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Caso práctico. CERVEZAS LA MANCHEGA

Caso práctico

Marketing Estratégico

La historia de la cervecera “La Manchega” es la de un fabricante local que fue, asimismo, dueño indiscutible de la distribución en ese mismo ámbito durante el primer tramo del siglo XX. Esa posición dominante y ese carácter localista fueron suficiente justificación para la imagen de marca: en apoyo de la misma no existió leyenda de monjes indus- triosos, ni arroyos que supuestamente garantizasen la pureza de la materia prima, ni leyendas al estilo del Cutty Sark. Únicamente con el lanzamiento de la variedad de alta graduación (8,5º), se bautizó uno de los productos con el nombre de “Cava antigua”, pensando que ello ayudaría a las ventas. Más aún, el nombre original del producto había sido “La comarcal”, pero a los propietarios de la empresa en los años 50 no se les ocurrió mejor forma de protegerse ante la incipiente competencia de las otras marcas que subrayar el carácter localista y rebautizarla como “La Manchega”.

Con solo tres variedades “La Manchega”, “La Manchega especial” y “Cava antigua”, ordenadas por graduación –, la empresa seguía dominando en los bares de la zona, pero su presencia era exigua en las tiendas e inexistente en las grandes superficies. Las ventas sufrían un descenso del 1% anual.

La distribución se realizaba conjuntamente con una conocida marca de refrescos: esta era la forma en la que el refres- co lograba entrar en los bares (mientras estos siguieran prefiriendo servir la cerveza “de toda la vida”), mientras que La Manchega abarataba su transporte y el hostelero conseguía proveerse de todo en una “ventanilla única”. Sin em- bargo, la marca de refrescos no había ayudado a la cervecera a penetrar en las grandes superficies y se temía que los compradores de estas – que llevaban a sus hogares latas de otras marcas – acabasen por modificar sus preferencias.

Por otro lado, el bebedor rara vez elige bar bajo el criterio la marca de cerveza que se sirve en él y, por esa razón, La Manchega había preferido conquistar al hostelero antes que al consumidor final.

La cerveza constituye el segundo producto en la actividad de un bar en términos de facturación, sólo superado por el café. A nivel nacional el 65% de las ventas de cerveza se realizan a través de la hostelería, y el 35% restante a través del canal de alimentación. “La Manchega” poseía una cuota del 73% de las ventas de cerveza realizadas en los bares de su comarca; pero tan sólo del 8% de las ventas de cerveza llevadas a cabo por los distribuidores de alimentación.

En cuanto al consumo por tipo de producto la situación en 2011 era esta:

Tipos

Media nacional

La Manchega

Sin alcohol

9,5%

---

Ligera

8,6%

52%

Normal o clásica

40,4%

39%

Especial o extra

41,5%

9%

Hay que aclarar que La Manchega no comercializaba cerveza sin alcohol (un producto cuyo consumo casi se había doblado desde 2001), ni tampoco disponía de una cerveza ligera, por lo que se computaba como tal la de barril. De esta manera, sus tres marcas embotelladas se agrupaban en las dos últimas categorías de la tabla anterior.

Tipo de envase utilizado:

Envase

Media nacional

La Manchega

Barril

28%

52%

Botella de 20, 25 o 33 cl

30%

35%

Botella de litro

12%

6%

Lata

30%

7%

C a so práctico

Resumiendo, La Manchega solo vendía cerveza ligera en formato barril y solo comercializaba sus dos cervezas especiales en botella de cristal, de modo que a la cerveza normal correspondían todos los envases de litro, todas las latas, y una buena parte de las botellas.

El proceso de embotellado estaba a cargo de una tercera empresa que ejecutaba la misma función para su aliado de refres- cos, pero con la intermediación de este. Por ello, la alianza de distribución no podía romperse sin tener inmediatas conse- cuencias sobre el embotellado. Y aunque, en teoría, la cervecera era libre de buscar un nuevo embotellador, no se ocultaba

a sus directivos que ello modificaría los costes de distribución de su aliado (obligándole a transportar desde dos puntos dife- rentes) y que, para una medida así, sería necesaria cierta negociación con estos.

Por otro lado, se había barajado que una botella especial para la cerveza de calidad Premium podría ayudarles a salir fuera de la comarca, pero, en principio, este proyecto no contaba con el respaldo de la compañía de refrescos para su distribución.

Curiosamente los costes unitarios de fabricación para los diferentes tipos de cerveza eran muy similares, excepto en el caso de la cerveza de barril (ligera), cuyos costes por litro eran un 12% más económicos. Una producción media utilizaba, según

cifras del director de Producción, el 40% de la capacidad de la fábrica, mientras que en el nivel de máxima eficiencia llegaba

a utilizarse el 80% de la misma.

1. Situación del sector

En 2011, el sector seguía en un periodo de estancamiento, con tendencia a la baja, a causa de la crisis económica: el consu- mo de cerveza en España había descendido un 0,2% con respecto a 2010, mientras que la producción se había mantenido. Aun así, España era cuarto productor de cerveza de la UE, por detrás de Alemania, Reino Unido y Polonia, y décimo en el ranking mundial.

El consumo por zonas geográficas se distribuyó en 2011 del siguiente modo:

 

Zona

Cuota de venta

1

Noreste y Baleares

18,6%

2

Comunidad Valenciana, Albacete y Murcia

20,5%

3

Andalucía, sur de Extremadura, Ceuta y Melilla

23,1%

4

Centro de la Península

20,3%

5

Noroeste

6,1%

6

Norte de España y norte de Castilla y León

6,6%

7

Canarias

4,8%

La Manchega tenía su base de operaciones entre las regiones “2”, “3”, y “4”.

Las cifras de producción durante el año 2011 habían sido 1 :

Puesto

Compañía

Hectolitros

Cuota

 

1 Mahou - San Miguel

12.589

36,3%

 

2 Heineken España

10.028

32,2%

 

3 Damm

8.369

21,1%

 

4 Estrella Galicia

1.144

2’8%

 

5 Cervecera de Canarias

847

2,4%

 

6 La Zaragozana

578

2%

 

7 La Manchega

538

1’9%

1 Los datos de esta tabla son solo en parte reales, ya que han sido modificados para poder introducir en ella a La Manchega.

C a so práctico

2. La empresa

La cervecera podía describirse como “ferozmente independiente”, muy reacia a ser vendida a alguno de los grandes grupos cerveceros nacionales y muy asociada a su localidad de origen: catorce accionistas, todos ellos locales. Empleados de toda la vida y muy poca rotación en la ejecutiva. Institucionalización de la promoción interna. Todos estos rasgos conllevaban sus ventajas e inconvenientes. Por ejemplo, existía un alto grado de implicación personal que solía disolver las demarcaciones fun- cionales de los puestos.

La directiva estaba compuesta por: director general, director de Producción, director de Finanzas y Administración, director de Marketing y Director Comercial. Este último no dependía de la dirección de Marketing y tenía a su cargo al grupo de “visitado- res” que concertaban los pedidos con los hosteleros y tenderos y que coordinaban luego la distribución con los responsables de la compañía de refrescos.

En total, una plantilla de más de 80 personas sin contar con el equipo comercial y de distribución.

El presupuesto de publicidad había ascendido en 2011 hasta el 4% de las ventas. Jamás se había utilizado una consultoría o un estudio de mercado, pues la información provenía de la fuerza de ventas y del contacto directo con los compradores. Pero, primera vez, la compañía se planteaba acudir a una consultora con la finalidad declarada de “mejorar el perfil de la empresa”.

La directiva se estaba planteando algunos interrogantes:

4

¿Cómo salir de la región? ¿Cómo ampliar la distribución más allá de las áreas tradicionales? ¿Afectaría eso a la defensa de tales áreas? ¿Correrían peligro esas áreas a partir del intento o ya lo estaban corriendo?

4

Conveniencia de los nombres comerciales y de los diseños utilizados en las botellas.

4

Conveniencia de apoyar prioritariamente el producto embotellado frente al barril, o viceversa.

4

Conveniencia de seguir manteniendo el canal hostelero como principal, en detrimento del canal de alimentación.

4

¿Tendría sentido abrir una cadena de restauración (estilo “tapería”) con una fuerte imagen de marca y obligada a servir únicamente cerveza La Manchega? La cervecera impondría el diseño y el merchandising, pero dejaría la propiedad y la gestión a terceras empresas, con la única condición de abastecerse de La Manchega a un coste muy competitivo y respetar la imagen de marca.

4

Existía la posibilidad de entrar en el mercado del agua envasada, bajo una marca comercial que usaría el nombre del famoso pico de “Fuente Los Fresnos”. ¿Ayudaría esa entrada a la expansión de la cerveza? Por ahora la compañía de refrescos aliada no está distribuyendo agua.

4

¿De qué forma podría obtenerse y conservar una ventaja competitiva en la distribución?

4

¿Es razonable mantener la independencia del grupo sabiendo que uno de los tres primeros grupos nacionales está in- teresado en la compra de la compañía?

CUESTIONES

Se pide al alumno que elabore una estrategia de Marketing para esta compañía, con el objetivo de asegurar sus beneficios y crecimiento a largo plazo. Dicha estrategia debe ofrecer una respuesta – positiva o negativa – a cada uno de los interrogantes que acucian a la directiva de la cervecera, enumerados antes.

El alumno es libre de construir su propuesta estratégica sobre las variables que considere convenientes: precio, diferencia- ción, nuevos productos, distribución, etc.