Tde

JOS ANTONIO ESQUERDO LOPES
PRODUTIVIDADE DA MO-DE-OBRA EM PROJETOS

DE ESTRUTURAS METLICAS
Dissertao apresentada Escola

Politcnica da Universidade de So
Paulo para a obteno do ttulo de
Mestre em Engenharia, atravs do
convnio CEETEPS-FATEC-EPUSP.
So Paulo
2001
JOS ANTONIO ESQUERDO LOPES
PRODUTIVIDADE DA MO-DE-OBRA EM PROJETOS

DE ESTRUTURAS METLICAS
Dissertao apresentada Escola

Politcnica da Universidade de So
Paulo para a obteno do ttulo de
Mestre em Engenharia
rea de Concentrao:
Engenharia de Produo
Orientador:
Prof. Dr. Paulino Graciano Francischini
So Paulo
2001
DEDICATRIA
Ao meus pais pelo exemplo de vida

minha esposa pelo carinho
Aos meus filhos pelo estmulo
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Dr. Paulino Graciano Francischini pela dedicao, valiosa orientao ao longo
desta dissertao e amizade.
Aos professores do Departamento de Engenharia de Produo, que participaram do

convnio com o Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza, e com cujos
conhecimentos colaboraram para a concretizao deste trabalho.
Aos professores Antonio Rafael Namur Muscat e Eduardo Ioshimoto, pela colaborao
e comentrios.
Ao Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza, na pessoa do professor

Oduvaldo Vendrameto, pelo seu empenho pessoal e realizao.
SUMRIO
Lista de figuras
Lista de tabelas
Resumo
Abstract
1.
DEFINIO DA PESQUISA............................................................................01
1.1.
Objetivos.............................................................................................................02
1.2.
Justificativa ........................................................................................................02
1.2.1. O mercado...........................................................................................................02
1.2.2. O produto............................................................................................................03
1.2.3. A motivao........................................................................................................04
1.2.4. Sntese ................................................................................................................04
2.
REVISO BIBLIOGRFICA .........................................................................06
2.1.
Conceituao de projeto ..................................................................................07
2.2.
O gerenciamento de projetos.............................................................................08
2.3.
Conceitos sobre produo .................................................................................10
2.3.1.
A funo produo, seu papel, a estratgia competitiva e seu desempenho .....11
2.3.2.
Parmetros para avaliao dos objetivos de desempenho.................................18
2.3.3. Indicadores.........................................................................................................22
2.4.
Conceitos sobre produtividade .........................................................................25
2.4.1.
Introduo .........................................................................................................25
2.4.2.
A importncia da avaliao e do aumento da produtividade ............................26
2.4.3.
As medidas de avaliao da produo, dos insumos e da produtividade ........28
2.4.4.
Medidas de produtividade sob o enfoque de indicadores .................................32
2.4.5.
Medidas de produtividade sob o enfoque na funo de produo ....................40
2.4.6.
Medidas de produtividade sob o enfoque na utilidade .....................................40
2.4.7.
Medidas de produtividade sob o enfoque na ordenao ...................................41
2.4.8.
Medidas de produtividade sob o enfoque em relaes financeiras ...................42
2.4.9.
Medidas de produtividade sob o enfoque do custo unitrio .............................43
2.4.10. Medidas de produtividade sob o enfoque de servo sistema...............................44
2.4.11. Medidas de produtividade sob o conceito scio econmico integrado enfocado

no valor agregado ...........................................................................................................44
2.5.
Concluso .........................................................................................................46
3.
METODOLOGIA DA PESQUISA ..................................................................48
3.1.
Objetivos da pesquisa de campo ........................................................................49
3.2.
Objetivos do trabalho .........................................................................................49
3.3.
Justificativa da metodologia de pesquisa ...........................................................49
3.3.1. Abordagem da pesquisa .....................................................................................49

3.3.2. Classificao da pesquisa ..................................................................................51
3.3.3.
Mtodos de pesquisa .........................................................................................52
3.3.4.
Escolha do mtodo de pesquisa ........................................................................54
3.3.5. Resumo da metodologia ...................................................................................55

4.
PROJETO DA PESQUISA ..............................................................................57
4.1.
Projeto do estudo de caso .................................................................................58
4.2.
Elaborao da pesquisa .....................................................................................62
4.3.
Elaborao do instrumento de coleta de dados .................................................62
4.4.
Pr-teste do questionrio-roteiro ......................................................................64
4.5.
Seleo dos casos .............................................................................................65
4.6.
Coleta e verificao dos dados .........................................................................66
4.7.
Anlise e interpretao dos dados ....................................................................67
5.
PESQUISA DE CAMPO E ANLISE CRTICA ...........................................68
5.1.
Os estudos de caso ............................................................................................69
5.2.
Caso A ...............................................................................................................70
5.2.1
Caracterizao da empresa ................................................................................70
5.2.2
O dados levantados ............................................................................................72
5.2.3
Concluses sobre as proposies .......................................................................82
5.2.4
Anlise crtica ....................................................................................................84
5.3.
Caso B ...............................................................................................................86
5.3.1. Caracterizao da empresa ................................................................................86

5.3.2. O dados levantados ............................................................................................87
5.3.3. Concluses sobre as proposies .......................................................................92

5.3.4. Anlise crtica ....................................................................................................94
5.4.
Caso C ................................................................................................................96
5.4.1. Caracterizao da empresa ................................................................................96

5.4.2. O dados levantados ............................................................................................97
5.4.3. Concluses sobre as proposies .....................................................................101
5.4.4. Anlise crtica ..................................................................................................103
5.5.
Caso D .............................................................................................................105
5.5.1. Caracterizao da empresa ..............................................................................105

5.5.2. O dados levantados ..........................................................................................106
5.5.3. Concluses sobre as proposies .....................................................................114
5.5.4. Anlise crtica ..................................................................................................116
5.6.
Anlise entre casos .........................................................................................117
5.6.1.
Objetivos estratgicos e estratgia competitiva ..............................................117
5.6.2.
Fatores crticos de sucesso ..............................................................................117
5.6.3.
Os indicadores utilizados ................................................................................118
5.6.4.
A identificao de problemas e aes corretivas ............................................118
5.6.5.
A atualizao dos recursos de CAD e ampliao da biblioteca de desenhos .119
5.6.6.
Utilizao dos recursos ...................................................................................119
6.
CONCLUSES ..............................................................................................124
6.1.
O Objetivo estratgico e estratgia competitiva .............................................125
6.2.
Os fatores crticos de sucesso .........................................................................125
6.3.
Os indicadores ................................................................................................126
6.4.
O uso dos indicadores ....................................................................................128
6.5.
A atualizao dos recursos de CAD e ampliao da biblioteca de desenhos .128
6.6.
Consideraes gerais ......................................................................................128
6.7.
Crticas s concluses .....................................................................................129
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .........................................................................131
APNDICE Questionrio-roteiro para entrevista na pesquisa de campo
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1.
Os subsistemas como parte de um macro-sistema ......................................8
Figura 2.2.
Produo envolve: entradas-transformao-sadas ...................................11
Figura 2.3. Sistema de produo entradas e sadas, projetos .......................................11

Figura 2.4. Fatores competitivos x objetivos de desempenho .....................................13
Figura 2.5.
As relaes internas e externas dos objetivos de desempenho ..................14
Figura 2.6.
Desempenho x benefcio competitivo dos objetivos .................................16
Figura 2.7. Tringulo dos objetivos de desempenho para projeto ...............................18

Figura 2.8. Inter-relaes entre parmetros de desempenho .......................................20
Figura 2.9.
Metodologia para avaliao da importncia do indicador ........................23
Figura 2.10. O uso de indicadores para atividade de planejamento e controle ............24

Figura 2.11. Valor agregado, trabalho interno na empresa ............................................45
Figura 2.12. Incio e meta alcanada na sobreposio do interesse comum .................46
Figura 5.1. Organograma da Empresa A .....................................................................70
Figura 5.2. Faturamento anual da Empresa A .............................................................74
Figura 5.3. Nmero de projetistas da Empresa A ........................................................74
Figura 5.4. Produo interna da Empresa A ................................................................75
Figura 5.5. A produo total da Empresa A ................................................................75
Figura 5.6. Aquisio externa da Empresa A ..............................................................75
Figura 5.7. Produo interna mensal mdia da Empresa A .........................................76
Figura 5.8. Produo total mensal mdia da Empresa A ............................................76
Figura 5.9. Faturamento / projetista da Empresa A .....................................................76
Figura 5.10. Faturamento / formato da Empresa A .......................................................77
Figura 5.11. Volume da biblioteca da Empresa A .........................................................81
Figura 5.12. A estratgia e os fatores crticos de sucesso da Empresa A ......................82
Figura 5.13. Os fatores crticos de sucesso e os indicadores da Empresa A .................83
Figura 5.14. Organograma da Empresa B .....................................................................86
Figura 5.15. Horas despendidas / Formato A1 da Empresa B ......................................89
Figura 5.16. A estratgia e os fatores crticos de sucesso da Empresa B ......................92
Figura 5.17. Os fatores crticos de sucesso e os indicadores da Empresa B .................93
Figura 5.18. Organograma da Empresa C .....................................................................96
Figura 5.19. A estratgia e os fatores crticos de sucesso da Empresa C ....................101
LISTA DE FIGURAS (continuao)
Figura 5.20. Os fatores crticos de sucesso e os indicadores da Empresa C ................102

Figura 5.21. Organograma da Empresa D ...................................................................105
Figura 5.22. Produo de formatos A1 da Empresa D ................................................109
Figura 5.23. Horas despendidas / formatos A1 da Empresa D ....................................109
Figura 5.24. Arquivos acumulados da Empresa D ......................................................113
Figura 5.25. A estratgia e os fatores crticos de sucesso da Empresa D ....................114
Figura 5.26. Os fatores crticos de sucesso e os indicadores da Empresa D ...............115
LISTA DE TABELAS
Tabela 3.1. Quadro resumo da metodologia ................................................................55

Tabela 3.2.
Quadro resumo do processo de escolha do mtodo da pesquisa ..............56
Tabela 4.1. Quadro projeto da pesquisa ......................................................................58

Tabela 5.1.
A participao dos custos na execuo dos desenhos da Empresa A .......72
Tabela 5.2.
Ganho de tempo entre estaes de trabalho da Empresa A ......................79
Tabela 5.3. Utilizao da mo-de-obra na Empresa A ................................................82

Tabela 5.4.
A participao dos custos na execuo dos desenhos da Empresa B .......88
Tabela 5.5. Utilizao da mo-de-obra na Empresa B ................................................92

Tabela 5.6.
A participao dos custos na execuo dos desenhos da Empresa C .......97
Tabela 5.7. Utilizao da mo-de-obra na Empresa C ..............................................101

Tabela 5.8.
Participao dos elementos de custo / lucro da Empresa D ...................107
Tabela 5.9.
Ganho de tempo entre estaes de trabalho da Empresa D ....................111
Tabela 5.10. Utilizao da mo-de-obra na Empresa D ..............................................113

Tabela 5.11. Quadro da caracterizao das Empresas .................................................120
Tabela 5.12. Quadro dos dados conclusivos levantados .............................................121
Tabela 5.13. Quadro das concluses sobre as proposies .........................................123
RESUMO:
O objetivo desta pesquisa apresentar uma anlise crtica sobre a forma de

gerenciamento da produtividade da mo-de-obra aplicada na execuo de projetos de
estruturas metlicas, especificamente na atividade de execuo dos desenhos, por parte
das reas de projetos das empresas fabricantes de estruturas, definindo indicadores para
a avaliao dessa produtividade que considerem os conceitos literrios, os dados
levantados e os fatores relevantes diagnosticados pela pesquisa de campo.
A reviso da bibliografia envolve os conceitos relacionados com projetos, seu
gerenciamento como um sistema produtivo, seus objetivos, estratgias competitivas e
fatores crticos de sucesso. Apresenta, ainda, a conceituao de produtividade sob o
enfoque tecnolgico e scio-econmico, bem como sua avaliao e indicadores.
A pesquisa classificada como exploratria. Sua abordagem qualitativa e a
metodologia usada o estudo de caso mltiplo, envolvendo quatro empresas. A coleta
de dados foi realizada atravs de entrevista, tendo como roteiro um questionrio semiestruturado.
A concluso deste trabalho, restrita s limitaes da metodologia, considera que as
empresas estudadas elegem o fator crtico de sucesso em funo de seus objetivos
estratgicos, e conseqente estratgia competitiva. O indicador de produtividade
adotado monitora o principal fator crtico de sucesso: horas necessrias para a execuo
dos desenhos. utilizado para acompanhar o desempenho da atividade, sendo o ponto
de partida para a deteco de problemas e implementao de aes corretivas. Porm,
essa ao frgil e um tanto emprica, dependendo muito da experincia e percepo do
gerente, visto que os indicadores usados no permitem rastrear e monitorar outros
fatores que esto hierarquicamente abaixo do fator crtico de sucesso, mas que mesmo
assim os afetam. Entre esses fatores complementares, destacam-se: experincia
profissional dos funcionrios, recursos de CAD atualizados, atualizao dos
funcionrios com esses recursos e ampliao e uso de bibliotecas de desenhos. Um
indicador parcial do recurso mo-de-obra e indicadores operacionais so apresentados e
indicados por este trabalho.
ABSTRACT:
The objective of this research work is to present a critical analysis about the way
of management of labor productivity applied in the execution of metallic structure
projects, specifically in the execution activity of drawings by design departments of
structures manufacturing companies, defining indicators for the evaluation of that
productivity, which consider the literary concepts, the surveyed data and the important
factors diagnosed by the field research.
The revision of bibliography involves the concepts related with projects, its
administration as a productive system, its objectives, competitive strategies and critical
factors of success. It still presents the productivity concepts under technological and
social-economic focus, as well as its evaluation and indicators.
The research is classified as exploratory, its approach is qualitative and the
methodology used is the multiple case study involving four companies. Data gathering
was accomplished through interview, using a semi-structured questionnaire as a route.
The conclusion of this work, restricted to the methodology limitations, considers
that the studied companies choose the critical factor of success in function of its
strategic objectives, and consequent competitive strategy. The productivity indicator
adopted monitors the principal critical factor of success: necessary hours to the
execution of the drawings. It is used to accompany the activity performance and acts as
a starting point for the detection of problems and correction actions. However, that
action is fragile and very empirical, depending on the managers experience and
perception, because the indicator used doesn't allow to trace and monitor other factors
hierarchically below the critical factor of success, but even so they affect them. Some of
those complemental factors are: the employees' professional experience, resources of
updated CAD, the employees' updating with these resources and amplification and use
of drawings libraries. A partial indicator of the labour resource and operational
indicators are presented and indicated for this work.
Definio da Pesquisa
Definio da Metodologia
Reviso Bibliogrfica
Projeto da Pesquisa
Pesquisa de Campo
e
Anlise Crtica
Concluses
Captulo 1
Definio da Pesquisa
Capitulo 1 - Definio da Pesquisa
1. DEFINIO DA PESQUISA
1.1. Objetivos
Esta Pesquisa tem como objetivos:
a) Estabelecer anlise crtica sobre a forma de gerenciamento da produtividade
da mo-de-obra aplicada na execuo de desenhos de estruturas metlicas, por parte das
reas de projetos das empresas fabricantes de estruturas metlicas; esta anlise ser
fundamentada nos conceitos disponveis na literatura a respeito de produtividade, seu
enfoque e sua avaliao.
b) Adaptar e indicar um modelo de avaliao da produtividade da mo-de-obra
em desenhos de estruturas metlicas, que considere os conceitos tericos e as
observaes coletadas atravs de pesquisa de campo.
1.2. Justificativa e motivao

1.2.1. O mercado
As mais comuns aplicaes das estruturas metlicas envolvem: edifcios,
instalaes industriais, galpes, coberturas, torres, pontes, silos, tanques, vasos sob
presso, equipamentos para movimentao de cargas e manuseio de materiais a granel,
plataformas off-shore, etc. A utilizao das estruturas metlicas na construo civil no
Brasil cada vez maior, mas o mercado foi, e ainda , dominado pelo uso do concreto
armado. Em reas diferentes da construo civil, como por exemplo na mecnica,
eltrica e telecomunicaes, as estruturas metlicas tm sua participao consolidada,
principalmente em instalaes industriais, equipamentos para movimentao de cargas e
materiais, torres de sustentao de linhas de transmisso de energia, torres para suporte
de antenas para telecomunicaes, etc.
Os principais fabricantes de estruturas metlicas, de acordo com a ABCEM
(Associao Brasileira da Construo Metlica), desenvolvem aes objetivando o
aumento no consumo de estruturas de ao. O consumo em meados da dcada de 90
era de 1,62 kg / habitante e atualmente o consumo estimado pela ABCEM em 2,7 kg /
habitante; este ndice baixo, pois nos pases industrializados o consumo de 15,0 kg /
habitante) 1. H, portanto, espao para avano das estruturas metlicas no atual mercado.
Fonte: Revista Construo Metlica - ABCEM
O ritmo deste avano pode ser acelerado atravs de aes que influenciem diretamente
na melhoria da competitividade do produto.
1.2.2. O produto
Uma das caractersticas da estrutura metlica a fcil adaptao e versatilidade
de concepo s necessidades especficas de cada aplicao. Raramente uma soluo
adotada para uma aplicao aproveitada em outra. , na maioria das vezes, um
produto produzido por encomenda e, nesse sentido, o projeto uma atividade necessria
e especfica para cada um dos pedidos a serem colocados em produo. Vejamos
algumas caractersticas que podem no ser especficas da atividade de projetar
estruturas metlicas, porm, que em conjunto, so especficas para o projeto de
estruturas metlicas:
Produto projetado sob encomenda.
A matria-prima, perfis, chapas, e outros materiais necessitam acompanhar os

padres disponveis no mercado.
um projeto com caracterstica dimensional grosseira, as tolerncias de fabricao

so da ordem de milmetros, mas necessrio o acoplamento perfeito das peas na
montagem, mesmo possuindo formas geomtricas complexas.
Cada subconjunto de uma grande estrutura, como por exemplo uma coluna, tesoura,
viga, etc., composto por elevado nmero de itens (uma folha de desenho formato
A1 pode ter em mdia cerca de 50 itens componentes, sendo que cada item
detalhado com vrias informaes adicionais). Pode haver em cada subconjunto
uma repetio acentuada de componentes semelhantes, mas no iguais, sendo a
execuo do desenho de detalhamento uma atividade repetitiva nas solues
adotadas. Entretanto, cada componente prprio para determinada aplicao,
possuindo caractersticas diferentes, o que torna necessria, para cada encomenda, a
execuo de elevado nmero de desenhos, consumindo-se elevado nmero de horas
de mo-de-obra.
Variabilidade na demanda devido s oscilaes no mercado, principalmente em

estruturas de mdio e grande porte. O fabricante de estruturas tem a maior parte de
sua produo voltada a suprir o mercado de obras de infra-estruturas virias,

porturias, instalaes para mineradoras, construes industriais e comerciais.
Sendo estes investimentos sensveis e dependentes das diretrizes da poltica
governamental e da conjuntura econmica, a demanda de difcil previso.
As atividades vinculadas ao projeto envolvem fundamentalmente: execuo de

desenhos bsicos de concepo, clculo estrutural, execuo de desenhos para
fabricao (detalhamento), listas de materiais, roteiro de inspeo e desenhos de
montagem.
1.2.3. A motivao
As razes motivacionais para a realizao desta pesquisa envolvendo o tema
Produtividade da mo-de-obra em projetos de estruturas metlicas, voltado
especificamente para a atividade de maior demanda de mo-de-obra, que a execuo
dos desenhos, vinculam-se ao fato do autor atuar profissionalmente na atividade de
projetar estruturas metlicas desde 1974, coordenando e gerenciando equipes de forma
tcnica e administrativa, vivenciando dificuldades no controle dos custos da mo-deobra e na avaliao da produtividade. Tem se ainda como motivao, a idia de
apresentar algum instrumental com embasamento terico sobre o gerenciamento da
produtividade aos gerentes da rea de produo de projetos, colaborando na
racionalizao dos recursos para o incremento da produtividade no setor, alm de apoiar
o esforo competitivo dos fabricantes para a ampliao do uso da construo metlica
no mercado.
1.2.4. Sntese
O direcionamento deste trabalho est baseado na reviso bibliogrfica
apresentada no captulo 2, envolvendo a conceituao da atividade projeto, sistema de
produo, estratgia de produo, produtividade, sua avaliao e indicadores. Sendo a
atividade de execuo de projetos um sistema de produo com entrada de recursos
(mo-de-obra, equipamentos, informaes, tecnologias, etc.) a serem processados e
convertidos em produtos (desenhos, especificaes, etc.), a otimizao dos recursos
aplicados neste sistema pode ser monitorada atravs da avaliao da produtividade. O
foco na avaliao da produtividade deve estar direcionado aos fatores crticos de
sucesso para uma determinada estratgia competitiva adequada empresa, definida em

funo do objetivo estratgico almejado pela mesma. Os indicadores de produtividade
escolhidos devem representar uma relao que evolva resultado obtido por esforo
aplicado. Ao relacionar esses indicadores aos fatores crticos de sucesso, a empresa
estar monitorando os fatores fundamentais para o alcance do seu objetivo estratgico.
O captulo 3 envolve a definio da metodologia da pesquisa e sua justificativa,
concluindo-se que a pesquisa deve receber uma abordagem qualitativa, sendo
classificada como exploratria, e o mtodo a ser utilizado o estudo de caso,
especificamente, estudo de casos mltiplos.
Com a definio da metodologia da pesquisa, o captulo 4 desenvolve o projeto
do estudo de caso, onde foram definidas as proposies, relacionadas ao tema, a serem
pesquisadas e testadas. Foi tambm elaborado, testado e revisado o instrumento de
coleta de dados na forma de questionrio semi-estruturado e definido o nmero de
unidades caso a ser pesquisado.
A pesquisa de campo, relatada no captulo 5, envolveu quatro empresas
denominadas como casos A, B, C e D. A primeira, uma multinacional produtora de
mquinas e equipamentos para minerao e transporte a granel de materiais slidos, os
quais agregam significativo uso de estruturas metlicas. A segunda, tradicional empresa
nacional produtora de estruturas para construo civil. A terceira, renomada empresa
fabricante de torres para sustentao de linhas de transmisso de energia eltrica e torres
para telecomunicaes. A quarta empresa um pequeno escritrio de engenharia que
atua com a maior parte de sua produo voltada como sub-fornecedor terceirizado de
empresa fabricante. Ainda faz parte deste captulo a anlise crtica de cada caso
estudado.
O fechamento do trabalho, as concluses, as indicaes das limitaes da
pesquisa e sugestes para futuras pesquisas, constituem o captulo 6 e final deste
trabalho.
Definio da Pesquisa
Reviso Bibliogrfica
Projeto da Pesquisa
Pesquisa de Campo
e
Anlise Crtica
Concluses
Captulo 2
Reviso Bibliogrfica
Captulo 2 - Reviso Bibliogrfica
2. REVISO BIBLIOGRFICA
2.1. Conceituao de Projeto
No h uma definio de projeto que seja reconhecida universalmente, existindo
definies diferentes, citadas por diversos especialistas. Segundo SLACK (1997), os
aspectos relacionados a projetos que merecem maior discusso so:
O objetivo da atividade de projeto satisfazer s necessidades dos consumidores: A
atividade de projeto tem como objetivo fundamental prover produtos que satisfaam
s expectativas dos consumidores, envolvendo basicamente esttica, desempenho e
confiabilidade. Alm disso, os produtos projetados devem permitir facilidade e
rapidez de fabricao, devem ser concebidos de forma que evitem a ocorrncia de
erros durante a fabricao, e que os custos de fabricao sejam minimizados.
A atividade de projeto aplica-se tanto a produtos como a processos: O termo projeto
mais usado referindo-se ao projeto do produto. Em termos mais abrangentes, a
atividade de projetos estende-se aos processos que produzem os produtos. Projeto do
produto e projeto de processos esto interligados; pequenas mudanas no projeto do
produto podem ter conseqncias profundas no modo como a produo pode
manufatur-los. Por outro lado, o processo pode restringir a liberdade do projetista
do produto de atuar como desejaria. A atuao em conjunto na execuo do projeto
do produto e do processo chamada de engenharia simultnea e, entre muitas
definies existentes, cita-se: A engenharia simultnea visa otimizar o projeto do
produto e processo de manufatura para conseguir reduzir tempo de desenvolvimento
e melhorar a qualidade e os custos atravs da integrao das atividades de projeto e
manufatura e da maximizao do paralelismo nas prticas do trabalho.2
O projeto comea com um conceito e termina na traduo desse conceito em uma
especificao de algo que pode ser produzido: Um projeto tem incio a partir de uma
idia geral vaga, que pode ser uma soluo para uma necessidade a ser satisfeita. No
decorrer do tempo, essa idia geral (concepo) evolui, sendo progressivamente
detalhada at que tenha condies de dar origem a um produto. Esta evoluo se d
por etapas, e cada deciso tomada sobre o projeto reduz as opes disponveis e as
2
BROUGHTON, T. The proceedings of the first international conference on simultaneous engineering.

Londres,1990 p.73-80.
incertezas. Na maior parte dessas etapas, o custo de mudar uma deciso implica na
necessidade de repassar e recalcular custos conseqentes. No incio do projeto, os
custos de mudanas so relativamente baixos; entretanto, medida que o projeto
evolui, as decises se interligam e os custo das mudanas tornam-se maiores. Este
processo de evoluir o projeto envolve a identificao e a avaliao de opes por
parte do projetista, que devem ser avaliadas atravs de critrios de projeto,
considerando: viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade.
A atividade de projeto um processo de transformao: A produo de projetos
um processo de transformao que se ajusta ao modelo entrada-transformao-sada,
e deve ser gerenciada e administrada como um sistema produtivo.
2.2. O gerenciamento de projetos
Conforme THAMHAIN (1992), o gerenciamento da produo de projetos,
principalmente em organizaes envolvidas com engenharia, deve considerar que so
sistemas produtivos complexos, compostos por fatores psicolgicos, sociolgicos,
econmicos, tcnicos e outros secundrios que esto interligados. Este enfoque,
ilustrado na figura 2.1, v a organizao como um sistema aberto, no qual os
componentes sociais, econmicos e tcnicos interagem entre si e tambm com o
ambiente externo.
Macro-sistema
Ambiental
Subdiviso
Sociolgica
Entrada
Recursos
Informaes
Material
Especificao
Etc.
Subsistema
Econmico
Subsistema Sadas
Gerencial
Produtos
Servios
Informaes
Recursos
Etc.
Subsistema
Tcnico
Figura 2.1. Os subsistemas como parte de um macro-sistema. (THAMHAIN, 1992)
Basicamente, a idia deste conceito que, para o sistema produtivo operar com
efetividade, as tarefas, demandas e metas precisam estar consistentes com sua estrutura,
tecnologia, ambiente externo e as necessidades das pessoas. Alm de todo esse
envolvimento complexo, a atividade de produo de projetos deve estar integrada aos
esforos de uma organizao para aumento da produtividade. Entretanto, na atividade
de engenharia, a avaliao da produtividade global de difcil quantificao, e embora
seja importante a ateno no monitoramento de produtividade operacional, observou-se
que a maioria dos especialistas acredita que as atividades de engenharia devem ser
gerenciadas e avaliadas como uma parte integrada ao conjunto da organizao.
Ainda conforme THAMHAIN (1992), foram apontados quatro fatores a
pressionar as operaes de engenharia a repensar suas formas de gerenciamento. Estes
fatores vo afetar o estilo de ao dos gerentes e a estrutura da operao, alm de
influenciar sua habilidade para um efetivo desempenho. Estes fatores so:
Uso de novas tcnicas de suporte: A utilizao da capacidade dos computadores

para colaborao nas reas de engenharia, quer na atividade tcnica ou
administrativa, no de todo nova, porm, o seu emprego em larga escala, seu custo
baixo de aquisio e seu nvel de contribuio, assim como o seu uso orientado e
conveniente, novo. O uso destas ferramentas, principalmente softwares para
simulaes e CAD (Projeto Auxiliado por Computador), proporcionam a execuo
de servios mais rpidos e precisos, necessidade de menor nmero de pessoas,
facilidade para alteraes e rapidez na transmisso de dados. O gerenciamento de
um banco de dados atravs de recursos informatizados agilizado, proporcionando
ganho de tempo pela facilidade de acesso, manuseio e recuperao de informaes.
Por outro lado, essas ferramentas requerem investimentos, tempo para instalao,
treinamentos, contnua atualizao e suporte. Alm do mais, a justificativa
econmica para estas ferramentas normalmente difcil. Seu uso ainda no
garantia de melhoria operacional e eficincia. Para aplicar novos suportes s
operaes necessrio conhecimento da rea especfica, da tarefa e tecnologia
envolvida, e enfoque de longo prazo.
Contnuo
avano
tecnolgico:
disponibilidade
de
melhores
materiais,
componentes e equipamentos, normalmente agregam menores custos e melhor
10
desempenho, porm, requer acompanhamento contnuo do mercado e treinamento

de pessoal ou dependncia de fornecedores externos para servios de apoio.
Contnuas inovaes nas operaes e integraes com a organizao: Com o

aumento nas complexidades funcionais e maior competio, surgem presses para
uma
melhor
integrao
multidisciplinar,
tempos
menores
de
resposta
adaptabilidade, em um ambiente de negcios complexos e incertos. Como resposta

surgem os grupos tarefas, engenharia simultnea, integrao projeto-fabricao e
outras formas de alianas organizacionais. Para alcanar sucesso, as organizaes no
futuro devero constituir sistemas temporrios organizados em torno de problemas a
serem resolvidos por profissionais de vrias especialidades. Um crescente nmero
de atividades substituir uma burocracia rgida por um sistema de gerenciamento
temporrio mais flexvel. Estas organizaes, porm, continuaro a operar com uma
estrutura bsica, visando estabilidade e eficincia para a continuidade dos negcios.
Aumentar habilidades tcnicas e gerenciais: O contnuo avano das tecnologias e

das tcnicas de suporte engenharia, presses para maior efetividade nas operaes,
afluxo de pessoal especializado e diminuio dos nveis hierrquicos, exigem
gerentes mais habilidosos e contnuo desenvolvimento profissional em todos os
nveis das funes de engenharia. Este desenvolvimento deve envolver as atividades
tcnicas, administrativas, interpessoais, e ocorrer em meio s tarefas do dia-a-dia,
sem interrupo das operaes e sem esperar que todos sejam plenamente treinados.
2.3. Conceitos sobre produo

A produo de bens e servios se faz por um processo de transformao, ou seja
a utilizao de um conjunto de recursos iniciais para transformar algo ou serem
transformados, proporcionando bens e servios. O processo de transformao para
projetos compreende mudana das propriedades informacionais das entradas, mas
tambm pode incluir mudanas fsicas, como ao produzir prottipos. Dois tipos de
informaes, alm das informaes tcnicas, so importantes na atividade de projeto:
Volume de produo do produto: O volume de produo do produto ou servio afeta
vrios aspectos, no somente de seu projeto, mas tambm do processo que o produz.
O tempo associado produo do produto: Os tempos envolvidos na produo do
produto ou servio so fundamentais na eficcia do projeto. Uma opo que afeta o
11
tempo de execuo afeta o seu custo, e custo um critrio importante para toda
deciso a ser considerada sobre o projeto.
RECURSOS
TRANSFORMADOS
INFORMAES
CONSUMIDORES
PROTTIPOS
MATERIAIS
PRODUTOS:
ENTRADA
RECURSOS
PROCESSO DE
PRODUTIVOS
TRANSFORMAO
BENS E SERVIOS
SADA
SUBPRODUTOS
REJEITOS
RECURSOS
TRANSFORMADORES
EQUIPAMENTOS
INSTALAES
MO-DE-OBRA
SERVIOS
Figura 2.2. O sistema de produo envolve: entradas-transformao-sadas. (Adaptado de diversos)
Para projetos temos:

RECURSOS A SEREM
TRANSFORMADOS
ENTRADAS
EXECUO DE
PROJETOS
SADAS
PROJETOS
CONCLUDOS
RECURSOS
TRANSFORMADORES
Figura 2.3. Sistema de produo entradas, transformao e sadas, para projetos.
Na entrada para o processo de transformao, temos:
Recursos transformados: Peas a serem testadas, prottipos, informaes,

especificaes, necessidades dos clientes, dados tcnicos, etc.
Recursos transformadores:Instalaes, mo-de-obra, banco de dados, equipamentos.
Na sada do processo de transformao temos:
Produto: Projetos concludos, necessidades dos clientes atendidas.
2.3.1. A funo produo, seu papel, a estratgia competitiva e seu desempenho

O sistema de produo ou operao tem como papel, alm da funo bvia de
produzir bens e servios, atuar como apoio, implementadora e impulsionadora da
estratgia da organizao. O apoio para a estratgia empresarial pode ser efetivado
mediante o desenvolvimento de recursos humanos, procedimentos, fornecedores e
12
tecnologia, ou seja, tudo que venha a contribuir para a estratgia competitiva da

empresa. Na implementao das estratgias da organizao, a funo produo deve
fazer a estratgia acontecer, transformando decises estratgicas em aes. Como
impulsionadora da estratgia empresarial, a funo produo deve fornecer os meios
para a obteno da vantagem competitiva; seu papel fazer melhores produtos ou
proporcionar melhores servios que outras operaes similares.
Para PORTER (1991), a estratgia competitiva objetiva estabelecer uma posio
lucrativa e sustentvel frente concorrncia. O desempenho competitivo resultado da
estratgia competitiva. O desenvolvimento da capacidade competitiva a longo prazo
proporciona a vantagem competitiva, normalmente voltada ao custo e diferenciao do
produto ou servio. Para que a empresa consiga desempenho superior mdia
necessrio atuar em trs tipos de estratgia:
Liderana em custos: Competir possuindo competncia em produzir a baixo custo.
Diferenciao: Competir sobressaindo-se em atributos valorizados pelo cliente.
Focalizao: Competir em mercados em que possa atuar com custos atrativos.

Autores, como SKINNER (1985), HAYES e WHEELWRIGHT (1984),
identificaram fatores chaves em que uma organizao necessita ter desempenho

favorvel para atingir e manter a vantagem competitiva. Estes atributos a serem
valorizados, apontados pelos autores, so basicamente: custo, qualidade, flexibilidade,
atendimento e inovao.
Para MUSCAT e FLEURY (1992), a estratgia competitiva pode ser focada em:
Custo: Aplicada nos casos de mercado competitivo, com produtos padronizados e

baixa exigncia por parte dos clientes.
Qualidade: Aplicada quando satisfazer as necessidades dos clientes fundamental.
Tempo: Pode envolver qualidade oferecida ao cliente com menor espera possvel e
ou com menor variabilidade possvel, na data de entrega programada.
Flexibilidade: Envolvendo a capacidade de mudana e atendimento ao cliente no

que se refere a prazos de entrega e mix de produto.
Inovao: Utilizadas por empresas que pretendem estar frente dos concorrentes
quanto aos produtos oferecidos.
Segundo esses autores, observou-se que na atitude das empresas mais
capacitadas existe, no decorrer do tempo, uma evoluo no emprego das estratgias,

sendo, numa primeira fase, focada em custo, e na seqncia: qualidade, tempo,
13
flexibilidade e inovao. Esta evoluo acumulativa, ou seja, no estgio final, ao

aplicar a estratgia inovao, a empresa j teria competncia nos fatores flexibilidade,
tempo, qualidade e custo. A empresa possuiria pontos de vulnerabilidade em relao ao
mercado, caso essa evoluo no tenha ocorrido de maneira acumulativa.
A avaliao da contribuio de uma funo produo pode ser feita. SLACK
(1997) afirma que possvel, atravs dos cinco objetivos bsicos de desempenho,
monitorar o comportamento das organizaes. Estes objetivos so:
Qualidade: Este objetivo exerce enorme influncia no grau de satisfao do cliente.

Algumas definies tentam elucidar o conceito deste objetivo, tais como: Qualidade
adequao ao uso; satisfao do cliente; atendimento s especificaes, etc.
Rapidez: Menor tempo de espera do cliente pelo produto ou atendimento. A

disponibilidade imediata aumenta a probabilidade de venda e, para isto, necessrio
agilizar todo o processo, desde o pedido, programao e fabricao, at a entrega.
Confiabilidade: Fazer as coisas em tempo para que os consumidores recebam suas

encomendas nos prazos prometidos; fidelidade aos prazos de entrega pactuados.
Flexibilidade: Capacidade de efetuar mudanas no sistema de produo de forma

rpida, no mbito do que se faz, como se faz, quando se faz e quanto se faz.
Custo: Custo o objetivo mais importante. Empresas que concorrem diretamente em

preo tero no custo seu objetivo de produo. Empresas que concorrem em outros
objetivos que no o custo, estaro tambm interessadas em manter seus custos
baixos. O custo afetado por todos os outros objetivos de desempenho.
FATORES COMPETITIVOS
Se os consumidores valorizam:
Preo baixo
Qualidade
Entrega rpida
Entrega confivel
Produtos, inovadores com ampla
gama de opes
Habilidade em variar prazos e
volumes de entregas
OBJETIVOS DE DESEMPENHO
A operao precisa ser excelente em:
Custo
Qualidade
Rapidez (Tempo)
Confiabilidade (Tempo)
Flexibilidade (no produto e no mix)

(Inovao)
Flexibilidade (nas datas e volumes)
Figura 2.4. Fatores competitivos x objetivos de desempenho, SLACK (1997); para MUSCAT e
FLEURY (1992), tempo um nico fator representando rapidez e confiabilidade.
14
Os critrios de desempenho esto relacionados com aspectos internos e externos

organizao, principalmente voltados ao cliente. Para que o desempenho da
organizao possa ser aprimorado necessrio um entendimento de como todos esses
aspectos se relacionam. Alm disso os objetivos de desempenho no so independentes,
havendo influncias comuns.
Preo baixo
CUSTO
Menor tempo de entrega
Entrega em data confivel
Alta produtividade total

CONFIABILIDADE
RAPIDEZ
Produo rpida
EFEITOS INTERNOS
DOS CINCO OBJETIVOS
DE DESEMPENHO
Processos isentos de erros
Habilidade para mudar
QUALIDADE
Produtos e Servios conforme especificado
Operao confivel
FLEXIBILIDADE
Novos produtos, capacidade de ajuste ao volume e entregas
Figura 2.5. As relaes internas e externas dos objetivos de desempenho e a influncia sobre o custo.
SLACK (1997)
A figura 2.5 ilustra a influncia sobre o custo dos outros objetivos de

desempenho, uma vez que:
Sistemas produtivos que operam com qualidade no desperdiam recursos nem

tempo em retrabalhos, proporcionando menores custos.
Sistemas produtivos rpidos diminuem custos administrativos e indiretos,

proporcionando menores custos finais.
Sistemas confiveis nas entregas evitam interrupes no previstas e gastos

adicionais.
Sistemas flexveis adaptam-se com facilidade s circunstncias no previstas;

permitem melhor aproveitamento com intercmbio de recursos reduzindo custos.
15
A estratgia de produo um conjunto de princpios gerais que guiaro o

processo de tomada de deciso por parte de uma organizao, e consequentemente, do
seu sistema funo-produo. Esses princpios esto ligados aos cinco objetivos de
desempenho, sendo necessrio saber quais objetivos devem ser enfatizados pela
organizao e a operao produo. Estes objetivos a serem enfatizados, so aqueles
que efetivamente representam serem importantes para o sucesso da organizao. Na
identificao desses objetivos, trs aspectos devem ser observados:
As necessidades especficas dos clientes.
As atividades dos concorrentes.
O estgio do ciclo de vida do produto.
Das consideraes que determinam as prioridades dos objetivos de desempenho
de uma empresa, a mais importante a que considera as necessidades especficas dos
clientes. A produo deve procurar atender s expectativas do cliente, desenvolvendo os
cinco objetivos de desempenho, concentrando-se nos objetivos de maior ponderao por
parte do cliente. A maior considerao e preferncia, ou exigncia do cliente por certos
fatores, definem os chamados fatores competitivos ou fatores crticos de sucesso:
Os fatores crticos de sucesso (FCSs) so variveis nas quais a empresa
precisa necessariamente ter bom desempenho para dar sustentao estratgia
competitiva. Quando se identificam os FCSs, esto sendo identificadas as variveis que
devem ser mensuradas e, se possvel, aperfeioadas, para se atingir os objetivos da
empresa, atravs de sua estratgia competitiva, ou seja, esto identificados os
indicadores de gesto da empresa MUSCAT e FLEURY (1992).
Para HILL3 apud SLACK(1997), a importncia dos fatores competitivos deve
ser determinada entre os classificados como ganhadores de pedido e os qualificadores:
Objetivo ganhador de pedido: Objetivo que diretamente contribui para a venda do

produto; o melhor desempenho deste fator aumenta objetivamente as vendas.
Objetivo qualificador: Objetivo no principal efetivao de um negcio, mas que

necessita satisfazer um certo nvel mnimo de exigncia.
Os objetivos ganhadores de pedido e qualificadores devem orientar a estratgia
do sistema de produo. Pode-se ainda considerar que entre os objetivos acima esto os
HILL, T. Manufacturing strategy. Macmillan,1993.
16
chamados objetivos menos importantes, os quais pouco influenciam os clientes e,

portanto, o desempenho da produo, em relao a eles, tem pouca influncia
competitiva.
Nvel de
qualificao
BENEFCIO COMPETITIVO
Objetivo
qualificador
Objetivo ganhador
de pedido
Objetivo menos
importante
DESEMPENHO
Figura 2.6. Desempenho x benefcio competitivo dos objetivos ganhadores de pedidos, qualificadores e
menos importantes. (SLACK, 1997)
Alm da preocupao com as expectativas do cliente, fundamental estar atento

s relaes do concorrente com o mercado, pois suas aes afetam a operao produo.
Se o concorrente melhora o desempenho em um fator competitivo, isto um atrativo
para os clientes e, conseqentemente, sua empresa ganha mercado, afetando a empresa
rival. Isto no significa que se devem copiar as atitudes do concorrente, mas que deve
haver aes de acompanhamento s mudanas, dinamizando e alternando a forma de
competio e procurando, se possvel, estar frente, principalmente com atitudes
inovadoras em relao aos concorrentes. O comportamento dos clientes, concorrentes e
da operao produtiva est associado ao ciclo de vida dos produtos ou servios.
Basicamente, a variao do volume das vendas ao longo do tempo define quatro
estgios do ciclo de vida do produto: introduo no mercado, crescimento, maturidade e
declnio. KOTLER4 apud PORTER (1991), considera:
Os produtos possuem vida limitada.
Os quatro estgios definem condies distintas de vendas exigindo, para cada fase,
diferentes desafios especficos de vendedores e produtores.
A lucratividade varivel em cada estgio.
Diferentes estratgias da organizao e da produo so necessrias a cada estgio.
KOTLER, P. Administrao de marketing. Atlas,1995.
17
Objetivos de desempenho na atividade de projetos

Analisando a atividade de projeto como um modelo entrada-transformaosada, podemos descrever os objetivos da atividade projeto como em qualquer outro
processo de transformao. Um certo processo de transformao satisfaz seus clientes,
produzindo produtos e servios dentro da expectativa dos clientes, nos aspectos de
qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. Na atividade projeto, o produto
projeto deve ser produzido com estes mesmos objetivos, ou seja:
Devem ter qualidade: Projetos produzidos sem erros e que alcancem seu objetivo.
Devem ser produzidos de maneira veloz: Produo de projetos com o menor

dispndio de tempo, entre a concepo, especificao e detalhamento.
Devem ser produzidos com confiabilidade: Projetos concludos nos prazos acertados
e planejados.
Devem ser produzidos flexivelmente: Projetos que possam mudar, incorporando

idias ou exigncias novas e emergentes. A capacidade de produo deve se adaptar
com flexibilidade s variaes no volume das vendas.
Devem ser produzidos com baixo custo: Projetos elaborados sem o consumo
excessivo de recursos.
O tringulo dos objetivos de desempenho para projetos

Ainda com referncia aos cinco objetivos de desempenho, encontramos na
literatura
Barnes5 apud Slack (1997), indicao de um enfoque diferenciado em
gerenciamento de projeto. A flexibilidade pode ser considerada como dada em muitos

casos de projetos considerados por definio como de nica utilizao. A rapidez e
confiabilidade esto condensados em um objetivo composto tempo; resultando no que
conhecido como os trs objetivos de gerenciamento de projetos: custo, tempo e
qualidade.
Custo: Apesar de certa flexibilidade, o custo do projeto determinado no incio, e o

controle deste custo deve ser efetuado para que o valor planejado no seja excedido.
Tempo: um recurso inflexvel, embora as atividades possam ser encurtadas. A

alterao do tempo para completar um projeto requer redefinio de seus objetivos.
BARNES, M. Project management framework, international project management yearbook.

Butterworth Scientific,1985.
18
Qualidade: A qualidade do projeto inclui tanto a conformidade do projeto acabado

com as suas especificaes originais, como a adequao dessas especificaes em si.
Qualidade
Projeto Aeroespacial
Mega show-musical
Projeto - preo fixo
Custo
Tempo
Figura 2.7. Tringulo dos objetivos de desempenho para projeto. (SLACK, 1997)
A preponderncia de cada objetivo vai depender das particularidades diferentes

de cada projeto. Um projeto que exija um impacto no fator segurana vai enfatizar o
objetivo qualidade, em termos de conformidade e confiabilidade. Um projeto sendo
desenvolvido com um custo fixo inicial previsto pode ter nfase no objetivo custo.
Outros projetos que tenham uma data particular definida e inadivel vo enfatizar o
objetivo tempo. Convm ainda destacar que, embora um determinado objetivo possa ser
enfatizado, os outros no devem ser esquecidos.
2.3.2. Parmetros para avaliao dos objetivos de desempenho
Podemos entender desempenho de uma determinada atividade como sendo a
relao entre realizao efetiva e padro de realizao referencial:
Desempenho =
Realizado
Padro
Os objetivos de desempenho apresentados devem ser monitorados, a fim de que

se possa analisar e diagnosticar o desempenho da organizao. Segundo SINK e
TUTTLE (1989), o desempenho de um sistema organizacional depende de uma
complexa inter-relao de fatores. Este desempenho pode ser analisado por intermdio
dos chamados parmetros de desempenho, que so:
Eficcia
Qualidade de vida no trabalho
Eficincia
Lucratividade
Qualidade
Oramentalidade
Inovao
Produtividade
19
Atravs destes parmetros, podemos mensurar e avaliar os objetivos de

desempenho da organizao, como por exemplo o objetivo custo, utilizando o
parmetro produtividade. Definindo o conceito de cada parmetro, tem-se:
Eficcia: Por eficcia de um sistema organizacional, podemos entender a relao

entre o resultado obtido e o resultado que se esperava.
Eficcia =
Sada obtida
Sada esperada
Eficincia: Envolve a anlise de recursos, relacionando o consumo previsto e o

realizado.
Eficincia =
Consumo previsto dos recursos

Consumo efetivo dos recursos
Qualidade: A qualidade um parmetro que pode enfocar as seguintes dimenses:

Conformidade: Atendimento especificao.
Confiabilidade: Anlise da probabilidade de falha.
Caractersticas: Verificao da satisfao do cliente a aspectos secundrios.
Durabilidade: Ciclo de vida.
Servios associados: Velocidade de atendimento, assistncia tcnica, garantia.
Esttica: Aparncia fsica. subjetiva.
Qualidade percebida: Esclarecimento do cliente sobre os atributos do produto com
enfoque nos atributos intangveis.
Inovao: Interpretada ao foco de quatro aspectos bsicos: criatividade, mudanas,

sucesso e pr-atividade. a taxa de esforo empregada na melhoria das tecnologias
existentes, ultrapassando fronteiras e limites.
Qualidade de vida no trabalho: a efetiva reao dos funcionrios da organizao

para uma srie de fatores como salrios, condies de trabalho, autonomia, relaes
com a chefia, etc. Existe uma complexa e importante correlao entre qualidade de
vida no trabalho e o desempenho da organizao. um parmetro complexo, de
difcil mensurao, existindo alguns caminhos para anlises, os quais ajudam
simultaneamente a melhorar o desempenho da organizao e da qualidade de vida;
porm, um campo aberto a ser explorado e pesquisado.
20
Lucratividade e Oramentalidade: Parmetros associados avaliao de resultados

financeiros e custos.
Lucratividade = faturamento custo
Oramentalidade = orado custo real
Produtividade: O conceito de produtividade para um sistema fsico de produo,

segundo SINK (1985), definido como a relao entre o que se obtm na sada e o
que consumido na entrada desse sistema.
Produtividade =
Sadas
Entradas
Os parmetros de desempenho no so excludentes, existindo relaes e

sobreposies entre eles. Eficcia envolve atributos de qualidade; produtividade envolve
qualidade, eficcia e eficincia; e qualidade muito envolvente.
SE A ORGANIZAO TEM
PROVAVELMENTE TER
TER QUE MANTER
MANTER
QUALIDADE DE
VIDA E
INOVAO
EFICCIA
E
LUCRATIVIDADE E
ORAMENTALIDADE
PRODUTIVIDADE
EFICINCIA
PARA OBTER
E
EXELNCIA,
SOBREVIVNCIA,
CRESCIMENTO
QUALIDADE
DIRECIONAMENTO DA ESQUERDA P/ DIREITA

DIRECIONAMENTO DA DIREITA P/ ESQUERDA
ALCANANDO O EQUILBRIO
Figura 2.8. Inter-relaes entre parmetros de desempenho. (SINK e TUTTLE, 1989)
Conforme ilustra a figura 2.8, o objetivo da equipe de gerenciamento levar

uma organizao a atingir os objetivos mximos de sobrevivncia, crescimento e
excelncia, a partir do direcionamento da esquerda para a direita, e obviamente alcanar
o equilbrio. Para isto, so necessrios aes e monitoramento constante.
SLACK (1997), apresenta a medida de desempenho como um processo de
quantificar o grau em que o sistema de produo preenche os objetivos de desempenho
visando a satisfao do cliente. O autor relaciona aos objetivos algumas medidas:
Objetivo
Qualidade
21
Medida de desempenho
Nmero de defeitos por unidade
Nvel de reclamao do cliente
Nvel de refugo
Reclamaes em garantia
Intervalo de tempo entre falhas
Grau de satisfao do cliente
Rapidez
Tempo de apresentao e proposta

Lead-time de pedido
Nvel de refugo
Frequncia de entrega
Relao tempo de atravessamento real x terico
Tempo de ciclo
Confiabilidade
Nvel de pedidos entregues com atraso

Atraso mdio de pedidos
Proporo de produtos em estoque
Desvio mdio de promessa de chegada
Aderncia programao
Flexibilidade
Tempo para desenvolvimento de novos produtos

Gama de produtos e servios
Tempo de mudana de mquina / ferramental
Tamanho mdio do lote
Tempo para aumentar a taxa de atividade
Tempo para mudar programao
Capacidade mdia x mxima
Custo
Tempo de entrega mnimo x mximo

Realizado x orado
Utilizao de recursos
Produtividade da mo-de-obra
Valor agregado
Custo por hora de operao
Eficincia
Segundo JOHNSON (1990), a medida de desempenho para a excelncia

competitiva na economia globalizada deve estar voltada eliminao de desperdcios e
de estoques intermedirios, a fim de alcanar processos de produo de fluxo contnuo.
Os sistemas de informao de desempenho devem enfocar fatores competitivos, como
22
os aspectos qualidade, flexibilidade, condies de trabalho, satisfao dos empregados

e efetividade de novos produtos.
A avaliao do desempenho baseado em dados contbeis e histricos, mesmo
que em valores depreciados sobre os parmetros custo, receita e estoque , segundo o
autor, uma forma ultrapassada de anlise, principalmente por representar anlises sobre
fatos j ocorridos. Ao detectar-se problemas, no haver pistas para resolv-los. O
enfoque no sistema de informaes deve estar voltado ao planejamento e
monitoramento contnuo e instantneo, e no ao controle dos resultados. A rentabilidade
a longo prazo o resultado de ser competitivo, e no o de gerenciamento de
informaes contbeis. O velho paradigma enfoca: minimizar custo e maximizar lucro;
o novo paradigma diz que rentabilidade vem da melhoria contnua, da eliminao de
despesas, entregando qualidade, adquirindo confiana e tendo flexibilidade. Para
sucesso em economia globalizada necessrio buscar melhoria contnua e alcanar
qualidade e flexibilidade.
2.3.3. Indicadores
KENDALL e BUCKLAND (1971), nos fornecem a seguinte definio sobre
indicadores: Um indicador um quantificador que nos mostra, atravs da sua
variao, as alteraes no tempo ou no espao de uma grandeza no suscetvel
avaliao direta ou de direta observao prtica.
Os indicadores dos parmetros de desempenho fornecem, de forma indireta,
informaes quantitativas de certos sinais que se deseja conhecer a respeito da sade e
da dinmica organizacional. A partir dos objetivos crticos de sucesso, objetivos
qualificadores e, portanto, da estratgia competitiva da organizao ou sistema de
produo, so determinados os parmetros e indicadores adequados ao monitoramento;
ou seja, define-se o que avaliar e como avaliar na organizao.
Para MUSCAT e FLEURY (1992), a empresa, ao se posicionar frente
competio, dever criar mecanismos para saber se est sendo realmente competitiva e
para verificar se est aperfeioando sua forma de atuao, relativa s necessidades dos
clientes e ao dos competidores, ou seja, a empresa deve definir, medir e monitorar
indicadores que sero utilizados na estrutura de aes para melhorar seu desempenho
competitivo. Estes autores indicam para a manufatura uma estrutura de indicadores de
gesto vinculada a cada estratgia competitiva, partindo de um indicador global, o qual
23
decomposto em indicadores parciais. Esquematizam ainda as funes executadas pelo

sistema de produo que afetam a estratgia competitiva, atuando sobre o fator crtico
de sucesso. A empresa, identificando as funes que deve executar bem, poder
identificar os recursos e competncias para atingir o objetivo almejado. O fluxograma
da figura 2.9, ilustra a lgica para a escolha e avaliao de um indicador integrado ao
sistema organizacional.
OBJETIVOS
COMPETNCIAS
EMPRESARIAIS
ESTILO
EMPREENDEDOR
AMBIENTE
ESTRATGIA
COMPETITIVA
FATORES CRTICOS
DE SUCESSO
COMPETNCIAS
CRTICAS
INDICADORES PARCIAIS
FUNES, COMPETNCIAS
E RESTRIES
INDICADORES
Figura 2.9. Metodologia para avaliao da importncia do indicador, considerando objetivo, estratgia,
fator crtico de sucesso e competncias. (notas de aula)6
Exemplificando o uso de indicadores FRANCISCHINI (1997)6, cita: Os

indicadores de produtividade so informaes de entrada tanto para a atividade de
Planejamento como para a de Controle. Alm disso, os indicadores de produtividade
so bsicos para a identificao de oportunidades de aperfeioamento e de inovaes.
O motivo fundamental para a dependncia citada que no possvel se falar em
resultados e em utilizao de recursos produtivos, tanto a nvel agregado como a nvel
FRANCISCHINI, P. G. (Departamento de Engenharia de produo da Escola Politcnica da

Universidade de So Paulo). Notas de aula da disciplina Produtividade: Mtodos de planejamento, anlise
e tomada de deciso (Ps-graduao), 1997.
24
detalhado, sem a utilizao de indicadores de produtividade. A utilizao de

indicadores de produtividade pressupe que se tenham funes de apontamento, de
estimao e de avaliao projetadas com a finalidade de obter os dados de campo,
transform-los em indicadores (estimao) e de avali-los para posterior utilizao no
Planejamento e para a atividade de Controle.
COMPARAES
INOVAES,
APERFEIOAMENTO
VALORES
HISTRICOS DOS
INDICADORES
PLANEJAMENTO
EXECUO
INDICADOR REAL
AVALIAO DE
DESEMPENHO
CONTROLE
Figura 2.10. O uso de indicadores para atividade de planejamento e controle. (notas de aula)6
Indicadores de produtividade mais comumente usados na atividade de

engenharia de projetos, segundo SUMANTH (1981):
Valor das vendas / funcionrio
Toneladas de produto com projeto pronto
Nmero de desenhos / horas de desenhista
Porcentagem completada no prazo
Custo / desenho
Nmero de produtos desenvolvidos
Custo de engenharia / custo total de projeto
Projetos / despesas
Alteraes / desenho
Custo total de horas-homem / custo total do
Horas planejadas / horas realizadas
produto
Gastos de engenharia / vendas
Nmero de projetos completados no prazo
Custo previsto / custo realizado
Nmero de patentes registradas
Horas padro / horas consumidas
Nmero de novos produtos com sucesso
Realizao / desempenho planejado
Manual / CAD
25
2.4. Conceitos sobre Produtividade

2.4.1. Introduo
O estudo da produtividade envolve normalmente conceituao, medio, anlise
e interpretao. Produtividade interpretada de diversas maneiras, mas, na prtica,
segundo a maioria dos autores, normalmente se refere relao entre os fatores ou
recursos aplicados na entrada de um sistema de produo e as respectivas sadas de bens
ou servios. O termo produtividade, segundo SUMANTH (1984), foi provavelmente
abordado por QUESNAY em 1766, e desde essa poca diversas interpretaes sobre o
tema foram apresentadas, porm, sempre procurando retratar uma relao entre entradas
e sadas de um sistema. O conceito de produtividade para um sistema fsico de
produo, segundo SINK (1985), definido como a relao entre o que se obtm na
sada e o que consumido na entrada desse sistema.
Produtividade =
Sadas
Entradas
Conforme MOREIRA (1994), em princpio, a produtividade est ligada

eficcia de um sistema produtivo, sendo eficcia para este autor, a melhor ou pior
utilizao dos recursos produtivos. Este sistema produtivo dentro de um quadro
tecnolgico e administrativo, processa os insumos bsicos, fornecendo produtos ou
servios ao cliente.
SUMANTH (1984), observa que na relao entre as sadas e entradas
(produtividade), as sadas variam mais em funo da eficcia, enquanto que as entradas
variam mais em funo da eficincia. Em resumo, podemos ilustrar: se uma empresa
eficiente por utilizar racionalmente seus recursos, e tambm por ter eficcia, ela
consegue produzir, vender e receber toda essa produo com margens de ganho
adequadas, ter, portanto, elevada produtividade. Seu concorrente, que eventualmente
possa at ser mais eficiente no sistema produtivo, se no alcanar colocao adequada
de seus produtos no mercado, no conseguir oferecer retorno do investimento, e
provavelmente sofrer por baixa produtividade. conhecida a afirmao: Eficincia
fazer certo, eficcia fazer o que deve ser feito, e produtivo fazer certo o que deve ser
feito; interpretao da idia de DRUCKER (1980), em sua obra Gerente eficaz.
26
A produtividade pode ser tambm traduzida de forma genrica como uma

relao entre o resultado obtido pelo esforo aplicado:
Produtividade =
Resultado obtido
Esforo aplicado
A produtividade de um sistema de produo afetada no s pelos fatores de

entradas do sistema produtivo, mas tambm pela inter-relao entre esses recursos e o
seu gerenciamento, visando sempre diminuir o esforo e melhorar o resultado. Os
principais fatores de entradas do sistema produtivo ou recursos diretos que so
gerenciveis, visando melhorar a produtividade, so:
Materiais
Servios
Energia
Instalao
Mo-de-obra
Tecnologia
Equipamentos
Capital
Apesar do enfoque preponderante sobre produtividade na literatura ser o da

relao entre os resultados obtidos e os recursos empregados, alguns autores,
principalmente aqueles que analisam o movimento de produtividade no Japo, indicam
um crescimento na aceitao por parte das pessoas de que o conceito de produtividade
no est limitado apenas ao aspecto tecnolgico, valor agregado ou a uma proporo
tcnica, mas que possui um aspecto bem mais amplo do ponto de vista social e
econmico. Este aspecto pode ser resumido, segundo ISHIWARA (1996):
Produtividade , acima de tudo, uma atitude da mente. Ela procura a melhoria
contnua do que j existe. baseada na crena de que pode-se fazer melhor hoje do que
ontem, e melhor amanh do que hoje.
2.4.2. A importncia da avaliao e do aumento da produtividade
ponto comum, conforme demonstram JOHNSON (1990), ARMITAGE e
ATKINSON (1990), em seus textos e artigos analisados sobre produtividade, que esta
ferramenta vem h algum tempo sendo explorada e cada vez mais utilizada como
instrumento de monitoramento em atividades produtivas, sendo aplicadas sob enfoques
diversos. As pesquisas de campo confirmam estas diversidades e apuram muita
discusso na avaliao da produtividade.
27
Por que avaliar a produtividade?
Por que monitorar a produtividade?
Por que aumentar a produtividade?
Entre as razes mais difundidas na tentativa de responder s indagaes sobre a

avaliao e o aumento da produtividade, destacam-se, respectivamente:
a) A avaliao da produtividade vai auxiliar as organizaes a alcanarem seus
propsitos, tendo em vista que:
Atravs da avaliao da produtividade, a organizao passa a ter parmetros a

respeito de como ela est operando e, conseqentemente, poder gerenciar aes
visando o incremento da produtividade.
A empresa pode avaliar sua eficincia na converso dos recursos em seu sistema
produtivo.
A avaliao da produtividade permite uma comparao do desempenho prprio com

organizaes similares.
As avaliaes originam aes competitivas.
Todo planejamento de recursos, objetivos econmicos, lucratividade, negociaes

comerciais, pode ser facilitado, reorganizado ou priorizado luz dos nveis de
produtividade desejveis a curto e longo prazo.
Estratgias para aumentar produtividade so projetadas, tomando como base o nvel

de produtividade avaliado e o planejado.
b) O aumento da produtividade vai auxiliar as organizaes a alcanarem seus

propsitos, tendo em vista que:
O aumento da produtividade dos recursos humanos e fsicos podem gerar maior

lucratividade, melhores salrios e menores preos.
Maior lucratividade pode gerar maiores investimentos, pesquisas em tecnologia e

mais empregos.
28
Melhores salrios geram melhores condies de vida, ampliam o mercado

consumidor em outras reas.
Menores preos ao consumidor ampliam o consumo.
Com o aumento do mercado, aumento de emprego e aumento nos investimentos, so

geradas maiores receitas pblicas, possibilitando maiores benefcios sociais.
Pesquisadores como SINK (1985, 1989), MUSCAT e FLEURY(1992) e outros,
apontam diversas razes gerais que levam empresas, organizaes e governos, a se

preocuparem em avaliar produtividade e empreender aes para seu incremento. Destas
razes gerais indicadas pode-se destacar:
A necessidade de sobrevivncia e prosperidade dos negcios na globalizao.
Maior competitividade dentro do mercado global.
Melhorar a gerao e a distribuio das riquezas para a sociedade.
Criar condies para melhoria da qualidade de vida para os povos.

Para que as empresas, organizaes e governos, empreendam aes gerenciais e
administrativas que permitam alcanar estes objetivos fundamentais, necessrio

avaliar a produtividade atual e, a partir dessa avaliao, definir diretrizes fundamentadas
para seu incremento. O monitoramento contnuo dos resultados, associado a aes que
considerem fatores ambientais internos e externos organizao, e ainda com decises
que permitam que os ganhos em produtividade favoream a todos os envolvidos, sejam
consumidores, investidores de capital ou os agentes da mo-de-obra foram, segundo
ISHIWARA (1996), a chave do sucesso de muitas empresas japonesas para seu efetivo
ganho de produtividade.
2.4.3 As medidas de avaliao da produo, dos insumos e da produtividade
Conforme MOREIRA (1994), sendo produtividade essencialmente uma relao
entre produo e insumos, se faz necessria a medio dessas grandezas; ou seja,
quantificar tanto a produo quanto os insumos empregados nessa produo para que
seja possvel relacionar ambas as grandezas e obter-se ndices numricos, que seriam
informaes palpveis sobre a produtividade da organizao.
Medida da produo
Para medidas da produo de bens ou servios por parte de um sistema
produtivo, utilizam-se duas formas gerais: medidas fsicas ou monetrias. Para
29
avaliaes da produo com medidas fsicas necessria uma medida comum. Isto pode
representar pouca dificuldade se tivermos um produto nico ou em se tratando de uma
linha de produtos semelhantes. Neste caso, a soma de produtos semelhantes poder ser
expressa na forma de produtos equivalentes ponderadas adequadamente.
Nas avaliaes com medidas monetrias, obviamente a unidade a moeda,
sendo fundamental neste caso observar que os valores monetrios correntes devem ser
deflacionados a uma data base, para que os dados de perodos diferentes possam ser
comparveis. As medidas monetrias mais comuns da produo consistem na avaliao
pelo valor das vendas, pelo valor da produo bruta ou pelo valor adicionado:
a) Medidas monetrias da produo pelo valor das vendas: Consiste no valor
monetrio obtido pelo produto das unidades vendidas pelos respectivos preos de
vendas.
b) Medidas monetrias pelo valor da produo bruta: Entende-se por valor da produo
bruta o valor das vendas menos os impostos indiretos. O valor bruto da produo
composto pelo custo da produo mais lucro bruto.
c) Medidas monetrias de produo pelo valor adicionado: O valor adicionado ou
valor agregado o montante das despesas com pessoal mais o lucro bruto, isto , o valor
da produo menos o custo de matrias primas, materiais auxiliares, energia e despesas
gerais. Valor agregado representa o valor acrescentado aos insumos durante a produo.
Medidas dos insumos
Entre os insumos de um sistema produtivo, tais como, materiais, energia,
equipamentos, mo-de-obra, servios de terceiros, instalaes, tecnologias e capital, os
insumos capital e mo-de-obra so os mais abordados nos clculos de produtividade:
a) Capital: Conforme Mc CONNELL apud MOREIRA (1994), capital, ou bens de
investimento, possuem uma variedade de sentidos. Aquele que correto aos nossos
propsitos referem-se a tudo aquilo, feito pelo homem, para auxiliar na produo, ou
seja, todas as ferramentas, mquinas, equipamentos e instalaes fabris, de estocagem,
de transporte e de distribuio usados na produo de bens ou servios e na sua
colocao ao alcance do consumidor final. Bens de capital diferem dos bens de
consumo, no sentido de que esses ltimos satisfazem as necessidades diretamente,
enquanto que os primeiros fazem-no indiretamente, facilitando a produo de bens de
30
consumo. O capital normalmente avaliado em unidades monetrias, sendo a moeda

o denominador comum para combinar diferentes recursos produtivos.
b) Mo-de-obra: A medida de mo-de-obra empregada na produo normalmente
avaliada considerando o nmero de horas pagas para todos os trabalhadores no perodo
considerado, ou pelo nmero de horas efetivamente trabalhadas de todos os
funcionrios, ou ainda pelo nmero mdio de trabalhadores no perodo considerado. As
horas pagas incluem horas remuneradas de descanso, frias, feriados, ausncia por
doenas, etc. A medida monetria para mo-de-obra seria obtida pelo produto do
nmero de horas-homem por funo pelo valor monetrio da hora-homem por funo.
De maneira mais detalhada, poderia considerar-se:
Horas tericas ou pagas: Inclui as chamadas horas no disponveis e horas

disponveis.
Horas no disponveis: a soma das horas envolvidas com afastamento por

motivos de sade, treinamento, necessidades pessoais, descanso, faltas e tempo
ocioso.
Horas disponveis: o resultado da diferena entre as horas tericas menos as horas

no disponveis.
Horas paradas: o total de horas paradas do funcionrio por falta de material,

energia, falha nos equipamentos, falta de vendas, etc.
Horas trabalhadas: o nmero de horas disponveis menos o nmero de horas

paradas.
Horas trabalhadas sem qualidade: o total de horas consumidas na produo de

produtos ou servios sem qualidade (refugos).
Horas produtivas: o total de horas trabalhadas menos o nmero de horas

trabalhadas sem qualidade.
Medida da produtividade
Para a avaliao da produtividade de um sistema produtivo em um dado perodo,
necessrio comparar ou relacionar a produo do sistema com os insumos que foram
consumidos para essa produo, obtendo-se um valor numrico identificado como
ndice ou indicador de produtividade. Estes indicadores devem ser monitorados e
principalmente comparados, uma vez que os dados sobre produtividade adquirem maior
31
relevncia quando comparados com informaes sobre produtividade de outras

organizaes similares, ou ainda quando forem comparados em termos evolutivos ao
longo do tempo na prpria organizao.
Para SINK (1985) a produtividade pode ser avaliada de forma parcial, mltipla
ou global, dependendo do nmero de fatores de entradas considerados para anlise:
a) A avaliao ser parcial se envolver um nico fator na entrada, e neste caso no
estaremos considerando outros recursos envolvidos. Este tipo de avaliao permite uma
viso mais detalhada do nvel de desempenho do recurso analisado, fornecendo
informaes de valiosa importncia para as aes gerenciais, ao tornar visveis fatos
especficos sobre a eficincia operacional no uso dos recursos produtivos, auxiliando na
formulao de diretrizes para o aumento da produtividade global da empresa.
Produtividade Parcial:
Pparcial =
Produo obtida
Fator de produo especfico empregado
b) A avaliao ser mltipla se envolver mais de um fator de entrada ou um subconjunto

de recursos, sendo tambm uma avaliao parcial.
c) A avaliao global considera todas as entradas envolvidas no processo produtivo,
sendo til para uma avaliao ampla sem detalhes, porm no permite uma
rastreabilidade, ou seja, uma identificao dos fatores isolados que estejam afetando a
produtividade. Por outro lado, a avaliao da produtividade global um indicador
sensvel a captar a competncia global da organizao. Em uma organizao
empresarial em que o objetivo econmico o lucro, este resultado final depende do
desempenho do conjunto da organizao, no somente dos produtos e processos de
produo, mas tambm do relacionamento da organizao com o mercado.
Produtividade global:
Produo obtida
Fatores de produo empregado
Enfoque fsico:
Pfsica =
Enfoque econmico monetrio:
Peconmica =
Valor das sadas

Custo dos recursos empregados
GOLD (1985), apresenta a avaliao global de produtividade atravs da relao:
Produtividade da companhia =
Lucro obtido
Investimento total
32
MUSCAT (1987), considerando um perodo de tempo para fins de anlise,

sugere que um indicador de produtividade global de um sistema de produo pode ser
definido como:
Produtividade global do sistema de produo =
Benefcio
Custo
Dos trabalhos prticos de anlise em pesquisa de campo para interpretar como

empresas bem sucedidas definiram e desenvolveram seus sistemas de avaliao de
produtividade, ARMITAGE e ATKINSON (1990) acreditam que as sadas, na definio
mais usada, enfocam as dimenses estratgicas da produo dos bens ou servios, de
acordo com o fator crtico de sucesso estabelecido para cada organizao. Nas
entradas observa-se que as organizaes se concentram nos recursos chaves para
alcanar os objetivos das sadas. Outra observao importante do trabalho desses
autores que medidas de produtividade total de fator, normalmente prescritas pelos
pesquisadores, so rejeitadas na prtica pelos usurios.
A avaliao e interpretao da produtividade na empresa enfocada de vrias
maneiras dependendo, basicamente, do nvel da anlise desejada e das reas das
organizaes envolvidas, como a contbil, operacional, financeira ou gerencial:
A rea contbil toma normalmente a produtividade sob o enfoque do orado /

realizado ou ainda da taxa de retorno de capital.
Os economistas, preferem medidas em termos reais (fsicos), parciais ou totais, com

enfoque em indicadores, na funo produo e nas entradas e sadas.
A rea operacional e engenharia preferem medidas de recursos fsicos e

normalmente medidas parciais de produtividade enfocadas em indicadores.
A rea gerencial e administrativa normalmente utilizam enfoque de relaes

financeiras e lucratividade, comparando empresas ou unidades produtivas.
2.4.4. Medidas de produtividade sob o enfoque de indicadores

Modelo de Kendrick-Creamer.
Num dos primeiros trabalhos literrios dedicado exclusivamente produtividade
empresarial, KENDRICK e CREAMER apud SUMANTH (1984), apresentaram trs
tipos de indicadores de produtividade para as empresas:
33
total das sadas no perodo

total das entradas no perodo
a)
Indicador de produtividade total =
b)
Indicador de produtividade fatorial total =
sadas lquidas
entradas totais do fator
Sadas lquidas = (sadas - servios e produtos intermedirios)

Fator de entrada total = (total de horas-homem no perodo tomando por base o salriohora mdio incluindo todos os encargos e benefcios + total de capital empregado com
base nas taxas de retorno do perodo, e depreciao como servio de intermedirio).
c) Indicadores parciais de produtividade:
Produtividade da mo - de - obra =
sadas com preos do perodo base

custo da mo de obra com preos do perodo base
Produtividade do capital =

custo de capital com preos do perodo base
produtividade do material =

custo de material com preos do perodo base
Estes autores concluem que as mudanas de produtividade de uma empresa so

captadas avaliando e analisando-se ndices de produtividade total junto a ndices de
produtividade parciais. Cada uma das medidas de produtividade parciais deve ser
utilizada, segundo estes autores, na indicao da economia conseguida em cada uma das
entradas por unidade de sada. Interpretam ainda que a curto prazo um aumento na
produtividade total pode significar taxas melhores de utilizao da capacidade. A longo
prazo, tal avano em produtividade seria reflexo de progresso tecnolgico,
investimentos em pesquisa, desenvolvimento e treinamento da mo-de-obra.
Modelo de Craig-Harris.
Os estudos de CRAIG e HARRIS apud SUMANTH (1984), indicam que as
avaliaes de produtividade parcial podem induzir a concluses equivocadas. Se em
uma situao a produtividade da mo-de-obra aumentada, melhorando a qualidade de
matria-prima cujo custo extra no compensa a economia de horas-homem reduzidas,
no tm sentido aes de premiar a mo-de-obra, pois de fato no houve um ganho
global. Portanto, eles recomendam precauo, pois no devem ser usadas medidas de
34
produtividade parcial to indiscriminadamente quanto elas normalmente so ". Para

este modelo temos para medida de produtividade total:
Pt =
Ot
Lt + C t + Rt + Qt
Pt = produtividade total.
Lt = fator de entrada de mo-de-obra.
Ct = fator de entrada de capital.
Rt = fator de entrada de matria-prima e itens comprados.
Qt = fator de entrada de outros bens e servios.
Ot = sada total.
O modelo acima denominado modelo de fluxo de servio, porque as entradas
fsicas so convertidas em valores monetrios, que so os pagamentos pelos servios
providos a cada entrada. A produtividade a medida da eficincia do processo de
converso. Para este modelo as definies de sada e fatores de entrada so:
Ot = Sadas: a soma de todas as unidades produzidas no perodo com base no

preo de venda, mais prmios de seguros, bnus ou outras fontes, tudo ajustado para
valores de base no perodo.
L = Entrada de mo-de-obra no perodo em valores monetrios numa data base:

L = [horas - homens trabalhadas por funo] [valor da hora - homem por funo]
R = Entrada de matria prima e outros itens comprados no perodo em valores

monetrios numa data base:
R = [unidades compradas + variaes de estoque ] [ preo das unidades ]
Q = Entrada de outros bens e servios no perodo em valores monetrios numa data

base. Este item abrange, exceto mo-de-obra e capital, todos outros recursos como,
energia, gua, impostos, seguros, materiais no produtivos, etc.
C = Entradas de capital envolvem a soma dos custos de capital no perodo de todos

os ativos, levando-se em conta a depreciao dos equipamentos e instalaes, contas
a pagar e receber, capital de giro, estoques, etc. Todos estes itens com base em seus
custos de capital e em valores atualizados na data base.
35
O modelo de Craig-Harris usa o conceito de custo do capital em lugar de um

enfoque de consumo ou gastos fsicos. Adicionalmente, todos os itens de receita so
includos como sadas e todos os custos ou despesas como entradas; o modelo enfatiza o
conceito de produtividade total em lugar de medidas de produtividade parciais.
Modelo com desagregao da produtividade global em produtividades parciais.
Visando o diagnstico de problemas de produtividade, MUSCAT (1987)
apresenta um modelo de desagregao a partir da produtividade global em
produtividades parciais, focando um sistema de produo com produto nico,
consumindo recursos bsicos de mo-de-obra, equipamentos e material. Para um
sistema de produo, definiu-se:
Q = quantidade de produto final produzida e vendida num certo perodo de tempo.
R = homens x hora totais utilizados para a produo da quantidade de Q.
G = quantidade total gasta de material na produo da quantidade Q.
C = capacidade terica (nominal) de produo, expressa em quantidade de produto
final, usada para a produo da quantidade Q.
e = valor unitrio de recuperao do capital, incluindo o valor depreciado e os juros
sobre o capital empatado, acrescido de manuteno do equipamento e seguro.
h = valor horrio da mo-de-obra, incluindo encargos sociais.
m = preo unitrio da matria prima, excluindo impostos que sejam obrigaes do
consumidor final do produto e excluindo o custo de estocagem da mesma.
s = preo unitrio do produto, excluindo impostos que sejam obrigaes do
consumidor final do produto e excluindo o custo de estocagem do mesmo.
t
P =
Produtividade global.
Ps =
Produtividade em unidade monetria, de uma unidade de produto.
Pt =
Q s
Ps
benefcio
=
=
1
1
1
custo
R h + G m + C e
+
+
Ph Pm Pe
Pe , Ph e Pm so produtividades, em unidades de produto final, do custo total de recursos.

Pe =
Q
E
Ph =
Q
S
Pm =
Q
M
36
E = C x e = custo do equipamento.
S = R x h = custo da mo-de-obra.
M = G x m = custo do material.
A partir dos desmembramentos de C, R e G, MUSCAT constri novos
indicadores parciais dos recursos bsicos:
Para mo-de-obra:
Ph =
R D O P Q
, onde
S R D O P
R
= produtividade, em horas, do custo da mo - de - obra.
S
D
= porcentagem de tempo disponvel.
R
O
= porcentagem de tempo trabalhado.
D
P
= porcentagem de tempo produtivo.
O
Q
= ritmo.
P
D = horas disponveis.
O = horas trabalhadas.
P = horas produtivas.
Para equipamento:
Pe =
C A U Q
, onde
E C A U
C
= produtividade , em unidades de produto, do custo do equipamento.
E
A
= porcentagem da capacidade disponvel.
C
U
= porcentagem de uso da capacidade utilizada.
A
Q
= porcentagem de produo com boa qualidade.
U
A = capacidade disponvel.
U = capacidade utilizada.
Q = uso produtivo (com qualidade).
Pm =
Para material:
37
G B F Q
, onde
M G B F
G
= produtividade, em unidades de material, do custo de material .
M
B
= porcentagem de material com qualidade aceitvel.
G
F
= porcentagem de material aproveitado.
B
Q
= produtividade , em unidades do produto final, do material aproveitado.
F
B = material com qualidade aceitvel.

F = material aproveitado.
Modelo APC.
O Centro Americano de Produtividade (APC) considera uma avaliao da
produtividade que relaciona lucratividade com produtividade e fator de recuperao de
preo.
Definindo:
Lucratividade =
Quantidade de sadas preos

Vendas
=
=
Custos Quantidade de entradas custos unitrios
Quantidade de sadas
preos

=
Lucratividade =
Quantidade
de
entradas
custos
unitrios
Lucratividade = (Produtividade ) (Fator de recuperao de preo )

A relao de produtividade fornece uma indicao da quantidade consumida
para produzir as sadas da produo da empresa. Neste modelo, a quantidade das sadas
e entradas de cada ano so multiplicadas pelos preos do ano-base para gerar o ndice de
desempenho de produtividade. Os preos e custos unitrios de cada ano so
multiplicados pelas quantidades do ano corrente, resultando em um ndice de
desempenho de recuperao de preo. Custos unitrios de mo-de-obra, materiais, e
energia so diretos. As entradas de capital so dadas atravs de depreciao total mais
remunerao, relativas aos ativos totais empregados.
38
Modelo de Mundel.
MUNDEL apud SUMANTH (1984), nos mostra duas alternativas de
indicadores de produtividade:
OMP
Indicador de desempenho corrente
100
PI = IMP 100 =
OBP
Indicador de desempenho base
IBP
OMP
Indicador das sadas
PI = OBP 100 =
100
IMP
Indicador das entradas
IBP
PI = indicador de produtividade.
IMP = entradas no perodo medido.
OMP = sadas no perodo medido.
IBP = entradas no perodo base.
OBP = sadas no perodo base.

Este autor no especifica exatamente como as sadas e entradas devem ser
desmembradas e avaliadas; porm, aponta os erros causados pelo uso de indicadores de
produtividade:
Indicadores que no medem o que definido como melhoria.
Avaliao por demais simplista das sada.
Sub-otimizao.
Contabilizao de sadas que no so produtos finais.
Contabilizao de sadas de maneira no relacionada com as metas.
Contabilizao de sadas de maneira no relacionada com as entradas.
Modelo de Taylor-Davis.
O modelo proposto por TAYLOR e DAVIS apud SUMANTH (1984), refere-se
a uma medida de fator total de produtividade para uma empresa:
TFP =
(S + C + MP ) E
valor total das sadas
=
(W + B ) + [(KW + K f ) Fb d f ] total das entradas (capital + mo de obra )
onde:
S = vendas lquidas ajustadas = vendas lquidas faturadas, deflacionadas em valores
monetrios usando um ndice de preo interno da companhia.
39
C = alteraes no inventrio = soma das alteraes do inventrio para matrias-primas,

bens acabados, 1/2 dos bens em processo (como matria-prima), e 1/2 dos bens em
processo (como bens acabados).
MP = produo na planta = itens que poderiam ser comprados de fontes externas, mas
que so produzidos internamente; por exemplo: manuteno interna e reparos, produo
interna de mquinas e equipamentos, e pesquisa e desenvolvimento.
E = excluses = (materiais e servios comprados de terceiros) + (depreciao em
edifcios, maquinaria e equipamento) + (aluguis).
W = salrios.
B = todos os benefcios, horas extras, frias, afastamentos por doena, seguro, lucro
compartilhando, taxas de seguro social, aposentadoria, gratificao.
Kw = capital de giro = caixa + notas e contas a receber + inventrios + pagamentos
antecipados.
Kf = capital fixo = terreno + edifcios + maquinaria e equipamento.
Fb = contribuio do inversor, expressa como uma porcentagem.
df = deflator de preo.
Este no um modelo de produtividade total, mas um modelo de produtividade
total de fator. A diferena fundamental a excluso de matrias-primas como entrada,
na premissa de que algumas firmas consideram compra de matria-prima como trabalho
de terceiros e, como tal, um mascaramento do prprio esforo sobre a produtividade.
Porm, reconhecem a importncia de materiais e outros. Assim, eles os somam nas
sadas e entradas para obter o que chamam um modelo tudo-includo, o que realmente
um conceito de produtividade total.
Desvantagens do enfoque em indicadores:
No proporcionam meios para medir as mudanas na eficincia produtiva com

respeito a algum padro, como em medida de trabalho, em que, quando os mtodos
mudam, os padres e as medidas mudam.
No ajudam a escolher a tima combinao das sadas para uma organizao.
No proporcionam meios para otimizar as entradas para minimizao dos custos.
Uma medida denominada de volume fsico de sadas no de todo fsico. As

ponderaes aplicadas para acumular quantidades de produo em um ndice
agregado tpico normalmente so valores monetrios. Se unidades de mo-de-obra
40
necessrias podem ser usadas como ponderao, as quantidades deveriam ser

convertidas em homem-hora homogneas.
Usar os mesmos pesos de preo no numerador e denominador de um indicador de

preo no elimina o efeito das alteraes de preo.
Independentemente da frmula do deflator, o resultado obtido pela deflao de um

ndice de valor, por um ndice de preo representado freqentemente como uma
medida de quantidade expressa em padro monetrio de base de tempo comum.
2.4.5. Medidas de produtividade sob o enfoque na funo de produo

A idia fundamental foi desenvolver uma expresso matemtica geral para as
sadas como uma funo dos fatores de entrada, combinando observao, teoria
econmica, e matemtica. Esta expresso, representada na forma clssica da funo
COBB-DOUGLAS com dois fatores, dada por:
Q = aLd K f e u
Q = sadas.
u = erro de medida aleatrio.
L = entrada de mo-de-obra.
a, d, e f so constantes estimadas.
K =entradas de capital.
e = base do logaritmo natural.
2.4.6. Medidas de produtividade sob o enfoque na utilidade

O conceito de utilidade de STEWART apud SUMANTH (1984), para medir
produtividade industrial desenvolvido a partir da definio de produtividade como a
relao de desempenho com os objetivos diretos da organizao para a totalidade dos
parmetros de entradas". Por exemplo, se uma organizao tem gerao de lucro como
um objetivo, o nvel de lucro relacionado a todos os esforos gastos pela organizao
define o nvel de produtividade.
A caracterstica deste enfoque combinar vrias medies para produzir um
nico nmero. Ele define uma medida substituta como: um que usado em lugar de
outro e freqentemente usado quando a medida desejada no obtenvel. As etapas
para atingir o objetivo seguem:
a) A tcnica de grupo nominal (NGT), um processo de grupo estruturado, usado para
elaborar uma lista com diferentes medidas de produtividade.
b) Estas medidas so quantificadas por um analista que trabalha com os indivduos, e
que tem acesso direto s informaes.
41
c) O vetor de medidas de produtividade assim quantificado agregado em uma nica

medida e reflete o efeito lquido de todas as medidas na produtividade total.
Para este propsito, uma funo de utilidade de multi-atributos usada:
KU t x + 1 = (Kk 1 u 1 x 1 + 1)(Kk 2 u 2 x 2 + 1)....(Kk n u n x n + 1)
K = constante de escalar.
Utx = medida de utilidade composta, 0 U t x 1,0 .
kn = constante que corresponde ensima medida obtida na etapa b anterior.
d) Curvas de utilidade de nico-atributo uixi versus xi so traadas, pesos relativos
devem ser dados a cada um dos vrios atributos.
e) Usando esta ponderao, a funo de utilidade de multi-atributos final gerada,
numa escala entre 0 e 1.
As vantagens e desvantagens deste modelo so:
Vantagens:
Fornece uma medio composta.
Envolve a participao de pessoal-chave, absorvendo o conhecimento do grupo e

gerando um compromisso para a soluo dos problemas.
Desvantagens:
Sendo um modelo composto, no ajuda na administrao de fatores parciais.
Tcnica altamente subjetiva, apesar de ser usada envolvendo um grupo.
O efeito das entradas individuais no pode ser avaliado em termos monetrios.
A preciso das estimativas para as constantes no estatisticamente testada.
2.4.7. Medidas de produtividade sob o enfoque na ordenao

O mtodo consiste de uma tcnica quantitativa para avaliar a produtividade da
administrao. Este mtodo, indicado por DEWITT apud SUMANTH (1984), usa
nmeros representando dados arranjados em linhas e colunas, e possibilita que a
administrao seja avaliada nos seguintes aspectos:
Desempenho da administrao.
Relao de desempenho dos recursos aplicados no empreendimento.
Posio da firma em seu ambiente competitivo.

Dentro deste enfoque, a primeira atitude juntar os dados sobre o desempenho
42
de uma companhia baseados nos fatores lucro, receitas, receitas operacionais e lucros
lquidos; a segunda atitude relacionar os fatores anteriores com os fatores de recursos.
O autor define cada medida de gerenciamento da produtividade como produtividade de
pessoal, produtividade de capital e produtividade das instalaes em relao a cada uma
das medidas de desempenho, isto , rendas, renda operacional, e lucros lquidos:
Produtividade do pessoal: Receita por empregado; receita operacional por

empregado; lucros lquidos por empregado.
Produtividade do capital: Receitas por unidade monetria investida; receita

operacional por unidade monetria investida; lucros lquidos por unidade monetria.
Produtividade das instalaes: Receitas por unidade monetria investida na planta e

equipamentos; receita operacional por unidade monetria investida na planta e em
equipamentos; lucros lquidos por unidade monetria investida na planta.
Aps as relaes serem calculadas para uma companhia, so computadas
relaes semelhantes para seus competidores. Ento, cada companhia ordenada

atravs de nmeros 1,2,3... n (em que n o nmero de companhias consideradas).
Finalmente, uma ordenao de tal nmero tabulada com a lista de companhias em
linhas e os trs tipos de medidas de produtividade em colunas. Este quadro constitui a
matriz base para anlise da situao da companhia ante a investigao, com respeito a
cada uma das medidas de produtividade comparada com seus competidores. A
suposio principal atrs deste enfoque que o desempenho de uma companhia
diretamente atribuvel influncia da administrao e, ento, a administrao pode ser
avaliada quantitativamente em termos do desempenho da companhia.
2.4.8. Medidas de produtividade sob o enfoque em relaes financeiras
O modelo de Gold
Um enfoque de relao financeira como medida de produtividade a proposta de
GOLD (1985), enfocada na taxa de retorno do investimento e atribui lucro a cinco
elementos especficos de desempenho:
Preos de produto.
Utilizao das instalaes.
Custos unitrios.
Produtividade das instalaes.
Alocao de recursos entre capital fixo e de giro.
43
Estes cinco elementos so associados na equao seguinte, a fim de medir a

produtividade de uma companhia pela taxa de retorno de seu capital investido:
Lucro
sadas
capacidade
investimen to fixo
receita custo total
Investimen to Total sadas

sadas capacidade investimen to fixo investimen to total
Nesta equao, as primeiras trs relaes do termo direita determinam as

mudanas a curto prazo, enquanto que as ltimas duas representam mudanas a longo
prazo. As mudanas na lucratividade de um perodo para o prximo, conforme
demonstra o autor, so dependentes das interaes entre a contribuio do produto,
utilizao da capacidade e a proporo de investimento total transformada em
capacidade produtiva.
O modelo de Aggarwal.
A proposta de AGGARWAL apud SUMANTH (1984), um ndice de
produtividade composto, baseado em relaes financeiras:
Indicador de produtividade composto =

=a
total de compras
receita total de vendas
valor adcionado
lucro lquido
+b
+c
+d
nmero de fornecedor es
nmero de clientes
homens - horas
investimen to total
Cada uma das quatro relaes pode ser usada individualmente para medir a
produtividade de fatores especficos, e o ndice composto proporciona uma medida de
produtividade global de longo prazo. So necessrios dados histricos de cinco ou mais
perodos das oito variveis da equao, a fim de se determinar os fatores a, b, c e d
atravs de regresso linear; porm no se tem informaes sobre estes fatores.
2.4.9. Medidas de produtividade sob o enfoque do custo unitrio
Uma das maneiras indiretas de medir a produtividade determinar e analisar o
custo da unidade, onde unidade a diviso, planta, departamento, ou produto. Os custos
unitrios so compostos de mo-de-obra direta, material direto e despesas fixas e
variveis. As despesas gerais levam em conta todos os recursos diferentes de mo-deobra e materiais, como energia, gua, etc., e depreciao em edifcios e equipamentos.
A determinao dos custos unitrios normalmente abordada de maneira clssica,
porm, o mtodo defendido por ADAM et al apud SUMANTH (1984), considera custos
44
unitrios de processamento e retrabalho separadamente, para contabilizar as mudanas

de qualidade na organizao. A medida usada a que eles chamam QPR (Relao
Qualidade - Produtividade), que faz uma atrao intuitiva, mostrando que, quando a
qualidade melhora, a produtividade tambm melhora. A QPR definida como segue:
QPR =
nmero de itens no rejeitados

(total de itens custo de proc / unidade) + (total de rejeitos custo de reproc / unidade)
2.4.10. Medidas de produtividade sob o enfoque de servo-sistema

O modelo de servo-sistema da produtividade do trabalhador conceituado por
HERSHAUER e RUCH apud SUMANTH (1984), a partir da definio de
produtividade adaptada ao enfoque de servo-sistema: Produtividade relaciona
entradas e sadas como um processo de converso. O desempenho do trabalhador
individual o ponto central deste processo de converso; os fatores organizacionais e os
individuais afetam diretamente ou indiretamente o desempenho mtuo do trabalhador e
da organizao. Os principais fatores organizacionais a mencionar consistem:
caractersticas da organizao, recompensas quantitativas e qualitativas, metas da
companhia, comunicao e envolvimento, procedimentos de mudanas de autoridade,
condies de trabalho, mtodos de superviso pessoal, reao de supervisor, capital,
tecnologia, mtodos de trabalho e habilidade. Como fatores individuais relevantes citase: metas pessoais, fatores higinicos, esforo funcional, esforo nos mtodos de
mudana e energia mental e fsica. Denomina-se servo-sistema porque um sistema de
realimentao dinmico no qual uma ao tomada por uma pessoa ou grupo, tem
eventualmente um efeito naquela pessoa ou grupo. O principal obstculo para o uso
extensivo deste modelo a sua validao, porm, uma ferramenta de grande potencial
para diagnstico organizacional. Apesar do modelo no ajudar a medir numericamente a
produtividade, valioso na formao bsica e no desenvolvimento de modelos para
anlise de produtividade, pois reconhece a natureza complexa de um dos fatores de
entrada que afetam a produtividade da maioria das operaes: o trabalhador.
2.4.11. Medidas de produtividade sob o conceito scio-econmico integrado,
enfocado no valor agregado
H um reconhecimento geral pelo sucesso do movimento de produtividade no
Japo, o qual foi introduzido a partir da dcada de 50 e que muito colaborou para
45
transformar um pas pobre e arrasado em uma potncia econmica mundial. Uma viso
desse movimento7 a abordagem da produtividade como um conceito integrado,
assunto debatido e pactuado entre trabalhadores, empresrios e intelectuais japoneses,
fundamentado em trs princpios:
O aumento da produtividade deve corresponder ao aumento de emprego: Com o

aumento da produtividade e maior possibilidade de sucesso da empresa, a tendncia
natural a ampliao do empreendimento e, portanto, gerar mais empregos.
Para a melhoria da produtividade deve existir cooperao total e discusso das aes
entre os nveis de gesto empresarial e do trabalho: O objetivo do aumento da
produtividade conseguir melhoria para todos; no deve ser preocupao somente
dos empresrios ou dos trabalhadores, mas envolver esforos e cooperao mtua.
Os resultados da melhoria da produtividade devem ser distribudos de forma justa

entre os nveis do trabalho, da gesto empresarial e do consumo: O aumento da
produtividade no deve favorecer apenas o bolso de uma das partes. Para a harmonia
das relaes entre capital e trabalho e ainda o fortalecimento do mercado
consumidor, este ganho deve ser justamente distribudo.
Nesta viso, o aumento da produtividade visa alcanar dois objetivos bsicos:
Objetivo social: Tornar o futuro das pessoas melhor que o presente.
Objetivo econmico: Gerar e distribuir o adicional de valor agregado ao produto.

Basicamente valor agregado a diferena entre o valor pago pelos recursos de
entrada e o valor pago pelos clientes na sada de um sistema produtivo. Valor

agregado o valor criado dentro da empresa pelas pessoas que nela atuam, portanto
o resultado dos esforos conjunto entre os nveis da gesto empresarial e os
trabalhadores.
FORNECEDORES
VALOR PAGO POR

MATRIAS PRIMAS
E ENERGIA
ADQUIRIDA
DE TERCEIROS
VALOR
AGREGADO
CLIENTES
Figura 2.11. Valor agregado, trabalho interno na empresa. (FUKAKACHI apud ISHIWARA,1996)
7
Uma viso do modelo japons de produtividade / ATSUO ISHIWARA - Instituto Brasileiro da

Qualidade e Produtividade - 1996
46
Valor Agregado = Despesa com pessoal + Custos financeiros + Aluguel + Depreciao + Impostos + Lucros
Valor Agregado = Resultado para empregados + Resultados com a operao da empresa
necessrio diferenciar lucro e valor agregado. Lucro o resultado da

comercializao (Vendas - Custos). Valor agregado a soma das parcelas do
gerenciamento e da parcela dos empregados. Uma tentativa de aumentar lucro atravs
do aumento da produtividade reduzindo custos, com a eventual idia de reduzir salrios
(componente fundamental dos custos), com certeza colocar em confronto a gesto
empresarial e os trabalhadores. Porm, se o enfoque for obter maior lucro atravs do
aumento da produtividade, aumentando o valor agregado, como este engloba resultados
para empregados e empresa, existe a expectativa concreta de esforos conjuntos das
partes e, portanto, maior possibilidade de sucesso. Dentro desta viso, afirma-se que o
sucesso e prosperidade das empresas japonesas bem sucedidas esto ligados aos
esforos conjuntos de empregados e empregadores para melhoria da produtividade, via
aumento do valor agregado. Na maioria dessas empresas de sucesso, deve ocorrer maior
sobreposio dos interesses comuns a empresrios e trabalhadores, ou seja, entre os
protagonistas dos recursos capital e trabalho.
Sinal vermelho
Sinal amarelo
Sinal verde
CAPITAL
CAPITAL
CAPITAL
Empresa de altssima
produtividade
TRABALHO
TRABALHO
TRABALHO
TRABALHO
Sobreposio do interesse capital-trabalho
Figura 2.12. Incio e meta a alcanar na sobreposio do interesse comum entre o capital e o trabalho.
(ISHIWARA, 1996)
2.5. Concluso da reviso bibliogrfica

Em relao bibliografia pesquisada e sumarizada neste captulo, conclui-se:
A atividade de execuo de projetos um processo de transformao que se ajusta

ao modelo entrada-transformao-sada, devendo ser gerenciada como um sistema
47
de produo. O gerenciamento desse sistema produtivo complexo, envolvendo

fatores humanos, econmicos e tcnicos. O uso de novas tcnicas de suporte, o
avano tecnolgico, e a integrao com a organizao como um todo, so fatores a
pressionar por reformulaes e atualizaes constantes a forma de gerenciamento.
O sistema produtivo deve atuar considerando o objetivo estratgico da empresa,

utilizando uma estratgia competitiva adequada ao objetivo a ser alcanado. Para
definir a estratgia competitiva e dar-lhe sustentao, a empresa deve identificar as
variveis que proporcionem maior benefcio competitivo ao objetivo estratgico.
Essas variveis so os fatores crticos de sucesso, os quais devem ser mensurados e
aperfeioados, constituindo-se os indicadores de gesto da empresa.
Dependendo das caractersticas do projeto, o sistema produtivo deve enfatizar um

dos trs objetivos bsicos de desempenho, aplicados a projetos: Custo, qualidade ou
tempo. Definidos o objetivo e os fatores crticos de sucesso, estes devem ser
monitorados atravs dos parmetros de desempenho, utilizando-se indicadores. Para
um sistema de produo, operando com estratgia que enfatize o objetivo custo, seu
desempenho pode ser avaliado pelos parmetros produtividade e oramentalidade.
A avaliao da produtividade em atividades de engenharia complexa, mas o

monitoramento operacional pode ser feito; o indicador deve relacionar resultado
obtido com esforo aplicado, constituindo-se referncia bsica para aes corretivas.
Dentro do objetivo deste trabalho, voltado ao recurso mo-de-obra, a avaliao da
produtividade focada em um indicador parcial suficiente. O modelo aplicvel para
sistema de produo de produto nico, com o desmembramento para o recurso mode-obra, dentro da idia de MUSCAT (1987), nos parece adequado aos propsitos.
razovel afirmar que os indicadores de produtividade, ao servirem de orientao

s aes gerenciais, visando a vantagem competitiva, podero colaborar no sucesso
da organizao, se acompanhadas de atitudes que considerem os aspectos scioeconmicos envolvendo trabalhador, empresrio e cliente, que permitam a
participao de todos nos ganhos e, que considerem este sistema produtivo
complexo, um servo-sistema em que o fator humano o ponto central.
Definio da Pesquisa
Reviso Bibliogrfica
Projeto de Pesquisa
Pesquisa de Campo
e
Anlise Crtica
Concluses
Captulo 3
Metodologia da Pesquisa
Captulo 3 Metodologia da Pesquisa 49
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
Este captulo tem por objetivo justificar a metodologia da pesquisa adotada para
o encaminhamento do trabalho proposto.
3.1. Objetivos da pesquisa de campo
a) Determinar como as empresas gerenciam a produtividade da mo-de-obra
aplicada na execuo de desenhos de estruturas metlicas.
b) Identificar fatores relevantes a influenciar a produtividade e os indicadores
utilizados para avaliao da produtividade nesta atividade.
3.2. Objetivos do trabalho

a) Apresentar uma anlise crtica sobre a forma de gerenciamento da
produtividade por parte dos setores de projetos das empresas fabricantes de estruturas
metlicas. Esta anlise ser fundamentada nos conceitos disponveis na literatura a
respeito de produtividade, seu enfoque e sua avaliao.
b) Definir indicadores para a avaliao da produtividade da mo-de-obra na
execuo de desenhos de estruturas metlicas, que considerem os conceitos, os dados e
fatores relevantes coletados pela pesquisa de campo.
3.3. Justificativa da metodologia de pesquisa

3.3.1. Abordagem da pesquisa
A definio da abordagem fundamental para garantir o direcionamento da
pesquisa de forma vlida e, para isto, deve considerar sua adequao aos conceitos
envolvidos, sua adequao ao objetivo da pesquisa e deve proporcionar ainda, validade
e confiabilidade pesquisa. De acordo com BRYMAN (1995), duas so as abordagens
para pesquisa organizacional: abordagem quantitativa e abordagem qualitativa. A
distino entre a pesquisa quantitativa e qualitativa no est na existncia ou no de
quantificao; a principal diferena da abordagem qualitativa em relao quantitativa
a nfase na perspectiva sobre o indivduo estudado. A pesquisa quantitativa
impulsionada por consideraes prvias da teoria e literatura; j a pesquisa qualitativa
evita a idia de que o pesquisador a fonte do que relevante em relao ao objeto da
pesquisa.
A abordagem qualitativa ressalta os seguintes pontos:
Maior proximidade do pesquisador s circunstancias nas quais a empresa est

envolvida (abordagem perceptiva)
Menor rigidez na estruturao da pesquisa, proporcionando pesquisa maior

flexibilidade para redirecionamento (carter exploratrio)
Seqncia dos eventos ao longo da pesquisa, diminuindo as dificuldades em

reproduzir as etapas da pesquisa
Utilizao de mais de uma fonte de dados dentro do universo restrito da pesquisa

A abordagem quantitativa salienta:
Restries iniciais sobre o alcance da pesquisa
A evidncia de relaes causais na formulao da hiptese
A operacionalizao dos conceitos apresentados nas hipteses
A inadequao de variveis difceis de quantificar
A replicao dos fenmenos pesquisados
As concluses que servem a generalizaes, ultrapassando os limites restritos da

pesquisa.
YIN (1994) categoriza questes de pesquisa na forma: quem, o que, onde,
como e por que. O autor relaciona os problemas de pesquisa do tipo como e por
que ao carter exploratrio e mais prximos da abordagem qualitativa, enquanto que,
o que, quem e onde implicam em tratamento quantitativo visando discriminar a
incidncia do fenmeno estudado.
Considerando os objetivos da pesquisa e os aspectos envolvidos com as
abordagens descritas, conclui-se que a abordagem indicada s necessidades desta
pesquisa a abordagem qualitativa. Esta abordagem justifica-se pela necessidade do
envolvimento e presena do pesquisador ao objeto de estudo e fonte dos dados, tendo
em vista as variveis abrangentes relacionadas ao tema da pesquisa e a necessidade de
um envolvimento perceptivo sobre as aes gerenciais da organizao e, tambm, pela
necessidade de confiabilidade sobre os dados e informaes a serem coletados.
3.3.2. Classificao da pesquisa

Segundo GIL (1991), pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e
sistemtico que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que so
propostos. A pesquisa requerida quando no se dispe de informao suficiente para
responder ao problema, ou ento quando a informao disponvel se encontra em tal
estado de desordem que no possa ser adequadamente relacionada ao problema.
Com base em seus objetivos, as pesquisas, ainda segundo GIL (1991), se
classificam em exploratria, descritiva e explicativa:
Pesquisas exploratrias
So as que objetivam familiarizar-se com o problema, visando torn-lo mais
explcito ou estabelecer hipteses. Pode-se dizer que estas pesquisas tm como objetivo
principal o aprimoramento de idias ou a descoberta de intuies. Seu planejamento
flexvel, de modo que possibilite a considerao dos mais variados aspectos relativos ao
fato estudado. Essas pesquisas normalmente envolvem: a) levantamento bibliogrfico;
b) entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o problema
pesquisado; e c) anlise de exemplos que estimulem a compreenso.
Pesquisas descritivas
Estas tm como objetivo principal a descrio das caractersticas de determinada
populao ou fenmeno estudado, ou o estabelecimento de relaes entre variveis. So

inmeros os estudos que podem ser classificados desta forma, e uma de suas
caractersticas significativas est na utilizao de tcnicas padronizadas de coleta de
dados, tais como o questionrio e a observao sistemtica.
Algumas pesquisas descritivas vo alm da simples identificao da existncia
de relaes entre variveis, pretendendo determinar a natureza dessa relao, tendo-se,
ento, uma pesquisa descritiva que se aproxima da explicativa. H casos de pesquisas
que, embora definidas como descritivas a partir de seus objetivos, acabam servindo mais
para proporcionar uma nova viso do problema, o que as aproxima das pesquisas
exploratrias.
Pesquisas explicativas
A preocupao central destas pesquisas identificar os fatores que determinam
ou que contribuem para a ocorrncia dos fenmenos. o tipo de pesquisa que mais
aprofunda o conhecimento da realidade; explica a razo, o porqu das coisas. O

conhecimento cientfico, pode-se afirmar, se baseia nos resultados oferecidos pelos
estudos explicativos. Esta realidade no significa, contudo, que as pesquisas
exploratrias e descritivas tenham menor valor, visto que quase sempre constituem
etapa prvia indispensvel para que se possam obter explicaes cientficas. Uma
pesquisa explicativa pode ser a continuao de outra descritiva, visto que a identificao
dos fatores que determinam um fenmeno exige que este esteja suficientemente descrito
e detalhado.
Com base no objetivo desta pesquisa, que a determinao de como algumas
empresas gerenciam a produtividade da mo-de-obra aplicada em projetos de estruturas
metlicas, a pesquisa classificada como exploratria.
3.3.3. Mtodos de pesquisa

Para BRYMAN (1995), os principais mtodos de pesquisa so: pesquisa
experimental, pesquisa de levantamento, estudo de caso e pesquisa ativa. Segundo GIL
(1991), tem-se: pesquisa bibliogrfica, pesquisa documental, pesquisa experimental,
pesquisa ex-post-facto, levantamento, estudo de caso, pesquisa ao e pesquisa
participao. Conceituao:
Pesquisa bibliogrfica: Desenvolvida a partir de material j elaborado,

constitudo principalmente de livros e artigos cientficos. Boa parte dos estudos
exploratrios pode ser definida como pesquisa bibliogrfica.
Pesquisa documental: Assemelha-se em muito pesquisa bibliogrfica; a

diferena est na natureza da fonte: enquanto a pesquisa bibliogrfica utiliza a
contribuio dos autores, a pesquisa documental apia-se em materiais que ainda no
receberam anlise e tratamento.
Pesquisa experimental: De modo geral, o experimento representa o melhor

exemplo de pesquisa cientfica. Consiste em determinar um objeto de estudo, selecionar
variveis que seriam capazes de influenci-lo, definir as formas de controle e de
observaes dos efeitos que a varivel produz no objeto.
Pesquisa ex-post-facto: Tem-se um experimento que se realiza depois dos fatos.

O pesquisador no tem controle sobre as variveis. So tomadas como experimentos
situaes que se desenvolvem naturalmente e trabalha-se sobre elas como se estivessem
submetidas a controle.
Pesquisa de avaliao ou levantamento (survey-research): Esta pesquisa

considera a coleta de dados atravs de questionrios auto-aplicveis ou de entrevistas
estruturadas ou semi-estruturadas aplicadas a um grupo significativo de fontes acerca de
um problema a ser estudado para, em seguida, mediante anlise quantitativa, obterem-se
as concluses correspondentes aos dados coletados. Normalmente, no so pesquisados
todos os integrantes da populao estudada; seleciona-se, mediante procedimento
estatstico, uma amostra significativa do universo, que tomada como o objeto da
investigao. As concluses obtidas a partir da amostra so projetadas para o universo,
levando-se em considerao a margem de erro estatstico. indicada para estudos
descritivos.
Estudo de caso: caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou

poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa
praticamente impossvel mediante os outros delineamentos considerados. Sua vantagem
consiste em estimular novas descobertas. Em funo da flexibilidade do seu
planejamento, o pesquisador mantm-se atento s novas descobertas. Estas descobertas,
muitas vezes, tornam-se mais relevantes que a soluo do problema inicial;
recomendada para estudos exploratrios. Requer simplicidade nos procedimentos de
coleta e anlise de dados em relao a outros tipos de delineamento. Como
desvantagem, oferece dificuldade na generalizao dos resultados obtidos. Pode ocorrer
que a unidade escolhida para investigao seja bastante anormal, tornando o resultado
da pesquisa tambm bastante anormal. Convm lembrar que, embora o estudo de caso
se processe de forma relativamente simples, pode exigir do pesquisador um nvel de
capacitao mais elevado que o requerido para outros tipos de delineamento.
Pesquisa ao: A pesquisa ao pode ser definida como: "...um tipo de pesquisa
com base emprica que concebida e realizada em estreita associao com uma ao
ou com a resoluo de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e participantes
representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou

participativo" (THIOLLENT, 1985 apud GIL, 1991). Este tipo de pesquisa alvo de
controvrsia, por exigir o envolvimento ativo do pesquisador e das pessoas envolvidas
no problema. Apesar disto, reconhecida como til por pesquisadores envolvidos com
ideologias reformistas.
Pesquisa participante: A pesquisa participante e pesquisa ao so tidas por

alguns autores como sinnimas. Todavia, a pesquisa ao supe uma ao planejada. A
pesquisa participante envolve a distino entre cincia popular e cincia dominante,
considera posies valorativas, derivadas do humanismo cristo e de certas concepes
marxistas. Alm disto est comprometida com a minimizao da relao entre dirigentes
e dirigidos.
3.3.4. Escolha do mtodo de pesquisa

Analisando o conceito de cada um dos mtodos de pesquisa descritos e
procurando enquadr-los em relao aos objetivos deste trabalho, destacam-se:
Pesquisa bibliogrfica: No aplicvel pela especificidade do objetivo principal e

pouca literatura sobre o tema produtividade em projetos de estruturas metlicas.
Pesquisa documental: Pela dificuldade de acesso ou mesmo ausncia de

informao documental em volume significativo, torna-se difcil utilizar-se este mtodo.
Pesquisa experimental: Seria difcil, lento e custoso arquitetar e acompanhar um

experimento que pudesse fornecer subsdios em volume significativo para este trabalho.
Pesquisa ex-post-facto: No aplicvel, no se trata de fenmeno espontneo.
Pesquisa ao e pesquisa participante: No aplicvel, a ao direta do

pesquisador invivel num processo produtivo de projetos, uma vez que demandaria
tempo excessivo, dependendo ainda de oportunidade e disponibilidade por parte da
empresa e pesquisador. Esta metodologia normalmente indicada para estudos sociais e
sobre a coletividade.
Pesquisa de avaliao ou levantamento: Este mtodo implica em acessar uma

amostra com nmero significativo de empresas, a fim de se obter concluses com base
estatstica sobre os dados e informaes que se objetiva coletar. Esta necessidade
inadequada aos objetivos desta pesquisa, a qual se viabiliza se voltada para a anlise de
algumas empresas. O mtodo de levantamento ainda segundo GIL (1991), adequado
para estudos descritivos.
Estudo de caso: Dos mtodos de pesquisa descritos, este o que melhor se

enquadra aos objetivos deste trabalho. indicado como adequado para estudos
exploratrios; permite a anlise especfica de uns poucos objetos; flexvel, permitindo
eventuais mudanas no direcionamento da pesquisa. Restries a esta metodologia,
principalmente quanto generalizao estatstica, no limitam esta escolha. Segundo
Lazzarini (1995), "na generalizao analtica, as evidncias empricas trazidas com o
estudo de caso devem gerar um feed-back teoria, e no populao na qual as
unidades de anlise esto inseridas". O estudo de caso aplicado a este trabalho trar
conhecimentos que auxiliaro na formao de teorias e, em funo da similaridade da
atividade no universo das empresas, razovel aceitar a aplicabilidade dos resultados
para outras empresas.
3.3.5. Resumo da metodologia de pesquisa

Conforme a anlise dos conceitos e as consideraes sobre os mtodos, concluise que esta pesquisa deve receber uma abordagem qualitativa; classificada como
exploratria, e a metodologia que melhor ir atender aos objetivos propostos,
consciente das limitaes do mtodo, o estudo de caso. Objetivando atenuar as
limitaes da metodologia e obter-se maior robustez pesquisa, prope-se o estudo de
casos mltiplos.
Tabela 3.1. Quadro resumo da metodologia
Metodologia
Abordagem
Qualitativa
Tipo de Pesquisa
Exploratria
Mtodo de Pesquisa
Estudo de caso (Casos mltiplos)
Tabela 3.2. Quadro resumo do processo de escolha do mtodo da pesquisa
Pesquisa
Documental
Difcil
Difcil
Pesquisa
Pesquisa
Experimental ex-post-facto
No
Difcil
Aplicvel
No
Difcil
Adequado
Levantamento
ou avaliao
No
Adequado
Estudo de
Caso
Difcil
Difcil
Adequado
No
Adequado
No
Adequado
No
Adequado
No
Adequado
Adequado
No
Adequado
Difcil
Difcil
No
Adequado
Difcil
Adequado
No
Adequado
No
Adequado
Difcil
Adequado
Possvel
Adequado
Possvel
No
Adequado
Adequado
No
Adequado
No
Adequado
Difcil
Difcil
Difcil
Identificao
de fatores
Difcil
Difcil
Possvel
No
Adequado
Possvel
Difcil
No
Adequado
No
Adequado
No
Adequado
Possvel
Pesquisa
Participante
No
Adequado
No
Adequado
Possvel
Impossvel
Fronteira no
definida
Baixo Custo
Adequado
Pesquisa
Ativa
No
Adequado
No
Adequado
Captulo 3 - Metodologia da Pesquisa
Requisitos da
Pesquisa
Pesquisa
Bibliogrfica
Anlise de
Difcil
alguns objetos
Possibilidade
Difcil
de responder
como?
Entrevista
Impossvel
direta com os
envolvidos
Anlise
profunda
sobre o
Impossvel
enfoque das
empresas ao
tema
produtividade
56
Definio da Pesquisa
Reviso Bibliogrfica
Projeto da Pesquisa
Pesquisa de Campo
e
Anlise Crtica
Concluses
Captulo 4
Projeto da Pesquisa
Captulo 4 Projeto da Pesquisa 58
4. PROJETO DA PESQUISA
4.1. Projeto do estudo de caso
O projeto do estudo de caso vem a ser o planejamento das aes para, a partir de
um conjunto inicial de perguntas a serem respondidas, poder-se alcanar um conjunto
de respostas s questes. Para que o estudo de caso atinja seus objetivos, necessrio
que o plano de ao contenha uma estrutura lgica que permita validar suas concluses,
Yin (1994), prope a seguinte estrutura para o plano de pesquisa:
As perguntas do estudo: Envolvendo e definindo o que ser estudado, os dados

relevantes, e como analisar os resultados apurados.
As proposies: Devem direcionar o pesquisador para algo concreto que seja o

objeto do escopo de estudo.
Unidade de anlise: a entidade central do problema de pesquisa, a empresa, uma

rea especfica, uma atividade, um processo, etc.
Ligao lgica entre os dados e as proposies: o fator fundamental do projeto,

pois determinar a validade do estudo.
Interpretao dos dados encontrados: Deve ser o objeto de anlise crtica por parte
do pesquisador, considerando nesta anlise as limitaes da abordagem analtica,
evitando a falsa certeza sobre as prprias concluses.
Procurando focalizar as aes a serem tomadas e o planejamento da pesquisa,
montou-se o quadro a seguir:

Tabela 4.1. Quadro projeto da pesquisa
Pergunta
Dados relevantes
Como as reas de projetos das empresas fabricantes de estruturas

metlicas gerenciam a produtividade da mo-de-obra aplicada na
execuo dos desenhos?
Os objetivos estratgicos da empresa.

A estratgia competitiva adequada empresa.
A identificao dos fatores crticos de sucesso.
Os indicadores de produtividade utilizados.
A anlise, divulgao e documentao da produtividade avaliada.
As aes corretivas para melhoria da produtividade.
A produtividade antes e aps o upgrade dos equipamentos.
A produtividade antes e aps o upgrade do aplicativo.
O crescimento da produtividade ao longo do tempo.
A ampliao e utilizao do banco de dados ao longo do tempo.
Tabela 4.1. Quadro projeto da pesquisa (continuao)
H1: Os fatores crticos de sucesso so obtidos considerando os

objetivos estratgicos da empresa e a sua estratgia competitiva.
H2: Os indicadores de produtividade avaliam os fatores crticos de
sucesso e relacionam resultado alcanado com esforo aplicado.
H3: Os indicadores de produtividade so analisados periodicamente
pela gerncia para identificao do foco dos problemas.
Proposies
H4: Os indicadores de produtividade

implementao de aes corretivas.
so
utilizados
para
H5: A atualizao do equipamento (hardware-upgrade) contribui na

melhoria da produtividade da mo-de-obra.
H6: A atualizao do aplicativo (software-upgrade) contribui na
H7: A ampliao do banco de dados (biblioteca de desenhos) e sua
utilizao contribuem na melhoria da produtividade da mo-deobra.
Setores, reas, ou departamentos das empresas fabricantes de
Unidades de anlise estruturas metlicas envolvidos com a produo de projetos.
H1: Os fatores crticos de sucesso so obtidos considerando os
objetivos estratgicos da empresa e a sua estratgia competitiva.
Os objetivos estratgicos da empresa.

A estratgia competitiva
Os fatores crticos de sucesso
Relao lgica: Para garantir sua relevncia, a escolha de quais

fatores medir e monitorar deve estar direcionada ao objetivo
estratgico da empresa, a estratgia adequada a esse objetivo e ao
Ligao lgica entre fator crtico de sucesso para a estratgia selecionada.
os dados e as
H2: Os indicadores de produtividade avaliam os fatores crticos de
proposies
sucesso e relacionam resultado alcanado com esforo aplicado.
Os indicadores de produtividade utilizados

Os fatores crticos de sucesso identificados
Relao lgica: Ao identificar-se os fatores crticos de sucesso

estaro diagnosticadas as variveis chaves a serem mensuradas, ou
seja, estaro identificados os indicadores de produtividade que
devem ser aplicados ao sistema produtivo.
H3: Os indicadores de produtividade so analisados periodicamente

pela gerncia para identificao do foco dos problemas.
Periodicidade de coleta de dados e anlise

Decomposio dos indicadores parciais de produtividade em
indicadores operacionais
Documentao do processo de anlise
Relao lgica: Os indicadores so informaes bsicas para

rastrear oportunidades de aperfeioamento e aes de planejamento.
H4: Os indicadores de produtividade
implementao de aes corretivas.
so
utilizados
para
As aes corretivas utilizadas na melhoria da produtividade

Relao entre as aes de melhoria e os indicadores de
produtividade
Eficcia das aes corretivas
Periodicidade de controle
Relao lgica: Os indicadores permitem o controle sobre o

resultado das aes corretivas de melhoria aplicadas, se possurem
relao com essas aes.
Ligao lgica entre
H5: A atualizao do equipamento (hardware-upgrade) contribui na
os dados e as
proposies
(continuao)
Relao lgica: A anlise de impacto sobre os indicadores poder

revelar a relao causal entre a melhoria na produtividade e a
atualizao dos equipamentos.
H6: A atualizao do aplicativo (software-upgrade) contribui na
Relao lgica: A anlise de impacto sobre os indicadores poder

revelar a relao causal entre a melhoria na produtividade e a
atualizao do aplicativo.
H7: A ampliao do banco de dados e sua utilizao contribuem na

A ampliao do banco de dados ao longo do tempo.
Relao lgica: A anlise dos ndices de produtividade ao longo do

tempo e a ampliao do banco de dados em perodos correlatos
podero demonstrar a influncia.
Objetivos estratgicos da empresa:
Critrio: Objetivo chave a ser atingido, formalmente definido e

divulgado pela direo da empresa, constituindo ponto de referncia
para as diretrizes e aes gerenciais.
Estratgia Competitiva
Critrio: Diretrizes e aes formalizadas e praticadas pela empresa

visando atingir o objetivo estratgico.
Os fatores crticos de sucesso:
Critrio: Variveis nas quais a empresa precisa ter necessariamente

bom desempenho para alcanar os objetivos estratgicos. Estas
variveis foram identificadas e documentadas pela direo e so de
conhecimento formal da gerncia.
Os indicadores de produtividade utilizados
Critrio: Indicadores levantados e documentados atravs de

procedimento padronizado.
Critrio de
interpretao
dos dados
encontrados
A anlise e divulgao da produtividade avaliada:
Critrio: A anlise deve ser documentada, formalmente divulgada

para servir como referncia na definio das aes de melhoria.
Aes corretivas:
Critrio: Aes tomadas com conhecimento da direo, baseadas

nos resultados da produtividade avaliada, e que afetaram
significativamente e de forma irreversvel os indicadores de
produtividade documentados.
Critrio: Comparao entre a produtividade mdia no perodo de

um ano antes e um ano aps a atualizao dos equipamentos.
Critrio: Comparao entre a produtividade mdia no perodo de

um ano antes e um ano aps a atualizao do aplicativo.
Critrio: Curva de crescimento mdio da produtividade no perodo

de um ano.
A ampliao e utilizao do banco de dados ao longo do tempo.
Critrio: Curva de crescimento mdio do banco de dados e sua

utilizao no perodo de um ano.
4.2. Elaborao da pesquisa

A realizao da pesquisa utilizando a metodologia de estudo de caso, como j foi
visto, caracterizada por flexibilidade nas aes, no sendo aconselhvel e possvel
estabelecer um roteiro rgido para seu desenvolvimento. Contudo, segundo GIL (1991)
e YIN (1994), algumas etapas so fundamentais para a metodologia. So elas:
Planejamento da pesquisa.
Delimitao das unidades caso.
Elaborao do instrumento para coleta de dados.
Pr-teste do instrumento.
Seleo da amostra.
Coleta de dados.
Anlise e interpretao dos dados.
Redao do relatrio.
Com relao s duas primeiras etapas, foram estabelecidas as diretrizes
conforme tpico 4.1. As demais etapas so detalhadas nos tpicos a seguir.

4.3. Elaborao do instrumento de coleta de dados
A coleta de dados pode ser feita a partir de observaes, anlise de documentos,
questionrios, entrevistas e formulrios. Conforme GIL (1991), entende-se por
questionrio um conjunto de questes respondidas pelo indivduo pesquisado.
Entrevista, por sua vez, entende-se por uma situao face a face com perguntas e
respostas. Formulrio define-se como uma tcnica em que o pesquisador formula
questes previamente elaboradas e anota as respostas.
Um instrumento de coleta de dados na forma de questionrio semi-estruturado
foi elaborado para ser aplicado na forma de um roteiro para a pesquisa de campo,
atravs de entrevistas semi-estruturadas a serem conduzidas e aplicadas pelo
pesquisador. A utilizao do questionrio-roteiro objetiva, basicamente:
Garantir uma linha de explorao homognea com todos os entrevistados.
Direcionar e focar o processo de obteno de dados nos fatores relevantes para o

tema pesquisado.
Facilitar o registro e anlise das informaes e dos dados coletados.
Para a elaborao do instrumento de pesquisa, a linha de raciocnio a ser

explorada deve estar relacionada com elementos que permitam captar dados e
informaes que possibilitem responder pergunta: Como as empresas gerenciam a
produtividade da mo-de-obra na produo de projetos de estruturas metlicas? Deve-se
ainda colher subsdios que permitam testar as proposies. Em direo a estes
propsitos, define-se os seguintes objetivos especficos a explorar:
-
Avaliar como as empresas enfocam e agem em relao ao tema produtividade para

esta atividade.
Avaliar a estratgia competitiva das empresas.
Avaliar fatores crticos de sucesso.
Identificar fatores que afetam a produtividade dos projetos.
Avaliar como as empresas atuam e controlam esses fatores.
Avaliar rastreabilidade, controlabilidade e validade.

Tomando-se por base os objetivos especficos acima a serem explorados,
detalhou-se o questionrio-roteiro para pesquisa de campo e optou-se por dividi-lo em

quatro sees:
1. Caracterizao da Empresa / Departamento ou Setor

Nesta seo do questionrio, procura-se obter informaes bsicas, a fim de que
se possa caracterizar a estrutura organizacional, o porte da empresa em funo do

nmero de funcionrios e o volume de produo. Objetiva-se ainda captar dados sobre o
departamento ou setor de projetos para obter-se uma idia quantitativa e qualitativa dos
recursos humanos, equipamentos e recursos tecnolgicos utilizados; captar ainda a taxa
de produo de desenhos e dados sobre a utilizao da mo-de-obra e dos
equipamentos.
2. Caracterizao do Programa de Avaliao de Produtividade da Empresa

Procura-se nesta seo do roteiro obter informaes sobre a situao atual da
empresa, especificamente no setor de produo de projetos, nas aes sobre avaliao

da produtividade da mo-de-obra, alm de captar as razes e objetivos que levaram a
empresa a se preocupar em avaliar a produtividade. Procura-se tambm analisar como
os dados sobre a produtividade avaliada ao longo do tempo so utilizados como suporte
e informaes a embasar as aes gerenciais.
3. Estratgia Competitiva-Fator Crtico de Sucesso

Nesta seo do roteiro, objetiva-se identificar, a partir das informaes do
entrevistado, dados relevantes que ajudem a definir os objetivos estratgicos e fatores

crticos de sucesso, a fim de se estabelecer a estratgia competitiva indicada empresa e
as variveis principais a se medir, acompanhar e controlar.
4. reas de Ao
Nesta seo, procura-se identificar, na viso do entrevistado, os fatores que
podem afetar a produtividade na produo de projetos e as respectivas justificativas.

Procura-se tambm obter informaes sobre a quantificao da participao do custo do
projeto no custo do produto final, bem como a participao do custo da mo-de-obra e
outros custos no custo do projeto, para principalmente se avaliar o grau de importncia
do custo da mo-de-obra como um fator a ser monitorado.
4.4. Pr-teste do questionrio-roteiro

Objetivando a avaliao e validao do questionrio-roteiro, foi efetuado um
pr-teste prtico de aplicao do instrumento. Procurou-se neste processo no dirigir a
ateno ao contedo dos objetivos principais da pesquisa, mas sim verificar se o
questionrio-roteiro conseguiria garantir que iria apurar aquilo que se pretendia
pesquisar. A empresa escolhida para aplicao do teste pertencente a um grupo
multinacional sueco que atua explorando minrios, fabricando e comercializando
equipamentos e produtos empregados no ramo da minerao. Com unidades em
diversas partes do mundo, a unidade brasileira atua no ramo de fundio, fabricao de
mquinas e equipamentos para as reas de britagem, peneiramento, processamento e
transporte a granel de materiais slidos.
A entrevista foi realizada com o gerente de projetos de um dos setores do
Departamento de Engenharia; dentre os diversos setores do departamento, este setor
entrevistado projeta basicamente instalaes e sistema de transporte de material a
granel. Estas instalaes requerem a utilizao em larga escala de estruturas metlicas e,
conseqente atividade de projet-las. Na data agendada a entrevista foi realizada, sendo
precedida por uma explanao geral sobre os objetivos do trabalho e especificamente
sobre o objetivo deste primeiro contato, ou seja, o teste. Esta apresentao durou cerca
de vinte minutos. Em seguida, foi entregue uma cpia do questionrio ao entrevistado

para que este formasse uma idia geral da entrevista e pudesse melhor acompanh-la;
iniciou-se o processo, com o entrevistador fazendo as perguntas e anotando as respostas.
Durante este processo, todas as perguntas que necessitaram de explicaes adicionais,
ou aquelas em que se observou falta de clareza em alguns termos, foram anotadas, a fim
de que fossem efetuadas melhorias na reviso final do roteiro.
Ao trmino da entrevista, que durou cerca de duas horas, foi solicitado ao
entrevistado que comentasse sobre as dificuldades na interpretao das perguntas, as
dificuldades para as respostas e quais eram suas sugestes. A seguir, percorreu-se as
estaes de trabalho, observando-se os trabalhos em andamento.
O pr-teste do questionrio revelou que algumas perguntas no estavam
suficientemente claras e evidenciou ainda a necessidade de obter-se algumas
informaes adicionais. Na anlise dos dados levantados, verificou-se que as
informaes colhidas estavam muito abertas e dispersas. Em conseqncia, o
questionrio foi reformulado, alteraes foram efetuadas visando basicamente conseguir
maior objetividade nas respostas e facilitar a anlise dos dados. Para isto, as perguntas
foram focadas especificamente nas informaes necessrias para o teste das hipteses.
O
questionrio-roteiro
reformulado
ficou
composto
por
trs
sees:
caracterizao da empresa / rea de projetos; coleta de dados; e dados sobre custos e

utilizao de recursos. Este questionrio est contido no anexo I (Roteiro revisado
Verso final).
4.5. Seleo dos casos
O universo de empresas que atuam no ramo da fabricao de estruturas
metlicas, segundo a ABCEM (Associao Brasileira da Construo Metlica),
estimado em cerca de quatrocentas empresas. Destas, cerca de cento e vinte esto
filiadas ABCEM. Estas empresas so de caractersticas diversas, principalmente
quanto ao seu porte, estrutura organizacional e recursos disponveis.
Uma amostra estatstica com enfoque aleatrio seria plenamente aceita como
representativa do universo, porm, alm de invivel e no aplicvel para estudo de
casos, poderia no trazer as informaes e respostas em um nvel apropriado aos
questionamentos que procuramos neste trabalho, enquanto que as empresas de maior
faturamento, mais estruturadas e sedimentas no mercado, podem, provavelmente,

oferecer maiores e melhores informaes sobre o assunto a ser pesquisado.
O autor COSTA NETO (1995), coloca entre as amostragens no probabilsticas
a chamada amostragem intencional. Enquadram-se aqui os diversos casos em que o
amostrador deliberadamente escolhe certos elementos para pertencer amostra, por
julgar tais elementos representativos da populao. Ainda segundo o autor, o perigo
deste tipo de amostra o eventual equivoco no pr- julgamento.
Nos estudos de caso, segundo EISENHARDT, (1988) e YIN (1994), a escolha
dos objetos de estudo no aleatria; a seleo deve envolver categorias tericas e
exemplos polares. Sendo o estudo de caso caracterizado pela anlise mais detalhada de
alguns objetos de uma amostra, no tendo como preocupao bsica a anlise estatstica,
e sim a explorao analtica auxiliando na formao de teorias, a escolha das empresas
unidades de caso foi estabelecida principalmente em funo dos seguintes fatores:
Nvel de participao no mercado de estruturas metlicas em termos de volume de

produo, liderana e tempo de atuao.
Estar aplicando na rea de projetos algum tipo sistemtico de medio, avaliao e

controle sobre a produtividade na produo de projetos.
Aceitao na participao do trabalho e conseqente possibilidade de acesso.
Proximidade geogrfica.
Alm da empresa em que foi aplicado o pr-teste, mais trs outras empresas
sero escolhidas de acordo com os critrios acima, totalizando uma anlise sobre quatro
casos. Acredita-se que, com a anlise destes quatro casos, poder-se- obter os subsdios
necessrios para a anlise e concluso do trabalho proposto. Um maior nmero de casos
evidentemente poderia ter maior representatividade, porm, demandaria maior consumo
de recursos e tempo sem garantia de enriquecer a essncia das informaes para o
trabalho.
4.6. Coleta e verificao dos dados
A coleta de dados ser executada atravs de entrevista, aplicando o questionrioroteiro diretamente ao agente de deciso (diretor, gerente ou supervisor) do
departamento / setor de engenharia ou projetos da empresa. Uma vez que o objetivo
bsico a pesquisar a ao desses departamentos ou setores em relao produtividade,
a entrevista aplicada ao tomador de deciso a necessidade para este trabalho, no

sendo conveniente ao escopo da pesquisa a consulta a outros segmentos do processo
produtivo como, por exemplo, o pessoal envolvido diretamente na produo (projetistas
e desenhistas).
4.7. Anlise e interpretao dos dados
A anlise dos dados fundamental para a pesquisa, uma vez que atravs dela
que poder dar-se incio ao entendimento de como as empresas pesquisadas gerenciam a
produtividade da mo-de-obra em suas aes produtivas e, a partir desse entendimento,
possibilitar comparaes, comentrios, propor e aplicar conceitos. Basicamente a
anlise envolver:
Anlise intracaso:
Anlise crtica fundamentada na literatura no contexto da pesquisa, envolvendo:
a) A caracterizao do objetivo estratgico, a estratgia competitiva e fator crtico
de sucesso da unidade caso, a partir das informaes colhidas.
b) A caracterizao da forma de avaliao da produtividade da unidade caso.
c) A caracterizao de reas de ao na viso dos entrevistados que afetam a
produtividade.
d) Os indicadores de produtividade utilizados.
Anlise entre os casos:

Anlise comparativa, objetivando a identificao de padres e o destaque das
diferenas entre os enfoques sobre produtividade, estratgias competitivas e atitudes.
Concluso:
A partir das anlises intra e entre casos, poder tirar-se concluses mais
significativas sobre como as empresas gerenciam a produtividade da mo-de-obra e

apontar indicadores operacionais.
Definio da Pesquisa
Reviso Bibliogrfica
Projeto da Pesquisa
Pesquisa de Campo
e
Anlise Crtica
Concluses
Captulo 5
Pesquisa de campo e anlise crtica
Captulo 5 Pesquisa de Campo e Anlise Crtica 69
5. PESQUISA DE CAMPO E ANLISE CRTICA

5.1. Os estudos de caso
Para a realizao dos estudos de caso, foram definidas quatro empresas,
denominadas respectivamente de casos A, B, C e D. As trs primeiras empresas caso
estudadas foram escolhidas de acordo com os critrios destacados e justificados no
captulo 4, sendo fundamentalmente:
Nvel de participao no mercado de estruturas metlicas em termos de volume de

produo, liderana e tempo de atuao.
Estar aplicando na rea de projetos algum tipo sistemtico de medio, avaliao e

controle sobre a produtividade na produo de projetos.
Aceitao na participao do trabalho e conseqente possibilidade de acesso.
Proximidade geogrfica.
Durante a realizao da pesquisa, nas entrevistas realizadas nas empresas A, B e
C, constatou-se que estas utilizam, em diferentes nveis de intensidade, a compra dos

desenhos de detalhamento para fabricao, de fornecedores externos. Observou-se ainda
uma tendncia na intensificao desta atitude nas empresas em que atualmente possuem
um menor volume de sua produo a cargo destes fornecedores. Em funo desta
constatao, optou-se por substituir o quarto caso de empresa fabricante, por uma
empresa que atuasse como fornecedora de projetos para empresas fabricantes de
estruturas metlicas. Nesse sentido, o caso D um escritrio de engenharia, cuja escolha
visa analisar o comportamento deste seguimento do mercado.
apresentado a seguir o relatrio dos quatro estudos de caso realizados, sendo
que, para cada caso, h tpicos especficos envolvendo:
Caracterizao da empresa: Objetivando configurar a empresa dentro do mercado,

seu porte, sua organizao e linha especfica de produto.
Dados levantados: Envolvendo objetivo estratgico, estratgia competitiva, fatores

crticos de sucesso, situao atual no gerenciamento da produtividade, os
indicadores, as aes corretivas e a atualizao dos recursos tecnolgicos.
Anlise crtica: Envolvendo as aes gerenciais e os conceitos literrios.
Concluses sobre as proposies: Envolvendo a confirmao ou no das

proposies.
5.2. CASO A EMPRESA
FABRICANTE DE EQUIPAMENTOS MECNICOS COM ALTO
NDICE DE UTILIZAO DE ESTRUTURAS METLICAS.
5.2.1. Caracterizao da empresa

Empresa pertencente a um grupo multinacional de origem sueca, atuante na rea
de minerao. O grupo formado por unidades lderes de mercado em linhas especficas
de produtos, operando desde a explorao de minrios, at a fabricao de mquinas,
equipamentos e componentes utilizados na indstria da minerao. A empresa visitada,
localizada no interior Paulista, considerada de grande porte no ramo. Possui cerca de
1100 funcionrios, sua linha de produtos considerada uma das mais completas e
conceituadas na rea de britagem, peneiramento e processamento de minrios. Projeta e
produz sistemas e instalaes de manuseio a granel de materiais slidos, envolvendo:
processamento, transporte, estocagem, recuperao, embarque e desembarque de
materiais. Possui ainda uma linha de produtos voltada equipamentos para
pavimentao, com nfase em usinas produtoras de asfalto. Duas unidades distintas
compem a filiada brasileira do grupo: a unidade denominada Fundio e a Fbrica de
Equipamentos; para este trabalho h interesse na unidade produtora de equipamentos. A
estrutura organizacional da empresa comum s duas unidades, constituda por uma
superintendncia e diretorias. A Fbrica de Equipamentos possui uma diretoria de
engenharia subdividida em gerncias por linhas de produto.
SUPERINTENDNCIA
DIRETORIA
COMERCIAL
GERNCIA DE MQUINAS
DE BRITAGEM E PENEIRAMENTO
DIRETORIA DE
ENGENHARIA
GERNCIA DE INSTALAES
DE BRITAGEM
DIRETORIA DE
PRODUO
GERNCIA DE SISTEMAS
DE MANUSEIO DE MATERIAIS
DIRETORIA
FINANCEIRA
GERNCIA DE EQUIPAMENTOS
PARA PAVIMENTAO
COORDENADORES
PROJETISTAS
DESENHISTAS
SERVIO AUXILIAR
Figura 5.1: Organograma da empresa.
A gerncia de instalaes de britagem e a de sistemas de manuseio de materiais,

se ajustam ao interesse deste trabalho, pois seus equipamentos so projetados e
fabricados por encomendas e agregam significativo volume de estruturas metlicas. Nos
ltimos anos, a gerncia de sistemas passou por diversas reestruturaes, enquanto que a
gerncia de instalaes de britagem foi menos afetada, mantendo-se estvel em sua
estrutura e linhas de produtos sob sua responsabilidade. Por isso, para este trabalho,
optou-se por escolher a gerncia de instalaes de britagem. Esta gerncia envolve um
grupo formado por engenheiros coordenadores, projetistas, desenhistas e outros
funcionrios auxiliares. Na produo de desenhos h cinco funcionrios atuando
diretamente (projetistas e desenhistas), e quatro funcionrios na rea de apoio
(coordenao, superviso e clculo). Produzindo detalhamento de estruturas no
montante mdio de 70 t/ms e envolvendo cerca de 70 formatos A1 por ms, eventuais
picos de demanda so complementados mediante a contratao de servios externos. O
montante de 70 t/ms representa projetos novos, sendo a demanda de equipamentos
maior, tendo em vista, a utilizao simultnea de estruturas padronizadas cujos projetos
j existem.
A entrevista foi realizada com o gerente, a quem foi exposto o objetivo do
trabalho, e este, em seguida, fez uma rpida explanao sobre a rea e o que se entende
por instalaes de britagem: Consiste de uma planta formada por britadores,
transportadores de esteiras, peneiras, alimentadores, que processam a chamada brita, nos
diversos tamanhos utilizados em larga escala na construo civil e pavimentao. Estas
instalaes recebem a pedra bruta que passa pelo britador primrio, transportadores,
peneiras, britadores secundrios, transportadores de retorno, transportadores formadores
de pilhas de estocagem, transportadores retomadores, silos, etc. Na sustentao dos
transportadores, britadores, peneiras e silos, utilizam-se as estruturas metlicas, sendo
cada instalao adaptada a um lay-out especfico, em funo do terreno e da prpria
capacidade de produo. Nesta condio, as mquinas so normalmente componentes
padres da instalao e os transportadores e estruturas de sustentao, peas especiais
projetadas especificamente para a encomenda.
No perodo 1994-1995 ocorreu o treinamento do pessoal para o uso do CAD na
produo de desenhos. O sistema foi considerado implantado definitivamente a partir de
96, quando todos os desenhos passaram a ser produzidos com a utilizao do CAD;
atualmente dispem-se dez estaes de trabalho utilizando software AutoCAD na
verso R14 e verso 2000.
5.2.2. Os dados levantados
O Objetivo estratgico da empresa

O objetivo chave a ser atingido, formalmente definido e divulgado pela direo
da empresa, constituindo ponto de referncia para as diretrizes e aes gerenciais, :

Aumentar a participao no mercado atual. A meta fixada para este objetivo um
incremento no faturamento de 5% ao ano nos prximos 4 anos.
Na viso da gerncia, ter o menor preo do mercado proporciona vantagem
decisiva, sendo o principal fator de competitividade, pois sempre o primeiro aspecto

considerado na anlise comparativa com a concorrncia. Oferecer o menor prazo de
entrega proporciona vantagem considerada; j os aspectos referentes qualidade
precisam atingir um bom padro em relao ao mercado, principalmente na
confiabilidade do produto. Em termos de flexibilidade no atendimento ao cliente, devese estar atento ao padro e tendncias do mercado. Portanto, de acordo com a prioridade
definida na viso da gerncia, a estratgia voltada ao custo a indicada tanto para a
empresa como um todo, como tambm para a rea produtora de desenho, foco no qual
este trabalho est especificamente interessado.
Fatores crticos de sucesso

Para esta empresa, no custo final do produto estrutura, a parcela referente
execuo dos desenhos representa, em mdia, 10%. Este custo envolve principalmente
os custos de: mo-de-obra, equipamentos (hardware e software) e instalaes.
Tabela 5.1. A participao dos custos na execuo dos desenhos.
Mo-de-obra
Equipamentos
Material de consumo
Instalaes e infra-estrutura
Outros custos
80%
8%
2%
7%
3%
Conforme se observa na tabela 5.1, referente aos dados levantados, a mo-deobra representa 80% do custo de execuo dos desenhos. Portanto, todos os fatores que
influenciam este recurso so fundamentais para o xito da estratgia e devem ser
monitorados. Na elaborao dos oramentos, o custo total do projeto definido atravs
de estimativa das horas necessrias e do custo / hora definido; j durante a execuo do
projeto, o custo total apurado em funo das horas despendidas e do custo / hora real.
Na viso da gerncia, as causas fundamentais em ordem de prioridade para alcanar o
principal atributo valorizado pelo cliente, o preo, no mbito do projeto so:
1o. O total de horas necessrias para a execuo do projeto.
2o. Definio exata das especificaes e escopo do trabalho.
3o. O custo / hora.
Destas trs causas, a definio exata das especificaes e escopo do trabalho,
visando minimizar as alteraes, afeta diretamente o total de horas necessrias. O custo
/ hora possui pouca margem de manobra, pois acompanha os custos de mercado,
restando como causa principal a ser explorada, o total de horas necessrias previsto para
a execuo do projeto, constituindo este item, o fator crtico de sucesso. Segundo ainda
a viso da gerncia, o total de horas necessrias para a atividade especfica de execuo
dos desenhos influenciado pelos seguintes fatores, em ordem decrescente:
1o. Experincia profissional dos projetistas e sua atualizao no uso dos recursos
de informtica, principalmente no CAD.
2o. A utilizao de recursos de informtica atualizados (hardware upgrade e
software upgrade).
3o. A disponibilidade e a utilizao de biblioteca de desenhos padres ou partes
padronizadas, com sistema informatizado para gerenciamento desses dados.
4o. Confiabilidade e acesso sem burocracia s informaes iniciais e
especificaes para elaborao do projeto, objetivando minimizar as alteraes.
A situao atual no gerenciamento da produtividade

A empresa estudada neste caso utiliza indicadores de produtividade com a
inteno principal de monitorar a produo e obter dados para comparaes ao longo do

tempo, visando a melhoria contnua e o incremento da produo. Os dados so colhidos
pela gerncia, originando relatrios que so analisados e discutidos com a diretoria. Os
indicadores utilizados so os seguintes:
-
Nmero de desenhos formato A4 produzidos por projetista: este indicador

produzido mensalmente e divulgado a todos os envolvidos; tem um carter
operacional interno rea.
Faturamento por projetista e faturamento por desenho formato A4 produzido:

estes dois so produzidos anualmente.
O comportamento dos indicadores ao longo do tempo.

Os procedimentos para a avaliao da produtividade foram implantados em 1980
pela gerncia da rea. Existem a partir desta data informaes do indicador A4 por
projetista. J os indicadores faturamento / projetista e faturamento / A4 existem a partir
de 1994. At o ano de 1994, os desenhos eram elaborados tradicionalmente sem o uso
do CAD. No perodo 1994/1995 foram gradualmente implantadas as estaes de CAD e
simultaneamente treinado o pessoal. A partir de janeiro de 1996, todos os desenhos
passaram a ser elaborados com o recurso CAD. Objetivando-se analisar os fatos mais
prximos da realidade atual, vamos considerar para esse trabalho os dados obtidos a
partir de 1996. Ao analisar os indicadores do perodo de1996/1999, observou-se:
Dados Bsicos:
Faturamento anual
45
38
40
36
US$ Milhes
35
29
30
25
20
20
15
10
5
0
96
97
98
99
Ano
Figura 5.2. Faturamento anual
O faturamento cresce em mdia 25% ao ano.

Nmero de projetistas
8
7
Projetistas
6
5
97
98
99
4
3
2
1
0
96
Ano
Figura 5.3. Nmero de projetistas
O nmero de projetistas decresce em mdia 10% ao ano.
Produo interna de formatos A4 / ano

Formatos A4 produzidos (x1000)
4
3,4
3,2
3,5
3
2,4
2,2
2,5
2
1,5
1
0,5
0
96
97
98
99
Ano
Figura 5.4. Produo interna
A produo interna praticamente estvel na mdia do perodo.
Formatos A4 produzidos (x1000)
Produo total de formatos A4 / ano

4,5
4,1
98
99
4
3,5
3,4
3
2,5
2,2
2
1,5
1
0,5
0
96
97
Ano
Figura 5.5. A produo total
A produo total cresce em mdia de 17% ao ano.
Participao na produo total
Participao da produo terceirizada

50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
44%
14%
5%
4%
96
97
98
99
Ano
Figura 5.6. Aquisio externa
A aquisio externa de projetos cresce em mdia 148% ao ano, com uma

participao mdia de 17%.
Indicadores:
Produo interna mensal mdia de A4 por projetista
57
Formatos A4 por projetista
60
50
39
36
96
97
40
37
30
20
10
0
98
99
Ano
Figura 5.7. Produo interna mensal mdia
A produo A4 interna / projetista cresce em mdia 5% ao ano.

Produo total mensal mdia de A4 por projetista
Formatos A4 por projetista
80
68
66
70
60
38
50
40
41
30
20
10
0
96
97
98
99
Ano
Figura 5.8. Produo total mensal mdia
A produo A4 total / projetista cresce em mdia de 23% ao ano.

Faturamento anual / projetista
9
7,6
7,2
US$ 1.000.000
7
5,8
6
5
4
3
2,9
2
1
0
96
97
98
Ano
Figura 5.9. Faturamento / projetista
O faturamento / projetista cresce em mdia 43% ao ano.
99
Faturamento / Formato A4
US$1000 / Formato A4
14
13
12
9,1
9,3
98
99
10
8
5,9
6
4
2
0
96
97
Ano
Figura 5.10. Faturamento / formato
O faturamento / A4 cresce em mdia de 31% ao ano.

Na viso da gerncia, estes indicadores fornecem sinais positivos de melhoria ao
longo do tempo, pois indicam evoluo ao mesmo tempo em que h reduo no nmero
de projetistas, apesar da tendncia de crescimento da produo terceirizada.
As aes corretivas para melhoria da produtividade

Como j foi observado, a gerncia utiliza fundamentalmente os indicadores para
monitoramento da produtividade ao longo do tempo, objetivando a melhoria contnua, e

no somente para a determinao de focos de problemas; porm, identificando-se
oportunidades de melhorias, aes corretivas nesse sentido so tomadas.
A empresa, de uma maneira geral, retardou a utilizao do CAD no final da
dcada de 80, iniciando seu uso na dcada de 90. Isto ocorreu principalmente pelo fato
da direo no conseguir perceber claramente, num primeiro instante, o ganho que
poderia ser proporcionado pelo recurso. Somente a partir de 1994, com reduo nos
custos de aquisio, foi que a empresa resolveu acentuar seu uso, aumentando o nmero
de estaes de trabalho. Aps o treinamento do pessoal e o uso pleno do CAD,
percebeu-se os ganhos, passando a empresa a ter uma viso de maior confiana no
recurso. Pode-se dizer que os indicadores, de uma forma no muito clara, confirmam
estes ganhos de produtividade. Nesse sentido, a empresa procura intensificar o
treinamento de pessoal, objetivando mant-los atualizados no trabalho com os
aplicativos e equipamentos. A empresa investe horas de trabalho na execuo de
bibliotecas de elementos padronizados, pois se observou ganho de tempo ao aplicar
recursos nestas aes. O indicador A4 / projetista passou a ter importncia secundria,
valorizando-se o indicador faturamento / projetista. Em funo disto, a gerncia pode

direcionar pessoal para trabalhar no aprimoramento do banco de dados, atravs no s
do incremento, mas tambm na recuperao de arquivos existentes e novos. A eficcia
dessas aes controlada anualmente pelos prprios indicadores e pelo controle do
nmero de arquivos registrados.
A produtividade antes e aps o upgrade dos equipamentos

Pela anlise histrica dos indicadores no possvel detectar evidncia de
relao causal entre o upgrade do equipamento e a melhoria na produtividade. As

atualizaes ocorrem em mdia a cada 2,5 anos e so parciais, no envolvendo todas as
estaes simultaneamente e, na maioria das vezes, ocorre na hora do upgrade do
aplicativo, embora haja casos de atualizao do equipamento em funo de substituio
por falha do mesmo. Porm, consenso tanto dos projetistas, quanto das gerncias, de
que h ganho de produtividade de maneira geral e visvel, principalmente no tempo de
processamento das aes de comando, regenerao de imagens e processamento para
impresso. Estima-se que o ganho no tempo de execuo de desenhos seja de 20 a 25%
ao passar de uma plataforma outra, imediatamente superior. Objetivando confirmar
esta percepo de ganho de tempo, foi realizado um teste sem rigor estatstico,
conforme descrito a seguir:
Foram escolhidos quatro desenhos tpicos de estruturas em arquivo eletrnico,
com tamanho mnimo de 350 Kb e mximo de 1,72 Mb. O teste consistiu em
cronometrar o tempo de processamento de duas operaes muito utilizadas, como a
abertura de arquivo contendo o desenho e o processamento para a impresso do mesmo,
em estaes dotadas do mesmo aplicativo, porm com diferente atualizao do
equipamento. O processo foi repetido cinco vezes, e o resultado, apresentado na tabela
5.2, representa a mdia. Comparando-se os resultados, observou-se, nestas operaes,
um ganho de tempo de 27% entre a performance da primeira e a segunda estao, 29%
entre a segunda e a terceira e 48% entre a primeira e terceira estaes.
Tabela 5.2. Ganho de tempo entre estaes com diferentes atualizaes / configuraes.
GANHO NO TEMPO DE PROCESSAMENTO APONTADO ENTRE ESTAES COM
DIFERENTES ATUALIZAES / CONFIGURAES:
1a Estao
Configurao
da estao:
Softwares utilizados:
2a Estao
3a Estao
Pentium MMX Intel
Pentium II MMX Intel
Pentium III Intel
233 Mhz
300 Mhz
450 Mhz
Placa de Vdeo de 1 Mb
32 Mb de RAM
64 Mb de RAM
64 Mb de RAM
Monitor de 17
Monitor de 17
Monitor de 17
AutoCAD verso R14, AutoCAD verso R14, AutoCAD verso R14,

Windows 98.
Windows 98.
Windows 98.
15,90
11,72
8,07
Tempo total mdio de

processamento
de
ordem de impresso:
(segundos)
16,04
11,54
8,45
Tempo total:
31,94
23,26
16,52
Entre 1a e 2a: 27%
Tempo total mdio de

processamento
de
abertura dos arquivos:
(segundos)
(segundos)
Ganho:
Entre 2a e 3a: 29%

Entre 1a e 3a: 48%
A produtividade aps o upgrade do software

A empresa comeou a instalar as estaes e treinar o pessoal com o software
AutoCAD verso R12. A partir de 1998, passou pela verso R14 e atualmente est
iniciando a atualizao com a verso 2000. Na anlise histrica dos indicadores, no
possvel detectar qualquer relao causal entre a atualizao do software e ganhos na
produtividade, principalmente pelo fato das atualizaes e o treinamento do pessoal no
serem imediatas para todas estaes, ocorrendo segundo um cronograma e envolvendo

as vrias reas da Diretoria de Engenharia. Na passagem do AutoCAD verso R12
para a verso R14, assim que a primeira estao foi atualizada e o funcionrio treinado,
foi realizada uma anlise comparativa para avaliar os ganhos de produtividade. Esta
anlise no foi exatamente um teste. No decorrer normal do trabalho, um projetista
treinado na mesma estao com os dois softwares instalados, foi apontando os tempos
de execuo de desenhos estruturais semelhantes e concluiu-se, aps alguns casos, que
havia um ganho de tempo de 20% a 25% com o uso do software atualizado. A diretoria,
a princpio, dispunha de informaes dos representantes da Autodesk, (empresa
detentora dos direitos autorais do AutoCAD) de que um estudo independente da
UMIST (University of Manchester Institute of Science & Technology) indicava ganhos
globais de produtividade na execuo de desenhos de construo civil na ordem de 46%
dos tempos totais apontados. Os ganhos demonstrados na comparao interna
reforaram as expectativas da diretoria, que procurou acelerar as atualizaes.
Na passagem da verso R14 para a 2000 (em andamento), a diretoria tem
informaes dos representantes da Autodesk, de que um estudo independente da
UMIST indicou ganho de 44% de produtividade entre o AutoCAD verso R14 e a
verso 2000 para aplicaes em desenhos de edificaes. Internamente no foi feita
qualquer medio, mas em funo das demonstraes e de algumas anlises, a gerncia
conclui que certamente haver ganho de produtividade. Exemplificando, apenas uma
melhoria da verso 2000, a de permitir trabalhar e visualizar simultaneamente vrios
desenhos, (o que no era possvel na verso anterior), apresenta um grande ganho de
tempo. Outro aspecto importante, que torna necessrio o upgrade dos aplicativos na
viso da gerncia, consiste no fato de, ao receber ou enviar projetos para fornecedores
ou clientes, caso no haja compatibilidade entre as verses dos aplicativos, ocorrer
dispndio maior de tempo para acessar ou gravar os arquivos.
A biblioteca de desenhos
A biblioteca de desenhos formada pelos desenhos padres tpicos, pelo
acmulo de desenhos efetuados ao longo do tempo e pelos detalhes tpicos. Na

elaborao de desenhos para uma instalao, utilizam-se os desenhos padres tpicos
onde for possvel, elaborando-se desenhos novos para a complementao de toda
instalao. Na execuo dos desenhos novos, so utilizados os detalhes tpicos das
bibliotecas e reaproveitado os arquivos acumulados ao longo do tempo. A gerncia vem

atuando principalmente na ao de aumentar a biblioteca de desenhos padres e detalhes
tpicos, porm, no est aproveitando suficientemente os arquivos acumulados ao longo
do tempo. Para superar esta deficincia, a diretoria pretende implantar um sistema que
permita um melhor gerenciamento dos dados acumulados.
Arquivos eletrnicos acumulados
2500
2269
2000
Arquivos
1423
1500
833
1000
490
500
0
96
97
98
99
Ano
Figura 5.11. Volume da biblioteca
O banco de dados tem o seu saldo contabilizado atravs do nmero de arquivos

registrados. Os novos desenhos executados, em mdia, possuem no seu contedo cerca
de 30% de dados recuperados da biblioteca. Essa participao tem aumentado ao longo
do tempo na ordem de 7,5% ao ano. A anlise histrica dos indicadores utilizados no
evidencia qualquer relao causal que permita concluir numericamente a influncia do
banco de dados na produtividade. Porm, se considerarmos que os registros do nmero
de arquivos cresceram a uma mdia de 67% ao ano, nos ltimos quatro anos, e que a
participao do banco de dados nos desenhos novos nos ltimos anos saltou de zero
para 30% nos dias atuais a uma razo de 7,5% ao ano, pode-se concluir que o
incremento do banco de dados melhora a produtividade, pois essa participao reduz o
tempo para completar um desenho.
Utilizao do recurso mo-de-obra

O recurso mo-de-obra, na viso da empresa, vem sendo utilizado dentro de
padres aceitveis. Os dados levantados sobre as perdas em funo de faltas,

afastamentos, tempos ociosos e produo sem qualidade, acrescidos dos descansos
previstos na legislao trabalhista, esto sintetizados na tabela 5.3. Estes valores
recebem maior influncia dos direitos trabalhistas como frias, descanso semanal
remunerado, etc., fatores que esto fora do controle da empresa. Os fatores sobre os
quais a empresa poderia atuar proporcionam, no momento, perdas consideradas baixas
e, dessa forma, ela no empreende aes especficas para melhoria desses valores.
Tabela 5.3. Utilizao da mo-de-obra
Horas de mo-de-obra no disponvel
36 %
(Frias, afastamentos, treinamentos e descanso)
Horas de mo-de-obra parada
14 %
(Falta de pedidos, informaes, necessidades pessoais, fadiga)
Horas trabalhadas sem qualidade
2%
(Produo com falhas)
Horas produtivas
48 %
5.2.3. Concluses sobre as proposies
Proposio H1
O objetivo estratgico da empresa consiste no aumento na participao do
mercado, sendo preo o principal fator de competitividade. A estratgia voltada ao custo

o caminho que a empresa procura seguir. Focando-se na tarefa especfica de execuo
de desenhos, o fator crtico de sucesso, ou seja, o fator a proporcionar o menor custo o
nmero de horas de mo-de-obra necessrias para a execuo da tarefa. Este principal
fator , ainda segundo a empresa, afetado por outros fatores:
OBJETIVO ESTRATGICO:
AUMENTAR A PARTICIPAO NO MERCADO ATUAL
ESTRATGIA COMPETITIVA:
CUSTO
FATORES CRTICOS DE SUCESSO:

- TOTAL DE HORAS NECESSRIAS PARA
EXECUO DOS DESENHOS.
- EXPERINCIA PROFISSIONAL DOS
PROJETISTAS
- PROJETISTAS ATUALIZADOS NO USO DOS
RECURSOS DO CAD
- USO DE RECURSOS ATUALIZADOS DE CAD
- USO DE BIBLIOTECA DE DESENHOS
Figura 5.12. A estratgia e os fatores crticos de sucesso.
Os fatores crticos de sucesso so obtidos considerando-se os objetivos

estratgicos da empresa e a sua estratgia competitiva, sendo confirmada a proposio.
Proposio H2
A empresa, ao utilizar o indicador operacional nmero de formatos A4
produzidos / funcionrio-ms, apura uma taxa de produo que indiretamente avalia o

fator crtico de sucesso, uma vez que possvel obter-se o total de horas despendidas na
produo de uma certa quantidade de desenhos e determinar as horas despendidas /
desenho. Conclui-se que na empresa caso estudada, o indicador de produtividade
operacional avalia o fator crtico de sucesso, sendo confirmada a proposio.
INDICADOR
PRINCIPAL
FATOR CRTICO DE SUCESSO:
- HORAS DE MO-DE-OBRA NECESSRIAS
PARA A EXECUO DOS DESENHOS.
NMERO DE FORMATOS
A4 / FUNCIONRIO-MS
Figura 5.13. Os fatores crticos de sucesso e os indicadores.
Proposio H3
Na anlise peridica dos indicadores com a diretoria, os desvios diagnosticados
so analisados e pontos de melhoria a serem trabalhados so definidos. Um exemplo foi

a acelerao no uso do recurso CAD em funo dos resultados e da maior confiana no
recurso aps a entrada em operao das primeiras estaes. Podendo-se concluir,
portanto, que os indicadores de produtividade so analisados periodicamente pela
gerncia, para identificao do foco dos problemas, sendo confirmada a proposio.
Proposio H4
As decises de aumentar o nmero de estaes, intensificar o treinamento e
atualizao do pessoal, direcionar recursos para ampliao da biblioteca de desenhos,

em funo dos resultados com a operao das primeiras estaes, so fatos a indicar
que, na empresa, os indicadores de produtividade so utilizados para implementao de
aes corretivas, sendo confirmada a proposio.
Proposio H5
O consenso da gerncia da rea e dos operadores de que h um ganho mnimo
de 20% no tempo de execuo dos desenhos ao atualizar-se os equipamentos. As
cronometragens
realizadas
durante
os
testes
indicaram
ganhos
superiores,
especificamente para as operaes de abertura de arquivos e processamento para a

impresso. Portanto, pode-se afirmar que a atualizao do equipamento (hardwareupgrade) melhora a produtividade da mo-de-obra, sendo confirmada a proposio.
Proposio H6
As anlises internas e testes comparativos indicam que a atualizao do software
proporciona ganhos de 20 a 25% nos tempos de execuo de desenhos, concluindo-se

que atualizao do aplicativo (software-upgrade) melhora a produtividade da mo-deobra, sendo confirmada a proposio.
Proposio H7
Considerando que atualmente 30% do contedo de um desenho constitudo de
informaes recuperadas da biblioteca de desenhos, a qual nos ltimos quatro anos

cresceu na base de 67% ao ano, e que este percentual de participao das informaes
recuperadas iniciou-se em zero e vem aumentando na ordem de 7,5% ao ano, concluise, para este caso, que a ampliao do banco de dados (biblioteca de desenhos) e sua
utilizao melhora a produtividade da mo-de-obra, sendo confirmada a proposio.
5.2.4. Anlise crtica
A empresa tem o seu objetivo estratgico definido e divulgado de forma
satisfatria. A estratgia competitiva adequada ao objetivo estratgico diagnosticada
pela empresa atravs da gerncia. Na interpretao desses pontos chaves, percebe-se
que os mesmos no esto totalmente claros aos funcionrios da rea, em termos de
aes e objetivos estratgicos. Porm, todos tm conscincia de que a empresa deseja
aumentar as vendas e que, para isso, necessrio diminuir os custos. Ao destacar o
total de horas-homem necessrias para a execuo dos desenhos como ponto prioritrio
na formao do custo do projeto, a gerncia definiu o fator crtico de sucesso.
Entretanto, ao monitorar este recurso bsico, no leva em considerao os fatores,
definidos pela prpria gerncia como importantes e a influenciar o total de horashomem necessrias ou despendidas.
Os indicadores utilizados, embora representem uma relao entre o resultado
obtido por esforo aplicado, salvo o indicador operacional, no avaliam os agentes que
influem diretamente no fator crtico do sucesso. Indicam, atravs de seus nmeros, que
est havendo ganho de produtividade, porm, no permitem identificar o que est

provocando esses ganhos e quais fatores contribuem com maior ou menor intensidade,
ou seja, no permitem a rastreabilidade. Estes indicadores, embora sejam utilizados para
incio das anlises e, na viso da empresa, para ajudar a diagnosticar problemas, so na
realidade superficiais, e as aes corretivas dependem muito mais da experincia dos
gerentes do que dos sinais captados atravs dos indicadores. necessrio que
indicadores mais consistentes devam ser definidos, que possibilitem, inclusive, colher
dados que embasem melhorias aos padres referenciais, indicadores especficos sobre
os principais fatores, a fim de poder-se diagnosticar pontos fracos, identificar os focos
de problemas e propor aes corretivas.
Para uma empresa de nvel mundial, a deciso de produzir os desenhos somente
atravs do recurso do CAD ocorreu com atraso e, apesar de estimulada pelas percepes
de ganho de produtividade assim que as primeiras estaes foram implantadas, ao
contabilizarmos que a empresa comeou a implantar e treinar funcionrios em 1994 e
somente em 1998 atualizou os softwares, pode-se afirmar que a mesma continuou a agir
com certa defasagem em relao dinmica do mercado. Esta situao tem sinais de
superao no presente, visto que existe, na rea da gerncia estudada, planos concretos
em andamento para atualizao de todas as estaes at o final de 2000.
Em relao biblioteca de desenhos, a gerncia, ao diagnosticar e afirmar que o
seu incremento melhora a produtividade, abre uma linha de ao importante a ser
explorada. Atuando por muitos anos no mercado, a empresa possui um volumoso
arquivo de desenhos executados na forma tradicional (papel vegetal com traado
manual) e tambm microfilmados. A possibilidade de classificar, recuperar esses
desenhos e transform-los com recursos tecnolgicos em arquivos eletrnicos, pode
oferecer um importante e rpido acrscimo na disponibilidade da biblioteca de
desenhos. Embora a direo tenha demonstrado para a gerncia que pretende atuar nessa
direo, at o momento no h aes concretas, e as condies de acesso, mesmo aos
arquivos eletrnicos existentes, so precrias e baseadas em listagens.
No aspecto da utilizao dos recursos, apesar da empresa considerar os nmeros
referentes s perdas aceitveis e no desenvolver aes especficas sobre esses valores,
o valor mdio inferior a 2% para horas trabalhadas sem qualidade um custo adicional
que poderia ser analisado, a fim de que seja possvel empreender aes, que permitam
minimizar ainda mais este percentual ou dar suporte para aes de melhoria contnua.
Captulo 5 - Pesquisa de Campo e Anlise Crtica 86
5.3. CASO B TRADICIONAL EMPRESA FABRICANTE DE ESTRUTURAS METLICAS.

Empresa nacional localizada no grande ABC, tradicional fabricante de estruturas
metlicas, foi fundada em 1934, sendo a mais antiga no ramo em atividade.
considerada no mercado como uma empresa renomada e de grande porte, possui cerca
de 250 funcionrios, produzindo em mdia 800 t/ms de estruturas, faturando
anualmente 25,4 milhes de reais. Projeta, produz e monta, sob encomenda, estruturas
metlicas para edificaes industriais e equipamentos industriais. uma empresa de
tradio familiar fundada pelo av do atual presidente. As aes executivas so
delegadas a um diretor superintendente, que dirige seis gerncias: Produo, Comercial,
Financeira, Engenharia e Montagem.
PRESIDNCIA
DIRETOR
SUPERINTENDENTE
GERNCIA DE
PRODUO
GERNCIA
COMERCIAL
GERNCIA DE
ENGENHARIA
GERNCIA
FINANCEIRA
GERNCIA DE
MONTAGEM
Projetistas /
Desenhistas
Figura 5.14: Organograma da empresa.
A Gerncia de Engenharia desta empresa composta por cinco funcionrios,

sendo trs ligados diretamente produo de desenhos e dois outros em atividades de
apoio. Cerca de 250 desenhos formato A1 so expedidos mensalmente pelo setor,
porm, 80% destes constituem produo terceirizada. Possui cinco estaes principais
de trabalho, trs com o software bocad (software especfico para detalhamento de
estruturas metlicas) e duas com o AutoCad R14, utilizado para os trabalhos com os
projetos terceirizados.
A entrevista foi realizada na empresa. Inicialmente, com a participao do
presidente e do gerente de engenharia, foi exposto o objetivo deste trabalho. Em
seguida, iniciou-se a entrevista com o gerente de engenharia, o qual fez um breve relato
histrico do seu setor, uma vez que est h 20 anos atuando na empresa: a rea de
engenharia, no incio da dcada de 90, possua cerca de 30 funcionrios ligados
diretamente produo de desenhos (desenhistas e projetistas), complementados por um
nmero mdio de 10 funcionrios sub-contratados. Por ocasio do Plano Collor, a

empresa passou por srias dificuldades econmicas e, desde ento, vem reduzindo o
nmero de funcionrios na rea de projetos. A princpio, esta reduo teve como causa
principal a diminuio da demanda; a partir de 1997, o uso do recurso CAD e a
terceirizao acentuaram essa reduo.
A rea de produo de desenhos no possui qualquer rotina ou forma de
reaproveitamento de desenhos existentes, ou seja, todo projeto executado
integralmente para atender cada pedido sob encomenda. Os desenhos executados
atravs do software bocad utilizam a biblioteca de detalhes tpicos oferecido pelo
prprio software.

O objetivo chave a ser atingido, formalmente definido e divulgado pela direo
da empresa, constituindo ponto de referncia para as diretrizes e aes gerenciais, :

Aumentar a participao no mercado atual. A meta atingir um faturamento de 30
milhes de reais no decorrer do ano 2000. Em todos os setores da empresa, observa-se a
divulgao desse objetivo atravs de cartazes.
O preo o primeiro item ou critrio de negociao, sendo na concepo da
gerncia, o fator que proporciona vantagem decisiva em relao aos concorrentes. O

prazo de entrega e a qualidade do produto vm em segundo plano, porm, proporcionam
tambm vantagens sempre consideradas, pois, normalmente, h necessidade de
atendimento ao cronograma previsto pelo cliente. Quanto qualidade, o cliente deseja
confiabilidade no produto, principalmente em relao segurana. Portanto, conforme a
prioridade definida na viso da gerncia, a estratgia voltada ao custo o caminho
indicado para a empresa e para a rea de produo de desenhos.

Para esta empresa, no custo final do produto estrutura, a parcela referente ao
custo dos desenhos representa, em mdia, 4%. Este custo envolve principalmente os
custos de: mo-de-obra, equipamentos (hardware e software) e instalaes.
Tabela 5.4.: A participao dos custos na execuo dos desenhos.
Mo-de-obra
Equipamentos
Material de consumo
Outros custos
85%
5%
3%
5%
3%
Conforme observa-se na tabela 5.4., referente aos dados levantados, a mo-deobra representa 85% dos custos, portanto, todos os fatores que influenciam este recurso
so fundamentais para o xito da estratgia e devem ser monitorados.
Na viso da gerncia, as causas fundamentais, em ordem de prioridade, para
alcanar o principal atributo valorizado pelo cliente, o preo, no mbito do projeto, so:
1o. As horas necessrias previstas para a execuo dos desenhos.
2o. O preo pago pelos desenhos, no caso da produo terceirizada.
3o. A confiabilidade dos desenhos.
4o. O custo-hora.
Das causas apontadas, distinguem-se para esta empresa a produo interna e a
produo terceirizada. Para a produo interna, o custo-hora tem pouca margem de
manobra, pois acompanha o mercado; a confiabilidade dos desenhos deve satisfazer
padres estabelecidos, restando o nmero de horas necessrias previstas para a execuo
dos desenhos como causa em aberto a ser monitorada, constituindo-se em um fator
crtico de sucesso.
Segundo ainda a viso da gerncia, o total de horas necessrias previstas ou
despendidas influenciado pelos seguintes fatores, em ordem decrescente:
1o. Experincia profissional dos projetistas e sua atualizao no uso dos
recursos do CAD.
2o. A utilizao de recursos de informtica atualizados (hardware
upgrade e software upgrade).
Na produo terceirizada, o preo pago ao fornecedor o requisito bsico a ser
explorado, uma vez que, em termos de confiabilidade dos desenhos, exige-se um padro
de qualidade que, caso no seja alcanado pelo fornecedor, este eliminado nas
prximas obras. Portanto, o preo pago um fator crtico de sucesso para estratgia
custo na atividade de projeto terceirizado.

Levantamentos anuais so realizados pela gerncia, objetivando a prestao de
contas direo e definio de metas. So feitas tambm comparaes com padres prestabelecidos para monitoramento do desempenho, utilizando-se para isto, os
indicadores: horas despendidas / desenho A1 executado; toneladas de estruturas
detalhadas / desenho formato A1 executado; custo dos desenhos / kg de estrutura, preo
pago / formato A1 e falhas ocorridas / desenho formato A1 executado. Estes
levantamentos envolvem anlises por obra individual e tambm anlises entre todas as
obras executadas no ano.
O comportamento dos indicadores ao longo do tempo

Anteriormente ao uso do CAD e da terceirizao, ou seja, quando a produo era
totalmente com traado manual e interna, a produtividade de referncia, tida como

padro aceitvel, era de 30 horas por desenho formato A1, a um custo de R$0,40/kg
(valor atual). Os recursos eram monitorados para ficarem dentro dessas referncias.
Aps as decises de reduo do pessoal interno, utilizao do software bocad e de
contratao de servios terceirizados, ocorreu um perodo de adaptaes e alteraes.
Horas despendidas / Desenho formato A1
35
30
30
22
Horas / A1
25
20
15
15
10
10
5
0
96
97
98
99
Ano
Figura 5.15.: Horas despendidas / Formato A1
Atualmente, trabalha-se com um patamar de referncia de 10 horas gastas /

desenho formato A1 executado, custo de R$0,10/kg e nmero de falhas menor que duas
por desenho, tanto para a produo interna quanto para a terceirizada. O ganho de
produtividade, segundo a empresa, foi conseguido com o uso do recurso CAD (software
bocad), (30 horas / desenho x 10 horas / desenho), e pela terceirizao (R$0,40/kg x
R$0,10/kg).
A direo da empresa considera que os custos atuais que envolvem a execuo

dos desenhos so baixos (4% do custo final do produto). Em funo disso, foca suas
aes objetivando reduo de custo, envolvendo fornecedores e outras reas do processo
de produo, como por exemplo, diminuir o ndice mximo de sucata para 5% em peso,
a reduo dos preos de compra na ordem de 5% em relao aos preos orados, a
obteno do rendimento mdio de 40kg/hh na fabricao das estruturas e a reduo do
custo final da obra de, pelo menos, 3% em relao ao oramento.

Embora a empresa esteja atuando com maior ateno em aes focadas na
reduo de custos em outras reas, ela no deixa de utilizar os indicadores para

monitoramento dos custos das atividades de projeto e anlise do desempenho da rea
produtiva de desenhos. Na prestao de conta anual diretoria, os desvios detectados
so analisados, determinando-se aes corretivas para corrigir as causas desses desvios
diagnosticados. Na maior parte dos casos, os desvios esto relacionados com variaes
de desempenho entre orado / realizado, e nmero de falhas aceitveis / falhas
ocorridas. As aes mais comuns envolvem parcerias com fornecedores, visando
treinamento para melhoria da confiabilidade dos desenhos e adequao s necessidades
da rea de produo das estruturas.

As estaes de trabalho instaladas em 1997 com o software bocad no
sofreram atualizao at a presente data, no havendo dados comparativos para anlise.

Nas estaes com o AutoCAD houve uma atualizao no equipamento em meados de
1999 e, embora no haja uma preocupao da empresa em medir precisamente o ganho
de tempo no manuseio dos desenhos (conseguido com a atualizao), a atitude de
atualizar foi motivada por essa expectativa. O ganho de tempo foi confirmado atravs de
medies e avaliaes aproximadas para alguns casos, sendo estimado pela gerncia
que, de maneira geral, o ganho nas operaes das estaes atualizadas foi de 20%.

O software bocad continua nos dias atuais operando na mesma verso que foi
instalada em 1997, no sendo possvel comparaes. As estaes que operam com o

software AutoCAD, iniciaram com a verso R12 e atualmente operam a verso R14.
Embora no tenham sido feitas medies de tempo em amostras com rigor estatstico, as
cronometragens efetuadas em algumas operaes do software permitiram a afirmao
da gerncia de que as melhorias incorporadas no software atualizado promoveram
ganhos de tempo. Como exemplo, pode-se citar apenas uma melhoria apresentada na
verso R14, que a possibilidade da visualizao do contedo de um desenho sem a
necessidade de sua abertura, ganhando-se esse tempo de processamento, em casos de
pesquisa de dados ou informaes em desenhos arquivados. Em geral, a gerncia estima
que essa atualizao proporcionou 15% de ganho nos tempos despendidos nas tarefas
executadas nessas estaes.
Os 250 formatos A1 expedidos mensalmente representam um grande volume de
dados. O arquivamento e manuseio dos desenhos so realizados durante o perodo de

produo e montagem das estruturas. Aps o trmino da obra, os desenhos so
precariamente arquivados ou na maioria dos casos entregue aos cuidados do prprio
cliente. A empresa optou por essa conduta por considerar ser, dessa forma, menor o
custo de arquivamento. Alm disso, a direo considera que, em funo da quase
totalidade das encomendas serem especficas, no havendo similaridade, no compensa
despender tempo de pesquisa para eventualmente poder-se aproveitar parcialmente
algum desenho existente, pois o saldo do balano representa pequeno ganho de tempo.
Em razo dessa poltica da empresa, no h planos de reaproveitamento dos
desenhos existentes, ou qualquer plano de gerenciamento de arquivos ou banco de
dados. No que se refere ao uso de detalhes tpicos ou parametrizados, a experincia com
o uso dos arquivos oferecidos pelo software bocad demonstrou ganho de tempo
segundo a gerncia e, embora a gerncia afirme que a ampliao dessa biblioteca de
detalhes tpicos traria mais ganho de tempo na execuo dos desenhos, no h qualquer
ao efetiva nesse sentido, salvo a rotina de arquivar os detalhes executados no dia a dia
por necessidade dos novos desenhos executados.

A aplicao e utilizao do recurso mo-de-obra apresenta atualmente para a
empresa os percentuais em relao s horas tericas de mo-de-obra destinadas

produo, indicados na tabela 5.5. Considerando os efeitos da legislao trabalhista,
estes valores esto na tica da empresa dentro de padres aceitveis; fatores outros sob
seu controle so considerados normais, no havendo aes previstas para atuar sobre
esses valores.
Tabela 5.5.: Utilizao da mo-de-obra
35 %
13 %
1%
(Produo com falhas)
Horas produtivas
51 %
Proposio H1
Aumentar a participao do mercado atual o objetivo estratgico da empresa; o
fator bsico competitivo o preo. Na produo interna, o principal fator crtico de

sucesso o nmero de horas necessrias para a execuo dos desenhos. Este montante
de horas afetado pelos fatores: nvel de experincia dos profissionais e sua atualizao
no uso dos recursos do CAD.
CUSTO

NA PRODUO INTERNA:
- HORAS NECESSRIAS PARA EXECUO
DOS DESENHOS.
PROJETISTAS.
- ATUALIZAO DOS PROJETISTAS NO USO
DOS RECURSOS DO CAD.
- USO DE RECURSOS ATUALIZADOS DE CAD
NA PRODUO TERCEIRIZADA:
- PREO PAGO PELOS DESENHOS.
- CONFIABILIDADE DO SERVIO.
Figura 5.16.: A estratgia e os fatores crticos de sucesso.
Para a produo terceirizada, o preo pago pelos desenhos e a confiabilidade no

servio so os fatores crticos de sucesso. Em ambas as situaes, os fatores crticos de
sucesso fazem parte da estratgia custo, caminho para o objetivo estratgico da empresa,
podendo-se concluir que os fatores crticos de sucesso so obtidos considerando os
objetivos estratgicos da empresa e a sua estratgia competitiva, sendo, portanto,
confirmada a proposio.
Proposio H2
A empresa, ao utilizar o indicador, Horas despendidas / Formato A1 detalhado,
monitora o principal fator crtico de sucesso para a produo interna. Os indicadores:

Preo pago / Desenho formato A1 e Falhas ocorridas / Desenho formato A1, fazem o
monitoramento dos fatores crticos de sucesso para a produo terceirizada. Podendo-se
concluir, neste caso, que o indicador de produtividade avalia o fator crtico de sucesso,
confirmando-se a proposio.
INDICADOR

NA PRODUO INTERNA:
DOS DESENHOS.
HORAS DESPENDIDAS /
DESENHO FORMATO A1
PREO PAGO /
DESENHO FORMATO A1
FALHAS OCORRIDAS /
DESENHO FORMATO A1
Figura 5.17: Os fatores crticos de sucesso e os indicadores.
Proposio H3
Atenta aos indicadores e a padres de referncia, a direo da empresa
acompanha anualmente o desempenho dos fatores crticos de sucesso. Pode-se concluir

que os indicadores de produtividade so analisados periodicamente pela gerncia para
identificao do foco dos problemas, sendo confirmada a proposio.
Proposio H4
As parcerias com fornecedores de maior potencial, visando treinamento para
melhoria da confiabilidade dos desenhos, so aes baseadas no monitoramento do fator

crtico de sucesso confiabilidade no servio. Este fato permite a concluso de que, nesta
empresa, os indicadores de produtividade so utilizados para implementao de aes
corretivas, sendo confirmada a proposio.
Proposio H5
Embora tenha ocorrido atualizao apenas nas estaes que operam com os
desenhos terceirizados (AutoCad), o ganho de tempo avaliado em medies para

alguns casos permitiu a gerncia concluir que, de maneira geral, o ganho de tempo nas
operaes dessas estaes atualizadas foi de 20%. Isto nos permite concluir que a
atualizao do equipamento (hardware-upgrade) melhora a produtividade da mo-deobra, sendo confirmada a proposio.
Proposio H6
Anlises da gerncia atravs de cronometragens de tempos despendidos
indicaram que a atualizao do software proporcionou ganho de 15% nos tempos de

processamento dos desenhos, concluindo-se que, a atualizao do aplicativo (softwareupgrade) melhora a produtividade da mo-de-obra, sendo confirmada a proposio.
Proposio H7
A empresa reconhece que, mesmo com o precrio sistema de arquivamento dos
desenhos existente, h pequeno ganho de tempo ao fazer-se a reutilizao parcial desses

desenhos existente em biblioteca. A experincia com o uso de detalhes tpicos do
software bocad demonstrou ganho de tempo e, segundo a gerncia, a ampliao dessa
biblioteca traria mais ganho de tempo na execuo dos desenhos. Diante disso, pode-se
afirmar e concluir que a ampliao do banco de dados (biblioteca de desenhos) e sua
utilizao melhoram a produtividade da mo-de-obra, sendo confirmada a proposio.
A empresa tem o seu objetivo estratgico definido: aumentar a participao no
mercado atual. A estratgia voltada ao custo diagnosticada e aplicada pela empresa. A
gerncia de engenharia, objetivando a reduo de custo, optou por terceirizar 80% de
sua produo. Na produo interna o principal fator crtico de sucesso diagnosticado o

total de horas necessrias para a execuo dos desenhos; o indicador utilizado horas
despendidas / desenho formato A1 avalia o fator crtico de sucesso. A gerncia indica
que o fator horas despendidas afetado por outros fatores: a experincia profissional
dos projetistas, a atualizao desses profissionais no uso dos recursos do CAD e o uso
de recursos de informtica atualizados. Porm, estes fatores no possuem indicadores e
no sofrem monitoramento, no havendo possibilidade de rastrear o comportamento ao
longo do tempo desses fatores. Na produo terceirizada, o preo pago pelo desenho ao
fornecedor o fator crtico de sucesso e monitorado pelo indicador preo pago /
desenho formato A1; este indicador pode ser complementado atravs de um indicador
que considere a quantidade de estrutura detalhada pelo preo pago ao fornecedor. A
qualidade na dimenso confiabilidade avaliada atravs do indicador falhas ocorridas /
desenho formato A1, mantm o controle sobre a necessidade de um padro mnimo de
qualidade esperado. A anlise de falha pode ser mais efetiva se o indicador utilizado for
acompanhado de um indicador que considere a quantidade de estrutura detalhada por
formato A1, ou a quantidade de falha por quantidade de estrutura detalhada. Todos estes
indicadores tomam por base padres pr-estabelecidos e devem ser complementados por
indicador parcial, que considere o consumo de recurso por sada de produto.
A empresa, ao seguir a estratgia custo como caminho ao seu objetivo, est
priorizando aes em outras reas com maior potencial de reduo de custo,
considerando baixo o custo do projeto, porm, o monitoramento de todos os recursos
essencial para o processo de melhoria contnua, diminuindo, ainda mais, os custos que,
apesar de serem considerados baixos, existem e fazem parte da planilha.
A poltica de arquivamento e reutilizao de desenhos merece ser revista, pois
um sistema gil de gerenciamento de arquivos poder viabilizar a reutilizao de
desenhos existentes, ou partes destes. As meras aes de rotina no proporcionam a
curto prazo a formao de uma biblioteca mais significativa de detalhes tpicos,
podendo este outro aspecto ser revisto, visando a reduo dos custos do projeto.
Captulo 5 Pesquisa de Campo e Anlise Crtica
96
5.4. CASO C EMPRESA FABRICANTE DE ESTRUTURAS METLICAS PARA TORRES DE

LINHAS DE TRANSMISSO DE ENERGIA E TORRES PARA ANTENAS.

Empresa pertencente a um consrcio de empresas nacionais e multinacionais,
localizada no Vale do Paraba, atua especificamente na produo e montagem de torres
para sustentao de linhas de transmisso de energia e de antenas para
telecomunicaes. Possui uma linha de produo automatizada contando inclusive com
processo de galvanizao a quente. considerada uma empresa de grande porte e a
mais tradicional do mercado, faturando anualmente 50 milhes de reais. Conta com 400
funcionrios, produzindo 2000 t/ms de estruturas destinadas ao consumo pelo mercado
interno e tambm para exportao. A entrevista foi realizada com o gerente de
engenharia, a quem foi exposto o objetivo do trabalho. Em seguida, a gerncia fez um
breve relato sobre a empresa e exps algumas informaes referente s caractersticas
do mercado.
DIRETORIA
GERAL
GERNCIA
ADMINISTRATIVA
GERNCIA DE
PRODUO
GERNCIA DE
ENGENHARIA
GERNCIA
COMERCIAL
ADMISTRAO DE
CONTRATOS
Coordenador de
Projetos de Torres para
Linhas de Transmisso
Coordenador de Projetos
de Torres para
Telecomunicaes
Coordenador de
Testes de
Carga
Coordenador de
Projetos de
Acessrios
Coordenador de
Desenhos
Figura 5.18. Organograma da empresa.
A gerncia de engenharia, subordinada diretoria geral, composta por cinco

Engenheiros Coordenadores divididos por rea de atuao, sendo uma delas especfica
para coordenar aes que envolvam torres para as linhas de transmisso de energia,
outra para torres de telecomunicaes, rea de testes de carga, projetos de acessrios
complementares e rea de coordenao de desenhos.
As torres so fabricadas por encomenda, tanto para as de linhas de transmisso
quanto para telecomunicaes; 75% da produo utiliza projetos e desenhos padres
existentes, sendo executados projetos novos para a produo restante. A demanda dos
projetos novos varivel, requerendo uma produo mdia de 50 desenhos formato A1 /
ms. Esses projetos so dimensionados internamente, enquanto que a atividade de
execuo dos desenhos de detalhamento para a fabricao , em quase sua totalidade,
terceirizada a pequenos escritrios de desenhos formados e operados por ex-
97
funcionrios. Internamente a empresa, em sua rea de engenharia, possui nove estaes

com o AutoCad R14, as quais so utilizadas pelos coordenadores e por quatro
funcionrios vinculados ao coordenador de desenhos, que atuam na funo de
recebimento, arquivamento, reviso dos desenhos e pequenas adaptaes em projetos
existentes criando novos desenhos.

O objetivo estratgico a ser atingido, formalmente definido e divulgado pela
direo da empresa, constituindo ponto de referncia para as diretrizes e aes

gerenciais, : Aumentar a participao no mercado atual, tendo como meta atingir ao
final do ano 2000 um faturamento de 60 milhes de reais.
A gerncia atribui que ter o menor preo do mercado proporciona vantagem
decisiva, sendo o principal fator de competitividade; j, ter o melhor produto do

mercado, o menor prazo de entrega, atender as exigncias do cliente e estar sempre
frente do concorrente, proporcionam vantagens sempre consideradas. Portanto, de
acordo com a prioridade definida pela gerncia, a estratgia voltada ao custo a
indicada, tanto para a empresa como um todo, como tambm para a rea de projetos,
onde se localiza o foco de interesse deste trabalho.

Para esta empresa, no custo final do produto torre em estrutura metlica, a
parcela referente ao custo do projeto representa um montante varivel entre menos de

1% a 20%, dependendo do volume de produo da respectiva torre projetada; em mdia,
o valor mais freqente da ordem de 5%. Os custos do projeto envolvem
principalmente mo-de-obra, equipamentos (hardware e software) e instalaes.
Embora a empresa tenha terceirizado a sua produo de desenhos, os dados histricos
registram o seguinte quadro:
Tabela 5.6. A participao dos custos na execuo dos desenhos.
Mo-de-obra
Equipamentos
Material de consumo
Outros custos
83%
8%
2%
6%
1%
98
Conforme se observa na tabela 5.6., referente aos dados histricos levantados, a

mo-de-obra representa 83% dos custos de execuo dos desenhos, portanto, todos os
fatores que influenciam este recurso so fundamentais para o xito da estratgia custo e
devem ser monitorados.
No custeio das torres, o custo do projeto estimado em funo do nmero de
horas necessrias previstas ao desenvolvimento do projeto. Na viso da gerncia, na
composio do preo final, a parcela referente ao custo do projeto tem como causa
fundamental o nmero de horas necessrias previstas, constituindo-se, portanto, horas
necessrias previstas ou despendidas, um fator crtico de sucesso. O total de horas
despendidas afetado principalmente pelos seguintes fatores segundo a gerncia:
1. Experincia profissional dos projetistas.
2.Atualizao dos profissionais no uso dos recursos do CAD.
Para servio de execuo de desenhos adquiridos de terceiros, o nmero de horas
necessrias execuo dos desenhos ir compor o preo a ser pago pelos servios ou o
preo a ser pago por desenho; portanto, os fatores acima mencionados tambm so
vlidos para os servios de desenhos terceirizados. Objetivamente, no caso da compra
dos desenhos de terceiros, o preo pago pelo desenho o principal fator crtico de
sucesso para a rea de projeto que objetiva trabalhar dentro da estratgia custo. Alm do
preo, o fator qualidade, em termos de confiabilidade do contedo do desenho,
tambm um fator crtico de sucesso.

As avaliaes de produtividade so feitas ao final de cada obra na forma de uma
anlise de desempenho, utilizando-se para as comparaes padres e dados histricos

disponveis sobre produtividade. Na conjuntura atual, a empresa no tem dispensado
muita ateno ao tema produtividade na atividade de execuo de desenhos; ela se
considera satisfeita com os valores atuais dos custos da rea de projetos, os quais so
avaliados como 50% menores do que os custos anteriores terceirizao. Os
indicadores utilizados so horas despendidas por desenho formato A1; preo pago por
desenho formato A1 e nmero de falhas ocorridas / desenho formato A1.

A empresa considera, em funo dos dados histricos apurados, o valor de 25
horas despendidas por desenho formato A1, como padro referencial para comparaes,
99
oramentos e negociaes com os fornecedores. Em funo da relao com os

fornecedores, que so escritrios especializados pertencentes ex-funcionrios, ser na
forma de parceria amistosa, nas negociaes os valores horas / formato tm
permanecido sem alteraes nos ltimos dois anos. J o indicador preo pago / desenho
formato A1, corrigido anualmente em funo dos ndices de inflao. Para o indicador
de falhas ocorridas, a empresa trabalha considerando aceitvel quando o indicador
registra menos de uma falha por desenho formato A1.

A empresa atualmente no empreende qualquer ao planejada sistemtica,
objetivando melhorias para a atividade de produo de desenhos, j que ela

internamente mnima e no foco de ateno. Por outro lado, ela se mantm atenta aos
eventuais desvios em relao aos padres de referncia, ao orado / realizado, s falhas,
s tendncias do mercado e ao comportamento dos concorrentes. A empresa procura
manter os equipamentos e softwares atualizados e os funcionrios da rea treinados e
atualizados no uso dos recursos do CAD. Em relao aos fornecedores parceiros, ela
procura estimular o treinamento e atualizao atravs da participao conjunta nos
cursos de treinamento interno, financiados pela prpria empresa. Ela apia, atravs da
remunerao
do
tempo
despendido,
acompanhamento
pelos
profissionais
terceirizados, autores dos desenhos, na construo dos prottipos das torres, visando
basicamente a melhoria da confiabilidade dos servios.
A produtividade antes e aps o upgrade dos equipamentos e software

Esta empresa uma das pioneiras a utilizar o recurso do CAD para a execuo
de desenhos de estruturas metlicas no Brasil. Desde o incio da dcada de 80, ela vem
utilizando o recurso. Em razo deste pioneirismo, ela acompanhou de maneira prxima
a evoluo tanto dos equipamentos quanto dos softwares. Naquela poca, a instalao
de uma estao era um ato que requeria elevado investimento e conseqente longo
tempo de amortizao. Quanto atualizao (upgrade), mesmo havendo novos recursos
atualizados disponveis no mercado, o seu custo era proibitivo para a empresa. Com o
passar do tempo, as estaes e os softwares foram ficando acessveis e a atualizao
viabilizou-se em perodos mais curtos. Atualmente, a empresa tem procurado manter os
micros com um perodo de utilizao em torno de dois anos, e a atualizao do software
ocorre em geral no primeiro ano de lanamento no mercado.
O gerente de engenharia entrevistado, atuando na empresa desde 1978,

vivenciou toda essa situao e conseqente evoluo dos recursos. Mesmo no dispondo
de dados numricos atuais sobre os ganhos de tempo proporcionado por essas
atualizaes, em separado ou em conjunto entre hardware e software, ele afirma que,
em suas avaliaes de tempo no acompanhamento de vrias situaes de processos de
atualizao, sempre ocorreu ganho de tempo e conseqente reduo no custo do projeto.
Isto se efetiva de maneira concreta quando a depreciao do investimento viabiliza-se
nas planilhas de custo, no superando os ganhos da mo-de-obra. Ainda segundo a
gerncia, o ganho de tempo proporcionado pelas atualizaes ocorre por razes bvias:
No caso dos equipamentos, o aumento na velocidade de processamento reduz tempo e,
no caso dos softwares, as empresas produtoras os lanam sempre com recursos
operacionais mais geis e melhores, quase sempre atendendo a pedidos e sugestes dos
prprios usurios.
composta por arquivo contendo os desenhos j produzidos e acumulados ao
longo do tempo. So projetos que podem ser reutilizados para fabricao especfica para
certos clientes, ou concessionrias das linhas de transmisso de energia que, por alguma
razo, necessitem de torres com caractersticas semelhantes s j existentes. Como no
produzido desenho em quantidade significativa internamente, no h aes visando
ampliao de uma biblioteca de detalhes tpicos, partes reaproveitveis dos desenhos
existentes ou melhoria no gerenciamento do arquivo atual.
Ao questionar a gerncia sobre sua percepo em relao influncia das
bibliotecas de arquivos contendo detalhes tpicos, elementos padronizados ou
parametrizados na produtividade da mo-de-obra aplicada na execuo de desenhos, ela
respondeu: A utilizao desses arquivos em biblioteca reduz o nmero de horas
despendidas para execuo do desenho; os arquivos devem estar classificados em
grupos e subgrupos para que a quantidade no cause dificuldades no processo de
busca, que deve ser gil. Ainda segundo a viso dessa gerncia, com a experincia
obtida ao acompanhar desde o incio a formao de uma biblioteca, observou-se que o
ganho de tempo tem um incremento maior na sua fase inicial de formao; porm,
medida que o contedo da biblioteca vai aumentando, o incremento de ganho torna-se
menor, mas persiste.

A utilizao do recurso mo-de-obra, tomando-se por base as horas tericas
destinadas produo, apresenta atualmente para a empresa os percentuais indicados na

tabela 5.7. O uso deste recurso est, na viso da empresa, dentro de padres aceitveis.
Os valores indicados que podem sofrer aes so considerados residuais, no havendo
aes planejadas voltadas para atuar sobre esses nmeros.
37 %
13,5 %
2%
(Produo com falhas)
Horas produtivas
47,5 %
Proposio H1
Aumentar a participao do mercado atual o objetivo estratgico da empresa, o
fator bsico competitivo o preo. Na pequena produo interna, o principal fator

crtico de sucesso o nmero de horas necessrias previstas ou despendidas na
execuo dos desenhos. Este montante de horas afetado pelos fatores: nvel de
experincia dos profissionais e sua atualizao no uso dos recursos do CAD.
CUSTO

NA PRODUO INTERNA:
- HORAS NECESSRIAS PARA EXECUO DOS
DESENHOS.
- EXPERINCIA PROFISSIONAL DOS PROJETISTAS.
- ATUALIZAO DOS PROJETISTAS NO USO DOS
RECURSOS DO CAD.
Para a produo terceirizada, o preo pago pelos desenhos e a confiabilidade no

servio so os fatores crticos de sucesso. Em ambas as situaes, os fatores crticos de
sucesso fazem parte da estratgia custo, caminho para o objetivo estratgico da empresa,
podendo-se concluir que os fatores crticos de sucesso so obtidos considerando os
objetivos estratgicos da empresa e a sua estratgia competitiva, sendo, portanto,
Proposio H2
A empresa, ao utilizar o indicador: Horas despendidas / Formato A1 detalhado,
monitora o principal fator crtico de sucesso para a produo interna. Os indicadores:

Preo pago / Desenho formato A1 e Falhas ocorridas / Desenho formato A1, fazem o
monitoramento dos fatores crticos de sucesso para a produo terceirizada. Desta
forma, pode-se concluir-se que, na empresa, os indicadores de produtividade avaliam os
fatores crticos de sucesso, confirmando-se a proposio.
INDICADOR

NA PRODUO INTERNA:
DOS DESENHOS.
HORAS DESPENDIDAS /
DESENHO FORMATO A1
PREO PAGO /
DESENHO FORMATO A1
FALHAS OCORRIDAS /
DESENHO FORMATO A1
Proposio H3
Atenta aos indicadores e a padres de referncia, a direo da empresa
acompanha por obra o desempenho dos fatores crticos de sucesso, podendo-se concluir
que os indicadores de produtividade so analisados periodicamente pela gerncia, para
identificao do foco dos problemas, sendo confirmada a proposio.
Proposio H4
Alm da participao dos fornecedores parceiros nos cursos internos de
atualizao, o apoio ao acompanhamento na construo dos prottipos, visando

melhoria na confiabilidade dos desenhos, uma ao corretiva baseada no
monitoramento do indicador confiabilidade no servio. Este fato permite a concluso de
que, nesta empresa, o indicador utilizado para implementao de aes corretivas,
sendo confirmada a proposio.
Proposio H5 e H6
Considerando o pioneirismo da empresa no uso do recurso CAD em desenhos de
estruturas metlicas, a experincia profissional vivenciada em tal pioneirismo pelo

gerente de engenharia da empresa, e sua concluso nas avaliaes de tempo de que as
atualizaes do equipamento e ou atualizao do software sempre proporcionam ganho
no tempo, pode-se concluir, mesmo sem dados numricos atuais, que a atualizao do
equipamento (hardware-upgrade) melhora a produtividade da mo-de-obra, sendo
confirmada a proposio H5. Permite-se tambm, concluir que a atualizao do
aplicativo (software-upgrade) melhora a produtividade da mo-de-obra, sendo
confirmada a proposio H6.
Proposio H7
A percepo e experincia da gerncia, obtidas no acompanhamento desde o
incio da formao de uma biblioteca, indicaram que a utilizao de arquivos em

biblioteca reduz o nmero de horas despendidas para execuo do desenho, e que o
incremento no ganho de tempo, medida que a biblioteca cresce, menor do que no
incio, mas persiste; permite-se concluir que a ampliao e utilizao do banco de dados
melhoram a produtividade da mo-de-obra, sendo confirmada a proposio.
Para alcanar o objetivo estratgico, a empresa utiliza a estratgia voltada ao
custo. Na rea de projetos, a empresa optou pela terceirizao da atividade de execuo
dos desenhos em quase sua totalidade, como forma de diminuir os custos. Na pequena
produo interna, o principal fator crtico de sucesso monitorado pelo indicador horas
despendidas / desenho formato A1, porm, os fatores experincia e atualizao dos
profissionais envolvidos no so formalmente avaliados. Devido especificidade do
produto da empresa, existe um certo padro para o contedo de um desenho. Entretanto,

o indicador horas despendidas / desenho formato A1 no considera a quantidade de
estrutura detalhada por desenho. O indicador utilizado pode ser complementado por um
indicador que possibilite o monitoramento do contedo do desenho. Na produo
terceirizada, os indicadores adotados avaliam os fatores crticos de sucesso; porm, da
mesma forma, no envolvem o contedo do desenho e, tambm, o nmero de falhas no
est relacionado com o contedo; a complementao destes indicadores poder
melhorar as anlises.
O ganho alcanado com a terceirizao deixou a empresa satisfeita e acomodada
ao novo patamar de custo para a rea de projetos e ao nvel dos padres de referncia.
As aes de simples acompanhamento dos padres referenciais podem ser
incrementadas, objetivando a evoluo desses padres. O histrico da empresa em
experincia no uso do recurso CAD e no trabalho em parceria indica que ela pode, se
desejar, empreender aes efetivas para que haja incremento da produtividade na
produo de desenho, e que o ganho seja revertido em reduo maior dos custos e, ao
mesmo tempo, contemple ganho aos fornecedores parceiros. Um exemplo e sugesto de
ao com este objetivo pode ser o desenvolvimento em conjunto com os parceiros de
mais arquivos reutilizveis para a biblioteca.
Na utilizao dos recursos, a empresa, alegando valores residuais de perdas, no
est aproveitando uma oportunidade de reduo de custo visando o objetivo estratgico.
Aes visando minimizar estar perdas poderiam ser implementadas.
5.5. CASO D ESCRITRIO
DE ENGENHARIA ATUANDO PRINCIPALMENTE COMO
TERCEIRIZADO DE EMPRESA FABRICANTE DE ESTRUTURAS METLICAS.
uma empresa de engenharia atuando desde 1990 na atividade de execuo de

projetos de estruturas metlicas, operando desde a concepo das estruturas at o
detalhamento dos desenhos para a fabricao. O diretor um ex-gerente de projetos de
uma das empresas clientes, os funcionrios e colaboradores so, em sua maioria, exfuncionrios de empresas fabricantes de estruturas. um escritrio de pequeno porte,
contando ao todo com cinco funcionrios efetivos e um grupo autnomo varivel,
produzindo mensalmente um nmero mdio de 80 formatos A1 e obtendo em 1999 um
faturamento de 400 mil reais. Em mdia, cerca de 50% da produo dedicada a uma
nica empresa cliente, sendo a produo restante destinada a outros dez clientes de
menor porte, com demanda varivel.
A empresa dirigida pelo diretor-proprietrio auxiliado por um coordenador de
servios. Na atividade direta de execuo de desenhos atuam trs funcionrios efetivos
complementados com um nmero varivel de funcionrios prestadores de servio
autnomos. Estes autnomos respondem por 80% da produo e trabalham por tarefas
especficas negociadas caso a caso; no trabalham internamente na empresa, onde
apenas recebem as informaes sobre trabalhos a realizar. Em suas residncias,
executam as atividades e, na medida em que vo sendo concludas, so enviadas por
correio eletrnico empresa para serem checadas.
DIRETOR
COORDENADOR
DE SERVIOS
GRUPO
AUTNOMO
PROJETISTAS /
DESENHISTAS
PROJETISTAS /
DESENHISTAS
ENGENHEIROS
CALCULISTAS
Figura 5.21. Organograma da empresa
SERVIOS
AUXILIARES
O coordenador de servios atua principalmente na programao da produo e

checagem tcnica dos desenhos executados pelos autnomos, distribuindo as tarefas,
recebendo os desenhos, checando e fazendo a expedio para o cliente.
Na empresa existem, para a produo de desenhos, quatro estaes de trabalho:
duas atuando com o AutoCAD verso 2000 e outras duas com o AutoCAD R14. Os
trabalhadores autnomos tambm utilizam o software AutoCAD na produo dos
desenhos, dispondo as verses que vo desde a R12 at a 2000.
Objetivo estratgico da empresa

Conforme o diagnstico da entrevista, o objetivo chave a ser atingido e ponto de
referncia para as diretrizes da empresa : Aumentar sua participao no mercado

atual, atravs da conquista de novos clientes. A direo da empresa pretende aumentar
o faturamento anual sobre estes novos clientes taxa mnima de 10% ao ano.
As informaes levantadas indicam que o principal fator competitivo a
proporcionar vantagem decisiva na efetivao de um negcio possuir o menor preo

do mercado. A qualidade do produto e o prazo de entrega proporcionam vantagens na
negociao, pois so sempre ponderados pelo cliente. Normalmente, considera-se a
necessidade do cliente em relao ao prazo de entrega, provendo-se os recursos
necessrios para se cumprir um cronograma estabelecido. Em termos da qualidade do
produto, normalmente o cliente trabalha com fornecedores que conseguem satisfaz-lo
com um padro de qualidade esperado, principalmente considerando conformidade s
especificaes e confiabilidade ao produto. Caso esse padro no seja assegurado,
ocorre um comprometimento nas negociaes e conseqente descarte do fornecedor
que, por essa razo, deve estar atento s falhas. Portanto, pode-se afirmar que, para esta
empresa produtora de desenhos, a estratgia voltada ao custo do produto a indicada.

Procurando-se diagnosticar, dentro da estratgia custo, os elementos de custo
preponderantes para a atividade desta empresa, levantou-se os seguintes dados,

agrupados da tabela 5.8.:
Tabela 5.8. Participao dos elementos de custo / lucro da empresa.

ELEMENTO DE CUSTO
% DE PARTICIPAO
NO CUSTO
NO FATURAMENTO
MO-DE-OBRA INDIRETA
18,0
20,0
MO-DE-OBRA DIRETA
43,0
51,0
IMPOSTOS
13,0
15,0
EQUIPAMENTOS
5,0
6,0
INSTALAES E INFRA-ESTRUTURA
3,0
4,0
MATERIAL DE CONSUMO
1,0
1,5
OUTROS CUSTOS
2,0
2,5
LUCRO LQUIDO
15,0
Na tabela 5.8, o elemento mo-de-obra indireta envolve pr-labore e mo-deobra no envolvida diretamente na produo; j o elemento mo-de-obra direta
considera somente a mo-de-obra aplicada na execuo dos desenhos. Observando-se os
valores percentuais de participao da mo-de-obra direta, tanto no faturamento quanto
no custo, constata-se que este recurso tem participao preponderante e, portanto,
qualquer fator que venha afet-lo fundamental para a estratgia custo e deve ser
monitorado.
Na composio dos custos e preos dos trabalhos de execuo de desenhos, o
recurso mo-de-obra contabilizado em funo do total de horas-homem necessrias e
do custo / hora. Destes dois fatores de custo, o custo / hora da mo-de-obra acompanha
as condies de mercado e, portanto, a empresa no tem condies de atuar sobre esse
fator; j o fator total de horas necessrias pode receber influncia da empresa e, por
estar ligado diretamente ao custo de execuo dos desenhos, pode-se dizer que seja um
fator crtico de sucesso para a atividade.
Procurando diagnosticar, na viso da direo da empresa, quais outros aspectos
podem influir no total de horas necessrias para a execuo dos desenhos, levantou-se
para esta pesquisa o que segue:
Aproveitamento parcial de projetos existentes disponveis em biblioteca.
O uso de biblioteca de elementos padronizados.
A experincia do profissional e sua atualizao no uso dos recursos do CAD.
Upgrade do equipamento
Upgrade do software.
importante lembrar que, para a empresa manter-se no mercado como

fornecedora, necessrio e fundamental que o desempenho em qualidade, focada na
dimenso confiabilidade, ocorra dentro do esperado sendo, portanto, nmero de falhas
ocorridas um fator crtico de sucesso para esta empresa.

A empresa utiliza indicadores de produtividade com a finalidade principal de
auxiliar nos oramentos e nas negociaes com os terceirizados, ou seja, com finalidade
comercial. Estes indicadores so determinados por obra realizada e computados na
forma de mdias semestrais e anuais, constituindo-se de dados histricos a embasar as
novas negociaes e oramentos. Outra finalidade para a qual a empresa se apia nos
indicadores, nas anlises comparativas com padres de referncia: quando uma obra
completada, o indicador apurado e comparado com o esperado e, caso haja variao
significativa no desempenho, procura-se determinar as causas e indicar aes corretivas.
Os indicadores utilizados so: Horas despendidas / Formato A1 detalhado;
Falhas / Desenho formato A1 e Peso em kg de estrutura detalhada / Hora despendida.
O primeiro e o segundo so aplicados nas finalidades acima citadas; o terceiro indicador
utilizado para a composio de oramentos preliminares e estimativos.

Desde o incio desta empresa at o ano de 1994, s se produziram desenhos
executados na forma tradicional (sem o auxlio do CAD). Nessa poca, considerava-se,

em mdia, como valor de referncia, o montante de 25 horas despendidas / formato A1
detalhado ou 70 kg de estruturas detalhada / hora despendida. Por volta de 1994,
iniciou-se a execuo de desenhos com o recurso do CAD e, dois anos depois, passou-se
a efetuar somente desenhos com o auxlio do CAD; nessa ocasio o indicador tinha
como valor de referncia 22 horas despendidas / formato A1. Atualmente, os
indicadores atualizados em funo das obras, indicam valores referenciais para custeio
de, em mdia, 16 horas despendidas / formato A1 detalhado. Este valor pode ser menor
em funo da utilizao em maior grau de elementos padronizados e ou com o

aproveitamento de arquivos existentes. O indicador falhas / desenho formato A1, se
mantm no valor de menos de 1/2 falha / desenho formato A1, aps a checagem.
Produo mdia mensal de formatos A1
100
90
90
Nmero de formatos/ms
80
80
70
70
60
50
50
40
30
20
10
0
96
97
98
99
Ano
Figura 5.22. Produo de formatos A1.

Mdia de horas/formato A1
25
Nmero horas/formato A1
22
20
20
17
16
15
10
0
96
97
98
99
Ano
Figura 5.23. Horas despendidas / formatos A1.
Na viso da gerncia, o ganho de produtividade vem ocorrendo pelos seguintes

fatores:
-
Recuperao de arquivos existentes
Uso de elementos padronizados (blocos)
Melhoria nas habilidades de uso dos recursos do CAD
Atualizao dos softwares
Atualizao dos equipamentos

Apesar do fato da empresa utilizar os indicadores para comparao com os
padres pr-estabelecidos ou para auxlio aos oramentos e tambm do fato dos

indicadores no estarem relacionados diretamente com os fatores apontados pela
gerncia como responsveis pelo ganho de produtividade, estes fatores vm recebendo
aes da empresa. Esta, atenta aos indicadores, procura:
Aumentar a biblioteca de desenhos
Treinar os funcionrios e estimular os autnomos nessas atualizaes
Fazer upgrade dos softwares o mais breve possvel aps o lanamento
Atualizar os microcomputadores a cada dois anos

Analisando os indicadores, observam-se ganhos de produtividade, porm, esses
indicadores no esto relacionados com a atualizao dos equipamentos, no sendo

possvel estabelecer relao causal entre o upgrade do equipamento e a melhoria na
produtividade. Contudo, unnime entre os operadores e tambm na gerncia, o
sentimento e a afirmao de que h ganho de tempo com a atualizao dos
equipamentos, apesar de no haver medio sistemtica para confirmar esta percepo.
Com a finalidade de confirmar esta percepo de ganho de tempo, foi realizado um teste
sem rigor estatstico, semelhante ao realizado na empresa caso A, conforme descrito a
seguir:
Foram escolhidos trs desenhos tpicos de estruturas em arquivo eletrnico, com
tamanho variando de 696 Kb at 4.58 Mb. O teste consistiu em cronometrar o tempo de
processamento de duas operaes muito utilizadas no manuseio dos desenhos: a
abertura dos arquivos contendo os desenhos e o processamento para a impresso dos
mesmos. O teste foi realizado em estaes dotadas do mesmo aplicativo, porm, com
diferentes atualizaes do equipamento. O processo foi repetido cinco vezes, e o
resultado apresentado na tabela 5.9. a mdia:
Tabela 5.9. Ganho de tempo entre estaes com diferentes atualizaes / configuraes.
GANHO NO TEMPO DE PROCESSAMENTO APONTADO ENTRE ESTAES COM

DIFERENTES ATUALIZAES / CONFIGURAES:
1a Estao
Configurao
da estao:
Softwares utilizados:
2a Estao
3a Estao
Pentium II MMX Intel
Pentium III MMX Intel Pentium III Intel
300 Mhz
450 Mhz
550 Mhz
64 Mb de RA M
64 Mb de RAM
64 Mb de RAM
Monitor de 19
Monitor de 19
Monitor de 19
AutoCAD verso R14, AutoCAD verso R14, AutoCAD verso R14,

Windows 98.
Windows 98.
Windows 98.
17,98
11,71
9,40
Tempo total mdio de

processamento
de
ordem de impresso:
(segundos)
20,05
13,49
11,21
Tempo total:
38,03
25,20
20,61
Entre 1a e 2a: 34%
Tempo total mdio de

processamento
de
abertura dos arquivos:
(segundos)
(segundos)
Ganho:
Entre 2a e 3a: 18%

Entre 1a e 3a: 46%
Comparando-se os resultados, observou-se nestas operaes um ganho de tempo

de 34% entre a performance da primeira e a segunda estaes, 18% entre a segunda e a
terceira e 46% entre a primeira e terceira estaes.

A empresa iniciou o uso do recurso de CAD com o software AutoCAD verso
R12 e atualmente usa as verses R14 e 2000. Atravs dos indicadores, no possvel
diagnosticar a influncia das atualizaes, uma vez que eles no consideram os
aplicativos. Aps a atualizao do AutoCAD verso R12 para a verso R14, a
percepo entre os operadores, avalizada pela direo da empresa, que houve, para o
tipo de desenho por ela executado, um ganho mdio da ordem de 15% no montante de
horas despendidas para a concluso dos desenhos. Esta referncia percentual foi obtida
a partir de comparao do tempo despendido na execuo de desenhos semelhantes, em
perodos distintos pelo mesmo operador com o uso do software antigo e do atualizado.
Da mesma forma, na passagem do AutoCAD versoR14 para a verso 2000 nas
aplicaes em desenhos de estruturas metlicas, a concluso que os ganhos de tempo
so da ordem de 20%. Porm, neste caso, o ganho somente alcanado caso haja
simultaneamente a atualizao do equipamento, pois o software atualizado tem um
processamento mais carregado; caso o equipamento no seja tambm atualizado, o
ganho de tempo menor.
Apesar da empresa indicar que o uso da biblioteca de elementos padronizados e
aproveitamento parcial de desenhos existentes em arquivo serem fatores que afetaram o

ganho de produtividade nos ltimos anos, no h aes priorizando a melhoria e o
desenvolvimento desses aspectos, apenas aes de rotina. Quando um elemento
padronizado novo desenhado para uma obra em andamento, ele anexado a uma das
famlias de arquivos da biblioteca. Todos os desenhos especiais executados esto
arquivados por obra, e quando da execuo de novos desenhos, esses arquivos
existentes so consultados e pesquisados para encontrar-se um desenho que permita ser
eventualmente reaproveitado. A biblioteca atual tem aproximadamente 6.000 arquivos
de desenhos existentes acumulados desde 1994, pertencentes a 150 obras executadas; j
o nmero de arquivos de elementos padronizados de cerca de 700.
Esta forma de recuperao de dados, principalmente em relao aos desenhos
existentes, considerada insatisfatria pela direo da empresa, pois lenta e
rudimentar. Neste sentido, a empresa deseja e pretende aplicar um sistema de
gerenciamento dos dados de arquivo mais eficaz, porm, no h metas definidas.
Atualmente, o contedo de cada desenho executado composto em mdia de

25% de arquivos reutilizados (detalhes tpicos e partes semelhantes); esta participao
vem sendo acrescida ao longo dos ltimos anos taxa de 5% ao ano, levando-se em
conta que este contedo traduz-se na reduo das horas-homem aplicadas na execuo
dos desenhos. A empresa considera e afirma que o incremento do banco de dados um
dos fatores que melhora a produtividade.
Arquivos eletrnicos acumulados
8000
6700
7000
5260
Arquivos
6000
5000
3970
4000
2850
3000
2000
1000
0
96
97
98
99
Ano
Figura 5.24. Arquivos acumulados.

A aplicao e utilizao do recurso mo-de-obra apresenta atualmente para a
empresa os seguintes percentuais em relao s horas tericas de mo-de-obra

destinadas produo:
36 %
14 %
5%
(Produo com falhas)
Horas produtivas
45 %
Os dois itens iniciais dos quadros apresentam valores considerados normais pela
empresa, que os considera de baixa influncia na produtividade, descontando-se os
descansos trabalhistas. J em relao s horas aplicadas na produo com falhas, o valor
de 5% considerado elevado pela empresa, que espera diminui-lo, atravs de treinando
dos funcionrios e conscientizao dos colaboradores autnomos.
Proposio H1
O objetivo estratgico da empresa consiste em aumentar a participao no
mercado, principalmente atravs de novos clientes. O preo o fator decisivo de

competitividade, a estratgia custo o caminho para o objetivo. Na tarefa especfica de
execuo de desenhos, o fator crtico de sucesso, ou seja, o fator a proporcionar o menor
preo, o nmero de horas de mo-de-obra necessrias para a execuo dos desenhos;
este fator afetado por outros fatores:
CUSTO

- AS HORAS NECESSRIAS PARA
EXECUO DOS DESENHOS.
- USO DE BIBLIOTECA DE DESENHOS

EXISTENTES.
- USO DE BIBLIOTECA DE ELEMENTOS
PADRONIZADOS.
PROJETISTAS.
- ATUALIZAO DOS PROJETISTAS NO
USO DOS RECURSOS DO CAD.
-ATUALIZAO DOS RECURSO DO CAD.
FALHAS OCORRIDAS.
Os fatores crticos de sucesso so obtidos considerando os objetivos estratgicos

da empresa e a sua estratgia competitiva, sendo portanto confirmada a proposio H1.
Proposio H2
A empresa, ao utilizar o indicador Horas despendidas / Formato A1 detalhado,
monitora o principal fator crtico de sucesso, concluindo-se que na empresa o indicador

de produtividade avalia o fator crtico de sucesso, confirmando-se a proposio H2.
PRINCIPAL
FATOR CRTICO DE SUCESSO:
DOS DESENHOS.
INDICADOR
HORAS DESPENDIDAS /
DESENHO FORMATO A1
Proposio H3
Atenta aos indicadores e a padres de referncia, a empresa empreende aes
que atuam sobre os fatores crticos de sucesso, podendo-se concluir que os indicadores
de produtividade so analisados periodicamente pela gerncia, para identificao do
foco dos problemas, sendo confirmada a proposio.
Proposio H4
As decises de atualizao a cada dois anos dos computadores, bem como fazer
upgrade dos softwares com brevidade aps o lanamento, treinar e atualizar os

funcionrios e incrementar a biblioteca de arquivos, so aes baseadas no
monitoramento dos indicadores do principal fator crtico de sucesso e na sensibilidade
da empresa, apontando que os indicadores de produtividade so utilizados para
implementao de aes corretivas, sendo confirmada a proposio.
Proposio H5
A afirmao pela gerncia de que h ganho de tempo na execuo dos desenhos
com a atualizao dos equipamentos, e o resultado do teste de tempo realizado

indicando ganho de 18% a 46%, especificamente para as operaes de abertura de
arquivos e processamento para a impresso, permite-nos afirmar que a atualizao do
equipamento (hardware-upgrade) melhora a produtividade da mo-de-obra, sendo
Proposio H6
Anlises da empresa atravs da comparao de tempos despendidos indicaram
que a atualizao do software proporcionou ganhos de 15 a 20% nos tempos de

execuo de desenhos, concluindo-se que a atualizao do aplicativo (softwareupgrade) melhora a produtividade da mo-de-obra, sendo confirmada a proposio.
Proposio H7
O contedo de cada desenho executado, composto atualmente por 25% de
arquivos reutilizados, vem crescendo ordem de 5% ao ano. Considerando-se que este

fato reduz as horas-homem necessrias execuo dos desenhos, pode-se concluir que a
ampliao do banco de dados (biblioteca de desenhos) e sua utilizao melhoram a
produtividade da mo-de-obra, sendo confirmada a proposio.
O objetivo estratgico da empresa est definido: aumentar a participao no
mercado atual, principalmente conquistando novos clientes. A estratgia competitiva
voltada ao custo a adequada atividade e praticada pela empresa. Na linha dessa
estratgia, a planilha dos custos indica o recurso mo-de-obra como fator
preponderante. O custo deste recurso depende diretamente do nmero de horas
necessrias execuo dos desenhos. Neste sentido a empresa, ao utilizar o indicador
Horas despendidas / Formato A1 detalhado, est monitorando o principal fator crtico
de sucesso. Ao levantar-se outros fatores que afetam o primeiro, a empresa os indica,
porm, no os monitora. Entretanto, mesmo a empresa no monitorando estes fatores
extras apontados, ela vem aplicando aes corretivas para melhoria da produtividade, as
quais so relacionadas com os fatores apontados. Este fato revela uma certa
sensibilidade da empresa s causas e efeitos sobre a produtividade, mas, sem
indicadores relacionados com os fatores, no h possibilidade de comprovao da
efetividade das melhorias implementadas. Os ganhos de produtividade detectados pelos
indicadores ao longo dos ltimos anos no podem ser rastreados sendo, portanto,
impossvel demonstrar ou avaliar a influncia dos fatores extras apontados sobre esses
ganhos de produtividade. Em funo disso, indicadores operacionais complementares,
indicadores que possam tambm analisar os padres referenciais e indicadores que
relacionem sadas de produto com entradas de recursos devem ser adotados.
Um dos fatores apontado e ainda pouco explorado o reaproveitamento dos
arquivos de biblioteca, que pode ter uma influncia maior que os demais sobre os
ganhos de produtividade, e poderia receber aes efetivas da empresa, principalmente
no gerenciamento da recuperao. Sobre a utilizao do recurso, o fato da empresa
diagnosticar o uso de 5% das horas tericas aplicadas na produo sem qualidade
merece aes corretivas visando diminuir esse ndice e incrementar a produtividade.
5.6. Anlise entre casos

Para facilitar a anlise e comparao entre as empresas, os dados levantados na
pesquisa de campo foram sintetizados nas tabelas 5.11. a 5.13., ao final deste tpico.
5.6.1. Objetivos estratgicos e estratgia competitiva
O objetivo estratgico das empresas analisadas revelou-se ser o mesmo: todas
concentram seus esforos para aumentar a participao no mercado consumidor atravs
do incremento das vendas. O mercado para a empresa fabricante de estruturas para
edificaes (Caso B) envolve basicamente o mercado nacional; j para a empresa
fabricante de estruturas para equipamentos (Caso A) e para empresa fabricante de torres
(Caso C), o mercado envolve tambm toda a Amrica Latina e frica. A participao no
mercado externo varivel, sendo dependente de condies favorveis de cmbio. Para
a empresa de engenharia atuando como sub-fornecedora de fabricante (Caso D), o
objetivo estratgico complementado com esforos para que o aumento de participao
no mercado ocorra atravs da conquista de novos clientes, objetivando-se menor
dependncia de alguns poucos clientes.
O caminho para se alcanar o objetivo estratgico das empresas possuir o
menor preo do mercado, indicando que a estratgia competitiva deve estar voltada ao
custo do produto. O mercado , na viso das empresas, extremamente competitivo e
exigente nos requisitos prazo e qualidade, sendo para todas as empresas importante e
significativo atender s exigncias do mercado em termos de prazo de entrega e
confiabilidade do produto, mas o preo o fator a proporcionar a vantagem competitiva
decisiva.
As reas de projeto das empresas participam no esforo competitivo como um
todo e, nesse sentido, fixando-se em um projeto bsico de estrutura definido e
otimizado, a atividade de execuo dos desenhos de detalhamento conduzida dentro
de uma estratgia voltada ao custo, sem deixar de considerar os prazos de entrega
definidos e a confiabilidade do produto.
5.6.2. Fatores crticos de sucesso
Para a rea de execuo dos desenhos, o recurso fundamental a influir em seu
custo a mo-de-obra, que na mdia das empresas representa 80% do custo do projeto.
Nesse sentido, confirmado por todas as empresas que o nmero de horas necessrias
para a execuo dos desenhos o fator relevante. Nas empresas B e C, que terceirizam a
maior parte de sua produo, o preo pago pela execuo dos desenhos o fator
relevante. Porm, este fator dependente do nmero de horas necessrias para a
execuo dos desenhos.
Em todos os casos estudados a experincia profissional e atualizao no uso dos
recursos de CAD, como tambm o uso de recursos de CAD atualizados, so fatores
importantes a afetar o nmero de horas despendidas na execuo dos desenhos. O uso
de biblioteca de desenhos ou detalhes tpicos, apesar de citados por todas as empresas,
apresentou menor significncia na empresa Caso B, que produz estruturas para
edificaes; j a empresa fabricante de equipamentos, torres e o escritrio de
engenharia, destacam que o reaproveitamento de partes de desenhos existentes ou
detalhes tpicos significativo para reduo das horas despendidas na execuo dos
desenhos. Por outro lado, detectou-se uma preocupao adicional, principalmente nas
empresas B, C e D, sobre a confiabilidade do produto desenho em relao s falhas
ocorridas, em funo destas empresas atuarem com ou como sub-fornecedora.
5.6.3. Os indicadores utilizados
Os indicadores utilizados variam entre as empresas, sendo dois os mais
freqentes: Horas despendidas / formato A1 e falhas ocorridas / formato A1. Para as
empresas envolvidas com sub-fornecedores, preo pago / formato A1 tambm
utilizado. Os valores destes indicadores variam entre as empresas, em funo do produto
especfico produzido, estrutura para equipamento, edificao civil ou torres. Alguns
indicadores tm funo de monitoramento operacional, outros, funo macro, como
faturamento / projetista ou faturamento / desenho. Embora a maioria dos indicadores
envolvam as horas de mo-de-obra despendidas por formato A1 ou por kg de estrutura
detalhada, estes indicadores no avaliam os fatores que influenciam as horas
despendidas por desenho detalhado ou por kg de estrutura detalhada. Na anlise de
falhas visando o acompanhamento da qualidade na dimenso de conformidade,
comum para as empresas o uso do indicador falhas ocorridas / formato A1.
5.6.4. A identificao de problemas e aes corretivas
Nas empresas analisadas foi comum o uso dos indicadores para diagnosticar
variaes no desempenho entre esperado e realizado ou a padres de referncia,
principalmente nos indicadores que envolvem a produtividade e o nmero de falhas. Os
indicadores utilizados pelas empresas, de uma forma geral, no permitem
rastreabilidade, pois no avaliam os fatores especficos a influenciar o nmero de horas

despendias. Portanto, no esto diretamente relacionados com a identificao dos
problemas. Entretanto, as variaes no desempenho e nos padres diagnosticados
atravs dos indicadores, foram os gerentes a procurar as causas e estes, atravs da
experincia e percepo, acabam por identific-las. Dessa forma, pode-se considerar
que estes indicadores indiretamente auxiliam na identificao dos focos de problemas.
Entre as aes corretivas aplicadas na resoluo dos problemas comum, para as
empresas estudadas, o empenho no treinamento e atualizao dos funcionrios internos
e dos sub-fornecedores. A ampliao do nmero de estaes de trabalho quando na fase
inicial da implantao, a atualizao dos recursos de CAD e ampliao da biblioteca de
desenhos foram aes corretivas aplicadas com maior nfase pelas empresas A e D.
5.6.5. A atualizao dos recursos de CAD e ampliao da biblioteca de desenhos
Foi comum por parte das empresas estudadas a percepo de ganho nas horas
despendidas em funo da atualizao dos recursos de CAD, envolvendo equipamentos
e software. O ganho em valor mdio, confirmado por testes ou comparaes isoladas,
de 19% na atualizao de equipamento e de 18% na atualizao do software. Estes
valores representam mdia entre as empresas A, B e D, excetuando-se a empresa C em
que o ganho no foi quantificado.
Quanto biblioteca de desenhos, o ganho de tempo com sua utilizao mais
intenso e evidente nas empresas cujos produtos, apesar de serem produzidos por
encomenda, possuem maior similaridade, podendo-se, portanto, utilizar-se de partes ou
sub-conjuntos padronizados ou semi-padronizados. No caso da empresa que atua na
rea de edificao, o uso da biblioteca de desenhos menor, resumindo-se praticamente
biblioteca de detalhes tpicos.
5.6.6. Utilizao da mo-de-obra
A influncia sobre a produtividade do nvel de utilizao do recurso baixa e
uniforme entre as empresas. As faltas normalmente so baixas e as horas perdidas por
faltas repostas; em perodos onde poderia haver alguma ociosidade a mo-de-obra
utilizada para o desenvolvimento de arquivos para biblioteca de desenhos, no
ocorrendo perda de recursos. Quanto produo com falhas, o ndice tambm baixo
para as empresas, com exceo da empresa D, cujo valor de 5% mais elevado; este
valor deve-se ao uso de mo-de-obra autnoma e da maior dificuldade em gerenci-la.
Tabela 5.11. Caracterizao das empresas
CARACTERIZAO DAS EMPRESAS

EMPRESA CASO
DADO LEVANTADO
Caso A
Caso B
Caso C
Caso D
Fabricante de estruturas para:
Equipamentos
para minerao
Edificaes
Torres
Equipamentos
e edificaes
Faturamento (R$ milhes)8
65,0 (setorial)
25,4
50,0
0,4
Produo de estruturas
(t / ms)
500
800
2000
(No fabrica)
Produo de desenhos
(Formatos A1)
70
250
50
80
Nmero total de funcionrios

da empresa
1100
250
400
Nmero de funcionrios na
produo de desenhos
10
4 + autnomos
Nmero de estaes de trabalho
10
Software utilizado
AutoCAD
AutoCAD
bocad
AutoCAD
AutoCAD
Participao do custo do projeto no

custo final do produto (%)
10
Mo-de-obra
80
85
83
71
Equipamento
Outros
Horas no
disponveis
12
10
23
36,0
35,0
37,0
36,0
Horas paradas
14,0
13,0
13,5
14,0
Horas de produo
com falhas
2,0
1,0
2,0
5,0
Horas produtivas
48,0
51,0
47,5
45,0
Participao
dos recursos
no custo de
execuo dos
desenhos (%)
Utilizao do
recurso mode-obra (%)
Os dados sobre valores monetrios devem considerar como taxa de cambio: US$ 1,00 = R$1,70.
Tabela 5.12. Dados conclusivos levantados

DADOS CONCLUSIVOS LEVANTADOS
EMPRESA CASO
DADO LEVANTADO
Caso A
Objetivo estratgico /
Caso B
Caso C
Caso D
Aumentar a participao no Aumentar a participao no Aumentar a participao no Aumentar a participao no

mercado atual
mercado atual
mercado atual
mercado atual Novos clientes
5% ao ano nos prximos 4 anos
Estratgia competitiva
Custo
Alcanar faturamento de R$ 30 Alcanar faturamento de R$ 60 Aumentar o faturamento sobre

milhes no decorrer do ano 2000 milhes no decorrer do ano 2000 novos clientes em 10% ao ano
Custo
Custo
Custo
Total de horas necessrias para Total de horas necessrias para Total de horas necessrias para Total de horas necessrias para
execuo dos desenhos
execuo dos desenhos
execuo dos desenhos
execuo dos desenhos
Experincia e atualizao dos Experincia
profissionais
projetistas
para a atividade de
execuo de desenhos
Atualizao do recurso CAD
profissional
dos Experincia
projetistas
profissional
dos Uso de biblioteca de desenhos

existentes
Atualizao dos profissionais no Atualizao dos profissionais no Uso de biblioteca de elementos

uso dos recursos do CAD
padronizados
Uso de biblioteca de desenhos

Preo pago
terceirizados
pelos
desenhos Preo pago

terceirizados
Confiabilidade do servio
pelos
desenhos Experincia
projetistas
Confiabilidade do servio
profissional
dos
Atualizao dos profissionais no

Atualizao do recurso CAD
Falhas ocorridas
Captulo 5 - Pesquisa de Campo e Anlise Crtica
Meta
121
Tabela 5.12. Dados conclusivos levantados (continuao)

DADOS CONCLUSIVOS LEVANTADOS (continuao)
EMPRESA CASO
DADO LEVANTADO
Caso A
Indicadores utilizados e
valor mdio do indicador
em 1999
Caso D
Horas despendidas / formato A1: Horas despendidas / formato A1: Horas despendidas / formato A1:
10
16
25
Faturamento anual / projetista:

US$ 7,6 milhes
Custo do projeto / kg de
estrutura detalhada: R$ 0,10/kg
Preo pago por formato A1:

R$ 400,00
Peso de estrutura detalhada /

hora despendida: 100kg / hora
Preo pago por formato A1:

Falhas ocorridas / formato A1:
R$ 350,00
<1
Falhas ocorridas / formato A1: 2
Falhas ocorridas / formato A1:

< 0,5
Necessidade de superar a falta Variaes no desempenho em Variaes no desempenho em Desvios em relao aos padres
relao ao orado realizado
relao ao padro esperado
de confiana no recurso CAD
de referncia.
Necessidade de ampliar e Nmero de falhas ocorridas
acelerar o uso do recurso CAD
Falhas ocorridas
Ampliar o nmero de estaes Treinamento em parceria dos

de trabalho
funcionrios dos fornecedores da
produo terceirizada
Intensificar o treinamento e
atualizao dos funcionrios
Treinamento de funcionrios Treinar

e
atualizar
os
internos e terceirizados em funcionrios
conjunto
Aumentar a biblioteca de
arquivos
Acompanhamento
pelos
terceirizados da construo dos Atualizao dos equipamentos e
prottipos
dos softwares
Aplicar recursos na ampliao

da biblioteca de desenhos
Ganho na atualizao do
equipamento (%)
20
20
H ganho, mas no quantificado
18
Ganho na atualizao do
software (%)
20 a 25
15
H ganho, mas no quantificado
15 a 20
Aes corretivas
Caso C
Formatos A4 / projetista/ms:
37
Faturamento / formato A4:

US$ 9,3mil
Focos de problemas
identificado baseados nos
indicadores
Caso B
122
Tabela 5.12. Dados conclusivos levantados (continuao)

DADOS CONCLUSIVOS LEVANTADOS (continuao)
EMPRESA CASO
DADO LEVANTADO
Caso A
O banco de dados
Caso B
Participao de 30% nos pouco utilizado, o ganho de

desenhos novos; crescimento tempo com seu uso pequeno,
dessa participao taxa de cerca de 5%.
7,5% ao ano nos ltimos anos.
Caso C
Caso D
75% dos produtos usam projetos

existentes, o uso da biblioteca de
projetos proporciona ganho de
tempo.
Os desenhos novos executados

so constitudos de 25% de
partes
reaproveitadas
dos
arquivos, esta participao tem
crescido a taxa de 5% a.a.
CONCLUSES SOBRE AS PROPOSIES

EMPRESA CASO
PROPOSIES
Caso A
Caso B
Caso C
Caso D
H1
CONFIRMADA
CONFIRMADA
CONFIRMADA
CONFIRMADA
H2
CONFIRMADA
CONFIRMADA
CONFIRMADA
CONFIRMADA
H3
CONFIRMADA
CONFIRMADA
CONFIRMADA
CONFIRMADA
H4
CONFIRMADA
CONFIRMADA
CONFIRMADA
CONFIRMADA
H5
CONFIRMADA
CONFIRMADA
CONFIRMADA
CONFIRMADA
H6
CONFIRMADA
CONFIRMADA
CONFIRMADA
CONFIRMADA
H7
CONFIRMADA
CONFIRMADA
CONFIRMADA
CONFIRMADA
Tabela 5.13. Concluses sobre as proposies
123
Definio da Pesquisa
Reviso Bibliogrfica
Projeto da Pesquisa
Pesquisa de Campo
e
Anlise Crtica
Concluses
Captulo 6
Concluses
Captulo 6 - Concluses 125
6. CONCLUSES
6.1. O objetivo estratgico e a estratgia competitiva
O objetivo estratgico das empresas fabricantes de estruturas metlicas
analisadas aumentar a participao no mercado consumidor atravs do incremento das
vendas. Para as empresas importante e significativo atender as exigncias do mercado
em termos de prazo de entrega e confiabilidade do produto, mas o preo o fator a
proporcionar a vantagem competitiva decisiva na negociao. Para alcanar o objetivo
estratgico, as empresas devem apresentar o menor preo do mercado, indicando que a
estratgia competitiva deve estar voltada ao custo do produto. A pesquisa de campo
confirmou que as empresas estudadas atuam considerando a estratgia custo.
As reas de projetos tambm definem suas aes em funo da estratgia voltada
ao custo e, alm das aes gerenciais internas, a pesquisa constatou que todas as
empresas adquirem, em diferentes intensidades, desenhos de fornecedores, e que h
tendncia em acentuar esta atitude, uma vez que isso, segundo as empresas, proporciona
reduo de custo.
6.2. Os fatores crticos de sucesso
Na atividade interna de execuo dos desenhos, o fator crtico de sucesso
monitorado pelas empresas o total das horas de mo-de-obra necessrias para a
execuo dos desenhos de detalhamento das estruturas. Este fator est diretamente
ligado ao custo e, portanto, relacionado com o objetivo estratgico e a estratgia
competitiva da empresa. Porm, outros fatores complementares, que afetam diretamente
o fator crtico de sucesso, no so formalmente monitorados pelas empresas. So eles:
Utilizao de biblioteca de desenhos e ou detalhes tpicos
Experincia profissional dos projetistas ou desenhistas
Atualizao desses profissionais no uso dos recursos de CAD
Utilizao de recursos de CAD atualizados
Volume de alteraes ocorridas
Volume de correes por falhas

Na aquisio de desenhos dos fornecedores, o preo pago pelos desenhos o
fator crtico de sucesso monitorado pelas empresas, o qual tambm considera a

estratgia custo. No controle do desempenho dos fornecedores quanto qualidade nas
dimenses, conformidade e confiabilidade, as empresas monitoram o nmero de falhas

ou desvios cometidos.
6.3. Os indicadores
Os indicadores utilizados pelas empresas so operacionais e monitoram o fator
crtico de sucesso na forma de resultado por esforo aplicado. Entretanto, esses
indicadores no permitem rastrear outros fatores que afetam o fator crtico de sucesso.
Portanto,
novos
indicadores
operacionais,
que
considerem
estes
fatores
complementares, devem ser utilizados pelas empresas, para que seja possvel interpretar
seus efeitos sobre o indicador parcial bsico. Alm disso, as empresas relacionam sadas
na forma de desenhos, e no especificamente produto e, embora exista um padro
bsico estabelecido de quantidade de estrutura por desenho, a variabilidade deste
contedo no monitorada, podendo distorcer os dados.
Atendo-se aos indicadores parciais e operacionais utilizados de forma integrada,
objetivando o embasamento s aes gerenciais, aponta-se os seguintes indicadores para
o monitoramento da mo-de-obra aplicada na execuo dos desenhos de estruturas:
- Indicador parcial do recurso mo-de-obra:
Ph =
R D O P Q
, onde
S R D O P
Ph = produtividade, em unidades de produto final, do custo total de mo-de-obra

R = homens x hora totais utilizados para a produo da quantidade Q
h = valor horrio da mo-de-obra, incluindo encargos sociais
S = R x h = custo da mo-de-obra
D = horas disponveis = (R horas referentes a frias, afastamentos, treinamentos e descanso)
O = horas trabalhadas = (D horas ociosas por falta de pedidos, necessidades pessoais, fadiga)
P = horas produtivas = ( O horas referentes a produo com falhas)
Q = quantidade de produto final produzida num certo perodo de tempo
- Indicadores operacionais para monitorar:
- Produo:
KGH =
kg de estrutura detalhada
Hora homem despendida
A1 H =
Formato A1 detalhado
Hora homem despendida
AEF =
- Experincia profissional:
Anos de experincia dos funcionrio

- Treinamento em atualizao:
HTF =
Nmero de horas de treinamento

- Atualizao do equipamento:
NEA =
Estaes atualizadas
Nmero de estaes em operao
NESA =
- Atualizao do software:
Nmero de blocos reutilizados do desenho

Nmero total de blocos do desenho
- Utilizao da biblioteca:
NBR =
- Horas despendidas com alteraes:
KGHA =
A1 H A =
Hora homem despendida em alterao
Formato A1 detalhado
Hora homem despendida com alterao
IF =
- Falhas ocorridas na produo:
- Horas despendidas na correo das falhas:
Estaes com software atualizado

Nmero de estaes em operao
HCA 1 =
- Indicador para aquisio terceirizada:
Falha de projeto ocorrida
Formato A1 produzido
Hora despendida em correo
PA1= preo pago por formato A1
IAT =
Peso de estrutura detalhada (kg)

Custo de aquisio (R$)
Deve-se considerar que todos os indicadores que envolvem a referncia desenho

formato A1, quer seja no monitoramento das horas despendidas, falhas ocorridas,
alteraes ou correes, devem estar associados a um padro que considere a
quantidade de estrutura detalhada contida em um desenho formato A1.
6.4. O uso dos indicadores

Os indicadores so usados periodicamente pelas empresas estudadas para
diagnosticar variaes no desempenho. Como os indicadores utilizados no permitem
rastreabilidade, no esto diretamente relacionados com a identificao dos problemas.
Entretanto, as variaes no desempenho e os desvios em relao aos padres
diagnosticados atravs dos indicadores, foram os gerentes a procurar as causas e, estes,
atravs da experincia e percepo, acabam por identificar algumas, empreendendo
aes corretivas. Dessa forma pode-se considerar, de maneira um pouco frgil na
verdade, que os indicadores utilizados indiretamente auxiliam na identificao dos focos
de problemas para as empresas estudadas, e so utilizados para a implementao de
aes corretivas. O uso dos indicadores operacionais indicados, ao relacionar os fatores
complementares, ir facilitar a identificao direta do foco dos eventuais problemas ao
evidenciar o desempenho desses fatores.
6.5. A atualizao dos recursos de CAD e ampliao da biblioteca de desenhos
Para as empresas estudadas pode-se concluir, atravs dos resultados dos testes
ou comparaes isoladas realizadas e tambm pela percepo dos entrevistados, que a
atualizao do equipamento (hardware-upgrade) e do aplicativo (software-upgrade)
contribui para melhoria da produtividade da mo-de-obra.
O nvel crescente de participao nos novos desenhos de detalhes tpicos e partes
recuperadas de desenhos existentes na biblioteca de desenhos, permite concluir que a
ampliao do banco de dados (biblioteca de desenhos), e sua utilizao, contribuem para
a melhoria da produtividade da mo-de-obra, uma vez que o uso desses dados
arquivados reduz o nmero de horas despendidas na execuo dos desenhos. Contudo,
com exceo do escritrio de engenharia, as demais empresas no exploram o potencial
que uma biblioteca de desenhos pode proporcionar.
6.6. Consideraes gerais
Atravs das entrevistas, percebe-se que os gerentes das reas de projetos esto
preocupados e conscientes da necessidade do monitoramento da produtividade da mode-obra e que desejam increment-la. Em funo disso, todas as oportunidades de
melhorias, de alguma forma detectadas, so bem vindas e, na medida do possvel,
aplicadas em meio as aes gerenciais rotineiras. Porm, observa-se que no h
preocupao na quantificao clara dos ganhos ou na eficcia das aes. A expectativa
do autor que este trabalho possa auxiliar na conscientizao dos gerentes de que, para
que possam atuar com efetividade sobre a produtividade, necessitam controle sobre os
fatores que a afetam.
Outra constatao sobre as empresas estudadas, relacionada com as diretrizes
organizacionais, o fato de nenhuma delas considerar em suas aes envolvendo a
produtividade, o conceito integrando aspectos sociais, tcnicos e econmicos. O
enfoque real que os ganhos de produtividade proporcionam reduo de pessoal. Nas
trs grandes empresas estudadas, isto ocorreu e ocorre de maneira acentuada. Alm
disso, em nenhuma empresa h algum tipo de participao direta dos funcionrios nos
ganhos de produtividade.
Para o sucesso do objetivo organizacional e aumento da produtividade, deve ser
considerada a necessidade da sobreposio do interesse das partes envolvidas com o
capital e o trabalho nesses objetivos. Sem reconhecer a natureza complexa do principal
fator de entrada que afeta a produtividade, que a mo-de-obra do trabalhador, difcil
imaginar que possa haver efetiva sobreposio de interesses nas empresas estudadas,
das partes representativas do capital e do trabalho.
6.7. Crticas s concluses

A principal limitao das concluses desta pesquisa a impossibilidade de sua
generalizao para o universo das empresas fabricantes de estruturas metlicas. Os
casos foram escolhidos conforme indicado no Captulo 4, de uma forma que no deixa
de ser subjetiva. Contudo, se aceitos como representativos, e considerando a
especificidade do produto, razovel considerar e aceitar que os casos analisados
refletem as tendncias do setor; porm, devido ao reduzido nmero de casos, a
generalizao estatstica no possvel.
As informaes levantadas atravs da pesquisa de campo referentes aos
objetivos estratgicos, estratgia competitiva, fatores crticos de sucesso, indicadores e
seus valores, foram obtidas nas entrevistas com certa facilidade; j as informaes
relacionadas ao impacto das atualizaes dos recursos de CAD e uso de biblioteca de
desenhos sobre o ganho de mo-de-obra foram obtidas com mais dificuldade. Isto
porque, embora todos tenham a percepo do ganho de tempo, no h uma preocupao
dos gerentes em registrar tais informaes e, portanto, elas no existem de forma
documental e evidente. Em funo disso, as poucas informaes colhidas foram
complementadas atravs dos testes realizados com medies de tempo, cujos resultados,
sem rigor estatstico e as concluses sobre eles, devem ser interpretados com prudncia.
Os dados numricos referentes ao crescimento no uso de arquivos de biblioteca
nos desenhos novos devem tambm ser interpretados com ressalvas, visto que foram
baseados nas informaes das gerncias, as quais os demonstraram atravs de alguns
casos e exemplos isolados.
O indicador parcial kg de estrutura detalhada / hora homem despendida, ou
outros que relacionem o peso da estrutura, devem ser considerados em funo das
caractersticas das estruturas, visto que estruturas tidas como pesadas ou leves podem
distorcer comparaes. Da mesma forma, os indicadores que envolverem formato A1
devem estar associados a um padro referencial que considere o peso de estrutura
detalhado no desenho.
Apesar das limitaes das concluses, este trabalho contribui na constatao de
que o nmero de horas de mo-de-obra despendida na execuo dos desenhos de
estruturas metlicas o principal componente no custo dos desenhos, sendo
fundamental na estratgia voltada ao custo monitorar os principais fatores que afetam
diretamente a mo-de-obra, a fim de se gerenciar e investir recursos especificamente
nos fatores que proporcionem maiores ganhos de produtividade. As concluses desta
pesquisa exploratria, com abordagem qualitativa, podem ainda representar um ponto
de partida na formao de conceitos sobre o tema e direcionar pesquisas futuras.
Como proposio para novos trabalhos complementares na linha deste tema,
pode-se sugerir: pesquisas e estudos com abordagem quantitativa sobre o impacto na
produtividade da mo-de-obra, causados isoladamente pelos fatores levantados por esta
pesquisa e apontados como relevantes sobre a produtividade, principalmente
envolvendo banco de dados e atualizao dos recursos computacionais (software e
hardware upgrade).
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
131
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APNDICE
QUESTIONRIO-ROTEIRO PARA ENTREVISTA NA PESQUISA DE CAMPO
ROTEIRO PARA PESQUISA DE CAMPO

Produtividade da Mo-de-Obra em Projetos de Estrutura Metlica
1. Caracterizao da empresa / rea de projetos

Empresa:_________________________________________________________________
Localizao:_______________________________________________________________
Entrevistado:_______________________________________ cargo:__________________
Nmero de Funcionrios:____________
Porte no ramo:_______________
Produo mdia mensal de estruturas:_________ t / ms.

Organograma da empresa:
(Detalhar a rea de projetos)
Nmero de funcionrios na rea de projetos:

Nmero de funcionrios atuando diretamente na produo de desenhos: ______________
(Projetistas, desenhistas, etc)
Nmero de funcionrios atuando em atividades de apoio produo: _________________

(Supervisores, coordenadores, calculistas, gerente, etc.)
Nmero de estaes de Trabalho (CAD):___________________

Software(s) utilizado(s):______________________________________________________
Taxa de produo mdia de projetos:
t / ms:___________
Formatos A1 / ms:____________
Projetos executados por terceiros: _______%.
2. Coleta dos dados
O objetivo estratgico da empresa:
Qual o objetivo estratgico da sua empresa?

5
5
5
5
5
5
Aumentar a participao no mercado atual.

Procurar novos mercados.
Atuar em novos segmentos de mercado com produtos diferenciados.
Desenvolver produtos mais competitivos.
Investir em novas tecnologias de produo.
Outros: _________________________________________________
A estratgia competitiva adequada empresa:
Listam-se a seguir estratgias competitivas indicadas pela literatura. Atribua valores de

acordo com os critrios definidos abaixo em funo da importncia de cada estratgia para a
empresa e para sua rea produtora de projetos:
IMPORTNCIA DA ESTRATGIA NO SUCESSO DA EMPRESA / REA:
CRITRIOS:
1. Irrelevante, dificilmente ser considerado como estratgia importante;
2. Indiferente, raramente ser considerado;
3. Promissor, podendo no futuro ser uma estratgia importante;
4. Precisa ficar prximo dos concorrentes;
5. Precisa constar como nvel de bom padro no mercado;
6. Proporciona vantagem, sempre considerada;
7. Proporciona vantagem decisiva, principal fator de competitividade.
ESTRATGIAS
IMPORTNCIA
(EMPRESA)
Custo
IMPORTNCIA
(REA DE PROJETOS)
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
(ter o menor preo do mercado)
Qualidade
(ter o melhor produto do mercado)
Tempo
(ter o menor prazo de entrega do mercado)
Flexibilidade
(atender a todos as exigncias do cliente)
Inovao
(Estar sempre frente dos concorrentes)
Obs.:________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
A identificao dos atributos mais valorizados pelo cliente:
Quais so os atributos mais valorizados pelo cliente, no momento da deciso sobre a

efetivao ou no de um negcio? Cite alguns desses atributos em ordem decrescente de valor
relatando o porqu.
1.__________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2.__________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
3.__________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
4.__________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
5.__________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Obs.:________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Identificando os fatores crticos de sucesso:
Quais so as causas fundamentais a influenciar o alcance do atributo prioritrio da pergunta

anterior? Justificar (indicar em ordem decrescente)
1.__________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2.__________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
3.__________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
4.__________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
5.__________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Obs.:________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Quais os fatores que influenciam a causa prioritria da pergunta anterior? Justificar.

1.__________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2.__________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
3.__________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
4.__________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
5.__________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Obs.:________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Os indicadores de avaliao da produtividade utilizados:
Quais so os indicadores utilizados em sua empresa para a avaliao da produtividade da

mo-de-obra na produo de desenhos?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
O comportamento dos indicadores ao longo do tempo:
Quem foi o responsvel pela implantao do sistema de avaliao da produtividade? Quando

foi implantado? Desde quando h registro dos indicadores?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Como se comporta a curva dos indicadores da produtividade ao longo do tempo?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
A anlise, divulgao e documentao dos indicadores da produtividade avaliada:
Qual a periodicidade da coleta das informaes para composio dos indicadores e sua
anlise?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Quem colhe esses dados?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Quem analisa os indicadores?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Quem informado sobre os indicadores?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Como so documentadas as informaes e as concluses das anlises?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Os indicadores so usados para identificar focos de problemas?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
As aes corretivas para melhoria da produtividade:
Os focos de problemas identificados pelos indicadores so base para aes corretivas e

gerenciais?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Quais foram as aes corretivas para melhoria da produtividade?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Cite exemplos de melhoria, alcanados atravs de aes gerenciais e correes baseadas nas
anlises dos indicadores.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Qual a periodicidade do controle sobre a eficcia dessas aes?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
A produtividade antes e aps o upgrade dos equipamentos:
A anlise histrica dos indicadores antes e aps o upgrade dos equipamentos revelou alguma
evidncia de relao causal? Em caso positivo, qual o percentual mdio de influncia na
produtividade?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
A produtividade antes e aps o upgrade do aplicativo:
A anlise histrica dos indicadores antes e aps o upgrade dos aplicativos revelou alguma
evidncia de relao causal? Em caso positivo, qual o percentual mdio de influncia na
produtividade?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
A ampliao e utilizao do banco de dados (biblioteca de projetos) ao longo do

tempo:
Como medida a quantidade de informaes depositadas em um banco de dados (biblioteca)?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Qual o percentual da participao dos dados de biblioteca nos novos desenhos?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Essa participao tem aumentado ao longo do tempo? Em que intensidade?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
A anlise histrica dos indicadores de produtividade e o crescimento do banco de dados
evidenciam alguma relao causal? H registros comprovados?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
3. Dados sobre utilizao dos recursos e custos

Neste tpico, apuram-se alguns dados numricos complementares para anlises sobre a
produtividade da rea produtiva de desenhos:
Dos custos computados na execuo dos desenhos, indique o percentual mdio de
participao de cada um deles:
Mo de obra: _____________________%
Equipamentos: ____________________%
Materiais de consumo: _____________%
Instalaes e infra estrutura: _________%
Outros custos: ____________________%
No custo final do produto estruturas metlicas, qual o valor percentual mdio relativo ao
custo dos desenhos?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Indique o valor aproximado para os itens abaixo, tomando por base as horas tericas de
mo-de-obra aplicadas diretamente produo:
Horas de mo-de-obra no disponvel: ______ % (faltas, afastamentos, tempo ocioso)

Horas de mo-de-obra parada: ______ % (faltas de vendas, energia, informaes, etc.)
Horas trabalhadas sem qualidade: ______ % (produo com falhas)
Indique o valor aproximado, para os itens abaixo, relacionados com a utilizao das
estaes de trabalho. Tomar por base a capacidade terica:
Capacidade no disponvel: ______ % (equipamento em manuteno)
Capacidade no utilizada: ______ % (faltas de vendas, operador, informaes, etc.)
Uso no produtivo: ______ % (produo com falhas)
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Esquerdo Lopes, Jos Antonio

Produtividade da mo-de-obra
estruturas metlicas. So Paulo, 2001.
133p. + apndice
em
projetos
de
Dissertao (Mestrado) Escola Politcnica da

Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de
Produo.
1. Produtividade. 2. Indicadores 3. Gerenciamento de
projetos. I. Universidade de So Paulo. Escola Politcnica.
Departamento de Engenharia de Produo. II. t.

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JOS ANTONIO ESQUERDO LOPES

PRODUTIVIDADE DA MO-DE-OBRA EM PROJETOS

Dissertao apresentada Escola

JOS ANTONIO ESQUERDO LOPES

PRODUTIVIDADE DA MO-DE-OBRA EM PROJETOS

Dissertao apresentada Escola

Ao meus pais pelo exemplo de vida

Aos professores do Departamento de Engenharia de Produo, que participaram do

Ao Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza, na pessoa do professor

REVISO BIBLIOGRFICA .........................................................................06

Conceituao de projeto ..................................................................................07

Conceitos sobre produo .................................................................................10

A funo produo, seu papel, a estratgia competitiva e seu desempenho .....11

Parmetros para avaliao dos objetivos de desempenho.................................18

Conceitos sobre produtividade .........................................................................25

A importncia da avaliao e do aumento da produtividade ............................26

As medidas de avaliao da produo, dos insumos e da produtividade ........28

Medidas de produtividade sob o enfoque de indicadores .................................32

Medidas de produtividade sob o enfoque na funo de produo ....................40

Medidas de produtividade sob o enfoque na utilidade .....................................40

Medidas de produtividade sob o enfoque na ordenao ...................................41

Medidas de produtividade sob o enfoque em relaes financeiras ...................42

Medidas de produtividade sob o enfoque do custo unitrio .............................43

2.4.10. Medidas de produtividade sob o enfoque de servo sistema...............................44

2.4.11. Medidas de produtividade sob o conceito scio econmico integrado enfocado

METODOLOGIA DA PESQUISA ..................................................................48

Objetivos da pesquisa de campo ........................................................................49

Objetivos do trabalho .........................................................................................49

Justificativa da metodologia de pesquisa ...........................................................49

3.3.1. Abordagem da pesquisa .....................................................................................49

Mtodos de pesquisa .........................................................................................52

Escolha do mtodo de pesquisa ........................................................................54

3.3.5. Resumo da metodologia ...................................................................................55

PROJETO DA PESQUISA ..............................................................................57

Projeto do estudo de caso .................................................................................58

Elaborao da pesquisa .....................................................................................62

Elaborao do instrumento de coleta de dados .................................................62

Pr-teste do questionrio-roteiro ......................................................................64

Seleo dos casos .............................................................................................65

Coleta e verificao dos dados .........................................................................66

Anlise e interpretao dos dados ....................................................................67

PESQUISA DE CAMPO E ANLISE CRTICA ...........................................68

Os estudos de caso ............................................................................................69

Caracterizao da empresa ................................................................................70

O dados levantados ............................................................................................72

Concluses sobre as proposies .......................................................................82

Anlise crtica ....................................................................................................84

5.3.1. Caracterizao da empresa ................................................................................86

5.3.3. Concluses sobre as proposies .......................................................................92

5.4.1. Caracterizao da empresa ................................................................................96

5.5.1. Caracterizao da empresa ..............................................................................105

Anlise entre casos .........................................................................................117

Objetivos estratgicos e estratgia competitiva ..............................................117

Fatores crticos de sucesso ..............................................................................117

Os indicadores utilizados ................................................................................118

A identificao de problemas e aes corretivas ............................................118

A atualizao dos recursos de CAD e ampliao da biblioteca de desenhos .119

Utilizao dos recursos ...................................................................................119

O Objetivo estratgico e estratgia competitiva .............................................125

Os fatores crticos de sucesso .........................................................................125

O uso dos indicadores ....................................................................................128

A atualizao dos recursos de CAD e ampliao da biblioteca de desenhos .128

Consideraes gerais ......................................................................................128