Apostila - Negociacao e Gestao de Conflitos

Programa de Especializao em Gesto de Negcios
Campus So Paulo
NEGOCIAO E GESTO DE CONFLITOS

Prof. Marcelo Fernandes
2014
mfernandes.associado@fdc.org.br
03197674391
NEGOCIAOAVANADA
Sua capacidade de negociar pode ter um profundo efeito no
sucesso de toda a organizao.
Materialderesponsabilidadedoprofessor
DIA1
Aquecimento.
Negociaoesuacarreira.
Beb.
AlbertxBragana.
Conhecendoaoutraparte.
Italianos.
Engenheiros.
Meaoseutalento.
DIA2
Lidandocomsentimentos.
Cantada.
Otempoeoutrosvetores(antecipvel).
Saindodeimpasses.
Atendimento.
Tticasepreparao.
MapaGenticodoGuaran.
AtenoeVelocidade.
Objetos.
Frutagabi.
Fechamentodeacordos.
XouY.
InformaoeComunicao.
Basquete.
Batna &Riscos.
EnigmadaSegundaOpo.
Distribuiodeartigos(cabra).
Virtudes apresentao.
tica.
Fechamento(bibliografia).
|1 |
CaptuloI
NegociaoeaSuaCarreira
ORIGEMDOSCONFLITOS
Equilbrio
Bemestar; justia; bom funcionamento.
Mudanas
Ruptura; interrupes; quebra e/ou novas regras; novas

demandas.
Desequilbrio
Escassez ou sobra de recursos; material, financeiro, humano,

temporal, informacional, emocional.
Aumento dos riscos; novas oportunidades.
Conflito
Negociao
Inexistncia de procedimentos estruturados.

Insatisfao, interesses sero contrariados.
Somatizao; agresses; medo do desconhecido.
Compreenso do processo.
Busca de uma soluo criativa.
Interao objetiva.
Novos paradigmas.
Reequilbrio.
|2 |
NEGOCIAOESUACARREIRA
Democracia:
condomnio.
sociedade,
trabalho,
famlia,
escola,
Organizao hierrquica x Organizao em rede.

Aumento da complexidade da relao entre as
organizaes (Justintime, estoque zero, terceirizao
BPO, parcerias, mais scios, participaes cruzadas).
Ciclos mais rpidos. Mais mudanas, mais conflitos, mais
negociao.
Ningum se lembra da primeira negociao, da mesma forma
que, como prtica constante da vida, no temos ideia de quando
vamos realizar a ltima.
To logo voc resolve o seu problema nmero 1, o nmero 2
promovido. Quase uma necessidade. Se no existirem, a gente
inventa. (Gerald Weinberg The Secrets of Consulting)
On Death and Dying Elisabeth KublerRoss:
Denial and isolation.
Anger.
Bargaining.
Depression.
Acceptance.
|3 |
Negociamos o tempo todo.
Na famlia:
Muito barulho.
Se estamos certos, necessariamente, os outros esto errados.
Aes premeditadas para nos prejudicar.
Demandar mais do que o necessrio.
Dificuldade de admitir erros.
Reforo e consolidao.
Negocia- se desde crianca,,. E cada dia mais.
No trabalho: frustrao.
Emaranhado de interesses.
Poder hierrquico para fazer acontecer.
Responsabilidades x habilidade de negociar.
No foram aprendidas na escola.
Quanto essa lacuna tira da produtividade das organizaes?
Comprometimento das relaes com clientes, fornecedores,
colegas.
Infindveis disputas internas.
Aes judiciais caras, desgastantes e morosas.
Estresse.
|4 |
Somatizao dosConflitos
Crise
Tenso
Desentendimento
Incidente
Desconforto
Infarto
Pnico
Depresso
Insnia
Coloirritado
Medo
Angstia
Enxaqueca
Desarranjointestinal
Sudorese
Agressividade
Taquicardia
Dordeestmago
Dordecabea
Ansiedade
Irritao
85% do mundo ocidental no gosta de negociar. As pessoas tm
medo de ser passadas para trs.
U.C.Berkley
You dont get what you deserve, you get what you negotiate.
Chester Karras
Ifyoudontwanttonegotiate,trychaos!
FranklinRoosevelt
|5 |
Bloqueios psicolgicos negociao
Temor de ser logrado (Souqs x McDonalds).
Medo de ofender o outro, de ser petulante.
Medo de afugentar a proposta, de perder a oferta.
Dificuldade de pensar sob presso.
Temor de confrontao, conflito ou desarmonia.
Dificuldade de lidar com somatizaes.
Perspectivas de remorso.
Sentimento de culpa por defender o prprio interesse (negocia bem para os

outros).
Pensar que prerrogativa de pessoas habilidosas, que controlam suas

emoes, valendose de comportamentos frios e impessoais.
Necessidade de ser simptico, ser aceito e aprovado.
Preconceito.
O que Negociao?
Relao de troca ou de conciliao de interesses, com...
Estabelecese quando no existem regras claras, estas so
insuficientes ou no plenamente aceitas. Portanto, a incerteza
da natureza da negociao.
Negociar o que se tem que fazer quando a outra pessoa diz no.
ETHERINGTON,Bob.
|6 |
Negociao na sua carreira?
Depois de ler e escrever, a habilidade mais importante para se tornar
bemsucedido pessoalmente, financeiramente e nos negcios Pollan
& Levine, 1994.
A habilidade de negociar pode ser considerada um indicador seguro do
grau de desenvolvimento e maturidade das pessoas e das instituies
Marcondes, 1992.
Aparatos sociais e tecnolgicos
Dinheiro.
Padres (ABNT, certificados, sistema mtrico, ISO, Ingls, UIT,
Commodities).
Leis, regulamentos, normas.
Redes de Logsticas, Telecom e TI.
Palcos:
Empresariais
Mercado
Profissionais
Empresas
Polticos
Cmaras, Congressos
Diplomticos
Embaixadas, ONU
|7 |
COMOAPRENDERNEGOCIAO?
Aprendendo com a vida:
Tentativa e erro.
Insistir em estratgias perdedoras e nunca mudar.
Vivendo, se aprende; mas o que se aprende mais, s a
fazer outras maiores perguntas. J. G. R.
Arte ou tcnica?
Autossuperao x melhor do que os outros.
Ensino formal:
Ausente nos currculos.
Frmulas milagrosas.
Disciplina recente e na fronteira de vrios saberes.
Avaliao.
Desafios;
Conhecimento e mtodo de uso das ferramentas.
Incentivar mudanas comportamentais (limites).
Simulaes:
Trazer tona situaes, sentimentos e atitudes
cuidadosamente selecionadas (criatividade, coalizes,
infidelidade, generosidade, boaf...).
Reflexo x digame o que fazer.
|8 |
Unesco Comisso sobre Educao para o sculo XXI:
Aprender a conhecer.
Aprender a fazer.
Aprender a ser.
Aprender a conviver.
(JacquesDelors)
Preparao eh 90% de chance de sucesso.

Treina. Condiciona... Chega la pra ganhar.
ELEMENTOSBSICOS Video criancas da da da da da da da da da da

ModelodosSeteFundamentosdaNegociao
FERNANDES,Marcelo.Fundamentosdoprocessodenegociao.2011.
Confianca.
Como desenvolver....
Como se aproximar
do outro...
Relacionamento
Comunicao
O que eh importante pra mim...

O que vc quer...prazo. Custo.
Alternativas. Opcoes.
Interesses
Opes
Referncias
Acordo
NoAcordo
Sentimentos
Como lidar com os sentimentos
numa mesa de negociacao.
|9 |
Comodities.
Servicos
Produtos
TIPOSDENEGOCIAO
NegociaoCompetitiva:
Produtos sao negociado mais competitivamente.

Servicos sao negociados mais cooperativamente.
Maximizaodosprpriosganhos.
Concessesinconsistentes.
Poucaatenoaorelacionamento.
Poucaatenoosinteressesdaoutraparte.
Visodooutrocomouminimigoquetemdeserderrotado.
Poucaounenhumapreparao.
Inibeosurgimentodeopescriativas.
Desgastaorelacionamento.
Comprometeocumprimentodoacordo.
Resultadosvantajososemsituaesdedesequilbrio.
Confortvelparaagentes(gerentesxadvogados).
TIPOSDENEGOCIAO
NegociaoCooperativa:
Orientadaaoganhomtuo.
Muitapreparao.
Cooperaonabuscadeopescriativas.
Maximizaodosganhos,preservandoorelacionamento.
Buscadecritriosepadresjustos.
Osdoisladostmdeestaralinhados.
Maistrabalhosa.
Soluesmaisequilibradas.
|10 |
TIPOSDENEGOCIAO
NegociaoInterna:
Sistemas de influncia formais:

Autoridade formal.
Cultura estabelecida.
Expertise reconhecida.
Sistema informal de influncia poltica:
Viabilizar mudanas necessrias que so bloqueadas pelos
sistemas legtimos.
Debates multilaterais.
Seleo darwiniana: mais fortes nas posies de liderana.
Poltica: negociao do poder.
*McmillaneGuth,1985
TIPOSDENEGOCIAO
1. Organizaessocoalizesdeindivduosegruposdeinteresse.
2. Existemdiferenasduradouras,emvalores,crenas,informaes,
interessesepercepesdarealidade.
3. Decisesimportantesenvolvemaalocaoderecursosescassos
quemobtmoqu.
4. Recursosescassosediferenasduradourasdoaoconflitoumpapel
centralnasdinmicasorganizacionaisetornamanegociaoum
recursoimportante.
5. Metasedecisesemergemdenegociaesemanobrasembuscade
posiesentreosdiferentespblicosdeinteresse.
*Boldan eDeal (1997),adaptadoporMintzberg (2009).
|11 |
MEAOSEUTALENTOCOMONEGOCIADOR
Chester L.Karrass.
40minutos.
Individual.
Confidencial.
Repitaotestedaquiaseismeses.
MEAOSEUTALENTOCOMONEGOCIADOR
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CaptuloII
ConhecimentodasPartesEnvolvidas
CONHECIMENTODOSENVOLVIDOS
Ns vivemos a vida olhando para a frente, mas a entendemos
olhando para trs. Quando olhamos para trs, o que se
destaca que tudo se resume a pessoas. As pessoas que
fazem a diferena...
Toda transao envolve pessoas e baseiase, explcita ou
implicitamente, na confiana ... ou na falta dela.
Normam W.BrownCEOFoote,Cone&Belding
|13 |
Contato, histria, posio.
Envolvimento no negcio.
Networking.
Contra, a favor ou neutro?
Autonomia, poder de deciso.
Filtros.
Nome
Diviso
Cargo
Nome
Diviso
Cargo
Nome
Diviso
Cargo
Nome
Diviso
Cargo
Papis
Influncia
Atitude
Intensidadedecontato
Avaliador,Influenciador,Aprovador,Decisor,Usurio
Grande,Mdia,Pequena
Favorvel,Desfavorvel
Suficiente,Insuficiente,Nulo
|14 |
Separe as pessoas dos problemas (a primeira pessoa que
voc deve separar voc mesmo).
As partes envolvidas devem atacar o problema juntas e no
atacarse umas s outras.
Se h questes pessoais que no possam ser relevadas,
trateas antes ou mude o time.
Duro com os problemas, soft com as pessoas.
CaptuloIII
ObjetosSendoNegociados
|15 |
OBJETOSSENDONEGOCIADOS
Interesses:
Qualidade.
Status.
Mercado.
Tecnologia.
Confiana.
Fidelizao.
Barreirasparaos
concorrentes.
Credibilidade.
Disponibilidade.
Comodidade.
Orgulho.
Respeito.
Marca.
Preo...
Poder.
CaptuloIV
Informao&Comunicao
Oshomensvivemnummundoemquesoaspalavras,
enoosatos,quetmpoder,emqueacompetncia
ltimaodomniodalinguagem.
MurielBarbery.AElegnciadoOurio.
|16 |
COMUNICAO
Relacionamento
Comunicao
Interesses
Opes
Referncias
Acordo
NoAcordo
Sentimentos
COMUNICAO
Informao:
Seguranaemaximizaodosganhos.
DadosxInformaes.
Colecionedetalhes.
?
|17 |
COMUNICAO
Informao:
Uma boa especificao o incio de tudo.
Uma boa proposta pode ser decisiva.
Leia, releia e certifiquese de que entendeu o que o outro
quer dizer.
Consulte especialistas antes de agir.
COMUNICAO
Informao:
Internaeexterna.
Formaleinformal.
Confiabilidade.
Relevncia.
Fontes.
Escrita,falada,gestual,atitudinal.
Presteateno,pergunte,pergunte...
|18 |
COMUNICAO
Quando as pessoas realmente entendem umas s outras,

essa uma situao de exceo, e no de regra!
(J.Edelman/MaryCrain,1996).
Portanto, no presuma que

compreendido. Certifiquese.
compreendeu
foi
COMUNICAO Quem controla o dialogo eh quem pegunta e nao quem fala.

Consegue conduzir as outras pessoas fazendo as perguntas certas.
Perguntasabertas:
Perguntasfechadas:
Procuradenovasinformaes.
Arespostasimouno.
Demonstrarespeitoe
considerao.
Procuradeconfirmao.
Poderdedirecionaro
pensamentodaoutraparte.
Oqu,quem,quando,onde,
como,porqu,qual?
Responder pergunta com pergunta.
Entender a necessidade.
Deixapoucoespaoparaa
outraparte.
Afirmaocompontode
interrogao.
Quandoinadequadas/
inoportunaspodemgerar
situaoderisco.
Oversell...eh qdo ja ta vendido e vc continua falando....
FALA POUCO. OUA MAIS.
|19 |
COMUNICAO
Perguntas indiretas:
O que voc acha que a opinio de seu colega sobre este
fornecedor?
Em poucos minutos, a pessoa perguntada estar dando sua
prpria opinio.
COMUNICAO
Comunicao:
a alma do negcio.
Confidencialidade.
O que deve ser comunicado, quando e como.
Ser compreendido uma necessidade humana afeta os
relacionamentos.
O que me magoou no foi o fato em si, mas o jeito como
foi comunicado.
|20 |
COMUNICAO
Comunicao:
Estilo do negociador.
Fontes da confiana da outra parte.
Pergunte a fonte e confiraa.
Ateno para expresses vagas ou de duplo sentido.
Canais alternativos.
COMUNICAO
Oua! Ouvir um processo ativo.
Depois de uma pergunta, aguarde a resposta.
No interrompa.
Estimule o prolongamento da resposta.
Tolere o silncio.
Capture a essncia da ideia.
Processe, correlacione, sumarize, registre.
Ouvirahabilidademaisnegligenciadanacomunicao.
(STRONG,1974)
|21 |
COMUNICAO
Barreiras mais frequentes:
Parar de ouvir em funo de uma frase ou palavra que no
agrada.
Preconceitos.
Ser prisioneiro de um paradigma.
Disperso: pensamento quatro vezes mais rpido.
Existncia de pendncias.
Cansao.
Falar sobre as pendendias,,,. Tipo...

Tem algum ponto que esta impactando na nossa negociacao?
Fale sobre o problema... Nao jogue o problema pra debaixo do tapete...
Impacincia.
Ouveir... Tentar localizar o problema.... Nada funciona.... Nada oq? Ta tudo errado... Tudo oq?
COMUNICAO
Qualificao:
Acuse o golpe. Isso pode evitar a intensificao dos ataques.
Escute pacientemente e sem julgamento. Isso ajuda a
dissipar os sentimentos agressivos do outro.
S responda se houver uma pergunta. Do contrrio,
parecer justificativa.
Falas exaltadas podem conter informaes reveladoras.
Enquanto voc ouve, no estar fazendo concesses
impensadas.
Faa uma contrapergunta aberta que traga aspectos
positivos da questo.
|22 |
COMUNICAO
Recursos:
Telefone fixo e celular (short messages).
Reunies.
Carta, telegrama, fax.
Email.
Visitas.
Encontros informais.
Recado.
COMUNICAO
Humor.
O poder da palavra escrita.
Apresentao pessoal.
Ambiente.
Tom de voz.
Contexto.
Escolha das palavras:
comunicar e sinalizar o relacionamento;
rezar e fumar.
Tangibilidade; amostras, testdrive, visitas, demonstraes.

Falsas expectativas.
|23 |
COMUNICAO
Para que a sua fala seja compreendida:
Suas credenciais.
Superao de expectativas.
No fale nada de importante enquanto o outro estiver
distrado ou ausente.
Estimule vivncias; use imagens e modelos.
Ajuste o nvel de detalhe (mapa de metro).
Verificaes, no tente adivinhar.
COMUNICAO
Fofocas , disse que disse, rdio peo.
Falar do concorrente/parceiro.
Recados.
Analogias. A
Mentiras:
Jamais tenha a outra parte como nica fonte de
informao.
Faa perguntas para as quais j saiba as respostas.
Mesma pergunta com palavras diferentes, em
momentos diferentes.
No tico e tem perna curta.
|24 |
COMUNICAO
Diversos ngulos.
Tome nota.
No confie muito na sua memria.
Direito de ter sua prpria imagem.
A mente se engana com frequncia.
CaptuloV
RiscoseBATNA
|25 |
RISCOSEBATNA
Por definio, negcio envolve riscos:

Fatalidades.
Descumprimento do acordo.
Rupturas.
No acordo.
Riscos conjunturais.
RISCOSCONJUNTURAIS
Poltica Econmica.
Poltica Fiscal.
Risco Cambial.
Inadimplncia.
Regulamentao.
Mudanas Tecnolgicas.
Mudanas Mercadolgicas.
|26 |
BATNA
Best Alternative to a Negotiated Agreement:

Saber como e quando parar.
Saber o quanto est disposto a ceder.
Ser racional e assumir as consequncias.
Sada honrosa.
Preservar os relacionamentos.
MINIMIZAODERISCOS
Informao, informao, informao.

Confiana.
Metas claras.
Ressalvas contratuais/penalidades.
Hedge/seguros.
Gerncia do Acordo Mudanas.
|27 |
CaptuloVI
LidandocomSentimentos
Um problema nao pode ser resolvido no mesmo nivel que foi

perdebido.... Eh preciso se afastar.
A primeira impresso a que fica.
LIDANDOCOMSENTIMENTOS
O estado de humor afeta a confiana nas negociaes.
Theimpact of Affective States on Interpersonal Trust.
(RobertLount and KeithMurninghan)
Boa lembrana:
53% invesitiram os R$100.000,00

R$ 67.000,00 em mdia.
M lembrana:
21% investiram os R$100.000,00

R$ 55.800,00 em mdia.
Teoria do iceberg
Consciente
Subconsciente
|28 |
Intensos e raramente verbalizados.
Ansiedade, expectativa (Barbery*), medo, raiva, prepotncia, inveja,
avidez, insegurana, inferioridade, desconfiana, preconceitos,
impulsividade, orgulho, rancor, vingana, erotismo, constrangimento (o
padre* e o bbado).
Alegria, realizao, reconhecimento, respeito, prestgio.
O que me apavora a expectativa que insuportvel, esse oco suspenso

do ainda no, diante do qual sentimos a inutilidade das batalhas.
MurielBarbery.AElegnciadoOurio.
Como lidar com eles no calor de uma negociao?
Percebaos.
Tente separar os sentimentos dos problemas.
Pea tempo. Conte at dez ...
Observe sob vrias perspectivas.
Oferea um esclarecimento.
Pea desculpas.
Nem debate, nem julgamento.
Duro com o problema, mas soft com as pessoas.
Muito cuidado ao dar feedbacks: O mal de quase todos ns que
preferimos ser arruinados pelo elogio, a ser salvos pela crtica. Norman Vincent
Peale (18981993)
|29 |
Inveja
Sucesso no Brasil ofensa pessoal.
(TomJobim)
Entre os sete pecados capitais, a

nica que no tem nenhuma graa:
gula; ira; luxria; soberba; preguia;
cobia e inveja.
O cara inclinado pra tras.... Momento em que ele inclina pra

frente mostra interesse.
Inveja:
Por que ele e no eu?
Sente cime do que se tem e inveja do que os outros tm.
Um autoenvenenamento da mente, a inveja diz respeito
menos ao que nos falta do que ao que as outras pessoas
possuem.
A inveja causa uma sensao de asfixia na garganta,
arranca os olhos de suas rbitas. (Y. Olesha Sovitico)
Fonte:EPSTEIN,Joseph.Inveja.Ed.ARX,2003.
|30 |
Inveja:
A inveja entra em ao quando algum parece saltar
ligeiramente frente do rebanho. (Bill Gates x pares,
scios, colegas de trabalho, familiares.)
Forte teor de maldade. O invejoso quer destruir a felicidade
do outro.
Shadenfreud (prazer com o fracasso dos outros, em
alemo).
Schadenfreude ist die schnste freude. (Schadenfreude
o melhor dos prazeres).
Quase todas as supersties derivam sua dinmica da
ansiedade particular em relao inveja. (Helmut Shoeck)
Inveja:
A inveja coletivamente desvantajosa; o invejoso est
disposto a fazer coisas que acabaro deixando os dois em
situao pior desde que a discrepncia entre eles seja
suficientemente reduzida. (John Rawls)
A inveja tolda o pensamento, mata a generosidade, impede
qualquer esperana de serenidade e acaba murchando o
corao. Esses so motivos suficientes para ser combatida
com todas as nossas foras mentais.
A primeira coisa que um, para ser alto nesta vida, tem de
aprender topar firme as invejas dos outros restantes... J.
G. R.
|31 |
Comunicao:
7% verbal(somentepalavras).
38% vocal(tomdevoz,inflexoetc).
55% noverbal.
(AlbertMehrabian)
A fala reconhece a importncia da linguagem corporal:

Eleficoudequeixocado.Quenarizempinado!Eletemcostas
largas. (Allan&BarbaraPease)
Quemnocompreendeumolhartampoucocompreenderumalonga
explicao.MrioQuintana
Aspessoasraramentetmconscinciadequesuasposturas,seus
movimentosesuasentonaespodemcontarumahistriaenquanto
assuaspalavrasestocontandooutra.
OCorpoFala
Alinguagemsilenciosadacomunicaonoverbal
Fonte:PierreWeil eRolandTompakow.Ocorpofala.
|32 |
CAPTULOVII
OTEMPOEOUTROSPODERES
Otempoaquiloquesefazcomele.
(Swatch)
...ddivadaeternidade...
(JLB)
Otempoinvenodaproduo.
(Arnaldo Jabor)
Otemponoexiste.Elesimplesmentepassa.
(MillrFernandes)
|33 |
O tempo;
Cclico ou linear (questes culturais e regionais).
As circunstncias mudam ao longo do tempo e com elas
mudam os interesses das pessoas. (Quem quer ir para o
cu?)
A percepo do tempo, muitas vezes,
expectativa.
funo da
O valor do dinheiro no tempo.
O tempo:
o principal recurso de que dispomos.
H um momento para tudo e um tempo para todo propsito
debaixo do cu. Tempo de nascer e tempo de morrer; tempo de
plantar e tempo de arrancar a planta... Tempo de destruir e
tempo de construir... Tempo de atirar pedras e tempo de
recolher pedras; tempo de abraar e tempo de se separar...;
tempo de calar e tempo de falar... Tempo de guerra e tempo de
paz. (Eclesiastes 3: 18)
Impe limites.
Quanto mais prximo da datalimite, maiores os riscos de um
no acordo, mas maiores as possibilidades de concesses.
|34 |
O tempo:
Quais so as suas datas limites?
Atrasar: autoconfiana ou hostilidade?
Pacincia para lidar com o tempo.
Ritmo das negociaes: nem todo mundo valoriza a rapidez e o
fato de ser direto (VZT).
Suportar a tenso at o fim, sem fugir nem lutar, alm de uma
demonstrao de fora, leva aos melhores resultados.
(MartinellieAlmeida).
O tempo trabalha contra ns ou a nosso favor?
Poder da moralidade:
Conceito cultural de certo e errado.
Voc considera justo isso que est me propondo?
Poder da atitude:
Valores, criatividade, intuio, autoestima.
Desprendimento, proatividade.
|35 |
Poder da persistncia:
diferente de insistncia.
Gosto pelo desafio.
Apresentando fatos novos.
Poder da persuaso:
Convencer de que o proposto atende necessidade do
outro.
Respostas convincentes para as contestaes.
O melhor dentro de n condies...
Argumentos ordenados e coerentes com as evidncias.
Noel Rosa cerveja e aperitivo s 10h.
Poder do especialista de referncias ativas:
Imparcialidade e credibilidade.
Ranking.
Recomendao de clientes.
Poder do envolvimento:
Deixe os pontos difceis para o final.
A disposio para negociar aumenta quando h ganhos
parciais e investimentos j feitos.
As pessoas apoiam aquilo que ajudaram a criar.
|36 |
Poder de posio:
Atrelado a vantagens circunstanciais.
til para abrir a temporada de negociaes.
Abuso de poder.
Amigo do Presidente.
Poder da legitimidade:
Est escrito: leis, portarias, regulamentos.
Foi votado.
Poder da concorrncia:
H mais gente interessada. Comportamento de manada.
Mesmo uma proposta perdedora pode valer a pena.
Poder do precedente:
Isso j foi feito antes; uma prtica aceitvel.
Negativo ou positivo.
|37 |
Poder dos riscos:
Voc corre o risco de perder o melhor negcio do
mundo.
Risco de fazer x risco de perder.
Poder do grupo (incluso):
Moda, tendncia, distino, in.
Bestsellers, mais pedidos.
Tendncia, mais novo, ltimo lanamento, mais moderno.
CAPTULOVIII
SAINDODEIMPASSES
|38 |
LIDANDOCOMOBJEESEIMPASSES
Razesparaobjees?
Comolidarcomasobjees?
Poucaexperincia.
Eviteconfrontos.
Problemascomerciaisanteriores.
Deixeooutroterminardefalar.
Funesfaltantes.
Evitecontradizerooutrodiretamente.
Aproveiteaoportunidade.
Faltadeinteresse.
Prefernciaaoconcorrente.
Aversoaorisco.
Ceticismosobrenovasideias.
Incerteza.
Experinciasruinsnopassado.
Necessidadedereconhecimento.
Autoafirmao.
Demonstraodeknowhow.
Abordagem
Explanao
Exemplos
No desqualifique a objeo: No
se preocupe...; Isso no
importante..; Concordo, mas....
Realmente entendo sua preocupao; com acha que podemos

lidar com isso?
Referncias
Evidencie suas afirmaes com

experincias (positivas!) de outras
pessoas ou empresas.
Alguns de nossos clientes fizeram restries a princpio, como o

senhor. Aps experimentar, o cliente viu com satisfao que
Autoconverso
Diga ao cliente que voc tinha as

mesmas dvidas, restries e
objees. Se identifique com ele
evitando coloclo em segundo
plano com suas objees. Em
seguida, diga como foi convencido
sobre as qualidades do produto
(converso).
Quando vi essa soluo pela primeira vez, estava to ctico

quanto o senhor. Agora, porm, gosto muito daquele recurso...
Use a fora da objeo de um

cliente como apoio para seu
prprio argumento.
Esta aparente desvantagem exatamente o ponto forte da

proposta
Qualificao
Transformao
Entendo seu ponto de vista e...
H alguns anos, o vinho brasileiro era horrvel. Hoje eu aprecio

muito, porque o sabor
Se o preo fosse igual voc compraria? Por qu? exatamente

por causa desses benefcios que nosso preo um pouco
maior.
|39 |
Outras tticas para sair de impasses:
No d ouvidos ao primeiro no e sim s suas razes.
Pergunte.
Mude a moeda de negociao.
Mude a equipe.
Criatividade: apresente algo novo, diferente.
Crie fatos novos. Convide a outra parte a um exerccio de
criatividade (17 camelos, 1/2 + 1/3 + 1/9) (saldo
insuficiente) (pegando R$10,00 no vaso) ( VI I ). Cfila.
Veja sob nova perspectiva.
Inclua garantias e ressalvas contratuais.
Adie uma parte difcil para quando houver mais
informao.
Relembre os pontos comuns e o quanto j evoluram.
Busque ideias portadoras de futuro.
Atenda a interesses secundrios.
Foco nos interesses.
|40 |
Concesses condicionadas, dentro dos limites previstos no
BATNA.
Suspenda a negociao mas, sempre marque uma nova
rodada.
Preserve o relacionamento.
Suba o nvel hierrquico envolvido.
Desista do negcio:
A obsesso de ganhar um negcio deprime a percepo
dos riscos.
Realize o prejuzo.
Prefira um no negcio a um mau negcio.
|41 |
Chame um mediador:
Polarizao, pouqussima confiana, comunicao impossvel.
Papel do mediador:
Confiana de ambas as partes.
Combinar um processo.
Provocar a reflexo estimular que as partes faam proposta.
Restabelecer a confiana entre as partes.
No fazer propostas ou assumir responsabilidade sobre o
acordo.
Entrar cedo na disputa pode ser desgastante e improdutivo.
Quanto mais tempo de envolvimento, menos parecer
neutro.
CAPTULOIX
FECHAMENTODOACORDO
|42 |
FECHAMENTODOACORDO
Lembrese:
Um bom acordo aquele que atende bem s partes e que
tem boas chances de ser operacionalizado.
Mtuo ganho.
Duas vitrias.
Janela de oportunidades.
No existe negcio perfeito.
FECHAMENTODOACORDO
Ateno:
No abandone a outra parte.
No hora de criar alternativas, nem de relembrar pontos
percebidos como negativos pela outra parte.
Reforce que, independentemente dos detalhes, a direo
est correta. Essa a tendncia.
Evite interrupes calese.
No coloque a faca no pescoo da outra parte.
|43 |
FECHAMENTODOACORDO
Sinais de alerta:
Nervosismo: umedecendo os lbios, torcendo as mos,
coando o cabelo, limpando a garganta, puxando o lbulo
da orelha, suspiros...
Fazendo uma pergunta que j tinha sido respondida
anteriormente.
Brilho nos olhos, inclinase sobre a mesa.
Pedindo gua, caf.
FECHAMENTODOACORDO
Msica para os nossos ouvidos:
Ento vamos ver como ficou...
Em quanto tempo podemos assinar o contrato?
A partir de quando podemos iniciar a operao?
Como voc v a divulgao deste acordo?
Bem, o que devemos fazer agora?
, voc no fcil no, hein!
|44 |
FECHAMENTODOACORDO
Sinalize que o negcio est fechado:
Estendalhe a mo (ritual).
Faa elogios sinceros e pertinentes, se for o caso.
Assine o contrato/termo de entendimento e mude de
assunto... (*corao mole/corao duro japons
combinado combinado).
Marque a prxima reunio.
Se tiver clima, fale sobre novos negcios.
CAPTULOXI
TTICASESUASNEUTRALIZAES
|45 |
Ancoragem
A oferta inicial, usualmente, o melhor prognstico do
acordo final.
A parte que recebe a primeira proposta tende a buscar
dados que confirmem a viabilidade da ncora, mesmo que
ela seja absurda.
Em mdia, cada dlar acrescido numa oferta inicial
aumenta o valor final em 49.7 centavos. Entre
negociadores experientes, o valor final, em mdia, sobe 37
centavos.*1
Notas:*1 Anchoring,Information,Expertise,and Negotiation:NewInsightsfrom MetaAnalysisChris Guthrie and DanOrr ,
Vanderbilt University LawSchool
Leilo:
Contrariando o princpio de ancoragem, quanto menor o
lance de abertura, maior ser o preo final, por trs razes:
1. reduo da barreira de entrada com aumento do
nmero de participantes;
2. quanto mais envolvido, maior a tendncia de ir at o
final;
3. se h muitos interessados, as pessoas inferem que o
objeto deve ter mais valor do que pensaram
inicialmente.*2
Notas:*2GillianKu of the LondonBusinessSchool and Adanm D.
Galinsky of Northwestens Kellogg School of Management
|46 |
Jurisprudncia:
Tendncia das pessoas de tomarem decises com base em
decises tomadas por outras pessoas em situaes
semelhantes.
Lei do menor esforo leva as pessoas a basearem as suas
decises em informaes que estejam prontamente
disponveis.
Selecionar e oferecer essas informaes sem esforo para a
outra parte pode ser muito produtivo.
Efeito Contraste:
Apresentao de duas ou mais ofertas simultaneamente.
Tendncia das pessoas de compararem as ofertas e fazerem
uma deciso relativa, negligenciando a anlise absoluta de
cada oferta.*3
Notas:*3HeuristicsnaBiases at the Bargain Table Roussell Korobkin of UCLA

and ChrisGuthrie of Vanderbilt University
|47 |
Outrastticas:
Sopa de pedra.
Mocinho e bandido (interrogatrios).
Poucos trocados por dia.
Leite derramado.
Comendo o mingau pelas beiradas.
Autolimitao da autoridade.
Jack.
Ampliando o problema para criar dificuldades.
Tticas:
Pequeno percentual sobre o todo.
Show pirotcnico.
Dividindo a razo.
Avalanche de informaes.
Se fazer de difcil.
Guerra Santa/Inimigo comum.
Balo de ensaio.
|48 |
Tticas:
Chorinho.
Suborno.
Chantagem.
Seduo.
Inflando o ego alheio.
Apelando a laos sentimentais.
Corrupo desvia por ano R$ 41,5 bilhes (Fiesp 2010)
Equivalente a 1,38% do PIB.
Maior parte desviada todos os anos para os bolsos de polticos e
grupos aliados em vez de serem injetados na economia.
Na educao, a quantidade de alunos matriculados na rede pblica do
ensino bsico poderia subir 47%, ou seja, de 34,5 milhes de jovens e
crianas para 51 milhes.
Domiclios com acesso a esgoto 22,5 milhes. Com menos corrupo,
outras 23,3 milhes de casas poderiam receber esgoto, uma alta de
103,8%.
Na sade, a quantidade de leitos para internao poderia crescer 89%:
mais 327.012 leitos. Sem corrupo, o PAC poderia construir casas
populares para atender outras 2,9 milhes de famlias alm das 3,9
milhes beneficiadas hoje.
|49 |
Perguntas indecorosas:
Qual o preo que voc tem pago?
Que preo devo fazer para igualarme ao concorrente?
Na sua viso, somos a melhor opo?
Qual a composio de custos desse servio?
Consideraria uma proposta assim?
Quanto voc est disposto a gastar ?
Qual a verba para esse projeto?
Quando termina o seu ano fiscal?
Respondendoaperguntasindecorosas:
No se apresse.
Compreenda claramente a pergunta. Baseado.
Interprete a pergunta conforme sua convenincia. Falecimento
do scio.
Solicite a formalizao da pergunta via email.
Responda parte da pergunta.
Responda com outra pergunta.
Quando interromperem sua resposta, calese.
Seja direto: no sei; no me lembro; no estou autorizado a
informar.
Eu tenho de responder a esta pergunta. (Risos.)
|50 |
CAPTULOX
TICANASNEGOCIAES
TICANASNEGOCIAES
Polidez.
Boaf.
Fidelidade.
Prudncia.
Justia.
Tolerncia.
Generosidade.
Gratido.
Coragem.
|51 |
TICANASNEGOCIAES
Princpios:
Legalidade.
Reciprocidade.
Confidencialidade.
Respeito mtuo.
Contato.
Concluso.
CAPTULOXII
PLANEJAMENTODANEGOCIAO
|52 |
Preparao 90% do sucesso. (Krauthammer)
Nada substitui uma boa preparao.
Um negociador preparado:
tem mais autoconfiana;
potencializa as suas qualidades;
impressiona positivamente a outra parte;
tem mais flexibilidade; tem liberdade de sair e voltar ao
caminho desejado;
ter mais chance de chegar a um bom acordo.
Causasmaisfrequentesdefracasso:
Preparao inadequada.
Ignorar os interesses da outra parte.
Falta de aderncia com a realidade.
Intimidao.
Impacincia.
Falar muito e ouvir pouco.
Ignorar o conflito.
|53 |
Comportamentodosbonsnegociadores
M. BONS
5,1
38%
8,5%
2,1%
2,3
1,7
1,9%
6,4%
17,2%
MEDIANOS
2,6
11%
4%
4,9%
10,8
3,1
6,3%
1,2%
8,3%
COMPORTAMENTO
Alternativas criadas.
% de comentrios sobre pontos no conflitantes.
% de comentrios sobre pontos de longo prazo.
% de comentrios sobre a ordem lgica.
Comentrios irritantes, por hora.
Contrapropostas imediatas.
% de comentrios de ataque/defesa.
% de comentrios pranunciando uma ao.
% de comentrios para sumarizar/confirmar.
PesquisadeNeilRackham (Ruthwaite Research Group)observou48negociadoresdeprimeiralinha

atuandoem102negociaes.
Atitudesvencedoras:
Preparese.
Certifiquesedequeentendeu.
Sejadurocomoproblema,massoft comaspessoas.
Criealternativasparamtuoganho.
Foquenosinteresses,enonasposies.
Busquerefernciasexternas.
Faaotempocorreraseufavor.
Sejapersistente.
Preserveatica.
Mantenhacontroledecomunicao.
Registreosacordos.
|54 |
ELEMENTOSBSICOS
Relacionamento
Comunicao
Interesses
Opes
Referncias
Acordo
NoAcordo
Sentimentos
TICANASNEGOCIAES
MUITOOBRIGADO!
|55 |
ANEXOS
EXERCCIOS,ARTIGOSEBIBLIOGRAFIA
BIBLIOGRAFIA
COMTESPONVILLE, Andr. Pequeno tratado das grandes
virtudes.
Dicas de Negociao. Disponvel em:
<www.dn2negocios.com.br>
FISHER, Roger. Como chegar ao sim.
FISHER, Roger. Estratgias de negociao.
FREUND, James. A arte da negociao.
MARTINELLI, Dante. Negociao:
confronto em cooperao.
como
transformar
PENNINGTON, Randy. A tica nos negcios.

URY, William. Supere o no.
|56 |
BIBLIOGRAFIA
ALBRECHT, Karl. Agregando valor negociao.
GIBBS, Michael. Advanced negotiation program.
HARTMAN, George.Como negociar aumento de salrio.
KARRASS, Chester. O manual de negociao.
LEWICKI, Roy. Negotiation, readings, exercises and cases.
PICKENS, James. A arte de fechar qualquer negcio.
BIBLIOGRAFIA
ANASTASI, Tom. Negociao personalizada.
EDELMAN, Joel. O tao da negociao.
KUBLERROSS, Elisabeth. On death na dying.
MARCONDES, Odino. Como chegar excelncia em
negociao.
MARTINELLI,
cooperao.
D.
Como
transformar
confronto
em
SRIE Harvard Business School. Negociaes espetaculares.

WEIL, Pierre; TOMPAKOW, Roland. O corpo fala.
|57 |
INTERNATIONALCASHBANK
Objetivo: maximizar ganho.
Participantes : grupos A, B, C e D.
Preparao : junto com essas instrues, voc recebeu dois cartes um

carto X e um carto Y.
Rodadas: total de dez rodadas . A 5, 8 e 10 rodadas sero bonificadas.
Deciso : em cada rodada, o grupo deve decidir entre as propostas X ou Y. O

carto correspondente proposta escolhida, ao final de cada rodada, deve ser
colocado num envelope e encaminhado ao professor.
Negociao na Mesa Central: antes das rodadas 5, 8, e 10 poder haver

negociao na mesa central com um representante de cada grupo; nem
dinheiro nem os cartes X e Y podem ser levados. Os negociadores podem
retornar a seus grupos, mas se todos negociadores deixarem a mesa
simultaneamente, a negociao est encerrada. No permitido acordo fora
da mesa central.
Sigilo: os cartes X e Y no podem ser mostrados aos outros.
Observao: o banco fica com todo dinheiro que receber.
|58 |
A recompensa em cada rodada depende da combinao das escolhas dos quatro
grupos:
4 Xs Cada grupo perde 1 para o banco.
3 Xs Cada grupo ganha 1 do banco.
1 Y O grupo perde 3 para o banco.
2 Xs Cada grupo ganha 2 do banco.
2 Ys Cada grupo perde 2 para o banco.
1 X O grupo ganha 3 do banco.
3 Ys Cada grupo perde 1 para o banco.
4 Ys Cada grupo ganha 1 do banco.

Observao Importante: os pontos obtidos na rodada 5 sero multiplicados por 3; os
da rodada 8 sero multiplicados por 5, e os da rodada 10 sero multiplicados por 10.
Rodada
Bnus
Resultado
XY
XY
XY
XY
x3
XY
XY
XY
x5
XY
XY
10
x10
XY
A
PontosTotal
B
PontosTotal
C
PontosTotal
D
PontosTotal
Banco
PontosTotal
|59 |
EXERCCIO FRUTAGABI LIZOL

O objetivo desse exerccio darlhes a oportunidade de praticar a arte da
negociao e aprender algo novo. Tratase de uma negociao entre duas
empresas do setor farmacutico, Zanex e Lizol. Cada grupo receber
instrues particulares e confidenciais. O exerccio deve durar cerca de 40
minutos.
1. Juntese a um companheiro de equipe.
2. Vocs representaro a Lizol.
3. Preparao (15 minutos): preparese, junto com seu companheiro de
equipe, lendo as instrues confidenciais e definindo sua estratgia de
negociao. Procure um lugar onde possam se preparar com
privacidade.
4. Negociao (15 minutos): rena com os representantes da Zanex para
tentar chegar a um acordo. Fique vontade para fazer pausas e trocar
ideias, em particular, entre os membros da equipe. Como na vida real,
vocs podem ou no chegar a um acordo.
(AdaptadodeAdvanced Negotiation Program/TDC)
|60 |

INSTRUES PARA REPRESENTANTES DA LIZOL
Voc representa a LIZOL, uma indstria de produtos farmacuticos, sob contrato com o governo dos Estados Unidos para pesquisar
mtodos de combate ao uso de armas biolgicas no terrorismo e na guerra.
Recentemente, vrias bombas experimentais de gs neurolgico da poca da Segunda Guerra foram transportadas para uma ilha ao
largo da costa do Pacfico, a fim de serem destrudas. Infelizmente, duas bombas comearam a vazar. Embora o vazamento tenha sido
controlado por cientistas do governo, eles temem que o gs ir atravessar as paredes da bomba dentro de duas semanas. Eles no
conhecem nenhum mtodo que impea o gs de escapar para a atmosfera. Se isso ocorrer, bem possvel que centenas ou mesmo
milhares de pessoas das regies vizinhas venham a sofrer graves danos cerebrais ou morrer.
A sua empresa desenvolveu um vapor sinttico que neutralizar o gs neurolgico, se for injetado na cmara da bomba antes do gs
vazar. O vapor fabricado com um produto qumico extrado da casca da fruta gabi, uma fruta extremamente rara e extica, encontrada
apenas na floresta amaznica. Hoje a fruta uma iguaria carssima vendida principalmente na Europa ocidental e nos Estados Unidos.
Devido ao El Nio, apenas uma pequena quantidade de frutas gabi (aproximadamente 4.000) esto disponveis nesta safra.
Vocs receberam recentemente informaes comprovadas de que um distribuidor de frutas, O Sr. R. H. Silva, possui 3.000 frutas gabi
em boas condies. As outras 1.000 encontramse espalhadas nas mos de diversos distribuidores da Europa e da Amrica do Norte.
No certo que possam ser encontradas e obtidas facilmente essa altura.
Voc gostaria de comprar, se possvel, toda a safra. Os produtos qumicos extrados de 2.000 frutas bastariam para neutralizar o gs.
Outras 2.000 lhe proporcionariam uma margem de segurana, caso os vazamentos sejam maiores do que o previsto. E, claro, voc no
pode ter certeza de que no havero outros vazamentos.
Voc soube recentemente que a ZANEX, uma empresa farmacutica rival, tambm est urgentemente em busca de frutas gabi. Alm
disso, nos ltimos anos, a LIZOL e a ZANEX j moveram vrios processos uma contra a outra por violao de patentes e desrespeito
legislao antiespionagem. Os processo continuam na justia.
O governo dos Estados Unidos pediu ajuda sua empresa. Voc foi instrudo a procurar o Sr. Silva para comprar todas as suas 3.000
frutas. At o momento, o preo de atacado da fruta gabi tem oscilado entre US$10 e US$15 a unidade. Dada a urgncia de obter as
frutas, a sua empresa liberou uma verba de US$250.000,00 para a compra.
Antes de procurar o Sr. Silva, vocs decidiram conversar primeiro com os representantes da ZANEX. Sua tarefa persuadilos a no
interferirem na compra das frutas gabi de que necessitam.
EXERCCIO FRUTAGABI
Aprendizagem (15 minutos)
Essa a parte mais importante do exerccio. Na vida real, raramente temos
a oportunidade de aprender algo com nossos oponentes. As seguintes
perguntas podem ser teis para orientar a discusso:
1. O que o surpreendeu?
2. O que foi diferente do que voc esperava no comeo?
3. Qual abordagem deu resultado?
4. O que vocs fariam diferente na prxima vez?
5. Vocs veem alguma maneira de melhorar o acordo alcanado, a fim de
tornlo melhor para ambas as partes?
|61 |
EXERCCIO FRUTAGABI ZANEX

O objetivo desse exerccio darlhes a oportunidade de praticar a arte da
negociao e aprender algo novo. Tratase de uma negociao entre duas
empresas do setor farmacutico, Zanex e Lizol. Cada grupo receber
instrues particulares e confidenciais. O exerccio deve durar cerca de 40
minutos.
1 Juntese a um companheiro de equipe.
2 Vocs representaro a Zanex.
3 Preparao (15 minutos): preparese, junto com seu companheiro de
equipe, lendo as instrues confidenciais e definindo sua estratgia de
negociao. Procure um lugar onde possam se preparar com privacidade.
4 Negociao (15 minutos): rena com os representantes da Lizol para
tentar chegar a um acordo. Fique vontade para fazer pausas e trocar
ideias, em particular, entre os membros da equipe. Como na vida real,
vocs podem ou no chegar a um acordo.
(AdaptadodeAdvanced Negotiation Program/TDC)
|62 |

INSTRUESPARAREPRESENTANTESDAZANEX
VocrepresentaaZANEX,umaempresadeprodutosfarmacuticosquedesenvolveurecentementeumsorocapazdecurar
epreveniroMaldeMater,umadoenacontradapormulheresgrvidas.Senoforcombatidanosdoisprimeirosmesesde
gravidez,adoenapodeprovocardanosneurolgicosnofeto.HouverecentementeumsurtoinesperadodeMaldeMater e
milharesdemulherescontraramadoena.
Infelizmente,osorodifcildeproduzir.Oprincipalingredienteprovmdosumodafrutagabi,umafrutaextremamenterara
eexticaencontradaapenasnaflorestaamaznica.HojeafrutaumiguariacarssimavendidaprincipalmentenaEuropa
OcidentalenosEstadosUnidos.DevidoaoElNio,apenasumapequenaquantidadedefrutas(aproximadamente4.000)da
atualsafraestodisponveis.Nohavernenhumaoutrafrutagabi ataprximasafra,quandosertardeparacuraras
atuaisvtimasdoMaldeMater.
Vocsreceberamrecentementeinformaescomprovadasdequeumdistribuidordefrutas,OSr.R.H.Silva,possui3.000
frutasgabi emboascondies.Asoutras1.000encontramseespalhadasnasmosdediversosdistribuidoresdaEuropaeda
AmricadoNorte.Nocertoquepossamserencontradaseobtidasfacilmenteessaaltura.
Vocgostariadecomprar,sepossvel,todaasafra.Com2.000frutasgabi,seriapossvelcurarasvtimasatuaisdadoena.
Outras2.000frutaspermitiriamproduzirvacinasemnmerosuficienteparaasdemaismulheresdogrupoderisco.
VocsouberecentementequeaLIZOL,umaempresafarmacuticarival,tambmesturgentementeembuscadefrutas
gabi.Almdisso,nosltimosanos,aLIZOLeaZANEXjmoveramvriosprocessosumacontraaoutraporviolaode
patentesedesrespeitolegislaoantiespionagem.Osprocessocontinuamnajustia.
VocfoiinstrudoaprocuraroSr.Silvaparacomprartodasassuas3.000frutas.Atomomento,opreodeatacadodafruta
gabi temosciladoentreUS$10eUS$15aunidade.Dadaaurgnciadeobterasfrutas,asuaempresaliberouumaverbade
US$250.000,00paraacompra.
AntesdeprocuraroSr.Silva,vocsdecidiramconversarprimeirocomosrepresentantesdaLIZOL.Suatarefapersuadilosa
nointerferiremnacompradasfrutasgabi dequenecessitam.
EXERCCIO FRUTAGABI
Aprendizagem (15 minutos)
Esta a parte mais importante do exerccio. Na vida real, raramente temos
a oportunidade de aprender algo com nossos oponentes. As seguintes
perguntas podem ser teis para orientar a discusso:
1.
O que o surpreendeu?
2.
O que foi diferente do que voc esperava no comeo?
3.
Qual abordagem deu resultado?
4.
O que vocs fariam diferente na prxima vez?
5.
Vocs veem alguma maneira de melhorar o acordo alcanado, a fim

de tornlo melhor para ambas as partes?
|63 |

Apostila - Negociacao e Gestao de Conflitos

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Programa de Especializao em Gesto de Negcios

NEGOCIAO E GESTO DE CONFLITOS

Bemestar; justia; bom funcionamento.

Ruptura; interrupes; quebra e/ou novas regras; novas

Escassez ou sobra de recursos; material, financeiro, humano,

Inexistncia de procedimentos estruturados.

Organizao hierrquica x Organizao em rede.

Negocia- se desde crianca,,. E cada dia mais.

Temor de ser logrado (Souqs x McDonalds).

Medo de ofender o outro, de ser petulante.

Medo de afugentar a proposta, de perder a oferta.

Dificuldade de pensar sob presso.

Temor de confrontao, conflito ou desarmonia.

Dificuldade de lidar com somatizaes.

Sentimento de culpa por defender o prprio interesse (negocia bem para os

Pensar que prerrogativa de pessoas habilidosas, que controlam suas

Necessidade de ser simptico, ser aceito e aprovado.

Preparao eh 90% de chance de sucesso.

ELEMENTOSBSICOS Video criancas da da da da da da da da da da

O que eh importante pra mim...

Produtos sao negociado mais competitivamente.

Sistemas de influncia formais:

Quando as pessoas realmente entendem umas s outras,

Portanto, no presuma que

COMUNICAO Quem controla o dialogo eh quem pegunta e nao quem fala.

Falar sobre as pendendias,,,. Tipo...

comunicar e sinalizar o relacionamento;

Tangibilidade; amostras, testdrive, visitas, demonstraes.

Por definio, negcio envolve riscos:

Best Alternative to a Negotiated Agreement:

Informao, informao, informao.

Um problema nao pode ser resolvido no mesmo nivel que foi

53% invesitiram os R$100.000,00

21% investiram os R$100.000,00

O que me apavora a expectativa que insuportvel, esse oco suspenso

Entre os sete pecados capitais, a

O cara inclinado pra tras.... Momento em que ele inclina pra

A fala reconhece a importncia da linguagem corporal:

O valor do dinheiro no tempo.

O tempo trabalha contra ns ou a nosso favor?

Realmente entendo sua preocupao; com acha que podemos

Evidencie suas afirmaes com

Alguns de nossos clientes fizeram restries a princpio, como o

Diga ao cliente que voc tinha as

Quando vi essa soluo pela primeira vez, estava to ctico

Use a fora da objeo de um

Esta aparente desvantagem exatamente o ponto forte da

Entendo seu ponto de vista e...

H alguns anos, o vinho brasileiro era horrvel. Hoje eu aprecio

Se o preo fosse igual voc compraria? Por qu? exatamente

Notas:*3HeuristicsnaBiases at the Bargain Table Roussell Korobkin of UCLA

PesquisadeNeilRackham (Ruthwaite Research Group)observou48negociadoresdeprimeiralinha

PENNINGTON, Randy. A tica nos negcios.

SRIE Harvard Business School. Negociaes espetaculares.

Objetivo: maximizar ganho.

Preparao : junto com essas instrues, voc recebeu dois cartes um

Rodadas: total de dez rodadas . A 5, 8 e 10 rodadas sero bonificadas.

Deciso : em cada rodada, o grupo deve decidir entre as propostas X ou Y. O

Negociao na Mesa Central: antes das rodadas 5, 8, e 10 poder haver

Sigilo: os cartes X e Y no podem ser mostrados aos outros.

Observao: o banco fica com todo dinheiro que receber.

4 Xs Cada grupo perde 1 para o banco.

3 Xs Cada grupo ganha 1 do banco.