TEMA 1.

Introduccin a la Gestin de
Operaciones
Qu es la Gestin de Operaciones?
Definicin:
La Gestin de Operaciones (Operations Management) es el conjunto de actividades
que, mediante la transformacin de los recursos necesarios, permite crear valor en la
obtencin de bienes y servicios.
La gestin de operaciones es el motor de valor dentro de una cadena ya que es el
encargado y est relacionado directamente con el suministro.
La logstica no es transportar, es toda la actividad que tiene que ver con el registro de
suministro con la gestin de suministro, es la inteligencia del proceso.
De qu se ocupa la direccin de Operaciones?:
La direccin de operaciones nos la encontramos en cualquier tipo de empresas.
Es una rea funcional que todas las organizaciones tienen que tener siempre, va a
tener 6: 3 operativas (operaciones, finanzas y marketing), una estratgica y 2 de
soporte(gestin de informacin y de recursos humanos).
Luego cada empresa tendr su organigrama donde est el director, subdirector,
director de marketing
*Comodities es un bien no diferenciable. Para romper de ser un comodity como con
ejemplo de las tuberas lo que hay que hacer para diferenciarte es rapidez en la
entrega y en este caso nos va a dar igual la tubera porque van a ser iguales.

Misin y Niveles de Actuacin:

Misin: obtener los bienes y servicios que debern satisfacer las necesidades de los
consumidores.
Niveles de actuacin:
Estratgico: definicin de objetivos y estrategias a largo plazo
Tctico y operativo: objetivos y actividades a medio y corto plazo
La diferencia entre gestin de operaciones y direccin de operaciones, es que gestin
de operaciones tiene que ver con la gestin de las operaciones y la direccin de
operaciones tiene que ver con el diseo de las operaciones. Ejemplo: tenemos que
crear una empresa nueva que va a fabricar chupa chups y existe el director general que
decidir sobre financiacin y rentabilidad, el de marketing como promocionarse y yo
2

(yo soy el director de operaciones) tendr que dimensionar esas dimensiones para
hacer cierta cantidad de chp, con cierta calidad y recursos y esto sera la direccin de
operaciones que va a ser el diseo. Una vez diseada la fbrica, contando con
productores cualificados y proveedores ahora lo que haremos ser la gestin de
operaciones que ser equilibrar la oferta y la demanda para as maximizar el servicio
con el mnimo coste y con los recursos instalados, trata de ofrecer el mximo servicio
al menor coste.
Si furamos los controlers que son los que controlan los materiales de una operacin
(compras, produccin almacenamiento, presupuesto)de la empresa, decidirn que
cantidad del presupuesto es dedicada a operaciones que en el caso de empresas
industriales asciende al 80% del presupuesto.

1.2. Por qu estudiar Gestin de Operaciones?

La Gestin de Operaciones es una de las tres funciones principales, junto con la
comercial y la financiera, de cualquier organizacin. Todas las empresas se financian
(Financiero), venden (marketing/ventas) y producen bienes y/o servicios
(Operaciones).
El estudio de la Gestin de Operaciones nos permite contestar a las siguientes
cuestiones:
Cmo se generan los bienes y servicios?
Qu funciones realizan los directores de operaciones?
Cmo se gasta parte del presupuesto de una empresa (una de las actividades
que genera ms costes en cualquier organizacin)?

1.3. Qu hacen los Directores de Operaciones?

El director debe seguir este orden planificarorganizargestin

RRHHdirigircontrolar

Ejemplo: IKEA
Objetivo: Maximizar la cantidad de tazas de caf en un contenedor
Al principio: 864 tazas
Tras rediseo del reborde inferior: 1280 tazas
Tras rediseo de las tazas (menos altas) y con un asa diferente: 2024 tazas
Resultado:
60% menos de costes logsticos
Menores costes de produccin (etapa de coccin)
5

Ejemplo: America West

Objetivo: Reducir el tiempo de abordaje en los aviones

Reducir en 10 minutos el tiempo de abordaje ahorra la compra de 40 aviones

El mtodo de la pirmide invertida

Las prioridades competitivas en Operaciones

1. Diferenciacin
Mejor (o por lo menos diferente)
2. Liderazgo en costes
Ms barato
3. Respuesta rpida
Ms gil
1.Diferenciacin
-No se limita a las caractersticas fsicas del producto
-Puede incluir todo que afecte la percepcin de valor por parte del cliente
Hoteles 5*
Walt Disney Magic Kingdom
Hard Rock Caf
2.Coste
-Proveer el mximo valor percibido por el cliente.
-No significa baja calidad
-No siempre significa automatizacin
Southwest Airlines, Ryanair
Wal-Mart
Hoteles Formule 1

3.Respuesta
*Flexibilidad:
de innovacin: Lanzar nuevos productos rpidamente en el mercado
de producto: Modificar las caractersticas de los productos actuales
de volumen: Variar el volumen de produccin para atender las fluctuaciones en
la demanda
* Velocidad: Producir y entregar rpidamente el producto
Dell, Zara

1.4. Importancia de la Direccin de Operaciones en el sector

Servicios

1. El sector servicios constituyen en la actualidad el mayor sector econmico de las

sociedades avanzadas, en torno al 75% del PIB, en los pases desarrollados.
2. Las ganancias de productividad del sector manufacturas, provoc un exceso de
recursos que haba que reorientar.
3. El sector servicios, se posiciona como el receptor de estos recursos, a causa de su
crecimiento y sus necesidades de expansin futura.
Diferencias entre bienes y servicios

1.5. Nuevas tendencias en Direccin de Operaciones

Algunos retos a los que se enfrenta la Direccin de Operaciones actual:
Enfoque global de la gestin de la cadena de suministro
Ejecucin justo a tiempo
Asociacin en a la cadena de suministros
Rpido desarrollo del producto
Personalizacin a gran escala (Customizacin)
Delegacin de funciones a los empleados
Produccin respetuosa con el medio ambiente
tica y responsabilidad social

1.6. El reto de la productividad

10

1.7. tica y responsabilidad social

1.8. Historia de la Gestin de Operaciones

Leer la parte de la historia de la gestin de operaciones del libro de Heinz libro direccin y
produccin primer tomo direccin estratgica
13 las preguntas sobre charla

11

Tema 2. Previsin de la demanda.

Definicin:
La previsin es el arte y la ciencia de predecir acontecimientos futuros. Supone la
recopilacin de datos histricos y su proyeccin haca el futuro con algn tipo de
modelo matemtico.

Horizontes temporales de la previsin:

Las previsiones se clasifican normalmente segn el horizonte de tiempo futuro que
abarcan. Hay tres tipos de horizontes temporales:

Previsin a corto plazo: tiene un periodo de cobertura de hasta un ao, aunque

generalmente suele ser inferior a tres meses. Se utiliza para: planificacin de
compras, programacin de trabajos, asignacin de las necesidades y
planificacin de los niveles de produccin.
Previsin a medio plazo: abarca entre tres meses y tres aos. Se utiliza para: la
planificacin de las ventas, de produccin, del presupuesto y de caja.
Previsin a largo plazo: abarca periodos superiores a tres aos. Se utiliza en: la
planificacin de nuevos productos, gastos de capital, investigacin y desarrollo.

Las previsiones de medio y largo plazo se distinguen de la de corto por:

Tratan de cuestiones ms globales y sirven de base a las decisiones de gestin

referentes a la planificacin y productos, plantas y procesos.
Metodologas diferentes: mtodos ms generales y menos cuantitativos.
Las previsiones a corto son ms exactas.

Tipos de previsiones
-Previsiones econmicas: indicadores de planificacin valiosos para ayudar a las
organizaciones a preparar previsiones a medio y largo plazo. Tratan del ciclo
econmico prediciendo las tasas de inflacin, masa monetaria, construccin de
primeras viviendas y otros indicadores econmicos. Por ejemplo: las tasa de inflacin,
la masa monetaria, el PIB, etc.
-Previsiones sobre la tecnologa: pronsticos a largo plazo relacionados con la tasa de
crecimiento del progreso tecnolgico, que pueden dar el origen de interesantes
productos, requiriendo nuevas fbricas y equipos. Predicen el nacimiento de nuevas
ventas. Por ejemplo: motores de hidrgeno y energa solar.
-Previsiones de la demanda: previsiones de las ventas de una empresa para cada
periodo de tiempo en el horizonte de planificacin. Sirven como input para la
planificacin financiera, de marketing y de personal. Predice las ventas de productos
ya existentes.
12

La importancia estratgica de la previsin.

La estimacin es la nica estimacin de la demanda hasta que se conozca la demanda
real. Por lo que esta determina las decisiones en:

Recursos humanos: la contratacin, formacin y despido de los trabajadores

depende de la demanda esperada.
Capacidad: Cuando es insuficiente, el dficit resultante puede traducirse en
incumplimiento en las entregas, prdida de clientes y de cuota de mercado.
Gestin de la cadena de suministros: dependern la exactitud en las
previsiones para as obtener un buen precio en los materiales y productos.

Siete etapas en el sistema de previsin:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Determinar el uso de la previsin: para definir los distintos niveles.

Seleccionar los artculos para los que se va a realizar la previsin.
Definir el horizonte temporal.
Seleccionar el modelo: cualitativo o cuantitativo.
Recopilacin de los datos.
Realizar la previsin.
Validar e implantar los resultados.

Enfoques de la previsin
Existen dos enfoques generales:

Las previsiones cuantitativas: emplean cuando la situacin es estable y existen

datos histricos. Utilizan diferentes modelos matemticos. Por ejemplo: el
pronstico de las ventas de televisores.
Las previsiones cualitativas o subjetivas: incorporan factores tales como la
intuicin de la persona que toma las decisiones, emociones, experiencias
personales y sistemas de valores. Se emplean cuando la situacin no es clara y
hay pocos datos como en el caso de los productos nuevos y la nueva
tecnologa. Por ejemplo: el pronstico de las ventas a travs de internet.

Mtodos cualitativos:
1. Jurado de opinin ejecutiva: recoge la opinin de un pequeo grupo de
directivos de alto nivel a partir de la que se alcanza una estimacin conjunta de
la demanda.
2. Mtodo Delphi: utiliza un proceso de grupo que permite a los expertos realizar
previsiones. Existen tres tipos de este mtodo:
Los que toman las decisiones: grupo de 5 o 10 expertos que realizan en
realidad la previsin.
El personal de soporte: ayudan a los que toman las decisiones
preparando, distribuyendo, recopilando y resumiendo una seria de
cuestionarios y repasando los resultados.
13

Los encuestados: grupo de personas ubicadas en diferentes lugares.

Proporcionan inputs a los tomadores de decisiones antes de realizar la
previsin.

3. Propuesta del personal de ventas: se basa en la estimacin de las ventas

esperadas por los vendedores.
4. Estudio del mercado: requiera la informacin de los clientes o clientes
potenciales con respecto a los planes de compra futuros. Puede ser tambin
til para mejorar el diseo de un producto y planificar nuevos. Por ejemplo:
Cuntas horas utilizar internet la prxima semana?
5. Analogas con ciclo de vida del producto: los productos no se venden al miso
ritmo a lo largo de toda su vida, y estos pasan por introduccin, crecimiento,
madurez y declive. Los productos que estn en las dos primeras etapas
necesitan previsiones ms largas que los que estn en madurez y declive. Esto
es til para proyectar diferentes niveles de personal, de inventarios, de
capacidad de produccin requeridos.

14

*Los mtodos de estudio de mercado de consumidores y de propuesta del

personal de ventas pueden ofrecer una previsin excesivamente optimista dada la
informacin trasmitida por el consumidor.

Mtodos cuantitativos

Modelos de series temporales

Supone que los factores que han influido en el pasado lo sigan haciendo en el futuro.
Por ejemplo: si se predice las ventas semanales de cortacspedes, se utilizaran las
ventas de estos en las semanas anteriores para hacer las previsiones.
El anlisis de las series temporales implica desglosar los datos en:

Tendencia: es el movimiento gradual de subida o bajada de los valores de datos

a lo largo del tiempo. Los cambios en los ingresos, en la poblacin, en los gustos
influyen en la tendencia.
Estacionalidad: patrn de variabilidad de los datos (ascensos o descensos) que
se repite cada cierto nmero de das, semanas, meses o trimestres. Se puede
ver afectado por la climatologa, las costumbres, etc. Se produce dentro de un
periodo anual. Por ejemplo: los restaurantes y las peluqueras tienen patrones
semanales siendo el sbado el da de mayor negocio.
Ciclos: patrones en los datos que ocurren cada cierto nmero de aos.
Normalmente estn relacionados con los ciclos econmicos y se pueden ver
afectados por acontecimientos polticos o conflictos.
Variaciones irregulares o aleatorias: son irregularidades en los datos causados
por el azar y situaciones inusuales. No siguen ningn patrn predecible ya que
son debidas a situaciones imprevistas tales como, huelgas o inundaciones. Son
de corta duracin y no se repiten.

15

Los modelos de series temporales son:

1. Enfoque simple
Supone que la demanda en el prximo periodo ser igual a la demanda del
periodo anterior.
Es el modelo con la mejor relacin eficacia-costo y eficiencia.
Sirve como punto de partida para modelos ms sofisticados.
Por ejemplo: si en mayo hubo 48 ventas, en junio habr 48 ventas.
2. Meda mvil
Es la media aritmtica de las demandas de los periodos anteriores.
Se utiliza si no hay tendencia o si esta es escasa, las demandas son estables a lo
largo del tiempo.
Son tiles si se puede suponer que las demandas del mercado sern bastantes
estables a lo largo del tiempo.

Inconvenientes:
Al aumentar el tamao de n, el mtodo se hace menso sensible a los
cambios.
No es posible predecir bien la tendencia, ya que se trata de medias.
Se necesitan muchos datos histricos.
El horizonte de proyeccin es corto.
Ejemplo:
Usted es el director de una tienda de un museo que vende rplicas. Quiere
predecir las ventas(000) del ao 2004 mediante una media mvil de 3aos.
1999
2000
2001
2002
2003
4
6
5
3
7
Solucin:

16

-Meda mvil ponderada:

Se utilizan cuando se presentan una tendencia o para resaltar los valores
recientes.
Las ponderaciones se basan en la intuicin y anlisis de datos previos: suelen
estar entre 0 y 1, y la suma dar 1.

3. Alisado exponencial
Es un sofisticado mtodo de previsin de medias mviles ponderadas. Se
necesita un reducido nmero de datos.
Se necesita una constante de alisado () que toma el valor entre 0 y 1. Se
escoge de forma subjetiva. Una mayor : pondera ms la demanda reciente, el
periodo reciente. Una menor : pondera poco la demanda reciente.
Nueva previsin= previsin del ltimo periodo + (demanda real del ltimo
periodo- previsin del ltimo periodo).

17

Donde:
Ft = nueva previsin.
Ft-1 = previsin previa o posterior.
=constante de alisado
t-1 = demanda real del periodo previo o posterior.
Ejemplo:
Usted est organizando un evento cultural. Desea predecir el nmero de
personas que asistirn en el ao 2004 mediante el mtodo de alisado
exponencial ( = 0,10). El pronstico par 1999 fue de 175.
1999
2000
2001
2002
2003
180
168
159
175
190
Solucin:

18

19

20

Ejemplo:
En enero, un concesionario de automviles predijo para febrero una demanda
de 142 Ford Mustang. La demanda real en febrero fue de 153 vehculos.
Utilizando una constante de alisado escogida por la direccin de =0,2 se
puede predecir la demanda de marzo utilizando el modelo del alisado
exponencial.
Solucin:
Nueva previsin= 142 + 0,2(153-142)=142+2,2=144,2

Medicin del error de previsin

Permite medir el error global del modelo de previsin es igual a la demandaprevisin= At Ft
Se trata de seleccionar el valor de que minimice el error, calculado como:
La desviacin absoluta media( DAM): es una medida del error de
previsin total de un modelo.

El error cuadrtico medio (ECM): es la medida de las diferencias al

cuadrado entre los valores observados.

Alisado exponencial con ajuste de tendencia:

Se utiliza para dar respuesta a las tendencias presentes en la demanda.
Para mejorar la previsin se ajusta el modelo de alisado exponencial para
desfases positivos o negativos en la tendencia.
Previsin incluyendo la tendencia (FIT)= previsin alisada exponencialmente
(Ft) + tendencia alisada exponencialmente (Tt)

21

Ft = (demanda real del ltimo periodo) + (1- ) (previsin del ltimo periodo
+ estimacin de la tendencia del ltimo periodo).
O bien,
Ft = (At-1) + (1- )( Ft-1 + Tt-1 )
Tt = (previsin del periodo actual- previsin del ltimo periodo) + (1)(estimacin de la tendencia del ltimo periodo)
O bien,
Tt = ( Ft - Ft-1)+(1- ) Tt-1
Donde:
Ft = previsin alisada exponencialmente de la serie de datos en el periodo t.
Tt = tendencia alisada exponencialmente en el periodo t.
At= demanda real en el periodo t.
= constante de alisado para la media ( 0 1).
= constante de alisado para la tendencia (0 1).
Por lo que para resolver un problema tendremos que:
1) Calcular Ft con la siguiente formula Ft = (At-1) + (1- )( Ft-1 + Tt-1 )
Tt = (previsin del periodo actual- previsin del ltimo periodo) + (1)(estimacin de la tendencia del ltimo periodo)
2) Calcular la tendencia alisada Tt con la siguiente frmula: Tt = ( Ft Ft1)+(1- ) Tt-1
3) Calcular la previsin incluyendo la tendencia FITt= Ft+ Tt
4. Proyecciones de tendencia
Ajusta una lnea de tendencia a una serie de datos histricos, y despus
proyecta la lnea hacia el futuro para realizar previsiones a medio o largo plazo.
Se calcula mediante el mtodo de mnimos cuadrados que minimiza la suma de
errores cuadrados.
Supone una relacin entre la variable de respuesta Y, y el periodo de tiempo X,
que es una funcin lineal: i = a + bxi
La pendiente b=
Corte con el eje Y

X=valores de la variable independiente =media de los valores de x

Y= valores de la variable dependiente = media de los valores de y

22

Ejemplo:
Usted es el analista de marketing de Shu-Q-To, compaa japonesa productora
de piezas mecanizadas de alta precisin. Obtuvo los siguientes datos:
Ao
1999
2000
2001
2002
2003
Ventas(unidades) 1
1
2
2
4
Cul es la ecuacin de la tendencia?
Al utilizar aos codificados, halla que Yi=0,1 + 0,7xi

Variaciones estacionales en los datos:

Son movimientos regulares ascendentes o descendentes en una serie temporal
que estn vinculados a eventos peridicos. Los pasoso a seguir si se
experimentan estaciones son:
Encontrar la demanda histrica media para cada estacin sumando la
demanda de esa estacin cada ao y dividindola entre el nmero de
aos de datos posibles.
Calculara la demanda media a lo largo de todas las estaciones
dividiendo la demanda media total anual entre el nmero de
estaciones.
Calcular un ndice estacional dividiendo la demanda histrica real de esa
estacin (calculado en la etapa 1) entre la demanda media a lo largo de
todas las estaciones.
Calcular la demanda anual de todo el ao prximo.
Dividir esta estimacin de la demanda anual total entre el nmero de
estaciones y entonces multiplicarla por el ndice estacional de esa
estacin. Esto proporciona la previsin estacional.

Modelos causales
Son aquellos que incorporan variables que pueden influir en la cantidad que se va a
predecir. Por ejemplo: un modelo casual para las ventas de cortacspedes podra
incluir factores tales como el nmero de viviendas nuevas comenzadas a construir, el
presupuesto de publicidad y los precios de la competencia.
1. Anlisis de regresin lineal
Es un modelo matemtico que utiliza una lnea recta para describir las
relaciones funcionales entre las variables dependientes e independientes. Por
ejemplo: ventas y publicidad.

23

-Pendiente (b): el clculo de Y vara en b cada unidad extra en X. Si b=2,

entonces las ventas (Y) aumentarn en 2 por cada unidad extra de publicidad
(X).
-Corte con el eje Y (a): valor medio de Y cuando X=0. Si a=4, entonces las ventas
medias (Y) sern de 4 cuando la publicidad (X) sea 0.

Error estndar de la estimacin:

Es una medida de la variabilidad alrededor de la lnea de regresin ( su
desviacin estndar).
=

Y=valor de y para cada dato

Yc= valor de la variable dependiente, calculado partir de la ecuacin de
regresin
N= nmero de datos.

Coeficiente de correlacin:
Expresa la intensidad de la relacin lineal. Se identifica con r, y puede tomar
cualquier nmero desde +1 y -1.

][

24

El coeficiente de determinacin:
Es sencillamente el cuadrado del coeficiente de correlacin. Es el porcentaje de
variacin de la variable dependiente (y), que se explica mediante la ecuacin de
regresin

2. Anlisis de regresin mltiple

Permite construir un modelo con varias variables independientes en lugar de
una sola variable.

Seal de seguimiento
Es una medida del grado de acierto con que la previsin est prediciendo los
valores reales.
Se calcula como la suma continua de los errores de previsin (SCEP) dividida
por la desviacin absoluta media (DAM):

25

Tema 3. Diseo de bienes y servicios.

La decisin sobre el producto
Es desarrollar e implantar una estrategia de producto que satisfaga las necesidades del
mercado con una ventaja competitiva. Es la seleccin, definicin y diseo de los
productos.

Seleccin de bienes y servicios

Los productos pueden ser:

Tangiblesmanufacturas
Intangiblesservicios

Los productos ofrecen satisfaccin de las necesidades de una organizacin.

Los clientes compran satisfaccin y no partes.
Pueden ser un bien o un servicio.
Por ejemplo: Protec&gamble no vende detergente para ropa, vende los beneficios de
la ropa limpia.
La seleccin del producto es elegir el producto o servicio que ha de suministrarse a los
clientes. Por ejemplo: hospitales especializados en ciertos pacientes.

Las opciones sobre la estrategia del producto

Las que favorecen la superioridad competitiva son:
-Singularizacin o diferenciacin del producto que afecta a todo el sistema de
produccin.
-Bajo costo puede ser a travs del diseo del producto ya que se produzca con mano
de obra mnima.
-Respuesta rpida a las demandas cambiantes de los consumidores.

Generacin de nuevas oportunidades de producto

El diseo del producto se puede poner de manifiesto por s mismo en:

Conceptos: Nike con su estilo creativo a convertido als zapatillas de deporte de

un producto utilitario a un accesorio de moda, ya continuamente reinventa los
elementos de susu zapatillas.
Tecnologa: las compaas que pueden hacer llamadas de vdeo con conexin a
internet.
Envasado como el nuevo bote de pintura.

26

Ciclos de vida del producto

Los productos nacen, viven y se mueren. Los ciclos de vida de un producto pueden ser
cuestin de unas horas (peridicos), meses (moda de temporada), aos (cintas de
casete) y dcadas (Volkswagen escarabajo).
La funcin del director de operaciones es disear un sistema que ayude a la
introduccin de nuevos productos con xito, si no acta de forma eficaz surgirn los
productos perdedores que no pueden producirse de manera eficiente o de ninguna
forma.
Durante el periodo de desarrollo del nuevo producto, se suele tener un flujo de caja
negativo. Si el producto tiene xito, estas prdidas pueden recuperarse y dar
beneficios antes de su declive.
Los ciclos de vida del producto se dividen en cuatro fases:
-Introduccin: debido a que el producto todava se est ajustando a las exigencias del
mercado, su flujo de caja ser negativo en gastos extraordinarios en:

Investigacin
Desarrollo del producto
Modificacin y perfeccionamiento de los procesos
Desarrollo de la red de proveedores

Por ejemplo: la primera vez que los telfonos mviles salieron al mercado.
-Crecimiento: el diseo del producto ha empezado a estabilizarse, es necesaria una
previsin eficaz de las necesidades de capacidad. Puede resultar necesario incrementar
o mejorar la capacidad existente.
-Madurez: los competidores son conocidos. Puede resultar necesaria la produccin
innovadora y en grandes cantidades. La mejora del control de costes, la reduccin en
las opciones y un recorte en la lnea del producto pueden ser medidas necesarias con
vista a la rentabilidad y cuota de mercado.
-Declive: productos en proceso de extincin, cuyo ciclo de vida est llegando a su fin. A
menos que el producto aporte alguna contribucin especial, su produccin debera
darse por finalizada.

27

Los productos de ciclo de vida muy cortos exigen la aparicin continua de nuevos
productos.

Generacin de nuevos productos

El brainstorming o tormenta de ideas es una tcnica a aplicar en equipo para generar
ideas creativas sobre un tema determinado.
Para obtener nuevas ideas nos podemos basar en las necesidades del mercado,
ingeniera y operaciones, tecnologa; competidores; invenciones y empleados. Por
ejemplo: la coca y cerveza light basndonos en los estudios.
Las empresas encuentran muy productivo centrarse en oportunidades concretas tales
como:
1. Comprender al consumidor: ya que muchos productos importantes derivan de
las ideas de consumidores lderes.
2. Cambios econmicos: dan lugar a una mayor riqueza a largo plazo.
3. Cambios demogrficos: puede derivar en reduccin de la familia que
repercutir a la hora de escoger un coche.
4. Cambios tecnolgicos
5. Cambios polticos: conllevan a nuevos acuerdos comerciales.
6. Cambios en proveedores, distribuidores, etc.

Desarrollo de nuevos productos

Se deben introducir nuevos productos ya que sino otros atacaran nuestra marca,
adems de que cada vez los clientes son ms sofisticados y demandantes.
El costo del nuevo producto debe cubrir el volumen requerido para alcanzar el punto
de equilibrio vs. Demanda potencial
En el desarrollo de nuevos productos seguiremos:

28

Las etapas en el desarrollo del producto son:

Despliegue de la funcin de calidad (DFC/QFD)

El despliegue de la funcin de calidad es el proceso para la determinacin de las
necesidades del cliente (sus deseos) y para su traduccin en atributos (los cmo) que
cada rea funcional pueda comprender y actuar en consecuencia.
La casa de calidad: es una tcnica grfica que sirve para definir la relacin existente
entre los deseos del cliente y el producto. Para construir la casa de la calidad, debemos
dar siete pasos fundamentales:
1.
2.
3.
4.
5.

Determinar los deseos de los clientes.

Determina cmo el bien o el servicio satisfar las necesidades del cliente.
Realizar los deseos del cliente con los cmo del producto.
Identificar las relaciones con los cmo de la empresa.
Realizar ndices de importancias utilizando las escales y ponderaciones del
cliente.
6. Evaluar los productos competidores.
7. Determinar los atributos tcnicos deseables, y el nivel que alcanza nuestra
empresa y nuestros competidores.
Por ejemplo:
Usted ha sido asignado temporalmente a un equipo QFD. El objetivo del equipo es
desarrollar un nuevo diseo de cmara fotogrfica. Construya una casa de calidad.

29

30

Otra aplicacin del despliegue de la funcin de calidad (QFD) es mostrar cmo va a

desplegarse el esfuerzo de calidad. Las caractersticas de diseo de la Casa 1 se
convierten en la informacin de entrada de la Casa 2 y estas se cumplen gracias a
componentes especficos del producto, y as consecutivamente con el resto de casas.
La serie de casas ayuda a los directivos de operaciones a determinar dnde desplegar
los recursos de calidad. De esta forma cumplimos los requisitos del cliente, fabricamos
productos de calidad y conseguimos pedidos.

Organizacin para el desarrollo del producto

Los equipos de desarrollo de producto tienen la responsabilidad de pasar de los
requisitos que fija el mercado para el producto al xito de dicho producto.
La utilizacin de estos equipos se denomina tambin ingeniera concurrente e implica
un equipo que representa a todas las reas afectadas, participan a la vez en
actividades de diseo e ingeniera. Implica la aceleracin del desarrollo del producto a
travs de la realizacin simultnea de diferentes aspectos de desarrollo del producto.

Diseo para la fabricacin e ingeniera del valor

Se ocupan de la mejora del diseo y de las especificaciones del producto en las fases
de investigacin, desarrollo, diseo y produccin del desarrollo del producto. Otros
beneficios con:
Menor complejidad del producto.
Normalizacin adicional de los componentes.
Mejora de los aspectos funcionales del producto.
31

Mejor diseo del puesto de trabajo y de su seguridad.

Mejor mantenimiento del producto.
Solidez del diseo.

Cuestiones relativas al diseo del producto

Tcnicas importantes para disear un producto:
1. Diseo robusto:
El producto est diseado de manera que las pequeas variaciones en el
proceso de produccin o en el montaje no afecten de una manera negativa al
producto.
2. Diseo modular:
Las piezas o componentes de un producto se subdividen en mdulos que son
intercambiables o sustituibles.
Ofrecen flexibilidad tanto para la produccin como para el marketing.
3. Diseo asistido por computadora(CAD):
Consiste en el empleo de programas informticos para, de forma interactiva,
disear productos y preparar la documentacin de ingeniera.
Las ideas de diseo se abren rpidamente camino hasta el estudio donde, a
travs de mquinas de CAD, se acelera el proceso de desarrollo.
Un diseador puede empezar con un boceto y utilizar estas mquinas para
construir la geometra.
Este sistema ayuda al diseador a determinar datos de ingeniera y a
comprobar que todas las piezas encajan a la perfeccin.
4. Fabricacin asistida por computadora (CAM)
Utilizacin de programas informticos especializados para dirigir y controlar los
equipos de produccin.
Las ventajas de los programas CAD y Cam son:
Mejora la calidad del producto.
Reduce el costo de produccin.
Disponibilidad de bases de datos.
Se reduce el tiempo del diseo
Nuevas funciones. Por ejemplo: mayor importancia de las ideas del
producto.
5. Tecnologa de realidad virtual:
Una forma de comunicacin visual en la que las imgenes sustituyen a la
realidad y normalmente permiten que el usuario responda interactivamente a
las imgenes.
6. Anlisis de valor
Se centra en la mejora del diseo durante la produccin. Busca mejoras que
conduzcan a la obtencin de un producto mejor, o bien a hacer el producto de
forma ms econmica.
32

7. Diseos ticos y ecolgicos

Sus objetivos son:
Desarrollar productos seguros y ms respetuosos con el medio
ambiente.
Reduccin al mnimo de los desechos de materias primas y energa.
Reduccin de las responsabilidades medioambientales.
Aumento de la eficacia en coste del cumplimiento de la normativa
medioambiental.
Ser considerado socialmente como una buena empresa.
Los diseos que deben hacer son:
Hacer productos reciclables.
Utilizar materiales reciclados.
Utilizar sustancias menos nocivas.
Utilizar componentes ms ligeros.
Utilizar menos energa.
Utilizar menos material.

Competencia basada en el tiempo.

Desarrollo rpido de nuevos productos, gana a aquellos de desarrollo ms lento y
obtiene ventaja competitiva.
Disminuye los ciclos vitales del producto.
Gran parte de la batalla competitiva actual se centra en la velocidad para poner un
producto en el mercado.
Por ejemplo: el innovador telfono mvil de bolsillo de Motorola era un 50% ms
pequeo que el de cualquier competidor, y costo el doble.

Las estrategias del desarrollo del producto pueden ser:

-Internas:
Migraciones de productos existentes
Mejora de los productos existentes
Nuevos productos desarrollados internamente
-Externas:
Adquisicin de tecnologa: se tiene que adaptar la organizacin que se ha
adquirido, su tecnologa y sus lneas de productos, a la empresa compradora, y
no se trata de un simple desarrollo de un producto.
Empresas conjuntas ( joint ventures): empresas, generalmente dos, que
establecen una propiedad comn para alcanzar nuevos productos o abrir
nuevos mercados.
Alianzas: son acuerdos de cooperacin que permiten a las empresas seguir
siendo independientes pero utilizar fortalezas complementaras para llevar a
33

cabo estrategias coherentes con sus misiones particulares. ES una especie de

contrato incompleto entre empresas, en el cual stas permanecen separadas.
Mejoras, migraciones, adquisiciones, joint ventures y alianzas son estrategias utilizadas
para acelerar el desarrollo del producto, a la vez que reducen el riesgo asociado al
desarrollo del producto.

Definicin del producto

Una vez seleccionado el producto para su introduccin, hay que proceder a su
definicin, a travs de sus funciones, que hace y para qu sirve; es entonces cuando se
disea el producto.
Toda organizacin necesita documentos que definan sus productos, y estos son:
Plano de ingeniera: diseo que muestras las dimensiones, tolerancias,
materiales y acabados de un componente. Muestra los cdigos para la
tecnologa de grupos.
Lista de materiales: enumera los componentes, su descripcin y la cantidad
que se necesita de cada uno de ellos para fabricar una unidad de un producto.

Fabricar o comprar
Diferencia entre lo que la empresa quiere producir y lo que quiere comprar. Elegir
entre producir un componente o comprarlo fuera.
Puede ser posible comprar un artculo como articulo estndar de otro fabricante.

Tecnologa de grupos
Exige que los componentes se identifiquen mediante un esquema codificado que
especifica el tipo de procesamiento (por ejemplo: perforacin) y sus parmetros (por
ejemplo: tamao). Esto facilita la normalizacin de materiales, componentes y
procesos, permitiendo el agrupamiento de productos semejantes.
Proporciona una forma sistemtica de revisar una familia de componentes para
comprobar se alguno de los componentes ya existentes sera adecuado en un nuevo
proyecto.
Una aplicacin con xito proporciona:
Mejora del diseo del producto.
Reduccin de las compras.
Reduccin del proceso de inventario.
Mejora de las rutas y las cargas de mquinas.
Reduccin del tiempo de preparacin y del tiempo de produccin.
Simplificacin de la planificacin y el control de la produccin.

34

Documentos para la produccin

Una vez que el producto es seleccionado, diseado y preparado para ser producido, su
proceso de produccin se ayuda por diferentes documentos:
Plano de montaje: visin del despiece del producto, en un esquema
tridimensional.
Diagrama de montaje: forma grfica de identificar la manera en la que los
componentes aparecen en los submontajes y, finalmente, en el producto final.
Hoja de ruta: enumeracin de las operaciones necesarias para producir el
componente con el material especificado en la lista de materiales.
Orden de trabajo: autorizacin dad para la produccin de un articulo dado,
normalmente dentro de una programacin.
Notificaciones de cambios de ingeniera (ECN): correccin o modificacin de
un plano de ingeniera o una lista de materiales.

Gestin de la configuracin
Es un sistema a travs del cual se determinan de forma precisa los cambios
planificados en la configuracin del producto, y en relacin con el cual se mantiene un
control y una contabilizacin.
La gestin del ciclo de vida del producto (PLM): es una serie de programas de
software que relaciona muchas fases del diseo y la fabricacin del producto.

Diseo del producto

Gran parte del coste y de la calidad del servicio se determina en la parte del diseo.
Algunas tcnicas para reducir el coste y al mismo el tiempo mejorar el producto son:
-Que la fase de personalizacin se retrase. Por ejemplo: Cmo quiere el seor la
carne?
-Modularizar: personalizar el producto como queramos.
-Automatizacin. Por ejemplo: las compaas areas que sacan los servicios sin billetes
reduciendo costes a la vez que colas para sus clientes.
La hora de la verdad es la que confirma las expectativas del cliente, las supera o no las
alcanza. Puede consistir simplemente en una sonrisa o en recibir la atencin de un
recepcionista en vez de que este hablando con su compaero.

Aplicacin de los rboles de decisin al diseo del producto

Se pueden utilizar para las decisiones sobre nuevos productos, as como para una
amplia variedad de problemas de direccin. Resultan particularmente tiles cuando
existe una serie de decisiones y diferentes resultados posibles que conducen a
decisiones posteriores, seguidas por otros resultados.

35

Hay que tener en cuenta:

Incluir todas las posibles alternativas y estados de la situacin (incluye la
alternativa de no hacer nada.
Los resultados estn al final de la rama apropiada.
El objetivo es determinar los valores esperados de cada va de actuacin.

Transicin a la produccin
1. Cuando llevar un producto a la fase de produccin.
2. Ver el desarrollo de un producto como una evolucin, no hay responsabilidad
por parte de un nico departamento
3. Periodo de produccin de prueba, que garantice que el diseo pueda
fabricarse.
4. Reconocer que la responsabilidad es tambin de produccin.

36

Tema 4. Direccin de proyectos.

Los proyectos
El proyecto es el conjunto de tareas realizadas de forma progresiva en un tiempo
definido con el objetivo de crear un producto, un servicio o resultado singular.
Las caractersticas son:
Temporal: cada proyecto tiene un comienzo y un fin.
Productos, servicios o resultados nicos: un proyecto crea productos
entregables nico
Elaboracin Gradual: significa desarrollarlo en etapas
Los elementos relacionados con el proyecto son:
Tiempo
Calidad
Alcance
Riesgos
Satisfaccin cliente
Costo
Lo que quieren es buscar la satisfaccin de todos los interesados.
Variar alguna supone que al menos otra se vea afectada. Por ejemplo: si se decide
reducir el tiempo de ejecucin, entonces puede ser necesario tener ms coste para
poner al servicio del proyecto ms recursos. Si no se aumentara el presupuesto es
posible que o la calidad o el alcance se vean afectadas.
La organizacin del proyecto asegura que los programas existentes continen
funcionando sin problemas y que los nuevos se finalicen con xito. Genera muchos
tipos de conflictos. Aunque es comn escuchar que los focos de la mayor parte de los
conflictos son las relaciones personales, la realidad es que las planificaciones, las
prioridades y los recursos son las principales fuentes de conflicto. Est demostrado que
la principal causa de quejas de los equipos de proyectos es la falta de asignaciones
claras de las responsabilidades, actividades.
Esta funciona mejor cuando:
Trabajo definido con un objetivo y una fecha.
Trabajo nico o desconocido para la organizacin.
Trabajo con relaciones complejas relacionadas entre s.
Proyecto temporal pero esencial.
Proyecto afecta a diferentes departamentos.

37

Agrupaciones de proyectos vs reas de conflictos.

El framework incluye los procesos de gestin de proyectos por agrupaciones as como
de areas de conocimiento.

El ciclo de visa de un proyecto.

La relacin con el ciclo de vida de productos y servicios

-Los procesos de gestin de proyectos cubren fases, subproyectos, etc.

-El ciclo de vida del proyecto se compone de varias fases/subproyectos.
-En el ciclo de vida de un producto o de un servicio se pueden acometer proyectos de
diversas tipologas (lanzamiento de un servicio, introduccin de un producto,
implantacin de un ERP, modificacin layout de fbrica, etc).

Las reas de conocimiento en el proyecto

-Integracin: definicin de proyecto y las reas involucradas desde el plan de administracin,
la ejecucin, al cierre.

-Alcance: administracin, definicin de productos y actividades y su seguimiento.

-Costos: presupuesto y su control.
38

-Recursos: planeacin de recursos, desarrollo y administracin de equipos del proyecto.

-Tiempo: definicin de actividades interrelacionadas y cronogramas.
-Calidad: Planeacin, aseguramiento y control de la calidad.
-Comunicaciones: definicin de la distribucin de informacin del proyecto.
-Riesgos: planes y administracin.
-Suministros: planeacin de adquisiciones, contrataciones, manejo de proveedores

Organizacin para el proyecto (estructuras)

El director del proyecto

Es el encargado de coordinar las actividades del proyecto con las de otros
departamentos, e informa directamente a la alta direccin.
Son los responsables directos de conseguir:
Las actividades se acaben en el plazo fijado.
Proyecto cumpla el presupuesto.
Proyecto alcance las metas de calidad.
Que las personas reciban la motivacin, direccin e informacin para la
realizacin de sus tareas.
Cuestiones ticas que tienen que abordar:
Los directores adems de una gran notoriedad, tambin tienen que tomar decisiones
ticas a diario como ofertas de regalos de los contratistas, presiones para alterar los
informes, informes falsos y presiones para sacrificar la calidad.

39

Etapas de la direccin de proyectos

Proceso de inicio
Llevamos a cabo los siguientes procesos:

Mecanismos de seleccin de proyecto

Definicin del proyecto
Carta del proyecto
Alcance del proyecto

En el origen del proyecto estn involucrados:

Requerimientos legales.
Avances tecnolgicos.
Necesidades del sector o la industria.
Requerimientos del cliente.
Necesidades de la institucin.

La carta del proyecto:

Formaliza el inicio del proyecto

Permite identificar el proyecto por parte de los involucrados
Proporciona informacin general. Qu? Quin? Cmo? por qu?

Definicin del proyecto:

Suele tenrt un carcter nico.
Se realiza bajo pedido
Suele ser muy complejo y requiere un gran nmero de actividades diferentes
relacionadas entre s.
Necesita un largo periodo de ejecucin.
Cuenta con presupuesto, fecha de inicio y finalizacin especficos.
Normalmente cuenta con recursos y participacin de diversos departamentos.
40

Los beneficios no suelen cosecharse antes de la conclusin del proyecto.

Se pretende optimizar el resultado a obtener, sujeto a: alcance, tiempo, costes,
riesgos y calidad, stakeholders diversos; y condiciones preestablecidas sobre el
bien a generar. Los stakeholder son los que estn afectados por un proyecto
consultores, direccin, trabajadoresy tienen una visin distinta del proyecto.
Han de llevarse a cabo de forma progresiva, dentro de una coordinacin
cuidadosa con el alcance definido para el proyecto.
La direccin del proyecto se realiza a travs del uso de procesos de
planificacin, programacin, coordinacin y control.

Cmo se evala el xito de un proyecto?

Tiempo(plazos)
Coste(presupuesto)
Alcance(lista de entregables)
Tambin hay que ternes en cuenta la satisfaccin del cliente, los riesgos y la calidad del
proyecto.

Proceso de planificacin:

Estructura de Descomposicin del Trabajo

Tabla de precedencias
Ruta critica
Matriz de roles
Plan del proyecto

Los niveles de planificacin:

-Plan: es el marco de referencia que se basa en los objetivos generales y el
presupuesto total disponible e incluye todos los programas y proyectos que harn
posible la consecucin de los fines prefijados. Concepto global.
-Programa: es el conjunto de proyectos relacionados entre s, basndose en la
consecucin de un objetivo parcial o sectorial del plan. Es ms especfica que el plan.
Es a medio plazo.
-Portfolio es una cartera de proyectos. Estos no tienen por qu tener ninguna relacin
y el objetivo de su gestin suele ser la maximizacin del valor de la cartera.
-Proyecto: es el conjunto de actividades encadenadas y organizadas, basndose en la
consecucin de un objetivo especifico, que forma parte del programa. Es acorto plazo.
-Actividad. Es la unidad mnima de planificacin, engloba varias tareas para la
consecucin de unos objetivos.
Plan de administracin del proyecto:
-Gua la ejecucin y control del proyecto; define referencias para evaluar el avance y
cumplimiento del programa
41

-Contempla elementos de las reas de conocimiento, tales como:

Definicin del alcance
Organizacin del Proyecto
Mecanismos y programas de comunicacin
Programa de Proyecto
Estimados de costos
Procesos de administracin de riesgos
Procedimientos de control de cambios

Estructura de trabajo desagregada

Consiste en dividir un proyecto en componentes ms y ms pequeos, es fundamental
para poder dirigir un proyecto y programarlo con xito, en esta fase se calcula cuantas
personas, suministros y equipos son necesarios.
Una tpica estructura es:

Los diagramas de Gantt

Son herramientas de bajo coste que son utilizados para programas los recursos y
asignar fechas y ayudan a los directivos a asegurarse de que:
1. Todas las actividades estn planificadas.
2. Su orden de realizacin se tiene en cuenta.
42

3. Se han indicado las estimaciones de duraciones de las actividades.

4. Se ha estimado al duracin global del proyecto

Tablas de precedencias:
Contiene todas las actividades del proyecto identificadas y en el orden en que se
ejecutarn.
Incluye los siguientes elementos:
Clave de la actividad
Actividad
Duracin
Actividades precedentes
Responsable

Tipos de precedencias:

43

Tcnicas de la direccin de proyectos:

Mtodo de camino crtico:

Es una tcnica de gestin de proyectos que utiliza slo una estimacin de duracin
para cada actividad.
Sus puntos clave son:
Determina la duracin total del proyecto
Se basa en el estimado de un valor de duracin por tarea
Muestra interdependencia de tareas
Permite estimar el tiempo de finalizacin del proyecto
Permite evaluar balance entre recursos y tiempo
Permite evaluar avances o desempeo
La tcnica de evaluacin y revisin de proyectos (PERT).
Es una tcnica de gestin de proyectos que emplea tres estimaciones de duracin para
cada actividad.
Sus puntos claves son:
-Se emplea para estimar tiempos y costos.
-Es de utilidad para:
Anlisis de alternativas
Empleo eficiente de recursos
Optimizacin de calendarios
Facilita el control del proyecto y las revisiones de costos
Las ventajas son:
obliga a analizar las tareas involucradas y ver las precedencias de tareas
permite estimar el tiempo de terminacin y el costo total del proyecto
detecta tareas no criticas posibles de retasar
posibilita analizar las consecuencias de cambios de recursos y como afectan los
tiempos y costos
44

El PERT y EL CPM siguen estos pasos:

1. Definir el proyecto y preparar una estructura de trabajo desagregada.
2. Definir las relaciones entre las actividades. Determinar qu actividades deben
preceder y cules deben seguir a otras.
3. Dibujar una red que conecta todas las actividades.
4. Asignar las estimaciones de duracin y coste de cada actividad.
5. Calcular el camino de mxima duracin en la red. Este es denominado camino
crtico.
6. Utilizar la red para ayudar a planificar, programar, seguir y controlar el
proyecto.
El camino crtico es la funcin fundamental del control. Las actividades presentes en el
camino crtico representan tareas que retrasarn todo el proyecto si no se acaban a
tiempo. Es importante resaltar:
Camino ms largo en la red.
Se puede finalizar el proyecto en el menor tiempo.
Cualquier retraso en las actividades del camino crtico retrasara el
proyecto.
Las actividades del camino crtico tienen un tiempo de holgura igual a
cero.
Aunque PERT y CPM se diferencian en la forma de construir la red, sus objetivos son
los mismos.
La diferencia principal es que el PERT emplea tres estimaciones de duracin para cada
actividad. Cada estimacin tiene una determinada probabilidad de darse, lo que a su
vez, se utiliza para calcular el valor esperado medio y la desviacin de la duracin.
CPM supone que la duracin de la actividad se conoce con certeza y, por tanto, slo
necesita una duracin para cada actividad.
Diagramas de red y enfoques:
El primer paso en una red PERT o CPM consiste en dividir el proyecto completo en
actividades significativas acordes a la estructura desagregada del trabajo. Hay dos
planteamientos:

Actividad en nodos o vrtices AON: los nodos representan actividades.

45

Actividad en flechas o arcos AOA: las flechas representan actividades, los

nodos representan el momento de inicio y de culminacin de una actividad
denominado etapa o suceso, por lo que estos no consumen ni tiempo ni
recursos.

A veces en este tipo de planteamientos es necesario utilizar una actividad ficticia (

dummy)para aclarar las relaciones, esta no consume ni tiempo ni recursos, pero se
necesita cuando una red tiene dos actividades con idnticos sucesos de inicio y
finalizacin, o cuando dos o ms actividades siguen a algunas pero no a todas las
actividades precedentes. Es importante tener en cuenta:
Las actividades se definen por los sucesos iniciales y finales.
o Ejemplo: Actividad 2-3.
Cada actividad debe tener un nico par de sucesos iniciales y finales.
o De otra forma, los programas de computador tendran problemas.
Las actividades ficticias mantienen una gran importancia.
o No consumen tiempo, ni recursos.

*Una comparacin de las convenciones de redes AON y AOA pgina 79.

Determinacin del programa de un proyecto:

Para saber exactamente cunto tiempo har falta realizaremos el anlisis del camino
crtico de la red que ayuda a determinar la programacin del proyecto. Para
encontrarlo calculamos:
Fecha ms temprana de inicio (ES,IMTE): como consecuencia de que han finalizado als
predecesoras.
46

Fecha ms tarda (LS,IMTA) de inicio: instante ms tarde en el que puede comenzar

una actividad para que no se retrase la fecha de finalizacin del proyecto global.
Fecha ms temprana de finalizacin (EF,FMTE).
Fecha ms tarda (LF,FMTA) de finalizacin.
Tiempo de holgura (S): retraso permitido.

Programacin haca delante:

Comenzar por las actividades iniciales hasta las actividades finales.
Inicio ms temprano (ES o IMTE):
ES o IMTE=0 para las actividades que comienzan.
ES o IMTE=EF o FMTE de su predecesora si una actividad slo tiene una
predecesora inmediata.
ES o IMTE=Max(EF o FMTEde todas las predecesoras inmediatas)si una
actividad tiene varias predecesoras inmediatas.
Final ms temprano (EF o FMTE):
EF o FMTE= ES o IMTE+ duracin de actividad.

Programacin haca atrs:

Comenzar por las ltimas actividades haca las iniciales.
Final ms tardo (LF o FMTA)
LF o FMTA=LS o IMTA de la actividad que le sigue de inmediato si una
actividad es predecesora inmediata de una sola actividad.
LF o FMTA=Min(LS o IMTA de todas las actividades que la siguen de
inmediato)si una actividad es predecesora inmediata de ms de una
actividad.
Inicio ms tardo (LS o IMTA):
LS o IMTA=LF o FMTA duracin de la actividad.

Clculo de Tiempos de holgura e identificacin del camino crtico.

La holgura es el perodo de tiempo que una tarea puede retrasarse sin retrasar al
proyecto, es el tiempo libre para cada actividad. Las tareas en la ruta crtica tienen cero
holgura. Las tareas de la ruta crtica que se retrasan, ocasionan retrasos al proyecto.
La holgura se calcula por alguna de las siguientes frmulas:
Inicio ms tardo Inicio ms temprano(Ls - Es) o (IMTA-IMTE)
Final ms tardo Final ms temprano (Lf - Ef) o (FMTA-FMTE)
Las cifras ms tempranas se calculan siguiendo el diagrama de la red , desde el inicio
del proyecto para cada tarea; las cifras ms tardas se encuentran a partir del fin del
proyecto hacia el inicio.

47

Las actividades sin tiempo de holgura se llaman actividades crticas y se dice que estn
en el camino crtico. El camino crtico:
Empieza en la primera actividad del proyecto
Termina en la ltima actividad del proyecto
Incluye nicamente actividades crticas.

Tres estimaciones de duracin en el mtodo de PERT

Utilizamos una distribucin de probabilidad basada en tres estimaciones de tiempo
para cada actividad:
Duracin optimista(a): es la mejor duracin obtenida, es el tiempo mnimo si
todo va bien.
Duracin pesimista (b):la peor duracin que se podra esperar, es decir el
tiempo mximo ante circunstancias totalmente desfavorables.
Duracin ms probable (m): es el tiempo normal.
Sigue una distribucin de probabilidad beta.
La duracin esperada de una actividad t es: t=(a + 4m +b)/6
La varianza de la duracin de una actividad es: varianza= [(b - a)/6]2
*Mirar figura de la pgina 91.

Probabilidad de finalizacin del proyecto:

La varianza del proyecto se calcula sumando las varianzas de las actividades crticas, es
decir de aquellas que estn en el camino crtico.
2p= varianza del proyecto= (varianzas de las actividades del camino crtico)
p=desviacin del proyecto=

48

Probabilidad de terminar un proyecto a tiempo:

Z es el nmero de desviaciones estndar que hay entre la fecha de finalizacin o fecha
objetivo y la fecha media o esperada.
Z= ( fecha a terminar fecha esperada de finalizacin(media))/ p
El nmero resultante lo buscaremos en la tabla normal y el porcentaje que nos d ser
el resultado del ejercicio.
*Ejemplo 10, pgina 94.

Valor de Z para una probabilidad dad de finalizacin del proyecto:

El porcentaje lo buscamos en la tabla de la normal y el nmero que encontremos ser
la Z.
Fecha de finalizacin= fecha esperada (media) de finalizacin + (Z x p)
*Ejemplo 11 pgina 95.

Equilibrio entre coste y duracin, y aceleracin de la duracin de

un proyecto.
La aceleracin es la disminucin de la duracin de una actividad en una red para
reducir la duracin del camino crtico, de forma que el plazo global de finalizacin
quede reducido.
Para acelerar un proyecto se sigue:
1. Calcular el coste del acortamiento por semana( u otro periodo de tiempo) para
cada actividad de la red. Si los costes del acortamiento son lineales en el
tiempo, se puede utilizar
Tiempo normal: es el de los instantes ms tempranos y ms tardos
Coste normal: est asociada al tiempo normal.
Tiempo acelerado: duracin ms corta necesaria para realizar una actividad.
Coste acelerado: est asociado al tiempo acelerado.
2. Utilizando las duraciones actuales de las actividades, buscamos el camino
crtico de la red del proyecto. Se identifican las actividades crticas.
3. Si slo hay un camino crtico, se selecciona la actividad de este camino que:
1. Se puede acortar y
2. Tiene el menor coste de aceleramiento por periodo.
Si hay ms de un camino crtico, se selecciona una actividad de cada camino no
crtico tal que:
1. Cada actividad elegida se pueda acortar y
2. El coste acelerado total por periodo de todas las actividades
seleccionadas es el menor posible. Se acorta cada actividad en un
periodo.

49

4.Actualizacin de todos los tiempo de las actividades. Si se ha alcanzado la

fecha de finalizacin deseada, se para. En caso contrario se vuelve al paso 2.

Crtica a los mtodos PERT y CPM

Ventajas:
Se utilizan en varias etapas de la direccin de proyectos.
No son complejos matemticamente.
Utilizan representaciones grficas.
Proporcionan un camino crtico y tiempo de holgura.
Proporcionan documentacin del proyecto.
Sirven para controlar los costes.
Las redes creadas proporcionan valiosa documentacin del proyecto y sealan
grficamente quin es el responsable de las diferentes actividades.
Aplicables a una gran variedad de proyectos e industrias.
Se utilizan para controlar no slo programas, sino tambin costes.
Limitaciones:
Las actividades deben estar definidas de forma clara, independiente y estable.
Se deben especificar las relaciones de precedencia.
Las duraciones de las actividades (PERT) siguen la distribucin de probabilidad
beta.
Estimaciones de duracin subjetivas.
Demasiado nfasis en el camino crtico.

Proceso de ejecucin

Direccin del proyecto

o Productos de avance
o Acciones implantadas
Aseguramiento de calidad
o Cambios
o Acciones correctivas
Formacin y desarrollo de equipo de trabajo
Distribucin de informacin
Manejo de proveedores

Comunicaciones en el proyecto:
Procesos para contar con la informacin del proyecto en tiempo y forma.
Planificar las comunicaciones
Generar informacin
Distribuir la informacin
Informar los avances
Satisfacer a los interesados
50

Reportes de avance
Las metas intermedias son resultados parciales que se van logrando a lo largo del
proyecto.
Las metas intermedias:
Describen un resultado tcnico o un evento
Se programan en fechas determinadas
Su duracin es cero
Caractersticas:
Tangibles
Medibles
Entregables
Se deben establecer claramente

Proceso de control

Supervisin y control
Control de cambios
Verificacin y control de alcance
Control del cronograma
Control de costos
Control de calidad
Seguimiento de desempeo del equipo
Informes de resultados
Comunicacin con interesados

Administracin de cambios:
Evaluar y documentar ajustes y sus impactos
Recopilar, medir y difundir la informacin sobre el avance, riesgos y resultados
preliminares del Proyecto
Con el objeto de:
Comparar y evaluar el avance real del Proyecto
Dar seguimiento y supervisin de riesgos
Documentar la situacin actual del Proyecto
Anlisis y contencin de riesgos
Recomendaciones prcticas:
Prevea riesgos, no catstrofes
Aplique su sensibilidad, visin
Realice el anlisis en grupo y en forma gil
Analice los riesgos ms importante
Contemple probabilidad de ocurrencia e impacto
51

Repita el anlisis de riesgos durante el proyecto antes de actividades o eventos

crticos

Anlisis de valor ganado:

Permite evaluar el desempeo del proyecto, considerando medidas de tiempo y costo.
Valor planeado
Valor ganado
Anlisis de calidad
Costo de conformidad y no conformidad
Anlisis costo / beneficio
Control de calidad - herramientas estadsticas

Proceso de cierre del proyecto

1. Cierre administrativo
Reporte final
o Presupuesto
o Programa
o Evidencias
o Lecciones aprendidas
o Reporte de control de cambios
Archivos
Plan de transicin
2. Cierre del contrato
Archivos de contrato
Manuales, planos
Bitcoras
Comunicados
Lecciones aprendidas
3. Producto, servicio o resultado final

Ejercicios:

52

Gestin de cambios
Se dio porque no se haba tenido en cuenta con la cosa ms importante de las
empresas que son las personas.
Este es un proyecto en s mismo para gestionar el cambio que produce el proyecto
principal. Hay que gestionar los diferentes perfiles que hay ante el cambio y son:

El que no sabe: porque no conoce el proyecto. Tiene que haber un plan de

comunicacin.
El que no puede hay que formarle.

53

El que no quiere hay que identificarle lo antes posible e involucrarle en el

cambio.

La gestin de riesgos
Es un proceso sistemtico que consiste en identificar, analizar y responder al riesgo del
proyecto.
Riesgo: es una situacin que si ocurriese afectara adversamente el proyecto, es un
problema potencial. Solo es un riesgo si hay probabilidad de que suceda (aunque no
suceda) si no lo hay es una amenaza, es un dao potencial. Problema es cuando ya ha
sucedido.
Todos los proyectos tienen riesgos:
-algunos desaparecen.
-algunos se convierten en los problemas que exigen atencin.
-algunos se convierten en crisis y destruyen proyectos.
Los riesgos que ocurren, no son los riesgosson los problemas.

Problemas, riesgos:
Problema:
situacin est ocurriendo e impactando ene le proyecto.
solucionable, requiere accin inmediata.
Descubierto durante el curso del proyecto
Ejemplo: atraso en el cronograma, falta de recursos necesarios para el inicio de la
actividad.
Riesgo:
situacin que puede ocurrir y causar impacto en el proyecto.
gestionable.
puede y debe ser identificable previamente.
Puede ser transformado en un problema.
Ejemplo: modificaciones en la legislacin del sector, equipos no compatibles.

Componentes de los riesgos:

-Evento de riesgo.
-Probabilidad de ocurrencia
-Gravedad del impacto de los efectos de su ocurrencia
-Criticidad del nivel de control
Probabilidad, es la posibilidad u oportunidad de ocurrencia de un evento de riesgo.
Impacto es el efecto en el proyecto si el evento de riesgo ocurre
Medida de riesgo (criticidad)=probabilidad por impacto

54

Estrategias
Reactivas
Mtodo: evaluar las consecuencias del riesgo cuando este ya se ha
producido(ya no es un riesgo). Actuar en consecuencia
Consecuencias de una estrategia reactiva:
o Apagado de incendios
o Gabinetes de crisis
o Se pone el proyecto en peligro.
Proactivas
Mtodo:
o Evaluacin previa y sistemtica de riesgos.
o Evaluacin de consecuencias
o Plan de evitacin y minimalizacin de consecuencias
o Plan de contingencias
Consecuencias:
o Evasin del riesgo
o Menor tiempo de reaccin
o Justificacin frente los superiores
Los procesos principales son:
1. Planificacin de la Gestin de Riesgos.
2. Identificacin del riesgo.
3. Anlisis Cualitativo del Riesgo.
4. Anlisis Cuantitativo del Riesgo.
5. Planificacin de la Respuesta a los Riesgos.
6. Monitoreo y Control de los Riesgos.
Estos procesos interactan unos con otros y al menos ocurren una vez en cada
proyecto.
El riesgo del proyecto es una situacin, evento o condicin incierta que, si ocurriera,
tiene un efecto positivo o negativo en un objetivo del proyecto. Un riesgo tiene una
causa y, si sta llegara a ocurrir, una consecuencia. Por ejemplo, una causa puede ser
la solicitud de un permiso. El evento de riesgo es que el permiso puede demorar ms
de lo planificado. Si ocurriera, habr una consecuencia en el costo, programa, o calidad
del proyecto. Las condiciones de riesgos podran incluir aquellos aspectos del ambiente
del proyecto que pueden contribuir al riesgo del mismo, como por ejemplo malas
prcticas de gestin de proyectos.
El riesgo del proyecto incluye tanto amenazas como oportunidades. Esto tiene su
origen en la incertidumbre de los proyectos.
Los riesgos conocidos son aquellos que han sido identificados y analizados, y para los
que puede ser posible contar con un plan de mitigacin.
Los riesgos desconocidos no se pueden controlar, aunque los gerentes de proyectos
pueden abordarlos, basndose en proyectos similares.
55

Los riesgos que son amenazas para el proyecto se aceptan si compensan el riesgo
asumido.
Los riesgos que son oportunidades pueden ser aprovechados para beneficio de los
objetivos del proyecto.
Para tener xito, la organizacin debe comprometerse en abordar una gestin del
riesgo a lo largo de todo el proyecto.

1.PLANIFICACIN DE LA GESTIN DEL RIESGO

Es el proceso de decidir cmo abordar y planificar las actividades de gestin del riesgo
de un proyecto. Es importante planificar los procesos de acuerdo al riesgo y a la
importancia del proyecto.

Herramientas y Tcnicas para la Planificacin de la Gestin de Riesgo

Reuniones de planificacin.

Resultados de la Planificacin de la Gestin de Riesgo

Plan de gestin de riesgos: describe la forma como se estructurar y ejecutar
la identificacin, los anlisis cualitativo y cuantitativo, la planificacin de la
respuesta, el monitoreo y el control de los riesgos durante el ciclo de vida del
proyecto.

2. IDENTIFICACIN DE LOS RIESGOS

La identificacin de riesgos es un proceso iterativo y continuo por que nuevos riesgos
pueden ser conocidos conforme el proyecto se desarrolla en todo su ciclo de vida.
Para determinar el riesgo del proyecto:
1. Identifique todos los riesgos asociados al proyecto.
2. Determine honestamente todos los riesgos posibles.
3. Entienda que el riesgo puede ocasionar el fallo del proyecto despus.
4. No subestime la complejidad de su proyecto.

Entradas para la Identificacin de los Riesgos

1. Plan de gestin de riesgos.
2. Resultados de la planificacin del proyecto. Requiere de la
comprensin de la misin, alcance y objetivos de proyecto.
3. Categoras de riesgos. Son:
o Riesgos tcnico/tecnolgicos.
o Riesgos de estructura/proceso/organizativo.
o Riesgo financiero.
o Riesgos externos/de mercado.
o Riesgos de planificacin.
4. Informacin histrica. La informacin sobre proyectos anteriores.

Herramientas y Tcnicas para la Identificacin de los Riesgos

Tcnicas de recopilacin de informacin. Son:
o Brainstorming.
o Tcnica de Delphi.
o Entrevistas.
56

o Anlisis DAFO.

3. Anlisis cualitativo del riesgo

Es el proceso por el cual se evala el impacto y la probabilidad de los riesgos identificados. Este
proceso prioriza los riesgos de acuerdo a su efecto potencial en los objetivos del proyecto. El
anlisis cualitativo es una forma de determinar la importancia de abordar los riesgos
especficos y de guiar las respuestas al riesgo. Se modifica la evaluacin del riesgo a travs de
la criticidad puntual de las acciones relacionadas con los riesgos y la verificacin de la calidad
de la informacin. Las tendencias en los resultados cuando se repiten los anlisis cualitativos
pueden indicar a necesidad de ms o menos accin de gestin del riesgo. El uso de estas
herramientas ayuda a corregir los sesgos que suele haber en un plan de proyecto. El anlisis
debe ser revisado durante todo el ciclo de vida del proyecto para estar al da de los cambios en
los riesgos del proyecto. Este proceso puede conllevar un mayor estudio en el anlisis
cuantitativo de los riesgos o directamente a la planificacin de las respuestas a los riesgos.

Entradas para el Anlisis Cualitativo de los Riesgos

1. Plan de gestin de riesgos

2. Riesgos identificados
3. Avance del proyecto: la incertidumbre de un riesgo suele depender
del avance del proyecto a travs de su ciclo de vida. En la parte inicial
del proyecto, muchos riesgos.
4. Tipo de proyecto: los proyectos de un tipo comn o recurrente se
prevn mejor los riesgos que en los de tecnologa o complejos ya que
tienen ms incertidumbre.
5. Precisin de la informacin: mide el grado de informacin
disponible.

6. Escalas de probabilidad e impacto.

Herramientas y Tcnicas para el Anlisis Cualitativo de los Riesgos

1. Probabilidad e impacto del riesgo:

o La probabilidad del riesgo es posibilidad de que ocurra un riesgo. Es
alto, moderado, y bajo.
o El impacto en el proyecto puede ser: catastrfico, marginal,
despreciable y crtico.
o Las consecuencias del riesgo es el efecto en los objetivos del proyecto
llegara a ocurrir el evento de riesgo.
o El objetivo es costo , tiempo, calidad
2. Matriz de ponderacin de probabilidad/impacto del riesgo: los riesgos se
priorizan segn sus implicaciones para lograr los objetivos del proyecto. La
tpica es la de probabilidad e impacto.
La escala de impacto del riesgo refleja la gravedad de su efecto en el objetivo
del proyecto el impacto puede ser ordinal (bajo, alto, moderado) o cardinal
(valores: 1, 2, 3).
Matriz de Probabilidad- Impacto (P-I):
57

3. Evaluacin de los supuestos del proyecto.

4. Clasificacin de la precisin de la informacin: implica:
o Nivel de comprensin del riesgo.
o Informacin disponible acerca del riesgo.
o Calidad de los datos.
o Confiabilidad e integridad de la informacin

Resultados del Anlisis Cualitativo de los Riesgos

1. Clasificacin global del riesgo para el proyecto. Se puede utilizar para:
o Asignar personal u otros recursos a proyectos con diferentes
clasificaciones de riesgo
o Para tomar una decisin de anlisis costo-beneficio acerca del
proyecto
o Para respaldar una recomendacin para la iniciacin,
continuacin o cancelacin del proyecto.
2. Lista de riesgos priorizados.
3. Lista de riesgos para anlisis y gestin adicionales.
4. Tendencias de los resultados del anlisis cualitativo de riesgos.

4. Anlisis cuantitativo de los riesgos

El proceso del anlisis cuantitativo de los riesgos est orientado a analizar numricamente la
probabilidad de cada uno de los riesgos y sus consecuencias para con los objetivos del
proyecto, como as tambin el grado de riesgo al proyecto global. Este proceso se utiliza para:
o

Determinar la probabilidad de lograr un objetivo especfico del proyecto.

Cuantificar la exposicin al riesgo para el proyecto, y determinar el tamao de

las reservas de contingencias de costo y programa que puedan ser necesarias.

Identificar los riesgos que requieran mayor atencin, cuantificando su

contribucin relativa al riesgo del proyecto.

Identificar las metas realistas y alcanzables de costo, programa o alcance.

Los procesos de anlisis cualitativo y cuantitativo de los riesgos pueden ser utilizados de forma
separada o en conjunto. Las consideraciones de tiempo y de disponibilidad de presupuesto y la
necesidad de afirmaciones cualitativas o cuantitativas acerca del riesgo y los impactos,
determinarn cul de los mtodos a utilizar.
-Una vez realizado el anlisis cualitativo frecuentemente se contina con un anlisis de riesgo
cuantitativo, pero no siempre se puede hacer.
58

-Proyectos grandes y complejos que alcanzan el borde de la tecnologa frecuentemente

requieren un anlisis de riesgo cuantitativo extenso.

Herramientas y Tcnicas para el Anlisis Cuantitativo de los Riesgos

1. Anlisis de sensibilidad: ayuda a determinar cules riesgos tienen el mayor
impacto potencial en el proyecto.
2. Anlisis de rbol de decisiones: es un diagrama que describe una determinada
decisin y las implicaciones de elegir una u otra de las alternativas disponibles.
La solucin del rbol de decisin indica cul de las decisiones arroja el mayor
valor esperado para el encargado de la toma de decisiones, una vez que se
hayan cuantificado todas las implicaciones, costes, recompensas inciertas y las
decisiones subsecuentes.
3. Simulacin: utiliza un modelo que traduce las incertidumbres especificadas a
un nivel de detalle en su impacto potencial en los objetivos que se expresaban
a nivel del proyecto total.
Herramientas y Tcnicas para la Planificacin de la Respuesta al Riesgo
Existen varias estrategias de respuesta al riesgo, y para cada riesgo deberemos
seleccionar la estrategia que tenga mayor probabilidad de ser efectiva.
Adems, se pueden seleccionar estrategias principales y de respaldo. Las diferentes
tcnicas son:
o

Prevencin: se intenta:
Cambiar el plan de gestin del proyecto para eliminar la amenaza.
Aislar los objetivos del proyecto de los impactos del riesgo.
Relajar el objetivo que est en peligro.
Ejemplos: ampliacin del cronograma, reduccin del alcance, aclaracin de
los requisitos, etc.
Transferencia: implica trasladar el impacto negativo de una amenaza, junto
con la propiedad de la respuesta de un tercero.
Le da a la otra parte la responsabilidad de la gestin no lo elimina.
Se usa frecuentemente cuando existe exposicin al riesgo financiero.
Es necesario pagar una prima de riesgo a la parte que toma el riesgo, y cuando
se trata de trasladar riesgos especficos se pueden utilizar contratos.
Mitigacin: implica reducir la probabilidad y el impacto de un evento de riesgo
adverso a un umbral aceptable.
Reduccin de la probabilidad de ocurrencia:
Adoptar acciones tempranas es mejor que reparar los daos.
Adoptar procesos menos complejos.
Realizar ms pruebas.
Seleccionar un proveedor estable.
Desarrollo de prototipos.
Reduccin del impacto del riesgo:
Diseo de sistemas redundantes, para fallas del sistema original.
Aceptacin: Esta tcnica indica que el equipo del proyecto ha decidido no
modificar el plan del proyecto para manejar un riesgo, o bien que es incapaz
de identificar cualquier otra estrategia de respuesta adecuada.
59

La respuesta ms usual frente a la aceptacin del riesgo consiste en establecer

un recurso por contingencia, o reserva, que incluya cantidades de tiempo,
dinero o recursos que habr de usarse en caso de que el riesgo se cumpla.

4. Resultados de la Planificacin de la Respuesta Frente al

Riesgo
-Despus de identificar y cuantificar los riesgos, se debe decidir cmo responder a
ellos.
-Las estrategias dependen si el riesgo es positivo o negativo.
-Se pueden hacer uso de rboles de decisin para evaluar la respuesta ms apropiada.
1. Plan de respuesta al riesgo: A veces tambin se le denomina registro o catastro de
riesgos, debe redactarse con el nivel de detalle con el que se realizarn las acciones,
incluyendo Riesgos identificados, descripciones, reas afectadas, planes de
contingencia, etc.
2. Riesgos residuales: Son aquellos que permanecen an despus de haberse adoptado
las respuestas de prevencin, transferencia o mitigacin.
3. Riesgos secundarios: Son aquellos que surgen como resultado directo de la
implementacin de una respuesta al riesgo.
4. Acuerdos contractuales: Se pueden realizar contratos o convenios, de tal forma que
cuando ocurre un riesgo se pacta la responsabilidad de cada una de las partes.

6. MONITOREO Y CONTROL DE LOS RIESGOS

Es el proceso para:
o Identificar, analizar y planificar nuevos riesgos.
o Seguir a los riesgos identificados y los de la lista de supervisin.
o Analizar los riesgos existentes
o Seguir a las condiciones que disparan las contingencias.
o Seguir a los riesgos residuales
o Revisar la ejecucin de respuestas a los riesgos.
-Involucran ejecutar el proceso de gestin de riesgos para responder a eventos de
riesgo.
-Las soluciones alternativas (workarounds) son las respuestas no planteadas para
eventos de riesgo que deben ser ejecutadas cuando no existen ningn plan de
contingencia.
-Las salidas principales del seguimiento y control de riesgos son:
Cambios requeridos,
Acciones preventivas y correctivas recomendadas.
Actualizaciones al registro de riesgo, plan de gestin del
proyecto y los activos de procesos de la organizacin.

60

Tema 5. Seleccin y diseo de

procesos/ distribucin en planta.
Introduccin
Las preguntas frecuentes que nos hacemos:

Qu voy hacer? Previsin, proyectos

Cunto? Capacidad
Cmo? Procesos productivos
Dnde? Localizacin

La planificacin y diseo de los productos determina la posicin competitiva de la

empresa y tiene gran influencia en la planificacin y diseo del proceso.
El diseo del proceso especifica cmo se desarrollarn las actividades productivas,
guiando la eleccin y seleccin de tecnologas, dictando el momento y las cantidades
de recursos productivos a adquirir as como la disponibilidad de stos.
La estrategia de proceso decide cmo efectuar la transformacin de recursos
productivos en bienes y/o servicios, teniendo como objetivo satisfacer las necesidades
de los consumidores teniendo en cuenta las restricciones financieras y directivas.
Decisiones claves sobre procesos:

Organizacin de flujos de trabajo

Seleccin y combinacin de productos procesos ms adecuadas
Adaptacin estratgica del proceso
Evaluacin de la automatizacin y procesos de alta tecnologa

El proceso productivo seleccionado debe atenerse a la Estrategia de Operaciones.

Tipos:
Para saber cmo lo voy hacer necesito saber la cantidad y la variedad de productos,
una de la clasificacin ms frecuente distingue:

produccin en masa
produccin flexible

Lotes
Proyecto

Job-shop
Talleres a
Batch
medida

Lnea

Continuo

61

Los tipos de procesos:

-POR PROYECTOS: se emplea para productos o servicios nicos y de cierta
complejidad.
Los inputs y outputs suelen ser de gran tamaos y exclusivos del proyecto.
Normalmente los inputs se trasladan al lugar donde se realiza el proyecto.
Supone fabricar a alto coste, utilizar trabajadores cualificados, maquinaria de uso
general. La tarea es difcil de planificar y controlar.
El responsable COORDINA para satisfacer necesidad y minimizar costes.
La cantidad es pequea, suele ser uno y la similitud con el siguiente es nula.
Ejemplo: Petroleros, aviones, autopistas, lneas frreas, presas.
-POR LOTES: Caracterstica principal: se utilizan las mismas instalaciones para la
obtencin de mltiples productos de forma secuencial.
Existen 3 tipos de configuraciones segn
Tamao y nmero de lotes
Homogeneidad de los productos
Caractersticas de los procesos
Y son:
Job-Shop: de talleres o a medida
Job-Shop: por lotes (batch)
En lnea

CONFIGURACIN JOB-SHOP: Produccin de lotes ms o menos pequeos de

una amplia variedad de productos de poca o nula estandarizacin
Se emplean equipos no especializados, agrupados en talleres o centros de
trabajo (CT)
Ventajas:
Mayor flexibilidad/personalizacin del producto
Equipamiento de uso general
62

 Baja inversin de capital inicial (costes variables altos)

Inconvenientes:
Formacin ms amplia de los empleados
Planificacin y control de la produccin difcil.
Se divide en:
o Talleres a medida: El producto se obtiene mediante un proceso de
pocas operaciones no especializadas.
Las operaciones son realizadas por un solo trabajador o un grupo se
hace cargo de todo el pedido.
Lotes de pocas unidades totalmente adaptadas al cliente.
Poca tecnologa y nula automatizacin.
Ejemplo: satrera.
o Batch: el producto se obtiene mediante un proceso de ms operaciones
ms especializada.
Necesidad de ms mano de obra especializada por operaciones.
Producto con varias versiones y cierta estandarizacin (elige el cliente)
Maquinaria sofisticada, mayor inversin de capital, automatizacin baja.
Tanto en la configuracin a medida como en la configuracin batch los pedidos han de
pasar por los diferentes centros de trabajo para realizarle las operaciones que en ellos
procedan, de forma que podran producirse tanto colas de espera o talleres ociosos.

PRODUCCIN EN LNEA: Se fabrican grandes lotes de pocos productos distintos

pero tcnicamente homogneos, es decir con pequea variedad. Items cuyo
proceso de obtencin requiere secuencia similar de operaciones, alto nivel de
automatizacin, con equipamientos especializados que permiten obtener una
gran escala de produccin. En pedido hablamos de un sastre y en lnea
hablamos de la lnea de fabricacin de coches.
Ventajas:
Bajo coste variable
Fcil control
Bajo nivel de inventario
Necesidad de espacio reducida
Inconvenientes:
Menor flexibilidad (mix / volumen / diseo)
Baja motivacin de los empleados
Sistemas de incentivo por productividad no son viables
Etapas de produccin altamente encadenadas
Altos costes de implementacin
Componentes necesitan estandarizacin
Lnea de produccin necesita ser equilibrada
63

 Obsolescencia del equipamiento

-PROCESO CONTNUO: Se fabrica productos durante 24h los 365 das, por lo que es
Flujo continuo de produccin sin tiempos ociosos ni de espera entre operacin y
operacin Produccin muy especializada y costosa (acero, energa...). Las mquinas
estn dispuestas en lnea, con alta especializacin, aceptan automticamente el
producto de la mquina precedente, la duracin de tareas est equilibrada y no
existen paradas de la produccin. Siempre se hace lo mismo y en grandes lotes, por lo
que los productos son con alta homogeneidad y nula participacin del cliente. Por lo
que se dice, que cuentan con altos costes fijos y baja flexibilidad, bajos costes variables
y un control automatizado.
La diferencia fundamental con el de lnea es que el continuo nunca para ejemplo
procesos qumicos, la fundacin de Legans, una fbrica de bebidas, como coca cola
que puede hacer rato coca cola normal y otra light. Suele parar slo una vez al ao
para el mantenimiento. Los dos son producciones masivas pero uno es ms masiva que
la otra.
Ventajas:
Coste variable unitario muy bajo
Menos aptitudes laborales pero ms especializadas
Planificacin y control de la produccin fcil
Desaparicin de inventario de producto en curso
Mayor utilizacin del equipo (del 70 al 90%)
Inconvenientes:
Flexibilidad del producto muy baja
Equipo especializado
Inversin alta
Ejemplos.: bebidas, plstico, refinado de petrleo, centrales elctricas.
Puntos claves:
Si una empresa quiere dar flexibilidad (que nos den los clientes opiniones) lo que
queremos son procesos productivos que den cosas distintas que tengan variedad,
cuando el cliente no opina o opina poco una estrategia tpica es coste.
Lo que justifica tener un proceso productivo u otro es el volumen.
Ejemplo: un sastre hace un traje o dos, en cambio hace miles. En cuanto variedad los
de zara son todos iguales con los patrones, en cambio el sastre ser distinto ya que
cada uno tiene unas medidas y unos gustos concretos.

64

Las caractersticas de los procesos son:

-Por proyectos y talleres: se eligen cuando se pretende fabricar bienes nicos o por
encargo que compiten con factores como calidad o rapidez y fiabilidad en la entrega
ante que en precios.
Las tareas que se desarrollan son variables y difciles de prever. El proceso de
transformacin ser flexible. Gran preocupacin por un uso eficiente de la plantilla. La
organizacin de las operaciones debe hacerse para hacer frente a la variabilidad de la
demanda y controlar las entregas.
Estructuras organizativas descentralizadas donde es esencial la habilidad tecnolgica
de los responsables. La plantilla debe ser altamente cualificada y flexible para atender
demandas variables
-Continua y en lnea: se eligen cuando se pretenden fabricar bienes altamente
estandarizados en los que las innovaciones afectan ms a procesos que a productos.
Compiten en precios.
Volmenes de fabricacin elevados y productos estandarizados. Tareas muy
estructuradas. Medicin y control sencillo. Control de calidad acta dentro de las
operaciones normales.
Las tareas estandarizadas permiten llevar a cabo un estricto control. Puede ser
necesario personal de apoyo o asesoramiento tcnico en la lnea.
Homogeneidad
Configuracin del proceso y Producto
repeticin

Intensidad de
capital

Participacin
del cliente

Volumen de
output

Alta

Estndar

Automatizacin
e inversin alta

Nula

Muy grande

media

Varias
opciones

Automatizacin
e inversin
media

baja

Medio/grande

Baja

Muchas
opciones

Automatizacin
e inversin
baja

media

Bajo

Talleres a
medida

Muy baja

A
medida

Automatizacin
escasa o nula e
inversin baja

alta

Muy bajo

Proyecto

nula

nico a
medida

Automatizacin
nula

alta

Uno o pocos

Continua

lnea

Batch

65

Distribuciones en planta o layout

Se refiere a la localizacin de los departamentos, de los grupos de trabajo dentro de
los departamentos, de las estaciones de trabajo y de las maquinas. ( personas, equipos
y administracin del espacio)
Consiste en hallar la ordenacin ms econmica para el trabajo, al mismo tiempo que
la ms segura y satisfactoria para los empleados.
Los principios bsicos de la distribucin en planta son:
-Integracin conjunta de todos los factores que afectan la distribucin.
-Movimiento del material segn distancias mnimas.
-Circulacin del trabajo a travs de la planta segn su flujo de materiales.
-Utilizacin efectiva de todo el espacio.
-Satisfaccin y seguridad de los trabajadores.
-Flexibilidad de ordenacin para facilitar cualquier reajuste.
Los tipos son:

66

Layout orientada al producto:

La lnea est orientada segn el flujo del producto de acuerdo a la secuencia de las
operaciones, colocando una operacin inmediatamente adyacente a la siguiente.
La materia prima ingresa por el frente de la lnea. Sale de la lnea el producto
terminado.
Se da en lnea y contino.
Se tiene dispuestos todos los equipos de productos orientados al producto para hacer
un producto concreto.
Nos salen productos de gran cantidad pero baja variedad.
Ejemplo: fabricacin de automviles, Mac Donalls.

Dos tipos de layout orientados al producto son:

La lnea de fabricacin es una instalacin dirigida por el ritmo de las maquinas y

orientada al producto para construir componentes.

La lnea de montaje. Enfoque que ensambla piezas fabricadas en una serie de

estaciones de trabajo; se usa en procesos repetitivos. Para equilibrar, es decir
para el equilibrado de la lnea tendremos en cuenta:
o En esencia equilibrar es asignar tiempos iguales a las estaciones de
trabajo en las cuales se divide una lnea con el fin de evitar cuellos de
botella, tiempos improductivos y aumentar as la productividad.
Los mtodos de equilibrado que vamos a estudiar se basan en una serie
de conceptos:
o Tiempo del ciclo que es el tiempo mximo que se permite que pase el
producto en cada estacin de trabajo.
Tiempo del ciclo= tiempo de produccin disponible por da/ demanda
diaria en unidades.
o Nmero mnimo de estaciones= tiempo para la tarea i (duracin
total de las tareas)/ tiempo ciclo.

67

o La eficacia= tiempos de tareas /(nmero de estaciones de

trabajo)X(tiempo ciclo asignado ms largo)
o La eficiencia (E)relacin entre tiempo requerido y el tiempo empleado.
Mide el grado de ociosidad o improductividad de la lnea. Es igual a
tiempos de tareas x 100/(nmero de estaciones reales de
trabajo)X(tiempo ciclo real)
o El retraso del equilibrio es (Ed o R) 1-E.
o El tiempo ociosos nos dice el tiempo que nos sobra en cada estacin es
nmero real de estaciones x tiempo terico real- tiempos de tareas
o El proceso que se sigue es :
1) Dibujar el diagrama de precedencia.
2) Clculo de Tiempo de Ciclo requerido.
3) Clculo del nmero mnimo de estaciones necesaria.
4) Seleccionar una regla inicial para la asignacin de tareas a
estaciones de trabajo y una regla secundaria para romper
empates, por ejemplo:
a) (r.principal): Orden de mayor a menor nmero de tareas
subsecuentes.
b) (r.secundaria): Orden de mayor a menor tiempo operativo
5) Asignar tareas, una por una, a la Primera estacin, hasta que la
suma de los tiempos de tarea sea igual al tiempo de ciclo o no
sea posible ninguna otra debido a las restricciones de tiempo o
secuencia.
6) Evaluar la eficiencia del equilibrado.
7) Si la eficiencia no es satisfactoria, volver a obtener un nuevo
equilibrado cambiando de reglas de decisin.
Ejemplo 1 de equilibrio en lnea:

68

Ejemplo 2:

69

1) Dibujar el diagrama de precedencia

2) Clculo de Tiempo de Ciclo requerido.

Tc= 60 seg* 420min/500 camionetas=50.4
3) Clculo del nmero mnimo de estaciones necesarias
N=tiempo de las actividades/ tiempo ciclo=195/50.4=3.864
4) Seleccionar una regla inicial para la asignacin de tareas a estaciones de trabajo y
una regla secundaria para romper empates.
5) Asignar tareas, una por una:

70

6) Evaluar la eficiencia del equilibrado:

E=tiempo de las actividades x 100/ nmero de estaciones real x tiempo
ciclo=195*100/5*50,4=77%
Ejemplo delayout orientado al producto: un coche empezamos con la estructura, al
final se va poniendo las ruedas, los asientos, las lunas, etc hasta que lo acabamos.
Esto es una lnea de montaje:

Las ventajas de orientado al producto son:

Reducido tiempo de produccin total.

Bajo niveles de material en procesos.

Baja inversin en materiales.

Evita costos de almacenamiento, movimiento y dao.

Mnima manipulacin de las materias.

Utilizacin ms efectiva de la mano de obra por:

o Mayor especializacin.
o Facilidad de adiestramiento.
o Mayor disponibilidad de mano de obra.

Control ms fcil:
o De produccin
o Sobre los obreros

Reduce la congestin y la superficie ocupada por pasillos y almacenamiento.

71

Desventajas:

Es necesario un alto volumen de produccin, debido a las grandes inversiones

que hacen falta para montar el proceso.

La detencin del trabajo en cualquier punto de la lnea provoca la parada de

todo el proceso.

Existe falta de flexibilidad cuando se manejan diversos productos o diferentes

tasas de produccin.

Es recomendable si:

Es la distribucin ms efectiva cuando lo justifica un alto volumen de

produccin de unidades idnticas o bastantes parecidas.

El diseo del producto est ms o menos normalizado.

La demanda del producto sea razonablemente estable, y el equilibrado de las

operaciones y la continuidad de la circulacin de materiales pueden ser
logrados sin muchas dificultades.

Layout orientada al proceso

Se emplea para una produccin de bajo volumen y alta variedad; se agrupan
maquinaria y equipos similares.
Se da en talleres a medida (pedido) y en batch.
Cuando no tengo volumen suficiente lo que hacemos es especializarnos en tareas, por
ejemplos en pintar, trasladar, cuando yo voy hacer un producto este pasar por los
distintos centros de trabajo as nos saldrn lotes distintos pero con gran variedad.

Ejemplos: en universidades, hospitales, bancas, talleres de reparacin de automviles y

sala de urgencias.

72

El coste se asume que es una funcin de la distancia entre secciones. Se puede

expresar la funcin objetivo como:
Minimizar coste= Xij Cij
n = nmero total de centros de trabajo o secciones.
i, j = secciones individuales.
Xij = nmero de cargas movidas de la seccin i a la j.
Cij = coste de transportar una carga entre la seccin i y la j.
El programa informtico es el CRAFT que analiza sistemticamente disposiciones
alternativas de los departamentos para reducir el coste total de manejo de material.
Calcula para la distribucin de partida las distancias entre los centros de actividad y, a
partir de ellas, el coste de los movimientos. Intercambia lugares de actividad en la
disposicin inicial para hallar soluciones mejoradas basadas en el flujo de materiales.
Llegando a una distribucin subptima de menor coste.
Una gran ventaja es su flexibilidad en la asignacin de equipos y tareas. La avera de un
maquina, por ejemplo, no tiene porque detener todo un proceso; el trabajo puede ser
trasferido a otras mquinas del departamento. Este layout est particularmente
indicado para tratar la manufactura de piezas en pequeos grupos o lotes de trabajo y
par la produccin de una gran variedad de piezas en diferentes tamaos o formas.
Algunas de sus desventajas son:
Poseen mayor tiempo de produccin total, mayores tiempos muertos.

Altos niveles de inventarios de trabajo en procesos y mayores costos de

almacenamiento.

Manutencin cara.

Programacin compleja.

Se requiere mano de obra cualificada.

Es recomendable si:
Variedad del producto y demanda baja o intermitente de cada uno de ellos.

La maquinaria es cara y difcil de trasladar.

Haya amplias variaciones en los tiempos requeridos por las diversas

operaciones.

Layout de posicin fija o de proyecto:

El proyecto permanece fijo en un lugar, y los trabajadores y equipos acuden a esa
nica rea de trabajo.
Es usada para grandes productos como barcos, edificios, aviones porque el tamao del
producto hace poco prctico moverlo entre operaciones en el proceso.
Se da en proyectos.
73

Las ventajas son:

Se reduce la manipulacin de la unidad principal de montaje y se incrementa la

manipulacin o transporte de piezas al punto de montaje.

La responsabilidad de la calidad se fija sobre una persona, debido a que los

operarios son altamente especializados.

Alta flexibilidad para adaptarse a variantes de un producto e incluso a una

diversidad de productos.

Las desventajas son:

Ocupacin de gran espacio.

Mantencin de las piezas hasta el emplazamiento principal de montaje.

Complejo para utilizar con equipos difciles de mover.

Recomendable si:

El costo de traslado de la pieza mayor del material es elevado.

Se fabrica solamente una pieza o unas pocas piezas de un articulo.

Las operaciones de transformacin o tratamiento requieren tan slo

herramientas de mano de obra o mquinas sencillas.

La efectividad de la mano de obra se basa en la habilidad de los trabajadores, o

cuando se desee hacer recaer la responsabilidad sobre la calidad del producto,
en un trabajador.

Layout por grupo o de clula de trabajo o fabricacin:

Consiste en una combinacin entre la distribucin orientada al proceso y la orientada
al producto.
Es un taller organizado en diversos subtalleres, cada uno de los cuales puede funcionar
con cierta independencia.
El tiempo Takt o ciclo es el ritmo de produccin para satisfacer las demandas del
cliente= tiempo total de trabajo disponible/ unidades requeridas.
Los trabajadores necesarios= tiempo total de operacin requerido/ tiempo takt.
Los requisitos incluyen:
Identificacin de las familias de productos, a menudo mediante la utilizacin de
cdigos de tecnologa de grupos o equivalentes.
Un alto nivel de formacin y flexibilidad por parte de los empleados.
Personal de apoyo, o bien empleados flexibles e imaginativos, para montar
inicialmente las clulas de trabajo.
Control en cada estacin de la clula.

74

Las ventajas son:

Esta distribucin reduce:
o En inventario de trabajo en curso.
o El espacio requerido en planta.
o En los inventarios de materias primas y de productos acabados.
o Del coste de la mano de obra directa
o De la inversin en maquinaria y equipos.

Mayor sentimiento de participacin del trabajador.

Mayor utilizacin de equipos y maquinarias.

Las desventajas son:

Los productos se clasifican en grupos homogneos desde el punto de vista del

proceso para asignarle una clula de fabricacin.

Es necesario poder ordenar las mquinas de cada clula en un completo flujo

estndar donde todas las partes sigan la misma secuencia que las mquinas.

Es recomendable si:

Se requiere un sistema con flexibilidad y que permita obtener menores tiempos

de produccin.

75

Ejemplo: urgencias llegamos damos la tarjeta decimos lo que nos pasa, vamos a la sala
de espera, vamos a que nos hagan un diagnstico rpido, nos hacen el anlisis de
sangre de orina, el mdico nos da un diagnostico y puede que nos hospitalice o que
nos mande a casa es un tipo de proceso productivo orientado a procesos se llama jopshop ya que cada uno har un recorrido diferente, nos permite este proceso variedad.

Tema 6: Estrategias de localizacin.

Importancia de la estrategia de la localizacin
La localizacin afecta en gran medida tanto a los costes fijos como a los variables y
tiene un gran efecto sobre los riesgos y beneficios globales de la empresa.
Las empresa rara vez toman decisiones de localizacin normalmente las toman porque
la demanda ha superado a la capacidad actual de la planta o porque se han producido
cambios en la productividad de la mano de obra o en los costes o actitudes.
Las opciones de localizacin pueden ser:
1. Ampliar una instalacin existente en vez de trasladarse a otra parte.
2. Mantener los emplazamientos actuales al mismo tiempo que se aade una
nueva instalacin en algn otro lugar.
3. Cerrar las instalaciones existentes y trasladarse a otra localizacin.
El objetivo de la estrategia de localizacin es maximizar el beneficio de la localizacin
para la empresa.
Decisiones de la localizacin industrial:
Las decisiones de la localizacin se centran en el coste: los ingresos varan poco de
unas localizaciones a otras.
La localizacin es un factor de coste clave, ya que afecta a los costes de transporte y de
produccin (por ejemplo: la mano de obra), y los costes varan mucho de unas
localizaciones a otras.
Una buena inversin es trabajar intensamente para determinar la localizacin ptima
de una instalacin.
Por ejemplo: si una nueva fbrica se ha localizado en una regin con altos costes de
energa, incluso una buena gestin con una excelente estrategia energtica empezara
con mal pie. Los directivos estn en una situacin similar con respecto a su estrategia
de recursos humanos en el caso de que la mano de obra en la localizacin elegida sea
cara o con mal formacin.
Decisiones de la localizacin de los servicios:
Se centra en los ingresos: los costes varan poco de unas reas de mercado a otras.

76

La localizacin es un factor de ingreso clave: afecta al contacto con los clientes y al

volumen de negocio.
Decisiones de la localizacin en general
Son decisiones a largo plazo.
Es difcil dar marcha atrs.
Afectan a los costes fijos y variables:
Coste de transporte: hasta un 25 por ciento del precio del producto.
Otros costes: impuestos, sueldos, alquileres, etc.
Objetivos: sacar el mximo provecho de la localizacin para la empresa.
Localizacin e innovacin: hay cuatro atributos que afectan a la competitividad global
y a la innovacin:
La presencia de factores productivos especializados y de gran calidad, como el
talento cientfico y tcnico.
Un entorno que promueve la inversin y una fuerte rivalidad local.
Presiones e ideas obtenidas de un sofisticado mercado local.
Presencia local de industrias relacionadas y de apoyo.
Por ejemplo: Motorola que ha renunciado a las estrategias de localizacin de bajos
costes cuando estas no respaldaban la innovacin.

Factores que afectan a la decisin de localizacin

Factores que afectan a un pas:
Disposiciones legales; actitudes gubernamentales, estabilidad e incentivos.
Cuestiones culturales y econmicas.
Localizacin de mercados.
Disponibilidad de la fuerza de trabajo; actitudes; productividad y costes.
Disponibilidad de suministros y energa.
Tipos de cambio.
Decisiones de localizacin de una regin o ciudad
Deseos empresariales.
Atractivo de la regin (cultura, impuestos, clima, etc.).
Disponibilidad de la mano de obra; costes; actitud sindical.
Costes y disponibilidad de servicios.
Reglamentacin medioambiental de la regin/ciudad.
Incentivos gubernamentales.
Proximidad a materias primas y clientes.
Costes del suelo y de edificacin.
77

Factores que afectan el lugar

Tamao de los terrenos y costes.
Acceso a comunicaciones (areas, ferroviarias, martimas y fluviales).
Restricciones urbansticas de la zona.
Proximidad a los servicios y proveedores necesarios.
Cuestiones de impacto mediambiental.
Factores a tener en cuenta en la seleccin de una localizacin:
-Costes laborales (comprenden salarios, sindicacin o productividad).
-Disponibilidad de la mano de obra (comprenden actitudes, edad, distribucin y
capacitacin).
-Proximidad de las materias primas y proveedores.
-Proximidad a mercados.
-Polticas fiscales locales y estatales (comprenden incentivos, impuestos o
compensaciones por desempleo).
-Servicios (gas, electricidad y agua, y sus costes).
-Costes del emplazamiento (terreno, expansin, aparcamiento, drenaje, etc.).
-Disponibilidad de transportes (ferroviarios, areos, fluviales y autopistas).
-Cuestiones de calidad de vida en la comunidad (niveles de educacin, coste de vida,
atencin mdica, deportes, actividades culturales, transportes, vivienda, ocio o
servicios religiosos).
-Cambio de moneda (tipo y estabilidad).
-Caractersticas del gobierno (estabilidad, honradez, y actitudes hacia nuevas
empresas, tanto locales como extranjeras).
Una vez que la empresa ha elegido cul es el mejor pas para su localizacin, se busca
la regin y la ciudad donde localizar la empresa. El paso final del proceso de decisin
consiste en elegir un emplazamiento concreto en una ciudad, debe elegir el ms
adecuado de acuerdo al poder de enviar y recibir productos, condiciones urbansticas,
servicios, tamaos y costes.
Por ejemplo: En 1992 BMW decidi construir su principal planta de produccin fuera
de Alemania, en Spartanburg, Carolina del sur.
Factores que afectan la decisin de un pas
Localizacin de los mercados:
Estados Unidos es el mayor mercado de coches de lujo.
Crecimiento de la poblacin (los nacidos durante el baby boom).
Mano de obra:
Costes de mano de obra ms bajos.
17 dlares/hr. (Estados Unidos) frente a 27 dlares (Alemania).
78

Mano de obra ms productiva:

11 das de vacaciones (Estados Unidos) frente a 31 das (Alemania).
Otros:
Costes de transporte ms bajos (2.500 dlares/coche de menos).
Una nueva planta y equipamiento aumentara la productividad (coste ms
bajo/coche entre 2.000 y 3.000 dlares).

Factores que afectan la decisin de una regin/ciudad:

Mano de obra:
Salarios ms bajos en Carolina del Sur:
Alrededor de 17.000 dlares/ao (Carolina del Sur) frente a 27.051 dlares/ao
(Estados Unidos).
Se basa en el promedio de la ciudad de 1993 para todos los trabajadores.
Incentivos gubernamentales:
135 millones de dlares al eliminar los impuestos estatales y locales.
Zona de libre comercio del aeropuerto a la planta.
Sin impuestos sobre las piezas importadas o sobre los coches exportados.

Productividad de la mano de obra:

Lo que realmente interesa es la combinacin de productividad y salarios.

Los empleados con poca experiencia, baja formacin pueden no ser una buena
adquisicin, incluso pagando salarios bajos.
Por ejemplo: Coils paga 70$ diarios por 60 unidades diarias producidas en Connecticut,
gastar menos en mano de obra que una fabrica mexicana que paga 25$ diarios con
una productividad de 20 unidades diarias.
Caso 1: Connectcut:

Caso 2: Mxico:

Tipos de cambios y riesgo cambiario

Los salarios y la productividad pueden hacer un pas atractivo, aunque un tipo de
cambio desfavorable puede eliminar el ahorro.

79

Se puede aprovechar unos tipos de cambio especialmente favorables cambiando de

ubicacin o exportando al extranjero.

Costes:
Hay dos categoras:

Costes tangibles: se pueden identificar rpidamente y calcularse con precisin.

Son los de mano de obra, materiales, impuestos, y costes que el departamento
de contabilidad pueda identificar.
Costes intangibles: son difciles de cuantificar, como la calidad de formacin, los
servicios de transporte pblico, las actitudes de la comunidad haca la empresa,
la calidad de vida, el tipo de gobierno, el clima y las actitudes futuras.

Proximidad
Existen tres tipos de proximidades:

A los mercados: para muchas empresa es importante buscar una localizacin

cerca de sus clientes, sobre todo para los servicios, como peluqueras, oficinas
de correos, etc. Las empresas industriales tambin lo consideran importante
cuando el trasporte de los productos finales resulte caro.
A los proveedores: las empresas se ubican cerca de sus materias primas y
proveedores por motivos de caducidad, coste de transporte o volumen. Como
las panaderas y plantas de productos lcteos.
A los competidores (Cluster de empresa): a las empresas tambin les gusta
localizarse cerca de sus competidores y a esta tendencia le llamamos cluster o
concentracin de empresas que es la localizacin de empresas competidoras
cercanas unas de otras, debido a menudo a la existencia en la zona de un gran
volumen de informacin, talento, capital riesgo o recursos naturales.

Mtodos de evaluacin de las alternativas de localizacin.

Los principales mtodos utilizados para resolver los problemas de localizacin son:
-MTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS: introduce objetividad en el proceso de
identificacin de costes de difcil evaluacin, ya que hay que tener en cuenta muchos
factores tanto cuantitativos como cualitativos.
Es la tcnica de localizacin ms utilizada y es til para las localizaciones industriales y
de servicios.
Hay dos tipos de localizacin utilizando factores:
Factores intangibles (cualitativos): ejemplo: calidad de educacin, destreza
laboral.
Factores tangibles (cuantitativos): ejemplo: costes a corto y a largo plazo.
Los pasos a seguir con el mtodo de factores ponderados son:
1. Determinar una relacin de factores relevantes.

80

2. Asignar un peso a cada factor para reflejar su importancia relativa para los
objetivos de la empresa.
3. Elaborar una escala para cada factor (por ejemplo, de 1 a 10 o de 1 a 100
puntos).
4. Pedir a los directivos que punten cada localizacin para cada factor.
5. Multiplicar la puntuacin por el peso de cada factor y calcular el total de cada
localizacin.
6. Elegir la localizacin que ha obtenido la puntuacin mxima.
Por ejemplo:
Puntuacin (sobre
100)
Francia Dinamarca

Factores crticos de
xito

Peso

Disponibilidad y actitud
de la mano de obra

0,25

70

Relacin
personas/automviles

0,05

Renta per cpita

Estructura fiscal

Puntuaciones ponderadas
Francia
(peso*Francia)

Dinamarca
(peso*Dinamarca)

60

(0,25)*70= 17,5

(0,25)*60=15

50

60

2,5

0,1

85

80

8,5

0,39

75

70

29,3

27,3

Educacin y salud
0,21
60
70
12,6
14,7
Total
1
70,4
68
Las cifras utilizadas para sopesar los factores pueden ser subjetivas, y los resultados del modelo
no son exactos aunque este enfoque sea cuantitativo.

-ANLISIS DEL UMBRAL DE RENTABILIDAD O PUNTO DE EQUILIBRIO O MUERTO DE

LA LOCALIZACIN: mtodo del anlisis coste-volumen para hacer una comparacin
econmica de las alternativas de localizacin.
El anlisis se puede realizar de forma analtica o grfica. El grfico tiene la ventaja de
decir el nivel de produccin en el que cada localizacin es preferible a las dems.
Los pasos a seguir son:
1. Determinar los costes fijos y variables para cada localizacin.
2. Realizar un grfico donde los costes de cada localizacin se reflejen en el eje
vertical, y el volumen anual de produccin en el horizontal.
3. Seleccionar la localizacin que proporcione el coste total mnimo para el
volumen de produccin previsto. Debe estar por encima del punto muerto.
Por ejemplo: Usted es analista de AC Delco. Se plantea la construccin de una nueva
planta en tres localizaciones: Akron, Bowling Green o Chicago. Los estudios indican que
los costes fijos anuales en esas ubicaciones son de 30.000, 60.000 y 110.000 dlares
respectivamente; los costes variables son de 75, 45 y 25 dlares respectivamente. El
precio de venta estimado de los carburantes producidos es de 120 dlares. Cul es el
emplazamiento ms econmico para un volumen estimado de 2.000 unidades al ao?
Grfica de intersecciones para el anlisis de punto muerto de localizacin:

81

Para cada uno de los tres emplazamientos posibles, podemos representar los costes
fijos(los que tienen a un volumen de produccin de cero unidades) y el coste total
(costes fijos + costes variables) segn el volumen de produccin estimado.
Para Akron: coste total= 30.000$+75$(2.000)=180.000$
Para Bowling Green: coste total= 60.000$+45$(2.000)=150.000$
Para Chicago: coste total= 110.000$+25$(2.000)=160.000$
Con un volumen previsto de 2.000 unidades al ao, Bowling Green proporciona el
menor coste de localizacin. Los beneficios previstos son:
Ingresos totales- costes totales= 120$(2.000)-150.000$=90.000$ al ao.
El punto de interseccin (indiferencia) para Akron y Bowling Green es:
30.000+75(x)=60.000+45(x)
30(x)=30.000
x=1.000
Y el punto de interseccin para Bowling Green y Chicago es:
60.000+45(x)=110.00+25(x)
20(x)=50.000
x=2.500
As pues, para un volumen inferior a 1.000, Akron sera la eleccin preferida, y para un
volumen superior a 2.500, Chicago proporcionara el mayor beneficio.
-MTODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD: tcnica matemtica para hallar la mejor
localizacin de un punto nico de distribucin que da servicio a varios almacenes o
reas. Se utiliza principalmente para los servicios.
Se considera:
La localizacin de los posibles destinos: ejemplo: mercados, minoristas, etc.
Volumen de transporte.
Distancia de transporte (o coste): el transporte coste/unidad/km es constante.
Los pasos consisten en:
Situar las posibles localizaciones en la red de coordinadas:
o La red tiene un origen y una escala arbitraria.
o Mantiene distancias relativas.
Calcular las coordinadas X e Y para hallar el centro de gravedad, el cual:
o Da la localizacin del centro de distribucin.
o Minimiza el coste de transporte.
82

Las ecuaciones son:

Es lo mismo denominar a la cantidad de bienes transportados por la W o la Q.

-MODELO DE TRANSPORTE: determina el mejor patrn de entregas desde diversos
puntos de suministro a diversos puntos de demanda. Se utiliza principalmente para
localizaciones industriales.
Es un tipo de tcnica de programacin lineal:
Cuyo objetivo es minimizar los costes totales de produccin y de transporte.
Sus restricciones son:
o Capacidad de produccin en la fuente (fbrica).
o Necesidad de demanda en el destino.

Estrategia de localizacin de servicios:

A menudo es deseable estar ubicado cerca de la competencia; los grandes almacenes
suelen atraer ms clientes cuando los competidores estn cerca. Lo mismo ocurre con
zapateras, restaurantes de comida rpida y otros comercios.
Los siguientes elementos determinan el volumen de negocio y los ingresos para una
empresa de servicios:
1. Poder adquisitivo de los consumidores de la zona.
2. Servicio e imagen compatibles con la demografa de los consumidores de la
zona.
3. Competencia en la zona.
4. Calidad de la competencia.
5. Particularidades de las localizaciones de la empresa y de los competidores.
6. Calidad material de las instalaciones y negocios vecinos.
7. Polticas de operaciones de la empresa.
8. Calidad de gestin.

83

Estrategias de localizacin: organizaciones de servicios y organizaciones industriales.

La industria del telemarketing:

Se da en aquellas industrias y actividades de oficinas que no requieren ni contacto cara
a cara el cliente ni movimientos de material, se amplan sustancialmente las opciones
de localizacin.

Sistemas de informacin geogrfica:

Son la herramienta ms novedosa para ayudar a la empresa a tomar decisiones con
respecto a la localizacin.
Los restaurantes, bancos, cadenas de restaurantes lo utilizan ya que permiten la
combinacin de varios parmetros, para realizar la localizacin ms adecuada.

84

Tema 7: planificacin de la capacidad.

Capacidad
La capacidad es la produccin o nmero de unidades que pueden caber, recibirse,
almacenarse o producirse en una instalacin en un momento determinado de tiempo.
Determina una gran parte de los costes fijos. Adems tambin determina si se satisfar
la demanda, ya que si las instalaciones son demasiados grandes parte de ellas
permanecern inactivas, y si son pequeas se pueden perder clientes.
La planificacin de la capacidad es:
Cunta capacidad a largo plazo se necesita.
Cuando se necesita ms capacidad.
Dnde deben estar emplazadas las instalaciones (ubicacin).
Cmo deben estar organizadas las instalaciones (distribucin).

Capacidad diseada o proyectada y capacidad efectiva o real

-La capacidad proyectada o diseada es la capacidad mxima que se puede conseguir
bajo condiciones ideales. Por ejemplo: nmero de toneladas de acero que se pueden
producir por semana, por mes o ao.
-La capacidad efectiva o real es la capacidad que espera alcanzar una empresa segn
sus actuales limitaciones operativas. Es menor que a la capacidad proyectada ya que,
la instalacin puede haber sido diseada para una primera versin de un producto o
para una combinacin de productos distinta de la que se est produciendo.
Para medir el rendimiento del sistema utilizamos:
La utilizacin: medicin de la capacidad proyectada o de la capacidad actual de una
instalacin, de un centro de trabajo o de una mquina. Es decir, es la produccin real
como porcentaje de la capacidad proyectada.

La eficiencia: medicin de los resultados de una mquina cuando est siendo

utilizada. Es decir, es la produccin real como porcentaje de la capacidad efectiva.

La capacidad proyectada, la utilizacin y la eficiencia son medidas importantes para un

director de operaciones, pero adems debe de conocer la:
)

Consideraciones sobre la capacidad

Para tomar una buena decisin sobre la capacidad, adems de tener presente su
estrecha integracin con la estrategia y las inversiones, hay que tener en cuenta cuatro
consideraciones especiales:
1. Prever exactamente la demanda: independientemente de cul sea el nuevo
producto es necesario determinar sus perspectivas y el ciclo de vida de los
productos existentes, adems de los volmenes de ventas esperados.
85

2. Comprender la tecnologa y los incrementos de la capacidad.

3. Calcular el nivel ptimo de produccin (volumen): las decisiones sobre
tecnologas y aumentos de capacidad suelen determinar cul es le tamao
ptimo de una instalacin.
4. Construir para cambiar: como el cambio en la sociedad es inevitable, los
directores de operaciones deben incorporar flexibilidad en las instalaciones y
equipos. Se evalan la sensibilidad de la decisin examinando diferentes
estimaciones de ingresos en funcin de los riesgos.

Proceso de la planificacin de la capacidad

Gestin de la demanda:
Incluso con una buena previsin y con instalaciones construidas, puede haber un la
ajuste entre la demanda real existente y la capacidad disponible. Esta puede implicar
que la demanda sea mayor que la capacidad, o viceversa. Hay distintas opciones:

La demanda es mayor que la capacidad: la empresa puede reducir la demanda

con un incremento de precios o plazos de entrega ms largos, aunque a largo
plazo deber aumentar su capacidad.
La capacidad es mayor que la demanda: la empresa puede reducir precios o
introducir cambios en sus productos.
Ajuste a las demandas estacionales: puede encontrar til ofrecer productos
con patrones de demanda complementarios, es decir productos para los que la
demanda es elevada para un producto cuando es baja para el otro, y viceversa.
Por ejemplo: la empresa incorpora motores para notos de nieve a su lnea de
motores para motos de agua para suavizar las oscilaciones de la demanda.

86

Las tcticas para ajustar la capacidad a la demanda se trata de cambios internos que
requieren el ajuste del proceso a un determinado volumen mediante:
1. Cambios en recursos humanos (aumento o reduccin de empleados).
2. El ajuste de los equipos o procesos, que pueden suponer la compra de
maquinaria adicional o la venta de los existentes.
3. La mejora de los mtodos para aumentar la capacidad de produccin.
4. El rediseo del producto para facilitar una mayor produccin.

Gestin de la demanda existente:

Planificacin de las necesidades de capacidad

Como el crecimiento de la demanda suele ser gradual y la implantacin de capacidad
es en grandes unidades, la planificacin de una nueva capacidad puede ser:
a) Cuando se adquiere una capacidad dentro del primer ao, ser suficiente para
el aumento de la demanda hasta el principio del segundo ao, donde se
adquiere otra hasta principios del tercero, y as se sigue en el futuro. La
capacidad se va adquiriendo incrementalmente. Aqu la capacidad va por
delante, es decir se adquiere capacidad para estar por delante de la demanda.

87

b) Se muestra como se lleva a cabo un gran aumento de la capacidad al comienzo

del primer ao, para poder satisfacer la demanda estimada hasta el principio
del tercer ao. Aqu la capacidad va por delante, es decir se adquiere capacidad
para estar por delante de la demanda.

c) La capacidad va por detrs de la demanda, quizs recurriendo a horas extra o

subcontratacin para ajustar el exceso de demanda.

d) La capacidad cabalga sobre la lnea demanda, disponiendo de una capacidad

media que algunas veces va por detrs de la demanda y otras por delante.
88

Anlisis del umbral de rentabilidad o punto de equilibrio o punto

muerto.
Constituye una herramienta clave para determinar la capacidad que debe tener una
instalacin para ser rentable.
El objetivo es encontrar el punto (en dinero o unidades) en el que el coste iguala a los
ingresos.
Los costes fijos: costes que se mantienen incluso cuando no se producen unidades:
depreciacin, impuestos, pago de deudas e hipotecas.
Los costes variables: costes que varan con el nmero de unidades producidas: mano
de obra y materias primas.
La contribucin o margen es la diferencia entre el precio de venta y el coste variable.
Solo cuando la contribucin total sobrepasa el coste fijo habr beneficios.
La funcin de ingresos aumenta con una pendiente igual al precio de venta de cada
unidad. El punto donde corta a la lnea de costes totales (suma de costes fijos y
variables), es el umbral de rentabilidad o punto muerto o de equilibrio, con una zona
de beneficios a su derecha y otra de prdidas a su izquierda.
Consta de los siguientes supuestos:
Los costes y los ingresos estn relacionados de forma lineal son lneas rectas y
hay un aumento lineal en proporcin con el volumen.
Toda la informacin es certera.
No existe un valor temporal del dinero.
El enfoque grfico:
Los costes fijos se representan mediante una recta vertical que arranca en el punto
vertical correspondientes al valor total de ellos.
Los costes variables su lnea comienza en el punto de interseccin del eje vertical y la
recta de costes fijos, va creciendo de forma gradual conforme aumenta el volumen de
produccin.

89

Ejemplo:

El enfoque algebraico:
PEx = punto de equilibrio en unidades
PE$ 0 punto de equilibrio en dlares
P = precio por unidad (despus de todos los descuentos)
X = nmero de unidades producidas
IT = ingresos totales = Px
F = costes fijos
V = costes variables por unidad
Ct = costes totales = F + Vx
El punto de equilibrio se alcanza cuando los beneficios totales son iguales a los costes:
IT = CT o
Px = F + Vx
Resolviendo para x tenemos:

90

Utilizando estas ecuaciones podemos determinar:

Para un caso con mltiples ofertas hacemos:

[(

]]

V = coste variable por unidad

P = precio por unidad
F = coste fijo
W = porcentaje de las ventas de cada producto sobre el total de ventas en dlares.
I = cada producto

Inversiones con soporte estratgico de inversin

-Las inversiones se hacen como parte de un plan estratgico coordinado.
-Las inversiones tienen que proporcionar una ventaja competitiva.
-Los ciclos de vida del producto han de ser tenidos en cuenta.
-Se han de incluir diferentes factores de explotacin en el anlisis del rendimiento de
la inversin.
-Las inversiones han de analizarse segn diferentes previsiones de ingresos.

Valor actual neto

Es una forma de determinar el valor actualizado de una serie de futuros flujos de caja.
En general:
F = valor futuro
P = valor actual
i = tipo de inters
N = nmero de aos
En la mayora de las decisiones de inversin estamos interesados en calcular el valor
actual de una serie de flujos de caja futuros:

Esto es eficaz cuando el nmero de aos no es demasiado grande, sin embrago cuando
esto no es as, tenemos que utilizar tablas de tipo de inters que lo solucionen:

91

X = un factor de la tabla definido como = 1/ (1+i)N y F = valor futuro

Para los casos en los que los flujos futuros son fondos uniformes e iguales es decir, una
anualidad utilizamos:
X = factor de la tabla
S = valor actual de una serie de ingresos anuales uniformes
R = ingresos que se recibirn cada ao durante la vida de la inversin (anualidad)
Las limitaciones son:
Las inversiones con el mismo valor actual pueden tener caducidades y valores
de desecho distintos.
Las inversiones con el mismo valor actual neto pueden tener flujos de caja
distintos.
Se supone que conocemos los tipos de inters futuros, pero no es as.
Se supone que los pagos se realizan siempre al final de cada periodo, pero no
siempre es as.
La planificacin de la capacidad puede analizarse en tres horizontes temporales:

Planificacin a Largo Plazo (ms de un ao) funcin agregada de instalaciones y

equipos que tienen un plazo de instalacin largo.
Planificacin a medio plazo (3 a 18 meses) podemos aadir equipos, personal y turnos
de trabajo, podemos subcontratar y podemos aumentar o utilizar el inventario.
Planificacin a corto plazo (hasta 3 meses) nos preocupa la programacin de los
trabajos y del personal, y la asignacin de maquinaria.

Modificar la capacidad
Utilizar la capacidad
Planificacin a largo plazo
Aadir instalaciones
Aadir equipos de largo plazo de instalacin
Planificacin a medio plazo
Subcontratar
Aadir personal
Aadir equipos
Aumentar o utilizar
Aadir turnos
inventario
Planificacin a corto plazo
Programar trabajos
Programas personal
Asignar maquinaria
- No confundir capacidad de produccin (mximo que puede llegar a producirse de forma
sostenible) con volumen de produccin (cantidad realmente producida) grado de utilizacin.
- No confundir capacidad punta con capacidad sostenible.
Capacidad terica= Horas disponibles
Capacidad real=Horas disponibles*Tasa de eficiencia*Tasa de utilizacin.

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