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PROFESOR GUA:
PABLO LPEZ ALFARO
SANTIAGO DE CHILE
JUNIO DEL 2014
AGRADECIMIENTOS
Antes que todo agradecer a Dios que permiti que cada granito de arena
de este trabajo se uniese con un propsito y un fin. Luego agradecer a mi
amado esposo Alberto quien desde un comienzo confi y crey en mis
habilidades para realizar el proceso completo de ste Magister, y me
acompa fielmente en cada momento. A mi hijo Lucas que me acompao
desde el vientre y sus primeros meses de vida a clases, y que adems cedi
parte del tiempo que le corresponda a l, para que yo realizase mi tesis.
Adems agradecer a la Sra. Marisol Bravo, directora del Colegio Simn
Bolvar por abrir las puertas de su Comunidad Educativa y permitir el desarrollo
expedito de sta investigacin. Igualmente agradecer a todo su equipo
directivo, y docentes quienes a pesar de su gran carga laboral apartaron
minutos de su tiempo para el desarrollo de entrevistas y Focus Group como
bases de sta investigacin.
Y por supuesto agradecer porque sta tesis de grado de Magister es
parte del marco de desarrollo en el proyecto Fondecyt: Liderazgo Distribuido en
Instituciones de Enseanza primaria: sus antecedentes y efectos en el
incremento de la mejora escolar. N 1130161.
CONTENIDO
RESUMEN .......................................................................................................... 6
INTRODUCCIN ................................................................................................ 7
CAPTULO 1.
1.2.
CAPTULO 2.
2.1.
2.2.
2.3.
2.6.
EL
LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
LA
CULTURA
ORGANIZACIONAL....................................................................................... 41
2.7.
EDUCACIONAL ............................................................................................. 44
2.8.
CAPTULO 3.
3.1.
TIPO DE ESTUDIO.............................................................................. 52
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
DISEO MUESTRAL........................................................................... 59
3.6.
3.7.
3.8.
3.9.
3.10.
CAPTULO 4.
4.1.
CONTEXTO
DEL
COLEGIO
SIMN BOLVAR
DURANTE
EL
4.6.
LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
COMO
AGENTE
MOTIVADOR? ............................................................................................... 77
4.7.
DIRECTIVOS ................................................................................................. 82
4.7.1. SABER ESCUCHAR ..................................................................... 82
4.7.2. RESPETO Y CONFIANZA ............................................................ 83
CAPTULO 5.
CONCLUSIONES ................................................................... 85
BIBLIOGRAFA ................................................................................................. 88
ANEXO ............................................................................................................. 92
TABLAS
Tabla 1: Dimensiones del modelo transformacional de Bass y Avolio. ............. 23
Tabla 2: Comparacin entre el lder transformacional y el transaccional. ......... 38
Tabla 3: Nmero de cursos y matricula 2014 por nivel y gnero. ..................... 54
ILUSTRACIONES
Ilustracin 1: Fotografa sala de clases Colegio Simn Bolvar. ....................... 57
Ilustracin 2: Niveles Colegio Simn Bolvar. ................................................... 58
Ilustracin 3: Fotografa Focus Group a profesores de enseanza media
(30/04/2014)...................................................................................................... 61
MAPAS
Mapa 1: Localizacin Colegio Simn Bolvar. ................................................... 54
Mapa 2: Localizacin Colegio Simn Bolvar y estratificacin manzanas
entorno. ............................................................................................................. 55
Mapa 3: Localizacin Colegio y sector de procedencia alumnos. ..................... 56
5
RESUMEN
Estudio de caso de carcter cualitativo y exploratorio sobre los tipos de
liderazgo y sus cualidades presentes en directivos de un colegio municipal de
la comuna de Las Condes. Desarrollado a travs del anlisis de discursos
obtenidos en focus group, entrevistas semiestructuradas y una entrevista en
profundidad utilizando como criterio de anlisis la convergencia de discursos de
los diferentes actores del cuerpo docente y directivo. Fue posible indagar sobre
los discursos hegemnicos de los modelos de liderazgo en educacin y sus
principales atributos. Adems fue posible establecer que una comunicacin
transparente y permanente es uno de los elementos basales y centrales de la
interrelacin docentes-directivos para gestionar y movilizar transformaciones en
el proyecto educativo.
INTRODUCCIN
cualidades
tambin
aquellos
elementos
de
contexto
7
CAPTULO 1.
1.1.
segundo orden. Bass 1985 citado por (Vega & Zavala, 2004) menciona que los
cambios de primer orden son aquellos que comnmente tiene lugar en los
ambientes estables, y se relacionan con la adaptacin y el crecimiento de la
empresa. De esta forma, involucran cambios de categoras, que implican
aumentos, por ejemplo, en la cantidad de la produccin, o del desempeo.
stos se dan en el marco de un proceso de intercambio, una relacin
transaccional, en la cual las necesidades de los seguidores pueden ser
alcanzadas si su desempeo se adecua a su contrato con el lder.
Por otra parte, los cambios de segundo orden se refieren a transformaciones
del sistema mismo, por una reorganizacin de los elementos en un sistema
nuevo, que ocurre cuando se modifican propiedades o estados fundamentales
de ste. Dicho de otra forma, es un tipo de cambio a un nivel lgico superior, es
decir, a nivel de las reglas de relacin, correspondiente a una realidad de
segundo orden (propiedades sociales de los objetos: valor, significacin), por lo
que
involucran
grandes
cambios
en
actitudes,
creencias,
valores
necesidades.
Bass (1985) citado por (Vega & Zavala, 2004) sostiene que es el Liderazgo
transformacional el que apunta a un cambio de segundo orden, ya que es un
proceso que se da en la relacin lder-seguidor, que se caracteriza por ser
carismtico, de tal forma que los seguidores se identifican y desean emular al
lder. Es intelectualmente estimulante, expandiendo las habilidades de los
seguidores; los inspira, a travs de desafos y persuasin, proveyndoles
significado y entendimiento. Finalmente, considera a los subordinados
individualmente, proporcionndoles apoyo, gua y entendimiento.
El estudio de Noland (2005) citado por (San Saturnino & Goicochea, 2013)
indica que el liderazgo transformacional est relacionado con la cercana de los
profesores y con el empoderamiento, el aprendizaje, la motivacin y la
satisfaccin de los alumnos. En la misma lnea, Bolkan y Goodboy (2009) y
11
Harrison (2011) citados por (San Saturnino & Goicochea, 2013) obtuvieron
correlaciones con el aprendizaje, la motivacin, la participacin y la satisfaccin
de los alumnos, as como con su percepcin acerca de la credibilidad de los
profesores.
A diferencia del resto de las teoras de liderazgo (transaccional y laissez- faire)
que se centran en cambios conservativos y reformistas, el Liderazgo
Tansformacional no se da en una causalidad lineal.
Adems, Bass citado por (Vega & Zavala, 2004), enfatiza que el proceso
transformacional es necesario estudiarlo a travs de los efectos observados en
los seguidores. Esto es coherente con su enfoque terico, en donde es el
comportamiento el que define frente a que liderazgo estamos, y por ende, ante
qu proceso motivacional est sujeto el seguidor.
En Chile el Estado ha implementado algunas medidas para fomentar el
liderazgo directivo, tales como: El Marco del Buen Director, el cual tiene por
objetivo definir y profesionalizar el rol del director que se espera encontrar en
los establecimientos subvencionados. Tambin se ha establecido en la Ley
20.006, que los directores de escuela municipal deben participar de concurso
pblico para ocupar el cargo. Y por ltimo, se ha creado un plan de Formacin
de Directores de Excelencia, que busca fortalecer la figura del director a travs
de la formacin de profesionales destacados para que sean los verdaderos
lderes de sus escuelas.
Ante estos elementos surge la siguiente pregunta de investigacin:
Cules son las prcticas motivacionales del Liderazgo Transformacional en
directivos del sistema municipal?
12
1.2.
1.2.1.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
Objetivo General
1.2.2.
Objetivos Especficos
13
1.3.
ANTECEDENTES EMPRICOS
Los
lderes
transformacionales
conocen
las
necesidades
15
A su vez, otro estudio en sus conclusiones nos seala que: se puede concluir
que los directivos son considerados ms transformacionales en los programas
que brindan mejores niveles de calidad y eficacia en su servicio educativo
(Bennetts, 2007, pg. 180).
Sin embargo, otra autora nos dice que el liderazgo no es solo asunto de los
directivos, ms bien nos plantea dentro de sus conclusiones que: resalta ms
la figura del docente, ya que, el liderazgo transformacional puede considerarse
como una opcin para propiciar eficazmente la mejora institucional desde la
intervencin cercana del lder docente en los procesos de desarrollo personal y
profesional de otros docentes (Medina, 2008, pg. 13), pero la autora tambin
menciona que si bien es cierto que todo Directivo debe presentar ciertas
cualidades y capacidad para la gestin, es an ms real y posible propiciar la
participacin de los docentes como lderes de gestin que estn ms cerca de
las problemticas y condiciones de desarrollo de sus colegas, ya que
interactan con ellos cotidiana y frecuentemente.
Otros autores plantean que no basta solo con identificar quien es la persona
que es capaz de administrar una institucin educativa, ms bien tenemos que
detenernos y pensar que estamos trabajando con seres humanos, que tienen
diversas realidades que los diferencian a unos de otros: De all la necesidad
de que los directores y dems directivos de centros educativos y los/las
docentes de aula que aspiren a ser directores/as de centros, requieran de
competencias en el rea de las emociones y estados de nimo, a fin de motivar
a sus colegas, a los alumnos y alumnas y los dems miembros de las
comunidades escolares (Gaspar & Rojas, 2006, pgs. 120-121).
Por tanto, los mismos autores recomiendan que en: trminos pedaggicos, las
competencias requeridas por los directivos lderes en el mbito de las
emociones y los estados de nimo son las siguientes: a) capacidad de
observacin de las emociones que experimentan los miembros del centro y
16
17
CAPTULO 2.
2.1.
18
Acadmicos
investigadores
han
debatido
cmo
definirlo,
medirlo,
19
20
21
2.2.
22
2.3.
ESTILO O DIMENSIN DE
LIDERAZGO
DESCRIPCIN
Liderazgo transformacional
Influencia idealizada (atributo y
comportamiento)
Estimulacin intelectual
23
Consideracin individualizada
Liderazgo Transaccional
Recompensa contingente
No liderazgo
Laissez-faire
Fuente: Adaptado de Parry y Proctor Thomson (2002:78), citado por (Thieme, 2005, pg. 176)
emulado en sus creencias y valores por los seguidores (Yukl, 1994, en Shamir
y otros,1998), y permite (al demostrar determinacin, optimismo y confianza en
s mismo) empoderar a quienes le siguen, inspirando confianza y elevando la
eficacia individual y colectiva (Shamir y House, 1993, en Shamir y otros, 1998)
citados por (Vega & Zavala, 2004, pgs. 63- 64).
Por
lo
tanto:
Los
lderes
carismticos
que
son
clasificados
como
Animacin de motivos de poder: Importante para tareas que necesitan que los
subordinados sean competitivos, persuasivos y agresivos.
Animacin de motivos de afiliacin: Significativo para tareas que precisan
cooperacin, trabajo en equipo y apoyo mutuo entre los subordinados.
Aun as, Bass (1985) citado por (Vega & Zavala, 2004, pg. 74) plantea que la
inspiracin tambin puede ser autogenerada, y no tener base en el Carisma, es
decir, puede venir de significados, smbolos y rituales institucionales y/o
culturales, que pueden ser utilizados por el lder para motivar a los seguidores
a trascender sus propios intereses por el bienestar de la organizacin, sin
necesariamente presentar conductas carismticas.
Por tanto, reconoce que los lderes no requieren ser carismticos para ser
inspiradores. El autor tambin diferencia esta excitacin emocional de
estimulaciones de tipo intelectual, restringiendo la dimensin de liderazgo
inspiracional a la clase de liderazgo que utiliza cualidades emocionales en el
proceso de influencia. La estimulacin intelectual enfatiza lgica y anlisis;
liderazgo por inspiracin apela a sensaciones y a la intuicin (Thieme, 2005,
pg. 178).
Estimulacin intelectual
La Estimulacin Intelectual puede verse cuando los lderes transformacionales
estimulan a sus seguidores para ser innovadores y creativos, mediante el
cuestionamiento de suposiciones y el re encuadre de problemas, solicitndoles
nuevas ideas y soluciones, sin enjuiciar sus aportes por ser distintos a los del
lder, ni criticar sus errores en pblico (Bass y Avolio, 1994) citados por (Vega &
Zavala, 2004, pg. 85).
La Estimulacin Intelectual del lder transformacional es vista en el discreto
salto en la conceptualizacin, comprensin y discernimiento de los seguidores
28
intelectual
de
sus
seguidores
debe
poseer
habilidades
inmerso.
Dentro de este tema es importante considerar el uso de smbolos y/o imgenes
para incentivar la estimulacin intelectual. Los lderes transformacionales
contribuyen intelectualmente a la organizacin a travs de la creacin,
29
y/o
cuando
inducen
ambigedad
de
rol
dirigen
30
Bass y Avolio (1994) citados por (Thieme, 2005, pg. 180), mencionan que la
dimensin de consideracin individualizada es practicada de la siguiente forma:
Escucha efectivamente
Las tareas delegadas son evaluadas para ver si los seguidores requieren
nuevo direccionamiento o apoyo y para evaluar el progreso; idealmente los
seguidores no sienten que son controlados.
Como seala el mismo Bass (1985) citado por (Thieme, 2005, pg. 181), este
comportamiento de recompensar y penalizar es caracterstico de los lderes
transaccionales ms que de los transformacionales ya que se relacionan ms
con procesos eficientes que con ideas sustantivas.
A su vez, Yukl (1994) citado por (Thieme, 2005, pg. 181) seala que las
situaciones que moderan positivamente la dimensin de recompensa
contingente corresponden a contextos en que el lder tiene un sustancial control
de la situacin (autoridad, discrecionalidad sobre las recompensas, trabajo
repetitivo y adecuada medicin de los resultados) y los resultados estn
determinados directamente por el esfuerzo de los subordinados. En contextos
inversos, el efecto moderador es negativo.
Direccin por excepcin (activo y pasivo)
En la dimensin de liderazgo por excepcin activa, el lder acta activamente
controlando desviaciones de los estndares y errores de los seguidores. Por el
contrario, el liderazgo por excepcin pasivo implica que el lder espera
pacientemente por errores o desviaciones de la norma y ah toma una accin
correctiva (Thieme, 2005, pg. 182).
A su vez, Howell y Avolio (1993) citados por (Thieme, 2005, pg. 182), sealan
que la distincin entre direccin por excepcin pasiva y activa se basa
fundamentalmente en el momento de tiempo que el lder interviene. En la forma
activa del liderazgo por excepcin, el lder continuamente monitorea el
desempeo de los seguidores para anticipar errores antes que se transformen
en un problema e inmediatamente toma medidas correctivas. Por el contrario,
en la direccin por excepcin pasiva el lder interviene solo una vez que los
errores han sido cometidos y los estndares no han sido cubiertos. El lder
pasivo espera que la tarea ste finalizada antes de determinar si existe un
problema, slo clarifica estndares una vez que el error se ha cometido.
32
2.4.
EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
33
2.4.1.
34
2.4.2.
TRANSFORMACIONAL
autores,
el
liderazgo
transaccional
debe
alternarse
con
el
transformacional, con el fin de darle balance a las acciones del lder (Felfe, et.
al., 2004; Bass y Riggio, 2006; Sheard y Kakabadse) citados por (Vzquez,
2013, pg. 77).
El liderazgo transaccional se caracteriza por conductas y actitudes que
enfatizan la calidad del intercambio entre el superior y el subordinado; esto
significa que se privilegian las negociaciones que tienen que ver con las
demandas del jefe y las recompensas que est dispuesto a otorgar. En ellas, el
lder y el seguidor discuten las metas y lo que se requiere para alcanzarlas;
posteriormente determinan puntualmente las responsabilidades de cada quien
36
37
Atributos
Transformacional
Transaccional
Acercamiento
Innova
Balancea
Hace nfasis en el
puesto
en la visin, valores,
En control, produccin
expectativas y contexto
y resultados
Interaccin
Enfoque
Influencia
En la organizacin completa y
ms all
En un grupo selecto
Mecanismos de
Motiva a travs de
Emociones, sugerencias
Uso
Influencia
Control
Coordinacin, eficiencia
y eficacia
Valores
Comunicacin
autoridad formal
Directa con
instrucciones precisas y
asignaciones solitarias
Representacin
Direccin en la historia
Procesos
Orientado a
Fines
Medios
Es
Filsofo
Tecnlogo
Tiene
Impacto transformador
Impacto transaccional
Rol
Tareas principales
Marco de tiempo para
su pensamiento
Contexto de su
pensamiento
No necesariamente formal.
Discrecional
Define y comunica metas,
adems de motivar.
Prescriptivo y formal
Capacita
Futuro
Presente
Global
Local
38
Direccin
Renovar
Mantener
Fuente: Tomada de SHEARD Y KAKABADSE, (2004) citados por (Vzquez, 2013, pg. 79).
De acuerdo con Bass y Riggio (2006), el grado en el que los lderes son
realmente transformacionales se mide en el efecto que causan en sus
seguidores. Aqullos que siguen al lder transformacional confan en l, lo
admiran, son leales y lo respetan al grado de ejecutar conductas fuera de lo
normal. Por ello, se considera que el liderazgo transformacional es relacional
(Barbuto, 2005). La consideracin individual se refiere a que los lderes actan
como mentores de sus seguidores. Por su parte, la motivacin inspiracional
describe la pasin del lder por comunicar el futuro de una organizacin ideal
que puede ser compartida con sus seguidores. Finalmente, la estimulacin
intelectual surge de la motivacin que el lder ejerce sobre sus seguidores para
que sean capaces de analizar los viejos problemas, de maneras nuevas (Bass
y Avolio, 1990) citado por (Vzquez, 2013, pg. 79).
Para Burns (1978), el lder transformacional constituye uno de los extremos del
espectro de su modelo de liderazgo, mientras el transaccional se encuentra en
el otro extremo. Las caractersticas de ambos no podrn apreciarse jams en la
misma persona. Por el contrario, desde la perspectiva de Bass y Riggio (2006),
los dos tipos de liderazgo son complementarios y ambos tipos pueden ser
exhibidos por el mismo lder. Esto ocurre porque los lderes efectivos necesitan
habilidades transaccionales y transformacionales para mantener a la
organizacin trabajando mientras se transforma (Sheard y Kakabadse, 2004)
citados por (Vzquez, 2013, pg. 79).
39
2.5.
Pawar (2003) citado por (Vzquez, 2013, pg. 79) sostiene que debe haber
diferentes tipos de lderes transformacionales. Sin embargo, no hay
investigacin sistematizada para determinar esta tipologa, sino que algunos
autores han esbozado algunos aspectos en este sentido.
En su propuesta original, Burns (1978) citado por (Vzquez, 2013, pg. 80),
habla de tres distintos tipos de lderes transformacionales en el contexto social,
aunque no los reconoce como categoras. Todos ellos tienen las caractersticas
transformacionales, pero destacan en algn medio especfico. Estos son:
Liderazgo intelectual: es aqul que trabaja con ideas normativas y analticas.
No est desvinculado de su contexto social, sino que intenta cambiarlo. Tiene
una conciencia de propsito.
Liderazgo reformador: cuenta con habilidades polticas excepcionales. Debe
ser estratega y proclive a las alianzas. Es un liderazgo moral, con gran poder
de negociacin.
Liderazgo revolucionario: es aquel que encabeza una transformacin de todo
un sistema social. Es un lder totalmente dedicado a la causa, que puede llegar
hasta ser mrtir. Este tipo de lder es el que genera una conciencia social y
poltica entre los lderes y los seguidores.
Por su parte, Bass (1999) citado por (Vzquez, 2013, pg. 81) afirma que el
lder transformacional requiere del desarrollo de madurez moral. Desde su
perspectiva, los estndares morales de los padres del lder, as como sus
experiencias escolares y extracurriculares, son factores que inciden en la
formacin lder transformacional. Segn el autor, los padres tienen una gran
influencia en el desarrollo del liderazgo de sus hijos; suelen haberles provisto
40
2.6.
cultura
puede
determinar
la
presencia
no
de
un
Liderazgo
Transformacional.
Para tal hecho, es importante considerar que los lderes transformacionales
influencian tres reas de la cultura organizacional: 1) La mentalidad de la gente
de la organizacin, 2) La cultura entre la gente de la misma y 3) La cultura ms
all de la gente de la institucin (Tucker y Russell, 2004) citado por (Vzquez,
2013, pg. 85).
Viendo la cultura organizacional desde un aspecto ms macro, es que sta
debe ser analizada en diferentes niveles de profundidad (Schein, 1984) citado
por (Vzquez, 2013, pg. 83), nombra los siguientes aspectos:
Artefactos visibles, que corresponde a la arquitectura de la organizacin, su
tecnologa, la disposicin de oficinas, la forma de vestir de las personas, las
41
subyacentes,
que
son
inconscientes
sobre
los
cuales
asignadores
de
recursos.
Relativamente
pocos
2.7.
2.8.
49
resultados
tangibles
extrnsecos,
tales
como:
salarios,
promociones,
bonificaciones, etc.
Motivacin de autoconcepto externo
Esta fuente se caracteriza porque las personas buscan la afirmacin de los
rasgos, competencias y valor en las percepciones externas. Buscan la
aceptacin de los grupos e incentivos sociales. Por tanto, podramos decir que
buscan la aprobacin de sus lderes.
Motivacin de autoconcepto interno
En este caso, la motivacin ser de autoconcepto interno cuando las personas
se dirigen haca su interior. Cuando los individuos que estn en presencia de
ste tipo de motivacin son capaces de establecer las normas internas de los
rasgos, competencias y valores que se convierten en la base de sus ideales.
Luego estas personas son motivadas a participar de comportamientos que
refuerzan estas normas, y ms tarde logran mayores niveles de competencia.
Esta fuente de la motivacin debido a sus caractersticas, tambin se le
denomina como la motivacin intrnseca para superar los retos o metas
(Deci,1975), y tambin como la motivacin intrnseca para perseguir logros
personales (Staw, 1976).
Motivacin por internalizacin de objetivo
Este tipo de motivacin se produce cuando los individuos adoptan actitudes y
conductas congruentes con sus sistemas de valores personales. Fuertes
ideales y creencias son de suma importancia en sta fuente de motivacin.
Estos seguidores creen en la causa o mensaje del lder y tienen desarrollado
un fuerte sentido del deber de trabajar hacia el objetivo colectivo.
50
Esta fuente se diferencia del resto, ya que est claramente marcada por la
ausencia de su propio inters. Es decir, este tipo de individuos creen en la
causa, por el contrario de los individuos motivados intrnsecamente que
disfrutan de la obra de ser realizada.
Al describir estas fuentes de la motivacin de Barbuto (2005), podemos
evidenciar que estas caractersticas motivacionales de los seguidores nos
permitirn develar frente a qu estado de motivacin est el seguidor, a qu
tipo de fuente asociarlo, y cules son las herramientas que el lder debe utilizar
para lograr hacer cambios y/o transformaciones dentro de su organizacin.
51
CAPTULO 3.
MARCO METODOLGICO
3.1.
TIPO DE ESTUDIO
3.2.
3.3.
53
El cuerpo docente est conformado por 97 docentes de los cuales un 85% son
mujeres (80) y un 15% hombres (17). Adems el establecimiento cuenta con 54
asistentes de educacin.
La matrcula del Colegio es de 1.134 alumnos, distribuidos como se verifica en
la tabla siguiente:
Tabla 3: Nmero de cursos y matricula 2014 por nivel y gnero.
Nivel
Preescolar
Primero bsico
Segundo bsico
Tercero bsico
Cuarto bsico
Quinto bsico
Sexto bsico
Sptimo bsico
Octavo bsico
Primer ao medio
Segundo ao medio
Cursos
6
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
Alumnos Alumnas
81
71
55
34
48
38
44
38
45
38
46
39
57
39
50
48
47
46
40
44
37
27
54
Tercer ao medio
Cuarto ao medio
Total
Total matrcula
2
2
39
34
34
618
25
29
516
1134
Fuente: Elaboracin propia con informacin Censo 2002 del Instituto Nacional de Estadsticas.
55
56
57
58
3.4.
3.5.
DISEO MUESTRAL
3.6.
UNIDAD DE ESTUDIO
59
3.7.
UNIDAD DE OBSERVACIN
3.8.
60
61
3.9.
62
CAPTULO 4.
4.1.
ANLISIS DE LA INFORMACIN
CONTEXTO DEL COLEGIO SIMN BOLVAR DURANTE EL
PERIODO DE INVESTIGACIN
63
estn
distribuidos
partes
separadas
del
equipo
directivo
del
64
4.2.
El Trabajo y Esfuerzo
La Honestidad
El Orden
La Solidaridad
El Patriotismo
El Respeto
El Optimismo
67
La Paz y la Alegra
Estos valores son trabajados uno por uno en forma mensual por los profesores
jefes de cada curso, desde pre-bsica hasta Cuarto ao de Enseanza Media,
y adems se destaca al alumno que cumple de mejor modo el valor del mes.
4.3.
Al igual que en el debate pblico donde se realza el valor del liderazgo como un
factor que ayuda a la calidad y mejorar la convivencia escolar, tanto directivos
como docentes tienen un discurso comn que se valora el liderazgo como un
elemento fundamental del sistema educacional chileno, pero en dicho contexto
hay grandes diferencias y matices sobre que entiende cada actor sobre el
liderazgo.
Desde el discurso de los docentes se dice que el liderazgo tiene las siguientes
caractersticas:
Por ejemplo, para un docente el liderazgo es algo tan sencillo como: la
capacidad de poder guiar y cumplir un objetivo profesor enseanza media C.V
36 aos.
Para otros es algo que comprehende las emociones: creo que liderazgo
tambin debe contemplar el poder ser emptico con aquel grupo con el cual t
vas a estar trabajando y obviamente est el liderazgo. Si t no empatizas con
esas personas, es imposible que te sigan y que te, que te vean o identifiquen
como un lder. Profesor enseanza media Y.F 28 aos.
68
En este caso al lder se le clasifica en dos polos opuestos: Bueno, los lderes
tambin pueden ser positivos o negativos (M: exacto) y ah tenemos un
problema bien serio porque si siguen al lder negativo, nos va a.. complicar a
todos con, con la situacin que se va a crear, entonces hay que tener cuidado y
darle ms cobertura, digamos, al lder positivo pa que gue bien a su grupo, pa
que sea constructivo lo que va a realizar profesora enseanza media T.Q 56
aos
Y en otros casos, son discursos que convergen en los atributos del lder,
destacando el trabajo en equipo:
A m me parece, me parece que el tema del liderazgo tiene, no es
digamos, vertical, sino que debiera ser recproco en el sentido que, o
de doble va, en el sentido que el lder es capaz de conducir a un
grupo, pero tambin es capaz de recibir y.. y, y acoger, digamos, la
necesidad
de
ese
grupo
para
conducir,
hay
un,
hay
una
Pero, en el discurso de los docentes no solo se habla del liderazgo desde sus
propias realidades de trabajo, sino que tambin hay referencia sobre el
liderazgo educacional como algo que viene desde un nivel ms macro, es decir
desde lo estatal:
el liderazgo en la educacin chilena escapa un poco de muchas cosas
importantes que hemos dicho.., el hecho de
como empatizar, el
4.4.
Es necesario sealar que para poder conocer los discursos de los docentes se
realizaron dos focus group, uno a docentes de enseanza media y otro a
docentes de enseanza bsica, pero en el ltimo, la participacin fue muy baja,
70
Pese a ser una muestra pequea, al analizar estos dos discursos, la dimensin
del liderazgo que ms resalta con respecto a la visin de los docentes del
liderazgo ejercido por el grupo directivo es de tipo Transaccional, ya que en
estos discursos resaltan comentarios como: no estn alineados, no hay un
foco comn, es decir, se hace el trabajo solo por el hacer sin un sentido o
alineado con una visin. Ya que una de las caractersticas del liderazgo
transaccional es su carcter operativo que se encarga de llevar el control
presupuestal, seguir una agenda y evaluar a los subordinados (Sheard y
Kakabadse, 2004) citados por (Vzquez, 2013, pg. 77), parece ser el tipo
predominante por ausencia de un desarrollo de otro tipo de liderazgo.
Adems, tambin se menciona que no funciona a nivel macro, que el trabajo
solo funciona a nivel micro entre pares, como se refuerza en este extracto: ese
trabajo en equipo que pasa ah, no pasa a un nivel mayor del colegio. Bass
citado por (Vega & Zavala, 2004) menciona que los cambios de primer orden
son aquellos que comnmente tiene lugar en los ambientes estables, y se
relacionan con la adaptacin y el crecimiento de la organizacin. De esta
forma, involucran cambios de categoras, que implican aumentos, por ejemplo,
en la cantidad de la produccin, o del desempeo. stos se dan en el marco de
un proceso de intercambio, una relacin transaccional.
Por otra parte, los cambios de segundo orden se refieren a transformaciones
del sistema mismo, por una reorganizacin de los elementos en un sistema
nuevo, que ocurre cuando se modifican propiedades o estados fundamentales
de ste. Dicho de otra forma, es un tipo de cambio a un nivel lgico superior, es
decir, a nivel de las reglas de relacin, correspondiente a una realidad de
segundo orden (propiedades sociales de los objetos: valor, significacin), por lo
que
involucran
grandes
cambios
en
actitudes,
creencias,
valores
necesidades. Bass citado por (Vega & Zavala, 2004) sostiene que es el
Liderazgo transformacional el que apunta a un cambio de segundo orden, ya
72
4.5.
Al indagar sobre las dimensiones del liderazgo con los docentes, sus discursos
convergen a reconocer y destacar caractersticas o dimensiones del liderazgo
entre sus pares:
Yo veo liderazgo, por ejemplo en mis colegas, o sea, practica.. que
sea, yo s que en este colegio no es llegar y ponerse frente a un grupo
de alumnos y hacerles clases, eso lo tengo claro, y.. y, tiene que tener
un rasgo de liderazgo aquellos profesores que vienen ac, que tienen
que cumplir con un perfil, y.. y es por eso de que en este colegio
muchas veces nos ha costado encontrar profesores, sobre todo en, en
media, porque yo trabajo ms en media, de que sean capaces de
mantener el liderazgo en el, en el grupo de curso como pa poder eh,
cautivar a los alumnos o.. enriquecer en la clase, en general, o sea que
el alumno diga miren, saben qu? Eh.. tenemos clase y que esos
alumnos hagan lo que tienen que hacer, sin tener que retarlos y
ponerte delante de ellos y decirles saben que, eh, tienen que hacer
clases. O sea, yo creo que aqu los profesores son lderes. Ahora, en
los alumnos hay pocos, pero hay. Hay pocos, hay muchos lderes
73
negativos, que uno podra trabajar con ellos y.. lograr que sean lderes
positivos. Profesora enseanza media M.G 42 aos.
Eh, yo creo que el liderazgo de los profesores, yo creo que de la
mayora ac, es la afectividad (M: s) eh es, esa parte es la parte
principal para poder llegar y trabajar con los nios, porque un profesor
que no es afectivo con ellos, tiene rechazo de inmediato los alumnos
con el profesor, pero es tan fuerte, es tan fuerte, que son los profesores
que siempre se van, y, y no es una cosa, o sea es los nios le hacen la
guerra a un profesor que llega a imponer a.. a.. ser, o sea no ser tan
emptico con ellos ni ser. no, no.. se, entonces ese o.. yo creo que el
liderazgo de todos los profesores que, que nos hemos conservado y
que hemos estado ac, es ms que nada la afectividad Profesora
enseanza media T.Q 56 aos.
En el discurso de estos docentes podemos evidenciar que resaltan dos
dimensiones del liderazgo transformacional, estas son: la influencia idealizada
y la consideracin individualizada.
Con respecto a la influencia idealizada segn lo expuesto por Bass y Avolio,
este tipo de lderes pueden demostrar consideracin por las necesidades de los
otros, incluso sobre sus propias necesidades, compartiendo riesgos con los
seguidores, siendo consistente y mostrando altos estndares de conducta tica
y moral. El lder es respetado, admirado y tiene la confianza de quienes le
siguen, siendo modelos de identificacin e imitacin. (citados en (Vega &
Zavala, 2004, pg. 61).
Y por consideracin individualizada, porque este tipo de lderes como
mencionan tambin Bass y Avolio, trata a cada subordinado diferencialmente,
de acuerdo con sus necesidades y capacidades. El lder transformacional
individualmente considerado acta como entrenador o mentor de los
74
inspiracin,
ya
que
como
plantean
Bass
Avolio
los
lderes
siempre
cuando
tu
profesionalizas
algo,
hay
una
las piezas del engranaje se conjuguen en una sola meta, y eso hace
que por ejemplo las fortalezas del profesor, las capacidades del
profesor, la instruccin del profesor se vaya en conjunto con las
capacidades de los directivos, y eso va generando una serie de redes y
esas redes hacen que en el fondo haya un hilo conductor y que todos
vayan para un mismo lado, entonces eso hace que haya mucha
claridad. Inspectora general.
En este discurso en primeras instancias se evidencia consideracin
individualizada, ya que se menciona que: Yo creo que los docentes, la primera
cosa que uno tiene que tener en claro la validacin de cada uno de ellos, sin
embargo, continuando el discurso, se evidencian caractersticas del liderazgo
transaccional, porque racionaliza a los profesores en tanto profesionales que
despliegan y trabajan orientados a metas, y no como otros con quien
empatizar, construir un discurso comn. Se evidencia una relacin vertical
entre directivos y docentes.
Bueno, en este apartado a travs del discurso de los directivos vemos que
coexisten ambos liderazgos, transformacional como transaccional. Sin
embargo, de acuerdo con varios autores, el liderazgo transaccional debe
alternarse con el transformacional, con el fin de darle balance a las acciones
del lder.
4.6.
4.7.
4.7.1.
SABER ESCUCHAR
4.7.2.
RESPETO Y CONFIANZA
84
CAPTULO 5.
CONCLUSIONES
entre pares, que ocurre principalmente porque les es conocidas las prcticas y
actitudes entre ellos.
Bastar que el equipo directivo se alinee internamente y se apoye en aquellos
docentes que tienen un liderazgo e influencia entre sus pares; adems que se
creen momentos de reflexin donde cada actor de la institucin pueda tener
tiempo de compartir y conocer a sus pares. Lo cual fomentar un clima de
confianza y pertenencia.
En suma podemos decir, que la Comunidad Educativa del colegio Simn
Bolvar necesita una identidad y un propsito claro. Se evidencia que este
objetivo se lograr si se propicia un elemento central que es la comunicacin,
ya que, es impensable el xito de cualquier organizacin humana si no existen
factores facilitadores de la comunicacin entre sus integrantes.
Ambos actores estudiados, tanto docentes como directivos, poseen rasgos y
buenas intenciones para transformar la cultura organizacional del Colegio
Simn Bolvar. Sin embargo, si no hay comunicacin entre las partes, seguir
predominando un liderazgo Transaccional.
86
87
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p%3A%2F%2Fwww.soberit.hut.fi%2F~mmantyla%2Fwork%2Fresearch_
methods%2Fcase_study%2Fcase%2520study%2520research.doc&ei=S
cLVUczPMqXHig
91
ANEXO
Preguntas Focus Group Docentes
Qu entienden por liderazgo?
Cmo es el liderazgo en la Educacin chilena?
Cules son los rasgos ms positivos del liderazgo?
Qu rasgos de liderazgo presencian en esta comunidad educativa?
Qu nos falta para tener un mejor liderazgo?
Qu entienden por motivacin?
Qu lo motiva a trabajar en ste establecimiento?
Qu falta en ste establecimiento para motivar a todos sus participantes?
Preguntas Entrevista Semiestructurada Directivos
Qu fortalezas y debilidades presencia usted en el PEI de vuestro
establecimiento educacional?
Qu elementos del PEI deben ser fortalecidos?, y Cmo planea hacerlo?
Cmo cree usted que se pueden enfrentar los problemas de los docentes
desde el rol que usted ocupa?
Cmo cree usted que es mejor modo de resolver los problemas que enfrenta
la Comunidad Educativa? (disciplina, calificaciones, calidad, etc.).
Con respecto a la motivacin, Cmo cree usted que se puede aumentar en
los docentes/ alumnos?
Cmo se puede aumentar la motivacin y el liderazgo en el equipo directivo
(coordinadores e inspectores)?
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93