Produo, v. xx, n. x, p.

xx-xx, xxx/xxx, xxxx

doi: XX.XXXX/XXXXX-XXXXXXXXXXXXXXXXX

Anlise de fatores crticos de sucesso de projetos:

um estudo de caso no setor varejista
Sandra Moriokaa*, Marly Monteiro de Carvalhob
*sandra.morioka@usp.br, EPUSP, Brasil
b
marlymc@usp.br, EPUSP, Brasil

Resumo
O objetivo deste trabalho compreender a relao entre os fatores crticos de sucesso em gesto de projetos e o
resultado dos projetos, a partir de uma perspectiva contingencial, contemplando os diferentes tipos de projetos. A
pesquisa de campo desenvolvida em uma empresa do setor de varejo foi feita em duas fases: anlise documental
e entrevistas para diagnstico da situao de gerenciamento de projetos na empresa e pesquisa do tipo survey
com questionrio fechado aplicado aos principais envolvidos. Foram obtidos 43 questionrios respondidos. Um dos
resultados da pesquisa indica o impacto significativo da tipologia de projetos sobre o desempenho de determinados
fatores crticos de sucesso, evidenciando a importncia de se definir critrios objetivos de classificao de projetos.
Foi possvel ainda visualizar graficamente a relao entre o desempenho de cada dimenso de sucesso e os benefcios
percebidos, a partir da adaptao do diagrama de Kano de satisfao de clientes usada anteriormente na sntese da
literatura.

Palavras-chave
Sucesso de projeto. Fatores crticos de sucesso de projetos. Tipologia de projeto. Diagrama de Kano.

1. Introduo
O sucesso, para uma empresa orientada a projetos,
est diretamente ligado aos resultados obtidos em
cada um de seus projetos, j que esses constituem o
negcio fundamental e as competncias essenciais
da empresa (KERZNER, 2006). Por outro lado, para
empresas cujo foco est em outros processos, a
execuo de projetos tem como principal funo
sustentar as atividades estratgicas e no rotineiras
da organizao como, por exemplo, em uma empresa
do ramo varejista.
possvel fazer uma distino entre sucesso de
gesto de projeto e sucesso de projeto (DEWIT, 1988).
O sucesso em gesto de projetos est principalmente
associado ao sucesso da atuao direta do gerente de
projetos, aplicando as ferramentas dessa disciplina.
Essa discusso est basicamente associada
trade restrio de qualquer projeto, composta por
escopo, prazo e custo. Nesse sentido, um projeto
considerado bem-sucedido se o seu escopo proposto

inicialmente foi cumprido, se foi entregue dentro do

prazo estipulado e se os custos decorrentes da sua
execuo no excederam o oramento previsto para
esse projeto. Dado que existe um conflito intrnseco
entre cada uma das facetas da trade, o desafio do
gerente de projeto consiste em administrar esse trade
off de forma a maximizar os benefcios decorrentes
da realizao do projeto. Assim, o projeto que teve
um gerenciamento de sucesso apresenta uma alta
eficincia na aplicao dos recursos disponveis
durante a execuo do projeto.
Em contraposio ao sucesso de gerenciamento de
projeto, o sucesso de projetos refere-se aos objetivos
e benefcios previstos pelo projeto para a organizao
como um todo. Nesse sentido, trata-se da eficcia de
uma determinada iniciativa atrelada ao cumprimento
de seu objetivo inicial, possibilitando que a empresa
usufrua dos benefcios previstos pelo projeto.
*EPUSP, So Paulo, SP, Brasil
Recebido 31/05/2011; Aceito 06/08/2012

Morioka, S. et al.
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vlido ressaltar que essas duas facetas de sucesso

nem sempre esto correlacionadas. Embora seja
de se esperar que o sucesso em gesto de projetos
leve ao sucesso do prprio projeto para a empresa,
nem sempre isso ocorre. Por outro lado, tambm
h que se considerar que os fatores crticos podem
ser influenciados pelo tipo de projeto (SHENHAR;
DVIR, 2007).
Nesse contexto, o objetivo deste trabalho
compreender a relao entre os fatores crticos de
sucesso em gesto de projetos e seu impacto no
resultado dos projetos, a partir de uma perspectiva
contingencial, contemplando os diferentes tipos de
projetos. A pesquisa foi desenvolvida em uma empresa
de varejo de grande porte no perodo de 2009 a 2010.
Este artigo est estruturado em cinco sees. Na
sntese do quadroterico, apresentada na seo2,
so explorados os principais aspectos relacionados
a fatores crticos de sucesso em projetos. A seo 3
apresenta o detalhamento da abordagem metodolgica
utilizada na pesquisa. Os resultados da pesquisa so
apresentados na seo 4 e, em seguida (seo 5), o
artigo traz as principais concluses.

2. Fatores crticos de sucesso e avaliao

de sucesso de projetos
Os pilares dessa pesquisa so os fatores crticos
de sucesso, a partir de uma perspectiva contingencial,
e os critrios utilizados para a avaliao de sucesso
nos projetos.

2.1. Fatores crticos de sucesso

De forma geral, fatores crticos de sucesso podem
ser definidos como o nmero limitado de reas que
devem apresentar resultados minimamente satisfatrios
para garantir o sucesso do desempenho competitivo
organizacional. Por isso, essas reas devem estar sob
constante ateno da gerncia, garantindo o resultado
final bem-sucedido (ROCKART, 1979).
Na rea de gesto de projetos, os trabalhos
pioneiros sobre a temtica de fatores crticos de
sucesso so os dos pesquisadores Murphy, Baker e
Fisher (MURPHY; BAKER; FISHER, 1974; BAKER;
MURPHY; FISHER, 1988) e dos pesquisadores Pinto
e Slevin (SLEVIN; PINTO, 1986; PINTO; SLEVIN,
1987; 1988ab; 1989).
Murphy, Baker e Fisher (1974) fizeram um
levantamento junto a gerentes de projeto e
levantaram dez fatores fortemente relacionados
ao sucesso/fracasso de projetos. Posteriormente,
identificaram 23 caractersticas de gerenciamento

de projetos necessrias mas no suficientes para o

sucesso (BAKER; MURPHY; FISHER, 1988) .
Pinto e Slevin conduziram vrios trabalhos
sobre sucesso e fracasso em projetos na dcada de
1980 (SLEVIN: PINTO, 1986: PINTO; SLEVIN, 1987;
1988a,b; 1989). Os autores basearam parte de suas
concluses em um levantamento realizado junto aos
membros do PMI em que se atribuia relevncia a dez
fatores crticos de sucesso: misso do projeto, apoio
da alta administrao, plano/cronograma do projeto,
consulta ao cliente, pessoal, atividades e tecnologia em
apoio ao projeto, aceitao do cliente, monitoramento
e realimentao, canais de comunicao e resoluo
de problemas. Eles tambm elaboraram um modelo
para definio do critrio de sucesso em projeto que
considera as mtricas clssicas de sucesso (tringulo
de ferro), mas introduziu outras dimenses, como
eficcia, satisfao e uso. Pinto e Slevin (1988b)
tambm colocaram a perspectiva do ciclo de vida na
temtica dos fatores crticos de sucesso em projetos,
pois identificaram que os fatores variam de acordo
com a fase do ciclo de vida do projeto, exceto a
misso do projeto que se mostrou importante em
todas as fases do ciclo de vida.
A literatura apresenta diversas formas de tratar
esse assunto e cada autor prope sua srie de fatores
crticos de sucesso de projetos, sendo que muitos desses
fatores se sobrepem e outros apresentam enfoques
distintos (FORTUNE; WHITE, 2006; KERZNER, 2006;
COOKE-DAVIES, 2002; LOPES, 2009; entre outros).
Para facilitar o entendimento dos diversos fatores
crticos de sucesso apresentados pela literatura, o
presente trabalho prope uma classificao em cinco
dimenses de fatores crticos de sucesso: planejamento
e controle, natureza do projeto, recursos humanos,
stakeholders e meio externo ao projeto (ver Quadro1).
No entanto, esses fatores crticos de sucesso
no devem ser vistos como universais. Os autores
israelenses Shenhar e Dvir tm sustentado uma
abordagem contingencial (SHENHAR; DVIR, 1996;
SHENHAR, 2001; SHENHARetal., 2002). Shenhar
(2001) sugere que o mito do one-size-fits-all (os
fatores so universais) conduz, frequentemente,
para o fracasso e prope que necessrio observar
as contingncias impostas pelos diferentes tipos e
caractersticas dos projetos (one-size-does-not-fit-all).
Dessa forma, os diferentes tipos de projeto devem
ser considerados na discusso sobre fatores crticos
de sucesso de projetos e avaliao de sucesso de
projetos. H diversos critrios a serem adotados para
uma classificao de projetos adequada (SHENHAR
etal., 2002; EVARISTO, FENEMA; 1999, BLOMQUIST,
2004; apud PATAH; CARVALHO; 2009; SABBAG,
1999 apud CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2008;
SHENHAR, DVIR, 2007 apud RABECHINI JUNIOR,

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Quadro1. Dimenses de fatores crticos de sucesso de projeto.

Fatores crticos de sucesso de projeto

Empresa

Pessoas

Projeto e
gesto de projeto

Grupo

Dimenso

Observaes

Exemplos

Planejamento e
controle

Objetivos claros e realistas; Gesto de mudanas efetiva;

- Atuao direta do gerente de Gesto de riscos efetiva; Controle e monitoramento efetivos;
projeto
Organizao clara e simples para o projeto; Controle gerencial
dinmico e eficiente

Natureza do projeto

- Referncia s caractersticas do Tecnologia conhecida; Valor percebido do projeto; Projeto

projeto, evidenciando a necessidade de grande porte, alto nvel de complexidade, muitas pessoas
de uma tipologia adequada
envolvidas, longa durao

Recursos humanos

Boa comunicao e bom feedback; Equipe de projeto suficiente

- Preocupao com a equipe do
e qualificada; Gerente de projetos bem preparado; Boa liderana;
projeto
Treinamentos adequados; Motivao e seleo da equipe

Stakeholders

Suporte da alta diretoria; Envolvimento de clientes e usurios;

- Verificao dos envolvidos no
Bom desempenho de fornecedores, contratados e consultores;
projeto
Diversos pontos de vista

Meio externo

Adaptao, cultura e estrutura da organizao; Estabilidade

- Caractersticas externas ao mbito poltica; Ferramentas e mtodos de gesto de projetos bem
do projeto em si
escolhidos; Compreenso do ambiente do projeto (contexto);
Sistema de informaes gerenciais confivel

Fonte: adaptado de Fortune e White (2006) e Lopes (2009).

Quadro2. Classificao de projetos.

Literatura
Shenharetal. (2002)
Evaristo e Fenema (1999)

Critrios de classificao de projetos

- Complexidade do escopo do sistema: assembly, system e array
- Incerteza tecnolgica: baixa, mdia, alta e superalta
- Projetos isolados ou conjunto de projetos
- Nmero de locais em que o(s) projeto(s) est(o) sendo desenvolvido(s)

Blomquist (2004) apud Patah e Carvalho

(2009)

- Grau de inovao: derivativo, de plataforma, breakthrough e P&D

Sabbag (1999) apud Carvalho e Rabechini

Junior (2008)

- Complexidade
- Singularidade
- Rigor das metas

Shenhar e Divir (2007) apud Rabechini

Junior e Carvalho (2009)

Diamante NCTP
- Novidade: derivativo, plataforma, indito
- Complexidade: conjunto, sistema, grupo
- Tecnologia: baixa, mdia, alta, superalta
- Passo: regular, rpido/competitivo, tempo-crtico e urgente

McFarlan (1984)

Cranfiel Grid
- Impacto para o presente: baixo e alto
- Impacto para o futuro: baixo e alto

Carvalho e Rabechini Junior (2010)

Modelo I4-Projetos classificados em:

- Imediato
- Impacto
- Inovao
- Integrao

Fonte: elaborao prpria.

CARVALHO, 2009; McFARLAN, 1984; CARVALHO;

RABECHINI JUNIOR, 2010). Exemplos modelos de
tipologia de projetos so apresentados no quadro
2. Conforme pode ser observado no Quadro 2, os
diversos modelos apresentados na literatura no se
contrapem, mas se complementam entre si.

2.2. Avaliao de sucesso de projetos

Conforme mencionado anteriormente, as mtricas
clssicas utilizadas para a avaliao de sucesso em

projetos inclui a trplice restrio, ou tringulo de

ferro: escopo, prazo e custo, mas, com a evoluo
da literatura, outras dimenses de sucesso foram
incorporadas.
Shenhar e Dvir (2007) subdividem os possveis
critrios de avaliao de sucesso em cinco dimenses:
eficincia, impacto para o cliente, impacto para
a equipe, negcio e sucesso imediato e, por fim,
preparao para o futuro (ver Quadro3).
Conforme explicitado no Quadro3, h autores que
fazem a distino entre os dois aspectos de sucesso

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de projeto: o do projeto e o da gesto do projeto

(por exemplo: DEWIT, 1988). Enquanto o sucesso no
gerenciamento do projeto est focado principalmente
na conformidade de escopo, prazo e cronograma
acordados entre os stakeholders, o sucesso do projeto
em si avalia tambm na prtica os benefcios para a
empresa, equipe e clientes do projeto.
Para complementar a discusso sobre as cinco
dimenses de sucesso, pode-se fazer uso de uma
adaptao do modelo de Kano de satisfao do
cliente. O diagrama de Kano estuda o grau de
satisfao do cliente em funo do desempenho de
um determinado critrio, classificando-o em: itens
bsicos de qualidade, itens de desempenho e itens
de encantamento ao consumidor (KANOetal., 1984;
CARVALHO, 2001; HLZING, 2008). Neste trabalho,
prope-se uma modificao do diagrama de Kano

para o sucesso em projetos: ao invs de se considerar

o grau de satisfao do cliente no eixo y, adota-se a
intensidade do benefcio aproveitado pela empresa
em face do desempenho nas dimenses de sucesso
nesta seo (ver Figura1).
Analogamente ao comportamento dos itens
de encantamento de um determinado produto,
a dimenso preparao para o futuro possui um
potencial significativo para trazer benefcios relevantes
empresa. Por outro lado, uma eventual falha nesse
sentido no implica necessariamente em prejuzo para
a organizao no momento presente.
J as dimenses de impacto para o negcio e
sucesso imediato, bem como a dimenso impacto
para o cliente possuem um comportamento anlogo
aos fatores de desempenho do modelo de Kano. Isso
porque quanto maior a satisfao dos usurios em

Quadro3. Avaliao de sucesso de projeto.

Avaliao de sucesso de projeto

Sucesso de gesto de projeto

Sucesso
de
projeto

Dimenso
Eficincia

Observaes
Considera a trade restrio clssica (escopo, prazo e custo)

Impacto para o
cliente

Considera critrios como satisfao das necessidades, melhoria da qualidade de vida

(SHENHAR; DVIR, 2007), medidas tcnicas e funcionalidades (SHENHAR; DVIR, 2007;
VERZUH, 2000) e suavidade na transferncia da equipe para o cliente final (BRYDE, 2003

Impacto para
equipe

Verifica como o projeto afeta os membros da equipe, marcando o evento na vida profissional
das pessoas de forma positiva ou negativa, dependendo do desenvolvimento e resultado do
projeto (SHENHAR; DVIR, 2007).

Negcio e
impactos
imediatos

Analisa as consequncias diretas causadas pelo desenvolvimento do projeto, verificando

fatores como aumento de volume de vendas, de receita e de lucratividade (SHENHAR; DVIR,
2007), bem como ROI, competitividade e desempenho de mercado (MUNNS; BJEIMI, 1996)
e capacidade do projeto em contribuir para a melhoria contnua da empresa (BRYDE, 2003)

Analisa os efeitos de longo prazo possibilitados pelo projeto, fazendo referncia

Preparao para
preparao de infraestrutura da empresa para o futuro e criao de novas oportunidades
o futuro
(SHENHAR; DVIR, 2007).

Fonte: baseado em Shenhar e Dvir (2007).

Figura1. Modelo de Kano adaptado para as dimenses de sucesso de projeto. Fonte: adaptada de Kanoetal. (1984)

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relao s entregas dos projetos e quanto melhor os

impactos imediatos para a empresa, maiores sero
os benefcios percebidos pela organizao como um
todo. Ao mesmo tempo, porm, projetos que tiveram
insucesso nessas dimenses tm seus resultados
negativos tambm percebidos pela empresa, que deixa
de obter o retorno previsto inicialmente pelo projeto.
Assim como os fatores bsicos previstos pelo
modelo de Kano, a dimenso de sucesso referente
eficincia do projeto tem potencial apenas de
causar insatisfao, caso ela no seja atendida.
Dessa forma, prazo, custo e escopo devem estar de
acordo com os parmetros definidos previamente
com os patrocinadores do projeto para que no
sejam desperdiados recursos humanos e financeiros.
J a dimenso satisfao da equipe apresenta
um comportamento particular, distinto dos trs
descritos por Kano em seu diagrama. Prope-se que
existe um ponto de saturao quanto aos benefcios
percebidos pela empresa. Projetos encerrados sem
grandes conflitos e rudos entre os envolvidos,
trazendo os resultados esperados, proporcionam valor
empresa, j que os membros da equipe do projeto
estaro motivados e preparados para executar suas
prximas tarefas de projeto com mais eficincia e
eficcia. Porm, a relao positiva entre impacto para
a equipe e benefcio para a empresa tem um ponto
de saturao, j que o quanto as pessoas podero
agregar no seu prximo projeto limitado, dado que
cada projeto um caso particular e possui desafios
nicos a serem enfrentados. O mesmo vale para uma
eventual insatisfao da equipe diante da execuo
do projeto. A frustrao dos conflitos e insucessos
de um projeto anterior pode prejudicar, mesmo que
limitadamente, o desempenho do projeto seguinte.

do tipo survey com questionrio fechado aplicado

aos principais envolvidos na atividade de projetos
na empresa. A ltima fase foi a anlise e discusso
dos resultados obtidos, conforme ilustra a Figura3.
Para a realizao de uma anlise dos fatores
crticos de sucesso foi conduzido, inicialmente,
um levantamento terico baseado em trs pilares,
conforme discutido na seo anterior.
Em seguida foi selecionada uma empresa do setor
de varejo para o desenvolvimento da pesquisa de
campo, j que a organizao se encontrava em um
momento em que as diretrizes de gesto de projetos
estavam em processo de amadurecimento por meio
da consolidao do PMO implantado na empresa. Na
primeira etapa foi realizada uma anlise crtica do
portflio de projetos da empresa. Para tanto, foram
tomados como base indicadores extrados do banco de
dados da empresa, dentre os quais podem ser citados
oramento, durao e maturidade de escopo. Alm
disso, o trabalho traz uma discusso sobre a tipologia
de projetos adotada pela empresa, confrontando-a
com a literatura pesquisada sobre o assunto e com sua
realidade em termos de gerenciamento de projetos.
Alm da consulta ao banco de dados da empresa,
o trabalho conta com dados empricos obtidos por

2.3. Sntese do quadroterico

O quadrosntese dessa reviso da literatura
apresentado da Figura2. Nela observa-se o intuito de
analisar o impacto dos fatores crticos de sucesso nos
resultados, a partir de uma perspectiva contingencial.

3. Metodologia
Neste trabalho optou-se por estruturar a pesquisa
em quatro fases. A primeira fase foi a pesquisa
bibliogrfica, contemplando tipologia de projetos,
fatores crticos de sucesso em gerenciamento de
projetos e avaliao de sucesso em projetos. A pesquisa
de campo foi desenvolvida em uma empresa do setor
de varejo, em duas fases: (a) diagnstico da situao
de gerenciamento de projetos na empresa, a partir da
anlise documental e entrevistas, e (b) uma pesquisa

Figura2. Sntese do quadroterico.

Figura3. Projeto da pesquisa de campo.

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meio de um questionrio sobre avaliao de sucesso

e fatores crticos de sucesso de projetos enviado aos
principais envolvidos com projetos na empresa. Para
o preenchimento do questionrio foi pedido que o
respondente escolhesse o ltimo projeto concludo no
qual ele teve envolvimento significativo. A preferncia
por projetos concludos justificada pelo fato de que,
dessa forma, as respostas dadas podero trazer uma
viso holstica do projeto, desde o planejamento,
passando pela execuo e chegando at sua finalizao.
J a exigncia de que fosse escolhido o ltimo projeto
concludo se faz necessria uma vez que sem essa
restrio as pessoas tenderiam a escolher os projetos
que foram mais bem-sucedidos, resultando em um vis
nos resultados. Assim, baseado em um determinado
projeto, o questionrio teve como objetivo identificar,
dentre alguns fatores crticos de sucesso de projetos
apontados pela literatura, a intensidade com que cada
um deles est de fato sendo praticado pela empresa. A
partir desse resultado possvel identificar as principais
lacunas de desempenho desses fatores crticos de
sucesso de projeto abordados no questionrio. Alm
disso, o questionrio busca tambm investigar como
as pessoas avaliam o sucesso do projeto selecionado.
O questionrio est estruturado em trs grandes
blocos, sendo que para cada pergunta o respondente
assinala uma escala tipo Likert de 1 a 5. Dessa forma,
foram avaliados:
(i) viso geral do projeto: valor que esse projeto
representa em comparao aos demais projetos da
empresa, risco atrelado sua execuo e avaliao
geral do sucesso do projeto;
(ii) fatores crticos de sucesso de projeto: definio
clara e controle de escopo/cronograma/ oramento,
motivao e comprometimento da equipe do projeto,
comunicao clara e eficaz entre os envolvidos,
envolvimento de clientes/usurios durante o
desenvolvimento do projeto, envolvimento do PMO,
bom desempenho de fornecedores e terceiros, apoio
da alta diretoria, disponibilidade de ferramentas para
o controle de projetos e, por fim, utilizao de uma
metodologia corporativa de gesto de projetos;
(iii) avaliao de sucesso de projeto (desempenho
e peso): cumprimento da linha base do projeto,
satisfao gerada ao usurio, contribuio para a
vida profissional dos membros da equipe do projeto,
bem como os ganhos imediatos e os impactos de
longo prazo gerados pelo projeto.

O questionrio foi enviado aos seis membros do

PMO, bem como a dez representantes de cada uma
das cinco diretorias, totalizando 56 questionrios
enviados. Com uma parte dos questionrios enviada
via correio eletrnico e outra entregue impressa, a
taxa de retorno, com 43 questionrios preenchidos,
foi satisfatria.

4. Apresentao e discusso dos

resultados
A pesquisa foi desenvolvida em uma empresa
de varejo de grande porte, presente em diversos
estados brasileiros, que comercializa produtos para
casa, vesturio e produtos financeiros, como carto
de crdito, garantias e emprstimos. Nesse cenrio,
o departamento de gesto de projetos, exercendo o
papel de um project management office (PMO),
responsvel pela manuteno do portflio de projetos
da empresa, consolidando e apresentando diretoria
executiva as principais informaes relacionadas aos
projetos de melhoria e inovao de processos.
A anlise dos tipos de projeto foi realizada com
base na anlise documental dos projetos do portflio da
empresa. J a anlise dos fatores crticos de projeto e
dos critrios de sucesso foi feita sobre um levantamento
realizado com base na percepo dos stakeholders
envolvidos, conforme apresentado a seguir.

4.1. Fatores crticos de sucesso e sucesso:

resultado do levantamento
O questionrio foi distribudo a 56 respondentes,
dez para cada uma das quatro diretorias, dez para
superintendncia e seis para os analistas do PMO.
Dessa forma pretendeu-se atingir as principais pessoas
envolvidas em projetos e inseridas nas diversas reas de
negcio da empresa. Foi solicitado que o questionrio
fosse respondido com base no ltimo projeto finalizado
no qual o respondente teve envolvimento considervel.
O resultado obtido foi baseado em 43 questionrios
respondidos, o que representa uma taxa de retorno
de 76,8% do total de questionrios enviados s
diversas reas.
Como pode ser observado na Figura4, o fator
crtico de sucesso apresentado no questionrio
que obteve maior pontuao, em mdia, foi o de
motivao e comprometimento do gerente e da
equipe de projeto durante o desenvolvimento do
projeto. J o segundo fator crtico de sucesso mais
desempenhado pelos projetos da empresa, conforme
o resultado do questionrio aplicado, est relacionado
ao envolvimento de clientes ou usurios das entregas
do projeto durante suas diversas fases do ciclo de vida.
Como, em geral, os clientes dos projetos pertencem
empresa, essa proximidade ao usurio se d de
forma natural, j que o conhecimento tcnico das
reas de negcio usurias dos produtos do projeto
tambm insumo necessrio para a definio do
escopo do projeto. Dessa forma, as prprias pessoas
que so clientes do projeto pertencem tambm de
certa forma equipe do projeto.

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Figura4. Mdia da avaliao de desempenho dos fatores crticos de sucesso de projeto. Escala de Likert de 1 a 5.

Por outro lado, dentre os fatores crticos de

sucesso de projetos listados no questionrio, o que
apresentou um desempenho mais tmido durante
o desenvolvimento do projeto foi a utilizao da
metodologia de gesto de projetos e das ferramentas
de controle de projetos. Como o PMO est em fase de
consolidao, a metodologia e a ferramenta de gesto
de projetos definidas ainda no esto completamente
incorporadas aos processos da empresa.
Um importante ponto de ateno na Figura5
que, ao observar a dimenso de sucesso da eficincia
no desenvolvimento do projeto, fica evidente
que, apesar de ter sido considerada um dos mais
importantes critrios na avaliao final do projeto,
seu desempenho ainda tem muito a melhorar. Alm
disso, a dimenso referente ao impacto para o cliente
foi considerada fundamental na avaliao final do
projeto, bem como tem uma posio de destaque
tambm quanto ao seu desempenho. Isso conflui com
o resultado do desempenho dos fatores crticos de
sucesso de projetos, j que este indicou um intenso
envolvimento de clientes e usurios finais ainda
durante o desenvolvimento do projeto, garantindo
sua satisfao ante as entregas do projeto.

4.2. Abordagem contingencial: classificao

dos tipos de projeto com base na anlise
documental
Os projetos analisados nesse trabalho so iniciativas
provenientes dos diversos departamentos da empresa,
atendendo a demandas da superintendncia, bem como
das quatro diretorias executivas: comercial, financeira,

de operaes e de controladoria. Nesse contexto,

os projetos tratados esto principalmente ligados
reviso e melhoria de processos, mas tambm podem
buscar a introduo de novos produtos e servios
ou a adaptao a mudanas na legislao vigente.
Vale tambm ressaltar que projetos relacionados
infraestrutura de TI e projetos de reforma das
instalaes das lojas no sero contemplados nas
anlises apresentadas, j essas demandas so muito
especficas. Assim, a maioria dos projetos tratados
(98%) possui desenvolvimentos da rea de tecnologia
de informao (criao/adaptao de softwares), uma
vez que qualquer mudana operacional tem impacto
nos sistemas utilizados.
A classificao dos projetos utilizada pela
organizao estudada para os projetos contemplados
pelo PMO prev a diviso de seus projetos em trs tipos.
TIPO 1: projetos estratgicos com intenso envolvimento
do PMO, que possuem maior evidncia perante a
diretoria executiva e a empresa como um todo;
TIPO 2: projetos estratgicos com envolvimento
moderado do PMO;
TIPO 3: projetos de cunho operacional, cuja
responsabilidade no sucesso ou fracasso recai sobre
o departamento demandante desse projeto.

Retomando-se o grid estratgico como forma de

classificar projetos, esses trs tipos de projeto adotados
pela empresa podem ser visualizados na Figura6.
Como evidenciado na Figura7, os projetos de
tipo 1 so aqueles poucos projetos (13%) que tm
importncia bastante estratgica para a empresa,
justificando sua expressiva participao nos gastos com

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Figura5. Resultado da avaliao de sucesso dos projetos da empresa.

projetos (36%). So nesses projetos que a participao

do PMO bastante intensa, j que se trata de projetos
que buscam benefcios mais representativos e de
maior grau de complexidade.
A Figura8 apresenta a relao entre a durao,
a multidisciplinaridade (nmero de departamentos
envolvidos) e o oramento dos projetos. Como pode
ser observada, essa classificao no revela tendncias
evidentes quanto aos parmetros considerados. Isso
porque a classificao dos projetos nesses trs tipos
foi realizada conforme a percepo do grau de
complexidade e de importncia estratgica de cada
projeto, extrada da discusso entre o PMO e as reas
de negcio demandantes dos projetos. Dessa forma,
os critrios utilizados para essa categorizao de
projetos acabam sendo subjetivos.
Seria razovel considerar tambm outros critrios
para a classificao dos projetos, tais como intensidade
de inovao tecnolgica (BLOMQUIST, 2004;
SHENHAR, DVIR, 2007), grau de inovao (SHENHAR;
DVIR; 2007), intensidade da urgncia de entrega
do projeto (SHENHAR; DVIR, 2007), intensidade do
risco atrelado execuo do projeto e o impacto
sobre o cliente final da empresa. Isso porque esses
parmetros justificariam tambm a necessidade de
uma maior evidncia perante a diretoria executiva.
Tais parmetros, porm, no so monitorados para
os projetos da empresa.

4.3. Discusso dos resultados: a abordagem

de Kano adaptada
O uso do diagrama de Kano permitiu relacionar as
dimenses de sucesso em projetos e seus benefcios
para a organizao, alm de trazer uma sntese
da perspectiva presente e futura, conforme sugere
McFarlan (1984). A interpretao dos dados obtidos

Figura6. Aplicao do grid estratgico de McFarlan (1984)

para os tipos de projeto da empresa

Figura7. Estatsticas dos projetos por tipo.

segundo o modelo de Kano adaptado para as dimenses

de avaliao de sucesso de projeto apresenta uma
sntese grfica interessante.
A Figura9 apresenta a mdia atual do desempenho
dos critrios de sucesso dos projetos abordados no
questionrio (cores slidas). J os pontos preenchidos
com cor branca no centro representam um cenrio
futuro de cada uma dessas dimenses, baseado na
percepo de importncia atribuda s dimenses
de sucesso pelos respondentes da amostra. Nesse
sentido, o maior salto de desempenho esperado
refere-se dimenso da eficincia, j que, apesar de o
atendimento linha base do projeto ter apresentado
um desempenho inferior s demais dimenses, essa

Morioka, S. et al.
Anlise de fatores crticos ... caso no setor varejista. Produo, v. xx, n. x, p. xx-xx, xxx/xxx, xxxx

Figura8. Anlise dos tipos de projeto adotados pela empresa. Nota: o tamanho da bolha representa o oramento de cada projeto.

dimenso foi considerada uma das mais importantes

pelos respondentes. Dessa forma, observa-se na
organizao estudada que o tringulo de ferro ainda
prioridade na organizao, conforme sugerem vrios
autores (SHENHAR; DVIR, 2007; VERZUH, 2000),
mas o desempenho ainda est aqum do planejado
pela organizao.
Observa-se ainda na Figura9 a percepo de
prioridade no que concerne satisfao do cliente,
dimenso considerada de grande importncia pelos
respondentes. Alm disso, a anlise dos fatores
crticos de sucesso traz tambm o resultado de
que a equipe do projeto no prioridade para a
empresa, j que tanto seu desempenho atual quanto
o previsto para o futuro apresentam-se inferiores aos
demais. Verifica-se tambm que a organizao investe
tempo e esforo para garantir o envolvimento do
cliente/usurio dos produtos do projeto durante as
fases de desenvolvimento do projeto. Nessa dimenso,
h uma convergncia entre a ateno dada durante
a conduo do projeto (a equipe procura de fato
envolver clientes e usurios), a importncia atribuda
ao critrio (essa dimenso foi considerada a de maior
importncia na avaliao de sucesso de projeto) e o
desempenho real nesse critrio (a dimenso que obteve
melhor desempenho foi a de satisfao do usurio).
Para aprofundar a anlise dos dados obtidos pelo
questionrio, foi utilizada a ferramenta estatstica
MINITAB 15 para realizar estudos referentes s
possveis correlaes entre os fatores crticos de
sucesso e a avaliao de sucesso do projeto. Como
dados de entrada, foram consideradas no somente as
respostas ao questionrio mas tambm informaes

Figura9. Aplicao do modelo de Kano para o desempenho

das dimenses de sucesso de projetos.

sobre os projetos escolhidos no questionrio, coletados

do banco de dados da empresa. Esses dados extras
so referentes ao tipo de projeto (1, 2 ou 3) e
multidisciplinaridade (nmero de departamentos
envolvidos), bem como durao, ao nmero de
entregas e ao oramento do projeto, considerando
tambm os respectivos desempenhos em relao
linha base.
Explicando 73,0% da variabilidade dos dados, a
anlise da correlao entre os fatores crticos de sucesso
abordados pelo questionrio e algumas informaes
sobre os projetos disponveis no banco de dados da
empresa apresentou uma forte correlao dos dados
em trs grupos (ver Figura10). Observa-se, portanto,
que a classificao dos projetos impacta no s

Morioka, S. et al.
Anlise de fatores crticos ... caso no setor varejista. Produo, v. xx, n. x, p. xx-xx, xxx/xxx, xxxx

Figura10. Correlao entre os fatores crticos de sucesso abordados no questionrio, agrupados por dimenso de FCS de projeto.

nos resultados do projeto, como sugere a literatura

(SHENHAR, 2001; SHENHAR; DVIR, 2007), mas
tambm na presena dos fatores crticos de sucesso
na gesto de projetos. Isso pode ser explicado, na
organizao estudada, pelo fato de a classificao dos
tipos de projeto determinar, por definio, o grau de
envolvimento do PMO no desenvolvimento do projeto.
Dessa forma, a presena de fatores crticos de sucesso
de fato afetada no projeto, como, por exemplo,
o envolvimento da alta diretoria e a utilizao da
metodologia corporativa de gerenciamento de projeto.
A anlise mostrou tambm que tanto motivao
quanto comunicao esto relacionadas entre si, mas
negativamente correlacionados multidisciplinaridade
do projeto. Isso pode ser um indicador de que as
pessoas esto mais motivadas e se comunicam melhor
na execuo de projetos que envolvem poucas reas
de negcio. O envolvimento de poucos departamentos
significa, em geral, que os membros da equipe devem
pertencer a departamentos parceiros, com os quais a
interao no cotidiano mais intensa.
Alm disso, a anlise fatorial teve como resultado
que a disponibilidade e consequente utilizao de
uma ferramenta corporativa formal de controle de
projeto so independentes do controle de escopo,
cronograma e oramento do projeto efetivamente
realizado. Isso evidencia o fato de que o controle de
projeto realizado at ento conduzido de forma mais

informal e descentralizada, o que acaba deixando a

utilizao da ferramenta em segundo plano.
A partir desses trs principais grupos de FCS
de projeto foram conduzidas as demais anlises
estatsticas, tomando-se um representante de cada
um desses grupos.
Ao analisar a relao entre esses fatores crticos
de sucesso de projetos e os resultados do projeto
tomados a partir do questionrio e das variaes em
relao linha base do projeto pde-se verificar que
o nico fator que no apresentou influncia sobre
o sucesso do projeto foi a utilizao da ferramenta
de controle de projeto. Os demais fatores tiveram
influncia principalmente sobre as entregas concludas
em relao s previstas, bem como sobre atendimento
linha base, satisfao do usurio, impacto sobre
a equipe e os ganhos de longo prazo. Os ndices
apresentados foram: tipo de projeto (-0,659),
motivao e comprometimento dos envolvidos (0,640),
percepo de sucesso (0,561) ndice de desempenho
de entregas (0,580), atendimento linha base (0,588),
impacto para o cliente (0,728), impacto para a equipe
(0,657) e ganhos de longo prazo (0,798). Essa anlise
fatorial teve 71,7% da variao dos dados explicada.
interessante notar que a percepo do sucesso do
projeto est de fato associada ao desempenho da
maioria das dimenses de sucesso de projeto abordadas
pelo questionrio, sendo que apenas o desempenho do

Morioka, S. et al.
Anlise de fatores crticos ... caso no setor varejista. Produo, v. xx, n. x, p. xx-xx, xxx/xxx, xxxx

impacto imediato ao negcio propiciado pelo projeto

no apresentou correlao significativa percepo
de sucesso do projeto. Assim, pde-se concluir que
a maioria dos fatores crticos de sucesso de projetos
propostos pelo questionrio apresentaram influncia
significativa sobre o sucesso dos projetos conduzidos
pela empresa, como previsto pela literatura.
A ferramenta estatstica foi utilizada tambm para
o estudo de possveis relaes de dependncia dos
pesos atribudos s dimenses de avaliao de sucesso
com as caractersticas do projeto (valor percebido pela
empresa, riscos atrelados execuo do projeto, tipo,
multidisciplinaridade, alm de oramento, durao
e nmero de entregas da linha base). Justificando
73,0% da variabilidade dos dados, a anlise trouxe
a evidncia de que os projetos mais estratgicos da
empresa, ou seja, os de tipo 1 e 2, alm de estarem
caracterizados por maior multidisciplinaridade, maior
valor percebido do projeto e tambm maiores riscos
de execuo, acabam tendo uma menor importncia
em relao ao atendimento linha base do projeto
na sua avaliao de sucesso (com ndice de correlao
de 0,666). Assim, para projetos mais importantes
estrategicamente, as pessoas tendem a deixar os
parmetros bsicos de gerenciamento de projetos
(escopo, prazo e custo) em segundo plano, valorizando
outras dimenses de sucesso. Isso pode ser uma
indicao de que as pessoas entendem a dificuldade de
se manter a linha base de projetos mais estratgicos,
j que so, na maioria das vezes, mais complexos.
Assim, desvios moderados da linha base do projeto
podem ser, ento, aceitveis, se forem compensados
e justificados pelos demais benefcios do projeto.

FCS pesquisados. Assim, observou-se que a tipologia

de projetos impacta no s nos resultados do projeto
mas tambm na intensidade com que os fatores crticos
de gerenciamento so utilizados nos projetos. Isso
evidencia a importncia de se adotar uma metodologia
adequada para classificar os projetos, reduzindo as
chances de distores e influncias polticas.
De forma grfica, o diagrama de Kano permitiu
relacionar as dimenses de sucesso em projetos e
seus benefcios para a organizao, trazendo tanto
o desempenho das dimenses no presente quanto
a expectativa para o futuro. O diagrama indica
que o atendimento trade de restrio clssica
(escopo/prazo/custo) um fator mnimo qualificador
para o sucesso do projeto, evidenciando a importncia
de se conseguir um bom desempenho nessa dimenso
o mais rpido possvel. Apesar da importncia das
demais dimenses de sucesso (impacto para o cliente,
impacto para a equipe, negcio e sucesso imediato
e preparao para o futuro), pode-se dizer que,
na prtica, h uma dificuldade de se medir seu
desempenho, exigindo um maior esforo das empresas
para seu acompanhamento. Assim, prximos estudos
poderiam abordar a discusso de indicadores para esse
acompanhamento sob uma perspectiva contingencial,
levando em considerao os diferentes tipos de projeto
propostos em diferentes contextos.

5. Concluses

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Roles and Responsibilities. In: SLEVIN, D. P.; CLELAND,
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O presente trabalho apresenta um quadroterico

que relaciona trs pilares tericos da tipologia de
projetos, sucesso de projetos e fatores crticos de
sucesso de projetos. Esses assuntos foram bastante
abordados na literatura, sendo que a contribuio
do presente artigo no est na introduo de novos
construtos mas na aplicao desses conceitos em
uma empresa do ramo do varejo em que os projetos
no so o foco no negcio. Assim, mesmo que o
tema no tenha mais relevncia para a empresa do
que demais processos operacionais relacionados
aos pontos de venda, foi possvel identificar alguns
insights interessantes.
O estudo evidenciou a relao entre fatores crticos
pesquisados e o resultado de projetos, que, nesse
estudo de caso, com exceo do uso da ferramenta
de controle de projeto, tiveram correlao estatstica
positiva. O resultado destaca principalmente a tipologia
de projeto como determinante para a maior parte dos

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Abstract

VERZUH, E. MBA Compacto: Gesto de Projetos. Traduo de

Andr de L. Cardoso.4.ed. Rio de Janeiro: Campus,2000.

Analysis of critical success factors for projects:

a case study in the retail industry

Based on the literature of critical success factors and project success, this study aimed to establish a relationship
between both from a perspective that concerns different types of projects. In the context of a retail company,
the empirical research was lead in two phases: a project management diagnosis through document analysis and
interviews; and a survey with closed questions applied to the staff involved in the activity of projects in the company.
Forty-three usable responses were obtained. One of the results indicates the significant impact of project typology on
the performance of most critical success factors, highlighting the importance of defining objective criteria to classify
projects. Moreover, it was possible to visualize, graphically, the relationship between each success dimension and its
benefits to the firm through the modified Kano-diagram of customer satisfaction, previously used in this paper for
the literature synthesis.

Keywords
Project success. Critical success factors for projects. Project classification. Kano diagram.