Soto Munoz Jaime

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE MADRID
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIN DE EMPRESAS
TESIS DOCTORAL
ANLISIS ESTRATGICO-ORGANIZACIONAL DEL SECTOR
COOPERATIVO EN CHILE: UNA APLICACIN AL PROCESO
DE COMERCIALIZACIN DE LAS CALETAS PESQUERAS DE
LA IV Y V REGIN
TESIS DOCTORAL DIRIGIDA POR:

DR. D. JOS MIGUEL RODRGUEZ ANTN
TESIS DOCTORAL PRESENTADA POR:
D. JAIME ANTONIO SOTO MUOZ
MADRID 2011
ii
Deseo dedicar esta Tesis Doctoral, primero que todo

a la comunidad pesquera chilena, para que este
documento sea un aporte que les permita avanzar y
crecer en su rubro, al contar con una base ms
solida que les permita subsistir y ser viables en el
tiempo.
En segundo lugar, a las cooperativas, para que de

esta manera sigan creciendo de una forma ms
solida mediante estos modelos de gestin.
Y por ltimo, a todos aquellos que hicieron realidad

esta investigacin, con su apoyo incondicional.
iii
AGRADECIMIENTOS
A todas las directivas de la Universidad
Autnoma de Madrid, por su apoyo y
colaboracin para la realizacin de esta investigacin.
A la Facultad de Ciencias Econmicas y empresariales, al Departamento de

Financiacin e Investigacin Comercial, por el soporte institucional dado para la
realizacin de este trabajo.
Al Dr. D. Jos Miguel Rodrguez Antn, por su asesora y direccin en el trabajo de

investigacin.
A los protagonistas de este proyecto, los pescadores por todo su apoyo y ayuda en la
realizacin de esta investigacin, a todas las instituciones que facilitaron informacin
para poder lograr llegar al final de esta Tesis doctoral.
A Mara Eugenia Barros, Rodrigo Gonzlez, Ling Chau y Fabiola Navarro por sus
aportes y colaboracin en este trabajo de investigacin.
Y a todas aquellas personas que de una u otra forma, colaboraron o participaron en la

realizacin de esta investigacin, hago extensivo mi ms sincero agradecimiento.
iv
RESUMEN
El presente proyecto tiene como objetivo el estudio e investigacin de modelos

de anlisis, evaluacin y diseo de organizaciones, tomando como base un sector de la
economa, como lo son las caletas pesqueras, a partir de este estudio se crearn las
bases para que sean viables en el tiempo, apoyndose en un modelo cooperativo con
principios de equidad social y propiedad democrtica.
El proyecto se basa en conceptos de viabilidad organizacional y gestin del

conocimiento, y consiste en realizar un diagnstico organizacional por medio del
Modelo de Sistema Viable de Beer, (1985) y el Mtodo VIPLAN de Espejo, (1999) para
el diseo de una nueva estructura organizacional mediante el Modelo Hipertrbol de
Rodrguez Antn, J. M.; Morcillo, P.; Casani, y Rodrguez Pomeda, (2001).
Finalmente, resalta que el diseo cooperativo de pesca, es una verdadera

alternativa de superacin personal y econmica para todos los asociados que conforman
estos grupos, debido a que con el trabajo en equipo y organizado consolidan una
empresa que les permita beneficiar a miles de familias a nivel nacional que trabajan en
este rubro.
NDICE SINTTICO
v
NDICE SINTTICO
CAPTULO 1
INTRODUCCIN
CAPTULO 2
10
MARCO TERICO..
11
CAPTULO 3
73
ANTECEDENTES DE LAS COOPERATIVAS Y EXPRESIN DE LA

SITUACIN PROBLEMA.
74
CAPTULO 4 130
ANTECEDENTES DE LA PESCA EN CHILE Y EXPRESIN DE LA
SITUACIN PROBLEMA. 131
CAPTULO 5 184
APLICACIN DEL MODELO HIPERTRBOL A LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL DEL PROCESO DE COMERCIALIZACIN DE
LAS CALETAS PESQUERAS DE LA IV Y V REGIN DE CHILE,
BASADO EN UN MODELO COOPERATIVO.. 185
CAPTULO 6 277
CONCLUSIONES 278
BIBLIOGRAFA.. 292
ANEXOS.. 305
ANEXO A. 306
ANEXO B. 314
ANEXO C. 318
ANEXO D. 322
"Anlisis Estratgico- organizativo del sector cooperativo en Chile: una aplicacin al proceso
de comercializacin de las caletas pesqueras de la IV y V Regin"
NDICE ANALTICO
vi
NDICE ANALTICO
NDICE DE FIGURAS. xii

NDICE DE TABLAS.xiv
xvi
NDICE DE GRFICOS
CAPTULO 1. INTRODUCCIN.
1.1. Justificacin del tema.2

1.2. Propsito, etapas, hiptesis y tesis de la Tesis 5
1.3. Estructura de la Tesis7
CAPTULO 2. MARCO TERICO 10
11
2.1. Introduccin.
2.2. Lo sistmico, los sistemas y el pensamiento de sistemas 11
2.2.1. La idea de sistema.. 12
2.2.2. Propiedades de los sistemas.13
2.2.3. Los sistemas y el observador.. 14
2.2.4. Pensando sistmicamente15
2.2.5. Aproximacin sistmica al fenmeno organizacional.16
2.3. Metodologa sistmico-ciberntica para el estudio de fenmenos
Organizacionales complejos
21
2.3.1. Mundos lingsticos.22

2.4. Modelo de diagnstico organizacional: Sistema Viable 23
2.4.1. Hiptesis central del modelo del sistema viable.. 25
2.4.2. Modelacin de la complejidad organizacional: el medio, el sistema
viable y la administracin26
2.4.3. El sistema viable y la ley de variedad obligada 28
2.4.4. Despliegue de la complejidad de las tareas.31
2.4.5. Mecanismos para la viabilidad33
2.4.5.1. Mecanismo de adaptacin34
2.4.5.2. Mecanismo de monitoreo y control.37
"Anlisis Estratgico- Organizacional del sector cooperativo en Chile: una aplicacin al
proceso de comercializacin de las caletas pesqueras de la IV y V Regin
NDICE ANALTICO
vii
2.4.6. El modelo del sistema viable. 40

2.4.7. Recursividad estructural. 41
2.5. El modelo de intervencin organizacional: VIPLAN. 42
44
2.5.1. Constitucin de la identidad organizacional.
2.5.2. Estudio y definicin de los lmites organizacionales...45
2.5.3. Modelamiento de los niveles estructurales.46
2.5.4. Compromisos acerca de la distribucin de discrecin y autonoma.. 47
2.5.5. Modelamiento y estudio de los mecanismos de regulacin47
2.6. Modelo de diseo organizacional: Hipertrbol.48
2.6.1. Introduccin.. 48
2.6.2. La organizacin hipertexto... 57
2.6.3. El modelo trbol.. 68
2.6.4. El modelo hipertrbol 70
CAPTULO 3. ANTECEDENTES DEL COOPERATIVISMO Y EXPRESIN DE LA

73
SITUACIN PROBLEMA.
74
3.1. Nociones del cooperativismo
74
3.1.1. Introduccin..
75
3.1.2. Los orgenes del cooperativismo
78
3.1.3. Los justos pioneros de Rochdale y el cooperativismo ingls
3.1.4. Nacimiento del cooperativismo y los principios de Rochdale.. 80
3.1.5. Las cooperativas y los sistemas econmicos..90
3.2. Reflexiones sobre el cooperativismo95
3.3. La Alianza Cooperativa Internacional (ACI).97
3.4. Perspectiva histrica regional del cooperativismo..100
103
3.5. Antecedentes histricos del Sector Cooperativo Chileno
103
3.5.1. Fase inicial: 1887 a 1924
104
3.5.2. Fase de constitucin legal: 1925 a 1969.
107
3.5.3. Fase de impulso fundador por parte del estado: 1964 a 1970.
109
3.5.4. Fase de indiferencia y sospecha: 1971 a 1974
110
3.5.5. Fase de crisis y reformulacin: 1975 a1989.
112
3.5.6. Fase de normalizacin: 1990 a la fecha..
12
NDICE ANALTICO
viii
3.5.7. Estadsticas del Sector Cooperativo Chileno..

113
3.6. Expresin de la situacin problema del Sector Cooperativo Chileno
119
3.6.1. El sistema contenedor del problema (SCP).
119
3.6.2. El sistema solucionador del problema (SSP)..
123
3.6.3. Dilemas futuros de las cooperativas
126
CAPTULO 4. ANTECEDENTES DE LA PESCA EN CHILE Y EXPRESIN

DE LA SITUACIN PROBLEMA
130
4.1. Introduccin..
131
4.2. Antecedentes de las caletas pesqueras.131
4.2.1. Antecedentes de las caletas pesqueras desde el punto de vista de su
forma de organizarse en el tiempo..
131
4.2.2. Antecedentes desde el punto de vista histrico del concepto caleta
pesquera 135
4.2.3. Antecedentes desde el punto de vista de la definicin de pescador
artesanal.. 142
4.2.4. Antecedentes desde el punto de vista social y actividad econmica del
pescador artesanal
143
4.2.4.1. Antecedentes asociados a la representacin social del pescador
artesanal..
143
4.2.4.2. Antecedentes asociados a la actividad econmica del pescador
artesanal... 144
4.2.5. Antecedentes desde el punto de vista de la sociologa del pescador
artesanal
145
4.2.6. Antecedentes de los aspectos econmicos de las comunidades de

pescadores.. 146
4.3. Descripcin de la situacin de la pesca artesanal en Chile...
146
4.3.1. Situacin histrica de la pesca artesanal en Chile.. 146
4.3.2. Influencia del sector gobierno en la pesca artesanal en Chile... 149
4.3.3. Influencia del sector industrial en la pesca artesanal en Chile..
153
4.3.4. El sector artesanal en el contexto de las reas de manejo 156

4.4. Estadsticas del Sector Pesquero Chileno..
158
NDICE ANALTICO
ix
4.4.1. Estadstica de caletas pesqueras artesanales en Chile. 158

4.4.2. Estadstica de reas de manejo..160
4.4.3. Estadstica de pescadores por gnero inscritos en el registro pesquero163
4.4.4. Estadstica de cuotas en las pesqueras. 167
4.4.5. Estadsticas de tipos de organizaciones del sector pesquero artesanal de
Chile. 169
4.4.6. Estadsticas de embarcaciones artesanales.. 170
4.5. Anlisis de los recursos pesqueros de importancia econmica.. 171
171
4.5.1. Pesqueras pelgicas.
CAPTULO 5. APLICACIN DEL MODELO HIPERTRBOL A LA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL PROCESO DE
COMERCIALIZACIN DE LAS CALETAS PESQUERAS DE LA IV Y V
REGIN DE CHILE BASADO EN UN MODELO
COOPERATIVO. 184
5.1. Introduccin.. 185

5.1.1. Objetivo General. 188
5.1.2. Objetivos Especficos.. 189
5.1.3. Bases de la tesis de la Tesis. 189
5.2. Anlisis estadstico de la encuesta.. 190
5.2.1. Muestreo bietpico de conglomerados de distinto tamao y
probabilidades iguales (ambas etapas sin reposicin).. 192
5.2.1.1. Anlisis de respuesta Likert..194
194
5.2.1.2. Poblacin objetivo y muestra..
5.2.1.3. Resultados y comentarios..197
5.2.1.3.1. Detalle de cada respuesta en forma especfica..
199
218
5.2.1.3.2. Contrastacin de las hiptesis formuladas...
5.3. Anlisis organizacional genrico aplicado a las caletas pesqueras basado en un
modelo cooperativo y su problemtica organizacional y comercial.. 223
5.3.1. Descripcin de la situacin que produce el problema comercial de las
caletas pesqueras.223
5.3.1.1. Problemas identificados225
NDICE ANALTICO
5.3.2. Estudio de la identidad organizacional.228

5.3.3. Lmites organizacionales de las caletas pesqueras basados en un modelo
cooperativo.229
5.3.3.1. Modelizacin de las actividades primarias de la organizacin230
5.3.3.2. Actividades primarias de las caletas pesqueras.. 230
5.3.4. Modelamiento de niveles estructurales de las caletas pesqueras basado
231
en un modelo cooperativo..
5.3.5. Distribucin de la discrecin y autonoma en las caletas pesqueras en
233
base a un modelo cooperativo
233
5.3.5.1. Tabla recursin-funcin.
235
5.3.5.2. Mapa de la tabla recursin-funcin.
239
5.3.6. Estudio y diseo de los mecanismos de regulacin
240
5.3.6.1. Mapa de la tabla recursin-funcin en el MSV..
5.3.7. Mecanismo de adaptacin.242
242
5.3.7.1. Funcin poltica.
242
5.3.7.2. Funcin inteligencia..
243
5.3.7.3. Funcin control.
244
5.3.8. Mecanismo de monitoreo-control
244
5.3.8.1. Funcin monitoreo.
244
5.3.8.2. Funcin coordinacin.
5.3.9. Modelo de sistema viable del proceso de comercializacin de
245
cooperativas pesqueras
245
5.3.9.1. Nivel 1. Cooperativa.
5.3.9.2. Nivel 2.1 Almacenamiento..246
247
5.3.9.3. Nivel 2.2 Ventas.
248
5.3.9.4. Nivel 3.2 Ventas por mayor
5.3.9.5. Nivel 3.3 Ventas al detalle249
5.4. Factores crticos de xito y unidades estratgicas de negocio251
251
5.4.1. Introduccin
5.4.2. Unidad estratgica de negocio y factores crticos de xito.. 254
5.4.2.1. Beneficiarios.. 254
255
5.4.2.2. Clientes
5.4.3. Objetivos estratgicos258
NDICE ANALTICO
xi
5.4.3.1. Mejoramiento de la calidad de vida de los pescadores y sus

familias..258
5.4.3.2. Potenciamiento de las caractersticas favorables de la zona.259
5.5. Aplicacin del modelo hipertrbol a la estructura organizacional del proceso
comercializacin de las caletas pesqueras de la IV y V Regin de Chile basado en
un modelo cooperativo. 260
5.5.1. Introduccin
261
5.5.2. Modelo Hipertrbol
262
5.5.2.1. Capa sistema de negocios.
262
5.5.2.2. Capa equipo de proyectos.265
5.5.2.3. Capa base del conocimiento..269
CAPTULO 6. CONCLUSIONES.277
6.1. Conclusiones del sector pesquero cooperativo

278
6.2. Conclusiones de orden metodolgico..282
6.3. Conclusiones de la aplicacin emprica
283
6.4. Recomendaciones para la viabilidad del modelo cooperativo289
6.5. Futuras lneas de investigacin.. 291
BIBLIOGRAFA. 292
ANEXOS 305
ANEXO A 306
ANEXO B 314
ANEXO C 318
ANEXO D 322

NDICE ANALTICO
xii
NDICE DE FIGURAS
Figura 1.1: Estructura lgica de la Tesis....
14
Figura 2.1: Definicin de un Sistema4
17
Figura 2.2: Organizacin segn el pensamiento de sistemas duros..
Figura 2.3: Metodologa sistmico- ciberntica para el estudio de fenmenos
21
organizacionales complejos.
28
Figura 2.4: La organizacin, su medio y la administracin.
30
Figura 2.5: Primer principio de la organizacin..
Figura 2.6: Despliegue de complejidad de las tareas..33
35
Figura 2.7: Mecanismo de adaptacin.
38
Figura 2.8. Funcin de control...
40
Figura 2.9: Mecanismo de monitoreo-control...
41
Figura 2.10: Modelo del sistema viable..
Figura 2.11: Organizacin recursiva.42
59
Figura 2.12: Espiral de conversin de conocimiento organizacional....
Figura 2.13: Capa sistema de negocios.61
62
Figura 2.14: Capa del equipo de proyectos.
63
Figura 2.15: Capa base de conocimiento.
Figura 2.16: Estructura organizativa hipertexto66
69
Figura 2.17: La organizacin en trbol..
72
Figura 2.18: Modelo hipertrbol.
223
Figura 5.1: Descripcin de la situacin problema..
230
Figura 5.2: Lmites organizacionales de la cooperativa.
Figura 5.3: Modelamiento de los niveles estructurales.232
245
Figura 5.4: Nivel 1. Cooperativa.
Figura 5.5: Nivel 2.1. Almacenamiento. 246
Figura 5.6: Nivel 2.2. Ventas. 247
248
Figura 5.7: Nivel 3.2; Ventas por mayor
249
Figura 5.8: Nivel 3.3; Ventas al detalle..
256
Figura 5.9: Representacin de las UENs
264
Figura 5.10: Organizacin en trbol..
Figura 5.11: Capa sistema de negocios cooperativa. 265
NDICE ANALTICO
xiii
268
Figura 5.12: Capa equipos de proyectos cooperativa..
271
Figura 5.13: Capa base de conocimiento cooperativa.
275
Figura 5.14: Aplicacin del modelo hipertrbol..
Figura 5.15: Modelo hipertrbol cooperativa pesquera..276

NDICE ANALTICO
xiv
NDICE DE TABLAS
Tabla 2.1:
Modalidades de conversin del conocimiento

59
Tabla 3.1:
Distribucin regional de cooperativas y socios

116
Tabla 3.2:
Los rubros de las cooperativas118
Tabla 4.1:
Sector industrial versus artesanal149
Tabla 4.2: Caletas pesqueras de Chile..

158
Tabla 4.3:
Tabla 4.4:
Situacin de las reas de manejo. 160

reas de manejo por regin. 160
Tabla 4.5:
Sectores decretados como reas de manejo

161
Tabla 4.6: reas de manejo por regin162

Tabla 4.7:
Distribucin de pescadores artesanales

163
Tabla 4.8:
Nmero total de embarcaciones inscritas personas naturales

164
Tabla 4.9:
Nmero total de embarcaciones inscritas como personas jurdicas..

164
Tabla 4.10: Distribucin de las organizaciones de pescadores

166
Tabla 4.11: Situacin de las cuotas en las pesqueras de Chile.
167
Tabla 4.12: Desembarques artesanales por grupos de recursos
167
Tabla 4.13: Evolucin de desembarques artesanales.. 168
Tabla 4.14: Tipos de organizaciones .
169
Tabla 4.15: Distribucin de embarcaciones, por tipo, regin y gnero.
170
Tabla 5.1:
Caletas pesqueras artesanales IV y V Regiones..

195
Tabla 5.2:
Muestreo caletas pesqueras artesanales IV Regin..

196
Tabla 5.3:
Muestreo caletas pesqueras artesanales V Regin196
Tabla 5.4: Resultados de la encuesta.. 219

Tabla 5.5: Recursin-funcin: atribuciones y responsabilidades..
233
Tabla 5.6: Recursin-funcin: asamblea..235
Tabla 5.7: Recursin-funcin: comit directivo..
235
Tabla 5.8:
Recursin-funcin: finanzas..
236
Tabla 5.9:
Recursin-funcin: personal..
236
Tabla 5.10: Recursin-funcin: marketing.

237
Tabla 5.11: Recursin-funcin: administracin
237
Tabla 5.12: Recursin-funcin: gerencia operacional..
238
Tabla 5.13: Recursin-funcin: control de calidad...
239
NDICE ANALTICO
xv
Tabla 5.14: Recursin-funcin: cooperativa. 240

Tabla 5.15: Recursin-funcin: almacenamiento.. 240
Tabla 5.16: Recursin-funcin: venta al detalle 241
Tabla 5.17: Recursin-funcin: venta por mayor. 241
Tabla 5.18: Identificacin de las Unidades Estratgicas de Negocios.. 255

NDICE ANALTICO
xvi
NDICE DE GRFICOS
Grfico 3.1:
114
Evolucin del nmero de cooperativas
Grfico 3.2:
115
Nmero de cooperativas por regin.
Grfico 3.3:
116
Nmero de socios por regin..
Grfico 4.1:
155
Exportaciones pesqueras chilenas
Grfico 4.2:
Caletas permanentes159
Grfico 4.3:
Fondeaderos. 159
Grfico 4.4:
Superficie ocupada por reas de manejo162
Grfico 4.5:
165
Evolucin de los nmeros de desembarques artesanales.
Grfico 4.6:
Evolucin del nmero de pescadores.166
Grfico 4.7:
168
Proporcin de los desembarques por grupos de especies.
Grfico 4.8:
Nmero de embarcaciones artesanales por regin.. 170
Grfico 4.9:
Desembarque total de principales especies pelgicas171
Grfico 4.10: Desembarque de pesquera demersal austral.172

Grfico 4.11: Desembarque de merluza comn172
Grfico 4.12: Comparacin de los desembarques bentnicos..176
Grfico 5.1:
199
Organizacin administrativa formal
Grfico 5.2:
Forma de elegir los administradores de la caleta.. 199
Grfico 5.3:
Capacidad de gestin de los encargados200
Grfico 5.4:
Mejores formas de administrar una caleta..201
Grfico 5.5:
201
Posibilidades de formar grupos de trabajo
Grfico 5.6:
202
Inters por participar en grupos de mejoramiento
Grfico 5.7:
Generacin de nuevos productos o servicios.202
Grfico 5.8:
Nuevas formas de financiamiento. 203
Grfico 5.9:
Planificacin a futuro..203
204
Grfico 5.10: Alianzas posibles con proveedores
Grfico 5.11: Beneficios mayores para los miembros .204
Grfico 5.12: Conocimiento de las inquietudes de los miembros por parte de la
administracin.. 205
Grfico 5.13: Nivelacin de estudios de los integrantes. 205
Grfico 5.14: Capacitacin de los administradores. 206
211
Grfico 5.15: Informacin para abrirse a nuevos mercados 206
212
"Anlisis Estratgico- Organizacional del sector cooperativo en Chile: una aplicacin al213
214
215
NDICE ANALTICO
xvii
Grfico 5.16: Transmisin de la experiencia de una administracin a la siguiente..207

Grfico 5.17: Informacin de cantidades extradas y ventas 208
Grfico 5.18: Informacin sobre pronsticos de venta 208
Grfico 5.19: Contratacin de personal temporal.. 209
Grfico 5.20: Contratacin de personal especializado.209
Grfico 5.21: Organizacin de reuniones entre pescadores 210
Grfico 5.22: Adquisicin de equipos computacionales 210
Grfico 5.23: Informacin sobre la satisfaccin de los clientes con los productos.
211
Grfico 5.24: Informacin manejada por los administradores.. 211

Grfico 5.25: Contratacin de personal experto212
Grfico 5.26: Contratacin de personal experto para certificacin de calidad de
los productos 212
Grfico 5.27: Desarrollo en la caleta de nuevas formas de entrega.213
Grfico 5.28: Habilitacin de un sistema de autoservicio. 214
Grfico 5.29: Inversin en tecnologa y maquinaria. 214
Grfico 5.30: Adquisicin de un software de apoyo.. 215
Grfico 5.31: Contratacin de personal externo para aseo, transporte y ventas..
215
Grfico 5.32: Implantacin de una nueva forma de organizacin 216

Grfico 5.33: Definicin de acciones futuras 216
Grfico 5.34: Medidas para aumentar las utilidades 217
Grfico 5.35: Necesidad de conocer las fortalezas de la organizacin217
Grfico 5.36: Conocimiento de las debilidades de la caleta. 218

CAPTULO 1
CAPTULO 1
"Anlisis Estratgico-Organizacional del sector cooperativo en Chile: una aplicacin al

proceso de comercializacin de las caletas pesqueras de la IV y V Regin"
CAPTULO 1
CAPTULO 1. INTRODUCCIN
1.1. Justificacin del tema
El cooperativismo es una doctrina econmica social y, por qu no decirlo, un

pensamiento filosfico que se basa en la idea de que los miembros son beneficiarios de
la actividad de un ente central llamado cooperativa. As, el trabajo que realiza cada
socio en la cooperativa se transforma finalmente tanto en un beneficio personal, como
para todo el grupo de trabajo de los socios de la cooperativa.
El cooperativismo promueve, por lo mismo, una idea de organizacin social que
se excluye del modelo de beneficio capitalista e individualista, puesto que sus valores
principales estn dados por la democracia organizativa, la igualdad de los socios, la
equidad en los beneficios, la solidaridad y finalmente, la bsqueda del cumplimiento
con fines de ndole colectiva que unen a sus miembros.
En el trabajo de Frances Hesselbein; Marshall Goldsmith y Richard Beckhard
(1996), titulado La organizacin del futuro, se sostiene que la ideologa empresarial
vigente ha legitimado la concepcin de que la estabilidad en el trabajo se perdi y que
es irrecuperable. Junto a esta "verdad" empresarial est el principio de que el fin de la
empresa es generar utilidades, y que las crisis y los embates de la competencia son los
que provocan la supresin de empleos.
Esta tica empresarial ha sido cuestionada por las cooperativas de Mondragn
en el pas Vasco. Un sacerdote jesuita, Jos Mara Arizmendiarrieta, fund estas
cooperativas en 1954, cuando el desempleo era masivo. Para hacerlo, logr el apoyo de
cinco de sus alumnos de tica empresarial y comenzaron a recoger fondos. Lograron as
comprar una pequea fbrica de lmparas y estufas a parafina que dio empleo a 24
personas. En 1990, el complejo cooperativo de Mondragn tena 21.241 empleados y
ms de cien empresas y un patrimonio superior a los 2.600 millones de dlares. Los
trabajadores son los dueos de las empresas, hay un complejo sistema de participacin
y control democrtico, incluyendo mecanismos para remover a los gerentes. Hasta hace
poco tiempo el sueldo ms alto era 6 veces el ms bajo. Ahora se ha cambiado la
relacin (15 a 1) porque los gerentes de las cooperativas tienen mucha demanda en el
resto de Espaa (en las grandes empresas norteamericanas esa relacin es de 115 a 1).

CAPTULO 1
Esta cooperativa tiene como fundamento tico, que la empresa existe para
generar trabajo (y no utilidades). Se ha creado un banco cooperativo (La caja laboral
popular) que recibe los ahorros de los trabajadores y los aportes del fondo de pensiones,
adems de recibir ahorros de otras personas. El banco invierte para crear trabajo, no
para obtener crditos, su xito es del 80% de las cooperativas financiadas (en el sistema
comercial esta tasa es de 20%). Adems, cre una de las mejores facultades de
administracin de Europa que en 1990 tena 10.000 alumnos. Esta facultad brinda
apoyo en marketing y sus estudiantes colaboran con las cooperativas.
Durante la recesin de 1980, 150.000 personas perdieron sus trabajos en el pas
Vasco, pero en Mondragn se crearon 4.200 nuevos puestos.
Segn el autor: "La democracia obrera es una alternativa real y viable frente al
paradigma del accionista" y agrega: "El modelo de Mondragn no es perfecto
requiere un nuevo paradigma bancario En todo caso, Mondragn nos recuerda que
existe ms de un camino hacia el futuro. Jams debemos tener miedo de buscar aquel
que surca el terreno ms elevado" (Barker, 1998).
Sin embargo, el trabajo de Joel Barker sobre el modelo Mondragn es el nico
que levanta una nueva finalidad empresarial: la de crear trabajo. En efecto, la
corporacin cooperativa no existe para generar utilidades, sino para crear puestos de
trabajo. Este es un cambio global de perspectiva y es totalmente distinto a la expresin
habitual, de que el empresario es quien crea trabajo, pues su finalidad no es la de crear
trabajo, sino que lo crea como un medio para obtener utilidades y desecha dicho trabajo
en la medida que es disfuncional a la generacin de ganancias. En este sentido, el
cooperativismo y sus principios son una alternativa a la organizacin burocrtica,
especialmente en el sector privado.
Considerando el estado de hechos que caracterizan la actualidad del sector
cooperativo chileno, cabe hacer notar que las cooperativas que mayor estabilidad han
mostrado, tanto en nmero de entidades como en cantidad de socios, son las de
vivienda y las de ahorro y crdito. Entre las que han tenido menor relevancia desde un
punto de vista de estabilidad, generacin de empleo y desarrollo empresarial, se
encuentran las de produccin y trabajo, y dentro de ellas, con nulo efecto, las
cooperativas industriales. Sin embargo, a pesar de lo poco propicias que han sido las
condiciones para el resurgimiento del cooperativismo en Chile, se ha notado un

CAPTULO 1
incremento por la apuesta cooperativa en bastantes mbitos, destacando el de las

cooperativas de trabajo, especialmente en los sectores artesanales, de servicios varios y
de trabajo profesional.
Tomando en cuenta las nuevas condiciones polticas generadas con la apertura
democrtica en Chile en la ltima dcada del siglo XX y la recomposicin espontnea
de iniciativas cooperativistas en los ltimos aos, parece que se presenta un escenario
positivo para reformular el estudio estratgico del cooperativismo chileno y de la
organizacin cooperativa, como una lnea de investigacin seria y rigurosamente
abordada1, que apoye intelectual y metodolgicamente el desarrollo de un nuevo
cooperativismo para el Chile de hoy.
Con la vuelta a la democracia y con un gobierno de concertacin por la
democracia, de carcter centro-izquierda, conformado mayoritariamente por la
democracia cristiana y el socialismo renovado, se vio como posibilidad el tercer sector
de la economa, el sector no estatal ni privado con fines de lucro que rene
principalmente las actividades econmicas, realizadas por organizaciones cooperativas,
mutualistas y asociativas. Sin embargo, ms all de discursos positivos y una actitud de
no discriminacin, poco ha cambiado2, por lo que el sector cooperativo se ve obligado
a adaptarse a las condiciones econmicas heredadas del Rgimen Militar con muy
pocas variaciones3.
En trminos generales, el apoyo al movimiento cooperativo ha sido dbil. El
gobierno de la concertacin, a pesar de tener en el cooperativismo las races mismas de
una nueva sociedad democrtica y participativa, opt por la economa de mercado y
En Chile, desde la poca del auge del sector cooperativo, dcada de los sesenta del siglo pasado, no se
ha realizado un esfuerzo sistemtico pblico o privado, que intente presentar una visin sinptica del
cooperativismo nacional, ni an que se ensayen enfoques e interpretaciones sobre su trayectoria histrica,
su situacin actual y sus proyecciones. Hasta la fecha, se ha podido contar con esfuerzos aislados, que
siendo meritorios y significativos para la comprensin de un fenmeno multifactico y rico en diversas
expresiones, presenta en nuestro pas un ciclo de ms de 100 aos. (El Sector Cooperativo Chileno,
tradicin, experiencia y proyecciones, CONFECOOP, 1998, Pg. 7).
2
A futuro, se puede plantear un solo escenario en el cual tendr que moverse y transitar el Movimiento
Cooperativo: el escenario de la competencia en el mercado en base a sus propias capacidades. Frente a
este escenario, las cooperativas pueden tomar diversos caminos, ninguno de los cuales al corto, mediano,
ni largo plazo permitir cambiar el escenario. (El Sector Cooperativo Chileno, tradicin, experiencia y
proyecciones, CONFECOOP, 1998, Pg. 33).
3
A futuro, se puede plantear un solo escenario en el cual tendr que moverse y transitar el Movimiento
Cooperativo: el escenario de la competencia en el mercado en base a sus propias capacidades. Frente a
este escenario, las cooperativas pueden tomar diversos caminos, ninguno de los cuales al corto, mediano,
ni largo plazo permitir cambiar el escenario. (El Sector Cooperativo Chileno, tradicin, experiencia y
proyecciones, CONFECOOP, 1998, Pg. 33).

CAPTULO 1
casi nunca se oye hablar del cooperativismo ni de sus bondades. Suena a la mayora
como un trmino obsoleto y anacrnico. Los trminos usados son hasta hoy los
comits
campesinos,
asociaciones
gremiales,
agrupacin
de
pequeos
agricultores, productores, sociedades de responsabilidad limitada.

En este contexto se ha realizado este trabajo, inmerso en el flujo de eventos e
4
ideas cooperativas. Desde all, con toda esta riqueza referencial de xito cooperativo, o
ms categricamente de viabilidad cooperativa, se ha llevado a cabo el diagnstico,
la evaluacin y la construccin de un modelo organizacional que permite definir una
lnea estratgica en proyectos empresariales cooperativos efectivos en Chile.
1.2. Propsito, etapas, hiptesis y tesis de la Tesis
a) El propsito de efectuar esta Investigacin tiene que ver con la factibilidad de

poder mejorar, evaluar y disear organizaciones de ndole cooperativo en el contexto
cultural, legal y econmico del Chile actual; tomando como base de estudio, a un sector
de la economa que son las caletas pesqueras y con el cual poder construir un modelo
de base que las haga viables en el tiempo con principios de equidad social y propiedad
democrtica.
b) Para cumplir el propsito de esta investigacin, se deben llevar a cabo una
serie de etapas:
b.1) Anlisis de los modelos conceptuales que contribuyan a la viabilidad de
organizaciones.
b.2) Recopilar los antecedentes del cooperativismo que permitan formarse un
juicio de su actual situacin.
b.3) Recopilar informacin de la situacin actual de las caletas pesqueras.
Una vez realizados estos pasos, se podran fijar como objetivos:

c.1) Disear un marco conceptual que permita aplicar una metodologa de
anlisis, de evaluacin y diseo organizacional para cooperativas.
4
Este concepto nace de la metfora usada por Vickers de la inseparable cuerda de dos hebras, de
eventos e ideas, desplegndose a travs del tiempo y que constituyen lo vivido en la vida diaria por los
seres humanos (P. Checkland & J. Scholes, Soft systems methodology in action, 1990, Pg. 281)

CAPTULO 1
c.2) Realizar un estudio emprico sobre la base de este marco conceptual

aplicado a las caletas pesqueras de la IV y V Regin de Chile.
A raz de este planteamiento, se mantienen una serie de escenarios o supuestos,
no deseados, pero que van a influir negativamente en la supervivencia de las caletas
pesqueras. Estas supuestos seran las siguientes:
S1: Si se siguen aplicando las polticas actuales de extraccin pesquera, la
biomasa se destruir a un ritmo elevado.
S2: Si no se miden las consecuencias de las regulaciones de la Ley de Pesca y
Acuicultura (1991), que favorecen otras actividades industriales motivadas por las
potencialidades propias del medio litoral, se va a producir un mayor deterioro
econmico para la pesca artesanal.
S3: Se va a producir una fuerte competencia entre los sectores pesqueroindustrial y semi-industrial con el pesquero artesanal, el cual adems de presentar serias
desventajas comparativas, es acompaado dentro del mismo por un aumento de los
ritmos de trabajo una intensificacin en el uso de la mano de obra con tecnologas
limitadas y una bsqueda de nuevas fuentes y formas de generar ingresos.
S4: La pesca artesanal ir quedando en desventaja frente a la pesca industrial y
semi-industrial, provocando finalmente su crisis ambiental, econmica y social debido a
la construccin de polticas pblicas para atraer inversiones de grandes conglomerados
(nacionales e internacionales) relacionados al sector industrial
S5: Sin personas suficientemente preparadas que se dediquen a la pesca, esta
pierde eficiencia y no permite crear ventajas competitivas.
S6: Si el sector de la pesca artesanal no es capaz de adaptarse a las exigencias
de calidad por parte de los demandantes, entonces no es capaz de sobrevivir como tal.
Partiendo de estos supuestos o escenarios, no deseados, se van a formular una serie de

hiptesis que confirmaran la base de la tesis de la Tesis presentada: La estructura
organizacional hipertrbol podra sentar las bases de un diseo de organizacin viable a
las caletas de pescadores basadas en un modelo cooperativo.
Las hiptesis presentadas son las siguientes:
H1: Las caletas de pescadores no poseen una adecuada administracin.

CAPTULO 1
H2: En las caletas de pescadores existe una marcada predisposicin a trabajar de

manera individual frente a grupal.
H3: En las caletas de pescadores existe un deseo de cambiar los procesos de
gestin que se estn utilizando actualmente, pero no saben cmo hacerlo.
H4: Las caletas de pescadores obtendran mayores beneficios si trabajasen de
forma asociativa.
Pues bien, admitiendo estas hiptesis,
la tesis de nuestra Tesis sera: La
estructura organizacional hipertrbol podra sentar las bases de un diseo de

organizacin viable para las caletas de pescadores basadas en un modelo cooperativo.
1.3. Estructura de la Tesis
En este primer captulo presentamos la justificacin, el propsito, las etapas,

hiptesis, objetivos y tesis de la Tesis.
En el captulo segundo, se analiza el marco terico del desarrollo de la Tesis, el
cual comienza tratando fundamentos de la teora de sistemas, en la cual se basa el
modelo organizacional llamado modelo de sistema viable y de intervencin
organizacional para caracterizar la viabilidad del modelo cooperativo.
Estos conceptos tambin provocan la necesidad de establecer modelos
organizacionales ms flexibles y eficientes, para lo cual se presenta el modelo
hipertrbol que combina la eficiencia y la flexibilidad al producir una organizacin con
una slida base de creacin de conocimiento.
En el captulo tercero, se comienza analizando la situacin de las cooperativas
en los distintos sistemas econmicos; desde sus fundamentos, hasta la influencia y
aporte que tienen estas organizaciones en los modelos econmicos actuales.
A continuacin, se presenta la declaracin de identidad de las cooperativas,
profundizando en la definicin, los valores y principios que las guan. As tambin, se
entregan los antecedentes del organismo no gubernamental, que tiene la mayor

CAPTULO 1
representacin del movimiento cooperativo internacional, como lo es la Alianza

Cooperativa Internacional (ACI).
Se detalla, por otra parte, la situacin del cooperativismo en los pases de
Latinoamrica y el Caribe, tratndose temas que cubren desde los orgenes del
movimiento en la regin, hasta la problemtica que se quiere enfrentar, as como los
logros que la ACI ha conseguido en estos pases.
Para finalizar, se explican los antecedentes del cooperativismo en Chile.
En el captulo cuarto se muestran los antecedentes de la pesca en Chile. Que
permitan tener una visin de la situacin actual de las caletas pesqueras de la zona,
dentro de estos antecedentes se encuentran los histricos, organizacionales,
sociolgicos y socio-econmicos, entre otros.
En el captulo quinto se presentarn los resultados obtenidos al efectuar una
encuesta y anlisis estadstico a 30 caletas pesqueras de la IV y V Regiones de Chile.
Esta informacin y el trabajo en terreno de 20 caletas permite la identificacin
de los principales problemas que
afectan a estas organizaciones, efectundose el
diagnstico de ellas mediante la utilizacin del modelo de sistema viable y utilizando el

mtodo de intervencin organizacional viplan.
A continuacin, se presenta la aplicacin del modelo hipertrbol a la estructura
organizacional del proceso de comercializacin de las caletas pesqueras de la IV y V
Regin de Chile, basado en un modelo cooperativo.
En el captulo sexto, se recoge lo concluido en esta Tesis; en el contexto de la
metodologa, del cooperativismo, la pesca y su aplicacin emprica.
En resumen, y grficamente, la estructura de la presente Tesis Doctoral se
recoge en la siguiente Figura 1.1.

CAPTULO 1
Fuente: Elaboracin Personal

Figura 1.1: Estructura lgica de la Tesis.

CAPTULO 2
10
CAPTULO 2
Anlisis Estratgico-Organizacional del sector cooperativo en Chile: una aplicacin al

CAPTULO 2
11
CAPTULO 2. MARCO TERICO
2.1. Introduccin
Cuando estudiamos fenmenos que nos han provocado inters, surgen

inquietudes relativas a cmo afrontarlos y siempre surge la duda de si emplear un
enfoque reductivista o sistmico.
El enfoque sistmico considera las consecuencias del todo, y el observador como
actor relevante de ese todo observable, es capaz de captar los eventos e ideas que fluyen
a su alrededor y de plasmar esta interpretacin en modelos organizacionales.
Estos modelos organizacionales deben ser lo suficientemente flexibles, para as
lograr gestionar eficientemente el conocimiento generado en la organizacin, debido a
que es el origen de la innovacin que pueda tener la organizacin en el planteamiento de
estrategias que intervengan en forma triunfante en el medio competitivo del sector en
que se encuentra.
2.2. Lo sistmico, los sistemas y el pensamiento de sistemas
A continuacin, es necesario comenzar este captulo ofreciendo los conceptos

bsicos de sistmico, sistemas y pensamiento de sistemas. Siendo la base de partida la
Teora General de Sistemas (Ludwig von Bertalanffy, 1963), la cual fue creada con el
fin de constituir un modelo prctico para conceptualizar los fenmenos que la reduccin
mecanicista de la ciencia clsica no poda explicar.
Para comprender el origen y significado del trmino sistmico, es necesario
referirse a lo que Checkland y Scholes (1994) expresan al respecto. Ellos definen lo
sistmico de la siguiente manera:
A la mayora de la gente culta, si se le pidiera que nombrara un adjetivo a partir
del sustantivo "sistema", ofrecera "sistemtico". Pero existe otro adjetivo a partir de
"sistema" que es ms importante que "sistemtico", si lo que se quiere es entender la
naturaleza del pensamiento de sistemas: el adjetivo "sistmico".
Para la gran parte de la gente que lo conoce, la palabra tendra connotaciones
biolgicas o mdicas. Una condicin es "sistmica" si esta invade el cuerpo visto como
un todo, y es digno de observarse. El recientemente publicado Oxford Dictionary Of
Current English, proporciona slo una definicin orientada a la medicina, en otras
CAPTULO 2
12
palabras "del sistema corpreo como un todo", pero esto limita de manera innecesaria, y
una mejor definicin sera: "de lo relativo a un sistema visto como un todo".
El adjetivo "sistmico" implica que tenemos un concepto claro de lo que se quiere
decir con la nocin de "sistema". Existe tal nocin, y el pensamiento de sistema es,
simplemente, pensamiento organizado conscientemente que hace uso de dicho
concepto.(Checkland y Scholes, 1994)
De esta explicacin se desprende que lo sistmico se sita frente a la opcin
de enfocar y explicar aquello que estudiamos como una totalidad, a diferencia de los
enfoques analticos reductivistas, o mejor dicho, reduccionistas1 imperantes en la
actualidad, los que slo toman algunas partes de aquello que estudian, aislndolas del
conjunto y por tanto obviando sus consecuencias en el todo.
Para enriquecer esta conceptualizacin, parece pertinente centrar brevemente la
atencin sobre el sustantivo sistema, explorando lo que hay como trasfondo, detrs del
concepto.
2.2.1. La idea de sistema

Existen en la literatura mltiples definiciones de sistema, pero en general, la
gran mayora tienen en comn tres ideas centrales, las que permiten entender como
sistemas a todas aquellas entidades que cumplen con las siguientes caractersticas:
a) Conjunto de partes que involucra elementos u objetos. Esta primera idea, si
bien es necesaria por s misma, es precaria an para acercarse a la nocin de sistema.
b) Interrelacin entre esas partes o elementos. Esta segunda idea, rene a las
partes, pero es pobre para dar un sentido de unidad al todo. Se acerca a la concepcin de
estructura, pero le falta organicidad.
c) Un patrn coherente, que le da sentido a este todo formado por las partes en
interaccin. Algunos autores hablan de un propsito comn, o tambin de comunes
objetivos. Sin embargo, lo que s est claro es que refleja el sentido de unicidad para la
totalidad: el sistema. Esta debiera ser, en principio, la primera condicin a considerar
Este es el enfoque que espera entender la totalidad, referida a sistemas integrales, dividindolas en
partes cada vez ms pequeas. Nosotros necesitamos recordar que la tcnica bsica del pensamiento
occidental, y el cuerpo cientfico completo, es reductivista, o para decirlo en trminos ms peyorativos es
reduccionista. S.Beer,The culpabliss error,1996,pg.2.
Web: www.staffordbeer.com/papers/Culpabliss%20Error.pdf. Traduccin libre.

CAPTULO 2
13
para definir un sistema, si se quiere ser fiel a la definicin que presentan Checkland y
Scholes (1994) para lo sistmico.
2.2.2. Propiedades de los sistemas
Para complementar la definicin presentada, es conveniente plantear las

propiedades de los sistemas, las cuales darn mayor riqueza al uso y definicin del
concepto.
La primera propiedad corresponde a la emergencia2, fuertemente ligada con el
concepto de sinergia el todo es ms que la suma de las partes, y tiene directa relacin
con el patrn coherente o propsito comn, mencionados en las definiciones de
sistemas. Es decir, la interrelacin entre las partes entrega como resultado hacer emerger
algo que no es verificable desde estas partes y est ms all de la simple agregacin
que cada parte aporta al conjunto. A modo de ejemplo, cmo cada operacin fabril en
una empresa industrial cooperativa muestra que est en una cooperativa?. La empresa
industrial cooperativa est en el todo sinrgico, dado por la interaccin de sus
componentes; no es deducible desde sus particularidades productivas.
La segunda propiedad de los sistemas corresponde a la estructura y se refiere
a los componentes y las relaciones entre los componentes que constituyen el sistema.
Igualmente dicha estructura debe ser recursiva, es decir, todo sistema contiene y est
contenido en otro sistema. De esto, se desprende que las partes y relaciones que
componen un sistema, son a su vez sistemas, y el sistema pasa a ser parte componente
de un sistema mayor. Esto, permite tratar con niveles, y por tanto administrar la
complejidad en el estudio, fragmentndolo en partes que son totalidades, sin perder el
sentido global o patrn coherente del sistema enfocado.
Las dos ltimas propiedades de los sistemas corresponden a comunicacin y
control, y tienen directa relacin con la idea de supervivencia. Ellas son las que
permiten al sistema adaptarse a las perturbaciones del medio y conservar de ese modo el
sentido de totalidad.
Checkland y Scholes se refieren as a las propiedades emergentes en los sistemas: ... un todo complejo
puede tener propiedades que hagan referencia al todo y no tengan significado en trminos de las partes
que constituyen al todo. Estas son las llamadas propiedades emergentes (Checkland y Scholes, 1994,
La metodologa de los sistemas suaves de accin, MEGABYTE, Pg. 35).

CAPTULO 2
14
2.2.3. Los sistemas y el observador

La comprensin del concepto de sistema no se puede dar an por concluida.
Comnmente, la principal dificultad que se encuentra al aplicar esta idea, consiste en
cmo darle una representacin de sistema a cualquier ente o entidad real sin tomar en
cuenta quin o quines lo estn observando.
Lo anterior obliga a explicar el concepto de sistema y sus principales
caractersticas, considerando como aspecto primordial al observador. De esta forma, la
idea de sistema como constituido por partes, se desdibuja, ya que las partes no estn,
sino que son distinciones explicativas que hace alguien, respecto de aquello que
observa. Por eso, se hace necesario replantear el concepto de sistema segn sea la
abstraccin hecha por un observador o un conjunto de ellos sobre un fenmeno
determinado que lo define como un todo adaptativo, que puede ser capaz de sobrevivir
en un medio cambiante. El uso de esa imagen o metfora, por parte de observadores
individualmente o en grupo, es lo que produce el concepto de sistema acerca del mundo.
Esto se hace especialmente relevante, cuando aquello a examinar corresponde a un
fenmeno de actividad humana, donde el concepto que emerge segn la metfora,
corresponde al de un sistema de actividad humana.3
OBSERVADOR
LIMITES
REFERENCIAS AL
COMPORTAMIENTO
ENTORNO
Fuente: Elaboracin propia
Figura 2.1: Definicin de un Sistema
Por sistema de actividad humana Rodrguez Ulloa entiende: Un sistema de actividad humana es la
descripcin epistemolgica de una persona o grupo de personas, quienes estn haciendo algo en el
mundo real. As, podra decirse: persona estudiando, personas discutiendo, hombres jugando un
partido de ftbol, etc.(Ricardo Rodrguez, La sistmica, los sistemas blandos y los sistemas de
informacin, Universidad del Pacfico, 1994, pg.83).

CAPTULO 2
15
2.2.4 Pensando sistmicamente
Si se quieren establecer explicaciones de lo que se experimenta o se ve, en un

dominio especfico de lo que vivimos, entonces construimos modelos4. Estos
representan la visin particular que como observador le damos a lo sucedido.
Es as, como se podr, crear modelos econmicos si el apego como observador
es a lo econmico, fsicos si se preocupa de lo concreto, sociales si la dimensin que nos
ocupa est relacionada con los grupos humanos, etc. Pero, si el inters es por el todo,
los modelos que se obtienen son sistmicos.
El pensar integrador, como es el caso del pensamiento de sistemas, tiene una
tradicin muy antigua5. La constitucin formal en el pensamiento de sistemas ocurre,
sin embargo, en 1955, con la formacin de una sociedad, para el desarrollo de la teora
de sistemas generales. Sus fundadores fueron el bilogo Bertalanffy, el economista
Boulding, el fisilogo Gerard y el matemtico Rapapport. El propsito era alentar el
desarrollo de sistemas tericos que sean aplicables a ms de uno de los departamentos
tradicionales del conocimiento. Los objetivos de la teora general de sistemas (TGS)
iban a ser:
a) Investigar el isomorfismo de los conceptos, leyes y modelos en varios campos
y ayudar en transferencias tiles de un campo a otro.
b) Alentar el desarrollo de modelos tericos adecuados en reas que carecan de
ellos.
c) Eliminar la duplicacin de esfuerzos tericos en diferentes campos.
d) Promover la unidad de la ciencia mediante el mejoramiento de la
comunicacin entre especialistas. (Checkland, 1993)
A pesar de que el tiempo pasado, desde la creacin de la TGS, es relativamente

breve para que una disciplina se consolide, como grupo organizado que hace uso de la
idea de sistema para comprender y actuar en el mundo, su presente es tan complejo y
enriquecedor busca hacer frente al desorden y la falta de sistema. Hoy, difcilmente se
4
Estoy hablando simplemente de la imagen de algo que sostenemos en nuestras mentes, la idea que
hemos seleccionado de nuestras innumerables impresiones sensoriales, dotadas de coherencia y elegidas
para ser llamadas la "realidad" (S. Beer, The culpabliss error, 1996, pg. 2. Web:
www.staffordbeer.com/papers/Culpabliss%20Error.pdf. Traduccin libre).
5
El pensamiento de sistemas tiene una tradicin muy antigua. Existen a lo largo de la historia un grupo
de personajes pertenecientes a diversos campos del conocimiento que consciente o inconscientemente
emplearon el enfoque de sistemas en la forma de abordar las cosas (Ricardo Rodrguez, La sistmica,
los sistemas blandos y los sistemas de informacin, Universidad del Pacfico, 1994, pg.34).

CAPTULO 2
16
puede hablar de la sistmica como un marco organizado o una disciplina monoltica de

interpretacin o prctica en el mundo.
Ms bien, contamos con una diversidad de propuestas que tienen en comn un
conjunto de conceptos y un modo unificado de enfocar el mundo: el holismo6.
En otras palabras, el pensamiento de sistemas, tal como expresa Lpez Garay
(1995) no es un problema de optimizacin o acomodo de medios, sino de bsqueda de
sentido holstico. Agregando: La bsqueda de sentido holstico, es la bsqueda de un
marco referencial o contexto trascendental, en que un fenmeno pueda desplegarse
como totalidad.
Consecuente con esta nocin y para concluir esta explicacin terica de la idea
de pensar, se puede expresar que el pensamiento de sistemas involucra al observador en
la bsqueda, generalmente, interminable del sentido holstico de los fenmenos que
observa. Es decir, de aquello que aflora desde su trasfondo generalmente inarticulable.
2.2.5. Aproximacin sistmica al fenmeno organizacional
La tnica predominante en los estudios realizados con respecto a las

organizaciones de actividad humana, dan un sentido al referirse a ellas, como si
hablaran de algo que existe independiente de las personas que observan o estudian este
fenmeno, en otras palabras "los trasciende". Esto permite considerar, las
organizaciones como inmersas a un mundo de objetos. Por lo tanto, un observador
(sujeto), slo debe representar la organizacin bajo estudio, con su estructura, sus
lmites y su medio. (Ver figura 2.2)
Checkland se expresa de la siguiente manera cuando se refiere a como el observador descriptor del
mundo lo hace holsticamente: ... en trminos de entidades todo unidas en jerarquas con otros todos.
Esto conduce a la prescripcin ms bsica de lo que la descripcin del observador deber contener: el
propsito del observador, el (los) sistema(s) seleccionado(s), y varias propiedades de los sistemas como
lmites, entradas y salidas, componentes, estructura, los medios por los cuales el sistema retiene su
integridad, y el principio de coherencia que lo hace defendible al describir al sistema como un sistema.
(P. Checkland, Pensamiento de sistemas, prctica de sistemas, 1993, MEGABYTE, pg. 143).

CAPTULO 2
17
El observador puede
tomar distancia y ser
INTERPRETACIN
objetivo
REPRESENTA
ORGANIZACIN
DE
LA ORGANIZACIN
(Como objeto
ANALISTA
ACTIVIDAD HUMANA
trascendente)
El observador es un
ser racional
La organizacin
trasciende al
observador
MEDIO AMBIENTE
Fuente: Narvarte (2002)
Figura 2.2: Organizacin segn el pensamiento de sistemas duros
Obviamente, pensando de esta manera, cualquier observador independiente

debiera observar y representar ms o menos el mismo sistema acercndose a la verdad
organizacional, y por lo tanto, la discusin se centrara en la forma de manipular ese
objeto con el fin de mejorar u optimizar su rendimiento. Esto es lo que representa el
pensamiento de una manifestacin concreta de la realidad (positivismo) y ha entregado
las bases paradigmticas para el desarrollo del pensamiento de Sistemas Duros"7.
Las principales caractersticas que muestran los modelos organizacionales
nacidos desde esta tradicin son:
a) Su estructura es jerrquica: donde la jerarqua parte del principio sabe ms
quien ms arriba est8. Este conocimiento, expresado en la forma de normas, planes y
procedimientos, se va difundiendo hacia abajo por la estructura, llegando al fondo con
rdenes bien precisas de ejecucin. Sus principales mecanismos de poder se renen en
lo que Espejo, Schumman, Schwaningin y Billelo (1996) llaman administracin de
orden y control. Donde: De acuerdo al modelo dominante de administracin de orden
y control, las organizaciones estn estructuradas como pirmides, en la cual se toman
Contrastando el pensamiento de sistemas duros con el blando, Checkland y Scholes expresan: ... el
pensamiento de sistemas duros asume que el mundo percibido contiene holones (sistemas de actividad
humana); y el pensamiento de sistemas suaves toma la postura de que la metodologa, M, el proceso de
indagacin, se puede crear en s como un holon. La explicacin en parntesis es establecida por nosotros
para clarificar el significado de holon. (Checkland & Scholes, 1994, La metodologa de los sistemas suaves
de accin, MEGABYTE; Pg. 39 )
8
Vsquez, Alfonso, 1998. Pg.10.

CAPTULO 2
18
decisiones con respecto a las polticas y direccin, en su parte superior e implementada

a travs de los niveles inferiores de la organizacin. La tarea total de la organizacin,
est dividida en fragmentos cada vez ms pequeos, que llevan a una definicin cada
vez ms limitada de las tareas y un nfasis en la especializacin funcional. En este
modelo la implementacin de las tareas se definen en la plana mayor de la organizacin;
cada nivel resuelve escasamente respecto de las tareas que se manejan bajo l.
b) Supremaca de lo econmico sobre las personas al definir los objetivos de la
organizacin. Es comn escuchar en la literatura econmica administrativa frases, tales
como: La razn de ser de una empresa es obtener el beneficio econmico9, o la
empresa debe ser competitiva en un mercado globalizado. Incluso, se acepta como
vlido el sacrificio de las personas y su bienestar en aras de estos objetivos. Cuando se
habla de la viabilidad de la empresa, se refieren a la viabilidad econmica, en ese
aspecto, los seres humanos son solo un recurso que puede ser usado y excluido al
servicio de los objetivos organizacionales como la solvencia y la rentabilidad.
c) La organizacin pertenece o se encuentra inmersa en un ambiente que la
trasciende. La organizacin es afectada por un ambiente gobernado por leyes
naturales que trascienden a los sujetos participantes. El mercado, es un claro ejemplo
de lo expresado. La empresa debe enfocarse al mercado, quien es el regulador natural
de la economa. La organizacin, solo acta como tomadora de precios y compite con
sus congneres, siendo ajena a la regulacin impuesta naturalmente desde el mercado.
Dado que las organizaciones son un sistema adaptativo o ms an tienen un carcter
interpretativo puesto que funcionan en parte sobre la base de representaciones internas
del entorno al que deben responder (Boisot y Child, 1999). Por tanto, las
organizaciones funcionaran y evolucionaran en estados alejados del equilibrio
(Stacey, 1996) al encontrarse constantemente sometidas a procesos de inestabilidad y
cambio.
d) La visin imperante es positivista, es decir, muestra a la organizacin y a su
entorno, como trascendiendo a quienes participan de algn modo en su constitucin.
Sigue algn tipo de leyes establecidas por un mercado y persiguiendo objetivos de
solvencia y rentabilidad como mecanismo de sobrevivencia. Sin seguir la lgica
establecida por Prahalad y Bettis (1995), Debe existir un estado de equilibrio ptimo
9
Con esta frase Julin Paniagua comienza su descripcin de lo que llama el Taylorismo, al referirse al
sistema organizativo caracterstico del sigo XX; (Julin Antonio Paniagua Lpez, La calidad total:
nuevas formas de nombrar el taylorismo, Sociologa del Trabajo, nueva poca, nm. 37, otoo de 1999,
Pg. 41)

CAPTULO 2
19
entre las condiciones actuales del entorno y la lgica que gua el decidir y el accionar de
la organizacin
En este plano tambin se puede mencionar el modelo de sistemas de auto-organizacin,
que se utiliza para entender cmo se crea el orden en un sistema desde adentro. El
sistema se reorganiza bajo condiciones que lo sacan de su equilibrio y el proceso
resultante de innovacin y aprendizaje le permite disipar energa que ha creado el
desequilibrio (Dooley y Van de Ven, 1999).
e) La organizacin es real, independientemente de los observadores y de la
abstraccin que stos hayan establecido como coherencia representacional de ella. Se
genera la confusin de presentar sus modelos como si fueran una representacin
objetiva (verdadera), y por tanto independiente de los participantes, trayendo con ello,
todos los conflictos que de esto se puedan desprender: incomprensiones,
descalificaciones, despidos e inclusive enfermedad y muerte.
Este camino explicativo de racionalidad positivista, es lo que Maturana (1997) llama
objetividad trascendente, agregando que ... el observador, implcita o explcitamente,
asume que la existencia tiene lugar con independencia de lo que l o ella hace, que las
cosas existen independientemente de si l o ella las conoce, y de si l o ella puede o no
conocer acerca de ellas a travs de la percepcin o la razn. En este camino explicativo,
el observador usa una referencia a alguna entidad tal como materia, energa, mente,
conciencia, ideas..., o Dios.
Sin lugar a dudas, la referencia que domina la
trascendencia en el discurso de la administracin de hoy es el mercado.

Para destacar el argumento se puede agregar la idea fuerza de imposicin y
de obligacin que hay detrs del uso de la objetividad trascendente, en la frase con que
Maturana (1997) comienza en la introduccin: Cada vez que queremos convencer a
alguien para que concuerde con nuestros deseos, y no podemos o no queremos usar la
fuerza bruta, ofrecemos lo que llamamos un argumento objetivo o racional. Sigue
diciendo, Hacemos esto bajo la pretensin implcita o explcita de que el otro no puede
rechazar lo que nuestro argumento sostiene porque su validez se funda en su referencia
a la verdad.
La comprensin de las organizaciones como objetos del mundo permite
metodolgicamente contar con un analista que en trminos objetivos y racionales la
describa y optimice. Este analista acta como un observador externo, siendo capaz de
representar la organizacin, sus lmites con el entorno, su mercado y, a partir de all,
definir el mejor modo para cumplir con los objetivos de la empresa asociados a la
CAPTULO 2
20
rentabilidad y solvencia. La representacin expuesta anteriormente es su clara

ilustracin. Qu se esconde detrs de esta forma de presentar las organizaciones?
existen, al menos, tres aspectos que son dejados de lado y que tienen una importancia
fundamental en el mundo de hoy al estudiar sistemas de actividad humana. Ellos son:
e.1) La biologa del observador apunta a aceptar al observador que define la
organizacin como un ser humano que, como ser vivo, est determinado
estructuralmente. Esta caracterizacin del observador est basada en los estudios de
Maturana y Varela (1995) sobre la Biologa del conocer y, en particular, sobre lo que
los autores llaman la Ontologa del observador. Ellos, plantean que: Los seres vivos
somos sistemas determinados en su estructura y, como tales, todo lo que nos ocurre
surge en nosotros como un cambio estructural determinado tambin en nosotros en cada
instante segn nuestra estructura de ese instante.
Esto lleva a cuestionar la supuesta objetividad trascendente que el anterior enfoque
pretende dar a las explicaciones y representaciones llevadas a cabo por este observador.
Las limitaciones cognoscitivas, impuestas por la propia biologa del observador, hacen
que sus modelos sean el resultado de aquellas distinciones, que su propia historia de
interacciones con el mundo y los dems seres humanos participantes en la organizacin
le permiten.
Aceptar lo anterior, obliga a utilizar un enfoque blando de sistemas para
entender las organizaciones. Presenta al observador de la organizacin frente a un
sistema de observadores que tambin lo examinan a l, y en cuyas declaraciones le
presentan contenidos parciales, informacin oculta, e interpretaciones emocionalmente
creadas segn las propias aspiraciones, realizaciones y frustraciones que les son propias.
e.2) El observador como fundamento constitutivo de la organizacin. En este
caso, adems de las dimensiones biolgicas establecidas, este observador no debe
considerar sus modelos para representar la organizacin en un sentido objetivo o real, ya
que el nico modo por el cual tiene acceso a ella, es por intermedio de las
comunicaciones que desarrolle con los dems participantes adscritos o relacionados con
la organizacin y/o con aquellas declaraciones que otros hagan sobre ella. De este
modo, la forma por la cual este observador puede tener acceso a la organizacin, es
acoplndose estructuralmente con las personas participantes, compartiendo un medio
particular, que tiene sentido para l, solo en el espacio lingstico y emocional que le
permite esta interaccin. Entonces el observador slo puede observar de la organizacin
CAPTULO 2
21
aquellas comunicaciones que el mismo distingue y que se dan entre la organizacin y el

entorno que comparten. Siguiendo esta idea, se puede inferir, que diferentes
observadores con historias distintas, descubrirn obviamente organizaciones y
estructuras distintas para el mismo fenmeno enfocado.
e.3) La necesidad de referencias para el estudio. Los dos aspectos antes
discutidos presentan las organizaciones en una situacin ampliamente compleja y
subjetiva; pero la vida es as10. Para poder hacer frente a esta complejidad del mundo
organizacional y a la subjetividad propia de los seres humanos, con honestidad y sin
miedo, es que el observador debe contar con distinciones o referencias, que como gua
de aprendizaje, le permitan entender y constituir la organizacin que debe vivir.
2.3. Metodologa
sistmico-ciberntica
para
el
estudio
de
fenmenos
organizacionales complejos
Fuente: Narvarte (2002)

Figura 2.3: Metodologa sistmico-ciberntica para el estudio de fenmenos organizacionales complejos.
10
... y por favor no culpe a la teora del sistema viable por hacer la vida tan compleja, por que la vida es
as pero en especial porque esta aproximacin es de hecho un simplificador de detalles. (S. Beer,
Diagnosing the system for organization, Wiley, 1985, pg. 14, traduccin libre).

CAPTULO 2
22
Se muestra la proposicin metodolgica que apoyar este trabajo (Ver figura

2.3) en el anlisis y evaluacin de la organizacin, la que llamaremos metodologa
sistmico ciberntica, para el estudio de fenmenos organizacionales complejos y que
corresponde a un aporte intelectual dado por Narvarte (2002) orientado a cooperar con
los estudiosos y responsables de las organizaciones (cualquiera sean stas) en la
comprensin y aprendizaje orientado a intervenirlas efectivamente. En principio, no
existen restricciones en cuanto a la naturaleza de las organizaciones estudiadas; ellas
pueden ser por ejemplo: un sector industrial, una corporacin, una institucin pblica, un
sindicato, una cooperativa, un complejo empresarial, una empresa productiva, o cualquier
otra organizacin que rena a personas en torno a una actividad con propsito comn
implcito o explcito.
La aproximacin metodolgica que se propone, se compone de siete etapas, que
si se llevan a cabo convenientemente, ayudarn al investigador en la comprensin y el
aprendizaje de la organizacin, necesarios para conducir la evaluacin organizacional. El
hecho de que la metodologa se presente en una secuencia de etapas no quiere decir que la
operatoria siga rigurosamente una etapa tras otra, ya que durante su aplicacin ser
necesario efectuar mltiples ciclos, segn la naturaleza y complejidad de la situacin a
estudiar. Von Bulow (1989) Lo que resulte, como respuesta final al operar con esta
metodologa11, dado lo dinmico del suceder de los sistemas de actividad humana,
corresponder a una suspensin en el tiempo, algo as como una fotografa- del proceso de
aprendizaje. Este proceso metodolgico de carcter iterativo, podra extenderse tanto
tiempo, como dure la preocupacin por parte del investigador de seguir estudiando el
problema organizacional enfocado.
2.3.1. Mundos lingsticos
Las siete etapas de la metodologa para el anlisis y evaluacin de organizaciones,

se sitan en dos dimensiones o mundos lingsticos distintos. Las etapas 1, 2, 5, 6 y 7 de
la figura 2.3, son actividades de lo que llamaremos el mundo real, involucrando
necesariamente a las personas que se encuentran en el entorno de la situacin problema y
las etapas 3 y 4 son el mundo manipulado por el investigador. El lenguaje mediante el
cual se establecen estas etapas, ser el que corrientemente es usado para las
11
Al hablar de un resultado del trabajo, se quiere dejar en claro que ello corresponde a una suspensin
arbitraria del trabajo en el tiempo, y no a la culminacin de algo que tenga un final obligado.

CAPTULO 2
23
comunicaciones entre quienes participan directa o indirectamente en la organizacin. Una

importante caracterstica de este mundo real, dado que hablamos de organizaciones
compuestas por seres humanos, es que difcilmente ser manipulable por el investigador, a
diferencia del mundo que crea un cientfico en su laboratorio12.
A continuacin, se analizarn aquellas herramientas fundamentales para el estudio
como apoyos metodolgicos. Nos referimos al modelo comunicacional ciberntico del
sistema viable (MSV), el que se expondr en el punto 2.4, al mtodo de intervencin
organizacional (MIO o VIPLAN), el que se desarrollar en el punto 2.5, y por ltimo al
modelo hipertrbol el cual permite disear la organizacin y que ser desarrollado en el
punto 2.6.
2.4. Modelo de diagnstico organizacional: sistema viable
La literatura acerca de modelos organizacionales, es muy amplia. Valorando la

diversidad de enfoques y modelos como legtimos. Pero dado que nuestra preocupacin
se aboca a estudiar la viabilidad de la organizacin, proponemos mostrar un modelo,
compuesto de un conjunto de cdigos construidos lgicamente desde la sistmica y la
ciberntica que apoyen en el estudio, diseo e implementacin de la organizacin.
Especficamente, nos referimos al modelo del sistema viable (MSV).
A continuacin, centraremos la discusin en cmo modelar los sistemas de
actividad humana si queremos sostener su viabilidad. Para ello, presentaremos los
elementos y mecanismos que deben estar presentes en lo que denominaremos sistemas
viables. La evaluacin efectiva en organizaciones, a nuestro entender, no es tan slo
guiar la solucin de algunos problemas especficos aislados
al interior de la
organizacin o en su relacin con el medio, por ejemplo, los de orden financieroproductivo, comercial o de personal, sino que hacerse cargo de la problemtica de
administrar la complejidad de la organizacin como un todo y no de sus partes o
problemas por separado.
Previo a exponer el MSV, presentaremos un conjunto de conceptos e ideas que
son necesarias para comprender el contexto en el cual est situado este modelo:
12
Mundo real es aquel no manipulable. El mundo que crea un cientfico en su laboratorio para facilitar
el planteamiento y la solucin de los problemas que enfrenta es un mundo manipulable. R Rodrguez
Ulloa, La sistmica, los sistemas blandos y los sistemas de informacin, Universidad del Pacfico,
1994, pg. 81).

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24
a) Para el Oxford English Dictionary, un sistema es viable si es capaz de

mantener una existencia separada. Espejo (1989), en trminos coherentes con esta
definicin, y refirindola a sistemas de actividad humana agrega: Tales sistemas
tienen su propia capacidad para resolver problemas. Si ellos van a sobrevivir no
slo necesitan la capacidad de responder a perturbaciones familiares (o conocidas),
sino potenciales para responder a lo inesperado (perturbaciones previamente
desconocidas). Esta ltima capacidad es el sello de los sistemas viables que le dan
la capacidad de adaptarse a medios cambiantes. Mientras un evento catastrfico
puede en cualquier instante romper la cohesin del sistema viable, el hecho de la
viabilidad hace disminuir la vulnerabilidad de los sistemas al azar, en efecto, esto
los hace ms adaptables al cambio. A esta explicacin podemos agregar la
siguiente idea establecida por el creador del modelo, Beer (1984) quien expresa:
Una organizacin es viable si puede sobrevivir en un medio ambiente especfico.
Aunque su existencia es separada y goza de cierta autonoma, no puede vivir en el
vaco. Luego agrega: El feto es considerado viable en el momento en que puede
ser capaz de mantener una existencia separada, pese a que posteriormente no
estar aislado de otros (madre, familia, localidad, cultura), pero siempre el
individuo tiene una identidad separada.
b) Se utilizarn dos conceptos que son fundamentales en la comprensin y
modelamiento de sistemas de actividad humana, ellos son: organizacin y estructura.
Por organizacin entenderemos al "Conjunto de relaciones que deben ocurrir
entre los componentes de algo para que pueda ser reconocido como miembro de una
clase especfica" Maturana y Varela (1995). Para definir estructura entendemos a "Los
componentes y relaciones que, concretamente constituyen una unidad particular,
realizando su organizacin" (mismos autores).
c) Frente a la pregunta de por qu el modelo del sistema es viable, no podemos
dejar de hacer un contraste con aquellos paradigmas base, que sustentan a los distintos
modelos referenciales tradicionalmente usados, y que a nuestro entender se encuentran
absolutamente superados en la actualidad. El principal paradigma base que sustenta la
modelizacin de organizaciones y que se ha impuesto casi como si fuera la estructura de
ellas, corresponde a los modelos jerrquicos expresados en organigramas. Diversos
pensadores apoyan lo que estamos expresando. Por ejemplo: Beer (1963, 1975, 1979,
1981, 1985), Espejo, Schuhmann, Schwaninger y Billelo (1996).

CAPTULO 2
25
Tambin es importante destacar que el antiguo entendimiento jerrquico de las

organizaciones, tan poderosamente arraigado en nuestras mentes, no es lo
suficientemente adecuado para el rendimiento efectivo en un ambiente competitivo.
Hoy se han adoptado ampliamente estructuras planas, basadas en el trabajo de equipos
autnomos que crean el bienestar de la organizacin y que son apoyados por servicios
que hacen efectivas sus operaciones. Igualmente, los responsables por el cuidado de las
organizaciones estn cada vez ms conscientes de que las antiguas estructuras
funcionales necesitan ser reemplazadas por estructuras orientadas al proceso, puesto que
se dan cuenta de que los pasos naturales de un proceso deben facilitarse y apoyarse con
recursos disponibles, en vez de ser restringidos por feudalismos de carcter
administrativo, Narvarte (2002).
Ms an, las organizaciones actuales estn luchando contra las divisiones rgidas
de los lmites laborales y artificiales conservados en instituciones o departamentos; nos
damos cuenta que las distinciones rgidas sobre los proveedores y los clientes o las
estructuras departamentales tradicionales son anteojeras innecesarias que limitan
nuestro espacio de posibilidades y accin en la organizacin. Estos cambios reconocen
la necesidad de organizaciones flexibles e independientes, si lo que ha de mejorarse es
el rendimiento. Pero las mejoras no son siempre afables; el costo de la creacin de
independencias puede ser mayor a los beneficios que stas producen. No es suficiente
redisear un proceso si sus dependencias con otros procesos no se administran en forma
efectiva; la optimizacin local puede dar la ilusin de una mejora total. Se necesita un
entendimiento holstico de las organizaciones y mejores estrategias para manejar la
complejidad.
2.4.1. Hiptesis central del modelo del sistema viable
Sintetizando lo antes discutido, la hiptesis central que plantea este modelo, est
en aceptar a las organizaciones de actividad humana como multisistemas13 que
13
El concepto de multisistema, est relacionado con el cuarto postulado para la administracin referido al
desempeo, establecido por Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo. Dicho postulado establece que
La organizacin efectiva necesita encauzar una variedad de puntos de vista a la accin conjunta. Esto es
posible a travs de alineamientos de metas y propsitos (Organizational transformation and learning,
Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, Wiley, 1996, pg. 49. Traduccin libre). Estos autores, al
hablar sobre la cuestin de acordar la mejor organizacin, se refieren al asunto del pluralismo en los
siguientes trminos: Cmo acordaremos esta cuestin? Las organizaciones son multisistemas; esto es
sistemas de muchos constituyentes que representan entre ellos mismos una variedad de puntos de vistas.
Los diferentes constituyentes adscriben diferentes propsitos a las organizaciones de las cuales forman

CAPTULO 2
26
comparten una estructura recursiva dando origen a la interaccin de sistemas de

actividad humana complejos y autnomos, inmersos en otros sistemas de actividad
humana complejos y autnomos. Por lo mismo, estos sistemas representan modelos
construidos por la(s) comunidad(es) de observadores involucrados (por ejemplo, sus
integrantes en toda su diversidad, los clientes, los proveedores, sus dueos, la
comunidad circundante, etc.). Si sus actores quieren mantener viable la organizacin, es
necesario estar modificando, mediante un proceso continuo y permanente de
aprendizaje, aquellos elementos de su estructura que inhiben la capacidad de la
organizacin, para adaptarse a las exigencias de su ambiente. Esto puede moverse en un
espectro que vaya desde la imposicin de la visin de un sistema en particular, por
ejemplo el consejo directivo de una cooperativa, hasta el consenso alcanzado por los
multisistemas involucrados en un amplio debate abierto.
El modelo organizacional que se desarrollar a continuacin, corresponde al

MSV. Este modelo especifica aquellos criterios funcionales mnimos14 con los que se
pueden apoyar a los administradores e ingenieros de organizaciones en sus
conversaciones y compromisos para la accin y el diseo de organizaciones efectivas.
Este modelo fue creado por Beer (1985), con el propsito de entregar una alternativa
cientfica real para apoyar a la administracin de sistemas de actividad humana,
mediante el estudio de sus organizaciones y estructuras, bajo la premisa de cumplir o
buscar que cumplan con la condicin de perseguir su viabilidad, como nico requisito.
2.4.2. Modelacin de la complejidad organizacional: el medio, el sistema viable y la

administracin
La organizacin tiene sentido para un observador o un conjunto de observadores,

quienes ordenan tareas, transacciones, productos y acciones segn una coherencia que le
parte, y se enfocan sobre modos de accin diferentes. (Organizational transformation and learning,
Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, Wiley, 1996, pg. 27. Traduccin) libre.
14
S.Beer, en su ltimo libro relativo al Modelo, al hacer una comparacin entre el contenido del libro y
un manual cualquiera de aplicacin domestica, de un sistema de audio, de un computador personal, etc.hace el siguiente comentario: "Su manual tambin introducir unos pocos trminos tcnicos. Describir
witches y los nombrar. Le dir acerca de las facilidades especiales que podra o no haber encontrado
anteriormente. Este libro hace lo mismo- y va con menos de veinte trminos, la mayora de los cuales
usted los conoca ms o menos. (S. Beer, Diagnosing the system for organizations, 1985, Chichester
Wiley, pg 1).

CAPTULO 2
27
da identidad. Por lo tanto, la organizacin (desde este punto de vista) ser viable a
medida que conserve estable la identidad definida. La actividad contenida en la
identidad ser lo que entenderemos como sistema viable, que a su vez,
debe
diferenciarse de todo lo dems: su medio.

El concepto de observador responsable, puede ser un gerente autocrtico quin
impone su propia percepcin, un conjunto de representantes quienes administran por
mandato, o bien un meta-observador adecuadamente trabajado entre los participantes
internos y externos que muestren relevancia.
De la descripcin antes hecha podemos distinguir tres conceptos que interpretan
los componentes que sern fundamentales en la situacin que define a un sistema como
viable:
a) El Medio o ambiente, que corresponde a lo que no es la organizacin, su
entorno. Este medio, por convencin, siempre se dibujar siguiendo una forma
ameboidal.
b) El sistema viable, que corresponde a aquella actividad humana que se desea
mantener o hacer viable. Se representar, segn convencin, por un crculo.
c) La administracin, que corresponde a la(s) entidad(es) responsable por el
cuidado de la organizacin. Su representacin ser un rectngulo.
La figura 2.4 muestra estas tres entidades y cmo estn unas inmersas en las
otras. De cierto modo, nos inducen intuitivamente a notar las diferencias en cuanto a
complejidad que en realidad poseen.
El estudio de la complejidad organizacional y de su concepto de medicin la
variedad15, en relacin con cada uno de los aspectos examinados antes (medio,
organizacin y administracin), lleva a la conclusin que ella es mucho mayor en el
medio que en la organizacin y a su vez es tambin muy superior en la organizacin 16 si
15
Por Variedad organizacional, se entender al conjunto de estados reconocidos o distinciones que

definen quienes observan la organizacin, respecto a la organizacin. Este es un concepto fundamental en
la Ciberntica e introductorio a la comprensin de la regulacin y control de sistemas.
16
Un sistema viable existe dentro de un medio ambiente que esta mas all del conocimiento y control de
las personas dentro del sistema. La complejidad de este medio ambiente puede extenderse en un amplio
rango de formas inesperadas; no solo la gente puede "ver" un nmero limitado de variables entre el
infinito nmero de posibles variables ambientales, sino tambin "ver" algunos aspectos de cualquier
variable en particular. Dada la naturaleza de las actividades humanas, la complejidad del medio ambiente
es bastante ms grande que la del sistema viable en s, (R. Espejo, El modelo viable revisado, en:
Viable Systems Model (R. Espejo y R. Harnden, eds), 1989, Chichester: Wiley, pg. 342; Traduccin
libre).

CAPTULO 2
28
se compara con su administracin17. Por lo tanto, la administracin debe efectuar

diseos en las estructuras comunicacionales que permitan dar cuenta de este desbalance
de complejidad. Esto es lo que Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo (1996)
entienden como estrategias para manejar la complejidad.
Medio Ambiente
Sistema Viable
Administracin
Fuente: Beer (1985)

Figura 2.4: La organizacin, su medio y la administracin.
2.4.3. El sistema viable y la ley de variedad obligada
La herramienta fundamental para hacer frente al desbalance de complejidad

corresponde a la ley establecida por Ashby (1972) y conocida como "Ley de requisito
de variedad", donde declara que la variedad18 es la medida de la complejidad, y postula
que el nico modo de hacer frente a la variedad perturbadora, es con una cantidad de
variedad equivalente. Como opera esto en organizaciones, es expuesto por Espejo,
Schuhman, Schwaninger y Billelo (1996) cuando dice:
En el ncleo del MSV se encuentra la ley de requisito de variedad. En trminos
generales, esto se refiere a que un controlador tiene requisito de variedad ,es decir,
17
En forma similar, la administracin del sistema viable es responsable de una situacin que
inherentemente est ms all de su propia capacidad de conocimiento. Dicho de otra manera, la
variedad de la administracin es mucho menor que la variedad de la organizacin en s, (S. Beer,
Gobierno nacional: regulacin difundida en tiempo real; en: Viable Systems Model (R. Espejo y R.
Harnden, eds), 1989, Chichester: Wiley; Traduccin libre).
18
La Ley de Requisito de Variedad de R. Ashby se enuncia como "Solamente Variedad Destruye
Variedad" o tambin "Solamente Variedad Absorbe Variedad" Ashby R. (1972).
18
(Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, 1996)

CAPTULO 2
29
tiene la capacidad de mantener los resultados de una situacin dentro de un conjunto

objetivo de estados deseables, si y slo si, tiene la capacidad de producir respuestas a
todas estas alteraciones que probablemente sacarn los resultados de su conjunto
objetivo. En otras palabras, la variedad de respuesta que el controlador puede producir
debe igualarse a la variedad de posibles estados no deseados de la situacin.
En las situaciones que nos toca vivir no siempre las condiciones son tan ideales,
es decir, en que el controlador y la situacin a controlar sean de naturaleza equilibrada.
En aquellos casos, en que una situacin sobrepase ampliamente en variedad a la otra se
deben construir amplificadores y reductores estratgicos de variedad en las
comunicaciones de estas dos situaciones, de modo que se equilibren las variedades
entre ellas (Narvarte, 2002).
En particular, cuando del diseo organizacional se trata, y dando cuenta del
desequilibrio de complejidad entre la administracin del sistema viable, el sistema y su
entorno, se debern construir elementos que amplifiquen la variedad entre la
administracin y el sistema viable por un lado, y entre el sistema viable y el medio por
otro. Adems, en el sentido inverso de las comunicaciones debern establecerse los
filtros que reduzcan las correspondientes variedades. Esto es explicado por Espejo,
Schuhman, Schwaninger y Billelo (1996).
Sin embargo, es comn para los procesos de amplificacin y reduccin desviarse
del equilibrio.
Por ejemplo, las promesas hechas por campaas promocionales, no pueden
cumplirse todas debido a la falta de bienes disponibles (aqu existe mucha amplificacin
que lleva a la sobrecarga del sistema) o la segmentacin del mercado en uso, trata a un
grupo vital, pero variado de clientes como si fuesen todos iguales (un caso de reduccin
inadecuada o de amplificacin insuficiente)19.
19
Hemos dicho que el ambiente es mucho ms complejo que la organizacin, que a su vez es mucho ms
compleja que la administracin de la organizacin. Por lo tanto, sus variedades no pueden igualarse.
Incluso la ley de requisito de variedad parece requerir que lo hagan.
La paradoja aparente se resuelve reconociendo el hecho que de toda la variedad ambiental, slo parte de
ella es relevante para la organizacin; principalmente, aquella que produce alteraciones a las que debe
responder la organizacin para mantener la viabilidad.
Adems, tal vez no sea necesario para la organizacin, manejar toda la complejidad que es relevante para
ella puesto que puede haber agentes dentro del ambiente que ejecuten la mayor parte de esta actividad.
Por ejemplo, los proveedores -con la ayuda del computador y de los sistemas de computacin- pueden
ejecutar un servicio para los fabricantes, entregando justo a tiempo. De esta forma los proveedores
absorben una parte importante de la complejidad ambiental del fabricante. Sin embargo, los requisitos
residuales que no son manejados por estas respuestas ambientales debe cumplirlas el fabricante en s. A
esto le podemos llamar variedad residual.

CAPTULO 2
30
Para ilustrar algunos elementos simples y conocidos que usualmente son usados
en las organizaciones como reductores y amplificadores de variedad, se darn algunos
ejemplos:
a) Amplificadores de variedad entre la organizacin y su medio: la publicidad,
promociones, cadenas de distribucin, publicaciones, etc. Segn Beer (1985), el
reductor de variedad letal, es la pura ignorancia.
b) Reductores de variedad desde el medio al sistema viable: segmentacin de
mercado, encuestas a consumidores, administracin de carteras de proveedores, etc.
c) Amplificadores de variedad desde la administracin a la organizacin:
jefaturas, circulares, rdenes de trabajo, pizarras informativas, etc.
d) Reductores de variedad desde el sistema viable hacia la administracin:
sistemas de informacin, jefaturas, sistemas de calificacin, etc.
Por supuesto que el diseo de los reductores y amplificadores para el equilibrio
administracin-organizacin-medio, depender de factores tales como, la naturaleza de
la tarea que identifica a la organizacin, el tamao de la empresa y la complejidad que
cause su ambiente relevante. Esto debe ser diseado y hecho, de manera de producir el
menor dao a las personas y manteniendo el mnimo costo posible. Esto corresponde al
primer principio de la organizacin, que rige sus diseos. (Ver figura 2.5)
Fuente: Beer (1985)

Figura 2.5: Primer principio de la organizacin
El mismo patrn se produce entre la administracin y la organizacin. Decir que la administracin
controla a la organizacin no es lo mismo que decir que las variedades de las dos son las mismas, por lo
tanto la variedad residual sin absorber por los procesos de autoorganizacin y autorregulacin dentro de la
organizacin, debe ser absorbida por la administracin.

CAPTULO 2
31
Adems de este primer principio de la organizacin, este ejercicio ingenieril de

variedad necesario para el equilibrio homeosttico administracin-organizacin medio,
debe cumplir otros tres principios. Estos, se refieren a los requisitos de variedad desde
las perspectivas, de la capacidad del canal, capacidad de transduccin y sustentabilidad
de la regulacin.
Con el propsito de hacer ms simple la construccin del modelo se utilizar el
concepto de variedad como equivalente al de informacin. Desde un punto de vista
terico, sera deseable que estos dos conceptos coincidieran en sus significados, sin
embargo, es altamente probable que difieran en la prctica. Esta situacin se explicar
en palabras de Espejo y Hamden (1989) diciendo:
... en gran parte de la discusin, variedad e informacin sern utilizados
como aproximadamente equivalentes. Sin embargo, es importante tener en ment e
que no son la misma cosa. Variedad se refiere a estados de una situacin,
informacin a representaciones de estos estados. Ya que la variedad residual
relevante, a un punto de vista, depende de sus propsitos y que la informacin
sobre esta variedad es producida bajo puntos de vistas que no necesariamente
comparten los mismos propsitos. Siempre est la posibilidad de una falta de
aproximacin entre una y otra. Slo, si la variedad de una situacin fuera
completamente bien definida y precisa, ambas, variedad e informacin podran ser
la misma. Esto es slo un tipo de situacin ideal. En la prctica, mientras las
situaciones se alejan de este ideal, la coincidencia (entre variedad e informacin)
se vuelve mucho menos satisfactoria y el problema de la administracin es, si se
desea, evitar ver cada estado por s mismo, alcanzar una coincidencia entre una y
la otra, dentro de lo posible.
2.4.4. Despliegue de la complejidad de las tareas
Se dijo con antelacin que el MSV es un modelo recursivo. Esto significa que,
los sistemas viables deben estar en s compuestos por subsistemas viables, cada uno
preocupado por su propio desarrollo. Tambin, mencionamos al hablar de las
organizaciones humanas, que stas se podan entender como multisistemas. Aceptando
esto, es fundamental para el desarrollo de organizaciones recursivas, acordar entre los

CAPTULO 2
32
participantes que dan origen a la variedad perceptual que la constituyen, al menos el

tronco comn, que da origen a una estructura de este tipo.
El "quehacer" organizacional representa la identidad de la organizacin. Segn
Espejo (1989) Definir la identidad de una organizacin implica definir las
actividades primarias de dicha organizacin. En trminos de negocios estas
actividades son los productos o servicios implcitos por las reas de negocios de la
compaa. En general, son los productos o servicios ofrecidos por la organizacin a
su medio ambiente. Aunque la definicin de estas actividades es la responsabilidad
de los que dictan las polticas, su implementacin no lo es. Se llamar a este
"quehacer" la funcin de implementacin del sistema viable.
Consecuentemente a la condicin de organizacin recursiva del MSV, se define
este despliegue de complejidad. As los responsables de la administracin, a cada nivel,
definen sus polticas a travs de las tareas a implementar, actividades primarias en
forma autnoma, pero cohesionados estructuralmente. (Ver figura 2.6)
La implementacin en el sistema viable se constituye por la definicin de varias
partes o tareas (tambin llamadas subsistemas, operaciones o actividades primarias),
cada una con la responsabilidad de amplificar sus polticas particulares. El problema de
los responsables por la administracin del sistema viable es mantener la organizacin,
esto es que las partes con autonoma definidas en su interior, estn integradas segn la
coherencia establecida para el todo.
El diseo de estructuras recursivas, establecidas en el despliegue de complejidad
de las tareas primarias, entrega gran flexibilidad en el momento de intervenir la
organizacin ya que dada la naturaleza autnoma de cada nivel recursivo, es posible
intervenir localmente en cualquiera de ellos, sin causar mayor trastorno al resto de la
organizacin y en particular a aquellos sistemas que operan con efectividad.

CAPTULO 2
33
SISTEMA
SUBSISTEMA
SUB-SUBSISTEMA
Para un sistema viable, la complejidad de las tareas hacen necesario

considerar sistemas autnomos inmersos en sistemas autnomos.
Fuente: Beer (1985)

Figura 2.6: Despliegue de complejidad de las tareas
2.4.5. Mecanismos para la viabilidad
Hasta el momento, se ha centrado la atencin en definir el tronco fundamental

que representa una estructura recursiva. Ahora, definiremos el modo en que cada
actividad primaria, establecida en la estructura, puede asegurar su viabilidad. Para ello,
habra que enfocar nuestra preocupacin en aquel sistema viable que deseemos
intervenir.
Como dicen Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo (1996) las actividades
primarias de la organizacin son su razn de ser; son el objeto del control por parte de la
administracin. Pero, para evitar confusiones, cuando hablamos de control, no estamos
hablando del control va ordenes directas o control va comando, como lo explican estos
autores, en el ncleo del planteamiento recursivo est el entendimiento de que control
no es la imposicin unilateral de un controlador sobre un controlado sino que el
resultado de autorregulacin y comunicaciones efectivas; el control efectivo se logra
slo cuando la gente no slo desea cooperar sino que desea entregar una ventaja al dar
lo mejor de s mismos a la organizacin ms grande. Este es el sentido en que usamos la
palabra control .

CAPTULO 2
34
El control as entendido, y mirado desde el punto de vista ciberntico del

controlador, consiste en mantener las variables esenciales del sistema a cargo, en
aquellos estados considerados como de sobrevivencia. Esto obliga a las entidades
responsables del control de las actividades primarias, llamadas actividades reguladores a
constituirse, ms que en funciones de control, en mecanismos de regulacin de las
operaciones.
Cuando aquello por modelar es la estructura organizacional, es importante
considerar que el diseo conceptual de estos filtros y amplificadores de variedad estn
definidos en los mecanismos reguladores de adaptacin y de monitoreo-control, los que
en conjunto dan origen al MSV.
A continuacin, describiremos en qu consisten los mecanismos reguladores que
conforman el marco a cumplir para decir que un modelamiento particular cumple con
los requisitos mnimos para ser considerado viable.
2.4.5.1. Mecanismo de adaptacin
El mecanismo de adaptacin es un proceso conversacional que se produce entre

los participantes en la organizacin acerca de la futura sobrevivencia institucional. Los
responsables de la administracin del sistema viable, para lograr una gestin efectiva,
deben abrir un debate entre quienes integran la organizacin, para responder y definir
compromisos frente a las siguientes interrogantes:
a) Cmo definir el que hacer de la organizacin para constituir lo que ella es?
b) Est haciendo la organizacin aquellas acciones que la colocan en
correspondencia con el medio que se ha definido, para permitir realizar la definicin
anterior?
c) Est haciendo la organizacin, las cosas que ya se ha decidido que debe
hacer, segn los diseos y estndares establecidos por sus administrativos y acordados
con sus ejecutores?
Como dice Narvarte (2002) las respuestas dadas a estas tres preguntas y la
bsqueda de compromisos en acciones y recursos entre los integrantes que mueven estas
tareas, comprometen la accin de delinear o direccionar en trminos constitutivos el
futuro de la organizacin, y definen por tanto las polticas a llevar a cabo para hacer al

CAPTULO 2
35
sistema viable. La conduccin de este espacio de conversaciones descrito y los

compromisos establecidos segn esto, representan el hacer polticas en la organizacin.
Este mismo autor tambin afirma que el hacer polticas, apoyado en su accin
reguladora a partir del mecanismo de adaptacin, debe velar por el balance entre el
hacer inteligencia y el hacer control, actuando por excepcin frente a los desequilibrios
en los diseos de comunicacin entre estos dos procesos. Quienes definen las polticas
no tienen requisito de variedad suficiente para lidiar con los detalles de la organizacin.
Una efectiva definicin de polticas implicar equilibrar las complejidades entre las
tareas de inteligencia y control, significando lo que se llama el mecanismo de
adaptacin, (Ver figura 2.7) y representando por lo tanto la manera efectiva de
equilibrar las consideraciones de corto y de largo plazo.
A continuacin se explicarn los principales aspectos que caracterizan la
inteligencia y el control:
a) En el contexto de la funcin de Inteligencia uno se pregunta si est la

organizacin haciendo las cosas que le permitirn mantenerse en correspondencia con
su medio?
Fuente: Beer (1985)

Figura 2.7: Mecanismo de adaptacin
La bsqueda de respuestas a esta pregunta, en ambientes complejos y

cambiantes, debiera ser la mayor preocupacin de los administradores del sistema y
CAPTULO 2
36
representa una continua tarea para los responsables del cuidado de cualquier
organizacin de actividad humana. Los cambios en tecnologas, en las actitudes sociales
y en muchos otros factores sugieren un continuo proceso de adaptacin. Los
responsables de conducir este proceso son los encargados del hacer inteligencia en el
sistema. Ellos deben buscar distinguir en el medio las situaciones que para la identidad
organizacional definida, signifiquen oportunidades y amenazas, y equilibrar stas con la
capacidad de proyeccin que permitan las actuales actividades organizacionales.
La inteligencia se preocupa de lo externo y es el fundamento para la adaptacin
de la organizacin. Para ello, debe combinar un modelo del sistema el que incluye a su
vez un modelo de s mismo, con las tendencias que distinga del medio, construyendo a
partir de estos elementos, escenarios futuros factibles culturales y operacionales con
diferentes grados de probabilidad. Sin embargo, esto obliga a un balance de recursos
tales como: dinero, tiempo, vigilancia, atencin y recompensa entre la actividad de hoy
y la anticipacin futura, como tambin un aprendizaje que permita abrir o despertar las
potencialidades inhibidas en la organizacin. El no hacerlo podra generar su colapso.
En general, la inteligencia debe preocuparse tanto por las tendencias de lo que
ocurre en aspectos como mercados, productos, tecnologas, precios y mecanismos de
promocin, como tambin de estar alerta a las novedades e innovaciones que se
produzcan en el medio relacionado al sistema y modificar as su estructura
organizacional interna a estos nuevos desafos.
Esta misin de analizar el futuro de la organizacin involucra:
La construccin de escenarios futuros con diferentes grados de probabilidad
de ocurrencia.
La existencia de una conciencia, por quienes gestionan el sistema, que la
inteligencia no es ajena a la capacidad funcional de la propia organizacin.
La necesidad de conseguir que las personas que integran el sistema adquieran
los compromisos para fortalecer el desempeo personal en un clima concordante con las
exigencias y polticas de la organizacin como un todo.
Finalmente, y considerando algunos de los elementos que establece Chapiro
(1990) el proceso de hacer inteligencia, debe ser:
o Imaginativo: Debe estar alerta a novedades.
o Iterativo: Debe repetir constantemente el desarrollo de los modelos y
tendencias.
o Recursivo: Involucra a todos los niveles estructurales de la organizacin.
CAPTULO 2
37
o Humano: Toma en cuenta que el desarrollo organizacional es llevado a cabo

por personas que cifran en su trabajo intereses, expectativas, deseos y esperanzas de
recompensas.
o Continuamente abortivo: Se debe estar alerta a cambiar los cursos de accin
frente a nuevas novedades del medio.
b) En el contexto de la funcin control, la pregunta tpica a responder sera se
est haciendo aquello definido como el quehacer organizacional de acuerdo a los
estndares definidos por la administracin del sistema viable y acordado con sus
ejecutores?
Responder esta pregunta y administrar los compromisos de accin para que ello
ocurra, definen el rol de la funcin de control del sistema viable. Esta funcin es la
encargada de velar por lo interno, proporcionando la sinergia entre las actividades
primarias del sistema.
Para terminar de exponer el mecanismo de adaptacin y pasar luego a describir
el mecanismo de monitoreo-control, se presentan tres reglas que segn Espejo (1996)
ayudan a hacer ms efectiva la determinacin o generacin de polticas. Ellas son:
Minimizar los requerimientos de informacin para los responsables por la
determinacin de las polticas.
Disear las funciones de control e inteligencia para abordar complejidades
similares.
Hacer que inteligencia y control estn altamente conectados.
2.4.5.2. Mecanismo de monitoreo y control
La integracin de las tareas primarias divisiones u operaciones definidas para realizar la

identidad del sistema viable, es posible solamente si quienes administran tienen
requisito de variedad para absorber la complejidad de dichas tareas.
Aquellos aspectos de la administracin especficamente relacionados con el control de

las divisiones son agrupados bajo la funcin de control (Ver figura 2.8)

CAPTULO 2
38
CONTROL
MA.
1
OP.
1
ADM.
1
MA.
N
OP.
N
ADM.
N
Fuente: Beer (1985)

Figura 2.8: Funcin de control
Existen diferentes estrategias segn las cuales es posible ejercer el control de las
divisiones. Ellas pasan desde lo autoritario hasta lo anrquico, dependiendo ello del
estilo de control por parte de los administradores y tambin del diseo de la estructura
de gobierno.
Como dice Narvarte (2002) una estrategia extrema para llevar a cabo el control
es que quienes administran estn constantemente supervisando el desarrollo de cada
simple aspecto de la tarea a ser implementada. Esto se entender como control va
comando y significa una atenuacin extrema de la complejidad de las divisiones. Si as
fuera, los que llevan a cabo las tareas no seran capaces de generar ms variedad de
accin que la que permitan efectuar quienes son parte de la funcin control, adems de
las frustraciones que como personas sufren al ver coartadas las posibilidades de mostrar
su capacidad e iniciativa. Este es el enfoque autoritario de administrar y est en
conflicto con la verdadera esencia de dicha funcin.
El otro extremo es que quienes ejercen el control dejen a aquellos que llevan a
cabo las operaciones realizar lo que ellos quieran o les guste hacer. Esto es el enfoque
anrquico de administrar, el cual perjudica al "todo". Entonces, se sugiere que para
administrar polticas viables hay, por lo menos en teora, un nivel de direccin.
Una acentuacin en el nivel de control coercitivo (comando) sobre las
divisiones, superior al que aconsejan una sana relacin humana y tcnica, implicara una
atenuacin innecesaria de la complejidad de la operacin, impidiendo un rendimiento

CAPTULO 2
39
estable. Por otro lado, si se disminuye drsticamente esta forma de ejercer control,
dejando el hacer a voluntad de las operaciones, stas iran fuera de lo esperado para la
cohesin institucional, afectando tambin el rendimiento.
Si como es esperado, se otorga a las diferentes actividades primarias la
posibilidad de actuar y decidir con autonoma en su accin, existe el peligro de que los
intereses particulares de cada operacin administren su desempeo alejados de los
intereses de las otras operaciones, lo que producira fuertes oscilaciones frente a la
cohesin institucional y al cuidado de la identidad global. Ello obliga a que los
responsables del control diseen sistemas que les permita coordinar las operaciones
como un todo sinrgico. A esto se le conoce como funcin de coordinacin. Esta
funcin es diseada de modo que permita lenguajes y protocolos de comunicacin y
conversaciones entre operaciones que cuiden la consolidacin y cohesin del sistema
viable en la realizacin de sus tareas.
Mientras ms efectiva es la autorregulacin que permite la autonoma divisional,
menores son las demandas sobre quienes efectan la funcin control. De all que la
funcin de coordinacin se transforme en un elemento que les permita a los
controladores atenuar la complejidad que es responsabilidad de la funcin control.
Solamente, por excepcin cuando las divisiones no pueden llegar a acuerdo el control es
ejercido.
Un ejemplo simple y significativo de funcin de coordinacin para una orquesta
sinfnica, es el que cumple la partitura de una obra musical. Algunos otros ejemplos
ilustrativos, en el mbito empresarial, corresponden a: procedimientos de contabilidad,
polticas de personal, procedimientos administrativos, planes de gestin, sistemas de
informacin de planificacin de las divisiones, por mencionar algunos. Todos ellos
muestran algunas de las posibles formas de coordinacin para apoyar la autorregulacin
en sistemas de actividad humana.
La funcin de coordinacin filtra la variedad divisional haciendo que la tarea de
quienes representan la funcin control sea ms aliviada. Sin embargo, esto no entrega
respuestas acerca de la manera en que los recursos son usados. Para ello es necesario
que los controladores se formulen las siguientes preguntas:
a) Es acorde el rendimiento de las divisiones a su capacidad funcional?
b) Los criterios de rendimiento estn bien fundados en la realidad de las
divisiones?

CAPTULO 2
40
c) Las divisiones son capaces de hacer ms, o estn ellas quizs desplegando
sus recursos a una tasa peligrosa?
Para responder estas preguntas, la funcin de control debe tener una capacidad
de observar el rendimiento de las divisiones. Observar no implica mayores actividades
sino un esfuerzo espordico, inesperado, pero conocido por las operaciones, para hacer
efectiva la verificacin de cualquier nivel de distorsin que perturbe la autorregulacin
de ellas.
Las auditoras, las inspecciones a la operacin y las verificaciones de calidad en
planta representan algunos ejemplos de monitoreo. En general, estos mecanismos no
gozan de las simpatas en el mbito divisional, sin embargo, son necesarios para una
cohesin organizacional. En la figura 2.9, tenemos una representacin del mecanismo
de observacin control.
CONTROL
MONITOREO
COORDINACION
MA.
1
OP.
1
ADM.
1
MA.
N
OP.
N
ADM.
N
Fuente: Beer (1985)

Figura 2.9: Mecanismo de monitoreo control
2.4.6. El Modelo del sistema viable
Al efectuar una sinapsis entre ambos mecanismos reguladores en un conjunto

nico, se da origen al MSV, el que se compone entonces de 5 funciones o subsistemas:
a) Subsistema 1.-
Funcin implementacin.

CAPTULO 2
41
b) Subsistema 2.-
Funcin de coordinacin.
c) Subsistema 3.-
Funcin de control.
d) Subsistema 4.-
Funcin inteligencia.
e) Subsistema 5.-
Funcin poltica.
Estos subsistemas o funciones descritos anteriormente e ilustrados en la figura

2.10, representan los cinco criterios esenciales planteados por Beer (1985) que
agregados a los mecanismos que permiten la regulacin, se deben tener en cuenta frente
a cualquier conversacin por el diseo del sistema autnomo que se quiera hacer viable.
POLITICAS
INTELIGENCIA
CONTROL
MONITOREO
COORDINACION
MA.
1
OP.
1
ADM.
1
MA.
N
OP.
N
ADM.
N
Fuente: Beer (1985)

Figura 2.10: Modelo del sistema viable
2.4.7. Recursividad estructural
Para terminar de describir el modelo estructural, slo resta decir que debido a la
cascada de niveles con autonoma descrita en el punto anterior, Beer (1985) reconoce lo
que enuncia como el teorema de los sistemas recursivos. Este teorema dice que "todo
sistema viable contiene y est contenido en otro sistema viable". De esta manera el
sistema enfocado y constituido por quienes cuidan la organizacin, poseer subsistemas

CAPTULO 2
42
viables, los que a su vez contendrn otros subsistemas viables y as sucesivamente hasta
la capacidad de distincin de los observadores. La figura 2.11, muestra una
representacin del modelo completo, y por tanto la forma en la cual operan los
mecanismos de adaptacin y de monitoreo control con relacin al despliegue de la
complejidad; es decir, ilustra el principio de recursividad estructural.
METASISTEMA
POLITICAS
MEDIO
INTELIGENCIA
EXTERNO
CONTROL
AMBIENTE
MEDIO
INTERNO
OP.
ADM
SISTEMA
VIABLE
Fuente: Beer (1985)

Figura 2.11: Organizacin recursiva
2.5. El modelo de intervencin organizacional: VIPLAN
El mtodo que describiremos a continuacin, sirve de apoyo a quienes estudian e

intervienen organizaciones de actividad humana, sealando los pasos que deben llevar a
cabo para producir el aprendizaje necesario para conducir el cambio. Aportando un
protocolo secuencial de actividades que facilitan la intervencin.
Para un mejor resultado en el uso del mtodo, se deben crear los espacios de
conversacin, que comprometan a los participantes en la bsqueda de nuevos modelos
de diagnstico y/o de diseo para las estructuras de gestin y de las comunicaciones al
interior de la organizacin, y de ella con su entorno.

CAPTULO 2
43
Una ayuda conceptual que debe estar presente durante toda la intervencin,
corresponde al MSV descrito en el punto 2.4. Su uso permitir que los participantes en
el proceso cuenten con un conjunto de cdigos, que den coherencia al discurso
organizacional, de modo tal de facilitar la comunicacin durante la aplicacin del
mtodo.
El mtodo propuesto corresponde al "mtodo para la intervencin de

organizaciones" (MIO) o mtodo VIPLAN, desarrollado por Espejo (1999) que consta
de los siguientes pasos:
a) Constitucin de la identidad organizacional.
b) Estudio y definicin de los lmites organizacionales.
c) Modelizacin de los niveles estructurales.
d) Compromisos acerca de la distribucin de discrecin y autonoma.
e) Modelizacin y estudio de los mecanismos de regulacin.
Cada uno de los puntos de este mtodo puede ser analizado de manera que
permitan dirigir el estudio hacia el aprendizaje organizacional. Es decir, que los cambios
propuestos no sean producto del capricho del investigador, sino un motivo de reflexin
de quienes son responsables de cuidar la organizacin. Esto se debe a que nada ocurrir
en el interior de la organizacin, si la estructura que sus integrantes constituyen inhibe
la accin para lograrlo.
Para orientar la intervencin en la direccin diagnstica o de diseo, cada punto
del mtodo puede ser llevado a cabo segn dos modos:
a) Modo I: Relativo a las teoras en uso. Esto se refiere a lo que los observadores
de la organizacin verifican en la praxis organizacional, bajo una mirada de logros y
resultados. La intervencin mediante este modo permite hacer diagnstico
organizacional.
b) Modo II: Relativo a las teoras expuestas a la organizacin. Esto se refiere a la
interpretacin, que sobre el operar de la organizacin, construyen los observadores de la
misma, a partir de lo que las personas dicen que quisieran hacer. Este modo, ayuda a
disear el futuro de la organizacin.
El uso comparado de ambos modos (expuesto y en uso), permitir a los

participantes definir y comprometer aquellos cambios necesarios para solucionar los
CAPTULO 2
44
problemas que aquejan a la organizacin y sostener as su viabilidad. En palabras de

Espejo, Bowling, Hoverstadt (1999): El mtodo es usado en dos modos. El modo I
estudia una organizacin existente y su propsito es el diagnstico; el modo II es un
instrumento de diseo para una empresa que est en proceso de ser establecida o a
travs de un cambio fundamental de identidad (es decir, hacia una nueva
organizacin).
Usualmente los modeladores comienzan con un modo de diagnstico y estudio,
descubren situaciones de preocupacin, y entonces comienzan el modo diseo en orden
a modelar potenciales mejoras estructurales.
2.5.1. Constitucin de la identidad organizacional
Este punto, busca definir, mediante el consenso ms amplio posible entre

quienes son los responsables del cuidado de la organizacin, una identidad de clase que
la constituya como nica
La bsqueda del sentido holstico, comentada en el punto 2.2.4, o si se quiere,
la bsqueda de un marco referencial o contexto trascendental en que un fenmeno
pueda desplegarse como totalidad (Lpez Garay, 1995). Es decir, que cuando se define
el sentido de coherencia organizacional, se est definiendo lo que el sistema "es"
(identidad) o "ser algn da" (visin), como una consecuencia de la accin cooperativa
y consensual de sus actores, dado que todos somos sistemas abiertos que poseemos una
serie de agentes cuyas interacciones dinmicas se auto-organizan para crear una gran
estructura (Beinhocker, 1997), en un ejercicio que involucra a estos actores en una
observacin de la organizacin desde el exterior (su medio), pero permitiendo que esta
(la organizacin) hable por s misma.
La definicin de la identidad y de la visin (como proyeccin futura de la
identidad) requiere tener presente la pregunta somos o podremos ser los mejores en el
medio?, como tambin caracterizar: la(s) principal(es) actividad(es) del sistema, quines
las llevan a cabo, a quines sirve, a quin pertenece, dnde est inmerso el sistema y
con qu restricciones se encuentra al operar.
Una buena visin, si es consecuente y poderosa, puede ser el punto de partida de
un gran desarrollo, creando un puente entre el presente y el futuro. Sus caractersticas se
pueden distinguir respondiendo preguntas tales como, en qu grado se adapta a las
nuevas condiciones?, en qu grado inspira entusiasmo y se compromete con ste?, en
CAPTULO 2
45
qu grado tiene claros sus propsitos y directrices?, en qu grado refleja la unicidad de

la organizacin, su identidad y su competitividad?
Implantar una buena visin requiere que se concreticen, a travs del desarrollo
de estrategias, vas para ponerla en prctica. Cada unidad de la organizacin debe
entregar su contribucin para realizarla.
La identidad y la visin deben estar debidamente difundidas a todos los niveles
de la organizacin, por lo tanto, ambas deben ocurrir recursivamente en todos los
niveles estructurales.
Para que todo lo anteriormente dicho ocurra, es necesario producir un debate en
el interior de la organizacin y a todos los niveles recursivos, buscando establecer
compromisos de acuerdo a dos conceptos estrechamente relacionados:
a) Nombrar organizaciones. Este concepto busca encontrar una frase que
permita identificar el sistema viable enfocado, y que en lo posible sea compartida por
sus componentes relevantes. La frase, debe componerse segn la siguiente
configuracin:
Un sistema (contexto), que hace (X), mediante (Y), para lograr (Z). El
contexto sita la organizacin en un marco de coherencia determinado. X representa
una accin que es representativa del quehacer del sistema, Y representa los medios por
los que es posible llevar a cabo esa accin y Z la finalidad que el sistema busca.
b) Caracterizar la organizacin: para lograr esto, el nfasis esta puesto en
precisar los factores que intervienen al constituir la identidad de la organizacin.
2.5.2. Estudio y definicin de los lmites organizacionales
Para realizar la identidad definida en el punto anterior, se requiere una estructura

organizacional que la soporte. Para ello, se deben definir aquellas tareas o actividades
necesarias para llevar a cabo la identidad, conocidas por los nombres de: actividades
tecnolgicas en el sentido que determinan el modo de hacer, o actividades productivas
ya que sern las responsables del resultado o producto final, o actividades estructurales
porque materializan la identidad organizacional. Ellas, independientemente del nombre
utilizado, establecern los lmites de actividad que estructuralmente caracterizan a la
organizacin. Por lo tanto, se entender como actividades tecnolgicas, estructurales o

CAPTULO 2
46
productivas a todas aquellas tareas que producen la transformacin nombrada en la

identidad organizacional.
Esta fase del mtodo, rene en un esquema a todas aquellas actividades
tecnolgicas, necesarias para efectuar la transformacin que lleva a cabo el sistema,
independiente de la organizacin a desarrollar. Excluye todas aquellas actividades de
apoyo o reguladoras. La suma de actividades y su capacidad tcnica, definirn los
lmites de actividad propios del sistema viable. ste estudio, debe ser apoyado por
expertos en la materia, en relacin con la transformacin; y en apoyo se utiliza como
herramienta la modelizacin de cajas negras dentro de cajas negras.
2.5.3. Modelamiento de los niveles estructurales
Para efectuar este modelamiento, se debe reconocer entre las actividades

tecnolgicas aquellas que los responsables de la organizacin se comprometen a llevar a
cabo. Estas actividades correspondern a las denominadas "actividades primarias" o
tareas primarias de la organizacin.
Lo que se pretende en este punto es equilibrar la complejidad organizacional,
generando un mapa recursivo de sistemas autnomos inmersos en sistemas autnomos,
representado un despliegue de la complejidad de las actividades primarias.
Las tareas externalizadas, o dicho tcnicamente, aquellas actividades
tecnolgicas para las cuales no se tiene capacidad de regulacin, no son actividades
primarias, por lo tanto, no deben formar parte de esta etapa. Lo que quiere decir, es que
sern actividades primarias, y por tanto participan en los modelos recursivos, todas
aquellas actividades tecnolgicas, sobre las cuales la organizacin tenga capacidad de
regulacin.
Por otro lado, si la complejidad de las actividades primarias fuera muy dispar a
un nivel recursivo determinado, sera necesario reordenar estas actividades para
balancear esa complejidad. Grficamente, se puede utilizar algn(os) indicador(es) para
apoyar la construccin de la explicacin, dibujando las
reas de los crculo que
representan las actividades primarias, en proporcin al valor de los indicadores

considerados.

CAPTULO 2
47
2.5.4. Compromisos acerca de la distribucin de discrecin y autonoma
Lo que aqu se persigue, es relacionar las actividades definidas como primarias

en la organizacin, con sus correspondientes actividades de regulacin. Para ello, se
busca lograr una distribucin recursiva coherente de la responsabilidad en el control y la
adaptacin. De este modo, se define el compromiso de autonoma y de discrecin para
los responsables de regular las actividades primarias. Esto se logra creando una tabla de
discrecin y autonoma que relacione en forma cruzada la recursividad estructural
(despliegue de complejidad) con las funciones reguladoras, asignando las discreciones
de inteligencia y control de las actividades reguladoras necesarias para la estabilidad de
cada nivel recursivo.
La autonoma est relaciona con la capacidad para autogobernarse, lo que
organizacionalmente significa generar y administrar sus propias polticas, o como dice
Espejo, Bowling y Hoverstadt (1999) la autonoma puede ser definida como la libertad
y responsabilidad para determinar sus propias acciones. Sin embargo, cuando uno
habla de organizaciones humanas, sta capacidad no puede separarse del sentido de
cohesin que debe haber dentro de un sistema ordenado. Por lo tanto, cmo equilibrar
esta necesidad de autogobierno con la de preservar el conjunto nico, a modo de cuidar
la identidad se transforma en el desafo central de una organizacin recursiva.
2.5.5. Modelamiento y estudio de los mecanismos de regulacin
Como introduccin a esta fase del mtodo, y para relacionar los conceptos de
recursividad estructural, viabilidad de las actividades primarias y mecanismos
reguladores, se propone
que todas las actividades primarias, a todos los niveles
estructurales, enfrenten el mismo problema: sobrevivir en un ambiente complejo. En

otras palabras, todas ellas necesitan desarrollar mecanismos bsicos para hacer frente
efectivamente tanto a su complejidad interna como a la ambiental. Estos mecanismos
son referenciados como los mecanismos de cohesin (o monitoreo control) y
adaptacin. Estos mecanismos son constitutivos de toda organizacin, a pesar de
cualquier consideracin histrica o cultural. Ellos definen la estructura organizacional
de las actividades primarias. Ya que todas las actividades primarias comparten las
mismas necesidades de manejar la complejidad, haciendo referencia a diferentes
preocupaciones y procesos de negocios, todas ellas requieren que sean efectivos los
CAPTULO 2
48
mismos procesos organizacionales. Esto es conocido como el principio de recursividad

estructural. Lo que puede variar de actividad primaria en actividad primaria, dentro de
una organizacin, son sus significados, preocupaciones y capacidad funcional.
2.6. MODELO DE DISEO ORGANIZACIONAL: HIPERTRBOL
2.6.1. Introduccin
Partiendo del hecho de que la estructura organizativa es la base de la estrategia

(Rodrguez Antn, 2001), en el presente punto se va a profundizar en el anlisis de
cmo las estructuras organizativas aprenden y cmo, posteriormente, utilizan lo
aprendido.
En este sentido, a continuacin vamos a hacer una breve revisin de los trabajos
ms significativos de la literatura, que han abordado la generacin y transferencia del
conocimiento.
a) Generacin del conocimiento: estudios conceptuales
En sus inicios, el trabajo conceptual sobre la gestin del conocimiento se centraba
en la creacin de diferentes tipos de conocimiento Nonaka y Takeuchi (1995) en
concreto en conocimiento tcito o explcito. Basndose en este modelo e incorporando
la teora evolucionista, Kogut y Zander (1992) desarrollaron una teora basada en el
conocimiento de la empresa. Esta teora se centra en la naturaleza del contexto de la
empresa, como la creadora y la que transfiere el conocimiento en la misma. Argumentan
que el conocimiento de la empresa reside en los recursos humanos coordinados y que
las empresas son comunidades sociales, en las cuales las acciones individuales estn
ligadas a un conjunto de principios organizativos. Estos principios protegen las
capacidades organizativas, as como la estructura protege las relaciones entre los
individuos y los grupos. Para Stacey (1996) una de las caractersticas ms importantes
de las organizaciones es la capacidad de aprender, y ms an, para Kogut y Zander
(1992) las empresas no son solamente almacenes de conocimiento, sino que tienen la
capacidad de aprender y adquirir nuevo conocimiento. La habilidad para adquirir y
aprender nuevo conocimiento ha sido denominada capacidad combinatoria (combinative
capability) de la empresa.
En este sentido, las empresas cuentan con un stock de conocimientos que van a ser
CAPTULO 2
49
producidos y reproducidos en un marco social. Por tanto, las empresas son entidades
sociales e histricas distintivas, portadoras de conocimientos tcitos y de carcter social
que se forman y desarrollan teniendo en cuenta los pasos o caminos que anteriormente
han seguido en su desarrollo. En decir, las empresas son organizaciones sociales
especializadas en la creacin y transformacin de conocimientos. En este sentido es
trascendente Para poder construir tecnologas efectivas que permitan la gestin del
conocimiento, es necesario comprender como los individuos, grupos y organizaciones lo
utilizan El reconocimiento del conocimiento y el capital intelectual como creadores
de valor han establecido una nueva gama de conceptos que apuntan a las teoras y
prcticas de la Direccin (Ross y Von Krogh., 1996)
A lo largo de la ltima dcada han sido muchos los trabajos que han pretendido
analizar los procesos de creacin de conocimiento Nonaka (1991); Kogut y Zander
(1992); Hedlund (1994); Nonaka y Takeuchi (1995); Crossan, Lane y White (1999);
Sanchez (2001); Bueno (2002); Zollo y Winter (2002).
Un punto de partida puede ser considerado los estudios realizados por W. Brian
Arthur, Yu Ermolie y Y Kanioski (1985), quienes desarrollaron un modelo, en el cual se
seala que gran parte del aprendizaje puede ser visto como una competencia dinmica
entre diferentes hiptesis, o creencias o acciones (...) esta competencia con
reforzamiento ocurre a un alto nivel en problemas de decisin cuando los agentes
escogen repetidamente entre alternativas de accin, cuyas consecuencias son de alguna
manera aleatorias, explicando la adquisicin de conocimiento solo desde una
perspectiva epistemolgica.
En el trabajo de Kogut y Zander (1992), aunque no se menciona de forma expresa,
ya puede apreciarse la relacin existente entre las dos perspectivas que se pueden
asumir para el anlisis del conocimiento. Por una parte, puede observarse una
perspectiva esttica, de fondos de conocimiento o de capital intelectual, cuando se
determinan los conocimientos (informacin y saber hacer, segn estos autores) que
son responsables de las ventas de la empresa en los mercados actuales, y cuando se
analiza
qu
conocimientos
pueden
constituir
oportunidades
tecnolgicas
organizativas, que deriven en oportunidades de mercado futuras. Por otra parte, puede
apreciarse una perspectiva dinmica de anlisis, relacionada con la creacin de
conocimiento o el organizativo, cuando se estudian las capacidades de combinacin,
que tiene la empresa para sintetizar procesos de aprendizaje, desde su interior o exterior.
CAPTULO 2
50
Kogut y Zander (1992) respetan tambin la llamada dimensin epistemolgica

del conocimiento Polanyi (1966) cuando hablan de informacin y saber hacer, ya
que definen estos trminos de manera muy cercana a lo que se conoce por conocimiento
explcito y conocimiento tcito, respectivamente. As mismo, tambin Hedlund (1994)
se adhiere a esta corriente cuando habla de conocimiento tcito y conocimiento
articulado.
El tratamiento que realizan Nonaka y Takeuchi (1995) en el modelo SECI supone
la consideracin de todas las posibles combinaciones de creacin de conocimiento, que
pueden tener lugar de acuerdo a la distincin entre tcito y explcito. Este modelo
realiza un anlisis completo de la creacin de conocimiento, de acuerdo a la dimensin
epistemolgica del mismo. Sin embargo, no resuelve el aspecto ontolgico del proceso
de aprendizaje. Aunque los japoneses mencionan los distintos niveles ontolgicos,
distinguiendo entre conocimiento individual, grupal, organizativo e interorganizativo, se
limitan a indicar que el flujo de conocimiento que se produce de unos niveles a otros se
conduce mediante un proceso de "amplificacin organizativa", que junto a los cuatro
procesos epistemolgicos bsicos del SECI forman la "espiral del conocimiento", que
debe desarrollar toda empresa creadora de conocimiento. No se especifica cmo se
produce esta espiral de amplificacin organizativa basada en el modelo SECI que, por
su propia definicin, parecera ms acertado calificar de ciclo
de creacin de
conocimiento, ya que se realimenta a s mismo, pero que no puede crecer de manera

espiroidal a no ser que tomemos en consideracin la dimensin ontolgica del
conocimiento, como Pierre Levy (1994) dice: Slo somos inteligentes colectivamente
gracias a los diferentes saberes transmitidos de generacin en generacin.
Zollo y Winter (2002) realizan una aproximacin muy similar, basada tambin en
cuatro procesos de transformacin del conocimiento (variacin, seleccin, rplica y
retencin), fcilmente identificables con los procesos bsicos del SECI. Sin embargo, la
interaccin que tiene lugar entre estos procesos se denomina directamente ciclo
evolutivo, en el cual se introduce como factor desencadenante del mismo la
realimentacin y los estmulos externos al organismo que desarrolla el nuevo
conocimiento. Se abre, por tanto, la posibilidad de que otros agentes o niveles de
conocimiento lleven a la creacin de conocimiento, por parte de una entidad concreta.
El primer trabajo que intenta abordar de manera simultnea la dimensin
epistemolgica y la ontolgica es el de Hedlund (1994). Sus procesos de reflexin y
CAPTULO 2
51
dilogo constituyen un intento riguroso de explicar la interaccin entre el carcter tcito

del conocimiento y las distintas entidades creadoras de conocimiento. La reflexin se
compone de articulacin e internalizacin, procesos similares a la externalizacin e
internalizacin del SECI, y representa los cambios de naturaleza epistemolgica que
puede sufrir el conocimiento. El dilogo, compuesto por la extensin y apropiacin,
plasma los procesos de amplificacin y realimentacin organizativa, permitiendo el
anlisis de los cambios en el carcter ontolgico del conocimiento. Adems, este trabajo
tambin permite la consideracin de aspectos tanto estticos como dinmicos, pues
mediante la consideracin de la asimilacin y la diseminacin puede contemplarse el
papel de los fondos de conocimientos tcitos y explcitos como insumo y resultado del
proceso de creacin de conocimiento. El modelo de Hedlund (1994) representa avances
radicales en el estudio del proceso que Nonaka y Takeuchi (1995) denominaban
"amplificacin organizativa". No obstante, este trabajo deja pendiente una cuestin de
gran relevancia: existe algn proceso que permita que el conocimiento sufra cambios
ontolgicos y epistemolgicos al mismo tiempo? Crossan, Lane y White (1999)
mencionan en sus premisas bsicas que el aprendizaje se realiza en mltiples niveles,
los cuales se relacionan mediante una serie de procesos sociales y psicolgicos, tratados
en el modelo de las 4 Is. Gracias al modelo SECI, al modelo de las 4 Is y, muy
especialmente, gracias al modelo de categoras y procesos de transformacin del
conocimiento de Hedlund (1994), tenemos la posibilidad de comprender que los
procesos mediante los que se produce la creacin de conocimiento, deben tomar en
consideracin las dos dimensiones principales de este concepto, la epistemolgica y la
ontolgica.
El hecho de que el modelo de las 4 Is tenga en consideracin el aprendizaje,
mediante distintos niveles unidos a travs de procesos particulares es muy importante.
No obstante, los procesos que describen estos autores para realizar el tratamiento del
paso entre niveles, dejan de lado, al menos de manera expresa, la epistemologa, lo que
supone un retroceso respecto a aportaciones anteriores como las de Kogut y Zander
(1992); Hedlund (1994) o Nonaka y Takeuchi (1995). La contribucin esencial de
Crossan, Lane y White (1999) reside, por tanto, en conceder a la lgica de niveles o
entidades creadoras de conocimiento la importancia que merece, y en establecer la gua
o tipologa bsica para los procesos que tienen lugar entre distintos niveles ontolgicos.
Se trata, en definitiva, de un intento de profundizar en las ideas de Hedlund (1994),
CAPTULO 2
52
buscando un mayor detalle sobre los procesos ontolgicos bsicos de creacin de

conocimiento.
La distincin entre procesos que apoyan la exploracin de nuevos territorios para
el conocimiento y de procesos encaminados a la explotacin de los dominios de
conocimiento actuales, que se realiza a travs de los procesos de alimentacin o "hacia
delante" (feed-forward) y de realimentacin o "hacia atrs" (feedback), avanza en el
camino hacia la comprensin de ese fenmeno que Nonaka y Takeuchi (1995)
denominaban "amplificacin organizativa", dndole un doble sentido, no slo mediante
la lgica incremental o amplificadora, sino tambin mediante la reductora o de
realimentacin. Tanto las aportaciones de Hedlund (1994) como las de Crossan, Lane y
White (1999) y Snchez (2001) se mueven en un mismo sentido.
En el modelo de los cinco ciclos de aprendizaje, Snchez (2001) ahonda en el
tratamiento dinmico del proceso de creacin de conocimiento, interesndose de manera
especial en las relaciones que constituyen el trnsito desde un nivel ontolgico a otro.
Aunque Snchez (2001) tambin omite el estudio deliberado de la dimensin
epistemolgica, en el tratamiento de la creacin de conocimiento desde una ptica
ontolgica, incorpora una novedad que avanza en la brecha abierta por estudios previos:
distingue un ciclo de aprendizaje propio para cada una de las entidades o niveles
ontolgicos, as como ciclos entre las distintas entidades. Esto nos permite progresar en
la comprensin, de qu tipos de procesos creadores de conocimiento podemos tener en
la organizacin. Gracias a la aportacin de Snchez (2001), alcanzamos a ver que
existen procesos internos en cada nivel de la empresa, y tambin procesos entre niveles,
que relacionan las distintas entidades ontolgicas, aadiendo un mayor detalle en el
anlisis respecto al que se haba alcanzado en los estudios de Hedlund (1994).
Tanto el trabajo de Crossan, Lane y White (1999) como el de Snchez (2001),
suponen importantes avances en el estudio de las relaciones o procesos de creacin de
conocimiento intra y entre niveles ontolgicos. Sin embargo, ambas propuestas
terminan su estudio con el nivel organizativo, olvidando la importancia que pueden
tener para la creacin de conocimiento las relaciones de la empresa con agentes de su
entorno. El nivel interorganizativo recibe, mediante amplificacin (en este caso extraorganizativa) conocimiento del interior de la empresa, pero an ms importante es el
hecho de que la organizacin y los distintos niveles que la componen reciben, mediante
captacin o lo que hemos denominado realimentacin, conocimientos valiosos de su

CAPTULO 2
53
entorno. Zollo y Winter (2002) destacan la importancia del medio externo, al que
atribuyen dos papeles primordiales:
1) El suministro de estmulos e insumos para las reflexiones internas, sobre la
aplicacin de mejoras sobre las rutinas existentes.
2) La actuacin, como mecanismo de seleccin en el sentido evolutivo clsico,
pues el entorno es el que ofrece realimentacin sobre el valor y viabilidad de los
comportamientos actuales de la organizacin.
La relevancia del nivel interorganizativo no ha sido ignorada por la literatura, pues
son varios los autores que han destacado la importancia que tiene la captacin de
conocimiento de otros agentes. Por ejemplo, Nonaka, Reinmoeller y Senoo (1998) han
subrayado el papel del conocimiento que poseen los clientes; Hall y Andriani (1998) el
de los proveedores en el contexto de la cadena de suministros y Grant (1995), Olk
(1998) o Lipparini y Fratocchi (1999) el de los socios o aliados en el caso de acuerdos
de cooperacin empresarial.
b) Transferencia del conocimiento: estudios empricos y conceptuales

En un sistema de gestin del conocimiento, parte de este conocimiento puede
convertirse en un activo de comunicacin e incorporarse en los mensajes que la
organizacin emite a sus diferentes pblicos para llamar su atencin, despertar su
inters y conducir a la accin. De esta forma, la transmisin de conocimiento hacia
fuera de las organizaciones tambin puede mejorar la imagen y la reputacin
corporativa de las organizaciones. Para que esto se produzca, se tiene que haber
implantado una fuerte cultura corporativa porque son todos los trabajadores, no slo los
responsables del departamento de comunicacin, los que se pueden convertir en
emisores de los mensajes. Esto tambin afecta al planteamiento del trabajo de los
departamentos de comunicacin y relaciones pblicas, los cuales ya no slo actan en el
mundo offline, sino que tambin tiene que empezar a actuar en el ciberespacio y en las
redes de relaciones.
Lo relevante a sealar en los estudios que se han centrado en la transferencia del
conocimiento, es que el conocimiento analizado es aqul que ha sido transferido fuera
de los lmites de la empresa. Mientras el trabajo conceptual en el campo de la gestin
del conocimiento est orientado hacia la generacin del conocimiento, la literatura
emprica de la transferencia de este recurso examina, principalmente, los flujos de
conocimiento entre empresas. As, Darr, Argote y Epple (1995) observan el flujo de
CAPTULO 2
54
conocimiento en las franquicias; Appleyard (1996) estudia cmo fluye el conocimiento

entre las empresas en industrias especficas; Mowery, Oxley y Silverman (1996)
analizan el rol de las alianzas estratgicas en la transferencia de conocimiento, y Cowan
y Foray (1997) estudian cmo la codificacin del conocimiento tcito afecta los flujos
del conocimiento.
Sin embargo, existen pocos estudios empricos orientados a la transferencia
intraorganizativa del conocimiento. En particular, podemos destacar cuatro estudios: en
primer lugar, Zander y Kogut (1995) han observado la reproduccin interna y la
imitacin externa al analizar las transferencias de innovacin en 35 empresas
manufactureras suecas. Con respecto a la transferencia interna, los resultados de su
estudio muestran que el grado de codificabilidad y enseabilidad (teachability) del
conocimiento tiene un mayor impacto sobre la rapidez en que se realiza la transferencia
interna. En segundo lugar, Szulanski (1996) ha estudiado las barreras en las
transferencias de 38 prcticas en ocho empresas multinacionales, encontrando que,
contrario a la idea convencional que sugiere que los factores motivacionales son las
principales barreras para a la transferencia de las mejores prcticas, los factores
relacionados al conocimiento son significativamente ms fuertes. En tercer lugar,
Fiddler (2000) ha investigado la transferencia interna del conocimiento en equipos de
trabajo de seis empresas londinenses del sector de la informtica y ha identificado que la
principal barrera de la transferencia interna es el conocimiento tcito y que los factores
contextuales, en particular los mtodos mediante los cuales las empresas transfieren sus
competencias, con alto porcentaje de conocimiento tcito, son particularmente
significativos para el xito de las transferencias internas. Por ltimo, Gupta y
Govindarajan (2000) estudiaron la transferencia del conocimiento dentro y entre 374
subsidiarias de 75 multinacionales estadounidenses, europeas y japoneses, encontrando
que los factores motivacionales no son importantes al momento de compartir el
conocimiento dentro de las subsidiarias, ni al hacerlo entre ellas. Lo que s es crtico
para la transferencia interna del conocimiento, es la existencia de riqueza de canales de
transmisin y la capacidad de asimilacin por parte de la subsidiaria receptora.
Aparte de los mencionados, se han publicado resultados de otros proyectos de
investigacin, entre los que destacan los trabajos de Davenport, Jarvenpaa y Brees
(1996); Grayson y ODell (1998) y Ruggles (1998). Davenport et al (1996) examinaron
proyectos de mejoramiento del conocimiento en 30 organizaciones y, encontraron que
existen diferencias en la forma en que se debe aplicar la gestin del conocimiento en
CAPTULO 2
55
una misma empresa. Esto depende de la relevancia del conocimiento tcito para la
ejecucin de determinada actividad. ODell y Grayson (1998) realizaron entrevistas en
20 organizaciones miembros de la American Productivity and Quality Center.
Investigaron la manera en que las empresas mejoran sus beneficios por la transferencia
interna de sus mejores prcticas. Su estudio ofrece numerosos ejemplos de empresas
que han tenido xito en la realizacin de la transferencia, pero no han diseado
propiamente una metodologa. Finalmente, Ruggles (1998) analiz los resultados de una
investigacin realizada por el Ernst and Young Center for Business Innovation a 431
empresas estadounidenses y europeas. El objetivo era determinar lo que estn haciendo
las empresas para gestionar su conocimiento, utilizando conceptos como cultura
organizacional y apoyo de la alta gerencia.
Sus conclusiones se acercan a una
clasificacin de facilitadores y barreras de la gestin del conocimiento.

La transferencia del conocimiento es otra de las actividades que forman parte de la
gestin del conocimiento (Grant, 2000). Cuando se habla de transferencia del
conocimiento, se hace referencia al conocimiento que es comunicado desde un agente a
otro. Este proceso tiene lugar a su vez entre individuos o entre grupos y la organizacin
en general (Camelo, 2000).
Como se ha explicado, el conocimiento puede ser explcito o tcito, el transferir el
conocimiento tcito es para Winter (1987) susceptible de enseanza, debido a que no
puede articularse fcilmente. Para que este conocimiento pueda ser transmitido, es
necesario que, los individuos aprendan mediante la imitacin o la emulacin del
comportamiento, lo cual significa que su transferencia se realiza no mediante la
comunicacin por cdigos o smbolos, sino a travs de la prctica en el centro de
trabajo. Durante mucho tiempo, la transferencia del conocimiento se ha realizado de
forma informal. Perteneca al que lo posea, quien a fuerza de costumbre, dispona de l
de manera inconsciente, sin poner por escrito sus principales fundamentos. La tradicin
oral bastaba y se transmitan con ms o menos xito las bases de un oficio, de un
servicio o las claves de un conocimiento poco frecuente. En el caso de los antiguos
obreros cualificados, el conocimiento se transmita mediante la experimentacin y los
consejos, pero eran pocos los que formalizaban sus tcnicas. Los secretos del oficio se
aprendan, se descubran, se explotaban, sin ayuda de un soporte escrito, mediante la
nica transferencia del conocimiento del maestro Bck (1999). En la actualidad, la
transferencia del conocimiento tcito se puede lograr mediante la creacin de relaciones

CAPTULO 2
56
basadas en las interacciones personales y/o sociales y el diseo de las organizaciones de

manera tal que el conocimiento pueda ser compartido.
Descrito el proceso de transferir el conocimiento desde una perspectiva de
comunicacin, hay que considerar a los elementos que participan en la transferencia: la
fuente y el receptor, los atributos de stos y los componentes del contexto que rodean
esta relacin como elementos importantes del proceso (Szulanski, 1996). El receptor del
conocimiento ha sido analizado en trminos de la capacidad de absorcin (absorptive
capacity) por Cohen y Levinthal (1990), segn los cuales, tanto a un nivel individual
como a un nivel organizativo, la capacidad de absorcin depende de la habilidad del
receptor para aadir un nuevo conocimiento al conocimiento existente. Al mismo
tiempo, es importante localizar mecanismos por los cuales se pueda codificar el
conocimiento tcito en un lenguaje accesible para el receptor Leonard-Barton (1988).
Respecto a los componentes del contexto de la transferencia, los estudios de
Szulanski (1996), Fiddler (2000) y Gupta y Govindarajan (2000) sugieren que los
medios de comunicacin utilizados para transferir el conocimiento y los atributos del
conocimiento en s, son ms relevantes que los aspectos relacionados con la motivacin
de los participantes en el proceso.
En este contexto, y para poder cumplir con los objetivos propuestos se escogi
como modelo organizacional al modelo hipertrbol, que est basado en los modelos
hipertexto y trbol.
Sin embargo, antes de comenzar a sumergirnos en cada uno de los modelos, es
necesario explicar brevemente una forma organizativa muy ligada con el modelo
Hipertrbol que se pretende abordar: la organizacin adhocrtica.
c) La organizacin adhocrtica
A diferencia de las estructuras burocrticas o divisionales, las organizaciones
adhocrticas no tienen una jerarqua establecida, un departamento formal, reglas
formales ni procedimientos estndar para enfrentarse a problemas rutinarios. La
adhocracia se caracteriza por una gran diferenciacin horizontal, poca diferenciacin
vertical, poco formalismo, descentralizacin y gran flexibilidad y sensibilidad. Se trata
de una estructura enormemente flexible, que exige a sus miembros una completa
adaptacin a las condiciones del entorno en el que actan. Estas personas van a tener
que ajustarse a las necesidades de sus clientes adhocracia operativa o las suyas propias
adhocracia administrativa, sin conceder el ms mnimo espacio a las rigideces. Su
CAPTULO 2
57
carcter eminentemente orgnico, la escasa formalizacin del comportamiento de sus

miembros, la elevada especializacin horizontal de los puestos de trabajo y la
constitucin de pequeos equipos de proyecto, creados sobre la base del mercado, que
poseen una descentralizacin selectiva, la convierten en una estructura especialmente
orientada a la innovacin.
En concreto, la adhocracia operativa innova y soluciona problemas directamente
para sus clientes, a travs del pensamiento divergente de los especialistas de los equipos
multidisciplinarios de los proyectos de innovacin. La adhocracia administrativa suele
diferenciar la parte administrativa del ncleo profesional, para permitir que ste pueda
actuar segn sus reglas, pero dejando fuera a la parte administrativa, para que acte de
manera orgnica y tenga capacidad de ser creativa e innovadora.
Las fortalezas de esta estructura emergen de la capacidad para responder con
velocidad al cambio y la innovacin, y para facilitar la coordinacin de diversos
especialistas. Cuando es importante que la organizacin sea adaptable y creativa,
cuando los especialistas individuales de diversas disciplinas tienen que colaborar para
alcanzar una meta comn y cuando las actividades son tcnicas, no programadas y
demasiado complejas para que las realice una persona sola cualquiera, la adhocracia
representa una alternativa viable.
Un aspecto negativo es que los conflictos forman parte natural de la adhocracia.
No hay relaciones claras entre jefes y subordinados. Hay ambigedad en cuanto a
la autoridad y las responsabilidades. Las actividades no se pueden departamentalizar. La
generacin de ideas innovadoras, al no querer formalizar su comportamiento, no va a
potenciar la sistematizacin de las mismas y la posible utilizacin por parte de otros
miembros de la empresa. En pocas palabras, la adhocracia carece de las fortalezas del
trabajo estandarizado.
2.6.2. La organizacin hipertexto
Es una organizacin basada en el conocimiento y aprendizaje organizacional,

que puede crear formas de relaciones e interactuaciones, a travs de las redes
telemticas, tanto internas como externas con el entorno. Potencian los elementos
positivos de las organizaciones adhocrticas y superan las debilidades de aquellas, al
trabajar todos en funcin de un cliente. Se aprovecha al mximo una base de
conocimiento con una visin corporativa. Combina la eficacia y la estabilidad de la
CAPTULO 2
58
organizacin burocrtica con la capacidad creativa y la creacin de conocimientos de las

organizaciones en red. Siendo lo anterior de vital importancia segn Brown y Eisenhardt
(1997), ya que las compaas tendern a poseer una estructura con pocas reglas estrictas
y una burocracia mnima; ampliarn sus horizontes temporales; lanzarn ms productos
y servicios experimentales; generarn alianzas estratgicas orientadas a los nuevos
mercados emergentes y a las nuevas tecnologas, y pensarn siempre en el futuro. Los
diseos en red o virtuales que apunten a compartir autoridad, responsabilidad y
recursos, y a promover la cooperacin para alcanzar metas comunes, reemplazarn a las
estructuras jerrquicas tradicionales.
La organizacin hipertexto es el tipo de organizacin que se propone como
especialmente dotada para la creacin de conocimiento. Esta forma organizativa, se
caracteriza por la coexistencia y superposicin de distintos estratos, estructuras, capas
y/o planos organizativos.
Para Nonaka y Takeuchi (1995) se desarrolla en dos dimensiones (Ver Figura
2.12):
a) En la dimensin epistemolgica, se pueden distinguir los tipos de
conocimiento, el conocimiento tcito y el conocimiento explcito, los cuales se generan
por la interaccin dinmica entre los individuos de la compaa, permitiendo la
transformacin de conocimiento tcito, lo aprendido gracias a la experiencia, en
conocimiento explcito, expresado a travs del leguaje formal, y viceversa, emergiendo
de este ciclo continuo una espiral de conocimiento. Plantean cuatro posibles
modalidades de conversin del conocimiento. Socializacin, de conocimiento tcito a
conocimiento tcito, externalizacin, cuando el conocimiento tcito se convierte en
conocimiento explcito, Combinacin, de explcito a explcito, Internalizacin, cuando
el conocimiento explcito es convertido en conocimiento tcito. (Ver tabla 2.1)
b) En la dimensin Ontolgica se pueden distinguir cuatro niveles creadores de
conocimiento: el individuo, el grupo, la organizacin y el nivel interorganizativo.
Estas dimensiones conforman un modelo en espiral de conocimiento, en el cual el
conocimiento es creado, a travs de la interaccin dinmica entre los diferentes modos
de conversin del mismo.

CAPTULO 2
59
Fuente: Nonaka y Takeuchi (1999)

Figura 2.12: Espiral de conversin de conocimiento organizacional
Conocimiento
Tcito
Tcito
El
ser
Explcito
humano
puede
adquirir
La forma ms fcil de articular ideas y
conocimiento tcito directamente de
conocimientos, que son difciles de
otras personas, sin usar el lenguaje.
expresar es a travs de metforas,
Nonaka y Takeuchi (1999), citan la
conceptos,
experiencia como un secreto para la
modelos.
hiptesis,
analogas
adquisicin de conocimiento tcito.
Explcito
Se produce cuando los individuos
Creacin
asimilan
sus
explicito a partir del existente. El anlisis
las
y la reconfiguracin de la informacin
experiencias y conocimientos que
existente pueden dar lugar a la aparicin
otros miembros de la organizacin
de nuevo conocimiento explcito.
conocimientos
incorporan,
en
tcitos,
de
nuevo
conocimiento
han formalizado anteriormente.

Tabla 2.1: Modalidades de conversin del conocimiento
Para crear conocimiento organizacional, Nonaka y Takeuchi (1995) proponen

una estructura organizacional que permita a una compaa crear conocimiento en forma
eficaz y continua, diseminndose en la organizacin mediante la interaccin dinmica
entre los individuos, lo que posibilite la transformacin de conocimiento tcito en
conocimiento explcito ya mencionada.
CAPTULO 2
60
Segn Nonaka y Takeuchi (1995) las estructuras organizacionales existentes

oscilan entre dos estructuras bsicas, las cuales no son capaces de generar una base de
conocimiento en la organizacin. Por un lado se tiene a la estructura burocrtica, que
funciona bien cuando las condiciones en la empresa son estables, ya que enfatiza el
control y desarrollo de las funciones bsicas, pero puede traer limitaciones a las
iniciativas individuales amenazando la motivacin de los integrantes y presentando
dificultades en perodos de incertidumbre por su debilidad de responder en forma
eficiente frente al cambio. Por otra parte, una estructura organizacional que seala las
debilidades de la burocracia debido a su flexibilidad, adaptabilidad y dinamismo
reuniendo a representantes de varias unidades para abordar tpicos en forma temporal.
Por causa de la naturaleza temporal de los grupos de trabajo, la experiencia y
conocimientos generados en reuniones, en la capa burocrtica, son difciles de transmitir
a otros miembros dentro de la organizacin.
Para Nonaka y Takeuchi (1995) ambas estructuras son complementarias,
generando una combinacin de la eficiencia que entrega la burocracia y la flexibilidad
de la fuerza estratgica para crear una organizacin, con una slida base de creacin de
conocimiento.
El requerimiento fundamental para este diseo, es que le proporcione a la
empresa creadora de conocimiento capacidad para adquirir, crear, explotar y acumular
nuevo conocimiento continuo y repetidamente en un proceso en espiral y dinmico. La
forma estructural creadora de conocimiento consiste en tres capas de texto
interconectadas: el sistema de negocios, en el cual la organizacin administra sus
compromisos de mercado, de carcter operativo y econmico, en el corto y mediano
plazo; el equipo de proyectos, en donde mltiples equipos de trabajo llevan a cabo la
creacin de conocimiento, como el desarrollo de nuevos productos; y la tercera capa es
la base de conocimiento, en la que el conocimiento es recepcionado, almacenado y
transformado. Este estrato que en la organizacin creadora de conocimiento debe
envolver a los otros dos. Este ltimo estrato no es una entidad organizacional
determinada, sino que se basa en la visin corporativa, la cultura organizacional o la
tecnologa. Resultando de la combinacin de estas tres capas o contextos una nueva
forma organizativa, que abarca a las otras dos, presentndose como una estructura
autoorganizada y no jerrquica, complementaria a la estructura formal. Para entender la
forma cmo se va a estructurar, la metfora ms apropiada proviene del hipertexto,

CAPTULO 2
61
inicialmente aparecido en la ciencia informtica. Las tres capas sern descritas a

continuacin:
a) La capa sistema de negocios, es la capa central de la estructura hipertexto
(Ver figura 2.13), en la que se desarrollan las operaciones normales y rutinarias de la
organizacin. Esta estructura permite realizar actividades cotidianas, de una forma
determinada y siguiendo procedimientos bastante concretos. Esta capa implanta, explota
y acumula nuevo conocimiento, a travs de la interiorizacin y la combinacin.
Este sistema de negocios configura la estructura organizativa tradicional de una
empresa. De l salen una serie de equipos de proyecto, que van a realizar su actividad en
la forma ms adhocrtica posible, ajustndose a las necesidades y especificidades de sus
clientes. Para ello, lo importante va a ser las actitudes, los conocimientos, las
habilidades, la experiencia y las destrezas de los miembros que configuran dicho
equipo. Mientras que la jerarqua poda constituir un elemento determinante del sistema
de negocios, ahora va a ser la autoridad informal y el liderazgo, basados en las
caractersticas personales anteriormente citadas, las que determinen las relaciones entre
los integrantes del grupo.

Figura 2.13: Capa sistema de negocios
b) En la capa equipo de proyecto, dicho equipo permite que los miembros de la

organizacin consideren el contexto organizacional tradicional de una manera
totalmente distinta. Para Nonaka y Takeuch (1995) en este contexto es donde mltiples
equipos se ocupan de actividades creadoras de conocimiento, guiados por la visin
corporativa diseada por la direccin de organizacin. Los miembros del equipo
provienen de diferentes unidades de la empresa y se asignan exclusivamente a un
CAPTULO 2
62
equipo hasta que el proyecto culmina. Los equipos de proyectos proporcionan otro
contexto que permite a los miembros de la organizacin observar el contexto
organizativo tradicional (existente en el estrato burocrtico) desde otra perspectiva. Una
vez que el equipo finaliza la tarea, sus miembros vuelven a la organizacin y hacen un
inventario del conocimiento creado o adquirido durante su tiempo de permanencia en el
equipo de proyecto. El inventario incluye tanto los xitos como los fracasos, los cuales
son documentados y analizados. Despus de recategorizar y recontextualizar el nuevo
conocimiento adquirido, los miembros del equipo vuelven al nivel o estrato del sistema
de negocios y se dedican a las operaciones rutinarias hasta que sean llamados de nuevo
para otro proyecto.
La facilidad que entrega este modelo organizacional para que los miembros de la
organizacin puedan pasar de un contexto a otro, permite a la organizacin, en una
instancia u otra, la generacin de nuevo conocimiento por medio de la socializacin y
exteriorizacin. (Ver figura 2.14)
ACCESO A INFORMACIN
EXTERNA
Provenientes de instituciones de
investigacin, consultoras y proyectos
anteriores en la zona.
PROCESAMIENTO DE
LA INFORMACIN
Seleccin de datos a travs
de registros comprensibles
por los miembros de la
organizacin.
EXPERIENCIA adquirida
por el contacto con la
gente y de los estudios y
proyectos generados.
Generacin de
nuevo conocimiento
por medio de la
socializacin y
exteriorizacin
Los equipos estn vinculados de

forma relajada en torno a la
visin de la organizacin.
Colaboracin entre equipos de

proyecto para promover la
creacin de conocimiento.
CONOCIMIENTOS
TCITOS generados por la
comunicacin entre los
integrantes de la
organizacin.

Figura 2.14: Capa del equipo de proyectos

CAPTULO 2
63
c) En la capa base de conocimientos, su papel es mezclar el conocimiento

generado en los niveles anteriores, recontextualizndolo y recategorizndolo, para que
pueda ser transmitido a los dems miembros de la organizacin y ser utilizado de modo
que resulte ms significativo para la organizacin en su conjunto.
En este nivel no existe una entidad organizativa real, sino que la organizacin
est arraigada en la tecnologa, en la visin de empresa y la cultura organizativa. La
visin corporativa proporciona la direccin en la cual la empresa debera desarrollar sus
productos o tecnologa, y clarifica el marco en el cual se quiere actuar. La cultura
organizativa orienta los pensamientos y las acciones de cada empleado.
Mientras la visin corporativa y la cultura organizativa proporcionan la base de
conocimiento para utilizar el conocimiento tcito, la tecnologa utiliza el conocimiento
explcito generado en los otros dos niveles. Lo que tenemos en el tercer nivel o estrato
es un espacio donde se generan los valores comunes y que estn basados en la confianza
y los valores y objetivos compartidos, y por ello sirve como base para la creacin de
conocimiento. Este lugar tambin puede ser denominado Ba.
ALMACENAMIENTO
DE LA
INFORMACIN
KNOW HOW
VISIN CORPORATIVA,
CULTURA
ORGANIZACIONAL,
TECNOLOGA Y BASES DE
DATOS, ETC.

Figura 2.15: Capa base de conocimiento
El Ba puede ser entendido como el espacio compartido donde emergen

relaciones basadas en la experiencia compartida, la confianza y los valores comunes. Se
genera a muchos niveles y esos niveles pueden conectarse formando un rea Ba,
CAPTULO 2
64
conocida como BASHO, que sera realmente el estrato bsico de conocimiento. Existen
cuatro tipos de Ba que se corresponden con las cuatro etapas en la creacin de
conocimiento y son el Ba generador, el Ba comunicador, el Ba ciberntico y el Ba
ejercitador.
El Ba generador es el mundo donde los individuos comparten sensaciones,
emociones, experiencias y modelos mentales, fomentando la empata y la confianza. Las
cuestiones organizativas ms relacionadas con ste son la visin y la cultura
organizativa. Adems se estimula, mediante el diseo de organizaciones abiertas, la
interaccin con los clientes cara a cara y los encuentros directos entre los miembros de
la organizacin.
El Ba comunicador se establece de una forma ms deliberada e intencional. Se
selecciona a personas con una adecuada mezcla de conocimiento especfico y capacidad
para trabajar en equipo, de tal forma que a travs del dilogo y el uso de metforas se
consiga que los modelos mentales y habilidades de carcter individual se conviertan en
trminos y conceptos comunes (externalizacin).
El Ba ciberntico es el lugar donde el conocimiento explcito se combina
generando y sistematizando conocimiento til para toda la organizacin. El uso de
tecnologas de la informacin, junto con el uso de documentos y bases de datos
acrecienta este proceso.
El Ba ejercitador apoya la fase de internalizacin, facilitando la conversin de
conocimiento explcito en tcito. Se promueve el auto-perfeccionamiento continuo,
ayudado por el uso de conocimiento explcito en la vida real o planteando simulaciones
y mejorando con todo ello la actividad operativa de la empresa.
En definitiva, el Ba o tercer estrato organizativo, proporciona una plataforma
para el avance individual y colectivo del conocimiento; ya que el conocimiento est
incrustado en ese espacio compartido donde puede ser adquirido a travs de la actividad
prctica, o de la propia experiencia o de reflexiones sobre las experiencias de otros. De
esta forma, la generacin de conocimiento dentro de cada Ba es compartida y forma la
base del conocimiento de las organizaciones.
Las organizaciones hipertexto (Ver figura 2.16) incorporan el proceso de
aprendizaje y de gestin del conocimiento en su estructura en tanto que, a partir del
sistema de negocios, lo ms flexible posible, la empresa va a configurar su estructura,
sobre equipos de proyectos que van a acceder a informacin externa, bien para
satisfacer las necesidades o para incorporar informacin relevante para la organizacin,
CAPTULO 2
65
procesando y codificando la informacin adquirida. A lo largo de estas actividades, los

empleados irn enriqueciendo su bagaje profesional al ir recibiendo nuevos
conocimientos y experiencias.
Sin embargo, cuando los equipos de proyectos pierden su vigencia, las personas
vuelven al sistema de negocios, para lo cual deben almacenar, clasificar y ordenar toda
la informacin relevante en el tercer nivel, denominado base de conocimientos. En este
nivel son de vital importancia los sistemas de almacenamiento, tratamiento y posterior
acceso a la informacin que posea la empresa, ya que servirn de fuente de informacin
para posteriores equipos de proyectos que vayan a actuar en futuras actividades.

CAPTULO 2
IDEA
Capa equipo de proyectos

PROCESAMIENTO
DE LA
INFORMACIN
ALMACENAMIENTO DE LA
INFORMACIN
EXPERIENCIA
Colaboracin entre
equipos de proyectos para
promover la creacin de
conocimiento.
Forman una red a lo largo
del sistema
Aprendizaje
organizativo
El ciclo crea y acumula

conocimiento organizacional
Conocimiento
tcito
Capa sistema de negocios
KNOW HOW
Accesibilidad a la capa
base del conocimiento
Capa base del conocimiento
Visin corporativa, cultura

organizacional, bases de datos,
tecnologa, etc
Fuente: Rodrguez Antn, Rodrguez Pomeda, Morcillo y Casani (1999), basado en Nonaka y Takeuchi (1995)
Figura 2.16: Estructura Organizativa Hipertexto.
66
Lo que es particular y nico de la organizacin hipertexto es, por lo tanto, que
tres niveles diferentes coexisten dentro de la misma organizacin y el conocimiento
reside en todos ellos, cruzndolos en una interaccin dinmica en forma de espiral. Otra
singularidad de este tipo de estructura es la capacidad de sus miembros para poder

ACCESO A LA
INFORMACIN
CAPTULO 2
67
cambiar de contexto y, de esa manera, acomodarse a los requerimientos cambiantes de

situaciones tanto internas como externas a la organizacin. Adems, esta organizacin
tiene la capacidad de convertir el conocimiento proveniente del exterior de la
organizacin, generando una interaccin de conocimiento continua y dinmica con los
consumidores y con otras organizaciones.
El modelo de creacin de conocimiento y el tipo de estructura adecuada para su
desarrollo en que se basa la organizacin hipertexto, nos permite conjugar lneas de
pensamiento divergentes con la creacin de un modelo de sntesis, que logra combinar
dos corrientes que pueden resultar opuestas, pero que las complementa, obteniendo las
mejores cualidades de cada una, y novedosa por la forma que tiene de presentar, como
parte fundamental y dando sentido a la existencia de la organizacin y la creacin de
conocimiento dentro de la misma, teniendo siempre presente la interaccin de todos los
miembros de la organizacin en esta creacin de conocimiento.
Ahora bien, hay algunos aspectos que conviene evaluar, como el hecho de que
faltan estudios de carcter emprico, que demuestren claramente las ventajas e
inconvenientes de su aplicacin, sobre todo en el caso de empresas occidentales.
Aunque Nonaka y Takeuchi (1999) siempre presentan sus propuestas con ejemplos de
empresas que lo han aplicado o que estn en transicin de una estructura a otra, lo cierto
es que las empresas utilizadas son japonesas a las cuales, por sus propias caractersticas
culturales, resulte ms fcil la aplicacin del modelo.
Otra limitacin que tiene el modelo es que no explica cmo afecta su propuesta
al diseo de puestos, al sistema de recompensas, a los sistemas de evaluacin,
promocin y, en general, a las polticas de recursos humanos.
Nonaka y Takeuchi (1999) enfatizan la importancia de tener valores comunes y
un claro entendimiento, sobre todo para transferir el conocimiento tcito, sin embargo,
esta situacin no es tan fcil de generar cuando hablamos de una empresa con muchas
unidades, en muchos pases, con culturas diferentes, que conlleva aprendizajes
individuales diferentes. Si bien el dilogo parece ser un buen remedio a esta situacin,
tambin es cierto que el lenguaje no siempre ayuda a la comunicacin, como sera de
esperar. Es interesante estudiar cules son las acciones a realizar, para allanar el camino
hacia un entendimiento comn.

CAPTULO 2
68
2.6.3. El modelo trbol
Handy (1993) plantea una forma organizativa, que atiende fundamentalmente a

aspectos macroorganizativos y que es la organizacin en trbol (Ver figura 2.17).
La organizacin en trbol, modelo del trbol irlands, busca potenciar las
actividades corporativas claves, abandonando las funciones no esenciales o perifricas.
En este modelo, la empresa es el ncleo y giran en su eje tres pilares u hojas que
corresponden a tres tipos de empleados:
En la primera hoja se halla el ncleo profesional, que es donde se encuentran
todas las actividades que son propias y nicas de la empresa. Est compuesto por un
conjunto de directivos, que tienen una importancia esencial para la empresa y por
trabajadores muy calificados, con un alto nivel de conocimiento sobre las competencias
claves de la organizacin.
La segunda hoja es la subcontratacin, ya que todo el trabajo no esencial para la
organizacin se contratar fuera de la misma a otras empresas o a trabajadores
independientes, especialistas en esas tareas y, por tanto segn Handy, son capaces de
realizarlas con un menor costo.
La tercera hoja del trbol, corresponde a la fuerza de trabajo flexible compuesta
por trabajadores a tiempo parcial y/o trabajadores temporales, que se incluirn en la
organizacin en funcin de las necesidades de la produccin.
Habra tambin una cuarta hoja, que corresponde al trabajo que se traspasa a los
clientes, como el autoservicio de una gasolinera, el self-service en un restaurante, etc.
No es una hoja propiamente dicha, porque la empresa no paga por este trabajo, pero es
importante tenerla en cuenta, ya que permite disminuir los costos de la organizacin.

CAPTULO 2
69
Alta Direccin:
Directorio, Gerente General,
Gerente de Administracin,
Gerente de Finanzas, Jefe de
Personal, Jefe de Estudios y
Proyectos, etc.
Fuente: Handy (1993).

Figura 2.17: La organizacin en trbol
Con este modelo las compaas tendrn menor trabajo en el ncleo, sern ms
livianas y por lo tanto, ms flexibles. Promueve la contratacin de servicios de empresas
externas, que le entreguen servicios, enfocndose en las actividades ms importantes
para la organizacin, entregando responsabilidades a organizaciones que pasen a ser
parte de la cadena de valor de la empresa.
Aunque la organizacin en trbol resulta lgica, su gestin es bastante
complicada. Cada hoja del trbol requiere una gestin distinta, sin dejar de ser parte del
todo, dado que el trbol simboliza tres aspectos diferentes de un todo.
La organizacin basada en equipos o estructura de equipo, adquiere esta
denominacin, al sustituir al departamento convencional por el equipo comunidad
organizativa fundamental para la agrupacin del trabajo. Tanto la toma de decisiones,
como la planificacin, organizacin y control del trabajo se descentralizan, pasando a
ser llevadas a cabo por cada equipo de trabajo, en todos los aspectos concernientes a la
actividad que les es encomendada.

CAPTULO 2
70
2.6.4. El modelo hipertrbol
Este modelo que se ha denominado hipertrbol de Rodrguez Antn (2001) y

Rodrguez Antn, Morcillo Casani y Rodrguez Pomeda (2001), est basado en el
modelo hipertexto pero con dos modificaciones importantes: una en la capa equipo de
proyecto y otra en el sistema de negocios. (Ver figura 2.18), ellos dicen que la primera
de estas modificaciones, consiste en potenciar la creacin de la capa equipo de proyecto,
a travs de equipos virtuales. Las personas que trabajan en las empresas, muy
especialmente las que se encuentran prximas a los clientes, van a estar aprendiendo
continuamente de los gustos, necesidades, costumbres y hbitos de los mismos sin
llegar a constituir un equipo de proyecto en el sentido clsico definido por Nonaka y
Takeuchi (1995). A travs de la actuacin individualizada de estos profesionales, se
puede llegar a constituir este denominado equipo de proyecto virtual, configurado por
todas las personas que vayan, aislada e independientemente, a atender a los clientes. De
esta forma, la organizacin ir aprendiendo por todos los poros de su piel y en cuanto
a la segunda modificacin, consiste en incorporar la filosofa de la estructura en trbol
de Handy (1995) a la capa sistema de negocios intentando flexibilizar y agilizar, sin
perder sus competencias personales, la estructura, organizativa bsica de la empresa, a
travs del empleo de las cuatro hojas y el tallo que definen la estructura en trbol.
En este sentido, la primera hoja es llamada ncleo profesional. Por otro lado,
van a contar con otra hoja, la de la subcontratacin, constituida por todas aquellas
actividades que van a ser encargadas a otras empresas por no constituir su core business
La tercera hoja, trabajo flexible, va a estar integrada por todas aquellas personas que
nicamente van a ser contratadas de forma temporal. La cuarta hoja, la del autoservicio,
va a estar formada por el autoservicio que los propios clientes deseen efectuar. Para ello,
las nuevas tecnologas de la informacin y las comunicaciones van a ser una
herramienta fundamental. Por ltimo, todas estas hojas, es decir, personas, actividades y
sistemas van a estar dirigidos por un tallo corto pero fuerte, denominado alta direccin
que, adems de las funciones bsicas de todo proceso de direccin, va a tener que
realizar un esfuerzo especial por intentar retener a las personas, proveedores y clientes
que han constituido las hojas del trbol.
Los mismos autores declaran que En este modelo hipertrbol van a ser
imprescindibles la motivacin de los empleados, las buenas relaciones patrimoniales y
contractuales con los proveedores y la adecuada calidad ofrecida a los clientes. Es ms,
CAPTULO 2
71
la alta direccin va a tener que propiciar una cultura de colaboracin y participacin en

el proyecto comn, basada en un clima que potencie la transmisin de conocimientos
entre los integrantes de la misma. Es imposible llegar a constituir una adecuada base de
conocimiento si no existe en la empresa un sentimiento de confianza y de
reconocimiento hacia el valor de lo compartido, que afiance la posicin de los
empleados que apuestan por ceder a la organizacin sus conocimientos, experiencias y
opiniones sobre posibles actuaciones con los clientes o con los productos. (Rodrguez
Antn, 2001)
Pero si esto es complicado cuando se trabaja en una organizacin tradicional,
an ms lo es cuando la capa sistema de negocios se estructura en forma de trbol,
puesto que buena parte de los empleados no forman parte de la plantilla de la empresa,
sino de otras, y algunos que s lo estn, lo hacen en forma temporal y por reducidos
perodos de tiempo. En consecuencia, es necesario disear procedimientos que
potencien esta transmisin de conocimientos, en forma automtica, procedentes de las
hojas de la subcontratacin y del trabajo flexible, de tal forma que, junto a los generados
por el ncleo profesional, constituyan una buena base de conocimiento que favorezcan
las actuaciones futuras de la empresa, potenciando la calidad del servicio ofrecido y, por
ende, el grado de fidelizacin de sus clientes.
Por lo anterior, las organizaciones hipertrbol aprenden, bsicamente, en dos
formas:
a) a travs de equipos formales (equipos de proyecto), constituidos para
desarrollar una actividad profesional, y de paso aprenden y almacenan el conocimiento
captado en una Base de Conocimiento y
b) a travs de personas aisladas (equipos de proyecto virtuales) que, igualmente,
al trabajar, van aprendiendo de las necesidades y caractersticas de los clientes.
(Rodrguez Antn, 2001)

CAPTULO 2

ACCESO A LA
INFORMACIN
IDEA
PROCESAMIENTO
DE LA
INFORMACIN
INFORMACIN
EXPERIENCIA
Colaboracin entre
conocimiento.
Forman una red a lo largo
del sistema
Aprendizaje
organizativo

Conocimiento
tcito
KNOW HOW

tecnologa, etc
72
Fuente: Adaptado de Rodrguez Antn (2001), y Rodrguez Antn, Rodrguez Pomeda, Morcillo y Casani (2001)
Figura 2.18: Estructura Organizativa Hipertrebol.
CAPTULO 3
73
CAPTULO 3

CAPTULO 3
74
CAPTULO 3. ANTECEDENTES DE LAS COOPERATIVAS Y EXPRESIN

DE LA SITUACIN PROBLEMA
3.1. Nociones de cooperativismo
3.1.1. Introduccin
Segn su etimologa, la palabra cooperacin slo indica trabajo en comn.

Desde ese punto de vista, la simbiosis, tanto de plantas como animales, podra
denominarse cooperativa. Y en lo que al hombre se refiere, casi todas sus actividades
tienen un aspecto cooperativo. No se puede concebir el trabajo intelectual, agrcola o de
cualquier otra especie, sino como una cooperacin. No solamente las hormigas y las
abejas trabajan en equipo, sino tambin el hombre (Muoz, 1955).
Ordinariamente la palabra cooperacin, tiene ms bien un sentido econmico y
as se cita el trabajo tribal como un ejemplo de cooperacin. El ayllu del antiguo Per
y el ejido de Mxico, pueden recordarse tambin como modelos de cooperacin
econmica. La minga o mingaco en Chile, el coumvite en Hait, la junta en
Amrica Central, tienen el mismo sentido. Adems de estas manifestaciones de
cooperacin que se podra llamar arcaicas o rudimentarias, existen tambin en la
moderna sociedad otros tipos de cooperacin en un sentido amplio, como cuando se
habla de servicio cooperativismo interamericano (Muoz ,1955) que no tiene nada
que ver con el cooperativismo en su sentido tcnico.
Hoy en da, las palabras cooperativa o cooperativismo tienen un sentido
perfectamente determinado y preciso. Son sociedades econmicas, sin fines de lucro y
que se rigen por los principios de Rochdale. Casi todas las legislaciones del mundo
prohben el uso de la palabra cooperativa a instituciones que no estn organizadas de
acuerdo con dichos principios. Precisando ms el concepto anterior, y adelantando
algunas ideas, podemos decir que el cooperativismo concibe la solucin de los
problemas econmicos como la resultante de la colaboracin armoniosa de los seres
humanos, y no como actividades aisladas ni antagnicas, como pretende la economa
individualista (Muoz, 1955).

CAPTULO 3
75
Las diversas cooperativas reciben su denominacin de acuerdo con las

actividades que desempean. Inicialmente se las divide en cuatro tipos fundamentales:
cooperativas de consumo, produccin, ahorro y servicios. Otras formas de
cooperativismo se reducen a las anteriores. Las de produccin suelen dividirse en
agrcolas e industriales;
las de vivienda, salud y seguros se agrupan
en las de
servicios. Tanto las cooperativas escolares como las agrcolas pueden ser de cualquiera
de los cuatro tipos bsicos, ya que la circunstancia de desarrollarse en el campo o en la
escuela no influye en su estructura econmica, y por eso se dan cooperativas agrcolas
y escolares de consumo, produccin, ahorro y servicio.
3.1.2. Los orgenes del cooperativismo
Como todas las cosas grandes y difciles, las cooperativas fueron precedidas de
muchos ensayos y fracasos hasta dar con la frmula definitiva. Los precursores, tanto
ingleses, franceses y alemanes, tuvieron el mrito de vislumbrar las soluciones y an
haber encontrado algunas de sus tcnicas. Entre los primeros personajes de la historia
del cooperativismo segn Muoz (1955) se encuentran:
Robert Owen (1771-1858), a quien le correspondi vivir en plena revolucin
industrial. Al igual que muchos otros nios ingleses, comenz a los 10 aos a trabajar,
pero no descuid sus estudios, los cuales
complet en sus horas disponibles. De
habilidades extraordinarias, a los 19 aos fue gerente de una fbrica textil de

Manchester, y a los 28 fue dueo de una fbrica del mismo tipo en New Lanark. El se
da cuenta de la situacin de los obreros y la degradacin moral en que estn a causa de
las condiciones en que viven, por lo que resuelve convertirse en un patrn modelo. No
es fcil para un patrn ganarse la confianza de sus obreros, pero cuando sigue pagando
los salarios a pesar de estar paralizados los trabajos sin culpa de ellos, todos
comprenden que estn ante un patrn distinto de los dems. Limit el trabajo infantil y
puso una escuela para los hijos de sus obreros, suprimi el trabajo nocturno y redujo el
diurno, estableci seguros, constituy habitaciones y hasta estableci una biblioteca y
una sala de lectura. Tambin estableci pulperas o economatos que vendan al costo;
pero que no eran en manera alguna, una cooperativa. Sostuvo que el inters del capital
debera estar limitado al 10%.
CAPTULO 3
76
La forma en que reaccionaron sus obreros lo convenci de que el ambiente

determina en gran medida la conducta humana, idea que el mismo Marx haba de
aprovechar poco despus (el ser determina el pensar). Concibi entonces sus famosas
villas cooperativas como la manera de solucionar el problema social. No sera la
competencia desenfrenada, sino la cooperacin de las diversas fuerzas sociales la que
dara la ecuacin justa. Por esto se le considera un precursor del socialismo y el
cooperativismo al mismo tiempo.
Sus socios no estaban de acuerdo con sus procedimientos, y l se volvi
entonces a la propia clase obrera. Trabaj en organizar unos almacenes que ya tenan
algunos elementos de la moderna cooperativa: eliminar los intermediarios y suprimir el
lucro. Su lema era: la libre concurrencia debe ser reemplazada por la cooperacin y
lleg a denunciar a aquella como inmoral.
No encontrando un ambiente apropiado en Inglaterra se fue a Estados Unidos
donde fund con recursos propios una cooperativa sobre la base de trabajo colectivo
denominada New Harmony. Sus esfuerzos no fueron coronados con el xito y debi
regresar a Inglaterra despus de perder gran parte de su fortuna en el experimento. En
Londres quiso promover una asociacin internacional para realizar sus ideas sociales, la
que tambin fracas.
Como todos los grandes idealistas, Owen no pudo ver la realizacin de sus ideas,
principalmente porque no logr encontrar la tcnica adecuada. Sin embargo, del balance
de sus iniciativas se desprenden varios aportes positivos al cooperativismo moderno: la
organizacin de las fuerzas sociales en vez de la libertad absoluta, la limitacin del
inters del capital, la supresin de los intermediarios y del lucro, y an la cooperacin
internacional. Fracasaron sus organizaciones, pero no sus ideales. As algunos de los
tejedores de Rochdale se contaban entre sus discpulos.
El Dr. William King (1786-1865), era el mdico de los pobres y quera curar
la misma sociedad de sus dolencias. En su ciudad de Brighton fund una cooperativa de
consumo que lleg a contar con 300 imitadoras en Inglaterra, hacia 1844 todas haban
fracasado. Discpulo en cierto sentido de Owen, fue ms democrtico que l, creyendo
que la solucin del problema vendra ms de los propios interesados que de la ayuda
patronal o estatal, y ese es uno de sus mayores aportes al cooperativismo. Fund El
cooperador para difundir sus ideas. Vio el poder que constituyen los consumidores en
orden a presionar a los mismos productores, y pens que del consumo podra pasarse a
CAPTULO 3
77
la misma produccin. Vislumbr la economa del consumidor. El Dr. King defendi el

carcter voluntario de la cooperacin y el aspecto moral de la misma. Al indicar que el
cooperativismo es la misma idea cristiana del amor al prjimo llevada al terreno
econmico.
Owen y King dejaron acumulados los elementos que constituiran la moderna
cooperativa, pero ellos mismos no acertaron en encontrar la sntesis perfecta. En
especial les falt dar la importancia debida al control democrtico, quizs porque ellos
mismos pertenecan a otra clase social y nunca pudieron desprenderse de su actitud, en
cierto modo paternalista.
Aunque los precursores franceses no tienen una influencia directa del
cooperativismo ingls, y aunque sus ensayos inciden ms bien en el cooperativismo de
produccin que en el de consumo, Charles Fourier (1772-1837) concibi la sociedad
ideal viviendo en colonias colectivas que l denomin falansterios, porque llam
falanges a los grupos familiares que los integraran. No eran de tipo comunista, ya que
conserv en ellas el derecho de propiedad y el de herencia. El dinero sera
proporcionado por el Estado a quien se le pagaran sus respectivos intereses. El
falansterio sera abastecido por tiendas comunales, que serviran al mismo tiempo
para la distribucin del consumo y para la venta de los productos agrcolas de la colonia,
de mano de la actividad industrial. El objeto de estas tiendas comunales era la
eliminacin de los intermediarios, idea bsica del cooperativismo moderno.
Philippe Buchez (1796-1865), es el iniciador de las cooperativas de produccin.
Coincidi con el Dr. King en dar mucha importancia al esfuerzo propio, sin esperar gran
cosa de la ayuda ajena. Les dio un carcter gremial y los puestos directivos seran
ocupados por los mismos obreros. Los asociados aportaran su trabajo, herramientas y el
poco capital de que pudieran disponer. A cada cual se le pagara de acuerdo con las
normas del gremio o localidad. Del excedente, un 80% se repartira entre los socios a
prorrata del trabajo realizado, y el 20% restante se reservara para aumentar el capital
social.
Las cooperativas de Buchez se han propagado en Gran Bretaa e Irlanda y
subsisten hasta nuestros das.
Louis Blanc (1812-1882), fue ms que un organizador, un agitador de masas y
un idelogo. Bajo la influencia de Buchez, quiso estructurar toda la sociedad a base de
la organizacin del trabajo. De aqu que tratara de organizar cooperativas de produccin
CAPTULO 3
industrial a base de pequeos industriales y
78
artesanos urbanos. l las denomin
talleres sociales. Los beneficios se distribuiran en cuatro partes:

a) Rembolsar al estado el dinero prestado.
b) Pagar a los socios primas sobre sus salarios.
c) Formar un fondo de eventualidades de carcter social.
d) Formar un fondo invisible con fines de extensin del sistema.
Defendi sus ideas ante el congreso de Francia, las que despus se realizaron en
parte con el nombre de talleres nacionales.
3.1.3. Los justos pioneros de Rochdale y el cooperativismo ingls
Hacia 1844 los modelos cooperativos de Owen y King parecan definitivamente

fracasados, pero esto era slo una apariencia. La semilla haba sido lanzada al viento y
las ideas no mueren. La fascinante historia de los justos pioneros de Rochdale, como
se denominaron a s mismos, lo pone de manifiesto.
Rochdale es todava una relativamente pequea ciudad textil que se vio
fuertemente estremecida por la revolucin industrial. A principios de 1844 estall una
huelga para conseguir mejoramiento de salarios, fue una de esas muchas huelgas que
agitaron al pas en aquella poca, y como muchas otras huelgas, sta tambin fracas.
Como resultado de este fracaso, muchos cayeron en el ms profundo pesimismo
y no faltaron los que recurrieron al alcohol como solucin. Hubo, sin embargo, un grupo
de personas; 27 hombres y una mujer, que resolvieron unirse para estudiar la manera
de encontrar la solucin al problema. Esa fue la tabla de salvacin. Las opiniones
fluctuaron desde la emigracin a Norte Amrica a la idea de organizar una cooperativa
de consumo. Esta ltima idea fue la que triunf, pero no antes de largos y laboriosos
meses de estudio y discusin. Las fracasadas experiencias anteriores no eran
ciertamente alentadoras. Uno de los tejedores, Carlos Howarth, discpulo de Owen,
parece haber sido la mejor cabeza del grupo. Le interesaba encontrar lo que l llamaba
la igualdad econmica, es decir, una frmula que permitiera un reparto equitativo de
los beneficios. La encontr por fin en una noche de insomnio, y parti de inmediato a
comunicarla a sus compaeros. Esta frmula es lo que hoy se conoce con el nombre de
CAPTULO 3
79
reembolso de dividendos y consiste en devolver a los cooperadores el excedente o

beneficios en relacin con el volumen de operaciones realizadas por cada uno. A decir
verdad, el descubrimiento no era tan absoluto, ya que algunas cooperativas anteriores lo
haban ensayado, pero eso no quita en manera alguna el mrito a los justos pioneros de
Rochdale,
que supieron aprovechar todas las ideas y experiencias anteriores, y
reducirlas a una sntesis armnica y operante. Donde haban fracasado hombres de la

capacidad de Owen y King, 28 tejedores, algunos de ellos casi analfabetos iban
acumulando sus pequeas cuotas peridicas. Al fin juntaron 28 libras esterlinas, una por
cabeza, y con ellas compraron las escasas mercaderas con que inauguraron su almacn.
Holyoake (1975) ha hecho una descripcin de esta inauguracin:
En una noche desesperadamente larga, la ms larga del ao, el 21 de diciembre
de 1844, los pioneros comenzaron sus operaciones. Se haba corrido la voz, entre los
comerciantes del pueblo, de que sus competidores haban comprado un lugar, y ms de
un curioso diriga sus miradas , esperando la aparicin del enemigo; pero, como otros
enemigos de mayor renombre histrico, tambin stos se sentan renuentes a aparecer.
Unos cuantos cooperadores tambin se haban reunido all, a presenciar su propio
debut, all estaban de pie en aquel cuarto de triste apariencia, en el stano del
almacn, tal como conspiradores discutiendo acerca de quin vencera su temor y abrira
las persianas para exhibir al pblico las modestas existencias. A uno de ellos no le
gustaba tener que hacerlo; otro no quera ser visto en la tienda en tales circunstancias.
Sin embargo, ya que estaban en eso, no quedaba ms que proceder y por ltimo, uno
ms valiente, sin importarle las consecuencias, corri a abrir las persianas. As se
inaugur la cooperativa de Rochdale exhibiendo una escasa cantidad de mantequilla y
avena, y entre los gritos de burla de los callejeros: Por fin abrieron su negocio los
viejos hilanderos.
Estos hombres que tan tmidamente inauguraron su obra trascendental tenan, sin
embargo, ambiciones de gran envergadura, aunque de muy desigual importancia e
ideologa, no todas llegaron a cumplirse. Estas estn indicadas en el clebre prembulo
de los estatutos:
a) Organizar un almacn.
b) Construccin de casas para los asociados.
c) Fabricacin de los artculos de consumo.
d) Compra o arriendo de propiedades agrcolas.
CAPTULO 3
80
e) Organizar los poderes de la produccin, distribucin, educacin y

administracin, en una colonia autnomamente financiada.
f) Un Hotel de Temperancia para promover la sobriedad en la bebida.
Es fcil ver detrs de estos propsitos, los antecedentes o influencias que los
explican. El hotel de temperancia nunca lleg a ser una realidad, ni tampoco la colonia
de inspiracin owniana; pero en casi todo lo dems, las realidades han sobrepasado
notablemente las mejores ilusiones de los pioneros. Es por eso, que se les considera
como los verdaderos fundadores del cooperativismo moderno, los
primeros que
encontraron la tcnica precisa que haca operable el ideal cooperativo.
3.1.4. Nacimiento del cooperativismo y los principios de Rochdale
Los pioneros se autoimpusieron reglas que deban respetar rigurosamente y que

fueron una de las causas de su xito. Crearon una carta que estableca los pasos que
guiaran a la organizacin. As naci el cooperativismo organizado. Sus principios,
fundamentados en genuinos ideales de solidaridad, fueron asentados en la "carta de
cooperacin" que Carlos Horteserth, paladn de esta fundacin, present ante la cmara
de los comunes. Estos principios son:
a) La cooperacin completa en la economa poltica, al organizar la distribucin
de la riqueza.
b) No afecta la fortuna de nadie.
c) No trastorna la sociedad.
d) No molesta a los hombres del Estado.
e) No constituye una asociacin secreta.
f) No quiere ninguna violencia.
g) No causa ningn desorden.
h) No ambiciona honores.
i) No reclama favores.
j) No pide privilegios especiales.
k) No trata con holgazanes.
l) No busca ayuda oficial.
CAPTULO 3
81
m) Siente horror por los monopolios y los combate sin cesar.

n) Desea la concurrencia seria y honesta en la cual se ve el alma de todo
progreso de verdad; significa la responsabilidad personal, la iniciativa personal y la
participacin en ese prestigio que el trabajo y el pensamiento saben conquistar.
Estas reglas fueron revisadas por la alianza cooperativa internacional (ACI) en

1937. En 1966 se agreg una redaccin adecuada a los nuevos tiempos, a travs de los
siguientes principios:
a) Adhesin libre y voluntaria.
b) Organizacin democrtica.
c) Limitacin del inters al capital.
d) Distribucin de excedentes entre asociados en proporcin a sus operaciones.
e) Promocin de la educacin.
f) Integracin cooperativa.
Finalmente, en 1995, el congreso de la ACI, realizado en Manchester, Inglaterra,

aprob 7 nuevos principios:
a) Adhesin voluntaria y abierta.
b) Gestin democrtica por parte de los asociados.
c) Participacin econmica de los asociados.
d) Autonoma e Independencia.
e) Educacin, formacin e informacin.
f) Cooperacin entre cooperativas.
g) Inters por la comunidad.
Los principios de Rochdale suelen dividirse en dos grupos primarios y

secundarios. Los cuatro primeros seran estrictamente obligatorios, segn la declaracin
de la ACI en su congreso de Londres en 1934. Los restantes, ms bien considerados
como mtodos operacionales, son en verdad de extrema importancia, mas no
absolutamente necesarios para que una cooperativa tenga el carcter de tal. En la
prctica, la ACI reconoce como cooperativas a las sociedades regidas por los principios
primarios; dejando una relativa libertad en lo que a los secundarios se refiere.

CAPTULO 3
82
En este contexto de control democrtico, sin duda por influencia del cartismo,
los pioneros de Rochdale dieron un voto a cada uno de los socios, sin considerar el
nmero de sus acciones. No hicieron tampoco discriminacin entre el hombre y la
mujer. Con todo lo cual qued claramente definido el carcter democrtico del
cooperativismo. En efecto, ste slo puede ser entendido como una organizacin de
carcter popular, en que la suprema autoridad reside en la suma de los asociados y en
que las autoridades son simples mandatarias de aquellos. Por eso la ley chilena de
cooperativas, en su Art. 33,
reconoce que La junta general de accionistas es la
autoridad suprema de la sociedad.

Este principio, un voto por persona, no por accin siendo al parecer tan
inofensivo, se vio en un comienzo como algo revolucionario, y sigue sindolo cada da
ms, a medida que se van descubriendo todas sus virtualidades por ejemplo:
a) En el mundo actual, y principalmente en la sociedad annima, el hombre
est subordinado al dinero. Cada cual vale segn el dinero que posea. La cooperativa, en
cambio, es una afirmacin de lo contrario: la persona vale por ser persona, no por el
dinero que posee, por lo cual su influencia y voto estn en relacin con ella y no con lo
que tiene. De extenderse este principio, no solamente habra que modificar la estructura
econmica de la sociedad actual, sino la manera de concebir nuestra cultura
humanstica.
b) Al otorgar un voto por persona y no por accin en relacin a los capitales
aportados por cada uno, la cooperativa permite que su poltica interna se oriente al bien
de la mayora de sus asociados, y no en provecho de una minora acaudalada. En un
mundo regido por minoras privilegiadas, este principio del control democrtico es
altamente revolucionario. Quiere llevar la democracia al terreno econmico, sin lo cual,
la democracia poltica es vana ilusin.
Debido a la importancia de este principio, las cooperativas toman toda clase de

precauciones para mantenerlo sin cambios. Algunos ejemplos:
a) El vicio de dar poderes para que otros los
representen en las Juntas
Generales, se presta a que unos pocos acumulen gran cantidad de votos, haciendo as
burla del control democrtico. Por eso, en las cooperativas se exige el voto personal, tal
como en las elecciones polticas. Por desgracia, el Art. 47 del reglamento de la Ley de

CAPTULO 3
83
Cooperativas, adolece del defecto de permitir votos por poder hasta en un 10% de los
socios asistentes o representados en la junta.
b) Es tal el poder del dinero, que an teniendo un solo voto, quien posea un
nmero excesivo de acciones llegar seguramente a controlar la cooperativa, por la sola
gravitacin de sus aportes. Para evitar este peligro, las cooperativas suelen poner un
tope mximo al porcentaje de acciones que puede poseer cada socio. Por eso el Art. 30
de la ley dice: Ningn socio puede ser dueo de ms del 10% del capital suscrito, a
menos de ser una persona jurdica que no persiga fines de lucro.
En relacin con esto, est tambin el temor que sienten las cooperativas por
pedir prstamos de dinero, no solamente por razones de orden econmico, sino tambin
por el peligro de perder su independencia y democracia. Sin embargo, ms que estas
restricciones de orden legal, es muy importante la correcta educacin de los socios, la
que puede defender a la cooperativa de la catstrofe que significara una desviacin de
este principio fundamental.
En el contexto de las ganancias, es antigua y enconada la discusin entre
economistas y socilogos, acerca de quin debe quedarse con las ganancias, si el capital
o el trabajo. El liberalismo afirma que una vez pagado el justo salario, toda la utilidad
corresponde al capital como dueo de la empresa que la ha producido. El comunismo,
en cambio, ensea que la ganancia proviene totalmente del trabajo y que atribuirla al
capital es sencillamente un robo.
Ninguno de estos dos extremos es aceptado por el cooperativismo, ms bien se
acerca a la solucin social cristiana el cual reconoce: desde el momento que capital y
trabajo son necesarios para la produccin de la riqueza, la ganancia ambos deben
repartrsela. Los pioneros de Rochdale solucionaron el problema aceptando el inters al
capital, nica manera de interesarlo; pero fijndose en un lmite a fin de no permitir las
ganancias excesivas del sistema capitalista. En Europa y Amrica Sajona, ese inters
suele fijarse en un 5%. En Chile, en cambio, puede ascender hasta un 7%. En otros
pases suele variar entre el 4% y el 8% (depende de las variables econmicas y
condiciones del valor del dinero en el mercado de origen).
Los tericos del cooperativismo suelen discutir si este inters del capital es algo
definitivo dentro del sistema, o bien una situacin transitoria en virtud de que hoy por
hoy el cooperativismo se desenvuelve dentro de una sociedad dominada por el sistema

CAPTULO 3
84
capitalista. El problema excede en cierto sentido el mbito del cooperativismo, y su

solucin depende en gran parte del punto filosfico que se adopte a este respecto.
En el caso, bien difcil, de que todos los socios tengan el mismo nmero de
acciones y realicen el mismo volumen de operaciones, no habra por supuesto ninguna
necesidad de dar inters por las acciones.
En el caso de los reembolsos de dividendos, en virtud de uno de los principios
secundarios, la cooperativa vende a los precios corrientes del mercado, lo cual se
traduce al final del ejercicio en un excedente o beneficio. No se puede hablar
propiamente de utilidades en las cooperativas. Qu hacer con ese excedente? He aqu
el punto crucial del cooperativismo. Quizs un ejemplo simple aclare el punto de vista
cooperativo. Supongamos el caso de un comerciante que compra un artculo cualquiera
en $1.000.- y al cabo de un ao lo revende en $1.500.-
El precio de venta puede descomponerse as:
Precio de compra
$1.000.-
7% de inters al capital
70.-
Gastos generales
50.-
Trabajo personal del comerciante
80.-
Beneficio lquido
300.________
Precio de venta
$ 1.500.-
Dentro del sistema capitalista, ese beneficio de $300.- pasa a ser la ganancia del
comerciante. Con qu derecho? Eso ya es un problema difcil de resolver. Puede esa
diferencia considerarse ganancia legtima, o bien, simple especulacin? He aqu un gran
problema. En todo caso la cooperativa impide que ese dinero vaya a manos del
comerciante y lo devuelve a los socios, no en proporcin a las acciones que tengan, sino
al volumen de operaciones o compras realizadas. Se estima y con toda razn, que ese es
un sobreprecio cobrado provisionalmente, por la imposibilidad de fijar de antemano el
precio justo, y que ahora se reembolsa al comprador.
Este sistema tiene tres ventajas positivas:

CAPTULO 3
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a) Elimina el lucro, pero en el sentido de accin individual.

b) Permite la economa, principalmente entre los sectores de menos recursos.
c) Significa un ahorro en la forma ms atractiva; a mayor consumo, mayor
ahorro.
En la prctica, el excedente lquido que queda despus de rebajados los gastos

generales y an el inters sobre las acciones, las cooperativas no lo distribuyen
totalmente, sino que una parte de l (20% por ejemplo), lo destinan a fondo de reserva,
y tambin un 2,5 % o bien un 5% para educacin cooperativa, son rebajados del total.
Adems de estos beneficios visibles del retorno de excedentes e inters por las
acciones, existe tambin en las cooperativas el beneficio invisible o social, proveniente
de las mercaderas de buena calidad, peso justo, etc.
Ahora bien, si vemos el tema de la libre adhesin, esto significa que las
cooperativas estn abiertas al ingreso de toda clase de personas, no existen,
discriminaciones por ejemplo: de raza, partidos polticos, color, religin, etc.
Y sin que se pongan tampoco restricciones que impliquen que los recin
entrados queden en disposiciones desfavorables con respecto a los primeros o
fundadores. Esta libre adhesin tiene dos aspectos. El primero se refiere
a la
conveniencia de tener el mayor nmero de socios posible, ya que a mayor nmero de

socios corresponde mayor volumen de negocios y a mayor volumen de negocios
corresponde a su vez un mayor provecho para todos.
En segundo lugar, por el hecho de admitir nuevos socios, la cooperativa debe
emitir continuamente acciones, con lo cual estas siempre se mantienen a la par, ya que
nadie las comprar ms caras, as las puede adquirir a su precio nominal. De este modo,
el nuevo socio entra en igualdad de condiciones con los ms antiguos. Sin esta
condicin de adquisicin de acciones a la par, el abrir la sociedad a toda clase de
persona no pasa de ser una declaracin demaggica. Y por otra parte, al impedir a los
antiguos el lucro proveniente del alza de las acciones, los desanima de entrar por
motivos de especulacin, lo cual es tambin una gran ventaja para mantener el espritu
propio de la cooperativa. Sin embargo al capitalizarse la cooperativa, es evidente que las
acciones adquirirn un valor superior al nominal, entrando entonces los nuevos socios
en condiciones de discriminacin ventajosa sobre los antiguos. Pero hay tambin una
manera de evitar esta injusticia que es ms aparente que real, ya que los socios antiguos
CAPTULO 3
86
se benefician con el incremento que significa para la cooperativa el ingreso de nuevos

socios. Para evitar esta dificultad, se est empleando mucho el plan del capital
rotatorio (Revolving Capital Plan), en las cooperativas que estn suficientemente
capitalizadas. Este plan parte del principio de que una cooperativa no aporta su capital
con nimo capitalista, es decir, de hacer rendir directamente su dinero, sino que lo
aporta porque eso es una condicin indispensable para obtener los servicios de la
cooperativa. Por este motivo se les puede devolver una parte substancial de sus acciones
a los socios antiguos, obligando previamente a los ms nuevos a suscribir acciones
llamadas de emisin. Estas suscripciones de nuevas acciones se hacen principalmente
a base de los beneficios que en todo o parte se destinan a este fin, y con lo cual es
posible redimir las acciones antiguas.
Es mucho ms complicado el problema en los pases sujetos a inflacin. Los
socios nuevos pagan con un dinero que vale menos que el de los antiguos, y en caso de
devolucin de acciones, sufren los antiguos la misma anomala. Hay que buscar
entonces un mtodo, no previsto hasta ahora por la ley, de mantener el justo valor de
las acciones. Un mtodo puede ser una cuota especial de incorporacin equivalente a la
depreciacin de la moneda, o bien buscar un sistema semejante al de los bonos
reajustables del estado.
No se opone en manera alguna al principio de libre adhesin: el que se exijan
ciertos requisitos para el ingreso. Siempre es vlido el principio de que la calidad vale
ms que la cantidad. Estas condiciones suelen estar claramente expresadas en los
estatutos y se refieren a la honorabilidad de las personas, a su ocupacin o bien a su
domicilio. Las cooperativas de ahorro insisten en que todos sus socios tengan un vnculo
comn, las agrcolas exigen que los suyos sean agricultores, y las de vivienda reducen
por lo general el nmero de socios al de casas.
Si miramos el tratamiento de la venta al contado, las cooperativas britnicas
anteriores a 1844 fracasaron en parte a causa de las ventas a crdito. De ah que los
pioneros de Rochdale estuvieran de acuerdo en vender solamente al contado. Como el
proyecto primitivo era de una sociedad de limitado nmero de socios, no temieron
que la distribucin al contado ahuyentara a posibles socios.
Este es un principio antiptico y en extremo difcil de aplicar.

Los inconvenientes de la venta a crdito son muchos:
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a) Se requiere mayor capital para operar, ya que parte de ste queda

inmovilizado.
b) El dar el crdito presupone casi necesariamente comprar al crdito.
c) Aumentan los gastos generales.
d) Estimula ventas antieconmicas.
e) Deja siempre un saldo de deudas impagas.
f)
Se presta a abusos (revender las mercaderas).
Todas estas razones no son fcilmente aceptadas por todos, principalmente

cuando ya la cooperativa tiene el hbito de vender al crdito, y hay quienes lo defienden
o por lo menos proclaman imposible de evitar. Y la principal objecin proviene de la
competencia que hace el comercio que ofrece crdito y ante el cual la cooperativa queda
en situacin desventajosa, principalmente entre la gente de menos recursos, que son los
clientes habituales de las cooperativas y las ms aficionadas al crdito. No es posible
desconocer la fuerza del argumento. Por eso la tendencia actual es buscar una va
media en algunas de estas formas:
a) Reducir la actividad de la cooperativa a aquellas mercaderas que los socios
pueden adquirir al contado.
b) Establecer el ahorro, generalmente por medio de estampillas, lo cual
significa en la prctica un adelanto de dinero. Una buena educacin cooperativa hace
posible este sistema.
c) Cooperativas de ahorro paralelas a las de consumo. Aquellas prestan dinero
para las compras de mayor volumen en estas. Tambin es posible tener una seccin de
ahorro y crdito dentro de la misma cooperativa de consumo.
Por lo general, se considera al contado la compra que se cancela a fin de mes, de
ordinario con cargo al mismo sueldo.
Las legislaciones suelen dar
tambin otras facilidades a este respecto,
estableciendo diversos plazos para las diversas mercaderas.
Si analizamos la distribucin de precios corrientes del mercado, a primera vista

parecera que la cooperativa debe distribuir su mercadera al precio ms bajo posible.
Sin embargo, las ventas al costo, son ms bien propias de clubes de compras que

CAPTULO 3
88
suelen establecerse como una nueva preparacin a la verdadera cooperativa, o donde

por algn motivo esta no pueda establecerse.
La gran sabidura y prudencia de los pioneros de Rochdale se demostr en este
principio de hacer sus ventas o distribuciones al precio corriente del mercado. Hay
varias razones fundamentales que aconsejan esta prctica:
a) La competencia del comercio, al lanzarse a una guerra de precios, hara
peligrar la existencia misma de las cooperativas. El mayor capital de los comerciantes
les permite vender por debajo del precio de costo hasta que quebrada la cooperativa,
pueden ellos despus, libres de competidores, reponerse ampliamente de las prdidas.
La experiencia es muy instructiva con respecto a este tema, ha dado muchas lecciones.
b) La imposibilidad de calcular de antemano el justo precio. No basta aumentar
un porcentaje para gastos generales y fondos de reserva, sino que hay que contar con los
imprevistos, las fluctuaciones de precios y el deterioro de algunas mercaderas.
c) La venta a los precios corrientes del mercado suele denominarse poltica
pasiva de precios. Sin embargo, cuando la cooperativa, o mejor todo el movimiento
cooperativo con sus respectivas federaciones, ha adquirido una situacin slida, se
puede ensayar una poltica activa.
En el caso de la venta a los no cooperados, algunos consideran injusto que los
que no han hecho ningn esfuerzo a favor de la cooperativa se beneficien de ella. A esto
se agrega que, en algunos pases la ley concede algunos favores a las cooperativas,
favores que sera ilcito extender a los extraos. A pesar de esas razones, tiende a
extenderse la prctica de vender tambin al pblico en general, siempre que esos
compradores tengan las condiciones para llegar a ser socios efectivos. Y la manera de
hacerlo es abonndoles a cuenta de acciones los beneficios que les corresponden en
relacin con sus compras. Hay diferencias prcticas en la manera de realizarlo. Algunos
les conceden la totalidad del beneficio al igual que los socios, otras, slo una parte. O
bien, como en Suecia, les destinan la totalidad del beneficio hasta que enteran la mitad
de la accin. Para completar la accin se les destina solamente el 50% de los que les
corresponde como retorno de excedente por sus compras. Por cierto que hay que
cerciorarse de que tengan todas las cualidades que los estatutos exigen para ser socio.
En caso de negarse a ingresar, no podr seguir comprando en la cooperativa.
El contexto de la neutralidad poltica y religiosa, tal como el principio de libre
adhesin, se basa en el deseo de atraer el mayor nmero de personas. Los pioneros de
CAPTULO 3
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Rochdale, a pesar de tener variadas opiniones polticas, sitan a la cooperativa

definitivamente en el terreno econmico, que es al que pertenece, guardando una
absoluta neutralidad en materia poltica y religiosa. La fidelidad a este principio les
permiti disipar las dudas que se presentaron al comienzo, y recibir y convivir con toda
clase de personas, beneficindolas a todas, independiente de sus opiniones personales.
La neutralidad religiosa no significa en manera alguna irreligiosidad o atesmo
prctico, sino que sencillamente se acepta la situacin de hecho, el statu quo, sin tratar
de modificarlo. No se puede usar la cooperativa como un instrumento de proselitismo,
ni molestar a nadie por sus ideologas personales. Pero la cooperativa tampoco puede
ser en manera alguna un obstculo para la prctica de la religin en los que lo deseen.
Adems de los principios que se pueden considerar clsicos, existen otros ms,
por ejemplo:
El uso de mercaderas de buena calidad y peso exacto. Este principio,
corresponde a la primitiva tcnica rochdaliana, hoy en da no muy utilizada ya que sera
absurdo que la cooperativa incurriera en defectos de esta naturaleza, a consecuencia de
que un socio no puede tener inters en engaarse a s mismo, debido a que las
autoridades gubernamentales han establecido controles sobre esta materia en casi todas
partes. Podemos decir que este principio se cumple rigurosamente en las cooperativas,
sin que sea siquiera necesario enunciarlo.
Las reservas acumuladas como en cualquier otra empresa econmica. La
cooperativa necesita acumular reservas para su capitalizacin, y para poder reaccionar
ante imprevistos. Es una sana prctica que ha sancionado la legislacin de casi todo el
mundo.
El trato justo al trabajo. Las cooperativas comnmente contratan el trabajo de
sus obreros y empleados sobre las mismas bases que las empresas comerciales; pero se
esfuerzan en que las condiciones sean ms ventajosas que las corrientes. Esta es una
prctica que honra al cooperativismo.
Cooperativa de cooperativas. Las cooperativas aisladas no pueden alcanzar la
plenitud de su desarrollo, sin alcanzar por lo menos el segundo grado de cooperacin,
esto es, cooperativa de cooperativas. Este principio, a lo menos en parte, es el que se
suele enunciar como de constante expansin.

CAPTULO 3
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Y tambin se refiere a la cooperacin entre los diversos tipos de cooperativa,

agrcola, vivienda, etc. Se habla entonces de articulacin horizontal y vertical del
cooperativismo.
3.1.5. Las cooperativas y los sistemas econmicos
Ante todo, se debe precisar si la cooperacin constituye un sistema econmico

en s o es simplemente parte del capitalismo, socialismo, comunismo, fascismo o
sistemas mixtos. En este mismo sentido, se entiende que un sistema econmico es el
conjunto de costumbres, leyes, reglas y reglamentos que rigen la produccin, el
intercambio y el consumo de bienes y servicios. El capitalismo, o sistema de libre
empresa, permite un mximo de libertad individual. En el extremo opuesto se encuentra
el comunismo o socialismo estatal, pues es el sistema que menor grado de libertad
otorga. Al ubicarse entre estos dos polos el socialismo, el fascismo y los sistemas
mixtos son vlidos para cualquier tipo de economa.
Cualquiera que sea el sistema econmico de que se trate, todos presentan por lo
menos cinco aspectos bsicos que los caracterizan:
a) Las formas de la propiedad.
b) La iniciativa empresarial.
c) Los incentivos econmicos.
d) El mecanismo de fijacin de precios.
e) La competencia dentro del mercado.
El estado cumple una funcin fuertemente ligada a todos estos aspectos.

Asociado a las formas de propiedad como por ejemplo: tierras, edificios, fbricas,
vehculos, ropas, etc., los cuales deben pertenecer necesariamente a alguien.
La propiedad puede ser totalmente privada, estatal, o una parte de los bienes
puede ser patrimonio individual y la otra estatal.
Una vez que se tiene la iniciativa empresarial, en cualquiera de los escenarios
del sistema econmico vigente, alguien debe encargarse de reunir tierras, mano de obra,
capital y personal administrativo para establecer y poner en funcionamiento las

CAPTULO 3
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empresas comerciales. La iniciativa puede estar totalmente en manos de individuos, del

estado o de ambos.
Con respecto a los incentivos econmicos el rgimen econmico debe contar con
incentivos que impulsen a la gente a trabajar y aplicarse con su mxima capacidad. Los
estmulos econmicos pueden consistir en aumentos de sueldo, ascensos, bonificaciones
de distinta clase, beneficios marginales y otras formas de compensacin econmica. No
hay sistema econmico capaz de mantenerse largo tiempo sin estos incentivos, a los que
pueden agregarse otros tipos de recompensas y premios destinados a inducir al
individuo a producir ms.
Tambin es importante considerar el mecanismo de fijacin de precios, el cual es
imprescindible en todo sistema econmico. Al poseer un mecanismo de fijacin de los
precios le entregamos a los consumidores la posibilidad de decidir cmo y en qu gastar
su dinero. Al mismo tiempo, los empresarios pueden formarse una idea de qu es lo que
desean y qu no desean los consumidores, lo cual les sirve de base para planear sus
actividades. En algunos sistemas econmicos se deja la fijacin de los precios
totalmente a cargo de los ciudadanos; en otros, el gobierno central se ocupa de fijar la
mayora de los precios. Se dan tambin sistemas en los que se aplican ambos mtodos.
Y por ltimo, el concepto de competencia dentro del mercado. Cualquiera sea el
rgimen econmico vigente, debe haber cierto grado de competencia dentro del
mercado con el fin de evitar el estacionamiento econmico. En algunos sistemas son los
individuos y las compaas quienes compiten entre s, bajo la vigilancia del Estado, que
cuida que acten lealmente. En otros casos, la competencia se entabla entre empresas
estatales, que se esfuerzan por superarse unas a otras. Hay tambin sistemas en los que
compiten o coexisten las empresas privadas y las estatales.
Dada las premisas anteriores, se proceder a un detalle del comportamiento de
las cooperativas segn sea el modelo econmico:
a) Dado que el capitalismo significa bsqueda de ganancias, las cooperativas se
forman por iniciativa de individuos deseosos de cooperar entre s. Estos individuos
producen y consumen bienes, que las cooperativas se encargan de comprar y vender,
asegurando un buen ahorro. En una economa capitalista, las cooperativas no podran
prestar adecuadamente sus servicios si no proporcionaran ganancia en beneficio de sus
miembros.

CAPTULO 3
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La cooperacin es absolutamente partidaria de la propiedad privada. Los socios

producen en su propiedad, venden bienes que son suyos y adquieren mercaderas por
intermedio de la cooperativa. Las organizaciones cooperativas poseen tierras, edificios y
productos. La cooperacin apoya la libertad de iniciativa. Al producir ms, los
asociados reciben mayores beneficios, lo cual les permite multiplicar sus bienes
privados. Tambin est a favor de la libre empresa y de la competencia. Y, puesto que la
competencia es la base del capitalismo, las cooperativas estn en realidad en
competencia con empresas comerciales personales o annimas.
Las cooperativas pueden prestar cuatro valiosos servicios al sistema capitalista
del cual son parte:
Promover la propiedad privada.
Preservar la competencia dentro del mercado.
Mantener el principio de lucro.
Mantener y afianzar al empresario y al consumidor individual.
b) En un rgimen socialista no puede haber cooperativas en los sectores donde
predomina la propiedad estatal, por ejemplo en la industria pesada. En cambio, pueden
existir cooperativas en el campo de los bienes de consumo (comercio minorista, por
ejemplo) y de la agricultura, all donde la tierra no est nacionalizada. Por lo general, el
movimiento cooperativo de los pases socialistas se encuentra en situacin precaria,
especialmente cuando la economa socialista tiende a una mayor centralizacin del
poder, capaz de conducir en ltimo trmino, al consumismo.
c) En un rgimen comunista, se da el nombre de cooperativas a muchas
empresas estatales o nacionales. As, es usual que un grupo de familias campesinas
residentes en una misma aldea comunal se unan para trabajar varios miles de hectreas
bajo la direccin de un presidente o administrador, que es miembro del Partido
Comunista. Este funcionario recibe rdenes y debe organizar a los trabajadores de la
granja para que cumplan la cuota de produccin que les impone el poder central. Tanto
como la tierra como los equipos e instalaciones pertenecen totalmente al estado, lo
mismo que lo producido. En caso de superarse la cantidad exigida, que se entrega al
estado por un precio extremadamente bajo, el excedente queda para el grupo colectivo.
Cada trabajador recibe una remuneracin proporcional a su capacidad y al brazo
ejecutor del estado.

CAPTULO 3
93
Los comunistas suelen designar como cooperativas a estas empresas estatales,

y lo hacen con el deliberado propsito de especular con el buen nombre ganado por la
cooperacin en el sistema de libre empresa. Recurdese que las cooperativas capitalistas
ya haban conquistado el respeto y la admiracin del mundo entero antes de la
revolucin comunista rusa de 1917. Conscientes del provecho que pueden sacar de la
reputacin de las cooperativas, los comunistas emplean este trmino para denominar a
sus organizaciones colectivas, que no son cooperativas en el verdadero sentido de la
palabra, dado que quien dirige y maneja todo es el estado.
El comunismo tiende a abolir incluso las granjas colectivas para nombrarlas
como estatales, alejndose cada vez ms de la verdadera cooperacin.
Otro aspecto a considerar, es la infiltracin de elementos socialistas y
comunistas dentro de las cooperativas, tras las que se escudan para hacer propaganda.
Muchas veces una respetable organizacin comercial capitalista, cual es la cooperativa,
se ve usada por la subversin socialista y comunista. En 1948, la ACI adopt una
resolucin contra la actividad propagandstica. He aqu algunas consideraciones de ese
documento:
En consecuencia, los partidarios del comunismo y del fascismo no pueden
desear el xito de ninguna cooperativa. Cuando entran en una cooperativa, lo hacen
exclusivamente con la intencin de servirse de ella durante un tiempo para sus fines
propagandsticos, y luego destruirlas, porque indefectiblemente constituirn una barrera
contra el logro de los objetivos comunistas y fascistas.
Si los socialistas y comunistas consiguieran dominar la situacin, una de las
primeras instituciones econmicas que suprimiran sera la cooperativa norteamericana
tpica. Tal vez sea errneo afirmar que las cooperativas combaten directamente al
consumismo; pero s es cierto que fortalecen y tornan ms democrtico el capitalismo,
el cual a su vez acta a modo de baluarte contra el comunismo.
La ACI dictamin que cuando el gobierno hace las liquidaciones y los cambios,
presiona o ejerce coaccin sobre las cooperativas para que acten de una manera que no
es la determinada por sus propios asociados, por ende no se las puede reconocer como
verdaderas cooperativas.
De acuerdo con esto, la nica conclusin posible es que todas las cooperativas
comunistas son falsas.

CAPTULO 3
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La cooperativa verdadera puede existir en el fascismo mientras la dictadura no

trate de interferir en su actividad. Cuando el gobierno obliga a las cooperativas a seguir
sus directivas, aqullas dejan de serlo en el sentido estricto de la palabra y se convierten
en un brazo del estado. En las economas de tipo fascista es bastante comn que el
gobierno designe a los administradores de las cooperativas.
En general, el rgimen mixto da gran importancia a las cooperativas, puesto que
estas pueden ser tiles para sostener el mercado libre y servir al mismo tiempo los
intereses del estado. Generalmente, el gobierno fija los objetivos de las cooperativas y
presta el dinero y la ayuda tcnica necesaria para organizarlas. Tales cooperativas
desarrollan su actividad bajo la estricta vigilancia del gobierno, adems les est
prohibido apartarse de la poltica que ste les seala. En muchos casos las autoridades
estatales se comprometen a darles libertad a su debido tiempo, ms no siempre cumplen
su promesa. Se suele disculpar esta situacin aduciendo que se est en un perodo de
transicin. Queda por dilucidar si esta clase de cooperativas lo son en verdad o,
simplemente, se trata de disimulados instrumentos del estado.
Otro punto importante a destacar es que s la cooperacin es un sistema
econmico en s o slo es parte de otros sistemas econmicos. Quienes afirman que s
representa un sistema econmico, alegan que la cooperacin elimina el lucro, en virtud
de lo cual se diferencia del capitalismo. Este es un serio error, pues la cooperativa no
suprime el lucro sino que lo extiende a un mayor nmero de personas, fortaleciendo as
el capitalismo y ampliando su base de operaciones.
Si vemos como un conjunto
la relacin entre cooperativas y sistemas
econmicos, todos los elementos de juicio presentados plantean la conclusin de que el

cooperativismo no constituye un sistema econmico en s. En el capitalismo, las
cooperativas son una forma de organizacin comercial dentro del sistema. En un
rgimen socialista, las cooperativas slo pueden existir en el campo de los bienes de
consumo porque el Estado no interviene ni controla directamente este sector de la
economa. El comunismo no admite la verdadera cooperativa por cuanto las industrias
de los bienes de consumo y de produccin estn en manos del estado. En el rgimen
fascista, se tiene la posibilidad de formar cooperativas verdaderas, siempre y cuando el
Estado no intente dirigirlas. Por ltimo, en los sistemas mixtos se dan las cooperativas
verdaderas, siempre con la condicin de que la influencia del gobierno y las

CAPTULO 3
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consiguientes consideraciones de orden poltico se mantengan dentro de un mnimo

aceptable.
3.2. Reflexiones del cooperativismo
Los valores, los principios, la tica y la competencia comercial son las ventajas
que ofrecen las cooperativas tanto a sus miembros como a las comunidades en que
operan. Las cooperativas dan importancia primordial a las personas; los mismos
miembros son sus dueos; las rigen principios democrticos y son empresas
competitivas tan eficientes en sus operaciones comerciales y en el uso de capital como
las dems empresas del mercado. No es el afn de lucro lo que las motiva sino las
necesidades. Estas caractersticas importantes, que las distinguen de las empresas
tradicionales les permitirn competir y prosperar.
La flexibilidad es una de las mayores ventajas que la forma empresarial
cooperativa ofrece para atender a las necesidades en constante evolucin de quienes
deben adaptarse rpidamente a condiciones econmicas, sociales y culturales a menudo
difciles. Pese a que las condiciones del mercado se han endurecido, las cooperativas
siguen siendo actores importantes en las economas nacionales e incluso cada vez ms
en las transnacionales. Las repercusiones de la globalizacin han puesto a prueba el
modelo de la cooperativa y una cantidad creciente de personas recurren a ese modelo
para atender a sus necesidades. En realidad, la creacin de nuevas empresas
cooperativas est en aumento en esferas tales como la atencin social y la informtica.
Las mujeres y los jvenes tambin estn optando por la creacin de cooperativas en las
que les es posible determinar sus propias reglas, fijar sus propias prioridades y
establecer una cultura empresarial que d prioridad a las personas y no al lucro.
Por consiguiente, las cooperativas se encuentran generando nuevos empleos y
oportunidades. Sin embargo, sus miembros no son los nicos que se benefician. Las
cooperativas tambin ofrecen ventajas a sus usuarios as como a las comunidades en que
operan. Al aplicar sus valores y su tica, las cooperativas fijan las normas de la
industria. En algunos pases, se considera a las cooperativas ms fidedignas que las
empresas y corporaciones tradicionales precisamente por ese motivo. En otros, se les
considera en la vanguardia de la promocin de alimentos sanos y seguridad alimentara,
la proteccin del medio ambiente y la oferta de empleos suficientes. Incluso en algunos
CAPTULO 3
96
pases las cooperativas estn construyendo sociedades pacficas promoviendo la

comprensin y la colaboracin entre personas de diversos orgenes culturales y
diferentes niveles de ingreso.
Al llegar a un nuevo siglo y simultneamente a otro milenio, la humanidad
experimenta el paso de la modernidad a la postmodernidad. En este contexto debemos
preguntarnos cul es la situacin del sector cooperativo y su movimiento?. La
respuesta podra ser que como movimiento, el cooperativismo ha limitado su espacio;
sin embargo, no ha perdido su vigencia.1
Las cooperativas han llegado as al inicio de esta nueva era, con una serie de
dificultades para enfrentar el entorno en el que estn inmersas. Uno de los cambios
esenciales para comprender la situacin actual del movimiento cooperativo se encuentra
en sus relaciones con los gobiernos y con otras organizaciones de la sociedad. En casi
todos los pases ha disminuido la importancia que el cooperativismo juega en los
programas de gobierno. Excepcionalmente hay sectores gubernamentales que
cuestionan a las cooperativas pero la generalidad es que pasen inadvertidas. Por
ejemplo, a veces se eliminan barreras aduaneras y otros respaldos obtenidos, sin que se
analice o se trate de mitigar los impactos negativos que esto causa al conglomerado
cooperativo.
En ese mismo sentido, la disminucin de proteccin y apoyo crediticio ha
afectado fuertemente al sector agrario, bastin del cooperativismo ms tradicional, que
se ha visto disminuido y afectado por la apertura. Aunque el cooperativismo ha
avanzado en sectores como en el de trabajo asociado, la situacin del agro ha hecho que
la membresa haya dejado de ser pobre o muy pobre, para tornarse ms urbana e
incorporarse a una clase media ms reducida. Tambin el cooperativismo de ahorro y
crdito ha sufrido una transformacin similar. Esto implica un complejo de
articulaciones totalmente diferente al anterior y una dinmica organizacional que debe
ser entendida.
Los cambios en las tendencias econmicas y sociales han modificado
sustancialmente la posicin del movimiento cooperativo. Hoy se habla de apertura as
como de la corriente que la representa, conocida como neoliberalismo. Las cooperativas
tienen dificultades para aceptar e incorporarse a ese proceso de apertura pues su
actividad est ms ligada al desarrollo local y al beneficio social, factor que
1
ACI Amricas (2000)

CAPTULO 3
97
comnmente va en contraposicin con la mencionada corriente. Por otra parte, a

diferencia de las micro, pequeas y medianas empresas, el movimiento cooperativo y su
sector actan como una red, lo cual acenta su capacidad de accin, de defensa de sus
asociados(as) y de sus actividades. Pero tambin eso hace vulnerable al movimiento, ya
que tiene un efecto de contagio muy grande. Cuando una cooperativa entra en crisis es
porque se ve afectada por los efectos de la globalizacin o las medidas neoliberales en
boga.
Las cooperativas ineludiblemente estn enfrentando y debern enfrentar en los
aos venideros, sus propios cambios, as como tambin los cambios del entorno y de la
poca. Esto tiene y tendr que ver con un replanteamiento del papel que deben jugar en
la sociedad y con el reposicionamiento del modelo cooperativo en la sociedad global.
Adems, ellas debern resolver el fenmeno de incorporacin de las mujeres a los
procesos de gestin y decisin, para que obtengan mejores y mayores beneficios.
Tambin debe incorporarse a otros actores sociales desde su diversidad, principalmente
jvenes, tercera edad, grupos tnicos y personas discapacitadas.
Todas las cooperativas tienen como responsabilidad convertir estas debilidades
y amenazas en grandes oportunidades y fortalezas para el desarrollo. Logrando as, a
principios del siglo XXI, visualizar un movimiento cooperativo renovado y fortalecido
de cara al nuevo momento histrico. El cual slo ser posible con una actitud de
planificacin, estudio, reflexin y trabajo, comprometido con ellos mismos, con las
comunidades, con la sociedad en general y con el pensamiento puesto en las
generaciones futuras.
3.3. La Alianza Cooperativa Internacional (ACI)
En el ao 1895, se celebr el primer congreso de la alianza cooperativa

internacional (ACI), organismo de carcter no gubernamental que posee 221
organizaciones integrantes, y que actualmente tiene la mayor representacin del
movimiento cooperativo internacional, con ms de 800 millones de miembros
individuales organizados en cientos de miles de cooperativas en 85 pases 2. Sus
miembros son organizaciones cooperativas de todos los sectores de actividad tales como
2
Fuente: Web http://www.alianzaaci.or.cr/ , alianza cooperativa internacional.

CAPTULO 3
98
agrcola, banca, energa, industria, seguros, pesca, vivienda, turismo, transporte y

consumo.
En 1946, la ACI fue una de las primeras organizaciones no gubernamentales en
recibir la condicin de entidad consultiva de las naciones unidas. Hoy en da mantiene
la ms alta categora, la de condicin general de entidad consultiva con el consejo
econmico y social de las naciones unidas (ECOSOC).3
A continuacin, y refirindose a los objetivos de promover el desarrollo
cooperativo, expresa:
El objetivo principal de la ACI es promover y fortalecer cooperativas
autnomas alrededor del mundo por medio de acciones llevadas a cabo a nivel
internacional, regional y nacional. La ACI tambin procura alentar y defender los
valores y principios del cooperativismo, estimular relaciones mutuamente provechosas
entre sus organizaciones, de carcter econmico o de otra ndole y favorecer el progreso
econmico y social de los pueblos, contribuyendo as a la paz y seguridad
internacionales.4
Otro aspecto al que se refiere la ACI, en su presentacin, esta relacionada con
aquellas reas claves de su trabajo. Al respecto, concentra su agenda en cuatro de ellas,
que son: identidad e imagen cooperativa, presencia internacional, desarrollo y
formacin de redes.
Como actividades concretas, la ACI, se compromete a representar al movimiento
cooperativo en foros internacionales, brinda asistencia tcnica para el desarrollo en todo
el mundo (a travs de su sede en Ginebra y sus oficinas regionales para Europa,
Amrica, frica, Asia y el Pacfico), y sirve como foro para el intercambio de
experiencias e informacin entre sus miembros (mediante reuniones internacionales,
regionales y sectoriales).
Como resultado del plan estratgico, aprobado por la tercera asamblea regional
en San Jos, Costa Rica, en el mes de noviembre de 1996, los miembros que conforman
la alianza cooperativa internacional en su captulo de las Amricas han logrado
capitalizar los siguientes logros:
a) La consolidacin del trabajo en la regin en forma sectorial, creando sinergias
para desarrollar negocios, producto de lo cual han surgido iniciativas exitosas en los
3
4
ACI, Web: www.alianzaaci.or.cr/7 julio/ definicion.htm.

Ibdem.

CAPTULO 3
99
sectores agrcola, salud, financiero, seguros, trabajo asociado y consumo. Adems, se

han creado las bases para que otros sectores empiecen a visualizar la conformacin de
redes sectoriales similares, tales son los casos de vivienda, turismo, agroforestal y
distribucin de servicios (energa, telefona, agua potable).
b) El diseo, elaboracin y distribucin de herramientas de apoyo para los
negocios, en formatos impresos y digitales que se han convertido en ayudas de mucho
valor para la gestin.
c) El ingreso de las organizaciones cooperativas en el mbito del desarrollo
vertiginoso de las comunicaciones y los espacios virtuales para realizar negocios.
d) La consolidacin de la Oficina Regional para las Amricas, ubicada en San
Jos, y de las Oficinas de Negocios ubicadas en Buenos Aires y Brasilia, as como la
consolidacin del proyecto de micro finanzas de Santa Cruz.
e) El acompaamiento tcnico en temas de negocios que ha realizado la Oficina
Regional, patrocinado por varias agencias de desarrollo y que ha contado con el
permanente apoyo de parte de los miembros.
f) El establecimiento de iniciativas de organizaciones miembros y a travs de
ellas y de otras organizaciones de apoyo, para la superacin de las personas que
conforman el movimiento cooperativo de la regin, dentro de una poltica de desarrollo
de los recursos humanos.
g) El diseo, elaboracin y distribucin de herramientas de apoyo para el
desarrollo del recurso humano, en formatos impresos y digitales.
h) La utilizacin de las modernas tcnicas electrnicas como apoyo al desarrollo
del recurso humano, las cuales son de comn utilizacin en las organizaciones
cooperativas de la regin.
i) La constitucin del Comit Continental de Mujeres Cooperativistas
(CRAMC), el cual busca facilitar el acceso de las mujeres a los espacios de
participacin de las cooperativas de la regin.
j) La apertura de espacios de participacin para jvenes cooperativistas, factor
an en estado de desarrollo, que se hace sentir como una fuerza emergente en algunos
pases de la regin.
k) La difusin de los principios y valores adoptados en Manchester como la
declaracin de la identidad cooperativa, el diseo y validacin de una metodologa de

CAPTULO 3
100
medicin del balance social, conceptualizada como una herramienta para medir el grado
de cumplimiento de los principios y valores cooperativos.
l) La consolidacin de foros de discusin presenciales y virtuales que permiten
la constante reflexin del quehacer cooperativo, los problemas y retos que enfrenta,
puestos en marcha a travs de conferencias regionales, internet, talleres y seminarios
temticos.
3.4. Perspectiva histrica regional del cooperativismo
Desde el punto de vista histrico, sera pretencioso hablar de un movimiento

cooperativo latinoamericano, en el sentido de un todo homogneo, coherente e
interrelacionado. El cooperativismo en Latinoamrica, nace y evoluciona en forma
autnoma en cada pas, sin sinergias de conjunto para su desarrollo. Debido a esto,
cuando hablamos del movimiento cooperativo latinoamericano, nos referimos a la
suma aritmtica de sus experiencias locales5, tal como lo indica el trabajo de la OIT.
Latinoamrica es muy heterognea, con diferencias sustantivas que se generan
en las historias particulares que les toc vivir a sus pases. Desde antes de la
colonizacin europea, existan variadas culturas aborgenes, caracterizadas por distintos
grados de desarrollo. Esto dio origen a dispares situaciones de mestizaje. Casos como
Mxico, Guatemala, Honduras, Ecuador, Per, Bolivia y Colombia, son claros ejemplos
de ello6. En otros casos, la colonizacin hecha por los europeos, mantuvo sus propios
Un estudio llevado a cabo por la OIT, acerca del desarrollo Cooperativo para Latinoamrica, en su
presentacin expresa: El tratamiento del tema requiere de diversos enfoques debido a que Amrica
Latina es un conjunto aparentemente homogneo aunque en realidad tiene marcadas diferencias, tanto
desde el punto de vista de los pases y sociedades que lo conforman como de sus gobiernos y, por ende,
de sus polticas globales respecto al desarrollo cooperativo. (OIT, Creacin de un clima positivo y
condiciones
favorables
para
el
desarrollo
cooperativo
en
Latinoamrica,
OIT,
http://www.ilo.org/public/spanish/employment/ent/papers/latiname.htm, 2000). En su siguiente prrafo,
agrega que: El propio movimiento cooperativo latinoamericano tiene aspectos que lo asemejan en cuanto
a tipologa e incidencia en la economa o la sociedad global.
6
La preexistencia de culturas aborgenes con distintos grados de desarrollo al momento de la conquista,
como fueron la azteca, maya, inca, chibcha principalmente, las que dieron origen a variadas situaciones
de mestizaje cultural y racial en pases como Mxico, Guatemala, Honduras, Ecuador, Per, Bolivia y
Colombia. (Ibdem)

CAPTULO 3
101
cdigos culturales evitando el mestizaje con la poblacin aborigen; como son los casos
de Argentina, Uruguay y Chile7.
Si a lo anterior le sumamos los nacionalismos -muchas veces exacerbados-, los
desniveles en el desarrollo humano, Chile y Uruguay, comparados con Bolivia y Hait,
las variadas dimensiones en sus economas en Argentina, Mxico, Brasil v/s El
Salvador, Honduras y la heterogeneidad de sus tradiciones cvicas (comparacin entre
Chile y Hait, por ejemplo), se nos presenta un panorama diverso y complejo.
As como exista una heterogeneidad cultural, racial y econmica entre los
pases latinoamericanos, del mismo modo, existan diversas prcticas de cooperacin
que se manifestaban en el aprovechamiento colectivo de la tierra (como lo hacan los
ayllus de la cultura inca), en el trabajo asociado para ciertas actividades agropecuarias
(por ejemplo la minka en Bolivia), en la ayuda mutua de tipo recproco (como el ayni en
los pases andino, entre otras)8.
La cooperacin tradicional sigui su propio camino, no alcanzando sinergia con
la cooperacin moderna (el cooperativismo). Ambos mantuvieron sendas paralelas, casi
sin interactuar.
Diferentes
vectores
impulsaron
el
desarrollo
del
cooperativismo
en
Latinoamrica entre los principales tenemos: los inmigrantes Europeos, quienes fueron
los primeros (principalmente, Italianos, Franceses, Ingleses y Alemanes), la corriente
sindical y mutualista9, algunos pensadores y polticos de la regin10, la Iglesia
Catlica11 y los Estados12. Sin embargo, cada pas llev a cabo su proceso aislado
de los vecinos.
7
La colonizacin hecha por poblaciones principalmente europeas que se transplant en Amrica con
poca o ninguna relacin de mestizaje con la poblacin aborigen, como es el caso de Argentina, Uruguay,
Chile y Costa Rica. (Ibdem)
8
En Amrica Latina las modalidades de cooperacin tradicional anteceden a las cooperativas y sus
interrelaciones han sido variables. An se practican diferentes modalidades de asociacin cooperativa
tradicional, especialmente en el mbito rural, a pesar del largo perodo colonial de tres siglos y de los
intentos por involucrar a las comunidades como cooperativas o de establecer cooperativas al interior de
las formas tradicionales. La experiencia histrica demuestra que ambas modalidades se han entrelazado
pero que tambin han mantenido su propia identidad. Tal es el caso de pases como Per, Bolivia,
Ecuador, Guatemala. (Ibdem).
9
La corriente sindical y mutualista que propici y organiz las primeras experiencias de asociacin
solidaria para satisfacer necesidades de consumo, de ahorro y crdito y de servicios funerarios. En
algunos pases, se plante como estrategia de lucha sindical la organizacin de cooperativas (Argentina,
Chile, Uruguay). (Ibdem).
10
La corriente social de pensadores y polticos latinoamericanos que promovi organizaciones
cooperativas para establecer condiciones de justicia social. Incluso en varios pases las leyes antecedieron
al hecho cooperativo (Per, Ecuador, Costa Rica). (Ibdem).
11
La corriente religiosa de la Iglesia Catlica a partir de las encclicas Rerum Novarum, Quadragesimo
Anno y Populorum Progressio que busc mecanismos cooperativos para solucionar los problemas que

CAPTULO 3
102
Para ayudar a la consolidacin del movimiento cooperativo latinoamericano,

contribuyeron organismos internacionales, en los que cabe mencionar la Organizacin
Cooperativa para las Amricas (OCA) y la Alianza Cooperativa Internacional (ACI)
entre aquellos que provienen del mundo cooperativo, la organizacin internacional del
trabajo (OIT) y la organizacin de las naciones unidas para la agricultura y la
alimentacin (FAO) (como organismos internacionales de apoyo al desarrollo).
El estudio llevado a cabo por la OIT (2000), servir de base para fundamentar
aspectos histricos del movimiento cooperativo en Latinoamrica. La OIT, para su
investigacin, seleccion aquellos pases ms significativos para representar al
cooperativismo latinoamericano, clasificndolos segn:
a) Pases de desarrollo consolidado pero con baja expansin, como son los casos
de Argentina, Brasil, Colombia, Costa Rica y Honduras.13
b) Pases con cooperativismo de latencia. Tal es el caso de Mxico, Ecuador y
Venezuela.14
c) Pases con un cooperativismo involucionado, del cual Per representa un
buen Ejemplo.15
La OIT, tambin examina como ha ido variando el rol de los organismos

estatales de promocin, desarrollo y control cooperativo, antes y despus de 1990.
Previo a 199016, la mayora de los pases contaba con oficinas de apoyo y
promocin cooperativa desde el Estado, los que buscaban salvaguardar los intereses de
afectaban a grandes capas de la poblacin, encontrando en el cooperativismo (modelo de Antigonish) una

posible solucin. Esta accin fue importante en los pases de Amrica Central y los de la Regin Andina.
(Ibdem).
12
La corriente estatal que se inici con medidas legislativas y de impacto inicial muy significativas que
creaban un marco legal para el funcionamiento de las cooperativas. A partir de las dcadas del cincuenta
y sesenta se brind, a travs del Programa Alianza para el Progreso, un fuerte impulso al cooperativismo
como inductor de progreso econmico y social permitiendo, adems, que los Estados instituyeran oficinas
especiales para la promocin, desarrollo y registro de cooperativas, canalizando as muchos de sus
recursos y prestaciones hacia el cooperativismo. (Ibdem).
13
Pases de desarrollo consolidado pero con baja expansin como es Argentina con 6.000 cooperativas y
10 millones de socios distribuidos en el medio rural, los servicios pblicos y el crdito. Brasil con 3.800
cooperativas y 4 millones de socios, prioritariamente rural y servicios como consumo y crdito. Colombia
con un importante conjunto de casi 3 millones de socios, bsicamente en crdito y servicios. Costa Rica
con el 10 por ciento de su poblacin en cooperativas predominando las agropecuarias y de crdito, caso
similar al de Honduras. (Ibdem).
14
Pases con cooperativismo de latencia, como son los casos de Mxico, Ecuador y Venezuela cuyo
crecimiento es muy lento en comparacin a las dcadas anteriores. (Ibdem)
15
Pases como Per con un cooperativismo involucionado que pas de las 2.948 cooperativas y el 13 por
ciento de poblacin cooperativa en relacin al total en 1981 a 1.312 en 1991 y al 8 por ciento de la
poblacin cooperativa en relacin al total poblacional. (Ibdem).

CAPTULO 3
103
los asociados y la sociedad en virtud de los incentivos otorgados al mundo cooperativo.

Posteriormente, desde la dcada de los 90, el rol del estado ha disminuido, situndose
principalmente en un rol de supervisin y registro. Aquellas actividades de control y
promocin se han ido delegando paulatinamente al propio movimiento cooperativo.
3.5. Antecedentes histricos del sector cooperativo chileno
El movimiento cooperativo en Chile surge del mismo modo que en la mayor

parte de los pases latinoamericanos durante el siglo XIX, motivado por las experiencias
europeas donde influye la presencia de grupos inmigrantes Alemanes, Espaoles e
Italianos, y con una importante vinculacin con los movimientos sindicales obreros y
las clases populares.
La historia comienza el ao 1887 con la creacin de la cooperativa de consumo
La Esmeralda, en la costera ciudad de Valparaso. Sin embargo, existe algn
antecedente previo que acusa la constitucin de una cooperativa asociada a la sociedad
Francisco Bilbao en el ao 1875.
Es posible diferenciar seis fases en el desarrollo histrico del cooperativismo en
Chile, las que tienen gran importancia para poder comprender el presente que vive este
sector. A continuacin, se presenta una sntesis histrica del cooperativismo chileno,
poniendo nfasis en las caractersticas de cada fase de este proceso de evolucin.
3.5.1. Fase inicial: 1887 a 1924
Las primeras cooperativas existentes segn CONFECOOP (1998) deban

constituirse legalmente como sociedades por acciones, debido a que la promulgacin de
la primera ley de cooperativas ocurre a fines de 1924.
Desde 1887 a 1924, surgen un total de 40 iniciativas aisladas, bajo la figura de
sociedades o corporaciones denominadas cooperativas, las que se distribuyen en
diversos campos tales como los de consumo, seguros, servicios, vivienda, electrificacin
y agricultura, concentrados principalmente en Santiago y Valparaso.
16
El Estado como expresin de la sociedad organizada ha tenido polticas cambiantes hacia el

cooperativismo que ha oscilado del paternalismo e intervencionismo a polticas fomentistas, formalistas y
aun de indiferencia. Estas polticas se han reflejado en las funciones y atribuciones de los organismos
estatales respecto a las cooperativas. (Ibdem).

CAPTULO 3
104
De estos sectores, destaca por su desarrollo el de consumo con 22 cooperativas

(ms de la mitad del total), seguido por el sector de servicios y de seguros con 7 y 6
cooperativas, respectivamente. Durante este perodo, las cooperativas se constituyeron
en su mayora como sociedades por acciones, lo que produca la particularidad, a
diferencia de lo que ocurre actualmente, de obtener utilidades, lo que significaba que, en
la prctica los principios de ayuda mutua y libre adhesin coexistan con el afn de
lucro.
Segn la CONFECOOP (1998) En este perodo, las cooperativas surgen por
libre iniciativa de grupos de personas, en forma absolutamente aislada entre s (hasta
donde se tiene conocimiento).
3.5.2. Fase de constitucin legal: 1925 a 1969

Slo a partir de fines de 1924 y despus de sucederse varias iniciativas
parlamentarias para regular el funcionamiento de estas organizaciones, se promulga el
30 de Septiembre de 1924, la primera ley orgnica sobre cooperativas (ley N 4.058,
publicada en el diario oficial del 30 de Octubre de 1924), que fue reglamentada en 1925
por el decreto Ley N 700 y a la que se le introdujeron pequeas modificaciones en
1932 y 1936 (CEPAL, 1989). Se le encomend a la oficina del trabajo, dependiente del
entonces ministerio de higiene, asistencia y previsin social, velar por el estricto
cumplimiento de la ley 4.058. Este hecho, marca un hito dentro del movimiento
cooperativo, pues a partir de esta fecha y hasta la dcada del 60, el crecimiento es lento
pero sostenido, y caracterizado por una presencia cada vez mayor del estado en este
mbito17.
Con el gobierno de Pedro Aguirre Cerda, se inici un perodo de catorce aos
(1938 -1952) en que el Partido Radical favoreci el acercamiento poltico de los
sectores populares y de las capas medias, lo que implic el surgimiento de un estilo de
desarrollo populista e industrializado. Sin embargo, ello no implic que se consolidara
un dirigismo estatal del cooperativismo, ni tampoco que desde el Estado se promoviera
17
En trminos numricos, en esta segunda etapa, que se extiende hasta la dcada del 60, las cooperativas
crecen lenta pero sostenidamente y donde la caracterstica ms destacable consiste en que el Estado
preponderantemente se hace cargo del tema, creando un Departamento de Mutualismo y Cooperacin
dependiente del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. (El Sector Cooperativo Chileno, tradicin,
experiencia y proyecciones, CONFECOOP, 1998, Pg.27).

CAPTULO 3
105
un proyecto integral de desarrollo cooperativo, sino lo que se produjo fue el impulso de

diversas iniciativas sectoriales aisladas (CONFECOOP, 1998) como ocurri, por
ejemplo, con la creacin de la corporacin de fomento de la produccin (CORFO) en
1939, cuyo propsito era entre otros, apoyar la unin de los pequeos agricultores.
La creacin de la CORFO, fue sin duda un importante pilar para el diseo e
impulso de polticas de desarrollo sectoriales, donde tuvo presencia la frmula
cooperativa, materializadas en cooperativas agrcolas, vitivincolas, de agua potable, de
vivienda, de distribucin de energa elctrica y de huertos familiares.
El sector agropecuario, bajo este escenario, pas de 38 cooperativas, al iniciarse
la experiencia de los gobiernos radicales, a 104 en 1948, las que representaban un tercio
del total en Chile. Estas cooperativas comprendan varios subtipos entre los cuales se
encontraban las agrcolas, de colonizacin y de reforma agraria. Las primeras, fueron
las que ms reprodujeron el espectro social del campo, agrupando desde grandes
propietarios hasta pequeos minifundistas e inquilinos, y se constituyeron en general,
como cooperativas de compra y venta de insumos y productos.
Las de reforma agraria, se transformaron en el principal instrumento de
ejecucin de polticas de colonizacin de tierras baldas o de parcelacin de fundos de
propiedad fiscal. Slo en casos extremos de subutilizacin se recurri a la parcelacin
de fundos privados, bajo una forma negociada de compraventa.
Otros sectores de importancia numrica durante este perodo fueron, por un lado
las cooperativas de consumo que, en 1952, representaban un tercio del total existente en
Chile con 114 cooperativas en funcionamiento, y las de vivienda que experimentaron un
fuerte crecimiento, pasando de no tener en 1925 ninguna organizacin de este tipo, a
conformar 77 cooperativas en 1952.
Las cooperativas de vivienda, crecen an ms en las dcadas siguientes, como
consecuencia de la creacin de instituciones de asesoramiento y financiacin tales como
la caja de habitacin popular (1950) y la CORVI (1953).
El panorama del cooperativismo hacia mediados de la dcada de 1960, reflejaba
en buena medida el desarrollo social y poltico experimentado por Chile. La autonoma
de algunos grupos sociales, se manifest en el hecho que sus iniciativas empezaron a
sobrepasar los proyectos del estado, aunque sin llegar a afectar su importante papel
regulador y educativo. Al respecto, se puede mencionar la ley general de cooperativas

CAPTULO 3
106
N 326 de 1960, que permiti unificar las polticas y las acciones estatales del
departamento de cooperativas del ministerio de economa.
La conformacin de un movimiento cooperativista propiamente tal, se manifest
en la creacin de diversos organismos de integracin y de apoyo, como las federaciones
y las sociedades auxiliares, entre las cuales se cuentan la federacin de cooperativas de
ahorro y crdito (1954), la federacin de cooperativas de consumo (1955), la federacin
chilena de cooperativas de vivienda (1958) y la federacin de cooperativas elctricas
(1963). Por el lado de las sociedades auxiliares, se destacan TECNICOOP (vivienda,
1961), el instituto chileno de educacin cooperativa ICECOOP (1963) y la ASCOOP
(vivienda, 1963).
En trminos numricos, el perodo 1952-1963 revela el mayor crecimiento
registrado por las cooperativas en Chile. En nmeros absolutos, se cuadruplicaron con
creces pasando de 357 a 1.037 cooperativas. El nmero de socios, en este mismo
perodo, se triplic de 174.927, en 1952, a 517.767 en 1963, representando el
equivalente a un 20% de la poblacin econmicamente activa.
Las cooperativas de mayor crecimiento relativo en este perodo fueron sin lugar
a dudas las del sector de vivienda, orientado a satisfacer principalmente las necesidades
de los sectores de clase media originadas por el desarrollo poblacional de los grandes
centro urbanos, que representaban el 40% de todas las cooperativas en operacin en
1966, habiendo registrado un crecimiento del orden del 900% con respecto al perodo
anteriormente analizado (de 77 en 1952, aumentaron a 633).
Las cooperativas de servicios, tambin experimentaron un alto crecimiento en
este perodo, sumando 163 organizaciones en 1966. Este comportamiento se debe, en
gran medida, al impulso estatal, puesto que un tercio de ellas se destinaron a sufragar
los costos de prestacin de servicios de infraestructura como son agua potable y
electrificacin, el resto de ellas oper ms en sectores urbanos como son las
cooperativas de huertos familiares, las escolares y las de servicios propiamente tal
(vacaciones, seguros, transportes).
Asimismo, hubo otros sectores que tambin se destacaron por su crecimiento
aunque ms moderado en comparacin a los sectores antes mencionados, como por
ejemplo las cooperativas de consumo, que atendan a grupos de las fuerzas armadas,
principalmente carabineros, que alcanzaron las 166 cooperativas en 1966.

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3.5.3. Fase de impulso fundador por parte del estado: 1964 a 1970
La expansin producida por las cooperativas, sobre todo en los ltimos aos de
la dcada de los 60, se debi a que en 1964, el Presidente de la Repblica Don Eduardo
Frei Montalva, de militancia demcrata cristiana, quien en su programa de gobierno
otorgaba un papel destacado a las cooperativas, considerndolas como agentes de
modernizacin. Es as como el sector cooperativo se ve fuertemente estimulado, en
concordancia con las polticas generales de promocin popular y apoyo a la
organizacin econmica de los diversos sectores sociales, pese a que no exista un
proyecto claro de desarrollo cooperativo profundo, llegando incluso a convertirse stas
en una eficaz herramienta a favor de las polticas reformistas del gobierno.
Adems de una serie de iniciativas legales (entre las principales estn las leyes
de reforma agraria y el nuevo texto de la ley general de cooperativas), el estado
estableci toda una estructura institucional que de manera directa o indirecta favoreci
el desarrollo del cooperativismo: la corporacin para la reforma agraria (CORA), el
instituto nacional de desarrollo agropecuario (INDAP) y la comisin nacional
coordinadora de desarrollo cooperativo, que cont con la participacin de los diferentes
organismos estatales con atribuciones en materia de cooperativas, as como de
directivos del propio movimiento cooperativo.
En trminos globales, durante el gobierno de Frei, hubo un crecimiento neto del
orden del 70% en el nmero de cooperativas: de 1.531 en 1966 a 2.616 en 1970. Se
destaca, adems, la relativa desconcentracin verificada en ese perodo. De una relacin
socios/cooperativas que siempre se haba mantenido alrededor de 500, se redujo a 270,
lo que podra reforzar la idea de que se trat de expandir la accin cooperativa mediante
la creacin de nuevas unidades y no por medio de la incorporacin de nuevos socios a
las organizaciones ya existentes.
A su vez, en 1969 se crea la confederacin general de cooperativas de Chile
(CONFECOOP), el principal rgano del cooperativismo chileno y al ao siguiente se
form la confederacin de cooperativas campesinas (CAMPOCOOP), a partir de los
estmulos del INDAP.
En lo que respecta a sociedades auxiliares, de financiamiento, asesoramiento y
asistencia tcnica a los diversos sectores, cabe destacar la formacin del instituto de
CAPTULO 3
108
financiamiento cooperativo (IFICOOP) en 1964, del instituto de vivienda cooperativa

(INVICOOP) en 1969 y del instituto de auditoria cooperativa (AUDICOOP) en 1970.
Un subsector casi inexistente en los perodos anteriores, es el de las cooperativas
de produccin. Gracias a las polticas de fomento por parte del gobierno, se triplic el
nmero de cooperativas de trabajo entre 1966 y 1970. Adems, se cre un programa de
experimentacin de nuevas formas de empresas, que promovi la autogestin por medio
de la asistencia tcnica y financiera como una forma de fomentar la pequea industria
chilena. Desgraciadamente, los logros cuantitativos fueron limitados, dado que slo se
crearon 12 empresas mediante este programa.
Por su parte, las cooperativas pesqueras constituyeron el grupo ms importante
dentro del rubro produccin y trabajo y su nmero lleg a 57 en 1970. Aunque sus
orgenes datan del decenio de 1930, la mayora fue organizada como consecuencia de
un programa de emergencia aplicado por el Gobierno chileno en 1960, como medio de
restablecer la actividad pesquera artesanal, cuyos implementos y equipos fueron
destruidos a consecuencia de los maremotos que asolaron el litoral centro-sur del pas
en aquel ao. stas se dedicaban fundamentalmente a la comercializacin y distribucin
de sus productos y carecan de integracin econmica y comercial entre ellas.
El sector agropecuario, merece ser destacado no slo por su presencia numrica,
sino para subrayar las diversas modalidades existentes en esos aos. Las ms
importantes cooperativas del sector, en trminos cuantitativos, fueron las cooperativas
campesinas que, como se vio, tuvieron su impulso inicial a partir de la primera reforma
agraria, en 1962, pues hasta antes de esta fecha apenas un 2% de los sectores
campesinos se encontraba organizado. Al final del proceso de reforma agraria, hacia
1973, lleg a estar organizado un 70% del campesinado, proporcin que en la dcada de
los ochenta no alcanza al 8%. En trminos absolutos, mientras que en 1966 las
cooperativas campesinas representaban la mitad del nmero de cooperativas agrcolas
en funcionamiento y posean poco ms de la mitad de los socios (8.900 contra 18.400),
ya en 1970 sobrepasaban a las cooperativas campesinas y duplicaban el nmero de
socios de las cooperativas agrcolas (86.400 contra 40.700).
En este perodo surgen a su vez dos nuevos tipos de cooperativas: las de reforma
agraria y las Multirrecoop. Las primeras fueron creadas por la segunda ley de reforma
agraria (1967), que prevea la expropiacin de las superficies que excedieran las 80
hectreas. Inicialmente los fundos expropiados eran asignados a los asentamientos o a
CAPTULO 3
109
las sociedades de reforma agraria (SARA), que despus de un perodo de tres a cinco
aos, deban transformarse en cooperativas. Cabe sealar que la cooperativa de reforma
agraria poda asumir tres modalidades:
a) Cooperativa de asignatarios, que era aquella constituida por los beneficiarios
de la reforma agraria que eran asignatarios en propiedad o copropiedad.
b) Cooperativa asignataria de tierras, que era aquella a la cual se le asignaban
tierras en propiedad sin individualizar en el terreno los derechos de sus miembros
cooperados.
c) Cooperativa mixta, que era aquella a la que se le asignaban tierras en
propiedad y cuyos socios eran, adems, asignatarios individuales o en copropiedad.
Las cooperativas Multirrecoop eran, en realidad, cooperativas de mbito regional

y carcter multiactivo dedicadas a los problemas de comercializacin de las
organizaciones de base. Entonces, de acuerdo con las estadsticas oficiales, aunque
existen variaciones segn la fuente que se utilice, entre 1967 y 1970 se expropiaron
1.412 fundos con superficies de ms de cuatro millones de hectreas, lo que
correspondera aproximadamente al 20% de las tierras regadas. Entre 1970 y 1973 se
habra expropiado el doble, de modo que a fines de 1973 prcticamente no exista el
latifundio en Chile.
Como se ha mencionado en los prrafos anteriores, al iniciarse la dcada de
1960, el cooperativismo chileno pareca haber consolidado su posicin y todo llevaba a
creer que el fuerte apoyo estatal favorecera su crecimiento y expansin en todos los
sectores de la vida econmica y social del pas. Sin embargo, el alto nivel de esperanza
que represent para el cooperativismo el inicio de los aos sesenta fue sustituido por
igual cuota de desencanto al final de la dcada.
3.5.4. Fase de indiferencia y sospecha: 1971 a 1974
Si bien es cierto que el apoyo externo posibilit la formacin de cooperativas,

tambin es cierto que stas no siempre constituyeron una forma de organizacin
autogenerado, producindose ms bien una incorporacin que no necesariamente
implicaba una adhesin al modelo, sino que a travs de ellas se buscaba acceder a un
CAPTULO 3
110
servicio determinado. Es as como en la dcada de 1970 se sorprende al cooperativismo

enfrentando una situacin interna vulnerable en lo doctrinario, social y econmico.
En el acuerdo parlamentario, suscrito por la democracia cristiana y la unidad
popular (UP), para que la primera apoyara la designacin del Presidente Salvador
Allende en el Congreso Nacional, luego de la eleccin presidencial, ya que Allende no
haba logrado la mayora absoluta de los votos ni contaba con la mayora necesaria para
su ratificacin en el Parlamento, se estableci el apoyo al cooperativismo y la
prohibicin de estatalizar las cooperativas existentes. En lugar de ser una posicin de
fuerza para el cooperativismo, eso contribuy a aumentar an ms su vulnerabilidad,
puesto que se le imprimi una connotacin ntidamente poltica a las posiciones
adoptadas por los que apoyaban o condenaban la accin gubernamental en esa materia.
En el plano de discusiones ideolgicas que caracterizaron al perodo de gobierno de la
Unidad Popular (1970-1973) ciertos sectores polticos cuestionaron hasta que punto las
cooperativas representaban una forma neocapitalista o reformista, que constituira un
obstculo para el proceso de cambio promovido por el Gobierno.
La caracterstica que marc esta fase, queda claramente resumida en la siguiente
frase planteada por CONFECOOP:
La etapa entre 1970 y 1974 representan para el sector cooperativo un perodo
que va desde la sospecha acerca de la verdadera identidad y proyecto del sector
cooperativo, siendo acusado desde el gobierno encabezado por el Presidente Salvador
Allende, de ser una frmula encubierta de capitalismo, para pasar en los dos primeros
aos del Rgimen Militar, a una virtual indiferencia y no reconocimiento
(CONFECOOP, 1998)
3.5.5. Fase de crisis y reformulacin: 1975 a 1989
Esta situacin se invierte en la etapa del Gobierno Militar, que tendi a calificar
al cooperativismo como un movimiento social emparentado a corrientes ideolgicas
consideradas enemigas y a las cooperativas como organizaciones de muy baja eficiencia
empresarial. A partir de los aos 1975 y 1976, con la intensificacin del modelo
econmico neoliberal implantado en Chile, el gobierno persigue una poltica con una

CAPTULO 3
111
orientacin marcadamente desmovilizadora, que produjo la disolucin del espacio

poltico y el cierre de los canales de participacin existentes hasta Septiembre de 1973.
En el campo social, esta poltica incide en el sector cooperativo, afectando su
operatoria interna. El Gobierno Militar, prohbe a las cooperativas realizar elecciones y
asambleas, y exige solicitar permisos para cada una de sus actividades sociales.
En el aspecto poltico, la accin estatal se hace sentir en sucesivas intervenciones
motivadas ms por razones ideolgicas que econmicas; un ejemplo emblemtico es la
intervencin de UNICOOP, una de las ms importantes cooperativas de consumo de
tipo abierto, la que en el momento de su liquidacin presentaba una situacin econmica
favorable.
En el rea econmica, bajo la lgica del libre juego de las fuerzas del
mercado, se producen en definitiva discriminaciones en contra de las cooperativas.
Constituyen buenas ilustraciones de esa poltica la imposicin de un lmite al nivel de
captaciones de las cooperativas de ahorro y crdito, no reconocer el patrimonio
cooperativo para las postulaciones a crditos de las cooperativas de vivienda y,
finalmente, demandar la disolucin de las cooperativas campesinas reconociendo
garantas slo individuales.
Las cifras disponibles para el perodo confirman, en la prctica, el discurso
gubernamental. Entre 1970 y 1976, se produce un leve crecimiento en el nmero de
cooperativas, del orden del 25% o alrededor de un tercio del crecimiento verificado en
el periodo anterior (70% entre 1966 y 1970), sin embargo, empez un movimiento de
reduccin acelerado que lleva a que en 1984 slo subsista el 35% de las cooperativas
existentes en 1970. En concordancia con esta situacin, el nmero de socios, que se
haba incrementado en un 35% entre 1963 y 1973, se redujo en 20% hacia fines de
1983. Esto significa que si en 1973 el equivalente a uno de cada cinco chilenos estaba
asociado a una cooperativa, en 1983 esta relacin cay a uno por cada ocho.
En lo referente a las instituciones de integracin cooperativa, se puede
comprobar que en los ltimos 10 aos estas se redujeron a prcticamente la mitad del
total existente en 1976. De las siete uniones que existan en 1976 solo sigue en
funcionamiento una, la unin nacional de cooperativas explotadoras de algas
(COOPERALGAS), mientras las federaciones disminuyeron en un 30%. Por su parte,
de las confederaciones que existan en 1976, slo permanecen CONFECOOP,
COPAGRO y CAMPOCOOP. Finalmente, de las ocho sociedades auxiliares con que
CAPTULO 3
112
contaba el movimiento cooperativo slo quedan dos en funcionamiento: el ICECOOP y

el AUDICOOP.
Los sectores cooperativos mas afectados por la
situacin econmica
desfavorable de la poca ,del ambiente poltico francamente hostil, fueron los

siguientes, ordenados segn su reduccin porcentual: reforma agraria (-85%), agrcola
(-65%), ahorro y crdito (-55%), consumo (-45%) y produccin (-30%). El nico
sector que logr aumentar el nmero de cooperativas durante este perodo fue
electrificacin con una unidad ms. En el caso de las cooperativas de reforma agraria, a
fines de 1973 contaba con 200 unidades y ms de 2.800 asentamientos o SARA; a partir
de 1974 los campesinos se enfrentaron a una creciente presin para vender sus tierras y
el resultado final fue que en 1979 solo quedaban 45 cooperativas y 115 sociedades.
3.5.6. Fase de normalizacin: 1990 a la fecha
La crisis econmica que sobrevino a principios de los aos ochenta, tambin

contribuy al gran nmero de quiebras que se produjeron en el sector cooperativo,
incluso de algunas empresas consideradas emblemticas, lo que gener una prdida
importante del impacto social que haban conseguido hasta ese entonces. Sin embargo,
esto impulsa al sector cooperativo a buscar desde su interior y sin confiar en la
interlocucin con el gobierno un nuevo proyecto de desarrollo cooperativo
autogestionado y acorde a los tiempos que corren, reiniciando as a partir de la dcada
de 1990 un lento, pero sostenido esfuerzo de rearticulacin con el apoyo de fundaciones
extranjeras y la iglesia catlica.
Con el establecimiento de gobiernos democrticos, muchos cooperativistas se
plantearon en forma optimista y creyeron en una eventual dinamizacin del sector,
motivada por la intervencin de la entidad estatal. Sin embargo, las cosas no ocurrieron
de esta forma, y si bien el sector no es discriminado, fue mirado con cierto
desconocimiento y desconfianza, lo que sumado a las exigencias externas de un mundo
cada vez ms globalizado y competitivo, lleva a pensar que, al parecer, los nicos
factores determinantes en el xito o fracaso de cada proyecto, sean sus propios mritos y
capacidades.

CAPTULO 3
113
3.5.7. Estadsticas del sector cooperativo chileno
Segn el departamento de cooperativas del ministerio de economa de Chile las

cooperativas se clasifican segn su estado existiendo dos posibilidades, dependiendo de
si se generan movimientos o no:
a) Las disueltas que son aquellas cooperativas que forzada o voluntariamente
dejan de funcionar legalmente como cooperativas.
b) Las vigentes que son todas aquellas que siguen en la calidad de cooperativas
y funcionando como tal.
Tambin, segn su situacin se clasifican dependiendo de si la cooperativa

genera informacin o no al departamento de cooperativas:
a) Voluntarias: Cooperativas disueltas por decisin voluntaria de sus socios.
b) Forzadas: Cooperativas disueltas por el departamento de cooperativas de
manera forzada.
c) En quiebra: Aquellas cooperativas vigentes que han sido declaradas
oficialmente en quiebra y deben ser intervenidas por un sndico.
d) Inactivas: Son todas aquellas cooperativas vigentes que no remiten
informacin sobre la ficha de datos o ficha estadstica al departamento de cooperativas,
hace ms de 5 aos.
e) Activas: Son las cooperativas vigentes que nutren de informacin al
departamento de cooperativas.
Otra forma de analizarlas es por su
importancia econmica en la que se
encuentran todas las cooperativas de ahorro y crdito y las abiertas de vivienda.

Adems, se incluyen todas aquellas cooperativas que cumplan con tener ms de 500
socios y/o ms de 50.000 UF. de patrimonio.
Otra forma de analizar las cooperativas es por medio de los rubros y actividades
a que se dedican, y en el caso de las cooperativas de produccin, por medio del tamao
de sus activos. De acuerdo a esto, las cooperativas son clasificadas por la Ley en:
a) Cooperativas de trabajo
b) Cooperativas productivas
c) Cooperativas de servicios
CAPTULO 3
114
d) Cooperativas de representacin
En nuestro pas, la trayectoria del sector cooperativo, tuvo un incremento

sostenido durante los aos 1940-1975. Como se observa en el grfico 3.1., es en el ao
1991 cuando se retoma dicha tendencia aunque a una tasa menor, siendo as que el
sector se compone actualmente de 2.242 empresas cooperativas, reuniendo un total de
1.314.100 socios y proporcionando 10.000 empleos (18.000 si se considera a las
cooperativas como lugar de trabajo, propias empleadoras e inductoras de trabajo
remunerado). El 31% de la poblacin estara vinculada a una empresa cooperativa si se
considera que un socio es representante de una unidad familiar.
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o
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c
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3
.3
4
7
3
5
0
0
3
0
0
0
2
.6
1
6
NmerodeCooperativas
2
2
4
2
2
.3
5
7
2
5
0
0
1
.9
6
0
2
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4
6
2
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0
0
1
.5
2
9
1
5
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1
0
0
0
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0
0
2
0
8
4
2
8
8
2
1
9
2
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1
9
3
5
1
9
3
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1
9
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1
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1
9
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9
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1
9
7
0
1
9
7
6
1
9
8
2
1
9
9
1
2
0
0
2
2
0
0
6
o
s
Fuente: DECOOP (2006)

Grfico 3.1: Evolucin del nmero de cooperativas
Segn el departamento de cooperativas del ministerio de economa, el 80% de

estas empresas pertenecen al sector mipyme, es decir, facturan menos de 100 mil UF
anuales ($ 1.800 millones) y sus actividades tienen impacto directo en la economa
familiar de diversas localidades y zonas a lo largo del pas, manejando importantes
recursos financieros, destinados al desarrollo de las actividades agrcolas e industriales,
de servicios, de fomento del ahorro e inversin, del apoyo a la pequea y mediana
empresa, al micro crdito, y al desarrollo de la gestin inmobiliaria social.
Aunque an no se realiza el censo del sector cooperativo para conocer con
mayor precisin la composicin de este sector productivo a nivel regional, que
involucra organizaciones de tipo campesino, elctrico, agua potable, ahorro y crdito y
CAPTULO 3
115
empresarial, se muestran los datos del censo realizado el ao 2006 (Ver grfico 3.2),
donde se puede apreciar que las cooperativas estn presentes en todas las regiones del
pas, siendo la Regin Metropolitana quien concentra el mayor nmero. Dicha situacin
se correlaciona con la cantidad de habitantes en esta regin, de hecho ocurre lo mismo
al concluir que el menor nmero de cooperativas se encuentra en la XI Regin.

Grfico 3.2: Nmero de cooperativas por Regin
En cuanto a proporciones, es posible verificar mediante este grfico que la R.M.

slo aporta un 28% del total de cooperativas registradas en el DECOOP, por lo que
evidentemente el 72% restante es de gran relevancia. Las regiones que aportan en mayor
proporcin a este nmero son: La V con un 16% y la VIII con un 12%.
Respecto al nmero de socios de cooperativas disgregado a nivel regional, es
posible sealar que la Regin Metropolitana muestra una cantidad de personas
asociadas a cooperativas muy superiores a la del resto del pas, representando del total
nacional de asociados el 83%. Como ocurriera con el nmero de cooperativas, en este
caso tambin, la causa fundamental de este resultado es el nmero de habitantes en la
ciudad, lo que repercute en el nmero mayor de cooperativas y, finalmente, en la mayor
cantidad de gente asociada (Ver tabla 3.1).

CAPTULO 3
116
Regin
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Total
N Cooperativas
81
52
30
118
356
139
183
269
155
208
23
28
600
2242
N Socios
7.374
7.529
3.250
12.872
98.582
23.954
235.626
58.658
16.294
41.725
1.693
1.364
805.179
1.314.100
% PIB Regional
3,87%
7,22%
1,94%
2,45%
9,05%
4,14%
4,04%
10,38%
2,62%
4,94%
0,65%
1,72%
46,99%
100%
Fuente. DECOOP (2006)

Tabla 3.1 Distribucin regional de cooperativas y socios
Es importante destacar que una de las potencialidades del sector cooperativo, es

la participacin de sus socios de forma equitativa en la reparticin de remanentes. Si se
consideran las conclusiones siguientes, se hace evidente la asociacin del sector
cooperativo con la generacin de empleos y disminucin de la pobreza.

Grfico 3.3 Nmero de socios por Regin

CAPTULO 3
117
Como se mencion anteriormente, el nmero de personas asociadas en la regin

metropolitana est significativamente por sobre la realidad regional. Sin embargo, es
importante estudiar cmo se comporta la distribucin de las personas dentro de las
cooperativas Regionales, ya que no siguen un patrn de comportamiento nico. Por
ejemplo, la VII Regin, presenta la segunda mayora en cuanto a la cantidad de socios,
no obstante, el nmero de cooperativas vigentes que posee es pequeo en comparacin
con otras regiones.
La diversidad de las actividades que realizan las cooperativas convierte al sector
en una alternativa importante para la formalizacin de negocios de pequeos
productores o simplemente personas que compartiendo necesidades, desean establecer
acuerdos para sustentarlas de mejor manera. Existen muchos motivos por los cuales las
personas recurren a la asociatividad, motivos que el departamento de cooperativas
espera potenciar a travs de estudios sectorizados que permitan identificar patrones de
xito en gestin cooperativa, refirindose al xito como tambin a los beneficios
equitativos para cada socio de la cooperativa en el mbito econmico y social. Las
actividades denominadas rubros se muestran en cifras en la tabla 3.2.
Como se puede observar, el rubro ms importante es el de vivienda cerrada,
rubro que se caracteriza por ser independiente de zonas geogrficas y por generar la
posibilidad que proyectos breves de edificacin de viviendas se concreten con mayor
rapidez. Mucha gente busca tener casa propia y con la asociatividad en este rubro se
genera ms potencia a la hora de conseguir este propsito. Las cooperativas de vivienda
cerrada nacen y se mantienen vigentes hasta el trmino de la sociedad que convoc el
fin de terminar la edificacin. Las cooperativas campesinas secundan a las cerradas de
vivienda y en conjunto ya suman ms del 50% del total de cooperativas.

CAPTULO 3
118
TOTAL NACIONAL
Activas
Inactivas
Coop. Socios
Coop. Socios
5
281
9
2848
5
432
3
25
En Quiebra
Coop. Socios
0
0
0
0
Total
Coop.
14
8
%
0,63
0,36
Socios
3129
457
25
755
0,27
780
7
3
3
1915
2177
461
8
2
7
1615
359
1107
2
0
1
2170
0
133
17
5
11
0,76
0,22
0,49
5700
2536
1701
129
85
204
2
12
16
21
10
1
6
40
50
40
110
53733
764905
8893
28
107842
1741
65684
115
21
4889
8244
21050
1423
1994
23
18
209
0
80
3
2
18
8
4
40
42
36
48
3585
4979
23131
0
30254
190
233
203
314
1160
5474
3424
1782
1465
0
8
1
0
5
0
0
0
0
1
4
3
0
5
0
8136
196
0
42968
0
0
0
0
545
953
8606
0
1832
152
111
414
2
97
19
23
28
9
11
84
95
76
163
6,79
4,96
18,4
0,09
4,33
0,85
1,03
1,25
0,40
0,49
3,75
4,24
3,39
7,28
57318
778020
32220
28
181064
1931
65917
318
335
6594
14671
33080
3205
5291
8
3
2
300
10694
45
50
0
1
381
0
4
0
0
0
0
0
0
58
3
3
2,59
0,13
0,13
681
10694
49
10
1135
15
814
25
1,12
1949
249
1703
10
0,45
1952
3
40
8
171
22
4498
46653
13971
4
8
2
556
47
440
636
31711
0
0
1
2
0
0
483
1500
7
48
11
729
0,31
2,14
0,49
32,5
6
69
4938
47772
47182
1001
1123420
1205
Total
Tabla 3.2. Los rubros de la cooperativa
118639
33
67522
2239
100
1309581
Situacin
Rubro
Agrcola
Agrcola de
Reforma Agraria
Agrcola
Hortcola y
Frutcola
Agrcola Lechera
Agrcola Pisquera
Agrcolas
Vitivincolas
Agua Potable
Ahorro y Crdito
Campesina
Confederacin
Consumo
Educacin
Elctrica
Federacin
Mineras
Multiactiva
Otras Agrcolas
Otros servicios
Pesqueras
Produccin y
Trabajo
Reforma Agraria
Salud
Servicios
Auxiliares
Transporte de
Carga
Transporte de
Pasajeros
Unin
Veraneo
Vivienda Abierta
Vivienda Cerrada

CAPTULO 3
119
3.6. Expresin de la situacin problema del sector cooperativo chileno
Los puntos anteriores (3.5.1 al 3.5.7) permiten situar el contexto, tanto histrico,
como actual, en que est inmerso el cooperativismo chileno. En este punto, se har un
esfuerzo por expresar en trminos sintticos y globales su problemtica organizacional.
Al describir la situacin problema, no se pretende buscar causas ni efectos
acerca de lo que ocurre con el movimiento cooperativo chileno, sino expresar y
describir las entidades relevantes y la forma en que participan. Tambin, es bueno
aclarar que para esta resea, solo se consideran aquellas entidades y situaciones que hoy
en da adquieren relevancia, ms all de la deriva histrica antes expresada. Esto no
quiere decir que no se tenga presente la historia, y que no se valore la participacin que
diferentes instituciones tuvieron en el desarrollo del cooperativismo en Chile, slo que
en este punto el nfasis se pondr en exponer claramente la problemtica actual como
consecuencia de la historia, y por tanto el sentir de aquellos actores que hoy tienen algo
que decir al respecto.
Sobre la base de lo anteriormente expuesto se definirn los sistemas
contenedores del problema (SCP) y solucionadores del problema (SSP).
3.6.1. El sistema contenedor del problema (SCP)
El SCP, en el tema de esta investigacin, es claramente identificable y

corresponde al movimiento cooperativo chileno donde las entidades que componen este
sistema SCP son: los socios, las cooperativas de base y las cooperativas del tipo
federativo, los cuales detallamos a continuacin:
a) Segn la ley general de cooperativas (LGC), podrn ser socios de una
cooperativa, (), las personas naturales mayores de 18 aos y las personas jurdicas de
derecho pblico y de derecho privado (ICECOOP, 1999). Luego, el mismo artculo 17
expresa que no ser necesaria la autorizacin del marido para que la mujer casada
ingrese y acte como socio (ICECOOP, 1999).
Los socios cooperativistas son los componentes fundamentales del movimiento
cooperativo. Usando la metfora de la organizacin como organismo vivo, los socios
representan las clulas que conforman los tejidos del sector cooperativo. Si el
organismo al cual se adscribieron se enferma o envejece, estas clulas podrn verse
CAPTULO 3
120
afectadas en satisfacer las legtimas aspiraciones que las llevaron a crear una asociacin
cooperativa. Por supuesto, que dentro de esta gran visin, se podra diferenciar una gran
gama de motivaciones para diferentes socios: los comprometidos, los seguidores, los
oportunistas, los utpicos, etc. Sin embargo, todos ellos tienen en comn su
compromiso, como propietarios de la cooperativa de la cual son socios, sobre el proceso
transformador que llevan a cabo en esta y que ser de inters tanto para ellos como para
los que junto a ellos constituyeron la cooperativa.
b) Segn la LGC, en su titulo I, el que habla acerca de la naturaleza de las
sociedades cooperativas, en su artculo 1, define el significado de cooperativa con las
siguientes palabras:
Para los fines de la presente ley son cooperativas las instituciones sin fines de
lucro que, teniendo por objeto la ayuda mutua, se rigen por sus disposiciones y
presentan las caractersticas fundamentales siguientes:
Los socios tienen iguales derechos y obligaciones, un solo voto por persona
y su ingreso y retiro es voluntario;
Los aportes perciben un inters limitado;
Deben distribuir sus excedentes en proporcin al esfuerzo social;
Deben observar neutralidad poltica y religiosa, desarrollar actividades de
educacin cooperativa y procurar establecer entre ellas relaciones federativas e
intercooperativas (ICECOOP, 1999).
Desde el punto de vista humano, cuando una cooperativa est en problemas se
tiende a valorar especialmente las consecuencias que la crisis institucional produce en
los socios como individuos, dejando un poco de lado los efectos en la cooperativa como
organizacin. La preocupacin por la empresa cooperativa reviste importancia, ya que
ser la que finalmente pueda asegurar, como sinergia, la satisfaccin de aquellas
necesidades que dan origen a la coinspiracin entre las personas que dieron inicio a la
cooperativa. Los socios, al momento de asociarse, solo lograrn los resultados buscados
en el acto de cooperacin, en la medida, que la entidad cooperativa mantenga los
valores y los desempeos esperados y acordados. Esto, se hace ms significativo cuando
hablamos de las cooperativas como organizaciones que, por su naturaleza conceptual,
deben ser democrticas y participativas.
Si volvemos a considerar la metfora de la organizacin como organismo, en la
cual el sector cooperativo chileno corresponde al ente vivo, la cooperativa representar
CAPTULO 3
121
algunos de sus rganos vitales. Por lo tanto, la salud de las clulas (los socios) y los
rganos (las cooperativas) se deben mutuamente. En otras palabras, no existirn
cooperativas sin socios, del mismo modo que sin cooperativas los socios perdern
aquello que los lleva a co-inspirarse cooperativamente. Cabe hacer notar el fuerte
sentido valrico que tiene este argumento de auto dependencia entre socio y cooperativa
al interior del sector, de modo tal, que cualquier otra figura jurdica no podr reemplazar
como rgano vital del organismo a la cooperativa.
Cualquier modificacin jurdica de una cooperativa, por ejemplo transformarse
en una S.A., u otra empresa de capital sera algo as como un trasplante de rganos
desde este organismo, el sector cooperativo chileno en algn otro organismo social,
caracterizado por valores y principios de diferente naturaleza.
El sector cooperativo es muy diverso, en cuanto a: la naturaleza de la actividad
que desarrollan las diferentes cooperativas; las culturas que las caracterizan, e inclusive,
a las normativas que las regulan. Esto se analizar con mayor detalle cuando se efecte
el diagnstico del sector.
c) Las cooperativas de tipo federativo (confederaciones, federaciones, uniones y
sociedades auxiliares), como entes creados por instituciones cooperativas, y en algunos
casos con participacin de otras instituciones sin fines de lucro no-cooperativas, tienen
un carcter meramente instrumental, pero no por eso irrelevantes en el contexto
sectorial. Estas, se originan con el propsito de buscar sinergias en distintos trminos:
gremiales, en educacin y formacin, en aprovechar economas de escalas o en la
defensa de intereses conjuntos.
Para entender la naturaleza conceptual y jurdica de estas instituciones, la ley
general de cooperativas de Chile, en su artculo 122, se refiere a ellas en los siguientes
trminos:
Son federaciones de cooperativas las instituciones constituidas por cooperativas
de la misma naturaleza; uniones, las constituidas por cooperativas de diferente
naturaleza, y confederaciones, las entidades que, asociando instituciones de primero o
segundo grado, agrupan, adems, personas naturales y jurdicas para promover el
movimiento cooperativo al nivel de la comunidad nacional (ICECOOP, 1999).
El prrafo siguiente, agrega que:

CAPTULO 3
122
A las federaciones y uniones podrn pertenecer tambin como socios otras

personas jurdicas de derecho pblico o privado que de acuerdo con su objeto no
persigan fines de lucro (ICECOOP, 1999).
La definicin de sociedades auxiliares, la plantea ms adelante, en el artculo
126, sealando que: Son sociedades auxiliares o institutos de asistencia tcnica,
aquellos destinados a proporcionar al costo servicios tcnicos, financieros, econmicos
o sociales a las cooperativas (ICECOOP, 1999).
Todas estas instituciones federativas, justifican su existencia en la capacidad que
tengan para aportar valor aadido a la viabilidad grupal de las cooperativas congregadas
en su seno. A diferencia de las cooperativas de base, que son quienes ostentan el poder
decisional y que son un factor esencial para la viabilidad cooperativa, por ser la unidad
bsica de identidad cooperativa, las cooperativas de base podran prescindir, y hoy da
lo hacen en su gran mayora de las cooperativas de segundo grado y federativas.
La existencia de cooperativas federativas, se debe a la voluntad de
intercooperacin por parte de las cooperativas de base, lo que obliga a aquellas
federaciones, uniones y confederaciones que an existen (un total de 26 activas en
Chile), a seducir y comprometer a las cooperativas de base a integrarse a ellas para
ganar sinergias que aseguren y fomenten su viabilidad. Esta falta de motivacin coinspiradora entre cooperativas, ha sido un factor clave en la desarticulacin del
movimiento cooperativo chileno.
La importancia que cumplen estas entidades federativas, se puede ilustrar
claramente siguiendo la metfora de la organizacin como organismo. Las federaciones,
sociedades auxiliares, las uniones y las confederaciones, cumplen el rol de ser parte de
los tejidos nerviosos que permiten la coordinacin, regulacin e interrelacin entre las
clulas y los organismos, y entre organismos. De la arquitectura que sustente la
estructura entre estos tres elementos, clula socio, el rgano cooperativa y el tejido
nervioso federativo y/o compuesto por cooperativas de 2 y 3 orden, depende la
viabilidad del organismo, es decir, en este caso del sector cooperativo chileno.

CAPTULO 3
123
3.6.2. El sistema solucionador del problema (SSP)
El SSP estar conformado por aquellos elementos o entidades que desde su

visin muestran vocacin para solucionar los problemas que sufre el SCP. Por tanto,
ellos estarn ejerciendo su accin desde el exterior del SCP pero enfocados a proponer
soluciones para que ste opere y funcione mejor.
Siguiendo con la metfora de la organizacin como organismo vivo, el SSP
representa a aquellos elementos que desde el ambiente tienen la intencin de proteger y
alivianar las situaciones que el organismo siente como peligrosas, lo que no siempre es
interpretado del mismo modo desde el mundo cooperativo. Por ejemplo, la madre que
protege, cuida y alimenta a este organismo hasta que sea autnomo; la roca, cueva o
casa habitacin que lo cobija de las inclemencias del entorno; los acuerdos naturales o
sociales que le otorgan propiedad y espacios de libertad, y el cuerpo social que le otorga
identidad y sentido de pertenencia.
Las entidades relevantes que componen este sistema SSP, son:
a) Los legisladores, quienes en la actualidad chilena se agrupan dentro del
congreso nacional, estructurados en dos cmaras: la de senadores y la de diputados.
Ellos sern los encargados de solucionar los problemas restrictivos que la actual ley
impone al sector cooperativo, para su desarrollo.
El sistema cooperativo como tal no tiene un peso poltico efectivo (hoy por hoy
no existe ninguna corriente de pensamiento ni partido poltico que se identifique con el
sistema cooperativo). Esto, a pesar que la percepcin comn que existe acerca del
cooperativismo chileno, lo identifica como un movimiento politizado, algo
izquierdizante y relacionado con los sectores ms radicalizados del partido demcrata
cristiano.
b) El gobierno, tuvo un rol preponderante en el desarrollo del cooperativismo en
Chile, especialmente durante los aos 60. Sin embargo, treinta aos despus, el
panorama es distinto.
El estado, desde 1974, cambia su rol altamente activo en el desarrollo
econmico llevado a cabo durante el proceso de desarrollo de industrializacin va
sustitucin de importaciones, a uno de carcter neoliberal, ocupando un rol solamente
regulador y subsidiario. Eso hace que el estado, o ms especficamente los gobiernos, no

CAPTULO 3
124
se preocupen especialmente por el desarrollo del sector cooperativo, dejando su posible

desarrollo o muerte a merced del mercado.
Dos citas, publicadas por CONFECOOP (1998), ilustran esta situacin. La
primera, corresponde al siguiente texto del mensaje del Presidente Patricio Aylwin
cuando enva el proyecto de ley general de cooperativas al parlamento, el da 5 de
noviembre de 1992. Se expresa acerca del movimiento cooperativo chileno, en los
siguientes trminos:
Sin embargo, existe consenso tanto entre quienes sustentan las ideas de la
cooperacin cuanto tambin en el gobierno, en que el cooperativismo chileno se ha
retrasado, por diversas consideraciones que sera largo de sealar, en alcanzar los
niveles de modernidad necesarios para efectuar una mayor contribucin al desarrollo
nacional, servir de vehculo para participar en los beneficios del mismo, y en definitiva,
para adecuarse a las exigencias del medio actual, que naturalmente tiene caractersticas
muy al contexto en que surgi el sector cooperativo en Chile(CONFECOOP, 1998).
La segunda cita, corresponde a lo expresado por el ministro de economa en esa
misma poca al explicitar la poltica econmica del primer gobierno de la concertacin
por la democracia, y la posicin del cooperativismo dentro de ella. El ministro dijo:
La poltica de gobierno es crear oportunidades para que distintas formas de
organizacin econmica, incluida la cooperativa, desplieguen sus ventajas relativas para
la satisfaccin de las diversas necesidades de los chilenos. En este contexto, el espritu
de la tradicin cooperativa puede ser un gran capital para competir exitosamente en el
mercado. Sern las propias cooperativas las que tendrn responsabilidad de lograr esta
meta (CONFECOOP, 1998).
El examen de estas dos citas, y que son un fiel reflejo de las polticas que han
seguido los gobiernos democrticos de la concertacin por la democracia, y del papel
que le otorgan al cooperativismo dentro de este contexto, llevan a pensar que el sector
cooperativo no puede esperar mayor soporte ni ayuda por parte del estado, que la de
promover una legislacin flexible y la conservacin de un mercado neutral. Lentamente
se trabaja junto al congreso en lo primero (lo normativo) y discutible es que se logre lo
segundo (la neutralidad del mercado).
Hoy, el nico organismo que desde el gobierno mueve el discurso cooperativo es
el departamento de cooperativas del ministerio de economa, lo que no quita, que para
algunos trmites legales de sectores particulares, deban pronunciarse otras oficinas
CAPTULO 3
125
ministeriales. El departamento de cooperativas, adems de su actividad rutinaria de

fiscalizacin, ha efectuado un arduo trabajo en normalizar la informacin del sector y
gestionar la futura ley general de cooperativas.
c) Los centros universitarios y de investigacin en la dcada de los 60-70, tenan
programas acadmicos y docentes acerca del tema cooperativo, los que desaparecieron
durante el rgimen militar. Hoy, dejando de lado al ICECOOP18, por su compromiso
institucional con el cooperativismo chileno, existe slo un organismo de carcter
universitario preocupado del tema. Este es el Programa Interdisciplinario de estudios
asociativos PRO-ASOCIA
(EX PROCOOP), el que fue creado en la facultad de
ciencias sociales de la universidad de Chile.

d) Existen algunas instituciones internacionales que puntualmente se relacionan
con actores del mundo cooperativo chileno. Pero as como la fragmentacin es una
caracterstica del sector cooperativo chileno, tambin lo son los espacios de relacin que
tienen con otras organizaciones extranjeras.
En un movimiento cooperativo, donde el principio de intercooperacin debiera
estar presente, se esperaba que el sector cooperativo chileno tuviese una importante
representacin, con la afiliacin de un nmero interesante de cooperativas en la ACI
Amricas. Sin embargo, slo una
de ellas,
la cooperativa de ahorro y crdito
COOPEUCH, es miembro de sta.

Lo mismo sucede en diferentes centros de estudio e investigacin. Por ejemplo,
con relacin a los agrupados a la asociacin internacional de derecho cooperativo, en el
censo efectuado al primero de enero del 2001, hay representacin de gran parte de los
pases latinoamericanos, sin embargo, no la hay de Chile. Del mismo modo la
participacin de representantes chilenos en congresos cooperativos, Ro 2000 y otros y
en publicaciones internacionales de corte cooperativo Coopnet al da, por ejemplo,
son muy escasas y espordicas.
Como se puede comprobar, el movimiento cooperativo chileno est
fuertemente fragmentado, tanto en sus relaciones internas como en sus interacciones con
organismos de carcter internacional.
18
El ICECOOP, corresponde a una sociedad auxiliar que desde el interior del movimiento cooperativo
promueve la educacin y la consultora cooperativa. En la actualidad tiene 58 socios, de los cuales 5 son
instituciones no- cooperativas pero sin fines de lucro. Es sin lugar a dudas la principal sociedad de este
tipo, de las 3 que quedan an en Chile.

CAPTULO 3
126
3.6.3. Dilemas futuros de las cooperativas
Los dilemas futuros de las cooperativas quedan claramente testimoniados en la

siguiente frase, la que se rescata del ltimo libro editado por la confederacin de
cooperativas de Chile CONFECOOP (1998):
A futuro, se puede plantear un solo escenario en el cual tendr que moverse y
transitar el movimiento cooperativo: el escenario de la competencia en el mercado en
base a sus propias capacidades. Frente a este escenario, las cooperativas pueden tomar
diversos caminos, ninguno de los cuales al corto, mediano, ni largo plazo permitir
cambiar el escenario19.
En este estado de hechos, se producen variados conflictos que afectan tanto las
relaciones al interior del movimiento cooperativo (el SCP), como las de este con su
entorno relevante (el SSP). Entre los conflictos ms relevantes se puede mencionar:
a) Un conflicto de valores en el contexto de valores cooperativos v/s
neoliberalismo. Si bien la legislacin chilena no circunscribe a las cooperativas dentro
de ningn marco valrico (ms all de identificarlas como instituciones sin fines de
lucro), s lo hacen los rganos representantes del movimiento, como es el caso de la
CONFECOOP y la FECRECOOP. Ellos suscriben la declaracin de principios
establecida por la ACI, en la que se establecen como valores: la autoayuda, la auto
responsabilidad, la democracia, la igualdad, la equidad y la solidaridad.
Estos valores entran en conflicto con lo que propugna el neoliberalismo. Quienes
han estudiado con profundidad este tema, y sus consecuencias en la sociedad
latinoamericana, as lo establecen. Lpez Garay (1997) quien hace una interesante
caracterizacin del neoliberalismo desde una mirada sistmica, se refiere as a la
reformulacin del liberalismo desde una visin postmoderna neoliberal:
... liberal, en el trmino neoliberal cobra un nuevo significado: significa no
tener ninguna obligacin de buscar un contexto trascendente para nuestra existencia que
le d unidad y sentido a todas nuestras acciones. Liberal es el que se mueve por el
mundo segn el dictado de sus impulsos y deseos, negociando con otros, los espacios en
los que surjan mutuas interferencias. La comunicacin, el dilogo, se reduce a un
19
El sector cooperativo Chileno, tradicin, experiencia y proyecciones, CONFECOOP, 1998, pg. 33.

CAPTULO 3
127
proceso de negociacin de intereses, venta y compra de ideas o bienes materiales que

puedan servir para fines que cada cual persiga. Este es el paradigma neoliberal.20
Obviamente, esta visin individualista del neoliberalismo, reducida al mbito del
yo y de lo mo, se contrapone a los valores de solidaridad, de participacin
democrtica y de cooperacin, exaltadas desde el cooperativismo.
Por otro lado la valoracin que hace el neoliberalismo a: la propiedad privada
sobre la propiedad pblica o comunitaria, a la preeminencia del capital sobre el trabajo,
al empresario sobre el emprendizaje, la competitividad sobre la cooperacin, y al
crecimiento sobre el desarrollo, pone al movimiento cooperativo, y su marco valrico,
como marginal, ingenuo y atrasado, desde este punto de vista.
b) Tambin, se presenta la indiferencia poltica y normativa como ya se dijo
antes, con la llegada al poder del rgimen militar, el rol del estado cambi. Tambin, se
puede constatar que las polticas de los ltimos gobiernos no han mostrado intenciones
de variar sustancialmente la lnea neoliberalista establecida por el rgimen militar. En
este sentido, el nico compromiso que las bases programticas del primer gobierno de
la concertacin por la democracia, y seguidas hasta hoy por sus continuadores, es la de
promover una legislacin que elimine las limitaciones y obstculos de orden legal,
reglamentario y administrativo que perturben el desarrollo de las cooperativas.
c) La estigmatizacin que se ha hecho de las cooperativas (tanto por quienes las
denuncian de politizadas, como por aquellos que las acusan de atrasadas e ineficientes),
sumado al sentir utilitario, comercial de las instituciones -promovida desde el
neoliberalismo- ha dado origen a un nuevo socio cooperativo, especialmente en las
esferas del ahorro y crdito, y el de la vivienda. Este nuevo socio, en su motivacin
para pertenecer a una cooperativa, antepone su beneficio propio por sobre la
participacin y la cooperacin. Esto queda claramente testimoniado en el trabajo
Dilema cultural en las empresas cooperativas, llevado a cabo por el ICECOOP. All
se expresan los siguientes juicios sobre los socios, emitidos por algunas cooperativas:
Hemos comprobado que entre el 60% y 70% de nuestros socios, se han
incorporado slo porque necesitan obtener un crdito y no porque les interesa
participar (ICECOOP, 1994).
20
Hernn Lpez-Garay, En busca de paradigmas sociopolticos alternos para Amrica Latina: una
reflexin sistmica preliminar, presentado en el primer coloquio Iberoamericano sobre ciencia
tecnologa y Sociedad, realizado en Santiago de Chile en 1997, pg. 14.

CAPTULO 3
128
La gente viene por necesidad, no porque lo incentive o motive el movimiento

cooperativo. Se incorpora porque le interesa satisfacer de inmediato su requerimiento de
crdito y encuentra en la cooperativa una mejor alternativa (ICECOOP, 1994).
d) Cada vez hay mayor conciencia en el mundo cooperativo chileno,
especialmente en el de vivienda y el de ahorro y crdito, de la necesidad de reorientarse culturalmente, y cambiar el enfoque que se tiene acerca del mercado.
Respecto a la necesidad de este re examen cultural el ICECOOP (1994) reflexiona en
los siguientes trminos:
Consideramos, coincidiendo con la apreciacin de muchos expertos
entrevistados, que la viabilidad futura de las empresas y del movimiento cooperativo
exige superar una visin errada de las exigencias del presente, originada en una
interpretacin rgida de los principios culturales cooperativos tradicionales, y adaptarse
al cambio. Esta readecuacin es urgente, pues a medida que transcurra el tiempo ser
ms difcil porque el segmento social que atendan las cooperativas tambin es servido
por entidades comerciales.
Con respecto al reenfoque para entender y enfrentar al mercado, el ICECOOP
(1994), expresa la siguiente idea:
Las cooperativas siempre consideraron el ambiente como mercado, pero con
una percepcin distinta de la empresa tradicional. Mientras los cooperativistas operan
sin inters de lucro, las empresas comerciales tienen una motivacin econmica
tendiente a lograr la mxima rentabilidad.
Si bien, en el ambiente cooperativo se comprende la necesidad de adaptarse al
mercado en un contexto de competencia, no es del mismo modo claro el cmo llevarlo a
cabo. El modo de transitar desde prcticas empresariales centradas en autosatisfacer a
una comunidad determinada, a otras, que permitan con eficiencia y efectividad
extenderse a un mercado competitivo, es an una asignatura pendiente para el grueso
del movimiento cooperativo chileno.
e) La situacin de crisis que afect al movimiento cooperativo, dej una
dolorosa leccin. El cooperativismo, al sentirse perseguido y abandonado por el estado,
y al ver como aquellos valores de cooperacin y participacin eran cuestionados y a
veces prohibidos, lo puso en una actitud de autodefensa, buscando el juego individual
para sobrevivir en este espacio hostil. Esto trajo como consecuencia una actitud egosta
y por veces competitiva de sobre vivencia, rehuyendo los de nter cooperacin o de
CAPTULO 3
129
bsqueda de sinergias con sus equivalentes. Se produce lo que llamaremos el

individualismo institucional. Esta situacin, queda graficada por la constatacin hecha
por el ICECOOP (1994), cuando al hablar de solidaridad y competencia cooperativa,
expresa:
Las cooperativas empiezan a percibirse entre s como empresas competidoras,
al constatar que al compartir un mismo sector industrial compiten por un pblico
idntico.
Para terminar esta expresin de la situacin problema, se retoma la metfora del sistema
como organismo. Pudiendo decir que el movimiento cooperativo chileno, en este
sentido tiene los siguientes problemas:
Este organismo tiene para empezar, problemas de identidad. Sabe que ya no
puede ser un cooperativismo protegido desde las instituciones, gobierno y/o iglesia, por
ejemplo, y que por lo tanto debe ser independiente, como movimiento y autosuficiente.
Adems, no puede sobrevivir si se mantiene cerrado al entorno; debe aceptar y asentar
su posicin en un mundo abierto, globalizado y de mercado. Y todo esto, sosteniendo
los valores cooperativos, adecuadamente adaptados, y adecundose a las restricciones
que la legislacin le impone. Sobre estas bases debe reformularse la nueva identidad
cooperativa.
Tambin, este organismo tiene problemas estructurales. Esos pueden notarse
en los siguientes dominios:
o No ha demostrado una capacidad de adaptacin, a la medida de las
circunstancias. An se le nota desorientado y desacoplado con su ambiente.
o Est desarticulado y disperso, le falta cohesin. Con algunas contadas
excepciones los subsectores han perdido sinergias. Las entidades federativas no cuentan
con el apoyo de los subsectores.
o Falta presencia global ante el medio, que se note la existencia de un
movimiento cooperativo en Chile, y mecanismos homeostticos internos, que apoyen la
articulacin conjunta del sector cooperativo chileno.
A modo de prediagnstico para este organismo, se puede decir que el sector
cooperativo chileno es un organismo enfermo, pero an vivo. El desafo, est en
intervenirlo, de modo tal de reforzar su orgnica, pero acompaado de una reflexin que
oriente su identidad organizacional.
El siguiente captulo mostrar la situacin de la pesca en Chile.
CAPTULO 4
130
CAPTULO 4

CAPTULO 4
131
CAPTULO 4. ANTECEDENTES DE LA PESCA EN CHILE Y EXPRESIN DE

LA SITUACIN PROBLEMA
4.1. Introduccin
Para lograr explicar de mejor manera la situacin de la pesca en Chile y su

relacin con el mundo, se estudiarn en los siguientes epgrafes cuatro temas:
antecedentes de las caletas pesqueras, descripcin de la situacin de la pesca artesanal
en Chile, estadsticas del sector pesquero, y anlisis de los recursos pesqueros de
importancia econmica.
4.2. Antecedentes de las caletas pesqueras
4.2.1. Antecedentes de las caletas pesqueras desde el punto de vista de su forma de

organizarse en el tiempo
En el sector de pescadores artesanales generalmente han existido organizaciones

de bases naturales, de hecho, con cierta jerarqua interna, conocidos como gremios.
stos, con el transcurso del tiempo, y debido a la complejidad de sus funciones, fueron
adoptando algunas formas legales de organizacin, lo que les permiti ejercer algunos
derechos sobre la comunidad.
De esta manera nacen sindicatos, asociaciones gremiales y cooperativas; en
algunos casos, sin tener mayor claridad de que el tipo de organizacin elegida atienda a
los propsitos para los cuales fueron creadas, o si era la ms adecuada a tales
propsitos; en otros, existiendo ms de una forma de organizacin dentro de una misma
caleta y conformadas con prcticamente los mismos socios componentes de la
organizacin.1
Los sindicatos surgen en el subsector a fines de la dcada de los aos 202 del
siglo pasado, con el objetivo principal de defender los derechos de playa y de
asentamiento de los pescadores en sus caletas o concesiones martimas, solucionar
problemas sociales como previsin, salud y, con una proyeccin ante las autoridades de
1
2
Caleta Las Conchas, caleta San Pedro de Los Vilos, entre otras.
Se inicia con el sindicato de San Antonio en 1928.

CAPTULO 4
132
gobierno por su carcter de independientes. Es as como los sindicatos de pescadores

artesanales existen en la mayora de las caletas importantes del pas, alcanzando en 1968
un porcentaje de sindicalizacin del 17% (INDAP, 1968).
Posteriormente, con la implantacin del plan laboral, que entr en vigencia en
1978, se debi modificar sus estatutos para transformarlos en sindicatos de trabajadores
independientes, caducndoles la personalidad jurdica, en aquel entonces, a un
importante nmero de sindicatos por no haber reformulado sus estatutos a tiempo. En
este tipo de organizacin de base se hace presente la limitante que implica no poder
realizar funciones comerciales ni perseguir fines de lucro.
Las cooperativas, por su parte, nacen en la dcada del 60, con el objeto de
resolver los numerosos problemas de produccin y comercializacin presentes en
aquella poca. La mayora en ese perodo fue organizada como consecuencia de un
programa de emergencia aplicado por el gobierno de Chile, como medio para lograr
establecer la actividad pesquera artesanal que se vio muy afectada por los maremotos
del 60. Es importante sealar que el gobierno determin que slo a travs de las
cooperativas se centralizara la ayuda a los pescadores.
El espritu cooperativo que animaba en esa dcada, se aprecia en hacer efectivo
el mencionado plan de ayuda por medio de donaciones en elementos de pesca a
cooperativas pesquera constituirles al efecto, con miras a que aquellas vendan a las
cooperativas damnificadas dichos elementos en forma tal que las sumas pagadas por ese
concepto pasen a formar parte del capital de las cooperativas (INDAP, 1968).
A partir del ao 1970 hubo una fuerte participacin del estado en el sector
pesquero artesanal, a travs de las cooperativas fundamentales, estableciendo lneas
crediticias, inversin en infraestructura y capacitacin. En ese perodo se alcanz a
organizar a un 32% de los pescadores en cooperativas (Departamento de Desarrollo
Cooperativo, 1971).
En el contexto de las asociaciones gremiales este tipo de organizacin es de
fecha relativamente reciente, debido a que se introduce en el subsector slo en 1979, y
es impulsada por el rgimen imperante en un intento de mezclar las cooperativas con los
sindicatos en una sola organizacin que cumpliera las mismas funciones. Tienen un
incipiente desarrollo en comparacin a los sindicatos y las cooperativas.
En el mbito nacional se han realizado algunos intentos de organizacin. Es as
como en 1965 nace la Federacin Nacional de Pescadores Artesanales de Chile
(FENAPARCH), que alcanz a agrupar el 16% de los pescadores artesanales
CAPTULO 4
133
sindicalizados a 1970 (Departamento Desarrollo Cooperativo, 1971). Su accin estaba

definida en los estatutos como: intervencin en los asuntos referentes a la situacin
econmica social de sus asociados. Este organismo marc presencia en el mbito
nacional realizando nueve congresos nacionales, llevando a cabo el ltimo en el ao
1972; sin embargo, por efecto de la poltica antagnica del gobierno militar con respecto
a este tipo de organizaciones, cay en una inactividad total.
Con respecto a las organizaciones cooperativas tambin se llevan a la prctica la
creacin de organizaciones de cooperativas de segundo grado. De este modo, entre
1964-1966, se crearon tres federaciones regionales de cooperativas pesqueras: norte,
central y austral, las que dejaron de existir en 1968 (Departamento de Desarrollo
Cooperativo, 1971).
En 1960 se crea PESCOOP, sociedad auxiliar de cooperativas pesqueras Ltda.,
con aporte del 50% de CORFO e INDAP respectivamente, la que entra en receso en
1967 al operar la ley de reforma agraria de ese ao, por lo que definitivamente INDAP
pierde la atencin del subsector pesquero artesanal.
En noviembre de 1969 se crea la Unin Nacional de Cooperativas Explotadoras
de Algas (COOPERALGAS), la que agrupa a cinco cooperativas algueras del pas y se
encuentra vigente hasta nuestros das.
Sin embargo, desde 1974 en adelante, todas las formas de organizacin de base y
de segundo grado como cooperativas o sindicatos se resintieron en forma notable debido
a la problemtica poltica y social que en ese momento produjo de la irrupcin del
rgimen militar. Es as como a las cooperativas se les objetaron derechos bsicos,
especialmente en la exencin de impuestos y dineros deducidos, con los cuales ellas
podan operar dado que este tipo de organizaciones que persiguen fines de lucro. Los
sindicatos fueron cuestionados por motivos clara y preferentemente polticos,
especialmente a sus lderes, lo que trajo como consecuencia la carencia de dirigentes por
temor al desempeo de sus funciones.
A pesar de las dificultades organizacionales sufridas a partir de fines del ao
1973 en adelante, en el ao 1985, debido a la preocupacin de un grupo de dirigentes de
los pescadores artesanales que asistieron a jornadas acadmicas y de intercambio de
conocimientos profesionales, realizados en Talcahuano (Enero 1985) y en Santiago
(Mayo 1985), se propuso la tarea de reorganizar a los pescadores artesanales a nivel
nacional, para lo cual se tom como misin convocar a un congreso nacional de la pesca
artesanal chilena que se realiz en Santiago. En ste nace un nuevo organismo (de
CAPTULO 4
134
hecho por la imposibilidad legal de reunir a todas las organizaciones en un nico

organismo nacional con carcter legal), que toma el nombre de CONAPACH, consejo
nacional de pescadores artesanales de Chile, siendo el nico organismo nacional
representativo de los pescadores artesanales.
CONAPACH, se plantea como objetivo principal el contribuir a la organizacin
de sindicatos, cooperativas, asociaciones, federaciones regionales de sindicatos y
consejos regionales, pues se cree firmemente que la organizacin de los pescadores es la
base para un desarrollo socioeconmico y una contribucin importante a la educacin
del factor humano, que utilizar y manejar en forma racional los recursos marinos.
CONAPACH, al mismo tiempo, fomenta acciones de bienestar social,
provisional y jurdico, y representa los intereses de los pescadores artesanales de Chile
ante las organizaciones pblicas y privadas en el mbito nacional e internacional.
Posterior o simultneamente entre ellas nace otra organizacin regional, la
FEPEMACH en la IV Regin, debido a que, se produjeron fraccionamientos de
organizaciones a nivel nacional, producto de visiones diferentes de sus dirigentes dando
lugar a otras organizaciones nacionales. A ello se sumaron los problemas en la base
organizacional de los pescadores artesanales que an persisten y continan siendo
comunes a pesar de la pertenencia a organizaciones de sper estructuras diferentes.
La organizacin de los pescadores artesanales ha explotado los productos
marinos como un recurso de libre acceso, el cual se sabe tiene consecuencias negativas
en el largo plazo, tanto para los recursos como para la actividad econmica asociada a
su explotacin y comercializacin. Particularmente, este rgimen hizo crisis a fines de la
dcada de los 80 en la zona costera de la IV y V Regin, provocando notables
alteraciones en los recursos y en la comunidad local, tales como reduccin de los stocks
de recursos ms importantes (loco, macha, lapa, entre otros), la produccin de procesos
migratorios de parte de la poblacin hacia otras caletas o regiones, y cambios de
actividad laboral. Esta situacin fue advertida y diagnosticada a tiempo por los
dirigentes de la FEPEMACH, los cuales llegaron a la conclusin que se requera un
cambio urgente en las prcticas tradicionales de explotacin de los recursos bentnicos,
desde el modelo cazador-recolector al modelo cultivador-cosechador, lo cual lleg
a ser posible por la introduccin del concepto de reas de Manejo 3, las cuales fueron
3
Las reas de manejo son espacios costeros delimitados que son entregados por el SERNAPESCA a una
organizacin de pescadores artesanales legalmente constituidas, es una medida administrativa destinada al
manejo sustentable de los recursos bentnicos y para la sustentabilidad de la actividad econmica

CAPTULO 4
135
concebidas en un principio como zonas de acopio de recursos y, posteriormente, como

zonas de crianza y produccin. Ms tarde se incorpora el concepto en ley de pesca (Art.
48, letra d, 19914) y que en definitiva son consideradas como una expresin prctica de
los derechos de uso territorial de las comunidades de pescadores.
Como consecuencia concreta, las expresiones ms conspicuas de estos cambios
fueron, entre otras cosas:
a) La recuperacin notable del stock de recursos bentnicos sobre explotados
tales como el loco y la lapa,
b) La innovacin en el proceso de comercializacin, desde la unidad productiva
basada en el bote y su tripulacin hasta la venta en el conjunto con integracin de la
oferta y
c) Los eventos de reinversin y obtencin de crditos a nivel de caletas.
4.2.2. Antecedentes desde el punto de vista histrico del concepto caleta pesquera
Desde hace diez mil aos la actividad pesquera ha tenido presencia a lo largo de
toda la costa chilena. Durante siglos diferentes culturas indgenas poblaron las zonas
costeras, encontrando en el mar una importante fuente alimenticia y de trueque con otras
etnias. En este sentido se destacan, los Chinchorros y Changos que habitaron el litoral
norte; hacia el extremo sur las culturas Mapuches y Huilliches que se asentaron desde
el Bo-Bio hasta la Isla Grande de Chilo. En la zona sur austral Alacalufes, Yaganes y
Selknam se desplazaron y vivieron dando forma a una fascinante y desconocida cultura
en los canales del extremo sur de Amrica. Finalmente, al oeste de las costas chilenas
los Rapa Nui, provenientes de Polinesia, habitan lo que hoy conocemos como Isla de
Pascua. En toda la zona costera de estos territorios, hasta el da de hoy se mantienen
vigentes muchas comunidades indgenas de pescadores artesanales.
artesanal basada en estos recursos, mediante la asignacin de "bancos naturales" a organizaciones de

pescadores artesanales. Ms informacin en http://www.ifop.cl/areas_manejo.html
4
Estas reas sern entregadas por el Servicio, previa aprobacin por parte de la Subsecretaria de un
proyecto de manejo y explotacin del rea solicitada, a travs de un convenio de uso, por un periodo
mximo de dos aos. Para estos efectos, el servicio solicitar la destinacin correspondiente al Ministro
de Defensa Nacional. Vencido el plazo antes sealado, estas organizaciones podrn solicitar la concesin
de acuicultura correspondiente para seguir ejerciendo actividades en el rea precitada. Reglamento de la
ley de pesca en http://www.subpesca.cl/template/tablas_chicas/04.asp?idseccion=154

CAPTULO 4
136
En tiempos de la colonia, la conformacin de las comunidades costeras estuvo

asociada fuertemente a la migracin de campesinos al mar, motivado por la prdida de
sus tierras y por la similitud de la extraccin de los frutos que entregaba la tierra.5
Actualmente las comunidades de pescadores artesanales continan habitando el
litoral de nuestro pas en unidades sociales denominadas caletas6. stas se ubican
preferentemente en centros urbanos y en lugares rurales, conformando as, grupos
bsicos de generacin de recursos alimenticios y econmicos de subsistencia para todos
los miembros de las caletas.
Las pesqueras artesanales de recursos bentnicos en Chile tienen un origen
prehispnico y se sabe que muchas comunidades indgenas de pueblos costeros
(Atacameos, Changos, Mapuches, Chonos, Alacalufes, Yamanes) se dedicaron a la
explotacin de dichos recursos con fines de consumo directo. Esto ocurri hasta fines
del siglo XVIII y comienzos del XIX, poca en la cual se inici un incipiente comercio
con la capital. Ya en este siglo, la explotacin de recursos se increment notoriamente a
causa de la introduccin de tcnicas de buceo semi-autnomo.
Junto con esta mayor tecnificacin en la explotacin y, consecuentemente,
mayor eficiencia extractiva de los recursos, se produjo hacia la dcada de los 70 un
fuerte incremento en la demanda, debido a la apertura de nuevos mercados
internacionales, a lo que se sumaba la inexistencia prctica de barreras de entrada a la
actividad.
Todo esto llev a una paulatina, pero inevitable sobreexplotacin de los recursos
y la desorganizacin en las caletas de pescadores, debido a la escasez de productos
bentnicos, lo cual a su vez gener un desorden en el sistema, que se manifest en
constantes migraciones de pescadores entre las diversas regiones del pas, y en el
deterioro de la calidad y cantidad de los recursos explotados.
La primera expresin de la crisis fue el establecimiento de una prolongada veda
del recurso bentnico ms importante de la zona, el loco, la cual comenz en 1989 y
5
Documento Histrico del 22 de feb. de 1811, primer sobre la Libertad de Pesca emanado por el
gobierno de Espaa seala:
6
La Junta de Gobierno a nombre de Don Fernando VII, manda este reino, considerando el estado
actual de las cosas en Europa i que todos los hombres tienen ciertos derechos imprescriptibles con que
los ha dotado el creador para procurar su dicha, su propiedad i bienestar, en vista del expediente materia
se decreta lo siguiente: es franca toda pesca que en adelante se intentare por los naturales y gozarn de
entera libertad de derechos en su importacin i exportacin.
.En ese sentido, el 8 de agosto de 1849 se dicta un decreto que seala: Las riberas del mar son de uso
publico, entendindose por tales todo lo que baan las olas del mar donde llegan en las mas altas
mareas
Decreto Supremo 240 del Ministerio de Defensa Nacional de 1998.

CAPTULO 4
137
se extendi hasta fines de 1992. Esto hizo cundir la angustia y desesperacin en el

sector, por causa de la incertidumbre frente a la inexistencia de alternativas laborales
locales y a la necesidad de buscar fuera de la regin mejores horizontes de vida que
permitieran el sustento de las familias.
Dada esta situacin, en la IV Regin, por ejemplo, se inici un trabajo que tena
como objetivo articular a los pescadores de las caletas ms importantes de la provincia
del Choapa y Limar, a travs de la constitucin de organizaciones locales. Es as como
en 1989 se crearon las primeras asociaciones gremiales de pescadores del pas, como:
San Pedro 3, Las Conchas, Totoralillo Sur y Pichidangui. En seguida, se integraron
otras caletas de la regin, ubicadas en zonas ms rurales, dando origen a las Caletas de
Sierra, Ro Limar, Puerto Oscuro, Huentelauqun y Maitencillo. De esta forma, en
1990 se unifican estas cuatro primeras asociaciones gremiales dando origen a la
Federacin de Pescadores Artesanales y Buzos Mariscadores de la Provincia de Choapa
y Limar (FEPEMACH), inicindose un proceso de incorporacin de otras caletas a esta
federacin, organizacin superior de los pescadores, una de las mejores organizadas del
pas, cualidad que a la postre permitira importantes beneficios a los pescadores
artesanales de la regin.
La federacin inici un plan de trabajo que persegua como principales
objetivos:
a) Fortalecer la unidad entre los pescadores y sus organizaciones.
b) Realizar un diagnstico que indicara:
Cuntos somos?
Qu es lo que realmente tenemos?
Cules son nuestros principales problemas?
Qu es lo que queremos?
Los resultados de este estudio FEPEMACH (1991) muestran que en el ao 1990:

a) Existan 2.117 pescadores (80% mariscadores), que junto a sus familias
conformaban una poblacin de 8.000 personas.
b) Exista una infraestructura pesquera poco adecuada para cada una de las
caletas.
c) Existan problemas de viviendas, salud, educacin, previsin social,
inexistencia de un proceso adecuado de comercializacin y sobreexplotacin de los
recursos bentnicos. Adems, deban enfrentarse a una ley de pesca que regionalizaba
CAPTULO 4
138
su trabajo, impidiendo o atenuando las migraciones de pescadores hacia otras regiones.

Al mismo tiempo, se haban decretado vedas extremadamente prolongadas para ciertos
recursos bentnicos de importancia econmica, tales como el loco, el erizo, la cholga,
entre otros.
Esta incgnita se resolvi en un seminario realizado el ao 1990, denominado
realidad del sector pesquero artesanal en las provincias de Choapa y Limar, cuyo
objetivo era sensibilizar al sector pesquero y las autoridades pertinentes con respecto a:
a) El cuidado y fiscalizacin efectiva de la explotacin de los recursos
pesqueros.
b) La importancia de apoyarse en conocimientos tcnicos formales para
conversar con fundamentos valederos con la autoridad pesquera.
c) El fortalecimiento de una organizacin que fuera capaz de lograr convenios
con diferentes instituciones en apoyo a los pescadores artesanales.
De esta manera surge un primer plan de accin que involucraba:

a) Diversificacin en la pesca, derivando de la pesca a los cultivos de algas y
bivalvos.
b) Gestin de apoyo tecnolgico, para mejorar la calidad de las propuestas del
manejo de los recursos ante las autoridades pertinentes como, subsecretara de pesca y
SERNAPESCA, ligadas respectivamente a la regulacin y control de las medidas
establecidas.
c) Fortalecimiento de la federacin, para mejorar la gestin y representatividad
de las organizaciones de pescadores a travs de la organizacin y aumento en el nmero
de organizaciones que se incorporaban a la naciente federacin.
Es importante destacar que, en este plan de accin, surgieron nuevas pautas y

formas para el manejo de los recursos, nuevas instancias en las cuales intervinieron y se
consideraron las opiniones tanto de investigadores, autoridades del sector y, lo ms
importante, de los propios pescadores artesanales. Se lleg a la conclusin, casi
espontnea, que el rgimen de libre acceso a la explotacin de los recursos llevaba
implcito el colapso de los mismos, por lo que se ide la generacin de zonas o reas de
resguardo y de cuidado, como una expresin de los derechos de uso territorial, derechos

CAPTULO 4
139
tradicionales de las comunidades de pescadores artesanales7 y que ms tarde se

transformaran en reas de resguardo formalmente reconocidas por la autoridad
pesquera, hoy conocidas como reas de manejo.
A continuacin se presentan las acciones que debieron llevar a cabo las
organizaciones de pescadores para enfrentar los nuevos desafos, adems de
los
resultados y consecuencias de lo anterior y las expectativas que stos generan:

a) Acciones para enfrentar los desafos de corto y mediano plazo.
Como acuerdo y primera tarea de responsabilidad de parte de las organizaciones
de pescadores, se ubicaron sectores de bancos naturales de recursos bentnicos que se
saba estaban agotados, pero que histricamente fueron ricos en abundancia de recursos
de inters econmico para ellos. Dichos sectores se sometieron a la proteccin y
cuidado por parte de los pescadores, planificando su monitoreo a travs de un plazo
inicial determinado de seis meses. Adems, se contaba con los resultados de las
experiencias de investigacin ecolgicas respecto a los efectos de la no-intervencin del
hombre en las comunidades de poblaciones intermareales de Chile central8,
especficamente en la caleta Quintay en la quinta Regin.
Junto a lo anterior, se realizaron gestiones polticas para incorporar estas
experiencias en la normativa vigente de la ley de pesca.
En 1992 el IFOP (instituto de fomento pesquero)
realiza los primeros
acercamientos con los pescadores para establecer un mecanismo de trabajo en conjunto.

Estos encuentros dan lugar a un proyecto denominado mdulos de manejo de recursos
bentnicos en la IV Regin9, el cual abarc a 12 caletas de la regin. A la fecha, las
caletas ya contaban con una experiencia de un ao, con relacin a los cuidados de los
recursos. Despus de un trabajo de seis meses con el IFOP y, sobre la base de la
informacin y de los antecedentes tcnicos derivados, se gener una primera propuesta
de solicitud a las autoridades para realizar una extraccin transitoria y legalizada del
recurso loco. Despus de una serie de gestiones realizadas ante las autoridades de
gobierno por parte de los propios pescadores artesanales encabezados por los dirigentes
de la FEPEMACH, se logr consolidar la propuesta elaborada por la federacin, lo cual
gener un impacto positivo entre los pescadores, motivando y consolidando un cambio
Christy (1982); Panayotou (1984); Berkes (1989).

Estas experiencias fueron desarrolladas por Moreno (1983) y Castilla Durn (1985).
9
Proyecto a cargo de Gabriel Jerez (1991)
8

CAPTULO 4
140
de conducta importante hacia el cuidado y manejo de los recursos bentnicos en

general, experiencia que posteriormente se extendera hacia las otras regiones del pas.
Era una experiencia exitosa: los pescadores de esa regin demostraban sus
teoras y prcticas ancestrales, las cuales muestran que el cuidado de un sector o
porcin de mar, permite o contribuye de manera importante a una rpida recuperacin
de los stocks y, lo ms importante, demostraban que los propios pescadores, reunidos en
sus organizaciones, eran capaces de administrar eficientemente la productividad de una
porcin de mar asignada.
La culminacin de toda esta gestin se coron con el levantamiento de la veda
del recurso loco por el perodo de una semana, el 18 de enero de 1993, con una cuota
asignada de 5.000 unidades por buzo mariscador, logrando un precio en playa promedio
de 460 $/Unidad10. Participaron 1.024 buzos asociados a las diferentes caletas de la
regin, en las cuales se motiv la venta en conjunto, con el objetivo de formar paquetes
de venta ms atractivos para los comerciantes por su mayor volumen y por la calidad
del producto comercializado. Cada una de las organizaciones form una comisin de
comercializacin encargada de tratar en forma coordinada directamente con las
industrias pesqueras.
b) Resultados y consecuencias de la gestin colectiva.
A nivel organizacional, los beneficios de todo este trabajo se manifestaron en la
compra de una casa por un valor de $12.000.000 al contado11, una fotocopiadora, una
mquina elctrica y un computador para realizar las labores administrativas, adems del
respectivo equipamiento de tres oficinas. Todos adquiridos con un aporte de cada
organizacin base de la federacin.
Tambin se implement una red de telecomunicaciones entre las diferentes
caletas, as como oficinas para tratar los temas administrativos.
Es importante destacar que con este trabajo se logr la credibilidad por parte de
las autoridades hacia el sector pesquero artesanal, lo que deriv en la entrega de
subsidios habitacionales y crditos bancarios por un monto de $500.000.000, para la
comunidad pesquera, tanto rural como urbana de la regin. Toda esta operacin
comercial en la regin se estim en alrededor de $3.000.000.000, y en la comuna de Los
Vilos gener un monto de aproximadamente $1.000.000.000 en 1993. Cabe hacer notar
10
En 1994 el loco alcanza un precio de 1050$/Unidad (Actualizado: En el 2006 el precio unitario oscil
entre los 750 y 850 pesos).
11
Esta casa sirve hasta el da de hoy como sede de la federacin FEPEMACH y como punto de encuentro
y reuniones de los socios en Los Vilos.

CAPTULO 4
141
que el crdito otorgado por el banco del estado fue ntegramente cancelado por las
organizaciones base de la federacin en forma inmediata a la comercializacin de la
cuota asignada.
Con respecto a la educacin, se logr montar seis escuelas rurales en las Caletas
Sierra, Ro Limar, Puerto Aldea, Hornos, Chungungo y Punta Choros respectivamente.
c) Perspectivas y desafos futuros.
De acuerdo a lo sealado, las acciones emprendidas por la federacin
constituyen un elemento impactante e innovador en las prcticas tradicionales
productivas de los pescadores mariscadores, cuya consecuencia directa a futuro se
expresar bsicamente en la reversin del efecto negativo asociado al acceso libre de los
recursos pesqueros. Lo anterior se reflejar a travs de:
Que los pescadores procurarn extraer cuotas conservadoras de explotacin,
dado que transarn anticipadamente y en conjunto, el volumen de venta de los recursos
objetivos del rea.
Lo anterior ir acompaado en la mejora en la calidad de los recursos para
lograr mejores precios de venta, privilegiando la calidad ante la cantidad.
La disminucin de los costos de inversin en flota y equipos de extraccin.
Establecimiento de barreras de entrada o de acceso a la actividad.
El desarrollo de los planes de manejo y optimizacin de las cosechas de reas
de manejo, bajo un esquema de co-administracin de las mismas.
Se reconoce dentro de los desafos futuros para mantener y optimizar el sistema

de reas de manejo, como medida de ordenacin pesquera para los recursos
bentnicos12. Se deben generar las instancias para discutir las disposiciones contenidas
en la ley de pesca, que resultan poco ventajosas, para la consolidacin de la medida.
12
Las comunidades Bentnicas viven en estrecha asociacin al substrato del fondo, algunos son
inmviles y se fijan firmemente al sustrato, sobre el que forman un tapiz como las esponjas y briosos,
otros son movibles y se desplazan lentamente sobre el sustrato como los equinodermos (estrellas de mar)
y los gasterpodos (caracoles de mar) o de modo ms gil como los cefalpodos (pulpos), crustceos
(cangrejos, langostas de mar) y los peces bentnicos. Los organismos bentnicos ocupan desde la franja
costera hasta las mayores profundidades ocenicas, adems estas comunidades se alimentan de
organismos bentnicos.

CAPTULO 4
4.2.3. Antecedentes desde el punto de vista de la definicin de
142
pescador
artesanal
An cuando no siempre es fcil, o no siempre nos satisface la manera como

definimos un concepto o una actividad en este caso, puesto que depende de mltiples
puntos de vista, como de los propsitos que se desea alcanzar con tales definiciones, se
har un intento para dar una definicin que nos site en el contexto de la actividad que
realizan los pescadores artesanales.
Al pescador artesanal se le puede definir como aquel que lleva a cabo la
actividad de extraccin de recursos hidrobiolgicos mediante su trabajo personal y
medios materiales limitados (tamao de la embarcacin, tipo de equipamiento, entre
otros).
Tambin componen el sector de la pesca artesanal otros trabajadores, que
desarrollan actividades complementarias en las cuales prima su trabajo personal y
directo como caracterstica esencial. Entre estos se encuentran la participacin de la
mujer y de los jvenes en esta actividad, aunque menor en nmero, su trabajo y aporte
es de gran importancia en las caletas del pas.
El tipo de actividad desarrollada genera en el pescador artesanal y en su familia
una forma de vida y de cultura que le es muy propia. El enfrentamiento con la
naturaleza, el medio o lugar en que se desarrollan o transcurre su vida, su alimentacin,
sus formas de relacin con el mundo que le rodea, hacen que su comportamiento sea
diferente a otros trabajadores o pequeos empresarios urbanos o rurales. Por lo tanto,
cualquier accin que se pretenda llevar a cabo con el subsector pesquero artesanal debe
tener presente esta diferenciacin.
Toda proyeccin que no considere adecuadamente su particular idiosincrasia con
los valores, con sus virtudes y por qu no decirlo, con sus propios defectos que
compone su personalidad, est destinada al fracaso, y aquellas que parezcan exitosas
inicialmente, probablemente, no tendrn vigencia permanente en el tiempo.
El procedimiento o metodologa de trabajo mancomunado, interactivo entre los
pescadores artesanales, los profesionales y tcnicos, utilizado en todo el proceso de
estudios y posterior obtencin de las reas de manejo por parte de las organizaciones de
pescadores en esta regin, como ha ocurrido en otras regiones posteriormente,
constituye sin duda un garante importante para el xito y valoracin real de cualquier

CAPTULO 4
143
iniciativa de desarrollo que se proponga con este tipo de organizaciones o con cualquier
otra comunidad organizada.
4.2.4. Antecedentes desde el punto de vista social y actividad econmica
del
pescador artesanal
A travs de la historia de la humanidad se ha podido ver que el hombre ha

debido juntarse con otros, ya sea para mantener su supervivencia, como as tambin
para lograr sus objetivos de crecimiento.
Las formas de organizacin adoptadas para ello han sido mltiples y su
perfeccionamiento a lo largo del tiempo ha permitido que la sociedad se estructure para
alcanzar los niveles conocidos hoy en da. Este proceso de organizacin no ha
terminado, y por supuesto no terminar jams, ya que debe responder a las necesidades
histricas y a los desafos que son distintos en cada momento.
Los pescadores artesanales no estn ajenos a esta problemtica, y evidentemente
frente a sus necesidades, problemas y desafos se han dado tambin sus propias formas
de organizacin, las cuales van desde formas espontneas, transitorias e informales,
hasta otras modalidades con claridad de objetivos permanentes en el tiempo, funcionales
a sus necesidades y amparadas en el reconocimiento legal de acuerdo a la institucin
vigente, que estn representadas por los sindicatos, las asociaciones gremiales y las
cooperativas.
Sin embargo, al analizar los objetivos principales que el pescador persigue con
los diversos tipos de organizacin que se ha dado y el tipo de actividad que stas
desarrollan, se pueden distinguir claramente dos aspectos en cuanto a su funcin y
finalidad: las organizaciones de representacin social y las organizaciones de actividad
econmica, que sern detalladas a continuacin.
4.2.4.1. Antecedentes asociados a la representacin social del pescador artesanal
Estas organizaciones persiguen la posibilidad de expresar sus intereses y

defenderlos ante quienes afectan su actividad como gremio. Ello queda en evidencia en
sus relaciones con el estado y con las autoridades que toman decisiones, tocando
CAPTULO 4
144
muchas veces vitalmente al pescador. Tambin el pescador requiere regular sus propias
relaciones entre ellos, para establecer normas de convivencia y ordenacin de sus
actividades productivas, adems de convivencia y relaciones con otras organizaciones
para su propio y comn beneficio.
Es en este campo donde la organizacin sindical, principalmente, y la asociacin
gremial, en menor medida, encuentran su lugar natural de accin, y sus reivindicaciones
hacia afuera o hacia adentro son manejadas con todo el peso que le da su representacin
social.
4.2.4.2. Antecedentes asociados a la actividad econmica del pescador artesanal
Las organizaciones econmicas formadas por el pescador buscan satisfacer sus

necesidades complementarias a su rol de productor, y le entregan los servicios previos a
la produccin, como abastecimiento de insumos, materiales, o posteriores a la
produccin, como la comercializacin. Tambin le proveen de una fuente de trabajo y
de ingresos, mediante la organizacin de la produccin en comn. Finalmente, le aporta
servicios econmicos para sus necesidades personales o familiares en pos de un
mejoramiento de la calidad de vida.
Muchas de estas actividades se desarrollan en distintas formas de empresa o de
asociacin, que van desde sociedades annimas o de responsabilidad limitada, hasta
sindicatos o asociaciones gremiales, pero que mayoritariamente asumen las cooperativas
de pescadores artesanales de la regin.
A menudo los pescadores artesanales, en su bsqueda del bien comn, se renen
y generan estructuras que claramente corresponden a una empresa colectiva, y es
importante que la reconozcan como tal, la perfeccionen y acten buscando hacerla
eficiente en beneficio del bien comn objeto de su creacin.
Se creer que todas estas formas de cooperacin voluntaria, en la prctica, son
en s una forma de cooperativa y, si bien es cierto, a veces por razones de restriccin
legales, influencia de la autoridad, o desconocimiento, no constituyen formalmente
cooperativas, que en la prctica lo son y en el futuro debieran conformar adecuadamente
su condicin legal.

CAPTULO 4
145
4.2.5. Antecedentes desde el punto de vista de la sociologa del pescador artesanal
Por muchos aos, el pescador artesanal desarroll su actividad de manera

individualista y en muchos lugares esta caracterstica se mantiene. Difcilmente se
integra en cooperativas, pero a pesar de ello mantiene una buena relacin con sus
vecinos.
El hecho de no conformar estructuras de organizacin a objeto de lograr
beneficios comunes como son, por ejemplo, las cooperativas, les dificulta el acceso a
crditos y el mejoramiento en sus ingresos por comercializacin de sus capturas a mejor
precio.
El pescador, en general, no desea complicarse con otra actividad que no sea la
pesca en s misma, es reticente a generar nuevas estructuras que le signifiquen otras
responsabilidades que no sean las de pescar. Esta actitud dificulta, sin duda alguna, las
posibilidades para alcanzar mejoras en sus ingresos a travs del incremento del valor
agregado en sus productos (ahumados, salados, envasados).
Es comn que en las comunidades se identifique a un jefe de grupo, que suele
ser la persona con ms experiencia en materia pesquera. Sus caractersticas son: la
honestidad, la habilidad para intermediar y la buena relacin que mantiene con el resto
de la comunidad.
El aislamiento en que vive el pescador, la falta de medios de transporte y de
contactos comerciales conduce inevitablemente a la dependencia de un intermediario o
acopiador, que en definitiva es quien fija los precios en el mercado. ste diariamente
llega a la caleta o lugar de desembarque en busca de las capturas que comercializan
como pescado entero fresco y, diferentes mariscos los que, en general, son pagados a
bajo precio.
Esto lleva a la necesidad de generar mecanismos reguladores que obliguen al
intermediario a mejorar los precios pagados al pescador por sus capturas, o bien a
sustituirlo por un proceso de comercializacin directa entre el pescador y quienes el
intermediario abasteca: consumidor final, comerciantes, supermercados, industrias y,
por qu no pensarlo, transformarse en exportadores, sueo que ha estado presente en
muchos pescadores.

CAPTULO 4
146
4.2.6. Antecedentes de los aspectos econmicos de las comunidades de pescadores
El pescador artesanal vive en comunidades, disponiendo de escasos recursos

para su subsistencia, donde el
almacenamiento o procesamiento de las capturas
requieren de lugares protegidos del polvo, para lo cual construyen galpones o depsitos
de pequeas dimensiones, donde adems guardan las artes de pesca13.
La intervencin de instituciones que asisten a los pescadores permite, en muchos
casos, que el pescador pueda capacitarse, equiparse adecuadamente para sus tareas y
asesorarse en temas tales como: condiciones adecuadas de manipulacin e higiene en la
elaboracin de sus productos, aspectos de suma importancia para que el pescador pueda
aumentar sus posibilidades de ingresos, procesando la materia prima en las condiciones
exigidas por el consumidor en general, especialmente el visitante que compra
directamente al pescador; y en los cuidados de sus reas de manejo, lo que les ayuda a
crear una conciencia respecto al agotamiento de los recursos; el manejo de un
vocabulario ms tcnico, para poder desenvolverse y comunicarse de una manera ms
clara en sus gestiones con autoridades, investigadores, profesionales, etc.
4.3. Descripcin de la situacin de la pesca artesanal en Chile
4.3.1. Situacin histrica de la pesca artesanal en Chile
Desde la llegada del rgimen militar en 1973, se impuls en el pas el modelo

econmico de corte capitalista y neoliberal, donde las capacidades individuales de las
personas se transformaron en el eje central de la economa, reduciendo al Estado a un
mero facilitador de dichas iniciativas. Este complejo proceso poltico signific, para la
pesca artesanal, una desarticulacin de los esfuerzos colectivos de desarrollo comercial
productivo de miles de pescadores artesanales y la modificacin al modo de adquirir los
recursos del mar, los cuales se adquiran mediante una simple ocupacin, a travs de la
caza y la pesca de los peces que caan a sus redes.14
13
Las artes de pescas son diferentes utensilios o herramientas como, redes, anzuelos, trampas, etc.
utilizadas para llevar la accin de pesca.
14
Art 606 del Cdigo Civil Chileno. Por la ocupacin se adquiere el dominio de las cosas que no
pertenecen a nadie y cuya adquisicin no es prohibida por las leyes chilenas o por el derecho
internacional.

CAPTULO 4
147
El bajo impacto que provocaba la pesca artesanal en los recursos del mar cambi
radicalmente en la dcada del 80, al incorporarse a la actividad pesquera la pesca
industrial, que comenz a extraer recursos del mar en las primeras cinco millas marinas.
Tambin, inversionistas extranjeros quienes, gracias a leyes de inversin extranjera sin
limitaciones, depredaron el centro y sur de nuestro litoral15. En menos de una dcada
estos elementos sobreexplotaron el mar y causaron el colapso del 90 % de los peces de
nuestro pas.
En la dcada del 90 se alcanz plenamente la explotacin de las pesqueras
nacionales, las que fueron sometidas a modelos de administracin pesquera basados en
lmites de acceso. Estos lmites se denominaron regmenes de extraccin y fueron
dictados por el administrador pesquero de acuerdo al objetivo de la preservacin de los
recursos del mar. Estos regmenes de pesca y las cuotas de pesca por recursos (derechos
de primera asignacin) se encuentran contenidas en la Ley General de Pesca y
Acuicultura (LGPA) y funcionan dependiendo del estado del recurso, pero tcnicamente
son lmites de acceso a los recursos que el mar hizo comunes a todos los hombres.16 No
obstante el estado de los recursos, el sector industrial continu sobre invirtiendo en
nuevas naves y aumentando el esfuerzo de pesca en el mar.
Estos hechos motivaron un nuevo lmite de acceso a los recursos del mar
denominado lmites mximos de captura, LMCA (Lmites Mximos de Captura por
Armador) o CTI`s (Cuotas Individuales Transferibles), que entregaron la propiedad de
los peces a aquellos pescadores industriales que tuvieran mejor historia de desembarque
en forma gratuita, exclusiva y por 30 aos renovables. Este nuevo lmite de acceso a los
recursos pesqueros benefici directamente a quienes tenan ms naves y de mayor
envergadura. Desde una perspectiva ambiental, esta medida foment el descarte de
tallas bajo el valor comercial, lo cual se traduce en la prctica, en una captura total
mayor a la que se especifica en la cuota, lo que hace perpetua la sobreexplotacin de los
recursos en perjuicio de los tratados internacionales referentes a la materia17.
Mientras los recursos pesqueros en el medio natural sufran un estado de
explotacin excesiva, creca con fuerza el tercer subsector pesquero: el de la acuicultura.
Esta actividad econmica, que representa el mayor crecimiento dentro del sector
pesquero chileno, constituy un 28% del valor de las exportaciones pesqueras en 1993 y
15
Decreto Ley 600, dictado en 1986.

. Bitran, E. (1989): El Desafo Pesquero Chileno, Edit Hacchete.
17
CONVEMAR, Convencin sobre el derecho del Mar
16

CAPTULO 4
148
en el ao 2001 un 61% y a Junio del ao 2007 representa el 69,2% del valor de las
exportaciones, siendo su principal producto el salmn del atlntico, con un 52,2% de la
valoracin total de la acuicultura. Uno de los factores que ha influido en este rpido
crecimiento del sector acuicultor es la inversin extranjera, la que entre 1974 y el 2001
fue aproximadamente de US$ 192 millones.
La situacin en que se encontraba la pesca en Chile en la dcada del ochenta era
de tal modo compleja, tanto por el crecimiento desmedido del esfuerzo pesquero, como
por los signos de sobreexplotacin de los principales recursos pesqueros, que fue
necesario dictar la Ley General de Pesca y Acuicultura (LGPA). Esta ley, segn se
seal, mantiene un rgimen general de libre acceso a las pesqueras con la excepcin
de aquellas en la categora de plena explotacin, de desarrollo incipiente y en
recuperacin. Sin embargo, esta normativa impuso una serie de limitantes a la actividad
pesquera artesanal. Entre stas se destacan: a) fraccionamiento de la cuota global entre
el sector industrial y artesanal, basado en historia de desembarque y capacidad de
bodega; b) regionalizacin, que dividi a la actividad pesquera artesanal por regin de
inscripcin en el registro pesquero artesanal (RPA), por tamao y capacidad de las
embarcaciones; c) reserva de las cinco millas marinas para la pesca artesanal.
En vista que los regmenes de pesca no disminuan el esfuerzo pesquero, se
continu sobredimensionando las flotas y aumentando su endeudamiento. En este
sentido, el sector industrial presion al Estado para dictar nuevas leyes, resultando con
ello la nueva ley dictada en el ao 2001 que incorpora cuotas individuales de captura
para el propio sector, llamadas en Chile: lmites mximos de captura por armador
(LMCA) o derechos de acceso de segunda asignacin, logrando derechos exclusivos
sobre los principales recursos pesqueros explotados en el pas.
Con esta nueva ley se entreg en propiedad bienes de acceso libre y tambin se
modific la estructura interna del sector artesanal al establecer diferencias entre
pescadores artesanales (tripulantes) y armadores (dueos de embarcaciones), limitando
el derecho del pescador artesanal no dueo de una embarcacin, a inscribir las
pesqueras a su nombre. Posteriormente, el 2002 se prorroga el rgimen de LMCA por
10 aos constituyndose, un derecho para el sector industrial de carcter gratuito,
exclusivo y preferente18 (Ver tabla 4.1).
18
Seminario Ley General de Pesca y Acuicultura Un Balance Necesario, Comisin de Agricultura,

Silvicultura y Pesca. Documento biblioteca del Congreso Nacional

CAPTULO 4
149
Fuente: Adaptado de documentos de consulta proyecto de ley que modifica la ley general de pesca y
acuicultura (2002-2006)
Tabla 4.1: Sector industrial v/s artesanal, respecto de las limitantes que impone la ley de pesca chilena
Finalmente, las actuales normativas pesqueras se orientan al desarrollo

econmico del sector industrial y tangencialmente al sector artesanal, dejando de lado
el espritu de preservacin de los recursos hidrobiolgicos nacionales y el desarrollo
sustentable del sector pesquero19.
4.3.2. Influencia del sector gobierno en la pesca artesanal en Chile
A partir del ao 1991, con la promulgacin de la Ley General de Pesca y

Acuicultura (LGPA) y su posterior implementacin, junto con la entrada en vigencia de
la Ley N 19.300 sobre bases generales de medio ambiente (LBGMA), se form el
marco jurdico que rige hasta hoy en la pesca chilena. El servicio nacional de pesca de
Chile como institucin ejecutora y fiscalizadora de la General de Pesca y Acuicultura,
ha asumido desde su creacin la tarea de velar por el uso racional y la proteccin de la
biodiversidad acutica del pas, abarcando su jurisdiccin a todos los sistemas acuticos,
sean estos dulceacucolas o marinos. La General de Pesca y Acuicultura es una norma
dirigida a la administracin y conservacin de los recursos, especies hidrobiolgicas y
el medio que las sustenta, constituyendo el marco de referencia legal del accionar del
19
art1 de la Ley General de Pesca y Acuicultura: A las disposiciones de esta quedar sometida la
preservacin de los recursos hidrobiolgicos y toda actividad pesquera extractiva, de acuicultura, de
investigacin y deportiva que se realice en aguas terrestres, aguas interiores, mar territorial o zona
econmica exclusiva de la Repblica y en las reas adyacentes sobre las que existan o pueda existir
jurisdiccin nacional de acuerdo con las leyes y tratados internacionales.

CAPTULO 4
150
servicio nacional de pesca. Adems la ley da un ordenamiento a las pesqueras

nacionales, manteniendo un rgimen general de libre acceso a las pesqueras, con la
excepcin de aquellas en la categora de plena explotacin, de desarrollo incipiente y en
recuperacin.
En relacin a lo anterior, la normativa fij cuotas globales de captura para
recursos pesqueros en plena explotacin, consider adems un mecanismo de cuotas
individuales,
divisibles
transables,
asignadas
inicialmente
va
licitacin.
Paralelamente, conserv el derecho de la autoridad a restringir el tamao de las capturas

y las artes de pesca, y en ciertos casos, establecieron vedas permanentes por recursos.
Si bien, esta ley reconoce el derecho a los recursos por parte del sector artesanal
mediante el registro pesquero artesanal (RPA), lamentablemente, el criterio empleado
no excluye aquellas naves equipadas con adelantos tecnolgicos que superaban
ampliamente la capacidad de captura de los pescadores artesanales. Adems, en la
LGPA se establecen los criterios para el fraccionamiento de la cuota global entre los
sectores artesanal e industrial, aplicndose el criterio del desembarque histrico, que no
da cuenta de las distintas condiciones en que se desarrollaron ambas flotas.
Cabe destacar, que el estado ha promovido excesivamente la implementacin de
reas de manejo y explotacin de recursos bentnicos (AMERB)20, destinando muchos
recursos econmicos para ste propsito. Como resultado, hasta Octubre del ao 2006,
existan cerca de 1.220 AMERB autorizadas y en trmite en todo Chile, y los
desembarques provenientes de los AMERB no representan ms del 3 % del
desembarque total del sector artesanal. En forma cuestionable, no se ha invertido con la
misma fuerza en la generacin de empresas de transformacin de la materia prima y
tampoco se ha potenciado la diversificacin de la flota (facilitando el acceso a recursos
de altura por sobre los costeros). No obstante, el estado ha invertido fundamentalmente
20
Las reas de manejo son zonas geogrficas delimitadas que se entregan por el SERNAPESCA a una
organizacin de pescadores artesanales para la ejecucin de un proyecto de manejo y explotacin de
recursos bentnicos. Los requisitos para obtener un AMERB son los siguientes:
a) El solicitante debe ser una organizacin de pescadores artesanales legalmente constituida.
b) La organizacin debe estar integrada exclusivamente por personas naturales cuya actividad sea la
pesca artesanal y que se encuentren debidamente inscritos en el Registro Nacional de Pesca Artesanal.
c) Que el rea de manejo que se solicita est definida como tal por decreto del Ministerio de
Economa, Fomento y Reconstruccin.
d) La organizacin solicitante debe contar con la asesora de una institucin tcnica para la
formulacin y formulacin del plan de manejo. (Explicacin de los AMERB extrado desde
www.subpesca.cl)

CAPTULO 4
151
en infraestructura portuaria, la cual se presenta poco atractiva si no existe materia prima

que capturar.
Con el propsito de resguardar el desarrollo sustentable del sector pesquero, el
gobierno del perodo 1990 1994, envi y aprob en el Congreso Nacional las nuevas
modificaciones a la General de Pesca y Acuicultura. En los argumentos del mensaje
presidencial se destac la urgencia para solucionar el colapso de las pesqueras en
nuestro pas. En efecto, la elevada concentracin de la propiedad industrial pesquera y
la rentabilidad que adquiri en pocos aos, llev a las empresas, durante el proceso
denominado carrera olmpica, a generar una nueva sobre inversin en sus flotas, lo
que se traducira en una crisis de rentabilidad. Este paradigma slo poda enfrentarse
sobreexplotando los recursos marinos con el riesgo asociado a su desaparicin.
Lamentablemente, las modificaciones efectuadas a la ley de pesca, deban
resolver la crisis econmica generada en la industria, pero sin apuntar a la proteccin de
los recursos marinos, sino a la generacin de escenarios de explotacin que pudieran ser
controlados por la administracin pesquera.
En forma paradjica, los sectorialistas partidarios de la regulacin e intervencin
del Estado en este mbito, argumentaron que al permitir el acceso libre a los recursos
pesqueros a travs de res nullius (cosa de nadie o propiedad comn), se estimulaba la
sobreinversin de capitales, la expansin de los esfuerzos de captura y el consecuente
colapso de los recursos. Otro grupo de sectorialistas sealaba que al regular los derechos
de explotacin a travs de la aprobacin de registros para pescadores artesanales, se
beneficiara slo a los autorizados para adquirir los derechos de captura o que estaban
informados de los registros (armadores), marginando al resto de los pescadores.
Adems, se discuti que estas disposiciones propiciaran la creacin de Monopolios,
afectando negativamente la asignacin de recursos.
Dentro del contexto de la equidad, la transparencia y la responsabilidad en
estos diecisiete aos, el Estado en su proceso de desarrollo ha excluido al sector
pesquero artesanal de numerosos mbitos de accin, destacando temas tales como:
a) La globalizacin: es importante para un pas tener ventajas competitivas, sin
embargo, en nuestro pas este proceso se ha desarrollado en forma desequilibrada
privilegiando la inversin extranjera en el sector industrial por sobre el desarrollo rural
(no obstante que el 77% de las caletas de pescadores chilenas estn calificadas como
rurales). Los aos noventa, se caracterizaron por el inicio de las polticas econmicas
neoliberales, centralizadas en la exportacin, las cuales se concentraron en un 87% en la
CAPTULO 4
152
exportacin de recursos naturales, lo que equivale a 170 millones de toneladas de

productos marinos, esencialmente de las aguas costeras. La pesca y la acuicultura
nacional, han sido uno de los sectores ms dinmicos de la economa nacional. El sector
pesquero (extraccin y acuicultura) tiene una tasa de crecimiento, en comparacin al
acumulado de junio del 2006, de 13,7%. Al ao 2006 representaron aproximadamente
3,6 millones de dlares exportaciones y a Mayo del ao 2007 representan 1,7 millones
de dlares acumulados. Los principales mercados son Estados Unidos, Japn, la
Comunidad Europea y China;
b) Se han suscrito 23 tratados de libre comercio y acuerdos de complementacin
econmica con pases de Europa, Asia y Amrica, todos dirigidos preferentemente al
modelo exportador del sector industrial. Se destaca, que a partir del 2003, el protocolo
de inversiones pesqueras (PIP) que contiene dicho acuerdo, permite a los inversionistas
europeos, bajo el criterio de reciprocidad internacional, adquirir el 100% de la
propiedad de empresas y naves pesqueras chilenas, con sus respectivas licencias y
cuotas de pesca. El PIP, tambin abre el acceso a los inversionistas comunitarios, a las
denominadas pesqueras incipientes, en la ZEE (zona econmica exclusiva). Adems,
los inversionistas europeos pueden comprar terrenos costeros, lo que les va a permitir
invertir en infraestructura portuaria, inmobiliaria e industrial, antes slo podan adquirir
terrenos alejados como mnimo a 5 kilmetros de la costa;
c) El Estado chileno ha implementado modelos de administracin pesquera,
basados en la experiencia de pases como Islandia, Canad y Nueva Zelanda, sin
haberlos adaptado a la idiosincrasia chilena. Tambin, en este proceso, no se consider
la implementacin de un modelo de investigacin pesquera, de la misma calidad y
consistencia para los sectores industrial y artesanal, es ms, slo se destaca una fuerte
inclinacin
hacia
el
primero.
En
efecto,
los
pases
mencionados
gastan
aproximadamente en investigacin cerca de un 3% de su producto bruto. Chile tiene una

investigacin baja para su nivel de desarrollo, estimndose que en los sectores
productivos el porcentaje sobre el producto bruto que se invierte en investigacin se
aproxima al 0.6% sobre el PIB. Estimaciones desarrolladas, indican que la pesca
constituye una excepcin positiva, ya que el monto proporcional sobre el PIB es
superior al 1,0%, lo que si bien dista de la investigacin de pases desarrollados, casi
duplica el promedio nacional.
El principal ente investigador de los recursos pesqueros de Chile, durante los
primeros aos se orient hacia la descripcin y fomento de la pesca extractiva y al
CAPTULO 4
153
descubrimiento de nuevas pesqueras, incentivando el ingreso hacia nuevas reas y

zonas de pesca. En la actualidad, debido a las modificaciones de la LGPA, se focaliza
hacia el desarrollo de investigaciones que son la base para la toma de las decisiones en
el sector pblico. Esta investigacin cubre el campo de los recursos pesqueros, as como
tambin el tecnolgico, lo que permite fijar polticas nacionales de administracin y
entregar productos finales de buena calidad y con costos competitivos a nivel
internacional. Todo ello se traduce en el gran incremento que la industria pesquera ha
registrado a nivel nacional e internacional, consolidando actualmente un nivel anual de
exportacin de US$ 3.537 millones;
d) En relacin a la seguridad alimentaria y la salud propiamente tal, el estado,
adems de resguardar el bien comn y realizar una eficiente administracin de los
recursos de la nacin, debe garantizar la seguridad alimentaria de la poblacin, a travs
del incentivo al consumo de alimentos de origen marino, dada la amplia costa que nos
rodea. Sin embargo, el estado potencia el desarrollo de la acuicultura, actividad
orientada principalmente a la produccin de salmnidos, especie introducida a nuestras
costas, que adems de ser organismos destinados a la exportacin, utilizan como base de
su alimentacin peces nativos de nuestras costas (por cada kilo de salmn producido, se
requieren 7 kilos de peces como jurel u otros pelgicos menores). Con respecto a lo
anterior, debido a la ausencia de campaas efectivas que informen a la poblacin,
nuestro pas presenta altos ndices de mortalidad producto de accidentes vasculares,
enfermedades vasculares y obesidad infantil, principalmente debido a que nuestra
poblacin consume de 5 a 7 kilos de pescado en promedio al ao, en cambio, come 74
kilos de todas las dems carnes (vacuno, cerdo, pavo y pollo). A pesar de ser lderes en
exportacin de salmn (con omega 3), este producto se destina slo a exportacin y no
al consumo interno de nuestra poblacin.
4.3.3. Influencia del sector industrial en la pesca artesanal en Chile
El sistema de cuotas individuales transferibles (CIT) o lmites mximos de

captura por armador (LMCA), se basa en asignar anualmente las cuotas de captura
admisibles a los pescadores industriales, de acuerdo al estado de las pesqueras 21. Las
21
Primer encuentro de la pequea y mediana industria pesquera de Chile. Valparaso 1998.

CAPTULO 4
154
CIT, otorgan derechos de propiedad a la industria para explotar los recursos en un

sistema de autorregulacin, de esta forma se ha monopolizado el proceso pesquero, se
ha concentrado el poder de pesca en aquellas industrias de mayor envergadura y se ha
facilitado la enajenacin del patrimonio nacional22. Frente a este escenario privilegiado
de acceso a los recursos, el sector industrial crece sin restricciones, aumentando su
capacidad de pesca y mejorando considerablemente su flota. Por otra parte, aprovecha
los vacos legales que deja la normativa y comienza a solicitar la extraccin en las 5
millas de reserva artesanal. Esta situacin se agrava desde la I a la IV Regin del pas,
donde pescadores artesanales negociaron con los grandes grupos econmicos
industriales instalados en la zona de reserva. En otras regiones el sector artesanal
redestina materia prima para la extraccin y contina realizando la venta directa
recursos para el consumo humano sin valor agregado.
Se destaca adems, que el sector industrial aprovecha la figura de pesca de
Investigacin para aumentar sus desembarques histricos y concentrar una mayor
fraccin de la cuota global asignada a los recursos pesqueros, atentando contra la
sustentabilidad de la actividad pesquera artesanal. Adems, la industria pesquera ha
ocupado porciones de mercado que anteriormente estaban slo reservados a la pesca
artesanal, destacando el caso de la merluza comn vendida en los supermercados (as
como la reineta y otros recursos que salen como fauna acompaante), respecto de la
cual el consumidor chileno, no tiene la capacidad de distinguir si fue capturada
artesanalmente (con espinel) o si proviene del sector industrial capturado con redes de
arrastre.
Con la poltica de incentivo a las exportaciones desarrollada por el Estado, los
grandes beneficiados han sido el sector acucola y las grandes empresas pesqueras que
comercializan gran cantidad de harina de pescado (la cual ha tenido una baja del 1,9%
en la cantidad exportada, pero ha tenido un crecimiento del 36,4% la generacin de
divisas, en comparacin a los primeros 5 meses del 2006) y diversifican los productos
procesados para la exportacin. De esta forma, las exportaciones pesqueras chilenas a
mayo de 2007 alcanzaron los US$1.707 millones, registrando una alza de 21,3% sobre
igual mes del 2006 y superando en un 58,3% al quinquenio 2002-2006.
22
Impactos sociales de los regmenes de administracin de pesqueras basados en cuotas individuales.

Canad 1998.

CAPTULO 4
155
Fuente: Informe sectorial de pesca y acuicultura (Junio 2007)

Grfico 4.1: Exportaciones pesqueras chilenas
En tanto, el volumen exportado alcanz a 633.6 mil toneladas (Ver Grfico 4.1),
marcando un crecimiento de 5,5% respecto a lo consignado el ao anterior. En este
sentido los envos estuvieron dominados por la lnea de congelados que abarco 40,9%,
seguido por la harina de pescado con 36,6% y los productos frescos refrigerados y las
conservas23. Del monto facturado, el 53,6% se explica por los despachos de congelados,
que totalizaron a mayo US$ 915 millones, seguido muy de lejos por los productos
frescos con 18,9% del total, en tanto que el volumen exportado alcanz a 48 mil
toneladas, marcando un crecimiento de 7% por sobre lo despachado durante los
primeros cinco meses del 2006.
En resumen, la legislacin actual ha concentrado la industria pesquera y
procedi a incorporar los derechos de pesca a los activos de las empresas24. En efecto,
las empresas pertenecientes a estos grupos capturan el 85% del jurel que se pesca en
Chile, con un rgimen extractivo tan eficiente que ocupan en la actualidad slo 50
embarcaciones, en el caso de la merluza comn estableci una participacin de la cuota
de captura de 65%. Este concepto fue diseado, incluso con frmulas de asignacin por
y para los interesados (las mismas siete empresas), quienes obtuvieron el favor del
gobierno actual, para promover esta frmula. Las empresas medianas (salvo una) y
23
24
Estrategia.www.chilepesquero.cl. 03.02.2006 (www.sernapesca.cl. Informe sectorial junio 2007)

www.lanacion.cl. Observatorio ciudadano. Balance pesquero 2005.23.01.2006

CAPTULO 4
156
pequeas que no tuvieron participacin en el diseo, quedaron disminuidas y

eventualmente debieron vender sus operaciones a las mayores.
Ahora, el sector pesquero industrial acusa que los recursos que extraen
benefician al sector econmico, en el sentido que, mediante su participacin mejora la
industria reductora, y por ende la produccin de harina y aceite de pescado, pero por
otro lado, independiente de las prohibiciones de pesca que se realicen, cuotas mximas
de extraccin o perodos de veda, gracias a la captura por arrastre que realizan las
pesqueras industriales, la pesca artesanal al cabo de unos aos desaparecer
definitivamente, dada la escasa profundidad de algunas zonas, sumada a la nula
selectividad de la operatoria pesquera con buques cerqueros. Incluso cabe destacar que a
lo largo de los aos se pondr en peligro la sustentabilidad de la pesca industrial
orientada hacia el consumo humano directo.
4.3.4. El sector artesanal en el contexto de las reas de manejo
En la ley de 1991 se establecieron los primeros marcos regulatorios para el

acceso a los recursos hidrobiolgicos para el sector. Es as como se dividi al sector
artesanal por lugar de inscripcin, restringiendo la actividad del sector a zonas
determinadas, incluso dentro de las doce regiones costeras a lo largo del pas. La
administracin pesquera consider un instrumento de conservacin y desarrollo
artesanal denominado rea de reserva artesanal, el cual, otorga un acceso preferente y
exclusivo a la pesca artesanal a las primeras cinco millas marinas, medidas desde la
costa (en la primera milla nutica se realiza pesca artesanal, reas de manejo y
acuicultura. Dentro de las 5 millas nuticas se realiza pesca artesanal, reas de manejo y
conservacin de las reservas marinas). En el mismo espacio martimo se puede solicitar
la figura de rea de manejo para la explotacin de recursos bentnicos a organizaciones
de pescadores artesanales legalmente constituidas. Estas medidas fueron originadas para
resguardar la pesca artesanal de la gran capacidad de pesca del sector industrial,
intentando con ello, asegurar un proveedor permanente de recursos marinos para el
consumo humano interno.
Sin embargo, la legislacin actual gener una tensin entre los actores, lo que
condujo a movilizaciones a lo largo del territorio nacional, a una guerra de
declaraciones por medio de la prensa y a momentos en que se puso en jaque, en el seno
CAPTULO 4
157
del Parlamento Nacional, a la relacin entre la poltica y el poder econmico. Frente a

este escenario adverso, el sector pesquero artesanal, comienza a realizar encuentros
locales, comunales, provinciales, regionales y nacionales, con el objetivo de dar a
conocer las inconveniencias del marco regulatorio.
Es importante destacar, que el sector artesanal frente a la incorporacin de los
LMCA, reacciona fuertemente mostrando su rechazo con bases slidas, a la
implementacin de este sistema. Los mismos pescadores artesanales dicen que este
rgimen de administracin es una verdadera confusin, ya que slo es una forma de
reparticin de mercado que nada tiene que ver con consideraciones ecolgicas o
medioambientales, apuntando a la nica solucin viable: la fijacin de cuotas globales.
De todas maneras, fue imposible evitar las negociaciones por parte de dirigentes y de las
bases con la industria, con la consecuente atomizacin y fraccionamiento del
movimiento sindical, que adquiere con el paso del tiempo, una menor fuerza para
concentrar y defender intereses comunes al sector pesquero artesanal.
En forma paralela a la privatizacin de los recursos pesqueros, el sector pesquero
artesanal debe luchar contra la ocupacin de espacios histricos (bancos naturales y
caladeros) con la industria acucola, interesada en instalar centros de cultivo para
salmnidos (estadsticas recientes indican que el sector acucola posee mas de 2700
centros de cultivos autorizados). Tambin, la amenaza de compaas inmobiliarias, que
intentan utilizar los espacios ocupados por las caletas para la construccin de resorts y
marinas, junto con el dao ambiental producido por plantas de celulosas que expulsan
riles en reas de manejo (casos VII, VIII y X Regiones), como sucedi en el ltimo
tiempo con la celulosa Celco.

CAPTULO 4
158
4.4. ESTADSTICAS DEL SECTOR PESQUERO CHILENO
4.4.1. Estadsticas de caletas pesqueras artesanales de Chile

CALETAS PESQUERAS ARTESANALES DE CHILE
REGIN
CALETAS PERMANENTES
CALETAS TEMPORALES
TOTAL
Urb.
Rur.
TOTAL
Urb.
Rur.
TOTAL
12
15
II
12
18
26
III
19
21
17
17
38
IV
22
31
34
25
33
35
VI
VII
13
17
VIII
21
54
75
82
IX
12
24
182
206
14
14
220
XI
15
19
37
37
56
XII
11
17
TOTALES
111
343
453
103
106
558
Fuente: Informe sectorial pesquero artesanal, Sernapesca (Julio 2005)

Tabla 4.2: Caletas pesqueras de Chile
De las caletas permanentes (Ver tabla 4.2), 343 son rurales y 111 urbanas. El
mayor nmero se encuentra en la X Regin con 206 caletas (182 rurales y 24 urbanas),
VII Regin con 75 caletas (54 rurales y 21 urbanas), V Regin con 33 caletas (8 rurales
y 25 urbanas) y IV Regin con 31 caletas (22 rurales y 9 urbanas).

CAPTULO 4
159
Fuente: Sernapesca (Julio 2005)

Grfico 4.2: Caletas permanentes
Del total de fondeaderos (Ver grfico 4.2), 103 son rurales y 2 urbanos. El
mayor nmero de fondeaderos se encuentra en la IX Regin (37), todos de tipo rural,
seguido de la III Regin con 17 fondeaderos rurales.

Grfico 4.3: Fondeaderos

CAPTULO 4
160
4.4.2. Estadsticas de las reas de manejo
17
4.788
12
16
10
II
31
3.648
22
15
III
42
5.348
33
30
30
26
19
IV
64
13.722
52
61
57
51
43
39
4.876
35
34
33
32
22
VI
33
1.911
32
15
16
10
VII
10
1.420
10
VIII
71
26.695
58
57
54
53
38
IX
1.604
166
22.022
82
78
100
90
17
XI
59
14.974
25
29
30
10
XII
1.330
TOTALES
547
375
334
363
301
174
102.338
MANEJO) no
FIRMADO (PLAN DE
USO
REAS CON CONVENIO DE
MANEJOS.S.P.
APROBADO
REAS CON PLAN DE
APROBADO S.S.P.
REAS CON E.S.B.A.
SERNAPESCA VLIDAS no
AREAS SOLICITADAS A
DESTINACION MARINA
CON DECRETO DE no
(Hectreas)
SUPERFICIE TOTAL
REGIN
CON DECRETO MINICON
SITUACIN DE LAS REAS DE MANEJO EN CHILE

Tabla 4.3: Situacin de las reas de manejo
REAS DE MANEJO EN CHILE

REGIN
SUPERFICIE TOTAL
(h)
II
III
IV
VI
VII
VIII
IX
XI
XII
3.804 3.319 4.704 11.873 5.330 1.768 1.629 27.154 1.604 62.466 12.334 1.324
Fuente: www.bordecostero.cl (2007)

Tabla 4.4: reas de manejo por regin

CAPTULO 4
161
NMERO DE SECTORES DECRETADOS COMO REAS DE MANEJO Y

EXPLOTACIN DE RECURSOS BENTNICOS, POR AO Y REGIN.
I
II
III
IV
VI
VII
VIII
IX
XI
XII
Nacional
1997
11
13
14
45
1998
34
78
1999
10
37
2000
20
45
2001
10
11
22
62
2002
15
12
52
15
119
2003
59
20
95
2004
34
13
76
2005
42
61
Total
17
35
42
70
40
36
16
75
212
60
618
Porcentaje
3%
6%
7%
11%
6%
6%
3%
12%
1%
34%
10%
1%
Fuente: Subsecretara de pesca (2007)

Tabla 4.5: Sectores decretados como reas de Manejo
El nmero total de reas de manejo decretadas al mes de mayo de 2005, fue de

547, de las cuales 363 tienen estudio de situacin base del rea (ESBA) aprobado por
subsecretara de pesca y de stas 301 tienen plan de manejo aprobado. La fig. 4.4
muestra que los mayores nmeros de reas se encuentran en la X, VIII y IV Regiones,
en las cuales tambin se encuentra el mayor nmero de planes de manejo en desarrollo.
Durante el ao 2007 operaron 204 reas de manejo, las que en conjunto
alcanzaron las 6 971 toneladas de desembarque.
La siguiente tabla muestra la distribucin de reas de manejo por regin:

CAPTULO 4
162
Fuente: Sernapesca (julio 2007)

Tabla 4.6: reas de manejo por regin
La tabla 4.7 muestra que las mayores cantidades de superficies destinadas a

reas de manejo se encuentran en la VIII Regin (26.695 h), la X Regin (22.022 h),
la XI Regin (14974 h) y la IV Regin (13.722 h).
4
.
1
0
5

Grfico. 4.4: Superficie ocupada por reas de manejo
Al analizar la relacin superficie/ nmero de reas de manejo, se observa que los

mayores ndices (hectreas promedio) se encuentran en la I Regin, VIII Regin y XI
Regin. Esto se debe, en parte, por la existencia de algunas reas de gran tamao, como
Arica, en la I Regin; Los Choros, en la IV Regin; Weste Isla Mocha, Norte Ro

CAPTULO 4
163
Paicav, Isla Mocha Sector Quechol Sur y Sur Ro Paicav, en la VIII Regin; El
Enjambre, Puerto Aysn sector B y Puerto Melinka sector A, en la XI Regin.
4.4.3. Estadsticas de pescadores por gnero, inscritos en el registro pesquero25
En el ao 2006, el nmero de pescadores inscritos fue de 60.539, donde el 10%

(5.927) corresponden a mujeres y el 90% (54.612) a hombres.
Con respecto a las categoras de pescadores, la Ley N 20.187, publicado el
02.05.2007, define con mayor exactitud las categoras de Mariscador y Alguero,
estableciendo que para el primer caso, stas comprenden a los Buzos y en el segundo
caso, corresponde a los Algueros, Recolectores de Orilla y Buzos Apnea.
El nmero de pescadores por categora y las embarcaciones inscritas en el
Registro Artesanal, se resume en las siguientes tablas:
Fuente: Sernapesca (2008)

Tabla 4.7: Distribucin de Pescadores/as artesanales, por categora y regin, inscritos en el Registro
Pesquero Artesanal
El nmero total de embarcaciones inscritas en el ao 2006 fue de 14.655, un 3%

inferior al ao 2005, donde el 99% (14.481 embarcaciones) pertenecen a personas
naturales y el 1% (174 embarcaciones) pertenecen a personas jurdicas.
25
Cada pescador puede tener ms de una categora de manera simultnea

CAPTULO 4
164

Tabla 4.8: Nmero total de embarcaciones inscritas personas naturales

Tabla 4.9: Nmero total de embarcaciones inscritas personas jurdicas
Con respecto a las clases de embarcaciones, los antecedentes contenidos en el

R.P.A., arrojaron los siguientes resultados: Botes a Remo o Vela, con un total de 1.319,
los Botes a Motor con 9.121, las Lanchas Menores (hasta 12 metros de eslora) con
2.835, las Lanchas Medias (de 12.1 a 15 metros de eslora) con 697 y las Lanchas
Mayores (de 15.1 a 18 metros de eslora) con un total de 683.
El desembarque artesanal registrado al ao 2006 fue de 1.889.465 toneladas, un
9% superior al ao 2005, donde los peces pelgicos (Anchoveta, Caballa, Jurel y
Sardina comn) aportaron 81.3540 toneladas (43%).
En relacin al desembarque de reas de Manejo, ste aument en un 26% con
respecto al ao 2005. Los mayores aumentos, se registraron en la VI Regin respecto de
la recoleccin de algas, en donde se observ un incremento de 4.067% para el recurso
Chasca, un 763% de Cochayuyo y un 2.200% para el caso de Luga Cuchara o Corta.

CAPTULO 4
165

Grfico 4.5: Evolucin de los nmeros de desembarque y embarcaciones artesanales
El nmero total de organizaciones inscritas en el RPA son 492, de las cuales 3

estn constituidas slo por mujeres, 235 compuestas slo por hombres y 254 mixtas
(hombres y mujeres):

CAPTULO 4
166
Regin
Mujeres
Hombres
Mixto
Total
10
15
II
13
22
III
12
20
IV
35
22
57
24
32
VI
11
15
VII
14
VIII
46
24
71
IX
69
109
180
XI
11
49
60
XII
Subtotal
235
254
492
Fuente: Sernapesca (Octubre 2006)

Tabla 4.10: Distribucin de las organizaciones de pescadores artesanales

Grfico 4.6: Evolucin del nmero de pescadores
Por medio del grfico se ve claramente la evolucin del nmero de pescadores

en el periodo 1992-2006, mostrando el sostenido aumento de pescadores del sector.
CAPTULO 4
167
4.4.4. Estadsticas de cuotas en las pesqueras

Tabla 4.11: Situacin de las cuotas en las pesqueras de Chile

Tabla 4.12: Desembarques artesanales por grupos de recursos

CAPTULO 4
168

Tabla 4.13: Evolucin de desembarques artesanales por grupos de recursos

Grfico 4.7: Proporcin de los desembarques por grupos de especies (%)
Por subsector, promedio (2001-2005)

CAPTULO 4
169
4.4.5. Estadsticas de tipos de organizaciones del sector pesquero artesanal en

Chile26
FEDERAC
REGIN
SINDICATOS
ASOCIACIONES
COOPERATIVAS
IONES
TOTAL
PESCADORES
REGIONA
GREMIALES
LES
ORGANIZADOS
22
27
2.748
II
28
31
1.691
III
19
24
1.615
IV
18
29
54
7.498
37
49
4.275
VI
16
18
794
VII
21
25
995
VIII
53
19
78
6.913
IX
10
924
240
38
12
11
301
11.405
XI
32
13
52
1.932
XII
12
18
1.301
TOTALES
505
119
28
35
687
42.091

Tabla 4.14: Tipos de organizaciones
El mayor nmero de organizaciones se registra en la X Regin con 301

organizaciones, seguida de la VIII Regin con 78 organizaciones. La mayora de las
organizaciones corresponde al tipo Sindicato en todas las regiones, con excepciones en
la IV Regin donde predominan las asociaciones gremiales. El nmero de pescadores
organizados alcanza a los 42.091, lo que equivale a un 77 % de los pescadores inscritos
en el RPA.
26
Tabla obtenida en el documento Estadsticas de la Acuicultura en Chile de la Revista Aqua, 2005.

CAPTULO 4
170
4.4.6. Estadsticas de embarcaciones artesanales

Distribucin de Embarcaciones Artesanales, de armadores/as naturales, por tipo,
regin y desagregado por sexo, inscritas Registro Pesquero Artesanal.

Tabla 4.15: Distribucin de embarcaciones, por tipo, regin y gnero.
Se aprecia de la tabla mostrada, que el RPA registra un total de 14.379

embarcaciones inscritas por personas naturales, de los cuales 13.829 (96 %)
corresponden a armadores y la participacin de las mujeres como armadoras alcanzan al
4 %, con 550 embarcaciones.

Grfico 4.8: Nmero de Embarcaciones Artesanales de acuerdo a la regin del pas en donde
opera, separados por categora.

CAPTULO 4
171
4.5. Anlisis de los recursos pesqueros de importancia econmica
4.5.1. Pesqueras pelgicas
El recurso se encuentra actualmente declarado en plena explotacin entre la I y

la X Regiones, correspondiendo esta macro rea a las unidades de pesquera de I-II, IIIIV y V-X Regiones. El desembarque acumulado a junio de anchoveta alcanz a 925,2
mil ton, presentando un alza de 63,8% respecto del 2006, aportando el 27,4% del total
desembarcado en el pas.
Fuente: Informe sectorial de pesca (Abril 2008)

Grfico 4.9: Desembarque total de principales especies pelgicas
La principal fraccin del desembarque se efectu en las regiones I a II, con 456,5
mil ton, que representa el 57,4% del desembarque total de anchoveta, misma cantidad
desembarcada a igual perodo del 2007 (Ver grfico 4.9). En un segundo lugar se ubican
los desembarques realizados en el rea de la V a X Regiones con 296,8 mil t,
representando el 37,3% de los desembarques nacionales de la especie, y mostrando una
cada de 35,1% respecto del perodo enero julio 2007. En las regiones III a IV en
tanto, se registra un desembarque de 42,4 mil ton y una baja de 14% respecto al ao
2007.
La principal fraccin del desembarque tiene que ver con la merluza austral y la
merluza cole como lo muestra la figura (Ver grfico 4.10).

CAPTULO 4
172

Grfico 4.10: Desembarque de pesquera demersal austral
La desproporcin entre la extraccin de la merluza comn entre la pesca

artesanal y la pesca industrial (Ver Grfico 4.11).

Grfico 4.11: Desembarque de merluza comn
El recurso se encuentra actualmente declarado en plena explotacin entre la IV

Regin y el paralelo 41286`L.S. El desembarque de merluza comn acumulado a junio
de 2007, corresponde a 25,5 mil ton, presentando un alza de 1,9% respecto del
acumulado a junio de 2006. El sector industrial aport el 95,8% del total desembarcado,
con 24,4 mil t, prcticamente igual a lo registrado a igual perodo de 2006 (24,3 mil
ton). Por su parte el sector artesanal registra 1,1 mil t, esto es un 43,4% superior a lo
registrado a junio de 2006.
CAPTULO 4
173
A juicio de Oceana (2006) el actual modelo pesquero chileno no es sustentable

en el largo plazo. A pesar de que se ha implementado un sistema de jacin de cuotas
particulares de captura, esto no ha sido suciente para prevenir la pesca excesiva, ya que
las decisiones de la administracin no han tomado debidamente en cuenta los
antecedentes cientcos disponibles. Luego de ms de dos aos de aplicacin de este
sistema, llamado lmite mximo de captura por armador, las principales especies
marinas continan en estado de sobreexplotacin. En la actualidad y segn cifras
ociales, la cantidad natural del jurel en las 200 millas a mar adentro, se ha reducido en
un 73% entre el 2002 y el 2004, pasando de 1,9 millones de toneladas a slo 540 mil.
El recurso se encuentra actualmente declarado en plena explotacin entre la I y
la X Regiones, correspondiendo esta macro rea a las unidades de pesquera de I-II, IIIIV, V-IX y X Regiones. El desembarque total de jurel acumulado a junio del 2007
alcanz a 945,7 mil t, un 3,7% ms bajo que lo registrado en el mismo perodo del 2006
y aportando el 28,0% del desembarque total.
La cantidad natural de la merluza comn, en el mismo perodo, se ha reducido
en un 82% pasando de 1,5 millones de toneladas a slo 274 mil toneladas. Otra especie
que experiment una cada en su cantidad natural fue la merluza de cola. El recurso se
encuentra actualmente declarado en plena explotacin entre la V y la XII Regiones,
correspondiendo la macrorea a las unidades de pesquera de V-X y XI-XII Regiones.
Los desembarques acumulados a la fecha en el rea comprendida entre la V y X
Regiones alcanzan a 11,1 mil t, esto es un 7,7% inferior a lo registrado a igual perodo
del 2006, alcanzando su participacin dentro de los desembarques totales de pelgicos
al 0,3%. Para la unidad de pesquera comprendida entre las regiones XI y XII, se
registran 1,5 mil t a la fecha, lo que representa una significativa cada respecto a mayo
de 2006 (7,0 mil t).
El agotamiento de recursos marinos es un hecho constante y sin tregua para
muchas poblaciones de peces y ecosistemas marinos que se ven afectados por el aumento de la poblacin humana y su incesante demanda de recursos y alimento. Algas
marinas, peces, moluscos, crustceos y mamferos marinos, son slo algunas de las
especies ms importantes de uso comercial en el mundo. De stos, el grupo de los peces
es el que aporta el mayor tonelaje en el planeta.
En general, el esfuerzo de pesca se concentra en la plataforma continental (10 a
300 m desde el borde costero) y en la zona submareal costera (0 a 30 m de
CAPTULO 4
174
profundidad). Recursos como ballenas y atunes son capturados en regiones ocenicas en

todo el mundo.
Se ha establecido pblica y cientcamente, que la existencia de comunidades de
peces e invertebrados, ha disminuido notablemente en todas las reas del planeta,
constatndose en cuatro de ellas, que la pesca ha sufrido un deterioro de entre un 12 y
un 64% (Ocano, 2006).
La estadstica de explotacin seala que en Chile recursos como loco, erizo,
albacora, langostinos y peces de roca, entre otros, han bajado en desembarques aproximadamente entre un 10 y un 80 porciento en los ltimos 10 aos. En muchos casos, se
puede concluir que estas cifras indican una sobreexplotacin del recurso. Considerando
el conocimiento existente y fenmenos como el nio, la recuperacin de muchas de
estas especies tomar dcadas si no se detiene los actuales niveles de pesca. Es
emblemtico hoy da el colapso del recurso merluza comn, toda vez que se ignoraron
las voces de alerta que clamaban por la inminente catstrofe ecolgica y econmica que
se avecinaba. Ahora, a posteriori, se intenta sin informacin tcnica relevante, indicar
que las jibias son el causante de ello. Cabe preguntarse cmo la institucionalidad no ha
comenzado con aproximaciones modernas que permiten evaluar los efectos que la pesca
tiene, no slo sobre la especie objetivo, sino sobre el ecosistema en su conjunto. Estas
visiones modernas son el futuro para lograr un adecuado manejo de nuestros recursos
marinos. La sobreutilizacin de los recursos marinos no slo afecta a las especies en
extraccin, sino tambin, a aquellas que interactan ecolgicamente con ellas. Por
ejemplo, la pesca del tiburn, depredador natural de peces, puede desestabilizar ciertas
poblaciones, ya que impide el control en forma natural. Por consiguiente, el equilibrio
ecolgico se ve doblemente amenazado, no slo por la accin de depredadores
naturales, sino adems, por pesqueras que extraen slo una especie.
Es claro que la explotacin indiscriminada de recursos marinos, alcanz un
lmite de deterioro altsimo el 2002, determinndose que de las 18 pesqueras ms
importantes del pas, slo una no manifestaba problemas ambientales. No obstante, esa
nica pesquera, la de la merluza comn, es arrasada dramticamente el ao 2004 hasta
la fecha, llevando al sector pesquero artesanal de la V Regin a una situacin casi
insostenible. El desembarque de merluza comn acumulado a junio de 2007,
corresponde a 25,5 mil t, presentando un alza de 1,9% respecto del acumulado a junio
de 2006. El sector industrial aport el 95,8% del total desembarcado, con 24,4 mil t,
prcticamente igual a lo registrado a igual perodo de 2006 (24,3 mil t). Por su parte el
CAPTULO 4
175
sector artesanal registra 1,1 mil t, esto es un 43,4% superior a lo registrado a junio de
2006. El caso del jurel, en la actualidad muestra un deterioro de la abundancia de
individuos desovantes. El desembarque total de jurel acumulado a junio del 2007
alcanz a 945,7 mil t, un 3,7% ms bajo que lo registrado en el mismo perodo del 2006.
El bacalao de profundidad y la merluza del sur son otros casos. Esto demuestra la baja
ecacia regulatoria que ha tenido el manejo de recursos marinos en Chile. A modo de
ejemplo, se estableci que la poblacin de anchovetas en las costas de Chile y Per en la
dcada del 70, cuando se capturaban ms de 13 mil millones de toneladas (1/6 de la
produccin total mundial), disminuy dramticamente afectando a poblaciones de aves
y otros peces que se alimentaban de ella. Situaciones similares han afectado a recursos
como la sardina en California y Mxico.
Conocido mundialmente es el caso de la industria ballenera, cuando en el
Pacco y Atlntico Norte se desestabiliz a sus poblaciones producto de la pesca, lo
que implic el cierre de centros balleneros debido al agotamiento de estos longevos
mamferos. En la antrtica, la caza durante 60 aos signic la extraccin de 1,3
millones de ballenas. Hoy estamos frente a una situacin donde el hombre debe invertir
para lograr revertir sus propios errores. Parece entonces razonable tomar las medidas
con antelacin, pues recuperar sistemas naturales tiene un alto costo y puede, en muchas
situaciones, ser irreversible.
La captura de recursos del mar ha aumentado debido a la fuerte y excesiva
demanda por alimento de la poblacin humana. El acrecentamiento de capturas y
desembarques, son tambin producto de las nuevas tecnologas utilizadas en la pesca
que simplican el esfuerzo de extraccin, el procesamiento, la distribucin y venta de
recursos marinos.
Existen diferentes mtodos o artes de extraccin de recursos marinos que
pescadores artesanales e industriales han ejercitado. Los mtodos y formas de pesca se
han traspasado por generaciones como un proceso cultural durante cientos de aos. A
modo de ejemplo, recursos bentnicos como el molusco loco (concholepas
concholepas) o el erizo rojo (Loxechinus albus), son extrados directamente mediante
buceo, actividad realizada por buzos mariscadores. En Chile, el ao 2001, se
inscribieron 10.333 buzos que extrajeron alrededor de 48 mil toneladas de erizos y
locos. Otro recurso bentnico que se extrae por el sector artesanal son las jaibas,
utilizando la prctica del buceo mediante trampas que son arrojadas al mar con cebo o
carnada para atraer las ms de 8 diferentes especies de jaibas de uso comercial. Todo
CAPTULO 4
176
esto ha hecho que las ganancias de los pescadores se ha visto disminuida a travs del
tiempo, ya que cada vez son ms los pescadores que ingresan, pero son menos los
recursos extractivos. La siguiente Figura (Ver Grfico 4.12) muestra la cruda realidad
en la IV Regin como la cantidad de pescadores ha ido aumentando y como la cantidad
de desembarcos ha ido disminuyendo.

Grfico 4.12: Comparacin de los desembarques bentnicos y el n de pescadores inscritos.
Pescadores artesanales e industriales han diversicado sus formas y mtodos de

pesca para extraer las ms de cien especies marinas que se utilizan para uso lucrativo en
Chile. Adems de los recursos extrados por cazadores recolectores como los buzos, los
pescadores artesanales implementan el uso de redes para extraer recursos pelgicos
como el jurel (trachurus murphyi), arpones para capturar albacoras (xiphias gladius) y
el famoso espinel que son cabos (cuerdas) con miles de anzuelos. La pesquera
industrial est compuesta por diversas otas que actan por sobre la zona exclusiva
econmica (ZEE), el borde costero y tambin las aguas internacionales. Existe la ota
redera, que captura especies mediante redes, la ota cerquera, que est basada en una
red en forma de aro para atrapar recursos pelgicos, que viven sobre la columna de
agua. La ota palangrera industrial utiliza el equivalente al espinel artesanal. Adems,
para el sector industrial, existe la ota arrastrera, que ocupa redes de arrastre para la
columna de agua y para el fondo marino, que extrae slo recursos demersales, como la
merluza (Merluccius spp.) y el bacalao de profundidad, entre otros.
Los equipos de pesca que provocan efectos destructivos en hbitat marinos son

CAPTULO 4
177
las largas redes de arrastre. Estas redes, equipadas con pesadas compuertas de aluminio
y cadenas, atraviesan el fondo marino y destruyen enormes cantidades de invertebrados.
Es tal la preocupacin de la comunidad internacional, que en la tercera conferencia para
la formacin de la organizacin regional de administracin pesquera (ORAP) para el
pacfico sur, realizada en Chile entre el 29 de Abril y el 4 de Mayo, se dijo que la pesca
destructiva, incluida la de arrastre, que afecta a los ecosistemas marinos vulnerables en
la alta mar del pacfico sur, debera ser detenida temporalmente.
Con esto se busca cursar la obligacin de los estados de actuar de forma
precautoria y basada en el enfoque eco sistmico que est tanto en la resolucin 61/105
sobre pesqueras sustentables adoptada por Naciones Unidas como en la legislacin
internacional. Adems, se consider necesario prohibir de modo transitorio que las
naves bajo pabelln chileno realicen operaciones de pesca de arrastre de fondo fuera de
la zona econmica exclusiva hasta que se establezca la ORAP del pacfico sur, se
desarrolle la investigacin necesaria y se adopten las regulaciones consistentes con las
obligaciones de la legislacin internacional27. Esta preocupacin es debido al dramtico
de este arte de pesca, ya que cambia totalmente a las comunidades llamadas bentnicas.
En Chile, se ha indicado que no se utilizan estas artes, lo cual ha sido desmentido en los
ltimos das por los pescadores artesanales, que han pedido al gobierno que limite el uso
de esta forma de extraccin; adems, un anlisis del bycatch que aparece reportado en
los informes del fondo de investigacin pesquera (FIP) muestran que en la pesca de
organismos demersales, como langostinos y camarn nylon, aparecen muchsimos
organismos ssiles que viven adheridos al fondo y otros, como jaibas y caracoles, que
estn ligados al fondo marino. Su captura no puede ser explicada de otra forma, a no ser
que el arte de pesca pase por el fondo marino, destruyendo el ecosistema.
Adems de los daos provocados al fondo marino por redes de arrastre, muchos
otros recursos son extrados en conjunto con la especie objetivo. Este fenmeno, usualmente llamado descarte, es producto de artes de pesca que no son selectivos, como
por ejemplo, el arrastre, el espinel y las redes que se instalan en el mar a deriva. Por
consiguiente, la pesca de descarte es lejos una de las ms nocivas, moral y ecolgica, ya
que remueve especies que no tienen un uso comercial ni cientco. Especies como aves,
tiburones, invertebrados marinos y mamferos marinos como los delnes, son
capturadas por redes y anzuelos para luego ser devueltas a los mares, muertos o heridos,
27
Diario La Nacin 30/04/07

CAPTULO 4
178
con una escasa probabilidad de existencia.

Cabe decir que la pesca de arrastre que realiza el sector industrial ha llevado a
los pescadores artesanales a pedir la intervencin del gobierno para detener la
extraccin de la merluza por un tiempo determinado, de manera que recupere su
biomasa normal o relativamente normal, y la prohibicin del uso de la pesca de arrastre
por parte del sector industrial, tambin por un tiempo determinado. Sin embargo, al no
ser escuchados estos requerimientos, se han producido en los ltimos das violentos
enfrentamientos entre los pescadores y carabineros en la caleta portales28, lo que
demuestra el grado de desesperacin que hay en el sector artesanal, lo explotado que
est la merluza y lo perjudicial de la pesca de arrastre.
Es interesante poner de maniesto que opuestamente a la ciencia ecolgica, las
pesqueras han experimentado una evolucin sistemtica, de manera tal que el objetivo
principal ha sido por ms de 150 aos, optimizar los desembarques, provocando
colapsos y agotamiento de recursos en ms del 60% de las poblaciones de especies
marinas en el mundo. Si la velocidad y los aos, en que la ecologa ha trabajado para
conseguir un manejo sustentable de recursos fuera paralelo y escuchado por los que
explotan y los que legislan, recursos como el jurel, la merluza, la anchoveta, la albacora
y el erizo, entre otros, no seran vctimas de la nociva sobreexplotacin.
En la actualidad, la actividad pesquera se encuentra regulada por la General de
Pesca y Acuicultura, N 18.892
y las modicaciones en fundamentales aspectos,
establecidos por la Ley N 19.849 o Ley Corta de Pesca. Esta ley buscaba, por una
parte, estabilizar la inversin en el sector y, por otra, disminuir el esfuerzo pesquero,
con el objeto de velar por la conservacin de los recursos marinos. Una vez presentado
ante el Congreso, el proyecto de ley recibi en su primer trmite constitucional 946
indicaciones. Con motivo de lo anterior, se decidi dividir el proyecto. De esta forma, a
nes del ao 2002 se aprob esta Ley Corta de Pesca, aquella que (en teora) trataba
sobre cuestiones paccas, respecto de las cuales, no se haba producido un mayor
debate y qued pendiente una serie de puntos, que corresponderan a los ms controversiales, para ser regulados en la Ley Larga de Pesca. El tiempo que medi entre la
presentacin del proyecto y su aprobacin fue bastante breve (3 meses), por lo que no
hubo lugar para que fuera tramitado, tomando en consideracin las inquietudes
provenientes de todos los sectores interesados, as como observaciones formuladas
28
http://www.emol.com/noticias/nacional/detalle/detallenoticias.asp?idnoticia=272673 21/08/2007

CAPTULO 4
179
desde las distintas disciplinas que se entrecruzan en la actividad.

Esto tuvo como consecuencia la aprobacin de un sistema de administracin de
los recursos marinos, basado en un modelo de asignacin de cuotas individuales no
transferibles que no considera entre los criterios de asignacin aquellos relacionados
con la conservacin de los recursos, sin considerar que existen deciencias, en torno a
temas fundamentales como la investigacin, las artes de pesca y la scalizacin.
Adems, no consider una de las consecuencias ms graves de este sistema de administracin de recursos marinos: hecho que incentiva el descarte y el subreporte, por cuanto
al entregar en propiedad las cuotas alienta la prctica de completar esta con aquellas
especies de un mayor valor comercial, descartando todas las que no cumplan con estos
requerimientos.
Como en la actualidad, los tres factores antes enunciados se encuentran lejos de
estar operando y el modelo incentiva el descarte, su aplicacin prctica ha resultado
desfavorable a la hora de velar por la sustentabilidad de nuestros recursos marinos.
Como corolario de lo anterior queda la impresin que el legislador, a la hora de normar
el rgimen al que quedara sujeto la explotacin de uno de nuestros recursos naturales,
no efectu la necesaria ponderacin entre intereses de tipo comercial o de desarrollo y
aquellos de ndole ambiental o sustentable, que reclama toda regulacin que se realice
en esta rea. Esto, pues asign cuotas libre de competencia, basndose en criterios que
nada tienen que ver con la eciencia y la sustentabilidad, como la capacidad de bodega
corregida y el porcentaje de capturas histricas.
En segundo lugar, para garantizar que las especies efectivamente capturadas
sean justamente el porcentaje de aquellas que han sido autorizadas como cuotas de captura, es necesario contar con mtodos o artes de pesca de carcter altamente selectivas.
Este carcter no se condice con las dimensiones y caractersticas de uno de los aparejos,
que lamentablemente sigue siendo uno de los autorizados para capturar, como es la red
de arrastre. En cualquiera de sus dos variables, sea de fondo o de media agua, esta arte
de pesca, junto con degradar signicativamente el fondo marino (como sucede con el
arrastre de fondo), captura varias otras especies distintas a las que realmente son el
objetivo, por lo que se producen dos situaciones nefastas desde el punto de vista de la
sustentabilidad y que se ven incentivadas por una legislacin que entrega en propiedad
las cuotas. La primera de ellas es el descarte, es decir, devolver al mar en estado
moribundo todas aquellas especies capturadas junto al objetivo, dadas las dimensiones
del aparejo de pesca usado y, en segundo lugar, el subreporte, que agrupa a todas
CAPTULO 4
180
aquellas especies capturadas que no son contabilizadas como tales. Esta situacin es
perfectamente factible, considerando que se scalizan desembarques y no capturas, por
lo que en los hechos, con la ayuda de estos aparejos se termina capturando muchas ms
especies de las permitidas, superndose el mximo permitido por la normativa vigente y
haciendo con esto una mala conservacin de nuestros recursos.
Por ltimo, es fundamental para efectos de conservacin, contar con una
capacidad de scalizacin adecuada a la realidad del objeto que se intenta supervisar, en
este caso, la pesca. Actualmente, dicha capacidad se encuentra lejos de la realidad,
considerando los condicionamientos de ndole nanciero y de infraestructura a los que
est sujeto. Nuestro pas no cuenta con un aparato scalizador que pueda llevar a cabo
con xito la difcil tarea de velar por el cumplimiento de la normativa que regula el
sector pesquero. En efecto, actualmente, la actividad es scalizada con una dotacin de
slo 442 personas (336 de planta y contrata, y 106 a honorarios). De la dotacin
sealada, no ms de 80 funcionarios son inspectores de pesca de terreno para las labores
de extraccin, desembarque, procesamiento, produccin de centro de cultivo,
comercializacin y exportacin. Slo por el desembarque de 4 millones de toneladas de
pesca anuales, deben scalizarse 460 plantas de proceso, 1.800 centros de cultivo, 50
mil pescadores, 14,3 mil embarcaciones artesanales, 300 industriales, ms de 100 mil
pescadores deportivos, 2 mil comercializadores, 560 reas de manejo operando y 148
normas de administracin pesquera. Si a esto se le suma el hecho que se scalizan
desembarques y no capturas (porque la actual dotacin de 75 observadores para realizar
sus funciones en los barcos es, a todas luces, insuciente para estar en presencia de una
efectiva scalizacin de capturas), nos encontramos inequvocamente frente a una
deciencia que incide de manera decisiva sobre la posibilidad de una explotacin
sustentable de nuestros recursos, sobre todo con una legislacin basada en cuotas
individuales que fomenta el subreporte y que produce la existencia de brechas entre las
capturas realizadas y las declaradas, una vez que se arriba a puerto.
Por lo tanto, hay que partir del hecho que en la actualidad existen problemas,
respecto a los cuales, no se avizoran soluciones en el corto plazo. Estos problemas, son
relativos a la inexistencia de una investigacin con bases puramente cientcas,
independiente de las presiones de los sectores interesados en la asignacin de cuotas, al
uso de mtodos de pesca poco selectivos como el arrastre, que producen prcticas como
el descarte y el subreporte (las que justamente se ven incentivadas por la normativa
existente), y a la falta de una adecuada scalizacin, que permita el cumplimiento de la
CAPTULO 4
181
normativa pesquera, proveniente de falta de recursos, que se traduce en hechos tales

como que exista una escasa fiscalizacin de capturas, algo fundamental para asegurar la
viabilidad del modelo de cuotas individuales no trasferibles. La existencia de estas tres
variables, adems de la consecuencia de aumento del descarte, hace que un modelo
econmico de administracin de los recursos pesqueros, basado en la asignacin de
cuotas individuales no transferibles, como el lmite mximo de captura por armador,
resulte no idneo para velar por la explotacin sustentable de nuestros recursos marinos.
Este modelo de asignacin de cuotas, consagrado por la Ley Corta de Pesca y
que busca consolidarse an ms en la versin actual del proyecto de Ley Larga de
Pesca, es bastante decitario desde el punto de vista jurdico, tanto desde la perspectiva
del derecho ambiental, como de aquella relativa al derecho constitucional, que garantiza
la disponibilidad de los recursos martimos para los ciudadanos de la Repblica de
Chile.
En lo que se reere a la primera de ellas, se puede criticar fuertemente la
ausencia de una consagracin de los principios precautorio y ecosistmico. Estos principios operan como una directriz fundamental en toda regulacin relativa a recursos
naturales, por lo que su ausencia en la legislacin pesquera es bastante peligrosa desde
el punto de vista de la sustentabilidad.
En trminos generales, se puede sealar que el principio precautorio es aquel que
frente a una eventual obra o actividad con posibles impactos negativos en el medio
ambiente, permite que la decisin poltica que no da lugar a su realizacin, se basa
exclusivamente en indicios del posible dao, sin necesidad de requerir la certeza cientca absoluta. Este principio o enfoque se encuentra consagrado en la Declaracin de
Ro y ha sido usado como un ecaz instrumento para la prevencin del uso de compuestos qumicos y para la descarga de contaminantes. Su aplicacin ha sido
beneciosa, sobre todo en aquellos pases que no cuentan con la investigacin cientca
necesaria para desvirtuar las alegaciones de inocuidad de quienes realizan estas
prcticas, extendindose incluso a las reas de manejo de recursos naturales como la
forestal, la pesquera y la biotecnologa. Considerando la actual situacin de la
investigacin en el sector pesquero, la aplicacin de este principio es del todo razonable
en la regulacin del sector.
Por otra parte, el principio o enfoque ecosistmico est relacionado con ponderar
el efecto que la captura de una especie produce sobre aquellas que se vinculan con esta,
de manera directa o indirecta en su ecosistema. Este enfoque o visin es fundamental,
CAPTULO 4
182
por cuanto de su inaplicacin no slo redundarn consecuencias negativas para el

ecosistema, sino que para la misma sustentabilidad de la pesquera que se traducirn en
daos para la relacin poblacin-reclutamiento.
Por ello, urge una consagracin de este principio que traiga aparejada una fuerte
implementacin que permita salir de la lgica imperante, en la que las pesqueras son
ordenadas para mantener rendimientos sostenibles, obviando toda consideracin relativa
a variables ecosistmicas, que en denitiva afectar a la sustentabilidad de las
pesqueras.
En Chile, la actividad pesquera se ha transformado en una importante actividad
econmica, generadora de empleo e ingresos para una gran cantidad de familias, alcanzando a ser una importante fuente para mantener la seguridad alimentaria del pas.
Geogrcamente, las principales zonas pesqueras son las regiones I, II y VIII,
con capturas que promedian 5,6 millones de toneladas durante los ltimos 15 aos. Las
principales especies objetivo son las pelgicas, al concentrar ms del (68,1%)29 de los
desembarques totales del pas. Las especies pelgicas son altamente atractivas en
trminos monetarios, ya que por sus caractersticas fsicas son usadas fundamentalmente
por la industria productora de harina y aceite de pescado.
Sin embargo, segn datos de la subsecretara de pesca, la actividad pesquera en
Chile se est desarrollando en base a una preocupante sobreexplotacin de los recursos
marinos. A nes de 2004, el 71% de las principales pesqueras comerciales de nuestro
pas se encontraban en un nivel de sobre pesca o lisa y llanamente, en estado de
sobreexplotacin.
Lo ms preocupante es que al analizar el estado de la biomasa de las pesqueras,
10 de 17 especies presentan un estado crtico de pesca, de las cuales 9 estn sujetas a los
lmites mximos de captura por armador a cargo de la ota industrial, mientras que slo
una est administrada mayoritariamente por el sector artesanal. Esto revela que el sector
industrial es el principal sobreexplotador de los recursos pesqueros chilenos, amparado
por la gura de los lmites mximos de captura por armador.
Esta crtica situacin se ha generado porque las decisiones de pesca se han
tomado histricamente considerando slo criterios econmicos de corto plazo,
amparados en concepciones econmicas ortodoxas que no consideran el aporte del
capital natural a los procesos productivos.
29
Informe sectorial de pesca y acuicultura, Abril 2007.

CAPTULO 4
183
Sin embargo, la lgica en el anlisis de produccin en el sector pesquero, es

diametralmente distinta a la lgica de anlisis que se realiza en otros sectores
productivos. Desde un enfoque ecosistmico, en la pesca los aumentos en la produccin
no siempre implican buenos resultados, ya que las especies requieren de un tiempo de
crecimiento, incluso en ciertos casos, la disminucin en la produccin pesquera puede
indicar un reordenamiento deseable de la produccin guiada por la bsqueda de
rentabilidad econmica, a la sustentabilidad de los ecosistemas y recursos marinos,
vitales para el desempeo econmico de la actividad pesquera en el largo plazo.
Lo lamentable de la situacin pesquera chilena es que la gran mayora de los
esfuerzos para lograr una administracin eciente de la pesca, que permita un manejo
sustentable de los recursos pesqueros, se han enfocado a introducir el sistema de cuotas
individuales, dentro de un rgimen de manejo de los recursos pesqueros que conceda
derechos de propiedad. Este sistema parte del supuesto de que quienes tengan derecho a
utilizar la pesquera, tendran al mismo tiempo inters en que su manejo sea adecuado,
ya que el valor econmico de su derecho dependera directamente del comportamiento
de las pesqueras. Sin embargo, en la prctica, este sistema de administracin slo se ha
convertido en un sistema de asignacin econmica que ha beneciado a los grandes
oligopolios industriales en desmedro de los sectores artesanales y, por lo tanto, no es
bajo ningn punto de vista un sistema de conservacin. Esto es ms claro si a los datos
de sobreexplotacin, le agregamos los problemas relacionados al subreporte y al
descarte, efectos directos del sistema de lmites mximos de captura.
La modernizacin del marco jurdico e institucional y un sistema eciente de
monitoreo, control y vigilancia de las actividades pesqueras, enmarcado en un modelo
ecosistmico para el manejo de las pesqueras, que no slo involucre a la especieobjetivo sino a diferentes variables del ecosistema, es fundamental para crear un marco
que estimule la preservacin de los recursos pesqueros y de los ecosistemas asociados,
asegure el uso diversicado de los recursos, genere un mayor valor agregado y, por ltimo, desarrolle la pesca de la zona costera. En otras palabras, se necesita un enfoque
ecosistmico para lograr rentabilidad econmica en el sector pesquero chileno y as
aprovechar en forma eficiente y sustentable los ms de 5000 kilmetros de costas que
nos entrega nuestro pas.
El siguiente captulo permitir visualizar en una forma prctica el diagnostico,
formulacin y aplicacin del modelo hipertrbol a los pescadores artesanales de la IV y
V Regin.
CAPTULO 5
184
CAPTULO 5

CAPTULO 5
185
CAPTULO 5. APLICACIN DEL MODELO HIPERTRBOL A
LA
ESTRUCTURA
DE
ORGANIZACIONAL
COMERCIALIZACIN DE
DEL
PROCESO
LAS CALETAS PESQUERAS DE LA IV y V
REGIN DE CHILE BASADO EN UN MODELO COOPERATIVO.
5.1. Introduccin
La situacin en Chile de los pescadores artesanales, se encuentra afectada por

una serie de problemas sociales, econmicos, tecnolgicos, organizativos y ambientales
que les impide contar con una produccin competitiva y que adems dificulta sus
posibilidades de desarrollarse de mejor forma en la actividad que realizan. La
superacin de los anteriores problemas requiere de modelos de desarrollo tendientes a
generar y/o adaptar soluciones prcticas y viables.
Por lo tanto, por medio de este trabajo de investigacin se pretende analizar la
situacin actual de la pesca artesanal en las caletas de la IV y V Regin de Chile,
generando as un diagnstico al respecto, para luego, por medio de la aplicacin del
modelo Hipertrbol se proponga una estructura organizacional desde el punto de vista
de la comercializacin de sus productos, permitiendo a las caletas pesqueras ser ms
competitivas y sostenibles en los mercados que se encuentran basados en eficiencia,
calidad, fortalezas y debilidades del sector.
Se toma como sector de estudio las regiones IV y V debido a su accesibilidad
desde Santiago de Chile, siendo posible entrevistar personalmente en cada una de las
caletas al estar ubicadas a distancias relativamente cercanas y agrupadas. Situacin que
no ocurre en otros sectores del pas como es el caso de la X Regin en donde se
encuentra el mayor nmero de caletas, pero la lejana de esta Regin desde la capital,
hace difcil la aplicacin de una encuesta, debido a que las caletas se encuentra
dispersas en islas y, para acceder a ellas en ocasiones es necesario ms de un da de
viaje en botes pesqueros desde la capital Regional que es Puerto Montt. Por otro lado, al
ser productos parecidos y las cuotas de extraccin similares por nmero de
embarcaciones artesanales, se considera que las regiones IV y V son las ms aptas para
realizar el estudio. Adems el porcentaje del producto interno bruto de las cooperativas
de la IV y V Regin, representan el 13,19% del PIB del Pas.
La principal actividad econmica de la IV Regin es la agricultura que se
desarrolla en los valles de los ros Elqui, Limar y Choapa, que cuenta adems con
CAPTULO 5
186
condiciones climticas favorables. La costa de la regin de Coquimbo es rica en peces y

mariscos, y concentra numerosas empresas procesadoras de productos del mar; harina
de pescado, enlatados, congelados. Adems de la elaboracin del Pisco, bebida nacional
que se exporta a Europa, USA y Asia. En la actividad minera se explota hierro, cobre y
oro. La explotacin de oro esta en el yacimiento El Indio, el cobre en el yacimiento El
Romeral y la explotacin de cobre y oro en el yacimiento Andacollo. La actividad
turstica regional se desarrolla principalmente en la costa y valles transversales. En esta
regin se encuentran los Observatorios La Silla y EL Tololo y Las Campanas, prximos
al cerro Pachn, donde se puede observar la totalidad del hemisferio sur celeste.
En los 15 aos transcurridos entre 1990 y 2005, la Regin de Coquimbo
present una tasa de crecimiento de 1,95%. Este nivel de crecimiento es superior al pas
que tuvo una tasa de crecimiento de 1,40% es indicativa de que la poblacin regional ha
sufrido una sucesin de cambios en las tasas de mortalidad, y en especial, en las de
natalidad pero no al mismo ritmo nacional afectando el volumen y la composicin por
edades de la poblacin.
De acuerdo a los ltimos resultados Casen 2003 la regin de Coquimbo
mantiene una distribucin del ingreso altamente desigual, aumentndose la brecha, es
as como el 20% de los hogares ms ricos percibe el 57% de los ingresos autnomos, en
tanto el primer quintil solamente obtiene el 4,3% de stos, en otras palabras, el quintil
ms rico obtiene 13,2 veces mas ingresos que los hogares ms pobres de la regin. Esta
situacin dista de la presentada en el ao 1990, donde el quintil ms rico era 11,7 veces
la participacin del quintil ms pobre. Con respecto al pas, la Regin presenta una
menor desigualdad que la media nacional para 1990, mientras que en el ao 2003 la
brecha es 0,2 puntos porcentuales superior al promedio pas.
La V Regin posee diversas actividades econmicas como la agrcola, y cultivos
hortofrutcolas en sus valles, actividad forestal con plantaciones de pino insigne,
actividad pesquera, con la captura de especies para las empresas de conserva y harina de
pescado y con la extraccin de la langosta desde la Isla de Pascua y Archipilago Juan
Fernndez. El sector industrial se basa en la produccin de alimentos, tabaco y bebidas,
la actividad minera se concentra en los yacimientos de cobre sulfurado y la actividad
turstica se ve favorecida por la cercana con Santiago, capital de Chile, y porque
adems en esta regin la oferta turstica es muy amplia encontrando playas, centros
termales, centros invernales, parques nacionales, centros religiosos, folklore,
gastronoma, eventos, montaa y valles. An con su gran diversidad de actividades esta
CAPTULO 5
187
regin posee un ingreso per cpita muy bajo, el 64% de la poblacin tiene un ingreso
menor a los 100 mil pesos mensuales, siendo esto determinante en el desarrollo urbano
de las ciudades, ya que las demandas por servicios que activan el desarrollo urbano
estn en la ltima escala de la estructura de consumo.
Existe una concentracin territorial de la actividad econmica en las comunas de
Valparaso y Via del Mar, que si bien concentran el 36,6% de la poblacin, concentran
el 72% de los negocios de las empresas de la regin. Siendo una caracterstica distintiva
la fuerza de trabajo de la Regin, sus altas tasas de desempleo, quedando demostrado en
el Censo del 2002, donde se aproximaba a un 15% de desempleo, siendo esta
sostenidamente superior a la del Pas.
Por otro lado la V Regin es la segunda en importancia despus de la Regin
Metropolitana, por su gran concentracin del sector financiero, el cual presenta un gran
dinamismo. Adems, su actividad hipotecaria ha tenido un buen desempeo en estos
aos, lo que se refleja en el aumento de las actividades de la construccin e
inmobiliarias.
Esta metodologa se aplica a caletas de pescadores artesanales de la IV y V
Regin de Chile, sobre la base de un diagnstico y evaluacin organizacional,
permitiendo con ello la aplicacin del modelo Hipertrbol, orientado a proponer una
estructura organizacional desde el punto de vista de la comercializacin de sus
productos basados en eficiencia, calidad, fortalezas y debilidades del sector.
Las etapas que se llevaran a cabo son las siguientes: En primer lugar est la
comprensin y anlisis de la situacin problema y la formulacin de la situacin
deseada por medio de un diseo contextual capaz de sentar las bases de un diseo
organizacional viable. Como se plantea la situacin problema es aquella que surge en
una organizacin o un contexto social especfico como resultado de una sensacin, por
parte de un observador, de la existencia de un desajuste o ruptura en sus expectativas.
Esta ruptura puede provenir de consideraciones ticas, estticas o de eficiencia
social o econmica. Toda situacin problema exhibe propiedades emergentes. Por lo
tanto, su comprensin requiere de una observacin sistmica ms que de una
observacin analtica. La descripcin de una situacin problema depende tanto de las
interacciones entre las personas que le dan origen como de la capacidad de observacin
del punto de vista que la observa.
De la misma manera un diseo contextual es una descripcin operacional de una
organizacin de la que emerge un conjunto de propiedades deseables. Estas propiedades
CAPTULO 5
188
emergentes, por definicin, disuelven la situacin problema de la que se deriva el diseo

contextual. Una descripcin operacional se concentra en la especificacin de un
conjunto de actividades interrelacionadas ms que un listado de caractersticas deseadas,
la elaboracin de un diseo contextual corresponde a una manera proactiva de afrontar
una situacin problema.
De esta forma la primera actividad realizada consisti en un anlisis de la
situacin en terreno, lo cual permiti una evaluacin de la realidad local y regional de
las caletas pesqueras de la IV y V Regin, para esto se recolectaron los antecedentes
necesarios, con el propsito de tener un juicio experto sobre las caletas en sus distintos
problemas, y sobre la base de estos se realiz un diagnostico de la situacin y la
aplicacin de un modelo de gestin que permita como solucionar uno de sus problemas,
que es el proceso de comercializacin de sus productos, y con esto permita crear las
bases para que sea aplicado a los distintos problemas de su sector.
Con relacin al modelo de gestin seleccionado, ste fue revisado en varias
caletas modelos de la IV y V Regin, y tambin se evalu su posible implementacin
en otras a travs de una encuesta y reuniones con dirigentes y autoridades, lo que
permite sacar conclusiones globales asociados a la posible aplicacin de este modelo
hipertrbol (Rodrguez Antn, 2001 y Rodrguez Antn, Rodrguez Pomeda, Morcillo y
Casani, 2001) al resto de las caletas pesqueras del pas, para la solucin de este
problema u otros como por ejemplo: el manejo de reas de pesca, el problema de la
pesca de arrastre, la pesca sustentable, la nueva ley de pesca y los conflictos poltico
inherentes a su posicin en el mercado.
5.1.1. Objetivo general
La motivacin principal para efectuar esta aplicacin est relacionado con el

estudio e investigacin de modelos de anlisis, evaluacin y diseo de organizaciones,
tomando como base un sector de la economa, que son las caletas pesqueras, donde el
estudio de stas permita crear las bases para que sean viables en el tiempo basados en
un modelo cooperativo con principios de equidad social y propiedad democrtica.

CAPTULO 5
189
5.1.2. Objetivos especficos
Para el logro del objetivo general de esta aplicacin se deben alcanzar los
siguientes objetivos especficos:
a) Recopilar antecedentes de las caletas pesqueras que permitan formarse un
juicio de su actual situacin, tanto por informacin pblica y en terreno, como por
encuestas y anlisis estadstico de las respuestas.
b) En segundo trmino, diagnosticar su situacin actual.
c) Como tercer y ltimo objetivo, evaluar si un modelo de estructura
organizativa hipertrbol aplicado a caletas pesqueras basadas en un modelo cooperativo
en su proceso de comercializacin puede sentar las bases de un diseo de organizacin
viable, permitiendo adems tener una estructura jurdica que les permita soportar de
mejor manera los otros problemas que tiene el sector pesquero artesanal en su conjunto.
5.1.3. Bases de la tesis de la Tesis.
A raz de este planteamiento y/o esta situacin, se mantiene que se van a dar una
serie de escenarios o supuestos, no deseados, pero que van a influir negativamente en la
supervivencia de las caletas pesqueras. Estos supuestos seran los siguientes:
S1: Si se siguen aplicando las polticas actuales de extraccin pesquera, la
biomasa se destruir a un ritmo elevado.
S2: Si no se miden las consecuencias de las regulaciones de la Ley de Pesca y
Acuicultura (1991) que favorecen otras actividades industriales, motivadas por las
potencialidades propias del medio litoral, se va a producir un mayor deterioro
econmico para la pesca artesanal.
S3: Se va a producir una fuerte competencia entre los sectores pesquero
industrial y semi-industrial con el pesquero artesanal, el cual adems de presentar serias
desventajas comparativas, es acompaado dentro del mismo, por un aumento de los
ritmos de trabajo, una intensificacin en el uso de la mano de obra con tecnologas
limitadas y una bsqueda de nuevas fuentes y formas de generar ingresos.
S4: La pesca artesanal ir quedando en desventaja frente a la pesca industrial y
semi-industrial, provocando finalmente su crisis ambiental, econmica y social debido a

CAPTULO 5
190
la construccin de polticas pblicas para atraer inversiones de grandes conglomerados

(nacionales e internacionales) relacionados al sector industrial
S5: Sin personas suficientemente preparadas que se dediquen a la pesca, sta
pierde eficiencia y no permite crear ventajas competitivas.
S6: Si el sector de la pesca artesanal no es capaz de adaptarse a las exigencias
de calidad por parte de los demandantes, entonces no es capaz de sobrevivir como tal.
Partiendo de estos supuestos o escenarios, no deseados, se van a formular una

serie de hiptesis que confirmaran la base de la tesis de la Tesis presentada: La
estructura organizacional hipertrbol podra sentar las bases de un diseo de
organizacin viable a las caletas de pescadores basadas en un modelo cooperativo.
Las hiptesis presentadas son las siguientes:
forma asociativa.
Para lograr probar la tesis de la Tesis, sta se dividi en 4 etapas: el anlisis

estadstico de la encuesta efectuada a las caletas pesqueras (5.2), el anlisis
organizacional genrico aplicado a las caletas pesqueras (5.3), la evaluacin de los
factores crticos de xito y unidades estratgicas de negocios (5.4) y el desarrollo de la
estructura organizacional hipertrbol (5.5) las cuales se detallan a continuacin:
5.2. Anlisis estadstico de la encuesta efectuada a las caletas pesqueras
Existe un conjunto de tcnicas estadsticas denominadas mtodos de muestreo,

los cuales estudian la forma de seleccionar una muestra lo suficientemente
representativa de una poblacin cuya informacin permita inferir las propiedades o
caractersticas de toda la poblacin, cometiendo un error medible y acotable. Las
estimaciones de estas caractersticas se realizan a travs de funciones matemticas de la

CAPTULO 5
191
muestra llamadas estimadores. Los errores se cuantifican mediante varianzas,

desviaciones estndar o errores cuadrticos medios de los estimadores.
Para seleccionar la muestra, se necesita un listado de unidades de muestreo
denominado marco, que tericamente debera coincidir con la poblacin objetivo. Un
marco ser ms adecuado cuanto mejor cubra la poblacin objetivo, es decir, cuanto
menor sea el error de cobertura. Pero en los marcos son inevitables las des
actualizaciones, las omisiones de algunas unidades, las duplicaciones de otras, la
presencia de unidades extraas y otras impurezas que obligan a su depuracin.
Idealmente podra conseguirse la poblacin objetivo eliminando del marco aquellas
unidades errneamente incluidas en l y aadiendo las omisiones. El marco puede estar
constituido por unidades elementales de muestreo o por unidades compuestas. Una
unidad elemental es la unidad de muestreo ms sencilla posible y una unidad compuesta
est formada por varias unidades elementales. Como en la prctica no es fcil disponer
de marcos de unidades elementales, se intenta conseguir marcos de unidades
compuestas que son ms accesibles. Por ejemplo para estudiar habitantes de una regin
es ms fcil disponer de un listado de hogares que de un listado de individuos. Se
selecciona la muestra de un marco de hogares y despus se estudian las propiedades de
los individuos con tcnicas adecuadas.
Las formas bsicas de seleccin de la muestra se clasifican atendiendo a los
siguientes criterios:
a) Atendiendo a las probabilidades de seccin.
b) Con probabilidades iguales: Todas las unidades de la poblacin tienen la
misma probabilidad de ser seleccionadas en cada extraccin.
c) Con probabilidades desiguales: Al menos dos unidades tienen distintas
probabilidades de seleccin en cierta extraccin.
d) Atendiendo a la mecnica de seleccin.
e) Muestreo con reposicin: Cada unidad que es extrada para formar parte de la
muestra en una extraccin se repone a la poblacin antes de realizar la siguiente
extraccin, es decir, la estructura poblacional permanece invariante.
f) Muestreo sin reposicin: Cada unidad que es extrada para formar parte de la
muestra en una extraccin no se repone a la poblacin antes de realizar la siguiente
extraccin, por lo que una unidad podr aparecer en la muestra a lo sumo una vez y la
estructura poblacional va cambiando de una extraccin a otra.

CAPTULO 5
192
Todo lo anteriormente expuesto configura una combinacin importante de

tcnicas de muestreo, dentro de las cuales figuran algunas como:
a) Muestreo aleatorio simple sin y con reposicin.
b) Muestreo estratificado sin y con reposicin.
c) Muestreo sistemtico.
d) Muestreo unietpico de conglomerados.
e) Muestreo bietpico de conglomerados.
f) Etc.
Cada uno de estos tipos de muestro implementa sus propias funciones
matemticas para calcular los estimadores, sus varianzas y la naturaleza misma de la
situacin en estudio determinar el tipo de muestreo a usar.
Con todo lo anteriormente expuesto tenemos que el modelo ms adecuado para
tomar la muestra es:
5.2.1. Muestreo bietpico de conglomerados de distinto tamao y probabilidades

iguales (ambas etapas sin reposicin)
a) Bietpico porque se muestrea en dos fases, primero los conglomerados y

luego al interior de cada conglomerado muestreado.
b) Distinto tamao, pues las caletas estn compuestas por distinto nmero de
pescadores.
c) Probabilidades iguales, porque tanto los conglomerados como los pescadores
son equiprobables en lo relativo a la seleccin.
As, inmediatamente tenemos determinadas las ecuaciones que nos entregarn

los estimadores buscados, las cuales requieren de determinados parmetros, los que se
indican a continuacin:
M:
N total de encuestados comprendidos en la zona del estudio.
N:
N total de conglomerados (foco del estudio).
n:
N de conglomerados seleccionados para la muestra en la primera etapa.
Mi :
N de encuestados en la rea i-sima; i=1,...,n.
mi :
N de encuestados seleccionados en la i-sima rea para la muestra,
i=1,,n
CAPTULO 5
193
f1:
Fraccin de muestreo en la primera etapa.
f2i:
Fraccin de muestreo en la segunda etapa al interior de la i-sima rea
seleccionada en la fase 1.
:
Nivel de incerteza.
Ecuacin para determinar la proporcin muestral:
p =
N n Mi
p i
n i=1 M
Donde:
p i =
Yi
, para i=1,, n
Mi
(1)
Corresponde a la proporcin al interior de la i-sima rea en la muestra.

En esta ltima expresin se tiene que:
mi
Y i=
X ij , para i=1,, n
j= 1
(2)
Luego, tenemos que para el error:
e = Z 2 V p
(3)
Donde:
2
1 n
M
p
M i p i
i i
2
n i=1
N 1 f1 i=1
+N
V p =
n
n 1
n
n
p q
M 1 f m 1
n
2
i
i=1
2i
(4)
Donde:
f 1=
n
N

CAPTULO 5
194
(5)
y:
f 2i =
mi
Mi
, para i=1,, n
(6)
q i = 1 p i , para i=1,, n
(7)
5.2.1.1. Anlisis de respuesta Likert
Est relacionado con el modelo de respuesta usado en el cuestionario aplicado en

la encuesta. Concretamente, se tiene una variedad de alternativas para cada pregunta:
a) Muy de acuerdo.
b) De acuerdo.
c) Indiferente.
d) En desacuerdo.
e) Muy en desacuerdo.
Se asigna a cada una de stas un puntaje: 5, 4, 3, 2, 1, respectivamente. As,

usando la frecuencia de respuesta para una pregunta dada, se calcula el puntaje
promedio ponderado por dicho puntaje para una pregunta en cuestin y con ello se
puede tener una percepcin generalizada respecto de ella.
5.2.1.2. Poblacin objetivo y muestra
La poblacin que ser objeto de investigacin son caletas pesqueras de Chile,

especficamente de las Regiones IV y V.
A continuacin, en la tabla 5.1 se detalla el total de caletas pesqueras artesanales
que existen en la IV y V Regin.

CAPTULO 5
195
CALETA
CALETA
Cascabeles
37
Algarrobo
Chigualoco
38
Boca del Maip
Chungungo
39
Cartagena
Coquimbo
40
Concn
El Mainten
41
El Embarcadero
El Sauce
42
El Manzano
El Totoral
43
El Membrillo
Guanaqueros
44
El Quisco
Guayacn
45
Hanga Piko
10
Hornos
46
Hanga Roa
11
Huentelauquen
47
Huigerillas
12
La Cebada
48
Horcn
13
La Herradura
49
Juan Fernndez
14
Las Conchas
50
Laguna Verde
15
Los Choros
51
Las Cruces
16
Maintencillo
52
Las Cujas Cachagua
17
Peuelas
53
Ligua
18
Pichidangui
54
Loncura
19
Puerto Aldea
55
Los Molles
20
Puerto Manso
56
Maitencillo
21
Puerto Oscuro
57
Montemar
22
Punta Choros
58
Montemar_SNO
23
Ro Limari
59
No identificada
24
San Lorenzo
60
Pacheco Altamirano
25
San Pedro La Serena
61
Papagayo
26
San Pedro Los Vilos
62
Papudo
27
Sierra
63
Pichicuy
28
Talca
64
Playa Mostazal
29
Talcaruca
65
Portales
30
Talquilla
66
Puertecito_SNO
31
Tongoy
67
Puerto San Antonio
32
Totoralillo Coquimbo
68
Quintay
33
Totoralillo Norte
69
San Antonio
34
Totoralillo Sur
70
San Pedro_SNO
35
Sud Americana
71
Ventana
36
Zapallar
Fuente: Servicio Nacional de Pesca (2004)

Tabla 5.1: Caletas Pesqueras Artesanales IV y V Regiones

CAPTULO 5
196
Para determinar la poblacin estudiada de caletas pesqueras artesanales, se

utiliz un sistema de muestreo aleatorio del total de caletas pesqueras artesanales de las
Regiones IV y V. De cada caleta se entrevist a tres integrantes, los cuales posean
distintos roles dentro de las organizaciones.
Estos grupos se clasificaron por su ubicacin dentro de la IV y V Regin del
pas, llegando a una muestra de 30 caletas. (Ver tablas 5.2 y 5.3)
CALETA
REGIN
La Herradura
IV
Coquimbo
IV
Totoralillo Coquimbo
IV
Peuelas
IV
San Pedro La Serena
IV
Totoralillo Norte
IV
Quintay
IV
Tongoy
IV
Guayacan
IV
10
Guanaqueros
IV
11
Pichidangui
IV
12
Los Molles
IV

Tabla 5.2: Muestreo Caletas Pesqueras Artesanales IV Regin
CALETA
REGIN
Las Cruces
Cartagena
Concn
Papudo
Algarrobo
Los Molles
Portales
Puerto San Antonio
Ventana
10
El Manzano
11
El Membrillo
12
El Quisco
13
Maitencillo

CAPTULO 5
197
CALETA
REGIN
14
Papagayo
15
Juan Fernndez
16
Huigerillas
17
Playa Mostazal
18
Pichicuy

Tabla 5.3: Muestreo Caletas Pesqueras Artesanales V Regin
5.2.1.3. Resultado y Comentarios
La encuesta elaborada se distribuy a tres integrantes de cada una de las treinta

caletas seleccionadas. Cada pregunta contena cinco posibles respuestas, siguiendo una
escala tipo Likert, en la que 1 significaba que estaba totalmente en desacuerdo con una
afirmacin y 5 que estaba totalmente de acuerdo con dicha afirmacin. Las respuestas
ms recurrentes a cada una de las preguntas se pueden encontrar en el ANEXO B
(Moda).
La encuesta se distribuy a partir de una entrevista personal con una adecuada
tasa de respuesta (todos los encuestados respondieron), mostrando un elevado inters
por los resultados de la misma y una positiva recepcin al encuestador. Adems,
podemos agregar que las varianzas respondan al tipo de preguntas realizadas en la
encuesta. As se pudo observar que en temas administrativos las varianzas (ANEXO B)
se movieron en torno a 0,39 mostrando cierto acuerdo entre los distintos pescadores a
las respuestas entregadas. En cambio, los pescadores tuvieron mayores discordancias al
ser preguntados por modelos administrativos en donde se obtuvieron varianzas cercanas
al 1,10 atribuible a que ellos no ven qu beneficios aportan estos a su trabajo. En
aspectos tecnolgicos encontramos varianzas menores que con respecto a los modelos
organizacionales, las cuales estuvieron cerca del 0,80 siendo explicado con la diferencia
de edad entre los distintos pescadores. Al analizar la estrategia, las personas mostraron
distintas opiniones reflejadas con un 0,8 en su varianza. Los errores muestrales que se
obtuvieron (ANEXO B), varan entre los 0,38 a 1,07 esto significa que hubieron algunas
preguntas que la varianza se escap mucho de la media y otras en la cual hubo un
comportamiento ms uniforme de los pescadores al responder cierto tipo de preguntas.

CAPTULO 5
198
Con el estudio estadstico de la Chi cuadrado de Pearson
se logr determinar
la diferencia entre el valor que deba resultar y si las dos variables eran independientes.
Cuanto mayor es esa diferencia (y, por lo tanto, el valor del estadstico), mayor es la
relacin entre ambas variables.
El test
es as un test no dirigido, que nos indica si existe o no relacin entre
dos factores pero no en qu sentido se produce tal asociacin. Para este anlisis de
independencia de variables, se establecieron las siguientes hiptesis, con un nivel de
significancia del 95% y grado de libertad 89, ya que la muestra observada es igual a 90:
(Ver resultados en ANEXO B).
Las hiptesis de independencia son:
Ho: Las variables A, B son independientes

H1: Las variables A y B estn asociadas
La hiptesis Nula se rechaza si
2
cal
2
1
Para la mayora de los casos no se rechaz la hiptesis nula, esto significa que
las variables son independientes entre ellas, en otras palabras se puede decir que una
pregunta de la encuesta no presenta relacin con las otras.
Para saber qu grado de independencia existe entre las variables estudiadas, se
utiliz el anlisis estadstico de la V. de Cramer (ver resultados en ANEXO B), el cual
permiti observar que las variables estudiadas aparte de ser independientes (resultado
entregado por el anlisis de Chi Cuadrado), sta es dbil para la mayora de las
preguntas.

CAPTULO 5
199
5.2.1.3.1. Detalle de cada respuesta en forma especifica

Organizacin administrativa formal
Esta caleta posee una
organizacin adm inistrativa
form al?
63%
37%
SI
NO

Grfico 5.1: Organizacin administrativa formal
Un 63% de los encuestados dijo que haba una administracin formal, pero esta
formalidad consista en conocer los lmites de sus acciones, como por ejemplo las zonas
de pesca, el cuidado de las embarcaciones, el uso de las instalaciones de la caleta, el
pago al sindicato entre otras actividades operacionales y no de una organizacin
claramente establecida, representativa y con los suficientes planes de desarrollo a largo
plazo. Esta realidad se debe a que realizan un trabajo que se caracteriza por un marcado
individualismo en las faenas, hecho que va acostumbrando a la gente a trabajar sola, sin
que exista una real necesidad de organizarse.
Forma de elegir los administradores de la caleta
Los encargados de la
administracin de la caleta son
elegidos por?
49%
Su antigedad
El dinero que poseen
Sus habilidades
administrativas
Amistad
27%
13%
3%
Otro
8%

Grfico 5.2: Forma de elegir a los administradores de la caleta

CAPTULO 5
200
El 49% piensa que el cargo es por amistad ms que por conocimiento del
negocio. El 27% cree que se eligen por su antigedad. Este resultado muestra lo
artesanal de la organizacin, debido a que factores como la antigedad y la amistad
estn por sobre la capacidad y habilidades deseables de los directivos a la hora de elegir
a los representantes. Es comn que la participacin real este marcada por grupos
internos de poder, con la tendencia a que primen sus intereses por sobre los de la
totalidad. Se cree que esto sucede ya que dentro de la dinmica propia de los pescadores
artesanales existe un escaso ejercicio de democracia interna en la toma de decisiones,
limitndose sta al sometimiento de una accin propuesta por la dirigencia y sometida a
la asamblea, la cual por lo general la aprueba va mano alzada, bullicios o un sin nmero
de manifestaciones espontneas.
Capacidad de gestin de los encargados
Los encargados de la adm inistracin
de la caleta poseen capacidades para
gestionarla?
31%
23%
Siem pre
Casi Siem pre
A Veces
24%
Pocas Veces
Nunca
12%
9%

Grfico 5.3: Capacidad de gestin de los encargados
El 35% piensa que los encargados de la administracin tienen capacidad para

gestionarla, normalmente, es el tesorero el que lleva las actividades administrativas y el
presidente del sindicato, pero los niveles de escolaridad mezclados con la confianza y la
amistad generan desordenes en las cuentas y tambin en la documentacin necesaria
para tener los temas operacionales al da.

CAPTULO 5
201
Mejores formas de administrar una caleta

Cree que existe una m ejor form a de
organizar esta caleta?
39%
Si
Muy Probable
Probablem ente
Poco Probable
No
24%
20%
13%
3%

Grfico 5.4: Mejores formas de administrar una caleta
El 83% cree que hay mejores formas de administrar la caleta pesquera, pero que
siempre la han administrado de igual manera. El 16% se muestra escptico respecto a la
probabilidad de mejorar dicha administracin.
Posibilidad de formar grupos de trabajo para tratar temas de
importancia para el desarrollo de las caletas
Cree que esta caleta debera
organizar grupos de trabajo para tratar
temas que la ayuden a surgir?
39%
Totalmente de
acuerdo
Parcialmente de
acuerdo
Indiferente
30%
Parcialmente en
desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
17%
8%
7%

Grfico 5.5: Posibilidad de formar grupos de trabajo
El 25% est de acuerdo en generar y formar equipos de trabajo que les permitan
cambiar sus actuales prcticas de trabajo y organizacin. El 39% est parcialmente en
desacuerdo con esta idea.

CAPTULO 5
202

Le interesara participar en dichos
grupos?
Siem pre
36%
Casi Siem pre
30%
A Veces
Pocas Veces
Nunca
9%
13%
12%

Grfico 5.6: Inters por participar en grupos de mejoramiento
El 51% est dispuesto a participar en algn comit de trabajo que permita

mejorar sus prcticas. El 36% se muestra renuente a participar.
Generacin de nuevos productos o servicios

La caleta debera generar nuevos
productos o servicios para sus
clientes?
T o t a lm e nt e de
a c ue rdo
P a rc ia lm e nt e de
a c ue rdo
Indif e re nt e
36%
28%
19%
P a rc ia lm e nt e e n
de s a c ue rdo
T o t a lm e nt e e n
de s a c ue rdo
14%
3%

Grfico 5.7: Generacin de nuevos productos o servicios
Ms del 64% piensa que deberan tener productos distintos a los que actualmente
comercializan. Con esto, la bsqueda de posibilidades alternativas de desarrollo se hace
ms factible de proponer e implementar.

CAPTULO 5
203
Nuevas formas de financiamiento

La caleta debera buscar nuevas
form as de financiam iento?
59%
a c ue rdo
a c ue rdo
Indif e re nt e
21%
de s a c ue rdo
de s a c ue rdo
17%
3%
0%

Grfico 5.8: Nuevas formas de financiamiento
El 80% est de acuerdo en buscar nuevas formas de financiamiento de la caleta.

Est el total convencimiento que las actuales formas de financiamiento no son capaces
de cubrir las necesidades totales, por lo que es necesario para los encuestados idear
nuevas formas de obtener recursos.
Planificacin a futuro
La caleta debera desarrollar planes
para enfrentarse m ejor al futuro?
67%
a c ue rdo
a c ue rdo
Indif e re nt e
de s a c ue rdo
de s a c ue rdo
20%
9%
4%
0%

Grfico 5.9: Planificacin a futuro
El 87% est de acuerdo con hacer una planificacin de sus actividades. Slo el 4%
est en desacuerdo.

CAPTULO 5
204
Alianzas posibles con proveedores

Se deberan buscar alianzas con
proveedores, para conseguir m ejores
precios y facilidades de pago?
a c ue rdo
a c ue rdo
Indif e re nt e
50%
33%
de s a c ue rdo
de s a c ue rdo
11%
3%
2%

Grfico 5.10: Alianzas posibles con proveedores
El 61% dice estar de acuerdo con buscar alianzas con proveedores, pero en la
prctica se observa que negocian separadamente sus insumos y no colectivamente. El
38% indica que la vida del pescador est fuertemente entregada a la planificacin diaria
que atenta contra cualquier experiencia destinada a fomentar la asociatividad, la
proyeccin a largo plazo, y la relacin con el resto de la sociedad en la que se
encuentran inmersos.
Beneficios mayores para los miembros
72%
La caleta debera entregar m ayores

beneficios a sus m iem bros?
a c ue rdo
a c ue rdo
Indif e re nt e
13%
de s a c ue rdo
de s a c ue rdo
14%
0%
0%

Grfico 5.11: Beneficios mayores para los miembros
El 72% est de acuerdo en que tengan mayores beneficios. Pero un 27% est
parcialmente de acuerdo o es indiferente. Es claro que los miembros desean que su
participacin en la agrupacin les permita obtener mayores beneficios para mejorar cada
vez ms la calidad de vida de los participantes.
CAPTULO 5
205
Conocimiento de las inquietudes de los miembros por parte de la

administracin
La adm inistracin conoce realm ente
las inquietudes de los m iem bros de la
caleta?
Siem pre
47%
Casi Siem pre
A Veces
Pocas Veces
Nunca
18%
9%
14%
12%

Grfico 5.12: Conocimiento de las inquietudes de los miembros por parte de
la administracin
Slo entre el 21% y 39% declara que los que administran la caleta tiene algn
conocimiento de su situacin, ms bien, los ven alejados y preocupados de otros temas
que no tienen que ver con la caleta, sino con el posicionamiento poltico de los mismos.
Por otra parte ms del 60% de las opiniones indican que constantemente no conocen sus
problemas.
Nivelacin de estudios de los integrantes
Se le deberan entregar facilidades a
los integrantes de la caleta para nivelar
sus estudios y/o com plem entarlos con
nuevos?
56%
a c ue rdo
a c ue rdo
Indif e re nt e
de s a c ue rdo
de s a c ue rdo
17%
11%
11%
6%

Grfico 5.13: Nivelacin de estudios de los integrantes

CAPTULO 5
206
Slo el 28% est de acuerdo con seguir estudiando. En este contexto, la opinin
generalizada es: para qu seguir estudiando, si para lo que voy a realizar el resto de mi
vida, que es pescar, con los estudios que tengo me basta y me sobra.
Capacitacin de los administradores
Los adm inistradores deberan ser
capacitados para que logren un m ejor
desem peo en su labor?
a c ue rdo
a c ue rdo
Indif e re nt e
54%
30%
de s a c ue rdo
de s a c ue rdo
13%
2%
0%

Grfico 5.14: Capacitacin de los administradores
El 84% piensa que los administradores deberan capacitarse de la mejor manera

posible, y con esto cuidar mejor los intereses de todos.
Informacin para abrirse a nuevos mercados
La caleta debera buscar inform acin
para abrirse nuevos m ercados?
a c ue rdo
a c ue rdo
Indif e re nt e
39%
21%
22%
de s a c ue rdo
de s a c ue rdo
11%
7%

Grfico 5.15: Informacin para abrirse a nuevos mercados
El 60% est de acuerdo en que la caleta se abra a nuevos mercados, distintos a

los del rubro, pero como se negocia individualmente, parece que esta informacin a
CAPTULO 5
207
algunos no les gusta entregarla y la ven como una competencia, no vislumbrando que se
podran conseguir mejores precios con volmenes mayores si se negocia
colectivamente. Prefieren venderle al cliente que normalmente ha respetado los precios,
pese a que tengan mejores condiciones en otros mercados.
Transmisin de la experiencia de una administracin a la siguiente
Le gustara que la experiencia que
adquieren los adm inistradores en su
labor, fuera trasm itida a futuros
58%
adm inistradores?
a c ue rdo
a c ue rdo
Indif e re nt e
28%
de s a c ue rdo
de s a c ue rdo
13%
0%
1%

Grfico 5.16: Transmisin de la experiencia de una administracin a la
siguiente
El 86% est de acuerdo en el traspaso de los conocimientos de los

administradores a sus equipos ms cercanos, permitiendo con esto que el conocimiento
sea trasmitido democrticamente dentro de la caleta. Pero en la realidad, prcticas como
estas, bajo el actual sistema organizativo de las caletas, es muy difcil de conseguir,
pues es comn esconder detalles de la gestin saliente de la administracin con el fin de
evitar crticas posteriores.

CAPTULO 5
208
Informacin de cantidades extradas y ventas

Cree necesario m anejar una
inform acin m s precisa de las
cantidades extradas y ventas
m ensuales?
a c ue rdo
a c ue rdo
Indif e re nt e
69%
de s a c ue rdo
de s a c ue rdo
27%
4%
0%
0%

Grfico 5.17: Informacin de cantidades extradas y ventas
El 96% est de acuerdo en tener datos claros de sus extracciones, pero ninguno
lleva la cuenta, a lo ms una contabilidad por docenas de productos que vende al da, y
esas cantidades las suma y dan el ingreso mensual personal.
Informacin sobre pronsticos de venta
Le gustara m anejar inform acin sobre
pronsticos de ventas?
51%
a c ue rdo
a c ue rdo
Indif e re nt e
30%
de s a c ue rdo
de s a c ue rdo
19%
0%
0%

Grfico 5.18: Informacin sobre pronsticos de venta
Al 70% le gustara saber el valor futuro de su pesca. Por ello se preparan para la
temporada en que los precios pueden ser mejores. Esto ocurre en la fiesta de Semana
Santa, por ejemplo.

CAPTULO 5
209
Contratacin de personal temporal

En caso de aum entar la dem anda de
productos en determ inados perodos,
estara dispuesto a contratar personal
tem poral para aum entar la extraccin?
Si
36%
Muy Probable
Probablem ente
24%
Poco Probable
No
17%
13%
10%

Grfico 5.19: Contratacin de personal temporal
Slo entre el 26% y 47% esta proclive a subcontratar personal, prefiere hacerlo
solo con su equipo de confianza, no creen en gente de mar temporero. Este resultado
muestra lo familiar del trabajo pesquero, lo individualista y poco abierto a personas
externas. La primera mayora 36% demuestra que preferiran obtener menos ganancias
que contratar personal externo para sus faenas.
Contratacin de personal especializado
Usted contrara personal
especializado para que adm inistre la
caleta?
Si
Muy Probable
28% 28%
Probablem ente
Poco Probable
No
18%
13%
13%

Grfico 5.20: Contratacin de personal especializado
Entre el 31% y 59% estara de acuerdo con esta posibilidad de administracin

distinta a la tradicional, por otro lado el 41% se considera reacio a este tipo de
administracin, creen ms en su gente que ha estado con ellos por aos, que un
desconocido.
CAPTULO 5
210
Organizacin de reuniones entre pescadores

Usted organizara reuniones entre los
pescadores para que puedan
trasm itirse sus experiencias en las
faenas?
Si
Muy Probable
Probablem ente
Poco Probable
No
37%
28%
17%
13%
6%

Grfico 5.21: Organizacin de reuniones entre pescadores
Entre el 54% y 82% estara de acuerdo en trasmitir sus conocimientos de pesca,

pareciese que solo se trasmite a los que son parte de su grupo de confianza y ese grupo
son los compaeros de pesca del bote, no el resto.
Adquisicin de equipos computacionales
Cree que le sera de utilidad a la caleta
adquirir equipos com putacionales, que
den apoyo a la adm inistracin?
36%
a c ue rdo
30%
27%
a c ue rdo
Indif e re nt e
de s a c ue rdo
de s a c ue rdo
3%
4%

Grfico 5.22: Adquisicin de equipos computacionales
Solo el 57% estara de acuerdo con este planteamiento, pero en sus juicios
decan para que un computador?, no voy a pescar mas peces con tecnologa.

CAPTULO 5
211
Informacin sobre la satisfaccin de los clientes con los productos

Debera existir inform acin sobre la
satisfaccin de los clientes con los
productos que entregan?
56%
19%
a c ue rdo
a c ue rdo
Indif e re nt e
de s a c ue rdo
de s a c ue rdo
18%
6%
2%

Grfico 5.23: Informacin sobre la satisfaccin de los clientes con los
productos
Slo el 37% est de acuerdo con la posibilidad de saber si los clientes estn
satisfechos con sus productos. El 64% asume que estn contentos porque les siguen
comprando.
Informacin manejada por los administradores
Lo s a dm inis t ra do re s de be r a n m a ne ja r la
s uf ic ie nt e inf o rm a c i n pa ra pla nif ic a r y t o m a r
de c is io ne s e n la s re a s de f ina nza s ,
s um inis t ro s y pla ne a c i n?
a c ue rdo
a c ue rdo
Indif e re nt e
42%
31%
24%
de s a c ue rdo
de s a c ue rdo
1%
1%

Grfico 5.24: Informacin manejada por los administradores
El 73% est de acuerdo en que los administradores deberan tener la mejor

informacin posible para tomar mejores decisiones. Prcticamente no hay opiniones
contrarias, por lo que generar sistemas de informacin para los administradores debera
ser una medida a implementar sin oposicin.
CAPTULO 5
212
Contratacin de personal experto

Estara dispuesto a contratar personal
experto para que introduzca tecnologa
que m ejore los procesos de la caleta?
Si
Muy Probable
Probablem ente
Poco Probable
No
33% 34%
18%
11%
3%

Grfico 5.25: Contratacin de personal experto
Entre el 51% y 85% estara dispuesto a contratar personal distinto a los que
usualmente estn en la caleta. Claramente la introduccin de tecnologa es un factor que
beneficiara a todos los miembros de la caleta y no solo a algunos, por lo que se explica
la alta aprobacin.
Contratacin de personal experto para certificacin de calidad de los
productos
Contratara personal especializado
para que im plante en la caleta procesos
de certificacin de calidad de los
productos que ofrecen?
Si
Muy Probable
Probablem ente
Poco Probable
No
38%
29%
23%
7%
3%

Grfico 5.26: Contratacin de personal experto para certificacin de calidad de
los productos

CAPTULO 5
213
Entre el 61% y 90% estara de acuerdo en que tener gente especializada que les
enseara a alcanzar mejores niveles de calidad de sus productos, en el entendido que
con esto tendran mejores condiciones de venta y diversidad de productos.
Sin duda alguna bajo una certificacin de calidad los productos obtienen un
valor agregado y les otorgan a sus clientes confianza en lo que se est comercializando.
Desarrollar en la caleta nuevas formas de entrega de productos
Cree que se deben desarrollar en la
caleta nuevas form as de entregar los
38%
productos existentes?
36%
a c ue rdo
a c ue rdo
Indif e re nt e
de s a c ue rdo
de s a c ue rdo
16%
10%
1%

Grfico 5.27: Desarrollar en la caleta nuevas formas de entrega de productos
El 74 % piensa que deben entregar de otra forma sus productos, pero no saben
cmo hacerlo, adems dicen que se requiere mucha inversin para poder desarrollar otra
forma de entrega de productos.
Slo el 11% indica que desean continuar con la forma actual de entregar sus
productos, creen que no es importante desarrollar formas ms costosas de vender, pues
para ellos lo indispensable no es el cmo se venden si no lo que se vende.

CAPTULO 5
214
Habilitacin de un sistema de autoservicio

Estara dispuesto a habilitar en la caleta
un sistem a de autoservicio, para que los
clientes tom en por su cuenta los
productos que necesiten?
29%
Si
24%
Muy Probable
Probablem ente
17%
Poco Probable
17%
13%
No

Grfico 5.28: Habilitacin de un sistema de autoservicio
Entre el 30% y 59% est de acuerdo con
que el cliente pueda tener un
autoservicio.
Sin embargo el 41% representa de igual forma un alto rechazo de innovar con
este nuevo servicio, bsicamente por la inseguridad de un resultado satisfactorio.
Inversin en tecnologa y maquinaria
Invertira en tecnologa y m aquinaria que
les perm ita m antener en m ejor estado los
productos extrados?
36%
Si
Muy Probable
Probablem ente
Poco Probable
No
29%
21%
9%
6%

Grfico 5.29: Inversin en tecnologa y maquinaria
Entre el 65% y 86% est dispuesto a invertir en maquinaria que les permita
mantener en mejor estado los productos, como por ejemplo una mquina de fro.
La no utilizacin de sistemas de almacenamiento de productos extrados del mar,
como cmaras de frio, incentiva a los pescadores a la venta total de la mercadera
extrada el mismo da, pues la posibilidad de vender los productos del mar al siguiente
CAPTULO 5
215
da son ms escasas debido a su estado menos fresco que hace ms difcil su venta. Este
hecho permite que al final del da los precios caigan y que prcticamente los productos
se ofrezcan al mejor postor, disminuyendo notablemente los beneficios econmicos.
Adquisicin de un software de apoyo
Usted adquirira un softw are que apoye
la adm inistracin de la caleta?
34%
28%
Si
Muy Probable
Probablem ente
Poco Probable
No
22%
8%
8%

Grfico 5.30: Adquisicin de un software de apoyo
Entre el 62% y 84% est de acuerdo en adquirir un software que permita

administrar de mejor manera la gestin de la caleta.
Se observa una notable preocupacin por mejorar la gestin en la caleta y se
piensa que por medio de la tecnologa es posible lograrlo.
Contratacin de personal externo para aseo, transporte y ventas
Contratara personal externo para que se
encargue de tareas com o aseo, transporte
y ventas?
Si
26%
Muy Probable
23%
Probablem ente
20%
Poco Probable
18%
No
13%

Grfico 5.31: Contratacin de personal externo para aseo, transporte y ventas

CAPTULO 5
216
Entre el 46% y el 69% est de acuerdo con contratar personal externo, el 31%
restante cree que no es necesario contratar a personal externo, porque esas actividades
son parte de su rutina diaria.
Implantacin de una nueva forma de organizacin
Estara dispuesto a im plem entar en la
caleta una nueva form a de organizacin,
que dem uestre ser m s eficiente que la
Si
actual?
38%
Muy Probable
Probablem ente
Poco Probable
No
23%
13%
14%
11%

Grfico 5.32: Implantacin de una nueva forma de organizacin
Entre el 36% y 74% est dispuesto a cambiar de modelo de administracin,

estos altos porcentajes demuestran el descontento con el actual sistema de
administracin y piensan que con un nuevo modelo se lograr conseguir resultados
mucho ms alentadores. Por otra parte un 25% no estara dispuesto a un cambio y se
manifiestan cmodos con la forma que se lleva a cabo hoy en da o simplemente son
reacios a un cambio tan importante en su fuente de trabajo.
Definicin de acciones futuras
Cree necesario que la caleta defina con
tiem po, sus acciones futuras que
47%
im pulsen su desarrollo?
a c ue rdo
a c ue rdo
Indif e re nt e
31%
de s a c ue rdo
de s a c ue rdo
18%
1%
3%

Grfico 5.33: Definicin de acciones futuras

CAPTULO 5
217
El 78% cree necesario que la caleta cuente con algn tipo de planificacin que
impulse su desarrollo. Solo un 4% no est de acuerdo con esta afirmacin.
Medidas para aumentar las utilidades
Estim a necesario tom ar m edidas para
aum entar las utilidades que se obtienen?
a c ue rdo
a c ue rdo
Indif e re nt e
74%
de s a c ue rdo
de s a c ue rdo
12%
13%
0%
0%

Grfico 5.34: Medidas para aumentar las utilidades
El 86% est de acuerdo con tener un modelo que permita aumentar las utilidades
de sus productos o procesos.
Necesidad de conocer las fortalezas de la organizacin
Cree necesario conocer las fortalezas de
la organizacin para potenciarlas?
a c ue rdo
a c ue rdo
Indif e re nt e
36%
28%
30%
de s a c ue rdo
de s a c ue rdo
4%
2%

Grfico 5.35: Necesidad de conocer las fortalezas de la organizacin
El 64% est de acuerdo con conocer sus fortalezas y ver como se puede
diferenciar con respecto al resto y con esto planificar acciones futuras que le permitan

CAPTULO 5
218
tener mejores retornos que se pueden traducir en resultados y volmenes mejores que el
actual.
Conocimiento de las debilidades de la caleta
Debera tenerse conocim iento de las
debilidades y am enazas que presenta la
caleta para enfrentarlas, y en su defecto
51% dism inuirlas y/o elim inarlas?
a c ue rdo
a c ue rdo
Indif e re nt e
31%
de s a c ue rdo
de s a c ue rdo
13%
2%
2%

Grfico 5.36: Conocimiento de las debilidades de la caleta
El 82% est de acuerdo en conocer sus debilidades y sobre la base de ese

estudio ver posibles acciones que permitan mejorar las actuales prcticas y por defecto
mejorar los resultados.
5.2.1.3.2. Contrastacin de las hiptesis formuladas
Al observar los resultados obtenidos (Ver tabla5.4), se aprecia que se han

logrado contrastar las cuatro hiptesis formuladas:
forma asociativa.

CAPTULO 5
219
TEMA
PREGUNTA PROM
Conocimiento de las inquietudes por parte de la adm.
12
2,5
2,7
Contratacin de personal temporal
19
2,7
Habilitacin de un sistema de autoservicio
28
2,8
Posibilidad de formar grupos de trabajo
2,8
Contratacin de personal especializado
20
2,9
Capacidad de gestin de los encargados
3,1
Implantacin de una nueva forma de organizacin
32
3,1
Contratacin de personal externo
31
3,2
Nivelacin de estudios de los integrantes
13
3,2
Organizacin de reuniones entre pescadores
21
3,5
Informacin sobre la satisfaccin de los clientes
23
3,5
Contratacin de personal experto
25
3,5
Generacin de nuevos productos o servicios
3,7
Informacin para abrirse a nuevos mercados
15
3,7
Contratacin de personal experto para certificacin
26
3,7
Inversin en tecnologa y maquinaria
29
3,7
Adquisicin de un software de apoyo
30
3,7
Adquisicin de equipos computacionales
22
3,7
Mejores formas de administrar una caleta
3,8
Informacin sobre pronsticos de venta
18
3,9
Desarrollar nuevas formas de entrega de productos
27
3,9
Necesidad de conocer las fortalezas
35
3,9
Alianzas posibles con proveedores
10
4,0
Informacin manejada por los administradores
24
4,1
Definicin de acciones futuras
33
4,2
Conocimiento de las debilidades de la caleta
36
4,3
Nuevas formas de financiamiento
4,4
Capacitacin de los administradores
14
4,4
Transmisin de la experiencia
16
4,4
Planificacin a futuro
4,5
Beneficios mayores para los miembros
11
4,6
Medidas para aumentar las utilidades
34
4,6
Informacin de cantidades extradas y ventas
17
4,6

Tabla 5.4: Resultados de la encuesta
Cabe destacar que los pescadores saben que la caleta debe mejorar y desean
adems que ella mejore.
Teniendo en cuenta las consideraciones que se presentaron sobre la percepcin
del pescador frente a su problemtica, se efecta una seleccin de preguntas que hacen
CAPTULO 5
referencia directa a stas, obtenindose la siguiente
220
informacin con un nivel de
confianza del 95%.

a) Descontento con el actual funcionamiento de la caleta.
Se destaca el resultado de la encuesta que dice que los pescadores piensan que la
administracin no conoce cabalmente cules son sus reales problemas, esta afirmacin
obtiene la peor calificacin del estudio, solo un 25% seala que la administracin si
conoce sus problemas. En el mismo tema, se exhibe una baja calificacin para la
capacidad de gestin de los administradores, 3,1 puntaje promedio.
Con respecto a la pregunta N4: Cree que existe una mejor forma de organizar
esta caleta?, entre un 47% y un 69% de pescadores est de acuerdo con esta afirmacin.
Prcticamente la mitad de ellos cree que existe algo mejor que lo ya establecido.
Este resultado muestra el descontento generalizado que hay en las caletas de las
regiones encuestadas con el actual funcionamiento, por lo tanto es posible que una
nueva forma de organizacin sea aceptada, aunque factores como la poca participacin,
individualismo en las faenas y el rechazo al cambio luego de muchos aos de esta forma
de administracin, ponen en duda que la implementacin de un nuevo modelo
organizativo sea llevado a cabo.
Finalmente, en referencia a este tema las respuestas a la pregunta N32: Estara
dispuesto a implementar en la caleta una nueva forma de organizacin, que demuestre
ser ms eficiente que la actual?, dan a conocer que entre un 27% y 47% estn de
acuerdo con dicha afirmacin.
El apoyo a una nueva forma de organizacin no es tanto ms distinto an cuando
se demuestre ser ms eficiente. Aqu subyace un tema de credibilidad.
b) Participacin activa en la solucin a los problemas de la caleta

Las respuestas a la pregunta N5: Cree que esta caleta debera organizar grupos
de trabajo para tratar temas que la ayuden a surgir?, arrojaron que tan slo entre un 16%
y un 34% piensa que es til la creacin de grupos de trabajo. De esto se deduce que no
est el total convencimiento de que el trabajo en grupos logr solucionar los problemas
organizativos de las caletas, principalmente a la costumbre de trabajar durante bastante
tiempo de forma individualista y no de manera organizada.
Adems, an si existieran, muy pocos pescadores participaran de ellos, entre un
12% y un 28%. Se muestra lo equiparado de las opiniones de los encuestados de

CAPTULO 5
221
participar en grupos de trabajo para solucionar sus problemas. Cabe destacar el alto
rechazo, ya que el 13% no desea participar de ninguna forma en estos grupos.
c) Mejoras en la gestin directiva

Slo un 35% de los encuestados afirman que los encargados de la administracin
poseen la capacidad necesaria para gestionar la caleta, es comn observar que asimismo,
la funcin de los dirigentes no est claramente definida. Algunos parecen verdaderos
caudillos que lo solucionan todo, acostumbran a la asamblea a que se les d todo hecho
y siempre son reelegidos en sus cargos, lo que no permite la renovacin dirigencial.
Otros en cambio, estn en sus cargos porque a nadie ms le interes y como hay que
tener sindicato se les eligi. No tienen ni la formacin ni el apoyo de sus bases y
raramente logran un buen funcionamiento.
Un 87% de los encuestados cree que la caleta debera generar planes a futuro
para enfrentar de mejor forma los variados problemas que en este momento se
solucionan da a da y de forma poco planificados. As, los planes de desarrollo a futuro
son insuficientes e inexistentes en la gran mayora de las caletas.
Sin duda alguna, esta precaria forma de administracin se debe al escaso nivel de
educacin que poseen los administradores, esta situacin se ve reflejada en el resultado
a la pregunta N16: Los administradores debieran ser capacitados para que logren un
mejor desempeo en su labor?, el 84% se manifiesta totalmente de acuerdo con esta
afirmacin, este resultado es esperable, pues por un lado se espera que los dirigentes
acten como lderes que guen e interpreten las inquietudes y necesidades de sus
dirigidos y por otro lado, que el grueso de la organizacin sea presentar sus demandas y
participar activamente en la toma de decisiones que van destinadas a la solucin de
stas.
Pero sin duda este no es un asunto trivial, ya que el sistema pesquero en su
conjunto requiere que se atiendan estas falencias, puesto que el nuevo ordenamiento
pesquero, las iniciativas de mejoramiento de la institucionalidad del sector y el fomento
al desarrollo productivo, entre otros tpicos, hacen urgente la adecuacin de sistemas de
capacitacin acordes a la cultura e idiosincrasia de las comunidades costeras.
Con relacin a lo mencionado anteriormente se ha observado que en muchas
caletas existe poco compromiso con la organizacin y una actitud pasiva dentro de sta,
por lo que son las directivas las que toman la totalidad de las decisiones de la
agrupacin.
CAPTULO 5
222
Adems existe una baja asistencia a reuniones, una precaria capacitacin de sus
dirigentes y un sistema de comunicacin interna que no funciona bien.
d) Mayor transparencia, utilidades y beneficios a los miembros.

Una limitante constante de los pescadores entre muchas otras, es cumplir la
cuota mxima de extraccin que la ley establece. Esta medida genera rivalidad entre los
mismos miembros de la caleta, pues existen incentivos a no cumplir dicho reglamento.
Es as como el 96%, manifiesta que existe una opinin categrica a favor de
transparentar y llevar un control ms profesional de las extracciones y por lo tanto los
beneficios generados.
En la pregunta N34: Estima necesario tomar medidas para aumentar las
utilidades que se obtienen?, prcticamente todos coinciden en que es necesario hacer
algo para incrementar las utilidades. De eso no cabe duda alguna, es decir, la
motivacin existe, lo avalan entre un 80% a un 94% de los pescadores.
Por ltimo es importante sealar las conclusiones que se obtuvieron por medio
de las respuestas a las preguntas: Cree que esta caleta debiera organizar grupos de
trabajo para tratar temas que le ayuden a surgir?, Le interesara participar en dichos
grupos? Preguntas N5 y N6; respectivamente, dan cuenta de la falta de motivacin
personal en aportar a la solucin de la problemtica de la caleta.
Sin embargo, las respuestas a las preguntas N4, N34 y N36, que hablan de la
necesidad de mejorar el funcionamiento, adems de incrementar los beneficios e
ingresos de la caleta, contrastan con lo anterior, pues claramente existe en ellos la
inquietud de tener un cambio positivo en su situacin, pero no estn muy dispuestos a
hacer algo por ello. Esto ltimo lo confirmara la repuesta a la pregunta N32 que se
refiere a la creencia y posibilidad de implementar un mejor sistema de administracin.
Una explicacin puede ser que no saben que ellos son parte de la problemtica y
son los llamados a solucionarla en base a cambios de actitud, profesionalizacin en
algunos aspectos tcnicos, etc., los problemas de sus respectivas caletas en lo relativo al
modo de comercializar sus productos.

CAPTULO 5
223
5.3. Anlisis organizacional genrico aplicado a las caletas pesqueras basado en un

modelo cooperativo y su problemtica organizacional y comercial
5.3.1. Descripcin de la situacin que produce el problema comercial de las caletas

pesqueras
Por medio del Mtodo VIPLAN y MSV, se realizar el diagnstico de la

situacin actual que viven las caletas pesqueras de la IV y V Regin de Chile.
Una vez identificados los problemas se propondr un rediseo organizacional
que permita solucionar cada uno de los problemas identificados.
5.3.1. Descripcin de la situacin que produce el problema comercial en las caletas
pesqueras
SCP
SSP
Gobierno
Familias
Futuro
Mejorar
ventas
Mantener buenas
relaciones
Pescadores
Materias
importantes a
legislar
Legisladores
Demandantes
Cursos de inters
Manejar precios
Debe mejorar
Entorno
Organizacin
Capacitacin
Fuente: Propuesta de un modelo de organizacin industrial para la comercializacin pesquera artesanal de

la IV Regin (Miranda, 2003)
Figura 5.1: Descripcin de la situacin problema
En la figura 5.1 basada en la Propuesta de un modelo de organizacin industrial

para la comercializacin pesquera artesanal de la IV Regin, realizada por Miranda
(2003) y casos de uso desarrollados por estudiantes de la Universidad de Via del Mar,
se muestra la manera en la cual se relacionan las dos partes del problema, los cuales son
el SCP (sector contenedor del problema) que es el sector que sufre las consecuencias
que trae consigo la dificultad y el SSP (sector solucionador del problema), que es el
sector que permite el apoyo para corregir el problema.
CAPTULO 5
224
En el SCP se encuentra en primer lugar y conteniendo de manera directa uno de

los problemas de los pescadores artesanales de la IV y V Regin, los cuales dejan de
percibir ganancias por no tener un modo ms formal de manejar la comercializacin y
adems, que este modo tenga un carcter fuerte en el sentido de realizar una presin
conjunta, a nivel de agrupacin de caletas de pescadores, para as tener mayor poder
sobre los compradores.
Luego estn las familias de los pescadores artesanales, las mujeres e hijos que
sufren la falta de recursos econmicos para solventar las necesidades que se presentan
en el hogar, entre los cuales se encuentran la alimentacin, escolaridad de los hijos,
salud y vestuario.
Consecutivamente, viene el entorno social, que son todas las personas, las
entidades y lugares fsicos que dependen indirectamente de que los pescadores
artesanales se encuentren econmicamente en buen pie. Este contempla; plazas, calles,
lugares de recreacin, sedes sociales. El entorno social se ve favorecido cuando los
pescadores, como agrupacin generan espacios de necesidades colectivas o de
esparcimiento y recreacin comunitarios, que de alguna forma van quedando de lado
cuando no existen recursos materiales para sostener el mantenimiento de ste.
En ltimo lugar se encuentran los demandantes, que pueden ser de consumo
propio o para industrias de productos del mar, estas ltimas generalmente son empresas
extranjeras que exportan los recursos para la comercializacin especialmente fuera de
Chile. Las empresas que demandan los recursos para uso industrial dependen de los
pescadores artesanales en el sentido que estos tengan suficiente producto para ofrecerles
y a un precio conveniente, pero realmente dependen del primer aspecto, ya que con
respecto a los precios son los demandantes los que terminan manipulndolos. Los
demandantes de consumo propio dependen de los pescadores en ambos sentidos, tanto
en que tengan suficientes recursos para ofrecer como de que los precios sean
convenientes para ellos.
En el grupo del SSP se encuentra el gobierno, los legisladores y las
organizaciones de capacitacin. El gobierno es una entidad que participa del problema
mediante el uso de polticas, es decir trata de reconocer los elementos o entidades que
estn en juego, y analiza qu estrategia le conviene utilizar de manera que no se vean
afectados los intereses pblicos o privados, nacionales o extranjeros, econmicos y de
conservacin y, por medio de sus polticas, delinea la manera de enfrentar el problema
en cuestin. En este caso su actitud es contraria a los pescadores pues, prefiere
CAPTULO 5
225
mantenerse al margen y no prestar el apoyo necesario, porque significa involucrarse con

pases que mantienen acuerdos comerciales con Chile, los cuales podran verse
afectados.
Los legisladores juegan un rol importante en este asunto, legislando de manera
que los pescadores queden protegidos de abusos de la empresa extranjera, pero adoptan
una actitud pasiva, pues consideran que existen materias mucho ms importantes que
legislar antes que stas, o estn preocupados por defender causas que en algn aspecto
pueda favorecer su tendencia poltica o su imagen pblica.
Las organizaciones de capacitacin cumplen un papel facilitador del asunto
puesto que ofrecen cursos de capacitacin para que mediante stos, los pescadores
artesanales pongan solucin al problema por sus propios medios, es decir, puedan
aprender a organizarse y a tomar decisiones apoyndose en las teoras recibidas.
En general, todos los participantes del SCP mantienen una relacin cordial con
los pescadores y se encuentran de algn modo en el mismo lado de la balanza, excepto
los demandantes para el uso industrial pues, en la cuestin de ponerse de acuerdo con
respecto al precio, nunca se llega a un arreglo en el cual las dos partes estn conformes,
ya que es el demandante el que siempre se beneficia. Con respecto al SSP la relacin
con los pescadores es ms bien explosiva exceptuando las organizaciones de
capacitacin; en este sentido se puede decir que entre gobierno y los pescadores o
gobierno y los legisladores no hay un entendimiento claro, y cada uno de los
participantes vela por intereses distintos, por lo tanto no tienen una solucin a proponer
que camine en el mismo sentido de sus intereses. (Miranda Fernndez, 2003)
5.3.1.1. Problemas identificados.
Si nos basamos en los estudios realizados por Miranda Fernndez (2003), los
casos de uso desarrollados en la Universidad de Via del Mar y la encuesta realizada, se
muestra que los principales problemas de las caletas de la IV y V Regin son los
mismos a lo largo de todo el territorio nacional.
A continuacin se mostrar de una manera esquemtica los problemas que
presentan los pescadores artesanales en el contexto comercial de la IV y V que han sido
resumidos de una buena cantidad de entrevistas personales y juicios emitidos por
dirigentes y pescadores de las distintas caletas.
a) Informalidad en la gestin comercial.
CAPTULO 5
226
b) Carencia de un sistema financiero formal.

c) Mal manejo de las relaciones interpersonales en los negocios debidos a la
falta de conocimientos en el rea.
d) Desintegracin de la oferta, pues existen distintos tipos de ofertas para el
mismo producto, ya que no hay un acuerdo previo entre caletas en el precio de los
productos.
e) Los productos del mar son perecederos y el sector artesanal no posee
infraestructura en fro, por lo que no pueden esperar demasiado tiempo para
comercializarlos.
f) Baja calidad de los productos y de su presentacin, debido a carencias en la
infraestructura y fallas en la manipulacin de la materia prima.
g) El nmero de oferentes, con la misma especie, es alto, esto debido a que en la
IV Regin el principal recurso es el loco y es este el que da mejor utilidades.
h) A medida que transcurre el tiempo de negociacin, el nmero de oferentes
aumenta, por el arribo de otros pescadores, con lo que la probabilidad individual de
comercializarlos se hace difcil.
i) Mercados no cautivos.
j) Baja competitividad con productos sustitutos como el pollo, cerdo, carne.
k) Fiscalizacin deficiente de sus reas de manejo, inoperancia de sistemas de
control estatal (SERNAPESCA, Armada, Carabineros) e inoperancia de sistemas de
control interno (comisiones de disciplina y de reas de manejo). No se aplican los
reglamentos, ni se establecen sanciones apropiadas ni ejemplarizadoras.
l) Existe mucho robo y extraccin clandestina, no cuantificable. La capacidad y
conciencia de ahorro es pobre, dentro de los prximos aos, las organizaciones
comenzaran a pagar por sus reas de manejo y no se observa claridad de como lo van a
hacer. No estn de acuerdo con el reglamento de reas de manejo que exigira pagar por
el tamao de estas, y no por el volumen de extraccin.
m) El tema de la educacin y capacitacin esta minimizado, es de bajo perfil a
nivel de la organizacin, no se vislumbran programas coordinados con los pescadores
sobre el tema, existe mucho voluntarismo pero poca estrategia de cmo abordar el tema.
n) Las empresas procesadoras de productos marinos, que constituyen el
principal mercado para la oferta artesanal, son las que generalmente proponen los
precios y los pescadores deben aceptarlo, pues al no estar unidos en la comercializacin
presentan un poder de venta muy bajo.
CAPTULO 5
227
La idea central de este diseo contextual es mejorar el servicio de

comercializacin de las caletas pesqueras de la IV y V Regin.
El diseo a travs del modelo del sistema viable y la organizacin hipertrbol
definir los requerimientos necesarios para que sus organizaciones de base mantengan
los mecanismos de cohesin y adaptacin y lleguen a ser unidades autnomas.
En primer lugar, para utilizar el Modelo de Sistema Viable es necesario
identificar cul es la organizacin para ser modelada e identificar claramente sus
fronteras, aunque stas puedan cambiar.
Luego, se requiere identificar sus partes viables y el Supra Sistema Viable del
cual forma parte.
El mtodo VIPLAN estudia la estructura de la organizacin con referencia a las
implicaciones estratgicas de sus propsitos adscritos.
VIPLAN es usado en dos modos: Modo I (Estudia una organizacin existente. Es
descriptivo y permite hacer diagnstico) y Modo II (Disea una organizacin, es
prescriptivo y el diseo depende de una estrategia y un conocimiento especializado). El
mtodo VIPLAN tiene cinco etapas:
1. Establecer la identidad de la organizacin permitiendo aclarar que es la
organizacin desde un punto de vista particular. Permitiendo as mismo definir la
transformacin primaria de la organizacin, esto es, los procesos que producen sus
productos o servicios.
2. La modelizacin de los Lmites organizacionales ofrece criterios estructurales
para descomponer la transformacin primaria de la organizacin en pequeas tareas,
estos criterios estructurales dependen de la estrategia de la organizacin.
3. La modelizacin de los niveles estructurales, permite identificar aquellas
tareas que la gerencia desea hacer autnomas en diversos niveles estructurales, esto es,
las actividades primarias de la organizacin. Estas actividades definen el
desdoblamiento de complejidad de la organizacin.
4. La modelizacin de la distribucin de discrecin, permite modelar la
asignacin de recursos y su discrecin en las actividades primarias. Esto es, define la
capacidad funcional de las actividades primarias.
5. El estudio y diseo de los mecanismos de regulacin, permite mapear la
asignacin de recursos al MSV y permite identificar asuntos de inters estructural.

CAPTULO 5
228
5.3.2. Estudio de la identidad organizacional

A continuacin se presenta el diagnstico por medio del Mtodo de Intervencin
Organizacional VIPLAN, desarrollado por Miranda Fernndez (2003) y validado por
estudios de casos de usos de la Universidad de Via del Mar.
El propsito o identidad de la organizacin sobre la base de este anlisis
constituye una idea global de lo que es y deberan ser las cosas en este dominio, dentro
del proceso de exploracin que se pudo realizar dando como resultado que la identidad
de la organizacin en estudio sera:
Un sistema asociativo o cooperativa que agrupa a caletas de pescadores
artesanales que comercializa los productos de sus asociados mediante una organizacin
y tecnologa ad hoc para ganar capacidad competitiva.
Para caracterizar la organizacin se deben precisar los diferentes factores que
intervienen para poder constituir adecuadamente la organizacin, para esto se utilizar
el mtodo TAPCAD, de la siguiente manera:
T (transformacin): Productos bentnicos, pelgicos, demersales, y crustceos
extrados por pescadores artesanales.
A (actores): Consejo de direccin, gerente, administrador de cuentas, personal
administrativo que pueden ser representantes de las caletas.
P (proveedores): en trminos de produccin son las caletas de pescadores,
bienes de apoyo operativo, instrumentos de transportes.
C (clientes): Todos los que necesitan de los recursos del mar ya sean nacionales
como extranjeros que se clasifican de la siguiente manera:
c.1) Mercado de la playa, consiste en la venta directa, en las caletas al pblico
que acude a su compra.
c.2) Mercado de industria procesadora, que consiste en comprar el producto y
mediante diferentes procesos le dan un valor agregado al recurso extrado o
simplemente para la exportacin al extranjero como por ejemplo: MULTIEXPORT,
COCOSA, MOSA.
c.3) Mercado mayorista, principalmente para el abastecimiento del terminal
pesquero del gran Santiago, donde se realiza la comercializacin.
c.4) Mercado minorista, locales establecidos (restaurantes), pescaderas, puestos
de mercados, supermercados, en puntos de ventas mviles, ferias libres o calles y
comercio ambulante, canasteros y otros.
CAPTULO 5
229
A (restricciones ambientales): Ubicacin de las faenas de extraccin al no ser

de libre acceso queda solo limitado a las reas de manejo asignadas a cada agrupacin
de pescadores, el tiempo de almacenamiento del producto es limitado dado que los
recursos marinos, son productos que no son de larga vida, la veda de los productos,
existen diferentes tipos de vedas aplicables a los recursos marinos, ests son: Veda
biolgica1, extractiva2 y extraordinaria3
Disminucin de algunos recursos debido a fenmenos naturales (ecosistema) y
la Ley de pesca, las cuales se refieren las diferentes barreras que existen para la entrada
al negocio, adems la limitante que existe para la extraccin, como las cuotas de pesca
que se entregan por pescador o por embarcacin.
La relacin con SERNAPESCA, que es la institucin encargada de fiscalizar el
tamao y cantidad de extraccin, adems del tipo de embarcacin a utilizar as como
tambin las diferentes artes de pesca en uso.
El financiamiento que se puede acceder dificultad para adquirir crditos u otro
tipo de apoyos para los distintos proyectos.
D (dueos): Asamblea que agrupa a pescadores o, caletas de pescadores
artesanales asociadas a la cooperativa.
5.3.3. Lmites organizacionales de las caletas pesqueras basados en un modelo

cooperativo
Una vez que se ha tenido descrita la identidad de la organizacin, presentada en

el punto anterior se definir la teora en uso de las actividades primarias o unidades
operacionales. Se consideran todas aquellas actividades necesarias para llevar a cabo la
transformacin descrita por la identidad, ya sea en la organizacin o fuera de ella.
Veda biolgica: prohibicin de capturar o extraer con el fin de resguardar los procesos de reproduccin
y reclutamiento de una especie hidrobiolgica. Se entender por reclutamiento la incorporacin de
individuos juveniles al stock. (Articulo 2 N48 de la Ley General de Pesca Y Acuicultura).
2
Veda extractiva: Prohibicin de captura o extraccin en un rea especfica por motivos de conservacin.
3
Veda extraordinaria: prohibicin de captura o extraccin, cuando fenmenos oceanogrficos afecten
negativamente una pesquera.

CAPTULO 5
230
5.3.3.1. Modelizacin de las actividades primarias de la organizacin
Las actividades primarias son aquellas que realizan una operacin especfica
hacia el medio ambiente, stas entregan sus servicios o productos al mercado, son
unidades viables o autnomas, es decir pueden existir de manera independiente con el
medio.
La identidad organizacional surge a partir de la unin secuencial de estas
actividades agrupndolas bajo un sistema (que est ms all), no superior.
El meta sistema de cooperativas de caletas pesqueras de la IV y V Regin
agrupa una serie de actividades primarias que en su conjunto logran el almacenamiento,
venta y distribucin de los distintos productos del mar.
5.3.3.2. Actividades primarias de las caletas pesqueras
PRODUCTOS
COMPLEMENTARIOS
CALETAS
PRODUCTOS
DEL MAR
ALMACENAMIENTO
PRODUCTOS
PARA VENTA
AL POR MAYOR
VENTAS POR
MAYOR
PRODUCTOS
PARA VENTA AL
DETALLE
VENTA AL DETALLE
TRANSPORTE

Figura 5.2: Lmites organizacionales de la cooperativa de comercializacin
La figura 5.2, explica los lmites organizacionales de la cooperativa4 de

comercializacin de productos del mar de la IV y V Regin, en esta se muestran los
4
Ver lmites organizacionales captulo 2

CAPTULO 5
231
distintos componentes que son necesarios para poner en funcionamiento la actividad

comercializadora.
El movimiento se inicia con la entrada a la cooperativa de productos del mar que
vienen desde las caletas de pescadores artesanales que estn asociadas a esta
cooperativa, y por otro lado, los productos sustitutos del mar, que provienen de otras
caletas o, incluso, de otras regiones para enriquecer la variedad que esta cooperativa
ofrezca.
En segundo lugar se ubica el almacenamiento, aqu se reciben todos los
productos, tanto los provenientes de las caletas pesqueras asociadas como las que
provienen de otros lados. Estos se introducen en congeladores para mantener los
diferentes productos en un ptimo estado y ser entregados a los diferentes puntos de
venta.
Desde el almacenamiento se retiran los productos para poner a la venta directa al
pblico lo que denominamos venta al detalle, esta venta se realizara tanto en el lugar
donde se ubique la cooperativa, como en puestos que se dispondrn en las mismas
caletas asociadas.
Las ventas al por mayor se realizaran en una oficina ubicada en la misma
cooperativa, en la cual se realizar la comercializacin a grandes empresas nacionales o
extranjeras y, a terminales pesqueros de las grandes ciudades. Tambin se realizar la
venta en terreno en donde se negociara con restaurantes, pescaderas, etc.
La distribucin se efectuar mediante un modelo de trasporte ad-hoc a las
necesidades de transporte de los diversos productos hasta los diferentes clientes
mayoristas.
5.3.4. Modelamiento de niveles estructurales de las caletas pesqueras basado en un

modelo cooperativo
Como se estableci en el marco terico, lo que se busca en este punto es

relacionar las actividades primarias ya definidas en la cooperativa con sus
correspondientes mecanismos de regulacin. (Ver figura 5.3)

CAPTULO 5
232
1. Cooperativa
2.2 Ventas
2.1 Almacenaje
3.2 Ventas por

mayor
3.3 Ventas al
detalle
3.1.2 Operario 2
3.1.1 Operario 1
Nivel 1
Nivel 2
4.3.2 Ventas en
cooperativa
4.2.2 Vendedor
oficina
4.2.1 Vendedor
en terreno
4.3.1
Ventas en
caleta
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
5.3.3.1 Vendedor
1
5.3.3.2 Vendedor
2

Figura 5.3: Modelamiento de los Niveles Estructurales
En el primer nivel de la complejidad se encuentra la unidad que abarca todas las

acciones que se realizan en la organizacin, la cooperativa.
Luego en el segundo nivel se encuentran las principales funciones de la
cooperativa, como son almacenamiento, y ventas, las que en conjunto realizan la
actividad de comercializacin que es el fin de esta cooperativa.
En el tercer nivel dependiendo de rea de almacenamiento se visualizan los
operarios que estarn a cargo del trabajo que se realiza en esta etapa. Desprendindose
del rea de ventas, encontramos a ventas por mayor y ventas al detalle.
Posteriormente, en el cuarto nivel, derivado de ventas por mayor se encuentra vendedor
en terreno que se encargar de realizar ventas a supermercados pequeos, restaurantes,
pescaderas, etc., tambin al vendedor de oficina que se encargar de realizar las ventas

CAPTULO 5
233
a grandes empresas como las procesadoras e importadoras. Con respecto a las ventas al
detalle, se ramifican las ventas en las caletas asociadas y las ventas en el local.
En ltimo lugar, est el quinto nivel, de las ventas en caletas, como tambin, de las
ventas en el local, se desprenden los diferentes vendedores que apoyarn la actividad de
la venta de productos del mar.
5.3.5. Distribucin de la discrecin y autonoma en las caletas pesqueras en la base

de un modelo cooperativo
5.3.5.1. Tabla recursin funcin
Al disear la estructura de una organizacin el anlisis de la discrecin y

autonoma persigue como objetivo entregar independencia a cada nivel recursivo que
necesite, relacionando las actividades primarias con las funciones de apoyo y, conocer
el grado de incidencia de los diferentes niveles respecto de las funciones de apoyo en
cuanto a la participacin en la generacin de informacin y toma de decisiones dentro
Cooperativa
Almacenaje
X
X
Control de
Calidad
Gerencia
Operacional
Administracin
Marketing
Personal
Finanzas
Actividades
Primarias
Comit
Directivo
Funciones
reguladoras
de apoyo
Asamblea
de sus atribuciones y responsabilidades. (Ver tabla 5.5)
X
X
Operario 1
Operario 2
X
X
X
Ventas
Venta al Detalle
X
X
Vendedor 2
X
Venta por Mayor
X
X
X
X
X
X
X
Tabla 5.5: Recursin-funcin: atribuciones y responsabilidades
Vendedor 1
Se puede identificar que el primer y ms importante problema que se soluciona a

travs de este nuevo modelo, es el que genera el dilema de control, causado
principalmente por el grado de centralizacin de funciones y recursos que generan la
estructura jerrquica. Se aprecia el nivel de descentralizacin propuesto al nivel de toma
CAPTULO 5
234
de decisiones, el cual se evidencia en que a la actividad Cooperativa se le disminuy la

cantidad de indicadores de discrecionalidad sobre las actividades de apoyo con el fin de
lograr que de acuerdo con sus funciones legales, concentre sus esfuerzos ms en las
funciones de inteligencia, de control y monitoreo. Esta discrecionalidad que le fue
disminuida, aparece distribuida en los niveles recursivos inferiores, incrementndoles
as su autonoma en la toma de decisiones.
Uno de los mayores aportes de este modelo propuesto, es el cambio sustancial
que sufren las actividades que se encuentran despus de la funcin Cooperativa. Es as
como las actividades Almacenamiento, Ventas al detalle y Ventas por mayor, logran
una autonoma mayor en el desarrollo de sus tareas a travs de la posibilidad del manejo
y administracin de recursos financieros y humanos propios.
Esta autonoma no implica libertad completa de hacer, pues deben estar sujetos a
los cronogramas de actividades y tiempos establecidos en la Asamblea General de la
cooperativa, pero que les permite optimizar el uso de los recursos de acuerdo con las
prioridades locales identificadas a cada nivel. Sin embargo el incremento en la
discrecionalidad en algunas de estas actividades va acompaado en primera instancia
por un programa de capacitacin en el desarrollo de las nuevas habilidades. Este
enfoque obedece a la necesidad de potencializar todas las capacidades de las personas
de la organizacin y no concentrar los esfuerzos en el nivel recursivo superior.
Es posible destacar tambin la importancia que deber tener la funcin Control
de calidad, pues sta es la encargada de asegurar que los productos sean
comercializados en excelente estado. Esta funcin est presente en cada nivel de
recursin.
A continuacin se proceder a dar una explicacin de la distribucin de la
discrecin y autonoma en la tabla recursin-funcin mediante el siguiente mapa.

CAPTULO 5
235
5.3.5.2. Mapa de la tabla recursin funcin
Mediante una serie de tablas (Ver tablas 5.6 a 5.13) se proceder a explicar de
qu modo funcionar la discrecin y autonoma en la organizacin.
Recursin
Asamblea
Cooperativa
Debe encargarse de determinar las polticas necesarias para el

cumplimiento de los objetivos de la cooperativa y, tomando en
cuenta la identidad organizacional, crear directrices que mantenga el
negocio dentro del medio que se ha propuesto. Debe velar por que
cada uno de los departamentos de la cooperativa est funcionando de
acuerdo a stas polticas.
Almacenaje
La asamblea debe generar polticas adecuadas y procedimientos para

almacenaje.
Ventas al detalle
Desarrollar planes de accin a futuro en ventas al detalle.
Ventas por mayor
Establecer formas de llegar a nuevos clientes.

Tabla 5.6: Recursin-funcin: asamblea
Recursin
Comit Directivo
Cooperativa
La funcin de este, es crear lineamientos y polticas, de acuerdo con

la asamblea para el seguimiento de los objetivos de la cooperativa
adems debe llevar un control de los diferentes departamentos de la
cooperativa
Almacenaje
El comit debe preocuparse de que en almacenaje se estn realizando

las tareas que se han propuesto y que ests estn dentro de las normas
acordadas.
Ventas al detalle
Debe preocuparse que en que se estn cumpliendo las metas

propuestas para ventas y, las diferentes tareas designadas.
Ventas por mayor
En esta rea tambin debe realizar un trabajo de control sobre el

cumplimiento de las metas y tareas fijadas.

Tabla 5.7: Recursin-funcin: comit directivo

CAPTULO 5
236
Recursin
Finanzas
Cooperativa
Debe encargarse de tomar decisiones de inversin, de financiacin,

dividendos, preocuparse de los
sueldos e incentivos de los
trabajadores. Planificacin de pronsticos y presupuestos.

Almacenaje
Almacenaje debe llevar la contabilidad del dinero, que se utilicen

dentro del rea.
Ventas al detalle
Llevar el detalle de las entradas de dinero por concepto de ventas y

un registro y control del dinero circulante.
Llevar el detalle de las entradas de dinero por concepto de ventas, al
Ventas por mayor
igual que las ventas al detalle le corresponde llevar un registro y

control del dinero que se maneja.

Tabla 5.8: Recursin-funcin: finanza
Recursin
Personal
Cooperativa
Formulacin de programas y tareas para las diferentes reas, adems

del seguimiento y evaluacin de los programas de personal.
Descripcin de cargos. Tambin debe preocuparse de la capacitacin
del personal de la cooperativa.
Almacenaje
El encargado de esta rea debe clarificar a los trabajadores las tareas

y programas para almacenaje, adems de fiscalizar su cumplimiento.
Debe preocuparse de la capacitacin de los operarios, dirigida al
cuidado y mantencin de recursos del mar, la higiene y manipulacin
de alimentos.
Venta al Detalle
En ventas es muy importante tener una idea clara de las tareas y

metas que se deben cumplir ya que es la funcin principal de la
cooperativa. El encargado de esta rea debe velar por que estas metas
se cumplan, estar pendiente de los factores bsicos de motivacin y
buscando incentivos que impulsen al deseo por alcanzar las metas.
Tambin la capacitacin en esta rea va destinada a desarrollar
habilidades y destrezas del vendedor y atencin al pblico.
Venta por Mayor
Debe
haber
una
definicin
clara
de
las
obligaciones
responsabilidades, es de carcter primordial estar pendiente del

resultado con respecto a las metas y, estar evaluando este aspecto
constantemente. El adiestramiento en esta rea es fundamental,
enfocado a mejorar y actualizar sus conocimientos con respecto a las
ventas, para as incrementar la eficiencia del rea.
Tabla 5.9: Recursin-funcin: personal

CAPTULO 5
237
Recursin
Marketing
Cooperativa
Los dirigentes de la cooperativa deben preocuparse de la imagen de

la empresa, y crear formas de publicitar los productos y
principalmente la marca de la cooperativa.
Almacenaje
Se promover la utilizacin de nuevos envases biodegradables a

favor del medio ambiente.
Venta al Detalle
La labor de mercadeo es fundamental, se debern crear planes de

marketing con el objetivo de buscar clientes potenciales para sus
productos, esta ser una labor clave para garantizar su operacin de
manera ms independiente.
Venta por Mayor
Es primordial generar mayor capacidad de captar recursos propios

para su funcionamiento, por medio de acciones de marketing
orientados a persuadir a grandes compradores.

Tabla 5.10: Recursin-funcin: marketing
Recursin
Administracin
Cooperativa
A la empresa le corresponde realizar una divisin del trabajo global

en operaciones parciales. Por otro lado debe ejecutar un anlisis y
programacin de tareas a realizar, adems fijar objetivos y fiscalizar
el cumplimiento de estos. Tambin es importante efectuar una
descripcin de todos y cada uno de los cargos, y desarrollar una
evaluacin y clasificacin de estos. Adems debe hacerse responsable
del pago de sueldos del personal de la cooperativa.
Almacenaje
A la persona encargada del almacenaje tiene como preocupacin el

reclutaje del personal adecuado para el cargo, adems preocuparse de
Venta al Detalle
la capacitacin del personal.

El encargado de las ventas al detalle le corresponde efectuar la
seleccin del personal adecuado para la atencin al pblico, las
ventas y, preocuparse por su capacitacin, tiene que guiarse por las
tareas programadas y preocuparse por que las metas y objetivos sean
logrados.
Venta por Mayor
Debe preocuparse que en inventario exista la cantidad de productos

que los clientes demanden o la cantidad que se ha ofrecido. En esta
rea es primordial el cumplimiento de las metas y objetivos.

Tabla 5.11: Recursin-funcin: administracin

CAPTULO 5
238
Recursin
Gerencia Operacional
Cooperativa
El gerente operacional de la cooperativa debe realizar la tarea de

planificacin y programacin de los procesos de la cooperativa.
Adems es su funcin preocuparse de las compras de materiales y de
mejora de la infraestructura necesaria para el buen funcionamiento de
la cooperativa.
Almacenaje
En almacenaje se debe realizar un permanente control de inventario,

adems de preocuparse de la ubicacin de sus instalaciones y de
cmo es la mejor forma de realizar el proceso.
Venta al Detalle
Efectuar anlisis de ventas, de tendencias actuales y futuras de

consumo, y hbitos del consumidor, adems ver que las instalaciones
para la atencin al pblico sean las adecuadas.
Venta por Mayor
Debe realizarse una planeacin de la capacidad de productos a vender

(stock) que tiene la cooperativa, programacin de las ventas a futuro,
adems de seleccin de tcnicas a utilizar para las ventas, realizar
estudios de mercado, polticas de precios, y metodologas para
determinar los precios.

Tabla 5.12: Recursin-funcin: gerencia operacional
Recursin
Control de Calidad
Cooperativa
El control de calidad es un proceso fundamental, por lo que la

cooperativa debe tener un cuidado excesivo en este punto. Integrando
a todas las reas de la empresa a participar de esta funcin. Le
corresponde tambin crear polticas para la evaluacin de los
productos. Adems debe mantener encargados de fiscalizar que este
rol se cumpla como es debido. Muy importante tambin es que el
encargado de esta rea realice algn mecanismo o procedimiento para
que la cooperativa pueda optar a tener un sistema de gestin de
calidad segn las normas ISO 9000.
Almacenaje
En esta rea esta actividad comienza en la llegada de los diferentes

productos, antes de descargar y desempacar debe verificar que los
productos sean los que se han pedido, adems de que se encuentren
frescos, en buen estado y del tallaje permitido segn las normas.
Operario 1
En general, cada operario debe permanentemente estar atento a que

los productos que estn ingresando, sean de perfecta calidad segn
las normas y polticas de la empresa de acuerdo a este punto.

CAPTULO 5
239
Recursin
Control de Calidad
Venta al Detalle
En ventas al detalle es primordial el cuidado en el control a los

productos entregados por almacenaje comprobar que estn frescos y
de buen aspectos, ya que estos son expuestos directamente al pblico
y constantemente estar verificando que los productos
del
conservador permanezcan en buen estado.

Vendedor 1
Como anteriormente se mencionan todos los operarios deben prestar

atencin en el control de los productos que estn en venta, adems
que la manipulacin de estos sea bajo las ms estrictas medidas de
higiene.
Venta por Mayor
En ventas por mayor el control que debe existir, es que los productos
que van a ser entregados estn perfectamente embalados, que el
sistema de distribucin sea el adecuado para transportar este tipo de
alimento, para asegurar con esto, que lleguen a destino en perfecto
estado.

Tabla 5.13: Recursin-funcin: control de calidad
5.3.6. Estudio y diseo de los mecanismos de regulacin
El presente epgrafe corresponde al ltimo punto del mtodo de intervencin, en

el que se analizar y se disear el mecanismo de adaptacin, que corresponde a
aquellos procesos que estn relacionados con la futura supervivencia de la organizacin
y estn asociados a la funcin poltica, inteligencia y control; y el mecanismo de
monitoreo y control que indica el rendimiento y las capacidades de las actividades
bsicas de la organizacin y se asocia a las funciones de control, coordinacin y de
implementacin.

CAPTULO 5
240
5.3.6.1. Mapa de la tabla recursin funcin en el MSV
Control
Monitoreo
Directivo
Comit
Asamblea
Actividades
Calidad
Administracin
de apoyo
Control de
Marketing
reguladoras
Operacional
Personal
Inteligencia
Funciones
Gerencia
Finanzas
Se analizarn los casos a los distintos niveles recursivos.
Primarias
COOPERATIVA
Poltica
Coordinacin
X
X
Calidad
Control de
Operacional
Gerencia
Personal
Finanzas
Marketing
Actividades
Directivo
de apoyo
Comit
reguladoras
Asamblea
Funciones
Administracin

Tabla 5.14: Recursin-funcin: cooperativa
Primarias
ALMACENAMIENTO
Poltica
Inteligencia
Control
X
X
Monitoreo
Coordinacin
X
X

Tabla 5.15: Recursin-funcin: almacenamiento

CAPTULO 5
Control
Directivo
Comit
Asamblea
Actividades
Calidad
Administracin
de apoyo
Control de
Marketing
reguladoras
Operacional
Personal
Inteligencia
Funciones
Gerencia
Finanzas
241
Primarias
VENTAS AL
DETALLE
Poltica
Monitoreo
Coordinacin
X
X
Control
Directivo
Comit
Asamblea
Actividades
Calidad
Administracin
de apoyo
Control de
Marketing
reguladoras
Operacional
Personal
Inteligencia
Funciones
Gerencia
Finanzas

Tabla 5.16: Recursin-funcin: venta de detalle
Primarias
VENTAS POR
MAYOR
Poltica
Monitoreo
Coordinacin
X
X
X
X

Tabla 5.17: Recursin-funcin: venta por mayor

CAPTULO 5
242
5.3.7. Mecanismo de adaptacin
Como se seal en el marco terico, los mecanismos de adaptacin deben lograr

una gestin efectiva para definir un compromiso y bsqueda de acciones y recursos,
mediante un proceso conversacional entre los responsables por el cuidado de la
organizacin.
5.3.7.1. Funcin poltica
Los responsables de esta funcin para el proceso de comercializacin en la

asociacin cooperativa tanto en el nivel (1) como en el nivel (2) es, en primer lugar, la
asamblea de socios de la cooperativa que, mediante reuniones peridicas, acuerdan el
delineamiento del sistema y, en segundo lugar el consejo directivo, su participacin en
ste rol es de carcter fundamental, quien ser el encargado de crear polticas que
fomenten el sistema, adems de velar por los cumplimientos de estas directrices, para el
buen funcionamiento de la organizacin.
Las polticas estn orientadas a formular los lineamientos de la organizacin sobre
algunos temas de inters como los siguientes:
a) Polticas de Calidad.
b) Polticas de Ascenso.
c) Polticas de seguridad y salud de los miembros.
d) Polticas ambientales.
5.3.7.2. Funcin inteligencia
La funcin Inteligencia, corresponde a las acciones que realiza la organizacin,

las que le permitirn mantenerse en correspondencia con su medio. sta debe ser
desarrollada por un grupo interdisciplinario de la Organizacin, que recurra a todos los
niveles, donde se elaboren las directrices para el estudio del entorno y as suministrar la
informacin acerca de las amenazas y oportunidades externas. As mismo, medir el
nivel de satisfaccin de los clientes (mayoristas y al detalle) para lograr obtener niveles
altos de participacin del pblico, esto se puede llevar a cabo mediante talleres dirigidos
a personas con perfiles especficos para incorporar sus necesidades a las actividades
desarrolladas en el da a da de la organizacin.
CAPTULO 5
243
Especialmente la funcin inteligencia debe estar muy atenta con:

a) Explorar constantemente el afuera y el maana.
b) Crear posibles innovaciones en cuanto a:
Nuevos Servicios.
Nuevas tcnicas de produccin.
Nuevas tecnologas informticas o de produccin.
Nuevos mercados.
Este proceso ser definido por todos aquellos factores que perturben el negocio.
En la cooperativa de pescadores los encargados de esta funcin sern:
a) Consejo directivo.
b) Encargado de finanzas.
c) Encargado de personal.
d) Encargado de marketing.
e) Encargado de administracin.
5.3.7.3. Funcin control
El o los encargados del cuidado de la organizacin enfocados en las reas

internas y en tiempo presente, deben tener la respuesta a la siguiente pregunta: Se est
haciendo aquello definido como, el quehacer organizacional de acuerdo a los estndares
establecidos por la administracin del sistema viable y acordado con sus ejecutores? La
respuesta a esta pregunta definir el rol de la funcin control del sistema. Esta funcin
es la que debe percibir y captar la sinergia que exista entre las actividades primarias,
con el fin de regularlas sin perjudicar dicha sinergia.
Estos mecanismos sern parte de las funciones monitoreo y coordinacin que se
explicarn a continuacin y la funcin control slo actuar por excepcin sobre esta
ltima cuando las reas no puedan llegar a acuerdo.
Los encargados de sta funcin en todos los niveles sern:

a) Consejo directivo.
b) Encargado de finanzas.
c) Encargado de administracin.
d) Encargado de control de calidad.
CAPTULO 5
244
5.3.8. Mecanismos de monitoreo control
Se generan estos mecanismos con el fin de absorber la variedad residual que

existe, entre las administraciones y sus correspondientes actividades primarias. Estos
mecanismos se dividen en dos grupos, los de monitoreo y los de coordinacin.
5.3.8.1. Funcin monitoreo
La labor de esta funcin es, principalmente, apoyar a la funcin control y por lo

tanto, debe monitorear lo coordinado por la funcin coordinacin; en este contexto el
mecanismo de monitoreo que se utilizar ser sobre la base de
conversaciones
informales con el personal, visitas no programadas y programas de investigacin.
5.3.8.2. Funcin coordinacin
Esta funcin tiene por finalidad, apoyar la gestin de la funcin control evitando
las ordenes va comando y que cada operacin sea administrada bajo intereses
particulares. Esta funcin debe provocar una interrelacin entre las operaciones de
forma de evitar las oscilaciones del sistema que son provocadas por perturbaciones
externas.
Los mecanismos de coordinacin que se emplearn sern:
a) Manuales de procedimientos.
b) Reuniones de trabajo programadas.
c) Reuniones no programadas.
d) Planes de ventas.
e) Informes.
f) Planes de accin.
g) Canales de comunicacin.

CAPTULO 5
245
5.3.9. Modelo de sistema viable del proceso de comercializacin de cooperativas

pesqueras
5.3.9.1. Nivel 1. Cooperativa
POLTICA
Asamblea
ENTORNO
-Servicio
Impuestos
Internos
- Legislacin
- Mercados meta
- Tecnologas
- Entorno Social
- Gobierno
Entorno
Almacena
-miento
INTELIGENCIA
Consejo directivo
MONITOREO
Auditorias e
Inspeccin
COORDINACIN
CONTROL
Directiva (Finanzas,
Adm, y calidad)
Almacena
miento
Admin.
Almacena
.
Ventas
Admin.
Ventas
Cultivo
Admin
Cultivo.
Cultivo
Entorno
Ventas
Entorno
Cultivo
Turismo
Planificacin y
administracin
Admin.
Turism
o

Figura 5.4: Nivel 1; Cooperativa.
La Figura 5.4 representa el nivel superior de la Cooperativa y su interaccin con

los mecanismos de regulacin y su entorno. El subsistema de implementacin est
compuesto por las actividades primarias definidas en el desdoblamiento de complejidad
de la organizacin, estas son Almacenamiento y Ventas, mientras las actividades
Cultivos Marinos y Turismo son las unidades estratgicas de negocio puntualizadas en
el anlisis estratgico pero que no forman parte del anlisis de este proyecto.
En este nivel la coordinacin debe mantener una estructura slida, generando
una adecuada planeacin, programas y actividades por medio de la planificacin durante
reuniones y planes de accin.
CAPTULO 5
246
La funcin Control es la encargada de verificar que los planes de desarrollo se

estn realizando en los niveles posteriores, principalmente en las funciones de apoyo
finanzas y personal.
La inteligencia es primordial para este nivel, ya que es la encargada de la
interaccin con el entorno, su rol principal es relacionarse por medio de la asamblea con
entidades del medio que influyen en la organizacin.
Por ltimo la asamblea general de la cooperativa concibe las polticas con las
cuales se guiara la estructura organizativa.
5.3.9.2. Nivel 2.1. Almacenamiento
ENTORNO
-Servicio
Impuestos Internos
- Legislacin
- Mercados meta
- Tecnologas
- Entorno Social
- Gobierno
- Sernapesca
POLTICA
Asamblea
INTELIGENCIA
Comit Directivo
MONITOREO
Auditorias e
Inspeccin
Medio
Ambiente
Operario
Medio
Ambiente
Operario
COORDINACIN
CONTROL
Finanzas y
personal
Operario
1
Operario
n
Entrada y
salida de
recursos
Admin.
Operario
Admin.
Operario
o

Figura 5.5: Nivel 2.1; Almacenamiento.
El nivel 2 (Ver figura 5.5) contiene por un lado a la actividad Almacenamiento,

sta a su vez est compuesta por las actividades de implementacin Operarios, que son
los encargados del manejo de este nivel recursivo y realizar las tareas de
almacenamiento de los recursos marinos.

CAPTULO 5
247
5.3.9.3. Nivel 2.2. Ventas

ENTORNO
-Servicio Impuestos
Internos
- Legislacin
- Mercados meta
- Tecnologas
- Entorno Social
- Oportunidades de
negocio
POLTICA
Asamblea
INTELIGENCIA
Marketing
MONITOREO
Auditorias e
Inspeccin
COORDINACIN
CONTROL
Finanzas,
administracin
Informes de
venta
Entorno
Ventas
Por Mayor
Admin.
V.por mayor
Entorno
Cuidado
Al Detalle
Admin.
V. al Detalle
Entorno
Estudios

Figura 5.6: Nivel 2.2; Ventas
Junto con la actividad Almacenamiento, el nivel 2 est compuesto tambin por

Ventas (Ver figura 5.6), sta actividad tiene como subniveles las actividades primarias
Ventas por mayor y Ventas al detalle.
Es de vital importancia en este nivel la funcin Control, los encargados generan
informes de ventas hacia la asamblea que los inspecciona. Los llamados a controlar esta
actividad realizan a menudo inspecciones al rea, monitoreo y auditorias.

CAPTULO 5
248
5.3.9.4. Nivel 3.2. Ventas por mayor

ENTORNO
-Servicio Impuestos
Internos
- Legislacin
- Mercados meta
- Tecnologas
- Entorno Social
- Gobierno
- Sernapesca
POLTICA
Asamblea
INTELIGENCIA
Comit Directivo
MONITOREO
Auditoras
Internas
COORDINACIN
CONTROL
Finanzas
Informes de
ventas
Medio
Ambiente
Ventas
Oficina
Ventas
Oficina
Ventas en
Terreno
Admin.
Oficina
Admin.
Terreno
Medio
Ambiente
Ventas
Caleta

Figura 5.7: Nivel 3.2; Ventas por mayor.
La comercializacin de ventas por mayor se desprende en Ventas en Oficina y

Ventas en terreno (Ver figura 5.7)
Se realiza un especial nfasis de la funcin Inteligencia, pues es la encargada de
crear las formas de llegar al entorno, convencindolos de la calidad de los productos que
ofrece.

CAPTULO 5
249
5.3.9.5. Nivel 3.3. Ventas al detalle

ENTORNO
-Servicio
Impuestos
Internos
- Legislacin
- Mercados meta
- Tecnologas
- Entorno Social
Gobierno
Sernapesca
POLTICA
Asamblea
INTELIGENCIA
Comit Directivo
MONITOREO
Auditoras
Internas
Medio
Ambiente
Ventas
cooperativa
COORDINACIN
CONTROL
Finanzas
Informes de
ventas
Ventas en
cooperativ
a
Admin.
Cooperativa
Ventas en
Caleta
Medio
Ambiente
Ventas
Caleta
Admin.
Caleta

Figura 5.8: Nivel 3.3; Ventas al detalle.
La comercializacin de Ventas al detalle se realiza mediante las ventas

realizadas directamente a clientes finales (Ver figura 5.8)
No cabe duda que la Organizacin debe mostrar una estructura organizada para
poder desarrollarse.
Al Modelarse con base en el MSV, (Ver figuras 5.4 a 5.8) se puede tener una
visin plena de la organizacin bajo el modelo del sistema viable. Se distinguen las
interacciones entre los subsistemas y el entorno al cual se enfrentas los niveles de
recursividad.
Las principales funciones de los 5 subsistemas se detallan a continuacin:
Sistema 1: Implementacin
Mantener contacto permanente con su medio ambiente; mbito econmico,
social y gubernamental, Servicio Impuesto Interno, gobierno, leyes, etc. y las dems
federaciones o agrupaciones de sectores pesqueros. Se dispone para ello de instrumentos
suficientes (canales, mensajes y mecanismos de comunicacin), que le permitan
interpretar sus necesidades de cambio y mejoramiento, buscando mantener procesos
adaptables y flexibles a las necesidades y oportunidades detectadas.
CAPTULO 5
250
Sistema 2: Coordinacin
Presentar
informes
mantener
comunicacin
permanente
con
los
administradores de los sistemas 1 correspondientes y a los entes relacionados con dichos

programas que formen parte del sistema 3, mediante canales adecuados, que permitan
posteriormente revisar toda la gestin de servicios de los sistemas 1.
Sistema 3: Control
El sistema de monitoreo es el responsable por el acopio de informacin y
documentacin, del funcionamiento y las actividades de los sistemas 1, de modo que se
pueda verificar la validez y veracidad de la situacin actual (permanentemente) de la
organizacin, trasmitida por los administradores al sistema 3.
La obtencin de la informacin realizada por esta funcin de monitoreo, debe
realizarse, entre otras, en consistencia con:
Necesidades del entorno pesquero.
Proyectos que estn interesados en implementar, de acuerdo a los recursos
puestos a disposicin para tales fines.
Cubrimiento de las necesidades actuales, frente a las necesidades reales que
demanda su entorno.
Calidad ofrecida a los consumidores de sus productos, en funcin del manejo
del conocimiento, los programas y procesos de implementacin que cada recursin
ofrece y la relacin costo-beneficio que se mantiene en el desarrollo de las actividades
de los sistemas 1, de tal forma que se puedan identificar falencias tangibles en los
procesos de implementacin, en cuanto a calidad, y as tomar medidas ms acertadas.
Nivel profesional y de capacitacin de sus miembros, y su nmero.
Sistema 4: Inteligencia
Es funcin del sistema 4 planificar el futuro viable de la organizacin dentro de
la complejidad que existe dentro del sector.
En este sistema, es necesario que exista una representacin activa de los
miembros de la cooperativa, para ello es necesario que se trabaje de manera conjunta
pescadores miembros y mesa directiva.
Deben existir mecanismos de comunicacin y cooperacin para que las
actividades que se desarrollen vayan acordes con las necesidades de la comunidad y que
cuando se generen las actividades primarias y decisiones a nivel organizacional, esta
informacin llegue a los mismos.

CAPTULO 5
251
Sistema 5: Poltica
El qu hacer del sector para adaptarse a las necesidades de cambio (sistema 4) y
el qu se est haciendo (sistema 3), deben ser interrelacionados e interconectados entre
s por el Sistema 5 (Poltica). Para ello se deben utilizar mecanismos de negociacin y
convocatoria que permitan que los organismos que pertenecen a estos sistemas, puedan
trabajar de una manera coordinada y productiva para la organizacin.
Para un adecuado funcionamiento de la funcin poltica, la informacin de la
cual se nutre el sistema 3 y 4 (la cual es infinitamente mayor en variedad que la de la
organizacin), debe ser equilibrada, y para ello es necesario utilizar informacin
atenuada y depurada, es decir, variedad residual, esencialmente la requerida con
relacin a las necesidades ms representativas de los miembros de la cooperativa.
Para facilitar la produccin e implementacin de la poltica para la organizacin,
se debe lograr apoyo y mantener un clima de participacin y reflexin permanente y en
todos los sistemas que conforman la cooperativa buscando siempre obtener los mayores
beneficios para el sistema 1; dado lo anterior, el ente llamado a representar este rol, es la
asamblea que se conforme con representantes de cada uno de los miembros.
5.4. Factores crticos de xito y unidades estratgicas de negocio
5.4.1. Introduccin
Sobre la base del diagnostico anterior y para lograr un liderazgo en costes se
debe partir del hecho de que los pescadores que trabajan en forma individual tienen
poca posibilidad de acceso a crditos, tecnologa y no poseen poder en la modificacin
o establecimiento de precios. Por esto existe la necesidad de que se organicen en forma
cooperativa, en una institucin que les brinde apoyo en todo el proceso desde el cultivo,
pasando por la pesca, hasta la comercializacin y distribucin de los productos.
Adems, la sinergia que se logre permitira contar con mtodos para obtener una mejor
calidad en sus productos unida a mejores precios, lo que les otorgara poder en la
modificacin de precios. Tambin se pueden obtener beneficios para los pescadores y
sus familias y apoyar econmica y socialmente a la zona. Esto implica que la unidad de
negocio ofrece algo nico, inigualado por los competidores y que es valorado por los
compradores ms all del hecho de ofrecer simplemente un precio menor. Las
estrategias para competir en una industria pueden diferir ampliamente una de otra. Las
estrategias para este caso podran darse de la siguiente manera:
CAPTULO 5
252
a) Alianzas. Es conveniente que las diferentes comunidades de pescadores

artesanales logren convenios para cultivo, extraccin y comercializacin de sus
productos, sobre todo en lo referido a lo ltimo, de forma que posean la facultad de fijar
los precios.
b) Especializacin en relacin con las ofertas y los mercados abastecidos. Cada
cliente requiere un mismo producto entregado de diferente forma. Es en ello en lo que
se debe hacer hincapi al momento de faenar los productos, en que no todos los clientes
son iguales y es por ello que habr que especializarse en ciertas tcnicas para atender de
mejor forma a los diferentes segmentos del mercado.
c) Grado deseado de identificacin con la marca. Esto resulta importante cuando
se desea llegar al consumidor final, esto es, evitando el paso por los acopiadores o
industrias faenadoras. Una marca que se identifica en el mercado obtiene los beneficios
producto de ello.
d) Canales para la seleccin de alternativas de comercializacin. Se deben
valorar las diferentes alternativas para comercializar los productos, se deben hacer
estudios de mercado para reconocer demandas, tendencias y exigencias de los clientes;
segn ello se debern tomar las diferentes alternativas para comercializar los productos.
e) Calidad del producto. En este tipo de productos esto pasa a ser un factor de
xito cuando se considera en forma relevante.
f) Calidad del servicio. En una primera instancia no parece ser relevante, pero a
medida que las organizaciones se van desenvolviendo en un determinado mercado, sta
se hace necesaria para conservar los lazos con los clientes y no solamente con ellos sino
tambin con los proveedores e instituciones relacionadas con la cooperacin.
g) Imagen. La calidad puede ser otorgadora de una mejor imagen. Tambin lo
puede ser un mejor precio, pero en menor medida, esto es debido a que la mayora de
los consumidores dan mayor importancia a la calidad de los productos y se basan en la
imagen generada por la empresa que est detrs de ellos.
h) Posicionamiento de costes. Si los pescadores artesanales compiten en forma
individual, sus beneficios van a ser menores, debido a que sus costes sern los costes de
insumos, equipos, embarcaciones, entre otros, que debern ser comprados a precios al
detalle y adems el precio al que vendan sus productos va a ser menor, por razones que
se explicaron anteriormente. Sin embargo, si se concreta una organizacin cooperativa
de pescadores artesanales se tendr que pueden obtener mejores precios de los insumos
necesarios, embarcaciones y equipos o ser concesionados por arriendo, y adems
CAPTULO 5
253
pueden manejar el precio, lo que los lleva a tener mayores beneficios que si trabajaran
en forma independiente.
i) Poltica de precios. sta debe estar dada por una diferenciacin de los precios
de acuerdo a los diferentes clientes.
j) Actitud frente a la tecnologa. Por lo general la aplicacin de tecnologa
requiere una inversin fuerte, pero tambin es cierto que provoca una reduccin en
costes y mejoras en la calidad. Para un pescador artesanal que trabaja en forma
independiente, slo preocupado de la faena y de lo necesario para subsistir, le es difcil
ponerse en contacto con nuevos adelantos y muchas veces ni siquiera los valoran,
porque segn ellos se encuentran bien trabajando as. Por este motivo se debe generar
una conciencia de que la aplicacin de tecnologa en la produccin es de gran apoyo y
ello les va a permitir manejarse en niveles superiores de competitividad.
k) Integracin vertical. Se ve necesaria la integracin hacia delante, hacer lo que
hace el acopiador, o sea pasar desde un proveedor de ste a un competidor. Plantearse
esta integracin desde una mirada individualista de los pescadores artesanales parece
bastante difcil, pero si se concentran las fuerzas esta integracin parece ser una
alternativa no lejana.
l) Lazos de cooperacin. Trabajamos juntos y ganamos juntos! Es lo que debera
corresponder a una buena estrategia de cooperacin, donde se integren todos aquellos
factores que intervienen en la actividad de pesca artesanal. Lazos slidos entre los
mismos pescadores, lazos con proveedores y con clientes. De forma importante
aparecen los lazos de cooperacin de entidades gubernamentales como la Corporacin
de Fomento a la Produccin (CORFO), que puede ser mediado por SERCOTEC.
(Servicio de Cooperacin Tcnica del Estado de Apoyo a la Microempresa)
El mercado es posible segmentarlo de dos formas: segn la forma en que se

entrega el producto y segn la ubicacin de los clientes. As, segn la forma en que se
entrega el producto final, se tienen consumidores finales y consumidores intermedios o
industrias pesqueras. La diferencia viene dada por los diferentes volmenes de demanda
entre ambos clientes y por el nivel de faenamiento que posee el producto. Los
consumidores finales comprarn en menores cantidades y a ellos se les deber entregar
el producto en condiciones que pueda ser consumido directamente, puede ser necesario
que deba ser seleccionado, limpiado, envasado, refrigerado y distribuido. Lo anterior
mencionado, a diferencia de vender los productos a las industrias pesqueras, a las que se
CAPTULO 5
254
les entregar una mayor cantidad de productos y con menor faenamiento, donde muchas
veces solo bastar la extraccin y la venta directa. Por otro lado est la segmentacin
segn ubicacin, donde se pueden tener clientes nacionales y clientes extranjeros. Se
debe generar una estrategia de precios segn demanda y calidad segn las exigencias de
los clientes, esto para ser competitivos en los diferentes mercados. Tambin se puede
desarrollar mayor nfasis en satisfacer ciertos mercados, lo cual hace que se tengan
clientes de mayor y de menor importancia, segn la demanda que generen.
5.4.2. Unidad estratgica de negocios y factores crticos de xito
Es necesario diferenciar los productos que pueden ofrecerse en este sector, es

por ello que se debe utilizar una de las herramientas que nos entrega la planificacin
estratgica y est referida a aquellos pares producto/mercado con el factor crtico de
xito y que recibe el nombre de unidad estratgica de negocios y por lo mismo hay que
tener en consideracin los beneficiarios y los clientes. (Porter, 1995)
5.4.2.1. Beneficiarios
a) Pescadores artesanales y sus familias: stos son el fundamento de la creacin
de cualquier sistema organizativo de apoyo. Se beneficiarn en el incremento de sus
utilidades, en la representacin que tendrn por medio de la cooperativa frente a otras
instituciones, en la capacitacin otorgada, en los beneficios de salud y educacin para
sus familias y en la comercializacin para ellos simplificada de sus productos.
b) Sociedad de la IV y V Regin: Son beneficiarios en el conjunto de mejoras
que se puedan lograr a partir de las estrategias implementadas. Todo incremento
econmico en un sector importante de la economa de una regin repercutir en ella.
Los pescadores tendrn ms para gastar, es una forma bsica de pensarlo, e
incrementarn el sector comercial de la zona. Se incrementar el pago de impuestos en
beneficio del municipio. Tambin se beneficiar la zona por estudios que llevarn a
cabo proyectos que repercutirn en todo el sector, que por lo general sern econmicos
y medioambientales. Todo se traducir en una mejor calidad de vida para el sector, en
una mejor educacin y en una mejor salud, entre otras.

CAPTULO 5
255
5.4.2.2. Clientes
a) Consumidores finales: stos son aquellos que compran los productos para
consumo propio. Merecen una mayor preocupacin en el tema de la calidad y
presentacin de los productos. Adems ser necesario en la mayora de los casos
preocuparse por la conservacin de estos productos mediante refrigeracin, y por la
eficiencia en la distribucin.
b) Industria pesquera: Ella est constituida por todas aquellas empresas que se
dedican a comprar y faenar los productos obtenidos de los pescadores artesanales. A
pesar de que ellos tienen un mayor inters en que se entreguen productos a buen precio,
tambin es necesario procurar el tema de la calidad tanto en tamao como presentacin
de los productos.
c) Turistas: Son beneficiarios del desarrollo de actividades que se encuentran en
el contexto de la pesca artesanal propios de la cultura de la zona y que significan un
atractivo para ciudadanos nacionales y extranjeros que desean tener un contacto ms
cercano con estas actividades.
Se debe considerar que todos estos clientes pueden ser tanto nacionales como
extranjeros.
Las unidades estratgicas de negocio y los factores crticos de xito pueden ser
muchos y variados, sin embargo para este caso se considera los siguientes factores: (Ver
tabla 5.54)
Producto
Mercado
FCE
Pescados y Mariscos para
Consumidores finales y Empresas
Precio
consumo.
de distribucin.
Calidad de Producto.
Calidad de Servicio.
Pescado y Mariscos para
Industrias pesqueras.
Precio.
Consumidores finales, Industrias
Precio.
pesqueras y E. De distribucin.
procesamiento Industrial.
Cultivos Marinos.
Pescados y Mariscos
Consumidores finales y Empresas
Precio.
Faenados.
de distribucin.
Turismo.
Turistas nacionales y extranjeros
Precio.

Tabla 5.18: Identificacin de las UENs

CAPTULO 5
256
Estas unidades estratgicas de negocio las podemos clasificar como:

a) Unidad Estratgica de negocio 1: Pescado para consumo - consumidores
finales y empresas de distribucin.
b) Unidad Estratgica de negocio 2: Pescado para procesamiento industrial industrias pesqueras.
c) Unidad Estratgica de negocio 3: Cultivos marinos - consumidores finales,
industrias pesqueras y empresas de distribucin.
d) Unidad Estratgica de negocio 4: Productos faenados - consumidores finales y
empresas de distribucin.
e) Unidad Estratgica de negocio 5: Turismo - turistas nacionales y extranjeros.
A continuacin se muestran a lo largo de la complejidad de la organizacin las
UENs definidas. (Ver figura 5.9)
1. Cooperativa
2.2 Ventas
2.1 Almacenaje
UEN 2
2.4 Turismo
UEN 5
2.3 Cultivos
Marinos
UEN 3
UEN 1
3.2 Ventas por

mayor
UEN 4
3.1.2 Operario 2
3.3 Ventas al
detalle
3.1.1 Operario 1
4.2.2 Vendedor
oficina
4.2.1 Vendedor
en terreno
4.3.2 Ventas en
cooperativa
4.3.1
Ventas en
caleta
5.3.3.1 Vendedor
1
5.3.3.2 Vendedor
2
Fuente: Adaptado de Propuesta de un modelo de organizacin industrial para la comercializacin

pesquera artesanal de la IV Regin (Miranda, 2003)
Figura 5.9: Representacin de la UENs

CAPTULO 5
257
Esta figura muestra la relacin que existe entre las unidades estratgicas del
negocio (UENs) previamente definidas y el desdoblamiento de complejidad de la
organizacin. Como se indica la UEN 1 y UEN 4: Pescado para consumo consumidores finales y empresas de distribucin y Productos faenados consumidores finales y empresas de distribucinrespectivamente, se ubican en la
recursin Ventas al detalle, la UEN 2: Pescado para procesamiento industrial industrias pesqueras est situada en la recursin Ventas al por mayor.
Las UEN 3: Cultivos marinos - consumidores finales, industrias pesqueras y
empresas de distribucin y UEN 5: Turismo - turistas nacionales y extranjeros estn
dispuestas en actividades primarias de la caleta que no se han definido en este trabajo,
pero que son parte del negocio. Estas actividades, Turismo y Cultivos marinos, son
sealadas por medio de lneas punteadas y a continuacin se detallar su contenido.
Cultivos Marinos: Es la actividad que permite obtener produccin por medio del
cultivo de organismos acuticos (animales y vegetales). Los organismos del reino
vegetal ms cultivados en el mundo, pertenecen al grupo de las grandes Algas Marinas
(verdes, rojas y pardas); aunque tambin puede tratarse de cultivos comerciales de
Microalgas, como la Spirulina o la Chlorella o bien otras, que se cultivan como alimento
de los primeros estadios de vida de los moluscos y peces marinos. Sin embargo, la
mayor parte de los emprendimientos en acuicultura estn basados en los cultivos de
crustceos, moluscos y peces.
Turismo: En el marco del Bicentenario de la Repblica de Chile, estos planes se
traducen en mejor infraestructura, ms espacios pblicos, reas verdes y equipamiento
de calidad. Con ello, aumentan los puntos de encuentro ciudadano en beneficio del
desarrollo integral de sus habitantes. Son obras que adquieren escala humana y
fortalecen el sentido de pertenencia e identidad. Estas inversiones acercan la actividad
pesquera al ciudadano y se potencia el turismo en las caletas, que se convierten en un
polo comercial que busca optimizar la produccin y competitividad.
En la Quinta Regin, el Terminal Pesquero de Puertecito, en San Antonio, junto
con mejorar las condiciones de trabajo de ms de 1.500 pescadores, cambi la
fisonoma de un sector que por muchos present una considerable contaminacin
ambiental y visual. Las obras otorgaron a la ciudad San Antonio un borde costero de
alta calidad para la pesca y turismo, acorde con la infraestructura del Paseo Bellamar
que construy la Empresa Portuaria San Antonio.

CAPTULO 5
258
Las obras realizadas en estas caletas pesqueras constituyen un avance en la tarea

de llegar al Bicentenario con ciudades-puerto con mejor calidad de vida y ms
integradas con su entorno. Los pescadores ven mejoradas sus condiciones de trabajo y la
comunidad tiene la posibilidad de estrechar su contacto con el bordemar.
5.4.3. Objetivos estratgicos
5.4.3.1. Mejoramiento de la calidad de vida de los pescadores y sus familias
Se debe concentrar en organizar a los pescadores de forma que les sea posible
mejorar su situacin. Esto se debe conseguir creando una entidad cooperativa tanto de
representacin social como de actividad econmica, cumpliendo las siguientes
funciones que han pedido en las distintas reuniones los dirigentes y pescadores de las
caletas:
a) Debe ser una organizacin que represente a los pescadores frente al mercado,
tanto frente a los clientes, proveedores, bancos y Gobierno.
b) Debe preocuparse de la obtencin de recursos para los pescadores artesanales.
Esto es, recursos previos a la produccin, para la produccin en s y para la
comercializacin. Estos recursos se hacen tangibles mediante convenios con
instituciones bancarias, instituciones gubernamentales e instituciones de apoyo privadas
nacionales o internacionales, para obtener crditos o fondos de ayuda, adems de
beneficios para ellos y sus familias en cuanto a salud, vivienda y educacin.
c) Debe comercializar, en conjunto, los productos de los pescadores artesanales.
sta ser una de las principales funciones de la cooperativa, ya que la cooperativa
deber generar variadas actividades para abrirse a nuevos mercados, generar imagen y
promocionar los productos; a la vez de manejar el precio de los productos segn las
diferentes demandas generadas.
d) Debe contar con lugares o instalaciones que pueden ser propias o arrendadas
para faenar los productos de acuerdo a los requerimientos de los diferentes segmentos
de mercado.
e) Debe tomar preocupacin por la capacitacin de los pescadores y por la
implementacin de tecnologas.

CAPTULO 5
259
f) Debe distribuir los recursos obtenidos en forma equitativa, para mantener la

viabilidad de la organizacin, la produccin y la vida de los pescadores artesanales y sus
familias.
g) Debe formalizar convenios con clientes, para fidelizarlos y as estabilizar la
demanda, demostrando a stos las diferentes cualidades de los productos y de los
servicios inherentes a ellos.
h) Debe formalizar convenios con proveedores, para obtener insumos y
materiales a menor precio o con posibilidad de prrrogas o crditos en los pagos.
i) Debe desarrollar estudios que beneficien y optimicen los procesos
productivos, siempre teniendo en cuenta el cuidado medioambiental, esto es de los
recursos marinos y del mar.
5.4.3.2. Potenciamiento de las caractersticas favorables de la zona
Es necesario, adems de preocuparse por la actividad pesquera artesanal, dar

nfasis a otras actividades que son propias del entorno cultural de la zona, como es la
actividad turstica, que mueve otras actividades como son la hotelera y la comercial.
Para ello se debe generar una campaa de marketing considerando turistas nacionales y
extranjeros, a los cuales se puede llegar mediante pginas Web, convenios de publicidad
en agencias de viajes, convenios con el sector hotelero y con el gobierno para conseguir
fondos para incrementar las bondades de esta regin. sta es una actividad que tambin
debe llevar a cabo la cooperativa pesquera.
Aunque las caletas estn acometiendo distintos tipos de estrategias, desde
nuestro punto de vista, las ms importantes son las basadas en la innovacin.
Las estrategias de innovacin que se pueden plantear para la cooperativa
pesquera son:
a) Implementacin de tecnologa: sta es una de las principales estrategias que
debe desarrollar la cooperativa y puede ser aplicada en el proceso de cultivo y
extraccin, utilizando sistemas de cuidado automtico de cultivos, equipos
meteorolgicos para anticipar el estado del clima, equipos de bsqueda por radares
especializados, sistemas de pesca y extraccin automtica, entre otras. Tambin se
pueden aplicar tecnologas en la comercializacin como portales Web o enlaces directos
con empresas de distribucin para generar automticamente los pedidos. En la
distribucin, se puede contar con sistemas refrigerados mviles propios o arrendados.
CAPTULO 5
260
b) Proteccin de reas de manejo: Se deben instalar sistemas especializados que

indiquen cuando se estn extrayendo recursos desde un rea de manejo por individuos
inescrupulosos.
c) Lanzamiento de un producto innovador: sta puede resultar una de las
mejores alternativas para diferenciarse de la competencia, siendo pionero al lanzar un
producto o servicio que tenga cualidades que lo hagan diferente a los dems de su
misma categora, ello puede permitir la realizacin de un producto de mayor valor
agregado dado por una mayor aplicacin de tecnologa. Se debern hacer estudios que
lleven a resultados eficaces y viables en el tiempo.
5.5. Aplicacin del modelo hipertrbol a la estructura organizacional del proceso

de comercializacin de las caletas pesqueras de la IV y V Regin de Chile basado
en un modelo cooperativo.5
En la actualidad el sindicalismo lidera a nivel nacional como una forma de

organizacin, lo que se puede demostrar en el sector pesquero con 505 sindicatos frente
a 28 caletas organizadas como cooperativas. Este sindicalismo se encuentra en franca
decadencia por su apego a partidos polticos y a sus ideales, siendo visto como un
modelo conflictivo y no representativo por parte del gobierno y los trabajadores.
Es por este motivo que se pretenden evaluar los beneficios que les proporcionan
una organizacin de tipo cooperativa y una correcta gestin del conocimiento a travs
de la aplicacin del modelo hipertrbol.
Esta aplicacin se realiza a caletas de pescadores artesanales de la IV y V
Regin de Chile, sobre la base de un diagnstico y evaluacin organizacional,
permitiendo con ello la aplicacin del modelo hipertrbol, orientado a proponer una
estructura organizacional desde el punto de vista de la comercializacin de sus
productos basados en ventajas competitivas.
Es importante sealar que la primera actividad realizada consisti en un anlisis
de la situacin de la pesca mundial, de la pesca en Chile y sus situaciones problemticas
y, en terreno, una evaluacin que recogi la realidad local y regional de las caletas
pesqueras de la IV y V Regin. Para esto se recolectaron los antecedentes necesarios,
5
Esto est basado en las mismas conclusiones que Rodrguez Antn, J.M.; Morcillo, P.; Casani, F. y
Rodrguez Pomeda, J. (GIDE) (2001): "Propuesta de un nuevo modelo de estructura organizativa ante el
reto de la nueva economa: las estructuras hipertrbol". Comunicacin presentada al XI Congreso AECA.
26-28 septiembre. Madrid.

CAPTULO 5
261
con el propsito de tener un juicio experto sobre las caletas en sus distintos problemas, y
sobre la base de stos se realiz un diagnstico de la situacin y la aplicacin de un
modelo de gestin que permita solucionar una de sus deficiencias, el proceso de
comercializacin de sus productos, y crear las bases para que sea aplicado a los
distintos problemas de su sector.
Con relacin al modelo de gestin seleccionado, ste fue revisado en varias
caletas tipo, de la IV y V Regin, y tambin evaluando su posible implementacin en
otras a travs de una encuesta y reuniones con dirigentes y autoridades, lo que permite
sacar conclusiones globales asociadas a la posible aplicacin de este modelo hipertrbol.
Adems, este modelo de gestin otorgar al resto de las caletas pesqueras del
pas, la solucin de algunos problemas como por ejemplo: el manejo de reas de pesca,
el problema de la pesca de arrastre, la pesca sustentable, la nueva ley de pesca y los
conflictos polticos inherentes a su posicin en el mercado.
5.5.1. Introduccin
El modelo Hipertrbol Rodrguez Antn (2001) nace como una amplificacin

del modelo Hipertexto (Nonaka y Takeuchi, 1995) fundamentalmente con dos
modificaciones. Las diferencias respecto al modelo original son:
a) La creacin de equipos virtuales, pertenecientes a la capa de equipo de
proyectos.
b) Modelamiento de la capa sistema de negocios, mediante la estructura en
trbol.
Segn el modelo Hipertrbol, las organizaciones aprenden principalmente de dos
maneras:
a) Mediante la formacin de equipos formales de proyectos reunidos para
desarrollar y almacenar conocimiento y
b) Mediante la creacin de equipos de proyectos virtuales, formados por personas
aisladas que aprenden a conocer las necesidades de los clientes.
El planteamiento operativo aplicado a una cooperativa pesquera sera el
siguiente. sta debe incorporar en su Sistema de negocios una configuracin en trbol.
La organizacin hipertrbol est formada por varios niveles o contextos interconectados
(Rodrguez Antn, 2001). Generalmente, se establecen tres capas: los equipos de

CAPTULO 5
262
proyectos, el sistema de negocios o estrato burocrtico y la base de conocimiento. Estos

sern descritos en el siguiente punto:
5.5.2. Modelo hipertrbol
5.5.2.1. Capa sistema de negocios
Pertenece a la capa principal del modelo Hipertexto, aqu se desarrollan todas las
actividades propias de la organizacin y se conforma la estructura organizativa de la
empresa. Esta estructura con el tiempo provoca inestabilidad en la organizacin, por ello
es conveniente modelarla con la estructura en Trbol de Handy (1995) para poder
flexibilizar y agilizar esta capa, pero sin perder su eficiencia y competencias personales.
Para el planteamiento operativo de la Cooperativa se utilizar un modelo de trbol, que
ser incorporado en su Sistema de Negocios. De esta forma su configuracin ser la
siguiente:
a) Ncleo profesional: A esta hoja pertenecern los socios que participan
directamente en la extraccin y comercializacin pesquera. Son un conjunto de personas
esenciales e imprescindibles, para el desarrollo de las actividades que generan valor y
que definen, en esencia, su negocio.
Entre los socios se encuentran: buzos, mariscadores, algueros, patrn de
embarcacin artesanal, comercializadores de productos y dirigentes. Estos tienen
dedicacin completa y compromiso con su trabajo en el mar y con la cooperativa en
general; tienen muy definido sus roles, puesto que realizan el ncleo de operaciones
para la cooperativa.
b) Subcontratacin: Se considera en esta hoja a trabajadores que realizan todas
aquellas actividades (marketing y ventas, empaquetado, congelado, almacenado,
transporte, limpieza y mantencin de las reas de almacenaje, investigacin y desarrollo
y mantenimiento de embarcaciones seguridad, limpieza, informtica, estudios de
mercado, entre otras) que, por los motivos anteriormente citados, resulte conveniente
encargarlos a otras empresas, con el objeto de aumentar la eficiencia y reducir la
rigidez.
c) Trabajo flexible: Va a estar integrada por todas aquellas personas que
nicamente sern contratadas de forma temporal, debido, por ejemplo, a estudios que
deban hacerse para mejorar condiciones en la zona, para ellos se deber contratar
CAPTULO 5
263
servicios de consultoras o instituciones acadmicas facultadas para desarrollar los

estudios necesarios. Lo mismo sucede con las capacitaciones que se deban hacer a los
pescadores e integrantes de la cooperativa, que pueden ser desarrolladas por
especialistas externos.
Tambin encontramos a pescadores temporales, hijos o esposas, los cuales
realizan alguna de las actividades primarias como extraccin, almacenaje, venta al
pblico y venta al por mayor, pero slo en ocasiones especiales como temporadas en
donde aumenta la demanda.
d) Autoservicio: Corresponde al trabajo que se les traspasa a los clientes. Esta
hoja del trbol puede estar dada en dos sentidos segn dos tipos de clientes: los
consumidores finales y las industrias pesqueras. Con estos ltimos se debe tener en
consideracin que el producto se entregar prcticamente sin ninguna transformacin, el
valor agregado estar dado slo por la extraccin, por lo tanto el trabajo posterior ser
llevado a cabo por estas empresas para entregarlos a los consumidores finales, las
transformaciones que ellos les provoquen pueden ser variadas generando desde harina
de pescado hasta productos en conserva. Para los consumidores finales, a los cuales
cada vez se le est dando un mayor protagonismo, aprovechando su presencia fsica en
el escenario donde se desarrolla la prestacin del servicio, se le traspasar parte del
trabajo de limpieza del producto al cliente y la eleccin del mismo y adems, va a
quedar bajo su responsabilidad la informacin que obtengan desde la pgina Web de la
cooperativa, la solicitud de pedidos, entre otras.
En el tallo o eje principal se encuentran todas las personas, actividades y

sistemas que van a dirigir la organizacin, denominado Alta direccin. A la alta
direccin pertenecen el directorio, gerente general, gerente de administracin, gerente
de finanzas, jefe de personal, jefe de estudios y proyectos etc. Ellos, adems de realizar
sus funciones debern retener a los clientes que han formado las hojas en la estructura
de trbol. (Ver figura 5.10)

CAPTULO 5
264
Buzos,
mariscadores,
algueros,
dirigentes, etc.
Empaquetado,
congelado,
almacenado,
transporte,
limpieza, etc.
Capacitacin,
pescadores
temporales,
etc.
Autoservicio Trabajo
Flexible
Alta Direccin:
Directorio, Gerente General,
Gerente de Administracin,
Gerente de Finanzas, Jefe de
Personal, Jefe de Estudios y
Proyectos, etc.

Figura 5.10: Organizacin en Trbol
Las decisiones importantes de la cooperativa se toman por todos los integrantes

de la organizacin en la Junta General de socios, por lo que la interaccin entre todos
los miembros de acuerdo a sus conocimientos y experiencias podr asegurar el bienestar
de la organizacin a travs de la generacin de ideas creativas. Con estas Juntas, que se
pueden realizar, por ejemplo, cada tres meses, los integrantes pueden intercambiar
conocimientos adquiridos en el diario quehacer.
El intercambio de informacin y la interaccin entre los miembros se pueden
asegurar con la instauracin de reuniones abiertas sin importar de qu o quines se
traten. Esto asegura que cualquier miembro de la organizacin pueda participar en estas
reuniones, entregando as su opinin y comentarios que pueden ser muy tiles para la
toma de mejores decisiones, con ello se incentiva la discusin y la movilizacin de las
cuatro formas de conversin de conocimiento.
Como los miembros de la cooperativa se encuentran dentro del subsector
pesquero, existe una interaccin entre pares. Esta interaccin entre pares facilita el
intercambio de conocimiento tcito y explcito de acuerdo a las necesidades.

CAPTULO 5
265
Los proyectos realizados en la cooperativa deben ser guardados en una base de

conocimiento para que se encuentren a disposicin de todos, en cualquier momento y
as ser un medio efectivo para la adquisicin de nuevo conocimiento.
De la capa burocrtica saldrn las personas que formarn los grupos en la capa
de equipos de proyectos, los cuales una vez finalizado el proyecto vuelven a sus labores
cotidianas en esta capa. (Ver figura 5.11)
Distribucin de los cargos

sobre la base de tres tipos de
trabajadores y el papel
importante que puede
cumplir el cliente.
Conocimiento a travs de la
combinacin e interiorizacin
generado por las actividades
diarias del sistema de negocios al
interior de la Cooperativa
Conformacin Equipos de proyectos

Figura 5.11: Capa sistema de negocios cooperativa
5.5.2.2. Capa equipo de proyectos

Es la capa que se encarga de resolver problemas que la capa sistemas de
negocios no es capaz de hacerlo, para ello se crean equipos de trabajo generadores de
conocimiento, tales como el desarrollo de nuevos servicios o productos. Las personas
que integran estos equipos provienen de diferentes sectores de la organizacin y se
asignan nicamente a un equipo de trabajo, una vez que el equipo cumpli con su labor
se disuelven y los integrantes vuelven a sus labores regulares en la organizacin, pero
antes de ello, los miembros de los equipos realizan un inventario del conocimiento
aprendido, ya sea, de xitos o de fracasos, el cual es acumulado en la capa base del
conocimiento.(Rodrguez Antn, J. M.; Rodrguez Pomeda, J.; Morcillo, P. y Casani,
F.,2001). El modelo Hipertrbol, adems realiza una modificacin a su modelo
antecesor Hipertexto, acentuando y de paso fortaleciendo la capa equipo de proyectos, a
travs de equipos virtuales. Lo que pretende es que las personas que trabajan en la
CAPTULO 5
266
organizacin, muy especialmente las que se encuentran prximas a los clientes, van a
estar aprendiendo continuamente de los gustos, necesidades, costumbres y hbitos de
los mismos sin llegar a constituir un Equipo de Proyecto en el sentido clsico definido
por Nonaka y Takeuchi (1995).
En el caso de la cooperativa pesquera, existen claramente reas orientadas a
mejorar el desempeo de las caletas que cumplen con las funciones de generar
conocimientos. Por una parte estn las actividades enfocadas a mejorar el rea
comercial de la cooperativa, a travs de la bsqueda de nuevos mercados, bsqueda y
desarrollo de nuevos productos, y la mejora de la atencin al cliente.
Para llevar a cabo lo anterior se requiere muy poco de los pescadores, por lo que
la posibilidad de internalizar nuevo conocimiento es muy baja pero existe. En general,
casi la totalidad del conocimiento en la organizacin es de tipo tcito, propio de la
experiencia trasmitida generacin tras generacin por las familias pescadoras y de la
experiencia que adquiere cada miembro de la organizacin en su actuar diario, tanto en
la atencin al pblico como en las actividades de captura o procesamientos, esta forma
de internalizar el nuevo conocimiento puede definirse como equipos virtuales los cuales
no constituyen la conformacin de un equipo formal.
Adems, estn las actividades orientadas a gestionar la identidad organizacional
y mejorar las relaciones y calidad de vida de los miembros de la cooperativa, como por
ejemplo: comisiones de bienestar social, comisin revisora de cuentas, administracin
de muelle, buzos de rea de manejo, inspectores de caleta, y los cursos de capacitacin.
Los equipos de proyectos, son los responsables de realizar las actividades que se
acuerden en la junta general de socios. Estas tareas no son las cotidianas o rutinarias de
la caleta, sino ms bien van a ser aquellas actividades que harn crecer la organizacin y
mantendrn la viabilidad de sta.
Se crearn primeramente tres equipos de proyectos que se renen dos veces al
semestre. Estos equipos son:
a) Equipo estratgico: Este equipo estar a cargo de realizar los anlisis tanto
interno, como externo de la caleta, para as delinear las estrategias que se deben llevar a
cabo para asegurar la viabilidad de la cooperativa, cumplir con el objetivo por el cual
fue creada y posicionarse como una organizacin reconocida en el mercado. Tambin
tendr a cargo evaluar y buscar nuevas formas de financiamiento.
b) Equipo innovacin: Este equipo se reunir con el objetivo de revisar los
estudios realizados para beneficiar a los pescadores y a la comunidad, actualizar el
CAPTULO 5
267
conocimiento aqu aplicado y generar nuevas tcnicas para la extraccin pesquera. Otras
de las actividades a realizar por este equipo ser el de generar nuevos servicios y
productos, previo anlisis prospectivo del mercado en el cual desea operar la
cooperativa.
c) Equipo de recursos humanos: Este equipo se encargar de evaluar el
conocimiento adquirido por todos los miembros de la caleta, como tambin si stos han
logrado asimilarlo, en caso contrario buscar las causas de este mal almacenamiento y en
el peor de los casos hace cambios en el personal. Evala las rotaciones de los miembros
a las distintas reas y estudia las necesidades de los miembros en cuanto a capacitacin
y formacin.
Cuando los miembros pasen a formar parte de un equipo de proyecto pueden
dejar de pertenecer al rea de trabajo normal de la caleta y se dedican exclusivamente al
proyecto encomendado, por lo cual a quien ahora tendrn que reportarse y dar cuenta de
su trabajo ser al directivo de estos equipos momentneos.
A medida que el equipo de proyecto va actuando, ya sea para desarrollar un
estudio o implementar un nuevo proceso, va a ir adquiriendo una serie de conocimientos
y de experiencias que van a tener gran valor para la cooperativa. Sin embargo, cuando el
proyecto por el que fue creado el equipo finaliza, sus integrantes retornan a sus puestos
originales, es decir, al sistema de negocios y, poco a poco, suelen ir olvidando lo que
han aprendido cuando realizaban este proyecto. Es ms, el da a da ir obligando a
encargarse de situaciones del diario quehacer, lo que imposibilita el recuerdo preciso de
actuaciones, acontecimientos, datos, relaciones personales, temas de inters, etc., que
pueden ser relevantes para actuaciones futuras de la cooperativa pesquera. Adems,
nadie asegura que las personas que han formado parte de ese equipo de proyecto
continen estando en la cooperativa cuando vuelva a surgir la oportunidad de emplear
esos valiosos conocimientos y experiencias, lo que va a obligar a la cooperativa a iniciar
un nuevo, lento y costoso proceso de aprendizaje que, muy probablemente, va a ser
desperdiciado si no se logra retener esos conocimientos y experiencias. Estos se pueden
retener por medio de la documentacin o de la generacin de bases de datos teniendo un
soporte computacional con un sistema informtico. (Ver figura 5.12)

CAPTULO 5
ACCESO A INFORMACIN
EXTERNA
Provenientes de instituciones de
investigacin, consultoras y proyectos
anteriores en la zona.
PROCESAMIENTO DE
LA INFORMACIN
Seleccin de datos a travs
de registros comprensibles
por los miembros de la
organizacin.
268
EXPERIENCIA adquirida
por el contacto con la
gente y de los estudios y
proyectos generados.
Generacin de
nuevo conocimiento
por medio de la
socializacin y
exteriorizacin
Los equipos estn vinculados de

forma relajada en torno a la
visin de la organizacin.
Colaboracin entre equipos de

proyecto para promover la
creacin de conocimiento.
CONOCIMIENTOS
TCITOS generados por la
comunicacin entre los
integrantes de la
organizacin.

Figura 5.12: Capa equipos de proyectos cooperativa
Como complemento a estos grupos recientemente mencionados, la creacin de

equipos de proyectos virtuales permite asegurar que el proceso adquisicin del
conocimiento se vea mucho ms fortalecido, pues stos se configuran por todas las
personas que van, aislada e independientemente, a atendiendo a los clientes. De esta
forma, durante la visita de un cliente a la caleta un conjunto amplio de miembros va a
estar en contacto directo o indirecto con l; por ejemplo, los pescadores van a ir
conociendo, poco a poco, sus gustos sobre la base de la variedad de productos del mar,
los vendedores sabrn conocer sus preferencias relacionados con los productos
complementarios, como mariscos, alios, ensaladas preferidas, etc., como tambin
cuales son los que consume con mayor frecuencia, o los que nunca consume; incluso las
personas encargadas del empaque y la limpieza del producto pueden llegar a conocer,
con bastante facilidad algunas preferencias de los clientes como que trozos del producto
comprado son los de su mayor inters, cuales prefiere no llevarlos o hasta la forma de
cocinarlos que desea el cliente. (Rodrguez Antn, J. M.; Rodrguez Pomeda, J.;
Morcillo, P. y Casani, F., 2001).

CAPTULO 5
269
Pues bien, en todas estas situaciones, un empleado proactivo que, primero se

fije y despus haga partcipe a la organizacin de este conocimiento, va a posibilitar
ofrecer al cliente un servicio mucho ms ajustado a sus necesidades y gustos. El
almacenamiento en una Base de Conocimiento de todos estos gustos de los clientes va a
facilitar el futuro servicio al cliente salindose de lo meramente estndar y va a
incrementar, sin duda alguna, el volumen y la calidad de negocio de la empresa al
facilitar y, por tanto, propiciar el consumo, por parte del cliente, de ciertos artculos o
servicios. (Rodrguez Antn, J. M.; Rodrguez Pomeda, J.; Morcillo, P. y Casani, F.,
2001)
Por medio de estas herramientas se configura un proceso de constitucin de una
Base de Conocimiento integrada por todos los elementos citados. Estos conocimientos
que se logran por la actuacin de los equipos, a travs de un claro proceso de
aprendizaje, no se van a perder, sino que, por el contrario, van a estar a disposicin de
otros miembros de la empresa que vayan a acometer proyectos que tengan algn punto
en comn con ste del que se estn nutriendo.
En sntesis lo que se persigue es aprovechar los conocimientos que se han ido
logrando a travs de la historia de la cooperativa, intentando no perder, ni olvidar, lo
que se ha aprendido de las experiencias vividas, especialmente si pretendemos retener a
nuestros clientes que cada vez tienen mayores conocimientos, son ms exigentes y se
muestran menos fieles a una empresa concreta.
5.5.2.3. Capa base de conocimiento
La capa base de conocimiento es la capa bsica de la organizacin, en la que se

sustenta todo el modelo hipertexto. Su labor es mezclar el conocimiento generado en los
niveles anteriores, recontextualizndolo y recategorizndolo para que pueda ser
transmitido a los dems miembros de la organizacin y ser utilizado de forma que
resulte ms significativo en su conjunto.
Segn el modelo de Nonaka y Takeuchi (1995) para comprender cmo se crea

el conocimiento organizacional debemos recurrir a fundamentos epistemolgicos para
distinguir entre dos tipos de conocimiento, el tcito y explcito.

CAPTULO 5
270
a) Conocimiento tcito: Este es el tipo de conocimiento que permanece en un

nivel "inconsciente". Se encuentra desarticulado y lo implementamos y ejecutamos de
una manera mecnica sin darnos cuenta de su contenido. Permanece oculto y no se es
conciente del mismo hasta que se analiza conscientemente.
b) Conocimiento explicito: Es aqul que sabemos que tenemos y somos

plenamente concientes cuando lo ejecutamos. Es el ms fcil de compartir con los
dems, ya que se encuentra estructurado y muchas veces esquematizado para facilitar su
difusin. (Aqul que puede ser estructurado, almacenado y distribuido)
La interaccin entre estos dos tipos de conocimiento se llama conversin de

conocimiento. Los cuatro modos de conversin del conocimiento interactan en una
espiral de creacin del conocimiento y se desarrollan a travs de un Ba, el cual es el
espacio compartido donde emergen relaciones basadas en la experiencia compartida, la
confianza y los valores comunes.
El primer paso de esta conversacin es la socializacin (Ba generador), es decir,
se produce una conversin de conocimiento tcito en tcito. A continuacin ese
conocimiento tcito se convierte en explcito (Ba comunicador) a travs de la
externalizacin. Luego el conocimiento explcito es convertido en explcito (Ba
ciberntico) a travs de la combinacin y por ltimo tiene lugar la internalizacin, a
travs de la cual el conocimiento explcito se convierte en tcito (Ba ejercitador).
(Nonaka, I. y Takeuchi, N., 1995)
Para el caso de una cooperativa pesquera, los conocimientos que se irn

generando por la actuacin de los equipos de proyectos, a travs de un claro proceso de
aprendizaje, no se van a perder, sino que, por el contrario, van a estar a disposicin de
otros miembros de la caleta que vayan a participar en proyectos que tengan algn punto
en comn con ste del que se estn nutriendo. Esto tambin, es aplicable para la
generacin de conocimiento en el sistema de negocio, el conocimiento adquirido en la
operaciones rutinarias de la cooperativa debe estar a disposicin de todos los miembros
de la organizacin. Es decir, el conocimiento adquirido en las dos capas antes
mencionadas debe ser recontextualizndo y recategorizado para el aprovechamiento de
todos los miembros de la organizacin.
CAPTULO 5
271
El tener una buena base de conocimiento permitir a la cooperativa desarrollar

estrategias innovadoras para hacer frente al rpido cambio, donde estas estrategias irn
orientadas a mantener la viabilidad de la organizacin.
Se propone para la cooperativa almacenar el conocimiento generando una base

de datos que contenga las habilidades y el conocimiento creado por cada miembro de la
organizacin.
INFORMACIN
A travs de la documentacin o
por generacin de registros en
bases de datos del sistema
informtico de la cooperativa
KNOW HOW
Conjunto de
experiencias propias de
la cooperativa que le dan
una diferencia
competitiva
VISIN CORPORATIVA,
CULTURA
ORGANIZACIONAL, ETC.
Fuente: Elaboracin propia.

Figura 5.13: Capa base de conocimiento cooperativa
Lo que tenemos en el tercer nivel o estrato es un espacio donde se genera los

valores comunes y que est basado en la confianza y los valores y objetivos
compartidos, (Ver figura 5.13),
y por ello sirve como base para la creacin de
conocimiento.
A continuacin, se definen los cuatro Ba para una cooperativa pesquera:

El Ba generador o socializacin (de tcito a tcito): Se forja a travs de los
pescadores y sus familias, que comparten emociones y experiencias en sus actividades
diarias dentro de la caleta pesquera, lo que fomenta la empata y la confianza, donde
cada miembro posee un mismo objetivo en comn, comercializar sus productos y
CAPTULO 5
272
ayudar a la viabilidad del negocio. Est tambin en el quehacer diario de los pescadores
artesanales, mientras estn en sus faenas de pesca o cuando se agrupan para conversar
temas relacionados con su actividad, es la forma ms bsica de transmitir conocimiento
entre ellos, de mirar y aprender de las experiencias diarias, de generarse modelos
mentales para cumplir sus funciones. Al Formar una organizacin cooperativa se deben
mantener estos espacios, ya que dado la idiosincrasia y la cultura de los pescadores
artesanales, esto puede llegar a ser un paradigma que puede dar solucin a conflictos y
ser importante para validar proyectos.
De esta manera se muestra el conocimiento tcito que de otra manera sera difcil
de comunicar.
El Ba comunicador o exteriorizacin (de tcito a explcito): Se desarrolla entre

pescadores con experiencia, que pueden intercambiar vivencias referidas a su actividad
pesquera, y de esta forma consensualizar en temas para lograr de mejor forma su
actividad.
Es aqu donde el conocimiento que posee cada uno de los pescadores en

diferentes materias, no solo referente a la pesca, pasa a ser transmitida a toda la
organizacin, en las capas de equipos de proyecto, mediante el uso de metforas del
conocimiento, integrando el conocimiento a la cultura de la organizacin como una
forma de obtener nuevas ideas que contribuyan al bienestar de toda la cooperativa
pesquera.
Este modo de conversin no se manifiesta claramente, debido a que el

conocimiento tcito no se expresa a travs de ningn modelo complejo, sino slo a
travs de conceptos bsicos creados por los mismos socios, referentes a las tareas que
realizan. Slo las normativas que rigen a las cooperativas (como la ley general de
cooperativas y la ley de pesca) estn explicitadas claramente a travs de sus textos para
conocimiento de todos los socios. Dentro de ellos se pueden encontrar:
a) Modelo de trabajo, relacionado con la extraccin del producto que se hace

explcito en las normas de accin que entrega la directiva y los inspectores de caleta.

CAPTULO 5
273
b) Modelo de administracin, relacionado con la organizacin de las actividades

de la caleta.
c) Aspectos legales y lo exigido por la normativa laboral de la direccin del
trabajo, se transforman en tpicos conocidos y manejados por los trabajadores de la
caleta.
El Ba comunicador estimula la reflexin a travs del dilogo, combinndose
con la intuicin y la razn.
El Ba ciberntico o Combinacin (de explcito a explcito): Es aqu donde el
conocimiento explcito se sintetiza y filtra, permitiendo entregar slo lo que es til a la
cooperativa pesquera, generado a travs de las propias conversaciones, reuniones y
equipos de proyecto establecidos dentro de la organizacin.
El Ba ciberntico no se desarrolla en el diario vivir de la actividad pesquera,

puesto que muchas veces los conocimientos no se llevan a texto, sino que se mantienen
como costumbres que pasan de una a otra generacin. Aqu toma relevancia el carcter
de una organizacin de pescadores, donde se hace necesario que los conocimientos sean
formalizados y que las prcticas pasen a formar una especie de manual, el que ser til
para ser estudiado y mejorado con nuevos mtodos y ser difundido entre la comunidad
de pescadores para que optimice sus actividades.
El Ba ciberntico se desarrolla mediante reuniones de la asamblea de socios en

las cuales se discute cmo mejorar las habilidades existentes entre los socios. De esta
misma forma, en las reuniones del comit directivo con las distintas reas que
componen la cooperativa se analiza y reconfigura la informacin existente para obtener
de esto nuevo conocimiento que mejore las condiciones de vida dentro de la
cooperativa.
Es decir, es un proceso de sistematizacin de informacin y conceptos, en el cual

se reconfigura la informacin existente y que se inicia con uno o varios conceptos
justificados. stos son expresados en la intencin organizacional, en la visin o en la
estrategia (conocimiento explcito), para llegar a un prototipo de producto o servicio
(conocimiento explcito), con la competencia de diferentes expertos de la organizacin
(investigacin y desarrollo, control de calidad, etc.), o tambin para llegar a un nuevo

CAPTULO 5
274
modelo de un proceso organizativo o de una nueva estructura (conocimiento explcito)

donde intervienen equipos de todas las reas organizacionales.
El Ba ejercitador o Interiorizacin (de explcito a tcito): Debe ser un espacio

que desarrolle la misma organizacin cooperativa, de forma que se pongan a prueba los
conocimientos y se demuestre con la prctica la utilidad de los diferentes mtodos, para
de esta forma ir creando conciencia hacia la aplicacin de mtodos ms efectivos que
los que se tenan antes y para la aplicacin de la ciencia y la tecnologa en la actividad
pesquera.
La existencia del conocimiento explcito no garantiza su asimilacin e
incorporacin en la estructura mental y es aqu donde toma relevancia el proceso de la
internalizacin, el cual ocurre cuando los miembros empiezan a interiorizar el nuevo
conocimiento explcito que se divulga a lo largo de la organizacin.
Este conocimiento, expresado principalmente por los integrantes del consejo de

administracin de la cooperativa y por personas de universidades, es internalizado por
los miembros de la cooperativa y lo ponen en prctica en sus labores habituales,
contribuyendo a la mejora continua de la organizacin y de sus habilidades. Tambin se
produce cuando los socios asimilan e incorporan, en sus conocimientos tcitos, las
experiencias y conocimientos que otros socios de la organizacin han incorporado a
travs de capacitaciones, compartiendo de esta forma el conocimiento explcito a lo
largo de toda la cooperativa.
Por ltimo, Nonaka y Takeuchi (1998) enfatizan la importancia de tener valores

comunes y un claro entendimiento, sobre todo para transferir el conocimiento tcito, sin
embargo, esta situacin no es tan fcil de generar cundo hablamos de una organizacin
donde cada integrante tiene diferentes visiones, los beneficiarios como son los
pescadores artesanales tienen culturas distintas unos de otros y con las personas que
administran la cooperativa, adems de la variedad de clientes que poseen conlleva a
aprendizajes individuales diferentes.
Si bien el dilogo parece ser un buen remedio a esta situacin, tambin es cierto
que el lenguaje no siempre ayuda a la comunicacin como sera de esperar, de hecho va
a ocurrir muchas veces que los pescadores artesanales no entiendan a los expertos lo que
CAPTULO 5
275
quieran decir y/o hacer, es por ello que se debern hacer capacitaciones previas para que
ambos integrantes compartan un lenguaje comn. (Ver figura 5.14)
Esta combinacin de creatividad en la actuacin de los equipos de proyecto de la

cooperativa y de mecanicismo a la hora de definir los campos y el mtodo de
almacenamiento de la informacin y los sistemas de recogida de la informacin va a
potenciar que se pueda innovar en los diferentes campos que abarquen las actividades
que desarrolle la cooperativa y que las ideas puedan ser tiles a otros miembros de la
cooperativa por socializar el conocimiento captado o generado. La existencia de un
sistema de negocios estable, e incluso burocrtico, va a permitir normalizar una serie de
procedimientos que faciliten el aprovechamiento de las ideas generadas por los equipos
de proyecto. La ausencia de mtodos, normas o reglas, provocara que estos se pierdan o
no se aprovechen lo suficiente por el resto de los miembros de la cooperativa.
Fuente: Elaboracin Propia

Figura: 5.14: Aplicacin del modelo hipertrbol.

CAPTULO 5

PROCESAMIEN
-TO DE LA
INFORMACIN
ALMACENAMIE
N-TO DE LA
INFORMACIN
EXPERIENCIA
Colaboracin entre
conocimiento en la
cooperativa. Forman una
red a lo largo del sistema
Conocimiento
tcito
KNOW HOW
de la cooperativa
Aprendizaje
organizativo

tecnologa, etc
Fuente: Adaptado de Rodrguez Antn (2001), y Rodrguez Antn, Rodrguez Pomeda, Morcillo y Casani (2001)
Figura 5.15: Modelo Hipertrbol cooperativa pesquera.
276

IDEA
ACCESO A LA
INFORMACIN
CAPTULO 6
277
CAPTULO 6

CAPTULO 6
278
CAPTULO 6. CONCLUSIONES
6.1. Conclusiones del sector pesquero cooperativo
La industria pesquera se define como una actividad extractiva y de explotacin

de las riquezas del mar. La pesca comprende todas las actividades destinadas a capturar,
cazar, segar, poseer, recolectar, conservar y utilizar las especies hidrobiolgicas que
tienen en el agua su medio normal o ms frecuente de vida.
Las caractersticas geogrficas del borde costero chileno han permitido el
desarrollo del sector pesquero, tanto industrial como artesanal, brindando, por aos, una
fuente laboral.
Quienes se desempean como pequeos pescadores, da a da son testigos de la
disminucin de sus posibilidades debido, principalmente, a su incapacidad de competir
frente a las grandes compaas. En estas circunstancias, se hace necesario estructurar de
una manera ptima el trabajo de las pequeas caletas de pescadores, que encontramos a
lo largo de la costa de nuestro pas.
En la actualidad, la pesca artesanal se organiza principalmente en sindicatos.
Esto no quiere decir que sea la mejor manera, sino que ms bien refleja la
individualidad presente en la mentalidad de los pescadores, la cual no es positiva en la
formacin de una cooperativa. Debido a las necesidades de las caletas de pescadores
artesanales, es de vital importancia estructurar de la manera ms ptima la labor de
estas organizaciones.
El modelo de administracin pesquera ha causado colapso en las pesqueras,
marginalidad y empobrecimiento de los pescadores artesanales, generando una fuerte
divisin sindical interna produciendo grandes problemas y atomizacin de los
sindicatos.
Han existido varios intentos en la historia de las comunidades de pescadores
artesanales de la IV y V Regin por crear organizaciones que les representen y les
apoyen; algunas se han mantenido, otras han surgido y han durado muy poco, debido a
problemas en su organizacin o a la incapacidad de subsistir en un medio cambiante y
altamente competitivo.
En este contexto, existen variadas formas de agrupar a los pescadores artesanales
en comunidades para que trabajen en conjunto y pasen a tener importancia frente a
CAPTULO 6
279
organismos estatales y privados, para que as se beneficien de ello. En este estudio se

pretende que sea una organizacin de carcter cooperativo, que se rija por las leyes y
estatutos nacionales desarrollados para las cooperativas, que sea una organizacin
transparente, de apoyo social y que fomente las actividades de los pescadores y otras
que son producto de esta misma actividad, como el turismo, que atrae personas de
diferentes lugares por el atractivo de la actividad y de la zona.
Por otro lado, la idiosincrasia del pescador artesanal, su cultura y su paradigma
de la pesca, que tambin engloba a su familia, provocan que sea complicado incentivar a
ste al trabajo comunitario, para obtener mayores beneficios, por sus caractersticas de
ser individualista, lo que se ve reflejado en la dualidad de opinin frente a la posibilidad
de aportar a un cambio positivo en los mtodos de trabajo en la caleta: el 87% de los
pescadores de la zona cree en la necesidad de tomar medidas, para incrementar las
utilidades; sin embargo, el 63% de ellos no estara dispuesto a implementar nuevas
formas de organizacin. Adems, esto lleva a que sea difcil que acepten opiniones o
mtodos de gente que se encuentra fuera de su paradigma enmarcado por su experiencia
que proviene de generaciones, y que se ha basado en tcnicas que por aos han dado los
resultados necesarios para subsistir. Esto provoca que cualquier otra tcnica pueda
significar que pierda todo, rechazando el cambio, lo que hace ms difcil que puedan
progresar; sin embargo, se requiere de personal especializado y carismtico, que tenga
juicios para fundamentar las ideas y que as stas sean consideradas dentro de su
actividad pesquera.
Ahora debe generarse un flujo de informacin a travs de las conversaciones que
generen conocimientos para ambos, tanto para los pescadores, como para los integrantes
de la cooperativa, de manera que para los pescadores sean fuente de progreso y para la
cooperativa formen la base de conocimientos necesaria para iniciar proyectos que
apoyen tanto social, como econmicamente a pescadores y sus familias. Existe
conciencia en los pescadores en ese sentido, dado que el 82% de ellos cree que debera
haber conocimiento de las debilidades y amenazas que presenta la caleta, para as
enfrentarlas, y en su defecto disminuirlas y/o eliminarlas Todo esto conlleva a que sea
necesario considerar esa cultura del pescador artesanal para iniciar cualquier proyecto
de organizacin y que quede reflejada dentro del conjunto de conocimientos que debe
poseer la cooperativa para desarrollarse.

CAPTULO 6
280
El sector pesquero es importante para la economa nacional y, debido a los

tratados de libre comercio que se han estado llevando a cabo, abre las puertas a esta
actividad a grandes mercados, ms competitivos y ms exigentes, donde el tema de la
calidad es de vital importancia para el mantenimiento e incremento de la demanda.
Ahora el tema de una buena organizacin tambin se refleja en la calidad, tal y como lo
imponen las ltimas versiones de las normas ISO 9000, las cuales se exigen al ingreso
de productos a la mayora de los pases que forman los TLC con Chile. Esto lleva a
tomar en cuenta la necesidad de crear organizaciones estables y profesionales que
utilicen y optimicen los recursos con un alto sentido de la calidad y del servicio al
cliente.
Como se desprende de lo anterior, el correcto funcionamiento de la organizacin
va a depender, directamente, del grado de compromiso que tengan cada uno de los
integrantes de ella y de los lazos que se formen con instituciones de apoyo, con clientes
y con proveedores; adems, se deber contar con la confianza de los pescadores
artesanales que a la vez que son beneficiarios de la cooperativa son, indirectamente,
clientes de la misma. O sea, los mismos dueos pueden ser sus clientes y es lo que
sucede en la mayora de estas organizaciones cuando cumplen tambin una
caracterstica comercializadora.
Por medio del anlisis realizado a las caletas pesqueras de la IV y V Regin, se
puede concluir que aunque el sindicalismo es un sistema de organizacin existente en el
sector pesquero desde los aos 30 del siglo pasado, est en franca decadencia. Mediante
el diagnstico efectuado en el modelo de sistema viable encontramos que los sindicatos
pesqueros carecen de ciertas funciones debido a su estructura organizacional constituida
por el objetivo principal de un sindicato que es velar por el bienestar de sus trabajadores
por medio de prcticas polticas y legales.
El sindicato pesquero no es una organizacin viable en el tiempo debido a que su
preocupacin social restringe sus funciones. Por ejemplo, no existe ni una preocupacin
por el futuro, ni por buscar nuevas formas de enfrentar los cambios.
La generacin de conocimiento es primordial para que
una organizacin
evolucione y crezca. Si la empresa no tiene sus cimientos en una base slida de

conocimientos y experiencias es probable que fracase.
En el caso de las Caletas Pesqueras, se observ que la mayora de los
conocimientos se manejan tcitamente, pero siempre est latente la intencin de
CAPTULO 6
281
expresarlos y hacerlos tangibles para todos los componentes humanos de la caleta; el

problema es que los mecanismos de traspaso de estos conocimientos no estn
claramente determinados, pues no existen los momentos adecuados, ni los miembros de
la caleta estn interesados en traspasar sus conocimientos a otros miembros de menor
experiencia, dado el individualismo en la realizacin de las tareas diarias. Por otra parte,
la escasa participacin en el ente que los representa y rene como trabajadores de una
misma caleta, no permite formar lazos de confianza entre las partes, compartir
experiencias ni discutir planes a futuro en bsqueda del bienestar de la organizacin.
Estos factores, junto con los constantes requerimientos legales, leyes
gubernamentales, competencia brutal contra la industria pesquera, la escasez de zonas
donde poder desarrollar la pesca artesanal y, principalmente, la destruccin de la
biomasa, han llevado a establecer una organizacin en crisis.
Por otro lado, en contraste, una cooperativa toma en consideracin aspectos
sociales y culturales de quienes la integran, lo cual es imprescindible en la actividad
pesquera, ya que para un pescador esta actividad no es un simple trabajo, sino ms bien,
una forma de vida.
Por medio del anlisis efectuado se pueden enumerar ciertas iniciativas que
tienen por objetivo aprovechar el actual panorama que enfrenta la pesca artesanal en las
regiones de estudio.
Es as como desde una perspectiva comercial se concluye que:
La oferta de recursos obtenidos a partir de la actividad extractiva de la pesca
artesanal, an cuando es diversa, se ve fuertemente limitada por la inestabilidad que han
presentado los niveles de desembarques de los principales recursos que sustentan la
actividad pesquera en las regiones. La inestabilidad de los desembarques en el tiempo se
explica principalmente por las condicionantes climticas y la disponibilidad y/o
accesibilidad a los recursos. En ambos casos, el sector se encuentra condicionado por
variables complejas, las cuales limitan su crecimiento.
Entre las variables que afectan la oferta o desembarques de productos pesqueros
que pueden ser manejadas estn: la normativa pesquera, la competencia con el sector
industrial, la competencia entre los propios participantes de la pesca artesanal, el
esfuerzo pesquero, la tecnologa de pesca y de proceso.
La estrategia que se plantea utilizar para subsanar estas limitaciones, consiste en
buscar sistemas de abastecimiento que les permitan abarcar la mayor cantidad de
CAPTULO 6
282
recursos, diversificar las actividades que se realizan comnmente en las caletas hacia
otras, como son el cultivo marino y el turismo y, por otro lado, diferenciar el producto
aadiendo valor. Sin embargo, no todas las caletas disponen de los recursos y
conocimientos en las condiciones actuales, dado que no existen iniciativas o una
estrategia que apunte a la investigacin, desarrollo e innovacin en conjunto con una
administracin competente para superar crisis futuras.
El pescador se encuentra en una situacin de desventaja dentro de la cadena
productiva, ya que comercializa sus recursos de forma individual y por lo tanto no tiene
poder de negociacin frente a sus clientes. Adicionalmente, ha perdido autonoma y
actualmente gran parte de los pescadores dependen financieramente de sus clientes.
Esta situacin podra ser perfectamente solucionable por medio de lo que
propone esta tesis: una organizacin por medio de cooperativas.
En resumen, las Cooperativas de Pesca son una verdadera alternativa de
superacin personal y econmica para todos los asociados que conforman estos grupos,
debido a que con el trabajo en equipo y organizado consolidan una empresa que permite
beneficiar a miles de familias a nivel nacional en este rubro.
6.2. Conclusiones de orden metodolgico
Para estudiar un sistema de actividad humana, que por su heterogeneidad y el

estado de fragmentacin en que se encuentra, posee una gran complejidad empresarial y
cultural, fue necesario abrir la mente a la gran variedad de percepciones que los
distintos observadores tienen al respecto para, a partir de este mapa de ideas, interpretar
el espritu de convergencia que da sentido al sistema como una totalidad.
Tambin, se incluyeron elementos de la ciberntica organizacional, que sirvieron
para contar con un modelo que diera las referencias para el modelamiento que da la
secuencia de pasos, para el estudio de la viabilidad organizacional y la aplicacin del
modelo hipertrbol.
El uso del modelo del sistema viable como referencia para el anlisis estructural
y el modelo hipertrbol como mtodo estratgico organizacional, aplicado a un sector
econmico, represent un desafo metodolgico, ya que las orgnicas sectoriales suelen
ser poco estructuradas y los lmites de participacin de sus actores bastante difusos. Sin
embargo, y a pesar de las dificultades, la metodologa propuesta puede ser una
CAPTULO 6
283
importante ayuda para estudiar y estructurar organizaciones de carcter sectorial y

federativo.
El marco terico expone una convergencia de teoras modernas y vigentes, como
son: el pensamiento de sistemas blandos, la ciberntica organizacional y modelos
organizacionales como el hipertrbol, y ofrece un material bibliogrfico escrito en
espaol en una lnea de trabajo en la que no abunda, y con una aplicacin prctica a una
realidad latinoamericana, la que tambin escasea.
Esta proposicin terico-metodolgica, permiti dejar expuesto un mecanismo
de estudio tanto para replantear el diagnstico, como para intervenir y aplicar modelos
de gestin organizacionales como es el hipertrbol.
En lo relativo al levantamiento de la informacin pertinente para el estudio, se
recurri a diversas fuentes de datos, tales como: material bibliogrfico, entrevistas,
encuestas e Internet. En la mayora de los casos la recoleccin de informacin fue
laboriosa y lenta, debido a la falta de documentacin oficial relevante, actualizada y
centralizada; no obstante, es destacable la colaboracin encontrada en algunas instancias
del sector cooperativo.
Toda esta realidad presente se constituye en su contexto histrico, social,
geogrfico, cultural y econmico. En este sentido, para situarse frente al fenmeno a
investigar, se construy una visin sinptica que efectu un recorrido desde los inicios
del cooperativismo, pasando por su concrecin en Latinoamrica, concluyendo con su
prctica chilena (su historia y su problemtica actual).
6.3. Conclusiones de la aplicacin emprica
Con el fin de demostrar que una caleta pesquera funcionando bajo el rgimen de
una cooperativa es viable en el tiempo, se decidi aplicar el modelo de sistema viable
(MSV) y el modo I del modelo para la intervencin de organizaciones (MIO) o mtodo
viplan. Esto se realiz con el propsito de demostrar que la organizacin cooperativista
es una opcin viable y vlida para el sector pesquero nacional, que se encuentra bastante
decado y sin una forma clara de solucionar sus problemas.
Para probar la viabilidad se centr el anlisis en los dos mecanismos que
conforman el MSV, el mecanismo de adaptacin y el mecanismo de monitoreo control.

CAPTULO 6
284
Analizando el comportamiento de estos dos mecanismos se ha podido concluir acerca

de la viabilidad de la caleta pesquera, bajo un modelo cooperativo.
Adems, se realiz un anlisis comparativo entre una cooperativa pesquera
frente a un sindicato. La principal ventaja del modelo cooperativo frente al sindical es la
autonoma de las actividades, esto es lo que la hace viable en el tiempo, ya que los
problemas de una actividad no deberan afectar a las dems.
Con relacin al diseo organizacional modelado a travs de hipertexto y trbol,
se concluye que el modelo hipertexto indica que esta organizacin est basada
principalmente en el conocimiento tcito, debido a que su base est compuesta
mayoritariamente de las experiencias vividas en el da a da, alimentando el know how
de cada socio. De modo general, se concluye que en la gerencia cooperativa existe una
aptitud claramente democrtica y participativa, con grandes deseos de fomentar el
cooperativismo como estilo de vida que busca mejorar la sociedad actual. Sin embargo,
el poco conocimiento tcnico y cientfico en el rea administrativa y gerencial
determina debilidades en su desenvolvimiento, las cuales pueden afectar los resultados
de su gestin. Por este motivo tambin se aplicar el modelo hipertrbol (hipertexto +
trbol) a esta organizacin, en la cual se incorpora la estructura trbol en la capa
burocrtica de la cooperativa, para flexibilizar y aportar creacin de valor a la estructura
de la organizacin.
En el modelo hipertrbol se incorpora la estructura trbol en una de las capas del
modelo hipertexto: en la capa del sistema de negocios de la cooperativa, para
flexibilizar y agilizar la estructura organizativa bsica, utilizando las cuatro hojas y el
tallo que definen el modelo trbol.
La estructura trbol aplicada a la capa burocrtica, muestra que:
a) La hoja del trabajo subcontratado est bien constituida, ya que slo pertenecen
labores como contabilidad y finanzas, que funcionan de manera proporcionada y acorde
a las necesidades de la cooperativa.
b) La hoja de trabajadores de ncleo profesional tambin puede realizar sus
labores de manera normal, son un nmero suficiente y razonable para coordinarse y
realizar sus actividades de pesca correspondiente a la extraccin y comercializacin de
las especies marinas.
c) En cuanto a la hoja de trabajo flexible, es necesario potenciarla an ms,
debido a que se pueden formar sub-cooperativas (familiares de pescadores forman una
CAPTULO 6
285
cooperativa con un propsito particular, como lo son la limpieza de las especies

extradas o confeccin de trajes para buceo, entre otras), para las actividades que
realizan que son de gran importancia para la cooperativa de Carelmapu y de esta forma,
apoyndose mutuamente, puede traer ms beneficios en cuanto a trminos sociales y
econmicos durante todo el ao.
d) La hoja de autoservicio es fundamental para que los pescadores sean capaces
de reconocer cada una de las necesidades de los clientes, permitiendo una mejor
atencin y la fidelizacin de stos.
e) El tallo de la cooperativa correspondiente a la alta direccin, debe fomentar la
cultura de colaboracin y participacin en el proyecto comn, basada en un clima que
potencie la transmisin de conocimientos entre los integrantes de la misma.
Para lo anterior, se hace indispensable un buen funcionamiento del tallo (la alta
direccin), ya que debe perseguir la visin y la cohesin de la cooperativa, para que
todas las actividades anteriormente descritas puedan llevarse a cabo y lleven a formar
eficientes equipos de proyecto entre los miembros de las hojas.
Para que esto se lleve a cabo es necesario que el tallo equilibre las siguientes
variables complejas de diseo, y que mediante la aplicacin de stas se cumplan los
propsitos de las cooperativas:
a) Niveles adecuados de formalizacin
y descentralizacin
de la toma de
decisiones.
b) Polticas y prcticas de recursos humanos.
Por otra parte, la gestin de los recursos humanos tiene un papel fundamental en
la orientacin de las conductas hacia la creacin de conocimiento en la cooperativa,
porque incorpora estilos de direccin y modos o formas de uso de las variables que
contribuyen a definirlas para obtener comportamientos basados en la autonoma, el
compromiso y la cooperacin. Para ello, debe disear formas de trabajo y establecer
polticas de recursos humanos sobre la base de lo siguiente:
a) Equidad y reconocimiento del esfuerzo y los mritos de cada miembro de la
cooperativa.

CAPTULO 6
286
b) Fomento de la confianza en y entre los miembros de la cooperativa, como un

requisito para delegar en ellos la autonoma necesaria en el trabajo cualificado, y
obtener la cooperacin en la creacin de conocimiento.
c) Congruencia entre los objetivos de la cooperativa y los objetivos e intereses
de los socios que llevan a cabo la creacin de conocimiento.
Del anlisis realizado a lo largo de esta tesis, donde se han estudiado las
organizaciones pesqueras de la Cuarta y Quinta Regin de Chile y su viabilidad a
travs del modelo MSV, hipertexto, trbol e hipertrbol, se pueden plantear las
siguientes observaciones:
Podemos decir que hoy en da, y en el futuro, es ms viable una cooperativa
pesquera que un sindicato. Esto es debido a que esta forma de organizacin permite una
mayor descentralizacin de los recursos y por ende, mayor autonoma.
Si bien los sindicatos y cooperativas pueden funcionar complementariamente, la
visin en Chile es la contraria: los sindicatos son vistos como conflictivos y con
funciones slo de proteccin de los trabajadores, mientras que las cooperativas se ven
con buenos ojos, incluso desde el sector empresarial.
An as, cabe destacar que hoy en da las cooperativas presentan ciertas
carencias, las cuales podran ser solucionadas si los diferentes recursos y funciones
fuesen disgregados:
Es necesario que el control de calidad sea realizado, independientemente, en
cada actividad de la organizacin, para as lograr, asegurar su viabilidad.
Tambin, las caletas poseen una pobre funcin de marketing, la que debe ser
ampliada y diferenciada segn el mercado objetivo (consumidores de producto fresco y
consumidores de alimentos preparados). Los mercados deben ser ampliados para as
eliminar o debilitar a los intermediarios.
La funcin Recursos Humanos debe ser desagregada, ya que no todo el personal
realiza las mismas funciones en los distintos subniveles.
En organizaciones que tienen como misin algo ms que generar utilidades,
como el caso de una caleta pesquera artesanal, en la cual existen deseos de desarrollo
social del entorno familiar y de la zona en la que est inmersa; es necesario que se
generen propuestas e innovaciones en forma peridica; es vital el espritu emprendedor
de los pescadores y sus familias para realizar los cambios necesarios. As, de los
CAPTULO 6
287
distintos modelos existentes de estructuras organizativas, los que ms pueden favorecer

las innovaciones son el modelo hipertexto y el modelo hipertrbol.
El modelo hipertexto permite a los miembros de la cooperativa, elegir
libremente las etapas de creacin de conocimiento ms adecuadas en cada momento.
Esta libertad de eleccin estimula su curiosidad y compromiso, permitindoles
administrar de mejor manera su propio proceso de enseanza y crecimiento,
convirtindose, por tanto, en una herramienta que facilita el aprendizaje autnomo y
organizacional.
Por otro lado, comprobamos que el modelo hipertexto permite organizaciones
ms inteligentes, potenciando el desarrollo y la innovacin.
Con respecto al modelo en trbol, se puede sealar que permite otorgar una
mayor flexibilidad a la organizacin; adems concede una centralizacin en lo que es el
negocio propiamente dicho y de esta forma no se pierden recursos en tratar de
desempear actividades que no son propias de lo central de la organizacin.
En el modelo hipertrbol, se observa una mejora en la gestin del conocimiento,
al enfocar de mejor manera los esfuerzos en la creacin de nuevo conocimiento en las
reas ms relevantes de la organizacin; esto es posible gracias a la identificacin de las
actividades que no agregan valor y por lo tanto deben ser externalizadas.
La principal ventaja del hipertrbol frente al hipertexto es la simplificacin de la
estructura organizacional, centrndose en las actividades principales de la organizacin
y que por lo tanto son las que generan nuevo conocimiento y utilizan el anterior.
Si bien se considera que los modelos hipertexto o trbol, son factibles y suponen
una mejor alternativa que la estructura rgida de los sindicatos, debemos ser cuidadosos
en el momento de implementar el modelo, y se debe realizar un anlisis exhaustivo que
permita evaluar correctamente la forma de implementar bien el modelo que se pretende
instaurar.
En conclusin, lo ms favorable para las caletas artesanales en Chile es
organizarse en cooperativas y utilizar una estructura en trbol para seguir el modelo
hipertrbol.
El diagnstico tambin nos muestra una organizacin con una identidad dbil,
se nota un sector desconcertado, alta fragmentacin, heterogeneidad estructural en
trminos de complejidad, una regulacin pobre, poca capacidad de adaptacin y
ausencia de polticas claras por parte del gobierno.
CAPTULO 6
288
Este modelo de anlisis y diseo permite mostrar la organizacin desde el punto

de vista de su viabilidad, focalizndose en los proyectos que la hagan ser eficiente y
efectiva, pudindose aplicar a sus distintos problemas, que actualmente deben seguir
lidiando en este mercado competitivo.
De los distintos tipos de estrategias que pueden llegar a formularse en una
organizacin, las de innovacin son las que permiten alcanzar, las clsicas ventajas
competitivas genricas (liderazgo de costes, diferenciacin y segmentacin). Esta
estrategia debe apoyarse en estructuras organizativas muy flexibles, que favorezcan y
potencien el proceso innovador como una forma de mantener la viabilidad de la misma
organizacin; en este sentido, la configuracin en trbol puede ser adecuada para este
tipo de organizaciones, como tambin para aquellas que estn sometidas a un continuo
proceso de cambio tecnolgico y un nivel de rivalidad elevado entre competidores.
Como en el sector pesquero existe gran rivalidad entre la pesca industrial y la artesanal,
este modelo, al ser aplicado en una caleta como cooperativa, permitira competir de una
mejor manera con el gran sector industrial pesquero. El xito del modelo est en la
capacidad de la direccin para saber identificar las tareas, las actividades y las personas
que deben integrar cada parte de la organizacin.
En el modelo hipertrbol, observamos una mejora en la gestin del conocimiento
al enfocar de mejor manera los esfuerzos en la creacin de ste en las reas ms
relevantes de la organizacin; esto es posible gracias a la identificacin de las
actividades que no agregan valor y por lo tanto deben ser externalizadas.
Adems, se concluye que es necesario incentivar a la comunidad para que se
sienta comprometida con la actividad, lo cual actualmente no ocurre, debido a la rigidez
del sistema imperante. La idea es integrar tanto al pescador como a su familia. Es
posible notar que ello se podra implementar con la ayuda de un modelo en trbol o
hipertexto, pues nos seala la forma de organizar el sistema de negocios, el equipo de
trabajo flexible y la forma de obtener y generar conocimientos. Para ello, se ha
concluido que la forma de llevar a cabo esto es a travs del establecimiento de una
organizacin social que sea flexible y que desarrolle equipos de trabajo, es decir, una
cooperativa organizada bajo el modelo Hipertrbol.
Este modelo, permite mejorar la eficiencia de las caletas pesqueras,
interviniendo aspectos orientados a:

CAPTULO 6
289
a) Integrar la actividad del pescador artesanal en proyectos con potencial de

crecimiento a travs del tiempo, que les devuelva poco a poco la independencia
econmica. Estos proyectos deben fomentar la asociatividad comercial entre los
pescadores para que logren masa crtica suficiente que sus negocios crezcan.
b) Incrementar la obtencin de recursos a travs de estudios, mejorar su
infraestructura y mejorar la comercializacin a travs de formacin y apoyo en
incursiones en mercados internacionales.
c) Fomentar la investigacin, desarrollo, innovacin y coadministracin en el
sector pesquero extractivo, de proceso y de comercializacin, para sentar las bases de
una economa sostenible en el tiempo.
d) Potenciar la comercializacin sobre la base de un modelo de plan de negocios
que rescate las capacidades y potencialidades del sector pesquero artesanal para acceder
a nuevos mercados y lneas de negocios a partir de un diseo de asociatividad
productiva.
6.4. Recomendaciones para la viabilidad del modelo cooperativo propuesto

Sin duda alguna, la falta de organizacin es el principal motivo por el cual las
caletas pesqueras artesanales no se han desarrollado como sus miembros esperan, ni
como el potencial natural de la actividad permite. El ejemplo ms claro de esta
afirmacin se ve reflejada en la actual forma de comercializar sus productos; sin valor
agregado alguno, planes de accin a futuro, ni investigacin sobre nuevos servicios que
se podran realizar. Un buen manejo de la seccin comercializacin debe ser el primer
paso para asegurar la viabilidad del diseo propuesto.
En este sentido, se han diseado recomendaciones para la viabilidad del modelo

cooperativo propuesto, destinadas a aumentar el valor de la organizacin en el tiempo
en la medida en que se lleven a cabo de la mejor forma posible. Estas iniciativas fueron
clasificadas en aspectos generales, sociales y econmicos. Es deber de los directivos de
la cooperativa llevarlas a cabo cuando las necesidades del entorno as lo ameriten.

CAPTULO 6
290
a) Aspectos Generales
- Resolver los conflictos en los usos de las zonas de pesca, destinadas para la
utilizacin exclusiva de la actividad pesquera artesanal.
- Ordenar las pesqueras artesanales, incluyendo estrategias apropiadas de
manejo de recursos compartidos con otros sectores.
- Promover proyectos para construccin y mejorar las instalaciones para la
manipulacin y conservacin de las capturas, as como para procesamiento y
comercializacin, apuntando hacia la exportacin de productos del sector artesanal.
- Establecer mecanismos de capacitacin, orientados al desarrollo de actividades
acucolas, por parte de las organizaciones de pescadores artesanales.
- Mejorar las instalaciones de las caletas, los accesos y las condiciones generales
del lugar, con el objetivo de fomentar el turismo, enfocando las caletas como estaciones
obligadas de turistas del borde costero.
- Desarrollar medios y programas destinados a facilitar el mantenimiento y
modernizacin de las embarcaciones, las condiciones de almacenaje y el suministro de
insumos necesarios para las operaciones de pesca.
- Desarrollar infraestructuras portuarias que mejoren la calidad del tratamiento
de las capturas. Adems, se debe capacitar en el uso y administracin de las mismas,
para lograr el efecto deseado.
b) Aspectos sociales y econmicos

- Identificar y promover proyectos para proveer servicios bsicos, educacin,
capacitacin y diversificacin de actividades productivas, con objeto de generar nuevas
fuentes de empleo y elevar el nivel de vida en las comunidades pesqueras, integrando,
de esta manera, a las familias de los pescadores artesanales.
- Participar en temas de conservacin ambiental, planes de manejo de reas
protegidas y reservas naturales.
- Desarrollar actividades tendentes a la formalizacin econmica de las
actividades realizadas por pescadores artesanales, que permitan un mayor flujo de
ingreso y mejores mercados de comercializacin.
- Potenciar y desarrollar el vnculo estratgico con el sector turismo, orientado
hacia la pesca deportiva y el turismo rural.

CAPTULO 6
291
6.5. Futuras lneas de investigacin
En el futuro sera interesante aplicar este tipo de modelos a otros sectores de la

economa chilena, como al sector forestal y al sector minero, ya que estos sectores son
relevantes en el pas, debido a su alta influencia en el PIB. Por lo cual, siempre es bueno
evaluar la situacin en que se encuentran estas industrias y qu se puede mejorar.
El sector forestal en estos momentos est pasando por un mal momento, ya que
fue el sector ms afectado con la actual crisis econmica; en cambio el sector minero, a
pesar de que tuvo algunas cadas, en estos momentos est volviendo a reactivarse.
Aplicar estos modelos en estos sectores podra servir de punto de comparacin

entre ellos, para as obtener las deficiencias y fortalezas de cada uno y as elaborar
estrategias que ayuden a potenciar cada uno de los sectores mencionados.
Por otro lado, estos sectores actualmente son dominados por empresas
extranjeras que han visto a Chile como un buen pas para invertir en materia de
extraccin, trayendo tecnologa y mtodos nuevos de extraccin de estos recursos, los
cuales, una vez extrados, son sacados del pas para ser transformados en productos con
valor agregado.
La creacin de cooperativas en estos sectores podra ser posible, debido a que

existen pequeos extractores de estos recursos, sin relacin entre ellos. Sin embargo,
juntos podran darle valor agregado a estas materias primas o simplemente exportar,
pudiendo optar a nuevos mercados y a mejores precios.

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292
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Zander, U. y Kogut B. (1995): Knowledge and the speed of transfer and imitation of
organizational capabilities: an empirical test. Organization Science, 6(1), 76-92.
Zapata, l. y Veciana, J.M. (2001): La gestin del conocimiento en pequeas empresas
de tecnologas de la informacin: una investigacin exploratoria. Trabajo de
investigacin. Departamento de economa de la empresa, Universidad autnoma de
Barcelona.
Zollo, M.; Winter, S. (2002): "Deliberate learning and the evolution of dynamic
capabilities", Organization Science, vol. 13, n. 3, pp. 339-351.

ANEXOS
305
ANEXOS

ANEXOS
306
ANEXO A
CUESTIONARIO

ANEXOS
307
ANEXO A.
CUESTIONARIO
1. Esta caleta posee una organizacin administrativa formal?
a) SI
b) NO
2. Los encargados de la administracin de la caleta son elegidos por?

a) Su antigedad
b) El dinero que poseen
c) Sus habilidades administrativas
d) Amistad
e) Otro
3. Los encargados de la administracin de la caleta poseen capacidades para

gestionarla?
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A Veces
d) Pocas Veces
e) Nunca
4. Cree que existe una mejor forma de organizar esta caleta?

a) Si
b) Muy Probable
c) Probablemente
d) Poco Probable
e) No
5. Cree que esta caleta debera organizar grupos de trabajo para tratar temas que la
ayuden a surgir?
a) Totalmente de acuerdo
b) Parcialmente de acuerdo
c) Indiferente
d) Parcialmente en desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
6. Le interesara participar en dichos grupos?

a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A Veces
d) Pocas Veces
e) Nunca
ANEXOS
308
7. La caleta debera generar nuevos productos o servicios para sus clientes?

c) Indiferente
8. Segn su opinin, La caleta debera buscar nuevas formas de financiamiento?

c) Indiferente
9. La caleta debera desarrollar planes para enfrentarse mejor al futuro?

c) Indiferente
10. Se deberan buscar alianzas con proveedores, para conseguir mejores precios y
facilidades de pago?
c) Indiferente
11. La caleta debera entregar mayores beneficios a sus miembros?

c) Indiferente
12. La administracin conoce realmente las inquietudes de los miembros de la caleta?

a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A Veces
d) Pocas Veces
e) Nunca

ANEXOS
309
13. Se le deberan entregar facilidades a los integrantes de la caleta para nivelar sus
estudios y/o complementarlos con nuevos?
c) Indiferente
14. Los administradores deberan ser capacitados para que logren un mejor
desempeo en su labor?
c) Indiferente
15. La caleta debera buscar informacin para abrirse nuevos mercados?

c) Indiferente
16. Le gustara que la experiencia que adquieren los administradores en su labor,

fuera trasmitida a futuros administradores?
c) Indiferente
17. Cree necesario manejar una informacin ms precisa de las cantidades extradas y
ventas mensuales?
c) Indiferente

ANEXOS
310
18. Le gustara manejar informacin sobre pronsticos de ventas?

c) Indiferente
19. En caso de aumentar la demanda de productos en determinados perodos, estara

dispuesto a contratar personal temporal para aumentar la extraccin?
a) Si
b) Muy Probable
c) Probablemente
d) Poco Probable
e) No
20. Usted contrara personal especializado para que administre la caleta?

a) Si
b) Muy Probable
c) Probablemente
d) Poco Probable
e) No
21. Usted organizara reuniones entre los pescadores para que puedan trasmitirse sus
experiencias en las faenas?
a) Si
b) Muy Probable
c) Probablemente
d) Poco Probable
e) No
22. Cree que le sera de utilidad a la caleta adquirir equipos computacionales, que den
apoyo a la administracin?
c) Indiferente

ANEXOS
311
23. Debera existir informacin sobre la satisfaccin de los clientes con los productos
que entregan?
c) Indiferente
24. Los administradores deberan manejar la suficiente informacin para planificar y

tomar decisiones en las reas de finanzas, suministros y planeacin?
c) Indiferente
25. Estara dispuesto a contratar personal experto para que introduzca tecnologa que
mejore los procesos de la caleta?
a) Si
b) Muy Probable
c) Probablemente
d) Poco Probable
e) No
26. Contratara personal especializado para que implante en la caleta procesos de

certificacin de calidad de los productos que ofrecen?
a) Si
b) Muy Probable
c) Probablemente
d) Poco Probable
e) No
27. Cree que se deben desarrollar en la caleta nuevas formas de entregar los productos
existentes?
c) Indiferente

ANEXOS
312
28. Estara dispuesto a habilitar en la caleta un sistema de autoservicio, para que los
clientes tomen por su cuenta los productos que necesiten?
a) Si
b) Muy Probable
c) Probablemente
d) Poco Probable
e) No
29. Invertira en tecnologa y maquinaria que les permita mantener en mejor estado
los productos extrados?
a) Si
b) Muy Probable
c) Probablemente
d) Poco Probable
e) No
30. Usted adquirira un software que apoye la administracin de la caleta?

a) Si
b) Muy Probable
c) Probablemente
d) Poco Probable
e) No
31. Contratara personal externo para que se encargue de tareas como aseo, transporte
y ventas?
a) Si
b) Muy Probable
c) Probablemente
d) Poco Probable
e) No
32. Estara dispuesto a implementar en la caleta una nueva forma de organizacin,

que demuestre ser ms eficiente que la actual?
a) Si
b) Muy Probable
c) Probablemente
d) Poco Probable
e) No

ANEXOS
313
33. Cree necesario que la caleta defina con tiempo, sus acciones futuras que impulsen
su desarrollo?
c) Indiferente
34. Estima necesario tomar medidas para aumentar las utilidades que se obtienen?
c) Indiferente
35. Cree necesario conocer las fortalezas de la organizacin para potenciarlas?

c) Indiferente
36. Debera tenerse conocimiento de las debilidades y amenazas que presenta la

caleta para enfrentarlas, y en su defecto disminuirlas y/o eliminarlas?
c) Indiferente

ANEXOS
314
ANEXO B
ESTUDIO CHI CUADRADO

315
ANEXOS
ANEXO B
Estudio Chi Cuadrado.
La siguiente tabla muestra los resultados para el analisis de la Chi cuadrado de

Pearson, donde muestra la relacion entre todas las preguntas.
El estudio que se realizo fue el la prueba de Independencia, que se efecta para
probar si hay asociacin entre las variables.
Las hiptesis de independencia son:
Ho: No hay asociacin entre las variables A y B (hay independencia)
Ha: S hay relacin entre las variables A y B
cal
1 , donde es el nivel de significancia o
La hiptesis Nula se rechaza si
equivalentemente si el p-value es menor que 0.05
Para este caso el :
2
1
= 26,3
A continuacin se presentan los resultados obtenidos en el analisis de la encuesta.

316
ANEXOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
10
14,2
12,6
10,7
15,7
25,2
14,2
14,1
13,8
10,4
23,8
25,7
16,2
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
8,9
7,6
14,7
9,1
20,4
16,5
29,9
14,9
24,9
19,4
19,5
9,4
8,8
7,7
3,3
9,1
19,1
11,6
26,3
12,4
7,6
5,4
23,4
25,6
12,7
12,0
39,8
26,7
10,9
5,0
16,2
26,4
12,3
14,3
17,7
9,7
6,5
28,4
14,4
15,4
13,5
16,3
13,4
14,9
23,3
9,8
24,8
17,6
17,2
8,9
15,2
6,8
6,1
11,5
16,5
11,5
22,3
7,0
18,3
16,5
23,8
5,4
14,2
17,5
13,8
18,1
22,2
18,0
11,4
9,7
18,8
31,8
14,1
18,3
16,0
20,2
1,1
8,7
10,8
8,9
18,5
4,7
3,5
8,9
19,6
21,7
13,7
16,0
22,6
5,9
25,9
8,4
10,7
17,1
19,6
12,4
15,9
4,6
8,1
14,6
12,3
26,2
11,7
8,0
10,1
9,3
10,3
14,7
15,5
10,5
7,8
0,5
2,8
6,2
11,8
24,9
10,7
6,1
6,3
8,6
8,9
2,4
15,2
13,8
8,2
13,7
22,0
4,7
6,0
21,3
14,0
27,1
28,2
12,7
3,0
15,4
15,0
14,0
18,5
12,5
26
27
28
29
30
31
32
33
13,7
9,0
11,0
15,7
7,5
17,1
11,9
29,7
2,1
16,2
12,8
17,7
11,0
8,3
20,6
10,7
10,4
4,1
26,8
22,0
22,7
12,0
19,2
16,7
12,8
10,6
22,3
5,6
23,2
8,0
18,7
16,4
22,2
16,8
26,4
14,0
9,5
9,1
13,3
12,1
23,3
11,3
14,6
11,2
20,3
18,6
23,2
22,1
14,1
14,6
18,1
13,4
30,0
19,8
12,2
30,4
14,1
19,2
16,9
9,0
10,7
14,6
17,6
4,7
9,0
10,2
16,5
6,1
16,9
8,5
14,1
10,5
13,1
9,2
10,2
11,2
17,8
7,4
13,3
13,9
11,1
10,1
13,6
15,8
16,9
5,6
8,1
34
35
36
6,6
9,4
16,6
18,5
11,8
2,5
21,1
13,1
2,1
6,8
10,5
15,8
4,2
5,1
10,7
25,2
8,8
20,1
8,2
10,9
18,3
6,7
12,6
8,7
4,4
6,5
20,8
3,0
13,5
10,2
5,2
11,8
8,3
0,4
14,5
10,2
7,3
6,3
17,1
6,4
5,4
8,0
7,0
5,7
1,0
6,4
4,6
11,9
5,5
14,6
5,8
2,4
1,1
4,2
10,1
13,9
8,6
7,8
5,9
7,6
12,8
26,6
7,1
5,8
8,1
2,7
15,0
16,2
18,3
6,2
8,4
3,9
21,5
8,6
14,0
27,1
12,8
20,3
22,3
13,7
19,9
14,2
17,5
16,3
15,7
8,2
21,3
2,6
17,8
18,8
10,8
6,1
19,6
10,8
7,1
1,1
18,8
12,7
12,9
16,0
15,2
10,4
11,4
15,5
17,1
17,6
12,4
6,9
15,8
29,2
15,1
10,8
15,2
7,5
2,5
3,5
11,6
4,0
11,8
8,6
19,0
11,0
13,3
6,8
14,3
24,5
59,4
7,0
19,4
6,8
11,8
29,5
13,6
5,2
7,6
6,6
0,8
16,1
4,5
4,1
26,1
5,1
20,9
17,8
24,7
9,9
9,9
20,9
23,9
17,6
8,7
23,0
25,3
18,2
15,6
10,7
18,0
36,2
1,5
13,7
6,8
10,7
16,1
24,2
7,9
8,0
12,6
12,4
15,1
16,5
10,7
8,5
6,7
13,4
14,8
9,2
3,6
10,8
8,3
1,0
2,1
11,4
7,4
8,2
9,2
8,6
9,7
7,5
7,3
8,5
11,2
10,7
12,8
13,9
8,7
3,8
6,2
18,0
5,4
2,7
5,9
9,6
15,6
16,7
6,9
4,3
10,0
13,5
11,8
4,2
11,2
2,6
8,6
6,1
2,4
7,6
12,1
5,0
23,0
15,0
18,7
19,9
21,1
9,0
26,6
18,2
17,3
25,7
28,5
16,6
16,2
10,9
4,8
21,0
18,7
0,7
14,1
24,7
16,2
30,8
18,3
12,2
8,4
29,0
17,9
10,0
13,7
22,4
22,7
9,7
9,9
16,0
2,3
14,3
17,0
8,9
21,6
11,8
17,8
29,3
13,6
11,8
22,8
10,5
27,7
9,3
12,5
20,2
2,1
19,7
14,8
12,9
26,8
13,8
23,7
15,1
14,6
11,7
16,4
24,2
6,0
8,2
15,4
6,3
13,1
17,4
23,0
15,8
13,3
21,1
17,3
17,3
13,9
17,8
6,3
12,5
10,6
2,2
14,5
14,3
14,2
18,4
22,1
24,8
15,3
11,7
10,4
4,5
10,3
10,9
1,2
26,7
15,3
11,9
22,2
18,8
24,7
11,0
16,3
12,4
51,2
24,5
6,3
21,0
12,5
15,0
44,4
21,1
11,0
12,8
7,2
12,8
18,5
0,7
18,4
13,7
25,4
18,2
19,4
12,0
9,2
17,3
16,1
0,9
15,2
18,6
18,0
10,9
19,5
9,9
12,7
22,1
2,5
13,6
19,4
19,0
18,2
10,4
18,7
12,6
4,6
11,6
21,1
21,1
4,8
15,7
31,0
2,2
9,3
24,8
"Anlisis Estratgico-Organizacional del sector cooperativo en Chile: una aplicacin al proceso de comercializacin de las caletas pesqueras de la IV y V
Regin"
317
ANEXOS
2
30
31
32
33
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
20,5
18,7
11,7
12,7
17,4
1,2
10,9
8,8
27,8
14,1
6,4
11,1
11,1
17,2
1,2
4,9
11,4
1,4
33,5
5,2
34
35
5,8
36
Regin"
318
ANEXO C
ESTUDIO DE V. DE CRAMER

319
ANEXO C.
Estudio de V. de Cramer
Para realizar este estudio se utilizaron los resultados anteriores.
V
Se calcula por
nt ,donde t es el menor de los nmeros r-1 y c-1, aqu r
representa el nmero de filas y c el nmero de columnas.
V= 0 entonces, no existe asociacin entre las variables.
El coeficiente de Cramer si alcanza un mximo de 1.
A continuacin se presentan los resultados obtenidos en el analisis de la
encuesta.

320
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
1 0,2 0,2 0,2 0,2 0,3 0,2 0,1 0,2 0,1 0,2 0,2 0,2 0,3 0,2 0,1 0,1 0,3 0,3 0,2 0,2 0,3 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,1 0,2 0,2
2
0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,1 0,2 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 0,1 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
3
0,3 0,3 0,3 0,2 0,3 0,3 0,2 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 0,1 0,1 0,2 0,2 0,2 0,2 0,1 0,2 0,3 0,2 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
4
0,2 0,2 0,2 0,2 0,3 0,1 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,3 0,2 0,2 0,3 0,1 0,2 0,2 0,2 0,2 0,3 0,2 0,2
5
0,2 0,2 0,2 0,2 0,1 0,2 0,2 0,2 0,2 0,1 0,1 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,3 0,2 0,2 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,3
6
0,1 0,1 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,1 0,2 0,2 0,2 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,3 0,2 0,2 0,3 0,2 0,2
7
0,1 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,1 0,0 0,1 0,1 0,2 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,1 0,2 0,2 0,2 0,1 0,2
8
0,2 0,1 0,1 0,2 0,2 0,1 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,1 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,1 0,2
9
0,1 0,2 0,2 0,3 0,3 0,2 0,1 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,1 0,1 0,2 0,2
10
0,2 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,2 0,1 0,2 0,1 0,1 0,1 0,1 0,2 0,2 0,2 0,1 0,1 0,1 0,2
11
0,2 0,2 0,2 0,1 0,2 0,1 0,2 0,2 0,2 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
12
0,1 0,2 0,2 0,1 0,1 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,1 0,2 0,3
13
0,2 0,1 0,2 0,1 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,1 0,2 0,3 0,4 0,1 0,2 0,1 0,2 0,3
14
0,2 0,1 0,1 0,3 0,1 0,2 0,2 0,3 0,2 0,2 0,2 0,3 0,2 0,2 0,3 0,3 0,2
15
0,2 0,1 0,2 0,2 0,3 0,1 0,1 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,1 0,2 0,2
16
0,1 0,2 0,1 0,2 0,2 0,2 0,2 0,1 0,1 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
17
0,3 0,1 0,2 0,2 0,2 0,1 0,1 0,2 0,2 0,2 0,1 0,2 0,1 0,2
18
0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,3 0,2 0,2 0,3 0,3 0,2 0,2
19
0,2 0,3 0,2 0,3 0,2 0,2 0,2 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2
20
0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,3 0,2 0,2 0,3 0,2
21
0,2 0,2 0,2 0,3 0,2 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2
22
0,2 0,2 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
23
0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,3 0,2 0,2
24
0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 0,3 0,2
25
0,2 0,2 0,2 0,4 0,2 0,2
26
0,2 0,2 0,3 0,2 0,2
27
0,2 0,2 0,2 0,2
28
0,2 0,2 0,2
29
0,2 0,2
30
0,2
32
0,3
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,1
0,3
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,1
0,1
0,2
0,3
0,3
0,3
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
33
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,2
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,2
0,1
0,2
0,1
0,1
0,1
0,1
0,2
0,2
0,1
0,1
0,1
0,2
0,1
0,2
0,2
0,2
0,1
0,2
Regin"
34
0,1
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,1
0,2
0,2
0,1
0,2
0,2
0,1
0,2
0,2
0,2
0,1
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,4
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
35
0,2
0,2
0,2
0,2
0,3
0,2
0,2
0,2
0,1
0,1
0,2
0,1
0,1
0,3
0,2
0,1
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,3
0,2
0,2
0,2
0,2
0,3
0,2
36
0,4
0,2
0,2
0,2
0,3
0,3
0,2
0,1
0,2
0,2
0,3
0,2
0,1
0,1
0,1
0,2
0,2
0,1
0,2
0,2
0,3
0,2
0,1
0,3
0,1
0,1
0,2
0,2
0,2
0,1
321
2
31
32
33
34
35
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32 33 34 35
0,2 0,2 0,3 0,2
0,2 0,2 0,2
0,1 0,2
0,3
Regin"
36
0,3
0,1
0,1
0,2
0,3
ANEXOS
322
ANEXO D
VARIANZA, ERROR MUESTRAL, MEDIA Y MODA

ANEXOS
323
ANEXO D.
Varianza, Error muestral, Media y Moda.
Preguntas V(P) Error Media
Moda
0,39
0,38 1,63
Si
0,81
0,79 3,06
A Veces
0,76
0,74 2,92
Amistad
0,73
0,71 3,78
Si
0,68
0,66 2,80
Parcialmente en desacuerdo
0,71
0,7 2,68
0,96
0,93 3,70
Parcialmente de acuerdo
0,76
0,74 4,36
Totalmente de acuerdo
1,08
1,05 4,49
10
0,64
0,63 4,03
11
1,1
1,07 4,58
12
0,78
0,76 2,54
Pocas Veces
13
0,99
0,97 3,22
Indiferente
14
0,95
0,92 4,37
15
0,92
0,89 3,70
16
1,01
0,99 4,41
17
0,85
0,83 4,64
18
0,95
0,93 3,89
Parcialmente de acuerdo
19
0,81
0,79 2,68
Poco Probable
20
0,82
0,8 2,90
Poco Probable
21
0,75
0,73 3,46
Muy Probable
A veces

ANEXOS
324
Preguntas V(P) Error Media
Moda
22
0,78
0,76 3,74
Indiferente
23
0,81
0,79 3,46
Indiferente
24
0,84
0,82 4,12
25
0,79
0,77 3,51
Probablemente
26
0,85
0,83 3,71
Muy Probable
27
0,87
0,85 3,90
28
0,84
0,82 2,78
Probablemente
29
0,93
0,9 3,73
Muy Probable
30
0,88
0,85 3,73
Si
31
0,95
0,92 3,21
Muy Probable
32
0,39
0,38 3,13
Probablemente
33
0,39
0,38 4,17
34
0,39
0,38 4,61
35
0,39
0,38 3,90
36
0,39
0,38 4,27


Soto Munoz Jaime

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UNIVERSIDAD AUTNOMA DE MADRID

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES

TESIS DOCTORAL DIRIGIDA POR:

Deseo dedicar esta Tesis Doctoral, primero que todo

En segundo lugar, a las cooperativas, para que de

Y por ltimo, a todos aquellos que hicieron realidad

A todas las directivas de la Universidad

Autnoma de Madrid, por su apoyo y

colaboracin para la realizacin de esta investigacin.

A la Facultad de Ciencias Econmicas y empresariales, al Departamento de

Al Dr. D. Jos Miguel Rodrguez Antn, por su asesora y direccin en el trabajo de

Y a todas aquellas personas que de una u otra forma, colaboraron o participaron en la

El presente proyecto tiene como objetivo el estudio e investigacin de modelos

El proyecto se basa en conceptos de viabilidad organizacional y gestin del

Finalmente, resalta que el diseo cooperativo de pesca, es una verdadera

ANTECEDENTES DE LAS COOPERATIVAS Y EXPRESIN DE LA

NDICE DE FIGURAS. xii

1.1. Justificacin del tema.2

CAPTULO 2. MARCO TERICO 10

2.3.1. Mundos lingsticos.22

2.4.6. El modelo del sistema viable. 40

CAPTULO 3. ANTECEDENTES DEL COOPERATIVISMO Y EXPRESIN DE LA

3.5.7. Estadsticas del Sector Cooperativo Chileno..

CAPTULO 4. ANTECEDENTES DE LA PESCA EN CHILE Y EXPRESIN

4.2.6. Antecedentes de los aspectos econmicos de las comunidades de

4.3.4. El sector artesanal en el contexto de las reas de manejo 156

4.4.1. Estadstica de caletas pesqueras artesanales en Chile. 158

CAPTULO 5. APLICACIN DEL MODELO HIPERTRBOL A LA

5.1. Introduccin.. 185

5.3.2. Estudio de la identidad organizacional.228

5.4.3.1. Mejoramiento de la calidad de vida de los pescadores y sus

6.1. Conclusiones del sector pesquero cooperativo

"Anlisis Estratgico- Organizacional del sector cooperativo en Chile: una aplicacin al

Figura 1.1: Estructura lgica de la Tesis....

"Anlisis Estratgico- Organizacional del sector cooperativo en Chile: una aplicacin al

Modalidades de conversin del conocimiento

Distribucin regional de cooperativas y socios

Los rubros de las cooperativas118

Sector industrial versus artesanal149

Tabla 4.2: Caletas pesqueras de Chile..

Situacin de las reas de manejo. 160

Sectores decretados como reas de manejo

Tabla 4.6: reas de manejo por regin162

Distribucin de pescadores artesanales

Nmero total de embarcaciones inscritas personas naturales

Nmero total de embarcaciones inscritas como personas jurdicas..

Tabla 4.10: Distribucin de las organizaciones de pescadores

Caletas pesqueras artesanales IV y V Regiones..

Muestreo caletas pesqueras artesanales IV Regin..

Muestreo caletas pesqueras artesanales V Regin196

Tabla 5.4: Resultados de la encuesta.. 219

Tabla 5.10: Recursin-funcin: marketing.

Tabla 5.14: Recursin-funcin: cooperativa. 240

"Anlisis Estratgico- Organizacional del sector cooperativo en Chile: una aplicacin al

Superficie ocupada por reas de manejo162

Evolucin del nmero de pescadores.166

Nmero de embarcaciones artesanales por regin.. 170

Desembarque total de principales especies pelgicas171

Grfico 4.10: Desembarque de pesquera demersal austral.172

Forma de elegir los administradores de la caleta.. 199

Capacidad de gestin de los encargados200

Mejores formas de administrar una caleta..201