Mutual - Tecnicas Preventivas

1
APLICACION DE TECNICAS PREVENTIVAS
INDICE
INTRODUCCION ......................................................................................................................................3
1.
EL SUPERVISOR Y LA PREVENCION DE RIESGOS ............................................................4

1.1
CAUSAS DE LOS ACCIDENTES................................................................................5
1.2
CONSECUENCIAS DE LOS ACCIDENTES.............................................................6
2.
OBSERVACIONES PLANEADOS DEL TRABAJO..................................................................8

2.1
CLASES DE OBSERVACIONES.................................................................................8
2.2
BENEFICIOS DE LA OBSERVACION PLANEADA DEL TRABAJO......................21
3.
INSPECCIONES PLANEADAS.................................................................................................23
3.1
CLASES DE INSPECCIONES PLANEADAS...........................................................23
3.2
EL EJECUTOR DE LA INSPECCION.......................................................................28
3.3
SISTEMA PARA CLASIFICAR EL RIESGO...............................................................28
3.4
BENEFICIOS DE LA INSPECCION PLANEADA.....................................................30
4.
ANALISIS Y PROCEDIMIENTOS DEL TRABAJO..................................................................35

4.1
ELABORACION DE ANALISIS DEL TRABAJO........................................................36
4.2
CONFECCION Y REDACCION DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO.............39
4.3
METODOS UTILIZADOS EN EL PROCESO DE ELABORACION Y
DESARROLLO..............................................................................................................39
4.4
BENEFICIOS DE UN PROGRAMA DE ANALISIS Y PROCEDIMIENTOS
DEL TRABAJO..............................................................................................................40
4.5
ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL PROCEDIMIENTO
DE TRABAJO.................................................................................................................43
5.
INVESTIGACION DE ANALISIS DE INCIDENTES/ACCIDENTES.........................................44

5.1
DEFINICION..................................................................................................................44
5.2
INVESTIGACION DE INCIDENTES ACCIDENTES................................................44
5.3
MODELO DE CAUSALIDAD.......................................................................................45
5.4
ANALISIS DE INCIDENTES/ACCIDENTES.............................................................45
5.5
ROL DEL SUPERVISOR FRENTE A LOS INCIDENTES/ACCIDENTES...........46
5.6
RECOPILACION DE EVIDENCIAS...........................................................................47
5.7
FUNCION DE LA GERENCIA EN LA INVESTIGACION DE
INCIDENTES/ ACCIDENTES.....................................................................................50
5.8
INFORME / ACCIDENTES..........................................................................................51
INTRODUCCION
La necesidad de las empresas de ser eficientes y competitivas, en un medio
cada vez ms exigente, hace que las organizaciones formulen estrategias
que les permitan mejorar su gestin, incorporando nuevas tecnologas y
mtodos ms efectivos. Sin embargo, sea cual fuere el rubro de la empresa,
finalmente son las personas las que implementan las estrategias y polticas
que se plantean y desarrollan las actividades necesarias para cumplirlas.
Es evidente entonces, que en el logro de los objetivos y la eficiencia
organizacional, el elemento gravitante resulta ser la instancia capaz de unir
tecnologas, nuevos productos, estrategias y otros, con las personas que
deben desarrollarlas. Esta instancia es, precisamente, el papel desempeado
por el Supervisor en cada empresa.
En efecto, el Supervisor es, por una parte, la cara visible de la gerencia,
debiendo no slo velar por el cumplimiento de las metas de produccin y
calidad que la alta direccin se ha fijado, sino que tambin es responsable
de lograr que los trabajadores realicen correctamente sus tareas, impartiendo
instrucciones claras y precisas, as como manteniendo un adecuado, seguro
y armnico ambiente laboral.
Los riesgos estn presentes en todas las actividades y si bien es cierto que
controlarlos es responsabilidad de todos los que participan en la realizacin
de un trabajo, sta tarea recae especialmente en el Supervisor.
Para establecer un efectivo control sobre los riesgos, el Supervisor debe
planificar, organizar, liderar y controlar las actividades de su rea de trabajo.
Esto significa que deber realizar todas las acciones necesarias para lograr
que sus resultados tengan el sello de la calidad, la productividad y la seguridad.
Existe un grupo de tcnicas preventivas que ayudan al Supervisor en este
desafo, las que usadas en forma sistemtica conducen hacia los resultados
esperados.
En este manual, preparado por la Mutual de Seguridad C.CH.C., hemos
incorporado contenidos que permitan al Supervisor el logro de estos
objetivos.
1. EL SUPERVISOR Y LA PREVENCION DE RIESGOS

Los accidentes, por sus efectos, se contraponen al cumplimiento de los
resultados de la gestin y por consecuencia, con las metas y objetivos de la
empresa.
Para este efecto es importante que el Supervisor conozca las causas y
consecuencias que tienen los accidentes y de cmo las Tcnicas en Prevencin
de Riesgos pueden apoyar el buen xito de su gestin.
Los resultados seran de excelencia si se enseara a todos los trabajadores hacer
correctamente todos los trabajos crticos y de la forma ms eficiente, para lograrlo,
es necesario confeccionar los Procedimientos del Trabajo, para esto se requiere
la cooperacin de todos, pero lo indispensable es el apoyo de la gerencia.
La magnitud de los logros de cualquier empresa que use estos mtodos depende
del liderazgo y compromiso de la gerencia y de la minuciosidad con que se
apliquen.
Debe recordarse que una empresa funciona como un sistema que se mueve
en base a un conjunto de sub-sistemas: Gente - Equipos - Materiales Ambiente, (GEMA), donde es importante conocer la forma en que se
relacionan estos cuatro elementos, donde el sub sistema Gente es el nico
que pone valor humano a los dems sistemas instrumentales, hacindolos
adquirir su real dimensin. De no ser as se crea la posibilidad de la ocurrencia
de incidentes / accidentes.
1.1 CAUSAS DE LOS ACCIDENTES

Definiciones:
Accidente: Es un acontecimiento no deseado que interrumpe el proceso
normal del trabajo y que significa dao a las personas y/o daos a la propiedad
(en ambos casos hay prdidas).
Incidente: es un acontecimiento no deseado que puede resultar en la
interrupcin de un proceso normal de trabajo y que bajo ciertas circunstacias
puede presentar dao a las personas y/o daos a la propiedad.
Los accidentes obedecen a la Ley de Causalidad, es decir, para que ocurra un
accidente siempre existe una causa que lo genera.
El origen o causa bsica de un accidente puede encontrarse tanto en el
hombre, denominado Factor Personal, como en el ambiente, equipos,
materiales o mtodos de trabajo, que se denomina Factor Tcnico del Trabajo.
L a causa bsica es consecuencia directa de la falta de control
administrativo y por lo tanto, de directa responsabilidad del
Super visor
visor..
Los factores personales son los que explican el porqu de las acciones
subestndares, es decir, porqu las personas no actan como deben, y
corresponden a: desconocimiento del trabajo (no sabe), - motivacin
incorrecta (no quiere), - incapacidad fsica o mental (no puede).
Este anlisis permite sealar las consecuencias que pueden derivarse si la
supervisin entrega responsabilidades a personas que no tienen la debida
preparacin, el significado de una motivacin errnea (mala relacincomunicacin) o una seleccin incorrecta.
Los factores del trabajo son los que explican el porqu de la existencia de
condiciones subestndares en el lugar de trabajo. Estas generalmente

corresponden a: normas incorrectas o inexistentes, desgaste normal para el
uso, diseo o mantenimiento incorrectas, adquisiciones mal estandarizadas,
etc.
1.2 CONSECUENCIAS DE LOS ACCIDENTES

CAUSAS BASICAS (origen)
Son el origen de las acciones y
condiciones subestndares.
CAUSAS INMEDIATAS (sntomas)

Es la explicacin directa del incidente / accidente
FACTORES PERSONALES
Explican poqu la gente no acta
como debe.
ACCIONES SUBESTANDARES
Es la violacin de un procedimiento de trabajo
seguro establecido o aceptado como correcto.
FACTORES DE TRABAJO
CONDICIONES SUBESTANDARES
Explican porqu existen o se crean Es una condicin o circunstacia fsica peligrosa

condiciones subestndares.
o subestndar.
El Supervisor siempre debe tener presente que los Incidentes / Accidentes

son elementos que generan prdidas. Estos efectos pueden llegar a ser
considerables, dependiendo de la gravedad de los hechos.
Entre otros se pueden mencionar:
PARA LOS TRABAJADORES
(costo social)
- Lesiones incapacitantes
- Muerte
- Prdida de posibilidades de progreso
- Prdida de ingresos
- Trastornos familiares
- Prdida de fuente laboral
PARA LA EMPRESA
- Prdida de produccin
- Prdida de materias primas, herramientas,
equipos
- Baja calidad
- Ausentismo laboral
- Reemplazo, refuerzo y entrenamiento de
personal
Estas consecuencias significan costos para la empresa. Para graficarlos se

desglosan en:
COSTOS A
SEGURADOS
ASEGURADOS
- Bienes
- Accidente de Trabajo / Enfermedades Profesionales
COSTOS NO A
SEGURADOS
ASEGURADOS
- Daos a la Propiedad
- Daos a equipos, herramientas, materias primas
- Interrupcin y demora en la produccin
- Baja calidad de los productos
De lo expuesto, es posible apreciar la responsabilidad que le corresponde al

Supervisor ya que los incidentes tienen impacto en la gestin econmica de
la empresa. Por lo mismo, los incidentes tienen gran importancia por su
capacidad potencial de generar accidentes. Los incidentes, de no ser
controlados, pueden llegar a convertirse en accidentes con daos a personas
y/o dao a la propiedad.
Esta relacin puede explicarse a travs del siguiente grfico que permite
visualizar la importancia de los incidentes.
Relacin A
ccidentes - lncidentes (segn F. Bird - US
A 1969)*:
Accidentes
USA
LESION CON TIEMPO

PERDIDO
LESION SIN TIEMPO
PERDIDO
DAO MATERIAL
CUASI-ACCIDENTE / FALLA
OPERACIONAL
2. OBSERV
ACIONES PL
ANEAD
AS DEL TRABAJO
OBSERVA
PLANEAD
ANEADAS
La observacin planeada del trabajo es
una tcnica comprobada, que permite
al Supervisor conocer si un trabajador
est haciendo o no, todos los pasos de
una tarea especfica con mxima
eficiencia.
Eficiencia mxima en el trabajo significa
una produccin mayor, mejores
productos a un precio ms bajo y en
consecuencia, ms segura. Esto
solamente puede significar mejoras
para los trabajadores y prosperidad para
cualquier empresa que adopte este
mtodo.
Adems, las observaciones planeadas permiten identificar y/o controlar hbitos
incorrectos, lo que permite prevenir la ocurrencia de acciones subestndares
capaces de producir incidentes / accidentes.
Las acciones o prcticas subestndares constituyen un elevado porcentaje de
las causas generadoras de incidentes / accidentes, de ah la importancia que el
Supervisor deba asignar a las Observaciones del Trabajo su real importancia ya
que as puede identificar los factores personales que generan incidentes /
accidentes.
2.1 CL
ASES DE OBSERV
ACIONES
CLASES
OBSERVA
Casi todos los Supervisores usan diferentes tcnicas para determinar como
se hace un trabajo. A fin de entender los beneficios derivados de la mejor
utilizacin de varias tcnicas, ser bueno examinar varias de las usadas
corrientemente y que han probado ser efectivas.
2.1.1 OBSERV
ACIONES INCIDENT
ALES
OBSERVACIONES
INCIDENTALES
La observacin incidental es la que el
Supervisor realiza en sus actividades
de rutina. Naturalmente da una
mirada al trabajo que la gente est
realizando cuando pasa o cuando
tiene que hacer algo que lo acerca a
los trabajadores. Si bien estas
obser vaciones incidentales son
hechas rutinariamente y con una
frecuencia que pareciera razonable, el
hecho es que son bastante fortuitas y
son muchas las cosas que pueden
escaparse.
Muchos Supervisores reconocen que las diferentes obligaciones no les permiten
dar a la gente y al trabajo, toda la atencin que se merecen. Sin embargo, estas
observaciones incidentales tienen varios fines prcticos, incluyendo el simple
hecho de que la gente aprecia que su trabajo sea reconocido. Por supuesto que
el grado de valor depender en gran parte de la forma que el Supervisor utilice
lo que vio durante su observacin.
La desventaja ms grande de la observacin incidental es que el Supervisor
puede no estar prestndole atencin al trabajo o a las secciones que ms lo
necesitan. El aprender las tcnicas relacionadas con las observaciones planeadas
le permitir encontrar un patrn mediante el cual las tcnicas de la observaciones
incidentales se ajustarn para utilizar correctamente algunas de sus mejores
caractersticas.

2.1.2 OBSERV
ACIONES PL ANEADA S
OBSERVACIONES
Si bien las observaciones incidentales, sirven a un fin til y muy necesario, no le
dan al Supervisor toda la informacin necesaria para verificar que los controles
de todos los trabajos crticos se estn realizando con un mximo de eficiencia.
La observacin planeada del trabajo no se hace como algo adicional a otra
actividad bsica. Es una actividad con un fin en s misma, que justifica el tiempo
que se emplea para observar un trabajo definido. No se puede hacer
simultneamente, con otra obligacin o actividad. Para hacer la observacin
correctamente, el Supervisor debe poner toda su atencin y esfuerzos durante
el perodo de tiempo requerido. Esta atencin se justificar con el hecho de que
una observacin planeada del trabajo tiene beneficios y resultados definidos
que pueden medirse en trminos de productividad, calidad y de seguridad.
Como resultado de una observacin se puede obtener que la tarea se realiza
correctamente, que se necesita entrenamiento adicional o que hay una forma
mejor de hacer el trabajo y existe una necesidad de actualizar el procedimiento.
Antes de describir los detalles y mecnica de un observacin planeada, queremos
aclarar que tanto las observaciones planeadas como las incidentales, son
necesarias. Cada una cumple con un fin til. Un serio error que puede cometer
un Supervisor es pensar que una puede usarse en reemplazo de la otra, en
circunstancia que ambas se complementan.
Anteriormente hemos establecido las dos clases de observaciones y sin diferencias
bsicas. La descripcin detallada de estas tcnicas permitir el uso de ambos
mtodos con efectividad.
10
2.1.3 PPA
A SOS PPARA
ARA REALIZAR OBSERV
ACIONES PL ANEDA S
OBSERVACIONES
La secuencia para obtener una efectiva aplicacin de esta tcnica es:
- Seleccin del trabajador y de la tarea.
- Preparacin para la observacin.
- La observacin.
- Revisin con el trabajador.
- Evaluacin y registro.
- Supervisin posterior o seguimiento.
A . SELECCION DEL TRABAJADOR
Como la mayora de las ocupaciones tienen un cierto nmero de tareas
crticas, se puede decir que a todos los trabajadores se les har, en algn
momento, observaciones planeadas. Esto no significa que a cada uno se le
har el mismo nmero de observaciones y se le prestar la misma atencin.
Un buen criterio para definir a quin se observar, se presenta a continuacin.
A .1 El Hombre Nuevo
Todos los que puedan recordar sus primeras semanas en un trabajo,
reconocern fcilmente la necesidad de darle prioridad al trabajador
nuevo. Esto se debe a que necesita un perodo de adaptacin para
tomar plena confianza. Ya sea que su desempeosea sobresaliente o
malo, deber ser reforzado. Una observacin planeada de los trabajos
crticos que realiza el nuevo trabajador, es el mejor seguro de que
en el futuro se destacar por hacer un buen trabajo.
El hombre nuevo no slo se refiere a la persona que es nueva en la
organizacin, sino tambin a quien realiza un trabajo que antes no
realizaba o que lo ha hecho con poca frecuencia. No hay que ignorar al
trabajador antiguo que ha sido transferido de otra unidad.
El lector probablemente puede pensar en muchos ejemplos de gente
que tiene que ser considerada nueva en ciertos trabajos y lo ms
probable es que tenga la razn.
11

A .2 El que se Desempea bajo de lo esperado
Muchas son las razones por las cuales la gente se desempea mal, las
causas pueden ser explicadas cuando se toma el tiempo para hacer
un anlisis sistemtico del problema.
Esto es lo que frecuentemente se logra con una Observacin Planeada
del Trabajo (OPT). El tiempo que se requiere para hacer una
observacin planeada es ms que justificable cuando consideramos
el tiempo que se ha perdido en el pasado debido a defectos, demoras,
daos y repeticin del trabajo, causados por un mal desempeo.
Como son generalmente unos pocos trabajos crticos los que
presentan el mayor porcentaje de problemas, estos pueden aumentar
cuando el trabajo crtico es hecho por alguien que se desempea
mal. No existe ninguna duda de que este individuo merece prioridad.
A .3 El que Cor
re Riesgos
Corre
Existen aquellos individuos que
abiertamente reconocen que
tienen su propia forma de hacer
las cosas; puede que no sea la
forma aceptada, pero a ellos les
permite hacer el trabajo y
despus de todo nada ha
sucedido todava.
No cabe duda de que el
individuo que corre un riesgo
merece prioridad en la OPT
antes de que ocurran prdidas
innecesarias. Es impor tante
notar que el correr riesgos,
frecuentemente est asociado a
gente que tiene conocimiento
incompleto de lo que est
12
haciendo. Una OPT muchas veces le revelar al trabajador la dimensin

o valor del riesgo y cambiar su perspectiva por completo. El hecho
de que las prcticas subestndares tambin puedan influenciar a otros
trabajadores, aumenta la motivacin del Supervisor para hacer algo
sobre el problema.
.4 El TTrabajador
rabajador a Quien le FFalta
alta Capacidad
A
A.4
Hay muchos problemas fsicos o mentales conocidos que pueden hacer
dudar al Supervisor acerca de la capacidad que tiene un trabajador
para hacer su labor. Estos problemas pueden ir desde la sospecha de
abuso de drogas o alcohol, hasta la percepcin visual o coordinacin
muscular.
Si la OPT revela que existe un problema real, el Supervisor puede
determinar si se justifican o no hacer ciertos ajustes en el trabajo o si es
necesario cambiarlo de actividad. Es posible que en observaciones cortas
e incidentales, hechas al azar, se hayan escapado aspectos importantes
del desempeo del trabajador. En cambio una OPT puede dar
informacin desconocida debido a la forma en que se la hace y lo
completa que es.
A .5 El que se Desempea Bien
Muy a menudo a los trabajadores con mucha experiencia y capaces,
se los deja liberados de la observacin por un perodo demasiado
largo ya que se confa en ellos. En realidad hay dos buenas razones,
para que se les d prioridad en la observacin de su trabajo. La primera
y la ms importante, es que los mejores trabajadores pueden tener
tcnicas y mtodos que podran ayudar a otros para hacer su trabajo
con ms eficiencia. Si estos mtodos tienen un valor significativo,
deberan ser observados cuidadosamente y en detalle, a fin de ser
transmitidos a los dems. Por otra parte el buen trabajador podra
adquirir hbitos que con el tiempo, lo desviarn de los procedimientos
de trabajo, como para crear problemas que podran desmejorar su
eficiencia y la tarea misma.
13

Los trabajadores de los grupos que
acabamos de revisar deberan tener
prioridad cuando se pone en prctica
un programa de OPT. El nmero de
obser vaciones podra variar de
acuerdo con las necesidades del
individuo en situaciones especficas
y no ser hecha para asegurar una
distribucin igual de la atencin.
B. SELECCION DEL TRABAJO
La palabra trabajo como la usamos aqu,
se refiere a la tarea o actividad que una
persona realiza dentro de su ocupacin.
Tambin es una tarea como plantar un rbol,
cambiar un neumtico o reemplazar una
ampolleta de la luz. Como el hacer una
observacin planeada lleva tiempo y requiere
una o ms observaciones posteriores, la
necesidad de considerar que se haga una
OPT para cada trabajo podra transformar al mtodo en impracticable; por
lo tanto la seleccin de los trabajos que son considerados los pocos crticos,
deben tener prioridad. El proceso selectivo debe realizarse usando el criterio
de experiencia de las prdidas del pasado, potencial de prdidas grandes,
probabilidad de ocurrencia, y lo nuevo o desconocido.
En una empresa que ya tiene programas establecidos de anlisis del trabajo
y procedimientos del trabajo, los trabajos crticos debern ser identificados
en el archivo de informes de los trabajos crticos o en el inventario de
trabajos crticos.
No es suficiente ser crtico para justificar una atencin igual a todos los
trabajos de esta naturaleza. Algunos trabajos son ms crticos que otros y
algunos trabajos crticos son hechos por trabajadores a quienes se les dio
prioridad debido a sus propias necesidades.
14
2.1.4 PREP
ARACION PPARA
ARA L A OBSERV
ACION PL ANEADA
PREPARACION
OBSERVACION
Una vez que los trabajos han sido identificados y se han seleccionado los
trabajadores para las observaciones planeadas del trabajo (O.P. T.), el
Supervisor debe comprometerse a que esta tarea importante sea hecha de
acuerdo a un programa y no como algo que debe hacerse alguna vez. La
combinacin de un trabajo crtico y un trabajador especial, debe ser
una motivacin suficiente para eliminar la idea de que este es un trabajo
que puede hacerse cuando se tenga una oportunidad o tan pronto como
se tenga tiempo.
La decisin importante que tiene que tomar el Supervisor a continuacin es
si debe decirle o no al trabajador seleccionado que se le est observando.
Hay buenos argumentos para ambas posibilidades y es de esperar que la
lgica sugiera lo que debe hacerse en cada caso en particular.
En general, si uno quiere saber lo bien que una persona es capaz de hacer
cierto trabajo, se le debe anticipar que ser observado; cualquier error o
prctica subestandar, ser el resultado de la falta de conocimiento. El propsito
aqu es descubrir qu es lo que realmente sabe sobre el trabajo y sobre cmo
hacerlo correctamente.
Por otra parte si uno quiere saber lo que una persona generalmente hace en
un cierto trabajo, no deber comunicarle que ser observado.
Cuando no sabe que se le est observando probablemente har el trabajo
en la forma que lo hace siempre. El hacer cosas incorrectas o que no estn
de acuerdo con los procedimientos corrientes, podra poner de manifiesto
actitudes en lugar de conocimientos. La diferencia podr notarse observando
tambin a esta misma persona cuando hace el trabajo y sabe que es
observada.
15

An cuando la observacin deber ser
hecha sin que el trabajador lo sepa, quien
obser va nunca deber esconderse o
colocarse en una posicin sospechosa,
como si estuviera espiando. El trabajador,
o alguien que vea al Supervisor haciendo
sto, lo considerar un espa lo cual, en
definitiva, no lograr sino crear
resentimiento y falta de respeto. Siempre
que sea posible es deseable que la
observacin sea hecha desde un lugar
donde hay otra gente a fin de que el
obser vador se mezcle con el grupo.
Habiendo otros trabajadores en el lugar
habr menos motivos para que un
hombre crea que se lo est espiando.
La preparacin para hacer una obser vacin del trabajo incluye un
conocimiento y entendimiento minucioso del procedimiento del trabajo.
Conociendo los procedimientos que un trabajador debe seguir, el Supervisor
est preparado para determinar si el trabajo se est haciendo o no de acuerdo
con las normas.
L A OBSERV
ACION
OBSERVACION
Bajo la condicin que el trabajador ser informado de que se le va a observar,
la observacin puede servir para estrechar la relacin mutua, adems de
tener otros efectos positivos que sern descritos ms adelante.
Algunas veces las observaciones revelan desviaciones de los procedimientos
establecidos y el resultado han sido mtodos o tcnicas mejoradas para hacer el
16
trabajo con ms eficiencia. Las mejoras de este tipo deben ser incorporadas al
procedimiento de trabajo, en el futuro se beneficiar con estas contribuciones.
Debe aclararse que la observacin no se dirige a un aspecto del trabajo solamente,
sino a todas las reas importantes, las que incluyen calidad, productividad, costos
y seguridad.
El importante papel que el trabajador desempea en el programa de OPT debe
ser reconocido cuando la observacin se presenta desde este punto de vista, el
trabajador se sentir ms cmodo y an cuando tenga conciencia de que se lo
est observando en una forma oficial, habr un elemento de orgullo ya que se le
brinda la oportunidad de contribuir a un programa significativo. Cualquier
pregunta que el trabajador pudiera tener, ser contestada con inters y aprecio.
Se ha comprobado que los puntos enumerados ms abajo, contribuyen
notoriamente para que la observacin resulte ms eficiente:
- Mantenerse fuera del camino.
- Dejarle el lugar que necesita.
- Evitar distraerlo.
- No interrumpirlo a menos que sea absolutamente necesario.
- Prestarle atencin completa al trabajo.
No siempre es fcil estar lo suficientemente alejado como para no interferir y
an poder ver lo que est sucediendo. Hay que evitar estar tan cerca como para
que su presencia y movimientos le resulten molestos al trabajador.
Unicamente si el trabajador observado hace algo que lo pone en un peligro
serio, tanto a l, como a otros o a un aspecto importante del trabajo, deber
interrumprsele. Desviaciones pequeas de las prcticas aceptadas debern ser
anotadas para ser analizadas ms tarde.
17

2.1.5 REVISION CON EL TRABAJADOR
Es conveniente tener un
contacto con el trabajador
tan pronto como sea posible
despus que haya terminado
de hacer el trabajo. Este es
importante, ya que la primera
vez que se obser va a un
trabajador, ste puede estar
un poco preocupado y
sentirse incmodo, an bajo
las mejores circunstancias.
Hay que hacerle saber al trabajador que se reunirn para revisar juntos las
observaciones con l, tan pronto como se puedan ordenar las anotaciones.
El informe de la OPT deber ser completado a la brevedad, mientras todos
los hechos y detalles estn frescos en la mente del observador.
A . EV
AL
UACION Y REGISTRO
EVAL
ALU
Durante la confeccin del informe, es posible concluir que no se ha visto
exactamente lo que se pens que se vera de acuerdo con el procedimiento
del trabajo o los estndares establecidos, esto podra significar que el
trabajador est haciendo su trabajo correctamente de acuerdo con las
instrucciones dadas verbalmente, pero que el procedimiento no ha sido an
escrito. Otra posibilidad es que la Supervisin haya descuidado este trabajo
crtico durante tanto tiempo, que el trabajador tuvo la necesidad de
desarrollar una tcnica o mtodo para mejorarlo.
Esto deber dar la base para que durante la observacin se reconozcan las
iniciativas y contribuciones del trabajador. Una vez hecho esto y que las
anotaciones, pensamientos y detalles empiecen a ocupar su lugar, se puede
preparar la revisin.
18
B. PPARA
ARA PREP
ARAR L A REVISION US
AR UN FORMUL ARIO
PREPARAR
USAR
El formulario que se muestra en el Anexo 1, es representativo de los que se
usan frecuentemente para el registro de las observaciones. Si se llena
correctamente, ste le dar al Supervisor la informacin que necesitar para
su revisin con el trabajador. Estos formularios debidamente llenados servirn
tambin como referencia para observaciones u observaciones futuras.
El mtodo usado en la revisin-anlisis con el trabajador, generalmente
determinar si ste acepta o rechaza lo que se ha encontrado. Hay que
recordar que el fin es lograr un entendimiento y cumplimiento del
procedimiento y reforzar el compromiso con el trabajo bien hecho, sealando
adems, sus ventajas.
Los Super visores saben que las instrucciones correctivas pueden
generalmente ser hechas de una manera positiva. Por ejemplo, en lugar de
decir usted midi incorrectamente una forma ms positiva y un
acercamiento ms aceptable podra ser he notado que midi con la cinta
mtrica; djeme mostrarle una tcnica que le ayudar a hacerlo con ms
facilidad y tambin le evitar la posibilidad de equivocaciones. No solamente
se deber tratar de dar una instruccin correctiva positiva, sino que se le
deber decir al trabajador el por qu de una sugerencia a un procedimiento.
Si adems de los comentarios de la revisin, es necesario volver a instruir
debido al grado de falta de cumplimiento del procedimiento, o debido a
que el punto es muy crtico, esta instruccin debe ser lo ms pronto posible.
Recordar que todas las correcciones relacionadas con la observacin, deben
ser en forma amistosa, natural y constructiva.
19

C. COMPLET
ANDO L A REVISION
COMPLETANDO
Dos comentarios finales son apropiados.
1.
No hay que hacer una revisin con la idea de que la comunicacin
ser en un solo sentido. Por el contrario, una revisin efectiva,
permitir un intercambio de opiniones y la puerta deber estar
abierta para reconocer las contribuciones adicionales que el
trabajador aporta durante el anlisis.
2.
Finalmente tratar de finalizar la revisin y discusin en una forma

positiva. Un excelente refuerzo se lograr al informar a un
trabajador, que su desempeo ha justificado el que se coloque
un elogio en su hoja de vida, como apreciacin por la
contribucin. Como el reconocimiento ha sido ganado y ha sido
dado en forma sincera, debe tenerse cuidado que el
reconocimiento est de acuerdo con el valor de la contribucin.
por lo menos el trabajador debe recibir las gracias sinceras de
quien ha hecho la observacin; en esta forma la revisin de la
observacin habr terminado en una forma positiva.
2.1.6 OBSERVACION POSTERIOR

Una observacin posterior es necesaria siempre que se haya hecho cualquier
cambio mayor en los procedimientos del trabajo, con el fin de determinar la
efectividad de los mismos.
Al no realizar una observacin posterior, el Supervisor estar trabajando en
tinieblas. Nunca sabr realmente si los esfuerzos han sido justificados y hasta
qu punto. La observacin posterior le dar al Supervisor la confianza que
se logra solamente cuando realmente se sabe lo que est sucediendo.
20
2.2 BENEFICIOS DE LA OBSERVACION PL ANEADA DEL

TRABAJO
Cuando las observaciones planeadas del trabajo se hacen correctamente, le dan
al Supervisor y a la empresa los siguientes beneficios:
-
Conocer que la gente sabe la forma correcta de realizar su trabajo.

Comprobar la efectividad de los programas de entrenamiento.
Verificar la vigencia de los procedimientos de trabajo existentes.
Oportunidad para corregir acciones subestndares.
Desarrollar actitudes positivas hacia la Prevencin de Riesgos.
Proporcionar ideas para mejorar mtodos de trabajo.
Mejorar el conocimiento de las personas y de sus prcticas laborales.
Reforzar los buenos hbitos de trabajo y otras contribuciones del trabajador.
REFUERZO DEL PROGRAMA

La importancia de la Observacin Planeada del Trabajo crecer mediante:
- El refuerzo dado por la gerencia, en reuniones y sesiones de entrenamiento.
- El reconocimiento y refuerzo de la gerencia a los desempeos
sobresalientes.
Los procedimientos del trabajo y las observaciones planeadas del trabajo, le dan
a la gerencia una combinacin de mtodos poderosos para combatir la falta de
calidad, productividad y seguridad.
21

INFORME DE OBSERVACION ANEXO 1
EMPRESA
DEPTO.- SECC.
FECHA
TRABAJADOR OBSERVADO
TIEMPO EN LA EMPRESA
DESCRIPCION
IDENTIFICACION
TIEMPO EN LA OCUPACION
Observacin Inicial
Seguimiento
Fue avisado el trabajador
SI
NO
Razones de la observacin:
Acc. Repetido
Bajo Rendimiento
Trabajador Nuevo
Trabajador Peligroso
Trabajador Crtico
Problemas de Capacidad
Temerario
Otras
Descripcin del trabajo observado:

.......................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................
N y Gravedad
de la Accin
Nombre del Observador
Peligro A:
Peligro B:
Peligro C:
22
Descripcin de la
Accin Subestndar Detectada
Firma del Observador
Descripcin de la
Accin Correctiva
Revisado por
Puede producir lesiones graves y/o prdidas por sobre $

Puede producir lesiones de mediana gravedad (incap. parcial) y/o dao mat.
entre $
Puede producir lesin leve y/o dao material bajo $
3. INSPECCIONES PL
ANEAD
AS
PLANEAD
ANEADAS
Uno de los elementos ms antiguos y ms usados del control de riesgos, es la
inspeccin planeada y contina siendo la mejor forma de detectar y controlar
la generacin de condiciones de Incidentes / Accidentes potenciales, antes
de que ocurran las prdidas que pueden involucrar gente, equipo, material
y ambiente.
Detectar el problema y cor
corregirlo
regirlo es la clave del xito del
Super
visor en la prevencin de Riesgos, cualquiera sea el
Supervisor
lugar
lugar,, rea, equipo o maquinaria de trabajo.
3.1 CLASES DE INSPECCIONES PLANEADAS

INSPECCIONES PL ANEADA S
Son el tipo de inspecciones que se planifican y programan anticipadamente
de manera de detectar en dnde se originan los problemas ms importantes
y que pueden significar daos a las personas y/o daos a la propiedad.
La experiencia y el criterio profesional han identificado claramente la
necesidad de efectuar dos clases de inspecciones planeadas: la general y la
de partes, reas o equipos crticos.
3.1.1 LLA
A INSPECCION GENERAL
La inspeccin general incluye caminar a travs de un rea o seccin completa,
en especial aquellas zonas que tengan mayor riesgo y que la prdida sea
ms significativa, tanto para las personas como econmicas; mirndolo todo
y anotando todas las cosas con precisin y de acuerdo al grado de prdida
potencial de la operacin.
Estas inspecciones son frecuentemente efectuadas por el supervisor de
primera lnea, aunque la costumbre vara de acuerdo a la empresa. Es comn
tambin que las inspecciones sean hechas por pequeos grupos de personas
de la gerencia. Se recomienda para esta actividad usar una cartilla gua, para
tener presente cuales son las condiciones de riesgos a detectar.
23

La frecuencia de las inspecciones debera otorgar un tiempo razonable al
personal responsable para hacer el trabajo de correccin sobre condiciones
subestndares detectadas.
3.1.2 PL ANEAMIENTO PREVIO A LLA
A INSPECCION
Previo a la realizacin de la inspeccin son necesarias las siguientes acciones:
- Hablar con la gente que tiene conocimientos.
- Revisar los informes previos.
- Obtener la cartilla gua a utilizar.
- Obtener el formulario para registro de la inspeccin.
3.1.3 COMO HACER L A INSPECCION GENERAL
Para una efectiva inspeccin, ser til tener en cuenta los siguientes puntos:
A . BUSCAR L A S COS
A S QUE NO SSAL
AL
TAN A L A VIST
A
COSA
ALT
VISTA
Asegurarse de tener una fotografa completa de todo el sector.
Generalmente son las cosas que estn fuera del camino corriente, aquellas
que no se ven en las operaciones diarias, las que causan problemas obvios
que estn a la vista.
B. SER SISTEMA
TICO Y MINUCIOSO
SISTEMATICO
A fin de cubrir todo en forma metdica y minuciosa, es posible que valga la
pena caminar por el lugar para dar una mirada rpida y decidir cul es el
mejor camino para hacer una inspeccin correcta y completa.
C. DESCRIBIR Y UBICAR CADA COS
A CL ARAMENTE
COSA
Se pierde mucho tiempo respondiendo preguntas y volviendo a visitar
lugares, despus que se ha presentado el informe de la inspeccin, ya que la
descripcin de las cosas y su ubicacin no son claras y precisas.
D. BUSCAR L A S COS
A S INNECES
ARIA S
COSA
INNECESARIA
Un Supervisor puede, en una sola inspeccin, ahorrar bastante dinero a la
empresa reubicando material y equipo que est sin uso, en un lugar donde
se necesite.
24
E. CL A SIFICAR LLOS
OS PELIGROS
Con el fin de establecer prioridades de correccin y plazos de solucin, es
necesario establecer una escala de clasificacin de los riesgos o peligros
detectados.
A S BA SICA
F. BUSCAR L A S CA
US
CAUS
USA
SICASS
El anlisis no debe quedar slo en la definicin de las causas inmediatas,
sino debe profundizarse en busca de la causa origen o bsica que produce
la condicin detectada.
3.1.4 INSPECCIONES DE L A S PPARTES
ARTES CRITICA S
Una parte crtica es aquella rea, equipo o maquinaria, que puede causar
un problema mayor que otras partes de l, cuando se han gastado, daado
o no funciona correctamente.
El tener conciencia de las partes crticas de cualquier equipo, aparato,
maquinaria, es una preocupacin lgica de cualquier buen administrador.
El mantener todas las cosas funcionando al nivel de eficiencia deseado, es
una de las responsabilidades bsicas de cualquier Supervisor. Un programa
de inspeccin no se maneja por s mismo: el Supervisor de primera lnea
debe jugar un papel importante en la puesta en prctica del sistema de
inspecciones de las partes crticas.
25

A . TTARJET
ARJET
A DE REGISTRO DE L A S PPARTES
ARTES CRITICA S
ARJETA
Un sistema sugerido para ayudarle al
Supervisor a inspeccionar las partes
crticas en su seccin es el de tarjetas de
registro de las partes crticas. Al mantener
el archivo de las tarjetas con cierta
informacin sobre las partes crticas de
cada equipo o maquinaria importante
de su seccin, tendr informacin que le
ayudar a controlarlas.
B. PPARTES
ARTES A INSPECCIONAR
Cualquier parte que pueda presentar una condicin que a su vez puede
interrumpir las operaciones, deber ser inspeccionada. Adems de proteger la
seguridad, el control de calidad y demoras de produccin, esta tcnica puede
dar indicaciones de las partes que pueden causar problemas debido al uso,
esfuerzo, vibracin, corrosin, calor, etc.
Alguna de las partes crticas que son comunes en muchas operaciones estn
relacionadas con los equipos de control, resguardos, partes elctricas y conexiones
(por ejemplo engranajes, cinturones, interruptores y vlvulas de seguridad,
controles de velocidad, ejes, cadenas, ganchos, etc.).
Cada parte crtica debera ser identificada en tarjeta con el equipo con el
cual est ms estrechamente relacionada. Por ejemplo, la alarma para
retroceder debera estar enumerada como una parte crtica relacionada con
un montacargas. Para facilitar la referencia esta tarjeta se debera archivar
bajo montacargas. El Supervisor deber, sistemticamente, hacer un
inventario de cada cosa en su seccin (en todos los lugares) y evaluar la
necesidad de establecer un archivo de tarjetas, enumerando todas las partes
crticas.
26
C. SINTOMA
SINTOMASS A BUSCAR
Se trata de buscar y descubrir las condiciones no deseadas. gastado,
corrodo, inflamable, flojo, excesivo, gaseoso, ruido,
vibraciones, etc., son palabras usadas frecuentemente para describir las
condiciones subestndares. Las condiciones especficas, para cualquier parte
crtica, deberan ser enumeradas en las tarjetas.
D. FRECUENCIA DE L A S INSPECCIONES
Las fuentes de informacin para decidir sobre la frecuencia de las inspecciones
de las partes crticas podrn ser:
- Los expertos locales con ms conocimientos, incluyendo al inspector
designado.
- Los proveedores de los equipos pueden facilitar tambin folletos
descriptivos con informacin especfica sobre frecuencia de las
inspecciones.
- El Supervisor de primera lnea, basado en su experiencia, puede tener
conocimientos de las fallas.
Adems las respuestas a algunas preguntas podran ayudar para establecer
una frecuencia adecuada para las inspecciones, entre ellas:
- Cul es la prdida potencial si esta falla?
- Cul es la probabilidad de dao fsico a la gente o dao a la propiedad,
si algo falla?
- Con qu rapidez es posible que falle la parte?
- Si ocurre una falla, es difcil de reparar o reemplazar?
- Cul es la experiencia de fallas con esta parte en particular?
De hecho se pueden hacer inspecciones de pre-uso, diaria, semanal, cada
dos semanas, mensualmente o con la frecuencia que se considere necesario
y esencial. En el anlisis final, el Supervisor de primera lnea probablemente
no tendr una decisin final sobre la frecuencia de la inspeccin, pero como
27

tiene inters en los resultados debe compartir cualquier conocimiento especial
que pueda tener y que sirva para ayudar en la decisin.
3.2 EL EJECUTOR DE LA INSPECCION

La naturaleza de la mayora de las partes crticas generalmente requiere un
conocimiento tcnico especfico, para hacer una inspeccin correcta.
Los cables de las gras, las ruedas de esmerilar, las condiciones elctricas, pueden
requerir diferentes especialistas para hacer la inspeccin correctamente. El
inspector de una de ellas podra muy bien ser un electricista o un mecnico de
mantenimiento; en otro caso podra ser un ingeniero o un inspector externo
con conocimiento especial. Algunas partes pueden ser asignadas al Supervisor
de primera lnea o alguien que est bajo su control inmediato, ya que las
circunstancias indican que es la persona indicada para hacerlo.
3.3 SISTEMA PARA CLASIFICAR EL RIESGO.

Una de las tcnicas usadas para lograr el xito en el control de las prdidas
en el programa espacial, fue la clasificacin de las prdidas potenciales que
podran deteriorar los sistemas.
28
Uno de los beneficios ms importantes de la clasificacin de los peligros es el

establecimiento de prioridades. En el caso de una condicin subestndar, el
peligro que representa el riesgo ms grande debe tener prioridad en el proceso
de correccin, sobre los que tienen un grado de peligro menor.
A : una condicin o acto con el potencial de incapacidad
Peligro Clase A
permanente, prdida de la vida o prdida de una parte del cuerpo, prdida
extensa de la estructura, equipo o material
Ejemplo 1 Falta el resguardo de la cuchilla de una cortadora.
Ejemplo 2 Se observa a un trabajador de mantenimiento usando en
un pozo profundo, sin ventilar, una bomba alimentada a
gasolina.
Peligro Clase B: Una condicin o acto destructivo con un potencial de
lesin o enfermedad grave (que puede resultar en incapacidad temporal) o dao
a la propiedad, pero menos serio que en la clase A.
Ejemplo 1 En el pasillo principal se observa una condicin resbalosa.
Ejemplo 2 Peldao roto al final de la escalera de la oficina.
Peligro Clase C
: Una condicin o acto (no destructivo) con un potencial
C:
de lesiones o enfermedades leves (no incapacitantes) o dao a la propiedad.
Ejemplo 1 Un carpintero, sin guantes, manipula madera rstica.
Ejemplo 2 Existe un olor rancio fuerte derivado de aceite que circula
en el lecho de un grana torno.
Usando este sistema de clasificacin, el supervisor dispone el planeamiento
para remediar las condiciones en la oportunidad correcta, tambin se ayudar
a motivar a que los dems concentren su atencin sobre el control de los
sectores.
Cuando hay costos mayores involucrados en la correccin de estas
desviaciones, la alta gerencia tendr plena participacin en las decisiones
finales.
29
3.4 BENEFICIOS DE L
A INSPECCION PL
ANEAD
A
LA
PLANEAD
ANEADA
El desarrollo de esta tcnica, ayuda a mejorar los ambientes de trabajo,
evitando y/o reduciendo:
- Lesiones y trumas
- Prdidas innecesarias (o robo) de materiales
- Contaminaciones de las aguas y del aire
- Dao a la propiedad
- Prdida de energa
- Uso descuidado del tiempo
- Herramientas y equipos defectuosos
- Incendios y explosiones
- Enfermedades ocupacionales
- Abuso de alcohol y narcticos
- Espacio desperdiciado o mala utilizacin
El valor de las inspecciones planeadas como una ayuda para resolver
problemas es evidente para los miembros de la gerencia. A los Supervisores
de primera lnea frecuentemente se les solicita que hagan inspecciones, a fin
de determinar la existencia y/o frecuencia de ciertos problemas que se cree
que existen. Su deteccin y eliminacin no solamente le ayudarn a lograr
una produccin ms efectiva, sino que sern de gran ayuda en el control de
los costos.
No es difcil demostrarle a un miembro de la gerencia que realizando
inspecciones minuciosas, con regularidad, el resultado ser que se haga ms
trabajo con menos esfuerzo, preocupacin y frustraciones.
No importa cmo se mire las inspecciones planeadas. Para el control de
Riesgos, no son trucos misteriosos ni mgicos; son elementos importantes
y esenciales para el Supervisor y como tal, una parte vital para su desempeo
efectivo.
30
3.4.1 INFORME DE L A INSPECCION

El informe de la inspeccin es el registro de lo que se ha detectado en la
inspeccin. Tambin sirve para informar a otros y que lo utilicen de ayuda
cuando sea necesario. Por esta razn muchas empresas requieren que se
enven copias a diferentes departamentos.
A fin de que el informe resulte lo ms ventajoso posible, se sugiere tomar en
cuenta lo siguiente:
A . ESCRIBIR EL INFORME CON CL ARIDAD
Ya sea que el informe se haga manuscrito o a mquina, el Supervisor debe
registrar claramente todo el contenido.
B. L A CODIFICACION DE LLOS
OS PUNTOS BENEFICIA
Despus de completar la informacin de identificacin necesaria en la parte
superior del formulario, el supervisor deber copiar todas las cosas que no
han sido corregidas desde la ltima inspeccin, en el nuevo informe,
enumerando cada cosa consecutivamente. Ayudar el colocar la fecha en
que se anot por primera vez, adems debe describir cada peligro y dar su
ubicacin. El vocabulario debe ser preciso y abreviado y de ser posible los
tems deben ser codificados.
Cuando se ha hecho la correccin, el Supervisor simplemente lo tacha e
informa el avance logrado.
C. LLOS
OS CONT
ACTOS ADICIONALES FRECUENTEMENTE A
YUDAN
CONTACTOS
AYUDAN
El Supervisor que hace la inspeccin tendr una comprensin ms valiosa,
que posiblemente no tengan los que no trabajan en el sector. Lo importante
es compartir el conocimiento particular, de las cosas especiales, con suficiente
detalle, para mayor claridad de otras personas involucradas.
31

D. SIMPLIFICACION DE LLOS
OS INFORMES DE L A INSPECCION
POSTERIOR
El supervisor puede ahorrarse tiempo a s mismo y a otras personas, dicindoles
lo que realmente quieren saber en tan pocas palabras como sea posible. Un
formulario simplificado del informe, es utilizado algunas veces con bastante xito
en la informacin intermedia hasta que el informe final detallado sea presentado.
La clasificacin previa del peligro, permitir al Supervisor relacionar los hechos
importantes con unos pocos nmeros. Siempre puede agregar un comentario
breve si una cosa merece una nota especial. La meta final, de cualquier programa
de inspeccin, es eliminar o controlar las prcticas o condiciones subestndares.
Un buen sistema de informacin y de clasificacin, puede ser muy til para
ayudar al Supervisor en este aspecto y para lograr ayuda y cooperacin.
E. LLENAR LLOS
OS INFORMES CORRECT
AMENTE
CORRECTAMENTE
Los informes que se llenan correctamente y se encuentran disponibles para
ser usados, sirven para diferentes fines. Se usarn, por supuesto, como
referencia hasta que se complete la observacin posterior; tambin ayudarn
al Supervisor y a otros, en la preparacin de inspecciones futuras; y debern
ser analizados por la alta gerencia o jefes de departamentos, para evaluar el
desempeo del Supervisor en el control de prdidas. Si bien tienen muchos
otros usos, incluyendo referencias a las relaciones de trabajo, requisitos
legislativos, etc., ninguno brindar ms satisfaccin al Supervisor, que mirar
hacia atrs y reconocer los logros tangibles conseguidos con el control de
los riesgos presentes en el ambiente de trabajo.
A continuacin se entregan dos modelos de Inspecciones como una pauta
general para desarrollar Inspecciones planeadas generales o a partes crticas.
32
TIPO IDENTIFICACION
INFORME DE INSPECCION
EMPRESA ................................................................................... FECHA .............................
DEPTO .....................................................LUGAR DE INSPECCION .................................
REALIZADA POR .................................................................VB .........................................
REVISADA POR .................................................................. VB .........................................
INSP. GENERAL
N DEL ITEM
Y CATEGORIA
DEL PELIGRO
INSPEC. PARTES CRITICAS
DESCRIBIR LAS CONDICIONES DEL PELIGRO

TANTO PARA EL PERSONAL COMO PARA
EQUIPOS - HERRAMIENTAS - INSTALACIONES
ACCION CORRECTIVA
DESCRIPCION TIPOS
I-E-P
Peligro A: Puede producir lesiones graves y/o prdidas por sobre $.

Peligro M: Puede producir lesiones de mediana gravedad (Incap. parcial y/o dao mat. entre$)
Peligro B: Puede producir lesin leve y/o dao material bajo $.
TIPOS: I: Inmediato
E: En Ejecucin
P: Pendiente
33

PAUT
A DE INSPECCION GENERAL
UTA
1 ANTECEDENTES
Lugar: ____________________________________________________________________________
Direccin: _________________________________________________________________________
Persona Entrevistada:______________________________________Cargo:_____________________
Realizado por:____________________________________________________ Fecha:____________
2 SANEAMIENTO BASICO
Servicios Higinicos:
W.C.:_____________________ Lavamanos:_________________ Urinarios:__________________
Duchas:___________________ Cantidad de Lockers: _____________________________________
Ubicacin:__________________________________________________________________________
Botiqun: Completo (SI) (NO) Ubicacin: __________________________________________
Orden y Aseo:______________________________________________________________________
3 RIESGOS DE INCENDIO
Por materias inflamables:
(SI)
Por operaciones riesgosas:
(SI)
Extintores de acuerdo a normas (SI)
(NO) ____________________________________________
NO) ____________________________________________
NO) ____________________________________________
4 RIESGOS ELECTRICOS
Estado de Instalaciones Elctricas:_____________________________________________________
Fusibles:___________________________________________________________________________
Conexin a Tierra:___________________________________________________________________
Artefactos Elctricos Defectuosos:____________________________________________________
5 SUPERFICIES DE TRABAJO
Estado de: _____________________________________________________________________
Pisos:_____________________________ Escaleras: ___________________________________
Escalas: Cantidad: ______________________Tipo:_______________ Estado:_______________
Reparacin: _____________________________________________________________________
6 RIESGOS QUIMICOS
Productos:_______________________________________________________________________
Empleados:______________________________________________________________________
Manipulacin:____________________________________________________________________
Identificacin de los Productos:_____________________________________________________
7 ELEMENTOS DE PROTECCION PERSONAL
Tipo:__________________________________________Cantidad:__________________________
Mantenimiento:___________________________________________________________________
Almacenamiento:_________________________________________________________________
8 ALMACENAMIENTO DE MATERIALES
Ubicacin:_______________________________________________________________________
Estado:_________________________________________________________________________
Materiales Riesgosos Almacenados:_________________________________________________
34
4. ANALISIS Y PROCEDIMIENTOS DEL TRABAJO

Ser difcil que un buen Supervisor no crea que existan formas correctas de hacer
cada tarea. En realidad, el Supervisor probablemente argumentar, que la
mayora de los errores que deterioran las operaciones son el resultado de prcticas
subestndares, ya que no se ha seguido un procedimiento establecido.
Entre las tcnicas utilizadas en prevencin de riesgos, el anlisis y procedimiento
del trabajo (APT) es el que permite con mayor efectividad el control de Riesgos,
ya que de l se desprenden los procedimientos, reglas o normas de seguridad.
El procedimiento de trabajo es un mtodo para ensear la manera ms
sistemtica de hacer un trabajo, con un mximo de eficiencia. El anlisis del
trabajo es un mtodo que asegura que todos los aspectos importantes de un
trabajo sern considerados y evaluados, a fin de determinar un procedimiento
unificado para hacer el trabajo correctamente. Por lo tanto, debern incluirse
en el anlisis y procedimientos, los factores tales como, calidad, produccin,
costo y seguridad, como as tambin la secuencia ordenada de los pasos que
llevarn a lograr un trabajo eficaz.
Los especialistas en todo el mundo estn impulsando un uso mayor del
acercamiento unificado o total de los procedimientos y anlisis del trabajo,
en lugar del acercamiento del pasado, que pona de relieve solamente un aspecto
del trabajo total, por ejemplo, anlisis del trabajo seguro o procedimiento del
trabajo seguro.
DEFINICION DE ANALISIS DEL TRABAJO

Es el estudio en el cual se identifican los riesgos que pueden provocar prdidas
en cada etapa de la ejecucin de un trabajo y adems, define las formas de
controlar estos riesgos.
Recordar que la actual forma de ejecutar el trabajo, no significa que sea la nica
y mejor forma de hacerlo. Podrn haber siempre otras que resultan ms rentables
y correctas. Para realizar Anlisis de Trabajo se debe formar un equipo.
35
4.1 ELABORACION DE UN ANALISIS DEL TRABAJO

Los pasos que siguen para su confeccin son los siguientes:
- Seleccionar el trabajo a estudiar
- Dividir el trabajo en etapas sucesivas
- Identificar los riesgos asociados a cada etapa del trabajo
- Determinar las medidas preventivas correspondientes
- Confeccionar y redactar el procedimiento de trabajo
4.1.1 SELECCION DEL TRABAJO

Por lo general se establece un programa de confeccin de anlisis del trabajo
basado en la criticidad potencial o histrica que tienen los distintos trabajos
que se realizan en la empresa, gerencia o rea. Para ello pueden ser de utilidad
los siguientes antecedentes:
- Experiencia anterior con prdidas (lesiones y/o daos)
- Anlisis o antecedentes estadsticos de seguridad
- Trabajos que encierran alto potencial de prdida
- Trabajos en los que intervienen gran nmero de personas
- Introduccin de nuevos equipos o procesos
36
4.1.2 DIVISION DEL TRABAJO EN ET

AP
A S BA
SICA S
ETAP
APA
BASICA
Esta es la parte ms importante del anlisis, ya que permite registrar la
secuencia exacta de la ejecucin del trabajo tal como se realiza, teniendo en
cuenta:
- No hacer demasiadas divisiones ni detalles
- No hacer una divisin muy general
Al efectuar el anlisis deben considerarse los siguientes aspectos, siempre
que sea un trabajo que se est ejecutando:
- Informar al trabajador o trabajadores sobre el propsito del anlisis,
para evitar que cambien mtodos o actitudes
- Observar la ejecucin del trabajo
- Registrar los pasos de la operacin
- Comprobar los pasos con el trabajador observado
4.1.3 IDENTIFICACION DE RIESGOS A
SOCIADOS A CADA ET
AP
A
ASOCIADOS
ETAP
APA
Una vez registrados los pasos ms importantes, se deben ubicar los riesgos o
accidentes potenciales que puedan presentarse tanto para equipos e instalaciones
involucrados en la operacin.
Al identificar estos riesgos, no debe intentar encontrar las soluciones o cambios
de procedimientos, sino ms bien determinar qu tipos de accidentes o daos
pueden producirse en la ejecucin de cada etapa del trabajo.
Es importante considerar en la ubicacin de los riesgos o tipos de accidentes
potenciales, la participacin de l o los trabajadores involucrados, por la
experiencia que ellos tienen en situaciones similares anteriores.
4.1.4 DETERMINAR L A S MEDIDA S PREVENTIV
AS
PREVENTIVA
Cuando se hayan determinado los riesgos asociados a cada etapa del trabajo
y a causas de posibles accidentes, se debe estudiar la forma como stos se
pueden evitar o controlar. En esta fase del anlisis se debe utilizar al mximo
la creatividad, permitiendo que la imaginacin nos conduzca a buscar otras
alternativas de solucin.
37

En muchas ocasiones el personal que ejecuta el trabajo puede ayudarnos a
encontrar nuevas formas de ejecucin, sin perjuicio de lo cual no debemos
exagerar buscando soluciones que pueden significar un costo elevado o ser
impracticables. En la bsqueda de soluciones de control recomendamos
guiarse por los siguientes pasos:
A . ELIMINACION DE LLOS
OS RIESGOS
Este es el camino ms directo y eficaz para prevenir los accidentes, pero no
siempre es posible lograrlo, ya que el riesgo resulta ser una parte inherente y
consecuencia del trabajo a realizar.
En este caso estamos sustituyendo el elemento peligroso por otro que no lo
es, ejemplo: cambio de herramienta, equipo o dispositivo, o bien buscar
otra forma o mtodo de ejecutarlo.
B. NEUTRALIZAR LOS RIESGOS
Si no es posible eliminar el riesgo que presenta el trabajo, la medida a tomar
ser entonces neutralizarlo, evitando que las dems personas puedan entrar
en contacto directo con elementos o zonas de peligro.
Un ejemplo tpico de esta solucin es la proteccin de partes peligrosas de
mquinas o segregacin de personal.
C. EQUIPO PROTECTOR PERSONAL
Es frecuente encontrar trabajos en los cuales los riesgos no son fciles ni
econmicos de eliminar o de neutralizar, pero an as este debe ser realizado.
Como ltima instancia debemos entonces recurrir a la proteccin personal
que evite el intercambio de energa con el cuerpo de los trabajadores. Por
ejemplo:
- En el uso de esmeriles: la careta o lente de seguridad.
- Exposicin a cadas de objetos: proteccin de cabeza y pies.
- Manejo de materiales filoso o cortantes: proteccin de manos.
- Trabajos de altura: utilizacin de cinturones de seguridad.
En la mayor parte de los anlisis se puede determinar en esta etapa, una
combinacin de los mtodos preventivos numerados anteriormente.
Adicionando adems, sistemas que permitan identificar riesgos, como las
sealizaciones y colores.
38
4.2 CONFECCION Y REDACCION DE PROCEDIMIENTOS

DE TRABAJO
Con la determinacin de las medidas preventivas, finaliza el anlisis de trabajo,
que para completar su utilidad y aplicacin debe convertirse en un Procedimiento
de trabajo, que luego una vez implementado ser parte de las normas o
reglamentos de la Empresa.
Una norma o un reglamento perder fcilmente su efectividad si no procede de
inmediato a su implantacin para:
- Suprimir riesgos.
- Modificar operaciones.
- Introducir dispositivos de seguridad o proporcionar la proteccin
correcta al personal.
Otro requisito que debe cumplir un procedimiento es que tiene que ser realista,
objetivo, simple y ser factible su implementacin a corto plazo.
4.3 METODOS UTILIZADOS EN EL PROCESO DE

ELABORACION Y DESARROLLO
En la confeccin de un Anlisis del Trabajo se utilizan comnmente los siguientes
mtodos:
4.3.1 POR OBSERVACION
Es el ms utilizado y consiste en observar cmo l o los trabajadores realizan
el trabajo.
Es conveniente antes de efectuar la observacin que el Supervisor rena toda la
informacin existente sobre el trabajo, especialmente si hay normas para su
ejecucin.
Adems deben considerarse todos los puntos indicados en la seleccin y divisin
del mismo.
39

4.3.2 POR DISCUSION
En este sistema un grupo de personas con experiencia en el trabajo analizan,
discuten los pasos componentes de un trabajo, previa observacin y registro
del mismo para verificar riesgos y medidas preventivas.
4.3.3 POR REMEMORACION Y CONST
ATACION
CONSTA
En este sistema el Supervisor redacta, recordando la forma y pasos de un trabajo,
luego observa su ejecucin y lo analiza con el personal que lo ejecuta, constatando
sus soluciones o modificando las conclusiones del grupo.
Los mtodos de discusin y rememoracin son utilizados especialmente en
aquellos trabajos poco frecuentes o trabajos que se van a realizar por primera
vez y que son de alto riesgo.
4.4 BENEFICIOS DE UN PROGRAMA DE ANALISIS Y

PROCEDIMIENTOS DEL TRABAJO
Los principales beneficios que ofrecen son los siguientes:
4.4.1 Buena base de antecedentes para efectuar las observaciones de
seguridad.
4.4.2 Elaboracin de normas de seguridad en operaciones de alto riesgo.
4.4.3 Permite efectuar revisin de procedimientos de trabajo despus de
ocurrido un accidente.
4.4.4 Los trabajadores internalizan la Prevencin de Riesgos debido a su
participacin en la elaboracin del Anlisis y Procedimiento de Trabajo.
4.4.5 Mejora la instruccin de los trabajadores (que antes se realizaba basada
en las necesidades del cargo).
4.4.6 El Supervisor aprende a conocer mejor a su personal.
40
ANALISIS DEL TRABAJO

EMPRESA
TRABAJO U OPERACION
Depto.
Secc.
Efect. por
Fecha
Lugar
METODO EMPLEADO
Observacin
Discusin
Remem. y Constant.
RECURSOS UTILIZADOS
Personal:
Equipos:
ETAPAS BASICAS IDENTIFICACION DE RIESGOS MEDIDAS PREVENTIVAS
OBSERVACIONES
41
ANALISIS DEL TRABAJO

EMPRESA
TRABAJO U OPERACION
Depto.: Mecnico
Secc. : Norte
Efect. por: Jorge Sierra
Fecha : 27/05/1999
Lugar : Taller de Mantencin
ETAPAS BASICAS
IDENTIFICACION DE RIESGOS
RECURSOS UTILIZADOS
Personal: Conductor
Equipos : Cuas
Gata
Llave de ruedas
Destornillador
Guantes
MEDIDAS PREVENTIVAS
Abrir maleta
Golpear a curiosos con la tapa
Despejar a personas del lugar
Sacar herramientas y cuas
Golpear cabeza en interior de la maleta
Asegurar la tapa
Sacar rueda de repuesto
Apretarse las manos con otros objetos
Separar herramientas de otros objetos

Usar guantes
Sacar tapa de rueda
Usar guantes
Aflojar tuercas de la rueda
Poner cuas
Poner gato y levantar
Golpeado por deslizamiento

Cada del vehculo
Poner freno de mano

Alinear y nivelar gato
OBSERVACIONES
42
CAMBIAR RUEDA DE
VEHICULO
METODO EMPLEADO
Observacin
x
Discusin
Remem. y Constant.
4.5
ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL

PROCEDIMIENTO DE TRABAJO
El reconocer qu porcentaje de los trabajos que tienen un procedimiento de

trabajo (PT), son actualizados regularmente para que estn de acuerdo con los
cambios, lleva a las empresas a establecer objetivos realistas en todos los niveles
de la gerencia. Esta actitud permitir aumentar el porcentaje de elaboracin de
procedimientos de trabajo para todos los trabajos crticos dentro de un perodo
razonable.
4.5.1 LIST
ADO CON TODOS LLOS
OS TRABAJOS CRITICOS
LISTADO
El cumplimiento de los aspectos mencionados da por resultado un listado
numerado de todas las tareas crticas de las Divisiones, Departamentos,
Unidades y Supervisor.
4.5.2 A
SIGNACION DE DES
ARROLL
O DE LLOS
OS P.T
ASIGNACION
DESARROLL
ARROLLO
.T..
Todo Supervisor conoce tareas crticas que han sido problemas en uno o ms
sectores de su responsabilidad a travs de los aos. Estos trabajos deben tener
prioridad en el desarrollo del procedimiento de trabajo.
El Supervisor, al completar su primer procedimiento de trabajo tendr mucha
ms conciencia de un nmero mayor de trabajos crticos dentro del sector
de su responsabilidad. Al establecer las metas, el gerente debe tener en cuenta
que el objetivo anual, despus que se ha presentado el programa, deber
incluir la actualizacin de cada procedimiento de trabajo que se ha
completado.
4.5.3 MEDICION DEL DESEMPEO
Una vez que el programa es puesto en prctica se pueden medir los resultados
del PT de acuerdo al porcentaje completado por la organizacin, divisin y
departamento, sobre un perodo prefijado.
Adems la gerencia puede medir la efectividad del programa y el desempeo
individual en este tema.
43

4.5.4 REFUERZO DEL PROGRAMA
El conocimiento y reconocimiento constante de la alta gerencia sobre el buen
desempeo en este tema, siempre proporciona una gran motivacin para
mantener la efectividad del programa del PT.
5. INVESTIGACION Y ANALISIS DE
INCIDENTES / ACCIDENTES
El Supervisor nunca debe olvidar que todos los incidentes / accidentes deben
ser investigados minuciosamente, sin considerar su gravedad. El incidente
que hoy no tuvo consecuencias mayores, s puede tenerlas maana.
5.1 DEFINICION
Accidente: ACONTECIMIENTO NO DESEADO QUE INTERRUMPE EL
PROCESO NORMAL DE TRABAJO Y QUE DA POR RESULTADO DAO A
PERSONAS Y/O DAO A LA PROPIEDAD.
5.2 INVESTIGACION DE INCIDENTES / ACCIDENTES

Es un conjunto de actividades que permite establecer cmo sucedieron los
hechos, determinando las acciones, condiciones subestndares y sus causas
bsicas. En sntesis, representa el mejor juicio de lo que aconteci, cmo
sucedi, por qu ocurri y qu debe hacerse para evitar que el incidente /
accidente ocurra nuevamente.
Se pretende, adems, responder a aquellas preguntas claves sobre la
investigacin de incidentes / accidentes que normalmente se hace la lnea
de mando, entre ellas, las siguientes:
- Por qu hay que investigar los incidentes / accidentes?
- De dnde se saca el tiempo para hacerlo?
- Cules son los incidentes / accidentes que deben investigarse?
- Cul es el momento ms oportuno para hacer la investigacin?
- Quin debe realizar la investigacin?
- Cul es la forma correcta de hacerlo?
44
En el desarrollo del tema se entregarn antecedentes que permitan a la lnea

de administracin responder estas preguntas.
La investigacin del accidente permite indagar con profundidad sobre las
causas orgenes sin detenerse ante el primer hallazgo causal. Nos lleva ms
all de la causa inmediata que provoc el hecho. Posibilita o admite
argumentaciones y discusiones en relacin al hecho, ubicando y detectando
los elementos que contribuyen a su ocurrencia, descartando aquellas que
no tienen una validez objetiva concordante con el hecho.
La investigacin debe realizarse lo ms objetivamente posible, libre de toda
clase de prejuicios, sin carga de quehacer rutinario, y sin ninguna pretensin
de buscar culpables o establecer castigos.
5.3 MODELO DE CAUSALIDAD

FALTA DE CONTROL CAUSAS BASICAS CAUSAS INMEDIATAS
PROGRAMAS
DEFICIENTES O
INCOMPLETOS
FACTORES
PERSONALES
ACCION
SUBESTANDAR
ESTANDARES
INCORRECTOS
FACTORES
DEL TRABAJO
CONDICION
SUBESTANDAR
INCIDENTE
PERDIDA
CONTACTO
PERSONAS
CON
PROPIEDAD
ENERGIA
PROCESO
O
SUBESTANDAR
INCUMPLIMIENTO
DE ESTANDARES
5.4 ANALISIS DE INCIDENTES / ACCIDENTES

Se define de esta manera a la utilizacin que se realiza de la informacin
estadstica de los incidentes / accidentes, para establecer los pocos crticos,
priorizar las acciones de control, conocer tendencias, adoptar las medidas
correctivas o desarrollar nuevas actividades que permitan evitar lesiones a
los trabajadores y/o dao a la propiedad.
45
5.5 ROL DEL SUPERVISOR FRENTE A LOS INCIDENTES /

ACCIDENTES
La investigacin de los incidentes / accidentes, es responsabilidad del
supervisor por las siguientes razones:
- Tiene un inters personal que
proteger; ha participado en la
generacin de los objetivos de su
rea y en la programacin de las
acciones. Adems, los incidentes /
accidentes deterioran sus resultados
y sealan que no se ha logrado
controlar algunos aspectos de sus
objetivos.
- El Supervisor debe informar al nivel
superior de todos los accidentes que
ocurran en su rea, en cumplimiento de los objetivos operacionales.
Dicha informacin debe permitir formarse una idea clara del hecho y
sus causas.
- El supervisor conoce ms a la gente y las condiciones de desarrollo
del trabajo.
- El sabe mejor como lograr la informacin.
- Ser l quien finalmente aplicar las medidas correctivas necesarias e
Instruir a su personal sobre ellas.
BENEFICIOS QUE OBTIENE EL SUPERVISOR
Producto de la investigacin de los incidentes / accidentes, el Supervisor
obtiene los siguientes beneficios:
- Demostrar preocupacin por la seguridad de sus trabajadores.
- Aprender al detectar acciones y condiciones subestndares.
- Evaluar su control sobre los riesgos.
- Al tomar medidas correctivas para evitar la repeticin, mejora su imagen
como Supervisor.
46
ACCIONES INMEDIA
TA S DESPUES DEL INCIDENTE / ACCIDENTE
INMEDIAT
Las medidas inmediatas una vez ocurrido el accidente son:
- Rescatar al personal lesionado o en peligro, prestar primeros auxilios,
comunicar y trasladar.
- Eliminar o controlar las prdidas adicionales.
- Identificar los elementos de evidencia presentes en el lugar del accidente.
Este paso es fundamental, sobre todo, porque nos permite establecer
una base de credibilidad para el proceso que se desarrolla
posteriormente.
- Preservar las evidencias recogidas; para un examen posterior ms
detallado.
5.6 RECOPILACION DE EVIDENCIAS

Se definen las fuentes de evidencias, stas son:
* Personas.
* Posiciones relativas.
* PPar
ar
tes y componentes.
artes
* Papeles o documentacin.
En la recoleccin, se debe recordar que la fuente ms importante son las
personas y en este aspecto, una secuencia lgica para una correcta
investigacin, es la que se entrega a continuacin. Los siguientes pasos son
necesarios para realizar una correcta investigacin:
5.6.1 ENTREVIST
A
ENTREVISTA
Entrevista a la persona lesionada, a la persona directamente involucrada en
el caso o con ms control sobre la situacin accidental.
Entrevista a los testigos presenciales para obtener su versin sobre lo ocurrido,
obtener opiniones y antecedentes.
Entrevista a testigos informantes pero cuya intervencin sea clave para el
esclarecimiento de las causas.
47

5.6.2 INSPECCION DEL LLUG
UG
AR DEL INCIDENTE / ACCIDENTE
UGAR
Revisar el lugar donde ocurri el hecho y su entorno, en busca de aquellas
causas que tuvieron participacin directa o indirecta en el accidente.
Condiciones de los materiales: fatigas del material, fallas de fabricacin,
desgaste prematuro, condiciones de maquinarias: puntos crticos de
operacin descubiertos, partes y piezas en movimiento sin proteccin,
condiciones en las instalaciones: instalaciones fuera de norma, instalaciones
que crean espacios restringidos.
Otras condiciones: falta de iluminacin, orden y aseo deficiente, ambientes
inflamables o explosivos, etc.
5.6.3 RECONSTITUCION DEL INCIDENTE / ACCIDENTE (en lo posible,
no aplicar)
La reconstitucin del accidente es una fuente importante de informacin y
se debe tener en cuenta lo siguiente:
- Realizarla si la declaracin del afectado, los testigos as como la
inspeccin del lugar, no concuerdan o arrojan dudas.
- La reconstitucin puede sugerir cambios o procedimientos nuevos o
condiciones ambientales distintas.
- Tenga presente que jams debe pedir a un trabajador la repeticin de
una prctica riesgosa.
5.6.4 ENTREVIST
A AL LESIONADO O PERSONA CON MA S CONTROL
ENTREVISTA
SOBRE L A PROPIEDAD
Existen varios motivos que pueden dificultar la labor que ejecuta el Supervisor
para obtener un relato real del accidente por parte de la persona directamente
afectada o lesionada:
- Temor al ridculo
- Temor a perder prestigio o crear una mala impresin
- Temor a la disciplina, prdida de empleo
- Temor a la reposicin de elementos deteriorados
Estos temores deben ser disipados previamente para acercarse a la verdad.
Es preciso tener presente constantemente que la exactitud de la informacin
requerida, y que las medidas de control que se establezcan, dependen de la
cooperacin del hombre entrevistado.
48
5.6.5 TECNICA DE L A ENTREVIST

A EFECTIV
A
ENTREVISTA
EFECTIVA
Recuerde a la persona que el propsito del anlisis de accidente es Identificar
ABLES
causas que provocaron accidentes y NO BUSCAR CULP
CULPABLES
ABLES.
- Pdale que diga lo que sucedi y cmo sucedi. No lo interrumpa. Anote
usted aquellos puntos del relato que no le queden claros o aquellos
que revistan una mayor importancia.
- Hgale las preguntas necesarias que le permitan a usted comprender
el relato.
- Verifique si usted ha comprendido lo que sucedi, relatndole al
afectado el hecho. Solicite su aprobacin.
- En esta etapa puede ocurrir que las conclusiones a que usted ha llegado
no concuerden con las de la persona afectada. Hgale saber y de a
conocer las razones de ello. Retroalimentarse con recomendaciones
del afectado. Nadie mejor que l conoce los errores que llevaron a la
situacin indeseada.
- Estudie medios para evitar la repeticin del incidente / accidente.
La persona afectada puede tener o desarrollar soluciones o aspectos claves
de las mismas que pueden ser decisivas para evitar accidentes similares.
5.6.6 ALCANCES A L A RECOPIL ACION DE ANTECEDENTES Y ANALISIS
DEL INCIDENTE / ACCIDENTE
- Constituirse de inmediato en el lugar del incidente / accidente.
- Observar las circunstancias del hecho y procurar la atencin de primeros
auxilios y envo a un centro asistencial cuando haya lesionados.
- Tomar prontamente accin correctiva si han ocurrido daos materiales.
- La accin oportuna, transitoria o permanente evita prdidas que
pueden ser mortales o catastrficas.
- Los antecedentes deben ser tomados, en lo posible, en el mismo lugar
donde se ha producido el accidente.
- Los anlisis realizados en el sitio del accidente tienen mayor certeza y
precisin en la exposicin y obtencin de los antecedentes que los
obtenidos en la entrevista de oficina.
- Los antecedentes recogidos y el anlisis deben ser lo ms preciso posible
para poder captar detalles del ambiente, de recursos, de personas, ya
49
5.7
que con el transcurso del tiempo estos pueden diluirse, desaparecer o

distorsionarse.
La presencia inmediata y el anlisis precoz contribuyen a desarrollar en
el personal el sentimiento de SENTIRSE PROTEGIDOS.
Los incidentes / accidentes ms graves o tcnicamente complicados
deben ser analizados por equipos multiprofesionales con el fin de aplicar
experiencias, opiniones y observaciones de carcter especfico tanto
en la deteccin del problema como en la toma de decisiones respecto
de medidas preventivas.
La accin correctiva y el estudio de las recomendaciones deben iniciarse
en el mismo instante del conocimiento y anlisis del accidente.
La correccin temporal de una causa evita probables recurrencias hasta
aplicar la solucin definitiva.
La participacin de los trabajadores en la elaboracin de medidas
preventivas aporta al Super visor la oportunidad de entregar
instrucciones sobre el hecho y las medidas que en conjunto pueden
determinarse.
La situacin provocada por la ocurrencia de un accidente no debemos
darla por terminada con la evaluacin de un informe de la misma. Se
debe practicar un SEGUIMIENTO sobre las recomendaciones de las
causas para asegurar el control de stas y evitar la repeticin del
acontecimiento.
No hay que olvidar que el incidente / accidente tiene un costo y por
ende prdidas y que no se debe permitir que estas prdidas se repitan.
FUNCION DE LA GERENCIA EN LA INVESTIGACION DE

INCIDENTES / ACCIDENTES
Hay aspectos de un programa de Prevencin de Riesgos que merecen una

mayor atencin por parte de la Gerencia y uno de ellos es la Investigacin de
Incidentes / Accidentes. Un accidente puede provocar un fuerte impacto en
la moral de los trabajadores y/o un deterioro en los recursos materiales de la
empresa y es por ello que la accin oportuna de la Gerencia evitar problemas
con los trabajadores, cuando ellos ven que oportunamente se toman las
medidas de control para evitar la repeticin de un incidente / accidente igual
o similar. La funcin de la Gerencia, en esta materia, puede dividirse en:
50
5.7.1 DEFINIR POLITICA EN L A INVESTIG

ACION DE INCIDENTES /
INVESTIGACION
ACCIDENTES
La Gerencia debe establecer una poltica sobre esta materia, manifestando
la importancia que ella le asigna a las investigaciones y a las acciones
correctivas que deben tomarse. Es conveniente que en la poltica se destaque
la contribucin que hace el trabajador cuando denuncia un incidente /
accidente.
En la poltica debe definirse el alcance que tiene el Plan de investigacin de
incidente / accidente, privilegiando cuales se investigarn ya sea con lesiones,
dao material o fallas operacionales.
5.7.2 REVIS
AR EL DESEMPEO
REVISAR
La Gerencia debe ser informada peridicamente del resultado del programa
de investigaciones de incidentes / accidentes, el cumplimiento de los
estndares, la calidad de la investigaciones, medidas correctivas tomadas y
aquellas que an se mantienen pendientes.
5.7.3 A SIGNAR RESPONS
ABILIDADES
RESPONSABILIDADES
La Gerencia deber fijar criterios y asignar responsabilidades a los distintos
niveles de la administracin para investigar uno u otro incidente / accidente,
dependiendo de su potencialidad.
5.7.4 PPARTICIP
ARTICIP
AR PERSONALMENTE
ARTICIPAR
La Gerencia debe participar personalmente en la investigacin de todo
incidente / accidente grave. Adems, peridicamente debe efectuar visitas
a las reas para conocer la marcha del programa de investigacin e informarse
de las acciones de control que se estn tomando.
5.8 INFORME DE INCIDENTES / ACCIDENTES

El informe de incidente / accidente es un elemento necesario para anotar en
forma ordenada datos precisos que deseamos obtener en relacin a fallas en las
operaciones de trabajo. Permite llevar un registro unificado de datos y causas
del incidente / accidente, las que analizadas estadsticamente entregan
informaciones valiosas sobre causas y otras fases de los programas establecidos.
51

5.8.1 PROCEDIMIENTO PPARA
ARA L A CONFECCION DEL INFORME
Este documento ha sido diseado para ser usado en investigaciones de cualquier
incidente / accidente y es relativamente simple, sin embargo, es necesario analizar
el contenido de cada uno de los puntos de los tems registrados en el informe
(identificacin, descripcin, anlisis, evaluacin, recomendaciones, firmas
responsables y observaciones).
A . IDENTIFICACION
Auto explicativo. (Se debe evitar el uso de siglas o abreviaturas).
Fecha en que se inform: corresponde a la fecha en que se inform del
incidente / accidente al Jefe o Supervisor directo. En algunas oportunidades
los incidentes / accidentes son informados das y an semanas despus de
ocurridos.
3 - 4 - 5 - 6 - 7 - 9 - 11 - 12 - 14 : auto explicativos.
Indicar el nombre de la persona que tenga el control directo sobre la accin
o elemento que origin el incidente / accidente. Esto servir como
informacin y referencia, ya que esta persona generalmente tiene un
conocimiento especial sobre el tema.
Costo por Daos: se solicitan los costos estimados y reales. LLa
a primera
cifra no tiene que ser necesariamente eexacta;
xacta; puede ser una estimacin
aproximada del costo real. Estos ltimos pueden ser infor
mados cuando
informados
se les conozca.
B. DESCRIPCION DEL INCIDENTE / ACCIDENTE
Describir paso a paso lo sucedido incluyendo todo lo que contribuy a la
ocurrencia del incidente / accidente. Seleccionar palabras que sean
descriptivas y especficas.
C. ANALISIS DE L A S CA
US
A S DEL INCIDENTE / ACCIDENTE
CAUS
USA
Esta seccin se considera la mdula del informe, ya que identifica las causas
que originaron el incidente / accidente, permitiendo determinar la accin
preventiva o de control adecuada a recomendar.
D. EVALUACION DEL PROBLEMA
Indicar cules son las probabilidades de que este acontecimiento pueda
repetirse (18) y si se repite, cul sera la potencial de las prdidas y/o daos
(17).
52
E. RECOMENDACIONES
Un anlisis minucioso de las causas permitir dar una opinin tcnica
determinando la accin correctiva que ha de ser aplicada. Indique si la medida
correctiva se ha efectuado en forma inmediata; o si est en EJECUCION.
Indique adems si hay medidas correctivas que queden pendientes para la
solucin posterior.
OBSERVACIONES
En este punto, se deber anotar todo aquello que a juicio del investigador
constituya informacin adicional.
FORMUL ARIO INCIDENTE / ACCIDENTE
ANALISIS DESCRIPCION
I D E N T I F I C A C I O N
1. Empresa: ........................................................................................................................................
Depto.: .............................................................................. Seccin: ................................................
2. Lugar del Accidente: .......................................................................................................................
Fecha: ............................................... Hora: ...........................
Fecha en que se inform: .......................................................
LESION PERSONAL
3. Nombre del Lesionado: ...................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
4. Cargo: .................................................................................... 5. Edad: ............................................
6. Naturaleza de la Lesin: ...................................................................................................................
7. Objeto, equipo, sustancia o accin que caus el accidente: .........................................................
......................................................................................................................................................................
8. Persona con control directo sobre el punto 7: ....................................................................................
..........................................................................................................................................................
DAO A LA PROPIEDAD
9. Equipo propiedad y/o material daado: ..............................................................................................
10. Costos estimados: ................................................Costos reales: ..................................................
11. Naturaleza del dao: ........................................................................................................................
12. Objeto, equipo, sustancia o accin que caus el dao: ...................................................................
13. Persona con control directo sobre el punto 12: .............................................................................
14. Trabajo realizado por Empresa Contratista: ...................................................................................
15. Descripcin del Accidente: ...........................................................................................................
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................
16. Causa(s) del Accidente: ...............................................................................................................
............................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................
53
E
V
A
L
17. Gravedad potencial de la lesin y/o prdida

ALTA
MEDIA
BAJA
18. Probabilidad de ocurrencia

ALTA
MEDIA
BAJA
R
E
19. Qu medidas se han tomado o se tomarn para evitar hechos similares
C
O_____________________________________________________________________________
M
E_____________________________________________________________________________
N
D_____________________________________________________________________________
A
C_____________________________________________________________________________
I
O_____________________________________________________________________________
N
E
I Inmediato E En ejecucin P Pendiente
S
O
B
20.
S_____________________________________________________________________________
E
R_____________________________________________________________________________
E
V_____________________________________________________________________________
A
C_____________________________________________________________________________
I
O_____________________________________________________________________________
N
E_____________________________________________________________________________
S
F
I
R
M
A
S
21. Investigacin realizada

por:_________________________________________________
Cargo:______________________________________ con fecha:____________________
Revisado por:________________________________ con fecha:____________________
_______________________
Firma Investigador
_________________________
Firma Revisor
Este informe debe ser confeccionado por el JEFE DIRECTO del accidentado o SUPERVISOR
DIRECTO a cargo del equipo, propiedad, vehculo o material daado.
54
55
56

Mutual - Tecnicas Preventivas

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1

APLICACION DE TECNICAS PREVENTIVAS

EL SUPERVISOR Y LA PREVENCION DE RIESGOS ............................................................4

OBSERVACIONES PLANEADOS DEL TRABAJO..................................................................8

ANALISIS Y PROCEDIMIENTOS DEL TRABAJO..................................................................35

INVESTIGACION DE ANALISIS DE INCIDENTES/ACCIDENTES.........................................44

APLICACION DE TECNICAS PREVENTIVAS

1. EL SUPERVISOR Y LA PREVENCION DE RIESGOS

1.1 CAUSAS DE LOS ACCIDENTES

APLICACION DE TECNICAS PREVENTIVAS

1.2 CONSECUENCIAS DE LOS ACCIDENTES

CAUSAS INMEDIATAS (sntomas)

Explican porqu existen o se crean Es una condicin o circunstacia fsica peligrosa

El Supervisor siempre debe tener presente que los Incidentes / Accidentes

Estas consecuencias significan costos para la empresa. Para graficarlos se

De lo expuesto, es posible apreciar la responsabilidad que le corresponde al

LESION CON TIEMPO

APLICACION DE TECNICAS PREVENTIVAS

APLICACION DE TECNICAS PREVENTIVAS

APLICACION DE TECNICAS PREVENTIVAS

haciendo. Una OPT muchas veces le revelar al trabajador la dimensin

APLICACION DE TECNICAS PREVENTIVAS

APLICACION DE TECNICAS PREVENTIVAS

APLICACION DE TECNICAS PREVENTIVAS

APLICACION DE TECNICAS PREVENTIVAS

Finalmente tratar de finalizar la revisin y discusin en una forma

2.1.6 OBSERVACION POSTERIOR

2.2 BENEFICIOS DE LA OBSERVACION PL ANEADA DEL

Conocer que la gente sabe la forma correcta de realizar su trabajo.

REFUERZO DEL PROGRAMA

APLICACION DE TECNICAS PREVENTIVAS

Fue avisado el trabajador

Descripcin del trabajo observado:

Nombre del Observador

Firma del Observador

Puede producir lesiones graves y/o prdidas por sobre $

3.1 CLASES DE INSPECCIONES PLANEADAS

APLICACION DE TECNICAS PREVENTIVAS

APLICACION DE TECNICAS PREVENTIVAS

APLICACION DE TECNICAS PREVENTIVAS

3.2 EL EJECUTOR DE LA INSPECCION

3.3 SISTEMA PARA CLASIFICAR EL RIESGO.

Uno de los beneficios ms importantes de la clasificacin de los peligros es el

APLICACION DE TECNICAS PREVENTIVAS

3.4.1 INFORME DE L A INSPECCION

APLICACION DE TECNICAS PREVENTIVAS

INSPEC. PARTES CRITICAS

DESCRIBIR LAS CONDICIONES DEL PELIGRO

Peligro A: Puede producir lesiones graves y/o prdidas por sobre $.

APLICACION DE TECNICAS PREVENTIVAS

4. ANALISIS Y PROCEDIMIENTOS DEL TRABAJO

DEFINICION DE ANALISIS DEL TRABAJO

APLICACION DE TECNICAS PREVENTIVAS

4.1 ELABORACION DE UN ANALISIS DEL TRABAJO

4.1.1 SELECCION DEL TRABAJO

4.1.2 DIVISION DEL TRABAJO EN ET

APLICACION DE TECNICAS PREVENTIVAS

4.2 CONFECCION Y REDACCION DE PROCEDIMIENTOS

4.3 METODOS UTILIZADOS EN EL PROCESO DE

APLICACION DE TECNICAS PREVENTIVAS

4.4 BENEFICIOS DE UN PROGRAMA DE ANALISIS Y

ANALISIS DEL TRABAJO

ETAPAS BASICAS IDENTIFICACION DE RIESGOS MEDIDAS PREVENTIVAS

APLICACION DE TECNICAS PREVENTIVAS