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PROFESOR GUA
JOS INOSTROZA LARA
MIEMBROS DE LA COMISIN:
JAVIER FUENZALIDA AGUIRRE
MARA LORETO LIRA DOMNGUEZ
SANTIAGO DE CHILE
2014
ABSTRACT
MGPP THESIS, MASTER IN MANAGEMENT
& PUBLIC POLICIES
INDUSTRIAL ENGENEERING
UNDERGRADUATE RESEARCH REPORT
AUTHOR: Carlos Eduardo Castro Gonzlez
DATE: April 2014
ADVISOR: Jos Inostroza Lara
MANAGERIAL PRACTICES & COMPETENCES OF THE SENIOR CIVIL SERVANTS
FOR AN EFFECTIVE MANAGEMENT IN THE STATE OF CHILE
This research aims to develop new and significant contributions to the study of
management for the Senior Civil Servants of Chile, considering its cultural and
institutional reality for the public sector. Up to date is not known a national investigation
of similar characteristics.
In particular, it is wanted to know which are the i) management practices, ii) the use of
time, and iii) the distinctive competencies of public managers with good relative
performance. In addition, from these findings, recommendations for improvements to the
current Senior Civil Service System (SADP abbreviation in Spanish) are made, in its
functions of selection and recruitment, training, and performance evaluation. Mintzberg,
author that guides the conceptual framework of this study, extrapolated the classical
approach of management capacity to a concept of "managerial practice" for the
development of effective managing in an organization.
This case study has a primarily exploratory feature, which contemplates the use of
quantitative and qualitative methods and analysis techniques, involving information
derived from the literature review, expert judgment, interviews and direct observation to
public managers. The main instrument for the collection of primary data is an electronic
survey to all public managers of first and second hierarchical level selected by the
SADP, after an extensive validation process. Subsequently, through a focus group with
managers of first hierarchical level, seeks to validate and contrast results, concluding
with implications for public policy towards improving the system and enhancement of
new lines of research in the area of public management.
The relevance of this research is based on the importance and impact of the quality of
public management at the organizational level in the State. Indeed, it has been
dimensioned this issue across the country economic growth, stating that if Chile have
had enjoyed the quality of the institutional public management of Singapore, each year
would have grown by 2.1% during the period 1970 -1990. In the same vein, the literature
shows the importance of leadership and quality of managers as well as the central role
of the professionalization of public management reform process in any country.
In a context where the culture and idiosyncrasies are exceedingly important, is relevant
to study the behavior of Chilean Senior Civil Servants, whereas the SADP was created
solely inspired by Anglo-Saxon literature and experience, with no national inputs.
ii
I.
AGRADECIMIENTOS
su
A mis amigos, compaeros y personas que han marcado mi vida, en especial a quienes
me ensearon la rol social que debemos cumplir en este mundo.
A mi familia, por su incondicional amor y apoyo en mi formacin integral como persona.
A ti.
iii
II.
TABLA DE CONTENIDO
1.
Introduccin............................................................................................................... 9
2.
2.3.
3.
4.
Metodologa ............................................................................................................ 23
5.
4.1.
Exploracin ....................................................................................................... 23
4.2.
4.3.
5.4.
6.
7.
8.
9.
Bibliografa .............................................................................................................. 96
10.
Anexos ................................................................................................................. 99
Anexo A
Funciones de la Direccin Nacional del Servicio Civil y del Consejo de
Alta Direccin Pblica, establecidas en la Ley 19.882 [6] ........................................... 99
Anexo B
Transcripcin de Entrevista a Vivien Villagrn Directora de Planeamiento
del Ministerio de Obras Pblicas ............................................................................... 101
Anexo C
Exposicin Director Nacional del Servicio Civil, Carlos Williamson, en el
Seminario Internacional Modernizacin de la gestin: Claves para una Alta Direccin
Pblica de excelencia 18 de octubre de 2012 ...................................................... 107
Anexo D
Apuntes Seminario Internacional Gestin del desempeo directivo
Casa Central PUC..................................................................................................... 112
Anexo E
Cuestionario para Altos Directivos Pblicos en Talleres Regionales del
Servicio Civil ............................................................................................................. 114
Anexo F
Resultados Relativos a la Gestin de Redes en Cuestionario para Altos
Directivos Pblicos en Talleres Regionales del Servicio Civil ................................... 115
Anexo G
Observacin Mintzbergiana a Directora de Planeamiento, Ministerio de
Obras Pblicas .......................................................................................................... 116
Anexo H
Servicios adscritos al Sistema de Alta Direccin Pblica del Gobierno
Central a Febrero de 2014 [10] ................................................................................. 121
Anexo I Detalle de nmero de cargos directivos por Ministerio y Servicio de Base de
Datos entregada por Servicio Civil ............................................................................ 125
Anexo J
Encuesta
Anexo K
Pblicos
Anexo L
Dimensiones de Anlisis para el Focus Group de Altos Directivos
Pblicos Nivel I, Diciembre de 2013.......................................................................... 145
Anexo M
III.
NDICE DE TABLAS
vi
IV.
NDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustracin 21: Con qu nivel de profundidad cree que tiene desarrolladas las
siguientes capacidades y atributos personales? ............................................................ 64
Ilustracin 22: Nivel I, Con qu nivel de profundidad cree que tiene desarrolladas las
siguientes capacidades y atributos personales? ............................................................ 65
Ilustracin 23: Nivel II, Con qu nivel de profundidad cree que tiene desarrolladas las
siguientes capacidades y atributos personales? ............................................................ 65
Ilustracin 24: En qu nivel considera que tiene desarrolladas las siguientes
capacidades y atributos interpersonales, respecto a liderar personas y grupos de
trabajo? .......................................................................................................................... 66
Ilustracin 25: Nivel I, En qu nivel considera que tiene desarrolladas las siguientes
capacidades y atributos interpersonales, respecto a liderar personas y grupos de
trabajo? .......................................................................................................................... 66
Ilustracin 26: Nivel II, En qu nivel considera que tiene desarrolladas las siguientes
capacidades y atributos interpersonales, respecto a liderar personas y grupos de
trabajo? .......................................................................................................................... 67
Ilustracin 27: Segn su mbito de autoridad, en qu nivel considera que tiene
desarrolladas las siguientes capacidades y atributos interpersonales, para relacionar su
organizacin/unidad con el entorno? .............................................................................. 67
Ilustracin 28: Nivel I, Segn su mbito de autoridad, en qu nivel considera que tiene
desarrolladas las siguientes capacidades y atributos interpersonales, para relacionar su
organizacin/unidad con el entorno? .............................................................................. 68
Ilustracin 29: Nivel II, Segn su mbito de autoridad, en qu nivel considera que tiene
desarrolladas las siguientes capacidades y atributos interpersonales, para relacionar su
organizacin/unidad con el entorno? .............................................................................. 68
Ilustracin 30: En qu nivel considera que tiene desarrolladas las siguientes
capacidades y atributos, relacionadas al sector pblico? ............................................... 69
Ilustracin 31: Nivel I, En qu nivel considera que tiene desarrolladas las siguientes
capacidades y atributos, relacionadas al sector pblico? ............................................... 70
Ilustracin 32: Nivel II, En qu nivel considera que tiene desarrolladas las siguientes
capacidades y atributos, relacionadas al sector pblico? ............................................... 70
viii
1. INTRODUCCIN
La presente investigacin se enmarca en el seno de la gestin pblica y en quienes
estn llamados a administrar y ejecutar el mandato ciudadano que la mxima autoridad
del pas les ha entregado: los altos directivos pblicos. Estos encabezan las principales
reparticiones y servicios pblicos del Estado y son de exclusiva confianza del
Presidente de la Repblica. A travs de la creacin del Servicio Civil chileno, como
respuesta a problemticas de la administracin del Estado y del aprendizaje de la
experiencia internacional, la eleccin meramente poltica de ellos se ha remplazado por
un sistema que regula el acceso a gran parte de los altos cargos pblicos de manera
meritocrtica, asegurando un estndar competitivo con menor discrecionalidad en los
procesos de seleccin.
No obstante los grandes avances en estas materias, quedan muchos desafos en lo que
supone desarrollar el conocimiento para mejorar el funcionamiento del Sistema,
principalmente en conocer qu es lo que hace cotidianamente un gerente pblico. Es
sabido que su trabajo es ampliamente observado y medido a travs de indicadores de
cumplimiento a su gestin y relativos a su convenio de desempeo, pero en la realidad
qu hace efectivo y distintivo a un directivo pblico en cuanto al ejercicio de su
prctica gerencial en la organizacin que dirige?
Por ello se ha planteado el objetivo general de la memoria de investigacin, como las
recomendaciones mejoras a las polticas pblicas que contribuyan a una gestin
efectiva del Estado de Chile, a travs de la generacin de conocimiento de las prcticas
directivas y competencias de los directivos pblicos.
Cabe destacar que para la realizacin de este estudio fue necesaria una comprensin
acabada de la labor gerencial que cumplen los directivos. Por ello se define este estudio
de caso como esencialmente exploratorio y con fases descriptivas. Con ello se buscar
identificar las prcticas efectivas de los directivos pblicos chilenos y caracterizar el uso
del tiempo en relacin a las prcticas. A su vez conocer el da a da de su trabajo y
lograr comprender las competencias necesarias para desempearse en el sector
pblico con todas sus complejidades y desafos permanentes que ello significa. As, el
levantamiento de datos cualitativos y cuantitativos relativos al desarrollo de su prctica
directiva, su uso del tiempo y conocer cun desarrolladas tienen ciertas competencias
que permite llevar a la accin su labor, permitir reconocer implicancias para la poltica
pblica en relacin al Sistema de Alta Direccin Pblica.
Mejorar los macro-sistemas de gestin de personas del Estado, est intrnsecamente
relacionado al nivel de desarrollo de los pases y a la capacidad que tienen estos de ir
modernizndose. Si bien existen modelos y perfiles que se han diseado y construido
en el ltimo medio siglo, la alta direccin del pas debe responder a las necesidades e
idiosincrasia de cada sociedad por lo que la generacin de conocimientos interna es
muy valiosa, ms all de la experiencia internacional en este mbito.
2. ANTECEDENTES GENERALES
El tema de investigacin est situado en el centro de la gestin pblica mediante el
estudio de los altos directivos pblicos y el impacto que estos generan en el desarrollo
de los pases. En la actualidad y como ha sido la tendencia en las ltimas dcadas,
mucho se ha escrito sobre liderazgo y su importancia para las organizaciones,
principalmente su aplicacin a la empresa privada como lo ha hecho Kotter [1] o Collins
[2], mas no se ha profundizado su implicancia en el sector pblico. Ms an, para el
caso latinoamericano esto se ve agudizado al ser el mundo anglosajn quienes han
desarrollado gran parte de la literatura, como se ver claramente en los autores en los
que se basa el marco conceptual del presente estudio.
El tema de inters pone de manifiesto que la gerencia pblica representa mltiples
desafos y un amplio desarrollo de cualidades personales, por sobre el sector privado.
Los directivos pblicos se enfrentan a importantes retos singulares tales como: i)
insuficiencia en las mtricas de resultados, ii) un contexto con un dueo difuso, iii) una
gestin de personas con fuertes restricciones normativas, y iv) la administracin y la
obtencin de recursos en base a un proceso muy formal y restrictivo, entre muchos
otros.
Los directivos pblicos del Estado de Chile manejan en su conjunto un presupuesto
anual que asciende a US$ 67,41 billones de dlares [3], que representa en gasto pblico
aproximadamente al ao 2011 el 20,0% del PIB del pas segn el Banco Mundial [4].
Cabe destacar que a partir de la creacin del Servicio Civil hace menos de una dcada
[5], ese presupuesto anual no queda a total discrecionalidad de los gobiernos de turno,
sino que parte importante de los servicios pblicos y sus respectivos cargos en los
primeros niveles jerrquicos, son elegidos a travs del Sistema de Alta Direccin
Pblica, llegando hoy en da a adscribir 112 servicios pblicos del pas2.
2.1. MARCO INSTITUCIONAL Y NORMATIVO
El Sistema de Alta Direccin Pblica se origina a partir del documento Acuerdos
Poltico-Legislativos para la Modernizacin del Estado, la Transparencia y la Promocin
del Crecimiento publicado a fines de enero de 2003, sin embargo las primeras ideas
sobre un Sistema de Alta Direccin Pblica surgieron alrededor de 1998 [6]. El
documento nombrado fue el producto de un diagnstico compartido por amplios
sectores polticos y sociales del pas, ante la existencia de un nmero
considerablemente alto de directivos de exclusiva confianza de la mxima autoridad de
la nacin, sin contar con un mecanismo competitivo y selectivo basado en el mrito [7].
A su vez el clima poltico generado por algunos casos de probidad y transparencia de la
poca3, propici el impulso de la Agenda de Modernizacin del Estado en acuerdo con
los partidos polticos de gobierno y oposicin.
10
Las funciones legales de estos dos organismos estn presentadas en el Anexo A Funciones de la
Direccin Nacional del Servicio Civil y del Consejo de Alta Direccin Pblica, establecidas en la Ley
19.882 .
5
En adelante este Sistema puede ser abreviado indistintamente como SADP.
11
La Direccin Nacional del Servicio Civil tiene por misin fortalecer la capacidad de los
servicios pblicos en el desarrollo e implementacin de polticas y prcticas de gestin
de personas, para aumentar la productividad del sector pblico y la calidad de los
bienes y servicios que requiere la ciudadana [13].
Con este propsito, la Subdireccin de Desarrollo de las Personas es la encargada de
supervisar, coordinar y perfeccionar la gestin de personas en la administracin central
del Estado, mediante el diseo de polticas de gestin de personas, la promocin de
reformas para el mejoramiento de la gestin, la administracin y provisin de
informacin para la funcin pblica, la promocin de buenas prcticas y climas laborales
12
13
Asimismo, Valds resaltaba en aquella poca que los pases avanzados han
desarrollado un Servicio Civil, lo que les permita tener es un marco legal que brinda
una medida de autonoma a los ejecutivos pblicos y legitima el pago de
remuneraciones comparables a las del sector privado [8].
Un aspecto relevante que destaca a los pases que tienen slidos servicios civiles, es la
baja rotacin que tienen los cargos ejecutivos del Estado cuando hay cambios de
gobierno, inclusive cuando cambia la coalicin gobernante de color poltico. Ms an,
este indicador est correlacionado con los pases desarrollados y a los cuales Chile
busca seguir en el mediano y largo plazo, tal como lo muestra el informe Governance
at a Glance de la OECD, donde prcticamente no cambian los directivos de primer y
segundo nivel jerrquico ante el cambio de gobierno. Se destacan los casos de
Australia, Austria, Canad, Dinamarca, Estonia, Irlanda, Japn, Nueva Zelanda,
Noruega, Suecia y Reino Unido [17].
Para ordenar las ideas se presenta el siguiente modelo conceptual que ejemplifica el
propsito de estudiar esta materia. Dentro de las mltiples cosas que se necesitan para
lograr un desarrollo pas, est el tener un mejor Estado y para ello a su vez se requiere,
entre otras cosas, tener mejores directivos pblicos, quienes a travs de sus
competencias, gestin y liderazgo, puedan ejercer sus cargos en plenitud de
condiciones, aptitudes y habilidades.
Ilustracin 1: Modelo conceptual del propsito de estudio (elaboracin propia)
Adems para intentar tener mejores directivos pblicos, los pases que han seguido la
ruta de construir slidos servicios civiles, utilizan sistemas que llevan a cabo
bsicamente tres cosas: (i) seleccin y reclutamiento, (ii) formacin y evaluacin, y (iii)
gestin de desempeo. En Chile el Sistema de Alta Direccin Pblica cumple ese rol,
por lo que la importancia de esta investigacin, radica en el impacto que este pueda
15
17
3. MARCO CONCEPTUAL
La administracin de las organizaciones es un tpico dinmico en directa relacin con el
progreso de las sociedades y sus instituciones. La forma de organizarse y quienes
comandan los grupos de accin ha sido objeto de estudio como fenmeno, a partir del
desarrollo de la industria post Revolucin Industrial, desde las distintas aproximaciones
de las ciencias sociales, tales como la filosofa y posteriormente la economa y la
sociologa en tiempos ms modernos.
A partir de fines del siglo XIX, se empieza a adoptar el trmino de gerencia, a aquellos
que administraban y ejecutaban el actuar de las organizaciones productivas. La
academia tom parte de la discusin, con gran impulso en Estados Unidos, a travs de
las mltiples escuelas y lneas de pensamiento acerca del management que proliferaron
en la primera mitad del siglo pasado.
Posteriormente, se fueron desarrollando los principios fundamentales de la gerencia y
su relacin con la economa, poltica y sociedad, entre otras aproximaciones. Un autor
que contribuy en extenso a establecer estas nociones, a travs de la publicacin de
ms de una treintena de libros al respecto, fue Peter Drucker con reconocidas obras en
relacin a la gestin, definiendo la gerencia sintticamente como el factor determinante
de las organizaciones, cuya principal funcin es contribuir al trabajo en equipo y al
fortalecimiento de la eficiencia [20].
De modo ms contemporneo, Henry Mintzberg [19] desarroll en extenso el concepto
de prctica gerencial ponindolo al centro del tringulo virtuoso que ilustr de la
siguiente forma:
Ilustracin 2: Tringulo virtuoso de gerencia como una prctica (Mintzberg, 2009)
Mintzberg destaca que es imprescindible contar una buena cantidad de oficio, que a la
larga se transforma en experiencia acumulada, sin dejar de lado un uso moderado de la
ciencia y del conocimiento sistemtico asociado a la compleja labor que se debe
desarrollar. Sin embargo destaca que la eficacia en conjugar distintas competencias de
18
19
Proyecto fundado en 1993, que rene a un grupo internacional de cientistas sociales y acadmicos del
management, que estudian el liderazgo transcultural, entre otros temticas.
7
Desafortunadamente para la academia, Chile no estuvo considerado en la muestra.
8
Remiten a Redfield (1948).
20
22
4. METODOLOGA
Se propone realizar un estudio de caso de carcter mixto, es decir que involucre
mtodos cuantitativos y cualitativos, incorporando caractersticas principalmente del tipo
(i) exploratorias, al familiarizarse con un tpico poco estudiado; y (ii) descriptivas, al
analizar cmo es y se manifiesta un fenmeno y sus componentes.
La metodologa del estudio se divide en tres partes. Cada una de ellas responde a
distintos objetivos que se esperan cumplir mediante mtodos de investigacin
detallados en la descripcin de actividades.
4.1. EXPLORACIN
La robustez de la parte exploratoria sustenta las bases tericas y de conocimiento del
estudio, para as poder aplicar los instrumentos de relevantes que permitirn obtener
las conclusiones y recomendaciones de poltica pblica. La pregunta central de esta
etapa es: qu insumos son necesarios para poder disear los instrumentos y qu
cosas son necesarias de levantar?
Objetivos
Mtodos
Descripcin de actividades
Qu conocimientos
deben incorporarse
Revisin de literatura
a la investigacin?
Cmo definir y
caracterizar el
objeto de estudio?
Revisin de
informacin
secundaria
Cmo
interiorizarse y
conocer la Alta
Direccin Pblica?
Participacin en
Seminarios
Qu variables
estn involucradas
en el diseo del
instrumento?
Cules datos
primarios son
fundamentales de
levantar?
Entrevistas
semiestructuradas y
conversaciones
exploratorias
Observacin inicial
directivos pblicos
Cuestionario
preliminar de
medicin
23
Mtodos
Cmo se
disea el
instrumento
para recabar la
informacin?
Quines
validan el
instrumento?
Cmo se
levantan
efectivamente
los datos?
Cul es la
informacin a
consolidar y
cules son los
cruces
relevantes de
datos?
Construccin
participativa de la
Encuesta
Actividades a desarrollar
Discusin con grupos entendidos en la materia,
en relacin al instrumento para (re)definir las
variables y dimensiones relevantes. Reuniones
acadmicas con investigadores del Centro de
Sistemas Pblicos. Reuniones sobre la prctica
del SADP con el Servicio Civil. El marco
conceptual proviene de Mintzberg [19].
Testeo con
directivos pblicos
Encuesta online
(Censo)
Construccin y
depuracin de
Base de Datos
Mtodos
Qu informacin
cualitativa se
debe levantar?
Focus group
Integracin de
conocimiento
Actividades a desarrollar
Recolectar informacin para resolver las preguntas
de investigacin. Siguiendo los pasos para
desarrollar un focus group de Gua Conceptual y
Metodolgica de la Universidad de El Bosque9 [29]
Proponer mejoras y recomendaciones de poltica
pblica al Sistema de Alta Direccin Pblica.
Nuevas extensiones de investigacin
Se explor la opcin de trabajar el focus group con el marco terico de Canales, M. et al (2006)
Metodologas de investigacin social, el cual se descart por su complejidad para este caso de estudio.
25
5. MEMORIA DE INVESTIGACIN
5.1. SNTESIS DE ETAPA EXPLORATORIA
5.1.1. ENTREVISTAS Y CONVERSACIONES EXPLORATORIAS
Con el fin de interiorizarse con el Sistema de Alta Direccin Pblica, se entrevist a la
Consejera Beatriz Corbo10, miembro del Consejo de Alta Direccin Pblica para el
perodo 2010 2016. De la entrevista semi-estructurada realizada se extrajeron
nociones e ideas para el desarrollo del estudio, las cuales fueron sintetizadas segn las
siguientes dimensiones analticas.
Altos Directivos Pblicos y sus Servicios:
o Existe gran heterogeneidad entre los Servicios que componen el Sistema de
Alta Direccin Pblica.
o Asimismo, las funciones de los Directivos son distintas. Como ejemplo se
destaca la particular funcin tcnica que debiese cumplir el Director Ejecutivo
de la Comisin Chilena de Energa Nuclear.
o Independiente de que sea difcil de estandarizar, no es recomendable
hacerlo. Sera un error tratar a los Directivos por igual, cada uno tiene
particularidades en sus Servicios y en el rol que cumplen en ellos.
o La experiencia del Directivo en el sector pblico estar dada de acuerdo a su
experiencia personal.
o El Directivo debe lograr confianza estratgica de su equipo y liderazgos
internos en la organizacin.
o El Directivo debe contar con un grado de seniority, considerando su rol de
lder y orientador de la organizacin, as como tambin el manejo poltico que
debe tener. Las experiencias anteriores son claves en identificar estos
aspectos.
o En los segundos niveles el tema regional es complejo, muchas veces se
cruza con el rol del Gobierno Regional y las Secretaras Regionales
Ministeriales.
Instrumento de levantamiento de informacin:
o Hacer una encuesta electrnica implica un alto riesgo de no respuesta y de
que sea contestada por otra persona, no por el Directivo que es el sujeto de
investigacin.
o Tiene que estar MUY bien pensada para no enfrentarse a una muralla.
10
26
27
Obviamente que una buena condicin depende del estado en el que uno toma el
muerto o enfermo.
Las habilidades y competencias que uno tiene que tener, o sea, en el fondo, las
habilidades y competencias para liderar, son las mismas que para otras cosas, lo
que pasa es que para poder liderar y tener prcticas gerenciales, tienen que
alcanzar un determinado nivel de desarrollo.
La competencia tiene que ver con saber, querer y poder () Una competencia
hace que una persona sea, valga la redundancia, competente para realizar un
trabajo o una actividad, y exitoso en la misma, lo que puede significar la conjuncin
de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas especficas. Si falla
alguno de estos aspectos, y el mismo se requiere para lograr algo, ya no es
competente. La potencialidad para aprender a realizar un trabajo que tiene que ver
con la habilidad-, la capacidad actual, real para llevar a cabo el trabajo, con saber
cmo hacerlo, la disposicin para realizarlo querer hacerlo-.
Yo estuve viendo varias competencias, bueno, est el pensamiento analtico y el
pensamiento conceptual, y yo fui tratando de ver cul era la relacin con los
constructos psicolgicos que las miden, porque en el fondo, hay constructos
psicolgicos, y tiene que ver con cmo uno levanta, a partir de caractersticas de los
individuos, ciertos mbitos en los cuales se desarrollan determinados tipos de
habilidades.
Yo creo que t debes preparar el estudio con gente que est gerenciando, que
haya gerenciado, porque es la tpica cuestin entre jugador y entrenador, porque
son mbitos de conocimiento distintos, un entrenador no puede ser tan buen jugador
como al que entrena probablemente, y viceversa.
Creo que ah, cuando te las validen, ms que un panel de expertos, que t tengas
un listado de directivos pblicos donde puedas preguntarles en la encuesta si lleg
por ADP o no lleg por ADP, y poner para gerenciar la organizacin en la cual
usted est, cules de estas 25 competencias genricas, son las ms importantes,
porque les ests preguntando desde la prctica concreta, que es lo que yo creo que
es relevante.
Esto le sirve incluso al Servicio Civil, para contrastarlo con sus perfiles, porque en el
fondo es cuando al tipo ya le pasaste la guitarra, puede ser que cuando lo
contrataste para que tocara la guitarra, t pensaste que era importante que tuviera
capacidad de armona, habilidad en los dedos, y resulta que al tipo, cuando le toc
tocar la guitarra, se dio cuenta que todas las competencias que t le escogiste eran
para guitarra acstica, y a l le toc tocar un bajo.
Entonces, yo creo que en general, en Chile tenemos una fuerte tendencia a valorar
habilidades de liderazgo o gerenciales que estn muy orientadas al anlisis, a
la cosa dura, y yo creo que las organizaciones, para producir ciertos quiebres,
necesitan ms del hemisferio derecho, y creo que cmo t desarrollas, en un
quehacer que tiene que ver con cuestiones sper duras, la parte del hemisferio
derecho, o ms an, si la tienes, tratas de no perderla, porque yo creo que uno a
veces la pierde. Yo creo que ah hay una cuestin que marca una diferencia.
Yo creo que esto es importante: t puedes tener al mejor gerente del mundo, pero
el mejor gerente del mundo se demora un mes en entender dnde est parado,
a los tres meses yo creo que tiene una falsa ilusin de que ya comprendi
todo, y despus se da cuenta que no. Y recin a los seis meses est ms o
menos claro para dnde va. Yo no s si existe literatura que diga que para poder
28
Mario Waissbluth
John Seddon
Koldo Echebarra
Francisco Longo
Henry Mintzberg
Experiencia relacionada
Fecha
18 de octubre
de 2012
19 de octubre
de 2012
Lugar
Facultad de Ciencias
Fsicas y
Matemticas,
Universidad de Chile
Facultad de
Economa y
Negocios,
Universidad de Chile
Casa Central,
Pontificia Universidad
Catlica de Chile
Saln Pacfico, Hotel
29 de agosto de
Crown Plaza,
2013
Santiago
19 de junio de
2013
12
30
El gobierno central, tiene actualmente 205.000 empleados, de los cuales hay 4.400
directivos, el resto son empleados y forman parte de la carrera de funcionarios. De
modo que el cuerpo directivos en el gobierno central, corresponde a un poco ms de
mil cargos de confianza, nominados por la autoridad de forma directa, 900 cargos
que corresponden a los cargos adscritos de acuerdo a la ley a los sistemas de
ADP, que son tambin de confianza, pero tienen una seleccin en etapas, y
directivos intermedios, tercer nivel jerrquico, que forman parte de lo que es la
carrera funcionaria.
De modo que este sistema ha ido creciendo y prueba de la confiabilidad del
sistema, es que recientemente el Congreso ha aprobado leyes en las cuales se
acepta el sistema de ADP como el sistema idneo de seleccin de directivos. Desde
el 2003, se ha ido proveyendo cargos a travs de un concurso, y hoy en da
estamos con un 90% de cargos en los que al menos se ha concursado una vez.
Hay un 44% de personas que ocupaba originalmente el cargo. Lo que ha pasado
en la prctica es que este 44% corresponde a personas que era Provisionales y
Transitorios, en su mayora, y ustedes saben que una vez que se inicia el
concurso, la autoridad por ley, puede poner a una persona como transitoria, que sea
una persona de confianza. La existencia de esta facultad legal tiene dos
consecuencias, o dos reparos, en primer lugar, algo que est bastante evaluado
cientficamente, es que cuando se pone a un profesional transitorio, que es una
persona de confianza de la autoridad, y ese profesional concursa, muchos
candidatos, y generalmente los buenos candidatos, en muchos procesos desisten,
se retiran, porque piensan que si hay una persona que est concursando, que ya fue
elegida por la autoridad, para qu van a gastar tiempo o recursos en un proceso que
probablemente va a culminar en que sea nombrado el directivo que estaba como
provisional.
5.1.2. APLICACIN DE CUESTIONARIO EN TALLERES DE ADP
Se dise un instrumento preliminar como primera aproximacin de una encuesta a
directivos pblicos. El cuestionario fue aplicado en Seminarios sobre Gestin de Redes,
organizados por el Servicio Civil y realizados a fines de 2012 en Puerto Montt y
Antofagasta. Principalmente fue contestado por Altos Directivos Pblicos de 2do nivel
jerrquico, obteniendo 49 respuestas.
El breve cuestionario cont con 5 preguntas: (1) nivel jerrquico; (2) funciones que ms
consumen tiempo; (3) buenas prcticas para una buena gestin de redes; (4)
importancia de la gestin de redes; (5) nivel de competencia en gestin de redes. El
instrumento se encuentra disponible en el Anexo E.
A partir de ello se obtuvieron los siguientes resultados, que fueron insumos para la
construccin del instrumento principal de levantamiento de informacin.
Lugar
Antofagasta
Puerto Montt
Fecha
13-11-2012
27-11-2012
N
22
27
31
1 Nivel,
8%
2 Nivel,
92%
32
26
25
20
14
Gestin de agenda
11
Otro
Gestin de medios
0
0
10
15
20
25
Cantidad de menciones
30
35
Tabla 8: Funciones que consumen ms tiempo como Alto Directivo Pblico (marcar 3 opciones)
Los resultados de las dos preguntas restantes relativas a la gestin de redes, que era
el tema central de los talleres, se encuentran disponibles en el Anexo F.
5.1.3. OBSERVACIN MINTZBERGIANA A UN DIRECTIVO PBLICO
Este mtodo de investigacin se inspir en lo realizado por Henry Mintzberg, tanto para
su tesis doctoral en 1975 [18], como lo relatado en su libro Managing (2009), donde
acompa durante 29 das a 29 gerentes de distintas organizaciones [19]. A su vez se
intent hacer un proxy con la observacin etnogrfica13, pero se descart su uso por la
rigidez del mtodo, que no permita interaccin con el objeto a observar.
Por tanto al ser un mtodo diseado particularmente para este estudio se bautiz en
honor al marco conceptual, como observacin mintzbergiana, intentando emular lo
realizado por Mintzberg. Los objetivos de esta observacin preliminar en el marco de
esta investigacin fueron:
a) Insumo para la construccin del instrumento de levantamiento de datos que se
aplicar a directivos pblicos de modo no presencial.
b) Poder testear la etapa posterior de seguimiento a algunos directivos,
identificando riesgos y potencialidades en la ejecucin.
Con este mtodo se busca observar particularmente de un modo:
a) Descriptivo
i.
Cantidad de reuniones y actividades en el da.
ii.
Tiempos de cada actividad.
iii.
Caracterizar actividades (de liderazgo, de RRPP, administrativas,
planificacin, reflexin, etc.).
iv.
Otros a definir
b) Interpretativo
i.
Identificar el centro del negocio que realiza el directivo.
ii.
Responder a la pregunta qu hace usted en su trabajo?
iii.
Identificar prcticas gerenciales y competencias, a partir del levantamiento
de informacin.
13
33
Por tanto se acompa durante un da laboral a las funciones y uso del tiempo a un
Directivo Pblico de primer nivel jerrquico, Vivien Villagrn, Directora de Planeamiento
del Ministerio de Obras Pblicas (2007-a la fecha).
En el Anexo G, se muestran los apuntes del da de acompaamiento con horas de las
actividades y notas sobre la prctica gerencial de la Directiva. Cabe destacar que Henry
Mintzberg realiz un ejercicio similar de modo de estandarizar lo observado en los 29
caso de su libro Managing, en un documento digital anexo del libro llamado 29 days of
managing [30].
Las principales conclusiones a partir de la observacin fueron:
Una funcin sustantiva es saber delegar y a quin solicitar tareas.
Los imprevistos ocurren con frecuencia y hay que estar preparados. Ejemplos:
llamada Jefe de Gabinete del Ministro por urgencia y almuerzo de Aniversario del
Ministerio no planificado, en el que hay que estar presente.
Prctica directiva: (intentar) tomarse tiempo para preparar las reuniones, leer
documentos, entender de lo que se va a hablar.
Correos electrnicos laborales: pueden sobrepasar los 100 diarios.
La firma de documentos es constante y quita mucho tiempo, aunque vital para el
funcionamiento del Servicio dado los marcos normativos.
Las situaciones de recursos humanos y gestin de personas interna son
delicadas y hay que tener tacto para manejarlas.
Fundamental el equipo cercano, la confianza en ellos y las reuniones peridicas.
Las dinmicas de los das son muy distintas, eso incide en la prctica directiva.
Los das no tranquilo, existe la sensacin de no estar trabajando, ante las
contingencias e imprevistos que van apareciendo.
La gestin de agenda es fundamental, gran apoyo de los sistemas de
informacin en lnea para ello.
Tener la capacidad de cuantificar el tiempo que debe dedicarle a la preparacin
de una reunin cada vez que le solicitan una.
En promedio una actividad puntual (pedir algo a secretaria, solicitud a funcionario
va llamado telefnico, firma acotada de documentos, etc.) puede demorar entre
1 a 2 minutos.
En promedio una actividad corta (conversacin por telfono, responder un e-mail
del negocio, recibir a miembros del equipo, etc.) puede fluctuar entre 5 a 15
minutos.
Una actividad de representacin o una reunin corta, no debiese durar ms de
30 minutos.
Las reuniones extensas, generalmente del negocio superan la hora de duracin.
5.2. INSTRUMENTO DE LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN PRIMARIA
Con todos los insumos de la etapa exploratoria, se construy el instrumento principal de
levantamiento de informacin primaria. El universo establecido seran todos los Altos
Directivos Pblicos en ejercicio y electos bajo el Sistema, cuyos cargos se encuentran
adscritos al SADP. Este universo se describe en detalle en el siguiente subcaptulo 5.3.
34
DE
LA
DIRECCIN
NACIONAL
DEL
El primer apoyo formal del Servicio Civil se hizo para el cuestionario aplicado en los
talleres regionales de Antofagasta y Puerto Montt a finales de 2012, cuyos resultados
se pueden ver en el subttulo 5.1.2. Luego de esa primera experiencia donde se levant
informacin para la posterior construccin de la pregunta ligada a las funciones
operativas de los Altos Directivos Pblicos, se solicit una reunin al Director Nacional,
siendo recibidos finalmente por la Jefa de Gabinete y el Subdirector de Desarrollo de
las Personas, el martes 28 de mayo de 2013 en las dependencias del Servicio.
Se comprometi all el apoyo y seguimiento por parte de esa Subdireccin, en particular
de su Unidad de Seguimiento y Desarrollo de Altos Directivos Pblicas, quienes se
encargan del estudio continuo para el acompaamiento a los ADP. En contexto, la
Subdireccin de Desarrollo de las Personas para cumplir con su misin y la estrategia
de modernizacin [14], cuenta con una estructura especializada por las siguientes
temticas:
35
Participaron de estas reuniones entre junio y julio de 2013: Mario Waissbluth (Director Acadmico),
Jos Insotroza (Director Ejecutivo) y Javier Fuenzalida (Director de Investigacin).
36
4. Final de la encuesta
Con ello se pudo mejorar el instrumento, principalmente la redaccin para una mejor
comprensin de las preguntas y en reducir nmero de preguntas, ya que el tiempo
promedio declarado que se demoraron fue de 21,4 minutos, lo que era mucho
considerando los principios bsicos declarados para la construccin de la encuesta.
Adems para un par de preguntas se agreg la opcin No aplica que antes no estaba
considerada.
5.3. CARACTERIZACIN DEL UNIVERSO DE ALTOS DIRECTIVOS PBLICOS
ADSCRITOS AL SADP
El universo elegido para aplicar el instrumento corresponde al de los Altos Directivos
Pblicos en ejercicio a la fecha de aplicacin de la encuesta, que hayan sido electos
bajo el Sistema de Alta Direccin Pblica y cuya institucin se encuentra adscrita al
Sistema.
En la legislacin chilena sobre Alta Direccin Pblica se establecen aquellos Servicios
que se adscriben por ley al Sistema de Alta Direccin Pblica. Desde su creacin el
nmero de Servicios ha ido creciendo paulatinamente, alcanzando en la actualidad 112
de los 169 Servicios Pblicos que deben elegir sus cargos de Primer y Segundo Nivel
Jerrquico, a travs del Sistema. Segn lo declarado en febrero de 2014 por la
Direccin Nacional del Servicio Civil, estos alcanzan los 944 cargos directivos.15
En contraste, los Servicios no adscritos son organismos pblicos que seleccionan
algunos de sus cargos directivos a travs del Sistema de Alta Direccin Pblica, pero no
15
Consultar el Anexo H para conocer los Servicios adscritos a febrero de 2014, segn documento digital
disponible en el Sitio Web de la Direccin Nacional del Servicio Civil [10].
39
se rigen por la normativa correspondiente. Segn el sitio web del Servicio Civil, existen
128 instituciones no adscritas al Sistema, pero que hacen uso de l [11].
A su vez existen casos excepcionales y algunas consideraciones en relacin a los
Servicios que se explicitan a continuacin:
16
40
Concursos desiertos que deben volver a concursarse. Segn cifras del Servicio
Civil, actualmente esta tasa es del orden del 11% [12], bajando sostenidamente
desde la creacin del Sistema.
Cargos directivos, principalmente de primer nivel jerrquico, que se encuentran
en perodo de Provisional y Transitorio17, por motivo de renuncia o
desvinculacin no voluntaria del directivo anterior.
El sector Salud que concentra gran parte de los cargos concursados por el
Sistema de Alta Direccin Pblica, tiene altos ndices de concursos desiertos y
de rotacin de los cargos.
Ministerio
Agricultura
Defensa Nacional
Desarrollo Social
Economa, Fomento y Turismo
Educacin
Energa
Hacienda
Interior y Seguridad Pblica
Justicia
Medio Ambiente
Minera
Obras Pblicas
Relaciones Exteriores
Salud
Trabajo y Previsin Social
Transportes y Telecomunicaciones
Vivienda y Urbanismo
Del Deporte
Total General
Nivel
I
II
3
38
1
13
2
17
3
52
6
40
3
15
5
46
2
24
4
28
11
2
3
9
15
2
1
25 160
2
47
1
9
3
13
79 526
Totales
N
41
14
19
55
46
18
51
26
32
11
5
24
3
185
49
1
12
13
605
17
41
%
6,8%
2,3%
3,1%
9,1%
7,6%
3,0%
8,4%
4,3%
5,3%
1,8%
0,8%
4,0%
0,5%
30,6%
8,1%
0,2%
2,0%
2,1%
100,0%
18
42
Esto se asemeja a lo declarado por el Servicio Civil a travs de infografas oficiales a los
medios de comunicacin [12], donde el 29% son directivas mujeres y el restante 71%
de hombres. Es posible que esta ltima cifra incluya cargos no adscritos al Sistema.
En trminos etarios, segn cifras entregadas por la Direccin Nacional del Servicio Civil
[12], la distribucin de las edades de los ADP se concentra con un 51,2% entre los 36 y
50 aos, con el siguiente detalle:
25,0%
19,3%
20,0%
17,4%
14,5%
15,0%
12,7%
14,9%
13,1%
10,0%
5,8%
5,0%
1,6%
0,7%
0,0%
Del universo, el 16,5% de los Altos Directivos Pblicos vigentes, fue renovado en
su cargo actual, es decir ya cumpli al menos un perodo de tres aos en el cargo y la
autoridad competente renov su ejercicio por un nuevo perodo. En su mayora fueron
nombrados en sus cargos va Sistema, incluyendo el fenmeno que muchos de ellos
ejercan el cargo anterior al nombramiento, ya sea porque se encontraban en un
perodo de Provisional y Transitorio, o bien porque anterior al concurso donde fue
electo, el cargo que ocupaba no estaba adscrito al Sistema de Alta Direccin Pblica. A
continuacin un desglose por nivel jerrquico:
Estado
Nivel Jerrquico Renovado Nombrado
I
10%
90%
II
17%
83%
Total
16,5%
83,5%
Tabla 12: Estado vigente del directivo segn su Nivel Jerrquico
43
Participacin
en SADP
Metropolitana
44,8%
Bo-Bo
7,5%
Valparaso
6,5%
Araucana
5,1%
Los Lagos
4,2%
Maule
4,1%
Coquimbo
3,4%
Arica y Parinacota
3,4%
Tarapac
3,3%
Magallanes
3,3%
Los Ros
3,3%
Antofagasta
3,1%
Aysn
2,8%
Atacama
2,6%
O'Higgins
2,6%
Regin
Se aprecia, como era de esperarse, que la Regin Metropolitana se lleva cerca del 45%
de la participacin, lo que se explica por su mayor poblacin en relacin a las otras
regiones del pas lo que influye en el nmero de directivos a cargo de provisin de
bienes y servicios sociales; y tambin por los directivos de todas las instituciones del
Estado centralizadas, cuya sede, salvo honrosas excepciones, se encuentra en
Santiago. A su vez la presencia regional se explica por los organismos que tienen
direcciones regionales y aquellos que prestan servicios sociales territoriales, como es el
caso de Salud. La escala regional se condice con los factores de cantidad de poblacin
y tambin con algunas funciones territoriales de los Servicios como es el caso de las
zonas extremas e insulares.
5.4. RESULTADOS Y ANLISIS DE LA ENCUESTA APLICADA A ALTOS
DIRECTIVOS PBLICOS
Luego de todas las etapas nombradas para la construccin del instrumento y de haber
caracterizado el universo de directivos a los cuales les llegara la encuesta, se procedi
al envo a travs de la Direccin Nacional del Servicio Civil 19, como colaborador del
Estudio, siendo enfticos en la confidencialidad de los datos entregados a la
Universidad en el marco acadmico de la investigacin.
El primer envo se realiz el da lunes 12 de agosto de 2013 al medioda, escogiendo
tcticamente el da y hora, segn lo estudiado de medios de levantamiento de datos en
lnea. Dos semanas despus, el lunes 26 de agosto a la misma hora, se hizo el
segundo y ltimo envo a la base de datos de Altos Directivos Pblicos que maneja el
Servicio Civil. Como se puede apreciar en la siguiente imagen, durante los primeros dos
das de envo se recibe el mayor nmero de respuestas, ms de 80 en el primer envo y
cerca de 50 en el segundo, y luego desciende a un flujo bajo y constante durante los
das siguientes.
19
44
20
45
Sobre este ltimo punto se precisa que los criterios relevantes de reemplazo fueron los
siguientes:
Para todos aquellos que marcaron la opcin Otro en alguna de las preguntas
que hacan referencia a su subsecretara, servicio, nivel jerrquico de su cargo o
a su cargo anterior; si lo indicado en el espacio continuo a la opcin Otro, daba
la suficiente informacin de poder reemplazar con alguna de las opciones
pedidas en la pregunta respectiva, se aplic el remplazo.
En la pregunta Indique la fecha desde que ejerce su actual cargo, unos pocos
encuestados respondieron el tiempo que llevan en su actual cargo, por tanto el
criterio busc identificar la fecha requerida. En los siete casos en cuestin, se
pudo hacer con xito.
Se unific la data entregada relativa a los ttulos de pregrado y postgrado
obtenidos y sus respectivas instituciones, para que todos calzaran con un mismo
patrn definido y fuera posible llamar la data desde la base de datos. Esto se
produjo pues era una pregunta abierta.
5.4.2. CARACTERIZACIN DE LA MUESTRA
Muestra
29
178
207
605
207
1,96
0,5
0,5
5,529%
21
47
NIVEL I
R
U
%
Ministerio de Agricultura
Ministerio de Defensa Nacional
Ministerio de Desarrollo Social
Ministerio de Economa, Fomento y Turismo
Ministerio de Educacin
Ministerio de Energa
Ministerio de Hacienda
Ministerio de Justicia
Ministerio de Minera
Ministerio de Obras Pblicas
Ministerio de Relaciones Exteriores
Ministerio de Salud
Ministerio de Vivienda y Urbanismo
Ministerio del Interior y Seguridad Pblica
Ministerio del Medio Ambiente
Ministerio del Trabajo y Previsin Social
Ministerio Secretara General de Gobierno
Ministerio de Transportes y Telecom.
Otro
Total general
2
1
0
1
0
3
1
0
2
5
2
6
4
0
0
2
0
0
0
29
3
2
2
3
6
3
5
4
2
9
2
25
9
1
0
2
0
1
0
79
NIVEL II
R
U
%
67% 16 38 42%
50%
5
15 33%
0%
5
17 29%
33% 18 52 35%
0%
9
40 23%
100% 4
15 27%
20% 27 46 59%
0%
9
28 32%
100% 1
3
33%
56%
4
15 27%
100% 1
1 100%
24% 62 160 39%
44%
2
3
67%
0%
3
22 14%
1
11
9%
100% 6
47 13%
4
13 31%
0%
0
0
1
0
37% 178 526 34%
TOTALES
R
U
%
18
6
5
19
9
7
28
9
3
9
3
68
6
3
1
8
4
0
1
207
41
17
19
55
46
18
51
32
5
24
3
185
12
23
11
49
13
1
605
44%
35%
26%
35%
20%
39%
55%
28%
60%
38%
100%
37%
50%
13%
9%
16%
31%
0%
34%
No fue una buena aproximacin preguntar para la identificacin de los encuestados, por
la Subsecretara a la que pertenecen. En general se dieron respuestas disonantes entre
directivos que se desempean en el mismo Servicio, vinculndose a distintas
Subsecretaras en el caso de que hubiese ms de una o bien declaraciones de
autonoma al interior del Ministerio. Esto ocurre principalmente porque las leyes que
crean los Servicios, vinculan a la institucin y su Jefe Superior con el Presidente de la
Repblica, mediante un Ministerio, no a travs de una Subsecretara establecida. A
ratos esto pudiese confundirse pues la supervigilancia del Servicio por parte del
Ministro, en la mayora de los casos recae en el Subsecretario. Un ejemplo de esto
ltimo es el Plan ChileGestiona22, impulsado por el Ministerio de Hacienda como medio
de control de gestin de los Servicios, mediante la Subsecretara respectiva.
En una pregunta abierta sobre funciones principales que cumpla el servicio en el que
se desempeaban, donde se poda marcar ms de una alternativa, la mayora de los
directivos declararon pertenecer a entes ligados a la regulacin y a la prestacin de
servicios sociales. Lo anterior se presenta en la grfica:
22
48
Funcin
jurisdiccional
, 15
Planificacin,
20
Fiscalizacin
/ Regulacin,
72
Procesos de
apoyo al
Estado, 40
Polticas /
Servicios
sociales y
culturales, 46
Fomento
productivo,
19
Encuesta El Mercurio23
24%
16%
23%24
15%
11%
11%
5%
11%
6%
7%
3%
4%
28%
36%
23
24
50
S
20
112
132
No
69,0%
62,9%
63,8%
9
66
75
31,0%
37,1%
36,2%
Tabla 18: Se desempe en alguna institucin de la administracin del Estado en los 5 aos
anteriores a su nombramiento?
51
En contraste, se presenta lo declarado por aquellos que en los cinco aos previos al su
nombramiento actual, se desempeaban en el sector privado u otra actividad no
vinculada a la administracin del Estado. Para ellos, la pregunta iba dirigida al cargo
ms alto desempeado y se presentaba un set de posibilidades para que se asignaran
a la que ms le acomodase.
Nivel ejecutivo ms alto desempeado
Socio o dueo que administra la organizacin
Gerente General / CEO / Rector / Presidente / Director Ejecutivo
Gerente de rea / Director de rea / Vicepresidente de rea / Decano
Subgerente de rea / Subdirector de rea / Vicedecano
Otro
9 12%
13 17%
29 39%
14 19%
10 13%
75 100%
Tabla 20: Dentro de la organizacin privada, acadmica u ONG a la que perteneca anteriormente,
cul es el nivel ejecutivo ms alto que lleg a ocupar? (Marcar opcin que ms se asemeje)
Si bien no existe una adecuacin de los sistemas jerrquicos pblico y privados, ya que
ambos tienen sus complejidades y realidades organizacionales distintas, adems de la
gran heterogeneidad presentada en las mismas instituciones, se podra asociar el
primer nivel jerrquico a las primeras dos clasificaciones anteriores, teniendo
consideraciones de tamao y volumen de lo administrado. A su vez una gerencia,
podra representar algunos segundos niveles jerrquicos y lo propio un subgerente a un
tercer nivel o jefe de divisin/departamento del sector pblico.
Un factor interesante de mirar, es el cargo que ocupaban en la organizacin privada los
directivos de primer nivel jerrquico anterior a su actual nombramiento. Por los niveles
de remuneracin del sector privado que en cargos de gerencia general o equivalentes,
como los que aparecan en la Tabla 20, tienen un sueldo promedio sobre los $11
millones [37], se podra pensar que el factor econmico no es atractivo para un gerente
que viene de ese entorno. No obstante el 56% de los encuestados de primer nivel que
provenan del sector privado, se desempeaban anteriormente en cargos de Gerencia
General o similar, representando el incentivo econmico solo el 14% de su motivacin
personal para el desempeo en el sector pblico, en contraste a un 36% de una
vocacin de servicio pblico.
5.4.3. DISTRIBUCIN DEL TIEMPO EN RELACIN A LAS PRCTICAS
DIRECTIVAS
Uno de los objetivos especficos del estudio es poder identificar de modo cuantitativo,
cmo usan el tiempo los directivos pblicos, en el contexto de la cotidianidad de sus
funciones. Es por ello que la primera pregunta del instrumento apunt a la raz de la
investigacin: Cuntas horas cree usted que le dedica en una semana normal a
actividades y funciones propias de su cargo (incluyendo fin de semana)?
52
Ilustracin 6: Cuntas horas cree usted que le dedica en una semana normal a actividades y
funciones propias de su cargo (incluyendo fin de semana)?
Ms de 70 horas
66 - 70 horas
61 - 65 horas
56 - 60 horas
51 - 55 horas
45 - 50 horas
Hasta 44 horas
0
10
20
30
40
50
60
70
La grfica devela una distribucin normal esperable, que en promedio y a simple vista
est por sobre una jornada laboral corriente de un funcionario pblico, establecida en el
Estatuto Administrativo como de 44 horas cronolgicas semanales.
A su vez se muestra el desglose por nivel jerrquico en la Ilustracin 7 e Ilustracin 8,
respectivamente, como se aprecia a continuacin.
Ilustracin 7: Nivel I Cuntas horas cree usted que le dedica en una semana normal a actividades
y funciones propias de su cargo (incluyendo fin de semana)?
Ms de 70 horas
66 - 70 horas
61 - 65 horas
56 - 60 horas
51 - 55 horas
45 - 50 horas
Hasta 44 horas
0
53
10
Ilustracin 8: Nivel II Cuntas horas cree usted que le dedica en una semana normal a
actividades y funciones propias de su cargo (incluyendo fin de semana)?
Ms de 70 horas
66 - 70 horas
61 - 65 horas
56 - 60 horas
51 - 55 horas
45 - 50 horas
Hasta 44 horas
0
10
20
30
40
50
60
Se nota una inclinacin en la grfica del primer nivel jerrquico hacia ms horas
dedicadas a las funciones propias de su cargo, lo cual era esperable. Notar tambin
que en el grfico agregado los funcionarios que declaran trabajar las 44 horas
reglamentadas, corresponden ntegramente a directivos de segundo nivel jerrquico.
Respecto de la declaracin de horas semanales que los directivos dedican a funciones
y actividades propias de su cargo, es importante notar que en promedio significa ms
de un 20% de una jornada laboral normal del sector pblico. Inclusive un 18% de los
encuestados declara dedicarle cerca del 40% extra ms all de la jornada normada, es
decir ms de 61 horas semanales.
Cabe sealar que no es habitual que un Alto Directivo Pblico haga uso de horas
extraordinarias, las cuales estn asociadas en su mayora a funcionarios de niveles
jerrquicos inferiores y que en casos han estado vinculadas a malas prcticas y abusos.
Adems internamente en las instituciones se entiende esta situacin en la asignacin
especial en remuneracin al Alto Directivo Pblico, por lo que polticamente sera mal
visto hacer uso de ese beneficio, no obstante est ms que evidenciado el tiempo
extra que dedica un Alto Directivo Pblico a funciones propias de su cargo.
Mintzberg asevera que el trabajo del gerente incluye una preocupacin perpetua: el
gerente nunca puede estar libre para olvidar el trabajo, nunca tiene el placer de saber,
aunque sea de modo temporal, que ya no queda nada pendiente por hacer [19, pp. 2627]. Se entiende que un directivo, al menos asociado a un primer nivel jerrquico de
una organizacin, ejerce el cargo no solo en el horario laboral, sino que tambin fuera
de l, ya sea en actividades propias en horarios extraordinarios como algunas de
representacin de la institucin o bien en asuntos sociales o polticos. Ello se evidencia
tambin en la Ilustracin 7, donde al contemplar en la pregunta el trmino incluyendo
fin de semana, se tiende a que el directivo de nivel I responda pensando en todo el
tiempo en que siente que est ejerciendo el cargo, en desmedro del tiempo privado.
54
Ms que nunca el dicho popular de trabajo a tiempo completo calza con la definicin
de un Alto Directivo Pblico chileno.
En relacin al tema de las horas semanales dedicadas a la funcin propia del cargo
salta a la luz una encrucijada a la que se vio expuesto el Sistema. Es conocido en el
SADP que los concursos que presentan mayor tasa de desercin son los del sector
salud, en particular los asociados a los Servicios de Salud. Segn la Memoria 20112012 del Consejo de Alta Direccin Pblica, un 25,8% se declaraban desiertos en el
perodo considerado, es decir, no alcanzaban el mnimo de tres postulantes idneos
para conformar la nmina [38]. Ante ello, la ley 20.498 promulgada en 2011, flexibiliz la
dedicacin exclusiva de los subdirectores mdicos de los Servicios de Salud, quienes
tienen un cargo de segundo nivel jerrquico. La modificacin a la ley establece que los
directivos podrn optar por una jornada de 44 horas semanales con dedicacin
exclusiva o bien de 33 horas semanales, no pudiendo ejercer un cargo de
responsabilidad directiva en otro recinto de salud. Con ello se busca incentivar
mayormente a los directivos a postular a los concursos, ya que en este sector es donde
se aprecian las mayores brechas salariales en comparacin al sector privado de salud.
Teniendo en consideracin lo anterior, en la encuesta realizada, solo un 6,1% de los
encuestados seal dedicarle hasta 44 horas laborales a las funciones propias de su
cargo. De ellos, la mitad corresponden a directivos de segundo nivel jerrquico de
Servicios de Salud, lo que se podra interpretar que estaran haciendo uso del beneficio
otorgado con la ley, ya que en general en el sector salud, se declara que en promedio
las horas trabajadas es sobre las 55 horas y ms an, el 50% de los directivos
encuestados que declaran trabajar ms de 70 horas semanales (el rango mximo
preguntado), provienen del sector salud.
A continuacin se especifica en qu es lo que se usa el tiempo declarado en las
grficas anteriores. He ah donde la frase explicativa de Mintzberg "La gerencia no es
una ciencia ni una profesin, es una prctica, que se aprende ms que todo a travs de
la experiencia" [19], se utiliz en la encuesta para contextualizar las siguientes
funciones que evaluaran y distribuiran en el marco de la forma en que desarrolla su
gestin, entendida como una prctica directiva.
La investigacin del uso del tiempo de los directivos pblicos, se enfoc en una mirada
principalmente exploratoria y descriptiva, donde no se buscaba encontrar un mejor
uso del tiempo por sobre otro, o una competencia ms buena que otra, es decir, los
juicios de valor asociados a los resultados quedan al margen de lo estudiado. Ahora
bien, cuando una funcin se enmarca dentro de un contexto s se podra catalogar
como efectiva o no para la gestin del directivo.
Un ejemplo para identificar el fenmeno: la funcin definida como operativa en el
instrumento, de enviar y responder de correos electrnicos, fue sealada a nivel global
como la segunda a la que los directivos dedican ms tiempo dentro del pool de
opciones dadas (Ilustracin 9). Adems fue evaluada por un 45% de los encuestados,
como una funcin a la cul deberan disminuir el tiempo que le dedican (Ilustracin 10).
No obstante, si lo que se est tratando a travs de ese medio, por ejemplo es un correo
vital en el proceso presupuestario para el ao siguiente del Servicio, seguramente el
55
19,0%
15,1%
12,7%
11,7%
9,8%
9,5%
Comunicarse telefnicamente
7,2%
5,8%
5,5%
Mensajera instantnea
3,7%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
Ilustracin 10: Seale si usted cree que debera disminuir, mantener o aumentar, el tiempo que le
dedica actualmente a las siguientes actividades operativas, de tal modo de aprovechar mejor su tiempo
53%
45%
Comunicarse telefnicamente
16%
18%
79%
12%
5%
73%
9%
15%
85%
50%
36%
40%
20%
Mantener
7%
44%
58%
56
12%
62%
Disminuir
7%
49%
20%
0%
3%
49%
39%
45%
54%
40%
Aumentar
60%
80%
100%
Claramente con cerca de un 20% de su tiempo, los directivos los destinan a reunirse
con su equipo cercano, sus asesores y equipos directivos. A su vez es la actividad que
ms directivos buscaran aumentar el tiempo que le dedican. La coordinacin y tener al
equipo alineado es parte fundamental del rol directivo.
La segunda actividad que ms tiempo requiere aumentar en promedio, es la de leer
documentos propios de sus funciones, esto se condice por lo explicitado en el
acompaamiento directivo que se hizo en la etapa exploratoria, de prepararse previo a
las reuniones y entender los temas sobre los que muchas veces tiene que tomar
decisiones relevantes.
Dentro de las actividades a las que ms se les dedica tiempo y deberan disminuirse
segn la mayora de los encuestados, est el Enviar y responder correos electrnicos
y el Firmar y/o visar documentos. La primera se condice con lo expresado por los
directivos en el cuestionario exploratorio que se hizo, subttulo 5.1.2, donde adems se
sugiri incluir el tema de la firma de documentos. Ambos adems fueron validados en la
observacin realizada.
En las siguientes ilustraciones se muestran las mismas grficas, pero desagregadas por
nivel jerrquico. En el caso del Nivel I se acentan de sobremanera las reuniones con
internos y externos a la organizacin, y en ambos casos los directivos estn conformes
con el tiempo dedicado e incluso se podra aumentar. Sube en la grfica de posicin el
Asistir a eventos / actividades de RR.PP. de la organizacin lo que es lgico, e
inclusive en el focus group presentado en el punto 5.5, se especifica ms al respecto.
Ilustracin 11: Nivel I, Asumiendo como un 100% el tiempo que le dedica a las siguientes 10
actividades operativas, cmo distribuye su tiempo entre ellas?
22,2
14,1%
13,1%
12,5%
12,3%
6,7%
6,7%
Comunicarse telefnicamente
5,8%
4,1%
Mensajera instantnea
2,5%
0,0%
57
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
Ilustracin 12: Nivel I, Seale si usted cree que debera disminuir, mantener o aumentar, el tiempo
que le dedica actualmente a las siguientes actividades operativas, de tal modo de aprovechar
mejor su tiempo
50%
46%
4%
46%
46%
7%
46%
46%
7%
25%
Mensajera instantnea
71%
21%
Comunicarse telefnicamente
75%
14%
4%
75%
14%
57%
36%
39%
Disminuir
4%
82%
11%
0%
4%
54%
54%
20%
Mantener
43%
40%
60%
80%
100%
Aumentar
El hecho de que aparezcan destacadas dentro de las actividades a las que los
directivos de nivel I les gustara disminuir el tiempo firmar y/o visar documentos y
redactar y corregir decoumentos. Esto podra plantear la hiptesis de que podran
existir problemas de gestin en la organizacin o bien falta delegar mayores funciones
en los equipos. Independiente del motivo puntual, claramente es un dolor que viven
cotidianamente los directivos y que buscan minimizar en la medida de lo posible.
Ilustracin 13: Nivel II, Asumiendo como un 100% el tiempo que le dedica a las siguientes 10
actividades operativas, cmo distribuye su tiempo entre ellas?
18,5%
15,4%
12,7%
11,6%
10,3%
8,7%
Comunicarse telefnicamente
7,5%
6,1%
5,3%
Mensajera instantnea
3,9%
0,0%
58
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
53%
44%
44%
49%
38%
15%
12%
20%
79%
5%
73%
15%
85%
49%
36%
40%
20%
Mantener
7%
44%
58%
Disminuir
12%
60%
Comunicarse telefnicamente 8%
0%
7%
50%
20%
Mensajera instantnea
2%
54%
40%
60%
80%
100%
Aumentar
Ilustracin 15: Asumiendo como un 100% el tiempo que le dedica a las siguientes 10 funciones
sustantivas, cmo distribuye su tiempo, considerando una aproximacin razonable de
diferenciacin entre ellas?
1. Liderar equipos (desarrollo de personas,
construir equipos)
15,0%
13,0%
3. Pensar estratgicamente
12,8%
10,6%
10,0%
10,0%
8,9%
8,8%
6,9%
4,0%
66%
30%
23%
68%
4%
9%
12%
68%
20%
10%
70%
20%
54%
50%
43%
51%
46%
42%
40%
47%
55%
47%
53%
58%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Disminuir
Mantener
60
Aumentar
Ilustracin 17: Nivel I, Asumiendo como un 100% el tiempo que le dedica a las siguientes 10
funciones sustantivas, cmo distribuye su tiempo, considerando una aproximacin razonable de
diferenciacin entre ellas?
1. Pensar estratgicamente
14,8
13,4
13,3
11,4
9,9
9,5
8,1
7,6
6,4
5,5
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
Ilustracin 18: Nivel I, Seale si usted cree que debera disminuir, mantener o aumentar, el tiempo
que le dedica actualmente a las siguientes funciones sustantivas, con el fin de agregar ms valor
a su organizacin
1. Apagar incendios internos y negociar con
asociaciones de funcionarios
2. Delegar y distribuir tareas/funciones/ trabajo
cotidianamente
3. Gestionar el presupuesto (priorizar y asignar
recursos)
4. Disear la organizacin (estructuras, procesos,
planes)
68%
32%
32%
54%
21%
21%
46%
7%
43%
79%
43%
46%
50%
14%
57%
11%
14%
50%
50%
50%
54%
36%
0%
46%
64%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Disminuir
Mantener
61
Aumentar
En el primer nivel jerrquico, destaca por lejos la actividad a la que los directivos le
dedican ms tiempo: pensar estratgicamente. Esto es vital pues refuerza la ideal del
Jefe de Servicio que debe conducir y pensar con antelacin y decisin para dnde
dirigir los rumbos y esfuerzos internos. En este nivel las decisiones que se toman
pueden repercutir en ms de 5.000 funcionarios de un Servicio de Salud, que atiende a
ms de 100.000 personas en sus centros de atencin, por ejemplo. Redoblando la
coherencia en este discurso, es declarada como la funcin que la mayora cree que es
a la que se debera aumentar ms el tiempo.
A su vez existe una clara priorizacin con cules son las tres funciones ms relevantes
para los directivos de primer nivel jerrquico a las que no hay que disminuir el esfuerzo
fsico y mental en ningn sentido:
1. Pensar estratgicamente
2. Analizar informacin para la gestin
3. Posicionar a la institucin, negociar con externos, gestin poltica y gestin de
redes
En contraste, si hay una actividad a la que la mayora est por disminuir su dedicacin
es a la de apagar incendios internos y negociar con los gremios. Seguramente esto
desgasta mucho la labor diaria y se producen muchos eventos distintos, que en
ocasiones no tienen relacin y por ende no hay un denominador para su solucin.
Ilustracin 19: Nivel II, Asumiendo como un 100% el tiempo que le dedica a las siguientes 10
funciones sustantivas, cmo distribuye su tiempo, considerando una aproximacin razonable de
diferenciacin entre ellas?
15,3%
13,0%
3. Pensar estratgicamente
12,5%
0,0%
62
10,7%
10,3%
9,7%
9,2%
8,8%
6,8%
3,7%
4,0%
8,0%
12,0%
16,0%
20,0%
66%
30%
21%
70%
11%
8%
68%
21%
70%
19%
55%
40%
51%
47%
52%
47%
42%
56%
45%
54%
43%
4%
57%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Disminuir
Mantener
Aumentar
competencias relativas al sector pblico chileno con sus particularidades. Al igual que la
parte de uso del tiempo, se muestran en primer lugar los resultados agregados para
luego pasar a observar las diferencias existentes entre los distintos niveles jerrquicos.
Es importante notar que la escala Likert utilizada con 5 clasificaciones fue agrupada de
un modo distinto para el anlisis de las grficas que se muestran a continuacin en este
subttulo. Existe un sesgo de los directivos al autoevaluar sus competencias, al no
contar con la informacin de contraste pertinente, por ejemplo de su equipo cercano y
tal vez, la autoridad a la cual reportan. Por tanto, se decidi agrupar las 3 primeras
opciones de la escala que correspondan a no desarrollada, poco desarrollada y
medianamente desarrollada, en una que se presenta en las grficas como
medianamente o menor.
No obstante esta decisin tiene asidero en que estos directivos ya han pasado arduos
procesos de seleccin con cientos de competidores y con empresas de head-hunters
que han certificado sus competencias para ciertos mbitos, as como tambin instancias
frente a la institucionalidad correspondiente en su seleccin como el Consejo de Alta
Direccin Pblica en el caso de los directivos de Nivel I. Por tanto es razonable esperar
que al menos ellos no se califiquen en varias de las categoras alguna de las primeras
dos opciones de la escala.
Este set de competencias personales agrega aquellas que se desarrollan para distintos
fines [19, p. 118], tales como:
1. Administrarse a s mismo internamente
2. Administrarse a s mismo externamente (no considerada en estudio)
3. Programar el trabajo
Ilustracin 21: Con qu nivel de profundidad cree que tiene desarrolladas las siguientes
capacidades y atributos personales?
Programar la agenda
42%
19%
Administrar la informacin
18%
Reflexionar
16%
Sortear dificultades
12%
10%
Pensar estratgicamente
50%
Medianamente o menor
20%
31%
58%
24%
65%
19%
53%
36%
49%
9%
0%
38%
41%
63%
20%
40%
Suficientemente
64
28%
60%
80%
Completamente
100%
Ilustracin 22: Nivel I, Con qu nivel de profundidad cree que tiene desarrolladas las siguientes
capacidades y atributos personales?
Programar la agenda
41%
Administrar la informacin
19%
Reflexionar
19%
11%
Sortear dificultades
11%
33%
56%
26%
63%
19%
52%
37%
41%
48%
48%
Pensar estratgicamente 4%
48%
59%
0%
20%
Medianamente o menor
26%
37%
40%
60%
Suficientemente
80%
100%
Completamente
Ilustracin 23: Nivel II, Con qu nivel de profundidad cree que tiene desarrolladas las siguientes
capacidades y atributos personales?
Programar la agenda
42%
39%
20%
Administrar la informacin
50%
18%
Reflexionar
12%
11%
Pensar estratgicamente
10%
0%
Medianamente o menor
30%
59%
15%
Sortear dificultades
19%
24%
65%
20%
55%
34%
49%
40%
63%
20%
40%
Suficientemente
26%
60%
80%
100%
Completamente
Seleccionar personas
32%
Ensear/Servir de mentor/Entrenar
52%
25%
16%
14%
Armar equipos
9%
Dirigir reuniones
8%
48%
27%
59%
25%
53%
32%
53%
38%
46%
0%
16%
20%
Medianamente o menor
46%
40%
Suficientemente
60%
80%
100%
Completamente
Ilustracin 25: Nivel I, En qu nivel considera que tiene desarrolladas las siguientes capacidades
y atributos interpersonales, respecto a liderar personas y grupos de trabajo?
Seleccionar personas
33%
Ensear/Servir de mentor/Entrenar
Inspirar a las personas
56%
26%
52%
11%
Dirigir reuniones
7%
7%
Armar equipos
4%
0%
Medianamente o menor
11%
22%
59%
30%
41%
52%
52%
41%
63%
20%
40%
Suficientemente
66
33%
60%
80%
Completamente
100%
Ilustracin 26: Nivel II, En qu nivel considera que tiene desarrolladas las siguientes capacidades
y atributos interpersonales, respecto a liderar personas y grupos de trabajo?
Seleccionar personas
32%
Ensear/Servir de mentor/Entrenar
25%
17%
15%
Armar equipos
Dirigir reuniones
51%
48%
24%
54%
31%
51%
9%
39%
47%
20%
Medianamente o menor
27%
59%
10%
0%
16%
45%
40%
Suficientemente
60%
80%
100%
Completamente
36%
34%
40%
Gestin de redes
32%
43%
22%
0%
Medianamente o menor
20%
Suficientemente
67
39%
48%
40%
19%
6%
21%
5%
24%
29%
60%
Completamente
80%
No aplica
1%
1%
100%
En la otra mano de las competencias interpersonales estn aquellas definidas en rol del
directivo para relacionar su organizacin en el caso del nivel I y algunos del nivel II, y
para relacionar su unidad en el caso de los nivel II.
En ese sentido se diferencian:
1. Liderar la organizacin/la unidad
2. Relacionar la organizacin/la unidad
En este estudio se tom solo la segunda acepcin para encuestar a los directivos.
Ilustracin 28: Nivel I, Segn su mbito de autoridad, en qu nivel considera que tiene
desarrolladas las siguientes capacidades y atributos interpersonales, para relacionar su
organizacin/unidad con el entorno?
37%
26%
Gestin de redes
26%
19%
0%
Medianamente o menor
52%
37%
37%
56%
56%
20%
Suficientemente
7% 4%
40%
19%
26%
60%
Completamente
0%
80%
0%
0%
100%
No aplica
Ilustracin 29: Nivel II, Segn su mbito de autoridad, en qu nivel considera que tiene
desarrolladas las siguientes capacidades y atributos interpersonales, para relacionar su
organizacin/unidad con el entorno?
36%
37%
21%
6%
35%
40%
19%
6%
Gestin de redes
33%
23%
0%
Medianamente o menor
20%
Suficientemente
68
41%
47%
40%
25%
29%
60%
Completamente
80%
No aplica
1%
1%
100%
48%
26%
38%
37%
32%
36%
29%
44%
8%
17%
15% 10%
17%
15%
21%
6%
26%
37%
28%
8%
24%
41%
23%
13%
0%
Medianamente o menor
20%
Suficientemente
40%
60%
Completamente
80%
100%
No aplica
41%
30%
30%
52%
37%
19%
4%
19%
0%
11% 0%
37%
56%
19%
0%
11%
59%
22%
Medianamente o menor
44%
26%
48%
20%
Suficientemente
4%
0%
30%
40%
60%
Completamente
4%
80%
100%
No aplica
Ilustracin 32: Nivel II, En qu nivel considera que tiene desarrolladas las siguientes capacidades
y atributos, relacionadas al sector pblico?
49%
23%
39%
32%
31%
35%
32%
27%
37%
25%
38%
Medianamente o menor
20%
Suficientemente
40%
20%
14% 12%
18%
43%
0%
8%
17%
20%
27%
22%
60%
Completamente
6%
9%
15%
80%
100%
No aplica
En este cuarto set de competencias es donde se hace notar una mayor diferencia entre
lo declarado por parte de los distintos niveles jerrquicos. En todas las competencias, el
nivel I aparece con capacidades y habilidades ms desarrolladas para enfrentarse a las
situaciones que se gatillan a partir de lo enunciado en la grfica. A su vez abre una
serie de interrogantes relativos al perfil del directivo, la complejidad de entender el
entorno y el alcance del rol tcnico en un nivel II.
70
Incentivos
econmicos
17,2%
22,6%
21,9%
Reputacin
profesional
23,3%
21,4%
21,6%
Experiencia y
Vocacin de
aprendizaje Servicio Pblico
24,6%
34,8%
24,8%
31,2%
24,8%
31,7%
Tabla 21: Finalmente, entendiendo la motivacin personal como un elemento clave para un
desempeo adecuado de la prctica gerencial diga usted cmo distribuira las siguientes
motivaciones personales en su caso?
S
66,7%
68,9%
68,6%
No
33,3%
31,1%
31,4%
Tabla 22: Le gustara ser contactado para ahondar su aporte a esta investigacin?
Por ltimo, mencionar que el 31% de los encuestados dej un comentario luego de
responder la encuesta, en su mayora de gratitud por la generacin de conocimiento
que se est realizando y a su vez con recomendaciones de poltica pblica de primera
fuente, que estn contenidas en el captulo 0.
71
Cargo
Trayectoria
Directora DIBAM
Francisco
Echeverra
Director General
de Aguas
Valentn Daz
Director
CENABAST
Magdalena
Krebs
25
72
Directora Instituto
Seguridad
Laboral
Mara Isabel
Castillo
Directora de
Aeropuertos
Jaime Binder
Secretario
General de la
Junta de
Aeronutica Civil
Mara Anglica
Silva
Directora Servicio
de Salud
Metropolitano
Oriente
Patricia Jaime
Para poder analizar de mejor modo lo expresado por los asistentes en este taller, se
disearon dimensiones y subdimensiones de anlisis que se encuentran en detalle en
el 0. Estas tomaron como base lo realizado en la encuesta y se agregaron otras
dimensiones relevantes para los objetivos del estudio y de las preguntas de
investigacin.
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Dimensiones Analticas
Efectividad de un Directivo / prcticas que la posibilitan o la hacen ms probable
Necesidad de apoyo / sistemas de apoyo (rol del Servicio Civil)
Tiempos de instalacin en el cargo directivo
Heterogeneidad de la institucin/servicio y por ende de las funciones
Competencias Personales
Competencias con Equipo de Trabajo
Competencias gestin con entorno
Competencias en relacin a desafos especiales sector pblico chileno
Uso del tiempo en funciones operativas
Uso del tiempo en funciones sustantivas
Tabla 24: Dimensiones analticas utilizadas en la sistematizacin del focus group
73
Otro recurso nombrado, fue el del uso de la tecnologa, mediante el cual tambin habra
un ahorro de tiempo, el cual debiera ser utilizado en una de las tareas ms relevantes
para los altos directivos, como lo es, tomar decisiones.
A m me parece que las personas que tratan de tomar decisiones, y las quieren tomar de
una sola vez, la primera vez y qued, porque uno le da mucha vuelta al tema, y eso es estar
en silencio, y t necesitas () Estamos utilizando la tecnologa para ahorrar tiempo,
para tener ese espacio para pensar ()
74
Un punto muy interesante que cruz el tema de la gestin efectiva, tuvo que ver con la
discusin que se sostuvo relativo rol tcnico versus un rol poltico que tiene que tener
un Alto Directivo Pblico. Mientras algunos mencionaban la importancia de que su rol
sea exclusivamente tcnico, otra voz menciona que es imposible mantenerse en el
sistema pblico sin tener algn conocimiento poltico.
() yo creo que efectivamente el ser un gestor o un gerente en la parte pblica, debe
constituirse en un rol cien por ciento tcnico, porque genera inestabilidad, genera falta
de continuidad de los procesos que son base en la administracin pblica, la manera que
haba de verlo antes, en que esto fuera bsicamente un rol de confianza poltica
75
cuenta que nos pasaban exactamente lo mismo, las mismas dificultades, los mismos
problemas, y era muy enriquecedor, porque esta cosa es sper humana, o sea, t
problema es mi problema, y nos entendemos, como que mal de mucho, consuelo de
tontos, como que nos sentamos un poquito ah, qu bueno.
() porque si hay algo que a uno le pasa muchas veces, es que se siente profundamente
solo, piensa que es al nico que le ocurra, entonces cuando uno empieza a escuchar, a
m me parece fantstico
76
sea, yo antes de llegar a este cargo, fui gerenta general muchos aos, o sea, qu quiero
decir?, que no es trivial, a eso me refiero
77
Como Alto Directivo hay que saber administrar los tiempos, que son distintos a los
tiempos privados, ya que stos ltimos son mucho ms rpidos. Un Alto Directivo, tiene
que saber aprovechar ese tiempo entre que las decisiones se toman y se ejecutan (con
todas las restricciones que tiene el mundo de la administracin pblica), y usarlo con el
fin de abocarse de otros temas dentro de sus tareas. El saber ocupar el tiempo de
manera ptima, dentro de un marco legal, se esboza como importante para cumplir una
funcin eficiente y saber aprovechar las oportunidades del entorno.
Ahora, por otro lado, eso tambin tiene una ventaja, porque t tomas decisiones, y
mientras las cosas pasan, t tienes que esperar y te libera de alguna manera para
meterte en otros temas, porque entre que esa decisin se reflexiona, t te quedas un poco
parado (...) tambin uno aprende a lidiar con un sistema, que es un sistema que tiene que
cumplir ciertos procedimientos, ciertas normas y ciertos tiempos, y t tienes que buscar los
espacios para poder agilizar tu administracin o tu gestin, dentro de ese tiempo.
A m me parece que las personas que tratan de toman decisiones, y las quieren tomar de
una sola vez, la primera vez y qued, porque uno le da mucha vuelta al tema, y eso es estar
en silencio
78
uno tiene por lo dems, para poder colocarlos dentro de esos cargos, y echas a andar la
mquina.
me fui rodeando de gente que fui contratando, como a una jefa de gabinete, que anda
todo el da revoloteando por todos lados, una coordinadora de abastecimiento, una abogada
especial, un controller, que est por sobre la unidad de auditora. Entonces eso me ha dado
cierta flexibilidad, y bueno, creo que nos ha ido bien.
Tener un equipo de confianza creo que es algo absolutamente clave, creo que uno en
el servicio pblico tiene que apoyarse en gente de verdad que tenga competencia,
competencias, ya sea desde el punto de vista laboral, desde el punto de vista administrativo,
desde el punto de vista tcnico, pero que sean de absoluta confianza, porque uno como
directivo de primer nivel, es imposible, imposible involucrarse en todos los temas para
poder asegurarte que las cosas estn dentro del mbito que corresponde.
() uno podr tener habilidades, ustedes pueden tenerlas, pero no valen mucho si no
tienen en quin delegar y en quin creer para que esas metas se cumplan, ese por un lado,
es un tema
por lo tanto, es vista como una competencia necesaria en los Altos Directivos Pblicos,
y es parte de hacer bien su trabajo, y estar empoderados en su cargo, como para no
tener que depender de sus jefes a cada momento.
Yo creo que eso es muy importante, que uno entienda el tiempo del Ministro, el Ministro no
tiene tiempo para todo, imposible, y si uno le lleva cada cosa, yo creo que (...), Yo creo que
es importante entender este cargo, que uno cuide el tiempo del jefe
() uno lo que busca es no quitarle tiempo, en este caso al Subsecretario, o sea, yo
prefiero que el Subsecretario est, no s, preocupado de ir al Congreso, preocupado de
alguna ley, etctera, solucionando los grandes problemas ms bien de poltica, y no
preocupado de que yo tengo un problema o tengo una crisis, qu se yo. Entonces uno
busca resolver ms o menos autnomamente lo que es su mbito
En esta misma lnea, lo importante es llamar a sus superiores, slo en situaciones que
lo ameriten, que tengan que ver con la contingencia o con decisiones de importancia
mayor.
() yo creo que busca un Ministro o un Subsecretario, es que a la persona que nombr
como director, le llame lo menos posible, en el fondo, que tenga tan asumido el cargo
y tan asumidos los elementos, que sea para cosas estratgicas contingentes o de
emergencia, que uno lo llame para decirle sabe qu?, ac tengo una duda, para que el
Ministro descanse y no se preocupe, porque sabe que el ganado est bien cuidado
Yo s, yo tengo harto contacto con el Ministro, pese a que insisto, soy autnomo, es
descentralizado, pero los mega temas, yo los converso con l
Es importante que el director cree estrategias para poder lidiar con estas asociaciones,
sin que pierdan demasiado tiempo en ello, y exista un orden y un conocimiento previo,
para poder hacer ms efectiva la relacin con los funcionarios. En estos casos la
estrategia consiste en tener un encargado que se dedique exclusivamente a esto, y que
logre filtrar los casos y que si existe una necesidad de reunirse con funcionarios o
asociaciones de funcionarios, los temas estn ordenados y revisados con anterioridad.
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() hay que buscar mecanismos como para poder compatibilizar las cosas, te fijas?,
que sea razonable como para que ellos sientan que t acoges o al menos escuchas sus
demandas, pero tambin que te permita que la organizacin marche y avance de acuerdo a
lo planificado
() yo al principio llegaba, y podan tener veinte temas, yo no saba nada de ninguno,
entonces es un bombardeo permanente, no chao, o sea, eso era motivo de conflicto. En
cambio, si t traes una tabla previa, en la cual el encargado de relaciones laborales ha
revisado los temas, y nosotros tengamos propuestas, la verdad es que vamos
avanzando mucho ms rpido.
() la relacin con el encargado de relaciones laborales, agiliza
En el caso del manejo de la relacin con los medios, es considerado por los directivos
como un asunto complejo con el que deben lidiar en el ejercicio de su cargo, aunque el
tema de las voceras tenga un papel diferenciado dependiendo del Servicio especfico o
el Ministerio al que pertenece dicho Servicio. Dentro de las competencias necesarias
para realizar una buena interaccin con la prensa, se nombran algunas habilidades
adicionales a las propias de un directivo, como tener un tono adecuado, saber qu
cosas conviene decir y qu no. Otro elemento necesario que se esboza, es tener un
equipo comunicacional, en algunos casos, que pueda facilitar la tarea del directivo.
Y por otro lado, un tema con la prensa, muy complejo, porque la cultura y la comunicacin
es una cosa que est estrechamente vinculada, todo el manejo de prensa es una cosa no
muy fcil en este cargo, porque tambin hay que estar vinculando quin habla, qu
cosa corresponde al director que diga
Entonces la vocera, siempre es un tema complejo, no es mucho, siempre los periodistas
quieren saber algo, pero como ya saben, por lo menos en esta institucin, que el MOP
tiene todo centralizado, ya saben dnde tienen que ir cuando quieren obtener algn
tipo de informacin, saben que no la van a tener por este lado
Yo creo que el tema de la vocera es el peor tema, porque uno puede cometer un
error al hablar y aunque t no lo cometas, cometerlo entre comillas, porque
distorsionan lo que uno pueda haber comentado. Y ese slo hecho, puede echar a
perder toda una gestin, que uno puede haber realizado, por no tener como dices t- haber
evolucionado, haber llegado a un nivel de preparacin por la importancia que tiene
() pero ese nivel de preparacin yo creo que tiene que ver con habilidades
adicionales, no solamente que te preparen, si t no tienes la base, es bien difcil lograr una
preparacin y poder salir para afuera, y poder tener adems la habilidad de saber a quin
decirle y a quin no decirle ciertas cosas.
En principio, la dificultad ms grande fue encontrar el tono, encontrar algo que no s si
he conseguido del todo, pero es encontrar un buen equipo de apoyo en el mbito de las
comunicaciones
() el tema de las voceras no es un tema fcil, que t tienes que tener algn grado
de expertise, que tienes que estar un poquito preparado, porque una buena gestin se
puede echar a perder si uno comunica mal lo que tiene que hacer
Tambin aparece como necesidad de tener una buena vocera y gestin de prensa, el
tener una cierta preparacin previa, como informacin preparada y ciertas ideas fuerza
que transmitir. Por otra parte, se plantea que hay dificultades para aparecer en la
prensa defendiendo ciertas gestiones si no se aparece siempre, por lo que el exponerse
a la prensa slo en momentos de defensa tiene un alto riesgo para el directivo. Adems
en la actualidad, el tema se vuelve an ms complejo y requiere de mayores
competencias comunicacionales, por el nimo, generalizado de crtica hacia la gestin
gubernamental, tanto por parte de la ciudadana como de los medios de comunicacin.
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() es sper cara la forma en que nos seleccionaron a nosotros, y se gasta mucho tiempo,
y si cada gobierno va a entrar y a sacarlos a todos, cambiemos el sistema, hagmoslo
ms franco, que haya un sistema para que no sea el senador el que designa
() se est tramitando- haber una prohibicin para sacar a los de segundo nivel
jerrquico, o sea, que no sean personas de confianza, porque el segundo nivel
jerrquico es el que est haciendo la pega, y es el que est aos ah o puede llevar aos,
y que conoce todo, y es un servidor pblico, entonces de segundo nivel jerrquico hacia
arriba no debera por lo menos que se cumplan los tres aos
Existen tareas operativas que los directivos no ven de buena forma, ya que sienten que
le quitan tiempo a sus labores sustantivas. Por ejemplo, dedicarse a ver compras y
licitaciones, se ven como temas que obstaculizan el ejercer de mejor manera su cargo.
() yo dedico un tiempo muy significativo a las compras, las compras pblicas revientan
a la Direccin de Bibliotecas, Archivos y Museos, y yo les dedico un tiempo increble a tratar
de encontrar sistemas pasar comprar, o ver cmo logramos comprar lo que compramos a
travs de la ley de compras pblicas, y me veo yo, as enrabiada a veces, dedicndole
reuniones de una hora, una hora y media para ver cmo se arma la licitacin
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5.5.10.
A m me pasa algo un poco distinto, producto de mi labor. Un poco lo que deca Patricia, yo
le dedico el 60% de mi tiempo a lo que tengo que hacer, o sea, en eso soy sper afortunado.
Y ese 60% del tiempo es procesos de compra y procesos de abastecimiento, revisiones,
coordinaciones, ataque de incendios, de emergencias.
f) Pensar estratgicamente
Si bien, no se cuantific en trminos de porcentaje, la mayora de los directivos
plantearon que en un cargo como este, es necesario tener un tiempo para pensar
estratgicamente, tiempo que se ve disminuido por otras funciones de orden operativo.
Yo por eso dira que el tiempo est dedicado en primer lugar al pensamiento
estratgico y a la coordinacin del quehacer de la institucin.
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Existe cierta valoracin por el rol del Servicio Civil en trminos generales, no
obstante an hay muchos desafos que creen pendientes. El hecho de que un
quinto de los directivos que provenan anteriormente del sector pblico, hayan
pasado nuevamente va Sistema de Alta Direccin Pblica, denota validacin y
confianza en el sistema. Si bien no es una cifra mayoritaria, se explica en parte
por la juventud del Sistema.
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No obstante lo anterior, una buena prctica para ahorrar tiempo, es tener una
metodologa para hacer las reuniones. Chile es un pas de reunionitis. La
reunin es un proceso, en que hay un cliente (en general el que cita), un
producto a obtener, tiempo, recursos, etc. Todos los elementos de un proceso se
encuentran en una reunin. El directivo que conduce una reunin, lleva este
proceso, que debe llegar a resultados en un tiempo determinado. Las mejores
reuniones, las hacen directivos con habilidades en la gestin de los procesos y
con habilidades blandas. Tal como no se puede ejecutar o gestionar un proceso
mal o no diseado, una reunin no preparada, ser lo ms probable deficiente.
Las reuniones hay que disearlas.
Los imprevistos ocurren con frecuencia y hay que estar preparados. Estos
pueden estar en el marco de las situaciones cotidianas de las funciones
directivas o bien ser derechamente incendios cuya frecuencia y modo de
resolucin es incierto en un porcentaje importante del tiempo. En la misma lnea,
las dinmicas de los das son muy distintas y eso incide en la prctica directiva.
Los das no tranquilo, existe la sensacin de no estar trabajando, ante las
contingencias e imprevistos que van apareciendo; mientras los das tranquilos le
permiten al directivo hacer un uso ms razonado de su tiempo en funcin de sus
prioridades estratgicas institucionales.
Un punto muy interesante que cruz el tema de la gestin efectiva, tuvo que ver
con la discusin que se sostuvo relativo rol tcnico versus un rol poltico que
tiene que tener un Alto Directivo Pblico. Si bien se resguarda la importancia del
rol tcnico, es imposible mantenerse en el sistema pblico sin tener manejo
poltico.
encuesta. Ejemplos de ello son los incendios que hay que apagar, donde se podra
evitar que se inicien nuevos focos anteponindose con experiencia de otros Servicios
antes de que se extienda el fuego; tambin hay problemticas comunes en la relacin
con las asociaciones de funcionarios y prcticas compartibles que no se estn
diseminando.
Otro aspecto recurrente tiene que ver con el rol del Servicio Civil en la etapa de
induccin. Se debe generar una instancia apropiada entendiendo los tiempos del
directivo y apuntando en forma medianamente personalizada, para lograr efectividad en
un plazo relativamente corto de tiempo. Algunas voces apelan por hacer de este
procedimiento algo obligatorio, al menos para aquellos que efectivamente estn
llegando al mundo pblico por primera vez ya que los cdigos implcitos son diferentes.
A su vez, se debe avanzar en programas de acompaamiento y entrenamiento para
directivos superiores de la administracin del Estado, incorporando estudios y
conocimiento para apoyar la gestin de los directivos.
En trminos del marco normativo, el pas debera avanzar en reformas que eficienten
las labores de los Altos Directivos Pblicos. Por ejemplo en una modernizacin
universal de firmas electrnicas que permitira bajar los desorbitantes tiempos que los
directivos pasan firmando o visando documentos.
La distribucin del tiempo, tambin tiene que ver con el tipo de profesionales con el que
se cuenta, lo que obliga muchas veces a suplir falencias y competencias que debieran
estar en los profesionales. Dada las dificultades de la administracin pblica para
capacitar y reducir brechas, desvincular o mover a profesionales de puestos, resulta un
escenario complejo que afecta el desempeo de funciones y la cantidad de tiempo que
se le dedica a la organizacin para sacar adelante las metas, por parte del directivo
pblico. Es misin del Servicio Civil, hacerse cargo de una poltica integral de la gestin
de personas que se involucre los factores ya nombrados.
Ideas finales
Existi alto inters de los directivos en participar del estudio, lo que se demuestra en su
alta tasa de respuesta a la encuesta, su participacin en el focus group y el alto nmero
de directivos que pidi ser contactado para ahondar su aporte a esta investigacin. Este
hecho es muy interesante, ya que devela que quines supuestamente estn ms
ocupados en gestionar una organizacin completa con todas las complejidades que ello
representa, estn a la vez conscientes de que falta generar mayor conocimiento en
estas materias y tienen un afn propositivo de ser parte de posibles soluciones en pos
de mejorar el Sistema.
Finalmente se logran responder varias interrogantes planteadas inicialmente en la
investigacin. Sin embargo mltiples preguntas quedan por ser resueltas, validando el
cariz del estudio de caso exploratorio. Se espera que las extensiones que de este
estudio puedan surgir sigan profundizando una lnea de enfoque conceptual que se
instal en Chile: la gestin pblica en mltiples dimensiones.
90
91
8. DESAFOS DE INVESTIGACIN
Existen nuevos desafos de investigacin a partir de lo estudiado, con nuevas variables
y nuevos marcos conceptuales, que aseguren la apertura a ms visiones sobre el tema.
Adems de cruces relevantes que deben investigarse con la informacin ya levantada,
planteando retos para robustecer la gestin pblica nacional.
Para esta investigacin no se tomaron en consideracin algunas variables
demogrficas importantes de los directivos pblicos estudiados, en pos de resguardar la
identidad de los encuestados y la confianza hacia el instrumento, de modo de obtener la
mejor data primaria posible.
Sera interesante analizar en una futura investigacin la variable de gnero y el rol de
las Altas Directivas mujeres en los sectores que se desempean, dado el gran inters
que demuestran ellas mismas en la generacin de conocimiento relativo a estas
materias y en la forma que realizan su prctica directiva, como se observ en el focus
group y en entrevista realizada. En la eventualidad podran existir ciertas variables
diferenciadoras que marcan un sello en el quehacer como directivas. Por ejemplo en la
Direccin de Bibliotecas, Archivos y Museos (DIBAM), que ha progresado enormemente
en modernizacin y adaptacin a la realidad digital en los ltimos 20 aos, ha sido de la
mano de una Directora mujer, tal como en varios casos de la administracin pblica.
A su vez, la variable etaria debiese ser fuertemente incorporada. En la Tabla 11 se
apreci que existe una fuerte tendencia en los rangos etarios entre los 36 a 45 aos,
que se podra asociar a la gran masa de directivos de segundo nivel jerrquico que se
elijen a travs del SADP, donde el mrito para ejercer el cargo se ha impuesto por
sobre las susceptibilidad polticas a las que est expuesto de mayor modo el Jefe
Superior del Servicio. Por lo que un supuesto podra ser que el SADP, ha abierto
espacio a generaciones ms jvenes para iniciar una carrera directiva, entendiendo los
sesgos de edad que podran producirse en el sector pblico en desmedro de los ms
jvenes a ojos de funcionarios con ms trayectoria en los distintos Servicios. A su vez la
concentracin etaria mayor a los 55 aos podra explicarse o bien por funcionarios
antiguos que pasaron va concurso a la Alta Direccin Pblica con el cambio de
legislacin, o bien directivos de primer nivel jerrquico donde la experiencia ha sido
privilegiada sobre otros factores por la autoridad respectiva a la hora de la seleccin, en
pos de una prctica directiva ms efectiva, segn las caractersticas del cargo. Estas
hiptesis se prestan para una derivada futura de este estudio.
Otro aspecto importante a considerar en futuras profundizaciones en estas materias,
tiene que ver con las regiones y los cargos de gerencia pblica presentes en ellas.
Existen varios servicios descentralizados territorialmente, que cuentan con direcciones
regionales para ejercer sus labores. Un ejemplo es el del Servicio Mdico Legal, que
hace algunos aos hubo una situacin crtica al no poder llenar por mucho tiempo los
cargos de Director Regional; tambin estn los ejemplos de Instituto de Desarrollo
Agropecuario o el Servicio Agrcola y Ganadero, ambos dependientes del Ministerio de
Agricultura, que tambin elijen a sus Directores Regionales por el Sistema. Todos los
ejemplos nombrados son de segundo nivel jerrquico, la excepcin a la regla, la ponen
los Servicio de Vivienda y Urbanismo regionales, cuyo Director es de primer nivel
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jerrquico, ya que cada uno de los SERVIU, se considera un Servicio distinto, sin una
cabeza nacional. Independiente de lo anterior, la particularidad que tienen todos estos
cargos es que tienen un fuerte peso a nivel regional, lo que involucra entre otras cosas
alta exposicin meditica y poltica, adems de competencias desarrolladas en el
mbito interpersonal representando a su unidad y a su vez competencias relativas al
sector pblico chileno. Por estas razones, habra sido ideal contar con la informacin
desagregada de los directivos regionales, mas se prefiri no solicitar tantos
antecedentes del encuestado con el fin de lograr mayor tasa de respuesta. En futuras
aproximaciones se recomienda evaluar la variable regional, ya que inciden otros
factores en el desempeo de la prctica gerencial de los Altos Directivos Pblicos
Regionales, inclusive una nueva abreviatura en el Sistema podra salir de all: ADPR.
Sera interesante hacer una revisin ms exhaustiva de estudios similares relativos a
Altos Directivos Pblicos a nivel internacional y ver su comparacin al caso chileno.
Sin embargo, tal como se mencion en el captulo 2, el conocimiento y la experiencia de
cada Sistema que regula los concursos de la Alta Direccin Pblica, como en el caso
chileno en manos del Servicio Civil o en el caso de Reino Unido con el The UK Civil
Service [40], es particular y fuertemente ligada a factores idiosincrticos, legales e
histricos de cada pas. Por tanto si bien se pueden hacer aproximaciones, es un
desafo mayor y complejo hacer un anlisis comparativo, ya que los entornos son muy
distintos y como se vio anteriormente el caso chileno cuenta con caractersticas
singulares, que hicieron notar fuertemente los directivos pblicos consultados en el
estudio. Probablemente a nivel de lo que se conoce en Reino Unido como Her Majesty's
Diplomatic Service, relativo a los funcionarios diplomticos del pas, se podran hacer
anlisis comparativos interesantes entre pases utilizando las dimensiones abarcadas
en esta investigacin y estableciendo como lnea base cunto han avanzado las
distintas naciones en esta arista de los servicios civiles.
Otro desafo pendiente es conocer ms sobre qu existe respecto a este tipo de
estudios en el sector privado y su alcance al sector pblico. Como se introdujo en el
captulo 3, del Marco Conceptual, Henry Mintzberg fue vanguardista en levantar de
primera fuente lo que hacan efectivamente los directivos en muchos sectores de la
economa en Norteamrica y de integrarlo al concepto de prctica gerencial que
bastante se ha extendido en esta investigacin. En ese sentido hay que comprender
que el Estado chileno recin hace una dcada est avanzando en atraer a los mejores
directivos posibles a sus Servicios independiente de donde provengan anteriormente.
Sera interesante conocer las dimensiones tratadas en este estudio en las distintas
organizaciones privadas y del tercer sector, de la sociedad chilena. Aumentar el
conocimiento en todas las direcciones tambin es un insumo relevante para la Direccin
Nacional del Servicio Civil y las estrategias que adopte con el fin de lograr Altos
Directivos Pblicos efectivos y de excelencia, aumentando el impacto y el valor pblico
generado
Finalmente falt ahondar en la formacin de los Altos Directivos Pblicos. Si bien es
mayoritario el nmero de directivos formados en reas de la ingeniera civil y de la
administracin, no se ha probado que esto tenga implicancia directa en la prctica
directiva. Aqu tambin es interesante el alcance al mundo privado y al sector pblico de
otros pases.
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9. BIBLIOGRAFA
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las reformas y un manifiesto para una alternativa mejor, 2012.
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10. ANEXOS
ANEXO A
FUNCIONES DE LA DIRECCIN NACIONAL DEL SERVICIO
CIVIL Y DEL CONSEJO DE ALTA DIRECCIN PBLICA, ESTABLECIDAS EN
LA LEY 19.882 [6]
El Ttulo III, artculo 26 de la ley 19.882 establece las funciones de la Direccin
Nacional del Servicio Civil:
a) Participar en el diseo de las polticas de administracin de personal del sector
pblico y colaborar con los servicios pblicos en la aplicacin descentralizada de
las mismas, en el marco del proceso de modernizacin del Estado;
b) Promover reformas y medidas tendientes al mejoramiento de la gestin del
personal del sector pblico;
c) Prestar asesora en materias de personal a las autoridades de gobierno, as
como tambin a los subsecretarios y jefes de los servicios no incluidos en el
Sistema de Alta Direccin Pblica en materias de personal de alto nivel;
d) Realizar las acciones necesarias para asegurar el eficiente y eficaz
funcionamiento del Sistema de Alta Direccin Pblica;
e) Constituir y administrar un registro de los cargos de altos directivos pblicos que
comprenda toda la informacin relevante de los mismos;
f) Constituir y administrar un registro de la informacin individual y funcionaria,
incluidos los perfiles profesionales de las personas que desempeen los cargos
de directivos pblicos, como asimismo de los convenios de desempeo suscritos
por ellos;
g) Realizar estudios sobre remuneraciones en los sectores pblico y privado a
efecto que sirvan de base para proponer las asignaciones de alta direccin
pblica y funciones crticas, como asimismo para la determinacin de las dems
retribuciones econmicas en el mbito del sector pblico;
h) Facilitar y prestar oportunamente el debido e integral apoyo administrativo y
tcnico al Consejo de Alta Direccin Pblica para el cabal cumplimiento de sus
funciones;
i) Fomentar y apoyar la profesionalizacin y desarrollo de las unidades de personal
o recursos humanos de los ministerios y servicios;
j) Constituir una instancia de apoyo a la interlocucin con las organizaciones de
funcionarios de los ministerios y servicios, en cuanto al cumplimiento de normas
legales y seguimiento de los acuerdos que se suscriban con los mismos;
k) Fomentar el desarrollo de la cultura participativa con el fin de mejorar las
condiciones de trabajo de los funcionarios pblicos;
l) Incorporar en la proposicin de polticas de personal, variables que eviten todo
tipo de discriminacin, tales como, gnero, tendencias sexuales, religin, tnicas,
discapacidades fsicas y otras de similar naturaleza;
m) Constituir y administrar un registro de consultores externos especializados en
servicios de asesora para procesos de seleccin de personal;
n) Realizar diagnsticos y estudios acerca de temas propios de sus funciones;
o) Promover la implementacin de programas de induccin para los funcionarios
que ingresen a la administracin;
99
100
ANEXO B
TRANSCRIPCIN DE ENTREVISTA A VIVIEN VILLAGRN
DIRECTORA DE PLANEAMIENTO DEL MINISTERIO DE OBRAS PBLICAS
Fecha : martes 18 de diciembre de 2012
Hora : 15:00 16:00 horas
Lugar : Direccin de Planeamiento, MOP, Morand 59, piso 7, Santiago.
Entrevistada
Entrevistador
V: Uno se da cuenta que una organizacin est bien conducida porque logra los
resultados que se haba propuesto, los logra adems con eficacia, eficiencia y
calidad, porque no es solamente que logre resultados, sino cmo los logra y
cmo esos logros impactan a la organizacin, ojal que los logre con un buen
clima organizacional. Yo conozco muchas organizaciones que logran sus resultados
dejando la crema, y eso es fundir una organizacin para lograr algo, y despus el que
se encuentra con esa organizacin la tiene que reconstruir, porque los tienen a todos
diezmados. De todo lo que has ledo, cuando hablamos de una organizacin bien
conducida y liderada, de qu estamos hablando?
Hay una restriccin anterior a todo esto, pero creo que es importante para poder
objetivar qu es que una organizacin bien conducida. Obviamente que una buena
condicin depende del estado en el que uno toma el muerto o al enfermo.
Probablemente es muy distinto lo que yo esperara de una buena conduccin en el
SERNAC, que lo que yo esperara de una buena conduccin en Gendarmera. Si yo
pongo a dos tipos igualmente buenos, probablemente si lo pongo en el SERNAC y en
Gendarmera, lo que yo voy a observar en el SERNAC va a ser mucho ms
espectacular que en Gendarmera. Ahora, probablemente ese tipo, respecto de otros
iguales que tienen menos capacidades, incluso en este entorno ms adverso, va a
lograr ms que lo que lograra el otro. Poder separar eso y saber cmo se da esa
dinmica, desde un punto de vista terico y conceptual es tremendamente complejo y
desafiante intelectualmente, porque tiene a los menos estas dos variables que te acabo
de mencionar, y a lo menos caracterizar esas dos variables, de manera seria, para que
uno pueda tener una correlacin significativa, es complejo. Si yo tuviera que armar
una funcin de liderazgo, por una parte tiene que ver con la persona que lidera,
tiene que ver tambin con la organizacin que le toca liderar, y tambin tiene que
ver con algo que vamos a nominar por ahora, de manera general, factores
externos. Este ya es un problema en s mismo, porque t ests tratando de ver
qu caractersticas comunes tienen stos, va a estar fuertemente condicionado
por el tipo de organizacin que le ha tocado liderar, y tambin por los factores
externos en los cuales le toc liderar esa organizacin. Es bien distinto liderar una
organizacin cuando hay un proceso de reforma a cuando no hay un proceso de
reforma, cuando existe a cuando no existe blindaje poltico a la organizacin. Separar
estos elementos,
para por lo menos poder ver cules son las correlaciones
significativas, tiene una complejidad difcil de abordar.
C: Desde la literatura hay autores que hablan netamente de liderazgo, como factor
determinante para ver qu es lo que hace un lder o no. Y hay otros, que separan lo que
101
es el liderazgo, que puede darse en muchas cosas, muchas disciplinas, a la gente que
tiene que ver con liderazgo, pero que adems pueda tener prcticas gerenciales
adecuadas para poder manejar esa organizacin. Cuando hablamos de competencias,
son las prcticas gerenciales, desde el punto de vista de literatura ms privada, pero
aplicable a cualquier organizacin. La prctica gerencial, se diferencia al simple
liderazgo
V: S, en el fondo es el liderazgo, pero asociado a la responsabilidad de conduccin de
la organizacin, que se traduce finalmente en prcticas de gerenciamiento. Ahora,
obviamente esto de ac, obviamente tiene detrs de ello, habilidades y competencias.
En otro curso me met ms en el tema de habilidades y competencias, y adems agarr
la grilla, nosotros en Microsoft usbamos una grilla de todas las habilidades y
competencias que uno tiene que tener, o sea, en el fondo, las habilidades y
competencias para liderar, son las mismas que para otras cosas, lo que pasa es
que para poder liderar y tener prcticas gerenciales, tienen que alcanzar un
determinado nivel de desarrollo. Por ejemplo, si yo digo como competencia la
proactividad y la autonoma, uno quiere que toda la gente en el trabajo tenga grados de
esa competencia, pero el nivel de desarrollo de estas competencias en alguien que
tiene que desarrollar prcticas gerenciales, porque tiene que conducir una organizacin,
es distinto a la autonoma que le pido a alguien que lidera un grupo de tarea.
C: Otra precisin que quiero hacer. Por qu destacar competencias?, porque hay
ciertos autores que dicen que las habilidades son parte de las competencias. En mi
tesis, defino competencia como habilidades, conocimiento, y algunos hablan de
aptitudes y otros de actitudes
V: Lo que pasa es que la competencia tiene que ver con saber, querer y poder. Hay
gente que puede y sabe, pero no quiere, por ejemplo. No s si ustedes han visto algo
del Tunning Europe, que es una cuestin que se hizo en Europa, para convalidar las
habilidades y competencias que se requeran en las distintas universidades.
Cuando parti la Unin Europea, uno de los temas era que si uno se titula de abogado
en Holanda, se tiene que estar seguro, que va a tener las mismas habilidades y
competencias que alguien que estudi en Se hizo un estudio de eso, en Chile, y
tengo algo de eso. Yo creo que una de las cosas ms complejas de armar es de qu
voy a hablar cuando hablo de prcticas gerenciales. Tienes eso definido ya?
C: S. Mintzberg habla de los gerentes, diferencindolos aunque no excluyndolos de
los lderes, o sea, puede haber un gerente lder, pero tambin puede haber un lder que
no es buen administrador.
V: Dentro de lo que estbamos hablando de competencias, hice una bsqueda de
varias definiciones que haban, y al final sta fue la conclusin de las competencias de
alguna manera las competencias tienen que ver con una caracterstica
subyacente, tiene que ver con un conjunto de conocimientos, conjunto de
disposiciones y conductas, tiene que ver con habilidades y atributos personales,
formas de comportarse y pensar que puedan ser generalizables. Patrones de
conducta, caractersticas del comportamiento, que en la prctica, lo que permiten
es un rendimiento efectivo o superior y que tambin se expresa en un
102
directivos pblicos para poder conducir de manera objetiva una organizacin, eso
puede estar all o ac, da lo mismo. Yo creo que una cuestin clave es poder
establecer una grilla de las competencias significativas, cules son las ms importantes,
hay un listado de competencias especficas que tiene Europe Tunning. Hay
competencias genricas y competencias especficas, cuando nos pasaron el listado de
competencias
genricas,
nos
pidieron
a
nosotros
como
Equipo Directivo de Planeamiento, que nosotros marcramos las competencias
genricas, que para hacerse cargo de lo que la Dirplan se tiene que hacer, nosotros
creamos que eran ms importantes, y seleccionamos de las genricas, de las 25, 10
solamente, y despus vimos si estbamos todos de acuerdo, y se producan diferencias
a veces. Yo creo que eso tienes que tener, cules son las competencias genricas, que
dan cuenta de que son condiciones sine qua non para poder generar prcticas
gerenciales adecuadas. Ese es un tema, y creo que ah, cuando te las validen, ms
que un panel de expertos, que t tengas un listado de directivos pblicos donde
puedas preguntarles en la encuesta si lleg por ADP o no lleg por ADP, y poner
para gerenciar la organizacin en la cual usted est, cules de estas 25
competencias genricas, son las ms importantes, porque les ests
preguntando desde la prctica concreta, que es lo que yo creo que es relevante, y
como t vas a tener la informacin de la organizacin en la que estn, puedes sacar
una informacin sper rica. Si logras que el 60% de los directivos, te contesten la
encuesta, vas a tener validado, prcticamente en el universo, las competencias que los
actuales directivos pblicos, que estn a cargo de organizaciones, consideran que son
relevantes. Esto le sirve incluso al Servicio Civil, para contrastarlo con sus
perfiles, porque en el fondo es cuando al tipo ya le pasaste la guitarra, puede ser
que cuando lo contrataste para que tocara la guitarra, t pensaste que era
importante que tuviera capacidad de armona, habilidad en los dedos, y resulta
que al tipo, cuando le toc tocar la guitarra, se dio cuenta que todas las
competencias que t le escogiste eran para guitarra acstica, y a l le toc tocar
un bajo.
La teora es sper importante, pero yo te puedo aportar desde la prctica, porque desde
la prctica yo te puedo decir que hay cosas que no tienen ningn sentido, y hay otras
que son sper importantes. Te voy a dar un dato interesante, yo he empezado a ver, en
los perfiles de Hermann que les aplicamos a los profesores, y les pedimos a casi todos
aplicarles el perfil, agregndoles algo que antes no habamos agregado, y es en qu
estamento se desenvuelve, si es que son directores, UTP, docentes solamente. Fjate
que hasta ahora, de las encuestas que hemos aplicado, la mayora de los directores
tienen perfil A o B, o AB, eso se traduce en que la mayora de los profesores, que son
C, porque la mayora de los profesores se nos acumulan en la C, en general, la
demanda que tienen respecto de los directores, es que se den cuenta que ah hay
personas y profesores. Entonces, yo creo que en general, en Chile tenemos una
fuerte tendencia a valorar habilidades de liderazgo o gerenciales que estn muy
orientadas al anlisis, a la cosa dura, y yo creo que las organizaciones, para
producir ciertos quiebres, necesitan ms del hemisferio derecho, y creo que
cmo t desarrollas, en un quehacer que tiene que ver con cuestiones sper
duras, la parte del hemisferio derecho, o ms an, si la tienes, tratas de no
perderla, porque yo creo que uno a veces la pierde. Yo creo que ah hay una
cuestin que marca una diferencia. Pero yo creo que para ver eso, es sper
105
importante que t hables con gente que le toque gerenciar. Yo veo aqu en el MOP,
que donde son ms dbiles los directores, es en las relaciones con la gente, y eso
se traduce en que el nivel de adhesin que tienen con el lder es ms baja, el nivel
de compromiso es ms bajo, y al momento en que t le exiges, se sienten menos
vinculados, tambin las crisis las manejan de manera ms compleja.
Lo importante en la encuesta, aparte que te prioricen, cmo caracterizamos el perfil,
qu cosas son relevantes. Es relevante cuntos aos lleva en el lugar, si ha gerenciado
otras instituciones pblicas, si ha gerenciado antes en el sector privado o slo en el
sector pblico. Todo esto para ver si hay correlaciones significativas, dnde estn los
cruces. A ti lo que ac te interesa es llegar un poco donde te deca, cmo yo logro
separar lo que tiene que ver con liderazgo, con competencias, de lo que tiene que
ver con las circunstancias en las que a uno le toca gerenciar.
Yo creo que es sper importante saber si alguien ha hecho algn estudio, algo ms
emprico y prctico, donde uno diga que toda la gente que lidera organizaciones de este
tipo tiene determinadas caractersticas.
C: Han hecho estudios empricos, pero no s si con el objetivo de meterlos todos dentro
de un mismo saco, sino que de destacar las cosas valiosas que pueden tener algunos
en cierto mbitos, pero que tambin se podran traspasar a otros.
V: Yo creo que t ac tienes la posibilidad de construir la red, la red con la que hay que
ir a pescar, y esa red yo la construira con los que estn pescando, creo que te va a
aportar ms. Lo que hara es tirar una cuestin masiva, para que te prioricen, y con
esas competencias priorizadas, tratara de trabajar con una muestra ms chica.
C: S, una segunda etapa del estudio, es poder hacer un seguimiento. Ms all de la
entrevista, poder estar presente un da, dos das.
V: Ahora, para la muestra, yo creo que esto es importante: t puedes tener al mejor
gerente del mundo, pero el mejor gerente del mundo se demora un mes en
entender dnde est parado, a los tres meses yo creo que tiene una falsa ilusin
de que ya comprendi todo, y despus se da cuenta que no. Y recin a los seis
meses est ms o menos claro para dnde va. Yo no s si existe literatura que
diga que para poder evaluar el efecto de las competencias gerenciales, en los
logros y resultados que obtiene una organizacin a lo menos tenemos que haber
dejado que ste sujeto haya estado un ao, por ejemplo. Tambin creo que es
importante, por lo menos para poder levantarla como hiptesis para otros estudios.
Slo el hecho de poder aplicar el instrumento en una muestra grande, le agregara
un enorme valor a tu tesis, aunque no puedas concluir nada tan significativo,
porque desde ah se lograra batear los puntos de coordenadas, para poder
proyectar algo sper potente. Tu tesis puede abrir lneas de investigacin en
gerencia pblica, sper potente.
106
ANEXO C
EXPOSICIN DIRECTOR NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL,
CARLOS
WILLIAMSON,
EN
EL
SEMINARIO
INTERNACIONAL
MODERNIZACIN DE LA GESTIN: CLAVES PARA UNA ALTA DIRECCIN
PBLICA DE EXCELENCIA 18 DE OCTUBRE DE 2012
El Consejo de Alta Direccin Pblica del Servicio Civil, por segundo ao consecutivo
realiza este seminario, con el propsito de plantear cules son las claves para tener una
direccin pblica de excelencia, en un marco que est fundamentalmente orientado a
un Estado Moderno, que se gestiona bien, y que se orienta bsicamente a resolver las
necesidades ciudadanas.
Quisiramos avanzar en torno a cules son esas claves. Yo destacara la siguiente,
en primer lugar, una gestin pblica de excelencia, necesariamente requiere
directores competentes, motivados, y que sean esquemas selectivos, incentivos y
compensacin. En segundo lugar, la seleccin de directores pblicos debe
basarse en mritos, obviamente, y realizarse en un marco de eficiencia y eficacia
desde el punto de vista del sistema de seleccin. El directivo pblico, podramos
agregar, despliega sus talentos en un ambiente que tiene que ser estimulante, y
que tiene que tener tambin una proyeccin laboral futura, desde el punto de
vista profesional y personal. En cuarto trmino, el directivo pblico debe rendir
cuentas de su gestin. Y por ltimo, algo que se olvida, pero creo que es uno de
los temas centrales, y tiene que ver con esta relacin del directivo con las
autoridades de las polticas pblicas, hoy da el directivo debe conectarse, en un
permanente feedback con la visin estratgica de gobierno. O sea, la Alta
Direccin pblica no puede verse de forma aislada, no es solamente un sistema
de seleccin, es un sistema de direccin, de acompaamiento, de desarrollo
profesional, y tambin de interaccin con lo que es el plan especfico de
gobierno.
La Alta Direccin Pblica se crea el ao 2003, y el Servicio Civil, que son tal vez, en los
ltimos veinte o treinta aos, las principales reformas modernizadoras del Estado
chileno, qu duda cabe. Han pasado ocho aos, en el intertanto quera traer a colacin
algo importante, porque es relevante. En octubre del ao 2007, Chile postula para ser
integrante de la OCDE, este grupo de pases con mayor desarrollo relativo. Esa
postulacin apunta bsicamente, segn se dice a los postulantes, a analizar la calidad
de las polticas e instituciones por Public Governance, y la coherencia entre las polticas
de los pases candidatos y los pases miembros. El ao 2009 Chile es aceptado, lo cual
habla bien de nuestras polticas y de nuestra institucionalidad, El examen que pasa
Chile, habla de estructura de gobierno, transferencias de emisin de cuentas,
tecnologa de informacin, integridad, entre otros . El ao 2009, tambin aparece un
indicador, que se publica y que nos muestra que desde el punto de vista de la
efectividad del gobierno, medida a travs de calidad de servicios pblicos,
calidad del Servicio Civil, independencia de decisiones polticas, calidad de la
conformacin e implementacin de polticas pblicas, todo este conjunto de
variables que definen lo que se llama efectividad del gobierno para la OCDE,
pone a Chile en un lugar intermedio dentro de los pases integrantes de esta
organizacin. Chile est por debajo de pases como Dinamarca, Finlandia, Suecia,
107
Suiza, Canad, y por encima de pases esto fue el 2009- como Italia, Grecia, Espaa y
Portugal. O sea, tampoco esta ubicacin de Chile nos deja muy contentos, porque los
pases bajo nosotros son pases que han tenido muchos problemas, precisamente, en
temas de gestin pblica. Su posicin no ha cambiado mucho a la fecha.
Desde el punto de vista de las instituciones pblicas, este ndice, y ciertos
indicadores, Chile efectivamente ha avanzado, en trminos de ranking. Esta es
una subcategora, hay muchas otras, pero es importante resaltar la percepcin
que hay de Chile respecto a la institucionalidad pblica.
Hay algunas consideraciones importantes que aparecen en el informe que se da a
conocer luego de que pasamos el examen. Quisiera referirme a las consideraciones
respecto al sistema pblico, se dice En Chile, la coordinacin de gobierno enfrenta
el desafo de superar la carencia de una visin estratgica de mediano y largo
plazo, en Chile se imponen planes y proyectos de corto plazo.
Paralelamente, el ao 2009, un interesante estudio, hecho por varios think tanks, que
se llam Consorcio para la Reforma del Estado, concluye algo parecido. Dice tenemos
en Chile un liderazgo integrador, que para ser un indicador eficaz, debe superar la
rehabilitacin actual del sector pblico. Una segunda conclusin dice, para que la
estrategia de gobierno, tenga impacto, la ejecucin de la poltica pblica, de los
directivos pblicos, que comprometen a toda la estructura del Estado, deben
coordinarse con flexibilidad organizacional, y deben orientarse hacia resultados
Este es un diagnstico importante, compartido tambin por la organizacin OCDE. Otro
aspecto importante de mencionar, en trminos de hallazgos, sobre gestin de recursos
humanos, es Chile an no enfrenta el desafo han pasado algunos aos desde la
creacin del Servicio Civil para la Alta Direccin Pblica- de consolidar e impartir
el proceso de reforma del Servicio Civil. Fortalecimiento de la planificacin
estratgica, evaluacin del impacto del Programa de Mejoramiento de la Gestin
(PMG), extender la cobertura del Servicio Civil, y fortalecer la gestin de las
personas ms all del gobierno central. Y por ltimo dice Chile debera avanzar
ms, en flexibilidades polticas y prcticas de recursos humanos, coherencia y
coordinacin entre la gestin de las personas y el gobierno, premiar la buena
gestin, garantizar la imparcialidad y equidad en el acceso al sector pblico.
Entonces, desde el punto de vista sistmico y desde el punto de vista de recursos
humanos, estamos todava a distancia, hemos ido avanzando, pero estamos a
distancia, por lo menos de los que podran ser los principales hitos que marcan, por
ecuaciones, en este plano, por parte de los principales pases de la OCDE.
Qu nos falta para una gestin pblica de excelencia, una Alta Direccin Pblica,
cuyas claves permiten resolver algunos problemas para llegar a un Estado que es
eficaz, eficiente y efectivo? Primero, la pregunta relevante, el sistema pblico chileno,
es un sistema armnico, cohesionado y articulado, capaz de responder a la
ciudadana con eficiencia?, en segundo lugar, cuenta con gestin de recursos
humanos que asegure personal altamente motivado?, y cuenta el sector pblico con
lderes directivos que desarrollan sus talentos, se proyectan laboralmente y que rinden
cuenta de su gestin. Y ltimo, posee niveles directivos conectados con el plan de
108
gobierno, que hace un aporte relevante en el diseo y funcin de las polticas pblicas?
Esas son las preguntas claves.
Por ltimo, me gustara hablar muy brevemente sobre la Alta Direccin Pblica,
creo que es relevante hacer mencin a los avances que ha habido en este campo,
y cules son los principales desafos para una ADP de excelencia que apunte a un
mejor Estado. El gobierno central, tiene actualmente 205.000 empleados, de los cuales
hay 4.400 directivos, el resto son empleados y forman parte de la carrera de
funcionarios. De modo que el cuerpo directivos en el gobierno central,
corresponde a un poco ms de mil cargos de confianzas, nominados por la
autoridad de forma directa, 900 cargos que corresponden a los cargos adscritos
de acuerdo a la ley a los sistemas de ADP, que son tambin de confianza, pero
tienen una seleccin en etapas, y directivos intermedios, tercer nivel jerrquico,
que forman parte de lo que es la carrera funcionaria. De modo que hablaremos del
segundo nivel. El sistema ha ido avanzando, ha ido premiando a los servicios
pblicos, en trminos de la incorporacin de nuevos cargos altos al sistema.
Actualmente hay 1.245, de los cuales hay 200 cargos que corresponden a cargos que
se han ido incorporando, de acuerdo a leyes especiales, que no estaban en la ley
original que dio origen a la ADP. Por ejemplo, hay 55 cargos que corresponden a jueces
que estn bajo la jurisdiccin de la Corte Suprema, pero que son seleccionados por el
sistema de ADP, tambin hay directores de empresas pblicas, directores de gestin de
la red de colegios de los municipios. De modo que este sistema ha ido creciendo y
prueba de la confiabilidad del sistema, es que recientemente el Congreso ha
aprobado leyes en las cuales se acepta el sistema de ADP como el sistema
idneo de seleccin de directivos. Desde el 2003, se ha ido proveyendo cargos a
travs de un concurso, y hoy en da estamos con un 90% de cargos en los que al
menos se ha concursado una vez. Otro aspecto importante, que habla de la salud del
sistema, son los concursos desiertos, la tasa promedio de concursos desiertos ha
oscilado en alrededor de 20% y 25%, pero ha ido decayendo. Pero hoy da, de cada
diez concursos que se realizan, en ocho casos hay nombramientos, lo que es un buen
resultado. Tambin se puede ver que las personas que acceden a los cargos pblicos,
que son nombrados, provienen de mltiples carreras universitarias, no est concentrado
en ingenieros, hay de todo, hay ingenieros, mdicos, y tambin hay un 31% que
corresponde a carreras que no son tradicionales. En cuanto al rango etario, el promedio
de edad es de 45 aos, son directivos pblicos razonablemente jvenes, lo que es un
buen indicador tambin. Desde el punto de vista del sexo, el 27% corresponde a
mujeres, estamos hablando de los nombrados, prcticamente estamos tomando a todo
el sistema, y 73% son nombres. Se compara bien, en relacin a que las directivas en el
campo privado, es de un 20%. De todas maneras, es bajo el porcentaje de mujeres.
Otro punto importante es que el 55% de los cargos son de regiones, cuyo asiento, el
director pblico lo realiza en regiones. Respecto a la regin de residencia, es mitad y
mitad, un 50% de los nombrados corresponden a otras regiones distintas a la Regin
Metropolitana.
Algo importante de discutir y analizar, en el contexto de cun saludable es el sistema.
Como ustedes saben, la nmina puede ser de 3,4, o 5 personas. El consejo de
seleccin hace una nmina, con un ranking. El 73% de los nombrados por la
autoridad, estaban en el primer lugar de la nmina, y el 25% en el segundo lugar,
109
de forma sustantiva ese tiempo y permiti bajar 60 das, o sea, dos meses, el proceso
de seleccin. O sea, se puede hacer gestin y lo estamos haciendo, pero hay muchas
otras cosas que requieren de una forma legal, y la idea es avanzar en ese cargo.
Otro tema importante, que tiene que ver con asuntos de fondo del sistema, es el
tema de la desvinculacin, cuando hay cambio de gobierno hay un aumento
sustantivo en la desvinculacin, y eso es preocupante, porque hay un grado de
previsin, estabilidad Hay un hecho, que probablemente es un hecho de la
causa, es un cargo de confianza, es un cargo de autoridad. Por ejemplo, el
presidente Lagos, el presidente Lagos sac la reforma al final de su perodo, ah hay
nombramientos, se producen 50 nombramientos y a finales del perodo de la presidenta
Bachelet, 30 de esas personas se fueron. O sea, una tasa importante de personas que
haban concursado y haban sido seleccionadas por el presidente Lagos, an sin
cambio de coalicin poltica, ya no estaban a finales del perodo de Bachelet. La
permanencia es poca, hay una alta tasa de desvinculacin, y esto queda reflejado, en el
caso actual, de 560 nombramientos en el perodo de la presidenta Bachelet, 96 de ellos
se desvinculan en el propio perodo presidencial de la presidenta Bachelet, y luego 336
en el perodo del presidente Piera, () o sea, la tasa de permanencia es baja. Pero es
algo con lo que tenemos que convivir y tenemos que ver de qu manera podemos
mermar el impacto que significan los cambios de gobierno, en trmino de estabilidad y
previsin laboral de los ADP.
El ao pasado hicimos un seminario, hubo varios expositores internacionales que
vinieron a Chile, valorar lo que se haba hecho en Chile, porque lo de Chile es algo
bastante indito en Amrica Latina, no existe un sistema de ADP similar al muestro,
porque en Mxico el ao 2003 se hizo algo parecido, pero finalmente se ha traducido en
algo que perpeta el antiguo sistema, porque el sistema mexicano dej en la ley una
clusula que le permite a la autoridad, en situaciones excepcionales, que pas a ser
regla, y hoy da la mayora de los nombrados, lo son directamente por la autoridad y no
pasan por concurso pblico. En ese seminario se deca que ha quedado demostrado
que el sistema es idneo para seleccionar directivos ya que busca conjugar
correctamente el mrito profesional, para ser parte del sistema pblico directivo,
y flexibilidad en el manejo directivo. En lo formal hay procesos que deben
mejorarse.
Y por ltimo, en el cargo ADP, hay que equilibrar mejor lo tcnico y lo poltico.
Cuando se aprueba esta ley, dentro del mensaje, se dicen que los cargos pblicos
que se ponen bajo el sistema de ADP, son cargos de ejecucin de polticas
pblicas. Una conclusin en el seminario del ao pasado, fue que las reglas del
nivel uno y dos son distintas. En el nivel uno, el dilogo es entre la autoridad, el
Ministro, Subsecretario, autoridad poltica, y el gestor del servicio que es el jefe
de servicio. En el nivel dos, el dilogo es entre gestin y gestin, de modo que las
condiciones son distintas y posiblemente la pega tambin podra ser distinta.
111
ANEXO D
APUNTES SEMINARIO INTERNACIONAL
DESEMPEO DIRECTIVO CASA CENTRAL PUC
GESTIN
DEL
113
ANEXO E
CUESTIONARIO PARA ALTOS DIRECTIVOS PBLICOS EN
TALLERES REGIONALES DEL SERVICIO CIVIL
:
:
2. Marque 3 las funciones que consumen ms uso del tiempo como Alto Directivo
Pblico:
Gestin del diseo estratgico
Levantar y analizar informacin
Reuniones de coordinacin con
Gestin de agenda
equipo interno
Gestin de medios
Responder correos electrnicos
Actividades protocolares / RRPP
Responder llamados telefnicos
Otro: _____________________
Reuniones de coordinacin con
externos
3. Qu buena prctica como directivo cree que es necesaria para realizar una
buena gestin de redes?
_________________________________________________________________
___________________________________________________________
4. Cun importante es la gestin de redes?
114
ANEXO F
RESULTADOS RELATIVOS A LA GESTIN DE REDES EN
CUESTIONARIO PARA ALTOS DIRECTIVOS PBLICOS EN TALLERES
REGIONALES DEL SERVICIO CIVIL
4. Cun importante es la Gestin de Redes?
100%
80%
78%
60%
40%
20%
8%
4%
0%
10%
No es
importante
Poco
importante
Regular
Importante
0%
Muy
importante
Autocalificacin competencias en
Gestin de Redes
50%
47%
40%
30%
20%
22%
18%
10%
10%
2%
0%
115
ANEXO G
OBSERVACIN
MINTZBERGIANA
A
PLANEAMIENTO, MINISTERIO DE OBRAS PBLICAS
Directivo observado
Cargo
Nivel Jerrquico
Fecha nombramiento
Fecha
Lugar
Observador
DIRECTORA
DE
9:36
Entra chofer.
9:42 9:44
Llamada telefnica al celular del Jefe Gabinete Ministra.
- Temas: Hacienda, proyectos.
9:44
Contina reunin con Asesor:
- Chequeo de conceptos.
- Greenfield / Brounfield.
- Revisar experiencia internacional: Reino Unido.
9:51
Llamar casa para que le guarden los diarios del fin de semana.
9:56
2 llamado a casa.
9:58
Contina reunin con Asesor:
- Se pide PPT para 02/07/12.
10:07
Pide a secretaria que mande a llamar a otro funcionario que traiga insumos para
reunin, cita para 10 minutos ms.
- Pide fotocopia de libro.
10:14
Termina reunin con Asesor.
10:18
Conversacin con observador. Temas:
- Sobre EDP, ingresos por obra, tax, empresas.
- Variacin de agenda.
- Correos 10 minutos.
10:27
Entra Jefa de Presupuesto con decreto presupuestario.
- Revisar decreto por duda de Jefe de Gabinete.
- Justificacin para firmar decreto por parte de Subsecretario.
10:41 10:51
Secretaria comunica con funcionaria para aclarar dudas.
Stand-by hasta que lleguen 2 datos.
- Pregunta estado correo en respuesta a solicitud.
- PPT sobre presupuesto a Ministra.
117
11:09
Termina reunin con Jefa de Presupuesto.
11:10
Acciones:
- Firma de documentos.
- 2 correos pendientes, pero mand a pedir insumos para responderlos.
- No planificado: Almuerzo institucional que da comienzo a la semana del
Ministerio, 126 aos (debera haber estado en la agenda).
11:20
Conversacin con observador
- Correspondencia.
o 1: Secretaria interviene, revisa, filtra.
o 2: Va rpida (URGENCIA).
- Reuniones de participacin de anteproyecto presupuesto.
o Con todos los servicios.
o Se adelant por elecciones, ir a Congreso en agosto.
o Decidi no ir ms.
- Cuando le plantean reunin veo cuanto tiempo debe dedicarle para prepararla.
11:30
Prepara 30 minutos antes de la reunin que tiene a las 12.00 horas.
11:51
Termina preparacin de reunin.
Contesta correos.
12:01 -13:07
Reunin con Jefe de Departamento.
C: Notas:
- Mapa estratgico.
- Temas internos, mirada hacia la organizacin.
- Feedback de presupuesto y conceptual: corregir documentos.
- Dnde agregamos valor?
- Preocupaciones y riesgos.
- Consulta sobre asignacin de RR.HH.
- Planificar en base al conocimiento.
- Aspectos metodolgicos esperados.
- Quines podran ser los lderes.
- Validar, legitimar.
13:20 13:55
Almuerzo aniversario.
- Protocolar.
- Hacia adentro de la organizacin.
- Le pidi a todo su equipo directivo que fuera: gestin de personas.
118
13:55
Revisar documento que pidi secretaria de la Presidencia que ya lo vio una profesional.
14:26 15:40
Reunin con posible contratacin.
- No tiene presupuesto para hacerlo, pero la funcin es muy necesaria.
15:40
Conversacin con observador. Temas:
- Manejo de la dotacin.
- DIPRES.
- Planeamiento:
o Puntos crticos.
o Variables controlables o no dependientes.
- Video en youtube.com: Sentido del trabajo.
- Temas del mercado del trabajo; Pegas con sentido.
16:25
Reunin espontnea con Jefa Administracin y Finanzas.
- Temticas de RR.HH.
- Celebracin mejores trabajadores.
- Gastos de representacin.
16:35 16:50
Break, tema conflictos con RR.HH. internos.
C: Antes de almuerzo dej todos los correos al da ahora hay 35 correos nuevos por
contestar.
17:00 17:05
Conversacin con Subdirectora del Servicio, sobre viajes a OHiggins y Araucana
(Ministra).
17:10
Llamado de Secretaria de otra Unidad del Ministerio, por premiacin de concurso del
MOP, de dibujos para nios donde fue jurado.
- Decide delegar: pedir representacin a Subdirectora.
17:15
Pide a secretaria mover reunin equipo directivo del martes porque maana tiene que
ver temas de presupuesto.
C: Dinmica das lunes: depende si hay reunin con la Ministra. En caso de que haya el
trabajo del da se centra en lo conversado con ella; en caso que no haya el da es
relativamente tranquilo. Hoy desde gabinete no hicieron reunin con Ministra porque los
servicios estn en elaboracin del presupuesto y adems es Semana de Aniversario del
Ministerio.
119
17:20
Conversacin con observador sobre:
- Gestin de agenda
o La agenda tiene diferenciados los accesos y permisos con los
colaboradores.
o La secretaria agrega todo, hasta leer un documento, dentista, etc.
- La firma de documentos es constante.
- Da tranquilo: da que se puede trabajar.
- Da no tranquilo: cuando hay que apagar incendios.
- Los correos pueden llegar a ser 100 diarios
- Decide despus del trabajo pasar a comprar bebidas para celebracin interna de
Aniversario ministerial al da siguiente.
- Correos: hoy hasta las 17:45 hay 94 correos.
- SEGPRES: informacin sobre prcticas (no) discriminatorias.
- Resumen de prensa: qu dice la autoridad del MOP?
- 4 declaracin binacional/fronterizo.
- Empresas, proyectos.
- Temas 21 de mayo SEGPRES.
- SUBDERE (+ llamado).
- Del negocio.
- Regionales: proyectos, direcciones regionales.
- Metodologa de convenios tipo.
- Temas presupuestarios internos.
- Temas PPT para Ministra
- Indicadores.
- Puede que el correo no lo haya visto.
17:40
Le pide a secretaria que contacte a SUBDERE por correo pendiente.
17:57
Llamado a Subdirectora, que vaya en representacin a concurso.
18:23
Llamado devuelta de Subdirectora.
C: Notas:
- xito de eventos.
- Al menos 10 horas diarias de trabajo.
- Ir a terreno a veces se come el fin de semana.
18:37
Llega la hija de improvisto y decide irse, aprovechando que es un da tranquilo.
FIN DEL DA.
120
ANEXO H
SERVICIOS ADSCRITOS AL SISTEMA DE ALTA DIRECCIN
PBLICA DEL GOBIERNO CENTRAL A FEBRERO DE 2014 [10]
MINISTERIO DE AGRICULTURA
1. Comisin Nacional de Riego
2. Instituto de Desarrollo Agropecuario
3. Servicio Agrcola y Ganadero
MINISTERIO DE DEFENSA NACIONAL
4. Caja de Previsin de la Defensa Nacional
5. Direccin General de Aeronutica Civil
MINISTERIO DE DESARROLLO SOCIAL
6. Fondo de Solidaridad e Inversin Social
7. Servicio Nacional de la Discapacidad
MINISTERIO DE ECONOMA, FOMENTO Y TURISMO
8. Fiscala Nacional Econmica27
9. Instituto Nacional de Estadstica
10. Instituto Nacional de Propiedad Industrial
11. Servicio Nacional de Pesca
12. Servicio Nacional de Turismo
13. Servicio Nacional del Consumidor
MINISTERIO DE EDUCACIN
14. Agencia de la Calidad de la Educacin
15. Comisin Nacional Investigacin Cientfica y Tecnolgica
16. Consejo de Rectores
17. Direccin de Bibliotecas Archivos y Museos
18. Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas
19. Junta Nacional de Jardines Infantiles
20. Superintendencia de Educacin
MINISTERIO DE ENERGA
21. Comisin Chilena de Energa Nuclear
22. Comisin Nacional de Energa
23. Superintendencia de Electricidad y Combustibles
MINISTERIO DE HACIENDA
24. Direccin de Compras y Contratacin Pblica
25. Servicio de Impuestos Internos
26. Servicio Nacional de Aduanas
27. Superintendencia de Casinos de Juego
28. Tesorera General de la Repblica
29. Unidad de Anlisis Financiero
MINISTERIO DEL INTERIOR Y SEGURIDAD PBLICA
30. Direccin de Previsin de Carabineros de Chile
31. Oficina Nacional de Emergencia
32. Servicio Nacional de Prevencin y Rehab. de Consumo Drogas y Alcohol
27
121
MINISTERIO DE JUSTICIA
33. Defensora Penal Pblica
34. Gendarmera de Chile28
35. Servicio de Registro Civil e Identificacin
36. Servicio Mdico Legal
37. Superintendencia de Quiebras
MINISTERIO DEL MEDIO AMBIENTE
38. Servicio de Evaluacin Ambiental
39. Superintendencia del Medio Ambiente
MINISTERIO DE MINERA
40. Comisin Chilena del Cobre
41. Servicio Nacional de Geologa y Minera
MINISTERIO DEL DEPORTE29
42. Instituto Nacional de Deportes
MINISTERIO DE OBRAS PBLICAS
43. Direccin de Aeropuertos
44. Direccin de Arquitectura
45. Direccin de Contabilidad y Finanzas
46. Direccin de Obras Hidrulicas
47. Direccin de Obras Portuarias
48. Direccin de Vialidad
49. Direccin General de Aguas
50. Fiscala del Ministerio de Obras Pblicas
51. Instituto Nacional de Hidrulica
52. Superintendencia de Servicios Sanitarios
MINISTERIO DE RELACIONES EXTERIORES
53. Agencia de Cooperacin Internacional
54. Direccin Nacional de Fronteras y Lmites
55. Instituto Antrtico Chileno
MINISTERIO DE SALUD
56. Central de Abastecimiento del Sistema Nacional de Servicios de Salud
57. Centro de Referencia de Salud de Maip
58. Centro de Referencia de Salud Pealoln Cordillera Oriente
59. Instituto de Salud Pblica
60. Servicio de Salud Aconcagua
61. Servicio de Salud Antofagasta
62. Servicio de Salud Araucana Norte
63. Servicio de Salud Araucana Sur
64. Servicio de Salud Arauco
65. Servicio de Salud Arica
66. Servicio de Salud Atacama
67. Servicio de Salud Aysn
28
29
122
109.
110.
111.
112.
124
Nivel
Servicios
Agricultura
Comisin Nacional de Riego
Instituto de Desarrollo Agropecuario
Servicio Agrcola y Ganadero
Defensa Nacional
Caja de Previsin de la Defensa Nacional
Direccin General de Aeronutica Civil
Desarrollo Social
Fondo de Solidaridad e Inversin Social
Servicio Nacional de la Discapacidad
Economa, Fomento y Turismo
Fiscala Nacional Econmica
Instituto Nacional de Estadstica
Instituto Nacional de Propiedad Industrial
Servicio Nacional de Pesca
Servicio Nacional de Turismo
Servicio Nacional del Consumidor
Educacin
Comisin Nacional de Investigacin CyT (CONICYT)
Consejo de Rectores
Direccin de Bibliotecas, Archivos y Museos
Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas
Junta Nacional de Jardines Infantiles
Superintendencia de Educacin
Energa
Comisin Chilena de Energa Nuclear
Comisin Nacional de Energa
Superintendencia de Electricidad y Combustibles
Hacienda
Direccin de Compras y Contratacin Pblica
Servicio Nacional de Aduanas
Superintendencia de Casinos de Juego
Tesorera General de la Repblica
Unidad de Anlisis Financiero
Interior y Seguridad Pblica
Direccin de Previsin de Carabineros de Chile
Oficina Nacional de Emergencia
Servicio Electoral
125
I
3
1
1
1
1
1
2
1
1
3
1
1
1
6
1
1
1
1
1
1
3
1
1
1
5
1
1
1
1
1
2
1
II
38
1
17
20
13
6
7
17
4
13
52
2
13
4
12
15
6
40
3
3
17
15
2
15
1
14
46
4
14
2
22
4
24
2
2
3
Totales
N
41
2
18
21
14
7
7
19
5
14
55
3
13
5
13
15
6
46
4
1
4
18
16
3
18
2
1
15
51
5
15
3
23
5
26
3
2
3
%
6,8%
2,3%
3,1%
9,1%
7,6%
3,0%
8,4%
4,3%
10
11
12
13
14
126
1
4
1
1
1
1
2
1
1
9
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
25
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
17
28
6
2
12
6
2
11
10
1
3
2
1
15
3
1
2
2
3
3
1
1
1
160
4
1
2
4
4
6
6
8
3
2
2
2
5
4
8
18
32
7
2
13
7
3
11
10
1
5
3
2
24
1
4
2
2
3
4
4
1
2
1
3
1
2
185
5
1
2
5
5
7
6
9
4
3
2
3
6
5
8
5,3%
1,8%
0,8%
4,0%
0,5%
30,6%
15
16
17
18
30
127
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
9
1
1
1
1
1
1
1
1
1
79
7
2
8,1%
13
13
7
3
1
10
5
7
8
11
10
6
4
4
3
4
7
4
7
8
5
49
3
20
5
13
8
1
1
12
4
1
1
1
1
1
1
1
1
13
13
526
605
100%
9
5
6
8
10
9
5
3
3
2
3
6
3
6
7
5
47
2
20
4
13
8
3
3
0,2%
2,0%
2,1%
ALTOS
DIRECTIVOS
Estimado directivo,
Junto con saludarlo, nos es muy grato invitarlo a responder una breve encuesta,
enmarcada en el Estudio de Prcticas directivas y uso del tiempo de los Altos Directivos
Pblicos en Chile, desarrollado por el Centro de Sistemas Pblicos de la Universidad de
Chile.
La informacin entregada para esta investigacin es CONFIDENCIAL y ser procesada
slo por los investigadores del Centro de Sistemas Pblicos. Podr acceder a la encuesta
a travs del siguiente link: Estudio ADP31
Su aporte ser muy valioso para avanzar hacia un conocimiento ms profundo sobre la
funcin de los directivos pblicos en Chile y de este modo hacer recomendaciones de
polticas pblicas para mejorar el Sistema de Alta Direccin Pblica.
Saludos cordiales,
31
<HTTPS://ES.SURVEYMONKEY.COM/S/ESTUDIO_ADP_CENTRO_SISTEMAS_PUBLICOS>
128
ANEXO K
INSTRUMENTO DE LEVANTAMIENTO DE DATOS APLICADO A
ALTOS DIRECTIVOS PBLICOS
A travs de la plataforma Survey Monkey , en su versin Plus, se estructur la
encuesta para los directivos y fue enviada en formato online a travs de la Direccin
Nacional del Servicio Civil. En las pginas siguientes se muestra la encuesta completa y
cmo se vea aproximadamente en formato web.
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
ANEXO L
DIMENSIONES DE ANLISIS PARA EL FOCUS GROUP DE
ALTOS DIRECTIVOS PBLICOS NIVEL I, DICIEMBRE DE 2013
DIMENSIONES
Efectividad
de
un
Directivo / prcticas que la
1
posibilitan o la hacen ms probable
2 Necesidad de apoyo / sistemas de apoyo (rol
del Servicio Civil)
3 Tiempos de instalacin en el cargo directivo
4 Heterogeneidad de la institucin/servicio y por
ende de las funciones
5 Competencias Personales
SUBDIMENSIONES
Armar equipos
Dirigir reuniones
Resolver y mediar conflictos
Aprovechar las oportunidades
Inspirar a las personas
Ensear/Servir de mentor/Entrenar
Seleccionar personas
Confianza
Autonoma dada al equipo
Generar alianzas y prcticas colaborativas
con el entorno
145
Mensajera instantnea
Gestin de agenda personal
Comunicarse telefnicamente
Redactar y corregir documentos
Asistir a eventos / actividades de RR.PP.
Firmar y/o visar documentos
Leer documentos propios de sus funciones
Enviar y responder correos electrnicos
Reuniones con externos a la organizacin
Reuniones con equipo interno
146
ANEXO M
147