50 Perguntas Essenciais Sobre Empresas Familiares

perguntas essenciais sobre
EMPRESAS FAMILIARES
Antnio Nogueira da Costa Francisco Negreira del Ro Jess Negreira del Ro
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EMPRESAS FAMILIARES
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Empresas Familiares
Empresas Familiares
FICHA TCNICA
Ttulo
50 perguntas essenciais sobre Empresas Familiares
Autores
Antnio Nogueira da Costa, Francisco Negreira del Ro, Jess Negreira del Ro
Editor
Vida Econmica Editorial, SA
R. Gonalo Cristvo, 116 - 6 Esq. 4049-037 Porto
www.vidaeconomica.pt http://livraria.vidaeconomica.pt
Composio e montagem
Vida Econmica
Ilustrao: Flvia Leito
Impresso e acabamento
Uniarte Grfica, S.A. 4300-414 Porto
Depsito Legal
334840/11
ISBN
978-972-788-432-2
Executado em Outubro de 2011
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Dedicatria
s nossas famlias, que nos disponibilizam muito do tempo que lhes devido
para o dedicarmos s famlias empresrias.
ndice
INTRODUO A EMPRESA FAMILIAR
Porque que uma Empresa Familiar uma empresa diferente?..............................................................
O que implica planear a sucesso na Empresa Familiar?.........................................................................
O que acontecer na nossa Empresa Familiar se no agirmos?...............................................................
O que acontecer na Empresa Familiar se a famlia crescer mais e mais depressa do que a empresa?.......
O Protocolo Familiar: o que e o que no ?........................................................................................
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A EMPRESA NA EMPRESA FAMILIAR

Com o tempo deve o Fundador mudar o seu papel diretivo na Empresa Familiar?....................................
Devem os filhos mudar o modelo de gesto da Empresa Familiar?..........................................................
Com que idade devo reformar-me?.......................................................................................................
Ser a crise o momento indicado para enfrentar a mudana de gerao na Empresa Familiar?..................
Quem deve ser o meu sucessor na empresa e como escolh-lo?.............................................................
O que e como alcanar uma boa gesto na Empresa Familiar?.............................................................
Presidente e Diretor geral uma mesma pessoa? . ..................................................................................
Quais so as funes do Conselho de Administrao na Empresa Familiar?..............................................
O que e como alcanar o bom governo do Conselho de Administrao na Empresa Familiar?.................
Como dirigir o Diretor geral na Empresa Familiar?..................................................................................
Quanto devemos pagar aos Conselheiros na Empresa Familiar?..............................................................
O Conselheiro externo na Empresa Familiar. O que significa Independente?..........................................
Porque que a Empresa Familiar necessita de Conselheiros Independentes?...........................................
Que perfil deve ter o Conselheiro Independente na Empresa Familiar?....................................................
Que passos devemos dar se queremos acertar na incorporao do Conselheiro Independente?................
Porqu um Conselheiro Independente na empresa de propriedade multifamiliar?.....................................
Perante a crise a Empresa Familiar forte ou dbil?..............................................................................
Como dirigir o negcio em tempos difceis na Empresa Familiar?............................................................
Porque importante o plano estratgico na Empresa Familiar?...............................................................
A Empresa Familiar inovadora?..........................................................................................................
O futuro na empresa depois do Protocolo Familiar - ser que me contaram tudo?....................................
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50 Perguntas Essenciais sobre Empresas Familiares
ndice
A FAMLIA NA EMPRESA FAMILIAR

Porque so importantes a cultura e os valores na Empresa Familiar?.......................................................
inevitvel o conflito intergeracional na Empresa Familiar?....................................................................
Deve a Famlia trabalhar na Empresa Familiar?......................................................................................
Como preparar os nossos filhos para que um dia nos sucedam na Empresa Familiar?...............................
O Diretor geral na Empresa Familiar: da Famlia ou externo?..................................................................
Em que momento deve a Empresa Familiar optar por um Diretor geral externo?......................................
Porqu um Conselho de Famlia na Famlia Empresria?.........................................................................
O Conselho de Famlia: quem, quando e como?.....................................................................................
Gosto dos meus filhos de igual modo?..................................................................................................
Devem receber todos o mesmo salrio?................................................................................................
Devemos regular os negcios que membros da famlia podem desenvolver margem da Empresa Familiar?
Quem deve assumir a liderana perante uma crise na Empresa Familiar?................................................
Qual o melhor investimento que podemos fazer com os nossos filhos ou netos na Empresa Familiar?.....
Devo negar aos meus filhos os benefcios da empresa para seu prprio bem?.........................................
Quem deve mudar: as empresas ou os nossos jovens?..........................................................................
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A PROPRIEDADE NA EMPRESA FAMILIAR

Que etapas atravessa a Empresa Familiar na sua evoluo?...................................................................
Porque que nem todos os proprietrios pedem os mesmos dividendos?................................................
A distribuio de dividendos na Empresa Familiar: ser 30% um valor adequado?...................................
Devemos transmitir a Empresa Familiar em vida?..................................................................................
Posso vender a empresa aos meus filhos?.............................................................................................
O que o baile de carnaval na Empresa Familiar?.................................................................................
O que um ordenamento sucessrio na Empresa Familiar?....................................................................
Devemos influenciar o nmero de futuros proprietrios?........................................................................
Existem 7 regras fundamentais na Empresa Familiar?............................................................................
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Lista das Empresas Citadas..................................................................................................................

Bibliografia.........................................................................................................................................
Imagens, quadros e grficos................................................................................................................
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ndice
Apresentamos a Famlia Cordas
Custdio
Cordas
Carolina
Fita de Cordas
cTIA
Fita de Cordas e N
O Pai, do alto dos seus mais

de 60 anos, empreendedor,
s v, fala, sonha
EMPRESA (e no princpio
era um mundo de
Cordas). Como bom
fundador, dedica todo o seu
tempo ao negcio.
A Me, o grande suporte

familiar, trabalha em casa
a cuidar da famlia e s v,
fala, sonha, FAMLIA.
uma excelente matriarca,
cuja ocupao familiar no
lhe tem permitido libertar
tempo para trabalhar na
empresa, mas da qual
usufrui algumas vantagens
diretas.
A rapariga mais velha (quase

a chegar aos 40 anos),
muito feminina, utpica,
leviana, espalhafatosa,
, trabalha na empresa
na rea das relaes
pblicas e marketing. As
suas decises esto quase
sempre associadas a um
exagero de custos, ou a
uma improvvel criao de
qualquer vantagem para a
empresa.
casada com Carlos N.
Carlos N
Marido da Ctia e chefe
dos vendedores (genro
para isso mesmo), uma
figura com presena, que
veste bem, anda com um
bom carro, trata de todo
e qualquer assunto desde
que seja volta da mesa
em restaurantes nicos,
pessoalmente selecionados.
So pais da nica neta,
Carolina.
Carolina
Fita de Cordas e N
Carlota
Fita de Cordas
Filha de Carolina Fita de

Cordas e N e Carlos N,
tem 5 anos e a nica
neta da famlia. uma
imagem fiel da me:
muito feminina, meiga
e mimada por todos.
A rapariga mais nova (30 anos):

licenciatura, MBA, domnio de
lnguas (at mandarim),
profissional exmia a trabalhar
arduamente na empresa,
conhece todos os trabalhadores
e domina todos os assuntos
(melhor que o prprio pai).
Solteira, independente e com
total dedicao empresa, uma
lder nata que poderia a qualquer
momento assumir a direo do
negcio mas o pai nunca lhe
reconhece as suas capacidades:
presidncia da empresa cargo
de homem.
Custdio Jr.
Fita de Cordas
Catarina
Fio de Cordas
Custdio e Custodinho
Jr. Jr. Fio de Cordas
O rapaz, primognito (na

casa dos 40 anos), trabalha
na empresa, empurrado
pelo pai, que o v como o
seu brao direito e natural
sucessor, mas cuja grande
aspirao profissional ser
comandante de um navio
de cruzeiros. Casado com
Catarina Fio de Cordas.
Professora primria muito

dedicada ao ensino, escola
e sua famlia. No possui
nem pretende ter qualquer
ligao empresa familiar.
Casada com Custdio Jr. so
os orgulhosos pais de dois
meninos.
Os dois netos so muito

apreciados pela famlia, em
especial pelo av, dado que
demonstram um interesse inato
e declarado pelo grande parque
de diverses que a empresa.
O Custdio, apesar dos seus 7
anos, j realiza alguns pequenos
trabalhos e o beb, assim que
comeou a dar os primeiros
passos, gosta de acompanhar o
av numas visitas a algo que
muito distinto da sua casa a
Cordas S.A.
Louro
O papagaio, a voz crtica,
a conscincia, diz sempre
o que (no) oportuno,
Assume-se como o
pssaro fundador e lder da
empresa.
Carlos
Fiel e Fiel
O conselheiro independente,
companheiro, amigo e
confidente do fundador.
Sendo um experiente e
reconhecido profissional,
assume o seu papel de uma
forma isenta como um
rbitro; isto , apoia quase
sempre as vontades do seu
amigo Custdio (sendo mais
preciso, at ao momento
no se conhece uma posio
em contrrio).
Clia
Calada e Fiel
A secretria, esposa
do Carlos, a pessoa
de grande confiana
do fundador: sabe o
que este diz, pensa,
pensar, e retm
tudo como num
sepulcro.
10
Agradecimentos
Assumimos o desafio de conceber uma publicao que estivesse associada s prticas, exemplos e realidades das
empresas familiares e que, ao mesmo tempo, fosse de fcil e cativante leitura.
Estvamos conscientes que este objetivo s poderia ser alcanado pela envolvncia de diversos intervenientes,
com distintas e complementares valncias, e a conciliao dos seus contributos, pelo que pretendemos agradecer:
- A todas as famlias e empresas familiares, que, ao divulgarem em meios pblicos informao associada s suas
particularidades, permitiram apresentar muitas dezenas de casos portugueses que suportam e ilustram os
textos apresentados, e aos meios de comunicao que deram e do relevo a estas temticas, sendo de realar
os meios da Impresa (grupo de raiz familiar), Jornal Expresso e Revista Exame;
- Ao grupo editorial Vida Econmica, pelo empenho que tem demonstrado na divulgao da temtica das empresas familiares, e, em especial, ao Joo Lus de Sousa, por ter criado, e sempre apoiado, uma seco dedicada s empresas familiares no semanrio Vida Econmica, onde, desde 2007, surgiram centenas de artigos
e consultrios que permitiram uma interatividade com as pessoas ligadas aos negcios familiares, e ao Miguel
Peixoto de Sousa, por ter publicado o primeiro livro Eu no vendi. No o faam vocs. Empresa Familiar e
Sucesso e agora por muito ter contribudo para o surgimento desta nova e original publicao;
- Marina S Borges, da Associao das Empresas Familiares, pela sua persistncia na oportunidade de lanar
uma publicao ilustrada sobre esta temtica;
- Lisbeth Ferreira, pelas cuidadas tradues e contributos;
- Flvia Leito, que aceitou o nosso grande repto e, a partir dos textos e algumas sugestes, concebeu um
excelente e criativo trabalho de ilustrao;
- Ao Jos Pinto e Rosa Ribeiro, pelo empenho na conceo grfica distinta e atrativa;
- Ao Abel Estefnio e Priska Hirschmugl que connosco tm participado, vivido e contribudo em mltiplas intervenes em empresas familiares;
- s pessoas que de alguma forma colaboraram e contribuiram com as suas sugestes e s entidades que aceitaram associar-se e apoiar a produo e lanamento da obra, sendo de destacar a Cmara Municipal da Maia
e o seu vereador Paulo Ramalho, o Crdito Agrcola da rea Metropolitana do Porto e o seu responsvel Jos
Cunha da Silva, o Banco Esprito Santo, a NBB/Grupo Sartorial e a Uniarte Grfica.
- Ao senhor Jos Lus Simes, o nosso manifesto apreo redobrado: pelo exemplo e referncia que a Famlia
e Grupo Lus Simes, a que exemplarmente preside, representam no seio das famlias empresrias e, em especial, por ter prontamente aceite o desafio de elaborar o precioso prefcio desta publicao, o que muito nos
orgulha.
O resultado final da nossa responsabilidade e a avaliao deste trabalho est agora nas mos do leitor, a razo
ltima de ser deste livro, como tal muito apreciaramos receber o seu comentrio, crtica, sugesto ou pergunta
em consultas@efconsulting.es.
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Prefcio
Muito se tem escrito sobre a gesto de empresas familiares. Esta abordagem, atravs da formulao de perguntas concretas com as quais nos confrontamos no dia-a-dia, permite-nos uma leitura estruturada e sequencial, e
constitui tambm um processo de consulta com resposta para cada realidade, muito til perante casos distintos
que exigem solues distintas.
Um fundador empreendedor, com crena, que acredita que o futuro se constri caminhando, mostra-nos como
possvel criar as bases de uma famlia empresria, que se respeita, que se complementa, que proporciona a
criao de valor nos produtos, na empresa, na famlia e na regio onde est instalada com postos de trabalho,
sustentando o sonho dos empreendedores de perpetuar a empresa em que esto implicados, mesmo que
muitos apenas estejam envolvidos, como o meu caso, pois tambm sinto o impulso da criao de valor para
suporte referida perpetuidade.
As geraes seguintes, com as suas naturais formas de estar, resistem s diferentes armadilhas que a gesto
de empresas familiares coloca: a importncia da gesto profissional, a transmisso do conhecimento, a importncia de se adaptar a cada realidade e a cada momento, a formao de gestores e familiares para estarem
preparados para a sucesso da propriedade e/ou da gesto, etc. Assim se superam, em cada realidade concreta, as contrariedades, transformando-as em oportunidades, gerando momentos de concretizaes pessoais,
familiares e empresariais, evidenciando que com pessoas persistentes e com crenas que se fazem as famlias
empresrias, e com estas as empresas familiares, num crculo virtuoso da criao de prosperidade.
Destaco a armadilha com que mais vezes as famlias se confrontam: a diferena entre a gesto da propriedade
e a gesto da empresa, para a qual necessria uma sustentada e consistente forma de preparao da gerao
seguinte, tema que neste livro to bem est tratado... ajuda-nos a encontrar um caminho de reflexo e solues concretas.
A crena na perpetuidade que referi sustenta a base de que as empresas que superam as primeiras geraes so
mais resistentes e criadoras de prosperidade que as demais, colocando a crescente responsabilidade no evoluir
da sociedade em que nos inserimos.
Temos aqui um bom instrumento de trabalho para nos levar a encontrar solues concretas para construir o
futuro das nossas empresas e das nossas famlias.
Jos Lus Simes
Presidente do Conselho de Administrao do Grupo Lus Simes
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14
Apresentao e plano do livro

Todos reconhecem a extrema importncia que as Empresas Familiares desempenham em qualquer sociedade
aberta iniciativa privada.
Muitos conhecem a sua capacidade de resilincia e esforos extermos para ultrapassar os contnuos desafios.
Alguns tm o prazer de sentir o peso histrico de entidades com centenas de anos que evoluram de gerao em
gerao na mesma famlia.
Ns temos tido o prazer de conhecer, trabalhar e conviver com muitas e variadas famlias e negcios familiares
radicados em diferentes reas geogrficas de Portugal, Espanha e diversos outros pases de lngua portuguesa e
castelhana.
Esta publicao surge assim como o resultado dos estudos, do conhecimento de situaes presenciais e mltiplas
preocupaes reais, algumas delas apresentadas via Consultrio da Empresa Familiar do jornal Vida Econmica,
onde o Abel Maia, heternimo utilizado para personificar esta interatividade, concretiza as tentativas de resposta, limitadas muitas vezes pelo bvio desconhecimento do contexto em que estas esto inseridas e das restries
de espao, que impem uma importante capacidade de sntese.
As 50 perguntas foram identicamente estruturadas: um cartoon, uma resposta e exemplos nacionais, ilustrativos
do tema abordado, recolhidos a partir de informao pblica apresentada em rgos de comunicao tradicional
ou digital, bem como dos stios das respectivas empresas, e agrupadas em quatro grandes temticas:
Introduo Empresa Familiar, onde se apresentam as principais especificidades inerentes a estas organizaes, de forma a permitir interagir com uma maior conscincia do seu contexto e modus operandi.
A Empresa na Empresa Familiar, que a caracteriza como uma entidade inserida no mercado, a competir
em igualdade de circunstncias com todas as outras, mas reconhecendo as suas particularidades, que, em
muitos aspetos, a diferenciam e potenciam a sua capacidade competitiva, ou que, no estando devidamente
reconhecidos e antecipadamente geridos, podem provocar envolventes fraturantes, quer a nvel empresarial
quer a nvel familiar.
A Famlia na Empresa Familiar surge como o grande elemento diferenciador destas entidades, pela associao da famlia ao projecto empresarial por uma ou mltiplas combinaes da trilogia Propriedade, Trabalho
e Famlia. Estas interligaes criam e propiciam situaes nicas e potenciadoras de grande fora ou, antagonicamente, fragilidade, pelo que crucial identificar, antecipar, consensualizar no seu tratamento, comunicar
e, sempre que necessrio, enfrentar de uma forma direta, concertada e, acima de tudo, transparente.
A Propriedade na Empresa Familiar acompanha a evoluo da posse que provocar alteraes na estrutura acionista da empresa. A natural centralizao inicial na posse dos fundadores tender para uma possvel
multiplicidade de pessoas da famlia, de distintos ramos familiares, at ao limite de abertura a terceiros, desejados ou no, com particulares e distintas posies que necessitam de ser bem geridas, para coexistirem e
manterem a unio em torno do projeto empresarial.
Para finalizar, resta-nos referir a Famlia Cordas, cujos membros integrantes j foram apresentados nas pginas
8 e 9, que, como qualquer outra famlia tradicional, foi concebida a dois: pelos autores, como forma de tipificar
mltiplas caractersticas inerentes a muitas famlias empresrias, e pela ilustradora Flvia Leito, que aceitou dar
corpo e esprito a cada umas das personagens e associ-las em 50 distintas situaes ilustrativas.
No sendo uma famlia real, qualquer semelhana ou identificao pura coincidncia. Foi, contudo, tipificada e
construda de forma a permitir caricaturar muitas situaes testemunhadas pelos autores em famlias bem reais.
Esta Famlia Cordas detentora da Empresa Familiar Cordas, S.A. (99,99% na posse do pai e o restante da
me), fundada pelo patriarca e lder de sempre Custdio Cordas , que se dedica conceo e produo de
todo o tipo de cordas.
15
Introduo:
A Empresa Familiar
18
Oh! Pai...francamente!!
A chegar ao altar,
e ainda a despachar!
Porque que uma Empresa

Familiar uma empresa
diferente?
Primeiro o tipo de empresa onde trabalham mais de 80 000 pessoas e, depois, a famlia1.
So as palavras do fundador de um dos principias grupos empresariais espanhis e definem
o sentimento do empresrio: a palavra dominante em empresa familiar empresa. No
entanto, esta viso no deveria menosprezar o efeito que podero ter na empresa as decises relacionadas com a participao de um grupo de pessoas com fortes vinculos afetivos e
emocionais, a famlia, no ncleo acionista. Para eles, a empresa familiar significa trabalho,
dinheiro e patrimnio. E o negcio familiar no poder permanecer alheio a esta viso.
Tagiuri e David (1988) expuseram com xito esta complexa realidade atravs do seu conhecido modelo dos trs crculos que, de forma muito intuitiva, explica as complexas relaes que caracterizam este tipo de organizao. Neste modelo demonstra-se como a
empresa familiar composta por uma empresa que concorre num mercado, pelos seus
donos que so pessoas independentes, embora estejam fortemente vinculados pela sua
pertena a uma famlia, e por um patrimnio que constitui o sustento principal das atuais
geraes e, quem sabe, das futuras.
1 - David lvarez Dez, presidente e fundador do grupo Eulen e proprietrio de 51% das aces, em entrevista disponvel em
http://www.cincodias.com/articulo/empresas//Ampliare-capital-entren-socios-amigos/20100420cdscdiemp_5/
cdsemp/Cita.
1 - Porque que uma Empresa Familiar uma empresa diferente?
19
natural, na Casais, resolverem-se estratgias de negcio,

problemas de trabalho, questes
do dia-a-dia entre pais e filhos,
entre tios e sobrinhos ou entre
primos. natural ouvir-se: J
falei com o seu primo sobre este
assunto ou a minha me e os
meus tios no concordam com
este plano.
O ambiente no menos
profissional ou menos exigente,
apenas mais familiar.
Fonte: Mestria; Empreiteiros Casais, de
Antnio Fernandes da Silva, S.A.,
ed. Maio de 2008
20
Como evolui a empresa familiar?
Empresa
Propriedade
Famlia
No momento da fundao da empresa estes trs crculos sobrepem-se, confluem todos

num. Nos primeiros anos de vida da empresa, o fundador impregna de tal forma todas
as suas atividades que se pode afirmar que a empresa ele, as decises da empresa so
as suas decises. A famlia ainda muito reduzida, restrita ao ncleo formado pelo casal
fundador, sem filhos ou ainda muito novos. O capital social da empresa, aquele em que se
apoia a gesto, coincide com a figura deste fundador. Isto , em volta da sua figura ou do
casal fundador constri-se esta tripla realidade de empresa, famlia e propriedade.
medida que o tempo passa, a empresa cresce, incorpora novos profissionais, novas pessoas acedem a novos cargos de direo. Simultaneamente, a famlia aumenta, os filhos
crescem, casam, surgem os familiares por afinidade e os netos. Como consequncia, e de
forma paralela, o crculo que representa a propriedade, que no incio era constitudo apenas pelo casal fundador, evolui e d lugar a novos membros, medida que acontecem as
mudanas geracionais, em alguns casos com aumentos de capital que podem incorporar
scios ou acionistas externos famlia ou, quem sabe, pessoas que trabalham na empresa.
Os crculos transformam-se e afastam-se entre si, configurando diferentes posies para as
diferentes pessoas envolvidas na empresa familiar: familiares proprietrios que trabalham
na empresa; membros da famlia que so proprietrios e que no trabalham na mesma;
trabalhadores ou diretores da empresa que pertencem famlia mas que ainda no so
proprietrios; etc.
Quando um membro da segunda gerao acede direo da empresa, sucedendo ao seu
antecessor, as suas circunstncias relativamente propriedade da empresa e relativamente
prpria famlia, e isto a aprendizagem transcendental do modelo dos trs crculos, j
no so iguais s que eram para o seu pai: Embora se pense que a sucesso uma questo de negcios, ficamos impressionados perante a enorme importncia que tambm tem
no crculo familiar (Gersick, 1997, pg. 22).
Quem dirigir agora a empresa j no ter o suporte de um capital social 100% aglutinado
na sua pessoa, nem ter o ascendente emocional e a autoridade sobre o resto da famlia
que tinha o seu antecessor. Os parmetros do jogo mudaram, e portanto tambm devem
mudar as formas de jogar. Os modelos de administrao e gesto que caracterizaram a
empresa na sua primeira fase j no so vlidos. Novas estruturas de propriedade exigem
novas formas de administrao e de gesto.
Segundo outra perspetiva, cada uma das posies refletidas no modelo corresponde a
pessoas com um projeto vital prprio e circunstncias pessoais particulares (casal,
filhos, trabalho, patrimnio,), que determinam diferentes inquietudes, necessidades e/
21
O Conselho Superior do Grupo

Esprito Santo duplicou a sua
dimenso, para dez elementos.
Cada lder dos cinco ramos
acionistas do grupo mais poderoso
do Pas nomeou outro familiar.
Na prtica, este alargamento
indica a sucesso na estrutura
de poder de cada um dos ramos
(quatro dos quais so da famlia).
Ser entre os da nova gerao
que estar o lder dos lderes, que
hoje Ricardo Salgado. Contudo,
este foi o nico dos cinco que
ainda no indicou quem ser o seu
escolhido.
Fonte: Grupo Esprito Santo abre
sucesso geracional na famlia,
Jornal de Negcios, 2011/07/22
22
ou prioridades. Tudo isto determina a complexidade da empresa familiar: ser capaz de

construir um barco no qual todas as pessoas consigam enquadrar o seu projeto pessoal.
No h dvida que estamos perante um desafio difcil no qual se cruzam as emoes,
o poder e o dinheiro. Seria uma imprudncia nossa dizer-lhes que o caminho que a sua
empresa e a sua famlia devem percorrer nos prximos anos estar isento de obstculos.
No assim, h muito trabalho pela frente, e no um trabalho pontual realizado durante
algumas semanas ou alguns meses. A nossa particular tripla realidade continuar a evoluir
porque o tempo no para, os mercados mudam e a nossa famlia tambm. E, nestas circunstncias que mudam, devemos manter o nosso barco a navegar no rumo certo e com
a tripulao preparada.
Ao longo das prximas pginas refletiremos sobre estes e outros aspetos. Escolhemos
faz-lo de uma forma sinttica, sob o formato de pergunta e resposta, com associao de
um cartoon, porque acreditamos que este pode ser mais atrativo e envolvente, ao mesmo
tempo que se mantm a validade do contributo. Esperamos, sinceramente, que as perguntas sobre a Empresa Familiar que temos pela frente sejam teis.
24
Boa, filho! Agora que s o

presidente, se quiseres, podes
decidir esses cortes!!!
O que implica planear

a sucesso na Empresa
Familiar?
Peter Drucker afirmava que os planos mais no so do que boas intenes, a no ser que
originem trabalho rduo. necessrio tomar decises e convert-las em aes efetivas;
caso contrrio o esforo ter sido em vo.
Esta a realidade da sucesso na empresa familiar: plane-la implica tomar decises e
fazer com que sejam executadas. O nosso maior inimigo deixar passar o tempo sem nada
fazer; no entanto, este um dos erros mais comuns.
Planear a sucesso na empresa familiar implica planear a transmisso da propriedade e a
transmisso da gesto: duas realidades diferentes que requerem duas solues diferentes
e que, alm do mais, costumam surgir em diferentes momentos no tempo. Cada uma tem
os seus focos de conflito. s diferenas entre simples solues jurdicas (as que afetam a
propriedade) e solues empresariais muito mais complexas (as que afetam a gesto da
empresa) somam-se as circunstncias pessoais de cada famlia.
A transmisso da propriedade costuma gerar menos problemas. E dizemos costuma porque,
embora nem sempre assim seja, existe uma consciencializao muito elevada em qualquer
um de ns sobre a necessidade de fazer um testamento e deixar as coisas minimamente
25
A sucesso na Sonae foi um

processo longo que passou por
uma preparao com muita
antecedncia dos candidatos
(lvaro Portela, ngelo Pauprio,
Nuno Jordo e Paulo Azevedo),
fazendo-os rodar por diferentes
setores e um jogo leal e
transparente colocando trs
simples questes a cada um:
- Quer e pode ser o nmero um?
- Se no for o eleito, aceita
qualquer um dos outros
indigitados?
- Se no for voc, quem que
escolhe?
Fonte: Entrevista de Belmiro Azevedo
ao Jornal Expresso, 2007/05/26
26
organizadas neste mbito. Por isso refletimos sobre como queremos que as coisas fiquem
no futuro, tomamos as decises oportunas e recorremos a um advogado ou notrio para
formalizar a nossa vontade. Isto , sei que tenho de fazer alguma coisa, decido o que fazer
Os trabalhos de preparao
duraram um ano e contaram com
o apoio de dois consultores.
(isto no significa que o processo de deciso seja simples) e faz-lo no me cria problemas,
Um perodo muito importante,

porque um protocolo familiar
no deve ser imposto, mas antes
negociado sem pressas at que
todos se sintam confortveis com
o seu contedo, assim descreve
Jorge Simes, do grupo Lus
Simes.
do percurso. Este planeamento tem a vantagem de que basta ser feito uma vez e fica
Fonte: Negcios de famlia, Revista

Exame, n 312, Abril 2010, pp. 94 a 97
porque me limito a colocar-me nas mos de um profissional que percorre a ltima etapa
resolvido para o futuro.
Todavia, a realidade da transmisso da gesto da empresa muito mais complexa, principalmente por dois motivos: no tenho muita certeza para onde devo dirigir-me (a visualizao do futuro nublada, no tenho a certeza de como os meus filhos vo dirigir
de forma conjunta o que hoje eu fao sozinho), e no sei como percorrer o caminho.
Quando a empresa mudar de mos, precisar de um novo modelo de gesto, uma nova
estrutura de poderes que permita a todos os proprietrios estarem altamente envolvidos
na e com a direo da empresa, independentemente de quem trabalhar na mesma, quer
ocupem um cargo no conselho de administrao ou tenham os seus direitos polticos depositados noutro membro da famlia. Devemos comear j a trabalhar na sua elaborao.
O caminho para o fazer, o enquadramento em que se tomam as decises com vista a planear a sucesso da empresa familiar e as atuaes que da resultem so um importante consenso da famlia conhecido como Protocolo Familiar. Neste apresentam-se as vontades
e os compromissos assumidos pelos membros da famlia num guia de conduta respeitado
por todos. Chega-se a um acordo de como pretendemos que seja o futuro e trabalhamos
para tal. No h maior fora para uma empresa familiar do que aglutinar as vontades de
todos os indivduos que a constituem.
28
Um dia, filho...
... sers tu a mandar!
E nessa altura vais bl,
bl, bl, bl, bl, bl!
O que acontecer na nossa

Empresa Familiar se no
agirmos?
() de cada 100 empresas familiares que se aproximam da segunda gerao apenas 30

sobrevivem, e destas apenas 15 continuam ativas na terceira gerao (Dyer, 1986).
Se refletirmos sobre a dureza destes dados, podemos pensar que melhor vendermos
a empresa e deixarmos fundos de investimento como herana aos nossos filhos. Afinal o
risco de fracasso muito elevado.
No entanto, se adotarmos uma viso positiva e aprofundarmos a realidade, poderemos
verificar que so muitas e excelentes as empresas que sobrevivem com xito s mudanas
sucessrias. Pois bem, no uma questo de sorte ou azar. Por detrs do seu xito h um
planeamento adequado, uma elevada percia na execuo dos planos e um esforo muito
especial para no cair nas principais ratoeiras da empresa familiar. Analisemos estas ltimas desta forma ser possvel evitar comportamentos que, certamente, seriam prejudiciais, e muito. So quatro as ratoeiras identificadas habitualmente (Gallo, 1998) nas quais
costumam cair as empresas familiares e os seus proprietrios:
1 - Atrasar a sucesso
2 - Confundir a propriedade com a gesto
3 - Confundir laos de afeto com laos contratuais
4 - Sentir-se imune perante estes perigos.
29
Estudos europeus revelam

que cerca de um tero dos
empresrios europeus, sobretudo
os proprietrios de empresas
familiares (cerca de 70% a 80%
das empresas), as abandonaro
dentro de 10 anos. Estima-se
que sero, assim, afetadas cerca
de 690 000 empresas, com 2,8
milhes de empregos.
Communication from the Commission
to the Council, the European
Parliament and Social Committee
and the Committee of the Regions.
Implementing the Lisbon Community
Programme for Growth and Jobs
Transfer of Businesses Continuity
through a new beginning; COM (2006)
117 final, 2006/03/14
30
Primeira ratoeira: atrasar a sucesso

Com o passar dos anos, os negcios amadurecem, ao mesmo tempo que se verificam mudanas no mercado (mudam os clientes, os concorrentes, os canais e os fornecedores). O
sentamo-nos como pssaro na

gaiola. O que nos fez dar o salto
o facto de no nos darem valor.
Palavras de Jorge e Simone
Castro, fundadores da Ambinigma,
empresa que atua no mesmo
tipo de negcios da empresa da
famlia.
Como passmos pelas imposies
da famlia, no queremos cair nos
mesmos erros. Ele no tem de
gostar disto obrigatoriamente,
frase que retrata a posio comum
de no pretenderem forar o filho
de 11 anos a ficar com o negcio.
Fonte: Juntos na vida e nos negcios,
Revista Exame, n 327, Julho 2011,
pp. 61 a 63
perigo que a empresa familiar corre , precisamente, no ser capaz de se adaptar a esta
nova etapa. ento que acontece aquilo que se conhece como crise estrutural. O fundador no avana com as mudanas necessrias e adia estas decises para quando forem
os seus filhos a dirigir a empresa. No entanto, na gesto de uma empresa no suficiente
que a deciso seja a acertada, preciso que seja tomada a tempo. Este atraso pode ser
prejudicial e quando quisermos arranjar soluo j poder ser tarde de mais.
Segunda ratoeira: confundir a propriedade com a gesto
Herdar a propriedade da empresa do nosso pai no implica que herdemos a capacidade
que este tem de a dirigir. A propriedade uma coisa e a gerncia outra muito diferente.
Se na altura de contratar uma pessoa para um determinado trabalho procuramos que esta
seja profissionalmente competente, no ser razovel ter a mesma linha de orientao
para quem ocupa cargos de mxima responsabilidade?
Terceira ratoeira: confundir laos de afeto com laos contratuais.
Os laos de afeto so prprios da famlia e marcam as relaes entre os seus membros,
no entanto, nas organizaes empresariais estes no devem ter lugar. As empresas so
organizaes onde os indivduos devem ter responsabilidadse profissionais atribudas e a
avaliao que fazemos sobre qualquer pessoa afeta, exclusivamente, o seu rendimento
profissional, e no deve em caso algum ter influncia de questes emocionais: nem positivas (o carinho que podemos ter por algum torna-nos mais benevolentes) nem negativas
(transportarmos um conflito pessoal para o mbito profissional).
Quarta ratoeira: sentir-se imune a estes perigos

Baixar a guarda e pensar que ns no vamos ter quaisquer dos problemas que os outros
31
tm diariamente uma imprudncia. O perigo est porta; se no tomarmos precaues,

iremos certamente engordar a estatstica das empresas que fracassam e morrem. A melhor
maneira de nos protegermos anteciparmo-nos aos problemas, evit-los quando ainda
no os sofremos e solucion-los sem demora quando j estamos submersos em alguns
deles.
As famlias tm uma inrcia natural e lgica para cair nas ratoeiras anteriores, e isto que
as torna imensamente perigosas: se baixarmos a guarda cairemos nelas.
Como fao para no me desviar do rumo certo?
Que critrio devo utilizar para no me enganar na avaliao que fao de situaes como
as anteriores?
O leitor tem ao seu alcance uma bssola, uma pergunta que se deve colocar sempre que
tiver de enfrentar decises onde estejam envolvidos familiares: o que melhor para a
empresa?
Ao criar e dirigir a empresa com xito, a pergunta anterior fcil de responder para si.
Agora j sabe o que o correto. Nas palavras do sempre grande Peter F. Drucker:
Muito poucas empresas familiares aceitam o preceito nico no qual se baseiam: tanto a
empresa como a famlia apenas sobrevivem e prosperam se a famlia servir a empresa.
Nenhuma das duas funcionar se a empresa for administrada de forma a servir a famlia. A
palavra determinante em empresa familiar no famlia. Tem de ser empresa.
3 - O que acontecer na nossa Empresa Familiar se no agirmos?
Os ativos da famlia Violas, que

estavam concentrados nas mos
dos trs irmos Manuel, Celeste
e Otlia Violas, foram alvo de uma
reestruturao, que procurou
resolver os problemas e pontos de
vista diferentes que os acionistas
tinham relativamente aos negcios
do grupo, afirmou ontem em
conferncia de imprensa Manuel
Violas, presidente da holding
Violas.
Segundo Manuel Violas, esta foi
a melhor forma de resolver as
divergncias e permitiu manter
uma boa relao com todos os
membros da famlia. O mais
importante era lutar pela paz
social, disse.
Fonte: Violas reestrutura activos
para eliminar divergncias,
www.profissionaisdoscasinos.org,
2006/02/17
32
O que acontecer na
Empresa Familiar se a
famlia crescer mais e
mais depressa do que a
empresa?
Sempre defendemos que uma maioria de famlias tem o mau hbito de crescer mais e mais
depressa do que as empresas de que so proprietrias. As consequncias parecem bastante intuitivas, mas interessante aprofundar a situao para ver como isto pode afetar
o nosso caso em concreto e o que devemos fazer.
Ward, J. L. (1987) foi o autor que apresentou a evoluo da empresa familiar a partir da
perspetiva da propriedade, e f-lo refletindo um percurso que inclui trs etapas: a etapa
fundador, a etapa associao de irmos e a etapa confederao de primos. Embora cada
etapa tenha caractersticas prprias, h uma reflexo comum a todas elas: medida que
avanamos no tempo verifica-se uma diluio do capital que afetar, inevitavelmente, o
esquema de relao empresa-famlia, o processo de tomada de deciso e o modelo de
administrao da empresa.
Uma consequncia adicional desta diluio do capital entre um nmero cada vez maior
de membros familiares pode ser a potencial perda de riqueza nas mudanas geracionais,
perda que ter lugar tambm ao nvel da riqueza que pode gerar a empresa que cresa a
um ritmo menor que a prpria taxa de crescimento da famlia.
33
Isabel e Manuel Esprito Santo

originaram um ramo familiar
constitudo por 11 filhos e 49
netos. A pensar nas geraes
futuras e com o crescimento da
famlia, os descendentes deste
casal elaboraram um protocolo
familiar.
Jos Manuel Esprito Santo
o representante da famlia nos
rgos accionistas, sendo que
alguns familiares trabalham em
empresas do grupo, mas a maioria
no.
Exame, n 312, Abril 2010, pp. 94 a 97
34
Apresentamos agora um rcio para medir esta evoluo ao qual chamamos ndice de
Evoluo Intergeracional da Riqueza e da Famlia, e que definimos da seguinte forma:
Taxa Crescimento Riqueza Empresarial / Taxa Crescimento da Famlia
Para medir a Riqueza Empresarial podem considerar-se diferentes indicadores, mas nem
todos proporcionam informao homognea no tempo. Por exemplo, se pensamos em
termos patrimoniais, difcil comparar dados de balano, na medida em que os mesmos
nem sempre esto atualizados ao preo de mercado situao habitual por outro lado.
Por isso, preferimos usar o dado de cash flow lquido (CFL) gerado pelo negcio no perodo
em questo. Trata-se de um dado objetivo e perfeitamente comparvel no tempo (mas
devemos compar-lo em termos de unidades monetrias constantes, isto , descontando
o efeito da inflao).
O Grupo Ilha Verde uma
organizao vocacionada para
o ramo automvel fundado em
1971 por Antero Rego. Do seu
casamento com Maria Luclia
nasceram 6 filhos que, por sua
vez e nesta data (2002), j tinham
dado a este casal 11 netos.
Fonte: Casos de Sucesso do Programa
de Gerao para Gerao, Grupo Ilha
Verde p. 40 e seguintes, APEF, 2003
Para medir o Crescimento da Famlia, utilizamos o nmero de membros nascidos na famlia,

tendo conscincia que estes podem demorar a tornar-se proprietrios. O motivo que, a
nvel estatstico a longo prazo, a famlia a destinatria da riqueza gerada pela empresa,
independentemente da titularidade concreta das aes num determinado momento do
tempo. Por exemplo, um filho que estuda fora na Universidade est a ser financiado pelos
recursos obtidos pela sua famlia com a empresa, tenha este ou no aes (e com o passar
do tempo vai tornar-se acionista). certo que esta varivel poderia distorcer o estudo com
uma fotografia fixa da situao, mas no deixa de ser certo que, na altura de analisar a
tendncia, o que importa observar no influenciado por isso.
Portanto, o ndice de Evoluo Intergeracional da Riqueza da Famlia (IEIRF) fica configurado:

IEIRF = Taxa Crescimento Cash Flow lquido / Taxa Crescimento Famlia
e para um momento concreto n:
Taxa Crescimento CFL = Valor CF perodo n / Valor CF perodo ou atualizado tempo n de
acordo IPC acumulado.
Taxa Crescimento Famlia perodo n = nmero de membros famlia consanguneos no momento n / nmero de membros consanguneos no momento 0 (o casal fundador comea
com valor = 1).
obvio que se o referido ndice de Evoluo Intergeracional da Riqueza de uma Famlia
1, mantm-se a riqueza intergeracional, isto , a riqueza da empresa cresceu na mesma
proporo que a famlia. Se o ndice for inferior a 1, a riqueza empresarial cresceu menos
do que a famlia, verificando-se uma perda de riqueza intergeracional, e se temos um ndice superior a 1 a riqueza empresarial cresceu proporcionalmente mais que a famlia, pelo
que estaremos a aumentar a riqueza intergeracional.
4 - O que acontecer na Empresa Familiar se a famlia crescer mais e mais rpido que a empresa?
35
ndice de Evoluo Intergeracional da Riqueza da Famlia
36
IEIRF
> 1, aumenta a Riqueza Intergeracional
1
< 1, diminui a Riqueza Intergeracional
10
25
50
75
100
Ano
Numa linguagem mais coloquial, um ndice menor que 1 implicaria que a percentagem que
eu herdo da empresa que o meu av fundou no me permite manter o nvel de riqueza do
qual desfrutei no seio familiar quando era mais jovem. evidente que esta situao pode
levar perda de vnculo emocional com o projeto empresarial ou levar a que se exijam
retornos de liquidez que submetam a empresa a situaes perigosas, ou a que surjam
acionistas que desejem vender a sua participao o que s por si no tem de ser um
problema2, ou
2 - Aqui entram em estudo outras questes que deveriam ser objeto de anlise: a quem so transferidas estas aes e as consequncias
que tal facto ter sobre a tomada de decises na administrao empresarial a nova situao, a preparao por parte da empresa de uma
bolsa de macroliquidez para fazer frente a estas contingncias futuras para evitar problemas, etc.
Um ndice superior a 1 sem dvida um elemento que aumenta o interesse dos membros
da famlia em conservar a sade da empresa; atuando egoistamente, sero os primeiros
interessados em salvaguardar a empresa em favor do seu prprio interesse. Os interesses
familiares e pessoais passaro para segundo plano, sendo os empresariais os que iro
marcar as reflexes, e isto uma das chaves do sucesso na empresa familiar. Recordando
mais uma vez Peter Drucker: a empresa e a famlia apenas sobrevivero se a famlia servir
a empresa e no o inverso.
Assim, e a ttulo de exemplo, uma famlia que a cada 25 anos aumenta ao ritmo de 2 filhos por
cada membro da famlia descendente ter um tamanho da famlia no tempo n = 100 anos,
quatro geraes, igual a 24 familiares. Deste modo, e para que o ndice de Evoluo Intergeracional da Riqueza da Famlia se mantenha constante (a famlia no perca riqueza) a taxa
de crescimento que o negcio deve registar, na sua capacidade de gerar cash flow lquido de
modo constante e acumulado ao longo desses 100 anos, tem de ser 3,23% anual acumulado.
Pode parecer razovel, mas o que aconteceria se esta empresa no tivesse sido capaz de
crescer de um modo contnuo a esta taxa em termos constantes de 3,23% anuais?
O ndice de Evoluo Intergeracional da Riqueza da Famlia mostra-nos um interessante
e novo campo de reflexo: ser que o crescimento da famlia deve influenciar os planos
estratgicos e a definio de objetivos de crescimento da empresa?
Ao analisar a correlao entre as taxas de crescimento relativas da famlia e a empresa relativamente sua capacidade de gerar retorno ao acionista, estamos a introduzir uma nova
3 - Principalmente com o atual aumento da esperana de vida e a evoluo da averso ao risco por parte das
pessoas que se encontram frente das organizaes medida que se tornam mais velhas mas na plenitude das
suas condies.
4 - O que acontecer na Empresa Familiar se a famlia crescer mais e mais rpido que a empresa?
37
38
O casal Pinho Teixeira tem trs

filhas e um filho que por sua
vez j asseguraram que a 3
gerao inclua doze membros
(considerando-se somente os
descendentes consanguneos).
Fonte: Ferpinta quer liderana
europeia, Margarida Cardoso, Jornal
Expresso, 2007/12/08
varivel que necessrio ter em conta nas reflexes estratgicas das empresas familiares:
o crescimento familiar constitui uma necessidade de crescimento empresarial?
Este fenmeno pode influenciar, e muito, a forma de ver a empresa, os mercados, de programar um futuro obrigatoriamente diferente do atual, de reinventar a nossa empresa...
Devemos pelo menos considerar esta possibilidade, e relativamente fcil introduzir a
reflexo no debate se o leitor puder inferir o nmero de membros que a sua famlia ter
nas duas prximas mudanas de gerao, visto que fcil calcular a taxa necessria de
crescimento sustentvel para um valor de ndice = 1 (de modo semelhante ao que vamos
no exemplo anterior). A partir desse momento j ter o crescimento que ser necessrio
ao nvel da evoluo de fluxos de caixa, e isto dar-lhe-, certamente, uma perspetiva interessante da difcil tarefa de definir os objetivos empresariais.
Esteja atento ao crescimento da sua famlia e da sua empresa, os seus netos vo agradecer-lhe.
Parbola dos sete vimes

Era uma vez um pai que tinha sete filhos. Estando no seu leito e sentindo-se muito perto da
sua partida, chamou-os e entregou a cada filho um vime, solicitando que cada um o partisse ao
meio e devolvesse as duas partes.
O que facilmente foi conseguido por todos.
Reunindo os agora 14 vimes num nico molho, entregou e pediu ao filho mais velho que o
partisse ao meio. Este, apesar de aplicar toda a sua fora, no o conseguiu concretizar.
Adaptado pelos autores da Parbola dos Sete Vimes,

Os Meus Amores, Trindade Coelho, 1891
40
A famlia sempre
o mais importante, e
bl, bl, bl, bl, bl,
bl, bl,...
O Protocolo Familiar:
o que e o que no ?
Podemos definir o Protocolo Familiar como um acordo consensual entre todos os membros
proprietrios da famlia atuais ou potenciais , redigido por escrito, que define o que
sero as linhas de conduta da famlia relativamente empresa.
Sublinhamos acordo consensual entre todos os interessados porque no ser possvel a
sua imposio por uma parte aos restantes este deve ser aceite por todos como o acordo
mais benfico possvel para a famlia e para a empresa.
Sublinhamos por escrito porque nele radica uma das grandes vantagens ou utilidades do
protocolo familiar. Condutas ou decises que em determinadas ocasies podem ser origem
de conflito por exemplo, a incorporao de um familiar na empresa tero um tratamento diferente se j tiverem sido estudadas, discutidas e acordadas de modo formal e prvio
em circunstncias concretas do que se forem precisamente estas circunstncias as que
funcionam como desencadeantes do processo. muito mais difcil que algum motivado
por critrios pessoais coloque em causa acordos estabelecidos formalmente e escritos do
que acordos verbais.
Sublinhamos linha de conduta da famlia relativamente empresa porque isto
o que no fundo vai estabelecer o protocolo familiar. Um cdigo de valores que ajude
41
42
na tomada de decises no seio da famlia. Um critrio com o qual se pode responder a

perguntas fundamentais para a sobrevivncia da empresa como empresa familiar:
- O que espera, agora e no futuro, a famlia da empresa?
- O que pode esperar a empresa da famlia?
- Como se arbitrar a relao entre ambas?
A familia Guedes, h vrias

geraes frente da Aveleda,
desenvolveu um protocolo familiar
onde definiram quem deve
escolher os membros da famlia
que dirigiro a empresa, qual
o critrio da sua escolha, como
se processam as sucesses,
condies de admissibilidade para
a entrada de membros da famlia
na empresa, condies para a
venda ou compra de aces da
empresa e como se definem as
reformas.
Exame, n 312, Abril 2010, pp. 94 a 97
Na construo de protocolos h uma srie de questes sobre as quais giraro principalmente as reflexes e discusses. Entre elas destacamos:
- A incorporao de familiares nos quadros da empresa: a empresa no se pode tornar
no centro de emprego da famlia, mas este tambm no um argumento para fechar
portas queles que tiverem muito para dar.
- A distribuio de dividendos: para um acionista, os fundos que nela esto depositados
implicam um investimento e, como tal, estar sujeita avaliao estrita da rentabilidade e dos dividendos.
- Modelo de relao empresa-famlia. As questes relativas relao entre a empresa e
a famlia so de importncia capital porque vo determinar em ltima instncia como
e com que critrio a empresa vai enfrentar as dificuldades que certamente encontrar
no seu percurso empresarial.
Deve ter-se especial esmero na construo e funcionamento dos rgos mximos de governo: o Conselho de Administrao na empresa e o Conselho de Famlia na famlia.
Outras questes, mais operativas, que surgem na elaborao de um Protocolo so a determinao de necessidades de planos de negcio, a criao de sociedades holdings para
43
a otimizao fiscal do patrimnio familiar, a assessoria fiscal dos membros individuais da

famlia; o tratamento das capitulaes matrimoniais e tudo aquilo que seja necessrio na sua
famlia para conseguir o principal objetivo os benefcios empresariais e a harmonia familiar.
Relativamente segunda parte da pergunta formulada no ttulo: o que no o Protocolo
Familiar? Devemos referir que o Protocolo Familiar no um documento. O Protocolo
um processo; a sua importncia radica menos no documento onde se apresentam os
acordos alcanados do que no processo de comunicao reflexiva que foi levado a cabo
entre todos os membros da famlia para consensualizar a sua postura relativamente empresa. Devemos concentrar-nos no caminho, no no destino. E a assinatura do documento
no o final da viagem, a chegada de uma etapa importante, sem dvida, mas devemos
manter vivo o esprito de construo do protocolo nos anos futuros. Ns e os nossos herdeiros.
Devemos estar conscientes que, como fruto de um processo de comunicao, reflexo
e consenso, o Protocolo Familiar no inamovvel, est vivo, pode e dever mudar em
algumas ocasies. Se a famlia cresce e os seus membros mudam, alteram-se tambm as
circunstncias (as coisas nunca so como antes, para o bom e para o mau), assim como
a prpria empresa, que tambm se desenvolve, porque no haveria de ser suscetvel de
Os membros da famlia Casais,

proprietrios do Grupo Casais,
signatrios deste documento
expressam a sua firme vontade de
dar continuidade a este patrimnio
empresarial no seu seio, pelos
seguintes motivos: manter a unio
da famlia; perpetuar a empresa na
famlia; respeitar o interesse dos
fundadores e da segunda gerao,
composta pelos cinco irmos
[Jos, Deolinda, Teresa, Antnio
e Manuel]; dar continuidade ao
sonho empresarial dos atuais
acionistas; tornar mais forte e
sentido o compromisso de todos
os membros da famlia; orgulho de
ser uma empresa familiar; garantir
a segurana econmica da famlia;
garantir e estimular, nas actuais
e prximas geraes, o gosto de
trabalhar na empresa da famlia;
know-how e modelo de gesto
introduzido pela famlia ao longo
dos 45 anos de existncia, que
poder ser uma mais-valia para
o crescimento e desenvolvimento
da mesma e para as prximas
geraes.
adaptao o documento que reflete as inquietudes e as esperanas familiares?
Eis o ponto um do protocolo da

famlia Casais
Uma das perspetivas mais transcendentes sobre o Protocolo que no uma ferramenta
Fonte: Mestria; Empreiteiros Casais,

de Antnio Fernandes da Silva, S.A.,
Maio de 2008
coerciva. No devemos v-lo como um elemento condicionador ou limitador da liberdade
5 - O Protocolo Familiar na Empresa Familiar, o que e o que no ?
44
individual do acionista. O protocolo, na qualidade do acordo alcanado entre as partes,

de cumprimento obrigatrio. No entanto, no podemos perder de vista que o acionista
individual deve ter a capacidade real de decidir sobre a empresa de acordo com o seu
critrio pessoal.
Imaginemos uma empresa na etapa associao de irmos, com quatro acionistas e 15
membros da terceira gerao. O Protocolo Familiar estabelece que, se alguma vez algum
quiser desinvestir, vender a sua participao dentro da empresa para manter o carcter
familiar da empresa, proteg-la da entrada da concorrncia ou de capitais especulativos
no ncleo acionista, etc. Bem, e se, 10 anos depois, um dos netos, j titular das suas
aes, decide vender e algum de fora coloca em cima da mesa mais dinheiro que aquele
que a empresa pode ou quer assumir? Algum acredita que devemos e podemos obrig-lo
a vender abaixo do preo de mercado porque um dia o seu pai assinou outro acordo? Tratase do titular e legtimo proprietrio dessas aes, e deveria poder fazer com elas aquilo que
considerar mais oportuno.
Os condicionantes liberdade de comportamento dos membros de famlia aparecem-nos,
sem quaisquer dvidas, um erro transcendental. No dizemos que o caminho a percorrer
pela famlia em busca da unidade e a sua manuteno no tempo seja simples, nem livre de
obstculos. Muito pelo contrrio, simplesmente no acreditamos em atalhos. E limitar os
movimentos individuais implica escolher o caminho fcil, o que raramente conduz ao xito.
Em suma, o Protocolo Familiar no um fim, mas um meio para alcanar um equilbrio
consensual no comportamento da familiar, o que, tal como a educao de um filho, no
um trabalho de um dia ou um ms. A famlia tem de continuar a lutar para manter o equilbrio ao longo do tempo.
A empresa na Empresa Familiar
46
Presidente
Diretor de Produo
Diretor Financeiro
Com o tempo deve o

Fundador mudar o seu
papel diretivo na Empresa
Familiar?
A energia do Fundador permite concretizar sonhos, que se convertem, com o passar do

tempo, nas empresas familiares que constituem o nosso tecido empresarial, em realidades. O seu trabalho na colocao em prtica e desenvolvimento da empresa absolutamente necessrio, e sem ela fracassar-se-ia, pela simples razo de que, em determinados
momentos, o empresrio faz e dirige pessoalmente as coisas ou as coisas no se fazem,
participa em todas as tomadas de decises, envolve-se pessoalmente na realizao de
muitssimas das atividades e coordena e dirige a prtica do restante.
Pois bem, medida que a empresa se desenvolve e cresce, ao empresrio faltam horas
para fazer o trabalho dirio. Isto tem uma srie de efeitos perversos sobre a organizao:
- O empresrio fundador ocupa grande parte do seu tempo em tarefas de menor importncia.
- Converte-se, em demasiadas situaes, num importante ponto de engarrafamento para
a expanso da empresa.
Acostumamos as pessoas a delegar responsabilidade no chefe, com o que limitamos em
termos prticos a iniciativa, a responsabilidade e o esforo das nossas pessoas Ao fim
e ao cabo, se algum tiver de se enganar, que seja o chefe.
47
Posso concentrar-me nos meus

projectos porque tenho uma boa
equipa executiva, afirma Hiplito
Pires, acerca da equipa de gesto
do seu grupo, que coordenada
por Duarte Guedes.
Fonte: Ainda h negcios sexys?,
Revista Exame, n 324, Abril 2011,
pp. 58 a 60
48
Se nada fizermos, chegar o dia em que o empresrio no estar na empresa e a organizao perder a sua principal fonte impulsionadora. Nesta situao, os colaboradores no
vo saber fazer as coisas, sero como a criana excessivamente protegida pelos seus pais
Artigo 2. - Competncias
1. Compete ao Conselho de
Administrao assegurar a
gesto dos negcios sociais
e efetuar todas as operaes
relativas ao objeto social, para
o que lhe so conferidos os
mais amplos poderes, incluindo,
nomeadamente, os seguintes:
que um dia tem de caminhar sozinha: estar indefesa, sem saber o que fazer.
Por isso devemos adaptar a empresa s suas novas necessidades, preparando a organizao e a sua equipa para enfrentar pocas de crescimento e mercados difceis, ao mesmo
tempo que se desligam progressivamente da necessidade absoluta da presena do empresrio fundador na gesto, mas permitindo tambm que ele prprio e a restante proprieda-
a) Aprovar o oramento anual da

sociedade e o plano financeiro
de negcios do Grupo;
de mantenha um elevado nvel de controlo e superviso sobre o andamento da empresa.
Fonte: Regulamento do Conselho de

Administrao da SONAE SGPS, S.A.,
www.sonae.pt
Assim, devemos trabalhar em duas frentes:

1 - A nvel estrutural: desenhando e colocando em prtica as instituies de administrao que englobam desde o Conselho de Administrao at ao primeiro nvel imediatamente inferior Direo-Geral.
2 - A nvel da gerncia: elaborando e executando um programa de direo por objetivos
a partir do Plano Estratgico de Negcio da empresa.
O fundador, atravs da presidncia do Conselho de Administrao, poder continuar a
impulsionar a empresa, ao mesmo tempo que permite que sejam outros (o gerente e a
equipa de direo) a resolver os problemas do dia-a-dia. E ser o modelo de direo por
objetivos a ferramenta que permite relacionar a viso e orientao de futuro do fundador
com a gesto diria da mesma.
Esta mudana de papel permitir continuar a aproveitar ao mximo o papel do empresrio, ao mesmo tempo que preparamos a empresa para enfrentar a sucesso gerao
seguinte.
Apenas depois de ter estabelecido as regras do jogo na administrao da empresa que
estaremos em condies de enfrentar outras questes crticas na empresa familiar, tal
como quem ir suceder ao lder ou as relaes entre a empresa e a famlia.
6 - Com o tempo deve o Fundador mudar o seu papel diretivo na Empresa Familiar?
49
50
Presidente
Diretor Produo
Diretora Relaes
Pblicas
Devem os filhos mudar

o modelo de gesto da
Empresa Familiar?
Uma Repblica e uma empresa so arquiteturas que admitem um enorme paralelismo: na

primeira, a populao conta com leis e instituies de gesto representadas no poder
legislativo e no poder executivo , e obriga os indivduos a regerem e governarem o Estado
para depois lhes exigir contas sobre a gesto efetuada.
Na empresa ocorre exatamente o mesmo: os acionistas em substituio da populao
contam com estatutos sociais (leis) e uma estrutura de gesto onde o Conselho de Administrao a equivalncia do poder legislativo representado pelo Parlamento, enquanto
o Diretor geral substitui na nossa analogia o Primeiro-Ministro, na qualidade do poder executivo. Enquanto a empresa familiar se encontra na primeira etapa a etapa do fundador
e, dentro desta, em especial, quando a dimenso da organizao ainda no demasiado
grande, a estrutura organizativa prescinde de um Conselho de Administrao formal. No
fundo, tratar-se-ia de reunies do dono consigo proprio (este rene-se certamente com os
seus diretores para tomar decises operativas, mas que estaro fora do mbito das decises da propriedade).
Todavia, quando a empresa prepara uma transio de gerao na qual passar da fase
de ter um nico dono para vrios proprietrios, encontramo-nos perante a necessidade
51
52
de colocar em desenvolvimento os mesmos mecanismos de gesto de uma Repblica:

necessrio evoluir da figura do Imperador face a um cenrio onde o Senado d importncia
ao tempo que continuamos a manter um general frente dos nossos exrcitos (Negreira,
A Nutroton, com o
desenvolvimento do protocolo
familiar, procedeu a algumas
alteraes ao modelo de governo.
O Conselho de Administrao
foi alargado. Aos anteriores
quatro membros (os trs chefes
de cada uma das famlias e um
independente) juntaram-se dois
elementos da nova gerao
de cada uma das famlias, nas
reunies trimestrais, e um jovem
de cada uma delas participa em
todos os encontros mensais.
Exame, n 312, Abril 2010, pp. 94 a 97
2007).
Existiro vrios proprietrios, enquanto a empresa continuar a precisar de algum que
dirija o dia-a-dia da organizao ( importante que se cumpra o velho ditado que seja
s uma pessoa a mandar, mesmo que mande mal). Portanto, devemos desenhar a construo do Conselho de Administrao na qualidade de representante dos proprietrios
que se encarregar de tomar as decises mais transcendentes da empresa (s quais
dedicaremos algumas perguntas especficas), deixando nas mos do Diretor geral a direo
operativa mais diria.
Trataremos em maior detalhe nas pginas posteriores de ver como importante delimitar
de forma detalhada os mbitos de atuao de ambos os rgos de administrao (a gesto
e a zona cinzenta) para evitar conflitos de competncias.
Resta-nos apenas colocar em funcionamento a nova estrutura de gesto da nossa empresa familiar. No suficiente, nem de perto, limitarmo-nos a desenhar a nova realidade,
elaborar regulamentos detalhados e nomear novos conselheiros. Se queremos verdadeiramente que funcione, devemos empreender um processo de formao no qual aprendamos
a tomar decises de forma conjunta. No se trata de nos reunirmos para dividir dinheiro
e falar das crianas, mas sim tornarmo-nos num rgo eficaz na altura de tomar decises
da empresa.
Este perodo de colocao em funcionamento importantssimo e iremos provavelmente

precisar de ajuda externa para o conseguirmos desenvolver com xito (a figura de um conselheiro independente que nos oriente no caminho uma excelente opo).
Todos os esforos e sacrifcios realizados para que as instituies da nossa Repblica funcionem como devem so um dos melhores investimentos que podemos fazer para garantir
o futuro da empresa e a unidade familiar. Por m aiores que sejam as dificuldades que se
atravessem no nosso caminho.
7 - Devem os filhos mudar o modelo de gesto da Empresa Familiar?
53
54
Assim que a crise estiver

controlada, eu reformo-me!!
Sim... para o ano que vem...
tiramos as tais frias!!!
Com que idade devo

reformar-me?
Uma das principais alteraes demogrficas que se verificaram no mundo desenvolvido nos
ltimos cinquenta anos foi o espetacular aumento da esperana de vida. A alimentao,
hbitos de vida e, principalmente, os desenvolvimentos na medicina permitiram que, hoje
em dia, uma pessoa com 60, 70 ou mesmo 80 anos goze de excelentes capacidades fsicas
e psicolgicas.
bvio que uma pessoa com estas caractersticas, e que profissionalmente se tenha dedicado ao mundo empresarial, pode representar um importante contributo, fruto da experincia acumulada. Todavia, uma permanncia muito longa na empresa pode afetar a
transmisso de geraes, atrasando-a de forma prejudicial ou mesmo fazendo com que
esta transmisso d lugar ao falecimento da organizao.
Quais so as razes que impedem algum, o fundador, por exemplo, de se reformar, dando
lugar s novas geraes?
Podemos agrup-las em quatro motivaes principais:
- Motivos relacionados com o dinheiro/patrimnio: o fundador sente receio, perante a possibilidade de se reformar, que isso represente a perda de importantes recei-
55
A Nutroton um grupo de
empresas detido por um conjunto
de famlias. O protocolo elaborado
em 2009 estipula 70 anos como
a idade limite para os membros
das famlias permanecerem na
companhia.
Exame, n 312, Abril 2010, pp. 94 a 97
56
tas, ou mesmo do patrimnio que o sustento quer do seu futuro quer do seu cnjuge. Quando trabalhamos com as famlias empresariais, encontramos frequentemente
pensamentos do gnero ... bem, estou disposto a reformar-me e deixar a empresa
quem estiver frente da

companhia tem de conhecer,
estar presente e desenvolver uma
actividade que prpria de quem
tem 30 e tal ou 40 anos e no de
quem vai fazer 60 anos H que
ser realista, afirmao de Lus
Portela sobre a liderana da Bial,
empresa de que foi presidente 32
anos.
Fonte: Entrevista conjunta de Lus e
Antnio Portela ao Jornal Expresso,
2011/01/29
nas suas mos, mas e se a afundarem, como que me protejo?..., so frequentes no

trabalho de planeamento da sucesso com famlias empresrias.
- Motivos relacionados com o poder: para aquelas pessoas com ambio de poder,
perd-lo torna-se muito complexo. O medo de perder uma posio ou estatuto social
relevante pode fazer com que se atrase a sucesso mais do que seria razovel.
- Motivos relacionados com a ocupao do tempo: se somos muito ativos e estamos h vrios anos totalmente dedicados empresa, a reforma pode significar uma
experincia muito negativa. Sentir-se desocupado, vazio e intil acelera o processo de
envelhecimento. Se o nosso leitor no sabe onde ocupar o seu tempo, ter mais resistncia em sair da empresa: a empresa a sua vida.
- Motivos relacionados com medos/incertezas resultantes de uma falta de planeamento do processo de sucesso: neste tpico inclumos todos aqueles temas
relacionados com a falta de preparao dos filhos (falta de formao, de conhecimento
da empresa, de experincia em gesto...); com a incerteza de como empreender a
transmisso da sucesso (quem, como, quando...); o medo do choque intergeracional;
o aparecimento de problemas que antes no existiam (ou que nunca tinham sado
superfcie)...
Ento, o que fazer para no prejudicar a empresa e a famlia?
57
Devemos refletir sobre as realidades anteriormente referidas, assumindo aqueles aspetos que
condicionam a nossa atuao de forma prejudicial (atual ou potencial), impedindo a mudana.
O melhor caminho recorrer a profissionais especializados nesta rea, desenhar e desenvolver o mais rapidamente possvel um processo de planeamento da mudana geracional,
processo que, quando bem empreendido, deve permitir a entrada das novas geraes, ao
mesmo tempo que procura minimizar os aspetos anteriormente focados.
Apenas desta forma poderemos garantir o envolvimento de todos e o xito do processo
sucessrio.
8 - Com que idade devo reformar-me?
Saber passar o testemunho

fundamental, afirma Fernando
Pinho Teixeira, fundador da
Ferpinta, crente de que a gesto
da famlia tem custos reduzidos
face concorrncia e at pode ser
uma mais-valia.
Fonte: Ferpinta quer liderana
europeia, Margarida Cardoso, Jornal
58
Esta no a melhor altura

para deixar a empresa!
Precisamos de todos os
esforos para ultrapassar a
crise!
Ser a crise o momento

indicado para enfrentar a
mudana de gerao na
Empresa Familiar?
Talvez devssemos reformular a pergunta para: ser que a crise uma justificao suficiente para atrasar o tema da mudana de gerao na administrao dos negcios?
Em consequncia da crise financeira e econmica que se verifica em vrios pases, muitas
empresas foram subitamente confrontadas com uma luta dramtica pela sobrevivncia.
Em alguns casos, a situao resultou de ineficincia e desajustes internos, que apenas
eram ocultados por anteriores contextos de mercado mais favorveis. Noutros casos, tratase de empresas bem geridas mas que assumiram importantes riscos de alavancagem ou
de aquisio de estruturas, de forma a adaptarem-se a um crescimento a que o ritmo do
mercado parecia obrigar. H ainda empresas nas quais no se verificou qualquer erro estratgico nem operativo, mas em que o mercado literalmente quebrou.
Em qualquer destas situaes, a orientao do esforo na empresa est centrada na parte
inferior da pirmide de necessidades, para o que Maslow denominou de necessidades de
sobrevivncia e proteo.
Isto poder fazer com que os responsveis pelo negcio entendam que outras decises devem ficar adiadas sine die, como por exemplo as relacionadas com a mudana
59
60
de gerao: primeiro temos de ultrapassar a crise e depois colocamos ordem na casa.

No entanto, e se tivermos em conta que o atraso na sucesso uma das armadilhas clssicas da empresa familiar (M.A. Gallo, La sucesin en la empresa familiar), esta situao
Em plena crise financeira, que se

veio a revelar escala europeia,
Horcio Roque compra um banco e
duas seguradoras, preparando-se
para fazer crescer o grupo Banif.
pode traduzir-se em riscos acrescidos. Efetivamente, este atraso leva a empresa conhecida situao de crise estrutural: a estrutura no vlida para a nova estratgia necessria, e
a empresa no obedece a critrios de mercado, mas sim s exigncias internas da famlia.
Um acidente vascular cerebral

veio a provocar o seu falecimento
inesperado. A presidncia
executiva do Banif j era
assegurada por um dos scios
fundadores minoritrios (Marques
dos Santos) e da Rentipar (a sua
principal holding de investimentos)
assegurada por Fernando Inverno.
Quando a crise ainda no se tinha instalado, tambm no se tomavam decises ou as
Com duas filhas herdeiras

universais, uma (Teresa) passou a
assumir cargos executivos (vice-presidente da Rentipar, sendo
que no banco j pertencia ao
conselho consultivo), enquanto a
outra (Cristina) continuar mais
afastada do universo empresarial
e dever dedicar-se a fazer um
doutoramento.
processo. O seu envolvimento imprescindvel, se quisermos que, agora e no futuro, estes
Fonte: Heranas bilionrias, Ablio

Ferreira e outros, Revista Exame,
n 316, Agosto 2010, pp. 44 a 48
mesmas eram adiadas com a filosofia quando forem eles a dirigir a empresa, logo faro as
alteraes necessrias. Naquela altura era perigoso, e possvel que esta seja a origem de
parte das ineficincias e problemas estruturais de algumas das empresas que referimos no
incio. Agora, necessrio tomar decises, das quais depender o futuro da empresa. No
podemos deixar os eventuais futuros proprietrios e gestores do negcio margem deste
demonstrem compromisso para com as medidas tomadas.
Relativamente s empresas que na verdade eram bem geridas em termos de direo do
dia-a-dia, mas que erraram no planeamento estratgico do crescimento, este o momento
de refletir de forma honesta sobre os motivos que fizeram com que isso acontecesse. Que
modelo de administrao da empresa familiar utilizado para dirigir o rumo dos negcios?
Qual o papel do Conselho de Administrao? A este nvel, quais os contributos tanto da
gerao anterior como da atual? E agora, num perodo em que a crise est instalada, estas
empresas podem aproveitar para definir uma nova poltica de administrao corporativa
que fortalea e reforce a empresa familiar para o futuro. Esta uma oportunidade.
62
10
Quem deve ser o meu

sucessor na empresa e
como escolh-lo?
Em inmeras ocasies, e isto algo fcil de comprovar se tivermos em conta as perguntas

que os membros de famlias empresrias costumam colocar em encontros, conferncias e
jornadas sobre o tema, o problema da sucesso na empresa familiar associado escolha
da pessoa que recebe o testemunho das mos do fundador da empresa. Alm do mais,
coloca-se muitas vezes a questo das vantagens que haveria na escolha de uma pessoa de
fora da famlia para assumir a direo do negcio.
Poderamos responder que a sucesso vai mais alm da mera escolha do candidato adequado: as mudanas na estrutura do capital (aparecem novos scios e cada vez em maior
nmero) e as consequentes e novas diferenas entre os interesses dos diferentes proprietrios incluem a necessidade de novas formas de administrao; a definio da poltica de
administrao da empresa torna-se no tema crtico a abordar.
De acordo com esta perspetiva, a escolha da pessoa poderia ser considerada um aspeto
menor, visto que o impacto desta deciso pode ser minimizado atravs da implementao
de novos rgos de gesto da empresa, como um Conselho de Administrao ativo que
participe e supervisione o trabalho do principal executivo. Mais ainda, no caso de o suces-
63
Joo Justino gostaria de contar

com o filho ou alguns dos seus
netos para lhe sucederem
nos negcios do seu grupo
empresarial, que incluem a
Galucho. Contudo estes no
parecem interessados em seguir
as pisadas do av. Esta questo
da sucesso uma grande
preocupao. No sabendo o
que fazer procura rodear-se de
gestores jovens e com potencial.
Fonte: O regresso de Joo Justino,
Revista Exame n 312, Abril 2010,
p. 32 a 36
64
sor pertencer famlia, j no dispor da mesma concentrao de poder acionista e da

capacidade de influncia sobre o resto dos familiares de que dispunha o seu antecessor, o
fundador. Um irmo no o pai, no tem nem o seu controlo de voto, nem a sua influncia
pessoal nos outros (e isto inclui os diretores e trabalhadores da empresa). Poderamos pensar que, se o submetermos a uma exigente disciplina de superviso por parte do Conselho
de Administrao, a empresa estar em condies de acolher com garantias a sucesso.
Os universos Vicaima e Finibanco

em nada se ressentiram com o
desaparecimento do seu fundador
lvaro Pinho da Costa Leite.
Os filhos j exerciam funes
executivas: o Humberto era
presidente executivo do grupo
financeiro, o Arlindo comandava
a rea industrial e a filha Gabriela
ocupava cargos simblicos nas
holdings da famlia.
A nica mudana foi a extino do
cargo de chairman, ocupados pelo
patriarca.
Ferreira e outros, Revista Exame
n 316, Agosto 2010, p. 44 a 48
A questo no to simples. certo que, medida que o negcio cresce, as capacidades

empreendedoras que determinaram o xito na fase anterior perdem importncia face
nossa procura de habilidades gestoras (Chittoor e Das, 2007). Nesta primeira transio as
empresas poderiam ter um incentivo para procurar dentro da famlia uma pessoa capaz de
assumir a liderana. A marca dos fundadores na educao dos filhos, a dimenso crescente
mas ainda acessvel do negcio, e a identificao dos interesses vitais e profissionais dos
herdeiros de segunda gerao com os interesses da empresa, permitem encontrar na famlia a pessoa adequada. Inclusive em muitas ocasies o problema reside na escolha entre
mais do que um candidato priori vlidos.
Todavia, na transio seguinte, na passagem da etapa associao de irmos para a confederao de primos, as coisas so bastante diferentes. Agora ser muito mais difcil encontrar a pessoa dentro da famlia: o negcio cresceu e tornou-se muito mais complexo,
pelo que, no reduzido mercado laboral que os laos consanguneos delimitam, teremos
dificuldades em encontrar uma pessoa suficientemente capacitada.
Se a pessoa tem formao e experincia suficientes, aceitar a responsabilidade e o sacrifcio num contexto em que a sua capacidade de influncia como proprietrio cada vez
menor?
Ser que os herdeiros, muitos deles desejosos de receberem sustento econmico da empresa, apoiaro a pessoa enquanto a mais vlida para o cargo?
Nesta fase, a melhor, e praticamente a nica alternativa, poder ser a procura de um diretor externo que seja eleito de acordo com um processo objetivo e aberto (Negreira, 2008).
10 - Quem deve ser o meu sucessor na Empresa Familiar e como escolh-lo?
65
66
Com estes valores, o

nico lugar para a mana,
o departamento de
relaes pblicas!!
11
O que e como alcanar

uma boa gesto na Empresa
Familiar?
Definimos a boa gesto como a procura de uma tima harmonia entre a competncia profissional dos diretores e um adequado funcionamento dos rgos de gesto da empresa,
que permitir extrair a quinta-essncia dos trabalhadores.
Torna-se fundamental ser capaz de rever a qualidade da gesto e administrao da sua
empresa, apenas depois poder fazer os ajustes necessrios para conseguir melhorias
significativas. Pensemos num barco onde o patro de pesca, alm das suas atribuies
diretas, dedica parte do seu tempo a trabalhar na sala de mquinas. Do mesmo modo, o
mecnico passa metade do dia na ponte. Parece evidente que as coisas no podem funcionar como deveriam, nem que se esteja perante o melhor patro de pesca de todo o litoral
e o mais prestigiado mecnico naval.
Imaginem o resultado se a mediocridade profissional fosse a caracterstica mais destacada
no curriculum dos nossos amigos...
A matriz da boa administrao (Negreira, 2005) uma ferramenta para o diagnstico da situao na empresa. Nela combinam-se os dois aspetos referidos: a compe-
67
Em Maio de 2006, depois de 25

anos afastado da actividade da
empresa, Joo Justino regressa
Galucho, aps adquirir a posio
accionista de dois irmos e ficando
com uma maioria de 52,5% do
capital.
Aos trabalhadores disse a Galucho
tem de voltar a ser aquilo que
era. Temos de produzir aqui
todos os acessrios, porque daqui
que sai o dinheiro. S assim
podemos apanhar o comboio da
competitividade.
Esta era a indicao de mudana
da viso estratgica da empresa
e de que seria efectuado um
corte com a realidade da anterior
gesto, que era assegurada pelos
seus sobrinhos.
Fonte: O regresso de Joo Justino,
Revista Exame n 312, Abril 2010, p.
32 a 36
68
tncia profissional dos diretores e o adequado funcionamento dos rgos de gesto.

Verticalmente, medimos a competncia profissional dos nossos diretores, ou seja, a sua
capacidade para detetar mudanas no mercado e aproveitar oportunidades, para inovar,
Horcio Roque cedo se rodeou de

excelentes gestores executivos:
a presidncia executiva do Banif
era assegurada por um dos
scios fundadores minoritrios
Jos Marques dos Santos, e a
Rentipar (a sua principal holding
de investimentos) tinha no leme
o outro dos seus pilares Fernando
Inverno.
Ferreira e outros, Revista Exame n
316, Agosto 2010, p. 44 a 48
para que as pessoas que deles dependam estejam motivadas, etc. O responsvel por auditar a empresa ter que se colocar as seguintes questes para situar a empresa no eixo
das abcissas:
- Quem so os meus diretores-chave?
- Quais so os seus pontos fortes?
- E os pontos dbeis?
- Qual a avaliao que fao deles?
Estas questes giram em torno de si e de cada um deles, considerado de forma individual,
uma pessoa capaz para o desenvolvimento das tarefas que tem de desenvolver, ou seja,
capaz de cumprir com as responsabilidades que lhe atribumos?
Horizontalmente, medimos a capacidade da empresa para aproveitar o trabalho dos diretores, para no criar problemas e para ajudar onde for necessrio e no momento necessrio.
Isto inclui e demonstra se temos formados e a funcionar rgos como o Conselho de Administrao, se temos uma estrutura organizativa que permita aproveitar ao mximo os recursos
da empresa, se est definido quem decide sobre que temas e a quem competem as principais responsabilidades, se existe comunicao entre as diferentes pessoas e departamentos. Em suma, se as pessoas que constituem a empresa funcionam como um todo comum.
A matriz da boa gesto demonstra as possveis combinaes destes fatores que passamos
a detalhar.
BAIXA
Descendo o Amazonas
em canoa
No corredor
da morte
69
Jogando golfe
Montando
camelos
ALTA
Competncia dos Diretores
Matriz da Boa Gesto
DEFICIENTE
PTIMO
Funcionamento dos Orgos de Gesto
Jogando golfe
a situao ideal; contamos com diretores altamente competentes, que sabem o que tm
de fazer e esto preparados para tal. Alm do mais, a organizao da empresa simplifica
as coisas, ou pelo menos no as complica. Aproveite, mas proteja-se do sol com cremes e
hidrate-se com gua; est numa boa situao interna, mas o mercado, a concorrncia, esto prestes a dificultar-nos a vida. preciso estarmos atentos para que no nos apanhem
desprevenidos.
11 - O que e como alcanar uma boa gesto na Empresa Familiar?
70
Descendo o Amazonas em canoa

Se estamos nesta situao, acabaremos por ter problemas, se j no os tivermos. Temos
O ltimo administrador da familia

foi Bernardo Vasconcelos, 5
gerao. Na sua Era, e provando
que, para durar, uma empresa
no deve ficar cristalizada no
passado, a Vista Alegre abriuse ao contributo de artistas
contemporneos, de que
exemplo Siza Vieira.
Em 2009, a Vista Alegre Atlantis
comprada pelo grupo Visabeira,
passando pela primeira vez para
mos alheias.
Mantm-se contudo intocvel a
presena do fundador, que num
dia ousou criar no apenas uma
fbrica, mas uma comunidade.
Fonte: Uma casa Portuguesa, com
certeza, Mariana Vu de Carvalho, Fora
de Srie Dirio Econmico, Maio 2010
bons remadores, mas estamos desorganizados e quando chegarmos aos rpidos do rio
a organizao no estar preparada para tal e no saberemos controlar a canoa devido
ao caudal, no conseguiremos aproveitar a potncia dos nossos marinheiros. Torna-se
obrigatrio nomear um guia que oriente o resto do percurso e a descida, destinar um grupo para a proa para aumentar a manobrabilidade, motivar os restantes remadores para
que se consiga mximo impulso,; isto , ser necessrio nomear responsveis e atribuir
responsabilidades sobre as questes vitais. Tal como na gesto de uma empresa, a descida
do Amazonas em canoa uma atividade de equipa, onde todos os tripulantes remam e
movem o seu corpo de forma coordenada. Deve trabalhar a coordenao e a gesto da
equipa que compe a sua organizao.
Miragem
Encontramo-nos em cima do nosso camelo a percorrer o deserto e vemos um osis, mas
este no mais do que uma miragem. Estamos bem organizados e alm disso trabalhamos
muito. Assim, acreditamos que suficiente e entramos numa fase de auto complacncia,
criamos falsas expectativas. Atuamos de costas voltadas para o mercado, confundimos trabalho com vitrias, esforamo-nos muito nas coisas erradas. Em suma, corremos um grande risco de morrer de sede, embora no o consigamos detetar at entrarmos num estado
de desidratao, infelizmente muito elevado. Temos que melhorar com mxima urgncia a
qualidade dos nossos quadros diretivos. Formando-os? Substituindo-os?...
No corredor da morte
71
H apenas uma coisa pior do que estar neste quadrante e que no ter conscincia disso.
Se ainda no morremos enquanto empresa porque somos o nico supermercado da regio, temos a distribuio exclusiva de uma marca importante no mercado, ou gozamos da
vantagem de ter um determinado monoplio. De qualquer forma, lembre-se que a pouco
e pouco a mo invisvel de Adam Smith vai comear a fazer efeito, e vo aparecer os
problemas de sobrevivncia da sua empresa.
Esta matriz deve ser utilizada como ferramenta de diagnstico e o empresrio deve responder s seguintes questes de forma sincera e pensada (caso contrrio, seria como mentir
ao mdico sobre os sintomas de uma doena; difcil seria curarmo-nos):
- Em que quadrante se encontra a minha empresa?
- Em que quadrante gostaria de estar
Apenas existe uma resposta: o que pensa, ento, fazer?.
A sociedade adopta o modelo

de governao vulgarmente
conhecido como latino reforado,
que preconiza a separao entre
os rgos de administrao e de
fiscalizao.
Os Estatutos da Corticeira
Amorim prevem, e actualmente
encontram-se em exerccio, os
seguintes rgos:
- Conselheiro do Conselho de
Administrao
As reunies do Conselho de
Administrao contam, alm da
presena dos seus membros, com
a presena do seu Conselheiro,
cargo criado em 2001, sendo,
desde essa data, ocupado pelo Sr.
Amrico Ferreira de Amorim
Fonte: Relatrio do Governo Societrio
- Relatrio e Contas 2010, Corticeira
Amorim SGPS, S.A., 2011/02/18
11 - O que e como alcanar uma boa gesto na Empresa Familiar?
72
12
Presidente e Diretor geral

uma mesma pessoa?
Na abordagem sustentada pela teoria da agncia (Jensen e Meckling, 1976), os proprietrios so principais e os gestores so agentes; estes so responsveis por maximizar o
benefcio do acionista, no entanto, e como pessoas interessadas no seu prprio benefcio
individual, actuaro na gesto movidos pelos seus prprios interesses. Na medida em que
se verifica uma divergncia entre os interesses dos proprietrios e os dos gestores e a possibilidade de que isto acontea substancial, verifica-se uma perda de propriedade (agengy loss), que proporcional na medida em que o retorno nos acionistas cai abaixo do que
seria se os principais, os proprietrios, exercessem o controlo direto sobre a empresa.
A teoria da agncia especifica mecanismos para reduzir as perdas da agncia; entre eles
destacam-se especialmente abordagens de incentivos aos gestores que os motivem, atravs de uma motivao econmica, a alinharem-se com os interesses dos acionistas. Estes
planos de incentivos so particularmente desejveis quando o gestor trabalha de forma
privilegiada com informao sobre a empresa e a superviso do seu trabalho e do seu rendimento impossvel assegurar pelos proprietrios.
A base psicolgica que explica este comportamento dos diretores no seu papel na empresa
tem sustentao na interpretao da pessoa como um ator auto-interessado, que de for-
73
Logo no final dos anos 80, a Edifer

foi a primeira empresa do sector da
construo civil e obras pblicas a
organizar-se sob a forma de Grupo,
tendo sido criada uma holding
e implementado um processo de
sucesso na gesto que consistiu
na passagem dos fundadores
para a holding, pela criao de
uma Comisso Executiva, tendo a
liderana das empresas do Grupo
sido assumida por gestores de
confiana.
Nos finais da dcada de 90, perante
a necessidade de reforo dos
valores culturais do Grupo Edifer,
foi por mim assumida a Presidncia
Executiva da generalidade
das empresas construtoras do
nosso Grupo, sendo que um dos
Fundadores manteve-se como
chairman do mesmo. Durante
toda a primeira dcada de 2000,
houve momentos em que a
figura do Presidente do Conselho
de Administrao coexistiu com
a funo executiva e outros
momentos em que se verificou uma
separao clara entre as funes
mais estratgicas das funes
executivas.
74
ma racional tenta maximizar o seu prprio beneficio econmico. O modelo basicamente

individualista e construdo sobre um conflito de natureza inerente existncia paralela de
proprietrio e gestor, pressuposta a natureza diferente dos seus respetivos interesses e
Durante 2010 e perante a

conjuntura macroeconmica
que vivemos, revelou-se outra
vez imperioso que a gesto
executiva se concentrasse nos
enormes desafios dirios que lhe
so colocados, deixando para os
administradores no executivos a
reflexo e a garantia do caminho
estratgico que temos que
percorrer.
Excerto de entrevista de Vera Pires
Coelho, chairmain do Grupo
Edifer.
Fonte: Adaptar, crescer e renovar;
Nicolau Santos; Jornal Expresso,
2011/04/11
aceite priori a motivao do gestor para agir de forma egosta de acordo com tais interesses.
As empresas de propriedade familiar oferecem, segundo a perspetiva da teoria da agncia,
vrias caractersticas que, priori, as convertem em organizaes eficientes: o alinhamento entre os interesses do gestor familiar e do proprietrio reduz o oportunismo e os
dispendiosos mecanismos que separam a gesto do controlo das decises (Fama e Jensen
1983); reduzem-se os custos de agncia na medida em que os gestores proprietrios no
vo expropriar a riqueza dos acionistas atravs de um uso indevido ou excessivo dos recursos; e a gesto familiar reduz os custos de agncia pois os accionistas tm vantagens
na monitorizao dos agentes atravs de membros da famlia relacionados com a empresa.
Nem tudo so vantagens para a empresa familiar, Schulze et al. (2001) argumentam, pelo
contrrio, que a titularidade privada da propriedade e a gesto pela famlia expem a empresa a riscos de agncia. Entre estes riscos os autores enumeram vrios: a empresa v-se
liberta da disciplina que os mercados cotados representam; existem riscos nas atuaes
interessadas do proprietrio que domina a gesto; o mercado no qual so recrutados trabalhadores mais limitado que noutro tipo de empresa; etc. Para estes autores a gesto
pela propriedade no minimiza os custos de agncia de uma empresa familiar gerida pela
famlia.
As relaes de agncia convertem-se no eixo central que explica o desenvolvimento da
administrao corporativa. A fim de evitar este comportamento oportunista do gestor, as
empresas recorrem a ferramentas mais teis que esto sua disposio: o Conselho de
Administrao. Este supervisiona o comportamento do CEO de modo a assegurar que a sua
75
atuao esteja sempre em conformidade com os interesses da propriedade. Este controlo

imparcial ser mais eficaz se o Presidente do Conselho for uma pessoa independente do
CEO. Se ambas funes conflussem na mesma Pessoa, a imparcialidade do Conselho na
sua funo supervisora via-se comprometida. A teoria da agncia e as abordagens organizativas economicistas implicam que quando o CEO externo assume ao mesmo tempo a
Presidncia do Conselho de Administrao os interesses dos proprietrios so relegados
em beneficio dos interesses da gesto.
A teoria do stewardship (Donaldson e Barney, 1990) sustenta, numa abordagem claramente divergente com o definido na teoria da agncia, em que o principal chefe executivo, longe de atuar de forma oportunista, pretende principalmente fazer um bom
trabalho, ser um bom administrador e contribuir para os benefcios da organizao.
Ou seja, no existe um problema inerente ou geral de motivao no executivo. O top manager (steward) sente que se trabalhar face aos objetivos organizacionais coletivos, as
necessidades individuais sero alcanadas. Assim, os seus interesses so alinhados com os
da organizao e com os dos proprietrios. Se o diretor sentir que os resultados alcanados, ao desenvolver uma estratgia cooperativa com a organizao, sero superiores aos
que obteria com uma conduta individualista, onde atravs da procura de desenvolvimento e beneficio que se retro alimenta o seu prprio desenvolvimento e beneficio pessoal e
profissional, possvel assumir um comportamento racional.
Nesta abordagem a autonomia do steward deveria ser deliberadamente aumentada pois
isto traduzir-se-ia num aumento positivo da atitude stewardship de compromisso com os
12 - Presidente e Diretor-geral uma mesma pessoa?
Adolfo Roque acumulava a

presidncia do conselho de
administrao e a direco geral da
Revigrs, desde a sua gnese em
1977 por iniciativa de um grupo
de empresrios. Caracterizado por
uma forte personalidade e uma
gesto autocrtica (no distribua
dividendos, por exemplo), os seus
mtodos e liderana comearam
a ser questionados pela segunda
gerao dos fundadores.
Em 2007, um ncleo dos 24
accionistas uniu-se para formar
uma maioria e encontrar
uma soluo de gesto, que
passou pela contratao de
um novo director tcnico e um
representante dos accionistas
para presidente do Conselho de
Administrao, ficando Adolfo
Roque somente como accionista.
Fonte: www.revigres.pt,
Jornal Expresso,2008/09/26
76
interesses da organizao. Com o mesmo argumento o controlo pode ser potencialmente

contraproducente, visto que pode prejudicar a automotivao do steward.
Donaldson y Davis (1991), tendo por base a idia de que o desenvolvimento do steward
implica uma estrutura organizativa que lhe permita atuar com eficcia, propem que o CEO
disponha de uma autoridade reconhecida, sem ambiguidade no seu papel e na sua liderana, e comparam para isso os resultados de empresas com CEO diferente do Presidente
do Conselho de Administrao (suportado pela teoria da agncia) face dualidade CEOPresidente (segundo a perspectiva stewardship j no so necessrias a monitorizao
e os incentivos particulares) existir uma correlao positiva entre esta capacidade sem
restries para dirigir a empresa e o retorno ao acionista.
As empresas familiares (Miller e Le Breton-Miller 2006),poderiam obter benefcios stewardship se mantm um CEO familiar: aqueles lderes que pertencem famlia (o seu apelido
esta no negcio h geraes) podem atuar como stewards positivo: existe um compromisso a longo prazo, melhor gesto dos recursos da empresa e uma gesto tima das
capacidades da empresa na projeo dos investimentos.
Tal e como demonstram os autores, o facto do CEO familiar manter uma permanncia prolongada no cargo de direo gera ento um crescimento acumulativo das capacidades, inalcanvel por executivos com uma passagem mais fugaz pelo cargo.
No entanto, se esta posio do CEO familiar for exercida ao mesmo tempo que se domina
o controlo de voto da empresa, isto , se o poder se torna absoluto na medida em que
no est sujeito disciplina do controlo pelo resto da propriedade, surgem as ameaas da
teoria de agncia. Neste caso, possvel que o CEO exproprie recursos da empresa em
seu prprio benefcio, atravs de uma falta de orientao face aos interesses dos restantes
acionistas Para tal no ser necessrio que domine a empresa em termos de aes, apenas
que o resto dos acionistas, seus irmos ou outros scios minoritrios no tenham acesso
informao ou no participem nos rgos de administrao encarregues da superviso
da atuao do primeiro executivo (basicamente o Conselho de Administrao).
A chave est em conseguir uma adequada separao de poderes entre a Assembleia Geral
e o Conselho de Administrao (Negreira, 2007). Assim, evita-se que determinados scios
proprietrios com cargos muito relevantes dentro da organizao, mas com peso minoritrio no capital, dirijam e faam a gesto da organizao sem um controlo pertinente e sem
prestar as contas necessrias aos restantes. A prestao de contas importante de modo
a evitar abusos de poder, inclusive por aqueles que ostentam a dupla condio de proprietrio maioritrio e diretor (Gallo e Kappuyns, 1999).
12 - Presidente e Diretor-geral uma mesma pessoa?
77
78
13
Quais so as funes do
Conselho de Administrao
na Empresa Familiar?
O Conselho de Administrao de qualquer empresa o rgo mximo de administrao

e o representante dos proprietrios nesse trabalho. As empresas familiares optam principalmente pelo referido modelo de administrao face ao administrador nico (75% contra
25%, Katiuska, 2002); no obstante, no existe uma profissionalizao adequada do Conselho de Administrao neste tipo de empresas: a composio dos referidos conselhos
basicamente familiar, com pouco espao para a incorporao de pontos de vista externos
e a maioria no dispe de Regulamento do Conselho.
Vejamos de forma sucinta quais so as principais responsabilidades do Conselho de Administrao numa empresa familiar.
- Determinar a Misso da empresa. A Misso estabelece a razo de ser da empresa
no mercado, o seu propsito. Deve refletir de forma explcita o negcio-sector no qual
queremos que os nossos diretores concorram para alcanar o xito empresarial. evidente que estamos perante uma deciso de administrao a longo prazo e no de uma
deciso de gesto a curto prazo. E como no poderia ser de outra forma a sua reflexo
e definio compete aos proprietrios.
79
O Conselho de Administrao e,
especificamente, o seu Presidente
retm, nos termos do Regulamento
Interno, poderes sobre as matrias
estratgicas de gesto do Grupo,
em particular as que se prendem
com a estrutura empresarial e as
que, devido sua importncia
e natureza especiais, podem
impactar substancialmente a sua
actividade. Deste modo, estes
exercem um controlo efectivo
na orientao da vida societria
ao assegurarem a superviso da
gesto da Sociedade.
Comisses especializadas, criadas
com o objectivo de colaborar com
o Conselho de Administrao no
exerccio das suas funes:
80
- Escolher o Diretor geral. Provavelmente a deciso mais transcendental que deve ser
tomada por um Conselho de Administrao a escolha do capito que liderar o nosso
barco e os nossos marinheiros. responsvel por fazer que a empresa ganhe dinheiro
- Comisso de Acompanhamento
de Matrias Financeiras
Investimentos estratgicos;
Alocao e estrutura do capital;
Relaes com investidores;
Comunicao com mercados
financeiros; Acompanhamento
e superviso das polticas
financeiras adoptadas pelo
Grupo.
- Comisso de Responsabilidade
Corporativa Governo
Societrio; Responsabilidade
Social, Ambiente, tica;
Sustentabilidade; Conflitos de
Interesses.
- Comisso de Avaliao e
Nomeaes Avaliao de
desempenho dos membros dos
rgos sociais das Sociedades
Subsidirias Relevantes;
Nomeao e sucesso dos
membros dos rgos sociais
das Sociedades Subsidirias
Relevantes; Polticas de
management development e
gesto de talento no Grupo,
mediante a identificao de
potenciais candidatos para o
exerccio de funes de topo.
Fonte: Relatrio do Governo Societrio Relatrio e Contas 2010,
Jernimo Martins SGPS, S.A.
alcanando os objetivos anualmente estabelecidos no plano de negcio.

- Gerir a Zona Cinzenta. Compete ao Conselho fazer uma clara delimitao de competncias entre o prprio Conselho e o Diretor geral para que no se verifiquem conflitos entre o parlamento e o poder executivo da nossa organizao. Esses confrontos fariam com que concentrassemos as nossas energias e os nossos recursos em problemas
internos e no nos nossos clientes.
- Supervisionar o executivo principal. Depois de o escolher, delimitar claramente
o seu campo de responsabilidades e atribuir-lhe objetivos empresariais, o Conselho
deve deix-lo trabalhar sossegado e supervisionar posteriormente os resultados do seu
trabalho, ajudando no que for necessrio e proporcionando confiana se for o caso. Se
tivermos acertado na pessoa os resultados vo aparecer.
- Tomar decises oportunas relativamente aos lucros empresariais. Se na altura de
colocar dinheiro o esforo cabe aos scios, senso comum que sejam estes a decidir
o que fazer com os lucros quando existem: reparti-los sob a forma de dividendos ou
reinvesti-los na empresa.
- Zelar para que a empresa mantenha uma verdadeira orientao ao cliente. Embora
todo o pessoal deva garantir que a empresa em todos os seus mbitos esteja sempre
verdadeiramente orientada ao cliente, os problemas que todos os dias afetam a organizao fazem com que, inevitavelmente, percam este rumo ensombrados pela presso
dos acontecimentos. Pelo contrrio, o Conselho no vive diretamente estes problemas, estando portanto numa posio ideal para zelar para que o cliente seja o nosso
81
guia e d resposta s nossas perguntas.

- Incentivar a necessria reviso estratgica da empresa. Em determinadas situaes as mudanas nos mercados criam a necessidade de ruturas na estratgia e no
modelo de negcio empresarial, s vezes inclusive com difceis decises de desinvestimento e novos riscos. Sem o empenho do Conselho dificilmente se pode tomar este tipo
de decises.
- Manter a famlia informada sobre a realidade da empresa. Se a famlia conhece a evoluo, as dificuldades e os xitos da empresa, ser muito mais fcil aglutinar e comprometer a vontade de todos os seus membros em torno das necessidades da empresa. Se
o conseguirmos, teremos dado um passo de gigante para garantir a sua continuidade.
Todas estas funes no so delegveis, so responsabilidade do Conselho e grande
parte do xito futuro da empresa depende do seu correto funcionamento.
13 - Quais so as funes do Conselho de Administrao na Empresa Familiar?
Contrariamente ao previsto, e
por solicitao do conselho de
Administrao, fou solicitado ao
chairman que se mantivesse
por mais um mandato, pois o seu
contributo essencial no momento
em que pretende definir outro
mercado internacional para a
Jernimo Martins.
Declaraes de Alexandre Soares dos
Santos, Fundao Oriente, 2011/09/20
82
V l! Isto no custa
nada!
Temos que passar a ser
uma repblica!
14
O que e como alcanar o

bom governo do Conselho
de Administrao na
Empresa Familiar?
O Conselho de Administrao o rgo mximo de gesto de uma empresa e o representante

da famlia na sua gesto. Isto faz com que o seu bom funcionamento e a sua eficcia sejam
os objetivos a alcanar: muitas empresas familiares que enfrentam a mudana de gerao
decidem constitu-lo aconselhados pelo senso comum ou por conselho de algum profissional,
todavia a sua mera constituio no aporta valor gesto da organizao. necessrio que
este seja capaz de desenvolver as funes que lhe atribumos na pergunta anterior.
Pensemos numa empresa que na mudana de gerao passar do casal fundador aos seus
quatro filhos e para tal - ainda durante a vida do pai e quando este ainda tem muito para
contribuir, decidem avanar com o Conselho de Administrao dentro do processo de Construo do Protocolo Familiar. A parte formal simples e consegue-se rapidamente chegar a
acordo, no fundo toda a gente gosta de se tornar em membro parlamentar (e ainda por
cima pagam-me...).
Pois bem, uma coisa constituir o parlamento e nomear membros parlamentares e outra muito diferente que consigamos que esse parlamento funcione de forma eficaz tomando decises de forma conjunta. No fomos treinados para
isso e de forma natural no conseguiremos aquilo que at agora nunca fizemos.
83
84
Com sete filhos, alguns dos quais

fortemente envolvidos em diversas
reas do grupo e reconhecidos
profissionalmente pelos seus
pares, Soares dos Santos no teria
dificuldade em impor, no momento
em que optou por se retirar para
chairman, o nome de um dos
seus descendentes para CEO. No
o fez. Pelo contrrio, est definido
e aceite que quando o chairman
da famlia, o CEO no , e
vice-versa. Esta clareza de ideias
facilita certamente a misso de
Lus Palha da Silva, que tem tido
um excelente desempenho como
CEO da companhia.
Pedro Soares dos Santos, um dos
filhos do empresrio, em entrevista
no mesmo momento, perante a
pergunta E gostou do resultado?
afirmou: se no tivesse gostado,
s me restaria um caminho: sair.
Como no sa, respeitei, aceitei
e acho bem. E as coisas tm
corrido bem, o que no quer dizer
que no haja pontos de vista
diferentes.
Fonte: Aprender com Alexandre e
a JM, Nicolau Santos, e A minha
gerao no vende a JM, Jornal
No nosso exemplo os quatro irmos no estavam habituados a tomar decises entre todos,
de facto era o pai que tomava as decises, e por muito interesse que este tivesse em que
os filhos tomassem as rdeas - e tinha -, no era capaz que assim fosse de forma natural,
ordenada e sem criar conflitos importantes.
O que estava a acontecer?
Estavam condenados a no se entenderem?
Ser um mal endmico das empresas familiares?
No, apenas necessrio um processo de prtica no qual desenvolvamos novas habilidades.
Como dizia Aristteles: Semeia atos e colhers hbitos, devemos treinar-nos na dinmica
de fazer reunies, de refletir de forma conjunta sobre a realidade da empresa, de chegar a
acordos e de incentivar a sua implementao. Em suma, devemos treinar para nos convertermos numa democracia moderna. A passagem do Imprio Repblica no simples e
no est isento de dificuldades. Se algum lhe disser que ser um mar de rosas, desconfie
dessa pessoa: no h roseiral sem espinhos.
H duas figuras crticas neste processo de prtica: o presidente do Conselho de Administrao e o Conselheiro Independente. O primeiro na qualidade de responsvel pelo bom
funcionamento do Conselho e o segundo como treinador de todos os conselheiros (provavelmente incluindo o presidente) numa primeira fase e como profissional com objetividade
de critrio da em diante.
As recomendaes clssicas, relativamente ao benefcio que as empresas familiares obteriam com a incorporao nos seus rgos de administrao de pessoas alheias famlia e
empresa, mantm-se portanto totalmente vlidas. Os conselhos devem ter, em empresas
de propriedade familiar, cerca de 30 a 40% de externos, o nmero ideal de membros oscila
entre 5 e 9 e deve oferecer-se uma compensao aos conselheiros por reunies frequen50 Perguntas Essenciais sobre Empresas Familiares
tes (Nash, 1988). Ward (1991) refere as vantagens de um conselho ativo representado
por externos: ajuda ao planeamento da sucesso, representa uma salvaguarda em caso de
falecimento inesperado do proprietrio, pode prestar assessoria em temas sensveis para a
famlia como a poltica de remunerao dos seus membros, e as decises sobre dividendos
e benefcios representa por si s um catalizador para o planeamento estratgico da empresa
e da famlia, e inclusive pode funcionar como um apaziguador no caso de conflitos internos.
N Administradores
Empresa
Total
Famlia
Externos
Sogrape
3 (100%)
Hovione
3 (60%)
2 (40%)
Impresa
2 (25%)
6 (75%)
Sonae
10
2 (20%)
8 (80%)
Efacec
13
13 (100%)
Fonte: Relatrios de Contas e sites das empresas
Sem este processo de aprendizagem, no qual certamente cometeremos erros, a mudana de gerao tornar-se- um caminho doloroso no qual criaremos conflitos que antes
no existiam - ou pelo menos no tinham sido revelados - situando a empresa perante
dificuldades nos mercados. Se da cabea emanar desordem e conflito o cliente passar
certamente para segundo plano e ser apenas uma questo de tempo at este nos virar
as costas. Desenvolva pois com dedicao este processo e coloque na sua execuo toda
a percia que seja possvel. Este sim o caminho que levar ao xito no processo de mudana de gerao.
14 - O que e como alcanar o bom governo do Conselho de Administrao na Empresa Familiar?
85
86
15
Como dirigir o Diretor geral

Esta pergunta no coloca problemas na primeira etapa de uma empresa familiar, em que
o fundador est frente, j que a propriedade e a gerncia esto nas mos de uma nica
pessoa. Com os seus acertos e erros este dirige a empresa. Todavia, na seguinte etapa
geracional - associao de irmos - a problemtica muda, pois necessrio profissionalizar
o modelo de negcio da empresa, j que agora so vrios donos, mas deve continuar a ser
uma nica pessoa a liderar o dia-a-dia da organizao.
O Conselho de Administrao tem que colocar a empresa nas mos de uma pessoa, o novo
Diretor geral. Pois bem, o que significa colocar a empresa nas suas mos?
Pensemos numa empresa que se dedica distribuio e venda de material de canalizao;
para tal dispe de uma sede central no Porto e delegaes nas principias cidades do pas.
Os donos so quatro irmos que constituem o Conselho de Administrao, sendo um deles
simultaneamente Diretor geral.
At onde vai a autoridade atribuda a esta pessoa?
Pode tomar a deciso de abrir uma nova delegao?
E encerrar outra j existente devido a poucas vendas?...
87
88
Quem tem capacidade de deciso sobre que marcas e referncias de produtos se vai ou
no distribuir?
Quanto dinheiro controla esta pessoa?
A quem corresponde a poltica de contratao? E a capacidade de despedir? ...
Poderamos continuar com uma infinidade de exemplos de questes nas quais a autoridade
pode aparecer confusa ou dividida entre o Conselho e a Direo-Geral.
S em 2010 Pedro Soares

dos Santos foi escolhido por
unanimidade para CEO do grupo,
j que um operacional a 300%,
como elogiou o pai. Agora, todos
os dias, pelas 7h da manh, pai e
filho trocam impresses sobre o
andamento dos negcios.
Os milionrios da Jernimo Martins,
Filipe Fernandes, Revista Exame n
328, agosto 2011, p. 44,
A esta zona de indefinio de responsabilidades denominamos zona cinzenta (Negreira,

2007b). Quanto mais difusa for esta fronteira, quanto mais indefinida for a zona cinzenta,
maiores sero os esforos e energias desperdiados em resolver problemas de competncias, de atritos pessoais, burocrticos, ..., problemas que ns prprios podemos ter criado.
Para ser mais exato, foram criados pelo nosso sistema de gesto.
Lembremos Montesquieu e a sua obra O Esprito das Leis, onde se defende a necessria
e obrigatria separao de poderes, em concreto entre o poder legislativo e o executivo. A
gesto do primeiro recai no Parlamento - o Conselho de Administrao numa empresa, e a
responsabilidade de liderar, o segundo, corresponde ao Primeiro-Ministro - o nosso Diretor
geral.
Esta separao de poderes regulada pela Constituio e pelo restante ordenamento
jurdico de um estado. No h dvidas sobre as competncias de cada um. Conseguem
imaginar se assim no fosse...?
O regulamento do nosso Conselho de Administrao regula a relao entre este rgo
e a Direo-Geral? Normalmente, no, limita-se a regular questes meramente formais
(nmero de administradores, convocatrias, qurum de constituio e aprovao, etc.)
ou aspetos excessivamente genricos ( responsabilidade do Conselho de Administrao

a aprovao das estratgias gerais da sociedade). As consequncias: a zona cinzenta
continua a ser muito cinzenta.
A soluo passa, ento, por realizar um trabalho exaustivo de definio de competncias
com atribuies de autoridade claramente estabelecidas em algum dos dois poderes.
A zona cinzenta: o perigo de no saber quem manda...

Conselho de Administrao
Diretor-geral
Gerir a zona cinzenta significa estabelecer as regras do jogo que definem a relao entre os
proprietrios e a alta direo. O caminho para tal definir com preciso as competncias,
os nveis de autoridade e as responsabilidades de cada um.
A seguir apresentaremos uma metodologia de trabalho baseada na prtica com empresas de
tamanhos muito diversos (desde PME com 30 colaboradores at empresas transnacionais),
15 - Como dirigir o Diretor-geral na Empresa Familiar?
89
90
e embora os parmetros concretos subscritos por cada empresa sejam diferentes em funo
das suas prprias necessidades, o esquema de atuao comum inclui trs etapas:
- Primeira fase. Definio da orientao estratgica ou filosofia de trabalho do Conselho
de Administrao.
- Segunda fase. Delimitao das competncias do Conselho e do Diretor geral
Hoje o grupo est estabilizado

em termos de estrutura accionista
profissionalizada. Existe um
administrador em cada uma das
empresas, que se responsabiliza
pelo cumprimento dos respectivos
objectivos, refere o presidente do
grupo Luis Sousa.
O dono da Madeira, Revista Exame n
324, abril 2011, p. 32 a 36
- Terceira fase. Incorporao de todas as atuaes no Regulamento do Conselho de

Administrao
O ponto de partida portanto a definio de que tipo de conselho queremos. Na funo
do modelo de relao entre Conselho e Diretor geral bem como o Grau de envolvimento
que aquele assume no dia-a-dia de trabalho deste, encontraremos filosofias de atuao do
conselho muito diferentes, com um leque que podemos identificar pelos seus dois extremos (vamos dar-lhes o nome de conselho informativo e conselho executivo) e por uma
posio intermdia (conselho consultivo)
Conselho informativo - A empresa coloca-se, estratgica e operativamente nas mos
do Diretor geral. O Conselho cumpre com esta abordagem exclusivamente funes de
informao, o canal de comunicao da direo da empresa face aos acionistas.
Conselho consultivo - O Diretor geral tem uma ampla capacidade de deciso sobre a
operativa do negcio; todavia, obrigado a obter autorizao do Conselho para atuar
naquelas questes estratgicas que so consideradas como competncia do Conselho.
Conselho executivo - O Conselho formula a estratgia da empresa e supervisiona e
analisa de muito perto a operativa, intervindo em questes nas quais o Diretor geral
ter um papel executor das decises incentivadas e aprovadas previamente pelo Conselho.
Portanto, o primeiro passo que os proprietrios da empresa devem dar com vista clarificao da zona cinzenta, para facilitar ao Conselho a sua funo de direo e superviso
do seu principal diretor, escolher que filosofia de trabalho deve reger o comportamento
dos seus principais rgos de gesto, e deve faz-lo orientando-se por um determinado
modelo de Conselho de Administrao.
Eleio filosfica do funcionamento

do Conselho de Administrao
Grau de delegao no Diretor-geral
mnimo
Conselho
Administrao
Executivo
Conselho Administrao
Consultivo
mximo
Conselho
Administrao
Informativo
O grau de delegao ser definido no Regulamento do Conselho

de Administrao actuando sobre as variveis negcio, financeira e pessoal
Depois de definida a filosofia de atuao, estamos em condies de avanar na segunda

etapa: a regulao concreta de competncias entre o Conselho e o seu Diretor geral.
Cada uma das competncias admitir uma distinta capacidade de deciso ou grau de participao por parte dos agentes envolvidos. H trs possibilidades de escolha. Baseando-se
91
92
nelas, a propriedade - o conselho ratificado na junta diretiva - dever decidir relativamente

a cada uma das competncias objeto de regulao:
- O chefe executivo informa. O Diretor geral tem autoridade completa sobre a competncia em questo; portanto, apenas dever informar o conselho de administrao,
atravs das reunies, das atuaes que tenha levado a cabo.
O Relatrio do Governo da
Sociedade, obrigatrio para as
empresas cotadas, apresenta de
forma bem explcita as funes e
competncias do diferentes rgos
de gesto e sistemas de controlo,
bem como da disponibilidade
do relatrio no site da empresa.
Consultar exemplos de algumas
empresas um bom exerccio
benchmarking.
- O chefe executivo principal incentiva. Se escolhemos esta opo, estamos a indicar

que a responsabilidade para que o assunto concreto objeto de regulao avance recai no
Diretor geral, sua a obrigao de incentivar esse tema (independentemente de serem
discutidas as opes ou o melhor caminho no conselho, ou do chefe executivo apresentar
uma proposta ao conselho, podendo este aprov-la ou no). Ou seja, a rea de trabalho
do chefe executivo principal, mas no pode decidir sem consultar o conselho.
- O conselho de administrao incentiva. A escolha desta ltima opo indica que
atribumos ao conselho de administrao a autoridade e responsabilidade da competncia concreta ( uma rea de trabalho do conselho). Logicamente, se o conselho no
designa outro membro, para tal, a responsabilidade recai no seu presidente.
Um aspeto importante na regulao, uma vez identificadas as competncias concretas
sobre as quais a empresa decide estabelecer uma delimitao explicita da autoridade, a
necessidade de definir qual o nvel de delegao a aplicar se surgisse algo no decurso do
exerccio que no estivesse previsto no regulamento.
Se surge algo no regulamentado pelas competncias anteriores, a quem corresponde a autoridade? Neste caso, propomos que seria conveniente estabelecer quem, fora do conselho de
administrao, teria capacidade final de deciso, independentemente da origem da iniciativa.
De qualquer forma, o prprio processo de reflexo que nos levou anterior delimitao de competncia ter gerado nos interessados o critrio ou marco conceptual que lhes permitir antecipar que assuntos devem corresponder a cada parte.
Agora estamos j na disposio de transpor todas as anteriores decises ao Regulamento

do Conselho de Administrao, para que no seja uma mera questo formal e se converta
no tronco fundamental que rege a gesto e a gerncia da empresa.
Exemplo de definio de competncias que podem regular-se na componente do negcio
Competncias da rea de negcio
- Misso da empresa (estratgia, definio de o qu e a quem)
- Decises sobre a estratgia de carteira: produto-mercado
- Plano de negcio anual (execuo da estratgia)
- Gesto dos picos
- Desinvestimento em negcios
- Acordos de colaborao empresarial
- ...
Competncias da rea financeira
- O Director geral informa
- Poltica de dividendos
- Poltica financeira (nveis de endividamento)
- Disposio de fundos por parte do CEO
- Alienao ou tributao de ativos
- O Director geral incentiva
- Gesto de ativos financeiros

- ...
Competncias da rea de pessoal
- Escolha e contratao da alta direo
- Poltica retributiva da alta direo
- Despedimento de altos diretores
- Seleo e contratao do restante pessoal
- Poltica retributiva do restante pessoal
- Despedimento do restante pessoal
- Gesto de promoes
- Organizao interna do trabalho
- ...
- O Conselho incentiva
93
94
A ttulo de exemplo, estes seriam os contedos obrigatrios:

- Um primeiro captulo cujo contedo explique questes preliminares como o objetivo do
A Jernimo Martins implementou

um modelo de Conselho de
Administrao e uma Direo
Executiva rgo que tem como
principal objectivo coadjuvar o
Aministrador Delegado, no mbito
da gesto corrente dos negcios
da sociedade.
Este rgo possui um regulamento
no qual se incluem quais as suas
funes (Artigo 3 e de que so
exemplo o controlo financeiro e o
lanamento de novos negcios)
bem como as respectivas
competncias (Artigo 4 e de
que so exemplo a aprovao e
contratao de financiamentos
inferiores a 50 milhes de euros,
celebrao de contratos de
manuteno, sendo que se forem
superiores a 5 milhes de Euros
devero ser sujeitos a consulta da
CMAF) Conselho de Administrao,
etc.
Fonte: Regulamento da Direo
Executiva da Jernimo Martins, SGPS,
S.A.
regulamento, esclarecimento sobre a sua interpretao, publicidade ou os requisitos

para alteraes.
- Um segundo tpico que regular todas as questes relacionadas com a composio do
conselho, a sua estrutura e a imagem do conselheiro (nmero de conselheiros, tipologia, nomeaes, cessaes, perfil dos conselheiros independentes, retribuies, etc.)
- Um terceiro tpico ou captulo que recolha as normas e critrios da boa gesto do conselho de administrao. Para tal, devemos estabelecer o nmero mnimo de convocatrias, a responsabilidade destas junto com a ordem do dia, o sistema de votaes, etc.
Poderia ser particularmente interessante estabelecer uma srie de temas ou assuntos
(por exemplo, evoluo do sector, estado da concorrncia, situao da economia e a
sua influncia na nossa atividade, anlise da nossa carteira, situao do mercado de
aprovisionamentos, etc.), pelo que obrigatrio que em cada conselho um dos temas
anteriores seja includo na ordem do dia.
- Por ltimo, deve haver um captulo especfico para a delimitao das competncias entre o conselho e o Diretor geral. Este rene a misso e filosofia de atuao do conselho,
a definio dos nveis aceites como possveis na delegao de autoridade, a subsequente delimitao das competncias por reas, e a quem deve corresponder a capacidade
de deciso no que no est explicitamente regulamentado.
Se abordarmos com xito a gesto da nossa zona cinzenta, a organizao estar na disposio de ter um conselho de elevado potencial, complementado de forma perfeita com o
Diretor geral. H uma srie de vantagens em faz-lo bem:
- Estimular e avaliar o rendimento do Diretor geral. Esta metodologia de trabalho permitir fixar claramente as responsabilidades do CEO; base de um bom sistema de direo
por objetivos.
- Estimular o rendimento dos conselheiros. A clarificao das responsabilidade tem os
mesmos efeitos que no gestor principal.
- Ajudar tanto a definio dos perfis dos conselheiros e do CEO, e faz-lo significa preparar-se para a sucesso.
- Elimina o risco e a incerteza que inevitavelmente se verificam na altura de enfrentar
a sucesso nas empresas familiares. Na altura de preparar a transmisso geracional
frequente que o fundador que est frente da empresa atrase esse momento por no
saber como empreender a sucesso. Quanto maior for a zona cinzenta, maior incerteza
haver nessa transmisso de poderes, e esta incerteza provoca atrasos na sucesso, o
que um problema s por si, porque o momento vai chegar e apanhar-nos desprevenidos.
A partir desse momento estaremos na disposio de canalizar todas as nossas energias
para os clientes.
95
96
Toma l, Jr. Jr. e Carolina! Se

continuarem a ajudar na empresa do
av, daqui a uns anos podero ganhar
mais de duas moedas!!! Hein!!!
16
Quanto devemos pagar aos

Conselheiros na Empresa
Familiar?
importante deixar bem claro que o trabalho de um conselheiro deve ser remunerado, pois na
empresa no h lugar para o altrusmo e a empresa familiar , antes de mais, uma empresa.
Se dizemos isto, porque existe uma cultura de colaborao da famlia face empresa que
pode levar-nos a cometer importantes equvocos.
No so poucas as empresas familiares que conhecemos onde a atividade-colaborao de
um filho no remunerada, em virtude de este pertencer famlia e a famlia ser o suporte
da mesma. Embora este seja o caso extremo de colaborao sem remunerao, a filosofia
de fundo totalmente vlida.
Por exemplo, tal como o filho de um padeiro (estudante de hotelaria) ajuda na distribuio
do po com a carrinha, ou como o filho de um empresrio (estudante numa escola de
negcios) participa na elaborao de um plano de marketing, a importncia do trabalho
no modifica a essncia da abordagem. Se fosse algum alheio famlia, ser que o faria
gratuitamente?
Claro que no. O correto chegar a um acordo de remunerao para os conselheiros, tal
como para qualquer outro colaborador.
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A remunerao por assistncia com frequncia utilizada para retribuir o capital: nesta
situao os acionistas cobram quer por participar no conselho quer pela participao nos
lucros. margem dos aspetos fiscais, esta abordagem de repartir os lucros via conselho
apenas aceitvel se todos os acionistas participarem no conselho e se a sua participao na empresa for semelhante. Caso contrrio, estaramos a penalizar os scios que tm
maior peso no capital.
O tema das remuneraes costuma ser um assunto reservado, em especial nas empresas
familiares. Contudo, as empresas cotadas possuem deveres de informao, constantes
do Regulamento da Comisso de Mercado de Valores Mobilirios n. 1/2010, de 1 de Fevereiro, que se expressam no Relatrio sobre o Governo da Sociedade onde anualmente
apresentam uma descrio da estrutura e prticas seguidas pela Sociedade, sendo um dos
pontos referente s polticas e valores de remunerao dos rgos sociais.
A ttulo exemplificativo, apresentam-se nos quadros abaixo os valores referentes s remuneraes mdias de cada tipo de conselheiro (Executivo, No Executivo e No Executivo
Independente) e por tipo de remunerao (fixa, varivel e total).
Remuneraes mdias dos Administradores
Funo
Fixa
Varivel
Total
SONAE
Executivos
393.976
645.200
824.110
No Executivos
121.089
121.089
No Executivos
Independentes
37.380
37.380
Mota-Engil
99
Executivos
222.904
134.478
264.994
No Executivos
201.188
83.333
253.271
No Executivos
Independentes
36.500
36.500
Fonte: Relatrios do Governo Societrio 2010 da Sonae SGPS, S.A. e da Mota-Engil, SGPS, S.A.
Depois de esclarecer e estabelecer estas condies prvias de organizao sobre como

retribuir os proprietrios, as complicaes surgiro na altura de decidir a retribuio dos
membros do Conselho.
Se estabelecermos um valor muito elevado, estaremos a incentivar que pessoas que no
tm competncia adequada para tal, mas que se sintam atradas pelo aspeto pecunirio,
a querer aceder ao Conselho; pelo contrrio, se pagarmos muito pouco, desmotivaremos
aqueles membros da famlia que tm que assumir as importantes responsabilidade inerentes ao cargo.
Na nossa experincia profissional e da anlise da bibliografia sobre o tema, encontramos
apenas um mtodo neutro, vlido para qualquer organizao e que parece justo para todos: a remunerao de um conselheiro o equivalente a uma parte proporcional do salrio
do Diretor geral em funo do tempo dedicado ao Conselho, isto , se um conselheiro trabalha seis dias por ano, deveramos pagar-lhe o equivalente a 2 ou 3% do salrio anual do
Diretor geral (Ward, 1991), ou se considerarmos que o Diretor geral trabalha em mdia 250
dias por ano, dividiremos o seu salrio entre esse valor e o resultado ser a remunerao
de todos e cada um dos nossos conselheiros (Neubauer, 2003). Ou seja, um conselheiro
16 - Quanto devemos pagar aos Conselheiros na Empresa Familiar?
100
cobraria por um dia de trabalho (a manh da reunio mais o tempo prvio da preparao)
o que cobra por um dia de trabalho o principal diretor da empresa, o Diretor- -geral. Como
o salrio deste ltimo no entra nesta discusso, o valor parece justo a todos (seja alto ou
baixo, estar em consonncia com a dimenso e a capacidade da empresa).
Faa os clculos na sua empresa o mtodo tambm ser certamente vlido para si.
102
O desempate ser assegurado

pelo nosso administrador
independente!
(que ter a mesma opinio que eu)
17
O Conselheiro externo na
Empresa Familiar. O que
significa Independente?
103
O termo Independente pode ter significados diferentes em funo da pessoa a quem formularmos a pergunta. Ter a mesma opinio o Conselheiro Delegado profissional externo
gum que conhecem e em quem confiam, um assessor vinculado, advogado por exemplo,
no so considerados
administradores no executivos
independentes os que estejam
associados a quaisquer grupos de
interesses especficos na sociedade
ou que se encontrem nalguma
circunstncia suscetvel de afectar
a sua iseno de anlise e de
deciso,
com quem tenham trabalhado durante muito tempo e que consideram uma pessoa madu-
(Artigo 1, alena 2., Regulamento da

CMVM n 10/2005)
que o seu homnimo que tem o apelido da empresa fundadora? Sero as suas opinies
coincidentes com as dos diferentes stakeholders, como outros acionistas, os colaboradores, clientes ou fornecedores?
Para a famlia, Conselheiro Independente pode significar uma pessoa prxima desta, al-
ra, reflexiva e que os pode ajudar. E esta ajuda pode referir-se sua atuao como mediador perante possveis conflitos familiares; claro que a sua ajuda tcnica em questes da
sua competncia tambm valorizada. Um argumento semelhante poderia ser encontrado
para a famlia que incorpora um antigo diretor agora reformado. Trata-se de reter o seu
conhecimento especfico nas reas do negcio.
No entanto, se questionarmos os Conselheiros Delegados de empresas familiares sobre se
considerariam estes candidatos como Conselheiros Independentes, talvez as suas respostas abrissem outros pontos de vista. O trabalho de Barnes e Schwartz (1991) apontava j
104
nesta direo quando referia que, se se preguntar aos Conselheiros Delegados sobre que
tipos de atuao levariam a cabo nos conselhos das empresas familiares, as suas respostas
referiam aumentar o nmero de Conselheiros externos, reduzir o nmero de membros
da famlia e manter os profissionais colaboradores da empresa fora do Conselho de Administrao. [] outros Conselheiros Delegados responderam que gostariam de incorporar
membros externos no seu Conselho de Administrao mas que no o podem fazer devido
II.1.2.2 De entre os
administradores no executivos
deve contar-se um nmero
adequado de administradores
independentes, tendo em conta
a dimenso da sociedade e a
sua estrutura acionista, que no
pode em caso algum ser inferior
a um quarto do nmero total de
administradores.
Fonte: Cdigo do Governo das
Sociedades, www.cmvm.pt, Relatrio
do Governo da Sociedade 2010
oposio da famlia ou outras dificuldades levantadas pela famlia.

O Conselho de Administrao o rgo reitor da empresa, e a sua atuao obedece a
critrios puramente empresariais; em questes de empresa o benefcio desta tem de ser a
varinha mgica que conduz a nossa atuao.
Um Conselheiro Independente externo deve ser algum que ajuda o Conselho a cumprir
com a sua misso: definir a estratgia da empresa (viso do qu e de quem a longo prazo)
e zelar pela sua execuo. Algum que dote o Conselho de uma perspetiva objetiva e imparcial na superviso da equipa diretiva, uma pessoa que coloque questes desafiantes ao
Conselheiro Delegado, e que ajuda na questes ligadas remunerao da principal equipa
diretiva. No podemos esquecer que o Conselheiro Independente ser garante, pela sua
prpria natureza, dos interesses dos proprietrios minoritrios (perante o poder de um
CEO com controlo do voto ou de acionistas maioritrios), j que evitar a expropriao da
riqueza da empresa por parte de quem controla sem ser seu dono, ou por quem possui e
no responde aos interesses daqueles proprietrios minoritrios.
As questes relacionadas com a administrao da famlia (a resoluo de conflitos ou a
representao dos seus membros, a transmisso de uma cultura e de valores familiares
e empresariais, etc.) correspondem ao rgo de administrao da famlia: o Conselho de
Famlia (a sua natureza e funcionamento ser objeto de anlise em perguntas especficas).

O Protocolo Familiar pode ajudar a famlia empresria a estabelecer os acordos necessrios
105
em ambos os planos.
a partir destas premissas que podemos considerar como Independente aquele Conselheiro externo no vinculado emocional ou fiduciariamente com a famlia, no vinculado
com a empresa (como assessor ou como trabalhador atual ou no passado) e com experincia similar em cargo de responsabilidade equivalente (por exemplo Conselheiro noutras
empresas ou sociedades, tendo exercido o cargo ou tendo-se retirado quando ainda era
um profissional ativo).
A Sonae possui dez membros no

seu Conselho de Administrao,
dos quais cinco so independentes.
Os cinco administradores no
executivos Independentes acima
referidos no esto abrangidos
por qualquer incompatibilidade
nos termos do n. 1 do art.
414.-A do Cdigo das Sociedades
Comerciais
Fonte: Relatrio do Governo Societrio
2010 da Sonae SGPS
17 - O Conselheiro Externo na Empresa Familiar. O que significa ser independente?
106
18
Porque que a Empresa

Familiar necessita
de Conselheiros
Independentes?
evidente que a titularidade da propriedade faculta famlia empresria assumir as rdeas, assumir o controlo e dirigir a atuao dos rgos mximos de administrao da
empresa, o conselho de administrao e a Assembleia de acionistas. Sem responder perante ningum, exceto perante si prpria. A propriedade deve tomar as decises que so
consideradas as melhores para a empresa e assim porque o proprietrio dispe do poder
efetivo e est disposto a exerc-lo.
No entanto, na medida em que o poder pode ser exercido por uma parte dessa propriedade
que atue motivada pelos seus prprios interesses particulares, sem ter em conta ou inclusive expropriando aqueles que no tm total acesso informao ou tomada de deciso,
ou mesmo que, sendo exercido de acordo com o interesse maioritrio, exista um dfice
claro, nas pessoas da famlia ligadas gesto, em conjunto de capacidades e habilidades
necessrias para exercer tal responsabilidade, v-se justificada a necessidade de incorporar no Conselho de Administrao da empresa profissionais independentes. Estes devem
exercer uma superviso efetiva do trabalho do executivo, ao mesmo tempo que completam
107
108
as competncias diretivas e de gesto dos membros da famlia e servem de elemento catalisador das boas relaes entre os mesmos.
Para o grupo Jernimo Martins,

a existncia de Administradores
Independentes e de
Administradores No-Executivos
no Conselho de Administrao
possibilita a integrao de um
conjunto de competncias tcnicas
diversificadas, redes de contactos
e ligaes com entidades nacionais
e internacionais que permitem
enriquecer e optimizar a gesto da
Sociedade, numa ptica de criao
de valor e de adequada defesa
dos interesses de todos os seus
Accionistas.
A literatura cientfica sobre a matria d evidncia emprica, que comprova com dados as
Neste sentido, a Sociedade

incorpora quatro Administradores
Independentes no total dos onze
Administradores.
que no responde aos interesses dos restantes acionistas) podem ser diminudas se no
Fonte: Grupo Jernimo Martins,

Relatrio do Governo da Sociedade
2010
vantagens que obtm as empresas de propriedade familiar com a incorporao de Independentes no seu Conselho de Administrao: Anderson e Reeb (2004) verificaram que
as empresas cotadas mais valiosas so aquelas em que os Conselheiros Independentes
balanceiam e equilibram a representao familiar no Conselho.
Miller e LeBreton Miller (2006) propem que as perdas da propriedade (aquelas que resultam de ceder a gesto do negcio a um profissional externo, que atuar movido pelos seus
prprios interesses ou derivadas de um exerccio do poder por parte de um proprietrio
Conselho de Administrao participarem Conselheiros Independentes e acionistas influentes alheios famlia.
Faccio, Lang e Young (2001) demostram que, sem superviso externa, acionistas maioritrios como as famlias fundadoras tm tendncia para expropriarem riqueza da famlia
custa dos acionistas minoritrios. Esta interpretao coerente com a investigao prvia
desenvolvida por Dalton etc. al (1998), em que concluem que um Conselho de Administrao com um significativo nmero de membros com relaes vinculadas empresa (internos, afiliadores, interdependentes, etc.) menos provvel que proporcione uma avaliao
desapaixonada do Conselheiro Delegado.
Visto que uma das responsabilidades fundamentais de um Conselho de Administrao

eleger os seus membros, a fim de fortalecer a sua capacidade supervisora (Ford, 1998;
Rubenson e Coupt, 1996), a presena de Conselheiros externos verdadeiramente independentes torna-se imprescindvel.
Assim, o conhecimento terico confirma a necessidade de incorporar elementos externos
no Conselho de Administrao da empresa familiar. A pergunta seguinte neste ponto
ento: que Conselheiro preciso de ter na minha empresa?
18 - Porque que a Empresa Familiar necessita de Conselheiros Independentes?
109
110
19
Que perfil deve ter o

Conselheiro Independente
Profissionais com reconhecido prestgio que no estejam vinculados equipa de diretores

ou aos acionistas principais e que renem condies que assegurem imparcialidade e objetividade de critrios.
Se o leitor ler o relatrio de gesto corporativa de qualquer empresa cotada em bolsa, encontrar uma definio de Conselheiro Independente muito semelhante anterior.
Segundo uma perspetiva mais prxima da experincia prtica, quando uma empresa familiar encara a possibilidade de incorporar um Conselheiro Independente no seu Conselho de
Administrao, pode faz-lo por dois motivos no excluentes entre si:
- A necessidade de cobrir uma rea de conhecimento e das quais o atual Conselho carece,
por exemplo, um elevado conhecimento em marketing, mercado externo, etc.
- A necessidade de que algum funcione como catalisador das relaes entre os membros
da famlia; primeiro, formandos sobre como se devem reunir e tomar decises de forma
conjunta e depois mantendo uma situao de harmonia nas relaes intrafamiliares.
111
No so considerados
independentes
a) Os membros do rgo de
administrao que pertenam
ao rgo de administrao de
sociedade que sobre aquela exera
domnio, nos termos do disposto
no Cdigo dos Valores Mobilirios
b) Os membros do rgo de
administrao que sejam titulares,
exeram funes de administrao,
tenham vnculo contratual ou
actuem em nome ou por conta de
titulares de participao qualificada
igual ou superior a 10% do
capital social ou dos direitos de
voto na sociedade, ou de idntica
percentagem em sociedade que
sobre aquela exera domnio, nos
termos do disposto no Cdigo dos
Valores Mobilirios;
c) Os membros do rgo de
administrao que sejam titulares,
exeram funes de administrao,
tenham vnculo contratual ou
actuem em nome ou por conta de
titulares de participao qualificada
igual ou superior a 10% do capital
social ou dos direitos de voto na
sociedade concorrente;
112
Enquanto a primeira razo resulta fundamentalmente da realidade da experincia e formao dos membros da famlia, se trabalham ou no na empresa, da qualificao de determinados diretivos da mesma, , o segundo dos motivos uma necessidade, com maior ou
d) Os membros do rgo de
administrao que aufiram
qualquer remunerao, ainda que
suspensa, da sociedade ou de
outras que com aquela esteja em
relao de domnio ou de grupo,
exceto a retribuio pelo exerccio
das funes de administrao;
e) Os membros do rgo de
administrao que tenham uma
relao comercial significativa com
a sociedade ou com sociedade
em relao de domnio ou de
grupo, quer diretamente quer por
interposta pessoa. Por relao
comercial significativa entendese a situao de um prestador
importante de servios ou bens,
de um cliente importante ou
de organizaes que recebem
contribuies significativas
da sociedade ou da entidade
dominante.
f) Os membros do rgo de
administrao que sejam cnjuges,
parentes e afins em linha recta at
ao 3. grau, inclusive, das pessoas
referidas nas alneas anteriores.
Fonte: Artigo 1 dos Regulamentos da
CMVM n 7/2001 e 10/2005;
www.cmvm.pt
menor intensidade, inerente a todas as empresas familiares.

A contratao de um especialista em marketing menos problemtica do que a contratao de uma pessoa que tenha de ajudar-nos na tomada de decises conjuntas e que
ajude a que as relaes entre os membros da famlia, se no melhorarem, pelo menos no
piorem por culpa de discusses empresariais.
Centremo-nos, portanto, ainda que de forma breve, nas caractersticas de personalidade
que deve ter um Conselheiro Independente.
Em primeiro lugar, deve ser algum imparcial e com objetividade de avaliao. Alm de
o ser, deve parec-lo; caso contrrio, no ser aceite como rbitro por certas partes da
famlia e, portanto, no poder desempenhar o seu trabalho.
Dever ter muita empatia, ser capaz de ver a problemtica da empresa familiar e da famlia
empresria a partir das diferentes perspetivas dos diferentes membros da famlia. Estes
so os requisitos para que de forma sustentada tenha uma imagem imparcial.
Ser que isto significa que deve dar sempre razo a todos e em tudo? Nada disso, a sua
obrigao pensar no lucro da empresa que a longo prazo ser o da famlia, todavia
dever aglutinar vontades para construir uma ao comum, e para alinhar essas vontades
dever ser capaz de ver as coisas a partir das diferentes perspetivas individuais.
No obstante, para poder utilizar esta empatia em benefcio da empresa, deve certamente ser claro e honesto, isto , deve saber falar de forma clara e explcita sempre que for
necessrio. Se estivermos a agir de forma errada em algum assunto, deve chamar-nos
a ateno, deve diz-lo de forma clara e honesta (ainda que a pessoa que esteja errada seja o presidente da empresa ou um familiar com grande influncia sobre a famlia).
O Conselheiro Independente no uma pessoa fcil de encontrar e manter, mas o seu
contributo para a empresa familiar , sem dvida, muito benfica.
Lute pela incorporao de um conselheiro independente na sua empresa, a empresa e a
famlia sairo certamente a ganhar.
19 - Que perfil deve ter o Conselheiro Independente na Empresa Familiar?
113
114
A partir de agora, no vo existir

mais reunies paralelas!
Trabalhamos todos em conjunto!
20
Que passos devemos dar

se queremos acertar na
incorporao do Conselheiro
Independente?
Decidimos incluir um ou vrios Conselheiros Independentes no Conselho de Administrao

da empresa familiar. Tommos esta deciso para romper com um esquema de voto baseado na estrutura de capital e conseguir assim que a tomada de decises no seio do rgo
mximo de administrao da empresa (ratificado pela Assembleia de Acionistas) se verifique com base num extenso conhecimento do negcio, no qual prevalea o interesse geral
da empresa e no qual os pontos de vista individuais dos acionistas sejam complementados
por uma perspetiva externa, profissional, imparcial e objetiva.
Partindo deste cenrio, que procedimentos devemos seguir se quisermos incorporar no
Conselho de Administrao Conselheiros de excelncia, aqueles de que mais necessitamos e que mais podem ajudar? Permitam-nos seguir as recomendaes de John L. Ward,
um dos mais reputados especialistas sobre este tema e autor da obra: Creating effective
boards for private enterprises. Meeting the challenges of continuity and competition, na
qual expe as linhas a seguir na criao desse conselho de administrao ativo e eficaz.
Neste momento o nosso interesse no reproduzir a metodologia concreta proposta pelo
referido autor, mas sim contribuir para a reflexo sobre determinados aspetos crticos ou
115
116
Este modelo foi uma lio de

como quatro pessoas, eu, o Lus
Palha e os meus dois filhos Pedro
e Jos, gerimos esta casa nos
ltimos 10 anos sem o mnimo
de atritos. Lus Palha tinha a
conscincia de onde estava, sabia
que havia um presidente com
uma personalidade forte e havia
dois filhos, o que no fcil. Mas
percebeu que no havia reunies
paralelas com os filhos e depois
com ele. Trabalhmos sempre em
conjunto, todas as semanas. Foi
das experincias mais agradveis
que tive, poder trabalhar com Lus
Palha, um colaborador impecvel
que compreendeu onde estava e
os meus filhos compreenderam
onde estavam. E compreenderam
que familia famlia e que aqui
somos todos profissionais.
Alexandre Soares dos Santos
Fonte: Estou tranquilo quanto ao
grupo, Jornal Expresso, 2010/03/06
aspetos do processo que consideramos relevantes para as empresas do nosso contexto.

As primeiras perguntas que a famlia proprietria deve colocar-se so:
- Qual a misso do Conselho de Administrao?
- Que funes queremos que este desempenhe?
Para tal imprescindvel uma anlise prvia sobre a posio competitiva da empresa, as
suas fortalezas e debilidades, os desafios que enfrenta e quais as suas principais orientaes estratgicas, pois estas questes do resposta aos principais desafios que o Conselho
de Administrao deve resolver a curto, mdio e longo prazo.
- A empresa est na primeira mudana de gerao?
- Queremos um Conselho de Administrao que ajude no processo?
- A empresa precisa de uma profunda reviso e profissionalizao do seu estilo de gesto?
- Queremos um Conselho de Administrao que o incentive?
A sua misso ajudar a empresa a sobreviver num contexto de crise?
Depois de definir a misso e as funes do Conselho de Administrao, estaremos em
condies de desenvolver a estrutura e perfil do mesmo, para poder dar seguimento aos
objetivos a alcanar.
Obviamente que na famlia empresria conhecemos ou contamos com vrias pessoas que
ocupam funes de conselheiros. Que perfil de Conselheiros Independentes precisamos
(perfil esse que nos ajudar a complementar o contributo dos Conselheiros pertencentes
famlia), que exeram um cargo executivo na empresa ou sejam apenas acionistas?
O desenho deste perfil no qual basearemos a nossa procura de novos Conselheiros deve
ser feito com trs perspetivas:
- Experincia profissional (por exemplo, preciso de um empreendedor ou de um Conselheiro com experincia como diretor de uma grande empresa num mercado dominado
pelo marketing?),
- Formao acadmica (posso precisar de um conselheiro com uma forte componente
jurdica ou financeira) e
- Caractersticas de personalidade (como a integridade ou a empatia).
Agora que j definimos o perfil da pessoa de que precisamos, j estamos em condies de
comear o processo de procura.
21 - Porqu um Conselheiro Independente na empresa de propriedade multifamiliar?
117
118
A estratgia a seguir baseia-se numa premissa de valores

adjacentes, bl, bl, bl!!!
21
Porqu um Conselheiro
Independente na
empresa de propriedade
multifamiliar?
Nas empresas de propriedade multifamiliar, sendo que esta denominao se refere, naquelas empresas de propriedade privada limitada, a um ncleo reduzido de acionistas ou
famlias sem vnculo de parentesco entre elas, o Conselho de Administrao representa um
papel absolutamente anlogo ao que este exerce nas empresas de propriedade familiar.
Tanto naquelas cuja titularidade pertence a uma nica famlia como naquelas em que a
propriedade pertence a vrios ramos familiares resultantes de vrios processos de sucesso ou herana.
Em ambos os tipos de empresas o Conselho de Administrao tem entre as suas principais
funes:
- definir e zelar pelo cumprimento da definio estratgica do negcio (o qu e a quem);
- escolher e supervisionar a atuao e desempenho do principal executivo;
- manter a empresa orientada para o mercado (tem de ser o principal garante dos interesses do clientes);
- definir uma poltica de dividendos que responda simultaneamente aos interesses do
negcio e propriedade;
119
120
- incentivar a cultura e os valores corporativos.

Em perguntas anteriores abordmos o tema da validade e do interesse para a empresa
Constituda em 1948, a Efacec,

maior grupo eltrico nacional
de capitais portugueses, tem
mais de4500 colaboradores e
um volume denegcios que
ultrapassou os 1000 milhes de
euros, estando presente em mais
de65 pases.
detida em partes iguais por dois
grupos familiares: Jos de Mello e
Txtil Manuel Gonalves, posio
assegurada aps a OPA conjunta
lanada em 2005, altura em que
j controlavam mais de 50% da
sociedade.
Antnio Cardoso Pinto, que no
familiar de qualquer uma das duas
famlias detentoras do capital, foi
nomeado Presidente do Conselho
de Administrao e da Comisso
Executiva. Dos sete membros do
Conselho de Administrao,
data todos independentes, 3 no
foram indicados em particular
por acionistas de mais expressiva
representao.
Em 2011, mantm-se a mesma
poltica de independentes, sendo
que as funes de Presidente do
Conselho de Administrao e da
Comisso Executiva so exercidas
por diferentes pessoas (Francisco
de La Fuente Snchez e Joo
Pereira Bento)
familiar de incorporar no Conselho de Administrao conselheiros externos famlia, que,

para alm de contriburem com valor para a direo do negcio com a sua viso objetiva e
imparcial, podem atuar como elementos de amortizao e suavizao da tenso decorrente
dos possveis conflitos que possam surgir em situao de desacordo entre os conselheiros
familiares fortemente vinculados entre si no plano emocional.
Em empresas de propriedade multifamiliar, esta ltima razo poderia ser considerada desnecessria e portanto a sua presena pode ser vista como menos imprescindvel. No entanto, neste tipo de empresas verifica-se com frequncia uma circunstncia que lhes atribui
um perfil prprio e caracterstico face a outro tipo de organizaes empresariais. Existe
uma forte probabilidade de que um nico scio ou parte envolvida na propriedade tenha
uma participao na gesto muito superior aos restantes acionistas. Isto explica-se pela
prpria origem do negcio, na qual um scio contribua com o conhecimento do negcio e
procurava em outras pessoas o apoio econmico para o projeto; ou no caso em que, tendo
sido todos os fundadores da empresa a contriburem com o seu trabalho para o xito da
mesma, frequente que, com o passar do tempo e como consequncia do crescimento do
negcio (que implicou uma profissionalizao do mesmo tanto na direo como na parte
operativa) e, em parte, pelos resultados econmicos que proporciona, algum ou a maioria
dos participantes tenha procurado um retiro do trabalho dirio.
Fonte: www.efacec.pt; Relatrio

Governo das Sociedades 2004
Nesta situao, na qual os scios que no exercem um papel ativo na liderana diria do
negcio partilham o Conselho com um scio tambm conselheiro, mas altamente envolvido
no dia-a-dia da empresa, torna-se necessrio um esquema de funcionamento do Conselho
que garanta que este exera realmente um papel ativo na administrao da empresa e
que de forma alguma se limite a atuar simplesmente com carcter informativo face aos
restantes proprietrios.
Isto implica uma profissionalizao do Conselho que tem de manifestar-se atravs da sua
dinmica de reunies, do contedo dos pontos tratados de acordo com a informao proporcionada com a devida antecedncia, da tomada de decises com compromisso tanto
relativamente aos prazos como definio da pessoa ou funo responsvel pela sua superviso, etc. Neste contexto, tal como no caso das empresas familiares, os conselheiros
independentes podem contribuir com a dose necessria de disciplina e know-how que
ajudam a conseguir um Conselho de Administrao ativo. Se, mais ainda, a propriedade
renuncia a dar direito de voto a pessoas no vinculadas por via de aes, mas sim possuidoras do critrio e da experincia necessrios para enriquecer o debate e manter pontos de
vista ou objetivos complementares, estar a dar-se um grande passo rumo a essa profissionalizao da Administrao que permite empresa preparar-se para futuras mudanas
geracionais ou para a substituio das pessoas que atualmente mandam nos destinos da
empresa.
21 - Porqu um Conselheiro Independente na empresa de propriedade multifamiliar?
121
122
Esta inundao
excelente para
testarmos a resistncia
das nossas cordas!
22
Perante a crise a Empresa

Familiar forte ou dbil?
Quando se fala de crise na empresa familiar, fcil pensar imediatamente em determinados momentos especialmente crticos para a sobrevivncia do negcio, como uma mudana geracional sem sucesso planeada ou a existncia de diferentes ramos familiares.
No entanto, existe uma outra perspetiva da palavra crise e que ganha geralmente significado quando a origem da mesma no se encontra na atuao interna da empresa e nos seus
acionistas, mas antes no contexto externo, no mercado.
Ser que possvel aplicar empresa familiar as mesmas receitas que os especialistas
recomendam para as empresas e negcios em geral?
Claro que sim, se falamos de questes estratgicas ou operativas, como uma adequada
gesto da tesouraria numa poca em que a liquidez pode ser um bem escasso; a necessria conteno de custos (ou eliminao da gordura suprflua acumulada em perodos de
bonana); a aposta na inovao que nos permite oferecer ao mercado produtos atrativos
e diferentes da concorrncia; a gesto do capital humano que nos permita reter o talento,
eliminar incertezas e retirar o mximo esforo e rendimento dos nossos colaboradores, ...
123
A crise financeira global est

a pressionar os preos das
empresas cotadas, o que acarreta
implicaes diretas no acesso aos
mercados financeiros. Uma delas
est associada s contrapartidas
de garantias que tm associados
ativos acionistas. Com a queda
do seu valor no mercado, as
empresas so chamadas
reposio das mesmas.
Segundo o Jornal de Negcios, a
desvalorizao das aes da Brisa,
participada do Grupo Jos de
Mello, originou uma necessidade
de aumento das garantias da
dvida bancria do grupo, o que
levou a Famlia Mello a recorrer ao
seu patrimnio para o seu devido
reforo.
Fonte: Famlia Mello d patrimnio
para garantir dvida do Grupo,
Jornal de Negcios, 2011/08/16
No entanto, tambm possvel centrar a discusso nas particularidades com as quais a

empresa de propriedade familiar tem de enfrentar estas e outras decises.
Em que medida que uma empresa pode retirar vantagens do seu carcter familiar perante um contexto geral de crise?
Um estudo realizado pela PriceWaterCoopers, baseado num inqurito a mais de 1600 lderes de empresas familiares sediadas em 35 pases, indicou que mais de dois teros reconheceram que ser empresa familiar ajuda a ultrapassar momentos de crise.
Ser Empresa Familiar ajuda a Enfrentar a Crise
40
35
30
em %
124
25
20
15
10
5
0
No sabe
Discorda
plenamente
Discorda
Indiferente
Concorda
Concorda
plenamente
Fonte: Kin in the game, PwC Family Business Survey 2010/11, p. 8

Uma fora imediata reside na austeridade. um facto que as empresas familiares (o
que pode ser comprovado pela literatura cientfica) se caracterizam por uma poltica de
conteno de gastos em aspetos que no esto diretamente relacionados com a criao
de valor para o cliente (alimentao e gastos com deslocaes, poltica de remunerao da
alta direo, etc). Em perodos de crise de mercado, as empresas familiares no precisam

de desviar as suas atenes para a reduo de custos, que, se for feita de forma errada,
125
pode traduzir-se em perda de valor para o cliente. A conteno j uma prtica habitual.
Tambm um facto a forte capitalizao pelos seus proprietrios pela qual passam muitas
empresas de carcter familiar, quando estes antecipam a aproximao da mudana geracional.Trata-se de um momento crtico que deve ser enfrentado com mximas garantias,
e isto implica para os proprietrios dotar a empresa da maior solvncia financeira possvel.
Talvez tenha significado renunciar a oportunidades de crescimento, talvez se tenha conseguido mediante uma poltica de reinvestimento dos dividendos atravs de um sacrifcio do
capital; de qualquer forma, o resultado uma posio vantajosa para a empresa quando
o perigo exterior uma ameaa. O que, em anos anteriores, poderia ser uma poltica de
gesto excessivamente prudente agora uma vantagem competitiva.
A terceira fonte, em que a empresa de propriedade familiar deve conseguir defender a sua
posio com maior xito num contexto de crise, resulta das possibilidades da sua estrutura
de administrao. O Conselho de Administrao, que inclui um ncleo estvel formado por
uma representao importante do capital sem total domnio de voto, ter fora suficiente
para tomar as difceis sugestes a que a conjuntura obriga, mas poder faz-lo com uma
perspetiva de longo prazo, uma perspetiva de valor para os acionistas e, principalmente,
uma perspetiva de valor para o cliente. Este conselho suportar a presso dos resultados a
curto prazo que podem levar a decises erradas e estar em condies de marcar um rumo
que, no final, permitir chegar a bom porto.
22 - Perante a crise a Empresa Familiar forte ou dbil?
A Resiqumica, fundada em 1957,

era controlada maioritariamente
pela Hoechst desde 1971. Em 2002
esta multinacional apresenta uma
proposta de compra sua scia
minoritria. A famlia fundadora
uniu-se e decide comprar a
posio da Hoescht, garantindo
assim a continuidade da atividade
industrial, em alternativa ao mais
que certo encerramento, fruto da
deslocalizao da produo que
nessa altura j se perspetivava.
Fonte: Resiqumica j exporta 60%
da produo, Elisabete Soares, Dirio
Econmico, 2011/03/21
126
no lazer que vamos

encontrar novos
mercados para as nossas
cordas! Venham!!!
23
Como dirigir o negcio em

tempos difceis na Empresa
Familiar?
Atualmente, j ningum duvida que estamos perante uma situao verdadeiramente complexa a nvel global. Se evitamos a palavra crise, por estar demasiado batida e no por
falta de ajustamento realidade. Como devemos atuar?
possvel encontrar oportunidades e devemos agarr-las ou, pelo contrrio, conveniente
uma postura defensiva e devemos proteger-nos?
Esta segunda opo representa um importante risco: substituir o que deve ser uma prudncia obrigatria pela acomodao ou indeciso.
altura de retomar aspetos fundamentais: uma adequada orientao para o mercado, a conteno de custos em tudo o que no prejudique a satisfao do nosso cliente e uma assumida gesto eficiente dos recursos. E isto significa tomar decises.
O primeiro nvel de deciso que devemos abordar est relacionado com a nossa carteira
de clientes:
- J identificmos os nossos clientes de valor?
127
O FMI trouxe disciplina ao

mercado e estabilidade dinmica
inflacionista. Aproveitmos a
oportunidade e voltmo-nos para
a produo de artigos que o pas
importava a 100%.
Palavras de Jos Manuel Fernandes
que, enquanto o pas enfrentava
a primeira interveno do FMI
(1978), criou a Frezite, grupo que
em 2010 facturou 22 milhes de
euros e est presente em mais de
50 pases.
Fonte: Os filhos do FMI, Jornal
128
- Identificmos os clientes mais rentveis?

- Calculmos a capacidade de ultrapassar a crise?
A crise na Europa veio afectar

rea txtil e, em particular, a
dedicada ao vesturio masculino.
Pedro Silva, presidente da
Ricon, retratava o que ouviu dos
operadores de moda espanhola,
numa visita a Madrid no outono
de 2009.
Uns queixavam-se de quebras
at 50% nas vendas, outros que
vo registar pela primeira vez
resultados negativos. No seu
caso, a faturao expectvel
para 2009 de cair 10%, mas a
manter as margens por ganhos
de produtividade. A crise est a
ser enfrentada apostando em
linhas desportivas, nas pequenas
sries, tecidos mais caros e para
reforo da produtividade o recurso
subcontratao.
Fonte: Fatos e crise no combinam,
Jornal Expresso, 2009/12/12
- Sabemos quem queremos que sejam os nossos clientes no futuro?

A partir destas perguntas devemos auditar a nossa atual estrutura comercial:
- Est corretamente orientada para os clientes?
- O ABC dos clientes (ou anlise de Pareto) corresponde, na realidade, a uma poltica
comercial definida para cada segmento em funo das suas necessidades?
- Atribumos os recursos comerciais, oramento, aes em funo do potencial de
cada segmento?
O anterior implica mudar a viso que temos de ns prprios enquanto empresa: devemos
deixar de nos considerar uma carteira de produtos e ver-nos como uma carteira de
clientes.
Isto significa planear a mudana e no a tendncia. Significa renunciar a ser pouco para
muitos e passar a ser muito para alguns? No dizemos poucos porque segmentar no significa obrigatoriamente reduzir o nmero de clientes, podendo mesmo levar-nos a aument-lo, mas sim identificar um perfil de cliente homogneo, que valorize a nossa oferta e que
esteja disposto a comprar. nestes que temos de centrar os nossos esforos.
Planear significa medir e fazer um acompanhamento contnuo dos desvios com uma finalidade: poder estabelecer atempadamente medidas corretivas.
Esta a razo de ser do controlo: planeamento e controlo so duas faces de uma mesma
moeda.
Neste momento, por mais turbulento que o contexto nos possa parecer, mais do que nunca fundamental fazer uma antecipao racional das aes a desenvolver. No nos podemos
permitir agir a reboque dos acontecimentos.
Na empresa familiar, estas atuaes s podero ser levadas a cabo com xito se contarem
com o envolvimento e o total compromisso da propriedade com o processo. Muitas decises significaro renncias a curto prazo, a viso estratgica e a longo prazo tm de primar
face gesto dos resultados a curto prazo. Os principais diretores ou quadros da empresa
tm de ser apoiados por uma propriedade unida, que tal como o capito no posto de comando do barco durante uma tempestade, marcam o rumo a seguir, decidem enfrentar os
riscos com conscincia dos mesmos mas sempre tomando decises e orientando o barco
face a um rumo certo.
23 - Como dirigir o negcio em tempos difceis na Empresa Familiar?
129
Em 1976, um incndio destruiu

completamente as instalaes
em Manuel Pinto de Azevedo,
no poupando mquinas nem
material. No mesmo momento,
Amrico Barbosa sofre um
aparatoso acidente que o leva
a um prolongado internamento
hospitalar.
do hospital que a empresa
reconstruda e reorganizada,
contando para isso com um grande
esprito de unidade de todos,
o que permitiu a recuperao
empresarial num prazo
invulgarmente rpido.
Fonte: www.ambar.pt; 2011/08/10
130
Vamos pensar no
que queremos para
a empresa daqui a
5 anos...
24
Porque importante o plano

estratgico na Empresa
Familiar?
Como ser a empresa familiar dentro de 20 anos? Alguma vez pensamos nisso? Teramos
coragem de coloc-lo por escrito? Vinte anos parece-nos muito tempo, muita coisa pode
mudar. Mas a vida profissional de uma pessoa muito mais longa. A dos nossos filhos tambm ser. Pode algum comprometer o futuro profissional e pessoal dos seus filhos sem
visualizar claramente a que empresas os vo associar?
Mas tambm certo que a empresa no se pode tornar no porto seguro que d abrigo
s geraes seguintes quando chegar a altura. No podemos construir a empresa medida das necessidades dos nossos filhos. A empresa o barco, um barco que precisa de
tripulao. Ter um armador e um capito que o comanda. Talvez precise de marinheiros
especialistas (de navegao, de mquinas, de tripulao) e, com certeza, oficiais de marinha. No obstante, cada barco ter as suas prprias necessidades. Ningum imagina um
barco pilotado por dois capites ou com mais oficiais que marinheiros. Porque que numa
empresa haveria de ser diferente?
Se tivermos imaginado a empresa que queremos ser, ento poderemos planear as suas
necessidades e, entre elas, a que nos ocupa nesta breve reflexo: de que recursos humanos precisar?
131
132
Um dia vou comprar um avio

para ir s obras, reflete o sonho
e a viso de futuro de Antnio
Casais, que num passeio pelo
campo apresentou a um dos
netos.
Fonte: Mestria, p, 69,
Ed. Empreiteiros Casais, 2008.
certo que o planeamento estratgico detalhado a longo prazo se torna muito discutvel.
Alguns autores defendem que este apenas ser vlido se, ao mesmo tempo, forem realizados os planos estratgicos dos concorrentes. quase certo que tenham razo. Mas isso
no significa que a empresa no deva manter uma linha estratgica clara e definida ao
longo do tempo. Nem que os seus proprietrios no saibam claramente que tipo de empresa querem ser (Negreira, 2007c). O que, em termos coloquiais, poderia ser equivalente
a saber para onde se vai. ilustrativa, neste sentido, uma passagem do famoso livro de
Lewis Carrol, Alice no Pas das Maravilhas.
- Pode-me dizer por favor para onde vou a partir daqui? perguntou Alice.
- Isso depende em grande parte de onde queres chegar respondeu o coelho.
- No me interessa muito onde respondeu Alice.
- Ento tanto faz por onde vais disse o coelho.
Isto o que, em termos de gesto empresarial, se entende como a viso e a misso da
empresa. Mas quem deve estabelecer a viso e a misso da empresa? Como uni-las num
plano de ao para os prximos anos? Devemos faz-lo sozinhos ou com ajuda externa?
A resposta a essas perguntas encontra-se no Plano Estratgico. Este consiste num documento, em suporte formal, escrito, no qual, aps um processo de anlise e reflexo, as
pessoas envolvidas na empresa definem como ser o futuro que imaginam para o seu
negcio. Esta uma deciso que compete aos proprietrios e que, basicamente, poderiam
sustent-la em volta de duas questes:
- Qual ser o nosso negcio?
- Que tipo de empresa queremos ser?
As respostas devem ter presentes uma perspetiva a longo prazo, seguindo um caminho
que nos permita alcanar um destino que agora apenas se vislumbra atrs do horizonte.
Como pode a empresa familiar abordar o Plano Estratgico? Apenas h uma resposta:
como qualquer outra entidade de tamanho ou ambio similar.
A seguir faremos uma anlise sobre as questes chave que devem ser discutidas na sua
empresa e na sua famlia para elaborar o seu Plano Estratgico, para desenhar o seu futuro. importante recordar aqui as palavras de Jos Lus Borges: O futuro no o que vai
acontecer, mas sim o que vais fazer.
Os planos de ao de uma empresa no podem ser realizados a longo prazo, seria intil, a
dinmica dos mercados atualmente muito acelerada e necessrio ser muito cuidadoso
no planeamento. Jack Trout descreve, com o seu estilo pessoal, o atual cenrio da seguinte
forma simples: Todas as pessoas vo atrs dos negcios de todos em todo o mundo, as
24 horas do dia e os 365 dias do ano.
Visto que no podemos trabalhar com cenrios a longo prazo, devemos ir construindo a
nossa empresa ao longo do tempo?
No. Precisamos de linhas de orientao, regras que nos permitam ajustar o curto prazo a
um determinado rumo, como uma bssola que nos proporciona informao, ainda que as
circunstncias sejam adversas como uma tempestade, com nevoeiro denso, mesmo com
problemas temos de avanar.
Este conjunto de variveis que compem a nossa bssola particular constituem a definio
estratgica da empresa, e esta composta fundamentalmente pela Viso, Misso, Posicionamento sobre Clientes, Posicionamento sobre Colaboradores e Valores. Estes cinco
aspetos completam-se com a Estratgia. Vamos ver cada um deles detalhadamente.
A Viso uma declarao concisa do que se quer ser a longo prazo. a representao do
sonho que existe na mente dos proprietrios da empresa. , de certa forma, a visualizao,
24 - Porque importante o plano estratgico na Empresa Familiar?
133
134
A Aveleda uma empresa familiar

que h mais de trs sculos
dirigida e orientada por geraes
da mesma famlia, cujo talento foi
desde sempre devotado a produzir
vinhos com a qualidade que se
lhes reconhece e cuja fama desde
h muito ultrapassou as nossas
fronteiras.
Basta um breve passeio pela
Quinta da Aveleda para perceber
que aqui a qualidade e perfeio
so algo de natural... algo que
est presente nos mais pequenos
detalhes da nossa histria e que
procuramos aplicar em tudo o que
fazemos h mais de 300 anos.
VISO
Queremos ser vistos como uma
empresa familiar com:
- marcas reconhecidas pela sua
qualidade;
- uma tica e valores exemplares;
- uma paixo genuna pelo vinho.
Fonte: www.aveleda.pt/, 2011/08/04
a imagem do futuro dos negcios. A Viso esse futuro de empresa que o fundador tem
nos seus sonhos de empresrio.
Tem uma importncia radical, sendo o que chamamos de Guia inconsciente do empresrio, visto que este no pensa nela de forma consciente no trabalho, e, no entanto,
exerce uma grande influncia sobre as decises importantes. O dia-a-dia ocupa o nosso
tempo e os nossos esforos (o pedido do fornecedor que no chega, o colaborador que no
veio trabalhar, a mquina que no est a funcionar como devia, ); no entanto, os nossos
pensamentos de cio sobre para onde devo dirigir o navio, sobre determinadas questes
estratgicas, sero orientados por esse guia inconsciente.
Vejamos um exemplo: se decidimos montar uma loja de roupa de mulher no Porto e o
nosso sonho enquanto empresrio conseguir ser a loja de referncia para mulher na
cidade, os meus pensamentos sobre decises a longo prazo estaro focados na procura de
um local melhor, conseguir uma entrevista com o representante no pas de uma marca de
prestgio, etc e a mente do ser humano funciona desta forma, se a forarmos na procura
de um bom local vai encontr-lo e, pelo contrrio, se estiver orientada noutra direo (por
exemplo, uma Viso de expanso geogrfica do negcio, em vez de se tornar na loja de
referncia na nossa cidade) no veremos as boas oportunidades locais no Porto.
No verdade que as mulheres grvidas sentem que veem agora mais mulheres grvidas
do que nunca na rua? No que isso acontea, o que acontece que a sua mente est
focada para se centrarem nisso.
Qual o seu sonho de empresa? Partilhou-o com a sua famlia e com os seus diretores?
Sem sonhos no h futuro, devemos imagin-los e trabalhar para o construir e, para poder
alcan-lo, devemos dizer ao nosso crebro no consciente, ao da nossa famlia e aos dos
colaboradores da nossa empresa, em que sentido devem trabalhar.
A Misso uma declarao simples de qual a razo de ser ou o objetivo de uma organizao no mercado. Deve conter as diretrizes estratgicas das quais a empresa no se deve
afastar a longo prazo. Deve contemplar a definio de qual o nosso negcio; o que queremos vender e a quem. Quando a American Express estabelece como sua Misso Conseguir
ser a marca de servios mais respeitada no mundo, est a dizer que vendem servios a
nvel mundial (no se definem como uma empresa que vende cartes de crdito).
A Misso de uma empresa estabelece quais so os limites do campo de jogo no qual os
diretores devem aproveitar as oportunidades de negcio que surgirem. Isto muito importante porque a capacidade investidora da empresa limitada e devemos ter capacidade de
avaliao para decidir quais as oportunidades que podemos aproveitar e quais no. Se nos
definimos como uma empresa especializada no fornecimento de peas de motociclos para
oficinas, no podemos aceitar a distribuio de uma marca de peas para automvel, por
muito boas que as condies sejam. Ainda que a curto prazo pudssemos ter benefcios,
estaramos a investir recursos humanos e financeiros e estes tm um custo de oportunidade que se reflete em deixarmos de aproveitar oportunidades no que era o nosso negcio:
o sector de peas para motociclos. Se tomarmos as decises estratgicas pressionados
pelo curto prazo, sem ter em conta que oportunidades devemos rejeitar ou aproveitar,
perderemos a pouco e pouco o posicionamento da nossa empresa at chegarmos ao ponto
de no sabermos quem somos.
Definir a Misso uma tarefa muito difcil, pelo que implica em termos de renncia prvia,
e nem todas as pessoas esto dispostas a isso.
Se a Misso de uma empresa for algo do gnero satisfazer as necessidades e expectativas
dos nossos clientes com produtos e servios de qualidade, sinal de que a empresa no
sabe para onde vai (isto deve ser vlido para qualquer empresa do mundo). Qual a ideia
central, a razo de ser da empresa? Sem esta linha de orientao dificilmente chegaremos
a algum stio.
135
MISSO
Partilhar os valores e o esprito
Aveleda pelo Mundo:
Our Wine, Our Love, Our Life
136
No caso da Porto Editora,

esses princpios esto h muito
consolidados e refletem-se no
que a Misso, Viso e Valores da
empresa.
Misso: Promover o
desenvolvimento educacional,
cultural e civilizacional portugus,
atravs da oferta de produtos
editoriais, da educao literatura,
nas mais diversas plataformas
fsicas e digitais.
Viso: Inspirar o desejo de ler e
aprender, abrindo caminho para
o futuro, abrindo perspetivas,
alargando horizontes, despertando
a mente para o conhecimento.
Valores: Rigor, Responsabilidade,
Proximidade, Excelncia, Inovao.
Fonte: www.portoeditora.pt/,
2011/08/09
Alm de a Misso dever ser transmitida aos clientes, que devem saber claramente o que
lhes oferecemos (mesmo que no conheam a nossa carteira de produtos ou as caractersticas em concreto destes), devemos ter um Posicionamento claro (Trout, 1993) face ao
mercado; isto , como queremos ser vistos pelos nossos clientes? que aspetos relevantes
gostvamos que nos diferenciassem? porque devem comprar os nossos produtos/servios
e no os da concorrncia? importante chamar a ateno para a necessidade no s de
ser diferentes, mas que essa diferena seja til e reconhecida, e devemos passar esse
posicionamento para os clientes. Nas palavras de Trout: A diferenciao deve acontecer
na mente dos clientes, ser diferente sem que os clientes se interessem pela diferena ou a
percebam no serve de nada.
At aqui vimos os conceitos de Viso, Misso e Posicionamento. Neste processo de dar forma nossa empresa no nos podemos esquecer das pessoas que a tornam possvel. Visto
que no temos outro remdio seno colocar a nossa empresa nas suas mos, melhor que
saibam o que podem esperar, em que empresa vo desenvolver o seu projeto profissional
e pessoal.
O que gostaramos de oferecer aos nossos Colaboradores, o que importante para atrair
e reter o pessoal? As questes que aqui conseguirmos transmitir s pessoas formaro o
posicionamento relativamente aos colaboradores. A reflexo sobre o que oferecemos na
atualidade e o que gostaramos de conservar e/ou alcanar converte-se no eixo deste ponto. habitual que surjam em debate aspetos como a carreira profissional, a formao e
atualizao, remunerao, horrio, flexibilidade e conciliao da vida profissional-pessoal,
teletrabalho, estabilidade no cargo, cada empresa deve procurar a sua oferta particular
relativamente aos seus colaboradores. Lembre-se que o objetivo final deste ponto : ser
capazes de atrair e reter os bons colaboradores.
Os Valores que caracterizam uma organizao social como uma empresa so os que
distinguem o nosso comportamento, a nossa forma de fazer as coisas. Na empresa familiar
so, se possvel, ainda mais importante, visto que representam o veculo que permite
transmitir s geraes seguintes a cultura empresarial da famlia. Assim, fundamental a
anlise profunda sobre que valores queremos que predominem e se perpetuem, de quais
carecemos e que atitude, comportamentos ou valores necessrio corrigir ou erradicar.
No s no devemos ter medo destes intangveis, como devemos situ-los na primeira
linha de batalha na administrao empresarial.
137
OS 6 VALORES AVELEDA
- Dedicao
- Simplicidade
- Moderao e Bom Senso
Assim que tivermos desenhado estrategicamente a empresa com um enfoque face aos
clientes e face ao pessoal, resta-nos coloc-lo em prtica, desenhar e executar os planos
de ao que permitam aproveitar as oportunidades que o mercado nos oferece no percurso
rumo ao xito. Entra aqui em jogo a estratgia fazendo a ligao entre o desenho estratgico e os planos de negcio a curto prazo. Utilizando as palavras do general prussiano
Helmuth von Moltke: A estratgia no um longo plano de ao, mas sim a evoluo de
uma ideia central ao longo de circunstncias que esto em constante mudana.
A ideia central na nossa empresa familiar a Misso, a razo de ser da nossa empresa no
mercado, que iremos convertendo em realidade atravs das nossas aes concretas. Que
clientes e mercados atender e que produtos ou servios oferecer juntamente com a deteo das mudanas nos mercados para uma contnua adaptao s novas necessidades so
os aspetos chave na estratgia empresarial; isto , na gesto de como concorre a minha
empresa.
Chegados a este ponto, resta-nos fazer as coisas, aproveitar as oportunidades e conseguir
que se convertam em benefcios. preciso percorrer o caminho e este no estar isento
de dificuldades, muito pelo contrrio vo surgir problemas e a maioria imprevistos, mas as
nossas possibilidades de xito passam por ter bem definidas as bases da nossa posio no
mercado na definio estratgica da empresa.
- Excelncia
- Iniciativa
- tica e Responsabilidade
138
Pap, Pap!!!
Podemos fazer
cordas para as bias
dos cruzeiros....
Eu acho que
devamos avanar
com esta corda em
plurioteco Avanado
2015!!
No sei...
Esta corda foi a
rampa de lanamento
desta empresa!
25
A Empresa Familiar
inovadora?
A estrutura de propriedade das empresas foi intensamente analisada na literatura acadmica como um dos elementos que determinam o nvel de investimento em I&D. No campo
da empresa familiar, este estudo foi levado a cabo a partir de diferentes perspetivas. Isto
permitiu constatar neste tipo de organizao uma marcada capacidade geradora de inovao tecnolgica e desenvolvimento econmico. Esta anlise foi tambm realizada tendo em
conta a evoluo da propriedade ao longo do tempo e o impacto da tipologia do capital no
seu efeito no investimento em I&D.
Numa tentativa de aprofundar o envolvimento da estrutura de propriedade familiar no
investimento em I&D, Chen (2009) examinou a relao entre propriedade familiar, independncia do Conselho e investimento em I&D, numa amostra de empresas tailandesas,
concluindo-se que existe uma correlao negativa entre propriedade familiar da empresa e
investimento em I&D, o que sugere que uma elevada percentagem do capital da empresa
nas mos da famlia proprietria pode ser um facto de inibio de investimentos em I&D
com uma perspetiva a longo prazo, como consequncia da averso ao risco.
Olhando para este dado de forma isolada e numa extrapolao excessivamente simplista
do seu significado, poder-se-ia concluir que a presena de uma nica famlia na propriedade
139
140
da empresa, com poder de deciso maioritrio sob o controlo desse grupo, poderia ser um
travo aposta em inovao e desenvolvimento
A lista das 1000 maiores empresas europeias que investem em I&D, referente a 2010,
inclui oito entidades portuguesas, das quais trs so empresas familiares.
Posio
89
Empresa
Milhes A
Portugal Telecom
213,00
257
BIAL
59,75
262
Caixa Geral de Depsitos
58,02
377
Energia de Portugal
31,00
658
Crdito Agrcola Financial
11,49
734
Novabase
9,10
770
Martifer
8,19
872
Brisa
6,00
Saliente-se a posio da BIAL, somente ultrapassada pela

gigante Portugal Telecom, que tem uma facturao superior
em mais de 45 vezes.
Fonte: EU Industrial R&D Investment Scoreboard;
iri.jrc.ec.europa.eu/reports.htm
No entanto, este domnio da famlia na propriedade pode tambm significar, e referimo-nos

para isso a concluses do mesmo estudo citado, a uma utilizao mais eficiente do investimento em I&D, o que torna suficiente uma taxa de investimento menor comparativamente
com empresas com menor peso de propriedade familiar na sua estrutura de capital. Este
dado, da utilizao mais eficiente dos recursos, sustentando pela capacidade de supervi-
so da famlia que participa na gesto e projeta sobre a empresa a sua poltica de austeridade nos gastos, bem como um compromisso de longo prazo nas decises de gesto,
141
beneficiando-se diretamente da poltica de investimento em inovao e desenvolvimento.

A evidncia identificada por este autor sugere, tambm, que as empresas familiares nas
quais o Presidente do Conselho de Administrao no simultaneamente CEO da empresa
tm maiores nveis de investimento em I&D, correlao positiva que tambm se observa
medida que aumenta a percentagem de conselheiros independentes na administrao da
empresa.
O significado prtico e a recomendao empresarial que resultam deste trabalho cientfico so que as empresas familiares com mais iniciativas de inovao e desenvolvimento,
e que fizeram um aproveitamento mais eficiente dos resultados obtidos, incorporam nos
seus rgos de administrao, principalmente no Conselho de Administrao, conselheiros
independentes. E recordamos o que significa ser independente: assessor no vinculado
com a famlia (no uma pessoa com fortes vnculos de amizade ou relacionamento com
a famlia, e que foi escolhida precisamente por este aspeto), sem vnculo com a empresa
Serafim da Silva Jernimo & Filhos,

Lda associa sinos e eletrnica.
Em 1983, em parceria com
a Universidade do Minho,
desenvolveu o primeiro relgio
de torre computadorizado, com
microprocessador, que facilita a
programao do toque dos sinos
conforme o uso e os costumes
locais.
Em 1994, iniciou-se o projecto
Maestro em colaborao com
o Idite Minho, que permitiu
desenvolver o mais evoludo
e inovador relgio de torre e
computador para carrilhes, e
que lhe concedeu um prmio na
Expo 98 na categoria de Ideias e
Inovao.
e de negcio objetiva e enriquecida com pontos de vista externos) e com experincia se-
Em 2005, desenvolveu o projecto

DigiBamb, com a Idite Minho,
para controlo automtico do
movimento de bamboar dos sinos.
melhante num cargo de responsabilidade equivalente. Se a sua orientao estratgica, o
Fonte: www.jeronimobraga.com.pt;
2011/08/08
(como assessor ou como trabalhador atual ou passado, o que traz uma viso estratgica
desafio que a sua empresa enfrenta nos prximos anos, se direcionar para uma aposta na
inovao, no deve descurar a presena de Conselheiros Independentes com este perfil no
seu Conselho de Administrao.
25 - A Empresa Familiar inovadora?
142
D. Clia, faa
circular um aviso a
informar que a partir
de hoje, como novo
Presidente da Empresa,
bl, bl...
D. Clia, quero
que a partir de hoje me
informe de todos e quaisquer
comunicados do Dr. meu filho
antes de sairem. OK??
26
O futuro na empresa depois

do Protocolo Familiar - ser
que me contaram tudo?
Vem-nos memria uma reunio na qual participmos a determinada altura com vista a
preparar uma srie de conferncias sobre a problemtica da empresa familiar numa associao de empresrios de uma zona industrial do Norte da Galiza. Decorria a conversa
com a filha de um importante empresrio os organizadores queriam que participssemos
devido nossa experincia no campo da investigao e consultoria junto com um membro
de famlia empresria que contara a sua experincia na primeira pessoa.
A nossa amiga, chamemos-lhe Maria, ocupa atualmente a Direo Executiva do grupo
familiar, depois de um processo de mudana geracional no qual o seu pai e fundador da
empresa lhe cedeu o testemunho h uns anos.
A meio da conversa sobre o contedo que poderiam ter as conferncias e de como associ-las para que o encontro tivesse um fio condutor, Maria fez uma reflexo assertiva, fruto de
ter sofrido na pele as dificuldades do caminho: o que devemos evitar uma conferncia
descritiva na qual contamos o que um Protocolo Familiar e o seu contedo.
143
144
O que ningum nos contou e a que julgo que podemos ser mais teis para os ouvintes so as dificuldades que amos encontrar assim que tivssemos desenhado no papel
o que no futuro queramos para a empresa familiar, foram muitos meses de luta para o
Na situao particular do grupo

Esprito Santo o processo demorou
trs anos, tendo comeado por
... trabalhar nos estatutos,
abrangendo itens como a
compra e venda de aes entre
a famlia, a eleio de uma
comisso executiva, a quem cabe
gerir o patrimnio abrangido pelo
protocolo familiar, .
Dez anos aps este processo,
esto a pensar rever o protocolo,
pois muitos dos irmos da 3
gerao j faleceram e oportuna
uma adaptao para as novas
geraes.
Exame, n 312, Abril 2010, pp. 94 a 97
conseguir.
Efetivamente, Maria tinha toda a razo e estava a tocar num assunto muito delicado; as
pessoas costumam centrar-se no desenho do futuro que gostariam de alcanar e esquecem-se do caminho que preciso recorrer. No entanto, a casustica de problemas muito
ampla.
O fundador que quer ceder o testemunho encontra grandes dificuldades no como: a gerao que chega precisa de uma rodagem que nem sempre possvel devido velocidades
dos acontecimentos, sendo que a relao entre os membros da seguinte gerao que
dirigem a empresa e os que no participam delicada ( preciso ensinar-lhes um novo
marco de relaes formais e de fluxos de informao que no automtico, pior ainda se
existirem primos), os colaboradores esto habituados a um determinado estilo de direo e
de tomada de deciso e sero avessos s mudanas (em geral, o ser humano no as aceita
bem e na empresa ainda pior). Os que chegam tero de ganhar a confiana com base nos
seus feitos vou embora da empresa na sexta-feira e no volto mais? Se voltar, mesmo
que somente algumas horas por semanas, que temas trato?
Todas estas questes requerem um determinado tempo de aprendizagem e treino. Provavelmente, um mnimo de dois anos antes de ter a nova maquinaria oleada e em correto
funcionamento. E o perigo que durante esse perodo chamemos-lhe de tormenta sucessria percamos a viso do futuro sonhado e a iluso de o alcanar, por sermos ultrapassados pelos problemas a curto prazo.
importante que o desenho do processo reflita de forma clara os problemas que vamos
encontrar e as ferramentas de ajuda para os resolver; a ttulo de exemplo, podemos referir um sistema de direo por objetivos como ajuda necessria mudana cultural, que
implica a reforma do fundador, se o seu estilo de direo omnipresente assim o obriga,
e a incorporao de um Conselheiro Independente que faa de catalisador das relaes
pessoais entre os membros da gerao seguinte.
obrigao do profissional que os ajude a redigir o Protocolo Familiar, aconselh-lo em
todas estas questes e muito recomendvel que sigam os conselhos da Maria, porque,
provavelmente, tambm se defrontaro com as mesmas circunstncias.
26 - O futuro na Empresa Familiar depois do Protocolo Familiar - ser que me contaram tudo?
145
Empresas Familiares
A FAMLIA NA EMPRESA FAMILIAR
148
Teremos
de reduzir
ainda mais a
despesa....
Poderamos
produzir cordas
com os desperdcios
reciclados!!
27
Porque so importantes
a cultura e os valores na
Empresa Familiar?
praticamente certo que entre duas geraes que coincidam na direo ou gesto da
empresa haver um choque resultante de diferentes vises em determinados assuntos da
empresa; como concorrer, para onde devemos caminhar, o risco assumido ao aproveitar
novas oportunidades... Este confronto natural e deve ser utilizado como fonte de melhoria empresarial.
normal que, no plano estratgico, se verifiquem diferenas entre as geraes: os mercados amadurecem, a averso ao risco aumenta com a idade e a conjuno destes fatores
faz com que a empresa esteja menos disposta a inovar e a reinventar-se nos mercados.
Cabe s novas geraes contribuir com inovao nas empresas familiares, facilitando o
trabalho aos mais velhos e no criando-lhes problemas. Todavia, para poder trabalhar em
diferentes planos empresariais, superando os conflitos que surgem (e vo surgir), necessrio partilhar um substrato que distinga bem entre os aspetos que servem de ponto de
unio e de ponto de separao. Apenas desta forma seremos capazes de tomar decises
149
150
Tudo comeou nos finais do

sculo XIX No entanto, em Abril
de 1974, a instabilidade social
e poltica causada pelo fim da
ditadura em Portugal representou
o fim da CUF, o fim de um grupo
de sucesso.
Iniciativa, coragem, perspiccia e
tenacidade... Caractersticas que
Alfredo da Silva conseguiu enraizar
na sua famlia e nas geraes
seguintes. Assim, com o regresso
da estabilidade social e poltica ao
pas nos finais do sculo XX, Jorge
de Mello e Jos Manuel de Mello
levaram a cabo a reconstruo do
grupo.
O grupo j a segunda maior
empresa de azeite do mundo e
o maior fornecedor de marca da
distribuio do mundo.
Fonte: www.sovenagroup.com,
2011/05/10
que assegurem o futuro empresarial. E este substrato composto precisamente pela cultura e pelos valores da famlia empresarial.
Valores como a responsabilidade, honestidade, transparncia e confiana dentro de uma
cultura de esforo e austeridade convertem-se nos intangveis que marcaro sem dvida
a diferena. do xito da transmisso dos mesmos s geraes seguintes que depende
em grande parte a capacidade de continuar a trabalhar de forma unida, ultrapassando as
diferenas naturais.
evidente que a educao dos filhos em casa desempenha um papel fundamental nesta
tarefa; se a vida familiar falha, se, enquanto pais, no damos o exemplo, se protegemos
os nossos filhos de forma excessiva, no permitindo que amaduream, se desfrutam da
abundncia sem sentir necessidade de esforo, ... se tudo isto acontecer, ser muito difcil
que enquanto adultos percorram um caminho diferente.
O seio familiar o local idneo para conseguir uma adequada transmisso de valores e
comportamentos, e se o conseguirmos teremos percorrido uma parte importante do caminho. Conseguir que estes mesmos valores e cultura sejam os que mantm e dominem a
empresa nas geraes seguintes ser o nosso prximo objetivo.
Atravs dos acordos do Protocolo Familiar e das atuaes do Conselho de Famlia e/ou do
Gabinete Familiar tentaremos conservar e potenciar estas questes. As polticas de gesto
da famlia tm como objetivo que os valores e as guias de conduta que na atual gerao
orientam o comportamento empresarial, familiar e social dos seus membros perdurem no

tempo e sejam transmitidas s geraes seguintes.
O principal e ltimo objetivo de um Protocolo Familiar , precisamente, preservar no tempo
os valores prprios da empresa familiar: a unio entre os membros da famlia, unio que
se traduz em unidade e fora na direo e no trabalho na empresa, e o compromisso de
todos os membros da famlia com o xito do projeto empresarial.
27 - Porque so importantes a cultura e os valores na Empresa Familiar?
151
152
Temos de
avanar um
passo de cada
vez!
Mas
um passo
pequeno!!!
28
inevitvel o conflito
intergeracional na Empresa
Familiar?
Permitirmo-nos afirmar com bastante certeza que, se h algo previsvel na empresa familiar, o choque intergeracional que se verificar quando existirem na mesma empresa
membros de diferentes geraes.
Formas diferentes de ver o negcio, os riscos a assumir, a cultura que deve fazer-se sentir
na empresa, a evoluo dos mercados e a adaptao da empresa mesma (em produtos,
nveis de servio, ...), da retribuio da propriedade, etc.
Podemos abordar estas diferenas vendo o copo meio vazio e concentrando-nos nos problemas inerentes, ou, pelo contrrio, centrando-nos nas oportunidades proporcionadas
pelas diferentes perspetivas da realidade empresarial. Vale a pena esforarmo-nos por
resolver as diferenas, assim sairemos reforados e a ganhar. Vejamos qual a forma de o
conseguir.
Em primeiro lugar, temos de refletir sobre as diferenas existentes. De certeza que j discutimos e, conforme o temperamento, poder ter havido confrontos. No entanto, esse no
o problema: se nos centrarmos na parte da relao pessoal, no avanaremos na resoluo
153
Antnio Portela, filho e sucessor

do anterior presidente da Bial, Lus
Portela, Inevitavelmente a minha
forma de gerir ser diferente,
porque somos pessoas diferentes.
Mas as linhas gerais do projeto
so comuns e isso no vai mudar.
No temos uma perspetiva de
curto prazo, temos uma perspetiva
de longo prazo. Logo, as grandes
linhas de orientao inovao,
internacionalizao e qualidade
mantm-se
Fonte: Entrevista conjunta de Lus e
Antnio Portela ao Jornal Expresso,
2011/01/29
154
do conflito e conseguiremos um problema, em vez de aproveitar uma oportunidade. Esta

a viso do copo meio vazio.
A chave est em aprofundar os motivos da diferena, no na diferena em si. normal, por
exemplo, que a averso ao risco aumente com a idade; medida que ficamos mais velhos,
preocupamo-nos mais com a estabilidade e a segurana e isto pode criar uma situao
de confronto com membros mais jovens na altura de avaliar uma determinada opo de
Fernando Martins, fundador do

hotel Altis, passou a administrao
do grupo aos filhos Raul e Maria
Jlia. A 2 gerao decidiu
concretizar uma remodelao no
Altis foi difcil o meu pai aceitar,
dizia que estvamos a estragar o
hotel, quando o primeiro piso ficou
terminado disse que ainda amos a
tempo de desmanchar tudo.
Aos 94 anos, a viver no hotel Altis,
Fernando Martins ainda mantm
o seu cunho pessoal: A primeira
coisa que fao de manh ir
receo.
Fonte: Artigo Em nome do pai,
investimento. Nesta situao, devemos centrar o debate numa anlise sria e rigorosa da
alternativa de investimento, assumindo que a reflexo ser enriquecedora devido diversidade de perspetivas.
Os jovens devem entender a posio dos mais velhos assumir, por exemplo, que eles provavelmente fariam o mesmo com o passar dos anos e os mais velhos devem lembrar-se de como
pensavam quando eram mais jovens e assumiam riscos que hoje descartariam sem hesitar.
Esta forma de pensar far com que entendamos a postura do outro e possamos aproximar-nos.
Um outro motivo de discusso poderia ser o nvel de delegao nas pessoas e a atuao
com modelos de direo por objetivos. Quando a empresa tinha uma dimenso menor,
podamos aplicar um estilo mais paternalista, que, ainda assim, devemos ir mudando
medida que a empresa cresa ou mude de dimenso. Mais uma vez, normal que os mais
velhos apostem no modelo que resultou, e que os seus diretores de confiana prefiram no
mudar as coisas que para eles provaram funcionar. Todavia, os jovens tm os seus motivos
e, por exemplo, perante necessidades de crescimento necessrio apostar em polticas de
delegao e controlo que o permitam alcanar.
Como podemos observar nestes exemplos, pais e filhos no discutem no mbito da empresa porque seja inevitvel ou porque gostem de confrontos. Por detrs da defesa das suas
posturas encontram-se motivaes empresariais e vises diferentes dos mesmos problemas, no entanto todos querem o melhor para a empresa, a sua empresa, e com certeza
todos eles tm alguma razo.
A chave para resolver o conflito e para que todos saiam a ganhar est, portanto, em
concentrarmo-nos nos problemas e no no conflito. Pense no assunto.
28 - inevitvel o conflito intergeracional na Empresa Familiar?
155
156
Quem est
para a vaga de
emprego??
Est
aqui o meu
CV!!
Eu quero
testar as
cordas nos
cruzeiros de
luxo...
Eu quero
organizar
recees,
jantares...
Eu gostava
de ...sei l...
talvez...
29
Deve a Famlia trabalhar na

Empresa Familiar?
Estamos, provavelmente, perante uma das questes que mais polmica e problemas suscitam no seio das famlias empresrias e das suas respetivas empresas. Uma empresa
no perde clientes porque o seu diretor seja filho do presidente, mas perder se o diretor
comercial no desempenhar o seu trabalho de forma eficaz e profissional.
Todavia, muitas so as empresas de propriedade familiar que contam entre os seus membros com trabalhadores com baixas qualificaes profissionais para as responsabilidades
que lhes so atribudas. Mais ainda, a nossa opinio e avaliao sobre estas pessoas acaba
por ser parcial, pois no queremos ver os problemas existentes. Completaremos o crculo
dos despropsitos se contarmos com familiares competentes e responsveis, que rendem
ao mximo, e com outros incompetentes de baixo rendimento e o nosso sistema de direo
no premiar nem castigar, para evitar conflitos pessoais dentro da famlia.
Temos de tomar decises sobre pessoas concretas s quais nos sentimos emocionalmente
ligados, sendo que os sentimentos turvam o processo racional que deve sustentar a gesto
do pessoal, ainda que se trate dos nossos filhos ou sobrinhos.
Tentemos esclarecer esta questo e mostrar-lhe as chaves para conseguir gerir a situao
de forma adequada.
157
158
- Quais so as necessidades da Empresa Familiar?

A empresa precisa de pessoal que lhe permita concorrer com xito nos mercados, pessoal
No Grupo Fernando Martins, a

gesto j assegurada pelos dois
filhos do fundador (Raul e Maria
Jlia) e os quatro netos (Ins,
Catarina, Joana e Diogo) tambm
j ocupam cargos diretivos.
Se no fossem as novas geraes,
no se tinham feito os novos
hotis.
Fonte: Artigo Em nome do pai,
que deve desempenhar o seu trabalho com eficcia e contribuir para que a organizao
alcance os seus objetivos estratgicos. O sistema de direo deve avaliar o rendimento do
seu pessoal e atuar em consonncia: necessrio premiar a excelncia e penalizar a mediocridade, apenas desta forma conseguiremos ter uma equipa de primeiro nvel e garantir,
a longo prazo, a nossa sobrevivncia nos mercados.
- Como que a famlia v a Empresa Familiar?
Para a famlia em geral, a empresa uma fonte patrimonial e de receitas, via lucros, que
indubitavelmente necessrio conservar e fazer crescer. Mas tambm vista por determinados membros como um lugar para trabalhar, seja de uma forma responsvel e altamente
envolvida com o projeto profissional e empresarial, seja na perspetiva de considerar a
Empresa Familiar como um stio onde se consegue emprego fcil (no necessrio passar
pelos filtros da empresa externa), onde se pode render a um nvel inferior ou onde se consegue receber um salrio superior mdia do mercado.
- Quem pode trabalhar na Empresa Familiar?
Partimos da necessidade de contratar por parte da empresa; sem esta necessidade prvia
no h lugar a nenhuma incorporao, por muito prximo que o membro da famlia seja.
Na verdade, ser que contrataramos algum de fora se no precisssemos?
A nossa obrigao contratar a pessoa profissionalmente mais habilitada que consigamos

encontrar e salvo se as nossas prprias normas definidas no Protocolo Familiar no o
159
impedirem se um membro da famlia for o mais capaz no h motivo para no o contratar, mas, claro, de uma forma planeada e de acordo com as mesmas normas estabelecidas
antecipadamente para todos.
- Os familiares diretos e os familiares por afinidade devem ter o mesmo tipo de
tratamento?
Os familiares por afinidade tm uma problemtica especfica e suscetvel de gerar conflitos.
Se a relao entre os diferentes familiares por afinidade da nossa famlia est sujeita a
diferentes sensibilidades econmicas e de poder, conflitos ou invejas, devemos evitar a presena de todos eles na empresa, por muito vlido que estes sejam em termos profissionais.
De qualquer forma, conhecemos vrias empresas familiares onde algum familiar por afinidade desempenha um importante papel na empresa sem que isso gere qualquer tipo de
conflito na dinmica das relaes familiares. O habitual que a regulao para os consanguneos e para os seus cnjuges seja diferente, de forma a evitar o que na prtica d lugar
em muitas empresas a uma importante fonte de conflitos.
- Podemos fazer distines entre geraes?
Certamente. As normas que definirmos para a nossa gerao no precisam, de forma alguma, de ser as mesmas para os nossos filhos. Muitas coisas mudam no intervalo de tempo que separa as duas geraes: amadurecimento do negcio, crescimento da empresa,
29 - Deve a Famlia trabalhar na Empresa Familiar?
O Conselho de Administrao
da Ferpinta liderado pelo seu
fundador Fernando Pinho
Teixeira e integra, alm do filho,
tambm os seus genros.
Fonte: www.ferpinta.pt; 2011/08/16
160
Agostinho Abade, presidente

executivo e accionista maioritrio
do grupo Osis Atlntico, refere
que a competncia a regra
de ouro na escolha de familiares
a trabalhar no grupo, o que se
estende aos outros scios.
preciso redobrar a capacidade,
dar provas que no se est ali
porque se filho de A, B ou C,
refere o filho Alexandre, que antes
de chegar administrao do
grupo efetuou um percurso por
empresas externas e percorreu
internamente diversas reas.
Fonte: Em nome do pai,
aumento considervel do nmero de familiares, diferentes possibilidades de preparao,

importncia das lnguas, e a regulamentao que fizermos deve considerar estas questes.
- Devemos limitar as condies de acesso exigindo um determinado CV?
Sim, e no apenas para garantirmos que a pessoa que vai ser contratada a mais capacitada para o desempenho do seu trabalho. Numa empresa familiar muito importante que
sejamos capazes de transmitir s geraes seguintes uma cultura de responsabilidade e
esforo, e exigir-lhes um Curriculum Vitae que inclua variveis de formao e de experincia uma forma de demonstrar que interiorizaram esses valores.
- Quanto que devemos pagar-lhes?
Quanto pagaramos ao mesmo profissional se no fosse membro da famlia? Se aumentarmos este valor, estaremos a estabelecer uma diferena salarial apenas como consequncia do apelido. A no ser que todos os membros da famlia trabalhassem na empresa (e
tivessem igual nmero de aes) e todos usufrussem desse benefcio, estaramos a criar
as bases para um conflito.
- Deve receber mais o que tiver mais responsabilidades?
Claro que sim. Um diretor comercial deve ganhar mais do que um administrativo que no
tem grandes responsabilidades, e deve ser assim ainda que os dois sejam meus filhos e
goste deles de igual modo. O leitor desculpe estarmos a repetir-nos, mas pagaria o mesmo
aos dois se no fossem da famlia?
- Onde regulamos estas e outras questes?
161
No Protocolo Familiar. Este deve contemplar a casustica concreta da nossa famlia e proporcionar solues que sejam boas para a empresa e, por consequncia, tambm para a
famlia.
Tal como noutras questes que afetam a empresa familiar, o segredo est em fazer as coisas de forma organizada e planeada, pensando no benefcio a longo prazo para a empresa.
A incorporao de membros da famlia deve responder a uma reflexo prvia sobre porqu,
quem e como. A famlia empresria encontrar a resposta, a sua resposta, no Protocolo
Familiar.
29 - Deve a Famlia trabalhar na Empresa Familiar?
162
Quando te
comearem a nascer os
dentes, vais ver como as
nossas cordas so melhores
do que a chupeta!
30
Como preparar os nossos

filhos para que um dia
nos sucedam na Empresa
Familiar?
Thomas de Quincey, no seu romance autobiogrfico Confisses de um ingls comedor de
pio, distinguia o conhecimento de uma matria do seu domnio; fazia-o ao narrar a sua
experincia no domnio do grego que lhe permitia ler e compreender os clssicos como
se fossem a sua lngua materna, ainda que no tivesse um conhecimento dessa mesma
lngua como os seus eruditos professores do Worcester College de Oxford. Talvez Quincey
retratasse j nessa altura, com a sua prpria e intimista perspetiva, o que atualmente denominamos competncias (soma de conhecimentos, habilidades e experincias) para as
diferenciar dos simples, ainda que tambm difceis de alcanar, conhecimentos tcnicos.
A adequada gesto de uma empresa familiar obriga quem a dirige a dominar as tcnicas e
capacidades de gesto de empresas. Os seus clientes so beneficiados pela correta gesto
de stocks, do adequado merchandising dos produtos, da ateno personalizada que as
modernas tcnicas de fidelizao e as novas tecnologias permitem, do tratamento diferente
e agradvel que empregados e colaboradores motivados e eficazmente bem dirigidos lhes
podem mostrar. E esta, e perdoem o nosso atrevimento, uma formao que grande parte
dos empresrios fundadores de hoje em dia, pela sua idade, prximos da altura de passar o
163
A primeira obra que saiu das suas

mos foi um galheteiro. Tinha
14 anos e j muita experincia,
porque sempre passou as frias
escolares entre os artesos,
fascinado pela arte da famlia,
assim descreve Manuel Alcino a
forma como se iniciou na empresa
familiar.
Fonte: A prata da casa,
Oficina de Manuel Alcino & Filhos, Lda;
Origem em 1902; www.alcino.com
164
testemunho da sua empresa aos seus sucessores, certamente se viram obrigados a fazer de
forma autodidata, encontrando o seu prprio caminho enquanto diretores da sua empresa.
Todavia, os mercados evoluram de uma forma muito rpida nos ltimos tempos, em todos
Pedro Soares dos Santos o novo

administrador delegado do Grupo
Jernimo Martins, para o qual
trabalha desde 1983, sendo que
metade do tempo foi dedicado ao
cash & carry. No licenciado,
nem possui experincia profissional
externa ao grupo, o que contrasta
com o irmo Jos, formado em
Biologia, com uma passagem
pela Brooke Bond (Lipton) em
Inglaterra.
Contudo, -lhe atribuda uma
invulgar inteligncia emocional
e uma formao contnua em
universidades estrangeiras como a
Harvard e a Kellogg.
Dois perfis diferentes, dois
administradores executivos de
relevo, uma liderana que sucede
ao anterior CEO no familiar Lus
Palha da Silva.
2010
os setores a concorrncia cada vez maior, mais em nmero e principalmente diferente.

Os clientes tornaram-se extremamente exigentes; lgico, tm onde escolher, mais oferta
e de maior qualidade e, inclusive, a um preo mais baixo. Quem tiver de dirigir a empresa
no futuro ter de estar preparado para o desafio que isso representa. Para tal necessria uma adequada formao nas tcnicas de gesto e direo de empresas, algo que as
universidades e escolas de negcios podem proporcionar. tambm necessria prtica,
experincia que se traduza em conhecimento do negcio e domnio da gesto das pessoas,
e isto poder resultar do tempo de trabalho na prpria empresa e, na medida do possvel,
da experincia em outras empresas diferentes daquela da qual a sua famlia proprietria.
E no ser suficiente. Dirigir uma empresa significa algo mais.
O seu apelido aparece na fachada dos escritrios principais. Esse apelido reconhecido e
tem uma certa influncia social no seu contexto. Os familiares que trabalham na empresa
vivem essa tripla realidade qual pertencem: empresa (trabalho), propriedade (recursos
e sustento econmico) e famlia (vnculos afetivos). Assumir a direo da empresa familiar
significa estar preparado para tal do ponto de vista profissional: dominar as competncias
da funo, mas tambm muito importante estar preparado do ponto de vista pessoal.
verdade que a pessoa escolhida tem de associar uma grande dose de maturidade emocional, mas tem de ser capaz de conhecer, entender e respeitar a natureza humana.
Gallo (1998), no seu livro A sucesso na empresa familiar, insiste neste sentido, a prepa-
rao das geraes seguintes para a sua mxima responsabilidade frente do negcio
algo que no podemos deixar unicamente nas mos da Universidade e nos conhecimentos
tcnicos. Comea muito antes, quando ainda so crianas, esse o momento em que devemos prepar-los para serem pessoas de bem.
Valores como a responsabilidade, a capacidade de sacrifcio, o esforo, inclusive a austeridade, so desejveis em qualquer pessoa, mas absolutamente exigveis a quem suceder
ao fundador frente da empresa familiar. Esse o verdadeiro domnio da arte da direo
de empresas.
30 - Como preparar os nossos filhos para que um dia nos sucedam na Empresa Familiar?
165
166
Como poder
verificar, tenho
um expressivo e
extenso currculo
31
O Diretor geral na Empresa

Familiar: da Famlia ou
externo?
Temos a certeza que refletimos o sentimento da maioria ao afirmar que a procura do pessoal de que necessitamos nas empresas uma tarefa complexa, nem sempre com os resultados pretendidos, e quanto mais importante o posto na empresa mais difcil a escolha.
A escolha de um novo Diretor geral a questo que provocar mais dores de cabea aos
proprietrios. Estas pessoas lideraro a equipa humana da empresa, e no fcil encontrar
lderes. Nem dentro nem fora da famlia. Pois bem, e se existe um potencial candidato que
pertence famlia?
Ser que essa qualidade dar valor ao posto que ir dirigir na empresa?
Devemos descart-lo pelo simples facto de ser sobrinho?
H quem defenda que, se erramos na escolha de um familiar, expuls-lo desse posto algo
muito delicado e que pode provocar importantes frices no seio familiar. E provavelmente tm razo, mas esse risco no motivo suficiente para descartar a opo o que a
gesto de empresas seno uma tomada de decises com erros includos? Podemos esperar
xitos na empresa sem assumir riscos?
167
168
A literatura cientfica aborda a questo a partir de diferentes perspetivas, na sua maioria

contrapostas entre uma primeira abordagem economicista, que considera o executivo como
agente racionalista que atuar sempre sob critrios de maximizao do seu benefcio individual, e numa segunda abordagem, baseada no compromisso natural das pessoas para com
a empresa e o trabalho, o que levaria o executivo, inclusive, a adotar sacrifcios pessoais na
O grupo Sousa (cerca de 80

empresas) viu a sua estrutura
acionista estabilizada em 2000
(Lus Miguel Sousa com 60%, o
irmo Ricardo Sousa com 28%
e Rui So Marcos com 12%).
Hoje, o grupo est estabilizado
em termos de estrutura acionista
profissionalizada. Existe um
administrador executivo em
cada uma das empresas, que se
responsabiliza pelo cumprimento
dos respetivos objetivos.
Fonte: O dono da Madeira, Revista
Exame, n 324, Abril 2011, pp. 32 a 36
procura do bem comum da empresa (que lhe retornar em benefcio prprio). Neste sentido
alargou-se o debate aos potenciais benefcios que a empresa poderia obter de um conselheiro delegado com completa autoridade sobre a empresa e sem ambiguidades na sua funo,
o que levou a identificar melhores resultados empresariais quando o CEO simultaneamente
Presidente do Conselho de Administrao (Donaldson e Davis, 1991).
Esta considerao, no caso de empresas de capital privado, aconselharia a escolha do sucessor da gerncia entre os membros com domnio da propriedade.
Todavia, numa empresa de carcter familiar, depois de ultrapassada a barreira de expanso da empresa e quando esta se encontra j na segunda ou terceira gerao e existem
vrios familiares ou ramos proprietrios uma suave transio da liderana de um familiar
para um manager profissional no familiar conduz provavelmente a um maior rendimento
da sucesso (Raavendra e Ranjan, 2007). Neste sentido, os mesmos autores consideram
conveniente elaborar um plano de sada prvio para os membros da famlia, uma experincia prvia de trabalho na empresa por parte do futuro Diretor geral e a sua paralela
incluso no Conselho de Administrao.
No , portanto, possvel estabelecer uma resposta clara e inequvoca pergunta formulada. Ser o momento do ciclo de vida da empresa e a fase de desenvolvimento da famlia
ligada propriedade que aconselharo uma ou outra linha de atuao.
170
OH, filho! Eu bem quero que sejas

presidente,
mas assim quem te vai levar a
srio?!?!?
32
Em que momento deve a

Empresa Familiar optar por
um Diretor geral externo?
Em que momento a empresa de propriedade familiar deve mudar o seu estilo de gesto e
passar a autoridade da tomada das decises do dia-a-dia para as mos de um profissional
externo famlia? Esta situao refora ou debilita a Empresa Familiar?
Em perguntas anteriores tentmos j dar resposta a esta e outras questes semelhantes
a partir de diferentes perspetivas. Decidimos voltar ao assunto, pois uma pergunta que
surge com frequncia em conferncias, jornadas e seminrios em que participamos.
No seu primeiro desenvolvimento, quando a empresa cresce e se expande sob o impulso
criador do seu fundador, o carcter de liderana pessoal e direto desta pessoa marca a direo do esforo e do trabalho em toda a organizao. As coisas fazem-se porque o fundador
assim manda, e este controla toda a informao, recursos e pessoas que devem executar
as diferentes tarefas. Nestas circunstncias este estilo vlido.
No entanto, medida que a organizao cresce e se torna necessria uma delegao de
autoridade entre diretores de linha (pessoal, administrao, comercial, produo, etc.) e,
mais ainda, quando necessria uma reorientao da estrutura face a uma unidade de
negcio quase independente na sua gesto, a liderana pessoal e autoritria deve evoluir
rumo a um estilo de delegao e integrao.
171
172
Nesta fase a famlia j ter um reduzido mercado de candidatos com a experincia e

capacidades suficientes para o cargo. certo que, se algum dos descendentes, especialmente na segunda e menos ainda na terceira gerao, reunir estas qualidades, a empresa
A entrada no sculo XXI (2000 a

2003) foi um perodo de grandes
dificuldades do Grupo Jernimo
Martins, com uma enorme dvida
e resultados negativos. Para
ajudar a ultrapassar esta crise
entra no grupo para assumir a
administrao financeira Lus Palha
da Silva, uma pessoa estranha
famlia e que seria o rosto da
reestruturao.
Em 2004 o grupo apresentava
novamente resultados positivos e o
patriarca anunciava a sua retirada.
Lus Palha assumiu o cargo de
presidente executivo, liderando
uma equipa que inclua os dois
filhos de Alexandre Soares dos
Santos.
Em 2010 criado o cargo de
administrador-delegado para
o qual nomeado um dos
filhos: Pedro Soares dos Santos,
mantendo-se o anterior CEO como
administrador responsvel pela
comisso financeira.
Fonte: www.jeronimomartins.pt e Jornal
Expresso de 2010/04/10 e 2011/01/11
ser beneficiada pelas vantagens que a gesto por um membro da famlia reporta: elevado
envolvimento com o que realmente representa benefcio para a empresa, segundo uma
avaliao a longo prazo e uma reduo dos chamados custos de agncia (Fama e Jenssen, 1983; Eisenhardt, 1989) resultantes da necessria superviso e monitorizao de um
diretor externo, bem como os dispendiosos mecanismos de incentivo econmico utilizados
para alinhar os interesses da propriedade e assim conseguir que atue em sintonia com esta
ltima.
Na fase seguinte, o mercado externo de profissionais talvez tenha uma capacidade muito
maior, que o reduzido ncleo familiar, para fornecer empresa a pessoa com as necessrias capacidades de liderana, tanto no que se refere luta no mercado como na direo
da prpria organizao interna. Os membros da famlia podero trabalhar na empresa em
cargos de responsabilidade se estiverem preparados para tal e se a empresa precisar. E,
quando tiverem a experincia necessria, talvez tenham a oportunidade de abandonar esta
prtica executiva e talvez possam participar na administrao do negcio a partir de uma
perspetiva da propriedade.
A profissionalizao da gesto uma garantia de xito no mercado. Pense como os seus
clientes, o que estes valorizam um produto atrativo e diferente, til e a um preo razovel. Eles no se preocupam com o nosso organograma.
174
33
Porqu um Conselho
de Famlia na Famlia
Empresria?
Com o passar do tempo a famlia cresce e evolui. Os filhos tornam-se maiores de idade e
ao ncleo familiar juntam-se os familiares por afinidade, chegam os netos... e embora isto
no seja mau, devemos ter capacidade para nos adaptarmos s novas circunstncias. Relembremos Darwin, quando este dizia que no sobrevivem nem os mais fortes nem os mais
inteligentes, mas sim aqueles que tm uma maior capacidade de adaptao mudana.
O aumento dos membros da famlia implica mudanas nas diversas realidades da empresa
familiar, algumas delas crticas: complica-se a tomada de decises, temos mais candidatos
para ocupar cargos de responsabilidade na empresa (ao mesmo tempo que haver outros
que no devem trabalhar na mesma), aparecem novas tenses relacionadas com a distribuio de dividendos, aumenta a falta de confiana entre grupos de pessoas com cada
vez menos vnculos emocionais. Todavia, em todo este processo, a direo da empresa, o
management, deve continuar a ter a mesma orientao ao cliente responsvel pela situao atual. Todas as interferncias que possam surgir por parte da famlia e causar danos
devem ser filtradas.
175
176
No Protocolo Familiar estabelecem-se as pautas que permitem evitar estas interferncias,

mas, tal como no Plano Estratgico da empresa, no se incluem, por impossibilidade, todos os possveis cenrios de atuao com base numa infinidade de cenrios. No Protocolo
Familiar deparamo-nos com as mesmas limitaes.
Da mesma forma que uma

empresa requer um Conselho
de Administrao, eficaz para
a governar, uma famlia com
um nmero significativo de
membros implicados precisa de
um frum prprio, com normas
e procedimentos, para a dirigir
eficazmente.
Afirmou Jorge Simes, sobre o
conselho de famlia do cl Simes,
rgo de que coordenador.
Exame, n 312, Abril 2010, pp. 94 a 97
Na empresa resolvemos este problema com um rgo de administrao, o Conselho de

Administrao, responsvel pela adaptao das decises empresariais s circunstncias
do mercado constantemente em mudana. A soluo na famlia a mesma: constituir um
rgo de administrao, o Conselho de Famlia, responsvel por garantir que os valores e
as guias de conduta que atualmente regem o comportamento empresarial, familiar e social
dos seus membros perdurem no tempo e sejam transmitidos s geraes seguintes.
O Conselho de Famlia a representao da mesma num conjunto de pessoas eleitas entre
os seus membros. um rgo de administrao profissional que orienta os destinos da
famlia. Tem responsabilidades bem definidas no que se refere interpretao do Protocolo
e enquanto elemento de comunicao (e/ou apaziguador) entre a famlia e a empresa.
O Conselho de Famlia necessrio quando a famlia cresce o suficiente para que se sinta a
necessidade do mesmo (em ramos familiares e/ou em membros), ou quando a famlia est
geograficamente muito dispersa e necessrio que algum garanta que no se perdem os
vnculos entre pessoas que se encontram muito distantes.
importante destacar que o Conselho de Famlia nunca se apresenta como um substituto
dos diferentes ncleos familiares.
Os pais tm um papel protagonista na educao dos filhos que ningum pretende substituir. A administrao da famlia garantir, sim, que nenhum membro da mesma tenha um
tratamento privilegiado relativamente aos restantes, ao mesmo tempo que se garante a
liberdade necessria que permita o desenvolvimento de projetos vitais e profissionais que
no entrem em contradio com os valores da famlia.
Reflita sobre a sua necessidade e utilidade. Talvez esteja na altura de o criar e implementar.
33 - Porqu um Conselho de Famlia na Famlia Empresria?
177
178
34
O Conselho de Famlia:
quem, quando e como?
Vamos na pergunta anterior que, do mesmo modo que a profissionalizao da empresa

torna necessrio, por um lado, a qualificao dos seus rgos e estruturas de administrao, assim como das pessoas que os dirigem, e, por outro lado, obriga a uma profissionalizao da estratgia, a profissionalizao da famlia exigir atuaes muito similares, quase
paralelas. Referimo-nos necessidade de dotar a famlia nesta situao dos seus prprios
rgos de administrao, que ajudem sua profissionalizao e contribuam com um carcter de planeamento a longo prazo no que se refere sua relao (a dos seus membros)
com a Empresa Familiar.
O principal rgo de administrao sobre o qual assentar esta profissionalizao da famlia, que atuar como grmen e catalisador do processo, o Conselho de Famlia.
O Conselho de Famlia a representao da mesma num conjunto de pessoas escolhidas
entre os seus membros e que funciona como rgo condutor do conjunto de familiares,
para que os interesses particulares de todos possam ser tidos em conta e faam parte do
debate, mas as atuaes e decises finais respondam ao interesse da maioria.
179
180
Para que o Conselho de Famlia possa agir de forma profissional, ser necessrio que nele
estejam representados os interesses da propriedade (neste caso dos ramos familiares),
no pessoas escolhidas ao acaso, mas sim aquelas com mais capacidades para desempe-
Jos Manuel Esprito Santo

representa um dos ramos do
cl Esprito Santo (com origem
nos herdeiros de Isabel e
Manuel Esprito Santo) que
congrega 11 filhos e 49 netos.
Falando do protocolo familiar
que desenvolveram, referiu que
Para a estrutura do conselho
familiar de acionistas s entram os
consanguneos. Os cnjuges so
herdeiros do patrimnio, mas no
entram neste conselho.
Exame, n 312, Abril 2010, pp. 94 a 97
nhar esta tarefa. Isto implica caractersticas pessoais que poderamos enquadrar no termo
maturidade emocional: capacidade de escutar e compreender os problemas dos outros,
capacidade de autocrtica, sentido de responsabilidade, justia e equidade ao avaliar os
problemas ou novas circunstncias, estabilidade perante as mudanas e as influncias do
contexto, experincias vividas, etc.
Na nossa opinio, no ser necessrio dominar as tcnicas de gesto da empresa ou da situao concreta do negcio familiar, pelo menos na maioria dos membros. O Conselho de Famlia no se deve tornar um segundo Conselho de Administrao ou ser uma rplica do mesmo.
Quem so as pessoas mais adequadas para este cargo?
Dever ser a prpria famlia a escolher entre os seus membros mais idneos, tendo em
conta a melhor preparao destes para as responsabilidades a assumir. Atrevemo-nos a
dar algumas sugestes que achamos que podem ajudar a conseguir um Conselho de Famlia vivo e bem sucedido na sua relao com a empresa (Negreira e Negreira, 2007c):
A sobreposio entre os membros do Conselho de Famlia e os membros do Conselho de
Administrao no dever ultrapassar o limite de 80/20 (a Lei de Pareto demonstra mais
uma vez a sua utilidade). Ou seja, os 80% dos membros do Conselho de Famlia no devem
representar mais do que 20% dos membros do Conselho de Administrao, e vice-versa.
Esta uma boa forma de conseguir que ambos os rgos defendam os interesses daqueles
que lhes conferem tais responsabilidades, num caso a famlia e no outro a empresa, sem
que qualquer dos conselhos possa dominar ou controlar o outro.
A rotao dos membros pode ser til e necessria para evitar cair numa inrcia ou autodefesa dos interesses particulares dos conselheiros, bem como para fazer com que toda
a famlia participe na gesto da mesma. No entanto, devem evitar-se perodos rotativos
demasiado curtos (inferiores a trs anos).
Tal como o Conselho de Administrao precisa da funo de guia representada pelo Presidente do mesmo, garantindo que as reunies se ajustam em termos de contedo, periodicidade, acompanhamento, e mesmo em termos de acontecimentos ou circunstncias que
tanto o contexto como a empresa possam exigir, tambm o Conselho de Famlia necessita
da figura de um condutor, encarregue de mant-lo activo e til para a famlia. Gallo
(1998) recomenda que, numa primeira fase de vida do Conselho de Famlia, seja precisamente o empresrio-fundador a avanar com a sua retirada da gesto da empresa, e a assumir esta responsabilidade. Se assim no for, sero os prprios membros do Conselho de
Famlia a eleger o representante, ao mesmo tempo que determinam um adequado perodo
de rotao do cargo. A aceitao, como no poderia deixar de ser, tem de ser totalmente
livre e voluntria, motivada apenas pelo compromisso pessoal.
34 - O Conselho de Famlia: quem, quando e como?
181
182
35
Gosto dos meus filhos

de igual modo?
Os nossos filhos so diferentes: cada um tem a sua personalidade, enfrentam a vida de

forma diferente. No entanto, gostamos de todos com a mesma intensidade, aceitamo-los
como so e entendemos as diferentes caractersticas de cada um, tanto o que nos agrada
muito como aquilo que apreciamos menos. Poderamos resumir as anteriores reflexes na
seguinte afirmao: Gosto de todos os meus filhos de igual modo ( o mesmo sentimento
que est por detrs da tpica pergunta que em jeito de brincadeira se faz s crianas mais
pequenas: de quem gostas mais, do pap ou da mam?).
Nestes termos, e pensando no nosso papel enquanto futuros transmissores de uma herana, ser que isto significa que devemos planear a sucesso patrimonial nos mesmos
termos, cedendo o patrimnio em partes iguais entre todos os filhos? Ser que podemos
considerar outras alternativas? Ou ser que em algumas situaes mesmo necessrio
agir de outra forma?
Quando uma parte da herana composta por um patrimnio empresarial, o ordenamento sucessrio, ou planeamento da transmisso patrimonial, deve ter como prioridade a
proteo da futura administrao da empresa. E isto nem sempre possvel deixando o
183
Antnio Champalimaud optou

por dividir e alienar o seu grupo
empresarial em segredo, e deu
origem a uma das maiores
fundaes internacionais Fundao Champalimaud,
vocacionada para a investigao
na rea da sade, liderada por
um Conselho de Administrao
independente da famlia.
Neste processo os filhos tiveram
direito sua parte da herana.
Fonte: O risco de ser Famlia, Jornal
184
patrimnio aos filhos em partes iguais. especialmente delicada a situao em que so

apenas duas pessoas a herdar a propriedade.
Vejamos a ttulo ilustrativo uma situao em que isto ocorre e a forma adequada de atuao:

Os dois herdeiros de Joo Macedo

Silva aceitaram o modelo de
sucesso combinado com o pai
e que passou por o filho mais
novo, Joo Nuno, comprar 40%
da posio herdada pelo seu
irmo, recorrendo a financiamento
bancrio.
O irmo mantm-se como acionista
minoritrio e administrador.
Fonte: O risco de ser Famlia,
Uma pessoa tem dois filhos, entre os quais no h um bom relacionamento pessoal (o
vnculo emocional entre irmos muito forte, em ambos os sentidos, e um mau relacionamento algo difcil de ultrapassar). Sem fazer juzos de valor sobre os motivos (que
podem ser diferentes evolues em termos de carreiras profissionais, problemas entre
os cnjuges, etc.), o que que o leitor acha que aconteceria se eles ficassem com a
empresa em partes iguais? certo que o mau relacionamento afectaria a administrao
da empresa, seria muito difcil tomar decises e a empresa entraria numa dinmica centrada nos problemas internos com um resultado muito bvio de perda da orientao ao
mercado, com as inerentes consequncias em termos de resultados a curto e a mdio
prazo.
A nossa nica opo optar por uma transmisso patrimonial na qual no deixemos em
herana um bloqueio empresarial. Assim, devemos romper com essa igualdade na administrao beneficiando parcial ou totalmente algum dos filhos na percentagem a receber
da empresa. Alis, mesmo que a relao entre os irmos fosse classificada como excelente, seria totalmente aconselhvel estabelecer polticas que impeam que no futuro a
propriedade seja constituda em dois blocos equivalentes de 50%. Uma soluo alternativa
majorao de um dos herdeiros sobre o outro poderia ser a incorporao nos rgos
decisrios de uma terceira pessoa, quem sabe um diretor com muitos anos de casa e com
uma dedicao inegvel mesma, o que poderia evitar que perante um confronto entre os
irmos a empresa entrassse num processo de paralisia da direo por bloqueio na tomada
de decises. A quem dar primazia nas condies de herana da propriedade e em que medida sero questes que teremos que refletir tendo em conta a competncia profissional,
vnculo profissional e emocional ao projeto, capacidade de gesto e dotes de liderana,
viso de futuro? O facto de melhorarmos a posio na empresa a um deles no implica
que no possamos compensar patrimonialmente o outro. No um trabalho simples e
no s porque em algumas situaes no ser possvel mas sim porque o planeamento
patrimonial desenhado no presente, mas no h certeza sobre quando ser executado
via mortis causa, e evidente que nesse prazo as avaliaes que faamos so suscetveis
de mudana devido componente dinmica do patrimnio. Em qualquer caso, o custo e
risco de no enfrentar estes problemas so muito superiores. Talvez seja aconselhvel aqui
um profissional externo que nos assessore (estas questes, claro, devem ser objeto central
do trabalho na construo de um Protocolo Familiar).
A nossa obrigao na hora de transmitir empresas transmitir algo que seja governvel.
O contrrio seria deixar problemas de herana ou porque no soubemos fazer melhor ou
porque no quisemos tomar decises difceis e devemos assumir que esta nunca uma
opo. Se assim for, quem ir sofrer as consequncias so os filhos.
35 - Gosto dos meus filhos de forma igual?
185
186
OH,
mas...
Eu sou o mais
velho, por isso
recebo mais!
bvio!
E eu??
Eu tenho imensos gastos
Deve ser o
pessoais, para as recees! valor do mercado para
roupa, jias...
a funo que cada um
desempenha!
36
Devem receber todos o

mesmo salrio?
Muito provavelmente conhece algum caso de negcio familiar no qual vrios filhos trabalham na empresa e no recebem um salrio formal de acordo com a responsabilidade do
cargo que ocupam. Inclusive, pode acontecer que o seu progenitor, o fundador que dirige
a empresa e toma as decises no discutveis, ele manda tenha estabelecido salrios
iguais ao mesmo tempo que reserva a possibilidade de atuar de forma discricionria quando julga que a situao o justifica.
Efetivamente, trata-se de uma situao muito comum no caso de negcios familiares, chamamos-lhes negcios, pois ainda no deram o passo face profissionalizao na gesto
que os equipara a uma empresa de propriedade privada. Nestes casos, frequente que as
circunstncias de trabalho dos diferentes membros de famlia no estejam ordenadas, e,
pelo contrrio, que a empresa seja vista como uma continuao da casa de famlia. Nela
todos tm lugar, as pessoas colaboram de acordo com a sua vontade e os prmios e recompensas, bem como os reconhecimentos do desempenho no so considerados totalmente
necessrios, a componente emocional e pessoal prevalece sobre qualquer considerao de
ordem laboral.
187
188
No obstante, tambm certo que esta situao a antessala de um momento crtico,

pois as pessoas mudam medida que atingem a idade adulta, adquirem os seus prprios
compromissos pessoais e profissionais e encaram um projeto de vida independente da
casa paterna. Se no atuam e organizam as relaes e o trabalho na empresa familiar, as
frustraes, os desencontros e o conflito vo surgir, no tenham dvidas, apenas uma
questo de quando.
Mais ainda, esta situao agudiza um problema crtico na primeira mudana geracional: a
mudana sucessria. O que acontecer ao pai ou me frente da empresa? Lamentavelmente, ao no existir uma profissionalizao da gesto muito mais afastada, apresentase a profissionalizao do governo, e a passagem da propriedade gerao seguinte
complica-se bastante devido s suas implicaes sobre a direo do dia-a-dia do negcio.
O fundador tem a responsabilidade de atuar. Nas suas mos est o tomar a deciso de
planear a continuidade da empresa. O primeiro passo ser estabelecer um sistema de
direo por objetivos, que se caracterize por um plano estratgico da empresa que tenha
definido o modelo estrutural e organizativo necessrio para alcanar o xito. As pessoas, os
externos e os membros da famlia que trabalham vo ocupar os cargos em funo das suas
capacidades e experincia. O sistema de direo por objetivos definir as metas a alcanar
em cada posto de trabalho, a direo do esforo que permitir alcanar estes objetivos e a
remunerao que a pessoa receber por esse trabalho.
Assim que o trabalho e o rendimento estejam ordenados, possvel avanar no resto
das atuaes que preocupam a famlia. A ferramenta para tal, o protocolo familiar, tem
garantias mximas de xito apenas quando promovido pelo fundador, no pode ser um
caminho no qual os filhos procurem, no pior dos casos, inclusive contra os desejos dos seus
pais, uma via para resolver um problema, ou salrio, ou uma injustia no reconhecimento
do trabalho desempenhado.
A equipa executiva do grupo Jernimo Martins nos anos 2009 e 2010 incluiu dois filhos e um independente.
As remuneraes dos filhos neste perodo foi a mesma, quer a fixa quer a varivel, e com valores praticamente idnticos ao do presidente executivo independente.
Remunerao 2010
Fixa
Varivel
Remunerao 2009
Total
Fixa
Varivel
Total
Pedro Santos
467.133
302.455
769.588
450.450
210.210
660.660
Jos Santos
467.133
302.455
769.588
450.450
210.210
660.660
Lus Palha
468.704
302.455
771.159
452.021
210.210
662.231
Fonte: Relatrios sobre Governo da Sociedade 2009 e 2010 do Grupo Jernimo Martins
A administrao executiva do BES, constituda por 11 elementos, inclui vrios membros da famlia e independentes. As suas remuneraes foram distintas em 2009 e 2010 (apresentao dos trs familiares e dois
independentes).
Remunerao 2010
Remunerao 2009
Fixa
Varivel
Total
Fixa
Varivel
Total
Ricardo Salgado
546.000
932.000
1.478.000
546.000
255.000
801.000
Jos Silva
461.000
781.000
1.242.000
461.000
214.000
675.000
Jos Ricciardi
330.000
684.000
1.014.000
Antnio Souto
461.000
778.000
1.239.000
456.000
214.000
670.000
Jorge Martins
454.000
778.000
1.232.000
454.000
214.000
668.000
Fonte: Relatrios sobre Governo da Sociedade 2009 e 2010 do BES
36 - Devem receber todos o mesmo salrio?
189
190
O Protocolo Familiar ajudar a encaixar as expectativas pessoais e as necessidades empresariais, mas antes necessrio que a empresa se organize de forma profissional. Se este
for o seu caso e recorrer a um assessor externo neste processo, recomendamos-lhe que
procure o apoio de um profissional que conhea os problemas da gesto de empresas e
que o ajude no desenho organizativo. um trabalho necessrio e que deve fazer de forma
paralela aos acordos que pode considerar de natureza ou ndole mais jurdica.
192
Eu quero criar
uma frota de cruzeiros
de luxo, e preciso que
o banco me empreste
dinheiro, por isso vou
entregar as minhas
aes da empresa!!
37
Devemos regular os
negcios que membros da
famlia podem desenvolver
margem da Empresa
Familiar?
Com a reflexo, aceitao e assinatura do Protocolo Familiar, os membros de uma famlia

empresria chegam a um acordo sobre como pretendem construir o seu futuro comum. Diferentes personalidades e sensibilidades unem-se na orientao dos seus esforos a partir
das diferentes posies ocupadas por cada um: gestores da empresa familiar, conselheiros,
capital passivo no envolvido na gesto, etc...
No entanto, o tempo faz com que esta realidade evolua rumo a direes em que nem
sempre todos os membros do projeto comum se mantm igualmente envolvidos. Vejamos
alguns exemplos da situao referida:
- Um membro da famlia administra o negcio com xito mas acredita que os seus outros
irmos ou primos esto a aproveitar-se do seu esforo: confunde os papis de proprietrio e diretor e acaba por pensar que tem direito a mais do que a sua parte do capital
(se no fosse eu, a empresa no valia nada, tenho direito a mais...). evidente que
193
194
esta pessoa est errada, como diretor tem direito a uma remunerao pelo trabalho
desenvolvido, e no limite poderia reclamar que essa remunerao no est em consonncia com os resultados obtidos, mas a participao nos lucros deve estar limitada ao
peso no capital.
- Um membro da famlia com muita iniciativa empreendedora sente que tem perante si
Lus Miguel Sousa tinha 24 anos

quando assumiu a gerncia da
Transinsular Madeira, na mesma
altura em que o seu tio geria
a participao do av na ENM.
Ironicamente, a Transinsular
tornou-se concorrente da ENM.
Ou seja, passei a competir com
a famlia (entre 1988 e 1990
acabaria por comprar a totalidade
da ENM).
Fonte: O dono da Madeira, Revista
Exame, n 324, Abril 2011, pp. 32 a 36
valiosas oportunidades de crescimento. Todavia, aqueles que ainda tm a capacidade

de decidir no tm uma posio to agressiva e comportam-se de forma mais conservadora, preferindo no assumir riscos (por exemplo, devido idade ou a uma diferente
averso ao risco). O nosso protagonista sente que a oportunidade importante e que a
empresa precisa de crescer, tal como a famlia; caso contrrio tero problemas aquando
da mudana de geraes e quando a propriedade se diluir.
Poderamos descrever uma variedade de situaes nas quais se verificam distanciamentos
das posies pessoais relativamente ao projeto comum. Independentemente da legitimidade e da razo que sustentem esse distanciamento (no primeiro caso, o diretor em questo est totalmente errado, enquanto a deceo da segunda personagem bastante legtima), estamos perante situaes que podem facilmente converter-se em graves problemas.
O que aconteceria se um ou vrios membros da famlia decidissem montar uma empresa
que concorresse em termos de mercado com a empresa familiar?
Devemos regular este tipo de situaes?
Acreditamos que sim, sendo importante anteciparmo-nos porque de outra forma poder-se-ia romper com a coeso familiar. No se deve em caso algum limitar a iniciativa individual,
mas sim definir que atividades podem ser desenvolvidas livremente e quais estariam sujeitas aos critrios definidos no Protocolo Familiar.
A regulao habitual costuma contemplar que quem quiser desenvolver individualmente
uma atividade empresarial paralelamente famlia deva submeter a ideia, como uma espcie de filtro, ao Conselho de Administrao ou do Conselho de Famlia para garantir que
o novo negcio no entre em conflito de interesses, atual ou potencial, com a atividade da
empresa familiar.
muito importante que a famlia se preocupe com estas questes, tanto para limitar possveis atuaes negativas como para ter uma importante recetividade perante as diferentes
abordagens intergeracionais que se verifiquem e que sem dvida merecem ser antecipadas
e tratadas com objetividade e equidade.
37 - Devemos regular os negcios que membros da famlia podem desenvolver

margem da Empresa Familiar?
195
196
Tenho de ser
sempre eu a
resolver os
problemas???
38
Quem deve assumir a

liderana perante uma crise
Triunfar nos mercados no tarefa fcil. Uma adequada orientao aos clientes destinada
a satisfazer as suas necessidades, juntamente com uma gesto eficiente dos recursos da
organizao, traduzem-se em parte do xito empresarial. Tudo isto necessrio, embora
no seja suficiente: alm do mais, necessrio convencer todos os clientes que a nossa
oferta a que melhor se adapta s suas necessidades.
Se conseguirmos tudo isto, ganharemos a batalha empresarial, mas no se trata de uma
questo de sorte ou azar. Tal como muitas empresas triunfam nos seus mercados, todas
as semanas muitas outras encerram as portas, e a nica responsabilidade recai sobre o
management e sobre os responsveis pela gesto da organizao. No podemos permitir

que explicaes de mercado ou agentes externos sirvam para justificar os maus resultados.
Em tempos de crise, nos momentos mais difceis que o normal, criados por recesses
econmicas ou pela m gesto dos anos anteriores, evidente que as regras do jogo se
tornam mais duras e os problemas empresariais, que noutras circunstncias eram meros
sintomas incmodos, tornam-se importantes limitaes ao normal desenvolvimento da atividade.
197
Em Maro de 1944, um incndio

destruiu por completo as
instalaes da empresa de Santa
Maria de Lamas: Um pavoroso
mar de chamas deixou em runas
a maior fbrica de Vila da Feira. A
catstrofe feriu todo o laborioso
concelho, tirou trabalho a centenas
de operrios, subindo os prejuzos
a 15 000 contos.
Em Maio, o Boletim da Junta
Nacional da Cortia noticiava o
recomeo da laborao parcial,
em que j emprega mais de 300
operrios.
Fonte: www.amorim.com, 2011/05/10;
Os grandes patres da indstria
portuguesa, Maria Filomena Mnica,
D. Quixote, 1990.
198
Comemos estas linhas pela importncia da orientao ao mercado. Na verdade, as crises

criam uma srie de inrcias que fazem com que geralmente as organizaes percam essa
orientao. A gesto de uma empresa tem que lidar com limitaes negativas, recursos
Em 1975 expropriada em trs

mil hectares de montado. Mesmo
quando tive as herdades ocupadas,
mantive sempre boas relaes com
as UCP. Emprestava-lhes os meus
tratores e tudo. Ia l falar com
eles. Sempre os visitei, sempre
os convidei a vir c acima ver as
minhas fbricas, comenta Amrico
Amorim em entrevista.
Fonte: www.amorim.com, 2011/05/10;
Os grandes patres da indstria
portuguesa, Maria Filomena Mnica,
D. Quixote, 1990
menores (baixam as vendas, diminui a gerao de cash-flow) e os problemas internos que

surgem (excesso de pessoal, diminuio da produtividade, necessidades de investimento
em equipamento, ...). Neste cenrio habitual que a direo da empresa, pressionada
pelos nmeros e pelo crescente medo da interpretao que se faa da sua gesto, perca
ainda mais a orientao ao mercado e a viso estratgica da empresa e comece a gerir os
recursos de forma interna. Tentando diminuir esses problemas e tentando salvar a fotografia a curto prazo..., e com isto os problemas continuam a crescer.
Esta perda de controlo, porque no vale a pena fazer de conta, isto que acontece nestas
situaes, deve ser corrigida com a maior brevidade possvel. Por quem? Pelos proprietrios da empresa, pelo Conselho de Administrao.
Como dizia Peter Drucker, o dos clientes o nico ponto de vista importante na empresa,
j que o ponto de vista da conta de resultados. E nos mercados em que concorremos,
sem resultados, nada mais interessa. O Conselho no influenciado, ou no deveria ser,
pelos problemas internos at ao ponto de interferir numa das suas principais, seno a mais
importante, obrigao enquanto responsvel pela administrao da empresa: cuidar dos
interesses dos clientes.
Independentemente de termos um conselho informativo ou consultivo, nestes momentos
necessrio tomar as rdeas e assumir a liderana da organizao. sua obrigao dar um
verdadeiro contedo palavra liderana.
200
...o mais
importante
formao
pessoal de
cada um...
39
Qual o melhor
investimento que podemos
fazer com os nossos filhos
ou netos na Empresa
Familiar?
201
Herdar uma empresa significa assumir um papel, o papel de empresrio, para o qual nem
todas as pessoas tm o talento e formao necessrios. Mesmo quando se tm estas qualidades, no raro que a pessoa no pretenda assumir o sacrifcio que este papel implica.
Ser acionista implica um aumento de responsabilidades na tomada de decises sobre os
negcios e sobre as pessoas que esto a seu cargo. As empresas precisam de acionistas
envolvidos com o projeto, acionistas ativos, totalmente dedicados, tanto quando as coisas
correm bem como quando correm mal.
Como conseguir que os nossos filhos, que foram criados com acesso a comodidades, que
tiveram facilidades materiais para adquirir aquilo de que precisavam, que foram mesmo
mimados por ns com a inteno de os proteger, possam a determinada altura demonstrar capacidades de sacrifcio e vnculo com o negcio familiar?
bvio que o seu envolvimento e compromisso com a empresa depender do grau de vnculo que anteriormente tinham com a mesma: do conhecimento da mesma, das conversas que
Todos os dias, o Toms tem uma

tarefa, no final faz um relatrio, e
dou-lhe 1 ou 1,5, em funo
daquilo que ele fez. importante
envolver as novas geraes e
ensinar-lhes o valor do trabalho,
afirmou Jos Redondo, filho e lder
do fundador do Licor Beiro.
Fonte: Jornal Expresso, 2011/08/06
202
desde pequenos ouviam, do trabalho ocasional que possam ter feito na mesma durante as
frias ou de quando deram uma mo em pocas de muito trabalho.
A maioria, tal como os pais,

passou um ou dois meses
das suas frias a trabalhar na
empresa. Antnio Carlos e Mrio
comearam por organizar por
ordem alfabtica os recibos dos
salrios desengane-se quem
julga que era uma tarefa fcil
numa altura em que Antnios,
Joss e Manuis dominavam
a empresa.
Mas gostar da empresa no suficiente. Para alm de a amar, preciso ter condies de
Foram tambm estafetas, indo

aos bancos fazer depsitos
e levantamentos. Se calhar,
achavam que nunca assaltariam
uma criana, mesmo que
andasse pela rua com uma mala
com dinheiro, brinca o actual
administrador da Casais, Antnio
Carlos Rodrigues.
Mas todos estes so valores que um acionista de uma empresa familiar deve possuir para
Fonte: Mestria; ed. Empreiteiros

Casais de Antnio Fernandes da Silva,
S.A., Maio de 2008
corresponder. A educao das geraes seguintes, de acordo com os valores e princpios

que desde o incio caracterizaram uma famlia empresria e empreendedora, significa uma
educao de acordo com valores como responsabilidade, respeito pelos outros, honestidade e integridade pessoal, austeridade, cultura de esforo e perseverana.
Cada empresa familiar caracteriza-se, em maior ou menor grau, por um ou outro aspeto.
poder cumprir com as suas obrigaes perante a organizao, a famlia e a sociedade.
certo que tambm no seria justo atribuir aos pais responsabilidades exclusivas pelas
virtudes que os filhos tenham desenvolvido. Talvez os filhos sejam, em ltima anlise, os
nicos responsveis por eles prprios, mas isto no invalida a responsabilidade dos pais de
fazerem tudo o que estiver ao seu alcance para cumprir com o seu dever de educadores
e modelo.
O desejo natural de toda a famlia empresria ser que estes valores perdurem no tempo
como referente e guia para as futuras geraes. O objetivo final contribuir para que
todos os novos membros da famlia, aquelas crianas que neste momento constituem a
nova gerao e aqueles que ainda ho de nascer, cresam e amaduream at alcanarem a
plenitude em termos de desenvolvimento pessoal na perspetiva mais humana e intimista
da pessoa , e a sua plenitude profissional, porque esse o seu desejo, orientados para a
sua participao no trabalho e na famlia. Assim, sero pessoas maduras, dispostas a desfrutar da vida com todas as suas possibilidades, e a faz-lo com o sentimento de pertena
203
a uma grande famlia, se a educao recebida, a cultura familiar na qual crescerem, os

valores transmitidos pelas geraes anteriores, as experincias vividas, as amizades e os
educadores tambm exercerem um efeito positivo e sinrgico que aproveite e potencie as
qualidades naturais prprias.
Assim, foi para assegurar que a

famlia e a empresa unidas por
laos de afetividade, conscincia
social e profissionalismo
constituam um nico bloco, coeso
e forte que se definiram regras
num protocolo que obriga os
seus elementos a colocarem os
interesses do coletivo acima dos
seus pessoais.
Fonte: Mestria; ed. Empreiteiros
Casais de Antnio Fernandes da Silva,
S.A., Maio de 2008
39 - Qual o melhor investimento que podemos fazer com os nossos filhos ou netos na Empresa Familiar?
204
Perante a actual
situao, penso que o
melhor despedir-vos!!
Vo trabalhar para
outras empresas,
vo aprender...
Eu
tambm?!?!
40
Devo negar aos meus filhos

os benefcios da empresa
para seu prprio bem?
fcil que em alguma situao tenha tido a oportunidade de ler na imprensa notcias
ou comentrios relativos a este ou aquele multimilionrio proprietrio de uma empresa
multinacional muito importante, que decidiu afastar os seus filhos dos benefcios que a
empresa d e que os tenha obrigado a procurar o seu prprio caminho e ganhar a sua independncia, afastados do porto seguro que a empresa dos seus progenitores lhes poderia
proporcionar.
Ser uma deciso excessiva?
Qual a ideia subjacente que leva quem tenha alcanado o xito empresarial a proteger
os seus prprios filhos da responsabilidade de continuarem diretamente envolvidos na
propriedade e na administrao da empresa?
Podemos deixar de considerar esta como empresa familiar se j no existe no fundador a
vontade de continuidade do negcio pelas geraes seguintes?
205
206
Talvez o motivo real desta atuao tenha de ser analisado fora do que neste livro considermos, de modo genrico, mbito das relaes afetivas num ncleo familiar, e deva ser
procurado na forma particular de ser e no gnio e de quem tem um talento extraordinrio
para a gesto de empresas, mas que ao mesmo tempo sente a obrigao filantrpica de
cooperao com diferentes causas, seja como resultado ou consequncia de complexas
Depois de crescer entre a adega e

as vinhas, ao lado do pai, estudou
engenharia qumica em Coimbra e
enologia em Bordus. Em seguida,
aprendeu com grandes mestres
em Bordus, Austrlia e Argentina.
Regressou a Portugal, em 2001,
para trabalhar com o pai e fazer,
tambm, os seus prprios vinhos.
Com o pai criou o vinho molecular
FLP. Com o marido, lanou a
empresa Vinhos Doidos.
Ao contrrio dos pais, que
iniciaram os negcios com vinhas
da famlia, Filipa quis comear
do zero. Sem disponibilidades
financeiras para investir, optou por
escolher criteriosamente vinhas
para alugar.
Fonte: Os vinhos de Filipa, Margarida
Cardoso, Jornal Expresso, 2011/04/30
relaes familiares com os descendentes, pois o fundador percebe que os seus filhos no
so merecedores da responsabilidade de herdar a empresa.
No entanto acreditamos quem sabe a verdadeira resposta? que, na maioria das ocasies, o que realmente determina estas atuaes, como a abordagem educativa e de
valores, que, por outra parte, entroncam numa parte fundamental da herana cultural
ocidental (e no menor a influncia reformista sobre os antecedentes cristos), uma
conceo de misso dos pais de contribuir para o pleno desenvolvimento dos seus filhos,
enquanto pessoas maduras e preparadas para enfrentar com integridade e prazer a vida
que est para vir. E isto significa saber que uma segurana patrimonial ou econmica no
d, em absoluto, a garantia de um bem-estar pessoal futuro aos filhos.
Quem age desta forma f-lo movido principalmente por um desejo de antecipar o bemestar futuro dos seus filhos sobre o conceito da sua empresa como empresa familiar.
Neste caso a vontade de que as geraes seguintes liderem a empresa, herdem nela os
valores do fundador, no transcendente. No queremos com isto dizer que estas pessoas
no considerem a empresa como algo importante, pelo contrrio, to relevante que o
seu futuro transcende o da prpria famlia. De alguma forma deixou de pertencer a esta,
deve-se aos seus colaboradores, aos seus clientes, sociedade. E a famlia, os filhos, herdeiros de uma parte dos seus frutos, tm a obrigao de encontrar o seu prprio caminho
ao mesmo tempo que a empresa trilha o seu.
Sigmund Freud considerava que eram necessrios trs ingredientes para uma vida feliz:
trabalho, famlia e amor. S assim a pessoa se desenvolve plenamente. E cada um tem de
constru-lo por si prprio. No obstante, acreditamos que esta ideia totalmente compatvel com a sucesso e a continuidade responsvel na Empresa Familiar.
40 - Devo negar aos meus filhos os benefcios da empresa para seu prprio bem?
207
208
J acabei o
ltimo nvel do jogo Sim
Empresas, pelo que j te
posso substituir
frente da empresa!
Eu estou
quase,
quase...
41
Quem deve mudar: as

empresas ou os nossos
jovens?
Inmeros especialistas em gesto alertam para as alteraes que os gerentes tm de introduzir nas organizaes relativamente forma como os jovens e os novos profissionais
exigem ser dirigidos.
As velhas estruturas baseadas em modelos hierrquicos j no resultam, tornaram-se anacrnicas. Estamos perante uma sociedade cujos valores esto submetidos a um turbulento
processo de mudana, quase de destruio. Um novo estilo de comunicao entre as pessoas, propiciado pelo aparecimento de novas tecnologias (redes sociais Facebook, Tweeter, Linkedin, blogs, ...), um contexto cultural orientado para a satisfao do desejo, etc,
fizeram com que o emprego j no seja visto por um novo colaborador como uma fonte de
retorno econmico e/ou uma oportunidade de desenvolvimento profissional e ascenso na
pirmide. A prpria pirmide foi atingida.
Os jovens que acedem s suas primeiras experincias laborais (e utilizamos o plural porque
certo que a durao e compromisso dos contratos cada vez menor) exigem um contexto de trabalho que lhes proporcione uma experincia. O mesmo que esperam de um novo
produto tecnolgico que compram a uma empresa como a Apple ou da sua experincia
quando assistem estreia do Avatar 3D. Querem viver, fazer, tocar e desfrutar.
209
210
Estaro as empresas em condio de oferec-lo?

Este o desafio: tornar compatvel a procura de uma atividade do colaborador orientada
para multitarefas criativas com uma extenso temporal curta (quase como se fosse um
Mrio Jos Oliveira fundou a

Majora em 1939, com o jogo
Pontap ao Goal. Pedro e Paula
Oliveira, netos do fundador a
trabalhar na empresa desde o
incio da dcada de 90, assumem
a liderana executiva em 2008
e imprimem um novo rumo ao
negcio, diversificando para os
brinquedos, negociando com
as multinacionais os direitos de
vedetas infantis, procedendo
a extenses do negcio para a
alimentao, bebidas, produtos de
sade e higiene infantil.
Em 2009 lanou jogos para idosos,
em 2010 prepara uma coleco
especfica para deficientes, um
ritmo que demonstra que a
inovao e continuidade esto
para continuar.
Fonte: Majora vai a jogo, Ablio
Ferreira, Jornal Expresso, 2010/03/20
videojogo), ao mesmo tempo que a empresa obtm retorno econmico.

Mas como encaix-lo nos processos e cadeia de valor dos negcios?
Os lderes que dirigem as empresas que aspiram a ser competitivas neste novo mercado
laboral lutam por conseguir esta transio.
No fcil aceitar a situao exposta, e sabemos que pode ser considerado excessivamente condescendente ou a aceitao de exigncias abusivas por parte de quem ainda no
contribuiu com nada, no entanto este o tabuleiro onde se vo jogar muitas cartas; que
derivaes podemos extrapolar no campo da Empresa Familiar?
Em questes anteriores insistimos na importncia de formar os nossos descendentes numa
cultura de esforo e compromisso com o trabalho e com o desempenho a longo prazo.
Valores que, somados integridade e austeridade, juntamente com uma slida formao
acadmica e tcnica, foram, tradicionalmente, as fontes onde as novas geraes deviam
beber se queriam ter xito na empresa familiar, semelhana dos seus antecessores.
Estas mximas mantm a sua validade, mas os nossos jovens so como os outros. Temos
de aceitar as mudanas e exigir trabalho e responsabilidade. So cenrios compatveis.
Hoje, mais do que nunca, os nossos filhos adolescentes precisam de experimentar o trabalho dirio desde baixo, e conhecer as dificuldades do negcio.
Convide-os a viajar, fazer uma ps-graduao fora da proteo do lar familiar.
211
Convide-os a iniciarem a sua carreira profissional em empresas externas, sem descurar os

vnculos afetivos e emocionais com a Empresa Familiar.
Faa-o atravs de uma comunicao contnua e fluida sobre o andamento do negcio,
convide-os a participar como ouvintes nos rgos de administrao e a assistir s decises.
Mantenha a proximidade, trabalhe o compromisso futuro e, no entretanto, deixe que eles
descubram o mundo sozinhos.
No criemos conflitos entre duas geraes, em que uma quer revolucionar a forma como a
outra vive. Esta foi a histria da Humanidade. necessrio tempo e perspetiva.
41 - Quem deve mudar: a empresa ou os nossos jovens?
Formado em Gesto Hoteleira

na Sua, Frederico Simes
de Almeida, atual diretor de
operaes do Albatroz, estava em
Nova Iorque a trabalhar na Merril
Lynch quando o pai o desafiou a
vir para Cascais.
Em nome do pai, Conceio Antunes,
A PROPRIEDADE NA EMPRESA
FAMILIAR
214
42
Que etapas atravessa a

Empresa Familiar na sua
evoluo?
A Empresa Familiar evolui ao longo do tempo e atravs da tripla realidade que a constitui:
evolui a empresa, a famlia muda e a propriedade dilui-se medida que os anos passam.
A empresa evolui porque compete nos mercados, luta pelos clientes. As necessidades e
utilidades destes mudam no tempo (por modas, novas utilizaes, desenvolvimentos tecnolgicos, ...), tendo que se adaptar oferta e s novas necessidades da procura. Neste cenrio,
e em funo do rumo que os diretores coloquem nossa empresa, esta evoluir de uma
determinada forma no tamanho, diversificao, expanso geogrfica, etc. Todavia, a caracterizao de Empresa Familiar no permite atribuir mesma um tratamento especial ou
diferente do que receberia qualquer outra empresa neste sentido.
As mudanas que se verificam na famlia com o passar do tempo costumam implicar logicamente um aumento dos seus membros, a incorporao de familiares por afinidade e a
chegada dos mais novos. Tal como na empresa, as questes familiares so cruciais para o
estudo da realidade da empresa familiar sero os aspetos de propriedade resultantes das
mudanas que tm lugar na famlia que iremos utilizar para estabelecer as etapas pelas
quais evolui a empresa familiar.
215
216
Ward (1987) foi o autor que refletiu a evoluo da Empresa Familiar como um caminho que
inclui trs etapas, sempre desde a perspetiva da propriedade. A perspetiva da sua anlise
a da concentrao do capital; isto , a propriedade da empresa medida que o tempo
Rui Nabeiro fundou o seu grupo

em Campo Maior em 1961. Meio
sculo depois, o conglomerado
de mais de 20 empresas assiste
presena nos seus quadros de trs
geraes familiares: um filho, uma
filha e trs netos.
Quando questionado sobre
esta situao, de ter os netos a
trabalhar na empresa, diz Como
qualquer av, estou feliz por saber
que as coisas vo continuar. Toda
a gente tem o seu fim e estou
totalmente descansado em relao
ao futuro da empresa. Cada um
sua maneira, so bons e tm gosto
naquilo que fazem.
Sente-se o orgulho e prazer de
satisfao com todos os netos,
Rui, Rita e Ivan, que integram
a empresa, e do Marcos, que
abraou e se destaca nas lides
tauromquicas.
Fonte: A nova gerao Nabeiro,
Conceio Antunes, Jornal Expresso,
2009/12/24
passa tem uma tendncia natural para se diluir num cada vez maior nmero de pessoas:
de pais para filhos e destes para os netos.
Com esta abordagem o autor estabelece as seguintes trs etapas:
- Etapa do Fundador;
- Etapa da Associao de Irmos;
- Etapa da Confederao de Primos.
Cada etapa tem particularidades prprias do grau de concentrao do capital. Ao ser esta
a varivel utilizada para situar uma empresa numa etapa em concreto, pode acontecer
que uma empresa numa segunda gerao continue a estar na etapa do fundador se, por
exemplo, a empresa for herdada por um nico filho ou um irmo herdar o controlo maioritrio da propriedade e, portanto, da empresa.
fundamental conhecer as particularidades que definem cada uma das etapas, porque,
na altura de planear um processo de sucesso, torna-se crtico ser capaz de identificar
potenciais problemas. Se soubermos com antecipao quais os aspetos que podero criar
complicaes, teremos percorrido uma importante parte do percurso rumo a uma sucesso
com xito.
A primeira destas fases, a etapa fundador, refere-se ao perodo de vida da empresa
familiar caracterizado pela concentrao da totalidade, ou de uma maioria significativa,
do capital da empresa nas mos de uma pessoa, o fundador. Se durante a passagem

de geraes a empresa continua nas mos de um filho nico, embora consideremos que
estamos na segunda gerao da famlia, a empresa continuaria ainda nesta primeira etapa,
pois a problemtica que afeta o herdeiro na gesto da empresa e domnio da propriedade
absolutamente equiparvel do seu antecessor. Assim, esta etapa pode repetir-se durante
vrias mudanas de gerao, sempre e quando a titularidade da empresa continue numa
nica pessoa.
De acordo com estas circunstncias, um dos aspetos mais crticos para quem possui e
dirige a empresa o que se refere sucesso da liderana:
Quem me vai substituir frente da empresa? Quem vai tomar as decises no dia-a-dia da
empresa?
O fundador interpreta a continuidade da empresa de acordo com a perspetiva principal de
encontrar uma pessoa que o substitua. O problema sucessrio coloca-se basicamente em
termos de quem ser a pessoa adequada: um dos meus filhos? Qual? Ser melhor procurar
um profissional externo? Como que o procuro? Onde? Serei capaz de o encontrar? E de
o contratar?
Alm do mais, se for a primeira vez que a sucesso ocorre, a incerteza que acompanha o
processo ser logicamente ainda maior, pois a empresa carece de uma experincia anterior
que lhe indique o caminho a seguir.
Uma segunda questo que preocupa o fundador, e de forma totalmente lgica, lcita e
natural, garantir a sua prpria posio econmica futura deixei a empresa nas mos
42 - Que etapas atravessa a Empresa Familiar na sua evoluo?
217
218
da gerao seguinte..., que garantias tenho de que esta manter o seu xito e os seus
rendimentos econmicos nos prximos anos?, e principalmente a posio do cnjuge no
momento em que o fundador falte que segurana ter a pessoa que esteve comigo toda
Em 1947, Manuel e Antnio Avelar

fundaram a Ferreira Avelar &
Irmo, Lda., que produz sapatos
de forma quase artesanal. Os
actuais gerentes, seus filhos
Manuel e Elsio Avelar, receberam
todos os seus conhecimentos
e a ideia de que s com
paixo e trabalho se atinge o
reconhecimento.
a vida, quando eu j c no estiver?.
Em 1994, a nova gerao

concebeu a marca
Profession:Bottier, que pretende
dar aos seus clientes uma
identidade pessoal, com nomes
e rostos para assumir todos os
riscos.
A segunda das etapas na evoluo da empresa familiar conhecida como associao de
Todo o nosso Conselho de

Administrao responsvel pela
reputao da marca e assuntos.
Assumimos todos os riscos e
as despesas para a conceo,
desenvolvimento, produo e
vendas de cada produto feito por
ns.
Chairman: Manuel Alcides e Elisio
Avelar
CFO: Rodrigo Castro
BOO: Ruben Avelar, Eduardo
Avelar, Albano Kendall e Alexandre
Mirault
Fonte: www.professionbottier.com,
2011/09/28
por isso que nesta etapa imprescindvel que o fundador e o seu cnjuge abordem um
correto planeamento patrimonial, que lhes garanta recursos sustentveis nos seus ltimos
anos, ao mesmo tempo que facilite a futura transmisso da propriedade gerao seguinte.
irmos. A empresa, anteriormente nas mos de um nico proprietrio, o fundador ou seu

descendente nico, tem agora a sua propriedade partilhada entre vrios herdeiros, como
fcil deduzir da denominao pela qual conhecemos a empresa neste momento.
J no uma nica pessoa que rege os destinos da empresa, pelo contrrio esta v-se
obrigada a conciliar os interesses de uma gerao de herdeiros com um vnculo forte (irmos). Ao existirem vrios scios-proprietrios, podem ocorrer desavenas na tomada das
decises que marcam o rumo empresarial. Torna-se, ento, fundamental garantir que a
empresa mantm a sua orientao ao mercado atravs de uma definio da estratgia de
empresa, e aqui h um rgo de gesto da empresa que tem um papel crtico: o Conselho
de Administrao. Simultaneamente, este mesmo sistema de gesto permitir que o modelo organizativo escolhido para a empresa d resposta estratgia previamente definida,
sem cair na tentao de optar por um tipo de estrutura e organizao empresarial focada
em dar resposta e participao aos diferentes irmos scios-proprietrios. Se as responsabilidade assumidas pelos diferentes herdeiros da empresa no estiverem relacionadas
com as suas capacidades, evidente a perda de competitividade que isto representa para
a empresa.
Portanto, necessrio manter uma boa harmonia e esprito de equipa entre os diferentes
proprietrios, unidos alm do mais por fortes laos afetivos, algo que, se for aproveitado
de forma positiva, representar grandes vantagens para a empresa. Mas, se deixarmos
que surjam potenciais conflitos ou desencontros de carcter pessoal entre essas mesmas
pessoas, a sua forte vinculao poderia traduzir-se em lutas e confrontos interminveis que
acabam por esgotar a resistncia dos afetados e, mais importante, acabam por transparecer e prejudicar irremediavelmente a Empresa Familiar.
A profissionalizao da famlia, na relao com a empresa que esta fase exige, torna imprescindvel o estabelecimento de um acordo entre os scios que garanta a paz social durante o processo sucessrio, ao mesmo tempo que evite possveis interferncias negativas
da famlia sobre a empresa. Este acordo, que basicamente consiste num cdigo de conduta
consensual e aceite pelas partes, o que se conhece como Protocolo Familiar. Fruto desse
acordo, surgem medidas que visam evitar, na medida do possvel, a dissoluo ou desintegrao dos diferentes pacotes acionistas nas mos dos scios na futura transmisso dos
mesmos s geraes seguintes, bem como medidas que ajudem a garantir, caso assim o
decida a famlia empresria, que a titularidade da empresa fica vinculada aos descendentes
consanguneos.
Com o passar do tempo chegar, inevitavelmente, o momento em que a propriedade da
empresa se encontra repartida entre diferentes ramos da mesma famlia original, cada um
destes ramos formado por um pequeno nmero de indivduos.
219
220
Rui Miguel, 3 gerao da famlia

Nabeiro, licenciou-se em Gesto
e integrou a Delta em 2003, no
sem antes se formar em locais
como Itlia e Vietname, para
conhecer o mundo do caf torrado
e verde.
Foi o impulsionador da entrada da
Delta no negcio das cpsulas:
Gosto de imprimir novidade e
irreverncia essa a minha
funo como elemento mais
jovem. No ganho s para ser
mais um. Admirando o carisma
do av, refere que nem sempre
estamos de acordo e isto no
propriamente uma democracia, a
ltima palavra sempre dele.
Fonte: A nova gerao Nabeiro,
Conceio Antunes, Jornal Expresso,
2009/12/24
A denominao confederao de primos reflete de forma muito intuitiva a etapa

qual se refere. Nesta fase o capital social, os dividendos e os nveis de lucros so questes
importantes para a propriedade.
Relativamente distribuio do capital social, importante a configurao que determinados ramos familiares podem adotar para manterem sob controlo e domnio nico a sua
participao na propriedade, o que lhes permite obter representao nos rgos de gesto
da empresa, que o mesmo que manter uma capacidade de influncia sobre a mesma,
pelo menos proporcional ao peso relativo que representam no capital social.
O retorno esperado pelos acionistas relativamente ao seu investimento na empresa (a sua
participao na propriedade) adotar diferentes formas em funo dos interesses particulares: dividendos, benefcios sociais, benefcios patrimoniais, oportunidades de desenvolvimento profissional, A empresa deve conhecer estas expectativas, e tentar dar resposta
na medida em que o Conselho de Administrao estime vivel o tempo de garantia das
necessidades empresariais. Do mesmo modo, as potenciais exigncias de um acionista
minoritrio relativamente a tornar lquida a sua participao na empresa podero ser previstas, para que sejam articulados os fundos e os recursos necessrios para enfrentar este
tipo de procura e para bem da estabilidade da empresa, ao mesmo tempo que se respeita
a liberdade individual do acionista na escolha do que acredita ser a sua melhor opo.
Nesta etapa, tambm conhecida como dinastia familiar, so tambm assuntos transcendentes a tradio e cultura familiares, a resoluo dos conflitos que possam surgir entre os
familiares, a participao e funes da famlia, a viso e a misso da mesma e o seu vnculo para com a empresa. Isto torna necessrio criar um rgo, uma estrutura especfica,
que assuma a funo de elemento de comunicao (e/ou amortizador) entre a famlia e a
empresa. Esta estrutura o que se conhece como Conselho de Famlia.
O Conselho de Famlia a representao da mesma num conjunto de pessoas escolhidas

entre os seus membros. O Conselho de Famlia , para esta, o que o Conselho de Administrao significa para a empresa: um rgo de gesto profissional que dirige os destinos da
empresa. Relativamente a este assunto, Gallo (1998) prope que nos primeiros momentos
de vida o conselho possa ser formado precisamente pelo empresrio-fundador, que inicia a
sua retirada da gesto da empresa, e que assume esta responsabilidade. Uma outra excelente alternativa est depositada na figura da esposa do fundador a me.
Qualquer um deles certamente quem melhor pode ajudar a transmitir os valores e princpios que tornaram possvel que o que comeou por ser um pequeno negcio se tenha
convertido na empresa que atualmente, para que estes sirvam de guia para as geraes
seguintes.
221
222
Para que
que querem os
dividendos?!?!?
43
Porque que nem todos

os proprietrios pedem
os mesmos dividendos?
medida que se verificam as transmisses sucessrias e que o capital comea a diluir-se,

os acionistas, o povo, comeam a distanciar-se do conselho de administrao, o senado,
e, medida que comeam a ser tomadas medidas que gerem tenses, seja porque a
empresa se sente obrigada a distribuir mais benefcios do que o que seria aconselhvel,
fruto dos projetos de investimento necessrios, ou porque os acionistas no encontram
resposta para as suas necessidades de liquidez, estaremos no incio dos nossos problemas.
Nas suas Memrias sobre a primeira dcada de Tito Lvio, Nicolas Maquiavel referiu o distanciamento entre o povo e o senado como uma das principais causas que fizeram com que
a Repblica se corrompesse, entrasse em declnio e, finalmente, desaparecesse.
Nesta questo sobre os dividendos, explicaremos como diagnosticar at que ponto a sua
empresa sofre de uma sobreposio dos interesses da empresa e das necessidades da
famlia. Para tal, utilizaremos uma ferramenta que denominamos de Matriz do Acionista
Dividendo (Negreira e Negreira, 2006), e que lhe permitir traar um perfil da sua assembleia de acionistas e em funo do mesmo poder dedicar-se a minimizar as divergncias
existentes relativamente poltica de dividendos e atuar da melhor forma possvel para a
empresa e, consequentemente, para a famlia.
223
224
Na matriz referida consideram-se os seguintes eixos:

- Envolvimento emocional com a empresa. O grau de envolvimento emocional que
um acionista tem na sua empresa ser determinado, entre outros aspetos, pelos se-
Joe Berardo, quando questionado

relativamente sua situao
enquanto acionista independente
de uma empresa familiar, afirmou:
A Sogrape diz que aquilo
uma companhia de famlia.
Mas eu tenho 32%. Mas tenho
de reconhecer que no estou
preocupado porque a companhia
est a ser bem dirigida. A nica
coisa que eu queria era ser tratado
de acordo com o contrato, ou
seja, que fossem distribudos os
dividendos aos acionistas.
Fonte: Continua a haver manipulao
no BCP; Jornal Expresso, 2008/05/03
guintes motivos: se trabalha ou no na organizao, a percentagem de aes que detm (em princpio o envolvimento seria diretamente proporcional), a relao com outros
familiares (para o bem e para o mal) e, fundamentalmente, o vnculo familiar e pessoal
relativamente empresa (quando existe, uma das foras bsicas da empresa familiar;
a empresa vista como o resultado do esforo, o risco e o sacrifcio do pai, do av,
etc.). Todos estes parmetros considerados individualmente para cada pessoa constituem ou determinam o grau de envolvimento emocional com a empresa. Com vista a
uma maior simplicidade, estabelecemos dois nveis de envolvimento: alto e baixo. Este
ser o eixo horizontal ou o eixo das abcissas (X).
- Grau de capacidades de gerncia. Referimo-nos capacidade do acionista para
ver a empresa numa perspetiva de gesto. Temos uma viso global sobre o futuro
estratgico da empresa? Conhecemos as implicaes financeiras que essa aposta ter
no futuro? Podemos analisar diferentes alternativas a partir de uma perspetiva tcnica
econmico-financeira? Valorizamos adequadamente a importncia dos fluxos de caixa?, etc. Todos estes aspetos influenciaro as expectativas de dividendos do acionista,
j que os seus interesses individuais tero influncia nas expectativas de dividendo
do acionista, visto que aos seus interesses particulares acrescentar os interesses da
empresa. Esta capacidade ser determinada pela formao tcnica da pessoa e pela
sua experincia no mundo da empresa. Em funo desta realidade, cada acionista ser
situado num dos dois nveis possveis de capacidades de gerncia: alta ou baixa. Assim,
teremos construdo o eixo vertical ou eixo das ordenadas (Y).
225
Matriz do Acionista
Acionista exigente
com a gesto
BAIXA
ALTA
Acionista exigente com

os resultados
Capacidade de Gesto
Ambos os eixos configuram a matriz que se apresenta no quadro.
Acionista exigente
com a liquidez
BAIXA
Acionista
acomodado
ALTA
Implicao Emocional
- Acionista exigente com a gesto. Estamos perante uma pessoa envolvida no projeto e com elevadas capacidades de direo. Ser um acionista exigente com a gesto,
mas ao mesmo tempo poderemos contar com ele nos momentos difceis. A exigncia
de qualidade na gesto no significa que no esteja orientado face aos resultados e
liquidez, apenas que este acionista no se orientar pelo curto-prazo e saber adaptar
as suas expectativas de liquidez s necessidades dos fluxos da empresa, mas ser muito
exigente com a equipa de direo.
- Acionista exigente com os resultados. Tambm o denominamos de acionista fundo
de investimento, j que estamos perante uma pessoa formada, capaz de interpretar
43 - Porque que nem todos os proprietrios pedem os mesmos dividendos?
A distribuio de dividendos que

o Conselho de Administrao
(BES) prope Assembleia Geral
obedece a critrios de equilbrio
entre a solidez financeira (reforo
dos rcios de solvabilidade
atravs do autofinanciamento) e
uma adequada remunerao dos
acionistas.
Fonte: BES, Relatrio do Governo da
Sociedade 2010
226
adequadamente os resultados da empresa, mas com um baixo nvel de envolvimento;

isto , para ele as suas aes so como qualquer outro investimento: analisa-o de forma
asstica. Se os resultados acompanham, fantstico; mas a verdade que para ele o seu
dinheiro tem um importante custo de oportunidade.
- Acionista exigente com a liquidez. Ser um scio exigente relativamente s suas
expectativas de retorno lquido de dividendos de forma sustentada no tempo, ainda que
em algumas ocasies a situao econmico-financeira da empresa no o aconselhe ou
que a estratgia prevista exija importantes reinvestimentos de capital. Caso tenha um
importante volume de aes, a sua influncia na gesto poder ser determinante para
a empresa ao vincular em excesso a obteno de liquidez pessoal, em detrimento do
projeto.
- Acionista acomodado. Estamos perante um acionista dcil, devido ao seu elevado
grau de envolvimento emocional com a empresa, normalmente resultante de um forte
vnculo familiar (a empresa fundada pelo meu av e desenvolvida pelo meu pai), ou porque frente da gesto se encontra uma pessoa com muita influncia sobre ele (normalmente um familiar prximo), ou porque estamos perante uma pessoa com um elevado
sentimento de famlia, para a qual a empresa uma fonte de unio, e isso converte-a
numa pea fundamental que necessrio estimar.
Como utilizar a matriz na tomada de decises?
A tarefa de posicionar os diferentes membros de uma assembleia de acionistas num dos
quadrantes da matriz tem uma importante componente de subjetividade. Assim, temos de
tentar ser o mais rigorosos possvel e devemos faz-lo pensando na realidade (no no que
gostaramos que esta fosse ou no que deveria ser).
percentagens de capital detidas por cada um deles no quadrante correspondente, asse-
227
gurando-nos de que os 100% do capital social esto representados na matriz. O mesmo

ser feito para a gerao seguinte e confrontam-se os dois grficos; com esta comparao
de perfis procuramos detetar movimento de fundo e tendncias. Tendncias. algo do
gnero de uma anlise gentica que nos mostra as possibilidades de sofrer de uma doena
no futuro.
Estamos j em condies de passar ao. Imaginemos que o grfico resultante aproximadamente assim:
Futuros Proprietrios
BAIXA
Acionista
acomodado
ALTA
Implicao Emocional
BAIXA
Acionista exigente
com a liquidez
Capacidade de Gesto
Acionista exigente
com a gesto
ALTA
Capacidade de Gesto
Acionista exigente
com os resultados
ALTA
Actuais Proprietrios
BAIXA
Depois de efetuar o mesmo processo para todos os acionistas, temos de assinalar as
Acionista exigente
com os resultados
Acionista exigente
com a liquidez
BAIXA
Acionista exigente
com a gesto
Acionista
acomodado
ALTA
Implicao Emocional
Uma menor implicao emocional com a empresa, associada a uma reduzida capacidade
de gesto, faz com que uma parte substancial do capital se desloque para o quadrante
Acionista exigente com a liquidez, oq eu poder originar problemas empresa.
Torna-se evidente que ou agimos ou a empresa ir sofrer, e muito, com a mudana de gerao se no tomarmos uma atitude. Estar sujeita a grandes tenses para distribuir dividendos
[Adolfo Roque] era visto

como se fosse o nico patro
da empresa. . Acumulava a
presidncia e a direo geral.
Com uma personalidade forte e
gesto autocrtica (sem distribuir
dividendos, por exemplo), os seus
mtodos e liderana comearam
a ser questionados pela segunda
gerao dos fundadores hoje,
so 24 acionistas.
Adolfo Roque deixa vazio de liderana,
Ablio Ferreira, Jornal Expresso
2008/09/26
228
pensando nos interesses pessoais e no nos empresariais. Isto, juntamente com a probabilidade de os novos acionistas terem uma percentagem menor do que os atuais, poder
potenciar o efeito negativo que estamos a descrever. O que devemos fazer? Ser possvel
definir hoje aes preventivas que alterem o futuro apresentado na matriz?
- Como que podemos aumentar o envolvimento emocional do acionista?
Embora possa parecer que esta uma varivel pouco modificvel, isso est muito longe
da verdade. Devemos definir entre todos os membros da famlia que so proprietrios (ou
que o sero no futuro) o que a empresa pode esperar da famlia.
Devemos tambm considerar outras questes: todos os ramos familiares (pelo menos os
que detenham uma participao importante) devero estar representados na direo da
empresa atravs do conselho de administrao; devemos garantir que todos os acionistas
recebam periodicamente informao sobre a evoluo da empresa; fazer o possvel para,
no mnimo, ouvir as inquietudes de todos os acionistas, demonstrar interesse ou inclusive
agir adequadamente em termos de educao e integrao das geraes seguintes, etc.
(todas estas questes, entre muitas outras, so objeto de trabalho no Protocolo Familiar).
- Como que se podem aumentar as capacidades de administrao?
O nosso objetivo ser desenvolver profissionalmente os acionistas atravs do aperfeioamento dos conhecimentos e capacidades de gesto empresarial. Referimo-nos a um processo de formao do acionista que lhe permita assumir com mais garantia as suas responsabilidades na empresa. A sua posio no lhe confere apenas direitos, como tambm
o torna credor de obrigaes para as quais deve estar profissionalmente preparado.
Estamos a falar de um trabalho que poderia estar inserido num processo de coaching do
acionista. Independentemente do perfil humano necessrio (maturidade, equilbrio, responsabilidade, etc.), basilar a necessidade de trabalhar a formao, partindo de uma
perspetiva bsica de obteno de conhecimentos que lhe permitam ler a atividade da
empresa e alcanar o desenvolvimento de competncias de gesto que lhe permitam contribuir com valor para a organizao a partir de uma perspetiva estratgica. necessrio
estudar cada caso concreto e desenhar um plano de ao medida.
So inmeras as linhas de atuao que podem ser seguidas caso se pretenda que todos os
proprietrios da empresa familiar se convertam em acionistas exigentes com a gesto. A
soluo passa por envolv-los no projeto empresarial e dot-los de uma maior capacidade
de gesto. Desta forma conseguiremos que os dividendos sejam mais uma varivel do
sistema, uma consequncia, se quisermos, mas no a batuta que marca o ritmo e destino
da empresa.
229
230
Acham
30% um bom
valor?
No!!
Quero
60%
No!!
Quero
5%
No!!
Quero
300%
44
A distribuio de dividendos
na Empresa Familiar: ser
30% um valor adequado?
Qual a percentagem dos lucros que devemos repartir no final do ano?

Esta foi a pergunta; quem a colocou foi o proprietrio de uma mdia empresa; o lugar:
uma conferncia sobre a continuidade da empresa familiar. Uma pergunta, aparentemente,
simples, com uma resposta difcil. Difcil, porque no era uma questo sobre gesto empresarial, era uma pergunta pessoal. Por outras palavras: sem prejudicar a empresa, at onde
podemos ir para atender aos interesses da famlia?
Esta a chave do problema: a sobreposio entre os interesses da empresa e as necessidades da famlia. A obrigao comum de todos os acionistas defender simultaneamente
a primeira e a ltima linha da demonstrao de resultados; mas esta ltima, os lucros, dar
lugar a um desencontro nos interesses dos scios.
Uma anlise distribuio de dividendos de cinco empresas familiares nos ltimos trs
anos apresenta uma variao entre um mnimo de 21% e um mximo de 148%, sendo
que, retirando-se os valores extremos, observa-se um valor de distribuio de resultados
na ordem dos 30%.
231
O Conselho de Administrao da
Sociedade (Jernimo Martins)
tem mantido uma poltica de
distribuio de dividendos baseada
nas seguintes regras:
- Valor do dividendo entre 40 e
50% dos resultados consolidados
ordinrios.
- Se da aplicao do critrio
acima resultar uma diminuio
do dividendo de determinado
ano, face ao atribudo no ano
precedente, o Conselho de
Administrao, se considerar
que tal diminuio decorre de
situaes anormais e meramente
conjunturais, poder propor que
o anterior valor seja mantido e
at mesmo utilizar para o efeito
reservas livres existentes, quando
tal utilizao no ponha em
causa os princpios adoptados em
matria de gesto de balano.
2010
232
Distribuio de dividendos
2008
2009
2010
Mdia
39,5%
19,9%
31,3%
28,8%
40,4%
209,5%
38,5%
34,4%
31,1%
56,0%
31,4%
21,6%
26,5%
37,7%
36,9%
35,0%
34,7%
31,7%
29,6%
2007
Cotadas
BES
J. Martins
Mota-Engil
Sonae
30,2%
No Cotadas
Resiqumica
Sogrape
30,6%
22,9%
22,9%
Fonte: Relatrio de Contas das Sociedades

Percentagem de resultados lquidos destinados a dividendos
Na empresa familiar este problema agrava-se, como vimos na questo anterior, devido
existncia de diferentes percees para o mesmo problema: nem todos os proprietrios e
seus familiares tm as mesmas inquietudes pessoais. As questes puramente empresariais cruzam-se com as situaes particulares individuais dos scios.
Pensemos em dois irmos, um profissional liberal com uma excelente situao econmica
e o outro assalariado de nvel mdio com uma famlia numerosa. Se a empresa tiver de
apertar o cinto e autofinanciar-se ao mximo, o segundo ter mais receio em atender s
necessidades da empresa. E se algum dos acionistas trabalhar na empresa? A sua viso
tambm ser diferente, e no ser apenas motivada pela sua situao econmica pessoal,
mas tambm por um maior envolvimento na empresa. A formao e a experincia de ges-
to dos diferentes acionistas tambm influenciar na altura de interpretar adequadamente

as necessidades de fundos de um determinado projeto, os resultados ou a evoluo da
prpria empresa.
Como aumentar o envolvimento emocional do acionista
Embora possa parecer que esta uma varivel pouco modificvel, no podamos estar mais
longe da realidade. O percurso passa por definir previamente o nvel mximo de compromisso,
isto , devemos definir entre todos os membros da famlia que so proprietrios (ou sero no
futuro) o que se pode esperar da empresa familiar. Referimo-nos necessidade de alcanar
acordo e consenso sobre as responsabilidades da famlia empresria para com a empresa.
Devemos tambm ter em conta outras questes: todos os ramos familiares (pelo menos os
que detm uma participao relevante) devem ter representao na direo da empresa
atravs do Conselho de Administrao; devemos garantir, como j referimos, que todos os
acionistas, independentemente da sua posio na famlia e na empresa, recebem informao peridica sobre a evoluo da empresa; fazer o possvel para, no mnimo, escutar as
inquietudes de todos os acionistas no dizemos que seja possvel atender a todas, mas
pelo menos fazer com que haja comunicao atravs de organismos como o Conselho de
Famlia); demonstrar interesse ou mesmo actuar em consonncia em termos de educao
e integrao das geraes seguintes, etc.
Todas estas questes, e algumas outras, so objeto de trabalho do Protocolo Familiar. Se
considerarmos a interpretao mais habitual ou coloquial do termo, e que costuma identificar este processo basicamente com o planeamento da sucesso, acreditamos que a sua
maior utilidade se destaca com o objetivo de envolver e juntar toda a famlia em torno da
empresa.
44 - A distribuio de dividendos na Empresa Familiar: ser 30% um valor adequado?
233
234
Decidimos, que apartir

de agora, cada filho vai receber
anualmente por igual 0,00001%
da empresa!!
45
Devemos transmitir a
Empresa Familiar em vida?
Uma das questes mais transcendentes que necessrio abordar, na altura de planear e
executar um processo de mudana de gerao, a que se refere forma de transmitir a
propriedade e a administrao da empresa gerao seguinte.
quando se comea a pensar se devemos passar o testemunho da direo da Empresa
Familiar, e como gostaramos que corressem as coisas quando j c no estivermos, que
surge a necessidade de regulamentar estas duas realidades distintas. Esta problemtica
j foi abordada em diversos momentos em perguntas anteriores, mas desta vez queremos
abordar as diferentes alternativas que se colocam ao combin-las no tempo: transmitimos
em vida via doao ou aquando do nosso falecimento por via hereditria?
Temos conscincia que, se no planearmos o processo de sucesso, quando este chegar
e mais tarde ou mais cedo chegar , o mesmo ser enfrentado de uma forma desorganizada, dando primazia aos interesses individuais sobre os do grupo familiar, e com uma
evidente situao de problemas na administrao da empresa. Mas o facto de existir esta
conscincia no implica que no tenhamos dvidas sobre como levar a cabo o processo,
qual o grau de participao que devemos ter nesse processo e quando a altura de fazer,
efetivamente, esse trespasse da administrao e da propriedade.
45 - Devemos transmitir a Empresa Familiar em vida?
235
236
A transmisso mortis causa implica o nosso envolvimento no projeto nos prximos anos,
com as suas vantagens (por exemplo, o aproveitamento da experincia do passado, ou o
contributo fsico e emocional que pode implicar no mbito pessoal para algum ao continuar vinculado com algum tipo de responsabilidades no projeto empresarial) e riscos (por
exemplo, alargar no tempo uma potencial situao de conflito intergeracional).
A opo de transmisso inter vivos, ao responder a uma clara postura de deciso e ao
efetiva por parte dos agentes envolvidos, tem consequncias positivas (entre as quais destacaramos sem dvida a eliminao da incerteza associada ao tempo de durao de uma
mudana noutras condies) e negativas (como podem ser as que esto relacionadas com
a perda de aproveitamento da experincia que tem a passagem do testemunho).
nossa inteno refletir de uma forma geral sobre as variantes oferecidas pela combinao
das duas opes temporais no mbito da administrao e da gesto tal e como se apresenta na seguinte matriz:
Propriedade
Mortis-causa
Propriedade
intervivos
Transmisso de propriedade
Matriz da Mudana Geracional

Cuidado!!
Perigo!!!
Reforma total
Propriedade intervivos
237
Convivo familiar
O conhecimento da
experincia
Propriedade Mortis-causa
Transmisso da Administrao
A) Convivncia familiar. Nesta combinao, a mudana de gerao atrasada at ao

ltimo momento em todas as suas dimenses, isto , tanto a propriedade como a administrao so transmitidas aps a morte da pessoa que passa o testemunho. Chamamos-lhe assim para indicar que necessrio que exista harmonia entre os membros da
famlia, visto que o perodo de convivncia na empresa longo, e este precisamente
o ponto mais dbil desta combinao; uma potencial fonte para o desenvolvimento
de problemas como um choque de vises estratgicas sobre a direo do negcio ou o
atraso no gozo dos benefcios econmicos (inclusive com a possibilidade do que denominamos geraes ponte que praticamente no chegam a desfrutar do patrimnio
e de que o prncipe Carlos, de Inglaterra, um excelente exemplo).
A famlia Carmo, acionista

minoritrio da empresa Guedes,
Carmo & Silva SGPS, Lda, que
controla a Sogrape, viu recusado
pela Famlia Guedes o valor da
proposta para venda da sua
posio minoritria. A oferta de
venda acabou por interessar a
Joe Berardo, que, via Metalgest,
reforou os seus investimentos no
sector dos vinhos.
Salvador Guedes, presidente
executivo da sociedade e
representante da famlia acionista
maioritria, reconheceu que
Como empresa de cariz familiar
que somos, tnhamos a aspirao
legtima de poder concentrar
ainda mais o capital na famlia
e isso no foi possvel. Encara
a nova situao com perfeita
normalidade, sublinhando que se
trata apenas de uma troca de um
acionista por outro.
Fonte: Famlia Guedes frustra vontade
de reforar capital na Sogrape;
www.jn.pt; 2006/07/15
238
Em contrapartida, se essa convivncia for positiva e a participao da gerao que entra

for benfica, estaremos a definir as bases culturais para uma empresa familiar de sucesso. fundamental regular as competncias do Conselho de Administrao e do CEO
da empresa, de forma a evitar conflitos desnecessrios. Outros aspetos delicados neste
cenrio so as retribuies dos membros da famlia que trabalham na empresa, bem
como a regulao do papel dos familiares por afinidade (neste ponto aconselhvel que
o Protocolo Familiar os mantenha longe desta realidade empresarial).
B) O conhecimento da experincia. Esta uma situao atpica. No habitual encontrar cenrios nos quais o fundador transmite em vida a propriedade ao seus filhos via
venda ou doao e estes continuam a contar com a sua presena no negcio. No entanto, so muitas as vantagens para quem transmite a propriedade, pois est a transmitir
com a mesma o risco empresarial e a garantir a sua reforma (se o fizer atravs da venda, isto evidente, se o fizer via doao, partimos do princpio que porque a sua situao patrimonial assim o permite), evitando a incerteza das suas preocupaes dirias.
Se esta pessoa que j no conta com a propriedade continuar de alguma forma envolvida nas decises empresariais porque os seus herdeiros assim o querem alm de
ser tambm por vontade prpria, claro e isso joga a seu favor. Ainda que possam ter
diferentes vises do negcio, sabem que o conhecimento da experincia tem perspetivas muito interessantes que sem dvida sero enriquecedoras.
C) Reforma total. Este cenrio aconselhvel quando se procura uma total desvinculao da realidade da empresa. Normalmente, na sua origem esto motivos de sade ou
desentendimentos pessoais e profissionais impossvel de ultrapassar. Aqui podem ser os
conselheiros os primeiros a sugerirem a transmisso total: Venda a empresa aos seus
filhos e afaste-se, o melhor a fazer para proteger o seu patrimnio e tentar salvar a
relao familiar.

239
O problema pode aparecer quando os filhos no tm capacidade econmica para pagar

o valor de compra da empresa, o que tornaria invivel a transmisso da propriedade e
portanto dificultaria a situao pessoa que quer desvincular-se da administrao da
empresa. Esta situao no de resoluo fcil, e os motivos que levaram a esta situao tendem a agravar-se.
D) Cuidado, perigo!!! Em linha com as reflexes anteriores, esta situao pode representar perigo, dependendo de como tenhamos chegado at aqui. A gerao que tem de
passar o testemunho mantm a propriedade e, portanto, o risco patrimonial inerente
a qualquer atividade empresarial, ao mesmo tempo que no participa nas decises.
Porque que chegamos a esta situao? Se for apenas consequncia do passar do
tempo, e do momento em que cedemos o lugar aos filhos na administrao da empresa, porque confiamos plenamente neles e na sua capacidade de gesto, e isso feito
de forma transparente com um protocolo familiar que no deixe lugar a dvidas nem
coloque problemas relevantes (e aqui falamos de uma adequada regulao de todos os
aspetos problemticos, trabalho, salrios, gastos, atuao dos familiares por afinidades
neste caso ento timo). Mas se a nossa situao fruto de situaes que levaram
a procurar uma reforma total mas a mesma no possvel (se os herdeiros no tm
recursos, por exemplo), estamos perante o pior dos cenrios. Aqui torna-se fundamental o controlo das responsabilidades pessoais de tipo patrimonial e muito cuidado com
os prejuzos e os avales. Infelizmente, no atual contexto de crise, este tipo de cenrio
mais frequente do que seria desejvel.
Porque decidiu encerrar todas as

empresas do grupo SEBER?
Jos Jlio Macedo Por
desencanto poltico. (...) Conhece
algum setor ao qual tenham sido
impostas, nos ltimos trs anos,
sucessivas baixas de preos? Eu
no conheo outra actividade em
que isso acontea. Era um grande
grupo empresarial, estava muito
bem, e ao fim de 40 anos tomei
esta deciso. E acho que tomei
no tempo certo porque ainda
tive dinheiro para pagar a toda a
gente.
- Porque que no optou por
vender o negcio?
- Porque no quis. Entendi que
devia acabar com ele.
Fonte: Entrevista a Jos Macedo, Jornal
240
As circunstncias particulares de cada famlia empresria faz com que seja impossvel nestas linhas refletir todos os cenrios possveis, mas com esta matriz o leitor poder refletir
sobre como gostaria que fosse a situao da sua empresa e sobre as vantagens e desvantagens de cada situao. Envolva o seu cnjuge na reflexo e pensem no assunto.
242
Decidimos dar a cada

filho32,3% da empresa...
Desde quecada umcompre
1% por 999.999.999!!
46
Posso vender a empresa

aos meus filhos?
Permitimo-nos exprimir a pergunta nas palavras literais de um empresrio que nos formulava esta mesma questo: Quero retirar-me e deixar a empresa aos meus filhos. Tinha
pensado em vend-la a um preo baixo, que eles pudessem pagar sob a forma de uma
renda, creio que desta forma eles podem assumir o negcio ao mesmo tempo que a minha
mulher e eu garantimos um mnimo de rendimentos nos primeiros anos da nossa reforma.
Ser uma abordagem correta? O que devo fazer para a colocar em prtica?.
Vimos j que a transmisso da empresa gerao seguinte implica uma dupla atuao:
transmisso da gesto e transmisso da propriedade. O passo mais habitual incorporar
os filhos no trabalho na empresa, da lev-los direo ou gesto da mesma, e como atuao mais geral transmitir a propriedade via herana aquando do falecimento do fundador.
Existe tambm a possibilidade de fazer uma transmisso ou doao em vida. a alternativa
que abordaremos agora nesta pergunta.
Uma dificuldade a ultrapassar ser ser capaz de estabelecer um preo razovel e que
torne vivel a transmisso para ambas as partes. Esta atuao procura o envolvimento dos
243
244
filhos na aquisio da propriedade, exige um elevado nvel de compromisso que sem dvida garantir que quem assumir a empresa assuma na sua totalidade a responsabilidade da
gesto, ao mesmo tempo que tem completa autoridade para a tomada de decises. No
Foi alcanado um acordo entre

os actuais accionistas do grupo
Ricon, com Pedro Silva, at data
o principal responsvel executivo,
a ficar com o controlo a 100%
das sociedades. Assiste-se a
uma separao entre irmos:
Este acordo implica a sada do
grupo do irmo Rui Silva (vinha
a dedicar parte do seu tempo
ao clube de futebol Trofense e
agora vai ocupar-se de outros
negcios que no o vesturio),
filhos do fundador Amrico Silva,
que se mantm como consultor
privilegiado de Pedro Silva, com
base na confiana e capital de
experincia adquirido. .
Fonte: www.jornaldenegocios.pt,
2008/10/01
obstante, tambm certo que, se as coisas no correrem como planeado, a capacidade do

fundador para intervir e reverter a situao ao status quo anterior ser praticamente nula.
Isto , o leitor ter transmitido a propriedade numa venda, mas, se a parte compradora
no conseguir assumir os pagamentos, a sua situao como credor ser muito delicada (os
seus devedores, contra os quais teria que agir, sero os seus filhos).
Se o preo fixado inicialmente fosse sensivelmente inferior ao valor de mercado da empresa, e o fundador acedeu a esta quantia porque s assim a operao seria vivel para
os seus filhos, e estes no forem capazes de manter o xito da empresa no mercado, os
seus progenitores estaro numa situao muito delicada. Tero perdido o seu patrimnio
empresarial, o benefcio econmico ou a renda recebida em troca no compensar em
absoluto essa perda e existem grandes probabilidades que as relaes familiares saiam
prejudicadas. Se, para tentar evitar esta situao, definir um valor de mercado, sero
poucas as situaes nas quais os descendentes podero assumir a compra da empresa,
ou pelo menos uma percentagem relevante que lhe garanta uma posio de domnio na
administrao.
A experincia prtica oferece inmeros exemplos de filhos que, assim que acederam
propriedade do negcio, relegam os seus pais para um papel passivo e afastado e que no
tinha sido acordado de forma alguma nesses termos. Nas pginas anteriores tratamos a
alternativa de transmisso em vida da gesto ao mesmo tempo que a gerao precedente
mantm a propriedade maioritria. Permitimo-nos remet-lo de novo para esta alternativa.
246
47
O que o baile de Carnaval

O baile de Carnaval ou o jogo de mscaras refere-se s diferentes energias que vo sendo

confrontadas no Conselho de Administrao da empresa familiar. Fazem parte do Conselho
todos ou parte dos proprietrios, eventualmente algum diretor, e possvel que tambm
algum conselheiro independente.
Cada uma destas pessoas tem inquietudes e preocupaes diferentes, no somos autmatos para podermos-nos isolar da nossa prpria experincia vital.
Quando entramos numa reunio, vamos inteiros, no deixamos de fora a nossa vida pessoal ou profissional, nem apagamos determinadas redes de neurnios que nos fariam pensar
de uma determinada forma..., levamos todas as mscaras que utilizamos num ou noutro
momento. Vejamos trs tipos de energia que encontramos num Conselho de Administrao e que esto relacionadas com mscaras que todos temos:
- Energias relacionadas com o cliente, com o mercado. Enquanto organizao que
existe com o principal objetivo de criar valor a um agente externo o cliente , o nosso
juzo de valor na altura de tomar decises dever estar alinhado aos seus interesses,
pois no momento em que perdermos a perspetiva dos clientes estaremos a perder a
247
orientao para o xito. Esta energia est nas mos de quem? De certeza que temos
248
acionistas com esta orientao. Um exemplo o do fundador, que na altura de arrancar

com a empresa tinha uma total orientao sobre o significado de satisfazer as necessi-
A preservao da empresa,
a sua continuidade e o seu
desenvolvimento em paralelo com
o desenvolvimento da famlia,
palavras de Peter Villax, presidente
da Associao de Empresas
Familiares e administrador da
empresa Hovione, gerida pela
2 gerao por um Conselho
de Administrao que engloba
trs membros da famlia e dois
externos. Cerca de 20% dos
colaboradores da empresa tambm
so seus acionistas.
Exame, n 312, Abril 2010, pp. 94 a 97
e www.hovione.pt
dades dos clientes.

- Energias relacionadas com a propriedade, com a famlia. A empresa familiar
, antes de mais, uma empresa, mas tambm muito mais do que uma empresa, os
interesses ou as inquietudes da famlia proprietria tm a sua importncia. Todavia,
corremos o risco de que estas energias se convertam em tenses devido a abordagens
demasiado opostas (por exemplo, na poltica de contratao de familiares ou de distribuio de dividendos,)
- Energias relacionadas com a organizao, com as pessoas que a constituem. A
organizao composta pelas pessoas que nela trabalham, e quando estas pessoas
pensam, sofrem, alegram-se ou preocupam-se, a organizao tambm o faz.

Um exemplo desta energia a de um diretor que pertence ao conselho (acionista ou

no) e que adota uma atitude excessivamente conservadora por medo que a empresa
se afunde, e com ela o seu posto de trabalho, por ter arriscado em demasia.
Quem deve primar?

Devem valorizar-se mais umas do que outras?
O nosso critrio que deve ser o mercado a marcar o caminho para conseguir a sobrevivncia e o xito a longo prazo. Todavia, isto no deve impedir que as outras energias no
tenham tambm o seu lugar e o seu momento. Ao mesmo tempo que protegemos os interes-
ses do mercado, devemos proteger os interesses da famlia proprietria (o que significa

definir prioridades) e devemos zelar pelos interesses da organizao (como caminho para
o seu total desenvolvimento e procura da excelncia empresarial).
Como conseguir este equilbrio?
no Protocolo Familiar que se conseguem os acordos necessrios. Por exemplo, a deciso
de incorporar dois conselheiros independentes que vigiem os interesses do mercado devido
ao peso das outras energias.
Quem participa no baile de Carnaval da sua empresa familiar e que mscaras que utiliza?
47 - O que o baile de carnaval na Empresa Familiar?
249
250
Fica XX para o
Custdio, YY para a
Carolina, e bl, bl,
bl, bl...
E eu??
E eu??
No h nada
para mim??
48
O que um ordenamento
sucessrio na Empresa
Familiar?
Na altura de antecipar as mudanas geracionais para que as mesmas no impliquem problemas no futuro, necessrio implementar uma srie de atuaes.
No existem solues nicas, j que estas devem ser adaptadas realidade e problemtica concreta de cada famlia empresria. No entanto, no h dvida alguma que, se aquilo
que pertence a um nico casal mudar de gerao, passando agora a ter vrios donos, e
este processo se realizar sem qualquer organizao prvia por parte da primeira gerao,
os problemas surgiro em fora na gerao seguinte.
Devemos agir no momento em que temos capacidade de deciso sobre esta problemtica,
pois no podemos deixar em herana a deciso de como ordenar as coisas que seja necessrio ordenar e como repartir aquilo que h para repartir.
A empresa familiar composta por trs realidades diferentes e ao mesmo tempo sobrepostas: a empresa, a famlia e o patrimnio de ambas.
Com o tempo evoluem, a empresa cresce e desenvolve-se, incorpora pessoal, algum familiar, diversifica os seus negcios, em suma, a sua gesto torna-se mais complexa.
251
Partilhas? Essa questo no

se colocou nem se coloca,
respondem Arlindo e Humberto
Costa Leite
Ferreira e outros, Revista Exame,
n 316, Agosto 2010, pp. 44 a 48
252
A famlia aumenta, os filhos tornam-se maiores de idade, entram na famlia familiares por
afinidade, aparecem os netos, a realidade familiar muda e isto implica uma gesto diferente.
Os empresrios asiticos no
gostam de falar do futuro,
invocando maus pressgios que
estas discusses podem atrair.
Contudo, Stanley Ho tinha uma
matriz na forma como pretendia
dividir o seu imprio e que passava
pela distribuio equitativa
pelas 3 mulheres vivas e pelos
descendentes da 1 e nica
mulher com quem foi casado, a
portuguesa Clementina Leito.
Fonte: As guerras da sucesso no
imprio Stanley Ho, Revista Exame, n
324, Abril 2011.
O patrimnio empresarial familiar aumenta com o passar do tempo. O normal que o

patrimnio empresarial se cruze com o pessoal, existindo bens em nome dos fundadores
afetos atividade empresarial ou bens em nome da empresa mas sem afetao a qualquer
atividade desenvolvida pela mesma.
O Ordenamento Sucessrio a organizao jurdica e fiscal outorgada em vida pelo fundador ou fundadores da empresa familiar, que afasta a todo o seu patrimnio empresarial
e pessoal. O objetivo incidir diretamente na sucesso para conseguir a sobrevivncia da
empresa e manter a harmonia e a boa relao entre os membros das geraes seguintes,
evitando os conflitos provocados pelas transies sucessrios e de transmisso de heranas no planeadas.
O Ordenamento Sucessrio trabalha no mbito patrimonial e deixa o empresrio e o familiar sob o guarda-chuva do Protocolo Familiar (o ordenamento pode, por sua vez, fazer
parte do Protocolo). Para tal atua em duas frentes:
1. Desenho jurdico da sucesso: determina a arquitetura jurdica mais adequada para
o patrimnio empresarial e familiar, aplicando e fazendo uso daquelas figuras jurdicas
mais benficas para o ordenamento da sucesso mortis causa. O objetivo que a transmisso hereditria do ativo e passivo do causante, isto , bens, direitos e obrigaes,
aos filhos do casal fundador, cumpra com as vontades deste, ao mesmo tempo que
permite a sobrevivncia das empresas, mantendo a paz familiar.
2. Planeamento fiscal testamentrio: determina quais so as atuaes fiscais que
ser necessrio levar a cabo para que a transmisso hereditria desse patrimnio empresarial e pessoal tenha lugar da forma fiscalmente mais econmica para os seus
herdeiros.
Deixar os papis perfeitamente organizados, evitando problemas aos nossos filhos, algo
que temos obrigao de fazer. obrigao da gerao atual deixar este problema resolvido
gerao seguinte, e no incorpor-lo como um peso da herana.
48 - O que um ordenamento sucessrio na Empresa Familiar?
253
254
Eu
vendo!!
Eu
compro!
Eu..
no sei...!
Eu..
tambm
compro!!
49
Devemos influenciar
o nmero de futuros
proprietrios?
So duas as situaes que os proprietrios de uma empresa familiar devem antecipar, na

altura de desenhar a forma como os seus herdeiros vo aceder propriedade da empresa
familiar, pois a estrutura de capital resultante da transio geracional ter uma grande
repercusso na governabilidade da empresa: quando so dois os herdeiros e quando a
propriedade passa a estar repartida entre um nmero cada vez maior de acionistas com
um pequeno peso de capital. Vejamos ambos os casos em separado e com algum detalhe.
Quando a sucesso entre dois herdeiros em 50%
A situao futura da distribuio da propriedade em 50% pode significar uma complicada
administrao empresarial, com uma situao quase certa de bloqueio das decises no
caso de desacordo entre os proprietrios. Ainda que, no caso da gerao anterior, tenha
sido possvel conseguir com xito este difcil equilbrio, porque aqueles irmos (ou simples
scios com partes iguais) foram capazes de se entender no desacordo e de dar prioridade
s necessidades da empresa face a outras consideraes particulares, se esta situao de
empate tcnico se repetir no futuro, ser apenas uma questo de tempo at que ocorra
o bloqueio.
255
A famlia Oliveira adotou uma

soluo para cumprir o apelo do
fundador, Jos Dias de Oliveira,
para que os cinco filhos se
mantivessem unidos como os
dedos de uma mo. Os herdeiros
selaram a unidade com um pacto
de famlia, com a constituio
da Olinveste, SGPS, em que cada
ramo detm um quinto do capital.
Fonte: O risco de ser famlia,
www.expresso.pt; 2008/01/15
256
Embora os tenhamos tratado de modo colateral numa pergunta anterior, gostaramos de

insistir agora nas possveis formas de atuao que podem ajudar a prevenir este desastre:
- do ponto de vista da tomada de decises na empresa, deve avanar-se com a profissionalizao dos rgos de administrao (com a incorporao de Conselheiros Independentes, a delegao da autoridade do dia a dia nas mos de um Diretor geral externo,
que dirija a empresa ao mesmo tempo que consegue o envolvimento dos proprietrios
e a educao dos futuros proprietrios em linha com os desafios que se vejam forados
A Lanceford a sociedade de
Stanley Ho que possui 36,6%
na STDD, que por sua vez tem
a maioria do capital da SJN, que
detm as licenas de jogo em
Racom, e est cotada na bolsa
de Hong-Kong. Como Stanley Ho
possui 17 filhos de 4 mulheres,
como ficaro as suas posies em
caso de partilhas?
Fonte: As guerras da sucesso no
imprio de Stanley Ho, Revista Exame,
n 324, Abril, 2011
a enfrentar);
- do ponto de vista da propriedade, poderia ser vivel, e nesse caso seria aconselhvel
atuar nesse sentido, preparar a empresa do ponto de vista do negcio (inclusive ao
nvel dos ativos) para uma possvel futura segregao, e quem sabe a alternativa mais
eficaz, ainda que possa ser a mais difcil, de aceitar em termos de famlia: incluir um
terceiro scio com uma percentagem significativa que d estabilidade empresa na sua
administrao e impea situaes de bloqueio.
Quando a sucesso d lugar a acionistas com pequenas participaes de capital
Imaginemos uma empresa que passa da etapa associao e irmos para a fase seguinte
confederao de primos. No momento em que se verifica esta sucesso, se o que se
herda so aes, aparecero vrios pequenos proprietrios. Isto significa que aqueles
herdeiros de um ramo familiar que no se mantiverem unidos vo perder a sua capacidade
de influncia nos rgos de administrao da empresa (de modo especial, no Conselho
de Administrao). E, quando os herdeiros se convertem em legtimos titulares das suas
aes, ao conjugar-se a perda de envolvimento na empresa com uma insatisfao relati-
vamente ao rendimento liquido que obtm desta, quase certo que sentiro uma maior
tentao para a venda.
257
O que aconteceria se algum dos membros de um ramo vendesse a sua participao aos
seus primos e no aos seus irmos?
Se as outras famlias atuam de forma conjunta, um pequeno movimento como este poderia dar-lhes o domnio da empresa. Esta situao aplicvel ao caso anterior, em que
a titularidade original da empresa recaa em dois irmos, cada um deles com 50%: o que
aconteceria se algum dos herdeiros agisse contra os interesses da sua famlia?
necessrio proteger-se, proteger a pessoa, proteger a famlia e proteger a empresa.
Provavelmente, a soluo no est nas clasulas de carcter jurdico que limitem a liberdade de ao do acionista e que, ao serem resolvidas pela via do litgio nos tribunais, seguramente danificariam irremediavelmente as relaes familiares. Trata-se de antecipar-se
aos factos.
Em suma, se se quer prevenir um comportamento negativo para a famlia, deve evitar-se
que ocorram circunstncias necessrias para que tal se verifique.
Se se tentar no permitir que algum venda as suas aes, o melhor que no as tenha e existam ferramentas para tal.
possvel que o ramo familiar constitua uma sociedade intermdia, uma holding familiar.
As aes da empresa j no pertencem a cada um dos herdeiros, antes cada ramo familiar
ter orquestrado a sua prpria sociedade proprietria de tais aes, entre outros bens ou
patrimnio. Isto significa que, para a pessoa, ser muito mais difcil vender a sua partici-
49 - Devemos influenciar o nmero de futuros proprietrios?
Aos 40 anos, Tiago Neiva comanda

um poderoso grupo industrial que
teve origem na participao de
7,6% na NQ, oferecidos pelos pais,
que repartiam com o seu tio Jorge
a holding familiar que detinha
o grupo fundado pelo seu av
Nlson Quintas.
Uns anos antes, Tiago props
ao tio a compra dos seus 50%
na Cabelte e acabou por forar
as partilhas, que envolveram a
separao entre os dois ramos
Quintas.
Tiago contou sempre com a
concordncia do pai e do irmo
mas tornou-se dono do grupo
revelia de vontades alheias.
Fonte: O risco de ser famlia;
www.expresso.pt, 2008/01/15
258
pao na referida holding do que a sua participao na empresa. Esta deciso poderia ser
tomada por acordo maioritrio entre os proprietrios da holding familiar. Por outro lado,
esta holding familiar ser a estrutura que aglutinar o que so os dois conjuntos acionistas na empresa familiar, de tal modo que permitir definir o peso relativo no marco da
administrao da empresa o Conselho de Administrao.
Uma variante a esta diluio do capital que foi comentada anteriormente a que ocorre no
caso conhecido como empresa pequena-famlia grande. Neste caso, e logo na primeira
transio da etapa fundador para a etapa associao de irmos, o tamanho relativo da famlia face empresa tem associada uma diluio imediata do capital, com o que isto significa de perda de envolvimento no projeto e de dificuldade operativa de administrao. Quem
enfrentar esta situao estar obrigado a contemplar como possibilidade mais benfica
para a empresa (e, portanto, a mdio e longo prazo tambm para a famlia) a concentrao
da propriedade nas mos daquele ou daqueles sucessores que maiores envolvimentos com
o projeto estejam dispostos a assumir (logicamente, com as oportunas compensaes aos
restantes herdeiros, seja por parte dos pais, seja por parte de quem acede propriedade
da empresa familiar).
260
a
arant
2.- G
m
u
em
que t
ral
e
n
ge
bom
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fren s.
tropa
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enh
T
4.
bom o
um lheir
se
o
con xim os
pr gci .
ne
lia
dos a fam
ed
5.- Regule o
trabalho, as
responsabilidades
e o salrio
de
cada um,
como se
fosse o seu.
6.- Ins
taure
sistem
a de
recomp
e
tm de nsa:
existir
prmio
se
castigo
s
7.- Resolva os
problemas da
sua herana,
no os deixe para
os seus filhos.
1.- Cuide dos

seus clientes
como se fossem
a sua vida.
3.- Mantenha o
Montesquieu vivo
m
Trate
bem o
aio!!
papag
50
Existem 7 regras
fundamentais na Empresa
Familiar?
Nas perguntas anteriores tratmos questes relevantes relacionadas com a gesto, a propriedade e a famlia na empresa familiar, agora, em jeito de sntese e concluso, gostaramos de nos dedicar a 7 aspetos que consideramos particularmente importantes. Incentivamos quem tem a responsabilidade de gerir a empresa e a famlia a auto-impor-se um
processo de melhoria daquilo a que chamamos as 7 regras fundamentais.
A primeira versa sobre os clientes, a razo de ser de qualquer empresa. Da segunda a sexta
referem-se a pessoas-chave ou a forma de organizar e dirigir os recursos humanos. Por
ltimo, a stima trata da problemtica da transmisso da propriedade e da necessidade
de o fazer de forma organizada e com um claro objetivo de garantir a governabilidade na
empresa. Vejamos resumidamente:
1 - Cuide dos seus clientes como se fossem a sua vida.
Lembre-se que a equipa humana que constitui a sua empresa no uma tribo nem um
clube social. So uma organizao cujo nico objetivo criar valor para um agente externo, os seus clientes. Se estes no comprarem os nossos produtos/servios, fechamos, ou,
como refere um amigo nosso: h apenas dois tipos de empresa, as que ganham dinheiro
e as que fecham.
261
Nunca a firma paralisou obras

por falta de pagamento, atrasos
de novos empreiteiros e/ou
dificuldades sentidas pelo dono
da obra. Sempre apresentmos
propostas alternativas de
construo com vista a facilitar
melhores peas e funcionalidades.
Disse sobre a Construtora Casais,
empreiteiro de obra pblica, Jos
Sampaio Centeno (director-geral
dos Servios de Urbanizao.
Fonte: Mestria; Empreiteiros Casais de
Antnio Fernandes da Silva, S.A.,
ed. Maio de 2008
262
A orientao para o mercado, identificando as necessidades dos clientes e adaptando a

nossa proposta de valor ao que de verdade til para eles, juntamente com a eficincia
nas operaes e a capacidade dos nossos clientes para perceberem tudo isto, so as vari-
Identificao e satisfao das

suas necessidades
veis necessrias para alcanar o xito.
Relaes de parceria e
excelncia nos servios
2 - Garanta que tem um bom general frente das tropas.
Identificao e satisfao das

suas necessidades, gostos e
preferncias
A figura do CEO crtica. Um bom lder far com que a empresa cresa e triunfe e que a sua
Desenvolvimento de produtos
inovadores
maus resultados econmicos, empobrecer a posio da empresa no mercado e far com que
Garantia de qualidade e
segurana dos produtos
Fonte: Valores para com os Clientes
e Consumidores; www.sogrape.pt,
2011/08/19
equipa humana se desenvolva e esteja motivada. Em contrapartida, um mau lder alcanar

as pessoas desejem encontrar emprego noutra empresa com melhores perspetivas de futuro.
Neste ponto, no nos podemos permitir manter erros durante muito tempo. Se se enganar
na sua escolha, deve retific-la. Para ter a certeza que conta com a pessoa certa, coloque-se a seguinte pergunta: com o que sei atualmente sobre esta pessoa, voltaria a contrat-la...? Atue em conformidade.
3 - Mantenha o Montesquieu vivo
Em qualquer empresa e nas familiares, que so a maioria obrigatrio diferenciar a
Administrao da Gesto. Se nos referirmos ao exemplo de um armador de barcos, as decises da Administrao seriam as relacionadas com o tipo de barco que vamos construir, e
para que zona vamos pescar, comparativamente com as decises da Gesto, que implicam
a responsabilidade de sair do porto, tomar o rumo e regressar base segundo as ordens
do capito.
O CEO encarrega-se da Gesto e o Conselho de Administrao da Administrao. E a nossa
obrigao que este rgo esteja bem desenhado, conte com os melhores profissionais e
funcione adequadamente.
Se queremos que este binmio funcione bem, devemos regular a separao dos seus
poderes, pois, se no o fizermos, haver sobreposio de ambos, diluindo-se as respon-
263
sabilidades, aumentado a burocracia e reduzindo-se o rendimento de toda a empresa.

necessria uma boa gesto desta zona cinzenta.
4 - Tal como Don Vito, tenha um bom conselheiro prximo dos negcios e da
famlia.
A imagem do conselheiro independente na Empresa Familiar um elemento chave para
que as coisas funcionem bem. Em pginas anteriores falmos do baile de Carnaval ou do
jogo de mscaras: nesse modelo explica-se como se agrupam em volta do Conselho de
Administrao das empresas familiares energias relacionadas com os clientes, a propriedade e a famlia, e com a organizao e as pessoas que a constituem. Realidades muito
diferentes que obrigam a ter uma perspetiva externa, algum que contribua com a objetividade que os membros da famlia na posio diferente ocupada por cada um no tm.
O objetivo do trabalho do conselheiro independente conseguir o melhor para a empresa
e, portanto, para a famlia. O seu trabalho contribuir com uma perspetiva externa que
deve ser combinada com o papel de catalisador das relaes intrafamiliares.
5 - Regule o trabalho, as responsabilidades e o salrio de cada um como se fosse
o seu.
frequente membros da famlia trabalharem na empresa familiar. A participao
pode ser em diferentes nveis de responsabilidade em funo das diferenas de idade, da formao e capacidades, a dedicao e envolvimento; mas tambm frequente que, por todos serem filhos ou sobrinhos, exista tendncia para fazer uma espcie de tbua rasa onde as responsabilidades esto claramente atribudas, mas
50 - Existem 7 regras fundamentais na Empresa Familiar?
Desenvolvimento de pessoas
competentes, motivadas e
comprometidas
Respeito pela individualidade e
fomento do esprito de equipe
Promoo da realizao pessoal
e profissional
Garantia das boas prticas de
sade, higiene e segurana no
trabalho
Fonte: Valores para com as Pessoas
e Organizao; www.sogrape.pt,
2011/08/19
264
os salrios no refletem os diferentes nveis de tomada de decises. Se no se fizer diferena entre os familiares da seguinte gerao, acontece exatamente o contrrio do que se pretende: entre estes profissionais verifica-se um descontentamento.
Devemos regular adequadamente os mbitos de trabalho/responsabilidades e retribuir em
funo das responsabilidades assumidas, e no de sangue. Caso contrrio, estaremos a
provocar um conflito que, ainda que permanea latente durante muito tempo, mais tarde
No exerccio de 2010, a Casais

Engenharia e Construes,
S.A. no distribuiu dividendos
aos seus accionistas. Contudo,
destinou 750.000 a gratificaes
de resultados com a seguinte
alocao:
Conselho de Administrao:
61.200 (8,2%)
Restantes colaboradores:
688.800 (91,8%)
Fonte: Relatrio Contas 2010 da Casais
Engenharia e Construes, S.A.
ou mais cedo vai despertar com toda a fora. Nessa altura, ser muito difcil resolv-lo.
6 - Instaure sistemas de recompensa: tm de existir prmios e castigos
O sistema de direo da sua empresa tem de premiar e castigar, no h opes. Se assim
no for, o que se faz desmotivar.
Devemos definir para cada posto de trabalho o que rendimento, e estabeleceremos um
sistema de recompensas ligado ao rendimento alcanado pelas diferentes pessoas. Se no
fizermos isto, premiando a excelncia e castigando a mediocridade, estaremos a desmotivar os bons profissionais, e isto far com que, a pouco e pouco, estes procurem novos
projetos profissionais onde o seu mrito seja reconhecido. E embora isto seja muito grave,
ainda pior que vo ficar os maus, ao mesmo tempo que vo definir para si prprios como
medida de esforo aquele rendimento mnimo para no serem despedidos, e evidente
que este nvel apenas nos levar ao fracasso.
7 - Resolva os problemas da sua herana, no os deixe para os seus filhos. Isso
responsabilidade sua.
A nossa primeira e principal obrigao que os nossos herdeiros recebam uma herana
com o menor nmero possvel de problemas, sejam de natureza familiar ou empresarial.
Devemos enfrentar de forma responsvel uma atuao que exclusivamente nossa, devemos definir a melhor distribuio possvel com vista a garantir a ordem, economia e
265
governabilidade empresarial. Se falharmos, os nossos herdeiros iro confrontar-se entre

eles, e s uma questo de tempo e no preciso muito para que estas tenses se
transponham para os rgos de administrao da empresa, desviando as suas energias do
princpio fundamental com que comemos esta ltima pergunta: dedicar-nos aos nossos
clientes como se fossem a nossa vida.
Salvador Caetano aplicou o que

aprendeu com a cultura japonesa:
planeamento e antecipao.
A sensibilidade e vocao distintas
dos trs filhos levou-o a preparar
uma soluo em vida e antes de
surgirem ameaas:
- Os filhos Maria Angelina e
Salvador Accio permanecem
unidos e partilham a posse do
universo familiar (centrado em
operaes no setor automvel,
indstria, imobilirio e novas
tecnologias) na holding Marsac
SGPS, S.A.;
- A irm Ana Maria recebeu dois
ativos (Caetano Coatings e posio
accionista na Soares da Costa) e
compensao monetria.
Ferreira e outros, Revista Exame, n
316, Agosto 2010, pp. 44 a 48
50 - Existem 7 regras fundamentais na Empresa Familiar?
ho Jorge Coelho
Independente Mota
FaCEO
Rel Familiar Famlias
Filho
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Azevedo
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FaCEO
famlia Mota
Site
Silva Fernandes
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validar o 5 e 39
www.casaisinvest.pt

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Site
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Lista das Empresas Citadas
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Papel,
S.A.
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Site
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www.grupo-nabeiro.pt
Guedes
www.aveleda.pt
Violas
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Exame Abril 2010
1, 4, 26, 34,
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www.ferpinta.pt
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Exame
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Exame Abril 2010
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Exame Abril 2010
Lista das Empresas citadas
Manoel Pedro Guedes de Silva da Fonseca
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22
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SGPS, S.A.
SGPS, S.A.
Vasco
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Livro
50 perguntas Indice
anoel Pedro Guedes de Silva da Fonseca
Guedes
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Jorge Castro
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www.ambinigma.pt
Capital,
SGPS,
S.A.
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Mendes Pires Rel FaCEO
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Empreiteiros
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Manuel Henriqu Marcos Lagoa
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Fernando
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Jos Manuel FeJos Manuel Fernandes
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Amrico BarbosIsabel Barbosa
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www.galucho.pt
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www.ambinigma.pt
Hiplito MendesHiplito Mendes Pires
PiresEssenciais sobre
www.hipogest.pt
50 Perguntas
Empresas Familiares
Amrico Silva Pedro Silva
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Silva
www.ricon.pt
Costa Leite
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Pedro Corra de Barros
9, 11
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22
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Cotesi - Companhia de Txteis
Cotesi
- Companhia de
www.gruposalvadorcaetano.pt
Independente Caetano
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Sintticos,
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Violas S.A.
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Sintticos, S.A.
Paulo Azevedo
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Azevedo
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Rel FaCEO
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Familiar Famlias
Site
36, 43, 44
28-09-2011
73, 74
12,, 13
empresas referidas 2011 10 05/Lista Empresas

14, 21
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Livro 50 perguntas Indice empresas referidas 2011 10 05/Lista Empresas

41
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269
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Livro 50 perguntas Indice empresas referidas 2011 10 05/Lista Empresas
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Lista das Empresas citadas
28-09-2011
271
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49
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Fernando
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TeixeiraMiguel Sousa
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SouLus
Logo
Exame Abril 2010
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ndice das imagens quadros e grficos
277
Como evolui a empresa familiar ..........................................................................................................
20
ndice de Evoluo Intergeracional da Riqueza da Famlia .....................................................................
36
Matriz da Boa Gesto .........................................................................................................................
69
Nmero de administradores por empresa .............................................................................................
85
A zona cinzenta: o perigo de no saber quem manda............................................................................
89
Eleio filosfica do funcionamento do Conselho de Administrao ........................................................
91
Exemplo de definio de competncias que podem regular-se na componente do negcio ......................
93
Remuneraes Mdias dos Administradores .........................................................................................
98
Ser Empresa Familiar ajuda a Enfrentar a Crise ....................................................................................
124
1.000 maiores empresas europeias que investem em I&D .....................................................................
140
Remuneraes individuais ...................................................................................................................
189
Matriz do acionista .............................................................................................................................
225
Proprietrios ......................................................................................................................................
227
Distribuio de dividendos ..................................................................................................................
232
Matriz da mudana geracional..............................................................................................................
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Os autores
Antnio Nogueira da costa
Francisco Negreira del Rio e Jess Negreira del Rio
Doutorando em Gesto na rea das empresas familiares; Executive MBA; Curso Superior de Recursos Humanos e Programa de Alta
Direccin (PAD).
Francisco Negreira del Ro, doutorado em Ciencias Empresariales pela Universidad de Santiago
de Compostela e MBA, e Jess Negreira del Ro, doutorado em Farmacia pela Universidad de
Santiago de Compostela e Master em Direccin Comercial y Marketing, desenvolvem as suas
carreiras investigadoras e profissional na rea da empresa familiar.
Scio fundador da efconsulting em Portugal, consultora especializada que j implementou mltiplos processos de protocolo familiar em empresas de distintas dimenses e reas de actividade.
Carreira profissional em entidades financeiras nas reas de gesto
e marketing, matrias de que professor do ensino superior e
ps-graduado. Director de programas em Portugal e professor da
Escuela de Negocios Novacaixagalicia.
Orador frequente em seminrios e formaes especializadas na
rea das empresas familiares, adaptou para portugus o livro
Eu no vendi. No o faam vocs. Empresa familiar e sucesso
(2007) e co-autor de Estratgias Empresariais (2009), editados
pela Vida Econmica. colunista habitual do semanrio Vida Econmica na rea das empresas familiares.
Professores Titulares da Escuela de Negocios Novacaixagalicia, so scios fundadores da efconsulting, consultora especializada atravs da qual prestam assessoramento empresa familiar.
Nos ltimos anos ajudaram a implementar com xito processos sucessrios em empresas de
tamanhos e realidades muito dspares, desde pequenas empresas at importantes grupos
multinacionais.
No mbito investigador participaram e expuseram os seus estudos em importantes congressos cientficos e publicaram numerosos artigos em revistas acadmicas de referncia (Revista
de Empresa do Instituto de Empresa, Harvard Deusto Business Review, Harvard Deusto Finanzas & Contabilidad).
Publicaram em Espanha o livro Eu no vendi. No o faam vocs. Empresa familiar e sucesso, adaptado e editado em Portugal pela Vida Econmica e El Buen Gobierno de la pyme
familiar, ed. Escuela de Negocios Novacaixagalicia (2011). So colunistas habituais do semanrio Vida Econmica na temtica das empresas familiares.
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Rosa
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Os autores com a equipa da Vida Econmica
A ilustradora
FLVIA LEITO
Bacharelato em Design Grfico pela Faculdade de Belas Artes da Universidade do Porto, ilustra profissionalmente desde 2003.
Tem vrios trabalhos publicados na rea da ilustrao infantil como O Diabo Alfusqueiro, Por Ser Natal e (Im)provrbios, para a
Editora Trinta por uma Linha. Trabalhos na rea da pedagogia e educao ambiental para a Ambisousa, SIMLIS e ATMAD atravs da
Mais Momentos; na rea do voluntariado para crianas da Associao Acreditar.
Tambm produz infografias na rea da formao profissional para a CEAC, na rea Infantil para a Areal Editores.
Na ilustrao editorial j trabalhou com a Viso Jnior, o Jornal de Notcias e o jornal Correio da Manh.
Na rea de Marketing j produziu mascotes e ilustraes para as marcas Girandola (moda) e FERBAR (rea alimentar).
Tambm orienta oficinas de plasticina para crianas na Casa da Animao, FNAC e Escolas de S. Joo da Madeira.
Exposies em S. Joo da Madeira, 2011 e 2010, nos 3 e 4 Encontro Nacional de Ilustrao; na Biblioteca Municipal de Castro Daire
em 2011 e no lanamento do livro (Im)provrbios, na Casa da Animao do Porto em 2008.
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EMPRESAS FAMILIARES
Estudos europeus revelam que cerca

de um tero dos empresrios europeus,
sobretudo os proprietrios de empresas
familiares (cerca de 70% a 80% das empresas), as abandonaro dentro de 10
anos. Estima-se que sero assim afectadas cerca de 690 000 empresas, com 2,8
milhes de empregos.
Comisso Europeia
Implementing the Lisbon Community Programme for
Growth and Jobs Transfer of Businesses
Este livro interessa a todos quanto possam estar ligados a uma famlia empresria - avs, pais, filhos, netos, primos e no
esquecendo os genros e noras, ou a uma
empresa familiar - empregados, clientes,
fornecedores, respondendo a 50 perguntas de uma forma muito prtica com
dezenas de exemplos reais baseados em
famlias e empresas portuguesas.
O interesse didtico e pedaggico da
obra reforado com uma linguagem
acessvel e 50 humorsticos cartoons. Mrito dos autores que atingem os objectivos a que se propuseram.
Miguel Peixoto de Sousa,
Administrador do Grupo Vida Econmica
Apoios:
Manual de Normas . Banco Esprito Santo
Verso A_Horizontal a duas linhas
Verso Vertical Centrada
1.1 O Logtipo
07
ISBN: 978-972-788-432-2
9 789727 884322
Esta abordagem, atravs da formulao

de perguntas concretas com as quais nos
confrontamos no dia-a-dia, permite-nos
uma leitura estruturada e sequencial, e
constitui tambm um processo de consulta com resposta para cada realidade,
muito til perante casos distintos que
exigem solues distintas.
Temos aqui um bom instrumento de trabalho para nos levar a encontrar solues
concretas para construir o futuro das nossas empresas e das nossas famlias.
Jos Lus Simes,
Presidente do Conselho Administrao da Lus Simes
ilustraes de Flvia Leito
ISBN 978-972-788-432-2

50 Perguntas Essenciais Sobre Empresas Familiares

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