MTB-39 Liderança PDF

Coletnea de Manuais
Tcnicos de Bombeiros
LIDERANA
39
COLETNEA DE MANUAIS
TCNICOS DE BOMBEIROS
ML
MANUAL DE LIDERANA
1 Edio
2006
Volume
39
Os direitos autorais da presente obra

pertencem ao Corpo de Bombeiros da
Polcia Militar do Estado de So Paulo.
Permitida a reproduo parcial ou total
desde que citada a fonte.
PMESP
CCB
COMISSO
Comandante do Corpo de Bombeiros
Cel PM Antonio dos Santos Antonio
Subcomandante do Corpo de Bombeiros
Cel PM Manoel Antnio da Silva Arajo
Chefe do Departamento de Operaes
Ten Cel PM Marcos Monteiro de Farias
Comisso coordenadora dos Manuais Tcnicos de Bombeiros
Ten Cel Res PM Silvio Bento da Silva
Ten Cel PM Marcos Monteiro de Farias
Maj PM Omar Lima Leal
Cap PM Jos Luiz Ferreira Borges
1 Ten PM Marco Antonio Basso
Comisso de elaborao do Manual
Cap PM Paulo de Tarso Augusto Junior.
Cap Dent PM Raphael Telles Neto
1 Ten QOSD Roberto Lichtstejn Fech
1 Ten Fem QOSD Eliane Freire de Souza
1 Ten QOSD Accio Ferreira Pinto Filho
1 Ten Fem QOSD Mara Copolla Russo
2 Ten Raphael Paulo Port
Sub Ten PM Marcos Ferreira Santana
Cb Fem PM Maria Devanir de Brito
CB PM Luiz Antonio F. de Souza
CB PM Marcelo Soares
Sd PM Wellington A. dos Santos
Comisso de Reviso de Portugus
1 Ten PM Fauzi Salim Katibe
1 Sgt PM Nelson Nascimento Filho
2 Sgt PM Davi Cndido Borja e Silva
Cb PM Fbio Roberto Bueno
Cb PM Carlos Alberto Oliveira
Sd PM Vitanei Jesus dos Santos
COLETNEA DE MANUAIS TCNICOS DE BOMBEIROS
COMISSO
PREFCIO - MTB
No incio do sculo XXI, adentrando por um novo milnio, o Corpo de Bombeiros

da Polcia Militar do Estado de So Paulo vem confirmar sua vocao de bem servir, por
meio da busca incessante do conhecimento e das tcnicas mais modernas e atualizadas
empregadas nos servios de bombeiros nos vrios pases do mundo.
As atividades de bombeiros sempre se notabilizaram por oferecer uma
diversificada gama de variveis, tanto no que diz respeito natureza singular de cada uma
das ocorrncias que desafiam diariamente a habilidade e competncia dos nossos
profissionais, como relativamente aos avanos dos equipamentos e materiais especializados
empregados nos atendimentos.
Nosso Corpo de Bombeiros, bem por isso, jamais descuidou de contemplar a
preocupao com um dos elementos bsicos e fundamentais para a existncia dos servios,
qual seja: o homem preparado, instrudo e treinado.
Objetivando consolidar os conhecimentos tcnicos de bombeiros, reunindo, dessa
forma, um espectro bastante amplo de informaes que se encontravam esparsas, o
Comando do Corpo de Bombeiros determinou ao Departamento de Operaes, a tarefa de
gerenciar o desenvolvimento e a elaborao dos novos Manuais Tcnicos de Bombeiros.
Assim, todos os antigos manuais foram atualizados, novos temas foram
pesquisados e desenvolvidos. Mais de 400 Oficiais e Praas do Corpo de Bombeiros,
distribudos e organizados em comisses, trabalharam na elaborao dos novos Manuais
Tcnicos de Bombeiros - MTB e deram sua contribuio dentro das respectivas
especialidades, o que resultou em 48 ttulos, todos ricos em informaes e com excelente
qualidade de sistematizao das matrias abordadas.
Na verdade, os Manuais Tcnicos de Bombeiros passaram a ser contemplados na
continuao de outro exaustivo mister que foi a elaborao e compilao das Normas do
Sistema Operacional de Bombeiros (NORSOB), num grande esforo no sentido de evitar a
perpetuao da transmisso da cultura operacional apenas pela forma verbal, registrando e
consolidando esse conhecimento em compndios atualizados, de fcil acesso e consulta, de
forma a permitir e facilitar a padronizao e aperfeioamento dos procedimentos.
O Corpo de Bombeiros continua a escrever brilhantes linhas no livro de sua

histria. Desta feita fica consignado mais uma vez o esprito de profissionalismo e
dedicao causa pblica, manifesto no valor dos que de forma abnegada desenvolveram e
contriburam para a concretizao de mais essa realizao de nossa Organizao.
Os novos Manuais Tcnicos de Bombeiros - MTB so ferramentas
importantssimas que vm juntar-se ao acervo de cada um dos Policiais Militares que
servem no Corpo de Bombeiros.
Estudados e aplicados aos treinamentos,
podero proporcionar inestimvel
ganho de qualidade nos servios prestados populao, permitindo o emprego das

melhores tcnicas, com menor risco para vtimas e para os prprios Bombeiros, alcanando
a excelncia em todas as atividades desenvolvidas e o cumprimento da nossa misso de
proteo vida, ao meio ambiente e ao patrimnio.
Parabns ao Corpo de Bombeiros e a todos os seus integrantes pelos seus novos
Manuais Tcnicos e, porque no dizer, populao de So Paulo, que poder continuar
contando com seus Bombeiros cada vez mais especializados e preparados.
So Paulo, 02 de Julho de 2006.
Coronel PM ANTONIO DOS SANTOS ANTONIO

Comandante do Corpo de Bombeiros da Polcia Militar do Estado de So Paulo
Ml MANUAL DE LIDERANA
SUMRIO
INTRODUO.......................................................................................................................... 3
1. LIDERANA.......................................................................................................................... 4
1.1 . Desenvolva uma viso..................................................................................................... 6
1.2 . Mantenha a calma............................................................................................................ 6
1.3 . Encoraje a correr riscos................................................................................................ 7
1.4 . Seja um perito na sua especialidade............................................................................. 7
1.5 . Acolha discordncias...................................................................................................... 7
1.6 . Simplifique as coisas....................................................................................................... 8
1.7 . A liderana transacional e a transformacional............................................................ 8
2. O patro e o lder Diferenas.......................................................................................... 10
3. TEORIAS X E Y DE MC GREGOR.................................................................................11
3.1. Teoria X...............................................................................................................................11
3.2. Teoria Y...............................................................................................................................11
4. CHEFIA E LIDERANA......................................................................................................... 12
4.1. Estilos de liderana........................................................................................................... 12
4.1.1. Liderana anrquica....................................................................................................... 12
4.1.2. Liderana autocrtica..................................................................................................... 13
4.1.3. Liderana liberal............................................................................................................. 13
4.1.4. Liderana Democrtica.................................................................................................. 13
4.2. Como agem os lderes...................................................................................................... 14
4.3. Qualidades positivas do lder........................................................................................... 14
4.3.1. Qualidades intelectivas.................................................................................................. 14
4.3.2. Qualidades morais.......................................................................................................... 15
4.3.3. Qualidades psicolgicas................................................................................................ 15
4.3.4. Qualidades sociais.......................................................................................................... 16
4.3.5. Qualidades fsicas........................................................................................................... 16
4.4. Conhecimentos da psicologia humana............................................................................ 16
4.5. Normas gerais para se dar bem........................................................................................ 16
4.5.1. Como devem ser as ordens............................................................................................ 17
4.6. Autoridade e respeito......................................................................................................... 18
4.6.1. Como manter a autoridade e conquistar o respeito..................................................... 18
4.7. Regras para delegao....................................................................................................... 18
4.8. Negociao.......................................................................................................................... 19
4.8.1. Flexibilidade na negociao........................................................................................... 19
5. HIERARQUIA DAS NECESSIDADE DE MASLOW................................................................ 20
5.1. Motivao de equipes e pessoas....................................................................................... 20

5.2. Criando um ambiente produtivo........................................................................................ 21
5.3. Projetar o ambiente de trabalho........................................................................................ 21
5.4. Obstculos do trabalho...................................................................................................... 22
5.5. Conflitos pessoais.............................................................................................................. 22
5.6. Superviso........................................................................................................................... 23
5.6.1. Funes do supervisor.................................................................................................... 23
5.6.2. Monitoramento de desempenho..................................................................................... 24
5.6.3. Aumento da monitorao................................................................................................ 25
5.6.4. Diminuio da monitorao............................................................................................ 25
APLICAO DA LIDERANA NO CORPO DE BOMBEIROS...................................................27

CONSIDERAES FINAIS..........................................................................................................28
BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................................30
II
INTRODUO
Este trabalho tem por objetivo apresentar ao leitor as variadas formas de liderana,
seu estudo ao longo dos anos, a importncia e a influncia da liderana em um mundo
globalizado. Sero abordados, com base em pesquisa realizada e discusses em sala de aula, os
seguintes tpicos dentre outros:
-
o que liderana e aspectos do lder;
as diferenas entre o patro e o lder;
as teorias de Mc Gregor;
os estilos de liderana; e qualidades do lder;
os conhecimentos da psicologia humana aplicados liderana;
a hierarquia das necessidades de Maslow; e,
a perfeio na liderana.
A maior caracterstica do mundo globalizado a grande quantidade de mudanas a

um ritmo alucinante.
A velocidade, a variedade, a imprevisibilidade das mudanas sociais, polticas e
econmicas do mundo contemporneo tm afetado seriamente as organizaes. Empresas
tradicionais, solidamente posicionadas no mercado, desapareceram em questo de alguns anos,
ao mesmo tempo em que surgiram outras empresas, que em poucos anos se transformaram em
gigantes.
Essa nova ambincia marcada por mudanas velozes e de grande magnitude passou a
exigir das organizaes uma postura gerencial diferenciada. Abandona-se aquela forma
tradicional e racional de administrar os negcios, por meio de um planejamento burocratizado e
centralizado, de um processo decisrio racional e orientado, passa-se a adotar princpios mais
fludos de administrao, calcados numa perspectiva no-burocrtica e descentralizada do
planejamento estratgico, do processo decisrio e na imploso da estrutura hierrquica de
forma a flexibilizar a organizao, a permitir que o planejamento, as aes e as decises estejam
cada vez mais perto da realidade ambiental e das necessidades organizacionais.
1. LIDERANA
A liderana do sculo XXI aquela capaz de emocionar pelo que

apresenta sua equipe, o que traduz na qualidade da ao
gerencial
com as pessoas. No estamos nos referindo popularidade, pois, ao
contrrio do que muito se imagina Popularidade no sinnimo de
liderana, mas resultados sim!
H uma certa magia em torno da palavra liderana. Constatou-se que 75% das
pessoas entrevistadas para um estudo classificaram a si mesma dentro dos primeiros 10 por cento
em termos de qualidades de liderana. Alm de quererem ser reconhecidas e respeitadas como
lderes, quase todas as pessoas j se consideram bastante bem em termos de liderana.
Mas, a pergunta ainda continua de p: O que um lder e no que difere das outras
pessoas que no so lderes?
Vejamos: a primeira coisa que sabemos sobre liderana largamente situacional. A

liderana parece emergir quando a situao que a exige um lder, com as qualidades necessrias
se encontram. Uma pessoa que se revele como um grande lder diante de um conjunto de
circunstncias, pode eventualmente falhar e fracassar em situao diferente. Um exame da
rotatividade nos nveis superiores da maioria de nossas instituies, empresas e clubes, mostra
exaustivamente que aquilo que costumamos identificar como liderana no pode ser facilmente
transferido de uma rea para a outra. Por outro lado, nunca houve excesso de homens e mulheres
com as verdadeiras qualidades de lderes. Tambm nunca houve iniciativa e integridade.
Muita ateno tem sido dada liderana nos negcios neste sculo, em especial nos
ltimos anos. A nica concluso que recebe a concordncia de todos a de que os lderes
lideram! Eles esto sempre instigando a linha de frente, com sua impacincia e com a
determinao de fazer com que as coisas aconteam. Lderes esto sempre procura de
resultados e parecem ter a capacidade de enfocar claramente os seus objetivos e neles concentrar
a aplicao de esforos com persistncia de propsito.
Lderes constroem uma viso. Tm uma ntida idia de um futuro excitante, e

detm o tipo de personalidade que faz com que as pessoas se sintam motivadas e
comprometidas com a criao desse futuro.
Quando um diretor assumiu a direo da Ford Motor Company, a empresa tinha

acabado de perder 3,3 bilhes. Mas ele tinha a viso de fazer da Ford a empresa lder em
qualidade entre fabricantes americanos de automveis. Ele conseguiu inspirar uma organizao
enorme e moribunda com um simples slogan: Na Ford, Qualidade a Tarefa Nmero 1. A
Ford orgulhosamente anuncia seus carros como sendo os melhores montados nos Estados
Unidos e, em reconhecimento de sua qualidade, em 1988 a Ford obteve mais lucro do que a
General Motors pela primeira vez em dcadas, e isso com apenas metade do volume de vendas.
Hoje, o novo objetivo da Ford construir carros melhores do que os carros alemes e japoneses.
Do jeito como eles esto caminhando, no arriscaria uma aposta em contrrio. Isso viso. Isso
liderana.
O tipo de viso que possibilita aos lderes animar e inspirar outras pessoas, sempre
aponta na direo de ser ou realizar alguma coisa que faa diferena. A viso se dirige para fora
e para o alto, na direo de ser melhor, mais rpido ou de melhor qualidade. A viso deve ser
orientada para vencer, obter sucesso e alcanar grandes realizaes.
A liderana a capacidade de obter seguidores. Um dos maiores desejos da natureza

humana a necessidade de sentir-se importante, e conseguir identificar um sentido e propsito
para a vida e para o trabalho. Os lderes invariavelmente so aqueles que conseguem estimular as
emoes mais profundas das pessoas e partem para feitos acima e alm do que j tenham
conseguido realizar no passado. E sentem-se importantes com isso. A Chrysler estava beira da
falncia. Um diretor por meio da mera fora da sua personalidade, sua determinao inabalvel e
seus apelos ao Congresso, aos funcionrios da Chrysler e aos clientes da Chrysler, desencadeou
uma reviravolta que ir ser registrada pelos livros de histria como uma das realizaes mais
fantsticas das empresas americanas. Sozinho, salvou mais de 350.000 empregos. Isso
liderana.
A revista Fortune, de 28 de outubro de 1988, publicou um excelente artigo intitulado

Sete Chaves para a Liderana nos Negcios. O autor, Ken Labeich, entrevistou centenas de
executivos e pessoas de primeiro escalo, at identificar os princpios que essas pessoas
consideram ser a chave para uma liderana eficaz.
1.1. DESENVOLVA UMA VISO
Somente lderes podem planejam o futuro. Os lderes excepcionais aprofundam-se

em desenvolver e materializar um retrato claro da posio em que desejam encontrar a
organizao dentro de um, trs e cinco anos. Os lderes tambm tm a habilidade de
compartilhar essa viso daquilo que desperta emoo e motiva as pessoas a darem a propriedade
da viso. a viso daquilo que desperta emoo e motiva as pessoas a darem o melhor de si. As
vises mais poderosas so aquelas identificadas e descritas qualitativamente, em termos de
valores e misso, contrastando com aquelas que so descritas quantitativamente, em termos de
valores e misso, contrastando com aquelas que so descritas quantitativamente em termos de
dinheiro. Certamente, dinheiro importante, mas a deciso e o compromisso de atingir o melhor
no mundo dos negcios muito mais excitante do que objetivos financeiros.
1.2. MANTENHA A CALMA
Um estudo realizado em uma Faculdade de Administrao examinou as qualidades

que as empresas procuram identificar na promoo de seus gerentes mais jovens para cargos
executivos de primeiro escalo, principalmente para o cargo de gerente geral. O estudo conclui
que so duas essas qualidades. A primeira capacidade de montar um time e funcionar como
parte dele. A segunda qualidade exigida para uma rpida promoo a capacidade de funcionar
bem sob presso, principalmente nas crises, situaes para as quais o artigo da Fortune
recomenda manter sempre a calma. Mas, para manter a calma preciso praticar a pacincia e o
autocontrole virtualmente sob qualquer circunstncia. O carter e a qualidade de um lder
normalmente ficam demonstrados naqueles momentos crticos, sob fogo, com todo mundo
observando e fazendo anotaes. Se voc conseguir manter a cabea no lugar, quando todos em
sua volta esto perdendo as suas, e culpam voc por isso, ento o mundo ser todo seu, e tudo o
que nele existe. Uma das causas principais do insucesso na administrao falta de habilidade
de desenvolver um bom relacionamento com colegas, quase sempre identificado pela raiva,
crtica, exploses emocionais e a incapacidade de fazer com que outras pessoas sintam-se como
membros valiosos dentro do empreendimento.
1.3. ENCORAJE A CORRER RISCOS
Deixar que as pessoas experimentem coisas diferentes e permitir que cometam erros
honestos. Na verdade cada um de ns mantm razoavelmente encoberto o medo de falhar, e cabe
ao lder deixar bem claro que ningum ser penalizado ou excludo por tentar fazer alguma coisa
que venha a no dar certo. Thomas J. Watson Sr., fundador da IBM e grande formador de
pessoas, adotava uma atitude correta com relao aos erros. Um dos seus jovens vice-presidentes
tinha encetado um projeto de pesquisa de 10 milhes de dlares que foi um fracasso e teve de ser
contabilizado como prejuzo. Ao ser chamado sala Watson, o vice-presidente foi logo dizendo,
Bem acho que fui chamado at aqui para ser despedido.Watson respondeu, Demiti-lo? Por
que faria isso. Acabei de gastar 10 milhes de dlares para educ-lo! Agora vamos falar do seu
prximo projeto. Isso liderana. Lderes eficazes aceitam erros honestos e apoiam as pessoas
para que aprendam com seus erros e cresam a partir deles. Preferem olhar para o futuro a parar
no passado.
Ao invs de se preocuparem com o que aconteceu e de quem foi a culpa, pem o

passado de lado e passam a adotar aes positivas e construtivas.
1.4. SEJA UM PERITO NA SUA ESPECIALIDADE
Conhea o que voc est fazendo, do comeo ao fim. Dedique o tempo que for
necessrio para dominar completamente os conceitos e tcnicas essenciais do seu trabalho ou
profisso. Conhecimento poder. Especializao tcnica poder. Um item de informao
adicional ou grau de habilidade pode fazer muita diferena no momento crtico.
1.5. ACOLHA DISCORDNCIAS
Procure criar um ambiente onde as pessoas sintam liberdade de dizer o que lhes passa
pela cabea. Todo mundo sensvel desaprovao de seus superiores. Lderes eficazes tm
conscincia disso e vo a extremos para solicitar a opinio espontnea e a reao honesta das
pessoas com quem trabalham.
1.6. SIMPLIFIQUE AS COISAS

A stima chave simplificar. Warren Banas, que escreveu o best-seller Leaders

com Burton Ennis, diz que uma das primeiras leis da liderana que se deixarmos correr solto,
o detalhe burocrtico e o servio induzido pelo trabalho criativo e o planejamento do futuro. Para
combater essa tendncia de se envolver com os detalhes, cada um deve disciplinar-se e definir
prioridades bem claras, passando a fazer primeiro o que tem de ser feito primeiro, uma coisa de
cada vez. Voc deve concentrar sua energia nas poucas reas que podem gerar resultados
importantes. Voc deve perguntar-se sempre o qu voc pode fazer, e s voc pode fazer, que
uma vez bem feito realmente faa diferena. Tudo o mais deve ser delegado.
1.7. A LIDERANA TRANSACIONAL E A TRANSFORMACIONAL
Ao longo do desenvolvimento de sua carreira, voc passa de empregado a supervisor,

de supervisor a gerente e, finalmente, de gerente a lder. Os gerentes e alguns lderes se
envolvem no que se denomina liderana transacional: disponibilizao e gerncia de pessoas e
recursos com o objetivo de alcanar resultados. Contudo, no topo da escala de liderana,
defrontamos-nos com a liderana transformacional. Liderana transformacional define-se como
sendo o tipo de liderana que desperta emoes, que mexe com os recursos espirituais e
emocionais de uma organizao. A liderana transformacional confere poder s pessoas, para
que superem todos os nveis anteriores em termos de realizaes. Conferir poder
(Empowerment) a chave. Lderes transformacionais so aqueles que obtm desempenho
extraordinrio a partir de homens e mulheres ordinrios, comuns. Um lder de qualidade superior
como um catalisador no processo qumico: faz que todos os ingredientes trabalhem em
conjunto, de forma superlativa. Essa funo caracterstica da liderana torna-se tanto mais
importante na medida em que as equipes de executivos passam a ser dominadas por indivduos
mais jovens: homens e mulheres altamente individualistas, procura de sentido e propsito cada
vez mais elevadas no desenvolvimento de suas carreiras. Esses jovens j no se impressionam
com a hierarquia ou autoridade. Quando no obtm a satisfao que esperam do seu trabalho,
simplesmente procuram outro e, quanto melhores os empregos que obtm, tanto mais facilmente
esto dispostos a trocar um pelo outro.
A liderana transacional essencial para que as coisas sejam feitas, mas a liderana
transformacional que fornece o ingrediente emocional que leva a organizao e seus membros a
graus de excelncia em termos de desempenho. Os lderes transformacionais adotam certos
comportamentos que fazem com que as pessoas se sintam mais fortes, mais felizes, mais
confiantes e mais comprometidas.
O primeiro desses comportamentos a delegao de altos nveis de responsabilidade,

em favor de resultados. Escolhem as pessoas certas, encontram as funes, saem do caminho e
deixam o indivduo com toda a liberdade para operar. Um lder ainda melhor quando as
pessoas mal sabem que ele existe. Ao terminar o seu trabalho, com os objetivos j atingidos, as
pessoas mal sabem que ele existe. Ao terminar o seu trabalho, com os objetivos j atingidos, as
pessoas diro que elas prprias fizeram o trabalho.
Em um estudo recente, as pessoas foram solicitadas a descrever seus melhores chefes.

Nas respostas, muitas vezes as pessoas disseram coisas como, Raramente o via ou Ele me
deixava vontade ou Ela me dava toda a liberdade para fazer meu trabalho. H um
sentimento de liberao e de poder quando sentimos que recebemos a confiana de uma
responsabilidade importante, com todo a liberdade de desenvolver seu cumprimento. A pessoa
certa casada com a funo certa cria o ambiente ideal para desempenho excepcional. Essa uma
das funes principais da liderana: casar pessoas e tarefas.
Um comportamento caracterstico de lderes transformacionais a atitude confiante

quanto a expectativas positivas. Esses lderes irradiam a crena em si prprios e na habilidade de
seus liderados para atingir o sucesso. Eles sabem que os lderes definem o tom psicolgico para
toda organizao, de modo que deixam transparecer sempre uma atitude positiva, por mais
difceis que possam parecer as situaes externas. Os lderes transformacionais transferem um
sentimento de poder aos outros, mantendo-os informados sobre tudo que afeta o seu trabalho. As
pessoas desejam e precisam sentir-se por dentro de tudo, e que so mantidas a par de todas as
informaes confidenciais da organizao. O outro lado dessa moeda saber que no h nada
mais desmotivador do moral das pessoas do que fazer com que se sintam afastadas das
informaes.
O comportamento final positivo adotado pelos lderes transformacionais fornecer

informaes de avaliao de desempenho e resultados. As pessoas precisam saber como esto se
saindo, de modo que possam melhorar seu desempenho se estiver deficiente, ou para que sintam
orgulhosas do seu sucesso, se seu desempenho estiver acima da mdia. Quanto mais informao,
melhor, desde que as avaliaes sejam objetivas e no apenas crticas.
10
Ken Blanchard, autor de One Minute Manager, afirma que O feedback positivo o caf
da manh dos campees.Os lderes tm a viso para enxergar o que precisa ser feito, a
habilidade para saber como faz-lo, e a sabedoria de trazer outras pessoas para ajudar a
cumprir a tarefa mais imediata. Seja generoso com seus elogios e palavras de
encorajamento. Lembre-se de que as pessoas so os nicos ativos que adquirem mais valor
quando tratados com calor, respeito, aprovao e um clima de expectativas positivas.
Empresas, pases e instituies precisam hoje de visionrios corajosos, comprometidos em
criar um futuro excitante para si prprios e para as outras pessoas. Cada pessoa tem dentro de
si a capacidade de desenvolver-se e crescer como lder, e realmente fazer a diferena neste
mundo. Uma coisa da qual voc pode ter certeza com relao a voc mesmo, que voc pode
realizar muito mais, no obstante o muito que voc j tenha realizado at hoje. Na medida em
que voc adotar o comportamento de lderes eficazes, voc ir crescer mais e mais no caminho
da plena realizao de seu potencial.
2. O PATRO E O LDER DIFERENAS
PATRO
LDER
Manda
Orienta
Amedronta
Entusiasma
Diz: v!
Diz: vamos
Faz o trabalho aborrecido
Faz o trabalho interessante
Baseia-se na autoridade
Baseia-se na cooperao
Diz: eu!
Diz: ns
Atrapalha
Ajuda
Procura culpados
Assume responsabilidades
Faz mistrios
Comunica
Fiscaliza
Acompanha
Desmoraliza
Confia
Promete e no cumpre
No promete o que no pode
Fonte: CLEITON SILVA ROCHA / LC Aracaju Salgado Filhos
11
3. TEORIAS X E Y DE MC GRAGOR
A teoria X e Y de Douglas Mc Gregor consiste nas seguintes afirmaes:
3.1. Teoria X
. O homem motivado exclusivamente por incentivos econmicos salrio.
. Como esses incentivos so controlados pela organizao, o homem um agente passivo que
precisa ser administrado, motivado e controlado.
. As emoes humanas so irracionais e no devem interferir no auto-interesse do indivduo.
. As organizaes podem e devem se planejadas de tal forma que os sentimentos e as
caractersticas imprevisveis passam ser neutralizadas controladas.
. O homem essencialmente preguioso e deve ser estimulado por incentivos externos.
. Os objetivos individuais em geral se opem aos objetivos da organizao.
. Em virtude de sua irracionalidade intrnseca, o homem capaz de autocontrole e
autodisciplina.
. As pessoas devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas, controladas.
3.2. TEORIA Y. O homem no tem desprazer em trabalhar. Dependendo de condies

controlveis, o trabalho pode ser uma fonte de satisfao ou uma fonte de punio.
. O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de obter o esforo de
alcanar os objetivos organizacionais. O homem deve exercitar a autodireo e autocontrole a
servios dos objetivos que lhe so confiados.
. Confiar objetivos funo de premiar, associado com seu alcance efetivo.
. O homem aprende no s a aceitar, mas tambm procurar responsabilidade.
. Sob as condies da moderna vida industrial, as potencialidades intelectuais do homem so
parcialmente utilizadas.
12
. A teoria y incentiva administrao descentralizada.

4.
CHEFIA E LIDERANA
Segundo PAUL HERSEY e KENNETH BLANCHARD, Liderana o processo de
exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo, nos esforos para a realizao de um

objetivo, em determinada situao.
Lder a pessoa no grupo qual foi atribuda, formal ou informalmente, uma posio
de responsabilidade para dirigir e coordenar as atividades relacionadas tarefa. Sua maior
preocupao prende-se consecuo de algum objetivo especfico do grupo.
aquele indivduo que, por suas qualidades pessoais de iniciativa e conduta social,
conseguiu apreender os desejos e necessidades do grupo e soube, melhor do que os outros
resolv-los e orient-los.
Os traos pessoais imprescindveis aos lderes variam de autor para autor, porm
quase todos concordam quanto a:
a)
iniciativa, capacidade de organizao e direo;
b)
poder de sugesto e persuaso;
c)
conformidade com tendncias, desejos e ideais do grupo;
d)
qualidades que o faam sobressair no grupo.
4.1. ESTILOS DE LIDERANA

4.1.1. LIDERANA ANRQUICA
Ela terica e, sempre, em qualquer caso, de eficincia de efmera durao. Nela, a
responsabilidade est distribuda pelo grupo, ao sabor do acaso e das tendncias individuais,
cada qual fazendo o que bem entende.
Numa situao de trabalho no encontraremos um tipo puro de anarquia (isso levaria
ao fracasso qualquer empreendimento), mas a situaes parcialmente anrquicas, quando o chefe
no nem inteiramente omisso nem algum saiba organizar e distribuir adequadamente funes
ou responsabilidades.
13
4.1.2. LIDERANA AUTOCRTICA

configurada, facilmente, pelo fato de o dirigente assumir toda autoridade e
responsabilidade. Cuida sempre de impor sua prpria vontade, coagindo o grupo e agindo
sempre como o dono da verdade. Impede o desenvolvimento de valores individuais do grupo que
comanda e exige sempre completa e passiva subordinao.
4.1.3. LIDERANA LIBERAL

Caracteriza-se pela postura do lder deixar as coisas acontecerem e no se envolver
por completo com o ambiente. Neste tipo de chefia, os funcionrios tomam conta da situao e
por vezes perdem as referncias de disciplina e respeito.
4.1.4. LIDERANA DEMOCRTICA

representada pelo chefe que distribui responsabilidade pelo grupo. Perante os
superiores ele , obviamente, o responsvel; na prtica do trabalho, sabe desenvolver os valores
individuais, persuade, trabalha com os subordinados e no sobre ele. Usa a poltica de delegar.
O chefe democrtico orienta e coordena, motiva os subordinados, aceita sugestes e
discute problemas. Faz cada homem sentir sua prpria parcela de responsabilidade no sucesso
dos empreendimentos, faz cada pessoa sob suas ordens crescer, desenvolvendo-se.
Pode-se dizer que, enquanto no estilo de liderana autoritrio, acredita-se que o poder
do lder deriva da posio que ocupa, acredita-se, tambm, ser o homem essencialmente
preguioso e pouco digno de confiana.
J o estilo democrtico, o poder do lder dado pelo grupo que ele orienta; este grupo
poder auto dirigir-se e ter liberdade para criar no trabalho, desde que suficientemente motivado.
4.2. COMO AGEM OS LDERES. Influenciam as outras pessoas do grupo, multiplicando

iniciativas e comportamentos positivos.
. Colocam o cliente em primeiro lugar.
14
. Acreditam nos mandamento da Qualidade Total, que trazer o poder do cliente para dentro da
empresa, um novo paradigma atingindo os valores objetivos (tangveis) e subjetivos (intangveis)
do cliente (A nica coisa que importa - Karl Albrecht).
. Investem tempo com os clientes e so seus porta-vozes.
. Promovem e divulgam a Viso de Futuro da organizao.
. Admitem o que no sabem e procuram apreender.
. Acreditam e investem no pessoal. Treinam, educam, preparam e ajudam as pessoas a obter
desempenho sempre melhor. Fazem a equipe funcionar.
. Lderes praticam o que dizem, do exemplo. Esto sempre dispostos a por a mo na massa, e
estimulam a criao de novos lderes.
4.3. QUALIDADES POSITIVAS DO LDER

4.3.1. QUALIDADES INTELECTIVAS. Inteligncia: saber raciocinar logicamente,
apreender os problemas, dominar os assuntos so potencialidades inerentes inteligncia. Vale a
pena dividir em trs tipos:
. inteligncia rpida ante um problema, compreende-o, localizando, de plano, a soluo;
. inteligncia penetrante ser capaz de dissecar os problemas integrados em conjunto.
inteligncia acolhedora ser capaz de aceitar as idias dos demais, aproveitando ou
modificando as que forem interessantes.
. Poder de sntese: saber transmitir idias e ordens de maneira clara e simples.
. Esprito crtico: para apreciar e julgar os fatos com discernimento. Deve ser imparcial e
autocrtico.
. Noes gerais sobre as funes essenciais da empresa: necessrias uma vez que a empresa
funciona como um todo orgnico, havendo relao definida e operacional entre todos os rgos.
Sem isso, perde-se a noo de conjunto da organizao.
15
4.3.2. QUALIDADES MORAIS. Honestidade: No h modo de mandar ou ensinar mais forte

e suave do que o exemplo.
. Sinceridade: palavras e aes correspondendo s convices e sentimentos.
. Coragem: agir sem vacilar.
. Serenidade: no agir ao primeiro mpeto de ira. Pensar e ponderar serenamente.
. Persistncia: constncia no esforo e mtodo de trabalho.
4.3.3. QUALIDADES PSICOLGICAS. Firmeza de carter.

. Esprito de iniciativa: capaz de inovar, criar, aperfeioar mtodos de trabalho.
. Previso: capaz de antever resultados sem subestimar possveis falhas.
. Poder sugestivo de liderana e coordenador: capacidade de transmitir aos seus subordinados
seu entusiasmo e suas convices, fazendo-os convergir para o objetivo colimado.
. Maleabilidade: capacidade de compreender e adaptar-se s circunstncias e pessoas, na medida
em que se fizer necessrio, sem perder sua personalidade.
. Simpatia e entusiasmo.
. Comando: ser disciplinador.
4.3.4. QUALIDADES SOCIAIS. Organizao: saber movimentar os recursos materiais e

humanos de que dispe.
. Esprito de solidariedade: necessrio formao de uma equipe.
. Dignidade da funo: impor-se ao respeito e considerao dos subordinados.
4.3.5. QUALIDADES FSICAS. Sade.

. Resistncia fsica.
16
4.4. CONHECIMENTOS DA PSICOLOGIA HUMANA. Fazer sempre uso da justia e

imparcialidade. Punir e premiar com pleno conhecimento de causa. As pessoas punidas devem
saber o porque da punio.
. Fazer com que cada homem se interesse pelo trabalho e pelo trabalho em grupo, de maneira
que as ordens paream sugestes.
. Nunca prometer o que no possa ser cumprido.
. Saber dizer no.
. Manter o grupo (pessoas) a par das alteraes que o afetem.
. Esclarecer o grupo e fornecer fatos sempre que surjam boatos desagradveis ou agradveis.
. Repreender os subordinados sem humilh-los, ajudando-os a superar suas falhas sem que se
tornem frustados.
. Dar ordens de maneira adequada a quem as recebe.
. Considerar sempre o ponto de vista alheio.
. Sempre que possvel, solicitar sugestes dos subordinados com relao ao trabalho que
executam.
4.5. NORMAS GERAIS PARA SE DAR ORDEM

As ordens muito complexas, bem como as que envolvem grande responsabilidade,
devem ser dadas de preferncia por escrito.
Deve evitar-se dar muitas ordens ao mesmo tempo, para evitar confuses.
Ordens que provenham de fontes diversas devem ser concordantes, coordenadas e
coerentes com a orientao existente.
Quando se necessitar de servios extraordinrios aconselhvel solicitar voluntrios,
ao invs de uma imposio antiptica.
17
As ordens dadas no devem ser esquecidas pelo mandante, isso impressiona mal os
seus executantes.
O chefe, ao ordenar, no precisa usar tom imperativo e brusco.
Caso a ordem no seja imperativa pela sua natureza, bom dar-lhe um cunho de
sugesto ao invs de imposio.
Quando houver possibilidade, o chefe, ao ordenar, pode deixar no subordinado a
impresso de que a iniciativa partiu dele.
4.5.1. COMO DEVEM SER AS ORDENS

As ordens devem ser:
. Exeqveis: isto , no podem ser absurdas de se cumprir.
. Ponderadas: para evitar o problema de contra-ordem.
. Claras: de sua perfeita compreenso depende o bom cumprimento.
. Precisas: as ordens no devem dar margem dupla interpretao.
. Econmicas: no devem conter palavras ou explicaes inteis.
. Justas: a fim de evitar desavenas, incompreenses, queixas, etc.
. Firmes: a ordem deve ser dada com deciso e firmeza. Isto no quer dizer que no se deva
incentivar a amizade e a compreenso entre dirigentes e dirigidos.
4.6. AUTORIDADE E RESPEITO

As duas principais fontes de poder que lhe permite influenciar suas pessoas so a
autoridade e o respeito. A autoridade o poder de influenciar os subordinados que lhe
conferido pela empresa quando voc selecionado ou promovido a gerente. (Podemos encar-la
como poder inerente posio.) Respeito o poder de influenciar pessoas que lhe conferido
18
por elas mesmas voc no pode esper-lo, tem de conquist-lo. (podemos encar-lo como
perder um relacionamento).
4.6.1. COMO MANTER A AUTORIDADE E CONQUISTAR O RESPEITO

. Aplique todas as regras, integralmente, e conquiste a fama de proceder desse modo.
. Jamais faa uma promessa que voc no possa cumprir, ou um acordo que no possa respeitar.
. Mantenha-se e ao seu pessoal informado.
. Mantenha um ambiente de trabalho isento de hostilidade.
. Faa os seus subordinados sentirem-se especiais.
4.7. REGRAS PARA A DELEGAO. No delegue as tarefas ruins, preservando as boas

para si mesmo.
. Divida o poder com os subordinados.
. Conhea bem os subordinados.
. Caso delegue tarefas que no constem da rotina de trabalho do subordinado, explique a ele
muito bem o porqu.
. Delegue tarefas, de forma equilibrada, entre todos os subordinados.
. Delegue a tarefa, acompanhe-a para ter a certeza de que foi executada adequadamente, mas
tome cuidado para no supervisionar e intensificar.
. Delegue somente o que tiver segurana de que o subordinado capaz de realizar.
. Na hora de delegar, a comunicao dever ser clara e precisa.
. Esteja certo de que uma tarefa delegada possa ser realizada. Tarefas impossveis desmotivam.
. Evite delegar tarefas de sua exclusiva responsabilidade e de seu exclusivo interesse, de ordem
pessoal ou triviais ou mesquinhas.
19
4.8. NEGOCIAO
Se ambas as partes no tivessem necessidades, no haveria negociao. Devemos
ento aprofundar a noo de necessidade para compreender o que est na origem da negociao.
Freqentemente a reivindicao de uma das partes no corresponde a uma
necessidade verdadeira, ou no , por natureza, capaz de resolver o problema. por isso que os
negociadores podem perder na discusso de reivindicaes salariais, quando o verdadeiro
problema no expresso, talvez seja a organizao da fbrica ou a intranqilidade dos
trabalhadores diante do futuro.
A informao em si um poder para quem a detm. De todos os fatores que
condicionam uma negociao, certamente o de maior eficincia. Uma boa informao deve
colocar o negociador em posio de perceber a realidade tal qual ela .
4.8.1. FLEXIBILIDADE NA NEGOCIAO

A flexibilidade a capacidade de considerar as necessidades, idias e opinies do
outro negociador. tambm a capacidade de ver a mudana (ou qualquer idia nova) como uma
oportunidade, no como uma ameaa.
Eis algumas sugestes para o aumento da flexibilidade no processo da negociao:
Sugesto n 1: Antes de fazer qualquer proposta ao outro negociador, tente-se colocar no lugar
dele. Se a proposta for boa apenas para voc, reformule-a.
Sugesto n 2: Ao receber uma proposta, procure transmitir a idia de que qualquer julgamento
de sua parte poder ser feito mais tarde, com mais informaes.
Sugesto n 3: Programe periodicamente reunies com seus subordinados. Discuta assuntos
novos, no rotineiros. Incentive o grupo a no prejulgar idias, mas conviver com elas ainda que
paream absurdas.
Sugesto n 4: Nas relaes interpessoais no enfatize os erros alheios; procure dar nfase aos
aspectos positivos.
20
Sugesto n 5: Ao negociar enfatize sua preocupao em saber inicialmente o problema da outra

pessoa. No mencione seus interesses.
Sugesto n 6: Procure ser menos matemtico, diretivo e valorize em suas colocaes.
5. HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

Abraham Maslow, criador da hierarquia das necessidades de Maslow descritas
abaixo, desenvolveu um esquema interessante para explicar a intensidade de certas
necessidades. Segundo esse autor, parece existir uma hierarquia em que se enquadram as
necessidades humanas.
5.1. MOTIVAO DE EQUIPES E PESSOAS

Criar um ambiente onde as pessoas possam se sentir bem com voc, consigo mesmo e
entre si, e estar confiantes na satisfao das prprias necessidades ao mesmo tempo em que
cooperam com o grupo.
Motivar como dirigir uma torcida (incitar/animar), mas, muitas vezes, os chefes de
torcida desanimam mais do que animam as pessoas. Alm disso, essa atitude tem somente um
efeito em curto prazo. Acredito que em vez de assumir o papel de chefe de torcida, o
motivador deva ter um comportamento positivo de apoio e um entusiasmo sensato.
5.2.
CRIANDO UM AMBIENTE PRODUTIVO

Espere o melhor para conseguir o melhor; estabelea padres elevados e exija que as
pessoas, inclusive voc, os acompanhem.

Seja entusistico sobre as metas e a misso do grupo, sobre os indivduos que
compem o grupo e sobre voc mesmo.
Permita s pessoas cometerem erros com os quais possam aprender.
Reconhea e d prmios ao sucesso ou realizao, mas no tenha medo de dar um
retorno negativo.
21
Compreenda o que as pessoas querem para si mesmas e o que esto dispostas a dar
para obter o que elas querem ou precisam.
Encoraje a cooperao dentro do grupo e uma competitividade razovel com outros
grupos.
Encoraje discordncia produtiva e, ao mesmo tempo, ajude a resolver conflitos.
Conseguir o mximo e o melhor dos outros quer dizer que voc deve estabelecer
padres elevados, mas razoveis, deve reconhecer suas prprias responsabilidades, bem como a
dos empregados, e deve deixar que o empregado pague o preo pelo mau resultado, ou receba a
recompensa pelo sucesso.
5.3. PROJETAR O AMBIENTE DE TRABALHO

Condies do local de trabalho e produtividade:
Um ambiente de trabalho satisfatrio no nem um luxo nem um smbolo de status.
uma necessidade para garantir funcionrios felizes e produtivos. Quando as condies de
trabalho so precrias, as pessoas extenuam-se em suas tarefas sem a centelha da motivao. A
produtividade cai e as melhores pessoas inevitavelmente vo embora.
5.4.OBSTCULO DO TRABALHO
Alguns exemplos de obstculos que impedem as pessoas de trabalharem bem:
. Doena ou mau tempo
. Instrumentos inadequados
. Falta de material para processar
. Oramento insuficiente
. Avaria de equipamento
. Problemas com colegas de trabalho
22
5.5. CONFLITOS PESSOAIS

Um dos principais desintegradores do trabalho o conflito entre pessoas. Diferenas
interpessoais freqentemente tornam-se mais pronunciadas quando os riscos so altos, mas cada
empresa tem sua parte de pequenas questes transformadas em grandes batalhas.
Quer o conflito seja abertamente hostil, quer seja sutil e encoberto, ele envolve fortes
sentimentos pessoais. Poucos gerentes sabem como lidar efetivamente com conflito interpessoal,
embora a capacidade de administrar os conflitos seja crucial para o xito em suas funes.
Como lder, a primeira coisa que voc precisa compreender que o conflito entre
pessoas uma realidade dentro da empresa, no sendo nem bom nem mau em si mesmo. Ele
pode ser destrutivo ou construtivo. O conflito pode tambm dar aos participantes uma melhor
compreenso de seus valores pessoais, ou forar os gerentes a esclarecer e articular suas idias
mais efetivamente quando eles agem como intermedirios.
O lado virtualmente destrutivo do conflito geralmente domina quando o conflito
sufocado ou quando se permite sua escala incontrolvel. O resultado tende a ser uma convulso
dramtica e emocional para envolvidos. Carreiras podem ser desviadas ou arruinadas. Perda de
produtividade e decises erradas podem afetar toda a empresa. A ironia que as pessoas
determinadas a vencer suas batalhas, freqentemente causam maiores perdas, tanto para si
prprias quanto para sua empresa.
5.6. SUPERVISO
Tradicionalmente, supervisionar significa fiscalizar os subordinados com a finalidade
de pression-los, denunciar falhas e premiar os melhores. A competncia do supervisor era
mediada por sua capacidade de inspecionar, seu orgulho era flagrar o trabalhador em falta, sua
autoridade era preservada pelo autoritarismo. Enfim, o supervisor era o capataz.
Hoje, o conceito de supervisor outro, embora nem sempre a concepo moderna da
ao supervisora seja colocada em prtica, pois ainda sobrevive a mentalidade do chefe duro.
Entretanto, vai-se aplicando pouco a pouco o conceito moderno de supervisor. Em pases mais
desenvolvidos e em empresas mais modernas, a prtica acompanha de perto a teoria da maneira
de entender o papel do supervisor.
23
5.6.1. FUNES DO SUPERVISOR

A superviso moderna exerce as funes de coordenao, de orientao e de
assessoramento. Essas funes so exercidas por meio de uma liderana democrtica e de
tcnicas de comunicao, ou seja, de dinmica de grupo que leve os funcionrios a uma
interao cooperativa.
Os objetivos do supervisor so desenvolver as potencialidades dos subordinados,
ajud-los a tomar decises e envolv-los na organizao por meio de um trabalho de grupo e de
criatividade, atravs de um processo de valorao em que se insere a empresa.
A ao supervisora intermediria entre decises administrativas e os nveis de
execuo, operacionalizando as normas e as diretrizes administrativas, aprimorando o pessoal
humano e comprometendo-o com os resultados.
A ao supervisora, portanto, no se confunde com a ao do administrador. O
supervisor apenas um mediador entre a administrao e a execuo.
A superviso moderna procura dar importncia tambm comunicao ascendente e
criao de um clima favorvel de segurana, sem presses exageradas dos superiores sobre os
subordinados as quais bloqueiam todos os tipos de dilogo. Os supervisores so treinados a
exercer influncias sobre seus superiores e se comunicarem com eles, no se limitando s
conhecidas caixas de sugestes. A superviso moderna valoriza a comunicao ascendente
como meio de tornar a administrao mais sensvel aos problemas da organizao e de evitar as
informaes distorcidas que influenciam as tomadas de deciso. A superviso moderna valoriza
a comunicao ascendente como meio de tornar a administrao mais sensvel aos problemas da
organizao e evitar as informaes distorcidas que influenciam as tomadas de deciso.
A superviso deve diagnosticar o contexto organizacional em que vai atuar para usar
um estilo comportamental adequado s exigncias do ambiente.
Dessa forma poder superar vrias limitaes que o ambiente pode oferecer ao
supervisora. preciso ter viso de uma posio dentro desse contexto, de sua dependncia do
trabalho administrativo, objetivando uma harmonia nas expectativas dos supervisores, dos
administradores e dos funcionrios. Isso se torna fundamental se levarmos em conta que a ao
24
supervisora somente poder alcanar seus objetivos se for desenvolvida de forma cooperativa
com a participao de todos. indispensvel que o trabalho do supervisor seja aceito.
5.6.2. MONITORAMENTO DE DESEMPENHO

A monitorao a ferramenta que empregamos para avaliar periodicamente o
desempenho do nosso pessoal, a fim de determinarmos se est dentro dos padres. A fim de
determinar se o desempenho de um subordinado se encontra dentro de padres aceitveis,
precisamos primeiro observar o que ele est fazendo ou j fez. S ento poderemos julgar sua
performance.
importante o lder no perder o seu propsito de vista ao monitorizar o desempenho
de um funcionrio, j que a monitorizao pode ser associada a policiamento e espionagem.
Na monitorizao construtiva, o supervisor no atua como policial nem como espio, mas como
um prospector procura de ouro. Ns checamos a performance para descobrir onde o
funcionrio est demonstrando eficcia (as verdadeiras pepitas) e o que no est sendo realizado
dentro do padro.
Saber o que o pessoal est desempenhando com eficcia nos abre um leque de
possibilidades. Trata-se de um conhecimento que nos oferece uma dimenso real de seus talentos
e experincias. Com base, podemos empregar suas habilidades de modo construtivo quando
planejamos e organizamos outras tarefas. uma oportunidade para demonstrarmos que
valorizamos seu trabalho. E identifica reas de especializao que podem ser usadas para
treinamento de outras pessoas que no possuam a mesma habilitao.
Na realidade, as pessoas, em sua maioria, monitoram continuamente a prpria
performance. To logo tomam conhecimento e compreendem os padres esperados, elas passam
a ter conscincia da qualidade de seu trabalho e procuram ajuda quando no conseguem manterse dentro do padro.
A monitorao abrange uma ampla gama de atividades de verificao. Num extremo
encontra-se a avaliao anual, que, em geral, consiste num processo formal com
procedimentos bem definidos. No outro extremo est um processo informal e rpido no
demora mais do que um ou dois minutos. Embora possa haver diferenas quanto durao, grau
de formalidade e quantidade de registros que devemos manter, os princpios gerais permanecem
os mesmos, de um extremo a outro.
25
5.6.3. AUMENTO DA MONITORAO

Indicaes de que devemos aumentar a freqncia da monitorizao:
A pessoa inexperiente na tarefa e jamais trabalhou em algo similar.
A tarefa envolve um alto grau de risco ou de perigo.
A pessoa demonstra falta de confiana (como, por exemplo, depois de uma licena por motivo
de doena).
A qualidade da performance da pessoa em determinada tarefa est decaindo por algum motivo.
5.6.4. DIMINUIO DA MONITORAO

Indicaes de que devemos diminuir a freqncia da monitorao:
O desempenho da pessoa mostra um progresso constante.
A pessoa demonstra disposio e habilidade para a realizao da tarefa.
A pessoa se mostra capaz de monitorar o prprio desempenho e procura ajuda prontamente,
quando necessrio.
APLICAO DA LIDERANA NO CORPO DE BOMBEIROS

O sistema de liderana em ocorrncia de incndios visa a aplicao de um plano de
gerenciamento de riscos durante um incidente.
As 5 (cinco) primeiras atitudes a serem tomadas so:
1.
Prover condies seguras no local do incidente.
2.
Proteger, remover e providenciar cuidados aos feridos.
3.
Estabilizar a ocorrncia.
4.
26
Preservar o patrimnio e o meio ambiente durante e aps as aes de
socorro.
5.
Executar aes que estabilizem as condies vitais das pessoas presentes
no local da ocorrncia.
Situaes de emergncia requerem um plano estratgico, suporte ttico, aplicaes
dos POPS, avaliao contnua das aes empreendidas e gerenciamento total da ocorrncia. Sem
liderana, a cena de emergncia deteriora-se rapidamente, tornando o local inseguro e a situao
fora de controle. Por isso, fundamental a atuao do lder, que controla efetivamente a
ocorrncia, levando a situao estabilidade e segurana.
Operar uma ocorrncia sem controle eficiente pode levar a:
a)
Situaes caticas: nesta situao, cada homem opera de forma
independente, descoordenada, geralmente levando a ocorrncia ineficincia e

desastre. Incluem-se aqui tambm o controle desorganizado.
b)
Aes mltiplas e competitivas: aqui, surgem ordens conflitantes. A
comunicao confusa, podendo levar a situao ao caos.

Em ambas as situaes, temos policiais competentes, motivados e, no entanto o
resultado desfavorvel. So pessoas habilitadas a atuar em situaes difceis e que, mesmo sem
uma liderana firme, executam suas funes. No entanto, o resultado catico. O que falta
uma Liderana Eficiente.
Uma liderana eficaz coordena as aes e tira vantagem da impulsividade da tropa.
Assim como a omisso gera o caos, o excesso pode gerar conflito, restrio da iniciativa do
policial, frustrao com o trabalho e subutilizao do potencial do homem.
Oito (oito) regras bsicas levam ao sucesso de uma ocorrncia:
1.
Assumir posio firme.
2.
Avaliar com calma e preciso a situao.
3.
Promover um eficiente sistema de comunicao.
4.
Delegar funes no gerenciamento do incidente.
27
5.
Fazer um planejamento estratgico e elaborar um plano de ao.
6.
Organizar o trabalho.
7.
Revisar as ordens dadas, certificando-se que esto sendo executadas
corretamente.
8.
Dar continuidade, transferir ou concluir a ocorrncia.
28
CONSIDERAES FINAIS
Um lder muito mais que um superior hierrquico. algum que possui sabedoria,
conhecimentos e tcnicas para desenvolver pessoas, criando sua volta um ambiente no qual a
comunicao, a coeso, a criatividade e o trabalho em equipe esto presentes.
No desenvolvimento deste trabalho, foram abordados vrios pontos importantes a
respeito da liderana, dentre eles as caractersticas essenciais do papel do lder, o conceito de
liderana, as funes do lder e importncia do trabalho em equipe.
importante ressaltar as caractersticas do papel do lder, sobre como deve exercitar
sua capacidade de planejar, organizar, dirigir, comunicar, trabalhar com misso, objetivos e
metas.
As formas comportamentais, atitudes e habilidades j descritas tm sido consideradas
necessrias para a formao de um lder, mas no suficientes, se vistas de maneira isolada.
Assim, no basta que um indivduo tenha viso e alternativas de futuro para ser um lder, podese ter viso e no se ter seguidores.
De forma similar, pode-se ter colaboradores que compartilham da mesma viso, mas
no se comprometem, em suas aes, com o trabalho cooperativo ou o ideal comum. Pode se ter,
ainda, dirigentes que trabalham arduamente em vrias habilidades de liderana, mas fracassam
no seu exerccio, por no estabelecerem uma relao de confiana mtua com seus
colaboradores.
O lder uma pessoa que planeja, que organiza, que se comunica adequadamente, que
faz troca de conhecimentos, que dirige efetivamente sua equipe, que faz parte dessa equipe,
desse grupo, ou seja, o lder algum que, ao seu lado, ensina e aprende.
Ser lder ter a viso daquilo que desperta emoo e motiva as pessoas
a darem o melhor de si.
29
REFERNCIA BIBLIOGRFICA
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sua empresa. 6 ed. So Paulo. Editora Pioneira 1999.
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<http://www.dorseyrocha.com.br/portugue/produt_p/pro_21p.htm>.
<http: //www.queiroz.adm.br> Queiroz Administrao. On-line.
O CONTEDO DESTE MANUAL TCNICO ENCONTRASE SUJEITO REVISO, DEVENDO SER DADO AMPLO
CONHECIMENTO A TODOS OS INTEGRANTES DO
CORPO DE BOMBEIROS, PARA APRESENTAO DE
SUGESTES POR MEIO DO ENDEREO ELETRNICO
CCBSSECINC@POLMIL.SP.GOV.BR

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COLETNEA DE MANUAIS TCNICOS DE BOMBEIROS

COLETNEA DE MANUAIS TCNICOS DE BOMBEIROS

No incio do sculo XXI, adentrando por um novo milnio, o Corpo de Bombeiros

O Corpo de Bombeiros continua a escrever brilhantes linhas no livro de sua

podero proporcionar inestimvel

ganho de qualidade nos servios prestados populao, permitindo o emprego das

So Paulo, 02 de Julho de 2006.

Coronel PM ANTONIO DOS SANTOS ANTONIO

COLETNEA DE MANUAIS TCNICOS DE BOMBEIROS

5.1. Motivao de equipes e pessoas....................................................................................... 20

APLICAO DA LIDERANA NO CORPO DE BOMBEIROS...................................................27

COLETNEA DE MANUAIS TCNICOS DE BOMBEIROS

o que liderana e aspectos do lder;

as diferenas entre o patro e o lder;

os estilos de liderana; e qualidades do lder;

os conhecimentos da psicologia humana aplicados liderana;

a hierarquia das necessidades de Maslow; e,

A maior caracterstica do mundo globalizado a grande quantidade de mudanas a

COLETNEA DE MANUAIS TCNICOS DE BOMBEIROS

A liderana do sculo XXI aquela capaz de emocionar pelo que

Vejamos: a primeira coisa que sabemos sobre liderana largamente situacional. A

COLETNEA DE MANUAIS TCNICOS DE BOMBEIROS

Lderes constroem uma viso. Tm uma ntida idia de um futuro excitante, e

Quando um diretor assumiu a direo da Ford Motor Company, a empresa tinha

A liderana a capacidade de obter seguidores. Um dos maiores desejos da natureza

A revista Fortune, de 28 de outubro de 1988, publicou um excelente artigo intitulado

1.1. DESENVOLVA UMA VISO

Somente lderes podem planejam o futuro. Os lderes excepcionais aprofundam-se

1.2. MANTENHA A CALMA

Um estudo realizado em uma Faculdade de Administrao examinou as qualidades

COLETNEA DE MANUAIS TCNICOS DE BOMBEIROS

1.3. ENCORAJE A CORRER RISCOS

Ao invs de se preocuparem com o que aconteceu e de quem foi a culpa, pem o

1.4. SEJA UM PERITO NA SUA ESPECIALIDADE

1.5. ACOLHA DISCORDNCIAS

1.6. SIMPLIFIQUE AS COISAS

A stima chave simplificar. Warren Banas, que escreveu o best-seller Leaders

1.7. A LIDERANA TRANSACIONAL E A TRANSFORMACIONAL

Ao longo do desenvolvimento de sua carreira, voc passa de empregado a supervisor,

O primeiro desses comportamentos a delegao de altos nveis de responsabilidade,

Em um estudo recente, as pessoas foram solicitadas a descrever seus melhores chefes.

Um comportamento caracterstico de lderes transformacionais a atitude confiante

O comportamento final positivo adotado pelos lderes transformacionais fornecer

2. O PATRO E O LDER DIFERENAS

Faz o trabalho aborrecido

Faz o trabalho interessante

No promete o que no pode

Fonte: CLEITON SILVA ROCHA / LC Aracaju Salgado Filhos

COLETNEA DE MANUAIS TCNICOS DE BOMBEIROS

3.2. TEORIA Y. O homem no tem desprazer em trabalhar. Dependendo de condies

. A teoria y incentiva administrao descentralizada.

exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo, nos esforos para a realizao de um

iniciativa, capacidade de organizao e direo;

poder de sugesto e persuaso;

conformidade com tendncias, desejos e ideais do grupo;

qualidades que o faam sobressair no grupo.

4.1. ESTILOS DE LIDERANA

COLETNEA DE MANUAIS TCNICOS DE BOMBEIROS

4.1.2. LIDERANA AUTOCRTICA

4.1.3. LIDERANA LIBERAL

4.1.4. LIDERANA DEMOCRTICA