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FICHA TECNICA
Autor: ASSENS, Jordi.
Ttulo: Outdoor Training: Fiasco o revolucin.
Fuente: Capital Humano n. 153, pg. 44.
Marzo 2002.
Localizacin: 24/2002.
Resumen: El outdoor training es excelente
para desarrollar las competencias centradas en las personas. Entre las que se
pueden destacar estn las relacionadas
con la Inteligencia Emocional, la capacidad de cambiar, las de trabajo en equipo y las de liderazgo. Tambin acta
poderosamente sobre las actitudes y los
valores de los participantes, gracias a su
enfoque vivencial. La arquitectura del
outdoor training multiplica los beneficios
de una actividad ldica a travs de varios procesos: Diseo a medida del programa, Excelencia en el proceso de la
actividad, Reflexin y conceptualizacin
posterior a la actividad y Transferencia
y consolidacin de los cambios a la empresa. Las actividades de outdoor training se escogen y se adaptan en funcin
de los objetivos fijados. La clave de su
xito es que reproduzca situaciones
anlogas a las que vive la empresa y
permita tomar conciencia al equipo de
sus puntos fuertes y dbiles.
Descriptores: Outdoor training / Formacin.
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or qu he de saltar
desde aqu arriba?
Esta pregunta la formulaba el director financiero de una
multinacional, suspendido en una
tirolina espectacular. Ramn, salta
y lo entenders, contest su director general. Este director financiero
participa en un programa de outdoor training con el resto del comit
de direccin.
UN NUEVO ESCENARIO
La situacin de la empresa de
Ramn es muy compleja. El equipo
directivo debe dar una respuesta urgente a los nuevos retos que el mercado les plantea:
Sus clientes se globalizan.
La velocidad de cambio se acelera.
N 153 Marzo de 2002
GRAFICO 1.
Una metodologa de aprendizaje empresarial
Valores y
Actitudes
OUTDOOR TRAINING
Intelectual
Habilidades
Conocimientos
Emocional
Fsico
OUTDOOR TRAINING O
DEPORTES DE AVENTURA?
UNA NUEVA
METODOLOGIA DE
APRENDIZAJE
Espiritual
que abandonaban sus proyectos para que los de los compaeros avanzaran. Adems, su cultura de satisfacer al cliente les haca entregarse
a fondo, con lo que obtenan resultados de calidad espectacular pero de
baja rentabilidad. En su trabajo se
sentan como artistas que hacan
una creacin. Es evidente que estas
personas no necesitaban un programa estandar de trabajo en equipo y
orientacin al cliente. Precisaban
competencias de visin del negocio y
orientacin a los resultados.
1.1. Orientar el programa hacia
los clientes
Un programa a medida se disea para la realidad concreta de una
organizacin. La clave para hacer
un excelente diseo es orientar el
programa a las necesidades especficas de quienes van a ser sujeto de la
formacin, en lugar de orientarlo
hacia las actividades o hacia los
contenidos. Esto se hace a travs
de un anlisis previo de la organizacin. Se trata de entender su negocio, estrategia, estructura, cultura y
todos los aspectos referentes a las
personas. De esta manera se pue-
GRAFICO 2.
Diseo de un Programa Personalizado
Anlisis de la empresa
Deteccin de necesidades
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den identificar las verdaderas necesidades y fijar los objetivos del programa.
Los objetivos pueden focalizarse
en desarrollar competencias de la
persona, competencias del equipo
y/o competencias de la organizacin. Para impulsar estas ltimas
es necesario trabajar con el Comit
de Direccin o bien realizar una secuencia de programas que impacte
en diferentes niveles y departamentos.
Debe entenderse que no todas las
necesidades podrn resolverse a
travs de la formacin, por lo que
deben acordarse objetivos realistas.
Por ejemplo, la empresa puede tener problemas derivados de su estructura, sus sistemas de gestin, la
personalidad de su lder, etc.
Las actividades de outdoor training se escogen y se adaptan en
funcin de los objetivos fijados. Esto
solo puede hacerse si se tiene un extenso portafolio de actividades y
una cierta capacidad para adaptarlas. Cada actividad tiene decenas de
posibilidades en manos de un equipo creativo de formadores. La clave
de su xito es que reproduzca situaciones anlogas a las que vive la
empresa y permita tomar conciencia al equipo de sus puntos fuertes y
dbiles. (Grfico 2).
Algunas actividades diseadas
recientemente simulaban situaciones empresariales muy especficas
como son:
Cambios de paradigma en el
negocio.
La fusin de dos culturas empresariales diferentes.
Situaciones de negociacin entre departamentos.
Conflictos en estructuras matriciales.
Proyectos con fuerte presin de
tiempo y de presupuesto.
Empresa orientada a los departamentos versus orientada a
procesos.
Deficiente orientacin al cliente.
N 153 Marzo de 2002
2. EXCELENCIA EN EL
PROCESO DE LA
ACTIVIDAD
La excelencia en el proceso de la
actividad depender, adems de la
Generador
Aprendizaje
FACILITADOR
MONITOR
DEPORTIVO
Fuente: Elaboracin propia.
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Experto
conocedor
de empresa
La dificultad de la metodologa
hace muy recomendable la imparticin en Team Teaching, donde participa ms de un profesor. Esto enriquece el programa y aporta nuevos
puntos de vista.
Entendemos que slo un formador senior debe asumir la responsabilidad de las etapas ms complejas
del programa, como son el anlisis
previo de necesidades, el diseo del
programa general y el diseo especifico de cada actividad. La facilitacin de los ejercicios ya diseados
puede ser desarrollada excelentemente por formadores con quizs
menor experiencia.
2.2. El rol del monitor deportivo
Cuando el ejercicio fsico tiene
cierta dificultad tcnica, como es el
caso de las tirolinas o de la escalada, es necesaria la presencia de un
monitor deportivo que colabore con
el profesor. No debe confundirse la
funcin del monitor deportivo con la
del profesor, pues tienen perfiles y
funciones totalmente diferentes.
(Gfico 3).
La persona que estamos denominando formador o profesor en realidad juega el rol de facilitador. Su
verdadera funcin no consiste tanto
en ensear como en crear entornos y oportunidades donde los participantes puedan aprender. La verdadera esencia de la metodologa
consiste en lograr que el equipo
aprenda a aprender. Es decir, que
sean capaces de seguir por s mismos las etapas que les hacen aprender. Un modelo muy efectivo que explica las etapas del proceso de
aprendizaje es el de Kolb.
3. REFLEXION Y
CONCEPTUALIZACION
POSTERIOR A LA
ACTIVIDAD
El ciclo de aprendizaje que utiliza
el outdoor training est muy relacionado con el modelo de aprendizaje descrito por Kolb. Se puede utiliN 153 Marzo de 2002
CONCEPTUALIZAR
REFLEXIONAR
Reflexionar. Es la etapa de
anlisis y de comprensin de lo sucedido. La discusin habitualmente
se dirige a travs de algunas preguntas que orientan hacia los objetivos del programa. Una reflexin desestructurada podra hacer divagar
al grupo y no llegar a ninguna conclusin til. Esta etapa debe ayudar
a la persona a conocerse mejor a s
El Outdoor Training es una potente metodologa de descubrimiento de uno mismo tanto en los aspectos intelectuales como emocionales
o incluso fsicos. En la reproduccin
del video cada persona se busca a s
misma en la pantalla para ver cmo
ha actuado. Este feedback objetivo
que ofrece la filmacin no genera rechazo y desmonta posibles negacio-
clan con mayor fuerza. Hay personas que aprenden fundamentalmente en la fase activa, resolviendo
los problemas en la prctica. Otros
ponen nfasis en la reflexin y la observacin de la situacin desde diversos puntos de vista. Otros, sin
embargo, no se sienten seguros si
no comprenden los conceptos.
Siguiendo este esquema, el programa de formacin permite identificar los estilos de aprendizaje predominantes en el equipo y, lo que es
ms importante, permite detectar
los bloqueos en el aprendizaje y superarlos. As, de una manera simplificada, un estilo activo puede precipitarse en sus acciones y cometer
errores. Podra adems correr un
tupido velo y eludir la reflexin, con
lo que no aprendera. Un estilo reflexivo podra llegar a paralizarse y no
actuar (se dice popularmente: La
parlisis por el anlisis). Por ultimo, un estilo terico sera ineficaz
si no dispone de un marco conceptual en el que apoyar sus acciones.
En definitiva, la prctica guiada y
consciente del proceso de aprendizaje ensea a los participantes la competencia ms valiosa que existe y es
saber aprender. Esta capacidad
abre la posibilidad de constituir un
learning team. No olvidemos que la
capacidad de aprender es considerada hoy en da como la nica ventaja
competitiva de una organizacin que
es sostenible en el tiempo.
3.2. La dificultad de
desaprender
Las personas valoran profundamente sus ideas y creencias pues
son las que les permiten actuar y
les dan seguridad. Por este motivo
las defienden poderosamente cuando son atacadas y pueden desconfirmarse.
En definitiva, cuando una persona aprende, adquiere cierta rigidez.
La verdadera ventaja competitiva
consiste en saber aprender, pero
asegurndose de que lo aprendido
podr desaprenderse cuando camN 153 Marzo de 2002
4. LA TRANSFERENCIA Y
LA CONSOLIDACION DE
LOS CAMBIOS EN LA
EMPRESA
El programa de formacin se realiza en un entorno residencial, lejos
ENTORNO
Diagnstico de Areas
de desarrollo
ACTUAR
CONCEPTUALIZAR
REFLEXIONAR
Transferencia a la empresa
Proyectos on the job
Resultados
Empresariales
Fuente: Elaboracin propia.
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