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UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS


ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

MODELO PARA LA EVALUACIN POR COMPETENCIAS, QUE CONTRIBUYA A


FORTALECER EL DESEMPEO LABORAL DEL PERSONAL QUE INTEGRA EL
REA ADMINISTRATIVA DE LA ALCALDA MUNICIPAL DE MEJICANOS,
DEPARTAMENTO DE SAN SALVADOR.

TRABAJO DE INVESTIGACIN
PRESENTADO POR:

DARLIN MARGARITA COLORADO ROSALES


LILIANA BEATRIZ MEJA ARVALO
WILFREDO JOS MORALES ABARCA

PARA OPTAR AL GRADO DE:


LICENCIADO(A) EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

OCTUBRE 2014
SAN SALVADOR

EL SALVADOR

CENTROAMRICA

UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
AUTORIDADES UNIVERSITARIAS

Rector:

Ing. Mario Roberto Nieto Lovo

Secretaria general:

Dra. Ana Leticia de Amaya

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

Decano:

Mster Roger Armando Arias Alvarado

Secretario:

M.B.A. Jos Ciriaco Gutirrez Contreras

TRIBUNAL CALIFICADOR

Lic. Rafael Arstides Campos


Licda. Marseilles Ruthenia Aquino Arias
Lic. Alfonso Lpez Ortiz (Docente Asesor)

OCTUBRE

SAN SALVADOR

EL SALVADOR

CENTROAMRICA

AGRADECIMIENTOS
Agradezco en primer lugar a Dios todopoderoso por haberme permitido culminar mi carrera
universitaria porque en todo momento, an en los ms difciles siempre estuvo a mi lado dndome las
fuerzas para seguir adelante, a mi madre Mara Victoria Arvalo quien desde un principio me apoy
al emprender este sueo con su amor y sacrificio, a mis hermanas Laura y Diana que siempre me han
brindado su apoyo y cario, a mi novio Fernando por su apoyo incondicional y a todos aquellos que de
una u otra manera contribuyeron a lo largo de mi carrera como mi familia, compaeros y amigos.
Agradecimiento especial a mis amigos y compaeros de tesis Darlin y Wilfredo con quienes he
compartido durante todos estos aos y han contribuido en gran manera en el cumplimiento de esta
meta. Finalmente agradezco al Lic. Alfonso Lpez Ortiz ya que como asesor supo guiarnos con
paciencia por el buen camino brindando incondicionalmente sus sabios consejos.
Liliana Beatriz Meja Arvalo
Agradezco primeramente a Dios por ayudarme a que culminara mi carrera universitaria, ya que l dio
todos los recursos necesarios, la paciencia, el apoyo incondicional de mi familia, la suficiente fuerza
necesaria para superar todos los obstculos y sabidura para seguir adelante sin desampararme en los
momentos ms difciles.
A mi madre Margarita Rosales que siempre me impuls a seguir adelante para que lograra mi
objetivo, a mi novio Rodrigo Ardn por su apoyo incondicional en todo momento, a mis amigos
Liliana Meja y Wilfredo Morales que siempre me motivaron y me brindaron su amistad incondicional
y al Lic. Alfonso Lpez Ortiz por su apoyo en la realizacin de este trabajo de Investigacin.
Darlin Margarita Colorado Rosales.
Agradezco infinitamente a Dios Todopoderoso y a la Virgen Santsima por darme sabidura,
fortaleza, paciencia y valenta para enfrentar los obstculos que surgieron en el camino; por la
bendicin de culminar una de las metas ms importantes de mi vida. A Mi Madre Mara Ilda
Morales por su apoyo, amor, comprensin y sobre todo por su gran esfuerzo y sacrificio durante
muchos aos por hacer de m un hombre de bien. A mi Padre Martin Abarca Y A mis Abuelos
(Q.E.P.D.) an en su ausencia siempre los sent a mi lado y s que desde el cielo estarn orgullosos de
este logro. A Mis Hermanas Caro, Jessica y Juli por su cario, confianza y apoyo incondicional. A
mis Sobrinos Gilito y Dieguito por transmitirme de su alegra y recordarme que todos llevamos un nio
dentro. A mis amigos por su confianza y tener siempre palabras de aliento que me animaron a seguir
adelante. A mis compaeras de Tesis Lily y Darlin Por su amistad, por el tiempo compartido a lo
largo de la carrera, por su esfuerzo y dedicacin para superar tantos momentos difciles. A nuestro
Asesor Lic. Alfonso Lpez Ortiz por la motivacin, paciencia, tiempo y apoyo en la realizacin de
este trabajo de investigacin. Ahora me toca regresar un poco de todo lo inmenso que me han otorgado.

Wilfredo Jos Morales Abarca


Agradecimiento especial a las autoridades de la alcalda municipal de Mejicanos; a la Gerencia
administrativa y Jefatura de recursos humanos y a todo el personal administrativo por su apertura y
colaboracin brindada para la realizacin de este trabajo.

INDICE
Contenido

pgina

RESUMEN .............................................................................................................. i
INTRODUCCIN ................................................................................................. iii
CAPTULO I
MARCO DE REFERENCIA SOBRE LAS GENERALIDADES DEL MUNICIPIO, LAS
MUNICIPALIDADES EN EL SALVADOR
Y
LA ALCALDA MUNICIPAL DE
MEJICANOS, ASPECTOS TERICOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO,
GENERALIDADES DEL MODELO POR COMPETENCIAS, MTODO 360 GRADOS Y EL
FORTALECIMIENTO DEL DESEMPEO LABORAL.

A.

GENERALIDADES DEL MUNICIPIO DE MEJICANOS ........................ 1

1.

ANTECEDENTES ......................................................................................................... 1

2.

GEOGRAFA Y DIVISIN POLTICA. ............................................................................. 2

3.

POBLACIN. .............................................................................................................. 3

4.

EDUCACIN .............................................................................................................. 3

5.

ECONOMA, COMERCIO E INDUSTRIA. ....................................................................... 3

6.

SERVICIOS PBLICOS. ................................................................................................ 4

B. GENERALIDADES DE LAS MUNICIPALIDADES EN EL SALVADOR. . 4


1. HISTORIA DE LAS MUNICIPALIDADES EN EL SALVADOR .................................................. 4
2. DEFINICIN DE ALCALDA .............................................................................................. 5
3. DEFINICIN DE MUNICIPIO. .......................................................................................... 5
4. ELEMENTOS DEL MUNICIPIO ......................................................................................... 6
5. MARCO LEGAL QUE RIGE LAS ALCALDIAS MUNICIPALES................................................... 7
6. FUNCIONES BSICAS QUE REALIZAN LAS MUNICIPALIDADES: ...................................... 15
7. SERVICIOS MUNICIPALES............................................................................................. 15
7.1 Definicin de Servicio .................................................................................................... 15
8. ALCALDAS QUE COMPRENDEN EL DEPARTAMENTO DE SAN SALVADOR. .................... 16

C. GENERALIDADES DE LA ALCALDA MUNICIPAL DE MEJICANOS. 18

1. ANTECEDENTES........................................................................................................... 18
2. TTULO DE CIUDAD Y CREACIN DE LA ALCALDA MUNICIPAL ...................................... 18
3. FILOSOFA INSTITUCIONAL .......................................................................................... 19
4. SERVICIOS QUE BRINDA. .................................................................................................. 19
5. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ...................................................................................... 21
a)

Organigrama ................................................................................................................ 21

b)

Funciones principales segn la estructura organizativa ............................................. 22

D. ASPECTOS TERICOS SOBRE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO 25


1. ANTECEDENTES........................................................................................................... 25
2. CONCEPTOS ................................................................................................................ 27
3. OBJETIVO. .................................................................................................................. 28
4. IMPORTANCIA. ........................................................................................................... 28
5. FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALAN ............................................................. 29
6. BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO ....................................................... 29
7.

VENTAJAS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO. ..................................................... 30

8.

DESVENTAJAS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO. ............................................... 31

9.

LA RESPONSABILIDAD DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO .................................... 31

10. PASOS PARA EVALUAR EL DESEMPEO.................................................................... 33


11. ERRORES FRECUENTES EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO ................................... 33
12. MTODOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO...................................................... 34

E. GENERALIDADES DEL MODELO POR COMPETENCIAS Y DE LA


EVALUACIN 360 GRADOS ............................................................................ 40
1.

MODELO POR COMPETENCIAS ................................................................................ 40

2.

MTODO DE EVALUACIN 360 GRADOS ................................................................. 42


a) Antecedentes .................................................................................................................. 42
b) Definiciones ..................................................................................................................... 43
c) Niveles de la evaluacin del Desempeo. ........................................................................ 44
d)

Objetivo........................................................................................................................ 45

e)

Importancia. ................................................................................................................. 45

f)

Usos .............................................................................................................................. 46

3.

IDENTIFICACIN DE VARIABLES Y COMPETENCIAS. .................................................. 46


a)

Aplicacin del modelo .................................................................................................. 48

b)

Gestin ......................................................................................................................... 48

4.

CLASIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS LABORALES. ............................................... 48


a)

Competencias cardinales o genricas. ......................................................................... 49

b)

Competencias especficas o por puesto de trabajo. .................................................. 51

F. FORTALECIMIENTO DEL DESEMPEO LABORAL ............................... 52


1.

DEFINICIONES ......................................................................................................... 52

2.

CLASIFICACIN DEL DESEMPEO ............................................................................. 53

3.

IMPORTANCIA. ....................................................................................................... 53

4.

EFECTOS DE LA GESTIN DEL DESEMPEO ............................................................... 53

5.

FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL FORTALECIMIENTO DEL DESEMPEO LABORAL. ... 54

CAPTULO II
DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA EVALUACIN POR
COMPETENCIAS DEL PERSONAL QUE INTEGRA EL REA ADMINISTRATIVA DE LA
ALCALDA MUNICIPAL DE MEJICANOS.

A.

IMPORTANCIA ........................................................................................ 56

B.

OBJETIVOS ............................................................................................... 57

General .......................................................................................................................... 57
Especficos...................................................................................................................... 57

C.

METODOLOGA UTILIZADA PARA LA INVESTIGACIN .............. 58

1.

MTODOS ............................................................................................................... 58
a)

Deductivo ..................................................................................................................... 58

b)

Inductivo ...................................................................................................................... 58

2.

TIPO DE INVESTIGACIN ......................................................................................... 59

3.

TIPO DE DISEO ...................................................................................................... 59

4.

FUENTES DE INFORMACIN .................................................................................... 59


a)

Fuentes primarias ........................................................................................................ 60

b)

Fuentes secundarias..................................................................................................... 60

5.

TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE LA INFORMACIN ....................... 60


5.1
a)

Entrevistas ................................................................................................................ 60

b)

Encuesta ................................................................................................................... 61

5.2

6.

TCNICAS. ................................................................................................................. 60

INSTRUMENTOS ....................................................................................................... 61

a)

Gua de preguntas .................................................................................................... 61

b)

Cuestionario ............................................................................................................. 61

UNIVERSO Y MUESTRA ............................................................................................ 62


a)

Universo ....................................................................................................................... 62

a)

Muestra ........................................................................................................................ 62

7.

PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN ................................................................... 65


1.

Tabulacin .................................................................................................................... 65

2.

Interpretacin .............................................................................................................. 65

D.
DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL ACERCA DE LA
EVALUACIN POR COMPETENCIAS DEL PERSONAL
ADMINISTRATIVO DE LA ALCALDA MUNICIPAL DE MEJICANOS. ... 65
1. ANLISIS DE LA ENTREVISTA REALIZADA Al GERENTE ADMINISTRATIVO Y JEFA DE
RECURSOS HUMANOS. ................................................................................................... 65
a)

Evaluacin del desempeo en la Alcalda Municipal de Mejicanos............................. 66

b)

Situacin laboral. ......................................................................................................... 66

c)

Perspectiva acerca del modelo por competencias y evaluacin 360 grados. ............. 67

d)

Plan de seguimiento..................................................................................................... 68

e)

Capacitacin y Desarrollo ............................................................................................ 68

2. ANLISIS DE LA ENCUESTA REALIZADA A LOS EMPLEADOS QUE INTEGRAN EL REA


ADMINISTRATIVA. .......................................................................................................... 69
a)

Datos de identificacin general ................................................................................... 69

b)

Generalidades de la evaluacin del desempeo ......................................................... 70

c)

Funciones de cada puesto de trabajo. ......................................................................... 71

d)

Problemas o dificultades para realizar el trabajo ........................................................ 72

e)

Modelo por competencias y evaluacin 360 grados ................................................... 73

f)

E.

Planes de seguimiento de los resultados y capacitacin ............................................. 75

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................... 76

CONCLUSIONES .............................................................................................................. 76
RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 77

F. ALCANCES Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN. ................... 79


1.

ALCANCES ............................................................................................................... 79

2.

LIMITACIONES......................................................................................................... 79

CAPTULO III
PROPUESTA DEL MODELO PARA LA EVALUACIN POR COMPETENCIAS QUE
CONTRIBUYA A

FORTALECER EL DESEMPEO LABORAL DEL PERSONAL QUE

INTEGRA EL REA ADMINISTRATIVA DE LA ALCALDA MUNICIPAL DE


MEJICANOS.

A.

IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA .................................................... 80

B.

OBJETIVOS ............................................................................................... 81

OBJETIVO GENERAL: ....................................................................................................... 81


OBJETIVOS ESPECFICOS.................................................................................................. 81

B.

ALCANCE ................................................................................................. 82

C.

BENEFICIO ............................................................................................... 82

1.

PARA LA INSTITUCIN ............................................................................................. 82

2.

PARA EL EMPLEADO ................................................................................................ 82

3.

PARA EL USUARIO. .................................................................................................. 83

D.
METODOLOGA DE LA PROPUESTA DE EVALUACIN POR
COMPETENCIAS PARA FORTALECER EL DESEMPEO LABORAL DEL
PERSONAL ADMINISTRATIVO. ..................................................................... 83
1. DESCRIPCIN DE LA EVALUACIN POR COMPETENCIAS BAJO EL MTODO 360
GRADOS ......................................................................................................................... 83
1.1 Escalas del mtodo 360 grados...................................................................................... 84
2.

CREACIN DE UN COMIT DIRECTIVO EVALUADOR .................................................. 85

3.

IDENTIFICACIN DEL PERSONAL EVALUADOR. ......................................................... 86


3.1 Tipos de Evaluador. ........................................................................................................ 86

4.

IDENTIFICACIN DEL PERSONAL A EVALUAR ............................................................ 87

E.
PROPUESTA DEL MODELO DE EVALUACIN POR
COMPETENCIAS QUE CONTRIBUYA A FORTALECER EL DESEMPEO
LABORAL DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA ALCALDA
MUNICIPAL DE MEJICANOS. ......................................................................... 88
1.

INTRODUCCIN....................................................................................................... 88

2.

OBJETIVOS DEL MODELO DE EVALUACIN POR COMPETENCIAS............................... 89


Objetivo General: ................................................................................................................. 89
Objetivos Especficos: .......................................................................................................... 89

3.

INSTRUCCIONES ...................................................................................................... 90
a) Para su uso. ...................................................................................................................... 90
b) Para su difusin................................................................................................................ 90
c) Para su mantenimiento .................................................................................................... 90

4.

POLTICAS GENERALES DEL MODELO ...................................................................... 90

5.

PROPSITOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO .................................................. 92

6.

DEFINICIONES: ........................................................................................................ 92

7. APLICACIN DEL MODELO DE EVALUACIN POR COMPETENCIAS CON EL MTODO


360 GRADOS................................................................................................................... 94
7.1 Clasificacin del personal a evaluar. ............................................................................. 94
7.2 Identificacin de las competencias ................................................................................ 96
7.3 Cuadro de ponderacin de factores .............................................................................. 97
7.4 Descripcin de la ponderacin de factores.................................................................... 98
8.

FORMULARIOS PARA LA EVALUACIN POR COMPETENCIAS..................................... 99


8.1 Formulario de evaluacin al nivel ejecutivo .................................................................. 99
8.2 Formulario de evaluacin al nivel administrativo ........................................................ 109

9.

CRITERIOS QUE DEBE TOMAR EN CUENTA EL EVALUADOR ..................................... 119

F. IMPLEMENTACIN DEL MODELO POR COMPETENCIAS. ............. 119


1.

PASOS PARA REALIZAR EL PROCESO DE EVALUACIN............................................. 119

10

1.1 Planeacin. ................................................................................................................... 120


1.2 Reproduccin y distribucin. ....................................................................................... 120
1.3 Ejecucin. ..................................................................................................................... 120
1.4 Documentacin ............................................................................................................ 121
1.5 Retroalimentacin........................................................................................................ 121
2.

LINEAMIENTOS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL MODELO POR COMPETENCIA ...... 121


3.

G.

Responsabilidades...................................................................................................... 122

SEGUIMIENTO A LOS RESULTADOS OBTENIDOS ........................ 122

1.

Notificacin de los resultados obtenidos al empleado ............................................ 122

2.

RECONOCIMIENTOS POR EL BUEN DESEMPEO. .................................................... 123

3.

ACCIONES CORRECTIVAS Y PLANES DE MEJORA ..................................................... 124

H.
DETERMINACIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN Y
DESARROLLO .................................................................................................. 125
1.

PLAN DE CAPACITACIN ........................................................................................ 125

2.

TIPOS Y MODALIDADES DE CAPACITACIN ............................................................ 126

3.

BENEFICIOS DE LA CAPACITACIN. ........................................................................ 127

I.

PLAN DE IMPLEMENTACIN ................................................................ 127


1.

RECURSOS HUMANOS ........................................................................................... 128

2.

RECURSOS MATERIALES Y TCNOLGICOS ............................................................. 128

3.

RECURSOS FINANCIEROS. ...................................................................................... 129


3.1 Presupuesto ................................................................................................................. 129

4.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES. ...................................................................... 13032

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................... 13133


ANEXOS

11

NDICE DE ANEXOS

GUA DE PREGUNTASANEXO 1
CUESTIONARIOANEXO 2
RESULTADOS DE LA ENTREVISTA.ANEXO 3
TABULACIN Y COMENTARIO DEL CUESTIONARIO.ANEXO 4
DIPLOMA DE RECONOCIMIENTO POR EL BUEN
DESEMPEO.ANEXO 5

RESUMEN
La alcalda municipal de Mejicanos, en el departamento de

San Salvador como

gobierno local es una entidad encargada de ofrecer servicios necesarios para beneficio
de los ciudadanos; entre los servicios que presta a la comunidad se encuentran:
recoleccin de basura, restauracin de mercados, recarpeteo de calles, registro civil y del
estado familiar, as como la recaudacin de impuestos.
Sin embargo, la municipalidad presenta la falta de un completo y adecuado modelo para
realizar evaluaciones del desempeo del personal como una herramienta que permita
ayudar a los empleados a alcanzar el desarrollo eficiente de sus funciones; ya que al no
evaluar a los empleados no se conocen los puntos fuertes y competencias de los
mismos, as como las reas de mejora.

Todos estos aspectos dieron origen a la investigacin la cual tiene por objetivo elaborar
un modelo para la evaluacin por competencias como herramienta que contribuya a
fortalecer el desempeo laboral del personal que integra el rea administrativa de la
alcalda municipal de Mejicanos. Todo ello con el fin de brindar servicios giles y de
calidad a los usuarios de la institucin.

Para desarrollar la investigacin fue necesario apoyarse en los mtodos inductivo y


deductivo, utilizando el tipo de investigacin descriptiva, adems se utilizaron las
fuentes de informacin primarias como guas de entrevista y cuestionarios dirigidos al
personal que labora en la municipalidad y las fuentes secundarias para realizar sta
investigacin mediante consultas bibliogrficas en libros de textos, documentos
proporcionados por la alcalda, sitios web y trabajos de graduacin fueron de utilidad
para recopilar informacin.
En esta investigacin, el objeto de estudio estuvo compuesto por una poblacin de 136
empleados distribuidos en diferentes reas y departamentos administrativos con una

ii

muestra de 64 empleados se encuestaron a 42 personas del sexo femenino y

22 del

sexo masculino.
Se determin que los empleados consideran importante que se evalu el desempeo
laboral para su mejor rendimiento al conocer no solo la opinin de sus jefes sino
tambin la de compaeros de trabajo y usuarios.
Las principales conclusiones que se obtuvieron de la investigacin fueron las siguientes:

No se ha realizado evaluacin del desempeo al personal de la alcalda municipal


de Mejicanos; desde hace ms de 8 aos.

No se ha definido un periodo de tiempo en el cual se pueda llevar a cabo una


evaluacin, y no se tiene conocimiento claro sobre la metodologa a seguir.

No se ha capacitado de acuerdo a las reas de mejora de cada empleado.

Luego de concluir se recomienda lo siguiente:

Es importante para la

municipalidad tener una herramienta para el

fortalecimiento del personal como es la evaluacin del desempeo a fin de


efectuar una evaluacin objetiva de cada empleado.

Se debe establecer un perodo mximo de un ao para realizar la evaluacin al


personal, tomando como modelo la evaluacin por competencias.

Disear e invertir en un plan de capacitacin acorde a las necesidades de mejora


segn los resultados de la evaluacin y as fortalecer el desempeo laboral.

iii

INTRODUCCIN
En la actualidad las instituciones pblicas y privadas deben responder a las necesidades
de los usuarios ya que ellos son la razn de ser de las mismas; es por eso que se vuelve
necesario contar con un personal altamente calificado, motivado, eficiente y capaz. Para
lograr esto las autoridades de dichas instancias debe tomar decisiones basadas en
herramientas administrativas, por lo tanto es importante evaluar y fortalecer el
desempeo laboral de los empleados ya que esto permite mejorar los resultados y
objetivos que posee toda institucin.
La evaluacin por competencias es un proceso til que consiste en estimar el grado de
eficiencia y eficacia con el que los trabajadores se desempean en su puesto de trabajo,
as como las caractersticas y habilidades que ste debe tener en el mismo.
Como resultado de lo anterior, en el presente

documento se ha desarrollado la

investigacin titulada: Modelo para la evaluacin por competencias que contribuya a


fortalecer el desempeo laboral del personal que integra el rea administrativa de la
alcalda municipal de Mejicanos, departamento de San Salvador
A continuacin se detalla el contenido de cada uno de los captulos que componen el
documento:

El captulo I contiene un marco de referencia sobre las generalidades del municipio as


como los orgenes de las municipalidades en El Salvador y la alcalda municipal de
Mejicanos. Adems se detallan aspectos de la evaluacin del desempeo citando
definiciones de diferentes autores y el aporte del grupo investigador. Finalmente se da a
conocer la teora bsica del modelo por competencias y el mtodo 360 grados para el
fortalecimiento del desempeo laboral.

En el Captulo II se presenta el diagnstico de la situacin actual que se realiz a travs


de una investigacin de campo en la alcalda municipal de Mejicanos; que refleja los
puntos donde se muestra la realidad en cuanto a la evaluacin del desempeo del
personal de la municipalidad. Este comprende la metodologa de la investigacin en la

iv

cual van inmersos los objetivos y la importancia de la investigacin, las tcnicas y los
instrumentos que se utilizaron para la recoleccin de datos, as como la determinacin
de la poblacin y el clculo de la muestra, el procesamiento, la tabulacin y comentario
de los resultados obtenidos y as poder determinar la situacin actual en que se encuentra
con respecto al tema en estudio. Todo lo anterior dio lugar a establecer las respectivas
conclusiones y recomendaciones.

El captulo III contiene la propuesta del modelo para la evaluacin por competencias
en el cual se detallan especificaciones e instrucciones para su uso, los pasos a seguir,
as como los formularios para llevar a cabo la evaluacin. Tambin se proponen las
polticas y lineamientos para la implementacin de dicho modelo, as como algunos
mecanismos que son de mucha utilidad para dar seguimiento a los resultados obtenidos.
Finalmente se muestra un plan de implementacin el cual detalla los recursos que sern
necesarios para llevar a cabo la propuesta y un cronograma donde se muestran las
actividades que se deben realizar para implementar el modelo.

CAPTULO I
MARCO DE REFERENCIA SOBRE LAS GENERALIDADES DEL
MUNICIPIO, LAS MUNICIPALIDADES EN EL SALVADOR Y LA
ALCALDA MUNICIPAL DE MEJICANOS, ASPECTOS TERICOS DE LA
EVALUACIN DEL DESEMPEO, GENERALIDADES DEL MODELO
POR
COMPETENCIAS,
MTODO
360
GRADOS
Y
EL
FORTALECIMIENTO DEL DESEMPEO LABORAL.

A. GENERALIDADES DEL MUNICIPIO DE MEJICANOS


1. ANTECEDENTES
El municipio de Mejicanos pertenece al departamento de San Salvador, posee una
extensin territorial de 22.12 kilmetros cuadrados y cuenta con 140,751 habitantes, de
los cuales el 91% de la poblacin es urbana y el 9% es poblacin rural.
Cuando los espaoles conquistaron y colonizaron el territorio de Cuscatln, hoy El
Salvador, venan con ellos indgenas amigos y aborgenes Tlaxcaltecas, Aztecas y
Acolas originarios del valle del Anahuc del territorio de Mxico, conocidos en estas
latitudes con el gentilicio de mexicanos.
Del grupo que se estableci al norte de San Salvador, se deriva el nombre de Ciudad de
Mejicanos. La historia cuenta que un 7 de febrero de 1823, Vicente Filsola a las
rdenes del ejrcito imperial mexicano irrumpi entre Ayutuxtepeque y Mejicanos,
librndose las ltimas batallas en el lugar conocido como La Cuestona, hoy calle a
Mariona contra el Ejrcito Republicano Salvadoreo, comandado en forma sustituta por
el Coronel Antonio Jos Caas, puesto que el Comandante Manuel Jos Arce se
encontraba enfermo. Estas batallas fueron grandes muestras de valenta y vocacin de
soberana con la que contaba El Salvador desde su fundacin. Al final, Iturbide
sucumbi en Mxico frustrndose de esa manera las ansias anexionistas de los
mexicanos.

Por Decreto Legislativo del 27 de marzo del ao 1888 obtuvo el ttulo de Villa; despus
el 28 de febrero de 1901, el municipio de Mejicanos pas a ser barrio de San Salvador.
El 31 de marzo de 1903Mejicanos volvi a ser cabecera municipal y por Decreto
Legislativo del 11 de septiembre de 1948 obtuvo el ttulo de ciudad.1

2. GEOGRAFA Y DIVISIN POLTICA.


El municipio de Mejicanos pertenece al departamento de San Salvador y forma parte del
rea Metropolitana de San Salvador (AMSS). Limita al norte con Ayutuxtepeque y
Apopa, al este con Cuscatancingo y Ciudad Delgado, al sur y oeste con San Salvador.
Su extensin territorial es de 22.12 km el territorio se divide en 5 cantones y 36
caseros que son de carcter urbano, rural y semirural. Los Cantones son: Chancala, San
Miguel, San Ramn, San Roque, Zacamil. El municipio es considerado totalmente
urbanizado por algunas instituciones, a pesar de que en su territorio se ubica el cerro El
Picacho.
El departamento de catastro cuenta con un registro en todo el municipio de 372 colonias
entre condominios, urbanizaciones, comunidades y residenciales.
El rea urbana se divide en barrios: El Centro, San Jos, Santa Luca, San Nicols, El
Calvario y Delicias del Norte.

http://alcaldiamunicipalmejicanos.wordpress.com/

3. POBLACIN.
El municipio cuenta con una poblacin de 140,751 habitantes, de los cuales el 91% de la
poblacin es urbana y el 9% es poblacin rural; de ellos 76,242 son mujeres y 64,509
son hombres. El total de la poblacin se considera urbana por el VI Censo de Poblacin
2007. La poblacin total del municipio representa el 8.98% de la poblacin del
departamento de San Salvador. Mejicanos ocupa el 5 lugar a nivel nacional entre los
municipios ms poblados2.

4. EDUCACIN
El municipio cuenta con un total de 76 centros educativos incluyendo pblicos y
privados, con 769 aulas, del total de los centros educativos 5 se encuentran en el rea
rural, ubicados en San Roque y Mariona.
Estos centros son atendidos por 1182 docentes. En el ao 2009 se cont con una
matrcula de 28,557 estudiantes.

5. ECONOMA, COMERCIO E INDUSTRIA.


La economa de Mejicanos est constituida por comercio en pequeo y generacin de
servicios. La micro empresa, o sea el comercio al por menor es la actividad econmica
principal del municipio con 2,130 negocios.
Las

industrias que sobresalen son: las fbricas de dulce, pirotcnicos, estructuras

metlicas, ladrillos, tubos de cemento, tejas de barro, lencera, hilados, tejidos y zippers.
En el comercio local, Mejicanos cuenta con: almacenes, ferreteras, abarroteras, salas de
belleza, peleteras y variedad de pequeos comercios. A la vez se ubican maquilas de
regular tamao, lo que no significa que estas sean permanentes.
2

VI Censo de Poblacin y V de Vivienda 2007. Ministerio de Economa. Direccin General de

Estadsticas y Censo. El Salvador, abril de 2008

6. SERVICIOS PBLICOS.
Entre los servicios pblicos con los que cuenta la ciudad, podemos mencionar: centros
educativos, mercado y alcalda municipal; iglesias, energa elctrica, correos, unidad de
salud, hospital pblico telecomunicaciones, Juzgado de Paz, Polica Nacional Civil
agua potable, transporte colectivo y tren de aseo, entre otros.3

B. GENERALIDADES DE LAS ALCALDAS MUNICIPALES EN EL


SALVADOR.
1. HISTORIA
Cuando se realiza una investigacin es necesario saber los orgenes de lo que se
investiga, teniendo en cuenta que la institucin en estudio es una alcalda municipal, a
continuacin se da una breve explicacin en cuanto a antecedentes e historia de las
municipalidades en El Salvador.
Las alcaldas municipales, al igual que el gobierno de la Repblica, tienen un respaldo
poltico y jurdico para el cumplimiento de sus funciones; sus estructuras son complejas
y estn constituidas por agrupamientos naturales de tipo rural y urbano, los cuales
ordenados por las disposiciones emanadas de gobiernos autnomos cumplen con las
caractersticas de vecindad y autoridad propias de las comunidades.
La autonoma es un elemento bsico y esencial para que exista un municipio libre.
Histricamente, el municipio ha surgido como expresin y manifestacin de la voluntad
de las comunidades. La organizacin estatal para el ejercicio de sus actividades polticoadministrativo se divide en municipios y departamentos. El municipio constituye la
unidad primaria del estado y es el responsable del gobierno local; tiene una jurisdiccin
ms limitada tanto en lo territorial como en los asuntos sobre los cuales tiene
competencia.
3

http://www.fisdl.gob.sv/servicios/en-linea/ciudadano/conoce-tu-municipio/san-salvador/653-611

Una caracterstica esencial de todo municipio es contar con un territorio definido, ya que
sin ello no puede existir como tal, puesto que el municipio ejerce su autoridad,
nicamente en el espacio abarcado por su jurisdiccin.
Despus de la independencia de Espaa, el estado Salvadoreo se estructura sobre la
base de los municipios. En la primera constitucin (1824), se establecen los lmites de
cada municipio. Las alcaldas se convierten en mediadoras entre los ciudadanos y los
organismos del estado, estando sus funciones subordinadas al jefe de estado
(Presidente).
Con el fin del rgimen ejidal municipal y comunal de tenencia de la tierra, se modifica la
vinculacin del gobierno municipal con los ciudadanos, establecindose, a partir de ese
momento, una relacin de carcter poltico administrativo.
En 1886, la nueva constitucin, establece el carcter de eleccin popular de los
gobiernos municipales y la independencia de sus funciones. Sin embargo, son los
gobernadores departamentales (representantes directos del ejecutivo) los que ejercieron
una tutela sobre los gobiernos locales disminuyendo su poder e iniciativa.4

2. DEFINICIN DE ALCALDA
Es la institucin que realiza las funciones de rgano de gobierno o administracin local
de un municipio. Adems es el ente administrativo de menor rango territorial y el ms
cercano al ciudadano que cumple con las funciones de sede principal de la institucin.5

3. DEFINICIN DE MUNICIPIO.
Segn el artculo 2 del Cdigo Municipal, municipio es:
La unidad poltica-administrativa primaria dentro de la organizacin estatal, establecida
en un territorio determinado que le es propio, organizado bajo un ordenamiento jurdico
que garantiza la participacin popular en la formacin y conduccin de la sociedad local,
Escobar Castaneda, Alba Yaneth y otros Propuesta de un sistema de control interno en la alcalda
municipal de El Refugio, departamento de Ahuachapn UES septiembre de 2010.
4

http://es.wikipedia.org/wiki/Ayuntamiento

con autonoma para darse su propio gobierno, el cual, como parte instrumental del
municipio, est encargado de la rectora y gerencia del bien comn local, en
coordinacin con las polticas y actuaciones nacionales orientadas al bien comn
general, gozando para cumplir con dichas funciones del poder, autoridad y autonoma
suficiente.6

4. ELEMENTOS DEL MUNICIPIO


A continuacin se presentan elementos esenciales del municipio los cuales son:

a) Poblacin
Conjunto de elementos que presenta una caracterstica en comn, este abarca todas las
personas que residen en el municipio sin importar si viven en el rea urbana o rural, si
son de sexo masculino, femenino, nios, nias y ancianos.

b) Territorio
El municipio tiene un rea que incluye, tierra, espacio que es propio, en cunto a las
reas del municipio se dividen en cantones y caseros. Las zonas urbanas, los barrios y
las colonias estas son partes pequeas que se encuentran dentro del rea de autoridad del
municipio.

c) Ordenamiento Jurdico
Conocido tambin como marco legal, es el conjunto de leyes o normas que regula a los
municipios.
El marco jurdico ayuda a definir las funciones de los municipios, a elegir y organizar el
gobierno local y administrar los recursos pblicos como la forma de participacin
ciudadana.

Artculo 2 del cdigo Municipal

d) Gobierno
El gobierno local es ejercido por un grupo de personas llamado concejo municipal.
El gobierno municipal es elegido cada tres aos por la poblacin y al ser electo tiene
como misin la bsqueda del bien de todos los habitantes del municipio. Para que el
gobierno municipal cumpla sus funciones la ley le ha otorgado poder, autoridad y
autonoma y as pueda cumplir su misin y realice sus actividades.7

5. MARCO LEGAL QUE RIGE LAS ALCALDIAS MUNICIPALES.


La alcalda municipal de Mejicanos al igual que todas las alcaldas municipales de El
Salvador tienen leyes por las cuales se deben regir a fin de satisfacer los derechos,
deberes y necesidades de la poblacin. A continuacin se presenta el conjunto de leyes,
cdigo y constitucin:
Constitucin de la Repblica de El Salvador, Decreto Constituyente No. 38, de fecha
15 de diciembre de 1983, Diario Oficial No. 234 publicado el 16 de diciembre de 1983,
Tomo No 281
La finalidad de la constitucin es hacer valer los derechos de las personas y sus
obligaciones. Fomentar una sociedad organizada en la consecucin de la justicia,
implementar una base de normas o disposiciones para la seguridad jurdica, junto con la
organizacin de un estado soberano para un bien comn.
En el captulo VI seccin segunda artculos 202 y 203

explica

acerca de las

municipalidades.
Art 202: Para el Gobierno Local, los departamentos se dividen en Municipios, que
estarn regidos por concejos formados de un alcalde, un sndico y dos o ms regidores
cuyo nmero ser proporcional a la poblacin.

http://wwwisis.ufg.edu.sv/wwwisis/documentos/TE/352.007-Q7d/352.007-Q7d-CAPITULO%20I.pdf

Art 203: Establece que los municipios sern autnomos en lo econmico, en lo tcnico y
en lo administrativo, y se regirn por un Cdigo Municipal, que sentar los principios
generales para su organizacin, funcionamiento y ejercicio de sus facultades autnomas.
Cdigo Municipal
Decreto legislativo No. 274, de fecha 31 de enero de 1986 Diario Oficial No. 23
publicado el 05 de febrero de 1986, Tomo No 290
Tiene por objeto desarrollar los principios constitucionales referentes a la organizacin,
funcionamiento y ejercicio de las facultades autnomas de los municipios.
Art 2: Se define municipio como una unidad poltica y administrativa primaria dentro de
la organizacin estatal, establecida dentro de un territorio que le es propio, bajo un
ordenamiento jurdico que garantiza la participacin popular en la formacin y
conduccin de la sociedad, con autonoma para darse su propio gobierno.
Artculo 3: Trata sobre la autonoma de los municipios y esta se extiende a:

La creacin, modificacin y supresin de tasas por servicios y contribuciones


pblicas, para la realizacin de obras determinadas dentro de los lmites que una
ley general establezca;

El Decreto de su presupuesto de ingresos y egresos;

El nombramiento y la remocin de los funcionarios y empleados de sus


dependencias.

Ley General Tributaria Municipal. Decreto legislativo No. 86, de fecha 17 de octubre
de 1991, Diario Oficial No. 242 publicado el 21 de diciembre de 1991, Tomo No 313.
La presente ley tiene como finalidad establecer los principios bsicos y el marco
normativo general que requieren los municipios para ejercitar y desarrollar su potestad
tributaria, contribuyendo as a un mejor y ms eficaz control tributario municipal.

Art 3: Esta ley establece que son tributos municipales, las prestaciones generalmente en
dinero que los municipios en el ejercicio de su potestad tributaria exigen a los
contribuyentes o responsables, en virtud de una ley u ordenanza, para el cumplimiento
de sus fines, es decir: los impuestos, las tasas y contribuciones especiales municipales.
Art 4: Habla de los impuestos que son exigidos por los municipios, sin contraprestacin
alguna individualizada.
Art 5: Explica que las tasas municipales se generan por los servicios pblicos y son de
naturaleza administrativa o jurdica prestada por los municipios.
Art 6: Explica que una contribucin especial es el tributo porque el contribuyente recibe
un beneficio especial derivado de la ejecucin de obras pblicas o actividades
determinadas, realizada por los municipios.

Ley Orgnica del Instituto Salvadoreo de Desarrollo Municipal (ISDEM).Decreto


legislativo No. 616, de fecha 17 de marzo de 1987 Diario Oficial No. 52 publicado el 17
de marzo de 1987, Tomo No 294
Esta ley tiene la intencin de crear condiciones que permitan la progresiva
administracin para atender los problemas locales y satisfacer las necesidades que
demandan los vecinos del municipio; el estado debe promover la creacin de
condiciones favorables al progreso de los pueblos y al bienestar de los habitantes de
todos los mbitos del pas.
Art. 1.-Se crea el instituto salvadoreo de desarrollo municipal, como una entidad
autnoma de derecho pblico, especializado en el campo de la administracin municipal
y que en el texto de la presente Ley podr denominarse "EL INSTITUTO" o "ISDEM".
Art. 3.- El Instituto tendr como objetivo bsico proporcionar asistencia tcnica,
administrativa, financiera y de planificacin, con la finalidad de capacitar a las
municipalidades para el mejor cumplimiento de sus funciones y atribuciones.
El ISDEM podr prestar a las municipalidades cualquier otro tipo de asistencia que fuere
indispensable y conveniente para el buen funcionamiento de stas.

10

Art. 6.- El Instituto podr contratar emprstitos con instituciones bancarias, financieras
o de inversin, nacionales, internacionales y extranjeras, garantizndolos con
determinados activos de su cartera.
Art. 9.- El Instituto se regir por planes generales de fomento municipal y planes
anuales operativos, aprobados por el consejo directivo acorde con los planes de
desarrollo.

Ley del Fondo para el Desarrollo Econmico y Social de los Municipios (FODES).
Decreto legislativo No.74, de fecha 08 de septiembre de 1988, Diario Oficial No. 176
publicado el 23 de septiembre de 1988, Tomo No 300
La presente ley trata de asegurar la justicia en la distribucin de los recursos, tomando
en cuenta las necesidades sociales, econmicas y culturales de cada municipio, todo esto
garantizado por la creacin de un fondo de desarrollo econmico y social para cada
municipalidad.
Art. 1.- El presente reglamento tiene por objeto, facilitar y asegurar la aplicacin de los
principios contenidos en la Ley de creacin del fondo para el desarrollo econmico y
social de los municipios, que en adelante se denominar la Ley, para efecto que se
distribuyan dichos fondos a los municipios, de conformidad a los criterios en ella
establecidos.
Art. 2.- La administracin de la distribucin del fondo para el desarrollo econmico y
social de los municipios provenientes de los aportes del estado, es competencia del
instituto salvadoreo de desarrollo municipal y del fondo de inversin social para el
desarrollo local de El Salvador.
Art. 3.- El Instituto salvadoreo de desarrollo municipal y el fondo de inversin social
para el desarrollo local de El Salvador, para distribuir el fondo para el desarrollo
econmico y social de los municipios, se basarn en los siguientes criterios:
a) Poblacin 50%
b) Equidad 25%
c) Pobreza 20%

11

d) Extensin territorial. 5%
Art. 4.- El fondo a distribuir, estar compuesto por el aporte y subsidios que otorgue el
Estado, y podr ser complementado con prstamos externos e internos, bonos u otros
ingresos que por cualquier concepto, reciba, y por otros aportes y donaciones, para que
el ISDEM, lo transfiera a los municipios.
Art. 5.- El fondo de inversin social para el desarrollo local de El Salvador, asistir a los
municipios que as lo requieran en determinar la factibilidad tcnica de los proyectos, as
como en la supervisin y liquidacin de los mismos.

Ley de Adquisiciones y Contrataciones de la Administracin Pblica (LACAP).


Decreto legislativo No.868, de fecha 05 de abril de 2000 Diario Oficial No. 88
publicado el 15 de mayo de 2000, Tomo No 347.
La presente ley tiene por objeto establecer las normas bsicas que regularn las acciones
relativas a la planificacin, adjudicacin, contratacin, seguimiento y liquidacin de las
adquisiciones de obras, bienes y servicios de cualquier naturaleza, que la Administracin
Pblica deba celebrar para la consecucin de sus fines.
En el Art. 9 inciso 1 de sta ley se establece que Cada institucin de la Administracin
Pblica establecer una Unidad de Adquisiciones y Contrataciones Institucional, que
podr abreviarse UACI, responsable de la descentralizacin operativa y de realizar todas
las actividades relacionadas con la gestin de adquisiciones y contrataciones de obras,
bienes y servicios
Asimismo en el Art. 12 de esta normativa se regula lo que corresponde a la unidad de
adquisiciones y contrataciones institucionales dentro de las cuales se destacan las
enunciadas en los literales a) y h) como se especifican a continuacin:
a) El cumplimiento de las polticas, lineamientos y disposiciones tcnicas que sean
establecidas.
h) Ejecutar el proceso de adquisicin y contratacin de obras, bienes y servicio.

12

Ley de la Carrera Administrativa Municipal de El Salvador. Decreto legislativo


No.1039 de fecha 29 de abril de 2006, Diario Oficial No. 103 publicado el 06 de junio
de 2006, Tomo No 371
El objeto de la presente ley es desarrollar los principios constitucionales relativos a la
carrera administrativa municipal y garantizar la eficiencia del rgimen administrativo
municipal mediante el ofrecimiento de igualdad de oportunidades para el ingreso al
servicio pblico municipal, la capacitacin permanente, la estabilidad en el cargo y la
posibilidad de ascensos y traslados.

Art. 42. El desempeo laboral de los empleados de carrera deber ser evaluado respecto
de los objetivos del puesto de trabajo contenidos en los manuales correspondientes de
acuerdo a las polticas, planes, programas y estrategias de la municipalidad o entidades
municipales, en el perodo a evaluar, teniendo en cuenta factores objetivos medibles,
cuantificables y verificables; el resultado de esta evaluacin ser la calificacin para
dicho perodo.
Art. 43. La evaluacin del desempeo es un instrumento de gestin que busca el
mejoramiento y desarrollo de los servidores pblicos de carrera. Deber tenerse en
cuenta para:
1. Conceder estmulos a los empleados;
2. Formular programas de capacitacin;
3. Otorgar becas y comisiones de estudio relacionados con el cargo o la gestin
municipal;
4. Evaluar procesos de seleccin; y
5. Determinar la permanencia en el servicio

Art. 44. La evaluacin del desempeo laboral de los empleados deber hacerse y
calificarse al menos una vez por ao, en los trminos que determine el correspondiente
manual. No obstante, si durante este perodo el concejo municipal o el alcalde, o la
mxima autoridad administrativa, reciben informacin debidamente sustentada de que el

13

desempeo laboral de un empleado o funcionario es deficiente, podr ordenar por


escrito, que se le evale y califiquen sus servicios en forma inmediata.
Las evaluaciones sern registradas en el expediente del empleado o funcionario, en el
registro de la carrera administrativa municipal y en el registro nacional de la carrera
administrativa municipal.

Art. 45.- La calificacin producto de la evaluacin del desempeo laboral, deber ser
notificado al evaluado, quien en caso de inconformidad podr solicitar al concejo, y en
su ausencia al alcalde y en la ausencia de ambos a la mxima autoridad administrativa,
que se revise la evaluacin practicada. La autoridad correspondiente designar a uno o
ms funcionarios idneos para que realicen la revisin o practiquen una nueva
evaluacin, segn el caso.
Art. 46. Los manuales de evaluacin de desempeo laboral, debern mantenerse
debidamente actualizados y adecuados a las caractersticas del puesto de trabajo,
circunstancias de desempeo del cargo y objetivos perseguidos por la municipalidad o
entidad municipal.

Normas Tcnicas de Control Interno de la Corte de Cuentas de la Repblica.


Decreto Legislativo No.03, de fecha 24 de noviembre de 2010 Diario Oficial No. 232
publicado el 10 de diciembre de 2010, Tomo No 389
Constituyen el marco bsico que

establece la Corte de Cuentas de la Repblica,

aplicable con carcter obligatorio, a los rganos, instituciones, entidades, sociedades y


empresas del sector pblico y sus servidores. (De ahora en adelante Instituciones del
sector pblico)
La alcalda municipal de Mejicanos cuenta con normas tcnicas de control interno
especficas las cuales constituyen las directrices generales que establece la
municipalidad para la realizacin de sus actividades. Su cumplimiento es de carcter
obligatorio para el concejo municipal, juntas directivas de unidades descentralizadas,
comisiones especializadas, jefaturas de unidades organizativas y dems servidores

14

municipales

a fin de proporcionar seguridad razonable en la consecucin de los

objetivos.
Artculo 15.- El concejo municipal, juntas directivas de entidades descentralizadas y
jefaturas de unidades organizativas, debern administrar los recursos de la municipalidad
considerando el nivel de riesgo de cada una de las decisiones, tomando en cuenta el
costo beneficio, permitiendo la evaluacin del desempeo y de la gestin realizada por
el fomento de la transparencia.
Artculo 16.- El concejo municipal, juntas directivas de entidades descentralizadas y
jefaturas, mantendrn una relacin interactiva y proactiva con las unidades organizativas
bajo su jurisdiccin, a efecto de propiciar un ambiente de trabajo en equipo y
cooperacin, orientando los esfuerzos al efectivo cumplimiento de los objetivos y metas.
Artculo 17.- El concejo municipal por medio de las juntas directivas de entidades
descentralizadas y jefaturas, definirn y evaluarn la estructura organizativa bajo su
responsabilidad, para lograr el cumplimiento de los objetivos institucionales; se
representar grficamente en un organigrama acorde a su naturaleza.
El concejo municipal, mantendr actualizada la estructura organizativa y divulgar entre
sus servidores y dems usuarios externos.
Art. 25.- El concejo municipal y juntas directivas de entidades descentralizadas, por
medio del rea de recursos humanos y de acuerdo a sus necesidades, establecer
anualmente un plan de capacitaciones, con el objetivo de contribuir al desarrollo de las
capacidades y aptitudes de sus servidores; as como actualizar los conocimientos de
estos en el campo de su competencia.
Art. 26.- el concejo municipal y juntas directivas de entidades descentralizadas, por
medio del rea de recursos humanos, evaluar peridicamente el desempeo individual
del capital humano, esta actividad ser coordinada con el jefe de cada unidad
organizativa, quien ser responsable de la evaluacin del personal a su cargo.

15

6. FUNCIONES BSICAS QUE REALIZAN LAS MUNICIPALIDADES:


a. Tomar decisiones sobre asuntos de inters de toda la poblacin
b. Administrar los recursos pblicos y decidir el modo en que se usarn
c. Establecer normas que regulen actividades importantes

Segn el artculo 20 del cdigo municipal explica que los requisitos que debe cumplir la
comunidad para que se convierta en municipio debe concurrir en:

a) Una poblacin no menor de cincuenta mil habitantes

constituidos en

comunidades inadecuadamente asistidas por los rganos de gobierno del


municipio a que pertenezcan.

b) Un territorio determinado.
c) Un centro de poblacin no menor de veinte mil habitantes poblacional, que sirva
de asiento a sus autoridades.

d) Posibilidad de recursos suficientes para atender los gastos de gobierno,


administracin y prestacin de los servicios pblicos esenciales

e) Conformidad con los planes de desarrollo nacional.8

7. SERVICIOS MUNICIPALES
7.1 Definicin de Servicio
Servicio se entiende como el

conjunto de actividades que buscan responder a las

necesidades del usuario.


En la mayora de los casos, los usuarios de un servicio no pueden expresar el grado de
satisfaccin hasta que lo consumen adems el servicio tiene la caracterstica de ser
intangible.9
8

Artculo 20 del cdigo municipal


http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_%28econom%C3%ADa%29

16

Segn el cdigo municipal, en su ttulo III de la competencia municipal, captulo nico


artculo 4, describe los servicios pblicos que le competen a los municipios:
a. La elaboracin, aprobacin y ejecucin de planes de desarrollo local
b. Actuar en colaboracin con la Defensora del Consumidor en la salvaguarda de
los intereses del consumidor, de conformidad a la ley.
c. El desarrollo y control de la nomenclatura y ornato pblico.
d. La promocin de la educacin, la cultura, el deporte, la recreacin, las ciencias y
las artes.
e.

La promocin y desarrollo de programas de salud, como saneamiento ambiental,


prevencin y combate de enfermedades.

f. La regulacin y supervisin de los espectculos pblicos y publicidad comercial,


en cuanto conciernen a los intereses y fines especficos municipales.
g.

El impulso del turismo interno y externo y la regulacin del uso y explotacin


turstica y deportiva de lagos, ros, islas, bahas, playas y dems sitios propios del
municipio.10

8. ALCALDAS QUE COMPRENDEN EL DEPARTAMENTO DE SAN


SALVADOR.
A continuacin se presenta un listado con los nombres de las alcaldas que comprenden
el departamento de San Salvador.11

10

Alcalda Municipal de Aguilares.


Alcalda Municipal de Apopa.
Alcalda Municipal de Ayutuxtepeque.
Alcalda Municipal de Cuscatancingo
Alcalda Municipal de Ciudad Delgado.
Alcalda Municipal de El Paisnal.
Alcalda Municipal de Guazapa.

Artculo 4 del cdigo municipal ttulo III de la competencia municipal, captulo nico
http://www.elsv.info/san-salvador-el-salvador

11

17

Alcalda Municipal de Ilopango.


Alcalda Municipal de Mejicanos.
Alcalda Municipal de Nejapa.
Alcalda Municipal de Panchimalco
Alcalda Municipal de Rosario de Mora
Alcalda Municipal de San Marcos
Alcalda Municipal de San Martn
Alcalda Municipal de San Salvador
Alcalda Municipal de Santiago Texacuangos
Alcalda Municipal de Santo Toms
Alcalda Municipal de Soyapango
Alcalda Municipal de Tonacatepeque.

Son 19 municipios los que pertenecen al departamento de San Salvador, los cuales estn
distribuidos de la siguiente manera:

18

C. GENERALIDADES DE LA ALCALDA MUNICIPAL DE


MEJICANOS.
1. ANTECEDENTES
El 27 de marzo de 1888 por decreto legislativo la Asamblea Nacional de ese ao les
otorga el ttulo de Villa a los pueblos de Mejicanos, Guadalupe y San Lorenzo. Ttulo
que se le otorgaba a aquellas poblaciones que hacan esfuerzos por avanzar hacia el
progreso. Estando en este ao como presidente constitucional de la repblica el General
Francisco Menndez.
El 28 de febrero de 1901 durante la administracin del General Tomas Regalado y por
decreto legislativo de la Asamblea Nacional de ese ao, se extingui la Villa de
Mejicanos y junto con San Jacinto, Paleca, San Sebastin, Aculhuaca y Cuzcatancingo,
los anexaron como Barrios de San Salvador, debido a que no contaba an con Alcalda
Municipal. En este evento San Salvador recibe mediante inventario los archivos,
mobiliarios, cuentas, especies y dinero de estos pueblos para administrarlos.
El 31 de marzo de 1903 durante la administracin de don Pedro Jos Escaln y por
decreto legislativo se derog la disposicin de barrios de San Salvador y se le otorgo
nuevamente el ttulo de Villa a Mejicanos.

2. TTULO DE CIUDAD Y CREACIN DE LA ALCALDA MUNICIPAL


Durante la administracin presidencial del General Salvador Castaneda Castro y por
decreto legislativo del 11 de septiembre de 1948 se confiri el ttulo de Ciudad a Villa
de Mejicanos; para esta fecha ya se haba fundado la Alcalda Municipal siendo alcalde
el Sr Rafael Orellana; quien tom la iniciativa junto con su concejo de solicitar que
Mejicanos se legalizara como municipio y no como villa o barrio de San Salvador,
tomando en cuenta el notable incremento que aquella localidad haba alcanzado tanto en

19

su poblacin como en su agricultura y comercio. 12La Alcalda Municipal de Mejicanos


est ubicada en Final avenida Juan Aberle, entre primera y segunda calle oriente de
dicho municipio.

3. FILOSOFA INSTITUCIONAL
a) Misin
Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes de Mejicanos,
brindando servicios pblicos de manera eficaz y eficiente para el desarrollo local
consecuentemente con nuestro compromiso social.13
b) Visin
Ser un gobierno local eficiente y transparente, generador de condiciones sustentables en
lo econmico, social y ambiental que contribuyan a mejorar la calidad de vida y el
desarrollo del municipio.

4. SERVICIOS QUE BRINDA.


Los servicios que presta la municipalidad a la poblacin se dividen en dos grupos, los
cuales se detallan a continuacin.
a) Servicios pblicos externos

SERVICIOS
PBLICOS
EXTERNOS
Aseo pblico
Alumbrado
pblico
12
13

CONCEPTO O DESCRIPCIN
Barrido de calles y recoleccin de basura.
Es un servicio municipal que da cobertura a las calles,
avenidas y pasajes del municipio.

http://alcaldiamunicipalmejicanos.wordpress.com/
Informacin proporcionada por el Gerente Administrativo de la municipalidad, Lic. Lenidas Rivera

20

Creacin, impulso y regulacin de servicios que faciliten al


Mercado

ciudadano el abastecimiento de productos de consumo de


primera necesidad al ms bajo costo.

Mantenimiento de
zonas verdes

Tratamiento de
desechos slidos

Este consiste en el desarrollo de programas ambientales,


como saneamientos del ecosistema, creacin y remodelacin
de espacios recreativos.
Este servicio consiste en el tratamiento de basura orgnica
recolectada por medio del servicio pblico para mantener un
equilibrio ambiental.

b) Servicios pblicos internos 14

SERVICIOS
PBLICOS

CONCEPTO O DESCRIPCIN

INTERNOS
Registro del estado
familiar y ciudadano

Este servicio consiste en el registro de los ciudadanos


como nacimientos, matrimonios, divorcios, defunciones
y adopciones.
Es el registro contable del contribuyente con el
municipio, en concepto de impuestos o tasas por

Cuentas corrientes

servicios municipales, es decir, es el registro de las


deudas en concepto de aseo, alumbrado pblico y otros
servicios administrativos.

14

Informacin proporcionada por el Gerente Administrativo de la municipalidad, Lic. Lenidas Rivera

21

5. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
a) Organigrama
Aprobado por el concejo municipal, segn acuerdo nmero dos de la trigsima segunda
sesin ordinaria, celebrada el veinte de diciembre del ao dos mil doce.

15

15

Informacin proporcionada por el Gerente Administrativo de la Alcalda Municipal de Mejicanos Lic.


Lenidas Rivera

22

b) Funciones principales segn la estructura organizativa


1. Concejo municipal.
El concejo municipal es la autoridad mxima del municipio y ser presidido por el
Alcalde. Entre sus principales funciones se encuentran:
Emitir ordenanzas, reglamentos y acuerdos para normar el gobierno y la
administracin municipal.
Elaborar y aprobar el presupuesto de ingresos y egresos del municipio.
Realizar la administracin municipal con transparencia, austeridad, eficiencia y
eficacia.
Llevar al da, mediante registros adecuados, el inventario de los bienes del
municipio;
Proteger y conservar los bienes del municipio y establecer los casos de
responsabilidad administrativa quienes los tengan a su cargo, cuidado y custodia.
Elaborar y controlar la ejecucin de plan y programas de desarrollo local.

2. Despacho municipal
Adems de las funciones que le sealan las Leyes Reglamentos, tambin debe cumplir
otras, tales como:

Presidir las sesiones del concejo y representarlo legalmente.

Llevar las relaciones entre la municipalidad que representa y los organismos


pblicos y privados, as como con los ciudadanos en general.

Dictar las polticas de gestin municipal y elaborar los planes de trabajo en


colaboracin con los responsables de las diferentes unidades.

Atender la gestin administrativa de la alcalda de acuerdo con la ley y sus


reglamentos y con las disposiciones del concejo municipal.

Buscar y proponer al concejo municipal fuentes alternas de financiamiento.

23

Elaborar el presupuesto municipal de ingresos y egresos con el que la alcalda le


har frente a los requerimientos sociales de la comunidad, y someterlo a su
respectiva aprobacin ante el concejo municipal.

3. Gerencia General
Es el nivel de administracin superior responsable de dirigir todas las gerencias de
su dependencia, diseando junto con los respectivos responsables, la estrategia a
seguir para cada gerencia y aplicar los respectivos planes operativos. Asimismo dar
seguimiento permanente a la gestin a travs de verificar el cumplimiento de las
metas establecidas por cada una de las unidades orgnicas y su relacin con la
ejecucin presupuestaria.

4. Gerencia Financiera y tributaria


Es la responsable de lograr eficiencia en la gestin financiera institucional a travs
del desarrollo de todas las actividades relacionadas en la direccin, coordinacin,
integracin de las reas de presupuesto, tesorera y contabilidad gubernamental, de
acuerdo a lo dispuesto en las leyes municipales.
Adems asigna los fondos dentro de la institucin, prepara y analiza la informacin
financiera de la municipalidad.
Pertenecen a esta gerencia los departamentos de catastro, cuenta corriente, distrito,
tesorera, fiscalizacin y contabilidad.

5. Gerencia Administrativa
Es la responsable de proporcionar apoyo logstico y administrativo a las
dependencias de la municipalidad, otorgando de manera oportuna los bienes y
servicios internos y externos; verificando que la dotacin, desarrollo y
mantenimiento de recursos humanos, tecnolgicos y logsticos as como
mantenimiento, se haga en forma eficiente.

24

Le compete a esta gerencia coordinar las labores de recursos humanos, registro del
estado familiar, mercados, activo fijo, almacn, archivo institucional para la
consecucin de mejores servicios.

6. Gerencia de Desarrollo urbano


Es la que se encarga de desarrollar e implementar de proyectos e infraestructuras de
beneficio al municipio, formular perfiles, alcances, metas y fases o etapas
entregables de los proyectos, as como gestionar el seguimiento y monitoreo con
supervisiones de campo y evaluar los diferentes proyectos de infraestructura y
desarrollo turstico.
Algunas de las funciones de esta gerencia son:
Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar las dependencias de control urbano,
proyectos y supervisin y administracin de proyectos, bajo la direccin de la
gerencia de desarrollo urbano.
Formula y da seguimiento a los planes estratgicos y operativos, asesora, disea
e implementa mecanismos que te potencien la calidad institucional y la
competitividad empresarial del sector.
Desarrolla actividades que promuevan el desarrollo organizacional, planeacin
estratgica y la gestin de la calidad.

7. Gerencia de Servicios Municipales.


Ac estn integradas todas aquellas actividades afines que realiza la municipalidad y
que son encaminadas a satisfacer la demanda de la poblacin, es decir, aquellos
servicios de carcter pblico que pagan los ciudadanos a travs de las tasas que la
municipalidad les aplica a cambio de la prestacin de los mismos. Este agrupa las

25

unidades de saneamiento ambiental, cementerio, servicio elctrico, transporte y


taller, mantenimiento externo e interno.

8.

La Gerencia de Desarrollo Social y Prevencin de la violencia.

Es la gerencia encargada de realizar labores a favor de aquellos sectores de la


poblacin que se encuentran en mayor estado de vulnerabilidad por medio de
programas especiales dirigidos a la atencin de nios y nias, jvenes y mujeres a
fin de combatir la violencia por medio de la prevencin, entre otros; es responsable
de motivar y organizar la participacin en actividades sociales y culturales; est a
cargo de realizar las siguientes funciones:
Promover el desarrollo social en su circunscripcin en armona con las
polticas y planes nacionales y regionales, de manera concertada con las
municipalidades.
Establecer canales de concertacin entre las instituciones que trabajan en
defensa de derechos de nios y adolescentes, mujeres, discapacitados y
adultos mayores. As como de los derechos humanos

en general

manteniendo un registro actualizado16.

D. ASPECTOS TERICOS SOBRE LA EVALUACIN DEL


DESEMPEO
1. ANTECEDENTES
La evaluacin del desempeo nace en las fuerzas armadas principalmente de los Estados
Unidos quienes acogieron el proceso de evaluacin para llevar a cabo las comparaciones
entre grandes nmeros de oficiales.

16

Manual de organizacin y funciones Alcalda Municipal de Mejicanos. Aprobado por el consejo Municipal en Julio
de 2013

26

En dicho pas se adopt, en 1917, este proceso de valoracin, principalmente, para los
siguientes fines:
a) Seleccionar a los candidatos que podrn asistir a las escuelas militares.
b) Elegir, luego, a los oficiales entre los graduados en esas escuelas.
c) Evaluar peridicamente a los oficiales para conceder despus los ascensos o
cambios de acuerdo con la escala determinada de puntos.
Cabe destacar que con el tiempo, la aplicacin de estos mtodos de evaluacin se
extendi a la administracin de personal de la empresa privada, despus de efectuar los
ajustes respectivos en este campo.17
Las prcticas de la evaluacin del desempeo no son nuevas. Desde que una persona
emple a otra, el trabajo de esta fue evaluado en funcin de la relacin costo beneficio.
En un principio el inters de dicho desempeo se dirigi a la productividad de la
maquinaria.
A principios del siglo XX, la Escuela de Administracin Cientfica propici un fuerte
avance de la teora de la administracin que, con su propsito de aprovechar la
capacidad ptima de la mquina, dimension en paralelo el trabajo del hombre y calcul
con precisin el rendimiento potencial, el ritmo de operacin, la necesidad de
lubricacin, el consumo de energa y el tipo del ambiente fsico exigido para su
funcionamiento. Sin embargo, se consideraba que el hombre era motivado tan slo por
objetivos salariales y econmicos.

Con la Escuela de las Relaciones Humanas vino una revisin total de los planteamientos
y, as el inters principal de los administradores se deslig de las mquinas y se enfoc
hacia el hombre. Con el surgimiento de las nuevas teoras de la administracin, las
mismas cuestiones que haban sido planteadas respecto a la mquina fueron transferidas
a las personas.

17

Chiavenato, Idalberto Administracin de Recursos humanos 9 edicin McGraw Hill

27

Los programas de evaluacin son fundamentales dentro del sistema de Recursos


Humanos en cualquier compaa. Estos adems, contribuyen a la determinacin del
salario, a la promocin, al mejoramiento continuo, al establecimiento de planes de
capacitacin y desarrollo; para investigacin y para acciones de personal tales como
traslados, suspensiones y hasta despidos, etc.18

2. CONCEPTOS
Muchos son los autores que plantean su concepcin acerca de lo que significa la
evaluacin del desempeo. A continuacin analizamos varios conceptos:
a. Chiavenato (2000) expresa lo siguiente: La evaluacin del desempeo es una
apreciacin sistemtica de cmo cada persona se desempea en un puesto y su
potencial de desarrollo futuro del individuo en el cargo. 19
b.

Es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia o las


cualidades de una persona y sobre todo su contribucin
organizacin.

al negocio de la

20

c. Constituye un proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del


empleado con base a polticas y procedimientos bien definidos.21
d. Para Alexis Serrano, sistema que permite apreciar y evaluar el grado o medida en
que una persona desarrolla su trabajo. Esto significa que la evaluacin del

18

Cornejo Figueroa Azucena Lizeth, Guirola Clavel Gloria Patricia y otros


Modelo de evaluacin 360 grados, para fortalecer el desempeo laboral del personal de la corporacin
Salvadorea de turismo (CORSATUR), ubicada en el municipio de San Salvador, departamento de San
Salvador. UES (2012)
19
Chiavenato, Idalberto (2011) Administracin de Recursos humanos 9 edicin McGraw Hill
20
Chiavenato, Idalberto(2008) Gestin del talento humano,
21
Werther William Jr. Y Keith Davis; Administracin de personal y recursos humanos 7 edicin
McGraw Hill

28

desempeo se convierte en una tcnica que facilita dejar por escrito peridicamente,
el juicio sobre la forma en que una persona hace su trabajo22.
Luego de conocer diferentes conceptos, se puede decir que la evaluacin del desempeo
es un proceso donde se estima el grado de eficacia con el que las personas realizan las
actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan.

3. OBJETIVO.
Su objetivo es utilizar mtodos de evaluacin, para establecer normas y medir el
desempeo de los colaboradores. Adems justifica el monto de remuneracin establecida
por escala salarial, por el gerente o jefe, busca una oportunidad (de carcter
motivacional) para que el jefe inmediato reexamine el desempeo del subordinado y
fomente la discusin acerca de la necesidad de supervisin, con este fin el gerente o jefe
programa planes y objetivos para mejorar el desempeo.23
El objetivo de la Alcalda Municipal de Mejicanos al aplicar un mtodo de evaluacin es
conocer y medir el desempeo de sus empleados con el fin de corregir las malas
acciones as como incentivar los buenos comportamientos de acuerdo a las normas
establecidas dentro de la institucin.

4. IMPORTANCIA.
Las evaluaciones de desempeo proporcionan informacin valiosa sobre el rendimiento
de los trabajadores que permite:

Vinculacin de la persona al cargo.

Entrenamiento.

Promociones.

Incentivos por el buen desempeo.

Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.

22

Serrano Ramrez, Amrico Alexis (2008), Administracin de Personas I y II. Sexta reimpresin, San
Salvador, El Salvador
23
Chiavenato, Idalberto (2011) Administracin de Recursos humanos 9 edicin McGraw Hill

29

Auto perfeccionamiento del empleado.

Informaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos.

Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.

Estmulo a la mayor productividad.

Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la Empresa.

Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.

5. FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALAN


a. Conocimiento del trabajo.
b.

Calidad del trabajo.

c.

Relaciones con las personas.

d.

Estabilidad emotiva.

e. Capacidad de sntesis.
f.

Capacidad analtica. 24

6. BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO


Los beneficios que persigue la evaluacin del desempeo estn dirigidos a la
organizacin, jefes y trabajadores.
a) Para la Organizacin

Proporciona un criterio objetivo para realizar las promociones

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y


definir la contribucin de cada individuo.

Busca mejorar el clima organizacional, estableciendo mecanismos transparentes.

12 Mondy, R. Wayne, Administracin de Recursos Humanos, 1 Edicin, 2007

30

Puede dinamizar su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades al


personal (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y
desarrollo personal).

Estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

Aceptar o rechazar con base tcnica al candidato que se encuentra a prueba.


b) Para los Jefes

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo


como base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un
sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los empleados.

Alcanzar una mejor comunicacin con los empleados para hacerles comprender la
mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como
se est desarrollando ste.

Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de


manera que funcione como un engranaje.
c) Para el Empleado.

Informar peridicamente el grado de efectividad en su desempeo laboral.

Recibir el apoyo necesario de parte de su jefe para superar deficiencia.

Proyectar su propio ascenso conforme a su desempeo laboral.

7. VENTAJAS AL EVALUAR DEL DESEMPEO.


La evaluacin del desempeo tiene las siguientes ventajas:
Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.
Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir
aumentos.
Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan
en el desempeo anterior o en el previsto.

31

Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar


la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre
posibilidad en profesionales especficas.

8. DESVENTAJAS AL NO REALIZAR ADECUADAMENTE UNA


EVALUACIN DEL DESEMPEO.
Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la
informacin sobre el anlisis de puesto.
Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en
la concepcin del puesto.
Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos
como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las
evaluaciones.25
Utilizar un mtodo de evaluacin inadecuado, favoreciendo o daando al evaluado,
por simpata o antipata segn sea el caso.

9. LA RESPONSABILIDAD DE LA EVALUACIN DEL


DESEMPEO
En la mayor parte de las organizaciones, el departamento de recursos humanos es
responsable de coordinar el diseo e implementacin de los programas de evaluacin del
desempeo. Sin embargo, es esencial que los gerentes de lnea tengan un papel clave de
principio a fin. Estos tendrn la responsabilidad de llevar a cabo las evaluaciones en la
realidad, y tienen que participar de manera directa en el programa si es que ha de tener
xito.

25

Chiavenato, Idalberto Administracin de Recursos humanos 9 edicin McGraw Hill

32

a) Supervisor Inmediato
Es tradicional que el supervisor inmediato de un empleado sea la eleccin ms comn
para evaluar su desempeo. Ya que este suele estar en la mejor posicin para observar el
desempeo del empleado en el puesto, adems que tiene la responsabilidad de
administrar una unidad especfica.
b) Empleados
Algunos gerentes han llegado a la conclusin de que es factible que los subordinados los
evalen, ya que los subordinados estn en excelente posicin para valorar la efectividad
gerencial de su supervisor, y de esta manera los supervisores desarrollan una conciencia
especial de las necesidades del grupo de trabajo y realizar mejor sus funciones
gerenciales.
c) La propia persona
En las organizaciones ms democrticas, el propio individuo es el responsable de su
desempeo y de su propia evaluacin. Esas organizaciones emplean la autoevaluacin
del desempeo, de modo que cada persona evala el propio cumplimiento de su puesto,
teniendo en cuenta determinados indicadores que le proporcionan el gerente o la
organizacin.
d) rea de Recursos Humanos
Esta alternativa es comn en las organizaciones ms conservadoras, pero que se est
abandonando por su carcter centralizado, en este caso el rea de recursos humanos es la
responsable de evaluar el desempeo de todas las personas. Cada gerente proporciona
informacin sobre el desempeo pasado de las personas, el cual es procesado e
interpretado para generar informes y programas de accin que son coordinados por el
rea encargada de la administracin de recursos humanos.
e) La Comisin de Evaluacin
En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo es responsabilidad de una
comisin designada para tal efecto. Se trata de una evaluacin colectiva hecha por un

33

grupo de personas. La comisin generalmente incluye a personas que pertenecen a


diversas

areas o departamentos y est formada por miembros permanentes y

transitorios.26

10. PASOS PARA EVALUAR EL DESEMPEO


La evaluacin del desempeo es un proceso de tres pasos:
a) Definir el trabajo: es cerciorares de que el gerente y el subordinado estn de acuerdo
en cuanto las obligaciones de este y las normas del trabajo.
b) Evaluar el desempeo: significa comparar el desempeo real del subordinado con las
normas establecidas, esto suele implicar alguna especie de forma para calificar.
c) Presentar la informacin al empleado: la evaluacin del desempeo por lo general,
requiere de una o varias sesiones para presentar retroalimentacin al empleado y, en
ellas, se analiza el desempeo y el avance del subordinado y, se hacen planes para el
desarrollo que pudiera necesitar.

11. ERRORES FRECUENTES EN LA EVALUACIN DEL


DESEMPEO

Error por tendencia al promedio: existen evaluadores que evitan proporcionar


calificaciones muy altas o bajas y en su lugar optan por colocar a todos sus evaluados en
sus promedios de desempeo.
Permisividad e inflexibilidad: algunos evaluadores califican de una forma
extremadamente benevolente o severa, ya que se sienten movidos por un deseo

26

Alfaro Lara Julio Ernesto y otros


Estudio de un sistema de evaluacin del desempeo para incrementar la productividad laboral en la asociacin
cooperativa de ahorro y crdito de los trabajadores de industrias unidas S.A y otras empresas de R.L del Municipio de
San Salvador UES (2010)

34

inconsciente de agradar y conquistar popularidad o de imponer un alto grado de respeto


y distancia invalidando cualquier objetividad.
Elementos culturales y polticos: existen evaluadores que son etnocentristas. Es decir
consideran su propia cultura como la mejor. Igualmente pueden considerar su
inclinacin poltica como la ms indicada.
Acciones recientes: las acciones ms recientes de un empleado pueden afectar en gran
medida sus calificaciones, ya que es probable que estas acciones, buenas o malas, estn
presentes en la mente del evaluador.27
Efecto de halo: el trmino halo sugiere que hay una aura positiva o negativa en torno a
un determinado empleado. Esta aura puede influir en la evaluacin realizada por el
calificador.
En otras palabras, este error se debe a la incapacidad del evaluador para observar a un
colaborador independientemente del aura que ste tenga y dedicarse a estimar, de forma
exclusiva, el desempeo que ha demostrado en su puesto de trabajo.

12. MTODOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Independientemente del mtodo por utilizar, es necesario tener previamente definidos


los factores por evaluar llamndoseles factores a todas aquellas competencias,
cualidades, caractersticas, parmetros o estndares que sirven de base para hacer la
evaluacin. Estos varan de una empresa a otra y de las funciones del puesto y el nivel
jerrquico. A continuacin mencionaremos algunos de los mtodos ms usuales para
evaluar el desempeo con sus respectivos ejemplos, enfocndonos en los que sern de
utilidad para esta investigacin:

27

WertherWilliam Jr. Y Keith Davis; Administracin de personal y recursos humanos 7 edicin


McGraw Hill

35

Mtodo de evaluacin del desempeo mediante escala grfica


El mtodo de evaluacin del desempeo mediante escalas grficas mide el desempeo
de las personas empleando factores previamente definidos y graduados. De este modo,
utiliza un cuestionario de doble entrada, en el cual las lneas horizontales representan los
factores de evaluacin del desempeo mientras que las columnas verticales representan
los grados de variacin de esos factores. stos son seleccionados y escogidos
previamente a efecto de definir las cualidades que se pretende evaluar en el caso de cada
persona opuesto de trabajo.

Ejemplo de Mtodo de evaluacin del desempeo mediante escala grfica

36

Mtodo de Eleccin Forzada


El mtodo de eleccin forzada consiste en evaluar el desempeo de los individuos
mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeo
individual. En cada bloque o conjunto de dos, cuatro o ms frases, el evaluador debe
escoger forzosamente slo una o las dos que ms se aplican al desempeo del empleado
evaluado. Esto explica la denominacin de "eleccin forzosa".
Ejemplo de evaluacin por eleccin forzada

Mtodo de Evaluacin mediante investigacin de campo


Este mtodo de evaluacin fue desarrollado en base a entrevistas de un especialista en
evaluacin, con el superior inmediato, mediante las cules se evala el desempeo de
sus subordinados, buscando las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo,
mediante el anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo de evaluacin ms amplio

37

que permite, adems de emitir un diagnstico de desempeo del empleado, planear junto
con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.

Ejemplo de mtodo de evaluacin mediante investigacin de campo

38

Mtodo de Incidentes Crticos.


El mtodo de incidentes crticos se basa en el hecho de que en el comportamiento
humano existen ciertas caractersticas extremas capaces de conducir a resultados
positivos (xito) o negativos (fracaso). En consecuencia el mtodo no se preocupa por
las caractersticas normales, sino exactamente por aquellas caractersticas muy positivas
o muy negativas. Se trata de una tcnica en que el jefe o gerente de rea inmediato
observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente
negativos con respecto al desempeo de sus subordinados. As, el mtodo de incidentes
crticos se centra en las excepciones-tanto positivas como negativas- en el desempeo de
las personas.

Ejemplo de evaluacin por incidentes crticos


Pasos

Capturar incidentes crticos generados por los


empleados
Clasificar los incidentes crticos por grupos
Redactar elementos de satisfaccin para cada
grupo de incidentes crticos
Determinar la estructura de las dimensiones
de calidad

Mtodo de Comparacin de Pares.


Es un mtodo que compara a los empleados de dos en dos y se anota en la derecha de la
hoja aquel que se considera mejor en cuanto a desempeo. Es apropiado solo cuando no
se dispone de otro mtodo.

39

Ejemplo de evaluacin de comparacin por pares


Comparacin de los
empleados en cuanto a
productividad
AyB
AyD
CyD
AyC
ByC
ByD
PUNTUACIN

X
X
X
X

X
X
3

Mtodo de Frases Descriptivas.

Difiere ligeramente del mtodo de eleccin forzada, porque no exige obligatoriedad en


la eleccin de frases. El evaluador seala solo las frases que caracterizan el desempeo
del subordinado (signo "+" o "S") y aquellos que en realidad demuestran el opuesto de
su desempeo (signo"-" o "N").

Ejemplo de evaluacin por frases descriptivas


N
1
2
3
4
5
6
7

Factores de evaluacin del


desempeo
Tiene suficiente conocimiento
para cubrir el cargo
Tiene experiencia en el
servicio que presta
Tiene inters en aprender
cosas nuevas
Demuestra concentracin en
el trabajo
Es cuidadoso en su
presentacin personal
Tiene un buen trato con los
dems
Su nivel de produccin es el
adecuado.

SI

NO

X
X

X
X

40

E. GENERALIDADES DEL MODELO POR COMPETENCIAS Y DE


LA EVALUACIN 360 GRADOS

Para que una empresa o institucin pueda evaluar a sus empleados por el mtodo de
competencias, es necesario primero definir qu se entiende por competencia y segundo
establecer cules son las competencias necesarias para el desempeo de un puesto.

1. MODELO POR COMPETENCIAS


a) Modelo

Un modelo es un punto de referencia para imitarlo o reproducirlo. En las acciones


morales y en las obras de ingenio, un modelo es un ejemplar que se debe seguir e imitar
su perfeccin. Al explicar ideas o conceptos complejos, los lenguajes verbales a menudo
presentan ambigedades e imprecisiones. Un modelo es la representacin concisa de una
situacin; por eso representa un medio de comunicacin ms eficiente y efectivo. 28
Se puede definir modelo como:
La representacin

de una idea que sea utilizada como una gua de

accin para

organizar, explicar, entender o mejorar un sistema.


b) Evaluacin

Enjuiciamiento sistemtico sobre el valor o mrito de un objeto, para tomar


decisiones de mejora.29
Proceso sistemtico, diseado intencional y tcnicamente, de recogida de
informacin, que ha de ser valorada mediante la aplicacin de criterios y referencias
28
29

Diccionario Ideolgico de la lengua Espaola, 1998


Alles, Martha. Desempeo por competencias. Editorial Granica 2008

41

como base para la posterior toma de decisiones de mejora, tanto del personal como
del propio programa.30

Por tanto se define evaluacin como un proceso o toda actividad que se utiliza para
determinar el rendimiento en cualquier tarea y alcanzar un mejoramiento continuo con
objetivos y metas debidamente establecidos.

c) Competencias
Competencia es una caracterstica subyacente en el individuo que est causalmente
relacionada con un estndar de efectividad y/o a un desempeo superior en un
trabajo o situacin.31
Competencia como conjuntos estabilizados de saberes y de saber hacer, de
conductas tipo, de procedimientos estndar, de tipos de razonamiento, que pueden
ponerse en prctica sin nuevo aprendizaje. Las competencias se refieren a tareas o a
situaciones de trabajo y a la regulacin de la que es capaz el operario en el entorno
de su trabajo y su actividad.32
Competencia hace referencia a caractersticas de personalidad, devenidas en
comportamiento que generan un desempeo exitoso en un puesto de trabajo.33
Despus de analizar los conceptos de diferentes autores; se plantea la siguiente
definicin de competencias: Competencias son un conjunto de

caractersticas y

habilidades que posee una persona a fin de destacar los conocimientos especficos
requeridos para un puesto de trabajo, generando un comportamiento exitoso en su
actividad laboral.

30

Prez Juste, r. (1995): Evaluacin de programas educativos


Chiavenato, Idalberto Administracin de Recursos humanos 9 edicin McGraw Hill
32
Leboyer Levi. Gestin de las competencias; como analizarlas, evaluarlas y desarrollarlas. Barcelona
ediciones gestin 2001
31

33

Alles, Martha. Desempeo por competencias. Editorial Granica 2008

42

d) Objetivo por los cuales evaluar por competencias

Focalizar el desempeo ms que la persona.

Porque se refiere a un saber actuar

Porque promueve un lenguaje comn centrado en las acciones que llevan al efectivo
cumplimiento de las funciones.34

e) Modelo para la evaluacin por competencias


En los ltimos aos se ha incrementado el nmero de organizaciones interesadas en
evaluar a sus miembros ms que por el cumplimiento de las tareas, por las competencias
que estos sean capaces de demostrar en el desempeo de sus funciones.
El modelo por competencias de puede definir as:
Conjunto de procesos relacionados con el descubrimiento de los comportamientos de
las personas que integran la organizacin y que tienen como propsito alinearlas en
eficiencia de los objetivos organizacionales o empresariales.
Las competencias varan de empresa a empresa, lo importante es identificar aquellas que
le permitan ser exitosa. Y no hay que olvidar que hay dos tipos o clases de competencia,
las tcnicas o de conocimientos y las conductuales o habilidades.
El xito de este modelo de evaluacin de desempeo requiere de confianza y
credibilidad, que sea apropiada al negocio, al tamao de la empresa y que se explique
claramente cmo se realiza la evaluacin y que los evaluadores estn bien entrenados.35

2. MTODO DE EVALUACIN 360 GRADOS


a) Antecedentes
El instrumento para efectuar evaluaciones denominado 360 grados se empez a utilizar
de manera intensiva a mediados de los aos 1980 usndose principalmente para evaluar
las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Esta se aplicaba generalmente para fines
34

Apuntes de clases, Administracin de Personal II; Lic. Evarista Maricela Garca (ciclo II/2012)
Alles, Martha. Desempeo por competencias. Editorial Granica 2008

35

43

de desarrollo, pero actualmente se est utilizando para medir el desempeo, las


competencias, y otras aplicaciones administrativas, es decir, forma parte de una
compensacin dinmica.
El 360 grados, como comnmente se le conoce, es un instrumento muy verstil que
conforme las empresas puede ser aplicado a muchos otros aspectos dentro de la
organizacin. Es una manera sistematizada de obtener opiniones, de diferentes personas,
respecto al desempeo de un colaborador en particular, de un departamento o de una
organizacin, ello permite que se utilice de muy diferentes maneras para mejorar el
desempeo maximizando los resultados integrales de la empresa.

b) Definiciones
1) Es un sistema para evaluar desempeo y resultados, en el que participan otras
personas que conocen al evaluado, adems del jefe.36
2) Es un sistema de evaluacin de desempeo sofisticado utilizado por grandes
compaas multinacionales.37
3) En la actualidad, muchas organizaciones han adoptado un sistema ms integral para
evaluar el desempeo de las personas. Se trata de la evaluacin 360 grados, y consiste en
evaluarse mutuamente entre los cargos relacionados.

Despus de las definiciones anteriores se define mtodo de evaluacin 360 grados como:
Sistema integral en el cual se evalan a las personas desde todos ngulos situando al
evaluado en el centro; con el fin de obtener una perspectiva ms amplia a cerca de su
desempeo y comportamiento para dar a la gerencia informacin valiosa para tomar
decisiones.

36

http://www.lgconsultores.com.co/sitio/index.php?option=com_content&view=article&id=163:evaluacion360d&catid=9:publicaciones&Itemid=5
37
http://www.lgconsultores.com.co/sitio/index.php?option=com_content&view=article&id=163:evaluacion360d&cati
d=9:publicaciones&Itemid=5

44

c) Niveles de la evaluacin del Desempeo.


La evaluacin puede comprender diferentes niveles, segn el nmero de
evaluadores que participan y el nivel del puesto que ocupa el evaluado; su
aplicacin estar sujeta a la aprobacin de la gerencia , para poder llegar a los 360
grados se pasa por un proceso el cual consiste:

Niveles de la evaluacin del desempeo.


Se llama evaluacin 90 grados porque
se realiza de forma vertical ya que esta

90 grados la realiza el jefe inmediato evaluando a


un subordinado.

La evaluacin de 180 grados es una


evaluacin en la cual una persona es

180 grados evaluada por su jefe, sus compaeros y


subalterno.

Se llama evaluacin

270 grados porque participan

evaluadores los cuales son:


270 grados Superior jerrquico, autoevaluacin, subalterno y colega.
Superior jerrquico, autoevaluacin, subalterno y cliente.
Superior jerrquico, autoevaluacin, colega y cliente.

cuatro tipos de

45

Por qu se le llama evaluacin 360 grados?


Se le llama evaluacin 360 grados porque da a los empleados una perspectiva de su
desempeo lo ms adecuada posible y as obtiene aportes desde todos los ngulos:
Jefes, compaeros, subordinados y clientes internos. Adems La expresin proviene de
cubrir los 360 grados que simblicamente representan todas las vinculaciones relevantes
de una persona con su entorno laboral.
Tambin este mtodo se le llama as porque

se evalan entre compaeros

(horizontalmente), los colaboradores evalan al jefe (verticalmente hacia arriba), el jefe


evala a los colaboradores (verticalmente hacia abajo) y cada quien se hace una
autoevaluacin.

d) Objetivo
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar
decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo
de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y
de la eliminacin de las fuentes de error.

e) Importancia.
La importancia de la evaluacin de 360 grados radica en la evolucin en los procesos
de recursos humanos, evolucin en las percepciones que tiene otras personas con las que

46

interacta sobre sus competencias y su desempeo identificando a los altos potenciales y


complementar sus programas de entrenamiento y manejar el anlisis de sus necesidades.

f) Usos
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 Grados son las siguientes:
1) Medir el desempeo del personal.
2) Medir las competencias (conductas).
3) Disear programas de desarrollo.38

3. IDENTIFICACIN DE VARIABLES Y COMPETENCIAS.


Se refiera al proceso, que se sigue para determinar a partir

de una actividad laboral

especfica, las competencias que se utilizan para desempear tal actividad de manera
satisfactoria las competencias se identifican comnmente, sobre la base de la realidad
de trabajo, ello implica que se promueva y facilite la participacin de los trabajadores
durante los procesos de anlisis. El concepto de identificacin puede ir desde el puesto
de trabajo hasta un concepto ms amplio y mucho ms conveniente de rea de trabajo.
Para Spencer y Spencer son cinco los principales tipos de variables para identificar las
competencias:
VARIABLE

Motivacin

38

CONCEPTO
Los intereses que una persona
considera o desea consistentemente.
Las
motivaciones
dirigen,
conllevan
y seleccionan
el
comportamiento
hacia
ciertas
acciones u objetivos o lo alejan de
otros

EJEMPLO
Las personas motivadas que
desean xito se establecen
constantemente
objetivos,
toman
responsabilidad
propia para alcanzarlos y
utilizan la retroalimentacin
para desempearse mejor.

Cornejo Figueroa Azucena Lizet y otros


Modelo de evaluacin 360 grados, para fortalecer el desempeo laboral del personal De la corporacin salvadorea
de turismo (CORSATUR), ubicada en el municipio de San Salvador, departamento de San Salvador. UES (2012)

47

Estas pueden ser Caractersticas


fsicas y respuesta consistentes a
situaciones o informacin. Son
elementos propios de una persona
Caractersticas
que
determinan
como
se
desempearan a largo plazo en su
puesto de trabajo aun sin una
supervisin cercana.
Comprenden Las actitudes, valores
o imagen de una propia persona. Los
Concepto propio valores de las personas son motivos
o concepto de uno
o motivaciones ntimas que predicen
mismo
como se desempearan en sus
puestos.
Es la informacin que una persona
posee sobre reas especficas. El
conocimiento es una competencia
compleja. Las evaluaciones de
conocimiento no logran predecir el
Conocimiento
desempeo laboral porque el
conocimiento y las habilidades no
pueden medirse de la misma manera
en que se utilizan en un puesto de
trabajo.
La capacidad de desempear cierta
tarea fsica o mental. Las
competencias
mentales
o
Habilidad
cognoscitivas
incluyen
el
pensamiento
analtico
y
el
pensamiento conceptual.

Tiempo de reaccin y buena


vista
son
competencias
fsicas de los pilotos de
combate.

La confianza en s mismo, la
confianza
de
poder
desempearse bien en casi
cualquier situacin, es parte
del concepto de s mismo

Conocimiento de la anatoma
y del cuerpo humano en un
mdico.

La mano de un dentista, la
capacidad
de
un
programador.

Spencer y Spencer introducen el Modelo de Iceberg donde grficamente dividen las


competencias en dos grandes grupos: las ms fciles de detectar y desarrollar, como las
destrezas y conocimientos y las menos fciles de detectar y de desarrollar, como el
concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el ncleo mismo de la personalidad.

48

39

a) Aplicacin del modelo


Esta fase consiste en recopilar la informacin, es decir, evaluar a los empleados y
conocer el desempeo y las competencias que cada individuo tiene en el puesto de
trabajo para el cual fue contratado.

b) Gestin
Es la fase final, y consiste en brindar al personal todo el apoyo que necesita, es decir, de
acuerdo, con los resultados de la evaluacin, la organizacin debe crear planes de accin
que permitan al empleado alcanzar un desempeo ptimo y de esta manera, junto con el
resto de los trabajadores alcanzar los objetivos de la organizacin.40

4. CLASIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS LABORALES.


A medida que el puesto es ms complejo, las competencias son ms importantes que las
habilidades relacionadas con la tarea, y aunque existen competencias que podran ser
universales, como la confianza en s mismo, la motivacin, es conveniente que la
39

Buitrago Nilson Beltrn y otros Diseo e implementacin del modelo de gestin por competencias y evaluacin
del personal segn el modelo, para la empresa aportes en lnea. Universidad de Bogot, Colombia. (Mayo 2013)

40

Alfaro Lara Julio Ernesto y otros


Estudio de un sistema de evaluacin del desempeo para incrementar la productividad laboral en la asociacin
cooperativa de ahorro y crdito de los trabajadores de industrias unidas S.A y otras empresas de R.L del municipio de
San Salvador UES (2010)

49

empresa elabore una lista de ellas de acuerdo a sus propias caractersticas y al tipo de
producto que vende.

Las competencias se pueden clasificar en:

COMPETENCIAS

DESCRIPCIN

Competencias de logro
y accin

Orientacin al logro, preocupacin por el orden, la calidad y la


precisin, iniciativa, bsqueda de informacin.

Competencias de
ayuda y servicio

Entendimiento interpersonal, orientacin al cliente.

Competencias de
influencia

Influencia e impacto, construccin de relaciones, conciencia


organizacional.

Competencias
gerenciales

Desarrollo de personas, direccin de personas, trabajo en


equipo y cooperacin, liderazgo.

Competencias
cognoscitivas

Pensamiento analtico, razonamiento conceptual, experiencia


tcnica.

Competencias de
eficacia personal

Autocontrol, confianza en s mismo, comportamiento ante los


fracasos, flexibilidad.

41

a) Competencias cardinales o genricas.


Son las relacionadas a los comportamientos y actitudes laborales propias de diferentes
mbitos de trabajo tales como: capacidad para trabajar en equipo, negociar, planificar
etc. Se refiere a caractersticas esenciales para lograr una actuacin media o mnimo
deseada.
Levi Leboyer (1997) especifica que son aquellas que poseen mayor nivel de
transferibilidad de unas profesiones a otras. Mazariegos (1999) sigue la misma
clasificacin afirmando que las competencias genricas, deben tenerse en cuenta las

41

Apuntes de clases de Administracin de personal II, Lic. Evarista Maricela Garca (ciclo II /2012).

50

capacidades cognoscitivas o aptitudes, los conocimientos que la persona haya adquirido


a nivel terico y a travs de las experiencias, las tendencias de su comportamiento o
actitudes; sus valores y rasgos de personalidad, as como sus habilidades y destrezas.

Por tanto, podra afirmarse que las competencias genricas o cardinales abarcan
capacidades comunes a profesiones diversas o al conjunto de un grupo de profesionales,
caracterizndose por poseer un nivel elevado de transferibilidad42

COMPETENCIAS

Competencias de desempeo
y operativa
Competencia de ayuda y
servicio
Competencias de influencias

COMPETENCIAS CARDINALES

a.
b.
c.
d.
a.
b.

Orientacin al resultado
Atencin al orden, calidad y perfeccin
Espritu de iniciativa
Bsqueda de la informacin
Sensibilidad interpersonal
Orientacin al cliente

a.
b.
c.
a.
b.

Persuasin e influencia
Conciencia organizativa
Construccin de relaciones
Desarrollo de los otros
Actitudes de mandos: asertividad y uso del
poder formal
Trabajo en grupo y cooperacin
Liderazgo de grupo.
Pensamiento analtico
Pensamiento conceptual
Capacidades
tcnicas,
profesionales
y
directivas
Autocontrol
Confianza en s mismo
Flexibilidad
Habito de organizacin

Competencias directivas

Competencias cognitivas

Competencias de eficiencia
personal

c.
d.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
d.

43

42

Ceinos Sanz, M. Diagnstico de las competencias de los orientadores laborales en el uso de las tecnologas de
informacin y de la comunicacin, Universidad Santiago de Compostela, pgina 308

51

b) Competencias especficas o por puesto de trabajo.


Sebastin y Snchez Garca (2000) defienden que los perfiles profesionales exigen una
serie de competencias especficas. Las competencias especficas, son aquellas propias de
un empleo o conjunto de puesto afines, por lo que no son aplicables a una variedad de
empleos, son competencias muy concretas.
Son aquellas capacidades requeridas para que el desempeo en un cargo o puesto de
trabajo sea superior al promedio o igual al esperado segn la antigedad del funcionario
en el mismo.44
Estas se relacionan con aspectos tcnicos directamente relacionados con la funcin o
puestos y no resultan tan fciles transferir a otros contextos laborales. Por ejemplo la
operacin de una mquina especializada.
Para un determinado puesto de trabajo provocan un patrn y normas para la seleccin
de personal, para la evaluacin del desempeo y desarrollo personal.

PUESTO

COMPETENCIASESPECIFICAS.

1. Razonamiento estratgico.
Ejecutivo

2. Liderazgo del cambio.


3.

Gestin de las relaciones

1. Flexibilidad.
2. Introduccin al cambio.
Directivos

3. Sensibilidad interpersonal.
4. Delegacin de responsabilidades.
5. Trabajo en equipo.
6. Transferibilidad a diferentes entornos geogrficos.

43

http://www.uned.es/educacionXX1/pdfs/10-04.pdf
Google Disponible en: http://habilidadesgerencialesaxon.wordpress.com/tag/core-competence/,

44

52

1. Flexibilidad.
2. Motivacin para buscar informacin y motivacin para
aprender.
Empleados

3. Orientacin hacia el logro.


4. Motivacin para el trabajo bajo presin del tiempo.
5. Colaboracin de grupos multidisciplinares.
6. Orientacin hacia el cliente.

45

F. FORTALECIMIENTO DEL DESEMPEO LABORAL


1. DEFINICIONES
b) Desempearse, significa cumplir con una responsabilidad, hacer aquellos que uno
est obligado a hacer. Ser hbil, diestro en un trabajo, oficio o profesin46
c) La medida ms eficiente y eficaz en el trabajo, la determinacin a lograr los
objetivos pertinentes47
d) En el nivel ms sencillo, el desempeo de la organizacin es una representacin del
cumplimiento del propsito, las organizaciones se desempean bien cuando
cumplen exitosamente su propsito y objetivo.48
Despus de los conceptos vertidos Se define desempeo como:
Aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes
para los objetivos de la organizacin; y que pueden ser medidos en trminos de las
competencias de los trabajadores y su nivel de contribucin a la empresa.

45

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/suarez_s_m/capitulo2.pdf
Diccionario Ideolgico de la lengua Espaola, 1998
47
James A.F. Stoner y otros. Administracin , Quinta Edicin, Prentice Hall Hispanoamrica, S. A., Mxico 2000,
48
Morales Lpez Hilmer Leonel, Portillo Rodrguez Erika Patricia, Torres Herbert augusto. Estudio de los factores
que inciden en el desempeo laboral del personal docente de la Facultad de Ciencias Econmicas . Junio 2007
Universidad de El Salvador
46

53

2. CLASIFICACIN DEL DESEMPEO


La evaluacin del desempeo requiere tambin disponer de mediciones, que son los
sistemas de calificacin de cada labor. Para que resulten tiles, las mediciones deben ser
de uso fcil, confiables y calificar los elementos esenciales que determinan los
resultados.
Las observaciones

pueden realizarse en forma directa o indirecta. La observacin

directa se da cuando quien califica el desempeo lo ve en persona. La observacin


indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos.
En general, las observaciones indirectas son menos confiables porque evalan
situaciones hipotticas. Pese a que no son tan confiables, resultan indispensables en
muchas ocasiones dada la dificultad, por ejemplo, de medir el desempeo que tendr un
polica bancario durante un asalto a mano armada.

3. IMPORTANCIA.
La importancia del desempeo laboral, radica en que es uno de los ingredientes claves
para el xito de las organizaciones, en otras palabras, el desempeo es el que hace que
una organizacin sea eficaz. Entendiendo por organizacin eficaz, aquella que es capaz
de cumplir el propsito para el que fue creada, sus requisitos y propsitos estn
establecidos en mandatos, objetivos, leyes y acuerdos de constitucin, misin, planes
estratgicos y funciones organizacionales como los manuales.

4. EFECTOS DE LA GESTIN DEL DESEMPEO


El desarrollo del desempeo depende de mltiples factores, tales como los ambientales,
los referidos a motivaciones intrnsecas y extrnsecas respecto del trabajo, los de la
capacidad de liderazgo adecuado por parte de los jefes, los de una comunicacin
adecuada, los de un sistema ordenado, prctico y funcional de organizacin de la fuerza

54

de trabajo basado en el conocimiento claro de las fortalezas y debilidades de los


trabajadores. Es justamente la comprensin y aplicacin de la conjuncin de ste
conjunto de factores lo que proporcionar un sistema adecuado de desarrollo del
desempeo de los individuos dentro de la organizacin.49

5. FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL FORTALECIMIENTO DEL


DESEMPEO LABORAL.
Para ejecutar lo mejor posible las funciones y tareas laborales y para lograr un mejor
rendimiento laboral es beneficioso para la organizacin, implementar ciertos factores
que al aplicarlos contribuir a obtener mejores resultados, al igual que los empleados
sern beneficiados al encontrarse motivados satisfaciendo sus necesidades de
superacin.
Para llegar a este estado satisfactorio tanto para la empresa como para el empleado, es
necesario que la empresa implemente actividades que ayuden a fortalecer el desempeo
laboral a fin de lograr un mejoramiento en el rendimiento de los empleados y as mismo
otorgar reconocimientos a aquellos que sobresalgan por su gran esmero, como

la

capacitacin, el desarrollo profesional y el reconocimiento del trabajo, la motivacin, el


incentivo salaria son factores motivadores de gran importancia para la poblacin de las
empresas grandes.

Otra tcnica de gran importancia en el medio laboral e es el mejoramiento del rea de


trabajo desde el mantenimiento hasta la renovacin de instrumentos y/o herramientas de
trabajo, dado que los cambios en el diseo del trabajo dan como resultado una mayor y
mejor productividad en el empleado, siempre y cuando estos cambios partan de una
adecuada comprensin del individuo.50

49

www.rrhh-web.com/downloads/Evaluacion%20de%20desempeno2.pdf

50

http://www.monografias.com/trabajos84/motivacion-laboral-empleados/motivacion-laboral-empleados.shtml

55

Es as como una de las principales decisiones que deben ser tomadas por los directivos
de una empresa u organizacin, es la eleccin de herramientas administrativas. Esta
decisin es sumamente importante para el xito que se alcanzar.
El establecimiento de las herramientas comprende todos los niveles de la institucin y
debe establecerse tomando en cuenta sus caractersticas, particularidades y los recursos
este marco de referencia se tiene como objetivo identificar cules son los principales
criterios que suelen utilizarse para evaluar el potencial de generacin de beneficios de
los recursos y capacidades de la empresa especficamente en el recurso humano. Adems
de brindar todos los aspectos tericos generales de la evaluacin del desempeo,
definiciones y teoras aplicadas.
Todo lo investigado anteriormente servir como base para poder analizar la Alcalda
municipal de Mejicanos y comprender en qu situacin se encuentra actualmente.
Hoy en da la lo que hace realmente que una organizacin sea diferente son las personas
que en ella trabajan. La calidad, habilidades, competencias de los trabajadores, su
entusiasmo, satisfaccin con su trabajo y su lealtad hacia la organizacin influyen sobre
los resultados, eficiencia, reputacin y en definitiva sobre la supervivencia con xito de
la organizacin, constituyen la nica ventaja competitiva estable de las empresas frente a
los dems.

56

CAPTULO II

DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA EVALUACIN POR


COMPETENCIAS

DEL

PERSONAL

QUE

INTEGRA

EL

REA

ADMINISTRATIVA DE LA ALCALDA MUNICIPAL DE MEJICANOS.

A. IMPORTANCIA

El haber realizado un diagnstico de la situacin actual fue de suma importancia ya que


permiti conocer el desempeo de los empleados en la realizacin de sus actividades y
la atencin brindada a los usuarios, de esta manera se pudo determinar cmo se est
asimilando el tema en estudio dentro de la institucin de acuerdo a las competencias
requeridas en cada puesto de trabajo.
Para esto fue necesario recolectar informacin til proveniente de la experiencia y
conocimiento de los empleados que conforman el rea administrativa as como de las
jefaturas tanto de recursos humanos como de la gerencia administrativa, a travs de la
formulacin de un instrumento de recoleccin de informacin apropiado. Adems de la
implementacin de tcnicas y mtodos de investigacin de acuerdo al tema en estudio,
todo ello permiti recopilar los insumos necesarios para la creacin de un modelo para la
evaluacin por competencias de manera que contribuya a fortalecer el desempeo
laboral de los empleados que integran el rea administrativa de la alcalda municipal de
Mejicanos.

57

B. OBJETIVOS

General

Realizar un diagnstico para conocer la situacin actual acerca de la evaluacin del


desempeo realizada al personal que integra el rea administrativa de la Alcalda
Municipal de Mejicanos.

Especficos

Obtener informacin de los empleados acerca de la evaluacin del desempeo


para conocer la influencia que tiene en las actividades que realizan en sus puestos
de trabajo.

Conocer la opinin de la gerencia administrativa y jefatura de recursos humanos


acerca de la evaluacin de desempeo para determinar la influencia de dicha
herramienta sobre el desempeo de los empleados.
Procesar la informacin obtenida de los empleados y jefaturas a travs de un
anlisis adecuado que refleje la situacin actual.

58

C. METODOLOGA UTILIZADA PARA LA INVESTIGACIN


En la investigacin que se llev a cabo fue necesario apoyarse de mtodos y tcnicas
que permitan establecer el camino lgico y ordenado, dichos mtodos y tcnicas se
presentan a continuacin.

1. MTODOS
Para llevar a cabo la investigacin el mtodo primordial que se utiliz es el mtodo
cientfico, este consiste en una serie ordenada de procedimientos de que hace uso la
investigacin cientfica para observar la extensin de nuestros conocimientos. Este
mtodo es uno de los ms tiles, capaz de proporcionar respuestas a nuestras
interrogantes 51 , Adems ayuda a obtener conocimientos vlidos y confiables para la
recoleccin de la informacin.
a) Deductivo
Este mtodo permite pasar de afirmaciones generales a hechos particulares, para obtener
conclusiones especficas de la problemtica.
El mtodo deductivo se utiliz en el diagnstico tomando en cuenta informacin
general; que parte de hechos tales como el servicio al usuario en la municipalidad, los
principales problemas, las relaciones interpersonales y el desempeo laboral de los
empleados de la institucin hasta llegar a conocer lo aspectos particulares como las
competencias y

habilidades que

posee el personal y as obtener respuestas que

permitan implementar el modelo para la evaluacin por competencias con el fin de


fortalecer el desempeo laboral.
b) Inductivo
Con este mtodo se utiliz el razonamiento para obtener conclusiones que parten de
hechos particulares aceptados como valiosos, para llegar a conclusiones, cuya aplicacin
fue de carcter general. El mtodo se utiliz durante la investigacin con un estudio
51

http://www.monografias.com/trabajos70/metodo-cientifico/metodo-cientifico.shtml

59

individual de los aspectos importantes acerca de la evaluacin del desempeo tales como
las competencias del personal y la forma en que se atiende al contribuyente a travs de la
informacin brindada por cada empleado, lo cual permiti realizar un anlisis general
para determinar cmo ha sido el desempeo de los empleados en la institucin y las
necesidades de fortalecimiento del mismo.

2. TIPO DE INVESTIGACIN
La investigacin realizada fue de tipo descriptiva, este tipo de investigacin consiste en
narrar, dibujar el contorno de las cosas sin entrar en la esencia, tambin entra en contacto
directo e indirecto con los fenmenos. Para ello se seleccion una serie de aspectos con
el fin de evaluar o medir con la mayor precisin posible cada uno de ellos, luego se
describi la informacin obtenida.

3. TIPO DE DISEO
El tipo de diseo ayuda al investigador a tomar los parmetros necesarios para la
investigacin y as alcanzar los objetivos en estudio. Para el estudio, el tipo de diseo
que se utiliz es el no experimental, porque las variables de la investigacin no se
manipularon, si no que se trabajaron tal y como se presentaron en el campo.

4. FUENTES DE INFORMACIN
Para llevar a cabo la investigacin se utilizaron las dos principales fuentes de
informacin, la primaria y la secundaria.

60

a) Fuentes primarias
Son los datos e informacin obtenidos de primera mano relativa a la investigacin, dicha
informacin fue facilitada por: Lenidas Rivera (Gerente Administrativo) y la Licda.
Daniela de Cubas (jefa de Recursos Humanos) as como el personal encuestado que
est integrado por el rea administrativa.

b) Fuentes secundarias
Este tipo de informacin se obtuvo a travs de datos externos provenientes de consultas
bibliogrficas en los libros de texto, memoria de labores, documentos impresos
proporcionados por la Alcalda, sitios web relacionados y trabajos de graduacin.

5. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE LA


INFORMACIN
Existe una gran diferencia entre tcnica e instrumento, es necesario aclarar que una
tcnica comprende los pasos para recaudar datos, en cambio el instrumento es algo
palpable; se emplea para medir o registrar algo.52

Las tcnicas que se utilizaron en la investigacin para recolectar la informacin son:


5.1 TCNICAS.

a) Entrevistas
Consiste en la intercomunicacin personal establecida entre el investigador y el sujeto
investigado, a fin de obtener mediante respuestas verbales informacin esencial. 53
La informacin se recolect

por medio de una conversacin con funcionarios

administrativos y dems personal encargado del funcionamiento de la alcalda con el fin


de conocer en forma directa sus opiniones sobre los aspectos investigados y verificar
cierta informacin referente a la evaluacin del desempeo.
52

http://es.scribd.com/doc/77185549/Tecnicas-e-Instrumentos-de-Investigacion
http://biblio3.url.edu.gt/bros/la entrevista/4.pdf

53

61

La informacin obtenida sirvi para complementar la que se obtuvo a travs de la


encuesta; lo cual permiti el enriquecimiento de la investigacin en el sentido de que se
pudieron aclarar muchos aspectos que, de otra manera, no hubiese sido posible lograr.

b) Encuesta
Tcnica utilizada en la investigacin para reunir de manera sistemtica datos e
informacin del tema en estudio, relativo a la poblacin a travs de contactos directos o
indirectos con los individuos o grupos que integran la poblacin estudiada.54
La encuesta fue dirigida a 64 empleados del rea administrativa de la alcalda municipal
de Mejicanos, distribuidos en los diferentes departamentos, unidades y gerencias; cuyo
objetivo era el de recolectar informacin sobre aspectos especficos de la Municipalidad,
identificar los problemas existentes, evaluacin del desempeo; lo cual facilit unificar
un criterio sobre el desenvolvimiento del personal y establecer as un modelo para la
evaluacin por competencias y as medir el desempeo de los empleados.

5.2 INSTRUMENTOS

a) Gua de preguntas
Adems se utiliz una gua de preguntas estructuradas dirigidas al Gerente
Administrativo y a la jefa de Recursos Humanos, con el propsito de obtener
informacin necesaria para el desarrollo de la investigacin.(Ver anexo 1)

b) Cuestionario
Se elabor un cuestionario de 26 preguntas con el fin de obtener informacin; el cual
fue contestado por el personal que integran el rea administrativa de la alcalda
municipal de Mejicanos por ser las personas que podan proporcionar la mejor
informacin sobre los aspectos que se queran conocer.
Se incluyeron en el cuestionario preguntas cerradas y abiertas, de acuerdo con lo que se
deseaba obtener. (Ver anexo 2)
54

http://es.wikipedia.org/wiki/Encuesta

62

6. UNIVERSO Y MUESTRA
a) Universo
El universo es el conjunto de unidades de observacin que van a ser investigadas. En
general, el universo es la totalidad de elementos o caractersticas que conforman el
mbito de un estudio o investigacin.55Para esta investigacin el universo lo conforman
550 empleados de la Alcalda Municipal de Mejicanos incluyendo las unidades
descentralizadas.

a) Muestra
La muestra es un subconjunto de la poblacin, seleccionado de tal forma, que sea
representativo de la poblacin en estudio, obtenindose con el fin de investigar alguna o
algunas de las propiedades de la poblacin de la cual procede.56
En este caso la poblacin la conforma el personal que integra el rea administrativa de la
Alcalda Municipal de Mejicanos y de las unidades descentralizadas, el nmero de
empleados que cumplen con sta caracterstica es de 136 y el resto de los empleados
pertenecen al rea operativa.
Por lo tanto se aplic la siguiente frmula para determinar el tamao de la muestra:

)
CONCEPTO

n= tamao de la muestra
z= nivel de confianza 95%
p= probabilidad de xito
q= probabilidad de fracaso
N= poblacin
E= error permisible

55

http://es.wikipedia.org/wiki/Universo
concepto definicin de/muestra

56

DATOS

?
1.96
0.50
0.50
136
0.09

63

Sustituyendo datos:
(
(

) (

) (

)(
) (

)(
) (

)
)(

n= 64 empleados

Tabla N 1: Muestra estratificada del personal administrativo por departamento


N

DEPARTAMENTO

N DE
EMPLEADOS

MUESTRA

1
0
2
1

Catastro
CDI
Cementerio
Clnicas
Comisin de proteccin civil
Comunicaciones y relaciones publicas
Contabilidad
Contravencional
Cuentas corrientes

2
1
3
1
4
8
2
2
2
4
5
2
6

14
15
16
17
18
19
20
21

Cuerpo de agentes metropolitanos


Deportes
Despacho municipal
Distrito
Elctrico
Fiscalizacin
Gestin social
Gestin y cooperacin

2
2
2
10
2
3
2
1

1
0
0
5
0
2
1
1

22
23
24
25
26
27

Informtica
Mantenimiento interno y externo
Mercados
Niez, juventud y cultura
Observatorio municipal
Oficial de informacin

3
2
2
3
1
2

1
0
1
1
0
1

1
2
3
4

Activo fijo
Almacn
Archivo institucional
Auditoria interna

5
6
7
8
9
10
11
12
13

2
4
1
1
0
2
3
1
3

64

28
29
30
31
32

Recursos humanos
Registro del estado familiar
Saneamiento ambiental
Secretaria municipal
Sindicatura

4
10
3
2
3

2
5
1
1
1

33
34
35

Tesorera
Transporte y taller
UACI

6
2
3

3
0
1

36

Unidad ambiental

37

Unidad de desarrollo econmico local

38

Unidad jurdica

119

54

N DE
EMPLEADOS

MUESTRA

TOTAL

Personal administrativo por gerencias


N

1
2
3
4
5
6

GERENCIA

Gerencia de desarrollo social


prevencin de la violencia
Gerencia administrativa
Gerencia de desarrollo urbano
Gerencia de servicios
Gerencia financiera y tributaria
Gerencia general
TOTAL

2
5
5
1
2
2
17

MUESTRA= Personal por Departamento+ Personal por Gerencia


MUESTRA= 54 + 10 = 64 empleados

1
2
2
1
2
2
10

65

7. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN

Luego de haber recopilado la informacin, los datos obtenidos se procesaron por medio
de Microsoft Excel, la presentacin fue mediante grficos y tablas generadas con la
informacin que se obtuvo.
1. Tabulacin
La informacin recopilada se tabul por pregunta, de manera ordenada, a fin de que
concordara el nmero de personas encuestadas con los porcentajes obtenidos, su
representacin se hizo a travs de cuadros estadsticos.
2. Interpretacin
Luego de tabular los datos, se procedi a realizar un comentario o interpretacin acerca
de la informacin de cada pregunta, esta se hizo mediante grficos y dems informacin
con el razonamiento adecuado.

D. DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL ACERCA DE LA


EVALUACIN POR COMPETENCIAS DEL PERSONAL
ADMINISTRATIVO DE LA ALCALDA MUNICIPAL DE
MEJICANOS.
1. ANLISIS DE LA ENTREVISTA REALIZADA Al GERENTE
ADMINISTRATIVO Y JEFA DE RECURSOS HUMANOS.

A travs de la entrevista realizada al Gerente Administrativo Lic. Lenides Rivera y Jefa


de Recursos Humanos Licda. Daniela de Cubas, se obtuvieron diferentes resultados que
ilustran claramente la situacin actual de la evaluacin del desempeo en la institucin y
permiten formular las bases para el modelo de evaluacin por competencias.
A continuacin se analizan algunos aspectos que se tomaron en cuenta al realizar la
entrevista:

66

a) Evaluacin del desempeo en la Alcalda Municipal de Mejicanos.

Las personas entrevistadas consideran importante y necesario evaluar el desempeo en


toda institucin pblica o privada y especficamente en la alcalda ya que es una
herramienta que sirve para medir y valorar el rendimiento del personal as como saber
si el empleado est bien ubicado en su puesto del trabajo.
A pesar de lo expresado anteriormente, desde hace 8 aos o por lo menos en la
administracin municipal actual no se ha realizado evaluacin al personal por la razn
que el periodo de administracin es relativamente corto y las jefaturas principalmente
la de recursos humanos han sido muy cambiantes, eso repercute en que no se evale al
personal.
Las jefaturas entrevistadas consideran conveniente realizar evaluaciones al personal,
para el gerente administrativo se deben realizar cada tres meses y por otro lado la Jefa
de Recursos Humanos opina que una vez al ao o cada seis meses, esto indica que el
grado de importancia que se le da a esta herramienta depende de la percepcin de cada
jefe. Adems consideran que la persona encargada de realizar dicha evaluacin debe ser
el jefe inmediato superior aunque el instrumento sea proporcionado por el rea de
Recursos Humanos.

b) Situacin laboral.
En cuanto a la estabilidad laboral los entrevistados la consideran inestable ya que es
conocido por muchos que en dicha municipalidad se dan constantemente despidos
injustificados, adems durante la administracin de tres aos algunos empleados no
logran terminar el periodo debido a que es despedido antes de finalizar dicho periodo
municipal.
Las funciones y responsabilidades de cada cargo estn contenidas en un manual de
organizacin y funciones, el cual a la fecha de la entrevista no se haba dado a conocer
a todos los trabajadores debido a que recientemente ha sido aprobado por el concejo

67

municipal; a los gerentes se les ha proporcionado el manual y son ellos quienes deben
dar a conocer dicho manual a sus subalternos, el hecho de que no todos los empleados
conozcan con claridad las funciones de acuerdo a su puesto repercute en que los
empleados no desempeen de la mejor manera su trabajo.
Dentro de las actividades diarias de los empleados algunas veces se dan problemas o
dificultades como las malas relaciones interpersonales ocasionadas muchas veces por
intereses polticos generando un clima organizacional no adecuado, adems los
despidos injustificados los cuales crean inestabilidad laboral, el pago tardo de salarios
de los empleados operativos, ya que al no recibir su salario generan huelga o paro de
labores ocasionando algunos problemas entre ellos: la falta de recoleccin de basura
y la falta de uniformes a los empleados operativos. Todo esto afecta en un servicio
deficiente al usuario.

c) Perspectiva acerca del modelo por competencias y evaluacin 360


grados.
Los entrevistados tiene una idea general acerca de la evaluacin 360 grados y el modelo
por competencia; ms no est del todo claro, ya que para ellos se debe realizar la
evaluacin en forma jerrquica de altos mandos a los empleados.
La alcalda se beneficiara al implementar el modelo por competencias ya que se
utilizara una herramienta para verificar si existe personal calificado e idoneidad en
cada puesto, incluso ayudara establecer ascensos o seguir un plan de escala salarial y
por ende esto mejorar el servicio al contribuyente.
Segn el gerente y jefe las competencias que deben poseer el personal administrativo
son: Atencin al pblico, responsabilidad, entrega, disponibilidad para trabajar sobre
tiempo (fuera del horario de trabajo normal), trabajo en equipo, comunicacin,
capacidad de respuesta y disciplina. Indicando que varias de ellas an no las poseen los
empleados.

68

d) Plan de seguimiento.

Segn los entrevistados es necesario e importante que la persona evaluada conozca los
resultados para que trabaje sus reas de mejora y as mismo es oportuno que estos
resultados sean registrados en el expediente del empleado como un record personal en
la municipalidad.
Se debe dar planes de seguimiento luego de realizar la evaluacin para que el empleado
supere las reas con deficiencias y as lograr un excelente desempeo.
Segn el criterio de los entrevistados si hay influencia de los resultados obtenidos en la
toma de decisiones con respecto a ascensos, traslados o mejorar su salarios.
Con respecto a la relacin que hay entre reconocimiento y amonestaciones indican que
en el caso de amonestaciones no existe relacin alguna, ya que estas son producto de
una falta que el jefe inmediato debe aplicar y no podra ser producto de un resultado de
una evaluacin. Los reconocimientos si se deben hacer a fin de motivar al empleado.

e) Capacitacin y Desarrollo
El personal ha recibido capacitaciones aunque no todos; a travs de instituciones
pblicas de forma gratuita, debido a la falta de recursos han sido pocas y entre estas
estn: recursos humanos gerenciales, atencin al cliente, cambio actitudinal, proyeccin
personal, tcnicas de redaccin y programas de computacin. Mencionar que segn lo
investigado no se ha proporcionado a los jefes y gerentes una induccin adecuada sobre
la forma correcta de realizar la evaluacin del desempeo.
La jefatura de recursos humanos indic que considera conveniente programar
capacitaciones de acuerdo a los resultados, como una herramienta necesaria para el
buen desempeo de sus labores y para fortalecer las reas dbiles detectadas en la
evaluacin general y as lograr que el empleado mejore y se desempee mejor en su
puesto.

69

2. ANLISIS DE LA ENCUESTA REALIZADA A LOS EMPLEADOS


QUE INTEGRAN EL REA ADMINISTRATIVA.

El presente apartado contiene los resultados del estudio que se realiz a 64 empleados
administrativos de la alcalda municipal de Mejicanos a travs de un cuestionario de
preguntas, los datos recabados durante la investigacin han sido reflejados en grficas,
(ver anexo 4)los cuales fueron analizados individualmente, con la finalidad de lograr una
mejor comprensin de la informacin obtenida y un mximo aprovechamiento de la
misma, en funcin del alcance de los objetivos planteados; conteniendo los siguientes
aspectos:

a) Datos de identificacin general


Con el fin de conocer aspectos generales de los empleados administrativos encuestados,
se obtuvo como resultado que el 66% de ellos son del gnero femenino y el 34% restante
del gnero masculino.
Con respecto al departamento al que pertenecen los encuestados se identificaron 33
departamentos, 4 unidades y 6 gerencias del personal que integra el rea administrativa.
En relacin al nivel de estudio que tienen los encuestados, 61% poseen estudios
universitarios, un 28 % estudios tcnicos; el 5% de los empleados son bachilleres
considerando que el nivel de estudios ms de la mitad aceptable ya que la mayora son
universitarios, y los empleados que poseen estudios de bachillerato y tcnico debe de
tomarse muy en cuenta, al momento de brindarles capacitaciones para que desempeen
mejor sus funciones
Respecto al tiempo que tienen los empleados de laborar en la alcalda, el 52% tiene 2
aos, lo que coincide con el periodo del actual Gobierno Municipal; un 28% tiene de 3 o
ms aos, y un 20% refleja que tiene 1 ao o menos. Lo anterior refleja que no existe
estabilidad laboral para los empleados entrevistados, ya que, en cada eleccin de
alcaldes se encuentran sujetos a los cambios de una nueva administracin. (Ver Anexo 4,
Datos de Identificacin).

70

b) Generalidades de la evaluacin del desempeo

Al preguntarles a los encuestados que entiende por desempeo laboral se obtuvieron


diferentes opiniones, 23% consideran que es cumplir con las metas y objetivos de la
institucin, 19% la forma en que una persona es eficiente en su trabajo, 20% sostiene
que es realizar las funciones requeridas por el puesto, un menor porcentaje opina que es
lograr la satisfaccin de los usuarios que reciben un servicio y la mayora con 55%
consideran que se engloba en todas las opciones presentadas definen el desempeo
laboral. (Ver anexo 4, pregunta 1)
En cuanto a si consideran que rendimiento es igual al desempeo se obtuvo que 78%
indicaron que no es igual, el 11% por el contrario opinan que si es lo mismo y 11% no
respondieron, lo que indica que los empleados conocen las diferencias de los trminos y
por lo tanto valoran ms el desempeo laboral (ver anexo 4, pregunta 2),la opinin
acerca de porque no es igual rendimiento y desempeo, el 12% indican que a pesar que
no son iguales ambos tienen que ir de la mano, el mayor porcentaje con el 30% opin
que el rendimiento es la cantidad de trabajo que se puede hacer y desempeo es la
calidad con la que se hace el trabajo y el 23% indican que rendimiento es cumplir las
metas y desempeo es esforzarse para llevar a cabo las funciones de la mejor
manera.(ver anexo 4, tabla y grafico 6.1).
Al consultar si han evaluado alguna vez el desempeo del trabajador, durante el tiempo
de laborar en la institucin existe discrepancia entre los encuestados; ya que el 50%
determin que si le han evaluado, mientras que con un porcentaje similar con el 48%
indic que no se ha evaluado su desempeo y un 2% no respondi. (Ver anexo 4,
pregunta 3)
Los empleados que respondieron dieron diferentes opiniones acerca de los motivos por
los cuales no se ha evaluado su desempeo; un 23% indica que no conocen los motivos,
el 19% manifiestan que es por falta de un mtodo de evaluacin, 16% hace alusin que

71

no hay inters por parte de los jefes y gerentes y con igual porcentaje opinan que es
debido a la falta de capacitacin en la municipalidad. (Ver anexo 4, tabla y grfico7.1).
A los empleados que si les han evaluado su desempeo se les pregunto hace cunto
tiempo le avaluaron a lo cual el 17% manifiesta que hace 2 aos o ms, con porcentaje
similar el 16% indican que 6 meses y un 6 % opinan que hace un ao le evaluaron, y la
mayora con el 45% se abstuvieron a responder, (ver anexo 4, pregunta 4)
Segn los datos al preguntar quienes realizaron dicha evaluacin lidera con el 27% que
opinan que los jefes, el 13% no respondieron, y con porcentaje similar 2% y 3% indican
que una comisin evaluadora y la propia persona (ver anexo 4, pregunta 5)
En cuanto a los factores que fueron evaluados respondieron los encuestados el 28 % se
les evalu la calidad del trabajo, 27% opin que la productividad, 25% las relaciones
interpersonales, y el 20% indico que el servicio al cliente, solamente el 9% no
respondieron. Esto demuestra que la municipalidad evala diversos aspectos lo cual es
muy beneficioso, ms sin embargo se le ha dado poco inters en la atencin al
contribuyente siendo una de las competencias ms importantes para brindar un mejor
servicio. (Ver anexo 4, pregunta 6)

c) Funciones de cada puesto de trabajo.


Al consultar si cada empleado conoce las funciones del cargo que desempea en la
municipalidad, el 91% indicaron que si conocen las funciones y solo el 9% contestaron
que no las conocen, esto es bueno ya que a pesar que el manual no se ha dado a conocer
los empleados tiene claro cules son sus funciones. (Ver anexo 4, pregunta 7)
Respecto a la manera en que fueron dadas a conocer las funciones el 67% indicaron que
se las dio a conocer su jefe inmediato, el 19% travs de una capacitacin, mientras que
14% indic que le proporcionaron un manual de organizacin y funciones, lo cual no
coincide con la informacin brindada por los jefes en la entrevista, ya que ellos
manifestaron que el manual de organizacin y funciones recientemente ha sido aprobado

72

y algunos empleados indican que sus funciones se las dieron a conocer a travs de un
manual, cuando este an no se ha dado a conocer a los empleados. Esto indica que el
personal no tiene una idea clara de quien le dio a conocer sus funciones.(Ver anexo 4,
pregunta 8)

d) Problemas o dificultades para realizar el trabajo


Al consultar si el empleado se enfrentaba con dificultades para realizar su trabajo las
respuestas son relativamente similares; ya que el 28% indicaron que s y el 25%
manifestaron no tener problemas y con mayor porcentaje de 47%

de encuestados

evidenciaron que algunas veces enfrentan problemas o dificultades en la realizacin de


sus labores. (Ver anexo 4, pregunta 9)
Al plantearles los problemas principales que consideran dificultan la realizacin de
labores de los encuestados el 25% no respondieron, el 17% consideran las malas
relaciones interpersonales como un problema y con igual porcentaje 11% manifestaron
que es debido al poco conocimiento de las actividades o tareas y el hecho que no se le
evala para dar a conocer sus reas de mejora (ver anexo 4, pregunta 10)
En cuanto a la actitud que toma cada empleado para solucionar un problema se
determin que el 69% busca ayuda de su jefe inmediato, lo que indica que se respeta la
jerarqua y hay buena comunicacin entre jefe-subalterno, mientras que el 45% toma
actitud de liderazgo y lo soluciona el mismo esto es provechoso para la mejora y el
cumplimiento de objetivos de la institucin. (Ver anexo 4, pregunta 11).

En cuanto a la estabilidad laboral dentro de la municipalidad en un porcentaje


relativamente igual el 39% indicaron que es poco estable y el 38% la calificaron como
inestable y solo el 23% manifestaron como estable el puesto de trabajo. Esto evidencia la
realidad de los empleados municipales al enfrentarse a cada cambio de gobierno local y
diferentes situaciones que hacen que su puesto de trabajo no sea seguro. (Ver anexo 4,
pregunta 12)

73

e) Modelo por competencias y evaluacin 360 grados

Para la mayora de los empleados es importante que se les evale debido a que de esa
forma ellos pueden conocer cmo se estn desempeando, al 38% de los empleados su
jefe les da a conocer el nivel de satisfaccin que tienen de su desempeo, pero hay un
25% que no sabe el nivel de satisfaccin de su jefe, esto es importante para los
empleados pero al 23% de ellos algunas veces se los hacen saber y otras veces no. (Ver
anexo 4, pregunta 13 y 14).
Con respecto a la evaluacin del desempeo, el 44% conoce al menos un mtodo de
evaluacin del desempeo, el 47% no conoce ningn mtodo y el 9% no respondieron,
lo que indica que como no se ha realizado una evaluacin formal los empleados no
tienen conocimiento sobre la temtica. (Ver anexo 4, pregunta 15).
Los empleados consideran que los motivos por los cuales se debe evaluar su desempeo
en primer lugar es la estabilidad laboral y evitar despidos con el 42% de manera que la
administracin tome en cuenta los resultados del desempeo antes que otros intereses
para que el empleado contine laborando en la institucin. Sin embargo el 22% opina
que se debe evaluar para conocer las reas de mejora del empleado, el 16% respondi
que para mejorar las relaciones interpersonales mientras que slo el 11% le interesa ser
evaluado para mejorar la calidad del servicio a los usuarios. (ver anexo 4, pregunta 16).
Con respecto a la pregunta para conocer si el empleado posee conocimientos del modelo
para la evaluacin por competencias se obtuvieron datos evidentes donde el 72% no
conoce de dicho modelo y solamente el 28% si ha escuchado acerca del tema dejando al
descubierto que este modelo no es familiar para los empleados administrativos y que
por lo tanto al empleado no se le ha informado del tipo de modelo que utilizan para
evaluar su desempeo. (Ver anexo 4, pregunta 17).
En relacin a las competencias que se requieren en cada cargo el 66% del personal las
conocen, sin embargo un 30% opin que no conoce claramente las competencias de

74

acuerdo a su cargo y el 5% no respondi. Esto refleja que el empleado sabe cules son
las competencias requeridas para su puesto independientemente de la forma en que se las
dieron a conocer (Ver anexo 4, pregunta 18).
Siguiendo con el tema de las competencias, se le pidi a los encuestados seleccionar los
factores o criterios que se deben tomar como competencias

segn el cargo que

desempea siendo el de mayor porcentaje la experiencia y conocimiento con el 63%, y


un 55% consideran que el trabajo en equipo debe tomarse como competencia, y con
igual ponderacin opinaron que debe ser la calidad en el trabajo, responsabilidad y
puntualidad con 55% cada uno.
Al plantearle a los encuestados si tenan conocimientos acerca de la evaluacin 360
grados, se obtuvo que en su mayora el 88%no conocen acerca de dicha evaluacin
mientras que solamente el 11% tiene una idea general de la evaluacin 360 grados, lo
que indica que de implementarse el modelo se debe brindar informacin acerca de
evaluacin 360 dando una descripcin exacta y confiable al empleado. (Ver anexo 4,
pregunta 20)
Respecto a quien debe evaluar al personal para fortalecer el desempeo se obtuvo que
el 70% indicaron que el jefe inmediato, mientras que el 23% contestaron que los
compaeros de trabajo, y solamente al 19% le interesa saber la opinin de los clientes
externos. Teniendo el concepto de evaluacin 90 grados es decir la que se realiza de
forma vertical donde

el jefe inmediato evala al trabajador, y pocos consideran

importante que les evalen los compaeros o clientes (ver anexo 4, pregunta 21).
Al preguntar a los encuestados si les gustara evaluar el desempeo laboral de sus
compaero y jefe inmediato se obtuvo que el 81% contest que si desea evaluar a jefes
y compaeros y solamente el 16% le es indiferente no evaluar a los antes mencionados.
(Ver anexo 4, pregunta 22)

75

f) Planes de seguimiento de los resultados y capacitacin

Al consultar con respecto a si se debe dar seguimiento a los resultados obtenidos de la


evaluacin la mayora con el 91% indican que si es conveniente dar seguimiento y solo
el 8% comentaron que no es necesario dar seguimiento a los resultados (ver anexo 4,
pregunta 23).
Al conocer la opinin del porque es necesario dar seguimiento a los resultados se
recopil que el 22% indicaron que para capacitar las reas deficientes encontradas, y un
17% indicaron para conocer cmo se van mejorando las deficiencias, mientras que el
16% opinaron para dar reconocimientos e incentivos. (Ver anexo 4, tabla y grfico 27.1)
En cuanto a los factores que debe tomar en cuenta la municipalidad para fortalecer el
desempeo laboral de los empleados se obtuvo que el 88% consideran importante la
capacitacin y desarrollo, mientras que el 81% contestaron que la motivacin, el 70%
consideraron el reconocimiento del trabajo como factor para fortalecer el desempeo
laboral. (Ver anexo 4, pregunta 24).
Con respecto a la pregunta si el empleado ha recibido capacitaciones durante el tiempo
que tiene de laborar el 69% opinan que s, mientras que el 31% contestaron no haber
recibido capacitaciones.
En el caso para los empleados contestaron que si recibieron capacitaciones se les
pregunt cmo le han beneficiado las mismas a lo que se obtuvo el 50% contestaron
ms eficiente y eficaz en su trabajo, y el 45% indicaron que le ha beneficiado a ser ms
competente en su puesto,

mientras el 34% indica en brindar mejor servicio a los

usuarios. Esto es beneficioso porque se refuerzan los conocimientos y habilidades que en


definitiva lograrn un excelente servicio al usuario. (Ver anexo 4, pregunta 26).

76

E. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
1. Desde hace 8 aos, es decir ms de dos periodos de administracin municipal no se
ha realizado al personal de la alcalda municipal de Mejicanos evaluacin del
desempeo; solamente de manera emprica es decir el jefe le ha hecho saber al
empleado de forma verbal y critica los puntos en los que est fallando, lo cual no
permite conocer a profundidad las reas de mejora del personal y por ende no se
tiene un buen desempeo laboral.

2. No se ha definido un periodo de tiempo en el cual se pueda llevar a cabo una


evaluacin del desempeo, y de hacerlo an no se tiene conocimiento claro sobre la
metodologa a seguir, as como la capacitacin para la implementacin del modelo
de evaluacin, lo cual repercute en una evaluacin demasiado subjetiva, que al final
no es hecha del conocimiento del personal.

3. El personal carece de conocimiento amplio y clara de las responsabilidades y


funciones de cada cargo debido a que el manual de organizacin y funciones se ha
aprobado recientemente, y aun no se ha dado a conocer a todo los empleados.

4. Existe mucha discrepancia en relacin a las competencias requeridas para cada


puesto de trabajo, debido a que en la Municipalidad solamente se toman en cuenta
las competencias genricas o comunes
especficas;

dejando a un lado

las competencias

es decir las capacidades requeridas para el desempeo en un

determinado cargo o puesto de trabajo lo cual impide un excelente desempeo del


personal.

5. Los empleados tienen una respuesta positiva ante la realizacin de evaluaciones del
desempeo, ya que como ellos mencionan esto les permite desarrollarse ms en su

77

puesto de trabajo. Ms no se tiene conocimiento acerca del modelo para la


evaluacin por competencias ni de la evaluacin 360 grados.

6. La Municipalidad no invierte en planes de capacitacin al personal, ya que los


empleados y jefes manifiestan haber recibido capacitaciones, pero cuando estas son
impartidas gratuitamente por instituciones pblicas; las cuales solamente brinda
conocimientos generales ms no se ha capacitado de acuerdo a la necesidad de cada
rea o departamento de la alcalda.

7. Al no realizarse una evaluacin del desempeo, los empleados no tienen una


motivacin en cuanto a ascensos y mejoras de los salarios, incluso estabilidad
laboral y esto influye mucho en el desempeo que tienen los empleados.

RECOMENDACIONES
1. Es importante para la Alcalda Municipal de Mejicanos tener una herramienta para
el fortalecimiento del personal como es la evaluacin del desempeo a fin de
efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada empleado
localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas para buscar
soluciones y proponer medidas correctivas optimizando el rendimiento.

2. Se debe establecer un perodo mximo de 1 ao para realizar la evaluacin del


desempeo para el personal tomando como modelo de evaluacin el mtodo de
evaluacin por competencias as como la capacitacin necesaria a jefes o gerentes
que implementarn el modelo, para tener un conocimiento claro de la metodologa a
utilizar al evaluar el desempeo laboral.

3. Se recomienda a las gerencias y jefatura de cada departamento difundir


responsablemente y dar a conocer el manual de organizacin y funciones para que

78

el personal tenga una visin amplia y clara del cargo que de desempea y de las
funciones que le corresponde, para ponerle importancia y no descuidar las
actividades que se realizan en la institucin.
4. Hacer del conocimiento de todo el personal las competencias especficas que se
requieren en cada puesto o cargo en el que se desempee el evaluado, y que por lo
tanto sern considerados como criterios al momento de evaluar, para obtener una
mejor asimilacin de lo que se pretende con dicha evaluacin y unificar el sentir y
pensar de todo el personal.

5. Ya que el personal tienen una respuesta positiva ante las evaluaciones de


desempeo se recomienda a la institucin aprovechar la oportunidad para
implementar el modelo de evaluacin que le permitir conocer de manera ms
exacta las opiniones de compaeros, jefes, subalternos y clientes.
en cuenta que es necesario brindar informacin acerca del

Adems tomar
modelo por

competencias y el mtodo de evaluacin 360 dando una descripcin exacta y


confiable al empleado.

6. Disear e invertir en un plan de capacitacin acorde a las necesidades de mejora


segn los resultados obtenidos en la evaluacin del desempeo, el cual debe ser
hecho del conocimiento de todo el personal de la institucin.

7. La administracin debe tomar en cuenta los resultados que se obtiene de la


evaluacin y considerar la informacin obtenida en la toma decisiones, del personal
para asignaciones de las actividades a realizar en la organizacin, con el fin de
fortalecer el desempeo laboral en la institucin.

79

F. ALCANCES Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN.

1. ALCANCES
Para recolectar la informacin se cont con el apoyo de parte de las autoridades de la
alcalda municipal de Mejicanos como el gerente administrativo Lic. Leonidas Rivera y
la jefa de recursos humanos Lic. Daniela de Cubas; los datos que se obtuvieron sern de
mucha importancia para dicha institucin ya que estos insumos sern de mucha utilidad
para crear un modelo para la evaluacin por competencias que al implementarlo
contribuya a fortalecer el desempeo laboral del personal que integra el rea
administrativa de la alcalda municipal de Mejicanos.

2. LIMITACIONES
Para el desarrollo de la investigacin de campo intervinieron varios factores que
dificultaron la recopilacin de la informacin entre ellos estuvieron: falta de
coordinacin entre las jefaturas, y gerencias, debido a que el Gerente administrativo
hizo circular un Memorndum donde se informaba a los jefes acerca de dicho proyecto
y por ende deban informar a sus empleados la disponibilidad para contestar los
cuestionarios , pero al momento de pasar los cuestionarios algunos empleados no les
haban informado; adems no todos los empleados tenan disponibilidad de tiempo para
contestar los cuestionarios, ya que las actividades que se realizan en dicha institucin
son de suma importancia.

80

CAPTULO III
PROPUESTA

DEL

MODELO

PARA

COMPETENCIAS QUE CONTRIBUYA A

LA

EVALUACIN

POR

FORTALECER EL DESEMPEO

LABORAL DEL PERSONAL QUE INTEGRA EL REA ADMINISTRATIVA


DE LA ALCALDA MUNICIPAL DE MEJICANOS.

A. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA

Con el fin de obtener una herramienta administrativa y metodolgica como lo es la


evaluacin de desempeo, se realizar un modelo que ayude a fortalecer el desempeo
laboral del personal el cual beneficiar a la administracin municipal para brindar un
mejor servicio al usuario.
El diseo de este modelo se aplicar en forma permanente, ayudando a identificar las
deficiencias que afectan a los empleados, determinar sus competencias y habilidades, y
que a su vez se brinde la retroalimentacin necesaria para que influya directamente en el
logro de metas y objetivos propuestos por la municipalidad.

Todo esto se lograr mediante una supervisin adecuada que permita hacer conciencia
en el personal, ya que para lograr las metas fijadas se necesita contar con un personal
altamente calificado, motivado, eficiente y capaz de manejar cualquier problema que se
presente en la institucin.

Por lo cual es importante que la alcalda implemente el modelo propuesto para medir el
desempeo del personal que proporcione directrices encaminadas a la necesidad de
capacitacin en las diferentes reas de estos y sus funciones, tambin se busca la
ubicacin adecuada de los empleados en sus puestos respecto a sus competencias esto
propicia la eficiencia en la institucin y mejora continua en los procesos.

81

B. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
Disear una propuesta de modelo para la evaluacin por competencias que permita
identificar las reas de mejora, tanto a nivel ejecutivo y administrativo con el fin dar a
la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones y de esta manera contribuir al
fortalecimiento del desempeo laboral del personal de la alcalda municipal de
Mejicanos.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Identificar las competencias requeridas segn el nivel de cada empleado a fin de
destacar los conocimientos y habilidades especficas de cada puesto, generando
un comportamiento exitoso en sus actividades laborales.
Proponer polticas orientadas a la implementacin del modelo de evaluacin del
personal para establecer las directrices necesarias que contribuyan al buen
funcionamiento de la propuesta.
Proponer un plan de implementacin de la propuesta con el fin de identificar los
recursos humanos, materiales, tcnicos y financieros necesarios para el modelo
de evaluacin por competencias.
Determinar los puntos con mayor deficiencia en cuanto al cumplimiento de las
funciones asignadas al puesto con el fin de establecer programas de capacitacin
de acuerdo a los resultados obtenidos de la evaluacin del desempeo basado en
competencias.

82

B. ALCANCE
El modelo para la evaluacin por competencias est diseado con el fin de que sirva
como instrumento til en la administracin del personal en la alcalda municipal de
Mejicanos para el rea de recursos humanos, dicho modelo est dirigido para evaluar al
personal que integra el rea administrativa y est diseado para ser adaptado de manera
que la evaluacin se realice en todos los puestos de la institucin.

C. BENEFICIO
1. PARA LA INSTITUCIN
Los beneficios de la propuesta del modelo para la evaluacin por competencias, se ver
reflejado mediante la utilizacin de esta herramienta administrativa ya que por este
medio la institucin podr lograr un ambiente laboral adecuado mejorando la
productividad, las relaciones interpersonales y el buen servicio al usuario poniendo en
prctica las competencias, habilidades y destrezas que se requieren en cada puesto de
trabajo, todo ello contribuir a que los empleados fortalezcan su desempeo laboral de
manera que la alcalda municipal de Mejicanos cumpla con los objetivos y metas
propuestas.

2. PARA EL EMPLEADO
Mediante la implementacin del modelo los empleados podrn conocer las reas de
mejora permitiendo as, tener un mejor desempeo a travs del seguimiento de los
resultados obtenidos en la evaluacin, obtener estabilidad laboral de acuerdo a su
desempeo dentro de la institucin, adquirir ms destrezas y conocimientos mediante las
capacitaciones que fomenten el buen servicio al contribuyente. De igual manera la
obtencin de reconocimientos por parte de la institucin por su buen desempeo.

83

3. PARA EL USUARIO.
El usuario se beneficiar al recibir un servicio con estndares altamente calificados que
alcancen o superen sus expectativas, esto se lograr siempre y cuando se disponga con
personal motivado, eficiente y calificado que est dispuesto a ayudar al contribuyente en
el momento que lo solicite.

D. METODOLOGA DE LA PROPUESTA DE EVALUACIN


POR COMPETENCIAS PARA
FORTALECER
EL
DESEMPEO LABORAL DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO.

1. DESCRIPCIN DE LA EVALUACIN POR COMPETENCIAS


BAJO EL MTODO 360 GRADOS
La propuesta comprende el modelo para la evaluacin por competencias, sin embargo se
debe aclarar que se utilizar bajo el mtodo 360 grados, el cual pretende dar a los
trabajadores una perspectiva integral de su desempeo lo ms objetiva posible, con
base al logro de los resultados esperados en su puesto de trabajo y el dominio de las
competencias laborales requeridas por el puesto y la Institucin.

Este es un instrumento muy verstil que puede ser aplicado a muchos otros aspectos
dentro de las empresas e instituciones. Es una manera sistematizada de obtener
opiniones, de diferentes personas, respecto al desempeo de un empleado en particular,
de un departamento o de una organizacin, ello permite que se utilice de muy diferentes
maneras para mejorar el desempeo maximizando los resultados integrales de la
institucin.

84

1.1 Escalas del mtodo 360 grados.


El mtodo de evaluacin puede comprender diferentes niveles, segn el nmero
de evaluadores que participan y el nivel del puesto que ocupa el evaluado; su
aplicacin estar sujeta a la aprobacin del concejo municipal , para poder realizar la
evaluacin 360 grados es necesario establecer una serie de escalas las cuales son:
Evaluacin 90 Grados.
Se llama evaluacin 90 grados porque se realiza de forma vertical, ya que esta la realiza
el jefe inmediato evaluando a un subordinado y el empleado puede hacer la
autoevaluacin.
Evaluacin 180 Grados.
Cuando participan tres tipos de evaluadores, como por ejemplo:
a) Superior jerrquico, autoevaluacin y compaero.
b) Superior jerrquico, autoevaluacin y subalterno.
Escala 270 Grados:
Cuando participan cuatro tipos de evaluadores, entre estos se encuentran:
a) Superior jerrquico, autoevaluacin, subalterno y compaero.
b) Superior jerrquico, autoevaluacin, subalterno y cliente.
c) Superior jerrquico, autoevaluacin, compaero y cliente.
Escala 360 Grados
Se le llama evaluacin 360 grados porque da a los empleados una perspectiva de su
desempeo lo ms adecuada posible y as obtiene aportes desde todos los ngulos;
proviene de cubrir los 360 grados que simblicamente representan todas las
vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral.

85

En esta escala evala el superior jerrquico, el subalterno, el compaero de trabajo, el


cliente interno o externo del trabajador y la autoevaluacin.

2. CREACIN DE UN COMIT DIRECTIVO EVALUADOR


Teniendo en cuenta que la implementacin del modelo de evaluacin por competencias
es un proyecto que involucra todas las areas e inciden en los procesos de trabajo del
personal y de los objetivos de la municipalidad; se sugiere crear un comit directivo
evaluador, el cual ser responsable de vigilar y controlar que todo marche bien para
obtener buenos resultados en el proceso de evaluacin de los empleados de la alcalda
municipal de Mejicanos.
Para la formacin del comit evaluador ser necesario que todos los jefes de cada rea
administrativa establezcan un grupo de personas que ayude a vigilar y controlar los
resultados, para formar este comit se establecen los siguientes aspectos:

a. Deber estar integrado por la jefatura de recursos humanos junto con otras personas
externas a la institucin que tengan los conocimientos necesarios en materia de la
evaluacin al personal.
b.

Deber ser aprobado y reconocido por el concejo municipal; adems contar con el
apoyo del mismo para que las observaciones hechas sean tomadas en cuenta.

c. Se asignar un coordinador que ser el responsable de convocar a reuniones,


entregar documentos o formularios, recoger la informacin y tomar notas de las
decisiones tomadas por el comit.
d. Debern elaborar un acta en la cual quede plasmada quienes formarn el comit
evaluador junto con su respectiva firma.
e. El escrito deber ser aprobado por el concejo municipal para que sea un documento
legal para ejecutar dicha evaluacin.

86

3. IDENTIFICACIN DEL PERSONAL EVALUADOR.


Teniendo en cuenta que se utilizar el mtodo 360 grados, la evaluacin puede
comprender diferentes evaluadores que participen en el proceso y el nivel del puesto
que ocupa el evaluado.

3.1 Tipos de Evaluador.


Superior Jerrquico: jefe inmediato superior del evaluado, generalmente ser
un evaluador. Evala el alcance de las metas especficas, competencias genricas
claves de gestin y/o metodolgicas relacionadas con el perfil del puesto que
ocupa su subalterno.
Subalterno: trabajador que est bajo la direccin inmediata del evaluado. Se
podr asignar uno o ms evaluadores. Evala las competencias genricas clave,
de gestin y/o metodolgicas relacionadas con el perfil del puesto que ocupa su
jefe inmediato superior.
Compaero de trabajo: trabajador que tiene un puesto de nivel similar que el
evaluado, y tiene relacin laboral constante con el mismo. Evala las
competencias genricas clave, de gestin y/o metodolgicas relacionadas con el
perfil del puesto que ocupa su compaero.
Autoevaluador: trabajador que se evala a s mismo. Evala el alcance de las
metas especficas, competencias genricas clave, de gestin y/o metodolgicas
relacionadas con el perfil del puesto que ocupa.
Clientes: Persona que tiene relacin laboral con el evaluado, puede ser un cliente
interno y/o externo. Evala las competencias genricas clave de gestin y/o

87

metodolgicas relacionadas con el perfil del puesto que ocupa la persona


sujeta de evaluacin.

Adems de conocer los tipos de evaluadores, se tomarn en cuenta los siguientes


aspectos:

Se deber realizar una reunin para notificar cuales son los puntos que sern
tratados al momento de realizar la evaluacin.

Se deber capacitar a las personas evaluadoras para evitar errores en el proceso.

Se entregar por parte del comit evaluador todo el material a utilizar en la


evaluacin.

Se deber determinar quines sern los posibles evaluadores para cada cargo
dentro de la institucin.

4. IDENTIFICACIN DEL PERSONAL A EVALUAR


En este paso se debe determinar a quienes se va a evaluar, el puesto al que pertenece,
tambin se identificar si pertenece al nivel ejecutivo o al nivel administrativo. Tal como
se muestra en la aplicacin del modelo de evaluacin por competencias, apartado 6.1.

88

E. PROPUESTA DEL MODELO


DE EVALUACIN POR
COMPETENCIAS QUE CONTRIBUYA A FORTALECER EL
DESEMPEO LABORAL DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO
DE LA ALCALDA MUNICIPAL DE MEJICANOS.
1. INTRODUCCIN
El proceso de modernizacin de las instituciones de hoy en da demanda cada vez
mayores exigencias en la calidad y productividad de los servicios, siendo el recurso
humano la fuerza de trabajo primordial que impulsa las diferentes actividades de
desarrollo del mismo; esto es fundamental para el xito de las empresas, incluida en
stas la alcalda municipal de Mejicanos, esto ser posible solamente si se cuenta con un
personal eficiente y eficaz, mediante un continuo desarrollo que mejore sus habilidades
y capacidades con el fin de proveer servicios giles y de calidad a los usuarios de la
institucin, esto se puede lograr mediante una herramienta importante como lo es el
modelo de evaluacin del desempeo, el cual servir de gua para determinar
oportunidades de mejoras de cada empleado.

La presente propuesta contiene los objetivos del modelo de evaluacin, la importancia


de apreciar al personal, las instrucciones para el uso y aplicacin modelo y los
formularios respectivos, as como las polticas que servirn como gua al momento de
medir el rendimiento al personal.

El formato de evaluacin contiene una serie de factores, los cuales fueron elegidos
basndose en la necesidad de la institucin y que se consideran que ayudarn a que la
municipalidad sea mas eficiente; es por ello que se hace necesario que la alcalda,
desarrolle un perfil acorde a las necesidades de su entorno y pueda adaptarse a los
cambios y modernizacin que se enfrentan en la actualidad y de esta manera brindar un
excelente servicio a sus usuarios y contribuyentes

89

2. OBJETIVOS DEL MODELO DE EVALUACIN POR


COMPETENCIAS

Objetivo General:
Establecer criterios uniformes que regulen la aplicacin de

la evaluacin por

competencias, que sirva como herramienta formal y metodolgica para evaluar al


personal de manera que contribuya a fortalecer el desempeo laboral en la alcalda
municipal de Mejicanos.

Objetivos Especficos:
1. Establecer los criterios de evaluacin ms apropiados para obtener informacin
relevante del empleado.

2. Detectar conocimientos, habilidades y actitudes mediante la evaluacin por


competencias.

3. Proveer informacin

para

la toma de decisiones,

relacionadas con

el

otorgamiento de reconocimientos al buen desempeo, as como acciones


correctivas por las deficiencias encontradas en la evaluacin.

90

3. INSTRUCCIONES

a) Para su uso.
El Modelo de Evaluacin por competencias est diseado para ser aplicado en las reas
de nivel ejecutivo y personal administrativo de la Alcalda Municipal de Mejicanos y
servir como un documento de consulta para evaluaciones efectivas.

b) Para su difusin
El presente documento, responde a caractersticas propias de la alcalda municipal de
Mejicanos, quedando a criterio de las autoridades municipales, la difusin del
documento para personal interno y externo.

c) Para su mantenimiento
El mtodo de evaluacin por competencias, deber ser propuesto por la gerencia
administrativa, jefatura de recursos humanos y aprobado por el concejo municipal as
como revisado y actualizado por lo menos una vez al ao, segn las necesidades de la
institucin o por el surgimiento de informacin relacionado con el mismo.

4. POLTICAS GENERALES DEL MODELO


Cada evaluador deber evaluar con objetividad y honestidad.
El comit evaluador debe dar a conocer los criterios a evaluar y el mtodo a
utilizar.

91

La informacin obtenida de la evaluacin debe ser confidencial y de uso exclusivo


del personal de recursos humanos, el comit evaluador y si es necesario el concejo
municipal.
El evaluador debe ser responsable con los horarios asignados para la evaluacin, y
hacer uso de la tica profesional, para diferenciar la responsabilidad laboral y las
relaciones interpersonales.
La evaluacin de desempeo debe realizarse por lo menos una vez al ao
Tanto el evaluador como evaluado, podrn emitir por escrito comentarios, opiniones
o sugerencias de la evaluacin de desempeo realizada.
El evaluador y evaluado debern firmar el documento impreso de la evaluacin
practicada.
Los resultados obtenidos de la evaluacin, debern ser notificadas al evaluado
luego que se haya realizado dicha evaluacin.
El comit evaluador o jefatura de recursos humanos, deber entregar al evaluado,
una copia de los resultados obtenidos de la evaluacin y anexar una copia en el
expediente laboral del mismo.
La retroalimentacin debe hacerse con base a los resultados obtenidos en la
evaluacin.
La retroalimentacin debe hacerse en el periodo estipulado por la jefatura de
recursos humanos.
La municipalidad debe desarrollar un programa de incentivos laboral es tomando en
cuenta los siguientes aspectos: por antigedad, y por merito o desempeo laboral.
Los incentivos laborales deben

estar sujetos a los resultados obtenidos en la

evaluacin practicada a los servidores municipales.


La comisin de evaluacin, gerencia administrativa o jefatura de recursos humanos
deber prever las necesidades de capacitacin y desarrollo segn los resultados.

92

5. PROPSITOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO


En forma general el modelo de evaluacin servir como herramienta que contribuya a
fortalecer el desempeo de los empleados, como estmulo para propiciar una mayor
eficiencia y como factor que se debe considerar para

capacitacin, ascensos

reconocimientos y sobre todo ser parte fundamental de su desarrollo. Adems deber


utilizarse para:

Evaluar el desempeo de los empleados del personal de la alcalda municipal de


Mejicanos a travs del mtodo de evaluacin por competencias, aplicado para los
empleados administrativo as como los jefes, con el propsito de contar con
parmetros de rendimiento laboral tiles para la toma de decisiones.

Evaluar el cumplimiento de las tareas realizadas por los empleados.

Identificar fortalezas, habilidades y oportunidades de mejora en el personal

Determinar las reas en que se requiere orientar los programas de capacitacin.

Planificar con el evaluado acciones tendientes a mejorar su desempeo

6. DEFINICIONES:
Con el fin de obtener informacin y familiarizarse con algunos conceptos utilizados en
el modelo para la evaluacin por competencias se plantean las siguientes definiciones:

Evaluacin: Es toda actividad que se utiliza para determinar el rendimiento en


cualquier tarea y alcanzar un mejoramiento continuo con objetivos y metas debidamente
establecidos.

Desempeo: Cumplimiento de los resultados esperados de las funciones y competencias


requeridas para la ejecucin del puesto de trabajo.

93

Evaluacin del Desempeo: es un proceso donde se estima el grado de efectividad con


el que las personas realizan las actividades y responsabilidades de los puestos que
desarrollan.

Competencias: son un conjunto de caractersticas y habilidades que posee una persona


a fin de destacar los conocimientos especficos requeridos para un puesto de trabajo,
generando un comportamiento exitoso en su actividad laboral.

Competencias genricas: Son los comportamientos comunes a las diversas funciones


que se realizan en la Institucin, pero correspondientes a un mismo puesto de trabajo, de
acuerdo a su complejidad, autonoma y variedad. Aplican a todos los puestos de la
estructura institucional, ya que estn basadas en la misin y los valores que la rigen, con
el fin de alcanzar la visin.

Competencias especficas: son aquellas propias de un empleo o conjunto de puesto


afines, por lo que no son aplicables a una variedad de empleos, son competencias muy
concretas.

Experiencia: es la capacidad de ampliar, actualizar y poner en prctica su conocimiento


tcnico y la intencin de transferirlos a otros, para contribuir al enriquecimiento y
desarrollo organizacional.

Contribucin a los resultados: define en qu medida los empleados logran los


objetivos propuestos por los jefes al principio del ao.

Criterios de desempeo: requisitos de calidad del resultado obtenido. Condiciones o


caractersticas que debe reunir el producto o servicio para satisfacer los requerimientos
de cada uno de los elementos de competencia. Caractersticas de los resultados
relacionados con el elemento de competencia

94

Evaluador: persona responsable de realizar la evaluacin del desempeo laboral.

Instrumentos de evaluacin: mecanismo o medio diseado para realizar la evaluacin


del desempeo laboral de los empleados de carrera o en perodo de prueba.

Resultados: Salida o producto, tangible o intangible, de cualquier categora genrica


(una factura, un dispositivo clnico, un servicio o un producto intermedio), fruto de un
proceso o conjunto de procesos y actividades.

7. APLICACIN DEL MODELO DE EVALUACIN POR


COMPETENCIAS CON EL MTODO 360 GRADOS.
7.1 Clasificacin del personal a evaluar.
Nivel ejecutivo: este nivel est constituido por quienes realizan las funciones de
coordinar y controlar el trabajo de otro, es decir aquellos empleados que ejercen
autoridad sobre otros, en este nivel se encuentran las gerencias y jefaturas de
departamentos.

Personal a
evaluar

Nombre del puesto


Gerente General
Gerente Administrativa

Gerencias

Gerente de Desarrollo Urbano


Gerente de Servicios
Gerente Financiera y Tributaria
Gerente de Desarrollo Social y Prevencin de la Violencia
Jefe de Recursos Humanos

Jefaturas

Jefe de Auditora Interna


Jefe de Catastro

95

Jefe de Fiscalizacin
Jefe del Registro del Estado Familiar
Jefe de Distrito
Jefe de Comunicaciones
Jefe Unidad Ambiental
Jefe de Informtica

Nivel Administrativo: este grupo incluye al personal que realiza tareas de apoyo para
los niveles de jefatura y que sirve de soporte para el desarrollo de las actividades
fundamentales de la alcalda tales como secretarias, auxiliares contables, asistentes
administrativos, archivistas, digitacin, etc.

Personal a evaluar

Nombre del Puesto


Inspector de Catastro
Colaborador Jurdico
Colaborador Administrativo de Cuenta Corriente
Auxiliar de Ventanilla
Registrador Municipal
Gestor Social
Auxiliar de Contabilidad

Personal Administrativo

Tcnico de Recursos Humanos


Asistente de Secretara
Tcnico presupuestario
Asistente de Recursos Humanos
Auxiliar de Tesorera
Tcnico en Comunicaciones
Auxiliar Administrativo
Oficial de Acceso a la Informacin
Supervisor de Proyectos

96

7.2 Identificacin de las competencias


En este apartado se identifican las competencias que se consideran necesarias para los
gerentes, jefes de reas y personal administrativo, segn el cargo que desempean,
tomando en cuenta las competencias cardinales y especficas.

Competencias cardinales: competencias aplicables a todos los integrantes de la


organizacin. Las competencias cardinales representan su esencia y permiten alcanzar la
visin organizacional.

Competencias especficas: competencias aplicables a colectivos especficos, por


ejemplo, un rea de la organizacin o un cierto nivel, como el gerencial.

COMPETENCIAS A EVALUAR PARA EL NIVEL EJECUTIVO


Especficas

Cardinales

Conduccin de personas

tica

Empoderamiento

Respeto

Liderazgo ejecutivo

Innovacin y creatividad

Toma de decisiones

Flexibilidad y adaptacin

Conocimiento tcnico

Compromiso con la calidad de trabajo

Comunicacin eficaz

Responsabilidad social

97

COMPETENCIAS A EVALUAR PARA EL NIVEL ADMINISTRATIVO


Especficas

Cardinales

Iniciativa-autonoma
Manejo de crisis

Liderazgo

Capacidad de planificacin y organizacin


Calidad y mejora continua
Colaboracin
Orientacin al cliente interno y externo
Pensamiento analtico
Productividad
Responsabilidad
Adaptabilidad-flexibilidad
Trabajo en equipo

7.3 Cuadro de ponderacin de factores


Se ubica la calificacin final del desempeo y muestra la parte cuantitativa y cualitativa
de cada empleado. En cuanto a los porcentajes utilizados no se podrn modificar si se
llegara alterar un resultado de la evaluacin esta quedara sin efecto.
Grado
A
B
C
D
ND

Rango
76 a 100%
51 a 75%
26 a 50%
1 a 25%
0%

Descripcin
Sobresaliente
Muy bueno
Bueno
Regular
No desarrollada

98

7.4 Descripcin de la ponderacin de factores

La siguiente tabla muestra la descripcin de cada criterio segn el grado que el


empleado puede obtener.
Grado

Descripcin
El empleado siempre va ms all de lo exigido, sabe todo lo necesario y

Sobresaliente
(Grado A)

hace su trabajo con calidad, adems busca nuevas maneras de hacer las
cosas de un modo ms eficientes, se le puede reconocer con incentivos
por realizar bien sus labores. Candidato a capacitacin para su desarrollo
y especializacin en las reas de oportunidad identificadas.

Muy bueno
(Grado B)

Conoce y da lo necesario para realizar sus labores, tiene la disposicin de


ayudar y se preocupa por aprender otras funciones dentro de la
institucin.

Bueno
(Grado C)

Tiene un desempeo aceptable, slo hace lo que se le asigna sin dar un


valor agregado a la institucin.
El empleado necesita mejorar su desempeo, no se siente muy motivado

Regular
(Grado D)

en el puesto de trabajo, lo que indica que necesita programas de


capacitacin para su nivelacin.
El empleado no tiene desarrolladas aquellas competencias que se
encuentran en este grado, por lo tanto no contribuye al cumplimiento de

No desarrollada
( ND )

los objetivos de la institucin, se deber contemplar la opcin de


asignarlo a otro departamento o capacitarlo a fin de lograr el desarrollo
de dichas competencias.

99

8. FORMULARIOS PARA LA EVALUACIN POR COMPETENCIAS


8.1 Formulario de evaluacin al nivel ejecutivo

Alcalda Municipal de Mejicanos


Formulario de evaluacin para el personal ejecutivo

INDICACIONES GENERALES
Leer el contenido del formulario detenidamente
Escribir los datos en los espacios que corresponden
marcar con una X la opcin que considere conveniente
DATOS GENERALES
Nombre del evaluado ______________________________________________
rea ____________________________________________________________
Nombre del puesto ________________________________________________
Nombre del evaluador______________________________________________
Puesto del evaluador_______________________________________________
Fecha __________________________________________________________

COMPETENCIAS A EVALUAR

Conduccin de personas: capacidad para dirigir un grupo de colaboradores, distribuir tareas y delegar
autoridad, adems de proveer oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Implica la capacidad para
desarrollar el talento y potencial de su gente, brindar retroalimentacin oportuna sobre su desempeo y
adaptar los estilos de direccin a las caractersticas individuales y de grupo, al identificar y reconocer
aquello que motiva, estimula e inspira a sus colaboradores, con la finalidad de permitirles realizar sus
mejores contribuciones.

Grado
A
B
C
D
ND

Comportamientos
Dirige grupos de colaboradores de alto desempeo, orientndolos en temas de
direccin; distribuye tareas y delega autoridad.
Brinda oportunidades de aprendizaje y crecimiento en su rea
Incentiva a su gente al brindarle retroalimentacin oportuna
Se muestra abierto a adaptar su estilo de conduccin a las principales
caractersticas de los colaboradores a su cargo.
Tiene dificultades para dirigir grupos de trabajo; no logra una adecuada
distribucin de tareas y le cuesta delegar autoridad.

Opcin

100

Empoderamiento: capacidad para otorgar poder al equipo de trabajo y compartir tanto los xitos
como las consecuencias negativas de los resultados, con todos los colaboradores. Capacidad para
emprender acciones eficaces orientadas a mejorar y potenciar el talento de las personas, tanto en
conocimientos como en competencias. Capacidad para obtener los mejores resultados, lograr la
integracin del grupo y aprovechar la diversidad de los miembros del equipo para lograr un valor
aadido superior al negocio. Implica fijar objetivos de desempeos claros y medibles y asignar las
responsabilidades correspondientes.

Grado
A

B
C
D
ND

Comportamientos

Opcin

Disea e implanta mtodos de trabajo organizacionales que permiten otorgar


poder a los diferentes equipos de trabajo y compartir tanto los xitos como las
consecuencias de los resultados con todos los colaboradores.
Emprende en su rea acciones eficaces para mejorar y potenciar el talento tanto
en conocimientos como en competencias.
Logra alcanzar los objetivos y aprovecha la diversidad de los colaboradores de su
sector para aadir valor a la tarea realizada.
Se desempea con eficiencia sobre la base de los objetivos de desempeo claros
y mediables.
Su desempeo no se basa en los mtodos de trabajo organizacionales
especialmente diseados para otorgar poder a los colaboradores, por lo cual
estos no pueden actuar de acuerdo con lo esperado.

Liderazgo ejecutivo: capacidad para dirigir a un grupo o equipo de trabajo del que dependen otros
equipos, y comunicar la visin de la organizacin, tanto desde su rol formal como desde la autoridad
moral que define su carcter de lder. Implica ser un lder de lderes, al crear un clima de energa y
compromiso junto con un fuerte deseo de guiar a los dems, que se verifica en el comportamiento de los
otros al acompaar su gestin con entusiasmo.

Grado
A
B
C
D
ND

Comportamientos
Define y comunica la visin organizacional y genera a su alrededor entusiasmo,
ilusin y compromiso profundo con los objetivos y metas organizacionales.
Conduce equipos a los que a su vez reportan otros equipos, de manera eficaz y
positiva, aun cuando exista cierta oposicin inicial.
Es un modelo a seguir en materia de liderazgo para sus colaboradores directos e
indirectos, en el mbito de su rea de actuacin.
Analiza las metas globales e individuales de cada grupo y los apoya en su
consecucin.
Le cuesta delegar y administrar adecuadamente los tiempos

Opcin

101

Toma de decisiones: capacidad para analizar diversas variantes u opciones, considerar las
circunstancias existentes, los recursos disponibles y su impacto en el negocio, para luego seleccionar la
alternativa ms adecuada, con el fin de lograr el mejor resultado en funcin de los objetivos
organizacionales. Implica capacidad para ejecutar las acciones con calidad, oportunidad y conciencia
acerca de las posibles consecuencias de la decisin tomada.

Grado
A
B
C
D
ND

Comportamientos

Opcin

Encara el proceso de toma de decisiones mediante el desarrollo sistemtico de


opciones viable y conveniente, que consideran las circunstancias existentes, los
recursos disponibles y su impacto en el negocio.
Genera opciones mltiples frente a cada situacin a resolver, y especialmente en
el caso de cuestiones crticas o sensibles para la organizacin.
Se muestra abierto a compartir con los dems sus conocimientos y experiencia.
Contribuye a mejorar el desempeo de otros funcionarios en sus tareas, en
funcin de su propio conocimiento tcnico de los temas de su especialidad.
Al momento de seleccionar un curso de accin no evala las posibles
consecuencias y la disponibilidad de recursos.

Conocimiento tcnico: Capacidad para poseer, mantener actualizados y demostrar todos aquellos
conocimientos y/o experiencia especficas que se requieran para el ejercicio de la funcin a cargo, y
avivar de manera constante el inters por aprender y compartir con otros los conocimientos y
experiencias propios.

Grado
A
B
C
D
ND

Comportamientos
Entiende, conoce y lo demuestra y pone en prctica, a nivel de experto todos los
temas de su especialidad y funcin, desde los ms sencillos hasta lo ms
complejo.
Mantiene de manera constante su inters y curiosidad por aprender.
Se muestra abierto a compartir con los dems sus conocimientos y experiencia.
Contribuye a mejor el desempeo de otros funcionarios en sus tareas, en
funcin de su propio conocimiento tcnico de los temas de su especialidad.
No domina adecuadamente los conocimientos tcnicos requeridos para el
desempeo satisfactorio de su tarea.

Opcin

102

Comunicacin eficaz: Capacidad para escuchar y entender al otro, para transmitir en forma clara y
oportuna la informacin requerida por los dems a fin de alcanzar los objetivos organizacionales, y para
mantener canales de comunicacin abiertos y redes de contacto formales e informales, que abarquen los
diferentes niveles de la organizacin.

Grado
A
B
C
D
ND

Comportamientos

Opcin

Escucha y entiende a los dems, manteniendo canales de comunicacin abiertos.


Selecciona los mtodos de comunicacin ms adecuados a fin de lograr
intercambios efectivos.
Escucha adecuadamente a otros y se asegura de haber comprendido
exactamente lo que desean expresar.
Mantiene una adecuada comunicacin con los integrantes de su equipo de
trabajo.
Le cuesta comunicarse de manera clara y objetiva.

tica: capacidad para sentir y obrar en todo momento de acuerdo con los valores morales y las buenas
costumbres y prcticas profesionales, y respetar las polticas organizacionales. Implica sentir y obrar de
este modo en todo momento, tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada, aun en
forma contraria a supuestos intereses propios o del sector/ organizacin al que pertenece, ya que las
buenas costumbres y los valores morales estn por encima de su accin, y la organizacin as lo desea y
lo comprende.

Grado
A
B
C
D
ND

Comportamientos
Estructura de visin, misin, valores y estrategia de la organizacin sobre la base
de valores morales y las buenas costumbres y prcticas organizacionales.
Establece un marco de trabajo para s mismo y para el rea a su cargo basado en
el respeto tanto de las polticas de la organizacin como de los valores y
principios morales.
Promueve entre sus colaboradores los principios ticos aplicados a todas las
esferas de actuacin: profesionales, directivas o de conduccin de personas, en
lo que respecta al medio ambiente y el mbito de la sociedad y la familia.
Respeta valores y buenas costumbres, aun por sobre intereses propios y de su
sector, y establece relaciones con otras personas sobre la base del respeto.
En ocasiones acta sin tener en consideracin valores morales y las buenas
costumbres y prcticas organizacionales.

Opcin

103

Innovacin y creatividad: capacidad para idear soluciones nuevas y diferentes dirigidas a resolver
problemas o situaciones que se presentan en el propio puesto, la organizacin y/o los clientes, con el
objeto de agregar valor a la organizacin.

Grado
A
B
C
D
ND

Comportamientos

Opcin

Posee una clara visn del mercado, tanto nacional y regional como internacional,
lo que le permite generar propuestas de solucin y/o negocios novedosos y
originales.
Disea mtodos de trabajo para su rea, nuevo y diferente, que contemplan los
interese de los clientes internos y externos, propone opciones que ni la propia
empresa ni otros haban presentado antes.
Las soluciones nuevas y originales que presenta exceden su puesto de trabajo, ya
que son aplicables en su sector de trabajo y tienen repercusin en su rea de
actuacin.
Aplica los mtodos de trabajo a su puesto ofreciendo nuevas y diferentes
soluciones que contemplan los intereses de los clientes internos y externos.
Aplica los mtodos de trabajo a su puesto aferrndose a sus propias opiniones y
sin contemplar los intereses de los clientes internos y externos.

Flexibilidad y adaptacin: capacidad para trabajar con eficiencia en situaciones

variadas y/o
inusuales, con personas o grupos diversos. Implica comprender y valorar posturas distintas a las propias,
incluso puntos de vista encontrados, modificar su propio enfoque a medida que la situacin cambiante lo
requiera, y promover dichos cambios en su mbito de actuacin.

Grado
A
B
C
D
ND

Comportamientos
Idea y disea polticas organizacionales para enfrentar proactivamente y con
eficiencia problemas y/o situaciones diversos.
Posee tal comunicacin de mercado local y regional que le permite anticipar los
cambios del contexto, as como sus prioridades y relaciones, y actuar en
consecuencia, dentro de su rea de trabajo.
Interpreta adecuadamente las caractersticas de personas o grupos diversos,
multiculturales, y asume su conduccin.
Comprende y valora posturas distintas a las propias, incluso puntos de vista
encontrados, modificando su propio comportamiento a medida que la situacin
cambiante lo requiere.
Implementa las instrucciones recibidas de sus superiores sin comprender sus
verdaderas implicancias en relacin con los cambios del entorno.

Opcin

104

Compromiso con la calidad de trabajo: capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia y
tomar decisiones para alcanzar los objetivos organizacionales, o del rea, o bien los propios del puesto
de trabajo, y obtener adems, altos niveles de desempeo. Capacidad para administrar procesos y
polticas organizacionales a fin de calificar la consecucin de los resultados esperados. Implica un
compromiso constante por mantenerse actualizando en los temas de su especialidad y aportar
soluciones para alcanzar los estndares de calidad adecuados.

Grado
A
B
C
D
ND

Comportamientos

Opcin

Acta con velocidad y sentido de urgencia y toma decisiones de alto impacto


para alcanzar los objetivos organizacionales.
Promueve en su rea recursos de accin para obtener en conjunto altos niveles
de desempeo.
Aplica polticas e implementa procesos organizacionales para facilitar la
consecucin de los resultados esperados.
Demuestra un compromiso constante por mantenerse actualizado y aportar
soluciones para alcanzar los estndares de calidad esperados.
No realiza acciones especficas tendientes a obtener altos niveles de desempeo.

Respeto: Capacidad para dar a los otros y a uno mismo un trato digno, franco y tolerante, y
comportarse de acuerdo con los valores morales, las buenas costumbres y las buenas prcticas
profesionales, y para actuar con seguridad y congruencia entre el decir y el hacer. Implica la capacidad
para construir relaciones clidas y duraderas basadas en una conducta honesta y veraz.

Grado
A
B
C
D
ND

Comportamientos
Disea estrategia para fomentar en todo el mbito de la organizacin el trato
digno, franco y tolerante.
Gua las propias acciones y las de sus colaboradores en funcin de los valores
morales y las buenas prcticas profesionales.
Alienta a sus pares y compaeros de trabajo a mantener un trato respetuoso y
considerado con los dems.
Mantiene una correcta relacin con sus compaeros.
Su trato no siempre es respetuoso hacia los dems.

Opcin

105

Responsabilidad social: capacidad para identificar con las polticas organizacionales en materia de
responsabilidad social, disear, proponer y luego llevar a cabo propuestas orientadas a contribuir y
colaborar con la sociedad en las reas en las cuales esta presenta mayores carencias, y por ende, mayor
necesidad de ayuda y colaboracin.

Grado
A
B
C
D
ND

Comportamientos

Opcin

Fija polticas organizacionales en materia de responsabilidad social, con visin de


largo plazo.
Disea, propone y lleva a cabo, junto con su rea de trabajo, propuestas
orientadas a contribuir y colaborar con la sociedad en las reas donde esta
presenta mayores carencias.
Comprende otras culturas y utiliza dicha compresin en beneficio de las polticas
organizacionales en materia de responsabilidad social.
Colabora en la implementacin de los planes de asistencia y ayuda social que
lleva adelante la organizacin.
No se involucra en la implementacin de los planes de asistencia y ayuda social
que la organizacin realiza, por considerar que sus responsabilidades y
obligaciones laborales requieren de su dedicacin absoluta o porque piensan
que hacerlo no corresponde a su rol.

Comentario:
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

____________________
Firma Evaluado

_______________________
Firma Evaluador

106

Alcalda Municipal de Mejicanos


Resultados de la evaluacin del personal ejecutivo
DATOS GENERALES
Nombre del evaluado ______________________________________________
rea ____________________________________________________________
Nombre del puesto ________________________________________________
Nombre del evaluador______________________________________________
Puesto del evaluador_______________________________________________
Fecha __________________________________________________________

RESULTADOS DE LA EVALUACIN
Competencias

Autoevaluacin

Jefe
superior

Compaero

Colaborador

Cliente
interno

Cliente
externo

Promedio

Conduccin de personas
Empoderamiento
Liderazgo ejecutivo
Toma de decisiones
Conocimientos tcnicos
Comunicacin eficaz
tica
Innovacin y creatividad
Flexibilidad y adaptacin
Compromiso con la calidad
de trabajo
Respeto
Responsabilidad social

Luego de haber hecho la evaluacin se hace un promedio de los resultados de cada


competencia dividido entre el nmero de evaluadores incluyndose la autoevaluacin.
Obtenido ese promedio se puede comparar cuanto ha desarrollado el evaluado dicha
competencia con respecto al promedio o meta institucional.

107

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

FACTOR

Meta
institucional

Resultado
% de
obtenido cumplimiento

Conduccin de personas
Empoderamiento
Liderazgo ejecutivo
Toma de decisiones
Conocimientos tcnicos
Comunicacin eficaz
tica
Innovacin y creatividad
Flexibilidad y adaptacin
Compromiso con la calidad de trabajo
Respeto
Responsabilidad social

RESULTADOS

Meta institucional: es el porcentaje mnimo que la institucin espera que cada competencia
evaluada se encuentre desarrollada por el empleado. Por ejemplo la institucin espera que
cada empleado cumpla por lo menos con el 90% de responsabilidad en su trabajo.
Resultado obtenido: es el resultado obtenido de la evaluacin de cada factor evaluado.
Porcentaje de cumplimiento: es el porcentaje en que el empleado puede cumplir, superar o
estar por debajo de la meta institucional. Este resulta de dividir el resultado obtenido entre la
meta institucional.
REPRESENTACIN GRFICA DE LOS RESULTADOS

108

reas de fortaleza
Son aquellas competencias que posee el empleado y que contribuyen a un buen desempeo
segn el rea o puesto de trabajo, cumpliendo con las exigencias de la institucin.
Competencias

Puntuacin

reas de mejora
Son aquellas competencias que no han sido desarrolladas segn lo esperado por la institucin y
el cargo que desempea el empleado y que necesitan reforzarse por medio de acciones de
mejora las cuales sern determinadas por la institucin.
Competencias

Puntuacin

Recomendaciones
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

___________________________
Firma encargado del comit evaluador

_________________________
Firma evaluado

109

8.2 Formulario de evaluacin al nivel administrativo

Alcalda Municipal de Mejicanos


Formulario de evaluacin para el personal administrativo

INDICACIONES GENERALES
Leer el contenido del formulario detenidamente
Escribir los datos en los espacios que corresponden
marcar con una X la opcin que considere conveniente
DATOS GENERALES
Nombre del evaluado ______________________________________________
rea ____________________________________________________________
Nombre del puesto ________________________________________________
Nombre del evaluador______________________________________________
Puesto del evaluador_______________________________________________
Fecha __________________________________________________________

COMPETENCIAS A EVALUAR

Iniciativa-autonoma: capacidad para actuar proactivamente, idear e implementar soluciones a nuevas


problemticas y/o retos, con decisin e independencia de criterio. Implica capacidad para responder con
rapidez, eficacia y eficiencia ante nuevos requerimientos. Capacidad para promover y utilizar las
aplicaciones tecnolgicas, herramientas y recursos cuando sea pertinente y aprovechar al mximo las
oportunidades que se presentan en el entorno.

Grado
A
B
C
D
ND

Comportamientos
Fija polticas organizacionales destinadas a que los colaboradores acten
proactivamente.
Idea e implementa soluciones a nuevas problemticas y/o retos, con decisin e
independencia de criterio.
Desarrolla en otros la habilidad de responder con rapidez, eficacia y eficiencia ante
nuevos requerimientos.
Utiliza las aplicaciones tecnolgicas, herramientas y recursos cuando es
pertinente.
Realiza su trabajo siempre de la misma manera, sin aportar ideas que contribuyan
a lograr los objetivos que se le plantean.

Opcin

110

Manejo de crisis: capacidad para identificar y administrar situaciones de presin, contingencia y


conflicto, y al mismo tiempo, crear soluciones estratgicas, oportunas y adecuadas al marco de la
organizacin.

Grado
A
B
C
D
ND

Comportamientos

Opcin

Define y disea estrategias, procesos, cursos de accin y mtodos de trabajo que


permiten identificar y administrar exitosamente situaciones de presin,
contingencia y conflictos para la organizacin.
Al enfrentar una situacin de crisis o contingencia, busca mantenerse siempre
atento a los objetivos de la organizacin.
Logra identificar situaciones potencialmente conflictivas, y busca medios para
evitar que lleguen a producirse.
Considera la importancia de manejar las situaciones de crisis o conflictos en
funcin de una visin a futuro de los objetivos de la organizacin.
Al manejar situaciones conflictivas solo considera lo que parece ms conveniente
en ese momento.

Capacidad de planificacin y organizacin: Capacidad para determinar eficazmente metas y


prioridades de su tarea, rea o proyecto, y especificar las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos
para el logro de los objetivos. Incluye utilizar mecanismos de seguimiento y verificacin de los grados de
avance de las distintas tareas para mantener el control del proceso y aplicar las medidas correctivas
necesarias.

Grado
A
B
C
D
ND

Comportamientos
Disea mtodos de trabajo organizacionales que permiten determinar
eficazmente metas y prioridades para todos los colaboradores.
Define etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos
fijados para su rea de trabajo, en general, as como para cada etapa en particular.
Utiliza mecanismos de seguimiento y control del grado de avance de las distintas
etapas de las tareas o proyectos a su cargo, y aplica las medidas correctivas
necesarias.
Consigue superar, con esfuerzo y dedicacin, los obstculos que impiden el logro
de los objetivos pautados.
Le cuesta planificar y organizar eficazmente las tareas que se encuentran a su
cargo.

Opcin

111

Calidad y mejora continua: Capacidad para optimizar los recursos disponibles-personas, materiales,
etc.- y agregar valor a travs de ideas, enfoques o soluciones originales o diferentes en relacin con la
tarea asignada, las funciones de las personas a cargo, y/o los procesos y mtodos de la organizacin.
Implica la actitud permanente de brindar aportes que signifiquen una solucin a situaciones inusuales
y/o aportes que permitan perfeccionar, modernizar u optimizar el uso de los recursos a cargo.

Grado
A
B
C
D
ND

Comportamientos

Opcin

Disea mtodos de trabajo organizacionales que permiten optimizar los recursos


disponibles personas, materiales, etc.-.
Idea e implementa procesos para agregar valor a travs de ideas, enfoques o
soluciones originales o diferentes a los tradicionales, en relacin con las tareas del
rea de su cargo y/o los procesos y mtodos de la organizacin.
Brinda aportes que significan una solucin a problemticas inusuales o
perfeccionan, modernizan u optimizan el uso de los recursos.
Alcanza sus metas logrando un uso eficiente de los recursos asignados
No es considerado un ejemplo a seguir por sus colaboradores y/o pares, dado que
no demuestra con actos concretos su preocupacin por realizar sus tareas de
manera eficiente.

Colaboracin: Capacidad para brindar apoyo a los otros (pares, superiores y colaboradores), responder
a sus necesidades y requerimientos, y solucionar sus problemas o dudas, aunque las mismas no hayan
sido manifestadas expresamente. Implica actuar como facilitador para el logro de los objetivos, a fin de
crear realizaciones basadas en la confianza.

Grado
A
B
C
D
ND

Comportamientos
Brinda apoyo y ayuda a otros (pares, superiores y colaboradores), y responde as a
las necesidades y requerimientos que presentan.
Muestra inters por las necesidades de sus colaboradores y los apoya en el
cumplimiento de sus objetivos.
Coopera activamente con los integrantes de su rea en el cumplimiento de los
objetivos comunes.
Presta colaboracin a su grupo de trabajo en temas de su especialidad.
No logra crear relaciones slidas con las personas con las que interacta, dado que
no logra generar en ellas la suficiente confianza en su desempeo profesional y/o
personal.

Opcin

112

Liderazgo: Capacidad para generar compromiso y lograr el respaldo de sus superiores con vistas a
enfrentar con xito los desafos de la organizacin. Capacidad para asegurar una adecuada conduccin
de personas, desarrollar el talento, lograr y mantener un clima organizacional armnico y desafiante.

Grado
A
B
C
D
ND

Comportamientos

Opcin

Disear estrategias, procesos, cursos de accin y mtodos de trabajo con el


propsito de asegurar una exitosa conduccin de personas y desarrollar su
talento.
Propone y disea procesos y cursos de accin con el fin de lograr el compromiso y
el respaldo de sus superiores para enfrentar los desafos propuestos para su rea.
Propicia un clima organizacional armnico y desafiante.
Es bien considerado en su entorno prximo por su capacidad de liderar y
desarrollar a los otros.
Genera un clima organizacional tenso.

Orientacin al cliente interno y externo: Capacidad para actuar con sensibilidad ante las
necesidades que un cliente y/o conjunto de clientes, actuales o potenciales, externos o internos, que se
pueda/n presentar en la actualidad o en el futuro. Implica una vocacin permanente de servicio al cliente
interno y externo, comprender adecuadamente sus demandas y generar soluciones efectivas a sus
necesidades.

Grado
A
B
C
D
ND

Comportamientos
Crear un ambiente adecuado para que toda la organizacin trabaje en pos de la
satisfaccin de los clientes, a fin de lograr establecer una relacin de plazo con
ellos.
Propone acciones de mejora en su rea, tendientes a incrementar el nivel de
satisfaccin y brindar soluciones de excelencia.
Escucha los pedidos de los clientes tanto internos como externos, as como sus
problemas, y responde a ellos de manera efectiva y en tiempo y forma.
Revisa peridicamente el grado de satisfaccin del cliente.
Mantiene una comunicacin poco fluida con sus clientes.

Opcin

113

Pensamiento analtico: Capacidad para comprender una situacin, identificar sus partes y organizarlas
sistemticamente, a fin de determinar sus interrelaciones y establecer prioridades para actuar.

Grado
A
B
C
D
ND

Comportamientos

Opcin

Comprender situaciones o problemas complejos y los desagrega en sus diversos


componentes.
Emplea diferentes mtodos para analizar una situacin o problema complejo,
identificando sus componentes.
Analiza situaciones o problemas de mediana complejidad, y reconoce sus
componentes.
Identifica las relaciones existentes entre los diversos elementos de un problema
simple o habitual relacionado con su posicin en la organizacin.
No procura desarrollar ni utilizar cursos de accin alternativos que se podran
aplicar.

Productividad: Capacidad para fijarse objetivos de alto desempeo y alcanzarlos exitosamente, en el


tiempo y con la calidad requerida, agregar valor y contribuir a que la organizacin mantenga e
incremente su liderazgo.

Grado
A
B
C
D
ND

Comportamientos
Plantea para s mismo y para otros, metas superiores a lo esperado por la
organizacin, y lograr alcanzarlas exitosamente.
Supera los requerimientos que la organizacin determina para su rea.
Sigue una ruta lgica para la obtencin de resultados, ejecutando las tareas
planteadas.
Su nivel de efectividad responde a los estndares fijados para la posicin en la que
se desempea.
No logra identificar ni ejecutar las correcciones que debe hacer en su accionar a
fin de disminuir la cantidad de errores en sus tareas y mejorar su productividad.

Opcin

114

Responsabilidad: Capacidad para encontrar satisfaccin personal en el trabajo que se realiza y en la


obtencin de buenos resultados. Capacidad para demostrar preocupacin por llevar a cabo las tareas
con precisin y calidad, con el propsito de contribuir a travs de su accionar a la consecucin de la
estrategia organizacional. Capacidad para respetar las normas establecidas y las buenas costumbres
tanto en el mbito de la organizacin como fuera de ella.

Grado
A
B
C
D
ND

Comportamientos

Opcin

Encuentra satisfaccin personal en el trabajo que realiza y en la obtencin de


buenos resultados, tanto personales como de la organizacin en su conjunto.
Fomenta dentro de su rea la satisfaccin por la tarea realizada y en la obtencin
de buenos resultados a travs de las acciones individuales y grupales.
Demuestra preocupacin por realizar las tareas con precisin y calidad, con el
propsito de contribuir, a travs de su accionar, a la consecucin de la estrategia
organizacional con un enfoque de corto plazo.
Implementa los lineamientos recibidos de sus superiores y aplica normas y
polticas en relacin con la responsabilidad personal y las buenas costumbres.
No es un referente para sus compaeros por su responsabilidad profesional y
personal.

Adaptabilidad-flexibilidad: Capacidad para comprender y apreciar perspectivas diferentes, cambiar


convicciones y conductas a fin de adaptarse en forma rpida y eficiente a diversas situaciones, contextos,
medios y personas. Implica realizar una revisin crtica de su propia actuacin.

Grado
A
B
C
D
ND

Comportamientos
Comprende y aprecia perspectivas diferentes (a las que le otorga un valor
especial), y cambia convicciones y conductas a fin de adaptarse en forma rpida y
eficiente a diversas situaciones, contextos (internos o externos a la organizacin),
medios y personas.
Lleva a cabo revisiones crticas de los objetivos bajo su responsabilidad, y propone
cambios cuando advierte que es necesario.
Adapta su propio accionar a fin de lograr hacer frente a nuevas situaciones.
Modifica su accionar es pos de los objetivos que le son fijados.
Tiene dificultades para adaptarse a nuevas metodologas y herramientas de
trabajo.

Opcin

115

Trabajo en equipo: Capacidad para colaborar con los dems, formar parte de un grupo y trabajar con
otras reas de la organizacin con el propsito de alcanzar, en conjunto, la estrategia organizacional,
subordinar los intereses personales a los objetivos grupales. Implica tener expectativas positivas
respecto de los dems, comprender a los otros, y generar y mantener un buen clima de trabajo.

Grado
A
B
C
D
ND

Comportamientos

Opcin

Fomenta el espritu de colaboracin en toda la organizacin.


Promueve el intercambio con otras reas y orienta el trabajo de pares y
colaboradores a la consecucin de la estrategia organizacional.
Reconoce los xitos de otros, pertenecientes o no al grupo inmediato de trabajo.
Subordina los intereses personales a los objetivos grupales y apoya el trabajo de
otros sectores de la organizacin.
No es un ejemplo para sus compaeros por su cooperacin y buen trato con todas
las personas.

Comentarios:

_____________________
Firma Evaluador

______________________
Firma Evaluado

116

Alcalda Municipal de Mejicanos


Resultados de la evaluacin del personal administrativo
DATOS GENERALES
Nombre del evaluado ______________________________________________
rea ____________________________________________________________
Nombre del puesto ________________________________________________
Nombre del evaluador______________________________________________
Puesto del evaluador_______________________________________________
Fecha __________________________________________________________

RESULTADOS DE LA EVALUACIN
Competencias

Autoevaluacin

Jefe
superior

Compaero

Colaborador

Cliente
interno

Cliente
externo

Promedio

Conduccin de personas
Empoderamiento
Liderazgo ejecutivo
Toma de decisiones
Conocimientos tcnicos
Comunicacin eficaz
tica
Innovacin y creatividad
Flexibilidad y adaptacin
Compromiso con la calidad
de trabajo
Respeto
Responsabilidad social

Luego de haber hecho la evaluacin se hace un promedio de los resultados de cada


competencia dividido entre el nmero de evaluadores incluyndose la autoevaluacin.
Obtenido ese promedio se puede comparar cuanto ha desarrollado el evaluado dicha
competencia con respecto al promedio o meta institucional.

117

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

FACTOR

Meta
institucional

Resultado
% de
obtenido cumplimiento

Iniciativa-autonoma
Manejo de crisis
Capacidad de planificacin y organizacin
Calidad y mejora continua
Colaboracin
Liderazgo
Orientacin al cliente interno y externo
Pensamiento analtico
Productividad
Responsabilidad
Adaptabilidad-flexibilidad
Trabajo en equipo

RESULTADOS

Meta institucional: es el porcentaje mnimo que la institucin espera que cada competencia
evaluada se encuentre desarrollada por el empleado. Por ejemplo la institucin espera que
cada empleado cumpla por lo menos con el 90% de responsabilidad en su trabajo.
Resultado obtenido: es el resultado obtenido de la evaluacin de cada factor evaluado.
Porcentaje de cumplimiento: es el porcentaje en que el empleado puede cumplir, superar o
estar por debajo de la meta institucional. Este resulta de dividir el resultado obtenido entre la
meta institucional.
REPRESENTACIN GRFICA DE LOS RESULTADOS

118

reas de fortaleza
Son aquellas competencias que posee el empleado y que contribuyen a un buen desempeo
segn el rea o puesto de trabajo, cumpliendo con las exigencias de la institucin.
Competencias

Puntuacin

reas de mejora
Son aquellas competencias que no han sido desarrolladas segn lo esperado por la institucin y
el cargo que desempea el empleado y que necesitan reforzarse por medio de acciones de
mejora las cuales sern determinadas por la institucin.
Competencias

Puntuacin

Recomendaciones
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

___________________________
Firma encargado del comit evaluador

_________________________
Firma evaluado

119

9. CRITERIOS QUE DEBE TOMAR EN CUENTA EL


EVALUADOR
Al momento de realizar la evaluacin es importante que el evaluador tome en cuenta los
siguientes aspectos:

Objetividad: valorar con base en hechos reales el desempeo del evaluado.

Oportunidad: realizar la evaluacin, tomando en consideracin el perodo


evaluado, sin retomar nicamente hechos mediatos.

Transparencia: la evaluacin debe estar soportada en informacin fcilmente


cuantificada o cualificada.

Equidad: significa actuar con justicia, asignando la calificacin que se merece el


evaluado.

Participacin: que el evaluador y el evaluado estn abiertos al dilogo

Pertinencia: consiste en calificar y delimitar lo que se debe evaluar respecto a


las responsabilidades del empleado.

F. IMPLEMENTACIN DEL MODELO POR COMPETENCIAS.


1. PASOS PARA REALIZAR EL PROCESO DE EVALUACIN.
Para poder realizar una evaluacin del desempeo efectiva, dividimos el procedimiento
en cinco pasos:
Planeacin

Retroalimentacin

Documentacin

Distribucin

Ejecucin

120

1.1 Planeacin.
El comit evaluador toma como referencia el manual de organizacin y funciones(MOF)
para conocer las funciones asignadas en cada puesto de trabajo con el fin de tener una
idea acerca de las competencias que deberan evaluarse, posteriormente se deben planear
todas las actividades en conjunto e implementar el modelo de evaluacin, en dicho
proceso se har lo siguiente:

Conocer la descripcin del trabajo, la cual incluye el tipo de trabajo que se realiza,
las particularidades del puesto y las responsabilidades asignadas.

Se establecern las fechas de evaluacin del desempeo de cada empleado por


medio de una calendarizacin distribuidas por reas o departamentos.

1.2 Reproduccin y distribucin.


Despus de la aprobacin del modelo se proceder a la reproduccin del formulario,
para que el rea de recursos humano haga entrega de estos al comit evaluador.

1.3 Ejecucin.
En esta etapa el comit evaluador procede a realizar las evaluaciones segn la
calendarizacin, este proceso puede demorar dependiendo de la cantidad de empleados
sometidos a esta actividad.
Dicha evaluacin se realizar en un lugar adecuado para llevar a cabo este proceso. Al
finalizar el comit evaluador coloca las observaciones y comentarios del resultado
obtenido de dicho proceso, el formulario deber ser firmado por el evaluador y el
evaluado.

121

1.4 Documentacin
El departamento de recursos humanos recibe los resultados por parte del comit
evaluador, dicho departamento deber dar a conocer a cada empleado la calificacin
obtenida, adems deber archivar una copia de los resultados en el expediente de cada
empleado con el fin de agregar valor al record laboral.

1.5 Retroalimentacin
Desde el momento de la ejecucin del modelo el comit evaluador deber tomar apuntes
de aquellas actividades o elementos que no haban sido contemplados y que pueden
mejorar el proceso en futuras evaluaciones.

2. LINEAMIENTOS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL


MODELO POR COMPETENCIA

El departamento de recursos humanos ser responsable de organizar el proceso de


evaluacin del desempeo del personal de las diferentes reas que conforman la
alcalda municipal de Mejicanos.

El departamento de recursos humanos notificar el perodo en que se estar


realizando la evaluacin y la fecha lmite que sern remitidos los formularios
debidamente firmados.

Para que la evaluacin tenga validez, es indispensable que el formulario se


encuentre debidamente completado y firmado por el evaluado y evaluador.

El jefe deber guardar una copia de la evaluacin de cada colaborador, bien sea en
formato electrnico o impreso.

Una vez se enve la evaluacin, sta no se podr cambiar o reemplazar, por lo tanto
se recomienda revisarla bien antes de remitirla.

122

3. Responsabilidades
Es responsabilidad del concejo municipal:

Aprobar el presente modelo de evaluacin.

Es responsabilidad del departamento de recursos humanos:

Administrar el modelo de evaluacin.

Asesorar sobre el uso del modelo de evaluacin.

Dar seguimiento al proceso de la evaluacin

Velar por el cumplimiento del modelo de la evaluacin por competencias.

Es responsabilidad del comit evaluador:

Evaluar al personal bajo su cargo

Remitir las evaluaciones en el plazo establecido por la jefatura de recursos


humanos

Dar a conocer los resultados de la evaluacin al personal a su cargo

Es responsabilidad de los evaluados:

Participar activamente en el proceso de la evaluacin

Contribuir con el desarrollo eficiente de las actividades a su cargo

Participar en las acciones tendientes a mejorar su desempeo

G. SEGUIMIENTO A LOS RESULTADOS OBTENIDOS


1. Notificacin de los resultados obtenidos al empleado
El empleado tendr derecho a conocer los resultados obtenidos de su evaluacin, con el
objetivo que ste conozca sus reas de mejora y deficiencias. Al momento de recibir el
resultado, deber indicar si est conforme o no con el resultado. Luego firmar y anotar

123

la fecha. En caso de no estar conforme con el resultado de la evaluacin, deber


presentar sus objeciones y solicitar una revisin.
Si manifiesta conformidad con el resultado de la evaluacin, el departamento de recursos
humanos dar por concluido el proceso de evaluacin con su firma y la indicacin de la
fecha en los espacios provistos para ello.

2. RECONOCIMIENTOS POR EL BUEN DESEMPEO.


El reconocimiento del trabajo efectuado por el empleado es una de las tcnicas ms
importantes para fortalecer el desempeo laboral. Los empleados suelen quejarse
frecuentemente de que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el jefe no lo
reconoce. Esta situacin puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los
trabajadores. Decir a un trabajador que est realizando bien su trabajo o brindarle
incentivos de tipo material o monetario motiva en su puesto ya que se siente til y
valorado.
Luego de obtener resultados se sugiere tomar en cuenta los siguientes aspectos en cuanto
al reconocimiento del personal con un nivel de desempeo aceptable:

Despus de practicada la evaluacin del desempeo, si hubieran empleados en el


rango de calificacin aceptable, se puede estimular con una felicitacin verbal o
felicitacin personal, haciendo nfasis en la mejora continua.

Los empleados municipales sobresalientes en las calificaciones de la evaluacin


realizada o que se encuentren en un rango alto, se les podra obsequiar un
diploma de reconocimiento al mrito, tomarlos en consideracin para posibles
ascensos, estimularlos con gratificaciones econmicas mediante un bono, segn
las posibilidades econmicas de la municipalidad.

124

Al empleado sobresaliente con la ms alta calificacin establecida en el formato


de evaluacin, adems de recibir los beneficios establecidos en literal anterior,
podrn ser nominados al Empleado ejemplar del ao.

3. ACCIONES CORRECTIVAS Y PLANES DE MEJORA


Para darle seguimiento a los resultados, es necesario tomar ciertas acciones para corregir
las deficiencias encontradas haciendo un anlisis para preparar planes de mejora que
contribuyan a prevenir o evitar posibles fallas en los procesos y actividades en la
alcalda. As mismo determinar quin ser el responsable de ejecutarlas, el plazo para su
cumplimento y el encargado del seguimiento a las mismas. Se sugieren las siguientes
acciones:

Si posterior a la evaluacin del desempeo, los resultados reflejan que de una a tres
personas

tienen

deficiencias

laborales,

podra

realizarse

la

tcnica

de

retroalimentacin personalizada, la cual consiste en que el jefe inmediato de los


empleados, deber brindar las retroalimentaciones respectivas de las funciones del
puesto de trabajo.

Si en los resultados obtenidos, se encuentran debilidades laborales en cuatro a diez


empleados, realizar talleres internos de retroalimentacin de funciones, en jornadas
de cuatro a ocho horas.

Si llevada a cabo la evaluacin del desempeo, se encontrarn ms de diez


empleados con deficiencias laborales generales o de similitud, ejecutar
capacitaciones en las reas que requieren refuerzos, en jornadas coordinadas de
ocho horas o segn se estime conveniente, en lugares apropiados para este tipo de
actividades, estas actividades pueden ser ejecutadas por personal municipal,
contratar a un especialista en el rea a capacitar o solicitarle el apoyo a instituciones
de cooperacin municipal.

125

H. DETERMINACIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN Y


DESARROLLO
Muchas organizaciones ante los

resultados en las evaluaciones de los empleados

recurren al antiguo mtodo que es reemplazar al empleado por otro, ahora se presenta
una mejor alternativa la cual consiste en preparar al empleado para fortalecer

su

desempeo laboral y que en futuras evaluaciones sus resultados cambien, y as, adems
de tener un empleado eficiente tendr a una persona comprometida y entregada con la
institucin.
Capacitar a la fuerza laboral es lo mejor que la municipalidad puede hacer para tener una
fuerza de trabajo ms eficiente, por lo que se propone luego de los resultados a los altos
mandos de la municipalidad el plan de capacitacin para reforzar las reas de mejora y
por lo tanto contar con un personal eficiente y por ende que brinde un excelente servicio
al usuario.

1. PLAN DE CAPACITACIN
La capacitacin, es un proceso educacional de carcter estratgico aplicado de manera
organizada y sistmica, mediante el cual el personal adquiere o

desarrolla

conocimientos y habilidades especficas relativas al trabajo, el puesto o el ambiente


laboral. Como componente del proceso de desarrollo del recurso humano, la
capacitacin implica por un lado, una sucesin definida de condiciones y etapas
orientadas a lograr la integracin del colaborador a su puesto en la organizacin, el
incremento y mantenimiento de su eficiencia, as como su progreso personal y laboral en
la empresa.
El plan de capacitacin deber ser una gua orientada a proporcionar conocimientos,
desarrollar habilidades y generar en el recurso humano las caractersticas requeridas para
mejorar su desempeo en cuanto a la atencin al usuario, ya que ser de gran beneficio

126

para la alcalda, y adems se podr orientar a los empleados en relacin a la importancia


de brindar los servicios con una atencin adecuada.

2. TIPOS Y MODALIDADES DE CAPACITACIN

Entre los tipos de capacitacin que se pueden impartir de acuerdo a la calificacin


obtenida en la evaluacin, se consideran las siguientes:
Capacitacin Preventiva: es aquella orientada a prever los cambios que se producen en
el personal, toda vez que su desempeo puede variar con los aos, sus destrezas pueden
deteriorarse y la tecnologa hacer obsoletos sus conocimientos.
Esta tiene por objeto la preparacin del personal para enfrentar con xito la adopcin de
nuevas metodologa de trabajo, nueva tecnologa o la utilizacin de nuevos equipos,
llevndose a cabo en estrecha relacin al proceso de desarrollo empresarial. Este tipo de
capacitacin es la que se debe dar a los empleados que tengan una calificacin entre
destacados y buenos
Capacitacin Correctiva: como su nombre lo indica, est orientada a solucionar
problemas de desempeo. En tal sentido, su fuente original de informacin es la
evaluacin de desempeo realizada normalmente en la institucin, pero tambin los
estudios de diagnstico de necesidades dirigidos a identificarlos y determinar cules son
factibles de solucin a travs de acciones de capacitacin. Este tipo de capacitacin es
ms profunda e intensa y es la ms adecuada para los empleados que necesitan mejorar.
Capacitacin para el Desarrollo de Carrera: estas actividades se asemejan a
la capacitacin preventiva, con la diferencia de que se orientan a facilitar que los
colaboradores puedan ocupar una serie de nuevas o diferentes posiciones en la
institucin, que impliquen mayores exigencias y responsabilidades.

127

Esta capacitacin tiene por objeto elevar la productividad de los empleados, a la vez
que los prepara para optar a otros cargos y con ello la habilidad necesaria para
desempearlos. Este tipo de capacitacin es adecuada para los empleados excepcionales
y con posibilidades de optar por un puesto mejor dentro de la Alcalda.

3. BENEFICIOS DE LA CAPACITACIN.
Al poner en marcha el plan de capacitacin, siendo su propsito general fortalecer
reas deficientes, se ejecutar para contribuir a:

Elevar el nivel de rendimiento de los colaboradores y, con ello, al incremento de


la productividad y rendimiento de la asociacin.

Mejorar la interaccin entre los colaboradores y, con ello, a elevar el inters por el
aseguramiento de la calidad en el servicio.

Satisfacer ms fcilmente requerimientos futuros de la institucin en materia de


personal, sobre la base de la planeacin de recursos humanos.

Generar conductas positivas y mejoras en el clima de trabajo, la productividad y


la calidad y, con ello, a elevar la moral de trabajador.

Mantener al colaborador al da con los avances tecnolgicos, lo que alienta la


iniciativa y la creatividad y ayuda a prevenir la obsolescencia de la fuerza de
trabajo.

I. PLAN DE IMPLEMENTACIN

Este plan contiene los recursos humanos, materiales y financieros que sern necesarios
para llevar a cabo la realizacin de este proyecto, al mismo tiempo el cronograma de
actividades donde se refleja en que tiempo sern llevadas a cabo cada una de ellas.

128

1. RECURSOS HUMANOS
Para la realizacin del modelo para la evaluacin por competencias es indispensable que
el recurso humano involucrado sea calificado para el desarrollo de estas actividades, ya
que este ser el encargado de la logstica y de controlar el cumplimiento de los procesos
establecidos en el manual igualmente en las polticas; para lograr una eficiente
implementacin del modelo de evaluacin del desempeo. De ste recurso depende el
manejo y funcionamiento de los dems recursos; para lo cual, se cuenta con el apoyo del
gerente administrativo. Lic. Leonidas Rivera y Jefa de recursos humanos Licda. Daniela
de Cubas as tambin la disposicin de los 134 empleados administrativos de la
municipalidad a los cuales se les evaluar.
Estas personas en conjunto trabajan con esfuerzo para el cumplimiento delos objetivos
propuestos en el modelo de evaluacin; adems de lo anterior, se considera necesario
cinco personas adicionales, para que colaboren en el comit directivo evaluador, los
cuales pueden ser o no empleados de la municipalidad.

2. RECURSOS MATERIALES Y TECNOLGICOS


Para la implementacin del modelo es necesario contar con los recursos materiales
bsicos, tales como:
Infraestructura: Para implementar sta herramienta ser necesario la ubicacin
fsica del comit directivo evaluador y el local para impartir las capacitaciones
luego de los resultados obtenidos

Mobiliario, equipos y otros: Dentro del mobiliario a utilizar se encuentran


escritorios de trabajo para el comit evaluador que deber reunir las condiciones
tcnicas de espacio de trabajo, silla de escritorio. En relacin al equipo, se
necesitara equipos computacionales

que cuente con el paquete de office,

fotocopiadora, proyector (can), impresora, telfono entre otros.

129

Papelera y suministros de oficina: entre los materiales necesarios para


implementar el modelo se encuentran la papelera, tinta para impresiones y
fotocopias, suministros de oficina, y cd s para respaldo digital de las
evaluaciones realizadas.

3. RECURSOS FINANCIEROS.
Para llevar a cabo este proyecto es necesario estimar y distribuir adecuadamente los
recursos para poder implementar la propuesta, a

travs de las actividades que se

pretenden realizar, siendo importante la asignacin presupuestaria de la municipalidad


para la realizacin de dicho modelo. Los fondos para la implementacin del modelo se
generan del presupuesto operativo anual de la alcalda municipal de Mejicanos como
apoyo a recursos humanos. A continuacin se muestra un estimado de algunos gastos
necesarios para la implementacin del modelo para la evaluacin por competencias.

3.1 Presupuesto
tem
1
2

3
4
5
6
7
8
12
13
14

Artculos o Servicios
Recurso Humano
Capacitadores
Bonos al personal del comit
Total
Materiales
Papel bond
Folder
Fastener
Material didctico
Impresiones
Diploma
Total materiales
Refrigerio
SUB TOTAL
Imprevistos(5%)
TOTAL

Cantidad

Precio Unitario

2
5

$
$

2 resmas
100
100
1
700
64

$
$
$
$
$
$

400.00
50.00

Total
$ 800.00
$ 250.00
$ 1,050.00

5.00 $
10.00
0.15 $
15.00
0.15 $
15.00
15.00 $
15.00
0.05 $
5.00
1.00 $
64.00
$ 124.00
$ 125.00
$ 1,299.00
$
64.95
$ 1,363.95

130

4. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.
A continuacin se presenta un cronograma de actividades a realizar para implementar el modelo para la evaluacin por
competencias, como una prueba piloto para el departamento de recursos humanos.
Meses/Semanas

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Mes 7
Responsables
Actividades
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Entrega del modelo de evaluacin a la
Equipo
Gerencia Administrativa.
Investigador
Gerencia
Presentacin de la propuesta al concejo
municipal para su aprobacin
Administrativa
Evaluacin de la propuesta por parte
Concejo
del concejo municipal
Municipal
Concejo
Aprobacin del modelo de evaluacin
Municipal
Recursos
Formacin del comit evaluador
Humanos
Recursos
Capacitacin al comit evaluador
Humanos
Identificacin de competencias de
Comit
Evaluador
acuerdo al puesto a evaluar
Implementacin del modelo de
Comit
evaluacin en el rea administrativa
Evaluador
Comit
Evaluacin del modelo propuesto
Evaluador
Comit
Seguimiento y control
Evaluador
Comit
Retroalimentacin
Evaluador

131

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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1 edicin., 3 reimpresin Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica.
Alles Martha, Diccionario de comportamientos. La triloga, volumen 2,
1. Edicin, Buenos aires, Argentina Granica 2009.
Chiavenato, Idalberto. Administracin de recursos humanos. 8va. Edicin
McGraw Hill. Mxico, 2000
Chiavenato, Idalberto Gestin del talento humano,(2008) 3 Edicin McGraw
Hill. Mxico
Hernndez Sampieri, Roberto (2006) metodologa de la investigacin. 4 ed.
McGraw Hill. Mxico
Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global 11.
Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico, 1999
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desarrollarlas. Barcelona ediciones gestin 2001
Mondy, R. Wayne, Administracin de Recursos Humanos,9 Edicin, Editorial
Pearson educacin. Mexico 2007.
Serrano Ramrez, Amrico Alexis (2008), Administracin de Personas I y II.
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Edicin. Editorial Pearson. Mxico, 2000
Werther William Jr. Y Keith Davis; Administracin de personal y recursos
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132

B. TRABAJOS DE GRADUACIN
Alfaro Lara Julio Ernesto, Hernndez Lpez Delmy Carolina y otros
Estudio de un sistema de evaluacin del desempeo para incrementar la productividad
laboral en la asociacin cooperativa de ahorro y crdito de los trabajadores de industrias
unidas S.A y otras empresas de R.L del municipio de San Salvador UES (2010).
Morales Lpez Hilmer Leonel, Portillo Rodrguez Erika Patricia y otros.
Estudio de los factores que inciden en el desempeo laboral del personal docente de la
Facultad de Ciencias Econmicas . Junio 2007 Universidad de El Salvador

C. LEYES.
Cdigo Municipal Decreto legislativo No. 274, de fecha 31 de enero de 1986
Diario Oficial No. 23 publicado el 05 de febrero de 1986, Tomo No 290.
Constitucin de la Repblica de El Salvador, Decreto Constituyente No. 38, de
fecha 15 de diciembre de 1983 Diario Oficial No. 234 publicado el 16 de diciembre
de 1983, Tomo No 281
Ley de Adquisiciones y Contrataciones de la Administracin Pblica (LACAP).
Decreto legislativo No.868, de fecha 05 de abril de 2000 Diario Oficial No. 88
publicado el 15 de mayo de 2000, Tomo No 347.
Ley del Fondo para el Desarrollo Econmico y Social de los Municipios
(FODES). Decreto legislativo No.74, de fecha 08 de septiembre de 1988 Diario
Oficial No. 176 publicado el 23 de septiembre de 1988 , Tomo No 300
Ley General Tributaria Municipal. Decreto legislativo No. 86, de fecha 17 de
octubre de 1991, Diario Oficial No. 242 publicado el 21 de diciembre de 1991,
Tomo No 313.

133

Ley de la Carrera Administrativa Municipal de El Salvador. Decreto legislativo


No.1039, de fecha 29 de abril de 2006 Diario Oficial No. 103 publicado el 06 de
junio de 2006, Tomo No 371
Ley

Orgnica

del

Instituto

Salvadoreo

de

Desarrollo

Municipal

(ISDEM).Decreto legislativo No. 616, de fecha 17 de marzo de 1987 Diario Oficial


No. 52 publicado el 17 de marzo de 1987, Tomo No 294
Normas Tcnicas de Control Interno Especficas de la Alcalda Municipal de
mejicanos.Decreto No.03, de fecha 24 de noviembre de 2010 Diario Oficial No.
232 publicado el 10 de diciembre de 2010, Tomo No 389

D. DOCUMENTOS
Manual de organizacin y funciones de la Alcalda Municipal de Mejicanos.
Aprobado por el concejo Municipal en Julio de 2013.
Memoria de labores de la Alcalda Municipal de Mejicanos Ao 2013

E. OTROS

1. Diccionarios
Diccionario de Administracin y Finanzas, (Ocano. 2004).
Diccionario Ideolgico de la lengua Espaola, 1998
2. Apuntes de clases
Garca Evarista Maricela, Administracin de personal II ciclo II/2012.
Serrano Ramrez Amrico Alexis, Administracin de personal I ciclo I/2012

134

3. Sitios web
http://alcaldiamunicipalmejicanos.wordpress.com/author/alcaldiamunicipalmejicano
s
http://www.monografias.com/trabajos84/motivacion-laboral-empleados/motivacionlaboralempleados. HTML
http://www.fisdl.gob.sv/servicios/en-linea/ciudadano/conoce-tu-municipio/sansalvador/653-61
http://www.articulo.org/articulo/27314/la_motivacion_factor_importante_para_la_e
ficacia_del_de sarrollo_organizacional.html
http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/alcance-del-rendimiento-y-desempenolaboral-en-laorganizacion.html.
www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/evaluaciondeldesempeno
personal
www.asimetcapacitacion.cl/evaluacion_360grados.htm
http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento2.shtml
http://www.lgconsultores.com.co/sitio/index.php?option=com_content&view=articl
e&id=163:evaluacion-360d&catid=9:publicaciones&Itemid=5
ttp://noticias.universia.ad/enportada/noticia/2013/03/19/1011918/consejos-mejorarrendimiento-trabajo.html

http://es.workmeter.com/blog/bid/225512/Mejorando-eldesempe%C3%B1o-laboralde-los-trabajadores