La Administracin sin Administradores Ricardo Semler

LECTURA 3
LA ADMINISTRACION SIN ADMINISTRADORES
De como una compaa no ortodoxa produce dinero evitando las decisiones, las reglas y
la autoridad ejecutiva.
Por Ricardo Semler
Ricardo Semler, 30 aos, es presidente de
Semco S/A, la ms grande compaa
manufacturera marina y de maquinaria
procesadora de alimentos del Brasil, y su
libro Girando las Mesas se ha mantenido
como Best Seller en Brasil durante 60
semanas. Es vicepresidente de la junta de
SOS Atlantic Forest, la ms importante
organizacin de defensa del medio
ambiente.
En Brasil, donde todava florecen el
paternalismo y el feudalismo del negocio
familiar, me desempeo como presidente de
una compaa manufacturera que trata a su
800 empleados como adultos responsables.
La mayora de ellos, incluyendo a los
trabajadores de la fbrica, establecen sus
propias horas de trabajo. Todos tienen
acceso a los libros de la compaa. La gran
mayora vota sobre varias decisiones
corporativas importantes. Todos reciben
pago mensual sin importar la descripcin del
puesto, y ms de 150 de nuestros
administradores estipulan sus propios
salarios y primas.
Lo anterior puede sonar a una forma no
convencional de manejar un negocio, pero
parece funcionar. Muy cerca del desastre
financiero de 1980, Semco es hoy en da
una de las compaas brasileras de ms
rpido crecimiento, con un margen de
utilidades del 10% sobre ventas de $37
millones en 1988. Nuestras cinco fbricas
producen
un
rango
de
productos
sofisticados, incluyendo bombas marinas,
scanners digitales, lavadoras comerciales de
platos, filtros para camin y equipo de
mezcla para cohetes. Entre nuestros clientes
se encuentran Alcoa, Saab, y General
Motors. Hemos construido varias fbricas de
galletas para Nabisco, Nestl y United
Biscuits. Nuestros competidores Industriales
son entre otros, AMF, Worthington
Industriales, Mitsubushi Heavy Industries y
Carrier.

Asociaciones de Administracin, sindicatos y

la prensa repetidamente nos han sealado
como la mejor compaa para trabajar en
Brasil. En realidad, ya no promocionamos
puestos de trabajo. Estas palabras generan
hasta 300 solicitudes para cada posicin
disponibles.
Los cinco administraodres
principales - los llamamos asesores incluyen un director de recursos humanos
que trabaj en Ford de Brasil, un ejecutivo
veterano de 15 aos de Chrysler, y un
hombre que dej su puesto como presidente
de una compaa ms grande para unirse a
Semco.
Cuando ingres a la compaa en 1980, 27
aos despus de que mi padre la fundara,
Semco contaba con unos 100 empleados,
manufacturaba bombas hidrhulicas para
embarcaciones, generaba unos $4 millones
en ingresos, y se balanceaba al borde la la
catstrofe.
Durante todo 1981 y 1982,
corramos de banco en banco solicitando
prstamos, luchbamos con persistencia
contra los bien fundados rumores de que la
compaa se hallaba en peligro de
naufragar. A menudo pasbamos la noche
leyendo archivos y buscando las claves
sobre contratos celebrados privadamente
hacia mucho tiempo y olvidados tambin
privadamente.
La mayor parte de los administradores fuera
de los miembros de la junta se pusieron de
acuerdo en dos necesidades inmediatas:
profesionalizar y diversificar. En realidad,
ambas medidas haban sido discutidas
durante aos pero nunca haban progresado
ms all de la creencia deseada.
Durante dos aos buscamos licencias para
fabricar los productos de otras compaas en
Brasil.
Viajbamos
constantemente.
Recuerdo un da desayunando en Oslo,
almorzando en Nueva York, cenando en
Cincinnati y pasando la noche en San
Francisco. Los obstculos eran inmensos.
A nuestra compaa le hacia falta una

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Diseo de Plantas. Ing. Edwin Alberto Garavito H.

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reputacin internacional - y a nuestro pas

tambin. Las excentricidades polticas del
Brasil y las draconianas regulaciones
comerciales alejaban a muchas compaas.
Sin embargo, la buena suerte y un
inexorable programa para vencer los
inconvenientes corporativos en cuatro
continentes produjeron finalmente sus frutos.
Para 1982 habamos firmado siete contratos
de licencia. Nuestra divisin marina - una
vez toda la compaa - llevaba ahora al 60%
de las ventas totales. Ms an, los
administradores y directores eran todos
profesionales sin vnculos con la familia.
Con Semco en una nueva posicin,
ingresamos en una fase de adquisiciones
que costaba millones de dlares en gastos y
millones ms en prdidas durante los
prximos dos o tres aos.
Todo este
crecimiento estaba financiado por bancos a
tasas de inters que generalmente estaban
un 30% por encima de la tasa de inflacin,
que iba del 40% al 900% anualmente. En
ese momento no haba dinero a largo plazo
en Brasil, de modo que todos estos
prstamos tenan plazos mximos de 90
dias.
No recibimos un centavo de
financiacin gubernamental ni de agencias
de ayuda y nunca pagamos un cntimo en
sobornos o peculados.
Cmo lo hicimos y sobrevivimos? Con
trabajo duro, por supuesto. Y la buena
suerte - fundamental para el xito de
cualquier negocio. Pero lo ms importante,
creo, fueron los cambios drsticos que
hicimos en nuestro concepto de la
administracin. Sin estos cambios, y sin el
trabajo duro y la buena suerte, no
hubiramos podido salir adelante.
Semco posee tres valores fundamentales en
los cuales basamos unos 30 programas
administrativos.
Estos valores - la
democracia, la participacin de utilidades, y
la informacin - funcionan en un circulo
complicado, cada uno dependiendo de los
otros dos. Si eliminbamos uno, los otros no
tendran significado.
Nuestra estructura
corporativa, las libertades de los empleados,
las relaciones con el sindicato, las
limitaciones en el tamao de la fbrica -

todos son producto de nuestro compromiso

con estos principios.
Nunca es fcil trasplantar programas
administrativos de una compaa a otra. En
Amrica del Sur, es axiomtico que nuestra
estructura y estilo no pueden duplicarse.
Semco o es demasiado grande, o muy
pequeo, o queda muy lejos, o es muy
joven, o demasiado viejo, o demasiado
ofensivo.
Podemos ser tambin muy especializados.
Nos dedicamos a la manufactura celular de
productos tecnolgicamente sofisticados, y
trabajamos en el extremo alto en cuanto a
calidad y precio. Entonces nuestros crticos
pueden tener la razn. Quizs nada de lo
que hemos hecho puede ser una copia para
nadie ms. Sin embargo, en un mundo
industrial cuyos mtodos muestran obvios
signos de agotamiento, el mrito de
compartir experiencias es alentar el
experimento y plantar las semillas del
cambio conceptual. Entonces, que importa!
AIRE CALIENTE PARTICIPATIVO
El primero de los tres valores de Semco es
la democracia, o el compromiso del
empleado. En forma clara, los trabajadores
que controlan sus condiciones de trabajo
estarn ms contento que aquellos que no lo
hacen. En forma igual de clara, no existe
una competencia entre la compaa que
compra el cumplimiento de mala gana de
sus empleados y la compaa que disfruta
de la participacin emprendedora de ellos.
Pero casi el 90 del tiempo, la administracin
participativa es solo aire caliente. No es que
las intenciones no sean buenas. Es slo
que implementar el compromiso del
empleado es un asunto tan complejo, tan
difcil, y, comnmente, tan frustrante, que es
ms fcil hablar de ello que hacerlo.
Encontramos cuatro grandes obstculos
para la administracin participativa efectivo:
el tamao, la jerarqua, la falta de
motivacin, y la ignorancia. En una unidad
inmensa de produccin, la gente se siente
pequea, desconocida, e incapaz de
influenciar la forma en que se hace el trabajo
a la utilidad final obtenida.
Los
administradores que, celosos de su poder y
prerrogativas, subrayan este sentimiento de

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importancia, se niegan a dejar que sus

subordinados tomen una decisin para ellos
- algunas veces an para ir al bao. Pero
an si el tamao y la jerarqua pueden
superarse, por qu razn deben los
trabajadores
preocuparse
de
la
productividad y las utilidades de la
compaa. Adems, aun si puede hacerlos
preocupar, como pueden decir cuando
hacen lo correcto?
Como Anthony Jay lo seal en los aos 50
en Corporation Man, los seres humanos no
fueron diseados para trabajar en grupos
grandes.
Hasta hace poco nuestros
antepasados eran cazadores y segadores.
Por ms de cinco millones de aos, refinaron
su capacidad para trabajar en grupos de no
ms de una docena de personas
aproximadamente.
Luego viene la
revolucin industrial, y de pronto los
trabajadores
tratan
de
funcionar
eficientemente en las fbricas que emplean
ciento y aun miles de personas.
La
organizacin
de
estos
cientos
de
trabajadores en equipos de unos diez
miembros cada uno puede ser de utilidad,
pero existe todava un lmite de cuantos
equipos o grupos pequeos pueden trabajar
bien juntos. En Semco, hemos encontrado
que la unidad de produccin ms efectiva
consiste de unas 150 personas. El nmero
exacto queda abierto a la discusin pero
queda claro que varios miles de personas en
una instalacin, hacen que el compromiso
individual sea una ilusin.
Cuando tomamos la decisin de mantener
pequeas
muestras
unidades,
nos
enfocamos inmediatamente en una unidad
que contaba con ms de 300 personas. La
unidad fabricaba equipo comercial para el
servicio de comidas - cortadoras, bsculas,
molinos para carne, mezcladoras - y
utilizaba un sistema MRP II conectado a un
computador IBM con docenas de terminales
por toda la planta. Los papeles de menudo
tomaban los das para pasar de un extremo
de la planta a otro. Eran comunes el exceso
de inventarios, las entregas demoradas, y
los problemas de calidad.
Habamos
intentado con varios programas de
participacin de los trabajadores, crculos de
calidad, sistemas kanban, y esquemas de

motivacin, programas todos que tenan

increbles comienzos pero perdan su
momento en pocos meses.
Todo era
demasiado tonto, grande y complejo: haba
demasiados administradores en demasiados
estratos, llevando a cabo demasiadas
reuniones. Decidimos entonces dividir la
unidad en tres plantas distintas.
Para comenzar, mantuvimos las tres plantas
en el mismo edificio, pero separamos todo lo
que pudimos - las entradas, los muelles de
recibo, los inventarios, los telfonos, as
como algunas funciones auxiliares como
personal, sistemas administrativos de
informacin,
y
controles
internos.
Recogimos tambin el computador principal
para cambiarlo por tres sistemas PC
independientes.
El primer efecto de la separacin fue un
incremento en costos debido a la duplicacin
de esfuerzos y una prdida en economas de
escala. Desafortunadamente, las hojas de
balance sealan stos costos como pasivos,
todos con cifras en dlares anexas, y no hay
nada al comienzo para colocar en la
columna de activos ms que cosas como
"compromiso mejorado y un sentimiento de
pertenencia. Sin embargo, los resultados a
largo plazo fueron superiores a lo que
esperbamos.
En un ao, las ventas se doblaron; los
inventarios bajaron de 136 a 46 das;
descubrimos nuevos productos que haban
sido demorados en R&D durante dos aos; y
la calidad general mejor hasta el punto que
una tasa de desecho de un tercio sobre
escalas inspeccionadas federalmente cay
hasta menos de 1%.
La productividad
aumentada nos permiti reducir la nmina
de trabajadores en un 32% a travs de
incentivos de conciliacin y pensin.
No pretendo que la sola reduccin de
tamao haya hecho todo esto, slo que la
reduccin de tamao es esencial para poner
a los empleados en contacto unos con otros
para que puedan coordinar su trabajo. La
clase de distancia que queremos eliminar
viene de tener a muchas personas en un
sitio, pero tambin de tener una jerarqua
piramidal.

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PIRAMIDES Y CIRCULOS
La pirmide organizacional es la causa de
muchos daos en las compaas, porque el
viaje es demasiado largo desde la base. Las
pirmides hacen nfasis en el poder,
promueven la inseguridad, distorsionan las
comunicaciones, le ponen tabas a la
interaccin, y hacen muy difcil que la gente
que planea y la gente que ejecuta se
muevan en la misma direccin. Entonces
Semco diseo un circulo organizacional, su
mayor ventaja es que reduce los niveles de
administracin a tres - un nivel corporativo, y
dos niveles operacionales en las unidades
de manufactura.
Consiste de tres crculos concntricos. Un
crculo central pequeo que consta de cinco
personas que integran los movimientos de la
compaa. Son los asesores que mencion
anteriormente.
Yo soy uno de ellos, y
excepto por un par de documentos legales
que me sealan como presiente, asesor es
el nico ttulo que utilizo. El segundo, un
circulo ms grande, contiene los jefes de
ocho divisiones - los llamamos socios.
Finalmente, un tercero, un crculo enorme
que contiene a todos los dems empleados.
La mayora de ellos son los que llamamos
asociados; son los encargados de la
investigacin, el diseo, las ventas y el
trabajo de manufactura y no tienen a nadie
que les reporte regularmente. Pero algunos
de ellos son el equipo permanente y
temporal y los lderes de tareas que
llamamos coordinadores.
Los asesores,
socios, coordinadores y asociados. Cuatro
ttulos. Tres estrados administrativos.
Los
anillos
del
sistema
son
los
coordinadores, un grupo que incluye a todos
los que antes de llamaban capataces,
supervisores, directores, o jefes. Los nicos
que reportan a los coordinadores son los
asociados. Ningn coordinador se reporta a
otro coordinador - esa caracterstica del
sistema es la que garantiza la reduccin de
los estratos administrativos.
Los
anillos
del
sistema
son
los
coordinadores, un grupo que incluye a todos
los que antes se llamaban capataces,
supervisores, directores, o jefes. Los nicos
que reportan a los coordinadores con los

asociados. Ningn coordinador se reporta a

otro coordinador - esa caracterstica del
sistema es la que garantiza la reduccin en
los estratos administrativos.
Como todos los dems, valoramos el
liderazgo, pero no es lo nico que
valoramos. En el rea de las bombas
marinas, por ejemplo, tenemos un ingeniero
de aplicaciones que puede mirar el trazado
de un barco y luego observar una bomba
particular para decir: "Esa bomba fallar si la
llevan al Crculo Artico". Gana mucho ms
dinero que la persona que administra su
unidad. Podemos cambiar el administrador,
pero este sujeto sabe que clase bomba
funcionar en el Artico, y eso vale ms. Los
asociados a menudo ganan salarios ms
altos que los coordinadores y los socios, y
pueden incrementar su status y su
compensacin sin ingresar en la "Lnea de
Administracin".
Los administradores y el status y el dinero
que disfrutan, en una palabra, la jerarqua,
son el nico y ms grande obstculo para la
administracin participativa. Tuvimos que
sacar del camino de la toma de decisiones
democrticas a los administradores y
nuestro sistema circular lo logra bastante
bien.
Pero vamos ms all. No enganchamos ni
promovemos a nadie hasta que no ha sido
entrevistado y aceptado por todos sus
futuros subordinados. Dos veces al ao, los
subordinados evalan a los administradores.
Tambin dos veces al ao, todos en la
compaa diligencian en forma annima un
cuestionario sobre la credibilidad de la
compaa y la competencia de la alta
administracin.
Entre otras cosas, les
preguntamos a nuestros empleados que
cosas los haran funcionar o entrar en paro.
Insistimos en tomar decisiones importantes
en forma colegiada, y ciertas decisiones se
toman luego de un voto general en la
compaa. Hace varios aos, por ejemplo,
necesitbamos una planta ms grande para
nuestra divisin marina que fabrica bombas,
compresores o impulsores para barco. Los
agentes de finca raz buscaron durante
meses sin encontrar algo adecuado. Les
solicitamos entonces a los empleados que

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nos ayudaran y en el primer fin de semana

encontraron tres fbricas para la venta,
todas cerca. Cerramos la fbrica durante un
da, montamos a todo el mundo en buces y
nos dirigimos a inspeccionar los tres
edificios. Luego los trabajadores votaron - y
escogieron una planta que los asesores
realmente no deseaban. Fu una situacin
interesante - situacin que puso a prueba
nuestro compromiso de administracin
participativa.
El edificio est construido al frente de una
planta de Caterpillar que es una de las
fbricas del Brasil con paros ms frecuentes.
Con dos sindicatos fuertes propios, no
buscbamos estar en primera fila en cada
disputa laboral que se presentara. Pero
aceptbamos la decisin de los empleados
porque creemos que a largo plazo, dejar que
la gente participe en las decisiones que
afectan sus vias tendr un efecto positivo en
la motivacin y la moral de los empleados.
Compramos el edificio y no mudamos. Los
trabajadores disearon la distribucin para
un sistema flexible de manufactura, y
alquilaron a uno de los ms importantes
artista del Brasil para pintar la edificacin,
por dentro y por fuera, incluyendo la
maquinara.
La planta realmente les
pertenece a ellos. Cuando entro en esta
planta me siento como un visitante.
No me importa. La productividad de la
divisin, en dlares por ao y por empleado,
subi de $14.200 en 1984 - el ao en que
nos trasteamos - a $37.500 en 1988, y para
1989 el objetivo es de $50.000. Durante el
mismo periodo, la cuota en el mercado subi
de 54% a 62%.
Los empleados me ganaron tambin en
votos en la adquisicin de una compaa
que todava estoy seguro hemos debido
comprar.
Pero ellos creyeron que no
estbamos listos todava para digeriarla, y
perd el voto. En un caso como ste, la
credibilidad
de
nuestro
sistema
administrativo esta en juego. El compromiso
de los empleados debe ser real, an cuando
no se hace fcil la administracin. De todas
formas, cul es el futuro de una adquisicin
si aquellos que deben operarla no creen que
funciona.

ENGANCHE DE ADULTOS
Tenemos otras formas de combatir la
jerarqua tambin. La mayora de nuestros
programas se basan en la nocin de dar a
los empleados control sobre sus propias
vidas.
En una palabra, enganchamos
adultos y luego los tratamos como adultos.
Piense en esto: Fuera de la fbrica, los
trabajadores son hombres y mujeres que
eligen a sus gobernantes, prestan servicio
en el ejercito, lideran proyectos de la
comunidad, cran y educan familias y toman
decisiones sobre su futuro todos los das.
Sus amigos les solicitan consejo. Los
vendedores les hacen la cortes. Los hijos y
nietos buscan en ellos su sabidura y
experiencia. Pero en el momento en que
ingresan a la fbrica la compaa los
transforma en adolescentes. Deben usar
escudos y escarapelas, llegar a una hora
exacta, pararse en fila para marcar tarjeta en
el reloj o solicitar su almuerzo, pedir permiso
para ir al bao, dar largas explicaciones
cada vez que llegan cinco minutos tarde y
seguir instrucciones sin hacer muchas
preguntas.
Una de mis primeras actuaciones cuando
tom el control de Semco fue abolir las
normas, manuales, reglas y regulaciones.
Todos saben que no se puede dirigir una
gran organizacin sin regulaciones, pero
todos saben tambin que la mayora de ellas
son una farsa. Rara vez resuelven los
problemas. Por el contrario, usualmente hay
algn rincn oscuro de libro de normas que
justifica la peor bobada en la que se puede
pensar. El sentido comn es una tctica
ms riesgosa porque exige responsabilidad
personal.
Tambin es cierto que el sentido comn
requiere slo un toque de desobediencia civil
cada vez que alguien llama la atencin sobre
algo que no funciona. Tuvimos que liberar a
los Thoreaus1 y los Tom Paines2 en la
fbrica y convenir con el hecho de que la
desobediencia civil no esta un signo
temprano de revolucin sino una indicacin
clara de que haba sentido comn en el
trabajo.
Entonces
reemplazamos
todas
las
regulaciones tontas por la regla del sentido

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comn y colocamos a nuestros empleados

en la exigente posicin de utilizar su propio
juicio.
No tenemos reglas sobre vestido. La idea
de que la apariencia personal es importante
en un trabajo - cualquier trabajo - es una
tontera. Todos hemos escuchado que los
vendedores, recepcionistas y los empleados
de servicios son las tarjetas de presentacin
de la compaa, pero en realidad sto es un
grandsimo disparate. Una compaa que
necesita vestidos de negocios para probar
su seriedad probablemente no tiene una
prueba ms significativa. Y qu cliente ha
cancelado alguna vez una orden debido a
que la recepcionista usaba jeans en vez de
vestido? Los hombres y las mujeres se ven
mejor cuando se sienten bien. La IBM no es
una gran compaa porque sus vendedores
se visten de acuerdo con el patrn especial
que estableci Thomas Watson. Es una
gran compaa que tambin por casualidad
tiene este capricho.
Echamos tambin a la basura las complejas
reglas de la compaa sobre gastos de viaje
- a qu clase de acomodacin tena la gente
derecho, si pagaramos un tiquete, si la
llamada gratis a la casa significaba una
llamada de cinco o diez minutos.
Generalmente gastbamos una cantidad de
tiempo discutiendo cosas como estas.
Ahora basamos todo en el sentido comn.
Algunos se hospedan en hoteles de 4
estrellas y algunos viven como espartanos.
Algunos gastan $200 al da mientras que
otros se bastan con $125. O as lo creo.
Nadie revisa los gastos, entonces no hay
forma de saberlo.
El punto es que no nos importa. Si no
podemos confiar en la gente con nuestro
dinero y su juicio, por ningn motivo
deberamos estarlos enviando fuera del pas
a hacer negocios en nuestro nombre.
Suprimimos
las
investigaciones
por
seguridad, los candados de la bodega, y las
auditorias de las cuentas de caja menor de
los empleados veteranos. No es que no
iniciaramos un juicio penal por una violacin
a nuestra confianza. Slo que rehusamos
humillar al 97% de los trabajadores por un

ladrn ocasional
centavos.

un

desfalcador

de

Fomentamos - prcticamente insistimos en la rotacin de puestos cada dos o cinco aos

para evitar la aburricin. Hacemos un gran
esfuerzo en proporcionar seguridad en el
puesto y para aquellos mayores de 50 o
que han trabajado con la compaa durante
mas de tres aos, los procedimientos de
despido son extra complicados.
Del lado ms experimental, tenemos un
programa para personas que reciben
adiestramiento en administracin a nivel de
ingreso llamado "Perdidos en el Espacio" por
medio del cual enganchamos un par de
personas cada ao que no tienen
descripcin de cargo alguna. Los cuida un
padrino, y durante un ao pueden hacer lo
que quieran, mientras intenten al menos 12
reas o unidades diferentes. Por la misma
lgica que rige nuestros otros programas
para empleados, hemos eliminado tambin
los relojes. Los empleados van y vienen de
acuerdo con sus propios horarios - an en el
piso de la fbrica. Admito que esta es una
idea difcil de tragar; la mayora de
fabricantes de fbrica.
Pero nuestro
razonamiento fue simple.
En primer lugar, utilizamos sistemas de
manufactura de alimentos, por ejemplo, una
clula fabrica solo tajadoras, otra balanzas,
otra mezcladoras y as sucesivamente.
Cada clula se auto contiene, de modo
que los productos -y sus problemas- se
separan uno del otro. En segundo lugar,
asumimos que todos nuestros empleados
eran adultos dignos de confianza.
No
podamos creer que vendran a trabajar da
tras da y sentarse a no hacer nada porque
los dems no llegaban. Con bastante
rapidez, nos imaginamos, comenzara a
coordinar sus horas de trabajo con sus
compaeros de labores.
Y eso es exactamente lo que sucedi. Slo
que an ms. Por ejemplo, un hombre que
quera comenzar a la 7 a.m. pero como el
operador de la gra no entraba hasta las 8
a.m., l no poda comenzar. Entonces se
inici una discusin general y, el resultado
final fue que ahora todos saben operar la
gra. En realidad, la mayora de personas

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pueden ahora desempear varios puestos.

El sindicato nunca ha puesto reparos porque
la iniciativa surgi de los mismos
trabajadores. Fue idea de ellos.
Ms an, la gente del piso de la fbrica
organiz el horario, y si dicen que este mes
construirn 48 lavadoras comerciales de
platos, entonces podemos ir a jugar tenis,
porque 48 ser lo que construyan.
En un caso, un grupo decidi fabricar 220
cortadoras de carne. Al terminar el mes,
haba terminado las cortadoras segn lo
programado - excepto que an luego de
repetidas llamadas telefnicas, el proveedor
todava no produca los motores. Entonces
dos empleados lo visitaron, le hablaron y
consiguieron que entregara al finalizar el da,
el 31. Entonces se quedaron toda la noche.
Todos los trabajadores y terminaron el lote a
las 4:45 de la madrugada.
Cuando introdujimos el horario flexible,
decidimos realizar reuniones de seguimiento
regulares para seguirle la pista a los
problemas y decir cmo manejar los abusos
y las interrupciones del trabajo Esto sucedi
hace aos y todava no realizamos la
primera de estas reuniones.
CAZANDO AL LANUDO MAMUT
Que hace que nuestra gente se comporte de
esta forma. Como Anthony Jay lo seala, el
hombre corporativo es un animal muy
reciente. En Semco, tratamos de respetar al
cazador que domin el primer 99.9% de la
historia de nuestra especie. Si ud. Tena
que matar un mamut o arreglrselas sin
cena, no haba tiempo para disear un
cuadro organizacional, asignar tareas o
delegar autoridad.
Bsicamente, la persona que vio el mamut
desde ms lejos era el Avistador Oficial, el
ms veloz era el corredor Principal, quin
dispar la lanza ms certera era el Gran
Tirador, y la persona a quin todos los
dems respetaban y escuchaban era el Jefe.
Y esto era todo.
La distribucin de
pequeos cuadros para producir una
apariencia de orden hubiera sido un
desperdicio de tiempo. Y todava lo es.
Lo que trato de decir es que, ponga a diez
personas juntas, no nombre un jefe, y puede

estar seguro de que uno de ellos se

destacar. Y as surgirn un avistador, un
corredor, un tirador o lo que el grupo
necesite. Formamos grupos, pero stos
encuentran sus propios lderes. Y esto no
es falta de estructura, es slo falta de una
estructura impuesta desde arriba.
Pero volviendo a ese mamut, por qu razn
todos los miembros del grupo desean cada
uno hacer su parte del trabajo - buscando,
corriendo, disparando, dirigiendo - y
mantenerse a un lado cuando alguien lo
pudiera hacer mejor? Porque todos tendran
comida una vez el animal fuera muerto y
cocinado.
Lo que importaba eran los
resultados, no los rangos.
Las utilidades de la compaa son hoy en
da la carne del mamut. Y aunque existe un
amplio consenso sobre que la participacin
de utilidades es alguna clase de infeccin
socialista, me parece a mi que pocas
herramientas de motivacin son ms
capitalistas. Todos estn de acuerdo en que
las utilidades deberan pertenecer a aquellos
quienes arriesgan su capital, que el
comportamiento empresarial merece una
recompensa, que la creacin de la riqueza
debera enriquecer al creador.
Bien,
dependiendo de como defina ud. El capital y
el riesgo, todos estos axiomas pueden
aplicarse tanto a los trabajadores como a los
accionistas.
No obstante, muchos programas de
participacin de utilidades son un fracaso y
creemos saber la razn. La participacin de
utilidades no motivar a los empleados si
ven que se trata apenas de otro instrumento
de la administracin, si la compaa les
dificulta ver cmo su propio trabajo se
relaciona con las utilidades y entender cmo
se dividen estas utilidades.
En el caso de Semco, cada divisin cuenta
con un programa de participacin de
utilidades individual.
Dos veces al ao
calculamos el 23% de la utilidad posterior a
los impuestos sobre el estado de ingresos
de cada divisin y le damos un cheque a tres
empleados que han sido elegidos
por
quienes trabajan en esa divisin. Estos tres
trabajadores invierten el dinero hasta que
cada unidad puede reunirse y decidir - por

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simple mayora de votos- lo que desean

hacer con l. En la mayora de las unidades,
se ha decidido una distribucin por igual. Si
la unidad tiene 150 trabajadores, se divide el
total por 150 y se entrega a cada uno su
parte. As de simple. Quien barre el piso
recibe igual que el socio de la divisin.

balance, un anlisis de prdidas y

ganancias, y un estado de flujo de caja de su
divisin. Los informes contienen unos 70
tems (ms, incidentalmente, de los que
utilizamos para manejar la compaa, pero
no queremos que nadie piense que tratamos
de retener informacin ).

Una divisin escogi utilizar el dinero como

un fondo para prstamos para construccin
de vivienda. Se trat de una votacin muy
estrecha y es posible que los trabajadores
cambien de parecer el ao entrante.
Mientras tanto, algunos de ellos ya han
recibido prstamos y han comenzado a
construir sus casas. En cualquier caso, los
empleados hacen lo que quieren con el
dinero. Los asesores no intervienen.

Muchos de nuestros ejecutivos se alarmaron

por la decisin de compartir mensualmente
los resultados financieros con todos los
empleados. Teman que los trabajadores
desearan saberlo todo, hasta la forma en
que pagamos a nuestros ejecutivos.
Cuando realizamos la primera gran reunin
para discutir estos informes financieros con
los comits de la fbrica y los lderes del
sindicato de trabajadores del metal, la
primera pregunta que recibimos fue: "Cuanto
se ganan los jefes de divisin?"
Les
contestamos. Respiraron. Desde ese da
los trabajadores de la fbrica les dicen
"maharajs".

La experiencia de Semco me ha llevado al

convencimiento de que la participacin de
utilidades tiene una excelente oportunidad
de funcionar cuando corona en un amplio
programa de participacin de los empleados,
cuando el criterio sobre las utilidades es tan
claro y simple que el empleado menos
favorecido puede entenderlo y, quizs lo
ms importante, cuando los empleados
tienen acceso cada mes a las estadsticas
ms vitales se la compaa - costos, gastos
generales, ventas, nmina, impuestos,
utilidades.
TRANSPARENCIA
Son muchas las cosas que contribuyen a un
exitoso programa de participacin de
utilidades: bajo nivel de cambio de
empleados, pago competitivo, ausencia de
paternalismo, negativa a otorgar premios de
consolacin cuando las utilidades bajan,
distribucin frecuente (trimestral o semestral)
de utilidades y muchas oportunidades para
que los empleados cuestiones las decisiones
de la administracin que afectan las futuras
utilidades. Pero nada es ms importante
que aquellas estadsticas vitales - reportes
frecuentes, cortos, francos sobre cmo se
desempea la compaa. Transparencia
total. Sin tretas, sin simplificaciones.
Por el contrario todos los empleados de
Semco asisten a clases para aprender a
leer y entender las cifras, y uno de sus
sindicatos es el que dicta las clases. Cada
mes. Cada empleado recibe una hoja de

Y qu ?
Si los ejecutivos se sienten
turbados por sus salarios, significa
posiblemente que no se los estn ganando.
Las nminas confidenciales son para
aquellos que no pueden mirarse al espejo y
decir con conviccin, "vivo en un sistema
capitalista que remunera en escala
geomtrica. Gast mis aos en la escuela,
poseo aos de experiencia, soy capaz,
consagrado e inteligente, merezco lo que
recibo".
Creo que el coraje para mostrar las cifras
reales siempre tendr consecuencias
positivas a largo plazo. De otra parte, slo
podemos mostrar las cifras que nos
molestamos por reunir, y ya no hay tantas
como sola haber.
A mi parecer, slo
importan las cifras grandes. Pero la gente
de contabilidad de Semco vive dicindome
que puesto que la nica forma de obtener
las grandes cifras es sumar las pequeas,
no ser necesario un esfuerzo extra para
producir un presupuesto o un informe que
incluya todo detalle pequeo. Un sofisma
costoso y difcil de erradicar.
Hace
unos
aos
el
presidente
estadounidense de Allis Chalmers visit a
Semco. Al terminar el recorrido por la
fbrica, hoje nuestro informes mensuales y

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presupuestos. Para ese entonces tenamos

listas nuestras cifras el quinto da hbil de
cada
mes
en
carpetas
superbien
organizadas, y las cifras podan entenderse!
En la pgina 67, cuadro 112.6, por ejemplo,
podamos ver cunto caf haban consumido
los trabajadores de Manufactura Liviana III el
mes anterior.
El hombre dijo estar
sorprendido de hallar tal eficiencia en una
compaa brasilera. De hecho, estaba tan
impresionado que le pidi a su subsidiaria en
Brasil, una organizacin muchas veces ms
grande que la nuestra, instalar un sistema
similar.
Durante meses nos pavoneamos repitiendo
a todo el que quera escuchar, que nuestro
sistema de presupuesto era de un alto nivel
de desarrollo y que el presidente de una
gran empresa norteamericana orden a su
gente copiarlo. Pero pronto comenzamos a
darnos cuenta de dos cosas. Primero, que
nuestros gastos eran siempre demasiado
altos y que nunca bajaban porque el
departamento de contabilidad estaba lleno
de oficinistas sobrepagados que no hacan
otra cosa que compilarlos. Segundo, haba
tantos malditos nmeros dentro de la
carpeta que caso ninguno de nuestros
administradores los lea.
De hecho,
debamos menos acerca de la compaa
entonces con toda esa informacin, de lo
que sabemos sin ella.
En la actualidad contamos con un sistema
contable sencillo que suministra informacin
limitada pero relevante que podemos tomar
y utilizar rpidamente. Bajamos de 400
centros de costos a 50. Descabezamos
cientos de clasificaciones y docenas de
lneas contables. Finalmente podemos ver a
la compaa a travs de la bruma.
( Respecto de Allis-Chalmers, nunca me
enter se adoptaron nuestro viejo sistema
tan terriblemente completo, espero que no.
Pocos aos despus, comenz a sufrir
serias
dificultades
financieras
y
eventualmente perdi tanta participacin en
el mercado y tanto dinero que quebr y fu
vendido. Odiara pensar que fue culpa
nuestra ).
Creemos que al preparar presupuestos la
flexibilidad para cambiar el presupuesto

continuamente es mucho ms importante

que la consistencia detallada de las cifras
iniciales.
Creemos tambin en la
importancia de comparar las expectativas
con los resultados.
Naturalmente,
comparamos informes mensuales con el
presupuesto. Pero vamos un paso ms all.
Al final del mes, los coordinadores de cada
rea hacen conjeturas acerca de los recibos
de las unidades, los mrgenes de utilidad, y
los gastos. Cuando llegan las cifras oficiales
unos das despus, los altos administradores
las comparan con las cifras adivinadas para
juzgar que tan bien juzgan sus reas los
coordinadores.
Lo que importa en los presupuestos como en
los informes es que las cifras sean pocas e
importantes y que la gente las entienda con
aproximacin. Los tres informes mensuales,
con sus 70 lneas de artculos nos dicen
cmo dirigir la compaa, les dice a los
administradores qu tan bien conocen sus
unidades, y les dice a nuestros empleados si
habr una utilidad. Todos trabajan en base
a la misma informacin, y todos esperan lo
que suceder con lo que yo llamara una
ferviente curiosidad.
Y esto es todo. La participacin da a la
gente control sobre su trabajo; la
participacin de utilidades les d una razn
para desempearse mejor; la informacin les
dice lo que funciona y lo que no.
DEJARLOS HACER LO QUE LES DE LA
GANA
De modo que no contamos con sistemas o
funciones de personal o analistas ni nada
como eso. Lo que tenemos es gente que o
vende o fabrica, y no hay nada intermedio.
Existe un departamento de Mercadeo?
Nunca en la vida. El mercadeo es un
problema de todos. Todos saben el precio
del producto. Todos conocen el costo.
Todos tienen la hoja de balance mensual
que dice exactamente lo que cada uno
fabrica, cunto dinero nos cuesta, cunto
sobretiempo se pag, todo.
Y los
empleados saben que el 23% de la utilidad
luego de impuestos les pertenece.
Somos muy, muy estrictos con las cifras.
Queremos que entren el cuarto da del mes
para que el quinto salgan de regreso. Y

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como somos tan estrictos con los controles

financieros, podemos ser extremadamente
laxos con todo lo dems. Los empleados
pueden pintar las paredes del color que
deseen. Pueden entrar a trabajar cuando lo
decidan. Pueden utilizar la ropa que los
haga sentir cmodos. Pueden hacer lo que
les venga en gana. Es asunto de ellos ver la
conexin que hay entre productividad y
utilidad.

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