Eleccin del Software computarizado de Mantenimiento

adecuado
Una implementacin exitosa significa ver ms all de cual software cuenta con
mayor cantidad de caractersticas y funciones
Por David Berger, Contributing Editor

El reciente anlisis de software ha revelado muchas nuevas tendencias

auspiciosas en el rea de los sistemas de gestin de mantenimiento
computarizados (CMMS). Si usted debe reemplazar o realizar un upgrade de su
software actual, existe una gran disponibilidad de opciones en cantidad y
calidad. Sin embargo, nunca fue difcil conseguir un sistema computarizado de
mantenimiento que resultase bueno y completo. Es ms, he descubierto a travs
de las conferencias y seminarios que la mayora de los usuarios admiten que
usan slo entre el 15 y 30% de las caractersticas del programa.
No slo funcionalidades
Muchas de las empresas buscando un nuevo software de mantenimiento lo
hacen sumando la cantidad de funcionalidades que el sistema posee, lo cual no
es una buena idea. Lo fundamental no es buscar la solucin que incluya ms
funcionalidades y caractersticas, sino la que mejor se adapte a sus
necesidades. Esto muchas veces resulta un trabajo engorroso y toma mucho
tiempo, pero aumenta enormemente la posibilidad de que la implementacin
resulte exitosa.
Para garantizar el xito y aprovechar al mximo su solucin de mantenimiento,
se debe primero determinar una estrategia general de mantenimiento y las
medidas y metas especificas de desempeo para poder medir el xito
cuantitativamente. Luego se deben optimizar los procesos finales realizados por
mantenimiento, operaciones y dems considerando las metas y objetivos
estratgicos. Junto con los procesos de rediseo, se deben definir las
especificaciones claves del software de mantenimiento que permitan los nuevos
procesos y ayudar a cumplir con los objetivos de performance. Estas
especificaciones se usan luego para seleccionar el sistema y proveedor ms
adecuado. Sin embargo, existe un argumento que no se pueden definir procesos
eficientes y efectivos sin entender cmo un sistema y su tecnologa puede ser un
gran beneficio. Por esto es que ofrecemos la siguiente lista y resumen de
funciones y caractersticas.
Estrategia del Proveedor
Cada proveedor debe realizar sus elecciones estratgicamente exista o no un
proceso formal de planeamiento. Al seleccionar un software de mantenimiento,
no solo se debe evaluar el software, sino determinar cul de las estrategias de
los proveedores satisface mejor sus necesidades. Las diferencias claves que se
deben considerar son:

-Servicio versus software: Alguno proveedores trabajan con el sistema de

empaque y venta del software sin ofrecer nada ms, mientras que otros ofrecen
servicios de valor agregado como capacitacin, soporte, customizacin del
software y servicios de implementacin,. En el primero de los casos, el software
es funcionalmente ms completo y/o ms atractivo para una mayor cantidad de
clientes, pero el proveedor se basa ms en socios y/o revendedores para que
provean los servicios de valor agregado. Ninguno de los casos es bueno ni malo,
pero se debe saber lo que cada uno implica.
-Gastos en Investigacin y Desarrollo: Se debe buscar a un proveedor que
est a la delantera de los nuevos avances tecnolgicos de la industria, como
que el software permita el comercio electrnico.
Mercado Target: No confe en los proveedores que dicen especializarse en todo
tipo de empresas. Es mejor cuanto mejor se diferencien respecto de:
Tamao de la empresa: Algunos proveedores resultan ms adecuados para
grandes clientes multi-nacionales, mientras que otros pueden ser ms
eficientes para negocios pequeos.
Especializacin en tipo de industria: Algunos sistemas estn diseados para
industria especificas como pulpa y papel, minera y municipalidades.
Especializacin por funciones: Esto incluye infraestructura (es decir rutas,
puentes, desagotes, etc), instalaciones, mantenimiento de plantas y
vehculos.
Especializacin por regin: Algunos enfocan al mercado local o a empresas
mundiales.
-Arquitectura del producto: Elija a un proveedor que pueda manejar sus
requisitos, como posibilidad de Internet y compatibilidad de hardware.
-Especializacin del Producto: Muchos proveedores han desarrollado mdulos
de especializaciones completos conforme a la demanda de los clientes. Ejemplo
de esto son: programacin de eventos, herramientas de seguimiento y
planeamiento de capital.
-Integracin: Una diferencia clave entre los sistemas es cmo se integran
verticalmente por medio de la cadena de suministros y horizontalmente en la
empresa. Adems, los proveedores deben poder integrarse al software de
terceros como hojas de clculo, dispositivos de cdigo de barras y planeamiento
de recursos empresariales.
-Comercio electrnico: Todos los proveedores estn intentando incorporar la
posibilidad del comercio electrnico en su oferta de software. Ya he escrito
algunos artculos sobre este tema .
-Precio: Se debe elegir al proveedor que ofrezca la mejor solucin costo
beneficio, no necesariamente el software ms barato. Esto significa que se debe
realizar un trabajo preparatorio importante para determinar las metas y objetivos

estratgicos, las medidas y goles de desempeo, los procesos ptimos y los

requisitos de soporte del sistema.
-Uso: Los sistemas varan enormemente con respecto a su facilidad de
instalacin, implementacin, uso y mantenimiento.
-Herramientas de Pre-implementacin: Una implementacin exitosa depende
enormemente de la capacidad para redisear procesos y determinar cmo usar
el sistema de la mejor manera como herramienta de soporte para los nuevos
procesos optimizados. Algunos proveedores ofrecen herramientas de software
suplementarias que pueden ayudara a analizar y documentar procesos. En
algunos casos, los proveedores usan los flujos de proceso para ofrecer ayuda
sofisticada de procedimiento dentro del software computarizado de
mantenimiento, o aun para alimentar la lgica del negocio y el flujo de trabajo del
sistema computarizado de mantenimiento.
-Herramientas de implementacin: Una vez que comienza la implementacin,
los proveedores ofrecen herramientas como ayudas de capacitacin, guas
estndar de tareas de procedimiento y de mantenimiento preventivo, ingreso
rpido de datos y lnea telefnica de soporte.
-Diseo centrado en el usuario: Una solucin fcil de aprender y de usar
puede ayudarlo a ahorrar millones de dlares al disminuir la tasa de error, los
gastos de capacitacin y as lograr mejores niveles de uso y de productividad.
Algunos proveedores disean sus productos con la ayuda de expertos en uso
y/o con la participacin de sus clientes. Esto hace una gran diferencia en las
caractersticas y funciones disponibles, incluyendo navegadores, instalaciones
por default y uso de tabs y menes.
-Adaptabilidad: A medida que su negocio y ambiente cambian, la solucin de
mantenimiento debe ser lo suficientemente flexible como para adaptarse a las
necesidades de cambio. Por ejemplo, la posibilidad de cambiar la escalabilidad
debe ser sencilla.
-Soporte del Proceso de Negocio: El software de mantenimiento
computarizado es una herramienta que cuenta con los siguientes procesos
claves:
Planeamiento, monitoreo y control. Caractersticas como presupuesto,
seguimiento del compromiso, costeo basado en la actividad y seguimiento de
proyecto le ayudan a lograr las metas y objetivos estratgicos.
-Recoleccin de datos de planta: Si los datos no son limpios, todas las
herramientas de anlisis y de reportes resultarn intiles. Para asegurarse de
que los datos sean buenos, los softwares usan caractersticas como integracin
con sistemas de recoleccin de datos de produccin, online wireless o ingreso
en tandas de datos usando dispositivos de recoleccin handheld, algoritmos

sofisticados para chequear errores, seguimiento de aprobaciones y cdigos de

problema/causa/accin ligados a un activo en especial.
-Gestin de conocimiento: Los mejores productos ofrecen un conocimiento
mayor que se comparte ms ampliamente y se adapta a un proceso definido y a
las necesidades individuales. Usan caractersticas como el flujo de trabajo
automatizado, gestin de documentos, libro de partes grficas, anlisis y
reportes. Esta es probablemente la mayor rea de diferenciacin entre los
distintos sistemas y la ms crtica para garantizar que se alcancen las metas de
performance. Los usuarios deben buscar (y usar) caractersticas tales como:

Inteligencia de negocios (Por ej. Grficos de tendencias)

Mantenimiento centrado en la confiabilidad
Gestin basada en las actividades
Anlisis de performance del proveedor
Relevamiento del impacto de produccin (Por ej costo de mantenimiento
por tonelada producida)
Costo total de titularidad

David Berger es Gerente general de Grant Thorton Management Consulting en

Toronto, Ontario. Es un Consultor certificado de gestin e Ingeniero Profesional.
Es el Presidente fundador de la Asociacin Plant Engineeering & Maintenance
de Canad, ex Presidente del rea de Toronto del la Sociedad canadiense de
Industrial Engineeering y tambin fue Vice-presidente del Instituto de Ingenieros
Industriales. Su e mail es: : dberger@GrantThorton.ca.

Metodologa Para Seleccionar

Sistemas de Mantenimiento
Autor: Ing. Antonio H. Gonzlez Danger e Ing.
Laureano Hechavarra Pierre

Cuba
Revista N8
Marzo 2002

Introduccin
Este trabajo muestra una metodologa para seleccionar sistemas de mantenimiento tomando como base la
flexibilidad del mismo, adoptndose polticas especificas tanto a nivel de empresa, mquinas y sus
sistemas. A travs de un grupo de encuestas se puede cumplimentar el algoritmo que conforma la estructura
del sistema el cual se complementa con la implantacin de un sistema de Gestin de mantenimiento
asistido por computadora.

Tema
1. Introduccin:
El actual desarrollo alcanzado en la esfera cientfico tcnica a nivel mundial ha obligado al hombre a
crear y mejorar los mtodos para mantener y preservar los activos de cualquier empresa o negocio para
obtener de ellos un uso ms eficiente y al mismo tiempo, disminuir al mximo los gastos que impone ese
mantenimiento lo que influye de manera muy especial en la economa.
La consideracin del mantenimiento como una actividad de apoyo auxiliar, etc.; ha sido una carga pesada
que ha costado mucho eliminar y que incluso no esta totalmente desechada. La poca en que la
disponibilidad lo pagaba todo est pasando a un segundo plano en favor de la rentabilidad de la
disponibilidad. Adems en estos momentos entran en escena consideraciones medioambientales, de
satisfaccin del cliente (interno y externo), de estrategia global de imagen, etc.
Por lo tanto un plan de mejora de mantenimiento no se debe centrar nicamente en mejorar la
disponibilidad de los equipos, a travs de una accin encaminada a aumentar su fiabilidad, existen otros
aspectos que no deben olvidarse ya que contiene suficiente capacidad para influir en los resultados globales
de mantenimiento y han sido tradicionalmente una fuente potencial de puntos dbiles.
Organizacin (carencias en planificacin, preparacin de trabajos, etc.)
Infraestructura tcnica (carencia de documentacin para los trabajos de los equipos.)
Herramientas informticas (bsicamente para control de costos.)
Control y seguimiento (escasa dedicacin a anlisis y realimentacin de resultados.)
Dentro de la organizacin de mantenimiento uno de sus elementos debe dar como respuesta la decisin en
cuanto a la seleccin del sistema de mantenimiento a emplear. El objetivo del presente trabajo es mostrar
algunas de las vas que pueden ser implementadas para abordar el perfeccionamiento de la actividad de
mantenimiento atendiendo a las estrategias econmicas actuales.

2. Desarrollo:
Existen mltiples tendencias para establecer los sistemas de mantenimiento y generalmente se seleccionan
atendiendo a la poltica de la empresa y los requerimientos de calidad, seguridad y mercado, adems de las
caracterstica del proceso productivo.
En principio un sistema de mantenimiento bien diseado debe adecuarse a las caractersticas de cada
mquina logrndose un sistema de mantenimiento alterno, tanto a nivel de fbrica como a nivel de
mquina. En este sentido se han desarrollado varios procedimientos empleando criterios de seleccin
generalmente a nivel de maquina.
Una va para dar solucin a esta tarea se muestra a travs del algoritmo. En el se comienza por el estudio
del rgimen de explotacin y el sistema de mantenimiento existente en la empresa. Se clasifica la industria
segn sus caractersticas de produccin, grado de mecanizacin y rgimen de trabajo. Se aplica el proceso
de diferenciacin de mquinas y se define la poltica de mantenimiento hasta nivel de sistemas. De los
resultados se obtiene el tipo de accin de mantenimiento a acometer y luego de una valoracin econmica
de ser positivo el anlisis se implanta el sistema el cual puede irse perfeccionando hasta el logro de una
gestin de mantenimiento automatizada.
Luego de analizadas las condiciones actuales que posee el centro ste se clasifica, enmarcndolo de forma
global en un determinado tipo de mantenimiento, atendiendo a las caractersticas de la produccin, grado de
mecanizacin y rgimen de trabajo.

3. Diferenciacin de las mquinas.

Esta se basa en establecer una diferencia racional entre los equipos independientemente de la poltica global
de mantenimiento que se obtuvo al definir el sistema generalizado en el centro. Esto se hace con la
finalidad de obtener una adecuada relacin entre productividad y costo de mantenimiento a nivel de
mquina, y para este logro se establecen tres categoras de equipos.
Categora A:
Objetivo: Lograr la mxima productividad del equipo.
Se Recomienda:

1- Mxima utilizacin del mantenimiento predictivo siempre que se cuente con equipos y personal para
ello.
2- Amplia utilizacin del mantenimiento Preventivo con periodicidad frecuente para reducir posibilidad de
fallo.
3- Uso del mantenimiento Correctivo como va para reducir el tiempo medio de rotura.
Categora B:
Objetivo: Reducir los costos de mantenimiento sin que esto implique una catstrofe.
Se Recomienda:
1- Poca utilizacin del mantenimiento Predictivo.
2- Empleo de clculos tcnicos estadsticos para el mantenimiento Preventivo.
3- Empleo del mantenimiento Correctivo slo en la ocurrencia aleatoria de fallos.
Categora C:
Objetivo: Reducir al mnimo los costos de mantenimiento.
Se Recomienda:
1- Mantenimiento Predictivo anulado.
2- Mantenimiento Preventivo slo el que indique el fabricante.
3- Mantenimiento Correctivo a la ocurrencia de fallos.
Los criterios se establecen para cada categora atendiendo a las siguientes preguntas.
Ver figura 1
La casilla que se acepta toma el valor de 1 y cero las otras; de esta forma al valorarse los 11 criterios, la
categora seleccionada ser la que alcance mayor puntuacin.
No
Criterio
A
1
Intercambiabilidad
Irremplazable
2
Importancia Product.
Imprescindible
3
Rgimen de operacin
Produccin continua
4
Nivel de utilizacin
Muy utilizable
5
Precisin
Alta
6
Mantenibilidad
Alta complejidad
7
Conservabilidad
Condiciones Espec.
8
Automatizacin
Muy automtico
9
Valor de la mquina
Alto
10
Aprovisionamiento
Malo
11
Seguridad
Muy peligroso

4. Poltica de mantenimiento a nivel de sistemas

Cada mquina puede estar compuesta por mltiples sistemas mecanismo y elementos. Estos no siempre
estn expuestos al mismo rgimen de explotacin, por lo que se debe diferenciar la poltica de
mantenimiento de cada uno, que no tiene que coincidir con el que previamente se le determino a la mquina
en general. De esta forma se aplica un sistema alterno a los sistemas de la mquina logrndose un
mantenimiento ms coherente y racional.
Para la diferenciacin de los sistemas se aplica la tcnica de los diez criterios, decidindose si el
mantenimiento es programado o correctivo en dependencia de como cada criterio lo estimula. Estos
criterios se establecen a travs de las siguientes preguntas:
1- Es diagnosticable.
2- El nivel del personal es alto.
3- Hay probabilidad de anlisis estadstico de fallos.
4- Alto costo de estada por reparacin.
5- Existen sistemas de repuestos
6- Existen mquinas sustitutas.
7- El arme, desarme y ajuste es complejo.
8- Necesidad sistemtica de lubricacin y ajuste.
9- El tiempo medio de reparacin es grande.
10- El mantenimiento Programado eleva la eficiencia del equipo.

La respuesta afirmativa o negativa agrega o no el valor 1 al tipo de mantenimiento que estimula. De esta
forma el sistema de mantenimiento seleccionado es el que alcance mayor puntuacin. En determinadas
circunstancias el desestmulo en vez de cero puede tomar valor -1.
Luego de haberse tomado todas las decisiones tcnicas en la seleccin de los mantenimientos adecuados
para las mquinas y sus sistemas, este sistema debe ser sometido a un anlisis de factibilidad econmica,
velndose por la rentabilidad de los procedimientos escogidos.
Despus de implantado el sistema de mantenimiento este se debe ir perfeccionndose a travs de auditorias
sistemticas que permitan elevar paulatinamente el nivel de gestin y enriquecer la experiencia. La
implantacin de modernas tcnicas de administracin del mantenimiento mediante sistemas
computarizados (GMAC) ser la va para el mejoramiento constante del proyecto.

5. Conclusiones
Se ha mostrado una metodologa para efectuar la seleccin de un sistema de mantenimiento a nivel de
empresa que permite de una manera flexible adecuar tanto a nivel de mquina como de los sistemas de sta
las intervenciones que racionalmente deben ser instrumentadas.
El empleo de esta metodologa, y a travs de un perfeccionamiento continuado donde se tome en cuenta el
empleo de medios automatizados de Gestin de mantenimiento se lograr la rentabilidad de la
disponibilidad de la empresa.
SELECCIN DE CRITERIOS DE MANTENIMIENTO
(RM. Revista de Mantenimiento - Chile - N16 - Ao 1994-ISS0716-8616)
Autor:
Jorge Marn C.
Ingeniero de Mantenimiento
AUTOMIND

Introduccin
En el ltimo tiempo se ha dado la tendencia a aplicar mantenimiento predictivo o
sintomtico, sea, sto mediante vibroanlisis, anlisis de aceite usado, control de
desgastes, etc. Pero ser sto lo ms adecuado a aplicar en una empresa?,
Obedecer la aplicacin a una moda, a fin de equiparar para la realidad de la
empresa?. Si analizamos algunos casos de mantencin cotidianos, podremos deducir
cual es la mejor forma de decidir sobre el tipo de mantenimiento ms apropiado a
cada caso.
Caso 1
Veamos el caso de las ampolletas en nuestras casas. Cuando stas fallan, lo que hacemos es
simplemente reponerlas, en dicho caso estamos aplicando mantenimiento correctivo. En este
ejemplo, la falla no nos produce grandes "molestias" y la reposicin requiere de corto tiempo,
agreguemos adems, los proveedores de ampolletas existen en todas partes.
Sera un gasto innecesario cambiar todas las ampolletas de la casa cada un ao, si es que sto
es la tasa promedio entre fallas, o contratar un tcnico cada dos semanas para medir la
resistencia de los filamentos para predecir cuando y cuales ampolletas fallarn.
Para este caso, el criterio de mantencin que mejor se adapta o las condiciones es el
mantenimiento correctivo por sobre el preventivo y el predictivo.
Caso 2
Para un vehculo, el hecho de que ste falle, ya nos causa algunas " molestias ". A todos nos
incomoda quedar en panne. Para los neumticos, nos fijamos en el nivel de desgaste para
cambiados. Para facilitar la inspeccin, algunos fabricantes de neumtico han incorporado en
el diseo, marcos que nos indican cuando el neumtico est terminando su vida til. Su

duracin depende del Kilometraje y el uso de ellos. Mediante "inspecciones y/o mediciones
rutinarias" a las marcas de desgaste a la profundidad de las bandas, se decide sobre el cambio
de neumtico. Las inspecciones son de bajo costo, no requerimos llevarlos a un taller
especializado para inspeccionar o medir las presiones de ellos. Tampoco determinamos
cambiarlos cada cierto perodo, esto sera ilgico si an les queda vida til o sera nefasto para
el caso de hacerlos durar un perodo de tiempo predefinido, habiendo superado ya su desgaste
permisible. Para fallas imprevistas, en este caso se justifica mantener un stock (neumtico de
repuesto).
Caso 3
Si se analiza, ahora el caso del cambio de aceite del motor de un vehculo, sera "muy
molesto" esperar a que el aceite se deteriore para cambiarlo, el costo por fallas en cadena es
demasiado alto (se puede fundir el motor). Adems, el costo por dejar de producir para el
caso de un bus, por ejemplo, puede llegar a superar el valor de un ajuste de motor. El ideal,
sera detectar por anlisis fsico-qumico, su vida til, pero, el costo de este anlisis es del
orden del costo del cambio de aceite. Es evidente que el criterio de mantencin que mejor se
adapta es mantenimiento preventivo. Adems, el kilometraje promedio entre falla est
claramente definido por los fabricantes de aceite.
Si se agrega un especialista en anlisis de aceite usado y adems se incluye un anlisis
espectromtrico de laboratorio, se obtendr informacin "valiosa" de fallas que estn
evolucionando en el motor. Se requiere evaluar para ver la factibilidad de aplicar
mantenimiento predictivo. Para el caso de grandes flotas de vehculos, buses interurbanos por
ejemplo. Este criterio de mantencin es factible de aplicar.

Conclusiones:
Es claro de acuerdo a los casos presentados disponer de una metodologa para seleccionar el
criterio de mantencin que reporte mayores utilidades. La metodologa que se propone consiste
en evaluar los siguientes casos:
- de implementacin
- de disponibilidad de repuestos por dejar de producir
- de fallas en cadena para fallas catastrficas
- de inspeccin de sntomas
- stock de repuestos
A modo de gua se puede generalizar entre un criterio y otro sobre las diferencias entre ellos:
Tipo de mantencin

correctivo

preventivo

Predictivo

*Costos de
implementacin

Bajo

Mediano

Mayor

*Costos por dejar de

producir

Mayor

Mediano

Muy bajos

Predefinidos

Muy bajo

Alto consumo
definido

Consumo
mnimo

*Costos por parada de Alto e indefinido

equipos
*Costos asociados a
existencias de
repuestos

Alto consumo
indefinido

EL MANTENIMIENTO EN LAS ESTRUCTURAS

ORGANIZACIONALES DE LAS EMPRESAS DEL FUTURO
(RM. Revista de Mantenimiento - Chile - N17 - Ao 1994-ISS0716-8616)

Autor:
Wieland Kroner
Director tcnico
Mercedes Benz,
Sao Paulo, Brasil.

Cuando hablamos de Empresas del Futuro, hay que dejar claro que este futuro no est lejos,
en verdad l ya lo es hoy. Al final en los ltimos aos las modificaciones fueron tan rpidas,
que se torn difcil diferenciar entre el ayer, el hoy y el maana. Talvez para pases como los
de Amrica latina - debido a las convulsiones polticas y sociales por que pasaron los ltimos
10 a 15 aos - esta superposicin del ayer - hoy - maana haya pasado desapercibida, pero
en los pases de economa altamente desarrollada ella es una realidad muy seria, con
confrontaciones econmicas causadas por exceso de oferta.
Naturalmente este desarrollo no fue repentino, el evolucion principalmente en los ltimos 10
a 15 aos, cuando la industria automovilstica empez a sentir ms fuerte la competencia
japonesa. El proceso se inici en los Estados Unidos de Amrica, evolucionando lentamente de
Europa.
Pero fue solamente despus de la publicacin del informe del MIT-Massachusetts Institut of
Tecnology - en 1990, que la Industria Occidental - y no slo la automovilstica - comenz a
entender que ella estaba a punto de ser superada por los japoneses, si no cambiase
rpidamente. Lo que antes haba sucedido con relojes, equipos fotogrficos y electrnicos,
estaba por suceder con el mayor empleador del Mundo Occidental.
Sobrevivir pas entonces a ser la primera meta en un universo de Competicin, donde el
exceso de oferta pasa a ser una realidad. Sin percibir, el Mercado Vendedor del pasado se
tomaba francamente Comprador. Esto requiri un urgente cambio en la postura: donde antes
Empresas se aprovechaban de su monopolio para entregar al mercado productos por que ellas
estipulaban, ahora reciban la presin del Mercado, exigiendo Innovaciones, Calidad y Precios
compatibles con la Competencia. Es el Mercado Competitivo, donde el Cliente reina, es un
Mercado donde el Cliente determina lo que quiere!
Esta nueva situacin de competicin lleva a un concepto totalmente diferente en lo que dice
respecto al Precio y al Costo: donde ayer el precio era establecido por el costo con un margen
de Beneficio estipulada por el vendedor, hoy el precio es estipulado por el mercado. El
Beneficio pasa a ser resultado de la capacidad de producir a un Costo suficiente abajo del
Precio de Mercado. La ecuacin de ayer.
Precio = Costo + beneficio
Pasa a ser:
Precio - Beneficio = Costo
Esta evolucin del reconocimiento de la necesidad de fabricar a costos ms bajos, llev al
presidente de la Cummins, Jim Henderson, a afirmar en el inicio de los aos 90, que "los aos
90 se constituirn en una batalla que estar centrada en la Manufactura: ella ser perdida o
ganada en el Piso de la Fbrica".
En realidad l solamente record que es necesario volver a dar ms valor al sector productivo
y menos al financiero, tan dominante en las dcadas anteriores. Pero tambin es claro que la
batalla a ser tratada es solamente una:
PRODUCTIVIDAD!
"Lean Management" y Mantenimiento"
Como ninguna Productividad es viable sin envolver el Mantenimiento, l tiene papel
fundamental para la obtencin de la productividad, sea a travs de las formas tradicionales de
ejecucin, sea a travs de nuevas metodologas administrativas. Pero seguramente tambin el
Mantenimiento tiene que ser regido por el concepto "Lean", lo que envuelve:
Lean Management = Gerenciamiento gil (sin gorduras)
Lean Production = Produccin gil

Lean design = Proyecto gil

Fundamentalmente el concepto "Lean" obliga a todos a:
"Pensar de forma integrada en flujos y estructuras empresariales orientadas para el
proceso, con cambios del comportamiento de todos los colaboradores, especialmente
de los jefes, inclusive la Direccin"
Esta nueva forma de pensar obliga a aceptar y a explicar nuevos comportamientos con
relacin al trabajo y a las personas a l relacionadas. De esta manera,
Integracin y Participacin
Nuevas Organizaciones de trabajo
Calidad
Direccionamiento para el cliente
Son un claro indicio de que han ocurrido fuertes transformaciones en el ser humano. Ya no es
ms posible aplicar los Conceptos del Taylorismo, donde el hombre era una maquina, que
obedeca a un ser superior (el Jefe), nico capaz de racionar y pensar. Hoy cada hombre es un
ser pensante, que a parte de opinar, cuestionar y sugerir, desea participar e integrarse en su
trabajo. Solamente esta integracin consigue motivar los Colaboradores, incentivando el
sentimiento del "nosotros" y haciendo que se identifiquen con el trabajo realizado.
Pasamos entonces por un cambio de Paradigmas, claramente definido por un cambio del
modelo Tecnolgico-Materialista para el modelo Humano, donde entre el Viejo y el Nuevo
esquema las principales transformaciones son:
La empresa deja de ser una "Mquina", para tornarse en un "Organismo"
El Pensamiento Tecnocrtico es sustituido por el sistmico, humanstico
El pensar en funciones y responsabilidades es substituido por el global,
dirigido para el Proceso y para el resultado.
La "Organizacin perfecta" es substituida por la "Autoorganizacin"
La Racionalidad econmica-tcnica da lugar a la economa - Social humana
La visin humana taylorstica es substituida por una visin dirigida para los
"Recursos Humanos"
Entender por qu el Mantenimiento tambin sera factor decisivo en la productividad de las
empresas, implica conocer como sern o son las Organizaciones de Trabajo dentro del
concepto "Lean Management". Junto a la creacin de:
Unidades de Negocios. vamos a tener de forma rpida y creciente las
Clulas de Fabricacin, donde la
Polivalencia de Actividades y los
Trabajos en Grupo sern dominantes, implicando an en
Transferencias de Actividades. Finalmente tendremos una fuerte
Desverticalizacin, porque las Empresas van dejar de hacer lo que otros saben hacer
mejor y de forma ms competitiva.
Como conceptos principales de la unidad de Negocios destacamos a la Responsabilidad Global,
a las actividades funcionales integradas y a las organizaciones Matriciales, con la preocupacin
fundamental por la Competitividad. Naturalmente esto traer reflejos sobre la Logstica en
trminos de estoques, flujos y tiempos, sobre la optimizacin de las Inversiones y sobre la
Disponibilidad de los Equipos. Aqu el Mantenimiento va a tener un papel fundamental.
Mantenimiento Factor de Productividad
Dentro de la unidad de Negocios el Mantenimiento idealmente debera ser administrado de
forma Central en Organizacin Matricial. Como Prestador de Servicios y proveedor. Su funcin
es el Antedimiento al Cliente, compitiendo inclusive con terceros. Su Administracin tendr
que preocuparse con Calidad, Productividad, Compatibilidad, y Parceria con su cliente.
Prevalecen dos Conceptos Fundamentales en el Mantenimiento:
Mantener el estado original de funcionamiento y
Reconducir a estado original de funcionamiento.
Mantenimiento Predictivo
La evolucin de los tipos de Mantenimiento desde los aos 50 nos muestra un abandono
sucesivo del Mantenimiento Correctivo (a pesar de estar an presente en algunos casos),
su substitucin por el Preventivo/Planificado y el TPM y finalmente el paso para el
Mantenimiento Predictivo, donde modernas tecnologas ayudan a la optimizacin de
resultados. El tiene como caractersticas:
Inspecciones sin parar o desmontar
Intervenciones efectuadas en funcin del real estado del equipo

 Las informaciones de las inspecciones reciben tratamiento cientfico

Los resultados son mensurables de forma cualitativa y cuantitativa
Su aplicacin se torna especialmente importante en:
Mquinas cuya parada lleva a prdida de produccin
Equipos con alto valor de reposicin
Mquinas sujetas a defectos debido al uso extremo
Mquinas no redundantes que pueden influir en la produccin
Equipos que ofrecen peligro de daos a personas y al Medio Ambiente
Uno de los factores principales que recomiendan el concepto de Mantenimiento Predictivo, es
que su aplicacin lleva a la reduccin de la casualidad, o sea, permite prever hechos que
pueden traer serios inconvenientes para la produccin. A pesar de que otros tipos de
Mantenimiento tambin sirven para esto (Preventivo/Planificado), el Productivo tiene la
ventaja especial de prcticamente prever un dao, minimizando los gastos y permitiendo
reconducir el bien a su estado original. Es la forma de permitir una planificacin de
mantenimiento adecuada, sin riesgos de interrumpir la produccin en un momento
inadecuado.
Mantenimiento Autnomo
El Mantenimiento Autnomo es otro paso importante en las organizaciones modernas.
Consideramos que 60% de los factores son causados por la operacin, por lo que integrar el
operador es la forma ms adecuada de minimizar los riesgos. Al final nadie conoce mejor su
equipo que el operador.
Su entrenamiento por el personal de Mantenimiento para la ejecucin de pequeas
reparaciones alivia a los hombres de Mantenimiento, permitiendo que sean redireccionados
para actividades ms complejas.
En las modernas organizaciones el Operador tambin deber ser entrenado para ejecutar otras
tareas.
El cambio de perfil de ese hombre lo tornar un elemento verstil, capaz de ejecutar diversas
tareas, predestinandolo para las actividades en las Clulas , uno de los secretos de la
Productividad en el Piso de la Fbrica moderna. Depender de cada caso en particular hasta
donde ir esta versatilidad .Seguramente ella no ser total, pero cualquier otra actividad
adems de los tradicionales trabajos conforme los conceptos taylorsticos, ser una
contribucin para la Compatibilidad de las Empresas.
Proyecto x Mantenimiento
Poco considerado en el pasado, el proyecto de los Medios de Produccin pas a merecer la
mayor atencin en los ltimos aos. Al final l es factor de mxima importancia la obtencin
de Productividad y Calidad. De esta manera se verifica que entre los fabricantes de Medios de
Produccin existe hoy una gran conciencia sobre la importancia de Mantenimiento para el
proyecto. Pero tambin depende del propio personal de Mantenimiento que el fabricante pueda
incorporar en el proyecto las exigencias y los deseos del cliente. Tradicionalmente es mucho
ms comn reclamar de los defectos de proyectos, que mantener contacto con el Fabricante
para que los problemas sean corregidos. Pero tambin es innegable, hasta poco tiempo atrs
los Fabricantes daban valor relativamente bajo a las reclamaciones del Cliente.
Para permitir al proveedor una mejor consideracin de los problemas del cliente, es
fundamentalmente que este haga registros que puedan ser incorporados a un proyecto nuevo.
Entre estos se incluyen:
Puntos dbiles
Facilidad de acceso para Mantenimiento
Especificaciones de Componentes, procurando intercambiabilidad, calidad y fcil obtencin
en el mercado.
Es importante que en el relacionamiento entre el Proveedor y Cliente tambin se consiga la
Integracin necesaria internamente, visando la Compatibilidad. El Concepto "Lean" se expresa
aqu en el "Lean design", el Proyecto gil, ejecutado dentro de una nica preocupacin:
atender bien al cliente. La forma ideal es a travs del trabajo en conjunto del cliente y
Proveedor, la llamada "Parcera. En ella abandonamos las formas tradicionales de
confrontacin entre Proveedores y Clientes y pasamos a discutir en grupo las necesidades, la
capacidad de ejecucin y el precio. El pedido al final solamente es una formalidad y no ms el
objeto principal del relacionamiento entre las partes. Hoy hay consciencia de que poco
adelantan confrontaciones entre parceros pues "si el cliente no es competitivo, el
proveedor perder un cliente".

Calidad
Como en todos los campos de actividad, la calidad tambin es factor de mxima importancia
en el Mantenimiento. Aqu no se trata ms de hacer "bien" o "mal" un trabajo, pero si de saber
si fue hecho correctamente en la primera vez y no necesita de trabajo. Al final en
Mantenimiento la nica forma de saber si el trabajo fue bien hecho es a travs de las
reclamaciones posteriores.
Para nosotros, el perfecto antedimiento al Cliente debe ser factor fundamental. Debemos
entender que:
"Calidad nunca es un accidente; ella es resultado de firme propsito, esfuerzo
sincero, gerenciamiento Inteligente y ejecucin habilidosa. Ella representa la
eleccin sabia entre varias alterativas".
Para la obtencin de la Calidad puede ser aplicado el TQM - Total
Quality Management- un proceso
Que resalta la Responsabilidad de todos por la Calidad
Que incorpora todas las reas, niveles jerrquicos y colaboradores en trabajos integrados,
logrando alcanzar la meta sin jams interrumpir los trabajos de mejoras constantes.
Logrando la SATISFACCIN TOTAL DEL CLIENTE EXTERNO E INTERNO
Mantenimiento en el ao 2000
Alta Productividad slo es posible con Alta Disponibilidad. Esto significa:
Medios de produccin sin paradas imprevistas
Ausencia de Mantenimiento Correctivo
Mantenimiento Predictivo/Planificado
Nueva postura de los responsables, con
- Nuevos mtodos de Gerenciamiento
- Conocimiento ampliados y actualizados
- Entrenamientos exigentes
Entendemos que la ltima Dcada del siglo 20 es del Mantenimiento, si consideramos que:
La calidad depende de Equipos bien cuidados
La productividad depende de un buen Mantenimiento
Beneficios son obtenidos a travs del consumo de menos energa y de pocas paradas
Leyes cada vez ms severas del Medio Ambiente, slo pueden ser atendidas con equipos
menos contaminadores
La modernizacin para mayor Competitividad depende de reformas, Rearreglos y
adecuaciones.
Todas estas premisas nos hacen creer, por otro lado, que el Mantenimiento tendr desafos al
frente. De esta forma entendemos que el Gerente de Mantenimiento de nuestros das dentro
de muy poco tiempo posiblemente no existir ms. Las nuevas estructuras de trabajo, la
valorizacin del hombre, las reorganizaciones de las actividades, harn con que nuevas
jerarquas y estructuras organizacionales cambien las exigencias profesionales dentro de
perfiles cada vez ms amplios.
Nuestras colocaciones se basan en hechos del presente. No podemos garantizar como ser el
futuro.

MANTENIMIENTO E INFORMTICA HOY:

LA RELACIN DEL MANTENIMIENTO Y LA INFORMTICA
EN EL COMPETITIVO MUNDO MODERNO.
(RM. Revista de Mantenimiento - Chile - N19 - Ao 1994 - ISS0716-8616)

Autor:
Julio Espinoza Vega
Ing. Civil de la Universidad de Chile
Gratuated Mechanical Engineer de la
Universidad de Manchester,
Actualmente Gerente de ATECMA
Ingenieros Consultores Ltda.

Una operacin industrial o minera moderna cuyo producto debe competir ventajosamente en
el mercado abierto mundial en base a alta productividad, calidad y costos bajos, debe
mantener la continuidad de su proceso, ya que de lo contrario provoca un incremento fuerte
de los costos unitarios de produccin.
La forma ms econmica, prctica y rentable de asegurar el funcionamiento continuo de la
lnea de produccin es reduciendo a un mnimo los paros imprevistos por falla de los equipos.
Una forma menos eficiente en la asignacin de recursos escasos, como es el capital, es la
duplicacin de instalaciones, que incremento los gasto fijos, va depreciacin y gastos
financieros.
Una complementacin gil y profunda entre una mantencin predictiva moderna y un sistema
de administracin del mantenimiento, es la mejor opcin para la reduccin de los imprevistos
a un absoluto mnimo. Dicho estilo de mantencin requiere del manejo ordenado, selectivo,
rpido y objetivo de toda la informacin tcnica y econmica de los equipos: su
funcionamiento y criticidad, caractersticas y pautas, sntomas e historia, costos y
proyecciones.
La mejor alternativa consiste en un sistema de administracin computacional apoyado, basado
en:
* Existencia de un computador de alta capacidad de procesamiento y mltiples terminales.
* Existencia de un SW dinmico que permite consulta y procesamiento de datos en tiempo
real y en lnea.
VENTAJAS DEL SISTEMA
La operacin de un sistema asistido por computador supera otras alternativas porque:
** Da instantnea informacin del estado de un trabajo de mantencin, del nivel de atencin
de un rea o taller e indicadores, de demanda y eficacia.
** Da pronta informacin de la existencia, precio y cronograma de consumos proyectados de
materiales y repuestos.
** Informa directamente las piezas componentes de un equipo, su importancia estratgica,
caractersticas tcnicas y factor repuestaje.
** Da rpida informacin de a historia de fallas y reparaciones de un equipo y su anlisis
causal.
** Entrega informacin de caractersticas tcnicas de cada equipo, su valor patrimonial y fin
de su vida econmica.
** Proporciona completa informacin de costos de mantencin de un equipo con cualquier
grado de agregacin basado en las OTM.
** Calcula opciones de reemplazo de equipos, basados en datos de valor remanente y costos
imputados a mantencin.
Sin embargo, todas estas ventajas se desvaneceran, tal como les ha pasado a varias
empresas, tanto en nuestro pas como en el extranjero, si no van acompaadas de un
proyecto coherente de implantacin de un SISTEMA DE MATENCION ADMINISTRADA.
Este proyecto debe materializar la conveniencia de otras cuatros fases:
- Organizacin,
- Administracin,
- Datsticas y
- Capacitacin.
Esto involucr un esfuerzo ingeneril que debe comprometer la voluntad de todos los
estamentos de la empresa y la asistencia de un consultor experto.
SW Y OTM ORDENES D TRABAJO DE MANTENCION (OTM)

Una de las condicionantes del xito total de un proyecto de mantencin Administrada est
ligada a la calidad de la OTM: Orden de Trabajo y Mantencin, que se genera.
La OTM es el fluido vital del nuevo sistema y l SW debe estar preparado para producir la OTM
pauteada.
Ella consiste en reconocer la OTM como un mosaico ordenado de bloques de actividad laboral
que se concatenan para conformar el trabajo total dirigido de un equipo.
La OTM es planificada en el computador en base a estndares de HH, materiales,
herramientas, costos, procedimientos tcnicos y seguridad.
As cada bloque de actividad tiene un ejecutor directo (CED), que recibe un completo
instructivo tcnico a contar del cual ser evaluado.
Estos estndares son propuestos desde el primer da por el consultor y aprobados por la SIM.
Luego de un tiempo, se reune el Comit de Estndares de Mantencin que en base al
procesamiento estadstico de miles de OT, procede a consagrar por un ao los estndares.
SW Y RESULTADOS Apoyando un sistema planificado basado en estndares que aseguran la
calidad y el continuo mejoramiento interno del SW de Mantencin ha generado beneficios
claves.
Desde luego ordena las actividades previas, las de terreno y taller. Presiona a los ejecutores,
sin coercin verticalista, sino que, al proponer estndares, obra sobre el autoaprecio y asegura
la superacin de los ejecutores.
Adems genera una presupuestacin de base fsica que permite que se avance hacia una
confeccin de presupuestos anuales serios y que controlan avances cronogrmicos desde el
computador.
En sntesis, el sistema produce beneficios netos que pagan, en corto tiempo, el costo de la
inversin. Esta experiencia ha prestigiado formidablemente la conjuncin de informtica y
mantenimiento.

METODOLOGIA PARA IMPLANTAR UN CMMS

ALGUNAS VARIABLES A CONSIDERAR
(RM. Revista de Mantenimiento - Chile - N21 - Ao 1995 - ISS0716-8616)

Autor:
Alex Fuentes Z.
AAP consultores.

OBJETIVO
El objetivo del presente artculo es mostrar al Lector algunas de las variables que debera
considerar, si se encuentra en el tema de decidir la incorporacin de un Sistema Automatizado
para Administrar el Mantenimiento (SAAM), conocido tambin con las siglas CMMS.
METODOLOGIA GENERAL
Estas variables forman parte de una Metodologa General de Evaluacin, que contiene las
siguientes etapas:
Etapa 1.-Recopilacin de las caractersticas de la empresa (apoyo de la Administracin
Superior, cultura, estilo, estrategia, objetivos, actores, requerimientos de la empresa,
equipamiento computacional).
Etapa 2.-Definir y Explicitar la metodologa de evaluacin
(modelo, variables a medir, proceso de obtencin de datos, estndares, comit responsable.
Etapa 3.-Segmentacin de los CMMS.
Etapa 4.-Revisin de algunos CMMS y proveedores.
Etapa 5.-Evaluacin de los software preseleccionados.

Etapa 6.-Decisin de Compra o de Desarrollo.

PREGUNTAS CLAVES ANTES DE INICIAR EL PROCESO
A.-Se cuenta con el apoyo de la Administracin Superior ?
B.-Se implementa un CMMS o se mejora el actual?
C.-Existe una variada oferta de CMMS'S disponibles en el mercado nacional e internacional.?
D.-Hay una brecha tecnolgica entre lo que ofrecen los CMMS'S en la actualidad, y lo que est
hoy en da incorporado en las empresas. ?
E.-Existe tecnologa disponible, de fcil acceso, probada y de irrefutable justificacin
econmica tcnica.?
F.-El recurso humano debe prepararse tecnolgicamente, por razones de su desarrollo y de su
motivacin.
RESULTADO: UN ANTEPROYECTO APROBADO POR LA ALTA ADMINISTRACION
Esto es, un plazo, un presupuesto y un comit responsable. En este se incorporan, por lo
menos, usuarios de mantenimiento y especialistas de informtica.
SI LAS RESPUESTAS ANTERIORES SON AFIRMATIVAS, EL COMITE RESPONSABLE
PUEDE CONSIDERAR LAS SIGUIENTES VARIABLES, ENTRE OTRAS:
1.- CARACTERISTICAS Y REQUERIMIENTOS DE LA EMPRESA Y DE AREA DE
MANTENIMIENTO.
Temas como: Estrategia general y particulares, estilos de la empresa, cultura de la empresa,
objetivos y metas, son vitales.
RESULTADO
UN INFORME DE LOS REQUERIMIENTOS DE LA EMPRESA Y DEL AREA DE
MANTENIMIENTO, DEBIDAMENTE PONDERADOS.
2.- MODULOS EN UN CMMS
La empresa debera evaluar los diferentes mdulos de un CMMS y elegir en base a sus
requerimientos. Los Mdulos ms comunes de encontrar son:
-Ficha tcnica de equipos
-Personal
-Inventario
-Pautas de Mantencin
-Mantenimiento Preventivo
-Programacin
-Ordenes de Trabajo
-Historia equipos
-Reportes
-Compras
-Anlisis de Fallas
-Control lnteractivo
3.-PLATAFORMAS DE HARWARE DONDE OPERAN UN CMMS:
En PC y redes de PC (65%), Minicomputadores (30%) Mainframes (5%).
4.-CARACTERISTICAS DE DISEO DE UN CMMS
-Lenguajes utilizados C.Cobol, Dbase, 4GL o SQL.
-Altamente clientizable (mdulos, pantallas, campos, reportes).
-Independencia de la plataforma computacional.
-Comunicacin con sistemas MRPS, contabilidad, control de produccin, cdigo de barras,
control de acceso.
-Manejo grfico y de multimedia.
-Fciles de aprender y utilizar: ambiente grfico, idioma espaol, etc.
-Estructuras Cliente/Servidor, velocidad en respuestas.
5.-PRECIOS
Precio < US $ 10.000, Para organizaciones pequeas en medio aislado.
US $ 10.000 < Precio < US $ 30.000. Basados en PC, PC/LAN y pequeos
microcomputadores incorporan ms posibilidades como: cambiar campos, soportar cdigos de
barra, nivelar recursos, programar en forma automtica, mantener en forma predictiva,
administrar proyectos, clientizar.
US $ 30.000 < Precio <US $ 90.000. En mini o pequeos mainframes con funcionalidad
similar a la anterior. Ciertas ventajas, como integracin con otro software de la empresa, y
soportar ms usuarios.

 Precio > US $ 90.000. Licencias corporativa. Grandes minis y mainframes. Funcionalidad

similar a las anteriores. Mltiples interfaces. Gran nmero de usuarios. Operaciones
corporativas a fin de transferir en lnea. Multiplantas, Multibodegas, grandes bases de datos.
6.- PROVEEDORES
Expertos en Mantenimiento
Experiencia en Mantenimiento y en aplicaciones orientadas a necesidades del rea. Pueden
carecer de rigurosidad informticas
Expertos en Software
Expertitud en desarrollo de software. Pueden carecer de algunas disciplinas de mantenimiento
Consultores
Sistemas desarrollados por contratos de asesora y modificados para poderlos ofrecer como
paquetes. Generalmente se debe costear la consultora. Son adaptaciones de un modelo
exitoso en un cliente anterior.
Sistemas basados en desarrollos internos
Empresas han desarrollado soluciones propias.
Sistemas con mercado menos flexibles. El comprador se debe ajustar al modelo y correr riesgo
en la mantencin del software.
La experiencia dice que la mayor parte del mercado ha sido capturada por organizaciones
mixtas, conformadas por expertos en mantenimiento y expertos en software.
RESULTADO
UNA MATRIZ DE DOBLE ENTRADA CON LOS REQUERIMIENTOS DE LA EMPRESA V/S
LAS VARIABLES ACONSIDERAR.
El OBJETIVO DE LA MATRIZ ES VALORAR Y PONDERAR EL GRADO EN QUE CADA
VARIABLE MEDIDA, SATISFACE LOS REQUERIMIENTOS DE LA EMPRESA.
Una preevaluacin de los CMMS disponibles en el mercado, entregar dos o tres sistemas
precandidatos. A estos se les debera:
Solicitar el nivel de experiencia en el tema, como tambin su respaldo financiero. Visitar sus
oficinas. Qu seguridad tiene el Lector de que el potencial proveedor exista en 5 o 10 aos
ms?.
Solicitar demostraciones y un entrenamiento rpido para evaluar el CMMS.
Presentar una lista compleja de preguntas, midiendo el tiempo de respuesta. Es el momento
para evaluar la calidad del servicio de su potencial proveedor; "si hoy se tarda, como ser
cuando Ud. ya le haya comprado?. Visitar las compaas donde est instalado el software.
EL FUTURO
El futuro de los CMMS es virtualmente ilimitado, quedan an muchas reas por explorar con:
TPM, mantenimiento basado en monitoreo, caractersticas just-in-time, interfases PLC en
tiempo real, utilizacin extensiva de la potencialidades grficas, etc.

CRITERIOS PARA SELECCIONAR Y

EVALUAR UN SOFTWARE DE MANTENIMIENTO
(Revista Mantenimiento - Chile - N 26 - AO 1996 - ISS 0716 - 8616)

Autor:
Lourival Augusto Tavares
Presidente del Comit UPADI
de Ingeniera de Mantenimiento

Hasta la dcada de los 80, las industrias de la mayora de los pases occidentales
tenan sus objetivos basados en obtener el mximo de rentabilidad para una inversin
efectuada. Posteriormente, con la penetracin de la industria oriental en el mercado

occidental, el consumidor pas a considerar un complemento importante en los

productos a adquirir, o sea, la calidad de los productos o ervicios provistos y esta
exigencia hizo que las empresas considerasen este factor, calidad, como una necesidad
para mantenerse competitivas, particularmente en el mercado internacional,
transfiriendo a los gerentes de operacin y mantenimiento, el mejor resultado posible
en sus funciones para lograr obtener contabilidad, disponibilidad y reduccin de plazos
de fabricacin con bajos costos. Adems, la exigencia de la confiabilidad y
disponibilidad es de tal orden que se impone al gerente de mantenimiento,
responsabilidades que slo pueden ser ejecutadas con herramientas adecuadas de
gestin.
En consecuencia, las empresas buscan cada vez ms, sistemas informatizados
adecuados para auxiliar a esos gerentes en sus funciones. Esta bsqueda llev a la
comercializacin, en apenas uno de los pases europeos, de ms de 3,300 sistemas de
gestin de mantenimiento (1) de los cuales 2,470 estn en operacin. Algunos de esos
sistemas son comercializados junto con un Anlisis y Diagnstico y, praticamente
todos, de forma modular e integrada.
En los pases americanos tambin existe una gran cantidad de sistemas de gestin de
mantenimiento ofrecidos como la solucin final de los problemas de los gerentes de
mantenimiento (2), sin embargo, despus de su adquisicin la realidad muestra que,
en vez de obtener soluciones para sus problemas, los gerentes en la realidad
adquirirn ms problemas para administrar.
Como ejemplo de esas adquisiones inadecuadas, citamos los casos de dos empresas
que adquirieron sistemas de gestin que ocasionaron incendios por falta de ejecucin
de mantenimiento (que era hecho cuando haba sistema manual) con grandes
perjuicios; acarreando, en la primera, la necesidad de reforma total de las
instalaciones y, en la segunda, la necesidad de venta de la fbrica debido a prdida
total. En los dos casos los gerentes de mantenimiento fueron despedidos aunque no
tuvieron participacin en la compra del sistema. En otra empresa de transporte un
Director compr un sistema "especialista" en un valor que fue totalmente rehecho por
la gente de informtica y de mantenimiento de la empresa con una prdida de ms de
2 millones de dlares.
Estamos seguros que ms del 50% de los sistemas comercializados no llegan a
atender adecuadamente a las empresas y lamentablemente no son divulgadas esas
experiencias negativas, con raras excepciones.
De esta forma, los gerentes deben preocuparse en la seleccin e un sistema que
realmente atienda a sus necesidades, no slo basados en las demostraciones hechas
por los proveedores y s con una investigacin consciente de las consecuencias que
vendrn con la adquisicin del sistema.
Como sugerencia indicamos, en el listado presentado a continuacin, algunas
caractersticas que deben ser observadas en la seleccin de softwares de
mantenimiento:
1.- Que el proveedor tenga los programas "fuente" para venderlos, en caso de inters
del cliente (naturalmente bajo criterios que eviten la comercializacin del sistema por
el cliente o por cualquiera de sus funcionarios);
2.- Que el sistema opere en el ambiente o plataforma utilizado por la empresa as
como tenga las caractersticas de un mono multiusuario, de acuerdo con la necesidad;
3.- Que el proyectista sea un experto en mantenimiento y que continue produciendo
nuevas versiones;

4.-Que el sistema sea de fcil operacin no exigiendo, en consecuencia, la

participacin de ingenieros o tcnicos especializados para la ejecucin de sus tareas
cotidianas.
5.- Que el sistema pueda ser comercializado de forma modular, pero sin exigir ninguna
adecuacin a medida que sean adquiridos nuevos mdulos y que sea de fcil
navegabilidad entre las pantallas, ventanas y mdulos.
6.- Que los cdigos sean compuestos por clulas para permitir selecciones o filtros en
los reportes y listados y adems que el contenido de esas clulas sean establecidas
por el propio usuario, a partir de las tablas patrones para sus necesidades;
7.- Que la recoleccin de datos de mano de obra sea independiente de las rdenes de
trabajo de forma que permita su implementacin en cualquier momento;
8.- Que exista la posibilidad de integrar los sistemas de gestin de material de forma
que el sistema de mantenimiento informe al sistema de material las necesidades para
los servicios programables y hasta inicie el proceso de reposicin de stocks y el
sistema de material provea al sistema de mantenimiento, los costos de repuestos y
material de uso comn;
9.- Que sea posible monitorear servicios de terceros, tanto a travs de contratos
permanentes y globales como a travs de srvicios eventuales.
10.- Que existan niveles de acceso para restringir algunas operaciones slo a usuarios
acreditados como, por ejemplo, recuperacin de datos de back-up, operacin con
sueldos, acceso a reportes confidenciales, exclusin de informaciones de los archivos,
etc;
11.- Que la capacidad de memoria (RAM) necesaria para el procesamiento del sistema,
sea compatible con la disponible en los equipos de la empresa as como la capacidad
del almacenaje de datos por perodos de consulta definidos por el usuario y la creacin
de archivos "muertos" a partir de plazos tambin definidos por el usuario;
12.- Contestacin rpida a consultas cuando los archivos estn muy cargados de
informaciones. En este caso es recomendable analizar el tiempo de procesamiento
cuando los archivos ms usuales llegan a ocupar ms de 1Mbyte de capacidad.
Al acompaar una demostracin, procure llevar con usted e implemente ejemplos
reales ocurridos en su unidad;
13.- Garanta de ejecucin de back-up automticamente, de forma eficiente, rpida y
compactada;
14.- Que sea permitido cambiar ttulos y leyendas para personalizar las informaciones
de la empresa(as como cambios de idioma);
15.- Que sea permitido crear nuevos reportes de acuerdo con la necesidad del usuario
a partir de los datos existentes en los archivos.
16.- Atender la gestin de costos, de material (en el nivel de mantenimiento) y de
mano de obra de acuerdo con las reales necesidades del usuario;
17.- Posibilidad de implementacin de recursos de sistema experto con mdulo de
mantenimiento predictivo, alertas a la gerencia de mantenimiento y nivelacin de
recursos de mano de obra:
18.- Que los costos sean adecuados y los pagos puedan ser hechos de forma parcial, o
sea de acuerdo con la implementacin de cada mdulo, as como los costos sean para
toda la empresa y no slo para cada copia del sistema provista.

Un hecho importante es que los gerentes deben estar conscientes de que la seleccin
del software no cierra la tarea de informatizar el proceso de planificacin y control del
mantenimiento, una vez que la formacin de los archivos iniciales (inventarios de
equipos y correlacin con repuestos, programacin, instrucciones, recomendaciones y
valores estndares de medicin) vayan a necesitar de gran inversin de tiempo de
personal tcnico para lograr que el sistema est en condiciones de operar.
Se puede considerar como promedio que cada tcnico de mantenimiento puede hacer
alrededor de 6 inventarios completos de equipos por da y los ingenieros podrn hacer
30 programaciones promedios por da. En trminos de costo esto significa que la
obtencin y digitacin de datos de inventario y programacin en el sistema para que
pueda iniciar su operacin es algo como 8 veces el costo de adquisicin de un paquete
de sistema monousuario.
Finalmente cabe destacar las dificultades que sern encontradas para iniciar la
operacin del sistema despus de instalar y procesar los archivos bsicos. Esas
dificultades estn muy rekacionadas a reacciones del personal en llenar correctamente
los documentos para realimentacin del sistema (historia de ocurrencias, consumo de
hombres-hora y material, cambios de localizacin, etc.) as como de los solicitantes de
srvicios en la solicitud a travs del rgano competente, la atribucin correcta del grado
de prioridad y en la evaluacin de los servicios (calidad del mantenimiento).
Normalmente estas dificultades (o cambio de actitudes) son superadas entre el 1 y 2
aos a partir del momento de implementacin del sistema.
REFERENCIAS
* 1 Progiciels de maintenance- les grandes tendances, Edmond Kloeckner,
Maintenance & enterprise
* "Best of the best" study, A.T. Kearney in conjunction with Industry Week magazine
1990
* Software de Mantencao: uma panaceia e seus males
* Revista Manutecdo
* ABRAMAN Associacao, Brasileira de manutencao, N 36 maio/junho/92, Pp16 a
21

EL INGENIERO DE MANTENIMIENTO

(R.M. Revista Mantenimiento - Chile - N 29 - AO 1998 - ISS 0716 - 8616)

Autor:
Milton Augusto Galvao Zen

En ingeniera se constata que no existen escuelas cuyo objetivo sea la formacin de

Ingenieros de Mantenimiento. Lamentablemente el aprendizaje del arte del
mantenimiento tiene su inicio a travs de a improvisacin del ingeniero en su
ejecucin y control, contina con la realizacin de cursos de perfeccionamiento de
corta duracin o incluso de post-grado, pasa por prctica en empresas nacionales o

mutinacionales y termina por solidificar sus conocimientos actuando efectivamente en

las empresas, en los seminarios y en las asociaciones sectoriales y nacionales de
mantenimiento.
Lamentablemente no es una actividad suficientemente atractiva para el ingenero
recin diplomado, que se debe, tambin, al no recibir informaciones suficientes sobre
el arte del mantenimiento en los cursos regulares de enseanza superior.
Pero ciertamente el Mantenimiento est creciendo en importancia y las escuelas que
se actualicen facilitarn un campo de trabajo bastante amplio a sus estudiantes de
ingeniera.
Mientras no suceda lo anterior, es necesario creer en la capacitacin. La empresa o
rea prestadora de servicios de mantenimiento debe invertir en la idea de que las
personas quieren colaborar y por lo tanto necesitan ser capacitadas.
La empresa debe y puede proporcionar a sus colaboradores capacitacin centrada en
el ser humano, donde, bajo la coordinacin de profesionales habilitados, la persona
pueda reflexionar con mayor profundidad sobre:
Autoimgen, donde se busca su estructuracin de forma positiva. Autoconciencia, que
significa verse a s mismo como persona y profesional. Autoconfianza, que tiene la
finalidad de garantizar los aspectos decisorios. Automotivacin, que tratar de
descubrir dentro de su ego la fuerza motivacional para superar las circunstancias
adversas. Autodeterminacin, donde se trabajar bastante el binomio voluntad y
persistencia, de manera de impulsar los movimientos en pro de los objetivos trazados.
Autonoma, que tiene por objetivo garantizar el libre arbitrio para tomar decisiones,
equivocarse, corregir y perfeccionar.
Para analizar este punto podramos hacernos las siguientes preguntas en el caso que
seamos un prestador de servicios interno de una empresa,
Quienes son mis clientes internos? Cuntos son? Qu quieren? Cmo lo quieren?
Cul es su espectativa con relacin a mi trabajo?
O tambin :
Quines son mis proveedores internos? Qu recibo de ellos? Es exactamente lo que
deseo? Cul es la expectativa con relacin a su trabajo? Les entrego feed-back a
ellos?
La habilidad del nuevo profesional de mantenimiento debe estar abierto hacia lo nuevo
y aprender a dejar fluir y a 1iberar el potencial creativo, aplicando, por tanto, una
disposicin para cambiar y para conocerse.
Atreverse, en la bsqueda de respuestas innovadoras, es una labor que cada uno de
nosotros trae como equipaje de una realidad que no toleraba el error y la franqueza.
Compartir decisiones, informaciones y riesgos, depende de una nueva forma de
comprender y dar con el poder y con la competencia.
Hacerse ms acertivo, a decir lo que se piensa y lo que es necesario realizar, es un
desafo, hasta entonces, que exige valor para enfrentarse con personas de posicin
jerrquica ms alta, adems de vistas como merecedoras de respeto y tambin de
veneracin.
Superar viejos conceptos y creencias antiguas requiere apoyo para el
autoconocimiento, ya que la mayora de nuestras creencias autolimitadoras no puede
ser notada sin ayuda externa.

Hacerse ms capaz de actuar en el momento correcto y vislumbrar oportunidades es

labor que exige un estado de atencin muy difcil de vivir,cuando estamos disociados,
agitados y estresados.
Desarrollar el potencial creativo implica estmulo para el desarrollo de la intuicin y de
la percepcin.
El trabajar en equipo exige un ambiente de aceptacin de error y capacidad de
legitimar, comprender y administrar expectativas propias y de las personas
involucradas.
Tener xito en un mundo cada vez ms cambiante, en el que hasta las metas son
mviles, exige mucho ms que conocimientos. Es importante desarrollar la flexiblidad.
Y el aprendizaje de la flexibilidad puede tropezar con limitaciones hasta de tipo
corporal.
Por lo expuesto, vemos que las necesidades de cumplimiento de un alto grado de
productvidad aliado al aspecto de la administracin participativa plantea para esta
nueva era tambin un nuevo profesional de mantenimiento, que debe de esta manera
estar inserto dentro de un nuevo contexto. Es importante considerar la
corresponsabilidad de todos en los trabajos integrados, correspondiendo a los
involucrados siempre poscionarse ante toda y cualquier situacin.
Con miras a esta nueva postura, presentamos a continuacin una lista de ciertas
cualidadas humanas y profesionales.
Flexibilidad
El nuevo profesional deber estar abierto a nuevas ideas y conceptos
independientemente de su orgen tcnico. Se empear en aprender siempre y estar
listo para cuestionar las ideas y sistemas existentes.
Creatividad
En el actual medio empresarial se nota ampliamente la necesidad de ser creativo para
poder seguir la velocidad de los eventos sociales, polticos, econmicos, culturales y,
simultneamente, ser capaces de visualizar el futuro.
Necesitamos estimular la capacidad creativa de manera de generar procesos de
cambios en las organizaciones, en el comportamiento de los profesionales, adems de
estar dispuestos para una consecuente ruptura de paradgmas y la formulacin de
predicciones. La creatividad es un factor importante en la distincin de los procesos y
procedimientos.
Amplitud y Profundidad
Ni general, ni especialsta. El nuevo profesional debe ser multfuncional y entender la
compleja relacin entre funciones, tan bien en como, las funciones.
Respeto
El respeto mutuo debe practicarse con profundidad. El reconocimiento de sus
potencialidades y de sus limitaciones, el aprovechamiento de sus ideas y sugerencias,
la demostracin clara y evidente que aquello es importante para la empresa, son
factores que deben ser considerados da a da.
No se debe olvidar que una empresa es una entidad amorfa, es decir, no existe por s
sola, ella necesita del ser humano para estar constituida.
Voluntad

La firme y constante determinacin de mejorar lo actual, buscando cada vez ms el no

acomodamiento de posiciones. Tratar de desarrollar nuevas fuentes de suministro,
practicando tambin aqu la poltica de que gana, gana. La creatividad debe ser
estimulada con miras a nuevos procesos y estructuras organizacionales.
Espirit de Equipo
Este tem debe ser incentivado ms que nunca. El desarrollo de grupos de traba]o
debe ser reemplazado por trabajo en grupos.
lmplementado esto, se elimina el paternalismo, el artificialismo y la jerga profesional.
Se debe perfeccionar el espritu de justicia, el asumir responsabilidades, la
participacin y el buen relacionamiento.
Liderazgo
La tendencia a la descentralizacin, la filosofa de las estrategias de negocios , es
necesaria la habilidad para entender el significado de cambios de negocios y la
demanda de autonoma local, producirn una, mayor nescesidad de liderazgo
multifuncional.
El liderazgo jerrquico debe ser remplazado por el competitivo; el autoritarismo
arbitrario y la forma manipuladora de trabajo debe ser sustituido por la participacin y
desarrollo de trabajos, de gestin conjunta. El incentivo y demostracin de
compromiso, con ideas y metas, creer en los cambios y aplicar la poltica de la sinerga
a travs de las innovacines continuas, son puntos primrdiales para el nuevo liderazgo.
Etica
La tica es la teora o ciencia del comportamiento moral de los hombres en sociedad.
Es decir, es la ciencia de una forma especifica del comportamiento humano.
Se entiende por moral al conjunto de normas y reglas destinadas a regular las
relaciones de los individuos de una comunidad social existente.
El profesional moderno tiene que ser extremadamente sensible a cuestiones ticas,
morales, sistemas de valores y cdigos sociales . Principalmente a aquellos que
puedan causar dilemas ticos o confrontaciones.
As como una sociedad sustituye a otra, tambin la moral concreta, efectiva,
reemplaza una a la otra.
Reconocimiento
Este es un tem de difcil implementacin, dependiendo de la empresa, implica cambios
profundos en las estructuras salariales y de comportamiento de los superiores
jerrquicos.
El mrito de un colaborador debe siempre ser reconocido por medio de actitudes
pblicas y oportunas, de manera de alentar el asumir riesgos y la convivencia con
errores.
Junto con el reconocimiento frente a todos, debe haber una poltica salarial que sepa
recompensar a aquellos que ms se destacan.
Orientacion global
Es indispensable un grn inters y conocimiento del desarrollo en todas las regiones y
todas las reas de actvidad. Ya no es posible decir: "ESO NO ME INTERESA" o "ESO
NO ME CONCIERNE".

Capacidad de Decision en la Inseguridad

El profesional necesita convivir con la inseguridad y con cambios ms veloces, pero
debe estar preparado para trabajar con ellos de manera ms consistente.
Habilidad de Comunicacin
El profesional ef icaz tiene gran habilidad en comunicarse dentro y fuera de su
rea/empresa. Est frecuentemente presionado para actuar, pudiendo tener que
cambiar de idea y lidiar con la reaccin de la comunidad.
Habilidad para Discernir
Necesita discernir entre los cambios en el panorama global que afectarn directamente
sus necesidades o su empresa y los que tendrn menos relevancia.
Dominio de Tecnologa
Es necesaria la habilidad para entender el significado de cambios tecnologicos, porque
ellos podrn tener impacto en todas las reas, incluyendo finanzas, marketing,
recursos humanos y produccin.
Buenas Condiciones Fisicas y Emocionales
Manejarse en un ambiente de cambios inevitablemente va a producir stress.
Disminuirlo a niveles factibles de administrar y convivir con ello sin duda demandar
mucha preparacin fsica y emocional.
Perfil Profesional Ingeniero de Mantenimiento
Constatacin
Ha llegado el momento de presentar las condiciones mnimas de conocimiento y
formacin profesional que debe poseer el hombre de mantenimiento para que pueda
enfrentar la globalizacin que se presenta actualmente.
Este profesional debe tener una amplia experiencia industrial, gran experiencia
administrativa y destacado alcance empresarial.
Obviamente su grado de escolaridad debe ser universitario diplomado en ingenira
elctrica/electrnica/ mecnca y de preferencia con post-grado en administracin de
empresas o economa.
Adems de los conocimientos inherentes a su educacion y prctica de las materias
vinculadas a la actividad funcional, debe poseer profundos conocimientos sobre la
programacin y control de la mantencin correctiva y de las mantenciones preventiva
y predictiva , incluyendo conocimientos bsicos sobre organizacin y administracin
del trabajo y de personal, planificacion y control financiero, administracion de
proyectos y de planificacin estrategica .
Es necesario que tenga visin empresarial y mercadolgica , gran espiritu de
colaboracion e integrracion , iniciativa y creatividad, excelente relacionamiento con
eventuales subordinados y dems colaboradores , autocrtica y que sea motivado.
No podemos olvidar la habilidad y desarrollo de la microinformtica, factor que hoy
pesa bastante en la agilizacin de los trabajos de cualquier rea de mantenimiento, ya
que es responsabilidad del ingeniero de mantenimiento,la elaboracin de informes
para gerencia y de necesidades para la toma decisiones. Junto con lo anteriormente
descrito ,debe estar conciente de sus responsabilidades para con el medio ambiente.
Propuesta de Formacin y Capacitacin

Formacin profesional
Ingeniero Electricista/Electrnico/Mecnico/Mecnico y Electronico (Mecatronico)
Administrador de Empresas o Economista
Especialista en Mantenimiento

Generales

Participar efectivamente en congresos y ferias

Dinamica de la comunicacin
Progamacion Neurolingistica
Creatividad
Organizacin racional del trabajo
Mantencion productiva total (TPM)
Metodologa KAIZEN

Microinformatica

Sistemas Operacionales DOS/Windows

Editores de Textos
Planilla Electrnica
Editores de Presentacin

De Gestion

Administracin Participativa
Administracin de Conflictos
Tcnicas de Negociacin y Conduccin de Reuniones
Legislacin Laboral
Administracin de Contratos
Tercerizacin
Elementos Multiplicadores

Principales Atribuciones

Desarrollo de estudios e investigaciones, con el objetivo de optimizar las actividades

de mantenimiento, adecuando la Mano de Obra y materiales para posibilitar la
racionalizacin de los trabajos.
Ayudar en la elaboracin del plan de inversiones y gastos.
Elaborar anexos, justificaciones y desarrollar estudios de factibilidad econmica para
compras en general.
Analizar e interpretar los gastos de mantenimiento identificando las causas y efectos.
Solicitar la compra de repuestos, inclusiones en bodega y colaborar con la coordinacin
de ingeniera de mantenimiento para la adecuacin de stocks y racionalizacin de
tems.
Aplicacin de los conceptos prcticos y tcnicos para orientacin y direccin de los
estudios sobre anlisis de fallas.
Efectuar, cuando sea necesario, el llamado a la asistencia tcnica, especificacando los
problemas existentes en los equipos, as como haciendo la anotacin de las horas
efectivamente gastadas en la realizacin de los trabajos.
Elaborar/seguimiento de cuadernos de responsabilidades para licitaciones de trabajos
de mantenimiento.
Colaborar para el desarrollo de nuevos proveedores, focalizando principalmente
productos importados.
Seguimiento de los servicios de terceros, preocupndose de la respectiva aprobacin
de pagos.
Elaborar planes de mantencin preventiva/predictiva.

Efectuar juntamente con los operarios de mantenimiento el anlisis de planes de

mejoramiento de las actividades de mantenimiento.
Elaborar grficos de disponibilidad para deteccin de fallas y proponer frecuencia de
mantencin.
Visitar empresas para intercambio de informaciones tcnicas, programas y mtodos de
mantenimento.
Planifcar en conjunto con supervisores y el rea de capacitacin los diversos cursos
internos y externos para los empleados de los equipos de mantenimiento.
Elaborar programas de limpeza y conservacin de las instalaciones, mquinas y
equipos en general.
Estudiar y viabilizar las necesidades de trabajos de apoyo a las reas de produccin,
planificacin y proceso.
Elaborar en conjunto con supervisores un check list para instalaciones, mquinas y
equipos en general.
Seguimiento de desarrollo de los sistemas de control de mantenimiento por
computador y su adminstracin.
Seguimento de los trabajos de oficina y sistemas informatizados y proyectos de
mantenimiento y modificaciones.
Dar asistencia tcnica a los Tcnicos Electromecnicos/ Electroelectrnicos del equipo
de mantenimiento.
Participar en reuniones de planificacin y produccin.

INTEGRACION DEL RCM

(RELIABILITY CENTRED MAINTENANCE)
DENTRO DE UN PROGRAMA DE TPM
(TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT)

(Revista Mantenimiento - Chile - N 31 - AO 1998 ISS 0716 8616)

Presentacin de la Empresa
PAN AMERICAN ENERGY LLC es una de las compaas de energa lderes en el Cono
Sur de Amrica del Sur (Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Per y Uruguay) y la segunda
en tamao, tanto en produccin como en reservas de petrleo y gas en Argentina,
manteniendo tambin una importante posicin en transporte de gas y petrleo,
distribucin y procesamiento de gas y generacin de energa. La Ca. fue fundada a
fines de 1997 como resultado de la alianza estratgica entre Amoco y Bridas para sus
negocios de petrleo y gas en el Cono Sur de Sudamrica. Sus actividades incluyen
exploracin, produccin, comercializacin y transporte de petrleo y gas natural,
almacenaje y embarque de petrleo, procesamiento, compresin y distribucin de gas
natural y generacin de energa.

Pan American Energy con sus reservas estratgicas en las principales cuencas de gas y
petrleo est en una excelente posicin para crecer significalivamente en el sector
energtico del cono sur.
Situacin Inicial:
Dada la particularidad de nuestra industria, con procesos continuos y total
dependencia de la disponibilidad del equipamiento de los bienes de produccin, fue
siempre considerada actividad "clave". Por esta razn nuestra estrategia consisti en
desarrollar el expertise de mantenimiento y estar siempre a la par con el avance
tecnolgico.
As desde los principios de los 80's ya contbamos con una gestin de Mantenimiento
Preventivo o Mantenimiento Peridico para todo el equipamiento de base y un sistema
de programacin de trabajos de desarrollo propio.
Hacia fines de los 80's incorporamos las tcnicas de Anlisis de Vibraciones para los
equipos rotativos, como parte del control preventivo y a principio de los 90's
contbamos con un soft integrado de planificacin de Mantenimiento, registro de
historial y control de costos.
Nuestros valores de disponibilidad de equipos, con promedios mayores del
95% para un parque de ms de 150.000 HP nos haca sentir orgullosos de
nuestra gestin de mantenimiento. Al ir mejorando la aplicacin de las tcnicas de
anlisis de vibraciones con la generacin de experiencia propia y al incorporar otras
tcnicas predictivas como el seguimiento de metales en lubricantes, la termografa, y
los anlisis termodinmicos, comenzamos a plantear estrategias de mantenimiento "a
condicin" inicialmente en equipos rotativos, reduciendo las revisiones peridicas con
el consecuente ahorro en mano de obra y repuestos y la disminucin de la prdida de
produccin por parada de equipo para mantenimiento.
Sin embargo ciertas barreras entre Departamentos de Mantenimiento, Operaciones,
lngeniera y Compras, impedan una gestin integrada y de efectividad mxima.
Las viejas expresiones de : "Operaciones es el centro y el resto son servicios",
"Nosotros reparamos y ustedes rompen", "Nosotros diseamos, ustedes no operan
correctamente", etc. traan como consecuencia objetivos no compartidos, fallas
repetitivas, causas de fallas no determinadas, reprocesos, duplicacin de controles,
paradas de equipo innecesarias, y sobredimensionamiento de instalaciones. En
definitiva disconformidad generalizada, costos ocultos y fallas crnicas. Todas las
medidas tendientes a reduccin de costos de mano de obra, reduccin de stock de
repuestos, mejora de la vida til de componentes, parecan inalcanzables desde los
esfuerzos aislados de cada Departamento.
Gestn Productva Total (TPM):
As impulsados desde un programa de Mejora Continua que se inici en el ao '93,
propusimos la incorporacin de la metodologa de la "Gestin Productiva Total" TPM en
nuestras reas productivas, como medio para cambiar los paradigmas
Departamentales citados y aunar esfuerzos trabajando todos juntos para alcanzar los
mximos niveles de eficiencia global de produccin y mejorar el ambiente laboral.
El TPM involucra por una parte a los operadores en el cuidado diario del
equipo, hacindolos responsables por el mantenimiento de la condicin
bsica y la deteccin temprana de inconvenientes. A su vez el personal
especializado de mantenimiento, comparte la responsabilidad por el cuidado del
equipo, tomando a cargo las tareas de mayor nivel y el entrenamiento de los
operadores.

Las fallas de equipos menores, la eliminacin de fuentes de combinacin y lugares

inseguros, son responsabilidad del Grupo Autnomo compuesto por 8/10 operadores y
mecnicos.
El sector de capacitacin desde RH apoya el desarrollo del personal de los Grupos
Autnomos y de los especialistas del Departamento de Mantenimiento, generando un
ambiente de aprendizaje continuo y compartido.
Las Polticas de Seguridad, Salud y Proteccin del Medio Ambiente, son desarrolladas
desde el nivel de Direccin hasta la primera lnea de trabajo, incorporndose como
parte principal de la gestin diaria.
El Departamento de Ingeniera plantea sus estrategias de diseo de instalaciones y
equipos basadas en el Costo del Ciclo de Vida y en las lecciones aprendidas en el
pasado para el logro de arranques libres de problemas (arranques verticales).
Adems se plantea el ataque conjunto de todos los sectores para la identificacin,
medicin y eliminacin de las prdidas de efectividad de produccin (paradas por
mantenimiento, roturas de equipo, fallas de proceso, prdidas en arranque y
detencin, prdidas por planificacin de produccin, prdidas de rendimiento, prdidas
de materiales, de enrga y de mano de obra) generando proyectos de mejora de
ataque multisectorial.
En resumen lanzamos la Gestin Productiva Total con la participacin activa de todos
los sectores relacionados con la produccin apoyando como pilares (Mantenimiento
Autnomo, Mantenimiento Planeado, Gestin Temprana de Instalaciones, Capacitacin
y SSMA) los pasos sucesivos para implementar esta metodologa.
Con esta nueva visin del Mantenimiento como medio para alcanzar la ms
alta efectividad global de produccin y no como fin en s mismo, nos fue
posible reconocer oportunidades de mejora tanto en las frecuencias de
intervenciones, como en la eficiencia de las tareas involucradas.
As con el cuidado de la condicin bsica de los equipos y la deteccin temprana de
problemas por parte de los operadores, se lograron estabilizar los tiempos medios
entre fallas, y eliminar las fallas menores (tipo C), y se pudo trabajar en el aumento
de vida til de los componentes y en la reformulacin de todos los planes de
mantenimiento.
En ese momento, llegamos a la conclusin que la integracn del proceso TPM
en marcha, con las herramientas de RCM (Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad), nos permitira plantear una verdadera reingeniera de la
Gestin de Equipos, basada en hechos reales, movilizado desde adentro de la
organizacin y sin riesgos para la integridad de los equpos. Para los que
liderbamos el proceso, el desafo era alinear las metodologas y generar el espacio
adecuado para que las poderosas herramientas del TPM y del RCM se potenciaran con
alto grado de sinerga entre ellas, utilizndose como medios para el logro de los
objetivos superiores de produccin.
El RCM se incorpor dentro del plan de capacitacin de los especialistas de
mantenimiento e Ingeniera de Mantenimiento y pas a formar parte del Plan Maestro
TPM, en la segunda Etapa del Mantenimiento Planeado.
Para los integrantes de los Grupos Autnomos, el despliegue de la metodologa RCM se
plane para la Etapa cuatro del Mantenimiento Autnomo (son siete etapas en total).
Se capacitaron diez facilitadores RCM del sector de Ingeniera de mantenimiento,
repartidos estratgicamente en las distintas reas de la Empresa y se inici el trabajo
con grupos piloto, sobre equipos de alta criticidad.

Por su parte, los Grupos Autnomos, aunque no involucrados an en los pilotos RCM al
trabajar sobre la condicin bsica de los equipos, estabilizando los tiempos medios
entre fallas, permitan sacar a la luz los modos de falla de equipos y componentes y
sus frecuencias.
El conocimiento de los equipos y sus funciones por parte de los operadores, logrado
con la capacitacin en el lugar de trabajo dentro de los Grupos Autnomos, facilitaba
un idioma comn Mantenimiento e Ingeniera de Instalaciones y la aceptacin de
objetivos compartidos de "Cero paradas No previstas", "Cero Contaminacin" y "Cero
Accidentes".
Por otra parte, la mejora sustancial en la comunicacin entre sectores y entre todos
los niveles, permiti generar un ambiente laboral propicio para registrar todas las
fallas, evaluar su criticidad y analizar sus causas races.
La herramienta prctica ms utilizada contina siendo hoy la de los cinco "Por qu?",
que se aplica en el lugar de los hechos, verificando cada causa personalmente y sin
preconceptos, y permite llegar a las causas races, sin temor al castigo posterior. Esta
es aplicada por el personal de la primera lnea para dar respuesta a los problemas en
el da a da, instaurando una cultura de prevencin y de amplia participacin.
Cada falla con causas races detectadas y con medidas de prevencin aplicadas, se
considera un aprendizaje para toda la organizacin en lugar de un gasto, lo que
promueve su bsqueda y eliminacin.
La aplicacin sistemtica de esta herramienta de sentido comn, en combinacin con
el mantenimiento de la condicin bsica de los equipos por parte de los operadores,
produce resultados tangibles a corto plazo como el caso de nuestra operacin de Tierra
del Fuego, donde en un ao se redujeron en un cincuenta por ciento las fallas tipo C
(Fallas menores que son resueltas por los Grupos Autnomos).
Para las fallas tipo A y B cuyas consecuencias tienen alto y medio impacto sobre la
seguridad, el medio ambiente, la produccin o los costos, su resolucin excede la
responsabilidad de los grupos autnomos, y su anlisis es liderado por Ingeniera de
Mantenimiento, con participacin en equipo de operadores, personal de
mantenimiento, ingeniera y de ser requerido, el fabricante del equipo.
En este caso de resolucin de problemas con grupos multisectoriales, la recoleccin de
informacin inicial detallada es tambin realizada por el personal de operaciones como
en las fallas tipo C, y todas las causas probables tambin se verifican en el lugar de
ocurrencia, pero las herramientas de anlisis aplicadas por Ingeniera de
Mantenimiento son de mayor cornplejidad.
Los mtodos utilizados son el anlisis PM (Fenmeno Fsico y Mecanismo de Falla) y el
anlisis FMEA (Anlisis de modo de falla y sus efectos).
Su aplicacin para casos complejos como el de detonacin en motores a gas
estacionarios, alto nivel de vibraciones en turbo compresores, roturas de componentes
vitales en motores de gran potencia, bajo rendimiento de equipos, etc., nos posibilit
alcanzar y mantener niveles de disponibilidad del noventa por ciento, con un parque
de equipos de ms de veinte aos de antigedad y aplicar las lecciones aprendidas
sobre los nuevos equipos incorporados a las operaciones, desde una correcta Gestin
Temprana por parte de quienes disean.
Mdulo de Fallas.
Nuestra persistencia en la recoleccin de todas las fallas y el anlisis con bsqueda de
causas races de las fallas crticas (Ay B) y de las recurrentes, nos llev a desarrollar
junto con el proveedor del soft de Mantenimiento, un mdulo de fallas que integra el
estudio RCM que da base a las estrategias de mantenimiento, con el registro y anlisis
de fallas reales, permitiendo realimentar el proceso, en un ciclo continuo de mejora.

A este mdulo acceden todos los operadores y el personal de mantenimiento, con el

objeto de registrar los efectos visibles de cada detencin y las condiciones operativas
reinantes al momento de la falla.
Tambin se asocian a cada registro de falla los costos directamente relacionados con
las medidas inmediatas de restauracin, como as tambin los costos asociados con las
consecuencias de falla, como las prdidas de produccin, remediacin ambiental, ete.
En una siguiente etapa, el programador rankea la falla segn su impacto (A, B o C) y
asigna a Ingeniera de Mantenimiento la responsabilidad del anlisis para fallas A, B o
recurrentes de todo el tipo.
Al finalizar las conclusiones del anlisis y determinarse las causas races, stas se
comparan con el listado de modos de falla asignados al equipo en cuestin durante el
anlisis RCM.
Si aparecen modos de falla no registrados, el sistema alerta al programador sobre sta
diferencia y al incorporarlo como un nuevo modo obliga a dar de alta las medidas
preventivas a incluir en el plan de mantenimiento. En definitiva, las estrategias de
mantenimiento que surgen del estudio del contexto operativo y de los posibles modos
de falla para cada funcin del equipamiento y sus efectos (Hoja de Informacin) y del
rbol de decisin basado en las consecuencias (Hoja de Decisin), se validan contra
cada nueva falla y la causa raz que se determine, generando una revisin de los
planes de mantenimiento.
El sistema es dinmico y hasta cierto grado inteligente, pues replantea las estrategias
segn la real ocurrencia de fallas, y almacena el resultado de los anlisis de falla, para
posibilitar el aprendizaje compartido con toda la organizacin.
As como el TPM nos permiti romper el paradigma de"'Yo opero, Tu operas"
la integracin con el RCM nos hizo repensar todas nuestras estrategias de
mantenimiento, permitindonos la osada de poner en crtica las hojas de
revisin de mantenimiento preventivo (basado en el tiempo), heredadas de
los fabricantes o de prcticas habituales en nuestra industria.
La nueva idea del "contexto operativo" como paso clave de la estrategia de
mantenimiento no es ms que sentido comn, como as tambin al definir si la
respuesta al modo de falla mas frecuente de cada componente vital requiere para ser
prevenido, un mantenimiento a condicin, una reparacin o sustitucin cclica, una
bsqueda de fallas o un rediseo.
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)
Al realizar el curso de facilitadores en RCM, trabajamos como ejemplo uno de los
equipos crticos que tenemos instalados en nuestra planta de gas de Lujn de Cuyo,
Mendoza, El sentimiento generalizado fue de dudas y de ciertas resistencias. Pareca
que todo el trabajo de tantos aos estaba mal, que lo que habamos hecho hasta ayer,
con tanto esfuerzo y dedicacin, tareas que llevaron a resultados que nos hacan sentir
orgullosos de nuestra participacin directa, hoy quedaba totalmente fuera de lugar.
Pronto comprendimos que no debamos pensar en los extremos. La base que
disponamos era muy importante, ya que nos permita observar y medir con facilidad
todas las oportunidades de mejora con qu contbamos.
Con el avance del anlisis del ejemplo, fuimos viendo como pesaban algunas tareas,
que agregaban un valor cuantificable y, por el contrario, existan muchas que no eran
necesarias o sus intervalos no eran los adecuados.
A partir de ese momento desplegamos en todas nuestras reas, una induccin sobre el
RCM, comentando cuales haban sido nuestras sensaciones durante el desarrollo del
curso y como fueron evolucionando las mismas. Participaron de la misma, personal de
mantenimiento y operaciones.

Posteriormente, para desarrollar la tcnica, se conformaron siete grupos pilotos, donde

se involucraron 50 empleados, eligindose equipos evaluados como crticos.
A medida que se avanzaba, cada integrante del grupo fue creciendo y
comprometindose mas con el tema. Los especialistas tenan espacio para compartir
sus conocimientos y descubrir posibles cambios en sus rutinas de trabajo, que
favorecan las mismas. Por otra parte aparecan puntos que merecan una atencin y
seguimiento ms minucioso. De igual manera, los operadores se interiorizaban de cada
punto especfico y encontraban el por qu, de muchos temas que hasta ese momento
les eran desconocidos. La sinergia del trabajo estaba dando sus resultados.
Para el caso concreto de un Moto Compresor de gas, de 1100 HP a 900 r.p.m.,
sobrealimentado se describieron los siguientes puntos al desarrollar la hoja de
informacin:

Motor

Compresor

Aeroenfrador

Funciones

Fallo Funcin

10

11

Modo de
Fallo

46

46

27

En funcin al anlisis de las "Causas de la falla" y los "Efectos de la falla", se fueron

determinando las consecuencias que podan tener y el grado de criticidad de la misma.
Estos datos nos permitan proponer elTipo y/o Tarea de Mantenimiento, los intervalos
de ejecucin y quien sera el responsable de la misma. Segn el origen del fallo, los
responsables podrn ser de Mantenimiento, Operaciones, Logstica, Proyectos y Obras,
etc.
Cambios estratgicos importantes
Tapas Cilindros motrices
Uso de repuestos originales
Sistema de Lubricacin
Bomba y filtros a condicin
Arbol de levas
Inspeccionar levas y rodillos cada 4000 hs.
Prdida entre camisa y bloc.
Desarrollar nuevas juntas, distintas a las originales
Sobrealimentador segn fabricante revisar c/l0.000 hs. RCM c/8.000 hs. Hasta tal
punto fue comprendida la filosofa del RCM que an en la etapa piloto donde se
programo el anlisis de unos pocos equipos crticos, por parte de grupos de
especialistas e ingenieros entrenados, algunos Grupos Autnomos luego de alcanzar
estabilizar los tiempos medios entre fallas de sus equipos modelo, plantearon como
objetivo prolongar los perodos entre mantenimientos cambiando las estrategias
operativas y de mantenimiento.
Este es el caso del Grupo Autnomo de la Planta San Sebastin en Tierra del Fuego,
que trabaj sobre las bombas de la planta de regeneracin de glicol, definiendo la
siguiente estrategia:

La modalidad operativo de trabajar alternativamente con cada unado las bombas por
perodos de 700 hs coincidente con los paros de mantenimiento, se cambi a la de una
bomba en marcha (P-250-A) y una bomba en reserva (P-250-B).
La estrategia de mantenimiento que era similar para ambas bombas debido a la
marcha alternada, se plante con mantenimiento peridico para la bomba (P-250-A) y
bsqueda de fallas para la bomba (P-250-B)
Los resultados que se mantienen por ms de un ao, han permitido extender las
paradas de mantenimiento peridico de 700 hs a 2700 hs para la bomba (P-250-A) y
la bsqueda de fallas mediante prueba de arranque y control de variables operativas
para la bomba de reserva (P-250-B).
Para la extensin de los perodos entre mantenimientos el Grupo Autnomo trabaj
sobre la til de los lubricantes y sobre las tareas crticas de la revisin peridica a fin
de garantizar los mantenimientos preventivos.
Para la frecuencia de bsqueda de fallas en la bomba (P-250-B) se asumi la
ocurrencia de una falla mltiple cada dos aos (16.000 hs) y un tiempo medio entre
fallas de 2000 hs. Con lo que para una disponibilidad de 87,5% se debe realizar la
bsqueda de fallos cada 600 hs.
Como la realidad est mostrando tambin que la bomba ha alcanzado tiempo medio
entre fallos de ms de 7.000 hs, se puede ampliar el perodo de bsqueda o
mantenerlo con una probabilidad de falla mltiple muy pequea.
En este ejemplo tan simple, que parece de libro, pero no es ms que la aplicacin
sistemtica del sentido comn, se refleja en la prctica hasta qu nivel la integracin
del TMP y el RCM mejora la gestin de mantenimiento y la efectividad global de
produccin.
Resultados
Si bien el grado de avance en la aplicacin de ambas metodologas no es el mismo
para todas las operaciones, los resultados del despliegue del TMP y la aplicacin de
RCM en algunas reas ya muestra resultados econmicos notables, como la reduccin
del down time (produccin de prdida) de ms del 50% del valor histrico, reduccin
del costo de mantenimiento en un 15%, eliminacin de fallas imprevistas en un 50%.
Esto se suma a los beneficios obtenidos por los equipos de mejora, dedicados a la
eliminacin de nuestras once grandes prdidas, cuyas ganancias acumuladas en los
tres ltimos aos suman ms de US $9.000.000
Como resultado no monetario, pero igual nivel de importancia podemos mencionar la
reduccin del 40% en la tasa de accidentes durante los ltimos tres aos, y el
aumento de la participacin de los empleados con ms de 1400 propuestas de mejora
en dos aos.
Conclusin
Actualmente, completado el proceso de integracin de estructuras de Pan American
Energy nos encontramos en plena tarea de reenergizacin de los Equipos de trabajo y
de alineacin de los programas.
Todas las herramientas de calidad, estaban desarrolladas en mayor o menor grado en
ambas organizaciones, lo que facilit la integracin, pues el grmen de la mejora
continua ya estaba implantado en nuestra gente.
Con los precios actuales del petrleo, no hay en nuestra industria espacio para el
derroche o la prdidas, y su identificacin y eliminacin es parte del trabajo del da a
da.

El TPM y el RCM tienen como principal objetivo eliminar esas prdidas incrementando
la efectividad global de produccin. Toda la experiencia en tecnologa y gestin a nivel
internacional y local, con la que cuenta PAE sumada a las herramientas de clase
mundial como las que estamos implementando, son nuestra ventaja competitiva y
nuestra respuesta a las nuevas reglas del mercado.
Nos proponemos obtener los "resultados correctos" de la "manera correcta".
Tenemos la gente y el know how para lograrlo!