CAPITULO 8 AVALIAGAO DO DESEMPENHO HUMANO Objetivos de aprendizagem Apés estudar este capitulo, vocé deverd estar capacitado para: © Definir 0 conceito de avaliacéio do desempenho e suas potencialidades, © Explicar a administracao por objetivos. © Reconhecer como o administrador pode trabalhar com objetivos relevantes. © Mostrar os diversos métodos de avaliagao do desempenho. © Indicar as tendéncias no processo de avaliar desempenho das pessoas. O que veremos adiante Concsito de Avaliagao do Desempenho Quem Deve Avaliar 0 Desempenho? Métodos Tradicionais de Avaliagao do Desempenho Métodos Modernos de Avaliagao do Desempenho Gestao do Desempenho Humano Aplicagdes da Avaliagao do Desempenho249 Gestdo de Pessoas + IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER $O INTRODUTORIO INDUSTRIAS REUNIDAS OMEGA A avaliagéo do desempenho na Industrias Reunidas ‘Omega era uma perteita pega burocratica. Os gerentes recebiam do DRH a cada semestre os formularios de avaliagao do desempenho de seus subordinados para preencherem. Cada gerente deveria fazer um retros- pecto do desempenho passado de cada funcionario no semestre e deveria interpreté-lo através das cruzes que anotava nas escalas grficas do formulario. A seguir, tentava explicar a cada subordinado os resultados de sua avaliacdo no semestre e, por fim, enviava os formu- larios em um envelope confidencial ao DRH que os ar- quivava nas pastas individuais de cada funcionério. Tudo dentro dos rigidos procedimentos estabelecidos. 0 gerente imperava como juiz supremo dos subordina- dos e sua avaliagao pessoal era inquestionavel. O su- bordinado continuava com seu desempenho tradicio- nal, o gerente com sua postura autocratica de sempre e a organizagao se mantinha na costumeira rotina. E tudo continuava na mesma. Os objetivos da avaliagao de de- sempenho eram: avaliar 0 mérito pessoal de cada fun- clonario em fungao do desempenho no passado e pre- ar possiveis caréncias ou necessidades de treinamento. Como ca da gerente nao tinha condicées de alterar saldrios dos mi lo com um aumento salarial e ver subordinados, esse objetivo simplesmente nao era atendido. Como também néo tinha condigdes de esta- belecer programas de treinamento, esse objetivo tam- bém era desfalcado. @ Em todas as circunstancias e momentos estamos ava- iando tudo 0 que acontece ao nosso redor. Os mais, diversos assuntos, como a ago da inflagio na econo- mia nacional, o desempenho das exportagdes nacio- nais, as bolsas de valores, como funciona o som do colega, a nossa geladeira, como esta o sabor da cerve- ja importada, como se comporta a namorada atual do melhor amigo, qual é a capacidade do professor de matematica, qual a poténcia do carro novo do pa- pai etc., so assuntos continuamente avaliados pelas pessoas. A avaliagio do desempenho é um tema constante e corriqueiro em nossas vidas particulares. © mesmo ocorre nas organizacdes. Elas sempre se defrontam com a necessidade de avaliar os mais dife- rentes desempenhos: financeiro, humano, operacio- nal, técnico, em vendas marketing. Como esta a qualidade dos produtos, a produtividade da empre~ sa, 0 atendimento ao cliente. E, principalmente, co- mo esté o desempenho humano. Afinal, so as pes- soas que dao vida a organizacao. Elas constituem a mola mestea da dinamica organizacional. Na moder- na organizacio nao ha mais tempo para remediar um desempenho sofrivel ou abaixo da média, © desem penho humano precisa ser excelente em todos os ‘momentos para que a organizagao tenha competiti- vidade para atuar e sair-se bem no mundo globaliza- do de hoje. Pe © QUE MEDIR? Geralmente, a preocupagao principal das organiza- goes esta voltada para a medicao, avaliacao e monito- ragao de quatro aspectos principais: 1. Resultados. Ou seja, 0s resultados concretos ¢ finais que se pretende alcangar dentro de um certo periodo de tempo. Desempenho. Ou seja, 0 comportamento ou meios instrumentais que se pretende pér em pratica, ‘Competéncias. Ou seja, as competéncias indivi- duais que as pessoas oferecem ou agregam a organizacao. Fatores crticos de sucesso. Ou seja, os aspec- 2. tos fundamentais para que a organizacao seja bem-sucedida no seu desempenho e nos seus resultados e no seu desempenho. Multas organizagoes desenvolvem varios siste- mas de avaliagao para acompanhar resultados finan- celros, custos de producao, quantidade e qualidade dos bens produzidos, desempenho individual dos colaboradores e satistacao dos clientes. @= CAPITULO 8 + Avaliagao do Desempenho Humano 944 FLSEVIER Conceito de Avaliagao do Desempenho Da mesma forma como os professores avaliam continuamente o desempenho de seus alunos, as organizagGes est4o preocupadas com o desempe- ho de seus colaboradores. Em épocas passadas de estabilidade e de permanéncia, a avaliagio do de- sempenho podia ser feita por esquemas burocrati- cose rotineiros. Até entao, a rotina burocratica era a marca registrada da época. Com 0s novos tempos tay ALGUMAS DEFINIGOES DE AVALIAGAO DO DESEMPENHO * Avaliacdo do desempenho 6 0 processo que mede 0 desempenho do funcionatio. © desem- enho do funcionéirio é o grau em que ele alcan- 62 08 requisites do seu trabalho." * Avaliagéo do desempenho 6 0 processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a con- tribuigao que os individuos fizeram para o alean. ce dos objetivos do sistema administrative © Avaliagao do desempenho & a identificacao, mensuracao e administracdo do desempenho humano nas organizagoes. A identificagdo se apéia na andlise de cargos e procura determinar uals as areas de trabalho que se deve examinar quando se mede 0 desempenho. A mensuragao 60 elemento central do sistema de avallagao e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padrées objetivos. A.administracao é 0 ponto-chave de todo siste- ma de avaliagao. A avaliagao deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou sseja, deve estar orientada para o futuro para po- der alcangar todo 0 potencial humano da organi: zagao. ® Avaliagéo do desempenho constitul a maneira ela qual os fornecedores internos e clientes in. temos avaliam as competéncias individuais de uma pessoa com a qual mantém relacionamen- tos de trabalho e fornecem dads e informagées, respeito de seu desempenho e competéncias individuais para a sua melhoria continua. de mudanga, tran formagao e de instabilidade, 0 padrio burocratico cedeu lugar para a inovagio € para a necessidade de agregar valor a organizacao, as pessoas que nela trabalham e aos clientes que dela se servem, A avaliagdo do desempenho é uma apreciacko sistematica do desempenho de cada pessoa, em fungio das atividades que ela desempenha, das me- tas e resultados a serem alcancados, das competén- cias que ela oferece ¢ do seu potencial de desenvol- vimento. A avaliagao de desempenho é m proces- so que serve para julgar ou estimar o valor, a exce- lencia ¢ as competéncias de uma pessoa e, sobretu- do, qual € a sua contribuicao para o negécio da or- ganizagao. A avaliacio do desempenho recebe de- nominagées variadas como avaliagao do mérito, avaliagao de pessoal, relatérios de progresso, ava- Jiagao de eficiéncia individual ou grupal etc. Varia enormemente de uma organizagao para outra. Na realidade, a avaliagéo do desempenho é um pro- cesso dinamico que envolve o avaliado seu geren- te e seus relacionamentos e representa uma técnica de direcdo imprescindivel na atividade administra- tiva de hoje. E um excelente meio pelo qual se lo- calizam problemas de supervisio e geréncia, de in- tegragio das pessoas & organizacao, de adequacéo da pessoa ao cargo, de localizagio de possiveis dis sonancias ou caréncias de treinamento de constru sao de competéncias e, consegiientemente, esta- belecer 0s meios € programas para melhorar con- tinuamente o desepenho humano, No fundo, a ava- liagdo do desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho ¢ melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida den- tro das organizagoes. Existem seis quest6es fundamentais na avaliagio do desempenho:* 1. Por que avaliar o desempenho? 2. Qual o desempenho que deve ser avaliado? . Como avaliar o desempenho? 4. Quem deve fazer a avaliacao do desempenho? 5. Quando avaliar o desempenho? 6. Como comunicar a avaliago do desempe- nho?2az__Gestdo de Pessoas + IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER Valor das recompensas ‘Competéncias da pessoa Esforgo individual |____+| __Desempenho Percepgao de que as recompensas 4 dopendem Percepgao do papel de estorco Figura 8.1. Os principals fatores que afetam 0 desempenho no cargo, © desempenho humano na organizagao € extre- mamente contingencial. Varia de pessoa para pes- soa. E de situagio para situagao, pois depende de iniimeros fatores condicionantes que o influenciam poderosamente. © valor das recompensas ¢ a per- ‘cepeaio de que as recompensas dependem de esfor- go determinam o volume de esforgo individual que a pessoa estard disposta a realizar. Uma apreciacao da relagio de custo/beneficio que cada pessoa faz para poder avaliar até quanto vale a pena fazer um determinado esforco. Por sua ver, 0 esforgo indivi dual depende das competéncias individuais da pes- soa e da sua percepcao do papel a ser desempenha- do. Assim, o desempenho é fungao de todas essas varidveis que o condicionam fortemente. Qual é 0 foco da avaliagao do desempenho? A.avaliagéo do desempenho pode focar 0 cargo ocu- pado pela pessoa ou as competéncias que esta ofere- ce a organizagio como contribuigao ao sucesso or- ganizacional. Assim, surge a pergunta: o que é mais importante, o desempenho no cargo ou a oferta de competéncias requeridas pela organizagao? A Figu- ra 8.2 permite uma idéia dos dois tipos de foco. Por que avaliar o desempenho? Toda pessoa precisa receber retroagio a respeito de seu desempenho para saber como esté fazendo seu tra- balho e fazer as devidas corregGes. Sem essa retroacio, as pessoas caminham as cegas. Também a organizacao precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma idéia de suas potencialida- des, Assim, pessoas e organizagdes precisam conhecer tudo a respeito de seu desempenho. As principais ra- 26es pelas quais as organizagdes estio preocupadas em avaliar o desempenho de sens colaboradores sio:* 1. Recompensas: A avaliacio do desempenho proporciona um julgamento sistematico para justificar aumentos salariais, promogGes, trans- feréncias e, muitas vezes, demissdes de funcio- narios. E a avaliacdo por mérito. 2. Retroacdo: A avaliagao proporciona conheci- mento a respeito de como as pessoas com quem o colaborar interage percebem seu de sempenho, atitudes e suas competéncias. 3 Desenvolvimento: A avaliagio permite que cada colaborador saiba exatamente quais si0 seus pontos fortes (aquilo em que poder apli- car mais intensamente no trabalho) € pontosCAPITULO 8 + Avaliagdo do Desempenho Humano agg ELSEVIER Avaliagéo do Desempenho | Y Baseada em Cargo! Baseada em Competé } -nateroseenceoracage | Obietve Primo | “Anat contnindiae + cago dequamare | -campens oqudamanie -desempenhados pelos ocupantes: jobietvo) Final b aplicadas no trabalho pelas pessoas + Adagio do capt aos , ~ Reng as carpets ‘cargos ocupados Eficiéncia I a0 negdcio da organizacio + Forge rab adsquada ao cncaes ~ penta cs ompetns -conjunto de cargos da organizagao Neacia aplicadas a0 negocio da organizacio scogonoe Pesos clas econpticis Gagosccrpadesston Indeador onc stone 0 eopace comes + cago bum aspects Retomo sobre o || ~ Canpotinas piv alc te matago to Sosmpcrte tomo sobre Sot davis co detamoarhs ns Figura 8.2. Avaliagdo do desempenho baseada em cargos versus avaliacao do desempenho baseada em competéncias. frageis (aquilo que deverd ser objeto de me- Ihoria através do treinamento ou desenvolvi- mento pessoal). A avaliagao do desempenho deve proporcionar beneficios para a organizagao e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender as seguintes linhas 4. Relacionamento: A avaliagio permite que _ bisicas:* cada colaborador possa melhorar seu relacio- namento com as pessoas a0 seu redor ~ geren- te, pares, subordinados ~ ao saber como ava- liam seu desempenho. 8. Percepedo: A avaliagio proporciona meios pa- ra que cada colaborador conhega saiba como as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito. Isso methora sua autopercepeio ¢ sua percep- ao do entorno social. 6. Potencial de desenvolvimento: Aavalia \cao pro- porciona meios para conhecer em profundi- dade 0 potencial de desenvolvimento de seus colaboradores a fim de definir programas de TED, sucessio, carreiras etc, 7. Aconselhamento: A avaliagio oferece infor- mages ao gerente ou ao especialista de RH sobre como fazer aconselhamento e orienta- so 20s colaboradores. 1. Aavaliagio deve cobrir nao somente o desem- penho atual nas atividades, como também 0 alcance de metas ¢ objetivos. Desempenho objetivos devem ser t6picos inseparaveis da avaliagdo do desempenho. 2. A avaliacio deve enfatizar o colaborador no cargo € ndo a impressao a respeito dos habitos pessoais observados no trabalho. A avaliagao deve concentrar-se em uma anilise objetiva do desempenho € ndo em uma avaliagao sub- jetiva de habitos pessoais. Empenho € desem- penho sio coisas distintas. 3. A avaliagao deve ser aceita por ambas as par- tes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliagéo deve trazer algum beneficio para a organizagio e para o colabo- rador.244 Gestao de Pessoas + IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER 4, Aavaliagio do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do colabora- dor dentro da organizacio, tornando-o mais bem equipado para produzir com eficacia ¢ eficiéncia.” Os pontos fracos do processo de avaliagio do de- sempenho sio:* 4. Quando as pessoas envolvidas na avaliagio do desempenho a percebem como uma s ituagio Ambiente Externo Ambiente Interno Identificar objetivos ‘especificos da ‘Avaliagao do Desempenho expectativas para a pessoa (Analise do Trabalho) Examinar 0 | trabalho desempenhado - Avaliar © Dosempenho r Discutir a avaliagao com ‘efuncionario Figura 8.3. O processo de avaliagdo do desempenho. PO ORC SD INDUSTRIAS REUNIDAS: OMEGA Rubens Alcantara, presidente das Industrias Reu das Omega, era avesso ao sistema de avaliagao do desempenho que existia em sua empresa. Achava que © sistema nao agregava nenhum valor empresa e em aos funcionarios. Era apenas tempo perdido em papelério e tramitagées burocraticas. Mas acreditava que deveria haver uma maneira de avaliar as pessoas @ suas contribuigdes ao negécio da empresa. Querla mudar radicalmente o sistema e tornd-lo uma ferra- menta administrativa que motivasse o pessoal a me- Ihorar continuamente o seu desempenho. Mas nao sa- bia como fazé-lo, © primeiro passo foi perguntar aos gerentes da empresa por que estavam avaliando o de- ‘sempenho dos funcionarios. As opinides foram de- sencontradas. Alguns achavam que era uma imposi- ao do DRH. Outros que a avaliagao era uma perfeita pega burocratica sem sentido, Rubens notou que (ido era compartilhada pelos gerentes. ®wat CAPITULO 8 + Avaliagao do Desempenho Humano 94g aver de recompensa ou de punigao pelo desempe- nho passado, 2. Quando a ént: do proceso repousa mais sobre © preenchimento de formuldrios do que sobre a avaliagio critica e objetiva do desempenko. 3. Quando as pessoas avaliadas percebem o pro- cesso como injusto ou tendencioso. A inigiti- dade prejudica profundamente © processo de avaliagio. 4, Quando os comentarios desfavoraveis do ava: liador conduzem a uma reagao negativa ¢ de \ceitagao por parte do 5. Quando a avaliagdo é inécua, isto é, quando esta bascada em fatores de avaliagdo que nao conduzem a nada e nao agregam valor a nin- guém. Quem Deve Avaliar o Desempenho? Aavaliagéo do desempenho é um processo de redu 40 da incerteza ¢, a0 mesmo tempo, de busca de consonancia. A avaliagao reduz a incerteza do cola borador ao proporcionar retroacao a respeito do seu desempenho. Ela busca a consonancia na medi da em que proporciona a troca de idéias e concor- dancia de conceitos entre 0 colaborador e seu ge- rente. Na realidade, a avaliagao do desempenho deve mostrar ao colaborador 0 que as pessoas pen- sam a respeito do seu trabalho e da sua contribuigao a organizagao e ao cliente No fundo, o principal interessado na avaliagio do desempenho é 0 préprio colaborador. E também a organizagdo. Antigamente, as organizagées criavam sistemas de avaliagio centralizados em um tinico 6r- gdo que monopoliza o assunto - 0 DRH. Isso esta mudando. © ideal seria um sistema simples de ava- liagéo no qual o préprio trabalho ou entorno pro- porcionasse toda a retroagio a respeito do desempe- nho da pessoa, sem necessidade de intermediarios ou da intervengio de terceiros. A hierarquia, 0 staff ea centralizacdo sempre impéem regras € normas rigi- das que se afastam da realidade que cerca 0 colabora- dor ¢ fazem 0 processo de avaliagao tornar-se uma verdadeira maratona burocratica. Auto-avaliagéo do desempenho O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu proprio desempenho tomando por base alguns referenciais como critérios a fim de evitar a subjetividade implt- cita no processo. Nas organizagées mais abertas ¢ democraticas, é 0 proprio individuo o responsavel pelo seu desempenho e sua monitoracao, com a aju- da do seu superior. Nessas organizagées se utiliza intensamente a auto-avaliagio do desempenho, na qual cada pessoa se avalia constantemente quanto a sua performance, eficiéncia e eficécia, tendo em vis- ta determinados parametros fornecidos pelo seu su- perior ou pela tarefa, Na verdade, cada pessoa pode ¢ deve avaliar o seu desempenho como um meio de alcangar metas e resultados fixados e de superar ex- pectativas. Avaliar quais as necessidades e caréncias pessoais para melhorar o desempenho, quais os pontos fortes e os pontos fracos, as potencialidades as fragilidades e, com isso, o que reforgar e como melhorar os resultados pessoais. Muitas organiza- ses estéo tentando desenvolver esquemas de au to-avaliago para suas equipes. Essa auto-avaliagio coletiva tem proporcionado excelentes resultados. bE LULZ QUEM AVALIA O DESEMPENHO DAS PESSOAS? As organizacées utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho do co- laborador. As mais democraticas e participativas pro- porcionam ao préprio colaborador a responsabilidade de auto-avaliar livremente o seu desempenho. Outras organizagées atribuem a responsabilidade pela ava- liagao ao gerente imediato para reforcar a hierarquia. Outras procuram integrar o gerente @ 0 subordinado na avaliacao para reduzir a diferenca hierérquica. Ou- tras atribuem a avaliagao do desempenho a equipe, principalmente, quando estao estruturadas em equi- pes auto-suficientes ¢ autogeridas. Outras ainda ado- tam um proceso circular de 360° na avaliagao. E ha outras em que o érgao de ARH centraliza e monopoll- za totalmente o processo de avaliagao. Vejamos cada uma dessas alternativas. @24 Gestdo de Pessoas + IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER O gerente Na maior parte das organizagées, cabe ao gerente ~ como gestor de pessoas ~ a responsabilidade de li- sha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliagio e comunicacio dos resulta- dos. Nessas organizagées, quem avalia o desempe- nho do pessoal € 0 proprio gerente, com a assessoria da érea de RH que estabelece os meios ¢ 0s critérios para que a avaliagio possa acontecer. Como 0 ge- rente no tem conhecimento especializado para projetar, manter e desenvolver um plano sistemati co de avaliagio das pessoas, a area de RH entra com a funcio de staff de montar, acompanhar ¢ contro- lar o sistema, enquanto cada gerente mantém a sua autoridade de linha avaliando o trabalho. Esta linka de trabalho tem proporcionado maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente 0 gestor do seu pessoal. O individuo e o gerente Se a avaliagio do desempenho é uma responsabilida- de de linha e se © maior interessado nela € 0 proprio colaborador, uma alternativa interessante € a aproxi- magio das duas partes. O envolvimento do individuo do gerente na avaliagio € uma tendéncia muito for- te. Nessa alternativa, o gerente funciona como o ele- mento de guia e orientagio, enquanto o colaborador avalia o seu desempenho em fungio da retroagio for- necida pelo gerente. O gerente fornece todos os re- ‘cursos a0 colaborador ~ orientagio, treinamento, aconselhamento, informagio, equipamento, metas ¢ objetivos a alcangar ~ e cobra resultados, enquanto 0 colaborador fornece o desempenho e resultados e co- bra recursos do gerente. Um intercdmbio qual ambos contribuem com algo para a obtencao de resultados. A equipe de trabalho Nesta modalidade, é a propria equipe de trabalho que avalia seu desempenho como um todo e de cada um de seus membros ¢ programa com cada um as providéncias necessdrias para sua melhoria. A equipe se torna responsivel pela avaliagio do desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas a alcancar. A avaliagao de 360° A avaliagio do desempenho é feita de modo circular por todos os elementos que mantém alguma intera- io com o avaliado. Participam da avaliagio, o ge- rente, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangéncia de 360°. A avaliacdo feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informagées vindas de todos 0 lados e funciona no sentido de assegurar a adapta- bilidade e o ajustamento do funcionario as variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de traba- Iho ou de seus parceiros. Todavia, ficar na berlinda ‘ou na passarela recebendo um verdadeiro tiroteio de todos os lados nio é nada facil para o avaliado. Este se torna muito vulnersivel se nfo tiver a mente educa- da, aberta e receptiva para o sistema. A avaliagao para cima Constitui uma faceta especifica da avaliagio pelo gerente. Ao contrério da avaliagao do subordinado pelo superior, a avaliagao para cima € 0 outro lado da moeda e permite que a equipe avalie o seu geren- te, como ele proporcionou os meios ¢ recursos para a equipe aleangar os seus objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficécia da equipe ¢ ajudar a melhorar os seus resultados. A avaliacio para ima permite que o grupo promova negociacées ¢ inter- cambios com o gerente exigindo novas abordagens ‘em termos de lideranga, motivagio e comunicagio que tornem as relagdes de trabalho mais livres e ef cazes. O comando arbitrario do superior passa a ser substituido por uma nova forma de atuagio demo- cratica, sugestiva, consultiva e participativa. Algu- mas organizacbes vao mais além, ao propor a ava- liagdo da propria companhia pelos colaboradores para obter retroacao dos resultados aleancados medidas corretivas necessérias para ajustar o am- biente de trabalho as expectativas das pessoas. A comissao de avaliagao do desempenho Em algumas organizacées, a avaliacio do desem- penho é atribuida a uma comissio especialmenteCAPITULO 8 + Avaliacdo do Desempenho Humano 947 ELSEVIER designada para essa finalidade. Trata-se de uma avaliacio coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessado no desempe- nho dos colaboradores. A comiss é em geral constituida de pessoas pertencentes a diversas uni- dades organizacionais e é formada por membros s ¢ de transitérios. Os membros per- manentes ¢ estaveis (como o presidente da organi- permanent zacdo ou seu representante, 0 executivo maior de RH e o especialista em avaliacio do desempenho) participam de todas as avaliagées e o seu papel é moderar ¢ assegurar a manutengio do equilibrio dos julgamentos, do atendimento aos padrées or- ganizacionais ¢ da constancia do sistema. Os mem- bros transitétios sio 0 gerente de cada colabora- dor avaliado e o seu respe ‘0 superior. Apesar da evidente distribuigio de forgas, esta alternativa é bastante criticada pelo seu aspecto fortemente centralizador ¢ pelo seu espirito de jul- gamento quanto ao pasado. Por essa razio, dificil mente a comissio central consegue focalizar a orien tacdo ea melhoria conti do desempenho. A co: missio representa uma terceira parte, isto é elemento externo ¢ estranho ao relacioname: entre 0 colaborador ¢ seu entorno. Nio deixa de ser uma alternativa onerosa, trabalhosa ¢ demora- da, j4 que todos os colaborador devem passar pelo crivo da comissio, Além disso, as pessoas avaliadas se sentem inferiorizadas, como se 0 seu desempe- ho dependesse de uma comisso central que a to- dos julga, aprova ou desaprova. 0 6rgao de RH Trata-se de uma alternariva muito comum em or- ganizacdes mais conservadoras, mas que esta sen- do abandonada, pelo seu caréter extremamente centralizador, monopolizador ¢ burocratico. Nes- taalternativa, o érgao de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliagio do desempenho das pessoas da organizagio. Quase se formagées sobre o desempenho passado das pes- soas so obtidas com cada para gerar e processa- das e interpretadas, para gerar relatérios ou pro- gramas de providéncias que sao coordenados pelo 6rgao de RH. Como todo proceso centralizador, as regras € normas burocraticas sempre tiram a li- pre, as in- berdade e a flexibilidade das pessoas envolvidas no sistema, Além do mais, apresenta a desvantagem de trabalhar com médias e medianas e nfo com o desempenho individualizado e singular de cada pessoa. Trabalha no genérico e nao no particular. E provoca uma forte tendéncia A padronizacio do de sempenho das pessoas, na tentativa de climinar suas diferengas individuais. LLC eR) © QUE PROVOCA A EXCELENCIA ORGANIZACIONAL? Uma organizagao de elevado desempenho comeca com pessoas de elevado desempenho. E pessoas com ele- vado desempenho dependem de uma funcao de RH de alto desempenho. Dé a sua opinido a respeito. @ CRC UC OUR LEG CG) INDUSTRIAS REUNIDAS: OMEGA ‘Apés consultar a opinio dos gerentes sobre o sistema atual de avaliagdo do desempenho, Rubens Alcantara pediu a Camita Camara, a gerente de RH da compa- nia, que estudasse o assunto e Ihe oferecesse alterna- tivas. Camila nao perdeu tempo e ofereceu a Rubens uma visdo dos métodos tradicionais de avaliacao do desempenho. Ela queria mostrar que esses métodos, embora se baseassem no desempenho passado, tam- bém ofereciam perspectivas para o futuro. Se vocé es- tivesse no lugar de Camila, 0 que vocé faria? ©24g Gestéo de Pessoas + IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER A QUALIDADE DOS SERVICOS DEPENDE DOS COLABORADORES® Estudos recentes mostram que as empresas adotam algumas praticas comuns para admi gos com exceléncia, como: 1. Conceito estratégico. As empresas que prestam servigos de alto nivel tém verdadeira obsessao pelos seus consumidores. Possuem uma per- cepedo clara dos seus clientes-alvo e das ne- cossidades que pretendem satisfazer. Desen- volvem uma estratégia exclusiva para satisfazer essas necessidades de tal maneira que conse- ‘quem conquistar a lealdade dos consumidores. 2. Alta administracao comprometida com a quali- dade. Empresas como Disney, Delta Airlines, Marriott © McDonald's tém profundos compro- missos com a qualidade. Sua administracao nao vé apenas 0 desempenho financeiro mensal, mas principalmente 0 desempenho dos servi 08. A McDonald's insiste na mensuragao cont nua de cada loja em relaco a um padrao de atendimento que leva em conta: qualidade, ser- Vigo, limpeza e valor. Os franquiados que nao cumprem estas exigéncias séo eliminados. 3. Estabelecimento de padrées elevados. As melho- res prestadoras de servicos estabelecem eleva dos padrées de qualidade. A Swissair tem como meta que pelo menos 96% de seus passageiros avaliem seus servicos como bons ou étimos; caso contrario, toma providéncias imediatas. © Citi bank estabelece como meta atender as chamadas, telefénicas em dez segundos e responder as car- tas dos consumidores dentro de dois dias. Os pa- drdes so elevados de forma proposital. Um pa- ro de 98% de exatidao pode parecer bom, mas no caso da Federal Express (FedEx) Isso significa detxar de entregar 64.000 pacotes por dia. Conse- giiéncia: 10 palavras deixariam de ser compre- endidas em cada pagina, 400.000 prescricbes se- riam mal preenchidas diariamente e beber agua seria uma atividade insegura em 8 dias por ano. ‘As empresas podem ser classificadas entre aque- Jas que oferecem servigos “meramente bons” € aquelas que oferecem servicos excelentes, com 100% de qualidade sem nenhum defelto. 4, Sistemas para monitorar o desempenho dos ser- vigos. As empresas de servicos de alta categoria, fazem regularmente auditorias de desempenho, tanto de seus servicos como de seus concorren- tes. Utilizam varios melos para mensurar 0 de- ‘sempenho, como: compra comparativa, compra- dores fantasmas, pesquisa de consumidores, formulirios de sugestées e reclamacoes, equi- pes de auditoria de servicos e cartas para o pre- sidente. A General Electric envia 700.000 car- tOes-respostas por ano para que as donas-de- casa avaliem 0 desempenho de seu pessoal de servigos. 0 Citibank avalia continuamente 0 de- sempeno de seus funcionérios em relacao a pa- drdes de exatidao, atengao e oportunidade, bem como emprega clientes fantasmas para testar se 08 sous funcionarios estdo prestando bons servi- 08. 0 First Chicago Bank adota o Programa de Mensurago de Desempenho, que consiste em assinalar em um gréfico 0 desempenho semanal de varios itens relacionados com 0 atendimento de cliente. Sempre que o desempenho fica abai- x0 de um nivel minimo aceitavel so tomadas providencias corretivas. 55, Sistemas para atender as reclamacées dos cll- entes. As empresas de servicos agels atendem répida e generosamente as reclamagées de seus consumidores e proporcionam outros servicos gratuitamente quando 0 seu desempenho esta sofrivel ou quando o cliente espera por muito tempo. Satisfagao tanto dos colaboradores como dos clientes. As empresas de servigos excelentes acreditam que suas relagdes com os clientes se refletem diretamente nas relagdes com os clien- tes. Elas criam um ambiente de apoio aos fun- clonérios que sao recompensados pelo bom de- sempenho nos servicos. Regularmente, auditam a satistagao dos colaboradores em relacao as suas tarefas. 0 Citibank estabeleceu uma meta de satistacao dos clientes em torno de 90% & dos clientes em 70%. Mas equiparou os indices quando percebeu que era impossivel obter 90% de satistagao dos clientes se 30% dos clientes estavam insatisfeitos. Karl Albrecht observou {que 08 funcionérios insatisfeitos podem tornar- se 08 “terroristas” da organizacéo. Rosenbluth e Peters, no livro The Customer Comes Second, vo além ao dizer que os clientes da empresa-e ndo os seus clientes - 6 que devem ocupar o lu- gar “nimero um’ se ela pretende realmente sa- tisfazer os seus clientes. Ponha os funcionérios na frente e os clientes serao bem mais atend dos por eles. A avaliagao do desempenho huma- ‘no esté por tras disso. Tudo isso tem a ver com a avaliagao do desempe- nho. @= CAPITULO 8 * Avaliagéo do Desempenho Humano 94g FLSEVIER Métodos Tradicionais de Avaliagado do Desempenho Ha uma variedade de métodos para avaliar o desem- penho humano. Avaliar o desempenho de um grande iimero de pessoas dentro das organizagoes utilizan- do critérios de eqitidade e de justica e, a0 mesmo tempo, estimulando as pessoas, nao ¢ tarefa facil. Por esta razao, muitas organizagées constroem seus pr- prios sistemas de avaliagao ajustados as suas caracte- risticas peculiares e os desdobram em pessoal de di- e geréncia (predominando a visdo estratégica), mensalistas (predominando a visio titica) ¢ horistas (predominando a viséo operacional). Os métodos tradicionais de avaliagao do desem: penho mais utilizados s4o: escalas grificas, escolha forcada, pesquisa de campo, incidentes criticos ¢ lis tas de verificagao. Vejamos cada um deles. Escalas gréficas £ um método baseado em uma tabela de dupla en- trada: nas linhas esto os fatores de avaliagio ¢ nas colunas estao os graus de avaliagao do desempenho. Os fatores de avaliagio constituem os critérios rele- vantes ou parimetros bisicos para avaliar 0 desem- penho dos funcionérios. O primeiro passo é a esco: Ihae definigao dos fatores de avaliagao do desempe- ho que servirdo como o instrumento de aferi¢io ¢ comparagio do desempenho dos funcionarios en: volvidos. Os fatores de avaliagdo constituem com- portamentos ¢ atitudes selecionados e valorizados pela organizacao. Assim, os funcionarios que mais os ostentam sao aqueles que desempenham melhor as suas atividades, nao importando exatamente qual ‘0 cargo que ocupam. Assim, se uma organizagao es- colhe o conhecimento do cargo como um fator de avaliagao, ela esta sinalizando a todos os funciona: rios a importancia ¢ © realce que dé a esse aspecto. (O mimero de fatores de avaliagio varia conforme os interesses de cada organizagao, indo de 5 a 10 fato: res, em geral. A Figura 8.4 mostra os critérios de avaliag4o mais utilizados pelas organizacées. © método das escalas graficas avalia 0 desempe- ho das pessoas através de fatores de avaliagao pre- viamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza um formulério de dupla entrada, no qual as linhas horizontais representam os fatores de avaliagao do desempenho, enquanto as colunas verticais repre- sentam os graus de variagao daqueles fatores. Os fa- tores sdo previamente selecionados e escolhidos para defini em cada pessoa as qualidades que se pretende avaliar. Cada fator é definido com uma descrigao suméria, simples e objetiva. Quanto me- Ihor esta descrigao, tanto maior a precisio do fator. Cada fator é dimensionado para retratar uma gama ampla de de: empenho: desde o desempenho fraco ou insatisfatério até um desempenho étimo ou ex- celente. Entre esses extremos, existem varias alter- nativas intermedidrias. Definidos os fatores de avali co, o segundo pas: so & a definicao dos graus de avaliagao para definir asescalas de variagio do desempenho em cada fator de avaliagdo. Geralmente, utilizam-se trés, quatro ‘ou cinco graus de variagao (6timo, bom, regular, sofrivel e fraco) para cada fator. Com os fatores de avaliacdo e respectivos graus, monta-se a escala gra ara 8.5. O método das escalas gréficas reduz as opgdes de fica de avaliagio, conforme mostea a Fi avaliagio aos graus de variagio dos fatores de ava- liagao, o que limita as possibilidades do avaliador. E também muito criticado, quando reduz os resulta- dos da avaliagdo a expressdes numéricas através de tratamentos estatisticos ou mateméticos para pro- porcionar valores objetivos para a avaliagio d pessoas. E 0 caso em que os graus recebem valores numéricos, como 6timo = 5, bom = 4, regular = 3, sofrivel = 2, ¢ fraco = 1 Escolha forcada Para eliminar a superficialidade, a generalizacao ¢ a subjetividade — aspectos caracteristicos do método da escala grafica -, surgiu 0 método da escolha forgada. Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determ dos aspectos do comportamen- to. Cada bloco é composto de duas, quatro ou ma frases. O avaliador deve escolher forgosamente ape nas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionério avaliado. Ou entdo, escolher a frase que mais representa o de-259 Gestao de Pessoas + IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER ManutadenCapactisee! || conporiamerion tetas eresutados ‘Conhecimento do cargo Desempenho da tarefa | Quantidade de trabalho Coreimen do nepico || Espo ce eaupe Cuahade do vaaho Ponta relaconarento humane || Aendmeno ao corte Assiduidade Cooperagio | satstacdo do ciente Leaese craiiede redtodecace | Honande seas Favidezrassougoes | Apresentagao pessoal Habitos de seguranga_ Redugao de reftugos | ber ers — strc de sleries capectade de reaearso || Amdo otis asennad enspanerto campreensio de sivagies || Persoraiide sender prazos Fectsde de aprender | | Dasombarro |] room eouats Figura 8.4. Critérios de avaliagao do desempenho. Fatores Otimo Bom Regular Sofrivel Fraco Produgao - 7 = Sempre] Reverse vez | Serore (Quantidade de uivapoea | avanarse | Satsizos | bene cos | abana oe ‘trabalho realizada) 08 padres 0s padres Pacroes padroes padroes. Hic | =xoepcional Superior =| Péssima | omeroro || “aannce! | Gutaode | uss | ovat | gras | “trabathoy | | so tabano | nowanate | Saistotria | insatstatia | np taboo Conhecimento | 6 | setrabatno | | mio’ | mandoqe | Somme | fonds | poucoo: (Percitno | | yeni | Saecaneato | aifoonte | Pie | Rata wabalho) | Cooperacao a (Relaconamenio || spitove | espriode | Cahora | Colaora | Nto interpesscal) colaboragio | colaboragéo | normalmente Pe Compresnsso ee weotnte | Boa | Capaacade | pouca | Nenu Castuaeses || ceosodese | copsceats | Stamm | capacace | aposdade apacidade de de intuigdo de intuigdo de intui de intuigao. de intuigdio resolver problemas) i “ see = CGriatvidede | | Tersarpre | Qvesesonore | Agurasveres| frenewe | Nunca (Copacitade Tsesenes | “exces, | Nayrcona, | apreverta | apereta ce mover asus ‘ooas ‘Soan oa ous Realizacio Beene) Boa | Faratl wap Gapactade | | caraceave | cepactase | capone | Oteuaae | lnwea de fazer) derealizar | doroaizar de realizar | emrealizar Figura 8.5. Escala gratica de avaliagéo do desempenho.= CAPITULO 8 + Avaliagao do Desempenho Humano 954 FLSEVIER ee De) AVALIAGAO DO DESEMPENHO POR ESCALAS GRAFICAS Pros: 1. Facilidade de planejamento e de construgao do instrumento de avaliacdo. 2. Simplicidade e facilidade de compreensao e de utilizagao. 3. Visdo gréfica e global dos fatores de avaliagao envolvidos. Facilidade na comparacao dos resultados de vé- rios funcionarios, 5. Proporciona facil retroacao de dados ao avaliado. Contras: 1, Superficialidade e subjetividade na avaliagao do desempenho. 2. Produz efeito de generalizagao (hallo efect): se 0 avaliado recebe bom em um fator, provavelmente receberé bom em todos os demais fatores. 3. Peca pela categorizacao e homogeneizagao das caracteristicas individuals. 4, Limitagao dos fatores de avaliagao: funciona como um sistema fechado. ‘8. Rigidez e reducionismo no proceso de avaliagao. 6. Nenhuma participacao ativa do funcionario ava- liado. 7. Avalia apenas o desempenho passado. @ sempenho do funcionario ea frase que mais se dis: tancia dele. Dai a denominagao escolha forcada. Pesquisa de campo £ um dos métodos tradicionais mais completos de avaliagio do desempenho. Baseia-se no principio da responsabilidade de linha e da funcao de staff no processo de avaliagao do desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliagao (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funciond- rios. Daf 0 nome pesquisa de campo. A partir da ntrevista com cada gerente, o especialista preen- igura 8.7) para cada funciondrio avaliado. © método se desen- che um formulario (descrito na volve em quatro etapas: entrevista de avaliagio ini- cial, entrevista de andlise complementar, planeja- mento das providéncias ¢ acompanhamento poste- tior dos resultados. Método dos incidentes criticos £ um método tradicional de avaliagio do desempe- nho simples ¢ que se baseia nas caracteristicas ex- tremas (incidentes criticos) que representam de- sempenhos altamente positivos (sucesso) ou alta- mente negativos (fracasso). O método nao se preo- cupa com o desempenho normal, mas com desem- penhos excepcionais, sejam positivos ou negativos. Aproxima-se da técnica de administragio por ex- cegées utili da por Taylor, no inicio do século XX. Cada fator de avaliagao do desempenho é transformado em incidentes criticos ou excepcio- nais, para avaliar os pontos fortes e os pontos fra cos de cada funcios Listas de verificagao £ um método tradicional de avaliagao de desempe- nho baseado em uma relacao de fatores de avaliagaio a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionario. Cada um desses fatores de desempe- nho recebe uma avaliagio quantitativa, como na Fi- gura 8.9, A lista de verificacao funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas as caracte- risticas principais de um funcionério, Na pratica, é uma simplificagao do método das escalas graficas Criticas aos métodos tradicionais de avaliagéo do desempenho Os métodos tradicionais de avaliagio do desempe- nho apresentam certas caracteristicas ultrapassa- das e negativas. Eles sio geralmente burocratiza- dos, rotineiros e repetitivos. Tratam pessoas como sendo homogéneas ¢ padronizadas. Além do252 Gest4o de Pessoas + IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER Nome: AVALIAGAO DO DESEMPENHO Cargo: ‘Abaixo vocé encontraré blocos de frases. Anote um “x” na coluna ao lado, com o sinal “+” para indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionério e com o sinal "-" para a frase que menos define o seu desempenho, Nao deixe nenhum bioco sem preencher duas vezes, Departamento: rr Apresenta produgao elevada Gomportamento dindmico ‘Tem dificuldade com numeros E muito socidvel | Dificuldade em lidar com pessoas ‘Tem bastante iniciativa Gosta de reclamar ‘Tam medo de pedir ajuda ‘Tem espitito de equipe | Gosta de orem Nao suporta pressao | Acoita erfticas construtivas ‘Tem potencial de desenvolvimento ‘Toma decisées com ertério, E lento e demorado CConhece 0 seu trabalho ‘Tem boa aparéncia pessoal Gomete muitos eros Oferece boas sugesises Decide com dificuldade | Nunca se mostra desagradével Produgao razoavel | Tem boa meméria Expressa-se com dificuldade Figura 8.6. Método de avaliagao por escolha forcada. S PROS E CONTRAS AVALIAGAO DO DESEMPENHO POR ESCOLHA FORGADA Pros: 4. Evita 0 efeito de generalizagao (hallo efect) na avaliacao. 2. Tira a influéncia pessoal do avaliador, isto 6, a subjetividade. 3, Nao requer treinamento dos avaliadores para sua aplicagao. Contras: 1. Complexidade no planejamento e na construcao do instrumento. 2. Nao proporciona uma visao global dos resulta- dos da avaliagao. . Nao provoca retroacao de dados, nem permite comparagoes. 4, Técnica pouco conclusiva a respeito dos resul- tados. 5. Nenhuma participacao ativa do avaliado. @ mais, so autocontidos pelo fato da avaliagao fun- cionar como fim e nao como meio. Falta-lhes liber- dade de forma e de contetido. As organizagoes es- to buscando novos métodos mais participativos ¢ impulsionadores de avaliacio. A preocupagio atual E desenvolver métodos capazes de dirigir os esfor gos das pessoas para objetivos e metas que sirvam ao negécio da empresa ¢ aos interesses individuais das pessoas, na melhor forma possivel de integrat objetivos organizacionais ¢ objetivos individuais, sem conflitos, ¢ reforgando a colocagao de que a avaliagio do desempenho nao é um fim em si mes- ma, mas um importante meio para melhorar im- pulsionar 0 comportamento das pessoas.= ELSEVIER CAPITULO 8 + Avaliagéio do Desempenho Humano gq AVALIAGAO DO DESEMPENHO Nome: Cargo: Departamento: _ 1.0 que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionario? 2. 0 desempenho foi + Mais do que satistatério?_ + Satisfatério? + Insatistatorio? '8: Por que 0 desempenho fol insatisfatbrioVsatistaterio? 4. Que motivos podem justificar esse desempenhho? ae 5. Foram atribuidas responsabilidades ao funcionario? ntctal 6. Por que o funcionério teve de assumir essas responsabilidades? 7. Ele possul qualidades e deficiéncias? Quais? a 8, Que tipo de ajuda o funcionério recebeu? 9. Quais foram os resultados? 10. Ele precisa de treinamento? Ja recebeu treinamento? Como? ‘complementar 11. Que outros aspectos de desempento so notaveis? 12. Que plano de acdo futura recomenda ao funcionario? 13, Indique, em ordem prioritaria, dois substitutos para o funclonétio. 14, Houve mudangas de substitutos em relacao a avaliacao anterior? Planejamento 15. Que avaliagéo voc dé a este funcionario? Acima ou abaixo do padrao? 16. Este desempenho é caracteristica do funcionério? 17. O funcionéiro foi avisado de suas deficiéncias? 18. 0 funcionario recebeu novas oportunidades para melhorar? ‘Acompanha- mento Figura 8.7. Método de avaliagao do desempenho pela pesquisa de campo. S PROS E CONTRAS AVALIAGAO DO DESEMPENHO PELA PESQUISA DE CAMPO Prés: Permite relagao proveitosa entre gerente de Ii nha e especialista de staff. 1. Envolve responsabilidade de linha (o gerente Go u-24. avalia) e funcao de staff (0 DRH assessora) na avaliagao do desempenho. 2. Permite planejamento de agées para o futuro (como programas de treinamento, orientagao, aconselhamento etc.). 3. Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados. Proporciona profundidade na avaliagao do de- ‘sempenho. 1. Custo operacional elevado por exigir a assesso- ria de especialista. 2. Processo de avaliacao lento e demorado, 3. Pouca participacao do avaliado, tanto na avalia- 40 como nas providéncias. @ A tendéncia a desburocratizagio nos proces sos de avaliacao das pessoas se mostra principal- mente na redugao radical do papelério e dos for- mulérios que antes constitufam a dor de cabega dos executivos. A avaliacao esta se tornando sim- ples € descontraida, isenta de formalismos exa- gerados € de critérios complicados e genéricos impostos por algum drgio centralizador e buro- cratico. Neste sentido, a internet e a intranet tém ajudado muito.254 Gestao de Pessoas + IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER, ‘AVALIAGAO DO DESEMPENHO ~ Nome cargo: Departamento: Aspectos excepcionaimente positives || Aspectos excepcionalmente negativos Sabo lidar com pessoas Anvesenta muitos eros | Facilidace em trabalhar em equipe |) Fata de visdo ampia do assunto | Apresena dias novacoras |] Demora em omar decisdes Tem caracteristicas de iderana Esplnto consowadorelimitado Faclidade de argumentagéo Diticuldade em lidar com nimeros Espino stamente empreendedor Comuricacto detcinte Figura 8.8. Método de avaliacao do desempenho por incidentes criticos. S PROS E CONTRAS AVALIAGAO DO DESEMPENHO PELOS INCIDENTES CRITICOS Prés. 1, Avalia o desempenho excepcionalmente bom excepcionalmente ruim. 2. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempe- nho. As excegées positivas devem serrealcadas € melhor aplicadas, enquanto as excecdes ne- gativas devem ser eliminadas ou cortigidas. 3, Método de fécil montagem e facil utilizacao. Contras: 1. Nao se preocupa com aspectos normais do de- ‘sempeno. 2. Peca por fixar-se em poucos aspectos do de- sempenho. Dai sua tendenciosidade e parcial dade. @ Métodos Modernos de Avaliagao do Desempenho As limitagdes dos métodos tradicionais de avaliagio do desempenho tém levado as organizagées a buscar solugdes criativas € inovadoras. Estdo surgindo no- vos métodos de avaliago do desempenho que se ca racterizam por uma colocagao totalmente nova do assunto: auto-avaliagao e autodirecao das pessoas, (0 do funciondrio em seu proprio planejamento de desenvolvimento pessoal, foro no maior participa futuro € na melhoria continua do desempenho. Avaliagao participativa por objetivos (APPO) Algumas organizagées estio adotando um sistema de administragio do desempenho no qual partici- pam ativamente 0 colaborador ¢ 0 seu gerente. Esse sistema adota um intenso relacionamento e de vi proativa. E aqui ressurge a velha Administragio por Objetivos (APO) agora com novas roupagens e sem 's conhecidos traumas provocados pela antiga arbitrariedade, autocracia e continuo estado de ten- aquel sdo e afliggo dos envolvidos que caracterizaram a sua implantagao na maioria de nossas organizagbes.¥ CAPITULO 8 + Avaliacao do Desempenho Humano agg ELSEVIER AVALIAGAO DO DESEMPENHO | Nome: Cargo: Departamento: [; 7 Areas de desempeno: 1] 2] 3] 4]5] | Areas de desempenho: t]2] a] 4]5 7 7 Habilidade para decicir | Iniciativa pessoal Aceita mudancas | Suporta tonsao @ pressio Acoita direcao Gonhecimento do trabalho ‘Aceitaresponsabilidades |] |] uderanca | | Atitude Qualidade do trabatho ‘Atendimento as regras | Quantidade de produgso Cooperacao Praticas de seguranca Autonomia | Planejamento e organizacao | Atencao a custos Figura 8.9. Método de avaliagdo do desempenho por Ii Agora, a APPO é demo. ‘Atica, participativa, envol vente e motivadora. Dentro dessa nova € emergente APPO, a avaliagio do desempenho segue seis etapas: 1. Formulacao de objetivos consensuais. meiro passo. Um objetivo é do resultado que se deseja alcangar dentro de tum determinado periodo de tempo. Os obj Eo pri- na declaracio vos sto conjuntamente formulados entre o colaborador e seu gerente através de negocia Gao entre ambos para chegar a um consenso, Os objetivos sao consensuais e nao impostos de cima para baixo. A superagio dos objetives deve trazer um beneficio para a organizagao e proporcionar uma participagao direta do ava liado nesse beneficio, como um prémio ou um esquema de remuneracio varidvel. Mas deve ser um incentivo forte € convincente para di- namizar o desempenho 5 © desempenho deve estar focalizado no al- a 08 fins visados cance desses objetivos e sua avaliagio depen- deré diretamente disso. fas de veriticagao. 2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance E imprescindivel a aceitagao plena dos objetivos dos objetivos conjuntamente formulados. por parte do avaliado ¢ 0 seu comprometi PES A APO E UMA BOA IDEIA? ‘AAPO 6 uma das boas idéias que foram destruidas pelo furor buracratico de algumas organizagées. Quando Drucker definiu 0 processo em 1954, ele queria se referir & administracdo das empresas por objetivos e autocontrole, isto 6, a autodiregao néio- burocratizada. 0 que sobreveio foi a antitese do que havia pregadio: uma complicada rotina buro- crética @ inflexivel,vinda de cima para baixo e forte- mente coercitiva e angustiante. Se as bases acima forem respeltadas, teremos restaurado 0 verdade ro conceito de APO, como um sistema democratico € participativo € que proporciona retornos tanto & organizagio como s pessoas envolvidas.256 Gestéo de Pessoas + IDALBERTO CHIAVENATO FLSEVIER bE Cr NOVAS ABORDAGENS NA AVALIACAO DO DESEMPENHO" As tendéncias que estéo ocorrendo na avaliagao do desempenho humano sao as seguintes: 1. Os indicadores devem ser sistémicos, visualizan- do a empresa como um todo em um conjunto ho- mogéneo e integrado que privilegia os aspectos relevantes. Os indicadores decorrem do planeja- mento estratégico que define 0 que, como ¢ quando medir. Como efeito cascata, identifica metas e objetivos dos departamentos e nivels hie- rarquicos envolvidos. Os indicadores devem es- tar ligados aos processos empresariais e focall- zados no cliente interno ou externo. Devem ser escolhidos como critérios especificos de avalia- G40, seja para premiagées, remuneragao varid- vel, participacao nos resultados, promocées ete Raramente um tinico indicador pode ser flexivel e universal para servira tantos critérios diferentes, dai a necessidade de varios indicadores. 2. Os indicadores devem ser escolhidos em con- Junto para evitar distorg6es e nao desalinhar ou- tros critérios de avaliacao. Ha quatro tipos de in- dicadores: a. Indicadores financeiros. Relacionados com itens financeiros, como fluxo de caixa, lucra- tividade, retorno sobre o investimento, rela- Gao entre custo e beneticio ete, Indicadores ligados ao cliente. Como satista- ¢40 do clionte, seja interno ou externo, tempo de entrega de pedidos, competitividade em preco ou qualidade, fatia de mercado abran- glda ete b. Indicadores internos. Como tempos de pro- cesso, indices de seguranca, indices de re- trabalho, ciclo do processo ete. Indicadores de inovacéo. Como desenvolvi- mento de novos processos, novos produtos projetos de methoria, methoria continua, qua- lidade total, pesquisa e desenvolvimento ete 3. A avaliagao do desempenho deve basear-se em indices objetivos de referéncia, que possam ba- lizar 0 processo, como indicadores de: a. Desempenho global (de toda a empresa). b. Desempenho departamental. ° ©. Desempenho grupal (da equipe). 4d. Desempenho individual (da pessoa). Aavaliagao do desempenho deve levar em conta © contexto geral. O ambiente externo também deve ser considerado através da evolucao dos indices internos em confronto com indicadores externos amplos e genéricos, como: a. indices de ordem econémica, relacionados com a evolugao da conjuntura econémica da regio, do pais e do mundo em geral. Aspectos importantes de empresas do mes- mo ramo de negécio ou que apresentem similaridade com 0 negécio da empresa (benchmarking). Aavaliagéo do desempenho como elemento inte- grador das préticas de RH. A avaliacdo constitu uma chave integradora dos diferentes processos de RH: provisdo, aplicacao, recompensas, desen- volvimento, manutengao e monitoragao de pes- soas na organizacéo. Trata-se de um meio de “lin- cagem” para integrar todos os processos de GP. Aavaliagéo do desempenho se baseia em proces- 08 néo-estruturados, sem os antigos rituais buro- réticos baseados no preenchimento de formulé- rios e na comparacao com fatores de avallagao genéricos e abrangentes. Uma total desburocrati- zagdo e desregulamentacao. A avaliagdo ndo- estruturada e flexivel 6 realizada pelos gerentes, através do contato direto e cotidiano com os su- bordinados. A avaliagao resulta de um enten mento entre gerente e colaborador, nao mais um ato de julgamento definitive e superior a respeito do comportamento do colaborador. Quase uma Negociagao, no sentido de que ambos trocam idéias e informagées, resultando dai um compro- misso conjunto: proporcionar as condigées para © crescimento profissional e, de outro lado, 0 al- cance de objetivos ou resultados. Mudancas na forma e no contetido do processo. Os velhos mé- todos de escalas gréficas, de escolha forcada, de pesquisa de campo, incidentes criticos e list gens de verificagio estéo sendo reformulados ara chegar a uma nova configuragao que atenda {as novas imposicées.= CAPITULO 8 + Avaliacao do Desempenho Humano 957 ELSEVIER 7. A avaliacao do desempenho como forma de re- troagao as pessoas. A avaliagéo constitui um instrumento de realimentacdo da intormacao, ou seja, de retroinformacao das pessoas para proporcionar-Ihes orientagao, auto-avaliagao, au- todiregao e autocontrole. Nesse contexto, a ava- liagao do desempenho adquire um sentido mais amplo e abrangente, com novos aspectos como: a. Competéncia pessoal. Envolvendo a capaci dade de aprendizagem das pessoas e cria- go de novos e diferentes conhecimentos ¢ habilidades. Competéncia tecnolégica. Envolvendo a ca- Pacidade de assimilagéo do conhecimento de diferentes técnicas necessérias ao de- sempenho que envolva generalidade e mul- tifuncionalidade. Competéncia metodolégica. Envolvendo a ca- pacidade de iniciativa e de empreendedorismo Para resolugao de problemas de diversas si- tuagdes. Algo como espirito empreendedor e ‘solucionador espontaneo de problemas. Competéncia social. Envolvendo a capacida- de de relacionamento humano com pessoas grupos, bem como de trabalhos em equipe. As pessoas precisam conseguir reunir doses. de cada uma dessas diferentes competéncias e, para tanto, devem receber retroagao suficiente para poderem autodiagnosticar a presenga delas no seu desempenho cotidiano. 8. Avaliagao do desempenho esté enfatizando ca- da vez mais os resultados. As metas e os objet importantes do que o comportamento em si. Os meios estao cedendo lugar aos fins alcancados ou que se pretende al- vos a atingir sao m cangar. Os meios devem ficar por conta das pes- ‘s0as que os escolhem livremente segundo suas preferéncias ou habilidades pessoais. Os fins passam a ser o pardmetro da avaliagao para re- compensar o trabalho excelente. E 0 desempe- iho eficaz e nao apenas o desempenho eficien- te que interessa. As organizacées de alto de- sempenho procuram criar as condicées Ideais, para obter e manter alto desempenho de seus funcionarios. ‘do desempenho esta sendo relacio- nada com a nogéo de expectancia. Expectancia 6 a relacao entre as expectativas pessoais ¢ as recompensas decorrentes do nivel de produt vidade do individuo. Trata-se de uma teori tingencial da motivacao na qual a produtivida- de 6 visualizada como um resultado interme- diario em uma cadeia que conduz a determina- dos resultados finais desejados, como dinhel- To, promogao, apoio do gerente, aceitacao gru- pal, reconhecimento publico etc. Trata-se de elevar o nivel de valéncia positiva da produtivi- dade e da qualidade no trabalho. Em outros ter- mos, elevar 0 grau de instrumentalidade da ex- celéncia no comportamento de trabalho. Isso significa fazer a cabeca das pessoas de que a exceléncia no desempenho traz beneficios a empresa e também beneficios as pessoas en- volvidas. Para tanto, é necessé resultados da avaliagao do desempenho com \centivos de curto prazo, como a remuneragao flexivel ou sistemas de incentivo. Um sistema de flexibilizacdo sem custos adicionais para a ‘empresa, mas com a participacdo das pessoas nos resultados alcangados e no alcance de ob- jetivos formulados. @ 9. Aavalia ‘con- vincular os CSU Le ZY © SISTEMA DE MEDIGAO E INDICADORES Os rumos da avaliagdo do desempenho sao marcados Por dois outros fatores importantes. O primeiro deles: as organizagées estao substituindo estrutura funcional e departamentalizada pela organizacao por processos 0u por equipes, alterando profundamente os sistemas de indicadores e de medigdes dentro delas. O segundo fator é a participagao dos colaboradores nos resulta- dos das organizagées, o que requer um sistema de me- digdes e indicadores que permita negociacées francas, © objetivas entre elas e seus funcionérios. Existe ainda a auséncia de indicadores de desempenho em muitas empresas ou a utilizagéo desordenada de varios indi- cadores dispersos © desconexos que ndo proporcio- nam a visao global necesséria. ©258 Gest4o de Pessoas * IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER Pa A AVALIACAO DO DESEMPENHO NA CHEVRON ‘A Chevron Corporation estabelece dois objetivos para a avaliagao do desempenho: 4. Melhorar o desempenho dos empregados. 2. Asatistacdo através de comunicagoes proativas entre 0 supervisor e o empregado. Os beneficios decorrentes sao: expectativas mutua- mente compreendidas, prioridades claras, melhoria, dos métodos de trabalho e reconhecimento precoce das tendéncias positivas e negativas do desempenho. Tanto 0 supervisor como 0 empregado tém igual res- ponsabilidade para iniciar conversacées, responder & retroagao e fazer a avaliagéo funcionar. A Figura 8.10 mostra essas responsabilidades principais. | Responsabitidades | do empregado + Responder a avaliagao | | + Proporcionar retroacao a0 supervisor | | + Solictar assisténcia para seu autodesenvolvimento Responsabilidades de ambos. + Mudar quando necessério: Os objetivos e énfases ~ As responsabilidades basicas do cargo Os niveis de importancia ede melhoria do desempenho Responsabilidades do supervisor + Iniciar a sessao + Proporcionar retroacao do desempenho * Conduzir para melhorar ‘0 desempenho + Ouvira retroagao do empregado Dicas para uma avaliagao eficaz: Dar total atengao a p Ser especit Ressaltar aquilo que @ pessoa esté desempenhando bem Proporcionar retroacao imediata ao desempenho co na comunicagao Encorajar a comunicacao em duas vias: retroagao bidirecional 35504 quando proporcionar retroagao + Solictar retroagao Como a alee + Uilizar a retroagao + Padir informagao adicional, explicagées ou esclarccimentos * Conceituar a retroacao Figura 8.10. As recomendagées da Chevron Quando as discussées entre as partes se tornam dificeis, a Chevron faz as seguintes recomendagées: Dee aL © Preparar a avaliagao © Ser direto e cuidadoso Ser claro sobre o problema, seu impacto e expectativas futuras © Pedir idéias e sugestoes ao avaliado Pees © Ouvir abertamente ® Assumir o problema © Fazer perguntas para esclarecer o problema ® Esclarecer aquilo que 6 esperadoCAPITULO 8 * Avaliagao do Desempenho Humano agg ELSEVIER ‘mento fntimo em alcangé-los. Esta é a condi- Gio sine qua non do sistema. Em alguns casos, se celebra uma espécie de contrato formal ou psicol6gico para caracterizar 0 acordo feito, Negociacdo com o gerente sobre a alocagao dos recursos e meios necessérios para o alcance dos objetivos. A partir dos objetivos consensuais ¢ estabelecido 0 comprometimento pessoal de neM-se Os recursos € Meios necessdrios para po- der alcangé-los eficazmente. Sem recursos sem meios os objetivos tornam-se quimeras. Esses recursos € meios podem ser materiais (como equipamentos, maquinas etc.), podem ser humanos (equipe de trabalho etc.), como podem ser investimentos pessoais em treina~ mento ¢ desenvolvimento do avaliado (orien- tagio, aconselhamento ete). Os recursos re- presentam uma forma de custo para alcangar 0s objetivos almejados, 4. Desempenho. & 0 comportamento do avalia- do no sentido de efetivar o aleance dos objeti- vos formulados. Aqui reside o aspecto prinei- pal do sistema. © desempenho constitui a es- tratégia pessoal escolhida pelo individuo para t Retroagéo alcangar os objetivos pretendidos. Isso signifi ca que cada pessoa deve escolher com total li- herdade € autonomia os seus préprios meios para alcangar os objetivos definidos. O ge- rente pode proporcionar aconselhamento € orientacao em vez de comand, controle ¢ im- Posigao. Constante monitoragio dos resultados e com- paragdo com os objetivos formulados. Ea veri- ficagao dos custos/beneticios envolvidos no proceso. A medicao constante dos resultados quanto ao alcance dos objetivos precisa ter base quantitativa que mereca fé e confiabilida- de ¢, a0 mesmo tempo, forneca uma idéia ob- jetiva e clara do andamento das coisas e do es- forgo do avaliado. Sempre que possivel, 0 proprio avaliado deve fazer sua auto-ava- liagdo, isto é, saber monitorar os resultados e comparé-los com os objetivos tragados. O ge- rente deve ajudi-lo neste aspecto. 6. Retroacdo intensiva e continua avaliagao con- junta, Muita informagio de retorno ¢, sobre- tudo, suporte de comunicagio para reduzir dissonancias ¢ incrementar as consisténcias. Acdo individual do gerente: > > proporcionar Avaliagao sre, cconjunta de or junta do, Gorente Formutagao ovoniagto Crecuros alcance dos e conjunta objetivos e subordinado de se objetivos retinem consensuais Agao individual do subordinado: de APO > > desempenhar > as tarefas t Retroagao Figura 8.11. O processo de administragao participativa por objetivos."°260 esto de Pessoas + IDALBERTO CHIAVENATO Fis aqui um dos aspectos mais importantes do sistema: o avaliado precisa ter uma clara per- cepcdo © nogéo de como esté caminhando Para poder avaliar o seu esforco/resultado al- cangado ¢ tomar suas conclusées. O gerente deve ajudé-lo neste aspecto. Nessa concepgio, a avaliagio do desempenho comeca nao pela apreciacio do passado, mas pela focalizagao no futuro, Ou melhor, est4 mais orien- tada para o planejamento do desempenho futuro do ne para o julgamento do desempenho pasado. E nao fica somente nisso: procura orientar 0 desem- penho para metas e objetivos previamente negocia- dos e fixados, procura cercar 0 colaborador de to- dos os recursos necessérios para a sua adequada consecugio, medi-lo com medigées adequadas comparativas ¢, sobretudo, procura dar-Ihe consis- téncia através de constante retroagao € avaliagio continua. Tudo para assegurar um desempenho conforme as necessidades da organizacao e os obje- tivos de carreira do avaliado. ELSEVIER A definigao dos objetivos é um passo importante no esclarecimento das expectativas que se espera do colaborador, ou seja, daquilo que cle deve ter em mente quanto ao seu desempenho. Outro passo im- Portante € 0 da concordancia do colaborador quan- to aos objetivos. Eles devem ser negociados para que haja comprometimento. Isso depende do con- trato de desempenho que estabelece as expectativas € 08 compromissos para o préximo periodo por es- crito. contrato de desempenho é um acordo ne- gociado entre gerente e colaborador a respeito do Papel de ambos durante o periodo considerado ¢ das metas e objetivos que devem set alcancados. O colaborador executa tarefas enquanto o gerente Proporciona os recursos necessirios (como equipes ‘ou pessoas, supervisio, orientacao, equipamentos, instalagdes, treinamento, retroagao, aconselhamen- to), para isso. Cada uma das partes do contrato en- tra com sua responsabilidade. O colaborador cobra recursos enquanto gerente cobra resultados. O contrato de desempenho se baseia em duas peas Principais: relatério de responsabilidades basicas ¢ Passo Fixar objetivos PAA Objetivos organizacionais Passo Desenvolver planos de agio ' Planos de Objetivos individuais agao. Avaliagao do desempenho je | Aco corretiva global Passo 4: Passo 3: Avaliar 0 desempenho global Rever o progresso Figura 8.12. 0 processo da APPO."= CAPITULO 8 + Avaliagao do Desempennio Humano a4 FLSEVIER padres de desempenho para cada uma delas. O re- latorio de responsabilidades basicas relaciona todas as atividades que 0 colaborador devera desempe- nhar, enquanto os padrées de desempenho se refe- rem a descrigdes dos resultados ou objetivos a se- rem alcangados. O ciclo da APPO consiste em defi- nir objetivos ¢ responsabilidades, desenvolver pa- droes de desempenho, avaliar o desempenho e, ni vamente, redefinir objetivos e assim por diante. E importante que haja um mecanismo de motivacio das pessoas através de recompensas materiais e sim- bélicas Avaliagao 360° Aavaliagao do desempenho 360° refere “¢ a0 con texto geral que envolve cada pessoa. Trata-se de uma avaliagao que é feita de modo circular por to- dos os elementos que mantém alguma forma de in- teragdo com o avaliado. Assit liagio o superior, os colegas e pare , participam da av: 0s subordin dos, os clientes internos ¢ externos, os fornecedo- res e todas as pessoas que giram em torno do ava liado com uma abrangéncia de 360°.'> E uma for- Gerente Colega do ‘mesmo nivel Subordinado Avaliado (auto-avaliacao) ~4 Subordinado ma mais rica de avaliacao pelo fato de produzir di- ferentes informagdes vindas de todos os lados. A avaliagdo 360° proporciona condigées para que 0 colaborador se adapte e se ajuste as varias ¢ dife- rentes demandas que recebe do seu contexto de trabalho ou de seus diferentes parceiros. © avalia- do, contudo, fica na passarela sob os olhos de to- dos, 0 que nao é nada facil. Ele pode tornar-se vul- nerdvel, sen o for bem preparado ou nao tiver a mente aberta e receptiva para esse tipo de avalia- io ampla e envolvente. ‘Trata-se de uma ferramenta de desenvolvimen- to profissional e pessoal na medida em que identi- fica potenciais e dreas nevrilgicas do avaliado. O foco é predominantemente gerencial e comport: mental. Baseia-se na utilizagio de formulérios via Internet ou papel ¢ que geram relatérios indivi- duais que proporcionam as ages futuras € os pla- nos de melhoria individual. Cada avaliador, in- cluindo 0 colaborador avaliado, recebe um formu- lario onde registra suas respostas sobre o avaliado. © gerente, dois ou mais colegas do mesmo nivel e dois ou mais subordinados alimentam o processo, envolvendo também a auto-avaliagio do préprio Colegado | mesmo nivel Subordinado Figura 8.13. Avaliacao 360°+ IDALBERTO CHIAVENATO 262 Gestao de Pessoas ELSEVIER ‘im’ CASO DE APOIO OS PADROES DE DESEMPENHO DA GENERAL ELECTRIC E DA AMERICAN AIRLINES Os padrées de desempenho que os gerentes devem estabelecer na General Electric (GE) sao de Seguinte maneira:*® 1. Padrées de lucratividade. Através dos quais a GE pretende gerar lucro em um determinado pe- riodo de tempo. E 0 chamado retorno do investi mento. A GE pretende manter ¢ elevar padroes de lucratividade através de todos os programas que possam aumentar a percentagem de lucros da companhia. Padroes de posicéo no mercado. Através dos quais a GE procura manter uma determinada par- ticipagao do total de vendas em um mercado es pecifico em relacdo aos concorrentes. John Welch, Jr., expresidente da GE, anunciou que todo produto oferecido pela GE deve ter a maior ‘u a segunda maior participacéio no mercado pe- ante os produtos oferecidos pelos concorrentes, 3. Padrées de produtividade. Através dos quais a GE indica como os varios segmentos da organi- Zacao devem produzir focalizando a produtivi- dade. Um dos métodos para convencer os fun- cionarios a se envolverem para aumentar a pro- dutividade da companhia fol simplesmente tra té-los com dignidade e fazé-los sentirem-se co- mo participantes da equipe da GE. 4. Padrées de lideranca no produto. Através dos quais a GE quer assumir uma posicao de lide- ranca na inovagéo de produtos. Esses padroes indicam 0 que deve ser feito para atingir a lide- ranga na inovacdo. Por isso, a GE tornou-se pio- neira no desenvolvimento de diamantes sintéti cos para uso industrial, 5. Padrées de desenvolvimento de pessoal. Atra- vés dos quais a GE indica 0 tipo de programas de treinamento que os funcionarios deverao de- senvolver. A GE esta comprometida com sofisti- cada tecnologia de treinamento e as sessdes de treinamento sao apoiadas por avancados siste- mas de projecao, recursos audiovisuais compu- tadorizados, videolasers etc. 6. Padrées de atitudes dos funcionarios. Através dos quais a GE indica os tipos de atitudes que os seus gerentes devem desenvolver em seus subordinados. A construgao de atitudes volta- das para a melhoria da qualidade do produto re flete uma posicéo moderna que muitas empre- sas esto copiando, Padrées de responsabilidade social. Através dos quais a GE indica o nivel e tipos de contri- yp 7. buigdes que a empresa pretende fazer para a so- cledade. A GE reconhece sua responsabilidade com a sociedade ¢ faz varios trabalhos de inte- esse para a comunidade com a ajuda de seus funcionétios. 8. Padrées reffetindo a balanca entre objetivos de curto @ de longo prazo. A GE reconhece que os objetivos de curto prazo aumentam a probabili- dade de alcangar os objetivos de longo prazo. Esses padrées enfatizam a necessidade de atin- gir 0s varios objetivos de curto e longo prazo. As organizagdes estabelecem padrées ou critérios. Para monitorar e avaliar o seu desempenho. Algumas fixam um numero maximo de rejeigdes como medida da qualidade. Outras adotam o numero de vezes que a data de entrega foi atendida, como medida de pontua- lidade. O escopo é zerar as rejeicdes e atender os pe- didos dos clientes nas datas previstas. Por razées que escapam ao seu controle, isto nem sempre é possivel. © envolvimento do pessoal da base faz com que su- pervisores e operadores de maquinas decidam juntos alguns padrées minimos, como 5% de rejeicées e 80% ‘na pontualidade das entregas dos pedidos nas datas, Previstas, e 48 horas de atraso maximo para os pedi- dos remanescentes. O desempenho @ medido uma vez ao final do més. Se os padrées nao sao atingidos, © supervisor, os colaboradores ¢ 0 gerente se retinem Para avaliar o problema e suas causas ¢ tentar corrigir a situacao, A American Airlines, por seu lado, estabelece dois padrées especificos para o desempenho do pessoal Operacional nos aeroportos de todo o mundo: 1. Pontualidade de 95% nos horarios programados de chegada dos véos. Os possiveis atrasos de véos nao devem ultra- passar 15 minutos. 3. Espera de menos de 5 minutos para 85% dos Passageiros no atendimento do check-in nos aeroportos. QUESTOES 1. Como voce integraria todos os padrées de de- sempenho da GE para obter sinergia no seu conjunto? 2. Se voeé fosse presidente da GE, como vocé deta- Iharia os padroes de desempenho da empresa ara que todos os funcionarios os conhecessem? ‘3. Faca uma comparacao entre os padrées de de- ‘sempenho da GE e os da American Airlines. @CAPITULO 8 + Avaliagiio do Desempenho Humano agg FLSEVIER Pa ed REMODELE OS PRINCIPAIS MECANISMOS DE CONTROLE” Para proporcionar flexibilidade as organizagées, Tom Peters propée redefinir radicalmente (ou entao aban- donar por completo) os trés elementos de controle or- ganizacional sobre as pessoas: a avaliacao do desem- penho, a fixagao de objetivos e a descrigao de cargos. Esses trés elementos foram progressivamente buro- cratizados, reforcam a estabilidade e a permanéncia do sistema, passaram a ser dirigidos por especialistas € sofrem uma alarmante defasagem quanto as neces- sidades do ambiente mutavel de hoje. Diz Peters que eles trazem mais danos do que beneficios. Eles deve- riam concentrar-se naquilo que é mais importante e no funcionarem como meros relatérios informativos, da situacdo. Para ele, a avaliacao do desempenho ~ que é uma questao de importancia fundamental - deve atender a sete prescricées, a saber: 1. Aavaliagéo do desempenho deve ser constante. A avaliagao nao deve ser um acontecimento anual ou semestral ou periédico. Deve funcionar na base da realimentagao didria @ quotidiana © ndo ser uma surpresa para a pessoa. 2. Aavaliagdo 6~e deve ser—uma tarefa que requer muito tempo. Tempo cotidiano para realimentar cada avaliacao, tempo de preparacao para a ava- liagao, tempo dedicado a rouniées de avaliagao conjunta e tempo de trabalho em grupo para con- sultar colegas e conversar com 0 avaliado. 3. As categorias de avaliagdo devem ser poucas (como superior, satisfatorio e insatisfatorio, ape- nas). Evitando-se qualquer forma de classifica- 0 forcada. 4. Reduzir a complexidade dos procedimentos formulérios de avaliacéo formal. © ideal seria apenas um “contrato” escrito entre superi bordinado com os objetivos especificos anuais ou semestrais, objetivos de desenvolvimento de carreira, promogées, objetivos de methoria pes- soal em areas deficitarias, objetivos estratéegi- cos da equipe ou do grupo. Tal contrato deve ser continuamente negociado e renegociado en- tre as partes. O contrato psicolégico vale mais do que 0 contrato formal. 0s objetivos da avaliagao devem ser claros ¢ ex- plicitos. Para enfatizar 0 que se pretende que acontega e balizar o desempenho neste sentido. As decisées de retribuigéo salarial devem ser piblicas. A confidencialidade nao permite que as pessoas saibam quem esta sendo bem-su- cedido. As recompensas financeiras devem ser abertamente divulgadas e enfatizadas. Aavaliacéo formal deve ser apenas uma parte do reconhecimento geral do desempenho da pes- soa. O desempenho excelente deve ser festeja- do e comemorado publicamente. re su 5. 7 © que vocé acha disso tudo? @ 0S PROS E CONTRAS DA AVALIAGAO EM 360° Prés: '® O sistema & mais compreensivo e as avaliagdes provém de miltipias perspectivas. © Aqualidade da informagao é melhor. ‘© Complementa as iniciativas da qualidade total © Enfatiza os clientes internos/externos @ 0 espirito de equipe. © Como a retroagao vem de varios avaliadores, pode haver preconceitos e prejuizos. * A retroacao fornecida pelo entorno permite 0 au- to-desenvolvimento do avaliado. Contras: © 0 sistema é administrativamente complexo para combinar todas as avaliagoes. © A retroacao pode intimidar @ provocar ressenti- mentos no avatiado. ‘© Pode envolver avaliagdes contltivas sob diferentes pontos de vista. © Osistema requer treinamento dos avaliadores para funcionar bem, © As pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliacao invalida para as outras.264 Gestao de Pessoas + IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER Processos de Localizar as pessoas com caracteristicas, aoreger |_| tues adorns ooo nesta Processes de Indicar se as pessoas esto bem: aplicar + _ integradas aos seus respectivos pessoes gone tres Processos de Avaagao do Processos de Indica a possoas exo sendo desempenho | | i adequadamente recompensadas pessoas ‘© remuneradas are : eterno das o Processos de Indicar os pontos fortes e fracos, Praticas desenvolver i liad: pra FL] aepoencataades a sre ampiadas vosscas os aplaades a soem corgiaa Processos de a oceeee Ingicar 0 desempenho ¢ os Processos de |" monitorar pessoas Proporcionar retroagio as pessoas sobre seu desempenho e potencialidades de desenvolvimento Figura 8.14. Avaliagéo do desempenho como int .gradora das praticas de ARH. CUCU RDG) INDUSTRIAS REUNIDAS OMEGA ‘Camila pretendia vender a Rubens a idéia de um siste- ma de avaliagao do desempenho altamente dinamico e interativo. Sua preferéncia particular era pelo méto- do da APO participativa. Como vocé se comportaria no lugar de Camila para justificar suas preferéncias ao diretor-presidente da companhia? © PE ee ee) A AVALIAGAO DE GERENTES NA FIRESTONE” A Firestone Tire & Rubber Co. é a segunda maior em- presa de pneus nos Estados Unidos, com 18% do mer- ado americano. Ela produz e comercializa pneus e Produtos de borracha para carros, caminhées, éni bus, tratores e avides. Os pneus so vendides por 2.100 lojas e representantes independentes. As lojas, funcionam como “lincagem” vital com os consumido- res. Os gerentes de lojas constituem o recurso huma- no-chave na determinacdo das vendas e lucros da empresa. O desempenho de cada gerente de loja é avaliado anualmente pelo seu chefe imediato. Os gerentes de lojas tém varias responsabilidades. Devem assegurar 0 maximo volume de vendas e 0 ma- ximo lucro liquido, Supervisionam as fases da operagéo da loja - vendas, merchandising, servicos, precos e ma- ‘nutencao, Sao responsaveis pelo controle de todos os ativos da loja e prevengao de riscos e de perdas. Os gerentes entrevistam, selecionam, treinam e super- visionam 0s funcionarios, seguindo seu progresso e desenvolvimento. Conduzem reunides com funciona- rios e acompanham sua produtividade. Estabelecem quotas de vendas para os funcionérios e avaliam seuCAPITULO 8 * Avaliacao do Desempenho Humano 9g, EVIER cumprimento. Trabalham com pessoal de vendas e agem pessoalmente em assuntos comerciais que en- volvam outros representantes. interpretam e explicam as politicas de operagao e procedimentos das lojas para 0s subordinados a fim de manter sua adeséo. Investigam queixas e fazem os ajustes necessarios. Mantém a limpeza das lojas. Cuidam também de: A~ Administragéo de Recursos Humanos ~ 30% 1, Diariamente, supervisionam diretamente os co- laboradores e, através deles, outros funciond- rios: dirigem atividades, programas deveres e horas de trabalho e seguem os resultados de vendas e produtividade. Instruem ou dirigem a instrugao de novos funcionérios nos procedi- mentos de trabalho, resultados esperados, pro- gramas de quotas de vendas, informagao sobre produtos e precos e supervisionam a adesdo a esas instrucées. 2. Semanalmente, entrevistam candidatos, obtém solicitagées de emprego, determinam qualifica- Ges (utilizando questionarios de emprego) e se- lecionam os candidatos para os cargos em aber- to ou arquivam as solicitagées de emprego para futuras consideragoes. 3. Mensalmente, determinam 0 nimero de tuncio- nérios necessérios para as operagées lucrativas da loja, considerando vendas individuals, pro- dutividade, despesas salariais, requisitos futu- ros dos recursos humanos etc. Mensalmente, preparam, planejam e conduzem > reunides com funcionérios para instrui-los so- bre novos produtos e politicas, desenvolvem entusiasmo para vendas, explicam programas de incentives, ajudam nas demonstragoes de vendas ete. s ‘Semanalmente, treinam e dirigem 0 treinamento de novos empregados, seguindo programas de treinamento estabelecidos para a utilizagao et!- az, conduzem treinamento no cargo e supervi- sionam atividades de treinamento para os fun- cionarios. B- Vendas e promocao de vendas ~ 30% 4. Diariamente, avallam as vendas da loja indivi- dualmente por funciondrio, seguem o progresso de cada funcionério no alcance das cotas e de- terminam e tomam as agdes necessérias para ajudé-los a alcancarem as metas. 2. Diariamente, trabatham com os vendedores na fixagdo de objetivos de vendas e acompanham resultados, utilizando mapas e registros de ven- das para assegurar 0 maximo esforco de vendas € utilizacao eficaz do tempo. Fazem reunides com vendedores para determinar a eficdcia de seus contatos, razées para falta de progresso e ajudam no fechamento de vendas e asseguram negocios adicionais. Diariamente, contatam pessoalmente e por tele- fone clientes potenciais e negocios inativos, promovendo e solicitando vendas e servigos & acompanham o fechamento das vendas. Verifi- cam a satisfacao dos clientes e procuram asse- gurar as vendas para cada um deles. 4, Diariamente, contatam representantes comer- ciais para promogées especiais de vendas e de- finem possibilidades e requisitos de vendas de servigos. 5. Semanalmente, preparam materiais de propa- ganda, seguindo sugestées de merchandising e arranjam inserco de anuncios em jornais lo- cals, Alertam os funciondrios para tais progra- mas de propaganda. 6. Sempre, mantém 0 programa comercial de ven- das a varejo e precos de acordo com as poli estabelecidas. 2 C- Inventério de vendas controle de despesas 15% 1. Sempre revéem os registros de rotagao de es- toques, determinam pasos corretivos necessé- rlos e tomam a acao apropriada. Estabelecem nivels de estoque e de pedidos de acordo com os resultados das vendas. 2. Mensalmente, preparam orcamentos de vendas @ de despesas cobrindo as vendas estimadas © as despesas no periodo. Diariamente, avaliam os mapas de controle das despesas, comparando as despesas atuais com 0s orcamentos previstos e determinam as acoes necessarias para enquadrar-se nos orcamentos aprovados. 4, Sempre, so responsaveis pela integridade e acuracidade de todos os inventarios, dados con- tabeis, markup e markdown. e266 © Gestdo de Pessoas + IDALBERTO CHIAVENATO D-Controtes ~ 10% 1. Semanalmente, veriticam estoques, equipamen- tos, servicos, observando as atividades da lojae determinando 0 equipamento a ser mantido em condigdes de operagao. Inspecionam todas as partes da loja, checando condicées de seguran- a, precaucées de incéndio e protecao dos vos da companhia. Verificam créditos assegura- dos por entidades de informacao de créditos e estabelecem limites de crédito. Sempre, séo responsaveis pela verificagao de erros ou langamentos de caixa. 3. Diariamente, Investigam queixas de clientes, fa- zendo ajustamentos ou tomando as agées corre- tivas necessérias para a satisfagao do cliente E- Fungoes variadas ~ 15% 1. Semanalmente, léem e assinalam toda corres- pondéncia sobre politicas operacionais das lo- jas e procedimentos administrativos; analisam e colocam em operacao as novas politica e pro- cedimentos da companhia. 2. Mensalmente, preparam cartas ao gerente regional sobre 0 progresso da loja, planos de vendias, resul- tados aleancados, condigdes de mercado etc. ELSEVIER 3. Diariamente, inspecionam pneus e outras mer- cadorias, determinam escolhas, preparam pro- paganda e assuntos de crédito. Fazem os ajus- tes relacionados com as politicas. }- Semanalmente, atendem as vendas locais e reu- nides de organizacées civicas e tomam parte em assuntos civicos e comunitarios. As figuras a seguir mostram a descri¢ao das res- Ponsabilidades dos gerentes de loja e 0 formulario de avaliagdo do desempenho utilizada para avs los. QUESTOES 1. Qual a sua opinido sobre a descricdo das respon- sabilidades dos gerentes de loja da Firestone? Como vocé montaria uma avaliagdo do de- sempenho a partir dessa descricao? Utilize a Figura 8.16. 3. Qual a parte da avaliacao do desempenho utili- zada pela Firestone que requer julgamentos subjetivos ou consideracées do avaliador? 4, Suponha que um gerente de loja da Firestone recebeu uma avaliagéo de desempenho exce- lente. Isto significa que ele é promovivel? Por que? @ Processos de Aplicar Talentos + Ayaliagao do Desempenho Processos Processos de Processos de Agregar Recompensar Desenvolver de Manter Talentos Talentos Talentos | roceass de Talentos \ ‘Menores Examples + Molhows Reeutados = Menor usto + Mor Aaaptbitssde + Moor Pert + Matorncentio| ‘Meares Rasutedes * Msior Permanence, Maior Acuracdade + Mores Ganhos + Melhor Apendizagem = Fiance Mono Precisso + Maio Satslacto + Maiorresclmento. = Moor Clima, + MaorSaitagso Naor Satsagso Figura 8.15. A influéncia dos processos de aplicar talentos nos demais processos.CAPITULO @ * Avaliago do Desempenho Humano gy ATIE A AVALIACAO DO DESEMPENHO. A tecnologia da informagao (TI) esté mudando a ARH. Existem no mercado muitos softwares de baixo custo como platatormas para a avaliacdo do desempenho e que apresentam menus com varias dimens6es (fato- res de avaliagao com gradacées diferentes), incluin- do autonomia, iniciativa, comunicagao, tomada de decisao, planejamento e produtividade. Cada dimen- ‘s40 cobre varios fatores de avaliacao: comunicacao pode cobrir fatores separados como escrita, comuni cacao verbal, receptividade para feedback, visao cri- tica, habilidade de ouvir, habilidade de manter os ou- tros informados, abertura mental etc. Outros siste- mas oferecem uma versao sofisticada da escala gré- fica e permitem que o avaliador navegue por catego- rias de desempenho e de subfatores. 0 EPM (Electro- nic Performance Monitoring) é outro produto da TI que facilita a avaliagdo do desempenho. Na verdade, as organizacées estao utilizando redes computadori- zadas que permite avaliar cotidianamente o desem- penho das pessoas. Isso permite que as pessoas co- nectadas com o sistema possam se automonitorar e saber exatamente quando e como corrigir suas fra- quezas e inadequacées. colaborador proporcionando uma const percepcoes comparativas. Em alguns casos, outros fornecedores internos e clientes internos também cdo de so envolvidos no proceso. No final, tabulados os dados, o avaliado recebe um relatério individual de forma reservada sobre os mapeamentos feitos como retroagao. Com ele pode elaborar com seu gerente ~ e suporte do RH — um plano individual de desenvolvimento. A avaliagao do descmpenho funciona como ele- mento integrador das praticas de GP conforme a Fi- gura 8.15. Gestao do Desempenho Humano. Cada vez mais a avaliagdo do desempenho esta se estendendo para uma agio mais ampla e abrangen- te. As organizagdes esto migrando fortemente para © que denominamos gestio do desempenho huma no, ou seja, o valor mensurdvel que a forga de traba- Iho da organizacio traz para a organizaga mos de habilidades ou competéncias coletivas ¢ a o em tel motivagio das pessoas. Este € maximizado quando as pessoas aplicam ao maximo as suas habilidades comperéncias nas atividades da organizagao e esta se configura estruturalmente para reforgar e incre- mentar o desempenho humano e dirigi-lo para seus objetivos estratégicos Aavaliagio trata de verificar que objetivos foram, aleangados € como o desempenho poder ser me- lhorado para elevar cada vez mais as metas e os re- sultados. Qual foi o resultado alcancado e qual sera a participacio que nele tera o individuo ou 0 grupo gue 0 proporcionou. Isso dé liberdade as pessoas para escolher seus proprios meios e utilizar melhor suas habilidades individuais e sociais. Aplicagoes da Avaliagao do Desempenho Aavaliagéo do desempenho tem varias aplicacoes € propésitos, tais como: 1. Processos de agregar pessoas. A avaliagao do desempenho funciona como insumo para 0 inventario de habilidades para construgao do banco de talentos e para o planejamento de RH. Constitui a base de informagao para o recrutamento e selegao ao indicar as caracte- risticas ¢ atitudes adequadas dos novos funci- onarios que serao futuramente cobrados pelo resultado final de suas unidades n 2. Processos de aplicar pessoas. Proporciona informago sobre como as pessoas esto in tegradas ¢ identificadas com seus cargos, ta refas € competéncias268 Gestéo de Pessoas + IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER 3. Processos de recompensar pessoas. Indica se aS pessoas esto sendo motivadas e recom- pensadas pela organizacao. Ajuda a organiza- gio a decidir sobre quem deve receber re- compensas como aumentos salariais ou pro- mogées, ou a decidir quem deve ser desliga- do da organizagao. Em suma, deve encorajar a iniciativa, desenvolver senso de responsabi dade ¢ estimular o esforco de fazer melhor as coisas. 4. Processos de desenvolver pessoas. Indica os pontos fortes e fracos de cada pessoa, quais 0s colaboradores que necessitam de treina- mento € quais os resultados dos programas de treinamento. Facilita a relagio de aconse- Jhamento entre colaborador e superior ¢ en- coraja os gerentes a observar 0 comporta- mento dos subordinados para ajudar a me- Ihoré-lo. 8. Processos de manter pessoas, Indica 0 desempe- nho ¢ 0s resultados alcangados pelas pessoas. 6. Processos de monitorar pessoas. Proporciona retroagao as pessoas a respeito de seu desem- penho e potencialidades de desenvolvimento. E a base para a discussdo entre superior ¢ su- bordinado a respeito de assuntos do trabalho. Proporciona uma interac4o que facilita 0 en- tendimento entre as partes envolvidas, Além do mais, a avaliagao pode ser utilizada como uma ferramenta para avaliar 0 préprio pro- grama de RH. l Resumo do capitulo A avaliagio do desempenho € uma apreciagio siste- mitica do desempenho de cada pessoa, em funco das tarefas que ela desempenha, das metas e resulta- dos a serem alcangados e do seu potencial de desen- volvimento. Bla faz parte das préticas que as organi- zag6es adotam para administrar suas operacées com exceléncia. A avaliagao pode ser feita pela propria pessoa (auto-avaliacao), pelo gerente, pela pessoa e © gerente, pela equipe de trabalho, pelos parceiros Principals ‘Desempenho responsabilidades RadtBes de desempenita, do funcionario (Conforme a descricao {Medides pelos aocago critérios de sucesso) |< 50%| 50-75% | 76-90% |>90%% Figura 8.16. Estabelecimento de padrées e registro de resultados.CAPITULO 8 + Avalaga0 do Desempenho Humana 26g funciona. Instrugées: Avalie o desempenho do gerente em relacao aos padres estabelecidos. Analise os itens de qualidade (se € dtimo), de quantidade (quanto) e métodos de trabalho (como obtém. resultados). Quals as responsabilidades do cargo que esto bem desempenhadas? Quais os Padres de trabalho que nao esto sendo cumpridos. Complete esta socdo antes de entrevistar Pontos fortes do desempenho em relagéo aos padrdes: Areas de desempenho abaixo dos padrées: Entrevista e desenvolvimento de planos: Instrugées: A entrevista de aconseinamento é parte importante do programa de resultados. A parte abaixo deve set complotada apés a entrevista. Comente a reacao do funcionario a retroacao fornecida e os pianos desenvolvicos com ele para melhorar o8 resultados. Seja especttico, Reagao do funcionario & entrevista de retroagao" Plano para a melhoria do desempenho: Assinatura Figura 8.17. Comentérios sobre o desempenho. ao redor (360°), para cima, pelo érgéo de RH ou pela comissio de avaliacao. Os métodos tradicionais de avaliagao sao as escalas graficas, a escolha forca- da, a pesquisa de campo, os incidentes criticos ¢ as listagens de verificagdo. Todos esses métodos pade- cem de icas severas. Os métodos modernos se si- tam ao redor da administragio participativa por objetivos (APPO). A avaliagio do desempenho tem varias aplicagdes em todos os processos de gestao de pessoas. l Exercicios 1. Defina avaliagao do desempenho, 2. Oque se deve medir na avaliagio do desempenho? 3. Quais as questées fundamentais na avaliagio do desempenho? 4. Por que se avalia o desempenho? 5. Como as empresas fazem para administrar seus ser- vigos com exceléncia? 6. Quem deve avaliar 0 desempenho? Quais as alter- nativas posstveis? Explique-as, 7. O que significa avaliagao 360°? 8 Qual stia opinio a respeito da avaliagao pelo 6r- gio de RH? 9. Explique 0 método das escalas graticas, 10. Quais suas vantagens ¢ suas limitagées? 11. Explique o método da escotha forcada. 12. Quais suas vantagens e suas limitagdes? 13. Explique 0 método da pesquisa de campo. 14, Quais suas vantagens e suas limitagdes? 15. Explique o método dos incidentes criticos. 16. Explique o método das listas de verificagio. 17. Quais as criticas quanto aos métodos tradicionais de avaliagio? 18. Explique as novas abordagens na avaliagio do de- sempenbo. 19. Explique a avaliacio participativa por objetivos (arPo). 20. Explique a avaliagao do desempenho em 360°.279 Gestao de Pessoas + IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER 21. O que significa formulagao de objetivos consen- [Referénci is bi graficas 22. O que significa retroacao intensiva e continua? 23. Comente os padrdes de desempenho na GE e na American Airlines 24. Quais as aplicagdes da avaliacio do desempenho? 25. Comente a avaliagao dos gerentes na Firestone. [Passi io pela Internet Visite os seguintes sites: hetp://entrepreneurship.mit.edu www.avilar.com worw.axialent.com www.blanchard.com www.careerplanning about.com www.chatfieldgroup.com www.conexis.com www.convergys.com www.cpp.com wow.ebri. www-fastcompany.com www.gartner.com ‘www. hewittcom om www. hhrm.org, www-hrh.com www. hrtechnologyconference.com wow. iacetorg www.ikmagazine.com www.iscebs.org www.iss.org, www kenexa.com www lifemanual.com www. Opnepine.demon.com.uk/people.him www.optiprise.com www.peoplekeys.com www.peoplesoft.com wwrw,stunopsis.com www.teamspace.com www.towersperrin.com www.worldtrans.org/thinkers/senge.htm 1. George T. Milkovich & John W. Boudreau. Hic man Resource Management. Nova York, Richard D. Inwin, 1994, p. 165 2, Samuel C. Certo. Modern Management: Diversity, Quality, Ethics, and the Global Environment. Bos- ton, Allyn & Bacon, 1994, p. 280, 3. Luis R. Gémez-Mejia, David B. Balkin & Robert L. Cardy. Managing Human Resources. Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1995, p. 256. 4, George T. Milkovich & John W. Boudreau, Hur- ‘man Resource Management. Nova York, Richard D. Inwin, 1994, p. 166. 5. Douglas McGregor, “An Uneasy Look at Perfor: mance Appraisal”. Harvard Business Review, se tembro-outubro de 1972, p, 133-134. 6, Harold Koontz, “Making Managerial Appraisal Effective”. California Management Review, 15, 1972, p. 46-5. 7. Linda J. Segall, “KISS Appraisal Woes Goodbye”. Supervisory Management, 34, denembro de 1989, p. 23-25. 8. George A. Rider. “Performance Review: A Mixed Bag”. Harvard Business Review, julho-agosto de 1973, p. 61-67. 9. Extraido de: Philip Kotler. Administragao de Mar- keting: Andlise, Planejamento, Implementacdo € Controle. Sio Paulo, Atlas, 1996. 10. Hal F, Rosenbluth 8 Diane McFerrin Peters. The Customer Comes Second. Nova York, William Mor- row & Co., 1992. 11, Extraido de: Idalberto Chiavenato. Recursos Hu ‘manos: O Capital Humano das Organizagoes. Sio Paulo, Editora Atlas, 2004, p. 360-367. 12, Extraido de: Performance Management Process “Redbook”, Chevron Corporation, julho de 1988, p.CL-C2, 13. Fonte: Idalberto Novos Tempos: Os Novos Horizontes da Adminis: tracdo. Sao Paulo, Makron Books, 1999. 14, Adaptado de: Richard L. Daft. Management. Or lando, Fl, The Dryden Press, 1994, p. 195. iavenato Administragdo nosCAPITULO 8 + Avaliagao do Desempenho Humano 974 iisevier 15. Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos: O Capi tal Humano das Organizacdes, $0 Paulo, Atlas, 2004, 16, Extraido de Samuel C. Certo. Management: Diver- sity, Quality, Ethics, and the Global Environment. Boston, Allyn & Bacon, 1994, p. 437-438. 17, Tom Peters. Del Caos a la Excelencia: Manual para una Revolucién en la Direccion y Administra 18. 19. cién de Empresas. 625-630, Idalberto Chiavenato, Desempenho Humano nas Madrid, Folio, 1989, p. Empresas: Como desenhar cargos e avaliar o de- sempenbo. Si0 Paulo, Atlas, 2001 Extraido de John M. Ivancevich. 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