata el beneficio. Sin embargo al omitir la planeacin se
invertira mucho tiempo en buscar el rumbo que ha de seguir la empresa en cada una
de sus acciones.
5.- Control: el control de un Organismo Social no se puede llevar a cabo si no se
compara con un plan previo. Para tener la certeza de que se esta actuando
correctamente es necesario confrontar lo realizado contra lo planeado.

26

6.- Requisito Indispensable de toda empresa: la planeacin es indispensable para


que se pueda llevar a cabo la organizacin, integracin, direccin y control de un
organismo social. Sin la planeacin es imposible operar todas las dems etapas del
proceso administrativo, ya que esta es la base de todas las fases de dicho proceso.
7.- Es necesaria para enfrentar los cambios e incertidumbres del entorno: la
planeacin prepara a todo organismo social para hacerle frente a los cambios propios
del entorno en el cual se desenvuelve. La planeacin alerta en el manejo que ha de
hacer el personal en la toma de decisiones mas adecuadas para la empresa de
acuerdo a los cambios que se viven en su medio.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN
FACTIBILIDAD
Los planes de un organismo social no deben ser vagos y genricos, sino que deben
hacerse con la mayor precisin posible, porque rigen acciones concretas y de esta
manera se podr definir la posibilidad (factibilidad) de que el organismo social al ser
planeado y desarrollado permanezca en su entorno.
A pesar de que siempre habr algo que no pueda planearse, al contar con un rumbo
bien definido se actuar de una manera eficiente y exitosa.
En la medida que se planea ser ms pequeo el campo de los imprevistos o
eventualidades y de esta manera la empresa ser mas acertada en sus acciones.
Los planes constituyen un soporte slido sobre el cual se pueden llevar a cabo los
cambios futuros.

OBJETIVIDAD Y CUANTIFICACIN
Al existir una planeacin adecuada se podr ser objetivo, es decir imparcial, al evaluar
al organismo social en su estructura y funcionamiento, siempre y cuando se cuente
con los mecanismos apropiados para cuantificar o medir el o los objetivos, sus
alcances, eficiencia, eficacia, su produccin, entre otros.
Para aplicar la objetividad es indispensable contar con un plan, ya que al carecer de
ste sera imposible ver la realidad de la empresa ( estructura y funcionamiento) tal y
como es . La objetividad va de la mano con la cuantificacin ya que esta es el medio
por el cual se mide o evala la estructura y funcionamiento de la empresa.

27

FLEXIBILIDAD
La panificacin efectiva requiere que en la seleccin de los planes se preste una
atencin especial a la necesidad de la flexibilidad.
Agustn Reyes P. Seala Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan
en ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan
variado despus de la previsin.
La flexibilidad se refiere a que la empresa u organismo social cuenta con un rumbo,
una direccin pero ste permite adaptaciones o cambios volviendo despus a su
direccin inicial.
La flexibilidad lleva consigo la capacidad de cambiar un plan sin altos costos
financieros, ni fricciones, as como la adaptabilidad de stos.
Para que la flexibilidad pueda operar es necesario que los planes cuenten con:

Mximos y mnimos con una tendencia central


Caminos alternativos en circunstancias especiales
Establecimiento de sistemas para su rpida revisin

UNIDAD
Este principio consiste en contar con un Plan General, para todo el organismo social. A
pesar de que existen planes especficos para cada funcin es necesario que estos se
encuentren coordinados e integrados en uno solo con el propsito de eliminar las
contradicciones, dudas, diferencias, etc.
Los planes especficos de los diferentes departamentos por ejemplo finanzas,
recursos humanos, produccin, ventas, contralora, etc. deben unir y constituir un
solo plan en el cual puedan concentrarse todas las normas de accin aplicables del
organismo social.

CAMBIO DE ESTRATEGIAS
Aunque pueda contarse con la flexibilidad en los planes no podr operase cambios en
la planificacin si no se comprueba continuamente el rumbo del organismo social as
como los planes para alcanzar las metas deseadas.
Es imprescindible que el responsable de la planeacin constantemente revise los
planes para evaluar si se estn alcanzando los propsitos deseados. Una planificacin
efectiva requiere una comprobacin continua de sus acontecimientos y previsiones y
un reajuste de los planes para mantener el rumbo hacia el fin deseado. El cambio de
estrategias es diferente de la flexibilidad ya que este principio concierne al proceso de
planificacin y al nuevo diseo de los planes por parte de la direccin.

TIPOS DE PLANEACION
POR SU DURACIN
CORTO PLAZO
28

Para poder comprender mejor el proceso de la planeacin, existe una clasificacin y


terminologa de la misma. Cabe mencionar que todava no existe un criterio unificado
en cuanto a la nomenclatura.
A continuacin la tipologa que se presenta es una metodologa sistemtica que sirve
como marco de referencia para desarrollar un plan.
Se comenzar con entender que es plan y su clasificacin en cuanto al tiempo.
Los planes son el resultado del proceso de la planeacin y puede definirse como
diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las
especificaciones necesarias para realizarlos.14
Planear es escoger y relacionar hechos para prever y formular actividades propuestas
que se suponen necesarias para lograr los resultados necesarios.
Los planes a corto plazo se elaboran frecuentemente sin referencia a su relacin con
la planificacin a largo plazo, grave error ya que es de vital importancia conseguir una
integracin entre ellos. No debe hacerse ningn plan a corto plazo que no contribuya a
realizar otro plan a largo plazo.
Muchas veces esa decisiones a corto plazo no solamente no contribuyen al plan a
largo plazo, sino que tienen realmente efectos contrarios a la realizacin del plan a
largo plazo o por lo menos exigen su modificacin.
La planificacin a corto , mediano y largo plazo contribuyen positivamente en la
realizacin de los objetivos. Por esto la empresa debe tener planeas a corto, mediano
y largo plazo.
Un ejemplo que ilustra lo expuesto es el siguiente:
Una empresa pequea acepta un pedido de gran volumen sin contemplar la
repercusin en la capacidad de produccin, flujo de caja, etc. Pudiendo comprometer
su capacidad futura de financiamiento de una expansin ordenada, que necesitara un
nuevo plan a largo plazo.
La planificacin a corto plazo tiende ha realizarse por trimestres y / o hasta por un ao,
debido a las necesidades prcticas de los planes. El perodo de planificacin de corto
plazo comprende un trmino menor o igual a un ao. Y estos pueden ser a su vez:
Inmediatos: Aquellos que se establecen hasta seis meses
Mediatos: Se fijan para realizarse en un periodo mayor a seis o menor de doce
meses

MEDIANO PLAZO
14

MUNCH G. Y GARCA M., Fundamentos de Administracin, de Administracin, Pg.70

29

La mayora de las veces los planes a mediano plazo se elaboran sin referencia a su
relacin con la planificacin a corto y largo plazo lo que constituye un descuido
gravsimo. Ya que para que una empresa tenga xito en la consecucin de sus
objetivos y metas es de vital importancia que se planifique integrando los planes de
corto, mediano y largo plazo. Por lo general se menosprecia los efectos que causan
las decisiones que se toman para llevar a cabo una planificacin de mediano plazo con
respecto de la de corto y largo plazo, y muchas de las veces sus efectos son
contrarios a lo planeado a largo plazo o cuando menos exigen una modificacin
considerable.
Por ejemplo cuando un superintendente despide injustificadamente a obreros y
supervisores, sin tomar en cuenta la planeacin de vida y carrera de los empleados de
planta que la empresa ha establecido, esta actuacin interfiere con los planes
realizados a corto, mediano y largo plazo.
El perodo generalmente comprendido para establecer los planes a mediano plazo es
de uno a tres aos.

LARGO PLAZO
Los planes a largo plazo establecen un perodo de duracin generalmente de 3 a 5
aos o ms.
Se ha hecho hincapi en que para lograr los propsitos de todo organismo social la
planificacin de la empresa debe integrarse, es decir los planes de corto y mediano
plazo se deben establecer en relacin a lo que el organismo social desea alcanzar en
un perodo de 3 a 5 aos o ms. Las decisiones que se tomen no deben minimizarse
en cuanto a los efectos que pueden generar en la planificacin del organismo social.
El cumplimiento de los planes a largo plazo tiene una relacin directa con lo que
respecta al cumplimiento de los planes a corto y mediano plazo siempre y cuando
estos tres se encuentren integrados.
En los ejemplo sealados anteriormente si se hubiera tomado en cuenta la capacidad
de produccin y financiera de la empresa no se hubiera aceptado el pedido. Y en el
segundo caso el superintendente no tena porque despedir al personal
injustificadamente ya que esta decisin interfiere con lo establecido por la empresa en
la planificacin de vida y carrera y todo lo que esto conlleva inversin, polticas, cultura
organizacional, cambio planeado, etc.

POR SU AMBITO DE APLICACIN


30

ESTRATEGIA
Existen algunos autores que refieren a la planeacin como planeacin integral o
planeacin total, en ambos casos esta planeacin abarca la empresa en su totalidad,
integrando todos los planes de la organizacin.
Esta planeacin puede ser estratgica, tctica o funcional y operativa. 15
Planeacin estratgica: Se establecen los lineamientos generales de la planeacin,
sirviendo de base a los dems planes (tcticos y operativos). Se disea por los
miembros de la mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la
obtencin, uso y disposicin, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos
generales de la organizacin. Es a largo plazo y comprende toda la empresa.

FUNCIONAL
Planeacin tctica o funcional: Determina planes ms especficos, que se refieren a
cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinada a los planes
estratgicos. Es coordinada por los directivos de nivel medio, con el fin de poner en
prctica los recursos de la empresa. Estos planes se dan a mediano y corto plazo, y
abarcan un rea de actividad especfica.

DE OPERACIN
Planeacin Operativa: Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la
planeacin tctica, y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades
ms detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los
planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada uno de las unidades en que
se divide un rea de actividad.
La planeacin esta integrada por las siguientes etapas: 16
1. Misin
2. Objetivos
3. Estrategias
4. Polticas
5. Programas
6. Presupuestos
7. Procedimientos
La planeacin se inicia a partir de la definicin de los propsitos o misin, los cuales
se pueden conceptuar como:

15
16

MUNCH G. Y GARCA M., Fundamentos de Administracin, Pg. 70


MUNCH G. Y GARCA M., Fundamentos de Administracin, Pgs. 73, 76

31

Los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter, de
cualquier grupo social (Misin).
Proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico. Se expresan
genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos funcionarios de
la empresa.
Se establece en forma paralela al inicio de la misma y no indican un limitante de
duracin en el futuro.
La mayora de los propsitos tiende a existir durante todo el ciclo de vida de la
empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a
los retos cambiantes que implica la operacin de cualquier grupo social.
Un ejemplo de misin es la de nuestra universidad Formar egresados personal y
profesionalmente exitosos
En estos propsitos podemos encontrar las siguientes cuatros caractersticas que
los diferencia de los objetivos:
1. Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los dems
elementos.
2. Genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos.
3. Permanentes, porque no permanecen vigentes durante el periodo de vida de la
organizacin.
4. Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado.

RECOMENDACIONES

Evitar que la direccin pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas.


Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa
Evitar dogmatizarlos
Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social
No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar de la
organizacin.
Deben implantarse, si es que no se han considerado.

32

OBJETIVOS
Una vez definida la misin, es necesario determinar los objetivos, los cuales indican
los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado y que
proporcionan las pautas o directrices bsicas, hacia dnde dirigir los esfuerzos y
recursos.
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido
un tiempo especifico.17
Caractersticas de los objetivos:
1. Se establecen a un tiempo especfico
2. Se determinan cuantitativamente.
Los objetivos a su vez se pueden clasificar por su funcin en el rea que abarquen y
en el tiempo al que se establezcan en:
a) Estratgicos o generales: Comprenden toda la empresa y se establecen a largo
plazo.
b) Tcticos o departamentales: Se refieren a un rea o departamento de la
empresa, se subordinan a los objetivos generales, y se establecen a corto o
mediano plazo.
c) Operacionales o especficos: Se establecen en niveles o secciones ms
especficas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas e
invariablemente son a corto plazo.
ESTABLECIMIENTOS DE LOS OBJETIVOS
Adems de reunir las caractersticas antes mencionadas, se deben de:
1.- Asentar por escrito.
2.- No confundirlos con estrategias o medios para alcanzarlos.
3.- Al determinarlos es necesario recordar las 6 preguntas claves: Qu?, Cmo?,
Cundo?, Dnde?, Quin? y Porqu?

ESTRATEGIAS
17

MUNCH G. Y GARCA M., Fundamentos de Administracin, Pgs. 81, 82

33

Una estrategia es el arte de dirigir, coordinar y de hacer una cosa para alcanzar un
objetivo.
Es decir; son cursos de accin de forma general o alternativas, que muestran la
direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en
las condiciones ms ventajosas.18
Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:
1.- Determinacin del curso de accin o alternativas: consiste en buscar el mayor
nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
2.- Evaluacin: analizar y evaluar cada una de las alternativas, tomando en
consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la
investigacin y de algunas tcnicas como investigacin de operaciones, etc.
3.- Seleccionar alternativas: analizar y evaluar cada una de las alternativas ms
idneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten
lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.
IMPORTANCIA
Las estrategias son trascendentales ya que, la falta de ellas puede originar que no se
logren los objetivos.
Son lineamientos generales que permiten guiar la accin de la empresa, al establecer
varios caminos para llegar a un determinado objetivo, sirven como base para lograr los
objetivos, y ejecutar la decisin, Facilitan la toma de decisiones al evaluar las
alternativas, desarrollan la creatividad en la solucin de problemas.

POLITICAS
Las polticas son guas para orientar la accin, son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez
dentro de una organizacin.19
Estas auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias.
No hay que confundir las polticas con las reglas, ya que estas ltimas son mandatos
precisos, es decir, especficos que determinan la disposicin, actitud, comportamiento,
que deber seguir o evitar en situaciones especficas el personal de una empresa.

CLASIFICACIN DE LAS POLTICAS


De acuerdo al nivel jerrquico se pueden clasificar en:

18
19

MUNCH G. Y GARCA M., Fundamentos de Administracin, Pgs. 83, 84


IBID Pgs. 88,89,90,91

34

a) Estratgicas o generales: Se formulan a nivel de alta gerencia y su funcin es


establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad
integrada.
b) Tcticas o departamentales: Son lineamientos especficos que se refieren a
cada departamento
c) Operativas y especficas: Se aplican principalmente en las decisiones que
tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un
departamento.
FINALIDAD DE LAS POLTICAS

Establecerse por escrito y darles validez


Redactarse claramente y con precisin
Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar
Coordinarse con las dems polticas
Revisarse peridicamente
Ser razonables y aplicables a la prctica
Estar acordes con los objetivos de la empresa
Ser flexibles

PROGRAMAS
Una vez que se determino la misin, los objetivos, las estrategias y polticas se
procede a elaborar los programas.
Programa es un esquema en donde se establecen, la secuencia de las actividades
especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido
para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecucin.20
La elaboracin tcnica de un programa se debe de apegar al siguiente procedimiento:

Identificar y determinar las actividades comprendidas


Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades
Interrelacionar las actividades
Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin, as como los
recursos asignados.

Las tcnicas ms comnmente utilizada para un programa son:


1.- La Grfica de Gantt,
2.- El mtodos PERT (Program Evaluation Reivew Tecnichal)
3..- CPM (Critical Path Method), conocido como el Mtodo de la Ruta Crtica.

20

MUNCH G. Y GARCA M., Fundamentos de Administracin, Pgs. 91 92

35

CLASIFICACIN
1.- Tcticos: Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad,
ejemplo: un programa de produccin.
2.- Operativos: Son aquellos que se establecen en cada una de las secciones de las
que consta un rea de actividad. Ejemplo: programa de fabricacin de motores.
RECOMENDACIONES PARA QUE UN PROGRAMA TENGA XITO
a) Deben participar en su formulacin el responsable del programa y aquellos que
intervendrn en la ejecucin
b) Determinar los recursos y el perodo para completarlo
c) Aprobacin y ejecucin del programa
d) Ser factible
e) Establecerlos por escrito, de manera precisa, graficndolos y de fcil comprensin.
g) Evitar que los programas se contrapongan entre s

PRESUPUESTOS
El presupuesto es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la
empresa expresado en trminos econmicos junto con la comprobacin subsecuente
de las realizaciones de dicho plan.
Son un elemento indispensable al planear, ya que permitirn el que se proyecten en
forma cuantificada los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus
objetivos, entre sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de
utilizacin y asignacin de los recursos, y poder controlar las actividades de la
organizacin en trminos financieros.
Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/o especfico, que determina
por anticipado, en trminos cuantitativos, el origen y asignacin de los recursos de la
empresa, para un periodo especfico.21
CARACTERSTICAS
Es un esquema que se elabora en un documento formal, ordenado y
sistemticamente.
Es un plan expresado en trminos cuantitativos
Es general porque se establece para toda la empresa
Es especfico porque puede referirse a cada una de las reas en que est
dividida la organizacin

21

MUNCH G. Y GARCA M., Fundamentos de Administracin, Pg. 96

36

Es diseado para un periodo determinado.


La elaboracin de presupuestos se hace a partir de los objetivos generales
establecidos por la direccin, se calculan aquellos de acuerdo con los pronsticos y
datos numricos de ejercicios anteriores.
En su determinacin participan los responsables de los departamentos:
1.- Presupuesto de operacin: Ventas, produccin, compras, gastos diversos.
2.- Presupuesto de capital. Inversiones capitalizables, Maquinaria y equipo, edificios y
construcciones, mobiliario.
3.- Presupuesto financiero: Balance, estado de resultados, de origen y de aplicacin
de recursos, de flujo de caja.

En la elaboracin es necesario no olvidar los siguientes aspectos:


Revisin constante de las cifras fijadas
Tienen que proporcionar libertad de accin a los dirigentes, no deben de ser
rgidos
Deben manifestar el lmite y alcance de las cifras establecidas.
Se basa en estimaciones y por ello puede ocultar defectos.

PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades
que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. 22
Determina el orden en que debe realizarse un conjunto de actividades, no indica la
manera en que deban realizarse.
Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente relacionados, ya que
los procedimientos determinan el orden lgico que se debe seguir en una serie de
actividades, y los mtodos indican cmo efectuar dichas actividades.
Los procedimientos conducen a planear adecuadamente dado que:
a)
b)
c)
d)

Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades


Promueven la eficiencia y especializacin
Delimitan responsabilidades
Determinan cmo deben ejecutarse las actividades, y tambin cundo y quin
debe realizarlas
e) Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

22

IBID Pgs. 99, 100

37

Un procedimiento cumple con su funcin cuando:

Se capacita al personal
Sean accesibles y fciles de interpretar
Se representen grficamente
Evitar la automatizacin del personal
Adecuarlos a situaciones reales y factibles
Revisin peridica
Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal

38

CASO PRACTICO
EL CABALLERO DE LA REAL ORDEN
Ao tras ao, los Caballeros de la Real Orden, una orden fraternal, han venido
celebrando su gran convencin nacional en una ciudad escogida por su comit
organizador. Muchos de los Caballeros de la Real Orden han considerado estas
reuniones como un medio de mantener unidos a los miembros y para tratar los
asuntos de carcter nacional de la Orden.
Uno de los actos de la convencin consiste en un desfile, que normalmente debe
efectuarse el segundo de los 3 das que dura la convencin, y es costumbre que
empiece a las 11 de la maana. Este ao el comit organizador, quiere que el desfile
sea el mejor de todos los aos. Entre las confirmaciones fijas para el desfile, estn las
siguientes:
155 vehculos de motor para transportar dignatarios, funcionarios y a miembros
ancianos e invlidos de las universidades locales.
72 representaciones locales, comprendiendo cada una de ellas un promedio de
setenta y cinco miembros.
28 bandas de msica, seis de las cuales no estn afiliadas a la Orden, las otras 22
pertenecen a otras tantas unidades locales.
19 carros alegricos representando diferentes smbolos de la Orden, contribucin de
las representaciones locales; 10 de los carros alegricos tienen su banda, de las ya
mencionadas, y los otos 9 no tienen banda.
La contribucin de cada representacin al desfile varia algo. Algunos cuentan con
plataforma y Banda, adems de sus miembros que irn marcando. Algunas solo tienen
Banda. Otras tienen vehculos para sus miembros ancianos o invlidos, adems de los
que irn a pie. La contribucin de cada unidad local aparecer separada durante el
desfile.
Las caractersticas de la ciudad que ser sede de la convencin este ao puede
describirse como sigue: De norte a Sur, las calles son las Duodcima, la Undcima ,
la Dcima, la Novena, Amrica (la octava siguiendo el orden numrico), la sptima y
as sucesivamente hasta la primera; les siguen las calles Front, Acker y Ward. La
distancia entre cada una de ellas de 550 pies (170 metros) de centro a centro de las
calles. Esto es que de la calle Duodcima a la Undcima hay 170 metros
aproximadamente. Yendo de este a oeste las calles son Castao, Olmo, Pino,
Principal, Encino, Cerezo, Arce y Abeto. Estas calles miden 650 pies (195 metros) de
centro a centro. La Plaza Central de la ciudad, ahora convertida en parque, esta
circundada, al norte por la calle Tercera, al este por la calle Principal, al sur por la
Segunda y por el oeste por la de Encino. La tribuna principal desde donde se pasar
revista al desfile estar situada en la parte norte del parque aproximadamente al

39

centro y viendo hacia al norte en la calle Tercera. El desfile avanzar hacia el sur por la
calle Principal, dar vuelta en la calle Tercera hacia el oeste y avanzar hasta Encino,
donde dar vuelta a la derecha y avanzar hacia el norte. La marcha se iniciara en la
esquina de las calles Principal y Amrica y terminar en Undcima y Encino.
Se ha pedido a las autoridades de la ciudad que proporcionen una escolta de policas
a la vanguardia y otra a retaguardia. Tambin habr policas a lo largo de la ruta para
mantener el orden de los espectadores y evitar que obstrucciones el paso. Se supone
que 10 agentes por cuadra sern suficientes, 5 de cada lado. Si se desea se pueden
cerrar las calles al trfico pblico desde las 8.30 a.m. del da del desfile. La
experiencia indica la necesidad de un servicio de ambulancia, para la cual se dispone
de 4.
Los Caballeros de la Real Orden tienen por orgullo efectuar estos desfiles con toda
puntualidad, dentro del programa. Sin embargo en caso de mal tiempo, el desfile
puede ser pospuesto una hora ms o menos. La descubierta de la columna es
generalmente una guardia muy vistosa, una banda, los dignatarios de la ciudad
anfitriona y los funcionarios nacionales de la Orden. Estos funcionarios y dignatarios
van en autos descubiertos inmediatamente atrs de la banda.
Problemas
1.- Como encargado de planear este desfile, esboce su plan y los pasos que dara
para realizarlo ntegramente.
2.- Describa la informacin que usted necesita de cada unidad participante. Incluya el
diseo de una forma impresa que facilite este trabajo.
3.- Qu informacin dar usted a cada unidad participante? Por qu?
4.- Describa el plan que usted propone incluyendo tantos detalles como considere
necesario.

CASO PRACTICO

40

COSMTICOS BELLA S.A.


El ingeniero bejarano y el licenciado Prez decidieron iniciar el funcionamiento de la
fabrica. desean obtener utilidades de 10 millones de pesos en los prximos cinco aos
y una utilidad neta de 300 mil pesos al primer ao.
por otra parte. decidieron fabricar inicialmente champes para posteriormente extender
sus lneas de fabricacin a otros productos de belleza que superen la calidad de los
existentes en el mercado.
Ellos calcularon que obtendran una produccin mensual de 300 000 unidades de
champ es en una presentacin de 500 mililitros; consideran que el mercado y la
situacin econmica del pas permanecer en condiciones estables y que el personal
laborar al 80% de eficiencia.Despus de realizar una investigacin de mercado. los
resultados obtenidos son los siguientes:
En las tiendas de autoservicio existe mucha competencia ya que hay una diversidad
de 300 champ es de 500 mililitros, que oscilan entre los 4 y 10 pesos en precio.
De acuerdo con sus costos unitarios, para obtener una utilidad de 35% de inversin,
deben introducir el producto a un precio de $ 4.50 en el interior de la repblica y en los
pequeos establecimientos donde no exista tanta competencia.
Se estima que los gastos mensuales para promocin del producto en un periodo de
tres meses sern los siguientes:

Sueldos de 10 promotores
Propaganda en revistas y peridicos
Anuncios en radio
Honorarios para la agencia de publicidad
Viticos y gastos de representacin

$ 3000.00 c/u
$20000.00
$30000.00
$15000.00
$ 3000.00 c/u

Se desea que ocho de los promotores visiten autoservicios y farmacias del interior de
la repblica y un promotor se encargue de la capital durante los tres primeros meses.
Todas las ventas se realizarn a riguroso contado. y el personal del rea de ventas
ser masculino.
Con la informacin anterior elabore un plan que contenga:
1.
2.
3.
4.
5.

La misin de la empresa
Los objetivos generales y departamentales
Las estrategias de mercadotecnia y las polticas de ventas
Un programa en una grfica de Gantt para el rea de mercadotecnia
Un presupuesto de Promocin

41

LECTURA 1
CAMBIO DE ORIENTACIN ESTRATGICA EN SEARS ROEBUCK: UNA
DECISIN IMPORTANTE 23
La mayora accionara de Sears Roebuck de Mxico (85%) fue adquirida en el
segundo semestre de 1997 por unos de los ms grandes grupos empresariales
mexicanos, e Grupo Carso, que actualmente tiene intereses en diversos sectores de
negocios y que se ha planteado obtener la propiedad total de la cadena de tiendas
departamentales. Una vez que el Grupo Carso tomara el control de la empresa se
planteo la posibilidad de cambiar la direccin estratgica de mercado, enfocndola
hacia los segmentos socioeconmicos de menores ingresos.
Un aspecto interesante a considerar para el desarrollo de una estrategia como la aqu
planteada es que una decisin de esa magnitud implicara necesariamente un cambio
irreversible en su orientacin estratgica, toda vez que tradicionalmente la empresa ha
servido los deseos y necesidades de clientes con ingresos medios y altos. Adems de
tener que competir con empresas que han acumulado una mayor experiencia en la
atencin a esos segmentos de mercado, resulta obvio que si se lleva a cabo
finalmente la decisin de incursionar en el mercado de las capas sociales populares y
si las cosas no resultasen bien, difcilmente podra revertirse el giro estratgico para
intentar posicionarse nuevamente entre tas tiendas departamentales dirigidas a los
sectores de ingresos altos.
Quedarse con las mulas a la mitad del ri seria sumamente costoso. Por supuesto
que afectara negativamente la rentabilidad del Grupo Carso y podra conducirlo
incluso a problemas financieros, toda vez que la adquisicin de la mayora accionara
se realizo mediante una compra apalancada, por lo que es de extrema necesidad la
obtencin de flujos de efectivo en cuanta suficiente para pagar los pasivos creados.
No obstante, quizs la eleccin estratgica pudiera no ser descabellada debido a que
los sectores con menores ingresos estn integrados por la mayora de la poblacin
mexicana actual, esto es, se estara dirigiendo al segmento ms grande del mercado.

LECTURA
23

KOONTZ H., WEIHRTCH H . Administracin una perspectiva global . Pgs. 207

42

LA DISNEYLANDIA DE PARIS SE BASO EN SUPUESTOS INCORRECTOS? 24


Los supuestos son cruc1ales para la eficiencia de las estrategias. Su importancia
puede ilustrarse con la decisin de construir Euro Disney, al que terminara por
conocrsele como la Disneylandia de Paris. La planeacin de este proyecto se llevo
acabo en condiciones de incertidumbre y se bas en supuestos incorrectos. La
compaa perdi en l mas 1000 millones de dlares en la etapa inicial de operacin,
de 1992 a 1994. Disney posea originalmente el 49% de esta empresa, participacin
que ms tarde se redujo a 39%. Qu fallo? La anterior incursin a Japn haba sido
todo un xito pero ese fue justamente el problema: haber convertido en premisas para
la Disneylandia Francesa las experiencias previas en empresas similares.
En Estados Unidos y Japn, el precio de entrada se elevo gradualmente a medida que
los visitantes de los respectivos centros recreativos corrieron la voz entre sus
conocidos de la disfrutable experiencia obtenida en ellos. Por el contrario, el inicial
precio de entrada a Euro Disney superior a los 40 dlares, era ya de suyo prohibitivo,
sumamente alto en comparacin con otros parques de diversiones. En consecuencia,
fue necesario reducirlo drsticamente para despus incrementarlo gradualmente. En
1996 por ejemplo, un adulto pagaba un precio de entrada de alrededor de 38 dlares.
Es probable, sin embargo, que el alto perico inicial haya provocado perdidas de
clientes en los primeros aos de operacin.
Otro supuesto evidente fue que los visitantes permanecieran en los hoteles de Disney
un promedio de 4 das. No obstante, la estancia promedio fue en 1993 de solo dos
das. El parque fue inaugurado con aproximadamente la tercera parte de los juegos del
Disney Word de Estados Unidos. Por lo tanto, bastaba un da para recorrerlos todos, lo
que supuso estancias hoteleras ms breves.
Tampoco se tomo en cuenta la costumbre Europea de hacer la comida principal a
medio da. Los establecimientos de comida se sobresaturaban a esa hora y s
subutilizaban en las restantes. Para no verse obligados a esperar los visitantes se
vieron obligados a abandonar el parque para comer en otro lado. En Estados Unidos y
Japn los visitantes comen a diversas horas del da, motivo por el cual no suele haber
largas colas en los restaurantes.
La mezcla de compras de mercanca tambin resulto ser diferente en Francia a la de
Estados Unidos, los Europeos compraban menos artculos de altos mrgenes de
ganancia.
Estos cuantos ejemplos parecen indicar que Disney no prob suficientemente las
premisas en las que bas el lanzamiento de Euro Disney. Emplear los mismos
supuestos de xitos anteriores pueden resultar sumamente costosos. Quiz un
cuidadoso anlisis de los hbitos culturales y la observacin de otros parques
recreativos habran impedido la realizacin de planes sobre supuestos incorrectos. Al
tiempo que Euro Disney (ahora en la Disneylandia de Paris) enfrentaba dificultades,
algunos de sus competidores prosperaron. Tal fue el caso, por ejemplo, de Euro prak,
parque de diversiones menor que Euro Disney con sede en Alemania, cerca de las
fronteras Francesa y Suiza. Mientras que todo indica que Euro Disney no considero las
diferencias culturales, los directivos de Euro Park se familiarizaron por completo con
24

KOONTZ H., WEIHRTCH H . Administracin una perspectiva global . Pgs. 208, 209

43

las costumbres Europeas. As, aplicaron encuestas para que los visitantes calificaran
limpieza, precio, horarios, juegos, espectculos especiales y otros aspectos de este
centro. Las encuestas revelaron que, por ejemplo, los visitantes Franceses deseaban
que se les permitiera introducir al parque canastas con alimentos como pan, queso y
vino. En consecuencia, se autorizo a todos los asistentes que llevaran su propia
comida (lo cual no estaba permitido en Euro Disney). De igual manera, el precio de
entrada era sustancialmente inferior al de Disneylandia de Paris. Cuando, adems, se
considero en Euro Park la posibilidad de construir un hotel, la direccin de la empresa
se dio cuenta de que esto constitua un proyecto sumamente riesgoso en virtud de
tratarse de un rea de actividad comercial muy distinta, para la que se requiere de
aptitudes diferentes a las de administrar un parque de diversiones.

LECTURA
RELEVO EN EL MANDO DE GRUPO TELE VICENTRO 25

25

KOONTZ H., WEIHRTCH H . Administracin una perspectiva global . Pg. 194

44

Cuando el grupo Televicentro, controladora de diversas empresas entre las que se


encuentra Televisa, la famosa cadena mexicana de televisin, enfrento la necesidad
imperiosa de transmitir el mando debido al avanzado estado de la enfermedad terminal
de su mas alto directivo y socio principal, Emilio Azcarraga Milmo. Se deba tomar en
cuenta de manera prioritaria el impacto que la noticia de su inminente deceso poda
tener entre los diversos pblicos que se relacionan con esa empresa, como los
accionistas, inversionistas y el gran publico en general.
Aunque en preparacin al desenlace esperado se opt por nombrar como sucesor a
su hijo, se oculto deliberadamente al gran pblico el estado real de salud de Azcarraga
Milmo. Si bien el objeto era establecer una transicin del poder que no fuese abrupta,
en gran medida puede pensarse que en la reserva sobre la premura con que se
presentara el fallecimiento de Azcarraga Milmo se encontraba implcita la
conservacin especial que se dio al hecho de que no se debilitase la imagen de
Televisa, particularmente en los mercados financieros. Debido a expectativas no
favorables sobre el futuro desempeo del grupo empresarial, muy probablemente
debido a la juventud del nuevo principal directivo. En prctica, se logro eliminar el
componente de sorpresa para los inversionistas y otros grupos interesados en la
marcha de la empresa. Incluso, como consecuencia de lo anterior, las personas mas
informadas sobre la situacin que se enfrentaba la empresa incorporaron en sus
expectativas el inevitable hecho, interpretando correctamente la decisin antes
mencionada, pues atinadamente s previo que el perido de integracin del ejecutivo
sustituto era lo suficientemente adecuado y que el control de la empresa seguira
finalmente en manos de la familia Azcarraga, su confundadora y a la fecha poseedora
a la mayora accionara.

GLOSARIO
Cursos alternativos de accin: son los diferentes caminos a travs de los cuales se
puede llegar al objetivo. Resuelve el problema de cmo lograr la mayor eficiencia
adaptando en lo posible los medios al fin.

45

Eficiencia: es el grado en que se da efecto o se logra lo planeado en el menor tiempo


y al menor costo.
Eficacia: virtud, actividad, fuerza y poder para alcanzar una meta.
Estrategias: cursos de accin general o alternativos que muestran la direccin y el
empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos.
Meta: son guas que dan a la organizacin directrices firmes.
Misin: fines esenciales que definen la razn de ser de, naturaleza y carcter de un
organismo social.
Objetivos: son fines establecidos cuantitativamente para alcanzarse en un perodo
de tiempo determinado.
Plan: diseo o esquema detallado de lo que habr de hacerse y las especificaciones
necesarias para realizarlo.
Plan a corto plazo: abarca un perodo hasta de un ao.
Plan a mediano plazo: abarca u perodo de uno a tres aos.
Plan a largo plazo: abarca un perodo de tres a cinco aos o ms.
Planeacin: determinacin de objetivos y elecciones de los recursos en accin para
lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que
habr de realizarse en el futuro.
Planeacin estratgica: planeacin total o integral de una empresa.
Planeacin funcional o tctica: planes que se refieren a cada uno de los
departamentos ( se subordinan al plan estratgico).
Planeacin operativa: formulacin y asignacin de actividades muy detalladas, que
deben ejecutar los ltimos niveles de la organizacin.
Polticas: cursos de accin general o alternativos para orientar la accin.
Presupuestos: es un programa que determina en trminos cuantitativos el origen y
asignacin de los recursos de la empresa para un perodo especifico.
Previsin: determinacin tcnica de lo que se quiere lograr , se investiga y valora las
condiciones futuras en las que la empresa habr de encontrarse.
Procedimiento.- Sucesin cronolgica o secuencia de pasos de operaciones
conectadas entre si, necesarias para realizar una actividad.
46

Productividad: tcnicamente la productividad es la relacin entre lo producido y lo


insumido, es decir es la divisin de la cantidad producida entre los recursos empleados
en la produccin.
Programas: esquema en el cual se establecen la secuencia de actividades
especficos y el tiempo requerido para efectuar cada una de stas.
Pronstico: su caracterstica principal es establecer el nmero y en ocasiones los
costos, utilidades. Es predecir, lo que se espera lograr, con base en la experiencia
pasada, proyectada hacia el futuro con la ayuda de instrumentos tcnicos.
Puesto: unidad de trabajo especifica e impersonal.
Trabajo: es el esfuerzo fsico y/o mental del hombre encauzado hacia la obtencin de
bienes o servicios que satisfagan sus necesidades.

BIBLIOGRAFIA
1.- FERNNDEZ ARENA JOS ANTONIO. El Proceso Administrativo. Editorial Diana,
Mxico 1999.

47

2.- KOONTZ HAROLD Y ODONELL CYRIL. Principios de Direccin de Empresas.


Editorial Mc Graw Hill. 2 edicin. Espaa 1961.
3.- KOONTZ HAROLD Y WEIHRICH HEINZ. Administracin una Perspectiva Global.
Editorial Mc Graw Hill. Mxico 1988.
3.- MUNCH GALINDO LOURDES Y GARCA MARTNEZ JOSE. Fundamentos de
Administracin. Editorial Trillas . Mxico 2002.
4.- REYES PONCE AGUSTIN. Administracin de Empresas Primera Parte. Editorial
Limusa. Mxico 2000.
5.- REYES PONCE AGUSTIN. Administracin de Empresas Primera Parte. Editorial
Limusa. Mxico 2000.
6.- ROBBINS STEPHEN P. Administracin Teora y Prctica. Editorial Prentice Hall.
1987.
7.- RUE E.W. L Y BYARS L. LLOYD. Administracin Teora y Aplicaciones . Editorial
Alfaomega.

LECTURAS COMPLEMENTARIAS
1.- KOONTZ Y ODONELL . Principios de direccin de empresas. Quinta parte. Pgs.
467 a la 603. Editorial Mc Graw Hill segunda edicin.
2.-REYES PONCE AGUSTN. Administracin de empresas primera parte. Cap. 5.
Pgs. 99 a 159. Editorial Limusa.
3.- TERRY G. R. Principios de Administracin. Pgs 169 a 214. Editorial C.E.C.S.A.
Mxico.

48

ORGANIZACINN

ENLACE ENTRE LO TEORICO Y LO


PRACTICO.
SIMPLIFICA EL TRABAJO

ESTRUCTURACIN TCNICA
DE FUNCIONES, ACTIVIDADES
Y RESPONSABILIDADES

REDUCE COSTOS E INCREMENTA


PRODUCTIVIDAD
ELIMINA DUPLICIDAD DE
ACTIVIDADES Y DELIMITA
FUNCIONES Y AUTORIDADES

PRINCIPIOS

DEL OBJETIVO: LOS PUESTOS


CONTRIBUYEN AL
CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO
INSTITUCIONAL.
ESPECIALIZACIN: PRECISIN
Y PROFUNDIDAD DE
CONOCIMIENTOS
JERARQUIA: AUTORIDAD CLARA
Y DEFINIDA

EQUILIBRIO RESPONSABILIDAD
Y AUTORIDAD: PRECISA GRADO
RESPONSABILIDAD Y
AUTORIDAD.

DIFUSIN: PUBLICAR ESTRUCTURA

ETAPAS

DIVIDIR Y
AGRUPAR
ACTIVIDADES

MXIMA JERARQUIA
OTORGA AUTORIDAD
EN LINEA

ESTABLECER
NIVELES
JERRQUICOS Y
CANALES DE
COMUNICACIN

AUTORIDAD DE UN
GRUPO EJERCIDA
SOBRE UN GRUPO DE
SUBORDINADOS

UNIDADES DE
TRABAJO
RELACIONADAS

COMBINACIN DE
AUTORIDAD LINEAL Y
LA ESPECIALIZACIN

ANLISIS DE
PUESTO
SINCRONIZACIN
ORDENADA DE
ESFUERZOS

UNIDAD DE MANDO: UN SOLO JEFE


AMPLITUD DE TRAMO CONTROL:
LIMITE EN EL NUMERO DE PERSONAS
A DIRIGIR

TIPOS DE
ORGANIZACIN

COORDINACIN:
ARMONIA Y
SINCRONIZACION
DE TODOS LOS
RECURSOS

TECNICAS
REPRESENTACIN GRAFICA
DE LA ESTRUCTURA

FUENTE DE INFORMACIN
ORDENADA Y SISTEMATICA

REPRESENTACIN GRAFICA
DE PROCEDIMIENTOS

ANALIZA LABORES
INTERRELACIONADAS DE
GRUPOS PEQUEOS

ASESORA
GRUPO DE PERSONAS
QUE SOLUCIONAN
PROBLEMAS

ANLISIS Y DESCRIPCIN DE
PUESTOS

COMBINAR
DEPARTAMENTALIZACIN
POR PROYECTO CON LA
DE FUNCIONES

49

ORGANIZACION
CONCEPTO
La palabra organizacin tiene varias acepciones:
1.- Etimolgicamente proviene del griego organn que significa instrumento
2.- Organizacin como una entidad o grupo social
3.- Organizacin como un proceso.
Estas tres concepciones tienen en esencia la idea de una estructura con diferentes
implicaciones. El estudio de la Organizacin en esta materia se llevar a cabo desde
un punto de vista del proceso administrativo.
A continuacin se enuncia el concepto de Organizacin segn diferentes autores:
1.- Koontz y Odonell: Es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos
objetivos, asignar a cada grupo un jefe con la autoridad necesaria para supervisarlo y
coordinarlo tanto en sentido vertical como horizontal toda la estructura de la empresa.
2.- Urwick: disposicin y correlacin de las actividades de una empresa.
3.- Reyes Ponce: Estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos sealados. 26
Estructurar es una parte que corresponde a la parte mecnica del proceso
administrativo y seala concretamente cmo y quin va a hacer las cosas, hablando
de puestos y no de personas.

IMPORTANCIA
1.- La organizacin es el punto final del aspecto terico del proceso administrativo, es
el enlace entre lo terico y lo prctico de dicho proceso y es importante sealar que no
hay que confundir la organizacin con la etapa de la integracin, ya que la etapa de
organizacin es base para llevar con xito la integracin de las personas y cosa a la
empresa.
2.- Suministra los mtodos
para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzos.
3.- Reduce los costos e incrementa la productividad al evitar la lentitud e ineficiencia.
4.- Elimina o reduce la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
26

REYES PONCE , A. Administracin de Empresas Primera Parte, Pg. 212

5.- Es de carcter continuo ya que la empresa y sus recursos estn sujetos a


constantes cambios, lo que lleva a efectuar cambios en la organizacin.

PRINCIPIOS
DEL OBJETIVO
Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben estar
relacionadas con los objetivos y propsitos de la institucin. La existencia de un puesto
solo se justifica si contribuye para alcanzar los objetivos. Es necesario tener en cuenta
que la finalidad de la empresa es promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no
complicarlo.

ESPECIALIZACION
Cuanto mas se divide el trabajo, dedicando al empleado a una actividad ms limitada
267
y concreta, se obtiene mayor precisin, eficiencia y destreza.
La divisin del trabajo es la forma a travs de la cual se obtiene una mayor
especializacin que va directamente relacionada con
una mayor precisin,
profundidad de conocimientos, destreza y perfeccin de las personas que ocupan los
puestos.
Adam Smith seal hace ms de 200 aos que mientras ms especifico sea el campo
de accin de una persona mayor ser su eficiencia y destreza.

JERARQUIA
Este principio tambin es conocido como escalar y nos indica que en todo organismo
social debe existir una lnea de autoridad bien clara y definida que parte desde la ms
alta Direccin hacia abajo. Esta lnea de autoridad debe estar bien definida y clara
en todos los puestos subordinados.
Este principio indica que cada nivel jerrquico tiene su grado de autoridad y
responsabilidad para tomar decisiones y se debe respetar.

DEL EQUILIBRIO
AUTORIDAD

DE

LA

RESPONSABILIDAD

LA

Este principio seala que debe precisarse el grado de responsabilidad que


corresponda a cada jefe de cada nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la
autoridad correspondiente a sta.28
267

28

MUNCH G. Y GARCA M. Fundamentos de Administracin, Pg. 213

REYES PONCE , A. Administracin de Empresas Primera Parte. Pg. 215

51

Cada nivel jerrquico debe indicar con claridad la responsabilidad que corresponde a
cada jefe y a su vez conferirle la autoridad necesaria y que corresponda a su puesto,
con el fin de que pueda decidir en lo que le ha sido encomendado. Cuando se rompe
con este principio es imposible obtener resultados satisfactorios, ya que se dan
responsabilidades para actuar pero se le niega la autoridad que le permitir cumplir
con lo encomendado.

UNIDAD DE MANDO
Para cada funcin debe existir un solo jefe 29 . Lo que establece este principio es que
un subordinado no deber reportar a ms de un jefe, pues el hecho de que un
subordinado reciba ordenes de dos o ms jefes le confunde y no sabr como actuar y
a quin obedecer.
La administracin busca la eficiencia y esta se logra coordinando las funciones y
actividades a travs de un solo jefe que fije el objetivo comn y los dirija hacia su
logro.

DIFUSION
Para maximizar las ventajas de la organizacin, es necesario que la estructura y todo
lo que implica sta: las funciones de cada puesto as como su autoridad y
responsabilidad deben ponerse por escrito y publicarse. Con el objetivo de evitar
duplicidad de mando, de funciones, confusiones, etc.

AMPLITUD DEL TRAMO DE CONTROL


Existe un lmite en el nmero de individuos que puede dirigir una persona
efectivamente. Sin embargo este principio varia de una persona a otra de acuerdo a la
complejidad de las relaciones supervisadas y de la capacidad de los subordinados. El
lmite no se puede precisar con exactitud pero si se debe concientizar a las personas
que existe un mximo en el nmero de individuos a supervisar, lo cual depender de la
capacidad del jefe y de los subordinados.

DE LA COORDINACIN
Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio. De nada
servira tener un departamento de finanzas y mercadotecnia muy eficientes si la
transportacin es tan mala que no se entregan las mercancas con oportunidad. Se
debe buscar el equilibrio en todas las funciones de la empresa, porque si falla una,
falla toda la empresa. La estructura organizacional debe proporcionar la armona y la
adecuacin sincronizada de los recursos que integran la empresa para cumplir con los
objetivos.. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de
lograr un objetivo comn.30
29
30

IBID Pg. 214


MUNCH G. Y GARCA M. Fundamentos de Administracin, Pg. 112, 113

52

ETAPAS
DIVISIN DEL TRABAJO
La etapa de organizacin es bsicamente un proceso de divisin del trabajo. Se
conoce desde hace siglos, Adam Smith en su libro La riqueza de las naciones
propugna por establecer una divisin del trabajo, sealando que la eficiencia y xito de
una empresa es debido precisamente a la divisin del trabajo.
La habilidad que se obtiene al especializarse en una sola labor no puede adquirirse
realizando todo el trabajo.
Para trabajos que requieren capacidades extensas es necesario la divisin del trabajo.
La estructura de la organizacin debe dividir y agrupar las actividades de la empresa
de tal forma que contribuyan a la eficiencia y eficacia de la consecucin de los
objetivos. Dividir el trabajo consiste en una definicin y enumeracin de las tareas
individuales, su agrupamiento y clasificacin, y establecimiento de la respectiva
autoridad para realizar stas.
VENTAJAS DE LA DIVISIN DEL TRABAJO:
1.- Aumento de la habilidad en la fuerza de trabajo
2.- Reduccin en el tiempo de aprendizaje
3.- Ahorro de tiempo de pasar de un proceso a otro
4.- Utilizacin de dotes o habilidades naturales del personal mediante el examen de
capacitacin.
5.- Permite utilizar personas que tengan determinado tipo de incapacidad.
DESVENTAJAS:
1.- El trabajo se convierte en automtico lo que impide un desarrollo de la inteligencia,
incremento de la iniciativa.
2.- La especializacin hace del trabajo una rutina, lo hace aburrido, cansado y
montono y en el extremo ocasionalmente causa enfermedades.

JERARQUIZACION
La administracin implica necesariamente delegar responsabilidades y autoridad que
se da dentro de cada lnea, determina los niveles jerrquicos.
Jerarquizacin es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de
rango, grado o importancia.31

31

MUNCH G. Y GARCA M. Fundamentos de Administracin, Pg. 117

53

Los niveles jerrquicos son el conjunto de rganos agrupados de acuerdo con el grado
de autoridad y responsabilidad, que poseen independientemente de la funcin que
realicen.
La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa a travs del
establecimiento de canales de comunicacin bien definidos en base a los niveles de
autoridad.

DEPARTAMENTALIZACION
Es el mtodo que se usa ms frecuentemente para llevar a cabo la divisin del trabajo.
La departamentalizacin comprende actividades de grupo en unidades de trabajo
(puesto) relacionadas. Las unidades de trabajo pueden relacionarse sobre las bases
funciones de trabajo, producto, tiempo, cliente, geografa o tcnica. A continuacin se
ejemplifica los sealado:32
Por producto: una fbrica de muebles puede dividirse en departamentos de
sillas, oficinas, etc.
Por territorio: zona norte, sur, bajo, centro.
Por comprador: en un supermercado existen departamentos de blancos, nios,
damas, perecederos, ferretera, etc.
Por proceso: en una empresa automotriz existe departamento de armado,
pintura, terminado, etc
Por nmero: un supervisor por cada 20 obreros.
Por funciones: finanzas, contabilidad, recursos humanos, etc.
Se da la departamentalizacin cuando un solo hombre no puede hacerse cargo de
todo a medida que la empresa va creciendo.

DESCRIPCIN DE FUNCIONES
Una vez que se ha llevado a cabo la divisin del trabajo, definiendo los niveles de
autoridad y los canales de comunicacin, as como la determinacin de los
departamentos respectivos, es necesario describir con toda claridad y precisin las
funciones y actividades que habr de desarrollarse en cada puesto (unidad de trabajo
especifica, e impersonal) de los distintos departamentos.
Esta es la ltima etapa de la divisin del trabajo y la descripcin de funciones se lleva
a cabo a travs de la tcnica de anlisis de puestos y de la carta de distribucin del
trabajo o cuadro de distribucin de actividades.

COORDINACION
Es la sincronizacin ordenada de esfuerzos para proveer adecuadamente cantidad,
tiempo y direccin de ejecucin, obteniendo como resultado acciones armoniosas,
unificadas y reforzadas hacia un objetivo determinado.
32

REYES PONCE , A. Administracin de Empresas Primera Parte. Pg. 219

54

La eficiencia de cualquier sistema organizacional estar en relacin directa con la


coordinacin, la cual se obtiene a travs del establecimiento de lneas de autoridad y
comunicacin fluidas.33
La funcin bsica de la coordinacin es lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos
bien integrados y balanceados en el grupo social.

TIPOS DE ORGANIZACIN
La determinacin de la clase de organizacin ms adecuada, depende de factores
como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de
produccin.
Los tipos de organizacin son:
Lineal
Funcional
Lineal-Funcional
Staff
Comits
Matricial

LINEAL
La actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las
decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando. 34
El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez
reportan a un solo jefe.
A su vez se utilizan en instituciones militares, siendo aconsejable tambin su
aplicacin en pequeas empresas, y encontramos que la actividad y la responsabilidad
se transmiten ntegramente por una sola lnea.

33

MUNCH G. Y GARCA M. Fundamentos de Administracin, Pg. 122

34

IBID Pg. 124, 125

55

GERENTE
GENERAL
Autoridad

Responsabilidad

SUPERVISOR

EMPLEADOS

En este esquema el supervisor recibe, del gerente general, la autoridad y


responsabilidad suficiente para lograr los objetivos.
A) Ventajas
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad
Es claro y sencillo
til en pequeas empresas
La disciplina es fcil de mantener
B) Desventajas
Es rgida e inflexible
La organizacin depende de hombres clave
No fomenta la especializacin
Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen
a labores directivas sino de operaciones simplemente.

FUNCIONAL
Creador de este tipo de organizacin fue Frederick Winslow Taylor, quin observ
que la organizacin lineal no propiciaba la especializacin, propuso que el trabajo del
supervisor se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal y que
los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo. Sobre la totalidad del
personal que realizaba labores relacionados con su funcin. 35
35

MUNCH G. Y GARCA M. Fundamentos de Administracin, Pg. 125, 126

56

Esta organizacin consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de


manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero
posible de funciones.
En el ejemplo que se ilustra a continuacin, de acuerdo a la organizacin funcional los
obreros tendran un jefe diferente para cada funcin sealada.

Tomar
tiempos
Tarjetas de
instruccin

Abastecimiento
De materiales

Obreros

Control de calidad

Itinerarios
De trabajo

Adiestramiento

Vigilar
disciplina

Mantenimiento

Ventajas
Mayor especializacin
Obtencin de la ms alta eficiencia de cada personal
La divisin del trabajo es planeada y no incidental
El trabajo manual se separa del trabajo intelectual
Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con
que cuenta la organizacin
Desventajas
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta la disciplina y
moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las rdenes.
Predomina un departamento sobre los dems
Se viola el principio de la unidad de mando, originando conflictos y confusin
(duplicidad de mando)
No clara definicin de la autoridad.
Se quebranta con facilidad la disciplina y hay muchos conflictos.

LINEAL- FUNCIONAL
57

Combinacin de la organizacin lineal o militar con la organizacin funcional, la


autoridad y responsabilidad se transmite a travs de un solo jefe para cada funcin en
especial. Y de la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin. 36
Este tipo de organizacin, se aplica en la actualidad por ser la ms ventajosa.

Gerente general

Gerente
De
Mercadotecn
ia

Publicida
d

Gerente
De
produccin

Promoci
n

Gerente
De
Finanzas

Gerente
De
Personal

Ventas

Esta muestra las ventajas de la organizacin funcional y lineal con lo cual se


contrarrestan muchas de las desventajas sealadas para cada uno de estas en los
prrafos anteriores.

STAFF
Este tipo de organizacin surge como consecuencia de las grandes empresas y del
avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo
de detalles y con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de
asesora a los departamentos de lnea. 37
36

MUNCH G. Y GARCA M. Fundamentos de Administracin, Pg. 126

37

MUNCH G. Y GARCA M. Fundamentos de Administracin, Pg. 128, 129

58

No disfruta de autoridad de lnea o poder para imponer sus decisiones, as como la


lnea de autoridad staff o tcnica se representa por medio de lneas punteadas
mientras que la autoridad lineal se representa con lnea continua.

Presidente o
Director General

----------------------------------

Director de fbrica

----------------------------------

Asesor jurdico

Consultor del
Director

Superintendente

Supervisor

Obreros

A) Ventajas
Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de direccin.
Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al
mismo tiempo permite la especializacin del staff.
B) Desventajas
Si los deberes y responsabilidades de la asesoria no se delimitan claramente
por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusin considerable en
toda la organizacin.
Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones
Pueden existir roces entre los diferentes departamentos.

COMITS

59

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas


que se renen y se comprometen para discutir y decidir en comn los problemas que
se les encomienda.38
Entre los comits ms usuales tenemos:
a)
Directivo.- representa a los accionistas de una empresa que se
encargan de deliberar y resolver los asuntos que surjan en la misma.
b)
Ejecutivo.- se integran para impulsar y cuidar que se lleve a cabo una
39
funcin.
c)
De vigilancia.- Personal de confianza que se encarga de
inspeccionar las labores de los empleados de la empresa.
d)
Consultivo.- Integrado por especialistas, que por sus conocimientos
o estudios, emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados, pero la
persona encargada del asunto decide si lo lleva a cabo o no.

Presidente

Comit de --------------------------------------Comit de
Presupuestos
Mercadotecnia

Produccin

Mercadotecnia

Recursos
Humanos

Finanzas

Ventajas
Las soluciones son ms objetivas ya que representan la conjuncin de
varios criterios.
38

MUNCH G. Y GARCA M. Fundamentos de Administracin, Pg. 129, 130

39

REYES PONCE , A. Administracin de Empresas Segunda Parte. Pg. 248

60

Se comparten la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no


recayendo aqulla sobre una sola persona.
Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
Se aprovechan al mximo los conocimientos especializados

Desventajas
Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.
Una vez constituido un comit, es difcil disolverlo.

MATRICIAL

Esta forma de organizacin tambin se conoce como organizacin de matriz, de


parrilla, de proyecto o administracin de producto. Existe un gerente a cargo de las
labores inherentes al departamento con una posicin de un gerente de proyecto, quien
es responsable de los resultados del proyecto. Este tipo de organizacin para que
funcione requiere de una estructura administrativa slida y nace como una respuesta
al crecimiento de las organizaciones y la necesidad de desarrollar proyectos en los
que se requiere especialistas de distintos departamentos. Consiste en combinar la
departamentalizacin por proyecto con la de funciones. 40
En la siguiente pgina se ilustra lo anterior con un ejemplo donde existe un gerente de
proyecto y un subgerente de proyecto para proyectos especiales, que a su vez es jefe
de departamento en el laboratorio.

Ventajas
Coordina la satisfaccin de necesidades tanto para mejorar el producto
como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el
gerente del departamento.
Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los
Productos.
Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea
necesario.

40

MUNCH G. Y GARCA M. Fundamentos de Administracin, Pg. 130, 131, 132

61

Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una


mejor calidad tcnica.
Desventajas
Existe confusin acerca de quin depende de quin, lo cual puede originar
fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.
Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del
gerente de producto.
El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad.
Resistencia al cambio

Gerente general

Especialidad tcnica
Gerente num. 2

Gerente de proyectos

62

Gerente de laboratorio
Subgerente
de proyecto

Subgerente
de Proyecto

Gerente de departamento
Y gerente de
Subproyecto

Lder de grupo

TCNICAS DE ORGANIZACIN
Son las herramientas con que se cuenta, o bien las necesarias para llevar a cabo una
organizacin en forma racional, estas son indispensables durante el proceso de
organizacin y aplicables de acuerdo con las necesidades de un Grupo Social.
Las Principales Tcnicas de Organizacin son:

- Organigramas
- Manuales
- Diagramas de Flujo
- Cartas de Distribucin de Actividades

Anlisis y descripcin de puestos

ORGANIGRAMAS
Es una de las principales tcnicas de organizacin, tambin es conocida como la
Tcnica de las Grficas de Organizacin o Cartas de Organizacin. 41
Los Organigramas son representaciones grficas de la estructura formal de una
organizacin, que nos muestra las interrelaciones, las funciones, los niveles
41

MUNCH G. Y GARCA M. Fundamentos de Administracin, Pg. 133, 134

63

jerrquicos, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de la organizacin en un


momento determinado.
Clasificacin
Los Organigramas, pueden clasificarse en tres tipos principalmente:

Por su Objeto.
Por su rea
Por su Contenido

Por su objeto.

Estructurales: Muestran exclusivamente la Estructura Administrativa diseada


en la empresa y sus relaciones.

Funcionales: Indican en el cuerpo de la grfica, adems de las unidades


estructurales y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos.

Especiales: Adems de las estructuras y funciones de la empresa, destacan


algunas Caractersticas Especiales.

Por su rea.
Generales: Su caracterstica es que son estructurales, presentan toda la
organizacin, se denominan tambin Cartas Maestras.

Departamentales: Representan exclusivamente


departamento o seccin del mismo.

la

organizacin de un

Por su Contenido.

Esquemticos: Se representan slo los rganos Principales, se elaboran para


el pblico en general, no contienen ningn detalle.

Analticos: Son ms detallados y contienen datos tcnicos.

A continuacin se presenta un cuadro sinptico de la clasificacin de los


organigramas.

Estructurales: Estructura Administrativa, Relaciones.

Objeto

Funcionales: Principales Funciones.

64

Especiales: Destacan Caractersticas Especiales

Generales: Representan toda la Organizacin.


( Cartas Maestras. )
Organigramas

rea
Departamentales: Representan la Organizacin de
un Departamento o Seccin.
Esquemticos: rganos Principales, sin detalles.
( para el pblico )

Contenido
Analticos: Ms detallados, con datos tcnicos.

Representacin
Existen tres formas bsicas de representar los organigramas, y la combinacin de
algunas de esas formas.
1.- Vertical : En la que los niveles jerrquicos, quedan determinados de arriba hacia
abajo.
Asamblea
de
Accionistas

Gerente
General

Mercadotecni
a

Contralor
a

Compras

Recursos
Humanos

2.- Horizontal: Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha.


Mercadotecni
a

Contralora
Gerente
General
65

Compras
R. Humanos

3.- Circular: Donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro hacia
la periferia.

Compras

Mercadotecni

Gerente
General

R. Humanos

Contralor
a

4.-Mixtos: Se utilizan por razones de espacio, es una combinacin del horizontal con
el vertical.
Gerente
General

Mercadotecni
a
R. Humanos
Contralora
Compras

66

MANUALES
Son documentos muy detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica
informacin a cerca de las funciones y la organizacin de la empresa, son una fuente
de informacin.41

- Por su contenido, pueden ser:

De Bienvenida
( Induccin )
De Organizacin
( Empresa )
Departamentales
( Especficos )
De Puestos
( Especiales )
De Polticas
( Que Hacer )
De Procedimientos
( Como Hacer )
De Tcnicas
( Analtico )
De Contenido Mltiple

Formato

- Deben

ser en una redaccin clara, concisa y ordenada que faciliten la


comprensin de las reas o funciones para las que estn elaborados.

- Deben
41

complementarse con la elaboracin de graficas, que los haga mas

MUNCH G. Y GARCA M. Fundamentos de Administracin, Pg.135, 136, 137

67

objetivos.
ndice de los Manuales.
El contenido de los manuales debe dividirse de acuerdo con una clasificacin primaria
de temas en:

ndice.

Objetivo (s) y Antecedente (s) del manual.

Instrucciones, debe contener este apartado para hacerlo mas comprensible.

Secciones, tantas como sean necesarias, cada seccin debe llevar la fecha en
que se termino o bien cuando se emita, as como las correcciones que se le
hagan, de forma que siempre este vigente.

Crditos, nombre de las reas o de las personas que intervinieron en la


elaboracin del manual.

VENTAJAS DE LOS MANUALES

Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.

Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.

Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer


y como se debe hacer.

Son una fuente de informacin, muestran la organizacin de la empresa.

Ayudan en la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de


responsabilidad.

Son una base para el estudio de la organizacin, as como para el


mejoramiento de los sistemas y los procedimientos.

Reducen costos al incrementar la eficiencia.

MANUALES DE ORGANIZACIN
68

Explican los detalles ms importantes de la organizacin. 42


Generalmente contienen:

Historia de la Empresa.

Objetivos Generales de la Organizacin.

Polticas Generales.

Introduccin y Objetivos del Manual.

Glosario de Trminos Administrativos.

Organigramas.

Nombres de reas, Departamentos y Puestos.

Procedimientos de la Organizacin.

Responsabilidades de los Altos Niveles.

Funciones.

Descripcin de Puestos.

Descripcin de Actividades.

MANUALES DEPARTAMENTALES. 43
Contienen

42
43

Objetivos Generales de la Organizacin, los del Departamento y los de sus


Secciones Bsicas.

MUNCH G. Y GARCA M. Fundamentos de Administracin, Pg. 136


MUNCH G. Y GARCA M. Fundamentos de Administracin, Pg. 137

69

Polticas y Normas Generales de la Empresa y del Departamento.

Organigrama General y Departamental.

Reglamentacin de los aspectos de coordinacin interdepartamental.

Anlisis de Puestos.

Diagramas de Procedimientos o de Flujo.

MANUALES INTERDEPARTAMENTALES
Son similares en su contenido, a los manuales departamentales, aunque no siempre
proporcionan la misma cantidad de informacin.

Comprenden a todos los Departamentos de la Organizacin.

Describen los Procedimientos y las Relaciones que abarcan las Funciones o


Procedimientos entre los Departamentos.

Ventajas de los Manuales

Describen el funcionamiento de la organizacin, de un departamento o entre


departamentos.

Se emplean para dar instrucciones.

Presentan el flujo de trabajo.

Delimitan funciones, actividades y responsabilidades.

Son una fuente de consulta.

Son un medio de capacitacin.

DIAGRAMAS
DE
PROCEDIMIENTO.

FLUJO

DIAGRAMAS

DE

Tambin se conocen como Flujogramas.


George Terry los define como: La representacin grfica que muestra la sucesin de
los pasos de que consta un procedimiento.

70

Los Diagramas de Procedimiento permiten:

Una mayor simplificacin del trabajo.

Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las


operaciones para una mejor circulacin fsica.

Mejorar algunas operaciones, combinndola con otra parte del proceso.

Eliminar demoras.

Una mejor distribucin de la planta fsica.

- Simbologa.
Los Diagramas de Flujo, utilizan los siguientes smbolos:

44

Operacin: Hay operacin cuando algo est siendo creado, cambiado, o


aadido, es decir, cuando se modifican las caractersticas de
ese
algo.
Inspeccin: Cuando algo es revisado, verificado o inspeccionado, sin ser
alterado en sus caractersticas.
Transporte: Acto de mover algo de un lugar a otro.
Espera o Demora: Etapa en la que algo permanece ocioso, en espera de
que algo acontezca tambin se
le
llama
almacenamiento
o
archivo
temporal.
Almacenamiento: Cuando se almacena o archiva algo para ser guardado
con carcter definitivo.

- Secuencia para Elaborar un Diagrama de Procedimiento.


Para elaborar un Diagrama de Procedimiento, es conveniente seguir en forma
ordenada esta secuencia:

44

Escoger el procedimiento por realizar.

Determinar las tcnicas analticas adecuadas por utilizar.

MUNCH G. Y GARCA M. Fundamentos de Administracin, Pg. 138

71

Analizar el trabajo.

Hacer una lista de la forma en que se va a realizar el trabajo.

Establecer el procedimiento ms factible.

Presentar el Proyecto.

Obtener la Aprobacin,

Preparar las instrucciones referentes a los procedimientos.

Implantar el Nuevo Procedimiento.

Observar el Procedimiento Implantado.

Corregir o Modificar el Procedimiento.

Preparar una gua de adelantos logrados.

Llevar registros adecuados de realizacin.

CARTA DE DISTRIBUCIN DEL TRABAJO O DE


ACTIVIDADES.
A travs de esta tcnica se analizan los puestos que integran un departamento o
seccin del mismo, para lograr una divisin de funciones y mejorar la estructura de los
grupos de trabajo.45
Sirve para analizar las labores de grupos pequeos de 2 a 15 personas y cuyas
labores estn ntimamente relacionadas, sirve para explicar como esta distribuido el
trabajo y las relaciones que existen dentro del grupo

- Formulacin.
Para elaborar un cuadro de Distribucin del Trabajo es necesario seguir los siguientes
pasos:

45

Se elabora una lista de las obligaciones o actividades que realiza


persona.

cada

MUNCH G. Y GARCA M. Fundamentos de Administracin, Pg. 138, 139

72

Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo o
seccin.

Se vacan dichas listas en la Forma de Carta de Distribucin de actividades.

Se complementa la informacin con la observacin y la entrevista.

Se suman verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a


cada persona.

Se analiza el cuadro para saber que puede mejorarse, cambiarse, redistribuirse


o mejorarse.

Con los cambios sugeridos se elabora un nuevo cuadro.

- Ventajas.

Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a que corresponde.

Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo.

Normaliza y estandariza procedimientos.

Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos.

Delimita funciones, evitando fugas de responsabilidad.

ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS.


Es una tcnica en la que se clasifican en forma detallada las actividades que se
realizan en una unidad de trabajo especfica e impersonal ( puesto ), as como las
caractersticas, conocimientos, actitudes y aptitudes que debe poseer el personal que
los desempea. El anlisis de puesto comprende:
1) la descripcin del puesto que determinacin tcnica de lo que el ocupante del
puesto debe hacer y
2) la especificacin del puesto que consiste en la enunciacin precisa de los requisitos
del trabajador para desempear el puesto.
Ejemplo de un formato de Descripcin de Puestos.

73

LISTA DE ACTIVIDADES
Nombre del empleado:
Instrucciones:
1.- Escriba con claridad cada
tarea, enumerandola.
2.- Principie con la tarea de
mayor frecuencia.
3.- Describa cada tarea.
4.- Anote el tiempo que ocupa
en desarrollar la tarea.

Puesto:
Nombre del supervisor:
Puesto:
Fecha:
Aprobado por:
Supervisor de Organizacin
Frecuencia

Num. Lista de Trabajos

Dia

Sem.

Mes

Ao

Otros

El anlisis de puestos contiene:


1.- Descripcin del Puesto.
Determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer, integrado por:
a) Encabezado o Identificacin. Esta debe de contener
Titulo

Ubicacin

Instrumental

Jerarqua

b) Descripcin Genrica.

Definicin breve y precisa del puesto.

c) Descripcin Especifica.

Detalle de las actividades que se realizan en el puesto.

2.- Especificacin del Puesto.


74

Enunciacin precisa de los requisitos que deben satisfacer el ocupante del


puesto:

Escolaridad y Conocimientos.

Requisitos, fsicos, legales, mentales y de personalidad.

Esfuerzo.

Responsabilidad.

Condiciones de Trabajo.

CASOS PRACTICO

RESTRUCTURACIN DE LAS OPERACIONES DE VENTAS AL


MENUDEO DE SEARS ROEBUCK.

75

Sears Roebuck ha sido desde hace mucho tiempo un gigante del mercadeo. A
principios de los setenta, Sears tenia 860 tiendas y mas de 400, 000 empleados. En
aquel tiempo, representaba un ejemplo de libro de texto de como organizar en forma
eficiente y administrar un grande, exitoso negocio de ventas al menudeo. Este ya no
es el caso. A principios de los ochenta, sus operaciones de venta se haban vuelto
todo, menos eficiente. Sus gastos generales y administrativos representaban 29 por
ciento de cada dlar de ventas comparado con 23 por ciento de J.C Penney y slo 19
por ciento para K. Mart. Los costos fijos de Sears se haban vuelto tan inmanejables
que, para tener una ganancia, necesitaba de un aumento de 50 por ciento en artculos
que los competidores necesitaban slo 35 por ciento. El impacto sobre las ganancias
de Sears fue tremendo. Mientras que las ventas anuales (alrededor de $17,000
millones) fueron constantes de 1976 a 1980, los ingresos bajaron 80 por ciento.
Cmo cay Sears en tal predicamento? Parte del problema fue sin duda el
mercadeo. La compaa haba tratado de aumentar el grado de sus lneas de producto
manejando mas bienes especializados y mercanca de moda. Esto solo sirvi para
manchar su imagen entre su base de compradores de la clase trabajadora. Sin
embargo, un problema mas serio fue la poderosa estructura de organizacin que los
administradores de Sears haban creado.
La alta gerencia dio a su personal de tiendas una autonoma en precios
promocionales, tamao de tienda, selecciones de producto, etc. Para coordinar las
diferentes actividades realizadas en las diversas tiendas en forma cohesiva, la alta
gerencia engros su personal de administracin corporativa. Esta prctica de
incrementar la oficina central que coordina al personal fue mas o menos inocua
mientras Sears experimento un crecimiento slido; pero creo una actitud de solucin
nica para cada problema; Agregar mas administradores. En toda la dcada de los
setenta, Sears contino contratando a ejecutivos. El resultado fue costos fijos ms
altos en forma creciente y la creacin de una jerarqua administrativa difcil de
controlar.
Por ejemplo, en 1976 Sears incremento el nmero de grupos nacionales de
mercadeo manejando compras, promocin y precios de cinco a nueve. Creo una
nueva posicin (vicepresidente en jefe de campo) para coordinar los cinco equipos de
administracin territorial que manejaban la amplia red de tiendas y casa de catlogos
de Sears. Llego a crear un staff (personal) nacional de ventas al menudeo para
actuar de enlace entre la oficina central y el campo.
PREGUNTAS
1. Describe la estructura organizacional de Sears.
2. Es posible organizar a Sears a manera de obtener economas del gran
tamao y aun permitir a los administradores de tiendas individuales el ser
capaces de responder a las preferencias de la comunidad local?
3. A apoyaras la visin de que Sears debe enfocar su negocio de ventas al
menudeo como si fuera una sola tienda; esto es, estandarizar las tiendas
Sears a lo largo del pas?
4. Si fueras presidente de Sears, como reorganizaras a Sears para hacer a su
estructura ms eficiente?

76

CASO PRACTICO
EL ARCA DE NOE
(Cp. Miguel ngel Rubalcava M.
Cp. Luis Pablo Corts V.)
Absaln era un hombre conceptuado como justo, un intelectual y cuando repeta a los
sabios diciendo que los lados de un cuadrado eran iguales realmente se tornaba difcil
entenderlo.

77

Con el avance de la edad el aumento correspondiente de la sabidura, Absaln se


preocupaba por los asuntos humanos, los cuales le perturbaban un poco. El creado ya
no era reverenciado como en un tiempo, los filsofos eran ridcula rizados, haba una
inversin completa de valores, se confiaba ms en la energa y viveza de los jvenes
que en la ponderada y segura orientacin de los viejos.
Un da Absaln caminaba por los jardines, inmerso en su pensamientos, cuando de
repente apareci una inmensa nube de humo, acompaada de una voz impresionante.
Absalon se arrodillo atemorizado y pens solo podra se el Creador, y efectivamente lo
era en su persona.
Absaln! No estoy contento con las personas, pelean entre si y solo defienden
intereses personales, el trinomio Adn-Eva-Serpiente es el causante.
Har llover 40 das y 40 noches hasta tapar la tierra de agua, eso ser nombrado
como el diluvio, voy a acabar con todo, quiero una nueva humanidad nacida de un
hombre inteligente, justo prctico y con objetivos.
Ve y construye un barco para ti y tu familia y coloca una pareja de cada ser vivo,
tendrs cuatro meses para esta empresa, mi contacto en adelante ser el arcngel
Gabriel, mi misionero.
Y LA NUBE DESAPARECI
Absaln se levanto lvido, el creador lo haba elegido generador de la nueva
humanidad, todas sus ideas seran propagadas para el futuro.
Pero Absaln no saba nada de barcos, ni de navegacin, sin embargo no iba a perder
la oportunidad recibida, era un sexagenario y era difcil ganar la vida con el estatus del
que se crea merecedor.
Cuatro meses muy poco tiempo, para resolver un problema tcnico, construir un barco
enorme.
Qu objetivo! Absaln demostrara que era capaz de salvar a la humanidad con la
sapiencia de los ms viejos, usando la energa de los ms jvenes.
Absaln record que conoca a un ingeniero naval llamado No. No podra
construirle el barco, Absaln sera el coordinador del proyecto y No sera el elemento
tcnico.
Una hora mas tarde hablaba con No, quiero encomendarte un barco y de los
grandes.
S mi seor pero de que tipo, Qu capacidad de carga? Para
navegacin?
Bueno No esos son detalles, te adelanto que es un barco para grandes cargas y para
mucho agua, quiero hacer u viaje largo y me llevare todo.
Esta bien seor aqu mismo tenemos bosques con madera de alta densidad de 0.83
gr/cm3 en cantidad suficiente. Si la carga es grande haremos la carga de gravedad
bajo y el centro de empuje alto para obtener gran estabilidad...... creo que con 10
carpinteros y un mes de trabajo corrido estaremos en el barco listo. Perdn No no
quiero interrumpirlo, pero Cmo asegura usted la sanidad o gravedad de esa madera
y si los hombres son realmente competentes y si trabajaran con eficiencia? Seor la
unidad la que me refera es la densidad y los carpinteros viejos conocidos mos.
No, No dijo Absaln con una sonrisa de condescendencia, esta empresa es grande y
la coordinacin es ma, ser presidente y usted ser el tcnico. Entendido?
78

Entendido Sr. Presidente este barco es suyo y usted es quin manda. Se levanto No
y se despidi de Absaln.
Absaln medito: son necesarios los carpinteros para cortar rboles y construir el barco
no haba pensado en eso. Es imprescindible seleccionar bien a esos hombres, pues la
empresa no puede fracasar.
Ah ya recuerdo mi auxiliar en la cruzada santa de tres piedras, hizo una ptima
seleccin de lanceros, Robn es su nombre. Actualmente selecciona remolachas para
la industria egipcia, pero vendr a trabajar conmigo por un salario mejor.
Pero jefe si el tcnico dijo 10 carpinteros debemos contar por lo menos con 15, usted
sabe inasistencias, permisos vacaciones, incapacidades, etc., y para seleccionar 15
hombres tenemos que explorar un universo por lo menos de 150 a 200 hombres, eso
lleva tiempo y necesito ayuda.
Confi en usted Robn, ya iz un buen trabajo para mi y tiene experiencia en personal,
realmente considero a No muy simple.
Llame a quin usted considere necesario para el reclutamiento y la seleccin de los
hombres y mantngame informado. Oh! Jefe gracias por la confianza, empezar
inmediatamente esta noche.
Absaln estaba satisfecho ya tena al tcnico y al especialista en personal en menos
de 24 horas. Absaln se levant cansado por la tremenda fiesta de inauguracin de la
empresa dada por su familia, 40 miembros.
Robn le visit temprano con buenas noticias: jefe ya tengo 5 hombres anunciando en
el poblado, es la fase de reclutamiento de acuerdo con el mercado de trabajo estamos
ofreciendo 5 monedas.
Pero Robn mi mujer gana 9 monedas cociendo ropa. No ser poco 5 monedas?
No se preocupe jefe en el reclutamiento de la ltima campaa pagamos 8 monedas
para combatientes muy valientes. Estos son apenas carpinteros que jams podrn
compararse con su seora.
De manera que tenemos 5 reclutados y 10 examinadores para la fase de seleccin
menos del10% de los candidatos esperados. Cunto ganarn?
El salario de este equipo varia de 8 a 12 monedas por especialista.
Otra cosa jefe no quiero responsabilidades con los nmeros no soy bueno
para las cuentas.
El trabajo con personal ya es bastante, yo le recomiendo que contrate un gerente
financiero para la empresa.
Muy bien Robn pero debe ser un hombre de confianza y experiencia en esa rea, yo
no conozco a nadie.
Entonces jefe haremos una seleccin de candidatos para ese puesto, empezare de
inmediato.
20 da
En la empresa los equipos de seleccin y reclutamiento estaban en plena operacin,
las finanzas ya tenan responsable. Para acomodar al equipo que ya estaba
operando , Absaln adquiri una cabaa grande de madera, con tabiques y alfombras
incluidas y contrato inmediatamente al personal de seguridad y vigilancia.
Sr. Presidente hablo tmidamente la recepcionista, esta aqu el Ing. No con algunos
planos y ......
jovencita ya le dije que no me interrumpiera, dgale al ingeniero que
79

yo hablare con l despus del almuerzo. Absaln continuo con la entrevista con el
gerente de materiales.
Jacob, materiales es un rea delicada, no deben ocurrir desafos, deterioros, ni malas
especificaciones.
Si jefe, puede confiar, el almacn para madera necesita actualmente un almacenista,
una secretaria, archivos de cardes y nos 5 operarios de apoyo.
Esta bien Jacob coordine con el jefe de compras la confeccin de los archivos en la
carpintera del pueblo y hable con Robn el reclutamiento de ese personal.
En ese momento entro Job, el secretario ejecutivo del presidente, Jacob se aparto
discretamente. Sr. Llegaron varios nombres de seguridad indicando que no deben ser
contratados, se sospecha que no son de confianza y tambin vino el ingeniero No
para que le aprobaran algunos diseos.
AH! Ese No confundiendo siempre maderas, plsticos y elsticas, gravedades y
densidades en unos centros de empuje, dgale a No que voy a nombrar un grupo de
tcnicos, el G.T. del barco para que me de su parecer. Ese No es bueno para diseo
pero no entiende nada de costos, organizacin y menos de gerencia de por objetivos.
Debemos contratar a un gerente de operaciones quiero ver resultados.
Pasados 30 das y por sugerencia del secretario y por sugerencia del secretario
ejecutivo ya se haba instalado un laboratorio especializado para medir la densidad de
la madera, anlisis de hongos y parsitos y las mquinas para medir la elasticidad y
flexibilidad de la madera.
La administracin en menos de 30 das haba elaborado las pruebas de seleccin para
oficinistas, archivistas y pruebas de seleccin de personal de seleccin y
reclutamiento, personal de apoyo, etc.
Esa noche Absaln esta cansado sin embargo recibi a No en su residencia.
Sr. presidente disclpeme interrumpirlo, el proyecto ya esta listo pero el grupo tcnico
todava no han sido nombrados. El material ya esta especificado, el laboratorio aun no
ha emitido los certificados de calidad y tampoco me han asignado a los carpinteros
para el corte de la madera.
Yo quiero que usted me autorice para contratar carpinteros del pueblo conocidos.
No se preocupe No voy a mandar a que se apuren en la contratacin del personal,
usted sabe
a pesar de ser presidente no puedo modificar las normas y
procedimientos de la organizacin, autorizando directamente a sus carpinteros de su
superioridad, debe venir el ejemplo del cumplimiento de normas.
Adems esta empresa esta dirigida por profesionales, as que usted no se preocupe y
buenas noches.
No se alejo sin entender muy bien lo que acababa de decir, haba sido invitado para
construir un barco y ahora estaba envuelto en normas, instrucciones, pruebas de
seleccin, realmente las cosas eran complicadas pero el presidente un hombre capaz.
35 da
Job anuncia la llegada de Robn. Entre sintese, acepte un vaso de leche.
Si jefe gracias, hablando estoy las normas de seguridad, de higiene industrial, se esta
distribuyendo a todo el personal 2 vasos de leche al da. Por eso fue necesario
comprar 200 vacas, alquilar pasto y contratar 8 vaqueros, el rendimiento es ptimo: 25
vacas por vaquero y cada vaquero gana solamente 10 monedas.
80

Te felicito Robn eres excelente en administracin de personal, ya tenemos ms de


600 personas en nomina y todos pasaron por ti, y mas aun, redujiste los
requerimientos que eran de 1200 personas.
Bueno no quiero ni hacer sombra en ese excelente trabajo, pero No me dijo que
todava no han sido contratados los carpinteros para el corte de madera.
Bueno jefe no es un soador, solo piensa en su beneficio personal, ya le explique a l
la complejidad de la contratacin fijese que hasta aumentamos la oferta a 6 monedas,
pero todos los carpinteros candidatos fueron reprobados en los exmenes
pscimotricos, es intil contratar a personal sin aptitud psicoprofesional, para el corte
de madera si no pasan el examen imagnese en los otros.
Adems el psicomtrico debe ser el primer examen para eliminar enseguida a los
agresivos, usted sabe con toda esa madera para cortar puede haber accidentes
graves.
Realmente tienes razn Robn y conocimiento de esta organizacin, as que prosigue
como estimes ms conveniente.
40 da
Finalmente la primera reunin de personal directivo, era un momento solemne. El
presidente explico que la empresa era el orgullo del pueblo, haba trabajo y empleo
para todos, se haba suscrito un convenio con la escuela de carpinteros para entrenar
aprendices en las artes y carpintera navales, tambin se haban diseado cursos
para la capacitacin de mecangrafas , secretarias, ordeadores de vacas, kardistas y
personal de vigilancia y de seguridad.
La nomina ya superaba las 1300 personas.
Se haba construido un hospital ambulatorio para el personal y sus familiares, la
consulta llegaba a 30 personas por da.
La nota discordante fue el Ing. No pues se quejo que no dispona de carpinteros, ni
de herramientas para cortar madera.
No sealo que el mismo haba cortado madera despus del trabajo y que no haba
podido utilizarla porque el laboratorio todava estaba analizando los tipos de hongos,
parsitos y bacterias que presentaban los troncos.
Para finalizar el gerente de operaciones mencion que se haba contratado al capitn
y a la tripulacin del barco, as como unos simuladores de navegacin y operacin de
la nave.
Muy bien dijo el presidente entrenar es invertir en el futuro.
80 da
No le participa a Absaln que faltan 40 das para la entrega del barco y que aun no
dispona de los carpinteros.
Absaln llama a Robn y le pregunta por el reclutamiento de los carpinteros. Jefe los
carpinteros no aprueban el examen psicomtrico, obviamos este test pero ahora no
pasan el examen de reconocimiento de los parsitos, hongos y bacterias de la
madera. Y eso ocasionara que la madera se pudra, segn informo el gerente de
materiales.

81

100 das
El gerente de finanzas le informa al presidente que llego a una situacin de insolvencia
en caja y recomienda una reduccin de personal .
Absaln consulta con Robn sobre esta reduccin
Jefe le recomiendo que despida a No, es un oportunista en los archivos no consta
que sea ingeniero naval y vive quejndose de que esta organizacin tiene exceso de
burocracia y usted no puede permitir que se violen las normas, Ese hombre esta
descalificado.
Usted tiene razn proceda al despido de No, las normas deben cumplirse y
respetarse.
Al enterarse No de esta decisin se molesto y se dispuso a salir de aquella tierra y el
camino ms fcil era por el ro.
Reuni a su familia y se dirigi al bosque. Vamos a construir un barco empecemos a
cortar la madera. Pero No no sabemos cortar madera. No importa yo les enseo,
separemos la madera podrida. Formemos un equipo motivado con el objetivo de
construir un barco, para una vida mejor en otras tierras, nos llevaremos algunos
animales para comer durante el viaje.
En pocos das el pequeo barco tomaba forma.
114 das

Absaln solicita prrroga de plazo:


De: Absaln
Para: El Creador
Solicito prrroga 40 das, dificultades impiden finalizacin del proyecto.
La respuesta no se hizo esperar:
De: El Creador
Para: Absaln
Prrroga denegada
120 das
Absaln recibe un informe del departamento de seguridad en el que le informan de un
rumor acerca de un tal Pluvio, que podra ser un terrorista y Absaln se puso plido y
corri al teles.
De: Absaln
Para: El Creador:
82

Por culpa del proyectista, todo atrasado, urgente necesito prrroga.


Del: Creador
Para: Absaln
Prrroga denegada.
Y comenz a llover ............
Absaln corri hacia el patio, seguido de Jacob y Robn, la lluvia era muy fuerte, de
pronto Jacob grit:
Mire jefe hay barco en el ro ......, mire la proa ......... algo esta escrito dice:

EL ARCA DE NOE

PREGUNTAS:
1.- El caso presente muestra un problema de planeacin o de organizacin?
2.- Fundamente su respuesta del punto anterior.
3.- Elabore sus conclusiones y antelas para comentarlas posteriormente.

LECTURA
FORMAS DE HACER QUE LA DELEGACIN SEA EFECTIVA46
Adems de la comprensin de los principios de la delegacin, hay varias guas
prcticas de la importancia primordial para hacer que la delegacin sea efectiva y real:
1.- Exponer de manera clara los planes y la poltica a seguir. Tan necesaria es una
organizacin para realizar los objetivos de grupo, como que todo trabajo en la
46

KOONTZ Y ODONELL Principios de Direccin de empresas. Pgs. 102 y 103.

83

organizacin est encaminado a realizar algn plan, o parte de un plan, destinados a


alcanzar esos objetivos. Para conseguir que el subordinado elabore tales planes es
necesario que se le proporcionen unos cursos de accin guas para el pensamiento
-- y unos planes relativos al rea en que ha de tomar decisiones.
2.- Definir la asignacin de misiones y de autoridad de acuerdo con lo que se espera
conseguir. Esto presupone una delegacin de autoridad
teniendo en cuenta los
resultados apetecidos.
3.- Teniendo en cuenta el trabajo a realizar, elegir al hombre adecuado. Es este el
objetivo de la funcin directiva de formacin de los cuadros. Pero es difcil en la
prctica no tener presente la funcin de formacin de cuadros, puesto que las
cualidades de la persona elegida, o que esta disponible, debe ejercer influencia sobre
la naturaleza de la delegacin de la autoridad. Aunque el buen organizador
considerar principalmente la delegacin desde el punto de vista de la tarea a realizar,
no puede en ltimo extremo, evitar el influenciarse
por el problema de la formacin
de los cuadros de personal.
4.- Mantener lneas de comunicacin abiertas. Puesto que la delegacin de autoridad
no puede implicar una delegacin de toda la autoridad del superior o su abdicacin de
la responsabilidad y por lo tanto, tampoco puede existir autonoma directiva en una
organizacin, la descentralizacin no debe significar aislamiento. Debido al hecho de
que los planes cambian y de que las decisiones deben tomarse pensando en la
variabilidad de las condiciones, las delegaciones tienden a ser fluidas y a recibir su
significado de acuerdo con tales cambios. Si la delegacin ha de ser efectiva, debe
existir una corriente libre de informacin, especialmente entre jefe y subordinado, que
proporcionar a quien recibe autoridad la informacin precisa, no solo para tomar
decisiones sino para interpretar debidamente la autoridad que se le ha delegado.
5.- Establecer los controles conveniente. Puesto que ningn directivo al delegar
autoridad abandona su responsabilidad, las delegaciones deben incluir las tcnicas
necesarias para asegurarse de que la autoridad esta siendo utilizada debidamente
para la obtencin de objetivos y planes.
Pero si se quiere evitar interferencias en los controles con una delegacin efectiva,
deben ser relativamente amplios y encaminados a descubrir desviaciones respecto a
los planes antes que ha supervisar detalladamente los actos de los subordinados.
6.- Recompensar a la delegacin efectiva y al afortunado ascenso en autoridad.
No basta sugerir que se haga una delegacin de autoridad, e incluso que se proceda
en tal sentido. Los dirigentes deben procurar siempre encontrar medios para
recompensar la delegacin efectiva por parte de un superior como la demostracin por
el subordinado de su competencia para recibirla. Aunque esas recompensas pueden
ser en metlico, hay todava otras ms efectivas, como por ejemplo la concesin de
una mayor autoridad y prestigio, ya sea en el mismo cargo o ascendiendo al
interesado para que ocupe oto ms elevado.

84

LECTURA
NATURALEZA Y DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES47
Cmo surgieron las organizaciones? Ha estado ligado el hombre al
desarrollo de estas?
La respuesta a las preguntas anteriores podemos encontrarlas haciendo un anlisis
retrospectivo a la propia historia y evolucin del hombre.
Con el desarrollo de la agricultura, el hombre termina su etapa de nmada
cazador e inicia una nueva era aposentndose en una regin, dedicado a la
explotacin de la tierra a fin de obtener los bienes que le son necesarios para su
propia subsistencia. Alrededor de la agricultura podemos situar el desarrollo de una
tribu, lo cual constituye un s una nueva clase de vida social. Antes que comenzara la
47

MORRIS DESMOND. El Zoo Humano. Pg. 15

85

labranza de la tierra y la cra del ganado, todo el que quera comer deba aportar su
aportacin a la bsqueda de alimento, en la que virtualmente toda la tribu se hallaba
implicada; pero cuando los cerebros con visin hacia el futuro que haban ideado y
planeado las maniobras sinrgicas, volvieron su atencin al los problemas de
organizar los cultivos de cosechas, la irrigacin de la tierra y la alimentacin de los
animales cautivos, consignaron dos cosas: Por primera vez se creo no solo una
provisin constante de alimentos, sino tambin un excedente alimenticio regular con el
que se poda contar; la creacin de este excedente fue la llave que deba abrir la
puerta de la civilizacin. La tribu no solo poda hacerse mas numerosa, sino liberar
alguno de sus miembros para que se dedicaran a actividades no ocasionales, ni
supeditadas a las primordiales exigencias de la bsqueda de alimentos , sino
actividades de plena dedicacin que podan florecer y desarrollarse por derecho
propio. Haba nacido una era de especializacin.
Analizando la evolucin del hombre sealada con anterioridad, podemos
localizar la naturaleza y el desarrollo de las organizaciones en la propia evolucin del
hombre. En primer trmino, la organizacin surge como un elemento esencial, para
realizar la labor de caza, primera actividad importante en la que el hombre se dedicaba
a fin de obtener el alimento que necesitaba para su subsistencia. Es fcil imaginar que
sin una organizacin adecuada, difcilmente se abra llegado a una cacera de
grandes animales, ya que fsicamente no estaban capacitados para realizar este tipo
de actividad.. La organizacin fue lo que le permiti al hombre realizar tan difcil
empresa, dadas las condiciones de la poca. El desarrollo de la agricultura y la
ganadera, permite al hombre dedicar parte del da a sus otras tareas no relacionadas
con la bsqueda de alimento, como puede ser la elaboracin de telares para realizar
sus propias vestimentas, la realizacin de utensilios de cermica, diversiones, juegos,
etc; que a la larga requirieron con toda seguridad que diversos grupos se dedicaran a
estas actividades y cambiaran productos por alimentos. Esta era de la especializacin
propicia el desarrollo de organizaciones de tipo familiar con objetivos especficos y
dedicados a una tarea que permite al ncleo familiar obtener mediante trueque,
obtener todo lo necesario para su subsistencia.
He querido localizar la naturaleza y el desarrollo de las organizaciones en este
anlisis retrospectivo, ya que estn ligadas directamente al propio desarrollo y
evolucin del hombre.
La organizaciones han crecido en complejidad; sus estudio requiere anlisis
mas profundos del que aqu se presenta; si embargo, no olvidamos este concepto,
podemos comprender con mayor facilidad porque el hombre vive la mayor parte de su
vida ligado de una manera u otra a las organizaciones.

86

LECTURA
NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES48
Todas las Organizaciones tienen en comn un cierto nmero de hombres que se han
organizado en una unidad social estable con el propsito explcito de alcanzar ciertas
metas. Los hombres establecen un club, o una empresa, organizan un sindicato o un
partido poltico, crean una fuerza policial o un hospital, y formulan procedimientos que
gobiernan las relaciones entre los miembros de estas organizaciones y los deberes y
obligaciones por cumplir de cada uno de ellos. Una vez que ha sido establecida
firmemente, una organizacin tiende a asumir una identidad propia que la hace
diferente e independiente de las personas que la fundaron y de quienes constituyen su
membresa.
Aun cuando los hombres que viven reunidos no hayan planeado ni establecido
intencionalmente una organizacin formal, entre ellos mismos llegan a desarrollar una
48

FORMAL ORGANIZATIONS: A COMPARATIVE APPROACH, Ed. Routledge & Kegan Paul, 1963.

87

organizacin social: es decir, que sus formas de actuar de pensar y en especial de


interactuar entre si, llegan a asumir reglamentaciones distintivas. Las vecindades, las
familias, los grupos de trabajo y de diversin revelan una organizacin de vida social
de esta clase.
Cul es nuestro criterio especifico y diferenciativo que distingue a las organizaciones
de las otras clases de agrupaciones o instituciones sociales. Tiene ste algo que ver
con la forma en la cual se llega a organizar socialmente la conducta humana: pero no
es como pudiera pensarse, respecto a que los controles sociales que ordenan y
organizan la conducta de los individuos, ya que tales controles sociales operan en las
dos formas de organizacin, la social y la formal.
Por lo tanto, al hablar de organizacin social nos referimos a las formas en las cuales
puede organizarse socialmente la conducta humana; es decir, a las reglamentaciones
observables en la conducta humana, debida a las condiciones sociales en las cuales
se encuentran, y no a sus caractersticas fisiolgicas o psicolgicas como individuo.
Las muchas condiciones sociales que influyen las condiciones de las personas,
pueden ser divididas en dos grupos principales, que constituyen los aspectos bsicos
de las organizaciones sociales.
a ) La estructura de las relaciones sociales en un grupo de personas.
b ) Las creencias y orientaciones compartidas que unen a los miembros y guan su
conducta.
Una red de relaciones sociales trasforma un aglomerado de individuos en un grupo, y
el grupo es superior a la suma de los individuos que lo integran, debido a que la
estructura de las relaciones humanas es un elemento emergente que influye la
conducta de los individuos.
Las relaciones sociales abarcan normas de interaccin social y comprenden los
sentimientos de los individuos entre si, tales como atraccin, respeto y hostilidad. La
posicin de cada miembro en cada grupo depende de la relacin con los dems y los
sentimientos de las otras personas y su interrelacin hacia l. Como resultado, los
miembros integrados llegan a ser diferentes de los no integrados, distinguindose los
ampliamente respetados de los que no son considerados con estimacin, y los lideres
de los seguidores.
La otra dimensin principal de la organizacin social es un sistema de creencias y
orientaciones compartidas, que sirven como norma para la conducta humana. En
primer lugar, los valores que gobiernan las metas por las cuales pugnan los hombres;
en segundo, el desarrollo de las normas sociales, es decir, las esperanzas comunes
sobre cmo deben actuar las personas y las sanciones sociales que se emplean para
desalentar la violacin de esas mismas normas; y finalmente surgen las esperanzas
de roles diferenciales, esperanzas que llegan asociarse con las diferentes posiciones
sociales dentro de la organizacin.

88

Estas dos dimensiones de las organizaciones sociales, la red de relaciones y las


orientaciones compartidas, son conocidas respectivamente como la estructura y la
cultura sociales. Cada sociedad tiene una compleja estructura y cultura social, y cada
comunidad dentro de una sociedad, puede caracterizarse por estas dos dimensiones,
lo mismo que cada grupo dentro de una comunidad.
Las normas de conducta se vuelven socialmente organizadas, cuando las personas
se comportan mas o menos de acuerdo con lo que esperan sus compaeros y cuando
el grado de su conformidad influye, a su vez, sus relaciones con otras personas y sus
posiciones sociales. Cuando sus posiciones sociales afectan a su vez sus
inclinaciones a apegarse a las normas sociales y a sus oportunidades de alcanzar sus
metas.
Ahora bien, en contraste con las organizaciones sociales caracterizadas con
anterioridad, existen organizaciones que son establecidas deliberadamente con
ciertos propsitos. En tales casos, las metas por alcanzarse , los reglamentos que se
esperan acaten los miembros de la organizacin y la estructura de posiciones que
define las relaciones entre ellos, no han surgido espontneamente en el curso de la
interaccin social, sino que han sido diseados concientemente y con anticipacin
para prever y guiar las interacciones y actividades. En este caso, se emplea el
trmino organizacin formal para designarlas.
De todos modos, el hecho que una organizacin haya sido establecida con
formalidad, no significa que todas las actividades e interacciones de sus miembros se
realicen estrictamente de acuerdo con sus planes oficiales. En el seno de cada
organizacin formal emergen organizaciones informales. Los grupos constituyentes de
la organizacin al igual que cualquier grupo, desarrollan sus propias prcticas, valores,
normas y relaciones sociales al convivir y trabajar sus miembros en conjunto. Las
races de estos grupos informales estn incrustadas en la propia organizacin formal y
se nutren de la propia formalidad de sus medidas. Por otra parte, tambin emergen
redes complejas de relaciones sociales y estructuras informales de situaciones dentro
de los grupos y entre los propios grupos, que son influidos por las caractersticas de
las diversas personas, sus aptitudes, su voluntad de ayudar a los dems y su
conformidad con las normas del grupo. Podemos declarar que las organizaciones
informales se desarrollan en respuesta a las oportunidades creadas y a los problemas
derivados del medio, y que la organizacin formal constituye el ambiente inmediato de
los grupos que contiene. Por tanto, el termino organizacin informal no se refiere a
todo tipo de norma emergente de la vida social, sino solo a aquellas que se desarrollan
dentro de la estructura de una organizacin formalmente establecida.
Para finalizar estos comentarios, queremos decir unas cuantas palabras
relacionadas con la expresin organizacin burocrtica. Este trmino recalca que las
organizaciones generalmente poseen una maquinaria administrativa de alguna clase.
En una organizacin que ha sido establecida formalmente, por lo general existe un
cuerpo especializado en administracin que es responsable de conservar
la
organizacin como un negocio progresista y de coordinar las actividades de sus
miembros.

89

Por ejemplo, en una fabrica de gran magnitud no solo existe una fuerza laboral
dedicada directamente a la produccin; tambin hay una administracin compuesta de
personal ejecutivo, de supervisin, de oficina y de otras clases. Un aspecto de
burocratizacin que ha recibido mucha atencin es la elaboracin de reglamentos
detallados y de reglamentaciones explcitas que se espera acate los miembros de la
organizacin. Una aplicacin rgida de las minucias de los extensos procedimientos
oficiales, muchas veces dificulta las operaciones eficientes. Se han encontrado
variaciones considerables en el grado de burocratizacin en las organizaciones,
reveladas por la magnitud de los esfuerzos realizados a los problemas administrativos,
la proporcin del personal administrativo dentro de la empresa, el carcter jerrquico
dentro de la organizacin o la aplicacin estricta de procedimientos administrativos y
una obediencia rgida a los mismos.
Como conclusin , debemos sealar que debido a que las organizaciones
formales se han convertido en el estilo dominante de institucin en las sociedades
modernas, en especial un conocimiento a fondo de las mismas, para poder
comprender la vida social contempornea. La obtencin de conocimientos sobre las
organizaciones burocrticas representa tambin un paso de importancia para hacer
frente a la amenaza que significan para las instituciones en una cierta sociedad.

GLOSARIO
Actividad.- Conjunto de actos administrativos.
Autoridad.- Derecho de girar instrucciones que otros deben acatar.
Autoridad Formal.- Emana de las posiciones e interrelaciones establecidas en la
estructura organizacional, as como de las polticas y procedimientos oficiales de una
empresa.
Autoridad Informal.- Emana de de las relaciones organizativas que surgen de la
comunicacin y relacin que existe entre los miembros de una organizacin formal y
que no aparece ni en las graficas de organizacin ni en los manuales de organizacin.
Autoridad Lineal.- La que emana de la cadena de mando, Se presenta en los
organigramas con una lnea continua. Es la autoridad que un jefe ejerce sobre las
actividades y los subordinados de los cuales es responsable.

90

Autoridad Staff.- Emana de la funcin de asesora, su carcter no es directo sino de


asesora y consejo, se representa con lneas punteadas en los organigramas. Se
refiere a que el jefe staff no acta con autoridad propia, sino delegada, lo hace a
nombre y representacin de la lnea.
Cadena de Mando.- Relacin de autoridad que se extiende desde el mas alto nivel
jerrquico hasta el ms inferior.
Centralizacin .- Sistema de organizacin en el que las decisiones ms importantes
se toman en los altos niveles.
Delegacin .- Asignacin a un subordinado, de responsabilidad y autoridad para
cumplir un objetivo, realizar una tarea y obtener un resultado especifico.
Descentralizacin.- Sistema organizacional en el que parte de la autoridad direccional
descansa en los niveles bajos de la jerarqua. Autoridad que otorga el superior a su
subordinado para tomar decisiones. Grado en que se dispersa la toma de decisiones
en la organizacin.
Descripcin del Puesto.- Enunciado de obligaciones y responsabilidades del puesto.
Descripcin del Trabajo.- Enunciado de las funciones especificas del puesto.
Descripcin especifica: es la descripcin detallada de las funciones que se deben
realizar en el puesto, su agrupacin o clasificacin puede hacerse de acuerdo a
criterios de importancia, frecuencia, urologa, etc.
Descripcin genrica: breve explicacin de la actividad caracterstica del puesto, que
sirve para definirla sin entrar en detalles.
Diagrama.- Representacin grfica de un hecho, una situacin, una relacin o un
fenmeno cualquiera, mediante la utilizacin de smbolos.
Divisin del trabajo: es la separacin de las actividades con el fin de realizar una
funcin con la mayor precisin
, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la
especializacin y perfeccionamiento del 5trabajo.
Eficacia: virtud, actividad, fuerza y poder para alcanzar una meta.
Eficiencia: es el grado en que se da efecto o se logra lo planeado en el menor tiempo
y al menor costo.
Estndar: proporciona un valor que en la administracin se usa como norma o
referencia.
Estructura: es la forma en que estn ordenadas las unidades que componen una
unidad administrativa y la relacin que guardan entre s sus unidades internas. Dentro
91

la estructura se definen: Principales puestos y unidades que dependen de ella, lneas


de autoridad y responsabilidad y niveles jerrquicos.
Forma.- Pieza de papel impresa que contiene datos fijos y espacios en blanco para
ser llenados con informacin que se usa en los procesos de la organizacin.
Funcin.- Grupo de actividades afines y coordinadas, necesarias para alcanzar los
objetivos del grupo social.
Jerarqua: comprende los niveles o grados de la autoridad y responsabilidad que se
dan en cada lnea de la organizacin.
Obligacin.- Calidad o estado de una persona para estar sujeta a enjuiciamiento por
una accin, o resultado, en relacin con una tarea asignada, o misin, para cuya
ejecucin le fueron dadas autoridad y responsabilidad.
Operacin.- Cada una de las acciones fsicas o mentales, pasos o etapas, necesarios
para llevar a cabo una actividad o funcin determinada.
Operacin o Departamentos de Lnea.- Departamentos cuya actividad es realizar
las funciones bsicas de la organizacin. ( Mercadotecnia, Produccin, Finanzas y
Recursos Humanos ).
Organizacin: Estructuracin tcnica de las relaciones que debe darse entre
jerarqua, funciones y obligaciones.
Organigrama: es la representacin grfica de la estructura de un organismo social.
Organizacin formal.- Las posiciones e interrelaciones establecidas por las polticas y
procedimientos oficiales e una empresa, esta estructura se representa a travs de las
tcnicas d organizacin.
Organizacin Horizontal.- Surge al agregar puestos a la estructura organizacional,
creciendo sta hacia los lados.
Organizacin informal.- Conjunto de relaciones organizativas que surgen de la
comunicacin y relacin que existe entre los miembros de una organizacin formal.
Organizacin Vertical.- Se refiere al crecimiento y expansin de la organizacin, en
direccin descendente.
Procedimiento.- Sucesin cronolgica o secuencia de pasos de operaciones
conectadas entre si, necesarias para realizar una actividad.
Productividad: tcnicamente la productividad es la relacin entre lo producido y lo
insumido, es decir es la divisin de la cantidad producida entre los recursos empleados
en la produccin.

92

Puesto: unidad de trabajo especifica e impersonal.


Responsabilidad.- La obligacin de un subordinado para ejecutar tareas que le han
sido asignadas, o delegadas.
Staff .- Grupo de especialistas que tiene por objeto asesorar, aconsejar e informar a
los departamentos, en aquellas actividades o campos que requieren conocimiento y
experiencia tcnica.
Obligacin.- Calidad o estado de una persona para estar sujeta a enjuiciamiento por
una accin, o resultado en relacin con una tarea, o misin, para cuya ejecucin le
fueron dadas autoridad y responsabilidad.
Trabajo: es el esfuerzo fsico y/o mental del hombre encauzado hacia la obtencin de
bienes o servicios que satisfagan sus necesidades.
Subordinado: es aquella persona que esta bajo las rdenes de un jefe superior, a la
vez que esta siendo subordinado.

BIBLIOGRAFA
1.- ARGYRIS CHRIS. Problemas Concretos de las Organizaciones. Editorial Trillas.
2.- DUAL KRAUSS MIGUEL. Los Manuales de Procedimientos. 1. Edicin UNAM,
Mxico 1968.
3.-FAYOL H. Administracin Industrial y General. Editorial Argentina de Administracin
y Finanzas. Buenos Aires.
4.- FERNNDEZ ARENA JOS ANTONIO. El Proceso Administrativo.
Diana, Mxico 1999.

Editorial

5.- GMEZ CEJA GUILLERMO. Organizacin de Empresas. Editorial Compaa


Litogrfica, Mxico 1973.
6.- KOONTZ HAROLD Y ODONELL CYRIL. Principios de Direccin de Empresas.
Editorial Mc Graw Hill. 2 edicin. Espaa 1961.

93

7.- KOONTZ HAROLD Y WEIHRICH HEINZ. Administracin una Perspectiva Global.


Editorial Mc Graw Hill. Mxico 1988.
8.- KOONTZ HAROLD Y CYRIL ODONNELL.
McGraw Hill 1970 5. Edicin Colombia.

Administracin Moderna. Editorial

9.- LAZZARO VICTOR . Sistemas y Procedimientos. Editorial Diana, 2.


Mxico 1973.

Edicin

10.- MORRIS DESMOND. El Zoo Humano. Editorial Rverte, 1972.


11.- MUNCH GALINDO LOURDES Y GARCA MARTNEZ JOSE. Fundamentos de
Administracin. Editorial Trillas . Mxico 2002.
12.- REYES PONCE AGUSTIN. Administracin de Empresas Primera Parte. Editorial
Limusa. Mxico 2000.
13.- REYES PONCE AGUSTIN. Administracin de Empresas Segunda Parte. Editorial
Limusa. Mxico 2000.
14.- RIVERA SOLER RICARDO. El Diagrama de Flujo. Tesis Doctoral, ESCA IPN
1975.
15.- RODIL URREGO FLORENCI. Lecturas sobre organizacin.
Mxico 1983.

Editorial Trillas,

16.- ROBBINS STEPHEN P. Administracin Teora y Prctica. Editorial Prentice Hall.


1987.
17.- RUE E.W. L Y BYARS L. LLOYD. Administracin Teora y Aplicaciones . Editorial
Alfaomega.
18.- TERRY GEORGE R., FRANKIN STEPHEN G. Principios de Administracin.
Compaa Editorial Continental S. A. De C. V. Mxico.

LECTURAS COMPLEMENTARIAS

1.- KOONTZ Y ODONELL . Principios de Direccin de Empresas. Pgs. 127 a 140.


Editorial Mc Graw Hill. 2 edicin. Espaa 1961.
2.- TERRY, GEORGE R. Principles of Management, Cap. XIII al XVIII, Pgs. 235 a
338. Editorial IRWIN, INC. Homewood Illinois.
3.- FERNNDEZ ARENA. Proceso Administrativo. Cap. 2 . Editorial Herrero, Mxico
1969.
94

4.- MUNICH GALINDO. Proceso Administrativo Cap. 4 Pgs. 107 a 143 . Editorial
Trillas.
5.- RODIL URREGO FLORENCIO. Lecturas sobre Organizacin. Cap. 1, 2, 4. Editorial
Trillas. Mxico 1983.
6.- GMEZ CEJA GUILLERMO. Organizacin de Empresas. Cap. 5. Editorial
Compaa Litogrfica, Mxico 1973.
7.- LAZZARO VCTOR. Sistemas y Procedimientos. Cap. 4,8,9,10. Editorial Diana,
Mxico l973.

95

DIRECCIN

IMPLEMENTACIN DE MTODOS Y
EFICIENCIA EN EL CONTROL.

GUA Y SUPERVISIN

PONE EN MARCHA LOS PLANES


ORGANIZACIONALES

ACTIVA, GUA Y DIRIGE

TRANSMITE INFORMACIN, IDEAS,


HABILIDADES .

PRINCIPIOS

COORDINA INTERESES
EMPRESARIALES CON
INDIVIDUALES

COMUNICACIN:
PROCESO DE
TRANSMISIN DE
MENSAJES

SUPERVISIN:
VIGILA Y GUA A
LOS
SUBORDINADOS

AUTORIDAD:
FACULTAD DE
MANDAR Y SER
OBEDECIDO. TOMAR
DECISIONES

TOMA DE
DECISIONES:
CAPACIDAD DE
ELEGIR ENTRE
VARIAS

INTEGRACIN:
ELIGE Y
PROPORCIONA
RECURSOS A LA
ORGANIZACIN

ALTENRATIVAS
EMISOR

ORDEN EMANA DEL


CUMPLIMIENTO DE
UNA
RESPONSABILIDAD

MOTIVACIN:
ACTIVA, MANTIENE
Y DIRIGE LA
CONDUCTA

FORMAL:
CONFERIDA POR
LA ORGANIZACIN

RECEPTOR
CANAL

LINEAL: EJERCIDA
POR UN JEFE, DE
MANERA VERTICAL

JEFE ORIENTA,
INSTRUYE Y SUPERVISA
ORDEN SIGUE CANALES
ESTABLECIDOS
SOLUCIN OPORTUNA
DE LOS CONFLICTOS

BARRERAS

FUNCIONAL: SE EJERCE
POR UNO O VARIOS
JEFES SOBRE FUNCIONES
DISTINTAS.
STAFF: ASESORA QUE SE
OTORGA A LA AUTORIDAD
LINEAL O FUNCIONAL

EL CONFLICTO DEBE
SER CONSTRUCTIVO

INFORMAL: SE EJERCE EN
FUNCIN DE CUALIDADES
SOCIALES, MORALES
PSICOLGICAS DE UN
INDIVIDUO

96

DIRECCION

CONCEPTO
A continuacin se encontrarn varias definiciones de direccin:
Terry seala que la direccin es la actuacin de cmo hacer que todos los miembros
del grupo se propongan logar los objetivos de acuerdo
con los planes y la
organizacin, elaborada por el jefe administrativo.
Koontz y Odonell dice que la direccin es una funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los
subordinados para el cumplimiento del trabajo asignado.
Reyes Ponce indica que la direccin es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de
cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de todos
ellos realice de la forma ms eficaz los planes determinados.
Para lograr estos resultados hay dos estratos sustancialmente distintos:
1.- Nivel de ejecucin: consiste en el hacer o ejecutar y los encargados de ejecutar son
los obreros, tcnicos y generalmente el nivel operativo.
2.- Nivel administrativo: este es el que dirige, es decir el jefe que hace que otros
ejecuten. A los que dirigen se les llama ejecutivos, )para dirigir es necesario coordinar
con el mnimo de mando).

IMPORTANCIA
1) La direccin es parte central y esencial de la administracin.
2) Este elemento o parte de la administracin esta directamente relacionada con
el hombre, en esta etapa se trabaja con las cosas y problemas tal y como son
por lo que llega a ser hasta cierto punto imprevisible en cuanto a la explosividad
del ser humano, donde un error puede convertirse en una falla difcilmente
reparable.
3) Pone en marcha todos las directrices establecidos durante la planeacin y la
organizacin.
4) A travs de la direccin se logran activar, mantener y dirigir las conductas mas
deseables de los trabajadores.
5) La direccin eficiente logra una alta moral en el trabajador y por consecuencia
una alta productividad.
6) La calidad de la direccin se refleja en el logro de los objetivos, implementacin
de mtodos y en la eficiencia de los mtodos de control.
7) Por medio de la direccin se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.
Las etapas de la direccin son:
1.- Delegacin: ya que administrar es hacer a travs de otros

110

2.- Autoridad: esta se ejerce de acuerdo al nivel organizacional. Los niveles


organizacionales son 4 directivo: ejecutivo, mandos intermedios y nivel operativo.
3.- Comunicacin: son los canales previamente establecidos a travs de los cuales se
ejerce la autoridad y se controla.
4.- Supervisin: consiste en el ejercicio de la autoridad simultneamente a la ejecucin
de rdenes.

PRINCIPIOS
DE LA ARMONIA DE LOS OBJETIVOS
El logro del fin comn se har ms fcil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses
de grupo y aun los individuales, de quin participa en la bsqueda de aqul. 49
Esto quiere decir que los objetivos de la empresa podrn alcanzarse si los empleados
se interesan en el logro al compaginar sus objetivos e intereses personales con los de
la empresa. Por ejemplo el objetivo de la empresa es contar con una plantilla de
personal calificada y eficiente por medio de la capacitacin para cubrir posiciones de
mayor rango y responsabilidad. El objetivo del empleado es capacitarse para obtener
beneficios profesionales como el de un ascenso y econmicos. El empleado al
capacitarse y ser ascendido de puesto cumple el objetivo de la empresa y los
individuales o personales.
Los dirigentes deben alentar a su personal a buscar metas que les ofrezcan
satisfacciones personales y al mismo tiempo contribuyan a los objetivos de la
empresa.
Este principio tambin establece que los objetivos de todos los departamentos y
secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.

IMPERSONALIDAD DE MANDO
La autoridad en una empresa debe ejercerse como producto de una necesidad de
todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que
manda.50
Lo que quiere decir que una orden emana de la situacin que lo exige o reclama y de
la autoridad del jefe en el sentido de que lo hace obligado por su responsabilidad
frente a una situacin.
Los jefes subordinados deben estar concientes de que la autoridad que emana de los
dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos y no de su voluntad
personal o arbitraria.
Este principio puntualiza la importancia de impersonalizar las ordenes.

49

REYES PONCE , A. Administracin de Empresas Segunda parte Parte. Pg. 308

50

MUNCH G. Y GARCA M. Fundamentos de Administracin, Pg. 112, 113

111

DE LA SUPERVISIN DIRECTA
Este principio se refiere a la comunicacin y apoyo que debe proporcionarle el jefe a
sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal forma que estos se
realicen con mayor facilidad.
El dirigente debe orientar e instruir al subordinado, as como supervisarlo en la
realizacin de sus funciones y tareas, haciendo uso de las tcnicas de control para
corregir a tiempo las desviaciones o errores del trabajo desempeado.

DE LA JERARQUIA
Al transmitir una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos y
jams saltarlos sin razn y nunca en forma constante.
Este principio postula la importancia de respetar los canales de comunicacin
establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea
transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar
conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores
inmediatos, as como perdidas de tiempo.

RESOLUCION DE CONFLICTO
Los conflictos que aparezcan debe procurarse que se resuelvan lo ms pronto posible,
sin lesionar la disciplina, produciendo el menor disgusto a las partes.
El conflicto no debe permanecer y aunque su solucin no satisfaga a todos, esto es
mejor que permanecer en la incertidumbre y permanencia del conflicto.
El conflicto es un problema que se antepone al logro de las metas de la organizacin y
al obligar al jefe a pensar en soluciones, se vislumbran nuevas estrategias y
alternativas de resolver el conflicto. El conflicto es una seal de que algo esta
funcionando mal. Este principio por lo tanto aconseja el anlisis de los conflictos y su
aprovechamiento mediante el establecimiento de distintas opciones a las que
aparentemente puedan existir.

APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO


Este principio consiste en que el conflicto puede ser constructivo, porque tiene la virtud
de forzar a la mente a buscar soluciones que sean ventajosas para ambas partes.
Existen varias formas de resolver un conflicto:
1) Dominacin: esta forma de solucionar el conflicto consiste en que una de las
partes involucradas obtiene todo lo deseado. Por ejemplo en un juicio una parte
es absuelta y otra condenada.
2) Por compromiso o conciliacin: este mtodo consiste en que ambas partes
solucionan su conflicto cediendo, cada una, parte de sus pretensiones. Ejemplo
en una demanda laboral cuando se llega a un arreglo tanto el empleado como
la empresa ceden parte de sus pretensiones para dar solucin a la demanda.
3) Por integracin o coordinacin: esta consiste en que ambas partes
ganan
todo lo que pretendan ntegramente. Un ejemplo que ilustra este caso es
cuando los empleados solicitan aumento de sueldo y el empresario acepta ya

112

que su utilidad no disminuye y otorga este en funcin de obtener una mayor


productividad. De esta manera ambas partes obtienen lo que pretenden.

COMUNICACIN
La comunicacin es un proceso mediante el cual se transmiten ideas, informacin,
sentimientos, habilidades emociones con vistas a recibir una respuesta. 51
Tambin se le define como un proceso a travs del cual se transmite y recibe
informacin en un grupo social.52
La comunicacin en una empresa abarca desde las comunicaciones telefnicas
informales hasta el sistema de informacin ms complicado.
Su importancia es
trascendental para el buen funcionamiento de la empresa.
La comunicacin se puede clasificar en:
Vertical: cuando fluye de un nivel jerrquico superior a uno inferior o viceversa.
Horizontal: se da en el mismo nivel jerrquico, ejemplo entre jefes de
departamento.
Formal: se origina en la estructura formal de la organizacin por lo que fluye a
travs de los canales formales de la empresa, ejemplo rdenes.
Informal: se origina en los grupos informales de la organizacin y por lo tanto no
sigue los canales formales ni tiene que ver con el desempeo formal del trabajo,
ejemplo chismes, plticas personales.

ELEMENTOS
El proceso de la comunicacin esta conformado por varios elementos:

Emisor o fuente
Receptor
Medio o Canal de comunicacin
Contenido
Respuesta
Ruido

Cualquier falla en este proceso implica la desvirtuacin del mensaje

51

FLORES DE GORTARI S. Hacia una comunicacin Administrativa Integral. Pg.


MUNCH G. Y GARCA M. Fundamentos de Administracin, Pg. 160

52

113

EMISOR
El emisor es aquella persona o grupo que dirige un mensaje a una persona o a un
grupo. Por tal motivo se debe preparar el mensaje para que la comunicacin sea
efectiva.

MEDIO
El medio es el canal de comunicacin que se utiliza para transmitir el mensaje y este
puede ser:
Palabra oral
Palabra escrita
Mmica
Simblica

RECEPTOR
Es aquel o aquellas personas que reciben el mensaje, es decir a quin va dirigido el
mensaje.
El mensaje esta compuesto por un contenido. El contenido del mensaje es el mensaje
en s. Por ejemplo cuando se enva una carta sealando que se suspendern las
labores un X da. El mensaje de que suspendern las labores el X da es el contenido
del mensaje de la carta.
El mensaje al ser recibido por el emisor siempre tendr una respuesta. Todo proceso
de comunicacin lleva implcita una respuesta esta puede ser efectiva o no efectiva.
La respuesta es efectiva cuando se da la respuesta en el receptor que en un inicio
quera de l el emisor, cuando no sucede as se dice que la respuesta no fue efectiva.

RUIDO
El ruido es conocido tambin como barreras de la comunicacin y cuando en el
proceso de la comunicacin existen obstculos que impiden que el proceso de sta se
de, es entonces que existe ruido en la comunicacin, por ejemplo si se va al cine y
durante la proyeccin se va la luz, ser imposible que se siga proyectando la pelcula
por lo que se dio un ruido en el proceso de la comunicacin.

MOTIVACIN
La motivacin es un impulso que activa, mantiene y dirige una conducta. La
motivacin es una de las labores mas importantes de la direccin, pues a travs de
ella se logra la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los patrones o estndares
establecidos. La motivacin en si es compleja y existen muchas teoras que tratan de
explicarla.

114

Una de las teoras ms aceptadas es la de Abraham Maslow. Esta teora es bsica en


la direccin y gua de los recursos humanos por lo que todo administrador o jefe debe
tener conocimiento de sta.
TEORA DE A. MASLOW
Esta teora seala que el hombre posee 4 necesidades bsicas y una de crecimiento:
Las necesidades de la pirmide de Maslow son: 53
Fisiolgicas: son aquellas que surgen de la naturaleza fsica tales como
alimento, reproduccin, abrigo, etc.

De seguridad: la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias


del medio, ejemplo condiciones de trabajo no peligrosas, etc.

De pertenencia: la necesidad de ser aceptado y querido por un grupo o por


otras personas, en la empresa la necesidad de ser aceptado por el personal.

De estima: la necesidad de confiar en s mismo, el deseo de logro,


competencia, de reconocimiento, ejemplo prestigio, estatus, poder, etc.

Autorrealizacin: es la necesidad de todo ser humano de realizarse a travs del


desarrollo de su propio potencial. Esta necesidad es de crecimiento

53

MUNCH G. Y GARCA M. Fundamentos de Administracin, Pg. 156

115

Autorrealizacin

Estima

Pertenencia

Seguridad

Fisiolgicas

Existen otras teoras como la de Herzberg que propone 2 niveles:


Factores de Higiene o mantenimiento.- son aquellos que evitan la falta de
satisfaccin pero no motivan por ejemplo las polticas de la empresa, tipo de
organizacin , etc.
Motivadores: que incluyen realizacin, reconocimiento, responsabilidad y el
trabajo mismo.
Es necesario conservar la motivacin para que se de un trabajo adecuado y
productivo, sin embargo en algunas ocasiones en necesario aplicar castigos y
sanciones.
Manejo de castigos y sanciones:
1. Que no lesionen la dignidad de la persona.
2. Hay que ser impersonal
3. Buscar un efecto preventivo

116

4. Iniciar con las sanciones ms leves hasta las mas graves, por ejemplo en caso
de que un trabajador llegue constantemente tarde primero se le amonesta y
posteriormente se le descuenta.
5. Usarlos solo en medida extrema
6. Meditar la sancin antes de aplicarla porque una vez aplicada no debe
retractarse.
Otra forma de lograr la motivacin es reforzando los puntos dbiles y mantener o
incrementarlos puntos fuertes por medio de las siguientes tcnicas:
1.
2.
3.
4.

Calificacin de mritos
Sistemas de sugerencias
Sistema de Quejas
Etc.

SUPERVISIN
Su raz viene de super
visum

que quiere decir sobre


videre

ver

Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se
realicen adecuadamente.54 La funcin supervisora supone que las cosas se hagan
como fueron ordenadas. Esto predomina en los jefes de menor jerarqua, por lo que
son llamados supervisores o en aquellos jefes que no tienen bajo su cargo a otros
jefes sino a personal operativo.
Es de gran importancia para la empresa, ya que mediante la supervisin se imprime la
dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.
Por lo tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y de acuerdo con los diversos
estilos de liderazgo que existan en la empresa, variar el grado de eficiencia y
productividad dentro de la misma.
Existen distintos tipos de teoras gerenciales, una de las ms importantes, relativas a
la supervisin, es la que crearon Blake y Mounton y que se refiere al Grid Gerencial
( Rejilla o Tablero de Estilos Gerenciales ).
Despus de varios aos de investigaciones, estos autores han concluido que existen
hasta 81 estilos de supervisin, pero que bsicamente existen cinco de cuyas
combinaciones se derivan todos los dems, en base a su rejilla o tablero de estilos
gerenciales.
Esta funcin confluye todas las etapas de direccin y su importancia radica en que de
una supervisin efectiva depender:

54

MUNCH G. Y GARCA M. Fundamentos de Administracin, Pg. 165,166

117

La productividad del personal para lograr los objetivos: ver que relmete se
hagan las cosas.
La observancia de la comunicacin: eslabn entre el cuerpo administrativo y los
trabajadores, transmite rdenes e inquietudes, esperanzas, temores, etc.
La relacin entre jefe-subordinado
La correccin de errores
La observacin de la motivacin y del marco formal de disciplina.
FUNCIONES DEL SUPERVISOR:55

Distribuir el trabajo.
Saber tratar a su personal
Calificar a su personal
Instruir a su personal
Recibir y tratar las quejas
Realizar entrevistas
Hacer informes
Conducir reuniones
Mejorar sistemas a su cargo
Coordinarse con los dems jefes
Mantener la disciplina.

AUTORIDAD56
La autoridad es la facultad de que esta envestida una persona dentro de una
organizacin, para dar ordenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados,
para la realizacin de aquellas acciones que quienes las dicta considera apropiadas
para el logro de los objetivos del grupo.
La autoridad tambin es definida como la facultad para tomar decisiones. El que
decide es el que tiene la autoridad, por lo tanto al tomar las decisiones implica que
otros obedezcan las rdenes.
La autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.
Elementos:
- Mando.- Ejercicio de la Autoridad o Mando.
Asume dos formas:

Ordenes.

55

REYES PONCE , A. Administracin de Empresas Segunda Pg. 343

56

MUNCH G. Y GARCA M. Fundamentos de Administracin, Pg. 162, 163,164

118

La orden es el ejercicio de autoridad a travs de la cual un supervisor trasmite a un


subordinado la indicacin de que una actividad debe ser realizada. Para que sea
efectiva, debe considerarse los siguientes factores:
a ) Aspectos motivacionales que deben emplearse al trasmitir la orden.
b ) Trasmitirlas adecuadamente.

- Por escrito.
- Con claridad y precisin.
c ) Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden.
d ) Oportunidad, elegir el momento y lugar mas adecuado o apropiado para
trasmitir la orden.

Instrucciones.

Son las normas que habrn de observarse en situaciones de carcter repetitivo, los
medios ms convenientes para trasmitirlas son los instructivos y las circulares. Al
emitirlas, es necesario considerar los aspectos que se enunciaron en el caso de las
ordenes.

Delegacin.

Es la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar, por parte de un superior


hacia un subordinado.
Ventajas.
a ) Permite al directivo dedicarse a las actividades de mas importancia, en tanto
que las funciones detalladas y rutinarias se delegan.
b ) A travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose mas significativa,
creando en la gente el deber de cumplir.
c ) Motivar a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos de
la organizacin.
d ) Capacita a los subordinados, para tener responsabilidad en ciertas decisiones
importantes.

119

Requisitos Necesarios para Delegar.


1.- Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, de preferencia
por escrito, siendo esta la piedra angular de la organizacin, sirve para evitar
conflictos, duplicidad de funciones, duplicidad de autoridad.
2.- Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada.
3.- Capacitar al personal en quien se va a delegar.
4.- Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomenta la iniciativa,
creatividad y lealtad hacia la organizacin.
5.- Convenir sobre las reas que no son factibles de delegar, las llamadas de alto
nivel o las estratgicas.
6.- El directivo deber mostrar inters en el desempeo del empleado, en relacin
con la funcin delegada.
7.- Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados.
Existen Diferentes tipos de autoridad:

Formal
Lineal
Funcional
Tcnica
Personal (informal)

FORMAL
Es el tipo de autoridad conferida por la organizacin, es decir la que emana de un
superior, este la toma de la jerarqua organizacional, para ser ejercida sobre otras
personas, esta puede ser de tipo Lineal o Funcional. La autoridad formal es la que se
recibe del jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o subordinados. Esta es
una cadena cuya mxima autoridad
esta en la Direccin General y de ah en
adelante se va delegando.

120

LINEAL
Cuando es ejercida por un jefe
personas.

en forma vertical sobre una persona o grupo de

general
Autoridad

Supervisor
Empleados

Responsabilidad

Gerente

.
Ventajas
a ) Facilita la toma de decisiones y la ejecucin de las mismas.
b ) No hay conflictos de autoridad, ni fugas de responsabilidad.
c ) El ejercicio de la autoridad es claro y sencillo.
d ) Principalmente es til en pequeas empresas.
e ) La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas
a ) Es rgida e inflexible.
b ) La autoridad depende de personas claves, lo que origina trastornos.
c ) No fomenta la especializacin.
d ) La persona que ejerce la autoridad se satura de trabajo, lo que ocasiona que
no se dedique a decisiones estratgicas, sino a las operaciones rutinarias.

FUNCIONAL
Es ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas, en este tipo de autoridad
se trata de evitar duplicidades y delimitar el rea de actividades de cada nivel
jerrquico.

121

La organizacin identifica las actividades principales y que cada una tenga autoridad
en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realiza labores relacionadas
con su funcin.
Es necesario dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada
hombre desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero posible de
funciones, encargndose los de los niveles superiores de las actividades intelectuales
y administrativas de la produccin, mientras que los del nivel inferior a la vigilancia de
la produccin efectiva.
Ventajas
a ) Facilita la especializacin.
b ) Se obtiene una mayor eficiencia de cada persona de la organizacin.
c ) La divisin del trabajo en las organizaciones que se da este tipo de autoridad,
es planeada y no incidental.
d ) El trabajo intelectual se separa del trabajo manual.
e ) Disminuye la presin sobre un solo jefe, como es en la autoridad lineal, por el
gran nmero de especialistas con que cuenta la organizacin.
Desventajas
a ) Dificultad para localizar la autoridad y fijar la responsabilidad, lo que afecta
seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente
o real de las ordenes.
b ) Se viola el principio de unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos.
c ) La no clara definicin de la autoridad da lugar a razonamientos entre los jefes.

TECNICA (STAFF)
Este tipo de autoridad es la que tiene una persona en razn de su capacidad,
conocimientos tericos o prcticos, de prestigio. Esta es la autoridad del experto y sus
opiniones y recomendaciones se aceptan por reconocer su capacidad o pericia.
Nace de los conocimientos especializados de quien la posee, se refiere a nivel de
asesora, a la autoridad lineal o funcional.
Surge como consecuencia de la especializacin en las grandes empresas, as como al
avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda para el
manejo de especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora.
No disfruta de autoridad en lnea o de poder para imponer sus decisiones, la lnea de
autoridad se representa por lneas punteadas.
Incluso se debe tomar en cuenta que este tipo de autoridad la puede ejercer una
persona sin pertenecer al un staff o asesora.

122

Presidente o
Director
Gral..
Director de
Fbrica

--------- --

------------

J
Asesor
Jurdico
Consultor del
Dir.

Superintende
nte
Obreros
. Ventajas
a ) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver
los problemas de direccin.
b ) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, al
mismo tiempo permite la especializacin del staff.
Desventajas
a ) Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente
por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusin
considerable en toda la organizacin.
b ) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por
falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.
c ) Puede existir razonamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

PERSONAL (INFORMAL)
Se origina en la personalidad del individuo. Aun cuando los hombres que viven
reunidos no hayan planeado ni establecido intencionalmente una organizacin formal,
entre ellos mismos llegan a desarrollar una organizacin social, es decir, que sus
formas de actuar de pensar y en especial de interactuar entre si, llegan a asumir
reglamentaciones, o autoridad distintiva. Las vecindades, las familias, los grupos de
trabajo y de diversin revelan una organizacin de vida social de esta clase.
Cul es el criterio especifico y diferenciativo que distingue a las organizaciones de las
otras clases de agrupaciones o instituciones sociales. Tiene ste algo que ver con la

123

forma en la cual se llega a organizar socialmente la conducta humana, pero no es


como pudiera pensarse, respecto a que los controles sociales que ordenan y
organizan la conducta de los individuos, ya que tales controles sociales operan en las
dos formas de organizacin, la social o informal y la formal.
Por lo tanto, al hablar de organizacin social nos referimos a las formas en las cuales
puede organizarse socialmente la conducta humana; es decir, a las reglamentaciones
observables en la conducta humana, debida a las condiciones sociales en las cuales
se encuentran, y no a sus caractersticas fisiolgicas o psicolgicas como individuo.
Las muchas condiciones sociales que influyen las condiciones de las personas,
pueden ser divididas en dos grupos principales, que constituyen los aspectos bsicos
de las organizaciones sociales.
a ) La estructura de las relaciones sociales en un grupo de personas.
b ) Las creencias y orientaciones compartidas que unen a los miembros y guan
su conducta.
Una red de relaciones sociales trasforma un conglomerado de individuos es un grupo,
y el grupo es superior a la suma de los individuos que lo integran, debido a que la
estructura de las relaciones humanas es un elemento emergente que influye en la
conducta de los individuos.
Las relaciones sociales abarcan normas de interaccin social y comprenden los
sentimientos de los individuos entre si, tales como atraccin, respeto y hostilidad. La
posicin de cada miembro en cada grupo depende de la relacin con los dems y los
sentimientos de las otras personas y su interrelacin hacia l.
Como resultado, los miembros integrados llegan a ser diferentes de los no integrados,
distinguindose los ampliamente respetados de los que no son considerados con
estimacin, y los lideres con autoridad, de los seguidores.
Concluyendo la autoridad informal o personal es la que tienen determinados seres
humanos en razn de sus cualidades morales, sociales, psicolgicas, etc., que hacen
que tenga una autoridad sobre los dems, sin haber recibido una autoridad formal. 57 A
las personas que poseen este tipo de autoridad se le identifica como lder.
Es muy importante desarrollar la autoridad formal, fortalecindola con la autoridad
tcnica y personal.

TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es como si fuera la llave final del proceso administrativo, ya
que si no se toman decisiones ningn plan, control, sistema de organizacin, etc.,
tendra efecto.
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones, con
frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios.
Esta etapa forma parte de la direccin porque constituye una funcin que es inherente
a los gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de todas las etapas del
proceso administrativo.
57

REYES PONCE , A. Administracin de Empresas Segunda Pg. 318

124

La dificultad de la toma de decisiones radica en que la persona se encuentra en que


para llevar a cabo la decisin hay que combinar elementos tangibles e intangibles,
conocidos y desconocidos, racionales y emocionales, con meras probabilidades y
cada decisin es irrepetible.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
La toma de decisiones esta vinculada a:
1. Definir el problema.- Definir cual es el problema que hay que resolver.
2. Asegurarse de contar con toda la informacin.
3. Analizar el problema.- Desglosar sus componentes para poder determinar
posibles alternativas de solucin.
4. Evaluar las alternativas.- Determinar el mayor nmero posible de alternativas
de solucin, estudiar las ventajas y desventajas que implica, as como la
factibilidad de su implementacin y los recursos necesarios.
5. Elegir entre alternativas.-Eleccin de la ms idnea para las necesidades del
sistema y la que redite mximos beneficios, seleccionar, adems dos o tres
ms para contar con estrategias laterales para casos fortuitos, tenemos bases
para la eleccin de alternativas como:
experiencia, experimentacin,
investigacin.
6. Aplicar la decisin.- Consiste en poner en prctica la decisin elegida, se
debe contar un plan de desarrolla para la misma.

INTEGRACIN
A travs de la integracin el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios
para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los
planes.58
Comprende recursos materiales, as como humanos, estos ltimos son los ms
importantes para la ejecucin.
Existen reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad en la
integracin:
El hombre adecuado para el puesto adecuado
Los recursos humanos deben adaptarse a las caractersticas de la organizacin
y no sta a los recursos humanos.
Los hombres que desarrollan cualquier funcin dentro de un organismo social,
deben reunir los requisitos para desempearla adecuadamente.

De la provisin de elementos necesarios


58

MUNCH G. Y GARCA M. Fundamentos de Administracin, Pg. 155,156

125

La direccin debe estar consciente de los elementos que los puestos requieren
para la eficiente realizacin del trabajo.
A cada miembro de la empresa debe proporcionrseles los elementos
necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.
De la importancia de la introduccin adecuada.
El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental,
pues de l dependern su adaptacin al ambiente de la
Empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.
La integracin de las personas comprende las siguientes etapas:
1.- Reclutamiento: Obtencin de los candidatos para ocupar los
puestos de las empresas.
2.- Seleccin: Mediante tcnicas, se elige de entre los diversos
candidatos, al idneos para el puesto.
3.- Induccin: Articular o armonizar adecuadamente al nuevo
elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente
organizacional.
4.- Capacitacin y desarrollo: Lograr el desenvolvimiento e incremento
de las capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia.

CASO PRACTICO

126

EL CASO DEL DESEMPEO DECLINANTE DE GARY MASON


Salipante, Reynolds y Thomas (SRT) es un despacho de contadores pblicos
con una docena de oficinas ubicadas en la regin de los tres estados de Alabama,
Georgia y South Carolina. SRT cuenta con un grupo de 150 personas de las cuales
ms de 80 por ciento son contadores profesionales. La oficina ms grande y la matriz
se encuentran en Atlanta.
Richmond Summers lleva trabajando para STR doce aos. Comenz en la
oficina de Atlanta despus de terminar sus estudios superiores, trabajo diligentemente
para alcanzar una meta muy especifica: convertirse en socio se STR. Recientemente
logro su propsito al ser nombrado socio y al asignrsele la direccin de la oficina
de SRT en Charlestn, Carolina del Sur. La oficina era una de las mas recientes y aun
as, en rpido crecimiento.
Gary Mason trabajaba para SRT en Charlestn. Ha trabajado en la empresa
durante casi 6 aos. Cuenta con una licenciatura en contabilidad obtenida en el
tecnolgico de Georgia en administracin en la universidad de Carolina del Sur, y es
contador profesional titulado en el estado de Carolina del Sur. La especialidad de
Gary son los impuestos y hasta 18 meses era considerado uno de los jvenes
profesionistas de SRT
que ms prometan.
Richmond Summers no conoca bien al personal de SRT en la oficina de
Charlestn. Antes de mudarse a Charlestn y tomar esa nueva responsabilidad,
reviso el archivo de personal de los 6 contadores asignados a esa oficina. Lo que
encontr fue una oficina que tres aos antes contaba con solo dos contadores, uno de
los cuales era Gary Mason . los ndices anuales de desempeo de Gary Mason, desde
que inicio en SRT eran generalmente altos. Durante los ltimos 5 aos, de 100
posibles puntos haban obtenido 84,84, 85, 78 y 74. Gary era conciente de sus
resultados. Estos le haban sido presentados durante su revisin anual.
Gary Manson era ambicioso y competitivo. Tomo de una manera personal la
reciente cada en sus ndices de desempeo. De hecho Richmon encontr una carta
en el archivo de Gary que este haba escrito en respuesta a la ltima revisin anual.
Gary reconoca que el reciente deceso de su hijo mas joven en un accidente
automovilstico lo haba conmocionado terriblemente y que esto se haba reflejado en
su trabajo a principios del ao. Sin embargo, el sinti que sus evaluaciones declinates
no reflejaban descenso o comparable alguno en su desempeo. Dijo que este podra
atribuirse a una combinacin de tres factores los cuales estaban ms all de su
control: (1) durante los dos aos pasados no le haba cado bien a su jefe y este,
valindose de ello haba reducido el ndice de desempeo de Gary ; (2) la empresa
estaba atrayendo nuevos empleados que eran personas de extrema capacidad y lo
estaba comparando con ellos; y (3) la empresa esperaba que los empleados
mejoraran sus actividades consistentemente cada ao de modo que los que eran tan
eficaces este ao como lo eran el ao pasado obtendran un mejor ndice que el
ao anterior.

PREGUNTAS
1. Esta declinando el desempeo de Gary Mason? Explique su postura.
127

2. Si es as, que cree usted que este provocando el descenso? Si no es as,


son injustas las calificaciones?
3. Si usted fuera Richmon Summers tomara alguna accin en relacin con
Gary?

CASO PRACTICO
LECCIONES DE LIDERAZGO

128

Billy Echols fue recientemente promovido vicepresidente de la regin oriental de una


gran firma de corredores o agentes de bolsa de valores.
Es responsable de 12 oficinas, cada una de las cuales est a las ordenes de un
corredorgerente. Bill es un coronel retirado de la fuerza area, tiene 47 aos de
edad y fue condecorado varias veces por sus servicios en la guerra de Vietnam.
Toda su vida ha sido un gran realizador en deportes, academias y en la milicia, y ahora
est intentando ser un superestrella Comercial.
Ha estado en el negocio de corretaje de valores tres aos y ya ha roto todos los
rcords de ventas. Ahora se le ha dado la prestigiosa promocin a vicepresidente
regional de la firma y parece destinado a la cumbre.
Los 12 corredores gerentes tienen edades que varan de 27 a 45, con 5 a 20 aos de
experiencia en valores. Cuatro no poseen ttulo universitario y tres tienen sus ttulos
de maestra en administracin de famosas escuelas comerciales. Ms o menos la
mitad de ellos fueron vendedores estrella y los dems fueron realizadores promedio a
buenos, que mostraron talento administrativo.
La filosofa comercial bsica de Bill es gobernar la nave con rigidez y tratar a todos
igual con justicia y equidad.
Es rigorista para los detalles y la perfeccin. Los primeros tres meses dedic mucho
tiempo con los gerentes, mostrndoles y dicindoles exactamente como quera que
fueran las operaciones e introduciendo algunos de sus propios sistemas de
informacin administrativa.
Sin embargo, a pesar de su celo por el puesto, la produccin fue mejorada en forma
significativa slo en una o dos oficinas y varios gerentes parecieron estar, un tanto
distados con los nuevos mtodos de operacin, aunque crean que Bill era en
extremo competente y podan ver el valor de sus ideas.
PREGUNTAS
1. Qu tipo de lder parece ser Bill?
2. Por qu algunos gerentes le responden en forma negativa?
3. Qu le recomendara a Billl para que mejoren los resulta dos de las sucursales?

CASO PRCTICO
PRODUCTOS ALIMENTICIOS, S. A.

129

El ingeniero Alfredo Prez ha dirigido la empresa Productos Alimenticios desde su


fundacin en 1970. La empresa se dedica a la fabricacin de pastas, galletas, harinas
y aceite, y se inici con un capital de tres millones de pesos, el cual actualmente
asciende a 100 millones. Las ventas del ltimo ao fueron de 50 millones y la utilidad
de 12 millones. La fbrica inici con 30 obreros y en la actualidad cuenta con 150. Al
inicio de sus operaciones, la empresa estaba organizada de la siguiente manera:
gerente general, Ing. Prez; contador, Cp.Herrera; gerente de planta lng. Meza; jefe
de ventas, Sr. Castro.
El contador Herrera, adems de encargarse de los aspectos financieros y de
cobranza, desempeaba la funcin de compras. El gerente de planta supervisaba y
controlaba La produccin y el Sr. Castro se encargaba de la coordinacin de
vendedores y de realizar las ventas.
En relacin con la informacin anterior conteste las siguientes preguntas:
1.- Evalu el estilo de liderazgo del equipo directivo.
2. Proponga los principios de direccin y liderazgo que deben aplicarse
3.-Qu tcnicas de direccin utilizara para resolver el problema de cada rea?
REA

PROBLEMA

TCNICA

4. Elabore una propuesta de mejora de la organizacin para subsanar las fallas


existentes en el proceso directivo.

FALLA

PROPUESTA

5 Qu principios de direccin se aplican, cules se violan y por qu?


6. Qu opina usted del estilo de liderazgo del Ingeniero Prez?

130

CASO PRACTICO

131

SITUACIN MONETARIA DE SAM


Sam West dirige ocho supervisores en una fbrica de tamao medio de
encuadernadores de libros. Cada supervisor acaba de cumplir un ao con la compaa
y ahora van a ser evaluados y considerados para un primer aumento. El salario anual
promedio para los ocho es de $12000 y a Sam se le han entregado $10000 para los
aumentos. No hay polticas formales de la compaa sobre la cantidad de salario que
Sam puede dar. El se da cuenta que deben dismunir los costos por salarios y que
esto puede sentar un precedente para otros gerentes para los aumentos futuros de
estos empleados. A continuacin se dan los nombres y descripciones de los
supervisores:
Zelma Zenith no se desempea bien segn las observaciones de Sam. Sus colegas
no creen que tampoco sea muy efectiva, pero reconocen que tiene un grupo difcil de
manejar pocas habilidades, suciedad y trabajo pesado. Si Sam despide a Zelma
considera que sera difcil de reemplazar.
Yancy Yeager es una soltera, ultramoderna que parece estar desempendose bajo
par. Algunos de sus desconsiderados errores son bien conocidos por sus compaeros
de trabajo.
Will Wesley es uno de los mejores supervisores de Sam, basado en su evaluacin.
Esta casado con una mujer rica y en realidad no necesita ms dinero. La mayora del
dems personal no lo considera buen empleado.
Vctor Vrcom tambin es uno de los mejores supervisores de Sam y necesita
urgentemente algo de dinero extra, debido a problemas personales. Sin embargo, la
mayora de los dems supervisores hacen bromas respecto a l y lo consideran un
mal trabajador.
Tilly Thompson, para Sam, es un gran trabajadora. Tiene un trabajo muy difcil y es
muy respetada por sus colegas. Tiene bastantes deudas personales y necesita
urgentemente un aumento.
Steve Stokes ha hecho un trabajo notable. Tanto Sam como los colegas de Steve
tienen un gran aprecio por su trabajo, lo que es algo sorprendente, ya que es una
persona muy frvola y no le importa mucho el dinero o la promocin.
Rita Roberts sencillamente no la est haciendo en opinin de Sam, pero cuando hizo
comprobaciones con sus colegas no tuvieron sino alabanzas para ella. Necesita
urgentemente un aumento porque su esposo falleci recientemente, tiene cuatro hijos
Pete Powder dilapida el dinero y es un verdadero hombre de mundo. Sam cree que
tiene el trabajo ms fcil de todo el grupo y que no se desempea muy bien. Sin
embargo, la mayora de los otros gerentes cree que hace un buen trabajo.

PREGUNTAS

132

1.-Ayude a Sam a distribuir los aumentos a cada persona por porcentajes (total
100%).
2.-Justifique cada una de sus decisiones.
3. -Cul es el factor clave en esta situacin de evaluacin del desempeo?

CASO PRACTICO
ANALIZA LA SITUACIN Y ENUMERA LA INFORMACIN ESPECFICA QUE SE
REQUIERE Y LAS TCNICAS DE TOMA DE DECISIONES MAS ADECUADAS.

133

1.- LA COMPAA X
S.A. ES UNA DE LAS CADENAS DE TIENDAS DE
AUTOSERVICIO MAS GRANES
DEL PAS, ANTE LA COMPETENCIA
INTERNACIONAL Y LA CRISIS ECONMICA, EL CONSEJO DE ADMINISTRACIN
EVALA LA POSIBILIDAD DE FUSIONARSE CON UNA
CADENA INTERNACIONAL.
2.- UNA EMPRESA MEDIANA FABRICANTE DE ROPA PARA DAMA HA SUFRIDO
PRDIDAS DESDE HACE CUATRO AOS, SU PLANTA Y EQUIPO SON
OBSOLETOS Y SUS COSTOS, MUY ELEVADOS. ANTE LA COMPETENCIA
INTERNACIONAL Y LA CRISIS EL DUEO DESEA SABER SI ES CONVENIENTE
LIQUIDAR LA EMPRESA O MODERNIZARSE.
3.- EL INGENIERO PREZ. PRESIDENTE DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIN DE
UNA FBRICA DE DETERGENTES, LE HA LLAMADO A USTED PARA QUE LO
ASESORE EN EL LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO AL MERCADO.
4.- SUPONGA QUE ES PRESIDENTE Y TIENE QUE RESOLVER EL. PROBLEMA DE
LA POBREZA QUE AFECTA A UNA PARTE DE LA SOCIEDAD.
5.- EL SEOR DAZ
DUEO DE UNA CADENA RESTAURANTERA, EST
CONSIDERANDO ELABORAR COMIDA CONGELADA ESTILO MEXICANO Y
EXPORTARLA. CONSIDERE REQUERIMIENTOS DE TECNOLOGA, EQUIPO E
INFORMACIN

LECTURA
AUTOMOTIVACIN
Los administradores tienen la responsabilidad de crear condiciones favorables al
desempeo. Pero cada individuo es responsable de su automotivacin. Uno de los
medios para ejercerla es la administracin estratgica de la trayectoria profesional.
George Odiorne profesor de administracin, investigador y experimentado consultor,
ha hecho recomendaciones especificas al respecto. He aqu una de ellas:

134

1.- Fije se una meta personal y no la pierda de vista. Lee Iacocca, expresidente de
Chrysler, se propuso a los 35 aos de edad llegar a ser vicepresidente de Ford Motor
Company, propsito que durante 15 aos guo y motiv su conducta.
2.- Complemente sus objetivos a largo plazo con metas a corto plazo y acciones
especficas. Se ha dicho siempre que hacer algo es ya un comienzo.
3.- Aprenda cada ao la realizacin de una nueva y desafiante tarea. El aprendizaje
de un administrador no concluye con la obtencin de un ttulo de licenciatura o
maestra en administracin. Un ttulo es en realidad el comienzo, no el fin del
aprendizaje. Aprenda todo lo referente a la nueva tecnologa de microcomputacin y
aplicar estos conocimientos podra ser una de las tareas difciles a las que nos
referimos.
4.- Haga diferente su trabajo. Establezca objetivos de mejora de su puesto. Con un
poco de imaginacin es probable que incremente considerablemente su productividad.
5.- Desarrolle un rea de pericia. Haga pleno uso de sus fortalezas, o convierta en
fortalezas una de sus debilidades. Tal vez le gustara ser reconocido como el mejor
contador o ingeniero en su rea especifica de competencia.
6.- Dse retroalimentacin y prmiese. El establecimiento de metas verificables le
ofrecer una norma sobre la cual medir su desempeo. Por qu no concederse una
cena especial para celebrar sus logros.

LECTURA
LIDERAZGO PARTICIPATIVO EN BIMBO
Actualmente el grupo Industrial Bimbo, nico productor de pan de caja y pastelera
industrial en el mercado mexicano, con 49 fbricas de produccin de pan, pastelillos,
botanas y golosinas es capaz de atender diariamente durante 6 das a la semana a
casi 400,000 puntos de venta, mediante su presencia en Argentina, Chile, Colombia,
Costa Rica, El Salvador, Estados Unidos, Guatemala Honduras Nicaragua, Per,
Uruguay, Venezuela y su pas de origen.

135

Detrs del enorme xito que ha alcanzado Bimbo se encuentra un nombre: Lorenzo
Servitje, uno de los empresarios ms conocidos por su estilo de direccin
caracterizado por un profundo y genuino inters por todos y cada uno de sus
empleados. Dicho estilo se deriva de lo que parece ser una concepcin del trabajo
basado en el respeto por la dignidad de las personas que colaboran para su empresa.
Actualmente retirado del consejo de administracin su forma de ser y pensar siguen
presentes en la empresa, que continua creciendo constantemente. Una de las
caractersticas de su direccin ha sido la preocupacin por ofrecer a sus trabajadores
seguridad en sus fuentes de empleo. Aun en los perores momentos, sea por
condiciones externas o internas prevalecientes, se evita a toda costa los recortes de
personal.
A manera de ejemplo de la filosofa directiva de Bimbo, sin que sea ni la primera ni la
ltima vez que ocurra algo semejante, merece una mencin especial que como
resultado de las acciones de reingeniera efectuadas recientemente por la empresa,
contrario a la moda prevaleciente en la gran mayora de las reestructuraciones
corporativas en Mxico durante la poca, en lugar de despedirlos, se brindo a los
trabajadores de los puestos que desaparecan la capacitacin necesaria y suficiente
para que se integrasen exitosamente al desarrollo de nuevas actividades.

LECTURA
EL EQUIPO DIRECTIVO DE VITRO
En 1995 Federico Sada Gonzlez fue nombrado director general de Vitro, el principal
grupo Vidriero de Latinoamrica que, junto con la francesa Saint Gobain , son las
nicas empresas que en el mundo producen la lnea completa de vidrio. Despus de
haberse incorporado a la empresa en 1963 y de ocupar la direccin de finanzas y
planeacin de Vitro Envases y otros puestos directivos, a partir de 1974, se puede
afirmar sin lugar a dudas que Federico Sada conoce muy bien a Vitro, que

136

actualmente controla 50 empresas con operacin en Bolivia, Colombia, Costa Rica,


Estados Unidos, Guatemala y Per, adems de su natal Mxico.
Cuando asumi la Direccin General de tan importante grupo industrial, Sada
Gonzlez se encontr con que una de las principales medidas a realizar era
modernizar una estructura organizacional creada en los aos sesenta, cuando la
economa mexicana era de tipo cerrado. Es decir, ante un mbito de globalizacin en
el cual incluso su principal competidor realiza ya operaciones en Mxico, Vitro
mantena una estructura apropiada para los tiempos en los cuales las empresas
mexicanas disfrutaban de una gran proteccin ante casi toda la competencia
proveniente del exterior, lo que les permita prosperar ms o menos de manera
constante y casi segura.
Adems de tomar decisiones de gran envergadura, como la disolucin de la
asociacin con la Anchor Glass y de limitar la participacin del grupo en el capital del
Grupo Financiero Serfin, para recuperar la mermada rentabilidad y mejorar la posicin
competitiva de los negocios de Vitro, el nuevo Director General enfrento la urgente
necesidad de conformar un equipo directivo capaz de ayudarle a realizar la difcil tarea
que se haba impuesto. Gracias a sus esfuerzos, se creo un nuevo equipo directivo
que ha colaborado con l para llevar la transformacin requerida por la empresa.
Actualmente el grupo directivo se caracteriza por una gran motivacin y por compartir
con Federico Sada la Visin de lo que Vitro debe ser, as como por contar con un
enfoque claro hacia los objetivos de la empresa, enfocndose selectivamente en los
negocios bsicos con miras a optimizar el uso de los recursos disponibles..
No obstante haber tenido que tomar medidas dolorosas, como recortes de personal y
omitir el pago de dividendos de los accionistas, los esfuerzos han dado fruto y como
resultado del compromiso de Sada Gonzles y su grupo de colaboradores directos, la
labor llevada a cabo le permite a Vitro gozar nuevamente de una buena rentabilidad
basada en mayores flujos de efectivo derivados del mejor desempeo de los diferentes
negocios en que participa y un prestigio mejorado en los mercados financieros.

LECTURA
LA AUTORIDAD MATRICIAL
Una de las estrategias mas prometedoras para obtener cooperacin e integracin de
esfuerzos ante problemas crticos de lo negocios, es la creacin de equipos de
proyecto y de la organizacin matricial. Estas innovaciones en el terreno administrativo
fueron creadas inicialmente con el fin de solucionar los sistemas complejos de
coordinacin y programacin, que planteaban los extensos proyectos de defensa.
Dichas innovaciones, han sido adaptadas y utilizadas por muchas otras
organizaciones debido a su prometedor potencial. El papel que desempean los
equipos de proyecto y la organizacin matricial es de suma importancia para la
administracin.

137

Cada equipo de proyecto se crea para resolver un determinado problema, se


encuentra integrado por personal representativo de todas las funciones administrativas
de mayor relevancia, por ejemplo mercadotecnia, produccin, ingeniera y fianzas. A
cada miembro del equipo se le asigna igual grado de responsabilidad y autoridad para
resolver el problema, y se espera que todos trabajen como una unidad coherente. Una
vez resuelto el problema se da al equipo una nueva encomienda o bien se le disuelve.
Si el problema es recurrente, el equipo permanece activo. En algunos casos
particularmente en los programas de defensa, se nombra un gerente de equipo de
proyecto a quien se le confiere plena autoridad que le permite recompensar o castigar
a los miembros del equipo, responsabilizndolo adems en el cabal cumplimiento del
proyecto. Una organizacin puede tener muchos equipos de este tipo, lo cual trae
como resultado una empresa con la estructura de una matriz matemtica, de ah su
nombre de organizacin matricial.
Que tan eficaces son los equipos de proyecto, as como la organizacin matricial,
aunque lgicos son de difcil ejecucin en la practica. Esto obedece a que la gente
tiende a polarizar los problemas, se resiste a revisar minuciosamente las ideas,
desconfa de la conducta de los dems, orienta su actividad hacia la proteccin de la
funcin que representa, exagera el uso de los criterios mas simples que llevan al xito,
emplea mucho tiempo en toma de decisiones rutinarias en lugar de dedicarlo al
estudio de decisiones que implican riesgo, que son de largo alcance, y se interesa y se
esmera mas por solo subsistir que por integrar su esfuerzo dentro de una decisin
sinceramente aceptada.
Hay deficiencias por no proporcionar al individuo la oportunidad de que su propio
departamento reconozca el mrito de su labor prestada al equipo. Todo individuo
busca ser identificado con una cierta misin, por lo tanto no le satisface que sea el
grupo y no el quien reciba la recompensa, los equipos tienden a destacar solo la
parte negativa de las actividades, solo lo que no se haba realizado.
El tipo de actividades que requiere la organizacin matricial son muy diferentes a las
que se desarrollan en la organizacin tradicional, la dinmica de grupo que es efectiva
en la organizacin piramidal, dista mucho de ser la que exige la estructura matricial.
Podran formarse grupos en los que los individuos se dan por satisfechos solo hasta
que logran crear decisiones integradas, concientes de que el reconocimiento del
merito de su labor provendr del triunfo obtenido y no de los cumplidos de sus
compaeros, grupos en los cuales la eliminacin de barreras y la correccin de faltas y
deficiencias no se consideran como elementos negativos.
Otra ineficacia estriba en los procedimientos que se han seguido para ponerla en
practica, los cuales eran ms bien aplicables a la organizacin de tipo piramidal, el
problema principal reside en que no se ha sabido introducir esta nueva tcnica de
organizacin, agravndose la situacin a causa del tipo de autoridad que los
ejecutivos utilizan para administrar la organizacin matricial

138

GLOSARIO
Actividad.- Conjunto de actos administrativos.
Autoridad.- Derecho de girar instrucciones que otros deben acatar.
Autoridad lineal.- la que emana de la cadena de mando. Es la autoridad que un jefe
ejerce sobre las actividades y los subordinados de los cuales es responsable.
Autoridad Funcional: es la ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas.
Autoridad staff.- emana de la funcin de asesora, se representa con lnea punteada
en los organigramas. El jefe staff no acta con autoridad propia, sino delegada, lo hace
a nombre y representacin de la lnea.
139

Autoridad personal o informal: es la que tienen determinadas personas en razn de


sus cualidades morales, sociales, psicolgicas.
Comunicacin: proceso de transito interno y externo de mensajes claros y oportunos
para que el trabajo se desempee eficientemente.
Proceso mediante el cual se transmiten ideas, pensamientos, sentimientos,
informacin y habilidades con vistas a recibir una respuesta.
Delegacin.- Asignacin a un subordinado, de responsabilidad y autoridad para
cumplir un objetivo, realizar una tarea y/o obtener un resultado especfico.
Direccin: gua y supervisin de los subordinados.
Eficacia: virtud, actividad, fuerza y poder para alcanzar una meta.
Eficiencia: es el grado en que se da efecto o se logra lo planeado en el menor tiempo
y al menor costo.
Emisor: es aquella persona o grupo que dirige un mensaje.
Implementacin: accin de ejecutar un plan.
Induccin: consiste en lograr que las personas de nuevo ingreso se adapten
adecuadamente y en el menor tiempo posible al medio ambiente fsico, social y de
trabajo en el organismo social.
Informacin: es el conjunto de datos procesados para obtener una perspectiva ms
amplia de las operaciones de una empresa, con el fin de alcanzar el objetivo deseado.
Instruccin: normas que habrn de observarse en situaciones de carcter repetitivo.
Integracin: A travs de esta funcin el administrador elige y se allega, de los
recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas
para ejecutar los planes.
Jerarqua: comprende los niveles o grados de la autoridad y responsabilidad que se
dan en cada lnea de la organizacin.
Liderazgo: es una actitud ante la vida que da seguridad al resolver e impulsar a los
dems. Segn Koontz y Odonell es la capacidad para influenciar a los dems e
inducirlos a una contribucin efectiva en la actividad cooperativa.
Mando: ejercicio de la autoridad.
Medio: canal de comunicacin que se utiliza para transmitir el mensaje.
140

Medio ambiente: contexto fsico y social en el que funciona un sistema.


Motivacin: impulso que activa, dirige y mantiene una conducta.
Obligacin.- Calidad o estado de una persona para estar sujeta a enjuiciamiento por
una accin, o resultado, en relacin con una tarea asignada, o misin, para cuya
ejecucin le fueron dadas autoridad y responsabilidad.
Objetivos: son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse en un perodo de tiempo especfico.
Orden: es el ejercicio de la autoridad a travs de la cual un jefe transmite a un
subordinado la indicacin de que una actividad debe ser realizada Instruccin.
Productividad: tcnicamente la productividad es la relacin entre lo producido y lo
insumido, es decir es la divisin de la cantidad producida entre los recursos empleados
en la produccin.
Receptor: es aquella persona o personas a quien va dirigido el mensaje.
Sistema de informacin: es el conjunto de electos y procedimientos, que se hayan
relacionados ntimamente y cuyo propsito fundamental es el manejo de datos y
elaboracin de reportes, los cuales una vez presentados, permiten tomar decisiones
adecuadas para el logro de los objetivos de la empresa.
Staff.- Grupo de actividades que tiene por objeto asesorar, aconsejar e informar a los
departamentos, en aquellas actividades o campos que requieran conocimientos y
experiencia tcnica especializada.
Subordinado: es aquella persona que esta bajo las rdenes de un jefe superior, a la
vez que esta siendo subordinado.
Supervisin: Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.
Trabajo: es el esfuerzo fsico y/o mental del hombre encauzado hacia la obtencin de
bienes o servicios que satisfagan sus necesidades.

141

BIBLIOGRAFA
1.- ARGYRIS CHRIS. Problemas Concretos de las Organizaciones. Editorial Trillas.
2.-FAYOL H. Administracin Industrial y General. Editorial Argentina de Administracin
y Finanzas. Buenos Aires.
3.- FERNNDEZ ARENA JOS ANTONIO. El Proceso Administrativo.
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Editorial

4.- FLORES DE GORTARI SERGIO. Hacia una Comunicacin Administrativa Integral.


4.- GMEZ CEJA GUILLERMO. Organizacin de Empresas. Editorial Compaa
Litogrfica, Mxico 1973.

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5.- KOONTZ HAROLD Y ODONELL CYRIL. Principios de Direccin de Empresas.


Editorial Mc Graw Hill. 2 edicin. Espaa 1961.
6.- KOONTZ HAROLD Y WEIHRICH HEINZ. Administracin una Perspectiva Global.
Editorial Mc Graw Hill. Mxico 1988.
7.- KOONTZ HAROLD Y CYRIL ODONNELL.
McGraw Hill 1970 5. Edicin Colombia.

Administracin Moderna. Editorial

8.- MUNCH GALINDO LOURDES Y GARCA MARTNEZ JOSE. Fundamentos de


Administracin. Editorial Trillas . Mxico 2002.
9.- REYES PONCE AGUSTIN. Administracin de Empresas Primera Parte. Editorial
Limusa. Mxico 2000.
10.- REYES PONCE AGUSTIN. Administracin de Empresas Segunda Parte. Editorial
Limusa. Mxico 2000.
11.- ROBBINS STEPHEN P. Administracin Teora y Prctica. Editorial Prentice Hall.
1987.
12.- RUE E.W. L Y BYARS L. LLOYD. Administracin Teora y Aplicaciones . Editorial
Alfaomega.
13.- TERRY GEORGE R., FRANKIN STEPHEN G.
Compaa Editorial Continental S. A. De C. V. Mxico.

Principios de Administracin.

16.- THIERAJAUF, ROBERT J. Investigacin de Operaciones. Editorial Limusa, Mxico


1984.
17.- WILLIAM H. NEWMAN.
1969

La Dinmica Administrativa. Editorial Diana, Mxico,

LECTURAS COMPLEMENTARIAS
1.- TERRY GEORGE R., FRANKIN STEPHEN G. Principios de Administracin. Pgs.
99 a 115. Compaa Editorial Continental S. A. De C. V. Mxico.
2.- TERRY GEORGE R., FRANKIN STEPHEN G. Principios de Administracin. Pgs.
278 a 301. Compaa Editorial Continental S. A. De C. V. Mxico.
3.- .- KOONTZ HAROLD Y ODONELL CYRIL. Principios de Direccin de Empresas.
Pgs. 401 a 441 Editorial Mc Graw Hill. 2 edicin. Espaa 1961.

143

4.- REYES PONCE AGUSTIN. Administracin de Empresas Segunda Parte. Pgs.


304 a 351. Editorial Limusa. Mxico 2000.

CIERRA CICLO ADMINISTRATIVO

CONTROL

ESTABLECE MEDIDAS DE
CORRECCIN

COMPARAR LO PLANEADO
CONTRA LO REALIZADO

DETERMINA LAS CAUSAS DE LAS


DESVIACIONES

REDUCE COSTOS Y AHORRA TIEM

PRINCIPI
OS
AL DELEGAR AUTORIDAD
SE DEBEN ESTABLECER

CONTROLES.
EL CONTROL ES UN
MEDIO PARA ALCANZAR
OBJETIVOS
EL CONTROL SE DEBE
APLICAR A TIEMPO

CAUSAS Y ANLISIS DE LAS

TIPOS

ETAPAS

AL DETECTAR LAS
DESVIACIONES SE
CORRIGEN

ESTABLECER
UNIDAD DE

SE CORRIGE LA
ACCIN
CONSTANTEMENTE
SIN DETENER EL
PROCESO

EVALUAR
EJECUCIN Y

MEDIDA

RESULTADOS

LAS
DESVIACIONES
DETECTADAS Y
EVALUADAS SE
CORRIGEN

DESVIACIONES

LOS CONTROLES DEBEN


APLICAR EN LAS
EXCEPCIONES

PROCEDIMIENTO
QUE CORRIGE
LAS
DESVIACIONES
PREVIAMENTE

LA PERSONA O FUNCIN
QUE CONTROLA NO DEBE
PERTENECER A LA
ACTIVIDAD CONTROLADA

EJEMPLOS DE
TCNICAS PARA
EL CONTROL

CONTABILIDAD: REGISTRO Y
CLASIFICACIN DE LOS
MOVIMIENTOS FINANCIEROS.
AUDITORIA: DICTAMINA QUE LA
INFORMACIN Y RESULTADOS
SEAN AUTNTICOS
PRESUPUESTOS: PROGRAMA
EN TRMINOS CUANTITATIVOS
REPORTES O INFORMES:
SISTEMA DE INFORMACIN
PERIDICA Y/O EXCEPCIONAL
GRAFICAS DE GANTT: ILUSTRA
GRFICAMENTE LA
PLANEACIN Y EL CONTROL DE
LAS ACTIVIDADES .
DIAGRAMA DE PROCESO Y
PROCEDIMIENTOS:
REPRESENTACIN GRAFICA DE
UN PROCESO INDUSTRIAL O
ADMINISTRATIVO
MODELOS MATEMTICOS:
TCNICAS DE EVALUACIN Y
REVISIN DE PROGRAMAS

REDES: DIAGRAM
INTEGRADO POR
ACTIVIDADES Y E
CON DEPENDENC
CRONOLGICA Y
SECUENCIA

ESTADSTICA:
HERRAMIENTA PA
SOLUCIONAR
PROBLEMAS
CUANTITATIVOS

CALCULO
PROBABLISTICO
CONTROL A TRAV
CUAL SE VERIFIC
SATISFACTORIAM
SISTEMA

144

145

CIERRA CICLO ADMINISTRATIVO

CONTROL

ESTABLECE MEDIDAS DE
CORRECCIN

COMPARAR LO PLANEADO
CONTRA LO REALIZADO

DETERMINA LAS CAUSAS DE LAS


DESVIACIONES
REDUCE COSTOS Y AHORRA TIEMPO

PRINCIPI
OS
AL DELEGAR AUTORIDAD
SE DEBEN ESTABLECER

CONTROLES.
EL CONTROL ES UN
MEDIO PARA ALCANZAR
OBJETIVOS
EL CONTROL SE DEBE
APLICAR A TIEMPO

CAUSAS Y ANLISIS DE LAS

TIPOS

ETAPAS

AL DETECTAR LAS
DESVIACIONES SE
CORRIGEN

ESTABLECER
UNIDAD DE

SE CORRIGE LA
ACCIN
CONSTANTEMENTE
SIN DETENER EL
PROCESO

EVALUAR
EJECUCIN Y

MEDIDA

RESULTADOS

LAS
DESVIACIONES
DETECTADAS Y
EVALUADAS SE
CORRIGEN

DESVIACIONES

LOS CONTROLES DEBEN


APLICAR EN LAS
EXCEPCIONES

PROCEDIMIENTO
QUE CORRIGE
LAS
DESVIACIONES
PREVIAMENTE

LA PERSONA O FUNCIN
QUE CONTROLA NO DEBE
PERTENECER A LA
ACTIVIDAD CONTROLADA

EJEMPLOS DE
TCNICAS PARA
EL CONTROL

CONTABILIDAD: REGISTRO Y
CLASIFICACIN DE LOS
MOVIMIENTOS FINANCIEROS.
AUDITORIA: DICTAMINA QUE LA
INFORMACIN Y RESULTADOS
SEAN AUTNTICOS
PRESUPUESTOS: PROGRAMA
EN TRMINOS CUANTITATIVOS
REPORTES O INFORMES:
SISTEMA DE INFORMACIN
PERIDICA Y/O EXCEPCIONAL
GRAFICAS DE GANTT: ILUSTRA
GRFICAMENTE LA
PLANEACIN Y EL CONTROL DE
LAS ACTIVIDADES .
DIAGRAMA DE PROCESO Y
PROCEDIMIENTOS:
REPRESENTACIN GRAFICA DE
UN PROCESO INDUSTRIAL O
ADMINISTRATIVO

REDES: DIAGRAMA
INTEGRADO POR
ACTIVIDADES Y EVENTOS
CON DEPENDENCIA
CRONOLGICA Y DE
SECUENCIA
ESTADSTICA:
HERRAMIENTA PARA
SOLUCIONAR
PROBLEMAS
CUANTITATIVOS

CALCULO
PROBABLISTICO:
CONTROL A TRAVS DEL
CUAL SE VERIFICA
SATISFACTORIAMENTE UN
SISTEMA

MODELOS MATEMTICOS:
TCNICAS DE EVALUACIN Y
REVISIN DE PROGRAMAS

151

CONTROL

CONCEPTO
Henry Fayol: consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado,
con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Su finalidad es indicar
las debilidades y errores con el objeto de rectificar e impedir que se produzcan
nuevamente.
Koontz y Odonell: implica la medicin de lo logrado en relacin con el estndar y la
correccin de las desviaciones para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo
con el plan.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se esta llevando a cabo,
valorizndolo y, si es necesario, aplicando medias correctivas, de manera que la
ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Reyes Ponce. Es la medicin de los resultados actuales y pasados en relacin con los
esperados ya sea total o parcialmente con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos
planes.
El control es la recoleccin sistemtica de datos para conocer la realizacin de los
planes.62
La etapa del control consiste en comparar lo planeado contra lo realizado para
detectar objetivamente las desviaciones y aplicar las correcciones necesarias en un
nuevo plan.
Si no hay planes no hay control. El dirigente no puede corregir el pasado pero si puede
corregir a partir de ste y a medida que son ms claros, completos y coordinados los
planes, abarcando mayor periodo de tiempo el control directivo ser ms eficiente.

IMPORTANCIA
1.- El ciclo de la administracin comprende la planeacin, organizacin, integracin,
direccin y control. Por lo que la etapa del control cierra el ciclo administrativo; sin el
control sera imposible evaluar objetivamente los resultados obtenidos.
2.- Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen de
manera exitosa los planes.
3.- El control se aplica a las cosas, personas y actos.

62

REYES PONCE , A. Administracin de Empresas Segunda . Pg. 355

152

4.- Determina y analiza las causas que originan las desviaciones, con el fin de que esa
situacin no se vuelva a repetir.
5.- Localiza las reas o departamentos responsables de la administracin desde el
momento en que se establecen medidas correctivas.
6.- Compara lo realizado contra lo planeado.
7.- Reduce costos y ahorra tiempo, al corregir las desviaciones.
8.- Su aplicacin se refleja directamente en el logro de la productividad.
9.- El control es una herramienta que es til en todas las funciones, ya que ste es un
medio de supervisin. A travs de los controles el jefe puede tener la certeza de que el
trabajo se esta desarrollando ptimamente y a tiempo.

PRINCIPIOS
EQUILIBRIO
A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control
correspondiente. De la misma manera en que la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte. Al delegar la autoridad es necesario establecer los
controles para verificar que se este cumpliendo con las funciones y actividades
delegadas y que la autoridad delegada este siendo correctamente ejercida.
El principio del seala que si se delega una o varias tareas deben establecerse los
controles necesarios. Esto con el fin de asegurarse que, al grupo o individuo que se le
confiri, la o las tareas esta desempeando la responsabilidad encomendada
correctamente.

DE LOS OBJETIVOS
El control existe en funcin de los objetivos, el control no es un fin, sino una medio
para alcanzar los objetivos. Por
tanto es imprescindible establecer medidas
especificas de actuacin o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo
establecido, mismas que se determinan con base en los objetivos.
El control es un medio para alcanzar los objetivos de la empresa. Por lo que un control
solo se justifica si es necesario en funcin del cumplimiento de los planes a corto

DE LA OPORTUNIDAD
El control para que funcione como tal se debe aplicar a tiempo, es decir, debe
aplicarse antes de que se cometa el error, de tal manera que sea posible tomar
medidas correctivas con anticipacin. Cuando un control no es oportuno, carece de
validez ya que no contribuye a la consecucin de los objetivos con eficiencia.

153

DE LAS DESVIACIONES
Es necesario conocer las causas que originaron las variaciones o desviaciones que se
presenten en relacin con los planes y deben ser analizadas en detalle, con el objetivo
de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
Sera intil detectar las desviaciones si no se hace un anlisis de las mismas y si no se
establecen medidas preventivas y correctivas.
Una vez detectadas las desviaciones hay que tomar las medidas necesarias para
corregirlas y en su caso preverlas e implementar correctamente los planes.

DE LA EXCEPCIN
El control administrativo es mucho mas eficaz y rpido, cuando se concentra en los
casos en que no se logr lo previsto, ms bien que en los resultados que se obtuvieron
como se haban planeado.63
Este principio tiende a convertir el cumplimiento en lo normal y las desviaciones de los
planes en lo excepcional, por lo que los controles se aplicarn principalmente sobre
estas desviaciones o exclusivamente sobre stas.
Un ejemplo que ilustra este principio es cuando un gerente conviene con su jefe,
previamente, en que el desarrollo de actividades fijas, no se reportar cuando estas
tengan un desempeo normal y que se reportar exclusivamente los casos en que no
se pueda lograr los objetivos, polticas y estndares establecidos. El hecho de no
recibir reportes en las fechas sealadas, indica que todo marcha como se estableci.

DE LA FUNCIN CONTROLADA
La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada,
ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico, ya que la persona o la
funcin que realiza el control no debe estar involucrado con la actividad a controlar.
Incluso en la sabidura popular encontramos el dicho que seala Que no se puede
ser juez y parte de una misma situacin.

TIPOS
CONCURRENTE
El control implica la medicin de los resultados actuales y pasados, en relacin con lo
planeado, es decir lo esperado ya sea de manera total o parcial; cuyo objetivo es el
corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Existen 2 tipos de control:64
1.- Control automtico (retroalimentacin)
2.- Control sobre resultados (concurrente)
El control concurrente implica la comparacin de lo obtenido con lo esperado, al final
de cada periodo determinado, es decir cuando se ha visto si los resultados obtenidos
63
64

REYES PONCE A. Administracin de Empresas Segunda Parte. Pg. 358


REYES PONCE A. Administracin de Empresas Segunda Parte. Pg. 355

154

no alcanzaron, igualaron, superaron o se apartaron de los esperado. Este


procedimiento constituye el control sobre resultados o concurrente.
Una vez detectadas las desviacin es necesario tomar acciones correctivas y estas
darn lugar a la retroalimentacin.

RETROALIMENTACION
En la actualidad con los avances de la ciberntica, con los que R. Winer ha estudiado
con xito los sistemas de comunicacin es posible en muchos casos obtener una
retroalimentacin de las informaciones que resultan del control mismo, y utilizarlas
para que la accin correctiva se inicie en forma automtica, con lo que no hay que
esperarse a que se de todo el proceso para poner en marcha la accin correctiva.
La retroalimentacin es fundamental en esta etapa de control, ya que la informacin
obtenida permite integrarse al sistema de administracin. 65

ETAPAS
IMPLANTACIN DE ESTANDARES
Un estndar pude ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo,
gua o patrn con base en la cual se efecta el control.
Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho no son ms
que los objetivos definidos de la organizacin, no deben limitarse a establecer niveles
operativos de los trabajadores, sino que deben abarcar funciones bsicas y reas
claves de resultado tales como: posicin en el mercado, calidad del producto,
desarrollo del personal, productividad, etc.
Tipos de Estndares de acuerdo al rea donde se implanten:
1. Estndares estadsticos: tambin llamados histricos, se laboran con
base en el anlisis de datos d experiencias pasadas, ya sea de la misma
empresa o de empresas competidoras.
2. Estndares fijados por apreciacin: son esencialmente juicios de valor,
resultado de las experiencias del administrador, en reas donde la
ejecucin del personal es de gran importancia.
3. Estndares tcnicamente elaborados: son aquellos que se fundamentan
en un estudio objetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo.
Tipos de estndares de acuerdo a sus caractersticas:
1. En cuanto al mtodo: a) estadsticos
b) por apreciacin
c) tcnicamente elaborados
2.- Cuantitativos: se miden en unidades numricas
a) fsicos.- unidades de produccin, rechazadas, etc.
b) de costos.- directos, indirectos, produccin, etc.
c) de capital.- rendimientos de inversin, etc.
65

REYES PONCE A. Administracin de Empresas Segunda Parte. Pg. 355, 356

155

d) de ingreso.- importe ventas, ingresos promedio, etc.


e) de programas.- ventas, mercado, financieros, etc.
3.- Cualitativos: se establecen subjetivamente y lo que se evala son ciertas
cualidades:
a) Evaluacin de la actuacin.
b) Curvas de comportamiento
c) Perfiles.

MEDICION DE RESULTADOS
Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de
medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares.
Para llevar a cabo esta funcin, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de
informacin, por tanto la efectividad del proceso de control depender directamente de
la informacin recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta),
vlida (que mida realmente el fenmeno que debe medir), con unidades de medicin
apropiadas y fluidas, es decir, que se canalice por los canales adecuados de
comunicacin.
Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser necesario comparar
los resultados medidos en relacin con los estndares preestablecidos,
determinndose as las desviaciones, las cuales debern ser reportadas
inmediatamente.
Es imposible enumerar todas las unidades de medida susceptibles de aplicarse pero a
continuacin se sealan algunos ejemplos: porcentaje de material rechazado, horasmquina utilizadas, tiempo por pieza producida, ndice de rotacin, desperdicio, etc.

ACCIONES CORRECTIVAS
La utilidad concreta y tangible del control esta en la accin correctiva para integrar las
desviaciones en relacin con los estndares. El llevar a cabo la funcin correctiva es
una atribucin que corresponde al ejecutivo.
Empero antes de llevarla a cabo es de vital importancia determinar si la desviacin es
un sntoma o una causa. A continuacin exponemos un ejemplo del rea de ventas:
cuando hay una cada en las ventas, que indica que algo no se ha llevado a cabo de
acuerdo con lo planeado, antes de tomar una decisin de incrementar vendedores,
capacitarlos se lleva a cabo un anlisis de la verdadera causa de la baja en las ventas
como puede ser un problema de la calidad del producto, de una publicidad muy pobre
o mal enfocada, etc.

RETROALIMENTACION
El control implica la comparacin de lo planeado contra lo realizado y por su forma de
operar encontramos que puede darse por medio de la retroalimentacin (feedback
control).

156

La retroalimentacin
consiste en un procedimiento que ha sido establecido
previamente en el cual se debe ir corrigiendo la accin de manera constante, con base
en los resultados que se van obteniendo, sin necesidad de parar el proceso.
La retroalimentacin de las informaciones que resultan del control mismo se pueden
Utilizar para que la accin correctiva se inicie de manera automtica; con esto no es
necesario que se espere hasta que se realice en su totalidad la tarea, es decir hasta
que se obtengan los resultados para poner en marcha la accin correctiva.
Para ejemplificar lo anterior sealamos una planta que requiere de una temperatura
especial de entre 20 a 22 centgrados que debe sostenerse durante todo el da el
control por medio de la retroalimentacin se hara a travs de un termostato que
automticamente al sobrepasar o estar por debajo de esta temperatura cambie la
calefaccin con el fin de mantener constantemente la temperatura establecida.
En almacn lo que se puede ejemplificar es que se fija un punto de reorden y al llegar
a este punto automticamente se elaboran los pedidos necesarios para que no falten
las materias primas indispensables mientras se consume la existencia de garanta.

EJEMPLOS DE TECNICAS PARA EL CONTROL


Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el
proceso de control.
Muchas de las tcnicas de planeacin son a su vez, de control y, en esencia, los
controles no son ms que sistemas de informacin.
Siendo las ms usuales:
Sistemas de informacin.
Grficas y diagramas.
Estudio de mtodos.
Cuantitativos
Control interno.
Contabilidad.
Auditoria Presupuestos.
Etc.

CONTABILIDAD
La contabilidad en la empresa se usa para registrar y clasificar los movimientos
financieros de todo organismo social, con el fin de informar e interpretar los resultados
de sta. La contabilidad es una tcnica de control, herramienta por lo tanto que ayuda
en la toma de decisiones.
El fin principal del control contable consiste en identificar las causas de lo ocurrido en
las operaciones financieras; de esta forma los ejecutivos de la empresa pueden tomar
decisiones acertadas para la actuacin en el futuro.
Para que una empresa opere con xito debe contar con informacin verdica, oportuna
y fidedigna acerca de la situacin de la empresa y de los resultados obtenidos en un
determinado periodo.

157

Algunos de los controles contables ms utilizados en las empresas son:

Estados financieros
Sistema de contabilidad de costos
Control de efectivo de caja
Control de recuperacin de inversiones
Auditoria externa e interna
Control de depreciaciones y adiciones

AUDITORIA (ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA)


La auditoria se puede definir como la revisin para saber si la empresa est
trabajando ptimamente en relacin con los objetivos fijados.
Las auditorias modernas se estn volviendo mucho ms penetrantes y exploratorias y
menos descriptivas que las de aos anteriores.
Las auditorias tradicionales estaban principalmente orientadas hacia resultados y
procedimientos, las nuevas auditorias, tratan de evaluar no simplemente lo que ha
sucedido y lo que esta sucediendo sino tambin el porque y como.
Auditar consiste en escuchar. El concepto del trmino es ms amplio pues adems de
or, implica la necesidad de investigar y buscar causas y efectos.
La auditoria abarca toda la empresa y cubre los actos que buscan la solucin a
problemas derivados del objeto de la institucin, o sea fabricacin, compra, venta u
ofrecimiento de otros servicios.
Pero se necesita una revisin basada en el mtodo cientfico:
De carcter objetivo.
Medicin precisa de los fenmenos.
Estudio exhaustivo.
Las auditorias pueden ser llevadas acabo:
Externamente, por auditores profesionales contratados al efecto.
Internamente, por empleados permanentes de la organizacin.
FINALIDAD DE LA AUDITORIA
A)
B)
C)
D)
E)

Precisar prdidas y diferencias.


Mejorar mtodos.
Mejorar formas de control.
Mejorar el uso de recursos fsicos y humanos.
Realizar operaciones eficientes.

PASOS A SEGUIR EN LA AUDITORIA


158

Examen preliminar.
Plan de auditoria.
Investigacin.
Anlisis.
Presentacin del informe.

DISTINCIN ENTRE AUDITORIA Y CONTABILIDAD


Existe un gran nmero de definiciones de auditoria y contabilidad. La contabilidad es
primordialmente constructiva, mientras que la auditoria es fundamentalmente analtica
en su naturaleza y funcionamiento.
AUDITORIA INTERNA
Es una tcnica de control comnmente utilizada por las empresas es la denominada
auditoria operacional.
Esta auditoria, tambin conocida como auditoria interna, se define como una actividad
de apoyo a la funcin directiva de control, misma que es realizada por la organizacin
para verificar si sus activos estn debidamente cuidados y sus registros financieros
son cubiertos de manera confiable.
El principal objetivo de la auditoria interna u operacional es vigilar, evaluar y generar
informacin acerca de la eficiencia del sistema de control establecido en una
organizacin. As como revelar cualquier inadecuacin y definir el objeto de mejora.
OBJETIVO DE LA AUDITORIA INTERNA
La auditoria interna lleva acabo un examen objetivo, sistemtico y evaluatorio de la
forma de trabajar cada una de las reas funcionales de la empresa, y proporciona a
los gerentes y directivos el anlisis, las apreciaciones y las recomendaciones
concernientes a las actividades revisadas.
Cabe sealar que las auditorias internas se hacen necesarias cuando las operaciones
de una empresa crecen y se hacen ms complejas, toda vez que:
Permiten determinar si un sistema de control est completo o no.
Permiten descubrir actividades que son innovadoras o que se realizan de
manera excepcional y que pueden ser compartidas en toda la empresa.
Detectan reas de oportunidad que requieran una mejora.
Este tipo de auditoria est a cargo de auditores internos, es decir, empleados de la
propia empresa cuya actividad primordial, consiste en llevar acabo el examen objetivo
de las diversas reas de la empresa, revisando y evaluando todas las operaciones
realizadas y elaborando informes para los gerentes de rea y la alta direccin.
159

As como la auditoria operacional interna, tambin existen diversas modalidades de


auditorias externas.

AUDITORIA EXTERNA
Es una revisin de un rea especfica de la operacin de una empresa, la cual es
llevada a cabo por un consultor independiente, es decir, por un profesionista ajeno a la
organizacin y especialista en el rea a revisar.
Las reas ms comnmente auditadas son la fiscal, la financiera y la administrativa,
por lo que, en este sentido, las auditorias externas respectivas son:
La auditoria fiscal.
La auditoria financiera.
La auditoria administrativa.
Para William P. Leonard la Auditoria Administrativa es el examen compresivo y
constructivo de la estructura de una empresa, institucin, seccin del gobierno o
cualquier organismo en cuanto a sus planes y objetivos, sus mtodos y controles, su
forma de operacin y sus finalidades humanas y fsicas.
Para Fernndez Arena la auditoria administrativa la define como la revisin objetiva,
metdica y completa de la satisfaccin de los objetivos de las instituciones, con base
en los niveles jerrquicos de la empresa en cuanto a su estructura y la participacin
individual de los integrantes de la Institucin.
Uno de los tipos de Auditoria ms antiguo y muy utilizado a la fecha es la Auditoria
Financiera66Desde el punto de vista de los auditores externos independientes, la
evaluacin del sistema informativo contable y financiero de un cliente influye en el
tiempo en que se apliquen determinados procedimientos de auditoria, que contribuyen
la base de la opinin del auditor sobre la racionalidad de los Estados Financieros. Si la
revisin y la evaluacin por parte de contadores independientes no descubren
discrepancias mayores en los Estados Financieros preparados por el cliente, a este se
le estar dando una opinin no calificada, es decir los auditores concluirn que los
Estados Contables son correctos y estn preparados de acuerdo a principios de
contabilidad generalmente aceptados y aplicados de manera congruente. Sin embargo
si existen diferencias importantes no resueltas los auditores independientes pueden
dar una opinin calificada o renunciar a ella dependiendo de la magnitud de las
diferencias.
El control interno se divide:
66

THIERAUF J.F. Auditoria Administrativo. Pgs. 16,17

160

1.- Control Contable Interno: diseado para lograr el registro adecuado y exacto, que
sintetiza las transacciones financieras autorizadas.
2.- Verificacin Interna: diseada para salvaguardar el capital contra el desfalco y otras
irregularidades.
La Auditoria Contable67 es el examen sistemtico de los libros o registros de un
Organismo Social con el fin de verificar los hechos relativos a las operaciones
financieras y a los resultados de los negocios que estn en posibilidad de informar
sobre los mismos.

PRESUPUESTOS
Un presupuesto es un programa escrito de tipo general y/o especfico, que determina
por anticipacin, en trminos cuantitativos (monetarios y/o no monetarios), el origen y
asignacin de los recursos de la empresa, para un periodo especfico.
Los presupuestos se elaboran durante la etapa de la planeacin, empero son un
control de tipo financiero. Ya que permite comparar lo planeado con los resultados
reales del ejercicio de los presupuestos y aplicar las medidas correctivas necesarias.
CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS
POR EL TIPO DE EMPRESA
PBLICOS. Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas
Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes
dependencias.
PRIVADOS. Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como
instrumento de su administracin.
POR SU CONTENIDO
PRINCIPALES. Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se
presentan los elementos medulares en todos los presupuestos de la empresa.
AUXILIARES. Son aquellos que muestran en forma analtica las operaciones
estimadas por cada uno de los departamentos que integran la organizacin de
la empresa.

POR SU FORMA

67

ORTIZ, ROBLES, MENA. Glosario de Trminos Administrativos. Pg. 14

161

FLEXIBLES. Estos presupuestos consideran anticipadamente las variaciones


que pudiesen ocurrir.
FIJOS. Son los presupuestos que permanecen invariables durante la vigencia
del periodo presupuestario.
POR SU DURACIN
Cortos, los que abarcan un ao o menos.
Largos, los que se formulan para ms de un ao.
Ambos tipos de presupuestos son tiles; es importante para los directivos tener de
antemano una perspectiva de los planes del negocio para un periodo suficientemente
largo, y no se concibe sta sin la formulacin de presupuestos para periodos cortos,
con programas detallados para el periodo inmediato siguiente.

POR LAS FINALIDADES QUE PRETENDEN


De promocin: Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de Expansin.
De aplicacin: Normalmente se elaboran para solicitud de crditos.
De fusin: Se emplean para determinar anticipadamente las operaciones que
hayan de resultar de una conjuncin de entidades.
OTRA CLASIFICACIN
DE OPERACIN. Se elabora para controlar los ingresos y egresos de una
empresa.
De ingresos: Controla Mercadotecnia y Ventas.
De egresos: Abarca todas las reas organizacionales que tienen asignadas una
cantidad de dinero para el desarrollo de sus actividades.
De efectivo: Tambin llamado flujo de efectivo.
Base cero: No se basa en informacin de aos anteriores, deben comenzar la
presupuestacin de cero (comenzar nuevamente).
de cero (comenzar nuevamente).
Un control presupuestal debe contener:66

66

MUNCH GALINDO, GARCIA MARTINEZ. Fundamentos de Administracin. Pg. 190

162

Incluir las principales reas de la empresa: ventas, produccin, finanzas,


inventarios, compras, etc.
Coordinar las partes como un todo y armonizar entre s los distintos presupuestos.
Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas
necesarias para evitar que se repitan.
Servir de gua en la planeacin de las operaciones financieras futuras.
Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las reas de dificultad.
Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones
correspondiente.
Estar acorde al tiempo establecido en el plan, as como adaptarse al mismo.
Contribuir al logro de las metas de la organizacin.
La mayor importancia de los presupuestos radica en que son herramientas
administrativas que ayudan a los administradores a determinar cuantitativamente los
resultados que va obteniendo la Empresa en el desarrollo de sus operaciones, y esto
permite realizar correcciones precisas y oportunas.

REPORTES E INFORMES
Existen mltiples tipos de reportes e informes y pueden clasificarse en:
a) Informes de control que se utilizan para el control directo de las
operaciones.
b) Reportes de informacin que presentan datos ms extensos, con el
objetivo de que la gerencia pueda formular planes.
Al disear, elaborar y presentar un informe, es conveniente tomar en cuenta las
siguientes consideraciones:
a) Unidad del Tema.- cada informe debe referirse a un solo tema a fin de
evitar confusiones.
b) Concentracin sobre las excepciones.- Deben revelar indicadores
importantes, puntos dbiles y fuertes, ms que situaciones comunes.
c) Claridad y concisin.- los informes muy largos, detallados y genricos
originan confusin y desatencin por parte de quin los recibe.
d) Manejar presentaciones grficas, audiovisuales y verbales; es decir el
uso de graficas, audiovisuales y explicaciones evita l monotona y
enriquece la informacin.
e) La empresa debe contar con una estructura bsica para que se elaboren
los informes.
f) Evaluar la utilidad de la informacin que generan los informes.
INFORME DE LAS OPERACIONES
a) Informes de control: usados para el control directo de las operaciones.
163

b) Informes de control corriente: para sealar las desviaciones de la


realizacin planeada segn ocurra de manera que pueda actuarse con
prontitud para detener las perdidas. Los resmenes de informes de
control sirven para sintetizar las desviaciones de la realizacin planeada
durante un periodo (generalmente un mes) como una comprobacin de
los informes de control corriente y como una indicacin de la efectividad
global de la realizacin de ejecutivos-responsabilidad.
c) Reportes de informacin.- son utilizados para la planeacin y
determinacin de normas.
d) Informes de tendencias.- se usan para hacer comparaciones verticales
de la misma actividad o actividades en un perodo determinado (meses o
aos).
e) Informes analticos.- se usan para hacer comparaciones horizontales o
transversal de los resultados de actividades similares o diferentes en
comparacin de los resultados reales con alguna norma o estndar
determinada.
INFORMES DE ACTIVIDADES CONJUNTAS
Se refieren a los informes que se realizan para reportar actividades desempeadas de
manera conjunta.
INFORMES INDIVIDUALES
Son informes que realiza un individuo en funcin de sus tareas, actividades y
responsabilidad.
INFORMES DE CONTROL FINANCIERO
Se llevan a cabo para reportar la medicin real contra la condicin planeada de lo
presupuestado.

SISTEMAS DE INFORMACIN EN GENERAL


Los sistemas de informacin comprenden todos aquellos medios a travs de los
cuales el administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento
de todas y cada una de las actividades de la organizacin. Los sistemas de
informacin que puede utilizar una empresa son mltiples y variables, y deben de
establecerse de acuerdo con las particularidades de cada organizacin. Los sistemas
de informacin comprenden tcnicas tales como: contabilidad,
auditoria,
presupuestos, sistemas computarizados, sistemas mecanizados, archivos, formas,
reportes e informes. Lo verdaderamente importante al establecer un sistema de

164

informacin es aplicar los principios de excepcin, de coste habilidad, de oportunidad y


del objetivo, a fin de que realmente redite beneficios de utilizacin. Es trascendental
tomar en cuenta la necesidad de implantacin de un sistema de informacin, ya que
muchas veces el deseo de controlar puede originar papeleo excesivo, burocratizacin
y obstaculizar la eficiencia.
Debe Existir en la empresa un sistema de informacin general para que sta se
encuentre informada de manera oportuna y veraz. El objetivo de contar con un control
interno de informacin es:
a) La obtencin de informacin correcta y segura.
b) La proteccin de los activos de la empresa.
c) La promocin de la eficiencia en la operacin.
El control interno no abarca solamente fraudes o malas actuaciones de los
empleados, sino que busca optimizar el manejo de todos los recursos con los que
cuenta la empresa, para evitar desperdicios, aprovechar al mximo el tiempo y del
establecimiento de polticas de operacin adecuadas, comprobacin de la exactitud de
la informacin, establecimiento de sistemas de proteccin contra perdidas, etc.

GRAFICAS (GANTT)
La grfica de balance diario, hoy es conocida como Grfica de Gantt, que tiene mucha
aplicacin en la planeacin de trabajo y que consiste en una serie de barreras
horizontales para ilustrar la planeacin y el control de un plan de actividades.
Una grfica de Gantt es un diagrama de barras con el factor tiempo como eje
horizontal y las actividades a realizar en el eje vertical.
PASOS A SEGUIR PARA DISEAR UNA GRAFICA DE GANTT
1.- Listar Actividades de un proyecto en el orden que debe realizarse.
2.- En la forma horizontal sealar las unidades de tiempo (meses, semanas, das,
horas, etc.) que se estiman ms adecuadas para representar el inicio, duracin y
terminacin de cada actividad del proyecto.
3.- Determinar la cantidad de tiempo que debe destinarse a la ejecucin de cada
actividad, representndola con una barra horizontal cuya longitud ser proporcional a
la escala de tiempo utilizada.
A continuacin se muestra un ejemplo de una Grfica de Gantt

Actividad

Descripcin

Semana 1

Semana 2

Semana
3

Semana
4

Los Procesos

Planeacin

Organizacin XXXXXX XXXXXX XXXXXXX XXXXXX

Semana 5

Semana
6

XXXXXX XXXXXX
XXXXXX XXXXXX XXXXXXX

165

Direccin

XXXXXX XXXXXX XXXXXXX XXXXXX

Control

XXXXXX XXXXXX

Produccin

XXXXXX XXXXXX XXXXX

DIAGRAMAS DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS


Los Diagrama de procesos y procedimientos277se pueden definir como:

Representacin grfica relativa a un proceso industrial o administrativo.


Un modelo grfico que representa en forma esquematizada y simplificada algn
fenmeno administrativo, ya sea de organizacin, de procedimientos, etc.

VENTAJAS
1. Ser la manera mas idnea y concreta para registrar la revisin de un sistema.
2. Reduce la cantidad de explicaciones narrativas y condensan las presentaciones.
3. Suministra algo parecido a una fotografa del flujo de operaciones.
4. Constituye un documento eficiente del testimonio del anlisis del procedimiento.

MODELOS MATEMATICOS (Camino o Ruta Critica)


Una de las tcnicas ms avanzadas y modernas en materia de control y planeacin es
el mtodo de la Ruta Crtica.
El concepto de Camino Critico o Ruta Critica, nace como la necesidad del control de
proyectos, principalmente en aspectos de tipo militar, posteriormente utilizados para la
administracin en general de proyectos, nos lleva a la consecucin programada de los
proyectos, separando las actividades criticas de las triviales, ponindole tiempos para
cumplir cada actividad programada, asignndole un tiempo a cada actividad, que nos
permitan el logro de los objetivos parciales o totales, a un mnimo costo. Por lo que se
puede definir a la Ruta Crtica como la tcnica que estima u tiempo probable y
determina el costo de cada actividad de una Red, con el fin de fijar tiempos ms
convenientes de acortamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo
costo posible.

REDES (PERT)
El termino red se refiere a las actividades y eventos que se combinan dando como
resultado un diagrama. En esta red puede verse que el evento 0 es el evento con que
se inicia la red, mientras el evento mas lejano es con el que se termina.
277

BENJAMN FRANKLIN ENRIQUE. Organizacin de Empresas. Pgs. 182, 184

166

El PERT ( Program Evaluation Review Technique o Tcnica de Revisin y Evaluacin


de Programas ), nace como un programa de desarrollo del proyectil polars, de la
marina de Estados Unidos, debido a que los mtodos de direccin y control eran
inadecuados para marcar el ritmo que el programa sealaba, se manejo como un
diagrama de flujo del tipo de red con incertidumbre incorporada, en lugar de un solo
tiempo a cada actividad, como se hace en la ruta critica.
La Grfica de metas intermedias de Gantt, es la antecesora de la tcnica de PERT, se
representa el trabajo por realizar, con una escala de tiempo, que representa las
actividades o tareas especificas, relacionadas con el proyecto total, muestra la
relacin entre las metas intermedias dentro de la misma actividad, pero no las
relaciones entre diferentes actividades con las diferentes tareas, es hasta la evolucin
de la tcnica PERT cuando se representan estas relaciones.
La Tcnica de evaluacin y revisin de programas es llamada PERT. Esta tcnica es
un
sistema de anlisis de red de tiempo en el cual se identifican los diversos
acontecimientos en un programa proyecto, con el tiempo planeado para cada uno y
colocados en un red que muestra las relaciones de cada evento con otros; a partir de
la secuencia de eventos interrelacionados, la trayectoria de aquellos en que hay
tiempo de holgura en trminos de terminacin planeada es la ruta crtica.
PERT tiene un considerable potencial para su uso en muchos aspectos de la
planeacin y control de operaciones. 288

ESTADISTICA
Los resultados obtenidos por la organizacin a travs del tiempo, proporcionan la
herramienta adecuada para analizar y tomar decisiones, adecuando los datos
histricos a las necesidades actuales, pero con la referencia de lo que paso en la
organizacin o en otras organizaciones similares, del mismo ramo de actividad o
diferentes.
Las estadsticas son las herramientas, a las que se inclina cuando se trata de
solucionar problemas de carcter cuantitativo y con objetivos numricos, los cuales
pueden derivarse y aplicarse a un fenmeno, con estas herramientas se puede
construir una idea de que variables tienen que ver con los resultados obtenidos y que
cambios han tenido a travs del tiempo.
De que forma contribuye la estadstica a la toma de decisiones en una
organizacin ? Una de las contribuciones fundamentales de la estadstica a la
organizacin, se encuentra en la planeacin y diseo de experimentos, esto es, para la
adquisicin de determinada cantidad de informacin al mnimo costo. Por ejemplo,
para la toma de decisiones adecuada, el conocer las condiciones del mercado tanto de
la materia prima, como de los productos de la organizacin, el costo de esa
informacin, puede ser abatido significativamente con un buen esquema de muestreo.
288

MUNCH GALINDO, GARCIA MARTINEZ. Fundamentos de Administracin. Pgs. 57, 58

167

La estadstica en la organizacin es de gran ayuda en la seleccin de un mtodo


apropiado de anlisis de la informacin y en la determinacin de un buen
procedimiento para hacer inferencias, predicciones, pronsticos.
Pero la mayor contribucin, y la mas importante, es la de proveer una medida de la
bondad de cada inferencia hecha, en otras palabras, una medida de confiabilidad de
las mismas. Esta medida de bondad indica el grado de credibilidad que se puede
asociar a cada inferencia hecha. Por ejemplo, si se tiene que hacer una inversin de
capital, es importante saber la tendencia de la economa, un pronostico solo ser til si
se sabe que es confiable, ya que uno poco confiable puede dar lugar a una decisin
mala y costosa. Los Procedimientos estadsticos encaran estos problemas,
proporcionando para cada estimacin, prediccin o decisin una medida de su
bondad.

CLCULOS PROBABILSTICOS
La probabilidad aplicada a los sistemas, entre otros los que se manejan dentro de la
organizacin, se encarga del estudio de que un sistema cumpla satisfactoriamente
con las funciones para las cuales fue diseado, durante determinado periodo y en
condiciones especificas de operacin, un evento o suceso que interrumpa ese
funcionamiento se denomina falla, la teora de las probabilidades, es la parte de la
estadstica que se encarga de la falla de los sistemas, sin embargo no indaga tanto en
los fenmenos que las causan, sino ms bien en la frecuencia con que ocurren, no es
una teora fsica, sino una teora estadstica.
Como se menciono anteriormente, la estadstica es el hacer inferencias a cerca de una
poblacin de datos, basndose en la informacin contenida en una muestra, y debido
a que esta solo proporciona informacin parcial de la poblacin de que se trate, es
necesario un mecanismo que permita conseguir el objetivo de hacer inferencias. Los
clculos probabilsticos, son un mecanismo que permite el uso de informacin parcial,
la contenida solo en la muestra, para inferir sobre la naturaleza de un conjunto mayor
de datos.

CASO PRACTICO
LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN EN AMERICAN AIRLINES
El sistema de informacin de American Airlines se ha convertido en parte integral de la
estrategia general de esta compaa para obtener una ventaja competitiva en su
sector. El amplio uso de computadoras en esta empresa se inici en la dcada de los
cincuenta en el control de nmina e inventario, de donde se extendi despus al

168

servicio al cliente. A principios de los aos sesenta American Airlines desarroll el


conocido sistema SABRE (Semi-Automated Business Research Environment, entorno
de investigacin empresaria! semiautomatizado). ste es uno de los ms sofisticados
sistemas de reservacin de boletos de avin para el uso de agencias de viajes y
clientes. Mediante el sistema de acceso a computadoras PRODIGY en la actualidad
los clientes de American Airlines tienen acceso al sistema de reservacin personal
llamado EAASY SABRE
Poco despus de haberlo instrumentado, American Airlines tambin us su sistema
SABRE para otras tareas como el control de embarques de carga y el despacho y
rastreo de vuelos. Cuando, en 1978, el gobierno estadounidense desregul el sector
de lneas areas, este sistema de informacin se convirti en un instrumento an ms
importante para competir con aerolneas de bajas tarifas como la antigua People
Express, Jet America, America West y otras, cuyos costos laborales eran inferiores a
los de American Airlines en hasta 40% a 50%.
La estrategia de sta ltima fue usar la tecnologa de informacin para competir en
diversos frentes. Una de las aplicaciones fue conseguir la mayor ocupacin posible de
los aviones sin causar rechazos sbitos de pasajeros por motivos de sobreventa de
boletos. Otra fue obtener el adecuado equilibrio entre boletos con descuento y
regulares. Se calcul que los ingresos de la empresa aumentaran en 65 millones de
dlares al ao si 1% de los boletos con descuento podan serlo de pago normal lo que
evidentemente representara una ventaja competitiva en un mercado en el que todos
los das, y en ocasiones incluso cada hora, ocurren cambios d precios.
Otra aplicacin ms del sistema de informacin fue hallar la manera ms eficiente de
vuelo a fin de reducir los costos de combustible, el segundo gasto ms importante de
esta compaa. Algunos aviones cuentan con censores en su tablero para la vigilancia
del equipo esencial; la informacin operativa se enva a la estacin de tierra. As,
cuando la aeronave aterriza el mantenimiento puede planearse ms eficazmente y
ejecutarse en forma ms eficiente. Una aplicacin adicional de las computadoras fue
determinar las rutas ms rentables.
La complejidad que supone programar a ms de 13 000 pilotos y asistentes de vuelo
en 1300 vuelos diarios es estremecedora. El alto costo de las horas extras puede
significar para la aerolnea una desventaja competitiva
Robert L. Crandall, director y presidente de American Airlines, considera que los
sistemas de informacin son la clave del xito. Declar en una ocasin: Convertimos
lo que antes era un sistema bsico de reservaciones en un sistema de informacin
integral que dirige nuestra estrategia empresarial tanto como sta lo dirige a l.
American Airlines ha sido hasta ahora el lder en el uso de la tecnologa de informacin
en su sector, a pesar de lo cual se percibe ya la presencia de la competencia en el
horizonte. El programa 1992 de la Comunidad Europea (CE) fue diseado para
eliminar barreras comerciales y muchas barreras polticas. Tambin el ramo areo
europeo est siendo desregulado. En lugar de proceder a fusiones, algunas lneas
areas integrarn una red para la vinculacin entre s de compaas selectas. Como
ejemplo del nuevo ambiente de cooperacin entre las aerolneas europeas estn los
sistemas de reservacin por computadora llamados Galileo y Amadeus. As, American
169

Airlines (que cuenta ya con una estrategia de expansin en el mercado europeo, el


mayor del mundo industrializado) enfrenta una dura competencia.
La tecnologa que en un momento dado es capaz de brindarte una ventaja competitiva
a una compaa puede volverse obsoleta con el paso del tiempo a menos que se le
adapte a nuevas demandas y se desarrollen nuevas aplicaciones. Max Hopper,
arquitecto del sistema SABRE, ha sealado que los antiguos modelos resultan ya
insuficientes. Quienes sean capaces de emplear los instrumentos disponibles y
modificarlos sern quienes conquisten la vanguardia competitiva. La nueva tendencia
no se dirige ya a aplicaciones independientes, sino a plataformas que faciliten nuevos
mtodos de solucin de problemas y toma de decisiones. SABRE no es slo un
sistema de reservaciones, sino tambin de control de inventario, elaboracin de planes
de vuelo y programacin de tripulaciones. Se le han aadido adems nuevas bases
de datos para la renta de automviles, reservaciones en hoteles y es espectculos. Se
ha convertido de este modo en un supermercado electrnico para todo lo relacionado
con viajes.

PREGUNTAS
1. Explique la evolucin del uso de la tecnologa de la informacin en American
Airlines.
2. Debe American Airlines fortalecer su posicin en Europa? Cules seran los
argumentos a favor y en contra de esta expansin?

170

171

LECTURA
PLANEACIN Y CONTROL FACTORES EN LA TOMA DE DECISIONES
El gerente rara vez puede recorrer las fases de la toma de decisiones en el orden
metdico de nuestras exposiciones, o sea, definir el problema, buscar medidas
optativas, proyectar y comparar la opciones, y elegir la forma de actuar. Aunque,
nuestra mente tratar de seguir una trayectoria disciplinada, las sendas que se
recorren en las fases se entrecruzaran. Por ejemplo, al ensayar una eleccin quiz
desearemos obtener ms datos y la informacin adicional podra ofrecer nuevas
opciones, o si usamos una cadena para una finalidad al determinar valores, ello
podra obligarnos a rectificar nuestros diagnsticos. Igualmente, al descartar medidas
optativas, al fijar limites o al enfocar primeramente uno o dos factores cruciales, lo que
hacemos es realmente son elecciones negativas. Aunque no hayamos descubierto un
procedimiento sencillo para formular planes acertados, el anlisis formal de la toma de
decisiones, tal como el que hemos descrito, es til como marco para contener nuestros
pensamientos y nuestro esfuerzo en la formulacin de planes, ordenada e
inteligentemente. Dentro de este marco, los pensamientos sin orden ni concierto
pueden situarse en su lugar y no es preciso que nos causen confusiones la necesidad
de volver a recorrer, cuando sea necesario el camino.
Las proposiciones ms concretas que hemos hecho en las cuatro fases del proceso,
estn relacionadas en una forma o en otra con la toma de decisiones, y son aplicables
a todos los tipos de problemas administrativos, desde las cuestiones ms cotidiana o
triviales, a las que se enfrentan los supervisores, hasta las normas o polticas
fundamentales o estratgicas que maneja la alta direccin. Y a propsito estas
proposiciones pueden emplearse en problemas intangibles, para la organizacin como
puede ser, en como organizar una nueva sucursal, o bien en problemas concretos,
tales como que productos fabricar o que maquina comprar. La tarea difcil para cada
uno de nosotros es naturalmente no solo conocer el enfoque para poder tomar las
decisiones, sino ms bien dominar el concepto a tal grado que lo usemos con
habilidad y tal vez inconscientemente.
La comprensin de los elementos para la toma de decisiones, tambin nos ayuda en la
propia toma de decisiones en el seno de la organizacin. Ninguna persona puede sin
ayuda, seguir todas las fases de las decisiones en gran variedad de problemas; ni
siquiera en un solo problema complicado. Se requiere de esfuerzo conjunto de muchas
personas. Existe una amplia gama de instrumentos para facilitar el esfuerzo conjunto
en la planeacin y el control de las funciones de la organizacin. Pero esos
instrumentos de planeacin y control adquieren su importancia completa solo hasta el

172

grado en que hayamos comprendido la forma en como ayudan al proceso fundamental


de la toma de decisiones.299

GLOSARIO
Auditoria.- es una tcnica que investiga la causa objetiva de los efectos, es decir la
revisin para saber si la empresa est trabajando ptimamente en relacin con los
objetivos fijados.
Clculo Probabilstico.- es un mecanismo que permite el uso de informacin parcial,
la contenida solo en la muestra, para inferir sobre la naturaleza de un conjunto mayor
de datos.
Control.- Ultima etapa del proceso administrativo, que permite verificar cual es la
situacin de la organizacin.
Correccin.- Es la parte concreta y tangible del control, sirve para identificar las
desviaciones en relacin con los estndares.
Control concurrente implica la comparacin de lo obtenido con lo esperado, al final
de cada periodo determinado, es decir cuando se ha visto si los resultados obtenidos
no alcanzaron, igualaron, superaron o se apartaron de los esperado.
Contabilidad.- la contabilidad es una tcnica de control que consiste en el registro y
clasificacin de los movimientos financieros de todo organismo social, con el fin de
informar e interpretar los resultados de stos.
Diagramas de procesos y procedimientos .- representacin grfica relativa a un
proceso industrial o administrativo.
Estndares.- Es la unidad de medida que sirve como modelo, o gua con base en la
cual se efecta el control.
Excepcin.- El principio del control que nos permite seleccionar las actividades mas
representativas.
Estadstica.- es una herramienta que usa el administrador, cuando se trata de
solucionar problemas de carcter cuantitativo y con objetivos numricos, los cuales
pueden derivarse y aplicarse a un fenmeno.
Funcin Controlada.- Es aquella actividad de la organizacin a la que se le aplica
control, para cerciorarse e informar que los hechos van de acuerdo con los objetivos.
299

WILLIAM H. NEWMAN La Dinmica Administrativa. Pgs. 496, 497.

173

Funcin Controladora.- Es la actividad que reprime y presiona a los individuos y a


las funciones de la organizacin y les establece limites para su actuacin.
Grfica de Gantt.- es un diagrama de barras que ilustra la planeacin y control con el
factor tiempo como eje horizontal y las actividades a realizar en el eje vertical.
Informe.- es un documento formal por escrito que reporta informacin sobre
determinada funcin, tarea o asunto especifico.
El PERT (Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas) .- sistema de anlisis de
red de tiempo en el cual se identifican los diversos acontecimientos en un programa
proyecto, con el tiempo planeado para cada uno y colocados en un red que muestra
las relaciones de cada evento con otros.
Presupuesto es un programa escrito de tipo general y/o especfico, que determina por
anticipacin, en trminos cuantitativos, el origen y asignacin de los recursos de la
empresa, para un periodo especfico.
Red.- se refiere a las actividades y eventos que se combinan dando como resultado un
diagrama.
Retroalimentacin.- Es el ajuste que se hace a los sistemas de la organizacin, con
la informacin obtenida, a travs del tiempo.
Ruta crtica.- es una de las tcnicas de control y planeacin consiste en programar los
proyectos, separando las actividades criticas de las triviales, ponindole tiempos para
cumplir cada actividad programada.
Sistemas de informacin.- comprenden todos aquellos medios a travs de los
cuales el administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento
de todas y cada una de las actividades de la organizacin.

174

BIBLIOGRAFIA
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Hill, Mexico, 2000
2.-FAYOL H. Administracin Industrial y General. Editorial Argentina de Administracin
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Editorial

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10.- MUNCH GALINDO LOURDES Y GARCA MARTNEZ JOSE. Fundamentos de


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2.- KOONTZ HAROLD Y ODONELL CYRIL. Managment a Book of Reading. Pgs.
426 a 563. Editorial Mc. Graw Hill Book Comany Inc. Nueva York.
3.- KOONTZ HAROLD Y ODONELL CYRIL. Administracin Moderna. Captulos 3, 11,
13, 14 y 15. . Editorial Mc. Graw Hill Colombia.
4.- REYES PONCE AGUSTIN. Administracin de Empresas Segunda Parte. Pgs.
363 a 383. Editorial Limusa. Mxico 2000.

176