CENTRO EST. EDUC.

TECNOLGICA PAULA SOUZA

ETEC ROSA PERRONE SCAVONE UNIDADE 100
CURSO TCNICO DE LOGSTICA

PLANEJAMENTO DOS RECURSOS E

PROCESSOS PRODUTIVOS
LEAN MANUFACTURING

ITATIBA
2012

AUTORES:
Ana Paula..................................................................................................... N:
Douglas Fazio Momentel.............................................................................. N:
Elton Arajo.................................................................................................. N:
Maria Jos.................................................................................................... N:
Murilo Nardi Ferrari...................................................................................... N:
Thaiany Avelino............................................................................................ N:
Viviane de Cassia Gomes Montico.............................................................. N:
CLASSE: 1L TURNO: NOITE DATA DE ENTREGA: 30/05/2012

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PLANEJAMENTO DOS RECURSOS E

PROCESSOS PRODUTIVOS
LEAN MANUFACTURING

Trabalho apresentado disciplina de Planejamento

Empresarial e Empreendedorismo, ministrada no 1
mdulo do Curso Tcnico de Logstica da ETEC
Rosa Perrone Scavone, Itatiba/SP.

Professor: Ado

ITATIBA
2012

SUMRIO
INTRODUO...................................................................................................

04

CAPTULO 1 Histrias do Lean Manufacturing........................................

05

CAPTULO 2 Objetivos do Lean Manufacturing.....................................

07

CAPTULO 3 Os sete desperdcios.............................................................. 09

CAPTULO 4 Os 5 princpios do Lean Thinking......................................

11

CAPTULO 5 Caractersticas da Produo Enxuta...................................

13

CAPTULO 6 Ferramentas e metodologias do Lean Manufacturing........

14

CONCLUSO....................................................................................................

15

REFERNCIASBIBLIOGRFICAS..................................................................

16

Introduo
Manufatura Enxuta, tambm conhecida como sistema Toyota de
Produo (STP), o qual teve inicio na dcada de 50, no Japo. A criao do
sistema se deve principalmente a trs pessoas: o fundador da Toyota, Sakichi
Toyoda, seu filho Kiichiro Toyoda e o engenheiro Taiichi Ohno.,da industria
automobilstica Toyota, que perceberam que a manufatura em massa no
funcionaria no Japo e, ento, adotaram uma nova abordagem para a
produo, com o objetivo de eliminar desperdcios. Tcnicas como produo
em pequenos lotes, reduo de Set- Up, reduo de estoques, alto foco na
qualidade, dentre outras, eram utilizadas.
Atualmente existem varias definies para Lean Manufacturing, como
uma abordagem que busca uma forma melhor de organizar e gerenciar os
relacionamentos de uma empresa com seus clientes, cadeia de fornecedores,
desenvolvimento de produtos e operaes de produo, segundo a qual
possvel fazer cada vez mais com menos ( menos equipamento, menos tempo,
menos matria ).
Englobando ampla variedade de praticas gerenciais, incluindo Just in
time, sistemas de qualidade, etc. Essas praticas devem trabalhar de maneira
sinrgica para criar um sistema de alta qualidade que fabrica produtos no ritmo
que o cliente deseja, sem desperdcios.
Lean uma estratgia de negcios para aumentar a satisfao dos
clientes atravs da melhor utilizao dos recursos. O foco da implementao
deve estar nas reais necessidades dos negcios e no na simples aplicao
das ferramentas lean.

Histria do Lean Manufacturing

Os sistemas de gesto desenvolvidos por Frederick Taylor e Henry Ford
predominaram de forma eficiente e amadurecida at a dcada de 50, e
procuravam reduzir os custos unitrios dos produtos atravs da produo em
larga escala e especializao do trabalho no cho de fbrica. Aps esta data, o
sistema japons mostrou-se cada vez mais produtivo, colocando as indstrias
japonesas entre as melhores no cenrio do mercado mundial.
A entrada sbita dos japoneses chamou a ateno de muitas empresas
do ocidente que perceberam que estavam perdendo mercado, pois no
possuam um conhecimento novo e mais produtivo que os modelos de
produo em massa provenientes do Fordismo. As fbricas japonesas
comearam a espalhar-se pelo mundo, ao mesmo tempo em que as indstrias
ocidentais

procuravam

igualar-se

elas,

porm,

encararam

grandes

dificuldades.
Para entender essa nova filosofia que se mostrava cada vez mais
poderosa, o grupo IMVP (Institute Motor Vehicle Program) dentro do MIT
(Massachusetts Institute of Technology), iniciou em 1985 um estudo de cinco
anos sobre a indstria automobilstica, pesquisando 90 plantas montadoras de
veculos em 17 pases. Em 1990, foi publicado o livro The Machine that
Changed the World de James P. Womack, Daniel T. Jones & Daniel Roods.
Eles chamaram inicialmente o Sistema Toyota de Produo (STP) de lean
manufacturing, que se apresentou como, alm de um novo paradigma, um
contra-ponto produo em massa. O termo Lean (enxuto), usado para
descrever essa nova filosofia, vinha do fato que a empresa produzia cada vez
mais com cada vez menos. As empresas da Toyota possuam alta variedade e
baixos volumes com custos mnimos, investimentos reduzidos, elevados
padres de qualidade, menor nmero de operrios na fbrica, espao de
fabricao, ativos fixos, tempo para desenvolver novos produtos, baixos
estoques, poucos defeitos, etc.
O livro trazia um benchmarking para mostrar que existia uma forma
melhor

de

organizar

gerenciar

os

relacionamentos

com

clientes,

fornecedores, desenvolvimento de produtos e operaes de produo. O receio

era saber se o mundo estava preparado para receber tal filosofia que se
opunha fortemente a maneira com a qual estavam todos costumados a fazer:
ser que o sonho da produo em massa era to profundo?, dizia um dos
autores. Felizmente o sucesso foi grande e o livro chegou a ser traduzido em 1
idiomas. Muitos empresrios estavam dispostos a experimentar a produo
enxuta, porm surgiu um problema, eles no sabiam como implement-la. O
livro trazia as novas prticas e ferramentas especficas isoladas e os resultados
obtidos com elas, mas no indicava os princpios-chave que eles deveriam usar
para guiar suas aes.
Para auxili-los na implementao enxuta, utilizando o resultado de
estudos subseqentes, Womack e Jones publicam outro livro chamado A
Mentalidade Enxuta em 1996. Aps 5 anos, desde a publicao de A Mquina
que mudou o mundo, Jones e Womack interagiram com muitas empresas e
acompanharam vrias delas em diferentes ramos industriais (no s no
automobilstico como no primeiro livro) durante a fase de transformao de
uma empresa de produo em massa em uma de produo enxuta.

Objetivos do Lean Manufacturing

A Produo Enxuta surgiu como um sistema de manufatura cujo foco

otimizar os processos e procedimentos atravs da reduo contnua de
desperdcios, como por exemplo, excesso de inventrio entre as estaes de
trabalho, bem como tempos de espera elevados. Seus objetivos fundamentais
so:
Otimizao e a Integrao do sistema de manufatura: preciso integrar
todas as partes do sistema de manufatura, buscando sempre a otimizao do
sistema como um todo. Qualquer processo ou atividade que no agrega valor
ao produto desperdcio e precisa ser eliminado. A integrao e otimizao de
um sistema de manufatura um processo contnuo de reduo do nmero de
etapas estanques, necessrias para completar um processo em particular;
Qualidade: o sistema puxado precisa e exige um ambiente produtivo que
fornea produtos com qualidade. Cada processo de produo deve passar
produtos com qualidade para a etapa seguinte, ou seja, a qualidade deve ser
assegurada ao longo de todo o processo. A Manufatura Enxuta exige que cada
pessoa envolvida no processo produtivo seja educada e treinada para aceitar a
responsabilidade pelo nvel de qualidade do seu trabalho;
Flexibilidade do processo: minimizar os fatores de restrio na produo.
Ser flexvel a capacidade de obter materiais rapidamente e de preparar um
processo de produo em curto espao de tempo e a custo mnimo, ou seja,
ser capaz de suportar variaes na demanda;
Produo de acordo com a demanda: a empresa tem que organizar sua
produo de acordo com os pedidos dos clientes, pois so eles a razo de ser
de uma empresa. No faz sentido produzir o que os clientes no querem;
Manter o compromisso com clientes e fornecedores: manter os
compromissos o elo final que permite que as empresas fabricantes
individuais se juntem em um processo industrial contnuo. Os fornecedores,
clientes e funcionrios precisam de uma posio clara da alta administrao de
que a empresa pretende permanecer competitiva no mercado. Planejar para

manter os compromissos um processo de determinar as etapas necessrias

para atender aos planos de entrega, nveis de qualidade e margens de lucro;
Reduo do custo de produo: o objetivo mais evidente e factvel com a
implementao da Manufatura Enxuta, que declara guerra ao desperdcio e
busca de forma determinada e contnua a reduo dos custos do processo de
manufatura como um todo.
Todos os objetivos acima foram estabelecidos visando ampliar a capacidade de
produo de uma empresa para que ela possa competir neste cenrio
globalizado. As metas colocadas pela Produo Enxuta em relao aos vrios
problemas de produo so: zero defeitos; tempo zero de preparao (setup);
estoque zero; movimentao zero; quebra zero lote unitrio (uma pea) e lead
time zero.
Dessa forma, a essncia do Sistema Toyota de Produo a busca incessante
da eliminao de toda e qualquer perda. Na Toyota se conhece esse princpio
como princpio do no-custo. Pela lgica tradicional, o preo era estabelecido
pela empresa em que se somava o custo de produo ao lucro estimado
(Preo = Custo + Lucro). Entretanto, com a concorrncia cada vez mais
acirrada e os consumidores cada vez mais exigentes, o preo passa a ser
determinado pelo mercado (Preo Custo = Lucro). Analisando a segunda
frmula, chega-se a concluso que a nica maneira de se aumentar ou manter
o lucro reduzindo-se os custos.
Para eliminao destes desperdcios e alcance das metas estabelecidas a
Produo Enxuta lana mo de um conjunto de tcnicas e ferramentas como o
Layout Celular, o Kanban, o Mapa do Fluxo de Valor (VSM - Value Stream
Mapping), dentre outras.

Os sete desperdcios

Na viso de Ohno (1997) a Produo Enxuta o resultado da eliminao de

sete tipos clssicos de desperdcios, podendo-se citar ainda mais um.
Superproduo produzir mais do que o necessrio ou requerido cria um
incontvel nmero de outros desperdcios: rea de estoque, deteriorao,
custos de energia, manuteno de equipamentos, escamoteamento de
problemas operacionais e administrativos atravs de estoques de segurana;
Retrabalho ou correo refere-se aos desperdcios com retrabalhos e
perdas de materiais defeituosos.
Superprocessamento quando defeitos ou limitaes (capacidade) nos
equipamentos esto presentes. O processo pra ou se desenvolve lentamente.
Operaes extras so introduzidas; quando executado esforo para atender
uma condio que no requerida.
Inventrio o dinheiro aprisionado no sistema produtivo. Pode ser a
tranqilidade da fbrica ... todo remdio desnecessrio deve ser evitado;
quaisquer peas, sub-montagens ou veculos completos que estejam apenas
estocados ou estejam aguardando entre operaes.
Movimentao de materiais deslocamentos desnecessrios ou estoques
temporrios, criando passeios de materiais, funcionrios e equipamentos;
Movimentao do operador acontece pela diferena entre trabalho e
movimento. a ao de quem realiza algum tipo de seleo ou procura peas
sobre a bancada de trabalho. Qualquer movimento de um membro de time ou
mquina o qual no adiciona valor.
Tempo de espera quando o operrio permanece ocioso, assistindo uma
mquina em operao. Ou quando o processo precedente no entrega seu
produto na quantidade, qualidade e tempo certo; nenhuma atividade ou
operao sendo executada; nada sendo feito.

 Talento Humano quando os recursos humanos no so aproveitados de

forma eficaz ou quando no se d ouvidos sugestes de melhoria propostas
pelos prprios colaboradores.
Assim, no sistema de Produo Enxuta tudo o que no agrega valor ao
produto, visto sob os olhos do cliente, desperdcio. Todo desperdcio apenas
adiciona custo e tempo. Todo desperdcio o sintoma e no a causa do
problema.

10

Os 5 Princpios do Lean Thinking (Mentalidade Enxuta)

Valor
O ponto de partida para a Mentalidade Enxuta consiste em definir o que
Valor. Diferente do que muitos pensam, no a empresa e sim o cliente
quem define o que valor. Para ele, a necessidade gera o valor e cabe s
empresas determinarem qual essa necessidade, procurar satisfaz-la e
cobrar por isso um preo especfico, a fim de manter a empresa no negcio e
aumentar os lucros via melhoria contnua dos processos, reduzindo os custos e
melhorando a qualidade.

Fluxo de Valor
O prximo passo consiste em identificar o Fluxo de Valor. Significa
dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em trs tipos: aqueles que
efetivamente geram valor, aqueles que no geram valor, mas so importantes
para a manuteno dos processos e da qualidade, e, por fim, aqueles que no
agregam

valor,

devendo

ser

eliminados

imediatamente.

Apesar

de

continuamente olharem para sua cadeia produtiva, as empresas continuam a

focalizar em redues de custos no acompanhadas pelo exame da gerao
de valor, pois olham apenas para nmeros e indicadores no curto prazo,
ignorando os processos reais de fornecedores e revendedores. As empresas
devem olhar para todo o processo, desde a criao do produto at a venda
final (e, por vezes, inclusive o ps-venda).

Fluxo Contnuo
A seguir, deve-se dar "fluidez" para os processos e atividades que
restaram. Isso exige uma mudana na mentalidade das pessoas. Elas tm que
deixar de lado a idia que tm de produo por departamentos como a melhor
alternativa. Constituir Fluxo Contnuo com as etapas restantes uma tarefa
difcil do processo. , tambm, a mais estimulante. O efeito imediato da criao
de fluxos contnuos pode ser sentido na reduo dos tempos de concepo de
produtos, de processamento de pedidos e em estoques. Ter a capacidade de

11

desenvolver, produzir e distribuir rapidamente d ao produto uma "atualidade":

a

empresa

pode

atender

necessidade

dos

clientes

quase

que

instantaneamente.

Produo Puxada
Isso permite inverter o fluxo produtivo: as empresas no mais empurram
os produtos para o consumidor (desovando estoques) atravs de descontos e
promoes. O consumidor passa a Puxar o fluxo de valor, reduzindo a
necessidade de estoques e valorizando o produto. Sempre que no se
consegue estabelecer o fluxo contnuo, conectam-se os processos atravs de
sistemas puxados.

Perfeio
Perfeio, quinto e ltimo passo da Mentalidade Enxuta, deve ser o
objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de valor. A busca do
aperfeioamento contnuo em direo a um estado ideal deve nortear todos os
esforos da empresa em processos transparentes, onde todos os membros da
cadeia

(montadores,

fabricantes

de

diversos

nveis,

distribuidores

revendedores) tenham conhecimento profundo do processo como um todo,

podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de criar valor.

12

Caractersticas da Produo Enxuta

A tabela a seguir mostra algumas diferenas entre a Produo Enxuta e o
modelo tradicional em Massa.

Portanto, no Sistema de Produo Enxuta:

No h estoques para encobrir peas com defeito. No mantido estoque
intermedirio;
Erros, se houver, so descobertos e corrigidos na fonte. Abandona-se o
controle estatstico aps a produo;
Os retrabalhos so feitos pelo mesmo funcionrio;
Cada funcionrio exige que no haja nenhum defeito dos materiais e peas
da operao anterior;
O empregado pode parar a linha para corrigir a qualidade. A responsabilidade
pela qualidade no do inspetor, mas do operador ou fornecedor;
Padres mensurveis de qualidade, produtividade e grfico causaefeito so
expostos e visveis;
As mquinas so verificadas todos os turnos/dias. Os operadores preenchem
a lista de verificao;
As mquinas so programadas para menos da capacidade total. Isto garante
a programao diria e manuteno dedicada.
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Ferramentas e metodologias do Lean Manufacturing

O Lean Manufacturing, a partir de uma perspectiva mais prtica, consiste
numa implementao de um conjunto de tcnicas e ferramentas que visam a
reduo de desperdcios ao longo da linha produtiva. Neste estudo foram
aplicadas algumas dessas ferramentas e tcnicas, como por exemplo, Os 7
Desperdcios, o Estudo dos Mtodos e dos Tempos, SMED, 5S, Kanban,
Mapeamento de Fluxo de Valor e Poka-Yoke.

Lean Manufacturing
O TPS, considerado como o sistema basilar da produo Lean,
apresenta como principal caracterstica a flexibilidade das linhas produtivas,
tendo por base a aplicao de pequenos lotes de produtos controlado por
mtodos que auxiliam a troca de ferramenta e a comunicao eficaz para
responder s constantes variaes dos mercados atuais, (Cakmakci, 2008).
Ohno acrescentou-lhe ainda o conceito Kaizen, que remete para uma procura
de melhoria contnua, contribuindo para a superao diria dos operadores nos
postos de trabalho e, consequentemente, para a melhoria de toda a linha
produtiva.
De um modo mais prtico, o sistema de produo Lean nasceu na recusa de
aceitar desperdcio (muda, em japons) (Pool et al, 2010). Ohno, em 1988,
definiu

desperdcio

como

qualquer

atividade

que

consome

recursos,

adicionando custos e que no gera qualquer valor ao produto desejado pelo

cliente. Identificou sete tipos de desperdcios que devem ser eliminados
designando-os por:
Womack e Jones, em 1996, identificaram ainda um oitavo desperdcio, que
designaram por subutilizao de pessoas, mais concretamente das suas idias
e criatividade (Hicks, 2007).
De todos os desperdcios identificados, o inventrio o de maior impacto
financeiro, pois aquele que mais dificulta o fluxo entre setores, que ocupa
mais espao nas linhas produtivas e nos armazns e que, por sua vez, tende a
omitir os verdadeiros problemas existentes na linha de produo fomentando
atitudes menos exigentes por parte dos operadores.

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Concluso
Com este trabalho percebeu-se que a implantao da filosofia Lean traz
grandes vantagens e melhora em muito o processo produtivo de uma empresa.
O processo causa um melhoramento contnuo e traz grandes resultados
atravs da eliminao das perdas.
Como o tema Lean Manufacturing extenso h muito ainda a ser
estudado visto que atualmente existem vrias empresas que utilizam uma
fuso da metodologia Lean com outras intimamente relacionadas como o
Programa de Treinamento Operacional e o Lean Six Sigma.
Por fim, este trabalho foi de grande relevncia para o aperfeioamento
do conhecimento pessoal pois os conhecimentos aqui apresentados so
essenciais para quem deseja seguir uma carreira no mbito empresarial.

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Referencias Bibliogrficas
http://pt.scribd.com/doc/53793368/11/Os-cinco-principios-Lean

http://www.umtoquedemotivacao.com/administracao/o-que-e-leanmanufacturing/

http://qualidadeprodutividade-fernando.blogspot.com.br/2010/10/leanmanufacturing-002-o-sistema-toyota.html

http://melhorar-negocios.blogspot.com.br/2012/01/tecnologias-de-informacaolean-parte-ii.html

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