ESTUDIO DE CASO

Ahora se muestra la aplicacin de la metodologa definida en clase a un caso real de un centro de

servicio automotriz en funcionamiento y cuyas operaciones requieren optimizarse para enfrentar la
competencia que le representan varios talleres franquiciados que han penetrado su zona de
influencia.
EL CENTRO DE SERVICIO AUTOMOTRIZ
El estudio de caso se refiere a un centro de servicio automotriz localizado al Oriente de la Ciudad
de Mxico en el Distrito Federal. La industria dominante en esta zona econmica es la de
manufactura en general. Los habitantes que viven dentro de dicha zona, pertenecen al nivel
socioeconmico medio-bajo, aunque existen varios desarrollos habitacionales en forma de
condominios horizontales y verticales cuya poblacin se ajusta ms al nivel socioeconmico
media-alto.
El centro de servicio automotriz est construido en un rea de 900 m 2, segn se aprecia en el
croquis mostrado en la figura 62. Cuenta con un rea efectiva para trabajos de servicio de 630 m 2
(70%) y 270 m2 (30%) para reas de servicios como bodega, almacn, estacionamientos, oficinas,
recepcin, seguridad, sanitarios, etc. El rea de oficinas es una construccin de dos niveles,
albergando a la Gerencia en el piso superior y al rea administrativa en la planta baja. Asimismo,
el rea de seguridad cuenta con dos niveles, los sanitarios para trabajadores en el nivel superior y
la seguridad y vigilancia en la planta baja.
El acceso al centro automotriz es por el lado Oriente y la salida se puede dar tanto por ese mismo
lado, como por el lado Sur. Tiene colindancias hacia el Norte y Poniente con casas habitacin y
hacia el Sur y Oriente con vialidades.
32 m

R E A
20 m

Seguridad

D E

Recepcin

T A L L E R

Almacn

W.C.

Estaci ona mie nto

Bodega

Oficinas

45 m

Figura 62. Croquis de instalaciones del centro de servicio automotriz.

La construccin del centro de servicio automotriz inici en mayo de 1987 y fue inaugurado en
febrero de 1988, contando entonces con 450 m 2, correspondientes a la mitad Sur mostrada en la
figura 62. La otra mitad (Norte) fue adquirida y acondicionada en diciembre de 1990,
incorporndose al rea de trabajo a principios de 1991.

Dentro del rea de taller se encuentra localizado el equipo y maquinaria que se requieren para
ofrecer el servicio, cuya relacin se muestra en la figura 63.
Cantidad
4
1
1
1
1
1
3
5
1
2
1
1
2
1

Descripcin
Rampas de 4 toneladas
Balanceadora computarizada
Laboratorio
de
diagnstico
automotriz
Compresora de 5 H.P.
Prensa 4 toneladas
Cubeta surtidora de aceite 90
Tornillos de banco
Llaves de impacto
Porta power
Taladros industriales
Sierra circular
Equipo para pintura automotriz
Garruchas 2 toneladas
Boya lavadora de inyectores

Cantidad
1
2
1

Descripcin
Alineadora computarizada
Lavadoras de alta presin 2 H.P.
Analizador de 4 gases

2
1
1
1
1
3
1
1
1
8
2

Gatos de patn de 1 tonelada

Cubeta inyectora de grasa
Conformadora de balatas
Cargador de bateras
Planta elctrica para soldar
Esmeriles elctricos manuales
Equipo oxgeno-acetileno
Aspiradora industrial
Equipo para hojalatera
Escaletas para automvil
Recibidores de aceite

Figura 63. Maquinaria y equipo utilizados en el centro de servicio automotriz

Evidentemente, adems del equipo y maquinaria mencionados, se cuenta con herramienta manual
de muy diversas caractersticas, como lo son: autoclaves (milimtricos y estndar), pinzas
(tulicatas, mecnicas, presin, puntas, pericas), desarmadores (planos, de cruz, estrella, allen),
dados (milimtricos y estndar), machuelos, matracas, manerales, berbiquines, calibradores
(bujas, aire, anillos, etc.), probadores (bateras, anticongelante, computadoras a bordo, etc.),
manmetros, vacumetros, multmetros, termmetros, opresores, lmparas de tiempo, limas,
limatones, etc.
Las reas de bodega y almacn tienen la funcin de guardar y distribuir los materiales y
refacciones necesarias para llevar acabo los servicios del centro de servicio. Dentro de los
materiales utilizados con mayor frecuencia se tienen: thinner, estopa, gasolina, grasas, tornillos,
pijas, tuercas, rondanas, seguros, jerga, franela, chavetas, desengrasante, jabn, lijas, materiales
de hojalatera y pintura, soldadura de electrodo y de latn, fundentes, brochas, plomos para
balanceo, lainas, etc. Por otro lado, las refacciones que se almacenan son de diversos tipos
predominando los filtros (aceite, aire y gasolina), aceites (motor, transmisin y direccin) bujas,
pastillas de freno disco y balatas de tambor, electrolitos, focos, juntas (homocinticas, motor, etc.),
fusibles, sensores, vlvulas, termostatos, bulbos, switches, cables de buja, tapas distribucin, etc .
Finalmente, deben guardarse otro tipo de consumibles como: equipo de seguridad, papelera,
uniformes, artculos promocionales, herramientas para reposicin, etc.
El centro automotriz ofrece una gran diversidad de servicios, algunos realizados dentro de las
propias instalaciones y otros subcontratados a proveedores externos (outsourcing), como se
describe en la figura 64.
Servicio
Afinacin
Rectificados
Lavado
Niveles
Radiadores

Atencin
Interno
Externo
Interno
Interno
Externo
2

Servicio
Frenos
Remachado
Engrasado
Elctrico
Silenciadores

Atencin
Interno
Externo
Interno
Interno
Externo

Verificacin
Direccin
Hojalatera
Calibracin inyectores
Vestiduras
Alineacin
Esttica automotriz
Diagnstico motor
Conductos de alta presin
Llantas y rines
Reposicin accesorios

Externo
Interno
Interno
Externo
Externo
Interno
Interno
Interno
Externo
Externo
Interno

Suspensin
Transmisin cajas
Pintura
Tanque combustible
Cristales
Balanceo
Embragues
Pruebas electrnicas
Piezas especiales
Proteccin chasis

Interno
Interno
Interno
Externo
Interno
Interno
Interno
Externo
Externo
Interno

Figura 64. Clasificacin de servicios internos y externos ofrecidos

Las razones por las cuales no todos los servicios se realizan dentro del propio centro automotriz,
se deben, entre otros, a los requisitos tecnolgicos de maquinaria y equipo, baja demanda del
servicio por parte de los clientes, falta de capacitacin especializada, altos tiempos de almacenaje
de vehculos, exclusividad del proveedor externo, etc.
El centro de servicio es dirigido por un Gerente Administrativo y otro Gerente de Produccin, los
cuales reportan a un Consejo de Administracin. El primero tiene las funciones de contabilidad,
finanzas, mercadotecnia, ventas, servicio al cliente, recursos humanos, sistemas computacionales,
proveedores, cuentas por cobrar y por pagar, compras, crdito, pronsticos, benchmarking, etc.
Por otro lado, el segundo se encarga del control de taller, control de produccin, almacenes,
inventarios, bodega, seguridad interna y externa, garantas, calidad, capacidad, disposicin,
subcontratacin (outsourcing), calendarizacin, mantenimiento de equipo e instalaciones,
capacitacin, investigacin de nuevos productos y servicios, etc. Los Gerentes tienen el apoyo de
siete coordinadores: control de personal, contabilidad y mercadotecnia en el rea administrativa y
jefe de taller, almacn, control y servicios generales en el rea de produccin. Los coordinadores
reciben el apoyo de algunos auxiliares y finalmente se cuenta con una planta de veinte mecnicos
entre maestros y ayudantes, as como cuatro personas de intendencia.
Desde el inicio de sus operaciones en 1988, el centro de servicio fue incrementando
paulatinamente el nmero de clientes y en consecuencia el nmero de vehculos en servicio. Una
vez saturadas las instalaciones, en 1990 se present la oportunidad de adquirir el terreno
colindante, de exactamente las mismas dimensiones que el original, y despus de algunos meses
de remodelacin y adaptacin, empez a prestar servicio en 1991. Despus de tres aos (1994),
las instalaciones ampliadas fueron saturadas de nueva cuenta; sin embargo, la crisis econmica
nacional que sufri Mxico en ese ao, impact a las principales industrias, clientes del centro de
servicio, por lo que 1995 inici con una demanda tendiente a la baja. En ese ao, los dos
Gerentes aprovecharon el tiempo e iniciaron un proyecto de reestructuracin integral. Despus de
un estudio de beneficio-costo, decidieron eliminar aquellos servicios que demandaban los ms
altos consumos de tiempo y espacio de taller, y que a cambio producan los menores ingresos. El
proyecto funcion bien hasta que en 1998 las instalaciones se vieron nuevamente rebasadas.
Para entonces empezaron a recibir observaciones de los clientes en cuanto a que el costo de los
servicios que ofrecan los talleres franquiciados y los tiempos de espera para la entrega de
unidades, eran menores que los del centro de servicio. Por primera vez en aos, el centro de
servicio empez a resentir una baja en la demanda, misma que se prolong hasta 1999, a pesar
de los esfuerzos de los Gerentes y del todo el personal por reducir al mnimo posible el precio de
venta y el tiempo de espera.

Despus de analizar detalladamente la operacin de los talleres franquiciados (estudio de

benchmarking), encontraron que las operaciones internas se manejaban con un alto grado de
efectividad; sin embargo, no comprendan los mecanismos utilizados para lograrlo. Por otro lado,
advirtieron que los precios de los insumos se vean drsticamente reducidos al ser adquiridos por
una empresa centralizadora quien a su vez los distribua a sus afiliados (franquiciados). Los
grandes volmenes de compra garantizaban descuentos por parte de los proveedores, a los
cuales difcilmente podra acceder el centro de servicio por s solo.
El Gerente Administrativo asumi la responsabilidad de localizar e implementar alianzas
estratgicas con otros centros de servicio independientes, con el fin de consolidar las rdenes de
compra de cada uno de ellos en una sola y poder tener acceso a un mejor precio de insumos que
beneficiara a todos los aliados en esta estrategia. La ventaja competitiva frente a sus aliados,
consistira en que el Gerente de Produccin contactara por su parte a especialistas en
investigacin de operaciones y planeacin, que lo ayudaran a implementar polticas de direccin
de operaciones tendientes a convertir al centro de servicio en un lugar altamente efectivo y rpido
(flexible) para responder a las necesidades de sus clientes.
El Gerente Administrativo tendra que recurrir a otro tipo de habilidades directivas para convencer
a su competencia de unirse entre ellos en beneficio de todos. En general, la ideologa del micro y
pequeo empresario mexicano en este sentido, es la de trabajar solo y hasta cierto punto teme
compartir sus asuntos a causa de un equivocado sentimiento de prdida de control. En el presente
curso se dejaron fuera los resultados obtenidos por el Gerente Administrativo, toda vez que la
parte de inters es el rea operativa.
El Gerente de Produccin contact a un grupo de estudiantes de la Facultad de Ingeniera de la
UNAM para elaborar un estudio correspondiente a la optimizacin de la parte operativa del centro
de servicio. El camino a seguir sugerido por los estudiantes, es el que fue presentado en las notas
de este curso como Propuesta Metodolgica. Con el fin de poder aplicar los conceptos
presentados en los apartados correspondientes a las tcnicas participativas, uno de los
estudiantes se convirti tambin en el facilitador de los grupos de trabajo.
Teniendo en mente la formacin de grupos de trabajo y as poder identificar a los posibles
promotores que con cierta capacitacin pudieran apoyar al facilitador, ste se traslad al centro de
servicio y aplic la encuesta mostrada en la figura 65, con el objeto de conocer varios aspectos
relevantes del centro de servicio automotriz.
Quin es el cliente y cul es su
posicin dentro del centro de
servicio?
Cules son los resultados
esperados de esta intervencin?

Es el Gerente de Produccin y dentro de la empresa

tiene la segunda posicin ms importante.

Optimizar las Operaciones del centro de servicio

automotriz.
Todo parece indicar que es amplio, debido al enorme
Qu tanto apoyo se tiene del inters que muestra el centro de servicio
por
Consejo de Administracin?
optimizar sus operaciones y recuperar el mercado
que ha perdido al enfrentar a su competencia.
Son suficientes los recursos para
llevar a cabo esta intervencin y S.
estn disponibles?
Cul es el tiempo concedido para
Suficiente, no est limitado.
llevar a cabo la intervencin?
Existe informacin confiable?
Si. Tanto el Gerente Administrativo como el de
Produccin han llevado y controlado bases de datos
4

confiables.
La formal existe y est representada mediante un
Cul es la estructura formal e
organigrama. No se detecta alguna estructura
informal de la empresa?
informal.
Los niveles de autoridad se ejercen verticalmente en
forma piramidal. Existe un grupo de poder formado
Cules son los niveles de
por el coordinador de almacenes y su personal,
autoridad y los grupos de poder?
puesto que retrasan la entrega de materiales en
ocasiones sin aparente justificacin.
La red de informacin formal est claramente
Cul es la red de informacin establecida. El Jefe de Taller encabeza la red oculta
formal y oculta?
en cuanto a proveedores y clientes, administra las
propinas y hace arreglos con los proveedores.
Figura 65. Actividades de importancia primordial al intervenir una empresa
FORMULACIN DE LA PROBLEMTICA
Integracin del grupo de trabajo
El facilitador tuvo la oportunidad de elegir a los miembros del grupo de trabajo al cual dirigira.
Dichos integrantes fueron cinco personas designadas en funcin del grado de involucramiento
directo en la problemtica de las operaciones dentro del centro de servicio automotriz, adems, en
ese momento se encontraban trabajando directamente en l.
No
1
2
3
4
5

Responsable
Gerente de Produccin
Jefe de Taller
Jefe de Almacn
Controlista
Encargado de Mantenimiento

Para efectos del estudio que se est realizando, estas cinco personas fueron designadas como
stakeholders. El grupo fue reunido en una sala de juntas apartada del ajetreo diario de las
operaciones y dentro de este ambiente tranquilo, el facilitador procedi a explicar las reglas que
regiran la dinmica de trabajo. Dentro de las principales se destacaron:
o Todos tenemos el mismo nivel de participacin.
o Toda idea u opinin es importante.
o No descalifiquemos.
o Expresemos el malestar o bienestar.
o Hablemos en primera persona.
o Seamos breves en las exposiciones.
o Todos tendremos oportunidad de participar.
o Debemos ser claros en nuestra visin de las cosas.
o Trataremos de encontrar las causas del problema y despus las superaremos.
o De alguna manera, todos participamos en las causas de los problemas.
5

Indagacin y opinin de los stakeholders

El facilitador propuso a los stakeholders iniciar con el ordenamiento del problema. Cada uno de
ellos tenan ideas desorganizadas y no relacionadas entre s en cuanto a la problemtica. Algunos
hablaban de saturacin del rea de taller, otros de deficiencias en el resurtido de partes y
refacciones, otros de fallas del equipo, algunos ms sobre capacitacin e inclusive hubo quienes
mencionaron la falta de comunicacin interna. Estos pensamientos aislados no contribuan a
explicar claramente el porqu del problema operativo.
El facilitador aplic una serie de anlisis que llevaran al grupo a comprender mejor el problema,
puesto que cada uno de sus integrantes conocera algo acerca del rea del otro. El primer
anlisis realizado fue el de sistemas el cual pretende describir cmo es y cmo opera el centro de
servicio y cul es el estado actual del mismo. Sus resultados se muestran en la figura 66.
ANLISIS DE SISTEMAS
El centro de servicio es una microempresa dedicada al mantenimiento
integral y reparacin general de vehculos automotores. Su mercado se
enfoca principalmente a empresas ubicadas dentro de su radio de
influencia, aunque tambin atiende automviles particulares. Ofrece
Naturaleza
cualquier servicio relacionado con automotores, ya sea en sus propias
del centro
instalaciones o bien en establecimientos subcontratados. Dependiendo
de servicio
del tipo de servicio que solicite el cliente, los procesos pueden variar
considerablemente; sin embargo, se pueden destacar cuatro reas
fundamentales que permanecen invariables sin importar el servicio de que
se trate: recepcin, produccin, control y entrega.
Este punto se refiere bsicamente al aspecto financiero, el cual no se est
tratando en el presente trabajo. Sin embargo, en la introduccin del
estudio de caso se mencionaron ampliamente las situaciones pasada y
presente del centro de servicio. El desempeo ha disminuido a partir de
Desempeo
1998, debido a la fuerte competencia que han representado las
pasado
y
franquicias y a la imposibilidad de mejorar las operaciones. Dentro de su
presente
radio de influencia, la participacin del centro de servicio en el mercado
fue prcticamente exclusiva hasta 1997; pero, con el inicio de la
penetracin de franquicias, su participacin empez a reducirse
paulatinamente a medida que aquellos proliferaban.
Ambiente
La parte de la legislacin tambin queda fuera del alcance del presente
trabajo. No se identifican grupos cuyos intereses afectaran al centro de
servicio; sin embargo, este s podra afectar al ambiente fsico y social
contaminando con residuos slidos, ruidos, emisiones, congestionamiento
de vialidades, elevado trfico en la zona, etc. Por otro lado, el centro de
servicio es una fuente de empleo, su presencia trae seguridad en la zona
y acerca los servicios y refacciones a los automovilistas del rea. Se ha
descrito el aspecto de competencia para las franquicias, pero tambin
existen talleres informales y un par de competidores independientes de
caractersticas similares a las del centro de servicio. Los competidores
independientes tienen la debilidad de contar con instalaciones ms
reducidas y ofrecer menor variedad de servicios, aunque su calidad es
buena. Los talleres informales son an ms reducidos y con psima
calidad. En forma gruesa, la divisin de participacin en el mercado dentro
de la zona se presenta como sigue: franquicias 55%, centro automotriz
20%, competencia leal 15%, competencia desleal: 10%. Mientras que la
fijacin de precios por parte de las franquicias se ve favorecida por el bajo
6

Estructura

Estilo
Administrativo

Polticas

costo de compra de materiales, refacciones y costos indirectos, los

informales omiten pagar impuestos, prestaciones y derechos. Claramente,
en ambos casos, los talleres independientes quedan en desventaja
competitiva. En el centro de servicio, los precios se han fijado
tradicionalmente con base en el prorrateo de los costos entre las horas de
trabajo disponibles del personal operativo del taller. Este resultado se
afecta por un porcentaje de utilidad y se multiplica por el nmero de horas
que tarde un mecnico en completar un trabajo. En cuanto a los
proveedores, existen refaccionarias cuyos servicios son indispensables
para el centro de servicio dada su cercana, condiciones de crdito y
descuentos por volumen. Los servicios externos como frenos, radiadores,
rectificados, etc. se contratan con proveedores aledaos ms que nada
por la rapidez de respuesta que por el precio. La mayora de los
proveedores lo han sido durante aos y rara vez se han considerado otras
opciones que ofrezcan mejores condiciones. Se maneja el criterio ms
vale malo por conocido que bueno por conocer. Los stakeholders, con
excepcin del Jefe de Taller, reconocen que hay muchos aspectos de los
proveedores que no conocen.
Este aspecto se ver ms adelante cuando sean presentados los modelos
estructurales. En este punto qued clara la diferencia entre la forma de
trabajar del centro automotriz comparada con la de las franquicias. Se
apreciaron varios cuellos de botella que entorpecan las operaciones en
el rea de taller. Demasiadas unidades permanecan sin trabajarse por
periodos largos de tiempo. El personal pareca no estar ocupado durante
toda la jornada laboral, a pesar de tener las unidades estacionadas. Este
efecto no se observ en ningn taller franquiciado que se utiliz como
modelo de benchmarking.
La mayora de los problemas se identifican sobre la marcha. No existe
un mtodo de planeacin que permita anticiparse a los problemas. En
consecuencia, las decisiones se toman al vapor y se implantan de
inmediato. Los mtodos de control sobre las decisiones son escasos y
poco efectivos, puesto que apenas se est terminando de resolver un
problema cuando ya se presentaron uno o varios ms. Las decisiones son
tomadas directamente por el Gerente o en su defecto por alguno de los
coordinadores. Debido a que el ritmo de trabajo que demandan las
operaciones es muy dinmico, la comunicacin interna parece lenta
porque en la mayora de los casos est desfasada con respecto a las
operaciones.
La empresa tiene la poltica de centralizar la mayora de las decisiones
que deben tomarse directamente con el Gerente quien en ocasiones est
fuera de la empresa. Se lleva a cabo un extenso papeleo para garantizar
el correcto cobro de rdenes de trabajo y la elaboracin de facturas. Cada
departamento ha implantado sus polticas individuales, a menudo
desconocidas por los dems, lo que ha provocado duplicidad de funciones
y contraposicin de tareas. Este aspecto es ms notable en el rea de
almacn, puesto que debido a la gran cantidad de polticas que deben
seguirse, el suministro de materiales y refacciones resulta demasiado
lento, lo cual se opone al inters del rea de produccin en cuanto a que
esta funcin tiene que ser de las ms rpidas y efectivas para no retrasar
las lneas de servicio.
7

Los mecanismos de contratacin de personal se realizan mediante

anuncios en peridicos o letreros fsicos en el exterior del centro
automotriz. Cuando algn interesado se presenta, se turna directamente
con el coordinador de control de personal y en caso de cumplir con los
requisitos primarios, se dirige al jefe de taller para su correspondiente
evaluacin tcnica. Dependiendo del grado de especializacin que tenga
el nuevo obrero, se le asigna un espacio en la lnea de servicio y un
ayudante, o se manda como ayudante de algn maestro mecnico. Las
compensaciones al personal se pagan en funcin de un salario mnimo fijo
ms un destajo o porcentaje de las ventas que logren colocar en una
Polticas y
semana de trabajo. Los ayudantes reciben un porcentaje del porcentaje
prcticas con que cobre el maestro. La capacitacin se otorga cuando algn ayudante
respecto
al muestre buen comportamiento o bien a maestros mecnicos cuando se
personal
trata de nueva tecnologa. Esta capacitacin puede ser interna o bien
externa recurriendo a centros de educacin para tcnicos automotrices.
Se ha elaborado un reglamento de trabajo interno, donde se especifican
los derechos y obligaciones del patrn y trabajador. Con base a dicho
reglamento se determinan los despidos, beneficios, incentivos y
renuncias. En general, el personal se muestra contento en la empresa,
pero tambin ven afectados sus intereses en el cobro de destajos al
retrasarse demasiado la entrega de vehculos. Tampoco muestran mucho
acuerdo en la poltica de la empresa de pagar el destajo en cuando el
cliente pague la factura. En ocasiones tienen que esperar semanas para
que el cliente recoja la unidad.
Con el objeto de describir de la mejor manera posible las operaciones del
centro de servicio, se recurre a la elaboracin de diagramas de flujo que
Operacionales
muestran las fuentes y flujo de informacin, instrucciones y material (ver
figuras 67,68 y 69)
Figura 66. Anlisis de sistemas.

Solicitud de servicio
Informe de garanta
Ofertas y promociones

Recepcin

Informe de recepcin
Orden de trabajo

Programacin

Garanta

Informe

Rechazo de calidad

Visto bueno calidad

Almacn
Surtir materiales

Entrega
Factura

Flujo de material
Instruccin
Informacin

Control de
calidad

Orden de cobro

Facturacin

Instrucciones de proceso

Aviso de entrega

Orden de trabajo

Recopilar materiales

Reclmacin

Post- venta

Vehcluo

Promocin

Control

Autorizacin de orden

CLIENTE

Entrega para revisin

Proceso

Figura 67. Notas iniciales en un anlisis de sistemas.

25

14
Recepcin

28
28

Promocin

29

31

Entrega

30

18

Gerencia

17

11

19

Facturacin

1
Taller

24

12
9

Caja

Control
de calidad

26

20

27

2
C
L
I
E
N
T
E

21

23

15

4
Almacn

Control

Compras

10
13

Produccin

16

22

1. Reporte mecnicos sin trabajo

2. Orden de trabajos externos
3. Solicitud de Vo.Bo.
4. Orden de trabajo (1)
5. Orden de trabajo (2)
6. Orden de trabajo (3)
7. Orden de descargo
8. Solicitud de material
9. Orden de ejecucin
10. Forma de surtido

11.Solicitud de diagnstico
12. Solicitud incentivo-sancin
13. Propuesta capacitacin
14.Presupuesto
15. Reporte reclamaciones
16. Hoja diaria de control
17.Material para presupuestos
18. Hoja de control
19.Relacin de pago a mecnicos
20.Estadsticas de productividad

21.Orden de cierre
22. Orden de refacciones
23. Listas de precios
24. Factura
25. Orden de entrega
26. Estimado de ventas en proceso
27. Orden de reparacin
28. Ofertas servicio y refacciones
29. Orden de salida
30. Nota salida

Figura 68. Anlisis de un sistema detallado

9

31. Reporte de anomalas

Recepci n

Control

Jefatura

Cliente

4
3

Calidad
10

Garanta

13

E ntrega
Edictos
12

11

Al macn

1. Solicitud de servicio
2. Forma de reclamacin
3. Orden de trabajo
4. Informe de reclamacin
5. Requisiscin de compra
6. Informe de especificaciones
7. Orden de descargo
8. Documentacin para facturacin
9. Factura
10.Promociones a futuro
11.Medidas correctivas
12.Orden de salida
13.Disculpa al cliente

Gerencia

Compras

P roduccin

Figura 69. Ejemplo de un diagrama de flujo consolidado

El siguiente anlisis que se realiz fue el de obstculos y sus resultados se muestran abreviados
en el cuadro de la figura 70. Este anlisis pretende identificar las restricciones internas y externas
que obstruyen el desarrollo del centro de servicio.
ANLISIS DE OBSTCULOS: Identificar restricciones que entorpecen las operaciones
Obstculos
Se identifican las discrepancias y los conflictos.
Internos
Revisando las normas y filosofa de la empresa, se encontraron varias
discrepancias dentro de ellas. Para empezar, la filosofa es brindar un
servicio rpido, confiable y a precio razonable. Si bien la parte de la
confiabilidad se est cumpliendo, los componentes de rapidez y precio
dejan mucho que desear. Las normas de tica dentro de la empresa
indican que no podrn recibirse propinas por parte del personal que
labore en el centro automotriz; sin embargo, este punto se ha estado
Discrepancias
ignorando desde hace tiempo, a todos los niveles, convirtiendo en un
verdadero negocio adicional este concepto. Tambin se habl de que la
maquinaria, el equipo y las instalaciones son herramientas
imprescindibles para realizar el trabajo del taller de servicio; sin embargo,
el grado de importancia de este rubro haba decado considerablemente
en los ltimos meses. Las normas de calidad que tradicionalmente se
han exigido a los proveedores tambin se est pasando por alto,
prefiriendo en algunos casos el material o refacciones ms econmicos.
Conflictos
Se encontraron los siguientes:
Las propinas que por tradicin, y en contra del reglamento, han estado
recibiendo el personal de taller bajo la administracin del jefe de taller,
implican grandes desacuerdos entre las personas al momento de
Conflictos entre repartirlas. Algo similar sucede con la asignacin de trabajo al personal,
individuos
al parecer el trabajo ms lucrativo se asigna a determinados grupos y el
que no lo era tanto a otros. Se dijo que por parte del almacn se
atendan con mayor rapidez las rdenes de material para ciertas
personas, dejando para despus las rdenes de otras.
10

Conflictos entre
individuos y la No fue comentado algn caso o indicio de este tipo de conflictos.
empresa
Conflictos
dentro de las No fue comentado algn caso o indicio de este tipo de conflictos.
unidades
Existe entre el rea de produccin y el rea de almacn. La primera
Conflictos entre
culpa a la segunda de retrasar su trabajo al tardar demasiado la
unidades
al
entrega de refacciones. La segunda culpa a la primera de ser demasiado
mismo nivel
prepotente y exigente en su forma de pedir las cosas.
Conflictos entre
unidades
de
No fue comentado algn caso o indicio de este tipo de conflictos.
diferentes
niveles
Conflictos
La prdida paulatina de clientes ha provocado conflictos dentro de la
dentro de la empresa, al tratar de encontrar al causante, responsable o culpable de
empresa total
ello.
Despus de un consenso entre los participantes, no pudo ubicarse algn
Obstculos
problema potencial externo que pudiera afectar las operaciones del
externos
centro de servicio. Todos acordaron que dicho impacto tiene mayor
efecto en el rea administrativa.
Figura 70. Anlisis de obstculos
Posteriormente, se establecieron las proyecciones de referencia, cuyo fin es detectar los objetivos
y las necesidades que no podrn cumplirse, a menos que se realicen cambios en las operaciones
de la empresa. La figura 71 muestra dichas proyecciones de referencia.
PROYECCIONES DE REFERENCIA
Se obtuvieron medidas de desempeo de productividad del centro de servicio, y
fueron comparadas con las estimadas de las franquicias. La productividad del
Medidas
de
centro de servicio result ser casi del 60% de la correspondiente a un taller
desempeo
franquiciado. Este benchmarking mostr tambin una tendencia hacia la baja en
cuanto a unidades recibidas y atendidas mensualmente.
Los stakeholders establecieron el supuesto ms importante de la manera
siguiente: en la medida que las operaciones del taller de servicio sean
optimizadas, el ndice mensual de unidades entregadas crecer y
consecuentemente tambin lo har el nmero de unidades recibidas y atendidas al
Supuestos
mes. Esta optimizacin del tiempo llevar de la mano una reduccin en los costos,
por lo que ser posible vender el servicio a un mejor precio. De esta manera
podremos empezar a recuperar el mercado perdido y competir con los talleres
franquiciados de manera ms equitativa.
Figura 71. Proyecciones de referencia
Si el comportamiento operativo del centro de servicio no sufre cambios importantes, puede
obtenerse un escenario de referencia que muestre la posible crisis que enfrentara en un futuro, si
no aprende de sus experiencias y se adapta a los cambios. En la figura 72 se muestra el
escenario de referencia al que llegaron los stakeholders.

11

ESCENARIO DE REFERENCIA
Si dentro de los prximos tres aos no somos capaces de optimizar nuestras operaciones,
elevando la productividad del taller, incrementando el nmero de unidades recibidas y reduciendo
el precio de venta del servicio, seguramente las franquicias nos desplazarn casi por completo del
mercado al continuar absorbindolo. Por otro lado, si logramos dicha optimizacin, podemos
pensar en competir equitativamente, duplicando aproximadamente nuestra participacin actual en
el mercado hasta llegar a niveles tentativos como: franquicias 45%, centro automotriz 40%;
competencia leal 10%; competencia desleal 5%.
Figura 72. Escenario de referencia
Situacin problemtica expresada concretamente
El equipo de trabajo empez por elaborar informes ejecutivos que describieran las situaciones
relacionadas con la problemtica en el presente y en el pasado. En este contexto, el equipo de
trabajo estuvo de acuerdo en el diagrama mostrado en la figura 73, donde se aprecia un cambio
que ocurri en 1998 cuando los clientes empezaron a exteriorizar sus inquietudes respecto al
precio y tiempo del servicio. Este cambio es el punto de inflexin entre una situacin pasada de
debiera ser y otra que es lo que realmente es. La conclusin del anlisis de este diagrama es la
siguiente:
Desde 1988 y hasta 1998, habamos registrado un crecimiento prcticamente constante en
cuanto a la cantidad de clientes y nmero de servicios mensuales realizados. Inclusive tuvimos
que crecer en cuanto al rea de trabajo y adecuar nuestras lneas de produccin, eliminando
servicios que demandaban demasiado espacio y tiempo. En 1998, con el auge de los talleres
franquiciados, paulatinamente empezamos a perder mercado. Nuestros clientes nos daban a
entender que si bien el servicio prestado era de calidad, el precio y el tiempo resultaban ms
elevados que los ofrecidos en un taller franquiciado. Desde entonces y hasta ahora hemos tratado
por todos los medios a nuestro alcance de revertir esta situacin, pero no lo hemos logrado. Por
tal motivo, reconocemos nuestra debilidad y hemos recurrido a la asistencia profesional externa
para poder resolver la parte del problema correspondiente al elevado tiempo de entrega de
unidades, lo cual est dentro de nuestra rea de inters que son las operaciones
Puntos de cambio

1987

1988

1989

1990

1991 .......

1994

1995

1996

Efecto de las franquicias

Reestructuracin del negocio

Efecto de la crisis

Crisis econmica en el pas

Inicia operaciones el rea ampliada

Ampliacin del rea de trabajo

Inicio de operaciones

Debiera ser = resultados esperados

1997

1998

Pasado

Desviacin

Incia construccin del centro de servicio

Nmero de servicios mensuales

Desempeo real

1999

Presente

Figura 73. Estructura del problema apreciado en el tiempo.

12

2000

Todos aquellos puntos donde las operaciones (servicios mensuales o nmero de unidades
atendidas por mes) satisficieron el debiera ser y despus ya no fue as, indican que ocurri un
cambio. En el diagrama anterior, los stakeholders ubicaron dichos cambios en el tiempo,
observando que de todos ellos el centro de servicio pudo recuperarse, excepto del ltimo, que de
hecho se haba prolongado por demasiado tiempo. A cada cambio que fue determinado pudo
encontrarse una causa general, respecto al ltimo, el efecto del auge de las franquicias; el
facilitador insisti a los stakeholders que comprendieran que este no poda considerarse como el
problema por resolver, porque nada podan hacer por evitarlo.
El facilitador los invit entonces a reflexionar acerca de la posible causa del problema que enfrenta
el centro de servicio automotriz. De comn acuerdo, los stakeholders decidieron reconocer y
delimitar el problema alrededor de la afirmacin siguiente:
LAS OPERACIONES DENTRO DEL CENTRO DE SERVICIO NO SON PTIMAS
Esta afirmacin llev consigo a reconocer que a pesar de los esfuerzos realizados por cada uno
de ellos, no haban podido encontrar el camino o metodologa para competir contra las franquicias.
Saban que el tiempo de respuesta era mucho ms rpido en las franquicias, pero no podan
explicarse y tener clara la razn por la cual ellos no haban logrado alcanzar ese nivel de
respuesta en la entrega de unidades a los clientes. Decidieron participar en la solucin del
problema porque les pareca un problema comn y queran conocer la solucin, si es que la haba,
y poder saber dnde haban fallado.
MODELOS CONCEPTUALES
El facilitador sugiri al grupo de trabajo realizar diagramas sencillos (modelos conceptuales) para
representar de manera explcita el problema operativo del centro de servicio. Estos esquemas
enriquecidos con las notas e ideas ayudaron a estructurar, delimitar y encontrar los factores
importantes dentro del problema.
El primer diagrama realizado fue el conocido como enfoque de la caja negra. Dicho diagrama se
muestra en la figura 74, pero dirigido exclusivamente al aspecto operativo.
Centro de Servicio Automotriz
Operaciones
ENTRADAS
Refacciones
Materiales
Informacin
Instalaciones
Equipo
Energa
Externos
Personal
Dinero

Lneas
de
servicio

SALIDAS
Vehculos reparados
Venta de autopartes

DESECHOS
Desperdicio slido
Partes reemplazadas
Aceites
Basura

Figura 74. Caja negra de operaciones

De esta manera pudo formarse un cuadro que mostrara la desagregacin de los conceptos de
entradas en unidades ms manejables y detalladas, como se muestra en la figura 75.
Obviamente la tabla estar inconclusa hasta que se incluya la columna del precio de compra al
13

proveedor. Ese trabajo corresponder a quien coordine las compras, puesto que parte importante
de sus funciones es localizar al mejor proveedor sobre la base de las condiciones que ofrezca.
Puesto que el objetivo del presente trabajo est enfocado a las operaciones, nicamente sern
consideradas las cantidades en especie que puedan ser optimizadas para reducir los costos
mensuales.
Tipo

Clasificacin

Insumos

Materiales

Divisin
Solventes

Limpieza

Lubricantes

Ferretera

Hojalatera

Clase
Thinner
Otros

Detalle

Estndar
Desicrustante
Magna
Gasolina
Premium
Jerga
Trapeador
Franela
Jarciera
Cubeta
Escoba
Cepillo
Primera
Estopa
Segunda
Monogrado 40
Multigrado 20W40
Multigrado 15W50
Aceite
Sinttico
ATF 220
HD90
HD140
Bandas
Aditivo
Radiador
Aceite
Copas
Grasas
Grafitada
Homocintica
Tornillo estndar
Tornillo milimtrico
Pijas
Tornillera Tuerca estndar
Tuerca milimtrica
Rondanas
Chavetas
Balata
Seguros
Omega
Tipo e
Deportivos
Plomos
Estndar
Adhesivos
Soldadura 6013
7018
Latn
14

Cantidad/Mes
250 litros
80 litros
50 litros
30 litros
20 metros
2 piezas
10 metros
2 piezas
3 piezas
2 piezas
50 kilos
20 kilos
100 litros
600 litros
500 litros
1,200 litros
100 litros
100 litros
50 litros
15 tubos
120 latas
120 latas
15 latas
30 latas
15 latas
50 c/u
50 c/u
50 c/u
50 c/u
50 c/u
100 c/u
100 c/u
100 c/u
100 c/u
100 c/u
50 c/u
50 c/u
50 c/u
20 kilos
5 kilos
20 kilos

Pasta
Plaste
Lijas
Aditivos
Tonos
base
Pintura

Primer

Consumibl
es
Refacciones

Buja
Filtro Aire
Filtro Gas
Afinacin

Limpiador
Vlvula

Frenos

Lavado
Engrasado
Suspensin
Direccin

Transmisin
Elctrico

Junta
Pastilla
Balata
Tornillera
Lquido
Gomas
Desengra
y
sa
Lustrador
Amortigua
dor
Homocin
tica
Cubrepolv
o
Embrague
Junta
Chicote
Fusible
15

Fundente
Estao
Oxgeno
Acetileno
Rellenadora
Perfilador
Agua
Esmeril
Thinner acrlico
Transparente bicapa
Endurecedor
Rojo
Gris
Blanco
Rojo
Gris
Universal
Masking Tape
Cera
Pasta pulir
Brocha
Lainas
Todas
Todos
Todos
Inyectores
Contacto
PCV
IAC
Aceleracin
Todas
Todas
Juegos
Hidrulico
Todas
Motor
Chasis
Lquido
Trasero
Delantero
Rueda
Caja

10 botes
10 kilos
3 botellas
3 botellas
5 galon
4 gsln
20 c/u
15 piezas
30 litros
10 litros
5 botella
20 litros
20 litros
20 litros
20 litros
20 litros
20 litros
20 pieza
10 botella
10 lata
3 c/u
5 c/u
400 c/u
100 c/u
100 c/u
400 bote
100 bote
200 c/u
5 c/u
10 c/u
15 c/u
15 c/u
10 c/u
20 litros
20 c/u
300 litros
600 litros
100 litros
100 juegos
100 juegos
40 c/u
40 c/u

Caja

20 c/u

Conjunto
Caja
Todos
Todos

5 c/u
3 c/u
5 c/u
50 c/u

Foco
Todos
100 c/u
Electrolito --------50 botella
Protector --------20 botella
Acumulad
Universal
5 piezas
or
Ca
de
Elctrica
----------------Luz
Energa
Gas
Natural
----------------Plato
----------------Rectificados
Tambor
----------------Disco
----------------Hierro
----------------Soldaduras
colado
especiales
Aluminio
----------------Barrenos ----------------Tornos
Piezas
----------------Intensivo ----------------Verificacin
Externos
Particular ----------------Diesel
----------------Laboratorios
Fuel
----------------Injection
Vestidura ----------------Tapiceras
Alfombra ----------------Toldo
----------------Llanta
----------------Llanteras
Rin
----------------Birlo
----------------Figura 75. Desagregacin de las entradas del modelo de la caja negra.
Debe resaltarse que esta relacin no es extensiva. nicamente contiene los parmetros ms
utilizados en este caso en particular. Evidentemente y dependiendo del giro de cada centro
automotriz, la lista podr incrementarse o reducirse. Normalmente, las listas de estos insumos
rebasan los 3,000 conceptos.
En el caso de los centros de servicio automotriz prcticamente nunca se enfrenta el problema de
la falta de disponibilidad de refacciones, materiales, energa y servicios. En particular, en la Ciudad
de Mxico existe una gran cantidad de proveedores que garantizan el suministro de dichos
insumos. Asimismo, los precios no se comportan con altos grados de variacin, por lo que no
podr pensarse en que este factor llegara a representar algn problema. De cualquier manera, el
centro de servicio cuenta con una lista de proveedores permanentes y algunos emergentes por si
llegaran a fallar los primeros. Las cifras mostradas son las cantidades que se han manejado
tradicionalmente como existencias regulares en el almacn. Cuando este estudio se realiz, no se
encontraron antecedentes formales de estudios de inventarios que acercaran las existencias del
almacn al ptimo.
En cuanto a la maquinaria, no presenta problemas de obsolescencia, debido a que son
mecanismos muy sencillos. Las compresoras, rampas, prensas, etc. son mquinas diseadas
para trabajo pesado que tienen una larga duracin. Esta situacin no se presenta en el caso del
equipo. Debido al desarrollo tecnolgico que la industria automotriz experimenta ao con ao, los
equipos de diagnstico de motores y de alineacin y balanceo de ruedas, entre otros, deben
actualizarse frecuentemente. Asimismo, hay marcas de automviles que requieren de
16

herramientas especiales para ciertos elementos de sus lneas de autos en particular. En Mxico
existe una gran variedad de proveedores de equipo para talleres automotrices que cuentan con la
tecnologa de punta requerida para actualizar o cambiar, si es el caso, los equipos y tambin para
proveer las herramientas especiales que se requieran.
Por lo que toca al personal, los stakeholders prepararon la tabla siguiente, mostrada en la figura
76, que muestra esta situacin esperada para el siguiente ao, en funcin de la experiencia en
cuanto al comportamiento del personal en aos anteriores.

0
0
0
0

1
5
13
19

1
0
1

0
2
2

(c) TOTAL

Maestro

1
4
11
16

Ayudante

(b) Total

0
1
2
3

Oficial

Jubilaciones

Nmero de
empleados
Clase de disponibles
empleo al principio
del ao
(a)
Maestro
3
Oficial
7
Ayudante
10
TOTAL
20

Renuncias

2000

Nmero de
empleados
transferidos
hacia

Despidos

Ao:

Nmero de
empleados que
salieron
durante el ao

0
0

0
1
2
3

Nmero de
empleados
incorporados
transferidos
desde
(d)
1
2
0

Nmero de
Nmero de Nmero de
empleados
empleados empleados
por contratar
disponibles requeridos a
(+) o despedir
a fin de ao fin de ao
(-)
(e)=a-b-c+d
(f)
(g)=f-e
3
3
-5
1

3
7
10
20

0
4
15
19

Figura 76. Planeacin de los requerimientos de personal

Esta tabla permite estimar los movimientos de entrada y salida del personal que actualmente
ocupa cada categora para el ao cubierto por el plan. Los cambios se aprecian en la ultima
columna de la derecha y se interpretan como la necesidad de contratar cuatro oficiales y quince
ayudantes durante el ao, pero ningn maestro mecnico puesto que la vacante disponible al
renunciar uno de ellos fue cubierta por la promocin de un oficial.
En cuanto a la informacin, se requieren actualizaciones respecto a las innovaciones tcnicas
incorporadas a los nuevos modelos de automviles, las nuevas herramientas y equipos
disponibles para el diagnstico y reparacin, as como los catlogos de refacciones y partes de
cada modelo de vehculo. Toda esta informacin debe acompaarse de la lista de precios
correspondiente, su vigencia y las condiciones de pago. Deben mantenerse actualizados los
expedientes de las disposiciones oficiales en cuanto a reglamentos, verificaciones y trmites
vigentes para el ao en curso. Otro aspecto importante son los programas de cursos de
actualizacin tcnica que ofrecen distintas organizaciones para la capacitacin del personal
operativo. Es una realidad que los paquetes de sistemas que incluyen herramientas de
investigacin de operaciones y planeacin para la solucin de problemas evolucionan y se
actualizan rpidamente, por tal motivo es importante contar con esta informacin tambin.
Las especificaciones de propiedades deseadas son las que los stakeholders consideraron que el
centro de servicio debera tener idealmente. En la figura 77 se muestran estas especificaciones de
manera sencilla y apegadas a la gua siguiente:
ESPECIFICACIONES DE PROPIEDADES DESEADAS
Insumos
Se requieren refacciones y materiales de calidad, adquiridos con oportunidad y bajo
condiciones justas de crdito. Sern adquiridos externamente, puesto que no es
posible, ni nuestro objetivo, fabricarlos internamente. Los insumos as adquiridos
sern utilizados para proporcionar servicios y reparaciones a los vehculos de los
clientes, as como para soportar las ventas al pblico en general que tiene nuestra
refaccionaria. Debern comprarse en refaccionarias y proveedores establecidos,
bajo rdenes de pedido que provengan de un confiable sistema computarizado de
17

control de inventarios.
Los dueos del centro de servicio automotriz son los integrantes del consejo de
administracin. La funcin de los dueos debe encaminarse hacia el logro de
alianzas estratgicas y a conseguir la asignacin de un nmero creciente de
contratos de servicios para los diferentes sectores productivos. Existen funciones
internas que no pueden proveerse por el centro de servicio en s y que requerirn
cubrirse por medio de fuentes externas: la elaboracin del presente estudio es una
de ellas, pero tambin quedan comprendidas las de sistemas computacionales,
tecnologa, comunicaciones, etc. La estructuracin del rea operativa se definir
Proceso de
utilizando otras herramientas de planeacin como el enfoque estructural. El proceso
servicio
debe incluir un modelo de incentivos al personal de taller acorde a su productividad y
apegado al reglamento. ste deber aplicarse en cualquier caso que se presente
alguna falta o anomala. Interesa que el personal operativo est bien pagado, pero
tambin que produzca utilidades crecientes para la empresa. El sistema de
contratacin podr seguir siendo el mismo. El proceso debe adecuarse al tipo de
servicios que el cliente solicite, para lo cual se requiere que nuestras lneas sean
altamente flexibles y adaptables a las necesidades de trabajo cada da, e inclusive
de cada hora.
Mientras las instalaciones no estn saturadas, se continuarn ofreciendo los
servicios que hasta ahora siempre han estado disponibles. Si la optimizacin resulta
bien, es posible acercarse nuevamente a la saturacin y entonces podrn eliminarse
Servicios
servicios que dejen menores utilidades y/o con un alto tiempo de desempeo. Por
ningn motivo ser permisible que las unidades en espera de refacciones o servicios
externos invadan las reas destinadas al servicio o reparaciones con flujo continuo y
estable.
Se buscan clientes que tengan la necesidad de controlar mediante calendarios y
programas de mantenimiento preventivo y correctivo el servicio de sus flotillas de
Mercados y vehculos. Se realizarn campaas promocionales entre los clientes particulares,
clientes
actuales y potenciales, que tradicionalmente han visto al centro de servicio como una
empresa especializada en flotillas de transporte para aumentar la captacin de este
mercado.
En todo momento debe estar firme el propsito de escuchar a todos los implicados
en el centro de servicio, sin importar al nivel en que se encuentren. Se considera
Ambiente
importante cualquier punto de vista que pueda contribuir a mejorar las operaciones,
la productividad, el desempeo, etc.
Figura 77. Especificaciones de propiedades deseadas
A continuacin, el grupo de trabajo se dedic a construir otros dos modelos bajo los enfoques de
la funcionalidad y de la estructura. El primero, mostrado en la figura 78, tiene como objeto que los
participantes estn de acuerdo en cuanto a los procesos operativos que deben seguirse dentro del
centro de servicio. El segundo, mostrado en la figura 79, tiene por objeto conocer la parte
operativa del centro de servicio, desde el punto de vista de las interrelaciones entre sus
componentes.

18

4 copias

Informe de faltantes
1 copia

CONTROL

ALMACN

3 copias

Orden de cobro

Orden
de
trabajo

Informe de calidad

Orden cobro

Informe de desempeo

JEFATURA
DE TALLER

Orden de cobro

CONTROL
DE CALIDAD

1 copia

Supervisin

Refacciones
y
materiales

PRODUCCIN
DE SERVICIOS
Vehculo reparado
Personal
Energa
Servicios externos
Materiales
Refacciones
Instalaciones
Equipo
Informacin

Servicios
realizados

Movimiento de bienes
Movimiento de informes
Movimiento de documentos

Figura 78. Enfoque funcional aplicado al centro de servicio automotriz

G e r e n t e d e P r o d u c c i n
P r o m o t o r d e V e n t a d e S e r v ic io s

S e c r e t a r ia

J e f e d e T a lle r

E n c a r g a d o d e M e c n ic o s

J e f e d e A lm a c n

E n c a r g a d o d e P r e v ia E n t r e g a

B o d e gu e ro

A lm a c e n is t a

A s e s o r d e S e r v ic io
J e fe d e C o n tro l

C o n t r o lis t a

J e f e d e S e r v ic io s G e n e r a le s

E n c a rg a d o d e C e rra r rd e n e s

C o n t r o l d e G a r a n t a

S e g u r id a d

S u b c o n t r a t a c i n

M a n t e n im ie n t o

I n t e n d e n c ia

Figura 79. Enfoque estructural aplicado al centro de servicio automotriz.

19

Enseguida, el facilitador indic a los integrantes que dara inicio la aplicacin de la tcnica TKJ
siguiendo los pasos y cumpliendo los requisitos descritos a detalle en las notas de clase. Se
repartieron cuatro tarjetas en blanco a cada participante y se les pidi a cada uno que escribiera
los hechos que consideraran ms relevantes acerca del problema. De esta tarea resultaron los 20
hechos mostrados en el cuadro de la figura 80:
El inventario se lleva a mano
Los trabajos se deben repetir frecuentemente

Los trabajos se retrazan

El taller se satura

La produccin ha sido cada vez menor

Existe falta de inters en el personal
Fallan las existencias de refacciones y materiales No hay datos estadsticos de los tiempos de
servicio y reparacin
Las reparaciones se llevan demasiado tiempo

Hay trabajos detenidos

No tenemos tiempo para revisar nuestro trabajo

Perdemos mucho tiempo en el taller

La maquinaria nos falla cuando menos lo Las rdenes

esperamos
sentimiento
El personal no tiene motivacin

de

compra

se

hacen

al

Los accidentes dentro del taller han aumentado

tanto en vehculos como en personal
En el almacn hay lo que no necesitamos y no
hay lo que necesitamos

No tenemos buena calidad de servicio

En general, no controlamos el taller

Las ventas por servicio y reparacin han

disminuido
Figura 80. Hechos ms relevantes acerca del problema operativo

El facilitador se asegur que todos los hechos contenidos en las tarjetas fueran comprendidos por
cada uno de los participantes, para lo cual solicit al grupo que en caso de presentarse alguna
duda, fuera aclarada de inmediato con el autor de la tarjeta correspondiente.
Procedi entonces a agrupar las tarjetas que tuvieran un contenido similar, para lo cual motiv al
grupo a que se auxiliaran con la aplicacin de otra tcnica de planeacin conocida como el
diagrama causa-efecto. Dicho diagrama sirve para encontrar lo que corresponde a los
agrupamientos de hechos en la tcnica TKJ. El diagrama que result se muestra en la figura 81 y
a partir de l se pudo obtener la agrupacin que resume las tarjetas en cuatro grupos; cada uno de
los cuales recibi el nombre siguiente:
Falta planear los inventarios

Hechos:

a,b,d,g,i,j,l,n,r

Falta planear la produccin

Hechos:

e,f,h,o,p,s,t

Falta programa de mantenimiento

Hechos:

b,d,i,j,l,m

Falta un programa de calidad

Hechos:

c,k,q

20

INVENTARIO

PRODUCCIN

INVENTARIO

Personal desmotivado

Se lleva a mano

Mucho tiempo
en reparaciones

Falta de inters
del personal

rdenes de compra
al sentimiento

Hay lo que no se necesita,

falta lo que se necesita

Produccin cada
vez menor
Aumento de
accidentes

Trabajos
retrasados
Taller
saturado

Faltan datos de
tiempo servicio

Fallan existencias

PRODUCCIN

No hay control
en el taller

Trabajos
detenidos

Demasiado tiempo

Menores
ventas

Prdida de
tiempo
LAS OPERACIONES
NO SON PTIMAS

Falla sbita de
maquinaria

Prdida de
tiempo

Mucho tiempo
en reparaciones
Taller
saturado

Los trabajos
deben repetirse

Trabajos
retrasados

Trabajos sin revisar

Mala
calidad

Trabajos
detenidos
MANTENIMIENTO

CALIDAD

MANTENIMIENTO

CALIDAD

Figura 81. Diagrama causa-efecto

Con el fin de poder apreciar con mejor detalle el diagrama causa-efecto realizado, el facilitador
propuso a los participantes que se realizara el diagrama de relaciones, puesto que es el indicado
cuando se trata de determinar lo que corresponde a la sntesis o causas raz de problemas
operativos. As, obtuvieron el diagrama mostrado en la figura 82 siguiente.
Falta Planeacin de los inventarios

Realizar estudios de tiempo

Falla en las existencias

Retraso de trabajos

Falta conocimiento sobre tcnicas de control

No hay sistema de inventarios

Desconocimiento de la importancia del tiempo

Falta de datos estadsticos

Trabajos detenidos
Falta un programa de mantenimiento
Ordenes de compra al sentimiento

Falta de manual de tiempos

Elevados costos de almacn

Demasiado tiempo en las reparaciones

Mquinas que fallan

Prdidas de tiempo
Baja calidad en el servicio

LAS OPERACIONES
NO SON PTIMAS

Trabajos que se deben repetir

Inconformidad y falta de inters en el personal

Baja en las Ventas

No se considera el esfuerzo humano

Bajos volmenes de produccin

Falta supervisin del trabajo
Ideas obsoletas sobre motivacin

Taller saturado

Falta conocimiento sobre la empresa moderna

Falta Planeacin de Incentivos

Desconocimiento de mecanismos de control

Mala distribucin del trabajo

Falta Planeacin de la Produccin

Figura 82. Diagrama de relaciones

21

Falta Planeacin de la Calidad

Continuando con la aplicacin de la tcnica TKJ, se obtuvieron dos agrupamientos de hechos en

sus respectivos sobres titulados. Los agrupamientos constituyen el resultado final y sus sntesis
representan la causa raz del problema operativo del centro de servicio automotriz. Estas causas
raz se definieron como:
o Nuestro sistema de almacn es inoperante
o Nuestro sistema de produccin es obsoleto
Vale la pena aclarar que los participantes decidieron que el trmino sistema de produccin
obsoleto inclua a los inventarios, la produccin y la calidad; de esta manera, procedieron a
expresar los resultados en forma de diagrama de rbol de problemas. Cada participante analiz el
problema de manera individual y explic al resto del grupo su interpretacin. El diagrama
correspondiente se muestra en la Figura 83 y sirvi para que el grupo de trabajo lo discutiera y
asignaran un ttulo general al problema operativo para identificarlo.
LAS OPERACIONES
NO SON PTIMAS

Nuestro sistema de
produccin es obsoleto

Nuestro sistema de
almacn es inoperante

Inconformidad y
falta de inters en el
personal

Prdidas
de tiempo

Trabajos
detenidos

Falta controlar las

actividades en
general

No se considera el
esfuerzo humano

Mquinas que
fallan

Falta manual de
procedimientos

Trabajos que
deben repetirse

Ideas obsoletas
sobre motivacin

Falta progrma
de
mantenimiento

Faltan datos
estadsticos

Falta
supervisin

Falta de estudios
de tiempos

No hay
mecanismos
de control

Falta planear
los incentivos

Falta de
refacciones y
materiales

Existencias no de
acuerdo con las
necesidades

Las rdenes de compra se

hacen al sentimiento

Falta planear la
calidad

Figura 83. Diagrama de rbol de problemas operativos

Los participantes encontraron varios aspectos relacionados con los inventarios y con las
operaciones que nunca se imaginaron que pudieran representar una causa de origen en la
problemtica del centro de servicio. El grupo en su totalidad reconoci y acept las causas
encontradas y se enfocaron a ellas para encontrar la solucin del problema.

22

MODELOS FORMALES
Identificacin y diseo de la solucin
Los participantes lograron, hasta ahora, definir claramente el problema por resolver, sus causas y
sus efectos. A continuacin, basndose en el diagrama de rbol de la problemtica, procedieron a
identificar soluciones para el problema formulado. El facilitador les reparti nuevamente tarjetas en
blanco y los participantes, basndose en el diagrama de rbol de problemas, identificaron y
escribieron en las nuevas tarjetas acciones de solucin al problema formulado.
Despus de intercambiar y agrupar las tarjetas, siguiendo los pasos de la tcnica TKJ descritos en
las notas de clase, obtuvieron una sntesis con la que se formul el rbol de soluciones, similar en
estructura al rbol de la problemtica, con la diferencia de que el vrtice del segundo era la
solucin del vrtice del primero. Dicho rbol de soluciones se muestra en la figura 84.
LAS OPERACIONES
SON PTIMAS

Modernizar nuestro sistema de

Produccin.

Implantar progra ma de
productividad

Adaptar programas
existente

Implantar programa de
mantenimiento

Concursar
mantenimiento
correctivo

Formar brigada
para
mantenimiento
preventivo

Moderinizacin del sistema

de control de inventarios

Crear manual de tiempos

y movimientos

Reunir info rmacin

estadstica

Establecer bases de
motivacin e
incentivos

Implantar progra ma de
calidad

Implantar polticas de
inventario

Investigacin/Asesora
acerca de ISO9000

Concursar suministro

Definir ndices
de desempeo
Integrar
manual de
tiempos

Hardware

Software

Integrar manuel de
procedimientos

Depuracin de
personal

Realizar evaluacin y
seguimiento

Instalacin y pruebas

Figura 84. Diagrama de rbol de soluciones operativas

Validacin de la situacin problemtica con el modelo formal
El rbol de soluciones no es el objetivo nico. Deber compararse con la problemtica formulada.
Como resultado de dicha comparacin, los participantes notaron que las acciones de solucin del
diagrama de rbol repercutan directamente en ahorros de tiempo y en consecuencia en la
reduccin de costos. Esto llevara a la posibilidad de reducir los precios de venta de servicios si a
23

su vez los costos podan reducirse. Ambas inquietudes (tiempo y precio) fueron los puntos ms
importantes destacados por los stakeholders cuando definieron el problema por resolver. De esta
manera, los participantes se convencieron que haban encontrado las causas de origen de los
problemas y que deberan avocarse a implantar acciones de solucin para, a su vez, llegar a la
solucin del problema operativo.
Varias de estas causas de origen no haban sido detectadas por los stakeholders en aos
pasados; por otro lado, aunque algunas de ellas s haban sido detectadas, los participantes no
contaban con los conocimientos para poder encontrar una solucin. Haban recurrido a su
experiencia y a supuestos, pero nunca a un procedimiento formal de solucin.
Modelos Matemticos
Las acciones mostradas en el rbol de soluciones fueron trabajadas nuevamente con el objeto de
obtener una sntesis de la solucin, la cual se muestra a continuacin:
1. Concursaremos las actividades siguientes, pensando en contratar todos los
requerimientos con un solo proveedor (de ser posible).
o Suministro e instalacin de equipo de cmputo e impresin, as como sus respectivos
consumibles.
o Suministro de programas de bases de datos, manejo de inventarios y control de
almacenes.
o Suministro de mantenimiento correctivo para la maquinaria y herramienta.
2. Implantaremos programas operativos internos de:
o Productividad, calidad,
procedimientos.

tiempos,

movimientos,

mantenimiento

preventivo

Dentro de esta sntesis de solucin, destacan dos acciones sobresalientes por realizar: los
concursos y los programas operativos, los cuales se describen a continuacin:
Concursos
Actividades de orden administrativo que persiguen la concertacin con uno o varios proveedores
de bienes y servicios, con el objeto de contratar el suministro e instalacin de un moderno sistema
de cmputo, equipos de impresin y sus respectivos consumibles, adems del suministro de
programas de bases de datos, manejo de inventarios y control de almacenes. Estos concursos se
realizan mediante la presentacin de propuestas por parte de varios proveedores, que despus
puedan ser evaluadas por los ejecutivos del centro de servicio sobre la base de la calidad, tiempo
de entrega, formalidad del proveedor, garanta y precio.
Por otro lado, con relacin al mantenimiento preventivo y correctivo para las instalaciones,
maquinaria y equipo, ser concursado con proveedores expertos en la materia con el objeto de
que los mantengan en operacin y garanticen el mayor tiempo posible de servicio y con el menor
margen de falla.
Programas Operativos
Con respecto a los programas operativos internos que como parte de la solucin se implantaron,
el facilitador propuso como mtodos formales (modelos matemticos) los que, bajo su criterio,
cumplan con las exigencias de solucin de los puntos 1 y 2 de la sntesis, as como la
correspondiente informacin requerida. Cabe aclarar que algunos conceptos del punto 1 se
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refieren a actividades administrativas las cuales tendran que trabajarse paralelamente al resto de
los puntos de orden operativo; debido a los alcances del presente curso no sern mostradas.
1. Manejo de inventarios y control de almacenes: Fueron estudiados con dos modelos:
I. Modelo de anlisis ABC: Se requiere conocer las ventas anuales (en pesos) de cada
artculo que se maneje en el almacn y el nmero de artculos diferentes en el
inventario.
II. Modelo de cantidad de orden econmica (EOQ): Indagar el costo anual de
mantener una unidad en inventario, tasa (%) del costo de mantener el inventario en
bodega al ao, costo unitario de un artculo en el inventario, demanda anual del
artculo, costo de establecer una orden, plazo de entrega de los proveedores y das
laborables al ao.
2. Lneas de espera: Se estudiaron con los modelos siguientes:
I. Modelo de lnea de espera con una sola estacin de servicio, llegadas tipo
Poisson y tiempo de espera exponencial: Conocer la tasa media de llegadas, la
tasa media de servicio y nmero de vehculos esperando servicio.
II. Modelo de lneas de espera con mltiples estaciones de servicio, llegadas tipo
Poisson y tiempo de servicio exponencial: Investigar el nmero de estaciones
actualmente funcionando y los mismos parmetros del caso anterior.
3. PERT/CPM: Se estudiaron mediante el modelo siguiente:
I. Ruta Crtica: Conocer el grupo de actividades que deben terminarse antes de
empezar cada una de las actividades especficas y el tiempo de duracin de cada
actividad hasta terminarse.
4. Pronstico: Se aplicaron los modelos siguientes:
I. Suavizacin Exponencial: Determinar la constante de suavizacin, datos puntuales
ms antiguos, pronsticos previos y demanda mensual
II. Modelo de regresin lineal simple: Contar con los registros de demanda de servicios
en los 5 ltimos aos.

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